แนวคิดและสาระสำคัญของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทคืออะไร? ขั้นตอนหลักของการดำเนินการคืออะไร?

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรเป็นวิธีการกระตุ้นและควบคุมกระบวนการเปลี่ยนแปลงผ่านการวิเคราะห์เชิงจินตนาการและการวางแผนอย่างเป็นระบบ

เป้าหมายของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจกิจกรรมขององค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงขนาด ประเภท และเป้าหมายที่ตั้งไว้ ประกอบด้วยโดยและขนาดใหญ่ในการแปลงข้อมูลป้อนเข้าบางชุด (เช่น วัตถุดิบหรือข้อมูลดิบ) ให้เป็นผลลัพธ์ที่ต้องการ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ ). เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน องค์กรต้องเปลี่ยนปัจจัยการผลิตให้เป็นผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง โดยเน้นที่ระดับประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจหลัก ในกรณีนี้ จำเป็นต้องศึกษาและปรับปรุงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการผลิตอย่างสม่ำเสมอ

ในการรีเอ็นจิเนียริ่งเดอะคอร์ปอเรชั่น ผู้เขียน Hammer and Champy ให้คำจำกัดความการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจว่าเป็น “การคิดใหม่ขั้นพื้นฐานและการปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่อย่างสิ้นเชิง เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงที่สำคัญในระดับประสิทธิภาพที่สำคัญของความเกี่ยวข้อง เช่น ต้นทุน คุณภาพ ช่วงของบริการ และความเร็ว” . การปรับปรุงคุณภาพการประมวลผลที่เสนอโดย BPO มีลักษณะตามปัจจัยสามประการ: ประสิทธิภาพการประมวลผล (เช่น ต้นทุน รอบเวลา); คุณภาพ (วัดโดยการวัดความพึงพอใจของลูกค้า การแบ่งประเภทและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย); และเวลาดำเนินการ

ข้อดี:

• โดยการระบุปัญหาคอขวด BPO มักจะสร้างตลาดใหม่
• BPO ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ วิธีการเชิงนวัตกรรมในทีม

ข้อบกพร่อง:

• บ่อยครั้งการขอความช่วยเหลือจาก BPO มีส่วนทำให้การลงทุนด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) พุ่งสูงขึ้น
• เพียงพอ ราคาสูง BPO สามารถเร่งการล่มสลายของบริษัทแนวเขต
• การก่อตัวของรูปแบบองค์กรที่ถูกตัดทอนโดยการลดทอนสามารถนำโอกาสออกจากมันได้
• ดำเนินการโปรแกรมการแปลง

ขั้นตอนหลักของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ

# 1 พัฒนาแนวทางการมองไปข้างหน้า - คิดทั่วโลกผู้บริหารระดับสูงต้องมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการพัฒนากระบวนการทางธุรกิจ ลักษณะและทิศทางของมันถูกกำหนดโดยความคาดหวังของลูกค้า ความได้เปรียบในการแข่งขัน และความเป็นไปได้ของการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ในด้านไอที สร้างมุมมองที่ชัดเจนแต่กว้าง ความสามารถในการคิดในรูปแบบที่มีขนาดใหญ่และชัดเจนคือประโยชน์ที่แท้จริงของการใช้การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ

# 2 ทำงานเตรียมการขององค์กรของคุณการสนับสนุนการสื่อสารเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง สร้างแพ็คเกจธุรกิจสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง เน้นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการรื้อปรับระบบ ส่งเสริมการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงและยินดีต้อนรับการมีส่วนร่วมจากทุกคนในบริษัท

# 3 วิเคราะห์กระบวนการต่อเนื่องจำลองกระบวนการปัจจุบันโดยละเอียด กลับไปหาคนที่ต้องการการปรับปรุง ในกรณีนี้ โอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดจะลดลง รับฟังพนักงานที่เกี่ยวข้องในกระบวนการนี้ ซึ่งจะทำให้คุณสามารถระบุปัญหาที่มีอยู่ได้ เขียนแนวคิดที่เป็นประโยชน์ อย่าลืมทบทวนหลายๆ ครั้ง ให้ความสนใจกับปัญหาคอขวด ใช้มาตรการเพื่อไม่ให้เกิดการหยุดชะงักในแผนสำหรับประเด็นเหล่านี้อย่างแม่นยำ

# 4 ระบุตัวชี้วัดประสิทธิภาพหรือพื้นที่การเติบโตที่สำคัญประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นจะเห็นได้ก็ต่อเมื่อมีจุดอ้างอิง ขั้นตอนการประเมินประสิทธิผลรวมถึงการติดตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

• จำนวนธุรกรรม
• จำนวนรอบ;
• จำนวนสินค้าที่มีข้อบกพร่องหรือข้อร้องเรียน
• ระดับความพึงพอใจของลูกค้า

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้ศึกษาสามมิติ ไม่ว่าจะเป็นประสิทธิภาพการประมวลผล คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และเวลาในการพัฒนา แนวทางการเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์จะเป็นประโยชน์ในการระบุจุดทะลุทะลวงที่อาจเกิดขึ้นซึ่งจะสร้างจากความสำเร็จ

# 5 สร้างสรรค์กับกระบวนการเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบความต้องการของลูกค้าและตรวจสอบรายละเอียดเฉพาะของกระบวนการอีกครั้ง หากต้องการคิดใหม่ ให้ใช้คำแนะนำต่อไปนี้

• ใส่ใจในการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นตลอด วงจรชีวิตกระบวนการ ค้นหาแหล่งที่มา เร่งการกระจาย
• ลดความจำเป็นในการประสานงานระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละราย แต่ไม่ใช่แผนกหรือหน่วยงาน
• ปรับปรุงการบริการลูกค้าด้วยการแบ่งปันความรับผิดชอบ สร้างความไว้วางใจ อำนาจการมอบหมาย และอนุญาตให้พันธมิตรสนับสนุนความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์
• ระบุข้อสรุปทางธุรกิจที่สำคัญ: สิ่งสำคัญคือต้องเน้นประเด็นเหล่านี้เมื่ออธิบายปฏิสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการ นอกจากนี้ควรให้ความสนใจโครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง บรรยาย พร้อมทั้งกลยุทธ์การจัดการ ระบบการวัดผล โปรแกรมจูงใจ และค่านิยมที่สำคัญต่อองค์กร และระบบค่านิยมของพนักงาน ซึ่งผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายควรยอมรับ .

# 6 วางแผนการดำเนินการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจการเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลาในการดำเนินการ และในขณะที่ BPO ควรทำการปรับปรุงที่สำคัญในเวลาอันสั้น ตารางเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ไม่ควรสั้น เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง พัฒนาตำแหน่งร่วมกับผู้จัดการและพนักงานเพื่อขจัดความสับสนที่มีอยู่ รับการสนับสนุนและอนุมัติการดำเนินการตามนวัตกรรมที่เสนอ แผนการดำเนินงานควรมีขั้นตอนต่อไปนี้:

• อย่าลืมระบุกำหนดการ งบประมาณ เกณฑ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงให้เสร็จสิ้น เหตุผลทางเศรษฐกิจมาตรการทั้งหมด
• เริ่มการฝึกอบรมพนักงาน ซึ่งจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงทีละน้อย
• แนะนำระบบควบคุมใหม่
• เผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับการปรับปรุงทันที
• ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับการสุ่มเป็นสิ่งจำเป็นในการแก้ไขปัญหาที่ไม่คาดคิด
• การเปลี่ยนแปลง ตำแหน่งทางกายภาพการพักหรือการจัดวาง กระแสงานและโครงสร้างองค์กร อุปกรณ์และระบบสารสนเทศ การทดสอบและโครงการนำร่อง ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงในบทบาทและความรับผิดชอบจะเป็นผลมาจากการพัฒนากระบวนการปรับรื้อเพิ่มเติม
• แผนควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้บรรลุผลที่สำคัญและรวดเร็วตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งจะทำให้ได้รับการสนับสนุนมากขึ้นในหมู่พนักงาน

# 7 วิเคราะห์และประเมินความคืบหน้าของกระบวนการวิเคราะห์ความคืบหน้าอย่างต่อเนื่องของ กระบวนการเพื่อความแน่ใจในความเป็นจริงของความสำเร็จ สนับสนุนผลตอบรับสดจากพนักงานชื่อเล่นที่จะให้ทุกคนได้เป็นตระหนักถึงการพัฒนาในเชิงบวกและข้อบกพร่อง ความพร้อมของข้อเสนอแนะการสื่อสารจะเป็นแรงบันดาลใจให้พนักงานและในทางกลับกันก็จะช่วยระบุระบุพื้นที่สำหรับเพิ่มเติมการปรับปรุง

ดังนั้น การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่จึงเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงองค์กร ระบุปัญหาคอขวด และเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของบริษัทโดยรวมในที่สุด

คุณพอใจกับธุรกิจของคุณหรือไม่? ต้องการเพิ่มผลกำไรโดยเปลี่ยนจากอ่อนแอเป็นแข็งแกร่งใช่ไหม จำลองกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทและดูว่ามีอะไรเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่ การวิเคราะห์จะแสดงให้เห็นว่าบริษัทต้องการการเพิ่มประสิทธิภาพเล็กน้อยหรือสิ่งที่เป็นสากลมากขึ้น ซึ่งเรียกว่าการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่ มันคืออะไรและทำอย่างไรโดยใช้ตัวอย่างของร้านค้าเราจะบอกคุณในบทความนี้

การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ: มันคืออะไร

ผู้จัดการต่างพูดถึงความจำเป็นที่บริษัทรัสเซียต้อง "ปรับกระบวนการทางธุรกิจ" ตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 90 จากนั้นมีหนังสือของนักเขียนชาวอเมริกันที่มีวลี "การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ" หรือ "การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ" ซึ่งไม่คุ้นเคยกับธุรกิจการปรับโครงสร้างใหม่

เราเข้าใจอย่างรวดเร็วว่ามันคืออะไร เมื่อเราพูดถึงกระบวนการทางธุรกิจ เรากำลังพูดถึงเอกสารของงานและกิจกรรมทั้งหมดที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหลักในบริษัท

ตัวอย่างเช่น ร้านค้าจัดทำเอกสารกระบวนการขายสินค้า ทำงานกับลูกค้า และกับซัพพลายเออร์ด้วย เครือข่ายร้านเสริมสวยจะอธิบายกิจกรรมทั้งหมดสำหรับการให้บริการแก่ลูกค้าเฉพาะกลุ่ม

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจและวิศวกรรม

บางครั้งผู้จัดการพูดถึงวิศวกรรมและการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ โดยทั่วไปแล้วมีความหมายเดียวกัน เฉพาะในกรณีแรกเท่านั้น กระบวนการทางธุรกิจจะเกิดขึ้นเป็นครั้งแรก (วิศวกรรม) และในครั้งที่สอง กระบวนการเหล่านี้จะถูกปรับใหม่ทั้งหมด (วิศวกรรมใหม่)

การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจเป็นการปรับโครงสร้างการดำเนินการทั้งหมดของบริษัท เพื่อเพิ่มผลกำไรและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร “องค์กร” หมายถึงบริษัทใดๆ ธุรกิจขนาดใหญ่หรือขนาดเล็ก สิ่งสำคัญคือมีคนทำงานที่นั่นอย่างน้อย 10 คน

การปรับรงระบบใหม่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกธุรกิจไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชาวอเมริกันและ Michael Hammer ผู้เขียนคำนี้เขียน ซึ่งตีพิมพ์ Reengineering the Corporation ในปี 1993

เขาแย้งว่าธุรกิจจำนวนมากกำลังใช้เทคโนโลยีใหม่เพื่อทำให้กระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพโดยพื้นฐานเป็นไปโดยอัตโนมัติ แทนที่จะสร้างกระบวนการที่มีประสิทธิภาพหรือเป็นประโยชน์ทางการเงินมากกว่า

วิธีการจัดการนี้ช่วยในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง:

1. ลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร (บริษัทขนาดใหญ่ - เพื่อระบุคนงานที่ "ไม่จำเป็น" ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องสำคัญ และเปลี่ยนเส้นทางให้พวกเขาทำงานในโหนดที่มีปัญหา)

ลดจำนวนความล้มเหลวของธุรกิจทั้งหมด เนื่องจากการปรับรื้อระบบใหม่มักมุ่งเป้าไปที่ระบบอัตโนมัติ ฐานข้อมูลและอื่นๆ ระบบเทคโนโลยีช่วยลดการใช้แรงงานคน เพิ่มความสามารถในการทำนายผลงาน

หากต้องการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจโดยอัตโนมัติ ให้ลองใช้ระบบ Business.Ru CRM ช่วยให้คุณจัดกำหนดการงานสำหรับพนักงานแต่ละคน ตรวจสอบประสิทธิภาพออนไลน์ และอื่นๆ อีกมากมาย

เมื่อใช้วิธีนี้ คุณควรเน้นเฉพาะการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ ไม่ใช่บุคลากร ผู้ปฏิบัติงานเฉพาะ

ในการรื้อปรับระบบ สิ่งสำคัญคือการระบุและเปลี่ยนแปลง อัลกอริทึมที่ดีกว่าการดำเนินการสำหรับการผลิตหรือการขายผลิตภัณฑ์หรือบริการ ตั้งแต่ขั้นตอนแนวคิดไปจนถึงการดำเนินการ

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจยังเป็นที่รู้จักโดยคำว่า "การรื้อปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ", "การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ", "การจัดการการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจ" หรือ BPR (การรื้อปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ)

การเพิ่มประสิทธิภาพและการปรับรื้อระบบใหม่: ความแตกต่างของเทคโนโลยี

การเพิ่มประสิทธิภาพและการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจใหม่คือ วิธีการจัดการที่มีเป้าหมายเดียวกันคือการปรับปรุงผลงาน

การรื้อปรับระบบ - เริ่มต้นที่ด้านบนสุดและขยายไปสู่รายละเอียดที่เล็กที่สุดในการดำเนินงานของบริษัท สิ่งนี้ทำให้วิธีการแตกต่างจากวิธีอื่น โดยการปรับปรุงทั้งหมดจะดำเนินการผ่านการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ "เครื่องสำอาง" เป็นประจำ

การรื้อปรับระบบจะทำงานเมื่อบริษัทกำลังจะประเมินมุมมองทางธุรกิจอีกครั้ง ปฏิรูปกระบวนการทั้งหมด สร้างมาตรฐานการดำเนินการ และทำให้ง่ายขึ้น

การเพิ่มประสิทธิภาพเป็นสิ่งจำเป็นหากมีความปรารถนาที่จะแก้ไขกระบวนการทางธุรกิจเพียงหนึ่งหรือสองขั้นตอน ตัวอย่างเช่น เมื่อบริษัทมีปัญหาเพียงด้านเดียว: การส่งมอบล่าช้าหรือเอกสารจำนวนมาก

เป็นไปได้ว่าปัญหาอื่นๆ จะเกิดขึ้นเมื่อสร้างกระบวนการเดียว และฝ่ายบริหารของบริษัทจะตัดสินใจว่ายังต้องรื้อปรับระบบใหม่

เมื่อวิธีนี้ได้รับการพัฒนาครั้งแรก ผลลัพธ์หลักประการหนึ่งคือการลดจำนวนพนักงานของบริษัท ในขณะนั้นสาเหตุหลักมาจากการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในบริษัทที่ไม่เคยใช้มาก่อน การทำให้กระบวนการเป็นอัตโนมัตินั้นต้องการคนน้อยลงในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น

ปัจจุบันโครงการรื้อปรับธุรกิจแนะนำว่า เทคโนโลยีสมัยใหม่มีการใช้งานแล้วในบริษัทแต่จำเป็นต้องปรับปรุงหรือปรับปรุง

ผลการปรับรื้อระบบ:

เพิ่มประสิทธิภาพ ในการทำเช่นนี้ ให้กำหนดวัตถุประสงค์หลักของบริษัทและระบุกระบวนการทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือล้าสมัย

การลดต้นทุนโดยรวม ไม่ใช่โดยการลดงานหรือพนักงาน แต่ด้วยการลดความซับซ้อนของงาน

เพิ่มการมีส่วนร่วมของบุคลากรในธุรกิจของบริษัท

ลดเวลาที่ใช้ในการดำเนินกระบวนการทางธุรกิจ

การเติบโตของธุรกิจ - การปรับปรุงตำแหน่งของอุตสาหกรรมด้วยการปรับปรุงครั้งใหญ่

ผลลัพธ์ดังกล่าวสามารถทำได้โดยวิธีการแปลงที่สมบูรณ์เท่านั้น ไม่ใช่การแก้ไข "เครื่องสำอาง"

ขั้นตอนหลักของการปรับรื้อธุรกิจ

ไม่มีกรอบงานเดียวสำหรับการปรับรื้อระบบที่จะแนะนำบริษัทต่างๆ ในขั้นตอนต่างๆ นี่เป็นเพราะลักษณะเฉพาะของแต่ละบริษัทและปัญหา การเข้าถึงลูกค้า

ที่ปรึกษาด้านการจัดการกระบวนการทางธุรกิจใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของตนเองโดยพิจารณาจากประสบการณ์ส่วนตัว จากนั้นนำวิธีการต่างๆ มาปรับใช้กับบริษัทเฉพาะ

ลองพิจารณาสาระสำคัญของขั้นตอนการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจโดยใช้ตัวอย่างของร้านค้า:

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดเหตุผลและความต้องการ

บริษัทต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าทำไมจึงต้องมีการจัดระเบียบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจเป็นวิธีโน้มน้าวให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไปในทิศทางใด

ตัวอย่างเช่น ในร้านค้า พนักงานต้องอธิบายเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง ("รายได้ลดลง 1.5 เท่าในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา" หรือ "คู่แข่งกำลังทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าเรา เราต้องเพิ่มประสิทธิภาพ")

มิฉะนั้นพนักงานจะพิจารณาว่าฝ่ายบริหารกำลังดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรซึ่งคุกคามพวกเขาด้วยการสูญเสียตำแหน่งหรืออย่างน้อย - ชีวิตที่เงียบสงบ... พวกเขาสามารถกีดกันการเปลี่ยนแปลงและการสนับสนุนอย่างเต็มที่สำหรับการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจเป็นปัจจัยหนึ่งของความสำเร็จ

ขั้นตอนที่ 2. รวบรวมทีม

มีการรวมทีมซึ่งอาจประกอบด้วยเจ้าหน้าที่ภายในและที่ปรึกษาภายนอกเพื่อดำเนินการปรับโครงสร้างใหม่ สมาชิกในทีมจะได้รับการคัดเลือกตามขอบเขตของปัญหาและปัจจัยอื่นๆ

เมื่อสร้างทีม คุณต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

สมาชิกในทีมควรมีประสบการณ์การจัดการหรือควรมาจากส่วนต่าง ๆ เป็นผู้ดำเนินการกระบวนการทางธุรกิจหรือไม่?

ควรทำงานเป็นทีมกี่คน?

สมาชิกในทีมควรเป็นอิสระแค่ไหน?

ตัวอย่างเช่น ในร้านค้าที่มีพนักงาน 15 คน สามารถปรับปรุงระบบได้ 5 คน มากขึ้น บริษัทขนาดใหญ่- มากถึง 10 เป็นที่พึงปรารถนาที่ทีมไม่เพียงรวมถึงผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวแทนของบุคลากรที่ทำงานด้วย

ขั้นตอนที่ 3 คำจำกัดความของกระบวนการ

การปรับรื้อธุรกิจในส่วนนี้จำเป็นต้องมีการศึกษาอย่างครอบคลุมถึงปัญหาของบริษัท ภารกิจ เป้าหมาย ความต้องการของลูกค้า และวิธีที่ตอบสนองความต้องการเหล่านั้น

ตัวอย่างเช่น ในร้านค้าขนาดเล็ก จะมีสองขั้นตอนหลัก: การขายผลิตภัณฑ์และการซื้อ ในห่วงโซ่การขายปลีกที่ใหญ่ขึ้น กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญจะปรากฏในคลังสินค้า (การติดฉลาก สินค้าคงคลัง) และสำหรับการคำนวณส่วนลดและการลดราคาสำหรับสินค้า

ทีมวิเคราะห์วิธีการจัดกระบวนการในปัจจุบัน มีการระบุปัญหาและข้อบกพร่องเล็กน้อย

ขั้นตอนที่ 4 ออกแบบใหม่

การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจไม่ได้หมายความถึงกฎใดๆ ที่อาจควบคุมขั้นตอนนี้ ซึ่งเป็นเวทีสร้างสรรค์ที่มีแนวคิด การพัฒนาหลักการพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลง การค้นหาแนวคิดและโอกาสในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี

สมาชิกในทีมควรจำไว้ว่าพวกเขาไม่เพียงแต่ปรับปรุงกระบวนการเก่า แต่ยังกำหนดรูปแบบการนำไปใช้ใหม่ทั้งหมด

ตัวอย่างโดยละเอียดของการใช้งานขั้นตอนนี้แสดงอยู่ด้านล่างในบทความ

ขั้นตอนที่ 5. การรวมทั้งบริษัทในการเปลี่ยนแปลง การติดตามสถานการณ์

สมาชิกในทีมรื้อปรับระบบควรได้รับคำติชมจากพนักงาน วิเคราะห์ผลลัพธ์

การรื้อปรับโครงสร้าง (การปรับโครงสร้างใหม่) ของกระบวนการในตัวอย่างของร้านค้า

มาดูกันว่าการรื้อปรับระบบทำงานอย่างไรเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจในการค้าปลีก ก่อนที่เราจะเป็นกรณีของการปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์ในเครือข่ายร้านแจ๊กเก็ตระดับภูมิภาค

เมื่อร้านค้าต้องการรื้อปรับระบบ

เจ้าของร้านเริ่มคิดถึงการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจใหม่ เนื่องจากมีการบันทึกยอดขายที่ลดลงอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้กำไรลดลง

ปัญหาเกิดจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น (เปิดศูนย์การค้าใหม่ที่มีร้านค้าในเครือของรัฐบาลกลางในเมือง) แต่กลับกลายเป็นว่าไม่เพียงเกี่ยวกับคู่แข่งเท่านั้น

พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป ลูกค้ามีความต้องการมากขึ้นในแง่ของราคาและระดับการบริการ แนวทางดั้งเดิมในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน โดยอิงจากการวางผู้จัดการอาวุโสเหนือที่ปรึกษาในการฝึกอบรม กลับไม่ประสบความสำเร็จ

การประเมินธุรกิจที่มีอยู่และการกำหนดภารกิจ

นี่คือลักษณะโครงสร้างองค์กรของร้านค้า:

รูป - โครงสร้างองค์กรของร้านก่อนรื้อปรับระบบ

กระบวนการทางธุรกิจการขายก่อนการปรับรื้อปรับระบบเป็นอย่างไร?

ลูกค้ามาที่ร้าน เลือกรุ่นที่เหมาะสม ทดลองใช้ ตัดสินใจซื้อ หรือปฏิเสธ

รูป - กระบวนการทางธุรกิจของการขายก่อนรื้อปรับระบบ

มีกระบวนการทางธุรกิจสองขั้นตอนในร้านค้า: การขายและการซื้อ

องค์ประกอบสำคัญสำหรับกระบวนการทางธุรกิจของ SALES	ตอนนี้เป็นยังไงบ้าง?		การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของสถานการณ์ปัจจุบัน (ในระดับห้าจุด)
เมทริกซ์การแบ่งประเภท	แจ๊กเก็ตหลากหลายสำหรับผู้หญิง ประมาณ 200 SCU มีอุปกรณ์เสริม - ผ้าพันคอ ผ้าคลุมไหล่ หมวก และถุงมือ	การแบ่งประเภท "กว้างที่สุด": แจ๊กเก็ต 350 รายการขึ้นไป นอกจากเครื่องประดับแล้ว - เสื้อผ้าชั้นกลางราคาไม่แพง (เสื้อคอเต่า, เสื้อสวมหัว)
สะดวกในการช้อปปิ้งภายในร้าน	แสงสว่าง หลอดไฟ LED,ห้องลองเสื้อสามห้อง. มีคิวก่อนเริ่มฤดูกาล แต่ไม่มีโซฟารอเข้าแถวห้องเปลี่ยนเสื้อผ้า	ห้องลองเสื้อผ้าห้าห้องขึ้นไป เราต้องการโซฟาและแคตตาล็อกพร้อมเสื้อผ้าที่สั่งได้ เราจำเป็นต้องแขวนกระจกเพิ่มในห้องโถง องค์กรของการจัดส่ง
บริการลูกค้า	ลูกค้าไม่ชอบเข้าคิวเข้าห้องลองชุดก่อนเปิดฤดูกาล ที่ปรึกษาไม่พร้อมให้บริการเสมอ พวกเขาไม่สามารถบอกได้เสมอว่ามีรุ่นที่คล้ายกันอยู่ในร้านที่สองของเครือหรือไม่	เวลารอสูงสุดในห้องลองเสื้อคือ 2 นาที ที่ปรึกษาควรแก้ปัญหาของผู้ซื้อภายในไม่กี่นาทีและให้ความสำคัญกับการจัดประเภท
ราคา	แจ๊กเก็ตมุ่งเป้าไปที่กลุ่มราคากลางมีอุปกรณ์เสริมราคาไม่แพง	จำเป็นต้องเน้นที่กลุ่มราคาต่ำ โดยเฉพาะในช่วงวิกฤต

กระบวนการทางธุรกิจของการซื้อสินค้าโดยร้านค้าทำงานอย่างไร

ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อหาข้อมูลจากข้อมูลซัพพลายเออร์เกี่ยวกับรถรุ่นใหม่ และสั่งซื้อรุ่นใหม่โดยเน้นที่สิ่งที่ยังไม่ได้ขาย ในการทำเช่นนั้นเขาได้รับคำแนะนำจาก:

ข้อมูลจากผู้บริหารระดับสูง

สัญชาตญาณของตัวเอง (ผู้จัดการทั้งสองคนเป็นผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำงานกับแจ๊กเก็ต)

ราคาของสินค้าในรายการราคาขายส่ง

องค์ประกอบสำคัญสำหรับกระบวนการทางธุรกิจการจัดซื้อ	ตอนนี้เป็นยังไงบ้าง?	สิ่งต่าง ๆ ควรจะเป็นอุดมคติอย่างไร	การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจากสถานการณ์ปัจจุบัน (จาก 5 คะแนน)
การรวบรวมแอปพลิเคชัน	ที่ปรึกษาส่งคำขอทางโทรศัพท์และในจดหมายถึงผู้จัดการว่าสินค้าบางรายการขาดตลาด	จำเป็นต้องปล่อยให้อยู่ในระบบข้อมูลเดียวซึ่งสถานการณ์ในคลังสินค้าของแต่ละร้านจะมองเห็นได้
การวิเคราะห์สถิติการขาย	ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อวิเคราะห์สถิติการขายจากข้อมูลการชำระเงิน
สั่งซื้อสินค้า	ผู้จัดการดูแคตตาล็อก ตกลงซื้อทั้งหมดกับผู้อำนวยการในที่ประชุม และออกคำสั่ง	การอนุมัติการจัดซื้อออนไลน์ควรนำไปสู่การอนุมัติและการอภิปรายขั้นต่ำ
การกระจายสินค้าตามร้านค้า	สินค้าจะถูกนำไปที่ร้านค้าและจัดจำหน่ายอย่างเท่าเทียมกัน	การกระจายตามข้อมูลที่ผ่านมาตามความต้องการสำหรับสินค้าประเภทราคาหนึ่งๆ ในร้านค้าหนึ่งๆ

ปรากฎว่าผู้จัดการอาวุโสมีหน้าที่รวบรวมข้อมูลสินค้าคงคลัง มากกว่าให้คำปรึกษาที่ปรึกษาและกลยุทธ์การขาย นอกจากนี้ ผู้จัดการอาวุโสยังมีส่วนร่วมในการตรวจสอบและสินค้าคงคลังของร้านค้า

เปิดเผย:

ขาดระบบข้อมูลร้านค้าแบบครบวงจร

ที่ปรึกษาที่มีทักษะต่ำ

จำเป็นต้องค่อยๆเพิ่มการแบ่งประเภทของแจ๊กเก็ต

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าร้านค้าต้องการการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจ การยกเครื่องแนวทางการขายใหม่ทั้งหมด จำเป็นต้องมีการปรับรื้อระบบใหม่

การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ใหม่

การเปลี่ยนแปลงต้องทำในสองกระบวนการทางธุรกิจ: การขายและการซื้อสินค้า ทางร้านจึงได้เสนอโปรแกรมสำหรับธุรกิจอัตโนมัติ Biznes.Ru

ข้อดีหลักสำหรับร้านค้า:

ซอฟต์แวร์ราคาถูก (จาก 350 รูเบิลต่อเดือน);

• ขั้นตอนการจัดซื้อจัดจ้าง

  ทำให้กระบวนการซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์เป็นเส้นตรง - ลบลิงค์กลางและการอนุมัติที่ไม่มีประสิทธิภาพ

  อัลกอริทึมกระบวนการทางธุรกิจการจัดซื้อจัดจ้างมีโครงสร้างดังนี้:

  การก่อตัวของแอปพลิเคชันในระบบข้อมูล Business.Ru (ที่ปรึกษา);

  การตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการซื้อตามข้อมูลการขาย (ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ)

  แก้ไขแอปพลิเคชัน;

  ส่งใบสมัครไปยังซัพพลายเออร์

  ข้อตกลงความพร้อม;

  โอนเงินไปยังซัพพลายเออร์

  เป็นสินค้าที่จัดส่ง.

  การดำเนินการ:

  ผลจากการรื้อปรับระบบ งานของการรวบรวมแอปพลิเคชันถูกลบออกจากผู้จัดการอาวุโสและจำนวนการอนุมัติลดลง ผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งเริ่มจัดการกับการซื้อสินค้าสำหรับร้านค้าสองแห่ง และอีกคนหนึ่งได้รับการฝึกอบรมใหม่ในฐานะผู้จัดการที่รับผิดชอบในการดำเนินการคำสั่งซื้อออนไลน์

  ตำแหน่งหนึ่งในผู้จัดการอาวุโสซึ่งมีหน้าที่ดูแลและฝึกอบรมที่ปรึกษา แต่ที่จริงแล้วไม่ได้ทำ ถูกตัดออก ผู้จัดการอาวุโสที่เหลือได้เรียนรู้ ใช้เวลาทำงานน้อยลง และสามารถควบคุมทั้งสองร้านได้

  ร้านค้าขจัดปัญหาคิวในห้องแต่งตัวโดยการจัดพื้นที่แต่งตัวที่สี่ และแขวนกระจกเพิ่มอีก 5 บานในพื้นที่ขาย มีการติดตั้งโซฟารอไว้ข้างห้องเปลี่ยนเสื้อผ้าและ โต๊ะกาแฟ,โถใส่ขนมและตะแกรงใส่น้ำ

  โครงสร้างองค์กรใหม่ของธุรกิจ

  

  การประเมินธุรกิจใหม่

  อันเป็นผลมาจากการปรับรื้อปรับโครงสร้างใหม่ เงินเดือนลดลง 35,000 รูเบิล (หนึ่งในผู้จัดการอาวุโสถูกไล่ออก) เงินจำนวนนี้ใช้เพื่อชำระค่าใช้รายเดือน 1125 รูเบิลต่อเดือน (ภาษีนี้รวม CRM และร้านค้าออนไลน์) รวมถึงการซื้อสินค้า - 30,000 รูเบิลต่อเดือน ด้วยมูลค่าการซื้อขายที่เพิ่มขึ้นทำให้กำไรต่อเดือนเพิ่มขึ้น 15,000 รูเบิล

  ประสิทธิภาพของร้านค้าออนไลน์ใหม่ (ค่าใช้จ่ายครั้งเดียวสำหรับการอัพเกรดปลั๊กอินสำหรับแคตตาล็อกผลิตภัณฑ์และตะกร้าสำหรับเครื่องยนต์ - 20,000 รูเบิล) ยังคงต้องได้รับการประเมิน

  ต้องขอบคุณการนำระบบ "" มาใช้ ทำให้ร้านค้าสามารถใช้เครื่องบันทึกเงินสดเครื่องเดียวสำหรับการขายออฟไลน์และออนไลน์ ประหยัดได้อย่างน้อย 15,000 รูเบิลในการซื้อเครื่องบันทึกเงินสดออนไลน์ การขายออนไลน์ครั้งแรกได้เกิดขึ้นแล้ว

  ระบบอัตโนมัติสามารถทำได้โดยไม่ต้องรื้อปรับระบบใหม่หรือไม่?

  ใช่. เพียงจำไว้ว่ากระบวนการทางธุรกิจในปัจจุบันของบริษัทนั้นไม่สมบูรณ์ ผู้นำจะค่อยๆ ตัดสินใจ “เจาะรู” ด้วยเหตุนี้ กระบวนการทางธุรกิจจึงอาจเกิดความสับสนหรือทำงานผิดพลาดได้

  การทำให้กระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพเป็นอัตโนมัติโดยไร้ความคิดเป็นเพียงขั้นตอนหนึ่งในการทำให้งานที่ไม่มีประสิทธิภาพเป็นไปโดยอัตโนมัติ จะไม่เกิดประโยชน์

  หากบริษัทมีวิกฤตหรือปัญหาสำคัญ (เช่น รายได้ลดลงในแต่ละเดือน) ขอแนะนำอย่างยิ่งให้เปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ปัจจุบัน - ใช้ประโยชน์สูงสุดจากเครื่องมืออัตโนมัติที่เป็นไปได้ทั้งหมดพร้อมกัน

  การปรับรื้อระบบสำหรับร้านค้าที่มีประสิทธิภาพต่ำเป็นวิธีเดียวที่จะทำให้แน่ใจว่าการตัดสินใจลงทุนอัตโนมัตินั้นถูกต้อง การตั้งค่าที่เหมาะสมของกระบวนการทั้งหมดก่อนการลงทุนคือการรับประกันผลลัพธ์ที่เป็นบวก

  ระบบอัตโนมัติโดยไม่ลังเลคือวิธีแก้ปัญหาที่เร็วกว่า จะสร้างความรู้สึกของผลทันทีในช่วงต้น อย่างไรก็ตาม จะไม่ใช่ทางออกจากสถานการณ์ปัญหา

  การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจ: วิธีการรื้อปรับระบบอื่น ๆ

  วิธีการปรับปรุงกระบวนการทั้งหมดเชื่อมโยงถึงกัน เรื่องราวการปรับรื้อธุรกิจจะไม่สมบูรณ์หากไม่มีรายการโซลูชันการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจอื่นๆ

  การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM): บรรพบุรุษของวิธีการปรับปรุงกระบวนการทั้งหมด เป็นแนวทางการจัดการที่เน้นผลิตภาพและการปรับปรุงเป็นหลักเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า

  ทั้งการจัดการคุณภาพและการปรับรื้อระบบมีความเกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม แม้ว่า TQM จะมุ่งเน้นที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่การรื้อปรับระบบกลับมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมผลิตภัณฑ์แบบครั้งเดียว

  ความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดคือการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจเป็นแนวทางที่รวดเร็ว และการจัดการคุณภาพเป็นเรื่องเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเมื่อเวลาผ่านไป

  ซิกซิกมา เป้าหมายของวิธีนี้คือการสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่ปราศจากข้อผิดพลาด Six Sigma เช่นเดียวกับการรื้อปรับระบบ ระบุและขจัดข้อบกพร่องในการดำเนินงานของบริษัท

  อย่างไรก็ตาม Six Sigma ใช้วิธีการ "จัดตำแหน่งและบำรุงรักษา" โดยมีขั้นตอนในการระบุสาเหตุที่แท้จริงและไม่ได้ออกแบบกระบวนการใหม่ทั้งหมด

  ระบบลีน ("การผลิตแบบลีน") มีพื้นฐานมาจากแนวคิดในการกำจัดของเสีย หลังจากวิเคราะห์กระบวนการแล้ว ระดับการจัดการที่ไม่จำเป็นทั้งหมดจะถูกขจัดออกไป สนับสนุนเฉพาะกระบวนการที่มุ่งบรรลุผลเท่านั้นที่ได้รับการสนับสนุน

  วิธีการนี้คล้ายกับการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่ ซึ่งเป็นวิธีการปรับปรุงบริษัทอย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม ระบบ Lean จะปฏิเสธสิ่งที่ใช้ไม่ได้โดยไม่ต้องพยายามแก้ไข (เช่น การรื้อปรับระบบใหม่)

  การจัดการกระบวนการทางธุรกิจเป็นวินัยการจัดการที่พยายามปรับปรุงขั้นตอนของวงจรชีวิตอย่างค่อยเป็นค่อยไป

  ความสำเร็จเกี่ยวข้องกับการนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้อย่างต่อเนื่อง ตรงกันข้ามกับการปรับรื้อระบบใหม่ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนั้นรุนแรงและฉับพลัน

วิธีการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจมีความหมายมากกว่าการปรับปรุงกระบวนการ นี่เป็นองค์ประกอบของทฤษฎีองค์กร และแยกความแตกต่างระหว่างการสร้างโครงสร้างองค์กรและองค์กร (โครงสร้างที่ถูกต้องสำหรับองค์กรหนึ่งๆ คืออะไร) กระบวนการ (มูลค่าสร้างได้อย่างไร)

กระบวนการ- กิจกรรมจำนวนหนึ่ง เมื่อมีการป้อนข้อมูล มูลค่าเพิ่ม และนำเสนอผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายต่อลูกค้าภายในหรือภายนอก กระบวนการใช้ทรัพยากรขององค์กรเพื่อส่งมอบผลลัพธ์สุดท้าย
กระบวนการผลิต- กระบวนการโต้ตอบทางกายภาพกับอุปกรณ์หรือซอฟต์แวร์ ซึ่งจะถูกส่งไปยังผู้บริโภคภายนอก จนถึงเวลาที่สินค้าถูกบรรจุ
กระบวนการทางธุรกิจ- บริการและกระบวนการทั้งหมดที่สนับสนุนกระบวนการผลิต กระบวนการทางธุรกิจประกอบด้วยกลุ่มงานที่เกี่ยวข้องกันทางตรรกะ

ในกระบวนการ ข้อมูลที่ป้อนเข้า (วัตถุดิบ) จะได้รับการประมวลผลในขอบเขตที่ได้รับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่มีมูลค่าสูงกว่า ไม่ว่าลูกค้าจะเป็นบุคคลภายในหรือภายนอกก็ตาม กระบวนการสร้างผลลัพธ์และคุณค่า - ไม่ควรเกี่ยวข้องกับการกระทำที่ไม่จำเป็นซึ่งทำลายมูลค่า ทันทีที่กระบวนการเหล่านี้มีปฏิสัมพันธ์ทางกายภาพกับผลิตภัณฑ์เพื่อปรับปรุงโดยตรง กระบวนการเหล่านี้จะมีประสิทธิผล ไม่ว่าจะเกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าหรือการให้บริการก็ตาม กระบวนการเหล่านี้ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่ การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจจะพิจารณาเฉพาะกระบวนการที่สนับสนุนกระบวนการผลิตเท่านั้น นั่นคือ การโต้ตอบกันนั้นเป็นแบบข้ามสายงาน ดังนั้น พวกเขาจึงต้องปฏิบัติตามตรรกะของธุรกิจเพื่อสร้างมูลค่า ไม่ใช่ทำลายมัน

รื้อปรับระบบเป็นการทบทวนพื้นฐานและออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่อย่างสิ้นเชิง โดยมีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญในปัจจุบัน เช่น ต้นทุน คุณภาพ บริการ และความเร็ว

มีข้อกำหนดพื้นฐานสี่ประการสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อพิจารณาการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจที่แท้จริง:
1. พื้นฐาน:ควรถามคำถามพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น: ทำไมเราถึงทำในสิ่งที่เราทำ? เราต้องทำอะไรจริง ๆ และเราต้องทำอย่างไร?
2. ความรุนแรง:มันไม่ใช่ "การหวี" แบบผิวเผิน แต่เป็นการทบทวนธุรกิจทั้งหมด และหากจำเป็น การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของธุรกิจ
3. ขนาด:การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจไม่ได้ทำเพื่อการปรับปรุงเล็กน้อย ในทางตรงกันข้าม จะทำเพื่อกระบวนการที่สำคัญในกิจกรรมของบริษัท
4. กระบวนการ:การรื้อปรับระบบจะใช้กับกระบวนการเท่านั้น และเปอร์สเปคทีฟของกระบวนการเป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญในโครงการดังกล่าว การจัดระเบียบโครงสร้างองค์กรไม่ใช่จุดสนใจหลักของเขา

การปรับรื้อปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจโดยตรงและย้อนกลับ

การปรับรรกระบวนการทางธุรกิจมีสองประเภท - การรื้อปรับระบบใหม่แบบไปข้างหน้าและแบบย้อนกลับ
ย้อนกลับการรื้อปรับระบบ- ในกระบวนการนี้ การวิเคราะห์ที่ซับซ้อนบริษัทเป็นระบบการจัดการแบบครบวงจร รวมถึงการวินิจฉัยกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ จุดประสงค์คือเพื่อเตรียมข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันใหม่ขององค์กร รวมถึงการสร้างโครงสร้างใหม่ของกระบวนการทางธุรกิจหลักขององค์กร
การรื้อปรับระบบโดยตรง- ในระหว่างกระบวนการนี้ มีการออกแบบกลยุทธ์การแข่งขันใหม่ขององค์กร ที่สำคัญคือ กระบวนการนวัตกรรม... ได้รับการออกแบบในระหว่างกระบวนการนี้ - โครงสร้างของกระบวนการทางธุรกิจหลักขององค์กรมีการพัฒนากลไกทางการเงิน

ขั้นตอนของโครงการธุรกิจปรับรื้อการลงทุน

ขั้นตอนที่ 1การพัฒนาภาพลักษณ์ของธุรกิจในอนาคตของบริษัทและการศึกษาแผนผังของกลยุทธ์การแข่งขันในอนาคต
ระยะที่ 2การวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจภายในกลยุทธ์การแข่งขันที่มีอยู่ของบริษัท
ขั้นตอนที่ 3การพัฒนารูปแบบของกลยุทธ์การแข่งขันใหม่และการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจใหม่ของบริษัท

ผลการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ

การรื้อปรับระบบส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทำงานของบริษัท:

• แผนกโครงสร้างกำลังเปลี่ยนแปลง- ทีมงานกระบวนการปรากฏขึ้นแทนแผนกการทำงาน
• งานของนักแสดงกำลังเปลี่ยนไป- จากง่ายไปหลายมิติ
• บทบาทของคนเปลี่ยนไป- พวกเขาหยุดอยู่ภายใต้การควบคุมและมีอำนาจ
• ข้อกำหนดสำหรับการฝึกอบรมพนักงานมีการเปลี่ยนแปลง:ตั้งแต่หลักสูตรฝึกอบรมไปจนถึงการศึกษา
• การประเมินประสิทธิภาพการทำงานและค่าตอบแทนมีการเปลี่ยนแปลง:ตั้งแต่การประเมินประสิทธิภาพไปจนถึงการประเมินประสิทธิภาพ
• เกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งกำลังเปลี่ยนแปลง:ตั้งแต่ประสิทธิภาพของงานไปจนถึงความสามารถในการทำงานให้เสร็จลุล่วง
• เป้าหมายของนักแสดงเปลี่ยนไป:ตั้งแต่การสนองความต้องการของเจ้านายไปจนถึงการสนองความต้องการของลูกค้า
• หน้าที่การเป็นผู้นำเปลี่ยนไป- จากการควบคุมไปจนถึงการฝึกสอน
• โครงสร้างองค์กรกำลังเปลี่ยนแปลง- จากลำดับชั้นเป็น "แบน"
• หน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงกำลังเปลี่ยนไป- พวกเขาเลิกเป็น "นักบัญชี" และกลายเป็น "ผู้นำ"

วรรณกรรม

1. ฟิลิป คอตเลอร์, โรแลนด์ เบอร์เกอร์, นิลส์ บีคอฟฟ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับ Kotler เทคนิคและวิธีการที่ดีที่สุด
2. เอลิทาเรียม (elitarium.ru) การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ: ขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการ

ต่อไปนี้คือตัวอย่างบางส่วนของการรื้อปรับระบบที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งจะช่วยให้คุณเข้าใจสาระสำคัญและวิธีการของเทคโนโลยี BPR

1. ประสบการณ์ของ IBM Credit... IBM Credit Corporation ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ IBM ให้สินเชื่อแก่ลูกค้าที่ IBM ขายคอมพิวเตอร์ ซอฟต์แวร์ และให้บริการ ปัญหาของ IBM Credit คือ ภายใต้วัฏจักรเทคโนโลยีที่มีอยู่ ต้องใช้เวลาเฉลี่ย 7 วันในการแก้ไขปัญหาการให้กู้ยืมแก่ลูกค้า และใน กรณียาก- มากถึงสองสัปดาห์ การตัดสินใจที่มากเกินไปทำให้สูญเสียลูกค้าไป เนื่องจากในช่วงเวลานี้เขาสามารถหาแหล่งเงินทุนอื่นได้

ระยะเวลาในการตัดสินใจตามคำขอของลูกค้าเกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าการประมวลผลคำขอดำเนินการใน 5 ขั้นตอน ดำเนินการตามลำดับในห้าแผนกต่างๆ ของบริษัท ในเวลาเดียวกัน การถ่ายโอนคำขอจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งได้ดำเนินการบนกระดาษ บริษัทได้สั่งให้ผู้จัดการอาวุโสสองคนดำเนินการทั้งหมด 5 ขั้นตอนพร้อมกับคำขอของลูกค้าหลายรายการ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาขอให้ผู้บริหารดำเนินการตามคำขอโดยไม่ชักช้า การทดลองแสดงให้เห็นว่าการประมวลผลคำขอจริงใช้เวลาเพียง 90 นาที และใช้เวลาที่เหลือในการถ่ายโอนคำขอจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง ดังนั้นจึงปรากฏว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่ประสิทธิภาพที่ผู้เชี่ยวชาญทำงาน แต่อยู่ในโครงสร้างของกระบวนการประมวลผล ดังนั้น เพื่อแก้ปัญหา จำเป็นต้องเปลี่ยนกระบวนการ ไม่ใช่ขั้นตอนของแต่ละคน

วิธีการประมวลผลที่ใช้ขึ้นอยู่กับสมมติฐานว่าคำขอแต่ละรายการคือ งานที่ท้าทายโดยต้องการการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แตกต่างกันในการแก้ปัญหา การวิเคราะห์พบว่าข้อสันนิษฐานนี้ผิดพลาด เนื่องจากคำขอส่วนใหญ่เรียบง่ายและการประมวลผลลดลงเหลือเพียงการทำงานกับฐานข้อมูล ซึ่งพนักงานทั่วไปสามารถทำได้ ในกระบวนการใหม่ การประมวลผลทั้งหมดดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียว พร้อมด้วยระบบผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูลที่ช่วยให้มั่นใจถึงการตัดสินใจและการเข้าถึงข้อมูลและเครื่องมือที่จำเป็นทั้งหมด ในกรณีส่วนใหญ่ (มากกว่า 90% ของคำขอ) ผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งจะนำเสนอวิธีแก้ไขปัญหา ในกรณีที่ยากลำบาก ผู้เชี่ยวชาญจะหันไปหาผู้เชี่ยวชาญ

อันเป็นผลมาจากการปรับรื้อระบบใหม่ IBM Credit ได้ออกแบบกระบวนการประมวลผลใหม่อย่างสิ้นเชิงและประสบความสำเร็จในการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดดในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริษัท: เวลาในการประมวลผลคำขอ ลดจาก 7 วันเหลือ 4 ชั่วโมง, จำนวนคำขอที่ดำเนินการ เพิ่มขึ้น 100 เท่าด้วยจำนวนพนักงานที่ลดลง

2. ประสบการณ์ยานยนต์ฟอร์ด... ในช่วงต้นยุค 80 ฟอร์ดก็เหมือนกับบริษัทอื่นๆ ในอเมริกาที่กำลังมองหาวิธีลดต้นทุนการบริหาร มีการตัดสินใจที่จะลดค่าใช้จ่ายในแผนกจ่ายบิลซึ่งมีพนักงานมากกว่า 500 คน ผู้บริหารฟอร์ดรู้ว่ามาสด้ามีคนจ่ายบิลเพียง 5 คน แม้ว่า Mazda จะเล็กกว่า Ford แต่ก็ไม่ได้เล็กกว่า 100 เท่าอย่างเห็นได้ชัด ในตอนแรก สันนิษฐานว่าสามารถลดจำนวนพนักงานผ่านระบบอัตโนมัติได้ แต่สิ่งนี้อาจส่งผลให้ลดลงได้เพียง 20% เท่านั้น ในขณะนั้น ผู้บริหารของ Ford ได้เริ่มทบทวนกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับแผนกการเรียกเก็บเงิน

การแยกบัญชีในตัวมันเองไม่สามารถรื้อปรับระบบใหม่ได้ เนื่องจากเป็นหน่วยเดียว ไม่ใช่กระบวนการ กระบวนการทั้งหมดเรียกว่า "การส่งมอบ" เริ่มต้นด้วยแผนกสั่งซื้อที่ส่งคำสั่งซื้อไปยังผู้ขายเพื่อซื้อสินค้า ในกรณีนี้ สำเนาคำสั่งซื้อจะถูกส่งไปยังแผนกชำระเงิน เมื่อผู้ขายส่งสินค้าและมาถึงฟอร์ดแล้ว พนักงานรับสินค้าจะดึงใบเสร็จรับเงินและส่งไปยังแผนกวางบิล ในระหว่างนี้ ผู้ขายจะส่งใบแจ้งหนี้สำหรับสินค้าไปยังแผนกวางบิล ในตอนนี้ แผนกวางบิลมีเอกสาร 3 ฉบับสำหรับสินค้าเหล่านี้ ได้แก่ ใบสั่งซื้อ เอกสารใบเสร็จ และใบกำกับสินค้า หากเอกสารทั้งสามตรงกัน (ในกรณีส่วนใหญ่ นี่คือสถานการณ์) เสมียนจะจ่ายบิล หากเอกสารไม่ตรงกัน จำเป็นต้องค้นหาแหล่งที่มาของข้อผิดพลาด เสมียนใช้เวลาส่วนใหญ่ในการจัดการกับสถานการณ์ดังกล่าว ในรูป 1.4 เป็นไดอะแกรมของกระบวนการที่อธิบายไว้

เมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในระบบเศรษฐกิจ มีความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับเครื่องมือและวิธีการใหม่ๆ ที่จะช่วยให้องค์กรต่างๆ มีประสิทธิภาพมากขึ้น การรื้อปรับระบบเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ทันสมัยที่สุดในประเภทนี้ บริษัทต่างประเทศและรัสเซียมักเผชิญกับงานดังกล่าว ซึ่งการแก้ปัญหาด้วยความช่วยเหลือจากความรู้ดั้งเดิมและกระบวนทัศน์การจัดการนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังมองหาวิธีใหม่ๆ ที่แปลกใหม่เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน การรื้อปรับระบบขับเคลื่อนโดยความจำเป็นในการพัฒนารูปแบบธุรกิจใหม่โดยพื้นฐาน ระดับประสิทธิภาพของกิจกรรมขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้องานคัดเลือกขั้นสุดท้าย เศรษฐกิจตลาดสมัยใหม่ได้สร้างสภาพแวดล้อมการแข่งขัน บริษัทต่างๆ ถูกบังคับให้หันไปใช้นวัตกรรมเป็นประจำ และมักจะต้องทบทวนกิจกรรมและปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่ทั้งหมด ในกรณีนี้ ไม่ต้องสงสัยเลยว่า การรื้อปรับระบบใหม่เป็นเครื่องมือที่ดีที่สุด ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วในทางปฏิบัติ บริษัทต่างชาติ... นอกจากนี้ยังมีตัวอย่างประสบการณ์รัสเซียที่ประสบความสำเร็จในการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจอีกด้วย

เป็นการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจที่สามารถให้ผลร้ายแรงในการแก้ปัญหาการต่อต้านวิกฤตในเวลาที่สั้นที่สุด เพราะมันบ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานที่ปฏิวัติวงการในการจัดการองค์กร โดยอาศัยการนำเทคโนโลยีการจัดการธุรกิจใหม่มาใช้ตามกระบวนการ วิธีการที่เหลือจะขึ้นอยู่กับวิวัฒนาการ ความสำเร็จทีละขั้นตอนของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้โดยองค์กร การรื้อปรับระบบคือการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนของนโยบายการจัดการองค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กร กระบวนการผลิตหรือกระบวนการเชิงพาณิชย์ จิตสำนึกของกลุ่มงาน ฯลฯ พัฒนา ฐานะการเงินรัฐวิสาหกิจ

จุดเด่นอย่างหนึ่งของการปรับรื้อระบบใหม่คือการมุ่งเน้นที่การรื้อปรับระบบในกระบวนการมากกว่าหน้าที่ จากแนวคิดการจัดการทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากกระบวนการ การรื้อปรับระบบใหม่นั้นมีประสิทธิภาพมากที่สุด สถานะปัจจุบันของเทคโนโลยีสารสนเทศได้นำไปสู่ลักษณะการปฏิวัติ การรื้อปรับระบบเป็นวิธีการใหม่ในการจัดระเบียบธุรกิจใหม่ เป้าหมายหลักของการปรับรื้อธุรกิจคือการเร่งการตอบสนองขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภค (หรือเพื่อคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงดังกล่าว) อย่างรวดเร็วด้วยการลดต้นทุนทุกประเภท

ทั้งหมดข้างต้นยืนยันถึงความสำคัญของการศึกษาประสบการณ์การปรับรื้อจากต่างประเทศสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จในภายหลังในกิจกรรมของบริษัทในประเทศที่มีการแข่งขันกันมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเทียบกับคู่แข่งในตะวันตก

ระดับของความละเอียดของปัญหา ปัญหาบางประการของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจได้รับการศึกษาไม่ทางใดก็ทางหนึ่งโดยนักสังคมวิทยา นักปรัชญา ผู้จัดการ นักเศรษฐศาสตร์ และนักวิทยาศาสตร์คนอื่นๆ

ผู้ก่อตั้งทฤษฎีการรื้อปรับระบบถือเป็น M. Hammer ผู้ร่วมเขียนหนังสือเรื่อง "Reengineering of a corporation: a manifesto for a Revolution in Business" ร่วมกับ J. Champy การวิเคราะห์และศึกษาปัญหาของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจเป็นพื้นฐานสำหรับการเขียนงานทางวิทยาศาสตร์โดยนักเขียนชาวรัสเซียเช่น A.O. Blinov, O.S. Rudakova, V.Ya. Zakharov, N. D. Eriashvili, G. N. Kalyanov และคนอื่นๆ

วัตถุประสงค์ของ FQP คือการเปรียบเทียบกลไกและวิธีการต่างๆ ในการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร โดยการวิเคราะห์ประสบการณ์ของบริษัททั้งในและต่างประเทศของรัสเซีย ศึกษาการปรับรื้อเป็นเครื่องมือในการปรับปรุงระดับของกิจกรรมของบริษัท

การบรรลุเป้าหมายนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดและการแก้ปัญหาของงานภาคทฤษฎีและปฏิบัติดังต่อไปนี้:

• ศึกษาแนวปฏิบัติระหว่างประเทศในการดำเนินการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจที่สถานประกอบการในภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจ
• ใช้จ่าย การวิเคราะห์เปรียบเทียบผลการดำเนินงานของบริษัทก่อนและหลังการปรับรื้อระบบ
• ศึกษาวิธีการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจสมัยใหม่
• จัดทำแนวทางที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาและประยุกต์การปรับรื้อธุรกิจในด้านต่างๆ

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่ (BPR)

หัวข้อของการวิจัยคือระเบียบวิธีการใช้งาน BPO ซึ่งสะท้อนให้เห็นในประสบการณ์ของบริษัทหลายแห่ง

ข้อมูลและฐานเชิงประจักษ์ของ WRC ประกอบด้วยข้อมูลอ้างอิงและเอกสาร สถิติ ข้อมูลและการวิเคราะห์ เอกสาร บทความ รายงานทางวิทยาศาสตร์ที่โพสต์บนหน้าเว็บของศูนย์วิจัยชั้นนำ มหาวิทยาลัย และสำนักพิมพ์ในรัสเซียและประเทศอื่น ๆ วัสดุ ของการประชุมและสัมมนาทางวิทยาศาสตร์ เอกสารทางกฎหมายและเชิงบรรทัดฐานอื่น ๆ ของหน่วยงานของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซียและอาสาสมัคร

สถานะปัจจุบันของปัญหาการปรับรงกระบวนการทางธุรกิจจำเป็นต้องมีการศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับประสบการณ์ของบริษัทต่างประเทศที่ได้รับการแนะนำกลไกการรื้อปรับโครงสร้างใหม่ในกิจกรรมของพวกเขาเป็นเวลานานมาก การวิเคราะห์เชิงคุณภาพของเทคนิคการรื้อปรับระบบจำนวนมาก และปรับปรุงกลไกที่มีอยู่ภายใน กรอบการปรับตัวเพื่อการใช้งานต่อไปโดยวิสาหกิจของรัสเซีย

ความสำคัญทางทฤษฎีและเชิงปฏิบัติของการศึกษาอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่ามีการกำหนดแนวทางหลายระดับในการเปิดเผยสาระสำคัญของการปรับรงระบบธุรกิจใหม่ มีการนำเสนอวิธีการมากมายในการดำเนินการ ข้อดีและข้อเสียใหม่ที่อาจส่งผลกระทบต่อกิจกรรมของบริษัทและทิศทางของ มีการสำแดงการดำเนินการรื้อปรับระบบใน บริษัท รัสเซียซึ่งอนุญาตให้พิสูจน์ความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของบทบาทของวิธีการใหม่ในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรในรูปแบบของสภาวะตลาดที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมบางประเภท

โครงสร้างงาน. WRC ประกอบด้วยคำนำ สองบท (6 ย่อหน้า) บทสรุปและรายการแหล่งข้อมูลที่ใช้

บทนำประกอบด้วยความเกี่ยวข้องที่ได้รับการพิสูจน์แล้วของหัวข้อ FQP ความสำคัญทางทฤษฎีและเชิงปฏิบัติกำหนดระดับของการพัฒนาปัญหาภายใต้การศึกษาในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์ประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวิจัยเน้นวัตถุและหัวเรื่อง ของการวิจัย

ในบทแรกแนวคิดและสาระสำคัญของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ ทิศทางหลักและหลักการของการรื้อปรับระบบ ตลอดจนบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในกระบวนการนี้ได้รับการพิจารณา

ในบทที่สองวิเคราะห์การรื้อปรับระบบในภาคต่างๆ ของเศรษฐกิจ ตรวจสอบประสบการณ์ในต่างประเทศและรัสเซียของบริษัทต่างๆ ที่ปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจได้สำเร็จเพื่อเอาชนะวิกฤตภายใน

ในตอนท้ายของ WRCได้ให้ข้อสรุปเชิงทฤษฎีหลักและข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติในกรอบของการศึกษานี้

บทที่ 1 ลักษณะทางทฤษฎีของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ

1.1. การรื้อปรับระบบเป็นวิธีการจัดการองค์กร

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) เกิดขึ้นครั้งแรกในสหรัฐอเมริกา และในไม่ช้าก็สร้างตัวเองให้เป็นหนึ่งในวิธีการชั้นนำและพัฒนาอย่างรวดเร็วของการจัดการองค์กรสมัยใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การรื้อปรับระบบใหม่มีความจำเป็นสำหรับองค์กรในบริบทของการดำเนินการปฏิรูปเศรษฐกิจโลกและการให้ข้อมูลของสังคม

คุณสมบัติหลักของการรื้อปรับระบบคือการปฏิเสธกฎและวิธีการจัดการองค์กรแบบเดิมๆ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วล้าสมัยหรือไม่เหมาะสมสำหรับสถานการณ์เฉพาะ ในกรณีนี้ ธุรกิจได้รับการออกแบบมาตั้งแต่ต้น

ต้นกำเนิดของการปรับรื้อระบบมาจากสิ่งที่เรียกว่า "ชุมชนคอมพิวเตอร์" ซึ่งเป็นชุมชนของผู้เชี่ยวชาญในระบบอัตโนมัติของบริษัทที่แทบไม่เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพเลย ทั้งสองกลุ่มอยู่แยกจากกัน แม้ว่ากิจกรรมของพวกเขาจะมุ่งเป้าไปที่งานเดียวกันแทบทุกประการ - การปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการเมื่อใช้เทคนิคที่คล้ายคลึงกันสำหรับสิ่งนี้

ในปี พ.ศ. 2536 เอ็ม. แฮมเมอร์ ศาสตราจารย์แห่งสถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ ได้ตีพิมพ์เอกสารเกี่ยวกับการรื้อปรับระบบองค์กร ซึ่งเขากล่าวว่า ความสำเร็จที่ทันสมัยเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อให้บรรลุการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในการทำงาน "

ตามการตีความของเขา การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจถูกกำหนดให้เป็น "การคิดใหม่ขั้นพื้นฐานและการวางแผนใหม่อย่างสิ้นเชิงของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ เพื่อที่จะปรับปรุงการดำเนินการในเชิงคุณภาพในแง่ของต้นทุน คุณภาพของบริการ และความเร็ว"

Davenport กำหนด BPO ว่าเป็น "นวัตกรรมที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวเพื่อให้ได้รับการปรับปรุงธุรกิจอย่างรุนแรง" Klein และ Manganelli ในหนังสือ "The Reengineering Handbook" ได้ให้คำจำกัดความ BPO ดังต่อไปนี้: โครงสร้างองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพเวิร์กโฟลว์และปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร " Johanson และ McHugh ในการปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจ: Breakpoint Strategies for Market Dominance ให้คำจำกัดความ BPO ดังนี้: การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการดำเนินงาน (การแก้ไขค่าใช้จ่าย รอบเวลา ความทันสมัยของบริการ) โดยใช้เครื่องมือและเทคโนโลยีที่แตกต่างกัน และการพิจารณากระบวนการทำงานขององค์กรไม่ใช่ชุดของฟังก์ชัน แต่เป็นการผสมผสานระหว่างกระบวนการทางธุรกิจที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง "

โครงการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจได้ดำเนินการในทางปฏิบัติมานานกว่า 10 ปีแล้ว แต่ในรัสเซียเทคโนโลยีนี้เพิ่งเริ่มพัฒนา เนื่องจากหนึ่งในเป้าหมายของการปรับรื้อระบบใหม่คือการเลือกและการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) เทคโนโลยีนี้จึงไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะนำไปใช้

ตัวอย่างเช่น องค์กรรัสเซียจำนวนมากต้องการการปรับปรุงและแทนที่เทคโนโลยีสารสนเทศที่ล้าสมัยด้วยเทคโนโลยีขั้นสูงอย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกัน ที่สถานประกอบการต่างประเทศ ระดับการใช้งานก็อยู่ในระดับสูง

กระบวนการทางธุรกิจ — เป็นระบบของประเภทกิจกรรมที่มีจุดประสงค์และควบคุม ซึ่งโดยผ่านผลกระทบที่มีจุดประสงค์อย่างสม่ำเสมอด้วยความช่วยเหลือของทรัพยากร ข้อมูลเข้าของกระบวนการจะถูกแปลงเป็นผลลัพธ์ กล่าวคือ กระบวนการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า (ภาพที่ 1 และภาพที่ 2)

ข้าว. 1. กระบวนการทางธุรกิจทั่วไปที่ออกแบบและปรับปรุงในระหว่างกิจกรรมการปรับรื้อระบบ

ข้าว. 2. การจำแนกกระบวนการทางธุรกิจ

ประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง เช่น จำนวนผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ ต้นทุนการผลิต ระยะเวลาของการดำเนินงานทั่วไป จำนวนเงินลงทุนในการผลิต ฯลฯ (รูปที่ 3)

ข้าว. 3. ตัวชี้วัดประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจ

ตัวชี้วัดที่แสดงในรูปมีผลโดยตรงต่อกิจกรรมขององค์กรและต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง บริษัทพยายามลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด แต่มักจะไปผิดทางและเพิ่มการสูญเสียเท่านั้น การใช้งานอย่างมืออาชีพการรื้อปรับระบบเกี่ยวข้องกับการพิจารณาปัญหาที่ซับซ้อน ซึ่งช่วยให้คุณคำนวณต้นทุนโดยประมาณได้แม่นยำยิ่งขึ้น

การรื้อปรับระบบของบริษัทสามารถทำได้ในหลายทิศทาง ทั้งหมดนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อลดความซับซ้อนของกระบวนการให้มากที่สุด เพื่อจัดระบบข้อมูลจำนวนมาก สำหรับสิ่งนี้ สิ่งสำคัญคือต้องเรียนรู้วิธีจัดการกระบวนการทางธุรกิจอย่างเหมาะสม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงการเปลี่ยนผ่านไปสู่ขั้นตอนขั้นสูง รูปที่ 4 แสดงแนวทางที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงการจัดการกระบวนการทางธุรกิจดังแสดงในรูปที่ 4.

รูปที่ 4 แนวทางการปรับปรุงการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ

การรื้อปรับระบบเกี่ยวข้องกับการออกแบบใหม่หรือปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ จากสิ่งนี้ การรื้อปรับระบบในภาวะวิกฤตและการปรับรื้อการพัฒนาจึงมีความโดดเด่น ซึ่งจะใช้เมื่อ สถานการณ์ต่างๆ... แต่ละประเภทใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสมและมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง การปรับรื้อระบบวิกฤตใช้เพื่อแก้ไขวิกฤตในองค์กร ใช้ในกรณีที่ประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงินและการค้าขององค์กรทางเศรษฐกิจลดลงอย่างต่อเนื่อง ความสามารถในการแข่งขันลดลงอย่างรวดเร็ว และมีแนวโน้มเกิดขึ้น ล้มละลายและเราจำเป็นต้องมีชุดของมาตรการเพื่อขจัดวิกฤตนี้ (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

ประเภทของรื้อปรับระบบและสถานการณ์ที่เกี่ยวข้อง

งานทั่วไปที่สุดของการรื้อปรับระบบคือ:

1. การสร้างเครือข่ายการสื่อสารที่ใช้ในสถานการณ์ฉุกเฉิน (พัฒนาความสัมพันธ์การจัดการในแนวนอน)
2. การสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นขององค์กรเพื่อรวมศูนย์การไหลของข้อมูล (อำนวยความสะดวกในการรับข้อมูลที่จำแนกตามกระบวนการเฉพาะ)
3. การแยกหน้าที่ของระดับผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท และการสร้างเครือข่ายกลุ่มปฏิบัติการ (อนุญาตให้คุณใช้เทคโนโลยีการทำงานของทีมกระบวนการเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้)
4. การสร้างแรงจูงใจในการคิดเชิงสร้างสรรค์ การวิเคราะห์สถานการณ์ และการทำงานเป็นทีม (หลักการเหล่านี้เปลี่ยนธรรมชาติของงานและการกระทำของพนักงานในการดำเนินการตาม BPO)
5. การประสานงานที่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์จากศูนย์กลางและการดำเนินการตัดสินใจแบบกระจายอำนาจ (BPO อาศัยกระบวนการแบบผสมและโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์)
6. การสร้างเงื่อนไของค์กรสำหรับการปรับโครงสร้างบริษัท

เพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับ BPO คุณควรทำความคุ้นเคยกับหมวดหมู่พื้นฐานที่แสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2

หมวดหมู่พื้นฐานของ BPO

ชุดของกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการในระหว่างกระบวนการ BPO ก่อให้เกิดกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งโดยการแนะนำฟังก์ชันใหม่และการปรับรุ่นก่อนหน้านี้ให้เหมาะสม จะสร้างระบบธุรกิจที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งออกแบบมาเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในตลาด

1.2. ขั้นตอนหลักทิศทางและหลักการรื้อปรับระบบ

อันดับแรก การออกแบบใหม่ได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัท ประเมินกระบวนการต่อเนื่องอย่างเป็นระบบ ระบุความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าและลูกค้าปัจจุบัน ในระหว่าง BPO การวิเคราะห์การดำเนินการตามกระบวนการ ณ เวลาปัจจุบันจะดำเนินการและการพัฒนารูปแบบการดำเนินการที่ได้รับการปรับปรุงให้ใกล้เคียงกับรูปแบบที่เหมาะสมที่สุด ส่วนสำคัญคือการพัฒนาแผนสำหรับการเปลี่ยนจากปัจจุบันไปสู่รูปแบบที่ทันสมัย

กระบวนการทางธุรกิจขององค์กรมักจะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม มีจำนวนมาก ข้อกำหนดทั่วไปซึ่งแต่ละคนต้องปฏิบัติตาม ในกระบวนการรื้อปรับระบบ หลักการต่อไปนี้ของการจัดกระบวนการทางธุรกิจสามารถแยกแยะได้:

• การบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจเป็นคุณลักษณะเฉพาะของการออกแบบใหม่ ซับซ้อน ฟังก์ชั่นแรงงานต้องการองค์กรที่แตกต่างจากองค์กรที่ง่ายกว่า โดยธรรมชาติแล้ว ในความเป็นจริง พนักงานคนหนึ่งไม่สามารถทำงานทุกขั้นตอนด้วยตัวเองได้เสมอไป ในกรณีนี้ มีการสร้างทีมที่รับผิดชอบกระบวนการนี้
• การบีบอัดกระบวนการทางธุรกิจในแนวนอน การประเมินเปรียบเทียบโดยบริษัทต่างๆ ที่ได้นำ BPO ไปใช้แล้ว แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนจากองค์กรแบบดั้งเดิมของกระบวนการไปเป็นการดำเนินการแบบคนเดียวสามารถลดจำนวนบุคลากรและลดรอบเวลาของกระบวนการได้ประมาณ 10 เท่า จำนวนของค่าใช้จ่ายและข้อผิดพลาดลดลงอย่างมาก ซึ่งทำให้ไม่สามารถให้ผู้เชี่ยวชาญกับพนักงานที่แก้ปัญหาดังกล่าวได้ การลดจำนวนพนักงานและการกำหนดความรับผิดชอบอย่างชัดเจน จะทำให้การจัดการกระบวนการง่ายขึ้นมาก
• การกระจายอำนาจความรับผิดชอบ (การบีบอัดกระบวนการทางธุรกิจในแนวตั้ง) มีการขยายการตัดสินใจจำนวนหนึ่งเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานบางงานสามารถดำเนินการได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องติดต่อฝ่ายบริหารของบริษัท
• ตรรกะของการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อประหยัดเวลา งานต่างๆ มักจะทำควบคู่กันไป ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ทำ
• กระบวนการทางธุรกิจที่หลากหลาย กระบวนการดำเนินการสามารถเป็นได้หลายประเภท ตัวอย่างเช่น กระบวนการดั้งเดิมมุ่งเป้าไปที่การผลิตจำนวนมาก สันนิษฐานว่าควรทำอย่างสม่ำเสมอสำหรับอินพุตทั้งหมดและนำไปสู่เอาต์พุตที่สม่ำเสมอ ตามกฎแล้ว กระบวนการแบบดั้งเดิมค่อนข้างซับซ้อน มีรายละเอียดมากและได้รับการออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อข้อยกเว้นและกรณีพิเศษ
• การพัฒนาทางเลือกต่างๆ สำหรับกระบวนการทางธุรกิจ ในสภาพปัจจุบัน สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนากระบวนการที่จะมีผลในสภาวะตลาดต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จำเป็นต้องสร้างขั้นตอนการตรวจสอบเพื่อที่ว่าในช่วงเริ่มต้นของกระบวนการ คุณสามารถตรวจสอบตัวเลือกที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดสำหรับการนำไปใช้งาน ดังนั้น กระบวนการใหม่จะเข้าใจมากขึ้น เนื่องจากจะดำเนินการตามตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด
• การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของลิงค์แนวนอน การสร้างหน่วยฟังก์ชันเชิงเส้น งานนี้ดำเนินการโดยหน่วยงานที่เหมาะสมที่สุด ในกระบวนการ BPO การเชื่อมโยงการจัดการแนวนอนมักถูกสร้างขึ้นระหว่างแผนกต่างๆ เพื่อหลีกเลี่ยงการรวมที่ไม่จำเป็น
• การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของผลกระทบการจัดการ สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ ขอแนะนำให้ใช้อิทธิพลของระดับการจัดการเฉพาะในกรณีที่จำเป็นอย่างยิ่งและอาจส่งผลต่อผลลัพธ์ที่เป็นสาระสำคัญ
• วัฒนธรรมการแก้ปัญหา การรื้อปรับระบบช่วยลดการอนุมัติโดยการลดความสัมพันธ์ภายนอก
• การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของความสัมพันธ์ "บริษัท - ลูกค้า"
• ผู้จัดการที่ได้รับมอบอำนาจ หลักการนี้ใช้เมื่อดำเนินการตามกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งทีมขนาดเล็กไม่สามารถทำได้
• การรักษาผลประโยชน์ของการจัดการแบบรวมศูนย์

ผลลัพธ์ของการปรับรื้อระบบได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ บางส่วนแสดงไว้ด้านล่างในแผนภาพ (ดูรูปที่ 5) สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการ BPO แรงจูงใจในการปรับปรุงคุณสมบัติหรือเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง

รูปที่ 5 การปรับรื้อปัจจัยความสำเร็จ

นอกจากปัจจัยข้างต้นที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของการปรับรื้อระบบแล้ว การระบุบทบาทของผู้บริหารและพนักงานของบริษัทเพิ่มเติม ตลอดจนแรงจูงใจ การสื่อสาร ฯลฯ ก็คุ้มค่าเช่นกัน เพื่อความสำเร็จของ BPO

1. แรงจูงใจ. แรงจูงใจสำหรับโครงการปรับรื้อระบบควรมีการกำหนดและบันทึกอย่างชัดเจน เป็นสิ่งสำคัญมากที่ฝ่ายบริหารตระหนักดีว่านี่คือเส้นทางที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ ปรับปรุงระบบการทำงานที่ล้าสมัยและปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กร
2. การจัดการ. บุคคลที่เป็นผู้นำกระบวนการ BPO ควรมีสิทธิที่ไม่อาจปฏิเสธได้ในหมู่พนักงานส่วนใหญ่ของบริษัท เนื่องจากเป็นผู้ที่จะกระตุ้นให้พวกเขาแต่ละคนเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับบริษัท ขยายขอบเขตของทักษะ ฯลฯ ผู้จัดการต้องเตรียมพร้อมสำหรับความจริงที่ว่าทีมคุ้นเคยกับระบบการทำงานที่กำหนดไว้แล้วและต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงวิธีการต้านทานแรงกดดันที่อาจเกิดขึ้นจากพนักงานและสถานการณ์
3. พนักงาน. จำเป็นต้องสร้างทีมที่มีความสามารถที่จำเป็นทั้งหมดร่วมกันในการปรับรื้อระบบ และจะสามารถสร้างบรรยากาศของการมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกันได้ พนักงานต้องเข้าใจว่าทำไมการปรับรื้อระบบใหม่จึงมีความจำเป็นสำหรับบริษัทในขั้นนี้ โดยพื้นฐานแล้ว พนักงานทุกคนต้องเรียนรู้ทักษะใหม่และแสดงพฤติกรรมชุดใหม่
4. การสื่อสาร วัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนควรช่วยให้พนักงานเข้าใจว่ากระบวนการใหม่จะดำเนินต่อไปอย่างไรและสิ่งที่จำเป็นสำหรับพวกเขาในการดำเนินการ
5. งบประมาณ. ผู้นำหลายคนมักเข้าใจผิดคิดว่าการจัดหาเงินทุนด้วยตนเองสามารถปรับเปลี่ยนโครงสร้างได้ อย่างไรก็ตาม ตามแนวทางปฏิบัติ เป็นโครงการร่วมทุนที่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเกี่ยวข้องกับการแนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุดอย่างกระตือรือร้น
6. การสนับสนุนทางเทคโนโลยี

มีแนวทางห้าขั้นตอนในการรื้อปรับระบบ ซึ่งแสดงไว้ในรูปที่ 1 (ดูภาคผนวก 1) เพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น คุณควรพิจารณาข้อมูลที่สะท้อนให้เห็นในภาคผนวก 2 ซึ่งกำหนดลักษณะการรื้อปรับระบบใหม่ตามเกณฑ์หลัก

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ในการรื้อปรับระบบ ให้ความสำคัญกับการสร้างทีมและการมีปฏิสัมพันธ์กับส่วนรวมขององค์กร ในช่วงเวลาของกระบวนการ BPO ทีมกระบวนการจะทำหน้าที่ระดับการจัดการ

ขึ้นอยู่กับงานที่ทำ คำสั่งกระบวนการสองประเภทมีความโดดเด่น:

1) ทีมงานรวบรวมพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญพิเศษต่าง ๆ ที่ทำงานประจำมาเป็นเวลานาน

2) ทีมงานนำพนักงานมารวมกันเพื่อทำงานที่ไม่ได้มาตรฐานซึ่งต้องใช้วิธีแก้ปัญหาที่ไม่สำคัญ ตามกฎแล้วทีมดังกล่าวจะถูกสร้างขึ้นในช่วงระยะเวลาหนึ่งจนกว่าโครงการจะเสร็จสมบูรณ์

คำจำกัดความที่ชัดเจน ผู้เข้าร่วมกิจกรรมการรื้อปรับระบบและหน้าที่ที่พวกเขาดำเนินการเป็นพื้นฐานสำหรับประสิทธิผลของกระบวนการ (ดูภาคผนวก 3)

ในการจัดตั้งทีมที่มีการประสานงานกันอย่างดี คุณต้อง:

1. คำอธิบายที่ถูกต้องของวัตถุประสงค์หลัก
2. การจัดทำงบประมาณอย่างรอบคอบ
3. การระบุบทบาทสำคัญและการกำหนดข้อกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับผู้สมัคร
4. การคัดเลือกอย่างระมัดระวังและการตรวจสอบรายละเอียดของผู้สมัคร
5. การตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง ความสามารถในการระบุและแก้ไขข้อผิดพลาด

ในการสร้างกระบวนการรื้อปรับระบบใหม่อย่างถูกต้องและนำไปใช้อย่างค่อยเป็นค่อยไป คุณต้องเข้าใจว่าคุณต้องผ่านขั้นตอนใดบ้าง สำหรับ โครงการต่างๆพวกมันอาจแตกต่างกัน บางครั้งค่อนข้างมีนัยสำคัญ โดยทั่วไป ขั้นตอนของ BPO มักจะมีลักษณะดังนี้:

• การพัฒนาโครงการและการระบุกระบวนการทางธุรกิจ มีการเน้นเป้าหมายของโครงการและงานของโครงการ มีการจัดตั้งทีมรื้อปรับโครงสร้างและกำหนดวิธีการที่จะใช้
• จัดทำเอกสารกระบวนการทางธุรกิจ
• การวิเคราะห์เปรียบเทียบ (การเปรียบเทียบ) ดำเนินการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปรียบเทียบกระบวนการต่อเนื่องกับการปฏิบัติของแผนกขั้นสูงขององค์กรหรือองค์กรที่แข่งขันกัน
• การพัฒนารูปแบบองค์กรในอนาคต ขั้นตอนนี้ดำเนินการเพื่อสร้างมุมมองเกี่ยวกับ องค์กรใหม่โดยพิจารณาจากความสามารถและเป้าหมาย ขอแนะนำให้ทีมปรับรื้อรวมสมาชิกจากสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย
• การวิเคราะห์ปัญหาและการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจและเทคโนโลยีใหม่ จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการระบุจุดอ่อนในกระบวนการทางเทคโนโลยีและธุรกิจ
• การใช้เทคโนโลยีใหม่และกระบวนการทางธุรกิจ การประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับ ในขั้นตอนนี้ เกณฑ์ที่กำหนดไว้ที่จุดเริ่มต้นของ BPO และผลลัพธ์สุดท้ายจะถูกเปรียบเทียบ โดยคำนึงถึงต้นทุนตามประเภทของกิจกรรมการทำงาน

ในวรรณคดี คุณสามารถทำความคุ้นเคยกับการจำแนกประเภทอื่น ๆ ของ RBP ตัวอย่างเช่น หนึ่งในนั้นถูกนำเสนอแบบกราฟิกในภาคผนวก 4 ซึ่งสะท้อนให้เห็นความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการและระบบต่างๆ ในองค์กรอย่างชัดเจน

มีสองวิธีที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานในการใช้ BPO: การรื้อปรับระบบใหม่อย่างเป็นระบบและการรื้อปรับระบบใหม่ตั้งแต่ต้น ลองพิจารณาทีละรายการและนำเสนอคุณสมบัติของการใช้งาน

1. การรื้อปรับระบบใหม่อย่างเป็นระบบ

การรื้อปรับระบบประเภทนี้ดำเนินการตามแบบจำลอง ESIA (ลบ ลดความซับซ้อน รวมเป็นอัตโนมัติ) มันควรจะดำเนินการสี่ขั้นตอนซึ่งดำเนินการในกระบวนการจัดระบบของกระบวนการ: ทำลาย, ลดความซับซ้อน, รวม, อัตโนมัติ

ขั้นตอนที่ 1 ทำลาย.ไม่รวมธุรกรรมทั้งหมดที่ไม่เพิ่มมูลค่า งานนี้เร่งด่วนมาก ตัวอย่างเช่น บริษัทโตโยต้าในการคำนวณกระบวนการผลิตแบบดั้งเดิมส่วนใหญ่ เชื่อว่า 85% ของบุคลากรทำงานที่ไม่ก่อผลในระหว่างวัน:

• 5% สังเกตแต่ไม่ลงมือทำ
• 25% ของพนักงานกำลังรออะไรบางอย่าง
• 30% ของพนักงานที่มีกิจกรรมเพิ่มสต็อก แต่ไม่เพิ่มมูลค่า
• ทำงาน 25% แต่ถูกชี้นำโดยมาตรฐานที่ล้าสมัย

ขั้นตอนที่ 2 ลดความซับซ้อนหลังจากกำจัดสิ่งที่ฟุ่มเฟือยออกไปแล้ว คุณต้องลดความซับซ้อนของทุกสิ่งที่เหลืออยู่ให้มากที่สุด โดยปกติการกระทำนี้จะเขย่าพื้นที่ที่ยากที่สุด

ขั้นตอนที่ 3 รวมกัน.ช่วยลดความยุ่งยากในการไหลจากซัพพลายเออร์สู่ธุรกิจ และจากธุรกิจสู่ลูกค้า บริษัทที่มีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับลูกค้าและซัพพลายเออร์มักจะมีความได้เปรียบทางการแข่งขันและมีพื้นที่เพียงพอสำหรับการปรับปรุง บ่อยครั้งที่ส่วนประกอบหลักและผู้บริโภคถูกรวมเข้าไว้ในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์เดียว

ขั้นตอนที่ 4 อัตโนมัติเทคโนโลยีสารสนเทศ อุปกรณ์ทันสมัย ​​- นี่คือสิ่งที่มีผลอย่างมากและให้ ผลลัพธ์สูง... ในเวลาเดียวกัน ไม่แนะนำให้ทำกระบวนการที่ซับซ้อนโดยอัตโนมัติ เนื่องจากอาจเกิดข้อผิดพลาดมากมาย ในด้านการจัดการคุณภาพ เช่น จำเป็นมีระบบอัตโนมัติในการวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมโดยวิธีทางสถิติ

1. การรื้อปรับระบบใหม่ตั้งแต่ต้น

ในกรณีนี้ กระบวนการที่มีอยู่จะถูกกำจัดโดยสิ้นเชิง กระบวนการใหม่ถูกสร้างขึ้นจากศูนย์โดยการทบทวนกระบวนการที่มีอยู่ใหม่

แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะให้คำแนะนำทั่วไปเกี่ยวกับวิธีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในบริษัทตั้งแต่เริ่มต้น ผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์ การใช้จินตนาการ ข้อมูล ตลอดจนความพร้อมของเทคโนโลยีสมัยใหม่และผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเปลี่ยนกระบวนการที่มีอยู่ได้อย่างสิ้นเชิง โครงการ BPO แต่ละโครงการเป็นรายบุคคล ด้านล่างนี้เป็นปัญหาหลักที่ต้องแก้ไข:

• เราต้องการตอบสนองความต้องการพื้นฐานอะไรบ้าง?
• ทำไมเราถึงตอบสนองความต้องการเหล่านี้? สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรหรือไม่?
• สิ่งเหล่านี้จะต้องพบที่ไหน? เมื่อไหร่?
• จะตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้อย่างไร? ใครจะเป็นคนทำงาน เทคโนโลยีใดบ้างที่ควรจะมีส่วนร่วม?

ปัจจัยที่กำหนดของเปเรสทรอยก้าคือกิจกรรมสร้างสรรค์ของนักแสดง บ่อยครั้ง ในการใช้จินตนาการ ผู้จัดการควรถามคำถามต่อไปนี้กับพนักงาน:

• ลองนึกภาพว่าคุณกำลังจะสร้างธุรกิจที่แข่งขันกับองค์กรของคุณเอง คุณจะทำอย่างไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด?
• กระบวนการที่เหมาะสำหรับคุณคืออะไร?
• หากคุณมีโอกาสสร้างองค์กรขึ้นมา จะเป็นอย่างไร และกระบวนการในอุดมคติจะเป็นอย่างไร?

สิ่งสุดท้ายที่ควรระบุในขั้นตอนของการอภิปรายข้อเสนอ โดยไม่คำนึงถึงวิธีการเลือกใช้ BPO ที่เลือกไว้ คือการพัฒนารายการการเปลี่ยนแปลงที่แนะนำอันเป็นผลมาจากการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจให้ทันสมัย

1.3. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการรื้อปรับระบบ

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว การรื้อปรับระบบเกิดขึ้นที่จุดเชื่อมต่อของกิจกรรมสองส่วน: การจัดการและการให้ข้อมูล

ในการรื้อปรับระบบธุรกิจ เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุดมีบทบาทชี้ขาด อย่างไรก็ตาม การติดตั้งคอมพิวเตอร์อย่างง่ายในสำนักงานไม่ใช่การปรับรงระบบ ในทางตรงกันข้าม การจัดการเทคโนโลยีที่ผิดพลาดสามารถปิดกั้น BPO ได้อย่างสมบูรณ์โดยการเสริมรูปแบบพฤติกรรมแบบเก่า

เพื่อให้เข้าใจถึงผลกระทบของเทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่และเพื่อจินตนาการถึงการประยุกต์ใช้ บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องคิดอย่างไม่ใส่ใจ ซึ่งมักจะสร้างปัญหาให้กับนักธุรกิจ เนื่องจากมักจะขัดแย้งกับสิ่งที่สอนในมหาวิทยาลัยและโรงเรียนธุรกิจ ผู้บริหารส่วนใหญ่มีความคิดแบบนิรนัย พวกเขาประสบความสำเร็จในการกำหนดปัญหาและหาทางแก้ไข แต่เมื่อใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ มีความจำเป็นต้องคิดเชิงอุปนัย ในตอนแรก ให้มองหาวิธีแก้ไขที่มีประสิทธิผล จากนั้นจึงมองหาปัญหาและงานที่จะแก้ไขได้

บริษัทส่วนใหญ่ทำผิดพลาดพื้นฐานเช่นเดียวกันกับเทคโนโลยี: พวกเขามองผ่านเลนส์ของกระบวนการที่มีอยู่ พวกเขาถามว่า: "โซลูชันทางเทคโนโลยีใหม่จะเพิ่มประสิทธิภาพหรือปรับปรุงงานปัจจุบันได้อย่างไร" แต่พวกเขาควรถามว่า: "เทคโนโลยีเหล่านี้สามารถให้อะไรใหม่แก่เราได้บ้าง" ต่างจากระบบอัตโนมัติ สาระสำคัญของการปรับรื้อระบบใหม่คือนวัตกรรม การใช้ความสามารถทางเทคโนโลยีล่าสุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายใหม่ทั้งหมด นี่เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่ยากที่สุดของการรื้อปรับระบบ - ความสามารถในการค้นหาโอกาสใหม่ ๆ ที่ไม่คุ้นเคยในเทคโนโลยี

เทคโนโลยีสร้างประโยชน์ใช้สอยที่มนุษย์ไม่เคยรู้มาก่อน นี่คือการเปลี่ยนแปลงของกฎของเซ (Jean Baptiste Say สังเกตว่าในหลาย ๆ สถานการณ์ อุปทานสร้างอุปสงค์ของตัวเอง ผู้คนไม่รู้ว่าพวกเขาต้องการอะไรจนกว่าจะเห็นมันลดราคา จากนั้นพวกเขาก็รู้สึกว่ามันสำคัญสำหรับพวกเขา)

มันไม่มีประสิทธิภาพที่จะสำรวจศักยภาพของเทคโนโลยีเพียงครั้งเดียวหรือหยุดชะงักเป็นเวลาสิบปี บริษัทต้องนำเสนอเทคโนโลยีใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องและเรียนรู้ที่จะเพิ่มศักยภาพให้สูงสุด นี่เป็นสิ่งจำเป็นเช่นเดียวกับการวิจัย พัฒนา หรือการตลาดอย่างต่อเนื่อง ผู้ที่สามารถรับรู้และใช้ประโยชน์จากพลังของเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้ดีขึ้นจะมีความได้เปรียบอย่างต่อเนื่องและเติบโตเหนือการแข่งขัน

อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องยากมากที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ในวันนี้และนำไปใช้ในวันพรุ่งนี้ ต้องใช้เวลาศึกษา เข้าใจความหมาย พัฒนา วิธีที่เป็นไปได้แอปพลิเคชัน โน้มน้าวพนักงานเกี่ยวกับความต้องการแอปพลิเคชันเหล่านี้และวางแผน องค์กรที่สามารถเตรียมการนี้ก่อนเทคโนโลยีจะมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ประสบการณ์เชิงปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้อย่างสร้างสรรค์และประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงนั้นเป็นกระบวนการสร้างสรรค์ที่ไม่เหมือนใคร พนักงานขององค์กร ผู้จัดการเองก็ได้ข้อสรุปเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการใช้งานในธุรกิจเฉพาะของตน ควรสังเกตข้อสังเกตต่อไปนี้จำนวนหนึ่ง:

1. การรื้อปรับระบบเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ก่อนดำเนินการ จำเป็นต้องคำนวณผลลัพธ์และผลที่คาดหวัง พิจารณาความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้ในองค์กรใดองค์กรหนึ่งอย่างรอบคอบ วิเคราะห์ว่าจะเข้ากับกระบวนการปรับปรุงงานอย่างไร จากนั้นจึงวางแผนและปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจที่ ระดับมืออาชีพ
2. เทคโนโลยีสารสนเทศครอบครองสถานที่สำคัญใน ธุรกิจสมัยใหม่... ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะระหว่างแนวคิดของการปรับรื้อระบบและระบบอัตโนมัติ เนื่องจากกระบวนการทั้งสองเกี่ยวข้องกับการใช้ไอที
3. การใช้ไอทีไม่เพียงแต่ต้องอาศัยการคิดแบบอุปนัยเท่านั้น จำเป็นต้องมองหาโซลูชันใหม่ ไม่เพียงแต่จากมุมมองของการที่เทคโนโลยีสามารถปรับปรุงสิ่งที่เป็นอยู่ได้อย่างไร แต่ยังรวมถึงจากมุมมองของสิ่งที่เทคโนโลยีใหม่เหล่านี้สามารถให้ธุรกิจได้
4. การประเมินประสิทธิผลของการใช้ไอทีเป็นงานที่ขัดแย้งกัน จำเป็นต้องเข้าใจว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพใดที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร - ผลลัพธ์ทางการเงิน, ความเร็วของการทำธุรกรรม, ลดความเสี่ยงของการทำผิดพลาด, เพิ่มระดับของชื่อเสียงทางธุรกิจและ / หรืออื่น ๆ

หนึ่งใน ทิศทางที่สดใสไอทีภายในแนวทางกระบวนการคือการพัฒนาระบบสารสนเทศ (IS) ในทางปฏิบัติ ระบบ MRP, ERP และ OLAP มีการใช้กันอย่างแพร่หลาย แต่ ISs ที่จดทะเบียนมีข้อเสียสำคัญประการหนึ่งคือ - ครอบคลุมสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรและ/หรือแผนกต่างๆ ในขอบเขตที่มากขึ้น อย่างดีที่สุด - กิจกรรมของกลุ่มบริษัทในแนวดิ่ง หรือบริษัทที่บูรณาการในแนวดิ่ง ระดับการพัฒนาไอทีในปัจจุบันทำให้สามารถสร้างระบบข้อมูลที่สามารถครอบคลุมกิจกรรมขององค์กรไม่เพียงแห่งเดียว แต่ยังรวมถึงกิจกรรมของซัพพลายเออร์และผู้ซื้อที่มีศักยภาพทั้งหมด ซึ่งจะให้ประโยชน์มากมายกับธุรกิจโดยรวม

T. Davenport และ J. Short (Davenport T. & Short J. ) ยังแนะนำว่า BPO ต้องการมุมมองที่กว้างขึ้นในด้านไอที การดำเนินธุรกิจ และความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา เทคโนโลยีสารสนเทศควรถูกมองว่าเป็นการทบทวนพื้นฐานเกี่ยวกับวิธีการทำงานใหม่ ไม่ใช่เป็นระบบอัตโนมัติหรือการใช้เครื่องจักรทั่วไป

ในทางกลับกัน ควรมองการดำเนินธุรกิจในแง่ของกระบวนการเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด มากกว่าที่จะมองว่าเป็นชุดของงานที่แยกจากกันหรือตามหน้าที่ ไอทีและ BPO เชื่อมโยงถึงกัน: มีการใช้ไอทีเพื่อสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจจะต้องดำเนินการในเงื่อนไขที่สามารถให้บริการเทคโนโลยีสารสนเทศได้ Davenport และ Short มองว่าความสัมพันธ์ระหว่าง IT และ BPO เป็นวิศวกรรมอุตสาหการรูปแบบใหม่

ตามแนวคิดของดาเวนพอร์ต การเปลี่ยนแปลงมีอยู่สามประเภท (หมวดหมู่) ที่รับรองการใช้งานไอที

การเปลี่ยนแปลงที่อยู่ในหมวดหมู่แรกมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงลักษณะเวลาของกระบวนการโดยไม่ต้องแก้ไขเนื้อหา การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสามารถปรับปรุงกระบวนการได้อย่างมาก แม้ว่าจะไม่ใช่การปฏิวัติก็ตาม:

- งานเป็นไปโดยอัตโนมัติและลดแรงงานคนลง

- ข้อมูลถูกวิเคราะห์ด้วยวิธีการใหม่ที่ไม่สามารถประยุกต์ใช้ด้วยตนเองได้

ประเภทที่สองรวมถึงกรณีของการปรับโครงสร้างลำดับของการดำเนินการสำหรับการดำเนินงานในกระบวนการทางธุรกิจ การปรับโครงสร้างองค์กรนี้ดำเนินการเพื่อปรับปรุงกระบวนการประมวลผลอย่างมีนัยสำคัญผ่าน:

- การใช้งานต่างๆ พร้อมกันโดยใช้ฐานข้อมูลและเครือข่าย

- การจัดระเบียบข้อมูลแบบกระจายด้วยความช่วยเหลือซึ่งสามารถรับข้อมูลจากที่ต่างๆ

- ถ่ายโอนกระบวนการบางอย่างนอกขอบเขตของกิจกรรมของบริษัท รวมถึงการให้การเข้าถึงข้อมูลข้อมูลสำหรับลูกค้าและซัพพลายเออร์

- ประสานงานการดำเนินการโดยให้การเข้าถึงข้อมูลภายในบริษัทอย่างรวดเร็ว

- การใช้ระบบผู้เชี่ยวชาญที่สามารถดึงดูดพนักงานที่มีทักษะปานกลางให้ทำงานที่ซับซ้อนและจัดทำฐานข้อมูลที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

การเปลี่ยนแปลงในหมวดหมู่ที่สามช่วยให้คุณควบคุมแต่ละอินสแตนซ์ของกระบวนการและกำหนดว่าพบปัญหาที่ใด

อีกวิธีหนึ่งในการใช้การสนับสนุนข้อมูลดังกล่าวคือการวัดพารามิเตอร์ของการทำงานของกระบวนการเพื่อระบุปัญหาคอขวด

ในขณะที่กระบวนการปรับปรุงที่มีประโยชน์และประสบความสำเร็จหลายอย่างสามารถทำได้โดยไม่ต้องมีนวัตกรรมทางเทคโนโลยีหรือการปรับปรุงระบบข้อมูล ความพยายามในการปรับรื้อระบบใหม่ที่แท้จริงและจริงจังนั้นขึ้นอยู่กับระดับที่เทคโนโลยีสารสนเทศสามารถเชี่ยวชาญและใช้ประโยชน์ได้

ตามคำจำกัดความ แพลตฟอร์มเทคโนโลยีที่มีอยู่สนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ หากสามารถสันนิษฐานได้ว่าความสามารถของเทคโนโลยีที่มีอยู่ไม่สนับสนุนข้อกำหนดของกระบวนการอย่างเต็มที่ ก็มีโอกาสมากขึ้นที่เทคโนโลยีที่มีอยู่จะล้าสมัยสำหรับการปรับปรุงกระบวนการ ในกรณีนี้ เทคโนโลยีที่มีอยู่เป็นอุปสรรคต่อการปรับปรุง และต้องขจัดอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงองค์กร เช่นเดียวกับอุปสรรคอื่นๆ ในองค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร นอกจากนี้ เทคโนโลยีสมัยใหม่ยังพัฒนาอย่างต่อเนื่องและรวดเร็ว กฎเกณฑ์ทางธุรกิจที่ดูเหมือนไม่สั่นคลอนในทุกวันนี้อาจกลายเป็นสิ่งล้าสมัยแม้กระทั่งก่อนที่จะนำไปใช้อย่างเต็มที่

จากข้อมูลข้างต้น เป็นที่ชัดเจนว่าบทบาทของไอทีในการปรับรงกระบวนการทางธุรกิจนั้นแทบจะไม่สามารถประเมินค่าสูงไปได้เลย แต่ก็ผิดเช่นกันที่จะคิดว่าไอทีเป็นองค์ประกอบสำคัญเพียงอย่างเดียวของการปรับรงระบบ

เราควรสังเกตว่า IT เพียงอย่างเดียวไม่ได้ให้การอัปเกรดที่ก้าวล้ำอย่างที่การออกแบบวิศวกรรมใหม่ออกแบบมาเพื่อทำ ผลการวิจัยเกี่ยวกับผลกระทบของเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีต่อธุรกิจโดยทั่วไปไม่น่าประทับใจนัก เห็นได้ชัดว่าการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ เช่นเดียวกับทิศทางอื่น ๆ ของการพัฒนาองค์กร สันนิษฐานว่ามีการใช้แนวทางที่เป็นระบบในการดำเนินการ ดังนั้นเทคโนโลยีโดยทั่วไปและโดยเฉพาะเทคโนโลยีสารสนเทศจึงควรได้รับการพิจารณาให้เป็นส่วนหนึ่งของระบบธุรกิจเท่านั้น ควบคู่ไปกับเทคโนโลยีและวิธีการปฏิบัติงาน รวมทั้งโครงสร้างองค์กร ระบบการควบคุมและการจัดการ และวัฒนธรรมองค์กร การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจใหม่ส่งผลกระทบต่อทุกองค์ประกอบของระบบองค์กร เนื่องจากมีการเชื่อมต่อระหว่างกันอย่างใกล้ชิด และจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่ทั้งหมดหรือบางส่วน

บทที่ 2 การดำเนินการปรับรื้อในการปฏิบัติโลก

2.1. การรื้อปรับระบบในภาคต่างๆ ของเศรษฐกิจ

ในทางปฏิบัติของโลก การรื้อปรับระบบเป็นขั้นตอนแรกสุดที่จะนำมาใช้ในหลายภาคส่วนของธุรกิจ:

• โทรคมนาคมและพลังงาน
• เคมี, อิเล็กทรอนิกส์;
• วิศวกรรมคอมพิวเตอร์;
• การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค
• ประกันภัย.

ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2537 เป็นต้นมา การรื้อปรับระบบได้ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในธนาคารและหน่วยงานของรัฐ

เพื่อดึงดูดการลงทุนเพิ่มเติม องค์กรที่ดำเนินงานในภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจพยายามเปลี่ยนจากการจัดการเชิงหน้าที่ไปเป็นการจัดการเชิงกระบวนการ สาเหตุส่วนใหญ่มาจากข้อเท็จจริงที่ว่าวิธีการทำงานที่ใช้ก่อนหน้านี้กลับกลายเป็นว่าไม่ได้ผลในสภาวะตลาด เมื่อฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่การทำหน้าที่บางอย่าง ผู้บริโภคจะถูกละทิ้งโดยไม่ได้รับการดูแลจากฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ตามแนวทางกระบวนการในการจัดการ กิจกรรมของบริษัทเป็นการผสมผสานระหว่างกระบวนการต่างๆ ในการประมวลผลทรัพยากร เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ผู้บริโภคและความต้องการของเขาเป็นเป้าหมายหลักในการจัดการเชิงกระบวนการ

ด้วยแนวทางการทำงาน พนักงานมีความสนใจในประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละหน้าที่ ไม่ใช่กระบวนการทั้งหมด ซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้งในการทำงานของแต่ละหน่วยโครงสร้าง การลดลงของประสิทธิภาพขององค์กร และความเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ในสภาพแวดล้อมภายนอก ไม่ได้มุ่งเน้นที่หน้าที่ของแต่ละบุคคล แต่ในห่วงโซ่ของการดำเนินงาน (กระบวนการทางธุรกิจ) ซึ่งดำเนินการโดยแผนกโครงสร้างจำนวนมากร่วมกันจะแก้ปัญหาเหล่านี้และเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการองค์กรและประสิทธิภาพของกิจกรรม นอกจากนี้ แนวทางกระบวนการในการจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้นในเศรษฐกิจโลกาภิวัตน์เนื่องจากการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างแพร่หลาย

ในแนวปฏิบัติของการจัดการระดับโลก ผู้บริหารของบริษัทต่างๆ ใช้แนวทางกระบวนการในการจัดการมานานแล้ว และได้รับการสนับสนุนโดยการพัฒนาเชิงทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตาม ในรัสเซีย นี่เป็นทิศทางที่ค่อนข้างใหม่ในการจัดการ ซึ่งไม่มีเครื่องมือทางแนวคิดและหมวดหมู่ที่แน่นอน วิธีการและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ

กรณีบริษัทไม่สามารถรื้อปรับระบบได้เอง เช่น ขาดราชการ ผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมฝ่ายบริหารสามารถหันไปหา บริษัท มืออาชีพและที่ปรึกษา BPO โดยธรรมชาติแล้ว บริษัท ดังกล่าวแต่ละแห่งหรือผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายใช้วิธีการที่แตกต่างกันโดยพิจารณาว่าเหมาะสมที่สุด ในบทนี้ เราจะเปรียบเทียบบางส่วนและให้คำอธิบายสั้นๆ แยกกัน

ในวรรณคดีสมัยใหม่ ส่วนใหญ่มีวิธีการหลักห้าวิธีสำหรับการปรับรื้อระบบใหม่ ซึ่งสะท้อนให้เห็นทีละขั้นตอนในภาคผนวก 5

วิธีการแบบรวมได้รับการพัฒนาโดยการวิเคราะห์แบบจำลองห้าแบบที่นำเสนอในตาราง (ดูภาคผนวก 5) ด้วยความช่วยเหลือ ทำให้สามารถจัดโครงสร้างกระบวนการรื้อปรับโครงสร้างใหม่ให้ดีขึ้นและทำให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น มีการระบุขั้นตอนวิธีการหลักห้าขั้นตอน:

• การเตรียมการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ
• การวิเคราะห์กระบวนการปัจจุบัน (ตามที่เป็น)
• การพัฒนากระบวนการเป้าหมาย (To Be)
• การดำเนินการตามกระบวนการรื้อปรับระบบ
• รองรับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 6 แสดงวิธีการรื้อปรับระบบใหม่แบบรวมห้าขั้นตอน

ข้าว. 6. ระเบียบวิธีรื้อปรับรื้อระบบธุรกิจแบบรวมกิจการ

วิธีการรื้อปรับระบบนี้ถูกใช้อย่างแข็งขันในภาคต่างๆ ของเศรษฐกิจ รวมถึงภาคการธนาคาร ไอที และอื่นๆ หนึ่งในเป้าหมายหลักของการปรับรื้อระบบในภาคการธนาคารคือการลดเวลาที่ใช้ในการทำธุรกรรมเพื่อปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า อย่างไรก็ตาม ลูกค้าเองก็สังเกตเห็นข้อบกพร่องหลายประการที่เกิดขึ้นหลังจาก RBP: ระดับความปลอดภัยสูงไม่เพียงพอ ความล้มเหลวของเครื่องอัตโนมัติ (ATM เป็นต้น) ค่าบริการที่เพิ่มขึ้น จากการสำรวจลูกค้าของธนาคารอเมริกัน ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดคือความล้มเหลวของเครื่องจักรอัตโนมัติ นอกจากข้อเสียแล้ว ลูกค้ายังคงทราบว่าการลดเวลาที่ใช้ในการทำธุรกรรมทางธนาคารถือเป็นข้อได้เปรียบที่ไม่มีเงื่อนไขสำหรับพวกเขา สำหรับประโยชน์ของการรื้อปรับระบบสำหรับธนาคารเอง ปัจจัยต่อไปนี้สามารถนำมาประกอบกับหมวดหมู่นี้:

• เพิ่มระดับความโปร่งใส ความสามารถในการจัดการ และการควบคุมในทุกขั้นตอน
• ประหยัดค่าใช้จ่ายได้มาก (เวลาและการเงิน);
• เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจ
• ความสามารถในการสร้างสาขาและสำนักงานเพิ่มเติม

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทำไมการจัดการสมัยใหม่ที่ยากและขัดแย้งที่สุดคือการจัดการของธนาคารพาณิชย์ เนื่องจากสภาพปัจจุบันของเศรษฐกิจตลาดได้นำกระบวนการที่ขัดแย้งกันมากมายมาสู่ระบบธนาคาร ซึ่งแทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะคาดการณ์

หากประสิทธิภาพในการทำธุรกิจและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินอยู่ไม่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในไม่ช้า แม้แต่ธนาคารที่ประสบความสำเร็จสูงสุดก็จะสูญเสียตำแหน่งที่สูงในการแข่งขัน และเป็นผลให้ จะเกิดความสูญเสียพัฒนาที่ ก้าวช้าและสูญเสียความน่าเชื่อถือในหมู่ลูกค้าและนักลงทุน ประการแรก ผลกระทบดังกล่าวเกิดขึ้นกับความล้าสมัยของวิธีการจัดการก่อนหน้านี้ และด้วยเหตุนี้ ถึงขีดจำกัดของความสามารถในขั้นตอนนี้

การรื้อปรับระบบเป็นเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน ไม่ใช่แค่การปรับปรุงหรือปรับปรุงกระบวนการ จากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว กิจกรรมขององค์กรใด ๆ จะดำเนินการในระดับที่แตกต่างกันในเชิงคุณภาพและสูงกว่า

พิจารณาอุตสาหกรรมน้ำมันซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของเศรษฐกิจโดยเฉพาะรัสเซีย เนื่องจากความจริงที่ว่าบริการการผลิตในอุตสาหกรรมน้ำมันไม่ใช่กิจกรรมหลักของผู้ประกอบการผลิตน้ำมันจึงให้ความสนใจเล็กน้อยกับองค์กรของกระบวนการทางธุรกิจสำหรับการสนับสนุนทางเทคโนโลยีของคอมเพล็กซ์น้ำมันการใช้บริการทางเทคโนโลยีในองค์กร ตรงกันข้ามกับการผลิตหลัก - การผลิตน้ำมัน

เป็นเวลาหลายปี อุตสาหกรรมน้ำมันมันล้าหลังอย่างมากในการพัฒนาจากแผนกเสริมและโดยธรรมชาติแล้วไม่มีการพัฒนาที่จำเป็นในด้านเศรษฐศาสตร์การให้บริการทางเทคโนโลยีและองค์กรที่สนับสนุนการผลิตหลักซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้สูง ระดับต้นทุนการผลิตน้ำมัน ในกระบวนการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด ปัญหาด้านการสนับสนุนทางเทคโนโลยีและวัสดุ-เทคนิคในการผลิตยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้น

ในการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจในสถานประกอบการผลิตน้ำมันในสภาวะปัจจุบัน ภาคสนามย่อมเข้าสู่ขั้นตอนสุดท้ายของการพัฒนา ณ จุดใดจุดหนึ่งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งนำไปสู่การลดลงของการผลิตน้ำมัน การเพิ่มขึ้นของการตัดน้ำ เช่นเดียวกับ การเพิ่มขึ้นของต้นทุนการผลิตและผลกำไรที่ลดลง นอกจากนี้ บริการ (งานธรณีฟิสิกส์ การขุดเจาะ การปรับปรุงหลุม ฯลฯ) มีส่วนสำคัญในโครงสร้างต้นทุนเมื่อสภาพการผลิตน้ำมันเสื่อมโทรม ซึ่งจำเป็นต้องมีการนำเทคโนโลยีที่ซับซ้อนกว่า (และมีราคาแพงกว่า) มาใช้ ดังนั้นงานหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตของธุรกิจในอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซจึงเกิดขึ้น การนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้และการใช้โซลูชันองค์กรใหม่ ทำให้สามารถลดต้นทุนต่อหน่วยของปริมาณสำรองที่เพิ่มขึ้นและการผลิตได้ การตัดสินใจเหล่านี้ได้รับการพัฒนาผ่านการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่

ผลลัพธ์ของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซมักจะเป็นดังนี้:

• จำนวนบุคลากรของบริษัทลดลง ในขณะที่ปริมาณการผลิตยังคงอยู่ในระดับเดียวกัน
• ต้นทุนลดลงในขณะที่รักษาปริมาณและคุณภาพการผลิตน้ำมันเท่าเดิม
• จำนวนระดับการจัดการลดลง
• มูลค่าของธุรกิจเพิ่มขึ้นซึ่งดึงดูดนักลงทุน
• มูลค่าของธุรกิจในอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น
• การทำกำไรขององค์กรเพิ่มขึ้น

Samotlorneftegaz หนึ่งในบริษัทในเครือของ TNK-BP ได้ติดต่อแผนกไอทีของบริษัทและ TBinform LLC ด้วยความคิดริเริ่มที่จะทำให้กระบวนการจัดการคำขอบริการสำหรับหน่วยลูกค้าเป็นไปโดยอัตโนมัติ และจัดทำฐานข้อมูลรวมของสิ่งอำนวยความสะดวกและอุปกรณ์สำหรับทั้งองค์กร

วัตถุประสงค์ของโครงการถูกกำหนด:

• เพิ่มประสิทธิภาพในการบำรุงรักษาและซ่อมแซมสิ่งอำนวยความสะดวก
• การปรับปรุงคุณภาพการบริการสำหรับบริการที่จัดให้
• ลดค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวก
• การก่อตัวของตารางเครือข่ายแบบครบวงจรสำหรับงานป้องกันตามแผน (PM);
• การพัฒนาหนังสือเดินทางของวัตถุที่มีทั้งหมด
• ลักษณะทางเทคนิคที่เป็นไปได้

เป็นผลให้ผู้เชี่ยวชาญของ TBinform LLC พัฒนาแพ็คเกจซอฟต์แวร์ ATP-Navigator ซึ่งช่วยให้กระบวนการทางธุรกิจของพื้นที่บริการเป็นไปโดยอัตโนมัติและมีไว้สำหรับ:

• การจัดการแอปพลิเคชันสำหรับแผนกและผู้รับเหมาของลูกค้า
• การควบคุมคุณภาพอย่างละเอียดและโปร่งใสของบริการที่มีให้และการปฏิบัติตาม SLA (ข้อตกลงระดับบริการ)
• รักษาฐานมาตรวิทยาส่งสัญญาณเงื่อนไขมาตรวิทยาและระยะเวลาของ PPR ฯลฯ
• การรับข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับความล้มเหลวของอุปกรณ์ สาเหตุและมาตรการที่ใช้ ประวัติการเคลื่อนไหว การซ่อมแซมอุปกรณ์
• การสร้างรายงาน

โครงสร้างข้อมูลสากลที่ใช้ในชุดซอฟต์แวร์ ATP-Navigator ฟังก์ชันการทำงานสูงของโมดูล และความสามารถในการกำหนดค่าเส้นทางสำหรับการเคลื่อนย้ายแอปพลิเคชันและอุปกรณ์ได้อย่างยืดหยุ่น ทำให้สามารถดำเนินการบริการทางธุรกิจเกือบทั้งหมดระหว่างลูกค้าบริการและ ผู้รับเหมา

ปัจจุบัน แพ็คเกจซอฟต์แวร์ได้รับการจำลองแบบในองค์กรสำรวจและผลิต TNK-BP จำนวน 9 แห่ง และกำลังดำเนินการเชิงพาณิชย์

ผลกระทบของการดำเนินการรวมถึง:

• เพิ่มการควบคุมการปฏิบัติตามกฎการบริการ
• ความสามารถในการระบุสาเหตุของการละเมิดเทคโนโลยีการทำงานของอุปกรณ์
• การรับสถิติโดยละเอียดและการวิเคราะห์เกี่ยวกับการทำงานของอุปกรณ์
• ปรับปรุงประสิทธิภาพการบริการ
• ลดเวลาการหยุดทำงานของสิ่งอำนวยความสะดวกและเพิ่มเวลาตอบสนอง;
• ลดต้นทุนของสิ่งอำนวยความสะดวกและอุปกรณ์การบริการ

กล่าวอีกนัยหนึ่งหลุมบ่อเริ่มหยุดเพื่อซ่อมแซมไม่บ่อยนัก เวลาสำหรับการวินิจฉัยลดลงหลายครั้ง ทำให้สามารถประสานงานงานขององค์กรบริการได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายทั้งในช่วงเวลาซ่อมแซมและระหว่างการบำรุงรักษาตามกำหนด ซึ่งเพิ่ม เวลาทำงานและช่วยให้รักษาการเติบโตที่มั่นคงของตัวบ่งชี้หลักของบริษัท - ปริมาณการผลิต

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วในการทำงาน - บริษัทต่างๆ มักหันไปขอความช่วยเหลือจากบริษัทเฉพาะทางหรือผู้เชี่ยวชาญเฉพาะรายที่ให้บริการปรับรื้อระบบ

โดยทั่วไปแล้ว เป็นไปได้ที่จะแยกแยะความแตกต่างของ บริษัท รื้อปรับระบบสี่ประเภท:

1. บริษัทที่ปรึกษา. ประการแรก บริษัทดังกล่าวให้บริการตรวจสอบ และบริการจัดการกระแสข้อมูลโดยใช้ซอฟต์แวร์ของตน
2. บริษัทที่ปรึกษาที่ทำงานเป็นผู้วางระบบ บริษัทเหล่านี้สามารถอยู่ในระดับการจัดการสูงสุดของ บริษัท และไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการบัญชีและเทคโนโลยีสำหรับการดำเนินการ พวกเขาสร้างแบบจำลองที่เหมาะสมที่สุดโดยใช้โปรแกรมต่างประเทศและปรับปรุงระบบการจัดการเอกสาร
3. บริษัทออกแบบ. จัดทำพิมพ์เขียวสำหรับบริษัทในอุดมคติ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือพวกเขาพัฒนาโครงการธุรกิจที่เหมาะสมที่สุด ในเวลาเดียวกัน บริษัทเหล่านี้ไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินโครงการในทางปฏิบัติและไม่ให้คำแนะนำในเรื่องนี้
4. บริษัทที่นำการรื้อปรับระบบไปสู่การปฏิบัติ บริษัท ประเภทนี้เกี่ยวข้องโดยตรงในการดำเนินการตามผลของโครงการปรับโครงสร้างระบบการจัดการองค์กรในทางปฏิบัติ ดังนั้น บริษัทประเภทนี้จะขจัดสถานการณ์วิกฤตที่เกิดขึ้นและนำเสนอเพิ่มเติม โครงการที่ดีที่สุดการจัดการ.

เนื่องจากการรื้อปรับระบบใหม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการแลกเปลี่ยนความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีใหม่ จึงควรพิจารณาโครงสร้างการค้าเทคโนโลยีของรัสเซียกับต่างประเทศตามภาคกิจกรรมในปี 2555 (ดูตารางที่ 3)

ดังที่เห็นจากตาราง ในภาคผู้ประกอบการที่ปริมาณการค้าเทคโนโลยีสำคัญที่สุด เนื่องจากธุรกิจต้องการการปรับปรุงฐานเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ เป็นการเสริมความแข็งแกร่งของฐานเทคโนโลยีที่การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจส่วนใหญ่มักอาศัย

ตารางที่ 3

โครงสร้างการค้าเทคโนโลยีของรัสเซียกับต่างประเทศตามภาคกิจกรรมในปี 2555

บ่อยครั้ง บริษัทปรับรื้อระบบมืออาชีพเกิดขึ้นบนพื้นฐานของวิศวกรรม (บริษัทที่ปรับกระบวนการแบบเก่าให้มีเหตุผล) ส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาบริการทั้งสองประเภทที่มีให้ จากบริษัทด้านวิศวกรรมและการปรับรื้อปรับระบบที่เติบโตเร็วที่สุดใน ตลาดรัสเซียสามารถแยกแยะสิ่งต่อไปนี้ได้ (ดูตารางที่ 4):

ตารางที่ 4

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สำคัญของบริษัทวิศวกรรมชั้นนำในรัสเซียในปี 2555

บริษัทวิศวกรรมของรัสเซียกำลังขยายขอบเขตของบริการที่นำเสนอ และพยายามเรียนรู้จากประสบการณ์ของบริษัทวิศวกรรมตะวันตกที่ใหญ่ที่สุด เช่น Fluor (สหรัฐอเมริกา), HOCHTIEA AG (เยอรมนี), STRABAG SE (ออสเตรีย), KBR (สหรัฐอเมริกา), Aker โซลูชั่น (นอร์เวย์), ไฮเดนไฮน์ (เยอรมนี ), เบคเทล (สหรัฐอเมริกา), VINCI (ฝรั่งเศส), URS (สหราชอาณาจักร)

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศที่ทันสมัยในการดำเนินการ BPD เผยให้เห็นข้อผิดพลาดทั่วไป:

1. บริษัทกำลังพยายามปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ให้ทันสมัย ​​แทนที่จะออกแบบใหม่ตั้งแต่ต้น ผู้เชี่ยวชาญเริ่มใช้เทคนิคที่ไม่ลงตัวหลายอย่างเมื่อตระหนักว่าพวกเขาไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ ความผิดพลาดหลักที่บริษัททำในกรณีนี้คือพยายามปรับปรุงบางส่วนแทนที่จะใช้การปรับโครงสร้างกระบวนการใหม่อย่างสิ้นเชิง
2. ค่าประมาณที่ไม่ถูกต้อง วัฒนธรรมองค์กรบริษัท. บุคลากรต้องมีแรงจูงใจให้ดำเนินการตามกระบวนการออกแบบใหม่ บางครั้งโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่และหลักการที่มั่นคงอาจเป็นอุปสรรคต่อการเริ่มต้นรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ ตัวอย่างเช่น หากบริษัทตัดสินใจโดยอาศัยฉันทามติ พนักงานอาจมองว่าการรื้อปรับระบบจากบนลงล่าง (จากพนักงานระดับบนสุดไปจนถึงพนักงานระดับกลางและระดับล่าง) เป็นการดูถูกความรู้สึกของพวกเขา
3. ความไม่สอดคล้องกันในการพัฒนานวัตกรรม ข้อผิดพลาดนี้เกิดจากการทำให้ BPO เสร็จสมบูรณ์ก่อนวัยอันควร เช่นเดียวกับในการกำหนดปัญหาที่จำกัด บ่อยครั้ง การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าบางบริษัทพร้อมที่จะละทิ้งการปรับรื้อระบบตั้งแต่แรกเริ่ม
4. การกระจายงานอย่างไม่ลงตัวเพื่อการพัฒนานวัตกรรม การรื้อปรับระบบจากล่างขึ้นบน ไม่ใช่จากบนลงล่าง จะนำไปสู่ผลที่ตามมาอย่างแน่นอน เนื่องจากผู้จัดการระดับล่างและระดับกลางจะไม่รับมือกับงานทั้งหมดด้วยตนเอง มีคำอธิบายสำหรับผลลัพธ์นี้ ประการแรก พนักงานในระดับเหล่านี้ไม่มีวิสัยทัศน์ที่กว้างเพียงพอ ซึ่งจำเป็นสำหรับการปรับรื้อระบบ ประการที่สอง กระบวนการทางธุรกิจมักจะข้ามขอบเขตองค์กรของบริษัทและกระจายไปตามแผนกต่างๆ
5. การจัดหาทรัพยากรไม่เพียงพอ การรื้อปรับระบบควรดำเนินการอย่างถี่ถ้วน และไม่ควบคู่ไปกับโปรแกรมและกิจกรรมอื่นๆ ไม่แนะนำให้ทำการปรับรื้อในเวลาเดียวกัน จำนวนมากเนื่องจากเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารไม่สามารถอุทิศเวลาให้กับแต่ละกระบวนการได้เพียงพอ และเมื่อทำการปรับรื้อระบบ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องให้ความสนใจกับผู้จัดการอาวุโสในโครงการเฉพาะ
6. ปัญหาการอัปเดตส่วนบุคคล เป็นไปไม่ได้ที่จะทำการปรับรื้อระบบใหม่โดยไม่ละเมิดสิทธิ์ของใคร พนักงานหลายคนจะถูกบังคับให้เปลี่ยนลักษณะงานหรือสูญเสียมันไปทั้งหมด ในขณะที่คนอื่นๆ รู้สึกไม่สบายใจ เนื่องจากคุณไม่สามารถทำให้ทุกคนพอใจได้ คุณจึงต้องเปลี่ยนแปลงบางส่วนอย่างสม่ำเสมอ

ดังนั้น บริษัทที่ผู้บริหารเข้าใจพื้นฐานของการรื้อปรับระบบจึงมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการทุกประการ การนำ BPO ไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จไม่เพียงแต่ส่งผลดีต่อตัวบริษัทเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทั้งรัฐด้วย เนื่องจากการปรับรื้อระบบใหม่สามารถส่งผลกระทบได้มากเพียงใดภายในบริษัท องค์กร และสถาบันที่สำคัญที่สุด

2.2. การรื้อปรับระบบกิจกรรมการผลิตของบริษัทระหว่างประเทศ

องค์กรภาครัฐและเอกชนจำนวนมากได้ประสบกับประสิทธิผลของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจแล้ว วิธีการนี้ถูกใช้ครั้งแรกโดยบริษัทข้ามชาติ เช่น IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods ซึ่งส่งผลให้องค์กรต้องลดจำนวนลงอย่างมาก ต่อมา ด้วยความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ การปรับรื้อระบบใหม่ได้เข้าสู่การธนาคารและสถาบันสินเชื่อ: Citibank, Northwesternbank bank, Bank of America และอื่น ๆ

โซลูชันที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดสำหรับการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจได้รับมาในด้านการผลิตภาคอุตสาหกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศ

นอกจากนี้ยังใช้ BPO เพื่อเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรของวิสาหกิจในภาครัฐ รัฐบาลอียิปต์ได้นำกระบวนการปรับโครงสร้างใหม่มาปรับใช้กับหน่วยงานเทศบาลหลายแห่งในยุโรปเป็นครั้งแรก

เนื่องจากเทคโนโลยีนี้พัฒนาขึ้น จึงได้แพร่กระจายไปยังธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง ทุกวันนี้ บริษัทเหล่านี้หลายแห่งกำลังแนะนำการปรับรงระบบในกิจกรรมของพวกเขาอย่างแข็งขัน ส่วนใหญ่เป็นเพราะระบบการพัฒนานี้เป็นที่เข้าใจและเข้าถึงได้ง่ายสำหรับพวกเขา นี่เป็นหลักฐานจากความต้องการที่ปรึกษา BPO ที่พุ่งสูงขึ้นทั้งในสหรัฐอเมริกาและทั่วโลก

ในกรณีส่วนใหญ่ เมื่อบริษัทแนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ๆ นั่นคือเหตุผลที่เราสามารถพูดได้ว่าเทคโนโลยีสารสนเทศไม่เพียงแต่สร้างสภาพการทำงานใหม่สำหรับผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรขององค์กรอีกด้วย

จากประสบการณ์ของบริษัทระหว่างประเทศพบว่า BPO ถูกใช้ภายใต้เงื่อนไขบังคับดังต่อไปนี้:

• จำนวนพนักงานขั้นต่ำของ บริษัท คือ 20 คน (รวมถึงอย่างน้อย 4 คนในตำแหน่งผู้บริหาร)
• บริษัทสนับสนุนโครงการนวัตกรรมและนวัตกรรมอย่างแข็งขัน
• บริษัทมีโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง

ส่วนใหญ่แล้ว บริษัทข้ามชาติใช้วิธีรื้อปรับระบบกิจกรรมในกรณีต่อไปนี้:

• มีต้นทุนการดำเนินงานสูง
• คุณภาพของการบริการไม่เป็นที่พอใจของผู้บริโภค
• ประสิทธิภาพต่ำของผู้จัดการระดับกลาง
• การจัดสรรทรัพยากรและความรับผิดชอบอย่างไม่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลสูงสุด

โดยทั่วไปแล้ว ประสบการณ์ของบริษัทตะวันตกแสดงให้เห็นว่า BPO นั้นไม่ต้องการเวลามากนัก ระยะเวลาของแต่ละโครงการแตกต่างกันไปตั้งแต่ 6 ถึง 10 เดือน ระยะเวลาขึ้นอยู่กับประเภทและโครงสร้างของธุรกิจ และเป้าหมายที่ผู้บริหารกำหนดสำหรับ BPO นอกจากนี้ยังขึ้นอยู่กับวิธีการที่บริษัทที่ปรึกษาแต่ละแห่งใช้ (มักจะเข้าร่วมใน BPO) ตัวอย่างเช่น BPR HELLAS (ปัจจุบัน Business Architects Consultancy) ซึ่งเป็นบริษัทสัญชาติอเมริกันที่มาพร้อมกับการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ ใช้วิธีการที่เน้นการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่เจ็บปวดจากกระบวนการเริ่มต้นเป็นขั้นตอนสุดท้าย (REMORA) กระจาย BPR เมื่อเวลาผ่านไปดังนี้ (ดู ตารางที่ 5) ).

ตารางที่ 5

BPO ในกรอบเวลา (ที่ปรึกษาสถาปนิกธุรกิจ)

	เดือน
ระยะโครงการ BPO	1	2	3	4	5	6
การเตรียมการและการอนุมัติ BPO
การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์ธุรกิจ
การจัดการและการควบคุมนวัตกรรม
โซลูชั่นการออกแบบเทคโนโลยี
การปรับตัวและฝึกอบรมบุคลากร
การดำเนินการตามกระบวนการแก้ไข

ไม่ต้องสงสัยเลย ความสำคัญและความจำเป็นในการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจนั้นชัดเจน คณะกรรมาธิการยุโรปสนับสนุนธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในการดำเนินการตาม BPO อย่างจริงจัง

ประสบการณ์ถือเป็นตัวอย่างที่ดีของการรื้อปรับระบบ บริษัทอเมริกัน"IBM Credit" ซึ่งเป็น บริษัท ย่อยของบรรษัทข้ามชาติที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรม "IBM"

IBM Credit มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ เช่น การออกเงินกู้ให้กับลูกค้าที่ติดต่อ IBM ด้วยความปรารถนาที่จะซื้อผลิตภัณฑ์ที่บริษัทขายด้วยเครดิต

มีปัญหาต่อไปนี้ในกิจกรรมการให้ยืมของ IBM Credit ประการแรกคือกระบวนการทางธุรกิจสำหรับการออกเงินกู้ใช้เวลานานและเฉลี่ย 4 วัน และบางครั้งก็ถึงสองสัปดาห์ ปัญหาที่สองคือกระบวนการนี้ไม่สามารถจัดการได้ ตัวแทนฝ่ายขายจาก IBM ซึ่งมากับลูกค้าและมีหน้าที่รับผิดชอบในการออกเงินกู้ ไม่มีข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับขั้นตอนของการดำเนินการเงินกู้ เวลาที่ดำเนินการเสร็จสิ้น และด้วยเหตุนี้ จึงไม่สามารถจัดการกระบวนการนี้ได้ ดังนั้นตัวแทนฝ่ายขายจึงไม่รู้ว่าจะพูดอะไรกับลูกค้าและไม่สามารถเร่งกระบวนการโดยเร่งพนักงานของ IBM Credit ได้

เพื่อแก้ปัญหาการจัดการและลดเวลาในการดำเนินการสินเชื่อ จึงตัดสินใจใช้ระบบควบคุมที่อนุญาตให้ติดตามขั้นตอนของกระบวนการดำเนินการสินเชื่อ ในขณะเดียวกัน เชื่อกันว่าการมีข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนการดำเนินการเงินกู้ ตัวแทนฝ่ายขายสามารถมีอิทธิพลต่อกระบวนการได้โดยการควบคุมพนักงานที่เข้าร่วม

กระบวนการทางธุรกิจสำหรับการขอสินเชื่อก่อนการปรับรื้อประกอบด้วยการดำเนินงานดังต่อไปนี้ซึ่งแผนกโครงสร้างของบริษัทมีหน้าที่ดังต่อไปนี้ (ดูตารางที่ 6):

ตารางที่ 6

การดำเนินงานและการกระจายความรับผิดชอบในกระบวนการทางธุรกิจ "การประมวลผลสินเชื่อ" ในบริษัท "IBM Credit" ก่อนการปรับรื้อระบบ

№	การดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ	รับผิดชอบ
1	การลงทะเบียนคำขอในแบบฟอร์มคำขอ	ขอลงทะเบียนกลุ่ม
2	ป้อนข้อมูลเข้าสู่ระบบข้อมูล ตรวจสอบการชำระหนี้ และกรอกผลลงในแบบฟอร์มคำร้อง	ผู้เชี่ยวชาญด้านสินเชื่อ
3	อนุมัติข้อความในสัญญาโดยระบุเงื่อนไขสินเชื่อเพิ่มเติมในแบบฟอร์มคำขอ	พนักงานฝ่ายพาณิชย์
4	คำนวณและกรอกอัตราดอกเบี้ยในแบบฟอร์มคำขอ	ผู้เชี่ยวชาญในฝ่ายพาณิชยกรรมเกี่ยวกับการคำนวณราคา
5	ร่างจดหมายถึงตัวแทนฝ่ายขาย	ผู้ดูแลสำนักงาน

ในระหว่างการปรับปรุงกระบวนการ มีการแนะนำจุดตรวจ ผลงานทั้งหมดของการรับเงินกู้ที่โอนจากหน่วยโครงสร้างหนึ่งไปยังอีกหน่วยหนึ่งเริ่มผ่านการโพสต์โดยไม่ล้มเหลว พนักงานของโพสต์ควบคุมบันทึกความจริงของการโอนผลลัพธ์และขั้นตอนการลงทะเบียนสำหรับเงินกู้แต่ละครั้ง

กระบวนการทางธุรกิจสำหรับการได้รับเงินกู้หลังจากการปรับปรุงเริ่มประกอบด้วยการดำเนินงานต่อไปนี้ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในแผนกโครงสร้างดังต่อไปนี้ (ดูภาคผนวก 6)

หลังจากการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจสินเชื่อ IBM Credit ล้มเหลวในการสร้างผลลัพธ์ที่คาดหวัง ผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งของ IBM Credit หยิบแบบฟอร์มคำขอขึ้นมาและดำเนินการตามขั้นตอนกับเขาด้วยตนเอง เขาขอให้พนักงานแต่ละคนเลิกกิจการและกรอกแบบฟอร์มคำขอ หลังจากนั้น เขาก็ค้นพบความจริงต่อไปนี้ ปรากฎว่าเวลาในการดำเนินการตามคำขอคือ 40 นาที ภายใต้เงื่อนไขมาตรฐาน กระบวนการนี้ใช้เวลาตั้งแต่ 4 วันถึงสองสัปดาห์ ซึ่งหมายความว่าเวลาในกระบวนการทางธุรกิจส่วนใหญ่ประกอบด้วยการหยุดทำงาน ผลงานอยู่ระหว่างทางหรือวางบนโต๊ะกับพนักงานและรอคิวของพวกเขา

ในตัวอย่างนี้ กฎได้รับการยืนยันว่าในกระบวนการสมัยใหม่ เวลาทั้งหมดที่จำเป็นในการดำเนินการคือ 20% ของระยะเวลาของกระบวนการทั้งหมด และ 80% เป็นการหยุดทำงานชั่วคราวและการถ่ายโอนผลลัพธ์จากหน่วยโครงสร้างหนึ่งไปยังอีกหน่วยหนึ่ง

หลังจากทราบข้อเท็จจริงนี้ ฝ่ายบริหารของ IBM Credit ตระหนักดีว่าเหตุผลหลักสำหรับระยะเวลาดำเนินการนานสำหรับการกู้ยืมคือการจัดองค์กร และเป็นเพราะหน่วยโครงสร้างจำนวนมากมีส่วนร่วมในกระบวนการทางธุรกิจ

เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ได้มีการจัดตั้งคณะทำงาน BPO จากการระดมความคิดเพื่อหาทางออกจากสถานการณ์นี้ สรุปได้ว่า 80-90% ของจำนวนคำขอกู้เงินทั้งหมดนั้นค่อนข้างง่าย ซึ่งทำให้พนักงานคนหนึ่งไม่ต้องดำเนินการ มีความสามารถสูงในด้านนี้ คำขอเพียง 10-20% เท่านั้นที่มีความซับซ้อน ซึ่งต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญที่เชี่ยวชาญเป็นพิเศษ

จากผลของการประชุมระดมความคิด ได้มีการตัดสินใจแบ่งคำขอกู้เงินทั้งหมดออกเป็นสองประเภท: แบบเรียบง่ายและแบบซับซ้อน นอกจากนี้ ได้ตัดสินใจใช้ตัวเลือกกระบวนการทางธุรกิจสองตัวเลือกสำหรับการประมวลผลกระบวนการ ซึ่งจะดำเนินการโดย เทคโนโลยีต่างๆ... ระบบจึงเข้าใจได้ง่ายขึ้นสำหรับพนักงาน ลดต้นทุนด้านเวลา และประสิทธิภาพของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างมาก

จากการปรับรื้อระบบใหม่ ทำให้สามารถดำเนินกระบวนการทางธุรกิจได้ในสองเวอร์ชัน ในกรณีที่คำขอจากตัวแทนขายเป็นเรื่องง่าย จะถูกดำเนินการโดยบุคคลหนึ่งซึ่งได้รับการตั้งชื่อว่าเป็นผู้ประสานงานของธุรกรรม หากคำขอมีความซับซ้อน กลุ่มผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินการ กลุ่มผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในบริษัทก่อนที่จะรื้อปรับระบบ แต่ไม่เหมือนรุ่นก่อน ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้รวมกันเป็นแผนกเดียวซึ่งเรียกว่ากลุ่มผู้เชี่ยวชาญ

กระบวนการทางธุรกิจสำหรับการขอสินเชื่อภายหลังการปรับรื้อเริ่มประกอบด้วยการดำเนินงาน 3 แห่ง โดยมีหน้าที่รับผิดชอบในแผนกโครงสร้างดังต่อไปนี้ ดังนั้น "IBM Credit" จึงสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของตัวชี้วัดได้เกือบ 2 เท่า ซึ่งแน่นอนว่าสะท้อนถึงระดับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ตารางที่ 5 แสดงการกระจายความรับผิดชอบในกระบวนการทางธุรกิจตามแต่ละการดำเนินงาน (ดูตารางที่ 7):

ตารางที่ 7

การดำเนินงานและการกระจายความรับผิดชอบในกระบวนการทางธุรกิจ "การประมวลผลสินเชื่อ" ในบริษัท "IBM Credit" หลังจากดำเนินการปรับรื้อระบบ

อีกตัวอย่างหนึ่งที่คลาสสิกของการปรับรื้อระบบคือประสบการณ์ของบริษัทรถยนต์สัญชาติอเมริกัน Ford Motors ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 อุตสาหกรรมยานยนต์ของอเมริกากำลังประสบกับความยากลำบาก และผู้บริหารของ Ford Motors ได้พิจารณากลั่นกรองแต่ละแผนกโดยหวังว่าจะลดต้นทุนและจำนวนพนักงานลง แผนกที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ซึ่งประกอบไปด้วยพนักงานทั้งหมด 500 คน ได้รับการพิจารณาร่วมกับพวกเขาทั้งหมด ฝ่ายบริหารของบริษัทเชื่อว่าการรื้อปรับระบบใหม่จะลดจำนวนดังกล่าวลง 20%

เป้าหมายนี้ดูเหมือนสำคัญและคุ้มค่าจนกว่าผู้บริหารของ "Ford Motors" จะคุ้นเคยกับสถานะการณ์ใน บริษัท "Mazda" แม้ว่า Ford Motors จะเห็นว่าการลดขนาดแผนกซัพพลายเออร์เหลือ 400 คนถือเป็นความสำเร็จที่สำคัญ แต่ Mazda มีพนักงาน 5 คนที่ทำงานเดียวกัน ช่องว่างนั้นยิ่งใหญ่มากจนแม้หลังจากคำนวณตัวเลขนี้ใหม่ตามสัดส่วนของปริมาณการผลิตรถยนต์ (และสำหรับมาสด้านั้นลดลงอย่างมาก) ตัวแทนของ Ford Motors ยังคงได้รับความแตกต่างในตัวเลขห้าเท่า และความแตกต่างนี้ไม่สามารถนำมาประกอบกับลักษณะทางจิตวิทยาขององค์กรญี่ปุ่นหรือนิสัยในการร้องเพลงสรรเสริญพระบารมีในตอนเช้า ดังนั้นผู้จัดการของ "Ford Motors" จึงเปลี่ยนการตั้งค่าของงาน - การเปลี่ยนแปลงนี้น่าจะช่วยลดพนักงานได้ไม่ร้อยคน แต่หลายร้อยคน ลูกจ้างกับซัพพลายเออร์ การแก้ปัญหาดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็เป็นไปได้

ประการแรก การวิเคราะห์เชิงลึกของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ได้ดำเนินการไปแล้ว ผลลัพธ์คือ: เมื่อแผนกจัดซื้อของ Ford Motors จัดทำใบสั่งซื้อ สำเนาของคำสั่งซื้อนั้นถูกส่งไปยังแผนกซัพพลายเออร์ หลังจากได้รับสินค้าที่สั่งซื้อที่คลังสินค้าแล้ว สำเนาใบแจ้งหนี้จะถูกส่งไปยังแผนกซัพพลายเออร์ด้วย ซัพพลายเออร์ยังส่งใบแจ้งหนี้เพื่อชำระค่าจัดส่งไปยังแผนกนี้ด้วย เมื่อได้รับเอกสารทั้งหมดเหล่านี้ ฝ่ายซัพพลายเออร์สัมพันธ์ได้ตรวจสอบและออกคำสั่งให้ชำระเงินในกรณีที่เกิดความบังเอิญโดยสมบูรณ์ พนักงานส่วนใหญ่ใช้เวลาไปกับการค้นหาสาเหตุของความคลาดเคลื่อนระหว่างใบสั่งซื้อ ใบกำกับสินค้าจากคลังสินค้า และใบกำกับสินค้าที่ออกโดยซัพพลายเออร์ ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานของแผนกที่ทำงานกับซัพพลายเออร์พบสาเหตุของการไม่ตรงกันและไม่ได้ชำระเงินจนกว่าจะชี้แจงสถานการณ์ทั้งหมดให้ชัดเจน

วิธีที่ชัดเจนที่สุดในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่อธิบายไว้อาจเป็นการปรับปรุงบริการข้อมูลสำหรับพนักงานของแผนกทำงานกับซัพพลายเออร์ ซึ่งจะช่วยเร่งการประมวลผลข้อมูลที่ไม่สอดคล้องกันในเอกสาร แต่เพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง จึงต้องตัดสินใจออกแบบระบบที่ความไม่สอดคล้องกันดังกล่าวเป็นเรื่องผิดปกติ ที่นี่ผู้บริหารของ "Ford Motors" ได้แนะนำแนวคิดของ "การทำงานกับซัพพลายเออร์โดยไม่ต้องออกใบแจ้งหนี้" ("การประมวลผลแบบไร้ใบแจ้งหนี้") ตอนนี้ เมื่อแผนกจัดซื้อวางคำสั่งซื้อ ข้อมูลทั้งหมดถูกป้อนเข้าสู่ส่วนกลาง ระบบคอมพิวเตอร์... ในขณะที่สินค้าที่สั่งซื้อมาถึงคลังสินค้าของ Ford Motors เจ้าของร้านได้ตรวจสอบชื่อและปริมาณด้วยสินค้าที่สั่งซื้อและปฏิเสธที่จะรับสินค้าที่ไม่ตรงกับคำสั่งซื้อ ก่อนการเปิดตัวระบบดังกล่าว การเปรียบเทียบใบสั่งซื้อ ใบกำกับสินค้า และใบแจ้งหนี้จากผู้ขายรวมไว้ 14 รายการ ด้วยการแนะนำเทคโนโลยีการทำงานใหม่ การเปรียบเทียบจึงลดลงเหลือเพียงการตรวจสอบหมายเลขรายการ จำนวนรายการ และรหัสซัพพลายเออร์ นอกจากนี้ การเปรียบเทียบนี้ไม่ได้ดำเนินการโดยบุคคล แต่ดำเนินการโดยคอมพิวเตอร์ซึ่งเตรียมคำแนะนำการชำระเงินเพื่อชำระค่าสินค้าที่ได้รับ

ดังนั้นผู้บริหารของ Ford Motors ไม่ได้ปรับงานของแผนกให้เหมาะสมกับการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ อัลกอริธึมการดำเนินงานทั้งหมดสำหรับการประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่เข้ามาได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ ซึ่งทำให้บรรลุผลสำเร็จไม่ใช่ 20 เปอร์เซ็นต์ แต่ลดจำนวนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการชำระหนี้กับซัพพลายเออร์ลง 75 เปอร์เซ็นต์

2.3. การรื้อปรับระบบในรัสเซียในตัวอย่างของ AK "Alrosa"

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าในขณะนี้ ความเป็นไปได้ของการปรับรงระบบใหม่เป็นที่สนใจของวิสาหกิจรัสเซีย อันเนื่องมาจากการเปลี่ยนผ่านไปสู่ระดับการจัดการใหม่โดยพื้นฐาน อันเนื่องมาจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

ในรัสเซีย ปัญหาการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจเกิดขึ้นช้ากว่าในตะวันตกมาก ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจในทศวรรษ 1990 องค์กรหลายแห่งในขณะนั้นยืนอยู่ที่จุดกำเนิดและยังไม่ต้องการวิธีการที่ทันสมัยเช่นการรื้อปรับระบบใหม่

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จสู่สภาวะตลาดของการจัดการ ในการเติบโตทั้งหมดได้กำหนดภารกิจในการดำเนินการปรับปรุงระดับการจัดการธุรกิจอย่างรุนแรง กล่าวคือ ปัญหาการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ สถานะธุรกิจปัจจุบันในรัสเซียนั้นบริษัทส่วนใหญ่อย่างท่วมท้นถูกบังคับให้ปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจของตนใหม่ สิ่งนี้จำเป็นสำหรับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของธุรกิจรัสเซีย มิฉะนั้น มันจะไม่มีการแข่งขันในเวทีโลก

ในรัสเซียยังคงมีความคิดเห็นที่ล้าสมัยที่ว่าการรื้อปรับระบบเป็นกลไก "ทีละขั้นทีละน้อย" สำหรับการปรับปรุงธุรกิจหรือการพัฒนาต่อไป อย่างไรก็ตาม การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจใหม่อย่างแท้จริงไม่ได้หมายความถึงการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ดังกล่าวซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพที่ไม่สำคัญ (5-10-15 เปอร์เซ็นต์) เลย เป้าหมายคือการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างก้าวกระโดดอย่างมีนัยสำคัญ (หลายสิบและหลายร้อยครั้ง) สาระสำคัญของการปรับรื้อระบบคือความรับผิดชอบสำหรับกระบวนการทางธุรกิจตั้งแต่ต้นจนจบได้รับมอบหมายให้กับทีมที่สามารถทำงานได้ทั้งช่วง การรื้อปรับระบบจะปรับทิศทางการจัดการจากความเชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานไปจนถึงกระบวนการทางธุรกิจที่สมบูรณ์ ตามกฎแล้วสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของ บริษัท ส่วนใหญ่กระบวนการทางธุรกิจ 3 ถึง 10 กระบวนการก็เพียงพอแล้ว โดยปกติสิ่งเหล่านี้คือ: การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ระยะเวลารอคอยสินค้า ตามกฎแล้วกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้เป็นเป้าหมายหลักของการรื้อปรับระบบ อยู่ที่นี่ซึ่งมีการตั้งคันโยกหลักทั้งหมดในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม และขนาดของโปรแกรมการรื้อปรับระบบนั้นพิจารณาจากจำนวนและกระบวนการทางธุรกิจที่จะครอบคลุม

วิกฤตการเงินโลกที่ปะทุขึ้นในปี 2551 ได้เพิ่มความจำเป็นในการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ ธุรกิจขนาดใหญ่และขนาดเล็กจำนวนมากทั่วโลกกำลังจะล้มละลาย และแน่นอนที่สุด ดีที่สุด มีประสิทธิภาพสูงสุด และปรับให้เข้ากับความเป็นจริงของตลาดได้มากที่สุดก็สามารถอยู่รอดได้ และการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นกว่าเดิม อันที่จริง ในบางครั้ง การลดต้นทุนการผลิตและการเพิ่มปริมาณการขายที่เสนอให้กับผู้บริโภคนั้นเป็นปัจจัยชี้ขาดที่แน่ชัดว่าบริษัทจะอยู่รอดในภาวะวิกฤตได้อย่างแม่นยำ

หนึ่งในบริษัทที่ประสบความสำเร็จในช่วงหลายปีที่เกิดวิกฤตการณ์ทางการเงินครั้งล่าสุดคือบริษัทเหมืองเพชรของรัสเซีย Alrosa ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1992

ตลอดระยะเวลากว่า 20 ปีของกิจกรรม ฝ่ายบริหารของ AK "Alrosa" ได้เผชิญกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจต่างๆ วิกฤตการณ์โลกที่เริ่มต้นในปี 2550-2551 กระทบต่อบริษัท ระดับหนี้เพิ่มขึ้นอย่างมากจาก 90.4 พันล้านรูเบิล ในปี 2550 เป็น 111.8 พันล้านรูเบิล ภายในต้นปี 2553

เพื่อออกจากสถานการณ์นี้ กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาเพื่อเพิ่มยอดขายเพชรจนถึงปี 2011 และดึงดูด 3 พันล้านดอลลาร์ อันเป็นผลมาจากการเสนอขายหุ้นในปี 2555 กองทุนส่วนแรกที่ได้รับมีการวางแผนเพื่อใช้สำหรับโปรแกรมการลงทุนส่วนอื่น ๆ - เพื่อการรีไฟแนนซ์หนี้

ส่วนกลยุทธ์ทางการตลาดนั้นเน้นส่งเสริมแนวคิดเรื่องความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของเพชร นักขุดเพชรสนับสนุนตำแหน่งของตนด้วยข้อมูลที่รัฐสามารถหารายได้ได้ประมาณ 40% ต่อปีใน 2 ปี โดยได้ซื้อเพชรจาก AK Alrosa ไปยังกองทุนของรัฐ แต่, แคมเปญโฆษณาไม่ได้ผลเท่าที่ควร ผู้เชี่ยวชาญแย้งว่าการสร้างตลาดการลงทุนเพชรที่มีความจุและสภาพคล่องนั้นเป็นไปไม่ได้ เนื่องจากเพชรเป็นสินค้าชิ้นเดียว ดังนั้นจึงตัดสินใจออกพันธบัตรรูเบิลและสกุลเงินต่างประเทศและแก้ปัญหา

จากนั้นภายในสิ้นปี 2010 ราคาโลหะมีค่าเกินระดับก่อนเกิดวิกฤต 8% การฟื้นตัวของตลาดและการเคลื่อนไหวทางยุทธวิธีที่ประสบความสำเร็จในช่วงครึ่งหลังของปี 2011 ทำให้ ALROSA ได้รับกำไรสุทธิประมาณ 850 ล้านดอลลาร์

ในการเตรียมพร้อมสำหรับการเสนอขายหุ้น AK Alrosa ได้กำจัดสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ถูกขาย 100% ของหุ้นของ OJSC "Alrosa-Gaz", 99.3% ของหุ้นใน LLC " บริษัท ประกันภัย Alrosa ", วัตถุทั้งหมดของที่อยู่อาศัยและบริการชุมชนและที่อยู่อาศัยที่ซับซ้อน ฯลฯ

ดังนั้นในปี 2554 บริษัท เพชรจึงเพิ่มยอดขาย 1.5 เท่า (เป็น 35.9 ล้านกะรัต) โดยมีการผลิตเพิ่มขึ้นเพียง 5% การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกสะท้อนให้เห็นในการทำกำไรซึ่งสูงถึง 33%

แนวทางใหม่ในการปรับโครงสร้างหนี้ในเชิงคุณภาพทำให้ AK Alrosa รอดจากวิกฤติและเพิ่มกำลังการผลิตอย่างต่อเนื่อง ในปี 2556 การผลิตอยู่ที่ 36.9 ล้านกะรัตแล้ว ณ ปี 2555 ส่วนแบ่งของ AK Alrosa ในการผลิตเพชรของโลกคือ 27% และในรัสเซีย - 99% สำหรับปี 2014 การคาดการณ์เป็นไปในเชิงบวกอย่างมาก: รายได้ของบริษัทจะเกิน 12% และการผลิตจะเกินระดับของปี 2013

นอกจากนี้ ควรสังเกตด้วยว่าในฐานะที่เป็นกรอบการกำกับดูแล AK Alrosa ไม่เพียงอาศัยกรอบกฎหมายภายในเท่านั้น แต่ยังต้องอาศัย กฎหมายของรัฐบาลกลาง RF: กฎหมายของรัฐบาลกลางของ 08.12.2003 ฉบับที่ 164-FZ "บนพื้นฐานของกฎระเบียบของกิจกรรมการค้าต่างประเทศของรัฐ" กฎหมายของรัฐบาลกลางของ 09.07.1999 N 160-FZ (แก้ไขเมื่อ 03.02.2014 ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมเมื่อ 05.05.2014 ) "บน การลงทุนต่างชาติในสหพันธรัฐรัสเซีย " ฯลฯ

โดยทั่วไป การปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจที่ดำเนินการโดย AK Alrosa ในปี 2551-2554 เป็นพื้นฐานของกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทจนถึงปี 2020 ซึ่งมุ่งเน้นที่ธุรกิจหลักและเพิ่มการผลิตเพชรดิบเป็นมากกว่า 40 ล้านกะรัตภายในปี 2020

บทสรุป

เมื่อเร็วๆ นี้ ประเทศที่พัฒนาแล้วทางเศรษฐกิจกำลังประสบกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของบริษัทต่างๆ นี่เป็นเพราะการปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจครั้งใหญ่ในบริบทของการแนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด

โลกธุรกิจสมัยใหม่มีพลวัตสูง ซึ่งจำเป็นต้องปรับรื้อระบบใหม่โดยตัวมันเอง การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในตลาดการขาย ความต้องการ เทคโนโลยีได้กลายเป็นเหตุการณ์ปกติ และองค์กรต่างๆ ที่พยายามเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน มักถูกบังคับให้ทบทวนกลยุทธ์และยุทธวิธีของตนอย่างจริงจัง

ผลการวิเคราะห์ของเราทำให้เราสามารถสรุปผลที่น่าสนใจสำหรับการศึกษาของเราได้ ประการแรก การดำเนินการระยะยาวของบริษัทโดยไม่ได้รื้อปรับระบบใหม่นั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย บริษัทใดๆ ก็ตาม ไม่ว่าประเภทและขนาดจะเป็นอย่างไร จำเป็นต้องมีการปรับรื้อระบบใหม่เป็นครั้งคราว

ในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ สภาพตลาดมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งในทางกลับกัน จำเป็นต้องมีการปรับให้เข้ากับสภาวะใหม่โดยทันที ช่วยลดเวลาและต้นทุนการผลิต ในเงื่อนไขพิเศษ บางบริษัทดำเนินการได้สำเร็จโดยไม่ต้องใช้ BPO อย่างไรก็ตาม ผู้เล่นดังกล่าวมักจะเป็นผู้ผูกขาดอย่างไม่มีเงื่อนไขในตลาดของตน

ประการที่สอง การรื้อปรับระบบใหม่ควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับกลยุทธ์ของบริษัท: ตลาด ธุรกิจ และองค์กร มิฉะนั้น แม้แต่การแนะนำฐานเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดก็จะไม่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิภาพขององค์กร นอกจากนี้ ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด องค์กรอาจต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการดำเนินการ BPO รวมถึงผู้บริหารระดับสูงของบริษัท จะต้องเข้าใจในรายละเอียดว่าจะรวมโครงการและโปรแกรมของตนอย่างไรกับการดำเนินการสำคัญต่างๆ ที่มุ่งปรับปรุงองค์กร เช่น การบรรลุตำแหน่งผู้นำในประเด็นด้านคุณภาพ ,ตอบสนองความต้องการของลูกค้า,เพิ่มมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ ...

สิ่งที่กล่าวมานี้ชี้ให้เห็นว่าจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญการปรับรื้อที่มีประสบการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้ใช้กับองค์กรของรัสเซียที่ตั้งใจจะเปลี่ยนแปลงกิจกรรมอย่างรุนแรง ที่ปรึกษามืออาชีพมีศักยภาพในการเสนอวิธีการที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งเหมาะสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่งในสภาพแวดล้อมของตลาดเฉพาะ

นอกจากนี้ ควรสังเกตด้วยว่าสำหรับการรื้อปรับระบบที่ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องสร้างความภักดีของบุคลากรของบริษัทต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่จะเกิดขึ้น

ผลการศึกษาพบว่า มีหลายวิธีที่จะเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานในระหว่างการปรับรื้อระบบ สิ่งสำคัญคือการยกระดับการศึกษา นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องคำนึงถึงความจริงที่ว่าผู้คนไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในชั่วข้ามคืน ต่างจากกระบวนการผลิตที่ควบคุม BPO

จากการศึกษาประสบการณ์ของบริษัทต่างชาติจำนวนมากซึ่งวิเคราะห์ในผลงาน แสดงให้เห็นว่าแบบจำลองที่เลือกมีอิทธิพลอย่างเด็ดขาดต่อการดำเนินการปรับรื้อระบบใหม่อย่างมีประสิทธิผล

การรื้อปรับกระบวนการต้องได้รับการสนับสนุนโดยโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสม เทคโนโลยีสารสนเทศที่เหมาะสม และการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่ทันสมัย RBP ไม่สามารถดำเนินการได้ด้วยตนเอง

แง่มุมขององค์กร ระเบียบวิธี และทฤษฎีที่ตรวจสอบแล้วของการปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่ ทำให้สามารถแนะนำแนวทางเชิงกระบวนการเพื่อการจัดการและการปรับรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่เพื่อใช้โดยองค์กรในภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจ

ในบริษัทส่วนใหญ่ การรื้อปรับระบบจะดำเนินการผ่านห้าขั้นตอนหลัก: การพัฒนาภาพลักษณ์ของบริษัทในอนาคต การสร้างแบบจำลองสำหรับบริษัทที่มีอยู่ การพัฒนาแบบจำลองของบริษัทใหม่ การใช้กระบวนการที่ออกแบบใหม่ และการประเมินโครงการ

คุณสมบัติที่แตกต่างที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจในกระบวนการรื้อปรับระบบในบริษัทที่ให้บริการคือ:

การกลับคืนสู่สภาพเดิม (การบีบอัดในแนวนอนของกระบวนการ) - ชุดของการดำเนินการรูปแบบหนึ่ง การบีบอัดตามแนวตั้งของกระบวนการ - นักแสดงที่ได้รับมอบหมายจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบางส่วน ทำให้พวกเขาเป็นอิสระ รวมหรือทำงานขนานกันที่เคยทำตามลำดับก่อนหน้านี้ ลดจำนวนลง ของการตรวจสอบและควบคุมการดำเนินการ ลดการอนุมัติ ครอบงำแบบรวมศูนย์ / กระจายอำนาจ การแบ่งกิจกรรมตามระดับของการติดต่อกับผู้บริโภค เพิ่มระดับของการมีส่วนร่วมของลูกค้าในกระบวนการบริการ

การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจใหม่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบเกือบทั้งหมดของระบบองค์กร เนื่องจากต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน และต้องมีการแก้ไขทั้งหมดหรือบางส่วน

สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษสำหรับความสำเร็จของการปรับรื้อระบบในบริษัทที่ให้บริการคือกลไกขององค์กรในการจัดการการเปลี่ยนแปลง การสร้างสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมใหม่ โปรแกรมสิ่งจูงใจและรางวัล และโปรแกรมเพื่อเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

เมื่ออธิบายพฤติกรรมของแบบจำลององค์กรระหว่าง BPO เราควรคำนึงถึงไม่เพียงแต่ด้านเศรษฐกิจและวิศวกรรมอย่างหมดจดของการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงด้านจิตวิทยาด้วย คำถามเหล่านี้เกี่ยวข้องกับขอบเขตความรู้และต้องมีการศึกษาแยกต่างหาก

ในขั้นตอนของการปรับตัวของวิธีการที่เสนอ มีงานหลายอย่างสำหรับการดำเนินโครงการ BPO ซึ่งสอดคล้องกับ เงื่อนไขบางประการแต่ละโครงการให้มีประสิทธิภาพสูงสุด การระบุขั้นตอนสำคัญและกิจกรรมของโครงการเพื่อจัดลำดับความสำคัญและจัดสรรทรัพยากรที่สำคัญขององค์กรอย่างเหมาะสม เช่น เวลาของผู้บริหารระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับรื้อระบบ ตลอดจนทรัพยากรทางการเงิน เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการปรับตัว

ลักษณะสำคัญของโครงการรื้อปรับระบบในแง่ของคุณสมบัติการวางแผนคือ:

• ขนาดของโครงการและลักษณะที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
• ระดับของกระบวนการที่มีโครงสร้าง
• ระดับการปฐมนิเทศลูกค้าของบริษัท
• ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากเทคโนโลยีสารสนเทศต่อผลลัพธ์

การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจโดยอาศัยการแนะนำโซลูชั่นเทคโนโลยีใหม่ในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของ บริษัท หนึ่ง ๆ ไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึง บริษัท ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องในอุตสาหกรรมนี้และเกี่ยวข้องกับการผลิตและการส่งมอบบริการจนถึงที่สุด ผู้บริโภค.

การวิเคราะห์สถานที่ของเทคโนโลยีสารสนเทศใน BPO ดำเนินการระบุขนาดของผลที่ตามมาของการแนะนำไอทีในกิจกรรมของ บริษัท

การเติบโตอย่างแข็งขันในผลการดำเนินงานของบริษัทเป็นโอกาสที่ดึงดูดใจ แต่ก็ควรค่าแก่การจดจำว่ามีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับแนวทางดังกล่าวในการจัดระเบียบระบบการจัดการใหม่

ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องประเมินความเสี่ยงทั้งหมดอย่างรอบคอบและจัดสรรงบประมาณแยกต่างหากสำหรับการดำเนินการตาม BPO โดยได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายในและภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา BPO มีเหตุผลก็ต่อเมื่อมีการดำเนินการอย่างเด็ดขาดและรวดเร็วเท่านั้น

ความสำเร็จของแนวคิดในการดำเนินการมักขึ้นอยู่กับความเร็วของการนำ BPO ไปใช้ เนื่องจากสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่รุนแรงในโลกธุรกิจปัจจุบัน

กระบวนการรวมบริษัทเข้าเป็นโครงสร้างทั่วไปตามความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและหน้าที่ร่วมกัน (กระบวนการทางธุรกิจ) ในกระบวนการให้บริการโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงคุณภาพการให้บริการและลดต้นทุนการดำเนินงาน หมายความถึงการนำกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทไป มาตรฐานที่สม่ำเสมอของการดำเนินการและการจัดการ

กระบวนการนี้เป็นไปไม่ได้หากไม่มีการดำเนินโครงการเพื่อปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจที่ล้าสมัยซึ่งไม่เป็นไปตามมาตรฐานสากลสำหรับคุณภาพของบริการที่มีให้

ภาคผนวก

ภาคผนวก 1

รูปที่ 1 แนวทางห้าเฟสในการรื้อปรับระบบ

ภาคผนวก 2

เกณฑ์การรื้อปรับระบบใหม่

เกณฑ์	รื้อปรับระบบ
ที่มาของวิธีการ	วิศวกรรมศาสตร์ การฝึกให้คำปรึกษาด้านการจัดการ
แนวคิดหลัก	การคิดใหม่อย่างรุนแรงและการออกแบบองค์กรหรือกระบวนการผลิตและเศรษฐกิจ
ตำแหน่งหลักของผู้จัดการ	คิดแยกเป็นหมวดหมู่ ตั้งคำถามว่า "เหตุใดการเปลี่ยนแปลงจึงจำเป็น" การมีส่วนร่วมกับผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งมั่น
ลักษณะของการเปลี่ยนแปลง	การเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งและแพร่หลาย ไม่ต่อเนื่อง ก้าวกระโดดและขอบเขต
เงื่อนไขโครงการ	เป็นเวลาหลายปีโดยมุ่งเน้นที่ความสำเร็จอย่างรวดเร็วในแง่ปริมาณ
เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง	องค์กรโดยรวมหรือกระบวนการที่สำคัญ
เป้าหมาย	การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญและยั่งยืนในการทำกำไร (ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ)
ประเภทวิกฤต	วิกฤตสภาพคล่อง วิกฤตความสำเร็จ
เปลี่ยนกลยุทธ์	กลยุทธ์จากบนลงล่าง
บทบาทสำคัญ	ผู้นำ กลุ่มรื้อปรับ ผู้เชี่ยวชาญ
ด้านระเบียบวิธี	การปรับโครงสร้างกระบวนการที่สำคัญตามกลยุทธ์ทางการตลาดที่นำมาใช้ การปรับโครงสร้างองค์กรและลักษณะงาน การเปลี่ยนแปลงแนวคิดด้านคุณค่า การนำเทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่มาใช้ การพัฒนาบุคลากรและวิธีการกำหนดค่าตอบแทนใหม่
จุดแข็ง	ความเป็นไปได้ของการต่ออายุอย่างรุนแรง, โอกาสในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน, ความเร็วของการเปลี่ยนแปลง, แนวคิดที่เป็นเอกภาพของเหตุการณ์, การขยายความสามารถของผู้เชี่ยวชาญอย่างมีนัยสำคัญ
จุดอ่อน	ความไม่แน่นอนในระยะของการเปลี่ยนแปลง เวลา และข้อจำกัดในการดำเนินการเนื่องจากความปรารถนาที่จะปรับปรุงผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว การยอมรับทางสังคมต่ำ

ภาคผนวก 3

ผู้เข้าร่วมรื้อปรับระบบและหน้าที่ของพวกเขา

ผู้เข้าร่วม	ฟังก์ชั่น
1. หัวหน้าโครงการเป็นหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงของบริษัท	ดำเนินกิจกรรมการปรับรื้อระบบ รับผิดชอบในการให้เหตุผลในเชิงอุดมคติของโครงการ สร้างจิตวิญญาณร่วมกันของนวัตกรรมและความรับผิดชอบ
2. คณะกรรมการกำกับ - สมาชิกผู้บริหารระดับสูง หัวหน้าโครงการ ผู้จัดการกระบวนการ	ติดตาม ประสานงานเป้าหมายและกลยุทธ์ ผลประโยชน์ของทีมงาน แก้ไขข้อขัดแย้ง
3. ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ
4. ผู้จัดการกระบวนการ	พัฒนาวิธีการและเครื่องมือในการรื้อปรับระบบ ดำเนินการฝึกอบรม ประสานงาน ช่วยเหลือในการสร้างทีม
5. ทีมงาน - พนักงานบริษัทและที่ปรึกษาภายนอกและนักพัฒนา	ดำเนินการ งานตรงในการรื้อปรับระบบ

ภาคผนวก 4

ข้าว. 2 ขั้นตอนของการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ

กลับ