V kríze našej ekonomiky sa zvyšujú riziká zastavenia činnosti nielen veľkých, ale aj malých podnikov. Štát je jednoducho povinný v takýchto podmienkach podniknúť kroky na zvýšenie finančnej podpory malých podnikov.
Podľa štátnych štatistík pred krízovými rokmi 2009-2015 pribúdali malé podniky, resp. individuálnych podnikateľov. Stabilne rástol aj objem investícií do malých podnikov.
Boli prijaté nariadenia, ktoré vytvorili podmienky pre finančnú podporu malých podnikov.
K dnešnému dňu sa tieto úspechy stratili. Klesli investície, znižuje sa likvidita, rastú neplatenia.
Poznámka pre čitateľa: Tablburg ponúka komplexné dizajnérske služby rôzne interiéry, či nákupné centrá, banky, kancelárske budovy, supermarkety a ďalšie. Stačí sa presvedčiť o vysokej kvalite výrobkov a kvalifikácii majstrov spoločnosti. To už dlho oprávnene oceňujú mnohí majitelia kancelárií, obchodov, notárskych úradov či podnikov, ktorí využívajú služby Tablburgu.
Malé podniky nevyužívajú úvery tak aktívne ako veľké a stredné podniky. Úvery sa spravidla používajú na zvýšenie pracovného kapitálu, zatiaľ čo veľké podniky využívajú úvery aj na vytváranie nových odvetví.
Krátkodobé pôžičky sú teda pre malé podniky veľmi dôležité. Ale banky ich nevydávajú, alebo ich vydávajú za obrovské úroky. Je tiež dôležité vziať do úvahy skutočnosť, že malé banky pôsobia v regiónoch, ktoré sa samy dostali do zložitej situácie a nemôžu plnohodnotne požičiavať malým podnikateľom.
Ďalším problémom malých podnikov je ich závislosť od dopytu v Rusku. V zahraničí nie sú produkty a služby malých podnikov takmer žiadané.
Dopyt v krajine je veľmi nízky, čo vedie k poklesu pracovného kapitálu. Je potrebné znížiť výrobné náklady, znížiť objemy výroby.
Rastie riziko prerušenia podnikania a môže zaniknúť celá infraštruktúra na podporu malých podnikov.
Za takýchto okolností je možné, že malé podniky sa dostanú do tieňa. Pri nedostatku finančných prostriedkov je nevyhnutné obmedzenie činností. Aby podnikatelia uvoľnili financie, prestanú vykazovať zisky a budú platiť „biele“ mzdy. To bude mať za následok nižšie odvody daní. Skrytie príjmu je nevyhnutné. Ak sa nezmenia metódy súčasnej daňovej správy, dôjde k neprimeranému tlaku na udržanie dosiahnutej úrovne, čo len zhorší situáciu malých podnikateľov.
Spravodlivo si uvedomujeme, že nie všetky malé podniky sú v takej ťažkej situácii. Ak firma vyrába lacné produkty a služby masového dopytu, nevyužíva úvery alebo je zaručene podporovaný bankami, plní obecné či štátne zákazky, potom majú dnes takéto malé podniky veľkú šancu úspešne fungovať.
Na prekonanie vplyvu krízy na malé podniky je potrebné urýchlene prijať opatrenia na vytvorenie finančnej základne. Rozhodujúcu úlohu zohráva hodnota finančnej podpory prostredníctvom bánk. Verejné prostriedky môžete umiestniť do súkromných bánk, ktoré začnú požičiavať malým podnikom.
Veľký význam môže mať vytvorenie záručných fondov, ktoré budú poskytovať záruky a záložné práva malým podnikom, ktoré nemajú potrebný majetok na záväzky pri získavaní bankových úverov.
S vytváraním takýchto garančných fondov už existujú pozitívne skúsenosti. Úspešne pracujú v Moskve, Leningradská oblasť, Petrohrad, v Sverdlovskej a Voronežskej oblasti, v Chanty-Mansijsku a Udmurtii. Celková kapitalizácia týchto fondov je 3,5 miliardy rubľov. Bolo poskytnutých viac ako 5 miliárd rubľov garantovaných úverov. Je dôležité nezastaviť sa pri tom a zvýšiť počet takýchto garančných fondov a pokračovať v rozvoji existujúcich.
Ďalším účinným opatrením na podporu malých podnikov je podpora majetku. Keďže nájomné a ceny nehnuteľností majú silný vplyv na náklady podnikov, je potrebné dosiahnuť zníženie nákladov na nájomné. nebytových priestoroch, pozemky, ktoré sú vo vlastníctve Ruskej federácie, ako aj regionálny a obecný majetok.
Najdôležitejším smerom je tiež stimulácia dopytu po tovaroch a službách malých podnikov domácej výroby, vytlačenie dovážaného tovaru z trhu. Nesmieme dovoliť zníženie federálnych, regionálnych a obecných zákaziek pre malé podniky. Existuje dokonca pravidlo, ktoré ukladá federálnym a regionálnym orgánom povinnosť zadávať aspoň 10 % štátnej objednávky na aukciách organizovaných pre malé podniky. Rozsah takýchto tovarov a služieb je schválený osobitným nariadením vlády Ruskej federácie.
Limit je stanovený: 2 milióny rubľov. za tovar a 3 milióny rubľov. za služby. Na prilákanie malých podnikov je žiaduce tieto limity zvýšiť.
Za týchto podmienok budú mať malé podniky dodatočné finančné prostriedky rozvíjať svoje aktivity.
Je možné prilákať elektronické prostriedky na balenie a zadávanie objednávok pre malé podniky.
Keď už hovoríme o stimulácii dopytu, môžeme dodať, že je žiaduce prijať opatrenia na reguláciu dovozu tovaru, stanovenie kvót a dodatočných ciel.
Pre rozvoj malého podnikania v kríze je potrebné pracovať súčasne v troch sektoroch: 1. rozumná daňová regulácia; 2. zníženie administratívnych prekážok; 3. podpora malých podnikov s ľudskými zdrojmi;
V daňovej oblasti pre nové malé podniky možno zaviesť daňové stimuly („daňové prázdniny“).
Takáto daňová úľava povzbudí malé podniky, aby zvýšili produkciu a znížili používanie „tieňových“ schém.
V oblasti prekonávania administratívnych prekážok je potrebné čo najskôr prijať balík zákonov, ktoré znížia tlak na malé podniky, obmedzia licencovanie a nahradia ho poistením zodpovednosti a nahradia certifikáciu vyhláseniami o zhode. Zníženie nákladov na licencovanie a certifikáciu povedie k zvýšeniu voľných finančných prostriedkov, ktoré môžu smerovať do ďalšieho rozvoja.
Pomocou nových zákonov regulovať kontroly malých podnikateľov a znížiť ich počet vo vzťahu k malým podnikateľom.
V personálnom sektore je potrebné pritiahnuť pracovníkov prepustených z veľkých a stredných podnikov a zvýšiť produktivitu práce v malých podnikoch. Mestské služby zamestnanosti môžu zohrávať dôležitú úlohu.
Pokles hodnoty národnej meny je dobrý pre rozvinuté ekonomiky: domáca spotreba začína rásť, ľudia sa snažia nakupovať domáce produkty a cestovať v rámci krajiny. Ale v Rusku je všetko komplikované: viac ako polovica tovaru sa dováža, až 90 % liekov pochádza aj zo zahraničia a domáci cestovný ruch nie je rozvinutý.
Samozrejme, ku koncu roka 2014 vzrástol spotrebiteľský dopyt takmer vo všetkých oblastiach: od elektroniky a domácich spotrebičov až po šperky a autá. Rast indexu spotrebiteľskej dôvery na pozadí všeobecnej stagnácie je charakteristický a vo všeobecnosti dočasný jav. Od začiatku roka 2015 sa začal úplne iný príbeh, no nikto nemá odpoveď na otázku, čo robiť, keď sa všetko zrúti. Ako ovplyvní kríza podnikanie a čo očakávať v takýchto ťažkých časoch? Skúsme na to prísť.
Čo bolo, čo bude a čo vlastne robiť?
- Pokles spotrebiteľského dopytu.
Čo prinesie kríza biznisu? Menej klientov. Teraz si uťahujú opasky: každý desiaty znižuje počet nákupov. Svoju úlohu zohráva pokles miezd a znižovanie reálnych príjmov - ľudia už akosi menej veria v svetlú budúcnosť a neočakávajú zlepšenie svojej finančnej situácie.
Čo robiť? Nezabudnite na špeciálne ponuky, ktoré pomôžu stimulovať dopyt. A pamätajte: dnes už stále dôležitejšiu rolu začína hrať trvanlivosť, dátum spotreby, zloženie ... a nálada pri kúpe.
- cenová priorita.
Reálne príjmy obyvateľstva klesnú podľa oficiálnych údajov Ministerstva hospodárskeho rozvoja minimálne o 2,8 %, preto si toto číslo pokojne vynásobte koeficientom dôvery k nemu. Neblahým dôsledkom je, že na veľkosti začne viac záležať, najmä pokiaľ ide o cenu. Nie práve najpríjemnejší dopad krízy na podnikanie.
Čo robiť? Ak dumping nie je zahrnutý vo vašich plánoch, potom si pamätajte, o čom sme hovorili v poslednom odseku a venujte pozornosť rozšíreniu kvality ponúkaného tovaru. Tiež sa snažte vzdať pôžičiek a post-platených pracovných podmienok. Efektívnym krokom je prehodnotiť svojich dodávateľov a vybrať si tých, ktorí sú lacnejší a bližšie, aby ste čo najviac skrátili dodaciu dobu.
- Náhrada importu.
Rast dolára a eura prinútil takmer všetkých podnikateľov, ktorí sú nejakým spôsobom spojení s dovozom, vypiť pohár koňaku navyše – jedným slovom takmer každého vo všeobecnosti. V krajine, kde dokonca až 90 % všetkých drog pochádza zo zahraničia, to inak nejde: aj keď sa výroba nachádza v Rusku, mnohé suroviny a zariadenia dovážajú. Čo môžeme povedať o tých, ktorých celý biznis je viazaný na dodávky? Mnohí už zrušili objednávky na nové kolekcie a rozpredávajú svoje zvyšky. Oveľa viac šťastia majú tí, ktorí všetko vyrábajú v Rusku a predávajú do zahraničia ... ale koľko takýchto firiem poznáte?
Čo robiť? Ak je to možné, snažte sa znížiť podiel dovozu: zväčšite sortiment domáceho tovaru, prejdite na ruské zariadenia, komponenty a prísady. Napríklad obchody s potravinami už oveľa ochotnejšie predávajú ruské syry a mäso. A ak je to nemožné, utiahnite si opasok za zákazníkmi, zvýšte ceny, upravte maticu sortimentu, otvorte obchody, aby ste odstránili zvyšky, vypite valeriánu. Čoskoro toto všetko skončí a na vašej ulici bude sviatok.
- Rastúce sadzby za dopravu.
Ak si myslíte, že je s vami všetko zlé, pozrite sa, ako kríza zasiahla do podnikania špedičných spoločností. V dôsledku sankcií sa náhle znížil objem nákladnej prepravy o 20-40% a ziskovosť prepravcov prudko klesla zo 17% na 8%. Zároveň sa znižuje dopyt, zvyšujú sa náklady a rastú riziká. Až 80 % logistického trhu zaberajú individuálni podnikatelia, ktorí nemajú finančný vankúš. Situáciu zhoršuje rast dane z dopravy a zavedenie dane pre ťažké kamióny jazdiace po federálnych diaľniciach.
Čo robiť? Pokorte sa. Nehádajte sa o ceny. A pamätajte: počet hráčov sa zníži a kvalita dopravy sa mierne zníži. Starostlivo si vyberte, koho oslovíte pre logistické služby.
- Ťažkosti pri získavaní pôžičiek.
Ešte v novembri sa Elvira Nabiullina podelila s verejnosťou o spomalenie poskytovania úverov. V skutočnosti sa banky so zväčšovaním svojich úverových portfólií naozaj neponáhľajú – a, žiaľ, platí to nielen pre jednotlivcov, ale aj pre firmy. Objem poskytnutých úverov už dosiahol 20 %, požiadavky na dlžníkov sa sprísňujú a podniky, ako viete, nepotrebujú také sumy ako dôchodcovia z Podolska.
Čo robiť? Vyhnite sa úverovým linkám. Áno, skúste to urobiť. Ak to bez požičaných prostriedkov nejako nejde alebo potrebujete súrne refinancovať, použite alternatívu. Môže to byť napríklad faktoring – nie je potrebný žiadny kolaterál, aktíva nie sú zmrazené.
- Zníženie počtu zamestnancov.
Nárast nezamestnanosti bol zaznamenaný už v roku 2014 a podľa odborníkov sa bude naďalej zvyšovať. Ale nie veľa. Redukcie z dôvodu znižovania nákladov už nie sú v móde: trh práce sa od roku 2009 výrazne zmenil a väčšina prijíma tieto opatrenia len preto, aby si udržali podnikanie. Neexistuje žiadna negatívna dynamika v počte voľných pracovných miest, čo sa nedá povedať o platoch: štatistiky hovoria, že už klesli o 2%, ale je smutné hovoriť o skutočnej hodnote.
Čo robiť? Ak je to možné, nezmenšujte sa: ak chcete zachrániť tím, môžete dodržiavať politiku otvorené dvere, porozprávajte sa o plánoch spoločnosti a prejavte dôveru v budúcnosť. A ak tam nie je, urobte to ako všetci ostatní: v prvom rade všetci tí, ktorí neprinášajú spoločnosti priamy prospech, idú do prepúšťania. Či však po kríze nájdete rovnako kompetentných špecialistov, je iná otázka.
rast reklamný trh v roku 2014 predstavovala len 1,2 % v porovnaní s 10 % o rok skôr. To je však jasné a zrejmé. Je zaujímavé, ako kríza ovplyvňuje rozdeľovanie reklamných rozpočtov pre podniky: digitálna reklama je čoraz populárnejšia. Podľa povestí v roku 2015 vzrastie o ďalších 15-20% a prinúti mnohé spoločnosti opustiť reklamy na Channel One v prospech globálnej siete. O už známych 40 – 45 % porastie aj mobilná reklama.
Čo robiť? Investujte do online a mobilnej reklamy, samozrejme! Je to užitočnejšie, lacnejšie a efektívnejšie. Odporúčame tiež venovať osobitnú pozornosť e-mailovému marketingu a sociálne siete: Rusi sú známi ako lídri, pokiaľ ide o čas strávený online, a vplyv sociálnych zdrojov na rozhodnutie o kúpe môže narásť až o 37 %.
To, ako kríza ovplyvní vaše podnikanie, závisí od mnohých faktorov. Samozrejme, najviac šťastia majú tí, ktorí majú západných klientov a západné investície, ako aj tí, ktorí dodávajú svoje produkty z Ruska do zahraničia. Ale dobre sa darí aj ruskému tabakovému priemyslu... vo všeobecnosti pamätajte: všetko pominie a aj kríza sa čoskoro skončí. A ak ešte len plánujete založiť si vlastný biznis – nebojte sa. Hlavne si vyberte najzaujímavejšiu a najsľubnejšiu oblasť činnosti a choďte do toho! Začať v kríze je ešte jednoduchšie ako sa prispôsobiť: nič vám nebráni tancovať v popole.
Dnes majú ruskí podnikatelia všetky dôvody na pesimizmus, no sú medzi nimi aj takí, ktorí túto krízu prežívajú vo svoj prospech?
Kontur.Zhurnal požiadal podnikateľov z Ruska, aby povedali, ako sa cítia počas krízy a aké výhody im plynú zo súčasnej situácie.
Alexander Konovalov, zakladateľ Združenia výrobcov ekologických produktov „Ecocluster“
Bohužiaľ, trend je zrejmý: ekonomická situácia sa zhorší, rubeľ bude slabnúť - s tým súhlasia všetci moji obchodní známi. Existuje na to veľa objektívnych a mnohokrát vyslovených dôvodov. Musíte sa spoľahnúť len na seba: znižujte náklady, optimalizujte procesy, pracujte s personálom, prijímajte viac vyškolených ľudí, ktorí dokážu vykonávať viacero funkcií súčasne.
Moja firma je postavená v tejto oblasti poľnohospodárstvo, a tu podľa tradície všetka nádej pre štát. Čaká nás uvoľnenie daňovej politiky, ako aj výrazné zníženie nákladov na účelové pôžičky. Bez toho nemôžeme vyrábať nielen konkurencieschopné, schopné nahradiť dovážané, ale prinajmenšom ziskové produkty. V sektore mliečnych výrobkov je dopyt, osobne sme zaznamenali nárast o 20-25%. Ale, bohužiaľ, toto je skôr výnimka.
Nadežda Desinová, majiteľka bioshopov Iorganic
S nástupom krízy to zatiaľ nešlo veľmi dobre: zákazníkov je menej, ubudlo a priemerná kontrola nakupovanie v našom obchode. Obávam sa, že v najbližších dvoch-troch rokoch nie sú predpoklady na zlepšenie. Osobne som si istý, že rubeľ ešte nedosiahol dno a tento rok nás čakajú nové neoptimistické čísla. Dúfam, že potom sa Rusko vráti k rastu.
Osobne máme svoje problémy: musíme hľadať náhradu za zahraničných dodávateľov, a to je veľmi náročná úloha.
Môžem však poznamenať, že ruské spoločnosti sa menia lepšia strana. Stali sa zodpovednejšími, zlepšili sa logistika, dizajn, balenie, práca s nimi sa stala zaujímavejšou.
Treba ale škrtať náklady vrátane personálu, na procesy sa musíte častejšie pripájať sami.
Stepan Danilov, tvorca online služby MeYou
Neschopní úradníci a nečinní štátne inštitúcie priviedol krajinu k tomu, čo máme teraz. V televízii sú všetci zaneprázdnení populizmom a propagandou, zatiaľ čo ekonomika sa jednoducho zastavila. Nebolo pred 3-5-10 rokmi jasné, že totálna závislosť na exporte surovín je úlohou jazdeckého somára? Kde iní objednávajú - tam ideš. Keď ropa stojí 100 dolárov za barel, všetko je v poriadku, ale nemyslíte ani nehovoríte o tom, že cena môže náhle klesnúť na 40 dolárov. Pretože namiesto nás rozhodujú iní ľudia a my sa musíme len prispôsobiť.
Nevidím, ako môže ruská ekonomika ísť opäť hore – neexistujú žiadne investície, žiadne jasné stratégie. Nič tam nie je. A ako sa dá predpovedať výmenný kurz rubľa, ak to šéfka centrálnej banky sama nevie. Podľa môjho názoru sa sadzba môže ešte znížiť, napríklad 100 rubľov. za dolár v decembri. Dnes všetko vyzerá zle, sociálne a ekonomicky aktívne obyvateľstvo v krajine je minimálne 1 %, podnikateľská klíma je kontraindikovaná na bežné podnikanie, tretina občanov žije pod hranicou chudoby. Moja rada: ak existujú možnosti, skúste previesť podnikanie do zahraničia.
Igor Pulovkin, zakladateľ internetového obchodu Health&Fit
V televízii nám neustále hovoria, že za všetky ekonomické problémy v Rusku môžu cudzinci, ktorí nás škrtia sankciami, bránia nám v rozvoji, kladú špice do kolies. To je svinstvo. Vplyv sankcií na ekonomiku by som odhadoval najviac 5 %. Kríza začala skôr. Za posledných 20 rokov sme konečne zabudli, ako vytvoriť niečo zložitejšie ako ropné sudy a titánové ingoty. Je to hanba pre krajinu ako Rusko. Preto budeme naďalej klesať, niekedy spomalíme, keď ropa porastie o 10-20 dolárov, alebo zrýchlime, keď klesne. Svet prejde na solárnu energiu a elektrické vozidlá a postavíme trajektovú plavbu na Krym. Na Mars pôjde expedícia s ľudskou posádkou a zakážeme vývoz banánov a vysielanie hip-hopu.
Ekonomika sa nezrúti, niečo sa bude kupovať a predávať, mnohí podnikatelia si zrejme nájdu aj nové miesta pre seba. Výrobcovia prejdú na stratégiu vytvorenia čo najlacnejšieho produktu, a to aj znížením kvality. V mojom odbore predaj vitamínov, doplnkov stravy, športové vybavenie- teraz je citeľný pokles, ľudia majú menej času a peňazí na aktívny životný štýl. A nepredpokladám zlepšenie v jesenno-zimnej sezóne.
Pavel Spichakov, generálny riaditeľ KIT LLC, spolupredseda priemyselného výboru, člen predstavenstva VO OPORA RUSSIA
Súčasnú situáciu hodnotím opatrne pozitívne. Vstúpili sme do ťažkých turbulentných časov, no tieto časy poskytujú príležitosť zarobiť dobré peniaze, rýchlo sa rozvíjať a obsadiť nové trhy.
Myslím si, že v blízkej budúcnosti sa bude rubeľ hádzať z jednej strany na druhú. Je cítiť silný jeho ďalší pád, nevylučujem, že bude prudký.
Jeden maklér mi povedal: "Cena akcie veľmi závisí od dopytu po nej." To isté s menou: nikto vám presne nepovie, kde a ako rýchlo bude rubeľ stúpať alebo klesať.
Som ruský výrobca a mám V poslednej dobe dopyt a náklady na moje produkty sa zvýšili, takmer všetko vybavenie funguje nepretržite, objednávky idú dobre. KIT rastie veľmi rýchlo, výrobné prevádzky sú také vyťažené, že teraz zadávam objednávku na nové vybavenie, zvyšujem produktivitu, naberám zamestnancov, zvyšujem platy. Áno, existujú ťažkosti s pracovným kapitálom, náklady na zásoby sa výrazne zvýšili, prudké výkyvy meny viedli k rozdielom vo výmenných kurzoch. Zvýšili sa najmä pohľadávky voči kupujúcim, zvýšili sa stavy zásob v peniazoch, pôžičky sa stali nedostupnými, banky boli neadekvátne – tak z hľadiska sadzieb, ako aj z hľadiska mechanizmu prijímania peňazí, výrazne sa zvýšili riziká podnikania, ale zvýšila sa aj ziskovosť ! Napriek tomu za posledný rok spoločnosť vzrástla 2,5-krát z hľadiska obratu a 2-krát z hľadiska personálu.
Určite je teraz ťažké obdobie pre krajinu a ekonomiku, ale som si istý, že každý, kto sa teraz orientuje na výrobu, zvyšuje efektivitu administratívy a napriek negatívam zvyšuje dynamiku, bude skôr či neskôr vo výraznom pluse. . Podľa môjho názoru je teraz čas venovať pozornosť výrobnej činnosti. Ako sa v 90. rokoch všetci vrhli do obchodu, tak odvtedy zostala výroba modrým oceánom príležitostí pre odvážnych a aktívnych podnikateľov. Kríza je teda pre niektorých obdobím kontrakcie, pre iných obdobím silného rastu!
Som obchodným konzultantom a aktívnym používateľom internetu a ako mnohí iní neustále prezerám publikácie v rôznych médiách o stave ekonomiky, a to aj z dôvodu, že od toho priamo závisí môj blahobyt. Ako mnohých aj mňa zaujímajú príčiny krízy, jej vývoj, možné perspektívy, pretože ak sa nebudú rozvíjať malí a strední podnikatelia, zaniknú aj moje aktivity pre nedostatok zákazníkov.
V tomto článku sa nebudem dotýkať príčin krízy, ani sa nebudem zaoberať prognózami jej možného vývoja. Zaujíma ma ako rôzne spoločnosti reagovať na vznikajúcu krízu, ktorí z nich úspešne prekonávajú ťažkosti, ktorí nie a prečo sa tak deje.
Tu a teraz som sa rozhodol systematizovať svoje vlastné pozorovania. Povahou mojej práce sa ako obchodný konzultant neustále stretávam s rôznymi spoločnosťami. Môžu to byť potenciálni klienti, zákazníci, s ktorými som predtým spolupracoval alebo s ktorými práve spolupracujem. Pravidelne ma kontaktujú noví aj starí klienti: niekto s otázkou, niekto s problémom.
Takže prvotné údaje: moja osobná skúsenosť s komunikáciou s podnikateľmi z Moskvy a Petrohradu. O regiónoch, žiaľ, nič neviem, keďže v posledných rokoch som s firmami mimo týchto miest nespolupracoval. Myslím si, že pre regionálne malé a stredné podniky nebudú veľké rozdiely, ale napriek tomu vás požiadam, aby ste túto nuanciu zohľadnili.
čo je kríza?
Dnes v médiách a na rôznych školeniach neustále počúvate o kríze v ekonomike. Mnohí odborníci a tréneri hovoria o ťažkostiach súčasného obdobia, o problémoch v ekonomike, ale všetko sú to všeobecné slová. Čo je však kríza vyjadrená v praxi pre malých a stredných podnikateľov a ako konať, aby si zachránili svoje podnikanie a otvorili cestu pre budúci rozvoj, nehovorí ani jeden odborník. V článku sa pokúsim o tomto fenoméne hovoriť na príklade jednej zo strán krízy, konkrétne na príklade devalvácie.Ako vyzerá kríza pre podnikanie: devalvačný šok a jeho dôsledky
Devalvácia je jedným z kritických problémov podnikania počas krízy. Znehodnocovanie rubľa v dôsledku toho - zvýšenie nákladov na dovážané výrobky, ako aj pokles úrovne príjmov obyvateľstva vedú k výraznému poklesu tržieb, ako aj k širokému spektru súvisiacich problémov v podnikania.Ako príklad uvediem štyri rôzne spoločnosti. Samozrejme, neuvediem ich skutočné mená, to je jedno, pretože veľa ľudí sa snaží riešiť problémy spojené s krízou práve takýmto alebo podobným spôsobom.
Spoločnosť 1. Dovozca kozmetických produktov pre profesionálov
Táto spoločnosť sa zaoberá predajom dovážanej profesionálnej kozmetiky: nakupuje tovar v zahraničí, dodáva ho do Ruska a predáva ho tu. Prirodzene, počas krízy značne utrpel biznis spojený s ďalším predajom dovážaného tovaru. Navyše v tomto prípade tovar nie je len tak kozmetika, určené pre koncového užívateľa, ale materiály potrebné pre profesionálov na poskytovanie služieb. Akékoľvek zvýšenie nákladov na materiál zároveň vedie k zníženiu zisku majstra kozmetického salónu, pretože v kríze nie je žiaduce zvyšovať ceny služieb. Výsledkom je, že mnohí odborníci v kríze majú tendenciu používať lacnejšie analógy.Ako táto spoločnosť fungovala?
Všetky ceny tu boli prísne viazané na euro. V období kurzovej stability sa cena menila raz za niekoľko týždňov, a to nevýznamne, čo nebolo pre zákazníkov kritické. So začiatkom devalvácie však náklady na nákup v rubľoch začali rásť takmer každý deň.
Napríklad produkt, ktorý donedávna stál 800 rubľov, mohol stáť 900 za týždeň, potom mohol zdražieť na 1 000 rubľov a viac. A keď výmenný kurz eura presiahol 80 rubľov, náklady na jednotku tovaru v tejto spoločnosti boli pre tento druh produktu neuveriteľne vysoké.
Ako reagovali kupujúci?
Väčšina začala hľadať ziskovejších dodávateľov, pokiaľ možno takých, ktorých výrobné náklady nie sú (alebo nie sú tak úzko spojené) s výmenným kurzom eura. Spoločnosť tiež začala dostávať žiadosti o prechod na ceny v rubľoch a o upustenie od takéhoto pevného spojenia medzi nákladmi na tovar a kolísaním výmenných kurzov.
Čo urobila spoločnosť pre riešenie problémov?
V prvom rade si otvorili novú webovú stránku, spravili vstupnú stránku a aktívne propagovali svoje produkty na internete. Počas tohto obdobia som dostal veľa rôznych úloh, samozrejme, že som ich realizoval. Naše aktualizácie začali úspešne, reklama fungovala, ľudia prišli na stránku, prejavili záujem, urobili 1-2 nákupy a odišli. Už vtedy bolo jasné, že spoločnosť potrebuje znížiť cenu alebo ju aspoň zafixovať na určitej úrovni. Každý kupujúci bude nervózny z neustálych zmien cien, ktoré sme pozorovali v praxi.
Na čo som dostal veľmi konkrétnu odpoveď: „Naša kozmetika je ako auto Mercedes. Mercedes, ako viete, sa bude predávať stále. Takže naša kozmetika sa bude predávať v každom prípade, bez ohľadu na jej cenu.
Zároveň bola cena tovaru v cenníku spoločnosti uvedená v konvenčných jednotkách naviazaných na euro. V dôsledku toho sa kupujúci, ktorý si objednal tovar (pri výmennom kurze eura 50 rubľov) v hodnote 1 000 rubľov, mohol o 2 až 3 dni stretnúť so skutočnosťou: euro už stojí 55 rubľov a faktúra je vystavená na rovnaký zoznam tovaru, ale už vo výške 1 100 rub. Samozrejme, žiadnemu kupujúcemu sa takéto prekvapenia nebudú páčiť.
Od tohto rozhovoru ubehlo 5 mesiacov a teraz je situácia nasledovná:
- Ich predaj klesol viac ako 2-krát z kvantitatívneho aj finančného hľadiska (klesol aj obrat a tým aj zisk).
- Snažia sa prilákať kupujúcich zľavami (až do 50%, navyše celková nákupná cena za získanie zľavy sa tiež výrazne znížila ako predtým).
- Vedenie začalo s hromadným prepúšťaním obchodných manažérov. (Po 5 mesiacoch zostal na oddelení len jeden skúsený odborník, zvyšok boli nováčikovia).
Navyše nervózne a panické rozhodnutia tiež neprispeli k zvýšeniu úrovne dôvery zákazníkov. Nepredražujte a potom nedohadujte obrovské zľavy, na B2B trhu, do ktorého patrí aj táto spoločnosť, je takéto správanie považované za prejav slabosti spoločnosti, ktorý neprispieva k zvýšeniu dôvery zákazníkov.
Prístup tejto spoločnosti vyzeral takto:
Zvyšujeme ceny – naďalej investujeme do tovaru a dúfame v úspešný predaj – veríme v našu neomylnosť.
Ako sa ukázalo, trh je usporiadaný trochu inak a tento prístup sa neospravedlňuje. V tejto spoločnosti klesli objemy predaja, znížila sa kvalita služieb. Hlavní kupci odišli.
Aký je problém s touto spoločnosťou?
Ak predávate dovážaný produkt, ktorého cena stúpa v dôsledku zmeny výmenného kurzu rubľa, vaši zákazníci začnú kupovať lacnejšie analógy od vašich konkurentov, ak im neposkytnete nejaké špeciálne podmienky. A ak sa maloobchodnému predaju dá vyhnúť aj v takýchto ťažkých podmienkach, potom pri predaji materiálov alebo nástrojov potrebných na podnikanie bude kupujúci obzvlášť pozorný na náklady na vaše výrobky, pretože od toho závisí jeho vlastný zisk.
Je veľmi dôležité si uvedomiť, že dnes nie je rok 1998 a dokonca ani rok 2008. Internetový obchod je v súčasnosti veľmi rozvinutý. A preto, ak váš kupujúci nie je spokojný s niektorým z možných aspektov spolupráce, jednoducho zadá do vyhľadávača názov požadovaného produktu a bude si môcť vybrať akéhokoľvek dodávateľa z rozsiahleho zoznamu. Zároveň si online porovná ceny, podmienky spolupráce a obráti sa na to, kde bude cena tovaru a súvisiacich služieb najlepšia.
A preto nepomohlo ani obnovenie zloženia manažérov, ani veľké zľavy pre túto spoločnosť. Nespokojný zákazník už odišiel. Teraz má nového dodávateľa, uzatvorené zmluvy, vhodné podmienky na spoluprácu. V podmienkach práce s profesionálnou kozmetikou sú s najväčšou pravdepodobnosťou bývalí kupujúci už vyškolení na prácu s novými materiálmi, remeselníci zvládli nové techniky, a preto bude pre takého kupujúceho nerentabilné vrátiť sa k predchádzajúcemu dodávateľovi.
Spoločnosť 2. Obchod s dokončovacími materiálmi
Proces devalvácie zastihol túto spoločnosť v období prechodu na nový účtovný systém. A prvá vec, ktorú urobili, bola fixácia ceny. Tie. k preceňovaniu v spoločnosti dochádza maximálne raz týždenne. Výnimkou mohol byť len prípad veľmi silného kurzového skoku, o ktorom boli klienti vopred informovaní. Ak nenastanú okolnosti vyššej moci, potom sa do 2 týždňov cena nemení bez ohľadu na výmenné kurzy.Kupujúci tejto spoločnosti teda s istotou vedia: ak si objednali produkt za určitú cenu, práve za túto cenu bude produkt odoslaný.
Ako bol vyriešený problém dodávky dovážaného tovaru kupujúcemu?
- Faktúra je vystavená na sumu v rubľoch stanovenú v čase objednávky. Cena produktu sa nemení z dôvodu zmeny výmenného kurzu.
- Dodacia lehota tovaru je 2 dni. Ak počas tejto doby tovar nebol zaplatený, je vyradený z rezervy a faktúra stráca platnosť.
- Spoločnosť neposkytla žiadne ďalšie zľavy, vedenie zvolilo ako výhody spoľahlivosť v prevádzke a fixáciu cien.
devalvačný šok. V dôsledku zvýšenia cien dovážaného tovaru si značná časť kupujúcich začala vyberať lacné domáce náprotivky. Na jednej strane je to dokonca dobré pre domáceho výrobcu a pre mnohých kupujúcich. Na druhej strane domáca produkcia nebola pripravená na citeľný nárast dopytu, preto ruskí výrobcovia nemohli plne uspokojiť potrebu tovarov.
Spoločnosť výrazne znížila predaj dovážaného tovaru. Obzvlášť tvrdo bol zasiahnutý predaj. dokončovacie materiály luxusná trieda. Kupujúci, ktorí nakupovali luxusné materiály, presunuli svoju pozornosť na materiály strednej ceny, ktoré sa v dôsledku zvyšovania cien stali rovnako drahé ako v poslednom čase tovar vyššej kategórie, a kupujúci so strednou cenou si začali vyberať lacné materiály. V dôsledku toho sa znížil celkový obrat spoločnosti.
Čo sa deje teraz:
- Spoločnosť je stabilná, aj keď určitá nervozita a neistota z budúcnosti pretrvávajú.
- Vedenie spoločnosti zrevidovalo značnú časť nákladov a prešlo workflow do ekonomického režimu.
Počas krízy je obzvlášť dôležité zamerať sa na to hlavné, no teraz nejde o udržanie či zvýšenie zisku, čo je takmer nemožné, ale o udržiavanie partnerských vzťahov so zákazníkmi. A spoločnosť 2 sa s touto dôležitou úlohou zatiaľ úspešne vyrovnáva. Kríza nemôže trvať večne. Výsledkom je, že niektoré spoločnosti ho nechajú u stálych zákazníkov a partnerov, zatiaľ čo iné budú nútené obnoviť svoju zákaznícku základňu takmer od nuly.
Spoločnosť 3. Výrobca potravinárskych výrobkov z dovážaných surovín
Aj táto spoločnosť pocítila devalvačný šok. Náklady na suroviny, ktoré nakupovali na výrobu svojich produktov, výrazne vzrástli. Tento problém bol čiastočne kompenzovaný ziskom. Ako výrobca mala táto firma pred krízou takú maržu na tovare, ktorá by jej umožnila udržať cenu na konkurencieschopnej úrovni aj teraz.Druhá zložka krízy, ktorú táto spoločnosť zažila, súvisí s ruskými protisankciami. Kvôli zákazu nákupu potravín v Európe vznikla naliehavá potreba nových dodávateľov. Tovar bolo potrebné objednať z Portorika, Latinskej Ameriky atď. V dôsledku toho bola spoločnosť veľmi v horúčke, pretože bolo potrebné nájsť analógy potrebné na výrobu a navyše za výhodnú cenu skontrolovať kvalitu, či spĺňa požiadavky, uzavrieť nové zmluvy. Takéto zmeny, aj keď sú naliehavé, vždy vyvolávajú v podniku zvýšenú nervozitu.
Vplyv, ktorý táto spoločnosť zažila:
- Objem predaja klesol, a to veľmi citeľne (2,5-krát v momente špičky).
- Spoluprácu zároveň odmietlo päť zo siedmich veľkých nákupcov (maloobchodných reťazcov).
- Vykonali škrty v zamestnancoch. Takže zo 4 účtovníkov zostal pracovať iba jeden hlavný účtovník.
- Vykonávaná automatizácia. Vďaka tomu sa podarilo zredukovať značný počet účtovníkov a ostatného personálu vo výrobe a sklade.
- Prešiel na používanie lacnejších informačných systémov. Napríklad, ak skôr pre správu dokumentov s obchodnou sieťou, Informačný systém jedna firma, teraz sa našiel a zrealizoval lacnejší podobný vývoj.
Ešte jedna pekná vlastné riešenie, ktorý si táto spoločnosť uplatnila, je odmietnutie úradu. Ak sa nedotkli výroby, odmietli prenajať kanceláriu vôbec. Servery boli umiestnené v domácnostiach vedenia spoločnosti, účtovníka, manažérov a všetkých kancelárskych pracovníkov potrebných na zabezpečenie chodu firmy, prácu doma, výmenu informácií pomocou systému spoločná práca, telefonická komunikácia, e-mail a pod.
Čo sa stalo v dôsledku:
Tržby klesli 2,5-krát, výroba tiež fungovala prerušovane kvôli hľadaniu nových dodávateľov, ako aj kvôli nedostatku dopytu po produktoch. Ale vďaka včasnému prechodu do úsporného režimu sa spoločnosti podarilo prežiť ťažké obdobie.
Teraz tržby postupne rastú, zákazníci sa vracajú, keďže dopyt po potravinách je neustále, obchody potrebujú slušný sortiment a koncoví spotrebitelia si už zvykli na nové cenovky a čoraz častejšie sa vracajú k svojej bežnej potravinovej zostave.
Spoločnosť 4. Telekomunikačné zariadenia
Pre túto spoločnosť bol šok z devalvácie veľmi bolestivý. Utrpeli straty v dôsledku menových výkyvov. Keďže spoločnosť nemala prísny účtovný systém a tovar bol nakupovaný hlavne na objednávku, niekoľkokrát sa stalo toto: kupujúci úmyselne zaplatili za objednaný tovar za podmienok 100% platby vopred v čo najkratšom čase v rubľoch pri aktuálnom výmenný kurz. Potom bol tento tovar z dôvodu znehodnotenia zakúpený od zahraničného dodávateľa, niekedy dokonca drahší, ako bol kupujúcemu už vopred predaný.Navyše objemy predaja veľmi citeľne klesli. V súvislosti s krízou začali malé firmy aj jednotlivci šetriť pri výbere zariadení. Ale čo je najdôležitejšie, štátne firmy a veľké korporácie tiež výrazne ukrojili z rozpočtu na nákup kvalitnej techniky. Niektorí opustili takmer podpísané zmluvy, niektorí odložili investičné projekty súvisiace s nákupom zariadení na lepšie časy a niektorí sa rozhodli prejsť na iné technológie, ktoré šetria peniaze, napríklad na prácu v cloude atď. .d.
V dôsledku toho spoločnosť vykonala aj zníženie počtu zamestnancov a začala aktívne využívať metódy stimulácie zákazníkov (akcie, zľavy, darčeky). Optimalizovali sa aj náklady a zaviedol sa efektívnejší účtovný systém. Dopyt po zariadeniach však výrazne klesol, a preto spoločnosť prechádza ťažkým obdobím.
Čo robiť a čo nerobiť v kríze?
Kríza v ekonomike je teda fakt, s ktorým musíme všetci žiť. Zároveň chcem zachrániť firmu, minimalizovať straty a pokiaľ možno zachovať klientskú základňu a príjmy. Na príkladoch, ktoré som ukázal rôzne varianty reakcia na krízu v rôznych oblastiach podnikania a stručne načrtol výsledky určitých rozhodnutí. Teraz vám chcem dať odporúčania: čo robiť a čo nerobiť v kríze.
Čo teda nerobiť v kríze:
- V žiadnom prípade nebuďte nervózni. Emocionálne rozhodnutia urobené v strese často zlyhávajú. Buďte čo najpokojnejší v súvislosti s tým, že niektoré straty sú nevyhnutné. A už sa pokojne zamyslite nad tým, čo naozaj dokážete.
- Ak vaše podnikanie súvisí s dovozom a v dôsledku toho náklady na tovar závisia od výmenných kurzov, je potrebné minimalizovať podmienky plnenia zmluvných záväzkov. Tie. medzi zadaním objednávky a jej zaplatením by mal uplynúť minimálny možný čas, najlepšie ak to nie je viac ako 2-3 dni. Po uplynutí vami zadanej lehoty môže byť produkt vyradený z rezervy alebo ponúknutý tomu istému kupujúcemu, ale za novú cenu. Takto môžete fixovať cenu v rubľoch, ale vyhnúť sa stratám v dôsledku možných výkyvov výmenných kurzov.
- V žiadnom prípade neviažte cenu na cudzie meny, cenovky nemusíte uvádzať v "cu". Pri tomto prístupe sa váš kupujúci vystavuje riziku straty peňazí na takzvanom kurzovom rozdiele, ak zadá objednávku za jeden výmenný kurz dolára alebo eura a zaplatí za iný. A to spôsobuje nespokojnosť a znižuje lojalitu zákazníkov. Navyše, ak naviažete cenu produktu na kurz dolára alebo eura, začnete predávať ani nie tak produkt, ako menu. Vaši zákazníci sa nepozerajú na produkt, ale na výsledkovú tabuľku s výmennými kurzami. To je nesprávne, pretože predávate produkt a váš kupujúci by mal vidieť produkt, jeho vlastnosti a cenu, a nie menové výkyvy.
- Nerobte unáhlené rozhodnutia o prijímaní zamestnancov. To, že vyhodíte celé obchodné oddelenie alebo pre svoju nervozitu vytvoríte ľuďom neznesiteľné pracovné podmienky, tržby nezvýši, skôr naopak. Dobrí predajcovia sú napriek kríze veľmi žiadaní. A ak pre vašu nedomyslenú personálnu politiku odídu skúsení predajcovia, ťažko za nich nájdete dôstojnú náhradu.
- Ak pracujete v oblasti B2B (business to business), v žiadnom prípade sa nesnažte prilákať zákazníkov „protikrízovými“ zľavami. Môže to znieť paradoxne, ale v biznise je firma, ktorá v čase krízy začne aktívne využívať zľavy na prilákanie zákazníkov, považovaná za slabého hráča na trhu. Vďaka tomu sa všetky vzťahy s takouto spoločnosťou budujú na krátkodobej báze. A to je veľké mínus.
- Ak je to možné, vyberte si ruských dodávateľov. Skontrolujte svoj nákupný zoznam a zrušte dovoz vždy, keď je to možné. Znížite tak svoju závislosť na výmenných kurzoch, čo je v čase krízy veľmi výhodné.
- Otvorte svoju produkciu. Ak nenájdete domácich dodávateľov tovaru, ktorý potrebujete, zamyslite sa nad tým, možno sa z vás môže stať výrobca. otvorené odevný priemysel, potravinárska výroba, nábytok alebo akákoľvek iná výroba. Samozrejme, toto riešenie nie je pre všetky odvetvia. Ale ak je to možné, vnútropodniková výroba vám pomôže zvýšiť zisky a znížiť závislosť na devízových kurzoch pri opätovnom predaji dovážaného tovaru. problémový? Ťažko? Strašne? určite. Ale Einstein tiež povedal, že iba šialenec čaká na nejakú zmenu, ktorá pokračuje v tom istom.
- Zvýšte svoju úroveň služieb. V kríze sú zákazníci veľmi vyberaví. Ak predtým s vami klient spolupracoval 3-5 rokov, teraz v kríze môže zmeniť dodávateľa doslova do mesiaca len preto, že mu niekto ponúkol Lepšie podmienky alebo lepšie služby. V kríze ľudia, ktorí sú pripravení nakupovať, chápu svoju silu a stávajú sa náročnejšími vo všetkých aspektoch spolupráce.
- Zlepšite logistiku, kompetentne optimalizujte stav zásob. Osobne som videl dve spoločnosti, ktoré si mysleli, že môžu prekonať krízu obchodom. inventár v skladoch. Všetky svoje nádeje spojili s cenou tovaru na sklade, zakúpeného za predkrízové ceny. Ale, ako ukázala prax, tieto zvyšky im nepomohli. Väčšina zvyškov, ako by sa dalo očakávať, sa teda zdržiavala v sklade, ktorý patril pomaly obrátkovému tovaru. Ostatný tovar, ktorý sa dal predať, sa ukázal ako nie v najlepšom stave: niekde bol poškodený obal, niekde chýbali komponenty atď. Výsledkom bolo, že pri značnom množstve skladových zostatkov nemali s čím obchodovať. A dôvodom tohto rozporu je nedostatok premyslenej logistiky.
V kríze môžu byť tradičné obchodné spojenia zničené v priebehu niekoľkých dní, spoločnosti, ktoré môžu ponúknuť najlepšiu cenu alebo iné výhody, dostanú šancu dosiahnuť významný úspech v krátkom čase. Navyše, dnes má veľa korporácií záujem považovať za potenciálnych obchodných partnerov aj zástupcov malých a stredných podnikateľov, pretože malá firma je flexibilnejšia, rýchlejšie sa prispôsobuje meniacim sa podmienkam na trhu, a preto môže ponúknuť najlepšiu cenu a podmienky v porovnaní s obvyklých veľkých dodávateľov.
Ešte donedávna bol domáci biznis na vzostupe, firmy sa rozvíjali, ziskovosť podnikania rástla a spoľahlivosť známeho a pohodlného partnera bola cenená viac ako priaznivejšia cena. Mnohí súhlasili, že zaplatia o niečo jednoduchšie, aby mohli pokračovať v spolupráci s vhodným partnerom.
Dnes sa v dôsledku krízy výrazne znížili príjmy, vrátane príjmov veľkých korporácií. Veľké spoločnosti môžu tiež skrachovať, ak sa nevedia rýchlo prispôsobiť meniacim sa podmienkam na trhu. Veľmi dôležitým faktorom sa preto stala kúpna cena tovaru. Výsledkom je, že malé spoločnosti môžu teraz vstúpiť na trh v novej funkcii ako obchodní partneri veľkých korporácií. A tí, ktorým sa podarí nadviazať obchodné väzby v náročnom období, si po kríze udržia nové zákazky a budú môcť aktívne rozvíjať svoje podnikanie. Som presvedčený, že túto príležitosť treba využiť.
Domnievam sa, že kríza, ktorej sme všetci svedkami pre podnikanie, vyzerá ako kombinácia devalvácie s poklesom príjmov obyvateľstva a v dôsledku toho je sprevádzaná poklesom tržieb a poklesom celkového počtu Peniaze v ekonomike.
Ale aj takéto ťažké okolnosti môžu a mali by byť použité. Jednou z možností, ktoré som opísal vyššie, je, že malá firma dostane šancu stať sa partnermi a dodávateľmi veľkej korporácie. Ďalšou možnosťou je možnosť stať sa výrobcom.
Rozhodol som sa to povedať, aj keď tieto moje myšlienky môžu spôsobiť mínusy (aj keď veľmi dúfam, že to tak nebude). Faktom je, že situácia, keď si naši krajania v zahraničí kvôli prepadu príjmov nedokážu nakúpiť potrebné vybavenie, oblečenie, materiál a mnoho ďalšieho, nemá len negatívne stránky. Je tu plus: peniaze zostávajú v krajine.
Čo sa stane, keď nakupujeme tovar zo zahraničia? Finančné zdroje odchádzajú do zahraničia, zarábajú predovšetkým zahraničný výrobca, a naša krajina má len zisk z dodania tovaru a v niektorých prípadoch aj colný poplatok.
Teraz, keď kúpna sila klesla, môžete si založiť vlastnú výrobu a ľudia budú od vás nakupovať! Samozrejme, nemám na mysli také oblasti, ako je automobilový priemysel alebo výroba sofistikovaných zariadení. Môžete rozvíjať ľahký priemysel alebo potravinársky priemysel.
Na ušitie kvalitného a lacného oblečenia teda nebude treba toľko investícií, podobne klobása resp. cukráreň môže byť veľkou pomocou v ťažkých časoch. Materiály a produkty si navyše môžete zakúpiť hlavne u nás. A vďaka slušnej kvalite v kombinácii s nízkou cenou sa vaše produkty stanú veľmi populárnymi.
Prečo o tom píšem? Naozaj chcem, aby ste, rovnako ako ja, pochopili, že kríza nie sú len problémy, ale aj nové príležitosti. Má veľa mínusov, no nájde sa aj plusy. A musíme sa snažiť ťažiť z každej situácie a pozerať sa na život a naše vyhliadky pozitívne!
Ivanova E.A.
PhD v odbore ekonómia, Štátna technická univerzita v Donu
STRATÉGIE MALÉHO PODNIKANIA POČAS KRÍZY
anotácia
Krízové javy v ekonomike diktujú nové požiadavky na stratégie a štandardy riadenia malých podnikov, čo im umožňuje „udržať sa nad vodou“ a zvýšiť svoju konkurencieschopnosť a udržateľnosť. Malé podnikanie je „lokomotívou“ ekonomiky, ktorá vám umožní postúpiť na novú etapu rozvoja a zabezpečiť ekonomický rast krajiny. Podnikatelia by mali využívať kvalitatívne nové stratégie rozvoja, meniť svoje usmernenia a obchodné postoje v činnosti podniku.
Kľúčové slová Kľúčové slová: malý podnik, stratégia, princípy riadenia, konkurencieschopnosť.
Ivanova E.A.
PhD v odbore ekonómia, Štátna technická univerzita v Donu
STRATÉGIA PODNIKOV MALÉHO PODNIKANIA VKRÍZOVÉ PODMIENKY
Abstraktné
Kríza v ekonomike diktuje nové požiadavky na politiky a štandardy riadenia malých podnikov, čo im umožňuje „udržať sa nad vodou“ a zvýšiť svoju konkurencieschopnosť a udržateľnosť. Malé podnikanie je „motorom“ ekonomiky, ktorá sa dostane do novej fázy rozvoj a ekonomický rast krajiny. Podnikatelia by mali použiť kvalitatívne novú stratégiu rozvoja, zlepšovania, zmeny orientácie a obchodných zariadení v podniku.
Kľúčové slová: malý podnik, stratégia, princípy riadenia, konkurencieschopnosť.
Komplexné systémové transformácie, ktoré v súčasnosti prebiehajú v domácej ekonomike, nás nútia pozrieť sa nanovo na tie odvetvia a oblasti, ktoré nám umožňujú pozdvihnúť ekonomiku krajiny zoči-voči sankciám a obmedzeniam. A dôležitú úlohu v hospodársky rast a substitúcia dovozu patrí malým podnikom.
Od marca 2014 je v platnosti balík sankcií (finančno-ekonomických, vedecko-technologických, obchodných atď.), ktoré uvalili vlády viacerých krajín proti Rusku. V dôsledku toho sa znižuje objem zahraničného obchodu. Ruská federácia a prílev zahraničných investícií do krajiny sa znižuje, čo so sebou nesie množstvo negatívnych dôsledkov.
Moderná „sankčná vojna“ obmedzuje dovybavovanie výrobných podnikov pomocou prostriedkov a nových technológií od zahraničných partnerov a investícií. Väčšina európskych a amerických spoločností úplne pozastavila dodávky technológií a zariadení do Ruska. To priamo ovplyvňuje malé podniky.
Malé podnikanie je dôležitou súčasťou trhového ekonomického systému. Preniká do všetkých systémov hospodárskeho a sociálneho života spoločnosti: do výroby, obchodu, sféry financií, tieňovej ekonomiky, sveta umenia a duchovných hodnôt.
Malé podnikanie poskytuje potrebnú mobilitu v trhových podmienkach, poskytuje špecializáciu a spoluprácu a umožňuje zvýšiť flexibilitu a efektivitu akéhokoľvek podnikania.
Malý podnik plní vážne ekonomické a sociálne úlohy.
Je dobre známe, že diferenciácia malého podnikania v Rusku sa vysvetľuje nezlučiteľnosťou podmienok pre rozvoj malých podnikov v Moskve a Petrohrade av iných regiónoch krajiny.
Podpora malého a stredného podnikania v zahraničí má veľký význam, pretože je základom pre stabilný rozvoj ekonomiky v týchto krajinách. Rozvoj malého a stredného podnikania v zahraničí ide rýchlejšie ako v Rusku.
Systém podpory malého a stredného podnikania (MSP) dosiahol u nás doteraz nebývalú úroveň. V rokoch 2008-2013 v ruskom malom av rokoch 2009 - 2010. av stredných podnikoch došlo k prudkému nárastu počtu podnikov, charakteristickým pre obdobia greenerizmu.
Rýchly rast, ktorý možno podmienečne nazvať druhou vlnou moderného ruského greenerizmu v oblasti MSP, sa začal počas krízy v rokoch 2008-2009. Za dva roky sa počet malých podnikov (vrátane mikropodnikov) zvýšil o 17% a do konca roka 2013 - o 53% (tabuľka 1). Počet mikropodnikov sa za toto obdobie zvýšil o 65,2 %. Treba poznamenať, že práve malé podniky (vrátane mikropodnikov) majú najväčší počet zamestnancov a podiel na obrate ruských MSP.
Tabuľka 1 - Charakteristika malých podnikov v Rusku v rokoch 2008-2013
| Indikátor | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Počet podnikov, tis | 1348 | 1578 | 1644 | 1837 | 2003 | 2062 |
| % | 100 | 117,1 | 122,0 | 136,3 | 148,6 | 153,0 |
V rokoch 2008 - 2014 Federálne orgány realizovali takmer všetky návrhy verejnej organizácie OPORA Rossii a návrhy ďalších ruských podnikateľských zväzov na odstránenie nadmerných administratívnych prekážok. V krajine sa zintenzívnili práce na vytvorení špeciálnych protikorupčných mechanizmov v oblastiach činnosti vládne agentúry so zvýšeným rizikom korupcie. Bola vytvorená inštitúcia na ochranu práv podnikateľov - federálni a regionálni ombudsmani pre podnikanie.
Malé podniky zároveň čelia mnohým problémom a ťažkostiam, medzi ktoré patria:
– viac vysoký stupeň riziko spôsobujúce nestabilnú pozíciu na trhu;
- závislosť veľké spoločnosti;
– slabá kompetencia manažérov;
- zvýšená citlivosť na zmeny obchodných podmienok;
- Ťažkosti pri získavaní dodatočných finančných zdrojov a získavaní pôžičiek;
– neistota a opatrnosť obchodných partnerov pri uzatváraní dohôd (zmlúv).
Z analýzy štatistík vyplýva, že v roku 2013 ukončilo činnosť v Ruskej federácii 932,8 tisíc individuálnych podnikateľov (IP), z toho 98 % z vlastného rozhodnutia. Takéto rozhodnutia sú spôsobené jednoduchosťou postupu likvidácie IP, ako aj osobnou zodpovednosťou IP za nedodržanie požiadaviek zákona.
Je vhodné pri podrobnejšom štúdiu efektívnosti štátnej pomoci malým podnikateľom v konkrétnom regióne zvážiť aj ďalšie opatrenia na podporu podnikateľov, ako sú: prítomnosť podnikateľských inkubátorov a technologických parkov, účinnosť opatrení na podporu podnikania , počet poskytnutých mikropôžičiek na rozvoj a iné.
Existujú štyri hlavné princípy zlepšenia existujúceho mechanizmu štátnej podpory malých podnikov.
- Kvóty na dotovanie rozpočtov jednotlivých subjektov Ruskej federácie na implementáciu regionálne programy rozvoj malého podnikania je určovaný na základe tempa rastu sektora, a nie jeho absolútnej veľkosti (tým podporuje pozitívne zmeny, ktoré sa dejú dnes, a nie výsledky dosiahnuté dávno).
- Odmietnutie množstva druhov dotácií distribuovaných rôznymi rezortmi podľa kritérií, ktoré nie sú pre regióny transparentné, v prospech 4-5 plošných dotácií, ktoré môže subjekt Ruskej federácie využívať s väčšou nezávislosťou.
- Ťažisko zodpovednosti za znižovanie priestorových asymetrií sa presúva na regionálnu úroveň.
- Pre zvýšenie ekonomická efektívnosť verejné financovanie na regionálnej úrovni sľubné smery rozvoj malého podnikania v rámci každého z nich obce a ďalšia finančná podpora miestnych podnikateľských projektov sa realizuje len v týchto oblastiach.
Namiesto doterajšej politiky „zachovania“ úrovne rozvoja malého a stredného podnikania dosiahnutého v krajine a jeho zrýchleného „oživovacieho rastu“ v úzkom okruhu už „rozvinutých“ subjektov Ruskej federácie, a regionálne orgány sa vyzývajú, aby rozvíjali schopnosť predvídať budúce požiadavky mestských častí a vidieckych oblastí, mestských častí v súlade s existujúcimi prioritami a prírodným, ľudským, logistickým a iným potenciálom.
Jedným zo spôsobov zvýšenia konkurencieschopnosti najmä malých podnikov možno nazvať využitie vyspelých konkurenčná výhoda založené na konkurenčných stratégiách.
Strategické plánovanie v malých firmách buď neexistuje, alebo je roztrieštené.
Základom podnikateľského pohľadu na proces budovania stratégie sú teda tieto predpoklady:
1) stratégia musí existovať pre manažéra vo forme perspektív rozvoja;
2) líder môže vytvárať stratégiu na úrovni vedomia a je založená na intuícii vodcu.
3) kontrola nad implementáciou stratégie zostáva na manažmente;
4) je potrebné mať flexibilné a premyslené strategické myslenie;
5) malý podnik je flexibilný, reaguje na všetky pokyny manažmentu;
6) Podnikatelia sa vyznačujú hľadaním stratégií a absenciou vplyvu priamych konkurentov v trhových medzerách.
Strategické plánovanie a riadenie domácich podnikov sa vyznačuje tým, že vedúci podnikov vykonávajú svoj vlastný výskum a prognózy vplyvov na životné prostredie, určujú zoznam sortimentu tovarov a služieb, postup výpočtu nákladov a nákladov, tvoria cenovú politiku, musia nezávisle vyberať dodávateľov, rozvíjať vlastnú marketingovú politiku a ovplyvňovať správanie spotrebiteľov. Všetky vyššie uvedené úlohy si vyžadujú jednotnú, dobre sformovanú a efektívnu stratégiu fungovania a rozvoja podnikov.
Dôležité pri strategickom plánovaní malých podnikov sú dlhodobé ciele zamerané na dosahovanie kľúčových výsledkov a vytváranie konkurenčných výhod. Zároveň je dôležité vyzdvihnúť kľúčové oblasti, ktoré určujú dlhodobé ciele: trh, inovácie a technológie, marketing, výrobný proces, finančný a personálny manažment, riadenie podniku.
Každý rok môžete pozorovať krach malých podnikov, pretože riziká sú dosť veľké a úspech činnosti závisí od správnych stratégií.
Medzi hlavné dôvody zlyhania podnikov patria:
1) nedostatočná úroveň spôsobilosti zriaďovateľa a zamestnancov,
2) nedostatok alebo nedostatok manažérskych skúseností vedúceho;
3) žiadne perspektívy a žiadne plány rozvoja v strednodobom a dlhodobom horizonte;
4) neexistuje strategické plánovanie;
5) aktivity sa rozširujú bez poznania skutočných objemov zdrojov;
6) nedostatok informácií o spotrebiteľoch a dodávateľoch;
7) nevhodné systémy účtovníctva a pracovného toku;
8) zastarané údaje z marketingového výskumu;
9) rodinný podnik;
10) právne problémy so zákonom;
11) suboptimálne delegovanie povinností;
12) neexistuje vyrovnané finančné hospodárenie.
V kríze je najlepšou stratégiou pre reálny sektor predstaviť si, že tržby alebo zisk spoločnosti klesli na polovicu. Každý podnik, rovnako ako štát, potrebuje tri scenáre vývoja udalostí a tri súbory akcií v závislosti od každého z nich:
Optimistický – pre zamestnancov a externé publikum;
Pesimistický - pre vnútorné potreby;
realistické.
Krátky zoznam povinností vodcu podľa Alexandra Vysockého, zakladateľa Školy vlastníkov podnikov a poradenstva Vysotského:
Dosiahnuť výrobu produktov
dávať príkazy,
Zvýšiť zodpovednosť podriadených
Vypracujte usmernenia a zásady
organizovať
Plánovať
Koordinovať činnosti
Skontrolujte
Trénovať a cvičiť podriadených.
Krízové javy v ekonomike nútia malé podniky, aby sa znovu pozreli na ciele, zámery a stratégiu rozvoja. Dôležitým cieľom je zachovať vedúcich pozícií, zvýšená konkurencieschopnosť, vysoká finančné ukazovatele. Najdôležitejšie je zachovať si flexibilitu a mobilitu, prispôsobovať sa realite, brať do úvahy dopady javov v ekonomike, politike, vonkajšom prostredí, čo je typické pre moderných domácich podnikateľov.
Literatúra
- Kazantsev, S.V. Hodnotenie dopadu ekonomickej recesie a protiruských sankcií na regióny Ruskej federácie // ECO. Celoruský ekonomický časopis. - 2016. - č.5.-s.55.
- Fedorova, E., Fedotova, M., Nikolaev, A. Hodnotenie vplyvu sankcií na výkonnosť ruských spoločností // Problematika ekonomiky. - 2016. - č. 3-S.34
- Smirnov, D.V. Vlastnosti inštitucionálnej infraštruktúry malých a stredných podnikov v regióne ekonomický systém: monografia / D.V. Smirnov, V.V. Saley. - Rostov: Vydavateľstvo "Azov-print", 2015.- S.4-5
- Knyazkina, E.V. Adaptácia ako faktor konkurencieschopnosti malých stavebných podnikov v regióne v nestabilnej ekonomickej situácii: monografia - Samara, Samarsk. štát arch.-stav. un-t., - 98 str.
- Podshivalova, M. Kvalita sociálno-ekonomických inštitúcií, ktoré tvoria prostredie pre rozvoj malého podnikania//Otázky ekonomiky. -2014.-№6.-str.97-111
- Bagova, A. Skúsenosti s podporou malého a stredného podnikania v zahraničí (na príklade Nemecka a Francúzska) // Podnikateľské právo. Príloha „Obchod a právo v Rusku av zahraničí“. - 2013. -№ 1. -S. 7 - 12
- Rosstat (www.gks.ru).
- Vilenský, A. Štátna podpora malého a stredného podnikania v moderné Rusko o druhej vlne grunderizmu//Otázky ekonómie.-2014.-č.11. – S.95-106
- Nizova, L.M., Malinkina, I. V. Podnikanie na regionálnej úrovni: priority a problémy // EKO. Celoruský ekonomický časopis. – 2016.- č.1.- C. 70-76
- Aleksandrov, P. Niektoré inštitucionálne zmeny vo vývoji malého podnikania // Spoločnosť a ekonomika. – 2015.- č.10.-C. 92-97
- Aleščenko, V.V. Malé podnikanie: územný rozvoj a priority verejná politika// EKO. All-Russian Economic Journal.- 2014.- Číslo 11.-C. 132
- Knyazkina E.V. Adaptácia ako faktor konkurencieschopnosti malých stavebných podnikov v regióne v nestabilnej ekonomickej situácii: monografia. - Samara. Samarsk. štát arch.-stav. un-t, - 98 p.
- Mintzberg, G. Strategické safari: Prehliadka divočiny strategického manažmentu / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; Za. z angličtiny. - 2. vyd. - M. : Vydavateľstvo Alpina, 2016. - 365 s.
- Fomichev, A.N. Strategický manažment: Učebnica pre vysoké školy / A. N. Fomichev. - M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť "Dashkov and Co", 2014. - 468 s.
- Lozik, N.F. Strategický manažment: učebnica / N.F. Lozik, M.N. Kuzina, D.V. Tsaregorodtsev; pod celkom vyd. Dr. Econ. vedy, prof. A.A. Semenová. - M. : Vydavateľstvo Rusajns, 2015. - 152 s.
- Voronin, A.D. Strategický manažment: učebnica. príspevok / A.D. Voronin, A.V. Korolev. - Minsk: Vyššia škola, 2014. - 175 s.: chor
- Tsvetkov, V. Výnosy spoločnosti klesli na polovicu: deväť expresných sprepitných pomôže prežiť // generálny riaditeľ. - 2016. - č. 6. – str.33
- Vysockij, A. Krátky zoznam povinností vedúceho//Štandardy riadenia podniku.-2016.-№12.-s.88-90
Referencie
- Kazantsev, SV Hodnotenie dopadu recesie a protiruských sankcií na regióny Ruskej federácie // ECO. Ruský ekonomický časopis. - 2016. - č. 5.-P.55.
- Fedorov, EA, Fedotov, Moskva Nikolaev, A. Hodnotenie vplyvu sankcií na výsledky ruských spoločností // Otázky ekonomiky. - 2016. - č. 3-S.34
- Smirnov, D.V.Osobennosti inštitucionálna infraštruktúra malých a stredných podnikov v regionálnom ekonomickom systéme: Monografia / DV Smirnov VV Saly. – Rostov: Vydavateľstvo „Azov-print“, 2015.- S.4-5
- Knyazkina, EV Adaptácia ako faktor konkurencieschopnosti malých stavebných firiem v regióne v nestabilnom ekonomickom prostredí: Monografia Samara, Samara. štát. arh.-budova. University Press, 2011. -. 98 c.
- Podshivalova, M. Kvalita sociálnych a ekonomických inštitúcií, ktoré tvoria prostredie malého podnikania // Problémy ekonomiky. -2014.-№6.-S.97-111
- chyby A. Skúsenosti s podporou malých a stredných podnikov v zahraničí (napríklad Nemecko a Francúzsko) // Obchodné právo. Aplikácia „Obchod a právo v Rusku av zahraničí“. - 2013. - № 1. C. 7 - 12
- Rosstat (www.gks.ru).
- Vilna, A.Gosudarstvennaya podpora pre malé a stredné podniky v Rusku dnes pre druhú vlnu Gründerzeit // Otázky ekonomiki.-2014.-№11. – S.95-106
- Nizova, LM, Malinkin, IV Podnikanie regionálne priority a problémy // ECO. Ruský ekonomický časopis. – 2016.- č.1.- C. 70-76
- Aleksandrov, P. Niektoré inštitucionálne zmeny vo vývoji malého podnikania // Spoločnosť a ekonomika. – 2015.- č.10.-C. 92-97
- Aleshchenko, VV Small Business: územný rozvoj a priority verejnej politiky // ECO. Národohospodársky zhurnal.- 2014.- č. 11.-C. 132
- Knyazkina EV Adaptation ako faktor konkurencieschopnosti malých stavebných firiem v regióne v nestabilnom ekonomickom prostredí: monografia. - Samara. SAMARA. štát. arh.-budova. University Press, 2011. - 98 s.
- Mintzberg, G.Strategicheskoe safari prehliadka divočiny strategického manažmentu / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. z angličtiny. – 2. vyd. - Moskva: Alpina Publisher, 2016. - 365 s.
- Fomichev, AN Strategický manažment: Učebnica pre univerzity / AN Fomichev. - M .: Vydavateľská a obchodná spoločnosť "Dashkov and K°", 2014. - 468 s.
- Lozik, Strategický manažment NF: učebnica / NF Lozik, MN Bratranec, DV Tsaregorodcev; pod súčet. Ed. DR. ehkon. vedy, prof. A.A. Semenová. – M.: Vydavateľstvo „Rusayns“, 2015. – 152 s.
- Voronin, AD Strategický manažment: učebnica. Benefit / AD Voronin, AV Korolev. – Vyššia škola v Minsku, 2014. – 175 s.: bahno
- Tsvetkov, V. Výnosy spoločnosti klesli dvojnásobne: pomôcť deviatim expresným tipom // Generálny riaditeľ.- 2016.-№6. – S.33
- Vysockij, A. Krátky zoznam povinností vedúceho // Management Standards biznesom.-2016.-№12.-S.88-90