„Strategija Plavog okeana. Kako pronaći ili stvoriti tržište bez drugih igrača" Rene Mauborgne, Kim Chan

Strategija Plavog okeana ima za cilj da ohrabri kompanije da se izvuku iz crvenog okeana konkurencije stvaranjem tržišne niše za sebe u kojoj se ne moraju bojati konkurencije. Strategija plavog okeana sugerira odbijanje dijeljenja postojeće - i često sve manje potražnje s drugima, uz stalno gledanje u konkurente, i umjesto toga posvetiti se stvaranju nove, rastuće potražnje i izbjegavanju konkurencije. Knjiga ne samo da ohrabruje kompanije da preduzmu ovaj korak, već i objašnjava šta treba učiniti da se to postigne. Naš cilj je da strategiju plavog okeana učinimo jednako učinkovitom kao konkurencija u crvenim vodama tržišta koje već poznajemo.”

"Strategija plavog okeana" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne

Bez obzira na moj lični stav prema ideji “plavih okeana”, želio bih najprije nepristrano govoriti o ideji koju su iznijeli autori ove strategije, tako da oni koji nisu upoznati s ovom teorijom ili su joj tek izmagljivo može da formuliše neku vrstu sopstvenog mišljenja o ovom pristupu strategiji. I nakon pregleda ovog rada, kao odgovor na već formirano mišljenje čitatelja, iznijet ću svoje mišljenje o ovoj strategiji.

Suština strategije plavog okeana koju su predložili Chen Kim i Mauborgne je da je pri trenutnom tempu razvoja i kopiranja tehnologija, direktna konkurencija irelevantna i, dugoročno gledano, destruktivna za kompaniju. Alegorijski govoreći, autori nazivaju konkurentska tržišta „crvenim okeanima“ punim krvi konkurenata koji „grabe“ jedni druge. U „crvenom okeanu“ granice tržišta i principi rada industrije jasno su definisani i jedinstveni za sve učesnike. Proizvodi konkurentskih kompanija imaju slične karakteristike, a razlike između njih postaju zamagljene s vremenom i naporima benčmarkinga.

„Plavi okean“ je nezauzeta tržišna niša koju kompanija stvara na osnovu:

nezadovoljene potrebe različitih grupa potrošača koje on ujedinjuje;
koncentrisanje na ključne kriterije za odabir i ocjenu proizvoda potrošača;
orijentacija ka privlačenju “ne-kupaca” kompanije da konzumiraju proizvod.

U plavom okeanu, kompanija ne mora birati između strategije niske cijene ili visoke vrijednosti; ona može ponuditi oboje.

Blue Ocean Strategy je rezultat petnaestogodišnjeg istraživanja i podataka koji ispituju tržišne strategije 108 kompanija u 30 industrija u proteklih 100 godina. Kao rezultat toga, autori su otkrili da je 86% poslovnih poduhvata tokom ovog perioda bila linearna ekspanzija, odnosno poboljšanje rada u “crvenim okeanima”. Istovremeno, ovakvi subjekti su činili 62% ukupnog prihoda i samo 39% dobiti. Drugim riječima, u „plavim okeanima“ leže izgledi kompanije da ostvari najveći profit. I tu uopće nema konkurenata - budući da je kompanija koja je stvorila "plavi okean" prva i dugo jedina u njemu. Važno je napomenuti da se Plavi okean ne mjeri industrijom ili određenom kompanijom – već je to strateški potez, pobjednička odluka kompanije za svoju tržišnu situaciju.

Glavno oruđe strategije plavog oceana je „strateško platno“ – ono služi za dijagnosticiranje i izgradnju takve strategije. Da bi izgradila „strateško platno“, kompanija treba da identifikuje ključne karakteristike proizvoda – sopstvenih i onih svojih konkurenata – koji su predmet konkurencije unutar date industrije. Kompanija takođe analizira nivo ponude koju dobija potrošač za svaki faktor. Visok pokazatelj znači velika ulaganja u razvoj određene faktorske oblasti.

Autori pružaju način da se vizuelno prikaže „strateško platno“ kako bi se olakšala njegova analiza i prezentacija. Analiza "strateškog platna" omogućava kompaniji da utvrdi koliko je njena tržišna strategija slična strategijama konkurenata. Na primjeru strateškog platna takve sličnosti je lako utvrditi - grafički oblici „strateškog platna“ kompanija sa sličnim pristupima konkurenciji imaju sličan oblik.

Nakon analize „strateškog platna“ i značaja različitih faktora konkurencije za različite kompanije i za same kupce, Chen Kim i Mauborgne predlažu da menadžment kompanije sebi postavi četiri pitanja:

1. Koji faktori konkurencije, identifikovani i prihvaćeni u industriji, mogu biti eliminisani? Na primjer, McDonald's se pozicionira kao restoran, ali takav integralni "znak" restorana kao što su konobari u početku je namjerno ukinut - troškovi su manji, usluga brža.

2. Koje konkurentske faktore treba značajno smanjiti u odnosu na industrijske standarde? Na primjer, nakon analize “strateškog platna” američkog tržišta vina, Cassela Wines je zaključila da faktori kao što su bogatstvo i složenost vina, prestiž vinarije i izbor imena vina, toliko njeguju vinari, ne utiču na važno za američke potrošače poseban značaj. Sva tri faktora smanjena su ograničavanjem asortimana, prebacivanjem naglaska komunikacije sa povijesti i prestiža vinarije na druge faktore, te proizvodnjom vina izraženijeg i jednostavnijeg okusa.

3. Koje faktore treba značajno poboljšati iznad industrijskih standarda? Da, u osnovi stvaranje Apple-a iTunes muzička prodavnica na mreži je odgovorna za unapređenje brojnih ključnih faktora u industriji deljenja muzičkih fajlova: visok kvalitet zvuka; širok spektar melodija, uključujući djela iz prethodnih godina; mogućnost kupovine tematskih izbora pjesama.

4. Koje faktore industrija treba da stvori, a koji nikada ranije nisu bili predloženi? Virgin je, na primjer, ostavio iza sebe čak i velike konkurente nudeći nekonvencionalan, ali tražen niz usluga putnicima, uključujući masaže u letu. Druga aviokompanija, NetJets, nudi korporativnim klijentima uslugu korišćenja privatnog aviona uz fiksnu godišnju naknadu, koja se značajno razlikuje od troškova stvarnog održavanja takvog aviona o trošku kompanije.

Knjiga opisuje pristupe i alate za razvoj i implementaciju strategije plavog okeana, uključujući šest načina za stvaranje jedne i pristupe tumačenju rezultirajućeg strateškog platna. Unatoč popularnosti opisane ideje o percepciji konkurencije, Chen Kim i Mauborgne su bili ti koji su prvi ponudili jasan i praktičan alat za primjenu strategije plavog oceana u praksi. Jezik prezentacije je jednostavan, primjeri moderni i razumljivi. Knjiga sadrži aplikacije sa pozadinske informacije o industriji i konceptualnim karakteristikama strategije plavog okeana.

Vrijedi napomenuti da je metodologija stvaranja plavih oceana svedena na jednostavan grafički prikaz i nekoliko lako pamtljivih pravila. Na primjer, predlaže se da se utre put do plavog okeana pomoću matrice koja se zove „ukinuti-smanji-povećati-kreirati”. Za rad s timom predlaže se korištenje pravila tri E: Angažman (uključenost), Objašnjenje (objašnjenje), Očekivanje (jasnoća očekivanja). Ovaj prikaz teorije pogodan je za poslovne ljude koji su gladni novih znanja, ali nemaju slobodnog vremena.

Prvi način je da smatrate konkurentima ne samo predstavnike vaše industrije, već i kompanije koje posluju u alternativnim industrijama. Na primjer, kino i restorani su potpuno različite vrste posao. Međutim, subotom uveče oni su jednako vrijedna alternativa za ugodan provod. A najčešće se u prostoru takvih alternativa može stvoriti vrijednosna inovacija.

Drugi način je da se ispitaju osnovne strategije kompanija unutar industrije. Obično se razlike u strategijama svode na ono što određena kompanija odabere: niske cijene ili visokog kvaliteta. Zapravo, moramo napustiti ovu alternativu i shvatiti koji drugi faktori, osim cijene i kvaliteta, utiču na izbor kupaca.

Treći način je da pogledate lanac kupaca. Osoba koja donosi odluku o kupovini nije uvijek krajnji korisnik proizvoda.

Četvrti način je razmatranje dodatnih proizvoda i usluga koji pružaju vrijednost kupcu.

Peti način je analiza funkcionalne i emocionalne privlačnosti proizvoda za kupce

Šesti način je gledati u sutra i vidjeti mogućnosti za stvaranje plavog okeana.

Također bih citirao jednu od divnih metodoloških tabela datih u knjizi.

Poglavlje „Fokusirajte se na veliku sliku, a ne na brojeve“ u kreiranju strategije Plavog okeana navodi četiri koraka za vizualizaciju vaše strategije.

1.Vizuelno buđenje	2. Vizuelni pregled	3. Sajam vizuelne strategije	4. Vizuelna komunikacija
Uporedite svoje poslovanje sa takmičari, u koju svrhu ocrtavaju strateški nacrt kao „onakav kakav zaista jeste“. Pogledajte šta treba promijeniti u svojoj strategiji.	Uđite u teren da istražite šest načina za stvaranje plavih okeana. Istaknite jasne prednosti alternativnih proizvoda i usluga. Pogledajte koje faktore treba eliminisati, stvoriti ili promijeniti.	Nacrtajte sliku "traženog" strateškog pejzaža vaše organizacije, na osnovu istraživanja koja se mogu primijeniti. Dobijte povratne informacije od vlastitih klijenata, klijenata takmičari i ne-klijenti u pogledu alternativnih opcija za platno strategije. Koristite povratne informacije da izgradite optimalnu „potrebnu“ strategiju za budućnost.	Distribuirajte štampanu sliku prije i poslije vaših strateških profila kako bi se mogli lako uporediti. Podržite samo one projekte i korake koji će omogućiti vašoj kompaniji da popuni praznine u cilju ažuriranja nove strategije.

Sada možemo reći da smo postigli kratak uvod u sadržaj i principe kreiranja strategije plavog oceana. Dao sam što objektivniji, odnosno pozitivniji osvrt na tekst, ali sada bih ovom ogromnom buretu meda dodao par mušice.

Hajde da pokušamo da shvatimo kakva je popularnost i kakva je pompa oko ove teorije o "plavim okeanima" - osnovni koncept "plavog okeana" je da kompanija koja, vođena metodama datim u knjizi, može kreirati sopstvenu " plavi okean" koji je, zapravo, "Gral besmrtnosti" u poslovnom svetu, jer stvaranje "plavog okeana", prema autorima, dovodi do toga da kompanija zauvek napusti "crveni okean" konkurentskog okruženja. i obezbjeđivanje vječnog prosperiteta na račun ogromne armije kupaca, viška profita i nedostatka konkurenata.

Ova ideja o " vječni život“, začinjen autorovom terminologijom “plavi i grimizni okeani”, “vizualizacija” itd., manje liči na poslovni rad, a više kao na knjigu modernih ezoteričara, koja obećava “prosvjetljenje” i “vječni život”. Opet, u ovoj terminologiji leži dubok uticaj na čitaočevu podsvest – svaki vrhunski menadžer ili vlasnik biznisa ima san o „plavom okeanu“, radoholičari koji sanjaju o odmoru na obali „plavog okeana“ i „crvenim okeanima“. “kompeticije, “pune krvi”, naprotiv, utiču na tipične ljudske strahove i izazivaju gađenje. Evo riječi jednog ruskog poduzetnika o razlozima zbog kojih je kupio ovu publikaciju: „Plavi okean je odličan termin za novo tržište na kojem je vaša kompanija prva, gdje nema konkurenata, gdje možete ostvariti visok profit. Izbjeći konkurenciju san je poduzetnika. Vjerovatno me zato naslov knjige, Strategija plavog okeana, odmah zaintrigirao.” Opet, autori ove knjige igraju i Mesiju, koji je došao da spasi ovaj svijet od krvi konkurencije i odvede ga u plave okeane sreće, što ilustruje citat iz govora Čen Kima tokom njegove posjete Ukrajini: “ Ukrajinci, probudite se. Došao sam k tebi sa nadom. Kao seljak koji u proleće sije žito i nada se velika žetva, pa sam došao u Kijev da sejem žito (da dam nova znanja). Nadam se da će rasti ovdje, a ja ću je zalijevati. I biću ponosan na ono što je Ukrajina postala!”

Ali dobro je, jasno je da je, prije svega, popularnost knjige uzrokovana lijepim “omotom”, PR-om i tako dalje, ali to nije loše, glavni značaj u svakom naučnom ili poslovnom radu ocjenjuje se po tome što korisnost, ali ovo je drugo pitanje... Ali ja bih radije podijelio rad na 2 dijela (ideja i metodologija) i shodno tome ocjenjivao korisnost na osnovu ove podjele.

Korisnost ideje o plavom okeanu je najvjerovatnije blizu "0", zašto? Zato što se prvobitno utopijska ideja o „plavom okeanu“ ne može koristiti i stoga biti korisna u pragmatičnom poslovnom svijetu. Njegov utopizam je u tome što je deklarisano povlačenje iz takmičarskog polja uz pomoć „plavog okeana“, kao i bilo šta drugo, nemoguće! A primjeri „plavih okeana“ koje navode autori su, blago rečeno, nategnuti. Uostalom, stvaranje McDonaldsa „plavog okeana“, koji se navodi kao primjer uspješnog „plavog okeana“, nije ovu mrežu „restorana“ izbacio iz konkurentskog polja ugostiteljstva, brze hrane itd. “Plavi oceani” američkih auto giganata, naveden kao primjer, nisu ih izbacili iz konkurentskog polja, štoviše, ne pomažu im da prednjače u odnosu na konkurente, na primjer, japanske proizvođače automobila. Naprotiv, dok oni aktivno gube od njih... Evo jednog citata: „Plavi okeani nisu tehnološke inovacije. Hi-tech ponekad su uključeni u stvaranje plavih okeana, ali nisu karakteristična karakteristika. Ovo se odnosi i na tehnološke industrije. Plave okeane često stvaraju stariji igrači unutar granica svog osnovnog poslovanja. Na primjer, Crysler i GM su osnovane kompanije kada su stvorili plave oceane. Istraživanja su pokazala da se većina plavih okeana stvara unutar, a ne izvan, crvenih okeana postojećih industrija. Plavi okeani su blizu vas u svakoj industriji.

Strategija plavih oceana je toliko moćna da može stvoriti brend koji će trajati decenijama. Razmislite o Fordu (model T), Crysleru (minovolumen), IBM (elektronski računar). Čelnici ovih kompanija mogu potvrditi da ključ za stvaranje novog tržišnog prostora nisu veliki budžeti za istraživanje i razvoj, već prave strateške akcije. Odnosno, stvaranje plavog okeana je proizvod strategije i, u mnogim aspektima, proizvod upravljačkih akcija.”

Recimo da su kompanije koje navode autori stvorile „plave okeane“, ali se lako možemo prisjetiti nedavnih problema svake od ovih kompanija – Forda, Chryslera i IBM-a. Shodno tome, može se shvatiti da teorija „plavog okeana“ ne postoji.

Metodologija je svakako korisna, ali je, nažalost, sporedna... O mogućnostima zaštite od tržišne konkurencije pisao je Michael Porter u svom istoimenom radu. Predložio je dvije strategije za takvu zaštitu:

a) stvoriti “pouzdanu odbranu od moći konkurencije”;

b) zauzeti poziciju u kojoj će kompanija biti najmanje ranjiva na konkurentske snage.

Od ovih strategija, druga je koja sve više odjekuje modernim misliocima i praktičarima menadžmenta.

I najviše od svega, metode autora „Stvaranja strategije plavog okeana” slične su klasičnim djelima D. Trouta – „Diferenciraj se ili umri!” i njegova druga djela. Inače, uprkos činjenici da W. Chuck Kim i Rene Mauborgne stalno ponavljaju da su benchmarking i fokusiranje na konkurente isključivi prerogativ „crvenog okeana“ konkurencije, i da su suštinski neprimenljivi u stvaranju „plavog okeana“, ipak , u svojim metodama aktivno koriste ove pristupe, što možemo vidjeti u gornjoj tabeli u tekstu „Četiri faze vizualizacije strategije“ (podvučena su mjesta upotrebe konkurentskog benčmarkinga).

Da bi sekundarnost metoda „plavog okeana“ bila uvjerljivija, citiram kratka analiza djela D. Trouta.

Kako se konkurencija pojačava, kompanijama postaje sve teže pronaći tačke razlike (rečima Chucka Kima, ovo bi zvučalo kao da je „pronalaženje plavih okeana sve teže“). Ali ne postoji drugi način.

“Razlikuj se ili umri!” Ovaj slogan, koji je proklamovao Jack Trout 2000. godine u svojoj istoimenoj knjizi, otvorio je novu stranicu u razvoju modernog marketinga. Prema nekim stručnjacima, riječ “diferencijacija” je zapravo samo nova verzija pojma “pozicioniranje”, kojem je Trout osobno i u koautorstvu (sa Al Riesom i drugima) posvetio mnoge knjige. Što opet pokazuje ljubav “klasika” poslovnog žanra da koriste novu terminologiju za opisivanje starih koncepata.

Suština teorije diferencijacije je krajnje jednostavna i svodi se na sljedeće: da biste preživjeli u uvjetima žestoke konkurencije i zasićenosti robom na tržištima, morate glasno deklarirati svoju različitost, ili, drugim riječima, o plavom ocean. Istovremeno, glavni znak diferencijacije proizvoda i tržišta je slika koju potrošači imaju o kompaniji i njenim proizvodima. Drugi znak su metode kojima kompanija sebi obezbjeđuje prednost u odnosu na konkurente.

U knjizi Differentiate or Die, Jack Trout i Steve Rivkin ocrtavaju osnovne korake za postizanje diferencijacije. Prvo, morate znati situaciju na vašem tržištu i biti svjesni pozicija vaših konkurenata. Drugo, pronađite ideju koja će kvalitativno razlikovati kompaniju ili njen proizvod od sličnih. Ova ideja se zatim mora efikasno implementirati i usaditi u umove ciljne publike. One. kompanija mora razumjeti svoju poziciju, pozicije direktnih i indirektnih konkurenata i njoj bliskih nekonkurenta, na osnovu toga razvijati svoju kvalitativnu razliku od njih („plavi ocean“), koji se naknadno glasno deklariraju na tržištu (brend sebe i vlastitu razliku (plavi ocean) okean), informirati o tome, objasniti vrijednost ove razlike ciljnoj publici).

“Bolje je biti prvi nego dokazivati da si bolji”, kaže prvi princip bestselera J. Trouta “22 nepromjenjiva zakona marketinga”. Međutim, stručnjaci dovode u pitanje ovaj postulat, kao što sada još više dovode u pitanje postulate autora „Stvaranja strategije plavog okeana“. U većini slučajeva ovaj pristup funkcionira kada proizvodi robnih marki u istom segmentu imaju opipljive razlike između sebe. U protekle dvije godine uočavamo trend postepenog izjednačavanja kvaliteta proizvoda na svim tržištima. Bez jakog brenda i jednako dobro uspostavljene distribucije, malo je vjerovatno da će većina potrošača odabrati brend istog kvaliteta kao drugi, ali po višoj cijeni.

U sve konkurentnijem okruženju, kompanijama postaje sve teže pronaći tačku diferencijacije prilikom izgradnje marketinških strategija. Uspješna implementacija ovog zadatka u velikoj mjeri ovisi o tome da li kompanija može postaviti sliku ili kvalitetu proizvoda u svijest kupca. Danas su lideri jednostavno demontirali vrijednosti koje su općenito prihvaćene od strane ciljne publike: kvalitet, pouzdanost, jednostavnost, sofisticiranost. U tom kontekstu vrijedi navesti primjer finske kompanije Raisio Group i njenog brenda instant kašice. Među svim pozitivnim karakteristikama ovog proizvoda (zdravost, pristupačnost, lakoća pripreme, visok ukus), pri izgradnji marketinške strategije odabrana je kategorija „brzina pripreme“. Slogan „Više vremena za komunikaciju“ savršeno izražava glavnu ideju pozicioniranja ovog brenda. Kada bi se ovaj slučaj razmatrao u „Kreiranju strategije plavog okeana“, on bi se naveo kao jedan od najuspešnijih primera stvaranja „plavog okeana“, jer Prije toga, niko od njihovih direktnih ili indirektnih konkurenata nije identificirao “komunikaciju” kao svoju konkurentsku prednost, tj. Iz visokokonkurentnog polja prehrambenih proizvoda, ove instant kašice prešle su u sferu komunikacija i slobodnog vremena, gdje su i van konkurentskog polja, jer u ovom segmentu tržišta još nije bilo kašica.

Klasičan primjer Rolls-Royce strategije pokazuje kako segmentirati tržište i postići dominantnu poziciju u njegovom segmentu. Potrošaču je ponuđena dodatna dorada automobila i usluga nakon prodaje kako bi se osigurala pouzdanost automobila. Tako je stvorena stabilna ideja o proizvodu kao predmetu luksuza, udobnosti, dizajniranom za snobizam kupaca. Vrijedi napomenuti da Rolls-Royce ne nudi često inovativna tehnička dostignuća, ostajući u sjeni auto giganata. Opet, ovdje možemo govoriti o „plavom okeanu“, zar ne? Ali nekada se to zvalo pozicioniranje, odnosno diferencijacija...

Pa, mislim da sam koncept strategije plavih okeana ispitao prilično jasno i objektivno.

Iz svega ovoga sam za sebe zaključio da je knjiga dobra, ali kao uzbudljiva poslovna fikcija o poslovnoj utopiji sa više nego nejasnim i nejasnim preporukama za korištenje otrcane, ali uvijek goruće teme konkurencije u ključu „željnog razmišljanja“ .”

Ali opet, iako je ovo “bajka”, a date metode izbjegavanja konkurencije ili konkurentske borbe su “sporedne” i zasnovane su na ranijim djelima klasika kao što su M. Porter, D. Trout i drugi, ali ovo nije glavna stvar...

Glavno je da su lijepi „omotač” i jednostavnost prezentacije materijala u obliku „ozbiljne bajke za odrasle” privukli pažnju vrlo široke publike čitatelja koji, možda, nisu čitali ni D. Trout odnosno M. Porter, autori knjige su pronašli svoj „plavi okean“, prodajući njegovo djelo ne samo potencijalnim klijentima, već i ljubiteljima laganog čitanja, ezoterije, itd., upoznajući vrlo široku čitalačku publiku sa osnovama strateškog marketinga, diferencijacije i pozicioniranja, kreativnog marketinga u obliku „za lutke“, a da se čitaoci ne osjećaju tako.

Štaviše, „napredni“ čitaoci su mogli da uživaju u laganom čitanju i ponavljanju onoga što su naučili u klasičnim delima, u nova forma. Šta god da kažete, „ponavljanje je majka učenja“!

Bez obzira na svu muhu, ova knjiga se može smatrati buretom meda, jer prilično dobro prezentira ranije poznate metode i ideje, ali u lijepom i razumljivom obliku. Autore se ne može nazvati “kreatorima”, ali njihovo “ugađanje” ideja i stvaranje prelijepog mita “o mliječnim rijekama i žele obalama” zaslužuje svaku pohvalu.

Strategija plavog okeana osmišljena je tako da minimizira moguće rizike. Zasniva se na tri principa:

minimiziranje rizika pretraživanja - preispitivanje granica tržišta;
minimiziranje rizika planiranja – fokusiranje na širu sliku, a ne na brojeve;
minimiziranje rizika od obima - prevazilaženje postojeće potražnje.

Da biste efektivno implementirali strategiju plavog okeana, usmjerite aktivnosti organizacije ka njenoj implementaciji. Postoje dva principa za smanjenje organizacionih i upravljačkih rizika.

Minimiziranje organizacionog rizika - prevazilaženje organizacionih prepreka.
Minimiziranje rizika upravljanja - praćenje implementacije strategije.

Inovacija vrijednosti kupaca je temelj strategije plavog oceana

Glavni cilj strategije plavog oceana je vrijednosna inovacija, odnosno poboljšanje potrošačkih kvaliteta i smanjenje troškova. To se može postići ako kompanija održava ravnotežu između korisnosti, cijene i troškova.

U većini slučajeva, kompanija nastoji da osvoji tržišni udio. Ovo je tradicionalni pristup preduzeća – strategija crvenog okeana.

Novi proizvod se kreira samo 14% vremena, što čini 61% ukupne dobiti. To pokazuje da kompanije koje izaberu strategiju plavog oceana imaju mnogo veće šanse za uspjeh.

Ali za savremeno poslovanje karakteristični su brojni trendovi.

Zahvaljujući tehnološkom napretku, produktivnost je porasla, a ponuda premašuje potražnju.
Zbog nižih trgovinskih barijera i globalizacije, nestale su specijalizovane tržišne niše sa visokim cenama.
Globalna potražnja za mnogim proizvodima opada zajedno sa padom stanovništva u razvijenim zemljama.

Kao rezultat toga, profit se smanjuje i mnogi proizvodi postaju standardizirani masovni proizvodi. Kako bi izbjegle borbu za udio na tržištu, kompanije pokušavaju stvoriti novi tržišni prostor koji je visoko profitabilan i bez konkurencije.

Kompanije koje stvaraju novu vrijednost za kupce nastoje postići i diferencijaciju i smanjenje troškova. Da biste to učinili, morate kupcima ponuditi novi proizvod po pristupačnoj cijeni. Vremenom će ekonomija obima stupiti na snagu, a troškovi će još više pasti.

Kako razviti strategiju plavog okeana?

Alat #1: Strateško platno.

Strateško platno prikazuje ključne pokretače konkurencije u industriji i omogućava vam da analizirate u šta kompanije ulažu i koje prednosti nude svojim klijentima.

Koristeći ovu metodu, morate obratiti pažnju na alternativne proizvode. Kreirajte ponudu za kupce koja uključuje elemente potrošačke vrijednosti proizvoda iz drugih industrija. Na taj način možete razviti nove ideje, umjesto da kupcima nudite analoge postojećih proizvoda.

Alat br. 2. Model četiri akcije.

Naći slabe tačkeŠema po kojoj industrija posluje, postoje četiri ključna pitanja.

Koje faktore vrijednosti kupaca treba isključiti?
Koje faktore treba smanjiti?
Kojim faktorima treba povećati važnost?
Koje nove izvore vrijednosti treba stvoriti?

Svaka industrija ima potrebne faktore za prodor na tržište. Ali preferencije potrošača se mijenjaju, a trenutni proizvodi i usluge mogu biti previše složeni i skupi za potrošače.

Ova pitanja će pomoći da se identifikuju irelevantni faktori konkurencije. Pokušajte identificirati skrivene kompromise na koje su potrošači bili primorani.

Alat br. 3. Rešetka.

Metoda mreže: kompanija popunjava tabelu koja vam omogućava da razumete razlike u njenim akcijama od industrijskih standarda. Zahvaljujući ovoj metodi, menadžeri će moći da djeluju na koordiniran način.

Kada dovršavate tabelu, pažljivo ispitajte faktore koji se smatraju neophodnim za igrača u industriji i procijenite da li su opravdani.

Efikasna strategija plavog okeana ima tri karakteristične karakteristike.

Imati prioritete. Oslonite se na ograničen skup konkurentskih faktora. Nemojte ulagati u razvojne oblasti koje nisu vezane za ove prioritete.
Odstupanje od standarda. Razmislite alternativne opcije, a ne industrijski prihvaćeni pristupi.
Jasnoća i razumljivost. Dobra i očigledna strategija može se opisati jednim širokim sloganom.

Principi za razvoj strategije plavog okeana

Postoje četiri principa za kreiranje strategije plavog okeana.

Princip 1: Redefinisanje tržišnih granica

Postoji šest načina da pronađete atraktivne ideje za plavi ocean.

1. Analizirajte alternativne industrije i odredite koji proizvodi i usluge izgledaju drugačije, ali služe istoj svrsi. Potrošač često bira između ponuda iz različitih industrija. Iskoristite prostor između ovih sfera.

Primjer. NetJets je ponudio klijentima šemu koja kombinuje brzinu i praktičnost privatnih aviona sa niskim troškovima delimičnog vlasništva koji se mogu naći u drugim industrijama.

2. Razmotrite različite klase firmi u ovoj industriji i odredite koji faktori utiču na izbor klijenata. Pozajmite osnovne prednosti svake klase i odbacite višak.

Primjer. Lexus vozila kombinuju kvalitet luksuznih brendova kao što su Mercedes, BMW i Jaguar sa cenom jeftinih modela Cadillac i Lincoln.

3. Proučite različite grupe kupaca i povežite njihove percepcije vrijednosti. Promijenite tradicionalnu percepciju ciljanog kupca.

Primjer. Canon je razvio stone fotokopir aparate tako što je prešao sa korporativnih kupaca na korisnike koji su želeli da imaju sopstveni fotokopir aparat kod kuće.

4. Razmotrite komplementarne proizvode i usluge i smislite kombinovano rešenje.

Primjer. Lanac prodaje knjiga Barnes & Noble pomjerio je fokus sa prodaje knjiga na stvaranje povoljnog okruženja za čitanje i učenje.

5. Procijenite atraktivnost proizvoda i preispitajte tradicionalno industrijsko rješenje. Dodajte emocionalnu privlačnost funkcionalno korisnom proizvodu ili pomaknite ravnotežu s emocionalne komponente prema funkcionalnosti.

6. Predvidite kakvo će biti tržište kada se završi razvoj određene tehnologije. Otkrit ćete nove mogućnosti ako prepoznate šta treba promijeniti danas.

Primjer. Za kreiranje online iTunes trgovine Apple kompanija inspirisan uspjehom mreže za razmjenu datoteka Napster. Postalo je jasno da je potražnja potrošača za tehnologijom koja omogućava preuzimanje digitalne muzike velika. Tada je Apple razvio legalan, jednostavan i jeftin način pristup audio datotekama i zauzeo tržište.

Princip 2: Fokusirajte se na širu sliku, a ne na brojeve

Tipičan strateški plan nameće strategiju crvenog okeana kompaniji i nikada ne stvara plave okeane. Da biste izbjegli ovu grešku, morate se fokusirati na širu sliku umjesto da se gubite u moru brojeva. Da biste to učinili, nacrtajte strateški nacrt za svoju kompaniju koji:

tačno i jasno predstavlja poziciju kompanije na tržištu;
omogućava vam da izgradite buduću strategiju kompanije;
pomaže zaposlenima da se fokusiraju na širu sliku;
utvrđuje faktore koji utiču na konkurenciju u industriji;
pokazuje u koje oblasti vaša kompanija i njeni konkurenti ulažu;
promovira dijalog između odjela kompanije o pitanjima daljeg razvoja;
aktivira širenje strateški uspješnih metoda i razmjenu iskustava između odjela.

Stvaranje strateškog platna firme nije lako. Nesuglasice u izboru faktora konkurencije i njihove procjene u odnosu na vašu kompaniju su neizbježne. Mnogi menadžeri teže definiranju korisnosti i vrijednosti u smislu internih korisnika, a ne kupaca.

Kako izgraditi strateški okvir za kompaniju?

Postignite potpuno razumijevanje. Jasno uporedite svoju kompaniju sa konkurentima. Neka svi vide širu sliku i gledaju dalje od ličnih interesa. Nacrtajte predloženi strateški nacrt, diskutujte i uporedite ga sa strategijama konkurenata. Ohrabrite svačije učešće i kreativnost.

Pošaljite menadžere da sprovedu istraživanje na licu mesta. Pustite ih da lično komuniciraju sa kupcima i saznaju kako tačno ljudi koriste vaš proizvod ili uslugu. Ne biste to trebali povjeravati trećim licima niti se oslanjati na tuđe izvještaje.

Razgovarajte s ne-kupcima i utvrdite zašto im se vaš proizvod ne sviđa. Analizirajte koje alternative trenutno koriste. Dodijelite ovaj zadatak dvama timovima. Neka svako ponudi svoju verziju nove strategije i slogana.

Održite koncept natjecanje u kojem će svaki tim predstaviti verziju platna strategije na osnovu rezultata svog „istraživanja na terenu“. Neka svaki „sudija“ glasa za svoj omiljeni koncept. Ovo će odmah odrediti najuspješniju strategiju.

Prenesite odobrenu strategiju svima. Distribuirajte grafikone zaposlenima koji upoređuju stare i nove strateške profile kompanije. Menadžeri bi trebali razgovarati o ovim promjenama sa svojim podređenima.

Princip 3: Ići dalje od postojeće potražnje

Stvaranjem plavog okeana, kompanija nastoji da ga učini što većim, a samim tim i smanji rizik vezan za uspostavljanje usluga za ovo tržište. Da biste to učinili, pokušajte svojom ponudom zainteresirati što veći broj ne-kupaca, koji se mogu podijeliti u tri kategorije.

Nivo 1 koji nisu klijenti- kupci koji se nalaze na granici vašeg tržišta. Oni će napustiti vaše proizvode čim se pojavi nešto zanimljivije. Ponudite im radikalno novu vrijednost za kupce i oni će kupovati češće.

Tier 1 koji nisu kupci također uključuju ljude koji koriste vaše proizvode zbog nedostatka boljih opcija. Pronađite nešto zajedničko između ne-klijenta i graničnih klijenata i znaćete na šta da se fokusirate.

Saznajte šta im se sviđa, saznajte koja rješenja ih privlače. Često više ideja o otkrivanju i širenju plavog okeana dolazi od ne-kupaca nego od redovnih kupaca.

Nivo 2 koji nisu klijenti- kupci koji ne koriste vaš proizvod jer je preskup ili komplikovan. Saznajte zašto ovi ljudi ne kupuju vaše proizvode ili ne koriste proizvode i usluge vaše industrije i pokušajte pronaći zajedničko između ovih razloga.

Nivo 3 koji nisu klijenti- Kupci koji nisu razmotrili ponudu vaše industrije jer su njihove potrebe na drugim tržištima. Pokušajte dosegnuti granice industrije i iskoristiti ogroman okean ranije neiskorišćene potražnje.

Princip 4. Posvećenost odabranoj strategiji

Kada razvijate strategije plavog okeana, morate kreirati održivi poslovni model koji će efikasno implementirati vašu ideju. Važno je pridržavati se odabrane strategije - to će smanjiti moguće rizike povezane s poslovnim modelom.

Optimalan strateški slijed.

Korisnost za kupca.
Pristupačna cijena.
Troškovi i mogući profit.
Promoviranje ideja i rješavanje mogućih problema.

Koje su razlike između korisnih dobara i usluga?

Lako ih je kupiti.
Isporučuju se brzo.
Za njihovo korištenje nije potrebna posebna obuka.
Ne zahtijevaju skupe pomoćne proizvode.
Lako se održavaju.
Lako se odlažu na kraju radnog veka.

Potrebno je odrediti koja će vam cijena omogućiti da brzo osvojite masovno tržište. Izađite na tržište s ponudom koju kupci ne mogu odbiti, a zatim pokušajte zadržati tu publiku.

Postoji koridor cijena, koji se utvrđuje poređenjem alternativnih proizvoda. Ako će konkurentima biti teško da kopiraju vaše metode rada, možete postaviti cijenu blizu gornje granice ovog koridora. Ali ako niste zaštićeni od imitatora, bolje je postaviti cijenu na donju granicu koridora, ograničavajući broj konkurenata. Instalacija pristupačna cijenaće pokrenuti mehanizam „od usta do usta“ i učiniti proizvod popularnim.

Zatim morate razumjeti da li ćete ostvariti profit po ciljnoj cijeni. Ovdje treba poći od strateške cijene, oduzeti od nje željeni profit i dobiti planirani trošak, a ne određivati cijenu na osnovu troškova. Sljedeće metode će vam pomoći da ispunite ove stroge zahtjeve.

Racionalizacija proizvodni proces i uvođenje inovacija za smanjenje troškova, kao što je zamjena sirovina netradicionalnim, ali pristupačnijim alternativama.

Upotreba drugih materijala i novih metode proizvodnje, na primjer, zbog modernijih i jeftinijih tehnologija.

Ulazak u partnerstvo sa drugim dobavljačima koji efikasnije obavljaju proizvodne i prodajne funkcije. Partnerstvo vam takođe omogućava da iskoristite profesionalno znanje druge kompanije.

Promjena modela cijena, na primjer, prelazak s prodaje proizvoda na iznajmljivanje ili leasing. Neke firme su veoma uspešne u obezbeđivanju svojih proizvoda u zamenu za učešće u kapitalu i udeo u budućoj dobiti.

Vaš proizvod neće uspjeti ako ga ljudi ne žele prihvatiti. Stoga je važno savladati otpor tri glavne grupe.

Zaposlenici koji će nesvjesno sabotirati bilo koju inovaciju ako je vide kao prijetnju svojim prihodima.
Poslovni partneri koji moraju biti sigurni da novi proizvod ili usluga neće uticati na njihov prihod i poziciju na tržištu.
Široka publika koja teško prihvaća nove ideje.

Principi za implementaciju strategije plavog okeana

Za implementaciju strategije plavog oceana potrebno je usmjeriti aktivnosti kompanije ka njenoj implementaciji, za šta postoje dva principa.

Princip 1. Prevazilaženje organizacionih prepreka.

Provedba strategije plavog oceana suočava se s tri prepreke:

većina zaposlenih je protiv promjena;
kompanija ima ograničenu količinu resursa;
zaposleni ne žele promijeniti svoje uobičajene metode rada.

Metoda “spot aktivacije” pomaže u prevazilaženju ovih prepreka: lider se fokusira na ljude i aktivnosti od kojih zavisi rad cijele organizacije.

Da biste uvjerili zaposlenike u potrebu promjene strategije, neka samostalno procijene situaciju na tržištu i shvate da je promjena neophodna. Navedite zaposlene da komuniciraju sa nezadovoljnim klijentima.

Da biste riješili problem nedostatka resursa, pravilno rasporedite resurse koje već imate. Odredite šta zahtijeva najmanje ulaganja, ali i dalje poboljšava performanse organizacije, i usmjerite resurse na te vruće tačke. Zamijenite nepotrebne resurse za neophodne. Identifikujte oblasti neefikasnog korišćenja resursa („hladne tačke“) Prenošenje resursa sa „hladnih tačaka“ na „vruće tačke“ može značajno olakšati implementaciju strategije plavog okeana.

Da biste podstakli zaposlene da usvoje efikasnije radne prakse, recite im o budućnosti. Nemojte izdavati naredbe koje tjeraju sve da misle drugačije od sada.

Radite sa liderima mišljenja. Dobijte podršku uticajnih ljudi u vašoj kompaniji - njihova spremnost da revidiraju način rada uvjeriće druge.

Podsticati transparentnost. Naglasite važnost inkluzivnosti i iskrene, otvorene diskusije. Objasnite zaposlenima potrebu za promjenom. To vam omogućava da izgladite sumnje koje se javljaju među običnim zaposlenicima.

Razdvojite zadatak Koristeći metodu „aktivacije tačke“, razbijte cjelokupni cilj na male komponente koje su izvodljive za izvođače.

Pružiti podršku onima koji će imati najviše koristi od promjene strategije. Izgradite široku koaliciju zagovornika promjena i uvjerite ih da vas podrže.

Neutralizirajte one koji mogu najviše izgubiti od promjene strategije. Pobijete napade skeptika činjenicama i nepobitnom logikom.

Dodajte cijenjenog, obrazovanog zaposlenika svom timu. Ovaj savjetnik poznaje situaciju iznutra i pomoći će vam da riješite probleme intriga unutar kompanije.

Princip 2. Formiranje posvećenosti strategiji.

Strategija plavog okeana mora se razviti kroz otvorenu, kolaborativnu diskusiju. Budući da se razvoj strategije odvija pošteno, zaposleni će dobrovoljno učestvovati u implementaciji plana u narednim fazama.

Razvoj strategije: uključiti zaposlene u diskusiju i objasniti suštinu predložene strategije.
Formiranje instalacija: Pokažite zaposlenima da uzimate u obzir njihovo mišljenje – tako ćete zadobiti njihovo povjerenje i lojalnost.
Stimulisanje željenog ponašanja: Podsticati dobrovoljno učešće u implementaciji strategije.
Implementacija strategije: Stvoriti uslove da zaposleni pokažu ličnu inicijativu.

Imidž brenda sprečava konkurente da pozajmljuju inovativne ideje. Implementirana strategija plavog oceana ponekad pokriva svu raspoloživu potražnju, tako da imitacija postaje neisplativa. Patenti ili licence se mogu koristiti za zaštitu od kopiranja.

Kada se vaša krivulja vrijednosti počne približavati vašoj konkurenciji, morat ćete ponovo inovirati. Izađite iz svog platna strategije i potražite novi plavi okean. Dugoročni uspjeh organizacije zavisi od njene sposobnosti da više puta stvara plave okeane.

Trenutna stranica: 1 (knjiga ima ukupno 16 stranica) [dostupan odlomak za čitanje: 9 stranica]

Strategija Plavog okeana

Kako stvoriti neosporan tržišni prostor i učiniti konkurenciju nevažnom

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASSACHUSETTS

Kako stvoriti slobodnu tržišnu nišu i prestati se bojati konkurencije

W. Chan Kim Rene Mauborgne

Wu Chan Kim, Rene Mauborgne. Strategija plavog okeana.

Per. sa engleskog M.: N1RRO. 2005-272 str.

ISBN 5-98293-077-6 (ruski)

ISBN 1-59139-019-0 (engleski)

Ova knjiga je napisana da ohrabri kompanije da izađu iz crvenog okeana konkurencije stvaranjem neiskorištene tržišne niše u kojoj se konkurencije ne treba bojati. Strategija Plavog okeana predlaže odbijanje dijeljenja postojeće - i često sve manje potražnje s drugima dok gledate na konkurente, i umjesto toga posvetiti se stvaranju rastuće potražnje i izbjegavanju konkurencije.

Knjiga ne samo da ohrabruje kompanije da preduzmu ovaj korak, već i objašnjava šta treba učiniti da se to postigne.

Ova knjiga, Blue Ocean Strategy, objavljena je u dogovoru sa Harvard Wimpesh School Press.

Sva prava zadržana. Nijedan dio ove publikacije ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava.

Izdavačka kuća "HIPPO"

www.hippopublishing.com

Telefon u Moskvi: 775-08-02

Email:

[email protected]

Prevod – I. Juščenko

Naučno izdanje – M. Baraban, I. Galunina, K. Šinkov

Raspored računara – L. Kalmykova

Štampa AD Štamparija -Novosti

105005. Moskva, ul. Friedrich Engels, 46

Naredba br. 1872.

Tiraž 3000 primjeraka.

Prijateljima i porodici koji ispunjavaju naše svjetove smislom

Prvi dio: Strategija Plavog oceana

Poglavlje 1 Stvaranje plavih okeana 3

Poglavlje 2 Analitički alati i modeli 23

Drugi dio: Kreiranje strategije Plavog oceana

Poglavlje 3 Rekonstrukcija granica tržišta 47

Poglavlje 4 Fokusiranje na veliku sliku, a ne na brojeve 83

Poglavlje 5 Izlazak preko postojeće potražnje 105

Poglavlje 6 Održavanje pravog strateškog redosleda 121

Treći dio; Implementacija strategije plavog okeana

Poglavlje 7 Prevazilaženje ključnih organizacionih prepreka 153

Poglavlje 8 Integracija procesa izvršenja u strategiju 179

Poglavlje 9 Zaključak: Održivost i obnova strategije Plavog okeana 195

Dodatak A 201

Dodatak B 219

Dodatak C 223

Bilješke 227

Bibliografija 235

Predgovor izdanju na ruskom

Veoma smo zadovoljni što je „Strategija Plavog okeana“ prevedena na ruski jezik i što su ideje predstavljene u ovoj knjizi postale dostupne publici koja govori ruski. Jednom smo imali priliku posjetiti Rusiju. To se dogodilo kasnih 80-ih, kada smo stigli u Lenjingrad, kako se tih godina još zvao današnji Sankt Peterburg. Bili smo iznenađeni poduzetničkim duhom onih koje smo tada upoznali, inherentnom energijom i željom Rusa da stvore nove ekonomske mogućnosti.

Pitanje je ovo. Kako oni koji danas posluju u Rusiji mogu svu svoju energiju i pamet usmjeriti na izlazak iz konkurencije i stvaranje „plavih okeana“ tržišnog prostora u kojem nema mjesta konkurenciji? Kako Ruski biznis mogu kreirati proizvode i usluge koji osiguravaju brz profitabilan rast kompanijama i koji su dostupni masovnom kupcu ne samo u Rusiji, već iu drugim zemljama svijeta?

Kako globalna konkurencija postaje sve žešća, a trgovinske barijere ruše, pronalaženje odgovora na ova pitanja važnije je nego ikad. Knjiga “Strategija plavog okeana” ne predstavlja samo sam koncept, već pruža i analitičke alate i melodije koje svaka ruska kompanija može primijeniti u bilo kojoj industriji - od proizvodnje. industrijski proizvodi, potrošački proizvodi, usluge, maloprodaja, ugostiteljstvo, pa čak i cirkuske predstave - kako bi se riješio ovaj zastrašujući zadatak. Zahvaljujući našem istraživanju u proteklih petnaest godina, uspjeli smo identificirati jasne strateške modele, stvarajući plave oceane koji nam omogućavaju da se izvučemo iz začaranog kruga konkurentskih ratova.

Pozivamo vas da pročitate ovu knjigu i primenite njene ideje i koncepte u praksi, u vašoj kompaniji, u vašem preduzeću Plavi okeani mogućnosti leže svuda oko nas. Nema potrebe da se takmičite kada možete koristiti svoju energiju za stvaranje. Iskoristite strategiju Plavog oceana kako biste utrli put ka novim, visokoprofitnim tržištima na kojima svi pobjeđuju – kompanije, potrošači i društvo u cjelini. Nadamo se da će ova knjiga pomoći stvaranju prosperitetne ruske ekonomije.

Predgovor

Ova knjiga je posvećena prijateljstvu, odanosti i vjeri jedno u drugo. Kroz prijateljstvo i vjeru smo krenuli na putovanje, istražujući ideje predstavljene u ovoj knjizi, a zatim i pisali samu knjigu.

Upoznali smo se prije dvadeset godina u učionici - jedan od nas je tada bio profesor, a drugi student. I od tada radimo zajedno, inspirišemo i podržavamo jedni druge. Ova knjiga je pobjeda ne ideje, već prijateljstva, koje nam znači više od bilo koje ideje iz poslovnog svijeta. Prijateljstvo je učinilo naše živote bogatijim, a naše svjetove ljepšim. Niko od nas nije bio sam.

Nema lakih putovanja; Ne postoji prijateljstvo ispunjeno samo smehom. Ipak, svaki dan našeg putovanja dočekivali smo s radošću, jer smo težili znanju i usavršavanju. Strastveno smo vjerovali u ideje izražene u knjizi. Ove ideje nisu za one koji samo sanjaju o preživljavanju. Opstanak nas nikada nije zanimao. Ako su vaše misli ograničene samo na njega, nemojte dalje čitati. Međutim, ako želite da krenete drugim putem, pokrenite kompaniju i iskoristite je za izgradnju budućnosti u kojoj svi korisnici, zaposleni, dioničari i društvo imaju koristi, čitajte dalje.

Ne obećavamo vam da će OVO biti lako, ali ovaj put je vrijedan razmatranja.

Rezultati našeg istraživanja potvrdili su da nema kompanija koje su prošle put bez neuspjeha, kao što ne postoji vječno uspješna industrija. Naučili smo na teži način da ljudi, poput korporacija, ponekad rade pametne stvari, a ponekad ne. Da bismo postigli veći uspjeh, moramo tačno razumjeti kako smo uspjeli postići pozitivan rezultat i smisliti kako ga sistematski reproducirati. To je ono što nazivamo pametnim strateškim potezima, a kao što smo utvrdili, strateški potez za stvaranje plavih okeana je najvažniji.

Strategija Plavog okeana ima za cilj da ohrabri kompanije da izađu iz crvenog okeana konkurencije stvaranjem tržišne niše za sebe u kojoj se ne moraju bojati konkurencije. Strategija plavog oceana sugerira odbijanje dijeljenja postojeće i često opadajuće potražnje s drugima, dok se stalno osvrće na konkurente, i umjesto toga se posveti stvaranju nove, rastuće potražnje i izbjegavanju konkurencije. Knjiga ne samo da ohrabruje kompanije da preduzmu ovaj korak, već i objašnjava šta treba učiniti da se to postigne. Prvo predstavljamo skup analitičkih alata i perspektiva koji pokazuju koje sistematske akcije treba preduzeti na predloženom putu, a zatim razmatramo principe koji definišu strategiju plavog okeana i razlikuju je od konkurentskih strateških pristupa.

Naš cilj je da formulišemo i implementiramo strategiju plavog okeana, čineći je sistematičnom i efikasnom kao što je konkurencija u crvenim vodama tržišta za koju već znamo da je sistematska i efikasna. Tek tada će kompanije moći da zauzmu promišljen i odgovoran pristup stvaranju plavih okeana, maksimizirajući svoje mogućnosti i minimizirajući rizik. Nijedna kompanija - bez obzira na veličinu ili godine - ne može sebi priuštiti da se pretvori u kockara na riječnom brodu. Ne može - i ne bi trebala.

Ova knjiga je kulminacija petnaestogodišnjeg istraživanja i proučavanja podataka u proteklih stotinu i više godina. Prethodio je niz članaka objavljenih u Harvard Business Reviewu i akademskih publikacija posvećenih različitim aspektima ove teme.

Ideje, modeli i alati predstavljeni u knjizi testirani su i usavršavani tokom godina u praksi i od strane raznih korporacija u Evropi, Sjedinjenim Državama i Aziji. Knjiga se nadovezuje na ovaj rad i dalje ga razvija u narativ koji integriše sve ove ideje u kohezivni okvir. Ovaj okvir ne pokriva samo analitičke aspekte koji su u osnovi strategije plavog okeana, već i jednako važna pitanja vezana za ljude, kako poslati organizaciju i njene zaposlenike na ovaj put, kako u njima stvoriti želju da ove ideje oživotvore. Ističe se važnost razumijevanja načina za stjecanje povjerenja i lojalnosti, kao i intelektualnog i emocionalnog prihvaćanja. Štaviše, ovo razumijevanje leži u osnovi same strategije.

Mogućnosti Plavog okeana su oduvijek postojale, samo ispružite ruku. Kako su se otvarali, tržišni univerzum se širio. Vjerujemo da je ova ekspanzija ključ rasta. Međutim, i u teoriji i u praksi, ljudi ponekad ne razumiju kako se plavi oceani mogu sistematski stvarati i preuzimati. Pozivamo vas da pročitate ovu knjigu i otkrijete kako možete postati pokretačka snaga u procesu širenja vašeg tržišnog prostora.

Mnogi ljudi su nam pomogli u stvaranju ove knjige. INSEAD nam je pružio jedinstveno istraživačko okruženje. Inherentni presek teorije i prakse INSEAD-a nam je od velike koristi, kao i njegov istinski međunarodni tim profesora, studenata i pripravnika višeg menadžmenta. Dekani Antonio Borges, Gabriel Hawa-wini i Ludo Van der Heijden pružili su nam moralnu i praktičnu podršku od samog početka i omogućili nam da blisko isprepletemo istraživanje i nastavu. PncewaterhouseCoopers (PwC) i Boston Consulting Group (BCG) pružili su finansijsku podršku za naše istraživanje; Frank Brown i Richard Baird iz PwC-a, kao i René Abate, John Clarkson, George Stock i Oliver Tardy iz BCG-a, bili su posebno vrijedni partneri.

Imali smo pomoć talentovane grupe istraživača tokom godina, s posebnim naglaskom na naše predane kolege Jasona Huntera i G.M., koji su radili zajedno s nama u proteklih nekoliko godina. Njihova posvećenost, stalna podrška istraživanju i posvećenost izvrsnosti bili su apsolutno neophodni u pisanju ove knjige. Srećni smo što nas je sudbina spojila.

Naše kolege sa INSEAD-a takođe su dale doprinos idejama predstavljenim u ovoj knjizi. Nastavnici škole, posebno Subrama-pian Rangai i Ludo Vam der Heyden, pomogli su nam da razmislimo o našim idejama, dali vrijedne komentare i pružili svu moguću podršku. Mnogi INSEAD nastavnici su donijeli ideje i alate koji su ovdje navedeni svojim budućim rukovodiocima i studentima MBA na diskusiju, i dali su nam povratne informacije koje su nas potaknule da razmišljamo jasnije. Mnogi drugi su nam pružili intelektualnu podršku i napajali nas dobrohotnom energijom. Ovdje se želimo zahvaliti, između ostalih, Ronu Adneru, Jean-Louisu Barsi, Vienna Bensautu, Airy-Claudeu de Costignyu, Mikeu Brimmu, Lawrenceu Capronu, Marcu Cecaioliju, Karelu Kulu, Arpodeu Meilletu, Ingmaru Diericksu, Raretu Diazu, Georgeu Ipeia , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, HawsHimepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-François Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania na Rangan, Jonathan Storey. Heinz Tanhanser, Ludo Bay der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky i Min Zen.

Imali smo sreću da komuniciramo sa velikim brojem praktičara i analitičara iz celog sveta. Bili su od velike pomoći u ilustraciji kako ideje u ovoj knjizi funkcionišu u stvarnom životu i u pripremi studija slučaja za naše istraživanje. Među tim ljudima posebno se ističe Marc Beauvois-Coladon, koji sa nama sarađuje od samog početka, a zahvaljujući iskustvu u implementaciji naših ideja u raznim kompanijama dao je značajan doprinos pisanju četvrtog poglavlja. Između ostalih, želimo se zahvaliti Francisu Guillardu i njegovim kolegama; Gavin Fraser i njegove kolege; Wayne Mortsisen; Brian Marks; Kenneth Law; Yasushi Shnina; Jonathan Lyandry i njegove kolege; Jupana Jiaiga; Ralph Trombett i njegove kolege, Gabor Nart i njegove kolege; Sangarama Venkatesh; Miki Kawawa i njene kolege: Atul Sinha i njegove kolege; Arnold Itzhak i njegove kolege; Volker Westermann i njegove kolege; Matty Williamson; kao i Caroline Edwards i njene kolege. Osim toga, visoko cijenimo našu suradnju sa Accentureom, koja je započela s Markom Spelmanom. Omar Abbosh, Jim Sales i njihov tim. Također zahvaljujemo Lucent Technologies na njihovoj podršci.

Tokom našeg istraživanja MI smo se susreli sa korporativnim i vladinim zvaničnicima iz cijelog svijeta koji su nam velikodušno dali svoje vrijeme i znanje kako bismo pomogli u oblikovanju ideja sadržanih u ovoj knjizi. Svima smo im zahvalni. Među brojnim privatnim i javnim inicijativama za implementaciju naših ideja u praksu: najveći izvori inspiracije i znanja bili su Centar za Value Innovation Program (VIP) u kompaniji Samsung Electronics i Value Innovation Action Tank (VIAT) u Singapuru. Želio bih posebno spomenuti Josh-Yoig Yoona iz Samsung Electronics-a i sve stalne sekretare Vlade Singapura kao odlične partnere. Najtoplije zahvaljujemo i članovima Value Innovation Network (VIN), globalne zajednice koja promoviše koncept Value Innovation - posebno onima koje nismo mogli ovdje spomenuti.

Na kraju, želimo da se zahvalimo Melindi Merino, našoj izdavačici, na njenim mudrim komentarima i uredničkim povratnim informacijama, i svima u Harvard Business School Publishing na predanosti i iskrenom entuzijazmu s kojim su nas podržali. Hvala našim sadašnjim i prethodnim urednicima u Harvard Business Reviewu, posebno Davidu Championu, Tomu Stewartu, Nap Stoneu i Joan Magretti. Duboko smo zahvalni MBA-ima, doktorima nauka i rukovodiocima koji su prošli obuku na INSEAD-u. Posebno su strpljivi bili članovi Studijske grupe za inovacije strategije i Studijske grupe za inovacije vrijednosti (VISG), s kojima smo testirali ideje predstavljene u ovoj knjizi. Njihova izazovna pitanja i pronicljive povratne informacije pomogli su nam da poboljšamo i poboljšamo naše ideje.

PRVI DIO

Stvaranje plavih okeana

Bivši harmonikaš, akrobat i gutač vatre Guy Laliberte sada je šef Cirque du Soleil, jednog od najvećih kanadskih izvoznika kulture. Osnovana 1984. godine od strane grupe uličnih glumaca, kompanija je već dovela svoje produkcije do skoro četrdeset miliona ljudi u devedeset gradova širom sveta. Za manje od dvadeset godina svog postojanja, Cirque du Soleil je počeo primati toliku zaradu koju su Ringling Bros i Barnum & Bailey, svjetski prvaci cirkuske industrije, uspjeli ostvariti tek više od stotinu godina nakon njihovog pojavljivanja.

Ovaj brzi rast je također izvanredan jer se nije dogodio u atraktivnoj industriji, već u opadajućoj, gdje je tradicionalna strateška analiza ukazala na ograničene mogućnosti rasta. Moć dobavljača u obliku zvijezda bila je jednako jaka kao i moć potrošača. Alternativni oblici zabave - od raznih gradskih predstava i sportskih događaja do kućne zabave - sve više su tjerali cirkusku industriju u sjenu. Djeca su molila roditelje za novac za igraće konzole, a ne za kartu za putujuću cirkusku predstavu. Djelomično kao rezultat toga, cirkuska industrija je konstantno gubila kupce i kao rezultat toga, prihodi i prihodi su padali. Osim toga, grupe za prava životinja sve su se više protivile učešću životinja u cirkuskim predstavama. Ringling Bros. i Barnum & Bailey su dali ton, a konkurentski mali cirkusi su ih imitirali svojim vlastitim inferiornim verzijama. Općenito, sa stanovišta konkurentske strategije, cirkuska industrija je izgledala neprivlačno.

Još jedan atraktivan aspekt uspjeha Cirque du Soleil bio je to što nije pobijedio tako što je namamio kupce iz svemirne cirkuske industrije, koja je povijesno služila djeci. Cirque du Soleil se nije takmičio sa Ringling Bros. i Barnum & Bailey. Umjesto toga, kompanija je stvorila novi, nezauzeti dio tržišta, bez konkurencije. Bio je namijenjen potpuno novoj grupi potrošača: odraslim i pravnim osobama koje su bile spremne platiti nekoliko puta više od ulaznice u običan cirkus kako bi vidjeli novu, neviđenu predstavu. Ime jednog od prvih projekata Cirque du Soleil govorilo je sve: "Ponovo izmišljamo cirkus."

Novi tržni prostor

Cirque du Soleil je uspio jer je shvatio da kompanije moraju prestati da se takmiče, kako bi pobijedile u budućnosti. Jedini način da pobedite konkurenciju je da prestanete da pokušavate da pobedite.

Da biste razumjeli šta je Cirque du Soleil postigao, zamislite tržišni univerzum koji se sastoji od dva okeana: crvenog i plavog. Crveni okeani simboliziraju sve postojeće industrije. Ovo je dio tržišta koji poznajemo. Plavi okeani predstavljaju sve industrije koje danas još ne postoje. Ovo su nepoznate oblasti tržišta.

U crvenim okeanima, granice industrije su definisane i dogovorene, a pravila igre konkurencije su svima poznata 1 . Ovdje kompanije pokušavaju nadmašiti svoje rivale kako bi uhvatile većinu postojeće potražnje. Kako se tržište zaoštrava, sve je manje mogućnosti za rast i profit. Proizvodi se pretvaraju u robu široke potrošnje, a nemilosrdni konkurenti jedni drugima režu grkljane, zalivajući crveni ocean krvlju.

Plavi okeani, s druge strane, predstavljaju neiskorištena područja tržišta, zahtijevaju kreativnost i pružaju priliku za rast i visok profit. Dok su neki plavi okeani stvoreni izvan utvrđenih granica industrije, većina se još uvijek javlja unutar crvenih okeana, pomjerajući postojeće granice industrije - kao Cirque du Soleil. U plavim okeanima konkurencija ne predstavlja prijetnju nikome, jer pravila igre tek treba da budu uspostavljena.

U crvenim okeanima, najvažnija stvar je uvijek sposobnost plivanja, prestići svoje konkurente. Crveni okeani nikada neće izgubiti svoj značaj i ostaće činjenica poslovnog života. Međutim, kada ponuda počne da premašuje potražnju u širokom spektru industrija, borba za tržišni udio, iako je neophodna, više nije dovoljna za održavanje održivog rasta 2 . Kompanije moraju gledati izvan konkurencije. Da bi generirali nove profite i mogućnosti za daljnji razvoj, moraju stvoriti plave oceane.

Nažalost, mape plavih okeana praktički ne postoje. Svi strateški pristupi u posljednjih dvadeset pet godina bili su fokusirani prvenstveno na konkurenciju u crvenim okeanima 3 . Kao rezultat toga, imamo dobro razumijevanje kako se kretati konkurentskim vodama, od analize osnovne ekonomske strukture industrije, odabira strateške pozicije – niske cijene, diferencijacije ili fokusa – pa sve do konkurentskog benčmarkinga. Debata o plavim okeanima se nastavlja nesmanjenom količinom 4 . kako god praktični vodiči vrlo je malo posla na stvaranju takvih okeana. Bez odgovarajućih analitičkih alata i razvijenih principa efektivno upravljanje rizika, stvaranje plavih okeana ostaje nešto kao san i čini se da je menadžerima previše rizična strategija. Ova knjiga vam nudi upravo to. praktične šeme i analitičke alate za sistematsko traženje i osvajanje plavih okeana.

Plavi okeani su oduvijek stvarani

Iako termin "plavi okeani" je sasvim novo; isto se ne može reći za same okeane. Oni su sastavni dio poslovnog svijeta prošlosti i sadašnjosti. Pogledajte svijet prije sto godina i zapitajte se; Koliko je današnjih industrija nikome tada bilo nepoznato? Odgovor je da su temeljne industrije poput automobila, snimanja, avijacije, prerade nafte, zdravstva i savjetovanja o menadžmentu tada bile nezapamćene. najboljem scenariju ova područja su tek počela da nastaju. Sada pomjerimo iglu unazad samo trideset godina. Opet, možemo nabrojati ogroman broj multimilijarderskih industrija kao što su investicioni fondovi, mobilni telefoni, gasne elektrane, biotehnologija, diskont maloprodaja, kurirsku dostavu pošte, kombija, snowboarda, caffe barova i kućnih video rekordera - i to nije sve. Prije samo tri decenije nijedna od ovih industrija nije zaista postojala.

Hajde sada da okrenemo sat dvadeset ili pedeset godina unapred i zapitajmo se koliko će se industrija nepoznatih tada pojaviti. Ako je na osnovu istorijskog iskustva moguće predvideti budućnost, odgovor je jasan – biće ih mnogo.

Istina je: industrije nikada ne miruju. Oni se stalno razvijaju. Njihov rad se poboljšava, tržišta rastu, a igrači dolaze i odlaze. Iz lekcija istorije je jasno da imamo ozbiljno potcijenjenu sposobnost stvaranja novih industrija i ponovnog osmišljavanja postojećih. Čak i sistem standardne industrijske klasifikacije (SIC) koji su predložile SAD. Popis stanovništva 1997. ustupio je mjesto Standardu za klasifikaciju industrije Sjeverne Amerike (NAICS). Prema novom sistemu, deset industrijskih sektora koje je predložio SIC pretvoreno je u dvadeset kako bi odražavali nove industrije u nastajanju 5 . Na primjer, uslužni sektor koji je postojao u stari sistem, sada je transformisan u sedam poslovnih sektora, od informacija do zdravstvene zaštite, a pojavio se i sektor socijalne sigurnosti 6 . S obzirom na to da su ovi sistemi stvoreni u svrhu standardizacije i kontinuiteta, ovakve promjene ukazuju na to koliko je ekspanzija plavih okeana bila značajna.

Međutim, do sada je glavni naglasak u strateškom razmišljanju bio na strategijama crvenog okeana u vezi sa konkurencijom. To je dijelom zbog toga što je korporativna strategija pod jakim utjecajem njezine izvorne, vojne strategije. Sam jezik strategije je jako opterećen vojnim terminima: glavni izvršni oficiri se nalaze u štabu, a trupe služe na liniji fronta. Strategija opisana u ovim terminima ima za cilj suprotstavljanje neprijatelju i borbu za ograničeni komad zemlje strogo određene veličine 7 . Međutim, za razliku od rata, industrijska istorija pokazuje da tržišni univerzum nikada nije bio strogo ograničen; naprotiv, u njemu su se neprestano stvarali plavi okeani. Dakle, fokusirati se na crveni okean značilo je pomiriti se sa osnovnim faktorima rata (ograničeni prostor i potreba da se porazi neprijatelj da bi preživio) i poricati očigledna prednost poslovni svijet: prilika za stvaranje jedinstvenog tržišnog prostora na kojem neće biti konkurenata.

Uticaj plavih okeana

U studiji o poslovnim poduhvatima 108 organizacija, pokušali smo da kvantifikujemo uticaj plavih okeana na profit i prihode (vidi sliku 1-1). Pokazalo se da je 86 posto inicijativa bilo linearno širenje, odnosno da su podrazumijevale postepena poboljšanja unutar crvenih oceana postojećeg tržišnog prostora. Oni su činili samo 62 posto ukupnog prihoda i 39 posto ukupne dobiti. Preostalih 14 posto inicijativa bilo je usmjereno na stvaranje plavih okeana. Ostvarili su 38 i 61 posto. Ako uzmemo u obzir da su poslovni poduhvati uključivali sva ulaganja u stvaranje crvenog i plavog okeana (bez obzira na visinu prihoda i profita koje su ostvarili, uključujući i potpuno neuspješne projekte), onda su prednosti stvaranja plavog okeana očigledne. Iako nemamo podatke o stopi uspješnosti inicijativa crvenog i plavog okeana, gore navedene globalne razlike u njihovoj djelotvornosti govore same za sebe.

Rastuća potreba za plavim okeanima

Postoji nekoliko pokretačkih snaga koje stoje iza rastuće potrebe za stvaranjem plavih okeana. Napredak u tehnologiji uvelike je povećao proizvodnu produktivnost i omogućio dobavljačima da proizvode neviđene količine proizvoda i usluga. Kao rezultat toga, ispada da u raznim industrijama ponuda sve više premašuje potražnju 8. Situaciju pogoršavaju trendovi globalizacije. Kako se granice između zemalja i regiona zamagljuju, a informacije o proizvodima i cijenama trenutno se šire po cijelom svijetu, tržišna niša i monopolska područja i dalje nestaju 9 . Ponuda raste zbog globalne konkurencije, ali nema dokaza o rastu potražnje širom svijeta, a statistike čak ukazuju na pad broja učesnika na mnogim razvijenim tržištima 10.

Rezultat je bila sve veća komodifikacija roba i usluga, intenziviranje ratova cijena i smanjenje profita. Nedavna istraživanja velikih američkih brendova unutar jedne industrije potvrdila su ovaj trend 11 . Prema istraživanjima, brendovi u glavnim kategorijama roba i usluga postaju sve sličniji jedni drugima, a kako se njihova sličnost povećava, ljudi se sve više odlučuju na osnovu cijene 12 . Za razliku od prošlosti, potrošač više ne namjerava prati isključivo Tide. I neće se držati Colgatea ako objave rasprodaju tjestenine Cross po sniženim cijenama - i obrnuto. U područjima zakrčenim proizvođačima, postaje sve teže razlikovati brendove u ekonomskim usponima i padovima.

Sve to znači da poslovno okruženje koje je dovelo do većine strateških i menadžerskih pristupa u dvadesetom vijeku postepeno nestaje. Sve je više krvi u crvenim okeanima, a menadžeri bi trebalo da obrate više pažnje na plave okeane od onih na koje je čitav niz sadašnjih menadžera toliko naviknut.

Od kompanije i industrije do strateškog koraka

Kako kompanija može pobjeći iz crvenog okeana žestoke konkurencije? Kako ona može stvoriti plavi okean? Postoji li sistematski pristup koji može osigurati da kompanija postigne ovaj cilj i na taj način zadrži visoke performanse?

Kako smo počeli tražiti odgovore, naš prvi korak je bio definiranje osnovne jedinice analize za naše istraživanje. Da bi se razumjelo odakle dolazi visoka performansa, poslovna literatura obično koristi kompaniju kao osnovnu jedinicu analize. Ljudi ne prestaju da se čude kako kompanije postižu značajan rast i profitabilnost sa sofisticiranim skupom strateških, operativnih i organizacionih karakteristika. Međutim, postavili smo još jedno pitanje: postoje li „izuzetne” ili „vizionarske” dugovečne kompanije koje konstantno nadmašuju tržište i stvaranje plavih okeana iznova i iznova?

Uzmimo knjige, na primjer. "U potrazi za izvrsnošću" I "Izgrađen da traje" (Bwh To Last) 13 . Najbolji prodavac "U potrazi za savršenstvom" objavljeno prije dvadeset godina. Međutim, dvije godine nakon objavljivanja, neke od kompanija koje je autor proučavao - Atari, Cheseborough Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor - su potonule u zaborav. ” (Upravljanje na ivici) dvije trećine primjernih kompanija navedenih u knjizi izgubilo je poziciju lidera u industriji u roku od pet godina nakon objavljivanja ovog djela 14 .

Book "Izgrađen da traje" nastavio istu temu. U njemu je autor nastojao da identifikuje „uspešne navike kompanija koje su imale viziju“ i iza sebe ima dugu istoriju aktivnosti visokih performansi. Međutim, kako bi se izbjegle greške napravljene u U potrazi za izvrsnošću, istraživačkom periodu u knjizi "Izgrađen da traje" je proširen na veličinu životni ciklus analizirana su samo preduzeća koja su postojala najmanje četrdeset godina "Izgrađen da traje" takođe postao bestseler.

Međutim, još jednom, nakon detaljnijeg razmatranja, neki od nedostataka u vizionarskim kompanijama o kojima se govori u knjizi izašli su na vidjelo. Kao što je prikazano u nedavnom radu " Kreativna destrukcija" (Creative Desiiuction), značajan deo uspeha koje autor „Izgrađen zauvek” pripisane uzornim kompanijama bile su pre rezultat aktivnosti cele industrije nego plod rada samih kompanija 15 . Na primjer, Hewlett-Packard (HP) je ispunio kriterije postavljene u knjizi "Izgrađen da traje" jer je dugo vremena bila ispred čitavog tržišta. U praksi, istovremeno sa HP-om, čitava industrija kompjuterskih komponenti bila je ispred čitavog tržišta. U stvari, HP nije čak ni nadmašio sve svoje konkurente u industriji. Obratite pažnju na ovaj i druge primjere, autori knjige “ Kreativno uništavanje" Pitali smo se: da li je ikada bilo kompanija sa „vizijom“ koje su dugo bile ispred tržišta? osim toga, Sve imali smo priliku da posmatramo stagnaciju ili pad aktivnosti japanskih kompanija, koje su tokom svog vrhunca, kasnih 1970-ih i ranih 1980-ih, uživale slavu „revolucionarnih” stratega.

Ako ne postoje kompanije koje stalno imaju visoke performanse, i ako ista kompanija naizmenično ima veliki uspeh i pad, kompanija nije prikladna jedinica za analizu za istraživanje izvora visokih performansi i plavih okeana.

Kao što je već rečeno, istorija takođe pokazuje da industrije nikada nisu prestale da nastaju i da se šire, i da uslovi i granice industrije nisu konstantni, već ih postavljaju pojedinačni entiteti. Nema potrebe da se kompanije bore u prostoru jedne ili druge industrije; Cirque du Soleil je stvorio novi tržišni prostor u sektoru zabave i kao rezultat toga ostvario snažan rast profita. Ispada da se ni kompanija ni industrija ne mogu smatrati optimalnom jedinicom za analizu izvora profitabilnog rasta.

Kada se koristi strategija plavog oceana, fokus je na stvaranju novih tržišta uz razvoj i poboljšanje proizvoda. Koncept primijenjen u ovom slučaju formuliran je na način da podstakne menadžere da se fokusiraju na stvaranje onih tržišta na koja još niko ne polaže pravo, odnosno ne osporava se s drugim učesnicima.

U većini strateških modela naglasak je na postizanju konkurentskih prednosti, odnosno glavna stvar u njima je potraga za odgovorom na pitanje kako djelovati bolje od konkurenata. U modelu strategije plavog oceana, ideja da se prednjači u odnosu na ostale sudionike na tržištu nije dominantna. Naprotiv, naglašava činjenicu da konkurencija ne znači ništa kada se stvaraju mogućnosti plavog okeana. U ovom slučaju, plavi okeani se shvataju kao neosporne tržišne teritorije na kojima kompanija zadovoljava nove potrebe kupaca (Kim, Mauborgne, 1997). Za poređenje, možemo koristiti ideju o "crvenom okeanu", u čijim "vodama" rivali neprestano djeluju kako bi oslabili jedni druge.

Strategije Plavog i Crvenog okeana

Strategija Crvenog okeana	Strategija Plavog okeana
Konkurirajte u postojećem tržišnom prostoru Porazite takmičare Iskoristite postojeću potražnju Tražite kompromis, najprihvatljiviju opciju u odnosu cena/kvalitet Uskladite cjelokupni sistem poslovanja kompanije sa njenim strateškim izborima kako biste postigli diferencijaciju troškova ili niske troškove	Stvorite neosporan tržišni prostor Eliminišite konkurenciju Stvorite novu potražnju i zadovoljite je Ponudite opciju koja je bolja od kompromisa u pogledu odnosa cene i kvaliteta Uskladite cjelokupni sistem poslovanja kompanije kako biste postigli diferencijaciju troškova i niske troškove

Model strategije plavog oceana ohrabruje organizaciju da djeluje inovativno i utiče na ono što je u pitanju prilikom razvoja strategije. Umjesto da gledaju na performanse konkurenata kao mjerilo, menadžeri gledaju dalje od postojećih tržišta kako bi pronašli nove mogućnosti za stvaranje nove vrijednosti za kupce. Bez direktnih pokušaja da nadmaše rivale, menadžeri u ovoj opciji moraju aktivno razvijati svoje poslovanje i to na način da potrošačima ponude nove proizvode i usluge i razviju nove tržišne prostore (Kim, Mauborgne, 2005).

Kada koristiti model

Strategija Plavog oceana daje procesu strateškog upravljanja izraženiji fokus. Prilikom primjene strategije razvoja, često je prvi prioritet ostati ispred konkurencije. Ovakav pristup neminovno vodi ka scenariju „crvenog okeana“, u čijim se „vodama“ rivali neprestano bore jedni s drugima, zbog čega i sami postaju sve slabiji. Da bi se usredsredio na stvaranje „plavih okeana“ prilikom razvoja strategije, menadžerski tim mora dobiti odgovore na četiri pitanja (Kim i Mauborgne, 1997).

Koje faktore koji su prihvaćeni u industriji zapravo treba napustiti?
Koje faktore treba značajno ublažiti u odnosu na industrijske standarde?
Koje faktore treba značajno ojačati u odnosu na industrijske standarde?
Koje faktore treba stvoriti koji nikada nisu korišteni u industriji?

Tokom ovog procesa vrlo je važno fokusirati se prvenstveno na ono što kupci cijene, a ne na konkurente ili ključne kompetencije. Da biste to učinili, bolje je početi od nule. Dobivši odgovore na ova pitanja, možete predložiti potpuno novi koncept proizvoda ili proizvoda. Zahvaljujući ovom pristupu može nastati takozvana krivulja vrijednosti, koja tačno pokazuje koliko se vrijednost novog proizvoda razlikuje od vrijednosti robe i usluga koje se već nude na tržištu (Kim, Mauborgne, 1997).

Koristeći opisani proces, možete stvoriti dvije vrste plavog oceana, odnosno možete uvesti potpuno novu industriju ili razviti nove sposobnosti za postojeću industriju, čime se proširuju njene strateške granice. Većina plavih okeana nastaje na ovaj način.

Kako koristiti model

Strategija plavog okeana nema jasan slijed radnji i stoga je nije tako lako implementirati u praksi. Međutim, ova strategija se može koristiti za davanje određenog smjera strateškom razvoju (ovo se može postići dobijanjem odgovora na gore navedena pitanja). U svakom slučaju, suštinu strategije plavog okeana određuje šest ključni principi, koji se mogu smatrati vodećim, te se stoga moraju uzeti u obzir pri upravljanju sa šest glavnih tipova rizika koji su, po pravilu, svojstveni strategiji razvoja novih proizvoda, a to su rizici istraživanja, rizici planiranja, rizici povećanja obima proizvodnje, rizici povezani s poslovnim modelima, organizacijski i upravljački rizici (Kim, Mauborgne, 2005). Zajedno, šest osnovnih principa strategije plavog okeana mogu se smatrati vodičem za njenu implementaciju i mogu se koristiti za stvaranje neospornih tržišta. Hajde da ukratko iznesemo suštinu ovih principa.

Označite granice tržišta, odnosno identificirajte granice komercijalno atraktivnih „plavih okeana“ gdje je rizik istraživanja minimalan.
Fokusirajte se na širu sliku, a ne na pojedinačne metrike; kontrolišu rizike planiranja fokusirajući se na dostupne činjenice.
Idite dalje od postojeće potražnje; kontrolirati rizik povećanja obima proizvodnje, što zahtijeva stvaranje najveće potražnje za novom ponudom.
Odaberite ispravan redosled strateški koraci; Smanjite rizik povezan sa poslovnim modelima, što se može postići fokusiranjem na kreiranje pouzdanog modela fokusiranog na dugoročnu dobit.
Prevazilaženje velikih organizacionih prepreka; Smanjite organizacioni rizik povezan sa implementacijom strategije plavog okeana.
Uključiti pitanja implementacije u strategiju; Fokusirajte se na motivacijske aspekte i koristite kompetencije zaposlenika kada provodite strategiju plavog oceana jer će vam to pomoći da eliminišete prijetnje rizika upravljanja.

zaključci

Model strategije plavog okeana je u suštini teoretski i može biti otkriće za mnoge menadžere. Istovremeno, ovaj model prvenstveno opisuje samo ono što treba uraditi (na apstraktnom nivou), ali ne pokazuje kako se to radi. Drugim riječima, ovaj model i njegove povezane ideje su deskriptivni, a ne preskriptivni ili preskriptivni. Štaviše, primjere koje Kim i Mauborgne spominju kao uspješne inovacije koje se povezuju s ovom idejom ovi autori posmatraju kroz „plavo okeansko sočivo“ u cjelini, a ne na osnovu rigoroznijih pokazatelja ovog modela.

Iako su Kim i Mauborgne dali značajan i vrijedan doprinos literaturi o strateškom menadžmentu, njihov predloženi model ne bi trebalo da koriste sve kompanije. Strategija plavog okeana može biti prikladna za mnoge kompanije, ali za druge će druge strategije kao što su brzi pristup, troškovno vodstvo, diferencijacija ili fokus biti korisnije (Porter, 1979). Naravno, važno je napomenuti Kim i Mauborgneovo važno otkriće da kompanije mogu istovremeno postići diferencijaciju troškova i niske troškove.

Mogućnosti plavih okeana su uvijek bile tu, samo ispružite ruku. Kako su se otvarali, tržišni univerzum se širio. Vjerujemo da je ova ekspanzija ključ rasta. Međutim, i u teoriji i u praksi, ljudi ponekad ne razumiju kako se plavi oceani mogu sistematski stvarati i preuzimati. Pozivamo vas da pročitate ovu knjigu i otkrijete kako možete postati pokretačka snaga u procesu širenja vašeg tržišnog prostora.

Naše kolege sa INSEAD-a takođe su dale doprinos idejama predstavljenim u ovoj knjizi. Nastavnici škole, posebno Subrama-pian Rangai i Ludo Vam der Heyden, pomogli su nam da razmislimo o našim idejama, dali vrijedne komentare i pružili svu moguću podršku. Mnogi nastavnici INSEAD-a donijeli su ideje i alate koji su ovdje navedeni svojim budućim rukovodiocima i studentima MBA na diskusiju, i dali nam povratne informacije koje su nas potaknule da razmišljamo jasnije. Mnogi drugi su nam pružili intelektualnu podršku i napajali nas dobrohotnom energijom. Ovdje se želimo zahvaliti, između ostalih, Ronu Adneru, Jean-Louisu Barsi, Vienna Bensautu, Airy-Claudeu de Costignyu, Mikeu Brimmu, Lawrenceu Capronu, Marcu Cecaioliju, Karelu Kulu, Arpodeu Meilletu, Ingmaru Diericksu, Raretu Diazu, Georgeu Ipeia , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, HawsHimepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-François Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania na Rangan, Jonathan Storey. Heinz Tanhanser, Ludo Bay der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky i Min Zen.

Tokom našeg istraživanja MI smo se susreli sa korporativnim i vladinim zvaničnicima iz cijelog svijeta koji su nam velikodušno dali svoje vrijeme i znanje kako bismo pomogli u oblikovanju ideja sadržanih u ovoj knjizi. Svima smo im zahvalni. Među brojnim privatnim i javnim inicijativama za implementaciju naših ideja u praksu: najveći izvori inspiracije i znanja bili su Centar za Value Innovation Program (VIP) u kompaniji Samsung Electronics i Value Innovation Action Tank (VIAT) u Singapuru. Želio bih posebno spomenuti Josh-Yoig Yoona iz Samsung Electronics-a i sve stalne sekretare Vlade Singapura kao odlične partnere. Najtoplije se zahvaljujemo i članovima Value Innovation Network (VIN), globalne zajednice koja promoviše koncept Value Innovation - posebno svima onima koje ovdje nismo uspjeli spomenuti.

PRVI DIO

Stvaranje plavih okeana