Da bismo opisali život preduzeća, koristićemo petostepeni model razvoja sistema, u kojem svaka od ovih faza ima svoje ime, koji je predložio ruski naučnik L.G. Ramensky, posebne dijagnostičke karakteristike i specifične mogućnosti upravljanja. Razmotrimo ove faze (sl. 1).
1 - Nastanak ideje o stvaranju preduzeća i izrada poslovnog plana
1.1 - Pokretanje projekta (rođenje)
2 - Postajanje
3 - Odobrenje (Rast)
3.1 - Stabilizacija
3.2 - Dospijeće
3.3 - Stagnacija
4 - Recesija (recesija)
5 - Stečaj i likvidacija
6 - Reorganizacija
Slika 1 - Ciklični model promene faza života preduzeća
Prva faza razvoja preduzeća, nazvana istraživačka (deo 1-2 krive, slika 1), karakteriše stvaranje preduzeća i postepeno uvođenje na tržište. U ovoj fazi dolazi do tehničko-ekonomske formacije, akumulacije sredstava preduzeća. Faza počinje nastankom ideje o stvaranju preduzeća, njegovim sagledavanjem, izradom poslovnog plana, implementacijom ideja, a završava se formiranjem preduzeća kao samostalne jedinice tržišta.
Uz uspješan razvoj događaja, kompanija nastavlja da raste i raste i ulazi u nova faza- patent. Ova faza (odjeljak 2-3, sl. 1) povezana je sa brzim rastom kompanije, jačanjem njene tržišne pozicije i, ako je moguće, širenjem tržišne niše. U vezi sa trendovima rasta, kompaniji je potrebno restrukturiranje, diferencijacija funkcija upravljanja i povećanje efikasnosti svojih aktivnosti.
Treća faza u razvoju preduzeća naziva se ljubičasta (odeljak 3-4, sl. 1). U tom periodu sistem dostiže stabilnost, zrelo stanje, stabilnu poziciju, većina parametara razvoja dostiže vrhunac, resursi se efikasno koriste i raspoređuju (koriste se najbolje tehnologije, oprema itd.), struktura je savršena, borba sa prethodnim konkurentima je završena pobjedom, novi su još toliko slabi i neiskusni da ne zahtijevaju posebnu pažnju i snagu. Nasilnici su velikih dimenzija, imaju veliki broj zaposlenih, mnogo filijala i podružnica, punu paletu proizvoda i mogućnost masovne proizvodnje. Kako bi stimulirao prodaju, Violent nastoji smanjiti cijene, stvoriti pogodnosti za ponovljene ili ponovljene kupovine robe i veliku pažnju poklanja usluzi.
Prema fazama evolucijskog razvoja, ovisno o njegovoj dinamici, mogu se razlikovati tri vrste ljubičica:
- "rast" (odjeljak 3-3.1) je vrsta ljubičice koju karakteriše najdinamičnija stopa razvoja. Ova grupa se može podijeliti u podgrupe: "lideri", "vice - lideri" i druge;
- „stabilizacija“ (odjeljci 3.1-3.2) - tip sa manje dinamičnim razvojem i postepenom stabilizacijom aktivnosti, proširenom diversifikacijom kompenzacije za gubitak pozicije lidera u industriji;
- "recesija" (odjeljci 3.2-3.3) - vrsta violine koja je izgubila dinamiku razvoja, pretjerano zanesena širokom diverzifikacijom i difuznim silama.
Četvrta faza, nazvana komutantna (odjeljak 3.3-4, sl. 1), predstavlja sistem u periodu opadanja, starenja, kada se pogoršavaju najznačajniji parametri vitalne aktivnosti, a razvoj kako dalje usavršavanje gubi smisao, a tržište se sužava, struktura preduzeća teži pojednostavljivanju, sužavanju, a narasli i ojačani konkurenti imaju više životnog prostora i efikasniji su. Ova faza dolazi uglavnom zbog agresivne politike konkurentskih preduzeća, kao i zbog sve većeg starenja njihovih resursa. Ovo se odnosi i na materijalne i na kadrovske, informacijske i organizacione resurse.
Peta faza se naziva smrtonosna. Povezuje se sa destrukturiranjem sistema, prestankom njegovog postojanja u prethodnom obliku. Firme-letači su preduzeća koja se raspadaju (stečaj, likvidacija) zbog nemogućnosti njihovog daljeg funkcionisanja (odjeljak 4-5. djelomična zamjena dotadašnjih tehnološkim procesima, kao i kadrovska promjena (odjeljak 4-6, sl. 1). Ovakvi procesi dubokog restrukturiranja u preduzeću mogu dovesti do čitavog niza komplikacija vrlo različite prirode.
Ovo je model. Ali u praksi je teško tačno odrediti fazu u kojoj se preduzeće nalazi. Teškoća u određivanju faze je u tome što ne postoji razumna metodologija za određivanje faze životnog ciklusa za određeno preduzeće. Dakle, za određivanje faze životnog ciklusa preduzeća koristićemo metodu isključenja, odnosno na osnovu raspoloživih podataka o aktivnostima preduzeća isključićemo faze koje su već prošle ili koje tek predstoje.
Prvo, pogledajmo vrijeme postojanja preduzeća. Na osnovu trajanja (ili obrnuto, kratkog perioda rada) postojanja preduzeća na tržištu, moguće je zaključiti koje faze su iza, a koje predstoje.
Drugo, potrebno je analizirati dinamiku promjena takvih kvantitativnih pokazatelja kao što su prihod od prodaje proizvoda i prosječan broj osoblja kako bi se utvrdili trendovi razvoja preduzeća.
Istovremeno, možemo govoriti o fazi rasta ako je trenutna vrijednost indikatora veća od njegove prosječne vrijednosti za prethodne izvještajne periode:
Stagnacija i zrelost nastaju kada se trenutna vrijednost indikatora praktično ne razlikuje od njegove prosječne vrijednosti za prethodne izvještajne periode:
(2)
Do pada aktivnosti dolazi kada je trenutna vrijednost indikatora manja od njegove prosječne vrijednosti za prethodne izvještajne periode:
(3)
Tabela 1 – Određivanje faze životnog ciklusa preduzeća
Primjer. Hajde da definišemo fazu životnog ciklusa za LLC preduzeće. Izgradnja fabrike počela je 1989. godine, a prvi proizvodi fabrike pojavili su se na tržištu 1991. godine. Slike 2-3 prikazuju dinamiku indikatora koji su proučavani da bi se odredila faza životnog ciklusa za 1991-2004. Istovremeno, pokazatelji prihoda su dati u uporedivom obliku (koristeći deflator) u odnosu na 1991. godinu.
Slika 2 - Promjena iznosa prihoda od prodaje proizvoda DOO
Slika 3 - Promjena prosječnog broja zaposlenih u DOO
Od sl. 2 pokazuje da od 1991. do 1993. godine postoji blagi porast kako prodaja raste. Tokom ovog perioda, odvija se fazno puštanje u rad glavnih odjeljenja preduzeća. Broj osoblja se takođe postepeno povećava. Dakle, možemo zaključiti da je 1991-1993. - ovo je istraživačka faza u razvoju DOO.
U periodu od 1993. do 1997. godine analizirani pokazatelji DOO su u stalnom porastu: prihod u 1997. godini u odnosu na 1993. godinu povećan je za 76%, a prosečan broj zaposlenih osoblja - 1,73 puta. Tako je u periodu 1994-1997. LLC je bila u fazi patentiranja svog razvoja. Kao što je gore navedeno, najčešće je pacijentova faza životnog ciklusa faza kvantitativnog rasta. U ovoj fazi svog razvoja preduzeće povećava broj zaposlenih, nabavlja osnovna sredstva, povećava obim proizvodnje i prodaje proizvoda, što potvrđuju podaci u brojkama.
Studija dinamike razmatranih indikatora u periodu od 1998. do 2000. godine i činjenice da je uprkos ekonomskoj krizi 1998. godine, koja je zahvatila mnoga domaća preduzeća, DOO ne samo nastavila da postoji, već je i porasla. proizvodni kapacitet, omogućavaju nam da zaključimo da je ovo ljubičasta faza u razvoju DOO.
Ali, od kraja 2000. godine uočava se značajan pad analiziranih pokazatelja u delatnosti DOO, pa je prihod u 2001. godini iznosio svega 68% prihoda u 1999. godini, kada su maksimalne vrednosti pokazatelja su postignuti, te je u 2004. prihod manji za 47%, a dobit za 97% u odnosu na odgovarajuće pokazatelje iz 1999. godine. Smanjenje je i broja zaposlenih - za period 2000-2004. broj se smanjio za 32 osobe. DOO je u komutativnoj fazi razvoja.
Izvršimo dodatne proračune koristeći formule 1-3. Rezultat proračuna je prikazan u tabeli 1. Rezultati proračuna pokazuju da su stvarne vrijednosti niže od prosjeka za period 1991-2003, tj. dolazi do pada vrijednosti indikatora (situacija je prikazana formulom 3).
Tabela 2 – Definicija faze životnog ciklusa DOO
Dakle, proračuni potvrđuju gore donesene zaključke da je u ovom trenutku DOO u komutativnoj fazi razvoja i moguć je prijelaz u smrtonosnu fazu ako se ne preduzmu koraci da se situacija promijeni.
Svaka organizacija u svom životu prolazi kroz periode ideje, rađanja, razvoja, postizanja određenih uspjeha, slabljenja i, konačno, umiranja.
Bez obzira na životni vijek, svaka organizacija prolazi kroz mnoge promjene. Važno je da menadžment firme ima jasno razumevanje faze razvoja organizacije i da revidira stilove rukovođenja u skladu sa određenom fazom.
Životni ciklus organizacije- predvidljive promene sa određenim redosledom tokom vremena.
Životni ciklus proizvoda- vremenski interval, koji uključuje nekoliko faza, od kojih se svaka razlikuje po prirodi procesa promjene obima proizvodnje tokom vremena.
Dodijeli puni životni ciklus proizvoda- uključuje vrijeme nastanka, trajanje prijema i vrijeme rada od strane potrošača; životni ciklus proizvoda u oblasti proizvodnje, životni ciklus proizvoda u oblasti potrošnje.
Koncept životnog ciklusa je neophodan za razmatranje prolaska proizvoda kroz faze rođenja, formiranja, rasta, zrelosti i opadanja.
Podjela životnog ciklusa organizacije na određene vremenske intervale podrazumijeva sljedeći koraci.
Faza preduzetništva: karakteriše privremeni nedostatak jasnih ciljeva, životni ciklus proizvoda je određen, velike kreativne mogućnosti, dalje postojanje zahteva stabilno privlačenje dodatnih resursa.
Kolektivna faza: karakteriše prilično rasprostranjena upotreba inovativnih procesa, formiranje misije organizacije. Preovlađuje neformalna komunikacija, visoke obaveze.
Struktura je takođe neformalna. Tim provodi dosta vremena na mehaničkim kontaktima.
Faza formalizacije i upravljanja: pravila se formalizuju, struktura kompanije se stabilizuje, akcenat je stavljen na efektivnost tehnologija i inovacija.
U ovoj fazi postaje važna uloga rukovodstva organizacije. Ovdje su već razvijena određena pravila i mehanizmi donošenja odluka. Organizacija ih pokušava pratiti. Uloge su raspoređene na način da odlazak jednog zaposlenog ne povlači ozbiljne negativne posljedice.
Faza razvoja strukture: u ovoj fazi dolazi do komplikacije strukture organizacije. To je u pravilu povezano s povećanjem proizvodnje proizvoda. Odluke se donose na decentralizovan način. Za menadžment, faza počinje razmišljati o daljem kretanju naprijed, rastu kompanije, razvoju novih pravaca itd.
Faza opadanja: nastaje kao rezultat povećane konkurencije, nepismenog vodstva, nedostatka kupaca za proizvode ili usluge.
U ovoj fazi je važno da menadžment pronađe nova tržišta ili nove kupce, au ekstremnim slučajevima postavlja se pitanje promjene smjera rada.
Dostupnost stručnjaka je važna, njihovo odsustvo samo će ubrzati kolaps. Dolaze novi ljudi i pokušavaju da isprave situaciju. Mehanizam donošenja odluka je centralizovan.
Faze životnog ciklusa organizacije
Za opis promjena trendova modeli životnog ciklusa se najčešće koriste u organizaciji. Ovakvi modeli se zasnivaju na ideji da organizacija ide putem tri faze: rođenje, adolescencija i zrelost, starenje organizacije.
Faza 1 - rođenje organizacije. Definicija glavnog cilja je karakteristična; glavni zadatak je ulazak na tržište; organizacija rada – težnja ka maksimiziranju profita.
Faza 2 - djetinjstvo i adolescencija. Glavni cilj je kratkoročni profit i ubrzani rast, opstanak kroz čvrsto vodstvo; glavni zadatak je jačanje i zauzimanje dijela tržišta; organizacija rada - planiranje dobiti, povećanje plata.
Faza 3 - zrelost. Glavni cilj je sistematičan, uravnotežen rast i formiranje individualne slike; efekat liderstva kroz delegiranje ovlasti; glavni zadatak je rast u različitim pravcima, osvajanje tržišta, uzimajući u obzir različite interese; organizacija rada - podjela i saradnja, bonus za individualni rezultat.
Faza 4 - starenje organizacije. Glavni cilj je održavanje postignutih rezultata; u oblasti vodstva, efekat se postiže koordinacijom akcija; glavni zadatak je osigurati stabilnost, slobodan režim organizacije rada, učešće u dobiti.
Faza 5 - revitalizacija organizacije. Glavni cilj je osigurati opstanak u svim funkcijama; glavni zadatak je podmlađivanje; u oblasti organizacije rada - kolektivni bonusi.
Važnost izbora kriterijuma za određivanje faze životnog ciklusa organizacije određuje i pažnju naučnika i praktičara u oblasti koja se razmatra ovom problemu. Imajte na umu da prilikom formiranja finansijske politike problem izbora kriterijuma ne samo za određivanje stepena razvoja organizacije, već i za izbor, kao i vrednovanje finansijskih i ekonomskih odluka je aktuelan. Kriterijumi za upravljanje finansijskim i ekonomskim aspektima poslovanja privrednog subjekta sumirani su u pregledu načina formiranja finansijske politike organizacije. Indikatori izbora i evaluacije odluka, prema autoru, odgovaraju kriterijumima za analizu održivosti organizacije.
Prema I. V. Ivashkovskaya i D. O. Yangelu, u gotovo svim slučajevima ostaje otvoreno pitanje koji parametar najtačnije odražava specifično stanje kompanije: formiranje, rast, stabilnost ili pad poslovanja. Neophodno je odlučiti se o izboru kriterijuma čija bi dinamika promena omogućila pravilniju ocjenu samog procesa razvoja preduzeća.
Neki autori razlikuju sastav kriterijuma prema fazama životnog ciklusa organizacije. Tako, prema M.V. Kuranova u fazi nastanka Posebna pažnja treba obratiti pažnju na promjene u strukturi imovine. Fazu rasta u većoj meri karakterišu pokazatelji korišćenja resursa i investicija (promet), koji imaju najveći uticaj na promene obima, stope rasta proizvodnje i prodaje, profita, rentabilnosti prodaje, imovine, kapitala itd. Fazu opadanja određuje niz indikatora koji karakterišu finansijsko stanje preduzeća. Prema mišljenju O. N. Likhacheve i S. A. Shchurova u periodu "djetinjstva" za preduzeće, najveću ulogu igra finansijska stabilnost. U periodu "adolescencije" treba pomjeriti ciljeve finansijsku održivost na ekonomski rast... U periodu "starosti" organizacija ponovo nastoji osigurati finansijsku stabilnost. Imajte na umu da diferencijacija kriterijuma prema fazama životnog ciklusa organizacije nije praćena odgovarajućim opravdanjem.
U posebnoj literaturi, za određivanje položaja proizvoda i organizacije na krivulji životnog ciklusa, predlaže se korištenje jedinstvenog skupa indikatora u svim fazama. M.V. Kuranov koristi sljedeće kriterije za procjenu finansijskog stanja organizacije: dinamiku profita od prodaje, udio u kapitalu, pokazatelje tekuća likvidnost, obezbjeđenje rezervi sa izvorima formiranja, autonomija. U radu V.L. Pozdejev, faktori koji leže u osnovi modela ravnoteže identifikovani su kao faktori koji formiraju ciklus. Uključujući - indikatore proizvodnje (proizvodnja i troškova); ponuda i potražnja; novac i kredit (zbir svih plaćanja i zbir cijena svih dobara); ulaganja i štednje; očekivanja preduzetnika. Na osnovu matrice J. Franchon i I. Romanet, pozicija organizacije u životnom ciklusu utvrđuje se uglavnom na osnovu pokazatelja rezultata ekonomskih (RHD), finansijskih (RFA) i finansijsko-ekonomskih (RFHD) aktivnosti. RHD se određuju zbrajanjem dobiti, amortizacije, povećanjem obaveza prema dobavljačima i oduzimanjem investicije od primljenog iznosa, povećanjem proizvodne zalihe, promjene na računima potraživanja. RFD se obračunavaju tako što se od iznosa pozajmljenih kredita odbiju vraćena pozajmljena sredstva i naknada vlasnika. RFHD se određuju zbrajanjem rezultata ekonomskih i finansijskih aktivnosti. Širenje vrijednosti imenovanih indikatora rezultata rada organizacije omogućava identifikaciju njene pozicije u životnom ciklusu.
Za procjenu razvoja organizacije, I. V. Ivashkovskaya i D. O. Yangel preporučuju, ovisno o specifičnostima poslovanja, korištenje sljedećih pokazatelja: povećanje tržišnog udjela, uključujući - po segmentu; stopa rasta prodaje; dobitak u efikasnosti; pokazatelji tekuće poslovne vrijednosti, strukture kapitala, likvidnosti, rizika ulaganja. Autori su također predložili agregirani kriterij za procjenu razvoja poslovanja, kombinujući ključne faktore i odgovarajuće dinamički promjenjive vrijednosti pondera u zavisnosti od faza životnog ciklusa organizacije. Ključni faktori, posebno, uključuju: zauzeto tržišno učešće, obim prodaje, protok slobodnog Novac, vrijednosti poslovne, neto i ekonomske dobiti, procenat ulaganja i isplate dividende od iznosa neto dobiti (omjeri ulaganja i isplate dividende). Težina svakog faktora određuje njegov značaj i stepen uticaja na stopu rasta poslovanja u određenoj fazi životnog ciklusa kompanije. Zbroj proizvoda specifične težine a stvarne vrijednosti ključnih faktora karakteriziraju integralnu vrijednost kriterija rasta, koji se odnosi na određeni period koji odgovara fazi životnog ciklusa.
Upotreba heurističkih metoda analize, uključujući metodu analize hijerarhija (HAI), omogućava da se potkrepi sastav ključnih faktora za formiranje integralnih agregiranih kriterijuma, kao i da se odrede težinske vrednosti faktora u zavisnosti na fazi životnog ciklusa organizacije. U radu se razmatra mogućnost upotrebe MAI-a za konstruisanje multifaktorskih kriterijuma za procenu konzistentnosti organizacije.
U naučnom radu, ur. GK Tal karakterizira karakteristike formiranja troškova i troškova proizvodnje u svakoj fazi životnog ciklusa. Početnu fazu karakterišu visoki početni (investicioni) troškovi. U fazi rasta, strukturu troškova obično određuju fiksni troškovi, a može se očekivati i pad cijena. U fazi zrelosti, cijena koštanja može porasti zbog pokušaja sticanja konkurentske prednosti, potrebe za oplemenjivanjem proizvoda. Fazu recesije karakterizira povećanje troškova. Tokom ovog vremena, potrebni su značajni troškovi za razvoj novog proizvoda. Istovremeno, obim proizvodnje i prodaje se u radu koji se razmatra naziva se kriterijumom za identifikaciju promene u fazama životnog ciklusa.
Treba napomenuti da se u posebnoj literaturi, u okviru kriterijuma za ocjenu aktivnosti privrednih subjekata, pažnja relativno rijetko usmjerava na odnos troškova i prihoda od prodaje.
Sistematsko praćenje pokazatelja prihoda i troškova omogućava vam da posmatrate putanju kretanja organizacije duž krivulje životnog ciklusa, što je važno za preduzimanje ne samo kratkoročnih, već i dugoročnih mera za sprečavanje nelikvidnosti.
Pokušaji ujednačavanja sastava kriterijuma za procenu položaja organizacije u životnom ciklusu doveli su do važnog, prema autoru, metodološkog zaključka: cikličke fluktuacije karakteriše ne toliko kombinacija indikatora koliko kombinacija njihovih vrijednosti. Ovaj zaključak potvrđuju i pristupi implementirani na osnovu matrica za izbor strategija razvoja organizacije kako u proizvodnoj tako i u finansijskoj sferi. MV Kuranov predstavlja vrednosti kriterijuma za dinamiku dobiti od prodaje, koeficijent tekuće likvidnosti, obezbeđenost rezervi sa izvorima formiranja, koeficijent autonomije, udeo sopstvenih sredstava, koji, po mišljenju autora, čine moguće je identifikovati, odnosno krizu, nestabilno stanje, normalnu i apsolutnu stabilnost u fazama rođenja, mladosti, rasta, zrelosti i starosti. Međutim, potrebno je dalje proučavanje kvantitativnih vrijednosti kriterija za faze životnog ciklusa.
Gotovo svi autori se pozivaju na prioritetne objekte upravljanja koji određuju finansijske i ekonomske odluke u početnoj fazi marketing istraživanja, investicione procese zbog ulaganja u dugotrajna sredstva, formiranje novčanih tokova i uspostavljanje odnosa sa dobavljačima i kreditorima. Istovremeno, s pravom se ukazuje na potrebu savladavanja proizvodnje proizvoda, upravljanja obrtnim kapitalom, optimizacije troškova proizvodnje, osvajanja i zadržavanja tržišnog udjela. Istovremeno, resurse treba usmjeriti na pouzdana i perspektivna dobra (aktivnosti).
U fazi brzog rasta potrebno je poboljšati zauzete pozicije, povećati tržišne udjele, obim prodaje, ulaganja u razvoj i održavanje poslovanja, diverzificirati portfolio proizvoda i usmjeriti napore u razvoj inovacija. Ovo određuje pažnju na organizaciju procesa logistike, proizvodnje i prodaje, investicionih aktivnosti, na upravljanje troškovima i obrtnim kapitalom, na poboljšanje kvaliteta proizvoda rada.
U fazi usporavanja rasta, prema I. V. Ivashkovskaya i D.O. Yangel, objekti i rješenja se razlikuju po pravcima: ulaganja u obrtna sredstva za proširenje obima djelatnosti; povećanje dugoročnih kapitalnih investicija radi ubrzanja razvoja; finansiranje povećanja efikasnosti u cilju održavanja konkurentnosti. Istovremeno, potrebno je unaprijediti procese nabave, proizvodnje, prodaje, minimizirati proizvodne troškove i troškove proizvodnje, te razviti odnose sa dobavljačima i kupcima. Politika upravljanja obrtnim kapitalom, rashodima i finansijskim rezultatima je od najveće važnosti. M.V. Kuranova ukazuje na potrebu revizije marketinške strategije i kreditne politike organizacije.
U radu O. N. Likhacheve i S. A Shchurova, naglašava se da su u fazi zrelosti svi aspekti aktivnosti organizacije povezani sa objektima upravljanja. Uključujući - procese marketinga, istraživanja i razvoja u cilju finalizacije proizvoda, održavanja tržišnog udjela i konkurentsku prednost, investicione aktivnosti, proizvodnja i prodaja, upravljanje obrtnim kapitalom, troškovi, finansijski rezultati, uključujući poslovnu vrijednost. Međutim, potrebno je uspostaviti strogu kontrolu nad kapitalnim ulaganjima u ovladane djelatnosti, budući da glavni cilj razvoja potonjih treba biti njihova profitabilnost, a ne rast. Obratimo pažnju na poštenu izjavu autora rada, ur. GK Tal: ako su aktivnosti kao što su potraga za novom poslovnom idejom, razvoj i lansiranje novih konkurentnih proizvoda na tržište, potraga za novim tržišnim segmentima, promjena strategije generiranja potražnje i stimulacije prodaje sprovedene tokom period zrelosti organizacije, tada bi se svakako moglo izbjeći period starosti i velikih gubitaka.
U fazi pada, preporučuje se primjena strategija deinvestiranja, smanjenja ili likvidacije na aktivnosti koje su niske atraktivnosti. Istovremeno, postoje urgentni problemi slični početnoj fazi: upravljanje investicijama u nove projekte; privlačenje izvora finansiranja, razvoj proizvodnje, marketinga, logistike; unapređenje ostalih aspekata aktivnosti organizacije.
U smislu alata za implementaciju finansijskih i ekonomskih odluka po fazama životnog ciklusa, posebna literatura se fokusira na izvore finansiranja aktivnosti privrednog subjekta. Dakle, u početnoj fazi preporučuje se privlačenje sredstava iz depozita osnivača, emisija hartija od vrijednosti, dugoročnih bankarskih kredita i pozajmica, te investicionog poreskog kredita. U fazi brzog rasta, na listi izvora finansiranja nalaze se dugoročni i kratkoročni krediti i pozajmice, kao i sredstva novih osnivača. U fazi usporavanja rasta, rješavanje problema proširenja obima i postizanje potrebnog ubrzanja povećanjem kreditnih injekcija pogoršava strukturu kapitala, vlasnici postavljaju povećane zahtjeve za profitabilnost zbog povećanih rizika. U fazi dospijeća, uz kratkoročne kredite i pozajmice, preporučuje se pribjegavanje finansijskim instrumentima kao što su najam, lizing, forfetiranje itd.
U fazi recesije preporučljivo je privući sredstva za dugoročne pozajmice, poreske kredite, od restrukturiranja duga, kao i sredstva od partnera. Uključujući - po uslovima zajedničkih aktivnosti, faktoring, korporativni kredit, obaveze prema dobavljačima, mjenice i drugi instrumenti.
Neki radovi ukazuju na trendove u promeni iznosa pozajmljenih sredstava: veliki udio- u fazama nastanka i brzog rasta; smanjenje udjela - u fazi usporavanja rasta; povećanje udjela - u fazi pada. Obratimo pažnju na činjenicu da u radu pod uredništvom od. G.K. Tal bilježi cijene kao alat za upravljanje u gotovo svim fazama života organizacije. U početnoj fazi, firma može pokušati brzo osvojiti tržišni udio korištenjem strategije cijena penetracije uz očekivanje da niske cijeneće obezbijediti obim prodaje koji će uskoro nadoknaditi visoke početne troškove.
Razvoj metodologije za formiranje finansijske politike preduzeća po fazama životnog ciklusa, prema autoru, pretpostavlja: ujednačavanje terminologije. To će smanjiti subjektivnost i dvosmislenost u određivanju pozicije organizacije na krivulji životnog ciklusa, razumijevanju tumačenja i predloženih rješenja koja koriste različiti autori.
Zaključak
Dakle, životni ciklus organizacije je skup predvidljivih promjena sa određenim slijedom stanja tokom vremena. Puni životni ciklus organizacije nužno uključuje faze kao što su formiranje organizacije, njen intenzivan rast ili „množenje“, stabilizacija i kriza (recesija). Što se tiče organizacionog razvoja, originalne modele životnog ciklusa organizacije predložili su L. Greiner i I. Adizes. I. Adizes je opisao "normalne" i "patološke" probleme preduzeća u svakoj fazi razvoja organizacije, koji generalno čine četiri osnovne faze funkcionisanja kompanije: stvaranje, rast, zrelost i pad, svaki od kojih je povezana sa karakteristikama u formiranju ciljeva i mehanizmom interakcije osoblja unutar firme. L. Greiner identifikuje pet ciklusa organizacijskog razvoja koji su međusobno odvojeni trenucima organizacijskih kriza. Krizu, po pravilu, karakteriše smanjenje efikasnosti aktivnosti ispod granica profitabilnosti, gubitak mesta na tržištu i mogućnost smrti organizacije.
Problem opstanka i razvoja preduzeća i organizacija relevantan je za svaku vrstu privrede. U poslovnom okruženju koje se brzo mijenja karakterističnom za tržišnu ekonomiju, ovaj zadatak postaje posebno značajan.
Iz analize pristupa definisanju i formiranju strategije razvoja preduzeća mogu se izvući sledeći zaključci:
glavni problem je definisanje svrhe preduzeća u kvalitativnom i kvantitativnom smislu. To dovodi do činjenice da se često cilj formuliše u obliku određene slike ili slogana, iz kojih nije jasno čemu tačno treba težiti;
važan, ali neriješen problem je određivanje pozicije kompanije na tržištu, posebno u dinamičkom i perspektivnom aspektu.
Zanimljiv pristup rješavanju ovih pitanja predložen je u radovima američkog istraživača I. Adizesa, koji je krajem osamdesetih godina prošlog stoljeća predložio teoriju životnih ciklusa.
Prema ovoj teoriji, za opstanak i razvoj organizacije posebno značenje imaju dva parametra:
fleksibilnost;
upravljivost (upravljivost).
SR je dao svoj doprinos razvoju ideja I. Adizesa i njihovom prilagođavanju ruskim preduzećima. Filonovich, koji se prijavio teorijske odredbe ovog posla kompanijama i firmama u Rusiji koje posluju u savremeni uslovi.
Sve faze životnog ciklusa mogu se podijeliti u dvije grupe:
faze rasta;
faze starenja.
Rast počinje rođenjem i završava se cvjetanjem. Starenje počinje stabilizacijom i završava se smrću organizacije. Mlade organizacije su veoma fleksibilne i mobilne, ali slabo kontrolisane. Kako organizacija sazrijeva, omjer se mijenja – povećava se kontrolnost, a smanjuje fleksibilnost.
U toku svog postojanja svaka kompanija se suočava sa određenim poteškoćama i problemima. Ove poteškoće i problemi mogu se uslovno podeliti u dve kategorije u svakoj fazi razvoja preduzeća. Prvi uključuje bolove rasta, tj. probleme koje je, po analogiji sa dječjim zaraznim bolestima, vrlo teško izbjeći. Ove bolesti mogu se savladati snagama same organizacije.
Bolovi rasta koji nisu prevladani pretvaraju se u patologije od kojih se organizacija ne može sama oporaviti.
Dakle, mogu se formulisati sljedeća pravila za upravljanje organizacijama:
Ne treba težiti situaciji u kojoj problemi uopće ne postoje, ne treba dozvoliti pojavu patologija.
Prilikom rješavanja problema potrebno je primijeniti metode koje odgovaraju fazi životnog ciklusa u kojoj se organizacija trenutno nalazi.
Ako se pridržavate ovih pravila u upravljanju kompanijom, možete postići stanje prosperiteta i biti u njemu koliko god želite.
Razmotrimo detaljnije sve faze životnog ciklusa organizacije.
Nursing. Sestrinstvo je početak organizacije. Ona još fizički ne postoji, ali je nastala njena poslovna ideja. Stvarno rođenje organizacije moguće je ako se eksterne i unutrašnje potrebe poklapaju. To znači da je uspjeh buduće kompanije pozitivno ocijenjen, osnivači su formulisali i preuzeli obaveze u vezi sa realizacijom poslovne ideje, a rizik realizacije projekta je prihvaćen.
djetinjstvo. Preduzeće već postoji fizički i u određenoj mjeri je spremno da zadovolji potrebe zbog kojih je i stvoreno. Struktura takvog preduzeća je nejasna, budžet je mali, poslovne procedure praktično ne postoje, subordinacija je slaba, a sistem kontrole nad izvršavanjem poslovnih procesa ne funkcioniše dobro.
Po pravilu, u ovoj fazi organizaciji su potrebne eksterne finansijske injekcije.
Organizacija se bori za opstanak. Upravljanje se vrši od krize do krize. Da bi se ove krize prevazišle i prešlo u sljedeću fazu, fazu brzog rasta, moraju biti ispunjeni sljedeći uslovi:
Pružanje finansijskih injekcija, posebno u vremenima krize.
Organizacija poslovnih procesa kompanije.
Faza djetinjstva završava se u trenutku kada se tokovi novca stabilizuju, a postoji određeni sistem u izvršavanju poslovnih procesa.
Faza brzog rasta. U ovoj fazi, finansijsko stanje preduzeća omogućava da se bez stalnih eksternih injekcija, troškovi obezbeđuju sopstvenim prihodima, ali se pokrivaju samo minimalne potrebe, nivo prodaje stalno raste.
Kompanija još nema stroge radne obaveze dodijeljene svakom zaposleniku, često dolazi do dupliciranja ili preklapanja funkcija. Dakle, aktivnosti kompanije su organizovane oko ljudi, a ne procesa.
Kompanija reaguje na tržišne akcije, ali ih ne predviđa.
Moguće su sljedeće greške koje će dovesti do smrti kompanije:
prekomjerna diverzifikacija, što će dovesti do rasipanja resursa preduzeća;
visok nivo centralizacije vlasti, koji zbog velikog obima rukovodstva ne dozvoljava donošenje adekvatnih upravljačkih odluka na vrijeme;
neefikasna decentralizacija upravljanja, kada delegirane ovlasti i odgovornosti ne odgovaraju jedna drugoj;
nepostojanje seta pravila i propisa koji bi trebalo da se primenjuju za upravljanje aktivnostima kompanije;
nedostatak profesionalnog upravljanja, što dovodi do upotrebe pokušaja i grešaka u upravljanju kompanijom.
Kako biste to izbjegli, morate:
primjena profesionalnog upravljanja;
primjena ograničene diverzifikacije djelatnosti - samo u okviru poslovne ideje zbog koje je preduzeće stvoreno;
decentralizacija upravljanja;
delegiranje ovlasti u skladu sa delegiranom odgovornošću;
razvoj i formalizacija normi i pravila za poslovanje.
Ako se ova pravila poštuju, organizacija će preći u sljedeću fazu godine.
Mladost. U trenutku prelaska iz faze brzog rasta u adolescenciju, kompanija, po pravilu, ima dovoljan materijalni potencijal, može djelimično da predvidi tržišne akcije i djelimično ih kontroliše, ali nema organizacijski potencijal, koji ne omogućava realizaciju svojstveni ekonomski potencijal. Dakle žig kompanija u ovoj fazi je prisustvo sukoba i kontradikcija. Razlog tome je provođenje radnji neophodnih za prelazak kompanije iz faze brzog rasta u fazu adolescencije: ovladavanje delegiranjem ovlasti, promjena sistema upravljanja, dovođenje do promjene organizacijske kulture, promjena ciljeva.
Promena ciljeva ima za cilj prelazak sa ekstenzivne upotrebe resursa na intenzivnu.
Sve to dovodi do naglog povećanja troškova koji su neophodni.
Istodobno djelovanje ovih faktora dovodi do sukoba, zbog čega može doći do sljedećeg:
promjena vlasnika kompanije, uključujući implementaciju kompanije kao biznisa, što će dovesti do gubitka ili promjene glavnih poslovnih ideja;
promjena zaposlenih u kompaniji, što može dovesti do curenja korporativnih tajni;
latentna otpornost na uvedene inovacije za intenziviranje upotrebe resursa, što može dovesti do nesprovođenja poslovnih procesa.
Nastanak ovih činjenica može dovesti do preranog starenja kompanije, njeno raspuštanje u druge kompanije koje posluju na tržištu.
Ako je sistematizacija administrativnih aktivnosti uspješna, tada preduzeće počinje cvjetati.
Procvat. Cvjetanje se može okarakterisati kao optimalna tačka na krivulji životnog ciklusa gdje se postiže ravnoteža između samokontrole i fleksibilnosti.
Glavne karakteristike organizacije u fazi kontrole su sljedeće:
dostupnost sistema radnih obaveza i organizacijske strukture;
razvojne perspektive su jasno shvaćene;
kompanija je inovativna;
aktivnosti kompanije su usmerene na rezultate koji zadovoljavaju interne i eksterne potrebe;
postoji jasan sistem planova i mehanizam za njihovu implementaciju;
organizacija predviđa i kontroliše tržište.
prodaja i profit rastu;
stvara se mreža novih dječjih organizacija;
Troškovi organizacije pokrivaju ne samo minimalne potrebe, već su promišljeni i podjednako usmjereni na povećanje efikasnosti organizacije i jačanje nje i mušice.
U fazi procvata, organizacija se može suočiti sa sljedećim opasnostima:
Svaka poslovna ideja je konačna. Čak iu fazi rasprave ima određeni ekonomski efekat koji se ne može premašiti bez kvalitativne promjene same ideje poslovanja.
U fazi procvata, pozicija kompanije je prilično stabilna, tj. ima sposobnost da se vrati u stanje ravnoteže nakon što mu bude izložena negativnih uticaja... S druge strane, trenutna situacija omogućava zadovoljavanje unutrašnjih i eksternih potreba, što izaziva strah od njene promjene. To može dovesti do nekorišćenja, a potom i gubitka organizacionih resursa preduzeća, praćenog smanjenjem nivoa materijalnih resursa.
Ako se jedan od ovih faktora implementira, organizacija će ući u fazu stabilizacije.
Stabilizacija. Faza stabilizacije je prva faza u starenju organizacije. Kompanija je dobro vođena i ima malo sukoba. Velika važnost ima autoritet prošlosti. Istovremeno, tržišna pozicija je stabilna, iako praktično nema izgleda za širenje tržišta. Stope rasta se i dalje primjećuju, ali se postepeno smanjuju.
Struktura budžeta kompanije prolazi kroz sljedeće promjene:
smanjuju se troškovi istraživanja i uvođenja inovacija u korist troškova sticanja imovine i materijalnih vrijednosti;
troškovi rada rastu, troškovi obuke se smanjuju;
rastu troškovi održavanja imidža kompanije, a smanjuju se troškovi poboljšanja efikasnosti korišćenja resursa.
Kompanija postepeno počinje gubiti fleksibilnost, stoga nema vremena da u potpunosti zadovolji vanjske potrebe. I dalje je fokusiran na rezultate, ali gubi odnos između kvaliteta rezultata i njegovog finansijskog izraza. Drugim riječima, kompanija je fokusirana na postizanje finansijskih rezultata, čak i nauštrb kvaliteta.
Sve to nije baš uočljivo na pozadini više nego povoljnog finansijskog stanja.
Posjedovanje značajnog finansijskog potencijala u pozadini straha od promjena i nepostojanja direktnih razloga za uvođenje inovacija dovodi do pomjeranja prioriteta ka preferencijalnom zadovoljavanju unutrašnjih, a ne eksternih potreba.
Posljedično, organizacija je prešla u novu fazu - aristokratiju.
Aristokratija. Ovu fazu karakteriše entuzijazam za spoljašnji efekat, odnosno prioritet se daje pitanju ne šta je i zašto urađeno da bi se postigao rezultat i koji je njegov kvalitet, već kako je rezultat postignut. Proces postizanja rezultata je strogo formaliziran, velika pažnja se poklanja vanjskim atributima procesa, bez analize njegovog sadržaja. Međutim, kao rezultat gubitka fleksibilnosti, koji je počeo u fazi vrhunca, nemoguće je efikasno obavljati svoj posao i poštovati sve utvrđene eksterne formalnosti. To dovodi do poštovanja uglavnom eksternih formalnosti i ne doprinosi zadovoljavanju eksternih potreba. Dakle, bilo kakva stvarnost osim vizije kompanije o tome kako bi posao trebalo da se vodi je poričena. Cilj nije povećanje prodaje, već povećanje profita. Kao rezultat toga, cijena raste i svi troškovi koji nisu povezani s tekućim održavanjem života su smanjeni.
Cijene dostižu određenu granicu, kvalitet proizvoda ne odgovara cijeni, zbog čega se smanjuje tržišni udio i značajno smanjuje profit. Kompanija više nema dovoljno resursa za privlačenje kupaca, pa počinje proces smanjenja troškova, što dovodi do sukoba interesa između kompanije i zaposlenih.
Ovakva situacija dovodi do prelaska u fazu rane birokratizacije.
Rana birokratizacija. Ovakvu organizaciju karakteriše prisustvo mnogih konflikata, što dovodi do dodatne unutrašnje destabilizacije. Da bi se ovaj problem riješio, ne otklanja se uzrok sukoba, već njegov nosilac.
Konflikt između unutrašnjih i eksternih interesa se produbljuje, organizacija više nije u stanju da zadovolji ni jedno ni drugo.
Organizacija prelazi u novu fazu - birokratizaciju i smrt.
Birokratizacija i smrt. U ovoj fazi, kompanija više nema potrebne resurse za samoodržanje. Jaz između unutrašnjih i eksternih potreba je maksimalan. Čak i sa značajnom imovinom, vrijednost njenog poslovanja je minimalna. Organizacija prestaje da postoji kao sistem efikasnog poslovanja i samo je skup sredstava. Nestaje iz agenata tržišta kroz raspodjelu zaposlenih i imovine novim organizacijama kao rezultat prodaje poslovanja po minimalnoj cijeni i bilo dobrovoljne ili prinudne likvidacije.
Faze životnog ciklusa organizacije mogu se okarakterisati sledećim parametrima: nivo prihoda (profita), upravljivost/upravljivost. Hajde da uvedemo treću os koordinata - prihod, tada će graf omjera prihoda, faze životnog ciklusa, upravljivosti / upravljivosti izgledati ovako (slika 2).
Dakle, možemo predložiti navedene u tabeli. 1 skup parametara za određivanje faze životnog ciklusa preduzeća (organizacije).
Navedena teorija je zanimljiva po tome što prikazuje sve faze razvoja preduzeća od nastanka poslovne ideje do likvidacije preduzeća. Tako I. Adizes potkrepljuje činjenicu da je svaka poslovna ideja konačna, tj. ekonomski efekat koji se može dobiti njegovom implementacijom može se odrediti već u početnoj fazi. Dijagnostika faze razvoja preduzeća omogućit će:
utvrditi nivo prihoda od aktivnosti u planskom periodu prilikom izgradnje grafikona životnog ciklusa organizacije u smislu prihoda, uzimajući u obzir fazu životnog ciklusa proizvoda;
ispravno dijagnosticirati ekonomsko stanje preduzeća poređenjem organizacionih karakteristika i rezultata faktorska analiza prihod (profit) i razvijanje adekvatnih antikriznih programa.
Pošto ova teorija zahtijeva integrisano računovodstvo od svih faktora koji utiču na aktivnosti preduzeća, omogućava vam da formulišete i konkretizujete cilj preduzeća, odredite fazu životnog ciklusa i razvijete strategiju razvoja organizacije kako bi se obezbedilo proizvoljno dugo poslovanje preduzeća na tržištu ćemo uzeti koncept I. Adizesa kao osnovni za razvoj metodologije za formiranje strategije razvoja preduzeća.
Sve organizacije, po analogiji sa živom prirodom: rađaju se, rastu, stare i umiru. Prema službenim statistikama, od deset novih kompanija u Sjedinjenim Državama, polovina nestane prije nego što preživi čak pet godina, četiri prežive do jedne decenije, a samo tri - do 15 godina. Čak i najveće industrijske korporacije, prema Shellu, u 50% slučajeva ne žive do 40 godina.
Organizacije se tokom svog života suočavaju sa brojnim problemima i poteškoćama, koje se mogu široko podijeliti na vanjski(makroekonomske i sektorske neravnoteže, ekonomska kriza, konkurencija, zakonodavstvo, itd.) i interni(nedostatak sredstava, nivo kvalifikacija kadrova, razvoj novih proizvoda i tehnologija itd.).
Razvoj organizacije općenito je određen njenom sposobnošću da riješi trenutne i buduće probleme i ostane održiva. Životni ciklus organizacije (životni ciklus)- to je vremenski period tokom kojeg prolazi put od nastanka do starenja, odnosno skup faza razvoja tokom perioda svog postojanja.
Svaka organizacija je jedinstvena na svoj način i ima specifične karakteristike vezane za područje djelovanja. Međutim, moguće je identifikovati opšte trendove u razvoju organizacija u svakoj fazi životnog ciklusa i analizirati najtipičnije probleme za njih.
Moderna i relativno mlada teorija životnog ciklusa razmatra se u okviru menadžment i podrazumijeva prolazak organizacije kroz nekoliko faza razvoja po analogiji sa proizvodom: rođenje, formiranje, razvoj (rast), zrelost, starost (smrt). Međutim, posljednja faza nije u potpunosti primjenjiva na sve organizacije, budući da ne svako preduzeće ili entitet ekonomska aktivnost mora definitivno umrijeti u punom smislu te riječi, tk. mogu se transformisati u druge organizacije, restrukturirati, spojiti sa većim organizacijama itd.
Ako detaljno razmotrimo životni ciklus organizacije, onda on ima sljedeće faze (tabela 4.5.):
1. faza "Početak" kada se organizacija tek formira: traži se kreativni potencijal zaposlenih, - pravna registracija, - specifikacija specijalizacije, itd. (Tabela 4.5.). Ova faza u velikoj meri zavisi od autoriteta i kvalifikacija ličnosti vođe. Odnosi u timu su prilično neformalni sa preovlađujućim zdravim entuzijazmom, sračunatim na budući uspjeh. Zajednička aktivnost mladog tima počinje „sajmom znanja“, kada svaki zaposleni u toku vođenja organizacije ka uspehu nastoji da pokaže nivo svog znanja i kreativnog razmišljanja.
2. faza "Postajanje", tokom kojeg organizacija stiče stvarne obrise samostalnog poslovnog subjekta i ima specifičan set ponuđenih dobara i usluga. U ovom periodu razvojni ciljevi nisu sasvim jasno definisani, kreativni proces se odvija sasvim slobodno. Organizaciono ponašanje u ovom periodu često se poredi sa sivi miš, koji pokupi sjeme koje veće tržišne strukture zanemaruju.
U ovoj fazi rješava se najvažnije pitanje izbora konkurentske strategije, koje ovisi o veličini poslovanja:
- strategija moći poslovanje u oblasti velikog poslovanja ili proizvodnje roba i usluga;
- strategija prilagođavanja u oblasti srednjih preduzeća;
- strategija za popunjavanje "niša" za mala preduzeća i mala preduzeća sa uskom specijalizacijom.
Faza 3 "Razvoj (rast)", kada organizacija pokazuje izražen razvoj: - u pogledu obima proizvodnje roba (usluga), - rasta sredstava, broja osoblja; - aktivno učestvuje u konkurentskoj borbi u svom tržišnom segmentu; - jača, integriše ekonomske veze i dr. Glavni zadatak pozornice je osiguranje ekonomskog rasta i puštanje konkurentnih proizvoda (usluga). Ovaj period je često u naučna literatura nazivaju stadijum kolegijalnosti i formiranje osnove organizacione kulture.
Uspeh aktivnosti u ovoj fazi zavisi od:
Ispravnost i svijest o strateškim idejama članova organizacije;
Kreativni zaposlenici sposobni da obogate i razviju početne ideje;
Spremnost tima za rješavanje i realizaciju strateških zadataka;
Efikasnost izgradnje timskog rada;
Sposobnost tima da detaljnije analizira uspjehe i greške na svim nivoima: individualnom, grupnom i vrhunskom.
Glavne karakteristike bine su date u tabeli. 4.5.
Faza 4 "zrelost" karakteriše period stabilizacije privrednog rasta i strukture, kao i očuvanje relativno stabilne pozicije u spoljnom okruženju. Do tog perioda organizacija već ima određeno akumulirano radno iskustvo, u osnovi ostvaruje svoje ciljeve, uključujući i svoju poziciju na tržištu. Dok diverzificira svoje proizvode i usluge, umjereno inovira i pokušava zadržati svoj tržišni udio. Formirana su, praktično, pravila poslovne komunikacije između članova organizacije i eksternog okruženja
implementirana je transformacija vrijednosti pojedinačnih članova tima u grupne vrijednosti. Međutim, u tom periodu je jedan od važni zakoni filozofija „jedinstva i borbe suprotnosti“, koja se manifestuje u sukobu pogleda na razvoj organizacije između novih mladih profesionalnih menadžera i zaposlenih koji su stajali na početku kompanije.
Glavne karakteristike bine su date u tabeli. 4.5.
Faza 5 "Starost"- period pojačanih pojava finansijske i ekonomske krize, naglog pada aktivnosti, tj. prodaja i profit, gubitak tržišnog udjela, aktivno izmještanje organizacije od strane konkurenata.
Tokom ovog perioda, scenariji za organizaciju mogu biti sljedeći:
Likvidacija (samolikvidacija);
Restrukturiranje;
Pridruživanje drugoj većoj organizaciji;
Podjela na manje koji mogu obezbijediti ekonomski rast u budućnosti u svom segmentu tržišta i drugima.
Glavne karakteristike bine su date u tabeli. 4.5.
Tabela 4.5.
Glavne faze životnog ciklusa organizacije i njihove karakteristike
| Faze životnog ciklusa | Posebnosti |
| 1. Faza "Početak" | - pravna registracija; - traženje zaposlenih istomišljenika; - definisanje i usavršavanje specijalizacije; - potpuna zavisnost efikasnosti upravljanja od autoriteta i kvalifikacija stvaraoca; - neformalni odnosi u timu; - nedostatak jasnih ciljeva i zadataka; - inovativnih projekata u povojima (sajam specijalističkog znanja") itd. |
| 2. Faza "Postajanje" | - organizacija postoji kao samostalan subjekt privredne djelatnosti; - izbor glavne konkurentske strategije u zavisnosti od veličine poslovanja; - formira se početni tim; - definisana je specijalizacija, tj. vrši se nomenklatura i asortiman proizvoda (usluga), proizvodnja i prodaja robe; - neformalni odnosi u timu, slobodan kreativni proces; - inovativni projekti u razvoju ("sajam ideja") itd. |
| 3. Faza "Razvoj (rast)" | -rast glavnog ekonomski pokazatelji: obim proizvodnje, prihod, sredstva, broj zaposlenih itd.; -intenzivan rast integracije; -Promena stila upravljanja (osnivači organizacije se od preduzetnika pretvaraju u profesionalne menadžere); - uvođenje sistema podsticaja, budžetiranja, standardizacije rada; - naglasak na ekstenzivnim metodama razvoja; - povećanje aktivnosti učešća u takmičarskoj borbi; -usvojeni inovativni projekti u fazi aktivne implementacije; - prevladavaju formalno i bezlično poslovni odnos itd. |
| 4. Faza "zrelosti" | -relativna stabilizacija glavnih ekonomskih pokazatelja; - rast organizacije uz postepeno povećanje troškova i smanjenje efikasnosti; -kompliciranje organizacione strukture zbog stvaranja novih divizija (zbog diverzifikacije); - jačanje centralizacije upravljanja; - naglasak na intenzivnim metodama razvoja, tj. povećana efikasnost; - inovativna aktivnost je naglo smanjena; - rastući sukob između najstarijih članova tima i novopridošlica oko razvoja organizacije itd. |
| 5. Faza "Starost" | - krizna finansijska i ekonomska situacija; - nagli pad proizvodnje i prodaje proizvoda; - velika fluktuacija osoblja; - porast radnih sukoba; - jačanje centralizacije upravljanja; - inovacioni procesi praktično odsutan; -potraga za novim mogućnostima zadržavanja potražnja na tržištu uglavnom zbog diverzifikacije tržišta itd. |
U procesu aktivnosti organizacije, prilikom prelaska iz jedne faze u drugu, objektivno dolazi do gomilanja određenih problema u svim sferama djelovanja. Njihova detaljna analiza otkriva:
1) zavisnost nastalih problema od donošenja pogrešnih upravljačkih odluka;
2) mogućnost rešavanja ovih problema uz pomoć određenih finansijskih i ekonomskih prilagođavanja i unapređenje sistema upravljanja;
3) stepen aproksimacije sledećoj fazi životnog ciklusa;
4) relevantnost organizacione promjene itd.
U procesu proučavanja životnog ciklusa potrebno je obratiti pažnju na sljedeće praktične tačke:
1. U korišćenju efektivnog menadžmenta, važno je omogućiti organizaciji da:
Nosite se sa malim i velikim problemima u svim fazama životnog ciklusa;
Svjesno i racionalno preći na sljedeću objektivno utvrđenu fazu, koja će postaviti nove zahtjeve;
Usmjerite napore prvenstveno na najznačajnije probleme u trenutnoj fazi.
2. Priroda rasta i starenja organizacije manifestuje se u odnosu dva najveća važni faktori – fleksibilnost i upravljivost. Kako organizacija stari, upravljivost raste, a agilnost opada.
Ako se životni ciklus konvencionalno podijeli u 3 faze: mladost, cvjetanje i starenje, onda su oni objektivno inherentni omjeru fleksibilnosti i upravljivosti, datim u tabeli. 4.6.
Tabela 4.6.
Balans fleksibilnosti i upravljivosti u različitim fazama životnog ciklusa
| Faze životnog ciklusa | Posebnosti |
| 1. Scena "Mladi" | "Mlada" organizacija":-neopterećeni sterotipima; - lako se mijenja i prilagođava vanjskim uvjetima; - ima nizak stepen upravljivosti (nedostatak iskustva). |
| 2. Faza "Blossoming" | „Organizacija sa iskustvom": -Ima visoku fleksibilnost i upravljivost u isto vrijeme; - lako menja pravac svoje delatnosti (zbog akumuliranog kapitala); -može ostati u ovoj fazi dovoljno dugo ako postoji kontinuirano inovativno "podmlađivanje"; -Održava ravnotežu između rukovanja i fleksibilnosti |
| 3. Faza "Starost" | Organizacija starenja: - opterećeni sterotipima; - fleksibilnost se gubi na visokom nivou upravljivosti; - nema dovoljno fleksibilnosti da se brzo prilagodi spoljnim uslovima; - ne mora nužno dovesti do smrti. |
3. Životni vijek i veličina organizacije ne određuju njenu fazu u životnom ciklusu.
4. Koncept životnog ciklusa je primenljiv na državna preduzeća i preduzeća sa državnom podrškom uz određene rezerve, budući da je njihov razvoj u velikoj meri planiran i podržan na makroekonomskom nivou.
Moderne teorije životnog ciklusa
Moderna teorijaŽivotni ciklus se samo razvija i stoga praktično nema utvrđenih koncepata i definicija. Koncept životnog ciklusa u drugačije vrijeme proučavali J. Woodward, P. Lawrence, D. Hickson, R. Kanter, S. Beer, J. Child, L. Greiner, I. Adizes., E Emelyanov, S. Povarnitsyn i mnogi drugi.
Razni modeli Usluge životnog ciklusa se uglavnom zasnivaju na pitanjima upravljanja i daju ideju o:
Organizacioni problemi i timski odnosi;
Sposobnost predviđanja kritičnih i kriznih situacija, te stoga biti spreman za njih.
Razmotrite tri najpoznatija modela životnog ciklusa i organizacijskog razvoja: model Larry Greiner, model I. Adizes, model E. Emelyanov i S. Povarnitsina.
Model Larryja Greinera.
Za izgradnju modela organizacionog razvoja organizacije, L. Greiner identifikuje pet ključnih faktora :
- starost organizacije;
- veličina organizacije;
- faze evolucije;
- faze revolucije;
- stopa rasta industrije.
Prema teoriji L. Greinera o životni put organizacije se konstantno ističu pet faza evolucije i revolucije koji se zovu "Faze rasta"... Štaviše, svaka faza je istovremeno i posledica prethodne i uzrok sledećeg.
Svaki evolucijski period određuje dominantna stil upravljanja neophodno za održavanje rasta, i svaki revolucionarni period- dominantni problem upravljanja koji se mora riješiti prije nego što se nastavi rast. U procesu sprovođenja evolucionog i revolucionarnog razvoja on razlikuje sledeće faze (tabela 4.7.):
Faza 1. "Rast kroz kreativnost". U tom periodu preduzetnik uz pomoć visoki nivo kreativnost pokušava da oživi ono što je zamišljeno i da vjeruje svim članovima svog tima u budući uspjeh. Organizacija počinje postepeno rasti, a poduzetnik gubi direktnu kontrolu nad aktivnostima svojih podređenih. U ovom slučaju je već potrebno stručno vodstvo. Postoji potreba za delegiranjem ovlaštenja određenim zaposlenima. tzv kriza liderstva .
Faza 2. "Rast kroz direktivno liderstvo." U ovoj fazi profesionalni menadžeri kreiraju organizacionu strukturu koja definira praktične funkcije i područja odgovornosti za pojedina područja. Pojavljuje se sistem formalnih komunikacija, sistem nagrada i kazni, i sistem kontrole. Postepeno rastuća organizacija počinje da se diverzificira i širi. Kruta funkcionalna struktura počinje pokazivati svoje nedostatke. Na nižim nivoima vlasti nema dovoljno informacija i slobode za to brzi odgovor o promjenama u vanjskom okruženju. Dolazim kriza autonomije što je dozvoljeno samo delegiranjem ovlasti.
Faza 3. "Rast kroz delegiranje". U rastućoj organizaciji, značajnu moć imaju lideri pojedinačnih poslovnih jedinica i područja. Pojavljuju se potpuno novi, jedinstveni sistemi motivacije rada, kao što su bonusi i učešće u dobiti kompanije itd. Timu srednjeg menadžmenta delegirano je dovoljno moći i ovlaštenja za ulazak na nova tržišta i razvoj novih proizvoda. Najviši nivo menadžmenta kompanije fokusiran je na ukupni strateški razvoj i postepeno gubi kontrolu nad proširenom i složenijom organizacijom. Rukovodioci na terenu često troše više vremena i resursa na postizanje ciljeva preduzeća, čak i ako je to protivno opštim ciljevima organizacije. Međutim, po pravilu se ne mogu lako i brzo zamijeniti. Dolazim kriza kontrole , što je dozvoljeno izradom posebnih programa koordinacije.
Faza 4. "Rast kroz koordinaciju". Koordinatorska aktivnost se sastoji u tome što se pojedinačne divizije spajaju u grupe proizvoda, uvodi se složen sistem raspodjele investicionih sredstava kompanije između njegovih poslovnih jedinica. Istovremeno, značajno su proširena ovlašćenja planskih struktura koje koriste nove sisteme planiranja i kontrolu sprovođenja plana. Međutim, pravo na donošenje osnovnih odluka o proizvodnji ostaje na snazi. Organizacija se suočava sa problemom složenosti sistema planiranja i raspodjele sredstava, kao i komplikovanog sistema kontrole. Njegova reakcija na promjene u vanjskom okruženju je značajno usporena, što uzrokuje pad nivoa organizacijske efektivnosti. Eksplicitno kriza birokracije .
Faza 5. "Rast kroz saradnju". Organizacija se suočava sa unutrašnjom birokratijom u sistemu upravljanja i pokušava da organizacionu strukturu učini fleksibilnijom. Profesionalni konsultanti se često koriste za pomoć menadžerima. Inovacijski procesi se aktiviraju. Razmatraju se sve nove ideje i mogućnosti njihove upotrebe. Aparat planiranja i kontrole se smanjuje, a nivo kontrole opada. U ovoj fazi može se uvesti matrična struktura.
U svom istraživanju L. Greiner napominje da je revolucionarna faza u razvoju organizacije sasvim prirodna u kontekstu globalnih trendova u naučno-tehnološkom napretku i razvoju konkurencije. Objektivni zahtjevi tehnološkog napretka usmjereni su na inovacije. Pod uslovom intenzivnog timskog rada tima, organizacija postiže određene uspjehe.
Tabela 4.7.
Glavne faze životnog ciklusa prema modelu L. Greinera i njihove karakteristike
| Ključni faktori: -starost organizacije; - veličina organizacije; - faze evolucije; - faze revolucije; - stopa rasta industrije. | |
| Faze životnog ciklusa | Posebnosti |
| Faza 1. "Rast kroz kreativnost" | 1. Visok nivo kreativnosti kreatora. 2. Članovi tima su ljudi istomišljenika. 3. Postepeni rast organizacije. 4. Postepeni gubitak kontrole menadžmenta nad aktivnostima podređenih (kriza rukovođenja). 5. Neformalna komunikacija. Kriza vodstva. |
| Faza 2. "Rast kroz direktivno liderstvo" | 1. Proširenje i diverzifikacija djelatnosti. 2. Stvaranje rigidne organizacione strukture sa funkcijama i oblastima odgovornosti. 3. Kriza autonomije, delegiranja ovlasti. 4. Pojavljuje se sistem kontrole, nagrada i kazni. 5. Formalna komunikacija. Kriza autonomije. |
| Faza 3. "Rast kroz delegiranje" " | 1. Povećanje ovlasti vođa pravaca. 2. Novi sistemi motivacije rada. 3. Prodor na nova tržišta i razvoj novih proizvoda. 4. Viši nivo menadžmenta se bavi uglavnom strategijom, gubi kontrolu nad komplikovanom organizacijom (kriza kontrole). 5. Razvoj programa koordinacije. Kontrola krize. |
| Faza 4. "Rast kroz koordinaciju" | 1. Konsolidacija odvojenih podjela u grupe proizvoda. 2. Usložnjavanje sistema raspodjele investicionih sredstava između pojedinih poslovnih jedinica. 3. Plan i sistem kontrole njegove implementacije postaju sve oštriji. 4. Reakcija na promjene u vanjskom okruženju se usporava. 5. Pad nivoa organizacione efektivnosti. Kriza birokracije. |
| 5 stage. "Rast kroz saradnju" | 1. Unutrašnja birokratija u sistemu upravljanja se pojačava. 2. Poduzimaju se mjere za povećanje fleksibilnosti organizacione strukture. 3. Uključeni su profesionalni konsultanti. 4. Inovacijski procesi su aktivirani. 5. Kontrolni aparat se smanjuje, nivo kontrole opada. |
Model I. Adizesa.
Itzhak Adizes, razvijajući koncept L. Greinera, sugerirao je da se dinamika organizacijskog razvoja, poput funkcioniranja većine fizičkih, bioloških i društveni sistemi, nosi ciklično... U skladu sa modelom I. Adizesa, u procesu aktivnosti organizacije preporučljivo je izdvojiti deset redovnih uzastopnih faza(Tabela 4.8.).
Faza 1 "Njega", koji se svodi na ujedinjenje tima zaposlenih u kompaniji koji dijele ideju o njenom stvaranju i perspektivi razvoja.
Faza 2 "djetinjstvo", koju karakteriše prelazak sa ideja na praktične akcije, stvaranje početne organizacione strukture
Faza 3 "Djetinjstvo"- period postepenog prevazilaženja prvih poteškoća, uključujući i finansijske. Ekonomska efikasnost aktivnosti kompanije već ima realne izglede, otvaraju se novi horizonti za razvoj. Međutim, jasna upravljačka struktura i funkcionalne odgovornosti zaposlenih još ne postoje.
Faza 4 "Mladi"- period kada se planira određeni privredni rast u kompaniji i rukovodstvo aktivno delegira ovlašćenja rukovodiocima funkcionalnih sektora. Zapošljavaju se novi radnici - profesionalni menadžeri. Stvara se sistem motivacije i kontrole razvoja privredne djelatnosti. Prvi sukobi nastaju između novozaposlenih i onih koji su stajali na početku kompanije.
Faza 5 "Cvjetanje" determinisan je opipljivim uspehom kompanije, ostvarenjem postavljenih ciljeva, prioritetom strateškog razmišljanja zaposlenih, prilivom novih ideja. Moguće proširenje poslovanja.
Faza 6 "Stabilizacija" - period postepenog napuštanja politike brzog razvoja, osvajanja novih tržišta i širenja prisustva. Kompanija primjetno smanjuje pažnju na obećavajuće inovacije i fokusira se na međuljudskim odnosima u kolektivu.
Faza 7 "aristokratija" je determinisano postizanjem visokih rezultata, uključujući i akumulirani kapital koji se u velikoj meri troši na održavanje imidža kompanije. Nove ideje se ne generišu, već se kupuju od drugih kompanija u ranijim fazama razvoja. Moguće je voditi politiku apsorpcije drugih slabijih organizacija.
Faza 8 "Rana birokratizacija" karakteriše povećanje strukturnih sukoba, otpuštanje osoblja u nedostatku značajnih promena u kvalitetu i strukturi menadžmenta. Kompanija postepeno gubi svoju poziciju na tržištu relevantnih dobara i usluga. Faza 9 "Kasna birokratizacija"- period kada je kompanija potpuno zaokupljena unutrašnjim nerešivim problemima. Smjernice ekonomskog razvoja se postepeno gube. Pooštrava se sistem kontrole tekućih aktivnosti
Faza 10 "Smrt" karakteriše značajan pad obima prodaje robe i značajan gubitak tržišnih pozicija. Istovremeno dolazi do gubitka glavnih potrošača i, shodno tome, i samih potrošača finansijske poteškoće... Moguća je apsorpcija od strane jače kompanije.
Glavne faze životnog ciklusa i njihove karakteristike prema modelu I. Adizesa date su u tabeli. 4.8.
Tabela 4.8.
Glavne faze životnog ciklusa prema modelu I. Adizesa i njihove karakteristike
| Faze životnog ciklusa | Posebnosti |
| Faza 1 "Njega" | Stvaranje i objedinjavanje tima zaposlenih oko osnivača kompanije na osnovu: - razdvajanja pogleda; - pristanak na preuzimanje rizika; - sposobnost implementacije ideje. |
| Faza 2 "djetinjstvo" | 1. Prelazak sa ideje na praktičnu akciju. 2. Nedostatak jasne strukture i raspodjele ovlasti. 3. Detaljna studija proizvoda. |
| Faza 3 "Djetinjstvo" | 1. Preliminarni proračun buduće ekonomske efikasnosti. 2. Prevazilaženje prvih poteškoća (nedostatak sredstava i sl.). 3. Nedostatak jasne strukture i funkcionalnih odgovornosti. |
| 4 etapa "Mladi" | 1. Potreba za promjenom strukture organizacije. 2. Samostalno upravljanje zamjenjuje se delegiranjem ovlaštenja. 3. Pojavljuju se profesionalni menadžeri. 4. Uvođenje sistema motivacije i kontrole. 5. Pojava sukoba između "stare kičme" i novih specijalista. |
| 5 faza "Procvat" | 1. Postoji jasna struktura sa specifičnim funkcijama. 2. Sistem nagrada i kazni. 3. Uspješan rad na tržištu. 4. Moguće je otvaranje podružnica u svim fazama razvoja |
| Faza 6 "Stabilizacija" | 1. Prva faza starenja organizacije. 2. Odstupanje od politike brzog razvoja i osvajanja novih tržišta. 3. Širenje i održavanje prisustva na postojećim tržištima. 4. Nedostatak želje za promjenom. 5. Naglasak na međuljudskim odnosima. |
| 7 faza "aristokratija" | 1.Dostupnost značajan iznos finansijskih sredstava. 2. Jačanje postojeći sistem kontrolu. 3.Posebna pažnja na jačanje unutrašnje tradicije(modni stil). 4. Sticanje inovativnih ideja i proizvoda. 5. Moguća je apsorpcija drugih kompanija u ranijim fazama razvoja. |
| 8 faza "Rana birokratizacija" | 1. Unutrašnji strukturni sukobi. 2. Otpuštanje zaposlenih. 3. Nedovoljna pažnja razvoju proizvodnih i komercijalnih aktivnosti. |
| 9 faza "Kasna birokratizacija" | 1. Potpuno prelazak na interne nerešive probleme. 2. Dezorganizacija postojeće upravljačke strukture. 3. Nedostatak pažnje efikasnosti aktivnosti i promjenama u vanjskom okruženju. 4. Glavni fokus na složen sistem kontrolu tekućih aktivnosti. 5. Smanjenje efikasnosti rada. |
| Faza 10 "Smrt" | 1. Masovno smanjenje potražnje za robom i uslugama. 2. Dalji razvoj birokratije. 3. Kriza moći i proizvodne aktivnosti. U slučaju monopolskog proizvoda ili državna podrška smrt se može odgoditi na vrijeme. |
U praksi, model životnog ciklusa I. Adizesa dozvoljava:
1.predvidjeti razvoj kompanije na pozadini promjena organizacioni menadžment, kao i nastajanje kritičnih situacija, koje se, ako je moguće, moraju spriječiti;
2. ukazati na objektivne obrasce, devijacije i patologije koje se mogu riješiti u toku tekućih aktivnosti;
3. razlikovati periode brzog razvoja i stabilizacije. Poboljšati efikasnost upravljanja kako bi se produžio period stabilizacije kompanije.
4. postavljati i rješavati objektivno ostvarive zadatke koji odgovaraju starosti kompanije i dr.