2213.86kb.
Dziś powszechnie uznaje się, że małe firmy są bardzo ważne dla amerykańskiej gospodarki. Jeśli przeanalizujemy różnice między branżami produkującymi elementy dyskretne a branżami produkującymi dobra konsumpcyjne, takie jak benzyna, cukier, chemikalia itp., możemy zauważyć, że ponad 70% przedsiębiorstw pierwszego typu to małe, tj. z personelem nie większym niż 100 osób. Według jednej z ocen ekspertów, prawie wszystkie nowe miejsca pracy utworzone w USA od 1984 r. pochodzą z małych firm.
Jednak według badań Paula Swamidassa przewagi dużych przedsiębiorstw nad małymi są nie do przecenienia. W swojej pracy nad zakładami produkującymi SIC (sekcje 33-38, czyli producenci elementów dyskretnych) wskazuje, że małe zakłady odnotowały zwrot z inwestycji na poziomie 11,5%, a duże 14,7%. Dalsze badania wykazały, że w małych przedsiębiorstwach wielkość sprzedaży na pracownika wyniosła 114 tys. dolarów, aw dużych 144 tys. dolarów. Oznacza to, że średnio jeden pracownik dużej fabryki wyprodukował produkt, który sprzedał się o 30 000 dolarów więcej niż pracownik małej fabryki. Nie można nie zgodzić się, że jest to dobra wymówka dla tego, że ci pierwsi zazwyczaj otrzymywali wyższe pensje.
Na podstawie wyników badań wyciągnięto następujące ważne wnioski.
- Małe przedsiębiorstwa pozostają w tyle za dużymi pod względem zwrotu z inwestycji i sprzedaży na pracownika.
- Mniejsze firmy zgłaszają krótsze średnie czasy realizacji w tygodniach, ponieważ mają tendencję do wytwarzania mniej złożonych produktów. Ponadto charakteryzują się niższym kosztem sprzedanego towaru (COGS) w procentach koszty całkowite, co często oznacza mniejsze rozmiary wynagrodzenie. Niższe koszty zakupu (COGS) mniejszych zakładów nie czynią ich bardziej dochodowymi, być może dlatego, że zazwyczaj mają wyższe koszty marketingu i koszty ogólne.
- Raporty dużych przedsiębiorstw wskazują na krótszy czas rekonwalescencji w porównaniu z małymi zakładami (odpowiednio 27,7 i 32,5 miesiąca). Oznacza to, że większe przedsiębiorstwa zdolny odzyskać inwestycje wydane na sprzęt szybciej niż małe, co jest wyraźną zaletą dla tych pierwszych, zwłaszcza jeśli chodzi o inwestycje w kapitałochłonny sprzęt.
- Wskaźniki rotacji zapasów oraz asortyment produktów wytwarzanych przez małe i duże przedsiębiorstwa są w przybliżeniu takie same.
Jednak w wielu przypadkach wielkość przedsiębiorstwa jest determinowana przez nieużywany w nim sprzęt, koszty pracy lub inne inwestycje kapitałowe. Głównymi czynnikami są często koszty transportu surowców i gotowych produktów do (z) przedsiębiorstw. Tak więc na przykład cementownia będzie bardzo trudna i kosztowna, aby obsłużyć zakład klienta oddalony o więcej niż kilka godzin. Z tego powodu duże firmy motoryzacyjne, takie jak: Ford, Honda, Nissan I toyota, lokują swoje zakłady na określonych rynkach międzynarodowych. Jednocześnie wielkość przedsiębiorstwa jest podyktowana przewidywaną wielkością rynku, na który firma zamierza wejść. Jak opisano w ramce „Ryzykowne plany ekspansji koreańskich producentów samochodów”, koreańscy producenci samochodów wydają się wierzyć, że mogą przezwyciężyć te regionalne ograniczenia. Co z tego wyniknie, pokaże przyszłość.
Ryzykowne plany ekspansji koreańskich producentów samochodów
Pomimo i tak już mocno nasyconego rynku krajowego, pięć największych firm motoryzacyjnych Korea Południowa zamierza przeznaczyć 10 miliardów dolarów i do 2001 roku podwoić produkcję samochodów. Koreańscy producenci twierdzą, że ich plany ekspansji skupiają się głównie na eksporcie. Jednak według analityków z branży nie ma gwarancji, że sprzedaż eksportowa będzie wystarczająco silna, aby zrównoważyć straty w sprzedaży na stale kurczącym się rynku krajowym Korei. Pogląd ten potwierdza niedawny trend na rynku amerykańskim, gdzie nabywcy w ostatnim czasie woleli kupować amerykańskie samochody i małe ciężarówki, a także wzrost popytu na małe ciężarówki, który ostatnio zaczął wyprzedzać popyt na samochody.
Źródło. Dziennik Wall Street, 10 marca 1994, s. B6; tydzień biznesu, 7 marca 1994, s. 46; tydzień biznesu, 21 marca 1994, s. 32.
Krzywa wzrostu produktywności
Dobrze znaną koncepcją planowania wykorzystania mocy produkcyjnych jest wykorzystanie właściwości krzywej wzrostu produktywności (krzywa akumulacji doświadczeń). W miarę wytwarzania coraz większej ilości wyrobów przedsiębiorstwo zdobywa doświadczenie w najbardziej efektywnych metodach produkcji, dzięki czemu jest w stanie w przewidywalny sposób obniżać koszty produkcji. Za każdym razem, gdy całkowita produkcja zakładu lub fabryki podwaja się, koszt produkcji zmniejsza się o pewien procent, który różni się w zależności od branży. Na ryc. Rysunek 7.1 pokazuje wpływ 90% krzywej wydajności na koszt produkcji hamburgerów. (Szczegółowe omówienie krzywych wzrostu produktywności znajduje się w załączniku do Rozdziału 11.)
Oszczędności wynikające ze zwiększonej produktywności i skali
Wnikliwy czytelnik musiał już zdać sobie sprawę, że duże przedsiębiorstwa zwykle mają przewagę nad małymi konkurentami na dwa sposoby. Po pierwsze, mogą korzystać z efektu ekonomii skali, a po drugie, mogą wytwarzać duże ilości produkcji dzięki efektowi opisanemu krzywą wzrostu produktywności. Firmy często wykorzystują obie te zalety jako swoją strategię konkurencyjną, początkowo budując duży zakład ze znacznymi korzyściami skali, a następnie wykorzystując stosunkowo niskie koszty do realizacji agresywnej strategii cenowej i sprzedaży. W wyniku zwiększonej sprzedaży przesuwają się w dół krzywej produktywności szybciej niż ich konkurenci, co pozwala firmie na dalsze obniżanie cen i zwiększanie produkcji. Jednak, aby taka strategia odniosła sukces, firma musi spełnić dwa kryteria: (1) jej produkt musi odpowiadać zapotrzebowaniu klientów oraz (2) popyt na produkt musi być wystarczająco duży, aby obsłużyć duże ilości jej produkcji. Rozważ przykład z firmą Chryslera. Na początku lat 70., dzięki ekonomii skali i zdobytemu doświadczeniu, firma miała najniższe koszty produkcji ze wszystkich amerykańskich producentów samochodów. Niestety jej samochody do tego czasu przestały jednak zaspokajać potrzeby konsumentów, a firma nie mogła już sprzedawać swoich produktów w ilościach wystarczających do obsługi wielkich fabryk zgodnie z planowanymi wymagania techniczne, co doprowadziło do tego, że koszty Chryslera stopniowo stał się największym wśród amerykańskich producentów samochodów w tym czasie.
Ryż. 7.1. Krzywa wzrostu produktywności (wzrost doświadczenia)
Źródło. C. Hart, G. Spizizen i D. Wyckoff, „Skalowanie ekonomii i krzywa doświadczenia: czy większe są lepsze dla firm restauracyjnych?”, Kwartalnik Cornell HRA, maj 1984, s. 96.
Skupienie mocy
Jak omówiono w rozdziale 2, istotą koncepcji koncentracji produkcji jest to, że przedsiębiorstwa działają z największą efektywnością, jeśli są nastawione na realizację ograniczonej liczby określonych zadań produkcyjnych 2 .
Oznacza to na przykład, że żadna firma nie może oczekiwać równoczesnego osiągnięcia najwyższych wyników we wszystkich wskaźnikach efektywności produkcji: kosztach i jakości produktu, elastyczności produkcji, częstotliwości opracowywania nowych produktów, niezawodności produktu, czasie realizacji nowych produktów do wydania i wielkość inwestycji. Wręcz przeciwnie, każda firma musi wykonywać ograniczoną liczbę zadań, których realizacja najlepiej przyczyniłaby się do osiągnięcia jej głównych celów korporacyjnych. Jednak w wyniku tego przełomu w technologie produkcji Od niedawna obserwuje się trend, w którym firmy stawiają sobie za cel osiągnięcie jak najwyższych wyników we wszystkich powyższych wskaźnikach. Jak rozwiązuje się tę pozorną sprzeczność? Z jednej strony można powiedzieć, że jeśli firma nie posiada technologii pozwalających na realizację kilku głównych celów naraz, to logiczne byłoby, gdyby wybrała węższy obszar swojej działalności. Z drugiej strony należy rozpoznać jedną ważną praktyczną rzeczywistość: nie wszystkie firmy działają w branżach, które wymagają pełnego zakresu ich zdolności do konkurowania.
Pojęcie skupienie mocy(Capacity Focus) w praktyce często realizowany jest poprzez tzw. mechanizm „Plant Within Plant” (PWP) w terminologii zaproponowanej przez Wickhama Skinnera. Skoncentrowane Przedsiębiorstwo może obejmować kilka z tych PWP, każdy z oddzielnym struktura organizacyjna, sprzęt i polityka użytkowania i kontroli procesu siła robocza, metody kontroli produkcji itd. dla każdego produktu z osobna, nawet jeśli produkty te są produkowane pod tym samym dachem. Takie podejście w istocie pozwala znaleźć optymalny poziom funkcjonowania każdego działu (warsztatu) organizacji, a tym samym przenosi koncepcję koncentracji zdolności na poziom operacyjny.
Elastyczność mocy produkcyjnych
pojęcie elastyczność zdolności produkcyjnych(Elastyczność zdolności) oznacza zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego zwiększenia lub zmniejszenia wielkości produkcji lub przeniesienia zdolności z produkcji jednego produktu lub świadczenia usługi na produkcję innych towarów lub świadczenie innych usług. Elastyczność tę osiąga się poprzez elastyczność samych przedsiębiorstw, procesów i siły roboczej, a także poprzez wdrażanie strategii, zgodnie z którymi firma może korzystać z możliwości innych organizacji.
Zwinne przedsiębiorstwa
Według wszelkiego prawdopodobieństwa ostatecznym celem zwinności przedsiębiorstwa jest osiągnięcie: zerowy czas przejścia na nowe produkty. Dzięki technikom, takim jak wykorzystanie sprzętu mobilnego, mobilnych partycji i elastycznych tras obsługi, tego typu firmy mogą dostosowywać się do wszelkich zmian w czasie rzeczywistym. Jako dobrze zrozumiały przykład podobnego podejścia, które wyraźnie uosabia istotę elastycznego przedsiębiorstwa, możemy pomyśleć o przedsiębiorstwie z wyposażeniem, które jest łatwe w instalacji i równie łatwe do demontażu i przenoszenia z miejsca na miejsce: to jest cyrk namioty, które były szeroko rozpowszechnione w przeszłości, na przykład cyrk Ringling Bracia - Cyrk Barnuma i Baileya 3 .
Elastyczne przepływy pracy
Elastyczne procesy technologiczne to z jednej strony zredukowane elastyczne systemy produkcyjne, az drugiej łatwo rekonfigurowalne urządzenia. Oba te podejścia technologiczne umożliwiają szybkie i efektywne kosztowo przejście z jednego asortymentu na inny, osiągając w ten sposób tzw. efekt skali(Skala Ekonomii Zakresu). Korzyści skali pojawiają się, gdy różne rodzaje produktów mogą być wytwarzane w połączeniu ze sobą po niższych kosztach niż pojedynczo.
Elastyczna siła robocza
Elastyczna siła robocza oznacza, że pracownicy w przedsiębiorstwie mają różnorodne umiejętności oraz możliwość szybkiego i łatwego przechodzenia z jednej pracy na drugą. Tacy pracownicy muszą zostać przeszkoleni w szerszym zakresie niż wąscy specjaliści. Ponadto zarządzanie tym rodzajem siły roboczej wymaga wyspecjalizowanej kadry kierowniczej i pomocniczej, aby zapewnić szybkie i dokładne zmiany pracy.
Planowanie wykorzystania mocy produkcyjnych
Zagadnienia związane ze zwiększeniem mocy produkcyjnych
Jeśli firma decyduje się na zwiększenie mocy produkcyjnych swojego przedsiębiorstwa, musi wziąć pod uwagę wiele kwestii, z których najważniejszą jest zachowanie równowagi system produkcji, częstotliwość odnawiania mocy produkcyjnych oraz możliwość wykorzystania mocy ze źródeł zewnętrznych.
Utrzymywanie równowagi systemu
W doskonale zrównoważonym przedsiębiorstwie produkcja z pierwszego etapu produkcji odpowiada dokładnie możliwościom zasobów produkcyjnych drugiego etapu, co z kolei daje wielkość produkcji optymalną dla trzeciego etapu i tak dalej. Jednak w praktyce takie „idealne” projekty są niemożliwe i nie są potrzebne. Jednym z powodów jest to, że różne etapy mają zwykle różne najlepsze poziomy operacyjne. Na przykład sklep nr 1 może działać najwydajniej, wytwarzając 90-110 sztuk produktów miesięcznie, natomiast sklep nr 2, który jest kolejnym etapem procesu technologicznego, jest najbardziej wydajny przy wytwarzaniu 75-80 produktów, a sklep #3, te. trzeci etap procesu, pracuje z najlepszą wydajnością przy produkcji 150-200 sztuk wyrobów miesięcznie. Drugim powodem jest to, że wahania popytu na produkty i zmiany w procesach produkcyjnych zwykle same prowadzą do pewnego braku równowagi systemu, z wyjątkiem zautomatyzowanych linii produkcyjnych, które w rzeczywistości są niczym więcej niż jedną dużą maszyną.
Istnieje kilka sposobów radzenia sobie z nierównowagą systemu. Jednym z nich jest zwiększenie mocy produkcyjnych tych etapów, które pełnią funkcję „wąskich gardeł”. Osiąga się to za pomocą środków tymczasowych, takich jak planowanie nadgodzin, długoterminowy leasing sprzętu lub dodatkowa zdolność produkcyjna poprzez podwykonawstwo. Innym sposobem jest stworzenie zapasów rezerwowych na etapie, który jest „wąskim gardłem”, gwarantując nieprzerwaną produkcję produktów. (To jest istota metody synchronizacji produkcji, szczegółowo opisanej w rozdziale 20.) Trzecia droga wiąże się z dublowaniem mocy produkcyjnych.
Częstotliwość aktualizacji zdolności produkcyjnych
Przy aktualizacji zdolności produkcyjnej warsztatu lub przedsiębiorstwa należy wziąć pod uwagę dwa rodzaje kosztów: zbyt częste koszty modernizacji oraz straty wynikające ze zbyt rzadkiej modernizacji. Bardzo częste zwiększanie wydajności jest zazwyczaj kosztowne dla firmy. Po pierwsze, wiąże się to z takimi bezpośrednimi kosztami, jak koszt usunięcia i wymiany starego sprzętu oraz przeszkolenie personelu do pracy na nowych maszynach.
Po drugie, podczas modernizacji konieczny jest zakup nowego sprzętu, którego koszt z reguły znacznie przekracza cenę sprzedaży starego. I wreszcie po trzecie, przy częstych modernizacjach powstają koszty czasowe w wyniku niewykorzystania żadnej powierzchni produkcyjnej czy usługowej podczas przechodzenia do produkcji nowych wyrobów.
Jednocześnie zbyt rzadka modernizacja obiektów produkcyjnych jest również kosztowna dla firm. W takim przypadku dodatkowe zasoby produkcyjne są kupowane w dużych ilościach, a wszelkie nadwyżki zasobów zakupione przez firmę do czasu ich wykorzystania należy traktować jako koszty ogólne. Na ryc. Rysunek 7.2 wyraźnie pokazuje różnicę między częstymi i rzadkimi wzrostami zdolności produkcyjnej.
Ryż. 7.2. Wpływ częstotliwości wzrostu mocy produkcyjnych
Zewnętrzne źródła zwiększania mocy produkcyjnych
W niektórych przypadkach korzystne ekonomicznie jest wcale nie zwiększanie zdolności przedsiębiorstwa, ale korzystanie z niektórych źródeł zewnętrznych. Organizacje najczęściej stosują techniki, takie jak podwykonawstwo lub współdzielenie zdolności. Jako przykład pierwszego podejścia należy wspomnieć o podpisaniu przez japońskie banki umów podwykonawstwa na rozliczanie czeków w Kalifornii. Przykładem współdzielenia mocy produkcyjnych mogą być dwie linie lotnicze obsługujące dwie różne trasy o różnym zapotrzebowaniu sezonowym, które wymieniają samoloty w okresach, kiedy trasy jednej firmy są bardzo ruchliwe, a drugiej stosunkowo bezpłatne (samochody są przemalowywane na odpowiedni kolor). Ostatnio w tej branży pojawił się nowy trend: stosowanie tego samego numeru lotu, nawet jeśli linia lotnicza zmienia przebieg lotu. Nowe podejście do współdzielenia przepustowości polega na tym, że konsorcja są współwłaścicielami elastycznych obiektów, dzieląc swój czas pracy (patrz pasek boczny „Współdzielenie przepustowości z podziałem czasu”).
INNOWACJA
Udostępnianie zakładów produkcyjnych
z rozkładem czasu
Przy wsparciu Departamentu Handlu USA i innych organizacje rządowe i uniwersytetów, obecnie powszechne jest tworzenie małych przedsiębiorstw, które są dzielone między duże konsorcja i średniej wielkości amerykańskie zakłady i fabryki. Główną cechą takich elastycznych i w pełni zautomatyzowanych zakładów jest to, że ich zaplecze produkcyjne jest wspólne dla innych przedsiębiorstw. Każda firma może wykupić czas pracy fabryki, której wyposażenie, dzięki możliwości częstego przeprogramowania odpowiedniego oprogramowania, pozwala na produkcję tysięcy różne produkty dla różnych firm działających w różnych branżach. Taki zakład jest w stanie wyprodukować 1, 10 lub 1000 jednostek przy praktycznie takich samych kosztach i ekonomii skali, jakie byłyby produkowane w zakładzie, dla którego produkt jest przeznaczony, ale oferuje światowej klasy doskonałość operacyjną. Ponadto, korzystając z takich udogodnień, firmy mogą znacznie obniżyć ogromne koszty przygotowania do wydania nowych produktów, ponieważ w tym przypadku nie muszą już pracować z mocami produkcyjnymi w niepełnym wymiarze godzin przez określony czas. Zwinne przedsiębiorstwa są również wykorzystywane do wspierania rozwoju nowych zakładów i fabryk oraz do prowadzenia testowych działań marketingowych. Wykorzystanie mocy produkcyjnych wraz z rozkładem czasu pracy jest alternatywnym podejściem do zwiększania mocy.
Źródło. Fragment z Shirley B. Drefus (red.). Referencja Global Management Desk firmy Business International(Nowy Jork: McGrow-Hill, 1992), s. 242-243.
Ustalenie zapotrzebowania na moce produkcyjne
Przy określaniu zapotrzebowania na moce produkcyjne należy uwzględnić zapotrzebowanie na poszczególne rodzaje wyrobów, możliwości danego przedsiębiorstwa oraz strukturę podziału produkcji według działów przedsiębiorstwa. Zazwyczaj procedura określania zapotrzebowania na moce produkcyjne obejmuje trzy etapy.
- Skorzystaj z metod prognozowania (szczegóły w rozdziale 13) i dokonaj prognozy sprzedaży poszczególnych produktów dla wszystkich pozycji w asortymencie.
- Oblicz wymagania sprzętowe i robocze potrzebne do spełnienia przewidywanych wielkości sprzedaży.
- Przygotuj plan załadunku sprzętu i pracy na określony czas.
Zazwyczaj firma następnie ocenia moc rezerwowa, która jest równa różnicy między mocą dostępną (projektową) a mocą planowaną do wykorzystania. Na przykład, jeśli oczekiwane roczne zapotrzebowanie na produkcję wynosi 10 milionów dolarów, a dostępna moc wyniesie 12 milionów dolarów, wówczas zakład ma 20% zapasu. 20% rezerwa mocy odpowiada 83% współczynnikowi obciążenia pojemności (100/120%).
Jeśli projektowana moc produkcyjna firmy jest mniejsza niż moc potrzebna do zaspokojenia popytu produkcyjnego, mówi się, że ma ujemną rezerwę mocy produkcyjnych. Na przykład, jeśli firma musi produkować 12 milionów dolarów rocznie, ale jest w stanie wyprodukować tylko 10 milionów dolarów, oznacza to, że ma ujemny zapas mocy produkcyjnych o 20%.
Tworzenie planów produkcyjnych powinno odbywać się, poza bezwarunkową terminową realizacją zlecenia, również z uwzględnieniem jak najefektywniejszego wykorzystania mocy produkcyjnych, co w warunkach rynkowych ma duże znaczenie gospodarcze.
Jednocześnie konieczne jest rozwiązanie problemów związanych z tworzeniem systemu DC i dystrybucją pracy wykonywanej przez DC.
Do utworzenia systemu DC, który jest rozumiany jako zintegrowana grupa jednorodnych TS w ramach organizacji lub jednostki produkcyjnej, stosuje się tutaj teorię mnogości. Zgodnie z tym system RC tworzy się w następujący sposób.
Przede wszystkim przeprowadzana jest inwentaryzacja pojazdów, która dostarcza aktualnych informacji o ich stanie ilościowym i jakościowym; ich zestaw do odbicia ma następującą postać:
m = (m, |/ = C7*)> (8LZ>
gdzie Im - liczba jednostek pojazdu;
M, to zbiór reprezentujący /-tą jednostkę:
m, - (№p, mp, ~)> (8L4)
gdzie Mn to numer inwentarzowy pojazdu;
Ma - nazwa pojazdu.
Informacje tylko o ST nie są wystarczające do utworzenia RC. Planowanie produkcji w MMEP jest ograniczone nie tylko funduszem czasu TS, ale także dostępnymi zasobami pracy. Dlatego tworzenie DC powinno odbywać się z uwzględnieniem profesjonalnego składu głównych pracowników produkcyjnych, których zestaw ma postać
gdzie I - liczba pracowników;
L(. - zestaw odzwierciedlający /-tego pracownika:
gdzie La jest numerem personalnym pracownika;
Yaa to imię pracownika.
Dostępne pojazdy i pracownicy są podzieleni na grupy według znaków wymienności wykonywanej pracy i przynależności do jednostki strukturalnej; zbiór podpodziałów może być określony przez zbiór P:
gdzie Ie jest liczbą podpodziałów;
/). - zbiór reprezentujący /-ty podpodział. Zgrupowani Najlepsi Współtwórcy i pracownicy, zwani łącznie RC, mogą być reprezentowani w następujący sposób:
^ = |^. r = 1,/^|, (8.18)
gdzie jest liczba RC;
1?1 - zestaw odzwierciedlający /-ty RC. Wtedy zbiór odzwierciedlający /th podpodział ma postać
gdzie jest zbiór RC w /-tym podrozdziale;
/y4 - zestaw atrybutów /-tego podpodziału, mający postać gdzie F* - kod podpodziału;
Fa - nazwa pododdziału.
Po utworzeniu systemu RC następuje planowanie ich załadunku, to zadanie również ma swoją specyfikę w warunkach MMEP.
Planowanie zapotrzebowania na moce produkcyjne (CRP) jest przeprowadzane dla każdego centrum dystrybucyjnego, a proces CRP uwzględnia tylko produkowane elementy struktury zamówienia. Efektem pracy jest „profil obciążenia”, który można przedstawić w formatach szczegółowych i uogólnionych; określa wydajność każdego DC wymaganego do realizacji programu produkcyjnego.
Należy zauważyć że system standardowy MRPW nie przewiduje automatycznej optymalizacji obciążenia DC. Jego głównym zadaniem jest przewidywanie i identyfikowanie pojawiających się problemów z możliwościami, których rozwiązanie pozostaje w gestii osoby. Jednak obecnie istnieją już systemy, które rozwiązują problemy zarządzania mocami produkcyjnymi. Nazywano je „systemami obciążenia końcowego”. W praktyce zarządzania takie systemy nie są jeszcze stosowane, jednak służą do symulacji sytuacji produkcyjnych, na przykład w celu wyjaśnienia planu ilościowo-kalendarzowego. Główną przeszkodą w ich stosowaniu jest brak sterowalności, ponieważ prawie niemożliwe jest powtórzenie obliczeń wykonanych przez ostateczny system załadunku i upewnienie się, że opracowany plan jest poprawny. W tych warunkach nałożenie odpowiedzialności za realizację planu, którego wiarygodności nie można potwierdzić, nie jest do końca uzasadnione.
Obliczenie obciążenia RC oznacza wskazanie w głównym dokumencie technologicznym kodu RC do wykonania operacji przetwarzania NP. Jednak w MMEP proces technologiczny jest rozwijany w powiększeniu, wskazując tylko operacje przetwarzania i główne działy zaangażowane w wytwarzanie produktu (duża trasa produkcyjna). Pojazd, na którym będzie przetwarzany NP, jest zwykle określany roboczo i zwykle trudno jest go wcześniej określić w procesie technologicznym. W związku z tym proponuje się następujące podejście. Przede wszystkim konieczne jest stworzenie katalogu operacji technologicznych w przedsiębiorstwie. Ponadto dla każdego RC konieczne jest określenie wykonywanych na nim operacji, po czym, ustalając korespondencję zgodnie ze schematem „NP - TO - RC”, kod centrum przetwarzania przetwarzania NP można określić za pomocą nazwy działanie procesu technologicznego.
Jest oczywiste, że ta sama operacja może być wykonana w różnych RC, które są identyczne pod względem zestawu funkcji, które pełnią, ale różnią się lokalizacją. W tym przypadku swoją rolę powinien spełniać powiększony szlak technologiczny, będący spisem głównych działów zaangażowanych w produkcję NP. Jednocześnie jednostka wskazana jako pierwsza na tej liście jest uważana za odpowiedzialną za wytwarzanie NP, a mianowicie za przetwarzanie i przejście przez operacje procesu technologicznego aż do jego dostawy jako części gotowego produktu.
W realnej produkcji zawsze występują wąskie gardła, tj. trochę TS, wydajność która jest ograniczona np. ze względu na swoją wyjątkowość. W celu kontrolowania sytuacji z ładowaniem takich miejsc proponuje się umieszczenie unikalnych operacji w katalogu TO, a następnie przypisanie wprowadzonych operacji do odpowiedniego wysokospecjalistycznego sprzętu.
Kierując się sformułowanymi zasadami obliczania obciążenia DC, wprowadzamy następujące zestawy.
Wiele prac konserwacyjnych wykonywanych w przedsiębiorstwie:
gdzie 1° to liczba operacji;
0(. - zestaw reprezentujący /-tą operację:
o,=(op, oa>...),
gdzie Op - kod TO;
Oa - nazwa operacji. Wtedy zbiór reprezentujący /-ty RC będzie miał następującą postać:
gdzie m jest zbiorem jednostek TS /-tego RC;
Zbiór pracowników przypisanych do /-tego RC; - zestaw operacji wykonywanych w /-tym PK,
Chl - zestaw atrybutów /-tego RC:
gdzie - kod RC;
1aA - nazwa RC.
Wiele NP planowanych do produkcji:
gdzie No - liczba NP;
Рп to zbiór reprezentujący n-tą NP:
Pp^RA, Pp%Or^, (8-26)
gdzie RA jest zbiorem atrybutów i-tego NP;
rrp - zestaw pododdziałów zaangażowanych w produkcję NP Rp (rozszerzona droga technologiczna) i P "CP, 0Rp - zestaw operacji do produkcji NP Rp i 0e" C O;
n = \,1pPn\, (8,27)
gdzie lrPp - liczba jednostek zaangażowanych w produkcję NP -
zbiór reprezentujący /-ty podpodział;
gdzie 1°Rp - liczba operacji do wytworzenia NP Rp;
O?* jest zbiorem reprezentującym /th TO.
W procesie planowania załadunku pojazdu możliwe jest niejednoznaczne ustalenie kolejnego TO, tj. pojawienie się sytuacji wyboru jednego z kilku możliwych DC należących do różnych jednostek produkcyjnych. Kryterium preferencji w tej sytuacji może być odległość od DC, stopień obciążenia, koszt wykonania operacji itp. W niniejszym artykule jako przykładowe kryterium przyjęto odległość od początkowej do przypuszczalnej sąsiedniej DC.
Aby sformalizować to kryterium, definiujemy relacje binarne na zbiorze RC IV. Zbiór relacji H, będący podzbiorem iloczynu kartezjańskiego IUHTCG, można zdefiniować w następujący sposób:
gdzie L/ jest odległością między RC odpowiadającą /-temu stosunkowi; th = ? IV ) - krotka iloczynu kartezjańskiego IV XIV, gdzie \? x -
początkowy, - potencjalny RC.
Aby opracować algorytm obliczania obciążenia sprzętu, wprowadzamy następujące funkcje:
/f - jednoznacznie przypisuje RC SC wykonanie i-tej operacji przetwarzania i-tego IM:
/0 - określa zestaw RC, na których może być wykonana /-ta operacja: O /o">Il0"
I gdzie IV0" \u003d \ 1G?
gdzie jest zbiorem reprezentującym y-ty DC, na którym operacja 0(;
T^°* - liczba RC, na których można wykonać i-tą operację;
^ot - ustala zgodność pomiędzy elementami zbiorów RC UUR™, na których można wykonać operację Od i RC U:
cgOsch-Is2t-(8.34)
funkcja /^A! ustala korespondencję między elementami zestawów TO do produkcji NP 0e ”i TO O:
P /o/>l _ (8.35)
Wprowadźmy zmienne:
oraz - licznik pozycji nomenklatury;
t - licznik operacji technologicznych;
k - licznik podziałów w ciągu technologicznym;
d - indeks początkowego RC;
d - indeks proponowanego sąsiedniego RC;
/ - wartość odległości między połączonymi RC;
Liczba centrów dystrybucyjnych, na których można wykonać operację;
V - licznik RC.
Podział działalności produkcyjnej NP według DC przedstawia się następująco. 1. Ustaw wartość licznika LP na jeden: i = 1. 2.
Rozpocznij wyszukiwanie NP: P, I = 1,|P |. 2.1.
Ustaw wartość licznika TO dla produkcji NP równej jeden: t - 1; ustawić wartość indeksu początkowego DC (na którym wykonano poprzednią operację) na zero: r - 0. 2.2.
Rozpocznij wyliczenie TO do wytworzenia NP: 0P", m = 1,\0P" | 2.2.1.
Ustaw wartość indeksu proponowanego sąsiedniego DC (na którym ma być wykonana następna operacja) na zero:
1=0; zestaw / = oo. 2.2.2.
Jeżeli możliwe jest wykonanie operacji w RC odpowiedzialnej jednostki produkcyjnej (wskazanej jako pierwsze w powiększonym szlaku technologicznym): З/*' E:PP" ,E1?] ?E1?p1: Op" ?E0ya"1, P, - P*" , a następnie przejdź do kroku 2.2.14. 2.2.3.
Ustaw wartość licznika podziałek wskazanych w powiększonym szlaku technologicznym, równą dwóm: k - 2. 2.2.4.
Rozpocznij wyliczenie jednostek określonych w powiększonym szlaku technologicznym: РР", k = |. 2.2.4.1.
Jeśli nie jest możliwe wykonanie operacji w RC w k-ty podział, tj. warunek nie jest spełniony: З/*’ (Е Р Р ", ЗfVJ: 0Р" Е: 0*",
/ \ = PP", a następnie przejdź do kroku 2.2.4.4 2.2.4.2.
Jeżeli odległość między pierwotną a proponowaną RC jest większa lub równa wartości zmiennej I: 3Hh? H: Hch = ^1%h =
=(), k‘h g i, a następnie przejdź do kroku 2.2.4.4. 2.2.4.3.
Ustaw wartość indeksu proponowanego RC równa wartości Wskaźnik RC następnego k-tego podpodziału, który jest wskazany w ścieżce technologicznej: r = y; zapamiętaj odległość między odpowiednimi RC: I = . 2.2.4.4.
Zwiększ wartość licznika podziałek podanych w powiększonym szlaku technologicznym o jeden: k = k +1. 2.2.5.
Jeżeli liczba oddziałów nie przekracza liczby oddziałów:
do? . Analiza zjawisk kryzysowych i stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstw przemysłowych wskazuje, że w najtrudniejszej sytuacji znalazły się sektory inwestycyjne, a przede wszystkim branże kompleksu maszynowego. Pogłębianie inwestycji...
Wniosek jest taki, że planowanie wewnątrzfirmowe w KTN przekształca się w szczególną sferę działalności gospodarczej, obiektywnie niezbędną na obecnym poziomie uspołecznienia produkcji. Planowanie działalności jednostki produkcyjnej. W dziale produkcyjnym realizowane jest planowanie taktyczne i operacyjne. Planowanie taktyczne wiąże się z przygotowaniem średnioterminowym (zwykle...
10. Plik 11. Folia polietylenowa 12. Nożyczki ZTN-57 13. Linijka metalowa L=1000mm GOST 427-75 3. Biznesplan 3.1. Strona tytułowa Biznesplan dla programu: PRODUKCJA RUR SZKLANO-PLASTIKOWYCH NA BAZIE MUE „ENERGOSETI” Wykonawca: Miejskie Przedsiębiorstwo Unitarne „Energoseti” Adres: 624200, Obwód swierdłowski, Lesnoy, ...
Wielkość środków trwałych produkcyjnych oraz stopień ich wykorzystania określają wartość zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa.
Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa to maksymalna możliwa produkcja wyrobów na jednostkę czasu w ujęciu fizycznym w asortymencie ustalonym przez plan, przy pełnym wykorzystaniu sprzętu produkcyjnego i przestrzeni, z uwzględnieniem wykorzystania zaawansowanej technologii, usprawnienia organizacji produkcji i pracy, zapewniając produkty wysokiej jakości. Zdolność produkcyjna charakteryzuje pracę środków trwałych przedsiębiorstwa w takich warunkach, w których możliwe jest pełne wykorzystanie potencjalnych możliwości tkwiących w środkach pracy.
Jeżeli przedsiębiorstwo wytwarza jeden produkt, to zdolność produkcyjną mierzy się w sztukach, jeśli kilka - to w pieniądzach lub innych akceptowanych przez przedsiębiorstwo jednostkach miary. Zdolność produkcyjna przemysłu do wytwarzania określonych produktów równa się całkowitej zdolności przedsiębiorstw wchodzących w jego skład do wytwarzania tych produktów. Zdolności produkcyjne wszystkich przedsiębiorstw są sumowane, niezależnie od przyjętych trybów pracy.
Zdolność produkcyjną przedsiębiorstwa określają zdolności wiodących zakładów produkcyjnych, działów lub jednostek, tj. możliwości wiodących branż. Wiodącymi są warsztat, sekcja, jednostka, która wykonuje główne i najbardziej masowe operacje związane z wytwarzaniem produktów i w których koncentruje się przeważająca część sprzętu.
Głównymi elementami decydującymi o wartości zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa są:
1. Skład wyposażenia i jego ilość według rodzaju;
2. Wskaźniki techniczno-ekonomiczne użytkowania maszyn i urządzeń;
3. Podstawa czasu pracy sprzętu;
4. Obszar produkcyjny przedsiębiorstwa (warsztaty główne);
5. Planowany asortyment wyrobów, który bezpośrednio wpływa na pracochłonność wyrobów o zadanym składzie wyposażenia.
Istnieją następujące fundusze czasu:
· Kalendarzowy fundusz czasu to całkowita liczba dni w roku;
· Nominalny fundusz czasu to kalendarzowy fundusz czasu pomniejszony o dni wolne od pracy, zmiany, godziny;
F nom \u003d D niewolnik * K cm * T cm,
gdzie Ф nom - nominalny fundusz czasu;
D slave - liczba dni roboczych;
K cm - liczba zmian;
T cm - czas trwania zmiany.
· Efektywny (użyteczny) zasób czasu. Definiuje się ją jako nominalny fundusz czasu, uwzględniający pracę zmianową i sprzęt, pomniejszony o planowane straty na naprawy i dodatkowe przerwy w pracy.
F eff \u003d F nom * (1 - p / 100),
gdzie Ф eff - efektywny fundusz czasu;
p to procent przestojów sprzętu.
Zdolność produkcyjną wiodącej produkcji (sekcji) określa wzór:
N = (Feffs * qs) / tis,
gdzie q s to liczba sztuk wyposażenia danej grupy w danej produkcji;
Ф effs - efektywny fundusz czasu pracy urządzenia danej grupy (w godzinach);
t is - złożoność wykonania części o określonej nazwie na określonej grupie sprzętu;
i - rodzaj detalu;
s - rodzaj sprzętu.
Przy określaniu składu sprzętu bierze się pod uwagę wszystkie rodzaje sprzętu zainstalowane na początku roku, a także te, które powinny zostać uruchomione w planowanym roku. W obliczeniach pojemności nie uwzględniono wyposażenia rezerwowego, a także wyposażenia znajdującego się w warsztatach pomocniczych (naprawa, narzędzia) i utrzymywane przez służby techniczne przedsiębiorstwa. Możliwa wydajność sprzętu uwzględnionego w kalkulacji zdolności produkcyjnej jest określana na podstawie postępowych standardów użytkowania każdego rodzaju tego sprzętu. Należy zauważyć, że przy obliczaniu wartości mocy nie uwzględnia się przestojów urządzeń, które mogą być spowodowane brakami siły roboczej, surowców, paliwa, energii elektrycznej lub problemami organizacyjnymi, a także stratą czasu związaną z eliminacją produktu. wady.
Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa nie jest wartością stałą. Z wykorzystaniem nowej technologii, wprowadzaniem postępowych technologii, materiałów, rozwojem specjalizacji i współpracy, doskonaleniem struktury produkcji, podnoszeniem kwalifikacji pracowników, doskonaleniem organizacji produkcji i pracy, zdolnościami produkcyjnymi reszta. W związku z tym podlegają okresowemu przeglądowi.
Do scharakteryzowania zdolności produkcyjnych stosuje się kilka pojęć:
1. Wejściowa (przychodząca) zdolność produkcyjna - zdolność produkcyjna na początku roku pokazująca jakie zdolności produkcyjne posiada przedsiębiorstwo na początku okresu planowania;
2. Zdolność produkcyjna wychodząca (wyjściowa) to moc na koniec roku, określona sumą mocy wejściowych i oddanych do użytku, pomniejszona o moc wychodzącą.
N? =N? + N w - N y,
gdzie jest n? - wychodzące zdolności produkcyjne;
N? - wejściowa zdolność produkcyjna;
N in - wejściowa zdolność produkcyjna;
N y - zdolność produkcyjna na emeryturę.
3. Projektowana zdolność produkcyjna to zdolność przewidziana przez projekt na budowę, przebudowę i rozbudowę przedsiębiorstwa.
W celu powiązania planowanych wielkości produkcji z niezbędnymi mocami produkcyjnymi przedsiębiorstwa opracowują bilanse mocy produkcyjnych dla wytwarzania lub przetwarzania produktów.
Obliczanie obciążenia sprzętu
Gdy znany jest program produkcji dla określonego planu nowy okres (miesiąc), a następnie przede wszystkim wykonuje się obliczenia w celu określenia wymaganej ilości sprzętu. Obliczenia przeprowadzane są w kontekście grup urządzeń.
q obliczenia \u003d T pls / F effs,
gdzie q calcs - szacunkowa ilość sprzętu;
Т pls - planowana pracochłonność programu produkcyjnego na określonej grupie urządzeń.
T pls \u003d (100 / K vys) *? N i * t jest,
gdzie K vys - procent zgodności z normami dla określonej grupy sprzętu (przyjęty jako wartość średnia z poprzednich okresów);
n to liczba przedmiotów, które wymagają przetworzenia na sprzęcie określonej grupy;
t is - złożoność (czas) wytwarzania części o określonej nazwie na określonej grupie sprzętu;
N i - program produkcyjny.
Często przy obliczaniu wymaganej ilości sprzętu (obliczenia q) uzyskuje się liczbę niecałkowitą. Aby dokładnie określić ilość sprzętu, należy zaokrąglić q calcs do najbliższej wyższej liczby całkowitej i oznaczyć - q prins.
Następnie obliczany jest współczynnik obciążenia sprzętu:
Obciążenie K \u003d (q obliczone / q ins) * 100,
gdzie K load - współczynnik obciążenia sprzętu.
Obliczenia te są przeprowadzane co miesiąc dla każdej grupy sprzętu.
PRODUKTYWNOŚĆ PRACY
Efektywne wykorzystanie zasobów pracy w przedsiębiorstwie wyraża się w zmianie wydajności pracy, będącej wynikowym wskaźnikiem pracy przedsiębiorstwa, który odzwierciedla zarówno pozytywne aspekty pracy, jak i wszystkie jej wady.
Wydajność pracy, charakteryzująca efektywność kosztów pracy w produkcji materiałów, jest określona przez ilość produktów wytworzonych na jednostkę czasu pracy lub koszty pracy na jednostkę produkcji.
Poziom wydajności pracy charakteryzują następujące wskaźniki:
1. Produkcja na jednostkę czasu.
b = wiceprezes / TR,
gdzie b - wielkość produkcji na jednostkę czasu;
VP - produkcja brutto (wielkość produkcji);
TR - koszty pracy przy produkcji.
Rozwój produktu jest najbardziej powszechnym i uniwersalnym wskaźnikiem wydajności pracy.
2. Złożoność wytwarzania produktów.
gdzie t jest złożonością wytwarzania produktów.
Pracochłonność produkcji wyraża koszt czasu pracy na wytworzenie jednostki produkcji.
W zależności od składu wliczonych kosztów pracy, istnieją:
1. Złożoność technologiczna, w tym wszystkie koszty głównych pracowników;
2. Pracochłonność utrzymania produkcji, w tym koszty pracy pracowników pomocniczych;
3. Pracochłonność produkcji to koszty pracy wszystkich pracowników, zarówno głównych, jak i pomocniczych;
4. Pracochłonność zarządzania produkcją, w tym koszty pracy personelu inżynieryjno-technicznego (ITR), pracowników, personelu utrzymania ruchu i ochrony;
5. Pracochłonność ogółem, czyli koszty pracy wszystkich kategorii personelu przemysłowego i produkcyjnego.
Wydajność pracy oblicza się za pomocą następujących wzorów:
1. Wydajność pracy społecznej określana jest na poziomie gospodarki narodowej.
PR o \u003d ND / H pr,
gdzie PR o to produktywność pracy społecznej;
ND - dochód narodowy;
H pr - liczba osób zatrudnionych przy produkcji materiałów.
2. Na poziomie branż, przedsiębiorstw, warsztatów określa się lokalną wydajność pracy.
PR l \u003d Q pr / H? P,
gdzie PR l - lokalna wydajność pracy;
Q pr - wielkość wytworzonych produktów;
H? n - liczba personelu przemysłowego i produkcyjnego.
3. Indywidualne wykonanie dla każdego stanowiska pracy.
PR u \u003d N / H niewolnik,
gdzie PR i - indywidualna wydajność pracy;
N - liczba produktów w okresie rozliczeniowym;
H niewolnik - liczba robotników.
Klasyfikacja rezerw wydajności pracy:
1. Podwyższenie poziomu technicznego produkcji:
· Mechanizacja i automatyzacja produkcji;
· Wprowadzenie nowych typów sprzętu;
· Wprowadzenie nowych procesów technologicznych;
· Poprawa właściwości konstrukcyjnych wyrobów;
· Poprawa jakości surowców i zastosowanie nowych materiałów konstrukcyjnych.
2. Poprawa organizacji produkcji i pracy:
· Podwyższenie standardów i obszarów obsługi;
· Zmniejszenie liczby pracowników, którzy nie przestrzegają norm;
· Uproszczenie struktury zarządzania;
· Mechanizacja prac księgowych i obliczeniowych;
· Zmiana okresu pracy;
· Zwiększenie poziomu specjalizacji produkcji.
3. Zmiany strukturalne w produkcji:
· Zmiany w proporcjach niektórych rodzajów produktów;
· Zmiana pracochłonności programu produkcyjnego;
· Zmiana udziału kupowanych półproduktów i komponentów;
· Reszta środek ciężkości Nowe Produkty.