Preduzeća koja proizvode robu ili pružaju usluge u veliki asortiman, prisiljeni su da izvrše komparativna analiza poslovne jedinice kompanije da odlučuju o raspodjeli investicionih sredstava. Maksimalna finansijska ulaganja prima prioritetno područje djelatnosti kompanije koje donosi maksimalan profit. Alat za upravljanje Paleta proizvoda djeluje kao BCG matrica, čiji primjer konstrukcije i analize pomaže marketinškim stručnjacima da donesu odluke o razvoju ili likvidaciji poslovnih jedinica kompanije.
Koncept i suština BCG matrice
Formiranje dugoročnih planova kompanije, pravilna distribucija finansijskih sredstava između komponenti strateškog portfelja firme se dešava korišćenjem alata kreiranog od strane Boston Consulting Group. Otuda i naziv alata - BCG matrica. Primjer izgradnje sistema zasniva se na zavisnosti relativnog tržišnog udjela od njegove stope rasta.
Konkurentnost proizvoda izražava se indikatorom relativnog tržišnog udjela i iscrtava se na osi X. Visokim se smatra indikator čija je vrijednost veća od jedan.
Atraktivnost i zrelost tržišta karakteriše vrednost njegove stope rasta. Podaci za ovaj parametar su iscrtani na matrici duž Y ose.
Nakon izračunavanja relativnog udjela i stope rasta tržišta za svako dobro koje kompanija proizvodi, podaci se prenose u sistem koji se naziva BCG matrica (primjer sistema će biti razmatran u nastavku).
Matrični kvadranti
Kada se grupe proizvoda distribuiraju prema BCG modelu, svaka jedinica asortimana spada u jedan od četiri kvadranta matrice. Svaki kvadrant ima svoje ime i preporuke za donošenje odluka. Ispod je tabela koja se sastoji od istih kategorija kao i BCG matrica, a primjer konstrukcije i analize se ne može uraditi bez poznavanja karakteristika svake zone.
|
|
| Mašne krave
|
Objekti analize
Primjer konstruiranja i analize BCG matrice je nemoguć bez identifikacije dobara koja se mogu razmatrati u projekciji ovog sistema.
- Linije poslovanja koje nisu međusobno povezane. To mogu biti: frizerske usluge i proizvodnja kuhala za vodu.
- Grupe asortimana preduzeća koje se prodaju na jednom tržištu. Na primjer, prodaja stanova, iznajmljivanje stanova, prodaja kuća i slično. Odnosno, razmatra se tržište nekretnina.
- Proizvodi svrstani u jednu grupu. Na primjer, proizvodnja posuđa od stakla, metala ili keramike.
BCG matrica: primjer konstrukcije i analize u Excelu
Za utvrđivanje životni ciklus proizvodno i strateško planiranje marketinških aktivnosti preduzeća, primer sa fiktivnim podacima će se uzeti u obzir za razumevanje teme članka.
Prva faza je prikupljanje i tabelarni prikaz podataka o analiziranoj robi. Ova operacija je jednostavna; potrebno je kreirati tabelu u Excel-u i u nju unijeti podatke o kompaniji.
Drugi korak je izračunavanje tržišnih indikatora: stope rasta i relativnog udjela. Da biste to učinili, morat ćete unijeti formule za automatski izračun u ćelije kreirane tablice:
- U ćeliji E3, koja će sadržavati vrijednost stope rasta tržišta, ova formula izgleda ovako: =C3/B3. Ako dobijete puno decimalnih mjesta, onda morate smanjiti bitnu dubinu na dva.
- Postupak je sličan za svaki proizvod.
- U ćeliji F9, koja je odgovorna za relativni tržišni udio, formula izgleda ovako: = C3/D3.
Rezultat je popunjena tabela.
Iz tabele je vidljivo da je prodaja prvog proizvoda u 2015. godini pala za 37%, a da je prodaja proizvoda 3 porasla za 49%. Konkurentnost ili relativni tržišni udio za prvu kategoriju proizvoda niži je od konkurencije za 47%, dok je za treći i četvrti proizvod veći za 33%, odnosno 26%.
Grafički prikaz
Na osnovu podataka tabele konstruisana je BCG matrica, čiji se primer u Excel-u zasniva na odabiru grafikona tipa „mjehurića“.
Nakon odabira tipa grafikona pojavljuje se prazno polje, desnim klikom na koje treba otvoriti prozor za odabir podataka za popunjavanje buduće matrice.
Dodavanjem reda popunjavaju se njegovi podaci. Svaki red je proizvod preduzeća. Za prvi proizvod podaci će biti sljedeći:
- Ime reda je ćelija A3.
- X osa - ćelija F3.
- Y osa je ćelija E3.
- Veličina mjehurića je ćelija C3.
Ovako se kreira BCG matrica (za sva četiri dobra), primjer konstruisanja preostale robe je sličan prvom.
Promjena formata osi
Kada su svi proizvodi grafički prikazani na dijagramu, morate ga podijeliti na kvadrante. Ovu razliku čine osi X i Y. Potrebno je samo promijeniti automatska podešavanja osi. Klikom miša na vertikalnu skalu odabire se kartica “Format” i poziva se prozor “Odabir formata” na lijevoj strani panela.
Promjena vertikalne ose:
- Maksimalna vrijednost je prosječni ODR pomnožen sa 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
- Glavni i srednji odjeli su prosječni ODR.
- Presjek sa X osom je prosječan ODR.
Promjena horizontalne ose:
- Pretpostavlja se da je minimalna vrijednost “0”.
- Pretpostavlja se da je maksimalna vrijednost “2”.
- Preostali parametri su "1".
Rezultirajući dijagram je BCG matrica. Primjer konstruiranja i analize takvog modela dat će odgovor o prioritetnom razvoju proizvodnih jedinica kompanije.
Potpisi
Da bi se konačno završila konstrukcija BCG sistema, ostaje da se kreiraju potpisi osa i kvadranata. Morate odabrati dijagram i otići na odjeljak "Izgled" programa. Pomoću ikone “Natpis” pomaknite kursor na prvi kvadrant i upišite njegovo ime. Ovaj postupak se ponavlja u naredne tri zone matrice.
Da biste kreirali naslov za dijagram, koji se nalazi u sredini BCG modela, izaberite istoimenu ikonu, pored „Natpisa“.
Praćenje s lijeva na desno na panelu Excel alati 2010 sekcije “Layout”, slično prethodnim oznakama, kreiraju se oznake osa. Kao rezultat toga, BCG matrica, čiji je primjer konstrukcije u Excelu razmatran, ima sljedeći oblik:
Analiza jedinica asortimana
Crtanje dijagrama zavisnosti tržišnog udela od stope rasta je pola rešenja problema strateškog marketinga. Ključna stvar je ispravno tumačenje položaj robe na tržištu i izbor daljih akcija (strategija) za njihov razvoj ili likvidaciju. BCG matrica, primjer analize:
Proizvod broj 1 nalazi se u području niskog rasta tržišta i relativnog udjela. Ovaj proizvod je već prošao svoj životni ciklus i ne donosi profit kompaniji. U realnoj situaciji bilo bi potrebno izvršiti detaljnu analizu takve robe i utvrditi uslove za njeno puštanje u promet u slučaju izostanka dobiti od njihove prodaje. Teoretski, bolje je isključiti ovu grupu proizvoda i usmjeriti oslobođene resurse na razvoj perspektivne robe.
Proizvod br. 2 je na rastućem tržištu, ali zahtijeva ulaganja za povećanje konkurentnosti. To je obećavajući proizvod.
Proizvod #3 je na vrhuncu svog životnog ciklusa. Ovaj tip jedinica asortimana ima visoke ODR indikatore i stope rasta tržišta. Potrebno je povećanje ulaganja kako bi u budućnosti poslovna jedinica kompanije koja proizvodi ovaj proizvod ostvarivala stabilan prihod.
Proizvod br. 4 je generator profita. Preporuka je da se sredstva koja kompanija dobije od prodaje ove kategorije asortimana usmjeri na razvoj robe br. 2, 3.
Strategije
Primjer konstrukcije i analize BCG matrice pomaže da se istaknu sljedeće četiri strategije.
- Povećanje tržišnog udjela. Takav razvojni plan je prihvatljiv za proizvode koji se nalaze u zoni „Divlje mačke” sa ciljem da se premeste u kvadrant „Zvezde”.
- Održavanje tržišnog udjela. Da biste ostvarili stabilan prihod od Cash Cows, preporučuje se korištenje ove strategije.
- Smanjenje tržišnog udjela. Primijenimo plan na slabe "Cash Cows", "Dogs" i neperspektivne "Wildcats".
- Eliminacija je strategija za pse i beznadežne divlje mačke.
BCG matrica: primjer konstrukcije u Wordu
Metoda izgradnje modela u Wordu je radno intenzivnija i nije sasvim jasna. Primjer će biti razmotren na osnovu podataka koji su korišteni za konstruiranje matrice u Excelu.
Proizvod | Prihodi, novčane jedinice | Obim prodaje vodećeg konkurenta, novčane jedinice. | Procijenjeni pokazatelji | Stopa rasta tržišta, % |
||
2014 | 2015 | Stopa rasta tržišta | Relativni tržišni udio |
|||
Pojavljuje se kolona „Stopa rasta tržišta“ čije se vrijednosti izračunavaju na sljedeći način: (podaci o stopi rasta od 1)*100%.
Izrađuje se tabela od četiri reda i kolone. Prva kolona je spojena u jednu ćeliju i označena kao „Stopa rasta tržišta“. U preostalim kolonama trebate kombinirati redove u parovima tako da dobijete dvije velike ćelije na vrhu tabele i dva reda lijevo na dnu. Kao na slici.
U donjem redu će biti koordinata “Relativni tržišni udio”, iznad nje - vrijednosti: manje ili više od 1. Pozivajući se na podatke tabele (njene posljednje dvije kolone), počinje definicija robe po kvadrantu. Na primjer, za prvi proizvod, ODR = 0,53, što je manje od jedan, znači da će njegova lokacija biti u prvom ili četvrtom kvadrantu. Stopa rasta tržišta je negativna i iznosi -37%. Budući da je stopa rasta u matrici podijeljena sa vrijednošću od 10%, onda je jasno da proizvod broj 1 pada u četvrti kvadrant. Ista distribucija se dešava i sa preostalim jedinicama asortimana. Rezultat bi trebao odgovarati Excel dijagramu.
BCG matrica: primjer konstrukcije i analize određuje strateške pozicije asortimanskih jedinica kompanije i učestvuje u donošenju odluka o raspodjeli resursa preduzeća.
Uz pomoć ovaj primjer BCG matrice preduzeća možete poboljšati portfolio proizvoda kompanije bez mnogo truda. Primjer sadrži Detaljan opis svaki korak u konstruisanju BCG matrice, šablon za konstruisanje BCG matrice u Excel-u i savete o verovatnim zaključcima koje bi trebalo doneti kao rezultat analize BCG matrice.
Slika 1 BCG matrica
Teorijske informacije
Prije proučavanja primjera BCG matrice, preporučujemo da pročitate detaljan članak „Matrica Boston Consulting Group: detaljan pregled„sa opisom glavnih karakteristika i mehanizama rada BCG matrice, sa savjetima za kreiranje besprijekornog ranca i interpretaciju rezultata.
1. korak: Prikupljanje početnih informacija
Prikupite podatke o prodaji i dobiti za analizirane grupe u jednu tabelu.
Korak 2: Izračunajte stopu rasta tržišta
Izračunajte ponderiranu prosječnu stopu rasta tržišta za svaku grupu proizvoda. Ako nije moguće izračunati ponderisanu prosječnu stopu rasta tržišta, moguće je jednostavno uvesti tržišni udio u model.
U skladu sa dobijenim podacima odredite stopu rasta tržišta za svaki proizvod u analizi:
- ako je stopa rasta manja od 10% - “mala”
- ako je stopa rasta tržišta veća od 10% - “najviša”
3. korak: Izračunavanje tržišnog udjela proizvoda
Izračunajte relativni tržišni udio svakog proizvoda. U skladu sa dobijenim podacima utvrditi za svaki proizvod da li je relativni tržišni udio „niski“ ili „najveći“.
- ako je vrijednost relativnog tržišnog udjela manja od 1 - “niska”
- ako je vrijednost relativnog tržišnog udjela veća od 1 - „najveći“
Ako je nemoguće izračunati relativni tržišni udio zbog nedostatka informacija, dopušteno je koristiti laganu opciju:
- ako po vama stručna procjena udio vašeg proizvoda je manji od udjela vašeg glavnog rivala - stavite “0″
- ako je, prema vašoj stručnoj procjeni, udio vašeg proizvoda veći od udjela vašeg glavnog rivala, stavite “1″
4. korak: Primjer konstruisanja BCG matrice prema obimu prodaje
Sada, znajući relativni tržišni udio proizvoda i stopu rasta tržišta, možete pronaći za svaki proizvod u rancu kompanije svoje mjesto u BCG matrici.
Na osnovu dobijenih informacija, napravite BCG matricu, koja u svakoj ćeliji odražava naziv proizvoda, obim prodaje i ukupan obim prodaje po grupi.
Analiza po obimu prodaje omogućava vam da procenite koliko je portfolio kompanije uravnotežen, pomaže da se pravilno odredi prioritet vrednosti razvoja proizvoda i istakne glavna područja poslovanja.
Korak 5: Primjer konstruisanja BCG matrice prema obimu profita
Konstruirajte sličnu BCG matricu za profit, odražavajući u svakoj ćeliji naziv proizvoda, obim profita i ukupni profit grupe.
Analiza po obimu profita omogućava da se proceni sposobnost ulaganja i podrške novim proizvodima kompanije i pomaže da se odredi prioritet vrednosti u grupama proizvoda podrške.
Korak 6: Provođenje analize, donošenje zaključaka i razvoj strategije
Analizirajte rezultirajuće BCG matrice po prodaji i obimu profita, napišite zaključke i odredite strategiju razvoja ranca kompanije.
Treba iznijeti glavne zaključke: (Za detaljne strategije razvoja grupa prema BCG matrici pročitajte članak: BCG matrica. Osnove)
- Da li je aktovka uravnotežena ili postoje očigledne razlike od savršenog ranca?
- koje grupe proizvoda treba razviti, koje grupe proizvoda treba smanjiti?
- vrijednosti u razvoju proizvodnog asortimana kompanije?
- Može li profit od tekućih projekata podržati nove proizvode?
- Da li kompanija ima dovoljno proizvoda koji mogu obezbijediti buduću deviznu zaradu?
- Koju strategiju u razvoju svake grupe proizvoda treba slijediti da bi se maksimizirao budući prihod?
- Da li da uvedemo neke dodatne proizvode u asortiman?
Gotova rješenja
Imamo gotov šablon, sa kojim se lako možete prijaviti teorijsko znanje ovaj članak u praksi. Predložak za izradu BCG matrice u Excel formatu možete preuzeti u odjeljku „Korisni marketinški predlošci“.
BCG matrica, koja se naziva i “rast – tržišni udio”, jednostavan je i vizualan alat za analizu portfolija. Pristupačnost i originalnost naziva sektora grafikona učinili su ga veoma popularnim među trgovcima i menadžerima. Pogledajmo primjer konstruiranja matrice u Excelu.
Primjeri korištenja BCG matrice
Koristeći matricu Boston Consulting Group (BCG), možete brzo i jasno analizirati grupe proizvoda, grane preduzeća ili kompanije na osnovu njihovog udjela u odgovarajućem tržišnom segmentu i stope rasta tržišta. Upotreba alata zasniva se na dvije hipoteze:
- Lider na tržištu ima konkurentsku prednost u troškovima proizvodnje. Stoga, vodeća kompanija ima najveću profitabilnost u segmentu.
- Da bi efikasno poslovala na brzorastućem tržištu, kompanija mora mnogo uložiti u razvoj svog proizvoda. Prisustvo u segmentu sa niskom stopom rasta omogućava kompaniji da smanji ovu stavku troškova.
Koristeći BCG matricu, možete brzo identificirati najperspektivnije i najslabije proizvode (filijale, kompanije). I na osnovu dobijenih podataka donijeti odluku: koju sortimentnu grupu (odjel) razviti, a koju likvidirati.
Svi analizirani elementi nakon rada na analizi spadaju u jedan od četiri kvadranta:
- "Problemi". Proizvodi u industrijama s visokim rastom, ali s malim tržišnim udjelom. Za jačanje njihove pozicije na tržištu potrebna su značajna finansijska ulaganja. Kada asortimanska grupa ili divizija padne u ovaj kvadrant, preduzeće odlučuje da li ima dovoljno sredstava za razvoj ove oblasti. Bez gotovinskih injekcija, proizvod se ne razvija.
- "Zvijezde". Poslovne linije i proizvodi su lideri na brzorastućem tržištu. Zadatak kompanije je da podrži i ojača ove proizvode. Njima treba izdvojiti najbolja sredstva, jer... to je stabilan izvor profita.
- "Vreće novca." Proizvodi s relativno visokim tržišnim udjelom u segmentu koji sporo raste. Ne zahtijevaju velika ulaganja i glavni su generator Novac. Prihod od njihove prodaje trebao bi ići za razvoj “zvijezda” ili “divljih mačaka”.
- "Mrtva težina". Feature– relativno nizak tržišni udio u segmentu koji polako raste. Nema smisla razvijati ove oblasti.
BCG matrica: primjer konstrukcije i analize u Excelu
Razmotrimo konstrukciju BCG matrice na primjeru preduzeća. Priprema:
Konstrukcija BCG matrice
U Excelu je mjehurić grafikon najprikladniji za ovu svrhu.
Koristeći “Insert” dodaćemo građevinsko područje na list. Podatke za svaki red unosimo na sljedeći način:
Na horizontalnoj osi – relativni tržišni udio (postavili smo logaritamsku skalu: “Izgled” - “Format horizontalne ose”). Vertikala – stopa rasta tržišta. Područje dijagrama podijeljeno je na 4 jednaka kvadranta:
Centralna vrijednost za stopu rasta tržišta je 90%. Za relativno tržišno učešće – 1,00. Uzimajući u obzir ove podatke, distribuirat ćemo kategorije proizvoda:
Zaključci:
- “Problemi” – proizvodi 1 i 4. Potrebna su ulaganja za razvoj ovih stavki. Šema razvoja: stvaranje konkurentsku prednost– distribucija – podrška.
- “Zvijezde” - Proizvod 2 i 3. Kompanija ima takve kategorije - i to je plus. U ovoj fazi, sve što vam treba je podrška.
- “Cash Cows” - Proizvod 5. Donosi dobar profit, koji se može koristiti za finansiranje drugih proizvoda.
- Nije pronađena mrtva težina.
Ministarstvo agrarne i prehrambene politike Ukrajine
Harkovski nacionalni agrarni univerzitet
Nazvan po V.V. Dokuchaevu
INDZ na temu : “Analiza pozicije proizvoda na tržištu korištenjem dodatne BCG matrice”
Vikonav: student 4. godine, 3. grupa
Fakultet: menadžment i ekonomija
Specijalnost: „Upravljanje organizacijom“
Shulzhenko Yu.A.
Ovjerila: Yulia Volodymyrivna
Harkov 2012
BCG matrica 1
1.1 Opseg primjene 2
1.2 Opis 3
BCG Matrix
Brownlijeva strelica- tipični životni ciklus proizvoda, crne strelice - tipični tokovi ulaganja
BKG Matrix(engleski) BCG matrica) - alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu. Kreirao osnivač Bostonske konsultantske grupe, Bruce D. Henderson, da analizira relevantnost proizvoda kompanije, na osnovu njihove pozicije na tržištu u odnosu na rast tržišta za ovaj proizvod i tržišnog udjela koji zauzima odabrana kompanija za analizu.
Ovaj alat je teoretski opravdan. Zasniva se na dva koncepta: životni ciklus proizvoda* I ekonomija obima* ili krivulja učenja.
Matrica prikazuje osi rasta tržišta (vertikalna osa) i tržišnog udjela (horizontalna osa). Kombinacija procjena ova dva indikatora omogućava klasifikaciju proizvoda, naglašavajući četiri moguće uloge proizvoda za kompaniju koja ga proizvodi ili prodaje.
1.1 Područje primjene
BCG matrica se može koristiti u procesu strateške analize i planiranja proizvodnog programa (proizvodnog asortimana), omogućavajući ispravnu raspodjelu resursa između dostupnih proizvoda. Ponovna izgradnja BCG matrice nakon određenog vremenskog perioda može biti korisna u procesu kontrole.
1.2 Opis
Bostonska matrica je zasnovana na modelu životnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz četiri faze u svom razvoju: pristup tržištu(proizvod je “problem”), visina(star proizvod), zrelost(proizvod - "modna krava") i recesija(proizvod - "pas"). BCG matrica je grafički prikaz pozicija određene vrste poslovanja u strateškom prostoru „stope rasta / tržišni udio“.
* Životni ciklus proizvoda- vremenski period tokom kojeg proizvod cirkuliše na tržištu, počevši od trenutka kada je ušao na tržište tržište i završava povlačenjem sa tržišta. Jedan od temeljnih koncepata koncepta modernog marketing.
Grafikoni koji karakterišu promene indikatora u različitim fazama životnog ciklusa. 1-Faza ulaska na tržište;
3-Maturity;
4-Odbijanje: A - prodaja;
B - profit.
Različite opcije za krivu životnog ciklusa proizvoda: 2 - ponovljeni ciklus;
3 - kriva "češalj".
Prema marketinškom konceptu, svaki proizvod prolazi kroz životni ciklus, odnosno postoji određeni vremenski period kada je prisutan na tržištu. U tipičnom životnom ciklusu proizvoda postoje četiri faze, četiri faze:
1. Izvođenje proizvoda na tržište. Prvo pojavljivanje proizvoda na tržištu. Karakteristično je blagi porast obima prodaje i, shodno tome, profit je minimalan ili ga uopšte nema.
2.Visina. Period brz rast obim prodaje ako je proizvod prihvaćen na tržištu i potražnja raste na njemu. Profit se također povećava kako se povećava obim prodaje.
3.Zrelost. Obim prodaje je značajan, ali se dalji rast prodaje ne bilježi. Profit se u ovoj fazi stabilizirao, jer nisu potrebni dodatni troškovi da bi se proizvod plasirao na tržište.
4.Odbij, napuštajući tržište. Ovu fazu životnog ciklusa proizvoda karakterizira značajno smanjenje obima prodaje do potpunog pada potražnje za ovim proizvodom. Profit naglo pada na nulu.
Efekat skale* povezan sa promenama cene jedinice proizvoda u zavisnosti od obima proizvodnje koju kompanija proizvodi. Razmatrano dugoročno. Smanjenje troškova po jedinici proizvodnje prilikom konsolidacije proizvodnje naziva se ekonomija obima. Oblik krivulje dugoročnih troškova povezan je s ekonomijom obima u proizvodnji.
Klasifikacije tipova strateških poslovnih jedinica:
"zvijezde"
Visok rast prodaje i veliki tržišni udio. Tržišni udio treba održavati i povećavati. "Zvijezde" donose velike prihode. Ali uprkos atraktivnosti ovog proizvoda, njen neto novčani tok je prilično nizak, jer zahtijeva značajna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta.
"Cash Cows" ("Vreće novca")
Visok udio na tržištu, ali niska stopa rasta prodaje. „Krave novčane“ moraju biti zaštićene i kontrolisane što je više moguće. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istovremeno pružaju dobar novčani prihod. Sredstva od prodaje mogu se koristiti za razvoj “Teške djece” i podršku “Zvjezdicama”.
"Psi" ("Šopate patke", "Mrtva težina")
Stopa rasta je niska, tržišni udio je nizak, proizvod općenito nizak nivo profitabilnost i zahteva veliku pažnju menadžera. Moramo se riješiti "psa".
"Problematična djeca" ("Divlje mačke", "Tamni konji", "Znakovi pitanja")
Nizak udio na tržištu, ali visoke stope rasta. „Tešku djecu“ treba proučavati. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost prelaska u zvijezde, onda treba investirati, u suprotnom se riješite toga.
Nedostaci
Veliko pojednostavljenje situacije;
Model uzima u obzir samo dva faktora, ali visok relativni udio na tržištu nije jedini faktor uspjeha, a visoke stope rasta nisu jedini pokazatelj tržišne atraktivnosti;
Nedostatak računovodstva finansijski aspekt, uklanjanje pasa može dovesti do povećanja cijene krava i zvjezdica, kao i negativnog utjecaja na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;
Pretpostavka da tržišni udio odgovara dobiti, ovo pravilo može biti prekršeno prilikom uvođenja novog proizvoda na tržište sa velikim troškovima ulaganja;
Pretpostavka je da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda. Postoje i druge situacije na tržištu, na primjer, kraj nagle potražnje ili ekonomska kriza.
Prednosti
teorijsko proučavanje odnosa između finansijskih primanja i analiziranih parametara;
objektivnost analiziranih parametara (relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta);
jasnoća dobijenih rezultata i lakoća konstrukcije;
omogućava vam da kombinujete analizu portfelja sa modelom životnog ciklusa proizvoda;
jednostavan i lako razumljiv;
Lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i investicione politike.
Pravila izgradnje
Horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor od 0 do 1 u sredini u koracima od 0,1, a zatim od 1 do 10 u koracima od 1. Procjena tržišnog udjela rezultat je analize prodaje svim učesnicima u industriji. Relativni tržišni udio izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stepenu koncentracije na određenom tržištu. 1 znači da je vaša prodaja jednaka prodaji vašeg najjačeg konkurenta.
Vertikalna os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor je određen stopama rasta svih proizvoda kompanije od maksimuma do minimuma; minimalna vrijednost može biti negativna ako je stopa rasta negativna.
Za svaki proizvod se uspostavlja sjecište vertikalne i horizontalne ose i crta se krug čija površina odgovara udjelu proizvoda u obimu prodaje kompanije.
BCG Matrix pomaže u obavljanju dvije funkcije: donošenju odluka o namjeravanim pozicijama na tržištu i raspodjeli strateških sredstava između različite zone upravljanje u budućnosti.
Među prednostima BCG matrice kao alata strateško upravljanje Prije svega, vrijedi napomenuti njegovu jednostavnost. Matrica je vrlo korisna pri izboru između različitih poljoprivrednih sektora, određivanju strateških pozicija i pri alociranju resursa za blisku budućnost. Međutim, zbog svoje jednostavnosti, BCG matrica ima dva značajna nedostatka:
sve SZH, situacija u kojoj se kompanija analizira pomoću BCG matrice, moraju biti u istoj fazi razvoja životnog ciklusa;
u sektoru poljoprivrede, konkurencija treba da se odvija na način da korišćeni indikatori budu dovoljni da odrede snagu konkurentske pozicije kompanije.
Ako je prva mana fatalna, tj. SZH-ovi koji se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa ne mogu se analizirati pomoću ove matrice, tada se drugi nedostatak može dobro eliminirati. U procesu poboljšanja BCG matrice, autori su predložili potpuno drugačije indikatore. Glavni su prikazani u tabeli 2.
Tabela 2. Indikatori za procjenu strateške pozicije korištenjem BCG matrice.
Pokazatelj buduće konkurentnosti preduzeća na tržištu određen je odnosom očekivanog prinosa na kapital i optimalnog (ili osnovnog) prinosa na kapital. Zapravo, ovo je predviđeni prinos na kapital ili analiza trenda ovog pokazatelja u posljednjih nekoliko godina. Općenito, atraktivnost SZH-a može se izračunati na osnovu omjera:
Privlačnost SZH = aG + bP + cO – dT,
gde su a, b, c i d koeficijenti relativnog doprinosa svakog faktora (ukupno 1,0), G – izgledi za rast tržišta, P – izgledi za profitabilnost na tržištu, O – pozitivni uticaji na životnu sredinu, T – negativni aspekti uticaja na životnu sredinu .
Kao primjer, razmotrite reprezentaciju koristeći BCG matricu strateške pozicije Randyjeva hipotetička organizacija u nizu poslovnih područja na tržištu čaja. Studija poslovanja ove organizacije pokazala je da se ona zapravo takmiči u 10 oblasti tržišta čaja (Tabela 1).
Tabela 1. Karakteristike poslovnih područja Rendijeve organizacije na tržištu čaja
|
Poslovna oblast Randyjeve organizacije |
Obim prodaje/veličina površine, pogon, do prosjeka |
Godišnje stope rasta tržišta (za 1990-94) |
Najveći konkurenti organizacije u datoj poslovnoj oblasti |
Obim prodaje najvećih konkurenata |
Relativno učešće Randyjeve organizacije na tržištu odn. Segment |
|
Sortni čaj. SAD | |||||
|
Sortni čaj. Kanada | |||||
|
Sortni čaj. Evropa | |||||
|
Sortni čaj. Treće zemlje | |||||
|
Čaj marke "Big Boy" | |||||
|
Čaj marke "SmolFry" |
George"sUgovori | ||||
|
Biljni čaj. SAD | |||||
|
Biljni čaj. Izvoz | |||||
|
Voćni čaj. SAD | |||||
|
Voćni čaj. Izvoz |
BCG model za razmatrana poslovna područja Randyjeve organizacije je sljedeći (slika 3).
Rice. 3. BCG matrica poslovanja Rendyjeve organizacije na tržištu čaja
Brzi pogled na rezultirajući model sugerira da Randyjeva organizacija stavlja neprimjeren naglasak na poslovnu oblast "američke privatne robne marke čaja". Ovo područje spada u kategoriju „pasa“, a iako je stopa rasta ovog tržišnog segmenta prilično visoka (12%), Randy ima veoma moćnog konkurenta u vidu Cheapco-a, čiji je udio na ovom tržištu 1,4 puta veći. Stoga, profitna marža u ovoj oblasti neće biti visoka. Ako se u odnosu na budućnost takvog poslovnog područja kao što je „američki čaj privatnih robnih marki“ još uvijek može razmišljati da li da se nastavi s ulaganjima ovdje kako bi zadržao svoj tržišni udio ili ne, onda u odnosu na „sortni čaj iz Evrope“, „ sortni čaj iz Kanade" i "visokokvalitetni čaj iz SAD" sve se pokazalo krajnje jasno. Moramo se što prije riješiti ovakve vrste poslova. Investicija koju Randyjeva organizacija ulaže u održavanje ovog poslovanja ne rezultira ni povećanjem tržišnog udjela niti povećanjem profita. Osim toga, samo tržište za ove vrste čajeva pokazuje jasan trend nestajanja. Očigledno je da Randyjeva organizacija očito ne primjećuje izglede povezane s razvojem tržišta za "USA fruit tea" i "USA herbal tea". Ove oblasti poslovanja su jasne zvijezde. Ulaganja u razvoj udjela na ovom tržištu mogla bi rezultirati značajnim povratima u bliskoj budućnosti.
Konstrukcija BCG matrice u praksi
Potrebno je razviti strategija kompanije u vezi sa njenim proizvodom portfolio, koristeći tehniku BCG. Da biste to učinili, potrebno je izračunati trenutne pokazatelje metodologije, izgraditi BCG matrica, identificirati strateški neatraktivne proizvode i isključiti ih iz proizvodnje, a zatim, preračunavajući pokazatelje, izgraditi nova BCG matrica.
|
Vrsta proizvoda |
Obim prodaje, hiljada rubalja. |
Tržišni udio (%), 2003 |
Udio troškova |
||
|
kompanije |
skakanje |
||||
|
1. Bagheera igračka | |||||
|
2. Igračka “Barsik” | |||||
|
3. Igračka “Mačka Hippopotamus” | |||||
|
4. Igračka “Gavryusha” | |||||
|
5. Igračka “Dolmatinac” | |||||
|
6. Igračka “Zmaj” | |||||
|
7. Igračka “Tigar Zhorik” | |||||
|
8. Igračka "Slon" | |||||
|
9. Igračka “Umka br. | |||||
Mi ćemo proizvoditi proračun BCG matrični indikatori. Izračunajmo indikator rast tržišta (MR). Ovaj indikator karakteriše kretanje robe na tržištu, koje se izražava kroz promjenu obima prodaje (prodaje) datog proizvoda (rezultat datog poslovnog procesa) za posljednji razmatrani vremenski period (pojednostavljeno verzija, odnos prodaje za zadnji period prema pretposljednjem periodu). dakle,
PP1=564,96/256,8=2,2;
PP2=124,4/124,41=0,99992;
PP3=132,95/133,98=0,992312;
PP4=115,0/116,44=0,987633;
PP5=1001,52/256,8=3,9;
PP6=75,18/175,45=0,428498;
PP7=122,99/67,48=1,822614;
PP8=350,92/87,73=4;
PP9=47,69/73,37=0,649993.
Izračunajmo indikator Relativni tržišni udio (RMS). Ovaj parametar je određen omjerom tržišnog udjela poduzeća u udjelu vodeće konkurentske kompanije, a tržišni udio preduzeća je određen kao odnos obima prodaje i tržišnog kapaciteta datog proizvoda. ODR 1 =8/32=0,25; ODR 2 =50/50=1; ODR 3 =62/31=2; ODR 4 =57/43=1,32558; ODR 5 =2/14=0,14286; ODR 6 =7/6=1,16667; ODR 7 =12/88=0,13636; ODR 8 =6/7=0,85714; ODR 9 =16/32=0,5.
Prečnik kruga, izražen u relativnim jedinicama (količina prodaje jedne od roba uzima se kao jedinica), bira se proporcionalno udjelu količine proizvoda u obimu prodaje (potrebno je da možete „raditi ” sa matricom, tako da morate biti oprezni pri odabiru standarda).
Uspostavimo korelaciju rezultirajući dijagram sa BCG matricom. Granice kvadranata matrice ovdje su prikazane strelicama. Svaki proizvod (brojevi proizvoda su označeni brojevima) proizveden od strane kompanije odgovara sopstvenom kvadrantu BCG matrice. dakle,
|
Vrsta proizvoda |
prečnika |
Kvadrant BCG |
||
|
1. Bagheera igračka |
divlja mačka |
|||
|
2. Igračka “Barsik” | ||||
|
3. Igračka “Mačka Hippopotamus” |
krava krava (graniči sa zvijezdom) |
|||
|
4. Igračka “Gavryusha” |
Pas (na granici s divljom mačkom) |
|||
|
5. Igračka “Dolmatinac” |
divlja mačka |
|||
|
6. Igračka “Zmaj” | ||||
|
7. Igračka “Tigar Zhorik” |
divlja mačka |
|||
|
8. Igračka "Slon" |
divlja mačka |
|||
|
9. Igračka “Umka br. 2” |
Od robe koju proizvodi kompanija (što proizilazi iz opisa područja BCG matrice), samo igračka „Hippopotamus Cat” koja pripada području „Cash Cows” (na granici sa područjem „Zvezde”) , donosi stabilan profit. Prilikom sastavljanja novog portfelja proizvoda za kompaniju, trebali biste se fokusirati na proizvode koji najviše obećavaju. Međutim, u u ovom slučaju Ispostavilo se da većina proizvoda kompanije spada u oblasti "Divlje mačke" ili "Psi". Proizvodi klasifikovani kao „Divlje mačke” nesumnjivo obećavaju, jer se nalaze na brzo rastućim tržištima, ali njihova promocija zahteva velika ulaganja kompanije. finansijski troškovi. U ovom slučaju, stabilan priliv sredstava osigurava samo jedan proizvod, “Hippopotamus Cat”, čija dobit od prodaje ne može pokriti broj tekućih projekata klasifikovanih kao “Divlje mačke”.
Pored toga, portfolio kompanije uključuje četiri proizvoda klasifikovana kao "Psi". Tipično, ove vrste proizvoda ne donose značajnu zaradu i njihovo puštanje je opravdano samo u okviru namenskog tržišta u odsustvu ozbiljnih rizika, na globalnom tržištu ili u slučajevima kada puštanje ovog proizvoda daje kompaniji dodatne konkurentske prednosti. U ovom slučaju radimo u pojednostavljenoj situaciji, pa ćemo pretpostaviti da roba klasifikovana kao “Psi” nije profitabilna za kompaniju. U stvarnoj situaciji bilo bi potrebno detaljnije proučiti detaljne informacije za svaki proizvod.
Dakle, smatramo da “Psi” nisu profitabilni za kompaniju, pa ih kompanija može isključiti iz svog proizvodnog portfelja. Četiri „divlje mačke“ zahtevaju veoma veliki priliv sredstava, pa nije isplativo da kompanija proizvodi sve ove proizvode u isto vreme. Bilo bi razumno izdvojiti jedan ili dva proizvoda (najperspektivniji za kompaniju) i u njih uložiti sva sredstva koja će se osloboditi ukidanjem „Psa“ i dodatnih „Divljih mačaka“.
Budući da radimo u pojednostavljenoj situaciji, izabraćemo jedan proizvod koji najviše obećava za kompaniju. U ovom slučaju, proizvodi koji najviše obećavaju su 5 (igračka dolmatina) i 8 (igračka slon). Proizvod 5 ima najveći udio u ukupnom obimu prodaje kompanije, proizvod 8, koji ima isti nivo PP indikatora kao i proizvod 5, ima najviši nivo ODR indikatora među „Divljim mačkama“. Odaberimo proizvod 8, koji je najviše "napredovao" do područja "Zvijezde" BCG matrice.
1. Na osnovu indikatora prodaje (V prodaja) 8. proizvoda, izračunavamo ukupno V tržište za ovaj proizvod = (stari indikator prodaje (V prodaja))/(čvrsti tržišni udio za ovaj proizvod) 100 = 350,92/6 100 = 5848,67.
2. Za proizvode 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, koji su povučeni sa tržišta, izračunavamo ukupan iznos namijenjen za preraspodjelu =S(V prodaja)·(pokriće troškova) = 282,48+52,248+37 , 95+701.064+ 24.058+73.794+25.753=1197.346.
3. Povećanje prodaje (prodaja) = 1197.346/(pokriće troškova proizvoda 8) = 1596.461.
4. Novo tržište V=(staro tržište V)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.
5. Nova V prodaja = (stara prodaja (V prodaja) proizvoda 8) + (rast prodaje) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.
6. Novi tržišni udio kompanije = (nova prodaja V)/(novo tržište V) = 1947,381/7445,13 = 0,262.
7. V prodaja glavnog konkurenta = (staro V tržište) · (tržišni udio glavnog konkurenta) = 5848,67 · 0,07 = 409,41.
8. Novi tržišni udio glavnog konkurenta = (V prodaja glavnog konkurenta)/(novo V tržište) = 409,41/7445,13 = 0,055.
9. Novi ODR =( nova dionica firme na tržištu)/(novi tržišni udio glavnog konkurenta) = 0,262/0,055 = 4,76.
10. Novi PP = (nova prodaja V)/(prodaja proizvoda za prošlu 2002. godinu) = 1947.381/87.73 = 22.197.
dakle, novi portfolio proizvodaće
Na praksi Obično je potrebno preispitati različite opcije akcija, čiji izbor nam omogućava da razvijemo optimalnu strategiju za razvoj profila proizvoda kompanije.
Dobijeno kao rezultat analize BCG metodom strategiju proizvoda pokazuje se vrlo atraktivnim, jer omogućava da se ukidanjem ne baš obećavajućih proizvoda jedan od proizvoda “Divlje mačke” pretvori u neospornu “zvijezdu”. Takve strateški potezće omogućiti kompaniji da zauzme snažno mjesto na tržištu dječjih proizvoda i eventualno dobije neophodna sredstva promovirati nove (u ovoj fazi odbačene) proizvode, ali to je pitanje budućeg razvoja strateških pravaca. Međutim, treba napomenuti da je u praksi potrebno oprezno tretirati dobijene rezultate i više puta ih provjeravati, s obzirom na razne opcije buduća strategija (kako bi se eliminisale propuštene prilike).
Analizirati relevantnost proizvoda kompanije, na osnovu njihove pozicije na tržištu u odnosu na rast tržišta za ove proizvode i tržišnog udjela koji zauzima kompanija odabrana za analizu.
Ovaj alat je teoretski opravdan. Zasnovan je na dva koncepta: životnom ciklusu proizvoda i ekonomiji obima ili krivulji učenja.
Matrica prikazuje osi rasta tržišta (vertikalna osa) i tržišnog udjela (horizontalna osa). Kombinacija procjena ova dva indikatora omogućava klasifikaciju proizvoda, naglašavajući četiri moguće uloge proizvoda za kompaniju koja ga proizvodi ili prodaje.
Klasifikacije tipova strateških poslovnih jedinica
"zvijezde"
Visok rast prodaje i veliki tržišni udio. Tržišni udio treba održavati i povećavati. "Zvijezde" donose velike prihode. No, uprkos atraktivnosti ovog proizvoda, njegov neto novčani tok je prilično nizak, jer zahtijeva značajna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta.
"Cash Cows" ("Vreće novca")
Visok udio na tržištu, ali niska stopa rasta prodaje. „Krave novčane“ moraju biti zaštićene i kontrolisane što je više moguće. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istovremeno pružaju dobar novčani prihod. Sredstva od prodaje mogu se koristiti za razvoj “Teške djece” i podršku “Zvjezdicama”.
"Psi" ("Šopate patke", "Mrtva težina")
Stopa rasta je niska, tržišni udio je nizak, proizvod je općenito niske profitabilnosti i zahtijeva veliku pažnju menadžmenta. Moramo se riješiti "psa".
"Problematična djeca" ("Divlje mačke", "Tamni konji", "Znakovi pitanja")
Nizak udio na tržištu, ali visoke stope rasta. „Tešku djecu“ treba proučavati. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost prelaska u zvijezde, onda treba investirati, u suprotnom se riješite toga.
Nedostaci
- Veliko pojednostavljenje situacije;
- Model uzima u obzir samo dva faktora, ali visok relativni udio na tržištu nije jedini faktor uspjeha, a visoke stope rasta nisu jedini pokazatelj tržišne atraktivnosti;
- Neuvažavanje finansijskog aspekta, uklanjanje pasa može dovesti do povećanja troškova krava i zvjezdica, kao i negativnog utjecaja na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;
- Pretpostavka da tržišni udio odgovara dobiti, ovo pravilo može biti prekršeno prilikom uvođenja novog proizvoda na tržište sa velikim troškovima ulaganja;
- Pretpostavka je da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda. Postoje i druge situacije na tržištu, na primjer, kraj nagle potražnje ili ekonomska kriza.
Prednosti
- teorijsko proučavanje odnosa između finansijskih primanja i analiziranih parametara;
- objektivnost analiziranih parametara (relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta);
- jasnoća dobijenih rezultata i lakoća konstrukcije;
- omogućava vam da kombinujete analizu portfelja sa modelom životnog ciklusa proizvoda;
- jednostavan i lako razumljiv;
- Lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i investicione politike.
Pravila izgradnje
Horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor od 0 do 1 u sredini u koracima od 0,1, a zatim od 1 do 10 u koracima od 1. Procjena tržišnog udjela rezultat je analize prodaje svim učesnicima u industriji. Relativni tržišni udio izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stepenu koncentracije na određenom tržištu. 1 znači da je vaša prodaja jednaka prodaji vašeg najjačeg konkurenta.
Vertikalna os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor je određen stopama rasta svih proizvoda kompanije od maksimuma do minimuma; minimalna vrijednost može biti negativna ako je stopa rasta negativna.
Za svaki proizvod se uspostavlja sjecište vertikalne i horizontalne ose i crta se krug čija površina odgovara udjelu proizvoda u obimu prodaje kompanije.
Linkovi
- Praktične metode za razvoj i analizu strategije proizvoda preduzeća na osnovu internih sekundarnih informacija
Bilješke
Wikimedia fondacija. 2010.
Pogledajte šta je "BCG Matrix" u drugim rječnicima:
MATRICA “RAST-TRŽIŠNI UDEL” ili BCG matrica- jedan od najčešćih, klasičnih alata marketinške analize, a posebno portfolio analize strategija kompanije. Matrica je stekla slavu i ime zahvaljujući radu Boston Consulting Group (BCG, ili, na ruskom, Boston... ...
BCG (BOSTONSKA SAVJETODAVNA GRUPA) MATRIX- dvodimenzionalna matrica sa kojom možete identifikovati pobednike (tržišne lidere) i uspostaviti stepen ravnoteže između preduzeća u kontekstu četiri kvadranta matrice: preduzeća koja su pobedila velike akcije tržište u rastućim sektorima.... Veliki ekonomski rječnik
BCG Matrix (Boston Consult Group, BCG) je alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu. Kreirao osnivač bostonske konsultantske grupe, Bruce D. Henderson, da analizira poziciju proizvoda kompanije na tržištu... ... Wikipedia
- (matrica tržišta proizvoda) analitički alat za strateško upravljanje, koji je razvio osnivač ove nauke, Amerikanac ruskog porijekla Igor Ansoff, a namijenjen je utvrđivanju strategije pozicioniranja proizvoda... ... Wikipedia
ANALIZA PORTFOLIJA- [engleski] portfolio analiza portfolio analiza] u marketingu, analiza vrsta proizvoda (vrste aktivnosti ili vrste projekata) korišćenjem klasifikacije svih tržišta proizvoda kompanije prema dva nezavisna kriterijuma merenja: tržišnoj atraktivnosti i ... ... Marketing. Veliki rječnik s objašnjenjima
Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Zanimanje: preduzetnik, autor BCG matrice, tvorac Bostonske konsalting grupe Datum rođenja: 1915. (1915.) ... Wikipedia
Henderson, Bruce D Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Zanimanje: preduzetnik, autor BCG matrice, kreator Bostonske konsalting grupe Datum rođenja: 1915 ... Wikipedia