Autonomija- uvođenje ljudske inteligencije u automate sposobne da samostalno otkriju prvi nedostatak, nakon čega se odmah zaustavljaju i signaliziraju da je potrebna pomoć. Ovaj pristup se inače naziva Jidoka.
Analiza tokovi (CMP) - alat proizvodnog sistema (lean production), koji ima za cilj da opiše tokove vrednosti mapiranjem CMP-a, u cilju procene gubitaka i izrade planova za njihovo otklanjanje.
Povratna analiza- analizu uspješnosti proizvodnih operacija u cilju utvrđivanja broja vraćanja u prethodnu fazu radi korekcije ili odlaganja.
Andong- alat za vizuelnu kontrolu proizvodnog procesa.
Revizija(od lat. "slušanje, slušanje") - proces procene postojećeg stanja, sa stanovišta usklađenosti sa standardima, svetskog nivoa organizacije proizvodnje, revizija takođe utvrđuje: ciljne rezultate, potencijalne mogućnosti, trenutne sposobnosti i pomaže u razvoju plana za promjene.
Buffer stock- vidi dionice.
Vizuelna kontrola- takav raspored alata, delova, kontejnera i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svako na prvi pogled može da razume stanje sistema - normu ili odstupanje (anomaliju).
Vizuelna kontrola(vizuelna kontrola) - procjena kvaliteta proizvodnje inspekcijskim ili taktilnim metodom.
Vreme u redu(vrijeme čekanja) - vrijeme u kojem proizvod miruje u redu čekanja na sljedeću fazu proizvodnje ili dizajna, izvršenja dokumenta (narudžbe) ili telefonskog razgovora.
Vodeće vrijeme(vreme isporuke) - vrijeme od trenutka slanja narudžbe do njenog izvršenja i prijenosa na potrošača.
Ostali vremenski indikatori koji utiču Vodeće vrijeme:
Takt time(takt time) - vremenski interval ili frekvencija kojom potrošač prima naručene proizvode od potrošača. Takt time postavlja brzinu kojom teče proizvodnja, koja mora biti precizno usklađena s postojećom potražnjom.
Vrijeme ciklusa(vrijeme ciklusa) - vrijeme koje je potrebno operateru da završi sve radnje prije nego što ih ponovi. Kada vrijeme ciklusa svake operacije u procesu postane potpuno jednako vremenu takta, dolazi do jednodijelnog toka.
Vrijeme je za stvaranje vrijednosti- vrijeme operacija ili radnji, uslijed kojih se proizvodu ili usluzi dodjeljuju svojstva za koje je klijent spreman platiti.
Vrijeme ciklusa proizvodnje- vrijeme koje je potrebno proizvodu, materijalu ili radnom komadu da prođe kroz proces ili tok vrijednosti od početka do kraja.
Universal Manufacturing Service(Total Productive Maintenance, TPM) je skup ideologije, metoda i alata koji imaju za cilj održavanje stalne operativnosti opreme kako bi se osigurao kontinuitet proizvodnih procesa.
Povlačenje(pull) - proizvodni sistem u kojem dobavljač (ili interni dobavljač), lociran uzvodno, ne radi ništa dok ga potrošač (ili interni potrošač), koji se nalazi ispod, o tome ne obavijesti. Suprotna situacija se zove guranje. Vidi i kanban.
Izravnavanje proizvodnje(Niveliranje) vidi heijunka je alat koji ima za cilj izglađivanje pikova i padova u opterećenju i izbjegavanje prekomjerne proizvodnje. Usko povezano sa sekvencom lansiranja i balansiranjem linija.
Izbacivanje(Push) - sistem puštanja proizvoda i "guranja" u sljedeću operaciju, bez uzimanja u obzir potreba potrošača. Suprotno od povlačenja.
Gemba- prevedeno sa japanskog - "moje lice". Linovom terminologijom - preduzeće, radionica, lokacija, mesto gde se proizvodi materijalni proizvod (gde se direktno stvara vrednost za potrošača), mb. i kancelarija u kojoj se pružaju usluge ili je razvoj u toku.
Jidoka(jidoka) - vidi autonomiju.
Špageti grafikon(špageti grafikon) - putanja koju proizvod (operater) opisuje, krećući se duž toka vrijednosti. Naziv je nastao jer je ova putanja potpuno haotična i izgleda kao tanjir špageta.
Mapa puta(mapa puta) - fazni plan akcije za postizanje određenog cilja ili rješenja trenutnog problema.
Proces postavljanja ritma(acemakerprocess) - bilo koji proces u toku vrijednosti koji postavlja ritam za cijeli tok. Obično se nalazi bliže „kraju korisnika“ toka vrijednosti. Npr.: montažna linija za finalni proizvod.
dionice- akumulacija materijala koji čekaju da budu obrađeni ili premješteni između procesa (faza) toka. Fizičke zalihe se klasificiraju prema njihovoj lokaciji u toku vrijednosti i prema funkcionalna namjena... Zalihe po lokaciji: sirovine, materijali, nedovršena proizvodnja, gotova roba. Sirovine - materijalne vrijednosti koje se nalaze u preduzeću (u procesima) i nisu obrađene.
Nedovršena proizvodnja(WIP) - materijalne vrijednosti koje su između faza i u obradi (dodavanje vrijednosti).
Zalihe prema namjeni: tampon, osiguranje, pri otpremi.
Buffer stock- je dizajniran da kontinuirano podržava proces proizvodnje u slučaju neplaniranog povećanja potražnje za ovim dijelovima. Obim zaliha se izračunava na osnovu analize statistike odstupanja (maksimalni zastoji proizvodnih lokacija) zbog neplaniranog povećanja potražnje za dijelovima.
Osiguravajuće zalihe- dizajnirano da kontinuirano osigurava napredak proizvodnog procesa u slučajevima nepredviđenih okolnosti: kvara opreme, isporuke neispravnih proizvoda, kašnjenja u isporuci na putu, itd. Obim se izračunava na osnovu analize maksimalnog zastoja kupca (obično 3 mjeseca) zbog neisporuke dijelova od strane dobavljača ili neispravne isporučene serije.
Zalihe na pošiljci- proizvodi koji se nalaze na kraju proizvodne linije i pripremljeni za otpremu potrošaču.
Troškovi zasnovani na akciji; trošak zasnovan na akciji(Activity-based costing, ABC) je sistem upravljačkog računovodstva koji povezuje troškove proizvoda na osnovu količine utrošenih resursa (uključujući proizvodne površine, sirovine, mašine, mehanizme, troškove rada) utrošenih na dizajn, naručivanje i proizvodnju ovog proizvod. Za razliku od standardnog sistema obračuna troškova.
Kaizen(kaizen) - kontinuirano unapređenje aktivnosti u cilju povećanja vrijednosti za potrošača i smanjenja gubitaka (muda).
Kaikaku(kaikaku) - radikalno (kardinalno) poboljšanje procesa, usmjereno na postizanje cilja ili eliminaciju gubitaka (muda).
Kanban(kanban) - prevedeno sa japanskog - kartica ili ikona. Alat za povlačenje koji daje indikaciju proizvodnje ili uklanjanja (transfera) proizvoda iz jednog procesa u drugi. Mogu se koristiti - oznake, kartice, kontejneri, e-mail. Koristi se u Toyotinom proizvodnom sistemu za organiziranje povlačenja obavještavajući prethodnu fazu proizvodnje za početak rada.
Mapiranje toka vrijednosti(Mapiranje tokova vrijednosti) - proces proučavanja i vizualizacije tokova materijala i pratećih informacija u toku stvaranja vrijednosti, kada se materijali kreću kroz procese od dobavljača do potrošača. Sastoji se od faza: 1. Izbor toka. 2. Opis trenutna drzava protok. 3. Opis budućeg stanja niti. 4. Izrada plana (mape puta) za postizanje budućeg stanja toka.
Kružna ruta(mliječni pogon) - sistem za isporuku dijelova (na primjer, za popravke), u kojem kamion, koji stalno obavlja istu rutu, može stati na određenim mjestima i isporučiti dio za kojim se ukaže potreba.
Crvene etikete- alat za vizualizaciju problema i anomalija u gembi (kancelariji), koji se koristi u obliku kartica, na kojima se može naznačiti: broj problema po redu (sa liste problema); datum kada je etiketa postavljena; PUNO IME. ko je identifikovao problem ili druge informacije.
Višelinijska usluga(rad sa više mašina) - rad u kojem jedan operater istovremeno kontroliše nekoliko mašina različitih tipova, a takođe vrši obuku i održavanje opreme.
Spomenik(spomenik) - bilo koji objekt (mašina) ili proces, čija je skala (veličina) takva da su pristigli dijelovi, projekti ili narudžbe prisiljeni čekati na obradu u redu. obično opslužuje više od jednog toka vrijednosti i radi u velikim serijama, sa dugo vrijeme prolazak narudžbe i spora promjena.
Muda(muda) ili otpad - svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Postoji sedam glavnih vrsta otpada, a to su prekomjerna proizvodnja materijala ili informacija (kada potražnja za njima još nije nastala); čekanje sljedeće faze proizvodnje; nepotreban transport materijala ili informacija; nepotrebni koraci obrade (potrebni zbog nedostataka opreme ili nesavršenosti procesa); prisustvo bilo kojih, osim minimalno potrebnih, zaliha; nepotrebno kretanje ljudi tokom rada (na primjer, u potrazi za dijelovima, alatima, dokumentima, pomoći itd.); proizvodnja nedostataka Gubitak kreativnog potencijala kadrova je osmi tip gubitka, najteže ga je procijeniti, ali je ključan u izgradnji sistema kontinuiranog unapređenja rada.
Moore(mura) “neujednačenost” - varijabilnost u metodama rada ili u rezultatima procesa.
Muri(muri) "višak" - stres, preopterećenost (prekovremeni rad) osobe ili opreme, nerazumnost.
Kontinuirani tok - organizacija rada materijalnog toka po principu - "jedan po jedan" ili "od ruke do ruke" bez zastoja i prekida.
Obeya(od jap. soba ili soba) - alat za upravljanje projektima koji promoviše efikasnu i brzu komunikaciju, a aktivno se koristi u fazi razvoja. Radi po principu "vojnog štaba".
Operacija(operacija) Radnja (ili radnje) koju obavlja jedna mašina na jednom proizvodu, za razliku od procesa.
"U serijama i redovima", rad (batch-and-queue)- praksa masovne proizvodnje. Sastoji se od proizvodnje velikih serija dijelova, koji se zatim stavljaju u red za sljedeću operaciju u proizvodnom procesu. Za razliku od toka jednokratnih stavki.
Promjena(promjena) - ugradnja novog tipa alata na mašinu za obradu metala, zamjena boje u mašini za bojenje, dopuna nove porcije plastike i zamjena kalupa u mašini za brizganje, instalacija novog softvera na računaru itd. Termin se uvijek koristi kada je potrebno pripremiti opremu za proizvodnju druge vrste proizvoda (izvođenje drugog posla).
SMED(SMED - Single Minute Change of Die,) - brza (za manje od deset minuta) procedura za zamenu kalupa ili bilo kojeg drugog alata, alat za zamenu proizvodne opreme.
Planiranje materijalnih potreba (MRP)- kompjuterizovani sistem koji se koristi za određivanje količine materijala i kada će biti potrebni u proizvodnji. MRP sistem koristi: glavni plan proizvodnje, narudžbu materijala, u kojoj se navodi sve što je potrebno za puštanje u promet svakog proizvoda, informacije o trenutnom nivou zaliha ovih materijala za planiranje proizvodnje i isporuke svakog od njih. Sistem planiranja proizvodnih resursa(Planiranje proizvodnih resursa, MRP II) dopunjuje MRP, omogućavajući vam da planirate proizvodni kapacitet opreme, optimizirate finansijske tokove i modelirate i procijenite različite opcije planove proizvodnje. MRP sistem - potisni tip.
Poka-yoke- "zaštita od nenamjerne upotrebe" - poseban uređaj ili metoda zbog koje se kvar jednostavno ne može stvoriti. Drugi naziv za poka-yoke je baka-yoke - "otporan" ili "otporan".
Flow(protok) - kretanje materijala i informacija u procesu njihove transformacije u proizvod ili uslugu za potrošača. Gdje postoji proizvod (usluga) za potrošača, postoji i tok. Svaka aktivnost se može pretvoriti u tok.
Jednodijelni protok(single-peace flow) —metoda rada u kojoj mašina ili proces (npr. dizajn, prihvatanje narudžbe ili proizvodnja) ne obrađuje više od jednog proizvoda u isto vrijeme. Za razliku od metode "batch and queue".
Tok vrijednosti(tok vrijednosti) – Sve radnje koje su trenutno potrebne za transformaciju sirovina i informacija u gotov proizvod ili uslugu. "Prava" mašina(alat prave veličine) - Predmet (alat za dizajn, planiranje ili proizvodnju) koji se lako uklapa u tok proizvodnje unutar iste porodice proizvoda, tako da nema više otpada od nepotrebnog transporta ili čekanja. Za razliku od spomenika.
Linija proizvoda Je set (proizvoda ili proizvoda) kat. unutar odabranih granica toka prolazi isti put i slijed procesa. Ovaj set se sastoji od proizvoda koji imaju slične karakteristike, kao i parametre (vrijeme ciklusa) njihovog prolaska kroz slične procese.
Proces(proces) - niz pojedinačnih operacija (akcija) kroz koje se kreira projekat, naručuje ili proizvodi proizvod.
Proces sela(procesna sela) - mjesta gdje se grupiše oprema iste vrste ili se izvode slični procesi, na primjer, gdje su parkirane brusilice ili se obrađuje narudžba. Za razliku od ćelija.
Pet Zašto(pet zašto) - način na koji je Taiichi Ohno pristupio traženju uzroka bilo kojeg problema, a sastojao se u tome da se, da bi se pronašao korijenski uzrok (korijenski uzrok) problema, treba pitati "zašto" najmanje pet puta. Tek tada možete početi razvijati i provoditi korektivne mjere.
Pet S(Pet S) - sistem efikasnu organizaciju radno mesto (radni prostor) zasnovano na vizuelnoj kontroli. Uključuje pet principa, od kojih svaki počinje slovom "C" na japanskom. Seiri: odvojiti pravim alatima, detalje i dokumente od nepotrebnih kako bi se potonji uklonili (izbrišite ih). Seiton: Rasporedite (i označite) dijelove i alate u radnom području radi lakšeg korištenja. Seiso: Održavanje radnog mjesta čistim – prvenstveno radi prepoznavanje i otklanjanje problema što je prije moguće. Seiketsu: Izvodite seiri, seiton i seiso redovno (npr. svaki dan) kako biste održali radno mjesto u odličnom stanju. Shitsuke: Neka vam prva četiri Ss postane navika, standard rada.
implementacija politike- vidi hoshin kanri.
Zaglađivanje proizvodnje(izglađivanje proizvodnje) - vidi heijunka.
Izglađivanje prodaje(prodaja na nivou) - sistem dugoročnih odnosa s potrošačem, usmjeren na dobivanje informacija od njega o budućim kupovinama, što vam omogućava da bolje planirate proizvodnju i time se riješite neočekivanih "navala" prodaje.
Porodica proizvoda(porodica proizvoda) - skup proizvoda koji se mogu puštati jedan po jedan u proizvodnoj ćeliji. Za proizvode iz iste porodice se kaže da se proizvode na "istoj platformi".
Sensei(sensei) - učitelj, majstor u određenoj oblasti (u ovom slučaju u oblasti vitke proizvodnje).
Savršenstvo(savršenstvo) - potpuno odsustvo rasipanja (muda), zbog čega sve vrste radnji u toku vrijednosti zaista stvaraju vrijednost.
Standard troškova(standard costing) - sistem obračuna troškova u kojem se troškovi otpisuju na proizvod na osnovu broja mašinskih sati i radnih sati koje je čitava proizvodnja potrošila za određeni vremenski period. Standard obračuna troškova ohrabruje menadžere da proizvode nepotrebne proizvode ili pogrešan odabir proizvoda kako bi minimizirali jedinični trošak proizvoda kroz potpunu upotrebu mašina i radnika.
Standard(Standardno). Za razliku od tradicionalnih pristupa u Lins konceptu. - to najbolji način obavljanje bilo koje aktivnosti koristeći tehnike koje su najefikasnije u smislu smanjenja gubitaka, lakoće izvođenja i brzine rada. Ove tehnike su prethodno testirane u praksi, jasno predstavljene u jednostavnom i razumljivom obliku pomoću alata za vizualizaciju, saopćene kroz obuku svim zaposlenima koji obavljaju ovu aktivnost. U uobičajenom smislu - standard (od engleskog standard - norma, uzorak) - uzorak, standard, model (ne nužno najoptimalniji), uzet kao izvor za poređenje drugih sličnih objekata s njima, a ne uvijek najbolje.
Standardizacija To je sistem upravljanja proizvodnjom uz uključivanje cjelokupnog osoblja i korištenje skupa pravila, radnji i procedura usmjerenih na identifikaciju i otklanjanje gubitaka i stvaranje sistema kontinuiranog poboljšanja u operativnim aktivnostima preduzeća. U uobičajenom smislu, str. To je proces opisivanja i formalizacije procedura i procesa u aktivnostima preduzeća.
Standardizovan rad(standardni rad) - alat za analizu i razumijevanje gubitaka u toku operacije (procesa). To je precizan opis svake aktivnosti, uključujući vrijeme ciklusa, takt vrijeme, redoslijed izvođenja određenih stavki, minimalni inventar za završetak posla.
Standard Operativne kartice, JUICE(SOP, Standardne operativne procedure) - Dokumenti koji opisuju korake u proceduri koju treba pratiti. Obično se sastoji od teksta, grafika / crteža i fotografija kako bi se olakšalo razumijevanje postupka.
Statistička kontrola procesa(SPC, Statistička kontrola procesa) - upotreba statističkih alata koji pomažu u kontroli kvaliteta operacije.
Tačno na vrijeme(Just-in time, JIT) - sistem u kojem se proizvodi proizvode i isporučuju na pravo mjesto u pravo vrijeme iu pravu količinu... Ključni elementi JIT sistema: protok, povlačenje, standardni rad(i standardni nivo rada u toku) i takt vremena. JIT sistemi eliminišu zastoje i nagomilavanje materijala između operacija.
Transakcioni procesi(transakcijski procesi) - procesi u kojima se prijenos materijala, znanja, informacija ili usluga odvija između dvije osobe ili između pojedinca i opreme. Obično većina neproizvodnih procesa spada u ovu kategoriju.
(pretovar) - dostavljanje i istovar materijala u proizvodnim ili uslužnim linijama sa strane operatera. Sprečava rukovaoca da se okrene kako bi pokupio i pomerio delove.Heijunka(heijunka) - organizacija "izglađivanja" plana proizvodnje, u kojoj se narudžbe izvršavaju u ciklusima, a dnevne fluktuacije u nivou narudžbi se dugoročno dovode do vrijednosti. Neke vrste zaglađivanja su neizbježne u bilo kojoj vrsti proizvodnje, kako masovne tako i mršave. Lean Manufacturing fokusira se na stvaranje viška proizvodnih objekata na vrijeme zbog oslobađanja resursa i smanjenja vremena promjene. Istovremeno, rezultujuća neslaganja između heijunke i stvarne potražnje su minimizirana, što je uvelike olakšano procesom „prodaje na nivou“.
Hoshin kanri(hosing kanri) - način razvoja strategije upravljanja preduzećem od strane najvišeg menadžmenta, u kojem se resursi usmjeravaju na one ciljeve koji su kritični za poslovanje. Koristeći matrični grafikon, sličan onom koji se koristi u strukturiranju funkcije kvaliteta, odabiru se tri do pet ključnih ciljeva, dok se ostali ciljevi zanemaruju. Za rad na odabranim ciljevima kreiraju se projekti o načinima realizacije kojih se raspravlja na nižem upravljačkom nivou. Hoshin Kanri vam omogućava da objedinite resurse i razvijete jasne mjerljive metrike koje redovno prate postizanje ključnih ciljeva. Drugi naziv za Hoshin Kanri je implementacija politike.
Vrijednost (vrijednost kupca)(vrijednost) - definiše kupac kao ispravan i očekivani kvalitet, količinu, cijenu i rok isporuke. Vrijednost - skup svojstava proizvoda ili usluge za koje je potrošač spreman platiti dobavljaču, budući da ta svojstva proizvoda ili usluge izazivaju subjektivni osjećaj potrošača da je stvar (usluga) koja mu je potrebna isporučena (pružena). ) u pravoj količini, sa pravim kvalitetom, u pravo vrijeme i u pravo vrijeme. pravo mjesto(izazivaju osjećaj zadovoljstva) .
Chaku-chaku(chaku-chaku) - metoda realizacije kontinuiranog toka pojedinačnih komada, u kojoj operater, krećući se u ćeliji od mašine do mašine, podiže gotovi deo sa jedne mašine i utovaruje u drugu i tako dalje. Na japanskom to doslovno znači "georgi-georgi".
Čistija proizvodnja(greenfield) - novi sistem organizacija proizvodnje, u kojoj su metode vitke proizvodnje od samog početka integrisane u sistem upravljanja (za razliku od reorganizacije postojeće proizvodnje).
Ćelije(ćelije) - Lokacija opreme i/ili operatera u vezi unutar ograničenog područja. Ovo je način rasporeda različite vrste oprema koja vam omogućava da obavljate proizvodne operacije u jasnom nizu bez prekida. Uobičajena konfiguracija ćelije je u obliku slova U. Ovakav raspored olakšava organizaciju kontinuiranog protoka jednokratnih artikala i fleksibilnu raspodjelu ljudi (jedan operater može istovremeno opsluživati nekoliko jedinica).
Tok vrijednosti su sve aktivnosti (i dodavanja vrijednosti i bez dodavanja vrijednosti) potrebne za vođenje proizvoda kroz sljedeće glavne tokove rada:
tok projekta - od koncepta do izdavanja prvog proizvoda.
tok proizvodnje - od sirovina do gotovih proizvoda;
U lean proizvodnji uzima se u obzir tok proizvodnje, koji polazi od potreba potrošača i vraća se na sirovine.
Za vizualizaciju toka vrijednosti koriste se posebne mape. Mapa tokova vrijednosti je alat koji vam pomaže da vidite i razumijete tokove materijala i informacija tokom stvaranja vrijednosti.
Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese - od otpreme proizvoda do prijema sirovina ili zahtjeva za akciju. Mapa toka vrijednosti može pomoći u identifikaciji skrivenih gubitaka koji često čine veliki dio cijene proizvoda ili usluge.
Međutim, bilo bi teško započeti odmah mapiranjem cjelokupnog toka stvaranja. Morate započeti s tokom koji pokriva cijeli proizvodni proces unutar pogona (koji se naziva od vrata do vrata), od otpreme proizvoda do unutrašnjeg potrošača u fabrici do isporuke komponenti i materijala. U ovom procesu, vizija budućeg stanja može se odmah osmisliti i implementirati.
Funkcije mape toka vrijednosti:
pomaže u vizualizaciji cjelokupnog toka vrijednosti.
omogućava vam da vidite izvore otpada u toku vrijednosti.
služi kao „univerzalni jezik“ za sve stručnjake na kojem mogu razgovarati o proizvodnim procesima.
čini mnoge odluke o toku jasnim, razumljivim i lakim za diskusiju.
povezuje lean koncepte i metode koje pomažu u izbjegavanju učenja po zrnu.
služi kao osnova za izradu plana implementacije, tj. postaje nacrt za implementaciju vitke proizvodnje.
pokazuje vezu između informacija i materijalnih tokova.
Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće faze:
Odaberite porodicu proizvoda ili poseban proizvod za koji će se izraditi mapa.
Dodijelite procesu "mapiranje toka vrijednosti" upravitelja toka.
Odredite njegovu vrijednost za potrošača.
Odredite kroz koje proizvodne procese proizvod prolazi od sirovina do gotovih proizvoda u trenutnom trenutku.
Grafički prikaz trenutnog stanja toka.
Analizirati procese i njihove karakteristike koristeći mape.
Kreirajte buduću mapu stanja pomoću alata za smanjenje potrošnje.
Uvesti organizaciju saobraćajnog toka prema kartama budućeg stanja.
Korak 1. Odaberite familiju proizvoda
Prije nego počnete graditi mape, morate točno odrediti na koju porodicu proizvoda da se fokusirate. Potrošače zanimaju određeni proizvodi, a ne svi proizvodi kompanije. Stoga ne biste trebali na karti odražavati sve tokove koji prolaze kroz proizvodni proces.
Porodica je grupa proizvoda koji prolaze kroz slične korake obrade na istim mašinama.
Nema potrebe tražiti porodice proizvoda proučavajući preradu sirovina u "gornjim tokovima" tokova, jer se iste sirovine koje se isporučuju u serijama mogu koristiti za proizvodnju različitih familija proizvoda. Pretraživanje treba biti orijentirano na „izlaz“ tokova: ovdje je moguće jasno definirati kvalitativne veze proizvoda.
Odabrana porodica proizvoda, prije svega, mora biti jasno opisana. Zatim ustanovite koliko različitih dijelova koristi, koliko proizvoda treba potrošaču i koliko često.
Tok vrijednosti
Tok vrijednosti su sve aktivnosti (i dodavanja vrijednosti i bez dodavanja vrijednosti) potrebne za vođenje proizvoda kroz sljedeće glavne tokove rada:
tok projekta - od koncepta do izdavanja prvog proizvoda.
tok proizvodnje - od sirovina do gotovih proizvoda;
Za vizualizaciju toka vrijednosti koriste se posebne mape. Mapa tokova vrijednosti je alat koji vam pomaže da vidite i razumijete tokove materijala i informacija tokom stvaranja vrijednosti.
Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese - od otpreme proizvoda do prijema sirovina ili zahtjeva za akciju. Mapa toka vrijednosti može pomoći u identifikaciji skrivenih gubitaka koji često čine veliki dio cijene proizvoda ili usluge.
Međutim, bilo bi teško započeti odmah mapiranjem cjelokupnog toka stvaranja. Morate započeti s tokom koji pokriva cijeli proizvodni proces unutar pogona (koji se naziva od vrata do vrata), od otpreme proizvoda do unutrašnjeg potrošača u fabrici do isporuke komponenti i materijala. U ovom procesu, vizija budućeg stanja može se odmah osmisliti i implementirati.
Funkcije mape toka vrijednosti:
pomaže u vizualizaciji cjelokupnog toka vrijednosti.
omogućava vam da vidite izvore otpada u toku vrijednosti.
služi kao „univerzalni jezik“ za sve stručnjake na kojem mogu razgovarati o proizvodnim procesima.
čini mnoge odluke o toku jasnim, razumljivim i lakim za diskusiju.
povezuje lean koncepte i metode koje pomažu u izbjegavanju učenja po zrnu.
služi kao osnova za izradu plana implementacije, tj. postaje nacrt za implementaciju vitke proizvodnje.
pokazuje vezu između informacija i materijalnih tokova.
Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće faze:
Odaberite porodicu proizvoda ili poseban proizvod za koji će se izraditi mapa.
Dodijelite procesu "mapiranje toka vrijednosti" upravitelja toka.
Odredite njegovu vrijednost za potrošača.
Odredite kroz koje proizvodne procese proizvod prolazi od sirovina do gotovih proizvoda u trenutnom trenutku.
Grafički prikaz trenutnog stanja toka.
Analizirati procese i njihove karakteristike koristeći mape.
Kreirajte buduću mapu stanja pomoću alata za smanjenje potrošnje.
Uvesti organizaciju saobraćajnog toka prema kartama budućeg stanja.
Korak 1. Odaberite familiju proizvoda
Prije nego počnete graditi mape, morate točno odrediti na koju porodicu proizvoda da se fokusirate. Potrošače zanimaju određeni proizvodi, a ne svi proizvodi kompanije. Stoga ne biste trebali na karti odražavati sve tokove koji prolaze kroz proizvodni proces.
Porodica je grupa proizvoda koji prolaze kroz slične korake obrade na istim mašinama.
Nema potrebe tražiti porodice proizvoda proučavajući preradu sirovina u "gornjim tokovima" tokova, jer se iste sirovine koje se isporučuju u serijama mogu koristiti za proizvodnju različitih familija proizvoda. Pretraživanje treba biti orijentirano na „izlaz“ tokova: ovdje je moguće jasno definirati kvalitativne veze proizvoda.
Odabrana porodica proizvoda, prije svega, mora biti jasno opisana. Zatim ustanovite koliko različitih dijelova koristi, koliko proizvoda treba potrošaču i koliko često.
Faza 2. Menadžer toka vrijednosti
Struktura kompanija je često strukturirana prema funkcijama koje su dodijeljene pojedinim odjelima. Dakle, niko nije odgovoran za složenu organizaciju proizvodnog procesa "od ulaska do izlaska". U isto vrijeme, izgradnja toka uključuje prelazak unutarorganizacijskih funkcionalnih granica. To vam omogućava da optimizirate karakteristike ne pojedinačnih procesa, već cijelog toka u cjelini.
Izbjegavanje fokusiranja na izolovane funkcije zahtijeva jednu osobu, lidera, koji preuzima odgovornost za razumijevanje i poboljšanje toka vrijednosti porodice proizvoda u cjelini. Takva osoba se zove " menadžer toka vrijednosti". On mora direktno odgovarati najvišem menadžeru u datom pogonu (u datom regionu) kako bi imao moć neophodnu da dovede do promjene.
Funkcije upravitelja toka vrijednosti:
Odgovoran za proces implementacije Lean pred višim menadžmentom.
Ima linearna, a ne kadrovska ovlaštenja, može vršiti promjene u funkcionalnim i strukturnim podjelama.
Vodi razvoj mapa trenutnog i budućeg stanja toka vrijednosti i plana implementacije za tranziciju iz sadašnjeg u buduće stanje.
Prati sve aspekte implementacije.
Ispituje i usavršava tok vrijednosti na dnevnoj ili sedmičnoj bazi.
Djeluje kako bi se osiguralo da je implementacija najviši prioritet.
Implementira i periodično revidira plan implementacije.
Inzistira da njegov napredak zavisi od rezultata.
Faza 3. Određivanje vrijednosti proizvoda
Vrijednost To je početna tačka vitke proizvodnje.
Vrijednost[roba, usluge] može odrediti samo krajnji korisnik... O tome ima smisla govoriti samo imajući u vidu konkretan proizvod (proizvod ili uslugu ili sve zajedno), koji za određenu cijenu i u određeno vrijeme u stanju da zadovolji potrebe kupaca.
Vrijednost kreira proizvođač... Sa stanovišta potrošača, proizvođač zbog toga i postoji. Međutim, iz više razloga, proizvođaču je vrlo teško odrediti koja je vrijednost proizvoda ili usluge.
Jedan od najboljih primjera zablude o vrijednosti dolazi iz moderne avio industrije. Utvrđivanje vrijednosti klijenta aviokompanije je vrlo jednostavno: doći s jednog mjesta na drugo je sigurno, uz minimalne muke i po razumnoj cijeni. Avio-kompanije drugačije shvataju vrijednost. Najvažnije im je da što efikasnije iskoriste postojeću imovinu, čak i ako to znači da će putnik morati više puta prelaziti i to na mjestima koja su mu potpuno nezgodna. Kako bi ublažile ove neugodnosti, avio-kompanije nude putnicima niz usluga s dodanom vrijednošću, kao što su executive saloni ili različiti sistemi za igre ugrađeni u svako sjedište.
Lean mora započeti preciznim definiranjem vrijednosti u smislu određenog proizvoda koji ima određene karakteristike i koji vrijedi određenu cijenu. Sve to mora biti urađeno kroz dijalog sa određenim potrošačima bez obzira na postojeću imovinu i tehnologije kompanije. Put do toga je kroz timski rad da se preispitaju sve aktivnosti kompanije u vezi sa proizvodima koje proizvodi.
Koncept vrijednosti u lean proizvodnji usko je povezan s konceptom muda. muda ( muda, otpad(i), gubici, trenje) - svaka aktivnost (ili stanje) koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.
Sve aktivnosti koje čine tok vrijednosti gotovo uvijek se mogu podijeliti u tri kategorije:
radnje koje stvaraju vrijednost;
radnje koje ne stvaraju vrijednost, ali su neizbježne iz više razloga (m at Da prva vrsta);
aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost koja se može odmah eliminirati iz procesa (m at Da druge vrste).
Prekomjerna proizvodnja . Izrada predmeta koji nisu primljeni
reda, dovodi do viška zaliha i stvara gubitke kao što su višak rada i skladišnih objekata kao i troškovi transporta.
Čekanje (gubljenje vremena ). Radnici posmatraju rad
automatska oprema, u mirovanju ceka sledece
radni korak, alat, dijelovi itd. ili jednostavno neaktivan zbog nedostatka dijelova, kašnjenja u preradi, zastoja opreme i nedostatka kapaciteta.
Višak transporta ili preseljenja . Premještanje nedovršenih radova na velike udaljenosti, stvarajući neefikasnost u transportu, kao i kretanje materijala, dijelova i gotovih proizvoda do skladišta i iz skladišta.
Prekomjerna obrada . Nepotrebne operacije prilikom obrade dijelova.
Neefikasna obrada zbog loše kvalitete alata ili
nepromišljeno konstruktivno rješenješto povlači za sobom
nepotrebnih pokreta i dovodi do pojave nedostataka. Prouzročeni gubici
precijenjeni zahtjevi kvaliteta.
Višak inventara . Višak sirovina, rad u toku ili
gotovih proizvoda povećava vrijeme isporuke, uzroci
Zastarjelost proizvoda dovodi do oštećenja gotovih proizvoda, troškova transporta i skladištenja, kašnjenja i kašnjenja. Osim toga, višak zaliha otežava identifikaciju problema kao što su neravnoteža u proizvodnji, kašnjenja u isporukama, kvarovi, zastoji opreme i duge promjene.
Dodatni pokret . Svi dodatni pokreti koji se moraju uraditi
zaposleni u procesu rada: potraga za onim što je potrebno, potreba da se posegne za alatima, dijelovima itd. ili napraviti njihov stajling. Ovo takođe uključuje hodanje.
Defekti . Proizvodnja neispravnih dijelova i ispravljanje kvarova.
Popravke, izmjene, otpad, zamjena proizvoda i inspekcija dovode do
gubitak vremena i energije.
Faza 4. Ispitivanje trenutnog procesa proizvodnje
Unatoč činjenici da je tim stručnjaka uvijek dodijeljen menadžeru toka, izrada mape je isključivo njegova odgovornost. Stoga se menadžer toka mora lično baviti proučavanjem trenutnog stanja proizvodnog procesa.
Pravila akcije upravitelja toka:
Uvijek samostalno prikuplja informacije o trenutnom stanju, krećući se stvarnim putevima materijalnih i informacijskih tokova.
Prvo, brzo hodajte duž cijelog toka vrijednosti u radnji, da dobijete osećaj toka i razumete redosled procesa. Nakon što brzo prođete ovom stazom, vratite se i prikupite informacije gdje se svaki proces izvodi.
Počnite od kraja (od pošiljke) - i idite uzvodno: ne možete početi sa prijemom sirovina (i dalje dole). Stoga će istraživanje započeti procesima koji imaju najbliži odnos s kupcem i koji bi trebali postaviti tempo za ostale procese uzvodno.
Koristite štopericu i ne oslanjajte se na vremenske standarde ili informacije koje niste lično dobili. Brojevi u dokumentima rijetko odražavaju stvarno trenutno stanje. Podaci u fajlovima mogu odražavati periode u kojima su se svi procesi odvijali normalno, kao što je trominutna zamjena opreme ranije ove godine ili u roku od jedne sedmice od otvaranja tvornice kada je nije bilo potrebno ubrzati. (Mogući izuzeci od ovog pravila uključuju podatke o dostupnosti opreme, stope otpada/konverzije i vremena zamjene opreme.)
5.1. Pravila izgradnje
Gornja pravila se i dalje primjenjuju na stvarni proces mapiranja toka vrijednosti:
Morate sami da napravite mapu celokupnog toka vrednosti,čak i ako je više ljudi uključeno u proces. Smisao izgradnje mape je razumijevanje toka vrijednosti u cjelini. Ako različiti ljudi grade različite segmente, onda niko ne može shvatiti cjelinu.
Uvijek gradite mapu ručno koristeći olovku. Morate početi sa grubom skicom toka direktno u radnji, kada se analizira trenutno stanje. Zatim ispravite i ručno, olovkom. Računar se ne može koristiti.
Izrada mape toka vrijednosti za jednu porodicu proizvoda ne bi trebalo dugo trajati. Nakon otprilike dva dana, potrebno je da napravite mapu budućeg stanja i shvatite gdje možete početi da je implementirate.
Ne biste trebali trošiti previše vremena pokušavajući precizno odrediti sve detalje na mapi budućeg stanja s apsolutnom preciznošću. Mali detalji se dorađuju i mapiraju u buduće stanje u toku njegove implementacije.
Brojni simboli (piktogrami) se koriste za predstavljanje procesa i tokova.
Proces proizvodnje
Jedan procesni pravougaonik je ekvivalentan određenoj površini toka. Svi procesi moraju biti imenovani. Isto vrijedi i za odjele kao što je upravljanje proizvodnjom.
Eksterni izvori
Opisuje kupce, dobavljače i eksterne proizvodne procese.
Lista parametara
Koristi se za snimanje informacija o proizvodnom procesu, odjelu, kupcu itd.
dionice
Potrebno je navesti količinu zaliha i vrijeme skladištenja.
Dostava kamionom
Navedite učestalost pošiljaka.
Kretanje materijala pri GAŠENJU
Proizvod se proizvodi i kreće naprijed prije nego što je potreban sljedeći proces, obično prema rasporedu.
Premještanje gotovih proizvoda do potrošača
Supermarket
Upravljani inventar dijelova koji se koriste za planiranje prethodnog procesa.
Povlačenje
Materijal za izvlačenje, obično iz supermarketa.
Prijenos upravljive količine materijala između procesa u redoslijedu prvi-ušao-prvi izašao.
Opisuje shemu koja se koristi za ograničavanje količine i osiguranje FIFO reda protoka materijala između procesa. Mora biti naveden maksimalan broj stavki.
Ručni protok informacija
Na primjer, raspored proizvodnje ili raspored otpreme.
Elektronski tok informacija
Na primjer, putem lokalne mreže ili interneta.
Informacije
Opisuje tok informacija.
Proizvodni kanban (isprekidana linija označava put kanbana)
Jedan kontejner - jedan kanban. Kartica ili uređaj koji govori procesu koliko i kakvu vrstu proizvoda da proizvede i daje zeleno svjetlo da se posao obavi.
Kanban izbor
Kartica ili uređaj koji daje instrukcije nosaču materijala koji dio da pokupi i premjesti (na primjer, od supermarketa do procesa potrošača).
Signal Kanban
Jedan kontejner - jedan kanban. Kada se dostigne određena tačka, to signalizira potrebu za proizvodnjom nove serije proizvoda. Koristi se kada proces dobavljača mora proizvesti serije proizvoda jer je potrebno vrijeme za promjenu opreme.
Sequential Pull Ball
Nalaže da se odmah pristupi proizvodnji unaprijed određene vrste i količine proizvoda, najčešće jedne jedinice proizvoda.
Vučni sistem za proizvodnju podsklopova bez upotrebe supermarketa.
Kanban lokacija za prikupljanje
Mjesto gdje se akumuliraju i pohranjuju kanban kartice.
Dolazak kanban serija
Poravnanje opterećenja
Usklađivanje planova na osnovu provjere nivoa zaliha.
Prilagođavanje rasporeda proizvodnje posmatranjem
Usklađivanje planova na osnovu provjere nivoa zaliha.
"Eksplozivni" kaizen
Ukazuje na potrebu da se poboljšaju istaknuta područja koja su kritična za tok vrijednosti. Može se koristiti za kaizen u radionicama.
Tampon ili sigurnosne zalihe
Tampon ili sigurnosne zalihe moraju biti naznačene na karti.
Operater
Zaposlenik (pogled odozgo)
Možete dizajnirati vlastite dodatne simbole, ali ih dosljedno koristite u cijeloj kompaniji kako bi svi znali kako da naprave i razumiju mape koje su vam potrebne za kreiranje Lean-a.
5.3. Algoritam izgradnje
Mapiranje počinje s nivoom protoka vrijednosti od vrata do vrata u postrojenju. Ova mapa je označena nazivima generičkih procesa, kao što su "montaža" ili "zavarivanje", umjesto da bilježi svaki korak procesa.
Kada vidite ukupni tok u preduzeću, možete promeniti nivo detalja tako što ćete zumirati svaki korak unutar procesa ili pokušati da uhvatite eksterni tok vrednosti koji ulazi u fabriku.
Podaci potrebni za izgradnju toka vrijednosti:
Proces proizvodnje
Pitanja potrošača
Radno vrijeme
Odjel za kontrolu kretanja procesa
Informacije o procesu
Korak 1. Potrošač.
Da biste započeli bilo kakvu akciju poboljšanja, vrlo je važno jasno razumjeti vrijednost proizvoda u očima krajnjeg potrošača. U suprotnom, rizikujete da napravite poboljšanja toka vrijednosti koja krajnjem korisniku neće dati ono što zaista žele.
Stoga izrada mape počinje zahtjevima potrošača. Potrošač je obično prikazan kao piktogram u gornjem desnom uglu kartice. Ispod piktograma je lista parametara koji odražavaju zahtjeve potrošača (puna potražnja, potražnja za proizvodima, pakiranje, veličina pošiljke, način isporuke, itd.) 
Slika kamiona i široka strelica označavaju transport gotove robe do potrošača.
Korak 2. Dobavljač.
Prikazano u gornjem lijevom uglu. Lista parametara pokazuje količine i rokove isporuke, veličinu serije, pakiranje, način isporuke itd. Uobičajeno, kada se pošiljke zaprime, one se stavljaju u skladište.
Korak 3. Osnovni proizvodni procesi.
Pravougaonik se koristi za predstavljanje procesa. Osnovno pravilo za kreiranje adekvatne karte toka od vrata do vrata je da je svaki pravougaonik proces u kojem materijali teku nizvodno. Budući da ako napravite pravougaonik za svaki korak zasebnog procesa, mapa postaje previše glomazna, pravokutnici se koriste za predstavljanje grupe procesa, gdje se idealno tok kreće kontinuirano. Pravougaonik se završava kada se proces prekine i protok materijala prestane.
Procesi se crtaju s lijeva na desno na donjoj polovici karte redoslijedom kojim se obrađuju, a ne redoslijedom fizičkog rasporeda opreme.
Kada istražujete područja kroz koja prolazi materijalni tok proizvoda, nalazite mjesta gdje se zalihe gomilaju. Važno je označiti ove "tačke na mapi trenutnog stanja jer pokazuju mjesta na kojima je tok prekinut. Koristimo znak trougla upozorenja da ih označimo. Ako se zalihe između dva procesa nakupe više od 1 na jednom mjestu, nacrtajte trouglove za svako takvo mjesto.Uočena zapremina.zalihe su označene ispod trouglova, označavajući njihovu količinu i/ili vrijeme. 
Korak. 3. Protok materijala.
Tok materijala je povučen strelicama od prvobitnog procesa do sljedećeg.
U većini slučajeva, mnogi tokovi vrijednosti se spajaju jedni s drugima i sa drugim tokovima. Nacrtajte takve tokove uzastopno, jedan po jedan, kao što je prikazano ovdje. Međutim, ako ima previše grana, ne morate prikazati svaku: prvo ključne komponente, a druge kasnije, ako je potrebno.
Tokovi od dobavljača do potrošača nacrtani su čvrstom podebljanom linijom sa strelicama koje pokazuju povezanost procesa.
Ako postoji sistem proizvodnje sa potiskivanjem, pomerite izbačene materijale pomoću prugaste strelice. 
Korak 4. Obradite podatke.
Kada se tok ispita, prikupljaju se podaci koji su važni za odlučivanje o budućem toku stanja. Stoga se ispod svakog pravougaonika koji opisuje proces nalazi tabela parametara ovog procesa. Informacije treba da budu što homogenije, ali ako postoje specifične karakteristike određenog procesa, mogu se dopuniti.
U osnovi, daju se sljedeće informacije:
vrijeme ciklusa(vrijeme između trenutaka kada dijelovi izlaze iz procesa, u sekundama);
vrijeme promjene oprema za prebacivanje proizvodnje s jedne vrste proizvoda na drugu (u ovom slučaju to je vrijeme prebacivanja između proizvodnje lijevog i desnog zagrada);
broj ljudi potrebno za završetak procesa, što se može prikazati ikonama operatora unutar pravougaonika;
raspoloživo radno vrijeme po smjeni utrošenoj na ovaj proces (u sekundama, minus intervali pauza, sastanaka i čišćenja prostorija);
informacije spremnost opreme.
Korak 5. Tokovi informacija.
Prikazana uskom linijom sa strelicom. Ako se informacija prenosi elektronski, tada se linija prekida, poprimajući oblik "munje". Informacije idu s desna na lijevo na vrhu karte.
Korak 6. Podešavanje vremena.
Prilikom izrade mapa tokova vrijednosti sekunde se koriste kao mjerna jedinica za intervale vremena ciklusa, kvačice i dostupno radno vrijeme.
Ispod procesnih pravougaonika i trokuta zaliha povlači se vremenska linija, koja označava kretanje vremena potrebnog da jedan proizvod pređe cijeli put u radnji, od prijema sirovina do otpreme potrošaču.
Vrijeme isporuke (u danima) za svaki trougao zaliha izračunava se na sljedeći način: količina zaliha podijeljena dnevnom potražnjom kupaca. Zbrajanjem vremena isporuke za svaki proces (pravougaonik) i vremena skladištenja (trougao) u toku materijala, može se dobiti procjena ukupnog vremena isporuke za proizvodni nalog. 
Pored njega je naznačeno vrijeme stvaranja vrijednosti. Možete mapirati vrijeme kada narudžba prolazi kroz proces i vrijeme za dodavanje vrijednosti na sljedeći način: 
Konačni prikaz karte odražava trenutno stanje proizvodnog procesa i služi kao izvorni materijal za donošenje odluka o njegovoj reorganizaciji, koje se odražavaju u obliku karte budućeg stanja.
Faza 6. Analiza procesa i njihovih karakteristika mapama
Analizu procesa i njihovih karakteristika po mapama sprovodi menadžer toka zajedno sa timom za izradu karte budućeg stanja.
Prilikom analize trenutnog stanja toka vrijednosti, odgovoreno je na sljedeća ključna pitanja:
Postoje li aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost koje se mogu odmah eliminirati (muda druge vrste)? Takve radnje su odmah vidljive na mapi toka vrijednosti. To može biti nekoliko znakova "skladištenje" koji stoje u nizu, tj. tok se jednostavno kreće od jednog skladišta do drugog bez srednjeg dodatka vrijednosti. S druge strane, može postojati nedostatak linearnosti u kretanju proizvodnog procesa, što povećava vrijeme i troškove transporta.
Koje je vrijeme takta? Takt vrijeme se koristi za sinkronizaciju tempa proizvodnje sa tempom prodaje i pokazuje koliko često jedan dio ili proizvod treba proizvoditi da bi se zadovoljile potrebe kupaca u skladu sa stopom prodaje. Takt time izračunava se dijeljenjem raspoloživog radnog vremena po smjeni (u sekundama) sa obimom potražnje potrošača po smjeni (u komadima). Na budućim mapama stanja, takt vremena su naznačena u listama parametara procesa.
Hoće li proizvodi biti kreirani za supermarket gotovih proizvoda iz kojeg ih potrošač vuče ili će se direktno slati na otpremu? Odgovor na ovo pitanje zavisi od nekoliko faktora, kao što su proizvodi koje kupac kupuje, pouzdanost vaših procesa i karakteristike proizvoda. Proizvodnja proizvoda direktno za otpremu će zahtijevati ili visoku pouzdanost i kratko vrijeme isporuke, kao i tok od narudžbe do isporuke, ili velike sigurnosne zalihe. Često postoje mjesta u toku vrijednosti gdje kontinuirani tok nije moguć i akumulacija proizvoda je neizbježna.
neki procesi su dizajnirani da rade s vrlo dugim ili vrlo kratkim ciklusima i mnoge porodice proizvoda zahtijevaju promjenu opreme (npr. štancanje ili brizganje);
neke procese provode organizacije trećih strana koje su locirane dovoljno daleko, pa je obrada proizvoda jedan po jedan nerealna;
neki procesi takođe dugo vrijeme ispunjenje naloga ili nedostatak pouzdanosti za direktnu integraciju sa drugim procesima u kontinuirani tok.
Gdje je mogućnost korištenja kontinuirane obrade toka? Kontinuirani tok znači da se proizvodi jedan po jedan proizvod, pri čemu se svaki gotov proizvod odmah kreće iz jedne faze procesa u sljedeću bez ikakvog kašnjenja (i mnogih drugih gubitaka). Kontinuirani protok je najefikasniji proizvodni metod. U nekim slučajevima, potrebno je ograničiti opseg čistog kontinuiranog toka, budući da kombiniranje procesa u kontinuirani tok također kombinuje vrijeme isporuke i vrijeme zastoja. Za početak, kombinacija kontinuiranog protoka i neke vrste vučnog sistema može biti dobar pristup, ili Sistemi tipa FIFO... FIFO red (FIFO - prvi ušao, prvi izašao, što znači "prvi ušao, prvi izašao") je način održavanja toka između dva različita procesa bez supermarketa.
Gdje će biti potrebni sistemi za povlačenje supermarketa za upravljanje proizvodnjom uzvodnih procesa? Supermarket Vučni sistem radi po sledećem principu. Proces potrošača se okreće supermarketu i uzima ono što mu treba i kada mu zatreba. Kanban za odabir je lista dijelova koja zaposleniku govori koje dijelove treba preuzeti i isporučiti. Dobavljačev proces proizvodi da nadopuni ono što je povučeno. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju dijelova na osnovu informacija iz supermarketa.
Svrha kreiranja sistema povlačenja između dva procesa je da se uzvodnom procesu daju precizne proizvodne upute, a ne da se predvidi potrebe nizvodnog procesa i ne planira opterećenje uzvodnog procesa.
U kojoj pojedinoj tački u proizvodnom lancu (proces pejsmejkera) će se izraditi raspored proizvodnje? Kada koristite sisteme za povlačenje u supermarketima za koordinaciju cjelokupnog toka vrijednosti, planiranje je obično potrebno samo na jednom mjestu. Ovo mjesto se zove proces postavljanja ritma, jer upravljanje radom ovog procesa određuje tempo čitavog sistema uzvodnih procesa. Odabir prave tačke za planiranje određuje koje stavke u toku vrijednosti će postati dio vremena ciklusa od narudžbe kupaca do puštanja gotove robe. Kretanje materijala od pejsmejkera nizvodno do gotovih proizvoda trebalo bi da se odvija kao protok (ne bi trebalo da postoje supermarketi ili sistemi za povlačenje nizvodno od procesa pejsmejkera). Stoga je proces koji zadaje ritam najčešće najveći kontinuirani proces kroz tok vrijednosti od vrata do vrata. Tipično, na mapi budućeg stanja, proces pejsmejkera je proizvodni proces vođen narudžbama eksternih kupaca.
Kako će tokovi proizvodnje (proizvodne linije) biti usklađeni u procesu određivanja tempa? Niveliranje proizvodnje podrazumijeva ravnomjernu distribuciju proizvodnje različitih proizvoda u cijelom vremenskom intervalu. Na primjer, umjesto sastavljanja svih proizvoda tipa A ujutro i svih proizvoda tipa B poslijepodne, usklađivanje znači naizmjeničnu proizvodnju malih serija A i B. Što se proizvodnja različitih proizvoda više usklađuje u procesu postavljanja tempa, veća mogućnost da se zadovolje različite zahtjeve potrošača u kratkom vremenu ciklusa, iako zalihe gotovih proizvoda mogu biti male. Omogućava i manje supermarkete uzvodno. Ograničavajući faktor u procesu nivelacije je vrijeme zamjene opreme za puštanje nove vrste proizvoda. Ali ovo vrijeme se može značajno smanjiti uz pomoć SMED-a.
Koji će se dijelovi gotovog proizvoda dosljedno proizvoditi i isporučivati u procesu postavljanja ritma? Uspostavljanje dosljednog ili glatkog tempa proizvodnje stvara predvidljiv tok proizvoda koji po svojoj prirodi pomaže u rješavanju problema i omogućava brzu korektivnu akciju. Dobro mjesto za početak je redovno smanjivanje vremena rada pejsmejkera (obično oko 5-60 minuta) i uklanjanje odgovarajućeg broja gotovih proizvoda jedan za drugim. Ova praksa se zove inkrementalno penzionisanje - pitch(pitch). Nagib se izračunava uzimajući u obzir broj gotovih proizvoda u jednom pakovanju. Pitch je proizvod takt vremena prema broju gotovih proizvoda pomaknutih u procesu postavljanja ritma. Na primjer, ako je vrijeme takta 30 sekundi, a volumen paketa = 20 stavki, tada je visina 10 minuta (30 sekundi * 20 stavki = 10 minuta). U ovom slučaju, ovaj broj postaje glavni element (jedinica) pri izradi plana proizvodnje za puštanje proizvoda ove porodice proizvoda.
U ovom sistemu, kanban pokazuje ne samo koliko proizvoda treba da se proizvede, već i koliko dugo će biti potrebno da se on pusti (na osnovu vremena takta). Kanban se postavlja u polje za izravnavanje proizvodnje u željenom redoslijedu stavki pored vrste proizvoda. Zaposlenik zatim preuzima ove kanban kartice i prenosi ih u proces pejsmejkera, jednu po jednu, u zavisnosti od visine.
Koja će poboljšanja procesa biti potrebna da bi se tok vrijednosti formirao u skladu sa utvrđenim zahtjevima za budući državni projekat? Prilično je teško direktno sagledati radnje koje ne stvaraju vrijednost, koje su sada neizbježne iz raznih razloga, ali koje se moraju eliminisati u budućnosti (muda prve vrste), ali velika je razlika između vremena dodavanja i nedodavanja. vrijednost će indirektno reći o njima. Slika eksplozije koja ukazuje na kaizen se koristi za označavanje mjesta gdje su potrebna poboljšanja opreme i procedura, kao što je skraćeno vrijeme promjene ili smanjeno vrijeme zastoja. Takve slike pokazuju put za dalje djelovanje.
Korak 7. Kreirajte buduću mapu stanja
U lean proizvodnji morate pokušati organizirati rad tako da svaki proces proizvodi samo ono što je potrebno. sledeći proces, i kada mu zatreba. Potrebno je pokušati povezati sve procese - od krajnjeg potrošača do sirovina - u nesmetan tok koji osigurava ispunjenje narudžbe u najkraćem mogućem roku, uz najvišeg kvaliteta i minimalni troškovi.
Buduće mape stanja bi trebale odražavati Pravila Lean Manufacturing:
Organizirajte kretanje protoka prema vremenu takta
Stvorite kontinuirani protok gdje god je to moguće
Kada se kontinuirani protok ne može proširiti uzvodno, koristite supermarkete za upravljanje proizvodnjom
Pokušajte informirati o rasporedu potrošnje što više od jednog proizvodnog procesa
Uskladite proizvodnju različitih proizvoda
Povećajte proizvodnju
Razvijte sposobnost da radite „svaki detalj svaki dan“ (zatim svake smjene, svakog sata; ili svakog pakovanja, ili palete) pokretanjem procesa uzvodno od procesa postavljanja ritma. U opštem slučaju, liste parametara procesa sadrže ili količine serije ili CDC. KDC znači "svaki detalj svaki ... (sedmica / dan / smjena / sat / korak / ciklus)". QDC parametar pokazuje koliko često se proces rekonfiguriše da proizvede sve varijacije dijelova.
Zahvaljujemo se Pres službi NPO Saturn na ustupanju ovog materijala.
Filozofija Lean Manufacturing (BP) zasniva se na viđenju poslovanja kao toka vrijednosti za potrošača. Rezultati aktivnosti procesa/operacija, materijalni i nematerijalni, prenijeti iz jednog procesa/operacije u drugi, stvaraju tok vrijednosti. U BP-u nastoje povećati brzinu toka vrijednosti, osigurati njegov kontinuitet, ujednačenost i eliminirati rasipanje. Idealan model tok vrijednosti u smislu BP je tok jednokratnih stavki. Usklađivanje svih procesa i operacija u obliku kontinuiranog toka vrijednosti je univerzalan način za poboljšanje efikasnosti organizacije.
Za organizaciju toka vrijednosti i njegovo naknadno poboljšanje treba koristiti BP alate. Osnovni alat organizacija toka vrijednosti, koja vam omogućava da analizirate trenutno stanje i opišete ciljno stanje toka vrijednosti, je mapa toka vrijednosti (VSC).
KPSC je „Šema koja prikazuje svaku fazu toka materijala i informacija potrebnih da bi se ispunio nalog kupca“ (GOST R 56020-2014).
Napravite razliku između KPSC-a sadašnjeg i budućeg stanja.
KPSC trenutnog stanja
Bitan:
- Svi podaci za izgradnju KPSC-a u trenutnom stanju moraju se prikupiti odjednom, tako da se mora izgraditi za jedan dan.
- KPSC se uvek crta rukom flomasterom na papiru. Svi članovi tima su direktno uključeni u izgradnju.
KPSC treba da odražava:
1. Zahtjevi kupaca
2. Sposobnosti dobavljača
3. Materijalni tokovi
4. Tokovi informacija
5. Zalihe: koliko komada i koliko dugo.
6. Informacije o fazama / operacijama procesa. Na primjer, za operacije obrade:
- Vrijeme obrade
- Veličina serije
- Vrijeme promjene
- % braka
- Poboljšanja
- Dostupnost opreme
- Promjenjivost
- Osoblje
- Vrijeme ciklusa
7. Razdvajanje faza/operacija na stvaranje vrijednosti i one koje ne stvaraju vrijednost.
8. Proračun efikasnosti toka vrijednosti:
Omjer efikasnosti = Vrijeme stvaranja vrijednosti (obrada) / Vrijeme do proizvodnog ciklusa.
Vrijeme proizvodnog ciklusa cijelog procesa može se definirati kao zbir vremena proizvodnog ciklusa faza/operacija.
Za situaciju u kojoj zalihe u toku procesa značajno premašuju potrebe kupca, vrijeme proizvodnog ciklusa će biti određeno potrebama kupca. U ovom slučaju:
Vrijeme ciklusa proizvodnje (dani) = Zalihe (komada) / Potražnja kupaca (komada / dan)
9. Osnovni uzroci gubitaka i barijere koje sprečavaju postizanje potrebnog nivoa efikasnosti toka vrijednosti.
KPSC trenutnog stanja. Primjer br. 1(kliknite na sliku za uvećanje)
KPSC trenutnog stanja. Primjer br. 2
Cilj:
Identifikujte barijere koje sprečavaju postizanje potrebnog nivoa efikasnosti toka vrednosti.
Akcije:
- Definirajte objekt koji se analizira (porodica proizvoda, proizvod, proces).
- Okupite tim
- Odredite vođu.
- Cijeli tim brzo prolazi kroz tok, počevši od izlaska iz procesa (isporuka do kupca)
- Definirajte i dokumentirajte zahtjeve kupaca.
- Odredite i uhvatite mogućnosti dobavljača.
- Odrediti obim i strategiju prikupljanja podataka o procesu (operacije, zalihe, tokovi informacija i karakteristike upravljanja), pripremiti obrasce za prikupljanje podataka.
- Podijelite cijeli proces (objekte prikupljanja podataka) između članova tima.
- Prikupljajte podatke krećući se pravim putevima materijalnih i informacionih tokova, mjereći vrijeme, brojeći zalihe i komunicirajući s direktnim izvršiocima.
10. Stavite prikupljene informacije na papir.
12. Analizirajte prikupljene podatke kako biste identifikovali otpad, prepreke za ciljani učinak i mogućnosti za poboljšanje. Sve identifikovane razloge primeniti na KPSC.
Rezultati:
- Vizuelni prikaz trenutnog stanja toka vrijednosti, pružajući nedvosmislen pogled na situaciju od strane učesnika procesa.
- Prikupljeno potrebne informacije utvrditi ciljno stanje procesa i razviti rješenja za poboljšanje procesa.
KPSC buduće države
Hajde da nakratko pogledamo neke od najvažnijih Lean principa koji vam mogu pomoći da započnete izgradnju ciljane mape toka vrijednosti.
Nažalost, ovaj sadržaj je u cijelosti dostupan samo članovima Zajednice upravljanja proizvodnjom.
Možete se registrovati i dobiti pristup ekskluzivnim analitičkim, metodološkim i prevedenim materijalima objavljenim na sajtu.
Učešće također pruža mnoge dodatne mogućnosti.
Lean proizvodnja, osnovni koncepti
Lean(LeanProduction) je sistem za organizovanje i upravljanje razvojem proizvoda, poslovanjem, odnosima sa dobavljačima i kupcima, u kojem se proizvodi proizvode u strogom skladu sa potrebama potrošača i sa manje nedostataka u odnosu na proizvode napravljene tehnologijom masovne proizvodnje. Istovremeno se smanjuju troškovi rada, prostora, kapitala i vremena.
Lean Enterprise(Lean Enterprise) je poslovni sistem za organizovanje i upravljanje razvojem proizvoda, operacijama, odnosima sa dobavljačima i kupcima, koristeći principe, prakse i alate vitke proizvodnje za kreiranje jasno definisane vrednosti kupaca (robe i usluge većeg kvaliteta i manje kvarova, sa manje radne snage, u manjem proizvodnom području, sa manje kapitala i za manje vremena u poređenju sa tradicionalnim sistemom masovne proizvodnje).
Lean biznisi uključeni u proizvodnju date porodice proizvoda rade na osnovu sporazuma u kojem vrednuju proizvode iz perspektive krajnjeg korisnika, uklanjaju neproduktivne aktivnosti iz toka vrijednosti i uključuju se u aktivnosti koje stvaraju vrijednost u kontinuiranom toku dok “ pull out” proizvoda od strane klijenta. Preduzeća koja sarađuju sprovode navedene postupke kontinuirano tokom čitavog životnog ciklusa ove porodice proizvoda.
Prikazana definicija sistema vitke proizvodnje vrlo jezgrovito izražava suštinu ovog koncepta. Pokušajmo otkriti neke od odredbi ove definicije.
Važan princip koncepta vitke proizvodnje je kontinuirano usavršavanje i učešće cijelog tima u ovom procesu.
"Kreiranje jasno definisane vrednosti za kupca" pretpostavlja razumijevanje onoga što je vrijednost za potrošača. I ovdje se ne možete osloniti samo na vlastito znanje. Treba raditi na identifikaciji svih komponenti vrijednosti kupaca, ponekad direktno sa krajnjim potrošačem proizvoda/usluge. Ovo je garancija da će zahtjevi potrošača biti najpotpunije zadovoljeni najmanji trošak(suvišni rad je isključen).
Ako se firma bavi vitkom proizvodnjom, to znači da u prvi plan stavlja interese kupca, kupca, klijenta, partnera i vlastitih zaposlenika, a od toga svi imaju koristi. Stoga je implementacija vitke proizvodnje najbolja vizit karta za upoznavanje kompanije sa partnerima i kupcima.
"Sa manje rada, u manje prostora, sa manje kapitala i za manje vremena."- u konceptu vitke proizvodnje to znači izuzetak sve vrste gubitaka(prekomerna proizvodnja, prekomjerni rad, gubici na čekanju, transportni gubici, kretanje osoblja, gubici zbog kvarova/prerade, itd.).
2. Koncept vitke proizvodnje zasniva se na pet principa koji definiraju smjernice za menadžere u tranziciji na vitku proizvodnju:
Određivanje vrijednosti svaka familija proizvoda iz perspektive kupca.
Definisanje svega faze toka vrijednosti za svaku porodicu proizvoda i eliminišući, koliko je to moguće, operacije koje ne dodaju vrijednost.
Usklađivanje operacija stvaranja vrijednosti u stroga sekvenca, koja osigurava glatko kretanje proizvoda u toku, upućena klijentu.
Na kraju formiranja toka - stvaranje mogućnosti "povlačenja" vrijednost kupaca iz prethodne faze.
Po završetku utvrđivanja vrijednosti, identifikacija tokova vrijednosti, eliminacija faza koje uzrokuju gubitke i formiranje vučnog sistema- ponavljanje cijelog procesa iznova onoliko puta koliko je potrebno da se postigne stanje savršenstva, u kojem se stvara apsolutna vrijednost i nema gubitka.
Potrebno je razjasniti šta je push proizvodnja i proizvodnja povuci.
Push-out proizvodnja - obrada proizvoda u velikim serijama maksimalnom brzinom na osnovu predviđene potražnje, sa naknadnim premeštanjem proizvoda u sledeću fazu proizvodnje ili u skladište, bez obzira na stvarni tempo narednog procesa ili potrebe kupca (potrošača). Unutar takvog sistema gotovo je nemoguće implementirati alate za lean proizvodnju.
Vučna proizvodnja- metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj naknadne operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.
Postoje tri vrste proizvodnje povlačenja:
Supermarket Pull System (Sistem nadoknade / dopune) - Upišite sistem povlačenja.
Sistem sekvencijalnog povlačenja je sistem za povlačenje tipa B.
Mješoviti vučni sistem - vučni sistem tipa c.
Supermarket Vučni sistem- najpopularniji. Uz nju, u svakoj fazi proizvodnje, postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko je povučeno iz supermarketa. U pravilu, kada se proizvod povuče iz supermarketa naknadnim procesom - potrošač, ovaj šalje informaciju o povlačenju do prethodnog procesa pomoću posebne kartice (kanban) ili na neki drugi način.
Svaki proces je odgovoran za popunjavanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i potraga za objektima stalnog poboljšanja (kaizen) nije teško. Istovremeno, njegova primjena je komplikovana prisustvom veliki broj vrste proizvoda
Sistem sekvencijalnog povlačenja preporučljivo je koristiti sa velikim spektrom proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili gotovo nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se u suštini izrađuju po narudžbi, dok je ukupna zaliha u sistemu svedena na minimum. Dosljedan sistem zahtijeva održavanje kratkog i predvidljivog vremena isporuke, potrebno je dobro razumjeti strukturu pristiglih naloga od klijenta. Funkcionisanje takvog sistema zahteva veoma snažno vođstvo.
Mješoviti vučni sistem- pretpostavlja kombinaciju dva navedena sistema. Preporučljivo je primijeniti ga kada je na snazi pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (oko 20%) čini najveći dio dnevne proizvodnje proizvoda (oko 80%).
Sve vrste proizvoda su podijeljene u grupe obima: velike količine, srednje količine, male količine i rijetke narudžbe. Za grupu "rijetke narudžbe" preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog povlačenja. Za ostale grupe, sistem za povlačenje u supermarketu. Sa mješovitim sistemom povlačenja, može biti teže upravljati poboljšanjem i identificirati odstupanja.
3. Lean alati.
Koncept vitke proizvodnje ima za cilj maksimalnu uštedu resursa u procesu proizvodnje, prvenstveno privremene. Osnovni princip ovog koncepta je da se identifikuju i eliminišu procesi koji ne donose dodanu vrijednost ili ga smanjiti (na primjer, procesi koji vode do viška zaliha, procesi čekanja, višak transportnih procesa, procesi prekomjerne obrade, procesi koji stvaraju nedostatke, itd.).
Preporučljivo je koristiti alate koncepta vitke proizvodnje za identifikaciju i eliminaciju rasipanja resursa prilikom optimizacije internih procesa Ruskih željeznica.
Ispod toka vrijednosti razumjeti sve radnje - i one koje stvaraju vrijednost i one koje ne stvaraju vrijednost - koje omogućavaju proizvodu da prođe kroz sve faze procesa:
1) od razvoja koncepta do izlaska prvog proizvoda,
2) od prijema narudžbe do isporuke. Ove radnje uključuju obradu informacija primljenih od klijenta, kao i operacije transformacije proizvoda dok se kreće prema klijentu.
Kada je lean proizvodnja naširoko uvedena u praksu menadžmenta, pokazalo se da joj je prijeko potrebna opis procesa poslovanja.
Biznis se može okarakterisati kao skup međusobno povezanih i međusobno povezanih procesa. Zatim, ako pažljivo opišemo svaki proces i proučimo međusobne odnose procesa, tada ćemo razumjeti kako bilo koji posao funkcionira i moći ćemo koristiti ovaj opis u razne svrhe.
Za praktična primjena Lean proizvodni sistemi moraju biti u stanju da sistematski opisuju poslovne procese, odnosno najvažnije poslovne procese koji nam donose novac za plaćanje naših proizvoda ili usluga.
Kako naučiti vidjeti procese? U preduzeću, pre svega, vidimo mašine alatke, aparate, transportne sisteme, ljude koji rade svoj posao.
Proces to je niz radnji usmjerenih na dobivanje određenog proizvoda i/ili usluge. Štaviše, ove akcije su raspoređene u vremenu i prostoru. Ove akcije se retko vide odjednom iz jedne tačke. "Pa šta?" - ti kažeš. Procesi su u toku, sve funkcioniše. Zašto ih dokumentovati, opisivati, zar nije dovoljno držati sve u glavi, kao što je sada?
Prije svega, opis procesa ubrzava razmjenu informacija i smanjuje rizik od donošenja neblagovremenih i pogrešnih odluka i radnji.
Procesi se mogu opisati riječima, ali riječi se razumiju na različite načine. S tim u vezi, najvizuelnija i općenito dostupna je vizualizacija poslovnih procesa pomoću vizualne slike procesa.
Prije svega, potreban nam je opis procesa u onom obliku u kojem sada postoji, kako bismo dobili polaznu tačku za dalje unapređenje. Sa trenutnim opisom procesa, možemo izgraditi “idealan” proces i nacrtati mapu puta za prelazak na njega. I tek nakon toga počinje kontinuirano unapređenje procesa prema konceptu vitke proizvodnje.
Alati za lean proizvodnju su:
Otklanjanje skrivenih gubitaka.
Brza zamjena (SMED).
Just-in-time (JIT) sistem.
Tag (kanban).
Sprečavanje grešaka.
Mapiranje toka vrijednosti.
Ostalo.
Uklonite skrivene gubitke
U svakom sistemu, u svakom procesu - od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstvene zaštite, transporta i socijalnih usluga - postoje skriveni gubici. Identifikovanje i eliminisanje ovog otpada štedi značajna sredstva (milione dolara) svake godine za organizacije koje redovno procenjuju svoj učinak u odnosu na Lean standarde. U sistemu vitke proizvodnje, otpad se definiše kao svaka radnja koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za kupca. Postoje dvije vrste gubitaka.
Gubici prve vrste ne stvaraju vrijednost, ali se ne mogu napustiti uz postojeće tehnologije i osnovna sredstva.
Gubici druge vrste ne stvaraju vrijednost, ali se mogu brzo eliminirati.
Skriveni gubici koji se mogu naći u masovnoj proizvodnji dijele se u sedam kategorija:
Prekomjerna proizvodnja
Očekivanje
Pokret
Prijevoz
Prekomjerna obrada
Popravljanje grešaka
Ovi gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja vrijednosti za kupca koja je zaista potrebna. Oni također povećavaju povrat ulaganja i dovode do smanjenja motivacije radnika. Za svakoga ko želi da pojednostavi proizvodne procese, ovih sedam skrivenih gubitaka su njihovi najveći neprijatelji.
Neophodno je identifikovati i potom eliminisati ove gubitke.
Gubici prekomjerne proizvodnje
Prekomjerna proizvodnja otpada nastaje kada proizvodimo više nego što je potrebno. Nedostaci planiranja, veliki zaostaci, dugo vremena prelaska, nedovoljan kontakt sa kupcem (potrošačem) (ovo onemogućava razumijevanje njihovih zahtjeva koji se stalno mijenjaju) dovodi do povećanja trajanja proizvodnih ciklusa. Brinemo se da bi našim kupcima moglo trebati više i kao rezultat toga trpeti troškove proizvodnje robe i usluga koje se ne koriste ili prodaju.
Da bi se eliminisao gubitak prekomjerne proizvodnje, potrebno je pronaći procese koji pri čemu se proizvodi više nego što kupac "vuče", pa su zbog toga viškovi proizvoda zahtijevaju dodatne mjere za njihovo skladištenje.
Otpuštanje većeg broja artikala brže ili ranije nego što je potrebno za sljedeću fazu proizvodnje smatra se najopasnijim oblikom otpada u Lean proizvodnji, jer prekomjerna proizvodnja stvara i skriva druge gubitke, kao što su zalihe, nedostaci i nepotrebno kretanje.
Uvođenje pull proizvodnje, koja je ujedno i jedna od tri najvažnije komponente proizvodnog sistema, ima za cilj sprečavanje prekomjerne proizvodnje. Tačno na vrijeme.
Gubite vrijeme čekanja
Ova vrsta gubitka nastaje zbog zastoja rukovaoca tokom rada mašina zbog kvara opreme, zbog kašnjenja u prijemu potrebnih delova itd. Gubici se mogu eliminisati usklađivanjem i sinhronizacijom pojedinačnih procesa.
Gubici u transportu
Ova vrsta otpada povezana je sa nepotrebnim kretanjem dijelova i proizvoda, na primjer, iz proizvodnje u skladište sljedeće faze proizvodnje, umjesto da se sljedeća faza smjesti u neposrednoj blizini prethodne.
Potrebno je izgraditi i analizirati tok transporta materijala, delova itd. Otpad se smanjuje minimiziranjem fizičke udaljenosti transporta materijala i kretanja vozila dodjeljivanjem zona i provođenjem preuređenja.
Gubitak zbog prekomjerne obrade
Ovi gubici su povezani sa nepotrebnom ili nepotrebnom obradom, po pravilu, kada se proizvode proizvodi i usluge sa višim potrošačkim kvalitetima od zahtevanih od potrošača. Dodavanje kvaliteta, funkcionalnosti koje nemaju vrijednost za kupca, ne poboljšava proizvod i proces koji ga proizvodi. Nedostatak informacija o tome kako potrošač koristi određeni proizvod često doprinosi dodavanju nepotrebnih karakteristika i funkcija proizvodu, koje su, prema mišljenju proizvođača, potrošaču neophodne (međutim, to se sa sigurnošću ne zna). Otpad se može smanjiti utvrđivanjem karakteristika i funkcija koje su potrošaču zaista potrebne i za šta je potrošač spreman platiti.
dionice
Gubici zbog skladištenja većeg inventara nego što je potrebno za tačno planiran rad vučnog sistema. Višak zaliha je jednak zamrzavanju kapitala, smanjujući povrat ulaganja u rad i sirovine.
Potrebno je identifikovati višak proizvodnih kapaciteta, višak zaliha sirovina, proizvodnje u toku ili gotovih proizvoda sa prometom manjim od 10 puta godišnje. Primijenite na vrijeme i označite (kanban).
Gubitak pri kretanju
Gubici uzrokovani pokretima operatera izvan produktivnog rada ili su nepotrebni, kao što je traženje dijelova, alata, dokumenata itd. Iako je većina proizvodnih procesa osmišljena od temelja kako bi se svela na minimum nepotrebno kretanje, to je općenito jedan od najvećih izvora otpada koji se javlja nevidljivo i dovodi do poremećaja.
Gubici se mogu smanjiti analizom mapa tokova vrijednosti i/ili fizičkih karata toka za svaki proces.
Gubitak zbog popravki
Ova vrsta gubitka nastaje kada ne postoji pouzdan sistem upravljanja i ugrađena zaštita od grešaka.
Svaki put, kada smo pogriješili u radu sa proizvodom i prenijeli ga na sljedeću operaciju procesa ili kupcu, mi se suočimo s doradom kao sastavnim dijelom procesa. Gubimo novac dva puta svaki put kada preuređujemo i renoviramo.
Gubici se mogu smanjiti poboljšanjem vizualne kontrole... Razvoj potpunijih standardnih operativnih procedura, implementacija ugrađene zaštite od grešaka i sistema zaštite od grešaka (npr. fotoćelije, gašenje u slučaju nepravilne ugradnje dijela, itd.).
Sistem organizacije radnog mjesta 5S.
Organizacija radnog mesta korišćenjem 5S sistema podrazumeva sprovođenje sledećih mera:
Sortiraj: riješite se svega nepotrebnog
Pridržavajte se reda: odredite mjesto za svaku stavku.
Održavajte svoj radni prostor čistim.
Standardizirati procedure za održavanje reda i čistoće.
Poboljšajte svoju narudžbu. Ohrabrite njegovo održavanje.
Sistem 5 S je metoda organizacije radnog mjesta koja značajno poboljšava efikasnost i upravljivost operativnog područja, poboljšava korporativnu kulturu i štedi vrijeme.
Neki zagovornici mršavosti uvode šesti koncept - razvijati i pridržavati se procedura industrijske sigurnosti.
3. Brza promjena (SMED).
Danas su kupci zainteresovani za brzo i kvalitetna implementacija tačno njegov nalog. Stoga, brže promjene na manjoj i fleksibilnijoj opremi olakšavaju odgovaranje na zahtjeve kupaca i smanjuju troškove držanja velikih zaliha na čekanju.
Bo , Veće zabave zahtijevaju više , veće rezerve. Bo , više se dionice više zamrzavaju , veće količine novca i natjerati kupce da duže čekaju. Dakle, velike serije smanjuju ROI (ROI).
Proces zamjene proizvodne opreme za prelazak sa proizvodnje jedne vrste proizvoda na drugu u najkraćem mogućem roku. Glavne ideje brze promjene su sljedeće (slika 5.1.):
naglašavajući interne operacije promjene koje se mogu izvesti samo zaustavljanjem opreme (na primjer, ugradnjom novog kalupa),
isticanje eksternih operacija promjene koje se mogu izvesti tokom rada opreme (na primjer, isporuka novog kalupa na mašinu)
naknadna transformacija internih operacija promjene u eksterne.
Dok je većina prijašnjih internih operacija pretvorena u eksterne operacije, sada se mogu izvoditi prije i nakon stvarne promjene. Sljedeći korak je smanjenje vremena za preostale interne operacije. Programer alata za brzu promjenu bio je Shigeo Shingo (1950-1960) za zamjenu presa. Smatrao je da vrijeme promjene treba mjeriti u minutama jednim brojem, tj. biti kraći od 10 min.
4. Sistem "baš na vrijeme" (JIT).
Proizvodni sistem u kojem se proizvode i isporučuju samo oni proizvodi koji su potrebni tačno u pravo vrijeme iu pravoj količini. Just in Time koristi tri ključna elementa: povlačenje proizvodnje, takt vrijeme i kontinuirani protok. Iako je taman na vrijeme jednostavno, potrebno je dosta discipline za implementaciju.
Takt time jednako raspoloživom vremenu proizvodnje podijeljeno sa potražnjom kupaca.
Svrha indikatora takt vremena je da stopu proizvodnje tačno uskladi sa stopom potrošnje. Definiše "puls" sistema vitke proizvodnje.
Brzina procesa se obično mjeri takt vremenom. (na primjer, kompanija radi 480 minuta dnevno, potražnja potrošača je 240 komada ovog proizvoda dnevno. Takt vrijeme je 2 minute.)
Takt vrijeme je prvi put korišteno kao alat za upravljanje u Njemačkoj 1930-ih u konstrukciji aviona.
Kontinuirani protok- proizvodnja i kretanje jednog proizvoda (ili male homogene serije proizvoda) kroz više faza obrade sa najvećim mogućim kontinuitetom. Štaviše, u svakoj prethodnoj fazi radi se samo ono što naredna faza zahtijeva.
Slika 5.1.
Šematski dijagram brzog prebacivanja
Kontinuirani tok se također naziva protok pojedinačnih artikala i "napravio proizvod - predao proizvod". U kontinuiranom procesu, rad u toku je minimiziran između faza procesa i/ili na njihovim početnim tačkama.
5. Tag (kanban).
Tag (kanban) je sredstvo informisanja, uz pomoć kojeg se daje dozvola ili indikacija za proizvodnju ili povlačenje (transfer) proizvoda u pull sistemu. Postoji šest pravila za efektivnu upotrebu oznaka:
Procesi - potrošači naručuju proizvode u cijelosti kako je naznačeno na etiketi.
Dobavljač obrađuje proizvodnju proizvoda u tačnoj količini i redoslijedu naznačenom na oznaci.
Bez oznake, proizvodi se ne proizvode niti sele.
Svi dijelovi i materijali su uvijek označeni.
Neispravni dijelovi i dijelovi u netačnim količinama nikada se ne prenose u sljedeću fazu proizvodnje.
Da biste smanjili zalihe i otkrili nove probleme, morate dosljedno smanjivati broj oznaka.
Korištenje Kanban alata preporučljivo je prilikom organizacije proizvodnje, upravljanja zalihama i organiziranja materijalno-tehničkih zaliha u remontnim i industrijskim strukturnim odjelima Ruskih željeznica.
6. Sprečavanje grešaka.
Ova metoda eliminiše samu mogućnost da napravite grešku. Radnici, inženjeri i menadžeri sami razvijaju procedure i uređaje kako bi spriječili greške tamo gdje se one mogu pojaviti. Sprečavanje grešaka na mestu i tokom njihovog nastanka je najekonomičnije i jeftin način izbjeći probleme.
Poziva se kontrola koja otkriva greške, ali ne daje povratnu informaciju procijenjeno.
Informativna kontrola- kontrolu pružanja podataka i informacija o tome gdje i kada se greške pojavljuju. Može biti od pomoći u sprečavanju budućih grešaka.
Kontrola koja otkriva, eliminira i/ili sprječava greške prije nego što se pojave tamo gdje su se mogle dogoditi ili su se dogodile naziva se kontrola na izvoru... Samo kontrola na izvoru sprečava napredovanje grešaka u naredne faze procesa i obezbeđuje podatke za prevenciju ili ispravljanje grešaka. Kontrola izvora se također naziva kontrola u procesu.
7. Mapiranje toka vrijednosti.
Holistički pogled na proces proizvodnje proizvoda daje sveobuhvatnu sliku toka vrijednosti, ukupnosti svih njegovih komponenti.
Mapa toka vrijednosti je jednostavan dijagram koji prikazuje svaku fazu toka materijala i informacija potrebnih za ispunjavanje narudžbe kupca.
Većina procesa počinje zahtjevom za izvođenje radnje ili isporuku proizvoda i završava se samo isporukom kupcu.
Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese - od otpreme proizvoda do dolaska sirovina ili zahtjeva za akciju.
Mapiranje toka vrijednosti će pomoći da se identificiraju skriveni gubici u procesu, koji često čine veliki dio cijene proizvoda ili usluge.
Na putu od aplikacije do isporuke robe/usluge, materijalni tok prolazi kroz mnoge radnike i opremu (mašine). Tok informacija se također kreće od početnog zahtjeva za proizvod/uslugu do prihvatanja od strane korisnika.
Mapiranje tokova vrijednosti uključuje opisivanje tokova materijala i informacija.
Kao prvo sastavlja se mapa stvarnog, trenutnog stanja procesa stvaranja vrijednosti.
Onda uz pomoć ove mape formira se vizija procesa, uzimajući u obzir poboljšanje - mapa budućeg stanja procesa stvaranja vrijednosti.
8. Kontinuirano poboljšanje (Kaizen)