Na opísanie života podniku použijeme päťstupňový model vývoja systému, v ktorom má každá z týchto etáp svoj vlastný názov, navrhnutý ruským vedcom L.G. Ramenského, špeciálne diagnostické funkcie a špecifické manažérske schopnosti. Zoberme si tieto fázy (obr. 1).
1 - Pôvod myšlienky vytvorenia podniku a vypracovania podnikateľského plánu
1.1 – Spustenie projektu (zrodenie)
2 - Stávať sa
3 - Schválenie (rast)
3.1 - Stabilizácia
3.2 - Splatnosť
3.3 - Stagnácia
4 - Recesia (recesia)
5 - Konkurz a likvidácia
6 - Reorganizácia
Obrázok 1 - Cyklický model zmeny životných etáp podniku
Prvý stupeň rozvoja podniku, nazývaný prieskumný (časť 1-2 krivky, obr. 1), je charakterizovaný vytvorením podniku a postupným uvádzaním na trh. V tejto fáze dochádza k technicko-ekonomickej formácii, akumulácii majetku podniku. Etapa začína vznikom myšlienky vytvorenia podniku, jeho porozumením, vypracovaním podnikateľského plánu, realizáciou nápadov a končí vytvorením podniku ako samostatnej jednotky trhu.
S úspešným vývojom udalostí spoločnosť naďalej rastie a rastie a vstupuje do nová etapa- patent. Táto etapa (časť 2-3, obr. 1) je spojená s rýchlym rastom spoločnosti, posilňovaním jej trhovej pozície, a ak je to možné, rozširovaním jej trhovej niky. V súvislosti s rastovými trendmi spoločnosť vyžaduje reštrukturalizáciu, diferenciáciu riadiacich funkcií a zefektívnenie svojich činností.
Tretia etapa vo vývoji podniku sa nazýva fialová (časť 3-4, obr. 1). V tomto období systém dosahuje stabilitu, zrelý stav, stabilnú polohu, väčšina parametrov vývoja dosahuje svoj vrchol, zdroje sú efektívne využívané a alokované (používajú sa najlepšie technológie, zariadenia atď.), štruktúra je dokonalá, boj s predchádzajúcimi konkurentmi skončil víťazstvom, noví ešte takí slabí a neskúsení, že si nevyžadujú zvláštnu pozornosť a silu. Násilníci sú veľké, majú veľký počet zamestnancov, veľa pobočiek a dcérskych spoločností, celý rad produktov a možnosť masovej výroby. Na stimuláciu predaja sa Violent snaží znižovať ceny, vytvárať výhody pre opakované alebo opakované nákupy tovaru a veľkú pozornosť venuje službám.
Podľa štádií evolučného vývoja, v závislosti od jeho dynamiky, možno rozlíšiť tri typy fialiek:
- "rast" (časť 3-3.1) je typ fialovej, ktorý sa vyznačuje najdynamickejším tempom vývoja. Túto skupinu možno rozdeliť na podskupiny: „vedúci“, „podpredsedovia“ a iné;
- „stabilizácia“ (časť 3.1-3.2) - typ s menej dynamickým rozvojom a postupnou stabilizáciou činností, rozšírená diverzifikácia kompenzácie za stratu pozície lídra v odvetví;
- "recesia" (oddiel 3.2-3.3) - druh huslí, ktorý stratil dynamiku vývoja, nadmerne unášaný širokou diverzifikáciou a rozptýlenými silami.
Štvrtá etapa, nazývaná komutant (časť 3.3-4, obr. 1), predstavuje systém v období úpadku, starnutia, kedy sa zhoršujú najvýznamnejšie parametre vitálnej činnosti a rozvoj ako ďalšie zdokonaľovanie stratil zmysel a tzv. trh sa zužuje, štruktúra podniku má tendenciu zjednodušovať, obmedzovať a dospelí a posilnení konkurenti majú väčší životný priestor a sú efektívnejší. Táto etapa prichádza najmä v dôsledku agresívnej politiky konkurenčných podnikov, ako aj v dôsledku narastajúceho starnutia jej zdrojov. Týka sa to tak materiálnych, ako aj personálnych, informačných a organizačných zdrojov.
Piate štádium sa nazýva smrteľné. Je spojená s deštrukciou systému, ukončením jeho existencie v predchádzajúcej podobe. Firmy-letáky sú podniky, ktoré sa rozpadajú (konkurz, likvidácia) z dôvodu nemožnosti ich ďalšieho fungovania (časť 4-5. čiastočná náhrada predtým fungujúcich technologických procesov, ako aj personálnu zmenu (časť 4-6, obr. 1). Takéto hlboké reštrukturalizačné procesy v podniku môžu spôsobiť celý rad komplikácií veľmi odlišného charakteru.
Toto je model. V praxi je však ťažké presne určiť štádium, v ktorom sa podnik nachádza. Ťažkosti pri určovaní štádia spočívajú v tom, že neexistuje primeraná metodika na určenie štádia životného cyklu konkrétneho podniku. Preto na určenie štádia životného cyklu podniku použijeme vylučovaciu metódu, to znamená, že na základe dostupných údajov o činnosti podniku vylúčime štádiá, ktoré už prešli alebo nás ešte len čakajú.
Najprv sa pozrime na dobu existencie podnikov. Na základe trvania (alebo naopak krátkeho obdobia pôsobenia) podniku na trhu je možné vyvodiť závery, ktoré etapy sú pozadu a ktoré pred nami.
Po druhé, je potrebné analyzovať dynamiku zmien v takých kvantitatívnych ukazovateľoch, ako sú tržby z predaja produktov a priemerný počet zamestnancov, aby sa určili vývojové trendy podniku.
Zároveň môžeme hovoriť o štádiu rastu, ak je aktuálna hodnota ukazovateľa väčšia ako jeho priemerná hodnota za predchádzajúce sledované obdobia:
Stagnácia a splatnosť nastáva vtedy, keď sa aktuálna hodnota ukazovateľa prakticky nelíši od jeho priemernej hodnoty za predchádzajúce vykazované obdobia:
(2)
K poklesu aktivity dochádza, keď je aktuálna hodnota ukazovateľa nižšia ako jeho priemerná hodnota za predchádzajúce vykazované obdobia:
(3)
Tabuľka 1 - Určenie štádia životného cyklu podniku
Príklad. Definujme fázu životného cyklu LLC. Výstavba závodu začala v roku 1989 a prvé produkty závodu sa objavili na trhu v roku 1991. Obrázky 2-3 ukazujú dynamiku ukazovateľov študovaných na určenie štádia životného cyklu na roky 1991-2004. Zároveň sú ukazovatele výnosov uvedené v porovnateľnej forme (pomocou deflátora) s rokom 1991.
Obrázok 2 - Zmena výšky výnosov z predaja produktov LLC
Obrázok 3 - Zmena priemerného počtu zamestnancov LLC
Z obr. 2 ukazuje, že od roku 1991. do roku 1993 dochádza k miernemu nárastu, keďže predaj pokračuje. Počas tohto obdobia prebieha postupné uvádzanie do prevádzky hlavných divízií podniku. Postupne sa zvyšuje aj počet zamestnancov. Môžeme teda konštatovať, že roky 1991-1993. - toto je prieskumná fáza vo vývoji LLC.
V období od roku 1993 do roku 1997 sa analyzované ukazovatele LLC neustále zvyšujú: tržby v roku 1997 v porovnaní s rokom 1993 vzrástli o 76% a priemerný počet zamestnancov personál - 1,73 krát. Teda v období 1994-1997. LLC bola vo fáze patentovania svojho vývoja. Ako je uvedené vyššie, najčastejšie štádium životného cyklu pacienta je štádium kvantitatívneho rastu. V tejto fáze svojho rozvoja podnik zvyšuje personálne obsadenie, získava dlhodobý majetok, zvyšuje objem výroby a predaja výrobkov, čo potvrdzujú aj údaje v číslach.
Štúdia dynamiky uvažovaných ukazovateľov v období od roku 1998 do roku 2000 a skutočnosť, že napriek hospodárskej kríze v roku 1998, ktorá postihla mnohé domáce podniky, spoločnosť LLC nielenže naďalej existovala, ale aj vzrástla výrobná kapacita, dovoľte nám dospieť k záveru, že ide o fialovú fázu vývoja LLC.
Od konca roku 2000 sa však v činnosti LLC pozoroval výrazný pokles analyzovaných ukazovateľov, takže príjmy v roku 2001 predstavovali iba 68% príjmov v roku 1999, kedy boli maximálne hodnoty ukazovateľov boli dosiahnuté a v roku 2004 sa tržby znížili o 47 % a zisk o 97 % v porovnaní s príslušnými ukazovateľmi roku 1999. Za obdobie rokov 2000-2004 došlo aj k poklesu počtu zamestnancov. počet sa znížil o 32 osôb. LLC je v komutatívnom štádiu vývoja.
Vykonajte dodatočné výpočty pomocou vzorcov 1-3. Výsledok výpočtu je uvedený v tabuľke 1. Výsledky výpočtu ukazujú, že skutočné hodnoty sú nižšie ako priemer za obdobie 1991-2003, tzn. dochádza k poklesu hodnôt ukazovateľov (situáciu zobrazuje vzorec 3).
Tabuľka 2 - Definícia štádia životného cyklu LLC
Výpočty teda potvrdzujú vyššie uvedené závery, že v súčasnosti je LLC v komutatívnom štádiu vývoja a prechod do smrteľného štádia je možný, ak sa neprijmú kroky na zmenu situácie.
Každá organizácia vo svojom živote prechádza obdobiami nápadov, zrodu, rozvoja, dosahovania určitých úspechov, oslabovania a napokon aj umierania.
Bez ohľadu na životnosť, každá organizácia prechádza mnohými zmenami. Je dôležité, aby manažment firmy jasne chápal fázu rozvoja organizácie a revidoval štýly vedenia v súlade s určitou fázou.
Životný cyklus organizácie- predvídateľné zmeny s určitou postupnosťou v čase.
Životný cyklus produktu- časový interval, ktorý zahŕňa niekoľko etáp, z ktorých každá sa líši charakterom procesu zmeny objemu výroby v čase.
Prideliť celý životný cyklus produktu- zahŕňa čas vytvorenia, trvanie prijatia a čas prevádzky spotrebiteľom; životný cyklus výrobkov v oblasti výroby, životný cyklus výrobkov v oblasti spotreby.
Koncepcia životného cyklu je nevyhnutná na zváženie prechodu produktu fázami narodenia, formovania, rastu, zrelosti a úpadku.
Rozdelenie životného cyklu organizácie na konkrétne časové intervaly znamená Ďalšie kroky.
Fáza podnikania: charakterizovaný dočasným nedostatkom jasných cieľov, je určený životný cyklus produktu, vysoké tvorivé možnosti, ďalšia existencia si vyžaduje stabilné priťahovanie dodatočných zdrojov.
Kolektívna fáza: charakterizované pomerne rozšíreným využívaním inovačných procesov, formovaním poslania organizácie. Prevažuje neformálna komunikácia, vysoké záväzky.
Štruktúra je tiež neformálna. Tým trávi značný čas mechanickými kontaktmi.
Fáza formalizácie a riadenia: formalizujú sa pravidlá, stabilizuje sa štruktúra spoločnosti, kladie sa dôraz na efektivitu technológií a inovácií.
V tejto fáze sa stáva dôležitá úloha vedenia organizácie. Určité pravidlá a rozhodovacie mechanizmy tu už boli vyvinuté. Organizácia sa ich snaží nasledovať. Úlohy sú rozdelené tak, aby odchod jedného zamestnanca nemal vážne negatívne dôsledky.
Fáza vývoja štruktúry: v tomto štádiu nastáva komplikácia štruktúry organizácie. Spravidla je to spojené so zvýšením produkcie produktu. Rozhodnutia sa prijímajú decentralizovaným spôsobom. Pre manažment začína fáza premýšľania o ďalšom pohybe vpred, raste spoločnosti, vývoji nových smerov atď.
Fáza poklesu: vzniká v dôsledku zvýšenej konkurencie, negramotného vedenia, nedostatku zákazníkov pre produkty alebo služby.
V tejto fáze je dôležité, aby manažment našiel nové trhy alebo nových zákazníkov, v extrémnych prípadoch je tu otázka zmeny smeru práce.
Dôležitá je dostupnosť špecialistov, ich absencia kolaps len urýchli. Prichádzajú noví ľudia a snažia sa situáciu napraviť. Rozhodovací mechanizmus je centralizovaný.
Fázy životného cyklu organizácie
Pre popis zmeniť trendy modely životného cyklu sú v organizácii najčastejšie používané. Takéto modely sú založené na myšlienke, že organizácia sleduje cestu troch fáz: narodenie, dospievanie a zrelosť, starnutie organizácie.
1. fáza - zrod organizácie. Charakteristická je definícia hlavného cieľa; hlavnou úlohou je vstúpiť na trh; organizácia práce – snaha o maximalizáciu zisku.
2. fáza – detstvo a dospievanie. Hlavným cieľom je krátkodobý zisk a zrýchlený rast, prežitie prostredníctvom tvrdého vedenia; hlavnou úlohou je posilniť a zaujať časť trhu; organizácia práce - plánovanie zisku, zvyšovanie miezd.
3. fáza – Zrelosť. Hlavným cieľom je systematický, vyvážený rast a formovanie individuálneho imidžu; účinok vedenia prostredníctvom delegovania právomocí; hlavnou úlohou je rast v rôznych smeroch, dobývanie trhu, berúc do úvahy rôzne záujmy; organizácia práce - deľba a spolupráca, bonus za individuálny výsledok.
4. fáza – starnutie organizácie. Hlavným cieľom je udržať dosiahnuté výsledky; v oblasti vedenia sa účinok dosahuje koordináciou akcií; hlavnou úlohou je zabezpečiť stabilitu, voľný režim organizácie práce, účasť na zisku.
5. fáza - revitalizácia organizácie. Hlavným cieľom je zabezpečiť prežitie vo všetkých funkciách; hlavnou úlohou je omladenie; v oblasti organizácie práce - hromadné odmeny.
Dôležitosť výberu kritérií na určenie štádia životného cyklu organizácie predurčuje pozornosť vedcov a odborníkov v danej oblasti k tomuto problému. Všimnite si, že pri formovaní finančnej politiky Naliehavý je problém výberu kritérií nielen na určenie stupňa rozvoja organizácie, ale aj na výber, ako aj hodnotenie finančných a ekonomických rozhodnutí. Kritériá riadenia finančných a ekonomických aspektov činnosti ekonomického subjektu sú zhrnuté v prehľade metód tvorby finančnej politiky organizácie. Ukazovatele výberu a hodnotenia rozhodnutí podľa autora zodpovedajú kritériám na analýzu životaschopnosti organizácie.
Podľa I. V. Ivashkovskaya a D. O. Yangel takmer vo všetkých prípadoch zostáva otvorená otázka, ktorý parameter najpresnejšie odráža špecifický stav spoločnosti: vznik, rast, stabilita alebo úpadok podniku. Je potrebné rozhodnúť o výbere kritéria, ktorého dynamika zmien by umožnila presnejšie posúdiť samotný proces rozvoja spoločnosti.
Niektorí autori rozlišujú zloženie kritérií podľa fáz životného cyklu organizácie. Teda podľa M.V. Kuranova v štádiu vzniku Osobitná pozornosť by mali venovať pozornosť zmenám v štruktúre aktív. Etapu rastu charakterizujú vo väčšej miere ukazovatele využitia zdrojov a investícií (obrat), ktoré majú najväčší vplyv na zmeny objemov, temp rastu výroby a tržieb, ziskovosť, rentabilitu tržieb, aktíva, vlastný kapitál a pod. Štádium poklesu je určené množstvom ukazovateľov charakterizujúcich finančnú situáciu podnikov. Podľa názoru O. N. Likhacheva a S. A. Shchurov v období „detstva“ pre podnik zohráva najväčšiu úlohu finančná stabilita. V období „dospievania“ by sa mali ciele posúvať finančnej udržateľnosti na ekonomický rast... V období „staroby“ sa organizácia opäť snaží zabezpečiť finančnú stabilitu. Upozorňujeme, že diferenciácia kritérií podľa fáz životného cyklu organizácie nie je sprevádzaná primeraným odôvodnením.
V špeciálnej literatúre sa na určenie polohy produktu a organizácie na krivke životného cyklu navrhuje použiť jeden súbor ukazovateľov vo všetkých fázach. M.V. Kuranov používa na posúdenie finančnej situácie organizácie tieto kritériá: dynamika zisku z predaja, podiel vlastného kapitálu, pomery bežná likvidita, zabezpečenie rezerv so zdrojmi tvorby, autonómia. V diele V.L. Pozdeev, faktory, ktoré sú základom modelov rovnováhy, sú identifikované ako faktory tvoriace cyklus. Vrátane - ukazovateľov výroby (výstup a náklady); ponuka a dopyt; peniaze a úver (súčet všetkých platieb a súčet cien všetkých tovarov); investície a úspory; očakávania podnikateľov. Na základe matice J. Franchona a I. Romaneta sa postavenie organizácie k životnému cyklu určuje najmä na základe ukazovateľov výsledkov ekonomickej (RHD), finančnej (RFA) a finančno-ekonomickej (RFHD) činnosti. RHD sa určia sčítaním ziskov, amortizáciou, zvýšením záväzkov a odpočítaním investície od prijatej sumy, zvýšením výrobné zásoby, zmeny pohľadávok. RFD sa vypočítajú odpočítaním splatených požičaných prostriedkov a odmeny vlastníkov od sumy požičaných úverov. RFHD sa určujú súčtom výsledkov hospodárskej a finančnej činnosti. Rozloženie hodnôt menovaných ukazovateľov výsledkov výkonnosti organizácie umožňuje identifikovať jej pozíciu v životnom cykle.
Na posúdenie rozvoja organizácie I. V. Ivashkovskaya a D. O. Yangel odporúčajú v závislosti od špecifík podnikania použiť tieto ukazovatele: zvýšenie podielu na trhu vrátane - podľa segmentov; tempo rastu predaja; zvýšenie efektívnosti; ukazovatele aktuálnej hodnoty podnikania, kapitálovej štruktúry, likvidity, investičného rizika. Autori tiež navrhli agregované kritérium na hodnotenie rozvoja podnikania, ktoré kombinuje kľúčové faktory a zodpovedajúce dynamicky sa meniace hodnoty váh v závislosti od fáz životného cyklu organizácie. Medzi kľúčové faktory patria najmä: obsadený podiel na trhu, objem predaja, voľný tok Peniaze, hodnoty prevádzkového, čistého a ekonomického zisku, percento investícií a výplaty dividend z výšky čistého zisku (podiely investícií a výplaty dividend). Váha každého faktora určuje jeho význam a mieru vplyvu na tempo rastu podniku v konkrétnej fáze životného cyklu podniku. Súčet produktov špecifické hmotnosti a skutočné hodnoty kľúčových faktorov charakterizujú integrálnu hodnotu kritéria rastu, vzťahujúcu sa na určité obdobie zodpovedajúce fáze životného cyklu.
Použitie heuristických metód analýzy vrátane metódy analýzy hierarchií (HAI) umožňuje zdôvodniť zloženie kľúčových faktorov na vytvorenie integrálnych agregovaných kritérií, ako aj určiť hodnoty váh faktorov na fáze životného cyklu organizácie. Článok sa zaoberá možnosťou použitia MAI na zostavenie multifaktoriálnych kritérií na hodnotenie konzistencie organizácie.
Vo vedeckej práci vyd. GK Tal charakterizuje znaky tvorby nákladov a výrobných nákladov v každej fáze životného cyklu. Rodiace sa štádium je charakteristické vysokými počiatočnými (investičnými) nákladmi. Vo fáze rastu je štruktúra nákladov zvyčajne určená fixnými nákladmi a možno očakávať pokles cien. V štádiu zrelosti môže dôjsť k zvýšeniu nákladovej ceny v dôsledku pokusov o získanie konkurenčnej výhody, potreby zušľachťovania produktu. Štádium recesie sa vyznačuje nárastom nákladov. Počas tejto doby sú potrebné značné výdavky na vývoj nového produktu. Objem výroby a predaja sa zároveň v posudzovanej práci považuje za kritérium na identifikáciu zmeny v etapách životného cyklu.
Treba poznamenať, že v odbornej literatúre sa v rámci kritérií hodnotenia činnosti ekonomických subjektov pomerne zriedkavo zameriava pozornosť na pomer nákladov a výnosov z predaja.
Systematické sledovanie ukazovateľov výnosov a nákladov umožňuje sledovať trajektóriu pohybu organizácie po krivke životného cyklu, čo je dôležité pre prijímanie nielen krátkodobých, ale aj dlhodobých opatrení na predchádzanie platobnej neschopnosti.
Pokusy zjednotiť skladbu kritérií na hodnotenie pozície organizácie v životnom cykle viedli podľa autora k dôležitému metodickému záveru: cyklické výkyvy nie sú charakterizované ani tak kombináciou ukazovateľov, ako skôr kombináciou ich hodnoty. Tento záver potvrdzujú aj prístupy realizované na základe matíc pre výber stratégií rozvoja organizácie v produktovej aj finančnej sfére. MV Kuranov uvádza hodnoty kritérií pre dynamiku zisku z predaja, aktuálny ukazovateľ likvidity, dostupnosť rezerv so zdrojmi tvorby, ukazovateľ autonómie, podiel vlastných zdrojov, ktoré podľa autora tvoria je možné identifikovať krízu, nestabilný stav, normálnu a absolútnu stabilitu v štádiách narodenia, mladosti, rastu, zrelosti a staroby. Vyžaduje sa však ďalšie štúdium kvantitatívnych hodnôt kritérií pre fázy životného cyklu.
Takmer všetci autori uvádzajú prioritné objekty riadenia, ktoré určujú finančné a ekonomické rozhodnutia v počiatočnej fáze marketingového výskumu, investičných procesov v dôsledku investícií do neobežného majetku, tvorby peňažných tokov a vytvárania vzťahov s dodávateľmi a veriteľmi. Zároveň sa právom poukazuje na potrebu zvládnuť výrobu produktov, riadiť pracovný kapitál, optimalizovať výrobné náklady, dobyť a udržať si podiel na trhu. Zároveň by mali byť zdroje smerované do spoľahlivých a perspektívnych tovarov (činností).
V štádiu rýchleho rastu je potrebné zlepšovať držané pozície, zvyšovať podiely na trhu, objemy predaja, investície do rozvoja a udržiavania podnikania, diverzifikovať produktové portfólio a smerovať úsilie k rozvoju inovácií. To predurčuje pozornosť na organizáciu procesov logistiky, výroby a predaja, investičných činností, na riadenie nákladov a pracovného kapitálu, na zvyšovanie kvality produktov práce.
V štádiu retardácie rastu sa podľa I. V. Ivashkovskej a D.O. Yangel, objekty a riešenia sú rozlíšené podľa smerov: investície do pracovného kapitálu na rozšírenie rozsahu aktivít; zvýšenie dlhodobých kapitálových investícií na urýchlenie rozvoja; zvýšenie efektívnosti financovania s cieľom zachovať konkurencieschopnosť. Zároveň je potrebné zlepšiť procesy zásobovania, výroby, predaja, minimalizovať výrobné náklady a výrobné náklady a rozvíjať vzťahy s dodávateľmi a odberateľmi. Politika riadenia pracovného kapitálu, nákladov a finančných výsledkov má prvoradý význam. M.V. Kuranova poukazuje na potrebu prehodnotenia marketingovej stratégie a úverovej politiky organizácie.
V práci O. N. Likhacheva a S. A Shchurova sa zdôrazňuje, že v štádiu zrelosti všetky aspekty činnosti organizácie súvisia s objektmi riadenia. Vrátane - procesov marketingu, výskumu a vývoja za účelom finalizácie produktu, udržania podielu na trhu a konkurenčná výhoda, investičná činnosť, výroba a predaj, riadenie pracovného kapitálu, náklady, finančné výsledky vrátane obchodnej hodnoty. Je však potrebné zaviesť prísnu kontrolu nad kapitálovými investíciami do zvládnutých činností, pretože hlavným cieľom rozvoja týchto činností by mala byť ich ziskovosť, nie rast. Dbajme na spravodlivé vyjadrenie autorov diela, vyd. GK Tal: ak by sa také aktivity ako hľadanie nového podnikateľského nápadu, vývoj a uvádzanie nových konkurenčných produktov na trh, hľadanie nových trhových segmentov, zmena stratégie generovania dopytu a stimulácie predaja realizovali v priebehu r. obdobie vyspelosti organizácie, potom by sa určite dalo vyhnúť obdobiu staroby a veľkým stratám.
V štádiu poklesu sa odporúča aplikovať deinvestičné, redukčné alebo likvidačné stratégie na aktivity s nízkou atraktivitou. Zároveň existujú naliehavé problémy podobné počiatočnej fáze: riadenie investícií do nových projektov; pritiahnutie zdrojov financovania, rozvoj výroby, marketing, logistika; zlepšenie ostatných aspektov činnosti organizácie.
Z hľadiska nástrojov na realizáciu finančných a ekonomických rozhodnutí podľa etáp životného cyklu sa odborná literatúra zameriava na zdroje financovania činnosti ekonomického subjektu. Preto sa v počiatočnej fáze odporúča prilákať prostriedky z vkladov zakladateľov, emisie cenných papierov, dlhodobých bankových úverov a pôžičiek a investičného daňového dobropisu. V štádiu rýchleho rastu sú v zozname zdrojov financovania dlhodobé a krátkodobé úvery a pôžičky, ako aj prostriedky nových zakladateľov. V štádiu spomaľovania rastu, riešenie problémov s rozširovaním rozsahu a dosahovanie potrebného zrýchlenia zvyšovaním úverových injekcií zhoršuje kapitálovú štruktúru, vlastníci kladú zvýšené požiadavky na ziskovosť z dôvodu zvýšených rizík. V štádiu splatnosti sa spolu s krátkodobými úvermi a pôžičkami odporúča uchýliť sa k takým finančným nástrojom, ako je prenájom, lízing, forfaiting atď.
V štádiu recesie je vhodné prilákať prostriedky na dlhodobé pôžičky, daňové úľavy, z reštrukturalizácie dlhu, ako aj prostriedky od partnerov. Vrátane - za podmienok spoločných aktivít, faktoringu, podnikového úveru, záväzkov, zmeniek a iných nástrojov.
Niektoré práce naznačujú trendy v zmene výšky vypožičaných prostriedkov: veľký podiel- v štádiách vzniku a rýchleho rastu; pokles podielu - v štádiu spomalenia rastu; zvýšenie podielu - v štádiu poklesu. Venujme pozornosť tomu, že v práci pod redakciou o. G.K. Tal poznamenáva, že ceny sú nástrojom riadenia takmer vo všetkých fázach života organizácie. Vo fáze zrodu sa firma môže pokúsiť rýchlo získať podiel na trhu pomocou cenovej stratégie prieniku s očakávaním, že nízke ceny poskytne objem predaja, ktorý čoskoro vráti vysoké počiatočné náklady.
Vypracovanie metodiky tvorby finančnej politiky podniku podľa etáp životného cyklu podľa autora predpokladá: zjednotenie terminológie. Tým sa zníži subjektivita a nejednoznačnosť pri určovaní pozície organizácie na krivke životného cyklu, pochopenie interpretácií a navrhovaných riešení, ktoré používajú rôzni autori.
Záver
Životný cyklus organizácie je teda súborom predvídateľných zmien s určitou postupnosťou stavov v čase. Celý životný cyklus organizácie nevyhnutne zahŕňa také etapy, ako je vznik organizácie, jej intenzívny rast alebo „zmnoženie“, stabilizácia a kríza (recesia). S ohľadom na organizačný rozvoj pôvodné modely životného cyklu organizácie navrhli L. Greiner a I. Adizes. I. Adizes opísal „normálne“ a „patologické“ problémy podniku v každej etape vývoja organizácie, ktoré vo všeobecnosti tvoria štyri základné etapy fungovania spoločnosti: vznik, rast, zrelosť a zánik, každá ktorý je spojený so znakmi tvorby cieľov a mechanizmom interakcie personálu v rámci firmy. L. Greiner identifikuje päť cyklov organizačného rozvoja oddelených od seba momentmi organizačných kríz. Kríza je spravidla charakterizovaná znížením efektívnosti činností pod hranicou ziskovosti, stratou miesta na trhu a možnosťou úmrtia organizácie.
Problém prežitia a rozvoja podnikov a organizácií je relevantný pre akýkoľvek typ ekonomiky. V rýchlo sa meniacom podnikateľskom prostredí charakteristickom pre trhovú ekonomiku sa táto úloha stáva obzvlášť významnou.
Z analýzy prístupov k definovaniu a formovaniu stratégie rozvoja podniku možno vyvodiť tieto závery:
hlavným problémom je definovanie účelu podniku z kvalitatívneho a kvantitatívneho hľadiska. To vedie k tomu, že často je cieľ formulovaný vo forme určitého obrázku alebo sloganu, z ktorého nie je jasné, o čo presne sa treba snažiť;
dôležitým, no neriešeným problémom je určenie postavenia firmy na trhu najmä z dynamického a perspektívneho hľadiska.
Zaujímavý prístup k riešeniu týchto otázok bol navrhnutý v prácach amerického výskumníka I. Adizesa, ktorý koncom osemdesiatych rokov minulého storočia navrhol teóriu životných cyklov.
Podľa tejto teórie pre prežitie a rozvoj organizácie zvláštny význam má dva parametre:
flexibilita;
ovládateľnosť (manažovateľnosť).
SR prispel k rozvoju myšlienok I. Adizesa a ich prispôsobeniu ruským podnikom. Filonovič, ktorý sa prihlásil teoretické ustanovenia tejto práce spoločnostiam a firmám v Rusku pôsobiacim v moderné podmienky.
Všetky fázy životného cyklu možno rozdeliť do dvoch skupín:
fázy rastu;
fázach starnutia.
Rast začína narodením a končí kvitnutím. Starnutie začína stabilizáciou a končí smrťou organizácie. Mladé organizácie sú veľmi flexibilné a mobilné, ale nedostatočne kontrolované. Ako organizácia dozrieva, pomer sa mení – zvyšuje sa ovládateľnosť a klesá flexibilita.
Každá spoločnosť sa v priebehu svojej existencie potýka s určitými ťažkosťami a problémami. Tieto ťažkosti a problémy možno podmienečne rozdeliť do dvoch kategórií v každej fáze rozvoja podniku. Do prvej patria rastové bolesti, t.j. problémy, ktorým je analogicky s detskými infekčnými chorobami veľmi ťažké vyhnúť sa. Tieto choroby môžu prekonať sily samotnej organizácie.
Rastúce bolesti, ktoré neboli prekonané, sa menia na patológie, z ktorých sa organizácia nedokáže sama dostať.
Takto možno formulovať nasledujúce pravidlá pre riadenie organizácií:
Človek by sa nemal usilovať o situáciu, keď problémy vôbec neexistujú, nemal by dovoliť výskyt patológií.
Pri riešení problémov je potrebné aplikovať metódy, ktoré sú vhodné pre etapu životného cyklu, v ktorej sa organizácia momentálne nachádza.
Ak budete pri riadení spoločnosti dodržiavať tieto pravidlá, môžete dosiahnuť stav blahobytu a byť v ňom koľko len chcete.
Pozrime sa podrobnejšie na všetky fázy životného cyklu organizácie.
Ošetrovateľstvo. Ošetrovateľstvo je začiatok organizácie. Fyzicky zatiaľ neexistuje, no vznikol jej podnikateľský nápad. Skutočný zrod organizácie je možný, ak sa vonkajšie a vnútorné potreby zhodujú. To znamená, že úspešnosť budúcej spoločnosti bola pozitívne hodnotená, zakladatelia sformulovali a prevzali záväzky v súvislosti s realizáciou podnikateľského nápadu a akceptovali riziko realizácie projektu.
Detstvo. Firma už fyzicky existuje a do určitej miery je pripravená naplniť potreby, pre ktoré vznikla. Štruktúra takejto spoločnosti je nejasná, rozpočet je malý, prakticky neexistujú obchodné postupy, je slabá podriadenosť a chýba dobre fungujúci systém kontroly vykonávania obchodných procesov.
V tejto fáze organizácia spravidla potrebuje externé finančné injekcie.
Organizácia bojuje o prežitie. Riadenie prebieha od krízy ku kríze. Na prekonanie týchto kríz a prechod do ďalšej fázy, fázy rýchleho rastu, musia byť splnené tieto podmienky:
Poskytovanie finančných injekcií najmä v čase krízy.
Organizácia obchodných procesov spoločnosti.
Štádium detstva končí v čase, keď sa peňažné toky stabilizujú a existuje určitý systém vo vykonávaní obchodných procesov.
Fáza rýchleho rastu. V tejto fáze finančná situácia podniku umožňuje zaobísť sa bez neustálych externých injekcií, výdavky si zabezpečujú z vlastných príjmov, ale pokrývajú sa len minimálne potreby, úroveň tržieb neustále rastie.
Firma zatiaľ nemá prísne pracovné povinnosti pridelené každému zamestnancovi, často dochádza k duplicite alebo prekrývaniu funkcií. Aktivity spoločnosti sú teda organizované okolo ľudí, nie procesov.
Spoločnosť reaguje na akcie trhu, ale nepredvída ich.
Nasledujúce chyby môžu viesť k smrti spoločnosti:
nadmerná diverzifikácia, ktorá povedie k strate podnikových zdrojov;
vysoká úroveň centralizácie moci, ktorá neumožňuje včas prijímať adekvátne manažérske rozhodnutia z dôvodu veľkého objemu riadiacej práce;
neefektívna decentralizácia riadenia, keď delegované právomoci a zodpovednosti navzájom nekorešpondujú;
nedostatok súboru pravidiel a predpisov, ktoré by sa mali uplatňovať na riadenie činností spoločnosti;
nedostatok odborného riadenia, čo vedie k používaniu pokusov a omylov pri riadení spoločnosti.
Aby ste tomu zabránili, musíte:
aplikácia profesionálneho manažmentu;
uplatňovanie obmedzenej diverzifikácie činností - len v rámci podnikateľského nápadu, pre ktorý bola spoločnosť vytvorená;
decentralizácia riadenia;
delegovanie právomoci v súlade s delegovanou zodpovednosťou;
vývoj a formalizácia noriem a pravidiel pre podnikanie.
Ak budú tieto pravidlá dodržané, organizácia postúpi do ďalšej fázy roka.
mládež. V čase prechodu z fázy rýchleho rastu do adolescencie má spoločnosť spravidla dostatočný materiálny potenciál, môže čiastočne predvídať akcie trhu a čiastočne ich kontrolovať, ale nemá organizačný potenciál, ktorý neumožňuje realizovať vlastný ekonomický potenciál. Takže punc spoločnosť v tejto fáze je prítomnosť konfliktov a rozporov. Dôvodom je realizácia úkonov potrebných na prechod firmy z fázy rýchleho rastu do fázy dospievania: zvládnutie delegovania právomocí, zmena systému riadenia, smerovanie k zmene organizačnej kultúry, posúvanie cieľov.
Posun cieľov je zameraný na prechod od extenzívneho využívania zdrojov k intenzívnemu.
To všetko vedie k prudkému zvýšeniu nákladov, ktoré sú nevyhnutné.
Súčasné pôsobenie týchto faktorov vedie ku konfliktu, v dôsledku ktorého môže nastať:
zmena vlastníka spoločnosti vrátane realizácie spoločnosti ako podnikania, ktorá povedie k strate alebo zmene hlavných podnikateľských myšlienok;
zmena zamestnancov spoločnosti, ktorá môže viesť k úniku firemných tajomstiev;
latentný odpor k zavádzaným inováciám na zintenzívnenie využívania zdrojov, čo môže viesť k nerealizácii podnikových procesov.
Nástup týchto skutočností môže viesť k predčasné starnutie spoločnosti, jej zrušenie v iných spoločnostiach pôsobiacich na trhu.
Ak je systematizácia administratívnych činností úspešná, potom firma začína prekvitať.
Rozkvet. Kvitnutie možno charakterizovať ako optimálny bod na krivke životného cyklu, kde sa dosahuje rovnováha medzi sebakontrolou a flexibilitou.
Hlavné črty organizácie vo fáze kontroly sú tieto:
dostupnosť systémov pracovných povinností a Organizačná štruktúra;
perspektívy rozvoja sú jasne pochopené;
spoločnosť je inovatívna;
činnosť spoločnosti je zameraná na výsledky, ktoré uspokojujú vnútorné aj vonkajšie potreby;
existuje jasný systém plánov a mechanizmus ich realizácie;
organizácia predvída a kontroluje trh.
tržby a zisky rastú;
vytvára sa sieť nových novorodeneckých organizácií;
náklady organizácie pokrývajú nielen minimálne potreby, ale sú premyslené a zamerané rovnako na zvýšenie efektívnosti organizácie a posilnenie jej a midge.
Vo fáze rozkvetu môže organizácia čeliť nasledujúcim nebezpečenstvám:
Akýkoľvek podnikateľský nápad je konečný. Už v štádiu diskusie má určitý ekonomický efekt, ktorý nemožno prekročiť bez kvalitatívnej zmeny samotnej myšlienky podnikania.
V štádiu rozkvetu je pozícia firmy vcelku stabilná, t.j. má schopnosť vrátiť sa do rovnovážneho stavu po tom, čo mu bol vystavený negatívne dopady... Na druhej strane súčasná situácia umožňuje uspokojovať vnútorné aj vonkajšie potreby, čo vyvoláva strach z jej zmeny. To môže viesť k nevyužitiu a následne strate organizačných zdrojov podniku, po ktorej nasleduje zníženie úrovne materiálnych zdrojov.
Ak sa implementuje jeden z týchto faktorov, organizácia vstúpi do fázy stabilizácie.
Stabilizácia. Stabilizačná fáza je prvou fázou starnutia organizácie. Spoločnosť je dobre riadená a má málo konfliktov. Veľký význam má autoritu minulosti. Pozícia na trhu je zároveň stabilná, aj keď prakticky neexistujú žiadne vyhliadky na expanziu na trhu. Miera rastu sa stále pozoruje, ale postupne klesá.
Štruktúra rozpočtu spoločnosti prechádza nasledujúcimi zmenami:
náklady na výskum a zavádzanie inovácií sa znižujú v prospech nákladov na obstaranie majetkových a materiálnych hodnôt;
náklady práce rastú, náklady na školenia klesajú;
rastú náklady na udržanie imidžu spoločnosti a znižujú sa náklady na zlepšenie efektívnosti využívania zdrojov.
Firma postupne začína strácať flexibilitu, preto nemá čas plne uspokojovať externé potreby. Stále je zameraná na výsledky, ale stráca vzťah medzi kvalitou výsledku a jeho finančným vyjadrením. Inými slovami, spoločnosť je zameraná na dosahovanie finančných výsledkov, a to aj na úkor kvality.
To všetko nie je príliš nápadné na pozadí viac ako priaznivej finančnej situácie.
Vlastníctvo značného finančného potenciálu na pozadí strachu zo zmien a absencie priamych dôvodov zavádzania inovácií vedie k posunu priorít smerom k preferenčnému uspokojovaniu skôr vnútorných ako vonkajších potrieb.
Organizácia tak prešla do novej etapy - aristokracie.
Aristokracia. Toto štádium je charakterizované nadšením pre vonkajší efekt, to znamená, že prioritou je otázka, nie čo a prečo sa urobilo pre dosiahnutie výsledku a aká je jeho kvalita, ale ako bol výsledok dosiahnutý. Proces dosahovania výsledku je prísne formalizovaný, veľká pozornosť sa venuje vonkajším atribútom procesu bez analýzy jeho obsahu. V dôsledku straty flexibility, ktorá začala v období rozkvetu, však nie je možné vykonávať svoju prácu efektívne a dodržiavať všetky stanovené externé formality. To vedie k dodržiavaniu najmä externých formalít a neprispieva to k uspokojovaniu vonkajších potrieb. Popiera sa teda akákoľvek iná realita, ako je predstava spoločnosti o tom, ako by mal podnik fungovať. Cieľom nie je zvýšiť predaj, ale zvýšiť zisk. V dôsledku toho rastie cena a znižujú sa všetky náklady, ktoré nie sú spojené s doterajším udržiavaním životnosti.
Ceny dosahujú určitú hranicu, kvalita produktov nezodpovedá cene, v dôsledku čoho sa znižuje podiel na trhu a výrazne sa znižujú zisky. Spoločnosť už nemá dostatok zdrojov na prilákanie zákazníkov, a tak sa začína proces znižovania nákladov, čo vedie ku konfliktu záujmov medzi spoločnosťou a jej zamestnancami.
Táto situácia vedie k prechodu do štádia ranej byrokratizácie.
Skorá byrokratizácia. Takáto organizácia sa vyznačuje prítomnosťou mnohých konfliktov, čo vedie k ďalšej vnútornej destabilizácii. Na vyriešenie tohto problému nie je odstránená príčina konfliktu, ale jeho nositeľ.
Konflikt medzi vnútornými a vonkajšími záujmami sa prehlbuje, organizácia už nie je schopná uspokojiť ani jedno, ani druhé.
Organizácia prechádza do novej etapy – byrokratizácie a smrti.
Byrokratizácia a smrť. V tejto fáze už firma nemá potrebné zdroje na sebazáchovu. Rozdiel medzi vnútornými a vonkajšími potrebami je maximálny. Aj pri významnom majetku je hodnota jej podnikania minimálna. Organizácia prestáva existovať ako systém efektívneho podnikania a je len súborom majetku. Z agentov trhu sa vytráca rozdeľovaním zamestnancov a majetku novým organizáciám v dôsledku predaja podniku za minimálnu cenu a buď dobrovoľnou alebo nútenou likvidáciou.
Etapy životného cyklu organizácie možno charakterizovať pomocou nasledujúce parametre: úroveň príjmu (zisk), kontrolovateľnosť / manažovateľnosť. Uveďme si tretiu súradnicovú os – príjem, potom bude graf pomeru príjmu, štádia životného cyklu, ovládateľnosti / ovládateľnosti vyzerať takto (obr. 2).
Môžeme teda navrhnúť uvedené v tabuľke. 1 súbor parametrov na určenie štádia životného cyklu podniku (organizácie).
Daná teória je zaujímavá tým, že zobrazuje všetky fázy vývoja podniku od vzniku podnikateľského nápadu až po likvidáciu podniku. I. Adizes teda dokladá fakt, že akýkoľvek podnikateľský nápad je konečný, t.j. ekonomický efekt, ktorý možno dosiahnuť jeho realizáciou, možno určiť už v počiatočnej fáze. Diagnostika štádia rozvoja podniku umožní:
určiť úroveň príjmu z činností v plánovacom období pri zostavovaní tabuliek životného cyklu organizácie z hľadiska príjmu, berúc do úvahy fázu životného cyklu produktu;
správne diagnostikovať ekonomický stav podnikov porovnaním organizačných charakteristík a výsledkov faktorová analýza príjem (zisk) a vypracovať adekvátne protikrízové programy.
Keďže táto teória vyžaduje integrované účtovníctvo všetkých faktorov ovplyvňujúcich činnosť podniku, umožňuje formulovať a konkretizovať cieľ podniku, určiť štádium životného cyklu a vypracovať stratégiu rozvoja organizácie s cieľom zabezpečiť ľubovoľne dlhú prevádzku podniku. na trhu budeme brať koncept I. Adizesa za základný pre vypracovanie metodiky tvorby stratégie rozvoja podniku.
Všetky organizácie, analogicky so živou prírodou: rodia sa, rastú, starnú a umierajú. Podľa oficiálnych štatistík z desiatich nových spoločností v Spojených štátoch polovica zanikne skôr, než sa dožije päť rokov, štyri prežijú desaťročie a iba tri až 15 rokov. Aj najväčšie priemyselné korporácie sa podľa Shell v 50 % prípadov nedožijú 40 rokov.
V priebehu svojho života sa organizácie stretávajú s mnohými problémami a ťažkosťami, ktoré je možné zoširoka rozdeliť na externé(makroekonomické a sektorové nerovnováhy, hospodárska kríza, hospodárska súťaž, legislatíva atď.) a interné(nedostatok financií, úroveň kvalifikácie personálu, vývoj nových produktov a technológií a pod.).
Rozvoj organizácie je vo všeobecnosti určený jej schopnosťou riešiť súčasné a budúce problémy a zostať životaschopnou. Životný cyklus organizácie (životný cyklus)- je to časový úsek, počas ktorého prechádza cesta od vzniku k starnutiu, alebo súbor etáp vývoja počas obdobia svojej existencie.
Každá organizácia je svojím spôsobom jedinečná a má špecifické vlastnosti spojené s oblasťou činnosti. Je však možné identifikovať všeobecné trendy vo vývoji organizácií v každej fáze životného cyklu a analyzovať pre ne najtypickejšie problémy.
Moderná a relatívne mladá teória životného cyklu je posudzovaná v rámci zvládanie a zahŕňa prechod organizácie niekoľkými štádiami vývoja analogicky s produktom: narodenie, formovanie, vývoj (rast), zrelosť, staroba (smrť). Posledná fáza však nie je úplne použiteľná pre všetky organizácie, pretože nie každý podnik alebo subjekt ekonomická aktivita musí definitívne zomrieť v plnom zmysle slova, tk. môžu sa transformovať na iné organizácie, reštrukturalizovať, zlúčiť s väčšími organizáciami atď.
Ak podrobne zvážime životný cyklus organizácie, potom má tieto fázy (tabuľka 4.5.):
1. fáza "Začiatok" keď sa organizácia len formuje: hľadá sa tvorivý potenciál zamestnancov, - zákonná registrácia, - špecifikácia špecializácie a pod. (Tabuľka 4.5.). Táto fáza do značnej miery závisí od autority a kvalifikácie osobnosti vodcu. Vzťahy v tíme sú skôr neformálne s prevahou zdravého nadšenia, vypočítaného na budúci úspech. Spoločná aktivita mladého kolektívu začína „vedomostným veľtrhom“, kedy sa každý zamestnanec v priebehu napredovania organizácie k úspechu snaží preukázať úroveň svojich vedomostí a tvorivého myslenia.
2. fáza "Stať sa", počas ktorého organizácia nadobúda reálne obrysy samostatného podnikateľského subjektu a má špecifický súbor ponúkaných tovarov a služieb. V tomto období nie sú celkom jasne definované rozvojové ciele, tvorivý proces prebieha celkom voľne. Organizačné správanie v tomto období sa často porovnáva s šedá myš, ktorý zachytáva semená, ktoré väčšie trhové štruktúry prehliadajú.
V tejto fáze je vyriešená najdôležitejšia otázka výberu konkurenčnej stratégie, ktorá závisí od veľkosti podniku:
- mocenská stratégia pôsobiace v oblasti veľkého podnikania alebo výroby tovarov a služieb;
- adaptačná stratégia v oblasti stredných podnikov;
- stratégia na vyplnenie "výklenkov" pre malé podniky a malé podniky s úzkou špecializáciou.
Fáza 3 "Vývoj (rast)", keď organizácia vykazuje výrazný vývoj: - z hľadiska objemu výroby tovaru (služieb), - rast majetku, počtu zamestnancov; - aktívne sa zapája do konkurenčného boja vo svojom segmente trhu, - posilňuje, integruje ekonomické väzby a pod. Hlavná úloha javiska je zabezpečiť ekonomický rast a uvoľnenie konkurencieschopných produktov (služieb). Toto obdobie je často v vedeckej literatúry nazývané štádium kolegiality a formovania základov organizačnej kultúry.
Úspech činnosti v tejto fáze závisí od:
Správnosť a uvedomenie si strategických myšlienok členmi organizácie;
Kreatívni zamestnanci schopní obohacovať a rozvíjať počiatočné nápady;
Pripravenosť tímu riešiť a realizovať strategické úlohy;
Efektívnosť budovania tímovej práce;
Schopnosť tímu hĺbkovo analyzovať úspechy a chyby na všetkých úrovniach: individuálnej, skupinovej a vrcholovej.
Hlavné vlastnosti javiska sú uvedené v tabuľke. 4.5.
Fáza 4 "Dospelosť" charakterizované obdobím stabilizácie ekonomického rastu a štruktúry, ako aj zachovaním relatívne stabilnej pozície vo vonkajšom prostredí. Do tohto obdobia má organizácia už určité nahromadené pracovné skúsenosti, v podstate dosahuje svoje ciele vrátane postavenia na trhu. Keďže svoje produkty a služby diverzifikuje, inovuje striedmo a snaží sa udržať si podiel na trhu. Prakticky sa vytvorili pravidlá obchodnej komunikácie medzi členmi organizácie a vonkajším prostredím
bola implementovaná transformácia hodnôt jednotlivých členov tímu na skupinové hodnoty. Práve v tomto období však došlo k jednej z dôležité zákony filozofia „jednoty a boja protikladov“, ktorá sa prejavuje konfliktom názorov na rozvoj organizácie medzi novými mladými profesionálnymi manažérmi a zamestnancami, ktorí stáli pri zrode firmy.
Hlavné vlastnosti javiska sú uvedené v tabuľke. 4.5.
5. fáza „Staroba“- obdobie narastajúcich javov finančnej a hospodárskej krízy, prudký pokles činnosti, t.j. tržby a zisky, strata podielu na trhu, aktívne vytláčanie organizácie konkurentmi.
Počas tohto obdobia môžu byť scenáre pre organizáciu nasledovné:
Likvidácia (samolikvidácia);
reštrukturalizácia;
Pripojenie k inej väčšej organizácii;
Rozdelenie na menšie, ktoré môžu v budúcnosti zabezpečiť ekonomický rast vo svojom segmente trhu a iné.
Hlavné vlastnosti javiska sú uvedené v tabuľke. 4.5.
Tabuľka 4.5.
Hlavné fázy životného cyklu organizácie a ich vlastnosti
| Etapy životného cyklu | Zvláštnosti |
| 1. Fáza "Začiatok" | - zákonná registrácia; - hľadať rovnako zmýšľajúcich zamestnancov; - definícia a spresnenie špecializácie; - úplná závislosť efektívnosti riadenia od autority a kvalifikácie tvorcu; - neformálne vzťahy v tíme; - nedostatok jasných cieľov a zámerov; - inovatívne projekty v zárodku (veľtrh vedomostí odborníkov “) atď. |
| 2. Fáza „Stať sa“ | - organizácia existuje ako samostatný subjekt hospodárskej činnosti; - výber hlavnej konkurenčnej stratégie v závislosti od veľkosti podniku; - vytvorí sa počiatočný tím; - je definovaná špecializácia, t.j. nomenklatúra a sortiment výrobkov (služieb), realizuje sa výroba a predaj tovaru; - neformálne vzťahy v tíme, voľný tvorivý proces; - inovatívne projekty vo vývoji ("veľtrh nápadov") atď. |
| 3. Fáza „Vývoj (rast)“ | - rast hlavného ekonomické ukazovatele: objemy výroby, tržby, aktíva, počet zamestnancov atď.; -intenzívny rast integrácie; -Zmena štýlu riadenia (zakladatelia organizácie sa menia z podnikateľov na profesionálnych manažérov); - zavedenie systému stimulov, rozpočtovania, štandardizácie práce; - dôraz na extenzívne metódy vývoja; - zvýšenie aktivity účasti v konkurenčnom boji; -prijaté inovatívne projekty v štádiu aktívnej implementácie; - prevažuje formálne a neosobné obchodný vzťah atď. |
| 4. Fáza „zrelosti“ | -relatívna stabilizácia hlavných ekonomických ukazovateľov; - rast organizácie s postupným zvyšovaním nákladov a znižovaním efektívnosti; -komplikácia organizačnej štruktúry z dôvodu vytvárania nových divízií (kvôli diverzifikácii); - posilnenie centralizácie riadenia; - dôraz na intenzívne metódy rozvoja, t.j. zvýšená účinnosť; - inovačná aktivita je výrazne znížená; - narastajúci konflikt medzi najstaršími členmi tímu a nováčikmi o rozvoj organizácie a pod. |
| 5. Etapa „Staroba“ | - krízová finančná a ekonomická situácia; - prudký pokles výroby a predaja výrobkov; - vysoká fluktuácia zamestnancov; - rast pracovných konfliktov; - posilnenie centralizácie riadenia; - inovačných procesov prakticky chýba; -hľadať nové možnosti uchovania obchodný dopyt hlavne kvôli diverzifikácii trhu a pod. |
V procese činnosti organizácie pri prechode z jednej etapy do druhej objektívne dochádza k hromadeniu určitých problémov vo všetkých sférach činnosti. Ich podrobná analýza odhaľuje:
1) závislosť vzniknutých problémov od prijatia nesprávnych rozhodnutí manažmentu;
2) možnosť riešenia týchto problémov pomocou určitých finančných a ekonomických úprav a zlepšenia systému riadenia;
3) úroveň priblíženia sa k ďalšej fáze životného cyklu;
4) relevantnosť organizačné zmeny atď.
V procese štúdia životného cyklu je potrebné venovať pozornosť nasledujúcim praktickým bodom:
1. Pri využívaní efektívneho manažmentu je dôležité umožniť organizácii:
Vyrovnať sa s malými a veľkými problémami vo všetkých fázach životného cyklu;
Vedome a racionálne prejsť do ďalšej objektívne stanovenej etapy, ktorá predstaví nové požiadavky;
Sústreďte svoje úsilie predovšetkým na najvýznamnejšie problémy v súčasnej fáze.
2. Charakter rastu a starnutia organizácie sa prejavuje v pomere dvoch najviac dôležité faktory – flexibilita a ovládateľnosť. Ako organizácia starne, jej ovládateľnosť rastie a agilnosť klesá.
Ak je životný cyklus konvenčne rozdelený do 3 etáp: mladosť, kvitnutie a starnutie, potom sú objektívne spojené s pomerom flexibility a ovládateľnosti uvedeným v tabuľke. 4.6.
Tabuľka 4.6.
Rovnováha flexibility a ovládateľnosti v rôznych fázach životného cyklu
| Etapy životného cyklu | Zvláštnosti |
| 1. fáza "Mládež" | "Mladá" organizácia ":-nezaťažený sterotypmi; - ľahko sa mení a prispôsobuje vonkajším podmienkam; - má nízky stupeň ovládateľnosti (nedostatok skúseností). |
| 2. Fáza "Kvitnutie" | „Skúsená organizácia": -Má vysokú flexibilitu a zároveň ovládateľnosť; - ľahko mení smer svojej činnosti (v dôsledku nahromadeného kapitálu); -môže zostať v tejto fáze dostatočne dlhý čas, ak dochádza k neustálemu inovačnému „omladzovaniu“; - Udržuje rovnováhu medzi manipuláciou a flexibilitou |
| 3. Etapa „Staroba“ | Organizácia starnutia: - zaťažený sterotypmi; - pri vysokej úrovni ovládateľnosti sa stráca flexibilita; - nemá dostatočnú flexibilitu na rýchle prispôsobenie sa vonkajším podmienkam; - nemusí nevyhnutne viesť k smrti. |
3. Životnosť a veľkosť organizácie neurčujú jej fázu životného cyklu.
4. Koncepciu životného cyklu možno s určitými výhradami aplikovať na štátne podniky a podniky so štátnou podporou, keďže ich rozvoj je vo veľkej miere plánovaný a podporovaný na makroekonomickej úrovni.
Moderné teórie životného cyklu
Moderná teóriaŽivotný cyklus sa len vyvíja, a preto nemá prakticky žiadne ustálené pojmy a definície. Koncept životného cyklu v iný časštudovali J. Woodward, P. Lawrence, D. Hickson, R. Kanter, S. Beer, J. Child, L. Greiner, I. Adizes., E Emelyanov, S. Povarnitsyn a mnohí ďalší.
Rôzne modely Služby životného cyklu sú založené hlavne na otázkach riadenia a poskytujú predstavu o:
Organizačné problémy a tímové vzťahy;
Schopnosť predvídať kritické a krízové situácie, a teda byť na ne pripravený.
Zvážte tri najznámejšie modely životného cyklu a organizačného rozvoja: model Larry Greiner, model I. Adizes, model E. Emelyanov a S. Povarnitsina.
Model Larryho Greinera.
Na vybudovanie modelu organizačného rozvoja organizácie identifikuje L. Greiner päť kľúčových faktorov :
- vek organizácie;
- veľkosť organizácie;
- etapy evolúcie;
- etapy revolúcie;
- tempo rastu odvetvia.
Podľa teórie L. Greinera na životná cesta organizácie neustále vyčnievajú päť stupňov evolúcie a revolúcie ktoré sa nazývajú "Etapy rastu"... Navyše, každá etapa je súčasne dôsledkom predchádzajúcej a príčinou nasledujúcej.
Každý evolučné obdobie určuje dominanta štýl vedenia potrebné na udržanie rastu a každý revolučné obdobie- dominantný problém manažmentu, ktorý je potrebné vyriešiť pred pokračovaním rastu. V procese zavádzania evolučného a revolučného vývoja rozlišuje tieto etapy (tab. 4.7.):
Fáza 1. „Rast prostredníctvom kreativity“. V tomto období podnikateľ s pom vysoký stupeň kreativita sa snaží uviesť to, čo bolo vymyslené, do života a veriť všetkým členom svojho tímu v budúci úspech. Organizácia začína postupne rásť a podnikateľ stráca priamu kontrolu nad činnosťou svojich podriadených. V tomto prípade je už potrebné odborné vedenie. Je potrebné delegovať právomoci na určitých zamestnancov. Takzvaný kríza vedenia .
Fáza 2. "Rast prostredníctvom direktívneho vedenia." V tejto fáze profesionálni manažéri vytvárajú organizačnú štruktúru, ktorá definuje praktické funkcie a oblasti zodpovednosti za jednotlivé oblasti. Objavuje sa systém formálnej komunikácie, systém odmeňovania a trestu a systém kontroly. Postupne rastúca organizácia sa začína diverzifikovať a rozširovať. Tuhá funkčná štruktúra začína ukazovať svoje nevýhody. Na nižších úrovniach vlády nie je dostatok informácií a slobody rýchla odozva o zmenách vonkajšieho prostredia. Prichádza kríza autonómie čo je povolené len delegovaním právomoci.
Fáza 3. „Rast prostredníctvom delegovania“. V rastúcej organizácii majú významnú moc vedúci jednotlivých obchodných jednotiek a oblastí. Objavujú sa úplne nové, unikátne systémy motivácie práce, ako sú odmeny a participácia na zisku spoločnosti atď. Tím stredného manažmentu má delegovanú dostatočnú silu a právomoc na vstup na nové trhy a vývoj nových produktov. Vrcholový manažment spoločnosti sa zameriava na celkový strategický rozvoj a postupne stráca kontrolu nad rozšírenou a zložitejšou organizáciou. Manažéri v teréne často trávia viac času a zdrojov sledovaním podnikových cieľov, aj keď je to v rozpore s celkovými cieľmi organizácie. Spravidla sa však nedajú ľahko a rýchlo vymeniť. Prichádza kríza kontroly , čo umožňuje vypracovanie špecifických koordinačných programov.
Fáza 4. „Rast prostredníctvom koordinácie“. Koordinačná činnosť spočíva v tom, že sa jednotlivé divízie spájajú do produktových skupín, zavádza sa komplexný systém rozdeľovania investičných prostriedkov spoločnosti medzi jej obchodné jednotky. Zároveň sa výrazne rozširujú právomoci plánovacích štruktúr, ktoré využívajú nové plánovacie systémy a kontrolu nad realizáciou plánu. Právo na základné výrobné rozhodnutia však zostáva zachované. Organizácia stojí pred problémom zložitosti systému plánovania a prideľovania finančných prostriedkov, ako aj komplikovaného systému kontroly. Jeho reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia je výrazne spomalená, čo spôsobuje pokles efektívnosti organizácie. Jednoznačné byrokracia kríza .
Fáza 5. „Rast prostredníctvom spolupráce“. Organizácia čelí vnútornej byrokracii v systéme riadenia a snaží sa organizačnú štruktúru spružniť. Na pomoc manažérom sa často využívajú profesionálni konzultanti. Aktivujú sa inovačné procesy. Zvažujú sa akékoľvek nové nápady a možnosti ich využitia. Plánovací a kontrolný aparát sa zmenšuje a úroveň kontroly klesá. V tomto štádiu je možné zaviesť maticovú štruktúru.
L. Greiner vo svojom výskume poznamenáva, že revolučná etapa vo vývoji organizácie je v kontexte globálnych trendov vedecko-technického pokroku a rozvoja konkurencie celkom prirodzená. Objektívne požiadavky technologického pokroku sú zamerané na inovácie. Pod podmienkou intenzívnej tímovej práce tímu organizácia dosahuje určité úspechy.
Tabuľka 4.7.
Hlavné etapy životného cyklu podľa modelu L. Greinera a ich črty
| Kľúčové faktory: -vek organizácie; - veľkosť organizácie; - štádiá evolúcie; - etapy revolúcie; - miera rastu odvetvia. | |
| Etapy životného cyklu | Zvláštnosti |
| 1. fáza "Rast prostredníctvom kreativity" | 1.Vysoká úroveň tvorivosti tvorcu. 2. Členovia tímu sú rovnako zmýšľajúci ľudia. 3. Postupný rast organizácie. 4. Postupná strata riadiacej kontroly nad činnosťou podriadených (kríza vedenia). 5. Neformálna komunikácia. Kríza vedenia. |
| 2. fáza "Rast prostredníctvom direktívneho vedenia" | 1. Rozšírenie a diverzifikácia činností. 2. Vytvorenie tuhej organizačnej štruktúry s funkciami a oblasťami zodpovednosti. 3. Kríza autonómie, delegovanie právomocí. 4. Objavuje sa systém kontroly, odmien a trestov. 5. Formálna komunikácia. Kríza autonómie. |
| 3. fáza "Rast prostredníctvom delegovania" " | 1. Zvýšenie právomocí vedúcich smerov. 2. Nové systémy pracovnej motivácie. 3. Prenikanie na nové trhy a vývoj nových produktov. 4. Vyšší stupeň manažmentu sa zaoberá najmä stratégiou, stráca kontrolu nad komplikovanou organizáciou (kríza kontroly). 5. Rozvoj koordinačných programov. Kontrolná kríza. |
| 4. fáza "Rast prostredníctvom koordinácie" | 1. Konsolidácia samostatných divízií do produktových skupín. 2. Komplikácia systému rozdeľovania investičných prostriedkov medzi jednotlivé obchodné jednotky. 3. Plán a systém kontroly jeho plnenia sa sprísňujú. 4. Reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia sa spomaľuje. 5. Pokles úrovne efektívnosti organizácie. Kríza byrokracie. |
| 5 etapa. "Rast prostredníctvom spolupráce" | 1. Vnútorná byrokracia v systéme riadenia sa zintenzívňuje. 2. Prijímajú sa opatrenia na zvýšenie flexibility organizačnej štruktúry. 3. Sú zapojení odborní konzultanti. 4. Aktivujú sa inovačné procesy. 5. Riadiaca aparatúra je znížená, úroveň kontroly klesá. |
Model od I. Adizesa.
Itzhak Adizes, rozvíjajúc koncepciu L. Greinera navrhol, že dynamika organizačného rozvoja, ako je fungovanie väčšiny fyzických, biologických a sociálnych systémov, nosí cyklický... V súlade so vzorom I. Adizesa je vhodné v procese činnosti organizácie vyčleniť desať pravidelných po sebe nasledujúcich etáp(Tabuľka 4.8.).
Fáza 1 "Ošetrovateľstvo", ktorá spočíva v zjednotení tímu zamestnancov spoločnosti, ktorí zdieľajú myšlienku jej vzniku a perspektívy rozvoja.
2. fáza "detstvo", charakterizovaný prechodom od myšlienok k praktickým činom, vytvorením počiatočnej organizačnej štruktúry
3. fáza "detstvo"- obdobie postupného prekonávania prvých ťažkostí, vrátane finančných. Ekonomická efektívnosť činnosti spoločnosti už má reálne perspektívy, otvárajú sa nové obzory rozvoja. Jasná štruktúra riadenia a funkčné zodpovednosti zamestnancov však zatiaľ neexistujú.
4. fáza "Mládež"- obdobie, kedy sa v spoločnosti plánuje určitý ekonomický rast a vedenie aktívne deleguje právomoci na vedúcich funkčných úsekov. Prebieha nábor nových zamestnancov – odborných manažérov. Vytvára sa systém motivácie a kontroly rozvoja ekonomickej činnosti. Medzi novými zamestnancami a tými, ktorí stáli pri zrode firmy, vznikajú prvé konflikty.
5. fáza "Kvitnutie" je determinovaná hmatateľným úspechom firmy, dosahovaním vytýčených cieľov, prioritou strategického myslenia zamestnancov, prílevom nových nápadov. Rozšírenie podnikania je možné.
Fáza 6 "Stabilizácia" - obdobie postupného odklonu od politiky rýchleho rozvoja, podchytenia nových trhov a rozširovania svojej prítomnosti. Spoločnosť citeľne znižuje pozornosť sľubným inováciám a zameriava sa na medziľudské vzťahy v kolektíve.
Etapa 7 "Aristokracia" je determinovaná dosahovaním vysokých výsledkov, vrátane naakumulovaného kapitálu, ktorý sa vo veľkej miere vynakladá na udržanie imidžu firmy. Nové nápady sa negenerujú, ale kupujú sa od iných spoločností v skorších štádiách vývoja. Je možné viesť politiku absorpcie iných slabších organizácií.
8. fáza „Skorá byrokratizácia“ charakterizované nárastom štrukturálnych konfliktov, prepúšťaním personálu pri absencii výrazných zmien v kvalite a štruktúre riadenia. Spoločnosť postupne stráca svoju pozíciu na trhu relevantných tovarov a služieb. Fáza 9 „Neskorá byrokratizácia“- obdobie, kedy je firma úplne pohltená vnútornými neriešiteľnými problémami. Smernice hospodárskeho rozvoja sa postupne strácajú. Sprísňuje sa systém kontroly aktuálnych aktivít
Fáza 10 "Smrť" charakterizovaný výrazným poklesom objemu predaja tovaru a výraznou stratou trhových pozícií. Zároveň dochádza k strate hlavných spotrebiteľov, a teda aj finančné ťažkosti... Absorpcia silnejšou spoločnosťou je možná.
Hlavné fázy životného cyklu a ich vlastnosti podľa modelu I. Adizesa sú uvedené v tabuľke. 4.8.
Tabuľka 4.8.
Hlavné etapy životného cyklu podľa modelu I. Adizesa a ich znaky
| Etapy životného cyklu | Zvláštnosti |
| Fáza 1 "Ošetrovateľstvo" | Vytvorenie a zjednotenie tímu zamestnancov okolo zakladateľa spoločnosti na základe: - rozdelenia názorov; - súhlas s rizikom; - schopnosť realizovať nápad. |
| 2. fáza "detstvo" | 1. Prechod od myšlienky k praktickej činnosti. 2. Nejasná štruktúra a rozdelenie právomocí. 3. Podrobné štúdium produktov. |
| 3. fáza "detstvo" | 1. Predbežný výpočet budúcej ekonomickej efektívnosti. 2. Prekonanie prvých ťažkostí (nedostatok financií a pod.). 3. Nedostatok jasnej štruktúry a funkčných zodpovedností. |
| 4. fáza "Mládež" | 1. Potreba zmeny štruktúry organizácie. 2. Riadenie jedným človekom je nahradené delegovaním právomocí. 3. Objavia sa profesionálni manažéri. 4. Zavedenie systému motivácie a kontroly. 5. Vznik konfliktov medzi „starou chrbtovou kosťou“ a novými špecialistami. |
| 5. fáza "Rozkvet" | 1. Existuje jasná štruktúra so špecifickými funkciami. 2. Systém odmien a trestov. 3. Úspešná práca na trhu. 4. Je možné otvárať dcérske spoločnosti so všetkými štádiami vývoja |
| Fáza 6 "Stabilizácia" | 1. Prvá etapa starnutia organizácie. 2. Odklon od politiky rýchleho rozvoja a zachytenia nových trhov. 3. Rozširovanie a udržiavanie prítomnosti na existujúcich trhoch. 4. Nedostatok túžby po zmene. 5. Dôraz na medziľudské vzťahy. |
| 7 stupňov "Aristokracia" | 1.Dostupnosť značné množstvo finančné zdroje. 2. Posilňovanie existujúci systém ovládanie. 3.Osobitná pozornosť posilňovaniu vnútorné tradície(módny štýl). 4. Získavanie inovatívnych nápadov a produktov. 5. Absorpcia iných spoločností v skorších štádiách vývoja je možná. |
| 8 etapa „Skorá byrokratizácia“ | 1. Vnútorné štrukturálne konflikty. 2. Prepúšťanie zamestnancov. 3. Nedostatočná pozornosť rozvoju výrobných a obchodných aktivít. |
| 9 etapa „Neskorá byrokratizácia“ | 1. Kompletné prepnutie na vnútorné neriešiteľné problémy. 2. Dezorganizácia existujúcej riadiacej štruktúry. 3. Nedostatočná pozornosť venovaná efektivite činností a zmenám vo vonkajšom prostredí. 4. Hlavné zameranie na komplexný systém kontrola aktuálnych aktivít. 5. Zníženie efektívnosti práce. |
| Fáza 10 "Smrť" | 1.Hromadný pokles dopytu po tovaroch a službách. 2. Ďalší rozvoj byrokracie. 3. Kríza mocenskej a výrobnej činnosti. V prípade monopolného produktu resp štátna podpora smrť môže byť oneskorená v čase. |
V praxi model životného cyklu I. Adizesa umožňuje:
1.predpovedať vývoj firmy na pozadí zmien organizačné riadenie ako aj vznikajúce kritické situácie, ktorým treba podľa možnosti predchádzať;
2. upozorniť na objektívne vzorce, odchýlky a patologické stavy, ktoré je možné riešiť v priebehu súčasných činností;
3. rozlišovať medzi obdobiami prudkého rozvoja a stabilizácie. Zlepšiť efektivitu riadenia s cieľom predĺžiť obdobie stabilizácie spoločnosti.
4. stanovovať a riešiť objektívne splniteľné úlohy zodpovedajúce veku firmy a iné.