Moderné personálne technológie používané vo verejnej správe. Moderné technológie personálneho manažmentu v podniku

Medzi najdôležitejšie úlohy na ceste inovatívneho sociálne orientovaného rozvoja Ruska patrí vývoj a implementácia inovatívnych technológií pre prácu s personálom vo všetkých odvetviach hospodárstva a sociálnej sféry. Dôležitý smer vedecký výskum je v prvom rade formovanie holistických predstáv o inovačných procesov v rámci personálnych technológií používaných v orgánoch verejnej moci. Okrem toho sa veľká pozornosť venuje zovšeobecneným metodickým prístupom k rozvoju a presadzovaniu inovácií v personálnom riadení týchto orgánov.

Jedna z najrýchlejšie sa rozvíjajúcich oblastí v zlepšovaní personálneho manažmentu v orgánoch štátnej správy je spojená so zavádzaním informačných technológií. Automatizované informačné technológie pre personálny manažment sú súborom metód a softvérových a hardvérových nástrojov spojených do technologického reťazca. Takýto reťazec zabezpečuje zber, spracovanie, uchovávanie a prepravu informácií s cieľom znížiť zložitosť procesov využívania informačného zdroja. Automatizované informačné technológie v súčasnej fáze ich vývoja umožňujú riešiť veľmi široké spektrum úloh. To zahŕňa manažment Organizačná štruktúra a personálne obsadenie(udržiavanie kompletnej centralizovanej štruktúry organizácie s prihliadnutím na všetky možné úrovne), mzdová agenda, personálna evidencia, sledovanie času, plánovanie personálnych nákladov, nábor na voľné pracovné miesta, školenia zamestnancov, plánovanie kariéry a sledovanie postupu zamestnancov, systém hodnotenia, hodnotenie a údržba úroveň odborných a personálnych kompetencií systémom certifikácie a sústavného vzdelávania personálu, práca s personálnou rezervou a pod.

Prípadová štúdia

Pilotná verzia stránky „Federálny portál manažérskeho personálu“ bola na internet umiestnená v roku 2009 podľa zoznamu pokynov prezidenta Ruskej federácie. V súlade s týmto zoznamom sa plánovalo najmä vytvorenie databázy voľných pracovných miest v štátnej službe v rámci vypracovania a implementácie Programu tvorby rezervy riadiacich pracovníkov. Od 1. novembra

V roku 2013 bolo na stránke aktuálne 3 229 voľných pracovných miest a návštevnosť tejto stránky bola 4 213 935. V personálnej rezerve federálneho manažmentu bolo v tom čase zaradených 3 488 osôb.

Outsourcing je prevod akýchkoľvek vedľajších funkcií organizáciou na zmluvnom základe na dodávateľa tretej strany (organizáciu alebo jednotlivcovi), ktorý je špecialistom v tejto oblasti a má príslušné technické prostriedky, skúsenosti a znalosti.

Prípadová štúdia

Schválená uznesením vlády Ruskej federácie z 25. októbra 2005 č.1789-r Koncepcia administratívnej reformy v r. Ruská federácia v rokoch 2006–2010 uvádza, že jednou zo súčastí optimalizácie funkcií výkonných orgánov je rozvoj a poskytovanie širokého využívania outsourcingu. V súvislosti s touto inštaláciou boli vo viacerých regiónoch krajiny prijaté zásadné dokumenty o zavedení outsourcingu do praxe úradov. Príkladom je schválený vládou Leningradská oblasť„Postup pri využívaní outsourcingu vo výkonných orgánoch Leningradskej oblasti“ .

Na území Perm sa v dôsledku realizácie projektu a zavedenia outsourcingu v malých a stredných podnikateľoch v roku 2010 vytvorilo viac ako 3 500 pracovných miest. K dnešnému dňu poskytuje služby inštitúciám viac ako 200 malých podnikov.

Benchmarking je jednou z najperspektívnejších technológií personálneho manažmentu verejnej správy. Podstatou benchmarkingu je požičať si a využiť overené výsledky osvedčených postupov v rôznych oblastiach činnosti.

Prípadová štúdia

Dobrým príkladom aplikácie benchmarkingovej technológie v rámci inovatívnych personálnych technológií v ruských úradoch je projekt rozvoja multifunkčných centier (MFC) v r. Rostovský región. Regionálna vláda má naštudované niektoré z najznámejších svetových modelov na vytváranie takýchto centier, tzn. v tento prípad v skutočnosti sa použili prístupy benchmarkingu. V priebehu piatich rokov bolo z rozpočtov všetkých úrovní vyčlenených 886 miliónov rubľov na rozvoj siete MFC v regióne Rostov. Celkovo bolo v kraji okrem 55 MFC otvorených ďalších 296 samostatných miest prístupu k ich službám.

V Jaroslavľskom kraji uskutočnil Regionálny úrad pre organizačný rozvoj výkonných orgánov spolu so Štátnou univerzitou – Vyššou ekonomickou školou pilotnú implementáciu systému benchmarkingu kvality verejné služby poskytujú regionálne výkonné orgány. Na základe výsledkov pilotného projektu bolo prijaté rozhodnutie ďalej zlepšovať a rozvíjať systém benchmarkingu kvality služieb.

Riadenie kompetencií, alebo kompetenčný prístup je najnovšou etapou vo vývoji koncepcií personálneho manažmentu. Podstatou kompetenčného prístupu je prechod od koncepcie kvalifikácie ku koncepcii kompetencií, ktoré sa môžu vzťahovať tak na personál, ako aj na činnosti samotných organizácií v ekonomike a sociálnej sfére. Kompetencia je chápaná ako súbor vedomostí, zručností, schopností, osobných kvalít a stereotypov správania zamestnanca, ktoré mu umožňujú dosahovať kvalitné výsledky pri riešení problémov, ktorým organizácia čelí.

Spôsobilosť zamestnanca sa považuje za stupeň rozvoja potrebných kompetencií. Kvalifikácia je zároveň jedným z parametrov hodnotenia zamestnanca, resp kvalitný výkon povinnosti vyžadujú zapojenie rôznych osobnostných kvalít a dodatočne získaných zručností zamestnanca, ktoré priamo nesúvisia s profesiou.

Vo výnose prezidenta Ruskej federácie z 5.7.2012 č. 601 „O hlavných smeroch zlepšovania systému verejnej správy“, ktorý určuje kompetenčný prístup ako základ pre zostavenie zoznamu kvalifikačné požiadavky pri obsadzovaní miest v štátnej službe sa predpokladajú určité kroky na zavedenie kompetenčného prístupu k personálu v štátnych organizáciách.

Prípadová štúdia

V dôsledku upgradov bol do známeho softvérového produktu „1.C Enterprise 8.0“ v sekcii „Personál“ zabudovaný štandardný softvérový blok na hodnotenie kompetencií. Vstavaný adresár „Kompetencie zamestnancov“ je určený na uloženie zoznamu kompetencií a systém hodnotenia kompetencií zamestnancov.

Procesný prístup. Technológia procesného prístupu dnes začína priťahovať čoraz väčšiu pozornosť tak vo vedeckom vývoji, ako aj v praktickej činnosti vládnych orgánov. Podľa ISO 9000-2011 je možné každú činnosť, ktorá využíva zdroje na transformáciu vstupov na výstupy, považovať za proces. Aby organizácia fungovala efektívne, musí definovať a riadiť množstvo vzájomne prepojených a vzájomne sa ovplyvňujúcich procesov. Výstup jedného procesu je často priamym vstupom ďalšieho. Za procesný prístup možno považovať systematické definovanie a riadenie procesov používaných organizáciou a najmä interakciu týchto procesov.

Manažment v procesnom prístupe sa nepovažuje za sériu rôznych činností, ale za jeden proces ovplyvňovania organizácie a personálu. Tento prístup umožní vykonávať personálny manažment nie izolovane od všeobecného manažmentu, ale v spojení s ďalšími prvkami a procesmi, ako je hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, plánovanie, kontrola a pod.

Prípadová štúdia

Ako príklad môžeme uviesť vytvorenie systému personálneho manažmentu v Banke Ruska. Najväčší záujem je o systém personálneho manažmentu založený na procesných technológiách. Keďže procesný prístup pokrýva všetky typy činností, potom sa personálny manažment považuje za kombináciu nasledujúcich procesov.

Personálne obsadenie. Výsledkom tohto procesu je uspokojenie potrieb Banky Ruska po ľudských zdrojoch v požadovanom objeme a primeranej kvalite. Požiadavky na ľudské zdroje sa stávajú známymi v dôsledku opisu procesov.
Rozvoj zamestnancov. Účelom tohto procesu je zabezpečiť, aby sa kapacita existujúcich ľudských zdrojov neustále zlepšovala s cieľom dosiahnuť maximálne možné plnenie ich požiadaviek.
Riadenie organizačnej štruktúry. Tento proces nie je tradične súčasťou personálneho manažmentu, avšak s cieľom efektívne implementovať procesy a vytvárať príležitosti pre najlepšie využitie potenciál ľudských zdrojov, je potrebné, aby organizačná štruktúra bola formovaná s prihliadnutím na požiadavky procesov a racionálnu organizáciu personálnych činností.

Technológie procesného prístupu úzko súvisia s takýmito intenzívne rozvíjanými v posledné roky smer, ako je vývoj a implementácia správnych predpisov do praxe. Takže v období 2007-2011. v Ruskej federácii bolo prijatých niekoľko tisíc takýchto dokumentov na všetkých úrovniach vlády.

Uvedené príklady personálnych technológií a iných prístupov personálneho manažmentu používaných v praxi v orgánoch verejnej moci vedú k otázke možnosti vytvorenia spoločného metodického prístupu k ich rozvoju a implementácii. Na zodpovedanie tejto otázky je potrebné najprv zistiť, aká univerzálna je tá či oná technológia, keďže vytvorenie spoločnej metodológie pre miestne technológie je sotva možné. Vytvorenie jednej alebo druhej inovatívnej personálnej technológie možno rozdeliť do niekoľkých etáp, ktoré sú celkom prístupné plánovaniu na základe nasledujúcich akcií:

1) sledovanie situácie a určovanie potreby vývoja a implementácie inovatívnych technológií pre personálny manažment;
2) vytvorenie pracovnej skupiny vývojárov;
3) príprava a schválenie regulačného právneho aktu o vývoji inovatívnej personálnej technológie;
4) analýza vedeckých publikácií, mediálnych materiálov a štúdium úspešných postupov zvoleným smerom;
5) príprava pracovnej dokumentácie vrátane podrobných predpisov pre novú technológiu;
6) schvaľovanie a schvaľovanie dokumentácie;
7) školenie personálu v aplikácii novej technológie.

Na základe špeciálnej analýzy možno zhrnúť, že v oblasti personálneho manažmentu v štátnych orgánoch Ruskej federácie existuje veľa inovatívnych riešení. Zasahujú do všetkých oblastí personálneho manažmentu, od výberu a umiestňovania personálu až po postupy pri uvoľňovaní personálu.

Hlavnú úlohu tu zohrávajú technológie, ktoré zabezpečujú výrazné zvýšenie efektivity personálnej práce: informačné technológie, kompetenčné a procesné prístupy, outsourcing a pod. Podrobná analýza ukazuje, že je možné vyvinúť jednotný metodický prístup k rozvoju a implementácii inovácií v personálnom manažmente v orgánoch verejnej moci, čo nepochybne prinesie zefektívnenie verejnej správy.

Prípadová štúdia

V súčasnosti prebiehajú pilotné projekty zamerané na zlepšenie personálnych technológií v štátnej službe. Ministerstvo práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie za účelom vykonania ustanovení dekrétu prezidenta Ruskej federácie zo dňa 07.05.2012 č. 601 „O hlavných smeroch zlepšovania systému verejnej správy“ av súlade s odsekmi 2 5, 7 a 9 „Plánu implementácie opatrení na implementáciu v rokoch 2012 – 2016 nové zásady personálnej politiky v štátnej službe“ v roku 2013 vo spol. vládne orgány zorganizovala nasledovné pilotné projekty zamerané na testovanie a implementáciu moderných personálnych technológií.

1. Vstup do v elektronickej forme doklady na účasť vo výberovom konaní na obsadenie voľného miesta v štátnej službe a vykonanie primárneho kvalifikačného výberu uchádzačov v diaľkovom formáte s identifikáciou totožnosti občana, ktorý doklady predložil a vykonal kvalifikačný test.
2. Vytvorenie mentorskej inštitúcie, ktorá podporuje kariérny rast štátnych zamestnancov.
3. Vytvorenie systému kvalifikačných požiadaviek na profil vzdelania, vedomostí a zručností potrebných na obsadzovanie miest v štátnej službe.
4. Zavedenie systému komplexného hodnotenia činnosti štátnych zamestnancov vrátane verejného hodnotenia jednotlivých miest v štátnej službe.

V skutočnosti dnes máme dočinenia s už desaťročia fungujúcim mechanizmom, navyše celkom stabilne a kvalitne fungujúcim vo vzťahu k úlohám, ktoré sú naň kladené. Ale v súčasnej etape rozvoja štátnosti hovoríme o tom, že personálnym službám dá novú kvalitu, ktorá spočíva vo vykonávaní efektívnej personálnej politiky v orgáne federálneho štátu, ktorá by zabezpečila zvýšenie efektívnosti samotnej štátnej služby prostredníctvom tzv. výber, rozvoj a povyšovanie štátnych zamestnancov s potrebná sada kompetencie. Pilotné projekty a ich výsledky sa stanú katalyzátorom skvalitňovania systému profesionálneho rozvoja štátnych zamestnancov.

Hlavným cieľom pilotných projektov je teda zvýšenie kompetencie štátnych zamestnancov a odstránenie nedostatku perspektívnych a výkonných zamestnancov. Podstatný rozdiel medzi týmito projektmi a rôznymi druhmi zmien v minulých rokoch je v tom, že inovácie nepovedú k dodatočným nákladom a nezvýšia priečky byrokratického rebríčka.

Personálne obsadenie federálnych štátnych orgánov sa vďaka realizácii pilotných projektov nezvýši. Ako je uvedené na Ministerstve práce Ruskej federácie, takýto účinok sa očakáva od nových personálnych technológií, v ktorých sa vedúci štrukturálnych divízií budú zaoberať personálnou prácou na výbere personálu a rozvoji kariérnych dráh zamestnancov. Je potrebné dbať na to, aby výber vykonával prednosta priamo na úlohy, ktoré sú mu stanovené, na ciele tohto spolkového štátneho orgánu. To je podstata navrhovaných nových personálnych technológií a pokusom o ich uvedenie do praxe sú pilotné projekty.

Pri príprave a organizácii pilotných projektov organizátori predpokladali istú variabilitu výsledkov, keďže ide skutočne o nové technológie, ktoré boli doteraz využívané len fragmentárne a nesystematicky. Nie je preto vylúčená určitá úprava špecifických spôsobov práce s personálom, ktorú bude potrebné urobiť pre zvýšenie prestíže a atraktivity štátnej služby. Takýto systém, v ktorom sa cení osobnosť zamestnanca, je zabezpečený najlepšie využitie jeho obchodné kvality a vykonávané Profesionálny vývoj, prispievajúci k odhaľovaniu talentu, nepochybne zaujme mladých profesionálov, pre ktorých je problematika profesionálnej sebarealizácie najdôležitejšia.

Odborný názor

Podľa odborníkov realizácia projektov umožní personalistom ministerstiev a rezortov:

– naučiť sa kompetentnejšie formulovať kvalifikačné požiadavky na budúcich zamestnancov;
- zjednodušiť mechanizmus predkladania dokladov na prijatie do štátnej služby s využitím elektronických služieb;
– zaviesť do riadiacej praxe nástroje osobného hodnotenia kvality práce štátnych zamestnancov;
– zvýšiť mieru adaptácie nových zamestnancov pomocou interného školiaceho systému, prilákať zamestnancov so skúsenosťami praktická práca vo federálnych výkonných orgánoch k prenosu ich odborných zručností.

Pilotné projekty by mali ukázať, ako sú dnes HR oddelenia pripravené využiť túto skúsenosť a či bude mať jej aplikácia pozitívny efekt. Napríklad v personálnych službách verejných orgánov sa automatizácia už dlho vykonáva. Prostredníctvom manažérskeho personálneho portálu tak môžu špecialisti z rôznych ministerstiev a rezortov vyberať budúcich kandidátov. V mnohých personálnych službách sú osobné spisy a časové výkazy automatizované. Elektronicky sa spracúvajú aj informácie o preškolení štátnych zamestnancov. Jednotná banka záložníkov však ešte nebola vytvorená; tých špecialistov, ktorí by mohli prejsť z jedného orgánu do druhého v rovnakých profesijných profiloch.

Technológie personálneho manažmentu v organizáciách sa neustále zdokonaľujú. Moderný vývoj je založený na nových konceptoch, ktoré pomáhajú ovplyvňovať prácu celého tímu, čo v konečnom dôsledku prispieva k efektívnemu fungovaniu podniku.

Z tohto článku sa dozviete:

aké moderné technológie personálneho manažmentu sú najefektívnejšie;
ako používať hlavné typy technológií personálneho manažmentu;
na akých princípoch sú založené sociálne technológie v personálnom manažmente;
ako sa zlepšuje technológia personálneho manažmentu.

Moderné technológie personálneho manažmentu

Moderné technológie personálny manažment umožňuje riešiť množstvo úloh, ktorým čelí každý podnik. Pomocou najnovších techník je zabezpečená vysoká efektivita práce zameraná na plnenie aktuálnych a strategických úloh spoločnosti.

Spoločnosť bude schopná zaujať vedúce postavenie vo svojom odvetví, ak bude tím profesionálnych špecialistov bude pracovať naplno. A na to je potrebné venovať zvýšenú pozornosť rozvoju technológií personálneho manažmentu.

Vzhľadom na hlavné technologické metódy riadenia môžeme vybrať tie najdôležitejšie:

pri výbere personálu sa venuje zvýšená pozornosť obchodným a osobnostným kvalitám uchádzačov;
Personalisti vykonávajú prácu pomocou rôznych technológií výberu personálu;
pomôcť novým zamestnancom podstúpiť účinnú adaptáciu.

Ďalej technologický postup manažmentu je vypracovať plnohodnotný systém motivácie zameraný na zvyšovanie produktivity práce. Certifikácia a hodnotenie sa vykonávajú systematicky pracovná činnosť. Na základe získaných výsledkov sa rozhoduje o vhodnosti rekvalifikácie a zdokonaľovania personálu.

HR technológie predstavujú riadený vplyv, ktorý pomáha dosahovať určité ciele. Pri výbere personálu je cieľom manažéra určiť základné kvality potrebné na vykonávanie určitej činnosti. Personálne obsadenie je dôležitým prvkom systému riadenia. Efektívnosť organizácie závisí od toho, ako správne a odborne sa formuje personál. Kompetentný výber personálu vám umožní neutrácať ďalšie peniaze ekonomické zdroje, vysoko profesionálni špecialisti s pracovnými skúsenosťami nebudú musieť byť vyškolení, aby si zaplatili pokročilé školenia.

technológie personálny manažment personál zahŕňa:

plánovanie, nábor, výber a prijatie personálu;
vykonávanie obchodného hodnotenia žiadateľov;
kariérové poradenstvo;
adaptácia zamestnancov;
rozvoj obchodnej kariéry;
zníženie rizika straty cenného personálu;
propagácia a riadenie kariéry;
tvorba personálnej rezervy pre riadenie;
motivácia činnosti;
poskytovanie informačných, právnych a normatívno-metodických aspektov riadenia.

Na čom je založená technológia personálneho manažmentu?

Technológia personálneho manažmentu je založená na vývoji techník a metód efektívneho ovplyvňovania, čo umožňuje získať najlepší výsledok pracovnej činnosti. Každá organizácia vypracúva regulačné a metodické dokumenty, na základe ktorých sa vykonáva ďalšia práca so zamestnancami.

Manažment je jedným z najťažších intelektuálna činnosť. Túžba efektívne koordinovať prácu tímu nestačí. Treba poznať teóriu, vedieť ju aplikovať v praxi. V kontexte rozvoja trhovej ekonomiky je hlavná činnosť zameraná na zvyšovanie efektívnosť výkonu pôrod. Ciele a programy organizácie podliehajú neustálemu prispôsobovaniu sa potrebám trhu.

Typy technológií personálneho manažmentu

Na vytvorenie integrity systému sa používajú hlavné typy technológií personálneho manažmentu. Arzenál manažéra zahŕňa obalové technológie, obchodné hry, koučing, asistencia profesionálnych centier hodnotenia podnikania.

V praxi personálneho manažmentu sa využívajú technológie:

zvládanie, pri výbere, umiestnení, personálu, ocenenie podniku, štúdium základov organizácie práce;

riadenie a rozvoj, vykonáva sa školenie, vykonáva sa certifikácia, zavádzajú sa inovácie do práce;

správa správania, vypracúva sa systém motivácie, rýchle riešenie konfliktov, organizačný, firemná kultúra, podnikateľská etika.

Vo všetkých typoch technológií personálneho manažmentu sa vidia základy profesionálneho prístupu, stanovujú sa ciele, stanovujú priority, koordinuje sa práca všetkých oddelení a štruktúr podniku. Konečný výsledok závisí od účinnosti použitých typov.

Na zabezpečenie trvalo udržateľného rozvoja a prežitia podniku v meniacom sa trhovom hospodárstve pomôžu kritériá efektívnosti, v ktorých je na prvom mieste:

jednoduchosť riadenia, ktorá spočíva v prítomnosti medzistupňov pri pohybe k hlavnému cieľu, absencia zbytočne komplikovaných akcií;
spoľahlivosť, keď sa vypracuje sila takejto technológie, existujú duplicitné metódy v prípade zlyhania pôvodne aplikovaných technológií;
ziskovosť;
jednoduchosť použitia;
praktickosť.

Technológie riadenia ľudských zdrojov sú starostlivo vyvinuté a implementované. Efektívnosť závisí od toho, ako šikovne HR manažér, vrcholový a stredný manažment spoločnosti takéto techniky využíva.

Sociálne technológie v personálnom manažmente

Sociálne technológie v personálnom manažmente sa aplikujú s prihliadnutím na ciele organizácie, jednotlivé skupiny a konkrétnych zamestnancov. Rôzne možnosti akcie pomáhajú realizovať plánovaný výsledok prostredníctvom aplikácie rôzne druhy vplyv riadiace činnosti.

Moderný manažment sa zameriava na zavádzanie technológií, ktoré pomáhajú vytvárať priaznivé podmienky pre pracovnú činnosť personálu, sociálne zabezpečenie. Vyvíjajú sa manažérske projekty, komunitné skupiny, reviduje sa systém všetkých druhov motivácie.

Sociálne technológie personálneho manažmentu fungujú efektívne, ak sú aktivity organizácie udržateľné, ekonomická situácia stabilný. Personálnemu servisu je pridelená vedúca úloha vo fáze implementácie a implementácie technológií sociálneho manažmentu.

V procese aplikáciesúčasný spoločenskýtechnológie personálneho manažmentu v organizácii poskytujú:

výber, nábor a kontrola;
budovanie atestačného systému;
udržiavanie odborného vzdelávania;
obnova personálnej rezervy;
zabezpečenie sociálnej ochrany;
zdravotné poistenie;
rozdelenie výhod;
dôchodkové zabezpečenie.

Sociálne investície pomáhajú vytvárať model riadenia, ktorý je schopný riešiť hlavné problémy a interagovať so všetkými štruktúrami podniku. V srdci aplikácie sociálne technológie pri riadení personálu organizácie je stanovený systém priamej a nepriamej materiálnej motivácie k pracovnej činnosti, ktorý umožňuje:

zvýšiť produktivitu práce;
zabezpečiť ziskovosť produktov;
stabilizovať výkonnosť všetkých zamestnancov;
zabezpečiť záujem o konečný výsledok;
vybudovať súdržný tím.

Vďaka tomu je možné dosiahnuť efektívnosť strategického plánovania, ekonomickú stabilitu a vytvoriť konkurencieschopnú výrobu, ktorá bude úspešne fungovať aj v období nestabilnej trhovej ekonomiky.

Zlepšenie technológie personálneho manažmentu

Zlepšovanie technológie personálneho manažmentu by sa malo vykonávať systematicky. Je racionálne pravidelne analyzovať aplikované metódy a hľadať spôsoby, ako sa prispôsobiť novým podmienkam.

Spoločné systémy zlepšovania sú založené na:

o systémovej analýze existujúcich technológií;
štruktúrovanie aktuálnych a strategických cieľov organizácie;
o aplikácii expertno-analytických, normatívnych, parametrických metód.

Hlavné typy technológií personálneho manažmentu zostávajú nezmenené. Systém efektívnej motivácie pomáha organizovať profesionálnu činnosť celého tímu, prijímať vysoký výkon pôrod. Zmena takýchto systémov je prípustná len smerom k zlepšeniu. Hlavné smery sú hlásené celému tímu.

Z času na čas je racionálne preskúmať metódy vyhľadávania, výberu a náboru personálu, zaviesť nové možnosti určovania profesionálnej vhodnosti. Veľký význam pri zlepšovaní základov dajte formáciu personálna rezerva riadiacich pracovníkov. S rozšírením organizácie to umožní nevynakladať ďalšie materiálne ekonomické zdroje, rýchlo obsadiť celý personál zamestnancov, ktorí vlastnia technologické metódy a techniky riadenia.

Inovatívne technológie sú založené na dodržiavaní základných zákonov, pravidiel a nariadení, ktoré by lídri a manažéri mali brať do úvahy pri zlepšovaní celého systému. Identifikáciou kľúčových ukazovateľov zlepšenia efektivity práce bude možné vykonať zmeny existujúcej technológie bez zmeny základných princípov celého systému.

Mohlo by vás zaujímať:

V riadiacich činnostiach zaujímajú dôležité miesto technológie, ktorých využitie umožňuje riešiť problémy personálne obsadenie stratégiu organizácie. Nazývajú sa personálne technológie.

Personálna technológia je prostriedkom riadenia kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík personálu, ktorý zabezpečuje dosahovanie cieľov organizácie a jej efektívne fungovanie.

HR technológie používané v manažmente možno rozdeliť do troch veľkých skupín

Do prvej skupiny patria personálne technológie, ktoré poskytujú komplexné spoľahlivé osobné informácie o človeku. Ide v prvom rade o spôsoby a formy jej hodnotenia. Musia byť legitímne, musia mať právny základ, zavedený poriadok vykonávanie a uplatňovanie výsledkov. V praxi práce s personálom sú to certifikácia, kvalifikačné skúšky, sledovanie stavu personálnych charakteristík.

Druhou skupinou personálnych technológií sú tie, ktoré poskytujú súčasné aj perspektívne, kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky personálu potrebného pre organizáciu. Ide o technológie výberu, tvorby rezervy, personálneho plánovania, profesionálneho rozvoja. Všetky tieto personálne technológie sú organicky zahrnuté v štruktúre riadiacich činností.

Tretia skupina spája personálne technológie, ktoré umožňujú získať vysoké výsledkyčinnosti každého špecialistu a synergický efekt koordinovaného konania celého personálu. Akcie manažmentu na základe týchto personálnych technológií sa budú vyznačovať včasnosťou personálnych rozhodnutí,

racionalita využívania personálnych spôsobilostí, optimálna štruktúra zapojených síl na riešenie úloh, ktorým organizácia čelí. Patria sem technológie ako nábor, riadenie personálnej kariéry a množstvo ďalších.

Napriek určitým predpokladom a konvenciám v klasifikácii personálnych technológií treba povedať, že každá z uvedených skupín má výrazné rozdiely. V centre personálnych technológií, ktoré umožňujú získavanie osobných informácií, je teda technológia hodnotenia. Získanie špecifikovaných kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík je v zásade zabezpečené výberom personálu. Dopyt po odborných spôsobilostiach personálu je dosahovaný súborom personálnych opatrení, zjednotených spoločným názvom - kariérový manažment.

Tieto personálne technológie sú vzájomne prepojené, dopĺňajú sa a v reálnej manažérskej praxi väčšinou jedna bez druhej nie sú implementované. Možno ich považovať za základné personálne technológie.

Aké je špecifikum personálnych technológií? Čo je predmetom ich vplyvu?

Osoba v organizácii vykonáva sociálna rola z dôvodu prítomnosti potrebných odborných schopností pre organizáciu. Súhrn odborných charakteristík zamestnancov v organizácii spolu s ich zručnosťami spoločná práca je

ľudský kapitál organizácie. Riadenie tohto kapitálu si vyžaduje jemné a špecifické prostriedky ovplyvňovania. Sú to HR technológie.

Personálne technológie vykonávajú špecifické riadiace funkcie. Po prvé, poskytujú diferencovaný vplyv na systém sociálne vzťahy organizácie, berúc do úvahy špecifiká jej potrieb v kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristikách personálu. Po druhé, poskytujú jemnejšie a racionálnejšie začlenenie profesionálnych schopností človeka do systému sociálnych, primárne predpísaných rolí organizácie. Po tretie, na ich základe sa vytvára mechanizmus dopytu po profesionálnych schopnostiach človeka v organizácii.

Personálne technológie sú teda organicky zaradené do riadiacej štruktúry, majú svoje špecifiká a predmet ich vplyvu.

Personálne hodnotenie je personálna technológia, ktorej obsahom je poznanie a výsledok porovnávania vybraných vlastností (kvalít) človeka s vopred stanovenými.

V manažérskej praxi sa personálne hodnotenie zvyčajne vykonáva:

Po vymenovaní;

Nakoniec skúšobná doba;

Pravidelne (certifikácia atď.);

pri vymenovaní do funkcie z rezervy;

So zmenšením. názov

Posúdené

kvality Analýza dotazníka údajov Psychologické testovanie Hodnotiace obchodné hry Testovanie kvalifikácií Kontrolné posudky Rozhovor 1. Inteligencia ++ ++ + 2. Erudícia (všeobecná, ekonomická a právna)

3. Odborné zručnosti a znalosti

4. Organizačné schopnosti a zručnosti

5. Komunikačné schopnosti a zručnosti

6. Osobné schopnosti (psychologický portrét)

7. Zdravie a výkonnosť

8. Vzhľad a spôsoby

9. Motivácia (ochota a záujem vykonávať navrhovanú prácu v tejto organizácii)

Označenia: ++ (väčšina efektívna metóda);

+ (často akceptovaná metóda).

Zo základných personálnych technológií je jednou z najdôležitejších výber personálu. Po stáročia si ľudstvo vytváralo určité požiadavky na pracovníkov a najmä na tých, ktorí sa podieľajú na riadení.

Dodnes sa v domácej i zahraničnej praxi nahromadilo veľa metód na zabezpečenie kvality výberu personálu. Selekcia je viacaktová činnosť, ktorej sa človek zúčastňuje takmer počas celého obdobia svojho aktívneho profesionálneho života.

Je potrebné rozlišovať medzi výberom pri prijatí, zamestnaním v organizácii a výberom, opakovane realizovaným počas pobytu v organizácii (predĺžený výber).

Pri prijímaní osoby na prácu v procese výberu uchádzačov o pozíciu sa charakteristiky prijímanej osoby stotožňujú s požiadavkami, ktoré kladie organizácia ako celok, ako aj samotná pozícia, jej predmet. V tejto fáze výberu sa dáva prednosť sociálne charakteristiky osoby a formálne výberové kritériá.

Takže napríklad v procese výberu personálu do štátnej služby sa riešia úlohy náboru verejných funkcií na základe naj všeobecné požiadavky k človeku ako nositeľovi určitých sociálnych kvalít. Toto je výber pre verejnú službu ako sociálny ústav, nie ako pre konkrétny druh odborná činnosť. V tomto prípade sú výberové kritériá spravidla najvšeobecnejšieho charakteru.

Personálny výber je komplexná personálna technológia, ktorá zabezpečuje, aby kvality človeka spĺňali požiadavky typu činnosti alebo pozície v organizácii.

V podmienkach trhovej konkurencie sa kvalita personálu stala

najdôležitejším faktorom určujúcim prežitie a ekonomickú situáciu ruské organizácie.

Zvyšovanie efektívnosti a spoľahlivosti výberu je spojené s dôsledným overovaním obchodných a osobnostných kvalít kandidáta na základe komplementárnych metód jeho identifikácie a zdrojov informácií. V súčasnosti prebieha postupný výber kandidátov. Zakaždým sú vyradení tí kandidáti, ktorí zistili jasný nesúlad s požiadavkami. Zároveň sa, ak je to možné, využíva objektívne posúdenie skutočných vedomostí a miery disponovania kandidátom potrebnými výrobnými zručnosťami. Vytvára sa tak komplexný viacstupňový systém výberu ľudských zdrojov.

Na výberovom procese sa zúčastňujú línioví manažéri a funkčné služby. V týchto službách pracujú profesionálni psychológovia, ktorí využívajú najviac moderné metódy. Bezprostredný nadriadený sa zúčastňuje výberu v počiatočnej a záverečnej fáze. Ten má posledné slovo pri stanovovaní požiadaviek na pozíciu a výbere konkrétneho zamestnanca spomedzi tých, ktorých vyberá personálne oddelenie. V praxi práce manažérov s personálom sú štyria schém zapojenia náhrady pozícií: nahradenie skúsenými manažérmi a špecialistami vybranými mimo organizácie; nahradenie mladými odborníkmi, absolventmi vysokých škôl; povýšenie na vyššiu pozíciu „zvnútra“, s cieľom obsadiť vzniknuté voľné miesto, ako aj kombinácia povýšenia s rotáciou v rámci prípravy „zálohy manažérov“. V mnohých prípadoch sa považuje za potrebné obsadiť pozície manažérov a špecialistov na konkurenčnom základe, t.j. s uvážením viacerých záujemcov o miesto, najlepšie za účasti externých záujemcov.

Pri výbere pozície spomedzi zamestnancov organizácie je dôležité mať na pamäti, že hodnotenie výkonnosti zamestnancov neposkytuje úplnú informáciu o schopnostiach zamestnanca pri povýšení na vyššiu pozíciu alebo preradení na inú. . Mnoho zamestnancov stráca efektivitu pri prechode z jednej úrovne na druhú alebo z funkčnej práce na pozíciu líniového manažéra a naopak. Prechod od práce s homogénnymi funkciami k práci s heterogénnymi funkciami, od práce obmedzenej najmä vnútornými vzťahmi k práci s mnohými vonkajšími vzťahmi – všetky tieto pohyby zahŕňajú prelomové zmeny, ktoré oslabujú hodnotu výsledkov hodnotenia výkonu ako indikátora budúceho úspechu.

Výber kandidátov na voľné pracovné miesto sa vykonáva spomedzi uchádzačov o voľné pracovné miesto manažéra alebo špecialistu manažmentu posúdením obchodných kvalít kandidátov. Zároveň využívajú špeciálne techniky, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobnostných charakteristík, zastrešujúce tieto skupiny vlastností: 1) sociálna a občianska vyspelosť; postoj k práci, úroveň vedomostí a pracovných skúseností, organizačné schopnosti, schopnosť pracovať s ľuďmi, schopnosť pracovať s dokumentmi a informáciami, schopnosť robiť a realizovať rozhodnutia včas, schopnosť vidieť a podporovať vyspelý, morálny a etický charakter vlastnosti.

V každej skupine charakteristík môžete podrobnejšie odhaliť obchodné a osobné kvality najatých manažérov či špecialistov. V tomto prípade sa z dlhého zoznamu vyberú tie pozície, ktoré sú pre konkrétnu pozíciu a organizáciu najdôležitejšie, a pridajú sa k nim špecifické vlastnosti, ktoré by mal mať uchádzač o túto konkrétnu pozíciu. Pri výbere najdôležitejších vlastností na určenie požiadaviek na kandidátov na konkrétnu pozíciu by ste mali rozlišovať medzi vlastnosťami, ktoré sú potrebné pri uchádzaní sa o prácu, a vlastnosťami, ktoré možno získať pomerne rýchlo, keď si na prácu zvyknete po tom, ako ste sa uchádzali o prácu. menovaný do funkcie.

Kariérny manažment je funkciou riadenia profesionálnych príležitostí jednotlivca v organizácii. Pre úspešnú implementáciu tejto funkcie je potrebné v prvom rade pochopiť samotný pojem „kariéra zamestnanca“. Existuje v širokom a úzkom zmysle slova a odráža jednotu dvoch kariérnych procesov – profesionálnej kariéry a oficiálnej kariéry.

Kariéra v užšom zmysle slova je jednotlivec pracovná cesta osoba, spôsob dosiahnutia cieľov a výsledkov v hlavnej forme osobného sebavyjadrenia. Keďže v organizácii takéto formy

môže byť profesionálny rozvoj alebo povýšenie osoby, potom by sme mali hovoriť o jej profesionálnej alebo oficiálnej kariére.

Kariéra sa v širšom zmysle chápe ako aktívne presadzovanie človeka v osvojovaní si a zdokonaľovaní spôsobu života, ktorý zabezpečuje jeho stabilitu v toku spoločenského života.

Obchodná kariéra - postupné napredovanie človeka v akejkoľvek oblasti činnosti, zmena zručností, schopností, kvalifikácie; pohyb vpred po kedysi zvolenej ceste činnosti, dosiahnutie slávy, slávy, obohatenia. Existuje niekoľko typov kariéry: vnútroorganizačná, medziorganizačná, špecializovaná, nešpecializovaná; vertikálna kariéra a horizontálna kariéra; postupná kariéra; dostredivý. V procese implementácie kariéry je dôležité zabezpečiť interakciu všetkých typov kariéry.

Prax ukázala, že zamestnanci často nepoznajú svoje vyhliadky v tomto tíme. To naznačuje zlú organizáciu práce s personálom, nedostatok plánovania a kontroly kariéry v organizácii. Plánovanie a kontrola obchodnej kariéry spočíva v tom, že od momentu prijatia zamestnanca do organizácie až do očakávaného prepustenia z práce je potrebné organizovať systematickú horizontálnu a vertikálnu propagáciu zamestnanca prostredníctvom systému pozícií. alebo pracovné miesta. Zamestnanec musí poznať nielen svoje vyhliadky v krátkodobom a dlhodobom horizonte, ale aj to, aké ukazovatele musí dosiahnuť, aby mohol počítať s povýšením.

V riadiacich činnostiach zaujímajú dôležité miesto technológie, ktorých využitie umožňuje riešiť problémy personálneho zabezpečenia stratégie organizácie. Zvyčajne sú tzv personálne technológie.

Personálna technológia je prostriedkom riadenia kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík personálu, ktorý zabezpečuje dosahovanie cieľov organizácie a jej efektívne fungovanie.

HR technológie využívané v manažmente možno rozdeliť do troch veľkých skupín

Do prvej skupiny patria personálne technológie, ktoré poskytujú komplexné spoľahlivé osobné informácie o človeku. Ide v prvom rade o spôsoby a formy jej hodnotenia. Musia byť legitímne, mať právny základ, zavedený postup na vykonávanie a uplatňovanie získaných výsledkov. V praxi práce s personálom sú to certifikácia, kvalifikačné skúšky, sledovanie stavu personálnych charakteristík.

Tretia skupina spája personálne technológie, ktoré umožňujú dosahovať vysoké výkonové výsledky pre každého špecialistu a synergický efekt z koordinovaných činností celého personálu. Akcie manažmentu prijaté na základe týchto personálnych technológií budú charakterizované včasnosťou personálnych rozhodnutí, racionálnym využívaním personálnych schopností a optimálnou štruktúrou zapojených síl na riešenie úloh, ktorým organizácia čelí. Patria sem technológie ako nábor, riadenie personálnej kariéry a množstvo ďalších.

Aké je špecifikum personálnych technológií? Čo je predmetom ich vplyvu?

Osoba v organizácii vykonáva sociálnu rolu v dôsledku prítomnosti odborných schopností potrebných pre organizáciu. Kombinácia odborných charakteristík pracovníkov v organizácii spolu s ich schopnosťami tímovej práce tvorí ľudský kapitál organizácie. Riadenie tohto kapitálu si vyžaduje jemné a špecifické prostriedky ovplyvňovania. Sú to HR technológie.

Personálne technológie vykonávajú špecifické riadiace funkcie. Po prvé, poskytujú diferencovaný vplyv na systém sociálnych vzťahov organizácie, pričom zohľadňujú špecifiká jej potrieb v kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristikách personálu. Po druhé, poskytujú jemnejšie a racionálnejšie začlenenie profesionálnych schopností človeka do systému sociálnych, primárne predpísaných rolí organizácie. Po tretie, na ich základe sa vytvára mechanizmus dopytu po profesionálnych schopnostiach človeka v organizácii.

Personálne technológie sú teda organicky zaradené do riadiacej štruktúry, majú svoje špecifiká a predmet ich vplyvu.

Osobné hodnotenie - ide o personálnu technológiu, ktorej obsahom je poznanie a výsledok porovnávania vybraných vlastností (kvalít) človeka s vopred stanovenými.

V manažérskej praxi sa personálne hodnotenie zvyčajne vykonáva:

Po vymenovaní;

Na konci skúšobnej doby;

Pravidelne (certifikácia atď.);

pri vymenovaní do funkcie z rezervy;

So zmenšením.

Názov hodnotených vlastností	Analýza dotazníka údajov	Psychologické testovanie	Odhadované obchodné hry	Kvalifikačné testovanie	Skontrolujte recenzie	Rozhovor
1. Inteligencia		++	++			+
2. Erudícia (všeobecná, ekonomická a právna)	+		++			+
3. Odborné zručnosti a znalosti	+		+	++	+	+
4. Organizačné schopnosti a zručnosti	+		++	+	+	+
5. Komunikačné schopnosti a zručnosti		+	++			++
6. Osobné schopnosti (psychologický portrét)		++	+		+	++
7. Zdravie a výkonnosť	+		+		+	+
8. Vzhľad a spôsoby			+			++
9. Motivácia (ochota a záujem vykonávať navrhovanú prácu v tejto organizácii)						++

Označenia: ++ (najúčinnejšia metóda);

+ (často akceptovaná metóda).

Medzi základné personálne technológie patrí medzi najdôležitejšie personálny výber. Po stáročia si ľudstvo vytváralo určité požiadavky na pracovníkov a najmä na tých, ktorí sa podieľajú na riadení.

treba rozlišovať výberové konanie, zamestnanie v organizácii a výber, opakovane vykonávaný počas pobytu v organizácii (predĺžený výber).

Pri prijímaní osoby na prácu v procese výberu uchádzačov o pozíciu sa charakteristiky prijímanej osoby stotožňujú s požiadavkami, ktoré kladie organizácia ako celok, ako aj samotná pozícia, jej predmet. V tejto fáze výberu sú prioritou sociálne charakteristiky osoby a formálne výberové kritériá.

Teda napríklad v procese výber personálu pre verejnú službu riešia sa úlohy náboru verejných funkcií na základe najvšeobecnejších požiadaviek na človeka ako nositeľa určitých sociálnych kvalít. Ide o výber pre verejnú službu ako sociálnu inštitúciu, a nie ako špecifický druh profesijnej činnosti. V tomto prípade sú výberové kritériá spravidla najvšeobecnejšieho charakteru.

Výber personálu- komplexná personálna technológia, ktorá zabezpečuje, že kvality človeka zodpovedajú požiadavkám druhu činnosti alebo pozície v organizácii.

V podmienkach trhovej konkurencie sa kvalita personálu stala hlavným faktorom určujúcim prežitie a ekonomické postavenie ruských organizácií. Zvyšovanie efektívnosti a spoľahlivosti výberu je spojené s dôsledným overovaním obchodných a osobnostných kvalít kandidáta na základe komplementárnych metód jeho identifikácie a zdrojov informácií. V súčasnosti prebieha postupný výber kandidátov.

Zakaždým sú vyradení tí kandidáti, ktorí zistili jasný nesúlad s požiadavkami. Zároveň sa, ak je to možné, využíva objektívne posúdenie skutočných vedomostí a miery disponovania kandidátom potrebnými výrobnými zručnosťami. Vytvára sa tak komplexný viacstupňový systém výberu ľudských zdrojov.

Na výberovom procese sa zúčastňujú línioví manažéri a funkčné služby. V týchto službách pracujú profesionálni psychológovia, ktorí využívajú najmodernejšie metódy. Bezprostredný nadriadený sa zúčastňuje výberu v počiatočnej a záverečnej fáze.

Ten má posledné slovo pri stanovovaní požiadaviek na pozíciu a výbere konkrétneho zamestnanca spomedzi tých, ktorých vyberá personálne oddelenie. V praxi práce manažérov s personálom sa rozlišujú štyri základné schémy obsadzovania pozícií: nahradenie skúsenými manažérmi a odborníkmi vybranými mimo organizácie; nahradenie mladými odborníkmi, absolventmi vysokých škôl; povýšenie na vyššiu pozíciu „zvnútra“, s cieľom obsadiť vzniknuté voľné miesto, ako aj kombinácia povýšenia s rotáciou v rámci prípravy „zálohy manažérov“.

V mnohých prípadoch sa považuje za potrebné obsadiť pozície manažérov a špecialistov na konkurenčnom základe, t.j. s uvážením viacerých záujemcov o miesto, najlepšie za účasti externých záujemcov.

Výber kandidátov na voľné pracovné miesto sa vykonáva spomedzi uchádzačov o voľné pracovné miesto manažéra alebo špecialistu manažmentu posúdením obchodných kvalít kandidátov. Zároveň sa používajú špeciálne metódy, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobnostných charakteristík, zahŕňajúce tieto skupiny vlastností: sociálna a občianska zrelosť; postoj k práci, úroveň vedomostí a pracovných skúseností, organizačné schopnosti, schopnosť pracovať s ľuďmi, schopnosť pracovať s dokumentmi a informáciami, schopnosť robiť a realizovať rozhodnutia včas, schopnosť vidieť a podporovať vyspelý, morálny a etický charakter vlastnosti.

Manažment kariéry je funkciou riadenia odborných schopností osoby v organizácii. Pre úspešnú implementáciu tejto funkcie je potrebné v prvom rade pochopiť samotný pojem „kariéra zamestnanca“. Existuje v širokom aj úzkom zmysle slova a odráža jednotu dvoch kariérnych procesov – profesionálnej kariéry a oficiálnej kariéry.

Kariéra v užšom zmysle slova je individuálna pracovná cesta človeka, spôsob, ako dosiahnuť ciele a výsledky v hlavnej forme osobného sebavyjadrenia. Keďže v organizácii môže byť takýmito formami profesionálny rozvoj alebo povýšenie človeka, mali by sme hovoriť o jeho profesionálnej alebo oficiálnej kariére.

Kariéra sa v širšom zmysle chápe ako aktívne presadzovanie človeka v osvojovaní si a zdokonaľovaní spôsobu života, ktorý zabezpečuje jeho stabilitu v toku spoločenského života.

Riadenie obchodnej kariéry možno chápať ako súbor činností vykonávaných personálnym oddelením organizácií s cieľom plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať kariérny rast zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, schopností, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov, potrieb a možností a sociálne.- ekonomických podmienok organizácií.

Riadenie obchodnej kariéry vám umožňuje dosiahnuť oddanosť zamestnanca záujmom organizácie, zvýšiť produktivitu práce, znížiť fluktuáciu zamestnancov a lepšie odhaliť schopnosti človeka. Pri uchádzaní sa o prácu si človek stanovuje určité ciele, no keďže organizácia, ktorá ho najíma, sleduje aj určité ciele, musí prijímaný človek reálne zhodnotiť svoje obchodné kvality. Od toho závisí úspech celej jeho kariéry.

Personálne technológie teda predstavujú dôležité spôsoby manažérskeho vplyvu na kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky zloženia personálu organizácie a sú navrhnuté tak, aby poskytovali efektívne riadenie odborné schopnosti osoby v organizácii. Umožňujú vám získať: komplexné spoľahlivé informácie o osobnom hodnotení osoby; súčasné a perspektívne, kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky personálu; vysoký výkon každého špecialistu a synergický efekt.

Po uvážení skupiny tradičných personálnych technológií môžeme ďalej prejsť k hlavným charakteristikám inovatívnych prístupov v personálnej práci orgánov verejnej správy. Najprv sformulujme definície základných pojmov personálnej inovácie.
Personálna inovácia - výsledok duševnej činnosti (vedeckého výskumu) v personálnej práci, obsahujúci nové poznatky, metódy a pod., ako aj upravujúce organizačné a riadiace postupy v rámci personálnych technológií.
Personálna inovácia - konečný výsledok zavádzania inovácií, vedúci k zmene personálnej práce ako predmetu riadenia a dosiahnutia ekonomického, sociálneho alebo iného typu efektu.
Inovatívne personálne technológie sú nové alebo výrazne vylepšené personálne technológie zavedené do používania.
Venujme pozornosť tomu, že ako je zrejmé z obrázku 1, skupina inovatívnych personálnych technológií sa delí na dve podskupiny: a) inovatívne technológie na formovanie personálneho potenciálu v orgánoch verejnej moci; b) inovatívne technológie na zefektívnenie práce s personálom.
Zvážte prvé konkrétne príklady pre prvú podskupinu.
1) Assessment – technológia „assessment center“ (z anglického assessment – assessment) slúži na výber, školenie a rozvoj personálu a v súčasnosti je vo vyspelých krajinách považovaná za jeden z najlepších postupov pri hodnotení a výbere personálu. Podstata metódy spočíva v tom, že subjekt vykonáva sériu cvičení na kľúčové aspekty v tento druhčinnosti, v ktorých sa prejavujú jeho vedomosti, zručnosti a odborne dôležité vlastnosti. Mieru prejavu týchto vlastností posudzujú vyškolení hodnotitelia podľa špeciálne vytvorených hodnotiacich škál. Na základe získaných hodnotení sa urobí záver o miere vhodnosti kandidáta na túto prácu, o jeho povýšení atď. Počet účastníkov v assessment centre je obmedzený (4–12 osôb), dĺžka procedúr je jeden až tri dni.
Príkladom je skúsenosť Povolžského federálneho okruhu, kde sa po výsledkoch prvého polroka 2012 vytvorila okresná personálna rezerva splnomocneného zástupcu prezidenta Ruska vo Povolžskom federálnom okruhu. Hlavnou personálnou rezervou je 100 najlepších reprezentantov z krajov okresu, ktorí sú pripravení zaujať vysoké funkcie v orgánoch okresného, krajského a komunálnej úrovni. V prvej fáze prebieha online multifaktoriálne testovanie pre všetkých kandidátov. Prebieha kontrola odborných, obchodných, osobných a morálnych kvalít záložníkov. Po zhrnutí výsledkov pre každého rezervistu sa zostaví obraz jeho schopností. V druhej fáze výberu prebehne "assessment centrum" - hodnotenie personálu v skupinách podľa certifikovanej metodiky.
2) Outplacement (anglicky outplacement; from out - outside + placement - určenie na pozíciu) - činnosť zamestnávateľa pri zamestnávaní prepustených zamestnancov. Technológia outplacementu sa používa v prípadoch, keď je potreba prepustenia spôsobená reorganizáciou, zoštíhlením alebo likvidáciou podniku, inštitúcie, riadiaceho orgánu atď. Naliehavosť problému možno vidieť na niekoľkých príkladoch:
1) Vláda Ruskej federácie prakticky každoročne vydáva rovnaký typ uznesení zameraných na obmedzenie počtu zamestnancov v štátnej službe. Podľa dostupných odhadov sa len v roku 2010 plánovalo zníženie počtu zamestnancov ústredných úradov a územných orgánov federálnej vlády o 5 percent a do roku 2013 o 20 percent;
2) Na regionálnej úrovni sa systematicky rozhoduje o znižovaní počtu štátnych zamestnancov; asi 30 percent celková sila zamestnancov regionálnej správy, ekonomický efekt bude asi 80 miliónov rubľov. Administratíva je zároveň pripravená pomôcť zoštíhleniu pri hľadaní Nová práca ;
Vo všetkých situáciách tohto typu čelia úrady nie ľahká úloha o zamestnávaní prepustených zamestnancov, najmä preto, že tieto činnosti upravuje § 31 federálneho zákona č. 79-FZ. Jedným z riešení v tomto prípade je inovatívna technológia outplacement, ktorý sa prvýkrát objavil v Rusku počas krízy v roku 1998. Outplacement zahŕňa nasledujúce operácie:
1. Poradenstvo zamestnávateľovi a zamestnancovi o predchádzaní konfliktom;
2. Pomoc zamestnancovi pri vypracovaní novej stratégie hľadania zamestnania, t.j. popis postupnosti akcií a metód na nájdenie práce, zverejnenie životopisu na internete atď.;
3. Pomoc prepustenej osobe pri príprave životopisu alebo odporúčacieho listu, pri budovaní taktiky pohovoru v navrhovanom novom zamestnaní atď.;
4. Odporúčania zamestnancovi na efektívne skončenie skúšobnej doby na novom pracovisku.
Najvhodnejším riešením pri aplikácii technológie outplacementu je využitie špecializovaných personálnych agentúr, ktorých vyhľadávanie prebieha cez internet.
3) Polygraf - (z gréčtiny πολύ - veľa a γράφω - písať) - v zjednodušenej forme technológia testovania na polygrafe (detektor lži) spočíva v tom, že sa subjektu predkladá séria otázok týkajúcich sa konkrétna situácia (napríklad súvisiaca s jeho postojom k rôznym aspektom profesionálnej činnosti) a súčasne sa zaznamenáva 5-10 fyziologických parametrov testovanej osoby (dýchanie, pulz, prekrvenie, kožná odolnosť, t. j. jeho stresové napätie). Na základe výsledkov registrácie sa urobí záver o miere pravdivosti odpovedí subjektu na otázky, ktoré mu boli položené.
Technológia polygrafu sa v reformovanom Rusku začala šíriť od začiatku 90. rokov, spočiatku v činnosti orgánov činných v trestnom konaní a orgánov činných v trestnom konaní a teraz sa oficiálne používa na ministerstve spravodlivosti, ministerstve vnútra, ministerstve obrany. , Federálna služba bezpečnosť, Federálna colná služba atď. . Ako prípadová štúdia v civilnom sektore možno odkázať na prax moskovského regiónu.
Otázka vykonávania testov na polygrafe úradníkov moskovskej vlády bola nastolená koncom roka 2010 a každým rokom ju prejde stále viac zamestnancov. V roku 2013 teda testovaním na polygrafe prešlo 1 240 úradníkov mestskej samosprávy, z ktorých väčšina je v službe zapojená do verejného obstarávania alebo má informácie, ktoré môžu byť použité na osobný prospech. V roku 2013 neprešlo testom na detektore lži 140 z 1240 ľudí zahrnutých do testu.
Uvažované príklady využitia inovatívnych riešení pri formovaní manažérskeho personálu, samozrejme, nedávajú úplný obraz o štruktúre inovatívnych personálnych technológií. Ako je možné vidieť na obr. 1, v ich súhrne treba zvážiť ešte jednu dôležitý blok- podskupina technológií na zlepšenie efektívnosti personálnej práce:
1) Protikorupčné technológie sú jednou z najbolestivejších tém verejnej diskusie, tvorby zákonov a vedeckého výskumu. Miera šírenia korupcie v orgánoch Ruskej federácie je zrejmá z množstva faktov citovaných vo vedeckých publikáciách a v mediálnych materiáloch. V roku 2012 tak bolo v Rusku viac ako 7 000 odsúdených a 50 000 trestných prípadov súvisiacich s korupciou. Len za prvý polrok 2013 bolo odsúdených 3,6 tisíca skorumpovaných úradníkov rôzne úrovne. Celkovo za prvý polrok 2013 orgány činné v trestnom konaní zaevidovali viac ako 29,5 tisíca trestných činov súvisiacich s korupciou a stíhaných bolo vyše 8,7 tisíc osôb, ktoré sa dopustili korupčnej trestnej činnosti, čo je takmer o 20 % viac ako v roku 2012.
Materiálne škody spôsobené korupčnými trestnými činmi sa v roku 2013 zvýšili viac ako sedemkrát a za deväť mesiacov presiahli 10 miliárd rubľov. V prvom polroku 2013 za ukončené prípady korupcie výška odškodného v priebehu vyšetrovania materiálne škody predstavovalo niečo vyše 16 percent spôsobených škôd – 1,4 z 8,7 miliardy rubľov. Priemerná výška úplatku v roku 2011 bola podľa orgánov činných v trestnom konaní v Rusku 236 tisíc rubľov.
Význam protikorupčných technológií vo vládnych orgánoch je viditeľný aj z nasledujúcich faktov:
Po prvé, krajina neustále prijíma regulačné opatrenia právne úkony venovaný formovaniu protikorupčného právneho rámca. Teda podľa výpočtov autora na päť rokov 2009-2013. Len na federálnej úrovni bolo prijatých 26 zákonov, 73 dekrétov prezidenta Ruskej federácie, 62 dekrétov vlády Ruskej federácie tak či onak ovplyvňujúcich boj proti korupcii. Krajina má takmer úplne vypracovanú protikorupčnú politiku založenú najmä na množstve personálnych technológií, medzi ktoré patrí napr.: a) protikorupčná expertíza regulačných právnych aktov; b) kontrola súladu medzi príjmami, výdavkami a veľkosťou majetku úradníkov; c) zabezpečenie prístupu k informáciám o činnosti štátnych orgánov, napríklad pri organizovaní verejného obstarávania; d) rotácia personálu a pod.
Po druhé, téma boja proti korupcii zaujíma jednu z centrálnych pozícií vo vedeckých publikáciách o problémoch verejnej správy: podľa prepočtov autora sa v katalógoch č. Ruskej národnej knižnice začiatkom roka 2014. ) o tejto problematike.
2) Outsourcing – jednou zo súčastí optimalizácie funkcií výkonných orgánov v rámci administratívnej reformy je rozvoj a poskytovanie širokého využívania technológie outsourcingu (z anglického „outsourcing“ – doslovne preložené ako „využívanie cudzích zdrojov“ "). Outsourcing je prevod akýchkoľvek vedľajších funkcií organizáciou na zmluvnom základe na dodávateľa tretej strany (organizáciu alebo jednotlivca), ktorý je špecialistom v tejto oblasti a má príslušné skúsenosti, znalosti a technické prostriedky. Medzi hlavné administratívne a riadiace procesy v štátnych orgánoch a organizáciách prevedených na outsourcing patria predovšetkým procesy sprevádzajúce hlavnú činnosť, vrátane zavádzania nových informačných technológií, správy budov a stavieb, organizácie náboru resp. školenie personálu, poskytovanie komunikačných služieb atď. Tu je niekoľko príkladov na ilustráciu:
a) Koncepcia administratívnej reformy v Ruskej federácii v rokoch 2006–2010 (schválená uznesením vlády Ruskej federácie z 25. októbra 2005 č. 1789-r) uvádza, že jednou zo zložiek optimalizácie funkcií výkonných orgánov je rozvoj a poskytovanie širokého využívania outsourcingu.
b) Vláda Leningradskej oblasti dňa 27.02.2010 č. 43 schválila Postup pre využívanie outsourcingu vo výkonných orgánoch Leningradskej oblasti.
3) Informačné technológie - v súčasnom štádiu svojho rozvoja umožňujú riešiť veľmi široké spektrum úloh v personálnom manažmente, najmä: a) riadenie organizačnej štruktúry a personálneho obsadenia; b) personálne účtovníctvo; c) účtovanie pracovného času; d) plánovanie rozvoja kariéry; e) pracovať s personálnou rezervou; f) certifikačný systém a pod. , .
Zavádzanie informačných technológií je pod prísnou pozornosťou orgánov na všetkých úrovniach. Napríklad vo federálnom programe „Reforma a rozvoj systému verejných služieb Ruskej federácie (2009–2013)“ bolo jednou z úloh široké využitie výpočtovej techniky v personálnej práci.
Ako konkrétny príklad treba poukázať na vývoj a otvorenie webovej stránky Federálneho portálu riadiacich pracovníkov na internete. Pilotná verzia stránky bola umiestnená na internet 1. apríla 2009 na základe nariadenia vlády Ruskej federácie zo dňa 27. januára 2009 č. 62-r.
Štatistické údaje o činnosti Portálu k 1.11.2013:
-Celkové návštevy - 4 213 935,
-Priemerný počet návštevníkov za deň - 3 973,
-Počet aktuálnych voľných pracovných miest - 3 229.
K 1. novembru 2013 bol počet osôb zaradených do federálnej rezervy riadiacich pracovníkov 3 488 osôb. .
Ďalším príkladom nedávnych rozhodnutí v tomto smere bolo v roku 2012 vytvorenie administratívy prezidenta Ruskej federácie pre využívanie informačných technológií a rozvoj elektronickej demokracie. K úlohám rezortu patrí rozvoj infraštruktúry e-governmentu pre poskytovanie verejných služieb elektronickou formou, ako aj participácia na zabezpečovaní výkonu rozhodnutí prezidenta a jeho administratívy o využívaní informačných technológií s cieľom zabezpečiť bezpečnosť občanov v informačných a komunikačných sieťach.
4) Kompetenčný prístup je najnovšou etapou vo vývoji koncepcií personálneho manažmentu. Hlavným posolstvom kompetenčného prístupu je prechod od konceptu kvalifikácie ku konceptu kompetencií, ktorý je aplikovateľný tak na personál, ako aj na činnosť samotných organizácií v ekonomickej a sociálnej sfére. Ako sa v literatúre správne zdôrazňuje, „úzka kvalifikácia stráca svoju hodnotu. Nahrádza ju kompetencia - vlastníctvo širokého spektra vedomostí a skúseností, ktoré im umožňujú preniesť ich z jednej oblasti profesionálnej činnosti do druhej s minimálne nákladyčas a peniaze na rekvalifikáciu. Kvalifikácia sa začala považovať za jeden z parametrov hodnotenia zamestnanca a kvalitatívne plnenie povinností si vyžaduje zapojenie rôznych osobnostných kvalít a dodatočne získaných zručností, ktoré priamo nesúvisia s profesiou. Kompetenciu nie je možné získať akademickou prípravou, t.j. pri absencii praxe. V procese profesionálnej činnosti je možné objavovať, hodnotiť, rozpoznávať a rozvíjať kompetencie.
Technológie založené na kompetenciách, vzhľadom na ich jasné výhody v inovatívne prístupy do personálneho manažmentu získavajú čoraz väčšiu váhu pri zlepšovaní personálneho manažmentu vo výkonných orgánoch. Na ilustráciu uvádzame niekoľko konkrétnych príkladov:
a) Určité kroky na zavedenie kompetenčného prístupu k personálu v štátnych organizáciách upravuje výnos prezidenta Ruskej federácie zo 7. mája 2012 č. 601, ktorý určuje kompetenčný prístup ako základ pre tvorba zoznamu kvalifikačných predpokladov na obsadzovanie miest v štátnej službe. Podľa dostupných údajov sa však rozvíja len 44,6 % subjektov Ruskej federácie dodatočné kritériá hodnotenia štátnych zamestnancov, pričom sa uplatňuje prístup založený na kompetenciách.
b) Ako konkrétny príklad treba uviesť aj veľmi bežný softvérový produkt „1.C Enterprise 8.0“ v časti „Personál“, do ktorého bol zabudovaný štandardný softvérový blok na hodnotenie kompetencií. Vstavaný adresár „Kompetencie zamestnancov“ je určený na uloženie zoznamu kompetencií a systému hodnotenia kompetencií.
5) Procesný prístup. Technológia procesného prístupu začala v posledných rokoch priťahovať čoraz väčšiu pozornosť tak vo vedeckom vývoji, ako aj v praxi riadiacich orgánov. Podľa ISO 9000-2011 „akúkoľvek činnosť, ktorá využíva zdroje na transformáciu vstupov na výstupy, možno považovať za proces. Aby organizácia fungovala efektívne, musí definovať a riadiť množstvo vzájomne prepojených a vzájomne sa ovplyvňujúcich procesov. Výstup jedného procesu je často priamym vstupom ďalšieho. Systematické definovanie a riadenie procesov uplatňovaných organizáciou a najmä interakcia týchto procesov možno považovať za „procesný prístup“.
Ako konkrétny príklad uvádzame, že procesné technológie veľmi úzko súvisia s tak intenzívne sa rozvíjajúcim smerom v posledných rokoch, akým je vývoj a implementácia administratívnych predpisov. Podľa prepočtov autora len za päť rokov 2009–2013. v Ruskej federácii bolo prijatých niekoľko tisíc takýchto dokumentov na všetkých úrovniach vlády (pozri tabuľku 1).
Špeciálny výpočet teda ukazuje, že v súčasnosti viac ako 20 rôzne technológie, z ktorých niektoré boli diskutované vyššie. Podrobná štúdia celkového počtu personálnych technológií používaných vo verejných orgánoch ukazuje, že ich možno prezentovať ako jeden systém.
V rámci tohto systému by sa ako alternatíva mali rozlišovať tradičné a inovatívne personálne technológie. Tie sa podľa obsahu delia na technológie na formovanie personálu štátnej služby a technológie na zvyšovanie efektívnosti jeho práce. Systematické chápanie súhrnu v súčasnosti používaných personálnych technológií nepochybne prispeje k zefektívneniu personálnej práce v orgánoch štátnej správy.

stôl 1
Počet administratívnych predpisov prijatých v rokoch 2009–2013 Poznámka: vypočítané autorom podľa referenčného a normatívneho systému „Garant“.