เพื่ออธิบายชีวิตขององค์กร เราจะใช้แบบจำลองการพัฒนาระบบห้าขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนเหล่านี้มีชื่อของตัวเอง ซึ่งเสนอโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซีย L.G. Ramensky ฟีเจอร์การวินิจฉัยพิเศษและความสามารถในการจัดการเฉพาะ ลองพิจารณาขั้นตอนเหล่านี้ (รูปที่ 1)
1 - ที่มาของแนวคิดในการสร้างองค์กรและพัฒนาแผนธุรกิจ
1.1 - เปิดตัวโครงการ (เกิด)
2 - กลายเป็น
3 - การอนุมัติ (การเติบโต)
3.1 - เสถียรภาพ
3.2 - ครบกำหนด
3.3 - ความซบเซา
4 - ภาวะถดถอย (ภาวะถดถอย)
5 - การล้มละลายและการชำระบัญชี
6 - การปรับโครงสร้างองค์กร
รูปที่ 1 - รูปแบบวัฏจักรของการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนของชีวิตขององค์กร
ขั้นตอนแรกของการพัฒนาองค์กรที่เรียกว่า explerent (ส่วนที่ 1-2 ของเส้นโค้ง รูปที่ 1) มีลักษณะเฉพาะคือการสร้างองค์กรและการแนะนำตลาดอย่างค่อยเป็นค่อยไป ในขั้นตอนนี้ มีการสร้างทางเทคนิคและเศรษฐกิจ การสะสมของสินทรัพย์ขององค์กร เวทีเริ่มต้นด้วยการเกิดของแนวคิดในการสร้างองค์กร ความเข้าใจ การพัฒนาแผนธุรกิจ การนำความคิดไปใช้ และจบลงด้วยการก่อตัวขององค์กรเป็นหน่วยอิสระของตลาด
ด้วยการพัฒนากิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ องค์กรยังคงเติบโต เพิ่มขึ้น และเข้าสู่ เวทีใหม่- อดทน. ขั้นตอนนี้ (ส่วนที่ 2-3 รูปที่ 1) เกี่ยวข้องกับการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กร การเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด และหากเป็นไปได้ การขยายช่องทางการตลาด ในการเชื่อมต่อกับแนวโน้มการเติบโต องค์กรจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่ การแยกความแตกต่างของหน้าที่การจัดการ และการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
ขั้นตอนที่สามของการพัฒนาองค์กรเรียกว่าไวโอเล็ต (ส่วนที่ 3-4, รูปที่ 1) ในช่วงเวลานี้ ระบบมีความเสถียร สถานะสมบูรณ์ ตำแหน่งที่มั่นคง พารามิเตอร์การพัฒนาส่วนใหญ่ถึงจุดสุดยอด มีการใช้และแจกจ่ายทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ (ใช้เทคโนโลยี อุปกรณ์ ฯลฯ ที่ดีที่สุด) โครงสร้างสมบูรณ์แบบ การต่อสู้กับอดีตคู่แข่งจบลงด้วยชัยชนะ แต่คนใหม่ยังอ่อนแอและไม่มีประสบการณ์จนไม่ต้องการความสนใจและความแข็งแกร่งเป็นพิเศษ ความรุนแรงมีขนาดใหญ่ มีพนักงานจำนวนมาก มีสาขาและบริษัทย่อยมากมาย ความสมบูรณ์ของการแบ่งประเภท และความสามารถในการผลิตจำนวนมาก เพื่อกระตุ้นยอดขาย Violent พยายามที่จะลดราคา สร้างผลประโยชน์สำหรับการซื้อสินค้าซ้ำหรือซ้ำ และให้ความสำคัญกับการบริการเป็นอย่างมาก
ตามขั้นตอนของการพัฒนาวิวัฒนาการ ขึ้นอยู่กับพลวัตของมัน ไวโอเล็ตสามประเภทสามารถแยกแยะได้:
- "การเติบโต" (ส่วนที่ 3-3.1) ประเภทของไวโอเล็ตซึ่งมีลักษณะการพัฒนาแบบไดนามิกมากที่สุด กลุ่มนี้สามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มย่อย: "ผู้นำ", "รองผู้นำ" และอื่น ๆ
- "การรักษาเสถียรภาพ" (ส่วนที่ 3.1-3.2) - ประเภทที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกน้อยกว่าและการรักษาเสถียรภาพของกิจกรรมอย่างค่อยเป็นค่อยไปการขยายการกระจายค่าตอบแทนสำหรับการสูญเสียตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรม
- "ภาวะถดถอย" (ตอนที่ 3.2-3.3) - สีม่วงชนิดหนึ่งที่สูญเสียพลวัตของการพัฒนาไปมากเกินไปโดยการกระจายความหลากหลายและกระจายกองกำลังของพวกเขา
ขั้นตอนที่สี่เรียกว่าสับเปลี่ยน (ส่วนที่ 3.3-4, รูปที่ 1) หมายถึงระบบในช่วงที่เสื่อมโทรมอายุเมื่อพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดของชีวิตเสื่อมลงและการพัฒนาตามการปรับปรุงเพิ่มเติมได้สูญเสียความหมายและ ตลาดกำลังแคบลง โครงสร้างขององค์กรมีแนวโน้มที่จะลดความซับซ้อน ลดทอน และคู่แข่งที่เติบโตและแข็งแกร่งขึ้นมีพื้นที่ใช้สอยมากขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ขั้นตอนนี้ส่วนใหญ่มาจากนโยบายเชิงรุกของบริษัทคู่แข่ง เช่นเดียวกับการเสื่อมสภาพของทรัพยากรที่เพิ่มขึ้น สิ่งนี้ใช้กับทั้งวัสดุและบุคลากร ข้อมูล และทรัพยากรขององค์กร
ขั้นตอนที่ห้าเรียกว่าถึงตาย มันเกี่ยวข้องกับการทำลายระบบ การดับของการดำรงอยู่ของมันในรูปแบบเดิม บริษัท ที่อันตรายถึงตายเป็นองค์กรที่สลายตัว (ล้มละลาย, การชำระบัญชี) เนื่องจากไม่สามารถทำงานต่อไปได้ (ส่วนที่ 4-5 รูปที่ 1) หรือองค์กรที่กำลังจัดระเบียบกิจกรรมใหม่ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกระจายความเสี่ยงด้วยการเปลี่ยนแปลงที่สมบูรณ์ในโปรไฟล์ของกิจกรรมและ การแทนที่การทำงานก่อนหน้านี้ทั้งหมดหรือบางส่วน กระบวนการทางเทคโนโลยีตลอดจนการเปลี่ยนแปลงบุคลากร (ส่วนที่ 4-6 รูปที่ 1) กระบวนการปรับโครงสร้างเชิงลึกดังกล่าวในองค์กรสามารถก่อให้เกิดภาวะแทรกซ้อนที่มีลักษณะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิงได้
นี่คือรูปแบบ แต่ในทางปฏิบัติ เป็นการยากที่จะกำหนดระยะที่องค์กรตั้งอยู่อย่างแม่นยำ ความซับซ้อนของการกำหนดขั้นตอนอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าไม่มีวิธีการที่เหมาะสมในการกำหนดขั้นตอนของวงจรชีวิตสำหรับองค์กรเฉพาะ ดังนั้น เพื่อกำหนดระยะของวงจรชีวิตขององค์กร เราจะใช้วิธีการยกเว้น กล่าวคือ ตามข้อมูลที่มีอยู่เกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร เราจะยกเว้นขั้นตอนที่ผ่านแล้วหรือยังไม่ มา.
อันดับแรก มาดูอายุของวิสาหกิจกันก่อน ขึ้นอยู่กับระยะเวลา (หรือในทางกลับกัน ระยะเวลาสั้น ๆ ของการดำเนินงาน) ขององค์กรในตลาด เป็นไปได้ที่จะสรุปได้ว่าขั้นตอนใดที่อยู่เบื้องหลังและขั้นตอนใดที่อยู่ข้างหน้า
ประการที่สอง จำเป็นต้องวิเคราะห์พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในตัวชี้วัดเชิงปริมาณ เช่น รายได้จากการขายและจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย เพื่อกำหนดแนวโน้มการพัฒนาขององค์กร
ในเวลาเดียวกัน เราสามารถพูดถึงระยะการเติบโตได้หากค่าปัจจุบันของตัวบ่งชี้มากกว่าค่าเฉลี่ยของรอบระยะเวลาการรายงานก่อนหน้า:
ความเมื่อยล้าและครบกำหนดเกิดขึ้นเมื่อมูลค่าปัจจุบันของตัวบ่งชี้ไม่แตกต่างจากค่าเฉลี่ยสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานก่อนหน้า:
(2)
กิจกรรมที่ลดลงเกิดขึ้นเมื่อมูลค่าปัจจุบันของตัวบ่งชี้น้อยกว่าค่าเฉลี่ยสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานก่อนหน้า:
(3)
ตารางที่ 1 - คำจำกัดความของขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร
ตัวอย่าง. มากำหนดขั้นตอนของวงจรชีวิตสำหรับ LLC กัน การก่อสร้างองค์กรเริ่มขึ้นในปี 2532 และผลิตภัณฑ์แรกของโรงงานออกสู่ตลาดในปี 2534 รูปที่ 2-3 แสดงพลวัตของตัวบ่งชี้ที่ศึกษาเพื่อกำหนดระยะของวงจรชีวิตสำหรับปี 2534-2547 ในเวลาเดียวกัน ตัวชี้วัดรายได้จะแสดงในรูปแบบที่เปรียบเทียบกันได้ (โดยใช้ตัวปรับลม) ถึงปี 1991
รูปที่ 2 - การเปลี่ยนแปลงจำนวนเงินที่ได้จากการขายผลิตภัณฑ์ LLC
รูปที่ 3 - การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยของ LLC
จากรูป 2 แสดงให้เห็นว่าตั้งแต่ปี 1991 จนถึงปี พ.ศ. 2536 มีรายได้จากการขายเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ในช่วงเวลานี้จะมีการว่าจ้างหน่วยงานหลัก ๆ ขององค์กรเป็นระยะ จำนวนพนักงานก็ค่อยๆเพิ่มขึ้นเช่นกัน ดังนั้น จึงสรุปได้ว่า พ.ศ. 2534-2536 นี่เป็นขั้นตอนที่ยอดเยี่ยมในการพัฒนา LLC
ในช่วงระหว่างปี 1993 ถึง 1997 ตัวชี้วัดที่วิเคราะห์ของ LLC เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง: รายได้ในปี 1997 เทียบกับปี 1993 เพิ่มขึ้น 76% และ จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยบุคลากร - 1.73 ครั้ง ดังนั้นในช่วงปี พ.ศ. 2537-2540 LLC อยู่ในขั้นตอนการพัฒนาที่อดทน ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ระยะของผู้ป่วยส่วนใหญ่ในวงจรชีวิตคือระยะของการเติบโตเชิงปริมาณ องค์กรที่อยู่ในขั้นของการพัฒนานี้กำลังเพิ่มพนักงาน จัดหาสินทรัพย์ถาวร เพิ่มปริมาณการผลิตและการขาย ซึ่งได้รับการยืนยันจากตัวเลข
การศึกษาพลวัตของตัวชี้วัดที่กำลังพิจารณาในช่วงระหว่างปี 2541 ถึง พ.ศ. 2543 และข้อเท็จจริงที่ว่าแม้วิกฤตเศรษฐกิจในปี 2541 ซึ่งส่งผลกระทบต่อวิสาหกิจในประเทศจำนวนมาก LLC ไม่เพียงแต่ยังคงมีอยู่ แต่ยังเพิ่มขึ้นอีกด้วย กำลังการผลิตให้เราสรุปได้ว่านี่คือเวทีสีม่วงของการพัฒนา LLC
แต่เริ่มจากสิ้นปี 2543 มีการลดลงอย่างมีนัยสำคัญในตัวบ่งชี้ที่วิเคราะห์ในกิจกรรมของ LLC ดังนั้นรายได้ในปี 2544 มีเพียง 68% ของรายได้ในปี 2542 เมื่อค่าสูงสุด ครบตามตัวชี้วัดแล้ว และในปี 2547 รายได้ลดลง 47% และกำไร 97% เมื่อเทียบกับตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องในปี 2542 นอกจากนี้ จำนวนบุคลากรลดลงในช่วงปี 2543-2547 จำนวนลดลง 32 คน LLC อยู่ในขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนา
ลองทำการคำนวณเพิ่มเติมตามสูตร 1-3 ผลการคำนวณจะแสดงในตารางที่ 1 ผลการคำนวณแสดงว่าค่าจริงต่ำกว่าค่าเฉลี่ยสำหรับงวด 2534-2546 กล่าวคือ มีค่าของตัวบ่งชี้ที่ลดลง (สถานการณ์แสดงโดยสูตร 3)
ตารางที่ 2 - คำจำกัดความของขั้นตอนของวงจรชีวิตของ LLC
ดังนั้น การคำนวณยืนยันข้อสรุปข้างต้นว่าในขณะนี้ LLC อยู่ในขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนา และการเปลี่ยนไปสู่ขั้นร้ายแรงก็เป็นไปได้ หากไม่มีการดำเนินการตามขั้นตอนเพื่อเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
แต่ละองค์กรในชีวิตต้องผ่านช่วงเวลาแห่งความคิด การเกิด การพัฒนา การบรรลุผลสำเร็จบางอย่าง ความอ่อนแอ และในที่สุดก็ถึงแก่ความตาย
ไม่ว่าอายุขัยจะเป็นอย่างไร ทุกองค์กรกำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงมากมาย เป็นสิ่งสำคัญที่ฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องมีความคิดที่ชัดเจนว่าองค์กรอยู่ในขั้นตอนใดของการพัฒนา และแก้ไขรูปแบบความเป็นผู้นำตามขั้นตอนที่แน่นอน
วงจรชีวิตองค์กร- การเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้ด้วยลำดับที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไป
วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์- ช่วงเวลาที่มีหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะแตกต่างกันไปตามลักษณะของกระบวนการเปลี่ยนปริมาณการผลิตเมื่อเวลาผ่านไป
จัดสรร วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์- รวมถึงเวลาของการสร้าง ระยะเวลาของการบริโภค และเวลาของการดำเนินงานโดยผู้บริโภค วัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในด้านการผลิต วัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในด้านการบริโภค
แนวความคิดของวงจรชีวิตมีความจำเป็นในการพิจารณาการเคลื่อนผ่านของผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนของการเกิด การก่อตัว การเติบโต วุฒิภาวะ และการเสื่อมถอย
การแบ่งวัฏจักรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง ขั้นตอนถัดไป.
เวทีผู้ประกอบการ:โดดเด่นด้วยการขาดเป้าหมายที่ชัดเจนชั่วคราว, วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนด, ความเป็นไปได้ที่สร้างสรรค์สูง, การดำรงอยู่อย่างต่อเนื่องต้องการแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมที่มั่นคง
เวทีรวม:โดดเด่นด้วยการใช้กระบวนการที่เป็นนวัตกรรมอย่างกว้างขวางการก่อตัวของภารกิจขององค์กร การสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการและภาระผูกพันสูงจะมีผลเหนือกว่า
โครงสร้างยังไม่เป็นทางการ ทีมงานใช้เวลามากในการติดต่อทางกล
ขั้นตอนของการทำให้เป็นทางการและการจัดการ:กฎเกณฑ์กำลังถูกทำให้เป็นทางการ โครงสร้างของบริษัทมีเสถียรภาพ และเน้นที่ประสิทธิภาพของเทคโนโลยีและนวัตกรรม
ในขั้นตอนนี้ บทบาทของภาวะผู้นำขององค์กรมีความสำคัญ มีการพัฒนากฎและกลไกการตัดสินใจบางอย่างที่นี่ องค์กรพยายามที่จะปฏิบัติตามพวกเขา บทบาทมีการกระจายในลักษณะที่การจากไปของพนักงานคนหนึ่งไม่ก่อให้เกิดผลกระทบด้านลบที่ร้ายแรง
ขั้นตอนการพัฒนาโครงสร้าง:ในขั้นตอนนี้ มีความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร ตามกฎแล้วนี่เป็นเพราะผลผลิตที่เพิ่มขึ้น การตัดสินใจทำแบบกระจายอำนาจ สำหรับผู้บริหาร ระยะของการคิดผ่านการเคลื่อนไหวต่อไป การเติบโตของบริษัท การพัฒนาทิศทางใหม่ ฯลฯ เริ่มต้นขึ้น
ระยะตก:เกิดขึ้นจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น การจัดการที่ไม่รู้หนังสือ การขาดลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ
ในขั้นตอนนี้ เป็นเรื่องสำคัญสำหรับผู้บริหารในการหาตลาดใหม่หรือลูกค้าใหม่ ในกรณีที่ร้ายแรง มีคำถามเกี่ยวกับการเปลี่ยนทิศทางการทำงาน
การมีผู้เชี่ยวชาญเป็นสิ่งสำคัญ การไม่อยู่ของพวกเขาจะทำให้การล่มสลายเร็วขึ้นเท่านั้น มีคนใหม่ๆเข้ามาพยายามแก้ไขสถานการณ์ กลไกการตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์
ขั้นตอนวงจรชีวิตองค์กร
สำหรับคำอธิบาย เทรนด์แบบจำลองวงจรชีวิตมักใช้ในองค์กร โมเดลเหล่านี้มีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่าองค์กรเดินตามเส้นทางของสามขั้นตอน: การเกิด เยาวชนและวุฒิภาวะ และอายุขององค์กร
ระยะที่ 1 - การเกิดขององค์กร คำจำกัดความของเป้าหมายหลักคือลักษณะเฉพาะ งานหลักคือการเข้าสู่ตลาด องค์กรแรงงาน - ความปรารถนาที่จะเพิ่มผลกำไรสูงสุด
ระยะที่ 2 - วัยเด็กและวัยรุ่น เป้าหมายหลักคือกำไรระยะสั้นและการเติบโตที่รวดเร็ว การอยู่รอดผ่านการจัดการที่ยากลำบาก งานหลักคือการเสริมสร้างและยึดครองส่วนหนึ่งของตลาด องค์กรของแรงงาน - การวางแผนกำไร, การเพิ่มเงินเดือน
ระยะที่ 3 - ครบกำหนด เป้าหมายหลักคือการเติบโตอย่างเป็นระบบ สมดุล และการสร้างภาพลักษณ์ ผลของการเป็นผู้นำผ่านการมอบอำนาจ ภารกิจหลักคือการเติบโตไปในทิศทางที่แตกต่างกัน พิชิตตลาด คำนึงถึงความสนใจที่หลากหลาย การจัดระเบียบงาน - การแบ่งงานและความร่วมมือ พรีเมี่ยมสำหรับผลงานของแต่ละบุคคล
ระยะที่ 4 - ความชราขององค์กร เป้าหมายหลักคือการรักษาผลลัพธ์ที่ได้ ในด้านความเป็นผู้นำ ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นได้จากการประสานงานของการกระทำ งานหลักคือการสร้างความมั่นคง ระบอบการปกครองที่เสรีขององค์กรแรงงาน และการมีส่วนร่วมในผลกำไร
ระยะที่ 5 - การฟื้นฟูองค์กร เป้าหมายหลักคือเพื่อความอยู่รอดในทุกหน้าที่ งานหลักคือการฟื้นฟู ในด้านองค์กรแรงงาน - โบนัสรวม
ความสำคัญของการเลือกเกณฑ์ในการกำหนดขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรจะกำหนดความสนใจต่อปัญหานี้จากนักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานในสาขาที่พิจารณา โปรดทราบว่าเมื่อขึ้นรูป นโยบายการเงินปัญหาในการเลือกเกณฑ์ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการกำหนดขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเลือกและประเมินการตัดสินใจทางการเงินและเศรษฐกิจด้วย เกณฑ์สำหรับการจัดการด้านการเงินและเศรษฐกิจของกิจกรรมขององค์กรทางเศรษฐกิจได้สรุปไว้ในการทบทวนวิธีการกำหนดนโยบายทางการเงินขององค์กร ตัวบ่งชี้ทางเลือกและการประเมินการตัดสินใจตามที่ผู้เขียนสอดคล้องกับเกณฑ์ในการวิเคราะห์ความมีชีวิตขององค์กร
ตามที่ I. V. Ivashkovskaya และ D. O. Yangel ในเกือบทุกกรณี คำถามของพารามิเตอร์ใดที่สะท้อนถึงสถานะเฉพาะของบริษัทได้อย่างแม่นยำที่สุด: การก่อตัว การเติบโต ความมั่นคง หรือการลดลงของธุรกิจยังคงเปิดอยู่ จำเป็นต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการเลือกเกณฑ์ พลวัตของการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะทำให้การประเมินกระบวนการพัฒนาของบริษัทได้ถูกต้องมากขึ้น
ผู้เขียนบางคนแยกแยะองค์ประกอบของเกณฑ์ตามขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ดังนั้น ในมุมมองของ M.V. คุราโนว่าในระยะกำเนิด ความสนใจเป็นพิเศษควรให้มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทรัพย์สิน ระยะการเติบโตนั้นมีลักษณะเด่นเป็นส่วนใหญ่โดยตัวชี้วัดของการใช้ทรัพยากรและการลงทุน (การหมุนเวียน) ซึ่งมีผลกระทบมากที่สุดต่อการเปลี่ยนแปลงปริมาณ อัตราการเติบโตของการผลิตและการขาย กำไร ผลตอบแทนจากการขาย สินทรัพย์ ส่วนของผู้ถือหุ้น ฯลฯ ขั้นตอนถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งที่แสดงถึงสถานะทางการเงินของสถานประกอบการ ในมุมมองของ O. N. Likhacheva และ S. A. Shchurov เสถียรภาพทางการเงินมีบทบาทสำคัญที่สุดสำหรับองค์กรในช่วง "วัยเด็ก" ในช่วง “เยาวชน” ควรเปลี่ยนเป้าหมายจาก ความมั่นคงทางการเงินบน การเติบโตทางเศรษฐกิจ. ในช่วง "วัยชรา" องค์กรพยายามที่จะสร้างความมั่นคงทางการเงินอีกครั้ง โปรดทราบว่าการแยกเกณฑ์ตามขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรไม่ได้มาพร้อมกับเหตุผลที่เหมาะสม
ในเอกสารพิเศษ เพื่อกำหนดตำแหน่งของผลิตภัณฑ์และองค์กรบนเส้นวงจรชีวิต ขอเสนอให้ใช้ตัวบ่งชี้ชุดเดียวในทุกขั้นตอน เอ็มวี Kuranov ใช้เกณฑ์ต่อไปนี้ในการประเมินสภาพทางการเงินขององค์กร: พลวัตของกำไรจากการขาย, ส่วนแบ่งของเงินทุนของตัวเอง, ค่าสัมประสิทธิ์ สภาพคล่องในปัจจุบัน, การจัดหาเงินสำรองด้วยแหล่งที่มาของการก่อตัว, เอกราช. ในการทำงานของ V.L. Pozdeev ระบุปัจจัยที่สนับสนุนแบบจำลองดุลยภาพว่าเป็นตัวสร้างวงจร รวมถึง - ตัวชี้วัดการผลิต (ผลผลิตและต้นทุน); อุปสงค์และอุปทาน; เงินและเครดิต (ผลรวมของการชำระเงินทั้งหมดและผลรวมของราคาสินค้าทั้งหมด) การลงทุนและการออม ความคาดหวังของผู้ประกอบการ ตามเมทริกซ์ของ J. Franchon และ I. Romanet ตำแหน่งขององค์กรใน LCC นั้นพิจารณาจากตัวชี้วัดผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (RCD) การเงิน (RFD) และกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ (RFKhD) เป็นหลัก . RHD กำหนดโดยการรวมกำไร ค่าเสื่อม การเพิ่มขึ้นของเจ้าหนี้การค้าและการลบออกจากจำนวนเงินลงทุนที่ได้รับเพิ่มขึ้น สต็อคการผลิต, การเปลี่ยนแปลงในลูกหนี้ FFR คำนวณโดยการหักเงินกู้ยืมและค่าตอบแทนที่ชำระคืนจากเจ้าของออกจากจำนวนเงินกู้ที่ยกมา RFHD ถูกกำหนดโดยการสรุปผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงิน การกระจายค่าของตัวบ่งชี้ที่มีชื่อของผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรช่วยให้เราสามารถระบุตำแหน่งของตนใน LCC
ในการประเมินการพัฒนาองค์กร I. V. Ivashkovskaya และ D. O. Yangel แนะนำให้ใช้ตัวชี้วัดต่อไปนี้ ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของธุรกิจ: การเติบโตของส่วนแบ่งการตลาด อัตราการเติบโตของยอดขาย เพิ่มประสิทธิภาพ เครื่องบ่งชี้มูลค่าปัจจุบันของธุรกิจ โครงสร้างเงินทุน สภาพคล่อง ความเสี่ยงในการลงทุน ผู้เขียนยังได้เสนอเกณฑ์รวมสำหรับการประเมินการพัฒนาธุรกิจ ซึ่งรวมปัจจัยสำคัญและค่าน้ำหนักที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกที่สอดคล้องกันตามขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ปัจจัยสำคัญ ได้แก่ ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย การไหลของฟรี เงิน, มูลค่าของการดำเนินงาน, กำไรสุทธิและเชิงเศรษฐกิจ, ร้อยละของการลงทุนและการจ่ายเงินปันผลจากจำนวนกำไรสุทธิ (อัตราส่วนการลงทุนและการจ่ายเงินปันผล). น้ำหนักของแต่ละปัจจัยเป็นตัวกำหนดความสำคัญและระดับของอิทธิพลที่มีต่ออัตราการเติบโตของธุรกิจในช่วงใดช่วงหนึ่งของวงจรชีวิตของบริษัท รวมผลงาน แรงดึงดูดเฉพาะและค่าแท้จริงของปัจจัยสำคัญจะกำหนดลักษณะค่าอินทิกรัลของเกณฑ์การเติบโตซึ่งอ้างอิงถึงช่วงเวลาหนึ่งที่สอดคล้องกับขั้นตอนของวงจรชีวิต
การใช้วิธีการวิเคราะห์แบบฮิวริสติก ซึ่งรวมถึงวิธีการวิเคราะห์ลำดับชั้น (HAI) ช่วยให้เราสามารถยืนยันองค์ประกอบของปัจจัยสำคัญสำหรับการก่อตัวของเกณฑ์แบบรวมอินทิกรัล รวมทั้งกำหนดน้ำหนักของปัจจัยตามขั้นตอนของ วงจรชีวิตขององค์กร บทความนี้พิจารณาถึงความเป็นไปได้ของการใช้ MAI ในการสร้างเกณฑ์พหุปัจจัยสำหรับการประเมินความเป็นไปได้ขององค์กร
ในงานวิทยาศาสตร์ ed. G. K. Tal อธิบายลักษณะของการก่อตัวของต้นทุนและต้นทุนการผลิตในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิต ขั้นเริ่มต้นนั้นมีต้นทุนเริ่มต้น (การลงทุน) ที่สูง ในขั้นตอนการเติบโต โครงสร้างต้นทุนมักจะถูกกำหนดโดยต้นทุนคงที่ โดยสามารถคาดหวังการลดราคาได้ ในขั้นตอนของการเติบโต ต้นทุนอาจเพิ่มขึ้นเนื่องจากความพยายามที่จะได้เปรียบในการแข่งขัน ความจำเป็นในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ ระยะการลดลงมีลักษณะเฉพาะด้วยต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ในเวลานี้ต้องใช้ต้นทุนจำนวนมากในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ในขณะเดียวกัน ปริมาณการผลิตและการขายจะถูกเรียกในงานภายใต้การพิจารณาเป็นเกณฑ์ที่อนุญาตให้ระบุการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนของวงจรชีวิต
ควรสังเกตว่าในวรรณคดีเฉพาะทางซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของเกณฑ์การประเมินกิจกรรมของหน่วยงานทางเศรษฐกิจนั้นค่อนข้างไม่ค่อยเน้นที่อัตราส่วนของต้นทุนและรายได้จากการขาย
การตรวจสอบตัวบ่งชี้รายได้และต้นทุนอย่างเป็นระบบทำให้สามารถสังเกตเส้นทางการเคลื่อนไหวขององค์กรตามเส้นวงจรชีวิต ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการดำเนินการไม่เพียงในระยะสั้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงมาตรการระยะยาวเพื่อป้องกันการล้มละลายด้วย
ความพยายามที่จะรวมองค์ประกอบของเกณฑ์สำหรับการประเมินตำแหน่งขององค์กรในวงจรชีวิตนำไปสู่ข้อสรุปเชิงระเบียบวิธีที่สำคัญในความเห็นของผู้เขียน: ความผันผวนของวัฏจักรนั้นมีลักษณะไม่มากโดยการรวมกันของตัวชี้วัดเช่นเดียวกับการรวมกัน ของค่านิยมของพวกเขา ข้อสรุปนี้ได้รับการยืนยันโดยแนวทางที่ดำเนินการบนพื้นฐานของเมทริกซ์สำหรับการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรทั้งในภาคผลิตภัณฑ์และการเงิน M.V. Kuranov นำเสนอค่าของเกณฑ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงของกำไรจากการขาย, อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบัน, การจัดหาเงินสำรองที่มีแหล่งที่มาของการสร้าง, ค่าสัมประสิทธิ์ของเอกราช, ส่วนแบ่งของเงินทุนของตัวเองซึ่งในความเห็นของผู้เขียน ทำให้สามารถระบุตามลำดับวิกฤต สภาพที่ไม่เสถียร เสถียรภาพปกติและแน่นอนในระยะเกิด เยาวชน การเจริญเติบโต วุฒิภาวะและวัยชรา อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องมีการวิจัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับค่าเชิงปริมาณของเกณฑ์สำหรับขั้นตอนของ LCC
ผู้เขียนเกือบทั้งหมดอ้างถึงการวิจัยทางการตลาด กระบวนการลงทุนเนื่องจากการลงทุนในสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน การก่อตัวของกระแสเงินสด และการสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และเจ้าหนี้ตามวัตถุที่มีความสำคัญของการจัดการที่กำหนดการตัดสินใจทางการเงินและเศรษฐกิจในขั้นตอนของ การเริ่มต้น ในขณะเดียวกัน ก็ชี้ให้เห็นอย่างถูกต้องว่า จำเป็นต้องเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ จัดการเงินทุนหมุนเวียน เพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการผลิต ได้รับและรักษาส่วนแบ่งการตลาด ในเวลาเดียวกัน ทรัพยากรควรมุ่งไปที่สินค้าที่เชื่อถือได้และมีแนวโน้ม (ประเภทของกิจกรรม)
ในขั้นตอนของการเติบโตอย่างรวดเร็ว จำเป็นต้องปรับปรุงตำแหน่งที่ถือ เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย การลงทุนในการพัฒนาและบำรุงรักษาธุรกิจ กระจายกลุ่มผลิตภัณฑ์ และความพยายามโดยตรงต่อการพัฒนานวัตกรรม สิ่งนี้กำหนดความสนใจไปที่องค์กรของการขนส่ง กระบวนการผลิตและการขาย กิจกรรมการลงทุน การจัดการต้นทุนและเงินทุนหมุนเวียน การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์แรงงาน
ในช่วงของการชะลอตัวของการเติบโตตาม I.V. Ivashkovskaya และ D.O. Yangel วัตถุและวิธีแก้ปัญหามีความแตกต่างในด้านต่อไปนี้: การลงทุนในเงินทุนหมุนเวียนเพื่อขยายขนาดของกิจกรรม เพิ่มการลงทุนระยะยาวเพื่อเร่งการพัฒนา ประสิทธิภาพทางการเงินเพิ่มขึ้นเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการจัดหา การผลิต และการตลาด เพื่อลดต้นทุนการผลิตและต้นทุนผลิตภัณฑ์ และพัฒนาความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ สิ่งสำคัญที่สุดคือนโยบายการบริหารเงินทุนหมุนเวียน ค่าใช้จ่าย และผลประกอบการทางการเงิน เอ็มวี Kuranovy ชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นในการแก้ไขกลยุทธ์ทางการตลาดและนโยบายการกู้ยืมขององค์กร
ในงานของ O. N. Likhacheva และ S. A. Shchurov เน้นย้ำว่าในขั้นตอนของวุฒิภาวะ กิจกรรมขององค์กรทุกด้านเป็นเป้าหมายของการจัดการ รวมถึง - การตลาด กระบวนการวิจัยและพัฒนาเพื่อปรับแต่งผลิตภัณฑ์ รักษาส่วนแบ่งการตลาดและ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน, กิจกรรมการลงทุน , การผลิตและการขาย , การจัดการเงินทุนหมุนเวียน , ต้นทุน , ผลประกอบการทางการเงิน รวมถึง มูลค่าทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ควรมีการควบคุมอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับการลงทุนในกิจกรรมที่พัฒนาแล้ว เนื่องจากเป้าหมายหลักของการพัฒนาอย่างหลังควรอยู่ที่ความสามารถในการทำกำไร ไม่ใช่การเติบโต ให้เราใส่ใจกับคำแถลงที่ยุติธรรมของผู้แต่ง ed. G.K. Talya: หากกิจกรรมเช่นการค้นหาแนวคิดทางธุรกิจใหม่การพัฒนาและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์การแข่งขันใหม่ในตลาดการค้นหากลุ่มตลาดใหม่การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ในการสร้างความต้องการและการกระตุ้นยอดขายได้ดำเนินการในช่วง วุฒิภาวะขององค์กรนั้นย่อมสามารถหลีกเลี่ยงช่วงชราภาพและความสูญเสียครั้งใหญ่ได้อย่างแน่นอน
ในระยะถดถอย ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์การลงทุน ลดหย่อน หรือการชำระบัญชีกับกิจกรรมที่มีความน่าดึงดูดต่ำ ในเวลาเดียวกัน ปัญหาที่คล้ายกับขั้นตอนของการเริ่มต้นมีความเกี่ยวข้อง: การจัดการการลงทุนในโครงการใหม่ การดึงดูดแหล่งเงินทุน การพัฒนาการผลิต การตลาด การขนส่ง การปรับปรุงด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมขององค์กร
ในแง่ของเครื่องมือสำหรับการดำเนินการตัดสินใจทางการเงินและเศรษฐกิจตามขั้นตอนของวงจรชีวิต วรรณกรรมพิเศษมุ่งเน้นไปที่แหล่งที่มาของการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมขององค์กรทางเศรษฐกิจ ดังนั้น ในขั้นตอนของการก่อตั้ง ขอแนะนำให้ระดมทุนจากผลงานของผู้ก่อตั้ง ประเด็นเรื่องหลักทรัพย์ เงินกู้และเงินกู้จากธนาคารระยะยาว และเครดิตภาษีการลงทุน ในระยะของการเติบโตอย่างรวดเร็ว เงินกู้ยืมระยะยาวและระยะสั้น ตลอดจนเงินทุนจากผู้ก่อตั้งใหม่ จะถูกระบุว่าเป็นแหล่งเงินทุน ในขั้นตอนของการชะลอตัวของการเติบโต การแก้ปัญหาการขยายขนาดและบรรลุการเร่งความเร็วที่จำเป็นโดยการเพิ่มการเพิ่มเครดิตจะทำให้โครงสร้างเงินทุนแย่ลง เจ้าของเสนอความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการทำกำไรเนื่องจากความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น ในระยะครบกำหนดพร้อมกับเงินกู้ยืมระยะสั้นและเงินกู้ยืม ขอแนะนำให้ใช้เครื่องมือทางการเงินเช่น ค่าเช่า ลีสซิ่ง ริบ ฯลฯ
ในช่วงของภาวะถดถอย ขอแนะนำให้ดึงดูดเงินทุนจากการกู้ยืมระยะยาว เครดิตภาษี จากการปรับโครงสร้างหนี้ ตลอดจนเงินทุนจากพันธมิตร รวมถึง - เงื่อนไขของการร่วมกิจกรรม แฟคตอริ่ง เงินกู้บริษัท เจ้าหนี้การค้า ตั๋วสัญญาใช้เงิน และตราสารอื่น ๆ
งานบางชิ้นบ่งบอกถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของจำนวนเงินที่ยืม: หุ้นขนาดใหญ่- ในระยะกำเนิดและการเติบโตอย่างรวดเร็ว ส่วนแบ่งลดลง - ในระยะของการชะลอตัวของการเติบโต; ส่วนแบ่งเพิ่มขึ้น - ในขั้นตอนของการลดลง ให้เราใส่ใจกับความจริงที่ว่าในการทำงานเอ็ด G.K. Tal ตั้งข้อสังเกตว่าการกำหนดราคาเป็นเครื่องมือในการจัดการในเกือบทุกช่วงอายุขององค์กร ในระยะตั้งไข่ บริษัทอาจพยายามแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดอย่างรวดเร็วด้วยกลยุทธ์การเจาะราคาโดยคาดหมายว่า ราคาต่ำจะสร้างปริมาณการขายที่จะจ่ายค่าใช้จ่ายเริ่มต้นที่สูงในไม่ช้า
การพัฒนาวิธีการสำหรับการก่อตัวของนโยบายทางการเงินของ บริษัท ตามขั้นตอนของวงจรชีวิตตามที่ผู้เขียนเกี่ยวข้องกับ: การรวมกันของคำศัพท์ การทำเช่นนี้จะช่วยลดความเป็นอัตวิสัยและความคลุมเครือในการกำหนดตำแหน่งขององค์กรในวงจรชีวิต การทำความเข้าใจการตีความที่ใช้โดยผู้เขียนหลายคนและแนวทางแก้ไขที่เสนอ
บทสรุป
ดังนั้น วัฏจักรชีวิตขององค์กรจึงเป็นชุดของการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ได้โดยมีลำดับสถานะที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไป วงจรชีวิตที่สมบูรณ์ขององค์กรจำเป็นต้องมีขั้นตอนต่างๆ เช่น การก่อตัวขององค์กร การเติบโตอย่างเข้มข้นหรือ "การสืบพันธุ์" การรักษาเสถียรภาพและวิกฤต (ภาวะถดถอย) เกี่ยวกับการพัฒนาองค์กร L. Greiner และ I. Adizes ได้เสนอแบบจำลองดั้งเดิมของวงจรชีวิตขององค์กร I. Adizes อธิบายปัญหา "ปกติ" และ "พยาธิวิทยา" ขององค์กรในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร ซึ่งโดยทั่วไปแล้วจะสร้างสี่ขั้นตอนพื้นฐานของการทำงานของบริษัท ได้แก่ การสร้าง การเติบโต วุฒิภาวะและความเสื่อม ซึ่งสัมพันธ์กับคุณสมบัติในการตั้งเป้าหมายและกลไกการปฏิสัมพันธ์ของบุคลากรภายในบริษัท L. Greiner ระบุห้าวัฏจักรของการพัฒนาองค์กรที่แยกจากกันโดยช่วงเวลาของวิกฤตการณ์ในองค์กร ตามกฎแล้ววิกฤตนั้นเกิดจากประสิทธิภาพของกิจกรรมที่ต่ำกว่าอัตรากำไรขาดทุนการสูญเสียตำแหน่งในตลาดและความเป็นไปได้ที่องค์กรจะเสียชีวิต
ปัญหาความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรและองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจทุกประเภท ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งเป็นลักษณะของเศรษฐกิจตลาด งานนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ
จากการวิเคราะห์แนวทางสู่คำจำกัดความและการก่อตัวของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:
ปัญหาหลักคือการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์กรในแง่คุณภาพและเชิงปริมาณ สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าเป้าหมายมักจะถูกกำหนดในรูปแบบของภาพหรือสโลแกนบางอย่างซึ่งไม่ชัดเจนว่าจำเป็นต้องต่อสู้เพื่ออะไร
ปัญหาที่สำคัญแต่ยังไม่ได้รับการแก้ไขคือการกำหนดตำแหน่งขององค์กรในตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านแบบไดนามิกและมีแนวโน้มที่ดี
วิธีการที่น่าสนใจในการแก้ปัญหาเหล่านี้ถูกเสนอในงานเขียนของนักวิจัยชาวอเมริกัน I. Adizes ซึ่งเมื่อปลายทศวรรษที่แปดสิบของศตวรรษที่ผ่านมาเสนอทฤษฎีวัฏจักรชีวิต
ตามทฤษฎีนี้เพื่อความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กร ความหมายพิเศษมีสองตัวเลือก:
ความยืดหยุ่น;
ความสามารถในการควบคุม (การจัดการ)
SR มีส่วนช่วยในการพัฒนาแนวคิดของ I. Adizes และการปรับตัวให้เข้ากับวิสาหกิจของรัสเซีย Filonovich ผู้สมัคร ตำแหน่งทางทฤษฎีของงานนี้ให้กับบริษัทรัสเซียและบริษัทที่ดำเนินงานใน สภาพที่ทันสมัย.
ทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:
ระยะการเจริญเติบโต;
ขั้นตอนของริ้วรอย
การเจริญเติบโตเริ่มต้นที่จุดเริ่มต้นและสิ้นสุดที่ดอกบาน การแก่ชราเริ่มต้นด้วยความมั่นคงและจบลงด้วยการตายขององค์กร องค์กรรุ่นเยาว์มีความยืดหยุ่นสูงและเคลื่อนที่ได้ แต่ควบคุมได้ไม่ดี เมื่อองค์กรเติบโตเต็มที่ อัตราส่วนจะเปลี่ยนไป - ความสามารถในการควบคุมเพิ่มขึ้น และความยืดหยุ่นลดลง
ในระหว่างการดำรงอยู่ บริษัท ใด ๆ ประสบปัญหาและปัญหาบางอย่าง ความยากลำบากและปัญหาเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทตามเงื่อนไขในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร ครั้งแรกรวมถึงความเจ็บปวดที่เพิ่มขึ้นเช่น ปัญหาที่ยากจะหลีกเลี่ยงเมื่อเปรียบเทียบกับโรคติดเชื้อในเด็ก โรคเหล่านี้สามารถเอาชนะได้ด้วยพลังขององค์กรเอง
ความเจ็บปวดที่เพิ่มขึ้นที่ไม่ได้รับการแก้ไขกลายเป็นโรคที่องค์กรไม่สามารถรักษาได้ด้วยตัวเอง
ดังนั้นกฎต่อไปนี้สำหรับการจัดการองค์กรสามารถกำหนดได้:
เราไม่ควรดิ้นรนเพื่อสถานการณ์ที่ไม่มีปัญหาใด ๆ เราไม่ควรปล่อยให้เกิดโรค
ในการแก้ปัญหาจำเป็นต้องใช้วิธีการที่เหมาะสมกับขั้นตอนของวงจรชีวิตที่องค์กรตั้งอยู่ในปัจจุบัน
หากคุณปฏิบัติตามกฎเหล่านี้ในการจัดการบริษัท คุณจะสามารถเข้าถึงความเจริญรุ่งเรืองและอยู่ในนั้นได้นานเท่าที่คุณต้องการ
ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร
การพยาบาล. การเลี้ยงดูเป็นขั้นตอนในการเกิดขององค์กร เธอยังไม่มีตัวตน แต่ความคิดทางธุรกิจของเธอได้เกิดขึ้นแล้ว การเกิดที่แท้จริงขององค์กรเป็นไปได้ในกรณีของความต้องการภายนอกและภายในโดยบังเอิญ ซึ่งหมายความว่าความสำเร็จของบริษัทในอนาคตจะได้รับการประเมินในเชิงบวก ผู้ก่อตั้งได้กำหนดและยอมรับภาระหน้าที่เกี่ยวกับการดำเนินการตามแนวคิดทางธุรกิจ และความเสี่ยงของการดำเนินโครงการได้รับการยอมรับแล้ว
วัยทารก บริษัทมีอยู่แล้วและพร้อมที่จะตอบสนองความต้องการที่สร้างขึ้นมาในระดับหนึ่ง โครงสร้างของบริษัทดังกล่าวไม่ชัดเจน งบประมาณมีน้อย ไม่มีขั้นตอนทางธุรกิจในทางปฏิบัติ การอยู่ใต้บังคับบัญชาอ่อนแอ และไม่มีระบบที่ทำงานได้ดีสำหรับการตรวจสอบการดำเนินการของกระบวนการทางธุรกิจ
ตามกฎแล้ว ในขั้นตอนนี้ องค์กรจำเป็นต้องมีการอัดฉีดทางการเงินจากภายนอก
องค์กรอยู่ในการต่อสู้เพื่อความอยู่รอด การจัดการจะดำเนินการจากวิกฤตสู่วิกฤต เพื่อที่จะเอาชนะวิกฤตเหล่านี้และก้าวไปสู่ขั้นต่อไป ขั้นของการเติบโตอย่างรวดเร็ว ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขต่อไปนี้:
ให้การอัดฉีดทางการเงินโดยเฉพาะในช่วงวิกฤต
การจัดกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท
ช่วงวัยทารกจะสิ้นสุดลงในเวลาที่กระแสเงินสดคงที่และมีระบบบางอย่างในการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ
ระยะการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว ในขั้นตอนนี้สภาพทางการเงินขององค์กรช่วยให้คุณทำได้โดยไม่ต้องฉีดภายนอกอย่างต่อเนื่องค่าใช้จ่ายมาจากรายได้ของตัวเอง แต่ครอบคลุมความต้องการเพียงเล็กน้อยเท่านั้นระดับการขายเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
บริษัทยังไม่มีความเข้มงวด หน้าที่ราชการมอบหมายให้พนักงานแต่ละคนมักจะสังเกตเห็นการทำซ้ำหรือการรวมกันของฟังก์ชั่น ดังนั้นการจัดกิจกรรมของบริษัทจึงเกิดขึ้นจากคน ไม่ใช่กระบวนการ
บริษัทตอบสนองต่อการกระทำของตลาดแต่ไม่ได้คาดการณ์ไว้
ข้อผิดพลาดต่อไปนี้เป็นไปได้ซึ่งจะนำไปสู่การเสียชีวิตของบริษัท:
การกระจายความเสี่ยงที่มากเกินไปซึ่งจะนำไปสู่การกระจายทรัพยากรของบริษัท
การรวมศูนย์อำนาจในระดับสูงซึ่งไม่อนุญาตให้มีการตัดสินใจด้านการจัดการที่เพียงพอในเวลาที่เหมาะสมเนื่องจากมีงานบริหารจำนวนมาก
การกระจายอำนาจการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ เมื่ออำนาจและความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายไม่สัมพันธ์กัน
ขาดชุดของกฎและระเบียบที่ควรนำไปใช้ในการจัดการกิจกรรมของบริษัท
ขาดการจัดการอย่างมืออาชีพซึ่งนำไปสู่การใช้การลองผิดลองถูกในการบริหารงานของบริษัท
เพื่อหลีกเลี่ยงสิ่งนี้ คุณต้อง:
การประยุกต์ใช้การจัดการแบบมืออาชีพ
การใช้กิจกรรมที่หลากหลายอย่างจำกัด - ภายในกรอบแนวคิดทางธุรกิจที่บริษัทก่อตั้งขึ้นเท่านั้น
การกระจายอำนาจการจัดการ
การมอบอำนาจตามความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย
การพัฒนาและการกำหนดบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์สำหรับการดำเนินกิจกรรม
หากปฏิบัติตามกฎเหล่านี้ องค์กรจะไปสู่ขั้นต่อไป - ity
ความเยาว์. ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงจากขั้นตอนของการเติบโตอย่างรวดเร็วสู่เยาวชน บริษัท ตามกฎแล้วมีศักยภาพทางวัตถุเพียงพอสามารถคาดการณ์การดำเนินการของตลาดบางส่วนและควบคุมบางส่วนได้ แต่ไม่มีศักยภาพขององค์กรซึ่งไม่อนุญาตให้ตระหนักถึงเศรษฐกิจ ศักยภาพ. นั่นเป็นเหตุผลที่ จุดเด่นบริษัทในระยะนี้คือการปรากฏตัวของความขัดแย้งและความขัดแย้ง เหตุผลคือการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อย้าย บริษัท จากขั้นตอนของการเติบโตอย่างรวดเร็วไปสู่ขั้นตอนของเยาวชน: การควบคุมการมอบอำนาจการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรการเปลี่ยนแปลงในเป้าหมาย .
การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนจากการใช้ทรัพยากรอย่างกว้างขวางไปสู่การใช้ทรัพยากรอย่างเข้มข้น
ทั้งหมดนี้นำไปสู่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วซึ่งจำเป็น
การกระทำพร้อมกันของปัจจัยเหล่านี้นำไปสู่ความขัดแย้งอันเป็นผลมาจากสิ่งต่อไปนี้อาจเกิดขึ้น:
การเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของบริษัท รวมถึงการขายบริษัทเป็นธุรกิจ อันจะนำไปสู่ความสูญเสียหรือการเปลี่ยนแปลงแนวคิดทางธุรกิจหลัก
การเปลี่ยนแปลงพนักงานของ บริษัท ซึ่งอาจนำไปสู่การรั่วไหลของความลับขององค์กร
การต่อต้านที่ซ่อนเร้นต่อนวัตกรรมที่นำมาใช้เพื่อเพิ่มความเข้มข้นของการใช้ทรัพยากร ซึ่งอาจนำไปสู่การไม่ปฏิบัติตามกระบวนการทางธุรกิจ
การเกิดขึ้นของข้อเท็จจริงเหล่านี้อาจนำไปสู่ แก่ก่อนวัยบริษัท การเลิกกิจการใน บริษัท อื่นที่ดำเนินกิจการในตลาด
หากการจัดระบบงานธุรการสำเร็จ บริษัทก็จะเจริญรุ่งเรือง
ลุกขึ้น. ความมั่งคั่งสามารถกำหนดได้เป็นจุดที่เหมาะสมที่สุดบนกราฟวงจรชีวิต ซึ่งทำให้เกิดความสมดุลระหว่างการควบคุมตนเองและความยืดหยุ่น
คุณสมบัติหลักขององค์กรในขั้นตอนการควบคุมมีดังนี้:
การมีอยู่ของระบบงานและ โครงสร้างองค์กร;
เข้าใจถึงแนวโน้มการพัฒนาอย่างชัดเจน
บริษัทมีนวัตกรรม
กิจกรรมของบริษัทมุ่งเน้นผลลัพธ์ ตอบสนองความต้องการทั้งภายในและภายนอก
มีระบบแผนงานที่ชัดเจนและมีกลไกในการดำเนินการ
องค์กรคาดการณ์การดำเนินการของตลาดและจัดการ
การเติบโตของยอดขายและผลกำไร
กำลังสร้างเครือข่ายองค์กรทารกใหม่
ค่าใช้จ่ายขององค์กรไม่เพียงแต่ครอบคลุมความต้องการขั้นต่ำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความรอบคอบและมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างเท่าเทียมและเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กร
ในช่วงรุ่งเรือง องค์กรอาจเผชิญกับอันตรายดังต่อไปนี้:
ความคิดทางธุรกิจใด ๆ ที่มีขอบเขตจำกัด อยู่ในขั้นตอนของการอภิปรายแล้ว มีผลทางเศรษฐกิจบางอย่างที่ไม่สามารถเกินได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในแนวคิดทางธุรกิจ
ในช่วงรุ่งเรือง ตำแหน่งของบริษัทค่อนข้างคงที่ กล่าวคือ เธอมีความสามารถในการกลับสู่สภาวะสมดุลหลังจากได้รับสาร ผลกระทบด้านลบ. ในทางกลับกัน สถานการณ์ปัจจุบันทำให้สามารถตอบสนองความต้องการทั้งภายในและภายนอกได้ ซึ่งทำให้เกิดความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งอาจนำไปสู่การไม่ใช้งาน และจากนั้นก็สูญเสียทรัพยากรองค์กรขององค์กร ตามด้วยระดับทรัพยากรวัสดุที่ลดลง
หากใช้ปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเหล่านี้ องค์กรจะเข้าสู่ขั้นตอนการรักษาเสถียรภาพ
เสถียรภาพ ระยะการรักษาเสถียรภาพเป็นขั้นตอนแรกในการแก่ชราขององค์กร บริษัทมีการจัดการที่ดีและมีข้อขัดแย้งเล็กน้อย สำคัญไฉนมีอำนาจเหนืออดีต ในขณะเดียวกัน ตำแหน่งในตลาดก็มีเสถียรภาพ แม้ว่าจะแทบไม่มีโอกาสในการขยายตลาดเลยก็ตาม อัตราการเติบโตยังคงสังเกตได้ แต่จะค่อยๆ ลดลง
โครงสร้างงบประมาณของบริษัทอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงดังต่อไปนี้:
ค่าใช้จ่ายในการวิจัยและการนำนวัตกรรมไปใช้ลดลงเพื่อสนับสนุนต้นทุนในการได้มาซึ่งทรัพย์สินและทรัพย์สินทางวัตถุ
ต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้น ลดต้นทุนการฝึกอบรม
ค่าใช้จ่ายในการรักษาภาพลักษณ์ของบริษัทกำลังเพิ่มขึ้น ค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรก็ลดลง
บริษัทค่อยๆ เริ่มสูญเสียความยืดหยุ่นจึงไม่มีเวลาตอบสนองความต้องการภายนอกอย่างเต็มที่ มันยังคงเป็นเชิงผลลัพธ์ แต่สูญเสียความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพของผลลัพธ์และการแสดงออกทางการเงิน กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัท มุ่งเน้นที่การได้รับผลลัพธ์ทางการเงินแม้จะเสียคุณภาพก็ตาม
ทั้งหมดนี้ไม่สามารถสังเกตเห็นได้ชัดเจนนักเมื่อเทียบกับสภาพทางการเงินที่เจริญรุ่งเรือง
การครอบครองศักยภาพทางการเงินที่มีนัยสำคัญบนพื้นฐานความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงและการไม่มีเหตุผลโดยตรงสำหรับการแนะนำนวัตกรรมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในการจัดลำดับความสำคัญต่อความพึงพอใจที่เด่นชัดของภายในมากกว่าความต้องการภายนอก
ส่งผลให้องค์กรก้าวเข้าสู่เวทีใหม่ - ขุนนาง
ชนชั้นสูง ขั้นตอนนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยความหลงใหลในผลกระทบภายนอก กล่าวคือ ให้ความสำคัญกับคำถาม ไม่ใช่ว่าทำเพื่ออะไรและทำไมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์และคุณภาพเป็นอย่างไร แต่จะบรรลุผลได้อย่างไร กระบวนการในการบรรลุผลได้รับการจัดระเบียบอย่างเคร่งครัดโดยให้ความสนใจอย่างมากกับคุณลักษณะภายนอกของกระบวนการโดยไม่ต้องวิเคราะห์เนื้อหา อย่างไรก็ตาม เป็นผลมาจากการสูญเสียความยืดหยุ่น ซึ่งเริ่มขึ้นแม้ในขั้นรุ่งเรือง เป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานได้ดีและปฏิบัติตามพิธีการภายนอกที่กำหนดไว้ทั้งหมด สิ่งนี้นำไปสู่การปฏิบัติตามพิธีการภายนอกที่โดดเด่นและไม่ได้นำไปสู่ความพึงพอใจต่อความต้องการภายนอก ดังนั้น ความเป็นจริงใด ๆ นอกเหนือจากวิสัยทัศน์ของบริษัทในการดำเนินธุรกิจจึงถูกปฏิเสธ เป้าหมายไม่ใช่เพื่อเพิ่มยอดขาย แต่เพื่อเพิ่มผลกำไร เป็นผลให้ราคาเพิ่มขึ้นและค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องกับการช่วยชีวิตในปัจจุบันจะลดลง
ราคาถึงขีด จำกัด คุณภาพของผลิตภัณฑ์ไม่ตรงกับราคาส่งผลให้ส่วนแบ่งการตลาดลดลงและผลกำไรลดลงอย่างมาก บริษัทไม่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะดึงดูดลูกค้า ดังนั้นกระบวนการลดต้นทุนจึงเริ่มต้นขึ้น ซึ่งนำไปสู่ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่างบริษัทและพนักงาน
สถานการณ์นี้นำไปสู่การเปลี่ยนไปสู่ขั้นตอนของระบบราชการในช่วงต้น
ระบบราชการในช่วงต้น องค์กรดังกล่าวมีลักษณะของความขัดแย้งมากมายซึ่งนำไปสู่ความไม่มั่นคงภายในเพิ่มเติม เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ไม่ใช่สาเหตุของความขัดแย้งที่ถูกกำจัด แต่เป็นพาหะของความขัดแย้ง
ความขัดแย้งระหว่างผลประโยชน์ภายในและภายนอกทวีความรุนแรงขึ้น องค์กรไม่สามารถสนองความต้องการอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นได้อีกต่อไป
องค์กรกำลังก้าวไปสู่เวทีใหม่ - ระบบราชการและความตาย
ระบบราชการและความตาย ในขั้นตอนนี้ บริษัทไม่มีทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการอนุรักษ์ตนเองอีกต่อไป ช่องว่างระหว่างความต้องการภายในและภายนอกมีสูงสุด แม้จะมีทรัพย์สินจำนวนมาก แต่มูลค่าธุรกิจของเธอก็น้อยมาก องค์กรยุติการดำรงอยู่เป็นระบบเพื่อการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิผลและเป็นเพียงการรวบรวมทรัพย์สินเท่านั้น มันหายไปจากตัวแทนของตลาดผ่านการแจกจ่ายพนักงานและทรัพย์สินให้กับองค์กรใหม่อันเป็นผลมาจากการขายธุรกิจในราคาขั้นต่ำและการชำระบัญชีโดยสมัครใจหรือบังคับ
สามารถกำหนดระยะวงจรชีวิตขององค์กรได้ พารามิเตอร์ต่อไปนี้: ระดับรายได้ (กำไร) ควบคุมได้ / ควบคุมได้ เรามาแนะนำแกนที่สามของพิกัด - รายได้ แล้วกราฟอัตราส่วนรายได้ ระยะวงจรชีวิต ความสามารถในการควบคุม / การควบคุมจะมีลักษณะดังนี้ (รูปที่ 2)
ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะนำเสนอที่กำหนดไว้ในแท็บ พารามิเตอร์ 1 ชุดสำหรับกำหนดระยะของวงจรชีวิตขององค์กร (องค์กร)
ทฤษฎีข้างต้นมีความน่าสนใจในการแสดงทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรตั้งแต่กำเนิดแนวคิดทางธุรกิจไปจนถึงการชำระบัญชีขององค์กร ดังนั้น I. Adizes จึงยืนยันข้อเท็จจริงที่ว่าแนวคิดทางธุรกิจใดๆ มีขอบเขตจำกัด กล่าวคือ ผลกระทบทางเศรษฐกิจที่สามารถได้รับจากการนำไปปฏิบัติสามารถกำหนดได้ในขั้นตอนการเริ่มต้น การวินิจฉัยขั้นตอนการพัฒนาองค์กรจะช่วยให้:
กำหนดระดับรายได้จากกิจกรรมในช่วงการวางแผนเมื่อวางแผนกำหนดการวงจรชีวิตขององค์กรในแง่ของรายได้ โดยคำนึงถึงระยะของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
วินิจฉัยให้ถูกต้อง ภาวะเศรษฐกิจองค์กรโดยเปรียบเทียบลักษณะและผลลัพธ์ขององค์กร การวิเคราะห์ปัจจัยรายได้ (กำไร) และพัฒนาโปรแกรมป้องกันวิกฤตอย่างเพียงพอ
เพราะทฤษฎีนี้ต้องการ การบัญชีแบบบูรณาการปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรช่วยให้เราสามารถกำหนดและสรุปวัตถุประสงค์ขององค์กร กำหนดขั้นตอนของวงจรชีวิต และพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานขององค์กรในตลาดเป็นเวลานานโดยพลการ มันเป็นแนวคิดของ I. Adizes ที่เราจะยอมรับว่าเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาวิธีการสำหรับการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร
ทุกองค์กร โดยการเปรียบเทียบกับสัตว์ป่า: เกิด เติบโต แก่ และตาย ตามสถิติอย่างเป็นทางการ บริษัทใหม่ 10 แห่งในสหรัฐอเมริกา ครึ่งหนึ่งหายไปก่อนที่พวกเขาจะมีอายุห้าปี สี่บริษัทอยู่ได้ถึงหนึ่งทศวรรษ และมีเพียงสามแห่งเท่านั้น - นานถึง 15 ปี แม้แต่บริษัทอุตสาหกรรมรายใหญ่ที่สุด ตามข้อมูลของเชลล์ ใน 50% ของกรณีนั้นมีอายุไม่เกิน 40 ปี
ตลอดช่วงชีวิต องค์กรต้องเผชิญกับความท้าทายและความท้าทายมากมายที่สามารถจำแนกได้กว้างๆ เป็น ภายนอก(ความไม่สมดุลของเศรษฐกิจมหภาคและภาคส่วน วิกฤตเศรษฐกิจ การแข่งขัน การออกกฎหมาย ฯลฯ) และ ภายใน(การขาดเงินทุน ระดับทักษะของพนักงาน การพัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ)
การพัฒนาองค์กรโดยทั่วไปถูกกำหนดโดยความสามารถในการแก้ปัญหาในปัจจุบันและอนาคตและยังคงทำงานได้ วงจรชีวิตองค์กร (WCO)- นี่คือช่วงเวลาที่มันเริ่มจากการเริ่มต้นไปสู่วัยหรือชุดของขั้นตอนของการพัฒนาในช่วงเวลาที่ดำรงอยู่.
แต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและมีคุณลักษณะเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับสาขากิจกรรม อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ที่จะระบุแนวโน้มทั่วไปในการพัฒนาองค์กรในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตและวิเคราะห์ปัญหาที่มีลักษณะเฉพาะมากที่สุดสำหรับพวกเขา
ทฤษฎีวัฏจักรชีวิตสมัยใหม่และค่อนข้างใหม่ถืออยู่ในกรอบของ การจัดการและบ่งบอกถึงเนื้อเรื่องขององค์กรของการพัฒนาหลายขั้นตอนโดยการเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์: เกิด, เกิด, เกิด, เจริญ (เจริญ), แก่, แก่ (ตาย). อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนสุดท้ายใช้ไม่ได้กับทุกองค์กรทั้งหมด เนื่องจากไม่ใช่ทุกองค์กรหรือทุกหน่วยงาน กิจกรรมทางเศรษฐกิจต้องตายในความหมายเต็มของคำว่า tk สามารถแปลงเป็นองค์กรอื่น ปรับโครงสร้าง รวมเข้ากับองค์กรขนาดใหญ่ ฯลฯ
หากเราพิจารณาในรายละเอียดเกี่ยวกับวงจรชีวิตขององค์กร ก็จะมีขั้นตอนต่อไปนี้ (ตารางที่ 4.5):
1. เวที "ต้นกำเนิด"เมื่อองค์กรเพิ่งก่อตั้งขึ้น: มีการค้นหาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน - การจดทะเบียนทางกฎหมาย - การชี้แจงความเชี่ยวชาญ ฯลฯ (ตาราง 4.5.). ขั้นตอนนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอำนาจและคุณสมบัติของบุคลิกภาพของผู้นำ ความสัมพันธ์ในทีมค่อนข้างไม่เป็นทางการและมีความกระตือรือร้นอย่างมีสุขภาพที่ครอบงำ ซึ่งออกแบบมาเพื่อความสำเร็จในอนาคต กิจกรรมร่วมกันของทีมเยาวชนเริ่มต้นด้วย "งานความรู้" เมื่อในระหว่างการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จ พนักงานแต่ละคนพยายามที่จะแสดงระดับความรู้และความคิดสร้างสรรค์ของเขา
2. เวที "กลายเป็น"ในระหว่างที่องค์กรได้มาซึ่งรูปแบบที่แท้จริงขององค์กรธุรกิจอิสระและมีชุดสินค้าและบริการเฉพาะที่นำเสนอ ในช่วงเวลานี้ เป้าหมายการพัฒนาไม่ชัดเจน กระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปอย่างอิสระ พฤติกรรมองค์กรในช่วงเวลานี้มักจะถูกเปรียบเทียบกับ เมาส์สีเทา,ที่หยิบเมล็ดพันธุ์ที่พลาดโครงสร้างตลาดที่ใหญ่ขึ้น
ในขั้นตอนนี้ ประเด็นที่สำคัญที่สุดในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันจะได้รับการแก้ไข ซึ่งขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจ:
- กลยุทธ์อำนาจประกอบธุรกิจขนาดใหญ่หรือการผลิตสินค้าและบริการ
- กลยุทธ์การปรับตัวในด้านธุรกิจขนาดกลาง
- กลยุทธ์การเติมเฉพาะกลุ่มสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและธุรกิจขนาดเล็กที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง
ขั้นตอนที่ 3 "การพัฒนา (การเติบโต)"เมื่อองค์กรแสดงให้เห็นการพัฒนาที่ชัดเจน: - ในแง่ของการผลิตสินค้า (บริการ) - การเติบโตของสินทรัพย์ จำนวนบุคลากร; - มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการแข่งขันในส่วนของตลาด - เสริมสร้างความเข้มแข็งรวมความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ ฯลฯ งานหลักของเวทีคือการรับประกันการเติบโตทางเศรษฐกิจและการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ (บริการ) ช่วงนี้มักจะ วรรณกรรมวิทยาศาสตร์เรียกว่าเวทีของความเป็นเพื่อนร่วมงานและการก่อตัวของพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร
ความสำเร็จของขั้นตอนนี้ขึ้นอยู่กับ:
ความถูกต้องและความตระหนักในแนวคิดเชิงกลยุทธ์ของสมาชิกในองค์กร
ระดับความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานที่สามารถเสริมสร้างและพัฒนาความคิดเริ่มต้น
ความพร้อมของทีมในการแก้ปัญหาและดำเนินงานเชิงกลยุทธ์
ประสิทธิภาพของการสร้างทีมเวิร์ค
ความสามารถของทีมในการวิเคราะห์เชิงลึกของความสำเร็จและความผิดพลาดในทุกระดับ: บุคคล กลุ่ม และระดับบนสุด
คุณสมบัติหลักของเวทีแสดงไว้ในตาราง 4.5.
ขั้นตอนที่ 4 "วุฒิภาวะ"โดดเด่นด้วยระยะเวลาของการรักษาเสถียรภาพของการเติบโตทางเศรษฐกิจและโครงสร้างตลอดจนการรักษาตำแหน่งที่ค่อนข้างคงที่ในสภาพแวดล้อมภายนอก ในช่วงเวลานี้ องค์กรมีประสบการณ์ที่สั่งสมมาบ้างแล้ว ส่วนใหญ่บรรลุเป้าหมาย รวมถึงตำแหน่งในตลาดด้วย เนื่องจากทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการมีความหลากหลาย จึงมีการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ในระดับปานกลางและพยายามรักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้ กฎของการสื่อสารทางธุรกิจระหว่างสมาชิกขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการจัดตั้งขึ้นในทางปฏิบัติ
ดำเนินการเปลี่ยนแปลงค่านิยมของสมาชิกแต่ละคนในทีมให้เป็นค่านิยมกลุ่ม อย่างไรก็ตาม ในช่วงนี้เองที่ กฎหมายที่สำคัญปรัชญาของ "ความสามัคคีและการต่อสู้ของฝ่ายตรงข้าม" ซึ่งแสดงออกในความขัดแย้งของมุมมองเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรระหว่างผู้จัดการมืออาชีพรุ่นใหม่และพนักงานซึ่งเป็นจุดกำเนิดของบริษัท
คุณสมบัติหลักของเวทีแสดงไว้ในตาราง 4.5.
ขั้นตอนที่ 5 "วัยชรา"- ช่วงเวลาของปรากฏการณ์วิกฤตการเงินและเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้น กิจกรรมลดลงอย่างรวดเร็ว เช่น ปริมาณการขายและผลกำไร การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด การเบียดเสียดกันออกจากองค์กรโดยคู่แข่ง
ในช่วงเวลานี้ สถานการณ์สมมติอาจเป็นสิ่งต่อไปนี้สำหรับองค์กร:
การชำระบัญชี (การชำระบัญชีด้วยตนเอง);
การปรับโครงสร้าง;
เข้าร่วมองค์กรขนาดใหญ่อื่น
แบ่งออกเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ที่สามารถให้การเติบโตทางเศรษฐกิจในอนาคตในส่วนของตลาดและอื่น ๆ
คุณสมบัติหลักของเวทีแสดงไว้ในตาราง 4.5.
ตาราง 4.5.
ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตขององค์กรและคุณลักษณะต่างๆ
| ขั้นตอนของวงจรชีวิต | ลักษณะเฉพาะ |
| 1. เวที "ต้นกำเนิด" | - การลงทะเบียนตามกฎหมาย - ค้นหาพนักงานที่มีใจเดียวกัน - คำจำกัดความและข้อกำหนดของความเชี่ยวชาญ - การพึ่งพาประสิทธิภาพการจัดการอย่างสมบูรณ์ตามอำนาจและคุณสมบัติของผู้สร้าง - ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในทีม - ขาดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน - โครงการนวัตกรรมในวัยเด็ก (งานแสดงความรู้เฉพาะทาง”) ฯลฯ |
| 2. เวที "การเป็น" | - องค์กรดำรงอยู่เป็นหัวข้ออิสระของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ - การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันหลักขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจ - ก่อตั้งทีมเริ่มต้นขึ้น - มีการกำหนดความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเช่น ระบบการตั้งชื่อและช่วงของผลิตภัณฑ์ (บริการ) การผลิตและการขายสินค้า - ความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการในทีม กระบวนการสร้างสรรค์ที่เสรี - โครงการนวัตกรรมในการพัฒนา ("ยุติธรรมทางความคิด") ฯลฯ |
| 3. เวที "การพัฒนา (การเติบโต)" | -การเติบโตของหลัก ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ: ปริมาณการผลิต รายได้ สินทรัพย์ จำนวนพนักงาน ฯลฯ การเติบโตอย่างเข้มข้นของการรวมกลุ่ม - การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการ (ผู้สร้างองค์กรเปลี่ยนจากผู้ประกอบการเป็นผู้จัดการมืออาชีพ) - การแนะนำระบบแรงจูงใจ การจัดทำงบประมาณ มาตรฐานการทำงาน -เน้นวิธีการพัฒนาอย่างกว้างขวาง - เพิ่มกิจกรรมการมีส่วนร่วมในการแข่งขัน - นำโครงการที่เป็นนวัตกรรมมาใช้ในขั้นตอนการดำเนินการอย่างแข็งขัน - ถูกครอบงำโดยทางการและไม่มีตัวตน ความสัมพันธ์ทางธุรกิจเป็นต้น |
| 4. เวที "วุฒิภาวะ" | -เสถียรภาพสัมพัทธ์ของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลัก - การเติบโตขององค์กรด้วยต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปและประสิทธิภาพลดลง - ความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรอันเนื่องมาจากการสร้างแผนกใหม่ (เนื่องจากการกระจายความเสี่ยง) - เสริมสร้างการรวมศูนย์ของการจัดการ - เน้นวิธีการพัฒนาแบบเข้มข้น เช่น การปรับปรุงประสิทธิภาพ - กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมลดลงอย่างรวดเร็ว - ความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้นระหว่างสมาชิกที่เก่าที่สุดในทีมและผู้มาใหม่ในการพัฒนาองค์กร ฯลฯ |
| 5. เวที "วัยชรา" | - วิกฤตการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ - การลดลงอย่างมากในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ - การหมุนเวียนพนักงานสูง - การเติบโตของความขัดแย้งด้านแรงงาน - เสริมสร้างการรวมศูนย์ของการจัดการ - กระบวนการนวัตกรรมไม่อยู่จริง - ค้นหาโอกาสในการเก็บรักษาใหม่ ความต้องการของตลาดสาเหตุหลักมาจากการกระจายความเสี่ยงของตลาด ฯลฯ |
ในการดำเนินกิจกรรมขององค์กร ระหว่างการเปลี่ยนผ่านจากเวทีหนึ่งไปอีกขั้น ปัญหาบางอย่างสะสมอย่างเป็นกลางในทุกด้านของกิจกรรม การวิเคราะห์โดยละเอียดของพวกเขาเผยให้เห็น:
1) การพึ่งพาปัญหาที่เกิดขึ้นจากการตัดสินใจในการจัดการที่ไม่ถูกต้อง
2) ความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาเหล่านี้ด้วยความช่วยเหลือของการปรับเปลี่ยนทางการเงินและเศรษฐกิจและการปรับปรุงระบบการจัดการ
3) ระดับการประมาณถึงขั้นต่อไปของวงจรชีวิต
4) ความเกี่ยวข้องของ การเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นต้น
ในกระบวนการศึกษา LCC จำเป็นต้องให้ความสนใจกับประเด็นการปฏิบัติดังต่อไปนี้:
1. เมื่อใช้การจัดการที่มีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือต้องทำให้องค์กรสามารถ:
จัดการกับปัญหาขนาดเล็กและขนาดใหญ่ในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต
ก้าวไปสู่ขั้นต่อไปอย่างมีสติและมีเหตุผล ซึ่งจะนำเสนอข้อกำหนดใหม่
มีสมาธิกับปัญหาที่สำคัญที่สุดในขั้นปัจจุบันเป็นหลัก
2. ธรรมชาติของการเติบโตและความชราขององค์กรนั้นปรากฏอยู่ในอัตราส่วนของทั้งสองมากที่สุด ปัจจัยสำคัญ – ความยืดหยุ่นและการจัดการ เมื่อองค์กรมีอายุมากขึ้น ความสามารถในการจัดการจะเพิ่มขึ้นและความยืดหยุ่นลดลง
หากวัฏจักรชีวิตแบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนตามเงื่อนไข: วัยหนุ่มสาว ความเจริญรุ่งเรือง และวัยชรา สิ่งเหล่านี้จะมีลักษณะตามวัตถุประสงค์โดยอัตราส่วนของความยืดหยุ่นและความสามารถในการควบคุมที่แสดงไว้ในตาราง 4.6.
ตารางที่ 4.6.
อัตราส่วนความยืดหยุ่นและความสามารถในการจัดการในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิต
| ขั้นตอนของวงจรชีวิต | ลักษณะเฉพาะ |
| 1. เวที "เยาวชน" | องค์กร "หนุ่ม":- ไม่เป็นภาระกับแบบแผน; - เปลี่ยนแปลงและปรับให้เข้ากับสภาพภายนอกได้อย่างง่ายดาย - มีระดับการควบคุมต่ำ (ขาดประสบการณ์) |
| 2. เวที "เฟื่องฟู" | "องค์กรที่มีประสบการณ์»: - มีความยืดหยุ่นสูงและควบคุมได้ในเวลาเดียวกัน - เปลี่ยนทิศทางของกิจกรรมได้อย่างง่ายดาย (ด้วยค่าใช้จ่ายของทุนสะสม) - สามารถอยู่ในขั้นตอนนี้ได้เป็นเวลานานหากมี "การฟื้นฟู" ที่เป็นนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง - รักษาสมดุลระหว่างความสามารถในการควบคุมและความยืดหยุ่น |
| 3. เวที "วัยชรา" | องค์กร "สูงวัย": - ภาระกับแบบแผน; - สูญเสียความยืดหยุ่นในการควบคุมระดับสูง - ไม่มีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับให้เข้ากับสภาพภายนอกได้อย่างรวดเร็ว - ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ความตาย |
3. อายุและขนาดขององค์กรไม่ได้กำหนดระยะวงจรชีวิตขององค์กร
4. แนวคิดของ LC ใช้ได้กับรัฐวิสาหกิจและรัฐวิสาหกิจที่มีข้อจำกัดบางประการ เนื่องจากการพัฒนาส่วนใหญ่มีการวางแผนและสนับสนุนในระดับเศรษฐกิจมหภาค
ทฤษฎีสมัยใหม่ของวัฏจักรชีวิต
ทฤษฎีสมัยใหม่ ZLC กำลังพัฒนาเท่านั้น ดังนั้นจึงไม่มีแนวคิดและคำจำกัดความที่กำหนดไว้ในทางปฏิบัติ แนวคิดของวงจรชีวิต ต่างเวลา J. Woodward, P. Lawrence, D. Hickson, R. Kanter, S. Beer, J. Child, L. Greiner, I. Adizes., E. Emelyanov, S. Povarnitsyn และอีกหลายคนที่เกี่ยวข้อง
รุ่นต่างๆ LTL ส่วนใหญ่อิงจากประเด็นการจัดการและให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับ:
ปัญหาองค์กรและความสัมพันธ์ในทีม
ความสามารถในการทำนายสถานการณ์วิกฤติและวิกฤต และเตรียมพร้อมสำหรับพวกเขา
พิจารณาสามรูปแบบที่มีชื่อเสียงที่สุดของวงจรชีวิตและการพัฒนาองค์กร: รุ่นโดย Larry Greiner รุ่นโดย I. Adizes รุ่นโดย E. Emelyanov และ S. Povarnitsyna
โมเดล แลร์รี่ เกรนเนอร์
เพื่อสร้างแบบจำลองการพัฒนาองค์กรขององค์กร L. Greiner แยกแยะ ห้าปัจจัยหลัก :
- อายุขององค์กร
- ขนาดขององค์กร
- ขั้นตอนของวิวัฒนาการ
- ขั้นตอนของการปฏิวัติ
- อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม
ตามทฤษฎีของ L. Greiner on เส้นทางชีวิตมีการคัดแยกองค์กรอย่างสม่ำเสมอ วิวัฒนาการและการปฏิวัติห้าขั้นตอนที่เรียกว่า "ขั้นตอนการเติบโต". นอกจากนี้ แต่ละขั้นตอนยังเป็นผลมาจากขั้นตอนก่อนหน้าและสาเหตุของขั้นตอนถัดไปพร้อมกัน
แต่ละ ยุควิวัฒนาการกำหนดโดยผู้มีอำนาจเหนือกว่า สไตล์การจัดการจำเป็นต่อการรักษาการเจริญเติบโตและแต่ละ ยุคปฏิวัติ- ปัญหาการจัดการที่โดดเด่นที่ต้องแก้ไขก่อนที่การเติบโตจะดำเนินต่อไป ในกระบวนการของการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการและการปฏิวัติเขาแยกแยะขั้นตอนต่อไปนี้ (ตารางที่ 4.7):
ขั้นตอนที่ 1 "เติบโตด้วยความคิดสร้างสรรค์"ในช่วงนี้ผู้ประกอบการ ระดับสูงความคิดสร้างสรรค์พยายามทำให้แผนการของเขาเป็นจริงและเชื่อว่าสมาชิกทุกคนในทีมของเขาจะประสบความสำเร็จในอนาคต องค์กรเริ่มเติบโตทีละน้อยและผู้ประกอบการสูญเสียการควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง ในกรณีนี้จำเป็นต้องมีคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญอยู่แล้ว จำเป็นต้องมอบอำนาจให้พนักงานบางคน ที่เรียกว่า วิกฤตความเป็นผู้นำ .
ขั้นตอนที่ 2 "การเติบโตผ่านการเป็นผู้นำแบบสั่งการ"ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการมืออาชีพจะสร้างโครงสร้างองค์กรที่กำหนดหน้าที่ในทางปฏิบัติและขอบเขตความรับผิดชอบในบางพื้นที่ มีระบบการสื่อสารที่เป็นทางการ ระบบการให้รางวัลและการลงโทษ และระบบการควบคุม องค์กรที่กำลังเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปเริ่มกระจายและขยายตัว โครงสร้างการทำงานที่เข้มงวดเริ่มแสดงข้อเสีย ที่ระดับล่างของการจัดการ มีข้อมูลไม่เพียงพอและเสรีภาพในการ ตอบสนองที่รวดเร็วเพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก มา วิกฤตการปกครองตนเอง ซึ่งแก้ไขได้โดยการมอบอำนาจเท่านั้น
ขั้นตอนที่ 3 "การเติบโตผ่านการมอบหมาย"ในองค์กรที่กำลังเติบโต อำนาจที่สำคัญจะตกเป็นของผู้นำของแต่ละหน่วยธุรกิจและพื้นที่ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานรูปแบบใหม่ที่ไม่เหมือนใครปรากฏขึ้น เช่น โบนัสและการมีส่วนร่วมในผลกำไรของบริษัท เป็นต้น ผู้จัดการระดับกลางได้รับมอบอำนาจและอำนาจเพียงพอที่จะเจาะตลาดใหม่และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทมุ่งเน้นไปที่การพัฒนากลยุทธ์โดยรวมและค่อยๆ สูญเสียการควบคุมในองค์กรที่ขยายและซับซ้อนมากขึ้น ผู้จัดการภาคสนามมักใช้เวลาและทรัพยากรมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร แม้ว่าจะขัดกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กรก็ตาม อย่างไรก็ตามตามกฎแล้วไม่สามารถแทนที่ได้อย่างง่ายดายและรวดเร็ว มา วิกฤตการควบคุม ซึ่งได้รับอนุญาตจากการพัฒนาโปรแกรมประสานงานบางอย่าง
ขั้นตอนที่ 4 "การเติบโตผ่านการประสานงาน"กิจกรรมการประสานงานประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าแต่ละแผนกรวมกันเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ การแนะนำระบบที่ซับซ้อนของการกระจายเงินลงทุนของ บริษัท ระหว่างหน่วยธุรกิจ ในเวลาเดียวกัน พลังของโครงสร้างการวางแผนซึ่งใช้ระบบใหม่ในการวางแผนและติดตามการดำเนินการตามแผน ได้ขยายออกไปอย่างมาก อย่างไรก็ตาม สิทธิ์ในการตัดสินใจด้านการผลิตที่สำคัญยังคงอยู่ องค์กรประสบปัญหาระบบการวางแผนและการกระจายเงินทุนที่ซับซ้อน รวมทั้งระบบควบคุมที่ซับซ้อน ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกช้าลงอย่างมาก ซึ่งทำให้ระดับประสิทธิภาพขององค์กรลดลง มีความชัดเจน วิกฤตเทปแดง .
ขั้นตอนที่ 5 "การเติบโตด้วยความร่วมมือ"องค์กรกำลังเผชิญกับระบบราชการภายในในระบบการจัดการและกำลังพยายามทำให้โครงสร้างองค์กรมีความยืดหยุ่นมากขึ้น บ่อยครั้งที่ที่ปรึกษามืออาชีพใช้เพื่อช่วยเหลือผู้จัดการ เปิดใช้งานกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ พิจารณาแนวคิดและความเป็นไปได้ใหม่ๆ สำหรับการใช้งาน เครื่องมือในการวางแผนและการจัดการกำลังหดตัวและระดับการควบคุมลดลง ในขั้นตอนนี้ สามารถแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ได้
ในการวิจัยของเขา L. Greiner ตั้งข้อสังเกตว่าขั้นตอนการปฏิวัติในการพัฒนาองค์กรนั้นค่อนข้างเป็นธรรมชาติในบริบทของแนวโน้มระดับโลกในความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและการพัฒนาการแข่งขัน ข้อกำหนดวัตถุประสงค์ของความก้าวหน้าทางเทคนิคมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม ภายใต้เงื่อนไขของการทำงานเป็นทีมที่เข้มข้นขององค์กร องค์กรประสบความสำเร็จบางอย่าง
ตารางที่ 4.7
ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตตามแบบจำลองของ L. Greiner และคุณสมบัติต่างๆ
| ปัจจัยสำคัญ: -อายุขององค์กร; - ขนาดขององค์กร - ขั้นตอนของวิวัฒนาการ - ขั้นตอนของการปฏิวัติ - อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม | |
| ขั้นตอนของวงจรชีวิต | ลักษณะเฉพาะ |
| ขั้นตอนที่ 1 “เติบโตด้วยความคิดสร้างสรรค์” | 1. ความคิดสร้างสรรค์ระดับสูงของผู้สร้าง 2. สมาชิกในทีมเป็นคนที่มีใจเดียวกัน 3. การเติบโตขององค์กรอย่างค่อยเป็นค่อยไป 4. ค่อยๆ สูญเสียการควบคุมการจัดการกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา (วิกฤตภาวะผู้นำ) 5. การสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการ วิกฤตความเป็นผู้นำ |
| 2 เวที. "การเติบโตด้วยความเป็นผู้นำแบบ Directive" | 1. การขยายและกระจายกิจกรรม 2. การสร้างโครงสร้างองค์กรที่เข้มงวดพร้อมหน้าที่และขอบเขตความรับผิดชอบ 3. วิกฤตเอกราช การมอบอำนาจ 4. ระบบการควบคุม รางวัล และการลงโทษปรากฏขึ้น 5. การสื่อสารที่เป็นทางการ วิกฤตของเอกราช |
| ขั้นตอนที่ 3 “การเติบโตผ่านการมอบหมาย” | 1. การเพิ่มอำนาจของหัวหน้าพื้นที่ 2. ระบบแรงจูงใจแรงงานใหม่ 3. เจาะตลาดใหม่และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ 4. ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในกลยุทธ์สูญเสียการควบคุมองค์กรที่ซับซ้อน (วิกฤตการควบคุม) 5. การพัฒนาโปรแกรมประสานงาน วิกฤตการควบคุม |
| ขั้นตอนที่ 4 “การเติบโตด้วยการประสานงาน” | 1. การรวมแต่ละแผนกเข้าเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ 2. ความซับซ้อนของระบบการกระจายเงินลงทุนระหว่างหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย 3. แผนและระบบการควบคุมการดำเนินงานมีความรัดกุม 4. ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกช้าลง 5. ระดับประสิทธิภาพขององค์กรลดลง วิกฤตเทปแดง |
| สเตจ 5 “การเติบโตด้วยความร่วมมือ” | 1.ระบบราชการภายในระบบการจัดการเพิ่มขึ้น 2. กำลังดำเนินมาตรการเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นของโครงสร้างองค์กร 3. ที่ปรึกษามืออาชีพมีส่วนร่วม 4. เปิดใช้งานกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ 5. อุปกรณ์ควบคุมลดลงระดับการควบคุมลดลง |
รุ่น I. Adizes
อิทซัก อาดิซ,การพัฒนาแนวคิดของ L. Greiner เขาเสนอว่าพลวัตของการพัฒนาองค์กร เช่น การทำงานของร่างกาย ชีวภาพ และ ระบบสังคม, สวม วัฏจักร. ตามแบบอย่างของ I. Adizes ในการดำเนินกิจกรรมขององค์กร ขอแนะนำให้จัดสรร สิบขั้นตอนต่อเนื่องกัน(ตารางที่ 4.8.).
ระยะที่ 1 "การพยาบาล"ซึ่งลงมาเพื่อรวบรวมทีมพนักงานของบริษัทที่แบ่งปันแนวคิดในการสร้างและพัฒนาศักยภาพ
ระยะที่ 2 "วัยทารก"โดดเด่นด้วยการเปลี่ยนจากแนวคิดไปสู่การปฏิบัติจริง การสร้างโครงสร้างองค์กรเบื้องต้น
ขั้นตอนที่ 3 "วัยเด็ก"- ช่วงเวลาของการเอาชนะปัญหาแรกอย่างค่อยเป็นค่อยไปรวมถึงปัญหาทางการเงิน ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของกิจกรรมของ บริษัท มีแนวโน้มที่แท้จริงแล้วขอบเขตใหม่ของการพัฒนากำลังเปิดกว้าง อย่างไรก็ตาม โครงสร้างการจัดการที่ชัดเจนและหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานยังไม่มีอยู่จริง
ขั้นตอนที่ 4 "เยาวชน"- ระยะเวลาที่มีการวางแผนการเติบโตทางเศรษฐกิจบางอย่างใน บริษัท และฝ่ายบริหารจะมอบอำนาจให้หัวหน้าหน่วยงานตามหน้าที่อย่างแข็งขัน มีชุดพนักงานใหม่-ผู้จัดการมืออาชีพ มีการสร้างระบบแรงจูงใจและการควบคุมการพัฒนากิจกรรมทางเศรษฐกิจ ความขัดแย้งครั้งแรกเกิดขึ้นระหว่างพนักงานใหม่กับผู้ที่ยืนอยู่ที่จุดกำเนิดของบริษัท
ขั้นตอนที่ 5 "เฟื่องฟู"ถูกกำหนดโดยความสำเร็จที่จับต้องได้ของบริษัท ความสำเร็จของเป้าหมาย ลำดับความสำคัญของการคิดเชิงกลยุทธ์ของพนักงาน การไหลเข้าของแนวคิดใหม่ การขยายธุรกิจเป็นไปได้
ด่าน 6 "เสถียรภาพ" -ช่วงเวลาแห่งการค่อยๆ ออกจากนโยบายการพัฒนาอย่างรวดเร็ว จับตลาดใหม่ และขยายการแสดงตน บริษัทลดความสนใจไปที่นวัตกรรมที่มีแนวโน้มจะตกต่ำลงอย่างเห็นได้ชัด และมุ่งเน้นที่ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่ม
ขั้นตอนที่ 7 "ขุนนาง"ถูกกำหนดโดยความสำเร็จของผลลัพธ์ที่สูงรวมถึงทุนที่สะสมซึ่งส่วนใหญ่ใช้จ่ายเพื่อรักษาภาพลักษณ์ของ บริษัท ความคิดใหม่ๆ ไม่ได้เกิดขึ้น แต่ซื้อจากบริษัทอื่นในช่วงก่อนหน้าของการพัฒนา เป็นไปได้ที่จะดำเนินนโยบายดูดซับองค์กรที่อ่อนแอกว่า
ขั้นตอนที่ 8 "ระบบราชการในช่วงต้น"โดดเด่นด้วยการเพิ่มขึ้นของความขัดแย้งเชิงโครงสร้างการเลิกจ้างบุคลากรในกรณีที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในคุณภาพและโครงสร้างของการจัดการ บริษัทกำลังค่อยๆ สูญเสียตำแหน่งในตลาดสินค้าและบริการที่เกี่ยวข้อง ขั้นตอนที่ 9 "ระบบราชการล่าช้า"- ช่วงเวลาที่บริษัทจมอยู่กับปัญหาภายในที่ไม่สามารถแก้ไขได้อย่างสมบูรณ์ ค่อยๆ สูญเสียแนวทางเศรษฐกิจเพื่อการพัฒนา ระบบการควบคุมกิจกรรมปัจจุบันถูกทำให้รัดกุม
ขั้นตอนที่ 10 "ความตาย"โดดเด่นด้วยการลดลงอย่างมีนัยสำคัญของปริมาณการขายสินค้าและการสูญเสียตำแหน่งทางการตลาดที่สำคัญ ในขณะเดียวกันก็มีการสูญเสียผู้บริโภคหลักและตามมาด้วย ปัญหาทางการเงิน. การเข้าซื้อกิจการที่เป็นไปได้โดยบริษัทที่แข็งแกร่งกว่า
ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตและคุณลักษณะตามแบบจำลองของ I. Adizes แสดงไว้ในตาราง 4.8.
ตารางที่ 4.8.
ขั้นตอนหลักของวงจรชีวิตตามแบบจำลองของ I. Adizes และคุณสมบัติต่างๆ
| ขั้นตอนของวงจรชีวิต | ลักษณะเฉพาะ |
| ระยะที่ 1 "การพยาบาล" | การสร้างและการรวมทีมของพนักงานรอบ ๆ ผู้ก่อตั้ง บริษัท ในแง่ของ: - การแบ่งปันมุมมอง; - ยินยอมที่จะเสี่ยง; - ความสามารถในการนำความคิดไปสู่ชีวิต |
| ระยะที่ 2 "วัยทารก" | 1. การเปลี่ยนจากความคิดไปสู่การปฏิบัติจริง 2. ขาดโครงสร้างที่ชัดเจนและการกระจายอำนาจ 3. ศึกษารายละเอียดผลิตภัณฑ์ |
| ขั้นตอนที่ 3 "วัยเด็ก" | 1. การคำนวณเบื้องต้นของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในอนาคต 2. เอาชนะปัญหาแรก (ขาดเงินทุน ฯลฯ ) 3. ขาดโครงสร้างและหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน |
| ขั้นตอนที่ 4 "เยาวชน" | 1. ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร 2. ความสามัคคีของคำสั่งถูกแทนที่ด้วยการมอบอำนาจ 3. ผู้จัดการมืออาชีพปรากฏตัว 4. การแนะนำระบบแรงจูงใจและการควบคุม 5. การเกิดขึ้นของความขัดแย้งระหว่าง "กระดูกสันหลังเก่า" กับผู้เชี่ยวชาญใหม่ |
| ขั้นตอนที่ 5 "ดอก" | 1.มีโครงสร้างที่ชัดเจนพร้อมฟังก์ชันที่กำหนดไว้ 2. ระบบการให้รางวัลและการลงโทษ 3.งานที่ประสบความสำเร็จในตลาด 4. เป็นไปได้ที่จะเปิดสาขาที่มีการพัฒนาทุกขั้นตอน |
| ขั้นตอนที่ 6 "เสถียรภาพ" | 1. ระยะแรกของการชราภาพในองค์กร 2. การออกจากนโยบายการพัฒนาอย่างรวดเร็วและการยึดตลาดใหม่ 3. การขยายและรักษาสถานะในตลาดที่มีอยู่ 4. ขาดความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลง 5. เน้นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล |
| ขั้นตอนที่ 7 "ขุนนาง" | 1. ความพร้อมใช้งาน จำนวนมากทรัพยากรทางการเงิน 2.เสริมสร้างความเข้มแข็ง ระบบที่มีอยู่ควบคุม. 3.ให้ความสนใจเป็นพิเศษในการเสริมสร้างความเข้มแข็ง ประเพณีภายใน(สไตล์แฟชั่น). 4. การได้มาซึ่งความคิดสร้างสรรค์และผลิตภัณฑ์ 5. เป็นไปได้ที่จะเข้าครอบครองบริษัทอื่นที่อยู่ในขั้นตอนการพัฒนาก่อนหน้านี้ |
| ขั้นตอนที่ 8 "ระบบราชการในช่วงต้น" | 1. ความขัดแย้งทางโครงสร้างภายใน 2. การเลิกจ้างพนักงาน 3. ความสนใจไม่เพียงพอต่อการพัฒนากิจกรรมทางอุตสาหกรรมและพาณิชยกรรม |
| ขั้นตอนที่ 9 "ระบบราชการล่าช้า" | 1.เปลี่ยนไปสู่ปัญหาภายในที่ไม่สามารถแก้ไขได้ 2. ความไม่เป็นระเบียบของโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่ 3. ขาดความเอาใจใส่ต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก 4. เน้นหลักที่ ระบบที่ซับซ้อนการควบคุมกิจกรรมปัจจุบัน 5. ประสิทธิภาพแรงงานลดลง |
| ขั้นตอนที่ 10 "ความตาย" | 1. ความต้องการสินค้าและบริการลดลงอย่างมาก 2. การพัฒนาระบบราชการต่อไป 3. วิกฤตการณ์พลังงานและอุตสาหกรรม ในกรณีสินค้าผูกขาดหรือ การสนับสนุนจากรัฐความตายสามารถล่าช้าได้ทันเวลา |
ในทางปฏิบัติ แบบจำลองวงจรชีวิต I. Adizes ช่วยให้:
1. ทำนายการพัฒนาของบริษัทบนฉากหลังของการเปลี่ยนแปลง การจัดการองค์กรรวมถึงสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นซึ่งหากเป็นไปได้ จะต้องป้องกัน
2. ระบุรูปแบบวัตถุประสงค์ การเบี่ยงเบน และพยาธิสภาพที่สามารถแก้ไขได้ในกิจกรรมปัจจุบัน
3. แยกแยะระหว่างช่วงเวลาของการพัฒนาอย่างรวดเร็วและการรักษาเสถียรภาพ ปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการเพื่อยืดระยะเวลาการรักษาเสถียรภาพของบริษัทให้นานขึ้น
4. กำหนดและแก้ไขงานที่ทำได้จริงตามอายุของบริษัทและอื่นๆ