2213.86kb.
Danas je opštepriznata činjenica da su mala preduzeća veoma važna za američku ekonomiju. Ako analiziramo razlike između industrija koje proizvode diskretne komponente i industrija koje proizvode robu široke potrošnje kao što su benzin, šećer, hemikalije itd., možemo vidjeti da je preko 70% preduzeća prvog tipa mala, tj. sa osobljem od najviše 100 ljudi. Prema jednoj procjeni stručnjaka, skoro sva nova radna mjesta koja su otvorena u SAD-u od 1984. dolaze iz malih firmi.
Međutim, prema istraživanju Paula Swamidassa, prednosti velikih preduzeća u odnosu na mala ne mogu se preuveličati. U svom radu na proizvodnim pogonima SIC-a (odjeljci 33-38, tj. proizvođači diskretnih komponenti) ističe da su male fabrike ostvarile povrat ulaganja od 11,5 %, a velike - 14,7 %. Dalja istraživanja su pokazala da je u malim preduzećima obim prodaje po zaposlenom iznosio 114 hiljada dolara, au velikim preduzećima 144 hiljade dolara. To znači da je u prosjeku jedan radnik u velikoj fabrici proizveo proizvod koji je prodao 30.000 dolara više od radnika u maloj fabrici. Ne može se ne složiti da ovo služi kao dobar izgovor za činjenicu da su prvi obično primali veće plate.
Na osnovu rezultata istraživanja izvučeni su sljedeći važni zaključci.
- Mala preduzeća zaostaju za velikim u pogledu povrata ulaganja i prodaje po zaposlenom.
- Manja preduzeća prijavljuju kraće prosječno vrijeme isporuke u sedmicama jer imaju tendenciju da proizvode manje složene proizvode. Osim toga, karakteriše ih niža cijena prodane robe (COGS) kao postotak ukupni troškovi, što često znači manje veličine plate. Niži COGS manjih pogona ih ne čini profitabilnijima, možda zato što obično imaju veće marketinške i režijske troškove.
- Izvještaji velikih preduzeća ukazuju na kraće vrijeme oporavka u odnosu na mala postrojenja (27,7 odnosno 32,5 mjeseci). To znači da su veća preduzeća u stanju brže povratiti ulaganja utrošena u opremu od malih, što je za prve jasna prednost, posebno kada je riječ o ulaganju u kapitalno intenzivnu opremu.
- Stope obrta zaliha i asortiman proizvoda koje proizvode mala i velika preduzeća su približno isti.
Međutim, u mnogim slučajevima, veličina preduzeća je određena opremom koja se na njemu ne koristi, troškovima rada ili nekim drugim kapitalnim ulaganjem. Glavni faktori su često troškovi transporta sirovina i gotovih proizvoda do (od) preduzeća. Tako će, na primjer, biti veoma teško i skupo da cementara opslužuje fabriku kupaca koja se nalazi udaljena više od nekoliko sati. Upravo iz tog razloga velike automobilske kompanije kao npr Ford, Honda, Nissan i toyota, lociraju svoje fabrike na određenim međunarodnim tržištima. Istovremeno, veličina preduzeća je diktirana predviđenom veličinom tržišta na koje kompanija namerava da uđe. Kao što je opisano u bočnoj traci "Planovi rizične ekspanzije korejskih proizvođača automobila", čini se da korejski proizvođači automobila vjeruju da mogu prevladati ova regionalna ograničenja. Šta će od ovoga biti, pokazaće budućnost.
Rizični planovi za ekspanziju korejskih proizvođača automobila
Unatoč već visoko zasićenom domaćem tržištu, pet velikih automobilskih kompanija sjeverna koreja namjeravaju izdvojiti 10 milijardi dolara i do 2001. udvostručiti proizvodnju automobila. Korejski proizvođači kažu da su njihovi planovi širenja fokusirani uglavnom na izvoz. Međutim, prema analitičarima u industriji, ne postoji garancija da će izvozna prodaja biti dovoljno jaka da nadoknadi gubitke u prodaji na domaćem tržištu Koreje koje se stalno smanjuje. Ovo gledište podržava nedavni trend na američkom tržištu, gdje kupci u posljednje vrijeme radije kupuju automobile i male kamione američke proizvodnje, kao i povećanje potražnje za malim kamionima, koja je nedavno počela da nadmašuje potražnju za automobili.
Izvor. Wall Street Journal, 10. mart 1994, str. B6; radna sedmica, 7. mart 1994, str. 46; radna sedmica, 21. mart 1994, str. 32.
Kriva rasta produktivnosti
Dobro poznati koncept planiranja iskorištenosti kapaciteta je korištenje svojstava krive rasta produktivnosti (kriva akumulacije iskustva). Kako preduzeće proizvodi sve više proizvoda, ono stiče iskustvo u najefikasnijim metodama proizvodnje, zbog čega je u mogućnosti da na predvidljiv način smanjuje troškove proizvodnje. Svaki put kada se ukupna proizvodnja fabrike ili fabrike udvostruči, troškovi proizvodnje se smanjuju za određeni procenat, koji varira u zavisnosti od industrije. Na sl. Slika 7.1 prikazuje uticaj krive produktivnosti od 90% na troškove proizvodnje hamburgera. (Za detaljnu raspravu o krivuljama rasta produktivnosti, pogledajte dodatak Poglavlju 11.)
Uštede od povećane produktivnosti i obima
Pronicljivi čitalac mora da je već shvatio da velika preduzeća obično imaju prednosti u odnosu na svoje male konkurente na dva glavna načina. Prvo, oni mogu imati koristi od efekta ekonomije obima, a drugo, mogu proizvesti velike količine proizvodnje zbog efekta opisanog krivom rasta produktivnosti. Kompanije često koriste obje ove prednosti kao svoju konkurentsku strategiju, u početku gradeći veliku tvornicu sa značajnom ekonomijom obima, a zatim koristeći relativno niske troškove kako bi slijedili agresivnu strategiju određivanja cijena i prodaje. Kao rezultat povećane prodaje, oni se kreću niz krivulju produktivnosti brže od svojih konkurenata, omogućavajući kompaniji da dodatno snizi cijene i poveća proizvodnju. Međutim, da bi takva strategija bila uspješna, firma mora zadovoljiti dva kriterija: (1) njen proizvod mora zadovoljiti potražnju kupaca i (2) potražnja za proizvodom mora biti dovoljno velika da podrži velike količine svoje proizvodnje. Razmotrimo primjer sa kompanijom Chrysler. Do ranih 1970-ih, zahvaljujući ekonomiji obima i stečenom iskustvu, firma je imala najniže troškove proizvodnje od bilo kojeg američkog proizvođača automobila. Međutim, nažalost, njeni automobili do tada su prestali da zadovoljavaju potrebe potrošača, a kompanija više nije mogla prodavati svoje proizvode u količinama dovoljnim za rad velikih pogona u skladu sa planiranim tehnički zahtjevi, što je dovelo do činjenice da su troškovi Chrysler postepeno je postao najveći među američkim proizvođačima automobila u to vrijeme.
Rice. 7.1. Kriva rasta produktivnosti (dobitak iskustva)
Izvor. C. Hart, G. Spizizen i D. Wyckoff, "Ekonomija obima i kriva iskustva: Je li bolje za restoranske kompanije?", The Cornell H.R.A. Quarterly, maj 1984, str. 96.
Moćno fokusiranje
Kao što je objašnjeno u Poglavlju 2, suština koncepta fokusiranja proizvodnje je da preduzeća rade sa najvećom efikasnošću ako su usmerena na obavljanje ograničenog broja specifičnih proizvodnih zadataka 2 .
To znači, na primjer, da nijedna firma ne može očekivati da će istovremeno postići najviše rezultate u svim pokazateljima efikasnosti proizvodnje: troškovima i kvaliteti proizvoda, fleksibilnosti proizvodnje, učestalosti razvoja novih proizvoda, pouzdanosti proizvoda, vremenu isporuke novih proizvoda i veličina, investicija. Naprotiv, svaka kompanija mora obavljati ograničen broj zadataka čija bi realizacija najbolje doprinijela ostvarenju njenih glavnih korporativnih ciljeva. Međutim, kao rezultat ovog prodora u proizvodne tehnologije U posljednje vrijeme postoji trend da kompanije sebi postavljaju za cilj postizanje najviših rezultata po svim navedenim pokazateljima. Kako je ova očigledna kontradikcija riješena? S jedne strane, možemo reći da ako kompanija nema tehnologije koje joj omogućavaju da postigne nekoliko glavnih ciljeva odjednom, onda bi bilo logično da izabere uži fokus svojih aktivnosti. S druge strane, jedna važna praktična realnost mora se prepoznati: ne rade sve firme u industrijama koje zahtijevaju cijeli spektar svojih sposobnosti da bi se nadmetale.
Koncept fokusiranje snage(Capacity Focus) u praksi se često implementira kroz takozvani mehanizam "Plant Within Plant" (PWP), prema terminologiji koju je predložio Wickham Skinner. Fokusirano preduzeće može uključivati nekoliko ovih PWP-a, svaki sa zasebnim organizacijske strukture, oprema i politika za korištenje i kontrolu procesa radne snage, metode kontrole proizvodnje i tako dalje za svaki pojedinačni proizvod, čak i ako se ti proizvodi proizvode pod istim krovom. Ovaj pristup, zapravo, omogućava pronalaženje optimalnog nivoa funkcionisanja svakog odeljenja (radionice) organizacije i na taj način prenosi koncept fokusiranja kapaciteta na operativni nivo.
Fleksibilnost proizvodnih kapaciteta
koncept fleksibilnost proizvodnih kapaciteta(Fleksibilnost kapaciteta) znači sposobnost preduzeća da brzo poveća ili smanji obim proizvodnje ili prenese kapacitet sa proizvodnje jednog proizvoda ili pružanja usluge na proizvodnju druge robe ili pružanje drugih usluga. Ova fleksibilnost se postiže kroz fleksibilnost samih preduzeća, procesa i radne snage, kao i kroz implementaciju strategija u skladu sa kojima kompanija može koristiti kapacitete drugih organizacija.
Agile Enterprises
Po svoj prilici, krajnji cilj agilnosti preduzeća je postizanje nulto vrijeme prijelaza na nove proizvode. Kroz tehnike kao što su upotreba mobilne opreme, mobilnih particija i fleksibilnih ruta usluga, ove vrste poslovanja mogu se prilagoditi svakoj promjeni u realnom vremenu. Kao dobro shvaćen primjer sličnog pristupa koji jasno utjelovljuje suštinu fleksibilnog poduzeća, možemo zamisliti preduzeće s opremom koja se lako instalira i jednako lako se demontira i premješta s mjesta na mjesto: ovo su cirkus šatori koji su bili rasprostranjeni u prošlosti, na primjer, cirkus Ringling Bros. - Barnum i Bailey Circus 3 .
Fleksibilni tokovi rada
Fleksibilni tehnološki procesi, s jedne strane, su smanjeni fleksibilni proizvodni sistemi, as druge strane, lako rekonfigurabilna oprema. Oba ova tehnološka pristupa omogućavaju brz i ekonomičan prelazak s jednog asortimana na drugi, čime se postiže tzv. efekat skale(Economy of Scope Scale). Ekonomija obima nastaje kada se različite vrste proizvoda mogu proizvoditi u kombinaciji jedni s drugima po nižoj cijeni nego pojedinačno.
Fleksibilna radna snaga
Fleksibilna radna snaga znači da radnici u preduzeću posjeduju različite vještine i sposobnost brzog i jednostavnog prelaska s jednog posla na drugi. Takvi radnici moraju proći opsežniju obuku od uskih stručnjaka. Osim toga, upravljanje ovom vrstom radne snage zahtijeva posvećeno rukovodstvo i pomoćno osoblje kako bi se osigurale brze i precizne promjene posla.
Planiranje iskorištenosti kapaciteta
Pitanja vezana za povećanje proizvodnih kapaciteta
Ako kompanija odluči da poveća kapacitet svog preduzeća, mora razmotriti mnoga pitanja, od kojih je najvažnije održavanje ravnoteže. proizvodni sistem, učestalost obnavljanja proizvodnih kapaciteta i mogućnost korišćenja kapaciteta iz eksternih izvora.
Održavanje sistema u ravnoteži
U savršeno izbalansiranom preduzeću, proizvodnja iz prve faze proizvodnje tačno odgovara mogućnostima proizvodnih resursa druge faze, što zauzvrat daje obim proizvodnje koji je optimalan za treću fazu itd. Međutim, u praksi su takvi "savršeni" projekti nemogući, i nisu potrebni. Jedan od razloga za to je taj što različite faze obično imaju različite najbolje operativne nivoe. Tako, na primjer, radnja br. 1 može najefikasnije raditi, proizvodi 90-110 jedinica proizvoda mjesečno, dok je radnja br. 2, koja je naredna faza tehnološkog procesa, najefikasnija u proizvodnji 75-80 proizvoda, a radnja #3, one. treća faza procesa, radi sa najboljim performansama u proizvodnji 150-200 jedinica proizvoda mesečno. Drugi razlog je taj što fluktuacije potražnje za proizvodima i promjene u proizvodnim procesima obično same po sebi dovode do nekog disbalansa sistema, s izuzetkom automatiziranih proizvodnih linija, koje su, u stvari, ništa više od jedne velike mašine.
Postoji nekoliko načina da se nosite sa neravnotežom sistema. Jedan od njih je povećanje proizvodnih kapaciteta onih faza koje djeluju kao „uska grla“. Ovo se postiže privremenim mjerama kao što su zakazivanje prekovremenog rada, dugoročni zakup opreme ili dodatni kapacitet putem podugovaranja. Drugi način je kreiranje rezervnog zaliha u fazi koja je "usko grlo", garantujući nesmetan izlaz proizvoda. (Ovo je suština metode sinkronizacije proizvodnje, detaljno opisano u poglavlju 20.) Treći način je povezan sa dupliranjem proizvodnih kapaciteta.
Učestalost ažuriranja proizvodnih kapaciteta
Prilikom ažuriranja proizvodnih kapaciteta radionice ili preduzeća, treba uzeti u obzir dvije vrste troškova: troškove prečeste nadogradnje i gubitke od prerijetke nadogradnje. Vrlo česte nadogradnje kapaciteta su obično skupe za kompaniju. Prvo, to uključuje direktne troškove kao što su troškovi uklanjanja i zamjene stare opreme i obučavanje osoblja za rad na novim mašinama.
Drugo, prilikom nadogradnje potrebno je kupiti novu opremu, čija cijena u pravilu znatno premašuje prodajnu cijenu stare. I na kraju, treće, uz čestu modernizaciju, vremenski troškovi nastaju kao rezultat nekorištenja nijednog proizvodnog ili uslužnog područja prilikom prelaska na proizvodnju novih proizvoda.
Istovremeno, prerijetka modernizacija proizvodnih pogona također je skupa za kompanije. U ovom slučaju, dodatni proizvodni resursi se kupuju u velikim količinama, a svaki višak resursa koji kompanija stekne dok se ne iskoriste moraju se smatrati režijskim troškovima. Na sl. Slika 7.2 jasno pokazuje razliku između čestih i rijetkih povećanja proizvodnih kapaciteta.
Rice. 7.2. Efekat učestalosti povećanja proizvodnih kapaciteta
Eksterni izvori povećanja proizvodnih kapaciteta
U nekim slučajevima, ekonomski je povoljno uopšte ne povećavati kapacitet preduzeća, već koristiti neke eksterne izvore. Organizacije najčešće koriste tehnike kao što su podugovaranje ili podjela kapaciteta. Kao primjer prvog pristupa, prikladno je spomenuti potpisivanje podugovora od strane japanskih banaka za kliring čekova u Kaliforniji. Primjer dijeljenja proizvodnih kapaciteta bile bi dvije avio-kompanije koje opslužuju dvije različite rute sa različitim sezonskim potrebama, koje razmjenjuju avione u periodima kada su rute jedne kompanije veoma zauzete, a druga je relativno besplatna (automobili su farbani u odgovarajuću boju). Nedavno se u ovoj industriji pojavio novi trend: korištenje istog broja leta, čak i ako aviokompanija promijeni tok leta. Novi pristup dijeljenju kapaciteta je kada konzorcijumi zajedno posjeduju fleksibilne objekte dijeleći svoje radno vrijeme (pogledajte bočnu traku „Podjela kapaciteta uz dijeljenje vremena“).
NOVATION
Dijeljenje proizvodnih pogona
sa vremenskom distribucijom
Uz podršku američkog Ministarstva trgovine i drugih vladine organizacije i univerzitete, sada je uobičajeno stvarati mala preduzeća koja će se dijeliti između velikih konzorcija i srednjih američkih pogona i tvornica. Glavna karakteristika takvih fleksibilnih i potpuno automatiziranih pogona je da njihove proizvodne kapacitete dijele druga preduzeća. Bilo koja kompanija može kupiti radno vrijeme fabrike čija oprema, zahvaljujući mogućnosti čestog reprogramiranja odgovarajućeg softvera, omogućava proizvodnju hiljada različiti proizvodi za razne firme koje posluju u raznim industrijama. Takvo postrojenje je sposobno proizvesti 1, 10 ili 1.000 jedinica proizvodnje uz gotovo istu cijenu i ekonomiju obima koja bi se proizvodila u postrojenju za koje je proizvod namijenjen, a ipak nudi operativnu izvrsnost svjetske klase. Osim toga, korištenjem ovakvih objekata kompanije mogu značajno smanjiti ogromne troškove pripreme za puštanje novih proizvoda, jer u tom slučaju više ne moraju raditi sa skraćenim radnim kapacitetom u određenom vremenskom periodu. Agilna preduzeća se takođe koriste za podršku razvoju novih pogona i fabrika i za sprovođenje testnih marketinških aktivnosti. Korištenje proizvodnih kapaciteta sa raspodjelom radnog vremena je alternativni pristup povećanju kapaciteta.
Izvor. Odlomak iz Shirley B. Drefusa (ur.). Business International's Global Management Desk Reference(Njujork: McGrow-Hill, 1992), str. 242-243.
Utvrđivanje potreba za proizvodnim kapacitetom
Prilikom utvrđivanja potreba za proizvodnim kapacitetom potrebno je uzeti u obzir potražnju za pojedinim vrstama proizvoda, mogućnosti pojedinog preduzeća i strukturu distribucije proizvodnje po odjelima preduzeća. Obično se postupak utvrđivanja potreba za proizvodnim kapacitetom sastoji od tri faze.
- Koristite metode predviđanja (detalji u poglavlju 13) i napravite prognozu prodaje pojedinih proizvoda za sve artikle u asortimanu.
- Izračunajte potrebe za opremom i radnom snagom kako biste ispunili predviđeni obim prodaje.
- Napravite plan utovara opreme i radne snage za određeni period.
Obično kompanija tada procjenjuje rezervna snaga, što je jednako razlici između raspoloživog (projektovanog) kapaciteta i kapaciteta planiranog za korištenje. Na primjer, ako je očekivana godišnja potražnja za proizvodnjom 10 miliona dolara, a raspoloživi kapacitet 12 miliona dolara, tada fabrika ima 20% prostora za proizvodnju. Rezerva snage od 20% odgovara faktoru opterećenja od 83% kapaciteta (100/120%).
Ako je projektni kapacitet firme manji od kapaciteta potrebnog za zadovoljavanje proizvodnih potreba, kaže se da je njegova rezerva kapaciteta negativna. Tako, na primjer, ako kompanija mora proizvoditi 12 miliona dolara godišnje, ali je u mogućnosti da proizvede samo 10 miliona dolara, to znači da ima negativnih 20% kapaciteta.
Formiranje proizvodnih planova treba vršiti, pored bezuslovnog ispunjavanja narudžbine na vreme, vodeći računa i o što efikasnijem korišćenju proizvodnih kapaciteta, što je u tržišnim uslovima od velikog ekonomskog značaja.
Istovremeno, potrebno je riješiti probleme formiranja DC sistema i distribucije poslova koje obavlja DC.
Za formiranje DC sistema, koji se shvata kao integrisana grupa homogenih TS unutar organizacije ili proizvodne jedinice, ovde se koristi teorija skupova. U skladu s tim, RC sistem se formira na sljedeći način.
Prije svega, vrši se popis vozila, koji daje ažurne podatke o njihovom kvantitativnom i kvalitativnom stanju; njihov reflektirajući set ima sljedeći oblik:
m = (m, |/ = C7*)> (8LZ>
gdje je Im - broj jedinica vozila;
M, je skup koji predstavlja /-tu jedinicu:
m, - (№p, mp, ~)> (8L4)
gdje je Mn inventarni broj vozila;
Ma - naziv vozila.
Samo informacije o TS-u nisu dovoljne za formiranje RC-a. Planiranje proizvodnje u MMEP ograničeno je ne samo vremenskim fondom TS, već i raspoloživim radnim resursima. Stoga, formiranje DC treba izvršiti uzimajući u obzir profesionalni sastav glavnih proizvodnih radnika, čiji skup ima oblik
gdje je I - broj zaposlenih;
L(. - skup koji odražava /-ti radnik:
gdje je La broj osoblja zaposlenog;
Yaa je ime radnika.
Raspoloživa vozila i zaposleni raspoređeni su u grupe prema znakovima zamjenjivosti obavljenog posla i pripadnosti strukturnoj jedinici; skup potpodjela može biti specificiran skupom P:
gdje je Ie broj podjela;
/). - skup koji predstavlja /-tu podjelu. Grupirani TC i zaposleni, zajednički nazvani RC, mogu se predstaviti na sljedeći način:
^ = |^. r = 1,/^|, (8.18)
gdje je broj RC-ova;
1?1 - set koji odražava /-ti RC. Tada skup koji odražava /-tu podjelu ima oblik
gdje je skup RC-a u /-toj potpodjeli;
/y4 - skup atributa /-te potpodjele, koji ima oblik gdje je F* - šifra potpodjela;
Fa - naziv pododjeljka.
Nakon formiranja DC sistema, vrši se planiranje njihovog opterećenja, ovaj zadatak u uslovima MMEP takođe ima svoje posebnosti.
Planiranje zahtjeva kapaciteta (CRP) se provodi za svaki DC, a CRP proces uzima u obzir samo komponente strukture narudžbe koje se proizvode. Rezultat rada je "profil opterećenja", koji se može predstaviti u detaljnim i generaliziranim formatima; on određuje kapacitet za svaki DC potreban za izvođenje proizvodnog programa.
Treba napomenuti da standardni sistem MRPW ne omogućava automatsku optimizaciju DC opterećenja. Njegov glavni zadatak je da predvidi i identifikuje nastajuće probleme sa kapacitetima, čije rješenje ostaje na osobi. Međutim, trenutno već postoje sistemi koji rješavaju probleme upravljanja proizvodnim kapacitetima. Zvali su se "sistemi krajnjeg opterećenja". U praksi upravljanja, takvi sistemi se još ne koriste, ali se koriste za simulaciju proizvodnih situacija, na primjer, za pojašnjenje plana obujma i kalendara. Glavna prepreka njihovoj primjeni je nedostatak upravljivosti, jer je gotovo nemoguće ponoviti proračune koje je izvršio sistem završnog opterećenja i osigurati da je izrađeni plan ispravan. U ovim uslovima, nametanje odgovornosti za realizaciju plana, čija se pouzdanost ne može potvrditi, nije sasvim opravdano.
Proračun RC opterećenja podrazumijeva navođenje u glavnom tehnološkom dokumentu RC koda za izvođenje operacije obrade NP. Međutim, u MMEP-u se tehnološki proces razvija na proširenoj osnovi, navodeći samo operacije obrade i glavne odjele uključene u proizvodnju proizvoda (veliki proizvodni put). TS na kojem će se OP obrađivati obično se određuje u radnom nalogu i obično ga je teško unaprijed precizirati u tehnološkom procesu. S tim u vezi, predlaže se sljedeći pristup. Prije svega, potrebno je formirati imenik tehnoloških operacija u preduzeću. Dalje, za svaki RC potrebno je odrediti operacije koje se na njemu izvode, nakon čega se, uspostavljanjem korespondencije prema šemi „NP - TO - RC“, šifra NP centra za obradu može odrediti prema nazivu rad tehnološkog procesa.
Očigledno je da se ista operacija može izvesti na različitim RC-ovima, koji su identični u smislu skupa funkcija koje obavljaju, ali različiti po lokaciji. U ovom slučaju svoju ulogu treba da odigra proširena tehnološka ruta, koja predstavlja spisak glavnih odjela uključenih u proizvodnju NP. Istovremeno, jedinica koja je prva na ovoj listi smatra se odgovornom za proizvodnju NP, odnosno za obradu i kretanje kroz operacije tehnološkog procesa do njegove isporuke kao dijela gotovog proizvoda.
U stvarnoj proizvodnji uvijek postoje uska grla, tj. neki TS, propusnost koja je ograničena, na primjer, zbog svoje jedinstvenosti. Kako bi se kontrolisala situacija sa utovarom takvih mjesta, predlaže se uključivanje jedinstvenih operacija u direktorij TO, a zatim dodijeliti unesene operacije odgovarajućoj visokospecijaliziranoj opremi.
Vođeni formulisanim principima za proračun opterećenja jednosmerne struje, uvodimo sledeće skupove.
Dosta održavanja obavljeno u preduzeću:
gdje je 1° broj operacija;
0(. - skup koji predstavlja /-tu operaciju:
o,=(op, oa>...),
gdje je Op - TO kod;
Oa - naziv operacije. Tada će skup koji predstavlja /-ti RC imati sljedeći oblik:
gdje je m skup TS jedinica /-tog RC;
Skup zaposlenih raspoređenih u /-ti RC; - skup operacija izvedenih na /-tom RC,
Chl - skup atributa /-tog RC-a:
gdje - RC kod;
1?aA - naziv RC.
Mnogi NP planirani za proizvodnju:
gdje je br - broj NP;
Rp je skup koji predstavlja n-ti NP:
Pp^RA, Pp%Or^, (8-26)
gdje je RA skup atributa i-tog NP;
rrp - skup pododjela uključenih u proizvodnju NP Rp (prošireni tehnološki put), i P "CP, 0Rp - skup operacija za proizvodnju NP Rp, i 0e" CO;
n = \,1pPn\, (8.27)
gdje je lrPp - broj jedinica uključenih u proizvodnju NP -
skup koji predstavlja /-tu podjelu;
gdje je 1°Rp - broj operacija za proizvodnju NP Rp;
O?* je skup koji predstavlja /-ti TO.
U procesu planiranja utovara vozila moguća je dvosmislena fiksacija sljedećeg TO, tj. pojava situacije izbora jednog od nekoliko mogućih distributivnih centara koji pripadaju različitim proizvodnim jedinicama. Kriterijumi preferencije u ovoj situaciji mogu biti udaljenost do DC, stepen opterećenja, trošak izvođenja operacije, itd. U ovom radu kao primjer je uzeta udaljenost od početne do pretpostavljene susjedne DC.
Da bismo formalizirali ovaj kriterij, definiramo binarne relacije na skupu RC IV. Skup relacija H, koji je podskup kartezijanskog proizvoda IUHTCG, može se definirati na sljedeći način:
gdje je L/ udaljenost između RC-ova koja odgovara /-tom omjeru; th = ? IV ) - skup kartezijanskog proizvoda IV XIV, gdje je \? x -
početni, - potencijalni RC.
Da bismo razvili algoritam za izračunavanje opterećenja opreme, uvodimo sljedeće funkcije:
/f - nedvosmisleno dodeljuje RC SC izvršenje i-te operacije obrade i-tog IM-a:
/0 - definira skup RC-ova na kojima se može izvršiti /-ta operacija: O /o">Il0”
I gdje IV0" \u003d \ 1G?’
gdje je skup koji predstavlja y-ti DC, na kojem je operacija 0(;
T^°* - broj RC-ova na kojima se može izvršiti i-ta operacija;
^ot - uspostavlja korespondenciju između elemenata skupova RC UUR™, na kojima je moguće izvršiti operaciju From i RC U:
cgOsch-Is2t-(8.34)
funkcija /^A! uspostavlja korespondenciju između elemenata setova TO za proizvodnju NP 0e ”i TO O:
P /o/>l _ (8.35)
Hajde da predstavimo varijable:
i - brojač nomenklaturnih pozicija;
t - brojač tehnoloških operacija;
k - brojač podjela na tehnološkoj trasi;
d - indeks početnog RC;
d - indeks predloženog susjednog RC;
/ - vrijednost udaljenosti između međusobno povezanih RC;
Broj distributivnih centara na kojima se operacija može izvršiti;
V - RC brojač.
Distribucija proizvodnih operacija NP po DC-u je prikazana na sljedeći način. 1. Postavite vrijednost LP brojača na jedan: i = 1. 2.
Pokreni pretragu NP: P, I = 1,|P |. 2.1.
Postavite vrijednost TO brojača za proizvodnju NP jednaku jedan: t - 1; vrijednost indeksa početnog DC-a (na kojem je izvršena prethodna operacija) postaviti na nulu: r - 0. 2.2.
Pokrenuti nabrajanje TO za proizvodnju NP: 0P", m = 1,\0P" | 2.2.1.
Postavite vrijednost indeksa predloženog susjednog DC-a (na kojem bi se trebala izvršiti sljedeća operacija) na nulu:
1=0; set / = oo. 2.2.2.
Ako je moguće izvršiti operaciju na RC odgovorne proizvodne jedinice (navedeno prvo u proširenoj tehnološkoj ruti): Z/*' E:PP" ,E1?] ?E1?p1: Op" ?E0ya"1, P, - P*" , zatim idite na korak 2.2.14. 2.2.3.
Podesite vrednost brojača podela navedenih u uvećanoj tehnološkoj trasi, jednaku dva: k - 2. 2.2.4.
Pokrenuti popisivanje jedinica navedenih u proširenoj tehnološkoj trasi: RR", k = |. 2.2.4.1.
Ako nije moguće izvršiti operaciju na RC in k-ta divizija, tj. uslov nije ispunjen: Z/*’ (E RR ", ZfVJ: 0R" E: 0*",
/ \ = PP", zatim idite na korak 2.2.4.4. 2.2.4.2.
Ako je razmak između originalnog i predloženog RC veći ili jednak vrijednosti varijable I: 3Hh? H: Hch = ^1%h =
=(), k‘h g i, zatim idite na korak 2.2.4.4. 2.2.4.3.
Postavite vrijednost indeksa predloženog RC-a jednaka vrijednosti RC indeks sljedeće k-te podjele, koji je naznačen u tehnološkom pravcu: r = y; zapamtite udaljenost između odgovarajućih RC-ova: I = . 2.2.4.4.
Povećati vrijednost brojača podjela navedenih u proširenoj tehnološkoj trasi za jedan: k = k +1. 2.2.5.
Ako broj odjeljenja ne prelazi broj odjeljenja:
To? . Analiza kriznih pojava i stepena iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta industrijskih preduzeća pokazuje da su se u najtežoj situaciji našli investicioni sektori, pre svega grane mašinskog kompleksa. Produbljivanje ulaganja...
Zaključak je da se unutarkompanijsko planiranje u TNK pretvara u posebnu sferu ekonomske aktivnosti, objektivno neophodnu na sadašnjem nivou podruštvljavanja proizvodnje. Planiranje aktivnosti proizvodne jedinice. Taktičko i operativno planiranje se vrši u proizvodnom odjelu. Taktičko planiranje uključuje pripremu srednjoročnih (obično ...
10. Fajl 11. Polietilenska folija 12. ZTN-57 makaze 13. Metalni lenjir L=1000mm GOST 427-75 3. Poslovni plan 3.1. Naslovna strana Poslovni plan za program: PROIZVODNJA STAKLOPLASTIČNIH CIJEVI NA BAZAMA JP "ENERGOSETI" Izvođač: Opštinsko jedinstveno preduzeće "Energoseti" Adresa: 624200, Sverdlovsk Region, Lesnoy, ...
Obim osnovnih proizvodnih sredstava i stepen njihove upotrebe određuju vrednost proizvodnog kapaciteta preduzeća.
Proizvodni kapacitet preduzeća je maksimalna moguća proizvodnja proizvoda u jedinici vremena u fizičkom smislu u asortimanu utvrđenom planom, uz punu upotrebu proizvodne opreme i prostora, uzimajući u obzir upotrebu napredne tehnologije, poboljšavajući organizaciju proizvodnju i rad, osiguravajući visok kvalitet proizvoda. Proizvodni kapacitet karakteriše rad osnovnih sredstava preduzeća u takvim uslovima pod kojima je moguće u potpunosti iskoristiti potencijalne mogućnosti svojstvene sredstvima rada.
Ako preduzeće proizvodi jedan proizvod, tada se proizvodni kapacitet mjeri u komadima, ako ih je nekoliko - onda u novčanim iznosima ili drugim mjernim jedinicama prihvatljivim za poduzeće. Proizvodni kapacitet industrije za proizvodnju određenih proizvoda jednak je ukupnom kapacitetu preduzeća u njenom sastavu za proizvodnju ovih proizvoda. Proizvodni kapaciteti svih preduzeća se sumiraju, bez obzira na uspostavljene režime rada.
Proizvodni kapacitet preduzeća određen je kapacitetom vodećih proizvodnih radnji, pogona ili jedinica, tj. kapacitete vodećih industrija. Vodeće su radionica, odeljenje, jedinica, koje obavljaju glavne i najmasovnije operacije za proizvodnju proizvoda, a u kojima je koncentrisan pretežni deo opreme.
Glavni elementi koji određuju vrijednost proizvodnog kapaciteta preduzeća su:
1. Sastav opreme i njena količina po vrsti;
2. Tehničko-ekonomski pokazatelji upotrebe mašina i opreme;
3. Osnova radnog vremena opreme;
4. Proizvodni prostor preduzeća (glavne radionice);
5. Planirani asortiman proizvoda koji direktno utiče na intenzitet rada proizvoda sa datim sastavom opreme.
Postoje sljedeći fondovi vremena:
· Kalendarski fond vremena je ukupan broj dana u godini;
· Nominalni fond vremena je kalendarski fond vremena umanjen za neradne dane, smjene, sate;
F nom \u003d D slave * K cm * T cm,
gdje je F nom - nominalni fond vremena;
D slave - broj radnih dana;
K cm - broj smjena;
T cm - trajanje smjene.
· Efikasan (korisni) fond vremena. Definiše se kao nominalni fond vremena, uzimajući u obzir smjenski rad i opremu, umanjen za planirane gubitke za popravke i dodatne prekide u radu.
F eff \u003d F nom * (1 - p / 100),
gdje je F eff - efektivni fond vremena;
p je procenat zastoja opreme.
Proizvodni kapacitet vodeće proizvodnje (sekcije) određuje se formulom:
N = (Fefs * qs) / tis,
gdje je q s broj komada opreme određene grupe u datoj proizvodnji;
F effs - efektivni fond vremena rada jedinice opreme određene grupe (u satima);
t je - složenost izrade dijela određenog naziva na određenoj grupi opreme;
i - vrsta detalja;
s - vrsta opreme.
Prilikom utvrđivanja sastava opreme uzimaju se u obzir sve vrste opreme instalirane na početku godine, kao i one koje treba da budu puštene u rad u planiranoj godini. Obračun kapaciteta ne uključuje rezervnu opremu, kao i opremu koja se nalazi u pomoćnim radnjama (popravka, alat) i koju održavaju tehničke službe preduzeća. Moguća produktivnost opreme uključene u proračun proizvodnog kapaciteta utvrđuje se na osnovu progresivnih standarda za upotrebu svake vrste ove opreme. Treba napomenuti da se prilikom izračunavanja vrijednosti snage ne uzimaju u obzir zastoji opreme, koji mogu biti uzrokovani nedostatkom radne snage, sirovina, goriva, električne energije ili organizacijskim problemima, kao i gubitkom vremena u vezi sa eliminacijom proizvoda. defekti.
Proizvodni kapacitet preduzeća nije konstantna vrijednost. Uz upotrebu nove tehnologije, uvođenje progresivne tehnologije, materijala, razvoj specijalizacije i kooperacije, unapređenje strukture proizvodnje, unapređenje kvalifikacija radnika, unapređenje organizacije proizvodnje i rada, proizvodnih kapaciteta promijeniti. Stoga su predmet periodičnog pregleda.
Za karakterizaciju proizvodnih kapaciteta koristi se nekoliko koncepata:
1. Ulazni (ulazni) proizvodni kapacitet - kapacitet na početku godine koji pokazuje koje proizvodne kapacitete preduzeće ima na početku planskog perioda;
2. Izlazni (izlazni) proizvodni kapacitet je kapacitet na kraju godine, određen zbirom ulaznih i puštajućih kapaciteta minus izlaznih.
N? =N? + N u - N y,
gdje je n? - izlazni proizvodni kapacitet;
N? - kapacitet proizvodnje inputa;
N in - ulazni proizvodni kapacitet;
N y - penzionisanje proizvodnog kapaciteta.
3. Projektni proizvodni kapacitet je kapacitet predviđen projektom za izgradnju, rekonstrukciju i proširenje preduzeća.
U cilju povezivanja planiranih obima proizvodnje sa potrebnim proizvodnim kapacitetima, preduzeća razvijaju bilanse proizvodnih kapaciteta za proizvodnju ili preradu proizvoda.
Proračun opterećenja opreme
Kada je poznat proizvodni program za određeni plan novi period (mjesec), zatim se prije svega vrše proračuni za određivanje potrebne količine opreme. Proračun se vrši u kontekstu grupa opreme.
q calcs = T pls / F effs,
gdje je q calcs - procijenjena količina opreme;
T pls - planirani radni intenzitet proizvodnog programa na određenoj grupi opreme.
T pls \u003d (100 / K vys) *? N i * t je,
gdje je K vys - postotak usklađenosti sa standardima za određenu grupu opreme (uzeto kao prosječna vrijednost za protekle periode);
n je broj artikala koji zahtijevaju obradu na opremi određene grupe;
t je - složenost (vrijeme) izrade dijelova određenog naziva na određenoj grupi opreme;
N i - proizvodni program.
Često se prilikom izračunavanja potrebne količine opreme (q calcs) dobije necijeli broj. Za precizno određivanje količine opreme potrebno je q izračuna zaokružiti na najbliži veći cijeli broj i označiti - q prins.
Zatim se izračunava faktor opterećenja opreme:
K opterećenje \u003d (q izračunato / q ins) * 100,
gdje je K opterećenje - faktor opterećenja opreme.
Ovi proračuni se vrše mjesečno za svaku grupu opreme.
PRODUKTIVNOST RADA
Efikasno korišćenje radnih resursa u preduzeću izražava se u promeni produktivnosti rada, rezultujućem pokazatelju rada preduzeća, koji odražava kako pozitivne aspekte rada tako i sve njegove nedostatke.
Produktivnost rada, koja karakteriše efikasnost troškova rada u materijalnoj proizvodnji, određena je količinom proizvoda proizvedenih po jedinici radnog vremena, odnosno troškovima rada po jedinici proizvodnje.
Nivo produktivnosti rada karakteriziraju sljedeći pokazatelji:
1. Proizvodni učinak po jedinici vremena.
b = VP / TR,
gdje je b - proizvodni učinak u jedinici vremena;
VP - bruto proizvodnja (volumen proizvodnje);
TR - troškovi rada za proizvodnju.
Razvoj proizvoda je najčešći i univerzalni pokazatelj produktivnosti rada.
2. Složenost proizvodnje proizvoda.
gdje je t složenost proizvodnje proizvoda.
Intenzitet rada proizvodnje izražava trošak radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvoda.
U zavisnosti od sastava uključenih troškova rada, razlikuju se:
1. Tehnološka složenost, uključujući sve troškove glavnih radnika;
2. Intenzitet rada održavanja proizvodnje, uključujući troškove rada pomoćnih radnika;
3. Intenzitet rada u proizvodnji je trošak rada svih radnika, kako glavnih tako i pomoćnih;
4. Intenzitet rada upravljanja proizvodnjom, uključujući troškove rada inženjerskog i tehničkog osoblja (ITR), zaposlenih, osoblja za održavanje i obezbeđenja;
5. Ukupan intenzitet rada, koji predstavlja troškove rada svih kategorija industrijskog i proizvodnog osoblja.
Produktivnost rada se izračunava pomoću sljedećih formula:
1. Produktivnost društvenog rada utvrđuje se na nivou nacionalne ekonomije.
PR o \u003d ND / H pr,
gdje je PR o produktivnost društvenog rada;
ND - nacionalni dohodak;
H pr - broj ljudi zaposlenih u materijalnoj proizvodnji.
2. Na nivou industrije, preduzeća, radionica utvrđuje se lokalna produktivnost rada.
PR l \u003d Q pr / H? P,
gdje je PR l - lokalna produktivnost rada;
Q pr - obim proizvedenih proizvoda;
H? n - broj industrijskog i proizvodnog osoblja.
3. Individualni učinak za svako radno mjesto.
PR u \u003d N / H slave,
gdje PR i - individualna produktivnost rada;
N - broj proizvoda za obračunski period;
H rob - broj radnika.
Klasifikacija rezervi produktivnosti rada:
1. Povećanje tehničkog nivoa proizvodnje:
· Mehanizacija i automatizacija proizvodnje;
· Uvođenje novih vrsta opreme;
· Uvođenje novih tehnoloških procesa;
· Poboljšanje dizajnerskih svojstava proizvoda;
· Poboljšanje kvaliteta sirovina i upotreba novih konstrukcijskih materijala.
2. Unapređenje organizacije proizvodnje i rada:
· Povećanje standarda i područja usluga;
· Smanjenje broja radnika koji ne poštuju normative;
· Pojednostavljenje upravljačke strukture;
· Mehanizacija računovodstvenih i računarskih radova;
· Promjena radnog perioda;
· Povećanje stepena specijalizacije proizvodnje.
3. Strukturne promjene u proizvodnji:
· Promjene u proporcijama pojedinih vrsta proizvoda;
· Promjena intenziteta rada proizvodnog programa;
· Promjena udjela otkupljenih poluproizvoda i komponenti;
· Promjena specifična gravitacija Novi proizvodi.