Wielkość środków trwałych produkcyjnych oraz stopień ich wykorzystania określają wartość zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa to maksymalna możliwa produkcja wyrobów na jednostkę czasu w ujęciu fizycznym w asortymencie ustalonym planem, przy pełnym wykorzystaniu sprzętu produkcyjnego i przestrzeni, z uwzględnieniem wykorzystania Zaawansowana technologia, poprawa organizacji produkcji i pracy, zapewnienie Wysoka jakość produkty. Zdolność produkcyjna charakteryzuje pracę środków trwałych przedsiębiorstwa w takich warunkach, w których możliwe jest pełne wykorzystanie potencjalnych możliwości tkwiących w środkach pracy.

Jeżeli przedsiębiorstwo wytwarza jeden produkt, to zdolność produkcyjną mierzy się w sztukach, jeśli kilka - to w pieniądzach lub innych akceptowanych przez przedsiębiorstwo jednostkach miary. Zdolność produkcyjna przemysłu do wytwarzania pewnych produktów równa się całkowitej zdolności przedsiębiorstw wchodzących w jego skład do wytwarzania tych produktów. Zdolności produkcyjne wszystkich przedsiębiorstw są sumowane, niezależnie od przyjętych trybów pracy.

Zdolność produkcyjną przedsiębiorstwa określają zdolności wiodących zakładów produkcyjnych, działów lub jednostek, tj. możliwości wiodących branż. Wiodącymi są warsztat, sekcja, jednostka, która wykonuje główne i najbardziej masowe operacje związane z wytwarzaniem produktów i w których koncentruje się przeważająca część sprzętu.

Głównymi elementami decydującymi o wartości zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa są:

1. Skład wyposażenia i jego ilość według rodzaju;

2. Wskaźniki techniczno-ekonomiczne użytkowania maszyn i urządzeń;

3. Podstawa czasu pracy sprzętu;

4. Obszar produkcyjny przedsiębiorstwa (warsztaty główne);

5. Planowany asortyment wyrobów, który bezpośrednio wpływa na pracochłonność wyrobów o zadanym składzie wyposażenia.

Istnieją następujące fundusze czasu:

· Kalendarzowy fundusz czasu to całkowita liczba dni w roku;

· Nominalny fundusz czasu to kalendarzowy fundusz czasu pomniejszony o dni wolne od pracy, zmiany, godziny;

F nom \u003d D niewolnik * K cm * T cm,

gdzie Ф nom - nominalny fundusz czasu;

D slave - liczba dni roboczych;

K cm - liczba zmian;

T cm - czas trwania zmiany.

· Efektywny (użyteczny) zasób czasu. Definiuje się ją jako nominalny fundusz czasu, uwzględniający pracę zmianową i sprzęt, pomniejszony o planowane straty na naprawy i dodatkowe przerwy w pracy.

F eff \u003d F nom * (1 - p / 100),

gdzie Ф eff - efektywny fundusz czasu;

p to procent przestojów sprzętu.

Zdolność produkcyjną wiodącej produkcji (sekcji) określa wzór:

N = (Feffs * qs) / tis,

gdzie q s to liczba sztuk wyposażenia danej grupy w danej produkcji;

Ф effs - efektywny fundusz czasu pracy urządzenia danej grupy (w godzinach);

t is - złożoność wykonania części o określonej nazwie na określonej grupie sprzętu;

i - rodzaj detalu;

s - rodzaj sprzętu.

Przy określaniu składu sprzętu bierze się pod uwagę wszystkie rodzaje sprzętu zainstalowane na początku roku, a także te, które powinny zostać uruchomione w planowanym roku. W obliczeniach pojemności nie uwzględniono wyposażenia rezerwowego, a także wyposażenia znajdującego się w warsztatach pomocniczych (naprawa, narzędzia) i utrzymywane przez służby techniczne przedsiębiorstwa. Możliwa wydajność sprzętu uwzględnionego w kalkulacji zdolności produkcyjnej jest określana na podstawie postępowych standardów użytkowania każdego rodzaju tego sprzętu. Należy zauważyć, że przy obliczaniu wartości mocy nie uwzględnia się przestojów urządzeń, które mogą być spowodowane brakami siły roboczej, surowców, paliwa, energii elektrycznej lub problemami organizacyjnymi, a także stratą czasu związaną z eliminacją produktu. wady.

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa nie jest wartością stałą. Z wykorzystaniem nowej technologii, wprowadzaniem postępowych technologii, materiałów, rozwojem specjalizacji i współpracy, doskonaleniem struktury produkcji, podnoszeniem kwalifikacji pracowników, doskonaleniem organizacji produkcji i pracy, zdolnościami produkcyjnymi reszta. W związku z tym podlegają okresowemu przeglądowi.

Do scharakteryzowania zdolności produkcyjnych stosuje się kilka pojęć:

1. Wejściowa (przychodząca) zdolność produkcyjna - zdolność produkcyjna na początku roku pokazująca jakie zdolności produkcyjne posiada przedsiębiorstwo na początku okresu planowania;

2. Zdolność produkcyjna wychodząca (wyjściowa) to zdolność produkcyjna na koniec roku, określona przez zsumowanie mocy wejściowej i uruchomieniowej pomniejszonej o moce wychodzące.

N? =N? + N w - N y,

gdzie jest n? - wychodzące zdolności produkcyjne;

N? - wejściowa zdolność produkcyjna;

N in - wejściowa zdolność produkcyjna;

N y - zdolność produkcyjna na emeryturę.

3. Projektowana zdolność produkcyjna to zdolność przewidziana przez projekt na budowę, przebudowę i rozbudowę przedsiębiorstwa.

W celu powiązania planowanych wielkości produkcji z niezbędnymi mocami produkcyjnymi przedsiębiorstwa opracowują bilanse mocy produkcyjnych dla wytwarzania lub przetwarzania produktów.

Obliczanie obciążenia sprzętu

Gdy znany jest program produkcji dla określonego planu nowy okres (miesiąc), a następnie przede wszystkim wykonuje się obliczenia w celu określenia wymaganej ilości sprzętu. Obliczenia przeprowadzane są w kontekście grup urządzeń.

q obliczenia \u003d T pls / F effs,

gdzie q calcs - szacunkowa ilość sprzętu;

Т pls - planowana pracochłonność programu produkcyjnego na określonej grupie urządzeń.

T pls \u003d (100 / K vys) *? N i * t jest,

gdzie K vys - procent zgodności z normami dla określonej grupy sprzętu (przyjęty jako wartość średnia z poprzednich okresów);

n to liczba przedmiotów, które wymagają przetworzenia na sprzęcie określonej grupy;

t is - złożoność (czas) wytwarzania części o określonej nazwie na określonej grupie sprzętu;

N i - program produkcyjny.

Często przy obliczaniu wymaganej ilości sprzętu (obliczenia q) uzyskuje się liczbę niecałkowitą. Aby dokładnie określić ilość sprzętu, należy zaokrąglić q calcs do najbliższej wyższej liczby całkowitej i oznaczyć - q prins.

Następnie obliczany jest współczynnik obciążenia sprzętu:

Obciążenie K \u003d (q obliczone / q ins) * 100,

gdzie K load - współczynnik obciążenia sprzętu.

Obliczenia te są przeprowadzane co miesiąc dla każdej grupy sprzętu.

PRODUKTYWNOŚĆ PRACY

Efektywne wykorzystanie zasobów pracy w przedsiębiorstwie wyraża się w zmianie wydajności pracy, będącej wypadkowym wskaźnikiem przedsiębiorstwa, który odzwierciedla pozytywne strony praca i wszystkie jej niedociągnięcia.

Wydajność pracy, charakteryzująca efektywność kosztów pracy w produkcji materiałów, jest określona przez ilość produktów wytworzonych na jednostkę czasu pracy lub koszty pracy na jednostkę produkcji.

Poziom wydajności pracy charakteryzują następujące wskaźniki:

1. Produkcja na jednostkę czasu.

b = wiceprezes / TR,

gdzie b - wielkość produkcji na jednostkę czasu;

VP - produkcja brutto (wielkość produkcji);

TR - koszty pracy przy produkcji.

Rozwój produktu jest najbardziej powszechnym i uniwersalnym wskaźnikiem wydajności pracy.

2. Złożoność wytwarzania produktów.

gdzie t jest złożonością wytwarzania produktów.

Pracochłonność produkcji wyraża koszt czasu pracy na wytworzenie jednostki produkcji.

W zależności od składu wliczonych kosztów pracy, istnieją:

1. Złożoność technologiczna, w tym wszystkie koszty głównych pracowników;

2. Pracochłonność utrzymania produkcji, w tym koszty pracy pracowników pomocniczych;

3. Pracochłonność produkcji to koszty pracy wszystkich pracowników, zarówno głównych, jak i pomocniczych;

4. Pracochłonność zarządzania produkcją, w tym koszty pracy personelu inżynieryjno-technicznego (ITR), pracowników, personelu utrzymania ruchu i ochrony;

5. Pracochłonność ogółem, czyli koszty pracy wszystkich kategorii personelu przemysłowego i produkcyjnego.

Wydajność pracy oblicza się za pomocą następujących wzorów:

1. Wydajność pracy społecznej określana jest na poziomie gospodarki narodowej.

PR o \u003d ND / H pr,

gdzie PR o to produktywność pracy społecznej;

ND - dochód narodowy;

H pr - liczba osób zatrudnionych przy produkcji materiałów.

2. Na poziomie branż, przedsiębiorstw, warsztatów określa się lokalną wydajność pracy.

PR l \u003d Q pr / H? P,

gdzie PR l - lokalna wydajność pracy;

Q pr - wielkość wytworzonych produktów;

H? n - liczba personelu przemysłowego i produkcyjnego.

3. Indywidualne wykonanie dla każdego stanowiska pracy.

PR u \u003d N / H niewolnik,

gdzie PR i - indywidualna wydajność pracy;

N - liczba produktów w okresie rozliczeniowym;

H niewolnik - liczba robotników.

Klasyfikacja rezerw wydajności pracy:

1. Podwyższenie poziomu technicznego produkcji:

· Mechanizacja i automatyzacja produkcji;

· Wprowadzenie nowych typów sprzętu;

· Wprowadzenie nowych procesów technologicznych;

· Poprawa właściwości konstrukcyjnych wyrobów;

· Poprawa jakości surowców i zastosowanie nowych materiałów konstrukcyjnych.

2. Poprawa organizacji produkcji i pracy:

· Podwyższenie standardów i obszarów obsługi;

· Zmniejszenie liczby pracowników, którzy nie przestrzegają norm;

· Uproszczenie struktury zarządzania;

· Mechanizacja prac księgowych i obliczeniowych;

· Zmiana okresu pracy;

· Zwiększenie poziomu specjalizacji produkcji.

3. Zmiany strukturalne w produkcji:

· Zmiany w proporcjach niektórych rodzajów produktów;

· Zmiana pracochłonności programu produkcyjnego;

· Zmiana udziału kupowanych półproduktów i komponentów;

· Zmiana udziału nowych produktów.

Zdolność produkcyjna to wyliczony wskaźnik maksymalnej lub optymalnej wielkości produkcji w określonym okresie (dekada, miesiąc, kwartał, rok).

Optymalna wielkość produkcji kalkulują w celu określenia momentu, w którym zostanie osiągnięty fakt zaspokojenia potrzeb rynku, a także niezbędnego zapasu wyrobów gotowych w przypadku zmiany sytuacji na rynku lub działania siły wyższej.

Obliczanie maksymalnej wielkości produkcji niezbędne do analizy rezerwy produktów, gdy firma pracuje na granicy swoich możliwości. W praktyce w celu wizualizacji zdolności produkcyjnych sporządzany jest roczny plan produkcji (program produkcji).

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa oceniają w celu analizy poziomu technicznego wyposażenia produkcji, identyfikacji rezerw wewnątrzprodukcyjnych dla zwiększenia efektywności wykorzystania mocy produkcyjnych.

Brak pełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa prowadzi do wzrostu udziału kosztów stałych, wzrostu kosztów i spadku rentowności. Dlatego w procesie analizy konieczne jest ustalenie, jakie zmiany zaszły w zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa, w jakim stopniu jest ona wykorzystana i jak wpływa to na koszty, zysk, próg rentowności i inne wskaźniki.

OBLICZANIE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA

Zdolność produkcyjna określana jest zarówno dla całego przedsiębiorstwa, jak i dla poszczególnych warsztatów czy zakładów produkcyjnych. Aby określić maksymalną możliwą wielkość produkcji, za podstawę przyjmuje się wiodące zakłady produkcyjne, które są zaangażowane w główne operacje technologiczne związane z wytwarzaniem produktów i wykonują największą ilość pracy pod względem złożoności i pracochłonności.

Obliczanie mocy

Ogólnie zdolność produkcyjna (PO POŁUDNIU) przedsiębiorstwa można obliczyć według wzoru:

PM \u003d EPI / Tr,

gdzie EPI jest efektywnym funduszem czasu działania przedsiębiorstwa;

Tr - złożoność wytwarzania jednostki produkcyjnej.

Efektywny fundusz czasu pracy obliczana na podstawie liczby dni roboczych w roku, liczby zmian roboczych w ciągu jednego dnia roboczego, czasu trwania jednej zmiany roboczej, pomniejszonej o planowaną stratę czasu pracy.

Co do zasady przedsiębiorstwa prowadzą statystyki dotyczące utraty czasu pracy (absencja chorobowa, urlop naukowy itp.), co może znaleźć odzwierciedlenie w bilansie czasu pracy niezbędnym do analizy wykorzystania czasu pracy przez pracowników przedsiębiorstwa.

Policzmy moce produkcyjne firmy Alfa LLC, która produkuje krzesła. Jeżeli przedsiębiorstwo pracuje na ośmiogodzinnych zmianach tylko w dni powszednie, na podstawie danych z kalendarza produkcji na odpowiedni rok znajdziemy dane o liczbie dni roboczych w roku.

Efektywnym funduszem przedsiębiorstwa będzie:

EFI \u003d (247 dni roboczych × 8 godzin) - 14,2% \u003d 1693 godz.

Złożoność wytwarzania jednostki produkcyjnej powinny znaleźć odzwierciedlenie w wewnętrznej dokumenty normatywne przedsiębiorstw. Z reguły dla każdego rodzaju produktu przedsiębiorstwo produkcyjne określa standardową pracochłonność mierzoną w standardowych godzinach. W naszym przypadku rozważmy standard produkcji jednego drewnianego krzesła w przedsiębiorstwie produkcyjnym, równy 34 standardowym godzinom.

Zdolność produkcyjna Alpha LLC będzie:

PM = 1693 h / 34 godziny standardowe = 50 jednostek.

Kalkulacja uwzględnia ilość sprzętu. Im więcej sprzętu ma przedsiębiorstwo, tym więcej produktów o tej samej nazwie można wyprodukować. Jeśli przedsiębiorstwo ma jedną maszynę potrzebną do produkcji krzeseł drewnianych, to będzie produkować tylko 50 sztuk rocznie, jeśli dwie maszyny - 100 sztuk. itp.

NOTATKA

Wartość zdolności produkcyjnych jest dynamiczna, w okresie planowania może ulec zmianie ze względu na uruchamianie nowych zdolności, modernizację i wzrost wydajności urządzeń, ich zużycie itp. Dlatego kalkulację zdolności produkcyjnych przeprowadza się w odniesieniu do określony okres lub konkretna data.

W zależności od czasu obliczeń rozróżnia się wkład, produkcję i średnią roczną zdolność produkcyjną.

1. Wejściowa zdolność produkcyjna (PM w) - maksymalny możliwy wynik na początku okresu sprawozdawczego lub planowania (np. 1 stycznia). Wyliczony powyżej wskaźnik będziemy traktować warunkowo jako wejściową zdolność produkcyjną przedsiębiorstwa.

2. wyjściowa zdolność produkcyjna (PM out) oblicza się na koniec okresu sprawozdawczego lub planowania, z uwzględnieniem zbycia lub uruchomienia nowego sprzętu lub nowych zakładów produkcyjnych (na przykład 31 grudnia). Wzór obliczeniowy:

PM out \u003d PM in + PM pr - PM vyb,

gdzie PM pr to wzrost zdolności produkcyjnych (np. w wyniku uruchomienia nowego sprzętu);

PM vyb - zdolność produkcyjna na emeryturze.

3. Średnia roczna zdolność produkcyjna (PM sr/g) oblicza się jako średnią zdolności przedsiębiorstwa w określonych okresach:

PM sr/g = PM in + (PM inc × T fakt1) / 12 - (PM wybierz × T fakt2) / 12,

gdzie T fakt1 - okres (liczba miesięcy) wkładu zdolności produkcyjnych;

T fakt2 to okres (liczba miesięcy) wycofania mocy produkcyjnych.

Przy obliczaniu zdolności produkcyjnych uwzględnia się cały dostępny sprzęt (z wyjątkiem wyposażenia rezerwowego) z uwzględnieniem pełnego obciążenia, maksymalnego możliwego czasu jego eksploatacji, a także najbardziej zaawansowanych metod organizacji i zarządzania produkcją . Nie uwzględniają przestojów sprzętu spowodowanych brakami w wykorzystaniu siły roboczej, surowców, paliwa, energii elektrycznej itp.

Kompleksowa ocena zdolności

W celu kompleksowej oceny wykorzystania mocy produkcyjnych badana jest dynamika powyższych wskaźników, przyczyny ich zmiany oraz realizacja planu. Do analizy wykorzystania mocy produkcyjnych można wykorzystać dane w tabeli. jeden.

Tabela 1. Wykorzystanie mocy produkcyjnych Alfa LLC
Wskaźnik	Wartość wskaźnika		Reszta
Wskaźnik	ostatni rok	rok sprawozdawczy	Reszta
Objętość wyjściowa, szt.
Zdolność produkcyjna, szt.
Zwiększenie mocy produkcyjnych dzięki uruchomieniu nowego sprzętu, szt.
Poziom wykorzystania mocy produkcyjnych, %

Zgodnie z danymi w tabeli. 1 w okresie sprawozdawczym moce produkcyjne przedsiębiorstwa wzrosły o 522 wyroby w związku z uruchomieniem nowego sprzętu, a poziom jego wykorzystania spadł. Rezerwa mocy produkcyjnych w roku sprawozdawczym wynosi 11,83% (rok wcześniej 4%).

Za rezerwę mocy produkcyjnych uważa się: 5 % (w celu wyeliminowania awarii i normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa). W tym przypadku okazuje się, że stworzony potencjał produkcyjny nie jest w pełni wykorzystywany.

Zdolność produkcyjna jest materialną podstawą planu produkcyjnego, dlatego uzasadnienie programu produkcyjnego obliczeniami zdolności produkcyjnych jest głównym ogniwem w planowaniu produkcji. Do planowania produkcji wykorzystują również obliczenia zdolności produkcyjnej urządzeń typu maszynowego na podstawie efektywnego funduszu czasowego każdego typu maszyny (tabela 2).

Tabela 2. Zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa według rodzajów urządzeń
Wskaźnik	Rodzaj sprzętu
Wskaźnik	numer wyposażenia 1	numer wyposażenia 2	numer wyposażenia 3
Ilość wyposażenia, szt.
Efektywny fundusz czasu na sprzęt, h
Całkowity efektywny fundusz czasu na sprzęt, h
Norma czasu dla produktu, h
Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa według rodzajów sprzętu, szt.

W praktyce jest również stosowany analiza stopnia wykorzystania powierzchni produkcyjnych, obliczając wskaźnik produkcji wyrobów gotowych na 1 m2 powierzchni produkcyjnej, który w pewnym stopniu uzupełnia charakterystykę wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa (tab. 3).

Tabela 3. Analiza wykorzystania powierzchni produkcyjnej przedsiębiorstwa
Wskaźnik	Wartość wskaźnika		Reszta
Wskaźnik	ostatni rok	rok sprawozdawczy	Reszta
Objętość wyjściowa, szt.
Powierzchnia produkcyjna, m 2
Wydajność produkcji na 1 m2 powierzchni produkcyjnej, szt.

Wzrost wskaźnika produkcji na 1 m2 powierzchni produkcyjnej przyczynia się do wzrostu wielkości produkcji i spadku jej kosztów. W rozpatrywanym przypadku (por. tabela 3) obserwujemy spadek wskaźnika, co świadczy o niewystarczającym wykorzystaniu powierzchni produkcyjnej.

NOTATKA

Niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych prowadzi do spadku wielkości produkcji, wzrostu jej kosztów, ponieważ istnieje więcej kosztów stałych na jednostkę produkcji.

ANALIZA ZUŻYCIA FLOTY

Analizując stan sprzętu, szczególną uwagę zwraca się na jego fizyczne i moralne zużycie (sprzęt może ulec całkowitej awarii w wyniku zużycia).

Fizyczne pogorszenie- jest to utrata wartości konsumenckiej lub zużycie materiału (zmiana właściwości konsumenckich lub wskaźników techniczno-ekonomicznych). Zużycie fizyczne charakteryzuje się stopniowym zużywaniem się poszczególnych elementów wyposażenia pod wpływem różne czynniki: żywotność, stopień obciążenia, jakość napraw, korozja, utlenianie itp.

Ocena stopnia fizycznego zużycia jest konieczna, ponieważ konsekwencje zużycia przejawiają się w różnych aspektach działalności przedsiębiorstwa (spadek jakości produktów, spadek mocy sprzętu i spadek jego parametrów technicznych). wydajność, wzrost kosztów utrzymania i eksploatacji sprzętu).

Starzenie się To jest odzież funkcjonalna. Sprzęt zużywa się z powodu pojawienia się nowych środków pracy, w porównaniu z którym zmniejsza się efektywność społeczna i ekonomiczna starego sprzętu.

Istotą starzenia się jest obniżenie kosztów początkowych sprzętu w wyniku pojawienia się bardziej nowoczesnych, produktywnych i ekonomicznych typów.

Główne czynniki określające stopień starzenia się:

częstotliwość tworzenia nowych rodzajów sprzętu;
czas trwania okresu rozwoju;
stopień poprawy właściwości techniczno-ekonomicznych nowej technologii.

TO JEST WAŻNE

Przestarzały sprzęt jest nieefektywny w działaniu, dlatego należy go wymienić przed wystąpieniem stanu fizycznego pogorszenia.

Sytuację uważa się za idealną, gdy okres fizycznego zużycia zbiega się z moralnym, ale w prawdziwym życiu jest to niezwykle rzadkie. Starzenie się zwykle następuje znacznie wcześniej niż wygasa żywotność sprzętu.

Aby zapewnić ciągły proces produkcyjny, istnieją następujące główne formy amortyzacji: naprawa, wymiana i modernizacja. Dla każdego rodzaju sprzętu służby techniczne przedsiębiorstwa określają optymalny stosunek form kompensacji zużycia, który spełnia wymagania rozwoju organizacyjnego i technicznego przedsiębiorstwa w nowoczesnych warunkach.

Deprecjacja

Sprzęt, będąc przedmiotem trwałym, zużywa się i stopniowo, poprzez amortyzację, przenosi swoją wartość na produkty. Innymi słowy, jest to gromadzenie środków na renowację sprzętu, który powstaje w częściach ze względu na zużycie.

Zgodnie z kodeksem podatkowym Federacji Rosyjskiej nieruchomość podlegająca amortyzacji jest własnością z terminem zapadalności korzystne zastosowanie ponad 12 miesięcy i początkowy koszt ponad 100 000 rubli.

Odpisy amortyzacyjne- jest to pieniężny wyraz stopnia amortyzacji środków trwałych (OS), który wchodzi w skład kosztów produkcji i stanowi źródło środków na zakup sprzętu w zamian za zużyty sprzęt lub sposób na zwrot kapitału zaawansowane w sprzęcie.

Grupy amortyzacyjne i ich okresy użytkowania są ustalane zgodnie z Rozporządzeniem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 01.01.2002 nr 1 (z późniejszymi zmianami z dnia 07.07.2016) „W sprawie klasyfikacji środków trwałych wchodzących w skład grup amortyzacyjnych ”. Jednocześnie wartość rezydualną środków trwałych ustala się jako różnicę między kosztem początkowym a kwotą amortyzacji środków trwałych.

Oblicz kwoty amortyzacji według lat(metoda liniowa) (tab. 4).

Tabela 4. Rozliczanie amortyzacji sprzętu w firmie „Alfa”
Nazwa środka trwałego	Grupa amortyzacyjna	Użyteczne życie	Koszt początkowy, pocierać.	Roczna kwota amortyzacji, rub.	Lata eksploatacji środków trwałych
Nazwa środka trwałego	Grupa amortyzacyjna	Użyteczne życie	Koszt początkowy, pocierać.	Roczna kwota amortyzacji, rub.	pierwszy	druga
Wyposażenie nr 1
Wyposażenie nr 2
Całkowity			103 664,88	51 832,44

Gdy cały koszt środka trwałego zostanie przeniesiony do kosztu wytworzonych produktów kosztem amortyzacji, wówczas kwota odpisów będzie odpowiadała pierwotnemu kosztowi środka trwałego, amortyzacja nie będzie już naliczana.

EFEKTYWNOŚĆ WYKORZYSTANIA ŚRODKÓW TRWAŁYCH

Do analizy ekonomicznej efektywności wykorzystania środków trwałych stosuje się szereg wskaźników. Niektóre wskaźniki dają ocenę stanu technicznego, inne mierzą produkcję gotowych produktów w stosunku do środków trwałych.

Wskaźniki charakteryzujące stan techniczny urządzeń

Współczynnik zużycia (Aby wyjść) odzwierciedla rzeczywistą amortyzację środków trwałych:

K out \u003d Am / C najpierw × 100%,

gdzie Am to kwota naliczonej amortyzacji, ruble;

Od pierwszego - początkowy koszt środków trwałych, ruble.

Firma Alpha nabyła w styczniu 2016 roku środki trwałe (patrz Tabela 4) o okresie użytkowania wynoszącym dwa lata. Zużycie to:

51 832,44 rubli / 103 664,88 rubli × 100% = 50%.

Ten wskaźnik charakteryzuje się wysokim stopniem zużycia. Wynika to z faktu, że środki trwałe przedsiębiorstwa należą do pierwszej grupy amortyzacji o krótkim okresie użytkowania.

Okres trwałości środka trwałego (Za rok) jest odwrotnością współczynnika zużycia. Pokazuje jaką proporcję stanowi wartość rezydualna środków trwałych od ich pierwotnego kosztu:

K dobry \u003d 100% - Do noszenia.

Oblicz okres trwałościśrodki trwałe Alfa: 100% - 50% = 50 % .

Poziom odpowiednich środków trwałych wynosi 50%, co wskazuje na silną amortyzację środków trwałych ze względu na krótki okres użytkowania.

Skład wiekowy sprzętu

W celu opracowania środków usprawniających użytkowanie sprzętu, konieczne jest kontrolowanie składu wiekowego dla różnych typów sprzętu, określając jego przydatność. Skład wiekowy charakteryzuje grupowanie sprzętu według warunków jego eksploatacji (tab. 5). Analiza składu wiekowego według grup sprzętu prowadzona jest w kontekście warsztatów i zakładów produkcyjnych.

Tabela 5. Analiza składu wiekowego sprzętu, %
Grupy wiekowe sprzętu	Wartość wskaźnika		Reszta
Grupy wiekowe sprzętu	ostatni rok	rok sprawozdawczy	Reszta

5 do 10 lat
10 do 20 lat
Ponad 20 lat

Pozytywną tendencją jest wzrost udziału młodego sprzętu (grupy wiekowe 1 i 2) o żywotności do 10 lat. W tym przypadku (patrz tabela 5) możemy stwierdzić, że przedsiębiorstwo uruchomiło nowy sprzęt, w wyniku czego udział młodego sprzętu w roku sprawozdawczym wyniósł 27,20 % (5,70% + 21,50%) w porównaniu do 27% (5,10% + 21,90%) w roku ubiegłym.

Uwagi

1. Przy długiej żywotności, znacznie przekraczającej normy, pogarszają się parametry techniczne i ekonomiczne eksploatacji sprzętu (dokładność obróbki części, wydajność sprzętu, tempo wzrostu wielkości produkcji), pogarsza się jakość produktu, wzrastają wady produkcyjne. Jednocześnie znacząco rosną koszty naprawy sprzętu i jego eksploatacji.

2. Wraz ze wzrostem fizycznego zużycia zwiększają się nieplanowane przestoje związane z awarią sprzętu, zmienia się czas trwania cyklu naprawy i koszt Konserwacja i naprawy.

Wskaźniki ekonomiczne charakteryzujące efektywność wykorzystania środków trwałych

zwrot z aktywów (F otd) jest uogólniającym wskaźnikiem, który charakteryzuje produkcję gotowych produktów na 1 rubel. środki trwałe. Jeżeli współczynnik spada, to można to wytłumaczyć tym, że wzrost wydajności pracy jest mniejszy niż przyrost środków trwałych (przyczyną takiej sytuacji jest amortyzacja środków trwałych i wysokie koszty ich naprawy i konserwacji). Ogólnie współczynnik pokazuje, jak efektywnie wykorzystywane są wszystkie grupy sprzętu:

F odd = Q rzeczywista / C sr / y,

gdzie Q real - wielkość sprzedaży w okresie sprawozdawczym, pocierać;

C sr / y - średni roczny koszt środków trwałych, pocierać. (średnia arytmetyczna między kosztem środków trwałych na początek i koniec okresu sprawozdawczego).

Oblicz zwrot z aktywów dla Alpha LLC pod następującymi warunkami:

planowana wielkość sprzedaży to 3190 sztuk. krzesła w cenie 24 000 rubli. dla jednostki;
średni roczny koszt środków trwałych wynosi 25 916,22 rubli.

F dep \u003d 3190 jednostek. × 24 000 rubli / 25.916,22 zł = 2954,13 rubli.

Jest to bardzo wysoka liczba, wskazująca, że za 1 rub. środki trwałe stanowią 2954,13 rubli. produkt końcowy. Istnieją dwa wyjaśnienia tej sytuacji: 1) produkcja krzeseł nie jest zautomatyzowana, pracownicy wykonują większość pracy ręcznie; 2) koszt niektórych urządzeń wynosi poniżej 100 000 rubli i nie jest amortyzowany zgodnie z przepisami podatkowymi.

Uwagi

1. Za pozytywny trend uważa się wzrost wolumenu sprzedaży produktów przy spadku kosztu środków trwałych. W tym przypadku dochodzą do wniosku, że efektywne wykorzystanie środków trwałych.

2. Na wskaźnik rentowności majątku można wpływać optymalizując obciążenie sprzętu, zwiększając wydajność pracy i liczbę zmian roboczych.

kapitałochłonność (Femk) jest wskaźnikiem odwrotnym do produktywności kapitału, charakteryzującym koszt środków trwałych przypadający na 1 rub. produkt końcowy. Wskaźnik pozwala określić wpływ zmian w wykorzystaniu środków trwałych na ogólne ich zapotrzebowanie. Zmniejszenie zapotrzebowania na środki trwałe można postrzegać jako warunkowo osiągnięte oszczędności w dodatkowych długoterminowych inwestycjach finansowych. Wzór na obliczenie kapitałochłonności:

F emk \u003d C sr / g / Q prawdziwy.

Oblicz wartość wskaźnika dla analizowanego przedsiębiorstwa:

F emk \u003d 25 916,22 rubli. / (3190 jednostek × 24 000,00 rubli) = 0,00034.

Współczynnik pokazuje, że za 1 rub. produkty gotowe stanowią 0,00034 rubli. koszt środków trwałych. Wskazuje to na efektywność wykorzystania środków trwałych.

Ważny szczegół: spadek wartości kapitałochłonności oznacza wzrost efektywności organizacji procesu produkcyjnego.

stosunek kapitału do pracy (F vrzh) charakteryzuje stopień wyposażenia głównego pracowników produkcyjnych i pokazuje, ile rubli kosztu sprzętu przypada na jednego pracownika:

F vrzh \u003d C sr / g / C liczba,

gdzie liczba C to średnia liczba pracowników, os.

Obliczmy współczynnik robocizny dla firmy Alfa, jeśli średnia liczba pracowników wynosi 52 osoby.

F vrzh = 25 916,22 rubli. / 52 osoby = 498,39 zł.

Na jednego głównego pracownika produkcyjnego firmy Alpha przypada 498,39 rubli. wartość środków trwałych.

Uwagi

1. Stosunek kapitału do pracy bezpośrednio zależy od wydajności pracy pracowników w produkcji głównej, jest mierzony liczbą produktów wytwarzanych przez jednego pracownika.

2. Pozytywnym trendem jest wzrost udzia∏u pracy wraz ze wzrostem wydajnoÊci pracy g∏ównych pracowników produkcyjnych.

Rentowność środków trwałych (zwrotu z kapitału, r OS) - charakteryzuje rentowność środków trwałych przedsiębiorstwa. Ten wskaźnik zawiera informacje o tym, ile zysku (przychodu) otrzymano za 1 rubel. środki trwałe. Wskaźnik obliczany jest jako stosunek zysku netto (przychody ze sprzedaży, zysk przed opodatkowaniem) do średniego rocznego kosztu środków trwałych (średnia arytmetyczna między kosztem środków trwałych na początku i na końcu okresu sprawozdawczego):

r OS \u003d PE / C sr / y,

gdzie PE to zysk netto, pocierać.

Obliczmy wartość wskaźnika zwrotu z inwestycji dla analizowanego przedsiębiorstwa przy założeniu, że jego zysk netto w okresie sprawozdawczym wynosi 4 970 000,00 rubli.

r OS = 4 970 000 RUB / 25.916,22 zł = 191,77 .

Uwagi

1. Wskaźnik rentowności środków trwałych nie ma wartości standardowej, ale jego wzrost w dynamice jest dodatni.

2. Im wyższa wartość współczynnika, tym wyższa efektywność wykorzystania środków trwałych przedsiębiorstwa.

Częstotliwość odświeżania (K o) - charakteryzuje wskaźnik i stopień odnowienia środków trwałych, obliczany jest jako stosunek wartości księgowej otrzymanych środków trwałych do wartości księgowej środków trwałych na koniec okresu sprawozdawczego (dane początkowe do obliczeń pochodzą z sprawozdania finansowe):

K około \u003d C nowy. OS/Sk,

gdzie C nowy. OS - koszt nabytych środków trwałych za okres sprawozdawczy, ruble;

C do - koszt środków trwałych na koniec okresu sprawozdawczego, pocierać.

Wskaźnik odnowienia środków trwałych pokazuje, jaka część środków trwałych dostępnych na koniec okresu sprawozdawczego to nowe środki trwałe. Pozytywnym efektem jest tendencja do wzrostu współczynnika dynamiki (dowody na wysokie tempo odnawiania środków trwałych).

Ważny szczegół: analizując odnowienie środków trwałych, należy jednocześnie ocenić ich zbycie (na przykład z powodu sprzedaży, umorzenia, przeniesienia do innych przedsiębiorstw itp.).

Emerytura (Ksb) jest wskaźnikiem charakteryzującym stopień i wskaźnik zbycia środków trwałych ze sfery produkcji. Jest to stosunek wartości aktywów trwałych na emeryturze ( Od kogoś) do wartości środków trwałych na początek okresu sprawozdawczego ( C n) (wstępne dane do obliczeń pochodzą ze sprawozdania finansowego):

Do vyb = z vyb / z n.

Wskaźnik ten pokazuje, jaka część majątku trwałego, jaką spółka posiadała na początek okresu sprawozdawczego, z powodu sprzedaży, zużycia, przeniesienia itp. Analiza wskaźnika emerytury prowadzona jest jednocześnie z analizą wskaźnika odnowienia majątku trwałego . Jeżeli wartość współczynnika odnowienia jest wyższa niż wartość współczynnika wycofania, to istnieje tendencja do aktualizacji floty sprzętu.

Współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych- wskaźnik określony przez stosunek rocznej wielkości planowanej lub rzeczywistej produkcji do jej średniej rocznej zdolności produkcyjnej.

Planowana przez przedsiębiorstwo produkcja to 3700 sztuk, średnia roczna zdolność produkcyjna (maksymalna ilość wyrobów) to 4200 sztuk. Stąd stopień wykorzystania mocy produkcyjnych:

3700 szt. / 4200 szt. = 0,88 lub 88%.

Uwagi

1. Współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych może być również stosowany we wstępnych etapach tworzenia programu produkcyjnego.

2. Wartość współczynnika wykorzystania nie może przekroczyć jednego lub 100%, ponieważ zdolność produkcyjna reprezentuje maksymalną możliwą produkcję w najlepszych warunkach produkcyjnych.

3. W idealnym przypadku rozważany jest stopień wykorzystania 95%, a pozostałe 5% ma zapewnić elastyczność i ciągłość procesu produkcyjnego.

Stosunek przesunięcia (K cm) — wskaźnik odzwierciedlający stosunek faktycznie przepracowanych godzin do maksymalnego możliwego czasu pracy sprzętu w analizowanym okresie (można obliczyć dla całego warsztatu lub grupy sprzętu). Wzór obliczeniowy:

K cm = F cm / Q całkowity,

gdzie Ф cm - liczba faktycznie przepracowanych zmian maszyny;

Q total to całkowita liczba urządzeń.

Firma zainstalowała 61 urządzeń. Na pierwszej zmianie pracowało tylko 48 jednostek sprzętu, na drugiej 44 jednostki. Oblicz przełożenie: (48 jednostek + 44 jednostki) / 61 jednostek. = 1,5 .

Uwagi

1. Współczynnik zmianowy charakteryzuje intensywność użytkowania środków trwałych i pokazuje, ile zmian średniorocznie (lub dziennie) pracuje każdy element wyposażenia.

2. Wartość przełożenia jest zawsze mniejsza niż wartość liczby zmian.

Współczynnik obciążenia sprzętu (K godz. o) - wskaźnik obliczany na podstawie programu produkcyjnego i norm technicznych dotyczących czasu produkcji wyrobów. Charakteryzuje wykorzystanie efektywnego funduszu czasu pracy sprzętu przez określony czas i pokazuje, jaki rodzaj sprzętu ładuje program produkcyjny. Można go obliczyć dla każdej jednostki, maszyny lub grupy urządzeń. Wzór obliczeniowy:

K godz. około \u003d Tr pl / (F pl × K vnv),

gdzie Tr pl to planowana pracochłonność programu produkcyjnego, standardowe godziny;

Ф pl - planowany fundusz czasu pracy sprzętu, h;

Kvnv - współczynnik wykonania norm produkcyjnych, który określa się na podstawie średniego procentu realizacji norm produkcyjnych.

Ważny szczegół: spełnienie norm produkcyjnych zakłada się pod warunkiem, że 25% zaawansowanych głównych pracowników produkcyjnych spełnia te normy powyżej średniej.

Powiedzmy, że pracownicy montowni w ilości 50 osób. spełniają normy produkcyjne w następujący sposób: 25 osób spełniło normę produkcyjną w 100%, 15 osób w 110%, 10 osób w 130%.

W pierwszym etapie określamy średni procent spełnienia norm produkcyjnych:

(25 osób × 100%) + (15 osób × 110%) + (10 osób × 130%) / 50 osób = 109 % .

Tak więc 25 osób można uznać za zaawansowanych pracowników, którzy zrealizowali tempo produkcji o ponad 109%. Udział pracowników spośród zaawansowanych, którzy zrealizowali wskaźnik produkcji o 130%, wynosi 40% (10 osób / 25 osób × 100%). Dlatego współczynnik spełnienia normy wyjściowej należy przyjąć w ilości 130 % .

Aby obliczyć współczynnik obciążenia sprzętu, konieczne jest określenie pracochłonności programu produkcyjnego z uwzględnieniem obowiązujących norm dla typów sprzętu. W przypadku Alpha LLC pracochłonność programu produkcyjnego wynosi 99 000 standardowych godzin(liczba wyposażenia - 61 szt.).

Efektywny fundusz czasu pracy (EFV na sprzęt został obliczony wcześniej) wyniesie 103 273 godz(1693 h × 61 sztuk wyposażenia).

Znajdźmy współczynnik obciążenia sprzętu dla analizowanego przedsiębiorstwa:

K godz. vol \u003d 99 000 standardowych godzin / (103 273 h × 1,3) \u003d 99 000 / 134 254,90 \u003d 0,74 .

Jak pokazują obliczenia, poziom obciążenia sprzętu pozwala na zrealizowanie programu produkcyjnego w planowanym okresie.

Uwagi

1. Obliczony współczynnik obciążenia sprzętu ma wysoką wartość, bliską jedności. Jego wartość nie powinna przekraczać jednego, w przeciwnym razie konieczne będzie podjęcie działań w celu zwiększenia wydajności sprzętu i zwiększenia przełożenia. Jednocześnie należy zapewnić pewną rezerwę w stopniu wykorzystania sprzętu na wypadek nieprzewidzianych przestojów, zmian operacji technologicznych i restrukturyzacji procesu produkcyjnego.

2. W przypadku wahań na rynku (wzrost / spadek popytu) lub okoliczności siły wyższej przedsiębiorstwo musi niezwłocznie reagować na wszelkie zmiany. Aby osiągnąć lepszą jakość produktu i poprawić jego konkurencyjność, należy monitorować wykorzystanie mocy produkcyjnych, a do tego trzeba stale ulepszać i aktualizować działanie sprzętu i zwiększać wydajność pracy (te dwa czynniki leżą u podstaw pracy każdego przedsiębiorstwa produkcyjnego) .

JAK POPRAWIĆ POJEMNOŚĆ NARZĘDZIA?

Jeżeli planowana wielkość sprzedaży jest mniejsza niż wielkość produkcji, należy odpowiedzieć na pytanie, jak poprawić wykorzystanie mocy produkcyjnych.

Aby poprawić wykorzystanie pojemności niezbędny:

skrócić czas przestoju sprzętu lub wymienić go na nowy. W przypadku zmiany sprzętu warto obliczyć korzyść ekonomiczną, gdyż koszty pozyskania nowego sprzętu mogą być wyższe niż korzyści z jego wdrożenia;
zwiększyć liczbę kluczowych pracowników produkcyjnych kto będzie w stanie wyprodukować więcej produktów (jednocześnie wzrosną koszty pracy w ramach kosztów warunkowo zmiennych);
zwiększyć produktywność pracowników poprzez ustanowienie rozkład zmian praca lub wzrost produkcji z udziałem systemu premiowego za realizację zwiększonego planu produkcji (w tym przypadku nastąpi wzrost warunkowo zmiennych kosztów na jednostkę produkcji);
podnosić umiejętności kluczowych pracowników produkcyjnych. Sposoby realizacji: przeszkolić istniejących specjalistów lub zatrudnić nowych wysoko wykwalifikowanych specjalistów (w obu przypadkach przedsiębiorstwo poniesie dodatkowe koszty);
zmniejszyć pracochłonność wytwarzania jednostki produkcyjnej. Najczęściej osiąga się to poprzez zastosowanie wyników postępu naukowo-technicznego oraz przezbrojenie produkcji.

W celu poprawy jakości i konkurencyjności wytwarzanych produktów konieczne jest stałe monitorowanie wykorzystania mocy produkcyjnych.

A. N. Dubonosova, Zastępca Dyrektora Zarządzającego ds. Ekonomii i Finansów

Zapłata zdolność produkcyjna

Doskonalenie metodologii obliczeń zdolność produkcyjna

Wskaźniki intensywnego wykorzystania mocy produkcyjnych

- jest to tworzenie programu asortymentowego emisji pieniężnej produktów, który zapewnia spełnienie zobowiązań umownych wobec konsumentów i planu finansowego przedsiębiorstwa.

Zdolność produkcyjna

Jest punktem wyjścia do planowania programu produkcyjnego przedsiębiorstwa. Odzwierciedla potencjał skojarzeń, przedsiębiorstwa, warsztaty dla uwolnienie produkty. Wiodące miejsce w identyfikacji i ocenie rezerw produkcyjnych zajmuje określenie wartości zdolności produkcyjnych.

Zdolność gałęzi przemysłu, przedsiębiorstw i ich pododdziałów do wytwarzania maksymalnej ilości produktów jest bezpośrednio zależna od ilości, doskonałości i wydajności oraz środków pracy, w jakie są one wyposażone. Za główny czynnik kształtowania zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw należy uznać środki pracy, przede wszystkim ich aktywną część – narzędzia pracy. Nie należy jednak z tego wnioskować, że zdolność produkcyjną można określić na podstawie parametrów produkcyjno-technicznych środka pracy bez uwzględnienia specyficznych okoliczności, w jakich działa on w danym okresie czasu.

Techniczne podejście do określania zdolności produkcyjnych środków pracy ma pewne wady. Najważniejszym z nich jest ich oddzielenie od relacji produkcyjnych, w których działają. Dlatego, aby zrozumieć istotę i znajomość natury zdolności produkcyjnych, konieczne jest uwzględnienie warunków społeczno-ekonomicznych, w jakich wykorzystywane są środki pracy.

Współczesne narzędzia produkcji, w jakiejkolwiek formie (systemy maszyn, zespoły maszyn), wykorzystywane są przez ludzi w procesie pracy. ALE proces Praca przebiega zawsze w określonej formie społecznej, która jest zdeterminowana przez charakter własności środków produkcji. W konsekwencji stosunki produkcji kształtują się na podstawie pewnej formy własności środków produkcji.

Głównym celem konsumpcji środków pracy jest produkcja dóbr materialnych. Odbywa się to za pomocą zorganizowanego zespołu środków pracy, co przekłada się na tworzenie i funkcjonowanie linii, sekcji, warsztatów i przedsiębiorstw. W ramach takich konstrukcji organizacyjnych środki pracy pełnią rolę materialnych nośników ich zdolności produkcyjnych. W najogólniejszej postaci zdolność każdej jednostki produkcyjnej określa maksymalną ilość produktu, który można potencjalnie wyprodukować, lub maksymalną ilość surowców, które potencjalnie można przetworzyć przy użyciu danego zestawu narzędzi pracy w jednostce czasu. Oznacza to, że władza, jako cecha ilościowa najpełniej odzwierciedlająca ekonomiczną treść środków pracy, działa jako organizacyjna forma ich produkcji, konsumpcji. Odzwierciedla relacje społeczne ludzi w celu wykorzystania narzędzi we wdrożeniu proces produkcja produktu. Zatem to nie środki pracy mają zdolność produkcyjną, ale odpowiednie jednostki produkcyjne, w których te środki pracy organizacyjnie funkcjonują. Pozwala to wnioskować, że władza odzwierciedla stosunki ekonomiczne i możliwości każdej jednostki produkcyjnej w ramach produkcji społecznej i jest kategorią ekonomiczną.

Tak więc jako kategoria ekonomiczna odzwierciedla stosunki produkcyjne w celu wykorzystania zorganizowanego zestawu najbardziej aktywnego rodzaju środków pracy - maszyn i urządzeń, aby zapewnić maksymalne emisja papierów wartościowych produkty.

Zdolność produkcyjna stowarzyszenia, przedsiębiorstwa (oddziału) to jego potencjalna zdolność do wytworzenia maksymalnej ilości produktów na jednostkę czasu pracy w określonym terminie za pomocą zorganizowanego zestawu dostępnych mu narzędzi pracy, zdolnych do funkcjonowania w w sposób skoordynowany w czasie i przestrzeni, z poziomem ich technologicznego opanowania osiągniętego przez pracowników. W konsekwencji istota zdolności produkcyjnej ujawnia się w pełni dopiero wtedy, gdy rozpatruje się ją jako funkcję zorganizowanego zespołu środków pracy. Wtedy będzie charakteryzować nie tylko potencjalną zdolność wytworzenia przez przedsiębiorstwo maksymalnej ilości produktów, ale także potencjał ekonomiczny tego zorganizowanego zestawu narzędzi pracy.

Pod wpływem postępu naukowo-technicznego zachodzą istotne zmiany jakościowe w rozwoju techniki. Odzwierciedlają się one w komplikacji technologii, w wzroście jej mocy jednostkowej. Tworzone i wprowadzane są duże systemy maszyn, które mogą znacząco zwiększyć efektywność wyposażania przedsiębiorstw oraz przyspieszyć produkcję dzięki jej przepływowi, ciągłości i elastyczności. W rezultacie powstają jakościowo nowe możliwości tworzenia i wzrostu zdolności produkcyjnych istniejących przedsiębiorstw. Dlatego teraz chodzi o ujawnienie mechanizmu tego powiązania i jak najefektywniejsze zarządzanie tymi procesami.

System maszyn to złożony mechanizm składający się z niejednorodnych maszyn roboczych, które współdziałają w produkcji jednego lub więcej rodzajów jednostek handlowych na różnych etapach procesu produkcyjnego.

System maszynowy przedsiębiorstwa składa się z szeregu podsystemów, które mają swoją specyfikę w procesie produkcyjnym i wykonują w nim określone funkcje. Dlatego też konstrukcja układu maszynowego ma istotny wpływ na kształtowanie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Podział systemu maszyn daje wyobrażenie o składzie ilościowym podsystemu, jego cechach jakościowych, a także o firmie ich lokalizacji w przestrzeni i funkcjonowania w czasie. Potrzeba takiego firmy Wynika to z faktu, że system maszyn przedsiębiorstwa ma charakter dynamiczny, zachodzą w nim zmiany jakościowe i ilościowe, które bezpośrednio przekładają się na wielkość zdolności produkcyjnych. Tym samym wymiana zużytych lub eksploatowanych urządzeń, przeprowadzona bez uwzględnienia specyfiki budowy danego systemu maszyn, może znacząco wpłynąć na stabilność funkcjonowania systemu jako całości i jego poszczególnych elementów.

Analiza praktyki budowy indywidualnych systemów maszyn, kształtowanie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa, doskonałość konstrukcji organizacyjnej systemu maszyn w dużej mierze zależą od poziomu proporcjonalności w przepustowość łącza między maszynami w odrębnym podsystemie i podsystemami między sobą w systemie maszyn przedsiębiorstwa. W związku z tym pod względem ilości, struktury i wydajności maszyny w podsystemach muszą być tak dobrane, aby mogły wytwarzać taką samą ilość produktów w jednostce czasu.

Zdolność produkcyjna to maksymalna możliwa produkcja wyrobów przewidziana na odpowiedni okres (dekada, miesiąc, kwartał, rok) w danej nomenklaturze i asortymencie, z uwzględnieniem optymalne wykorzystanie dostępny sprzęt i przestrzeń produkcyjna, technologia progresywna, zaawansowana firm produkcja i praca.

Ekonomiczne uzasadnienie zdolności produkcyjnych jest najważniejszym narzędziem planowania produkcji przemysłowej. Innymi słowy, jest to potencjalna emisja brutto produktów przemysłowych.

Przy kształtowaniu zdolności produkcyjnych bierze się pod uwagę wpływ takich czynników jak asortyment, jakość produktu, flota głównego wyposażenia technologicznego, średni wiek sprzętu oraz efektywny roczny fundusz jego czasu. Praca w ramach ustalonego reżimu, poziom awaryjności parku, wielkość obszarów produkcyjnych itp.

Stopień zaspokojenia popytu rynkowego jest uzależniony od zdolności produkcyjnych, które mogą być zróżnicowane pod względem wielkości, asortymentu i asortymentu, dlatego zdolności produkcyjne powinny zapewniać elastyczność wszystkich operacji technologicznych, czyli zdolność do terminowej odbudowy proces produkcji w zależności od wzrostu konkurencyjności produktów, zmian wolumenu, nazewnictwa i asortymentu.

Zdolność produkcyjna liczona jest według całej listy nomenklatury i asortymentu wytwarzanych produktów. W warunkach produkcji wieloproduktowej, gdy wytwarzane produkty charakteryzują się setkami sztuk przedmioty handlowe, z których każdy różni się nie tylko przeznaczeniem czy cechami konstrukcyjnymi, ale także technologią wytwarzania, grupuje się cały asortyment wytwarzanych produktów i wybiera reprezentatywny produkt.

Zdolność produkcyjna liczona jest dla wiodących zakładów produkcyjnych, zakładów i urządzeń, z uwzględnieniem dotychczasowej współpracy oraz działań mających na celu eliminację wąskich gardeł.

Pion wiodący obejmuje działy, w których realizowane są główne operacje technologiczne dla wytworzenia planowanych wyrobów.

Przez „wąskie gardło” rozumie się rozbieżność pojemności poszczególnych warsztatów, sekcji, grup sprzętu z minimalną pojemnością odpowiedniej dywizji, sekcji lub grupy sprzętu. Pojawienie się wąskiego gardła jest konsekwencją braku koniugacji między warsztatami, sekcjami lub grupami sprzętu. Współczynnik awaryjności oblicza się według wzoru:

Ks \u003d PM1 / PM2 * Ru

gdzie Kc jest współczynnikiem kontyngencji; M1 i M2 to pojemność wiodących warsztatów i sekcji, jednostek; Ru - specyficzny koszt produktów pierwszej operacji (warsztat, strona) do produkcji produktów drugiej, sztuk, ton itp.

Likwidacja wąskiego gardła realizowana jest zgodnie z planem działań organizacyjno-technicznych, który jest rozwijany w dwóch kierunkach, tj. z uwzględnieniem przyciągania dodatkowych inwestycji kapitałowych i bez. Drugi kierunek obejmuje działania mające na celu uruchomienie zdemontowanego sprzętu, zwiększenie liczby zmian Praca sprzętu, przyciąganie dodatkowej siły roboczej, rozszerzanie konserwacji wielu maszyn, skracanie przestojów między zmianą, realokacja części do urządzeń wymiennych o niższym poziomie ich wykorzystania.

Obliczenie zdolności produkcyjnych przeprowadza się również dla wszystkich jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa przemysłowego, począwszy od najniższego poziomu produkcji do najwyższego, tj. od maszyny do grupy urządzeń wymiennych, następnie do lokalizacji, z lokalizacji do głównej sklep produkcyjny, od sklepu do całego przedsiębiorstwa.

Przy określaniu zdolności produkcyjnych nie są brane pod uwagę przestoje sprzętu lub niewykorzystanie powierzchni produkcyjnej spowodowane niedoborem siły roboczej i zapasów produkcyjnych, odchyleniami w firmach produkcyjnych itp. Zdolność produkcyjna jest zmienna. Zmienia się ona w okresie sprawozdawczym i jest ustalana co do zasady na początku i na końcu roku.

Zdolność produkcyjną określa się w tych samych jednostkach, w których mierzona jest wielkość produkcji. Szeroka gama ogranicza się do jednego lub kilku rodzajów produktów jednorodnych.

Zdolność produkcyjna zależy od wielu czynników. Najważniejsze z nich to:

— ilość i wydajność sprzętu;

- skład jakościowy sprzętu, poziom deprecjacji fizycznej i moralnej;

- stopień zaawansowania technologii i technologii produkcji;

— jakość surowców, materiałów, terminowość ich dostaw;

- poziom specjalizacji przedsiębiorstwa;

- poziom produkcji i siły roboczej firmy;

— fundusz czasu pracy sprzętu.

Awaria zasilania występuje z następujących powodów:

— nosić sprzęt;

— skrócenie czasu pracy sprzętu;

- zmiana nazewnictwa lub wzrost złożoności produktów;

- kończący się termin leasing sprzętu.

Do analizy zdolności produkcyjnych wykorzystuje się wskaźniki charakteryzujące:

Zmiana zwrotu z aktywów jako różnica między zwrotem z aktywów projektu (FOpr) a obliczoną na podstawie średniej rocznej zdolności produkcyjnej (FOopm).

Zmiana emisji pieniędzy produktów na jednostkę zainstalowanego taboru głównego wyposażenia technologicznego tj. postawa produkt produkcja noy (brutto) do średniej rocznej ilości zainstalowanych urządzeń zgodnie z planem i faktycznie;

Zmiana stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w wyniku poprawy wykorzystania powierzchni produkcyjnej na podstawie porównania planowanego i rzeczywistego kosztu produkcji brutto (rynkowej) na 1 m2 powierzchni produkcyjnej.

W celu usprawnienia użytkowania i dalszego zwiększenia zdolności produkcyjnych konieczne jest:

Skrócenie czasu przestojów między i całozmianowych głównej floty urządzeń technologicznych;

Zwiększenie współczynnika kapitału do pracy poprzez wprowadzenie nowego, bardziej zaawansowanego sprzętu i technologii;

Zmodernizować istniejącą flotę głównych urządzeń technologicznych;

Pogłębiaj specjalizację i rozszerzaj współpracę.

Obliczanie zdolności produkcyjnych

Obliczenie zdolności produkcyjnych zakładu przeprowadza się dla wszystkich jego działów w następującej kolejności:

- według jednostek i zespołów urządzeń technologicznych;

- według zakładów produkcyjnych;

dla głównych warsztatów zakładu jako całości.

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa jest określona przez zdolność wiodących warsztatów, działów, jednostek. Do wiodących należą warsztaty, sekcje, jednostki, w których realizowane są główne najbardziej pracochłonne procesy technologiczne i operacje wytwarzania przedmiotów handlowych lub półfabrykatów. Lista wiodących warsztatów, sekcji i jednostek w głównej produkcji, a także optymalne poziomy obciążenia, są publikowane w zaleceniach branżowych do obliczania zdolności produkcyjnych.

Zdolność produkcyjną mierzy się z reguły w jednostkach naturalnych lub warunkowo naturalnych. Tak więc zdolność przedsiębiorstw włókienniczych zależy od maksymalnej możliwej emisji pieniędzy z tkanin w metrach bieżących i kwadratowych, przędzalni - w tonach przędzy, cegieł fabryk - w tysiącach warunkowych cegieł, zakładów metalurgicznych - w tonach wytopionej stali, itp.

Jednak metoda pomiaru zdolności produkcyjnych wielkością produkcji nie jest uniwersalna. W przedsiębiorstwach przetwarzających produkty rolne lub zakładach wydobywczych i przetwórczych wielkość emisji papierów wartościowych produktu finalnego zależy od jakości surowca lub zawartości w nim składnika użytecznego. Im gorsza jakość przetworzonych surowców, tym mniej produktów finalnych będzie wytwarzanych w stałych lub nawet dużych ilościach koszty pracy i kapitału. Dlatego zdolność takich przedsiębiorstw mierzy się nie wielkością emisji z produkcji, ale ilością przetworzonych surowców. Na przykład moc zakładów wydobywczych i przetwórczych określana jest w tonach przetworzonej rudy, cukrowni - w tonach przetworzonych buraków dziennie, masła i sera - w tonach przetworzonego mleka itp.

Wykorzystanie naturalnych wskaźników do pomiaru zdolności produkcyjnych jest możliwe tylko w przedsiębiorstwach wysokospecjalistycznych, wytwarzających jednorodne, proste produkty. Przy produkcji wieloproduktowej całkowita zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa jest określana w kategoriach pieniężnych.

Przy obliczaniu zdolności produkcyjnych należy kierować się dostępnym sprzętem i obszarami, zaawansowaną firmą produkcyjną, wykorzystaniem wysokiej jakości surowców, najbardziej zaawansowanych narzędzi i urządzeń oraz trybu działania przedsiębiorstwa.

Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa określana jest przez zdolności wiodących działów (warsztatów, sekcji) lub jednostek i instalacji. Należą do nich te pododdziały, jednostki i instalacje, w których realizowane są główne procesy technologiczne, duże nakłady pracy pod względem pracochłonności i skoncentrowane największa liczba maszyny i urządzenia. Tak więc w zakładach odzieżowych są to szwalnie, w zakładach włókienniczych – przędzalnia i tkactwo, w zakładach budowy maszyn – warsztaty mechaniczne i montażowe, w hutnictwie żelaza – wielkie piece, piece martenowskie, elektryczne piece do topienia. Takie podejście do wyznaczania zdolności produkcyjnych umożliwia identyfikację dysproporcji między zdolnościami przemysłów i jednostek wiodących i pomocniczych oraz opracowanie planu działań organizacyjno-technicznych w celu ich wyrównania.

Aby obliczyć zdolność produkcyjną, musisz mieć następujący inicjał dane:

- planowany fundusz czasu pracy jednej maszyny:

- ilość samochodów;

— wydajność sprzętu;

— złożoność programu produkcyjnego;

- Osiągnięte standardy wydajności.

Zdolności produkcyjne wiodących dywizji określa wzór:

gdzie PM to zdolność produkcyjna pododdziału (warsztatu, zakładu); n to liczba jednostek wiodącego sprzętu o tej samej nazwie, jednostki; Ht - godzinowa pojemność techniczna (paszportowa) urządzenia, jednostek; F to fundusz czasu pracy sprzętu w godzinach.

W takim przypadku konieczne jest uwzględnienie całego sprzętu przypisanego do warsztatu, w tym nieaktywnego z powodu awarii, naprawianego i podlegającego instalacji w planowanym Kropka. Nie uwzględnia się jedynie wyposażenia w rezerwie, a także w obszarach pilotażowych i specjalnych do szkolenia zawodowego.

Przy obliczaniu zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw inżynieryjnych, fabryk do produkcji materiałów budowlanych, fabryk tekstylnych, odzieżowych i obuwniczych, przedsiębiorstw spożywczych przemysł a niektóre inne również muszą brać pod uwagę obszary produkcyjne. Tak więc w zakładach odzieżowych podstawą obliczania zdolności produkcyjnych szwalni jest liczba miejsc pracy (bez rezerwowych), które można umieścić na powierzchni produkcyjnej przeznaczonej na rozmieszczenie przepływów produkcyjnych. Obliczenia wykonujemy według wzoru:

PM \u003d (S / Sn - P) * T * t

gdzie S to powierzchnia produkcyjna warsztatu przeznaczona dla przepływów produkcyjnych firmy, mkw. m; Sn - standardowa powierzchnia produkcyjna (wraz z przejazdami) na 1 m2. m; T - czas pracy, godziny; T- koszty czas na wytworzenie jednego produktu, godzina.

W krótkim okresie zdolność produkcyjna jest stała. W dłuższej perspektywie można ją zmniejszyć poprzez wycofanie z produkcji przestarzałych fizycznie i moralnie, zbędnych maszyn, urządzeń i przestrzeni lub zwiększyć poprzez techniczne ponowne wyposażenie produkcji, przebudowę i rozbudowę przedsiębiorstwa. W związku z tym, uzasadniając program produkcyjny zdolnościami produkcyjnymi, oblicza się wkład, produkcję i średnioroczną zdolność produkcyjną.

Wejściowa zdolność produkcyjna to zdolność na początku okresu sprawozdawczego lub planowania.

Wyjściowa zdolność produkcyjna to zdolność przedsiębiorstwa na koniec okresu sprawozdawczego lub planowania. W tym przypadku moc wyjściowa z poprzedniego okresu jest mocą wejściową okresu następnego. Moc wyjściową oblicza się według wzoru:

PMout \u003d PMin + PMt + PMr + PMns - PMvyb

gdzie PMout to wyjściowa zdolność produkcyjna; ПМвх - wejściowa zdolność produkcyjna; ПМт - wzrost zdolności produkcyjnych w wyniku technicznego ponownego wyposażenia produkcji; PMR - wzrost mocy produkcyjnych w wyniku przebudowy przedsiębiorstwa: PMns - wzrost mocy produkcyjnych w wyniku rozbudowy (nowej budowy) przedsiębiorstwa; PMvyb - wycofana zdolność produkcyjna.

Ponieważ wprowadzanie i usuwanie zdolności nie odbywa się jednocześnie, lecz przez cały okres planowania, konieczne staje się obliczenie średniej rocznej zdolności produkcyjnej. Określa go wzór:

PMs = PMin + ∑ PMinput * tid/12 - ∑ PMjvyv * tjb/12

gdzie P wzrost CII; średnia roczna zdolność produkcyjna; Wejście PM. — wejściowa i-ta zdolność produkcyjna; tid to liczba miesięcy w roku, w których będzie działać i-ta pojemność; ПМjvyv - wyjściowa j-ta zdolność produkcyjna; tjb to liczba miesięcy w roku, w których j-ta moc wyjściowa nie będzie działać; 12 to liczba miesięcy w roku.

Powyższa metodyka wyznaczania średniorocznych mocy produkcyjnych ma zastosowanie w przypadkach, gdy plan rozwoju przedsiębiorstwa przewiduje określony miesiąc na oddanie nowych mocy produkcyjnych. Jeżeli obecny plan budowy kapitału lub środków organizacyjno-technicznych przewiduje oddawanie mocy nie według miesięcy, ale według kwartałów, to przy obliczaniu średniej rocznej zdolności przyjmuje się, że zostaną one uruchomione w połowie planowanych kwartałów.

Przy opracowywaniu planów średnio- i długoterminowych nie sposób przewidzieć nie tylko miesiąca, ale i kwartału, w którym zostaną wprowadzone dodatkowe moce. W tym przypadku przy obliczaniu ich średniorocznych wartości przyjmuje się, że efekt oddanych mocy wynosi 0,35 roku.

Uzasadnienie programu produkcyjnego według mocy produkcyjnych odbywa się w 4 etapach.

Na etapie 1 analizowany jest stopień wykorzystania średniorocznych zdolności produkcyjnych w okresie sprawozdawczym. Oblicza się ją jako stosunek rzeczywistej emisji pieniężnej produktów do średniej rocznej zdolności produkcyjnej.

Kyo \u003d OP / PMso

gdzie Kio to współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych w okresie sprawozdawczym, jednostki; OP - produkcja rzeczywista w okresie sprawozdawczym, jednostki; ПМс - średnia roczna zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa w okresie sprawozdawczym, jednostki;

Ponieważ zdolność produkcyjna to maksymalna możliwa wielkość emisji papierów wartościowych produktów w najlepszych warunkach produkcji, współczynnik jej wykorzystania nie może być większy niż jeden. Niespełnienie tego warunku oznacza, że szacowana zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa jest zaniżona i konieczne jest wyjaśnienie obliczeń.

W drugim etapie realizowane jest planowanie wzrostu wskaźnika wykorzystania mocy produkcyjnych w nadchodzącym okresie. Opiera się na identyfikacji rezerw wewnątrzprodukcyjnych dla zwiększenia emisji produktów bez dodatkowego wkładu stałych czynników produkcji. Rezerwy wewnątrzprodukcyjne służące poprawie wykorzystania istniejących mocy produkcyjnych dzielą się na ekstensywne i intensywne.

Obszerne rezerwy obejmują rezerwy na wydłużenie czasu użytkowania sprzętu w ramach funduszu reżimowego. Obejmują one eliminację przestojów sprzętu w ciągu zmiany i codziennych przestojów, a także skrócenie czasu trwania planowanych napraw. W grupie rezerw intensywnych znajdują się działania mające na celu pełniejsze załadowanie sprzętu w jednostce czasu, podniesienie kwalifikacji pracowników i na tej podstawie pełniejsze wykorzystanie wydajności maszyn, zwiększenie wydajności odpowiednich produktów itp.

Współczynnik wykorzystania średniej rocznej zdolności produkcyjnej w okresie planowania można określić wzorem:

Kip = Kyo H J

gdzie Kip to współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych w planowanym okresie, jednostki; J - wzrost stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w okresie planowania.

W trzecim etapie ujawnia się możliwość realizacji programu produkcyjnego w krótkim terminie. Aby to zrobić, najpierw określ możliwą produkcję z istniejących zakładów produkcyjnych, mnożąc ich wartość przez planowany współczynnik wykorzystania średniej rocznej zdolności produkcyjnej

OPd \u003d PMvh H Kip

gdzie OPd jest możliwą wydajnością produktów z istniejących zakładów produkcyjnych, jednostek.

Ta wersja jest następnie dopasowywana do zaplanowanego celu. Program produkcyjny będzie realizowany w krótkim terminie, jeżeli możliwa wielkość emisji pieniężnej produktów z istniejących mocy produkcyjnych będzie większa lub równa wielkości planowanej.

gdzie OPp to planowana wielkość emisji papierów wartościowych produktu, jednostki. W przypadku niespełnienia tego warunku konieczne jest uruchomienie dodatkowych mocy produkcyjnych.

W czwartym etapie dokonywana jest kalkulacja wymaganego uruchomienia nowych mocy w okresie planowania długoterminowego.

W uzasadnieniu zapotrzebowania na nowe zakłady produkcyjne duże znaczenie ma termin ich powstania. Im są krótsze, tym więcej produktów wyprodukuje przedsiębiorstwo w planowanym okresie, tym większe będą jego wartości brutto i zysk i szybciej się opłacają w rozwoju produkcji.

W przypadku nowo oddanych zdolności przedsiębiorstw państwowych stosuje się standardy branżowe na czas rozwoju zdolności projektowych. Są one zróżnicowane w zależności od wielkości opanowanej mocy i stopnia nowości produktu (po raz pierwszy opanowany lub podobny wcześniej wyprodukowany). Przedsiębiorstwa sektora niepaństwowego przemysł warunki (normy) rozwoju zdolności projektowych są planowane niezależnie.

Normy rozwoju mocy projektowych są wykorzystywane przy określaniu zapotrzebowania na nowo oddane moce produkcyjne w celu zapewnienia planowanej emisji produktów. Obliczenia wykonujemy według wzoru:

PMn \u003d (OPn - OPd) / Ko * Ks

gdzie ПМн oznacza wymagane uruchomienie nowych obiektów produkcyjnych, jednostek; Ko - współczynnik rozwoju nowych mocy produkcyjnych; Кс to średni roczny współczynnik mocy.

Ostatnim etapem uzasadnienia programu produkcyjnego mocami produkcyjnymi jest wypracowanie bilansu mocy produkcyjnych. Polega na zapewnieniu równości pomiędzy planowanym celem a możliwą całkowitą emisją papierów wartościowych produktów z istniejących i nowych zakładów produkcyjnych z uwzględnieniem planowanych terminów ich uruchomienia i rozwoju. Wzór na bilans mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa jest następujący:

OPd + PMn Ch Ko Ch Ks \u003d OPp

Wzrost mocy produkcyjnych jest możliwy dzięki:

— uruchomienie nowych i rozbudowa istniejących warsztatów;

— odbudowa;

— techniczne ponowne wyposażenie produkcji;

- środki organizacyjne i techniczne, w tym:

— wzrost godzin pracy sprzętu;

- zmiana asortymentu lub zmniejszenie pracochłonności;

– korzystanie z urządzeń technologicznych na zasadach leasing ze zwrotem w terminach ustalonych umową leasingu.

Dla jednostek o specjalizacji technologicznej kalkulacja zdolności produkcyjnych sprowadza się do wydajności urządzenia i jego współczynnika obciążenia.

Wskaźniki są obliczane w następującej kolejności:

1. Przeprowadź najbardziej racjonalne rozmieszczenie rodzajów pracy według grup wymiennych urządzeń;

2. Określ przyszłe normy kosztów czasu na jednostkę każdego rodzaju jednostek handlowych według grup sprzętu i według Oferty pracy.

3. Określ obliczenie przepustowości sprzętu (P) według wzoru:

R \u003d F d x C, gdzie

4. Fundusz Fd czasu pracy jednej maszyny, C liczba maszyn w grupie;

5. Określić załadunek sprzętu, biorąc pod uwagę program produkcyjny. Obciążenie sprzętu obliczane jest na dwa sposoby:

a) jako iloczyn normy czasu na wytworzenie jednej części, z uwzględnieniem spełnienia norm produkcyjnych dla rocznego programu produkcji;

6. Porównując obciążenie (3) urządzenia z przepustowością, zdobądź nadwyżkę lub motogodziny według grup urządzeń i określ współczynnik obciążenia. Jeżeli (P minus 3 > 0), to program produkcyjny można zwiększyć, ponieważ Zdolności produkcyjne nie są w pełni obciążone (niedociążone).

Jeśli P minus 3

Idealna opcja jest możliwa, gdy P - 3 = 0.

Wynika z tego, że firma może zarządzać popytem na produkty poprzez moce produkcyjne.

Jeżeli przekracza możliwości przedsiębiorstwa, tj. nie da się zrealizować programu produkcyjnego, wówczas taką rozbieżność reguluje podwyżka cen produktów lub wynajem sprzętu.

Jeśli przedsiębiorstwo ma nadwyżkę mocy produkcyjnych, wpłynie to znacząco na początkowy koszt i Cena £ produkty (będą przeszacowane i produkty mogą stać się niekonkurencyjne).

Aby rozwiązać i wyeliminować taką sytuację, można podjąć decyzje:

Aby wygładzić lub wyrównać dostępność mocy produkcyjnych i realizację programu produkcyjnego: zwiększyć liczbę zmian, skrócić przestoje i koszty pozaprodukcyjne;

Dostosowanie zdolności produkcyjnych i programu produkcyjnego odbywa się poprzez kupno, sprzedaż lub leasing sprzęt;

Dostosowanie wydajności i programu produkcyjnego można przeprowadzić poprzez projektowanie nowych produktów. Oraz przez cykliczne i sezonowe wahania popytu.

Ogromne znaczenie praktyczne ma optymalizacja mocy produkcyjnych.

Przez optymalizację rozumie się wydajność, przy której nazewnictwo, asortyment, objętość wyjściowa zapewniają maksymalne obciążenie sprzętu.

Ograniczeniami optymalizacji wydajności są:

1) łączny czas wytworzenia wszystkich pozycji handlowych na I grupie urządzeń;

2) wymagana zdolność produkcyjna emisji pieniężnej jednostek obrotu I rodzaju nie powinna być mniejsza od planowanej.

Problemy te są rozwiązywane za pomocą metod programowania liniowego.

Poziom wykorzystania mocy produkcyjnych mierzą następujące wskaźniki:

1) Współczynnik faktycznego (planowanego) wykorzystania zdolności produkcyjnych (K im), który określa wzór:

P - rzeczywista (planowana) produkcja pod względem fizycznym lub wartościowym;

SM. średnia roczna moc rzeczywista (planowana) w takich samych jednostkach, jak wielkość produkcji.

2) Współczynnik obciążenia sprzętu (K z.o.). Ta metryka identyfikuje nadmiarowy lub brakujący sprzęt. Określone wzorem:

Do z.o \u003d rzeczywisty zasób czasu (w maszynogodzinach) / dostępny zasób czasu (w maszynogodzinach)

Szczególne miejsce w procesie produkcyjnym firmy zajmują różne zasady: proporcjonalność, ciągłość, równoległość, rytm.

Stopień proporcjonalności produkcji charakteryzuje się wielkością odchylenia przepustowości (wydajności) każdej operacji (podziału) od planowanego rytmu emisji papierów wartościowych produkcji.

Proporcjonalność produkcji wyklucza przeciążenie jednego sprzętu, tj. wąskie gardła i niepełne wykorzystanie mocy innego sprzętu.

Proporcjonalność to zasada, której wdrożenie zapewnia równą przepustowość różnych miejsca pracy jeden proces.

Rozważ przykład. Proces produkcji części składa się z 4 operacji, w warsztacie zainstalowane są 4 maszyny o różnych wydajnościach.

Całkowita przepustowość łańcucha technologicznego wynosi 6 części na zmianę. Trzecie miejsce pracy jest "wąskie", wykorzystanie frezarki to 40%, pozostałe dwa 50%. Co zrobić, aby przeładować miejsca pracy? Konieczne jest zakupienie tokarki o tej samej mocy, wtedy moc wyniesie 12 sztuk części. Frezarka jest niedociążona, dlatego konieczne jest załadowanie jej kolejną częścią:

480:15=32min;

32 min. x 12=384 min. (480384)=96 min.

(96:480) x 100=20%.

Ciągłość produkcji rozpatrywana jest w dwóch aspektach: ciągły udział w procesie produkcji przedmiotów pracy – surowców i półproduktów oraz ciągłe ładowanie urządzeń.

Stopień ciągłości procesu produkcyjnego można scharakteryzować współczynnikiem ciągłości (Kn) obliczonym ze wzoru:

Cechą charakterystyczną zasady równoległości jest realizacja na wszystkich poziomach procesu produkcyjnego. Paralelizm rozumiany jest jako równoczesna realizacja poszczególnych części procesu produkcyjnego w stosunku do różnych części wspólnej politycznej partii części.

Równoległość w realizacji głównego i elementy pomocnicze operacja polega na połączeniu czasu obróbki maszyny z czasem montażu i demontażu części, kontroli parametrów, załadunku i rozładunku agregatu z głównym proces technologiczny.

Poziom równoległości procesu produkcyjnego można obliczyć ze wzoru:

Rytm to zasada racjonalnej kompanii procesów, która charakteryzuje wydawanie produktów w każdym okresie czasu w ścisłej zgodności z zaplanowanymi na ten okres celami. Przykład. Wymienna planowana i rzeczywista produkcja części przez warsztat charakteryzuje się następującymi danymi.

Uzyskana wartość charakteryzuje odchylenie od rytmicznej emisji produktów o 0,025 (10,975), częstotliwość niezrealizowania harmonogramu zmian wynosiła 25% = (2x 100: 8)

Doskonalenie metodyki obliczania zdolności produkcyjnych

Obliczenia zdolności produkcyjnych uzależnione są od przynależności sektorowej przedsiębiorstwa. Jednocześnie istnieją podstawy do poprawy przesłanek metodologicznych i wyboru wstępnych. dane. Lista nierozstrzygniętych kwestii obejmuje następujące elementy.

2. W jakich licznikach ocenić zdolność produkcyjną - naturalną, kosztową czy robociznę.

3. Jaki fundusz czasu wziąć pod uwagę – kalendarz, reżim czy planowany.

Odmienne podejście do definicji mocy produkcyjnych ma zarówno zalety, jak i zawiera potencjał pojawienia się niepożądanych zjawisk ekonomicznych.

Jeżeli obliczenia są przeprowadzane zgodnie z planowaną nomenklaturą, to w gospodarce rynkowej nie jest możliwe utworzenie programu produkcyjnego na rok. Jeśli obliczenia zostaną przeprowadzone zgodnie z optymalną nomenklaturą, obliczenia te będą się znacznie różnić od rzeczywistych warunków, ponieważ są oderwane od potrzeb nabywców na określone produkty. Przy obliczaniu zdolności według planowanej nomenklatury okazuje się, że podstawą do określenia zdolności produkcyjnych jest program produkcyjny, a nie odwrotnie. Zdolność produkcyjna to przecież podstawa tworzenia planu produkcyjnego.

Niektórzy uważają, że problem doboru asortymentu produktów branych pod uwagę w kalkulacji mocy można rozwiązać, jeśli ta ostatnia jest mierzona nie w postaci fizycznej lub kosztowej, ale standardową pracochłonnością lub standardowymi godzinami pracy maszyn. W takim przypadku zdolność produkcyjną można obliczyć przed utworzeniem planu produkcyjnego. Jednak zdolność produkcyjna przechodzi od koncepcji związanej z gospodarką rynkową do abstrakcyjnej kategorii mierzonej pracą. Nie da się określić, ile i jakie produkty można wyprodukować za pomocą tych środków pracy.

Kolejne pytanie to jaki fundusz czasowy jest brany pod uwagę przy obliczaniu zdolności produkcyjnych? Jeżeli kalkulacja jest prowadzona zgodnie z planowanym funduszem, to współczynnik wykorzystania mocy może być wyższy niż 1 (co jest sprzeczne z logiką ekonomiczną) ze względu na pracę w niektóre dni wolne i skrócenie czasu na naprawy. Dlatego przy obliczaniu mocy należy uwzględnić kalendarzowy fundusz czasu. Zwykle sprzeciw wobec takiej propozycji zawsze był taki, że poziom wykorzystania mocy produkcyjnych w produkcji nieciągłej będzie bardzo niski (i nie tylko faktycznie, ale także zgodnie z planem). Jednak faktyczne obciążenie sprzętu w ramach utworzonego portfela zamówień nie zmniejszy się, a wskaźnik wykorzystania mocy produkcyjnych będzie odzwierciedlał rzeczywisty stan rzeczy, a także rezerwy.

Nierozwiązane kwestie metodyki planowania powodują, że w praktyce oblicza się nie moce produkcyjne, ale przepustowość. Za wiodące ogniwo przyjmuje się najważniejszą dla przedsiębiorstwa stronę (sklep, sprzęt).

Doskonalenie metod wewnątrzfirmowego planowania zdolności produkcyjnych wiąże się najbardziej bezpośrednio ze wzmocnieniem dyscypliny finansowej i poprawą jakości produktów.

Wskaźniki intensywnego wykorzystania mocy produkcyjnych

Proces powstawania i wykorzystania mocy produkcyjnych nowoczesnego przedsiębiorstwa uzależniony jest od wielu czynników. Czynniki rozumiane są jako warunki niezbędne do realizacji tych procesów, a także przyczyny, które wpływają na ich wyniki.

Opracowanie klasyfikatora kompleksowo odzwierciedlającego liczbę i kompozycję czynników wpływających na wielkość i poziom wykorzystania mocy produkcyjnych ma nie tylko duże znaczenie teoretyczne, ale także praktyczne. Wzrost skali produkcji i wzrost jej wydajności stawiają zadanie znalezienia rezerw na zwiększenie i poprawę wykorzystania mocy produkcyjnych istniejących przedsiębiorstw. W związku z tym konieczne jest określenie zakresu czynników, na podstawie których można określić wartość zdolności produkcyjnej działającego przedsiębiorstwa oraz stopień jej wykorzystania. Czynniki wpływające na wartość zdolności produkcyjnej i jej wykorzystanie są ze sobą powiązane, ponieważ oba rodzaje czynników mają jeden przedmiot oddziaływania – zdolność produkcyjną przedsiębiorstwa (podział). Różnica między nimi polega na tym, że pierwsza część czynników określa rezerwy na zwiększenie mocy produkcyjnych, a druga - rezerwy na poprawę jej wykorzystania.

Systematyczne podejście do badania czynników wpływających na wartość i wykorzystanie zdolności produkcyjnych zakłada rozważenie następujących głównych postanowień: określenie wpływu na wartość zdolności produkcyjnych oraz wykorzystanie zasobów zużytych w produkcji i procesów ich przekształcania.

Główne zasoby procesu produkcyjnego reprezentowane są przez trzy elementy: pracę, narzędzia i przedmioty pracy. Dlatego konsumpcja i transformacja tych zasobów są podstawą do określenia obu rodzajów czynników.

Istnieje ścisły związek funkcjonalny między pojęciami „zdolności produkcyjnej” i „środków pracy”. Przejawia się to w tym, że każdemu poszczególnemu instrumentowi pracy odpowiada określona wielkość zdolności produkcyjnej. Oznacza to, że głównym czynnikiem wpływającym na wartość zdolności produkcyjnych jest dostępny zestaw środków pracy. Ponadto wpływ ten na przedsiębiorstwa inżynieryjne przejawia się rozszerzeniem zakresu pracy i zwiększeniem produktywności urządzeń technologicznych (miejsc pracy).

Rozszerzenie zakresu prac uzależnione jest od ilości urządzeń technologicznych i obszarów produkcyjnych. Wraz ze wzrostem liczby urządzeń i miejsc pracy powstają warunki do rozwoju produkcji. Ekspansja ta jest jednak zwykle ograniczona wielkością powierzchni produkcyjnych budynków (wyjątek stanowią branże, których wydajność zależy od wielkości powierzchni, np. montaż, kotłownia, spawalnictwo). Same obszary produkcyjne z reguły nie mają bezpośredniego wpływu na przedmiot pracy. Ograniczają one przestrzennie skalę produkcji, są więc jednym z czynników determinujących wielkość zdolności produkcyjnych.

Zdolności produkcyjne nie odzwierciedlają całkowitej mocy energetycznej przedsiębiorstwa i nie stanowią sumy mocy poszczególnych maszyn roboczych. Zależy to od stopnia zgodności struktury urządzeń i miejsc pracy ze strukturą maszynochłonności (pracochłonności) wytwarzanych jednostek handlowych. W związku z tym struktura odpowiadała strukturze wytwarzanych jednostek handlowych, czyli ich przepustowość powinna osiągnąć maksymalny poziom spójności. Należy również osiągnąć pewien stosunek między zdolnościami produkcyjnymi zakładów i warsztatów przedsiębiorstwa. Dlatego jednym z ważnych warunków produkcji jest przestrzeganie norm i proporcje między ich liczbą, wielkością a prędkościami roboczymi.

Tym samym teza, że wartość zdolności produkcyjnej zależy od ilości i wydajności środków pracy, powinna zostać istotnie uzupełniona. Zatem ważnym czynnikiem determinującym wielkość zdolności produkcyjnych jest przede wszystkim system maszyn jako mechanizm agregatu zbudowany w oparciu o zasadę proporcjonalności.

Czynniki zwiększające produktywność maszyn (miejsc pracy) związane są głównie z poprawą składu jakościowego wyposażenia technologicznego, zwiększeniem jego składu o wysokowydajne obrabiarki, automaty i półautomaty oraz linie automatyczne. Im doskonalsze maszyny i urządzenia, tym wyższa ich wydajność na jednostkę czasu pracy, tym większe możliwości produkcyjne wydziałów i całego przedsiębiorstwa.

Wydajność maszyn i urządzeń zależy również od jakości przedmiotów pracy. Wraz z jakością surowców zmienia się technologia ich przetwarzania, co bezpośrednio wpływa na wydajność środków pracy i ich poprawę.

Usprawnienie procesu technologicznego ma znaczący wpływ na zwiększenie wydajności maszyn. Wprowadzenie zaawansowanej technologii pozwala zintensyfikować proces produkcyjny, czyli skrócić zarówno maszynę, jak i całkowity czas wytwarzania produktu.

Wzrost wydajności maszyn w dużej mierze zależy od stopnia doskonałości w projektowaniu wytwarzanych przedmiotów handlowych, ich unifikacji i standaryzacji, zmniejszenia liczby i kombinacji operacji przy ich wytwarzaniu.

Wydajność maszyn zależy również od kwalifikacji pracowników. Systematyczne doskonalenie ich wykształcenia ogólnego i technicznego, doskonalenie umiejętności produkcyjnych, a na tej podstawie podnoszenie poziomu kwalifikacji stwarzają korzystne warunki społeczne dla wzrostu wydajności środków pracy. Zatrudnienie w przedsiębiorstwach przemysłowych wykwalifikowanych pracowników przyspiesza rozwój technologiczny nowoczesnych technologii, umożliwia znaczne przekroczenie wydajności paszportowej poprzez przejście na szybkie metody obróbki części, zastosowanie specjalnych narzędzi skrawających, modernizację poszczególnych obrabiarek jednostek i wprowadzenie specjalnego sprzętu.

Na podstawie ich szczegółowości budowana jest klasyfikacja czynników wpływających na wartość zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa. Cechą tych czynników jest to, że do realizacji należnych im działań wymagane są inwestycje kapitałowe.

Inaczej wyglądają czynniki wpływające na wykorzystanie mocy produkcyjnych. Obejmują one czynności związane z wykorzystaniem rezerw o charakterze organizacyjnym i nie wymagają dużych nakładów kapitałowych w produkcję podstawową. W zależności od treści czynniki te można podzielić na społeczno-ekonomiczne i organizacyjno-techniczne, a ze względu na miejsce pochodzenia na zewnętrzne i wewnętrzne.

Czynniki te znajdują swój główny wyraz w poprawie wykorzystania ustalonej lub przyjętej wartości zdolności produkcyjnych, a także w stosunku czasu pracy do czasu utraty środków pracy, czyli obejmują obszar ich funkcjonowanie.

Główne czynniki wpływające na poziom wykorzystania sprzętu to doskonalenie firmy usługowej produkcyjnej, poprawa jakości i firmy planowania produkcji, rozwój techniczny przedsiębiorstw i planowanie technologiczne załadunku sprzętu, szersze wprowadzanie nowoczesnych, postępowych form pracy firmy w praktykę produkcyjną, poprawa bodźców materialnych w celu poprawy wykorzystania sprzętu, poprawa struktury floty sprzętu poprzez racjonalne rozmieszczenie sprzętu przydzielonego przedsiębiorstwu i redystrybucję niedociążonego, zwiększenie wskaźnika zmian sprzętu, skrócenie przestojów sprzętu podczas napraw .

Uwzględniając powyższe cechy, zbudowano klasyfikację czynników wpływających na wykorzystanie mocy produkcyjnych przedsiębiorstw.

W formie uogólnionej klasyfikację obu typów przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1

Klasyfikacja czynnikowa

Czynniki wpływające na wartość zdolności produkcyjnych

Czynniki wpływające na wykorzystanie mocy produkcyjnych

Liczba maszyn (miejsc pracy) i ich poziom techniczny

2. Wielkość obszarów produkcyjnych

3. Poziom proporcjonalności przepustowości między grupami maszyn

4. Technologia progresywna

5. i automatyzacja

6. Jakość materiałów, doskonałość projektów jednostek handlowych, zwiększenie stopnia unifikacji i standaryzacji

7. Stopień opanowania technologii przez pracowników

1. Krajowe zapotrzebowanie gospodarcze na produkty

2. Zaopatrzenie materialne i techniczne przedsiębiorstw

3. Zapewnienie pracowników dla przedsiębiorstwa

4. Kompleksowe uruchomienie nowych mocy

5. Zapewnienie zasobów energetycznych

6. Struktura floty sprzętu

7. Nadmierny przestój sprzętu w naprawie

8. Zwiększenie pracy zmianowej sprzętu

9. Firma świadcząca usługi produkcyjne

10. Stopień poprawy planowania produkcji i załadunku sprzętu

11. Firma pracy i jej stymulacja

12. Spółdzielnia wykorzystująca moce produkcyjne

Powyższa klasyfikacja obu rodzajów czynników jest teoretyczną analizą czynników ilościowych i jakościowych dla zwiększenia efektywności wykorzystania mocy produkcyjnych. Skuteczność oceny analitycznej w dużej mierze zależy od uzasadnienia systemu wskaźników, za pomocą którego można określić poziom intensywności wykorzystania mocy produkcyjnych. Jednocześnie duże znaczenie ma rozwój metod obliczania wskaźników, a także metod wyznaczania standardowych wartości każdego ze wskaźników. System wskaźników jest połączonym zestawem wskaźników, który zapewnia kompleksową ilościową ocenę stanu i identyfikację rezerw dla poprawy intensywnego wykorzystania mocy produkcyjnych.

Kartę wyników można podzielić na trzy grupy. Pierwsza grupa może obejmować współczynniki charakteryzujące poziom rozwoju projektu i wykorzystanie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa, druga - współczynniki charakteryzujące wykorzystanie sprzętu, a trzecia - wskaźniki kosztów charakteryzujące zwrot aparatu produkcyjnego .

Każdy ze wskaźników wchodzących w skład danej grupy ma ściśle określone przeznaczenie w systemie analiz i ocenia jeden z kierunków procesu intensywnego wykorzystania mocy produkcyjnych.

Rozważ metody określania wartości i celu każdego ze wskaźników zawartych w systemie.

Wśród wskaźników z pierwszej grupy należy przede wszystkim wyróżnić współczynnik wykorzystania mocy projektowej (Kp), który charakteryzuje stopień wykorzystania nowej mocy oddanej do eksploatacji w celu osiągnięcia stabilnej emisji pieniężnej produktów nie niższej niż poziom przewidziany w projekcie. Definiuje się ją jako stosunek planowanej lub rzeczywistej wielkości produkcji (B) dostarczonej przez projekt, w hrywnach, tonach, sztukach, do wartości pojemności projektowej (MP) w podobnych jednostkach miary.

Na podstawie danych uzyskanych przy użyciu tego współczynnika można ocenić postęp rozwoju zdolności projektowych oraz wskaźników techniczno-ekonomicznych w okresie normatywnym, skrócenie okresu oddania nowych mocy do eksploatacji, czyli uwzględnić czynnik czasu w ocenie poziom intensywnego wykorzystania nowych mocy.

Nieco innym celem jest współczynnik wykorzystania mocy (Ki). Charakteryzuje stopień wykorzystania istniejących mocy produkcyjnych, które w swojej wielkości mogą znacznie różnić się od projektowych. Z kolei moce produkcyjne dzielą się na określone typy, z których każdy ma swój własny inne znaczenie przy rozwiązywaniu kwestii planowania i produkcji firmowej. Dlatego poziom wykorzystania różnych rodzajów zdolności należy rozpatrywać oddzielnie. Przede wszystkim należy więc ocenić stopień wykorzystania przyjętych planowanych, średniorocznych i rzeczywistych zdolności produkcyjnych. Współczynnik wykorzystania każdego z nich można uzyskać poprzez stosunek planowanej lub rzeczywistej wielkości produktów brutto, handlowych, sprzedanych netto (B) do odpowiedniego rodzaju zdolności produkcyjnej (PM).

Istotna dla scharakteryzowania wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa jest analiza stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych jego poszczególnych działów. Na podstawie wyników tej analizy można ocenić poprawność wyboru wiodącego ogniwa, według którego pobierana jest moc zakładu, oraz wielkość rezerw na zwiększenie emisji papierów wartościowych produktów przez poszczególne sklepy. Za bardzo ważne należy uznać określenie poziomu wykorzystania średniej obliczonej lub standardowej wartości zdolności produkcyjnych. W tym celu wykorzystuje się współczynnik wykorzystania standardowej wartości mocy (Kn), którego wartość określa się ze stosunku:

Kn \u003d V / PMn

gdzie PMn jest szacowaną standardową wartością zdolności produkcyjnej.

Zgodnie ze współczynnikiem wykorzystania tego lub innego rodzaju zdolności można ocenić rezerwy na poprawę jej wykorzystania, a także stopień intensywności planowanych celów przez przedsiębiorstwo. Jednak osiągnięty wysoki stopień wykorzystania mocy produkcyjnych nie zawsze daje podstawy do stwierdzenia jego intensywnego wykorzystania. Wynika to przede wszystkim z faktu, że przedsiębiorstwa określając swoje zdolności produkcyjne kierują się zdolnościami tych działów, które są wąskimi gardłami. W konsekwencji moce produkcyjne są niedoszacowane i nie odzwierciedlają ich rzeczywistej wartości, jaką posiadają przedsiębiorstwa. W związku z tym nie można ocenić racjonalnego wykorzystania sprzętu technologicznego, dostępnych potencjalnych rezerw, aby zwiększyć jego obciążenie.

Obiektywną ocenę tych rezerw można uzyskać posługując się grupą wskaźników charakteryzujących poziom wykorzystania sprzętu. Grupę tę reprezentują trzy współczynniki i wskaźnik średniego czasu pracy jednej maszyny. Jednym z tych uogólniających wskaźników jest współczynnik zmiany wyposażenia (Kcm).

Najbardziej miarodajną metodą określenia wskaźnika zmianowego pracy urządzeń jest podzielenie planowanej wyliczonej lub rzeczywistej wydajności maszyn (mocy maszyn) wytwarzanych produktów przez rzeczywisty roczny fundusz czasu dla wszystkich zainstalowanych urządzeń podczas ich pracy na jednej zmianie. Wzór na obliczenie wartości współczynnika przesunięcia pracy urządzenia (Kcm) ma postać

Kcm \u003d ∑Ti / Sust * Фd

gdzie ∑ to całkowita szacowana planowana lub rzeczywista

intensywność maszynowa produktów, godziny maszynowe; Sust - liczba jednostek zainstalowanego sprzętu (w warsztacie, na budowie, w grupie sprzętu wymiennego): Fd - rzeczywisty (szacowany) jednozmianowy fundusz czasu pracy sprzętu, godz.

W wyniku porównania planowanej lub faktycznie osiągniętej zmiany przełożeń pracy urządzeń, obliczonej naszą metodą, z optymalnie możliwą lub standardową, można uzyskać pełny obraz dostępności rezerw przedsiębiorstw i ich oddziałów w zwiększaniu wykorzystania urządzeń .

Do oceny wykorzystania rzeczywistego zasobu czasu pracy sprzętu ważnym wskaźnikiem jest współczynnik obciążenia sprzętu (Kz). Jest to stosunek całkowitej mocy maszynowej potrzebnej do wytworzenia planowanej lub rzeczywistej ilości produktów do rzeczywistego czasu pracy zainstalowanego sprzętu w danym trybie przedsiębiorstwa lub jego oddziałów. Jego wartość można określić wzorem

Kz = ∑ Ti/ Sust * Fd * R

gdzie P jest trybem pracy zakładu, warsztatu, sekcji (liczba zmian).

Ta metoda określania współczynnika obciążenia nie jest jedyna. Proponuje się więc określenie tego wskaźnika na podstawie otrzymanej mocy. Wzór na obliczenie jego wartości to

Kz \u003d Tn * PM / Ft * 100

gdzie Tp to pracochłonność na program według rodzaju przetwarzania; PM to wartość odbieranej mocy; Фt to rzeczywisty roczny fundusz czasu pracy sprzętu.

Z analizy wzoru (3.4) wynika, że im większa wartość odbieranej mocy, tym wyższy współczynnik obciążenia urządzenia. Jednak wartość współczynnika obciążenia sprzętu przy tej metodzie obliczeń może być nieco zniekształcona. Faktem jest, że przepustowość pododdziału lub zakładu jest określona przez przepustowość wiodącego ogniwa. Zatem wartość obciążenia sprzętu obliczona ze wzoru (3.4) będzie raczej charakteryzować obciążenie sprzętem ogniwa wiodącego. Jeżeli jednocześnie ogniwo wiodące okazałoby się wąskim gardłem, to potencjalna wartość współczynnika obciążenia sprzętu będzie niedoszacowana.

Przy uzasadnianiu projektów zakładów budowy maszyn współczynnik obciążenia urządzeń określa się jako stosunek szacunkowej liczby obrabiarek lub maszyn do ich liczby przyjętej,

Ważnym punktem w analizie wykorzystania sprzętu jest określenie średniego czasu jego działania. Wartość tego wskaźnika można obliczyć ze wzoru

F = Ti/ Sust

gdzie F jest wskaźnikiem charakteryzującym średni czas pracy jednej maszyny, h.

Zaletą tego wskaźnika jest to, że daje wyobrażenie o średniej bezwzględnej wartości obciążenia każdego elementu wyposażenia w danej jednostce produkcyjnej.

Każdy ze wskazanych wskaźników drugiej grupy odzwierciedla przede wszystkim wykorzystanie wyposażenia technologicznego, które determinuje wielkość zdolności produkcyjnych. tych wskaźników nie tylko pokazuje poziom intensywnego wykorzystania mocy produkcyjnych, ale także wskazuje na wielkość potencjalnych rezerw na poprawę tego wykorzystania.

Ważnym krokiem w analizie intensywnego wykorzystania mocy produkcyjnych jest ocena stopnia równomierności obciążenia urządzeń dla danej wielkości produkcji lub przyjętej mocy. Ten plik do pobrania daje wyobrażenie o istniejącym poziomie proporcjonalności w zdolnościach produkcyjnych działów i grup wymiennych urządzeń. Do ilościowego pomiaru poziomu równomierności obciążenia sprzętu proponuje się zastosowanie współczynnika proporcjonalności.

Współczynnik proporcjonalności Kpr definiuje się jako stosunek różnych rodzajów pracy w strukturze maszynochłonności wytwarzanych wyrobów do całkowitej ilości zainstalowanego sprzętu według następującego wzoru:

Kpr \u003d Skr / Sust

gdzie Skr to ilość sprzętu, wielokrotność stosunku różnych rodzajów pracy w strukturze intensywności maszyny; Sust to całkowita liczba zainstalowanych urządzeń.

Do przeprowadzenia prac analitycznych w fabryce proponuje się następujący wzór roboczy na wyznaczenie wartości współczynnika proporcjonalności:

Kpr \u003d Ksm.set / Ksm.n

gdzie Ksm.set jest współczynnikiem przesunięcia całego zainstalowanego sprzętu; Ksm.n - normatywny współczynnik przesunięcia pracy sprzętu.

Analogicznie wartość współczynnika proporcjonalności można obliczyć w obecności danych charakteryzujących obciążenie sprzętu:

Kpr \u003d Kz.set / Kz.n.

gdzie Kz.ust jest średnim współczynnikiem obciążenia zainstalowanego sprzętu w danym podrejonie (grupie); Кз.н - normatywny współczynnik obciążenia sprzętu.

Rozważ niektóre cechy współczynnika proporcjonalności. Tak więc, jeśli przełożenie charakteryzuje wykorzystanie sprzętu w czasie, a współczynnik obciążenia - stopień wykorzystania rzeczywistego funduszu czasu eksploatacji sprzętu dla danej wielkości produkcji lub akceptowaną wartość zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw i ich oddziałów , następnie współczynnik proporcjonalności – jednorodność w działaniu parku maszynowego tylko działów. Za pomocą tego wskaźnika można określić, ile urządzeń zainstalowanych w danej jednostce produkcyjnej może jednocześnie pracować z istniejącą strukturą parku maszynowego oraz strukturą maszynochłonności (pracochłonności) danego programu produkcyjnego. Jednocześnie pokazuje, jak skala pracy odpowiada zainstalowanemu sprzętowi w danym momencie w jednostce. Przełożenie sprzętu i współczynnik obciążenia sprzętu w dużej mierze zależą od wielkości produkcji. Współczynnik proporcjonalności pozostaje niezmieniony, gdy zmienia się wielkość produkcji. Wartość współczynnika proporcjonalności nie zmieni się, nawet jeśli łączna ilość wyposażenia w warsztatach i placówkach wzrośnie bez odpowiedniej poprawy jego struktury.

Wartość współczynnika proporcjonalności zależy przede wszystkim od struktury parku maszynowego lub struktury maszynochłonności wytwarzanych jednostek handlowych. Im wyższy, tym większy stopień zgodności między strukturą parku maszynowego a strukturą maszynochłonności produkcji. W konsekwencji współczynnik proporcjonalności charakteryzuje zgodność struktury maszynochłonności wytwarzanych pozycji handlowych ze strukturą urządzeń lub odwrotnie, strukturą urządzeń – strukturą maszynochłonności.

Charakteryzując skalę produkcji przy istniejącym poziomie spójności w przepustowości poszczególnych rodzajów urządzeń, grup urządzeń wymiennych, współczynnik proporcjonalności umożliwia ocenę rezerw na zwiększenie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw i emisji produktów dla istniejącej produkcji obszary poprzez zwiększenie liczby maszyn w całym taborze maszynowym, których możliwości technologiczne w największym stopniu odpowiadają strukturze mocy maszynowej wytwarzanych jednostek handlowych.

Po ustaleniu za pomocą (Kpr) poziomu proporcjonalności zdolności produkcyjnych można ustalić liczbę maszyn, które stale biorą udział w pracy, a także zidentyfikować tę część wyposażenia, która może być wycofana z produkcji proces lub częściowo obciążony pracą.

W szerokim ujęciu współczynnik proporcjonalności charakteryzuje poziom budowy organizacyjnej systemu maszyn na terenach i warsztatach przedsiębiorstwa.

Zaletą wykorzystania współczynników zmianowych, obciążeniowych i proporcjonalności w analizie poziomu wykorzystania rezerw mocy produkcyjnych jest to, że ich wartość określa się na podstawie przepracowanych lub przewidywanych do przepracowania godzin maszyn. Z kolei motogodziny są najważniejszym elementem obliczania wartości zdolności produkcyjnych. Dlatego za pomocą zaproponowanych współczynników możliwe jest uzyskanie obiektywnych informacji analitycznych o efektywności wykorzystania mocy produkcyjnych.

Analiza stanie się jeszcze pełniejsza, gdy połączymy wykorzystanie tych wskaźników w zarządzaniu procesem intensywnego wykorzystania mocy produkcyjnych. Zatem współczynnik proporcjonalności charakteryzuje możliwą skalę produkcji, tj. wzrost produkcji, który nie jest nieodłączny od współczynnika kosztu. Z kolei współczynnik proporcjonalności uwzględniający koszt sprzęt daje wyobrażenie o „cenie” osiągnięcia skoordynowanego funkcjonowania systemu maszyn i połączenia mocy, a także pozwala określić udział niewykorzystanego sprzętu w jego całkowitym koszcie.

Przewagę miejsca w analizie poziomu intensywnego użytkowania należy nadać wskaźnikom kosztów. Stanowią trzecią grupę wskaźników i pozwalają ocenić wpływ intensywnego wykorzystania mocy produkcyjnych na efektywność produkcji. Jednym z nich jest zwrot z aktywów. Wskaźnik ten ma bezpośredni związek funkcjonalny ze wskaźnikami, które odzwierciedlają poziom wykorzystania sprzętu. W fabrykach rośnie liczba sprzętu, rośnie jego koszt i wydajność. Jednak jego ładowanie rośnie powoli, aw większości przypadków maleje, co negatywnie wpływa na wartość zwrotu z aktywów.

Wpływ obciążenia sprzętu na produktywność kapitału można określić za pomocą wzoru

ΔF \u003d Fb (Kz.o / Kz.b - 1)

gdzie ΔF oznacza wzrost produktywności kapitału z powodu zwiększonego wykorzystania sprzętu; Kz.o i Kz.b - współczynniki obciążenia sprzętem w latach sprawozdawczych i bazowych; Fb - zwrot z aktywów w roku bazowym.

Zastosowanie wskaźnika zwrotu z aktywów pozwala ocenić osiągnięcie zwrotu z aktywów projektu i porównać jego wartość ze zwrotem z aktywów pod względem poziomu akceptowanej zdolności. Porównanie tych wskaźników pokazuje, na ile rentowność majątku pod względem poziomu akceptowanej mocy odbiega lub przewyższa prognozowaną rentowność majątku, tj. pozwala określić wysokość rezerwy na zwiększenie rentowności majątku lub wielkość nakładania się przewidywanego zwrotu z aktywów, a także poprawa wykorzystania zaakceptowanej zdolności. Rezerwy na zwiększenie produktywności kapitału można obliczyć ze wzoru

RF \u003d (Fpr - Fm) * 100 / Fpr

gdzie Fpr jest wartością zwrotu z aktywów dla projektu; Fm - wartość produktywności kapitału dla przyjętej mocy.

Kolejnym wskaźnikiem kosztów charakteryzującym efektywność wykorzystania aktywnej części środków trwałych jest produkcja na 1 jednostkę kosztu wyposażenia. Obecnie wzrasta wyposażenie techniczne przedsiębiorstw, rośnie techniczny poziom produkcji. Wyjście z 1 jednostki części czynnej środków trwałych daje wyobrażenie o wzroście efektywności ich wykorzystania. Wskaźnik ten można dodatkowo uzupełnić wskaźnikiem produkcji na jednostkę wyposażenia. Jest obliczany zarówno pod względem wartości, jak i rzeczy. Wskaźniki w ujęciu fizycznym powinny być wykorzystywane do oceny wykorzystania zdolności produkcyjnych odlewni, kuźni i tłoczenia oraz wzrostu spawalnictwa. Rola tych wskaźników jest szczególnie duża w analizie międzyzakładowej, prowadzonej w celu identyfikacji rezerw na poprawę wykorzystania mocy produkcyjnych.

Ostatnim i bardzo ważnym wskaźnikiem w tej grupie jest współczynnik charakteryzujący efektywność wykorzystania powierzchni produkcyjnych fabryki. Wskaźnik ten jest szczególnie istotny w ocenie stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych tych wydziałów (montażowych, spawalniczych itp.), których wydajność zależy przede wszystkim od wielkości obszarów produkcyjnych.

Powyższy system wskaźników pozwala na uzyskanie wystarczająco wiarygodnych informacji, na podstawie których możliwe jest przeprowadzenie kompleksowej analizy wykorzystania dostępnych mocy produkcyjnych przedsiębiorstw i ich oddziałów, ustalenie kolejności działań mających na celu poprawę wykorzystania rezerw mocy produkcyjnych oraz merytorycznego zarządzania procesem ich realizacji w przedsiębiorstwie.

- specjalny bilans odzwierciedlający zmianę mocy w zależności od stanu, cech reprodukcji i stopnia wykorzystania sprzętu lub innego rodzaju narzędzi pracy, które determinują produkcję. Przygotowane raporty i... Wielka radziecka encyklopedia

Ładowanie- n., f., użyj. komp. często Morfologia: (nie) co? pliki do pobrania za co? ładowanie, (zobacz) co? co pobrać? pobrać, o czym? o załadunku 1. Załadunek to proces napełniania statku, wagonu, samochodu itp. towarami (towarami, materiałami) ... ... Słownik Dmitrieva

- (Koniunktura) Koniunktura to uformowany zbiór warunków w pewnym obszarze działalności człowieka Pojęcie koniunktury: rodzaje koniunkcji, metody prognozowania koniunktury, koniunkcja rynków finansowych i towarowych Spis treści ... ... Encyklopedia inwestora

- (Surgutnieftiegaz) Spółka Surgutnieftiegaz, historia powstania spółki Surgutnieftiegaz Spółka Surgutnieftiegaz, historia powstania spółki Surgutnieftiegaz, perspektywy rozwoju Encyklopedia inwestora

- (Polityka antyinflacyjna) Definicja antyinflacyjnej polityki państwa Informacje o definicji antyinflacyjnej polityki państwa, metodach i cechach polityki antyinflacyjnej Spis treści Treść Definicja terminu Przyczyny ... .. . Encyklopedia inwestora

Regulowana Strefa Rozwoju Przemysłu- Strefa regulowanego (przemysłowego) rozwoju to zrzeszenie terytorialne oparte na przedsiębiorstwach i kompleksach przemysłowych, które nie wykorzystują w pełni swoich możliwości i infrastruktury. Celem utworzenia strefy jest załadowanie zdolności produkcyjnych, ... ... Wikipedia

Warunki rynkowe- Rynek warunkuje sytuację gospodarczą, która rozwija się na rynku i charakteryzuje się poziomem podaży i popytu, aktywnością rynkową, cenami, wielkością sprzedaży, ruchami stóp procentowych, kursów walut, płac, dywidend, ... ... Wikipedia

Rawlings- Rawlings, Jerry Jerry John Rawlings Jerru John Rawlings Głowa Ghany 4 czerwca 1979 24 września 1979 ... Wikipedia

„Produkcja i zarządzanie operacjami Produkcja i usługi Wydanie ósme Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...”

-- [ Strona 7 ] --

Dlatego należy przeprowadzić taką kontrolę, ponieważ zaoszczędzi to 0,03 USD na jednostkę produkcji.

b) Jeśli koszt kontroli wynosi 0,05 USD, będzie to o 0,01 USD więcej niż wygrana, dlatego w takich warunkach nie warto tego sprawdzać.

Pytania do monitorowania i dyskusji 1. Omów różnicę pomiędzy osiągnięciem zerowego i pozytywnego (np. 2%) akceptowalnego poziomu jakości (AQL).

2. Wskaźnik zdolności procesu pozwala producentowi nieco odejść od średniej procesu. Omów, jak wpływa to na wynik jakości produktu.

3. Omów cel i różnice między kartami p, R i X.

4. W umowie zawartej pomiędzy dostawcą a klientem dostawca gwarantuje, że wszystkie dostarczane przez niego produkty są przed wysyłką sprawdzane pod kątem zgodności z ustalonymi tolerancjami. Jaki ma to wpływ na koszt zapewnienia jakości dla klienta?

5. Jak gwarancja udzielona w pytaniu 4 wpłynie na koszt zapewnienia jakości u klienta?

6. Omów logikę metod Tagushi.

Zadania 1. W niektórych firmach dział odbioru materiałów przeprowadza kontrolę wejściową materiałów przychodzących. Firma realizuje kompleksowy program redukcji kosztów. Jednym ze sposobów na obniżenie kosztów jest zredukowanie jednego z etapów kontroli, które polegają na sprawdzaniu materiałów ze średnią 0,04% złomu.

Sprawdzając wszystkie jednostki produkcyjne, kontroler jest w stanie zidentyfikować wszystkie defekty. Może sprawdzić 50 pozycji na godzinę. Jego płaca godzinowa, wliczając różne dodatki, wynosi 9 $. Jeśli odetniesz tę jednostkę, wada trafi na linię montażową, a później, po wykryciu jej w wyniku kontroli końcowej, wymiana będzie kosztować 10 $ na produkt .

a) Czy ta pozycja powinna zostać zmniejszona?

b) Jaki jest koszt sprawdzenia każdej pozycji?

c) Czy kontrola, o której mowa, jest opłacalna czy niekorzystna iw jakim stopniu?

2. Firma - producent konstrukcji metalowych produkuje korbowody o średnicy zewnętrznej zgodnej z wymagania techniczne 1 ± 0,01 cm Operator maszyny dokonuje od czasu do czasu kilku próbnych pomiarów i określa, że średnia próbki średnicy zewnętrznej wynosi 1,002 cm z odchyleniem standardowym 0,003 cm.

a) Oblicz wskaźnik zdolności procesu dla tego przykładu.

b) Jakie wnioski na temat tego procesu można wyciągnąć z wyliczonego wskaźnika możliwości produkcyjnych?

3. W celu sporządzenia mapy p do kontroli procesu wykonano 10 próbek po 15 jednostek każda. Liczbę wadliwych elementów w każdej próbce przedstawiono w poniższej tabeli.

a) Narysuj kontrolny wykres p dla 95% ufności (odchylenie standardowe 1,96).

b) Jak skomentowałbyś sytuację na podstawie lokalizacji kropek na karcie kontrolnej?

Ilość Ilość Porządkowe Porządkowe n wadliwe n wadliwe n wadliwe numer próbki liczba próbek w próbce w próbce 1 15 3 6 15 2 15 1 7 15 3 15 0 8 15 4 15 0 9 15 5 15 0 10 15 4. Produkt zawiera 0 , 02 wadliwe jednostki. Koszt wymiany wadliwych elementów, które pozostają niewykryte i trafiają do końcowego montażu, wynosi 25 USD za sztukę. Firma może zorganizować inspekcję w celu zidentyfikowania i usunięcia wszystkich wadliwych produktów. Inspektor, który jest w stanie sprawdzić 20 pozycji na godzinę, otrzymuje 8 USD za godzinę, wliczając w to wszystkie dodatki. Czy firma powinna zorganizować 100% kontrolę produktów?

a) Jaki jest koszt kontrolowania jednej jednostki produktu?

b) Czy obecny proces kontroli jest korzystny czy niekorzystny?

5. W określonym momencie procesu produkcyjnego popełnianych jest 3% błędów.

Instalując kontroler na tym etapie, możliwe byłoby zidentyfikowanie i skorygowanie wszystkich błędów.

Inspektor otrzymuje 8 dolarów za godzinę i może sprawdzać przedmioty za godzinę. Jeśli nie ma takiego kontrolera, małżeństwo przejdzie ten etap i na jego późniejszą korektę trzeba będzie wydać 10 dolarów na jednostkę produkcji.

Czy należy zainstalować kontroler?

6. Rezystory do obwodów elektrycznych są produkowane na zautomatyzowanej maszynie o dużej prędkości. Maszyna jest dostosowywana do produkcji dużej ilości rezystorów 1000 omów.

Aby skonfigurować maszynę w oparciu o kartę kontrolną wykonano 15 próbek z czterema rezystorami każda. Pełną listę tych próbek i odczytów pomiarowych przedstawiono w poniższej tabeli.

Numer seryjny odczyty próbki (w Omah) 1 1010 991 985 2 995 996 1009 3 990 1003 1015 4 1015 1020 1009 5 1013 1019 1005 6 994 1001 994 7 989 992 982 8 1001 986 996 9 1006 989 1005 10 992 1007 1006 11 996 1006 997 12 1019 996 991 13 981 991 989 14 999 993 988 15 1013 1002 1005 Jakie uwagi na temat tego procesu można poczynić na podstawie tych map? (Użyj granic kontrolnych trzech sigma, jak w Tabeli 6e.2.) 7. Do tej pory Alpha nie testowała jakości przychodzących produktów, ufając swoim dostawcom za ich słowo. Jednak ostatnio miała problemy z jakością kupowanych produktów i zdecydowała się na losowe pobieranie próbek w dziale akceptacji produktów.

W przypadku jednego z zakupionych produktów firma X, Alpha Corporation ustaliła, że dopuszczalny odsetek wadliwych produktów w partii wynosi 10%. Firma Zenon, od której kupowane są te komponenty, produkuje je w swoich przedsiębiorstwach z akceptowalnym poziomem jakości 3%. Ryzyko konsumenta dla Alpha wynosi 10%, a ryzyko producenta dla Zenona wynosi 5%.

a) Jaka powinna być wielkość próbki do testów, gdy otrzymuje się dużo produktu X od Zenona?

b) Przy jakiej dopuszczalnej liczbie wadliwych elementów partia zostanie przyjęta?

8. Wyobraź sobie, że właśnie zostałeś powołany na stanowisko zastępcy administratora lokalnego szpitala i pierwszą rzeczą, którą chcesz zrobić, to zbadać jakość żywienia pacjentów. Rozdałeś kwestionariusze 400 pacjentom i przeprowadziłeś 10-dniowe badanie.

Pacjenci musieli po prostu wskazać w kwestionariuszu, czy uważają jakość żywienia za zadowalającą czy niezadowalającą. Aby uprościć zadanie, załóżmy, że w efekcie każdego dnia przestudiowałeś dokładnie 1000 wypełnionych ankiet, zawierających ocenę 1200 potraw. Wyniki badania przedstawia poniższa tabela.

a) Na podstawie wyników kwestionariusza skonstruuj kontrolny wykres p dla 95,5% przedziału ufności odpowiadającego dwóm odchyleniom standardowym.

b) Jak skomentowałbyś wyniki tego badania?

Liczba potraw, których jakość nie jest zadowalająca Wielkość próby usatysfakcjonowana pacjentów 1 grudnia 74 2 grudnia 42 3 grudnia 64 4 grudnia 80 5 grudnia 40 6 grudnia 50 7 grudnia 65 8 grudnia 70 9 grudnia 40 10 75 Razem 600 9. W jednym z oddziałów firmy, specjalizującym się w produkcji wyrobów elektronicznych, wytwarzane są chipy o dużym współczynniku integracji. Te wióry są wkładane do desek i wypełniane żywicą epoksydową. Przeróbka jest dość kosztowna dla producenta chipów, więc akceptowalny poziom jakości (AQL) w tym dziale wynosi 0,15, a akceptowalny procent wadliwych produktów w partii (LTPD) ustalony przez dział montażu wynosi 0,40.

a) Opracuj plan pobierania próbek.

b) Wyjaśnij, czego dotyczy ten plan pobierania próbek, innymi słowy, w jaki sposób zaleciłbyś testowanie produktów?

10. Stanowe i lokalne departamenty policji chcą analizować wskaźniki przestępczości według stref w celu przeniesienia sił ścigania z obszarów o tendencji spadkowej do obszarów o wyższej tendencji. Miasto i powiaty podzielone są geograficznie na odrębne strefy, w których każda zawiera 5000 domów. Policja przyznaje, że nie posiada danych na temat wszystkich wykroczeń i przestępstw: ludzie albo nie chcą interweniować, albo nie zgłaszają przypadków naruszeń, uznając ich za małoletnich, boją się lub nie mają czasu itp. Z tego powodu co miesiąc policja dzwoni do losowo wybranych 1000 domów z 5000 w każdej strefie, starając się zebrać jak najdokładniejsze informacje dotyczące liczby wykroczeń (respondenci mają zagwarantowaną anonimowość). Dane zebrane w ciągu ostatnich 12 miesięcy dla jednej ze stref dały następujący obraz.

Zbuduj kontrolną mapę p dla 95% przedziału ufności (1,96) i wykreśl na niej dane dla każdego miesiąca. Jeżeli w ciągu najbliższych trzech miesięcy częstotliwość wykroczeń w danej strefie będzie kształtować się następująco:

Styczeń - 10 (z próby 1000.) Luty - 12 (z próby 1000.) Marzec - 11 (z próby 1000.), jak byś skomentował zmianę przestępczości w tej strefie?

Częstotliwość Wskaźnik poziomu Miesiąc Wielkość próby przestępstwa styczeń 7 1000 0, luty 9 1000 0, marzec 7 1000 0, kwiecień 7 1000 0, maj 7 1000 0, czerwiec 9 1000 0, lipiec 7 1000 0, sierpień 10 1000 0, wrzesień 8 1000 0, 11 października 1000 0, 10 listopada 1000 0, 8 grudnia 1000 0, 11. Niektórzy obywatele skarżyli się radnym miejskim i domagali się, aby organy ścigania były adekwatne do poziomu przestępczości w poszczególnych strefach.

Uważają, że obszary o wyższym wskaźniku przestępczości powinny mieć więcej funkcjonariuszy policji niż obszary, które są cichsze. Dlatego ich zdaniem oddziały policji i inne metody zapobiegania przestępczości (np. lepsze oświetlenie czy prowadzenie nalotów na opuszczone tereny lub budynki) powinny być rozłożone proporcjonalnie do liczby przestępstw w strefie.

Podobnie jak w zadaniu 10 miasto zostało podzielone na 20 stref geograficznych, każda z domami. Badanie na próbie 1000 domów w każdej strefie w ciągu ostatniego miesiąca dało następujące wskaźniki przestępczości.

Liczba porządkowa Ilość Wskaźnik poziomu Wielkość próby strefy przestępczości przestępstwo 1 14 1000 0,2 3 1000 0,3 19 1000 0,4 18 1000 0,5 14 1000 0,6 28 1000 0,7 10 1000 0,8 18 1000 0 9 12 1000 0,10 3 1000 0,11 20 1000 0,12 15 1000 0,13 12 1000 0,14 14 1000 0,15 10 1000 0,16 30 1000 0,17 4 1000 0,18 19 6 1000 0, 20 30 300 1000 0, W oparciu o analizę z wykorzystaniem mapy p, zasugeruj, w jaki sposób należy przegrupować siły porządkowe. Aby mieć większą pewność co do poprawności swoich rekomendacji, wybierz poziom ufności 95% (tj. z = 1,96).

12. Inżynierowie Amalgo Tech chcą udoskonalić konstrukcję koła zębatego o średnicy zewnętrznej 13 cm i tolerancji ± 0,003 cm Z danych uzyskanych podczas zeszłorocznego przeglądu wiadomo, że rzeczywista średnia średnica wynosiła 13,001 cm z odchyleniem standardowym 0,025 cm.

Szacunkowe straty firmy wynikające ze zmiany postrzegania jakości to dolary za każde koło o średnicy zbliżonej do górnej lub dolnej dopuszczalnej granicy.

Firma sprzedaje rocznie 40 000 biegów.

a) Oblicz średnią stratę na jednostkę produkcji.

b) Jaka jest oczekiwana kwota strat rocznie?

c) Jak zmieni się średnia strata na jednostkę produkcji i oczekiwana wielkość strat rocznie, jeśli rzeczywista średnia przesunie się w kierunku wartości docelowej (13 cm)?

13. Kierownik operacyjny małej firmy zajmującej się obróbką metali jest zaniepokojony dużą zmiennością procesu frezowania. Chociaż średnia grubość metalowego złącza odpowiada określonej wartości 0,25 cm, odchylenie standardowe w procesie wynosi 0,01 cm.Granice tolerancji dla tej części wynoszą ± 0,08 cm.Jednym z dopuszczalnych limitów jest 1,75 dolara za sztukę produkcja. Te wyspecjalizowane złącza są sprzedawane po 18,00 dolarów za sztukę.

a) Oblicz średnią stratę na jednostkę produkcji.

b) Jeśli średnia wartość szerokości odsunie się od wartości zadanej (tj. 0 cm), ale pozostanie w dopuszczalnych granicach, jak zmieni się średnia strata na jednostkę produkcji?

c) Jaka byłaby średnia strata na jednostkę, gdyby odchylenie standardowe można było zmniejszyć z 0,01 do 0,0075?

14. W poniższej tabeli zebrano dane obserwacyjne dotyczące głównych wymiarów długości wtryskiwacza paliwa. Te próbki, każda po pięć jednostek, pobrano w odstępie godzinnym.

Skonstruuj mapy typu X i R (użyj tabeli 6e.2) dla długości wtryskiwaczy paliwa. Co można powiedzieć o tym procesie produkcyjnym?

15. C-Spec, Inc. chce ustalić, czy jej frezarka jest w stanie wyprodukować część do silnika o wymiarze bazowym 4 ± 0,003 cm.Podczas testowania tej maszyny okazało się, że średnia dla próbki tej maszyny to 4,001 cm przy standardowym odchylenie 0,002 cm.

a) Oblicz indeks Cpk dla tej maszyny.

b) Czy C-Spec powinien używać tej maszyny do produkcji tych części?

Wyjaśnij swoją odpowiedź.

Numer próbki sequisa Dane obserwacji 1 2 3 4 1 0,486 0,499 0,493 0,511 0, 2 0,499 0,506 0,516 0,494 0,3 0,496 0,500 0,515 0,488 0,4 0,495 0,506 0,483 0,487 0,5 0,472 0,502 0,526 0,469 0,6 0,473 0,495 0,507 0,493 0 , 7 0,495 0,512 0,490 0,471 0,8 0,525 0,501 0,498 0,474 0, 9 0,497 0,501 0,517 0,506 0,10 0,495 0,505 0,516 0,511 0,11 0,495 0,482 0,468 0,492 0,12 0,483 0,459 0,526 0,506 0,13 0,521 0,512 0,493 0,525 0, 0,512 0,493 0,525 0, 14 0,487 0,521 0,507 0,501 0,499 0,511 0, 16 0,473 0,511 0,479 0,473 0,506 0,479 0,485 0,513 0,484 0, 18 0,515 0,493 0,493 0,485 0, 19 0,511 0,536 0,486 0,497 0, 20 0,509 0,490 0,470 0,504 0, Główna bibliografia Fred Aslup i Ricky M. Wajson, Praktyczna statystyczna kontrola procesu: narzędzie do produkcji wysokiej jakości (Nowy Jork: Van Norstrand Reihold, 1993).

AV Feigenbaum, Total Quality Control (Nowy Jork: McGrow-Hill, 1991).

John L. Hardesky, Poprawa wydajności i jakości: praktyczny przewodnik wdrażania statystycznej kontroli procesu (Nowy Jork: McGrow-Hill, 1988).

J.M. Juran i F.M. Gryna, Quality Planning and Analysis, wyd. 2 (Nowy Jork: McGrow Hill, 1980).

Binnie B. Small (z komitetem), Statistical Quality Control Handbook (Western Electric Co., Inc., 1956).

G. Taguhi, Kontrola jakości on-line podczas produkcji (Tokio: Japońskie Stowarzyszenie Normalizacyjne, 1987).

James R. Thompson i Jacek Koronacki, Statystyczna kontrola procesów w celu poprawy jakości (New York: Chapman & Hall, 1993).

Barrie G. Wetherill i Don W. Brown, Statystyczna kontrola procesu: teoria i praktyka (New York: Chapman & Hall, 1991).

Część III Projektowanie obiektów produkcyjnych i proces pracy W tej części...

Rozdział 7: Strategiczne planowanie zdolności produkcyjnych Uzupełnienie do rozdziału 7: Programowanie liniowe Rozdział 8: Systemy produkcyjne Just-In-Time (JIT) Rozdział 9: Lokalizacja zakładów produkcyjnych i usługowych Rozdział 10: Rozmieszczenie sprzętu i rozplanowanie obiektu Rozdział 11: Planowanie i racjonowanie przepływu pracy Dodatek dotyczący pracy do rozdziału 11. Krzywe wzrostu wydajności Gdy firma ostatecznie zdecyduje, jaką działalność zamierza prowadzić i jak będzie prowadzić swoją działalność, należy skupić się na stworzeniu odpowiedniego systemu produkcji (lub usług) oraz systemu dystrybucji.

Część III książki mówi o problemach projektowych, które należy rozwiązać w trakcie tego procesu. Przede wszystkim dyskutowane są pytania, jakie moce będą potrzebne do tej produkcji i jak zmienią się koszty firmy podczas tworzenia i eksploatacji takich mocy. Obecnie firmy na całym świecie powszechnie korzystają z tzw. systemów Just-In-Time (JIT), dlatego też w tej części dużą uwagę poświęca się zagadnieniom związanym z ich wykorzystaniem. Tutaj znajdziesz pełny i szczegółowy opis pojęć, które są ważne dla zrozumienia JIT.

Ostatnie trzy rozdziały części III poświęcone są takim zagadnieniom, jak lokalizacja zakładów produkcyjnych oraz projektowanie poszczególnych operacji. Oprócz szeregu ilościowych metod rozwiązywania konkretnych problemów zarządzania operacyjnego, w tej części znajdziesz opis dwóch potężnych narzędzi analitycznych – drzewa decyzyjnego i programowania liniowego, wykorzystywanych w niemal wszystkich obszarach zarządzania przedsiębiorstwem.

ROZDZIAŁ 7 Strategiczne planowanie zdolności W tym rozdziale...

Zarządzanie przepustowością w przedsiębiorstwach Koncepcje planowania przepustowości Usługa planowania wykorzystania przepustowości Usługa planowania przepustowości przedsiębiorstwa Podsumowanie faz wzrostu przepustowości przedsiębiorstwa Kluczowe warunki Elastyczność przepustowości Drzewo decyzyjne Wskaźnik wykorzystania przepustowości Amortyzacja przepustowości Strategiczne planowanie przepustowości Koncentracja na możliwościach Ekonomia zakresu WWW M&M Mars Resources (http://m -ms.com) Oprogramowanie TreeAge (http://www.treeage.com/) Szpital Shouldice (http://www.shouldice.com) Pewnego pięknego dnia na odległych przedmieściach Paryża narodziło się Magic Kingdom. Miejscowym się to nie podobało. „Minnie i Mickey nigdy się z nami nie ustalą” – kłócili się. Ale nawet dzisiaj ludzie podróżują z daleka, aby ustawić się w kolejce na podróż do krainy fantazji, a małe królestwo szybko się rozwija i prosperuje. Dla tego Współczesna historia sukces cechują wszystkie atrybuty prawdziwej bajki, nawet obowiązkowy happy end w takich przypadkach. Najwyraźniej Disneyland Paris ze swoimi długimi kolejkami, stabilnymi dochodami i wysokim obłożeniem hoteli będzie żył i żył wiecznie i dobrze sobie radził.

Pięć lat po początkowej fali obelg i sceptycyzmu ze strony Francuzów, ten park rozrywki w amerykańskim stylu, oddalony o wiele mil od Paryża, wyprzedził Wieżę Eiffla i Luwr, stając się atrakcją turystyczną numer 1 we Francji, nawet w lokalnym sondażu.

Dzisiejsze rewolucyjne podejście do planowania, budowy i finansowania tego przedsiębiorstwa ma na celu uwzględnienie wielu bardzo poważnych problemów, z jakimi borykało się ono na początku swojego istnienia. W 1994 roku Euro Disney został przemianowany na Disneyland Paris i przeszedł restrukturyzację finansową. Głównym celem tej restrukturyzacji było odroczenie płatności dla Disney USA i innych wierzycieli do 1999 roku. Oprócz tych czysto finansowych zmian zmienili podejście do marketingu i cen, znacznie obniżyli koszty i nieco zmodyfikowali sam park. Poniżej wymieniono niektóre z głównych błędów, które powodowały problemy w początkowej fazie funkcjonowania parku.

1. Planiści Disneyland Paris założyli, że program rozrywkowy w parku trwa cztery dni, tj. przez ten sam okres, co w amerykańskim Florida Disney. Ale w amerykańskim parku zwiedzającym oferowane są trzy różne tematy, a we francuskim tylko jeden, a dwudniowy pobyt w nim okazał się w zupełności wystarczający. Ze względu na znacznie większe obciążenie systemu hotelowego francuskiego parku, kierownictwo musiało zainstalować dodatkowe komputerowe punkty odprawy.

2. Disneyland Paris dysponuje 5200 pokojami hotelowymi, tj. więcej niż na przykład w Cannes. Jednak przy przypisywaniu cen za pokoje w pierwszej kolejności brano pod uwagę nie popyt, ale kwestie opłacalności. W efekcie w pierwszych dwóch latach istnienia parku średnio połowa miejsc była stale pusta. Potem zmieniono podejście do cen, a teraz Disneyland Paris oferuje różne ceny na wysoki, średni i niski sezon.

3. Kierownictwo parku wyszło z założenia, że poniedziałek będzie najmniej pracowitym dniem tygodnia, aw piątek należy spodziewać się największego napływu zwiedzających, w oparciu o to założenie rozdzielono personel. Rzeczywistość okazała się jednak odwrotna. Problem ten został spotęgowany nieelastycznym harmonogramem pracy personelu, połączonym z dziesięciokrotnie większą liczbą odwiedzających w sezonie dużego popytu niż w okresie recesji.

4. Firma zbudowała wzdłuż jeziora kosztowną linię tramwajową, która dowoziła gości z hoteli do parku, ale okazało się, że ludzie wolą spacerować.

5. „Powiedziano nam, że Europejczycy nie jedzą śniadań i odpowiednio obliczyliśmy pojemność naszych restauracji” – mówi jeden z dyrektorów firmy. Jednak na śniadanie do restauracji przychodziły prawdziwe tłumy zwiedzających. W rezultacie niektóre hotele Disneyland Paris musiały obsłużyć 2500 osób w restauracjach na 350 miejsc. Linie były po prostu okropne. Firmie udało się naprawić sytuację, tworząc usługę dostawy płatków śniadaniowych.

6. Parking był za mały dla taboru autobusowego. Pomieszczenia wypoczynkowe zostały zaprojektowane tylko dla 50 kierowców, ale w dni szczytu zbierali się do jednej osoby.

Wszystkie powyższe problemy zostały już naprawione. Z 50 milionami odwiedzających, którzy przyjeżdżają z całego kraju, aby cieszyć się różnego rodzaju atrakcjami, takimi jak Space Mountain, Disneyland Paris jest teraz na szczycie sukcesu. Jak się okazało, Mickey i Minnie to uniwersalne gwiazdy.

Źródło. Peter Gambel i Richard Turner, „Mouse Trap”, The Wall Street Journal, 10 marca 1994, s. A1. Treść zaktualizowana z „The Kingdom Staff Reporter, „The Kingdom Inside a Republic”, The Economist, 13 kwietnia 1996, s. 66-67 oraz z Association Press „Paris” Mickey Has Better Mousetrap”, 20 kwietnia 1999.

Ile produkcji powinna wyprodukować fabryka? Ilu odwiedzających powinno obsługiwać dane przedsiębiorstwo usługowe? Jakie problemy pojawiają się w wyniku rozbudowy systemu produkcyjnego (lub usługowego)? Niezależnie od tego, czy jest to park Euro Disney zlokalizowany na przedmieściach Paryża we Francji, czy też Clint's Machine Shop w Paryżu w Teksasie, kwestie wydajności są fundamentalne dla menedżerów każdego przedsiębiorstwa.W tym rozdziale rozważamy wydajność ze strategicznego punktu widzenia, tj. poświęcona jest problematyce długoterminowego planowania zdolności produkcyjnych firm produkcyjnych i usługowych. Naszą dyskusję rozpoczniemy od wyjaśnienia istoty zdolności produkcyjnych z punktu widzenia zarządzania operacyjnego.

Horyzonty czasowe planowania wykorzystania mocy W zależności od długości okresu, dla którego przeprowadzane jest planowanie wykorzystania mocy, występują: następujące typy planowanie.

Planowanie długoterminowe - z okresem planowania dłuższym niż rok. Takie planowanie stosuje się w przypadkach, gdy pozyskanie zasobów produkcyjnych lub ich wdrożenie wymaga długiego czasu, tj. jeśli chodzi o zasoby takie jak budynki, wyposażenie, zakłady produkcyjne itp. Długoterminowe planowanie wykorzystania mocy produkcyjnych powinno być wykonywane przez menedżerów wyższego szczebla i powinni oni również zatwierdzać plan.

Planowanie średnioterminowe – zazwyczaj są to plany miesięczne lub kwartalne na 6 miesięcy. W takim przypadku zdolność produkcyjna może być zróżnicowana poprzez zatrudnienie dodatkowej siły roboczej, zakup nowych narzędzi, zakup sprzętu w małych ilościach i podwykonawstwo.

Planowanie krótkoterminowe - mniej niż miesiąc. Procedura ta obejmuje proces harmonogramowania na dzień lub tydzień i polega na dostosowaniu procesu produkcyjnego tak, aby zniwelować różnicę między planowanymi a faktycznie osiągniętymi wynikami tego procesu. W tym przypadku manipulują nadgodzinami, przenoszą personel z jednej operacji do drugiej i szukają alternatywnych dróg technologicznych.

Zarządzanie wydajnością w przedsiębiorstwach W aktualnej terminologii zarządzania operacyjnego słowo „pojemność” (moc) może oznaczać „zdolność do posiadania, otrzymywania, przechowywania lub adaptacji”. Z punktu widzenia ogólnych kategorii działalności pod pojęciem tym najczęściej rozumie się wielkość wytworzenia produktów (lub usług), jaką przedsiębiorstwo jest w stanie osiągnąć w określonym czasie. W sektorze usług może to być liczba obsługiwanych klientów, np. między 12:00 a 13:00;

w przemyśle wytwórczym – liczba samochodów wyprodukowanych w ciągu jednej zmiany roboczej.

Określając zdolność produkcyjną swojego przedsiębiorstwa, kierownik operacyjny musi brać pod uwagę zarówno dostępne zasoby, jak i produkcję. Wynika to z faktu, że przy planowaniu rzeczywistych (lub użytecznych) zdolności produkcyjnych należy wziąć pod uwagę, jakie produkty wytwarza przedsiębiorstwo. Na przykład firma produkująca szeroką gamę produktów, dysponująca określonymi zasobami, nieuchronnie wyprodukuje niektóre rodzaje produktów w większej ilości niż inne. Jeśli, powiedzmy, kierownictwo producenta samochodów twierdzi, że jego fabryka pracuje w tempie 10 000 godzin pracy rocznie, to rozumie się, że ten czas można przeznaczyć na stworzenie np. 50 000 modeli dwudrzwiowych lub 40 000 czterodrzwiowych. -drzwi (lub dowolne kombinacje tych dwóch modeli). Tym samym kierownik produkcji musi wiedzieć, ile produktów przedsiębiorstwo jest w stanie wyprodukować, biorąc pod uwagę dostępne zasoby (tj.

aktualnie dostępny sprzęt i robociznę) oraz jaki asortyment produktów można wyprodukować przy danych zasobach.

Przy określaniu zdolności produkcyjnych z punktu widzenia zarządzania operacyjnego brane są również pod uwagę ich wskaźniki czasowe, co znajduje odzwierciedlenie w ogólnie przyjętym rozróżnieniu na długoterminowe (długoterminowe), średnioterminowe i krótkoterminowe (bieżące). planowanie wykorzystania mocy produkcyjnych (pasek boczny „Horyzonty czasowe planowania wykorzystania mocy produkcyjnych”). Moc musi być zdefiniowana i raportowana dla określonej jednostki czasu.

I wreszcie sama koncepcja planowania wykorzystania mocy ma inne znaczenie dla specjalistów na różnych poziomach hierarchii zarządzania operacyjnego. Wiceprezes ds. operacyjnych zwykle zajmuje się ogólną wydajnością wszystkich obiektów firmy, a jego głównym zadaniem jest ocena i zabezpieczenie zasobów finansowych niezbędnych do utrzymania zasobów produkcyjnych w dobrym stanie.

Dyrektorzy poszczególnych przedsiębiorstw spółki zajmują się problematyką zdolności produkcyjnych swoich zakładów i fabryk. Decydują o najbardziej efektywnym wykorzystaniu tej mocy w celu zaspokojenia przewidywanego zapotrzebowania na produkcję zakładu lub fabryki. Ze względu na to, że krótkoterminowe zapotrzebowanie w ciągu roku często znacznie przekracza dostępne moce, dyrektor przedsiębiorstwa musi być w stanie określić, kiedy i ile zapasów musi utworzyć, biorąc pod uwagę te okresy szczytowe. Ten temat został omówiony bardziej szczegółowo w rozdziale 14, który dotyczy planowania skumulowanego.

Bogactwo narodu Dlaczego wysoka produktywność jest ważna? Jak to się ma do mocy produkcyjnych?

Politycy i wielcy biznesmeni z różnych krajów często łamią włócznie, dyskutując o tym, która narodowość pracowników jest najbardziej produktywna, ale jednocześnie zwracają znacznie mniej uwagi na równie ważne pytania, który kraj ma najbardziej produktywne wykorzystanie kapitału. W tym kontekście przez „kapitał” rozumiemy zarówno kapitał fizyczny (sprzęt i budynki), jak i finansowy (akcje i obligacje).

Bill Lewis z McKlnsey Global Institute z siedzibą w Waszyngtonie uważa, że produktywne wykorzystanie kapitału – w połączeniu z pracą – nie tylko podnosi standard życia narodu, ale także determinuje zwrot, jaki obywatele osiągają ze swoich oszczędności. Im większy zysk zarobisz, tym mniej musisz odkładać na przyszłość i tym więcej możesz wydać dzisiaj. W Stanach Zjednoczonych w latach 1974-1993 stopy zwrotu z zadłużenia i kapitału własnego wynosiły średnio 9,1%;

w Niemczech odsetek ten wyniósł 7,4%, aw Japonii 7,1%.

Możesz opisać tę sytuację innymi słowami: jeśli jesteś obywatelem USA i zainwestowałeś tysiąc dolarów w 1974 r., to w 1993 r. otrzymałeś 5666 dolarów każdy, podczas gdy Niemiec otrzymał 4139 dolarów na tym samym depozycie, a mieszkaniec Japonii tylko 3597 dolarów.

Jak USA udaje się tak efektywnie wykorzystać swój kapitał? Odpowiedź na to pytanie tkwi w sposobie, w jaki amerykańscy menedżerowie sprzedają swoje produkty oraz zarządzają fabrykami i zakładami.

Na przykład elektrownie japońskie (których wydajność kapitału jest prawie o 50% niższa niż ich amerykańskie odpowiedniki) utrzymują w rezerwie ogromne moce wytwórcze, aby sprostać gwałtownie rosnącemu zapotrzebowaniu na moc w najgorętszych miesiącach letnich. Przez pozostałą część roku te urządzenia produkcyjne nie są używane. W Stanach Zjednoczonych elektrownie ograniczają szczytowe zapotrzebowanie, stosując rozsądne harmonogramy cenowe i różne zachęty dla konsumentów.

W telekomunikacji Stany Zjednoczone przewyższają również Niemcy i Japonię pod względem efektywności kapitałowej o ponad 50%. Innowacje, takie jak telefonia cyfrowa, faksy i tanie międzynarodowe usługi telefoniczne, doprowadzają do granic możliwości linii telefonicznych w Stanach Zjednoczonych. A im wyższy stopień wykorzystania tych zdolności, tym większy zwrot z miliardów dolarów zainwestowanych w sieci telefoniczne.

System telekomunikacyjny AT&T zapewnia usługi międzystrefowe, międzymiastowe, pocztę głosową i tłumaczenia językowe 80 milionom amerykańskich konsumentów.

Dlaczego Niemcy i Japonia działają z tak dużym kapitałem i mocą produkcyjną? Według pana Lewisa przyczyną tego nie jest brak zdrowego rozsądku czy doświadczenia, ale system, w którym funkcjonują. Niskie bariery wejścia na rynek, zaciekła konkurencja cenowa i wartościowa oraz częste rozpoczynanie i upadki firm, które są charakterystyczne dla firm amerykańskich, zachęcają menedżerów do jak najefektywniejszego wykorzystywania kapitału. Według raportu McKinsey Global wyniki badań w branży spożywczej, motoryzacyjnej i detalicznej pokazują, że im bardziej konkurencyjny jest rynek, tym bardziej produktywne są firmy na nim działające. W Japonii i Niemczech główną przyczyną niskiej efektywności firm była często różne zasady oraz regulacje, od ustalania cen strefowych po ochronę handlu, ponieważ utrudniały one konkurentom wejście na rynek, a tym samym niewiele przyczyniały się do poprawy zarządzania.

Według pana Lewisa różnica polega właśnie na wyższych stopach zwrotu z kapitału w Stanach Zjednoczonych. Prowadzi to do wyższych zwrotów z oszczędności, co pozwala Amerykanom tworzyć więcej nowego bogactwa, jednocześnie zmniejszając oszczędności i konsumując więcej w danej chwili. Obywatele USA bogacą się szybciej, ponieważ ich pieniądze pracują ciężej. W gruncie rzeczy prosta sztuczka, jeśli w tym wszystkim jest jakaś sztuczka.

Źródło. Na podstawie artykułu wstępnego Billa Lewisa, „Bogactwo narodów”, The Wall Street Journal, 7 czerwca 1996.

Na najniższym poziomie kierownictwo zajmuje się ładowaniem sprzętu i robocizną w swoim sklepie lub dziale. Specjaliści ci opracowują szczegółowe harmonogramy pracy, aby usprawnić przepływ pracy w ciągu dnia. Proces ten został szczegółowo opisany w rozdziale 17.

Firmy nie wprowadzają odrębnych stanowisk „menedżerów mocy produkcyjnych”, a kwestie efektywności wykorzystania mocy produkcyjnych leżą w gestii wielu specjalistów. Mówiąc ogólnie, zdolność produkcyjna jest pojęciem względnym, aw kontekście zarządzania operacyjnego można ją zdefiniować jako ilość nakładów dostępnych w określonym przedziale czasu. Należy zauważyć, że ta definicja nie rozróżnia efektywnego i nieefektywnego wykorzystania przepustowości. W tym sensie jest to zgodne z definicją „maksymalnej zdolności produkcyjnej” w dokumentach Biura Analiz Ekonomicznych: „Wielkość produkcji osiągnięta przy normalnym harmonogramie zmian roboczych i dni roboczych, w tym z wykorzystaniem nieefektywnego sprzętu i wysokiej udogodnienia kosztowe”1 .

W procesie zbierania statystyk dotyczących mocy produkcyjnych Biuro Analiz Ekonomicznych zadaje analizowanym firmom dwa pytania: Jaki procent mocy produkcyjnych wykorzystała firma w ciągu miesiąca i roku? Jaki procent pojemności miesięcznie i rocznie chciałaby wykorzystać firma, aby osiągnąć maksymalny przychód lub inne cele? Według corocznej publikacji U.S. Czasopismo Departamentu Handlu, „Badanie Bieżącego Biznesu”.

Niedawny raport McKinsey Global Institute (ramka „Bogactwo narodu”) dowodzi, że to, jak skutecznie firma lub grupa firm zarządza swoją długoterminową zdolnością produkcyjną, ma znaczący wpływ na generowanie bogactwa narodu. To stwierdzenie łączy koncepcje wydajności, które omówiliśmy w rozdziale 2, z zagadnieniami dotyczącymi zarządzania wydajnością omówionymi w tym rozdziale.

Celem strategicznego planowania zdolności produkcyjnych jest zapewnienie metod określania ogólnego poziomu zdolności kapitałochłonnych zasobów – obiektów, sprzętu i całkowitej siły roboczej – które najlepiej wspierałyby długoterminową strategię konkurencyjną firmy. Wybrany poziom zdolności produkcyjnych ma ogromny wpływ na zdolność firmy do reagowania na działania konkurencji, strukturę kosztów, politykę zarządzania zapasami oraz potrzebę efektywnego zarządzania i obsady kadrowej. Jeśli wydajność jest niewystarczająca, firma może stracić klientów z powodu powolnej obsługi klienta lub umożliwienia konkurentom wejścia na rynek.

W przypadku nadwyżki mocy produkcyjnych (lub usługowych) możliwe jest, że aby utrzymać się na rynku i stymulować popyt na swoje produkty, firmy będą musiały albo obniżyć ceny swoich produktów (lub usług), albo tylko częściowo wykorzystać zasoby pracy , lub tworzyć nadmiernie duże towary, - rezerwy materiałowe, lub rozwijać dodatkowe, mniej opłacalne produkty.

Koncepcje planowania zdolności produkcyjnych Termin zdolność produkcyjna implikuje osiągalny wskaźnik produkcji, na przykład 300 samochodów dziennie, ale nie mówi nic o tym, jak te 300 samochodów jest produkowane każdego dnia ani czy jest to średnia roczna produkcji zakładu.

Aby uniknąć tego zamieszania, firmy powszechnie stosują koncepcję najlepszego poziomu operacyjnego. Jest to poziom zdolności produkcyjnych, przy których pierwotnie zaprojektowano proces produkcyjny, a co za tym idzie wielkość produkcji (produkcja), przy której średni koszt jednostek produkcji jest minimalna. Wyznaczenie tego minimum jest trudnym zadaniem, ponieważ w trakcie jego rozwiązywania konieczne jest uwzględnienie relacji między rozkładem stałych kosztów ogólnych a kosztem Praca po godzinach, stopień zużycia sprzętu, poziom małżeństwa i inne koszty.

Istotnym wskaźnikiem jest również wskaźnik wykorzystania mocy produkcyjnych (Capacity Utilization Rate), który pokazuje, jak blisko jest firma do najlepszego poziomu operacyjnego (czyli pierwotnie planowanej mocy produkcyjnej):

Wykorzystanie mocy produkcyjnych jest przedstawiane w procentach, a zatem licznik i mianownik muszą być wyrażone w tych samych jednostkach i odnosić się do tego samego okresu (czas maszyny/dzień, baryłki ropy/dzień, produkcja w dolarach/dzień) .

Ekonomia skali Podstawową przesłanką ekonomii skali jest to, że wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa i wzrostem produkcji spada średni koszt jednostkowy.

Wynika to częściowo z niższych kosztów operacyjnych i kapitałowych, ponieważ sprzęt, który ma dwukrotnie większą zdolność produkcyjną niż inne urządzenia, zazwyczaj nie kosztuje dwa razy więcej ani w momencie zakupu, ani w trakcie eksploatacji. Fabryki są również bardziej produktywne, gdy rozwijają się do punktu, w którym mogą w pełni wykorzystywać zasoby przeznaczone do różnych zadań, takie jak wewnątrzzakładowe urządzenia do obsługi materiałów, sprzęt komputerowy i personel pomocniczy.

Badania przeprowadzone przez amerykańską Narodową Fundację Nauki wykazały, że wśród firm produkujących elementy dyskretne zgodnie ze standardową klasyfikacją kodów przemysłowych (SIC), duże przedsiębiorstwa mają zwykle pewną przewagę nad małymi zakładami i fabrykami (pasek boczny „Różnice między dużymi i małymi przedsiębiorstwami "). Należy jednak pamiętać, że korzyści te nie zawsze są jednoznaczne i silnie uzależnione od branży.

Jednak na pewnym etapie rozwoju przedsiębiorstwo staje się niepotrzebnie duże i pojawia się problem negatywnego efektu związanego ze zwiększeniem skali produkcji, który może objawiać się na różne sposoby. Przykładowo, aby utrzymać popyt na poziomie niezbędnym do pełnego wykorzystania dużych mocy produkcyjnych, firma może być zmuszona do wprowadzenia znacznych rabatów na swoje produkty. Amerykańscy producenci samochodów cały czas borykają się z tym problemem. Inny bardziej typowy przykład można znaleźć w fabrykach, które obsługują niewielką ilość urządzeń przemysłowych, co jest bardzo duża moc. Przy tego rodzaju produkcji niezbędna jest maksymalna minimalizacja przestojów. Wystarczy pomyśleć o firmie M&M Mars, która dysponuje wysoce zautomatyzowanym i bardzo wydajnym sprzętem do produkcji batonów czekoladowych. Sama linia pakująca produkuje 2,6 miliona sztuk na godzinę. Chociaż bezpośrednie koszty robocizny przy wytwarzaniu tych produktów są stosunkowo niskie, robocizna związana z konserwacją sprzętu jest dla firmy bardzo kosztowna. Jeśli chciałbyś odwiedzić jedną z fabryk M&M Mars, informacje na ten temat można uzyskać na stronie http://m-ms.com/tour.

Jednak w wielu przypadkach wielkość zakładu jest determinowana przez nieużywany w nim sprzęt, koszty pracy lub inne inwestycje kapitałowe. Głównymi czynnikami są często koszty transportu surowców i gotowych produktów do (z) przedsiębiorstw. Tak więc na przykład cementownia będzie bardzo trudna i kosztowna, aby obsłużyć klienta znajdującego się w odległości większej niż kilka godzin. Z tego powodu duże firmy motoryzacyjne, takie jak Ford, Honda, Nissan i Toyota, lokują swoje zakłady na określonych rynkach międzynarodowych. Jednocześnie wielkość przedsiębiorstwa jest podyktowana przewidywaną wielkością rynku, na który firma zamierza wejść. Jak opisano w ramce „Ryzykowne plany ekspansji koreańskich producentów samochodów”, koreańscy producenci samochodów wydają się wierzyć, że mogą przezwyciężyć te regionalne ograniczenia. Co z tego wyniknie, pokaże przyszłość.

Krzywa wzrostu produktywności Dobrze znana koncepcja planowania wykorzystania mocy produkcyjnych polega na wykorzystaniu właściwości krzywej wzrostu produktywności (krzywej doświadczenia). Ponieważ firma produkuje coraz więcej produktów, gromadzi doświadczenie najbardziej skuteczne metody produkcji, dzięki czemu możliwe jest obniżenie kosztów produkcji w przewidywalny sposób. Za każdym razem, gdy całkowita produkcja zakładu lub fabryki podwaja się, koszt produkcji zmniejsza się o pewien procent, który różni się w zależności od branży. Na ryc. Rysunek 7.1 pokazuje wpływ 90% krzywej wydajności na koszt produkcji hamburgerów.

(Szczegółowe omówienie krzywych wzrostu produktywności znajduje się w załączniku do Rozdziału 11.)

Różnice między dużymi i małymi przedsiębiorstwami Obecnie powszechnie uznaje się, że małe przedsiębiorstwa są bardzo ważne dla gospodarki USA.

Jeśli przeanalizujemy różnice między branżą produkującą elementy dyskretne a branżami wytwarzającymi dobra konsumpcyjne, takie jak benzyna, cukier, chemikalia itp., możemy zauważyć, że ponad 70% przedsiębiorstw pierwszego typu to małe, czyli tzw. z personelem nie większym niż 100 osób. Według jednej z ocen ekspertów, prawie wszystkie nowe miejsca pracy utworzone w USA od 1984 r. pochodzą z małych firm.

Jednak według badań Paula Swamidassa przewagi dużych przedsiębiorstw nad małymi są nie do przecenienia. W swojej pracy nad zakładami produkującymi SIC (sekcje 33-38, czyli producenci elementów dyskretnych) wskazuje, że małe zakłady odnotowały zwrot z inwestycji na poziomie 11,5%, a duże 14,7%. Dalsze badania wykazały, że w małych przedsiębiorstwach wielkość sprzedaży na pracownika wyniosła 114 tys. dolarów, aw dużych 144 tys. dolarów. Oznacza to, że średnio jeden pracownik dużej fabryki wyprodukował produkt, który sprzedał się o 30 000 dolarów więcej niż pracownik małej fabryki. Nie można nie zgodzić się, że jest to dobra wymówka dla tego, że ci pierwsi zazwyczaj otrzymywali wyższe pensje.

Na podstawie wyników badań wyciągnięto następujące ważne wnioski.

Małe przedsiębiorstwa pozostają w tyle za dużymi pod względem zwrotu z inwestycji i sprzedaży na pracownika.

Mniejsze firmy zgłaszają krótsze średnie czasy realizacji w tygodniach, ponieważ mają tendencję do wytwarzania mniej złożonych produktów. Mają również niższy koszt sprzedanych towarów (COGS) jako procent całkowitych kosztów, co często oznacza niższe zarobki. Niższe koszty zakupu (COGS) mniejszych zakładów nie czynią ich bardziej dochodowymi, być może dlatego, że zazwyczaj mają wyższe koszty marketingu i koszty ogólne.

Raporty dużych przedsiębiorstw wskazują na krótszy czas rekonwalescencji w porównaniu z małymi zakładami (odpowiednio 27,7 i 32,5 miesiąca). Oznacza to, że większe przedsiębiorstwa są w stanie szybciej zwracać się z inwestycji w sprzęt niż mniejsze przedsiębiorstwa, co jest wyraźną zaletą dla tych pierwszych, zwłaszcza jeśli chodzi o inwestycje w kapitałochłonny sprzęt.

Wskaźniki rotacji zapasów oraz asortyment produktów wytwarzanych przez małe i duże przedsiębiorstwa są w przybliżeniu takie same.

Źródło. Na podstawie Paula M. Swamidassa, „Baza technologiczna zakładów produkcyjnych wyjaśnia przewagę większych roślin nad małymi roślinami”, Raport z badań, 23 stycznia 1995 r.

Ekonomia produktywności i skali Wnikliwy czytelnik zda sobie teraz sprawę, że duże firmy zwykle mają przewagę nad mniejszymi konkurentami na dwa sposoby. Po pierwsze, mogą korzystać z efektu ekonomii skali, a po drugie, mogą wytwarzać duże ilości produkcji dzięki efektowi opisanemu krzywą wzrostu produktywności.

Firmy często wykorzystują obie te zalety jako swoją strategię konkurencyjną, początkowo budując duży zakład ze znacznymi korzyściami skali, a następnie wykorzystując stosunkowo niskie koszty do realizacji agresywnej strategii cenowej i sprzedaży. W wyniku zwiększonej sprzedaży przesuwają się w dół krzywej produktywności szybciej niż ich konkurenci, co pozwala firmie na dalsze obniżanie cen i zwiększanie produkcji. Jednak, aby taka strategia odniosła sukces, firma musi spełnić dwa kryteria: (1) jej produkt musi odpowiadać zapotrzebowaniu klientów oraz (2) popyt na produkt musi być wystarczająco duży, aby obsłużyć duże ilości jej produkcji.

Rozważmy przykład Chryslera. Na początku lat 70., dzięki ekonomii skali, firma miała najniższe koszty produkcji ze wszystkich amerykańskich producentów samochodów. Niestety, jej samochody do tego czasu przestały zaspokajać potrzeby konsumentów, a firma nie mogła już sprzedawać swoich produktów w ilościach wystarczających do obsługi wielkich fabryk zgodnie z planowanymi wymaganiami technicznymi, co doprowadziło do tego, że koszty Chryslera stopniowo stały się największy wśród amerykańskich producentów samochodów w tym czasie.

Ryzykowne plany ekspansji koreańskich producentów samochodów Korea Południowa zamierza przeznaczyć 10 miliardów dolarów i do 2001 roku podwoić produkcję samochodów. Koreańscy producenci twierdzą, że ich plany ekspansji skupiają się głównie na eksporcie. Jednak według analityków z branży nie ma gwarancji, że sprzedaż eksportowa będzie wystarczająco silna, aby zrównoważyć straty w sprzedaży na stale kurczącym się rynku krajowym Korei. Pogląd ten potwierdza niedawny trend na rynku amerykańskim, gdzie kupujący w ostatnim czasie woleli kupować amerykańskie samochody i małe ciężarówki, a także wzrost popytu na małe ciężarówki, który ostatnio zaczął przewyższać popyt na pasażerów. samochody.

Źródło. The Wall Street Journal, 10 marca 1994, s. B6;

Business Week, 7 marca 1994, s. 46;

Business Week, 21 marca 1994, s. 32.

Zdolność koncentracji Jak omówiono w rozdziale 2, koncepcja koncentracji produkcji polega na tym, że firmy są najbardziej wydajne, gdy skupiają się na ograniczonej liczbie określonych zadań produkcyjnych.

Wickham Skinner, „The Focused Factory”, Harvard Business Review, maj-czerwiec 1974, s. 113- Oznacza to na przykład, że żadna firma nie może oczekiwać jednoczesnego osiągnięcia najwyższych wyników we wszystkich wskaźnikach efektywności produkcji: koszt i jakość produktu, elastyczność produkcji, częstotliwość opracowywania nowych produktów, niezawodność produktu, czas na przygotowanie nowych produktów uwolnienie i kwotę inwestycji. Wręcz przeciwnie, każda firma musi wybrać ograniczoną liczbę zadań, których realizacja najlepiej przyczyniłaby się do osiągnięcia jej głównych celów korporacyjnych. Jednak ze względu na prawdziwy przełom w technologiach wytwarzania w ostatnim czasie pojawił się trend, w którym firmy stawiają sobie za cel osiąganie jak najwyższych wyników we wszystkich powyższych wskaźnikach. Jak rozwiązuje się tę pozorną sprzeczność? Z jednej strony można powiedzieć, że jeśli firma nie posiada technologii pozwalających na realizację kilku głównych celów naraz, to logiczne byłoby, gdyby wybrała węższy obszar swojej działalności. Z drugiej strony należy rozpoznać jedną ważną praktyczną rzeczywistość: nie wszystkie firmy działają w branżach, które wymagają pełnego zakresu ich zdolności do konkurowania.

Koncepcja koncentracji na wydajności w praktyce jest często realizowana poprzez tzw. mechanizm „Plant Within Plant” (PWP) w terminologii zaproponowanej przez Wickhama Skinnera. Skoncentrowane Przedsiębiorstwo może obejmować kilka z tych PWP, każdy z oddzielnym struktura organizacyjna, sprzęt i zasady dotyczące wykorzystania procesów i zarządzania personelem, metody kontroli produkcji itd. dla każdego produktu z osobna, nawet jeśli produkty te są produkowane pod tym samym dachem. Takie podejście w istocie pozwala znaleźć optymalny poziom funkcjonowania każdego działu (warsztatu) organizacji, a tym samym przenosi koncepcję koncentracji zdolności na poziom operacyjny.

Elastyczność wydajności Pojęcie elastyczności wydajności odnosi się do zdolności przedsiębiorstwa do szybkiego zwiększania lub zmniejszania produkcji lub przenoszenia zdolności z jednego produktu lub usługi na inny produkt lub usługę. Elastyczność tę osiąga się poprzez elastyczność samych przedsiębiorstw, procesów i siły roboczej, a także poprzez wdrażanie strategii, zgodnie z którymi firma może korzystać z możliwości innych organizacji.

Ryż. 7.1. Krzywa wzrostu produktywności (wzrost doświadczenia) Źródło. C. Hart, G. Spizizen i D. Wyckoff, „Scale Economies and the Experience curve: Czy większe są lepsze dla firm restauracyjnych?”, The Cornell HRA Quarterly, maj 1984, s. 96.

Zwinne przedsiębiorstwa Według wszelkiego prawdopodobieństwa ostatecznym celem zwinności przedsiębiorstwa jest osiągnięcie zerowego czasu przejścia na nowe produkty. Dzięki technikom, takim jak wykorzystanie sprzętu mobilnego, mobilnych partycji i elastycznych tras obsługi, tego typu firmy mogą dostosowywać się do wszelkich zmian w czasie rzeczywistym. Jako oczywisty przykład podobnego podejścia, które wyraźnie uosabia istotę elastycznego przedsiębiorstwa, możemy pomyśleć o przedsiębiorstwie z wyposażeniem, które jest łatwe do zainstalowania i równie łatwe do demontażu i przenoszenia z miejsca na miejsce: są to namioty cyrkowe, które były szeroko rozpowszechnione w przeszłości, na przykład w cyrku braci Ringling. - Varpit i Bailey Circus3.

Por. R. J. Schonberger, „Racjonalizacja produkcji”, Przebieg obchodów 50-lecia Akademii Zarządzania (Chicago: Akademia Zarządzania, 1986), s. 64-70.

Elastyczne procesy technologiczne Elastyczne procesy technologiczne to z jednej strony zredukowane elastyczne systemy produkcyjne, az drugiej łatwo rekonfigurowalne urządzenia. Oba te podejścia technologiczne pozwalają na szybkie i efektywne kosztowo przejście z jednego asortymentu na inny, co pozwala na osiągnięcie tzw. ekonomii skali (Economies Of Scope Scale). Korzyści skali pojawiają się, gdy różne rodzaje produktów mogą być wytwarzane w połączeniu ze sobą po niższych kosztach niż pojedynczo.

Elastyczna siła robocza Elastyczna siła robocza oznacza, że pracownicy w przedsiębiorstwie mają różnorodne umiejętności oraz możliwość szybkiego i łatwego przechodzenia z jednej pracy do drugiej. Tacy pracownicy muszą zostać przeszkoleni w szerszym zakresie niż wąscy specjaliści. Ponadto zarządzanie tym rodzajem siły roboczej wymaga dedykowanego kierownictwa i personelu pomocniczego, aby zapewnić szybkie i dokładne zmiany pracy.

Uwarunkowania planowania wykorzystania mocy produkcyjnych w celu zwiększenia mocy produkcyjnych Decydując się na zwiększenie mocy produkcyjnych, firma musi wziąć pod uwagę wiele kwestii, z których najważniejsze to utrzymanie zrównoważonego systemu produkcyjnego, częstotliwość odnawiania mocy produkcyjnych oraz możliwość wykorzystania mocy produkcyjnych źródeł zewnętrznych.

Utrzymanie równowagi systemu W doskonale zrównoważonym przedsiębiorstwie produkcja z pierwszego etapu produkcyjnego dokładnie odpowiada możliwościom zasobów produkcyjnych drugiego etapu, co z kolei daje optymalną wydajność trzeciego etapu i tak dalej. Jednak w praktyce takie „idealne” projekty są niemożliwe i nie są potrzebne. Jednym z powodów jest to, że różne etapy mają zwykle różne najlepsze poziomy operacyjne. Na przykład sklep nr 1 może działać najwydajniej, wytwarzając 90-110 sztuk produktów miesięcznie, natomiast sklep nr 2, który jest kolejnym etapem procesu technologicznego, jest najbardziej wydajny przy wytwarzaniu 75-80 produktów, a sklep #3, te. trzeci etap procesu, pracuje z najlepszą wydajnością przy produkcji 150-200 sztuk wyrobów miesięcznie.

Drugim powodem jest to, że wahania popytu na produkty i zmiany w procesach produkcyjnych zwykle same prowadzą do pewnego braku równowagi systemu, z wyjątkiem zautomatyzowanych linii produkcyjnych, które w rzeczywistości są niczym więcej niż jedną dużą maszyną.

Istnieje kilka sposobów radzenia sobie z nierównowagą systemu. Jednym z nich jest zwiększenie mocy produkcyjnych tych etapów, które pełnią funkcję „wąskich gardeł”. Osiąga się to za pomocą środków tymczasowych, takich jak planowanie nadgodzin, długoterminowy leasing sprzętu lub dodatkowa zdolność produkcyjna poprzez podwykonawstwo. Innym sposobem jest stworzenie zapasów rezerwowych na etapie, który jest „wąskim gardłem”, gwarantując nieprzerwaną produkcję produktów. (To jest istota metody synchronizacji produkcji, szczegółowo opisanej w rozdziale 20.)

Trzecia droga wiąże się z dublowaniem mocy produkcyjnych.

Częstotliwość zwiększania wydajności Podczas zwiększania wydajności sklepu lub zakładu należy wziąć pod uwagę dwa rodzaje kosztów: koszt modernizacji zbyt częstej i zbyt rzadkiej utraty modernizacji. Bardzo częste zwiększanie wydajności jest zazwyczaj kosztowne dla firmy. Po pierwsze, wiąże się to z takimi bezpośrednimi kosztami, jak koszt usunięcia i wymiany starego sprzętu oraz przeszkolenie personelu do pracy na nowych maszynach.

Po drugie, podczas modernizacji konieczny jest zakup nowego sprzętu, którego koszt z reguły znacznie przekracza cenę sprzedaży starego. I wreszcie po trzecie, przy częstych modernizacjach powstają koszty czasowe w wyniku niewykorzystania żadnej powierzchni produkcyjnej czy usługowej podczas przechodzenia do produkcji nowych wyrobów.

Jednocześnie zbyt rzadka modernizacja zakładów produkcyjnych jest również kosztowna dla firm. W takim przypadku dodatkowe zasoby produkcyjne są kupowane w dużych ilościach, a wszelkie nadwyżki zakupione przez firmę należy traktować jako koszty ogólne, dopóki nie zostaną wykorzystane.

Na ryc. Rysunek 7.2 wyraźnie pokazuje różnicę między częstymi i rzadkimi wzrostami zdolności produkcyjnej.

Ryż. 7.2. Efekt częstotliwości zwiększania mocy produkcyjnych Źródła zewnętrzne zwiększania mocy produkcyjnych W niektórych przypadkach ekonomicznie korzystne jest nie zwiększanie zdolności przedsiębiorstwa w ogóle, ale korzystanie z niektórych źródeł zewnętrznych. Organizacje najczęściej stosują techniki, takie jak podwykonawstwo lub współdzielenie zdolności. Jako przykład pierwszego podejścia należy wspomnieć o podpisaniu przez japońskie banki umów podwykonawstwa na rozliczanie czeków w Kalifornii. Przykładem współdzielenia mocy produkcyjnych mogą być dwie linie lotnicze obsługujące dwie różne trasy o różnym zapotrzebowaniu sezonowym, które wymieniają samoloty w okresach, kiedy trasy jednej firmy są bardzo ruchliwe, a drugiej stosunkowo bezpłatne (samochody są przemalowywane na odpowiedni kolor). Ostatnio w tej branży pojawił się nowy trend:

używanie tego samego numeru lotu, nawet jeśli linia lotnicza zmienia kurs. Nowe podejście do współdzielenia przepustowości polega na tym, że konsorcja są współwłaścicielami elastycznych obiektów, dzieląc swój czas pracy (patrz pasek boczny „Współdzielenie przepustowości z podziałem czasu”).

INNOWACJE Współdzielone zakłady produkcyjne z podziałem czasu Dzięki wsparciu Departamentu Handlu Stanów Zjednoczonych oraz innych agencji rządowych i uniwersytetów powszechne jest obecnie tworzenie małych firm, które są współdzielone przez duże konsorcja oraz średniej wielkości amerykańskie zakłady i fabryki.

Główną cechą takich elastycznych i w pełni zautomatyzowanych zakładów jest to, że ich zaplecze produkcyjne jest wspólne dla innych przedsiębiorstw. Każda firma może wykupić czas pracy fabryki, której wyposażenie, dzięki możliwości częstego przeprogramowania odpowiedniego oprogramowania, pozwala na produkcję tysięcy różnych produktów dla szerokiej gamy firm działających w różnych branżach. Taki zakład jest w stanie wyprodukować 1, 10 lub 1000 jednostek przy praktycznie takich samych kosztach i ekonomii skali, jakie byłyby produkowane w zakładzie, dla którego produkt jest przeznaczony, ale oferuje światowej klasy doskonałość operacyjną.

Ponadto, korzystając z takich udogodnień, firmy mogą znacznie obniżyć ogromne koszty przygotowania do wydania nowych produktów, ponieważ w tym przypadku nie muszą już pracować z mocami produkcyjnymi w niepełnym wymiarze godzin przez określony czas. Zwinne przedsiębiorstwa są również wykorzystywane do wspierania rozwoju nowych zakładów i fabryk oraz do prowadzenia testowych działań marketingowych. Wykorzystanie mocy produkcyjnych wraz z rozkładem czasu pracy jest alternatywnym podejściem do zwiększania mocy.

Źródło. Fragment z Shirley B. Drefus (red.). Global Management Desk Reference firmy Business International (Nowy Jork: McGrow-Hill, 1992), s. 242-243.

Określanie zapotrzebowania na moce produkcyjne Przy określaniu zapotrzebowania na moce produkcyjne należy uwzględnić zapotrzebowanie na poszczególne rodzaje produktów, możliwości danego przedsiębiorstwa oraz strukturę podziału produkcji według działów przedsiębiorstwa. Zazwyczaj procedura określania zapotrzebowania na moce produkcyjne obejmuje trzy etapy.

1. Wykorzystaj metody prognozowania (szczegóły w rozdziale 13) i dokonaj prognozy wielkości sprzedaży poszczególnych produktów dla wszystkich pozycji w asortymencie.

2. Oblicz wymagania sprzętowe i robocze potrzebne do spełnienia przewidywanych wielkości sprzedaży.

3. Przygotuj plan załadunku sprzętu i pracy na określony czas.

Zazwyczaj firma ocenia następnie moc rezerwową, która jest równa różnicy między mocą dostępną (projektową) a mocą zaplanowaną do wykorzystania. Na przykład, jeśli oczekiwane roczne zapotrzebowanie na produkcję wynosi 10 milionów dolarów, a dostępna moc wyniesie 12 milionów dolarów, wówczas zakład ma 20% zapasu. 20% rezerwa mocy odpowiada 83% współczynnikowi obciążenia pojemności (100/120%).

Jeżeli projektowana moc produkcyjna firmy jest mniejsza niż moc potrzebna do zaspokojenia potrzeb produkcyjnych, mówi się, że jej rezerwa mocy jest ujemna. Na przykład, jeśli firma musi produkować 12 milionów dolarów rocznie, ale jest w stanie wyprodukować tylko 10 milionów dolarów, oznacza to, że ma ujemny zapas mocy produkcyjnych o 20%.

Przykład 7.1. Określanie potrzeb w zakresie wydajności Stewart produkuje dwa rodzaje dressingów do sałatek, Paul's i Newman's. Oba rodzaje produktów dostępne są zarówno w butelkach, jak i w jednorazowych plastikowych torebkach.

Kadra kierownicza chciałaby określić potrzeby sprzętowe i pracownicze firmy na najbliższe pięć lat.

Rozwiązanie Krok 1: Użyj metod prognozowania i prognozuj wielkość sprzedaży każdego produktu we wszystkich pozycjach w asortymencie.

Dział marketingu, który obecnie prowadzi kampanię reklamową przyprawy Newmana, podał następującą prognozę popytu na okres zainteresowania kierownictwa (w tysiącach sztuk) (przewiduje się, że kampania reklamowa będzie prowadzona w ciągu najbliższych dwóch lat).

Rok 1 2 3 4 Butelki Paula (tys.) 60 100 150 200 Plastikowe torby (tys.) 100 200 300 400 Butelki Newmana (tys.) 75 85 95 97 Plastikowe torby (tys.) 200 400 600 650 Etap 2. Oblicz wymagania sprzętowe i robocze potrzebne do spełnienia przewidywanych wielkości sprzedaży.

Obecnie fabryka posiada trzy zakłady zdolne do pakowania 150 000 butelek produktów rocznie. Każda jednostka ma dwóch operatorów, a jednostki są przeznaczone do pakowania obu rodzajów przypraw. Fabryka zatrudnia sześciu operatorów przeszkolonych do obsługi tych jednostek. Ponadto firma posiada również pięć zakładów pakowania produktów w worki foliowe o wydajności 250 000 worków rocznie. Do pracy na tym sprzęcie potrzebnych jest trzech pracowników na każdą instalację. Maszyny te przeznaczone są również do pakowania obu rodzajów przypraw. Operatorzy tych instalacji pracują obecnie w fabryce.

Całkowitą oczekiwaną wydajność w całym zakresie można obliczyć na podstawie powyższej tabeli, dodając dane dotyczące rocznego zapotrzebowania na produkty pakowane na różne sposoby.

Rok 1 2 3 4 Butelki Worki plastikowe 135 300 185 600 245 900 297 1050 348 Teraz możemy obliczyć wyposażenie zakładu i zapotrzebowanie na pracę na bieżący rok (rok pierwszy). Ponieważ łączna pojemność dostępna do rozlewu produktów wynosi 450 tys. rocznie (3 zakłady x 150 tys. ton).

butelki każda), tylko 135/450 = 0,3 dostępnej pojemności lub 0,9 jednostek (0,3 x 3 = 0,9) zostanie załadowanych w bieżącym roku. W przypadku toreb plastikowych potrzebujemy 300/1250 = 0,24 dostępnej mocy lub 0,24 x 5 = 1,2 instalacji.

Liczba pracowników potrzebnych do zaspokojenia przewidywanego zapotrzebowania w pierwszym roku będzie następująca:

Rok 1 2 3 4 Operacje pakowania w worki foliowe Procent wykorzystania mocy produkcyjnych 24 48 72 84 Wymagana liczba zakładów 1,2 2,4 3,6 4,2 4 Zapotrzebowanie na siłę roboczą 3,6 7,2 10,8 12,6 14. Operacje butelkowania Procent wykorzystania mocy produkcyjnych 30 41 54 66 Liczba wymaganych maszyn 0,9 1,23 1,62 1,98 2 Zapotrzebowanie na siłę roboczą 1,8 2,46 3,24 3,96 4 Ponieważ dostępna zdolność produkcyjna dla obu operacji przekracza przewidywany popyt we wszystkich latach, można powiedzieć, że Stewart ma dodatni zapas. Może rozpocząć opracowywanie wspólnego planu dla dwóch produktów. (Pełne planowanie omówiono szczegółowo w rozdziale 14.) Wykorzystanie drzewa decyzyjnego do oceny alternatyw związanych ze zmianą zdolności produkcyjnej Wygodnym sposobem rozłożenia rozwiązania problemu zmiany zdolności produkcyjnej zakładu na etapy jest użycie tak zwanego drzewa decyzyjnego. Format drzewa pomaga nie tylko lepiej zrozumieć problem, ale także znaleźć właściwe rozwiązanie. Drzewo decyzyjne to model w postaci diagramu, który obrazuje kolejność etapów rozwiązywania problemu, a także warunki i konsekwencje każdego etapu. W ostatnich latach powstało kilka komercyjnych pakietów oprogramowania, które znacznie ułatwiają i przyspieszają proces konstruowania i analizowania takich drzew decyzyjnych.

Drzewo decyzyjne składa się z węzłów decyzyjnych, z których i do których są rozgałęzienia oraz węzłów zdarzeń losowych. Zwykle na diagramie węzły decyzyjne są oznaczone kwadratami, a węzły zdarzeń losowych kółkami. Gałęzie z węzłów decyzyjnych pokazują, które alternatywy są dostępne dla decydenta;

gałęzie z węzłów zdarzeń losowych pokazują, jakie zdarzenia mogą wystąpić i jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia.

Poszukiwanie rozwiązania za pomocą drzewa odbywa się od końca drzewa odpowiadającego konsekwencjom ostatni etap rozwiązywanie problemów, aż do jego początku. W trakcie takiego ruchu wstecznego obliczane są oczekiwane wskaźniki dla każdego etapu. Jeśli okres planowania jest długi, to przy obliczaniu oczekiwanych wskaźników należy wziąć pod uwagę koszt pieniądza, biorąc pod uwagę dochód z przyszłego okresu.

Po wykonaniu wszystkich niezbędnych obliczeń „przycinamy” drzewo, odcinając wszystkie gałęzie z każdego punktu rozwiązania, z wyjątkiem tego, który prowadzi do najlepszego rozwiązania.

Proces ten trwa aż do osiągnięcia pierwszego węzła rozwiązania, w którym określane jest pożądane rozwiązanie problemu.

Oto przykład zastosowania tej metody przy planowaniu zmiany mocy produkcyjnych Hackers Computer Store.

Obwody użyte do rozwiązania tego problemu zostały stworzone przez program komputerowy DATA opracowany przez TreeAge Software. (Wersję demonstracyjną tego oprogramowania, której można użyć do rozwiązania problemów opisanych w tym rozdziale można znaleźć na stronie WWW pod adresem http://www.treeage.com Przykład 7.2 Drzewo decyzyjne Właściciel sklepu z komputerami hakerskimi będzie musiałzadecydowaćjak należy prowadzić działalność przez następne pięć lat. W ciągu ostatnich dwóch lat sprzedaż rosła w dobrym tempie, ale jeśli w okolicy powstanie duża firma elektroniczna zgodnie z planem, sprzedaż może gwałtownie wzrosnąć. Właściciel Hackers Computer Store rozważa trzy opcje na zmianę pojemności Pierwszym z nich jest przeniesienie placówki do nowej lokalizacji, drugim jest rozbudowa istniejącego sklepu, a trzecim jest nic nie robić i czekać.

Pierwsze dwa rozwiązania można wdrożyć dość szybko, dzięki czemu sklep nie straci na zyskach. Jeśli w ciągu pierwszego roku nie zostaną podjęte żadne działania i nastąpi znaczny wzrost sprzedaży w tym okresie, wówczas opcja ekspansji będzie musiała zostać ponownie rozważona. Jeśli czeka się dłużej niż rok, to na rynek mogą wejść silni konkurenci, w wyniku czego rozwój biznesu nie będzie ekonomicznie opłacalny.

To zadanie opiera się na następujących założeniach i warunkach.

Z prawdopodobieństwem 55% możliwy jest znaczny wzrost sprzedaży dzięki gwałtownemu wzrostowi liczby użytkowników komputerów, którzy będą pracować w nowej firmie elektronicznej.

Znaczący wzrost wolumenów sprzedaży, pod warunkiem otwarcia sklepu w nowej lokalizacji, będzie generował przychody w wysokości 195 tys. USD rocznie. Niewielki wzrost wolumenów sprzedaży, uzależniony od otwarcia nowego punktu, przełoży się na przychody w wysokości 115 000 USD rocznie.

Znaczący wzrost, z zastrzeżeniem ekspansji sklepu, przyniesie przychody w wysokości 190 000 USD rocznie;

i niewielki wzrost pod tym samym warunkiem - tysiące dolarów.

Jeśli dotychczasowy sklep pozostanie bez zmian, przychody wyniosą 170 000 $ rocznie przy znacznym wzroście sprzedaży i 105 000 $ przy niewielkim wzroście.

Rozbudowa istniejącego sklepu będzie kosztować właściciela 87 tys. dolarów.

Przeniesienie sklepu do nowej lokalizacji zajmie 210 000 USD.

Jeśli sprzedaż znacząco wzrośnie, a rozbudowa istniejącego sklepu zostanie zakończona w drugim roku, rozbudowa będzie kosztować te same 87 000 USD.

Koszty operacyjne dla dowolnej z wybranych opcji będą w przybliżeniu takie same.

Rozwiązanie Aby pomóc właścicielowi sklepu Hackers Computer Store w podjęciu najlepszej decyzji, zbudujmy drzewo decyzyjne. Na ryc. 7.3 pokazuje drzewo decyzyjne dla tego problemu.

Jak widać, ma dwa węzły decyzyjne (oznaczone kwadratami) i trzy zdarzenia losowe (oznaczone kółkami).

Wyniki wyboru każdej z dostępnych alternatyw przedstawiono na ryc. 7.4 po prawej stronie tego samego drzewa decyzyjnego.

Wyniki alternatyw zostały obliczone w następujący sposób (w tysiącach dolarów).

Alternatywny Dochód Koszt Wynik Przeprowadzka do nowej lokalizacji, znaczny 195x5 lat 210 wzrost sprzedaży Przeprowadzka do nowej lokalizacji, nieistotny 115x5 lat 210 wzrost sprzedaży Rozbudowa sklepu, znaczny wzrost 190x5 lat 87 wolumen sprzedaży Rozbudowa sklepu, nieistotna 100x5 lat 87 wzrost sprzedaży Brak działania, znaczny wzrost wolumeny sprzedaży 170x1 rok+, ekspansja w 87 190x4 lata w przyszłym roku Brak działań, silny wzrost wolumenów sprzedaży, brak ekspansji za 170x5 lat 0 w przyszłym roku Brak działań, niewielki wzrost 105x5 lat 0 wolumen sprzedaży Teraz, od wyników drzewa alternatywy po prawej stronie, na początku drzewka, można stwierdzić, że opcja całkowitego zaniechania jakiejkolwiek akcji jest bardziej opłacalna niż alternatywa przeniesienia się do nowej lokalizacji i ekspansji. Ponadto nieopłacalna jest również alternatywa rozbudowy w drugim roku. Mówiąc prościej, jeśli nic nie zostanie zrobione w pierwszym roku i nastąpi znaczny wzrost sprzedaży w tym czasie, to ekspansja w drugim roku nie będzie możliwa.

Oczekiwane wskaźniki dochodu, na podstawie których podejmowana jest taka decyzja, są obliczane poprzez pomnożenie wyników dwóch alternatyw każdego wyboru przez ich prawdopodobieństwa i dodanie uzyskanych wartości. Tym samym wynik alternatywy przeniesienia sklepu w inne miejsce to 585 tys. dolarów;

oczekiwany wynik rozbudowy placówki to 660,5 tys. dolarów, a odmowa działania 703,75 tys. dolarów. To ostatnie udowadnia, że najlepszym rozwiązaniem dla właściciela sklepu jest powstrzymanie się od robienia czegokolwiek.

Ryż. 7.3. Drzewo decyzyjne problemu Hackers Computer Store. 7.4. Analiza rozwiązań alternatywnych z wykorzystaniem programu komputerowego DATA (TreeAge Software.Inc.) Ponieważ analizujemy wyniki firmy przez następne pięć lat, w rozwiązaniu tego problemu przydatne będzie rozważenie wartości strumieni kosztów i zysków, biorąc pod uwagę rachunek przyszłych dochodów. Szczegółowy opis wyliczenia bieżącej wartości środków pieniężnych znajduje się w Załączniku A. Przykładowo, jeżeli przyjmiemy, że oprocentowanie wynosi 16%, to wynik pierwszej alternatywy (natychmiastowa relokacja, niewielki wzrost sprzedaży), przyjmujący biorąc pod uwagę tę stopę dyskontową, będzie to zwrot w wysokości (195 tys. x 3,274293654) - 210 tys. = 428,487 tys. USD, który należy zainwestować, aby natychmiast przenieść się do nowej lokalizacji. Na ryc. 7.5 wyświetlane są wyniki przeprowadzonej w ten sposób analizy z uwzględnieniem zdyskontowanych przepływów pieniężnych.

Poniżej znajduje się szczegółowy opis tych obliczeń. Współczynniki dyskontowe znajdują się w tabeli wartości bieżących G.3 w załączniku G. Aby takie obliczenia były zgodne z obliczeniami wykonanymi w programie komputerowym DATA, współczynniki dyskontowe należy stosować zaokrąglone do 10 miejsc po przecinku (takie obliczenia są łatwe wykonywane w Excelu). Jedyną kalkulacją, która może wydawać się nieco skomplikowana, jest kalkulacja dochodów, przy założeniu, że rezygnujemy z natychmiastowych działań, ale decydujemy się na rozbudowę sklepu na początku przyszłego roku. W tym przypadku strumień dochodu wynosi 170 000 dolarów w pierwszym roku i 1000 dolarów w ciągu następnych czterech lat. Dochód pierwszego roku dyskontowany jest stawką za jeden rok i wynosi (170 tys. x 0,862068966), a dochód kolejnych czterech lat jest korygowany na początek drugiego roku (tj. 190 tys. x 2,798180638). Całkowity strumień dochodów w ciągu pięciu lat jest następnie dyskontowany. Program komputerowy DATA, na podstawie którego drzewo na ryc. 7.5, dokonał tych obliczeń automatycznie (w tysiącach

Alternatywny Przychód Koszt Wynik Przeprowadzka do nowej lokalizacji, istotna 195x3,274293654 210 428, wzrost sprzedaży Przeprowadzka do nowej lokalizacji, 115x3,274293654 210 166, niewielki wzrost sprzedaży Rozbudowa sklepu, znaczna 190x3,274293654 87 535, wzrost sprzedaży Rozbudowa sklepu, znikoma 100x3. 274293654 87 240, wzrost sprzedaży Nieaktywny, silny wzrost 170x0.862068966 87x0.862068966 529, wolumeny sprzedaży, ekspansja w perspektywie roku 190x2.798180638x0, Nieaktywny, znaczny wzrost sprzedaży, brak ekspansji 170x3.274293564 w perspektywie roku Bezczynność, niewielki wzrost 105x3. 274293654 0 5343, wielkość sprzedaży Fot. 7.5. Analiza drzewa decyzyjnego z usługą dyskontowania kosztów Enterprise Capacity Planning Różnica między planowaniem zdolności produkcyjnej a usługą Planowanie zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa wielkości pomieszczeń i niezbędny sprzęt odbywa się według prawie tych samych zasad, istnieje szereg poważnych różnic w tych procesach. Zdolności usługowe są znacznie bardziej uzależnione od czasu i lokalizacji, w większym stopniu podlegają wahaniom popytu, a stopień ich wykorzystania ma bezpośredni wpływ na jakość usług.

Czas W przeciwieństwie do towarów, usług nie można przechowywać do wykorzystania w przyszłości.

Niezbędne pojemności muszą być dostępne dokładnie wtedy, gdy są potrzebne. Na przykład pasażerowi nie można przyznać konkretnego miejsca w samolocie, które było puste podczas poprzedniego lotu, zwłaszcza jeśli obecny lot jest pełny. Pasażer nie może wykupić miejsca na lot danego dnia i zabrać go do domu, aby wykorzystać w późniejszym terminie.

Lokalizacja Obiekty usługowe powinny znajdować się w bliskiej odległości od klientów. W produkcji towary mogą być wytwarzane w jednym miejscu, a następnie wysyłane do innego, gdzie są sprzedawane konsumentom. W sektorze usług jest odwrotnie. Po pierwsze, przepustowość potrzebna do świadczenia usług musi być dystrybuowana do klientów (fizycznie lub za pośrednictwem jakiejś formy mediów, np. telefonu);

dopiero wtedy wykonywana jest służba. Bezpłatny pokój hotelowy lub wypożyczony samochód w innym mieście nie może być przydatny dla klienta do zaspokojenia jego potrzeb w zakresie usługi, ponieważ muszą znajdować się w tym samym miejscu co konsument.

Wahania popytu Wahania popytu na usługi, a co za tym idzie zapotrzebowania na zdolność obsługi, są znacznie większe w systemie świadczenia usług niż w systemie produkcyjnym. Wyjaśniają to trzy powody. Po pierwsze, jak już wspomniano, usług nie można przechowywać. Oznacza to, że w sektorze usług, w przeciwieństwie do sektora produkcyjnego, niemożliwe jest tworzenie zapasów w celu ich późniejszego wykorzystania do wyrównania wahań popytu. Po drugie, klienci wchodzą w bezpośrednią interakcję z systemem obsługi, a każdy z nich często ma inne potrzeby, inny poziom doświadczenia w interakcji z procesem obsługi i może wymagać innej liczby kontaktów. Wszystko to prowadzi do dużych wahań czasu obsługi każdego odbiorcy usługi, a tym samym powoduje duże wahania wymagań dotyczących przepustowości usługi. Po trzecie, przepustowość przedsiębiorstwa usługowego zależy bezpośrednio od zachowania klienta. Oznacza to, że różne czynniki, które mogą wpływać na zachowanie klientów, od warunków pogodowych po większe wydarzenia, mogą bezpośrednio zmieniać popyt na różne usługi. Odwiedź najbliższą restaurację na swojej uczelni w czasie ferii wiosennych, a najprawdopodobniej okaże się, że jest prawie pusta. Lub spróbuj zarezerwować pokój w lokalnym hotelu na tradycyjny okres zjazdu. Wpływ na zmieniające się potrzeby klientów można zaobserwować w znacznie krótszym czasie.

Na przykład wystarczy przypomnieć sobie długie kolejki ustawiające się w porze lunchu przed oknami banków obsługujących kierowców bezpośrednio w samochodach lub burzliwy strumień zamówienia pizzy w restauracjach Domino w niedzielę podczas przerwy Super Bowl. Z powodu tej dużej zmienności popytu, wydajność obiektu usługowego jest często planowana w przyrostach tak krótkich, jak 10-30 minut, w przeciwieństwie do przyrostu tygodniowego, który jest najczęściej stosowany w planowaniu wydajności.

Wykorzystanie Zdolności Usług i Jakość Usług Planowanie Zdolności Usług dla przedsiębiorstwa usługowego musi uwzględniać stały i nierozerwalny związek pomiędzy Wykorzystaniem Usług a jakością usług. Na ryc. 7.6 pokazuje współzależność natężenia napływu i natężenia obsługi w warunkach powstawania kolejki4.

Pytania związane z kolejkami zostały szczegółowo omówione w załączniku do Rozdziału 5.

Ryż. 7.6. Stopień wykorzystania zdolności usługowej (p) i jakość usług Źródło. John Hatwood-Farmer i Jean Nollet, Service Plus: Efektywne zarządzanie usługami (Boucherville, Quebec, Kanada: Morin Publisher Ltd., 1991), s. 59.

Według Johna Haywood-Farmera i Jeana Nolleta najlepszy punkt operacyjny to około 70% maksymalnej przepustowości przedsiębiorstwa usługowego. To właśnie ta przepustowość „jest wystarczająca, aby kanały obsługi były stale obciążone i miały wystarczająco dużo czasu na indywidualną obsługę klienta, a jednocześnie pozwala mieć pewien zapas przepustowości, aby zarządzanie procesem świadczenia usług nie stwarza szczególnych problemów dla kadry kierowniczej”5. W strefie krytycznej klienci przechodzą przez system obsługi, ale jakość ich obsługi spada. W strefie znajdującej się nad krytyczną kolejka się powiększa i wzrasta prawdopodobieństwo, że wielu klientów pozostanie bez obsługi.

John Haywood-Farmer i Jean Notllet, Services Plus: Efektywne zarządzanie usługami (Boucherville, Quebec, Kanada: G. Morin Publisher Ltd., 1991), s. 58.

John Haywood-Farmer i Gene Nollet zwracają również uwagę, że optymalny wskaźnik wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa usługowego w dużym stopniu zależy od branży usługowej. Tam, gdzie stopień niepewności i stawka są bardzo wysokie, bardziej odpowiedni jest niski wskaźnik. Na przykład izby przyjęć w szpitalach lub na straży pożarnej, ze względu na wysoki stopień niepewności i duże znaczenie swoich działań, muszą dążyć do niskiego wykorzystania zdolności usługowych. Firmy usługowe z dobrą przewidywalnością obciążenia pracą, takie jak pociągi podmiejskie lub organizacje serwisowe obsługujące klientów bez bezpośredniego kontaktu z nimi, takie jak działy sortowania poczty, mogą planować swoje działania tak, aby wykorzystać zdolności znacznie bliższe poziomowi 100%. Warto zauważyć, że istnieje trzecia grupa przedsiębiorstw, dla których wysoki stopień wykorzystania potencjału usługowego jest wysoce pożądany. Wszystkie drużyny sportowe bardzo dobrze radzą sobie ze sprzedażą biletów na mecze, nie tylko dlatego, że zazwyczaj generują 100% nadwyżkę przychodów nad kwotami wydatków na kibica, ale także dlatego, że w pełni wypełnione trybuny tworzą przyjemną atmosferę dla widzów, stymulują lokalną drużynę do najlepsze wyniki i pomóc w zwiększeniu sprzedaży biletów w przyszłości. To samo podejście jest typowe dla barów i teatrów. Z drugiej strony wielu pasażerów linii lotniczych uważa, że jeśli miejsce obok nich jest zajęte, to lot jest pełny. Linie lotnicze wykorzystują tę odpowiedź, sprzedając więcej biletów w klasie biznes.

Fazy wzrostu zdolności przedsiębiorstwa usługowego Wiele firm usługowych, zwłaszcza działających na zasadzie franczyzy, zaczyna od jednego obiektu i rozwija się, otwierając podobne punkty usługowe w różnych lokalizacjach. Badania przeprowadzone przez W.S. Sasser (W.E. Sasser), R.P. Olsen (RP Olsen) i D.D. Wyckoff (D.D. Wyckoff) wykazali, że taki wzrost ma charakter cykliczny i przechodzi przez cztery fazy: fazę przedsiębiorczości, organizacyjną, fazę wzrostu i fazę dojrzałości7.

MY. Sasser, RP Olsen i D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases and Readings (Boston: Allyn and Bacon, 1978), s. 534-566.

Faza przedsiębiorczości W fazie przedsiębiorczości działalność usługowa jest starannie przemyślana i zorganizowana. Na początku firmy usługowe zazwyczaj oferują jedną usługę w jednym miejscu. Wiele firm usługowych, takich jak małe sklepy spożywcze, sklepy specjalistyczne lub restauracje, nigdy nie przechodzi do następnej fazy. Rozbudowa możliwości obsługi w tym przypadku polega na dobudowie urządzeń i personelu do istniejących punktów (stref) obsługi, aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu na usługi. Kwestie związane z planowaniem wydajności dotyczą kosztów sprzętu oraz tego, jak dodanie sprzętu i personelu do już nadużywanej wydajności wpłynie na jakość świadczenia usług.

Aby poradzić sobie z dużymi wahaniami popytu, które charakteryzują branżę usługową, firmy zajmujące się jedną lokalizacją zazwyczaj stosują dwie strategie. Pierwszym z nich jest kultywowanie umiejętności przenoszenia zasobów z jednego zadania do drugiego w razie potrzeby. Jednocześnie firma usługowa z reguły szkoli personel do wykonywania różnych prac, na przykład urzędnik bankowy jest szkolony do wykonywania obowiązków kasjera podczas napływu gości podczas przerwy obiadowej lub sprzedawca siada w wolnej kasie, gdy kolejka jest nadmiernie przedłużona.

Drugą strategią jest zaangażowanie klienta w świadczenie usługi. Taka wspólna usługa ma miejsce wtedy, gdy konsument wykonuje całość lub część pracy, która skutkuje świadczoną mu usługą, na przykład gasi pragnienie w specjalnej fontannie do picia lub sam spożywa posiłki w restauracji bufetowej. Takie podejście pomaga złagodzić wahania obciążenia systemu, ponieważ gwałtowny wzrost popytu na usługi oznacza pojawienie się dodatkowej liczby klientów, którzy jednocześnie stanowią dodatkową siłę roboczą, aby sprostać temu zapotrzebowaniu.

Faza organizacyjna W tej fazie firma usługowa staje w obliczu faktu, że lokalny rynek jej usług jest już w pełni pokryty i musi podjąć decyzje o dalszym rozwoju. W ten sposób może powielić istniejący obiekt w innej lokalizacji (ta metoda nazywana jest „kruszeniem ciasteczek”), rozszerzyć zakres usług w starym obiekcie lub spróbować przeprowadzić obie te czynności jednocześnie.

Jeśli firma zdecyduje się dodać nowe usługi do istniejącego biznesu, ekspansja jest zarządzana w podobny sposób, jak firmy w fazie przedsiębiorczości. Firmy usługowe, które decydują się na budowę wielu punktów usługowych w różnych lokalizacjach, mają dodatkową możliwość zarządzania wahaniami popytu poprzez możliwość przenoszenia zasobów z jednego punktu do drugiego w celu zaspokojenia szczytowego zapotrzebowania. Na przykład firma wynajmująca samochody przenosi samochody z witryn o niskim popycie do witryn, na które jest obecnie duży popyt. Co więcej, oferując obniżone stawki za wynajem w jedną stronę, firmy te wykorzystują siłę roboczą swoich klientów do przewożenia samochodów do miejsc, w których są najbardziej potrzebne. Firmy posiadające centra telefonii wielokanałowej często przekierowują abonentów w godzinach szczytu do centrów zlokalizowanych w mniej ruchliwych strefach czasowych, w których szczyt obciążenia występuje później lub wcześniej. Firma inżynierska jest w stanie poradzić sobie z najpilniejszymi pracami, dystrybuując elektronicznie zadania na całym świecie. Przenosząc zadania ze strefy czasowej, w której dzień pracy dobiegł końca do strefy czasowej, w której dopiero się zaczyna, firma może pracować nad ważnym projektem przez całą dobę, a żadne z jej biur nie będzie otwarte 24 godziny dzień.

Jak pokazano na ryc. Jak pokazano na Rysunku 7.7, niektóre firmy (takie jak ośrodki wypoczynkowe, uniwersytety i szpitale) mogą rozwijać się dość duże bez otwierania dodatkowych punktów sprzedaży, ale po prostu dodając coraz więcej usług w ustalonych obszarach usług.

Ryż. 7.7. Macierz wzrostu przedsiębiorstwa usługowego Inne firmy (takie jak sieci restauracji i hoteli) zwykle trzymają się swojej koncepcji, która jest bardziej skoncentrowana na wielu lokalizacjach. Pomimo sukcesów niektórych firm, próby ekspansji firm w obu tych kierunkach zwykle kończą się niepowodzeniem. W niektórych przypadkach wynika to z trudności w zarządzaniu procesem świadczenia szerokiej gamy usług, gdyż liczba punktów obsługi w firmie staje się nadmierna. W innych przypadkach powodem jest to, że niektóre lub wszystkie składniki złożonego pakietu usług zaprojektowanego do obsługi klientów w jednym regionie mogą po prostu nie nadawać się do obsługi klientów w innych regionach.

W zależności od sposobu, w jaki firma usługowa się rozwija, rodzaj osiąganych oszczędności jest różny. Podobnie jak w zakładzie produkcyjnym, wraz ze wzrostem mocy produkcyjnych firmy usługowej w danym regionie, pojawiają się korzyści skali. Jeśli jednak firma serwisowa utworzy nowe punkty obsługi, oszczędności te będą ograniczone. Koszty stałe w tym przypadku, choć rozkładają się na większy wolumen, to jednak nie należy spodziewać się spadku kosztów kapitałowych i operacyjnych. Dzieje się tak, ponieważ dodanie nowej witryny w rzeczywistości nie zwiększa rozmiaru firmy, ale po prostu dodaje kolejną małą firmę. Wady wzrostu skali przedsiębiorstwa w branży usługowej są również oczywiste, ponieważ proces staje się niemożliwy do zarządzania, ponieważ punktów usługowych staje się zbyt wiele, a złożoność staje się zbyt złożona. Na ryc. Rysunek 7.8 przedstawia wyniki empirycznego badania tego, w jaki sposób postrzegana jakość usług w branży gastronomicznej pogarsza się wraz z nadprodukcją punktów usługowych.

Firmy wielousługowe często korzystają z innego rodzaju gospodarki o nazwie Economies Of Scope. Innymi słowy, oferowanie powiązanych usług w ramach jednego przedsiębiorstwa zazwyczaj kosztuje mniej niż świadczenie tych usług oddzielnie w różnych przedsiębiorstwach. Taka sytuacja jest możliwa dzięki temu, że wspólne zasoby, takie jak bazy danych czy specyficzne umiejętności pracowników, stworzone i wykorzystywane do świadczenia jednej usługi, mogą być wykorzystane w procesie świadczenia dodatkowych usług przy niewielkim lub żadnym dodatkowym koszcie. Tak więc, aby firma mogła w pełni wykorzystać ekonomię skali, musi skupić się na dodawaniu nowych usług, które lepiej wykorzystują dostępne zasoby.

Ryż. 7.8. Zależność jakości usług w zakresie żywienia zbiorowego od liczby punktów usługowych Źródło. Michael S. Morgan, „Wymiary korzyści z sieci restauracji średniej wielkości”, The Cornell Hotel and Restaurant Quarterly, kwiecień 1993, s. 40-45 © Uniwersytet Cornella. Przedruk za zgodą. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Faza wzrostu Kiedy firma usługowa wchodzi w fazę wzrostu Szybki wzrost, sprzedaż jej usług zwykle zaczyna rosnąć wykładniczo. Niestety w ten sam sposób wzrasta również złożoność operacyjnego zarządzania firmą. Zjawisko to, nazwane przez badaczy W.S. Sasser, RP Olsen i D.D. Wyckoff „Trójkąt Bermudzki” złożoności operacyjnej występuje, gdy złożoność zarządzania przedsiębiorstwem przewyższa zdolność kadry zarządzającej do wykonywania tych funkcji (ryc. 7.9).

Ryż. 7.9. Komplikacja operacyjna Źródło. MY. Sasser, RP Olsen i D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases and Readings (Boston: Allyn and Bacon, 1978), s. 561.

W tej fazie firma staje przed nowymi wyzwaniami: wprowadzaniem nowych pomysłów do istniejących obiektów usługowych oraz modernizacją starych urządzeń i obiektów, które zbliżają się do końca okresu użytkowania lub wymagają znacznej renowacji.

Faza dojrzałości W fazie dojrzałości firma usługowa obejmuje już zdecydowaną większość swojego potencjalnego rynku i traci większość swoich oryginalnych, unikalnych cech.

Ponieważ konkurencja w tej fazie opiera się przede wszystkim na cenie, sprawność operacyjna ma ogromne znaczenie. Ze względu na przestarzałość urządzeń i lokali, kwestie zarządzania zdolnością serwisową w fazie dojrzałości dotyczą głównie ich modernizacji i wymiany. Czasem jednak firma musi zmodyfikować całą koncepcję obsługi, ponieważ stara traci na aktualności i świeżości. Jeśli koncepcja usługi zostanie zaktualizowana, firma usługowa staje przed trudnym problemem współistnienia w rzeczywistym systemie starej koncepcji ze wszystkimi niezbędnymi zmianami w procesie planowania wydajności.

Podsumowanie Strategiczne planowanie wykorzystania mocy produkcyjnych obejmuje podejmowanie decyzji inwestycyjnych, które dopasowują możliwości firmy w zakresie zasobów do przewidywanych długoterminowych potrzeb firmy w zakresie mocy produkcyjnych. Jak zauważono wcześniej w tym rozdziale, przy wyborze metody zwiększania zdolności zarówno przedsiębiorstwa produkcyjnego, jak i usługowego należy wziąć pod uwagę następujące czynniki.

Prawdopodobny efekt ekonomii skali.

Efekt krzywej wzrostu produktywności.

Wpływ koncentracji zdolności przedsiębiorstwa i stopnia wzajemnego zrównoważenia etapów produkcji.

Stopień elastyczności sprzętu, obiektów i siły roboczej.

Planując wykorzystanie zdolności usługowych branż usługowych, należy również wziąć pod uwagę inne ważne punkty: wpływ zmiany zdolności na jakość obsługi oraz konsekwencje wzrostu liczby oferowanych usług w połączeniu ze wzrostem liczba punktów serwisowych.

Dodatek do tego rozdziału opisuje zastosowanie programowania liniowego do tych problemów w planowaniu zakładów i obiektów.

Problem z rozwiązaniem Salcot (z siedzibą w Los Angeles i specjalizujący się w produkcji kalkulatorów kieszonkowych) są poszukiwane zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. Do tej pory firma wyprodukowała tysiące instrumentów po cenie jednostkowej 3,50 USD Według kierownictwa firmy, jej zdolność produkcyjna odpowiada krzywej wzrostu wydajności o 85%.

a) Jak zmieni się jednostkowy koszt produkcji Calcom, jeśli całkowita produkcja osiągnie 800 000 sztuk?

b) Przy jakim przybliżonym całkowitym wyniku firma będzie w stanie obniżyć jednostkowy koszt produkcji do 2,55 USD?

Rozwiązanie a) Krzywa wzrostu wydajności o 85% oznacza, że jeśli całkowita produkcja zostanie podwojona, koszty produkcji przedsiębiorstwa zmniejszą się o 15%. Nasze obliczenia można przedstawić w postaci poniższej tabeli.

Łączna wielkość produkcji, tys. Koszty produkcji na jednostkę produkcji, jednostki USD

100 3 200 3,5 x 0,85 = 2,400 2,98 x 0,85 = 2,800 2,53 x 0,85 = 2 Tak więc, jeśli całkowita produkcja Calcom wzrośnie do 800 000 jednostek, koszt produkcji zostanie zmniejszony do 2,15 dolara na jednostkę produkcji. » b) Jak pokazuje powyższa tabela, jeśli całkowita produkcja zostanie zwiększona do 400 000 sztuk, koszt produkcji zostanie obniżony do 2,53 USD za sztukę. W konsekwencji, gdy całkowita produkcja osiągnie ten poziom, koszt produkcji na jednostkę produkcji spadnie poniżej interesującego nas poziomu 2,55 USD.

Pytania do kontynuacji i dyskusji 1. Jakie problemy z przepustowością napotkał Euro Disney zaraz po otwarciu parku na przedmieściach Paryża? Jakie lekcje mogą wyciągnąć inne firmy usługowe z tego doświadczenia, planując swoje zdolności usługowe?

2. Jakie są praktyczne ograniczenia efektu ekonomii skali;

innymi słowy, wskazać, kiedy firma powinna zatrzymać dalszą ekspansję.

3. Omów decyzję koreańskich producentów samochodów o rozszerzeniu lokalnej produkcji. Jakich kompromisów kosztowych musieli dokonać, podejmując tę decyzję?

4. Jakie są problemy z wydajnością, z którymi borykają się następujące organizacje:

a) Lotnisko b) Uczelniane centrum komputerowe c) Fabryka odzieży 5. Jakie są przyczyny powstania efektu „Trójkąta Bermudzkiego” obserwowanego w przedsiębiorstwach usługowych o dużej liczbie punktów usługowych? Czy taki efekt pojawia się, gdy firmy produkcyjne za bardzo się rozwijają?

6. Jakie są główne problemy z wydajnością, z którymi musi się zmierzyć kierownictwo szpitala? Czym różnią się od pytań stojących przed kierownictwem fabryki?

7. Kadra kierownicza może podjąć decyzję o zwiększeniu dostępnych mocy produkcyjnych, przewidując wzrost popytu lub wykrywając wzrost. Wypisz zalety i wady każdego z tych dwóch podejść.

8. Co obejmuje pojęcie bilansu mocy produkcyjnych?

Dlaczego trudno jest osiągnąć ten stan? Jakie metody stosuje się, aby osiągnąć jak najwyższy bilans mocy produkcyjnych?

9. Z jakich powodów przedsiębiorstwa tworzą rezerwę mocy produkcyjnych. Co możesz powiedzieć o ujemnej rezerwie mocy?

10. Na pierwszy rzut oka koncepcje koncentracji na produkcji i elastyczności wydajności mogą wydawać się ze sobą sprzeczne. Czy to naprawdę sprawiedliwe?

Cele 1. Kierownictwo firmy AlwaysRain Irrigation, Inc. chciałby określić swoje zapotrzebowanie na moc na najbliższe cztery lata. Obecnie zakład firmy posiada dwie linie produkcyjne - do produkcji tryskaczy z brązu i tworzyw sztucznych. Z każdego dostępnego materiału produkowane są trzy rodzaje urządzeń: z dyszą do natrysku pod kątem 90°, 180° i 360°. Według prognoz ekspertów popyt na produkty w ciągu najbliższych czterech lat będzie kształtował się następująco.

Popyt (w tysiącach sztuk) na lata 1 2 3 Plastik, 90° 32 44 55 Plastik, 180° 15 16 17 Plastik, 360° 50 55 64 Brąz, 90° 7 8 9 Brąz, 180° 3 4 5 Brąz, 360° 11 12 15 Obie linie produkcyjne mogą produkować dowolny z powyższych typów dysz. Każda maszyna do produkcji części z brązu musi mieć dwóch operatorów. Jedna maszyna jest w stanie wyprodukować 12 tysięcy sztuk produktów.

Wtryskarka do tworzyw sztucznych tryskaczowa ma być obsługiwana przez czterech operatorów i ma wydajność 200 000 sztuk. Zakład posiada trzy maszyny do produkcji urządzeń z brązu oraz jedną maszynę do odlewania wyrobów z tworzyw sztucznych. Jakie są potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie mocy produkcyjnych na najbliższe cztery lata?

2. Załóżmy, że dział marketingu AlwaysRain Irrigation, Inc.

zamierza przeprowadzić intensywną kampanię reklamową mającą na celu stymulowanie sprzedaży tryskaczy brązowych, które są nieco droższe od plastikowych, ale znacznie trwalsze. Prognozowany popyt na najbliższe cztery lata przedstawia się następująco.

Zapotrzebowanie (w tysiącach sztuk) na rok 1 2 3 Plastik, 90° 32 44 55 Plastik, 180° 15 16 17 Plastik, 360° 50 55 64 Brąz, 90° 11 15 64 Brąz, 180° 6 5 18 Brąz, 360° 15 16 17 Czy ta kampania reklamowa doprowadzi do zmiany mocy produkcyjnych zakładu?

4. Załóżmy, że operatorzy przeszli specjalne szkolenie i mogą pracować na jednym z dwóch dostępnych typów sprzętu. Obecnie firma zatrudnia 10 takich pracowników. W oczekiwaniu na kampanię reklamową opisaną w zadaniu 2, zarząd podjął decyzję o zakupie dwóch kolejnych maszyn do produkcji urządzeń z brązu. Jak wpłynie to na potrzeby pracowników firmy?

5. Expando, Inc. rozważa możliwość budowy kolejnej fabryki, która wyprodukuje nowy produkt uzupełniający ofertę firmy. Firma analizuje obecnie dwie możliwości. Pierwszym z nich jest otwarcie małego przedsiębiorstwa, którego budowa będzie kosztować firmę 6 mln dolarów. Jeśli popyt na nowy produkt jest niewielki, firma spodziewa się wygenerować 10 milionów dolarów wartości bieżącej netto dzięki nowej małej fabryce. Z drugiej strony, przy znacznym popycie, firma spodziewa się wygenerować 12 milionów dolarów wartości bieżącej netto.

Drugą możliwością jest zbudowanie dużej nowej fabryki kosztem 9 milionów dolarów. Jeśli popyt na nowy produkt jest niski, eksperci szacują, że firma może wygenerować 10 milionów dolarów wartości bieżącej netto z tej nowej fabryki.

Przy dużym popycie kwota oczekiwanych zdyskontowanych zwrotów wyniesie miliony dolarów. W każdym razie prawdopodobieństwo, że popyt będzie duży, szacuje się na 40%, a prawdopodobieństwo małego popytu na 60%. Jeśli firma odmówi budowy nowej fabryki, nie będzie mogła liczyć na dodatkowy dochód, ponieważ istniejące przedsiębiorstwa nie będą w stanie wytwarzać tych produktów. Zbuduj drzewo decyzyjne i pomóż Expando w podjęciu najlepszej decyzji.

Bibliografia Podstawowa Nils Arne Bakke i Ronald Hellberg, „Wyzwania planowania zdolności produkcyjnych”, International Journal of Production Economics, 31-30 (1993), s. 243-264.

R & D. Jack Hammesfahr, James A. Pope i Aliraza Arda-lan. „Strategiczne planowanie zdolności produkcyjnych”, International Journal of Operations and Production Management, maj 1993, s. 41-53.

John Haywood-Farmer i Jean Nollet, Service Plus: Efektywne zarządzanie usługami (Boucherville, Quebec, Kanada: G. Morin Publisher Ltd., 1991).

Robert Johnston, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison i Nigel Slack, Cases in Operations Management (Anglia: Pitman, 1993).

Hugh F. Martin, „Mass Customization at Personal Lines Insurance Center”, Planning Review, lipiec-sierpień 1993, s. 27, 56.

Christopher Meyer, Czas pierwszego cyklu: jak dostosować cel, strategię i strukturę do szybkości (Nowy Jork: Free Press, 1993).

Craig Giffi, Aleda V. Roth i Gregory M. Seals (red.), Konkurowanie w światowej klasy produkcji: Narodowe Centrum Nauk Produkcyjnych (Homewood, IL.: Business One Irwin, 1990).

B. Sosna II. Masowa personalizacja: nowa granica w konkurencji biznesowej (Boston:

Harvard Business School Press, 1993).

DODATEK DO ROZDZIAŁU 7 Programowanie liniowe W tym rozdziale...

Model programowania liniowego Graficzne programowanie liniowe Metoda Simplex Podsumowanie metody transportu Kluczowe terminy Analiza wrażliwości Degeneracja Graficzne programowanie liniowe Programowanie liniowe Metoda przestawna Solver Metoda Simplex Metoda Simplex Cena cienia Metoda transportu Równania więzów Funkcja celu WWW Airlines Online Resources (http://axrlines.com) Typowe Zastosowanie metod programowania liniowego w zarządzaniu operacjami Metody zgrupowane w tym polu w dwóch głównych grupach, jak opisano w tym dodatku do Rozdziału 7. (Metoda graficzna nie jest uwzględniona na tej liście, ponieważ jest ograniczona do problemów z dwiema zmiennymi.) Metody Metoda simpleksowa Zintegrowane planowanie produkcji. Stwórz plany produkcyjne przy minimalnych kosztach produkcji, biorąc pod uwagę koszt zmiany tempa produkcji i określone ograniczenia dotyczące poziomu siły roboczej i zapasów.

Analiza efektywności usług. Porównanie efektywności wykorzystania swoich zasobów przez różne przedsiębiorstwa usługowe ze wskaźnikami firm odnoszących największe sukcesy w danej branży. (Ta technika nazywa się analizą konwolucji danych). Planowanie składu produktu. Określenie optymalnego składu produktów, w których składniki mają różne koszty i zużywają różne ilości zasobów (np. znalezienie optymalnej kombinacji składników strukturalnych benzyn w farbach i lakierach, składników dietetycznych w żywności dla ludzi oraz pierwiastków śladowych w paszach dla zwierząt) .

Trasowanie procesu technologicznego. Wyznaczenie optymalnej trasy dla sekwencyjnego przemieszczania produktów podczas ich obróbki z jednego centrum obróbczego na drugie z uwzględnieniem specyficznych kosztów i produktywności każdej maszyny w takich centrach.

Kontrola procesu. Minimalizacja strat materiału podczas cięcia arkuszy lub rolek np. stali, skóry, tkaniny itp.

Zarządzanie zapasami. Ustalenie optymalnej kombinacji różnych rodzajów produktów do przechowywania w magazynach.

Metoda transportu Skumulowane planowanie produkcji. Przygotowanie planu produkcji przy minimalnych kosztach produkcji (bez uwzględnienia kosztów zmiany norm produkcyjnych).

Harmonogram dystrybucji produktów. Opracowanie optymalnego harmonogramu transportu dla dystrybucji różnego rodzaju produktów pomiędzy przedsiębiorstwami a magazynami lub pomiędzy hurtowniami a detalistami.

Analiza lokalizacji przedsiębiorstwa. Znalezienie najlepszej opcji lokalizacji nowego przedsiębiorstwa w oparciu o koszt transportu towarów i uwzględnienie różne opcje lokalizacji budynków przedsiębiorstwa, a także dostawców i konsumentów produktów.

Przemieszczanie towarów. Określenie optymalnych tras ruchu pojazdów w celu przemieszczania towarów między sklepami przedsiębiorstwa (na przykład wózków widłowych) przy minimalnych kosztach, a także tras transportu towarów z magazynów dostawców do obszarów roboczych przedsiębiorstwa różne rodzaje transport towarowy, z których każdy charakteryzuje się innymi wskaźnikami mocy i wydajności.

Przykłady Pobieranie i dystrybucja krwi Amerykańskiego Czerwonego Krzyża Służba Dawców Amerykańskiego Czerwonego Krzyża (ARC) działa w kilku regionach. Każdy oddział odpowiada za pobranie, badanie i dystrybucję oddanej krwi na swoim terenie. Na przykład środkowoatlantycki oddział Amerykańskiego Czerwonego Krzyża działa w dużej części Wirginii i północno-wschodniej Karolinie Północnej. W jakiś sposób eksperci zaproponowali projekt zmiany lokalizacji darczyńców w regionie środkowoatlantyckim, a służba ARC była zainteresowana ekonomiczną wykonalnością i efektem tego wydarzenia. Wykorzystano modele programowania liniowego, aby szybko określić, jak przyszłe zmiany wpłyną na bieżący harmonogram pobierania i dystrybucji krwi. W wyniku tego przeglądu firma ARC postanowiła wstrzymać się z relokacją swoich lokalizacji i zamiast tego dołożyć wszelkich starań, aby zoptymalizować istniejącą pojemność.

Źródło. Derya A. Jacobs, Murat N. Silan i Barry A. Clemson, „Analiza alternatywnych lokalizacji i obszarów obsługi placówek krwiodawstwa Amerykańskiego Czerwonego Krzyża”, Interfaces, maj-czerwiec 1996, s. 40 50.

Pomiar spójności Trzech naukowców wykorzystało programowanie liniowe do oceny spójności ligowych graczy w baseball. Model opierał się na wyliczeniu współczynników wag i służył do uzyskania obiektywnych wskaźników koherencji opartych na subiektywnych ocenach koordynacji działań zawodników. Porównanie wyników analizy z wymaganiami klasyfikacyjnymi pozwoliło na wyselekcjonowanie zawodników do zespołu. Ta aplikacja programowania liniowego jest równie odpowiednia do oceny spójności pracy pracowników przez menedżerów różnych przedsiębiorstw.

Źródło. Christopher Zappe, William Webster i Ira Horowitz, „Wykorzystywanie programowania liniowego do określenia spójności post-facto w ocenach wydajności graczy Major League Baseball”, Interfejsy, listopad-grudzień 1993, s. 107-113.

Wycena zasobów leśnych Kiedy rząd Nowej Zelandii zaczął prywatyzować publiczne grunty leśne, konieczne było oszacowanie oczekiwanych przepływów pieniężnych z eksploatacji w celu ustalenia właściwej ceny sprzedaży. Za pomocą programowania liniowego opracowano model gruntu leśnego, który umożliwił wyznaczenie odzyskiwalnych miejsc pozyskiwania drewna oraz rozmieszczenie pni w 14 strefach o horyzoncie planistycznym 40 i 70 lat.

Obliczone wskaźniki przewidywanych przepływów pieniężnych z tych operacji zostały wzięte pod uwagę przy ustalaniu cen początkowych i opodatkowaniu działek leśnych. Ponadto potencjalni nabywcy mogli wykorzystać wyniki symulacji do opracowania swojej strategii licytacji.

Źródło. Bruce R. Manley i John A. Threadgill, „LP Używane do wyceny i planowania nowozelandzkich lasów plantacyjnych”, Interfaces, listopad-grudzień 1991, s. 66-79.

Teraz przygotuj się! W tym dodatku do Rozdziału 7 omówimy podstawy jednego z najpotężniejszych narzędzi w zarządzaniu przedsiębiorstwem, programowania liniowego.

Pojęcie programowania liniowego (Linear Programming - LP) obejmuje kilka powiązanych ze sobą metod matematycznych, które służą do optymalnej alokacji ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa wśród jego konkurencyjnych potrzeb. Programowanie liniowe jest najczęściej stosowane w metodach zjednoczonych pod wspólną nazwą „metody optymalizacji matematycznej”, a jak można się przekonać czytając pasek boczny „Typowe zastosowanie metod programowania liniowego w zarządzaniu operacyjnym”, okazuje się niezbędne do rozwiązywania bardzo wiele problemów w tej dziedzinie. W tym suplemencie skupimy się na omówieniu metody simplex, która rozwiązuje każdy problem programowania liniowego, a także na opisie metod graficznych i transportowych, które są bardzo skuteczne w rozwiązywaniu konkretnych problemów. Pokażemy nie tylko, jak metody programowania liniowego prowadzą analityka do optymalnego rozwiązania problemu, ale także omówimy pojęcie „szacunków cienia” i innych „darmowych informacji”, które specjalista otrzymuje metodą simplex.

Aby rozwiązać problem za pomocą programowania liniowego, konieczne jest, aby sytuacja w nim opisana spełniała pięć podstawowych warunków. Po pierwsze, musi wiązać się z ograniczonymi zasobami (tj. ograniczoną liczbą pracowników, sprzętu, finansów i materiałów itp.), inaczej to zadanie po prostu by nie istniało. Po drugie, konieczne jest sformułowanie dokładnego celu (maksymalizacja zysku lub minimalizacja kosztów). Po trzecie, zadanie powinno charakteryzować się liniowością (np. jeśli wytworzenie części zajmuje trzy godziny, to sześć godzin zostanie poświęconych na wyprodukowanie dwóch części, dziewięć godzin na wyprodukowanie trzech itd.). Po czwarte zadanie musi charakteryzować się jednorodnością (produkty wykonane na maszynie są identyczne;

wszystkie godziny, w których pracownik wykonuje tę lub inną operację, są przez niego wykorzystywane z taką samą wydajnością itp.). Piąty warunek to podzielność: metoda programowania liniowego opiera się na założeniu, że wyniki i zasoby można podzielić na udziały. Jeśli taki podział jest niemożliwy (na przykład przelot połowy samolotu lub zatrudnienie jednej czwartej pracownika), lepiej dla analityka zastosować specjalną modyfikację programowania liniowego - programowanie dyskretne (lub całkowite).

Metody programowania liniowego można zastosować, jeśli postawiony jest tylko jeden cel: maksymalizacja (np. zysk) lub minimalizacja (np. koszty). Gdy istnieje wiele celów, używane jest programowanie docelowe. Jeśli zadanie najefektywniej rozwiązuje się etapowo lub w odstępach czasu, analityk powinien zastosować metodę programowania dynamicznego. W jeszcze bardziej złożonych problemach rozwiązanie może wymagać innych wariantów tej metody, takich jak programowanie nieliniowe lub kwadratowe.

Model programowania liniowego Formalnie rzecz biorąc, problem programowania liniowego związany jest z optymalizacją procesu, podczas którego wybierane są nieujemne zmienne pożądane X1, X2, ..., X3, które następnie służą do maksymalizacji (lub minimalizacji) funkcja celu w następującej postaci.

Maksymalizuj (minimalizuj) funkcję celu Z=C1X1 + C2X2 +...+ CnXn, z zastrzeżeniem ograniczeń dotyczących liczby zasobów wyrażonych w następujący sposób:

A1zX1+A12X2 +... + A1nXn

W zależności od typu zadania ograniczenia można również określić za pomocą znaku równości (=) lub znaku większej lub równej ().

Graficzne programowanie liniowe Chociaż graficzne programowanie liniowe służy tylko do rozwiązywania problemów z dwiema zmiennymi (lub trzema w przypadku wykresów 3D), metoda ta pozwala szybko zrozumieć podstawową istotę programowania liniowego i ilustruje to, co się dzieje. opisane w dalszej części tego rozdziału.

Poniżej opisano procedurę rozwiązywania problemów metodą graficzną w kontekście problemu związanego z działalnością firmy Puck and Pawn specjalizującej się w produkcji kijów hokejowych i szachów. Każdy klub zarabia 2 dolary dla firmy, a każdy zestaw szachowy przynosi 4 dolary. Potrzeba czterech godzin pracy w Ośrodku A i dwóch godzin w Ośrodku B, aby zarobić jedną godzinę w Ośrodku B i godzinę w Ośrodku C. Wydajność Dostępna w godzinach pracy dla Ośrodka A wynosi maksymalnie 120 godzin dziennie;

odcinek B - 72 godziny, a odcinek C - 10 godzin.

Pytanie: ile trefl i szachów powinna wyprodukować firma dziennie, aby zmaksymalizować zyski?

1. Sformułuj problem za pomocą symboli matematycznych. Jeżeli liczbę kijów hokejowych oznaczymy jako H, a liczbę zestawów szachowych jako G, to funkcję celu (funkcję celu) dla osiągnięcia maksymalnego zysku można wyrazić w następujący sposób.

z zastrzeżeniem następujących ograniczeń mocy:

i pod warunkiem, że H, G > 0.

To sformułowanie spełnia wszystkie pięć warunków dla problemów programowania liniowego opisanych poniżej.

1. Mówimy o ograniczonych zasobach (skończona liczba godzin pracy dla każdej z witryn).

2. Funkcja celu jest precyzyjnie sformułowana (znane są wartości każdej zmiennej i cel problemu).

3. Wszystkie równania są liniowe (nie mają wykładników i składowych kombinacyjnych).

4. Zasoby są jednorodne (do ich oceny używana jest ta sama jednostka miary, czyli czas pracy).

5. Wymagane zmienne są wartościami podzielnymi i nieujemnymi (można również wykonać części kija hokejowego lub szachownicy;

nie zapominaj jednak, że jeśli takie podejście nie jest pożądane, należy użyć metody programowania liczb całkowitych).

2. Wykreśl równania więzów. Równania z więzami można łatwo wyświetlić na wykresie, przypisując jednej ze zmiennych wartość zerową i znajdując wartość drugiej na odpowiedniej osi współrzędnych. (Części niecałkowite w nierównościach ograniczeń są na tym etapie ignorowane.) Tak więc dla równania ograniczenia dla odcinka A przy R = 0, G = 20, a dla G = 0, H = 30. Dla równania ograniczenia dla odcinka B przy H = 0 mamy G= 12, a przy G= 0, H= 36. Dla równania ograniczeń na odcinku C G= 10 dla dowolnych wartości H. Odpowiednie linie proste pokazano na ryc. 7d.1.

Ryż. 7d. 1. Graficzne rozwiązanie problemu kijów hokejowych i szachów HG Wyjaśnienie 0 120/6=20 Przecięcie ograniczenia (1) z osią G 120/4=30 0 Przecięcie ograniczenia (1) z osią H 0 72/6=12 Przecięcie ograniczenia (2) z osią G 72/2=36 0 Przecięcie ograniczenia (2) z osią H 0 10 Przecięcie ograniczenia (3) z osią G Przecięcie równej linii zysku (funkcja celu) , 0 32/4= odpowiadające 32 zł, z osią G 32 /2=16 0 Przecięcie linii równego zysku odpowiadającej 32 zł z osią H 0 64/4=16 Przecięcie linii równego zysku odpowiadającej 64 zł z G oś 64/2=32 0 Przecięcie równej linii zysku odpowiadającej 64 zł z osią H 3. Zdefiniuj dopuszczalny obszar. Kierunek znaku nierówności w każdym ograniczeniu określa obszar, w którym należy szukać możliwego rozwiązania. W tym przypadku wszystkie nierówności są „mniejsze lub równe”, co oznacza, że nie można wyszukiwać żadnej kombinacji produktów znajdujących się na wykresie po prawej stronie i powyżej linii granicznych. Obszar możliwych rozwiązań na wykresie z ryc. 7d. cieniowana na szaro i ma kształt wypukłego wielokąta. Taki wielokąt jest wypukły tylko wtedy, gdy prosta łącząca w nim dowolne dwa punkty pozostaje w jego granicach. Jeśli ten warunek nie jest spełniony, problem jest albo błędnie sformułowany, albo nie można go rozwiązać za pomocą programowania liniowego.

4. Sporządź wykres funkcji celu. Funkcja celu jest wyświetlana na wykresie w następujący sposób. Ustaw dowolną wartość całkowitego zysku i znajdź odcinki na osiach współrzędnych odcięte przez funkcję celu, tak jak to zrobiono w przypadku równań więzów. Funkcja celu w tym kontekście jest często nazywana linią równego zysku lub linią równego wkładu, ponieważ wyświetla wszystkie możliwe kombinacje dwóch rodzajów produktów dla danego zysku. Czyli na przykład na linii przerywanej najbliższej początku wykresu możemy wyznaczyć wszystkie możliwe kombinacje kijów hokejowych i szachów, które przyniosą zysk w wysokości 32 zł, wybierając dowolny punkt na linii i znajdując odpowiednie ilości każdego z nich. z nich wytwarzał produkty zgodnie z jego współrzędnymi. Tak więc w przypadku punktu a kombinacją, która przyniesie firmie zysk w wysokości 32 USD, będą trefle i 3 sety. Wynik ten można zweryfikować podstawiając wartości H - 10, G = 3 otrzymane z wykresu do równania funkcji celu:

(2 zł x 10) + (4 zł x 3) = 20 zł + 12 zł = 32 zł.

5. Znajdź optymalny punkt. Można udowodnić matematycznie, że optymalna kombinacja pożądanych zmiennych zawsze znajduje się w punkcie skrajnym (narożnym) wielokąta wypukłego. Na wykresie na ryc. 7d.1 istnieją cztery takie punkty (wyłączając początek osi współrzędnych) i istnieją dwa sposoby określenia, który z nich jest optymalny.

Pierwszym z nich jest algebraiczne poszukiwanie rozwiązań dla różnych wierzchołków wielokąta i znalezienie wśród nich wierzchołka z maksymalnym zyskiem. Metoda ta polega na jednoczesnym rozwiązaniu równań dla różnych par przecinających się prostych i podstawieniu otrzymanych parametrów zmiennych do funkcji celu. Tak więc na przykład obliczenia dla przecięcia linii 2H + 6 (7 = 72 i G = 10) będą następujące: Wstawiając G = 10 w 2H + 6G = 72, otrzymujemy 2H + (6x 10) = 72.

Zatem 2H=12 i H=6. Podstawiając H=6 i G=10 do funkcji celu, otrzymujemy zysk = $2# + 4$G = (2 $ x 6) + (4 $ x 10) = 12 $ + 40 $ = 52 $ .

Metodę tę można nieco zmodyfikować, pobierając parametry H i G bezpośrednio z wykresu i podstawiając je do funkcji celu, tak jak to zrobiono w poprzednich obliczeniach. Wadą tego podejścia jest to, że przy rozwiązywaniu problemów z dużą liczbą restrykcyjnych równań jest wiele możliwych punktów do oceny, a procedura matematycznego testowania każdego z nich staje się po prostu nieefektywna.

Drugą metodą, która zwykle jest preferowana przez specjalistów, jest bezpośrednie poszukiwanie optymalnego punktu na linii równego zysku. Procedura ta polega na tym, że na wykresie rysowana jest linia równoległa do dowolnie wybranej początkowej linii równego zysku, ale najbardziej odległa od początku wykresu w zakresie dopuszczalnych wartości. (W problemach z minimalizacją kosztów linia równego zysku musi przechodzić przez punkt najbliższy początku). 7e.1 punkt skrajny (narożny) przecina linia przerywana odpowiadająca równaniu $2H+$4G=64$. Należy zauważyć, że wymagana jest oryginalna arbitralnie wybrana linia równa zysku, ponieważ reprezentuje ona nachylenie funkcji celu dla konkretnego problemu2.

Nachylenie funkcji celu jest określone przez współczynnik, który w tym przykładzie wynosi -2. Oznaczając zysk przez P, mamy P=$2H+$4G;

2H=P-4G, H=pl2-2G. Z tego wynika, że wartość współczynnika nachylenia wynosi -2.

Jest to bardzo ważne, ponieważ przy innej funkcji celu (na przykład spróbuj podstawić 3H + 3G w wartości zysku), inny punkt może znajdować się najdalej od początku osi współrzędnych. Zakładając, że równanie $2H+$4G=64$ jest optymalne, wartość każdej zmiennej wskazującej, ile elementów należy wyprodukować, można wyznaczyć z wykresu dla punktu optymalnego: kije hokejowe i 4 zestawy szachowe. Każda inna kombinacja da firmie mniejszy zysk.

Metoda Simplex Metoda Simplex to procedura algebraiczna, w której analityk stopniowo zbliża się do optymalnego rozwiązania, wykonując serię powtarzalnych operacji3. Teoretycznie ta metoda może rozwiązywać problemy, które zawierają dowolną liczbę zmiennych i ograniczeń, ale jeśli na przykład mają więcej niż cztery zmienne lub ograniczenia, najlepiej wykonać obliczenia na komputerze. A jednak, aby wiedzieć, jak zestawiane są równania, które należy wprowadzić do programu komputerowego i móc efektywnie wykorzystać wyniki uzyskane w wyniku pracy w tym programie, sugerujemy wykonanie całej procedury korzystania z metoda simplex bez pomocy technologii komputerowej.

Termin „simplex” nie pochodzi od angielskiego słowa simple (prosty, prosty). Jest zapożyczony z geometrii n-wymiarowej.

Sześć kroków metody simplex Metoda simplex obejmuje kilka odrębnych kroków. Wszystkie są szczegółowe i podsumowane na końcu tej sekcji. Do wizualnej demonstracji procedury poszukiwania rozwiązania metodą simplex wykorzystamy ten sam problem wyznaczania optymalnych wielkości produkcji kijów hokejowych i szachów.

Etap 1. Sformułuj zadanie. Przypomnijmy, że jeśli celem jest maksymalizacja zysku, to mamy takie warunki problemu.

Maksymalizuj Z = 2H + 4G;

pod warunkiem, że 4# + 6G

Н,С>0 (wymóg braku wartości ujemnych).

Krok 2. Utwórz początkową tabelę z wolnymi zmiennymi. Korzystając z metody simplex, należy dokonać następujących dwóch głównych korekt problemu:

Wprowadź dowolne zmienne i zbuduj tabelę decyzyjną.

Wprowadzenie wolnych zmiennych. Do każdego równania ograniczającego wprowadzane są zmienne swobodne. Zmienna wolna (Slack Variable), którą w praktyce można uznać za niewykorzystany zasób, z matematycznego punktu widzenia, jest wartością potrzebną do wyrównania dwóch części równania ograniczenia. Innymi słowy, ma na celu przekształcenie nierówności w równość. Dla rozważanego przez nas problemu konieczne będzie wprowadzenie trzech zmiennych swobodnych: S1 dla pierwszego równania więzów, S2 dla drugiego i 5 dla trzeciego.

W rezultacie nasze równania przyjmą następującą postać:

Aby zapewnić, że wszystkie wolne zmienne są reprezentowane w każdym równaniu ograniczającym, wszystkie są zawarte w równaniach z mnożnikami równymi zero. W wyniku tej korekty otrzymujemy następujący układ równań:

4H + 6G + IS1 + 0S2 + 0S3 = 120;

2H+6G+ 0S1 +\S2 + 0S3 = 72;

0H+1G + 0S01+052 + 1S3,= 10.

Proszę zauważyć, że do trzeciego równania wprowadzono zmienną H z mnożnikiem zerowym. Do funkcji celu dodawane są również wolne zmienne, ale ponieważ w żaden sposób nie wpływają na zysk, ich mnożniki wynoszą 0 zł:

Z= 2H + 4G + 05, +0S1 + 0S3.

Budowa początkowej tabeli. Tabela początkowa (Tabela 7e.1) jest wygodnym sposobem przygotowania problemu do rozwiązania metodą simplex.

Ta tabela przedstawia.

1. Wolne zmienne rozwiązania krok po kroku.

2. Zysk odpowiadający decyzji.

3. Zmienna (jeśli istnieje), która po wprowadzeniu do rozwiązania zwiększa zysk bardziej niż inne.

4. Wskaźnik redukcji zmiennych w rozwiązaniu (przy wpisywaniu jednej jednostki każdej zmiennej). Ten wskaźnik nazywa się stopą zastąpienia.

5. Koszt dodanej jednostki zasobu (na przykład godzina), który nazywa się ceną w tle.

W trakcie opisu tabeli omówimy teraz pierwsze cztery cechy. 7d.1, a o tym ostatnim omówimy bardziej szczegółowo w dalszej części tego dodatku.

W górnej linii stołu 7e.1 zawiera wartości Cj (wkład w całkowity zysk odpowiadający wypuszczeniu jednej jednostki każdego rodzaju produktu). Ten wiersz zawiera mnożniki zmiennych funkcji celu. Pozostają niezmienione we wszystkich kolejnych tabelach obliczeniowych. Dla wygody pierwsza kolumna, oznaczona Сj, pokazuje wartości zysku na jednostkę zmiennych zawartych w rozwiązaniu na każdym etapie rozwiązywania problemu.

Tabela 7e.1. Tabela początkowa problemu wytwarzania kijów hokejowych i szachów Cj -ta kolumna Cj -ty rząd $2 $4 $0 $0 $0 Wykres ilościowy Skumulowany H G S1 S2 S rozwiązanie 0 $ S1 4 6 1 0 0 120 A $0 S2 2 6 0 1 0 72 B $0 S3 0 1 0 0 1 10 C Zj $0 $0 $0 $0 $0 $ $ Cj-Zj $2 $0 $0 $ T Zmienne wybrane dla pierwszej tabeli są wymienione w kolumnie Rozwiązanie zbiorcze. Jak widać, w pierwszym kroku rozwiązania brane są pod uwagę tylko wolne zmienne o zerowych współczynnikach zysku, co jest wyświetlane w kolumnie Cj tabeli.

Zmienne równania ograniczenia są wymienione w kolumnach po prawej stronie kolumny oznaczonej „Rozwiązanie skumulowane” i dla każdej zmiennej podane są dla nich określone współczynniki dla wszystkich równań ograniczenia;

tych. 4, 6, 1, 0 i 0 to współczynniki dla sekcji A;

2, 6, 0, 1 i 0 dla lokacji B oraz 0, 1, 0, 0 i 1 dla lokacji C.

Na podstawie tych wskaźników można określić stopy zastąpienia. Na przykład trzecia kolumna pod zmienną H zawiera liczby 4, 2 i 0. Dla każdej jednostki produktu H, która wchodzi do rozwiązania, należy wyodrębnić cztery jednostki S1, dwie jednostki S2 i zero jednostek S3 z dostępnych zasobów.Wartości w kolumnie Ilość pokazują, ile jednostek każdego zasobu jest dostępnych w każdej partii. Oryginalna tabela odtwarza prawą stronę każdego równania wiązania.

Wartości Zj w drugim wierszu od dołu (z wyjątkiem wartości w kolumnie „Kwota”) odzwierciedlają kwotę zysku brutto, którą firma rezygnuje, gdy jedna jednostka odpowiedniej zmiennej, oznaczona indeksem dolnym j, jest wprowadzany do roztworu.

Wartość Zj wskazana w kolumnie „Kwota” to całkowity zysk dla tego rozwiązania. W początkowym rozwiązaniu problemu simpleks wszystkie wartości Zj wynoszą zero, ponieważ nie powstaje rzeczywista produkcja (wszystkie sekcje są bezczynne), a co za tym idzie, przy zastępowaniu zmiennych nie zostanie utracony zysk brutto.

Dolny wiersz tabeli zawiera zysk netto na jednostkę produkcji wynikający z wprowadzenia do rozwiązania jednej jednostki danej zmiennej. Linia ta jest wskazana w tabeli Cj - Zj. Procedurę obliczania wartości Zj i Cj - Zj przedstawiono w tabeli. 7d.2.

Wstępne rozwiązanie naszego problemu zawarte jest bezpośrednio w tabeli. 7d.1:

firma produkuje 120 jednostek S1, 72 jednostki S2 i 10 jednostek S3. Całkowity zysk z tego rozwiązania wynosi 0 USD, więc nie przydzielono jeszcze zdolności produkcyjnej i nie wytworzono rzeczywistej produkcji.

Krok 3. Zdecyduj, którą zmienną uwzględnić w rozwiązaniu. Odbierać najlepszym rozwiązaniem problem jest możliwy, jeśli różnica Cj - Zj jest dodatnia.

Jak wspomniano powyżej, pokazuje zysk netto uzyskany przez dodanie do rozwiązania jednej jednostki zmiennej z odpowiedniej kolumny. W tym przykładzie możemy wybrać jedną z dwóch wartości dodatnich: $2 dla zmiennej H i $4 dla zmiennej G.

w naszym przypadku G. W tabeli. 7d.1 kolumna dla tej zmiennej jest oznaczona pod nią małą strzałką. (Tylko jedna zmienna może być dodana na raz, aby osiągnąć każde ulepszone rozwiązanie.) Tabela 7e.2. Obliczanie wskaźników Zj i Сj – Zj CjH CjG CjS1 CjS2 CjS3 C jX Ilość $0x4=0 $0x6=0 $0x1=0 $0x0=0 $0x0=0 $0x120= + + + + + + $0x2=0 $0 x6 =0 0x0 $=0 0x1=0 0x0=0 0x72 $= + + + + + + 0x0=0 0x1=0 0x0=0 0x0=0 0x1=0 0x10= ZH=0 ZG =0$ ZSI=0$ ZS2=0$ ZS3=0$ ZQ=$ Oblicz Сj - Zj CH-ZH=2$ CS1- ZS1=$0-0=0$=$ CG-ZG=4$ CS2- ZS2=$0-0=$ 0 =$ CS3- ZS3=$0-0=$ Krok 4. Zdecyduj, którą zmienną zastąpić. Bardziej racjonalne jest wprowadzenie zmiennej G do rozwiązania, kolejnym krokiem jest wybór zmiennej do zastąpienia. W tym celu dzielimy każdą wartość w kolumnie Ilość przez odpowiadającą jej wartość w kolumnie G i wybieramy zmienną, która daje najmniejszą wartość dodatnią. Zostanie zastąpiona.

Dla linii S1: 120/6 = 20.

Dla linii S2: 72/6 = 12.

Dla rzędu S3: 10/1 = 10.

Ponieważ najmniejsza wartość to 10, powinniśmy zastąpić zmienną S3. W tabeli. 7d.1 wiersz dla tej zmiennej jest oznaczony małą strzałką umieszczoną po prawej stronie tabeli. Jest to maksymalna wartość G, którą można uwzględnić w rozwiązaniu. Innymi słowy, wydajność ponad 10 jednostek G przekroczy dostępną zdolność produkcyjną zakładu C. Ten wynik można zweryfikować matematycznie, patrząc na ograniczenie G 10 lub wizualnie, badając graficzną reprezentację zadania pokazanego na rysunku 2. 7d.1. Na tym wykresie widać również, że 20 i 12 to wartości G dla pozostałych dwóch ograniczeń, a jeśli ograniczenie C zostanie usunięte, wówczas do rozwiązania można wprowadzić dodatkowe 2 jednostki G.

i wzajemne połączenie pracy działów odlewni

W działalności produkcyjnej zakładu w procesie wytwarzania różnych odlewów, w przepływach grupowych w procesie bieżącego planowania, zmienia się ich nazewnictwo, co pociąga za sobą zmiany zużycia ciekłego metalu, mas formierskich i rdzeniowych itp. Na wydział cięcia termicznego trafiają różne ilości odlewów o różnych gatunkach materiału i złożoności. Dlatego przy obliczaniu ilości sprzętu średnie dane godzinowe w produkcji masowej należy powiększyć o współczynnik nierówności Kn zużycia i produkcji.

W produkcji masowej (taśmociągu) za trzon produkcji uważa się wydział formiersko-wylewalno-wybijakowy, a wszystkie obsługujące go wydziały projektuje się w oparciu o pracę automatycznych linii formierskich w trybie automatycznym (tj. z wydajnością projektową), z uwzględnieniem uwzględniają nierównomierne zużycie ciekłego metalu, mas formierskich i rdzeniowych, rdzeni itp.

Przy zastosowaniu uniwersalnego sprzętu formierskiego (formierki, piaskarki itp.) lub zmechanizowanego - z liniami transportowymi, cykl pracy przenośnika odlewniczego (stół rolkowy) jest determinowany całkowitą szacowaną wydajnością tego sprzętu.

Do wyposażenia wydziałów formierskich K n =1; dla pozostałych wydziałów w warunkach produkcji wielkoseryjnej i masowej K n =1,2-1,0; w warunkach małoseryjnej i masowej produkcji seryjnej K n =1,3-1,1 oraz w warunkach małoseryjnej i jednostkowej produkcji K n =1,4-1,2. Współczynnik K n nie jest brany pod uwagę przy określaniu rocznego zużycia metali. Przy obliczaniu ilości sprzętu do przygotowania piasku nie wolno stosować K n, jeśli zużycie piasku formierskiego zależy od pełnej objętości formy, z uwzględnieniem strat rozlanych.

Aby zapewnić nieprzerwaną pracę linii formierskich (przenośników) w trybie automatycznym, współczynnik obciążenia urządzeń wydziałów przygotowania mieszanki, topienia i rdzenia nie powinien przekraczać współczynnika obciążenia Kz obsługiwanego przepływu formierskiego i zalewowego. Współczynnik obciążenia Kz suszarek powinien być mniejszy niż Kz komory rdzenia.

3.6. Podstawy obliczania ilości sprzętu

Wydajność odlewni to szacowana maksymalna możliwa w projektowanych warunkach wielkość produkcji (odlewów) rocznie. Po oddaniu warsztatu do eksploatacji jego pojemność powinna zostać osiągnięta w normalnym czasie, pod warunkiem, że do produkcji zapewniony jest personel, surowce i zasoby energii.

Zdolność projektowa odlewni obliczana jest w sposób kompleksowy, dla wszystkich obszarów produkcyjnych (w tym magazynów surowców), zgodnie z wydajnością głównych urządzeń i obszarów.

Projektując odlewnię należy mocno skupić się na tym, że jej podstawą są sekcje formierskie i odlewnicze. Wszystkie pozostałe sekcje je obsługujące należy projektować w oparciu o przyjęty w projekcie cykl i obliczoną całkowitą (dla urządzeń niezautomatyzowanych) wydajność linii formierskich z uwzględnieniem współczynnika nierówności.

Pod linią formierską należy dalej rozumieć złożoną automatyczną linię formiersko-wybijakową lub przenośnik odlewniczy (linię rolkową) z maszynami formierskimi (linie blokowe) lub maszynami formierskimi, w tym sekcjami zalewania, liniami chłodzenia, wybijakami itp.

Szacowana produktywność sprzętu nieautomatycznego to liczba produktów (form) wytworzonych w jednostce czasu.

Cykliczna (zegarowa) wydajność automatu to ilość produktów (form) wytworzonych w jednostce czasu, którą producent tego urządzenia gwarantuje przy jego prawidłowej ciągłej pracy.

W wyniku eksploatacji linii o wydajności cyklicznej i wyliczonej (dla urządzeń niezautomatyzowanych) z uwzględnieniem wszystkich strat czasu uzyskuje się średnią godzinową wydajność przepływu, niezbędną do realizacji projektu rocznego program.

Ilość sprzętu określa wzór:

gdzie P 1 - ilość sprzętu zgodnie z obliczeniami, jednostki;

B 2 - roczna ilość form, mieszanek, prętów, ciekłego metalu, obrobionych odlewów z uwzględnieniem wymiany ubytków na małżeństwo, ciekłego metalu do systemów wlewowych, nieodwracalnych strat, rozlewów mieszaniny, sztuk, t, m 3;

Ф e - efektywny roczny fundusz czasu wyposażenia, godzina;

P - cykliczna lub obliczona (dla urządzeń niezautomatyzowanych) wydajność godzinowa, szt., t, m 3.

Przyjętą ilość sprzętu określa wzór:

gdzie R 2 - ilość sprzętu przyjętego w projekcie, jednostki;

K i - współczynnik wykorzystania wydajności cyklicznej lub obliczonej (dla sprzętu nieautomatycznego), K i = 0,7-0,8;

Współczynnik wykorzystania K oraz dla wyposażenia zakładów obsługujących operacje formowania-napełniania-wybijania nie powinien przekraczać K i wyposażenia formierskiego; K i sprzęt do topienia jest równy 1.

Tabela 3.5.

Normy współczynnika nierównomiernego zużycia

Uwagi: 1. Współczynnik niejednorodności określa się z uwzględnieniem składowania międzyoperacyjnego (bunkry, mieszalniki itp.). Współczynnika niejednorodności nie należy stosować przy określaniu rocznego zużycia materiałów.

2. Obliczenia wyposażenia do topienia odlewni żelaza i stali (o liczbie linii formierskich poniżej trzech) w produkcji masowej i wielkoseryjnej należy przeprowadzić według godzinowego zapotrzebowania na ciekły metal, liczonego ze średniego zużycia metalu form przypisanych do linii, z wydajnością cyklu linii z uwzględnieniem współczynnika nierównomierności.

1. Średnią ilość określa się dzieląc roczną ilość produkcji przez rzeczywisty roczny fundusz czasu eksploatacji obliczonego sprzętu.

2. Dla wydziału formowania określa go przyjęty cykl przepływu (linia, przenośnik) w oparciu o planowany współczynnik Kzf. Za wyposażenie innych wydziałów - z uwzględnieniem współczynnika Kn.

3. Współczynnik obciążenia określa się na podstawie kolumn 5, 7, 8, 9.

Tabela formularzy 3.6.

Obliczanie liczby głównych urządzeń

gałąź, sekcja prąd, linia

produkcja półfabrykatów

Charakterystyka

ilość produktów, półproduktów, t/h, szt/h

model lub rodzaj sprzętu

wydajność t/h szt/h

ilość sprzętu

współczynnik obciążenia K z

Szacowany

przez obliczenie

przyjęty

Wykorzystanie mocy produkcyjnych jest. Różnice między dużymi i małymi przedsiębiorstwami

OBLICZANIE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA

Obliczanie mocy

Kompleksowa ocena zdolności

ANALIZA ZUŻYCIA FLOTY

Deprecjacja

EFEKTYWNOŚĆ WYKORZYSTANIA ŚRODKÓW TRWAŁYCH

Wskaźniki charakteryzujące stan techniczny urządzeń

Skład wiekowy sprzętu

Uwagi

Wskaźniki ekonomiczne charakteryzujące efektywność wykorzystania środków trwałych

Uwagi

Uwagi

Uwagi

Uwagi

Uwagi

Uwagi

JAK POPRAWIĆ POJEMNOŚĆ NARZĘDZIA?

„Produkcja i zarządzanie operacjami Produkcja i usługi Wydanie ósme Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ...”

3.6. Podstawy obliczania ilości sprzętu