14.1.Motivácia pracovnej činnosti Motívy spojené s pracovnou činnosťou človeka možno rozdeliť do troch skupín: motívy pracovnej činnosti, motívy voľby povolania a motívy výberu miesta výkonu práce; konkrétna činnosť je v konečnom dôsledku určená všetkými týmito

14.4. Charakteristiky motivácie podnikateľskej činnosti a motivácie spotrebiteľov V procese podnikateľskej činnosti neustále vznikajú úlohy súvisiace s rozhodovaním o tom, čo a ako robiť. Prijatie týchto rozhodnutí je sprevádzané niekoľkými špecifickými podmienkami,

Metodika "Diagnostika štruktúry motívov pracovnej činnosti" Metodika bola vyvinutá T. L. Badoevom a je zameraná na štúdium pracovnej spokojnosti. rôznych faktorov ovplyvňuje spokojnosť s prácou

2.47. Do práce (asimilovať sa počas práce) Všetky svaly na tvári sa mi uvoľnili, celá tvár sa vyhladila, upokojila som sa, bola som absolútne pokojná skrz na skrz, ako zrkadlová hladina jazera. Som úplne pokojný skrz na skrz. Všetko v celom tele je naplno odhalené

2.3. Aktivita. Štruktúra činnosti. Aktivity Aktivita je aktívna interakcia človeka s prostredím, v ktorom dosahuje vedome stanovený cieľ, ktorý vznikol v dôsledku objavenia sa určitej potreby, motívu Motívy a ciele

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Záverečná kvalifikačná práca

Štúdium motivácie pracovnej činnosti personálu na príkladeJSC"Promstroy»

Úvod

1. Teoretické základy motivácie k efektívnej činnosti personálu organizácie

1.1 Vedecké prístupy pracovná motivácia

1.2 Zásady motivačnej organizácie práce

1.3 Stimuly zamestnancov

2. Analýza systému pracovnej stimulácie a motivácie pracovnej činnosti zamestnancov Promstroy OJSC

2.1 Organizačná charakteristika a analýza systému stimulácie práce personálu organizácie JSC Promstroy

2.2 Výsledky štúdie miery pracovnej spokojnosti a motivácie personálu Promstroy OJSC

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Dodatok

Úvod

Hlavný potenciál podniku spočíva v personálnom zabezpečení. Aké skvelé nápady najnovšie technológie neexistovali najpriaznivejšie vonkajšie podmienky, bez dobre vyškoleného personálu nie je možné dosiahnuť vysokú aktivitu. Sú to ľudia, ktorí robia prácu, poskytujú nápady a umožňujú existenciu firmy.

Bez ľudí nemôže existovať žiadna organizácia, bez kvalifikovaného personálu nemôže žiadna organizácia dosiahnuť svoje ciele. Hlavnými faktormi konkurencieschopnosti sú dnes dostupnosť pracovnej sily, miera jej motivácie, organizačné štruktúry a formy práce, ktoré určujú efektivitu využitia personálu.

Súčasnú fázu ekonomických reforiem v Rusku charakterizuje skutočnosť, že podniky fungujú v prostredí rastúcich požiadaviek rôznych komunitné skupiny. V tomto ohľade je obzvlášť dôležité vytvoriť efektívny systém stimuly pre zamestnancov. Pre podnikateľa sú ľudia tým najcennejším zdrojom, keďže práve ľudia sa môžu neustále zlepšovať. V súlade s tým, zručným riadením ľudí, môžete neustále zlepšovať organizáciu výroby a zvyšovať zisky. Preto sa podnikateľ musí dobre orientovať v ľuďoch, poznať ich silné a slabé stránky, motívy, ktoré ich povzbudzujú k práci. Dobrá znalosť motivácie zamestnancov je kľúčom k vytváraniu ďalších dokonalý systém stimuláciu ich práce.

Motivácia pracovnej činnosti je súbor vnútorných a vonkajších hnacích síl, ktoré povzbudzujú človeka k práci a dávajú tejto činnosti orientáciu zameranú na dosiahnutie určitých cieľov. Motivácia je komplexný proces, ktorý zahŕňa všetky aspekty podnikateľskej činnosti.

Stimulácia práce je spôsob riadenia pracovného správania zamestnanca, spočívajúci v cielenom ovplyvňovaní správania personálu ovplyvňovaním podmienok jeho života s využitím motívov, ktoré poháňajú jeho činnosť.

Cieľom tejto práce je študovať teóriu a prax motivácie pracovnej činnosti zamestnancov. Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:

zvážiť teoretické základy pracovnej motivácie človeka;

preskúmať motiváciu pracovnej činnosti personálu prevádzkového podniku JSC Promstroy;

analyzovať systém stimulácie práce personálu v organizácii JSC "Promstroy";

Predmetom štúdie je organizácia JSC "Promstroy".

Predmetom výskumu je mechanizmus motivácie pracovnej činnosti zamestnancov.

Skúmaná téma našla pomerne široké a hlboké pokrytie v prácach zahraničných a ruských vedcov – teoretikov a praktikov v oblasti manažmentu. Autor sa vo svojom výskume opiera predovšetkým o vedecké práce a náučnú literatúru, ktorej autormi sú Alekhina O.N., Jewell L., Egorshin A.P., Kabachenko T.S., Krichevsky R.L., Melnik M. .V., Solomanidina TO, Franchuk VI, Shapiro SA , Jakovlev RA iné.

Teoretické základy, moderný domáci a zahraničný výskum v oblasti personálnej motivácie, vedecké školy, koncepty pokrývajúce teoretické, metodologické a metodologické črty pracovnej motivácie uvádza kapitola 1 „Teoretické základy motivovania efektívnych personálnych činností“.

Vlastnosti fungovania systému pracovných stimulov, miera pracovnej spokojnosti a motivácia pracovnej činnosti personálu prevádzkového podniku sú komplexne posúdené v kapitole 2 „Praktická analýza systému pracovných stimulov a motivácie pracovnej činnosti“. personálu organizácie OJSC "Promstroy".

Praktická hodnota výskumu diplomovej práce spočíva v analýze a vývoji nových metód stimulácie motivácie personálu, táto práca môže pomôcť vyriešiť mnohé problémy, ktorým manažment čelí, pričom analýza odhaľuje skryté rezervy a dokazuje možnosti zlepšenia existujúceho systému personálneho manažmentu. .

1. Teoretické základy motivácie k efektívnej činnosti personálu organizácie

1.1 Vedecké prístupy k pracovnej motivácii

Umenie stimulácie efektívnu prácu Personál predpokladá dobré znalosti vedúceho individuálnej a skupinovej psychológie. Keď sa vyrábajú nekvalitné produkty, na vine nie sú abstraktní „robotníci“, ale pár konkrétnych ľudí, ktorí nie sú dostatočne motivovaní či vyškolení. Netreba zabúdať, že každý zamestnanec je človek so svojimi jedinečnými skúsenosťami a požiadavkami, ktorých zanedbanie môže ohroziť dosahovanie cieľov organizácie. Ľudia sú stredobodom každého modelu riadenia.

Moderné domáce a zahraničné štúdie v oblasti riadenia ľudských zdrojov, personalistika rozlišujú množstvo vedeckých škôl, konceptov, pokrývajúcich teoretické, metodologické a metodologické črty každej z nich.

Konkrétne môžeme pomenovať pojmy „ľudské zdroje“ a „ľudský kapitál“ alebo pojmy „kvalita života“ a „životná úroveň“, ktorých cieľom je vytvoriť integrálnu predstavu o človeku a poskytnúť oboje všeobecné striktné pojmy a princípy, a niektoré pracovné nástroje, zamerané na opis, skúmanie, hodnotenie, predpovedanie možností a perspektív existencie a realizácie človeka v modernej spoločnosti.

V každom okamihu človek pociťuje mnoho rôznych potrieb, ktoré sú biologického charakteru, ako je hlad, smäd, nepohodlie. Ďalšie napätie vnútorného stavu je výsledkom potreby poznania, uznania, náklonnosti, duchovnej intimity. Súhrnne sa to nazýva potreby. Potreba dosiahnutá vysoký stupeň intenzita sa stáva motívom. Sily, ktoré podmieňujú, riadia a podporujú správanie, sú derivátmi vnútorných stavov (potreby) Kabachenko T.S. Psychológia v riadení ľudských zdrojov / T.S. Kabachenko. - Petrohrad: Peter, 2007. - S. 83 ..

Motivácia je vedomá voľba uskutočnená na základe zložitého rozhodovacieho procesu, v ktorom sa porovnávajú možnosti, zvažujú náklady a prínosy a odhaduje sa pravdepodobnosť dosiahnutia požadovaných výsledkov Kabachenko T.S. Psychológia v riadení ľudských zdrojov / T.S. Kabachenko. - SPb.: Piter, 2007. - S. 83. Aby sa práca stala motívom, musí mať človek aktívny záujem o vykonávanie spoločných činností. Pracovná motivácia je proces stimulácie jednotlivca alebo skupiny ľudí k práci, zameraný na dosiahnutie cieľov organizácie, k produktívnemu výkonu. prijaté rozhodnutia alebo plánovanú prácu.

Priemyselno-organizačných vedcov zaujímajú spôsoby riešenia praktické problémy spojené s motiváciou, no zároveň tomu veria praktické riešenie motivačným problémom musí predchádzať nastolenie faktorov, ktoré podmieňujú, usmerňujú a podporujú činnosť – teda vytvorenie životaschopnej teórie motivácie. Bolo vyvinutých veľa takýchto teórií. Existuje tiež veľa možností na ich zoskupovanie a klasifikáciu. Doposiaľ možno teórie motivácie k spoločnej efektívnej činnosti rozdeliť do dvoch skupín: - obsahové teórie - zameriavajú sa na skúmanie a vysvetľovanie toho, čo motivuje a aké motívy určujú ľudské správanie; - procesové teórie - vysvetľujú proces rozvoja motivácie prebiehajúci v človeku.

McClellandova teória získaných potrieb uvažuje o tom, že potreby si človek osvojuje počas svojho života Jewell L. Priemyselno-organizačná psychológia: Učebnica / L. Jewell. - St. Petersburg: Peter, 2009. - S.75 .. McClelland identifikoval tri základné ľudské potreby:

1. Potreba naplnenia - urobiť niečo ťažké, dosiahnuť úspech, dokončiť ťažké úlohy, prekonať ostatných.

2. Potreba ľudských spojení – nadväzovanie priateľstiev, vyhýbanie sa konfliktom, nadväzovanie osobných vzťahov.

3. Potreba moci – túžba ovládať druhých, užívať si autoritu, byť zodpovedný.

Hlavnou myšlienkou teórie motivácie Douglasa McGregora je, že „Človek žije iba chlebom, ak nemá chlieb“ Kabachenko T.S. Psychológia v riadení ľudských zdrojov / T.S. Kabachenko. - Petrohrad: Peter, 2007. - S.83. Hlavné ustanovenia tejto teórie:

len neuspokojené potreby nútia človeka k činnosti a práci bez vonkajšieho nátlaku;

ak je možné dosiahnuť zhodu potrieb jednotlivcov s potrebami spoločnosti, potom pracovníci urobia všetko pre to, aby problémy spoločnosti vyriešili bez akéhokoľvek nátlaku;

zosúladenie potrieb nie je nikdy objektívne, ale môže byť subjektívne, takže zamestnanci si myslia, že ich záujmy a firmy sú v súlade.

Taylor F.W. tvorca vedeckej organizácie práce (NIE) tvrdil, že pracovníci sú ovládaní iba inštinktmi na uspokojenie potrieb fyziologickej úrovne, takže ich možno „aktivovať“ pomocou elementárnych stimulov. Ponúkal hodinovú mzdu. Časové mzdy neumožňujú zamestnancovi riadiť svoj čas, zatiaľ čo administratíva určuje tempo práce a zakazuje neoprávnené zastavenia a prestávky.

Nadbytok pracovnej sily, podzamestnanosť obyvateľstva boli silným stimulom na zvýšenie produktivity práce a ovplyvnili motiváciu pracovníkov. Toto pokračovalo až do 50. a 60. rokov 20. storočia, kedy sa táto metóda v trhovom hospodárstve vyčerpala. Najpopulárnejšia z teórií motivácie v príručkách a prácach o praktickom manažmente je koncept Maslowa A. Maslow A. teória vysvetľuje motiváciu práce pomocou základných ľudských potrieb Kabachenko T.S. Psychológia v riadení ľudských zdrojov / T.S. Kabachenko. - Petrohrad: Peter, 2007 - S. 84. Hierarchiu možno znázorniť pomocou nasledujúceho diagramu znázorneného na obr. jeden.

Ryža. 1. Hierarchia potrieb podľa Maslowa A. Kabachenka T.S. Psychológia v riadení ľudských zdrojov / T.S. Kabachenko. - Petrohrad: Peter, 2007. - S.84.

Tieto potreby zahŕňajú päť hlavných úrovní. Ich názvy, ako aj ich grafické znázornenie sa môžu trochu líšiť, ale podstata veci sa tým v tabuľke nezmení. 1 prezentuje potreby a ich odraz v organizácii.

Tabuľka 1 Teória pracovnej motivácie od A. Maslowa Kabachenka T.S. Psychológia v riadení ľudských zdrojov / T.S. Kabachenko. - Petrohrad: Peter, 2007. - S.85.

Všetky potreby teda podľa Maslowa tvoria hierarchickú štruktúru, ktorá ako dominanta určuje ľudské správanie. Fyziologické potreby, pre istotu, nazývané primárne potreby nižšej úrovne, slúžia ako základ pre uspokojovanie potrieb vyššieho rádu – sociálne, úspech, sebavyjadrenie (sebaaktualizácia). Potreby vyššej úrovne nemotivujú človeka, kým potreby nižšej úrovne nie sú aspoň čiastočne uspokojené.

Podľa Maslowovej teórie akékoľvek potreby zobrazené na obrázku začnú motivovať správanie až po uspokojení potrieb všetkých predchádzajúcich úrovní. V situácii pracovnej aktivity to znamená, že ľudia sa snažia predovšetkým uspokojiť nenaplnené potreby najnižšej úrovne. Človek, ktorý práve začína pracovať, si môže chcieť zarobiť peniaze na splatenie svojich dlhov za vzdelanie a zabezpečiť si jedlo a bývanie (uspokojiť fyziologické potreby a potrebu bezpečia). Dá sa očakávať, že tento človek bude tvrdo pracovať na zvýšení platu, pretože mu to umožní lepšie napĺňať tieto potreby. Iný môže pracovať hlavne kvôli komunikácii s ľuďmi a pocitu sociálnej inklúzie (sociálnych potrieb) a zvýšenie platu pre neho nebude takým silným motivačným stimulom ako pre prvého.

Podľa Herzberga F. k posilneniu pracovnej motivácie môžu prispieť len také podmienky, ktoré umožňujú ľuďom uspokojovať potreby najvyššej úrovne – potrebu uznania a sebarealizácie. Aby zamestnanci neodchádzali z organizácie, musí im poskytnúť možnosť uspokojovať potreby nižších úrovní prácou, avšak možnosť uspokojovania týchto potrieb neovplyvňuje pracovnú motiváciu.

Na základe teórie motivačnej hygieny Herzberga F., všetky moderné praktiky pracovná motivácia. Táto teória rozdeľuje všetky motivačné faktory, ktoré ovplyvňujú efektivitu práce na pasívne (hygienické) a aktívne motivátory Jewell L. Priemyselná a organizačná psychológia: Učebnica / L. Jewell. - Petrohrad: Peter, 2009. - S. 101 ..

Medzi pasívne motivátory patrí - záruka udržania si zamestnania, sociálne postavenie, pracovná politika organizácie, pracovné podmienky, vzťahy s kolektívom a nadriadenými, osobné sklony zamestnanca, mzda. Tieto faktory majú prevažne psychologický charakter a nesúvisia priamo s pracovným procesom. Prítomnosť pasívnych faktorov nezvyšuje motiváciu, ale ich absencia vedie k zníženiu motivácie k efektívnej činnosti.

Medzi aktívne motivátory patrí pracovný úspech, uznanie zásluh kolegami a vedením, miera zodpovednosti, profesionálny a kariérny rast. Prítomnosť aktívnych motivátorov vedie k zvýšeniu spokojnosti s prácou.

Zamierte efektívna motivácia práce zamestnancov, je nevyhnutné zabezpečiť prítomnosť pasívnych motivátorov a je nevyhnutné zahrnúť do práce aktívne motivátory.

Pri motivačnom prístupe k plánovaniu práce sa zdôrazňuje dôležitosť výberu takých možností plánovania, aby práca bola dostatočne zaujímavá a zmysluplná, aby prinášala spokojnosť. Herzberg identifikoval päť základných podmienok, ktoré považuje za hlavné charakteristiky (základné parametre) práce:

Rôzne zručnosti. Zmysluplnejšie sú tie zamestnania, ktoré vyžadujú veľa, a nie jednu alebo niekoľko rôznych zručností.

Pracovná identita. Diela, ktoré tvoria celok, sú zmysluplnejšie ako diela, ktoré sú len nejakou časťou celého diela.

Dôležitosť úlohy. Diela, ktoré sú dôležité pre iných ľudí, sú zmysluplnejšie ako diela malého významu.

Autonómia. Zamestnania, v ktorých sa človek môže osamostatniť, užívať si slobodu a rozhodovať sa o výkone práce, sú zmysluplnejšie ako zamestnania, ktoré takéto príležitosti neposkytujú.

Spätná väzba týkajúca sa práce. Pracovné miesta, ktoré obsahujú spätnú väzbu o tom, ako zamestnanec vykonáva svoju prácu, sú zmysluplnejšie ako práce bez spätnej väzby.

Predpokladá sa, že päť hlavných parametrov práce (motivačné faktory v Herzbergovej teórii) ovplyvňuje správanie a postoje zamestnancov, čo spôsobuje, že pracovník má tri nevyhnutné duševné stavy. Rôznorodosť zručností, identita a dôležitosť úlohy prispieva k formovaniu pocitu zmysluplnosti práce, teda presvedčenia človeka, že jeho práca je dôležitá a má zmysel. Autonómia by mala viesť k vytvoreniu pocitu zodpovednosti za výsledky práce a spätná väzba dáva človeku informácie o výsledkoch jeho práce. Tieto závislosti sú znázornené na obr. 2, ktorý znázorňuje výkonnostný model.

Ryža. 2. Model charakteristiky práce Jewell L. Priemyselno-organizačná psychológia: Učebnica / L. Jewell. - Petrohrad: Peter, 2009. - S.102.

Predpokladá sa, že tri duševné stavy zahrnuté v modeli pracovných charakteristík sú potrebné na dosiahnutie požadovaných osobných a pracovných výsledkov, t. j. na zvýšenie motivácie, kvality práce a spokojnosti s prácou a na zníženie absencií a fluktuácie zamestnancov. Tieto závislosti, ako aj závislosti medzi pracovnými parametrami a psychickými stavmi, sú sprostredkované silou potreby rastu. Sila potreby rastu je premennou individuálnych rozdielov, odzrkadľujúcich, ako silno má človek záujem o možnosť vzdelávať sa a ďalší odborný rast.

Podľa modelu charakteristík práce zamestnanci s vysoká pevnosť Potreby rastu, ktorí pracujú v zamestnaniach, ktoré majú vysokú úroveň piatich kľúčových motivátorov, dosahujú pozitívne výsledky s väčšou pravdepodobnosťou ako ľudia, ktorí rovnakú prácu považujú len za spôsob, ako si zarobiť na živobytie. Dôležité sú aj premenné prostredia. Ak je možné dosiahnuť požadované výsledky, znamená to, že kontext práce je uspokojivý. Tento kontext tvoria prvky pracovných podmienok zamestnanca, ktoré priamo nesúvisia s výkonom práce. Medzi tieto prvky patrí úroveň odmeňovania, výška dodatočných benefitov poskytovaných zamestnancom a kvalita vedenia (hygienické faktory v Herzbergovej teórii).

Teóriu všeobecných očakávaní navrhli Vroom, Campbell, Porter a Lawler. Teória všeobecných očakávaní vychádza z nasledujúceho predpokladu: motivácia je určená očakávaním, že vynaložené úsilie na určité činnosti povedie k požadovaným výsledkom Jewell L. Priemyselno-organizačná psychológia: Učebnica / L. Jewell. - Petrohrad: Peter, 2009. - S. 110 ..

1. Očakávanie určitej úrovne výkonu na základe úsilia. Odráža presvedčenie, že úsilie povedie k dosiahnutiu požadovanej úrovne výkonu.

2. Očakávanie výsledku v závislosti od úrovne pracovného výkonu. Odráža presvedčenie, že po výkone práce budú nasledovať určité priame výsledky – zvýšenie platu, povýšenie a pod.

3. Inštrumentálnosť – užitočnosť určitého správania alebo výsledku z hľadiska dosiahnutia nejakého iného významného cieľa; táto premenná odráža presvedčenie, že existuje vzťah (korelácia) medzi správaním (výsledkom) a dosiahnutím tohto cieľa.

4. Hodnota. Istá hodnota sa pripisuje výsledkom prvej a druhej úrovne – odráža mieru atraktivity výsledku pre človeka.

Hlavným princípom Adamsovej teórie spravodlivosti je, že ľudia sa snažia udržať rovnováhu medzi úsilím, ktoré vkladajú do práce, a výsledkami, ktoré dosahujú. Podľa Adamsa ľudia porovnávajú pomer medzi tým, čo dostanú vo svojej pracovnej situácii (ich výsledky) a vynaloženým úsilím (ich investície) s pomerom výsledkov a investícií iných ľudí Jewell L. Priemyselno-organizačná psychológia: Učebnica / L. Jewell. - Petrohrad: Peter, 2009. - S. 112 ..

Výsledky zahŕňajú plat, postavenie a úroveň zamestnania. Najvýznamnejšími investíciami sú okrem iného zručnosti, vedomosti, skúsenosti, pracovné skúsenosti a vzdelanie. Ak zamestnanec dokáže nahradiť slovo „proti“ znakom rovnosti, potom je tu spravodlivosť a teória predpovedá, že táto osoba bude aj naďalej vynakladať rovnaké množstvo úsilia do práce a podávať výkony na rovnakej úrovni. Ak sa tieto dva vzťahy ukážu ako nerovné, došlo k nespravodlivosti a človek zmení množstvo úsilia, ktoré vynakladá.

V súčasnosti sú hlavnými prístupmi k chápaniu pracovnej motivácie teórie obsahu a teórie procesov. Všetky majú teoretický a praktický význam, ale žiadny z prístupov nie je sám o sebe adekvátny. Teórie pracovnej motivácie majú veľký význam, na aplikovanej úrovni ich možno považovať za stratégie dlhodobého prístupu k motivácii integráciou existujúcich poznatkov o tejto téme so súčasnými funkciami organizácie.

1.2 Zásady motivačnej organizácie práce

Prečo vzniká problém motivácie zamestnancov? Začnite uvažovať o tomto probléme Lazarev V.S. ponúka z hľadiska teoretických východísk tejto problematiky. Podľa jeho názoru sa takmer v každej modernej učebnici manažmentu nachádza tucet teórií motivácie, z ktorých každá „nie je celkom správna“. Hoci sú teórie protichodné a málo kompatibilné, budúcim absolventom manažérov sa odporúča zostaviť si vlastné metódy motivácie zamestnancov. Tento prístup môže byť ťažké aplikovať na súčasné personálne problémy. Manažéri (lídri) sú nútení riadiť sa svojimi predstavami o spravodlivosti a intuíciou. Početné teórie motivácie by vraj mali slúžiť ako základ metodológie - "vedy o metódach" - pravidiel pre výber konkrétnych metód používaných na motiváciu, ale v tomto prípade množstvo teórií nekompenzuje nedostatok kvality. Všetko je príliš roztrasené. Na vybudovanie systému motivácie zamestnancov jednoducho neexistuje základ Ako motivovať k produktívnej práci personálu / Ed. V.S. Lazarev. - M.: Unity-Dana, 2009. - S. 114 ..

Motivácia je súbor mnohých faktorov, ktoré určujú, usmerňujú a podporujú úsilie vynaložené na správanie. Tieto faktory nemožno vidieť priamo; možno pozorovať iba behaviorálne výsledky ich konania. Ak niekto nastúpi do práce v predaji a pracuje veľmi tvrdo, tak jeho kolega môže povedať, že tento človek má motiváciu stať sa úspešným predajcom. V tomto prípade kolega usudzuje, že vnútorný stav(motivácia), na základe správania (tvrdej práce) Shapiro S.A. Motivácia a stimulácia personálu / S.A. Shapiro. - M.: GrossMedia, 2007. - S. 85 ..

Keď ľudia tvrdo pracujú a robia svoju prácu dobre, môžeme konštatovať, že majú vysokú pracovnú motiváciu. Keď ľudia nerobia veľmi dobrú prácu alebo keď sa zdá, že sa veľmi nesnažia, je to pravdepodobne naopak – nie sú motivovaní.

V Rusku sú zvyknutí myslieť si, že motivácia je platobný systém. Pre manažéra je výhodnejšie uplatniť sa najviac jednoduchými spôsobmi manipulácia s personálom - vlastné emócie a najjednoduchší tradičný model finančné stimuly(hrozba prepustenia, plat plus bonus).

Lazarev V.S. domnieva sa, že je potrebné zamyslieť sa nad riešením problému motivácie zamestnancov:

ak zamestnanci hodnotia svoju prácu ako bezvýznamnú pre spoločnosť;

ak majú zamestnanci výraznú nespokojnosť s kariérnym rastom a mzdami;

ak hovoria o nedostatku nezávislosti v práci;

ak existujú nejasné požiadavky zo strany vedenia spoločnosti alebo divízií;

ak dochádza k vyťaženiu v práci ostatných zamestnancov, výsledkom je veľký podiel neformálnych rozhovorov, čajových večierkov, prestávok na fajčenie a pod. Ako motivovať k produktívnej práci zamestnancov / Ed. V.S. Lazarev. - M.: Unity-Dana, 2009. - S. 116 ..

Rozvoj a implementácia motivačného systému sa stáva nevyhnutným, ak sa u mnohých zamestnancov prejavia príznaky profesionálneho „vyhorenia“: pokles nadšenia a strata záujmu o prácu, ako aj nahradenie profesijných záujmov inými záujmami, ktoré nesúvisia s prácou.

Navyše, ak má firma prudký nárast fluktuácie zamestnancov, tak v prvom rade treba myslieť na jej motiváciu. Je potrebné zamerať sa na takúto „mieru fluktuácie“: od 4-7% do 12-15% obnovy zloženia zamestnancov. V niektorých ruských spoločnostiach dosahuje obrat od 100 % do 250 % Ovchinnikova T.I. Nová paradigma personálneho manažmentu v prechodnej ekonomike / T.I. Ovchinnikova // Personálny manažment. - 2009. - č. 7. - S.34..

Treba si tiež uvedomiť, že ak vo firme vzniknú bojujúce frakcie medzi mladými a zrelými zamestnancami, prípadne ženami a mužmi, potom môže byť problém aj v neefektívnom motivačnom systéme. Je potrebné myslieť na rôzne faktory, vrátane rozvoja efektívneho motivačného systému, ak neformálny líder aktívne bojuje proti vodcovi.

Zvážte hlavné dôvody pasivity zamestnanca. Podľa teórií každý zamestnanec, ktorý prichádza na nové pôsobisko, by sa chcel osvedčiť a je plný záujmu o svoju novú činnosť. Vedenie má navyše záujem na tom, aby zamestnanci boli kreatívni a nadšení pre svoje povinnosti. Avšak v dôsledku viacerých faktorov, medzi ktoré patrí miera osobnej zodpovednosti, vzťah so šéfom a podobne, môže zamestnanec zažiť sklamanie zo svojej práce. To je zvyčajne spôsobené nasledujúcimi dôvodmi:

nadmerné zasahovanie zo strany priameho nadriadeného;

nedostatok psychologickej a organizačnej podpory;

nedostatok potrebných informácií;

nadmerná suchosť a nedostatok pozornosti vedúceho voči požiadavkám podriadeného;

nedostatok spätnej väzby, to znamená nevedomosť zamestnanca o výsledkoch svojej práce;

neefektívne riešenie pracovných problémov zamestnanca vedúcim;

nesprávnosť hodnotenia zamestnanca vedúcim Personálny manažment organizácie / Ed. A JA Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2009. - S. 452 ..

Tieto faktory spôsobujú, že sa priemerný pracovník cíti menejcenný. Podkopáva sa pocit hrdosti, sebavedomia, stabilita úradného postavenia a možnosť ďalšieho postupu. Proces straty záujmu o prácu možno považovať za proces pozostávajúci zo šiestich etáp Shpalinsky V.V. Psychológia manažmentu / V.V. Shpalinský. - M.: Yurayt, 2006. - S.217 ..

1. fáza - zmätok. Tu sú príznaky stresový stav, ktoré začína nový zamestnanec zažívať. Sú produktom zmätku. Zamestnanec prestáva chápať, čo má robiť a prečo sa mu práca nedarí. Kladie si otázku, či to súvisí so sebou samým, so šéfom, s prácou. Nervózne úsilie pracovníka ešte neovplyvňuje produktivitu. Ľahko nadväzuje kontakty s kolegami a niekedy sa dokonca snaží zvládať ťažkosti intenzívnejšou prácou, čo môže len zvýšiť stres.

2. fáza - podráždenie. Protichodné pokyny manažéra, neistota situácie čoskoro spôsobia podráždenie zamestnanca spojené s pocitom vlastnej bezmocnosti. Správanie zamestnanca sa stáva demonštratívnym. Zdôrazňuje svoju nespokojnosť spojenú so zvýšeným výkonom. Tu sleduje dva ciele – dokázať sa lepšia strana, ako aj zdôrazniť nečinnosť vedenia na jeho pozadí.

3. fáza – podvedomé nádeje. Čoskoro podriadený prestane pochybovať o tom, kto je vinný za ťažkosti, ktoré mu vznikli. Teraz dúfa v chybu šéfa, po ktorej môže rozumne dokázať správnosť svojho pohľadu. Vyjadruje sa to v zadržiavaní oficiálnych informácií potrebných na riešenie úloh tejto jednotky. Podriadený sa začne šéfovi vyhýbať. Produktivita a kvalita práce zostávajú normálne.

4. fáza – sklamanie. V tejto fáze je oveľa ťažšie obnoviť podkopaný záujem o prácu. Produktivita práce je znížená na prípustné minimum. Ale v tejto fáze robotník ešte nestratil poslednú nádej. Jeho správanie pripomína malé dieťa, verí, že ak sa „správa zle“, šéf sa mu bude venovať. Počas tohto obdobia trpia pocity zamestnanca ako dôvera v rešpekt od podriadených, vedomie ich autority, zvyk dobrý prístup od ostatných zamestnancov.

5. fáza – strata ochoty spolupracovať. Symptómom tohto štádia je zo strany zamestnanca zdôrazňovanie hraníc svojich povinností, ich zužovanie na minimum. Niektorí začnú vzdorovito zanedbávať prácu a dokonca si svoju zlú náladu vybíjajú na kolegoch a nachádzajú uspokojenie v ponižovaní druhých. Podstatou tejto etapy nie je boj o udržanie záujmu o prácu, ale snaha zachovať si sebaúctu.

6. etapa je posledná. Nakoniec, rozčarovaný zo svojej práce, sa zamestnanec presťahuje na iné miesto alebo bude prácu považovať za tvrdú prácu. Jeden takýto pracovník môže hrať úlohu katalyzátora v skupine, viesť k vystreknutiu skrytého pocitu nespokojnosti celého tímu.

Získanie nového zamestnania, ako aj zmena zvyčajných podmienok činnosti stimuluje zamestnanca, núti ho dokázať sa z tej najlepšej stránky. Keďže nemá možnosť cítiť sa ako potrebný, nezávislý pracovník, ktorému dôverujú a rešpektujú ho, je zo svojej práce sklamaný.

Zároveň aj z jednoduchého ekonomického hľadiska sú ľudia mimoriadne drahým zdrojom, a preto by sa mali využívať čo najefektívnejšie. Vodca je tiež povinný pochopiť, že existuje aj morálny faktor. Uvedomenie si tohto problému predstavuje pre lídra nový problém. Aká by mala byť ideálna práca pre podriadených? Ideálna práca by mala:

mať integritu, to znamená viesť k určitému výsledku;

byť zamestnancami hodnotený ako dôležitý a hodný toho, aby sa to stalo;

umožniť zamestnancovi prijímať rozhodnutia potrebné na jeho realizáciu, to znamená, že musí existovať autonómia v rámci stanovených limitov (alebo prípadne skupinová autonómia);

poskytovať zamestnancovi spätnú väzbu, byť hodnotený v závislosti od efektívnosti jeho práce;

priniesť spravodlivú odmenu z pohľadu zamestnanca Egorshin A.P. Personálny manažment / A.P. Jegoršin. - N .: NIMB, 2008. - S. 389 ..

Práca navrhnutá podľa týchto zásad poskytuje vnútorné uspokojenie. Ide o veľmi silný motivačný faktor, pretože stimuluje kvalitu práce a tiež podľa zákona o náraste potrieb stimuluje vykonávať zložitejšiu prácu.

Na základe týchto princípov bol vypracovaný model pracovných charakteristík z hľadiska Heckmanovej a Oldhamovej motivácie, pozostávajúci z hlavných parametrov, ktoré ovplyvňujú „psychický stav“, ktorý určuje postoj ľudí k práci Egorshin A.P. Personálny manažment / A.P. Jegoršin. - N .: NIMB, 2008. - S. 392 ..

Rôzne zručnosti a schopnosti. Tento pojem charakterizuje mieru, do akej si práca vyžaduje pri svojom výkone rôznorodé úkony a ktorá zahŕňa využitie rôznych zručností a talentov personálu.

Ak má pracovník pocit, že niekto iný môže robiť prácu rovnako dobre, je nepravdepodobné, že by to pre neho malo hodnotu a je nepravdepodobné, že by bol na túto úlohu hrdý. Práca, ktorá nevyužíva cenné zručnosti zamestnanca, nespôsobuje potrebu ďalšieho vzdelávania.

Existuje aj optimálna úroveň rozmanitosti. U každého zamestnanca je to individuálne. Takže to isté dielo môže jeden považovať za nudné a pre iného sa zdá, že má nestabilný a prerušovaný charakter, v súvislosti s ktorým nie je možné stanoviť konkrétny spôsob jeho realizácie.

Pracovná integrita. Tento parameter sa vzťahuje na dokončenie pracovnej operácie ako celej a špecifickej časti diela, teda vykonanie práce od začiatku do konca s viditeľným výsledkom. S týmto pojmom úzko súvisí istota úlohy zo strany manažéra.

Dôležitosť práce. Tento parameter vyjadruje mieru, do akej vykonávaná práca ovplyvňuje životy alebo prácu iných ľudí v organizácii alebo vo vonkajšom prostredí. Pracovníci, ktorí doťahujú matice bŕzd lietadiel, považujú svoju prácu za veľmi dôležitú, na rozdiel od pracovníkov, ktorí plnia papierové škatule sponkami. Zároveň je úroveň zručností približne rovnaká. Pojem dôležitosti úzko súvisí s hodnotovým systémom interpreta. Práca môže byť zaujímavá a vzrušujúca, ale ľudia zostanú nespokojní, kým nebudú mať pocit, že ich práca je dôležitá a treba ju urobiť.

Autonómia. Autonómia charakterizuje mieru, do akej práca poskytuje voľnosť a nezávislosť zamestnanca pri vypracovaní harmonogramu výkonu práce a úkonov použitých na dosiahnutie požadovaného výsledku. Ak rozhodnutia robia iní ľudia, dobré prevedenie práca sa pravdepodobne nebude považovať za odmenu. Človek bude mať pocit, že kvalita vykonanej práce závisí od správnosti týchto rozhodnutí, a nie od jeho vlastného úsilia. Nebude tu žiadny pocit „vlastníctva“ diela.

Pri absencii (z nejakého dôvodu - napríklad pri použití dopravníka) integrity je tiež nemožná autonómia, pretože môže dôjsť k narušeniu celkovej koordinácie vykonávania jednotlivých akcií. Miera autonómie závisí od jednotlivca. Pre každého zamestnanca existuje optimálna úroveň autonómie, ktorá mu dáva skutočný pocit osobnej zodpovednosti a nevedie k stresu.

Spätná väzba. Spätná väzba poskytuje zamestnancom informácie o kvalite ich práce. Účinnosť spätnej väzby závisí od integrity práce. Je oveľa jednoduchšie poskytnúť spätnú väzbu o výsledkoch „hotovej práce“ ako o jednej práci.

Rozšírením záberu každého pracovného miesta tak, aby bol zamestnanec zodpovedný za viacero vzájomne prepojených operácií, zvyšujeme autonómiu. Zároveň to zvyšuje celistvosť práce, čo znamená, že poskytuje rýchlu a efektívnu spätnú väzbu. Zamestnanec zároveň intenzívne využíva samovyšetrenie, teda osobnú spätnú väzbu. Sám má možnosť objaviť nedostatky, čo vníma oveľa ľahšie, ako keby ho na túto chybu upozornil niekto iný.

Dôležitosť spätnej väzby je zrejmá. Ľudia musia vedieť, ako dobre robia svoju prácu. Dôležitým zdrojom takejto spätnej väzby sú manažéri. Najlepšia spätná väzba však nastáva vtedy, keď zamestnanci kontrolujú kvalitu vlastnej práce.

Prvé tri vyššie diskutované faktory prispievajú k hodnoteniu diela z hľadiska jeho komplexnosti, hodnoty a nevyhnutnosti. Ak práca nemá tieto parametre, potom nebude vnútorne motivovaná. Dobrá kvalita jeho implementácie nevytvorí ani pocit úspechu, ani pocit novosti alebo získania niečoho užitočného. Egorshin A.P. Personálny manažment / A.P. Jegoršin. - N .: NIMB, 2008. - S. 394 ..

Práca, ktorá spĺňa všetky opísané faktory vnútorne motivuje zamestnancov, zabezpečuje dobrú kvalitu vykonanej úlohy a prináša spokojnosť. Vytvára pocit osobného prínosu k poskytovaným produktom alebo službám, dáva zamestnancom pocit vlastníctva.

Manažéri musia neustále premýšľať o spôsoboch, ako zlepšiť výkon a motiváciu ľudí, ktorí s nimi pracujú. Zvážte metódy na zlepšenie parametrov práce založené na princípoch načrtnutých vyššie Egorshin A.P. Personálny manažment / A.P. Jegoršin. - N .: NIMB, 2008. - S. 397 ..

Zvyšovanie rozmanitosti zručností a schopností. Tu je dôležité pamätať na to, že základom je rozmanitosť zručností, a nielen rozmanitosť samotná. Ak členovia tímu využívajú obmedzený počet zručností, potom je potrebné nájsť spôsob, ako podnietiť potrebu zvýšiť ich počet. Nie vždy však budú zamestnanci z nárastu diverzity nadšení. Takže monotónna práca umožňuje pracovníkom hovoriť v procese jej vykonávania, ale ak pridáte prvok rozmanitosti, rozhovory sa stanú ťažkými a zároveň nebude existovať žiadna kompenzácia zo samotnej práce.

Zamestnanci musia tiež získať pocit uznania za zručnosti, ktoré používajú. To znamená, že sa musíte snažiť venovať pozornosť zamestnancom, aby ste verejne oznámili výnimočnú hodnotu tejto zručnosti u zamestnanca. Tento prístup spravidla povzbudzuje zamestnanca, aby zlepšoval zručnosti, rozširoval rozsah svojich schopností.

Zlepšenie integrity práce. Ako už bolo uvedené, zamestnanci pociťujú väčšiu spokojnosť z práce, ktorá má nejaký viditeľný výsledok. Zvýšenie integrity úlohy možno dosiahnuť pridaním úloh, ktoré sú s ňou spojené. Sú to spravidla nejaké prípravné alebo záverečné operácie, ktoré vykonávajú rôzni ľudia.

Proces kontroly kvality výrazne zvyšuje integritu. Treba si uvedomiť aj to, že pridávanie nižších pracovných krokov, ktoré nerobia prácu koherentnejšou, zvyčajne znižuje úroveň motivácie a vyvoláva pocit nechuti na strane pracovníkov.

Zvyšovanie dôležitosti práce. Ak zamestnanec presne vie, ako budú výsledky jeho práce využité, začína pociťovať dôležitosť vlastnej práce, čo ho stimuluje, aby prácu čo najskôr kvalitne dokončil. Zamestnanec chce vždy vedieť, prečo robí tú či onú prácu. Aj keď je požiadaný, aby zhromaždil údaje pre správu, chce vedieť, aký je účel tejto správy. Preto pri formulovaní absolútne akejkoľvek úlohy je potrebné spomenúť ciele, čo bude skutočne závisieť od rýchlosti a kvality tejto práce, ako táto práca „preteká“ do práce spoločnosti ako celku. Po dokončení práce bude umelec čakať na výsledok.

Zvyšovanie autonómie. Práca manažéra spočíva v riešení problémov rôzneho stupňa dôležitosti. Presun niektorých nízkoúrovňových manažérskych funkcií na podriadených má dvojaký efekt – sústredenie úsilia manažéra na riešenie problémov vyššej úrovne a zároveň má pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov.

Delegovanie rozhodovania na nízkej úrovni na podriadených možno považovať za prínos za predpokladu, že sú vyškolení a rozumejú všetkým detailom práce, vrátane toho, kde získať potrebné informácie a kedy sa rozhodnúť.

Za predpokladu, že podriadení poznajú všetky požiadavky a pokyny platné v organizácii, manažér im môže poskytnúť možnosť samostatne si stanoviť ciele svojej práce. Aj keď sú čiastočne zapojení do rozhodovacieho procesu, je oveľa pravdepodobnejšie, že sa budú cítiť zodpovední za prácu a budú mať pocit úspechu, keď je úspešne dokončená. V skutočnosti sa to realizuje pomocou systému kvalifikovaných pohovorov. Pri takýchto pohovoroch je potrebné predísť situácii, kedy si podriadený stanoví nereálne ciele, ktoré zjavne nie je možné z akéhokoľvek dôvodu realizovať, okrem iného aj v závislosti od aktuálneho stavu spoločnosti.

Doba je extrémne dôležitým faktorom vo všetkých druhoch práce. Ak človek nemá dostatok času na kvalitnú prácu, zváži, že to nestojí za námahu. Delegovanie práce vopred dáva pracovníkom značnú autonómiu pri výbere pracovného času. Má možnosť uprednostniť, naplánovať prácu s prihliadnutím na jeho sklony, a preto získať väčšiu spokojnosť.

Na motiváciu má výrazný vplyv aj pracovné tempo. Manažér by sa preto mal snažiť znížiť monotónnosť poloautomatických procesov tým, že pracovníkom poskytne slobodu zvoliť si tempo. Ak to nie je možné a tempo je úplne dané strojom, je potrebné zaviesť systém vyrovnávacích pohonov.

Posilnenie spätnej väzby. Spätná väzba je vnútorná – teda pochádzajúca zo samotnej práce a vonkajšia – v prípade, keď konzument výsledkov práce hovorí o ich kvalite, ako aj v prípade verejnej pochvaly.

Interná spätná väzba je spoľahlivejšia, keďže pôsobí priamo na zamestnanca počas úlohy. Najistejším spôsobom, ako podnietiť toto spojenie, je stanoviť si jasné a konkrétne ciele, bez špecifikovania cesty k ich dosiahnutiu.

Ďalším spôsobom je zavedenie kontroly kvality do výrobného procesu. To umožní zamestnancovi okamžite opraviť nedostatky a podľa toho upraviť proces vykonávania práce a priblížiť ho k najefektívnejšiemu. Takže v dôsledku toho sa takéto zlyhania v budúcnosti nebudú opakovať.

Veľmi často nastáva situácia výlučne negatívnej spätnej väzby, teda keď sa zamestnanci dozvedia len o nedostatkoch svojej práce. Tým sú zbavení odmeny za dobrú prácu. Na druhej strane je známe, že ľudia takmer nereagujú na kritickú spätnú väzbu. Zamestnanec nebude akceptovať negatívne hodnotenia pre viac ako dva alebo tri parametre. Ak však manažér strieda pozitívnu a negatívnu kritiku, informácie o zlyhaniach budú vnímané plnšie.

Často sa ľudia bránia zavedeniu spätnej väzby, pretože na to neboli pripravení, nevedia ju poskytnúť. Aby bola externá spätná väzba efektívna, musí byť pravdivá, presná, podrobná a rýchla. Hlásenie slabého výkonu zamestnanca len demotivuje.

Ekonomická motivácia. Doteraz sme uvažovali o metódach motivácie, hlavne vo svetle psychologických potrieb, o účinkoch na vnútornú motiváciu. Prehľad metód motivácie zamestnancov by však nebol úplný bez zohľadnenia ekonomických metód motivácie.

Podľa teórií motivácie ľudia pracujú predovšetkým na uspokojení svojich ekonomických potrieb. Úlohou manažéra je v prípade uplatnenia ekonomickej motivácie vypracovať schému odmeňovania za výkon, systém odmeňovania za prácu alebo pracovné zmluvy Nikiforova A.A. Platba za produktivitu práce / A.A. Nikiforova // Práca v zahraničí. - 2009. - č. 3. - S. 52 ..

R. Owen a A. Smith považovali peniaze za jediný motivačný faktor. Podľa ich výkladu sú ľudia čisto ekonomické bytosti, ktoré pracujú len na získavaní financií potrebných na nákup potravín, oblečenia, bývania a pod. Jewell L. Priemyselno-organizačná psychológia: Učebnica / L. Jewell. - Petrohrad: Peter, 2009. - S. 77 ..

Metódy ekonomických stimulov by mali závisieť nielen od špecifík firmy ako celku, ale meniť sa aj v závislosti od špecializácie zamestnancov. V tabuľke nižšie. 2 ukazuje možné spôsoby ekonomických stimulov pre rôzne skupiny zamestnancov.

Tabuľka 2 Spôsoby ekonomickej motivácie personálu Nikiforova A.A. Platba za produktivitu práce / A.A. Nikiforova // Práca v zahraničí. - 2009. - č. 3. - S.53.

Uvedený zoznam nie je vyčerpávajúci, ukazuje však zásadný rozdiel v prístupe k rozvoju systémov ekonomických stimulov pre skupiny zamestnancov. Ukazuje, že napríklad systém odmeňovania nadčasov je oveľa všestrannejší ako systém vlastného imania.

Otázky neobjektívneho hodnotenia výkonnosti zamestnancov sú opäť spojené so zastaraným mechanizmom odmeňovania, ktorý nezohľadňuje individuálne výkony zamestnanca a výkonnosť podniku ako celku.

Väčšina ruských lídrov verí, že ľudí motivuje k úspešnej práci predovšetkým mzda. Preto, ak firma nemôže platiť veľa peňazí, ľudia väčšinou pracujú „suprácky“ a manažment si na to potrpí a tento stav odôvodňuje obmedzením finančných prostriedkov.

Samozrejme, takýto postoj k problému motivácie zamestnancov zo strany manažmentu je ovplyvnený tradičným ruským zveličovaním významu miezd ako hlavného či jediného motivačného faktora. Zvláštny, čisto ruský vzťah je aj samotných zamestnancov k peniazom. Tento postoj je vyjadrený v názore, že by sa mali platiť peniaze za to, že Nikiforov A.A. je prítomný v práci. Platba za produktivitu práce / A.A. Nikiforova // Práca v zahraničí. - 2009. - č. 3. - S.68..

Je známe, že v mysliach Ruskí robotníci existujú dve nastavenia: „Peniaze vyplácajú“ a „Peniaze zarábajú“. Takže teraz hovoríme o prevalencii prvej inštalácie: "Peniaze platia." Žiaľ, tento postoj sa prejavuje nielen u zrelých, ale aj u mladých pracovníkov. Ale druhá inštalácia „Peniaze sú zarobené“ sa medzi ruskými pracovníkmi ešte úplne nestala populárnou Nikiforov A.A. Platba za produktivitu práce / A.A. Nikiforova // Práca v zahraničí. - 2009. - č. 3. - S.68..

Postoj dostávať peniaze za to, že som v práci, je zjavne dedičstvom sovietskej éry. Je to však ona, kto vytvára prvý rozpor v cieľoch manažmentu a očakávaniach zamestnancov: zamestnanci chcú byť platení a vedúci chcú, aby zamestnanci zarábali.

V cieľoch manažmentu a očakávaniach zamestnancov je aj druhý rozpor: manažment chce platiť čo najmenej, no zároveň, aby zamestnanci pracovali čo najlepšie a zamestnanci chcú, aby manažment platil čo najviac, ale žiadať od nich čo najmenej.

Moderné teórie motivácie založené na výsledkoch psychologických výskumov dokazujú, že skutočné dôvody, ktoré povzbudzujú človeka, aby dal všetku svoju silu do práce, sú mimoriadne zložité a rôznorodé. Podľa niektorých vedcov je konanie človeka určené jeho potrebami. Tí, ktorí zastávajú inú pozíciu, vychádzajú zo skutočnosti, že správanie človeka je tiež funkciou jeho vnímania a očakávaní.

Shakhova V.A. poznamenáva, že pri zvažovaní motivácie by sme sa mali zamerať na faktory, ktoré nútia človeka konať a posilňujú jeho činy. Sú to potreby, záujmy, motívy a stimuly Shakhova V.A. Motivácia pracovnej činnosti: Proc. príspevok / V.A. Shakhova, S.A. Shapiro. - M.: Vershina, 2007. - S. 154 ..

Potreby možno uspokojiť odmenou tým, že človeku dáte to, čo pre seba považuje za cenné. Ale pod pojmom „hodnota“ si rôzni ľudia vysvetľujú odlišný význam a následne sa líšia aj ich hodnotenia odmeňovania. Napríklad bohatý človek môže pre seba považovať pár hodín strávených s rodinou za zmysluplnejších ako peniaze, ktoré dostane za prácu nadčas v prospech organizácie. Pre človeka pracujúceho vo vedeckej inštitúcii môže byť rešpekt kolegov a zaujímavá práca cennejšia ako materiálne výhody, ktoré by získal plnením povinností povedzme predavača v prestížnom supermarkete.

Človek dostáva „vnútornú“ odmenu z práce, cíti význam svojej práce, cit pre určitý tím, uspokojenie z komunikácie priateľských vzťahov s kolegami. „Externá“ odmena je plat, povýšenie, symboly oficiálneho postavenia a prestíže Shakhova V.A. Motivácia pracovnej činnosti: Proc. príspevok / V.A. Shakhova, S.A. Shapiro. - M.: Vershina, 2007. - S. 156 ..

Motivácia umožňuje riešiť problémy ako stabilizácia tímu, zvyšovanie produktivity práce a záujmu o mobilitu (predovšetkým odbornú) a zabezpečenie systematického zvyšovania kvalifikácie.

Shkurko S.I. píše, že spôsob riadenia a organizačná klíma sú faktory ovplyvňujúce motiváciu v rámci podniku. Ide o takzvané sprostredkujúce premenné, to znamená, že ich vplyv buď vytvára motiváciu, alebo ju brzdí. Ďalšími takýmito situačnými faktormi sú medziľudské vzťahy na pracovisku, tlak v práci v súčasnosti, použitý spôsob výroby, ako aj kultúra a skupinové normy existujúce v podniku Shkurko S.I. Stimulácia kvality a efektivity výroby / S.I. Shkurko. - M.: Myšlienka, 1977. - S.21 ..

V Herzbergovej teórii sa tieto body týkajú hygienických faktorov, to znamená, že spôsob, akým sa takéto problémy riešili, buď vyvolal nespokojnosť, alebo urobil situáciu neutrálnou, ale nevytvoril motiváciu. V teóriách očakávaní sú takéto faktory situácie a prostredia premennými, ktoré určujú posúdenie vhodnosti cieľa a možnosti jeho dosiahnutia.

Situačné faktory často bránia zamestnancovi dokončiť úlohu želaným spôsobom (napríklad nedostatok náradia), a tak vznikajú prekážky pri dosahovaní cieľa. Jednou z prekážok môže byť aj nedostatočnosť vlastných schopností vo vzťahu k tejto úlohe. Z tohto dôvodu je vykonanie neúspešné a nabudúce bude motivácia pre takúto úlohu ešte nižšia. Úspech pri dokončení úlohy naopak stimuluje motiváciu v zodpovedajúcej práci. V dôsledku toho kvalita úloh zadaných zamestnancovi vo vzťahu k jeho schopnostiam a zručnostiam ovplyvňuje aj motiváciu Shpalinskyho V.V. Psychológia manažmentu / V.V. Shpalinský. - M.: Yurait, 2006. - S.222..

Ďalšími faktormi spojenými s človekom sú osobnosť, schopnosti a zručnosti, hodnoty a potreby zamestnanca, ako aj očakávania vytvorené na základe jeho skorších životných skúseností. Podľa súčtu týchto faktorov niekoho viac motivujú vnútorné potreby sebavyjadrenia a rešpektu, teda potreby vyššej úrovne a niekoho motivujú potreby prichádzajúce zvonka a zamerané na vyhýbanie sa nepríjemným zážitkom a stavom a na prijímanie rôznych odmien, ktoré uspokojujú potreby nižšej úrovne.úroveň Shpalinsky V.V. Psychológia manažmentu / V.V. Shpalinský. - M.: Yurayt, 2006. - S.223..

Podobné dokumenty

Formovanie motivácie personálu organizácie. Ukazovatele a faktory pracovnej spokojnosti personálu v organizácii. Kritériá hodnotenia. Štúdia personálu organizácie LLC "Flagman". Odporúčania na zvýšenie úrovne spokojnosti s prácou.

ročníková práca, pridaná 11.5.2014


Motivácia a stimulácia personálu v organizácii. Základy budovania motivačného systému. Prehľad hlavných teórií motivácie. Základné prístupy k motivácii a stimulácii pracovnej činnosti. Metodika systémov motivácie personálu.

práca, pridané 26.06.2003


Podstata a obsah procesov stimulácie a motivácie personálu moderného podniku, prístupy k jeho organizácii, spôsoby a princípy implementácie. Analýza pracovnej spokojnosti zamestnancov skúmanej spoločnosti, spôsoby zvýšenia ich motivácie.

práca, pridané 14.07.2013


Štúdium mechanizmu na stimuláciu a motiváciu pracovnej činnosti personálu v CJSC "Vostok-Service-Volgograd". Analýza faktorov ovplyvňujúcich pracovnú motiváciu. Hodnotenie ekonomickej efektívnosti opatrení na zlepšenie systému pracovnej motivácie.

semestrálna práca, pridaná 24.01.2013


Podstata motivácie ako špecifickej funkcie manažmentu. Základné teórie motivácie. Analýza operačný systém motivácia personálu v OOO "Spoločnosť Modny Put", štúdia miery spokojnosti personálu so systémom materiálnych stimulov.

semestrálna práca, pridané 02.10.2011


Analýza finančné výsledky konkurenčné prostredie, likvidita a ziskovosť podniku. Formy motivácie a stimulácie personálu v systéme manažérstva. Štúdium spokojnosti zamestnancov a ich motivácie k práci.

správa z praxe, pridaná 16.09.2015


Základné pojmy, teórie a metódy motivácie a stimulácie personálu. Prípady neefektívnej práce motivačného systému. Štúdia motivácie pracovnej činnosti v organizácii KDR "Igropark". Podmienky úspešného fungovania motivačného systému.

semestrálna práca, pridaná 6.7.2013


Koncepcia a hodnotenie významu motivácie zamestnancov v činnosti podnikov. Opis hlavných metód pôrodnej stimulácie. Všeobecná analýza činnosti a štruktúry riadenia NOÚ "Best Teach". Spôsoby, ako zlepšiť motiváciu personálu organizácie.

práca, pridané 18.12.2012


Úloha materiálnych a nemateriálnych stimulov v systéme personálnej motivácie. Teoretické základy pracovnej motivácie personálu: základné pojmy, druhy. Nemateriálne stimuly ako prostriedok efektívneho vplyvu na zamestnancov.

práca, pridané 11.08.2017


Problémy kompetentnej stimulácie a efektívnej motivácie personálu. Typy motivácie a formy stimulácie. Negatívne, peňažné, prírodné, morálne a organizačné formy stimulácie. Motivácia a stimulácia personálu v kríze.

Pre efektívne riadenie motivácie zamestnancov je potrebné ju preskúmať a vyhodnotiť. Meranie motivácie je zároveň zložitým metodologickým problémom. Článok rozoberá metódy jej skúmania a zároveň navrhuje autorkin model skúmania motivácie, v ktorom sa rozlišujú tri roviny jej prejavu. Parametre sú hodnotenia zamestnancov a konkrétne merateľné výsledky súvisiace s pracovným správaním a efektívnosťou práce.

Výsledky dosiahnuté ľuďmi v procese práce závisia nielen od vedomostí, zručností a schopností týchto ľudí, efektívna činnosť je možná len vtedy, ak majú zamestnanci vhodnú motiváciu, teda chuť pracovať.

Organizovaný a kontrolovaný proces povzbudzovania zamestnanca k práci určuje jeho pracovné správanie a produktívne využívanie ľudských zdrojov do značnej miery určuje konkurenčné výhody firmy.

Problematikou formovania motivácie k práci sa zaoberajú odborníci z oblasti ekonómie, sociológie, psychológie atď., o čom svedčí predovšetkým vznik mnohých teórií. Spoločné úsilie výskumníkov nám však pripomína podobenstvo o troch slepcoch, ktorí nedokázali dospieť k spoločnému názoru na to, aké zviera mali pred sebou. Zároveň úplne správne opísali slona, ​​cítiac jeho rôzne časti.

Každý z prístupov zároveň naznačuje, že na riadenie motivácie je potrebné ju skúmať a hodnotiť. Napriek teoretickému výskumu je meranie motivácie zložitým metodologickým problémom. Praktizujúci sú nútení priznať, že merajú „nemerateľné“. . V štruktúre osobnosti teoretici identifikovali stabilné „zovšeobecnené motívy“, práve tieto premenné sa diagnostikujú a zohľadňujú pri rozvíjaní motivačných aktivít. V skutočnosti neexistujú žiadne motívy. „Po prvé, motívy nie sú priamo pozorovateľné av tomto zmysle ich nemožno prezentovať ako fakty reality. Po druhé, nie sú to fakty v zmysle skutočných objektov prístupných nášmu priamemu pozorovaniu. Sú to podmienené, uľahčujúce porozumenie, pomocné konštrukty nášho myslenia, alebo povedané jazykom empirizmu, hypotetické konštrukty.

Motivácia je hlavným článkom v motivačnej sfére osobnosti. Všetky definície motivácie možno pripísať dvom oblastiam. Prvý uvažuje o motivácii zo štrukturálnych pozícií, ako o súbore faktorov alebo motívov. Napríklad podľa schémy VD Shadrikova (1982) je motivácia podmienená potrebami a cieľmi jednotlivca, úrovňou nárokov a ideálov, podmienkami činnosti (objektívnej, vonkajšej, aj subjektívnej, vnútornej - vedomostnej, zručnosti, schopnosti, charakter) a svetonázor, presvedčenie a orientácia jednotlivca a pod. S prihliadnutím na tieto faktory sa rozhoduje, utvára sa zámer. Druhý smer považuje motiváciu nie za statickú, ale za dynamickú formáciu, za proces, mechanizmus. V. A. Ivannikov sa domnieva, že proces motivácie začína aktualizáciou motívu. Takáto interpretácia motivácie je spôsobená skutočnosťou, že motív sa chápe ako predmet uspokojenia potreby, to znamená, že motív je človeku daný ako pripravený. Netreba ho formovať, ale stačí ho aktualizovať (spôsobiť jeho obraz v mysli človeka).

Motivačný proces začína fyziologickou alebo psychickou potrebou, ktorá aktivuje správanie alebo vytvára impulz (motív) zameraný na dosiahnutie konkrétneho cieľa alebo odmeny (neuspokojená potreba). Všetko sa to scvrkáva na stručnejšiu definíciu: potreba je vnútorným motivátorom činnosti.

Motívy sa vlastne tvoria na základe potrieb. Keďže potreby majú zložitú štruktúru, líšia sa rozmanitosťou a rôznym stupňom závažnosti, aj motívy vytvorené na ich základe majú zložitú štruktúru. Akékoľvek konanie nie je založené na jednom, ale na niekoľkých motívoch. Preto sa samotné správanie niekedy nazýva polymotivované.

Potreby vyvolávajú túžby, túžby, emócie, pocity, povzbudzujú subjekt k aktivite. Existuje niekoľko klasifikácií potrieb z rôznych dôvodov. Navrhovalo sa rozdeliť potreby na materiálne (v jedle, obliekaní, plodení a pod.) a duchovné (v hudbe, priateľstve, práci, čítaní kníh a pod.). Štruktúra motivačného mechanizmu je znázornená na obrázku 1.

A. Maslow vypracoval koncept hierarchie motívov, v ktorom sú všetky potreby rozdelené do 5 tried (5 hierarchických úrovní). V. McDuggal navrhol zvýšiť súbor potrieb na 18 a poľský psychológ K. Obukhovsky - na 120. Niektorí psychológovia redukujú všetky potreby na 7 hlavných typov: 1) fyziologické (výživa, spánok, dýchanie atď.), 2) plodenie (narodenie, výchova, ochrana), 3) zarábanie si na živobytie (bývanie, strava, ošatenie), 4) duchovné potreby (žiadosti), 5) komunikácia (povinnosti, práva, sympatie a pod.), 6) sebavyjadrenie ( v náboženstve, športe, umení, vede atď.), 7) sebapotvrdenie (úcta, povolanie, moc atď.).

Motívy považované za dispozície možno rozdeliť na typy, ktorých názvy sú podobné názvom potrieb: organické, materiálne, sociálne a duchovné (obrázok 2).

V situačnej dispozícii stimuly pôsobia ako vonkajšie motivátory. V riadiacich činnostiach ide o oblasť motivácie a stimulácie. V procese motivácie si účinkujúci formujú vnútorné, psychické motivácie k práci: záujem o prácu, spokojnosť s ňou. Záujem o prácu sa dosahuje množstvom administratívnych opatrení (peňažné odmeny, rôzne systémy benefitov, prémie).

Spokojnosť s prácou je možné zabezpečiť len na základe dosiahnutých výsledkov práce. To znamená, že úsilie manažéra o vytváranie pracovnej spokojnosti medzi zamestnancami by nemalo smerovať k ich výchove k tejto osobnostnej črte, ale k vytváraniu podmienok pre zamestnancov na dosahovanie výkonnosti a vysokých výkonov.

Pri budovaní systému motivácie zamestnancov podniku sa rozlišujú motivačné faktory, ktoré si môžu vytvárať sami (interné) a vytvárať manažment (externé). Na strategickej úrovni, berúc do úvahy tieto faktory, je možné rozlíšiť tri typy motivačných politík pre personálny manažment:

1) prevaha vonkajších (stimulujúcich) vplyvov na personál. Vedenie podniku sa v tomto prípade sústreďuje na využívanie rôznych stimulov (materiálnych a morálnych stimulov) na zvýšenie záujmu zamestnancov organizácie o konečné výsledky ich práce (vytvorenie vzťahu medzi výsledkami práce a zvyšovaním miezd, zvýšenie záujmu zamestnancov organizácie o konečné výsledky ich práce). prémie, prémie, povýšenia, pochvaly (sociálne psychologické povzbudenie zamestnancov);

2) prevaha vnútorných (motivačných) vplyvov na personál. V tomto prípade sa vedenie podniku zameriava na využívanie rôznych motívov riadenia (zodpovednosť, sloboda konania, schopnosť využívať a rozvíjať potrebné zručnosti a schopnosti, osobný rozvoj, zaujímavá práca). V praxi tento prístup často prevláda vo vznikajúcich (formujúcich sa) organizáciách z dôvodu nedostatku materiálnej základne ako základu pre stimuly;

3) harmonické spojenie komplexu stimulačných vplyvov a motivačného personálneho manažmentu (so základným vnútorným (motivačným)). Tento prístup možno považovať za najoptimálnejší, odstraňuje extrémy prvých dvoch prístupov. Spravidla takúto motivačnú politiku realizujú všestranne rozvinuté organizácie, v ktorých sa už s podporou tejto kultúry vytvorila hodnotová firemná kultúra. účinný mechanizmus distribúcia materiálnych stimulov pre zamestnancov organizácie;

Pri tvorbe a budovaní vyváženého motivačného programu organizácie je mimoriadne dôležité zohľadňovať etapu životného cyklu organizácie (vznik, fungovanie, rozvoj) a typológiu motivačnej orientácie zamestnancov (potreby, motívy, systémy očakávaní). hodnotové systémy, vonkajšie podmienky a stimuly atď.).

Hlavné akcenty motivácie:

- s individuálno-predmetovou orientáciou zamestnancov - stabilita materiálnych stimulov; vyhliadky na vyššie mzdy a sociálne postavenie;

- so subjektívnou orientáciou zamestnancov - záruka stability; organizačná podpora; stanovenie konkrétnych cieľov; schvaľovanie pozitívnych výsledkov v prítomnosti tímu; otvorenosť komunikácie a dôvera;

- s osobnou orientáciou zamestnancov - stimulácia tvorivej činnosti; delegovanie zodpovednosti pri riešení problémov; podpora iniciatív; pridelenie nového neznámeho frontu práce; prejavovať dôveru v profesionalitu; kolegiálne rozhodovanie; podpora pri sprostredkovaní efektívnych nápadov a spôsobov ich implementácie v tíme.

Je možné vyčleniť všeobecné strategické usmernenia pri budovaní motivačného programu v rôznych fázach existencie organizácie:

1) vo fáze formovania organizácie sú vlastné nasledujúce strategické motivačné pokyny:

- vodcovské schopnosti, osobný príklad a „nakazenie“ zamestnancov optimizmom, tímovým duchom;

- činnosť vedúceho pri riešení konfliktov a rozporov v tíme;

– podpora aktívneho osobného postavenia zamestnancov organizácie;

- zostavenie a vysielanie obrazu "Perspektívy rozvoja" organizácie vedúcim;

- morálna (ak je to možné, materiálna) stimulácia efektívnosti atď.;

- rozdelenie úloh, funkcií s prihliadnutím na predispozície ľudí (dať zamestnancom pre nich zaujímavú prácu).

2) vo fáze fungovania možno rozlíšiť tieto motivačné pokyny:

- stimulácia jasnej zhody s ich funkčnými úlohami a normami pozičnej interakcie (pre subjektívnu orientáciu);

- stabilné materiálne stimuly a zvyšovanie platov v súlade s výsledkami práce a úrovňou kvalifikácie (pre všetkých zamestnancov, najmä pre individuálne-odborové zameranie);

- Podpora zvyšovania kvalifikácie zamestnancov (stimulom pre individuálne zameranie je zvýšenie miezd, pre predmet - zvýšenie profesionality, pre osobný dôraz - možnosť sebarozvoja a väčší prínos do činnosti Organizácia);

- iniciatíva pri zlepšovaní spôsobov riešenia zložitých problémov (pre subjekt) a problémov (pre osobnú orientáciu);

- zavedenie systému stimulov, ktoré umožňujú zamestnancom „manažovať“ si mzdu sami a zároveň zvyšovať objem a kvalitu svojej práce, aby dostávali viac (pre individuálnu orientáciu).

3) v štádiu rozvoja organizácie je významným motivačným referenčným bodom:

- morálne a materiálne stimuly pre zamestnancov k hľadaniu nových, perspektívnych, originálnych nápadov na zlepšenie ich činnosti a organizácie ako celku (hlavne pre osobnú orientáciu);

- vytvorenie systému stimulov pre neformálnych lídrov, ktorí si uvedomili potrebu organizačných zmien a vysvetľujú túto potrebu ostatným (hlavne pre osobnú orientáciu);

- vysvetľovacia práca medzi zamestnancami, zameraná na potvrdenie stability činnosti organizácie (pre subjektívnu orientáciu).

V organizáciách by mal existovať priamy vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov a systémom na dosiahnutie dohody o cieľoch. Čím je tento vzťah konzistentnejší, tým pozitívnejšia je dynamika spokojnosti zamestnancov. Uznanie individuálnych výsledkov sa premieta do odmeňovania zamestnanca v závislosti od miery jeho zodpovednosti cez úroveň dosahovania cieľov.

Zlepšovanie motivačného systému je jednou z najdôležitejších oblastí personálnej práce. Ak zoberieme do úvahy pomer nákladov k dosiahnutému výsledku, tak návratnosť investícií do projektov na zlepšenie motivácie je jedna z najvyšších.

Štúdium motivácie pomáha ušetriť veľa peňazí. Mladí a ambiciózni odborníci sú teda často ochotní pracovať za malý plat, len aby nadobudli potrebné skúsenosti, a zmena systému finančných stimulov pre predajcov poskytuje príležitosť k výraznému zisku.

Napriek všetkým výhodám štúdia motivácie personálu to v Rusku pravidelne robia iba zahraničné spoločnosti. Pravda, nedávno sa k nim pridali veľké ruské organizácie, ktoré si osvojili západný štýl práce.

Líder, pre ktorého je dôležitý kariérny rast a plat, má väčšinou istotu, že tieto faktory sú stimulom aj pre jeho podriadených. Navyše často samotný zamestnanec nevie presne odpovedať na otázku, čo konkrétne ho motivuje. Preto je pre manažment lepšie dôverovať nie vlastnej intuícii, ale metódam vyvinutým a overeným praxou. Umožňujú vám pochopiť, čo zamestnanci skutočne od organizácie očakávajú.

Metódy na štúdium motivácie sa na Západe používajú už viac ako desaťročie. Podľa odborníkov sa s príchodom počítača a internetu náklady na ich vývoj znížili a stal sa jednoduchým a rýchlym. Zásadne nové technológie sa však už dlho neobjavili.

Zvážte metódy na štúdium motivácie, ktoré sa ponúkajú manažérom na analýzu týchto stabilných osobnostných atribútov, „zovšeobecnených motívov“:

Ankety— sa používajú na hodnotenie miery spokojnosti zamestnancov. Formy prieskumov môžu byť rôzne: rozhovor, dotazník. Spravidla je subjekt požiadaný, aby si vybral (a zhodnotil) z navrhovaného zoznamu motívov, záujmov, potrieb tie, ktoré ho najpresnejšie vystihujú, kladú sa pomerne priame otázky o tom, ako sa zamestnancovi páči samotná práca, jej podmienky, vzťahy. v tíme, štýl vedenia atď. .P.

Diagnostický rozhovor si vyžaduje značnú investíciu času a úsilia, preto sa používa na hodnotenie úrovne motivácie manažérov. Okrem toho je možné na základe vyjadrenia vedúcich oddelení vypracovať zovšeobecnený popis situácie podľa oddelení, zhodnotiť celkovú úroveň motivácie zamestnancov.

Pri zjavnej dostupnosti tejto metódy má nevýhody: nie všetky motívy sú vedomé, keďže pochopenie zložitých hlbokých motivačných útvarov si vyžaduje rozvinutú reflexiu; odpovede sú často neúprimné kvôli faktoru „spoločenskej žiadanosti“ (túžba vyzerať čo najlepšie, spĺňať určité sociálne „normy“ a „štandardy“). Prieskumy vám však umožňujú rýchlo zbierať hromadný materiál, zistiť, ako človek vníma svoje činy a činy, čo deklaruje „svetu“.

Psychologické testy. Testovací dotazník obsahuje sériu otázok, na ktoré sa posudzuje odpoveď psychologické vlastnosti predmet. Testovacia úloha je špeciálny druh testu, ktorého výsledky určujú prítomnosť alebo neprítomnosť a stupeň rozvoja charakterových vlastností (osobnostných vlastností), napríklad orientáciu na dosiahnutie úspechu.

Pomocou štandardizovaných testov sa získavajú kvantitatívne odhady, pomocou ktorých je možné pri popularizácii porovnávať závažnosť psychických vlastností jedinca s ich závažnosťou.

Nevýhodou štandardizovaných testov je určitá možnosť ovplyvnenia výsledkov testovania subjektom v súlade so schválenými osobnostnými vlastnosťami. Tieto príležitosti sa zvyšujú, ak testujúci poznajú obsah testu alebo kritériá hodnotenia skúmaného správania a osobnostných čŕt.

Projektívne metódy. Hlavný dôraz sa kladie na diagnostiku skrytej motivácie zamestnanca, a to aj skrytej, a to aj pre samotného zamestnanca. Projektívne metódy často zahŕňajú kombinácie všetkých druhov metód - prípady (situácie), konkrétne úlohy, rozhovory, ktoré obsahujú otázky, ktoré na prvý pohľad nemajú nič spoločné s respondentom (napríklad: „Prečo podľa vás ľudia pracujú dobre v jednej spoločnosti a nie tak dobre v inej?" Predpokladá sa, že subjekt pre neho identifikuje kľúčové ukazovatele.

Informácie získané takýmito metódami sú menej štruktúrované a štandardizované, je ťažšie ich spracovať. Tieto metódy vyžadujú odbornú interpretáciu zozbieraných údajov.

Poznanie motivačných zložiek umožňuje manažérovi vytvárať „motivačnú mapu“ zamestnanca. Informácie o zistených jazdných motívoch a potrebách zamestnanca sa využívajú pri tvorbe súboru opatrení na motiváciu zamestnancov.

Často však motivačné programy v organizáciách vedú len ku krátkodobým zmenám a nemajú takmer žiadny vplyv na produkciu a finančné ukazovatele. Dôvodom je, že „zovšeobecnené motívy“ podliehajú diagnostike – dynamické útvary, ktoré sa aktualizujú pod vplyvom situačných determinantov a „situačné determinanty“ môžu byť potenciálne veľké množstvo premenných v reálnej situácii, takže nie je možné brať do úvahy vypočítať a zmerať ich všetky.

Manažéri s dôrazom na subjektívne hodnotenie svojich pohnútok zamestnancami a „zovšeobecnené motívy“ (bez zohľadnenia „situačných determinantov“) využívajú súbor stimulačných vplyvov, ktorý napriek svojej atraktivite prakticky nemá vplyv na podnikateľský úspech.

Predmetné činnosti sú často realizované v rámci rozvoja systému odmeňovania, resp. uspokojenia identifikovaných motivačných faktorov. Niektoré z týchto programov sú zamerané na analýzu toho, čo sa dosiahlo: porovnanie spokojnosti zamestnancov pred a po implementácii motivačného projektu.

Lídri takéto iniciatívy vo svojich spoločnostiach vítajú, pretože veria, že ich „správna“ implementácia im určite umožní dosiahnuť efektivitu. Všetky tieto programy sú založené na zásadne chybnej logike založenej na dôvere manažérov, že ak porovnáte subjektívne hodnotenie zamestnancov pred a po zavedení motivačného programu, tak v prípade pozitívnych zmien si môžete byť istí, že tržby budú zvýšiť a kvalita výrobkov sa zlepší.

Konzultanti a personalisti aktívne podporujú mýtus, že v tomto prípade sa nemusíte obávať rastu ukazovateľov, keďže výsledky sa optimalizujú „sami“. Výsledkom je, že vrcholoví manažéri sú pevne presvedčení, že po určitom čase sa tieto programy vyplatia a že sa rozhodli správne.

Keďže však medzi nimi neexistuje jasný vzťah subjektívne hodnotenia zamestnancov a efektivita práce – zlepšenia sú zriedkavé.

Navyše tvrdenia o zmene úrovne motivácie, založené len na sebahodnotení zamestnancov, nie sú podložené. Pre získanie adekvátneho obrazu je potrebné vziať do úvahy pracovné správanie, v ktorom sa odráža. Všimnite si, že v domácej a zahraničnej literatúry Existuje množstvo vedeckých údajov, ktoré potvrdzujú skutočnosť významného vplyvu motivácie na úspech a efektívnosť konkrétnej činnosti, preto je dôležité brať do úvahy výsledky pre spoločnosť, pre ktorú sa v skutočnosti začali stimulačné opatrenia. .

V veľké spoločnosti, ktorá zamestnáva desaťtisíce zamestnancov, sa okrem copros koná aj séria fokusových skupín. Na tento účel sa vytvárajú skupiny niekoľkých ľudí, ktorí zastupujú rôzne úrovne riadenia organizácie (vrcholový manažment, manažment, radoví zamestnanci atď.) a rôzne profesijné záujmy. Dostanú rovnaké témy na diskusiu ako v dotazníkoch. Vďaka šikovnej aplikácii vám táto metóda umožňuje objasniť všetky jemnosti motivácie zamestnancov.

Iná metóda, diagnostický rozhovor, si vyžaduje značnú investíciu času a úsilia, a preto sa používa na hodnotenie úrovne motivácie manažérov. Aj v tomto prípade sa využívajú hodnotiace centrá.

Na posúdenie celkovej úrovne motivácie zamestnancov nie je potrebné rozprávať sa s každým z nich. Môžete si vybrať odborníkov, napríklad vedúcich oddelení, ktorí sú schopní zovšeobecniť situáciu pre svoje oddelenia. Na štúdium motivácie sa možno uchýliť aj k organizačnej diagnostike, keď sa závery o stupni záujmu zamestnancov robia podľa takých ukazovateľov, ako je fluktuácia zamestnancov, priemerná dĺžka služby v spoločnosti, účasť na firemných akciách, neskoré príchody atď.

Existujú psychologické testy, ktoré umožňujú študovať základné potreby človeka. - Všetkých zamestnancov možno podmienečne rozdeliť na „profesionálov“, „neutrálov“ a „organizátorov“. Každá skupina si vyžaduje osobitný prístup. Takže pre „profesionálov“ je dôležité delegovať právomoci. „Organizáci“ by mali byť obdarení možnosťou zachovávať tradície spoločnosti, cítiť sa ako staromilci a mentori a aktívne sa zúčastňovať na verejnom dianí. „Neutrálni“ oceňujú najmä pohodlie pri práci. Motivačným faktorom môže byť pre nich napríklad možnosť voľna po vyučovaní alebo včasné ukončenie pracovnej zmeny.

V súčasnosti mnohí odborníci uprednostňujú inovatívne projektívne metódy ktoré sa realizujú prostredníctvom rozhovorov so zamestnancami všetkých úrovní.

Projektívne metódy sa ukázali ako najefektívnejší nástroj na získanie spoľahlivých výsledkov, kompetentnú systematizáciu a prispôsobenie sa zmenám v podniku. Vysoká spoľahlivosť sa dosahuje kombináciou rôznych metód rozhovorov – prípadových situácií, konkrétnych úloh a takých otázok, ktoré na prvý pohľad nie sú pre respondenta relevantné (napríklad: „Prečo si myslíte, že ľudia pracujú dobre v jednej spoločnosti, ale nie v inej? ?" príliš sa snažíš?") Osoba nedobrovoľne dáva odpovede s kľúčovými ukazovateľmi pre neho, takže „faloš“ je prakticky vylúčený. Takéto techniky sú navyše vývojovo a aplikačne jednoduché, môže ich použiť aj vedúci oddelenia.

Použitie metód často závisí od cieľov stanovených manažmentom a v praxi je do značnej miery determinované pomerom ceny a kvality.

Ak chceme rozvíjať motiváciu pre vrcholových manažérov, potom je lepšie nespoliehať sa len na dotazník alebo prieskum, ale urobiť diagnostický rozhovor alebo individuálne hodnotenie, aby sme pochopili, čo týchto ľudí poháňa. Ak hovoríme o širšej vrstve pracovníkov, potom budú efektívnejšie prieskumy verejnej mienky alebo cieľové skupiny, ktoré poskytujú menej presné informácie, no v kratšom čase.

Po vykonaní prieskumu a získaní viac či menej spoľahlivého obrazu o spokojnosti zamestnancov je potrebné správne analyzovať získané údaje. To si vyžaduje znalosť výsledkov prieskumu od iných spoločností.

Istá nespokojnosť je človeku vždy vlastná a prejavuje sa to na výsledkoch prieskumu, takže nejaké všeobecné univerzálne psychologické črty. Napríklad otázky o miere spokojnosti s úrovňou platu majú vždy nižšie hodnotenie ako ostatné položky. Existujú štatistiky, podľa ktorých ani v známych západných firmách nie je s týmto ukazovateľom dostatočne spokojná takmer polovica zamestnancov, hoci mzdový systém je tam dobre vyvážený. Ak túto štatistiku nepoznáte, tak na základe výsledkov prieskumu môžete začať niečo meniť v platobnom styku, pričom je to jednoducho odrazom všeobecného trendu. Ale ak je rozdiel v tomto ukazovateli v porovnaní s inými spoločnosťami významný, potom to stojí za zváženie.

Zároveň získané údaje nemožno interpretovať doslovne. Prieskumy sú užitočnejšie pri hodnotení spokojnosti zamestnancov a štúdie ukazujú, že neexistuje jasný lineárny vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov a ich výkonom. To znamená, že spochybňovanie umožňuje vyriešiť problém udržania zamestnanca, ale nie zvýšenie jeho schopnosti pracovať. Odborníci uznávajú, že dnes je najväčší dopyt po vzdelávacích programoch, ktoré obsahujú informácie o metódach hodnotenia a motivácie zamestnancov. To naznačuje, že HR manažéri chcú byť v týchto veciach kompetentnejší a samostatne využívať existujúce metodiky. Hlavná vec je, že aplikácia týchto metód je kompetentná a včasná.

2 Praktická časť

Vypracujte program a nástroje, vykonajte výskum a vypracujte závery na túto tému.

Spôsob odborných posudkov

V priebehu rozvoja spoločenskej výroby sa zvyšuje nielen náročnosť riadenia, ale aj požiadavky na kvalitu a efektívnosť prijímaných rozhodnutí. Na zvýšenie platnosti rozhodnutí a zohľadnenie mnohých faktorov je potrebná komplexná analýza založená na výpočtoch aj na odôvodnených úsudkoch odborníkov oboznámených so stavom vecí a perspektívami rozvoja v rôznych oblastiach praktickej činnosti.

Výrazným zvýšením úrovne efektívnosti riadenia je využívanie matematických metód a modelov pri príprave riešení. Úplná matematická formalizácia technických, ekonomických a sociálnych problémov však často nie je realizovateľná pre ich kvalitatívnu novosť a zložitosť. V tomto smere sa čoraz viac využívajú expertné metódy.

Použitie matematického programovania a výpočtovej techniky umožňuje robiť rozhodnutia na základe úplnejších a spoľahlivejších informácií. Výber racionálneho (optimálneho) riešenia si však vyžaduje viac ako dobrý matematický model.

Moderné ekonomické objekty sa rýchlo rozvíjajú. Plánovanie a riadenie takýchto zariadení sa vždy uskutočňuje v podmienkach nedostatočných informácií o budúcnosti. Okrem vplyvov predpokladaných plánom ovplyvňujú hospodárske objekty rôzne náhodné faktory. V dôsledku toho sú ekonomické vzorce vývoja takýchto objektov prevažne náhodného, ​​stochastického charakteru.

Pri rozhodovaní zvyčajne vychádzame z toho, že informácie použité na ich podporu sú pravdivé a spoľahlivé. V prípade mnohých ekonomických, vedeckých a technických problémov, ktoré sú svojou povahou kvalitatívne nové a neopakujú sa, to však ani zďaleka neplatí.

Hlavné „informačné“ ťažkosti:

Po prvé, počiatočné štatistické informácie často nie sú dostatočne spoľahlivé. Aj keď sú však k dispozícii spoľahlivé údaje o minulosti, nemôžu vždy slúžiť ako spoľahlivý základ pre prijímanie rozhodnutí zameraných na budúcnosť, pretože existujúce podmienky a okolnosti sa môžu v budúcnosti zmeniť.

Po druhé, niektoré informácie sú kvalitatívneho charakteru a nemožno ich kvantifikovať. Nie je teda možné presne vypočítať mieru vplyvu sociálnych a politických faktorov na realizáciu plánov, vyvinúť vzorce na hodnotenie správania ľudí vo výrobných tímoch. Ale keďže všetky tieto faktory a javy majú významný vplyv na výsledky rozhodnutí, nemožno ich ignorovať.

Po tretie, v praxi prípravy rozhodnutí často nastávajú situácie, keď je v zásade možné získať potrebné informácie, ale v čase rozhodovania nie sú k dispozícii, pretože je to spojené s veľkou investíciou času alebo peňazí.

Po štvrté, existuje veľká skupina faktory, ktoré môžu v budúcnosti ovplyvniť realizáciu rozhodnutia; ale nedajú sa presne predpovedať.

Po piate, jedným z najvýznamnejších problémov pri výbere riešení je, že akýkoľvek vedecký alebo technický nápad obsahuje potenciálnu možnosť rôzne schémy jeho implementácia a akékoľvek ekonomické opatrenie môže viesť k viacerým výsledkom. Problém s výberom najlepšieho riešenia môže nastať aj preto, že zvyčajne existujú obmedzené zdroje, a preto je prijatie jednej možnosti vždy spojené s odmietnutím iných (často dosť účinných) riešení.

Nakoniec pri výbere najlepšie riešeniečasto sa stretávame s nejednoznačnosťou zovšeobecneného kritéria, na základe ktorého je možné porovnávať možné výsledky. Nejednoznačnosť, viacrozmernosť a kvalitatívna odlišnosť ukazovateľov sú vážnou prekážkou získania zovšeobecneného hodnotenia relatívnej účinnosti, dôležitosti, hodnoty alebo užitočnosti každého z možných riešení.

V tomto ohľade je jednou z hlavných čŕt riešenia zložitých vedeckých, technických, ekonomických a spoločenských problémov, že aplikácia výpočtov sa tu vždy prelína s využívaním úsudkov manažérov, vedcov a špecialistov. Tieto úsudky umožňujú aspoň čiastočne kompenzovať nedostatok informácií, plnšie využívať individuálne a kolektívne skúsenosti a zohľadňovať predpoklady špecialistov o budúcich stavoch objektov.

Vzorec rozvoja vedy a techniky je taký, že nové poznatky, vedecké a technické informácie sa hromadia počas dlhého časového obdobia. Často v skrytej forme, „latentne“, v hlavách vedcov a vývojárov. Rovnako ako nikto iný sú schopní posúdiť perspektívy oblasti, v ktorej pracujú, a predvídať charakteristiky tých systémov, na ktorých tvorbe sa priamo podieľajú.

Je zrejmé, že čím je postup používania znaleckých posudkov efektívnejší a formalizovanejší, tým sú získané informácie spoľahlivejšie.

Prístup k rozhodovaniu teda závisí od množstva dostupných informácií, ako aj od toho, ako sú všetky dostupné informácie formalizované.

Nemožnosť úplnej formalizácie však nevylučuje možnosť a nevyhnutnosť využitia matematicko-štatistického aparátu a logickej analýzy racionálnych rozhodovacích procesov.

Pri riešení mnohých úloh riadenia je jednoduchosť matematického aparátu často dôležitejšia ako očakávaná presnosť výsledkov. Keďže štruktúru a postup riešenia takýchto úloh v mnohých prípadoch nemožno spoľahlivo určiť, presnosť výsledkov riešenia nemôže byť väčšia ako tá, ktorá je obsiahnutá v samotnej úlohe, a preto použitie zložitejšieho matematického aparátu nezaručuje viac presný výsledok.

Racionálne využitie informácií získaných od expertov je možné, ak sú prevedené do formy vhodnej na ďalšiu analýzu zameranú na prípravu a prijímanie rozhodnutí.

Možnosti formalizácie informácií závisia od špecifických vlastností skúmaného objektu, spoľahlivosti a úplnosti dostupných údajov a od úrovne rozhodovania.

Keď je možné študované objekty umiestniť v určitom poradí v dôsledku porovnania, berúc do úvahy akýkoľvek významný faktor (faktory), na stanovenie ekvivalencie alebo dominancie objektov sa používajú poradové stupnice.

Použitie radových stupníc umožňuje rozlíšiť predmety aj v prípadoch, keď faktor (kritérium) nie je výslovne špecifikovaný, t. j. keď nepoznáme znak porovnania, ale môžeme predmety čiastočne alebo úplne zoradiť. na základe systému preferencií experta (expertov).

Pri riešení mnohých praktických problémov sa často ukazuje, že faktory, ktoré určujú konečné výsledky, nemožno priamo merať. Usporiadanie týchto faktorov vo vzostupnom (alebo zostupnom) poradí nejakej vlastnosti, ktorá im je vlastná, sa nazýva poradie. Hodnotenie vám umožňuje vybrať najvýznamnejšie z nich zo skúmaného súboru faktorov.

Stáva sa, že javy majú inú povahu a v dôsledku toho sú nesúmerateľné, to znamená, že nemajú spoločný štandard porovnávania. A v týchto prípadoch stanovenie relatívnej dôležitosti s pomocou odborníkov uľahčuje výber najvýhodnejšieho riešenia.

Presnosť a spoľahlivosť postupu hodnotenia do značnej miery závisí od počtu objektov. V zásade platí, že čím menej takýchto predmetov, tým vyššia je ich „rozlíšiteľnosť“ z pohľadu odborníka, a teda tým spoľahlivejšie je možné určiť hodnosť predmetu. V každom prípade počet hodnotených objektov P by nemalo byť viac ako 20 a tento postup je najspoľahlivejší, keď P< 10.

Program a popis štúdie

Počet problémových oblastí (yi) – 6;

Počet odborníkov (k) - 19.

Počet faktorov ovplyvňujúcich problémovú oblasť (n) - 6.

Hlavná úloha. Analyzujte stav (daného) problému v podniku, odvetví atď.

Oblasť diagnostiky je charakteristikou motivácie pracovnej činnosti personálu v moderných podmienkach

Diagnostika problému spočíva v priradení reálneho stavu systému, popísaného vektorom hodnôt charakteristických premenných Y = (y 1 y 2 , y 3 ... ym) do jednej zo známych tried stavov S m pomocou určitého pravidla R.

S+ je rozvíjajúci sa systém, ktorý rozširuje pole svojej pôsobnosti;

S 0 - stabilný stav;

S- je stav, v ktorom je systém v štádiu rozkladu.

Pre našu úlohu s m = 6 môžu oblasti diagnostiky problému „Osobitosti motivácie práce personálu v moderných podmienkach“ vyzerať takto

Tabuľka 1a Diagnostické oblasti "Osobitosti motivácie pracovnej činnosti personálu v moderných podmienkach"

Prostredníctvom zavedenej množiny stavov je teda možné určiť skutočný stav systému.

2. Hodnotenie stavu sústavy sa vykonáva metódou odborných posudkov. Počet znalcov (k) je 19. Znalcami môžu byť vysokokvalifikovaní zamestnanci podniku, ktorých prax je najmenej 5 rokov. Na vzdelávacie účely môžu byť študenti, ktorí vlastnia problém, zapojení ako odborníci.

Názor odborníkov (hodnotenie stavu systému) sa realizuje zoraďovaním prvkov na m-bodovej škále. Výsledky sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2a - Matica hodností

3. Pre maticu hodností sa vypočíta koeficient zhody expertov:

,

kde: Komu– počet odborníkov;

m je počet prvkov.

,

kde: t– počet regiónov, ktoré získali rovnaké hodnotenie;

R je počet takýchto prípadov.

T- sa počíta pre prípady, keď existuje niekoľko prvkov, ktoré získali rovnakú úroveň.

.

Koeficient znaleckej dohody by mal presiahnuť hodnotu 0,7. V tomto prípade sa názor odborníkov považuje za konzistentný a údajom z prieskumu možno dôverovať. Na vzdelávacie účely, keď g > 0,7, je potrebné urobiť záver a môžete pokračovať v ďalšom výpočte.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Koeficient znaleckej dohody sa rovná

g \u003d 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0,961.

V tomto prípade sa posudok odborníkov považuje za konzistentný, získaný koeficient zhody (g = 0,961), keďže presahuje požadované minimum (g = 0,7).

4. Po analýze údajov odborných posudkov o stave hlavných aspektov systému sa zostaví jeho diagnostický profil (pre prehľadnosť). Stav S 0 (nulová os) je určený výrazom:

So = ∑∑Ri/m.

Pre náš príklad je výpočet S 0 uvedený nižšie, rovnako ako diagnostický profil na obr.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66,5

Na základe vytvoreného diagnostického profilu sa urobí záver o prítomnosti priaznivých oblastí a problémových oblastí systému.

5. Vykonáva sa rozšírený popis nedostatkov v problémových oblastiach, t.j. sú identifikované faktory, ktorých zmena zníži problém (tabuľka 3). Počet faktorov (n=6).

V našom príklade, ako sa zistilo na základe vyššie uvedenej analýzy, je najproblematickejšou oblasťou „Osobitosti motivácie pre prácu personálu v moderných podmienkach“ „Psychologický komfort“. Uvažujme o faktoroch, ktoré ovplyvňujú poskytovanie psychického komfortu personálu s cieľom motivovať ho k práci (tabuľka 3).

Tabuľka 3 – Faktory ovplyvňujúce problémovú oblasť

6. Uskutočňuje sa štúdia vplyvu vybraných faktorov na problémovú oblasť Metódou párových porovnaní, pomocou škály relatívnej dôležitosti zvýrazníme hlavné problémy. Na posúdenie vplyvu faktorov sa zavádza stupnica relatívnej dôležitosti:

Tabuľka 4 Stupnica relatívnej dôležitosti

Porovnanie vplyvu faktorov na problémovú oblasť je realizované v matici párových porovnaní (tabuľka 5).

Tabuľka.5 Matica párového porovnávania

Aby sme určili relatívnu dôležitosť problémov, vypočítame váhové koeficienty

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

kde ∑Ni — je súčet v riadkoch tabuľky 5.

n je počet porovnávaných faktorov.

Výsledky výpočtu váhových faktorov sú uvedené v tabuľke. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24/6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Ostatné výsledky v tabuľke. 6.

7.Závery. Ako odborníci boli teda vybraní zamestnanci jedného z Krasnodarských podnikov s viac ako 5-ročnými skúsenosťami. Maximálna prax v tomto podniku bola nepretržite 7 rokov a 6 mesiacov. V rámci diagnostiky sa skúmali znaky motivácie pracovnej činnosti v moderných podmienkach v oblastiach produktivity práce, psychickej pohody, materiálnej spokojnosti a pracovných podmienok. Pri posudzovaní posudkov znalcov sa zistilo, že koeficient zhody je väčší ako 0,7, preto sa názory znalcov veľmi nelíšia. Najproblematickejšou oblasťou je problém poskytovania psychickej pohody a problém materiálnej spokojnosti pracovníkov. Vo väčšej miere je problematickým systémom poskytovanie psychickej pohody, manažment potrebuje zabezpečiť priaznivú psychickú klímu, vplývať na rast vedomia zamestnancov, zvyšovať ich psychickú pracovnú spokojnosť, zaviesť mechanizmus interakcie zamestnancov v organizácii, zaviesť „princíp participácie“ zamestnancov na činnosti podniku, uplatňovať opatrenia širšie nielen materiálne stimuly, ale aj spôsoby psychickej stimulácie zamestnancov.

Bibliografia

Dundar M. Psychodiagnostické metódy na štúdium ľudskej motivácie // Personálny manažér. 2008. č. 6,7.


Klochkov A. K. KPI a motivácia zamestnancov. Kompletná zbierka praktické nástroje. - Eksmo, 2010. - 160 s.


Motivácia a plat. - 2007. - č. 4. - P. 276-286 Metodika diagnostiky pracovnej motivácie personálu organizácie Ozernikova TG doktorka ekonómie. vedy


Hekhauzen H. Motivácia a aktivita. v. 1. M., Pedagogika, 1986.


1. Inventár zdrojov motivácie: Vývoj a validácia nových mierok na meranie integračnej taxonómie motivácie / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychologické správy.
   Personálny controlling ako funkčný prvok riadenia organizácie Čo je to personálna adaptácia? Organizácia prijímacích pohovorov

   2014-02-06

Účelom každého sociologického výskumu je analýza takých problémov, ktoré nie sú druhoradé, ale majú kľúčový význam pre spoločenskú a ekonomickú prax. Predmet sociologického štúdia musí byť aktuálny, úzko spätý so životom, s charakterom úloh, ktoré sa riešia v moderných podmienkach, a navyše zodpovedať potrebám nielen dneška, ale aj zajtrajška. Inými slovami, jedným z hlavných dôvodov, prečo sa dnes obrátiť na sociologický výskum v podnikoch, je potreba mať čo najrozsiahlejšie, zmysluplnejšie a najaktuálnejšie informácie, ktoré odrážajú tie aspekty a nuansy života tímov, ktoré sú často skryté. „vonkajšie oko“, ktoré však treba brať do úvahy v praxi.manažmentu, pri organizovaní fungovania celého podniku. Jedným z týchto aspektov je charakteristika štruktúry a zamerania motívov pracovnej činnosti riadiacich pracovníkov organizácie. V praxi, v závislosti od metódy použitej na zber empirických údajov, existujú tri typy sociologického výskumu:

• - prieskum;
• - pozorovanie;
• - rozbor dokumentov.

Na základe predmetu našej štúdie - motívy pracovnej činnosti - je vhodné zvážiť iba prvé dva spôsoby zberu potrebných informácií (tretia metóda sa používa na získanie informácií o minulých udalostiach, ktorých sledovanie už nie je možné ). Belyaeva I.F. Pracovná motivácia ako kritérium úspešnosti ekonomických reforiem.// Problém teórie a praxe manažmentu. 1993. Číslo 6.0.41 s. 20-21

Anketa - najbežnejší typ sociologického výskumu. Zhromažďuje takmer 90 % všetkých sociologických údajov. V každom prípade prieskum zahŕňa apel na priameho nositeľa skúmaného problému a je zameraný na tie jeho aspekty, ktoré sú málo alebo dokonca prístupné priamemu pozorovaniu.

Existujú dva hlavné typy sociologického prieskumu:

• Ø kladenie otázok;
• SH rozhovor.

Pri prieskume respondent sám vypĺňa dotazník s prítomnosťou dotazníka alebo bez neho. Podľa formy vedenia môže byť individuálny alebo skupinový. Dryakhlova M. Sociológia práce.// M., s.31

Skupinové dotazníkové zisťovanie je široko využívané v mieste výkonu práce, štúdia. Dotazníky sú distribuované na vyplnenie publiku, kde sú zamestnanci zahrnutí do vzorky pozvaní na pohovor. Obvykle anketár pracuje so skupinou 15-20 ľudí. Zároveň je zabezpečená stopercentná návratnosť dotazníkov, respondenti majú možnosť získať ďalšie individuálne poradenstvo o technike vyplnenia a dotazník, zbierajúci dotazníky, môže kontrolovať kvalitu ich vyplnenia.

Pre jednotlivé prieskumy sú na pracoviskách distribuované dotazníky, pričom čas návratu je vopred dohodnutý. Táto forma prieskumu má rovnaké výhody ako skupinový prieskum.

Doposiaľ zostáva dopytovanie jedným z najefektívnejších spôsobov zberu primárnych sociologických informácií. Ak navyše vezmeme do úvahy pomerne rozšírený názor na „jednoduchosť“ zostavenia dotazníka, potom je dôvod popularity tohto typu prieskumu jasný.

Sociologický dotazník je systém otázok zjednotených jedným výskumným plánom zameraným na identifikáciu kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík. Aby dotazník úspešne splnil svoj účel – poskytnúť výskumníkovi spoľahlivé informácie – existuje množstvo pravidiel a zásad pre jeho zostavenie, vlastnosti rôznych otázok v ňom zahrnutých, ktoré musí anketár poznať a dodržiavať. Okrem toho je potrebné venovať osobitnú pozornosť zloženiu a dizajnu dotazníka (úvod, pokyny, grafika, ilustrácie atď.).

Dopytovanie môže byť navyše na plný alebo čiastočný úväzok (poštou, prostredníctvom novín, časopisu atď.).

Pri pohovore ide o osobnú komunikáciu s vypočúvaným, pri ktorej sa pýtajúci sám pýta a upresňuje odpovede.

V dokonalej praxi sa metóda rozhovoru používa menej často ako rôzne formy spochybňovanie. Pri plánovaní štúdie sa často rozhoduje, ktorý typ prieskumu je vhodnejší, ktorý poskytuje najspoľahlivejšie a najspoľahlivejšie informácie pri najnižších nákladoch na čas a peniaze. Tento výber závisí od konkrétnych cieľov a cieľov štúdia, ako aj od jeho organizačných možností a podmienok.

Hlavný rozdiel medzi rozhovormi a dotazníkmi je vo forme kontaktu medzi výskumníkom a opýtaným. Pri kladení otázok im komunikáciu sprostredkúva dotazník.

Pri rozhovore sa kontakt medzi výskumníkom a respondentom uskutočňuje pomocou anketára, ktorý kladie otázky poskytnuté výskumníkom, organizuje a usmerňuje rozhovor s každým jednotlivcom a zaznamenáva prijaté odpovede podľa pokynov.

Na získanie rovnakého množstva informácií počas rozhovoru trávi výskumník nepochybne viac času a peňazí ako pri prieskume. Dodatočné náklady si vyžadujú podporu a školenie ľudí na vykonávanie prieskumu metódou rozhovoru. Tým sa však zväčšuje priestor na zlepšenie spoľahlivosti zozbieraných údajov znížením počtu osôb, ktoré neodpovedajú, a chýb pri vypĺňaní dotazníkov. Účasť anketára navyše umožňuje maximálne prispôsobiť otázky formulára rozhovoru možnostiam respondenta (vysvetlivky, doplňujúce otázky).

Podľa formy rozhovoru môže byť priamy („face to face“) a nepriamy (telefonický).

Sociologické pozorovanie je cieľavedomé a systematizované vnímanie javu, ktorého črty, vlastnosti a charakteristiky výskumník zaznamenáva (pomocou formulára, pozorovacieho denníka, fotoaparátu a iných technických prostriedkov).

Výhodou metódy je, že sa uskutočňuje súčasne s vývojom skúmaných javov, procesov, to znamená, že je možné priamo vnímať správanie ľudí v konkrétnych podmienkach a v reálnom čase. Pozorovanie vám umožňuje pokryť udalosti širokým, viacrozmerným spôsobom, popísať interakciu všetkých jej účastníkov. Nezáleží na túžbe pozorovaného ozvať sa, komentovať situáciu.

Nevýhody metódy možno zredukovať na objektívne, nezávislé od pozorovateľa; na subjektívne, súvisiace s osobnými, profesionálnymi charakteristikami pozorovateľa. K objektívnym patrí obmedzená, v podstate špecifická povaha každej pozorovanej situácie (závery možno zovšeobecňovať a šíriť s mimoriadnou opatrnosťou a podliehať mnohým požiadavkám). Tiež sa vyznačuje vysokou pracovnou náročnosťou a zložitosťou (až nemožnosťou) opakovania pozorovania. Často je potrebná účasť Vysoké číslo vysokokvalifikovaní ľudia.

Subjektívne nedostatky sa prejavujú v tom, že kvalitu primárnych informácií môžu ovplyvniť rozdiely v sociálnom postavení pozorovateľa a pozorovaného, ​​nepodobnosť ich záujmov, hodnotové orientácie, stereotypy správania a pod.

Metóda pozorovania sa najčastejšie používa pri analýze najvýznamnejších situácií pre zamestnancov, v ktorých je ich vzájomný postoj k práci najakútnejší (aj v konfliktnej forme).

Pozorovanie možno klasifikovať podľa stupňa formalizácie™ (štruktúrované a neštruktúrované), v závislosti od miery účasti pozorovateľa na situácii (zahrnuté a nezaradené), podľa miesta (terénne a laboratórne) atď.

Na vykonanie štúdie o motívoch pracovnej činnosti riadiacich pracovníkov vo Výbore pre rodinu, materstvo a detstvo je teda v zásade možné použiť jednu z opísaných metód alebo ich kombináciu. V tomto prípade je zrejme vhodné použiť metódu dotazníka:

• - najnižšie nákladyčas a peniaze;
• - 100% návratnosť písomných odpovedí respondentov;
• - objektivita vzťahu medzi výskumníkom a respondentmi;
• - pomerne malý pracovný vstup na prípravu výsluchu;
• - riešenie problému anonymity.