Zverejnené dňa 19.05.2018
Beljajevová V. A.
Vedecký školiteľ: Ph.D., docent. Mirošničenko Ju V.
Charkovský obchodno-hospodársky inštitút KNTEU, Ukrajina
Relevantnosť tejto témy spočíva v tom, že pracovnoprávne vzťahy pokrývajú širokú škálu problémov súvisiacich s organizáciou pracovného procesu, školením a náborom a výberom optimálneho systému. mzdy vytváranie sociálnych partnerských vzťahov v podniku.
Personálny manažment v podniku je manažment, ktorý je relatívne autonómnym a špecifickým subsystémom celkového systému manažérstva organizácie; súbor vzájomne prepojených procesov riadenia ľudskej činnosti; súbor metód ovplyvňovania ľudského správania v procese práce, ako aj samotného procesu interakcie medzi subjektom a objektom riadenia.
Problémy personálneho manažmentu boli študované z rôznych uhlov pohľadu a na túto tému bolo publikovaných pomerne veľa prác. Najmä problematikou personálneho manažmentu sa zaoberali mnohí vedci. Medzi nimi: A. V. Alexandrov, L. M. Gatovskij, A. G. Žuravlev, I. N. Kirpa, G. A. Kovaleva, A. E. Kotlyar, N. V. Kočkina, V. P. Mazyrin, A. N. Neverovskaja, P. A. Papulov, L. N. Ponomarev. Ale problém personálneho manažmentu je stále v štádiu zlepšovania manažérskej stratégie, ktorá nespĺňa ciele moderného rozvoja podniku.
Účelom tohto článku je študovať efektívne riadenie personálne, ako aj vývoj metodických nástrojov na zlepšenie systému personálneho manažmentu vrátane navrhovaných modelov a techník riadenia používaných na rôznych úrovniach.
V súlade s cieľom sú formulované tieto úlohy:
1. Identifikujte hlavné problémy zvyšovania personálnej efektívnosti v podniku.
2. Vykonajte analýzu existujúce systémy personálneho manažmentu a predstavuje hlavné smery, ich zlepšovanie s cieľom prispôsobiť sa moderné prístupy metódy a princípy.
Zapnuté moderné javisko výskumných prác v oblasti personálneho manažmentu možno identifikovať tieto hlavné problémy v oblasti personálneho manažmentu: – nová (trhová) oblasť pôsobenia na doterajšej teoretickej a praktický základ;– stratégia riadenia nezodpovedá moderným cieľom rozvoja podniku, manažéri nevedia využiť potenciál svojich podriadených;– chápanie úlohy a miesta personálneho manažmentu v ekonomickom systéme nezodpovedá skutočnému objemu a povahe zadávané úlohy;– neschopnosť, zamestnávatelia presne stanoviť „špecifikáciu“ požadovaných parametrov pracovníkov, neschopnosť analyzovať pracovné miesta a určovať kvalifikačné požiadavky na pracovné miesta, chýbajúce analýzy trhu práce a kalkulácie cien práce – mentalita subjektu; a riadenie objektov, nedostatok zmyslu pre trh – problémy s kvalitou odbornej a kvalifikačnej prípravy a preškoľovania personálu – pôsobenie protitrhových síl (obzvlášť závažným problémom je masívny organizovaný zločin a korupcia; dôvera na úkor - profesionalita pri výbere personálu).
Proces formovania efektívneho systému riadenia ľudských zdrojov v modernom podniku je znázornený na obr.
Ryža. 1. Proces formovania efektívneho systému riadenia ľudských zdrojov v modernom podniku.
Systém riadenia ľudských zdrojov bude efektívny a prispeje k priaznivému rozvoju podnikania, ak sa zavedie správne riadenie. Pre úspešné riadenie organizácie a predchádzanie problémom s personálnym riadením je potrebné dodržiavať tieto zásady:
1 Vypracujte proces rozhodovania a uplatňovania adekvátnych metód na riešenie problémov.
2 Rozvíjajte schopnosť riadiť seba a riadiť skupinu.
3 S personálom zaobchádza láskavo.
4 Motivujte zamestnancov.
5 Rozvíjajte schopnosť rafinovane manipulovať so zamestnancami, brať do úvahy ich myšlienky, presvedčenia a záujmy.
6 Zmysluplný proces náboru a umiestňovania zamestnancov.
Ešte jeden optimálne riešenie Problémy s personálnym riadením spoločnosti môžu zahŕňať zapojenie najatého vrcholového manažéra do riadenia, ktorý do svojej práce zahŕňa:
1. Výsledok. Toto je štvorec správania.
2.Motivácia. Toto je štvorec psychológie.
3. Tím. Toto je štvorec firemného ducha.
4. Systém.
5. Vedenie.
Na základe výsledkov štúdia tohto problému môžeme konštatovať, že formovanie efektívneho systému riadenia ľudských zdrojov sa stalo jednou z praktických úloh, faktorov a ekonomických úspechov.
Úspech stanovené podmienky nám umožní rozvíjať sa efektívny systém riadenie ľudských zdrojov v organizácii.
Problémy v oblasti personálneho manažmentu a každodennej práce s personálom budú podľa odborníkov v najbližšom období neustále v centre pozornosti manažmentu. V budúcnosti s rozvojom vedecko-technického pokroku bude obsah a pracovné podmienky dôležitejšie ako materiálny záujem.
Literatúra:
1. Personálny manažment / Ed. B.Yu. Serbinovský a S.I. Samygina. M.: Prior, 2004. – 432 s.
2. Drop V.V., Polovinko V.S. Personálny manažment výskumných a výrobných organizácií. - M.: Inform-Knowledge; Omsk, 2005. – od 12.
3. Davidenko, N. Rozvoj manažérov - plachta talent manažmentu / N. Davidenko, V. Lyakh // Personálny manažment. – 2010. – č. 11. – S. 14-17.
4. Ovchinnikova T.I. Miesto služby personálneho manažmentu v štruktúre organizácie //Enterprise Personnel// -2003 - č.11. – S. 7-8.
5. „Personálny manažment.“ . // Oficiálna stránka časopisu. - Režim prístupu http://www.top-personal.ru/.
MOŽNÉ PROBLÉMY SYSTÉMU PERSONÁLNEHO RIADENIA V PODNIKU
Uzakov Ruslan
PROBLÉMY PERSONÁLNEHO RIADENIA. SPÔSOBY ICH RIEŠENIA
Cieľom práce je identifikovať problémy, s ktorými sa manažér v procese stretáva riadiace činnosti, ako aj nájsť rôzne možnosti riešenia týchto problémov. Táto téma je aktuálna v modernej výrobe a v ekonomike vôbec, pretože manažéri, ktorí si neustále zdokonaľujú svoju osobnú vzdelanostnú úroveň a záleží im na úrovni kvalifikácie zamestnancov spoločnosti, v konečnom dôsledku vyrastajú na najefektívnejších manažérov a hlavným potenciálom každého vyspelého štátu je títo vzdelaní ľudia.
Úspech každej organizácie závisí od jej efektívnosti spoločná práca personál, ich kvalifikácia, odborného vzdelávania a úroveň vzdelania, ako aj pracovné podmienky, ktoré prispievajú alebo bránia na jednej strane uspokojovaniu materiálnych potrieb zamestnanca a na druhej strane vysoko efektívnej práci organizácie ako celku. Personálny manažment je veľmi zložitá a chúlostivá záležitosť a často sa problémy časom stávajú čoraz zložitejšími. Koniec koncov, na to, aby ste mohli viesť, potrebujete mať znalosti v rôznych oblastiach (manažment, psychológia, strategické plánovanie atď.). V podniku je dôležité vybudovať systém personálneho manažmentu, ktorý pomôže vyriešiť problémy spoločnosti a zbaviť sa niektorých problémov personálneho manažmentu.
Uvažujme o metódach a metódach, ktoré sú základné pre reguláciu procesu riadenia organizácie:
1. Finančné stimuly. Samozrejme, veľkú úlohu zohráva motivačný mechanizmus odmeňovania, ale neustále zvyšovanie úrovne odmeňovania neprispieva ani k udržaniu pracovnej aktivity na správnej úrovni, ani k zvýšeniu produktivity práce.
Využitie tejto metódy môže byť užitočné na dosiahnutie krátkodobého zvýšenia produktivity práce. V konečnom dôsledku dochádza k určitému prekrývaniu alebo závislosti na tomto type vplyvu.
2. Zlepšenie kvality pracovná sila. Niekedy sa pri stanovovaní určitých cieľov firma stretáva s nedostatkom skúseností a vedomostí medzi zamestnancami a následne sa rozhoduje o dodatočnom školení zamestnancov. Aby sa to neustále nestretávalo, podnik by mal vytvoriť systém školenia zamestnancov. V prvom rade, aby problémy s personálnym riadením nevznikali už pri počiatočná fáza, takúto prácu zverte len skutočnému personalistovi.
3. Zlepšenie organizácie práce. Obsahuje: stanovenie cieľa (správne stanovený cieľ prostredníctvom formovania orientácie na jeho dosiahnutie slúži ako motivačný prostriedok pre zamestnanca), rozšírenie pracovných funkcií (zvýšenie počtu operácií vykonávaných jedným zamestnancom), obohatenie práce (poskytnutie osoba s prácou, ktorá by poskytovala príležitosť na rast a kreativitu, zodpovednosť, zahŕňajúca do svojich povinností niektoré funkcie plánovania a kontroly kvality hlavných a niekedy súvisiacich produktov), prieskum času (ak človek nemá dostatok času na vykonanie práce no zváži, že sa na to neoplatí vynakladať úsilie), zlepšenie pracovných podmienok (nová úroveň sociálnej vyspelosti jednotlivca popiera nepriaznivé podmienky pracovného prostredia), pracovné tempo (manažér by sa mal snažiť znižovať monotónnosť poloautomatických procesov, ktorá dáva zamestnancom slobodu zvoliť si tempo).
4. Zapojenie personálu do procesu riadenia. Umožniť zamestnancovi prijímať rozhodnutia potrebné na jeho uskutočnenie, t.j. musí existovať autonómia (v rámci stanovených limitov)
5. Nepeňažné stimuly. Všetci zamestnanci potrebujú a očakávajú pozitívne hodnotenie svojej práce. Rozdávanie gratulačných listov alebo jednoducho oceňovanie zamestnancov môže viesť k lepšej produktivite. Produktivitu tých zamestnancov, ktorí sa usilujú o úspech, možno zvýšiť rozšírením palety vykonávaných úloh alebo ich obohatením. Zahrnutie zamestnancov do programov celkového riadenia kvality má pozitívny vplyv na oddanosť zamestnancov ich práci. Využitie flexibilného pracovného času je ďalším motívom, ktorý môže zvýšiť produktivitu zamestnancov. Takéto opatrenie bude fungovať len vtedy, ak jednotlivci s flexibilným pracovným časom budú dôveryhodní a zodpovední.
Aby sme to zhrnuli, treba povedať, že ľudia sú hlavným zdrojom každého podniku, kvalita produktov, úroveň služieb a celkový rast a rozvoj spoločnosti závisia od personálu. Úprava práce personálu je prvá vec, ktorú by mal manažér spoločnosti urobiť.
Literatúra:
1. http://www.finansy.asia/node/132
2. http://www.klubok.net/pageid504.html
3. http://www.c-culture.ru/go/211
Zmazať komentár!
R.F. Khisamutdinov, O.E. Malý
Aktuálne problémy personálneho manažmentu v organizáciách štátnej správy
Článok analyzuje psychologické chyby, ktorých sa manažéri dopúšťajú pri práci s personálom v vládna organizácia. Okrem toho sa zvažujú ďalšie možnosti chýb v riadení tímu. Nie málo dôležitá úloha samotná organizácia hrá.
Problémy personálneho manažmentu v sektore služieb
Rámec rozvoja manažmentu je navrhnutý s hlavným cieľom zvýšiť efektivitu a podporu kvality manažmentu, ale zároveň ukazuje, ako manažment ovplyvňuje organizáciu.
Kľúčové slová: líder, manažment, personál, organizácia, rozvoj, metódy, štruktúra.
Každá vládna organizácia musí mať manažment. Ale žiaľ, na túto pozíciu je ťažké nájsť efektívneho, skúseného a kvalitného špecialistu. Okrem vzdelania musí vedieť používať rôzne zariadenia a mať perfektnú verbálnu komunikáciu pri vyjednávaní či prideľovaní povinností. Ak sa prikloníme k tomu, čo odmeňuje povaha každého človeka, napr.: charizma, šarm, schopnosť vychádzať s ľuďmi, tak sa to nedá nevyužiť, no netreba zabúdať, že v tomto prípade dôjde k mnohým chybám. častejšie. To môže spôsobiť problémy vo vládnej organizácii. Je lepšie takýmto problémom predchádzať, ako ich riešiť. Aby ste sa dostali pred problém, musíte pochopiť, čo to je, a začať to robiť pri nábore. Pozrime sa teda na niekoľko manažérskych chýb pri riadení tímu:
1) Existuje typ ľudí, ktorí majú syndróm „vynikajúci študent“. Takýto vedúci sa často stáva zriedkavým zamestnancom. Vzhľadom na to, že má užšiu špecializáciu, málo si uvedomuje nejaké jemnosti a aspekty, čo môže viesť k množstvu chýb.
2) Ďalší problém môže nastať v dôsledku určitej vzdialenosti medzi zamestnancami. Niekedy si tím všimne vedúceho, ako sa snaží povýšiť svoju pozíciu a stavia sa nad každého zamestnanca.
Tento problém možno nazvať „problémom starších“.
3) „Vnútri ľudí“ je ďalší problém, ktorý sa vyskytuje vo vládnej organizácii. Funkcia riadenia tímu môže mať kontradiktórny charakter. Vedenie môže čeliť odporu zamestnancov.
4) Niekedy manažéri očakávajú talentovaných zamestnancov, ktorí okamžite urobia všetku prácu perfektne a bez chýb. Ale nemali by ste to očakávať; teraz je ťažké nájsť takého zamestnanca na trhu práce. Problém sa nazýva „čakanie na zázrak“.
5) „Taška s peniazmi“ - tento problém sa vyskytuje v dôsledku nespokojnosti zamestnancov. Veľký rozdiel v mzdách môže nahnevať celý tím.
6) Prepúšťanie zamestnancov nie je pre manažérov vždy pozitívnym aspektom. Ak organizácia nie je schopná kontrolovať fluktuáciu zamestnancov, potom využitie personálu nemusí byť kvalitné. Sú situácie, keď manažéri odmietajú mladých zamestnancov pre ich vek a neskúsenosť, hoci sa z nich môžu stať hodnotní a nenahraditeľní zamestnanci. Tento problém sa nazýva „únik personálu“.
Toto je šesť hlavných dôvodov problému zlého vodcovstva. Podľa štatistík asi 71 % zamestnancov trpí vinou svojho manažéra. A to všetko preto, že šéfovia nemôžu vždy riadiť zamestnancov kompetentne a dobre.
Napriek tomu, že vedenie sa môže po psychickej stránke ukázať ako zlé, nesmieme na to zabúdať tri hlavné aspekty:
Negatívna povesť organizácie
Vysoké šance na bankrot
Kvalita produktu ponecháva veľa požiadaviek
Chybou mnohých manažmentov je, že problémy pripisujú dočasným ťažkostiam. Manažment často používa nesprávne metódy na zvýšenie produktivity. Medzi takéto metódy patrí prísna disciplína, zvyšovanie trestov a mnohé ďalšie. V dôsledku toho môžu zamestnanci hromadne opustiť podnik v dôsledku neuvážených krokov vedenia.
Personálny manažment. Problémy a spôsoby ich riešenia.
Ľudia sú hlavným zdrojom každého podniku, kvalita produktov, úroveň služieb a celkový rast a rozvoj spoločnosti závisia od personálu. Úprava práce personálu je prvá vec, ktorú by mal manažér spoločnosti urobiť.
Personálny manažment je veľmi zložitá a chúlostivá záležitosť a často sa počet problémov časom zvyšuje. Koniec koncov, na to, aby ste mohli viesť, potrebujete mať znalosti v rôznych oblastiach (manažment, psychológia, strategické plánovanie atď.). V podniku je dôležité vybudovať systém personálneho manažmentu, ktorý pomôže vyriešiť problémy spoločnosti a zbaviť sa niektorých problémov personálneho manažmentu. Riadenie ľudských zdrojov spoločnosti je súbor opatrení na vytváranie a rozvoj kvalifikovaných pracovníkov schopných dosahovať ciele vášho podnikania.
Teraz, bez ohľadu na existujúce domáce a zahraničné metódy personálneho manažmentu, si každá jednotlivá spoločnosť buduje svoju stratégiu individuálne. V niektorých spoločnostiach sa už v počiatočnej fáze vytvára veľké HR oddelenie a využívajú sa technológie, v iných už dávno nemusí existovať špecifický systém riadenia alebo stratégia.
Zaujímavosťou je, že v zahraničných spoločnostiach sa personálny manažment vykonáva s dôrazom na technologické metódy av ruských spoločnostiach najmä na názory a skúsenosti manažérov. Inými slovami, určujú priority v personálnej politike spoločnosti. Najdôležitejšie je nájsť optimálnu rovnováhu, kedy kompetentný sociálny program zamestnancov podporuje, uspokojuje a motivuje a systém podriadenosti a trestu, ktorý stanovuje limity a termíny na dosiahnutie cieľov firmy.
Ak chcete dosiahnuť výsledky, musíte dodržiavať ciele podniku a záujmy zamestnancov. Ale v skutočnosti je to veľmi ťažké. Faktorov ovplyvňujúcich prácu zamestnancov je priveľa a nie je možné ich všetky zohľadniť, na druhej strane personálny manažment si vyžaduje značné zdroje (HR oddelenie, externé konzultácie a pod.), preto si každá firma určuje priority v súlade so svojimi možnosťami.
Manažér, ktorý sa zaujíma o efektívne riadenie svojich podriadených, stojí pred úlohou vytvoriť také pracovné prostredie, ktoré najefektívnejšie ovplyvní ich pracovnú motiváciu.
Pod motivujúcim pracovným prostredím rozumieme celý kontext odborná činnosť personálu organizácie, vrátane charakteristík pracovných úloh, ako aj charakteristík pracovnej situácie, ktoré ovplyvňujú pracovnú motiváciu zamestnancov.
Systematické zváženie problému pracovnej motivácie zamestnancov organizácie si vyžaduje zohľadnenie nasledujúcich faktorov:
individuálne charakteristiky zamestnancov;
vlastnosti vykonanej práce;
charakteristika pracovnej situácie, v ktorej sa práca vykonáva;
zisťovanie spokojnosti s prácou.
Na zistenie pracovnej spokojnosti organizačného personálu je potrebné vykonať prieskum. Akýkoľvek výskum by mal začať formuláciou cieľov. Nejasne formulovaný problém vám nedovolí správne určiť ciele štúdie.
Najjednoduchšia a najefektívnejšia je dotazníková metóda.
Zamestnanci organizácií sú najčastejšie nespokojní z nasledujúcich dôvodov:
Výška platu. Priemernú spokojnosť s úrovňou miezd uvádza v priemere 68 % opýtaných.
Vyhliadky na profesionálny a kariérny rast. Prieskumy ukazujú, že viac ako polovica zamestnancov nevidí v tejto organizácii perspektívu rastu.
Informovanosť v podniku. 40 % zamestnancov zaznamenalo nedostatok informácií o cieľoch a zámeroch podniku.
Pracovné podmienky.
Spoľahlivosť prevádzky, dôvera v budúcnosť. Nízka úroveň tohto ukazovateľa je pravdepodobnejšie spojená s nestabilitou ruského trhu, než konkrétne s organizáciami.
Práca ako prostriedok na dosiahnutie úspechu v živote. Viac ako polovica respondentov zaznamenala priemernú spokojnosť s týmto ukazovateľom. Je to spôsobené nielen podnikom, ale aj nízkou životnou úrovňou v Rusku.
Existuje niekoľko spôsobov, ako zlepšiť efektívnosť riadenia práce. Na základe uskutočneného výskumu ich možno rozdeliť do piatich relatívne nezávislých oblastí:
1. Finančné stimuly. Mzdová sadzba pre pracovníkov je zásadný význam. Samozrejme, veľkú úlohu zohráva motivačný mechanizmus odmeňovania, ale neustále zvyšovanie úrovne odmeňovania neprispieva ani k udržaniu pracovnej aktivity na správnej úrovni, ani k zvýšeniu produktivity práce. Využitie tejto metódy môže byť užitočné na dosiahnutie krátkodobého zvýšenia produktivity práce. V konečnom dôsledku dochádza k určitému prekrývaniu alebo závislosti na tomto type vplyvu. Jednostranné ovplyvňovanie pracovníkov len prostredníctvom peňažných metód nemôže viesť k trvalému zvýšeniu produktivity práce.
2. Zlepšenie pracovných podmienok. Najpálčivejší problém súčasnosti. V štádiu prechodu na trh narastá význam pracovných podmienok ako jednej z najdôležitejších ľudských potrieb. Nová úroveň sociálnu zrelosť jednotlivca popierajú nepriaznivé podmienky pracovného prostredia. Pracovné podmienky, ktoré sú nielen potrebou, ale aj motívom, ktorý podnecuje prácu s určitou návratnosťou, môžu byť faktorom aj dôsledkom určitej produktivity práce, a teda aj efektívnosti jej riadenia.
3. Zlepšenie organizácie práce. Obsahuje: stanovovanie cieľov, rozširovanie pracovných funkcií, obohacovanie práce, rotáciu výroby, využívanie flexibilných harmonogramov, zlepšovanie pracovných podmienok, štúdium času stráveného zamestnancom v práci, tempa práce a zvyšovanie spätnej väzby.
4. Zapojenie personálu do procesu riadenia. Jednou z možností využitia tejto metódy sú západné spoločnosti využívajúce formu takzvanej „partnerskej“ participácie. Každý, kto prichádza do spoločnosti, vie, že má možnosť stať sa jej spoločníkom. Ale táto príležitosť mu nie je daná hneď. Najprv sa musí preukázať v podnikaní. Avšak prax kariérny rast v tejto spoločnosti stanovuje, že na dosiahnutie každého ďalšieho stupňa rozvoja zamestnania musí človek odpracovať na tom predchádzajúcom minimálne 4-6 rokov. Partnermi sa väčšinou stávajú tí, ktorí vo svojom vývoji prejdú 3-4 fázami, čiže vyrastú do pozície dosť veľkého manažéra. Keď človek dostane ponuku stať sa spoločníkom, už zastáva dosť vysokú manažérsku pozíciu, čiže chápe vážnosť problematiky rozvoja firmy, dobre rozumie požiadavkám trhu, konkurenčnému prostrediu, podmienkam prežitia a podobne.
Po tom, čo sa stal vlastníkom, už nie je naklonený extrémistickým požiadavkám na maximalizáciu dividend, už len preto, že očakáva, že dividendy budú pre neho výraznou pomocou aj v období odchodu do dôchodku. A na to je potrebné, aby firma žila a rozvíjala sa udržateľne nielen dnes, ale aj dlhodobo.
5. Nepeňažné stimuly. Tento typ stimulu zahŕňa:
- morálna stimulácia;
- stimulácia voľným časom;
- organizačná stimulácia.
Problémy s personálnym riadením
Pri určovaní toho, aká by mala byť ideálna práca pre podriadených, by sa nemalo usilovať o prílišnú konkrétnosť a originalitu. Napriek tomu je zriedka možné brať do úvahy rozdiely v vkuse a osobných názoroch každého, takže manažér sa spravidla snaží zvýšiť integrálnu produktivitu. Ak manažér zohľadní faktory uvedené nižšie, má šancu získať potvrdenie maximálne množstvo ich podriadených.
Ideálna práca by mala:
Mať cieľ, t.j. viesť k určitému výsledku;
Byť oceňovaný spolupracovníkmi ako dôležitý a hodný dosiahnutia;
Umožniť zamestnancovi prijímať rozhodnutia potrebné na jeho uskutočnenie, t.j. musí existovať autonómia (v rámci stanovených limitov);
Poskytovať zamestnancovi spätnú väzbu a hodnotiť ho v závislosti od efektívnosti jeho práce;
Poskytnite náhradu, ktorá je spravodlivá z pohľadu zamestnanca.
Práca navrhnutá podľa týchto princípov poskytuje vnútorné uspokojenie. Toto je veľmi silný motivačný faktor, ktorý stimuluje kvalitné prevedenie práce, a tiež podľa zákona rastúcich potrieb stimuluje výkon zložitejšej práce.
Literatúra
Aktuálne problémy personálneho manažmentu a ich možné riešenia na základe motivácie. http://www.klubok.net/pageid504.html
Personálny manažment. Ako byť a čo robiť? http://www.finansy.asia/node/132
http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg
Problémy A spôsobyichriešenia
Kurz >> Finančné vedy
... stav podniku: analýza, Problémy A spôsobyichriešenia" Obsah Úvod………………………………………………………………………………………………3 Organizačné a ekonomické… . – M.: Skúška, 2003. Lukaševič V.V. Kontrolapersonál(obchodné a stravovacie podniky): Školenia...
Finančná situácia podniku: analýza, Problémy A spôsobyichriešenia na príklade Sarapul Dairy Plant LLC
Kurz >> Ekonomika
…: analýza, Problémy A spôsobyichriešenia Napríklad … Kontrola výroba 2 - Kontrola dlhodobý majetok a opravy 3 - Kontrola financie 4 - Kontrolapersonál a výplatná páska 5 - Kontrola predaj 6 - Kontrola obstarávanie 7 - Kontrola …
Zdaňovanie malých podnikov: Problémy A spôsobyichriešenia
Diplomová práca >> Finančné vedy
... MALÝ PODNIK: PROBLÉMY A SPÔSOBYICHRIEŠENIA Fakulta ________________________________________________ Účinkujúci... AvtoPromStroy LLC: Výroba; Kontrolapersonál; investície; Kontrola kapitál; Kontrola financií. Tvorenie,...
Stav rozvoja malého podnikania, hlav Problémy A spôsobyichriešenia v roku 2003-
Abstrakt >> Financie
…rozvoj malého podnikania, hlav Problémy A spôsobyichriešenia v rokoch 2003-2005. ... hlásenie ichčinnosti (dnes úrady a zvládanie prakticky... potreba administratívnych a manažérskych personál pri implementácii programov a...
Problémy malé a stredné podniky a spôsobyichriešenia. Perspektívy rozvoja v regióne Smolensk
Abstrakt >> Ekonomika
Problémy malé a stredné podniky a spôsobyichriešenia. Perspektívy rozvoja… – finančné Problémy: poskytnutie priestorov, vybavenia, personál, vznik východiskového ... oddelenia ekonomická analýza Analytický zvládanie Prístroj Rady federácie. ...
Chcem viac podobných diel...
V súvislosti s otázkami efektivity predajných síl sme sa rozhodli obrátiť na majiteľov a manažérov, ktorí sa zaoberajú personálnym riadením v spoločnostiach, ktoré majú maloobchodné predajne, aby pochopili, aké sú hlavné problémy v riadení a výbere personálu. Po analýze výsledkov sme dospeli k nasledujúcim záverom:
Aktuálne problémy personálneho manažmentu. Výsledky prieskumu.
I. Hlavné problémy personálneho manažmentu:
- Nedostatok motivácie zamestnancov a ťažkosti pri správnom zostavovaní motivačného systému.
- Neprítomnosť firemná kultúra vo firme personálne adaptačné systémy.
- Ťažkosti pri nábore personálu.
- Chýbajúci systém/nedostatočná príprava personálu tak v rámci spoločnosti, ako aj na trhu ako celku.
- Neochota vedenia spoločnosti investovať do dlhodobých projektov personálneho rozvoja: školenia, firemný rozvoj a pod.
II. Hlavné problémy pri výbere personálu:
- Nedostatok obchodného personálu so špecifickým súborom kompetencií, napr. predajné zručnosti, orientácia na služby zákazníkom, odbornosť cudzí jazyk, atď.
- Krátky všeobecná vzdelanostná úroveň, nízke štandardy kvality medzi kandidátmi na úrovni obchodného personálu.
- Nekvalitná služba zo strany personálnych agentúr, napr. poskytnutie nepravdivých informácií, nedodržanie prísnych kritérií výberu a pod.
Aké riešenia vyššie uvedených problémov považujú manažéri za potrebné a reálne realizovať?
- Vyberte si predajný personál sami a stredný a vyšší manažment s pomocou personálnych agentúr a spoločností zaoberajúcich sa hľadaním manažérov.
- Vyberte si predajcov bez špeciálnej kvalifikácie a zaškolte zamestnancov v rámci spoločnosti.
- Venujte väčšiu pozornosť interným a externým školeniam zamestnancov.
- Vytvoriť školiace strediská vo firme, vypracovať interné podnikové učebnice a manuály pre personalistov na všetkých úrovniach.
- Spoľahnite sa na líniových manažérov a vedúcich personálnych služieb pri riešení operatívnych otázok personálneho manažmentu a odovzdávaní hodnôt firemnej kultúry.
Vidíme teda, že spoločnosti majú značné ťažkosti v rôznych oblastiach riadenia ľudských zdrojov, a to tak na základnej úrovni, ako aj na pokročilejšej úrovni manažérskeho rozhodovania. Obchodné spoločnosti, ktoré sú v prechodnom štádiu medzi akumuláciou kapitálu a rýchlym rastom, sú nútené venovať pozornosť personálu ako hlavnému zdroju podniku. Nie vždy však manažéri zdieľajú názor, že personál je nevyčerpateľným zdrojom obchodnej spoločnosti.
Zistili sme tiež, že kvôli zlej integrácii retailových spoločností ich manažéri často ani netušia, aké špecifické alebo naopak tradičné HR problémy, ktorým čelia, sú. Problémy v personálnom riadení sa často posudzujú izolovane od situácie na trhu. Naša konferencia a uskutočnený prieskum sú preto ako celok dobrou príležitosťou pochopiť spoločné problémy a ich zdroje a spoločným úsilím nájsť riešenia.
Prednášajúci, ktorí nás budú nasledovať, podrobne poukážu na problémy výberu, hodnotenia a školenia personálu. Pri odpovedi na otázku, aké praktické poznatky môžeme poskytnúť účastníkom konferencie, sa zameriame na tieto dva aspekty personálneho manažmentu:
- ako začať analyzovať prostredie a vyvíjať riešenia v oblasti riadenia ľudských zdrojov
- aké sú spôsoby rozvoja systému? profesionálny rast a vytvorenie personálnej rezervy pre obchodnú spoločnosť ako jeden zo spôsobov motivácie (aspekt, ktorý väčšina účastníkov prieskumu dáva na prvé miesto)
Ako teda pristupujete k personálnemu riadeniu v medzinárodnej praxi? Od podnikovej stratégie až po výber zamestnancov.
Riadenie ľudských zdrojov môže byť efektívne len vtedy, ak sa považuje za integrálnu súčasť všeobecný proces určenie stratégie spoločnosti.
Problémy výberu personálu pre maloobchodné organizácie.
Keď spoločnosť zvažuje riadenie ľudských zdrojov a najmä výber zamestnancov v spojení s rozvojom celého podniku, počiatočnými údajmi sú zmeny v životné prostredie, ktoré majú dopad na podnik a vyžadujú si zmeny v jeho stratégii a taktike. Problémy personálneho manažmentu ako jedného zo zdrojov podniku vznikajú spolu s problémami riadenia financií, času a ostatného kapitálu organizácie.
Uvažujme o hlavných problémoch, ktoré vznikajú pri výbere personálu v spojení s vonkajšími zmenami v prostredí. Vzhľadom na skutočnosť, že maloobchod ako odvetvie nazývajú teoretici aj praktici podnikaním riadenia zmien, zdá sa nám tento prístup najrozumnejší. Taktiež umožňuje manažérom zapojeným do riadenia ľudských zdrojov začať so strategickou analýzou prostredia, ktorú sme načrtli vyššie ako prvý krok v plánovaní riadenia ľudských zdrojov. Zároveň musíme brať do úvahy čoraz rýchlejšie tempo týchto zmien.
Poďme sa bližšie pozrieť ako vonkajšie vplyvy sa odrážajú v niektorých aspektoch personálneho manažmentu, najmä pri výbere personálu.
1. Technologické zmeny
Rozvoj e-commerce viedol k potrebe školiť existujúcich zamestnancov a hľadať zamestnancov s novými kompetenciami, ktoré sa pred 3 rokmi nikde nevyžadovali.
2. Zmeny v správaní spotrebiteľov
Zvyšujúce sa požiadavky na služby zákazníkom vytvárajú potrebu neustáleho udržiavania úrovne kvalifikácie predajcov a prijímania nových zamestnancov, ktorí už nemajú základné, ale rozvinuté zručnosti v oblasti služieb zákazníkom.
Prispôsobiť sa dopytu masového spotrebiteľa mať kvalitný produkt za nízke ceny, maloobchodníci rozvíjajú koncept obchodov „Urob si sám“ a vytvárajú aj diskontné reťazce. Tu sa zvyšuje úloha personálu s dobrými zručnosťami v oblasti monitorovania a plánovania obchodného obratu, merchandisingových zručností, zatiaľ čo zručnosti v oblasti služieb zákazníkom obchodná podlaha ustúpiť do pozadia.
3. Zmeny v správaní konkurentov
Rýchly a extenzívny rast maloobchodných reťazcov núti spoločnosti, aby si navzájom preberali pracovníkov predaja bez ohľadu na etiku podnikania. Tempo rastu a nedostatočné plánovanie vytvorili situáciu, keď maloobchodná spoločnosť nemá priestor na nábor inými prostriedkami. V takýchto podmienkach narastá význam motivácie a stimulácie predajcov, ako aj úloha podnikovej kultúry podniku.
Medzi najpálčivejšie problémy patria: odchod kvalifikovaných odborníkov, nízka výkonnosť a pracovná disciplína personálu, nedostatočná kvalifikácia personálu a jednotlivých manažérov, neuspokojivá morálna a psychická klíma, nízka motivácia pracovníkov a v dôsledku toho nedostatočná iniciatíva. pracovníkov, konfrontácia medzi administratívou a personálom.
Je známe, že úspešný rozvoj organizácií v moderných podmienkach do značnej miery závisí od z konkurencieschopnosti personálu, čo sa dosahuje neustálym školením personálu, pokročilým školením a strategickým plánovaním a profesionálne orientácia. V Rusku trh vzdelávacie služby ukázalo sa, že nie je v rovnováhe so skutočnými potrebami trhu kvalifikovanej práce; úroveň kvality pracovníkov je výrazne nižšia ako požiadavky medzinárodne trhu práce.
To dáva dôvod tvrdiť, že práve teraz je potrebné venovať väčšiu pozornosť systematickému vzdelávaniu a najmä preškoľovaniu kvalifikovaných odborníkov. Stále je však veľmi málo ruských spoločností, ktoré uprednostňujú vzdelávanie a neustále zvyšovanie kvalifikácie personálu. Vo väčšine prípadov v tejto veci podniky naďalej žijú jeden deň a všetku svoju pozornosť sústreďujú na riešenie aktuálnych problémov. Otázka personálu má nepochybne strategický charakter, a to pre veľké úspešné aj malé firmy.
Je potrebné školiť a výrazne zvyšovať kvalifikáciu manažérskych zborov ruských spoločností v oblasti manažmentu, marketingu, inovácií, personálneho manažmentu a množstva ďalších disciplín s prihliadnutím na osobitosti súčasnej ekonomickej situácie v Rusku. Formovanie odvetvia obchodných služieb sa musí stať jedným z najdôležitejších problémy štrukturálnej investičnej politiky.
Súbor programov používaných v procese vzdelávania a rekvalifikácie manažérov musí spĺňať zmenené a zvýšené požiadavky k vodcom. Programy by mali viesť manažérov k hodnoteniu efektívnosti riadenia a v dôsledku toho k zvýšeniu konkurencieschopnosti prostredníctvom maximálneho využívania ľudských zdrojov v práci na rozdiel od hospodársky rast prostredníctvom dodatočných kapitálových investícií.
Plánovanie personálneho rozvoja je nevyhnutné. Existuje niekoľko spôsobov, ako to urobiť, vrátane: starostlivého výberu personálu, systematického povyšovania ich kvalifikácia, vytvorenie podmienok pre čo najefektívnejšie prejavenie ich schopností a vypracovanie metodiky hodnotenia skutočnej efektivity práce tímu.
Treba poznamenať, že v našej krajine sa nedávno vykonali práce na vyplnenie medzery vo vzdelávaní špičkových riadiacich pracovníkov: organizujú sa obchodné školy a vydáva sa špeciálna literatúra. Spravidla však prevládajú vzdelávacie publikácie a vzdelávacie a metodické Vzhľadom na históriu a základy personálneho manažmentu je evidentný nedostatok praktických materiálov pre personalistov a senior manažérov.
Dobré výsledky v personálnom riadení možno dosiahnuť len neustálym sledovaním existujúcich problémov. Ak používate Iba vedomosti, ktoré sú dané človeku od prírody alebo len intuície, potom môžete robiť chyby, ktoré sa nedajú opraviť; Je potrebné neustále sa učiť zručnostiam personálneho manažmentu, aby sa predišlo vzniku rôznych problémov.
Podľa analytikov existuje niekoľko problémov, ktoré je potrebné zdôrazniť:
problém najlepšieho žiaka. Zvyčajne je za manažéra vymenovaný najlepší zamestnanec. A takíto zamestnanci najčastejšie poznajú len obmedzenú oblasť práce, celkovo len tú svoju a ostatné oblasti len povrchne, takže môžu robiť chyby v personálnom riadení.
problém vášho priateľa. Úloha HR manažmentu je spočiatku voči zamestnancom konfrontačná. Nie všetkým podriadeným sa páči, že dostávajú prácu navyše a vytvárajú problémy. Vodca sa musí vysporiadať s odporom, ktorý vzniká; manažment ide ruka v ruke so vznikajúcou negativitou a skrytým odporom.
pozitívna projekcia. Tento problém zahŕňa túžbu pripisovať svoje vlastné charakterové črty iným zamestnancom. nie je správne, keďže každý zamestnanec je individualita, ktorá má svoj pohľad na situáciu.
syndróm starších ľudí. Zamestnanci často a pozorne sledujú pre usmernenie. Niekedy mnohí šéfovia vedome zdôrazňujú vzdialenosť medzi nimi a zamestnancami. Z toho vyplýva, že ak si šéf zachová ovládateľnosť, tak len na úrovni prísnych požiadaviek.
syndróm očakávania hrdinu. Zamestnanec odhadne, akú prácu je potrebné vykonať, z tváre šéfa a objaví sa pred ním včas so správne vykonanou úlohou; ak nie sú žiadne úlohy, podriadený si prácu nájde sám a urobí ju, nepýta sa zbytočné otázky, je vždy pripravený zostať v práci neskoro a o povýšení ani nehovorí. Toto je ideál.
cirkusové hviezdy. Manažér sa domnieva, že zamestnanec dostáva mzdu, preto je povinný pracovať neúnavne, vyčerpávajúco.
veľký rozdiel v plate medzi šéfom a zamestnancom. V Rusku je tento rozdiel dosť viditeľný a môže byť viac ako dvakrát alebo dokonca trikrát, na rozdiel od tretiny na Západe.
fluktuácia zamestnancov. Podniky veľmi často nedokážu kontrolovať fluktuáciu zamestnancov kvôli nesprávnemu formovanie personálnej politiky alebo neefektívne využívanie personálu.
Ak správne riadite personál so znalosťou sociálnych a psychologických aspektov personálu, môžete zmeniť kvalitu práce zamestnancov, zvýšiť zisky a výrazne zlepšiť atmosféru v organizácii. Nie každý človek má od prírody dar vodcovstva a vodcovstva, takže sa to nepochybne oplatí naučiť.
O problémoch personálneho manažmentu sa diskutuje už dlho. Domáca história teórie personálneho manažmentu siaha 80 rokov dozadu a počas tejto doby boli nielen objavené dôležité objavy, objavené a štatisticky dokázané mnohé zákonitosti, ale aj nahromadené skvelá skúsenosť praktické riešenie rôznych problémov tak v systéme všeobecného, ako aj v systéme priameho personálneho manažmentu. Na pozadí týchto okolností skutočnosť, že väčšina ruských špecialistov s trvalým zamestnaním vyzerá dosť zvláštne, je, že pracujú v podnikoch a organizáciách, ktorých počet nepresahuje 50 ľudí. V každom obvode mesta sa ročne objavia 2-3 budovy, ktoré sú úplne alebo čiastočne určené na bývanie nevýrobných spoločností. Územia starých priemyselné podniky a skladové základne sú úľom malých a stredne veľkých nájomníkov obývajúcich dielňu, poschodie alebo malú budovu. Všetko sú to malé a stredné firmy, aj keď obrat týchto firiem je významný, pretože takéto organizácie majú malý počet zamestnancov. Rastúce číslo malé organizácie, zachytávajúci stále sa zväčšujúci objem trhu práce, je v rozpore s tradičnou snahou teórie organizácií a teórie personálneho manažmentu skúmať zákonitosti rozvoja veľkých podnikov a spoločností. Zintenzívnenie tejto potreby do značnej miery prispelo k tomu, že v r V poslednej dobe Zvýšil sa počet publikácií v časopisoch určených majiteľom firiem, ktorí samostatne riadia svoje firmy a venujú sa problematike personálneho manažmentu. Tieto skutočnosti naznačujú, že manažéri malých organizácií majú čoraz väčší záujem o zvyšovanie efektívnosti prostredníctvom kompetentného riadenia ľudských zdrojov.
Problémy personálneho manažmentu v malých a stredných podnikoch možno rozdeliť do niekoľkých hlavných blokov – právny, organizačný, manažérsky. Podľa nášho názoru hlavné faktory určujúce tieto problémy sú dva – forma vlastníctva a personálna štruktúra. Zároveň sa v organizáciách začali objavovať nelegálne pracovné vzťahy, ktoré sú dôsledkom sociálneho rozkladu, ktorý nastal na území býv. Sovietsky zväz. Práve odmietanie formálne vytvorených právne platných vzťahov a ich presun do sféry neformálnych dohôd umožňuje obom stranám dostatočnú voľnosť na vzájomné ovplyvňovanie a rýchle dosahovanie cieľov. V skutočnosti ide o to, že neprávne pracovné vzťahy umožňujú rýchle riešenie konfliktov, pre ktoré právny rámec stanovuje zdĺhavé a nákladné postupy. Odmietnutie právnych postupov na riešenie týchto konfliktov umožňuje vyriešiť hlavný problém riadenia malých organizácií - znížiť všeobecné organizačné náklady. Pre zamestnancov je prínosom najmä to, že majú možnosť ovplyvňovať zamestnávateľa svojimi metódami, ktoré zaručene prinesú výsledky. Vzniká unikátny systém vzájomného vydierania, v ktorom je riziko, že zamestnanec nedostane zárobok, a zamestnávateľ, že nebude dostávať benefity z dôvodu nevykonávania práce. Túžba vyhnúť sa daňovému zaťaženiu tlačí obe strany Pracovné vzťahy k neprávnym formám interakcie. Vzájomné vydieranie je teda kompenzované vzájomným dohováraním.
Zákaznicky orientované podnikanie sa prejavuje najmä v personálnej štruktúre. V organizáciách služieb zákazníkom Osobitná pozornosť, sa spravidla vypláca na výber zamestnancov. Zamestnanci radšej zostávajú ako jedineční špecialisti, ktorí majú „špeciálne tajomstvá“, snažia sa zostať jedinými dopravcami profesionálnych technológií, trvať na ich „nekomunikovateľnosti“. Do organizácie sa pripájajú skúsení špecialisti, ktorí sú schopní prinášať výsledky. Malá veľkosť organizácie a obmedzený počet zamestnancov sú dôvodom špeciálnej formy závislosti klientsky orientovanej spoločnosti na zamestnancovi. Každý zamestnanec pracujúci s vlastnou skupinou klientov sa stáva poskytovateľom služieb pre týchto klientov. V konečnom dôsledku je pre spotrebiteľa menej dôležité, s ktorou spoločnosťou má do činenia, keďže všetky jeho problémy rieši konkrétny manažér.
Objektívny faktor tiež robí tento problém obzvlášť akútnym - v malých organizáciách sú takmer všetci špecialisti jedineční. Vo firme do 20 ľudí má polovica zamestnancov nielen špeciálne skúsenosti, ale aj osobitné odborné a organizačné postavenie. Nedostatok masovej účasti robí zo všetkých zamestnancov špecialistov, prestávajú sa cítiť a byť skutočne výkonnými, čo spôsobuje ďalšie ťažkosti s riadením. Problémy riadenia malých organizácií ukazujú, že práve v malých firmách je efektívnosť zabezpečená len tým individuálnych charakteristík zamestnancov. V skutočnosti ide o to, že v malých organizáciách, tak ako nikde inde, je prepojenie medzi všeobecným a personálnym riadením zrejmé. Preto samotné personálne prístupy k riešeniu problémov riadenia neprinášajú výsledky a špecialisti v oblasti personálneho manažmentu sú nútení žiadať o odbornú podporu kolegov kompetentných vo veciach všeobecného (organizačného) riadenia.
Jedným z problémov je problém nerovnováhy vo funkčnej štruktúre malých podnikov, nesúlad medzi rozdelením funkcií a štruktúrou podnikových procesov a organizačnou štruktúrou (hranice pracovných miest). V malej organizácii niektorí zamestnanci (niekedy polovica zamestnancov) skutočne obsadzujú 2-4 pozície a sú nútení samostatne určovať pomer týchto pozícií pri stanovovaní priorít a plánovaní aktivít. Dôsledkom tohto javu je jednak už spomínaná závislosť organizácie od zamestnanca (jedinečného špecialistu), ako aj neschopnosť určiť faktory úspechu na organizačnej úrovni (vrátane ekonomických). Dôsledkom toho aj malé firmy vytvárajú na trhu práce osobitné formy tlaku, spočívajúce v zmenách základov pre určovanie výšky miezd primeranej pozícii a požiadaviek na spojenie kompetencií rôznych profesijných oblastí v jednom špecialistovi.
Malé organizácie sú zamerané na získavanie „hotových“ odborníkov, do ktorých rozvoja vložili iní zamestnávatelia alebo samotní odborníci, ktorí si kompetencie rozvíjajú na vlastné náklady. Personálny rozvoj sa stáva úlohou firiem až vtedy, keď manažment zaznamená známky zhoršenia postavenia organizácie na kľúčovom trhu, alebo keď je medzi zamestnancami jasná potreba nových kompetencií. Firmy sa v tomto prípade uchyľujú k implicitným formám personálneho rozvoja.
Hlavným problémom je problém všeobecného manažmentu. Nejasná štruktúra riadenia a neochota využívať nástroje riadenia na riešenie organizačných problémov vedie k tomu, že v organizáciách s malým počtom zamestnancov zohráva veľkú úlohu psychologický faktor. Nedostatky systému riadenia sú kompenzované motiváciou zamestnancov, zabezpečenou osobitosťami budovania vzťahov.
V malých organizáciách sa zamestnanci ocitajú v situácii nedostatku záruk a zvýšenej neistoty, čo vedie k zvýšenej úzkosti a túžbe nájsť adaptívne formy organizačného správania. To zase vedie zamestnávateľov k hľadaniu stabilných, spoľahlivých zamestnancov a zavádzaniu nástrojov na zlepšenie efektívnosti ich činností (hodnotenie psychologických charakteristík zamestnancov, ktoré tvoria špeciálne očakávania, vlastne zbavuje organizáciu ako zamestnávateľa zodpovednosti za rozvoj personál ako organizačný zdroj).
Predmetom personálneho manažmentu veľkých organizácií je nepochybne personálna štruktúra (odborná, veková, kvalifikačná, pozícia). Predmet personálneho manažmentu by mal byť explicitnejší, malo by v ňom byť „viac manažmentu“, mal by byť zrozumiteľný predovšetkým majiteľom firiem, od ktorých závisí objem rozpočtu na osobné náklady. Uvedené okolnosti naznačujú, že predmetom personálneho manažmentu malých organizácií je efektívnosť personálnych činností.
Analýza práce.
Analýzu práce už tradične robili viacerí rôzne cesty, pretože organizačné potreby a zdroje na vykonávanie takýchto analýz sa líšia. Výber konkrétnej metódy by mal byť založený na účeloch, na ktoré budú informácie použité (hodnotenie práce, zvýšenie platov, rozvoj podniku atď.), a s prihliadnutím na prístup, ktorý je pre konkrétnu organizáciu najvhodnejší. Poďme si popísať najbežnejšie metódy analýzy personálnej výkonnosti.
Dotazníky (dotazníky). Analytik môže zamestnancom posielať štruktúrované dotazníky, ktoré uvádzajú, aké úlohy vykonávajú. V niektorých prípadoch môžu pracovníkom chýbať zručnosti verbálneho opisu a táto okolnosť znižuje efektívnosť používania metódy. Niektorí zamestnanci môžu mať tiež tendenciu skresľovať význam svojich úloh tým, že sa dožadujú väčšej zodpovednosti, než v skutočnosti existuje.
Pozorovanie. Pri použití metódy pozorovania analytik zvyčajne pozoruje pracovníka pri vykonávaní pracovných úloh a svoje pozorovania zapisuje. Táto metóda sa používa predovšetkým na zber informácií o typoch prác, pri ktorých sú obzvlášť dôležité fyzické zručnosti (manuálne zručnosti), podobné zručnostiam mechanika. Táto metóda môže tiež pomôcť analytikovi nadviazať vzťahy medzi fyzickými a duševnými úlohami. Samotné pozorovanie však zvyčajne nestačí na analýzu práce, najmä ak v práci prevládajú duševné schopnosti (najmä pokiaľ ide o intelektuálnu prácu). Pozorovanie finančného analytika pri práci neprezradí veľa o požiadavkách a povahe práce.
Rozhovor. Podstatu práce pochopíte aj pohovormi so zamestnancami aj vedením. Analytik zvyčajne najprv vedie rozhovory s pracovníkmi a pomáha im opísať ich povinnosti. Analytik sa potom zvyčajne obráti na manažéra Ďalšie informácie skontrolovať informácie prijaté od zamestnancov a objasniť určité body.
Popis práce samotnými pracovníkmi. V niektorých prípadoch sa informácie na analýzu práce získavajú z opisov každodenných pracovných činností zamestnancov, ktoré si sami zaznamenávajú do denníka alebo denníka. Použitie tejto metódy nám umožňuje prekonať problém zamestnancov, ktorí zveličujú dôležitosť práce, ktorú vykonávajú. Takto je možné získať napríklad cenné informácie o vysoko špecializovaných druhoch práce.
Kombinácia metód. Analytik zvyčajne nepoužíva iba jednu metódu analýzy práce. Kombinácia metód často poskytne najlepší výsledok. Pri analýze administratívnej a administratívnej práce môže analytik použiť dotazníky, ktoré zahŕňajú rozhovory a obmedzené pozorovanie. Pri štúdiu výroby produktov môžu potrebné údaje poskytnúť rozhovory, ku ktorým pribudne veľké množstvo pozorovaní. Analytik musí v podstate použiť kombináciu techník potrebných na vytvorenie presných popisov práce/kvalifikačných požiadaviek.
©2015-2019 stránka
Všetky práva patria ich autorom. Táto stránka si nenárokuje autorstvo, ale poskytuje bezplatné používanie.
Dátum vytvorenia stránky: 2016-02-12
Vytvorenie systému personálneho manažmentu, ktorý nie je vybudovaný „ako sa to deje“, alebo ako bolo predtým zavedené, ale na princípoch vyrobiteľnosti, možno považovať za dôležitú, určite atraktívnu úlohu pre každú spoločnosť, ktorej ide nielen o prežitie, ale aj o rozvoj a rozvoj. prosperitu v trhových podmienkach. Stratégia rozvoja podnikania vyvinutá vrcholovým manažmentom vždy potrebuje podporu od zamestnancov organizácie. Manažment môže počítať s touto podporou a úspechom pri dosahovaní svojich cieľov len vtedy, ak to systém personálneho manažmentu zabezpečí požadovaná kvalitaľudské zdroje.
Personálne technológie, na rozdiel od výrobných technológií, sa neprenášajú v hotovej forme; sú introdukované a pestované lokálne. Je to spôsobené prítomnosťou významných rozdielov medzi rôzne organizácie. Rôzne spoločnosti majú nielen svoje špecifiká súvisiace s oblasťou činnosti, ale aj svojich manažérov s vlastnými postojmi, znalosťami, predsudkami, motiváciou, vlastných zamestnancov s určitou kvalifikáciou, skúsenosťami v organizácii, mierou dôvery v manažment. , motivácia atď. „Rastúca“ personálna technológia v kontexte konkrétnej organizácie si vyžaduje dôkladnú analýzu toho, ako sa v danej oblasti momentálne pracuje. To je dôležité, aby sa technológie, ktorá sa vytvára koľko to len pôjde veľké bloky boli zahrnuté metódy a postupy, ktoré už boli dobre vyvinuté a známe organizácii, aby sa existujúce predpisy a pokyny využili v maximálnej možnej miere (za predpokladu, že mali vyhovujúcu kvalitu).
Hlavné fázy tvorby systému personálneho manažmentu pomocou moderné personálne technológie možno prezentovať vo forme diagramu: (obr. 13)
Ryža. 13. Hlavné etapy tvorby systému personálneho manažmentu.
Analýza súčasnej situácie bola vykonaná v kapitole 2. Na základe výsledkov tejto analýzy možno identifikovať nasledovné problémy:
Problém 1. Nedostatok personálnej politiky.
Riešenie problému: určenie kedy, kde, koľko a akých (akú kvalifikáciu) zamestnancov bude organizácia potrebovať. Vypracujte jasné plány, ktoré budú slúžiť ako základ pre nábor a prepúšťanie personálu.
Postup výberu nových zamestnancov zahŕňa množstvo relatívne nezávislých blokov usporiadaných v prísnom slede, z ktorých každý má svoj vlastný cieľ, ciele, akčný plán, metódy a nástroje a konkrétneho interpreta. Príjem sa realizuje prostredníctvom súčinnosti oddelenia ľudských zdrojov, bezpečnostnej služby, lekára a vedúceho oddelení spoločností, ktoré majú záujem obsadiť konkrétne voľné pracovné miesto. Každá osoba je v rámci svojej kompetencie zodpovedná za určitú etapu prijímacieho konania. Všeobecnú kontrolu a zodpovednosť za dodržiavanie predpísaných postupov pri hľadaní, výbere a prijímaní nového zamestnanca má HR manažér.
Hlavné bloky (fázy) postupu výberu zamestnanca na voľné pracovné miesto sú:
Hodnotenie personálnych potrieb;
Vypracovanie súboru požiadaviek na kandidáta na pozíciu;
Vyhlásenie výberového konania na obsadenie pozície, vyhľadávanie kandidátov;
Výber kandidátov;
Nábor zamestnancov;
Adaptácia nového zamestnanca.
Nevyhnutnou podmienkou pokračovania výberového procesu je úplné absolvovanie predchádzajúcej etapy za predpokladu uspokojivého výsledku, pričom vedenie spoločnosti alebo samotný uchádzač môže v ktorejkoľvek fáze (pred vydaním príkazu na prijatie) odmietnuť ďalšie kroky.
Problém 2: Nestačí efektívne využitie personál.
1. Žiadna náborová politika
Riešenie problému: plánovanie potrieb oddelení pre zamestnancov poskytuje personálnej službe potrebné informácie pre náborový program. Hlavnými realizátormi by mali byť vedúci oddelení, ktorí budú poskytovať personálnym oddeleniam informácie o voľných pracovných miestach na im podriadených oddeleniach (voľné miesta je možné plánovať na začiatku roka alebo na „last minute“). Personalisti kontrolujú dostupnosť zadaných voľných pozícií s personálnou tabuľkou spoločnosti.
Problém 3. Certifikácia personálu je nedostatočne rozvinutá.
Riešenie problému: certifikácia je udalosť, ktorá povzbudzuje zamestnancov a manažérov profesionálny vývoj. Aj keď podľa moderných personálnych technológií sa v poslednej dobe takýto postup hodnotenia personálu ako certifikácia neodporúča. Vykonanie hodnotenia formou certifikačnej skúšky bolo pre zamestnancov stresujúcou udalosťou. Preto sa odporúča nahradiť certifikáciu postupom hodnotenia.
Postup hodnotenia zahŕňa nasledujúce kroky:
sebaúcta zamestnanca;
hodnotenie priameho nadriadeného;
rovesnícke hodnotenie.
Vo všeobecnosti počet hodnotiteľov zvyčajne nie je väčší ako päť osôb a vzťah medzi získanými údajmi sa dá ľahko vysledovať. Silný nesúlad medzi sebaúctou zamestnanca a hodnotením ostatných pomáha ľuďom pochopiť nedostatky ich práce.
Odporúča sa tiež, aby výsledky hodnotiaceho konania boli priamo prepojené s funkčnými ukazovateľmi prémiovej časti mzdy. To podnieti záujem zamestnancov o výsledky ich práce.
Problém 4. Neexistuje žiadna politika pre pokročilé školenie (školenie zamestnancov)
Neexistoval žiadny ucelený vzdelávací systém ako taký. Uskutočnil sa lokálne, z nutnosti: bezpečnostné opatrenia, systém kvality, prevádzkovatelia kotolní atď. Financovanie vzdelávacieho procesu teda prebiehalo na zvyškovej báze.
Základný prístup, na ktorom je teraz založený vzdelávací systém, pozostáva z nasledujúcich organizačných etáp:
Už 6 rokov je vytvorený firemný program personálneho rozvoja, v rámci ktorého prebiehajú aj samostatné ročné vzdelávacie programy. Na základe toho sa každoročne posudzuje výška nákladov na školenia a náklady sa plánujú na ďalší rok. Po prvé, program zahŕňa maximálne školiace programy, ktoré personál spoločnosti potrebuje. Odhaduje sa, že na dokončenie takéhoto objemu je potrebných povedzme 5 miliónov rubľov.
Finančná služba vyhodnocuje rozpočet podniku a ďalšie nákladové položky a uvádza, že podnik má možnosť prideliť nie 5, ale 3 milióny rubľov.
Personálna služba pochádza z Peniaze, ktorú určili finančníci, ale vzdelávací program nie je oklieštený ani skrátený. Nájdite ďalšie možnosti v rámci dostupného množstva. Napríklad namiesto toho, aby ste poslali jedného človeka študovať do Moskvy za 500 USD, môžete minúť 1 000 USD na pozvanie učiteľa z Moskvy a vyškoliť 50 ľudí v Čeľabinsku priamo v podniku.
Riešenie problému: organizácia realizuje individuálne rastové programy pre aktuálne záujmy organizácie a potrebu prípravy na spustenie perspektívnych programov.
Problém 5. Neefektívny systém finančných stimulov.
Riešenie problému: výkon zamestnancov je lepšie určiť, keď sa zavedie proprietárny motivačný systém naviazaný na ukazovatele odrážajúce tieto výsledky.
Problém 6. Neexistuje žiadna kontrola nad vykonanou prácou.
Riešenie problému: vykonaná práca je predpísaná v dokumentoch „Popis pracoviska“ (popisy práce), ktoré zabezpečujú kontrolu implementácie.
Problém 7. Neexistuje špecializované oddelenie sociálneho rozvoja personálu.
Riešenie problémov: Úvod do Organizačná štruktúra Katedra sociálneho rozvoja.
Analýza systému personálneho manažmentu organizácie je mimoriadne zložitá úloha, na ktorú sú zvyčajne prizývaní externí konzultanti. Hlavné výsledky analýzy môžu byť prediskutované na stretnutí manažérskeho tímu organizácie. Po prediskutovaní získaných výsledkov sa začína etapa vývoja systému personálneho manažmentu, ktorý spĺňa ciele KEMMA LLC.
Systém personálneho manažmentu organizácie spravidla zahŕňa tieto oblasti:
Systém výberu personálu
Adaptácia zamestnancov v organizácii
Školenie
Hodnotenie výkonnosti personálu
Informačná podpora pre zamestnancov organizácie
Periodické sledovanie spokojnosti zamestnancov s ich prácou, analýza príčin fluktuácie zamestnancov
Systém sociálnej ochrany zamestnancov
Systém oficiálneho a spoločenského rastu
Systém stimulov práce