Obim osnovnih sredstava i stepen njihove upotrebe određuju veličinu proizvodnog kapaciteta preduzeća.

Proizvodni kapacitet preduzeća je maksimalni mogući proizvod u jedinici vremena u naturi u asortimanu utvrđenom planom, uz potpunu upotrebu proizvodne opreme i površina, uzimajući u obzir upotrebu napredna tehnologija, unapređenje organizacije proizvodnje i rada, obezbeđivanje Visoka kvaliteta proizvodi. Proizvodni kapacitet karakteriše rad osnovnih sredstava preduzeća u takvim uslovima u kojima se potencijali svojstveni sredstvima rada mogu u potpunosti iskoristiti.

Ako preduzeće proizvodi jedan proizvod, tada se proizvodni kapacitet mjeri u komadima, ako ih je nekoliko - onda u monetarnom obimu ili drugim jedinicama mjere prihvatljivim za poduzeće. Proizvodni kapacitet grane industrije za proizvodnju određenih proizvoda jednak je ukupnom kapacitetu preduzeća članica za proizvodnju ovih proizvoda. Proizvodni kapaciteti svih preduzeća se sumiraju, bez obzira na uspostavljene režime rada.

Proizvodni kapacitet preduzeća određen je kapacitetom vodećih proizvodnih radionica, pogona ili jedinica, tj. kapacitete vodećih industrija. Vodećim se smatra radionica, odjeljenje, jedinica koja obavlja glavne i najmasovnije operacije za proizvodnju proizvoda i u kojoj je koncentriran pretežni dio opreme.

Glavni elementi koji određuju vrijednost proizvodnog kapaciteta preduzeća su:

1. Sastav opreme i njena količina po vrsti;

2. Tehničko-ekonomski pokazatelji upotrebe mašina i opreme;

3. Fond vremena rada opreme;

4. Proizvodni prostor preduzeća (glavne radionice);

5. Predviđeni asortiman proizvoda, koji direktno utiče na intenzitet rada proizvoda za datu kompoziciju opreme.

Postoje sljedeći vremenski fondovi:

· Kalendarski fond vremena je ukupan broj dana u godini;

· Fond nominalnog vremena je kalendarski fond vremena umanjen za neradne dane, smjene, sate;

F nom = D slave * K cm * T cm,

gdje je F nom nominalni vremenski fond;

D slave - broj radnih dana;

K cm - broj smjena;

T cm je trajanje smjene.

· Efikasan (korisni) fond vremena. Definiše se kao nominalni fond vremena, uzimajući u obzir smjenu rada i opreme, umanjen za planirane gubitke za popravke i dodatne prekide u radu.

F eff = F nom * (1 - p / 100),

gdje je F eff - efektivni fond vremena;

p je procenat zastoja opreme.

Proizvodni kapacitet vodeće proizvodnje (lokacije) određuje se formulom:

N = (Fefs * qs) / tis,

gdje je q s broj komada opreme određene grupe u datoj proizvodnji;

F effs - efektivni fond radnog vremena jedinice opreme određene grupe (u satima);

t je - složenost izrade dijela određenog naziva na određenoj grupi opreme;

i - vrsta dijela;

s - vrsta opreme.

Prilikom utvrđivanja sastava opreme u obzir se uzima sva oprema po vrstama koja je postavljena na početku godine, kao i ona koja treba da bude puštena u rad u planiranoj godini. Obračun kapaciteta ne uključuje rezervnu opremu, kao i opremu koja se nalazi u pomoćnim radnjama (popravka, instrumentalna) i pod nadzorom tehničkih službi preduzeća. Moguće performanse opreme uključene u proračun proizvodnog kapaciteta određuju se na osnovu progresivnih normi za upotrebu svake vrste ove opreme. Treba imati na umu da se prilikom izračunavanja vrijednosti snage ne uzimaju u obzir zastoji opreme, koji mogu biti uzrokovani nedostatkom radne snage, sirovina, goriva, električne energije ili organizacionim problemima, kao i gubitkom vremena vezanim za otklanjanje nedostataka proizvoda.

Proizvodni kapacitet preduzeća nije konstantan. Uz upotrebu nove tehnologije, uvođenje progresivne tehnologije i materijala, razvoj specijalizacije i kooperacije, unapređenje strukture proizvodnje, unapređenje kvalifikacija radnika, unapređenje organizacije proizvodnje i rada, proizvodnih kapaciteta promijeniti. Stoga su predmet periodičnog pregleda.

Za karakterizaciju proizvodnih objekata koristi se nekoliko koncepata:

1. Ulazni (input) proizvodni kapacitet - kapacitet na početku godine koji pokazuje kakve proizvodne mogućnosti preduzeće ima na početku planskog perioda;

2. Izlazni (output) proizvodni kapacitet je kapacitet na kraju godine, određen zbirom ulaznog i ulaznog kapaciteta minus izlazni kapacitet.

N? = N? + N u - N y,

gdje je N? - izlazni proizvodni kapacitet;

N? - kapacitet proizvodnje inputa;

N in - ulazni proizvodni kapacitet;

N y - penzionisani proizvodni kapacitet.

3. Projektovani proizvodni kapacitet je kapacitet predviđen projektom za izgradnju, rekonstrukciju i proširenje preduzeća.

U cilju povezivanja planiranih obima proizvodnje proizvoda sa potrebnim proizvodnim kapacitetima, preduzeća razvijaju bilanse proizvodnih kapaciteta za proizvodnju ili preradu proizvoda.

Proračun opterećenja opreme

Kada je poznat proizvodni program za određeni plan novi period (mjesec), zatim se, prije svega, vrše proračuni za određivanje potrebne količine opreme. Proračun se vrši u kontekstu grupa opreme.

q calc = T pls / F effs,

gdje je q calc procijenjena količina opreme;

T pls je planirani radni intenzitet proizvodnog programa za određenu grupu opreme.

T pls = (100 / K vys) *? N i * t je,

gde je K vyps procenat usklađenosti sa normama za određenu grupu opreme (uzeto kao prosečna vrednost u proteklim periodima);

n je broj naziva delova koji zahtevaju obradu na opremi određene grupe;

t is - radni intenzitet (vrijeme) izrade dijelova određenog naziva na određenoj grupi opreme;

N i - proizvodni program.

Često se prilikom izračunavanja potrebne količine opreme (qcalculations) dobije necijeli broj. Za precizno određivanje količine opreme potrebno je q proračuna zaokružiti na najbliži veći cijeli broj i označiti - q prin.

Zatim se izračunava faktor iskorištenosti opreme:

K opterećenje = (q calc s / q prins) * 100,

gdje je K opterećenje faktor opterećenja opreme.

Ovi proračuni se vrše mjesečno za svaku grupu opreme.

PRODUKTIVNOST RADA

Efikasno korišćenje radnih resursa u preduzeću izražava se u promeni produktivnosti rada, rezultujućem pokazatelju rada preduzeća, koja se ogleda kao pozitivne strane rada i svih njegovih nedostataka.

Produktivnost rada, koja karakteriše efikasnost troškova rada u materijalnoj proizvodnji, određena je količinom proizvedenih proizvoda po jedinici radnog vremena, odnosno troškovima rada po jedinici proizvodnje.

Nivo produktivnosti rada karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

1. Razvoj proizvoda u jedinici vremena.

b = VP / TP,

gdje je b - proizvodni učinak u jedinici vremena;

VP - bruto proizvodnja (volumen proizvedenih proizvoda);

TR - troškovi rada za proizvodnju proizvoda.

Output je najčešća i univerzalna mjera produktivnosti rada.

2. Intenzitet rada proizvodnje.

gdje je t radni intenzitet proizvodnje.

Intenzitet rada proizvodnje izražava trošak radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvodnje.

U zavisnosti od sastava uključenih troškova rada razlikuju se:

1. Tehnološki intenzitet rada, uključujući sve troškove glavnih radnika;

2. Intenzitet rada proizvodnih usluga, uključujući troškove rada pomoćnih radnika;

3. Intenzitet rada u proizvodnji je uloženi rad svih radnika, kako osnovnih tako i pomoćnih;

4. Intenzitet rada upravljanja proizvodnjom, uključujući troškove rada inženjersko-tehničkog osoblja (H&M), zaposlenih, servisnog osoblja i obezbeđenja;

5. Ukupan intenzitet rada, koji predstavlja troškove rada svih kategorija industrijskog i proizvodnog osoblja.

Produktivnost rada se izračunava pomoću sljedećih formula:

1. Na nivou nacionalne ekonomije utvrđuje se produktivnost društvenog rada.

PR o = ND / H pr,

gdje PR o - produktivnost društvenog rada;

ND - nacionalni dohodak;

H pr - broj ljudi zaposlenih u materijalnoj proizvodnji.

2. Na nivou industrije, preduzeća, radionica utvrđuje se lokalna produktivnost rada.

PR l = Q pr / H? P,

gdje je PR l - lokalna produktivnost rada;

Q pr - obim proizvedenih proizvoda;

H? n je broj industrijskog i proizvodnog osoblja.

3. Individualna produktivnost za svako radno mjesto.

PR u = N / H slave,

gdje je PR i - individualna produktivnost rada;

N je broj proizvoda za obračunski period;

H rob - broj radnika.

Klasifikacija rezervi produktivnosti rada:

1. Podizanje tehničkog nivoa proizvodnje:

· Mehanizacija i automatizacija proizvodnje;

· Uvođenje novih vrsta opreme;

· Uvođenje novih tehnoloških procesa;

· Poboljšanje dizajnerskih svojstava proizvoda;

· Poboljšanje kvaliteta sirovina i upotreba novih građevinskih materijala.

2. Unapređenje organizacije proizvodnje i rada:

· Povećanje normi i područja usluga;

· Smanjenje broja radnika koji ne ispunjavaju standarde;

· Pojednostavljenje upravljačke strukture;

· Mehanizacija računovodstvenih i računarskih poslova;

· Promjena radnog perioda;

· Povećanje nivoa specijalizacije proizvodnje.

3. Strukturne promjene u proizvodnji:

· Promjena specifičnih težina pojedinih vrsta proizvoda;

· Promjena intenziteta rada proizvodnog programa;

· Promjena udjela otkupljenih poluproizvoda i komponenti;

· Promjena udjela novih proizvoda.

Proizvodni kapacitet je proračunati pokazatelj maksimalnog ili optimalnog obima proizvodnje za određeni period (dekada, mjesec, kvartal, godina).

Optimalni obim proizvodnje izračunavaju se za utvrđivanje trenutka u kojem će se postići činjenica da će proizvodi zadovoljiti potrebe tržišta, kao i potrebne zalihe gotovih proizvoda u slučaju promjene situacije na tržištu ili više sile.

Proračun maksimalnog obima proizvodnje potrebno je analizirati zalihe proizvodnje kada preduzeće radi na granici svojih mogućnosti. U praksi se radi vizualizacije proizvodnih kapaciteta izrađuje godišnji plan proizvodnje (proizvodni program).

Proizvodni kapaciteti preduzeća ocjenjuju se u cilju analize stepena tehničke opremljenosti proizvodnje, utvrđivanja unutarproizvodnih rezervi za rast efikasnosti korištenja proizvodnih kapaciteta.

Ako proizvodni kapacitet preduzeća nije u potpunosti iskorišten, to dovodi do povećanja udjela fiksnih troškova, povećanja nabavne cijene i smanjenja profitabilnosti. Stoga je u procesu analize potrebno utvrditi do kakvih je promjena došlo u proizvodnom kapacitetu preduzeća, koliko se on u potpunosti koristi i kako to utiče na trošak, profit, rentabilnost i druge pokazatelje.

PRORAČUN PROIZVODNIH KAPACITETA PREDUZEĆA

Proizvodni kapacitet se utvrđuje kako za cijelo preduzeće u cjelini, tako i za pojedinačne radnje ili proizvodne prostore. Za određivanje maksimalnog mogućeg obima proizvodnje kao osnovu uzimaju se vodeće proizvodne lokacije koje su uključene u glavne tehnološke operacije za proizvodnju proizvoda i obavljaju najveći obim posla u smislu složenosti i intenziteta rada.

Proračun snage

Uglavnom proizvodni kapacitet (PM) preduzeća može se izračunati korišćenjem sledeće formule:

PM = EPI / Tr,

gde je EPI efektivni fond vremena za preduzeće;

Tr - složenost proizvodnje jedinice proizvodnje.

Efektivni fond radnog vremena obračunava se na osnovu broja radnih dana u godini, broja radnih smjena u jednom radnom danu, trajanja jedne radne smjene umanjeno za planirani gubitak radnog vremena.

Preduzeća po pravilu vode statistiku o gubitku radnog vremena (izostanci zbog bolesti, studijsko odsustvo i sl.), što se može odraziti na bilans radnog vremena potrebnog za analizu korišćenja radnog vremena od strane zaposlenih u preduzeću.

Izračunajmo proizvodni kapacitet DOO "Alpha", koji se bavi proizvodnjom stolica. Ukoliko preduzeće radi u osmosatnim smenama samo radnim danima, koristićemo podatke proizvodnog kalendara za odgovarajuću godinu i pronaći podatke o broju radnih dana u godini.

Efektivni fond preduzeća će biti:

EPI = (247 radnih dana × 8 h) - 14,2% = 1693 č.

Intenzitet rada proizvodnje jedinice proizvodnje treba da se ogleda u internom regulatorni dokumenti preduzeća. Po pravilu, za svaku vrstu proizvoda proizvodno preduzeće formira standardni input rada, mjeren standardnim satima. U našem slučaju, razmotrite standard za proizvodnju jedne drvene stolice u proizvodnom poduzeću, jednak 34 standardna sata.

Proizvodni kapacitet Alpha LLC će biti:

PM = 1693 h / 34 standardna sata = 50 jedinica.

Izračun uzima u obzir količinu opreme. Što više opreme ima preduzeće, može se proizvesti više proizvoda istog imena. Ako preduzeće ima jednu mašinu, koja je neophodna za proizvodnju drvenih stolica, onda će proizvoditi samo 50 jedinica godišnje, ako dve mašine - 100 jedinica. itd.

BILJEŠKA

Vrijednost proizvodnog kapaciteta je dinamična, u planiranom periodu može se mijenjati zbog puštanja u rad novih kapaciteta, modernizacije i povećanja produktivnosti opreme, njenog habanja itd. Stoga se obračun proizvodnih kapaciteta vrši u odnosu na određeni period ili određeni datum.

U zavisnosti od vremena proračuna razlikuju se input, output i prosječni godišnji proizvodni kapacitet.

1. Ulazni proizvodni kapacitet (PM in) - maksimalni mogući obim proizvodnje na početku izvještajnog ili planskog perioda (na primjer, 1. januar). Uobičajeno ćemo smatrati indikator koji je gore izračunat kao ulazni proizvodni kapacitet preduzeća.

2. Kapacitet proizvodnje (PM out) se obračunava na kraju izvještajnog ili planskog perioda, uzimajući u obzir otpuštanje ili puštanje u rad nove opreme ili novih proizvodnih objekata (na primjer, 31. decembar). Formula za izračun:

PM out = PM ulaz + PM pr - PM odabrano,

gdje je PM pr povećanje proizvodnog kapaciteta (na primjer, zbog puštanja u rad nove opreme);

PM odabran - penzionisani proizvodni kapacitet.

3. Prosječni godišnji proizvodni kapacitet (PM sr / g) izračunava se kao prosek vrednosti kapaciteta preduzeća u određenim periodima:

PM av / g = PM in + (PM pr × Tčinjenica1) / 12 - (PM odabir × Tčinjenica 2) / 12,

gdje T fakt1 - period (broj mjeseci) puštanja proizvodnih kapaciteta u rad;

Tčinjenica2 - period (broj mjeseci) penzionisanja proizvodnog kapaciteta.

Prilikom izračunavanja proizvodnog kapaciteta uzeti u obzir svu raspoloživu opremu (osim rezerve), uzimajući u obzir puno opterećenje, maksimalni mogući fond njenog rada, kao i najnaprednije metode organizacije i upravljanja proizvodnjom. Ne uzimaju se u obzir zastoji opreme uzrokovani nedostatkom u korištenju radne snage, sirovina, goriva, električne energije itd.

Sveobuhvatna procjena kapaciteta

Za sveobuhvatnu procjenu korištenja proizvodnih kapaciteta proučavaju dinamiku gore navedenih indikatora, razloge njihove promjene i realizaciju plana. Za analizu korištenja proizvodnih kapaciteta možete koristiti podatke u tabeli. jedan.

Tabela 1. Korišćenje proizvodnih kapaciteta DOO "Alpha"
Indikator	Vrijednost indikatora		Promjena
	prošle godine	izvještajne godine
Obim proizvodnje, kom.
Kapacitet proizvodnje, kom.
Povećanje proizvodnih kapaciteta zbog puštanja u rad nove opreme, kom.
Iskorišćenost proizvodnih kapaciteta,%

Prema tabeli. 1 za izvještajni period, proizvodni kapacitet preduzeća povećan je za 522 proizvoda zbog puštanja u rad nove opreme, a stepen njene upotrebe smanjen. Rezerva proizvodnog kapaciteta iznosi 11,83% u izvještajnoj godini (4% u prethodnoj godini).

Razmatra se omjer rezerve proizvodnog kapaciteta 5 % (za otklanjanje kvarova i normalnog funkcionisanja preduzeća). U ovom slučaju se ispostavlja da se stvoreni proizvodni potencijal ne koristi dovoljno u potpunosti.

Proizvodni kapacitet je materijalna osnova plana proizvodnje, stoga je opravdanje proizvodnog programa proračunima proizvodnih kapaciteta glavna karika u planiranju proizvodnje. Za planiranje proizvodnje koriste se i proračun proizvodnog kapaciteta opreme mašinskog tipa na osnovu efektivnog vremenskog fonda svake vrste mašina (tabela 2).

Tabela 2. Proizvodni kapaciteti preduzeća prema vrsti opreme
Indikator	Vrsta opreme
	oprema br. 1	oprema br. 2	oprema br. 3
Broj opreme, kom.
Efektivni fond vremena opreme, h
Ukupan efektivni fond vremena opreme, h
Vrijeme po proizvodu, h
Proizvodni kapacitet preduzeća prema vrsti opreme, kom.

U praksi se također primjenjuju analiza stepena iskorišćenosti proizvodnih površina, izračunavanje stope proizvodnje gotovih proizvoda po 1 m 2 proizvodne površine, što u određenoj mjeri dopunjuje karakteristike upotrebe proizvodnih objekata preduzeća (tabela 3).

Tabela 3. Analiza upotrebe proizvodnog prostora preduzeća
Indikator	Vrijednost indikatora		Promjena
	prošle godine	izvještajne godine
Obim proizvodnje, kom.
Proizvodna površina, m 2
Učinak proizvodnje po 1 m 2 proizvodne površine, kom.

Ako se stopa proizvodnje po 1 m 2 proizvodne površine povećava, to doprinosi povećanju obima proizvodnje i smanjenju njene cijene. U slučaju koji se razmatra (vidi tabelu 3.) uočavamo smanjenje indikatora, što ukazuje da proizvodni prostor nije u potpunosti iskorišten.

BILJEŠKA

Nepotpuno korištenje proizvodnih kapaciteta dovodi do smanjenja obima proizvodnje, povećanja njene cijene, budući da su fiksni troškovi po jedinici proizvodnje.

ANALIZA INOŠENJA FLOTE

Analizirajući stanje opreme, posebna pažnja se poklanja njenom fizičkom i moralnom dotrajanju (oprema zbog habanja može potpuno otkazati).

Fizičko pogoršanje- ovo je gubitak potrošačke vrijednosti ili trošenje materijala (promjena potrošačkih svojstava ili tehničko-ekonomskih pokazatelja). Fizičko trošenje karakteriše postepeno trošenje pojedinih elemenata opreme pod uticajem razni faktori: vijek trajanja, stepen opterećenja, kvalitet popravka, korozija, oksidacija itd.

Procena stepena fizičkog habanja je neophodna, jer se posledice habanja manifestuju u različitim aspektima delatnosti preduzeća (u smanjenju kvaliteta proizvoda, padu kapaciteta opreme i smanjenju njene tehničke produktivnosti, kao iu smanjenju kvaliteta proizvoda). povećanje troškova održavanja i rada opreme).

Zastarelost- ovo je funkcionalna odjeća. Oprema se haba zbog pojave novih sredstava rada, u poređenju sa kojima se smanjuje društvena i ekonomska efikasnost stare tehnologije.

Suština zastarjelosti je smanjenje početnih troškova opreme kao rezultat pojave modernijih, produktivnijih i ekonomičnijih tipova.

Glavni faktori koji određuju vrijednost zastarjelosti:

• učestalost stvaranja novih vrsta opreme;
• trajanje perioda razvoja;
• stepen poboljšanja tehničkih i ekonomskih karakteristika nove tehnologije.

VAŽNO JE

Neefikasno je rukovanje moralno zastarjelom opremom, pa se ona mora zamijeniti prije početka fizičkog habanja.

Idealna situacija je kada se period fizičkog trošenja poklopi sa moralnim, ali u stvarnom životu to je izuzetno rijetko. Zastarelost se obično dešava mnogo ranije od kraja životnog veka opreme.

Da bi se osigurao kontinuiran proizvodni proces, postoje sljedeći glavni amortizacioni oblici: popravka, zamjena i modernizacija. Za svaku vrstu opreme tehničke službe preduzeća određuju optimalan odnos oblika kompenzacije habanja koji zadovoljava zahteve organizacionog i tehničkog razvoja preduzeća u savremenim uslovima.

Amortizacija

Oprema se, kao predmet trajne upotrebe, haba i svoju vrijednost prenosi na proizvode postepeno, kroz amortizaciju. Drugim riječima, radi se o akumulaciji sredstava za restauraciju opreme koja se proizvodi u dijelovima zbog dotrajalosti.

Prema Poreskom zakoniku Ruske Federacije, imovina koja se amortizuje je imovina sa rokom trajanja korisna upotreba više od 12 mjeseci i početni trošak veći od 100.000 rubalja.

Odbici amortizacije- Ovo je novčani izraz stepena amortizacije osnovnih sredstava (OS) koji se uračunava u troškove proizvodnje i čini izvor sredstava za nabavku opreme umjesto dotrajale ili način vraćanja predujmljenih sredstava u opremu.

Grupe amortizacije i njihov odgovarajući vijek trajanja utvrđuju se u skladu sa Uredbom Vlade Ruske Federacije od 01.01.2002. br. 1 (sa izmjenama i dopunama od 07.07.2016.) "O klasifikaciji osnovnih sredstava uključenih u grupe amortizacije". U ovom slučaju, rezidualna vrijednost osnovnih sredstava utvrđuje se kao razlika između početne cijene i iznosa amortizacije osnovnih sredstava.

Hajde da izračunamo iznose amortizacije po godinama(linearnom metodom) (tabela 4).

Tabela 4. Obračun amortizacije opreme u kompaniji Alpha
Naziv fiksnog sredstva	Grupa amortizacije	Korisni vijek	Početna cijena, rub.	Godišnji iznos amortizacije, rub.	Godine rada osnovnih sredstava
					prvo	sekunda
Oprema br. 1
Oprema br. 2
Ukupno			103 664,88	51 832,44

Kada se cjelokupni trošak osnovnog sredstva prenese na nabavnu vrijednost proizvedenih proizvoda zbog odbitka amortizacije, tada će iznos odbitka odgovarati originalnoj cijeni osnovnog sredstva, amortizacija će prestati da se naplaćuje.

EKONOMSKA EFIKASNOST KORIŠĆENJA OSNOVNIH SREDSTAVA

Za analizu ekonomske efikasnosti korišćenja osnovnih sredstava koristi se niz indikatora. Neki indikatori daju ocjenu tehničkog stanja, drugi mjere proizvodnju gotovih proizvoda u odnosu na osnovna sredstva.

Indikatori koji karakterišu tehničko stanje opreme

Faktor istrošenosti (To out) odražava stvarnu amortizaciju osnovnih sredstava:

K out = Am / S prvi × 100%,

gdje je Am iznos obračunate amortizacije, rublja;

Od prvog - početni trošak osnovnih sredstava, rubalja.

U januaru 2016. godine Alpha je stekla nekretnine, postrojenja i opremu (vidjeti tabelu 4) s korisnim vijekom trajanja od dvije godine. Nosenje je:

51.832,44 RUB / 103 664,88 rubalja. × 100% = 50%.

Ovaj pokazatelj karakterizira visok stepen istrošenosti. Ovo je zbog činjenice da osnovna sredstva preduzeća pripadaju prvoj amortizacionoj grupi sa kratkim korisnim vekom upotrebe.

Omjer upotrebljivosti osnovnih sredstava (Do vremena) je inverzno faktoru habanja. Pokazuje koliki je omjer rezidualne vrijednosti osnovnih sredstava od njihove početne cijene:

Pristajanje = 100% - Za nošenje.

Hajde da izračunamo rok trajanja osnovna sredstva preduzeća "Alpha": 100% - 50% = 50 % .

Nivo upotrebljivih osnovnih sredstava je 50%, što ukazuje da su osnovna sredstva značajno amortizovana zbog kratkog veka upotrebe.

Starosni sastav opreme

Da bi se razvile mjere za poboljšanje upotrebe opreme, potrebno je kontrolisati starosni sastav različitih vrsta opreme, utvrđujući prikladnost. Starosni sastav karakteriše grupisanje opreme prema vremenu njenog rada (tabela 5). Analiza starosnog sastava po grupama opreme vrši se u kontekstu radionica i proizvodnih prostora.

Tabela 5. Analiza starosnog sastava opreme,%
Starosne grupe opreme	Vrijednost indikatora		Promjena
	prošle godine	izvještajne godine
Od 5 do 10 godina
10 do 20 godina
Preko 20 godina

Postoji pozitivan trend povećanja udjela mlade opreme (dobne grupe 1 i 2) sa periodom rada do 10 godina. U ovom slučaju (videti tabelu 5) možemo zaključiti da je preduzeće pustilo u rad novu opremu, usled čega je udeo mlade opreme u izveštajnoj godini 27,20 % (5,70% + 21,50%) u poređenju sa 27% (5,10% + 21,90%) prošle godine.

Napomene

1. S dugim vijekom trajanja, koji znatno premašuje normativne, tehničko-ekonomske karakteristike rada opreme (tačnost obrade dijelova, produktivnost opreme, stope rasta obima proizvodnje) pogoršavaju se, pogoršava se kvalitet proizvoda, povećavaju se nedostaci u proizvodnji. Istovremeno, troškovi popravke opreme i njenog rada značajno rastu.

2. Sa povećanjem fizičkog habanja, povećavaju se neplanirani zastoji povezani s kvarom opreme, mijenja se trajanje ciklusa popravke i trošak Održavanje i popravku.

Ekonomski pokazatelji koji karakterišu efikasnost korišćenja osnovnih sredstava

Povrat na imovinu (F dep) Je generalizirajući pokazatelj koji karakterizira proizvodnju gotovih proizvoda po 1 rublji. osnovna sredstva. Ako se omjer smanji, onda se to može objasniti činjenicom da je povećanje produktivnosti rada manje od povećanja osnovnih sredstava (razlog za ovu situaciju je amortizacija osnovnih sredstava i visoki troškovi njihove popravke i održavanja). Generalno, koeficijent pokazuje koliko se efikasno koriste sve grupe opreme:

Φ det = Q real / C avg / y,

gdje Q realni - obim prodaje proizvoda u izvještajnom periodu, rubalja;

S avg / y - prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava, rubalja. (aritmetička sredina između vrijednosti osnovnih sredstava na početku i na kraju izvještajnog perioda).

Izračunajmo povrat na imovinu za Alpha LLC pod sljedećim uslovima:

• planirani obim prodaje - 3190 kom. stolice po cijeni od 24.000 rubalja. za jedinicu;
• prosječni godišnji trošak osnovnih sredstava - 25.916,22 rubalja.

F dep = 3190 jedinica. × 24.000 rubalja. / RUB25,916.22 = 2954,13 RUB

Ovo je vrlo visoka cifra, što ukazuje na 1 rublju. osnovna sredstva iznose 2954,13 rubalja. gotovih proizvoda. Postoje dva objašnjenja za ovu situaciju: 1) proizvodnja stolica nije automatizovana, radnici većinu posla obavljaju ručno; 2) trošak neke opreme je ispod 100.000 rubalja i ne amortizuje se u skladu sa poreskim zakonodavstvom.

Napomene

1. Pozitivnim trendom se smatra povećanje obima prodaje proizvoda uz smanjenje troškova osnovnih sredstava. U ovom slučaju se donosi zaključak o efikasnom korišćenju osnovnih sredstava.

2. Na stopu povrata sredstava može se uticati optimiziranjem korištenja opreme, povećanjem produktivnosti rada i broja radnih smjena.

Intenzitet kapitala (F emk) - indikator inverzan povratu na sredstva, koji karakterizira vrijednost osnovnih sredstava po 1 rublji. gotovih proizvoda. Koeficijent vam omogućava da utvrdite učinak promjena u korištenju osnovnih sredstava na ukupnu potražnju za njima. Smanjenje potrebe za osnovnim sredstvima može se smatrati uslovno ostvarenim uštedama u dodatnim dugoročnim finansijskim ulaganjima. Formula za izračunavanje kapitalnog intenziteta:

F kap = S av / g / Q pravi.

Izračunajmo vrijednost indikatora za analizirano preduzeće:

F kap = 25.916,22 rubalja. / (3190 jedinica × 24.000,00 rubalja) = 0,00034.

Koeficijent pokazuje da je 1 rub. gotovi proizvodi iznose 0,00034 rubalja. trošak osnovnih sredstava. Ovo svedoči o efikasnosti korišćenja osnovnih sredstava.

Važan detalj: smanjenje vrednosti kapitalnog intenziteta znači povećanje efikasnosti organizacije proizvodnog procesa.

Odnos kapitala i rada (F vrzh) karakterizira stupanj opremljenosti rada glavnih proizvodnih radnika i pokazuje koliko rubalja cijene opreme pada na jednog radnika:

F vrzh = S avg / g / S broj,

gdje je C broj prosječan broj zaposlenih, ljudi.

Izračunajmo odnos kapitala i rada za kompaniju Alpha, ako je prosječan broj zaposlenih 52 osobe.

F vrzh = 25.916,22 rubalja. / 52 osobe = RUB 498,39.

Jedan glavni proizvodni radnik kompanije Alpha iznosi 498,39 rubalja. trošak osnovnih sredstava.

Napomene

1. Odnos kapitala i rada direktno zavisi od produktivnosti rada radnika u glavnoj proizvodnji, mjerene brojem proizvoda koje proizvede jedan radnik.

2. Pozitivnim trendom se smatra rast odnosa kapitala i rada uz rast produktivnosti rada glavnih proizvodnih radnika.

Profitabilnost osnovnih sredstava (profitabilnost fonda, R OS) - karakteriše profitabilnost osnovnih sredstava preduzeća. Ovaj indikator sadrži informacije o tome koliko je dobiti (prihoda) primljeno po 1 rublji. osnovna sredstva. Pokazatelj se izračunava kao omjer neto dobiti (prihodi od prodaje, dobit prije oporezivanja) i prosječne godišnje cijene osnovnih sredstava (aritmetička sredina između cijene osnovnih sredstava na početku i na kraju izvještajnog perioda):

R OS = PE / S avg / g,

gdje je PE neto profit, rubalja.

Izračunajmo vrijednost prinosa na sredstva za analizirano preduzeće, pod uslovom da njegova neto dobit u izvještajnom periodu iznosi 4.970.000,00 rubalja.

R OS = 4.970.000,00 RUB / RUB25,916.22 = 191,77 .

Napomene

1. Pokazatelj rentabilnosti osnovnih sredstava nema standardnu ​​vrijednost, ali je njegov rast u dinamici pozitivan.

2. Što je veća vrednost koeficijenta, to je veća efikasnost korišćenja osnovnih sredstava preduzeća.

Stopa ažuriranja (To about) - karakteriše stopu i stepen obnavljanja osnovnih sredstava, izračunat kao odnos knjigovodstvene vrednosti primljenih osnovnih sredstava i knjigovodstvene vrednosti osnovnih sredstava na kraju izveštajnog perioda (početni podaci za obračun su uzeti iz finansijski izvještaji):

K o = C novo. OS / S k,

gdje je C nov. OS - trošak nabavljenih osnovnih sredstava za izvještajni period, rubalja;

C do - trošak osnovnih sredstava na kraju izvještajnog perioda, rubalja.

Koeficijent obnove osnovnih sredstava pokazuje koji dio osnovnih sredstava na raspolaganju na kraju izvještajnog perioda predstavljaju nova osnovna sredstva. Pozitivnim efektom se smatra tendencija da se koeficijent vremenom povećava (dokaz visoke stope obnavljanja osnovnih sredstava).

Važan detalj: pri analizi obnove osnovnih sredstava potrebno je istovremeno vrednovati njihovo otuđenje (npr. zbog prodaje, otpisa, prenosa na druga preduzeća i sl.).

Stopa penzionisanja (Za odabir) - indikator koji karakteriše stepen i stopu otuđenja osnovnih sredstava iz proizvodne sfere. To je omjer vrijednosti penzionisanih nekretnina, postrojenja i opreme ( Od izbora) na vrijednost osnovnih sredstava na početku izvještajnog perioda ( C n) (početni podaci za obračun su preuzeti iz finansijskih izvještaja):

K vyb = C vyb / C n.

Ovaj koeficijent pokazuje koji je dio osnovnih sredstava koje je preduzeće imalo na početku izvještajnog perioda povučeno zbog prodaje, amortizacije, prenosa i sl. Analiza stope otuđenja vrši se istovremeno sa analizom obnove osnovnih sredstava. stopa. Ako je vrijednost stope obnavljanja veća od vrijednosti stope penzionisanja, onda postoji tendencija obnavljanja flote opreme.

Stopa iskorištenosti proizvodnih kapaciteta- pokazatelj određen odnosom godišnjeg obima planirane ili stvarne proizvodnje i njenog prosječnog godišnjeg kapaciteta.

Planirana proizvodnja proizvoda preduzeća je 3.700 komada, prosječni godišnji kapacitet proizvodnje (maksimalni broj proizvoda) je 4.200 komada. Otuda i stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta:

3700 kom. / 4200 kom. = 0,88 , ili 88%.

Napomene

1. Faktor iskorištenosti proizvodnih kapaciteta može se primijeniti u preliminarnim fazama formiranja proizvodnog programa.

2. Vrijednost faktora iskorištenosti ne može biti veća od jedan ili 100%, jer proizvodni kapacitet predstavlja najveći mogući obim proizvodnje u najboljim proizvodnim uslovima.

3. Stopa iskorištenosti od 95% smatra se idealnom, a preostalih 5% za fleksibilnost i kontinuitet poslovanja.

Shift ratio (K cm) — indikator koji odražava omjer stvarno odrađenog vremena i maksimalno mogućeg vremena rada opreme za analizirani period (može se izračunati za cijelu radionicu ili grupu opreme). Formula za izračun:

K cm = F cm / Q ukupno,

gdje je F cm broj stvarno odrađenih smjena mašine;

Q ukupno - ukupna količina opreme.

Preduzeće ima instaliran 61 komad opreme. U prvoj smjeni radilo je samo 48 jedinica opreme, u drugoj - 44 jedinice. Izračunajmo omjer pomaka: (48 jedinica + 44 jedinice) / 61 jedinica. = 1,5 .

Napomene

1. Koeficijent smjena karakteriše intenzitet korištenja osnovnih sredstava i pokazuje koliko smjena u prosjeku svake godine (ili dnevno) radi svaki komad opreme.

2. Vrijednost omjera pomaka je uvijek manja od vrijednosti broja smjena.

Faktor opterećenja opreme (K z. o) - indikator koji se izračunava na osnovu proizvodnog programa i tehničkih standarda za vrijeme razvoja proizvoda. Karakteriše korišćenje efektivnog fonda radnog vremena opreme za određeni period i pokazuje kakvo opterećenje opreme obezbeđuje proizvodni program. Može se izračunati za svaku jedinicu, mašinu ili grupu opreme. Formula za izračun:

K z. oko = Tr pl / (F pl × K exv),

gdje je Tr pl planirani radni intenzitet proizvodnog programa, norma sati;

F pl - planirani fond vremena rada opreme, h;

K vnv - koeficijent standarda performansi, koji se utvrđuje korištenjem prosječnog procenta standarda učinka.

Važan detalj: ispunjenje izlaznih standarda prihvata se pod uslovom da 25% vodećih radnika osnovne proizvodnje ispunjava ove standarde iznad prosječnog procenta.

Recimo da ima 50 radnika u montažnoj radnji. ispuniti stope proizvodnje na sljedeći način: 100% stope proizvodnje ispunilo je 25 ljudi, 110% - 15 ljudi, 130% - 10 ljudi.

U prvoj fazi utvrđujemo prosječan procenat ispunjenosti standarda proizvodnje:

(25 osoba × 100%) + (15 osoba × 110%) + (10 osoba × 130%) / 50 osoba. = 109 % .

Tako se 25 ljudi može smatrati naprednim radnicima, koji su ispunili stopu proizvodnje za više od 109%. Udio radnika među vodećima koji su ispunili stopu proizvodnje za 130% je 40% (10 ljudi / 25 ljudi × 100%). Shodno tome, koeficijent ispunjenosti stope proizvodnje treba uzeti u iznosu 130 % .

Za izračunavanje faktora iskorištenosti opreme potrebno je odrediti radni intenzitet proizvodnog programa, uzimajući u obzir važeće standarde za vrste opreme. Za DOO "Alpha" radni intenzitet proizvodnog programa je 99.000 standardnih sati(broj opreme - 61 kom).

Efektivni fond radnog vremena (EPI po jedinici opreme je ranije izračunat) će biti 103.273 č(1693 h × 61 jedinica opreme).

Nađimo faktor iskorišćenosti opreme za analizirano preduzeće:

K z. okretaja = 99.000 standardnih sati / (103.273 h × 1,3) = 99.000 / 134.254,90 = 0,74 .

Kako pokazuju kalkulacije, stepen iskorišćenosti opreme omogućava ispunjenje proizvodnog programa za planirani period.

Napomene

1. Faktor opterećenja opreme dobijen proračunom ima veliku vrijednost koja se približava jedinici. Njegova vrijednost ne bi trebala prelaziti jedan, inače će biti potrebno poduzeti mjere za povećanje produktivnosti opreme i povećanje omjera smjene. Istovremeno, mora se obezbijediti određena rezerva u stepenu iskorištenosti opreme u slučaju nepredviđenih zastoja, promjena u tehnološkim operacijama i restrukturiranja proizvodnog procesa.

2. U slučaju fluktuacija na tržištu (rast/pad potražnje) ili okolnosti više sile, kompanija mora odmah odgovoriti na sve promjene. Za postizanje što boljeg kvaliteta proizvedenih proizvoda i poboljšanje njegove konkurentnosti potrebno je pratiti korištenje proizvodnih kapaciteta, a za to je potrebno stalno poboljšavati i ažurirati rad opreme i povećavati produktivnost rada (ova dva faktora su na prvom mjestu). srce rada svakog proizvodnog preduzeća).

KAKO POBOLJŠATI KORIŠTENJE PROIZVODNIH KAPACITETA

Ako je predviđeni obim prodaje manji od obima proizvodnje, potrebno je razmotriti pitanje kako poboljšati iskorištenost proizvodnih kapaciteta.

Poboljšati korištenje proizvodnih kapaciteta neophodno:

• smanjiti vrijeme zastoja opreme ili je zamijeniti novom... U slučaju zamjene opreme, vrijedi izračunati ekonomsku korist, jer trošak nabavke nove opreme može biti veći od koristi od njene implementacije;
• povećati broj osnovnih proizvodnih radnika koji će moći proizvesti veći broj proizvoda (istovremeno će se povećati troškovi rada kao dio uslovno varijabilnih troškova);
• povećati produktivnost radnika uspostavljanjem raspored smjena rad ili povećanje proizvodnje uz uključivanje sistema bonusa za realizaciju povećanog plana proizvodnje (u ovom slučaju će se uočiti povećanje uslovno varijabilnih troškova po jedinici proizvodnje);
• poboljšati kvalifikacije ključnih proizvodnih radnika... Načini implementacije: obučiti postojeće stručnjake ili unajmiti nove visokokvalifikovane stručnjake (u oba slučaja kompanija će snositi dodatne troškove);
• smanjiti složenost proizvodnje jedinice proizvodnje... Najčešće se to postiže primjenom rezultata naučno-tehnološkog napretka i preopremanjem proizvodnje.

U cilju poboljšanja kvaliteta i konkurentnosti proizvoda potrebno je stalno pratiti korištenje proizvodnih kapaciteta.

A. N. Dubonosova, zamjenik generalnog direktora za ekonomiju i finansije

Plaćanje proizvodni kapacitet

Unapređenje metoda proračuna proizvodni kapacitet

Pokazatelji intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta

- Reč je o formiranju asortimannog programa monetarne emisije proizvoda, koji obezbeđuje ispunjenje ugovornih obaveza prema potrošačima i finansijskog plana preduzeća.

Proizvodni kapacitet

Polazište je za planiranje proizvodnog programa preduzeća... Odražava potencijal za udruženja, preduzeća, radionice za pustiti proizvodi. Određivanje vrijednosti proizvodnih kapaciteta zauzima vodeće mjesto u identifikaciji i procjeni proizvodnih rezervi.

Sposobnost industrija, preduzeća i njihovih podjela da proizvedu maksimalnu količinu proizvoda direktno zavise od količine, savršenstva i kapaciteta i sredstava rada kojima su opremljeni. Sredstva rada, prvenstveno njihov aktivni dio - instrumente rada, treba smatrati glavnim faktorom u formiranju proizvodnih kapaciteta preduzeća. Međutim, iz ovoga ne treba zaključiti da se proizvodni kapacitet može odrediti na osnovu proizvodnih i tehničkih parametara sredstava za rad bez uzimanja u obzir specifičnih okolnosti u kojima ono djeluje u datom vremenskom periodu.

Tehnički pristup određivanju proizvodnog kapaciteta sredstava rada ima određene nedostatke. Glavna je njihova odvojenost od proizvodnih odnosa u kojima funkcionišu. Shodno tome, da bi se razumela suština i poznavanje prirode proizvodnih kapaciteta, potrebno je uzeti u obzir društveno-ekonomske uslove u kojima se koriste sredstva rada.

Savremene instrumente proizvodnje, u kom god obliku da se pojavljuju (sistemi mašina, kompleksi mašina), ljudi koriste u procesu rada. A proces rad se uvijek odvija pod određenim društvenim oblikom, koji je određen prirodom vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Shodno tome, proizvodni odnosi se formiraju na osnovu određenog oblika vlasništva nad sredstvima za proizvodnju.

Osnovna svrha potrošnje sredstava rada je proizvodnja materijalnih dobara. Obavlja se organizovanim skupom sredstava rada, što se ogleda u stvaranju i funkcionisanju linija, sekcija, radionica i preduzeća. Kao dio ovakvih organizacionih struktura, sredstva rada su materijalni nosioci njihovih proizvodnih kapaciteta. U svom najopćenitijem obliku, kapacitet svake proizvodne jedinice određuje maksimalnu količinu proizvoda koji se potencijalno može proizvesti, odnosno maksimalnu količinu sirovina koja se potencijalno može preraditi korištenjem datog skupa sredstava rada u jedinici vremena. To znači da moć, kao kvantitativna karakteristika koja najpotpunije odražava ekonomski sadržaj sredstava rada, djeluje kao organizacioni oblik njihove proizvodne potrošnje. Odražava društvene odnose ljudi s ciljem korištenja alata u implementaciji proces proizvodnja proizvoda. Dakle, proizvodni kapacitet nemaju sredstva rada, već odgovarajuće proizvodne jedinice u kojima ta sredstva rada organizacijski funkcionišu. To nam omogućava da zaključimo da kapacitet odražava ekonomske odnose i sposobnosti svake proizvodne jedinice kao dijela društvene proizvodnje i da je ekonomska kategorija.

Dakle, kao ekonomska kategorija odražava proizvodne odnose s ciljem korištenja organiziranog skupa najaktivnije vrste sredstava rada - strojeva i opreme kako bi se osiguralo maksimalno emisija hartija od vrijednosti proizvodi.

Proizvodni kapacitet udruženja, preduzeća (područja) je njegova potencijalna sposobnost da proizvede maksimalan broj proizvoda po jedinici radnog vremena na određeni datum uz pomoć organizovanog agregata raspoloživih sredstava rada, sposobnih za funkcionisanje. usklađeno u vremenu i prostoru, na dostignutom stepenu njihovog tehnološkog razvoja od strane radnika. Shodno tome, suština proizvodnog kapaciteta se u potpunosti otkriva tek kada se posmatra kao funkcija organizovanog skupa sredstava rada. Tada će on karakterisati ne samo potencijalnu sposobnost preduzeća da proizvede maksimalnu količinu proizvoda, već i ekonomski potencijal ovog organizovanog skupa sredstava rada.

Pod uticajem naučnog i tehnološkog napretka dešavaju se značajne kvalitativne promene u razvoju tehnologije. One se ogledaju u usložnjavanju tehnologije, povećanju njenog jediničnog kapaciteta. Stvaraju se i implementiraju veliki sistemi mašina koji svojim protokom, kontinuitetom i fleksibilnošću mogu značajno povećati efikasnost opremanja preduzeća i ubrzati proizvodnju. Kao rezultat toga, pojavljuju se kvalitativno nove mogućnosti za formiranje i rast proizvodnih kapaciteta operativnih preduzeća. Stoga sada govorimo o tome kako otkriti mehanizam ove veze i najefikasnije upravljati ovim procesima.

Sistem mašina je agregatni mehanizam koji se sastoji od različitih radnih mašina koje međusobno deluju u proizvodnji jedne ili više vrsta trgovinskih jedinica u različitim fazama proizvodnog procesa.

Mašinski sistem preduzeća sastoji se od niza podsistema koji imaju svoje specifičnosti u proizvodnom procesu i unutar njega obavljaju određene funkcije. Dakle, na formiranje proizvodnog kapaciteta preduzeća značajno utiče struktura mašinskog sistema.

Rastavljanje sistema mašina daje predstavu o kvantitativnom sastavu podsistema, njihovim kvalitativnim karakteristikama, kao i kompaniji njihove lokacije u prostoru i funkcionisanja u vremenu. Potreba je firme zbog činjenice da sistem mašina preduzeća ima dinamički karakter, u njemu se dešavaju kvalitativne i kvantitativne promene koje se direktno odražavaju na vrednost proizvodnih kapaciteta. Dakle, zamjena dotrajale ili operativne opreme, ako se vrši bez uzimanja u obzir posebnosti konstrukcije datog sistema mašina, može značajno uticati na stabilnost funkcionisanja sistema u celini i njegovih pojedinačnih elemenata.

Analiza prakse izgradnje pojedinačnih sistema mašina, formiranje proizvodnih kapaciteta preduzeća, savršenstvo organizacione strukture sistema mašina u velikoj meri zavise od nivoa proporcionalnosti u propusni opseg između mašina u posebnom podsistemu i međusobnih podsistema unutar mašinskog sistema preduzeća. Shodno tome, u smislu količine, strukture i produktivnosti, mašine u podsistemima moraju biti odabrane tako da mogu proizvesti istu količinu proizvoda u jedinici vremena.

Proizvodni kapacitet je maksimalna moguća proizvodnja proizvoda predviđenih za odgovarajući period (dekada, mjesec, kvartal, godina) u datoj nomenklaturi i asortimanu, uzimajući u obzir optimalno korišćenje raspoloživa oprema i proizvodni prostor, napredna tehnologija, napredno kompanija proizvodnje i rada.

Ekonomska opravdanost proizvodnih kapaciteta je najvažniji alat za planiranje industrijske proizvodnje. Drugim riječima, to je potencijal za bruto emisije industrijskih proizvoda.

Prilikom formiranja proizvodnih kapaciteta uzima se u obzir uticaj faktora kao što su asortiman, kvalitet proizvoda, flota glavne tehnološke opreme, prosečna starost opreme i efektivni godišnji fond njenog vremena. rad prema utvrđenom režimu, stepenu blizine parka, veličini proizvodnih površina itd.

Stepen zadovoljenja tržišne potražnje zavisi od proizvodnog kapaciteta, koji može varirati po obimu, nomenklaturi i asortimanu, stoga proizvodni kapaciteti moraju da obezbede fleksibilnost svih tehnoloških operacija, odnosno mogućnost pravovremene obnove. proces proizvodnje ovisno o rastu konkurentnosti proizvoda, promjenama u obimu, nomenklaturi i asortimanu.

Kapacitet proizvodnje se obračunava za čitavu listu nomenklature i asortimana proizvoda. U uslovima raznovrsne proizvodnje, kada se proizvedeni proizvodi karakterišu stotinama naziva trgovinske jedinice, od kojih se svaki razlikuje ne samo po namjeni ili dizajnerskim karakteristikama, već i po tehnologiji proizvodnje, grupira se čitav asortiman proizvoda i odabire reprezentativni proizvod.

Proizvodni kapacitet je proračunat za vodeće proizvodne radionice, lokacije i opremu, uzimajući u obzir postojeću saradnju i mjere za otklanjanje uskih grla.

Vodeći pododjel uključuje pododjele u kojima se provode glavne tehnološke operacije za proizvodnju planiranih proizvoda.

Pod "uskim grlom" se podrazumijeva nesklad između kapaciteta pojedinih radionica, sekcija, grupa opreme sa minimalnim kapacitetom odgovarajućeg odjeljenja, odjeljenja ili grupe opreme. Pojava uskog grla je posledica nepovezanosti između radionica, sekcija ili grupa opreme. Koeficijent nepredviđenosti izračunava se po formuli:

Ks = PM1 / PM2 * Ru

gdje je Ks koeficijent nepredviđenosti; M1 i M2 - kapacitet vodećih radionica i sekcija, jedinica; Ru je specifična potrošnja proizvoda prve operacije (radionica, lokacija) za proizvodnju druge, jedinice, tone itd.

Otklanjanje uskog grla vrši se prema planu organizaciono-tehničkih mjera koji se razvija u dva pravca, odnosno sa i bez uzimanja u obzir privlačenja dodatnih kapitalnih ulaganja. Druga oblast obuhvata mjere za dovođenje neinstalirane opreme, povećanje broja smjena rad oprema, privlačenje dodatne radne snage, proširenje usluge u više stanica, smanjenje zastoja u smjeni, preraspodjela dijelova na zamjenjivu opremu sa nižim stepenom njene upotrebe.

Proračun proizvodnog kapaciteta vrši se i za sve proizvodne jedinice industrijskog preduzeća, počevši od najnižeg nivoa proizvodnje do najvišeg, odnosno od mašine do grupe izmjenjive opreme, zatim do gradilišta, od gradilišta do radionice. glavne proizvodnje, od radionice do preduzeća u celini.

Prilikom utvrđivanja proizvodnih kapaciteta ne uzimaju se u obzir zastoji opreme ili neiskorištenost proizvodnog prostora uzrokovana nedostatkom radne snage i proizvodnih zaliha, odstupanja u proizvodnim firmama i sl. Proizvodni kapacitet je promjenjiva veličina. Mijenja se tokom izvještajnog perioda i utvrđuje se, po pravilu, na početku i na kraju godine.

Proizvodni kapacitet se utvrđuje u istim jedinicama u kojima se mjeri obim proizvodnje. Širok asortiman svodi se na jednu ili više vrsta homogenih proizvoda.

Proizvodni kapacitet zavisi od više faktora. Najvažnije od njih su sljedeće:

- broj i produktivnost opreme;

- kvalitativni sastav opreme, nivo fizičke i moralne amortizacije;

- stepen progresivnosti tehnologije i tehnologije proizvodnje;

- kvalitet sirovina, materijala, blagovremenost njihove isporuke;

- stepen specijalizacije preduzeća;

- nivo preduzeća za proizvodnju i rad;

- fond vremena rada opreme.

Do penzionisanja kapaciteta dolazi iz sljedećih razloga:

— nositi oprema;

- smanjenje radnih sati opreme;

- promjena nomenklature ili povećanje intenziteta rada proizvoda;

- kraj termin lizing opreme.

Za analizu proizvodnog kapaciteta koriste se indikatori koji karakteriziraju:

Promjena kapitalne produktivnosti kao razlika između projektovanog prinosa na sredstva (FOpr) i izračunate na osnovu prosječnog godišnjeg kapaciteta (FOpm).

Promjena monetarne emisije proizvoda po jedinici instalirane baze glavne tehnološke opreme, tj. stav proizvod nema (bruto) proizvodnje do prosječne godišnje količine ugrađene opreme prema planu i faktički;

Promjene u stepenu iskorištenosti proizvodnih kapaciteta kao rezultat poboljšane iskorištenosti proizvodnih površina na osnovu poređenja planirane i stvarne cijene bruto (tržišne) proizvodnje po 1m2 proizvodne površine.

Za poboljšanje iskorišćenja i dalje povećanje proizvodnih kapaciteta potrebno je:

Smanjiti vrijeme zastoja u smjeni i van smjene u voznom parku glavne tehnološke opreme;

Povećati odnos kapitala i radne snage uvođenjem nove, naprednije opreme i tehnologije;

Modernizirati postojeći park glavne tehnološke opreme;

Produbiti specijalizaciju i proširiti saradnju.

Proračun proizvodnog kapaciteta

Proračun proizvodnog kapaciteta postrojenja vrši se za sve njegove odjele u sljedećem redoslijedu:

- po jedinicama i grupama tehnološke opreme;

- po proizvodnim lokacijama;

na glavnim radnjama fabrike u celini.

Proizvodni kapacitet preduzeća određen je kapacitetom vodećih radionica, sekcija, jedinica. Među vodećim spadaju radionice, pogoni, pogoni u kojima se izvode najzahtjevniji tehnološki procesi i operacije za proizvodnju trgovinskih artikala ili poluproizvoda. Lista vodećih radionica, pogona i jedinica u glavnoj proizvodnji, kao i optimalni nivoi iskorištenja, objavljeni su u industrijskim smjernicama za proračun proizvodnih kapaciteta.

Proizvodni kapacitet se mjeri, obično u prirodnim ili konvencionalnim prirodnim jedinicama. Dakle, kapacitet tekstilnih preduzeća je određen maksimalnom mogućom novčanom emisijom tkanina u linearnim i kvadratnim metrima, predionice - u tonama prediva, cigla fabrika - u hiljadama konvencionalnih cigli, metalurških postrojenja - u tonama istopljenog čelika, itd. .

Istovremeno, metoda mjerenja proizvodnog kapaciteta po količini proizvodnje nije univerzalna. U preduzećima koja prerađuju poljoprivredne proizvode ili rudarsko-prerađivačkim postrojenjima, obim emisije hartija od vrijednosti finalnog proizvoda zavisi od kvaliteta sirovine ili sadržaja korisne komponente u njoj. Što je lošiji kvalitet obrađenih sirovina, to će se konačni proizvod manje proizvoditi nepromijenjenim ili čak velikim troškovi rada i kapitala. Dakle, kapacitet takvih preduzeća se ne meri količinom emisije proizvoda, već količinom prerađenih sirovina. Na primjer, kapacitet rudarskih i prerađivačkih pogona određuje se u tonama prerađene rude, šećerana - u tonama prerađene repe dnevno, fabrika za proizvodnju maslaca i sira - u tonama prerađenog mlijeka itd.

Upotreba prirodnih indikatora za mjerenje proizvodnih kapaciteta moguća je samo u visoko specijaliziranim preduzećima koja proizvode homogene nekomplicirane proizvode. Kod diversifikovane proizvodnje, ukupni kapacitet preduzeća se utvrđuje u novčanom smislu.

Prilikom proračuna proizvodnih kapaciteta mora se polaziti od raspoložive opreme i površina, napredne proizvodne kompanije, upotrebe visokokvalitetnih sirovina, najnaprednijih alata i uređaja i načina rada preduzeća.

Proizvodni kapacitet preduzeća određen je kapacitetom vodećih odeljenja (radionica, sekcija) ili jedinica i instalacija. To uključuje one odjele, jedinice i instalacije u kojima se izvode glavni tehnološki procesi, obim posla koji je veliki po intenzitetu rada i gdje se najveći broj mašine i opremu. Dakle, u fabrikama konfekcije to su radionice za šivenje, u tekstilnim - predionica i tkalačka industrija, u mašinogradnji - mašinske i montažne radionice, u crnoj metalurgiji - visoke peći, ložišta i električne peći za topljenje. Ovakav pristup određivanju proizvodnih kapaciteta omogućava utvrđivanje neusklađenosti kapaciteta vodećih i pomoćnih industrija i jedinica i izradu plana organizacionih i tehničkih mjera za njihovo izravnavanje.

Da biste izračunali kapacitet proizvodnje, morate imati sljedeće inicijale podaci:

- planirani fond radnog vremena jedne mašine:

- broj automobila;

- performanse opreme;

- intenzitet rada proizvodnog programa;

- Ostvareno ispunjenje standarda proizvodnje.

Proizvodni kapacitet vodećih divizija određen je formulom:

gdje je PM proizvodni kapacitet pododjeljka (radionice, lokacije); n je broj jedinica vodeće opreme istog imena, jedinica; Nt - satni tehnički (pasoški) kapacitet komada opreme, jedinica; F - fond vremena rada opreme, sati.

U tom slučaju potrebno je uzeti u obzir svu opremu koja je dodijeljena radionici, uključujući i neaktivnu zbog kvara, koja se popravlja i postavlja prema planu. period... Ne uzima se u obzir samo oprema u rezervi, kao iu eksperimentalnim i specijalnim prostorima za stručno osposobljavanje.

Prilikom izračunavanja proizvodnih kapaciteta preduzeća mašinstva, fabrika za proizvodnju građevinskog materijala, fabrika tekstila, odeće i obuće, prehrambenih preduzeća industrija i neke druge potrebno je uzeti u obzir i proizvodni prostor. Na primjer, u fabrikama za šivenje, obračun proizvodnog kapaciteta šivaćih radnji zasniva se na broju radnih mjesta (bez rezervnih) koja se mogu locirati na proizvodnom prostoru koji je dodijeljen za plasman proizvodnih tokova. Obračun se vrši prema formuli:

PM = (S / Sn - R) * T * t

gdje je S proizvodna površina radionice dodijeljena kompaniji proizvodnih tokova, kv. m; Sn - normativna površina proizvodnje (uzimajući u obzir prolaze) po jednom kvadratu. m; T - vrijeme rada, sati; t - troškovi vrijeme za izradu jednog proizvoda, sat.

Kratkoročno gledano, proizvodni kapacitet je konstantan. Dugoročno se može smanjiti zbog povlačenja iz proizvodnje fizički i moralno zastarjelih, nepotrebnih mašina, opreme i površina, ili povećati kroz tehničko preopremanje proizvodnje, rekonstrukciju i proširenje preduzeća. S tim u vezi, prilikom pravdanja proizvodnog programa proizvodnim kapacitetima, izračunavaju se input, output i prosječni godišnji proizvodni kapacitet.

Ulazni proizvodni kapacitet je kapacitet na početku izvještajnog ili planskog perioda.

Kapacitet proizvodnje je kapacitet preduzeća na kraju izvještajnog ili planskog perioda. U ovom slučaju, izlazna snaga prethodnog perioda je ulazna snaga narednog perioda. Izlazna snaga se izračunava pomoću formule:

PMvyh = PMvh + PMt + PMr + PMns - PMvyb

gdje je PMvyh - kapacitet proizvodnje; PMvh - kapacitet proizvodnje inputa; PMt - povećanje proizvodnog kapaciteta zbog tehničkog preopremanja proizvodnje; PMR - povećanje proizvodnih kapaciteta zbog rekonstrukcije preduzeća: PMNS - povećanje proizvodnih kapaciteta zbog proširenja (nova izgradnja) preduzeća; PMvyb - penzionisani proizvodni kapacitet.

Budući da se puštanje u rad i otuđenje kapaciteta ne odvija istovremeno, već se dešava tokom čitavog planskog perioda, potrebno je izračunati prosječni godišnji proizvodni kapacitet. Određuje se formulom:

PMs = PMin + ∑ PMiinput * tid / 12 - ∑ PMjout * tjb / 12

gdje je P rast sh; prosječni godišnji proizvodni kapacitet; PMi ulaz. - ulazni i-ti proizvodni kapacitet; tid je broj mjeseci u godini tokom kojih će i-ta snaga raditi; PMjvv - izlaz j-ti proizvodni kapacitet; tjb - broj mjeseci u godini tokom kojih j-ta izlazna snaga neće raditi; 12 - broj mjeseci u godini.

Navedena metodologija za određivanje prosječnog godišnjeg kapaciteta je primjenjiva u slučajevima kada je planom razvoja preduzeća predviđen određeni mjesec za puštanje u rad novih proizvodnih objekata. Ako je trenutnim planom kapitalne izgradnje ili organizaciono-tehničkim merama predviđeno vreme puštanja u rad kapaciteta ne po mesecima, već po kvartalima, tada se pri izračunavanju prosečnog godišnjeg kapaciteta pretpostavlja da će oni biti pušteni u rad sredinom planiranog roka. četvrtine.

Prilikom izrade srednjoročnih i dugoročnih planova nemoguće je predvidjeti ne samo mjesec, već i kvartal u kojem će biti pušteni u rad dodatni kapaciteti. U ovom slučaju, kada se izračunaju njihove prosječne godišnje vrijednosti djelovanja puštenih kapaciteta, uzima se po stopi od 0,35 godina.

Opravdanje proizvodnog programa proizvodnim kapacitetom odvija se u 4 faze.

U fazi 1 analizira se stopa iskorištenosti prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta u izvještajnom periodu. Izračunava se kao omjer stvarne monetarne emisije proizvoda i prosječnog godišnjeg kapaciteta.

Kio = OPo / PMso

gdje je Kio stopa iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u izvještajnom periodu, jedinica; OPO - stvarna proizvodnja u izvještajnom periodu, jedinice; PMso - prosječni godišnji proizvodni kapacitet preduzeća u izvještajnom periodu, jedinice;

Budući da je proizvodni kapacitet maksimalni mogući obim emisije hartija od vrednosti proizvoda pod najboljim proizvodnim uslovima, koeficijent njegovog iskorišćenja ne može biti veći od jedan. Neispunjavanje ovog uslova znači da je procenjeni proizvodni kapacitet preduzeća potcenjen i da je potrebno pojašnjenje proračuna.

U drugoj fazi vrši se planiranje rasta faktora iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u narednom periodu. Zasniva se na identifikaciji unutarproizvodnih rezervi za povećanje emisije proizvoda bez dodatnog unosa stalnih faktora proizvodnje. Unutarproizvodne rezerve za poboljšanje korištenja postojećih proizvodnih kapaciteta dijele se na ekstenzivne i intenzivne.

Obimne rezerve obuhvataju rezerve za povećanje korisnog vremena rada opreme u okviru režimskog fonda. To uključuje eliminaciju zastoja opreme u smjenama i svakodnevnih zastoja opreme, kao i smanjenje trajanja planiranih popravki. Grupa intenzivnih rezervi uključuje mjere za potpunije opterećenje opreme u jedinici vremena, usavršavanje radnika i na osnovu toga potpunije korištenje produktivnosti mašina, povećanje proizvodnje odgovarajućih proizvoda itd.

Faktor iskorištenosti prosječnog godišnjeg kapaciteta u planskom periodu može se odrediti formulom:

Kip = Kyo H J

gdje je Kip stopa iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u planskom periodu, jedinica; J - rast faktora iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u planskom periodu.

Treća faza otkriva mogućnost ispunjenja proizvodnog programa u kratkom roku. Da bi se to postiglo, prvo se mogući izlaz proizvoda iz postojećih proizvodnih pogona određuje množenjem njihovih vrijednosti s planiranim faktorom iskorištenosti prosječnog godišnjeg kapaciteta

OPd = PMvh Ch Kip

gdje je OPd moguće oslobađanje proizvoda iz postojećih proizvodnih pogona, jedinica.

Ovo oslobađanje se zatim uparuje s ciljem. Proizvodni program će se realizovati u kratkom roku ukoliko je mogući obim monetarne emisije proizvoda iz postojećih proizvodnih objekata veći ili jednak planiranom obimu.

gdje je OPP planirani obim emisije hartija od vrijednosti proizvoda, jedinica. Ako ovaj uslov nije ispunjen, onda se moraju pustiti u rad dodatni proizvodni kapaciteti.

U četvrtoj fazi vrši se obračun potrebnog puštanja u rad novih kapaciteta u dugoročnom planskom periodu.

Prilikom opravdavanja potrebe za novim proizvodnim kapacitetima od velike je važnosti vrijeme njihovog razvoja. Što su oni kraći, to će preduzeće proizvesti više proizvoda u planiranom periodu, to je veći njegov bruto i profit i brže će se isplatiti u razvoju proizvodnje.

Za novopuštene kapacitete državnih preduzeća primjenjuju se sektorski normativi za vrijeme trajanja izrade projektnih kapaciteta. Razlikuju se u zavisnosti od vrednosti savladane snage i stepena novosti proizvoda (prvi savladan ili sličan prethodno proizveden). Preduzeća privatnog sektora industrija rokovi (normativi) za razvoj projektnih kapaciteta planiraju se samostalno.

Normativi za razvoj projektnih kapaciteta koriste se za utvrđivanje potreba novopuštenih proizvodnih kapaciteta za osiguranje planirane emisije proizvoda. Obračun se vrši prema formuli:

PMn = (OPn - OPd) / Ko * Ks

gdje je PMn potrebno puštanje u rad novih proizvodnih objekata, jedinica; Ko je koeficijent razvoja novih proizvodnih kapaciteta; Ks - koeficijent prosječne godišnje snage.

Završna faza u opravdavanju proizvodnog programa proizvodnim kapacitetima je izrada balansa proizvodnih kapaciteta. Zasniva se na osiguravanju jednakosti između planiranog cilja i moguće ukupne emisije proizvoda vrijednosnih papira iz postojećih i novih proizvodnih objekata, uzimajući u obzir planirani rok njihovog puštanja u rad i razvoja. Formula za ravnotežu proizvodnih kapaciteta preduzeća je sljedeća:

OPd + PMn Ch Co Ch Ks = OPp

Povećanje proizvodnog kapaciteta moguće je zbog:

- puštanje u rad novih i proširenje postojećih radionica;

- rekonstrukcija;

- tehničko preopremanje proizvodnje;

- organizaciono-tehničke mjere, od kojih:

- povećanje radnog vremena opreme;

- promjena asortimana proizvoda ili smanjenje intenziteta rada;

- korišćenje tehnološke opreme po uslovima leasing sa povratom u rokovima utvrđenim ugovorom o lizingu.

Za jedinice sa tehnološkom specijalizacijom, proračun proizvodnog kapaciteta se svodi na propusnost opreme i njen faktor opterećenja.

Pokazatelji se izračunavaju u sljedećem redoslijedu:

1. Sprovesti najracionalniji raspored vrsta poslova po grupama izmenjive opreme;

2. Odredite očekivane stope utrošenog vremena po jedinici svake vrste trgovinskih jedinica po grupama opreme i prema radna mjesta.

3. Odredite proračun propusnosti opreme (P) po formuli:

P = F d x C, gdje je

4. Fd fond vremena rada jedne mašine, C broj mašina u grupi;

5. Odredite opterećenje opreme uzimajući u obzir proizvodni program. Opterećenje opreme se izračunava na dva načina:

a) kao umnožak vremenske norme za izradu jednog dela, uzimajući u obzir ispunjenost izlaznih standarda za godišnji proizvodni program;

6. Upoređujući opterećenje (3) opreme sa propusnošću, dobija se višak sati ili sati alatnih mašina po grupama opreme i utvrđuje se faktor opterećenja. Ako je (P minus 3> 0), onda se proizvodni program može povećati, jer Proizvodni kapaciteti nisu u potpunosti popunjeni (nedovoljno iskorišteni).

Ako je P minus 3

Idealna opcija je moguća kada je P - 3 = 0.

Iz toga slijedi da preduzeće može upravljati potražnjom za proizvodima kroz proizvodne kapacitete.

Ako premašuje kapacitet preduzeća, tj. nemoguće je ispuniti proizvodni program, onda se takva neusklađenost reguliše povećanjem cijena proizvoda ili zakupom opreme.

Ako preduzeće ima višak kapaciteta, to će značajno uticati na početni trošak i cijena proizvodi (biće precijenjeni i proizvodi mogu postati nekonkurentni).

Za rješavanje i otklanjanje takve situacije mogu se donijeti sljedeće odluke:

Izgladiti ili uskladiti dostupnost kapaciteta i implementaciju proizvodnog programa: povećava se omjer smjena, smanjuju se zastoji i neproizvodni troškovi;

Usklađivanje kapaciteta i proizvodnog programa ide kroz kupovinu, prodaju ili leasing oprema;

Usklađivanje kapaciteta i proizvodnog programa može ići kroz dizajn novih proizvoda. I kroz ciklične i sezonske fluktuacije potražnje.

Optimizacija proizvodnih kapaciteta je od velike praktične važnosti.

Optimizacija se podrazumijeva kao kapacitet pri kojem asortiman, asortiman, obim proizvedenih proizvoda osiguravaju maksimalno korištenje opreme.

Ograničenja za optimizaciju proizvodnih kapaciteta su:

1) ukupno vreme proizvodnje svih trgovinskih jedinica na 1. grupi opreme;

2) potrebni proizvodni kapacitet monetarne emisije trgovinskih jedinica I vrste ne treba da bude manji od planiranog.

Ovi zadaci se rješavaju primjenom metoda linearnog programiranja.

Iskorišćenost kapaciteta meri se sledećim indikatorima:

1) Koeficijent stvarne (planirane) iskorišćenosti proizvodnog kapaciteta (K i.m.), koji se utvrđuje po formuli:

P - stvarna (planirana) proizvodnja u naturi ili vrijednosti;

M godina. sa prosječnim godišnjim kapacitetom je stvarni (planirani) u istim mjernim jedinicama kao i obim proizvodnje.

2) Faktor opterećenja opreme (K z.o). Ovaj indikator identifikuje suvišnu ili nedostajuću opremu. Određeno formulom:

K z.o = stvarni fond vremena (u satima alatnih mašina) / raspoloživi fond vremena (u satima alatnih mašina)

Posebno mjesto u društvu proizvodnog procesa zauzimaju različiti principi: proporcionalnost, kontinuitet, paralelizam, ritam.

Stepen proporcionalnosti proizvodnje karakteriše odstupanje propusnosti (kapaciteta) svake operacije (preraspodjele) od planiranog ritma emisije proizvoda vrijednosnih papira.

Proporcionalnost proizvodnje isključuje preopterećenje jedne opreme, tj. uska grla i nedovoljna iskorištenost kapaciteta druge opreme.

Princip proporcionalnosti, čija implementacija osigurava jednaku propusnost različitih radna mjesta jedan proces.

Pogledajmo primjer. Proizvodni proces za izradu delova sastoji se od 4 operacije, u radionici su ugrađene 4 mašine različitih kapaciteta.

Ukupna propusnost tehnološkog lanca je 6 dijelova po smjeni. Treće radno mesto je "usko", upotreba glodalice je 40%, druga dva 50. Šta uraditi da se radna mesta ponovo popune? Potrebno je kupiti strug iste snage, tada će snaga biti 12 komada dijelova. Glodalica je neopterećena, stoga je potrebno da je opteretite drugim dijelom:

480: 15 = 32 min.;

32 minuta x 12 = 384 min. (480384) = 96 min.

(96: 480) x 100 = 20%.

Kontinuitet proizvodnje razmatra se u dva aspekta: kontinuirano učešće u procesu proizvodnje predmeta rada – sirovina i poluproizvoda i kontinuirano utovar opreme.

Stepen kontinuiteta proizvodnog procesa može se okarakterisati koeficijentom kontinuiteta (Kn) izračunatim po formuli:

Karakteristična karakteristika principa paralelizma je njegova implementacija na svim nivoima proizvodnog procesa. Paralelizam se odnosi na istovremeno izvršavanje odvojenih delova proizvodnog procesa u odnosu na različite delove opšte političke partije delova.

Paralelizam u implementaciji glavnog i pomoćni elementi Operacija se sastoji u spajanju vremena obrade sa vremenom ugradnje i uklanjanja dijelova, kontrole parametara, utovara i istovara jedinice sa glavnim tehnološki proces.

Nivo paralelizma proizvodnog procesa može se izračunati po formuli:

Ritam je princip racionalne kompanije procesa, koji karakteriše puštanje proizvoda u svakom vremenskom periodu u strogom skladu sa planiranim ciljevima utvrđenim za ovaj period. Primjer. Promjenjivu planiranu i stvarnu proizvodnju dijelova u radnji karakterišu sljedeći podaci.

Dobivena vrijednost karakterizira odstupanje od ritmičke emisije proizvoda za 0,025 (10,975), učestalost neispunjavanja rasporeda smjena je 25% = (2x 100:8)

Unapređenje metodologije za obračun proizvodnih kapaciteta

Proračuni proizvodnog kapaciteta razlikuju se u zavisnosti od industrije. Istovremeno, postoje osnove za unapređenje metodoloških preduslova i izbor inicijalnog podaci... Lista neriješenih pitanja uključuje sljedeće.

2. Kojim mjernim instrumentima procijeniti proizvodni kapacitet - prirodnim, vrijednosnim ili radnim.

3. Koji fond vremena uzeti u obzir - kalendarski, režimski ili planski.

Različiti pristup određivanju proizvodnih kapaciteta pruža i prednosti i sadrži potencijal za nepoželjne ekonomske pojave.

Ako se obračun vrši prema planiranoj nomenklaturi, onda u tržišnoj ekonomiji nije moguće formirati proizvodni program za godinu dana. Ako se obračun vrši prema optimalnoj nomenklaturi, onda će se ovi proračuni značajno razlikovati od stvarnih uslova, budući da su odvojeni od potreba kupaca za određenim proizvodima. Prilikom obračuna kapaciteta prema planiranoj nomenklaturi, ispada da je osnova za određivanje proizvodnog kapaciteta proizvodni program, a ne obrnuto. Uostalom, proizvodni kapacitet je osnova za formiranje plana proizvodnje.

Neki smatraju da se pitanje izbora asortimana proizvoda, uzimajući u obzir kapacitet, može riješiti ako se potonji ne mjeri u naturi ili vrijednosti, već standardnim intenzitetom rada ili standardnim mašinskim satima. U ovom slučaju, kapacitet se može izračunati prije formiranja plana proizvodnje. Ali proizvodni kapacitet prelazi iz koncepta tržišne ekonomije u apstraktnu kategoriju mjerenu radom. Nije moguće utvrditi koliko i kakvih proizvoda se može proizvesti korištenjem ovih sredstava rada.

Sljedeće pitanje je koji se vremenski fond uzima u obzir pri obračunu proizvodnih kapaciteta? Ako se obračun vrši prema planiranom fondu, onda faktor iskorišćenja energije može biti veći od 1 (što je u suprotnosti sa ekonomskom logikom) zbog rada nekim vikendom i smanjenja vremena za popravke. Stoga, u proračunu kapaciteta, morate uzeti kalendarski fond vremena. Uobičajena zamjerka ovakvom prijedlogu uvijek je bila da će stepen iskorišćenosti kapaciteta u diskontinuiranoj proizvodnji biti izuzetno nizak (ne samo faktički, već i planski). Međutim, stvarno opterećenje opreme za formirani portfelj narudžbi neće se smanjiti, a pokazatelj iskorištenosti kapaciteta će odražavati pravo stanje stvari, kao i rezerve.

Neriješeni problemi metodologije planiranja dovode do toga da se u praksi ne računa proizvodni kapacitet, već propusna moć. Vodeća karika je prostor (radionica, oprema) koji je najvažniji za preduzeće.

Unapređenje metodologije za interno planiranje proizvodnih kapaciteta najdirektnije je povezano sa jačanjem finansijske discipline i poboljšanjem kvaliteta proizvoda.

Pokazatelji intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta

Proces formiranja i čvrstog korišćenja proizvodnih kapaciteta savremenog preduzeća zavisi od mnogo faktora. Faktori su uslovi neophodni za sprovođenje ovih procesa, kao i razlozi koji utiču na njihove rezultate.

Izrada klasifikatora koji sveobuhvatno odražava broj i sastav faktora koji utiču na količinu i stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta je ne samo od velikog teorijskog, već i od velikog praktičnog značaja. Povećanje obima proizvodnje i povećanje njene efikasnosti postavljaju zadatak iznalaženja rezervi za povećanje i poboljšanje korišćenja proizvodnih kapaciteta postojećih preduzeća. Stoga je potrebno utvrditi niz faktora koji bi poslužili kao osnova za određivanje vrijednosti proizvodnog kapaciteta poslovnog preduzeća i stepena njegove upotrebe. Faktori koji utiču na vrednost proizvodnog kapaciteta i njegovo korišćenje su međusobno povezani, jer obe vrste faktora imaju jedan predmet uticaja – proizvodni kapacitet preduzeća (odeljenja). Razlika između njih je u tome što prvi dio faktora određuje rezerve za povećanje proizvodnog kapaciteta, a drugi - rezerve za poboljšanje njegovog korištenja.

Sistematski pristup proučavanju faktora koji utiču na veličinu i korišćenje proizvodnih kapaciteta podrazumeva razmatranje sledećih osnovnih odredbi: utvrđivanje uticaja na vrednost proizvodnih kapaciteta i korišćenje resursa koji se troše u proizvodnji i procese njihove transformacije.

Glavni resursi proizvodnog procesa predstavljaju tri elementa: radna snaga, oruđa rada i predmeti rada. Shodno tome, potrošnja i transformacija ovih resursa su osnova za određivanje oba tipa faktora.

Postoji bliska funkcionalna veza između pojmova "proizvodni kapacitet" i "sredstva rada". Ona se očituje u činjenici da svakom pojedinačnom sredstvu rada odgovara određena količina proizvodnog kapaciteta. To znači da je glavni faktor koji utiče na vrijednost proizvodnih kapaciteta raspoloživi agregat sredstava rada. Štaviše, ovaj uticaj na mašinska preduzeća se manifestuje proširenjem obima posla i povećanjem produktivnosti tehnološke opreme (poslova).

Proširenje obima posla zavisi od broja tehnološke opreme i proizvodnih površina. Sa povećanjem broja opreme i radnih mjesta, stvaraju se uslovi za proširenje proizvodnje. Međutim, ovo proširenje obično je ograničeno veličinom proizvodnih površina zgrada (izuzetak su za one industrije čiji kapaciteti zavise od veličine prostora, na primjer, montaža, kotlovsko zavarivanje). Sama proizvodna područja, po pravilu, nemaju direktan uticaj na predmet rada. Oni prostorno ograničavaju obim proizvodnje, stoga su jedan od faktora koji određuju veličinu proizvodnog kapaciteta.

Proizvodni kapacitet ne odražava ukupan energetski kapacitet preduzeća i ne sastoji se od zbira kapaciteta pojedinih radnih mašina. Zavisi od stepena usklađenosti strukture opreme i radnih mjesta sa strukturom mašinskog intenziteta (intenziteta rada) proizvedenih artikala trgovine. Dakle, struktura je bila usklađena sa strukturom proizvedenih artikala u prometu, odnosno trebalo je postići maksimalan nivo konzistentnosti u njihovoj propusnosti. Mora se postići određeni odnos između proizvodnih kapaciteta lokacija i radionica preduzeća. Shodno tome, jedan od važnih uslova proizvodnje je poštovanje normi i proporcija između njihove količine, veličine i brzine rada.

Dakle, treba bitno dopuniti tezu da vrijednost proizvodnog kapaciteta zavisi od količine i produktivnosti sredstava rada. Dakle, važan faktor koji određuje vrijednost proizvodnog kapaciteta je, prije svega, sistem mašina kao agregatnog mehanizma, izgrađenog na principu proporcionalnosti.

Faktori povećanja produktivnosti mašina (radnih mesta) uglavnom su povezani sa poboljšanjem kvalitativnog sastava tehnološke opreme, povećanjem njenog sastava alatnih mašina visokih performansi, automatskih i poluautomatskih mašina, automatskih linija. Što su mašine i oprema savršenije, veća je njihova produktivnost po jedinici vremena rada, veći je proizvodni kapacitet odeljenja i preduzeća u celini.

Produktivnost mašina i opreme zavisi i od kvaliteta predmeta rada. Sa kvalitetom sirovina mijenja se i tehnologija njegove obrade, što direktno utiče na produktivnost instrumenata rada i njihovo unapređenje.

Unapređenje tehnološkog procesa značajno utiče na povećanje produktivnosti mašina. Uvođenje napredne tehnologije omogućava intenziviranje procesa proizvodnje, odnosno smanjenje kako mašinskog tako i ukupnog vremena proizvodnje.

Povećanje produktivnosti mašina u velikoj meri zavisi od stepena savršenstva u dizajnu proizvedenih predmeta trgovine, njihove unifikacije i standardizacije, smanjenja broja i kombinovanja operacija u njihovoj proizvodnji.

Produktivnost mašina zavisi i od kvalifikacija radnika. Sistematskim unapređenjem njihovog opšteg i tehničkog obrazovanja, unapređenjem proizvodnih vještina i, na osnovu toga, povećanjem nivoa kvalifikacija stvaraju se povoljni društveni preduslovi za povećanje produktivnosti instrumenata rada. Osoblje industrijskih preduzeća kvalificiranim radnicima ubrzava tehnološki razvoj moderne tehnologije, omogućava značajno nadmašivanje produktivnosti pasoša prelaskom na brze metode obrade dijelova, korištenjem posebnih alata za rezanje, modernizacijom pojedinačnih strojnih jedinica i uvođenjem posebne opreme.

Klasifikacija faktora koji utiču na vrednost proizvodnog kapaciteta preduzeća zasniva se na osobini njihove detaljnosti. Karakteristika ovih faktora je da su potrebna kapitalna ulaganja za realizaciju aktivnosti uzrokovanih njima.

Faktori koji utiču na korišćenje proizvodnih objekata izgledaju drugačije. Pokrivaju aktivnosti vezane za korištenje rezervi organizacione prirode i ne zahtijevaju velika kapitalna ulaganja u glavnu proizvodnju. Ovi faktori se po svom sadržaju mogu podijeliti na društveno-ekonomske i organizaciono-tehničke, a prema mjestu nastanka - na eksterne i unutrašnje.

Ovi faktori svoju glavnu manifestaciju nalaze u poboljšanju korišćenja utvrđene ili usvojene vrednosti proizvodnih kapaciteta, kao i u odnosu radnog vremena i vremena gubitka radnih sredstava, odnosno obuhvataju oblast ​njihovo funkcionisanje.

Glavni faktori koji utiču na stepen iskorišćenosti opreme su unapređenje proizvodnog uslužnog preduzeća, poboljšanje kvaliteta i firme za planiranje proizvodnje, tehnički razvoj preduzeća i tehnološko planiranje korišćenja opreme, šire uvođenje savremenih progresivnih oblika rada. kompanije u proizvodnu praksu, unapređenje materijalnih podsticaja za poboljšanje upotrebe opreme, unapređenje strukture flote opreme racionalnom raspodelom doznačenog preduzeću i preraspodelom nedovoljno iskorišćene, povećanje omjera smena opreme, smanjenje zastoja opreme za popravke.

Uzimajući u obzir navedene znakove, napravljena je klasifikacija faktora koji utiču na korišćenje proizvodnih kapaciteta preduzeća.

U generaliziranom obliku, klasifikacija oba tipa prikazana je u tabeli 1.

Tabela 1

Klasifikacija faktora

Faktori koji utiču na veličinu proizvodnog kapaciteta

Faktori koji utječu na korištenje kapaciteta

Broj mašina (poslova) i njihov tehnički nivo 2. Veličina proizvodnog prostora 3. Nivo proporcionalnosti u propusnosti između grupa mašina 4. Napredna tehnologija 5.i automatizacija 6. Kvalitet materijala, savršenstvo dizajna trgovinskih jedinica, povećanje stepena unifikacije i standardizacije 7. Stepen ovladavanja tehnologijom od strane radnika

1. Nacionalna ekonomska potražnja za proizvodima 2. Materijalno-tehničko snabdevanje preduzeća 3. Obezbjeđivanje radnika za preduzeće 4. Kompleksno puštanje u rad novih kapaciteta 5. Obezbjeđivanje energetskih resursa 6. Struktura parka opreme 7. Prekomjerno vrijeme zastoja opreme radi popravke 8. Povećanje pomaka rada opreme 9. Preduzeće za usluge proizvodnje 10. Stepen poboljšanja planiranja proizvodnje i korištenja opreme 11. Radna kompanija i njeni podsticaji 12. Iskorišćenost kapaciteta kompanije koja sarađuje

Navedena klasifikacija obe vrste faktora je teorijska analiza kvantitativnih i kvalitativnih faktora povećanja efikasnosti korišćenja proizvodnih kapaciteta. Efikasnost analitičke procene u velikoj meri zavisi od utemeljenosti sistema indikatora, pomoću kojih je moguće utvrditi nivo intenziteta korišćenja proizvodnih kapaciteta. Istovremeno, važno je razviti metode za izračunavanje indikatora, kao i načine za određivanje standardnih vrijednosti svakog od indikatora. Sistem indikatora je međusobno povezan skup indikatora, uz pomoć kojih se obezbjeđuje sveobuhvatna kvantitativna procjena stanja i identifikacija rezervi za unapređenje intenzivne upotrebe proizvodnih kapaciteta.

Skor se može podijeliti u tri grupe. Prva grupa može uključivati ​​koeficijente koji karakteriziraju nivo razvoja dizajna i korištenje proizvodnih kapaciteta poduzeća, u drugoj - koeficijente koji karakteriziraju korištenje opreme, au trećoj - pokazatelje troškova koji karakteriziraju povrat novca. proizvodni aparat.

Svaki od indikatora uključenih u određenu grupu ima strogo definisanu svrhu u sistemu analize i daje ocjenu jednom od pravaca procesa intenzivne upotrebe proizvodnih objekata.

Razmotrite metode za određivanje vrijednosti i svrhe svakog od indikatora uključenih u sistem.

Među pokazateljima prve grupe potrebno je, prije svega, istaknuti faktor iskorištenosti projektnog kapaciteta (Kp), koji karakterizira stepen iskorištenosti puštenih novih kapaciteta u cilju postizanja stabilne monetarne emisije proizvoda. ne niži od nivoa predviđenog projektom. Definira se kao omjer planiranog ili stvarnog obima proizvodnje (B), predviđenog projektom, u grivnama, tonama, komadima prema vrijednosti projektnog kapaciteta (Mp) u sličnim jedinicama.

Na osnovu podataka dobijenih uz pomoć ovog koeficijenta moguće je suditi o napredovanju razvoja projektnih kapaciteta i tehničko-ekonomskih pokazatelja u okviru standardnog perioda, smanjenju perioda puštanja u rad novih kapaciteta, tj. uzeti u obzir vremenski faktor u proceni stepena intenzivnog korišćenja novih kapaciteta.

Faktor iskorištenosti proizvodnog kapaciteta (Ki) ima nešto drugačiju svrhu. Karakteriše stepen iskorišćenosti postojećeg proizvodnog kapaciteta, koji se po svojoj vrednosti može značajno razlikovati od projektovanog. Zauzvrat, proizvodni kapaciteti su podijeljeni u određene vrste, od kojih svaka ima svoje drugačije značenje kada se radi o firmama za planiranje i proizvodnju. Stoga se stepen iskorišćenosti različitih tipova kapaciteta mora posebno razmatrati. Dakle, prije svega, potrebno je ocijeniti stepen korištenja usvojenog planiranog, prosječnog godišnjeg i stvarnog proizvodnog kapaciteta. Faktor iskorišćenosti svakog od njih može se dobiti odnosom planiranog ili stvarnog obima bruto, tržišne, prodate, neto proizvodnje (B) prema odgovarajućoj vrsti proizvodnog kapaciteta (PM).

Za karakteristike korišćenja proizvodnih kapaciteta preduzeća od velikog je značaja analiza stepena iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta njegovih pojedinih sektora. Na osnovu rezultata ove analize moguće je suditi o ispravnosti izbora vodeće karike, prema kojoj se prihvata kapacitet pogona, te o visini rezervi za povećanje emisije hartija od vrijednosti proizvoda po pojedinim radnjama. Trebalo bi smatrati veoma važnim određivanje stepena korištenja prosječne obračunate ili standardne vrijednosti proizvodnog kapaciteta. U tu svrhu se primjenjuje faktor iskorištenja standardne vrijednosti snage (Kn), čija se vrijednost određuje iz sljedećeg omjera:

Kn = V / PMn

gdje je PMn izračunata standardna vrijednost proizvodnog kapaciteta.

Prema faktoru iskorišćenja određene vrste električne energije moguće je proceniti rezerve za poboljšanje njenog korišćenja, kao i stepen intenziteta planiranih ciljeva preduzeća. Međutim, postignuti visok stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta ne daje uvek osnova za njegovu intenzivnu upotrebu. Ovo je prvenstveno zbog činjenice da se preduzeća pri određivanju svojih proizvodnih kapaciteta rukovode kapacitetima onih sektora koji su uska grla. Shodno tome, proizvodni kapacitet je potcijenjen i ne odražava stvarnu vrijednost kojom preduzeća raspolažu. U tom smislu, ne može se suditi o racionalnoj upotrebi tehnološke opreme, raspoloživim potencijalnim rezervama za povećanje njenog opterećenja.

Objektivna procjena ovih rezervi može se dobiti korištenjem grupe indikatora koji karakteriziraju stepen iskorišćenosti opreme. Ovu grupu predstavljaju tri faktora i pokazatelj prosječnog vremena rada jedne mašine. Jedan od takvih generalizirajućih indikatora je faktor pomaka opreme (Kcm).

Najpouzdaniji metod za određivanje faktora pomaka rada opreme je dijeljenje planiranog obračunskog ili stvarnog kapaciteta mašine (kapaciteta mašine) proizvedenih proizvoda stvarnim godišnjim fondom vremena za svu instaliranu opremu kada radi u jednoj smjeni. Formula za izračunavanje vrijednosti faktora pomaka rada opreme (Kcm) ima oblik

Kcm = ∑Ti / Sust * Fd

gdje je ∑ ukupna procijenjena planirana ili stvarna

mašinski kapacitet proizvoda, mašinski sati; Sust - broj jedinica instalirane opreme (u radnji, na gradilištu, u grupi izmjenjive opreme): Fd - stvarni (obračunati) jednosmjenski fond vremena rada opreme, h.

Kao rezultat poređenja planiranog ili stvarno ostvarenog smjenskog omjera rada opreme, izračunatog prema našoj predloženoj metodi, sa optimalnim mogućim ili normativnim, možete dobiti potpunu sliku o raspoloživosti rezervi koje preduzeća i njihovi odjeli imaju u povećanju opterećenje opreme.

Za procjenu korištenja stvarnog fonda radnog vremena opreme važan pokazatelj je faktor iskorištenosti opreme (Kz). To je omjer ukupnog kapaciteta mašine potrebnog za proizvodnju planirane ili stvarne količine proizvoda prema stvarnom vremenu rada instalirane opreme u datom režimu rada poduzeća ili njegovih odjela. Njegova vrijednost se može odrediti formulom

Kz = ∑ Ti/ Sust * Fd * R

gdje je P način rada postrojenja, radionice, gradilišta (broj smjena).

Ova metoda određivanja faktora opterećenja nije jedina. Dakle, predlaže se da se ovaj indikator odredi prema primljenoj snazi. Formula za izračunavanje njene vrijednosti ima oblik

Kz = Tn * PM / Ft * 100

gdje je Tp složenost programa prema vrsti obrade; PM - vrijednost primljene snage; Ft je stvarni godišnji fond vremena rada opreme.

Iz analize formule (3.4) može se vidjeti da što je veća vrijednost primljene snage, to je veći faktor opterećenja opreme. Međutim, vrijednost faktora iskorištenosti opreme ovim načinom njenog izračunavanja može biti donekle iskrivljena. Poenta je da je kapacitet odjeljenja ili pogona određen kapacitetom vodeće karike. Shodno tome, vrijednost opterećenja opreme izračunata prema formuli (3.4) će prije karakterizirati radno opterećenje opreme vodeće veze. Ako se u isto vrijeme pokaže da je vodeća karika usko grlo, tada će potencijalna vrijednost faktora iskorištenja opreme biti potcijenjena.

Prilikom opravdavanja projekata mašinogradnje faktor iskorištenosti opreme utvrđuje se kao omjer procijenjenog broja alatnih mašina ili mašina prema njegovom prihvaćenom broju,

Važna tačka u analizi iskorišćenja opreme je određivanje prosečnog radnog vremena. Vrijednost ovog indikatora može se izračunati po formuli

F = ∑ Ti/ Sust

gdje je F indikator koji karakterizira prosječno vrijeme rada jedne mašine, h.

Prednost ovog indikatora je što daje predstavu o prosječnoj apsolutnoj vrijednosti opterećenja svakog komada opreme u datoj proizvodnoj jedinici.

Bilo koji od navedenih pokazatelja druge grupe odražava, prije svega, korištenje tehnološke opreme, koja određuje vrijednost proizvodnog kapaciteta. Ovi pokazatelji ne samo da pokazuju nivo intenzivnog korišćenja proizvodnih kapaciteta, već ukazuju i na veličinu potencijalnih rezervi za poboljšanje takvog korišćenja.

Važna faza u analizi intenzivne upotrebe proizvodnih kapaciteta je procjena stepena ujednačenosti opterećenja opreme za dati obim proizvodnje ili primljeni kapacitet. Ovo opterećenje daje ideju o postojećem nivou proporcionalnosti u proizvodnom kapacitetu jedinica i grupa izmjenjive opreme. Za kvantitativno mjerenje nivoa ujednačenosti opterećenja opreme predlaže se korištenje koeficijenta proporcionalnosti.

Koeficijent proporcionalnosti Kpr definira se kao omjer različitih vrsta rada u strukturi mašinskog kapaciteta proizvedenih proizvoda prema ukupnoj količini instalirane opreme prema sljedećoj formuli:

Kpr = Skr / Sust

gdje je Skr - broj opreme, višekratnik omjera različitih vrsta rada u strukturi kapaciteta mašine; Sust - ukupna količina instalirane opreme.

Za obavljanje analitičkog rada u fabrici predlaže se sljedeća radna formula za određivanje vrijednosti koeficijenta proporcionalnosti:

Kpr = Kcm.ust / Kcm.n

gdje je Ksm.ust faktor pomaka sve instalirane opreme; Ksm.n - standardni koeficijent rada smjene opreme.

Po analogiji, vrijednost koeficijenta proporcionalnosti može se izračunati u prisustvu podataka koji karakteriziraju opterećenje opreme:

Kpr = Kz.set / Kz.n.

gdje je Kz.ust prosječan faktor opterećenja instalirane opreme u datom odjeljenju (grupi); Kz.n - faktor opterećenja standardne opreme.

Razmotrimo neke karakteristike omjera stranica. Dakle, ako faktor pomaka karakterizira korištenje opreme u vremenu, a faktor opterećenja je stupanj korištenja stvarnog fonda vremena rada opreme za dati obim proizvodnje ili prihvaćenu vrijednost proizvodnog kapaciteta preduzeća i njihovih pododjela , tada je faktor proporcionalnosti ujednačenost u radu mašinskog parka samo pododjeljaka. Uz pomoć ovog indikatora moguće je odrediti koliko instalirane opreme u datoj proizvodnoj jedinici može istovremeno raditi sa postojećom strukturom mašinskog parka i strukturom mašinskog intenziteta (intenziteta rada) datog proizvodnog programa. . Istovremeno, pokazuje koliko obim posla odgovara instaliranoj opremi u datom trenutku u odjeljenju. Faktor pomaka opreme i faktor opterećenja opreme u velikoj mjeri zavise od obima proizvodnje. Koeficijent proporcionalnosti ostaje nepromijenjen kada se promijeni obim proizvodnje. Vrijednost koeficijenta proporcionalnosti neće se promijeniti čak i ako se ukupna količina opreme u radionicama i pogonima poveća bez odgovarajućeg poboljšanja njene strukture.

Vrijednost koeficijenta proporcionalnosti prvenstveno zavisi od strukture parka opreme ili strukture mašinskog kapaciteta proizvedenih artikala trgovine. Što je veći, to je veći stepen korespondencije između strukture flote mašina i strukture mašinskog kapaciteta proizvoda. Shodno tome, koeficijent proporcionalnosti karakteriše korespondenciju strukture kapaciteta mašina proizvedenih artikala trgovine strukturi opreme ili, obrnuto, strukture opreme - strukturi kapaciteta mašina.

Karakterizirajući obim proizvodnje na postojećem nivou konzistentnosti propusnosti pojedinih vrsta opreme, grupa izmjenjive opreme, koeficijent proporcionalnosti omogućava procjenu rezervi za povećanje proizvodnih kapaciteta preduzeća i emisiju proizvoda za postojeće proizvodnih površina povećanjem broja mašina u ukupnom parku opreme, čije tehnološke mogućnosti u najvećoj meri odgovaraju strukturi mašinskog kapaciteta proizvedenih artikala trgovine.

Određivanjem uz pomoć (Kpr) stepena proporcionalnosti proizvodnih kapaciteta, moguće je utvrditi broj mašina, alatnih mašina koje kontinuirano učestvuju u radu, kao i identifikovati onaj deo opreme koji se može ukloniti. iz proizvodnog procesa ili djelomično opterećeni poslom.

U širem smislu, koeficijent proporcionalnosti karakteriše nivo organizacione strukture mašinskog sistema na lokacijama iu radionicama preduzeća.

Prednost korištenja koeficijenata pomaka, opterećenja i proporcionalnosti u analizi stepena iskorištenosti rezervi proizvodnih kapaciteta je u tome što se njihova vrijednost utvrđuje na osnovu razrađenih ili očekivanih odrađenih mašinskih sati. Zauzvrat, mašinski sati su najvažniji element u izračunavanju vrijednosti proizvodnog kapaciteta. Shodno tome, uz pomoć predloženih koeficijenata moguće je dobiti objektivne analitičke informacije o efikasnosti korišćenja proizvodnih kapaciteta.

Analiza će postati još potpunija kombinovanjem primene ovih indikatora u upravljanju procesom intenzivnog korišćenja proizvodnih kapaciteta. Dakle, koeficijent proporcionalnosti karakteriše mogući obim proizvodnje, odnosno povećanje proizvodnje, što nije svojstveno koeficijentu troškova. Zauzvrat, koeficijent proporcionalnosti, uzimajući u obzir trošak oprema daje predstavu o "cijeni" postizanja koordiniranog funkcioniranja sistema strojeva i konjugacije kapaciteta, a također vam omogućava da odredite udio neiskorištene opreme u njenom ukupnom trošku.

Prednost u analizi nivoa intenzivne upotrebe treba dati indikatorima troškova. Oni predstavljaju treću grupu indikatora i omogućavaju procjenu uticaja intenzivnog korištenja proizvodnih kapaciteta na efikasnost proizvodnje. Jedan od njih je povrat na imovinu. Ovaj indikator ima direktnu funkcionalnu vezu sa indikatorima koji odražavaju nivo iskorišćenosti opreme. Broj opreme u fabrikama se povećava, njena cena i produktivnost raste. Međutim, njegovo opterećenje raste sporo, au većini slučajeva opada, što negativno utiče na vrijednost kapitalne produktivnosti.

Formulom se može odrediti utjecaj opterećenja opreme na kapitalnu produktivnost

ΔF = Fb (Kz.o / Kz.b - 1)

gdje je ΔF povećanje kapitalne produktivnosti zbog povećanja opterećenja opreme; Kz.o i Kz.b - faktori opterećenja opreme u izvještajnoj i baznoj godini; Fb - povrat na sredstva u baznoj godini.

Upotreba stope prinosa na sredstva omogućava procjenu ostvarenja projektovanog prinosa na sredstva i upoređivanje njegove vrijednosti sa prinosom na sredstva po nivou usvojenog kapaciteta. Poređenje ovih pokazatelja pokazuje koliko kapitalna produktivnost u smislu usvojenog kapaciteta zaostaje ili premašuje projektnu kapitalnu produktivnost, odnosno omogućava da se utvrdi iznos rezerve za povećanje kapitalne produktivnosti ili vrijednost preklapanja kapitalne produktivnosti. projektovanje kapitalne produktivnosti, kao i poboljšanje korišćenja prihvaćenih kapaciteta. Rezervisanja za povećanje kapitalne produktivnosti mogu se izračunati pomoću formule

RF = (Fpr - Fm) * 100 / Fpr

gdje je Fpr - vrijednost povrata na sredstva za projekat; FM - vrijednost kapitalne produktivnosti na primljenu snagu.

Sljedeći indikator troškova koji karakterizira efikasnost korištenja aktivnog dijela osnovnih sredstava je proizvodnja po 1 jedinici troškova opreme. Trenutno se povećava tehnička opremljenost preduzeća, povećava se tehnički nivo proizvodnje. Izlaz iz 1 jedinice aktivnog dijela osnovnih sredstava daje predstavu o rastu efikasnosti njihovog korištenja. Ovaj indikator se može dopuniti indikatorom proizvodnje po jedinici opreme. Obračunava se i u vrijednosti iu naturi. Indikatore u fizičkom smislu treba koristiti za procjenu korištenja proizvodnih kapaciteta ljevaonica, kovanja i koraka presovanja i zavarivanja. Uloga ovih indikatora je posebno važna u interfaktorskoj analizi koja se sprovodi u cilju identifikovanja rezervi za poboljšanje korišćenja proizvodnih kapaciteta.

Poslednji i veoma važan pokazatelj u ovoj grupi je koeficijent koji karakteriše efikasnost korišćenja fabričkih proizvodnih površina. Ovaj pokazatelj je posebno važan kada se ocjenjuje stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta onih odeljenja (montaža, zavarivanje i sl.), čiji kapacitet zavisi prvenstveno od veličine proizvodnog prostora.

Dati sistem indikatora omogućava dobijanje dovoljno pouzdanih informacija, na osnovu kojih je moguće izvršiti sveobuhvatnu analizu korišćenja raspoloživih proizvodnih kapaciteta preduzeća i njihovih divizija, utvrditi redosled mera za poboljšanje korišćenje rezervi proizvodnih kapaciteta, za vršenje suštinskog upravljanja procesom njihove implementacije u preduzeću.

- poseban bilans koji odražava promjenu snage u zavisnosti od stanja, karakteristika reprodukcije i stepena upotrebe opreme ili drugih vrsta instrumenata rada koji određuju izlaz. Izvještavanje i ... ... Velika sovjetska enciklopedija

učitavanje- imenica, f., uptr. cf. često Morfologija: (ne) šta? preuzimanja šta? učitavanje, (vidi) šta? loading than? učitavanje, o čemu? o utovaru 1. Utovar je proces punjenja broda, kočije, automobila itd. teretom (robom, materijalom). ... ... Dmitrijev objašnjavajući rečnik

- (Konjunktura) Konjunktura je formirani kompleks uslova u određenoj oblasti ljudske delatnosti.Pojam konjunkture: vrste konjunkture, metode predviđanja konjunkture, konjunktura finansijskog i robnog tržišta Sadržaj ... ... Enciklopedija investitora

- (Surgutneftegaz) Kompanija Surgutneftegaz, istorija osnivanja kompanije Surgutneftegaz Kompanija Surgutneftegaz, istorija osnivanja kompanije Surgutneftegaz, perspektive razvoja Sadržaj Opšte o OJSC "" Istorija Surgutneftegaz OJSC ... ... Enciklopedija investitora

- (Antiinflatorna politika) Definicija antiinflatorne politike države Informacija o definiciji antiinflatorne politike države, metodama i karakteristikama antiinflatorne politike Sadržaj Sadržaj Definicija pojma Razlozi ... ... Enciklopedija investitora

Regulisana zona industrijskog razvoja- Zona regulisanog (industrijskog) razvoja, teritorijalno udruženje zasnovano na preduzećima i industrijskim kompleksima koji ne koriste u potpunosti svoje kapacitete i infrastrukturu. Svrha stvaranja zone je utovar proizvodnih kapaciteta, ... ... Wikipedia

Tržišni uslovi- Tržišni uslovi Ekonomsku situaciju na tržištu karakterišu nivoi ponude i potražnje, tržišna aktivnost, cene, obim prodaje, kretanje kamatnih stopa, devizni kurs, plate, dividende,... ... Wikipedia

Rawlings- Rawlings, Jerry Jerry John Rawlings Jerru John Rawlings Šef Gane 4. juna 1979. 24. septembra 1979. ... Wikipedia

"Upravljanje proizvodnjom i operacijama Proizvodnja i upravljanje proizvodnjom i uslugama Osmo izdanje Richard B. Chase University of Southern California Nicholas J. ..."

- [Stranica 7] -

Stoga bi takvu kontrolu trebalo izvršiti jer će uštedjeti 0,03 $ po jedinici proizvodnje.

b) Ako je trošak kontrole 0,05$, to će biti 0,01$ više od dobitka, stoga, pod takvim uslovima, ne vrijedi provjeravati.

Pitanja za praćenje i diskusiju 1. Razgovarajte o razlici između postizanja nulte i pozitivne (npr. 2%) ocjene prihvatljivog nivoa kvaliteta (AQL).

2. Indeks sposobnosti procesa dozvoljava proizvođaču da malo odstupi od srednje vrijednosti procesa. Razgovarajte o tome kako to utječe na rezultat kvalitete proizvoda.

3. Razgovarajte o svrsi i razlikama između p, R i X kartica.

4. U ugovoru između dobavljača i kupca, dobavljač garantuje da su svi proizvodi koje je isporučio provereni u skladu sa utvrđenim tolerancijama pre otpreme. Kakav uticaj ovo ima na cenu osiguranja kvaliteta za kupca?

5. Kako će uvjet garancije u pitanju 4 utjecati na kupčeve troškove osiguranja kvaliteta?

6. Razgovarajte o logici Tagushijevih metoda.

Ciljevi 1. U određenom preduzeću odjel za prijem materijala vrši ulaznu inspekciju ulaznog materijala. Kompanija sprovodi sveobuhvatan program smanjenja troškova. Jedan od načina da se smanje troškovi je smanjenje jednog od koraka inspekcije, koji provjerava materijale koji u prosjeku sadrže 0,04% otpada.

Provjerom svih proizvodnih jedinica, inspektor je u mogućnosti identificirati sve nedostatke. Može provjeriti 50 artikala na sat. Njegova satnica, uključujući razne dodatne uplate, iznosi 9 dolara. Ako se ova jedinica osoblja smanji, kvar će ići na montažnu traku, a kasnije, nakon što se nađe kao rezultat završne inspekcije, koštat će 10 dolara po artiklu. da ga zameni.

a) Da li bi ovo osoblje trebalo smanjiti?

b) Kolika je cijena pregleda svakog komada proizvoda?

c) Da li je razmatrana kontrola isplativa ili neisplativa iu kojoj mjeri?

2. Preduzeće - proizvođač metalnih konstrukcija proizvodi klipnjače sa spoljnim prečnikom u skladu sa tehnički zahtjevi 1 ± 0,01 cm Rukovalac mašine s vremena na vreme vrši nekoliko merenja uzorka i utvrđuje da je prosek uzorka spoljašnjeg prečnika 1,002 cm sa standardnom devijacijom od 0,003 cm.

a) Izračunajte indeks sposobnosti procesa za ovaj primjer.

b) Kakav zaključak se može izvući o ovom procesu iz izračunatog Indeksa proizvodnih mogućnosti?

3. Za izradu p-mape za kontrolu procesa napravljeno je 10 uzoraka, po 15 jedinica. Broj neispravnih artikala u svakom uzorku prikazan je u sljedećoj tabeli.

a) Napravite kontrolni p-grafikon za 95% pouzdanosti (standardna devijacija 1,96).

b) Kako biste komentirali situaciju na osnovu lokacije tačaka na kontrolnoj karti?

Količina Količina Redni n neispravni n neispravni proizvodi broj uzorka broj uzoraka proizvoda u uzorku u uzorku 1 15 3 6 15 2 15 1 7 15 3 15 0 8 15 4 15 0 9 15 5 15 0 10 15 4. 0, 02 neispravna artikla. Košta 25 dolara po jedinici za zamjenu neispravnih predmeta koji ostaju neprimijećeni i idu u finalnu montažu. Kompanija može organizovati inspekciju kako bi se identifikovali i uklonili svi neispravni artikli. Inspektor koji može provjeriti 20 artikala na sat dobija 8 dolara po satu, uključujući sva dodatna plaćanja. Da li kompanija treba da organizuje 100% kontrolu svojih proizvoda?

a) Kolika je cijena pregleda jedne jedinice proizvoda?

b) Da li je postojeći proces kontrole isplativ ili neprofitabilan?

5. U određenom trenutku u proizvodnom procesu napravi se 3% grešaka.

Instaliranjem kontrolera u ovoj fazi bilo bi moguće identifikovati i ispraviti sve greške.

Inspektor je plaćen 8$ po satu i u mogućnosti je provjeriti predmete po satu. Ako takvog kontrolera nema, kvar će proći ovu fazu i za njegovu naknadnu korekciju bit će potrebno izdvojiti 10 dolara po jedinici proizvodnje.

Da li treba instalirati kontroler?

6. Otpornici za električna kola se proizvode na brzoj automatizovanoj mašini. Mašina se prilagođava za proizvodnju velike zapremine otpornika od 1000 oma.

Za postavljanje mašine na osnovu kontrolne karte uzeto je 15 uzoraka sa po četiri otpornika. Kompletna lista ovih uzoraka i očitanja prikazana je u sljedećoj tabeli.

Uzorak broj sekvence Readings (u oma) 1 1010 991 985 2 995 996 1009 3 990 1003 1015 4 1015 1020 1009 5 1013 1019 1005 6 994 1001 994 7 989 992 982 8 1001 986 996 9 1006 989 1005 10 992 1007 1006 11 996 1006 997 12 1019 996 991 13 981 991 989 14 999 993 988 15 1013 1002 1005 Izračunajte sve potrebne parametre i napravite mape tipova X i R i na njih unesite dobijene vrijednosti Koji komentari na ovaj proces se mogu dati na osnovu ovih mapa? (Koristite 3-sigma kontrolne granice, kao u tabeli 6e.2.) 7. Alpha za sada nije proveravala kvalitet pristiglih proizvoda, verujući svojim dobavljačima na reč. Međutim, nedavno je imala problema sa kvalitetom kupljenih proizvoda i odlučila je da koristi selektivnu statističku kontrolu u odeljenju za prijem proizvoda.

Za jednu od svojih kupovina, X, Alpha je odredila 10% neispravne partije po lotu. Kompanija Zenon od koje se nabavljaju ove komponente proizvodi ih u svojim fabrikama sa prihvatljivim nivoom kvaliteta od 3%. Rizik potrošača Alpha je 10%, a rizik proizvođača Zenona je 5%.

a) Kolika bi trebala biti veličina uzorka za testiranje kada serija X proizvoda dolazi od Zenona?

b) Koji je prihvatljiv broj neispravnih artikala koji će biti prihvaćeni za seriju?

8. Zamislite da ste upravo postavljeni na mjesto pomoćnika administratora lokalne bolnice, a prvo što namjeravate da uradite jeste da istražite kvalitet ishrane pacijenata. Podijelili ste upitnike za 400 pacijenata i proveli desetodnevno istraživanje.

Pacijenti su jednostavno morali u upitniku navesti da li smatraju da je kvalitet ishrane zadovoljavajući ili nezadovoljavajući. Da biste pojednostavili zadatak, pretpostavite da ste kao rezultat proučavali tačno 1000 popunjenih upitnika svakog dana, koji sadrže procjenu od 1200 jela. Rezultati studije prikazani su u sljedećoj tabeli.

a) Na osnovu rezultata upitnika, konstruisati kontrolni p-grafikon za interval pouzdanosti od 95,5%, što odgovara dvije standardne devijacije.

b) Kako biste komentirali rezultate ove studije?

Broj posuđa čiji kvalitet nije zadovoljio pacijente 1. decembar 74 2. decembar 42. 3. decembar 64. 4. decembar 80. 5. decembar 40. 6. decembar 50. 7. decembar 65. 8. decembar 70. 9. decembar 40. 10. decembar 75. Ukupno 600 9. U jednom od divizija kompanije, specijalizovanih za proizvodnju elektronskih proizvoda, proizvode se čipovi sa visokim koeficijentom integracije. Ovi čipovi se ubacuju na ploče i ugrađuju epoksidom. Prerada je prilično skupa za proizvođača čipova, tako da je prihvatljivi nivo kvaliteta (AQL) za ovu podjelu 0,15, a LTPD postavljen na mjestu sklapanja je 0,40.

a) Razviti plan uzorkovanja.

b) Objasnite koja je svrha ovog plana uzorkovanja, drugim riječima, kako biste preporučili testiranje proizvoda?

10. Državne i lokalne policijske uprave žele da analiziraju stope kriminala po zonama kako bi preraspodijelile snage za provođenje zakona iz područja gdje se stopa smanjuje u područja u kojima se stopa povećava. Grad i županije geografski su podijeljeni u zasebne zone koje sadrže po 5.000 kuća. Policija priznaje da nema podatke o svim prekršajima i zločinima: ljudi ili ne žele da intervenišu, ili ne prijavljuju slučajeve prekršaja, smatraju ih beznačajnim, boje se ili nemaju vremena itd. Iz tog razloga, policija svakog mjeseca poziva nasumično odabranih 1.000 kuća od 5.000 u svakoj zoni, nastojeći da prikupi što tačnije podatke o broju prekršaja (ispitanicima je zagarantovana anonimnost). Podaci prikupljeni u proteklih 12 mjeseci za jednu od zona dali su sljedeću sliku.

Konstruirajte kontrolni p-grafikon za interval pouzdanosti od 95% (1.96) i na njemu ucrtajte podatke za svaki mjesec. Ukoliko će u naredna tri mjeseca učestalost prekršaja u ovoj zoni biti sljedeća:

Januar - 10 (od 1000 uzoraka) februar - 12 (od 1000 uzoraka) Mart - 11 (od 1000 uzoraka), kako biste komentarisali promjenu stope kriminala u ovoj zoni?

Indikator nivoa učestalosti Mjesec Veličina uzorka krivičnih djela Januar 7 1000 0, 9. februar 1000 0, mart 7 1000 0, 7. april 1000 0, 7. maj 1000 0, 9. jun 1000 0, jul 7 1000 0, 10. avgust 10. 8 1000 0, 11. oktobar 1000 0, 10. novembar 1000 0, 8. decembar 1000 0, 11. Pojedini građani su se žalili članovima gradskog vijeća i tražili da policija bude adekvatna nivou kriminala u svakoj posebnoj zoni.

Smatraju da bi u područjima sa višom stopom kriminala trebalo biti više policajaca nego u mirnijim područjima. Shodno tome, po njihovom mišljenju, policijske jedinice i druge metode prevencije kriminala (poput boljeg osvjetljenja ili racija u napuštenim područjima ili zgradama) treba rasporediti proporcionalno broju prekršaja u zoni.

Kao iu problemu 10, grad je podijeljen na 20 geografskih zona, svaka sa kućama. Istraživanje uzorka od 1.000 domova u svakoj zoni tokom proteklog mjeseca dalo je sljedeće stope delinkvencije.

Redni broj Broj Indikator nivoa Veličina uzorka kriminala u zoni zločina 1 14 1000 0, 2 3 1000 0, 3 19 1000 0, 4 18 1000 0, 5 14 1000 0, 6 28 1000 0, 01 01 0 , 9 12 1000 0, 10 3 1000 0, 11 20 1000 0, 12 15 1000 0, 13 12 1000 0, 14 14 1000 0, 15 10 1000 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 , 19 6 1000 0, 20 30 300 1000 0, Na osnovu analize pomoću p-mape predložiti kako preraspodijeliti snage za zaštitu reda i zakona. Da biste imali veći stepen povjerenja u ispravnost svojih preporuka, odaberite nivo pouzdanosti od 95% (tj. z = 1,96).

12. Inženjeri Amalgo Tech žele poboljšati dizajn zupčanika sa vanjskim prečnikom od 13 cm i tolerancijom od ± 0,003 cm. Na osnovu podataka iz prošlogodišnje inspekcije, stvarni prosječni prečnik je bio 13,001 cm sa standardnom devijacijom od 0,025 cm .

Procijenjeni gubici kompanije zbog promjena u percepciji kvaliteta su američki dolari za svaki točak čiji je prečnik blizu gornje ili donje prihvatljive granice.

Kompanija godišnje proda 40.000 zupčanika.

a) Izračunajte prosječan gubitak po jedinici proizvoda.

b) Koliki je očekivani iznos gubitaka godišnje?

c) Kako će se promijeniti prosječni gubitak po jedinici proizvodnje i očekivani iznos gubitaka godišnje ako se stvarni prosjek pomjeri prema ciljnoj vrijednosti (13 cm)?

13. Operativni menadžer male firme za proizvodnju metala zabrinut je zbog velike nedosljednosti procesa mljevenja. Iako je prosječna debljina metalnog konektora unutar navedene vrijednosti od 0,25 cm, standardna devijacija u procesu je 0,01 cm Tolerancija za ovaj dio je ± 0,08 cm Očekivani gubitak kompanije na granicama tolerancije za svaki metalni konektor koji ima širinu blizu do jedne od prihvatljivih granica iznosi 1,75$ po jedinici. Cijena ovih specijaliziranih konektora je 18,00 USD po komadu.

a) Izračunajte prosječan gubitak po jedinici proizvodnje.

b) Ako se prosječna širina udalji od cilja (tj. 0 cm), ali ostane u prihvatljivim granicama, kako će se promijeniti prosječni gubitak po jedinici proizvoda?

c) Koliki bi bio prosječni gubitak po jedinici proizvoda kada bi se standardna devijacija mogla smanjiti sa 0,01 na 0,0075?

14. Tabela ispod sumira podatke posmatranja za glavne dimenzije dužine mlaznice za gorivo. Ovi uzorci od pet jedinica uzorkovani su u intervalima od jednog sata.

Napravite mape tipova X i R (koristite tabelu 6e.2) za dužine injektora goriva. Šta je sa ovim proizvodnim procesom?

15. C-Spec, Inc. želi da utvrdi da li je njena postojeća glodalica sposobna da proizvede deo za motor glavne dimenzije 4 ± 0,003 cm. Tokom testiranja ove mašine pokazalo se da je prosek za uzorak ove mašine 4,001 cm sa standardna devijacija od 0,002 cm.

a) Izračunajte Cpk indeks za ovu mašinu.

b) Da li C-Spec treba da koristi ovu mašinu za proizvodnju ovih delova?

Objasnite svoj odgovor.

Uzorak redni broj posmatranje podataka 2 3 4 1 1 0.486 0.499 0.493 0.511 0,2 0.499 0.506 0.516 0.494 0,3 0.496 0.500 0.515 0.488 0,4 0.495 0.506 0.483 0.487 0,5 0.472 0.502 0.526 0.469 0,6 0.473 0.495 0.507 0.493 0 0,7 0.495 0.512 0.490 0.471 0,8 0.525 0.501 0.498 0,474 0,9 0,497 0,501 0.517 0.506 0.110 0.495 0.505 0.516 0.511 0.111 0.495 0.482 0.468 0.492 0.112 0.483 0.459 0.526 0.506 0.813 0.521 0.512 0.493 0.525 0, 14 0.487 0.521 0.507 0.501 0.115 0.493 0.516 0.499 0.511 0.116 0.473 0.506 0.479 0.480 0.17 0.477 0.485 0.513 0.484 0.118 0.515 0,493 0,493 0,485 0,119 0,511 0,536 0,486 0,497 0,220 0,509 0,490 0,470 0,504 0, Glavna bibliografija Fred Aslup i Rickyson Van Statistike za kontrolu kvaliteta1.

A.V. Feigenbaum, Potpuna kontrola kvaliteta (New York: McGrow-Hill, 1991).

John L. Hardesky, Poboljšanje produktivnosti i kvaliteta: Praktični vodič za implementaciju statističke kontrole procesa (Njujork: McGrow-Hill, 1988).

J.M. Juran i F.M. Gryna, Planiranje i analiza kvaliteta, 2. izdanje (New York: McGrow Hill, 1980).

Binnie B. Small (sa odborom), Priručnik za statističku kontrolu kvaliteta (Western Electric Co., Inc., 1956).

G. Taguhi, On-line kontrola kvaliteta tokom proizvodnje (Tokio: Japansko udruženje za standarde, 1987).

James R. Thompson i Jacek Koronacki, Statistička kontrola procesa za poboljšanje kvaliteta (New York: Chapman & Hall, 1993).

Barrie G. Wetherill i Don W. Brown, Statistička kontrola procesa: teorija i praksa (New York: Chapman & Hall, 1991).

Dio III Dizajn objekata i toka rada U ovom dijelu ...

Poglavlje 7. Strateško planiranje kapaciteta Dopuna Poglavlju 7. Linearno programiranje Poglavlje 8. Proizvodni sistemi tačno na vrijeme (JIT) Poglavlje 9. Postavljanje proizvodnih i uslužnih objekata Poglavlje 10. Postavljanje opreme i planiranje poda Poglavlje 11. Planiranje toka posla i racionalizacija Dodatak za rad u poglavlju 11. Krive produktivnosti Kada firma odluči kojim poslom namjerava da se bavi i kako će poslovati, fokus je na kreiranju odgovarajućeg proizvodnog (ili uslužnog) sistema i sistema prodaje.

Treći dio knjige govori o problemima dizajna koji se moraju riješiti na tom putu. Prije svega, raspravlja se o tome koji će kapaciteti biti potrebni za datu proizvodnju i kako će se mijenjati troškovi kompanije prilikom stvaranja i rada takvih kapaciteta. Danas kompanije širom svijeta široko koriste tzv. „Just-In-Time“ (JIT) sisteme, pa se i u ovom dijelu posvećuje velika pažnja pitanjima vezanim za njihovu upotrebu. Ovdje ćete naći potpun i detaljan opis koncepata važnih za razumijevanje JIT-a.

Posljednja tri poglavlja Dijela III bave se pitanjima kao što su lokacija proizvodnih objekata i dizajn pojedinačnih operacija. Pored niza kvantitativnih metoda za rješavanje specifičnih problema operativnog upravljanja, ovaj dio nudi opis dva moćna analitička alata – stabla odlučivanja i linearnog programiranja, koji se koriste u gotovo svim oblastima poslovnog upravljanja.

POGLAVLJE 7 Strateško planiranje kapaciteta U ovom poglavlju ...

Upravljanje kapacitetom u preduzećima Koncepti planiranja kapaciteta Planiranje iskorišćenosti kapaciteta Usluge Planiranje kapaciteta preduzeća Faze uslužnog rasta kapaciteta preduzeća Sažetak Ključni pojmovi Kapacitet Fleksibilnost Stablo odluka Stopa iskorišćenja kapaciteta Kapacitet Kapacitet Jastuk Strateško planiranje kapaciteta Fokus kapaciteta Fokus Whttp://MWMWs of Ssource m-ms.com) TreeAge Software (http: // www.treeage.com/) Bolnica Shouldice (http://www.shouldice.com) Jednog dana, Magično kraljevstvo se pojavilo u udaljenom predgrađu Pariza. Mještanima se to nije svidjelo. "Minnie i Mickey nikada neće zaživjeti kod nas", raspravljali su. Ali čak i danas ljudi putuju izdaleka u red kako bi otputovali u zemlju fantazije, a malo kraljevstvo brzo raste i cvjeta. Za ovo moderna istorija uspjeh karakteriziraju svi atributi prave bajke, pa i obavezan happy end u takvim slučajevima. Očigledno će Diznilend u Parizu, sa svojim dugim redovima, stabilnim prihodima i visokom popunjenošću hotela, živjeti i zarađivati ​​zauvijek.

Pet godina nakon početne navale uvreda i skepticizma Francuza, ovaj tematski park u američkom stilu, miljama od Pariza, nadmašio je Ajfelov toranj i Louvre i postao francuska turistička atrakcija broj 1, čak i u lokalnoj anketi.

Današnji revolucionarni pristup planiranju, izgradnji i finansiranju ovog poduhvata osmišljen je s mnogim vrlo ozbiljnim izazovima s kojima se suočavao u svojim ranim danima. 1994. godine Euro Disney Park je preimenovan u Disneyland Paris i finansijski restrukturiran. Glavni cilj ovog restrukturiranja bio je odlaganje plaćanja Dizniju SAD i drugim kreditorima do 1999. godine. Osim ovih čisto finansijskih promjena, promijenili su pristup marketingu i cijenama, značajno smanjili troškove i donekle izmijenili sam park. U nastavku su navedene neke od glavnih grešaka koje su uzrokovale probleme u ranim fazama rada flote.

1. Planeri Diznilenda u Parizu pretpostavili su da će zabavni program u parku trajati četiri dana; za isti period kao u američkom floridskom Dizniju. No, u američkom parku posjetiteljima se nude tri različite teme, au francuskom postoji samo jedna, a dvodnevni boravak u njemu bio je sasvim dovoljan. Zbog znatno većeg opterećenja sistema hotelskog smještaja u francuskom parku, uprava je morala da instalira dodatne kompjuterske tačke za registraciju.

2. Diznilend Pariz ima 5.200 hotelskih soba, tj. više nego, na primjer, u Cannesu. Međutim, prilikom određivanja cijene soba nije se vodilo računa o potražnji, već o isplativosti. Kao rezultat toga, u prve dvije godine postojanja parka u prosjeku je polovina sjedišta bila stalno prazna. Tada se pristup cijenama promijenio i sada Disneyland Paris nudi različite cijene za sezone velike, srednje i niske potražnje.

3. Uprava parka polazila je od pretpostavke da će ponedjeljak biti najmanje prometan dan u sedmici, a da bi u petak trebalo očekivati ​​najveći priliv posjetilaca, osoblje je raspoređeno s obzirom na ovu pretpostavku. Međutim, ispostavilo se da je stvarnost upravo suprotna. Problem je bio dodatno pojačan nefleksibilnim radnim rasporedom osoblja, u kombinaciji sa činjenicom da je tokom sezone bilo na desetine puta više posetilaca nego tokom recesije.

4. Kompanija je izgradila skupu tramvajsku liniju duž jezera da odvozi posjetioce od hotela do parka, ali se pokazalo da ljudi više vole hodati.

5. „Rečeno nam je da Evropljani ne doručkuju i prema tome smo izračunali kapacitet naših restorana“, kaže jedan od direktora kompanije. Međutim, gomile posetilaca dolazile su u restorane na doručak. Kao rezultat toga, neki hoteli Diznilenda u Parizu morali su da opslužuju 2.500 ljudi u restoranima sa 350 mesta. Redovi su bili užasni. Kompanija je uspjela popraviti situaciju stvaranjem službe za dostavu žitarica.

6. Parking je bio premali za autobuski vozni park. Saloni su bili predviđeni za samo 50 vozača, ali u danima najvećeg broja posjeta okupilo se najviše ljudi.

Svi navedeni problemi su danas riješeni. Sa 50 miliona posetilaca koji dolaze iz cele zemlje da uživaju u svim vrstama atrakcija, poput "Svemirske planine", Diznilend u Parizu je sada na vrhuncu uspeha. Kako se ispostavilo, Mickey i Minnie su univerzalne poznate ličnosti.

Izvor. Peter Gambel i Richard Turner, "Mouse Trap", The Wall Street Journal, 10. mart 1994, str. A1. Sadržaj ažuriran iz "The Kingdom Staff Reporter", "The Kingdom Inside a Republic", The Economist, 13. april 1996, str. 66-67 i iz Association Press" Paris "Mickey Has Better Mousetrap", 20. aprila 1999.

Koju količinu proizvoda treba da proizvede postrojenje? Koliko posjetilaca treba da opsluži određena uslužna kompanija? Koji problemi nastaju kao rezultat širenja proizvodnog (ili uslužnog) sistema? Bilo da je u pitanju Euro Disney u predgrađu Pariza u Francuskoj ili Clint's Machine Shop u Parizu, Teksas, problemi kapaciteta su fundamentalni za svakog poslovnog menadžera.Kapacitet sa strateškog stanovišta, tj. posvećen je problemima dugoročnog planiranja kapaciteta proizvodnih i uslužnih firmi. A mi ćemo započeti našu raspravu objašnjavajući suštinu kapaciteta sa stanovišta operativnog upravljanja.

Vremenski horizonti za planiranje iskorištenosti kapaciteta sledeće vrste planiranje.

Dugoročno planiranje - sa periodom planiranja preko jedne godine. Takvo planiranje se koristi u slučajevima kada je potrebno dugo vremena za nabavku proizvodnih resursa ili njihovu prodaju, tj. kada su u pitanju resursi kao što su zgrade, oprema, proizvodni pogoni itd. Dugoročno planiranje iskorišćenosti kapaciteta treba da sprovode viši rukovodioci i oni treba da daju saglasnost na izrađeni plan.

Srednjoročno planiranje je obično mjesečno ili tromjesečno planiranje za 6 mjeseci. U ovom slučaju, kapacitet proizvodnje se može mijenjati zapošljavanjem dodatne radne snage, nabavkom novih alata, kupovinom opreme u malim količinama i sklapanjem podugovora.

Kratkoročno planiranje - manje od mjesec dana. Ovaj proces uključuje dnevni ili sedmični proces planiranja koji uključuje prilagođavanje procesa proizvodnje kako bi se zatvorio jaz između planiranih i stvarnih rezultata procesa. U ovom slučaju se manipulira prekovremenim radom, osoblje se premešta iz jedne operacije u drugu i traži alternativni tehnološki put.

Upravljanje kapacitetom u preduzećima U trenutnoj terminologiji operativnog upravljanja, riječ "kapacitet" (kapacitet) može značiti "sposobnost posjedovanja, primanja, skladištenja ili prilagođavanja". Sa stanovišta opštih poslovnih kategorija, ovaj koncept se najčešće posmatra kao obim proizvoda (ili usluga) koji je preduzeće u stanju da ostvari u određenom vremenskom periodu. U zoni usluge, to može biti broj kupaca koji se opslužuju, na primjer, između 12 i 13 sati;

u prerađivačkoj industriji - broj proizvedenih automobila u jednoj radnoj smjeni.

Prilikom određivanja proizvodnih kapaciteta svog preduzeća, operativni menadžer mora uzeti u obzir i raspoložive resurse i rezultat. To je zbog činjenice da je prilikom planiranja stvarnog (ili korisnog) proizvodnog kapaciteta potrebno uzeti u obzir kakve proizvode preduzeće proizvodi. Tako će, na primjer, firma koja proizvodi širok spektar proizvoda, sa specifičnim resursima, neminovno proizvoditi neke vrste proizvoda u većem obimu od drugih. Ako, recimo, menadžment fabrike automobila tvrdi da njihovo preduzeće radi po 10 hiljada radnih sati godišnje, onda se podrazumeva da se to vreme može potrošiti na stvaranje, na primer, 50 hiljada modela sa dvoja vrata ili 40 hiljada automobila sa četvoro vrata (ili bilo koje kombinacije ove dve vrste modela). Dakle, rukovodilac proizvodnje mora znati koliko je proizvoda u stanju da proizvede preduzeće, uzimajući u obzir raspoložive resurse (tj.

trenutno raspoloživa oprema i radna snaga), kao i koji asortiman proizvoda se može proizvesti sa ovim resursima.

Prilikom određivanja proizvodnih kapaciteta sa stanovišta operativnog upravljanja uzimaju se u obzir i njihovi vremenski pokazatelji, što se ogleda u opšteprihvaćenoj distinkciji između dugoročnog (perspektivnog), srednjoročnog i kratkoročnog (tekućeg) iskorišćenja kapaciteta. planiranje (umetak "Vremenski horizonti za planiranje iskorištenosti kapaciteta"). Snaga mora biti određena i naznačena za određenu jedinicu vremena.

I konačno, sam koncept planiranja korištenja kapaciteta ima različito značenje za stručnjake na različitim nivoima hijerarhije operativnog upravljanja. Potpredsjednik proizvodnje za kompaniju obično se bavi ukupnim kapacitetom svih firmi u firmi, a njegov glavni zadatak je procijeniti i osigurati finansijska sredstva potrebna za održavanje proizvodnih resursa u dobrom radnom stanju.

Direktori pojedinačnih preduzeća kompanije bave se problemima proizvodnih kapaciteta svojih pogona i fabrika. Oni donose odluke o najefikasnijem korišćenju ovog kapaciteta za zadovoljenje projektovane potražnje za proizvodom fabrike ili fabrike. Zbog činjenice da kratkoročna potražnja tokom cijele godine često značajno premašuje raspoložive kapacitete, menadžer fabrike mora biti u mogućnosti da odredi kada i koliko zaliha treba da stvori u svjetlu ovih vršnih perioda. Ova tema je detaljno razmotrena u Poglavlju 14, koje govori o agregatnom planiranju.

Bogatstvo nacije Zašto je važna visoka produktivnost? Kako je to povezano sa proizvodnim kapacitetom?

POLITIČARI i poslovni lideri širom svijeta često lome koplja kada raspravljaju o tome koje nacionalnosti rade s najvećom produktivnošću, ali posvećuju mnogo manje pažnje na jednako važna pitanja koja država najproduktivnije koristi kapital. U ovom kontekstu, pod riječju "kapital" podrazumijevamo i fizički (oprema i zgrade) i finansijski kapital (dionice i obveznice).

Bill Lewis iz McKlnsey Global Institutea u Washingtonu, DC, vjeruje da produktivna upotreba kapitala – u kombinaciji sa radnom snagom – ne samo da podiže životni standard nacije, već i određuje iznos profita koji građani dobijaju od svoje ušteđevine. Što više profita ostvarite, manje trebate uštedjeti novca za budućnost i više možete potrošiti danas. U Sjedinjenim Državama, između 1974. i 1993., prinos na kapital i kapital iznosio je u prosjeku 9,1%;

u Njemačkoj je taj broj iznosio 7,4%, au Japanu 7,1%.

Ovu situaciju možete opisati drugim riječima: ako ste državljanin SAD-a i uložili hiljadu dolara 1974. godine, onda ste 1993. godine dobili 5666 dolara, dok je Nijemac za isti depozit dobio 4139 dolara, a stanovnik Japana samo 3597 dolara.

Kako Sjedinjene Države uspijevaju tako efikasno koristiti svoj kapital? Odgovor na ovo pitanje leži u načinu na koji američki menadžeri plasiraju svoje proizvode i upravljaju fabrikama.

Na primjer, japanske elektrane (njihova kapitalna produktivnost je skoro 50% niža od američkih) drže ogromne proizvodne kapacitete u rezervi kako bi zadovoljile naglo rastuće potrebe za kapacitetom tokom najtoplijih ljetnih mjeseci. Ostatak godine ovi proizvodni pogoni se ne koriste. U SAD-u, elektrane smanjuju vršnu potražnju kroz grafikone razumnih cijena i razne poticaje potrošača.

U telekomunikacijama, Sjedinjene Države su također ispred Njemačke i Japana u kapitalnoj efikasnosti za više od 50%. Inovacije kao što su digitalna telefonija, faksovi i jeftina međunarodna telefonija drže američke telefonske linije na vrhuncu. A što je veća iskorišćenost ovih kapaciteta, to je veći profit od milijardi dolara uloženih u telefonske mreže.

Telekomunikacioni sistem AT&T-a pruža usluge međugradske, međugradske, govorne pošte i višejezične usluge za 80 miliona američkih potrošača.

Zašto Njemačka i Japan posluju s takvim viškom kapitala i proizvodnih kapaciteta? Prema riječima gospodina Lewisa, razlog za to nije nedostatak zdravog razuma ili iskustva, već sistem u kojem djeluju. Niske barijere za ulazak, oštra konkurencija cijena i vrijednosti, te česta pojava i bankrot preduzeća u Sjedinjenim Državama podstiču menadžere da koriste kapital što je moguće efikasnije. Prema izvještaju McKinsey Global Institutea, istraživanja u prehrambenoj, automobilskoj i maloprodajnoj industriji sugeriraju da što je tržište konkurentnije, to je bolja produktivnost kompanija koje posluju na tom tržištu. U Japanu i Njemačkoj je često glavni razlog za slabe performanse kompanija drugačija pravila i regulative u rasponu od zonskog određivanja cijena do zaštite trgovine, jer su otežavale konkurentima ulazak na tržište i na taj način učinile malo na poboljšanju upravljanja.

Prema g. Lewisu, razlika leži upravo u višim stopama kapitalne produktivnosti u Sjedinjenim Državama. To dovodi do većeg prihoda od štednje, što omogućava Amerikancima da stvore više novog bogatstva dok istovremeno smanjuju svoju štednju i troše više u ovom trenutku. Američki građani brže se bogate jer njihov novac radi više. U suštini, jednostavan trik, ako u svemu ovome uopšte ima nekakav trik.

Izvor. Adaptirano iz uvodnika Billa Lewisa, "The Wealth of Nations", The Wall Street Journal, 7. juna 1996.

Na najnižem nivou, menadžment se bavi utovarom opreme i radne snage u svojoj radionici ili odjeljenju. Ovi profesionalci razvijaju detaljne rasporede rada kako bi pojednostavili radni tok tokom dana. Ovaj proces je detaljno opisan u Poglavlju 17.

Kompanije ne uvode posebne pozicije „menadžera proizvodnih kapaciteta“, a pitanja efikasnosti korišćenja kapaciteta spadaju u nadležnost mnogih stručnjaka. Uopšteno govoreći, proizvodni kapacitet je relativan pojam, au kontekstu operativnog upravljanja može se definisati kao raspoloživa količina ulaznih resursa u određenom vremenskom periodu. Imajte na umu da ova definicija ne pravi razliku između efikasnog i neefikasnog korišćenja kapaciteta. U tom smislu, to je u skladu sa definicijom „maksimalnog proizvodnog kapaciteta“ u dokumentima Biroa za ekonomske analize: „Obim proizvodnje ostvaren u normalnim smjenama i radnim danima, uključujući korištenje neefikasne opreme i skupih objekata“ 1 ...

U procesu prikupljanja statističkih podataka o proizvodnim kapacitetima, Zavod za ekonomske analize postavlja analiziranim firmama sljedeća dva pitanja: Koliki je procenat proizvodnih kapaciteta kompanija koristila za mjesec i godinu dana? Koliki procenat kapaciteta mjesečno i godišnje bi kompanija željela koristiti za postizanje maksimalnog prihoda ili bilo koje druge ciljeve? Na osnovu godišnje publikacije U.S. Department of Commerce Journal, "Anketa o poslovanju ribizla".

Nedavni izvještaj McKinsey Global Institute (Bočna traka za bogatstvo nacije) tvrdi da koliko efikasno kompanija ili grupa kompanija upravlja svojim dugoročnim proizvodnim kapacitetom ima značajan utjecaj na stvaranje bogatstva u zemlji. Ova izjava povezuje koncepte performansi o kojima smo razgovarali u Poglavlju 2 sa pitanjima upravljanja kapacitetima o kojima se raspravlja u ovom poglavlju.

Cilj strateškog planiranja kapaciteta je da obezbedi metode za određivanje ukupnog nivoa kapaciteta kapitalno intenzivnih resursa — pogonskog prostora, opreme i ukupne radne snage — koji najbolje podržavaju dugoročnu konkurentsku strategiju kompanije. Odabrani nivo proizvodnih kapaciteta ima ogroman uticaj na sposobnost firme da odgovori na akcije konkurenata, na njenu strukturu troškova, na politiku upravljanja zalihama i na potrebu da se organizuje efikasan rad rukovodnog osoblja i celokupnog osoblja. Ako je kapacitet neadekvatan, kompanija može izgubiti kupce zbog spore usluge ili dozvoljavanja konkurentima da uđu na tržište.

Ako su proizvodni (ili uslužni) kapaciteti preveliki, sasvim je moguće da će kompanije, kako bi ostale u poslovanju i stimulirale potražnju za svojim proizvodima, morati ili sniziti cijene svojih proizvoda (ili usluga), ili samo djelimično koristiti resurse radne snage. , ili stvoriti pretjerano velike zalihe robnog materijala, ili razviti dodatne, manje profitabilne proizvode.

Koncepti planiranja kapaciteta Termin proizvodni kapacitet odnosi se na dostižnu stopu proizvodnje, na primjer, 300 automobila dnevno, ali ne govori ništa o tome kako se tih 300 automobila proizvodi - svaki dan ili je ovo prosječna godišnja stopa proizvodnje jedne fabrike.

Kako bi se izbjegla ova zabuna, kompanije naširoko koriste koncept najboljeg operativnog nivoa. Ovo je nivo proizvodnog kapaciteta na kojem je prvobitno projektovan proizvodni proces, a samim tim i obim proizvodnje (output) pri kojem prosječna cijena jedinice proizvodnje su minimalne. Određivanje ovog minimuma je težak zadatak, jer je prilikom njegovog rješavanja potrebno voditi računa o odnosu između raspodjele fiksnih režijskih troškova i troškova. prekovremeni rad, stepen istrošenosti opreme, nivo otpada i drugi troškovi.

Važan indikator je i stopa iskorišćenosti kapaciteta, koja odražava koliko je firma blizu najboljeg operativnog nivoa (tj. prvobitno planiranog kapaciteta):

Iskorišćenost kapaciteta je predstavljena u procentima i stoga brojilac i imenilac moraju biti izraženi u istim jedinicama i odnositi se na isti vremenski period (mašinsko vreme / po danu, bareli nafte / po danu, proizvodnja u dolarima / po danu).. .

Ekonomija obima Ključ za ekonomiju obima je da kako se posao širi i povećava njegov učinak, prosječni jedinični troškovi se smanjuju.

To je dijelom zbog nižih operativnih i kapitalnih troškova, jer oprema koja ima proizvodni kapacitet dvostruko veći od kapaciteta druge opreme obično ne košta dvostruko više i za kupovinu i za rad. Produktivnost fabrika se takođe poboljšava ako se prošire do te mere da mogu u potpunosti da iskoriste resurse namenjene različitim zadacima, kao što su uređaji za kretanje robe unutar preduzeća, kompjuterska oprema i administrativno pomoćno osoblje.

Istraživanje Nacionalne naučne fondacije pokazalo je da među kompanijama koje proizvode diskretne komponente prema Standardizovanoj klasifikaciji industrijskih kodova (SIC), velika preduzeća imaju tendenciju da imaju određene prednosti u odnosu na male fabrike i fabrike (bočna traka "Razlike između velikih i malih preduzeća"). Imajte na umu, međutim, da ove prednosti nisu uvijek jasne i da su vrlo specifične za industriju.

Međutim, u određenoj fazi rasta preduzeće postaje nepotrebno veliko i javlja se problem negativnog efekta koji je povezan sa povećanjem obima proizvodnje, koji se može manifestovati na različite načine. Tako, na primjer, da bi se konstantno podržavala potražnja na nivou potrebnom da bi se osigurala puna iskorištenost velikih proizvodnih kapaciteta, kompanija može morati uvesti značajne popuste na svoje proizvode. Američki proizvođači automobila stalno se suočavaju s ovim problemom. Još jedan tipičniji primjer povezan je sa fabrikama koje koriste malu količinu industrijske opreme, vrlo velike snage... Kod ove vrste proizvodnje veoma je važno minimizirati zastoje opreme. Dovoljno je prisjetiti se kompanije M&M Mars, koja ima visoko automatiziranu i vrlo moćnu opremu za proizvodnju čokoladica. Samo jedna linija za pakovanje proizvodi 2,6 miliona jedinica na sat. Iako je radna snaga direktno uključena u proizvodnju ovih proizvoda relativno niska, radna snaga potrebna za održavanje opreme je veoma skupa za kompaniju. Ukoliko želite da posetite neku od fabrika M&M Marsa, informacije o njoj možete dobiti na http://m-ms.com/tour.

Međutim, u mnogim slučajevima veličina postrojenja je određena opremom koju ne koristi, troškovima rada ili nekim drugim ulaganjem. Glavni faktori su često troškovi transporta sirovina i gotovih proizvoda do (od) preduzeća. Na primjer, cementari će biti vrlo teško i skupo da servisira kupca koji se nalazi udaljen više od nekoliko sati od nje. Upravo iz tog razloga veliki proizvođači automobila kao što su Ford, Honda, Nissan i Toyota lociraju svoje fabrike na određenim međunarodnim tržištima. Istovremeno, veličina preduzeća je diktirana projektovanom veličinom tržišta na koje kompanija namerava da uđe. Kao što je opisano u bočnoj traci, "Planovi rizične ekspanzije korejskih proizvođača automobila", čini se da korejski proizvođači automobila vjeruju da mogu prevladati ova regionalna ograničenja. Budućnost će pokazati šta će biti od ovoga.

Kriva rasta produktivnosti Dobro poznati koncept planiranja korištenja kapaciteta je korištenje svojstava krive rasta produktivnosti (kriva iskustva). Kako kompanija proizvodi sve više proizvoda, najviše stiče iskustvo efikasne metode proizvodnje, zahvaljujući kojoj je u mogućnosti da smanji troškove proizvodnje na potpuno predvidljivoj osnovi. Svaki put kada se ukupna proizvodnja fabrike ili fabrike udvostruči, troškovi proizvodnje se smanjuju za određeni procenat, koji varira od industrije do industrije. Na sl. 7.1 pokazuje uticaj krive produktivnosti od 90% na troškove proizvodnje hamburgera.

(Pogledajte dodatak Poglavlju 11 za detaljnu raspravu o krivuljama učinka.)

Razlika između malih i velikih preduzeća Sada je široko prihvaćeno da su mala preduzeća veoma važna za američku ekonomiju.

Ako analiziramo razlike između industrije koja proizvodi diskretne komponente i industrija koje proizvode robu široke potrošnje kao što su benzin, šećer, hemikalije itd., možemo vidjeti da je preko 70% preduzeća prvog tipa mala, tj. sa osobljem od najviše 100 ljudi. Prema jednoj od procjena stručnjaka, praktično sva nova radna mjesta otvorena od 1984. godine u Sjedinjenim Državama su se pojavila upravo zahvaljujući malim firmama.

Međutim, prema istraživanju Paula Swamidassa, prednosti velikih preduzeća u odnosu na mala ne mogu se precijeniti. U svom radu o proizvodnim preduzećima koja su uključena u standardnu ​​klasifikaciju industrija nacionalne privrede (SIC) (odjeljci 33-38, odnosno proizvođači diskretnih komponenti), on ukazuje da su male fabrike iskazale povrat ulaganja od 11,5 %, dok su velike - 14,7%. Dalja istraživanja su pokazala da je u malim preduzećima obim prodaje po zaposlenom iznosio 114 hiljada dolara, au velikim preduzećima 144 hiljade dolara. To znači da je u prosjeku jedan radnik u velikoj tvornici proizvodio proizvode koji su imali prodaju od 30.000 dolara više od radnika u maloj fabrici. Ne može se ne složiti da ovo služi kao dobar izgovor za činjenicu da su prvi obično primali veće plate.

Na osnovu rezultata provedenih studija izvučeni su sljedeći važni zaključci.

Mala preduzeća su inferiorna u odnosu na velika po pitanju povrata ulaganja i prodaje po zaposlenom.

Mala preduzeća izvještavaju o kraćem prosječnom vremenu isporuke u sedmicama jer imaju tendenciju da proizvode manje sofisticirane artikle. Oni takođe imaju nižu cenu prodate robe (COGS) kao procenat ukupnih troškova, što često znači niže plate. Niži COGS rezultati malih fabrika ne pružaju im bolju profitabilnost, verovatno zato što imaju veće marketinške troškove i veće režijske troškove.

Izveštaji velikih preduzeća pokazuju kraće vreme oporavka u odnosu na male fabrike (27,7 odnosno 32,5 meseci). To znači da su veća preduzeća u mogućnosti da brže povrate svoja ulaganja u opremu od manjih, što je jasna prednost za prva, posebno kada je u pitanju ulaganje u kapitalno intenzivnu opremu.

Pokazatelji prometa zaliha i asortimana proizvoda malih i velikih preduzeća približno su isti.

Izvor. Preuzeto iz Paula M. Swamidassa, "Tehnološka baza proizvodnih pogona objašnjava prednosti većih biljaka u odnosu na male biljke", izvještaj o istraživanju, 23. januar 1995.

Uštede od produktivnosti i povećanja obima Pronicljivi čitalac je verovatno shvatio da velika preduzeća generalno imaju prednosti u odnosu na svoje manje konkurente na dva glavna načina. Prvo, mogu iskoristiti prednosti ekonomije obima, i drugo, mogu proizvesti velike količine proizvodnje kroz efekat opisan krivuljom produktivnosti.

Kompanije često koriste obje ove prednosti kao svoju konkurentsku strategiju, u početku grade veliku tvornicu sa značajnom ekonomijom obima, a zatim koriste relativno niske troškove kako bi slijedile agresivne cijene i povećale prodajne strategije. Kao rezultat povećane prodaje, oni se kreću niz krivulju produktivnosti brže od svojih konkurenata, omogućavajući kompaniji da dodatno snizi cijene i poveća proizvodnju. Međutim, da bi takva strategija bila uspješna, firma mora ispuniti dva kriterija: (1) njeni proizvodi moraju zadovoljiti potrebe potrošača i (2) potražnja za proizvodom mora biti dovoljno velika da podrži velike količine svoje proizvodnje.

Razmotrimo primjer Chryslera. Do ranih 1970-ih, zahvaljujući ekonomiji obima, iskustvo kompanije je imalo najniže troškove proizvodnje od bilo kojeg američkog proizvođača automobila. Nažalost, međutim, njeni automobili do tog trenutka su prestali da zadovoljavaju potrebe potrošača, a kompanija više nije mogla da prodaje svoje proizvode u količinama dovoljnim za rad ogromnih fabrika u skladu sa planiranim tehničkim zahtevima, što je dovelo do činjenice da su Chryslerovi troškovi postepeno postao najveći među američkim proizvođačima automobila u to vrijeme.

Rizični planovi širenja korejskih proizvođača automobila sjeverna koreja namjeravaju izdvojiti 10 milijardi dolara i do 2001. udvostručiti proizvodnju automobila. Korejski proizvođači kažu da su njihovi planovi širenja fokusirani prvenstveno na izvoz. Međutim, prema analitičarima industrije, nema garancije da će izvozna prodaja biti dovoljno velika da nadoknadi gubitke od prodaje na domaćem korejskom prodajnom tržištu koje se stalno smanjuje. Ovo gledište je dodatno potkrepljeno nedavnim trendom na američkom tržištu, sa kupcima koji se odlučuju za kupovinu američkih automobila i malih kamiona, kao i povećanjem potražnje za malim kamionima, koja je nedavno počela da prestiže potražnju za putničkim automobilima.

Izvor. The Wall Street Journal, 10. mart 1994., str. B6;

Business Week, 7. mart 1994., str. 46;

Business Week, 21. mart 1994, str. 32.

Kapacitet fokusiranja Kao što je objašnjeno u Poglavlju 2, koncept fokusiranja proizvodnje je da preduzeća rade najefikasnije kada su fokusirana na ograničen broj specifičnih proizvodnih zadataka2.

Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, maj-jun 1974, str. 113- To znači, na primjer, da nijedna kompanija ne može očekivati ​​da će istovremeno postići najviše rezultate po svim pokazateljima efikasnosti proizvodnje: troškovima i kvaliteti proizvoda, fleksibilnosti proizvodnje, učestalosti razvoja novih proizvoda, pouzdanosti proizvoda, vremenu za pripremu novih proizvoda za puštanje u promet. i veličinu investicije. Naprotiv, svako preduzeće mora da izabere ograničen broj zadataka čije bi ispunjavanje najbolje doprinelo ostvarenju njenih glavnih korporativnih ciljeva. Međutim, kao rezultat pravog napretka u tehnologiji proizvodnje, u posljednje vrijeme postoji tendencija da kompanije sebi zadaju cilj postizanje najviših rezultata po svim navedenim pokazateljima. Kako je ova očigledna kontradikcija riješena? S jedne strane, možemo reći da ako kompanija nema tehnologije koje joj omogućavaju da postigne nekoliko glavnih ciljeva odjednom, onda bi bilo logično da izabere uži fokus svojih aktivnosti. S druge strane, jedna važna praktična realnost mora se prepoznati: ne rade sve firme u industrijama koje zahtijevaju cijeli spektar svojih sposobnosti da bi se nadmetale.

Koncept Capacity Focus se često implementira u praksi kroz takozvani mehanizam Plant In Plant (PWP), u terminologiji koju je predložio Wickham Skinner. Fokusirano preduzeće može uključivati ​​nekoliko takvih PWP-a, od kojih svaki ima zaseban organizacijske strukture, opremu i politike za korištenje procesa i upravljanje radnom snagom, metode kontrole proizvodnje i tako dalje za svaki pojedinačni proizvod, čak i ako se ti proizvodi proizvode pod istim krovom. Ovaj pristup, zapravo, omogućava da se pronađe optimalan nivo funkcionisanja svakog odjela (radnje) organizacije i na taj način prenosi koncept fokusiranja kapaciteta na operativni nivo.

Fleksibilnost kapaciteta Fleksibilnost kapaciteta se odnosi na sposobnost preduzeća da brzo poveća ili smanji proizvodnju, ili prebaci kapacitet sa jednog proizvoda ili usluge na druge proizvode ili usluge. Ova fleksibilnost dolazi od fleksibilnosti samog preduzeća, procesa i radne snage, te implementacije strategija koje omogućavaju kompaniji da iskoristi moć drugih organizacija.

Rice. 7.1. Kriva rasta produktivnosti (akumulacija iskustva) Izvor. C. Hart, G. Spizizen i D. Wyckoff, "Ekonomije obima i kriva iskustva: Da li je veće bolje za restoranske kompanije?", The Cornell HRA Quarterly, maj 1984, str. 96.

Agilna preduzeća Krajnji cilj agilnosti preduzeća će verovatno biti nulto vreme tranzicije. Sa tehnikama kao što su mobilna oprema, mobilne particije i fleksibilne rute usluga, ove vrste poslovanja mogu se prilagoditi svakoj promjeni u realnom vremenu. Kao jasan primjer sličnog pristupa koji je jasno oličavao suštinu fleksibilnog preduzeća, možemo zamisliti preduzeće sa opremom koja se lako instalira i jednako lako se demontira i premješta s mjesta na mjesto: ovo su ranije rasprostranjeni cirkusi -šator, na primjer, cirkus Ringling Bros... - Varpit i Bailey Circus3.

Vidi monografiju R. J. Schonbergera, "The Rationalization of Production", Proceeding of the 50th Anniversary of the Academy of Management (Chicago: Academy of management, 1986), str. 64-70.

Fleksibilni proizvodni procesi Fleksibilni proizvodni procesi su, s jedne strane, smanjeni fleksibilni proizvodni sistemi, as druge, lako promjenjiva oprema. Oba ova tehnološka pristupa omogućavaju vam da brzo i ekonomično pređete s jednog asortimana proizvoda na drugi, što vam omogućava da postignete takozvanu ekonomiju obima (Economies Of Scope Scale). Ekonomija obima nastaje kada se različite vrste proizvoda mogu proizvoditi u kombinaciji jedni s drugima uz manje troškove nego odvojeno.

Fleksibilna radna snaga Fleksibilna radna snaga znači da radnici u fabrici imaju različite vještine i mogućnost lakog i brzog prelaska s jednog posla na drugi. Takvi radnici moraju proći opsežniju obuku od uskih stručnjaka. Osim toga, ova vrsta radne snage zahtijeva posvećeno rukovodstvo i osoblje za podršku kako bi se osigurale brze i precizne promjene posla.

Pitanja planiranja iskorišćavanja kapaciteta Pitanja vezana za povećanje proizvodnih kapaciteta Kada kompanija odluči da poveća svoje kapacitete, mora razmotriti mnoga pitanja, od kojih su najvažniji održavanje uravnoteženog proizvodnog sistema, učestalost obnavljanja proizvodnih kapaciteta i mogućnost korišćenja kapaciteta. iz vanjskih izvora.

Održavanje uravnoteženog sistema U apsolutno uravnoteženom preduzeću, proizvodnja iz prve faze proizvodnje tačno odgovara mogućnostima proizvodnih resursa druge faze, što zauzvrat daje obim proizvodnje koji je optimalan za treću fazu itd. Međutim, u praksi su takvi "savršeni" projekti nemogući i nepotrebni. Jedan od razloga za to je taj što različite faze obično imaju različite najbolje operativne nivoe. Tako npr. najefikasnije može da radi radionica br. 1, koja proizvodi 90-110 jedinica proizvoda mesečno, dok je radionica br. 2, koja je sledeća faza tehnološkog procesa, najefikasnija kada proizvodi 75-80 proizvoda, i radionica br. 3, one. treća faza procesa, radi po najboljim stopama sa proizvodnjom od 150-200 jedinica proizvoda mesečno.

Drugi razlog je taj što fluktuacije u potražnji za proizvodima i promjene u proizvodnim procesima obično same po sebi dovode do neke neravnoteže u sistemu, s izuzetkom automatiziranih proizvodnih linija, koje u suštini nisu ništa više od jedne velike mašine.

Postoji nekoliko načina za rješavanje neuravnoteženosti sistema. Jedan od njih je povećanje proizvodnih kapaciteta onih faza koje djeluju kao usko grlo. Ovo se postiže privremenim mjerama kao što su zakazivanje prekovremenog rada, dugoročni zakup opreme ili dodatni kapacitet kroz ugovaranje sa podizvođačima. Drugi način je da se izgradi faza uskog grla u rezervnim zalihama kako bi se osigurao nesmetan izlaz. (Ovo je suština metode sinkronizacije proizvodnje koja je detaljno opisana u Poglavlju 20).

Treći način je vezan za dupliranje proizvodnih kapaciteta.

Učestalost obnavljanja proizvodnih kapaciteta Prilikom obnavljanja proizvodnog kapaciteta radionice ili pogona treba uzeti u obzir dvije vrste troškova: trošak nepotrebno čestih nadogradnji i gubitke od previše rijetke nadogradnje. Vrlo česte nadogradnje kapaciteta su obično skupe za kompaniju. Prvo, to uključuje direktne troškove kao što su troškovi uklanjanja i zamjene stare opreme i obučavanje osoblja za rad s novim mašinama.

Drugo, prilikom modernizacije potrebno je nabaviti novu opremu, čija cijena po pravilu znatno premašuje prodajnu cijenu stare. I konačno, treće, uz čestu modernizaciju, vremenski troškovi nastaju kao rezultat nekorištenja bilo kojeg proizvodnog ili uslužnog područja tokom prelaska na puštanje novih proizvoda.

Istovremeno, prerijetka modernizacija proizvodnih pogona također je skupa za kompanije. U ovom slučaju dodatno proizvodnih resursa kupuju se u velikim količinama, a svi višak resursa koje je kompanija kupila prije njihove upotrebe treba tretirati kao režijske troškove.

Na sl. 7.2 jasno pokazuje razliku između čestih i rijetkih povećanja proizvodnih kapaciteta.

Rice. 7.2. Efekat učestalosti povećanja proizvodnih kapaciteta Eksterni izvori povećanja proizvodnih kapaciteta U nekim slučajevima, ekonomski je isplativo uopšte ne povećavati kapacitet preduzeća, već koristiti neke eksterne izvore. Najčešće prakse koje organizacije koriste su podugovaranje ili podjela kapaciteta. Kao primjer prvog pristupa, relevantno je spomenuti potpisivanje podugovora od strane japanskih banaka za obavljanje operacija kliringa čekova u Kaliforniji. Primjer zajedničkog objekta bi bile dvije aviokompanije koje opslužuju dvije različite rute sa različitim sezonskim potrebama, koje zamjenjuju avione u periodima kada su rute jedne kompanije veoma zauzete, a druge relativno slobodne (automobili su farbani u odgovarajuću boju). Nedavno se pojavio novi trend u ovoj industriji:

koristeći isti broj leta čak i ako aviokompanija promijeni kurs leta. Novi pristup zajedničkom korišćenju proizvodnih kapaciteta je situacija kada konzorcijumi zajednički poseduju fleksibilne proizvodne kapacitete, raspoređujući vreme njihovog rada (bočna traka „Podela proizvodnih kapaciteta sa raspodelom vremena“).

INOVACIJA Dijeljenje proizvodnog kapaciteta sa dodijeljenim vremenom Zahvaljujući podršci Ministarstva trgovine SAD-a i drugih vladinih agencija i univerziteta, sada je široko rasprostranjeno osnivanje malih poduzeća koje će dijeliti veliki konzorcijumi i srednje velike američke tvornice i tvornice.

Glavna karakteristika takvih fleksibilnih i potpuno automatizovanih preduzeća je da njihove proizvodne kapacitete dele druga preduzeća. Bilo koja kompanija može kupiti vrijeme rada od fabrike čija oprema, zahvaljujući čestom reprogramiranju odgovarajućeg softvera, omogućava proizvodnju na hiljade različitih proizvoda za širok spektar firmi koje posluju u različitim industrijama. Takvo postrojenje je u stanju proizvesti 1, 10 ili 1000 jedinica sa bukvalno istim troškovima i ekonomijom obima kao što bi se očekivalo u postrojenju za koje je proizvod namijenjen, ali također nudi kvalitet svjetske klase u radu.

Osim toga, korištenjem ovih kapaciteta, kompanije mogu značajno smanjiti ogromne pretprodukcijske troškove novih proizvoda, jer više ne moraju raditi s djelomičnim kapacitetom u određenom vremenskom periodu. Agilna preduzeća se takođe koriste za podršku razvoju novih pogona i fabrika i za sprovođenje testnih marketinških aktivnosti. Korištenje proizvodnih kapaciteta uz dodjelu radnog vremena je alternativni pristup povećanju kapaciteta.

Izvor. Odlomak iz Shirley B. Drefusa (ur.). Business International's Global Management Desk Reference (New York: McGrow-Hill, 1992), str. 242-243.

Utvrđivanje potreba za proizvodnim kapacitetom Prilikom utvrđivanja potreba za proizvodnim kapacitetom potrebno je uzeti u obzir potražnju za određenim vrstama proizvoda, mogućnosti pojedinog preduzeća i strukturu distribucije proizvodnje po odjeljenjima preduzeća. Tipično, proces određivanja potražnje za proizvodnim kapacitetom uključuje tri faze.

1. Koristiti metode predviđanja (detalji u poglavlju 13) i prognozirati prodaju pojedinih artikala za sve artikle u asortimanu.

2. Izračunajte zahtjeve za opremom i radnom snagom koja će biti potrebna da podrži predviđeni obim prodaje.

3. Napravite plan utovara opreme i radne snage za određeni period.

Obično kompanija tada procjenjuje rezervni kapacitet, koji je jednak razlici između raspoloživog (projektovanog) kapaciteta i kapaciteta planiranog za korištenje. Na primjer, ako je očekivana godišnja potreba za proizvodom 10 miliona dolara u proizvodnji, a raspoloživi kapacitet je jednak 12 miliona dolara u proizvodnji, postrojenje ima rezervu kapaciteta od 20%. A 20% rezerve snage odgovara faktoru iskorištenja snage od 83% (100/120%).

Ako je projektni kapacitet firme manji od kapaciteta potrebnog za zadovoljavanje proizvodnih potreba, kaže se da ima negativnu rezervu kapaciteta. Tako, na primjer, ako kompanija mora proizvoditi 12 miliona dolara godišnje, a može proizvesti samo 10 miliona dolara, to znači da ima negativnu rezervu snage od 20%.

Primjer 7.1. Određivanje zahtjeva za kapacitetom Stewart ima dvije vrste preljeva za salatu, Paul "s" i "Newman" s. Obje vrste proizvoda su dostupne u bocama i plastičnim vrećicama za jednokratnu upotrebu.

Rukovodstvo želi da utvrdi potrebe kompanije za opremom i radnom snagom za narednih pet godina.

Rješenje Korak 1. Koristite tehnike predviđanja i predvidite prodaju svake stavke za sve artikle u asortimanu.

Odeljenje marketinga, koje trenutno vodi Newmanovu kampanju začinjanja, dalo je sledeću prognozu potražnje za period od interesa (u hiljadama jedinica) za menadžment (očekuje se da će ova kampanja trajati u naredne dve godine).

Godina 1 2 3 4 Paul "s Boce (hiljada) 60 100 150 200 Plastične kese (hiljadu) 100 200 300 400 Newman" s Boce (hiljadu) 75 85 95 97 Plastične kese (hiljada) 06 0 cu. potrebe za opremom i radnom snagom potrebne za podršku planiranoj prodaji.

Trenutno fabrika ima tri pogona sposobne za pakovanje 150 hiljada boca proizvoda godišnje. Svaka jedinica ima dva operatera, a jedinice su predviđene za pakovanje obe vrste začina. Fabrika zapošljava šest operatera obučenih za rukovanje ovakvim instalacijama. Pored toga, kompanija posjeduje i pet instalacija za pakovanje proizvoda u plastične kese sa stopom proizvodnje od 250 hiljada vreća godišnje. Za rad na ovoj opremi potrebna su tri radnika za svaku instalaciju. Ove mašine su takođe dizajnirane za pakovanje obe vrste začina. Fabrika trenutno zapošljava operatere ovih jedinica.

Ukupni očekivani učinak u cijelom asortimanu može se izračunati iz gornje tabele dodavanjem godišnjih zahtjeva za proizvode pakirane na različite načine.

Godina 1 2 3 4 Boce Plastične kese 135 300 185 600 245 900 297 1050 348 Sada možemo izračunati potrebe fabrike za opremom i radnom snagom za tekuću godinu (prva godina). Budući da je ukupni raspoloživi kapacitet za punjenje proizvoda u boce 450 hiljada godišnje (3 instalacije x 150 hiljada.

boca svaka), ove godine će biti napunjeno samo 135/450 = 0,3 raspoloživog kapaciteta, odnosno 0,9 instalacija (0,3 x 3 = 0,9). Za plastične kese nam je potrebno 300/1250 = 0,24 raspoložive snage, odnosno 0,24 x 5 = 1,2 instalacije.

Broj radnika potrebnih za zadovoljavanje projektovane potražnje za prvu godinu bit će sljedeći:

Godina 1 2 3 4 Operacije punjenja u plastične kese Procenat iskorišćenosti kapaciteta 24 48 72 84 Potreban broj instalacija 1,2 2,4 3,6 4,2 4, Potreba za radnom snagom 3,6 7,2 10,8 12, 6 14. Potreban kapacitet punjenja 12, 6 14. Potreban kapacitet punjenja 4 Procenat iskorišćenosti kapaciteta 4 Procenat 4 Procenat kapaciteta 16% mašina 0,9 1,23 1,62 1,98 2, Potreba za radnom snagom 1,8 2,46 3,24 3,96 4, Pošto raspoloživi kapacitet za obje operacije premašuje očekivanu potražnju u svim godinama, može se reći da Stewart ima pozitivan kapacitet. Ona može početi razvijati integrirani plan za dva proizvoda. (Pitanja izrade agregatnog plana detaljno su razmotrena u poglavlju 14.) Korišćenje stabla odlučivanja za procenu alternativnih opcija za promenu kapaciteta Pogodan način za dekomponovanje rešenja problema promene proizvodnog kapaciteta preduzeća na faze je koristiti takozvano stablo odlučivanja. Format stabla pomaže ne samo boljem razumijevanju problema, već i pronalaženju pravog rješenja. Stablo odlučivanja je dijagramski model koji prikazuje redoslijed koraka u rješavanju problema, kao i uslove i posljedice svakog koraka. Poslednjih godina razvijeno je nekoliko paketa komercijalnih kompjuterskih programa koji u velikoj meri olakšavaju i ubrzavaju proces konstruisanja i analize ovakvih stabala odlučivanja.

Stablo odlučivanja se sastoji od čvorova odlučivanja, od kojih i do kojih grana idu, i čvorova slučajnih događaja. Obično su u dijagramu čvorovi odluke označeni kvadratima, a čvorovi slučajnih događaja su označeni krugovima. Grane iz čvorova odlučivanja pokazuju koje su alternative na raspolaganju donosiocu odluka;

viljuške iz čvorova slučajnih događaja pokazuju koji se događaji mogu dogoditi i kolika je vjerovatnoća da će se dogoditi.

Traganje za rješenjem pomoću stabla vrši se od kraja stabla koji odgovara posljedicama posljednja faza rješavanje problema, do njegovog početka. U toku ovog kretanja unazad, izračunavaju se očekivane vrijednosti za svaku fazu. Ako je period planiranja dug, tada je prilikom izračunavanja očekivanih pokazatelja potrebno uzeti u obzir vrijednost novca, uzimajući u obzir prihode budućeg perioda.

Nakon što smo izvršili sve potrebne proračune, "orezujemo" stablo, odsijecajući sa svake tačke rješenja sve grane osim one koja vodi do najboljeg rješenja.

Ovaj proces se nastavlja sve dok se ne dođe do prvog čvora rješenja u kojem se određuje željeno rješenje problema.

Evo primjera kako se ova metoda može koristiti pri planiranju promjene u proizvodnom kapacitetu Hackers Computer Store-a.

Kola koja se koriste za rješavanje ovog problema kreirana su pomoću kompjuterskog programa DATA koji je razvio TreeAge Software. (Demo verzija ovog softvera koja se može koristiti za rješavanje problema u ovom poglavlju može se naći na WWW na http://www.treeage.com Primjer 7.2 Stablo odlučivanja Vlasnik Hackers Computer Store će morati odlučiti kako Poslovanje bi trebalo da se odvija u narednih pet godina Prodaja je rasla dobrim tempom u protekle dve godine, ali ako se velika kompanija za elektroniku izgradi u prostoru prodavnice kao što je planirano, prodaja bi mogla naglo skočiti. Vlasnik Hackers Computer Store-a razmatra tri opcije za promjenu kapaciteta.Prvi je da se lokal premjesti na novu lokaciju, drugi da proširi postojeću trgovinu, a treći da ništa ne radite i čekate.

Prva dva rješenja mogu se implementirati prilično brzo i stoga trgovina neće izgubiti profit. Ako ne preduzmete ništa u toku prve godine i tokom ovog perioda će doći do značajnog povećanja prodaje, onda će se ponovo morati razmotriti opcija proširenja. Ako čekate duže od godinu dana, na tržištu se mogu pojaviti jaki konkurenti, zbog čega će proširenje poslovanja postati ekonomski nepraktično.

Ovaj zadatak se zasniva na sljedećim pretpostavkama i uvjetima.

Značajan porast prodaje zbog naglog povećanja broja korisnika računara koji će raditi u novoj elektronskoj kompaniji moguć je sa vjerovatnoćom od 55%.

Značajno povećanje obima prodaje, pod uslovom da se prodavnica otvori na novoj lokaciji, ostvariće prihod od 195.000 dolara godišnje. Blago povećanje obima prodaje, podložno otvaranju novog prodajnog mjesta, dovest će do prihoda od 115.000 dolara godišnje.

Značajan rast, podložan ekspanziji trgovine, generirat će 190.000 dolara prihoda godišnje;

i blago povećanje pod istim uslovom - hiljade dolara.

Ako postojeća trgovina ostane nepromijenjena, prihodi će iznositi 170.000 dolara godišnje uz značajan rast prodaje i 105.000 dolara uz zanemarljiv rast.

Proširenje postojećeg lokala koštat će vlasnika 87.000 dolara.

Premještanje radnje na novu lokaciju zahtijevat će 210.000 dolara.

Ukoliko prodaja značajno poraste i proširenje postojećeg prodajnog mjesta bude završeno u drugoj godini, proširenje će koštati istih 87.000 dolara.

Operativni troškovi za bilo koju od odabranih opcija bit će približno isti.

Rješenje Kako bismo pomogli vlasniku Hackers Computer Store-a da donese najbolju odluku, napravimo stablo odlučivanja. Na sl. 7.3 prikazuje stablo odlučivanja za ovaj problem.

Kao što vidite, ima dva čvora odlučivanja (označena kvadratima) i tri slučajna događaja (označena kružićima).

Rezultati odabira za svaku od dostupnih alternativa prikazani su na Sl. 7.4 na desnoj strani istog stabla odlučivanja.

Rezultati alternativa su izračunati na sljedeći način (u hiljadama dolara).

Alternativni prihod Troškovi Rezultat Preseljenje na novu lokaciju, značajan 195x5 godina 210 rast prodaje Preseljenje na novu lokaciju, blagi 115x5 godina 210 rast prodaje Proširenje prodavnice, značajan rast 190x5 godina 87 obima prodaje Proširenje prodavnice, blagi rast od 100x5 godina Inaktivnost 87 Znakovi rast prodaje rast u 170x1 + prodaja, proširenje za 87 190x4 sljedeće godine Neaktivnost, značajan rast prodaje, nema proširenja za 170x5 godina 0 sljedeće godine Neaktivnost, blagi rast od 105x5 godina 0 prodaja Sada krećemo od rezultata alternativa koje se nalaze na stablu na desno, do početka stabla, možemo konstatovati da je opcija potpunog odustajanja od bilo koje radnje isplativija od alternative preseljenja na novu lokaciju i proširenja. Osim toga, alternativa proširenja tokom druge godine takođe je štetna. Jednostavno, ako se u prvoj godini ništa ne radi, a za to vrijeme će doći do značajnog povećanja prodaje, onda će proširenje u drugoj godini biti nepraktično.

Očekivani pokazatelji prihoda za koje se donosi takva odluka izračunavaju se množenjem rezultata dvije alternative svakog izbora njihovim vjerovatnoćama i sabiranjem dobijenih vrijednosti. Tako je rezultat alternative preseljenja radnje na drugu lokaciju 585 hiljada dolara;

očekivani rezultat proširenja prodajnog mjesta je 660,5 hiljada dolara, a odbijanja da djeluje - 703,75 hiljada dolara. Ovo posljednje dokazuje da je najbolje rješenje za vlasnika radnje da se suzdrže od bilo čega.

Rice. 7.3. Stablo odlučivanja o problemu kompanije Hackers Computer Store Fig. 7.4. Analiza alternativa korišćenjem DATA softvera (TreeAge Software, Inc.) Pošto smo analizirali poslovanje u narednih pet godina, biće korisno razmotriti vrednost tokova troškova i profita u odnosu na buduće prihode u rešavanju ovog problema. Detaljan opis obračuna sadašnje vrijednosti gotovine dat je u Dodatku A. Na primjer, ako pretpostavimo da je kamatna stopa 16%, onda je rezultat prve alternative (trenutni potez, blagi porast prodaje), uzimajući Uzimajući u obzir ovu diskontnu stopu, biće prihod jednak (195 hiljada x 3,274293654) - 210 hiljada = 428,487 hiljada dolara, koji se mora uložiti za momentalno preseljenje na novu lokaciju. Na sl. 7.5 prikazani su rezultati ovako obavljene analize, uzimajući u obzir diskontovane novčane tokove.

Ispod je detaljan opis ovih proračuna. Faktori diskontiranja mogu se naći u Tabeli sadašnje vrijednosti G.3 u Dodatku G. Da bi ovi proračuni bili u skladu sa proračunima obavljenim u računarskom programu DATA, potrebno je da koristite faktore diskontiranja zaokružene na 10 decimalnih mjesta (takvi proračuni se lako rade u Excelu). Jedina računica, koja se može činiti malo škakljivom, je obračun prihoda, pod pretpostavkom da smo odustali od bilo kakve hitne radnje, ali smo odlučili proširiti radnju početkom sljedeće godine. U ovom slučaju imamo prihod od 170.000 dolara u prvoj godini i 1.000 dolara u naredne četiri godine. Prihod prve godine se diskontira po stopi za jednu godinu i iznosi (170 hiljada x 0,862068966), a prihod naredne četiri godine se svodi na početak druge godine (tj. 190 hiljada x 2,798180638). Petogodišnji ukupni tok prihoda se tada diskontira. Računarski program DATA, na osnovu kojeg je stablo na sl. 7.5, izvršio je ove proračune automatski (u hilj.

Alternativni prihod Troškovi Rezultat Preseljenje na novu lokaciju, značajan 195x3.274293654 210 428, rast prodaje Preseljenje na novu lokaciju, 115x3.274293654 210 166, blagi rast prodaje Proširenje prodavnice, značajan rast 190xpansion575 s. 100x3.274293654 87 240, rast prodaje Neaktivnost, značajan rast 170x0.862068966 87x0.862068966 529, obim prodaje, proširenje za sljedeću godinu 190x2.798180638 190x2.798180638 190x2.798180638 190x2.7981806. godina Neaktivnost, blagi rast 105x3,274293654 0 5343, prodaja Sl. 7.5. Analiza stabla odlučivanja uzimajući u obzir diskontovanje troškova Planiranje propusnosti uslužnog preduzeća Razlika između planiranja proizvodnih kapaciteta u proizvodnom sektoru i propusnosti uslužnog preduzeća veličine prostorija i potrebnu opremu se odvija praktično po istim principima, u ovim procesima postoji niz ozbiljnih razlika. Uslužni kapaciteti mnogo više ovise o vremenu i lokaciji, podložniji su fluktuacijama potražnje i njihov stepen iskorištenosti direktno utiče na kvalitet usluge.

Vrijeme Za razliku od robe, usluge se ne mogu skladištiti za buduću upotrebu.

Potrebni kapaciteti moraju biti dostupni u trenutku kada se za to ukaže potreba. Na primjer, putniku se ne može obezbijediti određeno mjesto u avionu koje je bilo prazno tokom prethodnog leta, posebno ako je trenutni let pretrpan. Putnik ne može kupiti mjesto na letu određenog dana i ponijeti ga kući za kasniju upotrebu.

Lokacija Uslužni objekti trebaju biti smješteni u neposrednoj blizini kupaca. U sferi proizvodnje roba se može proizvesti na jednom mjestu, a zatim isporučiti na drugo, gdje se prodaje potrošačima. Za sektor usluga je suprotno. Prvo, kapaciteti potrebni za pružanje usluga moraju biti raspoređeni među korisnicima (fizički ili korištenjem nekog medija, na primjer, telefonom);

tek tada se vrši servis. Prazna hotelska soba ili automobil za iznajmljivanje u drugom gradu neće biti od koristi klijentu da zadovolji svoje potrebe za uslugom, za to moraju biti na istom mestu sa potrošačem.

Fluktuacije potražnje Fluktuacije potražnje za uslugama, a samim tim i potražnje za uslužnim kapacitetima u sistemu pružanja usluga su mnogo veće nego u proizvodnom sistemu. Za to postoje tri razloga. Prvo, kao što je upravo spomenuto, usluge ne podliježu skladištenju. To znači da u uslužnom sektoru, za razliku od proizvodnog sektora, ne možete kreirati zalihe koje se kasnije mogu koristiti za izglađivanje fluktuacija potražnje. Drugo, korisnici imaju direktnu interakciju sa uslužnim sistemom i svaki od njih često ima različite potrebe od drugih, različite nivoe iskustva u interakciji sa uslužnim procesom i može zahtevati drugačiji broj kontakata. Sve to dovodi do velikih fluktuacija u servisnom vremenu svakog potrošača usluge i samim tim uzrokuje velike fluktuacije u potražnji za uslužnim kapacitetima. Treće, propusnost uslužne kompanije direktno zavisi od ponašanja klijenta. To znači da širok spektar faktora koji mogu uticati na ponašanje korisnika, od vremenskih uslova do značajnijih događaja, mogu direktno promijeniti potražnju za različitim uslugama. Posjetite restoran najbliži vašem univerzitetu tokom proljetnih praznika i vjerovatno ćete otkriti da je skoro prazan. Ili pokušajte rezervirati sobu u lokalnom hotelu za tradicionalni sastanak bivših studenata. Uticaj na promene potreba kupaca može se posmatrati u mnogo kraćem vremenskom okviru.

Tako je, na primjer, dovoljno prisjetiti se dugih redova koji se u vrijeme ručka ređaju ispred izloga banaka koje uslužuju vozače u autu, ili oko olujni potok narudžbine pica u Domino restoranima u nedjelju tokom poluvremena Super Bowla. Zbog ove velike volatilnosti potražnje, kapacitet usluga se često planira u koracima za periode od samo 10-30 minuta, za razliku od jednonedeljnih povećanja, što je najčešće u planiranju iskorišćenja kapaciteta.

Iskorišćenost uslužnih kapaciteta i kvalitet usluge Prilikom planiranja kapaciteta uslužnog preduzeća potrebno je voditi računa o postojanoj i neraskidivoj vezi između stepena iskorišćenosti uslužnog kapaciteta (Service Utilization) i kvaliteta usluge. Na sl. 7.6 pokazuje međuzavisnost intenziteta dolaznog toka i intenziteta usluge u uslovima čekanja4.

Pitanja čekanja su detaljno razmotrena u dodatku Poglavlju 5.

Rice. 7.6. Iskorišćenost kapaciteta usluge (p) i kvalitet usluge Izvor. John Hatwood-Farmer i Jean Nollet, Service Plus: Efikasno upravljanje uslugama (Boucherville, Quebec, Kanada: Morin Publisher Ltd., 1991), str. 59.

Prema John Haywood-Farmer i Jean Nollet, najbolja operativna tačka je oko 70% maksimalnog protoka uslužnog objekta. Upravo je taj kapacitet „dovoljan da osigura da su kanali usluga stalno opterećeni i da imaju dovoljno vremena za individualnu korisničku uslugu, a istovremeno vam omogućava da imate određenu rezervu kapaciteta tako da upravljanje procesom pružanja usluge ne predstavlja nikakvu posebne probleme za rukovodeće osoblje." U kritičnom području kupci prolaze kroz sistem usluga, ali kvalitet njihove usluge opada. Iznad kritične zone, red se povećava i povećava se vjerovatnoća da će mnogi kupci ostati neusluženi.

John Haywood-Farmer i Jean Notllet, Services Plus: Efikasno upravljanje uslugama (Boucherville, Quebec, Kanada: G. Morin Publisher Ltd., 1991.), str. 58.

John Haywood-Farmer i Gene Nollett također ističu da optimalno korištenje kapaciteta uslužnog objekta u velikoj mjeri ovisi o uslužnoj industriji. Tamo gdje su stepen neizvjesnosti i ulozi vrlo visoki, niži omjer je prikladniji. Na primjer, bolničke hitne pomoći ili vatrogasne službe, zbog visokog stepena neizvjesnosti i velikog značaja svojih aktivnosti, treba da imaju za cilj nisku iskorišćenost uslužnih kapaciteta. Uslužne kompanije sa predvidljivom količinom posla, kao što su prigradski vozovi ili uslužne organizacije koje opslužuju klijente bez direktnog kontakta s njima, kao što su odjeli za sortiranje pošte, mogu planirati svoje aktivnosti tako da iskoriste kapacitet mnogo bliže 100%. Treba napomenuti da postoji i treća grupa preduzeća za koje je veoma poželjan visok stepen iskorišćenosti uslužnih kapaciteta. Svi sportski timovi su veoma dobri u prodaji ulaznica za utakmice, ne samo zato što obično ostvare 100% viška prihoda u odnosu na troškove svakog navijača, već i zato što potpuno popunjene tribine stvaraju ugodnu atmosferu za gledaoce, stimulišu lokalni tim za bolje performanse i pomoći u povećanju prodaje karata u budućnosti. Isti pristup je tipičan za barove i pozorišta. S druge strane, mnogi putnici avioprevoznika smatraju da ako je sjedište pored njih zauzeto, let je pretrpan. Avio-kompanije zarađuju mnogo novca od ove reakcije prodajom više karata u poslovnoj klasi.

Faze rasta uslužnog poslovanja Mnoge uslužne kompanije, posebno one koje posluju na bazi franšize, počinju sa jednom lokacijom i šire se, otvarajući slične servisne tačke na različitim lokacijama. Istraživanje W.C. Sasser, R.P. R.P. Olsen i D.D. Wyckoff je pokazao da je takav rast cikličan i da prolazi kroz četiri faze: preduzetničku, organizacionu, rast i zrelost7.

W.E. Sasser, R.P. Olsen i D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings (Boston: Allyn i Bacon, 1978), str. 534-566.

Preduzetnička faza U fazi preduzetništva, uslužno poslovanje je pažljivo osmišljeno i organizovano. U početku uslužne kompanije obično nude jednu uslugu na jednoj lokaciji. Mnoga uslužna preduzeća, kao što su male trgovine i specijalizirani dućani ili restorani, nikada ne prelaze u sljedeću fazu. Proširenje uslužnih kapaciteta u ovom slučaju se sastoji u dodavanju opreme i osoblja na postojeće tačke (područja) servisa kako bi se zadovoljila sve veća potražnja za uslugama. Pitanja planiranja kapaciteta odnose se na cijenu opreme i kako će dodavanje opreme i osoblja već preopterećenom kapacitetu utjecati na kvalitet pružanja usluga.

Da bi se izborile sa velikim fluktuacijama potražnje u uslužnoj industriji, firme sa jednom lokacijom generalno koriste dve strategije. Prvi je da se kultiviše sposobnost prenošenja resursa, ako je potrebno, sa jednog zadatka na drugi. Istovremeno, uslužno preduzeće, po pravilu, obučava kadrove za obavljanje različitih poslova, na primer, bankarski službenik je obučen za obavljanje poslova blagajnika u vreme priliva posetilaca za vreme ručka, ili prodavca, ako je u redu. predugačak, sjeda za besplatnu kasu.

Druga strategija je uključiti klijenta u pružanje usluge. Takva zajednička usluga nastaje kada potrošač obavi cijeli ili dio posla koji rezultira pružanjem usluge, na primjer, utaživanjem žeđi na posebnoj česmi ili sam uzimajući obroke u restoranu sa švedskim stolom. Ovaj pristup pomaže da se izglade fluktuacije u korištenju sistema, jer nagli porast potražnje za uslugama znači pojavu dodatnih kupaca, istovremeno predstavljajući dodatni rad za zadovoljenje ove potražnje.

Organizaciona faza U ovoj fazi uslužna firma se suočava sa činjenicom da je lokalno tržište usluga koje pruža već u potpunosti pokriveno, te mora donijeti odluke o daljem rastu. Istovremeno, ona može da duplira postojeće preduzeće na bilo kom drugom mestu (ovaj metod se zove „kolačići koji se raspadaju“), da proširi opseg usluga u prethodnom preduzeću ili da pokuša da izvrši obe ove aktivnosti odjednom.

Ako firma odluči da doda nove usluge postojećem spektru usluga u postojećem preduzeću, ovim proširenjem se upravlja na isti način kao što to rade firme u fazi preduzetništva. Uslužne kompanije koje odluče kreirati više servisnih tačaka na različitim lokacijama imaju dodatnu mogućnost upravljanja fluktuacijama potražnje premještanjem resursa s jedne lokacije na drugu kako bi zadovoljile vršnu potražnju. Na primjer, kompanija za iznajmljivanje automobila premešta automobile sa lokacija sa malom potražnjom na lokacije koje su trenutno veoma tražene. Štaviše, nudeći snižene cijene najma vozila u jednom smjeru, ove firme koriste radnu snagu svojih klijenata da prevoze automobile do lokacija gdje su najpotrebnije. Kompanije sa višelinijskim telefonskim centrima često preusmjeravaju pretplatnike u vršnim satima u centre koji se nalaze u manje prometnim vremenskim zonama, gdje se vršno opterećenje događa kasnije ili ranije. Inženjerska firma je sposobna da se bavi najhitnijim poslovima, elektronski distribuirajući zadatke širom sveta. Prebacivanjem zadataka iz vremenske zone u kojoj se radni dan završio, u zonu u kojoj tek počinje, kompanija može raditi na važnom projektu 24 sata dnevno, a nijedna njena kancelarija neće biti otvorena 24 sata. dan.

Kao što je prikazano na sl. 7.7, neke firme (kao što su odmarališta, univerziteti i bolnice) mogu prilično snažno rasti bez otvaranja dodatnih punktova, već jednostavno dodavanjem novih i novih usluga u razvijenim uslužnim regijama.

Rice. 7.7. Matrica rasta uslužnog poslovanja Druge kompanije (kao što su lanci restorana i hotela) imaju tendenciju da se drže svog koncepta, koji je više fokusiran na više lokacija. Uprkos uspjehu nekih firmi, pokušaji kompanija da se prošire u oba smjera obično propadaju. U nekim slučajevima to je zbog složenosti upravljanja procesom pružanja širokog spektra usluga jer broj servisnih mjesta u firmi postaje prevelik. U drugim slučajevima, razlog je taj što neke ili sve komponente kompleksnog paketa usluga dizajniranog za opsluživanje kupaca u jednoj regiji možda jednostavno nisu prikladne za opsluživanje kupaca u drugim regijama.

Vrsta uštede koju ostvaruje menja se u zavisnosti od načina na koji se firma angažovana u uslužnom sektoru širi. Na isti način kao u industrijskom pogonu, kako se povećava propusnost uslužne kompanije u određenom regionu, ekonomija obima proizlazi iz rasta preduzeća. Međutim, ako uslužna firma kreira nove servisne tačke, uštede će biti ograničene. U ovom slučaju fiksni troškovi su raspoređeni na veći obim, ali ne treba očekivati ​​smanjenje kapitalnih i operativnih troškova. To je zato što dodavanje nove stranice zapravo ne povećava veličinu poduzeća, već jednostavno dodaje još jedno malo poduzeće. Očigledan je i negativan efekat rasta obima preduzeća u uslužnom sektoru, jer kako se stvara previše tačaka usluga i previše se povećava složenost strukture pružanja usluga, proces postaje neupravljiv. Na sl. 7.8 prikazuje rezultate empirijske studije o tome kako se percipirani kvalitet usluge u ugostiteljstvu pogoršava kako se stvara višak bodova usluga.

Multiservisne firme često imaju koristi od druge vrste ekonomije koja se zove Ekonomija obima. Drugim riječima, obično manje košta ponuditi međusobno povezane usluge unutar granica jednog preduzeća nego pružati ove usluge odvojeno u različitim preduzećima. Ovo je moguće jer se zajednički resursi kao što su baze podataka ili vještine specifične za zaposlenike kreirane i korištene za pružanje nekih usluga mogu koristiti u procesu pružanja usluga s dodanom vrijednošću uz male ili nikakve dodatne troškove. Stoga, da bi firma u potpunosti iskoristila ekonomiju obima, mora se fokusirati na dodavanje novih usluga koje mogu bolje iskoristiti dostupne resurse u procesu.

Rice. 7.8. Zavisnost kvaliteta usluge u sektoru javnog ugostiteljstva od broja uslužnih mjesta Izvor. Michael S. Morgan, "Benefit Dimensions of Midscale Restaurant Chains", The Cornell Hotel and Restaurant Quarterly, april 1993, str. 40-45 © Univerzitet Cornell. Preštampano uz dozvolu. Sva prava zadržana.

Faza rasta Kada uslužna firma uđe u fazu brz rast, prodaja njegovih usluga obično počinje eksponencijalno rasti. Nažalost, na isti način raste i složenost operativnog upravljanja kompanijom. Ovaj fenomen, koji su nazvali istraživači iz SAD-a. Sasser, R.P. Olsen i D.D. Wyckoffov "Bermudski trougao" operativne složenosti nastaje kada složenost poslovnog upravljanja nadmašuje sposobnost rukovodećeg osoblja da obavlja ove funkcije (slika 7.9).

Rice. 7.9. Operativna komplikacija Izvor. W.E. Sasser, R.P. Olsen i D.D. Wyckoff, Management of Service Operations: Text, Cases, and Readings (Boston: Allyn i Bacon, 1978), str. 561.

U ovoj fazi, kompanija se suočava sa novim izazovima: uvođenjem novih ideja za postojeće uslužne objekte i modernizacijom stare opreme i prostorija koji su pri kraju radnog veka ili zahtevaju značajnu renovaciju.

Faza zrelosti U fazi zrelosti, uslužna firma već pokriva veliku većinu svog potencijalnog tržišta i gubi većinu svojih originalnih jedinstvenih karakteristika.

Budući da se konkurencija u ovoj fazi zasniva prvenstveno na cijenama, operativna efikasnost je od najveće važnosti. Zbog zastarjelosti opreme i prostorija, pitanja upravljanja uslužnim objektima u fazi zrelosti uglavnom se odnose na njihovu modernizaciju i zamjenu. Ponekad, međutim, kompanija mora modificirati cijeli koncept usluge jer stari gubi na važnosti i svježini. Ako se koncept usluge ažurira, u procesu planiranja kapaciteta, uslužno preduzeće se suočava sa teškim problemom koegzistencije unutar realnog sistema starog koncepta sa svim potrebnim promjenama.

Sažetak Strateško planiranje korištenja kapaciteta uključuje donošenje investicijskih odluka kako bi se osiguralo da resursne sposobnosti kompanije budu u skladu sa projektovanim dugoročnim potrebama firme za tim kapacitetima. Kao što je ranije navedeno u ovom poglavlju, sljedeće faktore treba uzeti u obzir pri odabiru metode za povećanje kapaciteta i proizvodnih i uslužnih preduzeća.

Potencijalna ekonomija obima.

Efekat krivulje produktivnosti.

Uticaj fokusiranosti kapaciteta preduzeća i stepena međusobne uravnoteženosti faza proizvodnje.

Stepen fleksibilnosti opreme, prostorija i rada.

Prilikom planiranja iskorišćenosti uslužnih kapaciteta uslužnih preduzeća potrebno je uzeti u obzir i druge važne tačke: uticaj promene propusnog opsega na kvalitet usluge i posledice povećanja broja ponuđenih usluga u kombinaciji sa povećanjem broja usluga. u broju servisnih bodova.

Dodatak ovom poglavlju opisuje srodnu primjenu linearnog programiranja u planiranju rasporeda opreme i prostorija kompanije.

Problem sa rešenjem Proizvodi kompanije Calcot (sa sedištem u Los Anđelesu i specijalizovanom za proizvodnju džepnih kalkulatora) traženi su kako na domaćem tako i na inostranom tržištu. Firma je do danas proizvela hiljade uređaja, sa jediničnim troškom od 3,50 dolara.Uprava vjeruje da je njen proizvodni pogon u skladu sa krivom rasta produktivnosti od 85%.

a) Kako će se promijeniti jedinični troškovi proizvodnje Calcoma ako ukupna proizvodnja dostigne 800.000 komada?

b) Pri kojoj približno ukupnoj proizvodnji će kompanija moći smanjiti troškove proizvodnje po jedinici proizvodnje na 2,55 $?

Rješenje a) Kriva produktivnosti od 85% znači da ako se ukupni obim proizvodnje udvostruči, troškovi proizvodnje kompanije će se smanjiti za 15%. Naši proračuni se mogu prikazati u obliku sljedeće tabele.

Ukupni obim proizvodnje, hilj.. Troškovi proizvodnje po jedinici proizvodnje, komadi USD

100 3.200 3.5 x 0.85 = 2.400 2.98 x 0.85 = 2.800 2.53 x 0.85 = 2. Dakle, ako se ukupna proizvodnja Calcoma poveća na 800 hiljada komada, trošak proizvodnje će se smanjiti na 2,15 dolara po jedinici proizvodnje. »B) Kao što pokazuje gornja tabela, ako se ukupna proizvodnja poveća na 400 hiljada komada, troškovi proizvodnje će se smanjiti na 2,53 dolara po jedinici. Shodno tome, kada agregatna proizvodnja dostigne ovaj nivo, troškovi proizvodnje po jedinici proizvodnje će pasti ispod nivoa od 2,55 dolara koji nas zanima.

Pitanja za praćenje i diskusiju 1. S kojim problemima kapaciteta se Euro Disney suočio odmah nakon otvaranja parka u predgrađu Pariza? Koje lekcije druge uslužne kompanije koje planiraju svoje uslužne kapacitete mogu naučiti iz ovog iskustva?

2. Koja su neka praktična ograničenja za ekonomiju obima;

drugim riječima, naznačiti kada bi kompanija trebala zaustaviti dalje širenje.

3. Razgovarajte o odluci korejskih proizvođača automobila da prošire lokalnu proizvodnju. Koje su kompromise oko troškova morali napraviti pri donošenju ove odluke?

4. Koji su problemi kapaciteta sa kojima se suočavaju sljedeće organizacije:

a) Aerodrom b) Univerzitetski kompjuterski centar c) Fabrika konfekcije 5. Koji su razlozi efekta „Bermudskog trougla“ koji se uočava u uslužnim preduzećima sa velikim brojem servisnih mesta? Da li se ovaj efekat javlja kada se proizvodne kompanije previše šire?

6. Koja su glavna pitanja propusnosti za menadžment bolnice? Po čemu se razlikuju od pitanja sa kojima se suočava menadžment fabrike?

7. Menadžment osoblja može odlučiti da poveća raspoloživi proizvodni kapacitet, bilo predviđajući povećanje potražnje, ili otkrivajući povećanje. Koji su pozitivni i negativni aspekti svakog od ova dva pristupa?

8. Šta uključuje koncept ravnoteže proizvodnih kapaciteta?

Zašto je teško postići ovo stanje? Koje metode se koriste za postizanje najbolje moguće ravnoteže proizvodnih kapaciteta?

9. Koji su neki od razloga zašto preduzeća stvaraju rezervu proizvodnih kapaciteta. Šta možete reći o negativnoj snazi?

10. Na prvi pogled, koncepti fokusa proizvodnje i fleksibilnosti kapaciteta mogli bi izgledati kao da su kontradiktorni. Je li ovo stvarno pošteno?

Ciljevi 1. Upravljanje AlwaysRain Irrigation, Inc. želi da definiše svoje zahtjeve za kapacitetom za naredne četiri godine. Trenutno u pogonu kompanije rade dvije proizvodne linije - za proizvodnju bronzanih i plastičnih prskalica. Za svaki raspoloživi materijal postoje tri vrste uređaja: nastavci za prskanje od 90°, 180° i 360°. Prema riječima stručnjaka, potražnja za proizvodima u naredne četiri godine bit će sljedeća.

Potražnja (u hiljadama jedinica) po godinama 1 2 3 Plastika, 90° 32 44 55 Plastika, 180° 15 16 17 Plastika, 360° 50 55 64 Bronza, 90° 7 8 9 Bronza, 180° 3 4 36 Bronza 11 12 15 Bilo koji od gore navedenih tipova mlaznica može se proizvesti na obje proizvodne linije. Svaka mašina za proizvodnju bronzanih delova mora imati dva operatera. Jedna mašina može proizvesti 12 hiljada jedinica proizvoda.

Mašinom za brizganje plastike će upravljati četiri operatera i ima kapacitet od 200.000 jedinica. Pogon ima tri mašine za proizvodnju bronzanih uređaja i jednu mašinu za livenje plastičnih proizvoda. Koje su potrebe fabrike za proizvodnim kapacitetima za naredne četiri godine?

2. Pretpostavimo da odjel marketinga AlwaysRain Irrigation, Inc.

namjerava provesti intenzivnu reklamnu kampanju s ciljem poticanja prodaje bronzanih prskalica koje su nešto skuplje od plastičnih, ali su znatno izdržljivije. Predviđena potražnja za naredne četiri godine je sljedeća.

Potražnja (u hiljadama jedinica) po godinama 1 2 3 Plastika, 90 ° 32 44 55 Plastika, 180 ° 15 16 17 Plastika, 360 ° 50 55 64 Bronza, 90 ° 11 15 64 Bronza, 180 ° 60 ° Bronze 5 15 16 17 Hoće li ova reklamna kampanja dovesti do promjene proizvodnih kapaciteta fabrike?

4. Pretpostavimo da su operateri prošli posebnu obuku i da mogu raditi na bilo kojoj od dvije dostupne vrste opreme. Trenutno kompanija zapošljava 10 takvih radnika. Ususret reklamnoj kampanji opisanoj u zadatku 2, menadžment tim je odlučio kupiti još dvije mašine za proizvodnju bronzanih uređaja. Kako će to uticati na potrebe kompanije za radnom snagom?

5. Expando, Inc. razmatra mogućnost izgradnje još jedne fabrike, koja će proizvoditi novi proizvod koji će upotpuniti asortiman kompanije. Kompanija trenutno procjenjuje dvije mogućnosti. Prvi je osnivanje malog biznisa čija će izgradnja firmu koštati 6 miliona dolara. Ako je potražnja za novim proizvodima niska, kompanija očekuje da će generirati 10 miliona dolara neto sadašnje vrijednosti u vezi s novom malom tvornicom. S druge strane, uz značajnu potražnju, kompanija očekuje da će generirati 12 miliona dolara neto sadašnje vrijednosti.

Druga mogućnost je izgradnja nove velike fabrike, koja će koštati 9 miliona dolara. Ukoliko potražnja za novim proizvodima bude neznatna, stručnjaci procjenjuju da će kompanija, zajedno s prihodom ove nove fabrike, moći da dobije 10 miliona dolara neto sadašnje vrijednosti.

Uz veliku potražnju, očekivani sniženi prihod će biti u milionima dolara. U svakom slučaju, vjerovatnoća da će potražnja biti velika procjenjuje se na 40%, a vjerovatnoća male potražnje je 60%. Ukoliko kompanija odbije da izgradi novu fabriku, neće moći da računa na dodatni prihod, jer postojeća preduzeća neće moći da proizvode te proizvode. Napravite stablo odluka i pomozite Expandu da donese najbolju odluku.

Glavna bibliografija Nils Arne Bakke i Ronald Hellberg, "Izazovi planiranja kapaciteta", Međunarodni časopis za ekonomiju proizvodnje, 31-30 (1993), str. 243-264.

R.D. Jack Hammesfahr, James A. Pope i Aliraza Arda-lan. "Strateško planiranje proizvodnih kapaciteta", Međunarodni časopis za operacije i upravljanje proizvodnjom, maj 1993., str. 41-53.

John Haywood-Farmer i Jean Nollet, Service Plus: Efikasno upravljanje uslugama (Boucherville, Quebec, Kanada: G. Morin Publisher Ltd., 1991).

Robert Johnston, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison i Nigel Slack, Slučajevi u upravljanju operacijama (Engleska: Pitman, 1993).

Hugh F. Martin, "Mass Customization at Personal Lines Insurance Center", Pregled planiranja, jul-avgust 1993., str. 27, 56.

Christopher Meyer, Vrijeme prvog ciklusa: Kako uskladiti svrhu, strategiju i strukturu za brzinu (New York: Free Press, 1993).

Craig Giffi, Aleda V. Roth i Gregory M. Seals (ur.), Takmičenje u proizvodnji svjetske klase: Nacionalni centar za nauku o proizvodnji (Homewood, IL: Business One Irwin, 1990).

B. Bor II. Masovna prilagodba: Nova granica u poslovnoj konkurenciji (Boston:

Harvard Business School Press, 1993.).

DODATAK POGLAVLJU 7 Linearno programiranje U ovom poglavlju ...

Model linearnog programiranja Grafički model linearnog programiranja Simpleksna metoda Transportna metoda Sažetak Ključni pojmovi Analiza osjetljivosti Degeneracija Grafičko linearno programiranje Pivot metoda Riješavač Simpleks metoda (Simpleksna metoda) Metoda senke Transportna metoda Ograničenje Jednačine Cilj Funkcija WWW Airlines: // Online ) Tipične primjene tehnika linearnog programiranja u metodama upravljanja operacijama grupisane su u ovom polju u dvije glavne grupe kako je opisano u ovom dodatku Poglavlju 7. (Grafička metoda nije uključena u ovu listu jer je ograničena na zadatke sa dvije varijable.) Metode Simpleks metoda Kumulativno planiranje proizvodnje. Izrada planova proizvodnje uz minimalne troškove proizvodnje, uzimajući u obzir troškove promjene stope proizvodnje i specifična ograničenja u pogledu rada i nivoa zaliha.

Analiza efikasnosti usluge. Poređenje efikasnosti korišćenja svojih resursa od strane različitih uslužnih preduzeća sa pokazateljima najuspešnijih kompanija u određenoj delatnosti. (Ova tehnika se naziva roll-up analiza.) Planiranje miksa proizvoda. Određivanje optimalnog sastava proizvoda u kojima komponente imaju različite troškove i troše različite količine resursa (na primjer, pronalaženje optimalne kombinacije strukturnih komponenti benzina u bojama i lakovima, dijetetskih komponenti u hrani za ljude i elemenata u tragovima u stočnoj hrani ).

Usmjeravanje procesa. Određivanje optimalne rute za sekvencijalno kretanje proizvoda tokom njegove obrade od jednog do drugog obradnog centra, uzimajući u obzir specifične troškove i produktivnost svake mašine u takvim centrima.

Kontrola tehnološkog procesa. Minimiziranje otpada materijala pri rezanju limova ili rola kao što su čelik, koža, tkanina, itd.

Upravljanje zalihama. Određivanje optimalne kombinacije različitih vrsta proizvoda za skladištenje u skladištima.

Metod transporta Kumulativno planiranje proizvodnje. Izrada plana proizvodnje uz minimalne troškove proizvodnje (isključujući troškove promjene stope proizvodnje).

Planiranje distribucije proizvoda. Izrada optimalnog rasporeda transporta za distribuciju različitih vrsta proizvoda između preduzeća i skladišta ili između veletrgovaca i trgovaca na malo.

Analiza lokacije preduzeća. Pronalaženje optimalne opcije za lociranje novog preduzeća na osnovu troškova transporta robe i uzimajući u obzir različite opcije lokacija poslovnih zgrada, kao i dobavljači i potrošači proizvoda.

Pokretni tereti. Određivanje optimalnih ruta za kretanje vozila za kretanje robe između radionica preduzeća (na primjer, viljuškari) uz minimalne troškove, kao i ruta za transport robe od skladišta dobavljača do radnih prostora preduzeće različite vrste teretni transport, od kojih svaki karakterišu različiti pokazatelji snage i efikasnosti.

Primjeri Prikupljanje i distribucija američkog Crvenog križa Donarska služba Američkog Crvenog križa (ARC) djeluje u nekoliko regija. Svaki odjel je odgovoran za prikupljanje, testiranje i distribuciju darovane krvi na svom području. Na primjer, srednjeatlantski ogranak američkog Crvenog križa djeluje u velikom dijelu Virginije i sjeveroistočne Sjeverne Karoline. Nekako su stručnjaci predložili projekat promjene lokacije donatorskih punktova u srednjoatlantskoj regiji, a službu ARC-a zanimala je ekonomska isplativost i učinak ovog događaja. Modeli linearnog programiranja korišteni su za brzo određivanje kako će buduće promjene utjecati na postojeći raspored prikupljanja i distribucije krvi. Kao rezultat analize, ARC je odlučio da odloži preseljenje svojih lokacija i umjesto toga učini sve što je moguće da optimizira postojeće kapacitete.

Izvor. Derya A. Jacobs, Murat N. Silan i Barry A. Clemson, "Analysis of Alternative Locations and Service Areas of American Red Cross Blood Facilities", Interfaces, May-jun 1996, str. 40 50.

Procjena stepena koherentnosti Tri naučnika su koristila metod linearnog programiranja za procjenu koherentnosti igrača bejzbol lige. Model je zasnovan na proračunu težinskih koeficijenata i primijenjen je za dobijanje objektivnih pokazatelja koherentnosti na osnovu subjektivnih procjena koherentnosti akcija igrača. Poređenje rezultata analize sa zahtjevima za klasifikaciju omogućilo je odabir igrača za tim. Ova primena linearnog programiranja podjednako je pogodna za procenu koherentnosti zaposlenih među menadžerima različitih preduzeća.

Izvor. Christopher Zappe, William Webster i Ira Horowitz, "Upotreba linearnog programiranja za određivanje post-fakto konzistentnosti u procjeni performansi igrača glavne lige bejzbola", Interfejsi, novembar-decembar 1993., str. 107-113.

Procjena šumskih resursa Kada je vlada Novog Zelanda počela privatizovati šumsko zemljište u javnom vlasništvu, određivanje ispravne prodajne cijene zahtijevalo je procjenu očekivanih novčanih tokova od njegove eksploatacije. Uz pomoć linearnog programiranja razvijen je model šumskog zemljišta koji je omogućio određivanje saniranih sječa i raspored trupaca u 14 zona sa planskim horizontom od 40 i 70 godina.

Izračunati pokazatelji očekivanih novčanih tokova iz ovih poslova uzeti su u obzir prilikom određivanja početnih cijena i oporezivanja šumskih površina. Osim toga, potencijalni kupci su mogli koristiti rezultate simulacije za razvoj svoje strategije trgovanja.

Izvor. Bruce R. Manley i John A. Threadgill, "LP korišten za procjenu i planiranje plantažnih šuma Novog Zelanda", Interfaces, novembar-decembar 1991, str. 66-79.

Sada se pripremite! U ovom dodatku Poglavlju 7, razmatramo osnove jednog od najmoćnijih alata koji se koriste u poslovnom menadžmentu, linearnog programiranja.

Linearno programiranje (LP) uključuje nekoliko međusobno povezanih matematičkih metoda koje se koriste za optimalnu alokaciju ograničenih resursa preduzeća između njegovih konkurentskih potreba. Linearno programiranje se najšire koristi u metodama koje objedinjuje jedinstveno ime "metode matematičke optimizacije", a, kao što ste vidjeli iz bočne trake "Tipična primjena metoda linearnog programiranja u upravljanju operacijama", pokazalo se da je nezamjenjivo u rješavanju mnogih problema u ovoj oblasti. U ovom dodatku ćemo se fokusirati na raspravu o simpleks metodi koja se može koristiti za rješavanje bilo kojeg problema linearnog programiranja, kao i na opisivanje grafičkih i transportnih metoda, koje su vrlo učinkovite u rješavanju specifičnih problema. Ne samo da ćemo pokazati kako metode linearnog programiranja dovode analitičara do optimalnog rješenja problema, već ćemo također razgovarati o konceptu "procjene u sjeni" i drugim "besplatnim informacijama" koje specijalista dobija korištenjem simpleks metode.

Da bi se problem riješio metodom linearnog programiranja, potrebno je da situacija opisana u njemu ispunjava pet osnovnih uslova. Prvo, mora biti povezan sa ograničenim resursima (tj. ograničenim brojem radnika, opreme, finansija i materijala, itd.), inače ovaj zadatak jednostavno ne bi postojao. Drugo, potrebno je formulisati tačan cilj (maksimiziranje profita ili minimiziranje troškova). Treće, zadatak mora biti linearan (na primjer, ako je potrebno tri sata za izradu dijela, trebat će šest sati za izradu dva, devet sati za izradu tri, itd.). Četvrto, zadatak mora biti okarakterisan homogenošću (proizvodi napravljeni na mašini su identični;

sve sate tokom kojih radnik obavlja određenu operaciju koristi sa istom produktivnošću itd.). Peti uslov je djeljivost: metoda linearnog programiranja zasniva se na pretpostavci da se rezultati i resursi mogu podijeliti u udjele. Ako je takva podjela nemoguća (na primjer, letenje pola aviona ili zapošljavanje četvrtine zaposlenika), analitičaru je bolje koristiti posebnu modifikaciju linearnog programiranja - diskretno (ili cjelobrojno) programiranje.

Metode linearnog programiranja mogu se koristiti ako je postavljen samo jedan cilj: maksimizirati (na primjer, profit) ili minimizirati (na primjer, troškove). Kada postoji više ciljeva, koristi se ciljno programiranje. Ako se zadatak najefikasnije rješava u fazama ili u vremenskim intervalima, analitičar treba koristiti metodu dinamičkog programiranja. U još složenijim problemima, rješenje može zahtijevati druge verzije ove metode, na primjer, nelinearno ili kvadratno programiranje.

Model linearnog programiranja Formalno govoreći, problem linearnog programiranja povezan je sa optimizacijom procesa, tokom kojeg se biraju nenegativne nepoznate varijable X1, X2, ..., X3, koje se zatim koriste za maksimiziranje (ili minimiziranje) cilja. funkcija u sljedećem obliku.

Maksimizirati (minimizirati) ciljnu funkciju Z = C1X1 + C2X2 + ... + CnXn, podložno ograničenjima količine resursa, izraženih na sljedeći način:

A1zX1 + A12X2 + ... + A1nXn

Ovisno o vrsti problema, ograničenja se također mogu specificirati pomoću znaka jednakosti (=) ili znaka veće ili jednako ().

Grafičko linearno programiranje Unatoč činjenici da se grafičko linearno programiranje (Graphical Linear Programming) koristi samo za rješavanje problema sa dvije željene varijable (ili u slučaju trodimenzionalnih grafova - tri), ova metoda vam omogućava da brzo shvatite osnovnu suštinu linearno programiranje i ilustruje šta se dešava korišćenjem simpleks metode opisane kasnije u ovom poglavlju.

Grafičko rješavanje problema je opisano u nastavku u kontekstu problema vezanog uz aktivnosti kompanije Pak i Pješak, kompanije za proizvodnju hokejaške palice i šahovskih garnitura. Svaki klub generiše profit od 2 dolara za kompaniju i svaki šahovski set 4 sata na lokaciji B i jedan sat na lokaciji C. Kapacitet dostupan u radnim satima za lokaciju A je maksimalno 120 sati dnevno;

dio B - 72 sata, i dio C - 10 sati.

Pitanje je: koliko palica i šahovskih garnitura treba da proizvede kompanija dnevno da bi povećala profit?

1. Formulirajte problem koristeći matematičke simbole. Ako broj hokejaških palica označimo kroz H, a broj šahovskih setova - G, onda se funkcija cilja za postizanje maksimalnog profita može izraziti na sljedeći način.

podložno sljedećim ograničenjima kapaciteta:

i pod uslovom da je H, G> 0.

Ova formulacija zadovoljava svih pet uslova za probleme linearnog programiranja opisanih u nastavku.

1. Riječ je o ograničenim resursima (konačan broj radnih sati za svaku od lokacija).

2. Ciljna funkcija je precizno formulisana (poznate su vrijednosti svake varijable i cilj zadatka).

3. Sve jednadžbe su linearne (nedostaju im eksponencijale i komponente kombinacije).

4. Resursi su homogeni (za njihovu procjenu koristi se ista jedinica mjere, odnosno radno vrijeme).

5. Tražene varijable su djeljive i nenegativne vrijednosti (možete napraviti i dijelove hokejaške palice ili šahovske garniture;

međutim, imajte na umu da ako je ovaj pristup nepoželjan, onda biste trebali koristiti metodu cjelobrojnog programiranja).

2. Nacrtajte jednadžbe ograničenja. Jednačine ograničenja se lako crtaju na grafikonu postavljanjem jedne od varijabli na nulu i pronalaženjem vrijednosti druge na odgovarajućoj koordinatnoj osi. (Necjelobrojni dijelovi u nejednačinama ograničenja se u ovoj fazi zanemaruju.) Dakle, za jednadžbu ograničenja na presjeku A na R = 0, G = 20, i na G = 0, H = 30. Za jednadžbu od ograničenja na presjeku B na H = 0, imamo G = 12, a za G = 0, H = 36. Za jednadžbu ograničenja na presjeku C, G = 10 za bilo koje vrijednosti H. Odgovarajuće prave linije prikazani su na sl. 7 dana 1.

Rice. 7d. 1. Grafičko rješenje problema hokejaških palica i šahovskih garnitura HG Objašnjenje 0 120/6 = 20 Presek ograničenja (1) sa osom G 120/4 = 30 0 Presek ograničenja (1) sa osom H 0 72/6 = 12 Presek ograničenja (2) sa G osom 72/2 = 36 0 Presek ograničenja (2) sa H osom 0 10 Presek ograničenja (3) sa G osom Presek linije jednake dobiti (cilj funkcija), 0 32/4 = odgovara 32 $, sa G osom 32 / 2 = 16 0 Presek linije jednake dobiti koja odgovara 32 $ sa H osom 0 64/4 = 16 Presek linije jednake dobiti koja odgovara do $64 sa G osom 64/2 = 32 0 Presek linije jednake dobiti koja odgovara 64 $ sa H osom 3. Odredite važeću površinu. Smjer znaka nejednakosti u svakom ograničenju određuje područje u kojem treba tražiti izvodljivo rješenje. U ovom slučaju, sve nejednakosti su „manje ili jednake“, što znači da je neprihvatljivo tražiti bilo koju kombinaciju proizvoda koja se nalazi na grafikonu desno i iznad graničnih linija. Područje dopuštenih rješenja na grafu na sl. 7d. zasjenjen sivom bojom i ima oblik konveksnog poligona. Takav poligon je konveksan samo ako prava linija koja spaja bilo koje dvije tačke u njemu ostaje unutar njegovih granica. Ako ovaj uvjet nije ispunjen, problem je ili pogrešno formuliran ili se ne može riješiti metodom linearnog programiranja.

4. Nacrtajte ciljnu funkciju. Ciljna funkcija je prikazana na grafikonu na sljedeći način. Postavite proizvoljnu vrijednost ukupnog profita i pronađite segmente na koordinatnim osama odsječene funkcijom cilja, kao što je to učinjeno za jednačine ograničenja. Funkcija cilja u ovom kontekstu se često naziva linija jednakog profita, ili linija jednakog doprinosa, budući da prikazuje sve moguće kombinacije dvije vrste proizvoda za dati profit. Tako, na primjer, na isprekidanoj liniji, na grafikonu najbližem ishodištu, možemo odrediti sve moguće kombinacije hokejaških palica i šahovskih garnitura koje će donijeti profit od 32$ odabirom bilo koje tačke na liniji i pronalaženjem odgovarajućih količina svakog proizvedenog proizvoda po njegovim koordinatama. Dakle, za tačku a kombinacija koja će kompaniji donijeti profit od 32 dolara bit će palice za golf i 3 seta. Ovaj rezultat se može provjeriti zamjenom vrijednosti H - 10, G = 3 dobijenih iz grafa u jednadžbu ciljne funkcije:

(2$ x 10) + (4$ x 3) = 20$ + 12$ = 32$.

5. Pronađite optimalnu tačku. Matematički se može dokazati da se optimalna kombinacija željenih varijabli uvijek nalazi u ekstremnoj (ugaonoj) tački konveksnog poligona. Grafikon na sl. 7e.1 postoje četiri takve tačke (isključujući početak koordinatne ose), a postoje dva načina da se odredi koja je optimalna.

Prvi se sastoji u algebarskom traženju rješenja za različite vrhove poligona i pronalaženju među njima vrha s maksimalnim profitom. Ova metoda uključuje istovremeno rješavanje jednadžbi za različite parove linija koje se sijeku i zamjenu rezultirajućih parametara varijabli u ciljnoj funkciji. Tako će, na primjer, proračuni za presjek pravih 2H +6 (7 = 72 i G = 10) biti sljedeći. Stavljajući G = 10 u 2H + 6G = 72, dobijamo 2H + (6x 10) = 72 .

Dakle, 2H = 12, i H = 6. Zamjenom vrijednosti H = 6 i G = 10 u ciljnu funkciju, dobijamo profit = $ 2 # + $ 4G = ($ 2 x 6) + ($ 4 x 10) = 12 $ + 40 $ = 52 $ ...

Ova metoda se može malo modificirati uzimanjem parametara H i G direktno iz grafa i zamjenom u funkciju cilja, kao što je učinjeno u procesu prethodnih proračuna. Nedostatak ovog pristupa: kada se rješavaju problemi s velikim brojem restriktivnih jednačina, postoji mnogo mogućih točaka za procjenu, a postupak matematičkog testiranja svake od njih postaje jednostavno neefikasan.

Druga metoda, koju obično preferiraju stručnjaci, je direktno traženje optimalne tačke na liniji jednakog profita. Ovaj postupak se sastoji u tome da se na grafikonu povuče prava linija, paralelna sa bilo kojom proizvoljno odabranom početnom ravnom linijom jednake dobiti, ali najudaljenija od ishodišta koordinata grafikona unutar raspona dozvoljenih vrijednosti. (U problemima minimiziranja troškova, prava linija jednakog profita mora proći kroz tačku najbližu ishodištu.) 7e.1 krajnju (ugaonu) tačku preseca isprekidana linija koja odgovara jednačini $ 2H + $ 4G = $ 64. Imajte na umu da je originalna nasumično odabrana linija jednakog profita potrebna, jer odražava nagib funkcije cilja za određeni zadatak2.

Ugao nagiba funkcije cilja određen je koeficijentom, koji je u ovom primjeru jednak 2. Označavajući profit kroz P, imamo P = $ 2H + $ 4G;

$ 2H = P- $ 4G, H = pl2-2G. Iz ovoga slijedi da je vrijednost koeficijenta nagiba - 2.

Ovo je vrlo važno, jer s drugom funkcijom cilja (na primjer, pokušajte zamijeniti 3H + 3G u vrijednost profita), najudaljenija tačka od početka koordinatne ose može biti druga tačka. Pod uslovom da je jednadžba $ 2H + $ 4G = $ 64 optimalna, vrijednost svake varijable koja pokazuje koliko predmeta za proizvodnju može biti ucrtano u optimalnu tačku: hokejaške palice i 4 šahovske garniture. Svaka druga kombinacija će kompaniji donijeti manji profit.

Simpleksna metoda Simpleksna metoda je algebarska procedura u kojoj se analitičar, kroz niz operacija koje se ponavljaju, progresivno približava optimalnom rješenju3. Teoretski, ova metoda može riješiti probleme koji uključuju bilo koji broj varijabli i ograničenja, ali ako, na primjer, postoji više od četiri varijable ili ograničenja u njima, onda je proračune najbolje izvesti na računaru. Pa ipak, da bismo znali kako se sastavljaju jednačine koje je potrebno unijeti u kompjuterski program, te kako bismo mogli efikasno koristiti rezultate dobijene radom u ovom programu, predlažemo da izvršite cijeli postupak korištenja simpleks metoda bez pomoći kompjuterske tehnologije.

Termin "simplex" nije došao od engleske riječi simple (jednostavno, jednostavno). Pozajmljen je iz n-dimenzionalne geometrije.

Šest koraka simpleks metode Simpleks metoda uključuje niz zasebnih koraka. Svi su oni detaljno i sažeti na kraju ovog odjeljka. Za vizualnu demonstraciju postupka pronalaženja rješenja simpleks metodom koristit ćemo isti problem određivanja optimalnih količina proizvodnje hokejaških palica i šahovskih garnitura.

Korak 1. Formulirajte problem. Podsjetimo da ako je cilj maksimiziranje profita, onda imamo ove problematične uvjete.

Maksimiziraj Z = $ 2H + $ 4G;

pod uslovom da je 4 # + 6G

H, C> 0 (zahtjev za odsustvo negativnih vrijednosti).

Korak 2. Kreirajte početnu tabelu sa slobodnim varijablama. Kada se koristi simpleks metoda, potrebno je izvršiti dvije velike prilagodbe problema:

Uvedite slobodne varijable i napravite tablicu odluka.

Uvođenje slobodnih varijabli. Slobodne varijable se uvode u svaku jednačinu ograničenja. Slack varijabla, koja se u praksi može posmatrati kao neiskorišteni resurs, je matematički vrijednost potrebna da se izjednače dvije strane jednačine ograničenja. Drugim riječima, dizajniran je da nejednakost pretvori u jednakost. Za problem koji razmatramo biće potrebno uvesti tri slobodne varijable: S1 - za prvu jednačinu ograničenja, S2 - za drugu i 5 - za treću.

Kao rezultat, naše jednadžbe će poprimiti sljedeći oblik:

Da bi se predstavile sve slobodne varijable u svakoj jednačini ograničenja, sve one su uključene u jednačine sa faktorima jednakim nuli. Kao rezultat takvog prilagođavanja, dobijamo sljedeći sistem jednačina:

4H + 6G + IS1 + 0S2 + 0S3 = 120;

2H + 6G + 0S1 + \ S2 + 0S3 = 72;

0H + 1G + 0S01 + 052 + 1S3, = 10.

Imajte na umu da treća jednačina uključuje varijablu H sa nultim faktorom. Slobodne varijable se takođe dodaju funkciji cilja, ali pošto one ni na koji način ne utiču na profit, njihovi množitelji su jednaki 0 ​​$:

Z = $ 2H + $ 4G + 05, + 0S1 + 0S3.

Izrada originalnog stola. Originalna tabela (Tabela 7d.1) je zgodan način da se pripremi problem za rešenje korišćenjem simpleks metode.

Ova tabela predstavlja.

1. Slobodne varijable rješenja korak po korak.

2. Dobit koja odgovara odluci.

3. Varijabla (ako postoji), koja, kada se unese u rješenje, povećava profit više od ostalih.

4. Indikator redukcije varijabli u rješenju (prilikom unosa jedne jedinice svake varijable). Ovaj indikator se zove stopa zamjene.

5. Trošak jedinice dodanog resursa (na primjer, sat), koji se naziva cijena u sjeni.

Sada ćemo razgovarati o prve četiri karakteristike, u toku opisa tabele. 7d 1, a o potonjem ćemo detaljnije govoriti kasnije u ovom dodatku poglavlju.

Gornja linija tabele. 7d.1 sadrži vrijednosti Cj (doprinos ukupnoj dobiti koja odgovara oslobađanju jedne jedinice svake vrste proizvoda). Ova linija prikazuje množitelje varijabli ciljne funkcije. One ostaju nepromijenjene u svim kasnijim proračunskim tabelama. Radi praktičnosti, u prvom stupcu, Cj, date su vrijednosti dobiti po jedinici varijabli uključenih u rješenje u svakoj fazi rješenja problema.

Tabela 7e.1. Početna tabela za problem proizvodnje hokejaških palica i šahovskih garnitura Cj -ta kolona Cj -ti red $ 2 $ 4 $ 0 $ 0 $ 0 Količina Ploča Agregat HG S1 S2 S rješenje $ 0 S1 4 6 1 0 0 120 A $ 0 S2 2 6 0 1 0 72 B $ 0 S3 0 1 0 0 1 10 C Zj $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ $ Cj-Zj $ 2 $ 0 $ 0 $ T Varijable odabrane za prva tabela su navedene u koloni Kumulativno rješenje. Kao što vidite, u prvom koraku rješenja uzimaju se u obzir samo slobodne varijable sa nultim omjerom profita, što je prikazano u Cj koloni tabele.

Varijable jednadžbe ograničenja su navedene u kolonama desno od kolone pod nazivom "Kumulativno rješenje", a za svaku varijablu su naznačeni specifični koeficijenti za njih za sve jednačine ograničenja;

one. 4, 6, 1, 0 i 0 su koeficijenti za dio A;

2, 6, 0, 1 i 0 - za dio B i 0, 1, 0, 0 i 1 - za odjeljak C.

Na osnovu ovih ključnih brojki možete odrediti stope zamjene. Tako su npr. u trećem stupcu ispod varijable H navedeni brojevi 4, 2 i 0. Za svaku jedinicu proizvoda H unesenu u rješenje, četiri jedinice S1, dvije jedinice S2 i nula jedinica S3, će se morati izdvojiti iz dostupnih resursa. Vrijednosti u koloni "Količina" pokazuju koliko je jedinica svakog resursa dostupno na svakoj lokaciji. Originalna tabela reproducira desnu stranu svake jednačine ograničenja.

Vrijednosti Zj u drugom redu odozdo (sa izuzetkom vrijednosti u koloni "Količina") odražavaju iznos bruto dobiti koju kompanija odbacuje kada unese jednu jedinicu u rješenje odgovarajuće varijable označene sa indeks j.

Vrijednost Zj prikazana u koloni Količina je ukupni profit za ovo rješenje. U originalnom rješenju simpleks problema, sve vrijednosti Zj su nula, budući da se ne proizvodi stvarna proizvodnja (sve sekcije su u mirovanju), pa stoga neće biti izgubljena bruto dobit kada se varijable zamijeni.

Donja linija tabele sadrži pokazatelje neto dobiti po jedinici proizvodnje, dobijene kao rezultat uvođenja jedne jedinice određene varijable u rešenje. Ova linija je prikazana u tabeli Cj - Zj. Postupak za izračunavanje vrijednosti Zj i Cj - Zj prikazan je u tabeli. 7 dana 2.

Originalno rješenje našeg problema već se nalazi direktno u tabeli. 7d 1:

kompanija proizvodi 120 S1 jedinica, 72 S2 jedinice i 10 S3 jedinica. Ukupni profit za ovo rješenje je 0 dolara, stoga još uvijek nije dodijeljen nijedan kapacitet i nije proizvedena stvarna proizvodnja.

Korak 3. Odredite koju varijablu treba uključiti u rješenje. Primite najbolje rješenje problem je moguć ako je razlika Cj - Zj pozitivna.

Kao što je gore navedeno, pokazuje neto profit dobijen kada se jedna jedinica varijable iz odgovarajuće kolone doda rješenju. U ovom primjeru možemo birati između dvije pozitivne vrijednosti: $2 za varijablu H i $4 za varijablu G. Budući da je naš cilj maksimiziranje profita, logično je odabrati varijablu koja će dati najbolje rezultate da bude uključena u rešenje, tj

u našem slučaju G. U tabeli. 7e 1 kolona za ovu varijablu je označena malom strelicom ispod nje. (Samo jedna varijabla se može dodati odjednom da bi se postiglo svako poboljšano rješenje.) Tabela 7e.2. Izračunavanje eksponenata Zj i Cj - Zj CjH CjG CjS1 CjS2 CjS3 C jX Količina $ 0x4 = 0 $ 0x6 = 0 $ 0x1 = 0 $ 0x0 = 0 $ 0x0 = 0 $ 0x120 = 0 + + x + + + 0 $ $ 0x6 = 0 $ 0x0 = 0 $ 0x1 = 0 $ 0x0 = 0 $ 0x72 = + + + + + + $ 0x0 = 0 $ 0x1 = 0 $ 0x0 = 0 $ 0x0 = 0 $ 0x1 = 0 $ 0x10 = ZH = $ 0 ZG = $ 0 ZSI = $ 0 ZS2 = $ 0 ZS3 = $ 0 ZQ = $ Izračun Cj - Zj CH-ZH = $ 2 CS1- ZS1 = $ 0-0 = $ 0 = $ CG-ZG = $ 4 CS2- ZS2 = $ 0-0 = $ 0 = $ CS3- ZS3 = $ 0-0 = $ Korak 4. Odredite koju varijablu želite zamijeniti. Racionalnije je uvesti varijablu G u rješenje, sljedeći korak je odabir varijable koju treba zamijeniti. Da biste to učinili, podijelite svaku vrijednost u koloni "Količina" odgovarajućom vrijednošću u stupcu G i odaberite varijablu koja će dati najmanju pozitivnu vrijednost. Ona je ta koja će biti zamijenjena.

Za liniju S1: 120/6 = 20.

Za liniju S2: 72/6 = 12.

Za liniju S3: 10/1 = 10.

Pošto je najmanja vrijednost 10, trebamo nadjačati S3. Table 7e.1 red za ovu varijablu je označen malom strelicom koja se nalazi na desnoj strani tabele. Ovo je maksimalna G vrijednost koja se može uključiti u rješenje. Drugim riječima, proizvodnja više od 10 G jedinica će premašiti raspoloživi proizvodni kapacitet lokacije C. Ovaj rezultat se može provjeriti matematički razmatranjem ograničenja G 10, ili vizualno ispitivanjem grafičkog prikaza problema prikazanog na Sl. 7 dana 1. Iz ovog grafikona se također može vidjeti da su 20 i 12 vrijednosti G za druga dva ograničenja, a ako se ograničenje C ukloni, tada se rješenju može dodati 2 G jedinice.

i međusobnu povezanost rada odeljenja livnice

U proizvodnim aktivnostima radionice, u procesu proizvodnje različitih odlivaka, u grupnim tokovima u procesu tekućeg planiranja, menja se njihova nomenklatura, što podrazumeva i promene u potrošnji tečnog metala, kalupnog i jezgrovitog peska i dr. Odeljenje termorezača prima različite količine odlivaka različitih kvaliteta materijala i složenosti. Stoga, pri proračunu količine opreme, prosječne satne podatke u kontinuiranoj proizvodnji treba povećati za koeficijent neravnomjernosti Kn potrošnje i proizvodnje.

U linijskoj proizvodnji (konvejer), odjel formiranje-livanje-izbijanje smatra se jezgrom proizvodnje, a svi odjeli koji ga opslužuju projektirani su na osnovu rada automatskih kalupnih linija u automatskom načinu rada (tj. sa procijenjenim kapacitetom) , uzimajući u obzir neravnomjernu potrošnju tekućeg metala, mješavine za kalupljenje i šipke, šipke itd.

Kada se koristi univerzalna oprema za kalupljenje (mašine za kalupljenje, mašine za brušenje itd.) ili mehanizovana - sa transportnim linijama, radni ciklus transportne trake za livenje (valjaka) određen je ukupnom projektovanom produktivnošću ove opreme.

Za opremu kalupnih odjela K n = 1; za ostala odeljenja u uslovima velike i masovne proizvodnje K n = 1,2-1,0; u uslovima male i masovne serijske proizvodnje K n = 1,3-1,1 iu uslovima male i pojedinačne proizvodnje K n = 1,4-1,2. Koeficijent K n se ne uzima u obzir pri određivanju godišnje potrošnje metala. Prilikom izračunavanja količine opreme za miješanje, dopušteno je ne primjenjivati ​​K n ako je potrošnja kalupnog pijeska određena ukupnim volumenom kalupa, uzimajući u obzir gubitke pri izlivanju.

Da bi se osigurao nesmetani rad kalupnih linija (transportera) u automatskom režimu, faktor opterećenja opreme za pripremu miješanja, topljenja i jezgre ne bi trebao biti veći od faktora opterećenja K servisiranog toka kalupa i livenja. Faktor opterećenja Kz peći za sušenje trebao bi biti manji od Kz odjeljka jezgra.

3.6. Osnove izračunavanja broja opreme

Kapacitet livnice je procenjeni maksimalno mogući u projektovanim uslovima, obim proizvodnje (odlivaka) godišnje. Nakon puštanja u rad radnje, njen kapacitet treba dostići u normalnim rokovima, pod uslovom da je proizvodnja obezbeđena kadrovima, sirovinama i energetskim resursima.

Projektni kapacitet ljevaonice se izračunava na sveobuhvatan način, za sve proizvodne prostore (uključujući i skladišta sirovina), za produktivnost glavne opreme i prostora.

Prilikom projektiranja ljevaonice, mora se čvrsto usredotočiti na činjenicu da je njegova osnova presjeci za kalupljenje i livenje. Sva ostala područja koja ih opslužuju treba projektirati na osnovu ciklične i ukupne projektne (za neautomatiziranu opremu) produktivnosti kalupnih linija usvojenih u projektu, uzimajući u obzir koeficijent neravnine.

Liniju za kalupljenje, u daljem tekstu, treba shvatiti kao složenu automatsku liniju za livenje-izbijanje ili transporter za livenje (linija za valjkaste transportne trake) sa mašinama za livenje (blok-linije) ili mašinama za livenje, uključujući sekcije za izlivanje, puteve za hlađenje, izrezivanje itd.

Procijenjena produktivnost neautomatske opreme je broj proizvoda (forma) proizvedenih u jedinici vremena.

Ciklični (satni) učinak automatske opreme je broj proizvoda (forma) proizvedenih u jedinici vremena, za koji garantuje proizvođač ove opreme tokom njenog dobrog kontinuiranog rada.

Kao rezultat rada linija sa cikličkom i proračunatom (za neautomatizovanu opremu) produktivnošću, uzimajući u obzir sve vremenske gubitke, dobija se prosječni satni izlaz protoka koji je neophodan za realizaciju godišnjeg projektni program.

Količina opreme određena je formulom:

gdje je R 1 - broj opreme prema proračunu, jedinica;

V 2 - godišnji broj kalupa, mešavina, šipki, tečnog metala, obrađenih odlivaka, uzimajući u obzir nadoknadu gubitaka za otpad, tečni metal za sisteme za zatvaranje, nenadoknadive gubitke, izlivanje smeše, kom., T, m 3;

F e - efektivni godišnji fond vremena opreme, sat;

P - ciklički mulj izračunata (za neautomatizovanu opremu) satna produktivnost, kom., T, m 3.

Prihvaćena količina opreme određena je formulom:

gdje je R 2 količina opreme prihvaćene u projektu, jedinica;

K i - faktor iskorištenja ciklične ili izračunate (za neautomatsku opremu) produktivnosti, K i = 0,7-0,8;

Faktor iskorišćenja K i za opremu prostorija koje služe operacijama formiranja-izlivanja-izbijanja ne bi trebalo da prelazi K i opremu za formiranje; K i oprema za topljenje jednaka je 1.

Tabela 3.5.

Norme koeficijenta neravnomjerne potrošnje

Napomene: 1. Koeficijent neravnine se utvrđuje uzimajući u obzir interoperabilne uređaje za skladištenje (bunkeri, mikseri, itd.). Koeficijent neravnomjernosti ne treba koristiti pri određivanju godišnje potrošnje materijala.

2. Proračun opreme za topljenje željeznih i čeličnih radionica (sa brojem kalupnih linija manjim od tri) u masovnoj i masovnoj proizvodnji treba izvršiti po satu potražnje za tekućim metalom, izračunato prema prosječnoj potrošnji metala kalupi dodijeljeni liniji, sa kapacitetom ciklusa linije, uzimajući u obzir koeficijent neravnomjernosti.

1. Prosječna količina se utvrđuje dijeljenjem godišnje količine proizvoda stvarnim godišnjim fondom vremena rada obračunate opreme.

2. Za odeljenje kalupa određuje se prema usvojenom ciklusu rada toka (linija, transporter) na osnovu planiranog koeficijenta Kf. Za opremanje ostalih odjela - uzimajući u obzir koeficijent Kn.

3. Faktor opterećenja se utvrđuje na osnovu kolona 5, 7, 8, 9.

Obrazac-tabela 3.6.

Proračun broja glavne opreme

grana, oblast, linija

poluproizvodnja

karakteristika

broj proizvoda, poluproizvoda t/sat, kom/sat

model ili tip opremljen

produktivnost t/sat kom/sat

broj opreme

faktor opterećenja K z

procijenjeno

po proračunu

usvojeno

Povratak