Maloobchod. Pre maloobchodníka je riadenie zásob v podstate záležitosťou nákupu a predaja. Maloobchodník nakupuje veľa rôznych produktov a berie na seba veľké predajné riziko. Vzhľadom na vysoké náklady na maloobchodný priestor je pre maloobchodníkov hlavnou vecou obrat zásob.
Miera zásob je odhadovaný minimálny počet pracovných síl, ktoré musia mať výrobné alebo obchodné podniky na zabezpečenie nepretržitého zásobovania výrobkami alebo predaja tovaru.
Veľkoobchod. Veľkoobchodníci majú užší rozsah rizík ako maloobchodníci, ale ich riziká sú hlbšie a dlhšie trvajúce. Veľkoobchodníci nakupujú veľké množstvá tovaru od výrobcov a v malých množstvách ho predávajú maloobchodníkom. Ekonomickou úlohou veľkoobchodníkov je dodávať maloobchodníkom špeciálne vybraný sortiment produktov od rôznych výrobcov a v malých sériách. Ak sú produkty sezónne, veľkoobchodník si musí vytvárať zásoby dlho pred ich predajom, čo zvyšuje hĺbku a trvanie rizika. Jedným z hlavných nebezpečenstiev pre veľkoobchod je. rozšírenie sortimentu na mieru charakteristickú pre maloobchod, napriek tomu, že sa nezníži hĺbka a trvanie rizík.
Typy akcií:
1.Podľa miesta výroby v logistickom kanáli
Výrobné zásoby - zásoby určené na výrobnú spotrebu
Zásoby nedokončenej výroby - medziprodukty, ktoré sú v rôznych fázach výrobného procesu.
Zásoby komodít - zásoby hotových výrobkov od výrobcov
Sklad je časť zásob, ktorá je v procese dodávania od dodávateľa k príjemcovi.
2. Vo vzťahu k logistickým operáciám
Zásoby v zásobe Zásoby výroby Zásoby predaja (komodít) Zásoby Kumulatívne zásoby Zásoby dopravy (zásoby na ceste, zásoby na ceste) Zásoby na manipuláciu s nákladom
3. Podľa funkčného účelu Bežné zásoby Poistné (záručné alebo vyrovnávacie) zásoby Prípravné zásoby Sezónne zásoby Zásoby na propagáciu hotových výrobkov. Špekulatívne zásoby Zastarané (nelikvidné) zásoby
4. Vo vzťahu k logistickému systému alebo logistickým sprostredkovateľom Zásoby dodávateľov Zásoby spotrebiteľov Zásoby predajcov Zásoby predajcov
1. Ak sú náklady na riadenie zásob značné a možno ich vypočítať, potom by sa mal použiť systém s pevnou veľkosťou objednávky;
2. Ak sú náklady na riadenie zásob nevýznamné, potom je vhodnejší systém s konštantnou úrovňou zásob;
3. Dodávateľ pri objednávaní tovaru obmedzuje minimálnu veľkosť šarže. V tomto prípade je žiaduce použiť systém s pevnou veľkosťou objednávky, pretože je jednoduchšie upraviť pevnú veľkosť šarže raz, než plynule upravovať jej variabilné poradie;
4. Ak sú však uvalené obmedzenia z dôvodu nosnosti vozidiel, potom je vhodnejší systém s konštantnou úrovňou zásob;
5. Systém s konštantnou úrovňou zásob je vhodnejší v prípade, ak dôjde k dodaniu tovaru včas;
6. Systém konštantnej úrovne a dvojúrovňový systém sa často vyberajú, keď je potrebné rýchlo reagovať na zmeny predaja.
4. Porovnávacie charakteristiky modelov riadenia zásob. Výhody a nevýhody základných a doplnkových modelov.
Model riadenia zásob musí zodpovedať dve otázky: koľko objednať a kedy objednať.
Hlavnými znakmi klasifikácie modelov riadenia zásob sú: dopyt (výdavky), parametre dopĺňania, náklady spojené s tvorbou a udržiavaním zásob, obmedzenia a stratégia riadenia. Podľa navrhovanej klasifikácie sa rozlišujú deterministické a stochastické (pravdepodobnostné) modely riadenia zásob - v závislosti od pôsobenia náhodných faktorov na parametre systému riadenia. Ak je aspoň jeden parameter náhodná premenná(proces), model bude stochastický, inak bude deterministický.
Najzložitejší z matematického hľadiska je model, v ktorom je dopyt popísaný pomocou pravdepodobnostných nestacionárnych rozdelení. Výhodou tohto modelu je čo najpresnejšie vyjadrenie charakteru dopytu.
Najjednoduchším modelom riadenia zásob je statický model jedného produktu. V ňom sa predpokladá, že dopyt je v čase konštantný a doplnenie zásob je okamžité. Tento model predpokladá, že nedochádza k nedostatku, a preto sa berie do úvahy iba aktuálna zásoba, ktorej úroveň sa pohybuje od maxima, rovnajúceho sa objemu dávky v čase jej prijatia, po minimum rovnajúce sa nule.
V klasickom modeli optimálnej veľkosti zásobovacej šarže nie je nedostatok produktov potrebných na výrobu. V niektorých prípadoch, keď je strata v dôsledku nedostatku porovnateľná s nákladmi na udržiavanie nadbytočných zásob, je však nedostatok prijateľný. Ak je k dispozícii, model optimálnej veľkosti dávky si vyžaduje zohľadnenie určitých metodických prvkov.
5. Poradie obehu zásob na sklade. Základné prístupy k zlepšeniu riadenia zásob na základe teórie rezerv.
Skladba operácií vykonávaných v skladoch veľkoobchodných podnikov je postupná: vykladacia doprava; prevzatie tovaru; umiestnenie na skladovanie (ukladanie do regálov, stohov); výber tovaru zo skladových priestorov; montáž a balenie; načítava; vnútroskladový pohyb tovaru.
Podľa teórie riadenia zásob je tvorba zásob takmer vždy nevyhnutná a ich skladovanie je spojené s obmedzeniami, ktoré ukladá politika spoločnosti zameraná na dosahovanie zisku. Zásoby sa vytvárajú na uspokojenie dopytu. Zo všetkých možných spôsobov riešenia tohto problému je najprijateľnejšia tvorba rezerv. Podobne aj politika riadenia zásob by mala byť najlepšou alternatívou všetkých možných postupov. Prítomnosť alternatívnych línií správania znamená, že vedenie podniku je povinné prijímať rozhodnutia. Preto sú úlohy riadenia zásob rozhodovacími úlohami. Zistil sa súbor rozhodovacích pravidiel, ktoré spĺňajú funkciu cieľa (ako je napríklad minimalizácia nákladov), s výhradou určitých obmedzení stanovených politikou spoločnosti, dostupnosť priestorov, kapitálu, pracovnej sily atď. sa zvyčajne vyberajú aj ako optimalizačné kritériá: minimálna hodnota celkových nákladov, minimálna hodnota zásob, maximálna pravdepodobnosť bezdeficitnej práce, maximálna ziskovosť, maximálny obrat pracovného kapitálu.
6. Využívanie konceptu logistiky pri riadení práce skladov rôznych tried. Hlavné ukazovatele výkonnosti skladu.
Koncepcia logistiky si vyžaduje integrovaný prístup k riadeniu systému distribučných kanálov, ktorými sa tovar dodáva do skladu podniku, jeho internému spracovaniu a predaju spotrebiteľovi. Logistický proces je určitá postupnosť základných logistických operácií a súbor akcií, ktoré zabezpečujú ich implementáciu s cieľom efektívnej interakcie s prvkami a optimalizácie logistického systému ako celku. Na logistický proces v sklade možno nazerať ako na riadenie logistických operácií súvisiacich s manipuláciou s nákladom (operatívne riadenie) a koordináciu súvisiacich služieb, ktoré tak či onak zabezpečujú efektívne fungovanie skladu.
Šírka logistického procesu je daná predovšetkým koordináciou dodávky tovaru, riadením jeho skladových zásob a zabezpečovaním odbytu. Zároveň musí byť dodržaná časová usporiadanosť celého cyklu manipulácie s nákladom, aby uspokojil potreby kupujúceho s potrebným sortimentom v požadovanom množstve v dohodnutom čase.
^ Indikátory výkonu skladu:
1. Efektívnosť využitia skladových priestorov: Hustota nákladu, Kapacita
2. Intenzita práce v sklade: Obrat skladu, Obrat nákladu špecifický pre sklad, Koeficient nerovnomernosti zaťaženia, Pomer obratu nákladu v sklade, Ton-dni skladovania nákladu, Priemerný čas obsluhy objednávky
3. Bezpečnosť tovaru spracovaného na sklade: Počet prípadov straty (nedostatku) v určitých intervaloch, Počet strát (nedostatkov) za deň v pomere k celkovému objemu skladovaného tovaru za deň, Počet vrátení tovaru nekvalitné výrobky, chyby, ktoré vznikli vinou skladníkov (napríklad prekročenie doby použiteľnosti, poškodenie pri balení, nevhodné skladovacie podmienky)
4. Ekonomické ukazovatele charakterizujúce efektivitu práce: Skladové náklady, Náklady na skladovanie, Produktivita práce zamestnancov, Príjmy skladu (odhadované len v prípade komerčného využitia kapacity skladu)
7. Dôvody využívania skladov v oblasti obehu tovaru. Metódy určovania polohy skladov v oblasti služieb.
Sklady sú jedným z najdôležitejších prvkov logistických systémov. Potreba špeciálne vybavených miest na uchovávanie zásob existuje vo všetkých fázach pohybu materiálového toku. Sú potrebné pre: ♦ dočasné umiestnenie a skladovanie zásob ♦ transformáciu materiálových tokov ♦ poskytovanie logistických služieb v systéme služieb, plnia aj tieto funkcie: zabezpečujú koncentráciu tovaru, dopĺňajú ho do správneho sortimentu, organizujú dodávky tovaru v malých dávkach, ako spotrebitelia, ako aj do skladov iných veľkoobchodných sprostredkovateľských firiem, skladové rezervné dávky.
Hlavným účelom skladu je sústredenie zásob, ich skladovanie a zabezpečenie neprerušovaného a rytmického zásobovania spotrebiteľov.
Problém umiestňovania skladov možno formulovať ako hľadanie optimálneho riešenia alebo ako hľadanie riešenia, ktoré sa k optimálnemu približuje. Veda a prax vyvinuli metódy riešenia problémov oboch typov.
1. Metóda taxatívneho vymenovania. Problém výberu optimálneho miesta skladu je riešený úplným vymenovaním a vyhodnotením všetkých možných možností umiestnenia distribučných centier pomocou metód matematického programovania. Táto metóda je však dosť pracná a počet premenných rastie exponenciálne so zväčšovaním rozsahu siete.
2. Heuristické metódy. Menej časovo náročné sú suboptimálne alebo takmer optimálne metódy. Patria sem heuristické metódy. Vychádzajú z ľudskej skúsenosti a intuície. Metóda je založená na predbežnom odmietnutí veľkého počtu zjavne neprijateľných možností. Skúsený odborník analyzuje dopravnú sieť regiónu a nevhodné varianty sú z úlohy vylúčené. Pre zostávajúce kontroverzné možnosti sa výpočty vykonávajú v plnom rozsahu.
3. Spôsob určenia ťažiska rozvodu. Táto metóda je založená na výpočte ťažiska skladu k určitým spotrebiteľom, t.j. distribučný sklad sa bude nachádzať v určitom bode - bližšie k veľkým nákupcom.
Úvod3
1. Teoretické aspekty riadenia zásob. 5
1.1. Podstata a úloha komoditných zásob. 5
1.2. Metódy riadenia zásob. 10
1.3. Prognózovanie v riadení zásob. trinásť
2. Riadenie zásob komodít v podniku JSC "Crystal". dvadsať
2.1. všeobecné charakteristiky podniky20
2.2. Charakteristika trhu predaja alkoholických výrobkov. 36
2.3. Analýza riadenia zásob v JSC "Crystal". 37
3. Vývoj systému riadenia zásob v spoločnosti Kristall OJSC. 44
3.1. Plánovanie veľkoobchodného predaja tovaru44
3.2. Analýza ekonomických vzťahov s odberateľmi tovaru. 47
3.3. Analýza metód veľkoobchodu s tovarom používaných v podniku. 57
3.4. Opatrenia na zlepšenie riadenia zásob komodít v OJSC Kristall. 68
Záver72
Literatúra74
Úvod
Relevantnosť zvolenej témy spočíva v tom, že veľkoobchod musí v súvislosti s prechodom na trhové vzťahy organizovať svoje obchodné aktivity novým spôsobom, rozširovať rozsah zmluvných vzťahov s dodávateľmi a výrobcami tovaru, zvyšovať efektivitu a efektívnosti zásob, vytvárať nové obchodné štruktúry na štúdium a predpovedanie spotrebiteľského dopytu s využitím skúseností zo zahraničného marketingu, ako aj aktívne sa zapájať do reklamných a informačných aktivít, zúčastňovať sa na práci na komoditných burzách, veľkoobchodných veľtrhoch, predajných výstavách a výstavy-prehliadky nových a lepších produktov.
Veľkoobchod zahŕňa akúkoľvek činnosť predaja tovaru alebo služieb tým, ktorí ich kupujú za účelom ďalšieho predaja alebo profesionálneho použitia. Veľkoobchodníci pomáhajú výrobcom efektívne dodávať tovar množstvu maloobchodníkov a priemyselných zákazníkov v ktorejkoľvek časti krajiny. Veľkoobchodníci vykonávajú mnoho rôznych funkcií, vrátane marketingových a propagačných aktivít, nákupu a sortimentu produktov, veľkoobjemového rozbíjania, skladovania, dopravy, financovania, prijímania rizík, informácií o trhu a manažmentu a poradenských služieb. Všetkých veľkoobchodníkov možno rozdeliť do štyroch skupín. Vlastníctvo tovaru nadobúdajú obchodníci veľkoobchodníci. Možno ich ďalej členiť na veľkoobchody s kompletnými službami (veľkoobchodníci, distribútori priemyselného tovaru) a veľkoobchody s obmedzenými službami (bezhotovostné veľkoobchody, predavačské veľkoobchody, organizačné veľkoobchody, exportné veľkoobchody, poľnohospodárske výrobné družstvá a veľkoobchodníci-správcovia). Agenti a makléri nenadobúdajú vlastnícke právo k tovaru, ale dostávajú províziu za uľahčenie predaja. Veľkoobchody a kancelárie výrobcov sú pododdiely firiem, ktoré nie sú veľkoobchodníkmi, pododdiely vytvorené s cieľom vyhnúť sa
prilákanie služieb profesionálnych veľkoobchodníkov.
Veľkoobchod je samostatným odvetvím hospodárstva. Dopredu mysliaci veľkoobchodníci neustále prispôsobujú svoje služby špecifickým potrebám svojich cieľových zákazníkov a hľadajú spôsoby a prostriedky, ako znížiť náklady na podnikanie.
Cieľom diplomovej práce je vypracovať praktické odporúčania na zlepšenie riadenia zásob.
Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené a vyriešené nasledovné úlohy: boli zverejnené teoretické aspekty riadenia zásob; bola vykonaná analýza riadenia zásob komodít v JSC "Kristall"; bol vyvinutý systém riadenia zásob.
Predmetom výskumnej práce je JSC "Crystal".
Predmetom výskumu je riadenie zásob komodít v podniku.
Pri písaní absolventského projektu sme študovali a analyzovali predpisov, diela popredných teoretikov manažmentu, ako aj materiál na internete.
Štruktúra a rozsah prác. Diplomová práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, bibliografie; obsahuje 9 tabuliek, 5 obrázkov. Celkový objem práce je 76 strán strojom písaného textu. Zoznam použitej literatúry obsahuje 36 titulov.
1. Teoretické aspekty riadenia zásob
1.1. Podstata a úloha inventára
Živnosť je druh podnikateľskej činnosti, kde predmetom činnosti je výmena tovaru, predaj tovaru, ako aj obsluha zákazníkov pri predaji tovaru, jeho dodávka, skladovanie a príprava na predaj.
Existujú dva hlavné druhy obchodu – veľkoobchod a maloobchod. Dôvody pre takúto klasifikáciu sú obsiahnuté v normách občianskeho a daňového práva.
Veľkoobchodné podniky predávajú tovar právnickým osobám a fyzickým osobám podnikateľom, ktorí nakupujú tovar za účelom jeho následného predaja, ako aj organizáciám, ktoré nakupujú tovar (suroviny, komponenty) na výrobu iných výrobkov, to znamená, že tovar prevádza na použitie v podnikateľskej sfére. činnosti alebo na iné účely, ktoré nesúvisia s osobným (rodinným, domácim atď.) používaním. Vzťah medzi predávajúcim a kupujúcim tovaru je v tomto prípade najčastejšie formalizovaný zmluvami o dodávke.
V súlade s ustanoveniami klasifikátora veľkoobchod zahŕňa činnosť predaja tovaru maloobchodníkom, priemyselným, obchodným, inštitucionálnym alebo profesionálnym užívateľom alebo iným veľkoobchodníkom. Maloobchod sa vzťahuje na činnosť predaja tovaru na osobnú spotrebu alebo domáce použitie.
Najdôležitejšou úlohou veľkoobchodu je systematicky regulovať ponuku produktov v súlade s dopytom. Objektívna príležitosť na úspešné vyriešenie tohto problému je spôsobená strednou polohou veľkoobchodu: je v ňom sústredená významná časť komoditných zdrojov, čo umožňuje neobmedzovať sa na pasívne operácie, ale aktívne ovplyvňovať sféru výroby, maloobchod a prostredníctvom neho aj sféra spotreby.
Veľkoobchod, ako žiadny iný článok spojený s predajom tovaru, je schopný aktívne regulovať regionálne a sektorové trhy prostredníctvom akumulácie a pohybu tovaru. Táto línia práce by mala zaujímať rozhodujúce miesto vo všetkých jej činnostiach. Veľkoobchodné podniky sú vyzývané, aby zlepšili prepojenia v pohybe tovaru, vyvinuli centralizované doručovanie a obehové doručovanie tovaru. V súčasnosti, spolu s pozitívami v činnosti veľkoobchodných podnikov, existujú značné nedostatky. Často dochádza k nedodržaniu dodacích podmienok tovaru, k porušovaniu zmluvných záväzkov čo do množstva, sortimentu a kvality dodávaného tovaru.
Efektívnosť fungovania celého národohospodárskeho komplexu, rovnováha domáceho trhu, uspokojovanie rastúcich potrieb ľudí do značnej miery závisí od práce veľkoobchodu. V nových ekonomických podmienkach sa rozsah veľkoobchodu výrazne rozšíri. Posilnenie úlohy komoditno-peňažných vzťahov je spojené nielen s rozvojom veľkoobchodu so spotrebným tovarom, ale aj s prechodom na veľkoobchod s výrobnými prostriedkami. Tieto dve formy sa stávajú najdôležitejšími kanálmi pre plánovaný pohyb materiálnych, technických a komoditných zdrojov.
Hlavným ukazovateľom ekonomickej aktivity podnikov a organizácií veľkoobchodu je veľkoobchodný obrat. Predstavuje predaj spotrebného a priemyselného tovaru na následný predaj obyvateľstvu, ako aj zásobovanie mimotrhovým spotrebiteľom a export. Veľkoobchodný obrat odráža prechod tovaru zo sféry výroby do sféry obehu a jeho pohyb v rámci sféry obehu. Jeho objem, štruktúra, druhy a formy obehu tovaru predurčujú ďalšie dôležité ukazovatele ekonomickej aktivity.
Účelom analýzy obratu je posúdiť postavenie veľkoobchodného podniku na trhu a objem tohto druhu činnosti z hľadiska dosiahnutia potrebného zisku. Najvyšším, hlavným cieľom každého podniku v trhovej ekonomike je maximalizácia zisku. Podnikatelia, manažéri a majitelia podnikov si však v určitej fáze kladú za úlohu dosiahnuť stredný cieľ, zabezpečiť rovnovážnu prevádzku, znížiť alebo získať veľký podiel na trhu, zabezpečiť maximálny rast výkonnosti atď. Každý z týchto medzicieľov vždy pôsobí ako prostriedok na dosiahnutie hlavného (hlavného) cieľa. Tento prístup je typický v mnohých oblastiach obchodu vrátane veľkoobchodu.
V procese analýzy veľkoobchodného obratu podniky riešia množstvo úloh a vyhodnocujú ich z hľadiska dosahovania svojich cieľov. Mnohé z týchto úloh možno rozdeliť do dvoch skupín:
úlohy súvisiace s implementáciou;
Úlohy súvisiace s obstarávaním tovarov a služieb.
Na realizáciu kontinuálneho procesu obehu tovaru sú potrebné určité zásoby tovaru. Tovarová zásoba je súbor tovarovej hmoty, ktorá je vo sfére obehu a je určená na predaj. Komoditné akcie plnia určité funkcie:
Zabezpečujú kontinuitu rozšírenej výroby a obehu, počas ktorého dochádza k ich systematickému formovaniu a výdaju;
Uspokojiť efektívny dopyt obyvateľstva, keďže sú formou ponuky produktov;
Charakterizujú vzťah medzi objemom a štruktúrou dopytu a ponukou produktov.
Potreba tvorby komoditných zásob komodít je spôsobená týmito dôvodmi:
Kontinuita cirkulačných procesov;
Sezónnosť výroby a spotreby;
Nerovnomerné rozloženie výroby a oblastí spotreby;
Nepredvídateľné výkyvy dopytu a rytmu výroby;
Potreba transformácie výrobného sortimentu na obchodný;
Potreba vytvárať poistné rezervy,
Iné dôvody.
Pri účtovaní a plánovaní zásob, absolútne a relatívny výkon. Absolútna hodnota zásob komodít môže byť vyjadrená v naturálnych alebo hodnotových jednotkách. Absolútna hodnota zásob je premenlivá hodnota. Mení sa neustále v závislosti od prijatia a predaja tovaru. Preto je pri analýze a plánovaní veľmi dôležité porovnávať zásoby s obratom. Na tento účel sú zásoby vyjadrené v dňoch. Tento ukazovateľ je relatívny, charakterizuje množstvo zásob, ktoré sú v živnostenskom podniku k určitému dátumu a ukazuje, na koľko dní obchodu bude dostatok zásob.
Veľkosť zásob komodít priamo súvisí s rýchlosťou obehu tovaru. Pri konštantnom objeme obchodu vedie zrýchlenie obrátky tovaru k znižovaniu zásob a naopak spomalenie obratu si vyžaduje väčšiu masu zásob.
Zrýchlenie času obehu tovaru má veľký význam: zvyšuje ekonomickú efektívnosť všetkých spoločenská produkcia, ovplyvňuje tempo prehrávania, pričom je súčasne dôležitá podmienka zvýšiť ziskovosť obchodné aktivity podnikov.
Obrat tovaru možno urýchliť len zlepšením celej obchodnej, obchodnej a ekonomickej práce podniku. To si vyžaduje hlboké pochopenie vplyvu rôznych faktorov na tvorbu zásob komodít.
Niektoré z týchto faktorov zrýchľujú rýchlosť obehu tovaru a tým objektívne znižujú požadované množstvo zásob, iné naopak rýchlosť obehu tovaru spomaľujú a tým zvyšujú veľkosť zásob. S týmto vedomím je možné objaviť rezervy na zrýchlenie obrátky zásob spoločnosti, na zníženie nákladov na tvorbu a skladovanie zásob.
Medzi hlavné faktory, ktoré ovplyvňujú obrat a výšku zásob, patria nasledovné.
Vzťah medzi ponukou a dopytom po tovare. V podmienkach, keď dopyt obyvateľstva prevyšuje ponuku tovarov, ich obrat sa prudko zrýchľuje, obchodný obrat sa uskutočňuje s menšími zásobami komodít. S narastajúcou ponukou tovaru je trh nasýtený, dochádza k miernemu spomaleniu rýchlosti obehu tovaru. Štúdium dopytu obyvateľstva je jednou z podmienok, ktoré prispievajú k normalizácii zásob komodít;
Komplexnosť sortimentu produktov. Čas obehu tovaru zložitého sortimentu spravidla ďaleko presahuje čas obehu tovaru jednoduchého sortimentu;
Organizácia a frekvencia dovozu tovaru. Čím častejšie sa tovar dodáva do predajne, tým menej zásob môžete splniť plán obratu. Frekvencia dovozu zase závisí od umiestnenia obchodných podnikov, podmienok prepravy a umiestnenia výrobných podnikov. Bližšie umiestnené priemyselné podniky alebo veľkoobchodné základne do oblastí spotreby, čím častejšie je dodávka tovaru realizovaná, tým menej času sa strávi jeho dodaním. Vysoká frekvencia dovozu je typická pre tovar, ktorý sa rýchlo kazí;
Spotrebiteľské vlastnosti tovaru. Buď skracujú alebo predlžujú dobu obratu.
Rytmus príjmu tovaru počas štvrťroka a mesiaca, poradie dodania tovaru.
Obeh tovaru ovplyvňuje aj mnoho ďalších faktorov: organizácia reklamy a predaja tovaru, prepravné podmienky, stav materiálno-technickej základne, vlastnosti balenia tovaru atď. Dôležitosť mať kvalifikáciu personálu a úroveň riadenia zložitého obchodného procesu, organizácie práce atď.
1.2. Metódy riadenia zásob
Veľkoobchod zohráva významnú úlohu v systéme ekonomických vzťahov medzi regiónmi krajiny, odvetviami, výrobcami tovaru a maloobchodom. Veľkoobchod, ktorý vykonáva hospodárske vzťahy s priemyslom a poľnohospodárstvom, vystupuje ako odberateľ spotrebného tovaru, medzi jeho funkcie patrí nákup a dovoz tovaru od výrobcov. Je potrebné poznamenať, že je navrhnutý tak, aby aktívne zapájal miestne komoditné zdroje do obchodného obratu a vykonával decentralizované nákupy tovaru od rôzne zdroje. Organizáciou dovozu tovaru obchod kontroluje, či priemysel dodržiava zmluvné záväzky dodávať tovar vhodného sortimentu a kvality, a to striktne v stanovenom čase. V skladoch veľkoobchodných podnikov sa nakupovaný tovar triedi, zľavnený, ak nezodpovedá potrebám kupujúcich, alebo ak sú znížené jeho spotrebiteľské vlastnosti.
Veľkoobchod môže a mal by aktívne ovplyvňovať objem a sortiment vyrábaných produktov, požadovať nahradenie produkcie tovaru, po ktorom nie je dopyt, tovarom, ktorého potreby nie sú plne uspokojené, snažiť sa o zvyšovanie kvality a rozširovanie sortimentu. Veľkoobchod má právo zastaviť príjem a vrátiť nekvalitný tovar do priemyslu, čo núti priemyselné podniky zlepšovať svoje spotrebiteľské vlastnosti.
Aby veľkoobchod mohol cielene ovplyvňovať zmenu obchodnej situácie, musí disponovať údajmi o stave a perspektívnych zmenách situácie na odvetvových a regionálnych trhoch, skúmať a prognózovať dopyt obyvateľstva a mať predstavu o schopnosti dodávateľov.
Úlohou veľkoobchodu je jeho aktívna účasť na zabezpečovaní trvalo udržateľného predaja tovaru spotrebiteľom. Veľkoobchodníci kontrolujú úplnosť sortimentu v predajniach v obsluhovanej oblasti, zabezpečujú stálu dostupnosť tovaru dostupného v skladoch na predaj, podieľajú sa spolu s priemyslom na propagačných aktivitách a organizujú ďalší predaj tovaru, ktorý je predajňami nadmerne nakupovaný. v iných oblastiach, kde je po nich dopyt.
Riadením zásob sa rozumie systém opatrení zameraných na vytvorenie a udržanie optimálneho objemu a štruktúry zásob pre nerušené zásobovanie obchodných reťazcov tovarom v požadované množstvo a sortiment.
Hlavnou úlohou riadenia zásob je predchádzať prerušeniam dodávok tovaru a predchádzať preskladňovaniu. Zároveň je potrebné urýchliť obrátku zásob komodít, znížiť náklady na ich tvorbu a skladovanie. Riadenie zásob vo veľkoobchodných skladoch zabezpečuje:
Prideľovanie zásob komodít, - operatívne účtovanie zásob a kontrola ich stavu, - regulácia zásob komodít.
Prideľovanie zásob komodít sa vykonáva rôznymi metódami (experimentálno-štatistická metóda, metóda technicko-ekonomických výpočtov, ekonomické a matematické modelovanie a pod.).
Operatívne účtovníctvo a kontrola stavu zásob komodít je dôležitým prvkom obchodnej práce s tovarom v obchodných skladoch.
V obchodných skladoch sa otáčajú desiatky a stovky tisíc položiek tovaru. Preto je ťažké zaviesť systematické účtovníctvo a kontrolu nad každou položkou sortimentu, najmä ak sa to robí ručnými alebo málo mechanizovanými metódami. Veľký sortiment tovaru vo veľkoobchodných skladoch a v dôsledku toho obrovské informačné toky si naliehavo vyžadujú široké využitie počítačového vybavenia a techniky. Na tento účel je potrebné vytvoriť automatizovaný systém riadenia zásob, využitie výpočtovej techniky umožňuje poskytovať každodenným obchodným pracovníkom spoľahlivé informácie o odchýlkach zásob od noriem pre skupiny výrobkov, podskupiny, druhy a odrody tovaru.
Na základe získaných informácií o stave zásob komodít (odchýlok od noriem) dochádza k ich optimalizácii a regulácii, t. j. sú prijímané a realizované obchodné rozhodnutia na ich normalizáciu. Vo všeobecnosti je odchýlka zásob komodít od zavedených štandardov v komerčnej práci nežiaduca. Podhodnotené zásoby môžu viesť k nedostatku tovaru, k prerušeniam dodávok tovaru do maloobchodnej siete. Nadmerné zásoby vedú k spomaleniu obratu, zvýšeniu strát produktov, vedú k preťaženiu skladových priestorov a zhoršeniu finančnej výkonnosti. Prvoradou úlohou obchodných pracovníkov je preto normalizácia zásob komodít.
Napríklad pri znížení stavu zásob komodít musí obchodný aparát prijať opatrenia na dodatočné komoditné nákupy tohto tovaru, posilniť kontrolu nad plnením zmluvných záväzkov dodávateľmi a pod. Ak vzniknú nadmerné zásoby, prijať opatrenia na zníženie (likvidáciu ) ich. Tieto opatrenia zahŕňajú najmä:
Zníženie dovozu od dodávateľov tohto tovaru;
Aktivácia ich predaja (organizovaním predajných výstav, jarmokov, bazárov a pod.). Vykonávanie rozsiahlych propagačných aktivít;
Manévrovanie zásob v rámci veľkoobchodnej spoločnosti (ich presun z jedného podniku do druhého), presun zásob na regionálnej úrovni prostredníctvom predajcov;
Posilnenie vplyvu na priemyselné podniky – s cieľom zlepšiť kvalitu tovaru, aktualizovať jeho sortiment a pod.;
Vykonávanie prác na zníženie cien dostupných pre väčšinu obyvateľstva;
Priemyselné spracovanie niektorých potravinárskych a nepotravinárskych produktov, po ktorých je medzi obyvateľstvom nízky dopyt atď.
1.3. Prognózovanie v riadení zásob
Jedným z najvýznamnejších faktorov určujúcich efektívnosť prevádzkových nákladov, ako aj úroveň organizácie riadenia podnikov, je veľkosť zásob. V súčasnosti nie je pre väčšinu podnikov z viacerých objektívnych dôvodov možné dosiahnuť úplnú absenciu komoditných „excesov“. A ak sa zásoby nedajú zlikvidovať, treba ich spravovať.
Nová filozofia zásobovania. Najlepšia prax pri implementácii systému JIT ukázala, že pojem „just in time“ je oveľa širší ako bežné znižovanie zásob. Moderné najprogresívnejšie manažérske skúsenosti v oblasti organizácie zásobovania a marketingu boli založené na dialektickom rozvoji štyroch základných prvkov:
Štatistická kontrola procesu (SPC). Tento prístup bol v skutočnosti počiatočným prototypom JIT a spoločnosti ho prijali hneď po druhej svetovej vojne. Tento koncept bol založený na organizácii takého kontrolného systému v podniku, ktorý vylučuje prítomnosť „vstupných“ chýb vo všetkých fázach výroby a v dôsledku toho absenciu chýb na „výstupe“. Dnešné firmy nedokážu úplne dodržiavať zásady „just in time“, ak dodávatelia (externí aj interní) povolia čo i len malé percento chybných produktov.
Metóda Statistical Process Control bola založená na takzvanej „idei bez chýb“ formulovanej Philipom Crosbym, ktorý uviedol, že „kvalita je zadarmo“.
Total Quality Management (TQM). Koncept integrovaného alebo celkového manažérstva kvality sa objavil približne koncom 70. - začiatkom 80. rokov ako logické pokračovanie SPC a vychádzal z potreby skvalitnenia všetkých komponentov (faktorov) výroby. Aplikácia metód TQM si vyžiadala zvýšenie všetkých kvalitatívnych ukazovateľov výroby a služieb, nielen odstraňovanie nedostatkov surovín a výrobkov.
Vedecké zdôvodnenie metódy integrovaného (totálneho) manažérstva kvality je spojené s menom toho istého Crosbyho a jeho spolupracovníkov Deminga a Jurana, ktorí verili, že je potrebné kontrolovať nie kvalitu produktu, ale kvalitu organizácie. výroby. Pri tomto prístupe by mal byť každý zamestnanec zodpovedný za zvyšovanie kvality vo svojej vlastnej technologickej oblasti. Verili tiež, že zavedenie princípov TQM by malo spoločnostiam ušetriť potrebu udržiavať obrovské oddelenia technickej kontroly (QD).
Reengineering obchodných procesov (RBP). Na prelome 80.-90. filozofia TQM bola doplnená o nový komplexný koncept v podnikovom manažmente, ktorý dostal názov RBP. Koncept reengineeringu vychádzal z predpokladu, že je možné a potrebné neustále zlepšovať všetky podnikové procesy, vrátane riadenia zásob. Hlavnou metódou RBP sa stal proces neustálej optimalizácie a hlavnými cieľmi je dosiahnutie maximálnej úspory nákladov a úplná eliminácia neproduktívnej práce (NVA). Napriek relatívnej mladosti metódy RBP je väčšina myšlienok, ktoré sú jej základom, známa ekonómom už viac ako desať rokov.
Samotný koncept reengineeringu podnikových procesov a jeho princípy boli prvýkrát sformulované v článkoch publikovaných v roku 1990 Hammerom a jeho kolegami Davenportom a Shortom.
Total Money Management (TCM). Od polovice 90. rokov po súčasnosť je najvyspelejším konceptom v oblasti riadenia koncept TCM, ktorý je založený na uprednostňovaní peňažných tokov pred všetkými ostatnými objektmi riadenia. To však neznamená, že SPC, TQM a RBP sú „už na nič“: tieto prvky nestratili svoj význam, ale stali sa len nástrojmi na zabezpečenie procesu celkového riadenia peňazí. Jednou zo súčastí TCM sa stal aj systém JIT. Filozofia riadenia zásob by sa odteraz nemala podriaďovať kvalite či optimálnosti, či „spokojnosti zákazníka“ a pod., ale len zvyšovaniu reálnych príjmov. Inými slovami, spoločnosti, ktoré prijali prístup TCM, by nemali produkovať kvalitný produkt, ale taký, ktorý v priebehu času poskytuje maximálny zisk. Ďalším veľkým úspechom TCM bolo konečné „víťazstvo zisku nad marketingom“. Dnes si tie najprogresívnejšie firmy konečne uvedomili, že marketing treba podriadiť finančným cieľom zvyšovania príjmov a nie naopak.
Za otca konceptu total money management je považovaný Alfred M. King, ktorý ako prvý poskytol vedecké zdôvodnenie metódy TCM vo svojej knihe Total Cash Management. Hlavnou myšlienkou Kingovej práce je, že pri riadení spoločnosti by sa mal uprednostniť peňažný tok.
Metódy riadenia. Ako sme už povedali, jedným z predpokladov efektívneho riadenia zásob je zohľadnenie vplyvu ich veľkosti na peňažné toky firmy. Všetky materiálové náklady na údržbu zásob možno zvyčajne rozdeliť do troch veľkých skupín:
Náklady spojené s organizáciou nákupov, - náklady spojené so skladovaním, - straty spojené s nedostatočnosťou zásob.
Problémy spojené s riadením kótovaných nákladov je možné riešiť na základe konštrukcie modelu optimálnej veľkosti zákazky (EOQ). Hlavnou podmienkou konštrukcie tohto modelu je rozdelenie nákladov na tie, ktoré sú priamo úmerné veľkosti rezerv, a tie, ktoré nepriamo súvisia s množstvom akumulovaných zdrojov.
Po stanovení optimálnej úrovne zásob nie je ťažké určiť moment, kedy je potrebné zadať objednávku. Tento moment bude určený vynásobením dní výroby a dodania tovaru dodávateľom počtom predaných tovarov za deň. Prijaté množstvo predstavuje úroveň zásob pre túto položku, pri ktorej by mala byť zaslaná ďalšia objednávka dodávateľovi.
Riešenie týchto jednoduchých úloh vo firmách s významným sortimentom tovaru (veľkosériová výroba, supermarket a pod.) nie je možné bez použitia prispôsobených ERP systémov riadenia zásob.
Metóda plánovania podnikových zdrojov (Enterprise Resource Planning alebo skrátene ERP) umožňuje využívať špecializovaný softvér na riadenie zásob, zohľadňujúc dynamiku zmien všetkých výrobných faktorov a v súlade so všeobecnou stratégiou a taktikou rozvoja spoločnosti. Priekopníkmi v aplikácii metódy ERP boli takí svetoznámi maloobchodní giganti ako Wal-Mart, Dayton Hadson, Kmart. Je to dané predovšetkým tým, že tieto spoločnosti mali najväčší podiel zásob na celkovej štruktúre všetkých aktív.
Wayn Hud, uznávaný odborník na ideológiu maloobchodu koncom 80. rokov, napísal: „Koncom 90. rokov počítačová technológia ako ERP rozdelí všetkých maloobchodníkov na víťazov a porazených. Spoločnosti, ktoré nemajú v úmysle investovať do moderných počítačových technológií, aj keď prežívajú ťažké časy, sa nikdy nebudú môcť stať víťazmi.
Dodávatelia. Efektívnosť riadenia zásob spoločnosti závisí vo veľkej miere od organizácie vzťahov s dodávateľmi tretích strán. Veľké firmy (a po nich menšie) sa riadia najmä „neodškriepiteľným“ heslom: „zákazník má vždy pravdu“. Preto mnohé spotrebiteľské firmy využívajú všetky možné spôsoby nátlaku na svojich dodávateľov, aby znížili ceny a zlepšili služby. Objektívny vzťah medzi poslednými dvoma ukazovateľmi je však spravidla vyjadrený takto: čím vyššia kvalita, tým vyššie ceny a naopak.
Aby systém just-in-time, ktorý firmám sľubuje výraznú úsporu prevádzkových nákladov, naozaj fungoval, je potrebné uprednostniť nie ceny, ale kvalitu a rýchlosť dodania. Znižovanie cien by sa zároveň malo dosiahnuť nie administratívou dodávateľov, ale ich ekonomickou stimuláciou. Aby dodávatelia mali naozaj záujem „zraziť“ ceny bez toho, aby to ohrozilo kvalitu služieb, je potrebné maximalizovať veľkosť objednávok a zvýšiť termíny (históriu) spolupráce.
Aby sme teda ušetrili peniaze, zlepšili kvalitu a zrýchlili spoluprácu s dodávateľmi, nemali by sme ich vnímať ako konkurentov či rivalov, ale ako strategických partnerov. Platí pravidlo, že najväčšiu úsporu obstarávacích nákladov môže priniesť najmenší počet dodávateľov.
Účtovníctvo a dane. Bohužiaľ, nie všetky typy podnikov sa bez akcií zaobídu. Takže napríklad mnohé priemyselné a výrobné podniky sa vzhľadom na špecifiká svojej činnosti zatiaľ nezaobídu bez dostatočného množstva zásob a (v dôsledku toho) nákladov na údržbu skladovacích priestorov a ďalších súvisiacich nákladov.
Ak teda samotná skutočnosť prítomnosti alebo neprítomnosti zásob komodít neovplyvňuje platby dane z príjmu v dôsledku notoricky známeho ustanovenia 5.9 zákona Ukrajiny „o zdaňovaní ziskov podnikov“, potom je situácia s DPH úplne iná. Domáce podniky, ktoré platia DPH, majú spravidla záujem o akumuláciu tých zásob komodít, ktoré sú sprevádzané daňovým dobropisom vo výške 20 %. Takáto daňová úľava na strane dodávateľa môže často nielen pokryť náklady na údržbu a skladovanie tovaru a materiálu, ale priniesť aj ďalšie výhody v podobe odkladu úhrady časti daňových povinností.
Zásoby môžu mať tiež významný vplyv na súvahu podniku. V súlade s odsekom 24 P (S)BU 9 sú zásoby zobrazené v účtovníctve a vo výkazníctve podľa toho, ktorý z dvoch odhadov je nižší: počiatočná cena alebo čistá realizovateľná hodnota. To znamená, že v prípade zvýšenia trhových cien za predtým nakúpené tovary a materiály sa ich účtovná hodnota nezmení a v prípade poklesu cien podobných výrobkov bude podnik nútený vykázať zodpovedajúce straty v r. finančná správa. Táto okolnosť robí spoľahlivosť účtovníctva „jednostrannou“ a umožňuje aj manažérom, ktorí majú záujem „hrať“ o pokles akcií vo veľkých spoločnostiach, manipulovať finančné výsledky.
Vo firmách s významnými zásobami umožňuje voľba jedného alebo druhého spôsobu účtovania odpisu tovaru veľmi výrazne upraviť výsledné finančné ukazovatele vo finančnom aj daňovom vykazovaní.
Ocenenie likvidácie zásob
Keď sa zásoby uvoľnia do výroby, predaja alebo iného nakladania, hodnotia sa pomocou jednej z nasledujúcich metód:
Identifikovaná cena príslušnej položky zásob;
vážené priemerné náklady;
náklady na prvé zásoby (FIFO);
náklady na posledný príjem zásob (LIFO);
regulačné náklady;
Výpredajové ceny.
Takže napríklad pri použití metódy LIFO („posledný dnu - prvý von“) v podmienkach inflácie (alebo rýchleho nárastu nákupných cien toho istého produktu) je možné výrazne znížiť vykazovaný zisk podniku a minimalizovať platby dane z príjmu. Ak však pri tomto spôsobe odpisovania zásob dôjde k ich neustálemu znižovaniu, dôjde k úplne opačnému efektu - zvýši sa zisk a zvýši sa daň z príjmu.
2. Riadenie zásob komodít v podniku JSC "Kristall"
2.1. Všeobecná charakteristika podniku
V roku 1896, dekrétom ministra financií Ruska Sergeja Yulievicha Witte, Ruská ríša Bol zavedený štátny monopol na výrobu a predaj alkoholických nápojov.
V roku 1901 prišiel monopol do Moskvy. "Moskva štátny sklad vína č. 1", budúci závod "Crystal", sa nachádza na brehu Yauza a bol najväčším a najsilnejším podnikom. Ročne mala produkovať 2 milióny 100 tisíc vedier vína (asi 2,6 milióna decilitrov), kým ďalšie dva „sklady“ len po 1 milión 50 tisíc vedier (štátne vedierko vodky - 12 litrov).
Sklad číslo 1 vtedy zamestnával asi 1500 ľudí.
Budova skladu je pozoruhodným príkladom industriálnej architektúry začiatku 20. storočia a dodnes si zachovala svoj historický vzhľad.
Otvorenie a posvätenie skladu č.1 sa uskutočnilo 24. júna 1901. Na začiatku svojej histórie závod vyrábal iba tri druhy vodky: „obyčajnú“, „vylepšenú“ a „bojarskú“. Pôvodne sa plánovalo vyrábať 600 tisíc vedier vodky najvyššej kvality ročne. Už týždeň po otvorení závodu však vzhľadom na obrovský dopyt po štátnom víne najvyššej čistoty vyvstala otázka zvýšenia jeho produkcie. Na tento účel bolo navrhnuté: najprv zvýšiť počet batérií (filtrov) na výrobu vysokokvalitnej vodky a potom „prestavať celý sklad kvôli výrobe vína najvyššej čistoty“.
Budúci „Kristall“ bol od samého začiatku vyspelým priemyselným komplexom, vybavený najmodernejším vybavením a s viacstupňovým systémom kontroly kvality výrobkov.
Do roku 1914 sa sortiment rozšíril na päť položiek: teraz vyrábali vodku „Moskva špeciál“, „Chlebové víno“, „Stolové víno“, „Gorilku“ a likér „Casper“. "Moskovský špeciál" - možno najznámejšia odroda ruskej vodky, ktorú vyvinul veľký chemik D. I. Mendelejev.
31. októbra 1914 bol závod zatvorený z dôvodu zavedenia „prohibície“ v krajine na obdobie vojny. Istý čas v jej budove sídlila vojenská nemocnica, zákaz výroby však nebol absolútny. Sklad č.1 smel vyrábať lieh pre potreby armády a „ústavov verejného zdravotníctva“, predávať víno cudzím občanom a diplomatickému zboru a plniť príkazy na dodávku liehu do spojeneckého Francúzska. Časť výrobných kapacít sa preorientovala na výrobu liekov na báze alkoholu.
V roku 1917 revolučná vláda predlžuje zákaz výroby a predaja alkoholu. V auguste 1923 Ústredný výkonný výbor a Rada ľudových komisárov ZSSR vydali spoločné uznesenie o obnovení výroby a obchodu s alkoholickými nápojmi. K 1. januáru 1924 závod vyrobil už 844 720 litrov likérov so silou do 20 ° (silnejšie nápoje boli vtedy zakázané). Až od roku 1925 závod obnovil výrobu silnejších nápojov - 30 ° a viac. Prvá vodka vyrobená v závode po zrušení „prohibície“ sa ľudovo nazývala „rykovka“ (podľa mena ministra hospodárstva Rykova).
V roku 1937 boli vo všetkých továrňach na vodku v ZSSR zavedené jednotné normy predpisovania pre celý sortiment výrobkov. Skúsenosti bývalého „štátneho skladu č. 1“ s prípravou stolových vodiek z dvojnásobne rektifikovaného liehu (značka „prima-prima“) sa šíria po celej krajine.
V tom istom roku sa v sortimente závodu objavili silné likéry (Chartreuse, Benediktínsky, Curacao) a dezertné likéry (ružový, čokoládový, vanilkový).
Počas Veľkej vlasteneckej vojny závod ovládal vojenské špeciality.
V jej dielňach sa okrem tradičných výrobkov vyrábal suchý lieh, do fliaš vína a vodky sa čapovali Molotovove koktaily. Napriek bombardovaniu (22. júla 1941 pri mohutnom nemeckom nálete na Moskvu takmer úplne vyhorela od zasiahnutej bomby Hlavná budova závod), nezištné úsilie pracovníkov závodu rozbehlo výrobu horľavých produktov. Za prácu počas vojny bol závod ocenený Bannerom Výboru pre obranu štátu.
Po Veľkom víťazstve závod úplne prešiel na výrobu mierových produktov. V roku 1945 tu bola otvorená dielňa č.1 vyrábajúca nápoje najvyššej kvality pre kremeľskú elitu. Každá fľaša, ktorá opustila dielňu, bola vybavená certifikátom so zoznamom mien a osobnými podpismi špecialistov zodpovedných za jej uvoľnenie.
V roku 1953 v závode vznikla slávna vodka Stolichnaya. Jeho autorom bol extratriedny liehovar V.G. Svirida. Už v roku 1954 získala táto odroda medzinárodné uznanie: počas postupu „slepého testovania“ získala vodka Stolichnaya slávnu značku Smirnoff.
V januári 1987 závod dostal svoj súčasný názov „Crystal“. V roku 1993 bola otvorená akciová spoločnosť "Moskva Plant" Kristall "a jej ochranná známka.
V roku 2001 oslávil OAO Moskovský závod Kristall svoje 100. výročie. Kristall, ktorý bol založený v roku 1901 ako štátny podnik na výrobu alkoholických nápojov, si už celé storočie drží vedúce postavenie v tomto odvetví.
Významnou udalosťou pre spoločnosť bolo získanie Medzinárodného certifikátu zhody systému manažérstva kvality s normou EN ISO 9001:2000 vydaného certifikačným orgánom „SGS SOCIETE GENERALE DE SURVEILLANCE S.A.“, Zürich (Švajčiarsko).
V roku 2002 bola spoločnosť JSC „Moskovský závod „Kristall“ certifikovaná centrálnym certifikačným orgánom VNIIS certifikáciou Štátnej normy Ruska a medzinárodnou organizáciou SGS (Švajčiarsko) za zhodu s medzinárodnými požiadavkami ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001) “ Systémy manažérstva kvality. Požiadavky". Moskovský závod "Kristall" sa stal prvým podnikom v tomto odvetví, ktorý získal takýto certifikát.
Moskovský závod "Kristall" sa neustále zlepšuje výrobných technológií držať krok s meniacimi sa globálnymi štandardmi. Všetky druhy liehovín sa vyrábajú podľa najmodernejších technológií a ako suroviny na ich prípravu sa používajú iba kvalitné komponenty.
Na výrobu elitných vodiek "Krystal" sa používa iba kvalitný obilný alkohol, ktorý sa získava zo špeciálnych odrôd pšenice.
Dnes "Crystal" sú výrobné dielne vybavené špičkovými a modernizovanými zariadeniami na plnenie a balenie vyrobených produktov od popredných zahraničných spoločností v Taliansku, Nemecku, Francúzsku. Vodky, bittery a sladkosti, likéry a likéry, balzam a gin sa vyrábajú na 11 automatizovaných linkách a suvenírovej časti závodu. Výrobná kapacita podniku je dnes 12,0 miliónov dekalitrov. v roku.
Výskumné výrobné a technologické laboratórium závodu vykonáva kontrolu vo všetkých fázach výroby od výskumu vstupných surovín až po hodnotenie finálneho produktu. Kontroluje sa aj súlad všetkých súvisiacich materiálov: fľaše, uzávery, etikety. Technológovia laboratória závodu, využívajúc stáročné skúsenosti s výrobou vodky, neustále pracujú na vytváraní nových receptúr nápojov. Laboratórium je certifikované na vykonávanie skúšok alkoholických nápojov nielen z produkcie Kristallovsky, ale aj od iných výrobcov.
Už viac ako sto rokov závod pokračuje vo výrobe populárnych a svetoznámych vodiek, ako sú: "Stará Moskva", "Zlatý prsteň", "Veľvyslanectvo", "Pšenica", "Ahoj", "Slávnostné".
V pokračovaní v tradícii Kristall vylepšuje svoju zbierku silných alkoholické nápoje. V posledných rokoch sa vyvinulo množstvo noviniek, vyrábaných v modernom, originálnom dizajne. Patria medzi ne vodky Putinka, Transparent a Kristalnaya, ktorých jedinečná chuť je dosiahnutá použitím slávnej vody Kristallovskoye, alkoholu Lux a potravinárskych prísad, ktoré dodávajú každému druhu vodky jedinečnú chuť a originálny charakter. Tieto vodky už vyhrali Grand Prix na veľkých ruských výstavách v rokoch 2003-2004.
V roku 2001 sa vyrobilo 10 miliónov 400 tisíc dekalitrov produktov, čo je absolútny rekord celého odvetvia.
Kristall ako prvý získal medzinárodný certifikát o zhode systému manažérstva kvality (norma EN ISO 9001:2000).
Za storočnú históriu závodu získali jeho produkty viac ako 150 ruských a medzinárodných ocenení, ktoré získali na prestížnych výstavách v Moskve, Berlíne, Düsseldorfe, Paríži, Londýne, New Yorku a Bruseli. 5 národných cien, 12 veľkých cien, 32 zlatých medailí získal podnik na ruských a medzinárodných výstavách v rokoch 2003-2004.
Výrobky vyrábané závodom sú veľmi obľúbené u nás aj v zahraničí. „Moskovský závod“ Kristall „má silnú pozíciu medzi ruskými vývozcami alkoholických nápojov a svoje produkty vyváža do viac ako 20 krajín: Azerbajdžan, Arménsko, Bulharsko, Veľká Británia, Vietnam, Nemecko, Grécko, Gruzínsko, Dánsko, Izrael, Kazachstan, Cyprus , Čína, Kórea, Kirgizsko, Lotyšsko, Mexiko, Moldavsko, Spojené arabské emiráty, Seychely, USA, Taiwan, Turkménsko, Francúzsko, Ukrajina, Estónsko.
Moskovský závod Kristall zostáva najväčším podnikom v tomto odvetví: v roku 2003 sa vyrobilo viac ako 8 miliónov dekalitrov. Produkty.
Predmetom činnosti JSC "Kristall" je:
Výroba, skladovanie a dodávka vyrobeného etylalkoholu vrátane denaturovaného liehu;
Výroba, skladovanie a dodávka vyrobených alkoholických a alkohol obsahujúcich potravinárskych výrobkov;
Nákup, skladovanie a vývoz etylalkoholu a alkoholických výrobkov;
Skladovanie etylalkoholu, alkoholu a potravinových výrobkov obsahujúcich alkohol;
Nákup, skladovanie a dodávanie alkoholických a alkohol obsahujúcich potravinových výrobkov;
Vývoz alkoholických výrobkov;
Dovoz, skladovanie a dodávka etylalkoholu, alkoholu a potravinárskych výrobkov s obsahom alkoholu;
Výroba, skladovanie a dodávanie nepotravinárskych výrobkov s obsahom alkoholu, ako aj iné druhy výrobných činností, pri ktorých sa ako surovina, resp. pomocný materiál používa sa etylalkohol;
Maloobchodný predaj alkoholických výrobkov;
Výroba, spracovanie a predaj poľnohospodárskych produktov.
Miesto: Ruská federácia, 111033, Moskva, ul. Samokatnaja, 4.
Hlavným typom hospodárskej činnosti spoločnosti Kristall OJSC je výroba destilovaných alkoholických nápojov.
Organizačná štruktúra je súbor vzťahov medzi riadiacim personálom a organizáciou, ktorý zabezpečuje jej fungovanie. Pozostáva z riadiacich pracovníkov (vykonávateľov funkcií), funkčných povinností výkonných umelcov, vzťahov medzi výkonnými pracovníkmi pri plnení funkčných povinností.
Zvážte organizačnú štruktúru Kristall OJSC znázornenú na obrázku 1.
Obrázok 1. Štruktúra organizačného riadenia spoločnosti Kristall OJSC
Pre podnik JSC "Crystal" je charakteristická lineárna - funkčná štruktúra riadenia. Základom lineárno-funkčnej štruktúry riadenia je takzvaný „mínový“ princíp výstavby a špecializácie proces riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (výrobný, finančný, personálny a pod.). Pre každú z nich je vytvorená hierarchia služieb („moja“), prenikajúca do celej organizácie zhora nadol. Výsledky práce každej služby riadiaceho aparátu organizácie sú hodnotené ukazovateľmi, ktoré charakterizujú plnenie ich cieľov a zámerov. Podľa toho sa buduje systém materiálnych stimulov zameraných predovšetkým na dosahovanie vysokého výkonu v každej službe.
Lineárne funkčná štruktúra riadenia je najúčinnejšia tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často sa opakujúce a zriedkavo meniace úlohy a funkcie.
S takouto organizáciou riadenia výroby môže podnik úspešne fungovať len vtedy, keď zmeny vo všetkých štrukturálnych divíziách nastanú rovnomerne. Ale keďže to tak v reálnych podmienkach nie je, dochádza k neadekvátnosti odozvy riadiaceho systému na požiadavky vonkajšieho prostredia. Situáciu zhoršuje aj strata flexibility vo vzťahu medzi zamestnancami administratívneho aparátu v dôsledku uplatňovania formálnych pravidiel a postupov. V dôsledku toho sa sťažuje a spomaľuje prenos informácií, čo nemôže neovplyvňovať rýchlosť a včasnosť prijímania manažérskych rozhodnutí. Potreba koordinácie činností rôznych funkčných služieb dramaticky zvyšuje množstvo práce vedúceho organizácie a jeho zástupcov, t.j. najvyšší stupeň manažmentu.
V skúmanom podniku existuje niekoľko úrovní riadenia:
najvyšší - generálny riaditeľ podniku;
médium - výkonný riaditeľ;
najnižší - vedúci oddelení a oddelení.
Generálny riaditeľ JSC Kristall podlieha priamo výkonnému riaditeľovi. Výkonný riaditeľ zasa podáva správy:
Hlavný inžinier;
finančné oddelenie;
vedúci personálneho oddelenia;
obchodné oddelenie;
produkčný asistent.
Finančné oddelenie je podriadené: hlavnej účtovníčke, účtovnému oddeleniu, zúčtovaciemu oddeleniu, pokladni.
Personálne oddelenie je podriadené vedúcemu personálneho oddelenia.
Obchodnému oddeleniu sú podriadené: marketingové a reklamné oddelenie, obchodné oddelenie.
Zástupcovi riaditeľa pre výrobu sú podriadení: vedúci predajne a hlavná výroba.
Hlavnému inžinierovi sú podriadení: hlavný energetik a hlavný technológ.
Zvážte hlavné funkcie charakteristické pre bloky.
Administratívny blok.
Štruktúra tohto útvaru zahŕňa generálnych a výkonných riaditeľov. Ich hlavnou funkciou je kontrolovať činnosť podniku.
Ekonomický blok.
Do tohto bloku patrí finančný úsek, hlavná účtovníčka, učtáreň, zúčtovacie oddelenie a pokladňa. Ich hlavnou funkciou je zabezpečiť ekonomickú zložku vo výrobe.
Sociálna – domáca jednotka.
Tento blok zahŕňa vedúceho personálneho oddelenia, personálneho oddelenia. Ich hlavnou funkciou je zabezpečenie zložky domácnosti zamestnancov podniku a riešenie vznikajúcich sociálnych problémov.
Obchodný blok.
Tento blok zahŕňa obchodné oddelenie, marketingové a reklamné oddelenie a obchodné oddelenie. Ich hlavnou funkciou je zásobovanie, dodávka potrebných surovín a zariadení, ako aj predaj výrobkov vyrobených v podniku.
Výrobný blok.
Štruktúra tohto bloku zahŕňa zástupcu riaditeľa pre výrobu, vedúceho predajne. Ich hlavnou funkciou je priama realizácia hlavnej a pomocnej výroby.
Technický blok.
Štruktúra tohto bloku zahŕňa hlavného inžiniera, hlavného energetika, hlavného technológa. Ich hlavnou funkciou je priame zabezpečenie hlavnej a pomocnej výroby.
Pozrime sa bližšie na povahu prenosu právomocí a povinností vyšších a stredných manažérov Kristall OJSC.
Generálny riaditeľ plánuje a analyzuje štruktúru organizácie spoločnosti; definuje personálna politika, t.j. rieši globálne problémy rozvoja podniku.
Výkonný riaditeľ organizuje všetku prácu podniku a je zodpovedný plnú zodpovednosť pre jeho stav a aktivity.
Finančné oddelenie robí so zákazníkmi a dodávateľmi finančné vysporiadania súvisiace s predajom hotových výrobkov, obstaraním potrebných surovín, paliva, materiálu a pod. Medzi úlohy tohto odboru patrí aj získavanie bankových úverov, včasné splácanie úverov a vzťah k štátnemu rozpočtu. Účtovníctvom sa vykonáva účtovníctvo o peňažných prostriedkoch podniku a obchodných operáciách s materiálnymi a peňažnými prostriedkami, zisťujú sa výsledky finančnej a hospodárskej činnosti podniku a pod.
Vedúci personálneho oddelenia riadi oddelenie organizácie práce a miezd a personálne oddelenie. Rozvíja sa oddelenie ľudských zdrojov personálne obsadenie, vypracúva ročné, štvrťročné a mesačné plány práce a miezd a sleduje ich plnenie, vypracúva opatrenia na zvýšenie produktivity práce, zavádza progresívne mzdové systémy, vypracúva predpis o tvorbe a vynakladaní hmotného motivačného fondu, rozvíja technicky kvalitnú výrobu analyzuje ich realizáciu, organizuje a podieľa sa na rozvoji problematiky vedeckej organizácie práce, podporuje hnutie za kolektívnu garanciu práce a sociálnej disciplíny.
Obchodné oddelenie sa zaoberá ekonomickou a finančnou činnosťou podniku v oblasti plánovania a riadenia jeho výrobnej a hospodárskej politiky; účasť na vývoji plánov a programov pre výskum, vývoj a výrobu; príprava plánov exportných aktivít na rôznych trhoch; štúdium trendov na trhu a predpovedanie objemu predaja v závislosti od vonkajšieho prostredia; koordinácia a realizácia marketingových aktivít vyplývajúcich z rozhodnutí vedenia spoločnosti; organizácia práce na reklame produktov, poskytovanie doplnkových služieb, obchodné zľavy, obchod na úver a pod.; koordinácia práce jemu podriadených útvarov (odborov).
Zástupca riaditeľa pre výrobu vypracúva ročné, štvrťročné plány podniku a jednotlivých dielní, sleduje ich plnenie, určuje spôsoby odstraňovania nedostatkov, organizuje a skvalitňuje vnútropodnikové a vnútropodnikové plánovanie, vypracúva štandardy pre tvorbu ekonomických motivačných fondov, udržiava prevádzkové štatistické záznamy, analyzuje výkonnosť hlavných jednotiek, dielní a tovární, vypracúva a predkladá na schválenie projekty, ceny nových produktov, študuje a implementuje osvedčené postupy pri organizovaní plánovacích a ekonomických prác atď.
Hlavný inžinier riadi prácu technických služieb podniku, je zodpovedný za realizáciu plánu, uvoľnenie vysoko kvalitné produkty pomocou najnovších technológií a technológií.
JSC "Crystal" sa vyznačuje nasledujúcimi vlastnosťami:
Obmedzený počet nadväzujúcich rozhodnutí
úrovne riadenia;
Bezvýznamnosť rozhodnutí prijatých na nižších úrovniach
zvládanie;
Všetky rozhodnutia nižších a stredných manažérov sú povinné
koordinovať sa s vedením na vyššej úrovni;
Kontrola činnosti podriadených.
V dôsledku toho môžeme konštatovať, že podnik je centralizovaný.
Prenos právomocí horizontálne v organizácii prebieha centrálne, to znamená, že rozhodnutia (ktoré si vyžadujú súhlas nadriadeného manažéra) nižších manažérov (vedúci dielní, oddelení) sú koordinované so strednými a vyššími manažérmi. Kvôli centralizovanej riadiacej štruktúre sa proces rozhodovania stáva ťažším: nie vždy rozhoduje vedúci, ktorý sa najlepšie vyzná v určitých otázkach, keďže je na nižších úrovniach riadenia v organizácii; znižuje sa efektívnosť rozhodovania; pracovníci na nižšej úrovni nemajú žiadnu motiváciu pracovať proaktívnejšie.
Medzi zamestnancami a generálnym riaditeľom podniku sú dve alebo viac úrovní riadenia. Horizontálne väzby sú oslabené. Informačné toky a rozhodnutia manažmentu sa pohybujú len vertikálne.
Jednu z dôležitých funkcií - riadenie veľkoobchodného predaja v podniku OJSC "Kristall" vykonáva obchodné oddelenie na čele s obchodným riaditeľom.
Obchodné oddelenie sa vyznačuje lineárnym - funkčným Organizačná štruktúra, založený na princípe jednotnosti distribúcie objednávok, podľa ktorého má právo dávať príkazy len obchodný riaditeľ.
Obrázok 2. Štruktúra riadenia obchodného oddelenia Kristall OJSC
Obchodný riaditeľ je zodpovedný za:
Riadenie hospodárskej a finančnej činnosti podniku v oblasti plánovania a riadenia jeho výrobnej a hospodárskej politiky;
Účasť na príprave plánov a programov výskumu, vývoja a výroby, príprava plánov exportných aktivít na rôznych trhoch;
Štúdium trhových trendov a predpovedanie objemu predaja v závislosti od vonkajšieho prostredia;
Koordinácia a realizácia marketingových aktivít vyplývajúcich z rozhodnutí vedenia spoločnosti a ostatných vedúcich líniových služieb;
Organizácia skladových operácií, vytváranie podmienok pre správne skladovanie a uchovávanie materiálových zdrojov a hotových výrobkov;
Koordinovanie práce podriadených manažérov.
Obchodné oddelenie zahŕňa oddelenie marketingu a predaja. Marketingové oddelenie má 2 manažérov, ktorí sú zodpovední za nasledujúce funkcie:
Vykonávanie manažmentu prác na ekonomickom a marketingovom plánovaní v podniku, zameraných na organizovanie ekonomických činností, zisťovanie a využívanie výrobných zásob za účelom dosiahnutia čo najväčšej ekonomickej a marketingovej efektívnosti;
Analýza a prognóza vývoja trhu pre každý typ produktu; charakteristika trhov záujmu podniku, potenciálny a očakávaný objem predaja vyrobených produktov vrátane hodnotenia vývoja slabých a silných stránok podniku;
Organizácia účasti katedry na tvorbe racionálnej plánovacej a účtovnej dokumentácie, ako aj zavádzanie mechanizácie a automatizácie v oblasti plánovania, účtovníctva a ekonomických analýz.
V obchodnom oddelení sú 4 manažéri, medzi ktorých funkcie patrí:
Realizácia organizácie marketingu produktov spoločnosti v súlade s plánovanými cieľmi a uzatvorenými zmluvami;
Účasť na uzatváraní zmlúv so spotrebiteľmi na produkty, plánovanie ich dodania spotrebiteľom, zabezpečenie úrovne služieb zákazníkom (frekvencia dodávok, rýchlosť, stabilita, systém prijímania objednávok, koordinácia sortimentu a pod.);
Organizácia preberania hotových výrobkov z výrobných jednotiek do skladov, racionálne skladovanie, účtovníctvo a príprava na expedíciu spotrebiteľom;
Prijímanie opatrení na zabezpečenie včasného príjmu finančných prostriedkov za predané výrobky;
Koordinovanie činnosti skladov hotových výrobkov;
Pozrime sa na hlavné finančné a ekonomické ukazovatele za rok 2006.
stôl 1
tabuľka 2
Hlavné typy produktov (práce, služby)
Obrázok 3. Objem výroby vodky a alkoholických nápojov za I-III štvrťrok 2006
Analýza tabuľky 1 a obrázku 3 ukázala, že spoločnosť má tendenciu zvyšovať objemy výroby (o 1366,5 tisíc decilitrov), čo následne ovplyvňuje objem tržieb z predaja (zvýšenie o 674985228 rubľov). Tieto ukazovatele naznačujú vysokú a úspešnú aktivitu podniku na trhu.
Tabuľka 3
Objem predaja alkoholických výrobkov na domácom trhu:
Tabuľka 4
Štruktúra nákladov na výrobu a predaj výrobkov za III. štvrťrok 2006
Tabuľka 5
Údaje za III. štvrťrok 2006 dodávateľov a veľkosť ich podielov na celkovom objeme dodávok:
Množstvo, trieť. | |||
Dodávateľ | Mirex-Pack LLC | ||
ZAO Dmitrov Steklo | |||
Obchodný dom Ostrov LLC | |||
KORPORÁTNY KARTÓN | |||
Dodávateľ | Mirex-Pack LLC | ||
OOO Trade House MAYMAR | |||
Obchodný dom Ostrov LLC | |||
OZNAČOVAŤ VÝROBKY | |||
Dodávateľ | Mirex-Pack LLC | ||
Znak LLC | |||
CAP | |||
Dodávateľ | TPG-Upak LLC | ||
OOO Trade House MAYMAR | |||
Dodávateľ | OJSC "Bryanskspirtprom" | ||
Mordovspirt LLC | |||
Dodávateľ | BI GRANUM LLC |
2.2. Charakteristika trhu s alkoholickými nápojmi
Hlavným trhom, na ktorom JSC Kristall pôsobí, je trh s alkoholickými výrobkami a výrobkami obsahujúcimi alkohol. Objem predaja alkoholických výrobkov spoločnosti JSC "závod v Moskve" Kristall "v treťom štvrťroku 2006 je uvedený v tabuľke 6.
Tabuľka 6
Objem predaja alkoholických výrobkov
Spotrebitelia, ktorých obrat tvorí aspoň 10 % z celkových tržieb za predaj výrobkov a ich podiel na celkovom objeme predaja na domácom trhu (za I.-III. štvrťrok 2006) sú uvedené v tabuľke 7.
Tabuľka 7
Spotrebiteľské údaje za tretí štvrťrok 2006
Nasledujúce faktory môžu negatívne ovplyvniť predaj produktov:
Zmeny v daňovej legislatíve;
Rast cien energií;
Rastúce ceny surovín a materiálov;
zvýšenie prepravných taríf;
Sezónne výkyvy trhu.
Hlavné opatrenia prijaté spoločnosťou Kristall OJSC na zníženie vplyvu negatívnych faktorov sú:
Optimalizácia objemov predaja emitenta na domácom trhu s cieľom znížiť riziká;
Vývoj programov na zníženie nákladov na výrobu a predaj produktov;
Vedenie aktívnej investičnej politiky v zmysle aktualizácie výrobnej základne a vývoja nových produktov.
2.3. Analýza riadenia zásob komodít v JSC "Crystal"
Potreba zásob organizácie závisí od rýchlosti ich obratu. Obrat zásob charakterizujú dva ukazovatele: doba obehu a rýchlosť obratu.
Doba obehu (B) zobrazuje počet dní, za ktoré sa priemerné zásoby predali v minulom období, a vypočíta sa podľa vzorca:
kde je priemerný inventár, rub.;
T - skutočný jednodňový obrat za rovnaké obdobie, rub.
Obrátkovosť (C) ukazuje počet otáčok priemernej zásoby a je určená vzorcom:
kde O je objem obchodu, rub.
Priemerné zásoby sa vypočítavajú v závislosti od dostupnosti známych údajov:
Ak existujú údaje pre dva dátumy, používa sa jednoduchý aritmetický priemer:
kde Зн - zásoby komodít na začiatku obdobia, rub.;
Зк - zásoby komodít na konci obdobia, rub.
Ak existujú údaje pre tri alebo viac dátumov, použije sa chronologický priemer.
kde З2, З3 ... - zásoby tovaru k určitým dátumom, rub.,
n je počet dátumov.
Obrat za jeden deň sa určí vydelením celkového obratu počtom dní v období:
kde t je počet dní v období.
Ukazovatele obratu vypočítame podľa vyššie uvedených vzorcov na základe údajov v tabuľke 8.
Tabuľka 8
Údaje pre výpočty
Vstupné | |||||
Na výpočet priemernej zásoby vo vykazovaných a základných obdobiach používame vzorec pre priemernú chronologickú hodnotu:
Určme čas obehu zásob:
Definujme rýchlosť obehu:
Tabuľka 9
Ukazovatele obratu zásob spoločnosti JSC "Crystal" za roky 2005-2006.
Priemerný inventár má tendenciu rásť. Vo vykazovanom období teda ich hodnota predstavovala 69024,61 tisíc rubľov, čo je viac ako základné obdobie o 38565,26 tisíc rubľov. alebo o 126,61 %. Je to spôsobené 23,6 % nárastom obratu a politikou dobývania trhového sektora, ktorá zabezpečuje neustále hľadanie nových zákazníkov vo všetkých regiónoch Ruska, čo si zase vyžaduje značné zásoby na splnenie nových nepredvídaných objednávok. Čas obehu tovaru je 149,1 dňa a rýchlosť obehu v počte obratov za rok priemerných zásob je 2,4-násobok, to znamená, že priemerné zásoby dosiahli 2,4 obratu za rok. Rýchlosť sa znížila takmer 2-krát. Je to spôsobené nárastom zásob. Každý podnik sa snaží zrýchliť obeh zásob, čo ovplyvňuje celkový stav a ziskovosť činnosti. Pre analyzovaný podnik je dôležité snažiť sa o rovnováhu medzi obratom a zásobami, aby sa zvýšila rýchlosť obehu tovaru.
Dynamika obchodného obratu za posledné 2 roky fungovania Kristall OJSC je znázornená na obrázku 4.
Obrázok 4. Obchodný obrat spoločnosti Kristall OJSC za roky 2005-2006
Zásoby v prvých troch štvrťrokoch 2006 plnili svoju hlavnú funkciu v plnom rozsahu, teda zabezpečovali nepretržitý obrat v medzidodávkových obdobiach. Zatiaľ čo v prvom a treťom štvrťroku 2005 bol nedostatok zásob komodít.
Štruktúra zásob komodít by mala zabezpečiť normálnu úroveň obratu vo všeobecnosti aj pre jednotlivé skupiny. Vykonávajú sa neustále výpočty, ktoré sú zamerané na neustále hľadanie optimálnej štruktúry zásob komodít.
Všetky skupiny produktov nevyžadujú špeciálne podmienky skladovateľnosť a majú významnú trvanlivosť, čo vám umožňuje vytvárať sezónne zásoby. Vo všeobecnosti je sortiment pomerne široký a pokrýva takmer všetky možné skupiny produktov, no rozšírenie je možné vďaka tovarom iných značiek, ktoré sa líšia od tých, s ktorými Kristall OJSC operuje z hľadiska ceny a kvality. S americkou firmou sa tak rokuje o zmluve na dodávku tovaru kvalitnejších a drahších alkoholických vín. Takéto rozhodnutie je však veľmi riskantné, keďže efektívny dopyt ruského obyvateľstva ešte nedosiahol americkú úroveň.
Tvorbu komoditných zásob ovplyvňuje veľa faktorov, ale je dôležité vyčleniť práve tie, ktoré majú najväčší vplyv na konkrétny podnik. Tieto faktory sa delia na vnútorné a vonkajšie.
Internými faktormi v podniku je šírka sortimentu, frekvencia jeho obnovy, objem a štruktúra obratu.
Šírka sortimentu v "Crystal" je veľmi veľká a dosahuje 400 položiek. Táto situácia si vyžaduje vyššiu úroveň zásob z dôvodu potreby udržiavať normálnu obrátkovosť. Vyššie uvedená šírka sortimentu je spôsobená špecifikami zvoleného druhu činnosti a širokou diverzifikáciou ruského spotrebiteľského trhu. Prítomnosť pobočiek a zástupcov, ktorí nemajú významnú skladovaciu kapacitu, si tiež vyžaduje zvýšenie úrovne zásob.
Frekvencia aktualizácie sortimentu je zanedbateľná, keďže šírka sortimentu pokrýva hlavnú časť sortimentu. Preto tento faktor berieme do úvahy, ale len preto, aby sme zohľadnili možné zmeny dopytu v budúcnosti.
Vonkajšie faktory sú kvalita produktov, sezónnosť a výkyvy dopytu, úroveň naplnenia komoditného trhu a trvanlivosť tovaru.
Kvalita produktov poskytovaných spoločnosťou Kristall JSC spĺňa medzinárodné štandardy a má nízky level vady, ale stále sa zvyšuje úroveň zásob, aby bolo možné uspokojiť reklamácie zákazníkov bez straty optimálnej rovnováhy medzi obratom a zásobami. Kvalita výrobkov, ktorá následne ovplyvňuje cenu tovaru, je osobitným faktorom, ktorý ovplyvňuje spomalenie tempa obehu zásob komodít v období prehlbujúcich sa kríz, ktoré sú sprevádzané výrazným poklesom spotrebiteľského dopytu.
Pri tvorbe komoditných zásob boli použité len vlastné zdroje spoločnosti. Ak sa pôžičky uskutočnili, boli také krátkodobé, že nemali významný vplyv na finančnú situáciu podniku. Straty ekonomického zisku z nevyužitia požičaných prostriedkov sú kompenzované vysokou úrovňou solventnosti podniku.
3. Vývoj systému riadenia zásob v spoločnosti Kristall OJSC
3.1. Plánovanie veľkoobchodu
Plánovanie zahŕňa určenie cieľov podniku pre určitú perspektívu, analýzu spôsobov ich implementácie a zabezpečenia zdrojov. Podľa toho môže byť dlhodobý, strednodobý a krátkodobý. Dlhodobý plán zvyčajne pokrýva tri alebo päťročné obdobia. Má popisný charakter a definuje celkovú stratégiu podniku. je ťažké predvídať všetky možné výpočty na také dlhé obdobie. Na základe prijatého dlhodobého plánu sa zostavuje strednodobý plán, ktorý obsahuje celkom konkrétne ciele a kvantitatívne charakteristiky. Krátkodobé plánovanie je možné počítať na rok, pol roka, mesiac atď. Plán obsahuje špecifické ukazovatele vypočítané na základe aktuálnej situácie na trhu v súčasnosti. Najlepší efekt sa dosiahne pri súbežnom použití týchto typov plánovania. Proces plánovania zahŕňa tri kroky:
Analýza strategických problémov;
Predpovedanie budúcich prevádzkových podmienok a definovanie úloh;
Výber optimálnej možnosti vývoja.
Hlavné prvky plánovania sú:
Prognóza, - stanovenie cieľov, - úprava plánu, - rozpočtovanie, - špecifikácia plánu.
Plány sú hlavným nástrojom na dosiahnutie stanovených cieľov, prostriedkom na zabezpečenie koordinovanej interakcie medzi rôznymi oddeleniami. Plánovanie je povinnou funkciou pre všetky úrovne riadenia a ide o nepretržitý proces spojený s dynamikou obchodných operácií a potrebou aktívne konať a reagovať na prebiehajúce zmeny. Vo veľkoobchodnej činnosti je plánovanie zásob jedným z hlavných typov plánovania, pretože. je spojená so zabezpečením zrýchlenia obratu finančných prostriedkov vložených do produktu - hlavná úloha riadenia zásob.
Za organizáciu práce oddelenia a zabezpečuje jej kontrolu zodpovedá obchodný riaditeľ. Okrem toho je zodpovedný za zisky plynúce z celého procesu činnosti spoločnosti a má maximálnu mieru voľnosti v rámci celkovej kontroly.
Práca oddelenia sa vykonáva v týchto oblastiach:
Rozvoj vzťahov s partnermi a sprostredkovateľmi;
Vypracovanie stratégie pre aktuálnu chvíľu;
Zber a spracovanie informácií o konkurenčných firmách a ich cenovej politike;
Výmena informácií s partnermi;
Stanovenie cenovej politiky;
Plánovanie obstarávania;
Tvorba objednávok;
Kancelárska práca.
Plánovanie v Kristall JSC pokrýva prácu ľudí a pohyb zdrojov (materiálnych a finančných) zameraných na dosiahnutie daného konečného výsledku v etapách. Plán schválený prednostom má platnosť príkazu pre osoby a štruktúrne jednotky v ňom uvedené. Veľmi jasne a podrobne hovorí:
Účel podniku a jeho štruktúra na plánované obdobie, kvantitatívne vyjadrená sústavou stanovených ukazovateľov;
Prostriedky na dosiahnutie cieľa (finančné, materiálne a pracovné);
Pravidlá a termíny prepojenia cieľov a prostriedkov po etapách na celé obdobie plánu;
Etapy a podmienky pracovného výkonu;
Realizátori plánu podľa termínov a druhov prác: metódy, etapy a prostriedky monitorovania plnenia plánu.
Takmer celý systém ekonomického riadenia a regulácie činnosti podniku je založený na metódach plánovania. Ukončenie jednej etapy prác je začiatkom ďalšej etapy. Nie je možné prepojiť všetky fázy výrobného procesu inou metódou bez pomoci plánovania. Plánovanie zaujíma ústredné miesto v mechanizme hospodárenia ako spôsob dosiahnutia cieľa na základe rovnováhy a postupnosti všetkých výrobných operácií.
Analýza informácií o vonkajšom prostredí, silných a slabých stránkach spoločnosti pomáha spoločnosti triezvo posúdiť svoju pozíciu na trhu a vypracovať vhodný strategický postup. Najpriaznivejšia situácia pre podnik sa vyvíja, keď sa schopnosti vonkajšieho prostredia zhodujú so silnými stránkami podniku. Naopak, environmentálne hrozby uložené na slabiny podniky, ktoré vytvárajú krízová situácia a brzdia podnikanie.
Vypracovanie plánu činnosti podniku začína prípravou projektu jeho jednotlivých častí:
Plán výroby a predaja produktov;
Logistický plán;
HR a mzdový plán;
Dlhodobý plán pre nové technológie a kapitálové investície;
Finančný plán.
Plán výroby a predaja výrobkov je základom, na ktorom sa rozvíjajú všetky ostatné časti všeobecného plánu podniku a jeho divízií. Po vypracovaní častí podnikového plánu a ich vzájomnej úprave až do ich úplného zosúladenia a vyrovnania tak z hľadiska materiálnych a finančných zdrojov, ako aj z hľadiska doby realizácie. V tomto prípade sa ukazuje, že každá časť všeobecného plánu podniku je priamo spojená a podmienená jeho ostatnými časťami.
Tým sa dosiahne rovnováha podnikateľského plánu. Vytvára sa dynamický systém vzájomného prepojenia výrobných, technických, ekonomických, organizačných a administratívnych, technických, ekonomických a sociálnych opatrení smerujúcich k dosiahnutiu konečného cieľa. Určujú sa zdroje a výška financovania, ako aj maximálne prípustné náklady na každé podujatie, etapy a druhy prác. Plán musí uvádzať presné charakteristiky a rozsah konečných výsledkov podniku ako celku podľa dátumov, ako aj výsledky práce dielní a iných oddelení pre každú udalosť samostatne.
3.2. Analýza ekonomických vzťahov s odberateľmi tovaru
V podmienkach vyspelej trhovej ekonomiky sa úloha dokumentov centrálne upravujúcich hospodárske vzťahy znižuje a ustupuje samostatnej úprave hospodárskych vzťahov medzi zmluvnými partnermi na základe právnych noriem občianskeho práva.
Ekonomické vzťahy medzi dodávateľmi a odberateľmi tovaru sú široký pojem. Patria sem ekonomické, organizačné, obchodné, administratívne, právne, finančné a iné vzťahy, ktoré vznikajú medzi obchodnými podnikmi a dodávateľmi v procese dodávania tovaru.
V ekonomických vzťahoch na dodávku tovaru sú jasne vysledovateľné tri fázy interakcie medzi účastníkmi: vytváranie ekonomických vzťahov, ich dizajn a fungovanie.
Etapu formovania ekonomických vzťahov tvoria prípravné plánovacie a organizačné opatrenia obchodných a priemyselných riadiacich orgánov a priamych účastníkov. Prípravné činnosti zahŕňajú plánovanie výroby spotrebného tovaru, maloobchodného obratu, komoditných zdrojov a ich distribúcie, vypracovanie žiadostí a objednávok na výrobu, dodávku tovaru, štúdium a identifikáciu zdrojov a dodávateľov – výrobcov tovaru, ktorých produkty nie sú distribuované plánovane. .
Štádiom vytvárania hospodárskych vzťahov je prijatie vzájomných záväzkov podnikmi, ktoré sa na nich zúčastňujú, ktoré určujú ich práva a povinnosti pri dodávkach tovaru vo forme rôznych druhov dohôd, zmlúv uzavretých medzi obchodnými a priemyselnými podnikmi.
Uzavreté zmluvy zabezpečujú legalizáciu štruktúry hospodárskych vzťahov na základe nezávislého výberu dodávateľov tovaru kupujúcimi. Uzatvorením zmluvy o dodávke tovaru sa rozumie kúpa a predaj tovaru, uhradenie ktorého sa očakáva neskôr, po jeho obdržaní príjemcom.
Etapa fungovania hospodárskych vzťahov je proces plnenia vzájomných záväzkov zo strany účastníkov týchto vzťahov prevzatých v súlade s uzatvorenými zmluvami o dodávke tovaru: organizácia expedície dodávateľmi tovaru v lehote, množstve a sortimente ustanovených zmluvou, prevzatie zasielaného tovaru príjemcom, platby za dodaný tovar.
Keď už hovoríme o ekonomických vzťahoch OJSC "Kristall" s dodávateľmi, je potrebné podrobne sa zaoberať zmluvnou prácou, pretože. jeho úspech priamo závisí od úspešná činnosť akejkoľvek obchodnej spoločnosti.
V trhových vzťahoch, vo vzťahoch podniku s dodávateľmi a sprostredkovateľmi, má dôležité miesto dodávateľská zmluva, postup pri jej uzatváraní a vypovedaní. Je to spôsobené tým, že pri rovnakých ekonomických vzťahoch medzi dodávateľmi a odberateľmi tovaru, ich úplnej ekonomickej nezávislosti, je zmluva hlavným dokumentom, ktorý vymedzuje práva a povinnosti zmluvných strán pri organizácii dodávky tovaru a výrobkov.
Zmluvy sa uzatvárajú vyhotovením jedného dokumentu podpísaného zmluvnými stranami, alebo prijatím objednávky kupujúceho na vyhotovenie dodávateľom. Zmluvné vzťahy možno nadviazať aj výmenou listov, telegramov, telefónnych správ a rádiogramov. Zmluvy je možné uzatvárať na 5 rokov, na rok alebo na iné obdobie. Najmä je možné uzatvárať krátkodobé, sezónne zmluvy, ako aj na jednorazové dodávky - jednorazový odber dávky tovaru. Na uľahčenie a urýchlenie realizácie zmluvných vzťahov sa využíva takzvaná prolongácia, t.j. predĺženie zmluvy.
Pri tejto forme uzatvorenia zmluvy o dodávke tovaru odošle kupujúci (spotrebiteľ) dodávateľovi objednávku v dvoch vyhotoveniach s uvedením množstva, rozšíreného sortimentu, kvality tovaru, dodacej lehoty, ceny a ďalších potrebných údajov. Objednávka sa považuje za prijatú na realizáciu a nadobúda platnosť zmluvy, ak dodávateľ v stanovenej lehote (20 dní) po jej prijatí neinformuje kupujúceho o odmietnutí objednávky alebo o námietkach voči jej jednotlivým podmienkam. Námietky k jednotlivým podmienkam objednávky a ich motívy uvádza dodávateľ v podpísanej objednávke. V prípade potreby dohoda dodatočné podmienky nie je uvedené v objednávke, môže dodávateľ zaslať kupujúcemu návrh zmluvy v dvoch vyhotoveniach v rovnakej lehote. Zmluvu o dodávke možno uzavrieť aj tak, že zmluvnej strane (kupujúcemu alebo dodávateľovi) sa poskytne návrh zmluvy v dvoch vyhotoveniach s priloženou špecifikáciou, t.j. sortimentný list pre dodávku tovaru. Zmluvná strana najneskôr v stanovenej lehote po obdržaní návrhu zmluvy tento podpíše a jedno vyhotovenie zmluvy vráti druhej zmluvnej strane. Ak zmluvná strana pri obdržaní návrhu zmluvy o dodávke tovaru vznesie námietky proti jej podmienkam, potom v rovnakej lehote (najneskôr do 20 dní od doručenia návrhu) vyhotoví protokol o nesúhlase a zašle ho v dvoch vyhotoveniach druhej zmluvnej strane spolu s podpísanou zmluvou s tým, že v zmluve sú nezhody.
V protokole o nezhodách je uvedené znenie zmluvných podmienok zmluvnej strany, ktorá zmluvu poskytla, a zmluvnej strany, ktorá s týmito podmienkami nesúhlasí.
Strana, ktorej bol doručený protokol o nezhodách, je povinná ho do 20 dní zvážiť, všetky prijaté návrhy zahrnúť do zmluvy a sporné otázky v rovnakej lehote predložiť na vyriešenie rozhodcovskému konaniu a v prípadoch ustanovených zákonom aj súdu. . Vo všetkých prípadoch sa však odporúča, aby ste sa pred podaním predzmluvného sporu na arbitráž alebo súdne riešenie pokúsili vyriešiť sporné otázky s druhou stranou prostredníctvom vzájomných dohôd; za týmto účelom je o odsúhlasení sporných ustanovení spísaný protokol, ktorý je po podpise zmluvnými stranami prílohou zmluvy.
Zmluvu je možné meniť alebo vypovedať len dohodou zmluvných strán, ak zákon neustanovuje inak. Zmena, ukončenie alebo predĺženie zmluvy sa formalizuje dodatočnou dohodou podpísanou zmluvnými stranami alebo výmenou listov, telegramov atď.
Strana, ktorá obdržala návrh na zmenu alebo vypovedanie zmluvy alebo na predĺženie trvania zmluvy, je povinná odpovedať druhej zmluvnej strane. Ak sa strany nedohodnú, spor medzi nimi sa na žiadosť zainteresovanej strany rieši arbitrážou alebo súdom.
Jednostranné odmietnutie úplného alebo čiastočného plnenia zmluvy je prípustné pri dodaní tovaru s kvalitatívnymi odchýlkami od noriem, špecifikácií alebo inej dokumentácie, ako aj vzoriek alebo noriem, keď banka vyhlási kupujúceho za platobne neschopného, keď dodávateľ zvýši ceny tovaru a v iných prípadoch prípady ustanovené zákonom.
Na záver zváženia postupu pri uzatváraní a vypovedaní zmluvy o dodávke je potrebné poznamenať, že v prípadoch ustanovených občianskym právom môže nedodržanie podmienok zmluvy viesť k sankciám stanoveným vo forme pokuty, penále, úrokov a náhradu škody a právo požadovať od strany, ktorá si nesplnila svoje povinnosti, náhradu ušlého zisku. Zaplatenie pokút, penále, pokút a náhrady škody nezbavuje zmluvné strany plnenia záväzkov vyplývajúcich zo zmluvy.
Keď už hovoríme o práci JSC "Kristall" s dodávateľmi, sprostredkovateľmi a partnermi, nemožno minúť otázky týkajúce sa systému platieb za zmluvy, reklamačných prác na nich a cenotvorby.
Vzhľadom na to, že o spoluprácu majú záujem dodávatelia aj odberatelia, väčšina dodávateľov Kristall OJSC sú podniky s obojstranne výhodnými vzťahmi, ktoré sú dlhodobo vybudované.
Medzi nimi možno rozlíšiť tie najväčšie: Kristall-Lefortovo LLC, GIMRA LLC.
Preprava tovaru podľa zmluvy od dodávateľov sa vykonáva prevažne cestnou dopravou. Podľa väčšiny zmlúv ide o prepravu dodávateľa. Ku každej dávke tovaru je dodávateľ priložený faktúrou, na ktorej je uvedený sortiment, množstvo a cena tovaru.
Platba za všetok tovar prijatý od dodávateľov sa vykonáva bankovým prevodom do 3 až 15 bankových dní odo dňa doručenia zásielky tovaru.
V súčasných podmienkach, keď sa trh formuje a každý obchodný podnik sa na ňom snaží zaujať čo najvýhodnejšie miesto, vo svojich ekonomických vzťahoch z viacerých objektívnych a subjektívnych dôvodov dochádza k veľkému počtu porušení zmluvných podmienok. môže dôjsť. Preto reklamačná práca v ekonomických vzťahoch akéhokoľvek obchodného podniku s dodávateľmi a sprostredkovateľmi zaberá veľa času a hrá dôležitú úlohu. Z praxe môžeme povedať, že vzniká veľa problémov s kvalitou dodávaného tovaru, jeho sortimentom, načasovaním objednávky, balením, no hlavným problémom je momentálne oneskorená platba za dodaný tovar.
Špecifikum spočíva v tom, že prípad sa takmer vôbec nedostáva do konania na rozhodcovskom súde a hlavným trestom je zaplatenie pokuty vo výške 1 percenta za každý deň omeškania s odstraňovaním ich priestupkov. Podniky sa však len zriedkavo uchyľujú k sankciám a snažia sa záležitosť čo najrýchlejšie vyriešiť mierovou cestou. Dôvod tohto správania je veľmi jednoduchý – dodávatelia aj nákupcovia sa o seba zaujímajú, a preto nie je v ich záujme komplikovať vzťahy medzi sebou.
Ako príklad môžeme uviesť prípad z praxe obchodného oddelenia OAO Kristal. Jeden z dodávateľov, LLC Mordovspirt, spoločnosť dlhovala asi 1 500 tisíc rubľov. a nemohol ich zaplatiť do 1,5 mesiaca. Za týmto účelom zástupcovia Mordovspirt LLC prestanú dodávať svoje produkty, kým nebude dlh úplne zaplatený. V dôsledku toho bola spoločnosť nútená obrátiť sa na iného dodávateľa. O niekoľko týždňov neskôr sa však vo firme opäť objavili tí istí zástupcovia a ponúkli pokračovanie spolupráce, hoci dlh stále nebol úplne splatený. A tajomstvo ich motívov bolo jednoduché: spoločnosť nakupovala od dodávateľa až 1 000 decilitrov alkoholu každý deň a pre Mordovspirt LLC nebolo rentabilné prísť o takého kupca, dokonca aj kvôli takému veľkému dlhu.
Je možné poznamenať, že s príchodom právnej a ekonomickej nezávislosti sa vzťahy medzi dodávateľmi a odberateľmi radikálne zmenili, a to je obzvlášť zrejmé pri zvažovaní reklamačnej práce akéhokoľvek obchodného podniku.
Za zovšeobecnenie vyššie uvedeného materiálu môžeme považovať veľmi jasnú zmluvu na dodávku tovaru medzi GIMRA LLC a Kristall OJSC. Táto zmluva obsahuje ustanovenia II, ktoré ovplyvňujú rôzne aspekty vzťahu medzi dodávateľom a kupujúcim.
Správne dojednanie v zmluve vyššie uvedených podmienok je najdôležitejšie a náročná úloha vyžadujúce dobrú znalosť špecifickej praxe pri organizovaní dodávky tovaru, charakteristiku dodávky určitých druhov tovaru súvisiacu s ich fyzikálnymi a chemickými vlastnosťami, znalosť občianskoprávnych noriem hospodárskych vzťahov.
Pri analýze práce obchodného oddelenia Kristall OJSC je možné rozlíšiť niekoľko bodov , čo môže mať významný vplyv na zrýchlenie a zjednodušenie procesu výberu dodávateľov a obchodovania s nimi.
Aby bolo možné zadať objednávku na dodávku akéhokoľvek produktu, musí riaditeľ obchodného oddelenia zavolať do všetkých firiem a porozprávať sa s každým riaditeľom jednotlivo, čo si vyžaduje veľa času. Taktiež, ak obchodný riaditeľ z akéhokoľvek dôvodu nechodí do práce, pomer efektivity obchodného oddelenia klesá na nulu. Na vyriešenie týchto problémov by bolo vhodné použiť počítačovú databázu a rýchlu výmenu informácií pomocou modemového pripojenia. Počítačová databáza vám pomôže rýchlo vybrať správneho dodávateľa. Požadovanú dávku tovaru môžete určiť pomocou informácií prijatých od firiem do počítača cez modem. Široké využitie výpočtovej techniky teda urýchli proces zhromažďovania a spracovania informácií a tiež umožní predchádzať zlyhaniam v práci obchodného alebo iného oddelenia v neprítomnosti niektorého zo zamestnancov.
Predaj tovaru je možné realizovať prostredníctvom siete predajní: uzatvára sa zásielková zmluva. Provízni obchodníci (príjemcovia) prijímajú tovar od výrobcov na princípoch komisionálneho dodania a organizujú jeho predaj. Zásielka - taký predaj, kedy vlastníctvo tovaru prijatého na sklade sprostredkovateľa zostáva na dodávateľovi až do momentu predaja produktov spotrebiteľovi.
Pri práci so sprostredkovateľmi sa berú do úvahy predovšetkým také ukazovatele ako:
Plánované a skutočné objemy predaja;
Podiel na celkovom predaji;
Miera rastu predaja a ďalšie.
Osobitná pozornosť sa venuje príprave zmlúv o obchodnom zastúpení uzatvorených medzi podnikom a obchodným zástupcom. Mali by obsahovať otázky cenovej politiky, podmienok predaja, štruktúry služieb (zodpovednosť, podmienky zmluvy a podmienky jej ukončenia).
Algoritmus propagácie - v prvej fáze sa zavádzajú prostriedky identifikácie kupujúceho - tradičné magnetické karty alebo akékoľvek iné prostriedky systematického zberu údajov na vytvorenie spojenia medzi kupujúcim a tovarom. To umožňuje rozdeliť všetkých kupujúcich do niekoľkých kategórií, od bežných až po „jednorazové“. Umožňuje tiež určiť, ktoré produkty nie sú žiadané a ktoré skupiny produktov sú pre kupujúcich najmenej zaujímavé.
V druhej fáze sa filtrujú informácie na identifikáciu „lojálnych“ zákazníkov.
Zo všeobecného zoznamu kupujúcich, berúc do úvahy ich veľkosť, adresu, frekvenciu a náklady na uskutočnené nákupy, sa rozlišujú skupiny „najlepších“ a ďalšie marketingové úsilie spoločnosti je zamerané najmä na ich zachovanie.
Tretia etapa je venovaná nadväzovaniu dlhodobých vzťahov so zákazníkmi: ich správanie je modelované tak, aby sa stanovili osobné preferencie a preferencie, je vyvinutý špecifický marketingový program, ktorého vplyv na príslušnú skupinu spotrebiteľov bude mať najväčší efekt.
Aby bola vzorka zameraná na dlhodobú prácu s kupujúcimi, je potrebné vziať do úvahy množstvo faktorov, ktoré určujú kvalitu práce s kupujúcim. Pretože kritériá, ktoré určujú kupujúceho, ktorého potrebujeme. Takýmto kritériom môže byť príjem podniku ako výsledok predaja tovaru konkrétnemu kupujúcemu. Treba však brať do úvahy množstvo ďalších faktorov, ako je dĺžka práce s kupujúcim, priemerný objem objednávok, frekvencia objednávok, stabilita objednávok.
Na základe toho vyhotovíme nasledujúci vzor výdavkových faktúr:
Zákazník;
Počet nákupov;
dátum prvého nákupu;
dátum posledného nákupu;
Objem nákupov;
Príjem z obstarávania.
Pomocou tejto vzorky určíme podiel príjmu každého kupujúceho na celkovom príjme. Zoraďme si údaje podľa podielu príjmu na celkovej sume a získajme hodnotenie najziskovejších kupujúcich z nášho pohľadu.
Obrázok 5. Podiel príjmu, ktorý priniesli kupujúci spoločnosti JSC "Crystal"
Obrázok 5 je graf, ktorý ukazuje, že 30 % kupujúcich prináša 80 % ziskov. Práve týchto tridsať percent kupujúcich je meradlom tvorby sortimentu. Ak chcete udržiavať vzťahy, musíte časť svojho reklamného úsilia nasmerovať na týchto kupujúcich.
Výber „verných“ zákazníkov je teda jedným z najsilnejších nástrojov pri tvorbe sortimentu a cien. Umožňuje vám tiež nasmerovať reklamu oddelene, aby ste prilákali nových zákazníkov a udržali si starých.
Na záver tejto podkapitoly treba poznamenať, že v súčasnosti, ktorú možno nazvať prechodnou, majú pre každý podnik veľký význam jeho ekonomické vzťahy s dodávateľmi a sprostredkovateľmi. Ich rozvoj mu dáva možnosť sebavedomo pôsobiť na trhu a úspešne konkurovať akejkoľvek inej spoločnosti. Správny výber dodávateľov, nadviazanie vzájomného porozumenia a dôvery s nimi, na základe svedomitého plnenia všetkých zmlúv, umožní obchodnej spoločnosti vykonávať svoje podnikanie najefektívnejšie as maximálnym ziskom.
3.3. Analýza metód veľkoobchodu s tovarom používaných v podniku
Veľkoobchod sa uskutočňuje dvoma formami: tranzitom, kedy veľkoobchodná spoločnosť predáva tovar bez toho, aby ho priviezla do svojich skladov a predajom tovaru z ich skladov.
Tranzitný obrat veľkoobchodníkov sa člení: na obrat s účasťou na zúčtovaní, t.j. investovanie spoločnosťou z vlastných prostriedkov a bez účasti na kalkuláciách, t.j. neplatené, organizované.
Pri tranzite s účasťou na zúčtovaní spoločnosť zaplatí dodávateľovi náklady na odoslaný tovar, ktorý potom dostane od svojich zákazníkov.
Pri tranzite bez účasti na zúčtovaní dodávateľ predkladá faktúry na platbu nie veľkoobchodníkovi, ale priamo príjemcovi. Pri organizovaní tranzitného obratu plní veľkoobchodná spoločnosť úlohu sprostredkovateľa medzi dodávateľom a príjemcom. Uzatvára však zmluvy s dodávateľom a príjemcom, predkladá objednávky, sleduje plnenie zmlúv. Náročnosť tranzitného obratu je oveľa nižšia ako skladový obrat, preto je pri relatívne vysokých tranzitných zľavách (prirážkach) výhodný pre veľkoobchodníkov.
V prípade veľkoobchodného skladového obratu sa využívajú tieto spôsoby veľkoobchodného predaja tovaru zo skladu: osobným výberom tovaru kupujúcim, písomnými, telefonickými, telegrafickými, ďalekopisnými požiadavkami (objednávkami), prostredníctvom pojazdných miestností vzoriek výrobkov, e-mailom, e-mailom, e-mailom alebo e-mailom. prostredníctvom autoskladov, poštových balíkov.
V súčasnosti spoločnosť Kristall JSC používa nasledujúcu veľkoobchodnú metódu:
Tranzit, keď spoločnosť predáva tovar bez doručenia do svojich skladov, okamžite konečnému užívateľovi; Výsledkom týchto foriem predaja je veľkoobchodný tranzitný obrat.
Tranzitný obchod sa delí na:
Obrat tovaru s účasťou na zúčtovaní. Podnik platí dodávateľovi náklady na odoslaný tovar, ktorý potom dostáva od svojich zákazníkov.
Obrat tovaru bez účasti na kalkuláciách. Dodávateľ predloží faktúru priamo kupujúcemu na zaplatenie. Pri organizovaní tranzitného obratu podnik za odplatu plní úlohu sprostredkovateľa medzi dodávateľmi a príjemcami. Zároveň uzatvára zmluvy s dodávateľom a príjemcom produktov, kontroluje plnenie zmlúv.
Zdôvodnením tranzitnej zásielky tovaru je objednávka, ktorá je vystavená podnikom a adresovaná konkrétnemu dodávateľovi-výrobcovi a jej kópia je zaslaná na adresu kupujúceho - klienta základne.
Predaj tovaru upravuje občianske právo, ktoré je založené na uznaní rovnosti účastníkov hospodárskych vzťahov, nedotknuteľnosti ich majetku, slobode výberu partnerov, neprípustnosti zásahov.
Za porušenie obchodných pravidiel alebo neplnenie svojich povinností nesie plnú zodpovednosť správa podniku, daná zmluvnými záväzkami voči užívateľom jeho služieb.
Vzhľadom na vývoj obratu za posledné tri štvrťroky 2005 môžeme konštatovať, že obrat spoločnosti klesol o viac ako polovicu. Na určenie príčin tohto poklesu objednávok by sa mali zvážiť vonkajšie a vnútorné faktory.
Jedným zrejmým dôvodom je sezónnosť dopytu. Druhým je nekvalitná práca na organizácii nákupov. Tretím je chýbajúca propagácia, reklama.
Ak porovnáme zmenu sortimentu, tak počet tovarových položiek nielenže neklesol, ale naopak vzrástol. Zvážte trendy v dopyte spotrebiteľov po určitých druhoch tovaru. Tak napríklad jednou zo stálych komoditných položiek je Stolichnaya Vodka. Tento produkt bol žiadaný v januári, februári. V marci došlo k prudkému poklesu objemu predaja tento produkt.
Tvorba sortimentu je teda jednou z najťažších a časovo najnáročnejších úloh daného podniku. Viac či menej úspešne sa ho podarilo vyriešiť vďaka skúsenostiam manažérov podieľajúcich sa na jeho formovaní. Ale rastúca konkurencia nás núti pristupovať k úlohe formovania sortimentu zodpovednejšie.
Tvorba sortimentu však stojí na inej úlohe - hľadaní dodávateľov tovaru za najvýhodnejšie ceny. Veľmi často nastáva situácia, keď nie je ťažké nájsť dodávateľa alebo výrobcu tovaru a zjednať konkurencieschopnú cenu je takmer nemožné. Na tento účel by sa do vyhľadávania a nákupu tovaru mali zapojiť zodpovední ľudia. Taktiež je potrebné čo najefektívnejšie organizovať prácu nákupného oddelenia.
Jednou z úloh je nájsť kupcov. Príslušný podnik rieši tento problém výlučne s pomocou obchodných zástupcov. Táto forma má nepochybne výhody. Spoločnosť nevykonáva žiadnu reklamu. Podcenenie iných druhov propagácie viedlo v čase poklesu spotrebiteľského dopytu k strate veľkej časti kupujúcich.
Agenti sú jediným prostriedkom propagácie. V súčasnej situácii konkurenčnej vojny v podmienkach zníženého dopytu by reklama mala hrať jednu z vedúcich úloh. Alebo podnik musí analyzovať a upraviť prácu agentov, zvýšiť návratnosť ich práce.
Stalo sa tak v dôsledku toho, že predajcovia začali byť opatrnejší pri nákupe tovaru. Prísnejšie požiadavky na kvalitu, cenu tovaru. V tejto fáze Kristall OJSC spolupracuje s maloobchodníkmi iba pri doručení, čo znižuje objem tovaru nakupovaného maloobchodníkmi.
Malo by sa tiež preskúmať cenovej politiky podnikov. Analýza cien konkurenčných organizácií ukázala, že ceny v danom podniku sú príliš vysoké. Niektoré tovary sa predávajú do obchodov za vyššiu cenu ako na trhu. Je to výsledok nerozvinutej politiky v oblasti cien a nákupov.
Aby sa spoločnosť z tejto situácie dostala, musí uplatniť množstvo opatrení zameraných na zvýšenie obratu. Jedným z hlavných krokov by mala byť revízia sortimentu, identifikácia najobľúbenejších pozícií a tovaru potrebného na nákup. Rovnako dôležitá je revízia cien komodít. Čo sa týka obstarávania tovaru, v tomto prípade je potrebné sprísniť obstarávaciu politiku. A ešte jeden slabiny- propagácia služieb spoločnosti.
Prehľad sortimentu.
Stupeň aktivity spotrebiteľského trhu je určený štúdiom trhových podmienok. Trhová situácia je formou prejavu na spotrebiteľskom trhu sústavy faktorov, ktoré určujú pomer objemu ponuky a dopytu, cenovej hladiny a konkurencie.
Pre lepšie pochopenie procesov prebiehajúcich v oblasti veľkoobchodu sa ich pokúsime zvážiť z pozície konečného článku mechanizmu akejkoľvek distribučnej spoločnosti – predajne.
Analýzou objemov predaja v peňažnom a fyzickom vyjadrení je možné určiť najobľúbenejšie pozície v sortimente. Ďalším, efektívnejším ukazovateľom je frekvencia objednávok na daný produkt, t.j. percento objednávok, kde je tento produkt prítomný. Pre presnejšiu analýzu je potrebné vyčleniť najväčších nákupcov a analyzovať ich objednávky s cieľom identifikovať najobľúbenejšie pozície. Práve ich potreby by mali mať najväčší vplyv na formovaný sortiment. Môžete tiež použiť informácie agentov o požiadavkách kupujúcich.
Začiatkom roka vodka a koňak obsadili vedúcu pozíciu. Začiatkom marca začali tržby oboch prudko klesať. Je to spôsobené predovšetkým malým sortimentom.
Revízia cien komodít .
Druhou, nemenej dôležitou úlohou obchodného podniku je stanovovanie cien. V posudzovanom podniku sa ceny tvoria na základe priemernej prirážky pre danú kategóriu tovaru, dopytu po tovare a pod. Je charakteristické, že sa nevykonáva systematická analýza zistených cien v rámci tovarových položiek, napr. čo neumožňuje kolísanie ceny a nastavenie najoptimálnejšej úrovne.
V prvom rade je potrebné vykonať analýzu nákladov a určiť spodnú hranicu cien tovaru. Tento spodný cenový limit zahŕňa náklady na dopravu, skladovanie, skladovanie, balenie. Tie. všetko, čo priamo súvisí s pohybom tovaru. Tak tvoríme minimálnu cenu za tovar. Druhým krokom bude stanovenie konkurenčných cien za produkt, t.j. ceny za tovar ponúkaný konkurenciou. Identifikácia v sortimente horúceho tovaru vám umožňuje nastaviť ceny pod konkurenčné ceny. Výsledkom je, že existuje nástroj na prilákanie kupujúcich. Ceny za menej obľúbený tovar sa tvoria na základe celkovej ziskovosti podniku, t.j. ceny sú nastavené tak, aby kompenzovali nízke ziskové marže základných produktov. Princíp takejto politiky spočíva v tom, že kupujúci pri objednávaní obľúbeného tovaru sa zameriava na nízke ceny a cena iného tovaru v menšej miere ovplyvňuje dopyt.
Označiť nasledujúce parametre tovar:
P i - kúpna cena za tovar;
R i - stanovená cena;
Z i - priemerné náklady na jednotku tovaru;
K i - priemerné ceny konkurentov;
V i - odhadovaný objem predaja tohto produktu;
C i - koeficient vplyvu ceny na objem predaja tovaru (t.j. 0-predaný tovar, 1-objem predaja tovaru absolútne nereagujúci na cenu);
U c - úroveň koeficientu vplyvu, pri ktorej by cena produktu mala byť nižšia ako konkurenčná;
Z ostatné - celková výška ostatných nákladov;
O reálnom - objem predaja tovaru;
D hriadeľ - hrubý príjem;
N rent - minimálna úroveň ziskovosti obchodu;
S je koeficient zvýšenia príspevku.
Pomocou týchto ukazovateľov a koeficientov popíšeme matematicky podmienky pre tvorbu cien pre každý produkt:
Pi + Z i< K i - т.е. издержки на закупку товара должны быть меньше конкурентных цен;
RI< K i для C i
(R i -K i) ~ (C i -U c) - tento pomer udáva závislosť rozdielu medzi predajnou a konkurenčnou cenou a rozdielu medzi C i a U c ;
(O real -Z total) / O real >= N rent - nastavuje hranicu rentability obchodu;
Úlohou týchto podmienok je nájsť hodnotu S. Tento koeficient je potrebný na výpočet predajnej ceny R i = (P i +Z i)*(1+C i)*S.
(O real -Z obsh) / O real =
= (Súčet (R i *V i) - Súčet ((P i + Z i) * V i) - Z atď.) / Súčet (R i * V i) =
=(Summ(S*(1+Ci)*(Pi +Zi)*Vi)-Summ((Pi +Zi)*Vi)-Z iné)/Summ(S*(1+ C i)*(Pi + Zi)*Vi) =
=(S*Summ(C i *V i *(Pi +Z i)) - Z iné)/ S*Summ((1+Ci)*(P i +Z i)*V i) >= N nájomné
Riešením tejto rovnice dostaneme hodnotu koeficientu S. Pomocou neho vypočítame ceny pre každý výrobok podľa vzorca: R i = (P i + Z i) * (1 + C i) * S. Takto získame odporúčané ceny za tovar. Ďalej musia prejsť úpravou zohľadňujúcou skutočnú situáciu a marketingové triky. Po úprave sa zvyšné ceny znovu upravia a zrevidujú.
Vzhľadom na to, že tento algoritmus využíva subjektívne nastavené koeficienty, nemožno automaticky hovoriť o správnosti tvorby cien. Tento prístup vám však umožňuje vyrovnávať ceny s prihliadnutím na kľúčové pozície v sortimente.
Vyhľadajte kupujúcich.
Organizácia mechanizmu práce s kupujúcimi je jednou z najdôležitejších úloh podniku. V súčasnosti sa spoločnosť obmedzuje len na prácu obchodných zástupcov, ktorí obchádzajú predajne a ponúkajú tovar s donáškou. Napriek tomu, že tento typ predaja je efektívny, má množstvo nevýhod.
Agent spravidla prichádza bez hovoru a „nepozvaný hosť je horší ako Tatar“. Práca agenta je spravidla málo platená a závisí výlučne od počtu objednávok. Fluktuácia personálu nedáva stálosť práce s obchodom, strácajú sa spojenia. Sledovanie a zabezpečenie práce agenta je dosť ťažké.
Kvalita práce agenta úplne závisí od jeho spoločenskosti a vzhľadu. Schopnosť vytrvalo ponúkať produkt nie je daná každému. Nedostatok tej či onej kvality vedie k tomu, že niektorí potenciálni zákazníci sa stratia a následne sú zaujatí smerom k spolupráci.
Aby sa tieto nedostatky minimalizovali, je potrebné prijať množstvo opatrení zameraných na zvýšenie efektívnosti agentov a podniku ako celku. K tomu môžete využiť rôzne metódy personálneho manažmentu aj marketingové ťahy.
Prácu agentov môžete hodnotiť podľa počtu objednávok, ktoré každý jednotlivo prinesie. Ale charakter okresov nedáva objektívny obraz o práci agenta. Ak to chcete urobiť, musíte zadať množstvo dokumentov, ktoré vyplnia agenti o vykonanej práci. Takýmito dokumentmi môžu byť denné hlásenia o návštevách predajní, popis predajne (rozloha, charakter, poloha, blízkosť konkurentov, charakter oblasti, kontingent obyvateľov a pod.), charakter rozhovoru so zástupcom obchod, priania zákazníkov atď. Zavedenie takýchto dokumentov zabije dve muchy jednou ranou: zhodnotiť prácu agentov, čiastočne posúdiť potreby kupujúcich. Agent v druhom prípade nie je len obchodným zástupcom, ale v skutočnosti sa podieľa na zvyšovaní efektívnosti podniku. Zaujíma sa aj o obľúbenejší sortiment, zvyšovanie obratu – to je jeho chlieb.
Na druhej strane pri hodnotení práce agentov môže podnik oprávnene prepustiť lenivých agentov a nahradiť ich aktívnejšími. Takáto výmena môže podniku priniesť dodatočný zisk a usilovnejšiemu zamestnancovi mzdu. Okrem toho analýza takejto dokumentácie umožní identifikovať stagnujúce oblasti, v dôsledku čoho s nimi odmietnuť pracovať alebo zmeniť cenovú politiku vo vzťahu k týmto oblastiam.
Nevyhnutnou podmienkou organizácie tejto formy práce je vypracovanie formulárov a príprava denných správ. Analýza týchto foriem je tiež časovo náročná.
Toto robia agenti. Druhou stránkou práce s kupujúcimi je neustále udržiavanie kontaktov, stimulácia nákupnej aktivity. To sa deje prostredníctvom reklamy. Pre daný podnik najviac efektívne nástroje možno pomenovať nasledovné:
Vývoj firemného loga a nápisu, firemnej dokumentácie, hlavičkových papierov, obálok, vizitiek atď.;
Výroba suvenírových výrobkov - pier, zapaľovačov, kalendárov atď. za účelom ich darovania zástupcom maloobchodných podnikov;
Výroba nálepiek;
používanie názvov značiek a log na bokoch nákladných vozidiel;
Zlepšenie veľkoobchodného predaja v podniku JSC "Kristall" sa vykonáva aj prostredníctvom podpory predaja. Podpora predaja je použitie rôznych stimulov určených na urýchlenie a/alebo zlepšenie reakcie trhu. Vývoj programu podpory predaja pozostáva z niekoľkých etáp.
Prvým krokom je stanovenie motivačných cieľov.
V druhej fáze vývoja programu by sa mali zvoliť stimuly. Výber týchto alebo tých stimulov závisí od cieľov. Na rôzne objekty vplyvu sa používajú rôzne stimulačné prostriedky. Možno ich rozdeliť do troch veľkých skupín:
cenová ponuka;
vecná ponuka;
aktívna ponuka.
V rámci týchto prvých skupín možno všetky druhy podpory predaja rozdeliť do troch skupín: priame zníženie ceny, distribúcia kupónov, ktoré oprávňujú na nákup so zľavou, a zníženie ceny s oneskorením pri získaní zľavy.
Nepeňažný stimul možno definovať ako ponuku spotrebiteľovi dodatočného množstva produktu bez priamej väzby na cenu.
Vecné stimuly slúžia na dva účely:
Poskytnúť spotrebiteľovi dodatočné množstvo tovaru, ktoré sa zásadne líši od zníženia cien, ktorého účelom je ušetriť peniaze;
Dať kontaktom medzi výrobcom a spotrebiteľom všestrannejší a vecnejší charakter.
Pre úspešnejší marketing svojich produktov musí výrobca stimulovať aj vlastnú predajnú silu.
Pri vypracovaní komplexného motivačného programu je potrebné rozhodnúť aj o tom, koľko stimulov uplatniť, ako dlho bude trvať, kedy sa začne a aké finančné prostriedky na jeho realizáciu vyčleniť.
Vždy, keď je to možné, by sa všetky použité propagácie predaja mali vopred otestovať, aby sa zabezpečilo, že sú vhodné a poskytujú potrebné stimuly. Stimuly by sa mali monitorovať pred, počas a po ich podaní. Do úvahy by sa malo brať aj konanie konkurentov počas propagácie.
V najbližších rokoch, napriek relatívne priaznivým vyhliadkam výrobcov na trhu s alkoholickými nápojmi, dôjde k výraznému zvýšeniu konkurencie medzi ruskými spoločnosťami. Analýza podmienok, foriem a metód marketingu, výroby a marketingových programov jednotlivých výrobcov, sortimentnej politiky a ďalších faktorov ukazuje, že najväčšie konkurenčné výhody na trhu budú mať závody a závody, ktoré spĺňajú tieto hlavné kritériá:
Vysoká, neustále potvrdená kvalita produktu;
Dostatočne široký sortiment;
Aktívny vývoj nových typov produktov, najmä produktov šetrných k životnému prostrediu, produktov so zníženou energetickou hodnotou;
Atraktívna zo všetkých hľadísk, registrovaná ochranná známka a obal, prítomnosť jednotného sloganu na obale pre všetky produkty spoločnosti;
Prítomnosť rozsiahlej predajnej siete s týmito hlavnými väzbami: kvalifikovaná marketingová služba v centrále, ktorá prehľadne monitoruje všetky toky komodít, platby, skladové pohyby atď.;
Neustále hľadanie nových miest na trhu;
Flexibilná cenová politika vrátane diferencovaného systému zliav a platobných podmienok pre rôzne kategórie veľkoobchodníkov a maloobchodníkov.
Analýza trendov a perspektív rozvoja ruský trh alkoholové výrobky nám umožňujú vyvodiť hlavný záver, že na rozdiel od mnohých iných typov výrobkov je táto medzera na trhu jednou z najdynamickejších, najziskovejších a najsľubnejších. V prípade, že sa ruská ekonomika dostane z krízy a zodpovedajúceho zvýšenia príjmov mestského obyvateľstva, firmy vyrábajúce alkoholické nápoje sa pri absencii výraznejšieho dovozu tohto produktu dostanú do veľmi výhodnej pozície. V tejto situácii by bolo veľmi rozumné, aby spoločnosť Kristall OJSC, ktorá nazhromaždila svoje vlastné a požičané prostriedky, vykonala súbor opatrení na rozšírenie výroby a vytvorenie efektívnej predajnej siete na najsľubnejších trhoch mimo Ruska.
Pre JSC "Kristall" je veľmi dôležité vyvinúť optimálnu stratégiu rozvoja trhov s alkoholickými výrobkami, založenú na praxi úspešnej práce na rozvoji nových trhov firiem v zahraničí, ako aj na pozitívnych skúsenostiach domácich výrobcov. Táto prax spravidla úplne vylučuje rozptýlenie úsilia v mnohých predajných regiónoch.
3.4. Opatrenia na zlepšenie riadenia zásob v spoločnosti Kristall OJSC
Aj najlepšie pripravené stratégie a taktiky produktového manažmentu si vyžadujú neustále zlepšovanie, s čím sú spojené zmeny, ktoré neustále prebiehajú vo vonkajšom prostredí.
Zvážte možnosť podniku prilákať požičané prostriedky na zvýšenie obežných aktív. JSC "Kristall" pri tvorbe komoditných zásob používala výlučne vlastné prostriedky podniku. Ak sa pôžičky uskutočnili, boli také krátkodobé, že nemali významný vplyv na finančnú situáciu podniku. Priemerná rýchlosť obratu zásob v roku 2006 je 149,1 dňa, preto by sa mali zvážiť dve možnosti pôžičky: 90 dní a 160 dní.
Spoločnosť má vedený bežný účet v Aval Bank, preto používame úrokové sadzby tejto banky. Firma vykonáva zahraničnú ekonomickú činnosť a je potrebná pôžička v „tvrdej“ mene (americké doláre alebo eurá). Aplikujme pri výpočtoch kurz Aval Bank k 4.11.2007: na 90 dní - 30%, na 160 dní - 40%. Návratnosť obratu je približne 10%, čo je spôsobené politikou nízkych obchodných marží, ktorej cieľom je rýchle dobytie trhu. Preto v tejto situácii pri uvedených úrokových sadzbách nie je použitie požičaných prostriedkov ekonomicky realizovateľné. Ale v podmienkach zvyšovania ziskovosti sa automaticky otvára otázka použitia požičaných prostriedkov. Je tiež možné zapojiť sa do programov financovania exportu krajín, z ktorých spoločnosť dováža tovar, no v súčasnosti je takáto účasť podmienená.
Súčasťou úverovej politiky firmy je systém správy pohľadávok. Ovplyvňuje zásoby cez dobu obratu tovaru. V OAO Kristall je tento systém obmedzený na zľavy z ceny za predchádzajúce platby, prémie za predĺžené platby a sankcie za porušenie zmluvy. Firma však nemá systém na hodnotenie platobnej schopnosti klienta a pravdepodobnosti omeškania s platbou alebo neschopnosti klienta plniť svoje záväzky. Uplatňovanie pokút je v súčasných ekonomických podmienkach nerentabilné, pretože čas a peniaze vynaložené na súdny spor vo väčšine prípadov prevýšia príjem.
Na základe toho by mal byť aplikovaný systém hodnotenia úverov, ktorý umožňuje na základe štatistického spracovania informácií o klientoch ich zoradiť podľa miery solventnosti a spoľahlivosti. Najčastejšie sa teda používajú metódy viacrozmernej analýzy, ktoré umožňujú zohľadniť vplyv rôznych faktorov na finančnú situáciu klienta počas zvažovaného obdobia a posúdiť vyhliadky na spoluprácu s vysokou úrovňou presnosť.
Jedným z týchto systémov je systém 5C (Systém piatich C), ktorý je založený na analýze piatich hlavných charakteristík zákazníkov: charakter (hodnotový systém v podnikaní), majetkový stav, kapitál, možnosť zabezpečenia dlhu, možnosť zabezpečenia dlhu. všeobecné podmienky podnikateľské aktivity.
Značnú pozornosť treba venovať aj prieskumu trhu, zlepšovaniu reklamných aktivít. Firma preskúmala trh v Moskve a niektorých regionálnych centrách, ale značný počet regiónov zostal bez pozornosti. Aj keď vezmeme do úvahy fakt, že efektívny dopyt je tam nižší ako v Moskve, ešte väčšia pozornosť by sa mala venovať zrýchleniu rýchlosti obratu zásob komodít. Na to je potrebné inzerovať v celoruských katalógoch cenníkov, ovládať reklamné možnosti internetu atď. Zapojenie regiónov možno zaznamenať vo zvýšení obratu a zvýšení rýchlosti obratu zásob komodít.
Hĺbková štúdia trhu vám umožní čo najviac optimalizovať štruktúru zásob. Sortiment tovaru je potrebné zredukovať, keďže niektoré tovary a skupiny výrobkov majú veľmi pomalú obrátkovosť, je možné ho zväčšiť len širokou reklamnou kampaňou, ktorá sa v súčasnosti a v blízkej budúcnosti ekonomicky neoplatí.
Bolo by vhodné aplikovať klasifikačný prístup na riadenie zásob (systém ABC). Jeho predstavou je využiť klasifikáciu zásob a rozdelenie do troch skupín - A, B, a C v závislosti od miery vplyvu tohto druhu zásob na zvýšenie obratu podniku. Do skupiny A patria akcie, ktorých predaj v peňažnom vyjadrení najviac prispieva k objemu obchodov. Do tejto skupiny patria akcie, ktoré zabezpečujú 70 % objemu predaja. Ich podiel na objeme zásob vo fyzickom vyjadrení spravidla nepresahuje 10 %. Do skupiny B patria akcie stredného významu, ktoré zabezpečujú 20 % objemu predaja spoločnosti. Ich podiel vo fyzickom vyjadrení je spravidla asi 20 %. Do skupiny C sa zaraďujú komoditné zásoby, ktorých predaj má nevýznamný podiel na objeme obchodu, cca 10%. Pomerne často tvoria významnú časť objemu zásob vo fyzickom vyjadrení - cca 70%.
Takáto analýza pomôže identifikovať také skupiny tovarov, ktorých podiel by sa mal zvýšiť (skupina A), a tovary, ktorých dovoz je vhodnejšie odmietnuť (časť skupiny C).
Charakteristickým rysom tvorby zásob komodít v podniku je, že v roku 2006 bolo dovezených 100% tovaru, je potrebné hľadať možnosť prilákania domácich firiem na vytvorenie zásob komodít podniku. V kontexte rozvoja ruskej ekonomiky dovoz stráca na atraktivite, preto je vhodné rozvíjať projekty na export ruského tovaru do Nemecka, v ktorom má spoločnosť veľké množstvo partnerov.
Každý podnik v trhovej ekonomike neustále plánuje svoju činnosť.
Plánovanie zásob nasleduje po plánovaní obratu, keďže objem veľkoobchodného obratu slúži ako základ pre vypracovanie plánu zásob.
Prvým krokom pri vypracovaní prognózy zásob je komplexná ekonomická analýza minulej výkonnosti. Výsledky analýzy, identifikované trendy a závery slúžia ako základ pre závery prognóz.
V druhej fáze sa určujú faktory, ktoré v prognózovanom období ovplyvnia vývoj trhového sektora, v ktorom podnik pôsobí. Vyberú sa a kvantifikujú najdôležitejšie faktory a s ich pomocou sa vypočítajú možnosti prognózovania rezerv.
Firma by sa mala pri plánovaní zásob učiť od svojich konkurentov.
Sortiment spoločnosti Kristall OJSC je značne špecializovaný, to je výhoda spoločnosti a zároveň jej nevýhoda. Výkyvy trhových podmienok môžu nepriaznivo ovplyvniť pozíciu firmy. Preto je potrebné rozširovať sortiment na úkor produktových skupín. To môže poistiť činnosti a umožňuje manévrovanie s obežným majetkom.
Je potrebné zvyšovať rentabilitu činnosti spoločnosti hľadaním výhodných dodávateľských podmienok a zvyšovaním obchodnej marže, minimalizovaním nákladov na dopravu, poistenie, skladovanie a iné. Keďže nízka úroveň ziskovosti, hoci je spôsobená dobytím trhu, neumožní uložiť nahromadené úspechy v budúcnosti.
Záver
Na realizáciu kontinuálneho procesu obehu tovaru sú potrebné určité zásoby tovaru. Tovarová zásoba je súbor tovarovej hmoty, ktorá je vo sfére obehu a je určená na predaj.
Zásoby komodít plnia určité funkcie: zabezpečujú kontinuitu rozšírenej výroby a obehu, počas ktorej dochádza k ich systematickej tvorbe a výdaju; uspokojiť efektívny dopyt obyvateľstva, keďže sú formou ponuky produktov; charakterizovať vzťah medzi objemom a štruktúrou dopytu a ponuky produktov.
Potreba tvorby komoditných zásob spotrebného tovaru je spôsobená týmito dôvodmi: kontinuita obehových procesov; sezónnosť výroby a spotreby; nerovnomerné rozloženie výroby a oblastí spotreby; nepredvídané výkyvy dopytu a rytmu výroby; potreba transformácie výrobného sortimentu na obchodný; potreba tvorby poistných rezerv, iné dôvody.
Zásoby sú klasifikované podľa rôznych kritérií. Takže v závislosti od charakteristík obehu sa delia na: zásoby bežného skladu, ktoré sú určené na uspokojenie každodenných potrieb obchodu pri nepretržitom predaji tovaru pre obyvateľstvo, ako aj zásoby sezónneho nahromadenia a skoré dodávky tovarov, ktoré sú spojené so sezónnosťou výroby a spotreby jednotlivých tovarov, s podmienkami ich prepravy do určitých regiónov krajiny.
Predmetom štúdie bol "moskovský závod" Kristall ".
Účelom Kristall OJSC je dosahovanie zisku z výroby a predaja alkoholických nápojov, rozširovanie trhu tovarov a služieb, ako aj čo najefektívnejšie využitie zisku na ekonomické a sociálny vývoj Spoločnosť.
V práci bol analyzovaný stav zásob spoločnosti, ich štruktúra a dynamika zmien. Spoločnosť je momentálne v štádiu životný cyklus- zvýšiť.
Charakteristickým znakom tvorby zásob komodít v podniku je, že v roku 2006 bolo 100 % z nich dovezených. Dodávky po krátkom čase v malých dávkach sú ekonomicky nerentabilné, pretože náklady na dopravu a clo výrazne prevyšujú náklady na skladovanie.
Po analýze zásob spoločnosti Kristall OJSC v období od 01.01.2005 do 01.01.2006 môžeme konštatovať, že riadenie zásob je realizované na vysokej úrovni, používa sa model veľkoobchodných nákupov vo významných dávkach, čo umožňuje získať výrazné cenové zľavy. , minimalizuje náklady na objednávku, náklady na dopravu a garantuje dodanie celej šarže.
Čo sa týka skvalitnenia činnosti, zvažovala sa možnosť podniku prilákať požičané prostriedky na zvýšenie obežných aktív. OJSC "Kristall" pri tvorbe komoditných zásob použila výlučne svoje vlastné prostriedky podniku.
Literatúra
1. Občiansky zákonník Ruskej federácie (prvá, druhá a tretia časť) v znení neskorších predpisov 20. februára, 12. augusta 1996, 24. októbra 1997, 8. júla, 17. decembra 1999, 16. apríla, 15. mája 2001, marca. 21, 14., 26. novembra 2002, 10. januára 2003) / / Parlamentné noviny zo 14. januára 2003 N 6
2. O zosúladení legislatívnych aktov s federálnym zákonom „o štátnej registrácii právnických osôb“ federálny zákon zo dňa 21. marca 2002 N31-FZ // Rossijskaja Gazeta zo dňa 26. marca 2002 N 53
3. Ústava Ruskej federácie s komentárom k článku po článku, vyd. B.N. Topornina, Yu.M. Baturina, R.G. Orechov, Právna literatúra, Administratíva prezidenta Ruskej federácie, 2002
4. Alabutín A.A. Teória a prax manažmentu: Učebnica. úžitok. - Čeľabinsk, Čeľabinská štátna technická univerzita, 2000
5. Armstrong M. Základy manažmentu. Rostov - na - Don, Infra-M 2003
6. Basovský L.E. Manažment / učebnica pre študentov. M.: Gardarika, 2003
7. Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G., a kol Obchodné podnikanie: ekonomika a organizácia. -M: INFRA-M, 2004
8. Blank I.A. Riadenie obchodnej činnosti. - M.: Zväz autorov a vydavateľov TANDEM. Vydavateľstvo EKMOS, 1999
9. Voychak A. V. Organizačné - ekonomický mechanizmus sprostredkovanie
veľkoobchodná činnosť. Kyjev: „Škola Vyscha“ 2003
10. Vasiľčenko N.G. Moderný systém riadenie podniku. M.: Infra - M 2003.
11. Vershigora E.E. Zvládanie. Učebnica príspevok. M.: Gardarika, 2003.
12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. 3. vyd. - M.: Gardarika, 2000.
13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Workshop ku kurzu "Manažment". - M.: Gardarika, 2004.
14. Golikova SV Organizácia veľkoobchodu na ruskom trhu.
Petrohrad: Infra - M, 2001
15. Danenburg V, Moncrief R, Taylor V Základy veľkoobchodu / praktický kurz, Petrohrad: Delo, 2000
16. Dubonos N. F. Organizácia veľkoobchodu s tovarom a
zlepšenie dodávky tovaru do maloobchodnej siete. Kyjev: „Škola Vyscha“ 2001
17. Dyachenkova LG Vytvorenie trhu veľkoobchodných služieb. M.: Infra - M, 2001
18. Kaligin N.A. Princípy organizačného manažmentu. M.: Gardarika, 2003
19. Kezin A.V. Manažment: Teórie: manažment organizácií, M.: Delo, 2002
20. Komarov S.E., Kokhno P.A., Mikryukov V.A. Zvládanie. - M.: Financie a štatistika, 2001
21. Kabushkin N.I. Základy manažmentu. - Minsk, financie, 2002
22. Kuznecov Yu.V. Základy manažmentu. - Petrohrad, Delo, 2001
23. Kovalev V.V. Finančná analýza: riadenie kapitálu, výber investícií, analýza výkazníctva - M .: Financie a štatistika, 1999
24. Kovalev V.V. Volkova O.N. Analýza ekonomickej činnosti podnikov. - M.: Prospekt, 2000.
25. Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Firemné financie: učebnica. - M.: INFRA-M, 2004
26. Manažment: Učebnica pre vysoké školy / Pod generálnou redakciou O.A. poistenie. - Petrohrad: Vydavateľstvo "Peter", 2000
27. Meskon M.Kh., Albert P., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Prípad 2001
28. Nikolaeva G.A., Shchur D.L. Veľkoobchod, M.: Delo, 2000
29. Pambukhchiyants V. K. Organizácia, technológia a dizajn obchodných podnikov - M .: IVTs "Marketing", 1999
30. Fatkhutdinov R.A. Organizácia výroby: Učebnica. - M.: Infra-M, 2000.
31. Fatkhutdinov R.A. Manažment inovácií: učebnica. - M.: Obchodná škola "Intel-synthesis", 2003
32. Shchur D.L. Zmluvy v obchode - M: Prior Publishing House, 2001
33. Shchur D.L. Základy obchodu. Veľkoobchodný predaj. -M.: Vydavateľstvo "Obchod a služby", 1999
34. Yukkel H., Heller O. a kol. Príručka podnikateľa: maloobchod, veľkoobchod, nákladná doprava, stravovanie a hotelierstvo. - M.: Nauka, 2001
Pojem, podstata a druhy komoditných zásob. Charakteristika systémov riadenia zásob. Softvér na riadenie zásob tovaru v obchodnej spoločnosti. Hlavné spôsoby, ako zlepšiť systém riadenia produktov a ich zásob.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Teoretické základy tvorby komoditných zásob v obchodnom podniku. Štruktúra zásob komodít, faktory ovplyvňujúce ich hodnotu. Typy systémov riadenia zásob. Tvorba sortimentu a riadenie zásob komodít v obchodných podnikoch.
ročníková práca, pridaná 26.07.2010
Charakteristika a druhy komoditných zásob. Štruktúra, faktory ovplyvňujúce množstvo zásob a typy systémov riadenia zásob. Hodnotenie efektívnosti riadenia zásob komodít CJSC "Tander". Hodnotenie organizácie obchodu a technologického procesu.
práca, pridaná 11.11.2010
Charakteristický existujúci systém riadenie komoditných zásob distribučnej spoločnosti na príklade Sang LLC. Logistická činnosť podniku, metódy riadenia zásob. Spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť riadenia zásob.
diplomová práca, pridané 07.08.2012
Pojem, funkcie a klasifikácia komoditných zásob. Charakteristika hlavných faktorov efektívnosti obchodu a riadenia zásob. Analýza a hodnotenie efektívnosti maloobchodného obratu a riadenia zásob v LLC "Torgland".
ročníková práca, pridaná 30.06.2010
Hlavné ustanovenia teórie riadenia zásob. Plánovanie zdrojov a riadenie zásob. Typy systémov riadenia zásob. Riadenie zásob. Spôsoby, ako zvýšiť zisky obchodnej spoločnosti. Optimálna veľkosť objednávky.
ročníková práca, pridaná 4.11.2004
Pojem a ekonomická podstata zásob komodít, členenie a náklady spojené s ich udržiavaním. Riadenie zásob komodít v obchodných podnikoch. Ekonomické a organizačné charakteristiky LLC "Leader-Contract". Dynamika obratu.
ročníková práca, pridaná 24.12.2012
Pojem podstaty komoditných zásob a hlavné metódy ich riadenia. Vplyv riadenia zásob na efektivitu hospodárenia podniku. Analýza pohybu tovaru, objem nákupov, skladové priestory, vybavenie, optimálny režim skladovania.
práca, pridané 03.09.2013
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Charakteristika existujúceho systému riadenia zásob distribučnej spoločnosti na príklade LLC "Sang". Logistická činnosť podniku, metódy riadenia zásob. Spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť riadenia zásob.
diplomová práca, pridané 07.08.2012
Pojem sortiment a nomenklatúra produktov. Etapy, princípy a metódy tvorby sortimentu tovaru v obchode, charakterizujúce jeho ukazovatele. Analýza finančnej situácie a riadenia zásob komodít v maloobchode.
práca, pridané 12.5.2010
Pojem, funkcie a klasifikácia komoditných zásob. Charakteristika hlavných faktorov efektívnosti obchodu a riadenia zásob. Analýza a hodnotenie efektívnosti maloobchodného obratu a riadenia zásob v LLC "Torgland".
ročníková práca, pridaná 30.06.2010
Štruktúra zásob komodít, spôsoby ich účtovania v podniku. Systémy riadenia zásob komerčného podniku na príklade Sky Park LLC, ich plánovanie a regulácia ako spôsob optimalizácie. Súlad s dokumentáciou.
práca, pridané 30.09.2012
Charakteristika a druhy komoditných zásob. Ich prvky a znaky formácie. Riadenie toku komodít. Zvýšenie mobility firmy a vytvorenie dodatočných zdrojov pre strategický rozvoj. Efektívne riadenie zásob.
semestrálna práca, pridaná 3.3.2010
Pojem podstaty komoditných zásob a hlavné metódy ich riadenia. Vplyv riadenia zásob na efektivitu hospodárenia podniku. Analýza pohybu tovaru, objem nákupov, skladové priestory, vybavenie, optimálny režim skladovania.
práca, pridané 03.09.2013
Teoretické základy tvorby komoditných zásob v obchodnom podniku. Štruktúra zásob komodít, faktory ovplyvňujúce ich hodnotu. Typy systémov riadenia zásob. Tvorba sortimentu a riadenie zásob komodít v obchodných podnikoch.
ročníková práca, pridaná 26.07.2010
Proces predaja tovaru si vyžaduje stálu dostupnosť zásob komodít v obchodných podnikoch. Vytvorenie požadovanej veľkosti zásob umožňuje obchodnej spoločnosti zabezpečiť udržateľnosť sortimentu, implementovať určitú cenovú politiku a zvýšiť úroveň uspokojenia dopytu zákazníkov. To všetko si vyžaduje udržiavať v každom podniku optimálnu úroveň a dostatočnú šírku sortimentných pozícií zásob komodít.
Tovarové zásoby tvorené v obchodných podnikoch možno podľa účelu rozdeliť na komoditné zásoby bežného skladu, zásoby sezónneho skladovania a skoré dodávky.
Väčšinu všetkých zásob obchodného podniku tvoria zásoby bežného skladu. Sú nevyhnutné na zabezpečenie nepretržitého predaja tovaru v aktuálnom období. Treba ich neustále dopĺňať.
Zásoby komodít sezónneho skladovania a skorých dodávok sa tvoria predovšetkým pri tovare, ktorý má medzi výrobou a spotrebou značný časový odstup. Okrem toho sa vytvárajú na základe charakteristík geografickej polohy obchodných podnikov, ako aj podnikov nachádzajúcich sa v osadách, do ktorých z dôvodu zosuvov pôdy alebo z iných dôvodov nie je možné zabezpečiť pravidelné doručovanie tovaru.
Zásoby komodít vytvorené v obchodných podnikoch možno odhadnúť podľa množstva zásob v hodnotovom vyjadrení, počtu zásob vo fyzickom vyjadrení alebo podľa veľkosti zásob v dňoch obratu. Sú v neustálom pohybe a obnove. Konečnou fázou ich pohybu je spotreba.
Hlavným účelom zásob vo veľkoobchodnom prepojení je slúžiť potrebám veľkoobchodných odberateľov v tovare, v maloobchode - zabezpečiť stabilnú dodávku tovaru ich spotrebiteľom. Sortiment tovarov v každom z článkov tovarového obehu je teda východiskovým, východiskovým bodom pre tvorbu tovarových zásob.
Na udržanie zásob na optimálnej úrovni je potrebný dobre zavedený systém riadenia zásob.
Riadenie zásob zahŕňa ich prideľovanie, prevádzkové účtovníctvo a kontrolu, ako aj reguláciu.
Rozdelenie zásob vám umožňuje vytvoriť a stanoviť ich požadované rozmery.
Potrebné veľkosti zásob komodít vyvinuté pre veľkoobchodné podniky by mali zabezpečiť ich udržiavanie na ekonomicky opodstatnenej úrovni, aby sa zabezpečila neprerušovaná a rytmická dodávka tovaru maloobchodným podnikom. Nastavujú sa samostatne pre zásoby bežného skladu, sezónnu akumuláciu a skoré dodávky podľa tovarových skupín vo výške a dňoch obratu skladu.
Operatívne účtovníctvo a kontrola stavu zásob komodít sa vykonáva na základe existujúcich účtovných a výkazníckych formulárov. Na tento účel obchodné oddelenie základne používa karty kvantitatívneho účtovníctva, štatistické výkazy o obratoch a zásobách. Odrážajú stav tovaru na začiatku mesiaca, ako aj údaje o jeho prijatí na sklad a predaji veľkoodberateľom. Skutočné zostatky tovaru sa porovnajú s požadovanými veľkosťami a ak sa zistia odchýlky, zistia sa príčiny, ktoré tieto odchýlky spôsobili.
Regulácia zásob komodít spočíva v ich udržiavaní na určitej úrovni, v ich manévrovaní. Zahŕňa prijatie rôznych obchodných rozhodnutí predajcami s cieľom normalizovať zásoby.
Pri riadení zásob komodít vo veľkoobchodných podnikoch je najvhodnejšie používať elektronické výpočtové zariadenia, na základe ktorých vytvárajú automatizované systémy riadenie zásob.
Zavedenie takýchto systémov umožňuje znížiť mzdové náklady, identifikovať nové, lepšie manažérske informácie a urýchliť ich spracovanie, ako aj výrazne zlepšiť úroveň riadenia komoditných zdrojov.
Požadované veľkosti zásob komodít pre predajne sú nastavené s prihliadnutím na objem denného predaja tovaru, optimálnu veľkosť jednorazovej dodávky a ďalšie faktory. Zamestnanci predajne sledujú súlad skutočných zásob tovaru so stanovenými požadovanými veľkosťami a prijímajú opatrenia na urýchlenie dodania tovaru na predajňu alebo zintenzívnenie predaja náhradného tovaru.
Ak skutočné zásoby v obchode presiahli požadované veľkosti, zamestnanci obchodu by mali v prvom rade zistiť dôvody prekročenia, z ktorých najpravdepodobnejšie môžu byť:
pokles spotrebiteľského dopytu pod vplyvom módnych zmien, zvyšovania cien, vzniku nových, vyspelejších produktov atď.;
nesprávne výpočty zamestnancov predajne pri určovaní potrieb tovaru;
nízka kvalita dodávaného tovaru;
nedodržanie podmienok dodania tovaru na predajňu.
Po zistení príčin nadhodnotenia skutočných zásob tovaru by sa mali prijať opatrenia na urýchlenie predaja tohto tovaru, ako aj obmedzenie jeho dodania na predajňu. Predaj tovaru môžete urýchliť jeho aktívnejšou reklamou alebo organizovaním predajných veľtrhov v iných osadách. Prebytočný dovezený tovar je možné vrátiť aj do skladu veľkoobchodnej základne.
Keďže hlavná časť tovaru je sústredená v maloobchodných podnikoch, zásobovanie obyvateľstva tovarom do značnej miery závisí od úrovne ich riadenia v obchode. Preto by sa v každom obchode malo vykonávať neustále monitorovanie stavu zásob, ktoré zabezpečuje nielen kontrolu dodržiavania ich stanovených veľkostí, ale aj každodenné sledovanie podmienok skladovania tovaru.
Na riadenie zásob v predajniach sa čoraz viac rozširujú elektronické technológie. V prvom rade sú to pokladničné terminály so systémom účtovania tovarových tokov, snímače čiarových kódov a tlačiarne atď. Pomocou tejto techniky môžete nielen efektívne kontrolovať zásoby v predajni alebo celej spoločnosti, ale riadiť aj ďalšie oblasti obchodnej činnosti ( cenotvorba, spolupráca s dodávateľmi atď.).