Članak se zove: Ključ: razmišljanje lidera ili liderstvo u razmišljanju. Kritički čitalac s pravom može primijetiti: "A zar to nije jedna te ista stvar?" I on će biti potpuno u pravu u svojim sumnjama - naš jezik je tako uređen da jednostavno preuređenje riječi može uzrokovati ozbiljno izobličenje značenja. Pa hajde da pogledamo ovu situaciju.
Razlog za pojavljivanje ovog članka je recenzija prijatelja. Poslao sam mu ga na pregled." Članak o teorijskom utemeljenju liderstva kao fenomena. Suština njegove kritike, općenito, svodila se na to da li vođa treba biti u stanju da se čini najboljim u svom narodu, ili je zapravo potrebno biti najbolji. Zatim se postavlja pitanje pravog vođstva ili njegovog imidža. Odnosno, prevođenjem ovog pitanja na menadžerski jezik dobijamo: lider mora imati posebnu kompetenciju lidera u oblasti ideja (uključujući ideju o vlastitoj visokoj kompetenciji u bilo kojoj oblasti), da li je ta vještina sama po sebi dovoljna , ili je zaista potrebno imati visoku kompetenciju u svim oblastima djelovanja?
Ključne kompetencije lidera - biti ili izgledati?
Vratimo se konceptualnom aparatu korištenom u već spomenutom članku:
- Liderstvo je pozicija pojedinca u grupi, određena priznanjem visokih performansi od strane drugih članova grupe.
- Liderstvo je interni proces upravljanja zasnovan na inicijativi članova grupe.
Dakle, očigledno je da je 1. definicija “... činiti se...”, 2 – “... biti...”. Jer - 1. prodaje ideju vlastite superiornosti, a 2. upravlja stanjem inicijative (orijentacije i kvaliteta) članova grupe - to je ono što smo nekada smatrali pravim liderstvom.
Čudno, ali s ovim pristupom, početna kontradikcija se spaja u jednu ključnu kompetenciju lidera pod uslovnim nazivom "uvjerljivost" i označava sposobnost prodaje ideje. I uopšte nije važno šta, o sopstvenoj „bogoličnosti“, kao što su to činili faraoni starog Egipta, ili o potrebi da se žrtvuje u borbi za tuđe ideale, kao što to čine moderne vođe, pozivajući demonstrante da barikade.
Liderske kompetencije – razmišljanje ili percepcija?
Vratimo se našem konkretnom slučaju s kojim smo započeli i pozabavimo se njime. Dajemo definicije:
- 1. Liderovo razmišljanje – razmišljanje, u kojem sve odluke imaju pozitivan (konstruktivni) smjer – razmišljanje, u kojem se analizom situacije dolazi do zaključka o mogućnostima.
- 2. Liderstvo u razmišljanju – superiornost u razmišljanju.
Prva definicija je široko rasprostranjena i dugo nije bila kritički percipirana, iako za osobu koja je upoznata sa kognitivnim procesima postoji konceptualna zbrka.
Hajde da shvatimo: postoji 5 kognitivnih procesa: pažnja, percepcija, mišljenje, mašta, pamćenje - sve: ni više, ni manje. Oduzeti ili dodati - znači ići protiv moderne nauke.
Dakle, definicija broj 1 je definicija percepcije kao kognitivnog procesa, ne razmišljanja - loša netačna definicija, već upravo percepcija. Kao rezultat toga, svi treninzi u paradigmi ove definicije uče percepciji liderstva, a ne razmišljanju. Ovo se takođe otvara velike perspektive, ovo je također vrlo korisno - i to je neosporno. Sa praktične tačke gledišta, za nas (HR i [email protected] menadžeri), to ne dozvoljava razvoj liderstva kao kompetencije u cjelini – jer osim toga postoji još nešto osim ove komponente. Koristan ishod ove konstrukcije je da lider mora imati posebnu lidersku percepciju stvarnosti, odnosno da percipira trenutnu situaciju kao polje buduće aktivnosti – operativni prostor, i vidi svijet, kao skup mogućnosti za postizanje ciljeva (njegov lider).
Što se tiče definicije br. 2, ovdje je sve prilično jednostavno - lider mora barem povremeno pokazati okolini svoju superiornost u razmišljanju. Za to je čovječanstvo već dugo razvijalo i razvija intelektualne alate koji omogućavaju, bez utjecaja na mozak, u cilju poboljšanja njegovih performansi, postizanje odličnih (u odnosu na prosjek) rezultata pri rješavanju problema za razmišljanje. Obuke na ovu temu na tržištu, iako rijetke, nalaze se i kod nas (HR i [email protected] menadžera) riješiti problem razvoja misaonog aparata menadžera na svim nivoima u ovom trenutku nije teško.
Ako ste zainteresovani za obuku u sistemskom razmišljanju za menadžere, možete sprovesti ovaj projekat sa autorom članka.
Aleksey Shirokopoyas, konsultant, glavni urednik časopisa COMPETENCE
8-926-210-84-19. [email protected]
U modelu kompetencija lidera ova oblast se obično naziva „sistemsko razmišljanje“, „inovativno razmišljanje“, „kreativnost“ (ne razumem zašto, ali iz nekog razloga jeste), „menadžerovo razmišljanje“ i slično. Zaključak: lider treba da ima superiornost u razmišljanju, ali samo da bi pokazao svoju procesnu superiornost u rešavanju problema grupe.
Dakle, ključne kompetencije lidera su:
- 1. Biti u stanju prodati ideje.
- 2. Gledajte na svijet oko sebe kao na skup mogućnosti za postizanje ciljeva.
- 3. Imajte superiornost u razmišljanju.
I to nije sve....
— Čitaj
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http:// www. sve najbolje. en/
Koncept "liderstva" ima mnogo definicija i tumačenja. U popularnoj, poslovnoj i skoro naučnoj literaturi, autori često stavljaju znak jednakosti između riječi "vođa" i "šef", "menadžer", "vođa". Istovremeno, liderom se može nazvati i osoba koja ne ostvaruje liderstvo u svom uobičajenom smislu, ali istovremeno izražava ideju koja kasnije nađe svoje pristalice, ili svojim ponašanjem demonstrira implementaciju ideje i takođe ima sljedbenici. Imati sljedbenike čini vođu liderom. Liderstvo bez sljedbenika je nemoguće.
Zato bih odmah razdvojio koncept „liderstva“ i „menadžmenta“, kao i pojmove „lidera“ i „menadžera“. Dobar vođa naplaćuje svoje sljedbenike idejom, omogućava da povjeruju u njenu važnost i istinitost, podstiče ih da ga slijede. Ovo su neophodne, ali ne i dovoljne komponente menadžerskog uspjeha. Menadžer upravlja ljudima pod svojim nadzorom. On svjesno utiče na njih i njihovo ponašanje kako bi postigao određeni cilj. Kompetentan menadžer obraća pažnju na glavne funkcije menadžmenta - predviđa razvoj situacije, planira rad, organizuje, koordinira, motiviše i kontroliše svoje podređene.
Dakle, lako je uočiti da koncepti "lider" i "menadžer" nisu ekvivalentni i ne mogu biti sinonimi. Efikasan lider nije uvek menadžer. Ali u isto vrijeme, efikasan menadžer je gotovo uvijek lider.
I tu se postavlja važno pitanje, ako razdvojimo pojmove „lider“ i „menadžer“ i istovremeno prepoznamo značaj liderske komponente za uspješno vođenje, koje su to konkretne liderske kompetencije – kvalitete, sposobnosti, znanja, vještine ili sposobnosti koje menadžer treba da ima da bi efikasno upravljao?
Pokušaji da se odgovori na ovo pitanje činjeni su i prije, na primjer, teorije liderskih kvaliteta postale su široko poznate, koje imaju za cilj da utvrde koje kvalitete odlikuju uspješne lidere (glavni procvat 40-80-ih godina), koncepte liderskog ponašanja koji proučavaju obrasce ponašanja, svojstvenog liderima (50-60-ih), koncept situacionog liderstva, zasnovan na pretpostavci da će uspešno ponašanje lidera varirati u zavisnosti od situacije (aktivno se razvija od 60-ih).
Osim toga, sam koncept liderstva prolazi kroz semantičke promjene. Ako se u početku to moglo shvatiti kao sposobnost motiviranja ljudi da ostvare zadati cilj koji im približava bolju budućnost, sada se fokus značajno pomjera sa samog cilja i kreiranja motivacije za njegovo postizanje na stvaranje potrebnog povjerenja među ljudima kako bi se povezuju svoje interese, akcije, stvaraju priliku za zajedničkog stvaralaštva i razvoj.
Ali još uvijek postoji nedostatak bilo kakve koherentne teorijske osnove o tome kako liderstvo funkcionira i šta uspješne lidere čini takvima.
Ovo pitanje je posebno akutno u okruženju koje se brzo mijenja, kada odluka donesena na osnovu jučerašnje i današnje realnosti sutra može prestati da funkcioniše. Koliko će se potrebne liderske kompetencije razlikovati u različitim mogućim budućim scenarijima? I koliko se razlikuju od onoga što smo navikli da vidimo danas?
Svaka priprema zahteva vreme, što znači da ako želimo da pripremimo lidere koji sutra mogu efikasno da rade, proces treba da počnemo sada.
Okrenimo se postojećem federalnom državni standardi obuka menadžera (FGOS HPE), formulisanje očekivanih rezultata učenja učenika u smislu kompetencija.
Konkretno, liderstvo se direktno pominje u standardu obuke prvostupnika kada se otkriva profesionalna kompetencija „posedovanje veština korišćenja osnovnih teorija motivacije, liderstva i moći za rešavanje strateških i operativnih zadataka upravljanja, kao i organizovanje grupni rad na osnovu znanja o procesima grupne dinamike i principima formiranja tima, koje studenti treba da imaju nakon završetka studija iz ove oblasti obuke.
U tekstu jednog od prethodnih standarda za pripremu magistara smera „menadžment“ direktno su pomenuti i liderski kvaliteti: „Univerzitet treba da obezbedi korišćenje inovativne tehnologije obuke koje razvijaju timski rad, međuljudsku komunikaciju, donošenje odluka, vještine vođenja. Novi standard ne ukazuje direktno na potrebu da diplomirani studenti posjeduju liderske kvalitete, međutim, potreba za njima se neminovno manifestira kada se opisuju kompetencije diplomca i razotkrivaju kroz indikatore ponašanja.
Dakle, važnost diplomiranog menadžera da posjeduje liderske kvalitete je van sumnje, međutim, ostaje otvoreno pitanje šta su to kvalitete, kako procijeniti njihovu prisutnost i, što je najvažnije, kako ih razviti.
I ovdje, neizbježno, postoji nekoliko problematičnih tačaka na koje treba obratiti pažnju.
Prvo, kompetencija "liderstva" na različitim nivoima njegovog ispoljavanja može biti usko povezana sa drugim kompetencijama, kao što su "uticanje" i "uticanje", "orijentacija na postignuće", "izgradnja odnosa".
Drugo, u različiti modeli„liderstvo“ se može tumačiti i opisati na različite načine, što potencijalno stvara poteškoće u formaliziranju definicije i manifestacija liderskih kvaliteta i, kao rezultat, njihove naknadne procjene.
Na primjer, R. N. Azarova i N. M. Zolotareva, u svojim metodološkim preporukama za organizatore projektnog rada i nastavno osoblje univerziteta, predlažu da se ova kompetencija dekomponuje na sljedeći način. Lider "inspiriše ljude da obave posao, delegira ovlasti, koordinira kolege/članove tima/podređene, mentore, razmišlja strateški i originalno, postavlja jasne ciljeve." Kao što vidite, vođa ovaj slučaj nadgleda podređene, ali sposobnost da se „inspirišu ljudi da rade“ nije formalizovana.
Po redosledu razgovora za prijem na magistraturu srednja škola Menadžment Državnog univerziteta u Sankt Peterburgu1 kompetencija „liderske sposobnosti” podrazumeva „sposobnost kandidata da bude vođa projekta, da stvori i inspiriše tim”. kompetencija motivacije lidera trenda
Svetlana Ivanova u svom članku „Liderske kompetencije i njihova definicija. Model uspjeha u konkretnoj organizaciji”, analizirajući iskustvo i tipične greške kompanije u definisanju liderstva, daje sljedeću listu univerzalnih liderskih kompetencija: „Spremnost da se preuzme odgovornost za tim, spremnost da se bude odgovoran za kolektivni rezultat, preferencija ukupnog rezultata nad ličnim, pozitivan stav prema ljudima, sposobnost učenja, želja za razvijanje, sposobnost i volja da se inspiriše, čuje druge, spremnost i sposobnost da podučava druge, stručnjak ili odličan menadžer, sposobnost organizovanja drugih, sopstveno gledište, spremnost na nepopularne odluke, tolerancija na stres” i neki drugi. Kao što vidite, ova lista predstavlja i područja aktivnosti vođe i njegove potencijalno potrebne kvalitete.
Možda bi bila opravdana formalizacija onoga što lider treba da radi i kako lider treba da se ponaša, pokušaj da se identifikuju i razviju kvalitete i sposobnosti koje pomažu budućem lideru da efikasno ispuni ovu ulogu.
Međutim, prvo, posjedovanje istih kvaliteta, sposobnosti i jednakog potencijala za njihov razvoj ne vodi uvijek do ispoljavanja istog ponašanja. I drugo, isto ponašanje ne dovodi uvijek do istog rezultata. Sam rezultat se može postići na različite načine.
Obično je potrebno više od jednog dana da se razvije i implementira model kompetencija, a onda je, ako je riječ o eksternom okruženju koje se brzo mijenja, potrebno u početku razviti model koji bi uzeo u obzir ne današnju, već sutrašnju realnost. Inače, danas možemo postići razvoj onih kompetencija koje su bile potrebne juče. I tu se opet postavlja pitanje: kako to učiniti? Kako onda kreirati stvarni model i šta treba uzeti u obzir?
Postoji niz postojećih trendova u razvoju liderstva o kojima se obično govori u poslednjih godina. Prvo, zbog brze, složene i nepredvidive promjene u vanjskom okruženju mijenjaju se potrebne vještine lidera. Sposobnost prilagođavanja dolazi do izražaja savremeni lider potrebno je fleksibilnije razmišljanje i sposobnost učenja novih stvari. Drugo, dolazi do pomjeranja fokusa pažnje u proučavanju liderstva. Ako je ranije glavno pitanje bilo definirati šta je dobro liderstvo, sada je potrebno formulirati novu ideju kako pripremiti buduće lidere, šta treba učiniti za njihov razvoj.
Evo nekoliko aspekata na koje istraživači liderstva savjetuju da obrate pažnju u ovom kontekstu razmatranja.
Prvi od njih su horizontalni i vertikalni (kognitivni) tipovi razvoja. Ranije se velika pažnja poklanjala tzv. „horizontalnom“ razvoju (razvoj kompetencija), a znatno manji značaj pridavao se fazama razvoja. Istraživači vjeruju da u savremeni svet naglasak na razvoju kompetencija treba postepeno ustupiti mjesto stvaranju mogućnosti i okruženja za „vertikalni razvoj“, koji još uvijek ima veliki potencijal. Istovremeno, metode "horizontalnog" i "vertikalnog" razvoja su različite - "vertikalni razvoj" je nemoguć prenošenjem znanja od stručnjaka, može se postići samo samostalnim radom.
Drugi aspekt koji su istraživači istakli je odgovornost. Klasični pristupi razvoju kadrova često stvaraju iluziju da profesionalni rast neko drugi je odgovoran - nastavnik, šef ili odjel za ljudske resurse. Istovremeno, ljudi imaju tendenciju da se brže razvijaju kada se osjećaju samoodgovornima za svoj napredak.
Treći aspekt na koji istraživači obraćaju pažnju je da je razvoj liderske kompetencije u klasičnom modelu, po pravilu, čisto individualne prirode. Istovremeno, liderstvo više nije individualna uloga, vođa više nije usamljenik kojeg ljudi možda žele slijediti. Paradigma se mijenja. Liderstvo je sada sve više u izgradnji veza, odnosa među ljudima koji će dovesti do njihovog zajedničkog razvoja i prosperiteta. Liderstvo dobija karakteristike kolektivnog procesa. Za lidera, sposobnost saradnje, uništavanja komunikacijskih barijera između ljudi i mrežno razmišljanje postaju sve važniji.
I konačno, četvrti aspekt karakteriše činjenica da će takve promjene, najvjerovatnije, neminovno zahtijevati promjene u programima i metodama razvoja liderstva, oblicima obuke lidera. Kako tačno, još je otvoreno pitanje. Ali već sada se može pretpostaviti da je potpuni razvoj lidera u okviru uobičajenog sistema predavanja i seminara uz preovlađujuću upotrebu tradicionalne metode i oblici obrazovanja i veliki broj individualni zadaci malo moguće. Neophodno je stvoriti otvoreno okruženje u kojem će učenici biti sposobni i motivisani da ostvare svoje potencijale i nauče kako da izgrade efektivnu međusobnu interakciju.
Književnost
1. Naredba Ministarstva obrazovanja i nauke Rusije br. 7 od 12. januara 2016. „O odobravanju federalnog državnog obrazovnog standarda visokog obrazovanja u oblasti studija 38.03.02 Menadžment (dodiplomski nivo)”.
2. Naredba od 18. novembra 2009. godine broj 636 „O odobravanju i primjeni saveznog državnog obrazovnog standarda za više stručno obrazovanje na smjeru obuke 080200 Menadžment (kvalifikacija (stepen) „Master“).
3. Lyle M. Spencer Jr. i Sayn M. Spencer. Kompetencije na poslu / Per. sa engleskog. - M: HIPPO, 2005. - 384 str.
4. Azarova R N., Zolotareva N. M. Izrada pasoša kompetencija: Metodološke preporuke za organizatore projektantskih radova i nastavne timove univerziteta. First ed. - M.: Istraživački centar za probleme kvaliteta obuke specijalista, Koordinaciono vijeće obrazovno-metodičkih društava i naučno-metodičkih vijeća visokog obrazovanja, 2010. - 52 str.
anotacija
KOMPETENCIJE LIDERA I UPRAVLJANJE SCENARIJOM: KO SU ONI - LIDERI BUDUĆNOSTI
Anotacija. Ovaj članak je posvećen pitanjima vezanim za ulogu liderstva i obuku lidera u savremenom svijetu. Daje karakteristike koncepta „liderstva“, ispituje odnos između liderstva i menadžmenta i prikazuje postojeće trendove u razvoju liderstva.
Ključne riječi: liderstvo, liderske kvalitete, liderske kompetencije, obuka lidera, obuka menadžera, obuka menadžerskog osoblja.
KOMPETENCIJE LIDERSTVA I UPRAVLJANJE SCENARIJOM: KO SU BUDUĆI LIDERI
apstraktno. Ovaj članak je posvećen pitanjima vezanim za ulogu liderstva i razvoj liderstva. Članak prikazuje karakteristike liderstva, razmatra povezanost liderstva i menadžmenta, daje aktuelne trendove u razvoju liderstva.
Ključne riječi: liderstvo, liderske kompetencije, razvoj liderstva, razvoj menadžmenta.
Hostirano na Allbest.ru
...Slični dokumenti
Identifikacija kompetencija koje su važne za uspjeh lidera u budućnosti. Procjena stanja razvijenosti kompetencija. Određivanje skupa kompetencija sa maksimalnim deficitom. Uklonite nedostatke u kompetencijama za budući uspjeh. Novi alat kompanije.
sažetak, dodan 09.11.2010
Aspekti liderstva kao sposobnosti menadžera da utiče na druge ljude kako bi oni na najefikasniji način radili na ostvarenju ciljeva organizacije. Nacionalne karakteristike organizaciono vodstvo u Japanu, SAD-u, Rusiji i Evropi.
test, dodano 04.07.2013
Karakteristike organizacije, upravljačka struktura, karakteristike rada. Misija i ciljevi Pharmstandard PJSC. Organizaciona struktura preduzeća. Izgradnja modela korporativnih kompetencija. Metode koje se koriste za procjenu korporativnih kompetencija.
kursni rad, dodano 02.06.2016
Liderstvo kao proces formiranja radnog kolektiva. Pristupi problemu liderstva. Karakteristike vodstva i liderstva. Praktična implementacija liderstva. Uspješno iskustvo u primjeni liderstva u praksi. Liderstvo u modernom svijetu.
seminarski rad, dodan 22.01.2004
Proučavanje uloge liderstva (sposobnosti da se ljudi požele da završe zadatak) u modernom menadžmentu. Metode kreiranja motivacije i analiza faktora od kojih zavisi efektivni uticaj na druge ljude. Osobine ženskog liderstva.
sažetak, dodan 30.04.2010
seminarski rad, dodan 09.10.2010
Glavne karakteristike i karakteristične sposobnosti liderstva i menadžmenta. Klasične teorije liderstva: sa pozicije ličnih kvaliteta, bihevioralnog i situacionog pristupa. Koncepti emocionalne inteligencije, unutrašnje stimulacije i "vruće grupe".
seminarski rad, dodan 01.12.2012
Analiza postojećih i razvoj novih metoda za identifikaciju ključnih i karakterističnih kompetencija kompanije. Identifikacija kompetencija preduzeća, njihovih varijeteta u teoriji resursa. Različiti pogledi na prirodu osnovnih i karakterističnih kompetencija.
seminarski rad, dodan 27.03.2016
Glavni evolucijski pravci koncepata liderstva. Modeli situacionog vodstva Fiedlera, Herseya i Blandchara, Housea i Mitchella, Vroom-Yeton-Iago. Tipologija, funkcije, struktura i tipovi vodstva. Analiza upravljanja i rukovođenja u kompaniji "Systematics".
seminarski rad, dodan 01.12.2011
Definicija liderstva koju su dali Katz i Kahn. Razlike u konceptima liderstva i menadžmenta. Studije o vodećim ličnostima političkog procesa, nekoliko njih psihološke karakteristike, manifestuje se u društvenoj istrajnosti, izdržljivosti, hrabrosti, izdržljivosti.
transkript
1 1 Razmišljanje kao preduzetnik MODEL KOMPETENCIJE LIDERSTVA
2 MODEL LIDERSKIH KOMPETENCIJA 2 1 Nivo karijere - SPECIJALISTA; MANAGER (LINEAR) 2 Nivo karijere - MANAGER (LINEAR); EKSPERT 3 Nivo karijere - MENADŽER (SREDNJI I VIŠI); GLAVNI STRUČNJAK 4 Nivo karijere - TOP MANAGER; VRHUNSKI STRUČNJAK Rezultat u poslovanju zavisi od sopstvenog učinka, preuzima odgovornost za rezultate male grupe zaposlenih Rezultat rada zavisi od sopstvene stručnosti i upravljanja timom od strane grupe stručnjaka, stručnjaka Rezultat rada zavisi od menadžmenta timova ili ugniježđene funkcije unutar bankarske funkcije, stručno vodstvo. Rezultat rada zavisi od upravljanja drugim liderima i donošenja strateških poslovnih odluka. Postizanje odličnih rezultata Neaktivnost u realizaciji zadataka performansi tima za performanse organizacije u cjelini, liderstvo u znanju, vještinama i vještinama vođenje u organizaciji procesa uz druge vizije budućnosti i implementaciju tima Rad u timu izgradnja povjerenja odnos efikasnog tima efikasne organizacije visokih standarda usluga deluje kao lični savetnik Menadžmentu klijenata RAST ZADOVOLJSTVA KLIJENATA UVOĐENJE FOKUS KLIJENA PROMENA UČENJE SAMORAZVOJ SPREMNOST ZA PROMENE INTELEKTUALNO I EMOCIONALNO POBOLJŠANJE
3 1 NIVO KARIJERE Specijalista; Menadžer (linija) 3 OSTVARIVANJE ODLIČNIH REZULTATA Svrsishodan i organizovan; ne gubi vrijeme na neprioritetne zadatke Pokazuje upornost u postizanju rezultata; traže načine za prevazilaženje barijera izazovni zadaci koji zahtijevaju naporne napore Uključuje druge kolege u svoje zadatke, ako je potrebno Pokazuje konstantno visoke rezultate Dolazi do rezultata i pomaže drugima da postignu rezultate Posjeduje dovoljno znanja/vještina/vještina za obavljanje zadataka na visokom nivou Trudi se da posjeduje najnovija znanja u njegova oblast Aktivno dijeli funkcionalna znanja, ako je potrebno Uravnotežuje znanja, vještine i korporativne kompetencije Pokazuje toleranciju prema onima koji imaju manje funkcionalnih znanja/vještina/vještina RAD U TIMU Odnosi se prema drugima s poštovanjem Može obuzdati lične emocije i osjećaje dok radi Kolege ga smatraju/ ona je dobar timski igrač Rješava problem direktnim uključivanjem uključenih kolega Lako stječe povjerenje i podršku poštovanje od kolega Ohrabruje druge na interakciju VISOKI STANDARDI USLUGE Balans između bankarskih procedura i poštovanja vremena klijenta Pokazuje želju da pomogne klijentima Sluša i odgovara na zahtjev klijenta Održava prisebnost u interakciji sa teškim klijentima Dosljedno demonstrira najbolje standarde usluge tokom vremena UČI Raspravlja o radu, zaključuje o uspjesima i problematičnim područjima Razumije suštinu/uzroke problema Ne odustaje brzo, traži bolja rješenja Brzo uči u novim složenim situacijama Identificira uzročno-posljedične veze u velikoj količini informacija Otvoren za novi Vidi prilike u novim teškim situacijama Traži nova optimalna rješenja Aktivno postavlja pitanja, kako bi učio
4 2 NIVO KARIJERE Menadžer (linija); Ekspert 4 PROAKTIVAN U IMPLEMENTACIJI ZADATAKA Potrebno je vrijeme za razumijevanje suštine problema ili zadatka Koristi različite izvore za prikupljanje informacija Može vidjeti skrivene, neočigledne probleme u implementaciji Pronalazi bolje, brže i efikasne načine obavljanje posla Može pouzdano predvidjeti posljedice odluka Preuzima neophodan rizik za rješavanje problema VOĐSTVO U ORGANIZOVANJU PROCESA Razvija rasporede/efikasno dodjeljuje zadatke drugima Uzima slobodu da donosi izbore i kaže „ne” kada je potrebno Precizno procjenjuje trajanje i složenost zadataka Sažima međuzbirove, upoređuje rezultate sa početnim ciljevima Fokusira druge na prioritete Može raditi paralelno sa više zadataka IZGRADNJA POVJERENJA Odnosi se prema direktnim izvještajima, članovima projektnog tima i kolegama sa iskrenošću i poštovanjem Vjeruje povjerljivo Prepoznaje odgovornost za akcije; Priznaje greške Ispunjava preuzete obaveze DELUJE KAO LIČNI SAVJETNIK KLIJENTU Pokazuje ličnu odgovornost Brzo i bez izgovora rješava probleme sa korisničkim uslugama. Dugoročno radi rješavanjem problema korisnika Nudi rješenja klijentima na osnovu njihovih potreba Predlaže prikladnije pristupe, nove i različiti od onih koje zahteva klijent SAMOREVJANJE Pokazuje visoku motivaciju i aktivan rad za samorazvoj Razvija, poboljšava svoje snage Radi na kompenziranju područja razvoja i nedostataka. Razumije za sebe koje su različite vještine i pristupi potrebni u različitim situacijama
5 3 NIVO KARIJERE Menadžer (srednji i viši); Glavni stručnjak 5 PERFORMANSE TIMA Poznaje i razumije strategiju Alfa-Banke, ključnih poslova i konkurenata Može pretočiti strategiju Alfa-Banke u akcioni plan za druge zaposlene Ima ključno znanje o tome kako strategije i taktike funkcioniraju na bankarskom tržištu Efikasno upravlja ljudskim, organizacijskim i finansijskih sredstava Uzima u obzir interne procese u postizanju ciljeva Alfa-Banke. Pokazuje poduzetnički duh i preuzima potreban rizik UKLJUČIVANJE DRUGE Kaskadne informacije i zadatke u nastavku i raspravlja o njihovom rješenju Ne donosi brze kritičke prosudbe o drugima Inspirira nadređene, kolege ili njihove zaposlenike da se uključe u zadatke, projekte i rad i dijeli odgovornost za zadatke Uspješno koristi delegiranje za rješavanje problema Prepoznaje postignuća drugih ljudi u projektnom timu, funkciji ili među podređenima Koristi različitim stilovima EFEKTIVAN TIM Ocjenjuje i prepoznaje učinak na osnovu ključnih poslovnih postignuća Vrijedi raznolikost iskustva i vještina Otvoren i dostupan zaposlenima svih nivoa Osigurava zadržavanje ljudi u projektima, funkcijama i timovima kroz odnos vlastitog uspjeha i uspjeha Alfa- Banka djeluje kao mentor i razvija druge prepoznajući njihov potencijal za razvoj Može procijeniti ljude, njihove snage i područja razvoja s najvećom preciznošću, daje konstruktivne i pozitivne povratne informacije Preuzima inicijativu za uključivanje najbolji ljudi Postavlja razvojne ciljeve za kolege, zaposlene u timovima i svoje podređene Zna balansirati između vođenja tima i učešća u njemu UPRAVLJANJE RASTOM ZADOVOLJSTVA KLIJENATA Predviđa i odgovara na zahtjeve kupaca, ispunjava obećanja i uspješno rješava probleme Razvija i održava stav prema zaposlenima i kolege kao interni kupci Kreira i implementira poboljšanja u proizvodima i uslugama na osnovu povratnih informacija kupaca Obrazuje podređene u duhu usmjerenom na kupca Uravnotežuje interese organizacije i potrebe kupaca Poboljšava kvalitet odnosa s kupcima na kontinuiranoj, sistematskoj osnovi Razvija dugoročno odnosi sa klijentima SPREMNOST ZA PROMENE Brzo prihvata i kaskadno prenosi nove ideje od menadžera do kolega i zaposlenih Aktivno traži povratne informacije Razume vrednost promene i može da je saopšti drugima Demonstrira fleksibilnost u različite situacije Upravlja značajnim poslovnim promjenama kada je to potrebno
6 4 NIVO KARIJERE Top menadžer; Top Expert 6 ORGANIZACIJSKI PERFORMANSI UOPĆENITO Stvaranje jedinstvenog sistema KPI-a, koordinacija i implementacija SMART ciljeva na svim nivoima organizacije Identifikuje rane signale problema u implementaciji zadataka slušajući kolege i podređene u organizaciji Prati ključne projekti i aktivnosti drugih funkcija i odjela Osigurava efektivnost međufunkcionalne interakcije, stvaranje transparentnosti u organizaciji i prevazilaženje organizacionih barijera Integrira i korelira svoje projekte sa drugim odjelima Preuzima rizike, ne ugrožava Alfa-Bank u cjelini VIZIJA ZA BUDUĆNOST I IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Razvija dugoročnu poslovnu viziju i strategiju razvoja analizirajući tržište i lekcije iz prošlosti Čuva i razvija ono što efikasno funkcioniše u poslovanju i predlaže poboljšanja procesa koji to zahtevaju Stavlja interese Alfa-Banke ispred interesi svoje divizije u kreiranju strategije Održava fokus cijele organizacije na ključnim prioritetima i vidi širu sliku Pruža uvid u viziju budućnosti unutar organizacije, komunicira strategiju na jednostavan i pristupačan način svakom zaposleniku, osiguravajući prihvaćanje Predviđa, analizira i može raditi s potencijalnim uticajima implementacije strategije Može inspirirati funkcije i organizaciju u cjelini EFIKASNA ORGANIZACIJA Utječe na izgradnju tima i partnerstva koja razumiju strategiju i mogu djelotvorno komunicirati. Stvara tim koji se dopunjuje i jača. Gradi organizacijske strukture i timove sa balansom efektivnog organizacionog razvoja svojih snaga, kao i oblasti razvoja zaposlenih u trenutnom timu Izrađuje efektivne planove organizacionog i timskog razvoja za tri godine unapred Kreira i održava aktivnosti efektivnih timova na nivou međufunkcionalna interakcija daje prioritet implementaciji promjena vezanih za poboljšanja za klijenta U stanju je pronaći i implementirati tuđe kreativne ideje koje donose profit Alfa-Bank Kreira efikasan, funkcionalan sistem koji podržava inovacije sa fokusom na klijenta i njihovo unapređenje INTELEKTUALNO I EMOCIONALNO SAVRŠENSTVO - VANIE Aktivno traži mogućnosti za lični razvoj Pokazuje širok pogled Može slušati i čuti, pojašnjavajući ono što se čuje Aktivno traži i koristi uzore koji mogu pomoći u razvoju ili rješavanju problema Kompenzira vlastita područja razvoja snagom drugih u timu Zadovoljan je područjem nelagode i vidi ga kao priliku za razvoj Poznaje svoje snage i prepoznaje svoje slabosti
KORPORATIVNE VRIJEDNOSTI ZA SVE I SVE 2016. Razvoj Liderstvo Partnerstvo Tim Integritet Patriotizam 1. Razvoj je ključ našeg uspjeha Spreman sam za promjene, koristim nove pristupe u radu
UZORAK IVANOV IVAN PETROVIĆ NAČELNIK ODELJENJA ZA STRATEŠKI RAZVOJ IZVEŠTAJ O REZULTATIMA CENTRA ZA OCJENJIVANJE Prikazani izvještaj objedinjuje podatke Centra za procjenu sprovedenog 19.-9.11.08.
Korporativne kompetencije Korporativne kompetencije Korporativne kompetencije su skup znanja, vještina, poslovnih i lični kvaliteti koji omogućavaju zaposleniku da uspješno djeluje na implementaciji skupa
Model korporativnih kompetencija MKM www.mkm.ru Kompanija gradi svoje aktivnosti na bazi vrijednosti brenda: M - MAKSIMALNI KVALITET K - ORIJENTACIJA NA KUPCA M - DUGOTRAJNO ISKUSTVO
O izvještaju Score 360 Uvod Učinak organizacija je direktno povezan sa doprinosom svakog zaposlenog u radu. Da bi se adekvatno procijenio doprinos pojedinog specijaliste, ponekad procjena nije dovoljna.
Uzorak izvještaja nakon Centra za evaluaciju FI procijenjenog fiktivnog Puno ime: Elena Ivanova Starost: 30 godina Funkcija: šef odjela prodaje Opća zapažanja i zaključci na koje se fokusira Elena Ivanova
1 Coaching kao alat za razvoj osoblja (BI TO BE usluge) COACHING Postoje mnoge definicije coachinga. Raznolikost definicija direktno zavisi od ciljeva njegove implementacije: Coaching
UVODNA VERZIJA Lični izveštaj na osnovu rezultata procene od 360 stepeni IVANOV VJAČESLAV VIKTOROVIĆ Odeljenje za razvoj / razvoj / Direktor Odeljenja Prošireni izveštaj (sa preporukama
INFORMACIJE ZA SESIJU POVRATNIH INFORMACIJA Katasonova Natalya Sergeevna Administrator Katasonova Natalya Sergeevna - Administrator 2 EVALUACIJA ZAPOSLENIH Ime Katasonova Natalya Sergeevna
Model Questions za intervju za konkurs "Medicinski predstavnik" Kompetencija Standard Pitanja Prodajne vještine Organizacija i planiranje (upravljanje teritorijom) Ima dovoljno teoretskih znanja
Model nadležnosti državnih službenika specijalizovanih organa izvršne vlasti državna vlast Murmansk region i zaposlenici specijalizovanih organizacija za privlačenje investicija
Izveštaj za šefa Vladimira Ivanova Profesionalni stilovi Datum kreiranja: 8.10.2013. Strana. 2 Saville Consulting, 2005-2013. Sva prava zadržana. Informacije o ovom izvještaju Ovaj izvještaj je zasnovan na procjeni
KORPORATIVNA IDEOLOGIJA I POSLOVNA FILOZOFIJA AKCIONARSKOG DRUŠTVA "NACIONALNA KOMPANIJA "KAZAHSTAN TEMIR ZHOLY" Korporativna ideologija i poslovna filozofija Akcionarskog društva "Nacionalna kompanija"
Principi i standardi profesionalne etike AD "Belgazprombank" KODEKS korporativne etike zaposlenih u JSC "Belgazprombank" Član 1. Ciljevi i zadaci 1.1. Svrha Kodeksa ponašanja (u daljem tekstu "Kodeks")
Odobreno odlukom Upravnog odbora DD "Nacionalna kompanija "Kazahstan Temir Zholy" od 30. septembra 2013. godine (9. zapisnik) Odobreno odlukom Upravnog odbora JSC "National
Strana 1 od 5 POLITIKA U OBLASTI INTEGRISANOG SISTEMA UPRAVLJANJA AD "MEDICINSKI UNIVERZITET ASTANA" AD "Astana Medical University", koji deluje kao glavni obrazovni, naučni i medicinski
Rad sa ključnim klijentom Program od tri modula sa radnim zadacima nakon svake obuke Ciljna grupa: KAM menadžeri srednjeg nivoa kompanije Saradnja sa ključnim klijentima Upravljanje ključnim klijentima
Poslovna simulacija "Ključ budućnosti kompanije" (prema metodi žive simulacije kolektivne aktivnosti) UKOLIKO su prisutni sljedeći negativni faktori: preduzeće pada u "cash gap", gotovina
Igre poslovnog ocjenjivanja Kako pravilno pripremiti i provesti ekspresnu procjenu osoblja Call centra? Svetlana Zhdanova Konsultant za evaluaciju i organizacioni razvoj Fahrenheit 99 Zahtjev korisnika
Ukrainian Correct Group Menadžment konsalting kompanija Program za razvoj profesionalnih i menadžerskih kompetencija menadžera Ukrainian CoRRect Group www.ucg.in.ua Razvoj menadžerskih
FUNKCIONALNI BLOK PROJEKTA OKVIRA OBUKE NASTAVNIKA 1. MODUL PRIPREME INTERNE OBUKE 1.1 DUALNA OBUKA. INSTITUCIONALNI I PRAVNI MEHANIZMI Kompetencije: mentor mora
Lični izveštaj o rezultatima procene 360 stepeni SMIRNOV DMITRY IGOREVICH Zamenik tehničkog direktora kompanije Datum procene: januar 2017 Izveštaj o rezultatima procene zaposlenih
ŠTA TREBA ZNATI I MOĆI DA POSTANETE USPJEŠNI U HR? Uoči Dana menadžera ljudskih resursa, koji se obilježava treće srijede u septembru, postavili smo pitanja našim kadrovicama iz Perma, saznali kako su došli na ove prostore, šta
„Samoučeća organizacija“ (SLO) je organizacija u kojoj je u mehanizam rada ove organizacije ugrađeno stjecanje novih znanja relevantnih vještina i njihova produktivna primjena u praksi.
Ivan Ivanov IZVJEŠTAJ ZA DONOSE ODLUKA 60 STANDARDNI IZVJEŠTAJ 60 STEPENOVA 60 OCJENA OKO 60 STEPENIJA Skor od 60 stepeni je poređenje vašeg sopstvenog rezultata
BRAINPOWER Program obuke BPI grupe Autor: Vladislav Chubarov Generalni direktor / rukovodilac prakse za obuku i razvoj ljudskih resursa Brainpower HR usluge Brainpower
Izveštaji Aspekti Anonim Anonim 03.02.2014 RD Menadžment kompetencije Alati Datum Testiranje Jezik Aspekti Kompetencije 08.12.2013 Ruski Sadržaj Profil kompetencija upitnika Aspekti Izveštaj predstavlja
FORMULA TIMA SA VISOKIM UČINKAMA ILI PRAKTIČNA UPOTREBA TIMSKOG KOUČINGA Šta je ključni faktor za uspeh svakog posla? Ono što osigurava njegovu održivost i mogućnost kvalitativnog dostizanja
Kako povećati produktivnost i motivaciju hiljada zaposlenih? Žetvena nedelja „Poštanska banka“ počela je sa radom 31. marta 2016. godine 338 klijentskih centara „Leto banke“ transformisano je u klijentske centre „Pošta“
“Upravljanje talentima Coca-Cola Hellenic Formula” S P I C E R L I S A S H I B A N O V A SADRŽAJ Doba mogućnosti Temelj za rast Model upravljanja talentima Budući lideri Doba mogućnosti
Seminari Moskovske poslovne škole Izvor URL: https://mbschool.ru/seminars/60121 Efektivne tehnologije prodaje uspješan menadžer od ostatka.
„ODOBRENO“ Odlukom Upravnog odbora AD „NSCH po imenu a.n. Syzganov“ Zapisnik 6-2016 od 23.11.2016. HR POLITIKA JSC "Nacionalni naučni centar za hirurgiju po imenu A.N. Syzganov", Almati, 2016. 1.
XI NOVO U OCJENJIMA OSOBLJA Trendovi razvoja globalnog tržišta 1. Produženje životnog vijeka i starenje stanovništva Više od 50% europskog stanovništva starije je od 45 godina. Zrelost mozga nastaje do 60. godine.
Centar za analitiku i istraživanje Amplua Insights Research « Top Companies u razvoju lidera” 2010 Najbolji u razvoju lidera u Rusiji. Slučaj Coca-Cola Amplua Insights Analitički i istraživački centar
Stručni list za ocjenu stepena kvalifikacija nastavnika (puno ime i prezime ovlaštenog nastavnika) (puno ime i prezime obrazovne ustanove) (predmet koji se predaje) (postojeća kvalifikaciona kategorija sertifikovanog
Ključna pitanja Publika Kako povećati efikasnost postavljanja zadataka za podređene i praćenja rezultata? Kako upravljati komunikacijama bez izobličenja i gubitka informacija? Kako motivisati zaposlene da rade
110 Model za razvoj i implementaciju strategije fokusirane na odnose sa partnerima u regionalnoj profesionalnoj radio komunikacijskoj kompaniji 2009 E.A. Korobeinikov Permski ogranak Ekonomskog instituta
Fleksibilnost i prilagodljivost Prilagodljivost, sposobnost efikasnog rada različiti ljudi u raznim situacijama. Takva osoba je u stanju razumjeti i cijeniti različita ili suprotstavljena gledišta, i
Osnovna pravila i principi rada profesionalnih poslovnih trenera IPACT Opisana pravila i kompetencije, zasnovane na vrijednostima i principima rada profesionalnih poslovnih trenera, određuju ponašanje,
Moskva, 2014. 2 TEMATSKI PLAN PROGRAMA... 3 NASTAVNI PLAN PROGRAMA... 4 SADRŽAJ PROGRAMSKIH MODULA... 5 3 TEMATSKI PLAN PROGRAMA Modul obuke programa Modul 1 „Upravljačke kompetencije
LC PATTERN je udruženje metodologa čiji je cilj unapređenje efikasnosti poslovne obuke. Metodologija LC PATTERN je univerzalni alat razvoj poslovne obuke, omogućavanje
Tehnologije HR-poslovno partnerstvo u obuci i razvoju HR-poslovno partnerstvo u obuci i razvoju
Interna revizija PwC. Očekujte više. Poboljšanje funkcije interne revizije za izgradnju povjerenja unutar vaše organizacije Kao uspješna kompanija, vjerujemo da su očekivanja za
DOO «Kompanija» KONSOLIDOVANI IZVJEŠTAJ O REZULTATIMA PROCJENE ANGAŽOVANOSTI I LOJALNOSTI OSOBLJA Datum analize rezultata studije: novembar 2014. SADRŽAJ Uvod..3 Opšti rezultati studije.
Princip 1 – Fokus na kupca Organizacije zavise od svojih kupaca i stoga moraju razumjeti trenutne i buduće potrebe kupaca, ispuniti zahtjeve kupaca i nastojati premašiti
NAREDBA VLADE RUJSKE FEDERACIJE br. 93-r od 30. januara 2014. godine 1. Dati saglasnost na Koncept otvorenosti saveznih organa izvršne vlasti u prilogu. 2. Preporučiti saveznim vlastima
Naše korporativne vrednosti Snažne vrednosti su naš temelj Doslednost, otvorenost i zadovoljstvo su naše korporativne vrednosti koje su evoluirale tokom više od 140 godina korporativne istorije
Evaluacijski papir opštinski stručnjak na osnovu rezultata procene stepena kvalifikacije nastavnika Ime ovlašćenog nastavnika Predmet koji predaje Dostupna kvalifikaciona kategorija sertifikovanog nastavnika Kategorija,
ODOBRENO Odlukom Upravnog odbora AHML OJSC od 10. septembra 2012. KODEKS KORPORATIVNE ETIKE Grupe kompanija AHML Moskva 2 OPŠTE ODREDBE Djelovanje kao državna institucija za razvoj hipotekarnog tržišta
Obuka u upravljanju, rukovođenju i izgradnji efikasnih timova 5.-07. februar 3. 5. jun 2011. Kijev, Ukrajina 2014. Trener Anzhela Yastreb, PCC ICF
Boomerang 360 ID: 1972 6 od 9 odgovora na pitanja (67%) Datum analize: 05.11.2008. Datum štampanja: 24.01.2017. Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna-7 +916- 98 00 [email protected]
DAH RAZMIŠLJANJA profesionalni pogled, privlačenje znanja iz različitih predmetnih oblasti. Posjeduje erudiciju u mnogim predmetnim oblastima, rijetko u kombinaciji. Pokazuje duboko razumijevanje u njima.
Mentorski/Mentorski sistem u Sberbank Galina Sinyavina 21. maja 2015. Demografski segmenti stanovništva, filozofija i vrijednosti različitih generacija žele da uče tokom života vole da uče
Aktuelna pitanja izbora kadrova za državu državna služba i komunalna služba Sokolov Lev Aleksandrovič Doktor ekonomskih nauka, profesor Osnovan 2004. Adaptacija za rusku
Stručni list za ocenu stepena stručne spreme nastavnika (puno ime i prezime ovlašćenog nastavnika, mesto rada) (predmet koji predaje) (dostupna kvalifikaciona kategorija ovlašćenog nastavnika) (kategorija za koju se
Nominacija jedinstvenog servisnog centra „Putovanje i razvoj zaposlenih korporativne kulture» Jedinstveni servisni centar Severstal Jedinstveni servisni centar danas je jedan od lidera u pružanju usluga
Timovi visokih performansi vjeruju i objedinjuju kulturu Jo Watt, predsjednik Upravnog odbora i EY CIS Managing Partner 14. novembar 2014. EY je lider u profesionalnim uslugama. Brojevi
Za slijepe je svaka prepreka neočekivano iznenađenje. ili Ono što se može predvidjeti može se spriječiti. Charles Mayo Višebojno upravljanje Upravljanje promjenama. Šef eksterne službe
02 SADRŽAJ FILOZOFIJA POSTUPKA... 3 KRITERIJUMI I SKALA OCENJIVANJA... 5 UČESNIKA U POSTUPKU I NJIHOVE ULOGE...10 KALENDAR POSTUPKA...11 ODOBRENJE OCENJIVANJA OD NADREĐENOG RUKOVODSTVA...12
MBOU Przhevalskaya SOSH PEDAGOŠKO VIJEĆE "TEHNOLOGIJA PROJEKTNE AKTIVNOSTI U ŠKOLI KAO OBLIK AKTIVIRANJA SVIH SUBJEKATA OBRAZOVNO-VASPITNE AKTIVNOSTI" Uključen u istraživačke aktivnosti
POMOĆ STUDENTIMA U PLANIRANJU KARIJERE: ULOGA I KOMPETENCIJE MENTORA, METODE PROFESIONALNE DIJAGNOSTIKE, IZBOR OPTIMALNE OPCIJE ZA POČETAK U PROFESIONI
Www.pwc.ru 2016. Anketa o profesiji interne revizije Ključni nalazi Istraživanja za 2016. Kratak pregled Predstavljamo našu 12. godišnju Anketu o profesiji interne revizije.
Strateška sesija Format vam omogućava da napravite TOP menadžment koautore i povećate pridržavanje strategije koju emituju vlasnici.Strategija je glavni dugoročni pravac razvoja organizacije.
Model - set neophodan za efikasnog nastavnika u skladu sa zahtjevima profesionalnog standarda „Nastavnik stručnog osposobljavanja, stručnog obrazovanja i dopunske
REZULTATI GRUPNE DISKUSIJE Rasprava o svim hipotezama izazvala je veliko interesovanje učesnika, sporove i rasprave, međutim, generalno gledano, mišljenja učesnika su se slagala oko mnogih stavova, bilo je očiglednih kontradiktornosti u stavovima.
I. Napomena 1. Svrha i ciljevi discipline (modula)
Goroditskaya Natalya Vladimirovna, nastavnica istorije, GBPOU KK "KTEK", Krasnodar SAVREMENE OBRAZOVNE TEHNOLOGIJE KAO SREDSTVO MOTIVACIJE I RAZVOJA KREATIVNIH SPOSOBNOSTI UČENIKA NA ČASU
Transformacija i vi Ako se suočavate s novim izazovima Morate biti spremni za napredak Philipsov program ubrzanja Proboj se ne može učiniti na stari način Ako nastavimo raditi ono što smo uvijek radili, mi
A VAŠ POLOŽAJ I LIČNI CILJEVI OBRAZOVANJA Theodor Heuss College 2015 Alati za kreatore promjena Portfolio VAŠ SIMBOL Koji simbol povezujete sa coachingom? Portfolio Alati za Changemakers Board
STRATEŠKO PLANIRANJE I PROGRAMI LIDERSTVA Efikasna platforma za donošenje strateških odluka O programima Strateško planiranje i programi liderstva pružaju priliku za: Analiziranje
Majstorska klasa „Ključevi dostignuća. Lični i profesionalni iskorak u 2017. godini" Autor i voditelj: Pavel Verbnyak Datum: 27. decembar 2016. Vreme: od 17-30 do 20-30 Majstorski kursevi kompanije "KORSTEN" -
Predstavljamo EXTRAORDINARY LEADER Program 2012 Zenger Folkman. Sva prava zadržana. EL50.3.17 Ko smo mi: Zenger Folkman Zenger Folkman je specijalizovan za razvoj liderskih kompetencija,
“Najvažniji kvalitet lidera je biti prepoznat kao takav.” André Maurois
U ličnom koučingu sa liderima često se postavlja tema liderstva. To su zahtjevi za razvojem liderskih kompetencija, te pozicija menadžera u kompaniji, odnos podređenih i kolega prema njemu, sukobi sa neformalnim liderima u jedinici. Postoje i mnoge druge teme na kojima menadžeri rade u koučingu, povezujući ih sa liderstvom. Postoje li kriteriji koji razlikuju lidera u kompaniji ili ukazuju na to da menadžer ima liderski potencijal? Predlažem da ovo pitanje razmotrimo u današnjoj kolumni.
U literaturi postoje mnoge karakteristike koje lider mora posjedovati. Razmotrite neke od njih, a to su harizma, komunikacijske vještine, kompetencija, fokus, inicijativa, samopouzdanje, samodisciplina.
1. Karizma
Karizma je šarm, sposobnost inspirisanja i privlačenja ljudi, unutrašnja snaga i energija. Energija je najvredniji resurs menadžera (pa i svake osobe). Svaki uspjeh je zasnovan na nečijem visokom nivou energije. Stoga, lider jednostavno treba da bude izvor energije za druge.
1. Planirajte kako ćete održavati formu?
2. Odlučite koje navike trebate promijeniti, kojih se riješiti i kako?
3. Razmislite koje doba dana je najpogodnije za psihološki reset? Koje metode će Vama lično pomoći u tome?
2. Sposobnost komunikacije također izdvaja uspješnog lidera i čini oko trećine zahtjeva za executive coaching. Koliko god čudno zvučalo, većina menadžera nije svjesna kako njihove komunikacijske vještine utiču na nivo rukovođenja.
Kriterijumi komunikativna kompetencija može biti nešto ovako:
- sposobnost uspostavljanja i održavanja kontakta
- govorništvo
- prezentacijske vještine
- sposobnost slušanja i slušanja
- Povratne informacije
- fokusirati se na razumijevanje problema sagovornika
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Izmjerite svoje dosadašnje komunikacijske vještine pomoću metode skaliranja. Da biste to učinili, ocijenite gore predložene kriterije na skali od 10 bodova
2. Odaberite 1-2 najrelevantnije (na primjer, one koji su dobili najniže ocjene) i planirajte niz razvojnih aktivnosti za narednih nekoliko mjeseci.
Primjeri razvojnih aktivnosti za vještinu "Govorničke vještine:
- svakodnevno poboljšavajte svoju dikciju radeći vježbe artikulacijske gimnastike
- pohađati obuku javnog govora
- odredite najmanje 4 događaja mjesečno na kojima možete održati majstorsku klasu ili izvještaj, itd.
3. Postavite kontrolne tačke za vrijeme trajanja vještine
4. Razmislite ko ili šta će vas podržati (motivisati) ka ostvarenju vašeg cilja.
5. Počnite provoditi svoj akcioni plan već danas
3. Kompetencija
“Tajna vođe leži u iskušenjima sa kojima
sa kojima se susreo tokom života, i navike glume,
koje je razvio u suočavanju sa ovim iskušenjima"
Gale Sheehy
Kompetentnost u oblasti poslovanja je praktično glavni parametar uspješnih odnosa. Bez obzira koliko su vaše druge liderske karakteristike visoke, morate imati određeni nivo kvalifikacija. Kompetencija lidera pokazuje da li ima resurse da zadovolji potrebe ciljne publike. Takvi resursi mogu biti njegovo znanje, vještine, iskustvo. Nemojte prestati da se usavršavate, stalno učite, stječete nova iskustva, razvijate uspješne navike.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Odredite u čemu ste najkompetentniji? Da li vam ove kompetencije omogućavaju da postanete lider u svojoj organizaciji?
2. Postoje li neke kompetencije koje se mogu razviti da poboljšate svoj liderski status?
3. Koje radnje možete dodati vašem „Individualnom razvojnom planu“ za narednu godinu kako biste povećali nivo potrebnih kompetencija?
4. Fokus
"Postavite sebi cilj. Steknite takvo obrazovanje,
šta god možeš, ali onda,
Za ime boga, uradi nešto!"
Lee Iacocca
Efikasan lider je osoba koja pokazuje postizanje visokih rezultata u vlastiti primjer. Da biste postali takav vođa, morate stalno držati svoje ciljeve u fokusu kontrole. Prioriteti i koncentracija su glavni pokazatelji fokusa.
Morate naučiti kako odrediti prioritete i riješiti zaista važne zadatke, ovo znanje će dovesti do maksimalnih rezultata.
Pa ipak, nije dovoljno samo znati, potrebno je i raditi. Koncentrišite se što je više moguće na ono što najbolje možete, zapamtite i razvoj novih zona. Uklonite neefikasne strategije iz svog života, borite se protiv rasipnika vremena, oslobađajući resurse za aktivnosti. I uradite pravu stvar u pravo vrijeme.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Analizirajte svoj današnji dan. Jesu li sve vaše aktivnosti bile kategorizirane kao "Važne/Hitne" i "Važne/Nije hitne"? Možda ste potrošili vrijeme na rutinski rad, čiji rezultati ni na koji način neće uticati na postizanje značajnih ciljeva?
2. Planirajte sutra tako da vrijeme maksimalne produktivnosti padne na najvažnije stvari.
3. Razmislite koja se funkcionalnost može delegirati? To će vam pomoći da budete više fokusirani, a podređenima će dati priliku da razviju svoje kompetencije.
5. Inicijativa
Većina ljudi stalno čeka pogodnije životne okolnosti i nada se iznenadnoj prilici. Takve taktike gotovo nikada ne dovode do uspjeha, jer se ne poduzimaju aktivni koraci. Osoba koja ima liderske kvalitete, neće računati na slučaj. Takvi ljudi sami stvaraju uspješne okolnosti preuzimajući inicijativu i iskorištavajući sve pogodne prilike.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Testirajte svoj nivo inicijative. Koliko često se aktivirate, izlazite iz zone udobnosti? Ako je život postao rutina, možda je vrijedno povećati inicijativu i odlučiti šta na kraju želite?
2. Odgovorite sebi na pitanje „Šta želim?“. Zapišite odgovore, povremeno ih čitajte. Ove informacije su vam vrlo vrijedne, jer vam pomažu da svoje ciljeve uskladite s prilikama koje se pružaju.
6. Samopouzdanje, u ispravnost svojih postupaka– ovo je još jedan kvalitet koji odlikuje lidere. Kada visoki nivo povjerenje koje osoba naplaćuje njima i onima oko sebe, prenosi na druge ljude osjećaj sigurnosti. Samouvjereni ljudi ne ograničavaju sebe, svoj tim, organizaciju ni u čemu. Ne plaše se da se okruže uspešnim ljudima koji su kompetentni i znaju više od njih samih. Kada podređeni samopouzdanog vođe postižu značajne rezultate, on to doživljava kao potvrdu svojih liderskih vještina.
Ako je vaš rezultat samopouzdanja niži nego što biste željeli, zapamtite izreku: "Mi smo ono što mislimo da jesmo." Prvo morate promijeniti tok misli i negativnu percepciju stvarnosti. A onda radite na povećanju samopouzdanja.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Pokušajte što bolje proučiti sebe. Da biste to učinili, napravite tabelu "Snage / Slabosti"
2. Ako je broj minusa veći, razmislite šta se još može dodati u lijevu kolonu? Pitajte poznanike, prijatelje i kolege. Potrebno je, u najmanju ruku, izjednačiti oba stupca. Ali bolje je ako prevlada broj snaga
3. Proširite tablicu dodavanjem stupaca Implement/Develop. Opišite u njima kako ćete iskoristiti svoje prednosti, a kako razviti slabosti? Postupajte na osnovu podataka u tabeli i vaše samopouzdanje će se višestruko povećati!
7. Samodisciplina
"Nijedan čovek ne može komandovati drugom čoveku,
ako ne može da se kontroliše."
William Penn
Samodisciplina je sposobnost da uradite ono što ste zacrtali bez obzira na sve. Sposobnost praćenja zacrtanog cilja uprkos stvarnim i izmišljenim barijerama, lijenosti i trenutnim hirovima. Povećanje nivoa samodiscipline je više ozloglašeno „izlazak iz zone komfora“, ne naporan rad, već sistematska obuka. I kao i trening, izgradnja samodiscipline može biti ugodan proces.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Testirajte svoje ciljeve. Da li su vam zaista značajne i poželjne? Da li su zaista vaše ili je to odraz želja drugih ljudi
2. Analizirajte kako distribuirate svoju energiju? Možda je nedostatak samodiscipline jednostavno umor od viška nepotrebnih radnji?
Ili je možda u pitanju neefikasna komunikacija, nemogućnost da se kaže „ne“ ili borba protiv „rasipača vremena“?
3. Razmislite šta ili ko će vas podržati na putu razvoja samodiscipline? Kome se možete obratiti za podršku ako vam u jednom trenutku oslabi samopouzdanje? Možda biste trebali potražiti podršku među onima koji rješavaju probleme poput vašeg?
Sve 22 gore navedene tehnike odnose se na coaching na ovaj ili onaj način. Uspjeh coaching tehnologija leži u akciji. Ne odlažite ono što ste planirali, već danas nakon čitanja ovog članka napravite prve korake. Uspješno vježbajte!
- 1. Spremnost da se preuzme odgovornost za tim.
- 2. Spremnost da se odgovara za kolektivni rezultat, čak iu slučaju neuspjeha.
- 3. Prednost opšteg rezultata u odnosu na lični.
- 4. Pozitivan odnos prema ljudima.
- 5. Učenje, želja za razvojem.
- 6. Ne plaši se jakih podređenih.
- 7. Sposobnost i spremnost da se inspiriše.
- 8. Sposobnost da čujete druge.
- 9. Spremnost i sposobnost da podučavaju druge.
- 10. Stručnjak ili odličan menadžer.
- 11. Sposobnost organiziranja drugih.
- 12. Vlastito gledište.
- 13. Spremnost na nepopularne odluke.
- 14. Otpornost na stres.
- 15. Nedostatak želje za afirmacijom na račun drugih.
Često na treninzima o potencijalnom menadžmentu, sertifikaciji i menadžmentu osoblja tražim od učesnika da samostalno formulišu koje kompetencije su potrebne lideru. Učesnici obično pominju mnoge zahtjeve o kojima smo upravo govorili, ali u isto vrijeme zaboravljaju jednu vrlo važnu stvar. važna tačka. Pokušat ću to pokazati primjerima.
Jedna od službenica računovodstvene službe, kao dobar profesionalac, sasvim neočekivano se pokazala kao bistra, harizmatična vođa na treningu koji razvija komunikacijske kompetencije i vještine timskog rada. Ova priča se ponovila na nekoliko korporativnih događaja. Kao rezultat toga, dobila je ponudu da postane šefica odjela. Sve je išlo kako treba, ali su nakon nekog vremena počeli problemi. Sa ovom ulogom se prilično uspješno nosila, ali joj je porodica bila prioritet, pa se trudila da svede na minimum i ne ostaje na poslu. Nažalost, rukovodeća pozicija zahtijevala je mnogo više truda i vremena, uključujući i zadržavanje do kasno nakon posla... Kao rezultat toga, sretno se vratila na svoju staru poziciju. Sve se dobro završilo, ali u većini slučajeva propale lidere ambicija sprečava da odustanu od visokog položaja, zbog čega kompanija gubi dobar zaposlenik, a od toga se ne dobija lider.
U drugom slučaju, osoba je sama odbila ulogu šefa odjeljenja kompanije koja posluje u oblasti telekomunikacija. Kandidat za menadžere sa skoro svim ovim kompetencijama rekao je: „Svestan sam da ću kao lider morati da posvetim sve svoje vreme i energiju poslu, kao rezultat toga, prestaću da rastem kao profesionalac, a ne volim to.”
Verovatno ste već pogodili zašto sam ispričao ove dve priče. Komponente uspjeha u bilo kojoj aktivnosti su MOŽE + ŽELI. Već smo razgovarali o temi „možda“, sada je važno utvrditi koji su momenti vezani za motivaciju i prioritete osobe obavezni da bismo ga smatrali budućim liderom.
Glavna stvar je spremnost i želja da se postane lider, želja da se vode ljudi. Veoma je važno odvojiti motivaciju za stvaranje karijere od želje za zamjenom (posebno, više prihoda, zanimljiviji zadaci, status i još mnogo toga, što u očima mnogih korelira s visokom pozicijom). Često sam nailazio na ljude koji su govorili o želji za razvojem karijere. Ali u otprilike polovini slučajeva (a možda i češće) osobi nije potreban rast u karijeri, ne liderska pozicija, već zamjene. Ali postoji još jedna kategorija ljudi kojima jednostavno nije potreban razvoj u karijeri, ali ih je sram to priznati. Odustajanje od karijere vide kao ekvivalent priznanju da ne žele da se razvijaju. Zapravo nije. Ali kako još uvijek možete utvrditi da li je osobi potrebna karijera, njezine zamjene ili se samo stidi odbiti predloženu poziciju? Vratit ćemo se na ovo pitanje kada budemo govorili o procjeni kompetencija liderstva.
Osim toga, ne zaboravite da se motivacija, prioriteti i sklonosti osobe mogu mijenjati tokom godina, tako da ne treba stati na kraj na osobu ako ona u ovom trenutku „može, a ne želi“. Na evaluaciju njegove mape motivatora potrebno je vratiti se nakon nekog vremena, na primjer, nakon šest mjeseci ili godinu dana, ali samo ako je pretrpio neke značajne promjene u svom životu ili radu.
Prvi uslov motivacije: osoba mora biti odlučna da upravlja ljudima i zaista postane lider. Vrlo je važno osigurati da kandidat za liderstvo ispravno razumije ulogu i funkcije lidera. Često sam, analizirajući mogućnost napredovanja zaposlenih na rukovodeće pozicije i intervjuisao kandidate izvana koji su tražili višu poziciju, sretao ljude koji su zaista težili rast karijere upravo što se tiče upravljanja ljudima, a zapravo su za sebe krivo predstavili omjer prednosti i mana ovog novog posla. Kao što verovatno možete pretpostaviti, većina je videla prednosti, ne sluteći koje mane i zamke ih čekaju na novom mestu. Jasno je da vidimo ono što želimo da vidimo, osim toga, preovlađujući stereotipi kao što je „Karijera je kriterijum uspješna osoba, nisi napravio karijeru - znači da ne vrediš ništa” i slično. Kada analizirate izvodljivost unapređenja zaposlenog, veoma je važno da se uverite da on ispravno razume šta ga čeka i zaista želi. Ako su njegove ideje pogrešne, onda ih vrijedi ispraviti i dati osobi potpunije ili tačnije informacije.
Drugi uslov: kandidat je nosilac korporativnih vrijednosti ili barem njegova uvjerenja nisu u suprotnosti s njima. Ovo pitanje ćemo konkretnije razmotriti kada govorimo o specifičnostima modela liderskih kompetencija u odnosu na određenu organizaciju.