systém pracovná motivácia pracovníci komerčnej banky
Štúdium zahraničných a domácich skúseností v činnosti bánk poukazuje na značné problémy pri dosahovaní efektívnej pracovnej motivácie zamestnancov.
Všetky aktivity moderný človek na základe ich skutočných potrieb. Motivovaná činnosť je voľná činnosť človeka, vzhľadom na vnútorné potreby, zameraná na dosiahnutie svojich cieľov, realizáciu svojich záujmov.
Treba si uvedomiť, že štruktúra pracovného motívu zahŕňa: potreby, ktoré chce zamestnanec uspokojiť; hodnoty, ktoré môžu uspokojiť túto potrebu; pracovná činnosť potrebná na získanie dávky; výdavky materiálnej a morálnej povahy spojené s pracovnou činnosťou.
K harmónii motívov pre „seba“ a pre „iných“ dochádza prostredníctvom mechanizmu súťaživosti.
Je potrebné rozlišovať medzi pojmami ako motivácia a stimulácia práce.
Pracovná motivácia je proces vedomého výberu jedného alebo druhého pracovného správania, činnosti človeka, determinovaný komplexom vonkajších aj vnútorných faktorov.
Stimulácia práce je proces vonkajšieho cieľavedomého ovplyvňovania sociálneho systému (tím, človek)
Vo väčšine moderných bánk sa pri výbere motivačnej stratégie používajú tieto prístupy:
- stimuly a tresty, podľa ktorých ľudia pracujú za určitú odmenu;
- motivácia cez samotnú prácu - poskytovanie človeku takou prácou, ktorá mu prináša potešenie;
- systematická komunikácia s vedúcim - spoločné určovanie cieľov a zámerov práce, poskytovanie priamych a spätných väzieb medzi vedúcim a podriadeným.
Motivačný systém zamestnancov v bankách sa formuje pod vplyvom vonkajších a vnútorných faktorov.
Externé stimuly pre zamestnancov zahŕňajú:
ale) faktory, ktoré vytvárajú možnosť plnej realizácie potenciálu zamestnanca:
– maximálne delegovanie úradných právomocí a dôvery zamestnancovi;
- Schopnosť vyjadriť a obhájiť svoj vlastný názor;
– Podpora pre nadšencov;
– Tolerantný prístup a tolerancia k zamestnancom, neúmyselne sa dopustili chýb
b) stimulujúce faktory:
– vytváranie pocitu víťazov medzi zamestnancami banky;
– kolektívny princíp organizácie práce zamestnancov banky;
– Vzájomná kontrola zamestnancov banky so záujmom o výsledky spoločnej práce.
Interný motivačný systém zamestnancov v banke zahŕňa takzvané sebamotivačné techniky, a to: presviedčanie, navrhovanie, schvaľovanie atď., vonkajšie faktory motivačného mechanizmu a faktory vnútornej slobodnej voľby pracovného správania zamestnanca banky v závislosti od hodnotové orientácie človeka, jeho záujmy.
Výber motivačnej stratégie pre modernú banku je založený na analýze reálnej situácie a želanom štýle interakcie medzi manažérmi a podriadenými.
Zároveň sa motivácia riadi pomocou nasledujúcich metód:
- používanie peňazí ako nástroja odmeny a stimulácie;
- ukladanie pokút; rozvíjanie pocitu spolupatričnosti k spoločnej veci;
– motivácia prostredníctvom samotnej práce;
– odmeňovanie a uznanie úspechov;
- účasť na vedení;
- stimuly a odmeny skupinová práca;
– rozvoj zamestnancov atď.
V uvedených spôsoboch motivácie sa delia na ekonomické a neekonomické. Ekonomické sú založené na tom, že v dôsledku ich uplatnenia dostávajú zamestnanci určité benefity – priame aj nepriame, ktoré zlepšujú ich finančnú situáciu. Medzi neekonomické metódy motivácie patria špecifické organizačné a morálne metódy motivácie, ktoré sa prelínajú so špecifickými ekonomickými metódami motivácie.
Mechanizmus regulácie pracovnej motivácie by mal efektívne spájať strategické záujmy banky so záujmami zamestnancov, štýl riadenia banky so systémom efektívnej pracovnej motivácie.
V závislosti od úrovne účtovania potrieb zamestnancov v bankách existujú štyri „obmedzujúce“ možnosti štýlu riadenia banky:
- „zlý manažment“ – nízka miera ohľaduplnosti k záujmom banky a ľudí v nej pracujúcich;
- "Power-subordination" - úroveň zohľadnenia záujmov banky je vysoká a záujmy zamestnancov - nízka;
- "Dovolenkový dom" - úroveň zohľadňovania záujmov banky je nízka a záujmy zamestnancov - vysoká;
– „Kolektívne riadenie“ – miera zohľadňovania záujmov banky aj ľudí, ktorí v nej pracujú, je vysoká.
Motivačnú stratégiu banky tradične rozvíjajú špeciálne HR oddelenia (sektory).
Každá banková inštitúcia má svoj špecifický systém motivátorov
Medzi hlavné (tradičné) ukazovatele pracovnej motivácie v bankách patria: pracovné podmienky, pracovná náplň, mzdy, odmeny, úradné príplatky, kompenzácia preťaženia, poskytovanie pôžičiek zamestnancom za zvýhodnených podmienok, čiastočná úhrada nákladov na rehabilitáciu a liečbu personálu, výkon zamestnancov banky.zamestnancov.
V moderných domácich bankách sa vo veľkej miere využívajú aj netradičné regulátory motivácie práce, tzv. sociálny balíček»: štvrťročné odmeny za kvalitný výkon profesionálne povinnosti; individuálne príspevky; platenie obedov; bezplatné používanie auta; poskytovanie cestovných dokladov; materiálnu pomoc; bezplatné používanie mobilné telefóny atď..
Základ motivácie pracovná činnosť personál v bankách je stimulácia práce, postavená na týchto základných princípoch: komplexnosť - jednota morálnych a materiálnych, kolektívnych a individuálnych stimulov, ktoré závisia od kombinácie existujúcich prístupov k riadeniu personálu, skúseností a tradícií banky; diferenciácia – individuálny prístup k stimulácii rôznych skupín zamestnancov; flexibilita a efektívnosť – neustála revízia stimulov v závislosti od zmien prebiehajúcich v spoločnosti a tíme.
V moderných bankách sa procesy stimulácie a motivácie môžu zhodovať alebo mať opačný smer. Najlepšia možnosť je ich náhoda.
Motivačný monitoring
Vo väčšine moderných bánk sa systematicky vykonáva motivačný monitoring zameraný na hodnotenie motivačného potenciálu zamestnancov. Motivačný monitoring je systém neustáleho sledovania a kontroly stavu motivácie pracovnej činnosti s cieľom jej rýchlej diagnostiky a vyhodnocovania v dynamike, osvojenia si kvalifikovaného manažérske rozhodnutia v záujme zvýšenia efektívnosti výroby.
Vo všeobecnosti systém požiadaviek, ktoré tvoria efektívny mechanizmus pracovnej motivácie modernej banky, zahŕňa:
- objektívnosť hodnotenia práce personálu, t.j. porovnanie pracovného prínosu každého zamestnanca s výsledkami práce banky ako celku, čo umožňuje zamestnancom banky sledovať závislosť „odmeny“ od objemu ich pracovného úsilia a ich vplyvu na výsledky práce banky;
- kvalitatívne a kvantitatívne vymedzenie spôsobu „odmeny“ (to znamená zoznam motivátorov a jednotiek ich kvantitatívneho merania), s ktorým môže pracovník banky počítať pri dosahovaní konečných výsledkov práce;
– rozšírenie zoznamu metód „odmeňovania“ pokrývajúcich okruh životných potrieb a záujmov všetkých zamestnancov banky;
– určenie miery „odmeny“, s ktorou môže zamestnanec banky počítať pri vykonávaní dodatočných prác súvisiacich so získaním novej špecializácie, prejavu obchodná činnosť, predstavenie kreatívnych nápadov, pokročilé školenie atď.;
- zabezpečenie kontinuity a stálosti mechanizmu pracovnej motivácie.
Systém pracovnej motivácie personálu je teda jedným z dôležitých predpokladov na dosiahnutie efektívnej činnosti banky, podľa ktorého sa uskutočňuje implementácia všeobecnej stratégie riadenia zamestnancov banky. Proces stimulácie pracovnej činnosti v moderných bankách pozostáva z vonkajšieho a vnútorného bloku, ktorého účinok môže byť pozitívny aj negatívny. Správna voľba a kombinácia stimulov môže výrazne zvýšiť efektivitu celej banky aj jej jednotlivých zamestnancov.
Úvod
1.1. Kvalifikácia zamestnancov banky, rozvoj zamestnancov.
1.2. Hodnotenie kvalifikácie personálu. Certifikácia.
2.1. Stimuly pre zamestnancov banky. Podstata, druhy a formy stimulácie.
2.2. Motivácia zamestnancov banky. Typy, typy, štruktúra.
2.3. Základné prístupy k hodnoteniu manažmentu motivácie.
3.1. Strategické plánovanie v banke.
3.2. Vybudovanie efektívneho motivačného systému v banke.
3.3. Nové prístupy k motivácii.
Záver
Zoznam použitej literatúry
Úvod
Personálny manažment sa považuje za jednu z najdôležitejších oblastí života podniku, ktorá je schopná znásobiť jeho efektívnosť, a samotný pojem „personálny manažment“ sa posudzuje v pomerne širokom rozsahu: od ekonomických a štatistických až po filozofické a psychologické.
Systém personálneho manažmentu zabezpečuje neustále zlepšovanie metód práce s personálom a využívanie výsledkov domácej a zahraničnej vedy a najlepších výrobných skúseností.
Podstatou personálneho manažmentu vrátane zamestnancov, zamestnávateľov a ostatných vlastníkov podniku je nadväzovanie organizačných, ekonomických, sociálno-psychologických a právnych vzťahov medzi subjektom a objektom riadenia. Tieto vzťahy sú založené na princípoch, metódach a formách ovplyvňovania záujmov, správania a činnosti zamestnancov s cieľom maximalizovať ich využitie.
Personálny manažment zaujíma popredné miesto v systéme riadenia podniku. Metodologicky má táto oblasť riadenia špecifický pojmový aparát, má charakteristické vlastnosti a ukazovatele výkonnosti, špeciálne postupy a metódy – certifikácia, experiment a iné; metódy štúdia a smer analýzy obsahu práce rôznych kategórií personálu.
Časť ja
Hlavným parametrom, ktorý určuje hodnotu pracovných zdrojov, je kvalifikácia personálu. Nesúlad medzi skutočnou a požadovanou úrovňou kvalifikácie je základom nespokojnosti s jeho prácou, mzdou, určuje charakter jeho správania. Zvyšovaním kvalifikácie a získavaním nových vedomostí a zručností dostáva zamestnanec ďalšie príležitosti na profesionálny rast.
1.1. Kvalifikácia zamestnancov banky, rozvoj zamestnancov.
Najdôležitejším faktorom efektívneho fungovania podniku je včasné a kvalitné zaškolenie, preškolenie a zdokonaľovanie personálu, čo prispieva k širokému spektru jeho teoretických vedomostí, praktických zručností a schopností. Medzi kvalifikáciou zamestnanca a efektívnosťou jeho práce je priamy vzťah, t.j. zvýšenie kvalifikácie o jednu kategóriu vedie podľa domácich ekonómov k zvýšeniu produktivity práce o 0,034 %. Zároveň je potrebné využívať personál v súlade s jeho profesiou a kvalifikáciou, riadiť kariérové poradenstvo a vytvárať v tíme priaznivú sociálno-psychologickú klímu, odrážajúcu charakter a úroveň vzťahov medzi zamestnancami.
Efektívnosť práce sa zvyšuje, ak pracovníkom s vyšším vzdelaním trvá 2- až 2,5-krát menej času na zvládnutie nových typov práce v kontexte zavádzania nových zariadení a technológií. Hlavná vec, samozrejme, nie je len rýchlejšia adaptácia týchto pracovníkov na nové technológie, ale skutočnosť, že vzhľadom na ich vysoké vzdelanie a odborného vzdelávania získať možnosť technologicky „vidieť“ oveľa viac svojich bezprostredných povinností vo výrobnom procese. Bolo to presne to, ako sa ukázalo počas rozhovorov - že pracovníci v mnohých ohľadoch
predurčuje ich vyššiu mieru pracovnej spokojnosti.
Štúdiom spokojnosti pracovníkov a možné spôsoby zlepšenie stabilizácie pracovnej sily, identifikovať primárne oblasti tejto práce. Na prvom mieste je obsah práce a úroveň jej platenia. Veľký význam má sociálna klíma v tíme, ktorej dôležitosť si všíma asi polovica opýtaných pracovníkov podnikov.
Vplyv rôzne druhy a formy vzdelávania a ďalšieho vzdelávania, práca na výsledkoch ekonomická aktivita podnik je determinovaný množstvom ukazovateľov, ktoré možno kombinovať do dvoch skupín: ekonomické a sociálne.
v počte ekonomické ukazovatele zahŕňa: rast produktivity práce,
kvalita produktu, šetrenie materiálových zdrojov a pod. Sociálne ukazovatele odrážajú mieru spokojnosti s prácou, jej obsahom a podmienkami, formami a systémami odmeňovania.
Školenie personálu sa uskutočňuje na základe výpočtov potreby personálu určitej profesie a kvalifikácie. Personálna príprava je procesom získavania teoretických vedomostí, praktických zručností a schopností v rozsahu požiadaviek kvalifikačná charakteristika kvalifikácie vstupnej úrovne.
Rekvalifikácia personálu znamená školenie kvalifikovaných zamestnancov za účelom zmeny ich profesijného profilu za účelom dosiahnutia súladu
kvalifikácia personálu podľa výrobných požiadaviek.
Problém preškoľovania personálu a zvyšovania jeho kvalifikácie vystupuje do popredia v dôsledku neustáleho zastarávania celkového množstva vedomostí a odpisovania predchádzajúcich špeciálne znalosti, ktorý je spôsobený STP, ako aj prirodzenou stratou vedomostí. Z toho vyplýva, že profesionálny rozvoj personálu možno definovať ako proces zdokonaľovania teoretických vedomostí a praktických zručností s cieľom zlepšiť odborné zručnosti zamestnancov, ovládať moderné vybavenie, technológiu, organizáciu práce, výrobu a riadenie.
Zdokonaľovacia príprava spočíva v prehlbovaní odborných vedomostí, zručností a schopností získaných v procese výcviku.
Pokročilý systém riadenia vzdelávania je založený na týchto princípoch: pravidelnosť, systematické a neustále rozširovanie vedomostí;
periodicita a povinné školenie; diferenciácia učebných osnov a programy podľa kategórií pracovníkov; zabezpečenie výchovno-vzdelávacieho procesu.
Hlavné požiadavky, ktoré zabezpečujú efektívnosť rozvoja školiacich programov, sú tieto:
Učenie si vyžaduje motiváciu. Ľudia musia pochopiť ciele učenia; pre pracujúcich manažérov by podniky mali vytvárať podmienky podporujúce vzdelávanie;
Ak sú zručnosti získané v procese učenia zložité, potom by sa tento proces mal rozdeliť do po sebe nasledujúcich etáp.
Metódy hodnotenia práce personálu.
Hodnotenie výkonu má tri hlavné ciele:
administratívne, informačné a motivačné.
Administratívnymi účelmi sa rozumejú: povýšenie, preradenie z jedného zamestnania na druhé, preradenie, ukončenie pracovného pomeru pracovná zmluva.
1) Propagácia slúži na dva účely: umožňuje podniku
obsadiť existujúce voľné miesta; umožňuje zamestnancom uspokojiť túžbu po
úspech, sebavyjadrenie, uznanie.
2) Preradenie zamestnancov nastáva pri hodnotení ukazovateľov
práce nespĺňajú požiadavky a možnosti dosiahnutia stanovených ukazovateľov sú vyčerpané.
3) Presun z jedného zamestnania do druhého nastáva vtedy, keď chce podnik efektívnejšie využívať zamestnancov na iných pozíciách alebo rozširovať ich skúsenosti. Niekedy sa preloženie používa, keď zamestnanec nepodáva uspokojivý výkon, ale vzhľadom na jeho senioritu, zásluhy organizácia považuje za neetické a neľudské prepustiť ho z práce.
4) K ukončeniu pracovnej zmluvy (výpovedi) dochádza v prípadoch, keď bol zamestnanec informovaný o hodnotení svojej práce a poskytnutých možnostiach na jej zlepšenie, ale nechce alebo nemôže pracovať podľa noriem organizácie.
Hodnotenie pracovných výsledkov je potrebné aj preto, aby zamestnanci informovali o relatívnej úrovni ich práce, ukázali ich silné a slabé stránky a dali smer zlepšovaniu.
Dôležitou vlastnosťou motivácie zamestnancov je aj hodnotenie práce.
Nahlásením výsledkov hodnotenia práce má firma možnosť riadne
odmeňovať zamestnancov platmi, povýšením, vďakou a
iné formy odmeňovania. Okrem toho je potrebné poznamenať, že systematické pozitívne posilňovanie správania je spojené s vysokým výkonom v budúcnosti.
Hodnotenie práce je proces zoraďovania pracovných miest podľa ich relatívnej hodnoty s cieľom spravodlivo odmeniť pracovníka. Od toho, aké spravodlivé
práca zamestnanca bude hodnotená, tak bude spokojný s prijatým
jeho výrobné správanie v budúcnosti bude závisieť do takej miery.
V súčasnosti sa na hodnotenie práce používajú tieto metódy:
Poradie práce je najjednoduchšia forma hodnotenia práce. Každá práca je v tomto prípade hodnotená podľa stupňa relatívnej dôležitosti pre firmu. objekt
hodnotenia sú nevyhnutné povinnosti, zodpovednosti, kvalifikácie. Tvorba
sú zoskupené podľa relatívneho pomeru zložitosti a hodnoty. Podľa stupňa
poradie je určené potrebou firmy vykonávať určitú prácu.
Táto metóda si získala popularitu vďaka svojej jednoduchosti.
Klasifikácia práce - táto metóda je podobná predchádzajúcej a líši sa
iba postupnosť implementácie. Podľa tejto metódy na začiatku
určí sa výška platu, potom sa podrobne zváži samotná práca. IN
v trhových podmienkach je menej prijateľný, ale v podmienkach ACN bol široko používaný. Pre každú prácu boli stanovené príslušné štandardy.
jednotné sadzby za ich platby
1.2. Hodnotenie kvalifikácie personálu. Certifikácia.
Certifikácia je jedným z najefektívnejších a najefektívnejších systémov hodnotenia zamestnancov organizácie. Je to sociálny mechanizmus personálna technika, ktorý umožňuje určiť kvalifikáciu a úroveň vedomostí zamestnanca; posúdenie jeho schopností, obchodných a morálnych vlastností. Certifikácia je nejaký dokončený, formalizovaný, zaznamenaný výsledok hodnotenia zamestnanca. Z definície atestácie vyplýva, že veľmi špecifickou funkciou tohto postupu je zistenie faktu vhodnosti človeka pre určitú sociálnu rolu.
Základný model procesu adaptívneho plánovania pozostáva z nasledujúcich blokov: predbežný popis cieľov, prognózy vonkajšieho prostredia, predpoklady plánovania, výber cieľov banky, hodnotenie alternatív, vypracovanie plánov, vypracovanie stratégií. Predbežný popis cieľov. Proces strategického plánovania začína predbežnou definíciou cieľov banky. Definícia týchto cieľov je predbežná a jej cieľom je stanoviť hranice budúcich príležitostí a východiskový bod, podľa ktorého sa posudzuje potreba informácií potrebných na posúdenie týchto príležitostí. Stanovenie budúcich cieľov banky môže byť veľmi ťažké, pretože vás núti premýšľať v pojmoch, ktoré nie sú známe tým, ktoré sa používajú v každodennej praxi. Prognózy vonkajšieho prostredia. Hlavným účelom prognóz je pohľad do budúcnosti, ktorý umožňuje plánovačom zostaviť model pravdepodobného budúceho stavu vonkajšieho prostredia. Tento model odráža povahu sociálnych, ekonomických, politických, právnych a vedecko-technických faktorov, s ktorými sa bude musieť banka v budúcnosti vysporiadať. Pozadie plánovania. Prerekvizity (predpoklady) obsahujú základné východiskové informácie potrebné pre strategické plánovanie. Môžu byť špecifické, napríklad miera inflácie, alebo všeobecnejšie, napríklad predpoklady o zmenách základných hodnôt spoločnosti.
Plánované predpoklady poskytujú dodatočné informácie k tým, ktoré sú obsiahnuté v prognózach. Tieto predpoklady umožňujú plánovačovi dokončiť vytvorený model budúcnosti, ktorý môže byť následne použitý ako základ pre hodnotenie a výber strategických cieľov. Výber cieľov banky. Táto fáza zahŕňa objasnenie, spresnenie a konkretizáciu predtým formulovaných cieľov. Široko definované ciele organizácie zjednocujú a usmerňujú nasledujúce fázy plánovacieho procesu.
Hodnotenie alternatív. Ďalším krokom v procese je identifikácia a vyhodnotenie alternatívnych spôsobov využitia zdrojov banky na dosiahnutie jej cieľov. Proces hodnotenia alternatív je teda rozhodnutím o najlepšom smere rozvoja banky vzhľadom na obmedzenia a podmienky budúcnosti.
Hodnotenie alternatív pri použití niektorej z foriem nákladovo-výnosovej metódy by malo prebiehať na základe vopred zvolených cieľov, a teda viesť k výberu alternatív, ktoré sú s týmito cieľmi kongruentné. Spolu s hodnotením rizika a neistoty tvoria tieto alternatívy jadro strategického plánovania. Aby boli zmysluplné, mali by byť hodnotené podľa toho, čo je potrebné urobiť a čo sa dá urobiť, na základe stanovených cieľov banky a možných rizikových faktorov – v budúcnosti.
Vypracovanie plánov. Po výbere cieľov a vyhodnotení alternatív je hlavným cieľom procesu tvorby plánu zabezpečiť konzistentnosť medzi cieľmi a alternatívami pripravenými rôznymi oddeleniami banky a pre rôzne typy jej činností. V tejto fáze sa tiež robí všetko potrebné na to, aby tieto plány boli v súlade s globálnymi cieľmi banky: písomne zaznamenávajú zvolené ciele, alternatívy a činnosti, ktoré zabezpečujú ich realizáciu. Táto fáza teda slúži ako detail predchádzajúceho.
Až príliš často je to jediný krok, ktorý sa viac či menej efektívne vykonáva v bankách, ktoré sa snažia zlepšiť svoje plánovanie. Vývoj implementačných stratégií pre plány. Skúmaniu alternatívnych spôsobov dosiahnutia stanovených cieľov prostredníctvom zvolených stratégií a aktivít by sa mala venovať rovnako vážna pozornosť ako výberu stratégií a aktivít. Súčasťou stratégie implementácie plánov je ich samotný súbor, keďže pri tvorbe plánov sa zohľadňovali alternatívne spôsoby ich efektívnej implementácie. Napríklad, ak je potrebné postaviť novú budovu, plán výstavby bude nepochybne obsahovať dôsledný popis etáp, ako je výber lokality, projektovanie atď., Ktoré povedú k realizácii plánovaného rozhodnutia postaviť novú budovu. budova. Stratégia implementácie plánu má jeden veľmi zložitý aspekt, ktorý je často potrebné brať do úvahy: motiváciu a správanie ľudí. Zároveň by si mal plánovač položiť nasledujúce otázky: aká bude reakcia pracovníkov na toto rozhodnutie? Ako im prezentovať vypracovaný plán tak, aby prispeli k jeho úspešnej realizácii? Ktorá časť tohto plánu môže byť oznámená? Kedy?
Tento prístup k zohľadneniu vplyvu na realizáciu plánu správania ľudí slúži na zlepšenie plánu s implementačnou stratégiou. Táto stratégia je určená na riadenie všetkých činností, ktoré z plánu plynú, nielen na rozdeľovanie práce a úloh, ktoré sa zvyčajne považuje za hlavný výsledok plánovania. Rozhodovací subsystém. Z popisu procesu plánovania je vidieť, že plánovanie je neoddeliteľne spojené s rozhodovaním o cieľoch a stratégiách. V dôsledku toho nebude žiadny plánovací postup úplne systémový bez usporiadaného prístupu k jeho najdôležitejšej fáze – rozhodovaniu.
Samozrejme, proces plánovaných rozhodnutí nemožno robiť úplne objektívne a systematicky. Subsystém rozhodovania by mal slúžiť ako prostriedok na spojenie úsudkov a hodnotení manažérov do jedného celku v rámci formálnej analýzy rozhodovania. Toto vzájomné dopĺňanie subjektívnych hodnotení a formálnej analýzy zvyšuje schopnosť manažérov prijímať strategické rozhodnutia ťažké situácie. Formálna rozhodovacia analýza zahŕňa použitie viacerých rozhodovacích modelov, ktoré explicitne formulujú väzby medzi výkonnosťou banky (napríklad jej ziskovosťou) a kontrolovateľnými a nekontrolovateľnými parametrami, ktoré určujú úroveň tejto efektívnosti. Rozhodovací model môže napríklad dať do súvisu ziskovosť banky s vonkajšími ekonomickými podmienkami (nekontrolovateľný faktor) a premennými strategického výberu, ako je výška výdavkov na reklamu (kontrolovateľný parameter).
Takéto modely môžu usmerňovať hodnotenie a výber stratégií, programov a iných prvkov plánovania súvisiacich s rozhodovaním. Použitie takýchto modelov eliminuje potrebu, aby sa plánovači pri rozhodovaní spoliehali iba na intuíciu alebo (v menšej miere) na pokusy a omyly. Zaradenie subsystému rozhodovania do systému plánovania slúži na zdôraznenie charakteru plánovania ako rozhodovacieho procesu, ako aj na preukázanie potreby získavania špeciálnych informácií a ich spracovania tak, aby
prispieva k lepšiemu rozhodovaniu. Subsystém informačnej podpory. Mnoho zlyhaní plánovania je spôsobených nedostatkom potrebných plánovacích informácií („databáz“, na ktorých sa môžu zakladať rozhodnutia). Informácie spracovávané v informačných systémoch bánk majú často prevažne popisný a historický charakter, vzťahujúce sa na minulú činnosť jej divízií. Mnohé z týchto informácií sú zastarané a týkajú sa iba neho. Aby boli informácie užitočné pre strategické plánovanie, musia ukazovať perspektívy a zamerať sa na tieto aspekty životné prostredie a konkurencia, ktoré majú najväčší vplyv na budúcnosť banky.
Schematicky je možné znázorniť obsah databázy, jej prepojenie s prvkami plánovacieho procesu, ako aj s rôznymi zdrojmi plánovacích informácií nasledovne (diagram „Informačný základ strategického plánovania“). Schéma „Informačný základ strategického plánovania“ Prirodzene nie je možné spracovať také veľké objemy rôznych plánovacích informácií bez ich predbežnej systematizácie.
Systematizácia plánovacích informácií neznamená potrebu vývoja drahých výpočtových systémov. Znamená to skôr klásť si otázky typu: Čo potrebujete vedieť? Kde o tom môžem získať informácie? Kto ich bude zbierať? Ako sa budú tieto údaje zbierať? Kto ich bude analyzovať a interpretovať? Aký je nákladovo najefektívnejší spôsob uchovávania zhromaždených informácií, aby ich bolo možné neskôr nájsť a získať čo najefektívnejšie?
Ako distribuovať extrahované informácie medzi svojich používateľov včas? Subsystém organizačnej podpory. Funkcie strategického plánovania môžu byť rozdelené medzi divízie banky rôznymi spôsobmi, v rôznych kombináciách tvoriacich jeden z nasledujúcich profilov: Silná služba centrálneho plánovania, ktorá rozvíja dlhodobé stratégie.
Centrálna plánovacia služba, ktorá poskytuje dlhodobé plánovanie tým, že pomáha organizačným jednotkám zapojeným do plánovania. Decentralizácia právomoci pre dlhodobé plánovanie: pridelenie zodpovednosti za zostavovanie dlhodobých plánov tým vedúcim bankových oddelení, ktorí sú zodpovední za ich realizáciu. Väčšina otázok spojených s „organizáciou adekvátnou strategickému plánovaniu“ sa zvyčajne scvrkáva na jednu z nasledujúcich: mala by byť takáto jednotka líniou alebo ústredím a či by služba dlhodobého plánovania mala byť na úrovni korporácie, jej oddelení , alebo byť zviazaný s oboma naraz. K týmto problémom je potrebné pristupovať kreatívne.
Subsystém riadenia strategického plánovania. Strategické plánovanie nevzniká samo od seba; chce to motiváciu. Dôležitými prvkami motivácie sú postoj manažérov k nemu a klíma v banke. Keďže ľudia vykonávajú funkcie plánovania, samotný plánovací proces musí byť formalizovaný a riadený. Tak ako proces plánovania vyžaduje vypracovanie stratégie implementácie plánu, zavedenie alebo radikálna zmena strategického plánovania si vyžaduje stratégiu implementácie plánovania. Samotné plánovanie teda musí byť naplánované a proces riadený.
Plánovanie je typ organizačnej činnosti, ktorá si vyžaduje značné investície času a zdrojov. Ako taká degraduje, ak nie je pochopená jej dôležitosť, ak nie je podporované, aby sa s ňou zaobchádzalo tak, ako by sa malo, a ak nie je riadená tak starostlivo ako ostatné činnosti v banke.
Časť tohto „manažmentu plánovania“ zahŕňa náležitý ohľad na organizačnú klímu potrebnú na to, aby bolo plánovanie kreatívne. Účinným spôsobom, ako vytvoriť takúto klímu, je podporiť širokú účasť pracovníkov na plánovaní na všetkých úrovniach. Zamestnancov možno povzbudiť, aby ponúkli svoje myšlienky na zlepšenie plánovania nových služieb, úpravu existujúcich služieb, zmenu organizačnej štruktúry, vývoj novej stratégie atď. Takéto návrhy musia byť dostatočne zdôvodnené a zdokumentované, aby ich plánovači mohli vyhodnotiť a zistiť, či si každý návrh zaslúži ďalšie štúdium.
3.2. Vybudovanie efektívneho motivačného systému v banke
Len s vedomím toho, čo človeka motivuje, čo ho motivuje k aktivite, aké motívy sú základom jeho konania, sa môžete pokúsiť vytvoriť efektívny systém foriem a metód jeho riadenia. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ako určité motívy vznikajú alebo sú spôsobené, ako a akými spôsobmi možno motívy uviesť do činnosti, ako sú ľudia motivovaní.
Berúc do úvahy realitu ekonomického prostredia, prežitie akejkoľvek obchodnej štruktúry v podmienkach formovania trhovej ekonomiky v Rusku priamo závisí od duševného vlastníctva jej zamestnancov. Práve na tomto subjektívnom základe sú možné premyslené profesionálne činnosti personálu, heuristické prístupy k rozvoju manažérskych rozhodnutí a zručná realizácia riskantných obchodných akcií. Žiaľ, manažéri a ekonómovia obchodných štruktúr často nepripisujú náležitý význam postoju pracovníkov k práci. Takéto zanedbávanie vedie k podceňovaniu rozhodujúceho významu morálneho a psychologického faktora pri stimulácii pôrodu. Motivačný systém v podnikateľskej činnosti má silný psychologický a morálny vplyv na ľudí, je navrhnutý tak, aby v nich vzbudil silnú túžbu pracovať svedomito, profesionálne a inovatívne. Nedomyslený systém stimulovania postojov k práci môže pracovníkov dezorganizovať a narušiť efektivitu ich činnosti. Preto je pri práci s ľuďmi dôležité poznať psychologické základy motivácie a stimulácie pôrodu.
V Rusku sa proces vytvárania systémov stimulov práce odohráva v zložitých sociálno-ekonomických podmienkach. V krajine nie je veľa úspešných podnikov. Na každom z nich sa snažia vytvoriť vlastný model motivácie a stimulácie zohľadňujúci reálne podmienky ekonomického prostredia. Niektorí vrcholoví manažéri si navyše vytvárajú svoje modely motivácie, stále na základe sovietskych skúseností, mnohé z prozápadne orientovaných firiem zavádzajú do svojich podnikov zahraničné manažérske technológie. Sú aj takí, ktorí vyvíjajú kvalitatívne nové modely, ktoré v pomerne rozsiahlej svetovej praxi nemajú obdobu.
3.3. Nové prístupy k motivácii
Typická moderná personálna politika, úspešne implementovaná vo väčšine moskovských bánk, prinajmenšom naznačuje, že sú prítomné tieto prvky:
1. Systém odmeňovania, ktorý umožňuje ovplyvňovať celkový príjem zamestnanca, a to:
a) zabezpečenie odmeňovania zodpovedajúceho prínosu zamestnanca k dosahovaniu cieľov banky;
b) motivácia zamestnancov k vysoko produktívnej práci;
c) udržanie najlepších odborníkov a manažérov;
d) pritiahnutie kvalifikovaných odborníkov a manažérov.
Na dosiahnutie týchto cieľov by mal byť systém odmeňovania založený na takých princípoch ako konkurencieschopnosť, diferenciácia odmeňovania podľa práce, dôslednosť, dodržiavanie úloh a cieľov podnikania, flexibilita, zameranie na výkon, férovosť, čestnosť, otvorenosť, hospodárnosť , riadenie zmien.
2. Systém adaptácie personálu banky vrátane psychofyziologických, sociálno-psychologických, organizačných a náležitých odborných aspektov. V našom prípade sa predpokladá, že profesionálna adaptácia sa časovo zhoduje so skúšobnou dobou.
3. Systém hodnotenia - každoročné hodnotenie personálnej výkonnosti, ktoré je viazané na všetky ostatné postupy personálneho manažmentu (školenia, transparentnosť kariérneho rastu, materiálne a nemateriálne odmeňovanie).
4. Systém vzdelávania a zdokonaľovania zamestnancov bánk. V bankovom sektore má vzdelávanie prevažne inštrumentálny charakter, zamerané na odstránenie nedostatku vedomostí a zručností. Efektívnosť implementácie programu hlbokých zmien v banke zároveň priamo súvisí s úspešným rozvojom personálu banky a v dôsledku toho s formovaním stabilnej motivácie špecialistov banky pre neustále vzdelávanie sa. .
5. Postup zapojenia personálu do podnikových procesov atď. Zapojenie personálu do činnosti organizácie, dobrá komunikácia a včasná informovanosť personálu priamo súvisí s jej výkonom.
6. Program povinnej zdravotnej starostlivosti pre personál a, ak je to možné, dobrovoľné zdravotné poistenie.
7. Dodatočný balík nemateriálnych stimulov, ktoré sa tvoria a implementujú na základe špecifickosti každej organizácie.
8. Systém psychologickej podpory a spätnej väzby, analýza personálu a manažmentu prostredníctvom včasného vykonávania psychologických vyšetrení a prieskumov verejnej mienky.
Manažéri nie vždy jasne chápu, aké motívy stimulujú ich podriadených k efektívnej práci. Tento problém je vlastný mnohým organizáciám a podnikom po celom svete. Štúdie realizované v organizáciách v západnej Európe a Amerike ukázali, že manažéri často preceňujú dôležitosť „základných motívov“ pre zamestnancov, akými sú plat, bezpečnosť, spoľahlivosť a podceňujú interné stimuly k práci – samostatnosť, kreativitu, túžbu dosahovať vysoké výsledky. Pri výbere z desiatich hlavných faktorov spokojnosti s prácou svojich podriadených teda lídri vyzdvihli prvé miesta: dobrý plat, spoľahlivé pracovisko, možnosť kariérneho rastu, dobré pracovné podmienky. Keď samotní pracovníci odpovedali, na prvé miesto dali tieto faktory: ľudské uznanie, vlastníctvo úplných informácií, pomoc v osobných záležitostiach, zaujímavá práca, možnosť organizovať rodinné voľno, rekreáciu s deťmi a pod.
Nové bankové technológie si teda vyžadujú nové prístupy k motivácii zamestnancov bánk, ktoré zodpovedajú aktuálnej situácii.
Pri vývoji systému stimulácie pracovnej motivácie personálu sa stanovujú tieto kritériá:
1. Zložitosť. Ľudská činnosť je motivovaná celým radom dôvodov (vedomých i nevedomých), ktoré sú v zložitom prelínaní, často aj protichodné. Súčet vektorov viacsmerných trendov v konečnom dôsledku určuje smer aktivity. Na stimuláciu práce je veľmi dôležité vytvoriť rovnováhu vonkajších a vnútorných stimulov, kombinovať materiálne a „morálne“ (duchovné) stimuly k práci.
2. Istota. Systém kritérií, ktoré určujú charakter stimulov, musí byť jednoznačne formulovaný a zrozumiteľný pre všetkých zamestnancov. Zamestnanci musia jasne pochopiť, aké sú ich kroky pre organizáciu žiaduce, ktoré sú tolerovateľné a ktoré sú neprijateľné. Jednoducho povedané, zamestnanec musí jasne chápať, za čo bude vo svojej profesionálnej činnosti povzbudzovaný a trestaný a aká môže byť veľkosť týchto odmien a trestov.
3. Objektivita. Zamestnanec musí mať istotu, že jeho výkon bude objektívne hodnotený. Odmena alebo trest musia byť osobné a konkrétne. Zároveň je veľmi dôležité, aby nielen trestanie, ale aj povzbudzovanie bolo spravodlivé, pretože. nezaslúžené povzbudzovanie škodí veci ešte viac ako nezaslúžený trest. Treba povzbudzovať každého konkrétneho zamestnanca, ktorý si to zaslúži: zistilo sa, že ak je povzbudzovaný tím ako celok, má to menší stimulačný účinok.
4. „Nevyhnutnosť“ stimulácie. Systém pracovných stimulov by mal zamestnancom poskytnúť istotu, že ich „správne“ alebo „nesprávne“ správanie nevyhnutne povedie k odmenám alebo trestom. Efektívny manažér zároveň dobre vie, že niekedy je lepšie „nevšímať si“ opomenutia v práci, ako na úspechy nijako nereagovať.
5. Včasnosť. To, čo je pre človeka dôležité dnes, môže zajtra stratiť svoj význam. O človeku, ktorý na niečo dlho čakal a potom prestal čakať a rezignoval, sa hovorí: "Prežil svoje túžby." Motivačný systém by mal fungovať rýchlo, posilňovať úspech alebo nútiť zmeniť „nesprávne“ správanie, aby zamestnanec jasnejšie koordinoval svoje kroky so záujmami organizácie.
V dôsledku skupinovej práce možno získať produkt rôznych úrovní a rôznych kvalít. Závisí to od toho, aká úloha bola stanovená a od schopností skupiny.
Zamestnanec musí mať istotu, že jeho výkon bude objektívne hodnotený. Odmena alebo trest musia byť osobné a konkrétne.
Záver
Ak ešte pred desiatimi rokmi mala Štátna banka takmer úplný monopol na ruskom trhu bankových služieb, teraz sú banky nútené bojovať o každého klienta. Hlavným nástrojom zvyšovania konkurencieschopnosti je činnosť človeka, pracovníka banky, počnúc pokladníkom a končiac jeho prezidentom. Každého by to malo zaujímať kvalitný servis klientov a hlavným motívom bude prosperita banky a zvýšenie jej konkurencieschopnosti, a tým aj zlepšenie pohody zamestnancov.
Vysoká vnútrobanková špecializácia sťažuje komplexné riešenie problémov a koordináciu činnosti oddelení z dôvodu úzkeho rozsahu zodpovednosti. Vhodným smerom personálneho manažmentu v tejto súvislosti môže byť rozširovanie a prehlbovanie vzťahov medzi rezortmi, a to nielen formou formalizovaných postupov. Dôležité sú neformálne spojenia, ktoré nemajú menší význam, ktorý je žiaduce udržiavať a rozvíjať. Rozširovanie a prehlbovanie takýchto väzieb vyplní nedostatok informácií a prispeje k vzájomnému obohateniu vedomostí o celkovej situácii v banke. Zamestnanci sa budú vo všeobecnosti cítiť viac zapojení do bankových problémov. Pravidelná výmena analytických a prognostických materiálov môže banke pomôcť pri riadení operácií, súvahy atď. Napriek tomu, že útvary sú vysoko špecializované, medzi ich prácou existuje súvislosť a dodatočné informácie, napríklad z devízového oddelenia o zmenách dolára, signalizujú úverovému oddeleniu, že revízia úverových sadzieb je možná v r. blízkej budúcnosti.
Bankovníctvo je založené na kvalifikovanej intelektuálnej práci, ktorá zabezpečuje úspech v konkurenčnom boji.
Pre čo najefektívnejšie využitie tohto najcennejšieho a najdôležitejšieho zdroja je potrebné školiť, preškoľovať a zlepšovať zručnosti personálu. S cieľom pomôcť banke minimalizovať náklady na nadstavbové vzdelávanie a preškoľovanie personálu a zároveň zvýšiť efektivitu vnútrobankového systému vzdelávania sa navrhuje variant vzdelávania zamestnancov banky na báze využitia možností dištančného vzdelávania. Banky potrebujú popri tradičných formách vzdelávania využívať tele-learning na pracoviskách vybavených osobnými počítačmi - tele-learning.
Prítomnosť funkčne a odvetvovo úplne odlišných sektorov, oddelení, divízií v rámci jednej bankovej inštitúcie predpokladá používanie vhodných motivačných metód, systémov hodnotenia zamestnancov, prístupov a princípov odmeňovania a vecných odmien.
Silná pracovná motivácia je na jednej strane zárukou prosperity a rozvoja banky; a na druhej strane faktor psychickej stability zamestnanca pri dostatočne vysokej úrovni produktivity.
Zoznam použitej literatúry
Yarygin S.V. Znaky personálneho manažmentu komerčnej banky (metodické a organizačné základy) - M., 1999
Mazmanová B.G. Účtovná politika a motivácia zamestnancov ako podpora stratégie spoločnosti - Manažment v Rusku a zahraničí, č. 4, 2003
Svirina I. Atestácia ako mechanizmus posudzovania úrovne kvalifikácie personálu - Personálna služba a personál, č. 10, 2006
Účtovníctvo, dane, banky - www.buhteach.ru
Sprievodca účtovníctvom. Všetko o účtovníctve a financiách - www.korub-buh.ru
Vedenie spoločnosti - www.cfin.ru
Encyklopédia manažmentu - www.pragmatist.ru
kvalifikácie personálKurz >> Manažment
... kvalifikácie personál. Teoretický základ zvýšiť kvalifikácie personálÚloha vzpruhy kvalifikácie personál... Referencie Alekhina O.E. Stimulácia rozvoj zamestnancov organizácie. // ... Učebnica pre vysoké školy/. – M.: banky a výmeny, UNITY, 2007. - ...
Siligina Jekaterina Vladimirovna
Študent 2. ročníka Fakulty financií a úverov Finančnej univerzity pri vláde Ruská federácia, G. Moskva
Žuk Sofia Sergejevna
vedecký školiteľ, Ph.D. hospodárstva vedy, docent, Katedra manažmentu,
Finančná univerzita pod vládou Ruskej federácie,
mesto Moskva
Modernú spoločnosť charakterizuje globalizácia, ktorá vyrovnáva technologické možnosti výroby a spája mzdy pracovníkov zaoberajúcich sa podobnou činnosťou, ako aj deľba práce, veľké množstvo trhových subjektov, čo vedie k zvýšeniu konkurencie a potrebe ovládať metódy konkurencie. Okrem toho od konca 19. storočia začali na trhoch dominovať veľké podniky (čo je veľmi typické pre súčasnú situáciu v Rusku), čo znamená, že pri veľkom počte ľudí existuje potreba efektívna organizáciačinnosti zamestnancov. Vzhľadom na tieto faktory musia organizácie považovať personálny manažment za nezávislú profesionálnu funkciu. Z toho vyplýva, že hlavnou úlohou manažmentu je riadenie ľudských zdrojov, motivácia a stimulácia zamestnancov v Rusku aj v zahraničí.
Otázka motivácie zamestnancov je pre veľké banky veľmi dôležitá, keďže s motiváciou sú spojené všetky aktivity takýchto organizácií: aj vstup nového pracovníka medzi zamestnancov je motivovaný jej cieľmi. Stojí za zváženie, že v dôsledku deľby práce je konkrétny pracovník oddelený od konečného výsledku, čo znamená, že sám o sebe nie je motivovaný rýchlo a efektívne vytvárať akýkoľvek produkt, pretože tento produkt nie je prostriedkom na uspokojenie jeho potrieb. , a táto skutočnosť vedie k potrebe využívať iné spôsoby motivácie.
Prečo sa motivácii ľudí v našej dobe začala venovať taká pozornosť? Veď manažment – veda venovaná jeho štúdiu – vznikol pomerne nedávno, pričom potreba riadiť ľudí existovala dávno pred jeho objavením a systém riadenia fungoval pomerne úspešne, hoci nebol postavený na špeciálnych teóriách. Úplne prvou z používaných techník bola takzvaná metóda „mrkva a palice“. Úlohu biča v dávnych dobách mohol hrať povedzme meč zdvihnutý nad hlavu a mrkva - možnosť normálne žiť a jesť. Ale táto metóda fungovala oveľa neskôr a v niektorých prípadoch funguje aj teraz, aj keď oveľa menej často. Napríklad na konci XIX storočia. sociálne pomery v vidiecke oblasti Anglicko bolo ťažké a farmári museli žobrať o možnosť pracovať pätnásť hodín denne v továrňach za nedôstojnú odmenu za túto prácu.
Relatívne nedávno sa však životné podmienky pracovníkov zlepšili, čo znamená, že je potrebné motivovať ich sofistikovanejšími metódami. A čím viac sa zlepšuje život ľudí, tým častejšie obyčajná „mrkva“ prestáva človeka nútiť pracovať, čo núti riadiacich pracovníkov hľadať nové riešenia problému motivácie v psychologickej oblasti. Tak napríklad Taylorovi, zakladateľovi „školy vedeckého manažmentu“ a jeho súčasníkom sa podarilo zefektívniť známu metódu motivácie ako „mrkva a bič“ tým, že navrhli plánovať objemy výroby a odmeňovať tých, ktorí prekročili normy. To znamená, že vidíme, že na zvýšenie produktivity je potrebné ďalšie štúdium spôsobov motivácie zamestnancov.
Analyzujme tento problém na príklade Ruska. Problém motivácie nesie v sebe odtlačok „sovietskej špecifickosti“ zdedenej z predchádzajúceho systému, s ktorou treba počítať ako s objektívnou realitou. Okrem toho stojí za zváženie zvláštna ruská mentalita.
Verí sa, že správanie je vždy založené na motivácii, s výnimkou činností založených na nepodmienené reflexy. V psychológii nie je motív len vnútorný, ale osobný. Za neosobnými činmi, motivovanými napríklad zvykmi, nemusí byť motív, ale za každým osobným činom je vždy motív. Okolo nás je veľa vecí, ktoré nás priťahujú, alebo okolností, ktoré nás vystrašujú, ale táto osoba sa rozhodla osobne a vybrala si jednu z mnohých. Motív je vždy osobný, je to odpoveď na otázku: „Čo ťa motivovalo? Táto definícia motívu sa líši od bežnej predstavy, že motív je analogický s dôvodmi, ktoré vysvetľujú, prečo človek urobil to, čo urobil, a nie inak.
Väčšina psychológov tvrdí, že je to motív, a nie samotný podnet, čo prinúti človeka pracovať. Pod podnetom mnohí vedci chápu niečo, čo je pre človeka vonkajšie. Motív je produktom stretnutia „vonkajšieho“ (podnet) a „vnútorného“ (systém potrieb), alebo, ako hovoria psychológovia, motívom je objektivizovaná potreba. V tomto zmysle je akákoľvek motivácia nemateriálna, aj keď sa zrodila zo stretnutia s veľmi významným materiálnym podnetom. Analýzou vyššie uvedeného môžeme zvážiť správny vzorec: „podnet + potreba = motív“.
Motiváciu, ako jednu z hlavných funkcií manažmentu, môžeme definovať ako systém akcií na aktiváciu motívov inej osoby. Motiváciu možno definovať ako vytváranie prostredia obohateného o podnety a príležitosti, v ktorom človek svoje motívy aktualizuje.
Existuje viac ako päťdesiat teórií motivácie. Dve z nich sú uvedené nižšie, pretože tieto teórie majú najväčší vplyv na konštrukciu teórie manažmentu v Rusku a sú potrebné na pochopenie „chýb“ domácich manažérov.
Najpopulárnejšou teóriou motivácie je Hierarchia potrieb Abrahama Maslowa. Maslowova klasifikácia je založená na skutočnosti, že človek uspokojuje potreby postupne, počnúc základné potreby charakteristika človeka ako živej bytosti (fyziologická, potreba bezpečia), končiac sociálnymi potrebami a potrebami sebavyjadrenia (potreba patriť k určitému sociálna skupina, v láske a náklonnosti, potrebe rešpektu, potrebe sebavyjadrenia).
Na jednej strane je táto teória veľmi užitočná. Po prvé, vysvetľuje, že lídri musia zvážiť celý rozsah ľudských potrieb a neobmedzovať sa len na jednu. Toto je veľmi dôležité vziať do úvahy pre moderných manažérov, pretože skorší manažéri mohli motivovať podriadených v skutočnosti len ekonomickými stimulmi. Dnes sa situácia zmenila najmä v bankách. Vďaka vysokým mzdám a sociálnym výhodám už ani ľudia, ktorí sú na nízkych úrovniach hierarchického rebríčka organizácie, nemajú záujem len o uspokojovanie primárnych potrieb. Po druhé, táto teória jasne demonštruje potrebu uspokojovať potreby postupne, jednu po druhej. Skutočne, človek, ktorý neuspokojil potrebu jedla, môže byť len ťažko motivovaný k práci rešpektom podriadených alebo príležitosťou. rozvoj kariéry.
Na druhej strane takáto jasná hierarchická štruktúra pravdepodobne neexistuje. Navyše, uspokojenie jednej potreby nie vždy vedie k prechodu na potreby ďalšej úrovne ako faktor motivácie ľudskej činnosti. A hlavným problémom teórie je, že neberie do úvahy špecifiká každého človeka. Zamestnanci pracujúci v rovnakej oblasti môžu sledovať rôzne ciele. Pre jedného je prioritou povedzme zvýšenie príjmu a pre druhého možnosť zaujať vyššiu pozíciu. To znamená, že manažér musí rozumieť individuálnym potrebám každého zo svojich zamestnancov.
Znakom teórie „X“, „Y“ a „Z“, ktorá je založená na vzťahu človeka k práci, je jednoduchosť používania motívov a logiky. Teóriu X pôvodne vyvinul Frederick Taylor a neskôr ju vyvinul Douglas MacGregor, ktorý k nej pridal teóriu Y. Teóriu Z navrhol relatívne nedávno, v 80. rokoch 20. storočia William Ouchi.
„X“, „Y“ a „Z“ sú úplne odlišné modely motivácie, zamerané na rôzne typy podriadených s rôznymi potrebami, a preto musí manažér uplatňovať rôzne stimuly k práci. Teória X je založená na skutočnosti, že v ľudských pohnútkach dominujú biologické potreby, väčšina ľudí je vo svojej podstate lenivá a snaží sa vyhýbať práci, takže práca musí byť na prídel. Človek sa spravidla radšej riadi, snaží sa vyhýbať zodpovednosti, má relatívne nízke ambície a túži byť v bezrizikovej situácii, čo vedie k nízkej kvalite práce, preto je nevyhnutná neustála prísna kontrola zo strany vedenia.
Teória Y popisuje opačnú skupinu ľudí. Teória Y vychádza z presvedčenia, že ľudia potrebujú prácu, a keďže človek môže prácu vnímať ako zdroj uspokojenia, potom prílišná kontrola a materiálne stimuly nie sú vždy účinné. Najdôležitejšia odmena je spojená s uspokojením potrieb sebavyjadrenia (napríklad pri udeľovaní väčších právomocí).
Prejdime k teórii „Z“: motívy ľudí spájajú sociálne a biologické potreby; ľudia uprednostňujú prácu v skupine, čo znamená, že je potrebné zaviesť individuálnu zodpovednosť. Takže teória „Z“ opisuje pracovitého zamestnanca, ktorý sa cíti najpohodlnejšie v skupine (hlavné črty japonského modelu riadenia). Na takýchto zamestnancov sa oplatí aplikovať materiálne stimuly, možnosť sebapresadzovania a nátlaku.
V bankách sú spravidla zastúpené všetky typy ľudí a uplatnenie tej či onej koncepcie motivácie je determinované podielom zamestnancov určitého typu v skupine. Kombinácia zamestnancov rovnakého typu v organizácii, ak je to možné, je typická len pre malé firmy, čo nie je typické pre ruskú prax.
Takže v Rusku sa v súčasnosti v rôznych bankách spravidla nachádza iba ekonomická motivácia. Aplikácia „Teórie X“ by sa skutočne mala považovať za základ pre vybudovanie systému motivácie zamestnancov. Preto je prirodzené používať donucovanie ako hlavnú motivačnú metódu a materiálnu odmenu ako pomocnú.
Podľa teórie X ľudia pracujú predovšetkým na uspokojení svojich ekonomických potrieb. Úloha manažéra tento prípad je vytvoriť efektívny systém platieb mzdy, prémiách, ako aj pri využívaní pokút a iných ekonomických sankcií.
Pri uplatňovaní takejto špecifickej metódy motivácie, akou sú odmeny, sa oplatí dodržať dve zásady, ktoré sú univerzálne pre všetky organizácie: odmeny by nemali byť príliš bežné, inak ich zamestnanec začne považovať za bežný príplatok k platu a bonus by mal byť byť spojené s osobným vkladom každého zamestnanca do výroby. Tieto podmienky umožnia organizácii kompenzovať náklady na bonusy skutočným zvýšením zisku.
Zároveň je nevyhnutný aj individuálny prístup ku každému zamestnancovi. To je zrejmé špecifická hmotnosť Počet zamestnancov opísaných teóriou „Y“ je malý (asi 15–20% zamestnancov ruských podnikov), ale zvyčajne sú to títo ľudia, ktorí tvoria základ organizácie. Spravidla ide o ľudí tvorivej profesie (dizajnéri, architekti), prípadne vrcholových manažérov. Na tento typ ľudí je potrebné aplikovať nielen a nie tak materiálnu motiváciu, ako poskytovanie nových príležitostí, posilňovanie. Napríklad pre dizajnéra-architekta nemusí byť skvelým motívom kvalitnej práce zvýšenie platu, ale právo navrhnúť si vlastnú stavbu.
Analýzou vyššie uvedených teórií a ich porovnaním s modernou realitou môžeme konštatovať, že pre efektívne riadenie personálna potreba napĺňať dva základné princípy: motivačné systémy by mali zohľadňovať celú škálu potrieb, a nie len materiálne (čo je chyba mnohých domácich lídrov) a je potrebné brať do úvahy aj prínos každého zamestnanca a zaviesť systém odmeňovania v pomere k príspevku na spoločnú vec.
Aká je súčasná realita Ruska? „Ako ukazuje prax, v Rusku v súčasnosti niekoľko spoločností neposkytuje vyplácanie žiadnych bonusov a bonusov zamestnancom servisných oddelení. Ekonómovia, účtovníci, finanční špecialisti, IT špecialisti, ako aj manažéri ľudských zdrojov spravidla dostávajú iba fixnú mzdu. Vedenie firiem sa väčšinou domnieva, že činnosť zamestnancov týchto oddelení nijako neovplyvňuje hospodársky výsledok, neprinášajú spoločnosti peniaze, a preto sú ich odmeny neoprávnené. Čo odmeniť? Na plnenie služobných povinností? Ale aj tak dostanú zaplatené,“ povedal Alexey Klochkov, obchodný tréner, vedúci First Training Group. To znamená, že je čas, aby si ruskí manažéri uvedomili, že fyzická prítomnosť človeka v práci ešte neznamená jeho vysokú produktivitu. Motivačný systém určuje, aká efektívna bude práca personálu, pretože zamestnanci spravidla využívajú len 30 % svojho potenciálu.
Aké môže byť riešenie problému? Nie je žiadnym tajomstvom, že Rusko ekonomicky zaostáva za vyspelými krajinami, v dôsledku čoho sme nútení kopírovať niektoré obchodné metódy. Samozrejme, musíme vziať do úvahy ruskú mentalitu a prispôsobiť metódy práce s personálom nášmu systému. V tomto smere je obzvlášť zaujímavý systém KPI.
V 80. rokoch 20. storočia Americkí vedci vytvorili techniku riadenia výkonu (PM). Doslova sa to dá preložiť ako „riadenie výkonu“, alebo systém KPI. KPI je hodnotenie dosiahnutia cieľa. Cieľom je výsledok. To znamená, že systém hodnotenia výsledkov (KPI) je hodnotenie a riadenie výkonnosti. Na základe tohto systému môže vedenie banky vyvinúť motivačné mechanizmy, ako aj určiť, či každý zo zamestnancov zodpovedá pozícii, ktorú zastáva. To, ako ukazuje svetová prax, zlepšuje efektivitu riadenia a umožňuje zamestnancom pochopiť vzťah medzi ich špecifickými zodpovednosťami a celkovými cieľmi spoločnosti.
Tento systém implementuje všetky vyššie uvedené princípy potrebné pre efektívnu prácu personálu, teda zohľadňuje individuálnych charakteristík každého zamestnanca, znamená odmeňovanie v pomere k príspevku, ovplyvňuje hmotnú aj sociálnu núdzu.
Avšak „prestup naslepo“ do Ruská prax nemožné. Po prvé, zavedenie tohto systému musí prejsť dlhú cestu, čo je spôsobené neochotou ruského ľudu meniť zavedené normy s určitým konzervativizmom. Naša krajina dlho bola monarchia a ruský ľud si zvykol na obraz všemocného panovníka, na obraz cára-otca, ktorému veria a dúfajú ako záchrancu pred problémami. To znamená, že v ruskej osobe spravidla prevláda pasívna stránka, neschopnosť prevziať zodpovednosť, snaha viniť vedenie za svoje zlyhania. Je to dôležité, pretože americký individualizmus sa nevyvinul v podmienkach pravoslávia, ale protestantizmu, ktorý tvrdí, že najvyššie dobro hodný nie je ten, kto sa všetkého vzdá, ale ten, kto bude tvrdo pracovať a veľa dosiahne. Inými slovami, v Rusku na rozdiel od amerických pracovníkov prevláda typ zamestnancov „X“, čo znamená, že zavedenie systémov podobných KPI povedie k nevyhnutnej masovej nespokojnosti, pretože nie každý je pripravený prísť do práce zakaždým. čas, tvrdo pracujte na prekročení plánu. Napriek tomu je prechod na takéto systémy nevyhnutný. Systém KPI funguje na západných trhoch už asi päťdesiat rokov, no v ruskej praxi ešte nezískal, žiaľ, poriadnu distribúciu. Podľa skúseností malého počtu spoločností však tento systém už ukázal veľmi významné výsledky, ako napríklad: „nárast tržieb o viac ako 10 % v dôsledku koncentrácie na zákazníkov, zníženie odchodu zákazníkov a v dôsledku toho , zvýšenie zisku (keďže podľa štatistík pokles o 5 % dáva až 15 % zisku), zníženie nákladov minimálne o 10–20 %“, viacnásobné zvýšenie produktivity práce zvýšením motivácie a efektívnosti podnikových procesov, skrátenie načasovania obchodných procesov, čo vedie priamo k zníženiu fixných a variabilných nákladov.
Mnoho domácich bánk postupuje podľa podobného systému. Koncentrácia inovácií v efektívnej motivácii zamestnancov v bankovom sektore je spôsobená skutočnosťou, že v bankovom obchode osobné náklady tvoria významný podiel nákladov na služby spoločnosti. Manažéri musia nielen uspokojovať potreby najatých zamestnancov na vysokej úrovni, ale musia venovať osobitnú pozornosť aj ich interakcii s ostatnými zamestnancami. Takže napríklad Jurij Vavilov, zástupca generálny riaditeľ pre rozvoj URSA Bank OJSC v rozhovore poznamenali, že venujú pozornosť nielen materiálnym, ale aj nemateriálnym stimulom, „ak sú mzdy nižšie ako na trhu, bude ohrozené podnikanie, v ktorom veľa závisí od personálu. Ak nastavíte mzdy nad trhom, stane sa to priamou hrozbou pre zisky. V takýchto podmienkach strnulého „koridoru“ určovaného konkurenciou a spotrebiteľmi môžu manažéri firiem zaujať personál len pomocou nemateriálnej motivácie. Nemateriálna motivácia je účinný mechanizmus, ktorý umožňuje zvýšiť lojalitu zamestnancov a tým minimalizovať riziko ich prechodu ku konkurencii. Firmu to navyše stojí menej ako materiál.
V URSA Bank sa rozpočet na výdavky na nemateriálna motivácia je asi 2 % zo mzdového fondu.
Podobná situácia je aj v stratégii motivácie pracovníkov Ak Bars Bank as, ktorá odráža rozumnú kombináciu ekonomických cieľov podniku, potrieb a záujmov zamestnancov (slušné mzdy, uspokojivé pracovné podmienky, možnosti rozvoja a realizácie schopnosti zamestnancov a pod.). Veľká pozornosť sa venuje aj nehmotným motívom. Pre niektorých zamestnancov bol napríklad vyvinutý takzvaný systém kvality, ktorý zamestnancovi umožňuje samostatne určiť, aké úsilie musí vynaložiť, aby sa posunul na novú úroveň hierarchie v banke. Banka OJSC "Ak Bars" teda implementuje stratégiu v oblasti motivácie zamestnancov na základe svetových skúseností, konkrétne vidíme určité podobnosti so systémom KPI. Od roku 2006 banka začala implementovať systém riadenia výkonnosti zamestnancov, ktorý zahŕňa systém hodnotenia výkonnosti zamestnancov pomocou kľúčových ukazovateľov výkonnosti. Využitie medzinárodných prístupov umožňuje sústrediť aktivity personálu na dosahovanie strategických cieľov banky, ako aj zohľadňovať individuálne schopnosti každého zamestnanca.
Základom základov nemateriálnej motivácie je možnosť kariérneho rastu v rámci firmy. Pre bežných zamestnancov je mzda prioritou. Nehmotná motivácia sa častejšie využíva na udržanie zamestnancov, ktorých príjem už dostatočne dosiahol vysoký stupeň(Maslowova teória postupnosti uspokojovania potrieb). Čím vyššia je úroveň pozície (a s ňou aj miera zodpovednosti a samostatnosti v rozhodovaní), tým dôležitejšia je nehmotná zložka. Napríklad podľa skúseností URSA Bank možno povedať, že náklady na materiálnu a nemateriálnu motiváciu stredného manažéra sú približne 80 %, respektíve 20 %. Mnohé banky vidia určujúcu hodnotu v nemateriálnej motivácii vo vzdelávaní zamestnancov. Napríklad vedenie JSC "Ak Bars" Bank ponúka školiace a rekvalifikačné programy pre zamestnancov. Mnohé banky vydávajú absolventom programov diplomy, ktorých status potvrdzujú medzinárodné certifikáty.
Ako užitočné sa javí hodnotenie účinnosti motivačných nástrojov, vrátane nemateriálnych. Pomôže to nielen vypracovať správnu politiku pre organizáciu, ale aj zvýšiť lojalitu zamestnancov tým, že im ukážete dôležitosť ich názoru pre spoločnosť.
Posledný monitoring URSA Bank tak ukázal, že očakávania zamestnancov ohľadom odborného rastu a vzdelávania sú naplnené na 85 %. „Chcem poznamenať, že čím vyššia je úroveň pozície tých osôb, ktoré priamo realizujú nemateriálnu motiváciu, tým väčší efekt sa dosiahne. Mali by to byť prvé osoby spoločnosti – práve ich zapojenie do procesu motivácie v konečnom dôsledku určuje lojalitu zamestnancov spoločnosti,“ poznamenáva námestník generálneho riaditeľa pre rozvoj OJSC URSA Bank.
Banka „Ak Bars“ sa v poslednom prieskume potýkala s nedostatočne vysokou motiváciou zamestnancov, s ich nespokojnosťou so systémom odmeňovania. slabiny Existujúci systém pracovných stimulov pre zamestnancov Ak Bars Bank je taký, že pri určovaní výšky základnej mzdy a odmien sa nevenuje náležitá pozornosť nadčasovosti, čo výrazne znižuje záujem zamestnancov.jar. V týchto obdobiach zamestnanci Ak Bars Bank nedokážu úplne uspokojiť všetok dopyt, keďže vrcholovým manažérom sa nedarí prilákať zamestnancov práca nadčas na báze dobrovoľnosti a hľadanie nových zamestnancov na prácu na neurčitý čas je len ťažko racionálne. Efektívna stimulácia záujmu personálu o zlepšovanie výkonnosti organizácie je možná len úpravou systému motivácie personálu.
Ak to zhrnieme, stojí za zmienku, že systém personálneho manažmentu nebude nikdy efektívne fungovať, ak nebude obsahovať efektívny model motivácie, to znamená, že je potrebné cielene pôsobiť na človeka, koordinovať jeho aktivity s činnosťou personálu a viesť k dosiahnutie spoločného cieľa. Pre ruské banky sa zdá nevyhnutné prejsť od systému „tvrdého platu“ k systému: základný plat + bonusy. Bonusy by navyše nemali byť príliš všeobecné a rozšírené, aby mal zamestnanec pocit, že musí vynaložiť ďalšie, a nie normatívne úsilie. Stojí za to venovať pozornosť individuálnym schopnostiam každého zamestnanca a uplatňovať rôzne motivačné opatrenia. Domáci manažéri by mali venovať pozornosť nielen materiálnym metódam motivácie, ale aj nemateriálnym, napríklad s dôrazom na vzdelávanie zamestnancov a možnosti kariérneho rastu (po vzore URSA Bank). Presun západných kontrolných systémov do Ruské podnikanie je zložitý proces a je často spojený s nespokojnosťou personálu (po vzore Ak Bars Bank), avšak metódou pokus-omyl je možné postupne vybudovať efektívny systém.
Bibliografia:
- Klochkov A. Vlastnosti systémov motivácie personálu v Rusku. -// Personálny manažment. - č. 1, 2010 - str. 13–18;
- Lebedko S. Motivácia zamestnancov. ―// Finančný riaditeľ- č. 6, 2007. - s. 24–28;
- Oficiálna stránka banky AK BARS. [Elektronický zdroj] ―Režim prístupu. ―URL: http://www.akbars.ru
- Čo sú KPI a ako s nimi pracovať. Inštitút PR „Kľúčové ukazovatele výkonnosti“. [Elektronický zdroj] - Režim prístupu. ―URL: http://www.ipr.by/ru/articles/2009/art_4.html
- Encyklopédia praktickej psychológie. [Elektronický zdroj] - Režim prístupu. - URL: http://www.psychologos.ru