Organizaciona kultura kao faktor efikasnosti. Organizaciona kultura kao faktor efikasnog upravljanja

Ključni za efektivnost promjene su sljedeći parametri kulture organizacije.

1. Podrška i podsticanje kreativne aktivnosti, inovativnosti zaposlenih.

2. Praćenje dinamike razvoja industrije za odabir optimalnog tempa i ritma promjena u vlastitoj organizaciji.

3. Formiranje kreda kompanije (misija organizacije, svrha djelovanja, osnovni principi, stil rada, obaveze prema klijentima, dioničarima, partnerima, osoblju, društvu).

Mnoge vrste poslovanja ne mogu biti uspješne ako ne razviju odgovarajuću korporativnu kulturu. To se prvenstveno odnosi na uslužni sektor (hotelije, banke, ugostiteljstvo) i na masovnu proizvodnju tehnički i tehnološki složenih proizvoda (potrošačka elektronika, automobili).

Management Research posljednjih godina ukazuju da vodeće kompanije karakterišu zajednički elementi njihove korporativne kulture, što im omogućava da se identifikuju kao faktori visoke efikasnosti.

T. Pitere i R. Waterman uspostavili su direktnu vezu između kulture i organizacijskog uspjeha. Uzimajući uspješne američke kompanije kao model i opisujući prakse upravljanja, identificirali su niz vrijednosti organizacijske kulture koje su ove kompanije dovele do uspjeha:

Vjera na djelu (odluke se donose čak iu uslovima nedostatka informacija; odgađanje odluka je jednako nedonošenju);

Komunikacija sa potrošačem (informacije koje dolaze od potrošača, tzv. fokus na potrošača – vrijednost za sve zaposlene);

Podsticanje autonomije i preduzetništva (velika i srednja preduzeća često se sastoje od filijala, kojima se daje određena autonomija neophodna za kreativnost i razuman rizik);

Sagledavanje ljudi kao glavnog izvora produktivnosti i efikasnosti (osoba je najvažnija imovina kompanije, stoga je centar pažnje i objekat ulaganja);

Znanje o tome čime upravljate (menadžeri ne upravljaju iz kancelarija, već su stalno u objektima);

Koncentracija oko osnovnog poslovanja (previše diverzifikacije u odnosu na osnovnu delatnost je neprihvatljivo);

Jednostavna struktura i mali broj rukovodećeg osoblja (minimum osoblja je dobrodošao u višem ešalonu menadžmenta);

Istovremena kombinacija fleksibilnosti i rigidnosti u organizaciji (fleksibilnost i prilagodljivost u konkretnim akcijama postiže se prilično inertnim i rigidnim sistemom zajedničkih kulturnih vrednosti).

Kulturu organizacije kao faktor efektivnosti promene i razvoja treba posmatrati mnogo šire, odnosno u kontekstu poslovne kulture, tj. poslovna kultura, profitna kultura. S tim u vezi, prikladno je govoriti o ulozi države u formiranju i razvoju poslovne kulture. Parafrazirajući poznatu izjavu sovjetskog fizičara B. Artsimoviča o nauci, može se tvrditi da je i organizacijska kultura „na dlanu države i grije se toplinom ovog dlana“.

Od države, njenih zvaničnika, društvo očekuje ne samo racionalizaciju odnosa između privrede i vlade, već i razuman stepen regulacije privrede; primjena etičkih standarda u poslovnoj praksi; pružanje podrške preduzetništvu u međunarodnim aktivnostima; usmjerenost na obrazovanje organizacione kulture cjelokupnog obrazovnog sistema; možda osnivanje posebne nagrade - državne nagrade preduzetnicima "Za službu otadžbini".

Moskovski vazduhoplovni institut

(Državni tehnički univerzitet)

Nastavni rad po disciplinama

“Društveni menadžment”

"Organizaciona kultura kao faktor efikasnog društvenog upravljanja"

Završio student:

Gavrilina E.A.

Voditelj kursa

radovi: Kolotovkin A.V.

Serpukhov, 2009

Uvod

Relevantnost teme istraživanja. Danas je pojam organizacijske kulture u širokoj upotrebi. I ovo nikako nije priznanje modi, već odraz stvarne uloge koju organizacijska kultura igra kao sistemski faktor u efikasnom menadžmentu.

Jedan od glavnih zadataka sa kojima se suočavaju lideri i menadžeri moderne organizacije je integracija cjelokupnog osoblja oko njenih glavnih ciljeva i zadataka. U praksi se organizaciona kultura manifestuje: u sistemu vrednosti svojstvenih organizaciji; v opšti principi upravljanje predmetima; u tradicijama organizacije i posebnostima njenog života; u specifičnim normama međuljudskih odnosa i kadrovske politike; u službenom kredu kompanije i neformalnim uvjerenjima njenih zaposlenih; u komunikacijskom sistemu, pa čak i u „folkloru“ uobičajenom u organizaciji. Svi ovi socio-kulturni faktori, od kojih je efekat mnogih spolja malo vidljiv, veoma su bitni za efektivnost organizacija.

Pažnju prema fenomenu organizacione kulture determiniše niz razloga, od kojih su najvažniji integracija zaposlenih, razvoj osećaja privrženosti poslovima organizacije u potrebi za stalnim promenama u delatnosti korporacija. na današnjem dinamičnom tržištu. S tim u vezi, skoro sve velike kompanije sada posvećuju povećanu pažnju problemima formiranja organizacione kulture, uvođenja njenih vrednosti, normi, obrazaca u svest i ponašanje svih zaposlenih.

Računovodstvo u upravljačkim aktivnostima svojstveno članovima organizacije i, s druge strane, ciljani uticaj na procese njenog formiranja i ukorijenjivanja u svijest osoblja smatra se jednim od najefikasnijih i potrebne vrste menadžment. O važnosti ovoga svjedoči sve veći broj publikacija o praktičnim pitanjima implementacije korporativne kulture.

Pitanje istraživanja organizacijske kulture je perspektivna, dinamično razvijajuća (u teoretskom i upravljačkom smislu), ali izuzetno "šarolika" i do sada slabo integrisana oblast proučavanja. Odnosno, sadašnje stanje problema organizacione kulture odražava niz njenih karakterističnih karakteristika: izuzetnu raznolikost tipova, vrsta, oblika organizacione kulture; veoma veliki broj pristupa njegovom proučavanju; i istovremeno, odsustvo bilo kakve jedinstvene, generalizirajuće klasifikacijske sheme koja bi omogućila sređivanje podataka u ovoj ogromnoj oblasti istraživanja.

Predmet istraživanja je odnos između zaposlenih u švedskoj kompaniji IKEA.

Predmet je organizaciona kultura kao faktor efikasnog društvenog upravljanja.

Svrha proučavanja ove teme je proučavanje organizacione kulture i njenog sadržaja, potkrepljivanje uloge u efektivnom društvenom upravljanju organizacijom. Ovaj cilj određuje postavljanje sledećih zadataka: definisanje konceptualnog sadržaja „organizacione kulture“, čije su tumačenje vršili različiti naučnici u različitim fazama razvoja društva i nauke; proučavanje značaja koji organizaciona kultura ima u razvoju i funkcionisanju organizacije; razmatranje sadržaja glavnih komponenti organizacione kulture, koje imaju direktan uticaj na aktivnosti organizacije i omogućavaju vam da efikasno upravljate njome.

Poglavlje 1. Suština i uloga organizacione kulture

1.1 Koncept "organizacijske kulture"

U modernoj literaturi postoji dosta definicija koncepta organizacijske kulture. Kao i mnogi drugi koncepti organizacionih i menadžerskih disciplina, koncept organizacijske kulture nema univerzalnu definiciju. Mogući su samo različiti funkcionalni opisi kulturnog područja, koji se svaki put formulišu u zavisnosti od specifičnih ciljeva studije, ali ne postoji holistička – suštinska – definicija kulture koja je dobila opštepriznatu distribuciju.

Do sredine prošlog veka, više od sto pedeset definicija je bilo predloženo od strane raznih naučnika i konsultanata, kako su izračunali neumorni istraživači Kroeber i Kluckhohn (1952). Od tada se pojavilo na desetine novih. Hajde da razmotrimo neke od njih.

E. Jakus (1952): „Kultura preduzeća je uobičajen, tradicionalan način razmišljanja i delovanja, koji u većoj ili manjoj meri dele svi zaposleni u preduzeću i koji moraju naučiti i barem delimično usvojiti pridošlice tako da su novi članovi tima postali “svoji”.

D. Eldridge i A. Crombie (1974): „Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja, itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci okupljaju u organizacija da postigne svoje ciljeve. ciljeve."

K. Gold (1982): “Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranih karakteristika organizacije, ono što je razlikuje od svih ostalih u industriji.”

M. Pakanovsky i N.O. Donnel-Trujillio (1982): „Organizaciona kultura nije samo jedan deo problema, to je sam problem. Po našem mišljenju, kultura nije ono što organizacija ima, već ono što ona jeste.”

V. Sate (1982): “Kultura je skup važnih stavova (često ne formuliranih) koje dijele članovi određenog društva.”

E. Shine (1985): „Organizaciona kultura je skup osnovnih pretpostavki koje je izmislila, otkrila ili razvila grupa da bi naučila kako da se nosi sa problemima eksterne adaptacije i unutrašnje integracije. Neophodno je da ova složena funkcija dugo vremena, potvrdi svoju održivost, te se stoga mora prenijeti na nove članove organizacije kao ispravan način razmišljanja i osjećanja u odnosu na navedene probleme.

G. Morgan (1986): “Kultura” u metaforičkom smislu je jedan od načina na koji se organizacijske aktivnosti provode korištenjem jezika, folklora, tradicije i drugih sredstava za prenošenje osnovnih vrijednosti, vjerovanja i ideologija koje usmjeravaju aktivnosti preduzeća u pravom smeru.

K. Scholz (1987): “Korporativna kultura je implicitna, nevidljiva i neformalna svijest organizacije koja kontrolira ponašanje ljudi i, zauzvrat, sama je oblikovana njihovim ponašanjem.”

D. Drennan (1992): „Kultura organizacije je sve što je tipično za potonju: njene karakteristične karakteristike, preovlađujući odnosi, formirani obrasci prihvaćene norme ponašanje."

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Kultura je uobičajena i relativno trajna uvjerenja, stavovi i vrijednosti koji postoje unutar organizacije.”

E. Brown (1995): „Organizaciona kultura je skup vjerovanja, vrijednosti i naučenih načina rješavanja stvarnih problema koji se formirao tokom života organizacije i teži da se manifestuje u različitim materijalnim oblicima iu ponašanju članovi organizacije.”

Kao uspješne definicije organizacijske kulture u posljednjih 10-15 godina treba prepoznati sljedeće:

Higgins-McAllister: Skup zajedničkih vrijednosti, normi i praksi koji razlikuje jednu organizaciju od druge. (Higgins, McAllister, 2006.)

Shane: Uvjerenja, kodeksi ponašanja, stavovi i vrijednosti, koji su nepisana pravila koja regulišu kako ljudi u organizaciji trebaju raditi i ponašati se. (Schein, 1996.)

Cameron-Quinn: Društveni spoj koji drži organizaciju na okupu je „način na koji to radimo ovdje“. (Cameron, Quinn, 1999., Cameron, 2004.) Posljednja neformalna definicija pripada modernim američkim istraživačima, čiji rad je zasluženo stekao široku popularnost (postoji ruski prijevod njihove knjige iz 1999. - "Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi", Peter, 2001. ).

Koristeći zajedničko koje je svojstveno mnogim definicijama, organizacionu kulturu možemo razumjeti na sljedeći način.

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklarisanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrijednosne orijentacije prenosi se od strane pojedinca kroz „simbolička“ sredstva duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja.

1.2. Važnost organizacione kulture

Društveni menadžment i organizacijska kultura su međusobno povezani i međuzavisni. Istovremeno, menadžment ne samo da odgovara kulturi organizacije, snažno zavisi od nje, već utiče i na formiranje i kulturu nove strategije. Stoga, menadžeri moraju biti u stanju da upravljaju kulturom svoje organizacije. Organizaciona kultura je nova oblast znanja koja je deo serije nauka o menadžmentu. Takođe je proizašla iz relativno nove oblasti znanja – organizacionog menadžmenta, koja proučava opšte pristupe, zakone i obrasce u upravljanju velikim i složenim sistemima.

Osnovna svrha organizacijske kulture kao fenomena je da vam pomogne da produktivnije obavljate svoje dužnosti u organizacijama i dobijete više zadovoljstva od toga. A to će zauzvrat dovesti do boljih performansi. ekonomska efikasnost aktivnosti organizacije u cjelini. Na kraju krajeva, tim ujedinjen, vođen jednim ciljem, koji radi kao dobro podmazan sat, doneće mnogo više koristi od „zajednice redova konfuzije i kolebanja“, na primer. A efikasnost poslovanja organizacije je najvažniji pokazatelj, nema sumnje da je uticaj organizacione kulture na njega ogroman.

Organizaciona kultura u razvijenim ekonomskim zemljama iz jedinstvenog fenomena u praksi preduzetničku aktivnost postaje masovan, poprima obilježja dobro koordinisane i prioritetne strategije djelovanja, postaje sve značajniji uz faktore kao što su proizvodni kapacitet, tehnologija, osoblje itd. Preduzeća koja posvećuju značajnu pažnju formiranju i održavanju organizacione kulture postižu nesrazmerno više (uključujući i u pogledu profitabilnosti) od onih koja ne pridaju odgovarajući značaj pitanjima organizacione kulture.

Mnogi zapadni i ruski preduzetnici došli su do zaključka da prosperitet kompanije zavisi od stepena kohezije tima, njene zainteresovanosti za ukupni uspeh, od čega u velikoj meri zavisi njihovo materijalno blagostanje. Možda je teško naći kompaniju koja ne želi da ima dobro razvijenu organizacionu kulturu. Samo takva kultura može stvoriti „društveno-ekonomsko polje“ koje će osigurati najveću produktivnost, uspjeh kompanije i posvećenost zaposlenika tome.

Sada u Rusiji postoji značajan porast interesovanja za pitanja organizacione kulture, ne samo od strane naučnika i istraživača, već i od strane osnivača i čelnika kompanija, što treba pripisati jednom od pozitivnih momenata našeg razvoja. vrijeme. Ali ipak, u Rusiji je još uvijek mali broj lidera koji svjesno pristupaju formiranju organizacijske kulture u poređenju sa zapadnim zemljama. Odnos svjesno i nesvjesno formirane kulture u našim kompanijama je otprilike 20% prema 80%, u zapadnim kompanijama - 70% prema 30%, istočnim - 90% prema 10%. S jedne strane, to može biti zbog relativne mladosti ruskog biznisa, s druge strane, postoje objektivne poteškoće sa kojima se suočavaju čelnici ruskih organizacija.

Dalekovidi lideri organizacionu kulturu vide kao moćan faktor i oruđe za orijentaciju svih odjela i pojedinačnih zaposlenika poduzeća prema zajedničkim ciljevima i vrijednostima, mobiliziranje timske inicijative, osiguravanje posvećenosti, olakšavanje komunikacije i postizanje međusobnog razumijevanja. Glavni zadatak preduzetničkih struktura je formiranje takve organizacione kulture koja će maksimizirati uspeh preduzeća.

Kultura objedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar kompanije, čineći tim kohezivnim i produktivnim. On stvara eksternu sliku organizacije, formira njen imidž, određuje prirodu odnosa sa dobavljačima, kupcima i partnerima. Kultura pomaže da se napori usmjere na glavne strateške pravce, određene u skladu sa glavnom svrhom kompanije – njenom misijom.

Koncept kulture će biti posebno koristan ako nam omogući da bolje razumijemo one aspekte života organizacija koji nam se čine misteriozni i zbunjujući.

Danas se organizaciona kultura smatra glavnim mehanizmom koji omogućava praktično povećanje efikasnosti organizacije. Važno je za svaku organizaciju, jer upravljanjem njome možete uticati na:

Motivacija zaposlenih;

Privlačnost kompanije kao poslodavca, koja se ogleda u fluktuaciji osoblja;

Moral svakog zaposlenog, njegov poslovni ugled;

Performanse i efikasnost radna aktivnost;

Kvalitet rada zaposlenih;

Priroda ličnih i industrijskih odnosa u organizaciji;

Odnos zaposlenih prema poslu;

Kreativni potencijal zaposlenih.

Međutim, sama želja nije dovoljna. Kulturu treba shvatiti jednako ozbiljno kao i druge aspekte kompanije. Istovremeno, potrebno je biti u stanju pravilno dijagnosticirati kulturu, odrediti smjer njenog kretanja, analizirati faktore koji na nju imaju najveći utjecaj, te prilagoditi određene elemente i parametre kulture. Menadžeri koji pokušavaju na neki način promijeniti kulturu ponašanja podređenih često nailaze na izuzetno tvrdoglav otpor tim promjenama, koji se ne može objasniti razumnim razlozima. Istovremeno dolazi do sukoba između pojedinih odjela organizacije, problemi u komunikaciji nastaju kako između pojedinačnih zaposlenika, tako i između različitih grupa unutar organizacije. Stoga je potrebno vješto i kompetentno pristupiti procesu formiranja kulture.

Šta daje organizaciona kultura? Neophodnost i značaj organizacione kulture određuje činjenica da, s jedne strane, osoba koja je prihvatila (proučila i složila se sa) organizacionu kulturu lakše se snalazi u situaciji, gradi odnose i formira očekivanja u vezi sa njegove aktivnosti. Na drugoj strani, visoki nivo organizaciona kultura omogućava usmjeravanje aktivnosti ljudi, u većoj mjeri, kroz vrijednosti, tradicije, uvjerenja, nego direktnim uticajem na njih. Jaka kultura vam omogućava da brzo donosite odluke, pomaže vam da razumete ciljeve i ciljeve preduzeća, postavlja standarde kvaliteta, određuje kriterijume za evaluaciju i samovrednovanje aktivnosti i pomaže u izgradnji poslovnih i konstruktivnih odnosa. Slabe kulture nemaju jasno definirane vrijednosti i razumijevanje onoga što vodi uspjehu.

Organizaciona kultura kao alat za upravljanje, odnosno uz pomoć kojeg lideri imaju priliku da kreiraju efikasniju organizaciju. Sa stanovišta ovog pristupa, kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njenih ciljeva. . Ovaj pristup se fokusira na to kako upravljanjem različitim aspektima kulture (vrednosne orijentacije, uvjerenja, norme, tehnologije, odnosi s potrošačima) možete poboljšati efikasnost organizacije.

Zaključak: organizaciona kultura je skup najvažnijih normi, vrijednosti, uvjerenja koji ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje u organizaciji za najefikasnije društveno upravljanje i uspješno djelovanje cijele organizacije.

Organizaciona kultura, veoma složen parametar organizacije, ima najjači uticaj na organizacione performanse, pa je sredstvo za postizanje maksimalne efikasnosti razumevanje i upravljanje organizacionom kulturom od strane menadžera. Zadaci menadžera su da pronađe polugu: faktore, motive i argumente koji mogu uvjeriti ljude u potrebu promjene, a zatim razviti metode prilagođavanja zaposlenih promjenama, izraženim u obuci, usavršavanju njihovih vještina, kadrovskim promjenama itd.

Organizaciona kultura odražava većinu fenomena društvenog i materijalnog života tima, dominantne moralne norme i vrednosti, kodeks ponašanja. Zadaci upravljačkog tima kompanije su formiranje, analiza, upravljanje i održavanje što doprinosi efikasnosti korporativne kulture.

Dakle, organizacijska kultura pokriva veliko područje fenomena duhovnog i materijalnog života tima, a to su: moralne norme i vrijednosti koje u njoj dominiraju, usvojeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali.

2.1 Vrijednosti

Srž organizacijske kulture su, naravno, vrijednosti na osnovu kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a samim tim i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Vrijednosti održavaju integritet društveni sistem(organizacije), zbog činjenice da vrijednosti izražavaju poseban značaj određenih materijalnih i duhovnih koristi za postojanje i razvoj sistema. Sa stanovišta upravljanja kadrovima u organizaciji važne su i vrijednosti-ciljevi koji odražavaju strateške ciljeve postojanja organizacije i vrijednosti-sredstva, odnosno oni vrijedni kvaliteti kadrova za ovu organizaciju (npr. disciplina). , poštenje, inicijativa) i karakteristike unutrašnjeg okruženja (na primjer, timski duh) koje vam omogućavaju postizanje vrijednosnog cilja.

Vrijednosti-ciljevi su izraženi u misiji organizacije i najvažniji su element organizacijske kulture. Formiraju se, po pravilu, u početnoj fazi formiranja organizacije pod direktnim uticajem rukovodioca (direktno od strane rukovodioca, uzimajući u obzir njegove sposobnosti, nivo kompetencije, stil rukovođenja, pa čak i njegov karakter). Misija kao vrijednost-cilj daje subjektima vanjskog okruženja opšta ideja o tome šta je organizacija, čemu teži, koja sredstva je spremna da koristi u svojim aktivnostima, koja je njena filozofija, što zauzvrat doprinosi formiranju ili učvršćivanju određene slike organizacije. Vrijednosti-ciljevi doprinose formiranju jedinstva unutar organizacije i stvaranju korporativnog duha. Vrijednosni ciljevi dovedeni u svijest zaposlenih usmjeravaju ih u neizvjesnu situaciju, stvaraju mogućnost za efikasnije upravljanje organizacijom, jer osiguravaju konzistentnost postavljenih ciljeva, obogaćuju djelatnost radnika.

Vrijednosti-sredstva (vrijednosti koje vam omogućavaju da postignete ciljeve organizacije, na primjer, kvalitet osoblja, principi rada organizacije) mogu se i namjerno uvesti u organizaciju, i formirati (formirati) spontano - zasnovano na iskustvu radne snage ili slučajno, sticajem okolnosti. Sadržaj vrednosnih sredstava, kao i njihovo prihvatanje i neprihvatanje od strane članova organizacije može značajno uticati na postizanje ciljeva organizacije. To jest, vrijednosti-ciljevi moraju biti u skladu sa vrijednostima-sredstvima.

U nekim preduzećima vrednosti-ciljevi koji su važni za celu organizaciju, a koji se najčešće ogledaju u misiji, generalno izostaju, u drugima su poznati samo najvišem menadžmentu. Ovi biznisi ili postižu uski cilj obogaćivanja menadžmenta, ili ne shvaćaju kakvu moćnu ujedinjujuću silu zanemaruju ne obavještavajući osoblje o strateškom pravcu.

Uzimajući u obzir kulture savremenih ruskih preduzeća, može se primetiti da oni donedavno nisu imali zajedničku ideju vodilju koja odražava strateške ciljeve – misije. Ideje mogu biti u zraku i nisu formalizovane u zvaničnim dokumentima, ali postepeno, u razvoju preduzeća, dolazi do svijesti o nečem zajedničkom i važnom što spaja obične radnike i menadžment. Ove ideje obično izražavaju na različitim nivoima i menadžeri i obični radnici, nezavisno jedan od drugog, i one imaju funkciju objedinjavanja. Takav vrednosni cilj postaje osnova organizacione kulture preduzeća, ako se razvija i uvodi u svest zaposlenih u kombinaciji sa drugim elementima.

Vrijednosti-sredstva se također postepeno formiraju među osobljem ruskih preduzeća, na primjer, ranije se nije smatralo lošim djelom da se nešto oduzme preduzeću, sada su to počeli strogo pratiti i kažnjavati, pa sve do otpuštanja. Naravno, svijest radnika se ne može odmah promijeniti, ali je najvažnije poduzeti korake u tom pravcu. Potrebno je podsticati disciplinu, poštenje, odgovoran odnos prema obavljanju posla, samodisciplinu i kažnjavati manifestaciju negativni aspekti priroda, na primjer, lijenost, agresivnost (doprinosi nastanku konflikata i remeti grupnu koheziju, javljaju se negativne emocije i asocijacije, nestaje želja za dolaskom na posao, a nervozno okruženje remeti normalan radni ritam).

Vrijednosti su relativno opća uvjerenja koja određuju šta je ispravno, a šta pogrešno i određuju opšte preferencije ljudi. Vrijednosti mogu biti pozitivne, usmjeravajući ljude na takve obrasce ponašanja koji podržavaju postizanje strateških ciljeva organizacije, ali mogu biti i negativne, koje negativno utiču na efikasnost organizacije u cjelini.

Kada se govori o kulturi preduzeća, obično se misli na pozitivnu orijentaciju njegovih vrednosti, koje doprinose funkcionisanju i razvoju preduzeća. Što su pozitivnije vrijednosti (za menadžment) i što su im zaposlenici organizacije jači, to će kultura imati pozitivniji utjecaj na proizvodne i ekonomske aktivnosti poduzeća.

Pozitivne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:

Posao se može obaviti "odlično";

Istina se rađa u sporu;

Interesi potrošača su iznad svega;

Uspjeh kompanije je moj uspjeh;

Stav podrške i podrške dobri odnosi sa kolegama;

Ne konkurencija, već saradnja u radu ka zajedničkom cilju.

Negativne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:

Vlastima se ne može vjerovati, može se vjerovati samo prijateljima;

Ti si šef - ja sam budala, ja sam šef - ti si budala;

Ne naginji se;

Dobro raditi nije najvažnija stvar u životu;

Kupci (kupci) su slučajni ljudi, koji samo stvaraju neugodnosti i ometaju naš rad;

Ne ponavljajte sav posao.

Vrijednosti se također mogu podijeliti na individualne i organizacijske, ali se one u velikoj mjeri poklapaju, ali ima i onih koje pripadaju isključivo jednoj ili drugoj grupi. Na primjer, kao što su "dobrobit", "sigurnost", "inicijativa", "kvalitet", "nezavisnost" mogu se odnositi na obje grupe, a kao što su "porodica", "predvidljivost", "rad", "autoritet" odnose se na pojedinca, a "zamjenjivost", "fleksibilnost", "promjena" su povezani sa organizacijom. Svako stavlja svoje značenje u ime vrednosti. Ispod je tumačenje nekih od vrijednosti.

Sigurnost - može se izraziti kako u želji za čuvanjem poslovne tajne, tako iu brizi za očuvanje organizacije, i u obezbjeđivanju neštetnih i neopasnih uslova rada.

Blagostanje je usmjerenost na materijalno blagostanje kao uslov za zadovoljenje potreba čovjeka, njegove porodice, zajednice u kojoj živi.

Moć - posedovanje moći vam omogućava da ostvarite sopstvene i organizacione ciljeve, povećava značaj u očima drugih, uzdiže vas iznad drugih ljudi, omogućava vam da osetite određena osećanja, utičete na ljude, podstičete ih na svrsishodne aktivnosti, daje osobi određene prava i nameće odgovornost za rezultate aktivnosti onih koji su mu podređeni.

Zamenljivost je vrednost koja omogućava organizaciji da fleksibilno odgovori na neočekivane promene u okruženju i vanredne situacije unutar same organizacije.

Harmonija je orijentacija na korespondenciju različitih aspekata, aspekata života organizacije, bez obzira da li su ovi fenomeni djelotvorni ili ne, glavno je da se ne naruši ravnoteža, harmonija odnosa.

Fleksibilnost - fokus na fleksibilnost podstiče zaposlene na efektivnu interakciju, zajedničko traženje najboljeg rješenja problema, načine postizanja ciljeva koji su prihvatljivi za predstavnike različitih službi, pravovremeno reagiranje na promjene okoline (posebno relevantno u nestabilnom vanjskom okruženju) .

Disciplina - fokusira se na poštovanje normi koje regulišu ponašanje zaposlenih u organizaciji, doprinosi postizanju ciljeva organizacije, jasnoj organizaciji procesa rada i koordinaciji aktivnosti različitih odjela.

Zakonitost – nedostatak orijentacije na zakonitost i kod rukovodilaca i kod podređenih dovodi ih u zavisan, ranjiv položaj, komplikuje odnose, čini situaciju neizvjesnijom.

Promjena – edukacija zaposlenih s fokusom na promjene pomaže u izbjegavanju nekih negativnih pojava (otpor promjenama, strah od neizvjesnosti, konzervativizam u odlučivanju, izbjegavanje rizika), kao i podsticanje zaposlenih na inovacije, usavršavanje vještina i obuku, pomaže u ubrzati proces adaptacije rada, ovladavanje novim tehnologijama i tehnikama.

Inicijativa - uvođenje ove vrijednosti formira aktivnu životnu poziciju zaposlenog, doprinosi razvoju organizacije, ukazuje na povoljnu socio-psihološku klimu.

Karijera - ova vrijednost doprinosi želji za poboljšanjem vještina, preuzimanjem inicijative; traženje mogućnosti da se istakne; ako se kombinuje sa moralnim smernicama, doprinosi razvoju organizacije.

Tim kao vrijednost karakteriše posvećenost zaposlenika ovom timu, spremnost da se mnogo žrtvuje za prosperitet tima i članstvo u njemu. Zaposleni se osjeća zaštićeno, samopouzdano, učestvuje u aktivnostima tima, plaši se da bude izvan njega. Orijentacija na tim ukazuje da se osoba identifikuje sa ovim, po pravilu, zbijenim timom.

Međutim, ne postaju sve organizacijske vrijednosti, koje zaposlenik kao takve shvati, pa čak i prihvati, zaista njegove lične vrijednosti. Svijest o određenoj vrijednosti i pozitivan stav prema njoj očito nisu dovoljni. Štaviše, nije ni uvijek potrebno. Zaista neophodno stanje Ova transformacija je praktično uključivanje zaposlenog u aktivnosti organizacije koje imaju za cilj ostvarivanje ove vrednosti.

Samo svakodnevnim djelovanjem u skladu sa organizacijskim vrijednostima, poštujući utvrđene norme i pravila ponašanja, zaposlenik može postati predstavnik kompanije koji ispunjava unutargrupna društvena očekivanja i zahtjeve.

Sve vrijednosti organizacije su hijerarhijski sistem, odnosno nisu samo skup vrijednosti koje odgovaraju jedna drugoj, već se među njima mogu izdvojiti glavne i prateće vrijednosti. Sadržaj organizacijske kulture određen je vrijednostima koje čine osnovu organizacijske kulture. Određeni skup međusobno povezanih vrijednosti karakterističan je za kulture određene organizacije i odgovara stilu vođenja, organizacijskoj strukturi, strategiji, sistemu kontrole.

Američki sociolozi Thomas Peters i Robert Waterman, autori knjige U potrazi za učinkovitim upravljanjem. (Iskustvo najboljih kompanija), na osnovu istraživanja kompanija poput IBM-a, Boeinga, Dana, McDonald'sa, Behtela i drugih, zaključeno je da uspješne firme karakteriše snažan fokus na vrijednosti.

Norme organizacione kulture - opšteprihvaćeni standardi ponašanja pojedinca i grupe, prepoznati kao prihvatljivi u datoj organizaciji, nastali tokom vremena kao rezultat interakcije njenih članova. Norme određuju odnos prema pojavama koje su važne za organizaciju, odnos prema radu uopšte. Razumijevanje normi organizacijske kulture formiraju se zajedničkim stavovima, vrijednostima i očekivanjima. Što više osoba cijeni svoju pripadnost određenoj organizaciji, to će se njeno ponašanje više podudarati s njenim normama. U mnogim slučajevima, norme organizacione kulture se uopšte ne objavljuju ili regulišu od strane organizacije, već na neki način postaju poznate svim njenim članovima. Mogu se dostaviti usmeno ili, rjeđe, pismeno.

Percepcija normi organizacijske kulture od strane članova grupe često nije ista. To može dovesti do kontradikcija u interakciji i komunikaciji. Norme mogu biti različite (najčešće se to dešava) za sve zaposlene ili samo za pojedince. Oni su osmišljeni da kažu članovima organizacije kakvo ponašanje i kakav rad se od njih očekuje. Norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na ponašanje pojedinca i na pravac u kojem će grupa raditi: da postigne ciljeve organizacije ili da im se odupre.

Norme organizacione kulture. može biti pozitivan ili negativan. Pozitivne norme organizacijske kulture su one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na postizanje ovih ciljeva. To su norme koje podstiču marljivost zaposlenih, njihovu posvećenost organizaciji, brigu o kvalitetu proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca. Negativne norme organizacione kulture imaju suprotan efekat: podstiču ponašanje koje ne doprinosi postizanju ciljeva organizacije. Primjer negativnih normi organizacijske kulture su one koje podstiču nekonstruktivnu kritiku kompanije, mito, iznude, poklone, razne ponude, sukobe po osnovu ličnih interesa, odavanje tajni kompanije, krađe, izostanke, nisku produktivnost rada itd.

Standardi ponašanja su zahtjevi koje društvo nameće svojim članovima, a uz pomoć kojih društvo reguliše, usmjerava, kontroliše i ocjenjuje njihovo ponašanje. Prihvatanjem i ostvarivanjem u svom ponašanju određenog sistema normi i vrijednosti koje su im povezane, osoba se uključuje u grupu ljudi koji dijele, prihvataju i provode ovaj sistem vrijednosti. Na primjer, direktno izražavanje vaših tvrdnji i misli nije prihvaćeno u organizaciji, zaposleni se boje kazne (možda implicitne, indirektne). Kao rezultat takvog ponašanja, menadžment ne zna pravo stanje stvari, raspoloženje osoblja, potrebe i probleme glavnih zaposlenih u organizaciji.

Za nas su od najvećeg interesa norme koje priznaju članovi organizacije, a koje su u određenoj mjeri podložne njihovom uticaju. Ove norme opisuju situaciju ili okolnosti u kojima se poštuju određena pravila. Oni uključuju očekivanja o tome šta ljudi misle, osjećaju ili rade u datoj situaciji. Većina normi koje regulišu organizaciono ponašanje se implementiraju kroz sankcije koje primenjuju menadžment ili drugi članovi organizacije, i/ili kroz internalizaciju (interno usvajanje, usvajanje) pravila.

Funkcije normi: norme reguliraju vlastito ponašanje i ponašanje drugih, eliminišući potrebu da se svaki put odlučuje tipičan zadatak i, omogućavajući jednom da predvidi ponašanje drugog, olakšava koordinaciju zajedničkih akcija. Usklađenost s pravilima omogućava vam da ne napravite tipične greške za ovu situaciju. I, konačno, sadrže preskriptivne, odnosno motivacijske elemente.

Glavni mehanizam za asimilaciju vrijednosti i normi je demonstracija njihovog značaja od strane najvišeg menadžmenta organizacije, njihova registracija u raznim normativni dokumenti, dosljednost principa kadrovske politike sa prihvaćenim i željenim vrijednostima i normama. Razvoj principa, elemenata i mera za implementaciju organizacione kulture mora da se sprovodi zajedno sa menadžmentom preduzeća, koji treba da odredi glavne karakteristike željene organizacione kulture. Ovaj proces za Ruska preduzeća odeljenja i službe koje bi se time trebale baviti tek počinju i često nisu definisani odeljenja i službe koje bi se time trebale baviti (obično proučavanje, formiranje i razvoj organizacione kulture postaje funkcija kadrovske službe).

2.3 Pogled na svijet

Pogled na svijet – ideje o svijetu oko nas, prirodi čovjeka i društva, koje usmjeravaju ponašanje članova organizacije i određuju prirodu njihovih odnosa sa drugim zaposlenima, kupcima, konkurencijom itd. Pogled na svijet je usko povezan sa karakteristikama socijalizacije pojedinca, njegovom etničkom kulturom i vjerskim uvjerenjima. Značajne razlike u svjetonazorima radnika ozbiljno otežavaju njihovu saradnju. U ovom slučaju postoji osnova za značajne unutarorganizacijske kontradikcije i sukobe. Istovremeno, vrlo je važno shvatiti da je vrlo teško radikalno promijeniti svjetonazor ljudi, te su potrebni značajni napori da se postigne određeno međusobno razumijevanje i prihvatanje pozicija ljudi različitih svjetonazora. Pogled na svijet pojedinca teško je izraziti jasnim verbalnim formulacijama, a nije svako u stanju objasniti osnovne principe na kojima se temelji njegovo ponašanje. A da bi se razumio nečiji pogled na svijet, ponekad je potrebno mnogo truda i vremena da se čovjeku pomogne da eksplicira osnovne koordinate svoje vizije svijeta.

Značajne poteškoće nastaju u organizaciji zajedničkih ulaganja, gdje su zaposlenici nosioci pogleda na svijet koji imaju značajne razlike. U ovom slučaju postoji objektivna osnova za značajne kontradikcije i sukobe među zaposlenima u organizaciji, te su potrebni značajni dodatni napori da se usaglase svjetonazori članova takvog tima. Istovremeno, vrlo je važno shvatiti da neće biti moguće radikalno promijeniti pogled na svijet ljudi. Jedino što se može postići je novi nivo međusobnog razumijevanja i prihvatanja stavova predstavnika druge kulture. Ako se nije posebno radilo na harmonizaciji pogleda na svijet, članovima takvog tima ne preostaje ništa osim oslanjanja na etničke predrasude.

Pogled na svijet je gotovo nevidljiv u smislu da nije svaka osoba u stanju formulirati osnovne postulate koji pokreću njegovo ponašanje. A da bi se razumio pogled na svijet, ponekad je potrebno mnogo sati razgovora u kojima se osoba pita o motivima njegovih drugih postupaka. WITH psihološka tačka Iz gledišta, često je lakše koristiti ne objašnjenje neke osobe o vlastitim postupcima, već zahtjev da se objasni zašto je, na ovaj ili onaj način, druga osoba postupila ili razgovor o nekom lokalnom heroju. Iz posljednjeg razgovora može se dobiti informacija o kriterijima uspješnosti koji se kultivišu u datoj društvenoj sredini.

2.4 Stil ponašanja

Suštinski element koji osigurava upravljanje organizacijskom kulturom je emocionalna informacijsko-istorijska pozadina. To je, zapravo, najkompleksniji alat za uticaj na organizacionu kulturu. Zadatak subjekta upravljanja organizacionom kulturom (menadžera i konsultanata) je da razvija i distribuira među zaposlenima u organizaciji. kulturnim oblicima nose određene ideje i uvjerenja. Kroz kulturne forme, liderstvo može implementirati mehanizam za negovanje novih i/ili održavanje (očuvanje) starih ideoloških obrazaca. Emocionalna informaciono-istorijska pozadina postoji u određenim objektivno postojećim oblicima organizacione kulture. Kulturni oblici dijele se u četiri glavne kategorije: simboli, jezik, naracija i običaji.

Simbol - služi simbol neki pojam, fenomen, ideja, najjednostavnija i ujedno najčešća kategorija kulturnih formi. Značenje simbola karakterizira neiscrpna dvosmislenost, što omogućava da se postojećim simbolima da novo značenje, ovisno o vrijednostima koje se formiraju. Simboli se razlikuju po stepenu značaja i ulozi koju imaju u izražavanju ideoloških obrazaca. Postoje takozvani ključni simboli koji izražavaju sadržaj organizacijske kulture „u relativno čistom obliku“. Ključni simboli su zauzvrat podijeljeni u dvije glavne grupe. Simboli koji odražavaju karakteristike imidža (ili eksterne slike) organizacije. Simboli koji imaju za cilj izražavanje ideologije unutrašnjih odnosa. Simboli su objekti s kojima kompanija želi biti povezana u očima drugih. Simboli uključuju atribute kao što su naziv kompanije, arhitektura i dimenzije zgrade centrale, njena lokacija i enterijer, dostupnost posebnih parking mesta za zaposlene, automobile i avione u vlasništvu kompanije itd.

Jezik je sistem zvukova, pisanih znakova ili gestova koje koriste članovi organizacije kao sredstvo međuljudske komunikacije, tokom kojeg pojedinci razmjenjuju različite ideje, ideje, interese, osjećaje i stavove (osnova interakcije između pojedinaca). Međutim, svaka razmjena informacija između pojedinaca moguća je samo ako su znaci i, što je najvažnije, značenja koja im se pripisuju poznati svim učesnicima u komunikacijskom procesu. Svaka organizacija ima svoj karakterističan jezik, čiji je razvoj neophodan uslov za socijalizaciju i uspešno funkcionisanje pojedinaca. Organizacija razvija mnoge jezičke forme koje odražavaju karakteristike njene ideologije i doprinose formiranju određenog kulturnog modela (imidža) ove organizacije: metafore, poslovice i pjesme ili himne. U procesu interpersonalne komunikacije članovi organizacije koriste i jezičke oblike kao što su žargon, žargon i gestovi, izražavajući značenja karakteristična za njihovu kulturu. Tračevi i glasine su rasprostranjeni u modernim organizacijama.

Svaka kompanija ima svoj jedinstveni jezik komunikacije. I kao u svakoj zemlji, nacionalni jezik najbolje razumiju autohtono stanovništvo, tako da jezik organizacije najbolje razumiju njeni zaposleni. Upotreba „brendiranih“ profesionalnih izraza u razgovoru ukazuje na to da govornik pripada određenoj kompaniji. Jezik organizacije formiran je na osnovu određenog žargona, slenga, gestova, signala, znakova, široko koristi metafore, šale i humor. Sve to omogućava zaposlenima u organizaciji da jasno saopšte konkretne informacije svojim kolegama. U jednoj frazi može se odraziti ideologija kompanije, zasnovana na njenim vrijednostima.

Rituali su promišljene, planirane pozorišne predstave koje spajaju različite oblike kulturnog izražavanja u jedan događaj. Rituali i rituali su dizajnirani za publiku.

Ceremonije su sistemi koji kombiniraju nekoliko rituala povezanih s određenim događajem. Baš kao mitovi i simboli, rituali i ceremonije igraju važnu ulogu u oblikovanju organizacijske kulture. Rituali karakteristični za svaku organizaciju uključuju ritual odobravanja, ritual spuštanja ili otpuštanja, ritual rješavanja sukoba, ritual uključivanja, itd.

Način oblačenja, stil odijevanja neizostavan je atribut organizacijske kulture. Upravo ovom elementu organizacijske kulture stručnjaci poklanjaju veliku pažnju. Većina organizacija koje su postigle uspjeh u svojoj oblasti imaju uniformne ili posebne oznake pripadnosti.

2.5 Socio-psihološka klima

Socio-psihološka klima je stabilan sistem unutrašnji odnosi grupe, koji se manifestuju u emocionalnom raspoloženju, javnom mišljenju i nastupu. To je socio-psihološko stanje tima, priroda vrijednosnih orijentacija, međuljudski odnosi, međusobna očekivanja.

Po svom značenju, socio-psihološka klima je bliska konceptu timske kohezije, koji se odnosi na stepen emocionalne prihvatljivosti, zadovoljstva odnosom između članova grupe. Kohezija tima se formira na osnovu bliskosti ideja radnika o suštinskim pitanjima života njihovog tima.

Najvažniji problem u proučavanju socio-psihološke klime je identifikovanje faktora koji je oblikuju. Najvažniji faktori koji određuju nivo psihološke klime u produkcijskom timu su ličnost vođe i sistem selekcije i raspoređivanja administrativnog osoblja, a na njega utiču i lični kvaliteti vođe, stil i metode rada. liderstvo, autoritet lidera, kao i individualne karakteristikečlanovi tima.

Lider utiče na gotovo sve faktore koji određuju socio-psihološku klimu. Od toga zavisi izbor kadrova, unapređenje i kažnjavanje članova tima, njihovo napredovanje u službi, organizacija rada radnika. Mnogo zavisi od njegovog stila vođenja.

Socio-psihološka klima može biti povoljna i nepovoljna, u zavisnosti od toga kako utiče na ukupni učinak tima.

Pogodnu socio-psihološku klimu karakteriše sledeće:

Vrijednosti i odnosi u timu uglavnom odgovaraju vrijednostima i ciljevima društva, odnosno društveno su odobreni i istovremeno odgovaraju vrijednostima i ciljevima organizacije;

Članovi tima imaju dovoljno razvijenu potrebu za radom za dobrobit društva kao sferom samoaktualizacije pojedinca;

Razvija se kreativan odnos prema radu, podstiče se inicijativa;

Međuljudskim odnosima dominira međusobno povjerenje i poštovanje jednih prema drugima;

Grupna aktivnost je efikasna, tim karakteriše visok nivo kohezije;

Postoji dovoljna međusobna pomoć i međusobna odgovornost.

Nepovoljna, nezdrava socio-psihološka klima karakteriše:

Preovlađivanje sebičnosti (uzmite više od društva, dajte manje);

Nepoštovanje drugova;

Suzbijanje kreativnosti, inicijative;

Ravnodušnost i bešćutnost u komunikaciji;

Svađe, tračevi, sjedenje;

Nemogućnost aktiviranja grupnog potencijala;

pad performansi;

Međusobno prikrivanje, "međusobna odgovornost".

Proučavanje stanja socio-psihološke klime pomoći će u procjeni uticaja koji organizaciona kultura ima na aktivnosti preduzeća - pozitivan ili negativan.

Generalno, organizaciona kultura može i treba da bude odlučujući faktor u organizacionoj promeni. Organizaciona kultura može smanjiti kolektivnu nesigurnost, pojednostaviti zajednički sistem tumačenja za sve zaposlene, stvoriti društveni poredak, razjasniti očekivanja članova tima, osigurati integritet kroz osnovne vrijednosti ​​​​​​i norme koje percipiraju svi, stvoriti osjećaj pripadnosti svih organizaciji, stvaraju posvećenost zajedničkom cilju, viziju budućnosti, dajući tako energiju za kretanje naprijed.

Zaključak: sagledavajući sadržaj organizacione kulture, možemo reći da zajedno ove komponente mogu poboljšati efikasnost društvenog upravljanja, postići efikasnost rada i imati koristi od posjedovanja intelektualne svojine.

Poglavlje 3. Primjer organizacije sa “jakom” organizacionom kulturom

3.1 Organizaciona kultura švedske kompanije IKEA

Jedan od najupečatljivijih primjera kompanije sa jakom organizacijskom kulturom je IKEA. Kompanija pokušava ne samo da uvede vrijednosti kao što su samokritičnost, skromnost, stalni rad na sebi na korporativnom nivou, već i da ih prenese potrošačima. Ključna ličnost u korporativnoj istoriji kompanije je njen osnivač, Ingvar Kamprad. Čak i nakon što je napustio mjesto predsjednika grupe kompanija IKEA 1986. godine, nastavlja raditi kao viši savjetnik do danas.

Formiranje organizacione kulture je dug i složen proces koji se odvija u nekoliko faza, a faze izgradnje kulture, njihov sadržaj i hronologija determinisani su kontekstom razvoja svakog pojedinačnog preduzeća. V ovaj slučaj, razmotrićemo kako se formirala i na čemu se zasnivala organizaciona kultura IKEA-e, koja je kasnije postala primer efikasnog upravljanja ljudima širom sveta.

Rukovodstvo globalne kompanije smatra da je održavanje i razvoj jake organizacijske kulture IKEA-e jedan od ključnih faktora koji osiguravaju uspjeh IKEA koncepta u sadašnjosti i budućnosti. Zato se svaki novi zaposlenik, koji dođe u kompaniju, „uranja” u IKEA kulturu u prvih nekoliko dana. Uz svoja prava i odgovornosti, uvod u sigurnost, upoznaje tradiciju, misiju, vrijednosti kompanije, uči o ekološkim aktivnostima IKEA-e i kako i sam može sudjelovati u rješavanju ekoloških problema - na primjer, razvrstavanje otpada ili ušteda struje i vode tokom rada.

Kultura IKEA-e rođena je u procesu razvoja i formiranja kompanije pod uticajem snažne ličnosti njenog osnivača - Ingvara Kamprada. Prva faza je definisanje misije kompanije: vrednosne orijentacije, unutrašnji moral i filozofija, određivanje osnovnih osnovnih vrednosti. Ova faza uključuje i stvarne i deklarirane vrijednosti. U ovoj fazi važno je prenijeti zaposlenima u kompaniji da su oni nosioci ove kulture. Za to se praktikuje taktika „uranjanja” novih zaposlenih u organizacionu kulturu kompanije, kao što je ranije opisano. Istraživanje je pokazalo da ljudi koji rade u IKEA-i vjeruju da rade na poboljšanju životnog standarda u društvu. Zato vole raditi za IKEA-u. Vjeruju da njihov rad pomaže poboljšanju svijeta. Njihova poslovna filozofija zasniva se na procesu demokratizacije, čiji je glavni slogan: „Promjeni na bolje svakodnevni život mnogih ljudi".

U "Zapovijedi trgovcu namještajem" Kamprad je iznio ciljeve i moralne i poslovne principe kompanije. Stil ovog djela podsjeća na religioznu i poučnu raspravu. (“Zapovijedi za trgovca namještajem” – kratki esej koji je napisao Kamprad 1976. godine, postao je svojevrsno evanđelje za zaposlenike IKEA-e – priručnik, duhovna pouka, koja se striktno pridržava do danas.) “Zapovijedi” otkrivaju suštinu zapovijedi. Ingvar Kamprad - idealista sa gvozdenom voljom za pobedom. Na primjer, jedan od postulata kaže: "Rassipnost u resursima je smrtni grijeh."

Stoga se IKEA kultura temelji na vrijednostima kao što su jednostavnost, skromnost i kontrola troškova. Menadžeri kompanija, uključujući i viši menadžment, nikada ne lete prvom klasom ili borave u skupim hotelima. Evo nekih od 31 principa IKEA liderstva:

Motivisati zaposlene i dati im priliku da napreduju;

Zadovoljstvo poslom je najbolja pilula za spavanje;

Većina planova tek treba da se ispuni - ovo je divna budućnost!

Pozitivni ljudi uvijek pobjeđuju;

Pobjeda ne znači nečiji poraz;

Birokratija ometa brzo i jasno rješavanje problema;

Praviti greške je privilegija odlučnih ljudi;

Neodlučnost znači više statistike, više provjera, više

sastanci, više birokratije, više rutine;

Jednostavnost je dobra. Složena pravila mogu paralizirati;

Nijedna metoda ne može biti efikasnija od dobrog primjera.

U švedskoj kompaniji IKEA pokušavaju zaposliti samo one čiji se interesi i vrijednosti poklapaju sa vrijednostima kompanije. Istina, tu postoji i poteškoća, jer je prilično teško pronaći ljude koji bi u potpunosti dijelili interese kompanije i bili spremni da rade za nju dugo vremena. Međutim, sudeći po brzini kojom se IKEA trgovine otvaraju u Rusiji, takvih ljudi još uvijek ima. A primjena ovog principa omogućava stvaranje mirne, prijateljske atmosfere u timu bez većih poteškoća, koji iznad svega cijeni ljude i timski duh. Za nekoga na liderskoj poziciji

Bitno je motivirati i razvijati svoje zaposlenike. kolektivni duh: dobra stvar, ali zahtijeva odgovoran odnos prema svojim obavezama od strane svih učesnika. Kao kapiten, svoju odluku donosite nakon konsultacije sa svojim timom. Nakon toga nema vremena za diskusiju. Uzmite primjer iz nogometnog tima!

U drugoj fazi, na osnovu osnovnih vrednosti, formulišu se standardi ponašanja članova organizacije. To uključuje: poslovnu etiku u komunikaciji između zaposlenih i sa kupcima, postavljanje standarda koji regulišu neformalne odnose unutar organizacije i razvoj procjena koje utvrđuju koje je ponašanje poželjno, a koje nije.

U pravilu se u ovoj fazi formira stav menadžmenta prema atmosferi u timu, na primjer, odlučuje se kako će se kolege obraćati jedni drugima - "vi" ili "ti", utvrđuje se politika davanja prijedloga .

U IKEA-i, izvršni direktor nema svoju posebnu kancelariju, kao što je nema niko drugi u kompaniji - to je politika kompanije. Na primjer, osnivač IKEA-e Ingvar Kamprad uvijek kupuje najjeftinije avionske karte i to isto zahtijeva od svojih podređenih: korporativni kodeks kompanije preporučuje da vrhunski menadžeri putuju avionom u ekonomskoj klasi.

Osim toga, kompaniji potpuno nedostaje birokratija u komunikaciji sa menadžmentom i strah zaposlenika od kazne: svi međusobno komuniciraju ravnopravno, bez obzira na položaj i godine. Iskusniji kolega je uvijek spreman pomoći manje iskusnom, menadžer će odgovoriti na svako pitanje, pomoći da se shvati svaka situacija. Svaki novi zaposlenik je okružen posebnom pažnjom i brigom. Oni će pomoći, odgovoriti, objasniti - i bez muke. Želja za preuzimanjem odgovornosti i sposobnost delegiranja su najvažnije osobine svakog zaposlenika IKEA-e. “Poniznost i snaga volje čine osnovu našeg pogleda na svijet, a jednostavnost nam pomaže u realizaciji naših planova. U ovaj koncept uključujemo prirodnost, efikasnost i zdrav razum. I konačno, vođenje primjerom je pravilo za svakog menadžera u IKEA-i.”

IKEA veterani prenose svoju kulturu na novu generaciju učeći ih kako da koriste „ti“, da ne vezuju kravate, da hodaju u jednostavnoj odjeći, da budu štedljivi. Demokratski dizajn postao je doktrina skromnosti i za kupce i za proizvođače. Pravi duh IKEA-e još uvijek se gradi na entuzijazmu, na stalnoj želji za inovacijama, na svijesti o troškovima, na želji da se preuzme odgovornost i pomaže drugima, na skromnosti u postizanju ciljeva a na jednostavnosti njihov način života.

Međutim, poticanje inicijative zaposlenih i odsustvo glomazne birokratije oduvijek su bili prioriteti u organizacijskoj kulturi IKEA-e. Drugi prioritet kompanije je briga o osoblju, i to ne toliko u duhu čuvenog švedskog socijalizma sa svojim nebrojenim socijalnim beneficijama, koliko u duhu velike porodice, gdje šef kompanije ima ulogu svojevrsne "ljubaznog djeda", a menadžeri centralnog odbora pomažu u poboljšanju lokalnih radnika . Inače (karakteristični dodir), zaposleni u IKEA-i u svim internim dokumentima se obično nazivaju "kolege" (saradnici).

Neumorno njegovanje "autohtonih" vrijednosti dovelo je do toga da su svi zaposlenici kompanije vjerni sljedbenici IKEA kulta: radoholičari, entuzijasti i "misionari". Korporativna kultura nije dobro razumljena od strane autsajdera. Primera radi, zaposlene u kompaniji ne sramoti činjenica da vrhovi nemaju nikakve privilegije i da je najviši menadžment uvek spreman da direktno učestvuje u radu „dna“. Kompanija redovno održava "sedmice antibirokratije", tokom kojih menadžeri rade, na primer, kao prodavci ili blagajnici. Direktor današnje IKEA-e, Anders Dalvig, jednostavno kaže: "Nedavno sam istovarao automobile, prodavao krevete i madrace."

“Inspirirajte svoje osoblje. Manje šefova, više nezavisnosti, topla porodična atmosfera - to je ono što zaposleni vole. Pod takvim uslovima, oni će spremno prihvatiti filozofiju i stil kompanije. - Osnivač IKEA-e Ingvar Kamprad daje savjete o učinkovitom društvenom menadžmentu.

Međutim, postoji žestoka konkurencija između radnika. Svako treba da se trudi da postane najbolji, uz unapređenje rada cele kompanije. Na zidu jedne od glavnih kancelarija IKEA-e u Helsingborgu visi džinovski poster, koji odražava tempo i obim prodaje na sedmičnoj bazi, najbolje tržišne pokazatelje po zemljama. Kompanija promoviše princip samousavršavanja i zahtjevnosti prema sebi. Uprkos posvećenosti tradiciji, kompanija promoviše i podstiče izvanredne pristupe.

U završnoj fazi formiranja efikasne organizacijske kulture formiraju se tradicije organizacije i njeni simboli, koji odražavaju sve gore navedeno. Tradicije usvojene u kompaniji često postaju povod za održavanje korporativnih praznika i zabava. Tako se u IKEA-i, na korporativnom nivou, slavi Nova godina i Dan solarnog solsticija, koji se naveliko slavi u Švedskoj, u domovini osnivača kompanije. Simbolika kompanije često podrazumijeva uvođenje pravila oblačenja zaposlenih. Međutim, pravila oblačenja zaposlenih u centralnoj kancelariji prepuštena su diskreciji menadžera. Na primjer, u ruskom uredu IKEA-e, ležerna odjeća je najpopularnija među zaposlenima, ali ako je neko navikao da ide na posao u odijelu i kravati, niko ga neće prisiljavati da promijeni navike.

Istraživači tvrde da su timovi i kompanije vođeni sjajnom idejom produktivniji, čak i ako im je krajnji cilj zarada. IKEA se u početku vodila visokom idejom sadržanom u sloganu "Bolji život za mnoge". Ingvar Kamprad je želio da ljudi širom svijeta mogu kupiti lijep namještaj i predmete za interijer, a ta želja se pretvorila u misiju. Više od 60 godina IKEA pomaže da se napravi razlika u svakodnevnom životu mnogih ljudi širom svijeta nudeći funkcionalne proizvode za dom i ured po cijenama koje većina ljudi može priuštiti, u više od 260 trgovina širom svijeta. Uspjeh IKEA-e određen je produktivnom interakcijom svih zaposlenika kompanije i snažnom organizacijskom kulturom.

U zavisnosti od ciljeva kompanije, spoljašnjeg okruženja u kojem radi, lične kulture zaposlenih, različite kulture se, naravno, mogu smatrati optimalnim. Ali istovremeno imaju zajedničke elemente. Dakle, nije važno na kojim principima, kao i IKEA ili ne, formirati organizacionu kulturu svake organizacije, ali kao rezultat treba da dovede do efikasan sistem menadžment. Budući da organizaciona kultura igra jednu od prvih uloga u povećanju efikasnosti i značaja društvenog upravljanja.

Zaključak: ovo poglavlje razmatra jedan od najsjajnijih primjera kompanije sa „jakom“ organizacionom kulturom, što još jednom dokazuje njenu ogromnu ulogu u efikasnom menadžmentu i važnost formiranja u svakoj organizaciji.

Zaključak

Predmetni rad je obuhvatio tumačenje suštine organizacione kulture od strane različitih naučnika u različitim fazama razvoja društva. Takođe se potkrepljuje značaj koji organizaciona kultura ima u preduzeću i kako ona utiče na efektivnost njegovih aktivnosti, a pokušava se otkriti sadržaj komponenti organizacione kulture. Kao primjer razmatra se švedska kompanija IKEA, koja ima efikasnu i jaku organizacionu kulturu, što je jedan od glavnih faktora njenog uspješnog djelovanja širom svijeta.

Kompanija ne može da funkcioniše ako njeni zaposleni ne poseduju, pored skupa potrebnih veština i sposobnosti, skup pisanih i nepisanih pravila, zakone života ove kompanije, ne izaberu određen odnos prema svom poslu, prema svom kompanije, kolega i klijenata. Upravo te vještine, sposobnosti, stavovi, norme ponašanja, pravila organizacije zajedno stvaraju korporativnu kulturu kompanije. Vodeći faktori koji određuju organizacionu kulturu određene firme uključuju vrednosti na koje ukazuje najviši menadžment. To se odnosi na odnos prema klijentima, vladinim organizacijama, želju za svjetskim standardima i širenjem njihovih usluga, sistemima obuke, normama ponašanja i nizom drugih vrijednosti.

Uspeh firme može zavisiti više od snage organizacione kulture nego od mnogih drugih organizacionih faktora. Jake kulture olakšavaju komunikaciju i donošenje odluka i olakšavaju saradnju zasnovanu na povjerenju. Organizaciona kultura, veoma složen parametar organizacije, ima najjači uticaj na organizacione performanse, pa je sredstvo za postizanje maksimalne efikasnosti razumevanje i upravljanje organizacionom kulturom od strane menadžera.

Proučivši temu seminarski rad mogu se izvući sljedeći zaključci:

Unatoč širokom spektru istraživačkih područja

organizaciona kultura i njen uticaj na efikasnost preduzeća u naučnom svetu, nije postojao jedinstven koncept upravljanja procesima formiranja i razvoja organizacione kulture, nisu u potpunosti razvijeni metodološki pristupi i metodološki alati za rešavanje ovih problema;

Međutim, nema sumnje da je organizaciona kultura

je jedan od najvažnijih faktora efikasnosti organizacije, koji vam omogućava da uspešno upravljate. Lično uvjerenje, vrijednosti i stil ponašanja čelnika organizacije u velikoj mjeri određuju kulturu organizacije. Na formiranje, njegov sadržaj i individualne parametre utiču faktori spoljašnje i unutrašnje sredine.

Koristim brojne metode za održavanje kulture u organizaciji,

među kojima su: slogani; priče, legende, mitovi i rituali; eksterni i statusni simboli; ponašanje menadžmenta; kadrovska politika itd.;

· organizaciona kultura – veoma kontroverzan koncept, koji je najjači katalizator, u slučajevima neuspjeha – najveća je kočnica u implementaciji strateških planova koje je razvio menadžment.

U zaključku, treba napomenuti da trenutno malo organizacija uzima u obzir mogućnost korištenja organizacijske kulture kao jednog od progresivnih alata za upravljanje postupcima i ponašanjem zaposlenih u obavljanju svojih dužnosti i, što je najvažnije, da ne sve od razmatranih komponenti organizacione kulture mogu biti uključene u upravljanje različitim organizacijama. Mogućnost njihovog korišćenja zavisi od stepena razvijenosti kulture organizacije, koja pak zavisi od industrije u kojoj kompanija posluje, tehnologije proizvodnje i dinamike spoljašnjeg okruženja. Međutim, naučno je dokazano i praksom potvrđeno da je organizaciona kultura preduzeća jedan od bitnih faktora efikasnog društvenog upravljanja, stoga je potrebno kompetentno pristupiti procesu stvaranja i formiranja kulture kako bi se „preživjelo ” i uspješno se razvijaju u ovako složenom i konkurentnom vanjskom okruženju.

Bibliografija

1. Borisova E.A. Menadžment osoblja za moderne lidere. - Sankt Peterburg: Petar, 2004.

2. Veselova N.G. Društveni menadžment i elementi njegove kulture. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Daškov, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: priručnik o kadrovskom radu. – M.: Pravnik, 2001.

4. Groshev I.V. Organizaciona kultura. – M.: Jedinstvo, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotika korporativne kulture: simboli, mitovi, rituali. Semiotika i imidžologija poslovnih kultura: Zbornik radova međunarodnog naučnog skupa. 16-17. septembra 2003. / Ed. ed. V.M. Yuriev. - Tambov: TSU, 2003.

6. Geleger R. Duša organizacije. Kako stvoriti uspješnu korporativnu kulturu - Ljubazna knjiga, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizaciono ponašanje. - M.: Ekonomist, 2006.

8. Kapitonov E.A. Izdavačka kuća korporativne kulture i PR-a: mart 2003.

9. Kapitonov E.A. Korporativna kultura: teorija i praksa, Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skitjaeva I.M., Volkova N.V. Organizaciona kultura: koncept i stvarnost. - M .: Institut za psihologiju Ruske akademije nauka, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Recepti za korporativnu kulturu. Kako promijeniti uobičajeno ponašanje. - Bilans poslovne knjige, 2005

12. Kozlov V.V. Upravljanje organizacionom kulturom. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Korporativna kultura: "odijelo" uspješnog poslovanja. – 2000.

14. Margulis-Jakušev S.V. Šest efikasnih metoda upravljanja osobljem: šta funkcioniše u Rusiji? // Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Korporativna kultura: koncept, pristupi. - M.: Socis, 2005

16. Prigogine A.I. Organizaciona kultura i njena transformacija // Društvene nauke i modernost, 2003, broj 5, str. 12-23.

17. Publikacija. Organizaciona kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju sa Herbertom Wolpertom) // AKP, decembar 2008.

18. Solomanidina T.O. Organizaciona kultura kompanije. - M.: Menadžment osoblja, 2003.

19. Tesakova N. V. Misija i korporativni kod. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. "Saga o IKEA-i" 2006

21. Fedorova A. A. Korporativna kultura u sistemu upravljanja organizacijom: Dis. cand. ekonomija Nauke, Moskva, 2005

22. Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo. / Per. sa engleskog, 3. izdanje. Ed. V.A. Spivak. - Sankt Peterburg: Petar, 2008.

23. Shcherbina S.V. Organizaciona kultura u zapadnoj tradiciji: priroda, logika formiranja i funkcija. Sociološki fakultet Moskovskog državnog univerziteta po imenu M.V. Lomonosova 2008

Publikacija. Organizaciona kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju sa Herbertom Wolpertom) // AKP, decembar 2008.

Semenov Yu. G. Organizaciona kultura: menadžment i dijagnostika. - Ekaterinburg: Ekonomski institut URORAS, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizaciono ponašanje. - M.: Ekonomist, 2006. - S. 294-295

B. Torekul "Saga o IKEA-i" 2006

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO FAKTOR POVEĆANJA EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA

Sadržaj

• Uvod
• 1.1 Sistem upravljanja
• 3.2 Ekonomska evaluacija i društvena efektivnost prijedloga za unapređenje organizacijske kulture
• Zaključak
• Spisak korištenih izvora

Uvod

Organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala organizacijska kultura – zbog čega su ljudi postali članovi organizacije, kako se grade odnosi među njima, koje stabilne norme i principe života organizacije dijele, šta je, po njihovom mišljenju, dobro ili loše u organizaciji. Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok.

Ljudi su nosioci organizacione kulture. Ali u organizacijama sa dobro uspostavljenom organizacionom kulturom, čini se da je odvojena od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo koji aktivno utiče na članove organizacije, menjajući njihovo ponašanje u skladu sa normama. i vrijednosti koje čine njegovu osnovu.

Budući da organizaciona kultura igra važnu ulogu u životu organizacije, ona bi trebala biti predmet pomne pažnje menadžmenta. Menadžment ne samo da odgovara organizacionoj kulturi, zavisi od nje, već može uticati na formiranje i razvoj organizacione kulture.

Danas razvijena organizaciona kultura nije samo ponos kompanije (organizacije, preduzeća, firme) i sredstvo za privlačenje vrhunskih profesionalaca, već vam omogućava i stvaranje takvog socio-ekonomskog prostora unutar organizacije koji obezbeđuje najviši nivo. produktivnost, uspješnost organizacije i posvećenost zaposlenih tome. . Ovo određuje relevantnost teme nastavnog rada.

Vođe bilo koje organizacije razumiju ogromne prednosti jake organizacijske kulture, ali malo njih je uključeno u njenu izgradnju i razvoj. Pitanja formiranja organizacijske kulture su kontroverzna, budući da je sama organizacijska kultura u velikoj mjeri subjektivna kategorija: svaki zaposlenik, menadžer i lider ima svoju ideju o tome kakva bi ona trebala biti i šta treba učiniti da se razvije. Razlika u inteligenciji, vaspitanju, percepciji zaposlenih određuje raznovrsnost pristupa i zahteva za organizacionom kulturom organizacije i njenim pojedinačnim elementima.

Svrha nastavnog rada je proučavanje teorijskih i praktičnih aspekata organizacione kulture preduzeća. Zadaci u predmetnom radu su:

razmatranje sistema upravljanja preduzećem;

definisanje granskih karakteristika funkcionisanja i upravljanja OOO "Lestorg-Service";

proučavanje uloge organizacione kulture u sistemu upravljanja;

analiza pokazatelja uspješnosti finansijskih, ekonomskih i upravljačkih aktivnosti DOO "Lestorg-Service", procjena organizacione strukture preduzeća;

proučavanje organizacione kulture upravljanja ovim preduzećem;

izrada predloga za unapređenje organizacione kulture preduzeća.

Predmet izučavanja u predmetnom radu - DOO "Lestorg-Servis", predmet - organizaciona kultura preduzeća. Izvještajni podaci, analizirani u predmetnom radu, prikazani su za 2006-2008.

1. Savremeni koncepti upravljanja

1.1 Sistem upravljanja

Menadžment sa stanovišta ekonomske teorije je isti resurs kao i drugi, čija se upotreba odvija u okviru (granica) korelacije rezultata i troškova. Stoga se problem povećanja efikasnosti menadžmenta u praktičnom smislu pojavljuje u sljedećem obliku: potrebno je utvrditi rezultat upotrebe menadžmenta i troškove koji su s njim povezani i uporediti ih. Shodno tome, menadžment djeluje, s jedne strane, kao izvor za postizanje dodatnih rezultata u aktivnostima organizacije, as druge strane, s njim su povezani dodatni troškovi.

Iz ovoga proizilaze temeljni zaključci: menadžment sam po sebi ne garantuje povećanje efikasnosti funkcionisanja organizacije, daleko od toga da je uvijek i svugdje potrebno koristiti menadžment kao način racionalizacije rada organizacije.

Općenito, područje djelatnosti, nazvano upravljanje kompanijom, može se podijeliti u zasebne funkcije, koje su koncentrisane u tri glavne grupe:

opšte upravljanje (uspostavljanje regulatornih zahtjeva i politika upravljanja, inovacijske politike, planiranje, organizacija rada, motivacija, koordinacija, kontrola, odgovornost);

upravljanje strukturom preduzeća (njegovo stvaranje, predmet delatnosti, pravni oblici, odnosi sa drugim preduzećima, teritorijalna pitanja, organizacija, rekonstrukcija, likvidacija);

specifične oblasti upravljanja (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, kadrovi, finansije, osnovna sredstva).

U okviru sistematskog pristupa nauci upravljanja izdvajaju se sljedeće vrste i definicije sistema.

Sistem je skup pojedinačnih elemenata koji se razmatraju u interakciji kao cjelina. Sistem kontrole je, pak, sistem koji implementira proces za postizanje cilja. Sistem upravljanja je sistem za razvoj politika i ciljeva i postizanje tih ciljeva.

Dakle, sistem menadžmenta je sistem upravljanja ljudima i tehničkim sredstvima, kao objektima upravljanja, u cilju postizanja unapred određenih ciljeva ovim objektima upravljanja. Moderni sistemi menadžment u organizacijama se sastoji od skupova sistema upravljanja prema određenom atributu, na primjer, prema vrsti sistema koji se kontroliše. Podjela sistema upravljanja organizacijom na nekoliko komponentnih sistema upravljanja se vrši u cilju smanjenja kompleksnosti cjelokupnog upravljanja i povećanja upravljivosti rezultirajućih podsistema. Kvalitet upravljanja cjelokupnom organizacijom često zavisi od stepena interakcije između ovih (odvojenih) sistema upravljanja u postizanju zajedničkih ciljeva.

Funkcionalni pravac u menadžmentu, koji su osnovali E. Fayol i O. Shildon, smatrao je menadžment univerzalnim procesom, koji uključuje sljedeće funkcije:

planiranje,

organizacija,

menadžment,

koordinacija,

kontrolu.

U okviru ovog pravca naučne misli menadžmenta, ove funkcije su nazvane elementi, ali se danas u klasičnim udžbenicima menadžmenta elementi menadžmenta definišu sa stanovišta unutrašnje organizacije preduzeća.

Strukturiranje sistema upravljanja može se vršiti prema različitim kriterijumima, u zavisnosti od ciljeva njegovog proučavanja. Generalno, postoje četiri podsistema sistema upravljanja:

ciljni podsistem, uključujući:

poboljšanje kvaliteta proizvedenih roba i usluga,

ušteda resursa,

proširenje tržišta robe,

organizaciono-tehnicki razvoj proizvodnje,

društveni razvoj tima i zaštita životne sredine;

prateći podsistem, uključujući:

metodološka podrška,

obezbjeđivanje resursa,

Informaciona podrška;

pravna podrška;

funkcionalni podsistem, uključujući:

marketing,

planiranje,

organizacija procesa,

računovodstvo i kontrola

motivacija;

regulacija.

kontrolni podsistem, uključujući:

upravljanje kadrovima,

sociologija i psihologija menadžmenta,

razvoj i implementacija upravljačkih odluka,

analiza i predviđanje u donošenju odluka.

Najčešće se u obrazovnim publikacijama analizira funkcionalna organizacija sistema upravljanja uz izdvajanje relevantnih elemenata.

Neki naučnici predlažu da se razlikuju tri podsistema u sistemu upravljanja:

strukturno - funkcionalni podsistem;

informacijsko - bihevioralni podsistem;

podsistema samorazvoja sistema upravljanja.

Međunarodni standard ISO 72 "Zajednički elementi sistema menadžmenta" predviđa sljedeću strukturu sistema upravljanja:

jedinstvena politika organizacije;

optimalno korišćenje resursa;

sveobuhvatne operativne kontrole i cjelokupno upravljanje evidencijama;

opće informacije i sistemi podrške;

opšti sistem obuke i usavršavanja kadrova;

organizaciona struktura i struktura odgovornosti;

sistemi mjerenja i praćenja;

evidencija i izvještavanje;

pojedinačna revizija.

Dakle, sistem upravljanja je sistem za razvoj politika i ciljeva i postizanje tih ciljeva. Element sistema upravljanja - funkcionalni dio sistema upravljanja preduzećem (podsistema), koji ostvaruje svoje specifične ciljeve u organizaciji i sa ostalim elementima čini integrisani sistem upravljanja.

1.2 Industrijske specifičnosti funkcionisanja preduzeća

DOO "Lestorg-Service" se prvobitno bavilo veleprodajom materijala i opreme građevinske organizacije, pružao usluge odabira materijala, izradu osnovnih proračuna potreba za njima, kao i izbor najefikasnijih i najekonomičnijih građevinskih proizvoda. Danas je osnovna delatnost preduzeća proizvodnja suvih građevinskih mešavina. Ovako ili onako, ovo preduzeće posluje u oblasti podrške proizvodnji građevinske industrije, te je stoga veoma zavisno od potražnje na tržištu za prodaju građevinskog materijala.

Dinamiku ove industrije određuju promjene ponude i potražnje na tržištu nekretnina. U tabeli 1 prikazani su podaci o puštanju u rad stambenih zgrada (prema statističkoj službi Rusije).

Tabela 1 - Puštanje u rad stambenih zgrada, hiljada kvadratnih metara m ukupne površine

Analizirajući tabelu, potrebno je uočiti heterogenost tržišta nekretnina u različitim administrativno-teritorijalnim cjelinama. Ruska Federacija. Dakle, Centralni federalni okrug, posebno tržište moskovske regije, pokazuje najveći jaz između potražnje za stanovima i njihove ponude. Glavni grad privlači potencijalne potrošače iz drugih regija. Praksa moskovskog tržišta otkrila je precjenjivanje troškova, inflaciju profita, što dovodi do diktature neopravdano visokih cijena.

Važno je napomenuti da je rast ovog pokazatelja u 2008. godini zamijenjen smanjenjem u Centralnom federalnom okrugu, dok je u ostalim federalnim okruzima zabilježen pozitivan trend pokazatelja.

Krajem 2006. godine ukupna površina stambenih prostorija po stanovniku Rusije iznosila je 21,2 kvadratnih metara. m., 2007. godine 21,5 kv. m., 2008. godine - 22 kv. Važno je napomenuti da je u Centralnom federalnom okrugu ova brojka konstantno viša od prosjeka za Rusku Federaciju (22,9, 23,5 i 24 kvadratna metra, respektivno), au Oryolskoj regiji je nešto niža od prosjeka za Centralnu Federaciju. Federalni okrug (22,1, 22,6 i 23,1 kvadratnih metara po osobi). Ovi indikatori su jasno predstavljeni na slici 1.

Slika 1 - Ukupna površina stambenih prostorija po stanovniku Rusije, m2. m.

Tako se do 2008. godine građevinska industrija razvijala brzim tempom kako u Rusiji tako iu regiji Oryol. Međutim, u kontekstu finansijske krize, potražnja za građevinskim i završnim materijalom počela je da opada, što je preduzeća u pratećim industrijama stavilo pred težak izbor.

Očigledno je da danas sektorske karakteristike upravljanja preduzećima u pratećim industrijama zahtijevaju široku diversifikaciju djelatnosti, fokusirajući se na potrebe privatne gradnje.

Naravno, u uslovima savremene ruske privrede, gde je tržište zasićeno raznovrsnom robom i po poreklu i po kvalitetu, svako proizvodno preduzeće, da bi imalo efekta iz svoje ekonomske delatnosti, mora da pridobije kupca. Stoga je u prvim fazama uvođenja proizvodnje u aktivnosti menadžmenta organizacije odlučilo da koristi najnovije polimerne aditive razvijene od strane njemačke kompanije WACKERS za poboljšanje korisnih svojstava građevinskih mješavina u proizvodnji proizvoda. Dakle, među dobavljačima kompanije su i strani partneri koji sarađuju preko svog predstavništva u Rusiji. Broj izvođača-dobavljača Kompanije nije veliki, jer se u osnovi saradnja odvija sa provjerenim organizacijama, koje uključuju PromStroyService doo - proizvodnja i prodaja visokokvalitetnog cementa, CRAFT MC doo - proizvodnja papirne ambalaže - vreće, Kartush doo - štamparija" i dr.

Krug izvođača - kupaca je prilično raznovrstan, među njima posebno mesto zauzima najveća baza MUP-a u Orilskoj oblasti „Baza građevinske robe Lesotorgovaja“, prodavnice iz ove baze „Craftsman“ i „StroyDvor“, broj manjih radnji ne samo u gradu Orelu, već iu Orelskoj oblasti, kao i preduzeća koja pružaju usluge tekuće popravke prostorija i velikih građevinskih kompanija u gradu Orelu.

Dakle, DOO "Lestorg-Service" danas ima svoje prodajno tržište, te bi, shodno tome, stopa rasta proizvodnje sa takvom potražnjom za proizvodima trebala rasti.

1.3 Organizaciona kultura u sistemu upravljanja

Preduzeća postoje da proizvode robu i usluge. Ova proizvodnja je povezana u određeni tehnološki lanac. Za aktiviranje svih karika ovog lanca preduzeće radi administrativni sistem ili sistem upravljanja u kojem svo osoblje obavlja funkcije menadžera i podređenih. Međutim, aktivnosti organizacije ne mogu se odvijati samo na bazi tehnologije ili hijerarhije upravljanja. Ljudi djeluju u preduzećima i organizacijama, što znači da se istovremeno rukovode nekim specifičnim vrijednostima, obavljaju određene rituale itd. U tom smislu, svako preduzeće ili kompanija je kulturni prostor. Ista organizaciona kultura je osnova života svake kompanije, zbog koje ljudi postaju članovi organizacije; kako se grade odnosi između njih; koje stabilne norme i principe funkcionisanja kompanije dijele; šta misle da je dobro, a šta loše, i mnogo više od onoga što se odnosi na vrednosti i norme.

Dakle, organizaciona kultura je:

prvo, od osnovnih pretpostavki kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom ponašanju i djelovanju. Ove pretpostavke se uglavnom odnose na viziju okruženja koje okružuje pojedinca i varijabli koje ga regulišu (priroda, prostor, vrijeme, rad, itd.);

drugo, od vrijednosti koje vode pojedinca u tome kakvo ponašanje treba smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim. Sposobnost organizacije da stvori osnovne vrijednosti koje će ujediniti napore svih njenih struktura jedan je od najdubljih izvora uspjeha kompanije. Formiranje ključnih vrijednosti kompanije ima za glavni cilj stvaranje u okruženju i u očima njenih zaposlenika konačnog imidža ili „imidža kompanije“.

Organizaciona kultura kompanije uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i aktuelnu regulativu delatnosti. Odstupanje od ovih normi snažno utiče na osobu i pozitivno i negativno. To je zbog organizacije rada na radnom mjestu, sistema materijalnih i moralnih poticaja, stila rukovođenja, sistema kontrole, odijevanja, odnosa prema karakternim osobinama. Organizaciona kultura se prvenstveno zasniva na kulturi moći, ulogama, akcijama i ličnosti. Kultura moći određena je profesionalnošću rukovodstva i lojalnošću podređenih. Organizaciona kultura delovanja zasniva se na potrebama i interesima čoveka i društva, na prioritetu ličnog nad javnim. Kultura uloga zaposlenih definisana je skupom radnih uputstava i propisa. Svi ovi aspekti organizacijske kulture igraju važnu ulogu u uspjehu firme, a odnos kulture i organizacijskog učinka prvenstveno ovisi o sadržaju onih vrijednosti koje afirmiše određena firma.

Organizaciona kultura se obično deli na subjektivnu i objektivnu. Subjektivna organizaciona kultura proizilazi iz uzornih pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposleni, kao i grupne percepcije organizacijskog okruženja sa vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. Ovo uključuje niz elemenata "simbolizma": heroje organizacije, mitove, priče o kompaniji i njenim liderima, organizacione tabue, rituale, percepciju jezika komunikacije i slogane. Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje menadžerske kulture, tj. stilovi vođenja i rješavanje problema od strane lidera, njihovo ponašanje općenito. To je ono što stvara razliku između sličnih organizacijskih kultura.

Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem stvorenim u organizaciji: samom zgradom i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i količinom prostora, sadržajima, kafeterijama, recepcijama, parkiralištima i samim automobilima.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro nivou. Na primjer, F. Harris i R. Moran razmatraju organizacionu kulturu zasnovanu na deset karakteristika:

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji. Neke kulture cijene prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja od strane zaposlenika, druge podstiču njihovo vanjsko ispoljavanje; u nekim slučajevima se samostalnost i kreativnost manifestuju kroz saradnju, au drugima - kroz individualizam;

sistem komunikacije i jezik komunikacije (upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, stepen njene otvorenosti, kao i žargon, skraćenice, gestovi variraju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacije);

odnosi među ljudima (po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, rangu i protokolu, vjeri i državljanstvu; stepenu formalizacije odnosa, primljenoj podršci, načinima rješavanja sukoba);

vrijednosti i norme koje ljudi cijene u svom organizacijskom životu (njihov položaj, titule ili sam rad);

vjerovanje u nešto i stav ili sklonost prema nečemu (vjera u liderstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravednost i sl.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurentima, agresija; uticaj religije i moral);

proces razvoja i učenja radnika (nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla, oslanjanje na inteligenciju ili snagu, procedure za informisanje radnika, pristupi objašnjavanju razloga);

radna etika i motivacija (odnos prema radu i odgovornost na poslu, podjela i zamjena posla, čistoća radnog mjesta, kvalitet rada, njegova ocjena i nagrađivanje, napredovanje na poslu);

svest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korišćenju (stepen tačnosti i relativnosti vremena među zaposlenima, poštovanje vremenskog rasporeda i podsticaj za to);

izgled, odevanje i predstavljanje sebe na poslu (raznovrsne uniforme i kombinezoni, poslovni stilovi, urednost, kozmetika itd. potvrđuju prisustvo mnogih mikrokultura);

šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija u ovoj oblasti (organizacija obroka za zaposlene, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mesta u preduzeću; subvencije za hranu, učestalost i trajanje obroka; da li radnici različitih nivoa jedu zajedno ili odvojeno ).

Gore navedene karakteristike organizacione kulture, zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture.

Koristeći zajednička iskustva, članovi organizacije razvijaju zajedničke pristupe koji im pomažu u radu. Ljudi treba da znaju pravu misiju kompanije, to će im pomoći da steknu razumevanje svog doprinosa kompaniji. Sljedeća grupa pitanja odnosi se na postavljanje ciljeva i izbor sredstava za njihovo postizanje, kada zaposleni mogu ili učestvovati u tim procesima ili ostati po strani.

Proces interne integracije se bavi uspostavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa među članovima organizacije. To je proces pronalaženja načina za zajednički rad i koegzistiranje unutar kompanije. Komunicirajući i komunicirajući, njeni članovi nastoje da sami opišu organizacioni svijet oko sebe. Oni sami mogu izvući određene zaključke i, možda, napraviti neke inovacije ako vjeruju da će moći napraviti važne promjene u okruženju.

Organizaciona kultura je veoma mobilna kategorija, koja zavisi od mnogih faktora, uključujući razvoj zemlje, kompanije. Njegov sadržaj je odgovor na probleme koje spoljašnje i unutrašnje okruženje postavlja za organizaciju, zbog čega kultura treba da bude predmet pomne pažnje menadžmenta.

U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njenog lidera (njegova lična vjera, vrijednosti i stil) može u velikoj mjeri odrediti kulturu same organizacije. U velikoj meri utiče na uticaj lidera ili osnivača kompanije na organizacionu kulturu ako je on jaka ličnost, a kompanija se tek stvara.

Postoje sljedeće metode održavanja kulture u organizaciji, a one se svode ne samo na zapošljavanje pravih ljudi i otpuštanje nepotrebnih ljudi:

objekti i objekti pažnje, evaluacija, kontrola od strane menadžera. Ovo je jedna od najmoćnijih metoda održavanja kulture u organizaciji, jer menadžer svojim ponavljajućim radnjama daje do znanja zaposlenima šta je važno i šta se od njih očekuje.

odgovor menadžmenta na kritične situacije i organizacione krize. Dubina i obim takvih situacija može zahtijevati od organizacije da ili ojača postojeću kulturu ili uvede nove vrijednosti i norme koje je u određenoj mjeri mijenjaju. Istovremeno, menadžeri i njihovi podređeni otkrivaju i druge kvalitete organizacijske kulture.

modeliranje, podučavanje i obuka. Aspekte organizacione kulture podređeni stiču kroz način na koji treba da obavljaju svoje uloge. Menadžeri mogu namjerno ugraditi važne "kulturne" naznake u programe obuke i u svakodnevnu pomoć podređenima na poslu. Dakle, edukativni film se može fokusirati na čistoću radnog mjesta. Sam menadžer može demonstrirati podređenima, na primjer, određeni stav prema kupcima ili sposobnost da sluša druge.

kriterijume za određivanje nagrada i statusa. Kultura u organizaciji takođe uključuje sistem nagrada i privilegija. Potonji se obično vezuju za određene obrasce ponašanja i tako postavljaju prioritete zaposlenima i ukazuju na vrijednosti koje su važnije za pojedine menadžere i organizaciju u cjelini. U istom pravcu funkcioniše i sistem statusnih pozicija u kompaniji.

kriterijumi za zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje. Ovo je jedan od glavnih načina održavanja kulture u organizaciji. Od čega kompanija i njen menadžment polaze, regulišući cjelokupni kadrovski proces, postaje vrlo brzo poznato njenim članovima po kretanju zaposlenih unutar organizacije. Kriterijumi za kadrovske odluke mogu pomoći ili ometati jačanje postojeće kulture u kompaniji.

organizacione simbole i rituale. Mnoga vjerovanja i vrijednosti koje su u osnovi kulture organizacije izražene su ne samo kroz legende i sage koje postaju dio organizacijskog folklora, već i kroz različite rituale, obrede, tradicije i ceremonije. Rituali uključuju standardne i ponavljajuće timske događaje koji se održavaju u određeno vrijeme i u posebnoj prilici kako bi se uticalo na ponašanje i razumijevanje zaposlenih u organizacijskom okruženju. Rituali su sistem rituala. Čak i određene menadžerske odluke mogu postati organizacijski rituali koje zaposleni tumače kao dio organizacijske kulture. Ovakvi rituali deluju kao organizovane i planirane akcije od velikog "kulturnog" značaja. Pridržavanje rituala, rituala i ceremonija jača samoopredjeljenje radnika.

Dakle, organizaciona kultura igra važnu ulogu u aktivnostima svake kompanije, ali može postati njena glavna snaga samo kada je u skladu sa strategijom kompanije.

2. Sveobuhvatna analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti Lesorg-service doo

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća

Lestorg-Servis Društvo sa ograničenom odgovornošću posluje na tržištu relativno nedavno - od kraja 2006. godine. Osnovna djelatnost organizacije je trgovina na veliko industrijskom robom, drvom, sanitarnom opremom (OKVED 51.53). Godine 2007 Preduzeće se bavilo veleprodajnim isporukama materijala i opreme građevinskim organizacijama, pružalo usluge izbora materijala, izradu osnovnih proračuna potreba za njima, kao i izbor najefikasnijih i najekonomičnijih građevinskih proizvoda.

Međutim, početkom 2008. godine na skupštini osnivača Društva, zajedno sa direktorom, odlučeno je da se promeni osnovna vrsta delatnosti organizacije, kao i da se izmeni osnivačka dokumenta u vezi sa ulaskom drugog učesnika u kompanija. Nakon donošenja odluke, izdata je nova verzija Povelje Lestorg-Service LLC u kojoj su naznačena dva osnivača, nova vrsta djelatnosti (proizvodnja suhih građevinskih mješavina), kao i odobreni kapital od 20.000 rubalja.

Poreski režim je Opšti režim oporezivanja pravnih lica, prema kojem je preduzeće obveznik poreza na dodatu vrijednost, poreza na dohodak fizičkih lica, jedinstvenog socijalnog poreza i poreza na dobit pravnih lica.

Računovodstvo se vrši automatski pomoću licencirane verzije 1C: Osnovna verzija 8.0.

Za procjenu proizvodne i privredne aktivnosti potrebno je analizirati promjene u strukturi bilansa stanja (Prilozi A, B) u periodu 2007-2008 (Slika 2).

Slika 2 - Dinamika strukture imovine preduzeća u 2007-2008.

Na slici je prikazana dinamika imovine preduzeća. U 2008. godini dolazi do smanjenja iznosa obrtne imovine preduzeća uz relativnu stabilnost pokazatelja dugotrajne imovine. Ovo može ukazivati ​​na smanjenje ekonomske aktivnosti preduzeća.

Struktura obaveza u periodu 2007-2008. godine prikazana je na slici 3.

Dakle, vlasnički kapital čini veliki dio obaveza organizacije. Treba napomenuti značajno smanjenje iznosa pozajmljenog kapitala organizacije.

Treba istaći ukupan rast gotovo svih bilansnih stavki u 2008. godini u odnosu na 2007. godinu. U 2008. godini u odnosu na 2007. došlo je do povećanja nestalna imovina preduzeća i smanjenje obrtnih sredstava, kao i smanjenje pozajmljenog kapitala i povećanje sopstvenog kapitala, što je pozitivno uticalo na nezavisnost preduzeća.

Slika 3 - Dinamika strukture obaveza preduzeća u periodu 2007-2008.

Za procjenu finansijskog stanja preduzeća izračunavamo koeficijente manevarske sposobnosti, solventnosti, autonomije, tekuće i apsolutne likvidnosti, te koeficijent finansijske stabilnosti. Za proračune koristimo finansijske izvještaje Lestorg-Service doo (Prilozi A-D).

Koeficijent manevarske sposobnosti je na kraju izvještajnog perioda 2007. godine iznosio 0,7, a na kraju izvještajnog perioda 2008. godine ova vrijednost je iznosila 0,97. Shodno tome, udeo sopstvenog kapitala preduzeća, koji je u takvom obliku da im ne dozvoljava slobodno manevrisanje, povećavajući kupovinu sirovina, materijala.

Koeficijent finansijske autonomije na kraju izvještajnog perioda u 2007. godini iznosio je 0,27, au 2008. godini 0,37. Stabilan rast ovog koeficijenta od 0,1% ukazuje na određeno, iako ne značajno, povećanje finansijske nezavisnosti organizacije.

Koeficijent obrta kapitala u 2008. godini iznosio je 2.269, što je za 0,17% niže u odnosu na isti period 2007. godine.

Koeficijent tekuće likvidnosti u 2008. godini iznosio je 1,58, što je za 1,61% više u odnosu na 2007. godinu.

(1)

Koeficijent oporavka solventnosti u 2007. godini nije zadovoljavao standard (>1). To ukazuje da organizacija mora povećati promet i voditi razumnu kreditnu i finansijsku politiku, a zatim će se u narednim periodima likvidnost vratiti. U 2008. godini ovaj koeficijent je bio iznad jedan.

Izračunati pokazatelji su sažeti u tabeli 2.

Tabela 2 - Analiza koeficijenata finansijskog stanja Lestorg-Service doo

Dakle, na osnovu izračunatih koeficijenata može se zaključiti da je finansijsko stanje organizacije stabilno. Međutim, koeficijent finansijske autonomije, koeficijent tekuća likvidnost nisu u skladu sa standardom. Sa smanjenjem nekih bilansnih stavki, dolazi do blagog povećanja glavnih pokazatelja finansijskog stanja. Možda je to zbog poboljšanja strukture bilansa stanja.

Krajnji rezultat finansijske aktivnosti preduzeća je dobit, ona predstavlja ostvareni deo neto prihoda stvorenog na profitabilan način.

U ekonomskoj praksi koriste se sljedeći pokazatelji profita:

1. Dobit od prodaje = (2)

2. Bilansna dobit = (3)

3. Neto profit = (4)

Izračunajmo ove pokazatelje za izvještajni period 2007. godine:

U 2008. godini dobit od prodaje iznosila je 1.509 hiljada rubalja, bilansna dobit 1.263 hiljade rubalja, a neto dobit 1.046 hiljada rubalja.

Dinamika pokazatelja profita Lestorg-Service doo prikazana je na slici 4.

Pokazatelj profitabilnosti karakteriše nivo profitabilnosti (nerentabilnosti) proizvodne aktivnosti preduzeća.

Postoje sljedeće vrste profitabilnosti:

Povrat od prodaje = (5)

Profitabilnost proizvodnje = (6)

Povrat na kapital = (7)

Slika 4 - Dinamika pokazatelja profita DOO "Lestorg-Service"

Izračunajmo ove koeficijente za izvještajni period 2007. godine:

povrat od prodaje

isplativost proizvodnje =

prinos na kapital

U 2008. godini ove brojke su bile:

povrat od prodaje - 41,6%

profitabilnost proizvodnje - 71,2%

povrat na kapital - 109%

Dinamika pokazatelja profitabilnosti jasno je prikazana na slici 5.

Profitabilnost proizvodnje svedoči o efikasnosti korišćenja obrtnih sredstava u 2007. godini za 9,8%, au 2008. godini za 71,2%.

Povrat od prodaje je kvalitativni pokazatelj i pokazuje da je udio dobiti u svakoj zarađenoj rublji u 2008. godini iznosio 41,6%, što je za 32,64% više nego u 2007. godini.

Prinos na kapital ukazuje na povećanje efikasnosti korišćenja vlasničkog kapitala od 140% u 2008. godini u odnosu na isti period 2007. godine.

Slika 5 - Dinamika pokazatelja profitabilnosti preduzeća

Povećanje nivoa profitabilnosti postiže se sledećim metodama:

povećanje veleprodajnih cijena zbog poboljšanja kvaliteta proizvoda;

povećanje obima proizvodnje zbog internih proizvodnih rezervi bez privlačenja dodatnih kapitalnih investicija:

poboljšanjem upotrebe i radni kapital OPF.

Dakle, možemo zaključiti da je prinos na kapital visok, koji je u 2007. godini iznosio 39%, au 2008. godini povećan na 109%. Povraćaj od prodaje u 2008. godini je povećan u odnosu na 2007. sa 8,96% na 41,6%, što ukazuje na visoko učešće dobiti u svakoj zarađenoj rublji.

Razmotrimo strukturu i dinamiku cijene koštanja u preduzeću u poređenju sa administrativnim troškovima 2007-2008, koji su jasno prikazani u tabeli 3.

Tabela 3 - Struktura troškova LLC "Lestorg-Service", hiljada rubalja.

Iz ove tabele se vidi da je trošak preduzeća smanjen, što pozitivno utiče na visinu dobiti preduzeća, čija se dinamika jasno vidi na slici 6. U 2008. godini u odnosu na 2007. troškovi smanjeni za 15%.

Analiziraćemo sigurnost preduzeća radnim resursima, kao i produktivnost rada i platni fond preduzeća. Izračunati pokazatelji su sažeti u tabelama 4 i 5.

Dakle, tabela 5 pokazuje da stopa fluktuacije osoblja u Lestorg-Service doo ne prelazi normu, a stopa zadržavanja osoblja teži jedinstvu. Istovremeno, do promjena u kvantitativnom sastavu osoblja dolazi samo na vlastiti zahtjev zaposlenih. Iz kadrovske tabele (Prilog D) se vidi da se dešavaju promjene na pozicijama majstora i utovarivača. Rad na ovim pozicijama je fizički težak i, s obzirom na specifičnosti proizvoda koji se proizvode u ovom preduzeću, prašnjav, što otežava disanje radnika. Ovo osoblje nije adekvatno opremljeno respiratorima i kombinezonom.

Izračunajmo pokazatelj produktivnosti rada u 2007. prema formuli:

gdje je Q obim proizvodnje, hiljada rubalja.

Dakle, ova tabela pokazuje da je u 2007. godini bilo 4.181 rublje proizvodnje po radniku. Istovremeno, dinamika stope rasta produktivnosti rada u 2008. u odnosu na 2007. viša je od stope rasta fonda zarada za 3%.

Tabela 4 - Analiza snabdijevanja preduzeća radnim resursima

Indikatori			Abs. isključeno	Rel. isključeno (08/07)
1. Sastoji se od radnika na početku godine
2. Prihvaćeni radnici
3. Napušteni radnici uključujući: po volji
4. Sastoji se od radnika na kraju godine
5. Prosječan sastav
6. Broj zaposlenih na platnom spisku tokom cijele godine
7. Stopa fluktuacije zapošljavanja
8. Stopa fluktuacije osoblja po odlasku u penziju
9. Stopa zadržavanja osoblja

Kvalitativni pokazatelji korištenja resursa Lestorg-Service LLC se poboljšavaju zbog povećanja efikasnosti korištenja radnih resursa (produktivnost rada zaposlenih porasla je sa 4181 hiljada rubalja na 4818 hiljada rubalja), međutim, postoji značajno usporavanje u prometu obrtnih sredstava.

Finansijsko stanje preduzeća karakteriše relativna stabilnost. Međutim, koeficijent finansijske autonomije Lestorg-Service doo i koeficijent tekuće likvidnosti ne zadovoljavaju standard.

2.2 Analiza upravljanja sistemom upravljanja

U ovom trenutku, struktura Lestorg-Service doo se sastoji od sledećih divizija:

odjel za upravljanje

odjel za finansije

odjel kupovine

marketing odjel.

Sektor za upravljanje čine direktor, njegov sekretar i šef kadrovske službe.

Direktor obavlja određene funkcije koje su regulisane opisom poslova, uključujući upravljanje u skladu sa važećim zakonom, proizvodne, ekonomske i finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća, snošenje odgovornosti za posledice donetih odluka, sigurnost i efikasno korišćenje imovine preduzeća. preduzeća, organizovanje rada i efektivne interakcije svih strukturnih podela, radionica i proizvodnih jedinica, usmeravanje njihovih aktivnosti za razvoj i unapređenje proizvodnje, uzimajući u obzir društvene i tržišne prioritete, povećanje efikasnosti preduzeća, povećanje obima prodaje i povećanje profita, kvaliteta i konkurentnosti proizvoda i drugo.

Rukovodilac kadrovske službe odgovoran je za kadrovsku politiku preduzeća, izbor novih radnika na upražnjena radna mjesta, izradu opisa poslova uzimajući u obzir specifičnosti preduzeća, vođenje radnog vremena zaposlenih, prijavu radnika kada zapošljavanje, vođenje lične karte zaposlenog, a takođe prati poštovanje važećeg radnog zakonodavstva.

Glavni računovođa spada u kategoriju menadžera i predstavlja finansijsko odjeljenje preduzeća. U stalnom je kontaktu direktno sa direktorom i svim službama. Njegove radne obaveze uključuju sprovođenje i organizaciju računovodstva ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća, kao i kontrolu ekonomičnog korišćenja materijala, radne snage i finansijskih sredstava očuvanje imovine preduzeća, formiranje u skladu sa zakonskim propisima o računovodstvu računovodstvene politike, na osnovu strukture i karakteristika preduzeća, potreba da se obezbedi njegova finansijska stabilnost, priprema i dostavljanje poreskih izveštaja za period predviđeno zakonom, sprovođenje popisa i drugo

Direktor marketinga koordinira aktivnosti odjela marketinga i prodajne službe uključene u njega. Odgovornosti direktora marketinga su sljedeće:

1. Razvoj marketinške politike kompanije na osnovu analize potrošačkih svojstava proizvoda i predviđanja potražnje potrošača za proizvodima.

2. Osigurati učešće odjeljenja pod neposrednim nadzorom u skladu sa dugoročnim i tekućim planovima nabavke i prodaje robe.

3. Određivanje novih prodajnih tržišta i novih potrošača robe.

4. Priprema predloga za formiranje žiga

5. Implementacija procedura planiranja i izvještavanja odjela prodaje i marketinga.

Dakle, gornja struktura preduzeća prikazana je na slici 6.

Broj zaposlenih u Lestrog-Servis doo je mali. Broj zaposlenih u rukovodstvu u 2008. godini je 4: generalni direktor, glavni računovođa, direktor marketinga, šef kadrovske službe.

Slika 6 - Organizaciona struktura Lestorg-Service doo

Analizirajmo glavne pokazatelje učinka menadžmenta Lesorg-Service doo u periodu 2006-2008. Dinamika i struktura troškova upravljanja preduzećem prikazana je u tabeli 5.

Analizom podataka u tabeli možemo zaključiti da je u posmatranom periodu došlo do povećanja učešća troškova rada u strukturi troškova upravljanja, dok su u apsolutnom iznosu smanjeni troškovi upravljanja Lestrog-Service doo. Do toga je došlo zbog smanjenja broja rukovodećih radnika (radno mjesto glavnog inženjera je skinuto sa kadrovske liste zbog preprofilacije proizvodnje 2008. godine), premještanja glavnog računovođe sa stalnog na neodređeno mjesto. vremenski posao.

Tabela 5 - Dinamika i struktura troškova upravljanja "Lestrog-Service" doo u 2006-2008.

Smanjenje troškova nabavke i amortizacije opreme za potrebe upravljanja u 2008. godini posledica je činjenice da je preduzeće osnovano 2006. godine, pa je tehničkom opremanju upravljačkog aparata data ključna uloga. Kasnije je kadrovsko kompletirano, nabavljena tehnička sredstva, instaliran i ispravno funkcionisao softver, što nije zahtijevalo dodatna ulaganja.

Generalno gledano, učešće plata i socijalnih doprinosa iz fonda zarada rukovodećih radnika Lestorg-Service doo iznosilo je 86% u 2006. godini, 93% u 2007. godini i 99% u 2008. godini.

Na slici 7 jasno je prikazana dinamika promjena vrijednosti ukupnih troškova proizvodnje preduzeća u posljednje tri godine u kontekstu troškova prodane robe i troškova upravljanja.

Slika 7 - Dinamika cijene koštanja u DOO "Lestorg-Service"

Tabela 6 - Udio troškova upravljanja u prihodima

Analiza podataka u tabeli pokazuje da učešće administrativnih troškova u prihodima fluktuira na nivou od 6-7%, uz blago smanjenje generalno u posmatranom periodu. To ukazuje na njihovu relativno konstantnu prirodu, zavisno od obima proizvodnje i prodaje.

Da bismo kvantitativno utvrdili efektivnost sistema upravljanja Lestorg-Service doo, izračunavamo iznos bilansne dobiti po jedinici troškova upravljanja – ekonomsku efikasnost upravljanja.

Odredimo vrijednosti ovog pokazatelja za 2006-2008:

EM 2006 = 115 hiljada rub. / 395 hiljada rubalja = 0,29 rubalja /rub.;

EM 2007 = 59 hiljada rubalja. / 338 hiljada rubalja = 0,17 rub. /rub.;

EM 2008 = 1263 hiljade rubalja /234 hiljade rubalja = 5,40 rubalja. /rub.

Rezultati su grupisani u tabeli 7.

Tabela 7 - Ekonomska efikasnost upravljanja

Analizirajući indikatore u tabeli, možemo zaključiti da je u 2008. godini došlo do poboljšanja efikasnosti upravljanja, što je posljedica povećanja bilansne dobiti uz smanjenje troškova upravljanja.

Dakle, sistem upravljanja Lestorg-Service doo karakteriše visoka efikasnost. Međutim, smanjenje obima troškova upravljanja, koji se uglavnom sastoje od troškova nagrađivanja menadžera preduzeća, može dovesti do povećanja fluktuacije rukovodećeg osoblja preduzeća, smanjenja nivoa njegovog interesa za postizanje ciljeva preduzeća. Lestorg-Service doo i druge negativne manifestacije.

2.3 Organizaciona kultura upravljanja preduzećem

Mala veličina DOO "Lestorg-Service" svedoči o povećanju uloge organizacione kulture kao faktora efektivnosti sistema upravljanja preduzećem.

Jedna od opcija za sprovođenje studije organizacione kulture je anketa menadžmenta organizacije. Ova metoda je korištena u proučavanom preduzeću Lestorg-Service doo. Tokom ove ankete postavljeni su sljedeći zadaci:

dobiti podatke o tome koje informacije o organizacionoj kulturi ima menadžment preduzeća;

dobiti objektivne informacije o pozitivnim i negativnim aspektima organizacione kulture u ovom preduzeću;

predlažu načine za efikasnije upravljanje organizacionom kulturom.

U studiji je u okviru kursa učestvovalo osam osoba, kako iz rukovodećeg osoblja, tako i iz reda izvođača. Karakteristična karakteristika ankete je bio konstruktivan, uravnotežen odnos menadžmenta prema postavljenim pitanjima, uz njihovo povjerenje u korisnost i neophodnost nesvakidašnjeg događaja.

Rezultati istraživanja ukazuju da je menadžment kompanije svestan prisustva organizacione kulture kao faktora za poboljšanje efikasnosti sistema upravljanja u preduzeću, da ima ispravnu predstavu o razlozima njegovog nastanka i formiranja, kao i smatra potrebnim da ga poboljša.

Istraživanje sprovedeno u DOO "Lestorg-Service" pokazalo je da upravljanje organizacionom kulturom u ovoj organizaciji ima sledeće pozitivne aspekte:

menadžment preduzeća veruje da organizaciona kultura može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve;

prije donošenja bilo kakve upravljačke odluke, velika većina ispitanika izračunava mogućnost negativnog utjecaja na ostale članove tima i u skladu s tim donosi odluke;

u preduzeću postoji klub rukovodilaca, za njih se održavaju konferencije i sastanci o raznim pitanjima. Odnos vlasti prema izvođačima je nešto „mekši“ nego prema rukovodstvu preduzeća.

Osoblje Lestorg-Service doo smatra da samo zato što lojalnost menadžera "srednja karika" nije mogla biti postignuta, nema potrebe za njegovom zamjenom. Ovaj problem se još nije susreo u praksi upravljanja. Međutim, ako će lojalnost "srednjeg menadžera" njegovim podređenima ometati aktivnosti preduzeća, menadžment organizacije će smatrati da je potrebno da ga zamijeni.

osoblje preduzeća smatra da je transfer zaposlenih sa jednog radnog mesta na drugo (i na teritorijalnom i na hijerarhijskom nivou) jedan od metoda efikasnog upravljanja organizacionom kulturom. Ova metoda se koristi u preduzeću. Dakle, prodavci povremeno obavljaju funkcije glavnog računovođe u njegovom odsustvu da popune relevantnu dokumentaciju, ovladaju automatiziranim računovodstvenim sistemom.

Negativni aspekti upravljanja organizacionom kulturom u Lestorg-Service doo su:

u predmetnom preduzeću se ne održavaju i ne planiraju javni događaji. Menadžment organizacije smatra da za tim nema potrebe i da će samo odvratiti ljude od vlastitih poslova;

da bi doneli bilo kakvu odluku, neki od ispitanika su odgovorili da ne uključuju članove organizacije u raspravu o ovim pitanjima, dok drugi to čine kada smatraju da je to potrebno za sebe;

osoblje preduzeća smatra da postavljanje kancelarija neće uticati na ponašanje članova organizacije i, shodno tome, ne primenjuje ovaj metod upravljanja u preduzeću – svo rukovodeće osoblje, osim direktora, nalazi se u jedna kancelarija;

menadžment organizacije poznaje prirodne vođe neformalnih grupa u preduzeću, ali ne koristi nikakve metode saradnje sa njima;

Menadžment Lestorg-Service doo smatra da je moguće, kroz fleksibilnu upotrebu različitih kanala prenosa informacija, povećati svoj uticaj na formiranje organizacione kulture, međutim, neformalni kanali prenosa informacija se ne koriste za uticaj na organizacionu kulturu.

Posebnosti organizacione kulture Lestorg-Service doo uključuju formiranje mikrogrupa u timu, uključujući:

učesnici i aktivni korisnici internet stranice "Odnoklassniki";

grupa koju čine računovodstveni radnici i prodavci (primjeri neformalnih događaja su posjete fitnes sali, zajedničke proslave, razmjena knjiga).

Dakle, u Lestorg-Service doo upravljanje organizacionom kulturom nije redovnog karaktera, već se formira spontano kao rezultat neformalne interakcije zaposlenih i komunikacije o obavljanju službenih dužnosti.

3. Unapređenje organizacione kulture Lestorg-service doo

3.1 Prijedlozi za poboljšanje organizacijske kulture

Analiza je pokazala da u Lestorg-Service doo praktično nema elemenata neformalizovane organizacione kulture.

Ovo ne ispunjava zahtjeve nove upravljačke paradigme, dovodi do smanjenja efikasnosti upravljanja preduzećem i smanjuje nivo zainteresovanosti zaposlenih za postizanje krajnjih ciljeva organizacije. Da bismo poboljšali efikasnost upravljanja, formulisaćemo glavne preporuke za unapređenje organizacione kulture Lestorg-Service doo. Hajde da sumiramo preporuke u tabeli 7.

Tabela 7 – Karakteristike atributa organizacijske kulture koje preporučuje Lestorg-Service LLC

Atributi
1. Vrijednosti i norme	Menadžment mora dati prioritet motivaciji zaposlenih. Obezbjeđivanje relativno fleksibilnog rasporeda rada koji se poštuje u Lestorg-Service doo, uz smanjenje nivoa materijalnih podsticaja, može dovesti do otpuštanja rukovodećih radnika
2. Proces razvoja i učenja zaposlenih	Unapređenje veština prodavača u korišćenju automatizovanih računovodstvenih i analitičkih programa, učešće zaposlenih na seminarima, sajmovima i izložbama, pretplata na stručnu literaturu
3. Radna etika i motivacija	Zaposlenima Lestorg-Service doo treba savjetovati da više vode računa o čistoći radnog mjesta
4. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji	Organizacija menadžmenta zasnovana na timskom pristupu i širokom delegiranju ovlaštenja, gdje svaki član tima ima pravo da izrazi svoje gledište o problemu organizacije
5. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije	Proširivanje granica upotrebe usmeni govor kako bi se smanjio protok dokumenata u praksi upravljanja
6. Odnosi među ljudima	Usmjereni napori menadžmenta da se formiraju neformalne grupe u konstruktivnoj interakciji, uzimajući u obzir grupe identifikovane tokom istraživanja
7. Vjerovanje u nešto i sklonost prema nečemu	Vjerovanje u liderstvo, uspjeh, vlastitu snagu, uzajamnu pomoć, etičko ponašanje, pravdu itd.; odnos sa kolegama i klijentima
8. Izgled, odjeća i samoprezentacija na poslu	Uzimanje u obzir mišljenja zaposlenih prilikom naručivanja uniformi, poštovanje poslovnog stila odevanja rukovodećih radnika
9. Šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima	Preporučljivo je da menadžment preduzeća razmisli o organizaciji zajedničkih obroka za zaposlene u vreme ručka u obližnjoj menzi
10. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje	Poboljšanje tačnosti ispunjavanja vremenskog rasporeda, mjere za suzbijanje kašnjenja

Prilikom izrade mjera za formiranje organizacione kulture Lestorg-Service doo planirano je da u sistemu upravljanja obavlja sljedeće funkcije:

sigurnosna funkcija. Sastoji se u stvaranju barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja;

integrirajuća funkcija. Formira osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju, želju autsajdera da joj se pridruže. Ovo olakšava rješavanje kadrovskih problema;

regulatorna funkcija. Podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihove odnose, kontakte sa vanjskim svijetom, što je garancija njegove stabilnosti, smanjuje mogućnost neželjenih sukoba;

Slični dokumenti

Organizaciona kultura u savremenom menadžmentu kao faktor upravljanja organizacijom. Osobine upravljanja korporativnom kulturom u nacionalnim modelima upravljanja. Dizajniranje sistema upravljanja organizacionom kulturom u ruskoj organizaciji.

sažetak, dodan 24.08.2010


Karakteristike elemenata organizacione kulture. Analiza modela organizacione kulture i njihovog uticaja na efikasnost preduzeća. Model organizacione kulture teritorijalne uprave grada. Gramoteino, načini poboljšanja efikasnosti njegovog rada.

seminarski rad, dodan 23.04.2012


Funkcije i vrste organizacione kulture, njeni elementi i nivoi. Uticaj kulture na interne procese koji obezbeđuju efikasnost preduzeća. Analiza prednosti i mana organizacione kulture ruske javne službe.

seminarski rad, dodan 20.11.2013


Suština i koncept organizacijske kulture. Njegove funkcije, elementi, karakteristike formiranja i svojstva. Moderna informacione tehnologije organizacionu kulturu. Metode za njegovu promjenu. Organizaciona kultura i strategije upravljanja preduzećem.

seminarski rad, dodan 14.02.2012


Pojam i karakteristike organizacione kulture u novim ekonomskim uslovima. Proces vanjske adaptacije i preživljavanja. Problemi interne integracije. Metode održavanja organizacione kulture. Organizaciona kultura kompanije Coca-Cola.

seminarski rad, dodan 06.01.2014


Teorijski aspekti, sadržaj i struktura organizacione kulture. Osobine uticaja kulture na organizacionu efikasnost firme. Opće karakteristike djelatnosti OOO PF "TTS-5". Analiza organizacione kulture u ovom preduzeću.

seminarski rad, dodan 21.10.2011


Značajan aspekt organizacione kulture. Modeli organizacione kulture. Moderna ruska organizaciona kultura: porijeklo i sadržaj. Korporativne kulture. Tipologija organizacionih kultura. Predrevolucionarna organizacijska kultura.

predavanje, dodano 25.02.2009


Koncept "organizacijske kulture". Organizaciona kultura i strategije upravljanja preduzećem. Organizaciona kultura u spoljnoekonomskoj saradnji. Mesto i uloga organizacione kulture u antikriznom menadžmentu preduzeća.

seminarski rad, dodan 09.12.2006


Koncept efikasnosti i efektivnosti menadžmenta, kao i faktori koji na njih utiču. Društvena odgovornost i organizaciona kultura. Pokazatelji ekonomske efikasnosti i produktivnosti upravljanja. Problemi efikasnosti upravljanja.

seminarski rad, dodan 09.12.2016


Dijagnostika ekonomske kulture preduzeća, njen značaj. Karakterizacija modela i tipova organizacione kulture preduzeća u uslovima strane i ukrajinske literature. Alati za procjenu organizacijske kulture, izbor mjera i mjerenja.

Uvod

Trenutno se mnoga preduzeća bave stvaranjem organizacione kulture koja bi zadovoljila ciljeve i aktivnosti preduzeća, jer je organizaciona kultura onaj element organizacije koji omogućava da se poslovna ideja učini izvodljivom i efektivnom, postigne efikasnost rada i koristi od posjedovanje intelektualne svojine. Investiciona atraktivnost kompanije takođe direktno zavisi od postojeće organizacione kulture. Shodno tome, organizaciona kultura preduzeća može imati direktan uticaj na ekonomske parametre funkcionisanja preduzeća i predstavlja najvažniju ekonomsku rezervu za rast ekonomske efikasnosti.

Nažalost, danas daleko od svih ruskih čelnika i predstavnika kadrovskih službi jasno je što se krije iza riječi "organizacijska kultura". Rijetko ko razumije da je organizacijska kultura nešto šire od industrijske estetike ili čistoće i reda na radnim mjestima i kućnim prostorijama.

Problem formiranja organizacijske kulture prilično je relevantan za DOO PF "TTS-5", gdje postoji rivalstvo i sukob između zaposlenih, nepošten odnos prema kupcima pri prodaji automobila, što značajno smanjuje imidž preduzeća među potrošačima.

Svrha ovog rada: analizirati organizacionu kulturu i utvrditi njen uticaj na efektivnost menadžmenta u DOO PF „TTS-5“.

U procesu pisanja rada bilo je potrebno riješiti sljedeće zadatke:

-proučavati teorijske aspekte organizacione kulture;

-analizirati deklarisanu organizacionu kulturu DOO PF "TTS-5";

-analizirati stvarnu organizacionu kulturu DOO PF "TTS-5";

Predmet studija: Organizaciona kultura u DOO PF "TTS-5".

Predmet proučavanja: analiza i evaluacija efektivnosti organizacione kulture i njenog uticaja na strategiju organizacije u DOO PF "TTS-5".

Za ovaj rad smo koristili naučna literatura sljedeći autori: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

organizacionu kulturu

1. Teorijski aspekti organizacione kulture

.1 Struktura organizacione kulture

U organizacijama sa dugom istorijom i tradicijom, gotovo svaki zaposleni može se prisjetiti priče, legende ili mita koji je povezan s nastankom organizacije, njenim osnivačima ili istaknutim članovima.

Organizaciona kultura definira referentni okvir koji objašnjava zašto organizacija funkcionira na ovaj način, a ne drugačije. Organizaciona kultura može u velikoj mjeri izgladiti problem usklađivanja pojedinačnih ciljeva sa ukupnim ciljem organizacije, formirajući zajednički kulturni prostor koji uključuje vrijednosti, norme i modele ponašanja koje dijele svi zaposleni.

U širem smislu, kultura je mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva koji pomaže ljudima da žive i razvijaju se u određenom klimatskom, geografskom ili društvenom okruženju, uz održavanje jedinstva i integriteta svoje zajednice. Naravno, za organizaciju je relevantna i potreba za reprodukcijom stečenog i pozajmljenog društvenog iskustva. Međutim, sve do nedavno, procesi formiranja organizacione kulture tekli su spontano, ne privlačeći pažnju ni subjekta organizacione moći ni istraživača.

Kao što je već napomenuto, organizaciona kultura se shvata kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje dele i prihvataju zaposleni u organizaciji. Jasno, ako je kultura organizacije usklađena sa njenom opštom svrhom, ona može biti važan faktor u efikasnosti organizacije. Stoga moderne organizacije vide kulturu kao moćno strateško oruđe za orijentaciju svih odjela i pojedinaca ka zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i osiguravanje produktivne interakcije. Drugim riječima, o organizacijskoj kulturi možemo govoriti samo kada najviši menadžment demonstrira i odobrava određeni sistem pogleda, normi i vrijednosti koji direktno ili indirektno doprinose postizanju strateških ciljeva organizacije. Češće nego ne, kompanije razvijaju kulturu koja utjelovljuje vrijednosti i ponašanja njihovih lidera. U ovom kontekstu, organizaciona kultura se može definisati kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje podržava subjekt organizacione moći i postavlja opšti okvir ponašanja zaposlenih u skladu sa strategijom organizacije.

Organizaciona kultura uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i trenutne propise aktivnosti. Može imati svoje karakteristike u zavisnosti od vrste djelatnosti, oblika vlasništva, položaja na tržištu ili u društvu. U tom kontekstu možemo govoriti o postojanju birokratske, preduzetničke, organske i drugih organizacionih kultura, kao i organizacione kulture u pojedinim oblastima delovanja, na primer, u radu sa klijentima, osobljem i sl.

Na primjer, organizacijska kultura IBM Corporation u radu sa kadrovima najjasnije se manifestira u sljedećim principima:

Prebacite specijalistima što je više moguće potreban set ovlaštenje (ovlaštenje) za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene. Oni snose punu odgovornost za svoje postupke u njihovoj implementaciji;

Uključivanje stručnjaka visoke klase sa prilično nezavisnim i nezavisnim načinom razmišljanja;

Stvaranje od strane administracije prioriteta povjerenja i podrške specijalistima nad kontrolom njihovih aktivnosti;

Podjela na ćelije, od kojih funkcioniranje svake može autonomno osigurati jedna osoba;

Izvođenje trajnih strukturnih promjena;

Redovne ankete;

Finansijski podsticaj, na osnovu pojedinačnih indikatora učinka i rezultata organizacije u cjelini;

Sprovođenje politike garantovanog zapošljavanja, u kojoj čak iu uslovima ekonomske krize, organizacija čini sve napore da održi broj zaposlenih;

Stimulisanje lične inicijative zaposlenih u rešavanju zajedničkih problema i doslednosti pravila ponašanja u kompaniji;

Povjerenje u pojedinog zaposlenika kompanije od strane menadžera;

Razvoj kolektivnih metoda rješavanja problema;

Planiranje karijere, u kojem izbor menadžera za nove ili upražnjene pozicije dolazi iz redova zaposlenih u kompaniji;

Pružanje širokog spektra socijalnih usluga zaposlenima.

Ljudi su nosioci organizacione kulture. Međutim, u organizacijama sa uspostavljenom organizacionom kulturom, čini se da je odvojen od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo koji aktivno utiče na zaposlene, menjajući njihovo ponašanje u skladu sa normama i vrednostima koje čine njegovu osnovu.

Iz perspektive menadžmenta, kultura organizacije je način na koji se obavlja posao i način na koji se tretiraju ljudi u organizaciji. Kada govorimo o organizacionoj kulturi, najviše nas zanima mehanizam njenog uticaja na ponašanje i rad članova organizacije. Ovdje moramo istaknuti komponente organizacijske kulture:

Rice. 1.1.1. Komponente organizacione kulture

Organizaciona kultura je u glavama ljudi, njena srž su vrednosti koje u većoj ili manjoj meri dele zaposleni u organizaciji.

Stoga su najvažniji zadaci kodeksa organizacijske etike postavljanje prioriteta za ciljne grupe i načina usklađivanja njihovih interesa.

Kodeks organizacijske etike može služiti tri glavne funkcije:

reputation;

menadžerski;

razvoj organizacione kulture.

Reputacijska funkcija kodeksa je da izgradi povjerenje u kompaniju od strane referentnih eksternih grupa (opis politika koje su tradicionalno utvrđene u međunarodnoj praksi u odnosu na kupce, dobavljače, izvođače itd.).

Dakle, kodeks, kao korporativni PR alat, povećava investicionu privlačnost kompanije. Prisustvo kodeksa organizacione etike kompanije postaje globalni standard za poslovanje.

Korporativna etika je, osim toga, sastavni dio organizacijske kulture. Kodeks organizacione etike je značajan faktor u razvoju organizacione kulture. Kodeks može prenijeti vrijednosti kompanije svim zaposlenima, orijentirati zaposlenike prema zajedničkim korporativnim ciljevima i na taj način unaprijediti korporativni identitet.

Pošto kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije, trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta. Menadžment velikih organizacija ima dovoljno resursa i sredstava da utiče na formiranje i razvoj organizacione kulture, ali nema uvek dovoljno znanja kako da je analizira i promeni u željenom pravcu.

Postoji mnogo pristupa analizi sadržajne strane određene organizacijske kulture. F. Harris i R. Moran su predložili da se identifikuju deset značajnih karakteristika svojstvenih svakoj organizacionoj kulturi:

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (u nekim kulturama se cijeni suzdržanost i prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja i problema od strane zaposlenika, u drugima se podstiče otvorenost, emocionalna podrška i eksterno ispoljavanje svojih iskustava; u nekim slučajevima , kreativnost se manifestuje kroz saradnju, a kod drugih - kroz individualizam).

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, "telefonsko pravo" i otvorenost komunikacije varira od organizacije do organizacije; profesionalni žargon, skraćenice, znakovni jezik je specifičan za organizacije različitih djelatnosti, funkcionalna i teritorijalna pripadnost organizacija).

3. Izgled, odeća i zastupljenost na poslu (raznovrsnost uniformi, stilovi poslovanja, normativi upotrebe kozmetike, parfema, dezodoransa itd., što ukazuje na postojanje mnogih mikrokultura).

4. Navike i tradicije vezane za prijem i asortiman hrane (kako su organizovani obroci zaposlenih u organizaciji, uključujući prisustvo ili odsustvo kantine i bifea; učešće organizacije u plaćanju troškova hrane; učestalost i trajanje obroka zajednički ili odvojeni obroci za zaposlene sa različitim organizacionim statusom itd.).

5. Svest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korišćenju (percepcija vremena kao najvažnijeg resursa ili gubljenja vremena, poštovanje ili stalno kršenje vremenskih parametara organizacionih aktivnosti).

6. Odnosi među ljudima (uticaj na međuljudske odnose takvih karakteristika kao što su starost, pol, nacionalnost, status, količina moći, obrazovanje, iskustvo, znanje itd.; usklađenost sa formalnim zahtjevima bontona ili protokola; stepen formalizacije odnosi, dobijena podrška, prihvaćeni oblici rješavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme (prvi su skupovi ideja o tome šta je dobro, a šta loše; drugi su skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja).

8. Pogled na svijet (vjera / nedostatak vjere u: pravdu, uspjeh, vlastite snage, liderstvo; odnos prema međusobnoj pomoći, prema etičkom ili loše ponašanje, uvjerenje u kažnjivost zla i trijumf dobra itd.).

9. Razvoj i samorealizacija zaposlenog (nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; slobodno ili ograničeno kruženje informacija u organizaciji; prepoznavanje ili odbacivanje racionalnosti svijesti i ponašanja ljudi; kreativno okruženje ili teška rutina; prepoznavanje ograničenja osobe ili naglašavanje njenog potencijala rasta).

10. Radna etika i motivacija (odnos prema radu kao vrijednosti ili dužnosti; odgovornost ili ravnodušnost prema rezultatima rada; odnos prema svom radnom mjestu; kvalitet radnog života; dostojne i loše navike na poslu; pravedna veza između doprinosa zaposlenog i njegove naknade, planiranje profesionalne karijere zaposlenog u organizaciji).

Može postojati i vrsta subkulture unutar organizacije koja je prilično uporna u odbijanju onoga što organizacija kao cjelina želi postići. Među ovim organizacionim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeće vrste: .

Uticaj kulture na performanse organizacije određen je prvenstveno njenom usklađenošću sa ukupnom strategijom organizacije. Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

1) ignoriše se kultura koja ozbiljno ometa efektivnu implementaciju odabrane strategije; .

2) sistem upravljanja se prilagođava postojećoj kulturi u organizaciji; ovaj pristup se zasniva na prepoznavanju postojećih kulturnih barijera za implementaciju željene strategije, te razvoju alternativa za „zaobilaženje“ ovih prepreka bez velikih promjena u samoj strategiji. Dakle, tokom tranzicije sa mehaničke na organsku shemu organizacije u mnogim proizvodnim preduzećima dugo vremena ne mijenja organizacionu kulturu u skupštinskim prostorima. U ovom slučaju, ovaj pristup može pomoći u rješavanju problema;

3) pokušavaju se promijeniti kultura na način da odgovara odabranoj strategiji. Ovo je najkompleksniji pristup, koji oduzima puno vremena i zahtijeva značajna sredstva. Međutim, postoje situacije u kojima to može biti centralno za dugoročni uspjeh firme;

4) strategija se menja kako bi se prilagodila postojećoj kulturi.

Generalno, postoje dva načina na koja organizaciona kultura utiče na život organizacije.

Prvo, kao što je gore prikazano, kultura i ponašanje međusobno utiču jedni na druge.

Drugo, kultura ne utiče toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoje različiti pristupi identifikaciji skupa varijabli kroz koje se može pratiti uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu upitnika i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Dakle, utjecaj kulture na donošenje odluka ostvaruje se kroz zajednička uvjerenja i vrijednosti koje formiraju stabilan skup osnovnih pretpostavki i preferencija među članovima organizacije. Budući da organizacijska kultura može pomoći u smanjenju neslaganja, proces donošenja odluka postaje efikasniji.

2. Analiza organizacione kulture i njenog uticaja na efikasnost upravljanja u DOO PF "TTS-5"

2.1 Opće karakteristike djelatnosti DOO PF "TTS-5"

Društvo sa ograničenom odgovornošću PF "TransTechService-5" osnovano je 19. decembra 2003. godine u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije i Federalnim zakonom br. 4-FZ od 8. februara 1998. godine "O društvima sa ograničenom odgovornošću".

DOO PF "TTS-5" je pravno lice i svoje aktivnosti gradi na osnovu Povelje i važećeg zakonodavstva Ruske Federacije.

LLC PF "TTS-5" nalazi se na adresi: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Osnovna svrha aktivnosti DOO PF "TTS-5" su:

• ostvarivanje dobiti, ostvarivanje po osnovu ostvarene dobiti društveno-ekonomskih interesa osnivača privrednog društva;
• otvaranje novih radnih mjesta.
• Trenutno se doo PF "TTS-5" bavi sledećim delatnostima:
• obavljanje svih vrsta trgovine na veliko, malo motornim vozilima, rezervnim dijelovima, numeriranim jedinicama za njih;
• popravak i održavanje motornih vozila;
• pružanje marketinških, informativno agencijskih, informativno-referentnih, posredničkih i drugih sličnih usluga domaćim i stranim organizacijama i građanima.
• Organizaciona struktura DOO PF "TTS-5" izgrađena je po linearno-funkcionalnom tipu i obuhvata sledeće podele: administrativni aparat, računovodstvo, kadrovsko odeljenje, auto kuća, servisna stanica; skladište (slika 2.1.1).
• Rice. 2.1.1. Šema organizacione strukture DOO PF "TTS-5"
• Dakle, organi uprave DOO PF "TTS-5" su:
• osnivači Društva;
• Direktor Kompanije, koji postupa po ugovoru.
• Isključiva nadležnost Osnivača Društva obuhvata određivanje osnovnih oblasti delatnosti preduzeća, izmenu Statuta Društva, izbor direktora, odobravanje godišnjih izveštaja i godišnjih bilansa stanja i dr. .
• Direktor OOO PF "TTS-5" jedini je izvršni organ kompanije, koji upravlja tekućim aktivnostima preduzeća i rešava sva pitanja iz njegove nadležnosti. Direktor DOO PF "TTS-5":
• bez punomoćja nastupa u ime društva, zastupa njegove interese i obavlja poslove;
• izdaje punomoćje za pravo zastupanja društva,
• izdaje naredbe o imenovanju radnika u preduzeću, njihovom premeštaju i razrešenju, primenjuje mere podsticaja i izriče disciplinske sankcije;
• razmatra tekuće i buduće planove rada i osigurava njihovu realizaciju;
• usvaja pravila, procedure i druge interne akte preduzeća;
• utvrđuje organizacionu strukturu preduzeća;
• odobrava osoblje preduzeća;
• upravlja imovinom, otvara računi za poravnanje;
• donosi odluke o drugim stvarima.

Računovodstvo je strukturna jedinica DOO PF "TTS-5", kojom rukovodi glavni računovođa. V službene dužnosti Računovođa uključuje organizaciju računovodstva finansijskih i ekonomskih aktivnosti i kontrolu ekonomičnog korišćenja materijalnih, finansijskih, radnih resursa, sigurnost imovine preduzeća. Računovodstvena služba sprovodi računovodstvenu politiku preduzeća. Odeljenje za kadrove DOO PF "TTS-5" vrši planiranje osoblja, popunjavanje preduzeća osobljem traženih profesija, specijalnosti i kvalifikacija; obavlja poslove na regrutaciji, selekciji, raspoređivanju i prilagođavanju kadrova, obuci i unapređenju kadrova, ocjenjivanju kadrova i dr. Odjeljenjem za ljudske resurse rukovodi rukovodilac ljudskih resursa.

2.2 Analiza organizacione kulture u DOO PF "TTS-5"

Glavni proizvodni odjeli DOO PF "TTS-5" su auto kuća i servisna stanica (STO).

Upravljanje auto kućom povjereno je rukovodiocu auto kuće, koji organizuje, koordinira i reguliše rad osoblja auto kuće: prodavaca-administratora, konsultanta prodavača, prodavača-mehaničara i prodavača-dekoratera. Auto kuća prodaje Hyundai automobile.

Stanicu za održavanje rukovodi šef servisne stanice, kojem su potčinjeni majstor-prijemnik, poslovođa, bravari. Preko servisne stanice DOO PF "TTS-5" pruža sljedeće usluge:

-održavanje i popravak vozila, strojeva i opreme;

-održavanje putničkih automobila: rutinsko održavanje (po vrsti održavanja); kontrolni i dijagnostički rad;

-popravka automobila: zamjena agregata, popravka motora, popravka upravljača i ovjesa, popravka kočioni sistem, popravka elektro opreme (sa skidanjem sa auta), popravka karoserije, priprema za farbanje i farbanje, montaža guma, balansiranje točkova;

-popravka kamiona i autobusa: zamjena agregata.

DOO PF „TTS-5“ zapošljava ukupno 22 osobe, od čega 6 ljudi rukovodeće, a 16 ljudi operativno osoblje. Kadrovska popunjenost DOO PF "TTS-5" prikazana je u tabeli 2.1.1.

Tabela 2.1.1

Osoblje DOO PF "TTS-5"

Menadžeri i stručnjaci Broj proizvodnog osoblja Broj direktora 1 Viši pomoćnik u prodaji 1 Šef auto kuće 1 Konsultant za prodaju 1 Šef servisa 1 Prodavač 1 Glavni računovođa 1 Administrator prodaje 1 Menadžer osoblja 1 mehaničar prodaje 1 Viši menadžer za rezervne dijelove 1 Master prijem 1 Predradnik 1 Bravar 7 Rukovodilac rezervnim dijelovima 1 Skladište 1 Ukupno

Dakle, prema osoblje upravljanje preduzećem vrši 6 rukovodilaca, a funkcije proizvodnje i podrške obavlja 16 ljudi proizvodnog osoblja.

Analiza starosne strukture osoblja DOO PF "TTS-5" ukazuje da većinu osoblja (64%) čine ljudi mlada godina, odnosno njihova starost ne prelazi 30 godina, 31% osoblja starosti od 30 do 45 godina i 9% starijeg od 45 godina.

Analiza obrazovne strukture osoblja DOO PF "TTS-5" pokazala je da svi rukovodioci preduzeća imaju visoko obrazovanje. Među proizvodnim osobljem, 50% takođe ima visoko obrazovanje, 38% srednje stručno, a 12% srednje obrazovanje.

Dakle, DOO PF "TTS-5" je komercijalno-proizvodno preduzeće koje se bavi maloprodajom automobila i održavanjem motornih vozila. Trenutno, jedan od problema preduzeća je nizak nivo organizacione kulture, što je bio razlog za izbor teme diplomskog rada.

Deklarisana organizaciona kultura je kultura koja se uvodi odozgo donošenjem određenih lokalnih propisa kojima se reguliše ponašanje ljudi u timu, razvijanjem pravila i procedura ponašanja na radnom mestu itd. Shodno tome, deklarisana organizaciona kultura izražava ono što menadžment želi da postigne.

Na osnovu gornje odredbe, pređimo na analizu deklarirane kulture OOO PF TTS-5. Kao što je navedeno, DOO PF "TTS-5" formirano je sasvim nedavno, tako da organizaciona kultura preduzeća još nije jasno formulisana. Međutim, kompanija posjeduje niz dokumenata koji, u ovoj ili onoj mjeri, regulišu ponašanje osoblja. Ovi dokumenti uključuju:

• Statut DOO PF "TTS-5";
• Misija DOO PF "TTS-5";
• Interni pravilnik o radu DOO PF "TTS-5";
• Ugovori o radu sa osobljem;
• Pravilnik o dodjeli radnog koeficijenta.

Jedan od glavnih dokumenata koji regulišu aktivnosti DOO PF "TTS-5" je Povelja, koja postavlja sledeće ciljeve:

• širenje tržišta roba i usluga;
• ostvarivanje profita;
• otvaranje novih radnih mjesta.
• Ovi ciljevi izražavaju ekonomsku, marketinšku i društvenu orijentaciju aktivnosti DOO PF "TTS-5".
• Analiza ciljeva preduzeća nam omogućava da tvrdimo da menadžment preduzeća usmerava zaposlene da osvoje tržište, da povećaju profit preduzeća, da prošire delatnost preduzeća u cilju otvaranja novih radnih mesta.
• Ovi ciljevi izražavaju ne samo zabrinutost sopstveni razvoj, ali takođe socijalni problemi povezana sa nezaposlenošću na tržištu rada. Međutim, ciljevi kompanije nisu orijentisani na potrošače, jer ne pokazuju nikakvu brigu za kupce kompanije.
• Ovaj nedostatak je upotpunjen misijom DOO PF „TTS-5“ koja glasi: PROBLEMI KLIJENATA SU NAŠA BRGA.
• Dakle, misija preduzeća je usmerena na deklarisanje značaja kupaca za preduzeće, izražava potrebu da se problemi potrošača rešavaju kvalitativnim eliminisanjem.
• Misija DOO PF „TTS-5“ je formirana na način da zaposleni shvate da od njih zavisi zadovoljstvo kupaca i njihova dalja saradnja. Profesionalnost i veština zaposlenih u kompaniji u stanju su da reše sve probleme koje kupci imaju sa automobilom.
• Dakle, misija DOO PF „TTS-5“ je usmerena na potrošače i izražava brigu za njih, deklarišući na taj način sledeće vrednosti: briga o potrošačima; ponos na svoju organizaciju; povjerenje u sebe i svoje kolege.
• Ciljevi preduzeća deklariraju takve vrijednosti kao što su:
• stalna težnja ka uspjehu;
• poštovanje i briga za društvo.
• U DOO PF „TTS-5“ postoje određene deklarisane norme ponašanja, koje su sadržane u Pravilniku o radu, individualnim ugovorima o radu sa zaposlenima, Pravilniku o dodjeli radnog koeficijenta.
• Sljedeće osnovne vrijednosti su istaknute u dokumentu “Pravila o radnom nalogu”:
• težiti stalnom usavršavanju stručnih znanja, vještina i sposobnosti;
• poboljšati kvalitet i produktivnost rada;
• raditi sa integritetom i disciplinom;
• pridržavati se zahtjeva zaštite rada;
• otkloniti uzroke koji ometaju rad;
• održavajte radno mjesto čistim;
• zaštititi imovinu;
• ponašati se dostojanstveno;
• slijedite upute vođe.
• Analiza Pravilnika o radu DOO PF "TTS-5" omogućava nam da zaključimo da je za menadžment glavna stvar u radu osoblja njihova profesionalnost i kvalitet rada. Ništa manje važne vrijednosti sa stajališta vodstva su poštenje i disciplina, marljivost i tačnost, štedljivost, dostojanstvo i marljivost.
• U ugovorima o radu sa zaposlenima preduzeća identifikovane su sledeće glavne deklarisane vrednosti:
• profesionalizam. Svaki zaposleni treba da služi svojoj profesiji za dobrobit drugih, da se trudi da unapredi svoje stručno znanje i praktično iskustvo, da ne preduzima radnje usled kojih može da naruši profesionalni ugled kolega;
• uzajamna pomoć kolegama. U cilju povećanja efikasnosti rada, svaki zaposleni u preduzeću mora svoje znanje i iskustvo podijeliti sa kolegama, što zahtijeva kvalitetna i produktivna realizacija ugovora o radu;
• neotkrivanje povjerljivih informacija. Svaki zaposleni je obavezan prema uslovima ugovora o radu da ne odaje povjerljive podatke i da ih ne koristi nakon prestanka ugovora o radu;
• poštovanje radne discipline. Svaki zaposleni mora poštovati pravila rasporeda rada, ne kasniti na posao i ne odlaziti ranije s posla, ne izostajati s posla bez opravdanog razloga, pridržavati se sigurnosnih uputstava i sl.;
• ljubaznost, poštovanje, poštenje i korektnost prema kolegama i klijentima firme. Svaki zaposleni u kompaniji se obavezuje da će se ponašati u skladu sa zahtjevima definisanim pravilnikom o radu;
• performanse. Svaki zaposleni, prema ugovoru o radu, mora da poštuje uputstva nadzornika;
• pristojnost. Svaki zaposlenik preduzeća ne bi trebao obmanjivati, koristiti nepoštene metode u radu sa kupcima, a također se odnositi prema kolegama s poštovanjem; nemojte koristiti nepristojan i nepristojan jezik na poslu.
• zdravog načina života. Zaposleni u preduzeću ne treba da koriste alkohol i droge na poslu, ne puše na radnom mestu;
• urednost i urednost izgleda. Svaki zaposleni mora da se oblači u stilu koji odgovara poslovnom okruženju, kosa mora biti uredna.

Vrijednosti i norme ponašanja zaposlenih u DOO PF "TTS-5" se deklariraju ne samo na osnovu propisa, već se sprovode i na osnovu obuke osoblja na obukama.

Pojedinačni zaposleni u preduzeću, nakon što se zaposle, šalju se u Moskvu na obuku po relevantnim programima, koji uključuju obuku zaposlenih u veštini prodaje, pravilima rada sa klijentima itd. Kompleks programa uključuje i treninge koji imaju za cilj poboljšanje efektivnosti odnosa u timu.

Nakon položenih obuka, takvi zaposlenici dobijaju titulu sertifikovanog prodavca, koji postaje nosilac normi i pravila ponašanja i primer za ostale članove tima. Dakle, deklarirane vrijednosti DOO PF "TTS-5" implementiraju se ne samo kroz sistem regulatornih dokumenata, već i kroz sistem obuke osoblja, koji je usmjeren na edukaciju zaposlenih koji ispunjavaju zahtjeve organizacije.

Jedan od dokumenata koji deklarišu organizacione vrijednosti je Pravilnik o dodjeli radnog koeficijenta. Ovim dokumentom definisani su osnovi za dodjelu radnog koeficijenta zaposlenima, u zavisnosti od njihove profesionalnosti, postignutog napretka. Ovaj dokument je stimulativne prirode, jer definiše osnov za dobijanje kamata na prodaju.

Dakle, u OOO PF TTS-5 postoji niz dokumenata koji reguliraju osnovne norme i vrijednosti organizacijske kulture. Ovo uključuje sljedeće dokumente: Statut DOO PF "TTS-5"; Misija DOO PF "TTS-5"; Interni pravilnik o radu DOO PF "TTS-5"; Ugovori o radu sa osobljem; Pravilnik o dodjeli radnog koeficijenta.

Radi utvrđivanja rangiranja važnosti deklarisanih normi i vrijednosti izvršena je analiza sadržaja koja ima za cilj proučavanje najčešće korištenih riječi u normativnim dokumentima koji označavaju određenu vrijednost. Osim toga, u procesu analize sadržaja utvrđen je značaj pojedinih normi i vrijednosti na osnovu analize sadržaja izraza koji su se javljali u formulacijama korištenim u ovim dokumentima.

Na osnovu rezultata analize sadržaja izgrađena je ocjena važnosti normi i vrijednosti prema stepenu smanjenja deklarisane organizacione kulture DOO PF „TTS-5“. (vidi tabelu 2.2.2).

Profesionalizam Briga o klijentu Disciplina Odgovornost Lojalnost kompaniji Efikasnost Iskrenost Težnja ka uspehu Društvenost Dobra volja Marljivost Zdravlje zaposlenih

Dakle, u deklariranoj kulturi DOO PF "TTS-5" jedna od glavnih vrijednosti je profesionalizam. Stoga menadžment preduzeća, prije svega, zahtijeva od zaposlenih da svoje dužnosti obavljaju profesionalno. Važno mjesto u deklariranoj kulturi preduzeća zauzimaju uzajamna pomoć i saradnja, disciplina i odgovornost. Treba napomenuti da je prvih pet najvažnijih vrijednosti uključila takvu vrijednost kao što je marljivost, pa je rukovodstvu preduzeća prije svega potrebna marljivost zaposlenih, a potom i inicijativa, koja kao vrijednost nije ni bila uključeno u deset deklarisanih vrednosti DOO PF "TTS-5". Na šestom mestu po važnosti je marljivost, što znači da menadžment preduzeća želi da vidi marljivost svojih zaposlenih u odnosu na njihove dužnosti. Slijedi vrijednost kao što je želja za uspjehom, ova deklarirana vrijednost je izdvojena čak i za potrebe organizacije, što ukazuje na značaj ove vrijednosti za organizaciju. Možda upravo implementacija ove vrijednosti doprinosi intenzivnom razvoju preduzeća i uspješnom osvajanju tržišta.

Trenutno je većina preduzeća orijentisana na kupca, pa je briga o kupcima jedna od najvažnijih u deklarisanoj kulturi preduzeća, međutim, u DOO PF „TTS-5“ ova vrednost je tek na devetom mestu, dakle na deklarisana kultura, briga o kupcima ne igra toliko važnu ulogu kao prethodno navedene vrednosti.

Deset važnih vrijednosti deklarirane kulture uključivalo je društvenost zaposlenih. To je sasvim razumljivo, jer sposobnost pregovaranja, komunikacije sa kupcima, zastupanja interesa kompanije u poslovnim krugovima igra važnu ulogu, zbog čega su komunikacijske vještine u deklariranoj kulturi veoma važne.

Osim navedenih, mogu se razlikovati i druge norme i vrijednosti u deklariranoj organizacijskoj kulturi. Tu spadaju: pristojnost, pouzdanost, upornost, organizovanost, pažnja, zdrav način života, ljubaznost, pravednost, poštenje, štedljivost, pristojnost, ponos u organizaciji, nezavisnost, dostojanstvo.

2.3 Analiza stvarne organizacione kulture

Analiza stvarne organizacione kulture urađena je na osnovu ankete čiji je upitnik predstavljen u Prilogu 1. U anketi su učestvovali svi zaposleni u salonu (16 ljudi), osim menadžera.

Ova organizacija postoji nešto više od 3 godine, tako da deo zaposlenih (44%) preduzeća radi u ovoj organizaciji duže od godinu dana, ali manje od 2 godine, samo 25% zaposlenih radi iz u samom osnivanju, 31% zaposlenih radi u organizaciji manje od godinu dana.

Studija je pokazala da samo 37% zaposlenih u kompaniji zna ciljeve kompanije, dok 63% zaposlenih nije upoznato sa ciljevima kompanije. Približno ista situacija se bilježi iu odnosu na misiju, jer samo 44% zaposlenih zna misiju doslovce, dok 56% zaposlenih ne zna ime misije.

Vizuelno, nivo svesti zaposlenih o ciljevima i misiji preduzeća može se videti na slici 2.2.1.

Rice. 2.2.1. Nivo svesti zaposlenih o misiji i ciljevima preduzeća

Organizaciona kultura kompanije zavisi od toga koje se stvarne kvalitete zaposlenih podržavaju u procesu upravljanja. Studija je pokazala da su najvrednije kvalitete profesionalnost (16 osoba), efikasnost (12 osoba), komunikacijske vještine (10 osoba) i disciplina (9 osoba). Razlike u deklarisanoj i stvarnoj organizacionoj kulturi jasno su vidljive na slici 2.2.1.

Napomena: Prof. - profesionalnost, ZK - briga o korisnicima, Dis. - disciplina, vlč. Odgovornost, LF - lojalnost kompaniji, - Rob - efikasnost, Čast - poštenje, SU - težnja ka uspehu, Kom. - društvenost, Dobr - dobronamjernost, ISP. - marljivost, ZD - zdravlje zaposlenih.

Iz podataka na slici se vidi da je glavna deklarisana i stvarna vrijednost u TTS-5 doo profesionalnost zaposlenih. U deklariranoj organizacijskoj kulturi briga o kupcima je važna, međutim, u stvarnoj organizacijskoj kulturi briga o kupcima je mnogo niža. U deklarisanoj organizacionoj kulturi bitna je disciplina i odgovornost, dok je u pravoj organizacionoj kulturi disciplina tek na 5., a odgovornost na 7. mestu. Općenito, deklarirana i prava organizacijska kultura bliske su u odnosu na vrijednosti kao što su profesionalnost, lojalnost kompaniji, poštenje, dobra volja. I u drugim vrijednostima značajno se razlikuju.

Rezultati istraživanja sugeriraju da TTS-5 doo osuđuje takve kvalitete kao što su neprofesionalnost, lijenost, neefikasan rad i neodgovornost.

U LLC "TTS-5" postoji određeni oblik odjeće: klasični stil odjeće. Logo kompanije je Hyundai logo.

Komunikacija sa neposrednim rukovodiocem i sa kolegama je besplatna, ali formalna. Većina zaposlenih (68%) nije posebno ponosna na rad u ovoj organizaciji.

Zaposleni u kompaniji imaju priliku da unaprede svoje veštine, jer svaki zaposleni u kompaniji pohađa kurseve koji podučavaju osnove efektivne prodaje. Mogućnosti za napredovanje u ovoj organizaciji su male, jer je samo 25% zaposlenih navelo da je kompanija stvorila uslove za napredovanje, dok 75% smatra da kod nas takvih uslova nema.

Platama i drugim nagradama zadovoljno je 44% zaposlenih, dok 56% zaposlenih nije zadovoljno. Shodno tome, DOO „TTS-5“ nema efikasan sistem za stimulisanje zaposlenih.

Za motivaciju osoblja, TTS-5 LLC koristi takve vrste poticaja kao što su plaće i bonusi na osnovu rezultata pojedinačne prodaje. Ovdje nema drugih poticaja. Međutim, postoje takvi oblici kazni kao što su odbitak bonusa, odbitak od plate, izricanje kazne, opomena, stroga opomena i primedba.

TTS-5 doo koristi obuke koje imaju za cilj podučavanje osoblja veštini prodaje, međutim, obuke za formiranje organizacione kulture se ne provode. Korporativne zabave i proslave godišnjica se rijetko koriste, ne praktikuju se zajednički odmori van grada.

Prema rečima zaposlenih, tim TTS-5 doo je prilično konfliktan, jer je 56% radnika navelo da često dolazi do sukoba u timu. U TTS-5 doo postoji visok nivo konkurencije, pa se zaposleni u većini slučajeva sami nose sa problemima, ne pribjegavajući pomoći kolega, što ukazuje na nizak nivo međusobne pomoći i saradnje u timu kompanije.

Komunikacija sa klijentima u TTS-5 doo je formalna (50%), ali uz poštovanje (44%). Treba napomenuti da samo 19% zaposlenih sa kupcima komunicira iskreno, a 31% je ljubazno. Shodno tome, zaposleni u kompaniji u komunikaciji sa kupcima nisu dovoljno pošteni i ljubazni, važno im je da prodaju robu na bilo koji način, jer njihove plate zavise od obima prodaje. Iz tog razloga 62% zaposlenih može sakriti od klijenta nedostatke proizvoda kako bi ga prodali, a samo 38% zaposlenih to sebi ne može priuštiti.

U ovoj organizaciji trenutno ne postoji etički kodeks, stoga zaposleni ne poznaju norme i vrijednosti koje bi menadžeri kompanije željeli implementirati, što je značajan nedostatak organizacijske kulture.

Sa disciplinom u DOO "TTS-5" to je sasvim dobro, jer samo 12% zaposlenih može sebi priuštiti da kasni na posao, dok 88% to ne može sebi priuštiti. U odnosu na kolege samo 25% zaposlenih može biti nepristojno, dok 75% zaposlenih sebi ne dozvoljava takav odnos prema kolegama. 50% zaposlenih je zadovoljno radom u ovoj organizaciji, dok druga polovina nije zadovoljna radom u ovoj organizaciji.

Analiza stvarne organizacijske kulture TTS-5 doo omogućava nam da izvučemo sljedeće zaključke:

Zaposleni u TTS-5 doo nisu dovoljno informisani o misiji i ciljevima kompanije. Kod zaposlenih se više pozdravljaju kvalitete kao što su profesionalnost, efikasnost, društvenost i disciplina, a osuđuju se kvalitete kao što su neefikasan rad, neprofesionalnost, neodgovornost i lijenost.

Komunikacija sa menadžmentom i kolegama se gradi slobodno, ali zvanično, sa klijentima – uz poštovanje i službeno.

Zaposleni u firmi imaju priliku da unaprede svoje veštine, ali su mogućnosti za unapređenje slabe. Plate odgovaraju manje od polovine radnika. Za ohrabrenje se koriste samo bonusi i najave zahvalnosti, a za naplatu odbici, odbici od plate, opomene, uključujući i stroge, primjedbe i najave kazni.

Tim kompanije je prilično konfliktan zbog jake konkurencije između prodavaca, pa su međusobna pomoć i saradnja rijetki, a ponekad se može primijetiti i grubost prema kolegama. Neki radnici mogu priuštiti da kasne na posao, ali većina radnika to sebi nikada ne dozvoljava. Samo polovina zaposlenih je zadovoljna svojim radom.

Zaključci i ponude

Analiza organizacione kulture sprovedena je na primeru DOO PF „TTS-5“. Glavni dokumenti koji regulišu ponašanje osoblja uključuju Povelju DOO PF "TTS-5"; Misija DOO PF "TTS-5"; Interni pravilnik o radu DOO PF "TTS-5"; Ugovori o radu sa osobljem; Pravilnik o dodjeli radnog koeficijenta.

Profesionalizam je jedna od glavnih vrijednosti u deklariranoj kulturi DOO PF "TTS-5". Stoga menadžment preduzeća, prije svega, zahtijeva od zaposlenih da svoje dužnosti obavljaju profesionalno. Važno mjesto u deklariranoj kulturi preduzeća zauzima uzajamna pomoć i saradnja. Menadžment nastoji da zaposleni sarađuju i pomažu jedni drugima u procesu rada u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Važne vrijednosti su i disciplina i odgovornost, odnosno menadžmentu je važno da u organizaciji vlada red, zaposleni dolaze na posao na vrijeme, svako odgovara za svoja djela i postupke; marljivost, dakle, rukovodstvu preduzeća je prije svega potrebna marljivost zaposlenih, a potom i inicijativa; marljivost, što znači da rukovodstvo preduzeća želi da vidi marljivost svojih zaposlenih u odnosu na njihove dužnosti; težnja ka uspjehu, što ukazuje na značaj ove vrijednosti za organizaciju; urednosti i izgleda, stoga je menadžmentu važno da zaposleni vode računa o svom izgledu i urednosti svog radnog mjesta.

Trenutno je većina preduzeća orijentisana na kupca, pa je briga o kupcima jedna od najvažnijih u deklarisanoj kulturi preduzeća, međutim, u DOO PF „TTS-5“ ova vrednost je tek na devetom mestu, dakle na deklarisana kultura, briga o kupcima ne igra toliko važnu ulogu kao prethodno navedene vrednosti. Deset važnih vrijednosti deklarirane kulture uključivalo je društvenost zaposlenih. To je sasvim razumljivo, jer sposobnost pregovaranja, komunikacije sa kupcima, zastupanja interesa kompanije u poslovnim krugovima igra važnu ulogu, zbog čega su komunikacijske vještine u deklariranoj kulturi veoma važne.

Analiza stvarne organizacijske kulture izvršena je na osnovu ankete, što nam omogućava da izvučemo sljedeće zaključke:

Zaposleni u TTS-5 doo nisu dovoljno informisani o misiji i ciljevima kompanije, jer je većini zaposlenih teško da imenuje misiju kompanije i ciljeve preduzeća. Kod zaposlenih se više pozdravljaju kvalitete kao što su profesionalnost, efikasnost, društvenost i disciplina, a osuđuju se kvalitete kao što su neefikasan rad, neprofesionalnost, neodgovornost i lijenost.

U TTS-5 LLC, zaposleni se moraju pridržavati klasični stil odjeće, odstupanje od ove norme nije dozvoljeno. Logo kompanije je oznaka Hyundai. Kompanija nema etički kodeks.

Komunikacija sa menadžmentom i kolegama se gradi slobodno, ali zvanično, sa klijentima – uz poštovanje i službeno. Nažalost, postoji nedostatak poštenja zaposlenih u odnosu prema kupcima, što se tiče prodaje robe.

Zaposleni u firmi imaju priliku da unaprede svoje veštine, ali su mogućnosti za unapređenje slabe. Plate odgovaraju manje od polovine radnika. Za ohrabrenje se koriste samo bonusi i najave zahvalnosti, a za naplatu odbici, odbici od plate, opomene, uključujući i stroge, primjedbe i najave kazni. U ovoj organizaciji obuke se koriste za unapređenje profesionalizma zaposlenih.

Neki radnici mogu priuštiti da kasne na posao, ali većina radnika to sebi nikada ne dozvoljava. Samo polovina zaposlenih je zadovoljna svojim radom, dok je druga polovina sticajem okolnosti prinuđena da radi u ovoj organizaciji.

Spisak korišćene literature

1.Avdulova T.P. Psihologija menadžmenta. - M.: Akademija, 2006. - 256 str.

2.Blinov A. Motivacija osoblja korporativnih usluga // Marketing. - 2006.- br. - S. 88-101.

3.Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Izdavačka kuća "Triada, doo", 2007. - 472 str.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. - M.: Gardarika, 2006. -528 str.

.Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. naselje - M .: LLP "Ostozhye", . - 2006 -336 str.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Dijagnostika i mjerenje organizacijske kulture / Prevod s engleskog. I.V. Andreeva. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 320 str.

7.Karpov A.V. Psihologija menadžmenta. - M.: Gardariki, 2005. - 584 str.

8.Krymchaninova M. Imidž organizacije kao faktor koji utječe na njenu kulturu // Menadžment osoblja. - 2007. - 19. - S. 54-57.

9.Krymchaninova M. Imidž organizacije kao faktor koji utječe na njenu kulturu // Menadžment osoblja. - 2006. - 20. - S. 53-55.

.Magura M.I. Organizaciona kultura kao sredstvo uspješnog provođenja organizacijskih promjena // Menadžment personala. - br. 11. - S. 24-29.

11.Menadžment / Ed. F.M. Rusinova, M.L. Laz. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 str.

12.Milner B.Z. Teorija organizacije: Udžbenik - 2. izd. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 str.

13.Solomanidina T.O. Organizaciona kultura kompanije. - M.: DOO "Časopis" Menadžment osoblja", 2006. - 456 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Povratak