วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยหนึ่งของประสิทธิภาพ วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยหนึ่งในการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

กุญแจสู่ประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงคือพารามิเตอร์ต่อไปนี้ของวัฒนธรรมขององค์กร

1. สนับสนุนและส่งเสริมกิจกรรมสร้างสรรค์ นวัตกรรมของพนักงาน

2. ติดตามพลวัตของการพัฒนาอุตสาหกรรมเพื่อเลือกจังหวะและจังหวะการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมที่สุดในองค์กรของคุณเอง

3. การก่อตัวของลัทธิความเชื่อของ บริษัท (ภารกิจขององค์กร, วัตถุประสงค์ของกิจกรรม, หลักการพื้นฐาน, รูปแบบการทำงาน, ภาระผูกพันต่อลูกค้า, ผู้ถือหุ้น, คู่ค้า, บุคลากร, สังคม)

ธุรกิจหลายประเภทไม่สามารถประสบความสำเร็จได้หากพวกเขาไม่พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม สิ่งนี้ใช้กับภาคบริการเป็นหลัก (ธุรกิจโรงแรม ธนาคาร การจัดเลี้ยง) และการผลิตจำนวนมากของผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อนทางเทคนิคและเทคโนโลยี (อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค รถยนต์)

การวิจัยการจัดการ ปีที่ผ่านมาบ่งชี้ว่าบริษัทชั้นนำมีลักษณะเฉพาะตามองค์ประกอบทั่วไปของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งทำให้สามารถระบุได้ว่าเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิภาพสูง

T. Pitere และ R. Waterman สร้างความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างวัฒนธรรมและความสำเร็จขององค์กร โดยนำบริษัทอเมริกันที่ประสบความสำเร็จมาเป็นแบบอย่างและอธิบายแนวทางการจัดการ พวกเขาระบุค่านิยมวัฒนธรรมองค์กรจำนวนหนึ่งที่นำบริษัทเหล่านี้ไปสู่ความสำเร็จ:

ศรัทธาในการกระทำ (การตัดสินใจเกิดขึ้นแม้ในสภาวะที่ไม่มีข้อมูล การเลื่อนการตัดสินใจเท่ากับไม่ทำ)

การสื่อสารกับผู้บริโภค (ข้อมูลที่มาจากผู้บริโภคที่เรียกว่าการมุ่งเน้นผู้บริโภค - คุณค่าสำหรับพนักงานทุกคน);

การส่งเสริมความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ (บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางมักประกอบด้วยสาขา ซึ่งได้รับเอกราชที่จำเป็นสำหรับความคิดสร้างสรรค์และความเสี่ยงที่เหมาะสม)

พิจารณาคนเป็นแหล่งผลิตและประสิทธิภาพหลัก (บุคคลเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดของบริษัท ดังนั้นเขาจึงเป็นศูนย์กลางของความสนใจและเป้าหมายของการลงทุน)

ความรู้ในสิ่งที่คุณจัดการ (ผู้จัดการไม่ได้จัดการจากสำนักงาน แต่อยู่ที่โรงงานตลอดเวลา)

ความเข้มข้นรอบธุรกิจหลัก (ไม่สามารถยอมรับความหลากหลายมากเกินไปจากธุรกิจหลัก);

โครงสร้างที่เรียบง่ายและพนักงานฝ่ายจัดการจำนวนน้อย (ยินดีต้อนรับพนักงานขั้นต่ำในระดับสูงสุดของการจัดการ);

การรวมกันของความยืดหยุ่นและความแข็งแกร่งในองค์กรพร้อมกัน (ความยืดหยุ่นและการปรับตัวในการดำเนินการเฉพาะนั้นเกิดขึ้นได้ด้วยระบบค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ใช้ร่วมกันเฉื่อยและเข้มงวด)

วัฒนธรรมขององค์กรที่เป็นปัจจัยในประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาควรได้รับการพิจารณาให้กว้างขึ้นมาก กล่าวคือในบริบทของวัฒนธรรมทางธุรกิจ กล่าวคือ วัฒนธรรมธุรกิจ วัฒนธรรมการทำกำไร ในการนี้ เป็นการเหมาะสมที่จะพูดคุยเกี่ยวกับบทบาทของรัฐในการก่อตั้งและพัฒนาวัฒนธรรมทางธุรกิจ การถอดความคำกล่าวที่รู้จักกันดีของนักฟิสิกส์โซเวียต B. Artsimovich เกี่ยวกับวิทยาศาสตร์ เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าวัฒนธรรมองค์กรยัง "อยู่ในฝ่ามือของรัฐและอบอุ่นด้วยความอบอุ่นจากฝ่ามือนี้"

จากรัฐ เจ้าหน้าที่ของรัฐ สังคมคาดหวังไม่เพียงแต่กระชับความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจและรัฐบาลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับที่เหมาะสมในการควบคุมเศรษฐกิจด้วย การปฏิบัติตามมาตรฐานทางจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ ให้การสนับสนุนผู้ประกอบการในกิจกรรมระหว่างประเทศ การปฐมนิเทศเพื่อการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของระบบการศึกษาทั้งหมด บางทีการจัดตั้งรางวัลพิเศษ - รางวัลของรัฐสำหรับผู้ประกอบการ "เพื่อการบริการเพื่อแผ่นดิน"

สถาบันการบินมอสโก

(มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐ)

รายวิชาตามระเบียบวินัย

“การจัดการสังคม”

"วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นปัจจัยสำคัญในการบริหารจัดการสังคมอย่างมีประสิทธิภาพ"

เสร็จสิ้นโดยนักเรียน:

Gavrilina E.A.

หัวหน้าหลักสูตร

ผลงาน: Kolotovkin A.V.

Serpukhov, 2009

บทนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัย ทุกวันนี้แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย และนี่ไม่ใช่การยกย่องแฟชั่น แต่เป็นภาพสะท้อนของบทบาทที่แท้จริงที่วัฒนธรรมองค์กรเล่นเป็นปัจจัยที่เป็นระบบในการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

งานหลักประการหนึ่งที่ผู้นำและผู้จัดการขององค์กรสมัยใหม่ต้องเผชิญคือการบูรณาการบุคลากรทั้งหมดเข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลัก ในทางปฏิบัติวัฒนธรรมองค์กรเป็นที่ประจักษ์: ในระบบค่านิยมที่มีอยู่ในองค์กร ใน หลักการทั่วไปการจัดการกรณี ในประเพณีขององค์กรและลักษณะเฉพาะของชีวิต ในบรรทัดฐานเฉพาะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและนโยบายด้านบุคลากร ในลัทธิความเชื่ออย่างเป็นทางการของบริษัทและความเชื่อที่ไม่เป็นทางการของพนักงาน ในระบบการสื่อสารและแม้กระทั่งใน "คติชนวิทยา" ทั่วไปในองค์กร ปัจจัยทางสังคมและวัฒนธรรมทั้งหมดเหล่านี้ ซึ่งผลของปัจจัยหลายอย่างนั้นไม่ได้สังเกตได้จากภายนอกมากนัก มีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อประสิทธิภาพขององค์กร

การให้ความสนใจต่อปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กรนั้นพิจารณาจากสาเหตุหลายประการ ซึ่งที่สำคัญที่สุดคือการบูรณาการของพนักงาน การพัฒนาความรู้สึกทุ่มเทให้กับกิจการขององค์กรในความต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมขององค์กร ในตลาดแบบไดนามิกในปัจจุบัน ในเรื่องนี้ บริษัทขนาดใหญ่เกือบทุกแห่งได้ให้ความสำคัญกับปัญหาของการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การแนะนำค่านิยม บรรทัดฐาน รูปแบบในจิตสำนึกและพฤติกรรมของพนักงานทุกคน

การบัญชีในกิจกรรมการจัดการที่มีอยู่ในสมาชิกขององค์กรและในทางกลับกันผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายต่อกระบวนการของการก่อตัวและการหยั่งรากในจิตใจของพนักงานถือเป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดและ ประเภทที่ต้องการการจัดการ. ความเกี่ยวข้องของสิ่งนี้เห็นได้จากจำนวนสิ่งพิมพ์ที่เพิ่มขึ้นในประเด็นเชิงปฏิบัติของการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้

ประเด็นของการวิจัยวัฒนธรรมองค์กรมีแนวโน้มการพัฒนาแบบไดนามิก (จากมุมมองของทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ) แต่เป็นสาขาการศึกษาที่ "แตกต่างกัน" อย่างมากและมีการบูรณาการที่ไม่ดี กล่าวคือ สถานะปัจจุบันของปัญหาวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนถึงคุณลักษณะหลายประการ: ความหลากหลายที่ไม่ธรรมดา ประเภท รูปแบบ รูปแบบของวัฒนธรรมองค์กร แนวทางการศึกษาจำนวนมาก และในขณะเดียวกันก็ไม่มีรูปแบบการจัดหมวดหมู่ทั่วไปแบบเดียวที่จะอนุญาตให้สั่งข้อมูลในพื้นที่การวิจัยอันกว้างใหญ่นี้ได้

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานของบริษัท IKEA ของสวีเดน

หัวข้อคือวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นปัจจัยหนึ่งของการจัดการทางสังคมที่มีประสิทธิภาพ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาหัวข้อนี้คือเพื่อศึกษาวัฒนธรรมองค์กรและเนื้อหา ยืนยันบทบาทในการจัดการสังคมที่มีประสิทธิภาพขององค์กร เป้าหมายนี้กำหนดการตั้งค่าของงานต่อไปนี้: คำจำกัดความของเนื้อหาแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" การตีความซึ่งดำเนินการโดยนักวิทยาศาสตร์หลายคนในขั้นตอนต่าง ๆ ของการพัฒนาสังคมและวิทยาศาสตร์ ศึกษาความสำคัญที่วัฒนธรรมองค์กรมีต่อการพัฒนาและการทำงานขององค์กร การพิจารณาเนื้อหาขององค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อกิจกรรมขององค์กรและช่วยให้คุณสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

บทที่ 1 สาระสำคัญและบทบาทของวัฒนธรรมองค์กร

1.1 แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร"

ในวรรณคดีสมัยใหม่ มีคำจำกัดความของแนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรค่อนข้างน้อย เช่นเดียวกับแนวคิดอื่น ๆ เกี่ยวกับสาขาวิชาการจัดการและการจัดการ แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรไม่มีคำจำกัดความที่เป็นสากล เฉพาะคำอธิบายเชิงฟังก์ชันที่หลากหลายของพื้นที่วัฒนธรรมเท่านั้นที่เป็นไปได้ ซึ่งแต่ละครั้งจะมีการกำหนดสูตรขึ้นอยู่กับเป้าหมายเฉพาะของการศึกษา แต่ไม่มีคำจำกัดความแบบองค์รวมที่จำเป็นของวัฒนธรรมที่ได้รับการแจกจ่ายที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป

ในช่วงกลางศตวรรษที่ผ่านมา นักวิทยาศาสตร์และที่ปรึกษาต่าง ๆ ได้เสนอคำจำกัดความมากกว่าหนึ่งร้อยห้าสิบคำตามที่นักวิจัยไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย Kroeber และ Kluckhohn (1952) คำนวณ นับแต่นั้นเป็นต้นมา ก็มีใหม่ๆ เกิดขึ้นมากมาย ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา

E. Jakus (1952): “วัฒนธรรมขององค์กรเป็นวิธีการคิดและการกระทำที่เป็นนิสัยแบบดั้งเดิม ซึ่งพนักงานทุกคนในองค์กรนั้นใช้ร่วมกันในระดับมากหรือน้อย ซึ่งต้องเรียนรู้และอย่างน้อยก็นำไปใช้โดยบางส่วน ผู้มาใหม่เพื่อให้สมาชิกใหม่ของทีมกลายเป็น "ของตัวเอง"

ดี. เอลดริดจ์ และ เอ. ครอมบี (1974): “ควรเข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรว่าเป็นบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ แบบแผนของพฤติกรรม เป็นต้น ซึ่งกำหนดวิธีที่กลุ่มและบุคคลถูกนำมารวมกันใน องค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เป้าหมาย "

K. Gold (1982): “วัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะเฉพาะของลักษณะการรับรู้ขององค์กร ซึ่งทำให้แตกต่างจากคนอื่น ๆ ในอุตสาหกรรม”

M. Pakanovsky และ N.O. Donnel-Trujillio (1982): “วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของปัญหา แต่เป็นปัญหาด้วยตัวมันเอง ในมุมมองของเรา วัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่องค์กรมี แต่คือสิ่งที่เป็นอยู่”

V. Sate (1982): “วัฒนธรรมคือชุดของทัศนคติที่สำคัญ (มักไม่ได้กำหนดขึ้น) ร่วมกันโดยสมาชิกของสังคมใดสังคมหนึ่ง”

E. Shine (1985): “วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานพื้นฐานที่คิดค้น ค้นพบ หรือพัฒนาโดยกลุ่มเพื่อเรียนรู้ที่จะรับมือกับปัญหาของการปรับตัวภายนอกและการบูรณาการภายใน มีความจำเป็นที่การทำงานที่ซับซ้อนนี้เป็นเวลานาน ยืนยันความเป็นไปได้และดังนั้นจึงต้องส่งไปยังสมาชิกใหม่ขององค์กรเพื่อเป็นแนวทางในการคิดและความรู้สึกที่ถูกต้องเกี่ยวกับปัญหาที่กล่าวถึง

G. Morgan (1986): “วัฒนธรรม” ในความหมายเชิงเปรียบเทียบเป็นวิธีหนึ่งในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรผ่านการใช้ภาษา นิทานพื้นบ้าน ประเพณี และวิธีการอื่นๆ ในการถ่ายทอดค่านิยมหลัก ความเชื่อ และอุดมการณ์ที่ชี้นำ กิจกรรมขององค์กรในทิศทางที่ถูกต้อง

K. Scholz (1987): “วัฒนธรรมองค์กรคือจิตสำนึกโดยปริยาย มองไม่เห็น และไม่เป็นทางการขององค์กรที่ควบคุมพฤติกรรมของผู้คน และในทางกลับกัน ตัวมันเองถูกหล่อหลอมโดยพฤติกรรมของพวกเขา”

D. Drennan (1992): "วัฒนธรรมขององค์กรคือทุกสิ่งทุกอย่างที่เป็นแบบอย่างสำหรับยุคหลัง: คุณลักษณะเฉพาะ, ความสัมพันธ์ที่มีอยู่, รูปแบบที่เกิดขึ้น บรรทัดฐานที่ยอมรับพฤติกรรม."

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): “วัฒนธรรมคือความเชื่อ ทัศนคติ และค่านิยมที่มีอยู่ทั่วไปในองค์กร”

E. Brown (1995): “วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของความเชื่อ ค่านิยม และวิธีการเรียนรู้ในการแก้ปัญหาจริงที่เกิดขึ้นในช่วงชีวิตขององค์กรและมีแนวโน้มที่จะแสดงออกในรูปแบบวัตถุต่าง ๆ และในพฤติกรรมของ สมาชิกในองค์กร”

ต่อไปนี้ควรได้รับการยอมรับว่าเป็นคำจำกัดความที่ประสบความสำเร็จของวัฒนธรรมองค์กรในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมา:

Higgins-McAllister: ชุดค่านิยม บรรทัดฐาน และแนวปฏิบัติที่ใช้ร่วมกันซึ่งแยกองค์กรหนึ่งออกจากอีกองค์กรหนึ่ง (ฮิกกินส์, McAllister, 2549)

เชน: ความเชื่อ จรรยาบรรณ ทัศนคติและค่านิยม ซึ่งเป็นกฎที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งควบคุมวิธีที่คนในองค์กรควรทำงานและประพฤติตน (Schein, 1996)

คาเมรอน-ควินน์: กาวทางสังคมที่ยึดองค์กรไว้ด้วยกันคือ "วิธีที่เราทำที่นี่" (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) คำจำกัดความที่ไม่เป็นทางการครั้งสุดท้ายเป็นของนักวิจัยชาวอเมริกันสมัยใหม่ซึ่งงานสมควรได้รับความนิยมอย่างกว้างขวาง (มีการแปลหนังสือภาษารัสเซียในปี 1999 - "การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร", Peter, 2001 ).

จากการใช้ Common ที่มีอยู่ในคำจำกัดความหลายๆ ความหมาย เราสามารถเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรได้ดังนี้

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่ประกาศโดยองค์กรที่ให้แนวทางผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา เหล่านี้ ทิศทางค่าถูกส่งโดยบุคคลผ่านวิธีการ "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ

1.2 ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

การจัดการทางสังคมและวัฒนธรรมองค์กรมีความสัมพันธ์และพึ่งพาซึ่งกันและกัน ในเวลาเดียวกัน การจัดการไม่เพียงแต่สอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กร แต่ยังขึ้นอยู่กับมันอย่างมาก แต่ยังมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและวัฒนธรรมของกลยุทธ์ใหม่ด้วย ดังนั้น ผู้จัดการจะต้องสามารถจัดการวัฒนธรรมขององค์กรได้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสาขาใหม่ของความรู้ที่เป็นส่วนหนึ่งของชุดวิทยาศาสตร์การจัดการ นอกจากนี้ยังเกิดจากความรู้ด้านความรู้ที่ค่อนข้างใหม่ นั่นคือ การจัดการองค์กร ซึ่งศึกษาแนวทางทั่วไป กฎหมาย และรูปแบบในการจัดการระบบขนาดใหญ่และซับซ้อน

วัตถุประสงค์หลักของวัฒนธรรมองค์กรในฐานะปรากฏการณ์คือการช่วยให้คุณปฏิบัติหน้าที่ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นและได้รับความพึงพอใจมากขึ้นจากสิ่งนี้ และสิ่งนี้จะนำไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ท้ายที่สุดแล้ว ทีมที่รวมกันเป็นหนึ่งซึ่งขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายเดียว ทำงานเหมือนเครื่องจักรที่หล่อเลี้ยงอย่างดี จะนำมาซึ่งประโยชน์มากกว่า "ชุมชนแห่งความสับสนและความแปรปรวน" เป็นต้น และประสิทธิผลของธุรกิจขององค์กรเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุด ไม่ต้องสงสัยเลยว่าอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อมันนั้นมหาศาล

วัฒนธรรมองค์กรในประเทศเศรษฐกิจพัฒนาจากปรากฏการณ์เดียวในทางปฏิบัติ กิจกรรมผู้ประกอบการกลายเป็นเรื่องใหญ่ ได้รับคุณสมบัติของกลยุทธ์การประสานงานที่ดีและลำดับความสำคัญของกิจกรรมมีความสำคัญมากขึ้นพร้อมกับปัจจัยเช่น กำลังการผลิต, เทคโนโลยี , บุคลากร ฯลฯ องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการก่อตัวและการรักษาวัฒนธรรมองค์กรจะบรรลุผลอย่างไม่สมส่วน (รวมถึงในแง่ของความสามารถในการทำกำไร) มากกว่าองค์กรที่ไม่ให้ความสำคัญกับประเด็นวัฒนธรรมองค์กร

ผู้ประกอบการชาวตะวันตกและรัสเซียหลายคนได้ข้อสรุปว่าความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทขึ้นอยู่กับระดับการทำงานร่วมกันของทีม ความสนใจในความสำเร็จโดยรวม อาจเป็นเรื่องยากที่จะหาบริษัทที่ไม่ต้องการให้มีวัฒนธรรมองค์กรที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดี เฉพาะวัฒนธรรมดังกล่าวเท่านั้นที่สามารถสร้าง "สาขาเศรษฐกิจและสังคม" ที่จะรับประกันประสิทธิภาพสูงสุด ความสำเร็จของบริษัท และความมุ่งมั่นของพนักงานที่มีต่อมัน

ตอนนี้ในรัสเซียมีความสนใจเพิ่มขึ้นอย่างมากในประเด็นของวัฒนธรรมองค์กร ไม่เพียงแต่ในส่วนของนักวิทยาศาสตร์และนักวิจัยเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในส่วนของผู้ก่อตั้งธุรกิจและผู้นำบริษัทด้วย ซึ่งควรนำมาประกอบกับช่วงเวลาดีๆ ด้านหนึ่งของเรา เวลา. แต่ถึงกระนั้นจำนวนผู้นำที่เข้าหาการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีสติเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศตะวันตกยังคงมีน้อยในรัสเซีย อัตราส่วนของวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นอย่างมีสติและโดยไม่รู้ตัวในบริษัทของเราอยู่ที่ประมาณ 20% ถึง 80% ในบริษัทตะวันตก - 70% ถึง 30% ตะวันออก - 90% ถึง 10% ในอีกด้านหนึ่ง นี่อาจเป็นเพราะกลุ่มเยาวชนที่เป็นญาติของธุรกิจรัสเซีย ในทางกลับกัน ผู้นำขององค์กรรัสเซียต้องเผชิญกับปัญหาอย่างเป็นรูปธรรม

ผู้นำที่มองการณ์ไกลมองว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการปรับทิศทางของแผนกและพนักงานแต่ละคนขององค์กรไปสู่เป้าหมายและค่านิยมร่วมกัน ระดมความคิดริเริ่มของทีม รับรองความทุ่มเท อำนวยความสะดวกในการสื่อสาร และบรรลุความเข้าใจซึ่งกันและกัน งานหลักของโครงสร้างผู้ประกอบการคือการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรที่จะเพิ่มความสำเร็จสูงสุดขององค์กร

วัฒนธรรมรวมกิจกรรมทั้งหมดและความสัมพันธ์ทั้งหมดภายในบริษัทเข้าด้วยกัน ทำให้ทีมมีความเหนียวแน่นและมีประสิทธิผล สร้างภาพลักษณ์ภายนอกขององค์กร สร้างภาพลักษณ์ กำหนดลักษณะของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ลูกค้า และคู่ค้า วัฒนธรรมช่วยเน้นความพยายามในทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักซึ่งกำหนดตามวัตถุประสงค์หลักของ บริษัท - ภารกิจ

แนวคิดของวัฒนธรรมจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งหากทำให้เราเข้าใจแง่มุมต่างๆ ของชีวิตองค์กรที่ดูเหมือนลึกลับและสับสนสำหรับเราได้ดีขึ้น

ปัจจุบันวัฒนธรรมองค์กรถือเป็นกลไกหลักที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานขององค์กรในทางปฏิบัติ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรใด ๆ เพราะการจัดการคุณสามารถมีอิทธิพล:

แรงจูงใจของพนักงาน

ความน่าดึงดูดใจของบริษัทในฐานะนายจ้างซึ่งสะท้อนให้เห็นการลาออกของพนักงาน

คุณธรรมของพนักงานแต่ละคน ชื่อเสียงทางธุรกิจของเขา

ประสิทธิภาพและประสิทธิภาพ กิจกรรมแรงงาน;

คุณภาพของงานของพนักงาน

ลักษณะความสัมพันธ์ส่วนบุคคลและอุตสาหกรรมในองค์กร

ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับการทำงาน

ศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงาน

อย่างไรก็ตาม ความปรารถนาเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ วัฒนธรรมต้องได้รับการพิจารณาอย่างจริงจังเช่นเดียวกับแง่มุมอื่นๆ ของบริษัท ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องสามารถวินิจฉัยวัฒนธรรมได้อย่างถูกต้อง กำหนดทิศทางการเคลื่อนที่ วิเคราะห์ปัจจัยที่มีผลกระทบมากที่สุด และปรับองค์ประกอบและพารามิเตอร์บางอย่างของวัฒนธรรม ผู้จัดการที่พยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมของพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชามักจะเผชิญกับการต่อต้านอย่างดื้อรั้นต่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ซึ่งไม่สามารถอธิบายได้ด้วยเหตุผลที่สมเหตุสมผล ในเวลาเดียวกัน การปะทะกันเกิดขึ้นระหว่างแต่ละแผนกขององค์กร ปัญหาการสื่อสารเกิดขึ้นทั้งระหว่างพนักงานแต่ละคนและระหว่างกลุ่มต่างๆ ภายในองค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเข้าหากระบวนการสร้างวัฒนธรรมอย่างชำนาญและมีความสามารถ

อะไรให้วัฒนธรรมองค์กร? ความจำเป็นและความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่า ด้านหนึ่ง บุคคลที่ยอมรับ (ได้ศึกษาและเห็นด้วยกับ) วัฒนธรรมองค์กรจะพบว่าง่ายต่อการนำทางสถานการณ์ สร้างความสัมพันธ์ และสร้างความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับ กิจกรรมของเขา ในทางกลับกัน, ระดับสูงวัฒนธรรมองค์กรทำให้สามารถชี้นำกิจกรรมของคนได้ในระดับที่มากขึ้น ผ่านค่านิยม ประเพณี ความเชื่อ มากกว่าอิทธิพลโดยตรงที่มีต่อพวกเขา วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้คุณเข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร กำหนดมาตรฐานคุณภาพ กำหนดเกณฑ์สำหรับการประเมินและประเมินกิจกรรมตนเอง และช่วยสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจและสร้างสรรค์ วัฒนธรรมที่อ่อนแอขาดค่านิยมที่ชัดเจนและความเข้าใจในสิ่งที่นำไปสู่ความสำเร็จ

วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการจัดการ กล่าวคือ ด้วยความช่วยเหลือที่ผู้นำมีโอกาสที่จะสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น จากมุมมองของแนวทางนี้ วัฒนธรรมขององค์กรควรเข้าใจว่าเป็นชุดของบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ รูปแบบของพฤติกรรม เป็นต้น ซึ่งกำหนดวิธีที่กลุ่มและบุคคลรวมตัวกันในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย . แนวทางนี้มุ่งเน้นไปที่การจัดการแง่มุมต่างๆ ของวัฒนธรรม (ทิศทางค่านิยม ความเชื่อ บรรทัดฐาน เทคโนโลยี ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค) คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้

สรุป: วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อที่สำคัญที่สุด ที่ให้แนวทางคนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขาในองค์กรเพื่อการจัดการทางสังคมที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของทั้งองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นตัวแปรที่ซับซ้อนมากขององค์กร มีอิทธิพลอย่างมากต่อประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้นวิธีการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดคือความเข้าใจและการจัดการวัฒนธรรมองค์กรโดยผู้จัดการ หน้าที่ของผู้จัดการคือการหาคันโยก: ปัจจัย แรงจูงใจและข้อโต้แย้งที่สามารถโน้มน้าวใจผู้คนให้รู้ว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง และจากนั้นพัฒนาวิธีการในการปรับพนักงานให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง แสดงออกในการฝึกอบรม การพัฒนาทักษะ การเปลี่ยนแปลงบุคลากร ฯลฯ

วัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงปรากฏการณ์ส่วนใหญ่ในชีวิตทางสังคมและวัตถุของทีม บรรทัดฐานและค่านิยมทางศีลธรรมที่โดดเด่น จรรยาบรรณ งานของทีมผู้บริหารของบริษัทคือการก่อตัว การวิเคราะห์ การจัดการและการบำรุงรักษาที่เอื้อต่อประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรมากที่สุด

ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรจึงครอบคลุมพื้นที่ขนาดใหญ่ของปรากฏการณ์ของชีวิตทางจิตวิญญาณและวัตถุของทีม กล่าวคือ: บรรทัดฐานทางศีลธรรมและค่านิยมที่ครอบงำอยู่ในนั้น จรรยาบรรณที่นำมาใช้และพิธีกรรมที่หยั่งราก

2.1 ค่านิยม

แน่นอนว่าแก่นของวัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยมบนพื้นฐานของการพัฒนาบรรทัดฐานและรูปแบบของพฤติกรรมในองค์กร เป็นค่านิยมที่แบ่งปันและประกาศโดยผู้ก่อตั้งและสมาชิกที่มีอำนาจมากที่สุดขององค์กรซึ่งมักจะกลายเป็นลิงค์สำคัญที่การทำงานร่วมกันของพนักงานขึ้นอยู่กับความสามัคคีของมุมมองและการกระทำที่เกิดขึ้นและด้วยเหตุนี้ความสำเร็จของ เป้าหมายขององค์กรจะมั่นใจ

ค่านิยมรักษาความซื่อสัตย์ ระบบสังคม(องค์กร) เนื่องจากค่านิยมแสดงออกถึงความสำคัญพิเศษของวัตถุและผลประโยชน์ทางจิตวิญญาณสำหรับการดำรงอยู่และการพัฒนาระบบ จากมุมมองของการบริหารงานบุคคลขององค์กร ทั้งค่านิยม-เป้าหมายที่สะท้อนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการดำรงอยู่ขององค์กรและค่านิยม-หมายถึงมีความสำคัญ กล่าวคือ คุณสมบัติอันมีค่าของบุคลากรสำหรับองค์กรนี้ (เช่น วินัย) ความซื่อสัตย์ ความคิดริเริ่ม) และลักษณะของสภาพแวดล้อมภายใน (เช่น จิตวิญญาณของทีม) ที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายมูลค่า

ค่านิยม-เป้าหมายจะแสดงอยู่ในภารกิจขององค์กรและเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมองค์กร ตามกฎแล้วจะเกิดขึ้นในระยะเริ่มต้นของการก่อตัวขององค์กรภายใต้อิทธิพลโดยตรงของหัวหน้า (โดยตรงโดยหัวหน้าโดยคำนึงถึงความสามารถของเขาระดับความสามารถสไตล์ความเป็นผู้นำและแม้แต่ตัวละครของเขา) ภารกิจในฐานะเป้าหมายที่มีคุณค่าให้เรื่องของสภาพแวดล้อมภายนอก ความคิดทั่วไปเกี่ยวกับองค์กรคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร หมายความว่าอะไรพร้อมที่จะใช้ในกิจกรรม ปรัชญาขององค์กรคืออะไร ซึ่งจะนำไปสู่การก่อตัวหรือการรวมภาพพจน์บางอย่างขององค์กร ค่านิยม-เป้าหมายมีส่วนช่วยในการสร้างความสามัคคีภายในองค์กรและการสร้างจิตวิญญาณขององค์กร ค่านิยม-เป้าหมายที่นำมาสู่จิตสำนึกของพนักงานจะชี้นำพวกเขาในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน สร้างโอกาสสำหรับการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากช่วยให้มั่นใจถึงความสอดคล้องของชุดเป้าหมาย เสริมสร้างกิจกรรมของพนักงาน

ค่านิยม-หมายถึง (ค่านิยมที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายขององค์กร เช่น คุณภาพของบุคลากร หลักการทำงานขององค์กร) สามารถนำไปปรับใช้ในองค์กรได้อย่างมีจุดมุ่งหมาย และเกิดขึ้น (ขึ้นรูป) ขึ้นเองตามธรรมชาติ จากประสบการณ์ของพนักงานหรือโดยบังเอิญโดยบังเอิญ เนื้อหาของค่านิยมตลอดจนการยอมรับและการไม่ยอมรับของสมาชิกขององค์กรอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นั่นคือ ค่านิยม-เป้าหมายต้องสอดคล้องกับค่านิยม-หมายถึง

ที่องค์กรบางแห่ง ค่านิยม-เป้าหมายที่สำคัญสำหรับทั้งองค์กร ซึ่งมักจะสะท้อนให้เห็นในพันธกิจนั้น มักจะขาดหายไป และที่อื่นๆ เป็นที่รู้จักเฉพาะผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น ธุรกิจเหล่านี้กำลังบรรลุเป้าหมายแคบ ๆ ในการเพิ่มคุณค่าการจัดการ หรือพวกเขาไม่รู้ว่าพลังที่รวมพลังอันทรงพลังที่พวกเขาละเลยไปคืออะไรโดยไม่ได้แจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับทิศทางเชิงกลยุทธ์

เมื่อพิจารณาถึงวัฒนธรรมของวิสาหกิจรัสเซียสมัยใหม่ จะเห็นได้ว่าจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้พวกเขาไม่มีแนวคิดที่เป็นแนวทางร่วมกันซึ่งสะท้อนถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ - ภารกิจ แนวคิดอาจอยู่ในอากาศและไม่ได้ทำให้เป็นทางการในเอกสารทางการ แต่ค่อยๆ ในองค์กรที่กำลังพัฒนา มีความตระหนักในบางสิ่งบางอย่างร่วมกันและสำคัญที่รวมคนงานธรรมดาและการจัดการเข้าด้วยกัน ความคิดเหล่านี้มักจะแสดงออกในระดับต่างๆ โดยทั้งผู้จัดการและพนักงานทั่วไปโดยอิสระจากกัน และทำหน้าที่รวมเป็นหนึ่งเดียว เป้าหมายคุณค่าดังกล่าวจะกลายเป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร หากได้รับการพัฒนาและนำเข้าสู่จิตใจของพนักงานร่วมกับองค์ประกอบอื่นๆ

ค่านิยม-หมายถึงก็ค่อยๆ ก่อตัวขึ้นในหมู่บุคลากรของวิสาหกิจรัสเซีย ตัวอย่างเช่น ก่อนหน้านี้ไม่ถือว่าเป็นการกระทำที่เลวร้ายที่จะนำบางสิ่งไปจากองค์กร แต่ตอนนี้พวกเขาเริ่มติดตามและลงโทษสิ่งนี้อย่างเคร่งครัด จนถึงและรวมถึงการเลิกจ้าง แน่นอนว่าจิตสำนึกของคนทำงานไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในทันที แต่สิ่งสำคัญคือต้องดำเนินการในทิศทางนี้ จำเป็นต้องส่งเสริมให้มีวินัย ซื่อสัตย์ มีความรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงาน มีวินัยในตนเอง และลงโทษการแสดงตน ด้านลบธรรมชาติเช่นความเกียจคร้านความก้าวร้าว (ก่อให้เกิดความขัดแย้งและขัดขวางการทำงานร่วมกันของกลุ่มอารมณ์เชิงลบและความสัมพันธ์เกิดขึ้นความปรารถนาที่จะมาทำงานหายไปและสภาพแวดล้อมทางประสาทรบกวนจังหวะการทำงานปกติ)

ค่านิยมเป็นความเชื่อทั่วไปที่กำหนดว่าอะไรถูกอะไรผิดและกำหนดความชอบทั่วไปของผู้คน ค่านิยมอาจเป็นไปในทางบวก ชี้นำผู้คนไปสู่รูปแบบพฤติกรรมดังกล่าวที่สนับสนุนการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร แต่ก็อาจเป็นลบได้เช่นกัน ซึ่งส่งผลเสียต่อประสิทธิผลขององค์กรโดยรวม

เมื่อพูดถึงวัฒนธรรมขององค์กร พวกเขามักจะหมายถึงการวางแนวในเชิงบวกของค่านิยมซึ่งนำไปสู่การทำงานและการพัฒนาขององค์กร ยิ่งค่านิยมที่เป็นบวก (สำหรับผู้บริหาร) และพนักงานขององค์กรมีความมุ่งมั่นต่อพวกเขามากเท่าไร วัฒนธรรมก็จะยิ่งส่งผลกระทบเชิงบวกต่อการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรมากขึ้นเท่านั้น

ค่าบวกที่แสดงโดยข้อความต่อไปนี้:

งานนี้สามารถทำได้ "ยอดเยี่ยม";

ความจริงเกิดในข้อพิพาท

ผลประโยชน์ของผู้บริโภคอยู่เหนือสิ่งอื่นใด

ความสำเร็จของบริษัทคือความสำเร็จของฉัน

ทัศนคติที่สนับสนุนและสนับสนุน ความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน

ไม่ใช่การแข่งขัน แต่เป็นความร่วมมือในการทำงานไปสู่เป้าหมายร่วมกัน

ค่าลบแสดงโดยข้อความต่อไปนี้:

เจ้าหน้าที่ไม่สามารถเชื่อถือได้ มีเพียงเพื่อนเท่านั้นที่สามารถเชื่อถือได้

คุณเป็นเจ้านาย - ฉันเป็นคนโง่ ฉันเป็นเจ้านาย - คุณเป็นคนโง่

อย่าเอนเอียง

การทำงานที่ดีไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุดในชีวิต

ผู้ซื้อ (ลูกค้า) เป็นคนสุ่ม พวกเขาเพิ่มความไม่สะดวกและรบกวนการทำงานของเรา

อย่าทำซ้ำงานทั้งหมด

ค่านิยมยังสามารถแบ่งออกเป็นบุคคลและองค์กรได้ แต่ส่วนใหญ่จะตรงกัน แต่มีเฉพาะกลุ่มหนึ่งหรือกลุ่มอื่นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น "ความเป็นอยู่ที่ดี" "ความปลอดภัย" "ความคิดริเริ่ม" "คุณภาพ" "ความเป็นอิสระ" อาจหมายถึงทั้งสองกลุ่มและเช่น "ครอบครัว" "ความสามารถในการคาดการณ์" "งาน" "อำนาจ" หมายถึง บุคคล และ "ความสามารถในการใช้งานได้" "ความยืดหยุ่น" "การเปลี่ยนแปลง" มีความเกี่ยวข้องกับองค์กร ทุกคนใส่ความหมายของตนเองในชื่อของค่า ด้านล่างนี้คือการตีความค่านิยมบางส่วน

ความปลอดภัย - สามารถแสดงออกได้ทั้งในความปรารถนาที่จะรักษาความลับทางการค้าและในการดูแลรักษาองค์กรและเพื่อให้แน่ใจว่าสภาพการทำงานที่ไม่เป็นอันตรายและไม่เป็นอันตราย

ความเป็นอยู่ที่ดีคือการมุ่งเน้นไปที่ความผาสุกทางวัตถุซึ่งเป็นเงื่อนไขสำหรับการตอบสนองความต้องการของบุคคล ครอบครัวของเขา และชุมชนที่เขาอาศัยอยู่

อำนาจ - การครอบครองอำนาจช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายของตนเองและขององค์กร เพิ่มความสำคัญในสายตาของผู้อื่น ยกระดับคุณเหนือผู้อื่น ช่วยให้คุณรู้สึกถึงความรู้สึกบางอย่าง โน้มน้าวผู้อื่น กระตุ้นให้พวกเขาทำกิจกรรมอย่างมีจุดมุ่งหมาย ทำให้บุคคลมีความแน่นอน สิทธิและกำหนดความรับผิดชอบสำหรับผลของกิจกรรมที่อยู่ภายใต้เขาของผู้คน

ความสามารถในการใช้งานร่วมกันได้เป็นค่าที่ช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ฉุกเฉินภายในองค์กรได้อย่างยืดหยุ่น

ความสามัคคีคือการปฐมนิเทศต่อการโต้ตอบของแง่มุมต่าง ๆ แง่มุมของชีวิตขององค์กรไม่ว่าปรากฏการณ์เหล่านี้จะมีผลหรือไม่ก็ตามสิ่งสำคัญคือไม่รบกวนความสมดุลความสามัคคีของความสัมพันธ์

ความยืดหยุ่น - การเน้นที่ความยืดหยุ่นส่งเสริมให้พนักงานมีปฏิสัมพันธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ร่วมกันค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด วิธีการบรรลุเป้าหมายที่ยอมรับได้สำหรับตัวแทนของบริการต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมในเวลาที่เหมาะสม (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่เสถียร) .

วินัย - มุ่งเน้นไปที่การปฏิบัติตามบรรทัดฐานที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร มีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร องค์กรที่ชัดเจนของกระบวนการแรงงาน และการประสานงานของกิจกรรมของหน่วยงานต่างๆ

ความถูกต้องตามกฎหมาย - การขาดการปฐมนิเทศต่อความถูกต้องตามกฎหมายของทั้งผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาทำให้พวกเขาอยู่ในตำแหน่งที่ต้องพึ่งพาและอ่อนแอ ความสัมพันธ์ที่ซับซ้อน ทำให้สถานการณ์ไม่แน่นอนมากขึ้น

การเปลี่ยนแปลง - การให้ความรู้แก่พนักงานโดยมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงช่วยหลีกเลี่ยงปรากฏการณ์เชิงลบบางอย่าง (การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ความกลัวต่อความไม่แน่นอน การอนุรักษ์ในการตัดสินใจ การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง) ตลอดจนส่งเสริมให้พนักงานสร้างนวัตกรรม พัฒนาทักษะและการฝึกอบรม ช่วยให้ เร่งกระบวนการปรับตัวแรงงาน การเรียนรู้เทคโนโลยีและเทคนิคใหม่ๆ

ความคิดริเริ่ม - การแนะนำคุณค่านี้ก่อให้เกิดตำแหน่งชีวิตที่กระตือรือร้นของพนักงานซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์กรบ่งบอกถึงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่เอื้ออำนวย

อาชีพ - คุณค่านี้มีส่วนช่วยในความปรารถนาที่จะพัฒนาทักษะใช้ความคิดริเริ่ม มองหาโอกาสที่จะโดดเด่น หากรวมกับแนวปฏิบัติทางศีลธรรมจะมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์กร

ค่าทีมเป็นลักษณะของความมุ่งมั่นของพนักงานในทีมนี้ความเต็มใจที่จะเสียสละอย่างมากเพื่อความเจริญรุ่งเรืองของทีมและการเป็นสมาชิกในทีม พนักงานรู้สึกได้รับการปกป้อง มั่นใจในตนเอง มีส่วนร่วมในกิจกรรมของทีม เขากลัวที่จะอยู่ข้างนอก การปฐมนิเทศไปยังทีมบ่งชี้ว่าบุคคลหนึ่งระบุตัวเองด้วยสิ่งนี้ตามกฎแล้วทีมที่ใกล้ชิด

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ค่านิยมขององค์กรทั้งหมด ที่รับรู้และยอมรับโดยพนักงานในลักษณะนี้ กลายเป็นของเขาจริงๆ ค่านิยมส่วนตัว. การตระหนักรู้ถึงคุณค่าเฉพาะและทัศนคติเชิงบวกที่มีต่อค่านั้นยังไม่เพียงพอ ยิ่งกว่านั้นก็ไม่จำเป็นเสมอไป จริงๆ เงื่อนไขที่จำเป็นการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นการรวมพนักงานในกิจกรรมขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงคุณค่านี้

โดยการปฏิบัติตามค่านิยมขององค์กรโดยปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ทุกวัน พนักงานสามารถเป็นตัวแทนของบริษัทที่ตรงตามความคาดหวังและข้อกำหนดทางสังคมภายในกลุ่มได้

ค่านิยมทั้งหมดขององค์กรเป็นระบบลำดับชั้น กล่าวคือ ค่าเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงชุดของค่าที่สัมพันธ์กัน แต่ในหมู่พวกเขาสามารถแยกแยะค่าหลักและค่าที่มาพร้อมกันได้ เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยค่านิยมที่เป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร ชุดค่านิยมที่สัมพันธ์กันบางชุดเป็นลักษณะของวัฒนธรรมขององค์กรหนึ่งๆ และสอดคล้องกับรูปแบบความเป็นผู้นำ โครงสร้างองค์กร กลยุทธ์ ระบบควบคุม

นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน Thomas Peters และ Robert Waterman ผู้เขียนหนังสือ In Search of Effective Management (ประสบการณ์ของบริษัทที่ดีที่สุด) จากการสำรวจของบริษัทต่างๆ เช่น IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel และอื่นๆ ได้ข้อสรุปว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยการให้ความสำคัญกับค่านิยม

บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร - มาตรฐานที่ยอมรับกันโดยทั่วไปของพฤติกรรมส่วนบุคคลและกลุ่ม ซึ่งเป็นที่ยอมรับในองค์กรที่กำหนด พัฒนาขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปอันเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของสมาชิก บรรทัดฐานกำหนดทัศนคติต่อปรากฏการณ์ที่มีความสำคัญต่อองค์กร ทัศนคติต่อการทำงานโดยทั่วไป การทำความเข้าใจบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นจากทัศนคติ ค่านิยม และความคาดหวังร่วมกัน ยิ่งมีคนชื่นชมการเป็นเจ้าขององค์กรใดองค์กรหนึ่งมากเท่าไร พฤติกรรมของเขาก็จะยิ่งสอดคล้องกับบรรทัดฐานมากขึ้นเท่านั้น ในหลายกรณี บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ประกาศหรือควบคุมโดยองค์กรเลย แต่อย่างใดก็กลายเป็นที่รู้จักของสมาชิกทุกคน พวกเขาอาจส่งด้วยวาจาหรือเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร

การรับรู้ถึงบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรโดยสมาชิกในกลุ่มมักไม่เหมือนกัน นี้สามารถนำไปสู่ความขัดแย้งในการโต้ตอบและการสื่อสาร บรรทัดฐานอาจแตกต่างกัน (ส่วนใหญ่มักเกิดขึ้น) สำหรับพนักงานทุกคนหรือเฉพาะบุคคลเท่านั้น ออกแบบมาเพื่อบอกสมาชิกในองค์กรว่าพฤติกรรมประเภทใดและคาดหวังงานประเภทใดจากพวกเขา บรรทัดฐานที่กลุ่มนำมาใช้มีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคลและทิศทางที่กลุ่มจะทำงาน: เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือเพื่อต่อต้านพวกเขา

บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร อาจเป็นบวกหรือลบ บรรทัดฐานเชิงบวกของวัฒนธรรมองค์กรคือบรรทัดฐานที่สนับสนุนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร และส่งเสริมพฤติกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ สิ่งเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานที่ส่งเสริมความขยันหมั่นเพียรของพนักงาน การอุทิศตนเพื่อองค์กร ความห่วงใยในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ หรือความกังวลต่อความพึงพอใจของลูกค้า บรรทัดฐานเชิงลบของวัฒนธรรมองค์กรมีผลตรงกันข้าม: ส่งเสริมพฤติกรรมที่ไม่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างของบรรทัดฐานเชิงลบของวัฒนธรรมองค์กรคือบรรทัดฐานที่สนับสนุนการวิพากษ์วิจารณ์บริษัทอย่างไม่สร้างสรรค์ การให้สินบน การกรรโชก การให้ของกำนัล ข้อเสนอต่างๆ ความขัดแย้งตามผลประโยชน์ส่วนตัว การเปิดเผยความลับของบริษัท การโจรกรรม การขาดงาน ผลผลิตแรงงานต่ำ เป็นต้น

มาตรฐานความประพฤติเป็นข้อกำหนดที่สังคมกำหนดให้กับสมาชิก และด้วยความช่วยเหลือที่สังคมควบคุม ตลอดจนชี้นำ ควบคุม และประเมินพฤติกรรมของพวกเขา โดยการยอมรับและตระหนักถึงพฤติกรรมของเขาในระบบบรรทัดฐานและค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาบุคคลนั้นจะถูกรวมอยู่ในกลุ่มคนที่แบ่งปันยอมรับและใช้ระบบค่านิยมนี้. ตัวอย่างเช่น ในองค์กรไม่ยอมรับการเรียกร้องและความคิดของคุณโดยตรง พนักงานกลัวการลงโทษ (อาจโดยปริยายหรือโดยอ้อม) จากพฤติกรรมดังกล่าวทำให้ผู้บริหารไม่ทราบถึงสภาพที่แท้จริง อารมณ์ของพนักงาน ความต้องการและปัญหาของพนักงานหลักขององค์กร

สำหรับเรา สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือบรรทัดฐานที่สมาชิกขององค์กรยอมรับ ซึ่งบางส่วนสามารถคล้อยตามอิทธิพลของพวกเขาได้ บรรทัดฐานเหล่านี้อธิบายสถานการณ์หรือสถานการณ์ที่มีการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์บางประการ รวมถึงความคาดหวังในสิ่งที่ผู้คนคิด รู้สึก หรือทำในสถานการณ์ที่กำหนด บรรทัดฐานส่วนใหญ่ที่ควบคุมพฤติกรรมขององค์กรนั้นดำเนินการผ่านการคว่ำบาตรที่ใช้โดยผู้บริหารหรือสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กรและ / หรือผ่านการทำให้เป็นภายใน (การดูดซึมภายใน, การยอมรับ) ของกฎ

หน้าที่ของบรรทัดฐาน: บรรทัดฐานกำหนดพฤติกรรมของตัวเองและพฤติกรรมของผู้อื่นโดยไม่จำเป็นต้องตัดสินใจทุกครั้ง งานทั่วไปและโดยการอนุญาตให้ทำนายพฤติกรรมของอีกคนหนึ่ง อำนวยความสะดวกในการประสานงานของการกระทำร่วมกัน การปฏิบัติตามกฎช่วยให้คุณไม่ทำผิดพลาดทั่วไปสำหรับสถานการณ์นี้ และในที่สุดพวกเขามีองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจตามลำดับ

กลไกหลักสำหรับการดูดซึมค่านิยมและบรรทัดฐานคือการแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของพวกเขาโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กรการลงทะเบียนในต่าง ๆ เอกสารกฎเกณฑ์ความสอดคล้องของหลักการนโยบายบุคลากรด้วยค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยอมรับและต้องการ การพัฒนาหลักการ องค์ประกอบ และมาตรการสำหรับการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้ต้องดำเนินการร่วมกับการจัดการขององค์กร ซึ่งควรกำหนดลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ กระบวนการนี้สำหรับ วิสาหกิจของรัสเซียแผนกและบริการที่ควรจัดการกับสิ่งนี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้น และบ่อยครั้งที่แผนกและบริการที่ควรจัดการกับสิ่งนี้ไม่ได้กำหนดไว้ (โดยปกติการศึกษา การก่อตัว และการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรจะกลายเป็นหน้าที่ของการบริการบุคลากร)

2.3 โลกทัศน์

โลกทัศน์ - แนวคิดเกี่ยวกับโลกรอบตัวเรา ธรรมชาติของมนุษย์และสังคม ซึ่งชี้นำพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรและกำหนดลักษณะของความสัมพันธ์กับพนักงาน ลูกค้า คู่แข่ง ฯลฯ โลกทัศน์มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับลักษณะของการขัดเกลาทางสังคมของแต่ละบุคคล วัฒนธรรมทางชาติพันธุ์ และความเชื่อทางศาสนาของเขา ความแตกต่างที่มีนัยสำคัญในโลกทัศน์ของคนงานขัดขวางความร่วมมืออย่างจริงจัง ในกรณีนี้ มีเหตุผลสำหรับความขัดแย้งและความขัดแย้งภายในองค์กรที่สำคัญ ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงโลกทัศน์ของผู้คนอย่างสิ้นเชิงเป็นเรื่องยากมาก และต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการบรรลุความเข้าใจร่วมกันและการยอมรับตำแหน่งของผู้ที่มีโลกทัศน์ต่างกัน โลกทัศน์ของบุคคลนั้นยากที่จะแสดงออกด้วยวาจาที่ชัดเจน และไม่ใช่ทุกคนจะสามารถอธิบายหลักการพื้นฐานที่อยู่เบื้องหลังพฤติกรรมของเขาได้ และเพื่อให้เข้าใจโลกทัศน์ของใครบางคน บางครั้งต้องใช้ความพยายามและเวลาอย่างมากในการช่วยให้บุคคลอธิบายพิกัดพื้นฐานของวิสัยทัศน์ของเขาที่มีต่อโลก

ปัญหาสำคัญเกิดขึ้นในองค์กรของการร่วมทุนโดยที่พนักงานเป็นผู้ให้บริการโลกทัศน์ที่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ ในกรณีนี้ มีเหตุผลสำหรับความขัดแย้งและความขัดแย้งที่สำคัญระหว่างพนักงานขององค์กร และจำเป็นต้องมีความพยายามเพิ่มเติมที่สำคัญเพื่อทำให้โลกทัศน์ของสมาชิกของทีมดังกล่าวกลมกลืนกัน ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนแปลงโลกทัศน์ของผู้คนอย่างสิ้นเชิง สิ่งเดียวที่สามารถทำได้คือระดับใหม่ของความเข้าใจซึ่งกันและกันและการยอมรับตำแหน่งของตัวแทนของวัฒนธรรมอื่น หากไม่มีงานพิเศษใดที่ต้องทำเพื่อให้โลกทัศน์กลมกลืนกัน สมาชิกของทีมดังกล่าวจะไม่เหลืออะไรเลยนอกจากการพึ่งพาอคติทางชาติพันธุ์

โลกทัศน์แทบจะมองไม่เห็นในแง่ที่ว่าทุกคนไม่สามารถกำหนดหลักสมมุติฐานที่ขับเคลื่อนพฤติกรรมของเขาได้ และเพื่อให้เข้าใจโลกทัศน์ บางครั้งการสนทนาหลายชั่วโมงจึงมีความจำเป็น โดยที่บุคคลจะถูกถามถึงแรงจูงใจของการกระทำอื่นๆ ของเขา จาก จุดจิตวิทยาในมุมมองมักจะง่ายกว่าที่จะใช้ไม่ใช่คำอธิบายโดยบุคคลเกี่ยวกับการกระทำของเขาเอง แต่เป็นการขอให้อธิบายว่าทำไมอีกวิธีหนึ่งที่บุคคลอื่นกระทำหรือการสนทนาเกี่ยวกับวีรบุรุษในท้องถิ่นบางคน จากการสนทนาครั้งล่าสุด สามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับเกณฑ์สำหรับความสำเร็จที่ได้รับการปลูกฝังในสภาพแวดล้อมทางสังคมที่กำหนด

2.4 รูปแบบของพฤติกรรม

องค์ประกอบสำคัญที่รับรองการจัดการวัฒนธรรมองค์กรคือภูมิหลังทางอารมณ์และข้อมูลทางประวัติศาสตร์ อันที่จริงเป็นเครื่องมือที่ซับซ้อนที่สุดในการมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร งานเรื่องการจัดการวัฒนธรรมองค์กร (ผู้จัดการและที่ปรึกษา) คือ การพัฒนาและแจกจ่ายให้กับพนักงานขององค์กร รูปแบบวัฒนธรรมถือความคิดและความเชื่อบางอย่าง ด้วยรูปแบบทางวัฒนธรรม ความเป็นผู้นำสามารถใช้กลไกในการปลูกฝังรูปแบบอุดมการณ์ใหม่และ/หรือคงไว้ซึ่ง (รักษา) ทางอุดมการณ์แบบเก่า ข้อมูลทางอารมณ์-ภูมิหลังทางประวัติศาสตร์มีอยู่ในรูปแบบที่มีอยู่อย่างเป็นรูปธรรมบางอย่างของวัฒนธรรมองค์กร รูปแบบทางวัฒนธรรมแบ่งออกเป็นสี่ประเภทหลัก: สัญลักษณ์ ภาษา การเล่าเรื่อง และประเพณี

สัญลักษณ์ - เสิร์ฟ เครื่องหมายแนวคิด ปรากฏการณ์ แนวคิด ที่ง่ายที่สุดและในขณะเดียวกันก็เป็นรูปแบบวัฒนธรรมที่พบได้บ่อยที่สุด ความหมายของสัญลักษณ์นั้นมีลักษณะคลุมเครืออย่างไม่รู้จักจบสิ้น ซึ่งทำให้สามารถให้ความหมายใหม่แก่สัญลักษณ์ที่มีอยู่ได้ ขึ้นอยู่กับค่าที่เกิดขึ้น สัญลักษณ์ต่างกันในระดับความสำคัญและบทบาทในการแสดงออกของรูปแบบทางอุดมการณ์ มีสิ่งที่เรียกว่าสัญลักษณ์สำคัญที่แสดงเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร "ในรูปแบบที่ค่อนข้างบริสุทธิ์" ในทางกลับกันสัญลักษณ์สำคัญจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก สัญลักษณ์ที่สะท้อนคุณสมบัติของภาพ (หรือภาพภายนอก) ขององค์กร สัญลักษณ์มุ่งแสดงอุดมการณ์ความสัมพันธ์ภายใน สัญลักษณ์เป็นวัตถุที่บริษัทต้องการเชื่อมโยงกับสายตาของผู้อื่น สัญลักษณ์รวมถึงคุณลักษณะต่างๆ เช่น ชื่อบริษัท สถาปัตยกรรมและขนาดของอาคารสำนักงานใหญ่ ที่ตั้งและการตกแต่งภายใน พื้นที่จอดรถพิเศษสำหรับพนักงาน รถและเครื่องบินของบริษัท เป็นต้น

ภาษาเป็นระบบของเสียง เครื่องหมายหรือท่าทางที่ใช้โดยสมาชิกในองค์กรเป็นวิธีการสื่อสารระหว่างบุคคล ในระหว่างที่บุคคลแลกเปลี่ยนความคิด ความคิด ความสนใจ ความรู้สึก และทัศนคติต่างๆ (พื้นฐานของปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล) อย่างไรก็ตาม การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างปัจเจกบุคคลจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการสื่อสารรู้สัญญาณและที่สำคัญที่สุดคือทราบความหมายที่ได้รับมอบหมาย องค์กรใด ๆ ก็มีภาษาที่เป็นลักษณะเฉพาะของตนเองซึ่งการพัฒนาซึ่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการขัดเกลาทางสังคมและการทำงานที่ประสบความสำเร็จของแต่ละบุคคล องค์กรพัฒนารูปแบบภาษามากมายที่สะท้อนถึงคุณลักษณะของอุดมการณ์และมีส่วนช่วยในการสร้างแบบจำลองทางวัฒนธรรม (ภาพ) ขององค์กรนี้: คำอุปมา สุภาษิตและเพลงหรือเพลงสวด ในกระบวนการสื่อสารระหว่างบุคคล สมาชิกขององค์กรยังใช้รูปแบบภาษาต่างๆ เช่น ศัพท์แสง คำสแลง และท่าทาง แสดงความหมายของลักษณะวัฒนธรรมของพวกเขา การนินทาและข่าวลือแพร่หลายในองค์กรสมัยใหม่

แต่ละบริษัทมีภาษาในการสื่อสารเฉพาะของตนเอง และเช่นเดียวกับในประเทศอื่นๆ ภาษาประจำชาติเป็นที่เข้าใจได้ดีที่สุดสำหรับชนพื้นเมือง ดังนั้นภาษาขององค์กรจึงเป็นที่เข้าใจได้ดีที่สุดโดยพนักงาน การใช้สำนวน "ตราสินค้า" อย่างมืออาชีพในการสนทนาระบุว่าผู้พูดอยู่ในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง ภาษาขององค์กรถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของศัพท์แสง สแลง ท่าทาง สัญญาณ สัญญาณ การใช้คำอุปมาเรื่องตลกและอารมณ์ขันอย่างกว้างขวาง ทั้งหมดนี้ทำให้พนักงานขององค์กรสามารถสื่อสารข้อมูลเฉพาะกับเพื่อนร่วมงานได้อย่างชัดเจน ในหนึ่งวลี สามารถสะท้อนถึงอุดมการณ์ของบริษัทตามค่านิยมของบริษัทได้

พิธีกรรมเป็นการแสดงละครที่วางแผนไว้อย่างรอบคอบ โดยผสมผสานการแสดงออกทางวัฒนธรรมในรูปแบบต่างๆ เข้าเป็นงานเดียว พิธีกรรมและพิธีกรรมได้รับการออกแบบสำหรับผู้ชม

พิธีการเป็นระบบที่รวมพิธีกรรมหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์เฉพาะ เช่นเดียวกับตำนานและสัญลักษณ์ พิธีกรรมและพิธีการมีบทบาทสำคัญในการกำหนดวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะพิธีกรรมขององค์กรใด ๆ ได้แก่ พิธีการอนุมัติ พิธีกรรมการลดตำแหน่งหรือเลิกจ้าง พิธีกรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้ง พิธีกรรมการมีส่วนร่วม ฯลฯ

ลักษณะการแต่งตัว รูปแบบของเสื้อผ้าเป็นคุณลักษณะที่ขาดไม่ได้ของวัฒนธรรมองค์กร เป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรที่ได้รับความสนใจอย่างมากจากผู้เชี่ยวชาญ องค์กรส่วนใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในสาขาของตนมีเครื่องแบบหรือสัญลักษณ์พิเศษที่เป็นของตน

2.5 บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาคือ ระบบเสถียรความสัมพันธ์ภายในของกลุ่ม แสดงออกทางอารมณ์ ความเห็นของประชาชน และการแสดง นี่คือสถานะทางสังคมและจิตวิทยาของทีม ลักษณะของการวางแนวค่านิยม ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ความคาดหวังร่วมกัน

ในความหมายของบรรยากาศ สภาพจิตใจและสังคมใกล้เคียงกับแนวคิดการทำงานร่วมกันเป็นทีม ซึ่งหมายถึงระดับของการยอมรับทางอารมณ์ ความพึงพอใจกับความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่ม การทำงานร่วมกันของทีมเกิดขึ้นจากความใกล้ชิดของความคิดของพนักงานในประเด็นสำคัญของชีวิตในทีมของพวกเขา

ปัญหาที่สำคัญที่สุดในการศึกษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาคือการระบุปัจจัยที่เป็นตัวกำหนด ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่กำหนดระดับของบรรยากาศทางจิตวิทยาของทีมผู้ผลิตคือบุคลิกภาพของผู้นำและระบบการเลือกและตำแหน่งของบุคลากรฝ่ายบริหารนอกจากนี้ยังได้รับอิทธิพลจากคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำรูปแบบและวิธีการของ ความเป็นผู้นำ อำนาจของผู้นำ ตลอดจน ลักษณะเฉพาะตัวสมาชิกในทีม

ผู้นำมีอิทธิพลต่อปัจจัยเกือบทั้งหมดที่กำหนดบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา การคัดเลือกบุคลากร การเลื่อนตำแหน่งและการลงโทษสมาชิกในทีม การเลื่อนตำแหน่งในการบริการ และการจัดระบบการทำงานของคนงานขึ้นอยู่ มากขึ้นอยู่กับสไตล์ความเป็นผู้นำของเขา

สภาวะทางสังคมและจิตวิทยาอาจส่งผลดีและไม่เอื้ออำนวย ขึ้นอยู่กับผลกระทบต่อประสิทธิภาพโดยรวมของทีม

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยมีลักษณะดังต่อไปนี้:

ค่านิยมและความสัมพันธ์ในทีมสอดคล้องกับค่านิยมและวัตถุประสงค์ของสังคมเป็นหลัก กล่าวคือ ได้รับการอนุมัติจากสังคมและในขณะเดียวกันก็สอดคล้องกับค่านิยมและวัตถุประสงค์ขององค์กร

สมาชิกของทีมมีความต้องการทำงานที่ได้รับการพัฒนาอย่างเพียงพอเพื่อประโยชน์ของสังคมในฐานะที่เป็นขอบเขตของการตระหนักรู้ในตนเองของปัจเจกบุคคล

มีการพัฒนาทัศนคติที่สร้างสรรค์ในการทำงาน ส่งเสริมความคิดริเริ่ม

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลถูกครอบงำโดยความไว้วางใจซึ่งกันและกันและความเคารพซึ่งกันและกัน

กิจกรรมกลุ่มมีประสิทธิภาพทีมมีความสามัคคีในระดับสูง

มีการช่วยเหลือซึ่งกันและกันและความรับผิดชอบร่วมกันอย่างเพียงพอ

สภาพจิตใจและสังคมที่ไม่เอื้ออำนวยและไม่เอื้ออำนวยมีลักษณะดังต่อไปนี้:

ความเด่นของการแสวงหาตนเอง (เอามากจากสังคม ให้น้อยลง);

ไม่เคารพสหาย;

การปราบปรามความคิดสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม;

ความไม่แยแสและความใจร้อนในการสื่อสาร

การทะเลาะเบาะแว้งซุบซิบนั่ง

ไม่สามารถกระตุ้นศักยภาพของกลุ่ม

ประสิทธิภาพลดลง

การปกปิดร่วมกัน "ความรับผิดชอบซึ่งกันและกัน"

การศึกษาสภาวะแวดล้อมทางสังคมและจิตวิทยาจะช่วยประเมินผลกระทบที่วัฒนธรรมองค์กรมีต่อกิจกรรมขององค์กร - บวกหรือลบ

โดยทั่วไป วัฒนธรรมองค์กรสามารถและควรเป็นปัจจัยชี้ขาดในการเปลี่ยนแปลงองค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามารถลดความไม่แน่นอนโดยรวม ลดความซับซ้อนของระบบการตีความทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคน สร้างระเบียบทางสังคม ชี้แจงความคาดหวังของสมาชิกในทีม รับรองความสมบูรณ์ผ่านค่านิยมหลักและบรรทัดฐานที่ทุกคนรับรู้ สร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทุกคนใน องค์กรสร้างความมุ่งมั่นในสาเหตุร่วมกันวิสัยทัศน์ของอนาคตจึงให้พลังงานที่จะก้าวไปข้างหน้า

สรุป: เมื่อพิจารณาถึงเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรแล้ว เราสามารถพูดได้ว่าองค์ประกอบเหล่านี้ร่วมกันสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการทางสังคม บรรลุประสิทธิภาพแรงงาน และได้รับประโยชน์จากการครอบครองทรัพย์สินทางปัญญา

บทที่ 3 ตัวอย่างขององค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ "เข้มแข็ง"

3.1 วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท IKEA . ของสวีเดน

ตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดอย่างหนึ่งของบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งคือ IKEA บริษัท พยายามที่จะไม่เพียงแค่แนะนำค่านิยมเช่นการวิจารณ์ตนเอง ความสุภาพเรียบร้อย การทำงานกับตัวเองอย่างต่อเนื่องในระดับองค์กรเท่านั้น แต่ยังเพื่อถ่ายทอดให้ผู้บริโภคทราบด้วย บุคคลสำคัญในประวัติศาสตร์องค์กรของบริษัทคือ Ingvar Kamprad ผู้ก่อตั้ง และแม้กระทั่งหลังจากออกจากตำแหน่งประธานกลุ่มบริษัทอิเกียในปี 1986 เขาก็ยังคงทำงานเป็นที่ปรึกษาอาวุโสมาจนถึงทุกวันนี้

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเป็นกระบวนการที่ยาวและซับซ้อนซึ่งเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน และขั้นตอนของการสร้างวัฒนธรรม เนื้อหาและลำดับเหตุการณ์จะถูกกำหนดโดยบริบทของการพัฒนาของแต่ละบริษัท ที่ กรณีนี้เราจะพิจารณาว่าวัฒนธรรมองค์กรของอิเกียก่อตัวขึ้นอย่างไรและอิงจากอะไร ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นตัวอย่างของการจัดการผู้คนทั่วโลกอย่างมีประสิทธิภาพ

ความเป็นผู้นำของบริษัทระดับโลกนั้นมีความเห็นว่าการรักษาและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งของอิเกียเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่รับประกันความสำเร็จของแนวคิดของอิเกียในปัจจุบันและอนาคต นั่นคือเหตุผลที่พนักงานใหม่ทุกคนที่มาที่บริษัท “ซึมซับ” วัฒนธรรมของอิเกียภายในสองสามวันแรก นอกเหนือจากสิทธิและหน้าที่ การแนะนำด้านความปลอดภัยแล้ว เขายังได้คุ้นเคยกับประเพณี พันธกิจ ค่านิยมของบริษัท เรียนรู้เกี่ยวกับกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมของอิเกีย และวิธีที่เขามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อม เช่น คัดแยกขยะหรือประหยัดพลังงานไฟฟ้าและน้ำระหว่างการใช้งาน

วัฒนธรรมของ IKEA ถือกำเนิดขึ้นในกระบวนการพัฒนาและก่อตั้งบริษัทภายใต้อิทธิพลของบุคลิกที่แข็งแกร่งของผู้ก่อตั้ง - Ingvar Kamprad ขั้นตอนแรกคือคำจำกัดความของภารกิจของบริษัท: การวางแนวค่านิยม คุณธรรมภายในและปรัชญา การกำหนดค่านิยมพื้นฐานหลัก ขั้นตอนนี้มีทั้งค่าจริงและค่าที่ประกาศไว้ ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องบอกพนักงานของบริษัทว่าพวกเขาเป็นผู้สืบทอดวัฒนธรรมนี้ ด้วยเหตุนี้ จึงมีการฝึกใช้กลวิธีในการ "ซึมซับ" พนักงานใหม่เข้าสู่วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทดังที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ การวิจัยพบว่าคนที่ทำงานที่อิเกียเชื่อว่าพวกเขากำลังพยายามปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพในสังคม นั่นเป็นเหตุผลที่พวกเขาชอบทำงานให้กับอิเกีย พวกเขาเชื่อว่างานของพวกเขาช่วยพัฒนาโลก ปรัชญาการดำเนินธุรกิจของพวกเขาอยู่บนพื้นฐานของกระบวนการทำให้เป็นประชาธิปไตย โดยมีสโลแกนหลักคือ "การเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้น ชีวิตประจำวันของใครหลายคน"

ใน "บทบัญญัติสำหรับตัวแทนจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์" Kamprad ระบุเป้าหมายและหลักคุณธรรมและธุรกิจของบริษัท รูปแบบของงานนี้คล้ายกับบทความทางศาสนาและการจรรโลงใจ (“บัญญัติสำหรับตัวแทนจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์” - บทความสั้น ๆ ที่เขียนโดย Kamprad ในปี 1976 กลายเป็นพระกิตติคุณสำหรับพนักงานของ IKEA - คู่มือการสอนทางจิตวิญญาณที่ปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดจนถึงทุกวันนี้) “พระบัญญัติ” เปิดเผยสาระสำคัญของ Ingvar Kamprad - นักอุดมคติที่มีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าที่จะเอาชนะ ตัวอย่างเช่น หนึ่งในสมมุติฐานกล่าวว่า "ความฟุ่มเฟือยในทรัพยากรเป็นบาปมหันต์"

ดังนั้นวัฒนธรรมของอิเกียจึงขึ้นอยู่กับค่านิยมต่างๆ เช่น ความเรียบง่าย ความสุภาพเรียบร้อย และการควบคุมต้นทุน ผู้จัดการบริษัท รวมถึงผู้บริหารระดับสูง ไม่เคยบินชั้นหนึ่งหรือพักในโรงแรมราคาแพง ต่อไปนี้คือหลักการบางส่วนจากหลักการ 31 ข้อของการเป็นผู้นำของอิเกีย:

จูงใจพนักงานและให้โอกาสพวกเขาก้าวไปข้างหน้า

ความพอใจในงานเป็นยานอนหลับที่ดีที่สุด

แผนส่วนใหญ่ยังคงต้องสำเร็จ - นี่คืออนาคตที่วิเศษ!

คนคิดบวกจะชนะเสมอ

ชัยชนะไม่ได้หมายถึงความพ่ายแพ้ของใครบางคน

ระบบราชการขัดขวางการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วและชัดเจน

การทำผิดพลาดเป็นสิทธิพิเศษของคนที่มีความมุ่งมั่น

ความไม่แน่ใจหมายถึงสถิติมากขึ้น ตรวจสอบมากขึ้น มากขึ้น

การประชุม ระบบราชการมากขึ้น กิจวัตรมากขึ้น

ความเรียบง่ายเป็นสิ่งที่ดี กฎเกณฑ์ที่ซับซ้อนอาจทำให้เป็นอัมพาตได้

ไม่มีวิธีใดจะมีประสิทธิภาพมากไปกว่าตัวอย่างที่ดี

ใน บริษัท IKEA ของสวีเดนพวกเขาพยายามจ้างเฉพาะผู้ที่มีความสนใจและค่านิยมสอดคล้องกับค่านิยมของบริษัท จริงอยู่ก็มีปัญหาเช่นกันเพราะเป็นการยากที่จะหาคนที่จะแบ่งปันผลประโยชน์ของ บริษัท อย่างเต็มที่และพร้อมที่จะทำงานให้กับมันมาเป็นเวลานาน อย่างไรก็ตาม หากดูจากความเร็วของร้าน IKEA ที่เปิดในรัสเซียแล้ว ก็ยังมีคนแบบนี้อยู่ และการนำหลักการนี้ไปใช้ทำให้สามารถสร้างบรรยากาศที่สงบและเป็นกันเองในทีมได้ไม่ยาก ซึ่งให้ความสำคัญกับผู้คนและจิตวิญญาณของทีมเหนือสิ่งอื่นใด สำหรับคนมีตำแหน่งผู้นำ

เป็นสิ่งสำคัญในการจูงใจและพัฒนาพนักงานของคุณ จิตวิญญาณส่วนรวม: สิ่งที่ดีแต่ต้องมีทัศนคติที่รับผิดชอบต่อหน้าที่ในส่วนของผู้เข้าร่วมทั้งหมด เช่นเดียวกับกัปตัน คุณต้องตัดสินใจหลังจากปรึกษากับทีมของคุณก่อน ไม่มีเวลาสำหรับการสนทนาหลังจากนั้น ชี้ชะตาทีมฟุตบอล!

ในขั้นตอนที่สองตามค่านิยมพื้นฐานกำหนดมาตรฐานพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร สิ่งเหล่านี้รวมถึง: จริยธรรมทางธุรกิจในการสื่อสารระหว่างพนักงานและกับลูกค้า การกำหนดมาตรฐานที่ควบคุมความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการภายในองค์กร และการพัฒนาการประเมินที่กำหนดพฤติกรรมที่ต้องการและสิ่งที่ไม่พึงปรารถนา

ตามกฎแล้วในขั้นตอนนี้ทัศนคติของผู้บริหารต่อบรรยากาศในทีมจะเกิดขึ้นตัวอย่างเช่นมีการตัดสินใจว่าเพื่อนร่วมงานจะพูดถึงกันอย่างไร - "คุณ" หรือ "คุณ" นโยบายสำหรับการทำข้อเสนอจะถูกกำหนด .

ที่ IKEA ซีอีโอไม่มีสำนักงานแยกต่างหาก เช่นเดียวกับที่บริษัทอื่นไม่มี - นี่คือนโยบายของบริษัท ตัวอย่างเช่น Ingvar Kamprad ผู้ก่อตั้ง IKEA มักจะซื้อตั๋วเครื่องบินที่ถูกที่สุดและต้องการตั๋วเครื่องบินจากผู้ใต้บังคับบัญชา: รหัสองค์กรของบริษัทแนะนำให้ผู้จัดการระดับสูงเดินทางโดยเครื่องบินในชั้นประหยัด

นอกจากนี้ บริษัทยังขาดระบบราชการอย่างสมบูรณ์เมื่อสื่อสารกับผู้บริหารและความกลัวที่จะถูกลงโทษของพนักงาน: ทุกคนสื่อสารกันอย่างเท่าเทียมกันโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งและอายุ เพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากกว่าพร้อมที่จะช่วยเหลือผู้ที่มีประสบการณ์น้อยกว่าเสมอ ผู้จัดการจะตอบคำถามใด ๆ ช่วยให้เข้าใจสถานการณ์ใด ๆ พนักงานใหม่แต่ละคนรายล้อมด้วยความเอาใจใส่และเอาใจใส่เป็นพิเศษ พวกเขาจะช่วย ตอบ อธิบาย - และไม่ยุ่งยาก ความปรารถนาที่จะรับผิดชอบและความสามารถในการมอบหมายงานถือเป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานของอิเกีย “ความอ่อนน้อมถ่อมตนและความมุ่งมั่นเป็นพื้นฐานของโลกทัศน์ของเรา และความเรียบง่ายช่วยเราในการดำเนินการตามแผนของเรา ในแนวคิดนี้ เรามีความเป็นธรรมชาติ ประสิทธิภาพ และสามัญสำนึก และสุดท้าย การนำโดยตัวอย่างคือกฎสำหรับผู้จัดการคนใดก็ตามที่อิเกีย”

ทหารผ่านศึกของอิเกียได้ถ่ายทอดวัฒนธรรมของตนให้คนรุ่นใหม่โดยสอนวิธีใช้ “คุณ” ให้รู้จักการใช้ “คุณ” ไม่ผูกเน็คไท ให้เดินในเสื้อผ้าเรียบง่าย และประหยัด การออกแบบตามระบอบประชาธิปไตยได้กลายเป็นหลักคำสอนแห่งความสุภาพเรียบร้อยสำหรับทั้งผู้ซื้อและผู้ผลิต จิตวิญญาณที่แท้จริงของอิเกียยังคงสร้างขึ้นจากความกระตือรือร้น ความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ การรับรู้ต้นทุน ความปรารถนาที่จะรับผิดชอบและช่วยเหลือผู้อื่น ความสุภาพเรียบร้อยในการบรรลุเป้าหมาย และวิถีชีวิตที่เรียบง่าย

อย่างไรก็ตาม การกระตุ้นความคิดริเริ่มของพนักงานและการไม่มีระบบราชการที่ยุ่งยากนั้นถือเป็นสิ่งสำคัญในวัฒนธรรมองค์กรของอิเกียมาโดยตลอด สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งของบริษัทคือการดูแลพนักงาน และไม่มากนักในจิตวิญญาณของลัทธิสังคมนิยมสวีเดนที่มีชื่อเสียงด้วยผลประโยชน์ทางสังคมนับไม่ถ้วน แต่ในจิตวิญญาณของครอบครัวใหญ่ที่หัวหน้าบริษัทมีบทบาทในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน ของ "คุณปู่ใจดี" และผู้บริหารบอร์ดกลางช่วยพัฒนาฝีมือแรงงานในท้องที่ อย่างไรก็ตาม (ลักษณะเฉพาะ) พนักงานใน IKEA ในเอกสารภายในทั้งหมดมักจะเรียกว่า "เพื่อนร่วมงาน" (เพื่อนร่วมงาน)

การปลูกฝังค่านิยม "ของชนพื้นเมือง" อย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานทุกคนใน บริษัท เป็นผู้ติดตามลัทธิ IKEA ที่ซื่อสัตย์: พวกเขาเป็นคนบ้างานผู้ที่ชื่นชอบและ "มิชชันนารี" คนนอกไม่ค่อยเข้าใจวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น พนักงานของบริษัทไม่รู้สึกเขินอายกับความจริงที่ว่า tops ไม่ได้รับสิทธิพิเศษใดๆ และผู้บริหารระดับสูงนั้นพร้อมเสมอที่จะมีส่วนร่วมโดยตรงในการทำงานของ "bottom" บริษัทจัดให้มี "สัปดาห์ต่อต้านระบบราชการ" เป็นประจำ โดยในระหว่างที่ผู้จัดการทำงาน เช่น เป็นผู้ช่วยฝ่ายขายหรือแคชเชียร์ Anders Dalvig ซีอีโอของ IKEA ในปัจจุบันกล่าวง่ายๆ ว่า "เมื่อเร็วๆ นี้ ฉันกำลังขนของออกจากรถ ขายเตียงและที่นอน"

“สร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานของคุณ ผู้บังคับบัญชาน้อยลง มีความเป็นอิสระมากขึ้น บรรยากาศครอบครัวที่อบอุ่น - นี่คือสิ่งที่พนักงานชอบ ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว พวกเขาพร้อมจะยอมรับปรัชญาและรูปแบบของบริษัท - อิงวาร์ คัมปราด ผู้ก่อตั้งอิเกียให้คำแนะนำเกี่ยวกับการจัดการสังคมอย่างมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม มีการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างคนงาน ทุกคนควรพยายามทำให้ดีที่สุด ในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงงานของทั้งบริษัท บนผนังของหนึ่งในสำนักงานใหญ่ของ IKEA ในเฮลซิงบอร์ก มีโปสเตอร์ขนาดยักษ์แขวนอยู่ ซึ่งสะท้อนถึงจังหวะและปริมาณการขายเป็นรายสัปดาห์ ซึ่งเป็นเครื่องบ่งชี้ตลาดที่ดีที่สุดตามประเทศ บริษัทส่งเสริมหลักการพัฒนาตนเองและการเรียกร้องในตนเอง แม้จะมีความมุ่งมั่นในประเพณี แต่บริษัทก็ส่งเสริมและสนับสนุนแนวทางที่ไม่ธรรมดา

ในขั้นตอนสุดท้ายของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ประเพณีขององค์กรและสัญลักษณ์ต่างๆ จะถูกสร้างขึ้น ซึ่งสะท้อนถึงสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมด ประเพณีที่นำมาใช้ในบริษัทมักจะกลายเป็นโอกาสสำหรับการจัดวันหยุดและงานเลี้ยงบริษัท ดังนั้น ที่ IKEA ในระดับองค์กร ปีใหม่และวัน Solar Solstice จึงมีการเฉลิมฉลอง ซึ่งมีการเฉลิมฉลองกันอย่างกว้างขวางในสวีเดน ในบ้านเกิดของผู้ก่อตั้งบริษัท สัญลักษณ์ของบริษัทมักจะหมายถึงการแนะนำการแต่งกายสำหรับพนักงาน อย่างไรก็ตาม การแต่งกายสำหรับพนักงานในสำนักงานกลางนั้นขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของผู้จัดการ ตัวอย่างเช่น ในสำนักงานของ IKEA ในรัสเซีย เสื้อผ้าลำลองเป็นที่นิยมมากที่สุดในหมู่พนักงาน แต่ถ้าใครเคยไปทำงานในชุดสูทและเน็คไท จะไม่มีใครบังคับให้เขาเปลี่ยนนิสัย

นักวิจัยให้เหตุผลว่าทีมและบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยแนวคิดที่ยอดเยี่ยมนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่า แม้ว่าเป้าหมายสูงสุดของพวกเขาคือการทำเงิน ในขั้นต้น IKEA ได้รับคำแนะนำจากแนวคิดขั้นสูงที่มีอยู่ในสโลแกน "ชีวิตที่ดีกว่าสำหรับหลาย ๆ คน" Ingvar Kamprad ต้องการให้ผู้คนทั่วโลกสามารถซื้อเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งภายในที่สวยงาม และความปรารถนานี้กลายเป็นภารกิจ เป็นเวลากว่า 60 ปีที่ IKEA ได้ช่วยปรับปรุงชีวิตประจำวันของผู้คนมากมายทั่วโลกด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์สำหรับบ้านและสำนักงานที่ใช้งานได้จริงในราคาที่คนส่วนใหญ่สามารถซื้อได้ในร้านค้ากว่า 260 แห่งทั่วโลก ความสำเร็จของ IKEA นั้นถูกกำหนดโดยการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิผลของพนักงานทุกคนในบริษัทและวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง

ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของบริษัท สภาพแวดล้อมภายนอกที่ทำงาน วัฒนธรรมส่วนบุคคลของพนักงาน วัฒนธรรมที่แตกต่างกันสามารถพิจารณาได้ว่าเหมาะสมที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็มีองค์ประกอบร่วมกัน ดังนั้นไม่ว่าหลักการใดจะเหมือนกับหลักการของอิเกียหรือไม่ก็ตาม วัฒนธรรมองค์กรของแต่ละองค์กรจะก่อตัวขึ้น แต่ผลที่ตามมาก็คือ ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการ. เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทแรกในการเพิ่มประสิทธิภาพและความสำคัญของการจัดการทางสังคม

สรุป: บทนี้ถือว่าเป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดของบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ "แข็งแกร่ง" ซึ่งพิสูจน์ให้เห็นอีกครั้งถึงบทบาทที่ยิ่งใหญ่ของบริษัทในการจัดการที่มีประสิทธิภาพและความสำคัญของการก่อตัวในทุกองค์กร

บทสรุป

งานของหลักสูตรครอบคลุมการตีความสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรโดยนักวิทยาศาสตร์ต่าง ๆ ในระยะต่าง ๆ ของการพัฒนาสังคม ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิผลของกิจกรรมนั้นได้รับการพิสูจน์แล้ว และมีการพยายามเปิดเผยเนื้อหาขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น บริษัทสัญชาติสวีเดน IKEA ถือเป็นบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพและเข้มแข็ง ซึ่งเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จทั่วโลก

บริษัทไม่สามารถทำงานได้หากพนักงานไม่มี นอกเหนือจากชุดทักษะและความสามารถที่จำเป็น ชุดของกฎที่เป็นลายลักษณ์อักษรและไม่ได้เขียน กฎหมายของชีวิตของบริษัทนี้ ไม่เลือกทัศนคติบางอย่างต่องานของตน บริษัท เพื่อนร่วมงานและลูกค้า เป็นการรวมทักษะ ความสามารถ ทัศนคติ บรรทัดฐานของพฤติกรรม กฎเกณฑ์ขององค์กรที่สร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเข้าด้วยกัน ปัจจัยสำคัญที่กำหนดวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท หนึ่ง ๆ รวมถึงค่านิยมที่ระบุโดยผู้บริหารระดับสูง หมายถึงทัศนคติที่มีต่อลูกค้า องค์กรของรัฐ ความต้องการมาตรฐานโลกและการขยายบริการ ระบบการฝึกอบรม บรรทัดฐานของพฤติกรรม และค่านิยมอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง

ความสำเร็จของบริษัทอาจขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กรมากกว่าปัจจัยอื่นๆ มากมายในองค์กร วัฒนธรรมที่เข้มแข็งช่วยอำนวยความสะดวกในการสื่อสารและการตัดสินใจ และอำนวยความสะดวกในการทำงานร่วมกันตามความไว้วางใจ วัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นตัวแปรที่ซับซ้อนมากขององค์กร มีอิทธิพลอย่างมากต่อประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้นวิธีการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดคือความเข้าใจและการจัดการวัฒนธรรมองค์กรโดยผู้จัดการ

ได้ศึกษาหัวข้อแล้ว ภาคนิพนธ์สามารถสรุปได้ดังนี้

แม้จะมีขอบเขตการวิจัยที่หลากหลาย

วัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรในโลกวิทยาศาสตร์ ยังไม่มีแนวคิดที่เป็นหนึ่งเดียวในการจัดการกระบวนการของการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร วิธีการเชิงระเบียบวิธีและเครื่องมือระเบียบวิธีในการแก้ปัญหาเหล่านี้ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่

อย่างไรก็ตาม ไม่ต้องสงสัยเลยว่าวัฒนธรรมองค์กร

เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในประสิทธิภาพขององค์กร ซึ่งทำให้คุณสามารถบริหารจัดการได้สำเร็จ ความเชื่อ ค่านิยม และรูปแบบพฤติกรรมส่วนตัวของหัวหน้าองค์กร เป็นตัวกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ การก่อตัว เนื้อหา และพารามิเตอร์แต่ละอย่างได้รับอิทธิพลจากปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ฉันใช้หลายวิธีเพื่อรักษาวัฒนธรรมในองค์กร

ได้แก่คำขวัญ; เรื่องราว ตำนาน ตำนานและพิธีกรรม สัญลักษณ์ภายนอกและสถานะ พฤติกรรมการจัดการ นโยบายบุคลากร ฯลฯ

· วัฒนธรรมองค์กร - แนวคิดที่ขัดแย้งกันมาก เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาที่แข็งแกร่งที่สุด ในกรณีที่เกิดความล้มเหลว - เป็นเบรกที่ใหญ่ที่สุดในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยฝ่ายบริหาร

โดยสรุปควรสังเกตว่าในปัจจุบันมีเพียงไม่กี่องค์กรที่คำนึงถึงความเป็นไปได้ของการใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือที่ก้าวหน้าในการจัดการการกระทำและพฤติกรรมของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่และที่สำคัญที่สุดไม่ใช่ทั้งหมด ขององค์ประกอบที่พิจารณาของวัฒนธรรมองค์กรสามารถมีส่วนร่วมในการจัดการขององค์กรต่างๆ ความเป็นไปได้ในการใช้งานขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งจะขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการ เทคโนโลยีการผลิตที่ใช้ และไดนามิกของสภาพแวดล้อมภายนอก อย่างไรก็ตาม ได้รับการพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์และตรวจสอบโดยการปฏิบัติว่าวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญสำหรับการจัดการทางสังคมที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเข้าถึงกระบวนการสร้างและสร้างวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อที่จะ "อยู่รอด" ” และประสบความสำเร็จในการพัฒนาในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ซับซ้อนและแข่งขันได้

บรรณานุกรม

1. Borisova E.A. การบริหารงานบุคคลสำหรับผู้นำยุคใหม่ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2547

2. Veselova N.G. การจัดการทางสังคมและองค์ประกอบของวัฒนธรรม / เอ็ด. วีเอ เทรนอีวา – ม.: Dashkov, 2002.

3. เวสนิน วีอาร์ การบริหารงานบุคคลเชิงปฏิบัติ : คู่มือการปฏิบัติงานบุคลากร – ม.: ทนายความ, 2544.

4. Groshev I.V. วัฒนธรรมองค์กร – ม.: สามัคคี, 2547.

5. Groshev I.V. , Emelyanov P.V. สัญศาสตร์ของวัฒนธรรมองค์กร: สัญลักษณ์ ตำนาน พิธีกรรม สัญศาสตร์และภาพพจน์ของวัฒนธรรมธุรกิจ: การดำเนินการของการประชุมทางวิทยาศาสตร์ระหว่างประเทศ 16-17 กันยายน 2546 / ก.พ. เอ็ด วีเอ็ม ยูริเอฟ - ตัมบอฟ: TSU, 2003.

6. Geleger R. จิตวิญญาณขององค์กร วิธีสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จ - Kind book, 2006.

7. Zaitsev L.A. , Sokolova M.I. พฤติกรรมองค์กร - ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2549.

8. Kapitonov E.A. วัฒนธรรมองค์กรและสำนักพิมพ์ประชาสัมพันธ์: มีนาคม 2546

9. Kapitonov E.A. วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ, Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V. , Skityaeva I.M. , Volkova N.V. วัฒนธรรมองค์กร: แนวคิดและความเป็นจริง - M.: สถาบันจิตวิทยาแห่ง Russian Academy of Sciences, 2002

11. Kevin M. Thomson สูตรสำหรับวัฒนธรรมองค์กร วิธีเปลี่ยนพฤติกรรมที่เป็นนิสัย - หนังสือธุรกิจสมดุล พ.ศ. 2548

12. Kozlov V.V. การจัดการวัฒนธรรมองค์กร – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D. , Kozlova A.A. วัฒนธรรมองค์กร: "ความเหมาะสม" ของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ – 2000.

14. Margulis-Yakushev S.V. หกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบริหารงานบุคคล: อะไรที่ใช้ได้ผลในรัสเซีย // คู่มือการบริหารงานบุคคล. – พ.ศ. 2547

15. Mogutnova N.N. วัฒนธรรมองค์กร: แนวคิด แนวทาง - M.: Sotsis, 2005

16. Prigogine A.I. วัฒนธรรมองค์กรและการเปลี่ยนแปลง // สังคมศาสตร์และความทันสมัย, 2546, no. 5, p. 12-23.

17. สิ่งพิมพ์. วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการที่ดี (สัมภาษณ์กับ Herbert Wolpert) // AKP, ธันวาคม 2008

18. โซโลมานิดินา ที.โอ. วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท - ม.: การบริหารงานบุคคล, 2546.

19. Tesakova N. V. ภารกิจและรหัสองค์กร - ม.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. "เทพนิยายของอิเกีย" 2549

21. Fedorova A. A. วัฒนธรรมองค์กรในระบบการจัดการองค์กร: Dis. แคนดี้ เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์, มอสโก, 2005

22. เชน อี. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ. / ต่อ จากภาษาอังกฤษ ครั้งที่ 3 เอ็ด. วีเอ สปิวัก. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2551

23. Shcherbina S.V. วัฒนธรรมองค์กรในประเพณีตะวันตก: ธรรมชาติ ตรรกะของการก่อตัวและการทำงาน คณะสังคมวิทยาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโกได้รับการตั้งชื่อตาม M.V. Lomonosov 2008

สิ่งพิมพ์ วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการที่ดี (สัมภาษณ์กับ Herbert Wolpert) // AKP, ธันวาคม 2008

Semenov Yu. G. วัฒนธรรมองค์กร: การจัดการและการวินิจฉัย - Ekaterinburg: สถาบันเศรษฐศาสตร์ URORAS, 2004

Zaitsev L.A. , Sokolova M.I. พฤติกรรมองค์กร. - ม.: นักเศรษฐศาสตร์, 2549. - ส. 294-295

บี. ทอเรกุล "ตำนานของอิเกีย" พ.ศ. 2549

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

การทำงานที่ดีไปที่ไซต์">

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ

เนื้อหา

• บทนำ
• 1.1 ระบบการจัดการ
• 3.2 การประเมินทางเศรษฐกิจและประสิทธิผลทางสังคมของข้อเสนอเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร
• บทสรุป
• รายการแหล่งที่ใช้

บทนำ

องค์กรเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน พื้นฐานของศักยภาพในชีวิตซึ่งเป็นวัฒนธรรมองค์กร - ผู้คนเข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กรอย่างไร ความสัมพันธ์ถูกสร้างขึ้นระหว่างพวกเขาอย่างไร บรรทัดฐานและหลักการที่มั่นคงของชีวิตขององค์กรที่พวกเขาแบ่งปัน ในสิ่งที่ตนเห็นว่าดีหรือไม่ดีในองค์กร ทั้งหมดนี้ไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาวอีกด้วย

คนเป็นพาหะของวัฒนธรรมองค์กร แต่ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มั่นคง ดูเหมือนจะถูกแยกออกจากบุคคลและกลายเป็นคุณลักษณะขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อสมาชิกในองค์กรปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้สอดคล้องกับบรรทัดฐาน และค่านิยมที่เป็นพื้นฐานของมัน

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญในชีวิตขององค์กร จึงควรเป็นเรื่องที่ผู้บริหารให้ความสนใจอย่างใกล้ชิด การจัดการไม่เพียงแต่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย แต่ในทางกลับกันก็สามารถมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรได้

ทุกวันนี้ วัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาแล้วไม่ได้เป็นเพียงความภาคภูมิใจของบริษัท (องค์กร, องค์กร, บริษัท) และเป็นช่องทางในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญระดับสูงเท่านั้น แต่ยังช่วยให้คุณสร้างพื้นที่ทางเศรษฐกิจและสังคมภายในองค์กรที่รับประกันสูงสุด ผลิตภาพ ความสำเร็จขององค์กร และความมุ่งมั่นของพนักงาน . สิ่งนี้เป็นตัวกำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อของงานหลักสูตร

ผู้นำขององค์กรใดๆ ก็ตามเข้าใจถึงประโยชน์มหาศาลของวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง แต่มีเพียงไม่กี่คนที่มีส่วนร่วมในการสร้างและพัฒนา ประเด็นในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นที่ถกเถียงกัน เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรส่วนใหญ่เป็นประเภทอัตนัย: พนักงาน ผู้จัดการ และผู้นำแต่ละคนมีความคิดของตนเองว่าควรเป็นอย่างไรและควรทำอย่างไรเพื่อพัฒนา ความแตกต่างในด้านสติปัญญา การเลี้ยงดู การรับรู้ของพนักงาน เป็นตัวกำหนดแนวทางและข้อกำหนดที่หลากหลายสำหรับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและองค์ประกอบส่วนบุคคล

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรคือเพื่อศึกษาแง่มุมทางทฤษฎีและการปฏิบัติของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร งานในหลักสูตรคือ:

การพิจารณาระบบการจัดการองค์กร

คำจำกัดความของคุณสมบัติสาขาของการทำงานและการจัดการ OOO "Lestorg-Service";

ศึกษาบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในระบบการจัดการ

การวิเคราะห์ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงินเศรษฐกิจและการจัดการของ LLC "Lestorg-Service" การประเมินโครงสร้างองค์กรขององค์กร

ศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในการจัดการองค์กรนี้

การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาในหลักสูตรการทำงาน - LLC "Lestorg-Service" หัวข้อ - วัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ข้อมูลการรายงานที่วิเคราะห์ในงานรายวิชาจะนำเสนอสำหรับปี 2549-2551

1. แนวคิดการจัดการสมัยใหม่

1.1 ระบบการจัดการ

การจัดการจากจุดยืนของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์เป็นทรัพยากรเดียวกับที่อื่นๆ ซึ่งการใช้เกิดขึ้นภายในกรอบ (ขอบเขต) ของความสัมพันธ์ของผลลัพธ์และต้นทุน ดังนั้นปัญหาของการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการในทางปฏิบัติจึงปรากฏในรูปแบบต่อไปนี้: จำเป็นต้องกำหนดผลลัพธ์ของการใช้การจัดการและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องและเปรียบเทียบ ดังนั้นฝ่ายจัดการจึงทำหน้าที่เป็นแหล่งของการได้รับผลลัพธ์เพิ่มเติมในกิจกรรมขององค์กรและในทางกลับกันค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับมัน

จากนี้ไปตามข้อสรุปพื้นฐาน: การจัดการในตัวเองไม่ได้รับประกันการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร มันอยู่ห่างไกลจากความจำเป็นเสมอและทุกที่ที่จะใช้การจัดการเป็นวิธีในการปรับปรุงการทำงานขององค์กร

โดยทั่วไปแล้ว ด้านกิจกรรมที่เรียกว่าผู้บริหารของบริษัท สามารถแบ่งออกเป็นหน้าที่ต่างๆ ได้ ซึ่งกระจุกตัวในสามกลุ่มหลัก:

การจัดการทั่วไป (การกำหนดข้อกำหนดและนโยบายการจัดการ นโยบายนวัตกรรม การวางแผน องค์กรของงาน แรงจูงใจ การประสานงาน การควบคุม ความรับผิดชอบ);

การจัดการโครงสร้างขององค์กร (การสร้าง, เรื่องของกิจกรรม, รูปแบบทางกฎหมาย, ความสัมพันธ์กับองค์กรอื่น, ประเด็นเรื่องอาณาเขต, องค์กร, การสร้างใหม่, การชำระบัญชี);

พื้นที่เฉพาะของการจัดการ (การตลาด, R&D, การผลิต, บุคลากร, การเงิน, สินทรัพย์ถาวร)

ภายในกรอบของแนวทางที่เป็นระบบสำหรับวิทยาการจัดการ มีการแยกประเภทและคำจำกัดความของระบบดังต่อไปนี้

ระบบคือชุดขององค์ประกอบแต่ละอย่างซึ่งพิจารณาจากการมีปฏิสัมพันธ์โดยรวม ในทางกลับกันระบบควบคุมเป็นระบบที่ใช้กระบวนการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ระบบการจัดการเป็นระบบสำหรับการพัฒนานโยบายและเป้าหมายและบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น

ดังนั้นระบบการจัดการจึงเป็นระบบสำหรับจัดการคนและวิธีการทางเทคนิคในฐานะที่เป็นเป้าหมายของการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยวัตถุการจัดการเหล่านี้ ระบบที่ทันสมัยการจัดการในองค์กรประกอบด้วยชุดของระบบการจัดการตามคุณลักษณะบางอย่าง เช่น ตามประเภทของระบบที่ถูกควบคุม การแบ่งระบบการจัดการขององค์กรเป็นระบบการจัดการองค์ประกอบหลายส่วนจะดำเนินการเพื่อลดความซับซ้อนของการจัดการโดยรวมและเพิ่มความสามารถในการจัดการของระบบย่อยที่เป็นผลลัพธ์ คุณภาพของการจัดการของทั้งองค์กรมักจะขึ้นอยู่กับระดับของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างระบบการจัดการ (แยกกัน) เหล่านี้ในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ทิศทางการทำงานในการจัดการซึ่งก่อตั้งโดย E. Fayol และ O. Shildon ถือว่าการจัดการเป็นกระบวนการสากล รวมถึงหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การวางแผน,

องค์กร,

การจัดการ,

การประสานงาน,

ควบคุม.

ภายในกรอบของทิศทางของความคิดทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับการจัดการนี้ ฟังก์ชันเหล่านี้เรียกว่าองค์ประกอบ แต่วันนี้ในตำราเรียนคลาสสิกเกี่ยวกับการจัดการ องค์ประกอบของการจัดการถูกกำหนดจากมุมมองขององค์กรภายในขององค์กร

การจัดโครงสร้างระบบการจัดการสามารถทำได้ตามเกณฑ์ต่างๆ ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการศึกษา โดยทั่วไป มีระบบย่อยสี่ระบบย่อยของระบบการจัดการ:

ระบบย่อยเป้าหมาย ได้แก่ :

การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการที่ผลิตขึ้น

การประหยัดทรัพยากร

การขยายตลาดสินค้า

การพัฒนาองค์กรและทางเทคนิคของการผลิต

การพัฒนาสังคมของทีมและการรักษาสิ่งแวดล้อม

รองรับระบบย่อย ได้แก่ :

การสนับสนุนระเบียบวิธี

การจัดหาทรัพยากร

ข้อมูลสนับสนุน;

การสนับสนุนทางกฎหมาย

ระบบย่อยการทำงาน ได้แก่ :

การตลาด

การวางแผน,

องค์กรกระบวนการ

การบัญชีและการควบคุม

แรงจูงใจ;

ระเบียบข้อบังคับ.

ระบบย่อยการควบคุม ได้แก่ :

การบริหารงานบุคคล

สังคมวิทยาและจิตวิทยาของการจัดการ

การพัฒนาและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การวิเคราะห์และการพยากรณ์ในการตัดสินใจ

ส่วนใหญ่แล้วในสิ่งพิมพ์ทางการศึกษาจะมีการวิเคราะห์องค์กรการทำงานของระบบการจัดการด้วยการจัดสรรองค์ประกอบที่เกี่ยวข้อง

นักวิทยาศาสตร์บางคนเสนอให้แยกแยะสามระบบย่อยในระบบการจัดการ:

โครงสร้าง - ระบบย่อยการทำงาน

ข้อมูล - ระบบย่อยพฤติกรรม

ระบบย่อยของการพัฒนาตนเองของระบบควบคุม

มาตรฐานสากล ISO 72 "องค์ประกอบทั่วไปของระบบการจัดการ" ให้โครงสร้างต่อไปนี้ของระบบการจัดการ:

นโยบายแบบครบวงจรขององค์กร

การใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสมที่สุด

การควบคุมการปฏิบัติงานที่ครอบคลุมและการจัดการบันทึกโดยรวม

ข้อมูลทั่วไปและระบบสนับสนุน

ระบบการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรทั่วไป

โครงสร้างองค์กรและโครงสร้างความรับผิดชอบ

ระบบการวัดและติดตาม

บันทึกและการรายงาน;

การตรวจสอบครั้งเดียว

ดังนั้นระบบการจัดการจึงเป็นระบบสำหรับการพัฒนานโยบายและเป้าหมายและบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น องค์ประกอบของระบบการจัดการ - ส่วนที่ใช้งานได้ของระบบการจัดการองค์กร (ระบบย่อย) โดยตระหนักถึงเป้าหมายเฉพาะในองค์กร และสร้างระบบการจัดการแบบบูรณาการกับองค์ประกอบอื่นๆ

1.2 ลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมเกี่ยวกับการทำงานขององค์กร

LLC "Lestorg-Service" เดิมมีส่วนร่วมในการจัดหาวัสดุและอุปกรณ์ขายส่ง องค์กรก่อสร้าง, ให้บริการสำหรับการเลือกใช้วัสดุ, การผลิตการคำนวณพื้นฐานของความต้องการสำหรับพวกเขาตลอดจนการเลือกผลิตภัณฑ์ก่อสร้างที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุด วันนี้กิจกรรมหลักขององค์กรคือการผลิตส่วนผสมของอาคารแห้ง ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง องค์กรนี้ดำเนินการในด้านการสนับสนุนการผลิตของอุตสาหกรรมการก่อสร้าง ดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับความต้องการในตลาดสำหรับการขายวัสดุก่อสร้างเป็นอย่างมาก

พลวัตของอุตสาหกรรมนี้พิจารณาจากการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์และอุปทานในตลาดอสังหาริมทรัพย์ ตารางที่ 1 แสดงข้อมูลการว่าจ้างอาคารที่พักอาศัย (ตามบริการสถิติของรัสเซีย)

ตารางที่ 1 - การว่าจ้างอาคารที่พักอาศัย พันตารางเมตร ม. ของพื้นที่ทั้งหมด

การวิเคราะห์ตารางจำเป็นต้องสังเกตความแตกต่างของตลาดอสังหาริมทรัพย์ในหน่วยงานเขตปกครองต่างๆ สหพันธรัฐรัสเซีย. ดังนั้น Central Federal District โดยเฉพาะอย่างยิ่งตลาดของภูมิภาคมอสโกแสดงช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดระหว่างความต้องการอพาร์ทเมนท์และอุปทานของพวกเขา เมืองหลวงดึงดูดผู้บริโภคที่มีศักยภาพจากภูมิภาคอื่น ๆ แนวปฏิบัติของตลาดมอสโกเผยให้เห็นการประเมินต้นทุนที่สูงเกินจริง อัตราเงินเฟ้อของกำไร ซึ่งนำไปสู่การปกครองแบบเผด็จการของราคาที่สูงอย่างไม่ยุติธรรม

เป็นที่น่าสังเกตว่าการเติบโตของตัวบ่งชี้นี้ในปี 2008 ถูกแทนที่ด้วยการลดลงใน Central Federal District ในขณะที่ในเขตของรัฐบาลกลางอื่น ๆ มีแนวโน้มเชิงบวกในตัวบ่งชี้

ณ สิ้นปี 2549 พื้นที่รวมของที่อยู่อาศัยต่อประชากรของรัสเซียมีจำนวน 21.2 ตร.ม. ม. ในปี 2550 21.5 ตร.ว. ม. ในปี 2551 - 22 ตร.ว. เป็นที่น่าสังเกตว่าในเขต Central Federal District ตัวเลขนี้สูงกว่าค่าเฉลี่ยของสหพันธรัฐรัสเซียอย่างสม่ำเสมอ (22.9, 23.5 และ 24 ตร.ม. ตามลำดับ) และในเขต Oryol นั้นต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของภาคกลางเล็กน้อย เขตสหพันธ์ (ตามลำดับ 22.1, 22.6 และ 23.1 ตร.ม. / ท่าน) ตัวชี้วัดเหล่านี้แสดงไว้อย่างชัดเจนในรูปที่ 1

รูปที่ 1 - พื้นที่ทั้งหมดของที่อยู่อาศัยต่อประชากรของรัสเซีย ตร.ม. เมตร

ดังนั้นจนถึงปี 2008 อุตสาหกรรมการก่อสร้างจึงพัฒนาอย่างรวดเร็วทั้งในรัสเซียและในภูมิภาค Oryol อย่างไรก็ตาม ในบริบทของวิกฤตการณ์ทางการเงิน ความต้องการวัสดุก่อสร้างและวัสดุตกแต่งเริ่มลดลง ซึ่งทำให้องค์กรในอุตสาหกรรมสนับสนุนต้องเผชิญกับทางเลือกที่ยากลำบาก

เห็นได้ชัดว่าทุกวันนี้ลักษณะเฉพาะของการจัดการวิสาหกิจในอุตสาหกรรมสนับสนุนนั้นต้องการกิจกรรมที่หลากหลาย โดยเน้นที่ความต้องการของการก่อสร้างของเอกชน

โดยธรรมชาติในสภาพเศรษฐกิจรัสเซียสมัยใหม่ที่ตลาดอิ่มตัวด้วยสินค้าที่หลากหลายทั้งในแง่ของแหล่งกำเนิดและคุณภาพองค์กรการผลิตแต่ละแห่งจะต้องชนะผู้ซื้อจึงจะได้รับผลกระทบจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ดังนั้น ในขั้นตอนแรกของการแนะนำการผลิตเข้าสู่กิจกรรมของการจัดการองค์กร ตัดสินใจที่จะใช้สารเติมแต่งโพลีเมอร์ล่าสุดที่พัฒนาโดยบริษัทเยอรมัน WACKERS เพื่อเพิ่มคุณสมบัติที่เป็นประโยชน์ของสารผสมในอาคารในการผลิตผลิตภัณฑ์ ดังนั้นซัพพลายเออร์ของบริษัทจึงรวมพันธมิตรต่างประเทศที่ให้ความร่วมมือผ่านสำนักงานตัวแทนในรัสเซีย จำนวนผู้รับเหมา-ซัพพลายเออร์ของบริษัทมีไม่มากนัก เนื่องจากโดยทั่วไปแล้ว ความร่วมมือเกิดขึ้นกับองค์กรที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว ซึ่งรวมถึง PromStroyService LLC - การผลิตและการขายซีเมนต์คุณภาพสูง CRAFT MC LLC - การผลิตบรรจุภัณฑ์กระดาษ - ถุง Kartush LLC - บริษัทการพิมพ์" และอื่นๆ

วงกลมของผู้รับเหมา - ผู้ซื้อค่อนข้างหลากหลายในหมู่พวกเขาเป็นสถานที่พิเศษที่ถูกครอบครองโดยฐานที่ใหญ่ที่สุดในภูมิภาค Oryol ของ MUP "Baza of building goods Lesotorgovaya" ร้านค้าจากฐาน "Craftsman" และ "StroyDvor" จำนวนหนึ่ง ของร้านค้าขนาดเล็กไม่เพียง แต่ในเมือง Orel แต่ยังรวมถึงภูมิภาค Oryol เช่นเดียวกับองค์กรที่ให้บริการสำหรับการซ่อมแซมสถานที่ในปัจจุบันและ บริษัท ก่อสร้างขนาดใหญ่ในเมือง Orel

ดังนั้น LLC "Lestorg-Service" ในปัจจุบันจึงมีตลาดการขายของตัวเองและด้วยเหตุนี้อัตราการเติบโตของการผลิตที่มีความต้องการผลิตภัณฑ์ดังกล่าวจึงควรเพิ่มขึ้น

1.3 วัฒนธรรมองค์กรในระบบการจัดการ

ธุรกิจมีอยู่เพื่อผลิตสินค้าและบริการ การผลิตนี้เชื่อมโยงกันในห่วงโซ่เทคโนโลยีบางอย่าง เพื่อเปิดใช้งานการเชื่อมโยงทั้งหมดของห่วงโซ่นี้ องค์กรดำเนินการ ระบบบริหารหรือระบบการจัดการที่บุคลากรทั้งหมดทำหน้าที่ของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา อย่างไรก็ตาม กิจกรรมขององค์กรไม่สามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของเทคโนโลยีหรือลำดับชั้นการจัดการเท่านั้น คนทำงานในองค์กรและองค์กร ซึ่งหมายความว่าในขณะเดียวกันพวกเขาก็ได้รับคำแนะนำจากค่านิยมบางอย่าง ประกอบพิธีกรรมบางอย่าง ฯลฯ ในแง่นี้ ทุกองค์กรหรือทุกบริษัทเป็นพื้นที่ทางวัฒนธรรม วัฒนธรรมองค์กรที่เหมือนกันมากเป็นพื้นฐานของชีวิตของบริษัทใดๆ ก็ตาม เพื่อประโยชน์ในการที่ผู้คนเข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กร วิธีสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา มีบรรทัดฐานและหลักการทำงานของบริษัทที่มั่นคงอย่างไร สิ่งที่พวกเขาคิดว่าดีและไม่ดี และอีกมากมายจากสิ่งที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมและบรรทัดฐาน

วัฒนธรรมองค์กรคือ:

ประการแรก จากสมมติฐานพื้นฐานที่สมาชิกในองค์กรยึดถือในพฤติกรรมและการกระทำของตน สมมติฐานเหล่านี้ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ของสภาพแวดล้อมรอบตัวบุคคลและตัวแปรควบคุม (ธรรมชาติ พื้นที่ เวลา งาน ฯลฯ)

ประการที่สองจากค่านิยมที่ชี้นำบุคคลในพฤติกรรมที่ควรได้รับการพิจารณาว่ายอมรับได้หรือยอมรับไม่ได้. ความสามารถขององค์กรในการสร้างค่านิยมหลักที่จะรวมความพยายามของโครงสร้างทั้งหมดเป็นหนึ่งในแหล่งที่มาที่ลึกที่สุดของความสำเร็จของบริษัท การก่อตัวของค่านิยมหลักของ บริษัท มีเป้าหมายหลักในการสร้างสิ่งแวดล้อมและในสายตาของพนักงานในภาพลักษณ์ที่ดีที่สุดหรือ "ภาพลักษณ์ของบริษัท"

วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทไม่เพียงแต่รวมถึงบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ระดับโลกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกฎระเบียบในปัจจุบันของกิจกรรมด้วย การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานเหล่านี้ส่งผลกระทบอย่างมากต่อบุคคลทั้งทางบวกและทางลบ เนื่องจากการจัดระบบการทำงานในที่ทำงาน ระบบแรงจูงใจด้านวัตถุและศีลธรรม รูปแบบความเป็นผู้นำ ระบบควบคุม การแต่งกาย ทัศนคติต่อลักษณะนิสัย วัฒนธรรมองค์กรมีพื้นฐานมาจากวัฒนธรรมของอำนาจ บทบาท การกระทำ และบุคลิกภาพ วัฒนธรรมแห่งอำนาจถูกกำหนดโดยความเป็นมืออาชีพของความเป็นผู้นำและความภักดีของผู้ใต้บังคับบัญชา วัฒนธรรมองค์กรในการดำเนินการขึ้นอยู่กับความต้องการและความสนใจของบุคคลและสังคม โดยให้ความสำคัญกับบุคคลมากกว่าสาธารณะ วัฒนธรรมบทบาทของพนักงานถูกกำหนดโดยชุดคำสั่งและข้อบังคับเกี่ยวกับงาน วัฒนธรรมองค์กรทุกแง่มุมเหล่านี้มีบทบาทสำคัญในความสำเร็จของบริษัท และความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับเนื้อหาของค่านิยมที่ได้รับการยืนยันโดยบริษัทใดบริษัทหนึ่งเป็นหลัก

วัฒนธรรมองค์กรมักจะแบ่งออกเป็นอัตนัยและวัตถุประสงค์ วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยมาจากสมมติฐานที่เป็นแบบอย่าง ความเชื่อและความคาดหวังร่วมกันโดยพนักงาน ตลอดจนการรับรู้ของกลุ่มเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์กรด้วยค่านิยม บรรทัดฐาน และบทบาทที่มีอยู่ภายนอกบุคคล ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบหลายประการของ "สัญลักษณ์": วีรบุรุษขององค์กร ตำนาน เรื่องราวเกี่ยวกับบริษัทและผู้นำ ข้อห้ามขององค์กร พิธีกรรม การรับรู้ภาษาของการสื่อสารและคำขวัญ วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมการจัดการเช่น รูปแบบความเป็นผู้นำ และการแก้ปัญหาโดยผู้นำ พฤติกรรมโดยทั่วไป นี่คือสิ่งที่สร้างความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมองค์กรที่ดูคล้ายคลึงกัน

วัฒนธรรมองค์กรตามวัตถุประสงค์มักจะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางกายภาพที่สร้างขึ้นในองค์กร: ตัวอาคารและการออกแบบ ที่ตั้ง อุปกรณ์และเฟอร์นิเจอร์ สีและจำนวนพื้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวก โรงอาหาร ห้องรับแขก ที่จอดรถ และรถยนต์

มีหลายวิธีในการระบุคุณลักษณะต่างๆ ที่กำหนดลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมนั้นๆ ทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ตัวอย่างเช่น F. Harris และ R. Moran พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรตามลักษณะสิบประการ:

การตระหนักรู้ในตนเองและสถานที่ในองค์กร บางวัฒนธรรมให้ความสำคัญกับการปกปิดอารมณ์ภายในโดยพนักงาน ส่วนบางวัฒนธรรมก็ส่งเสริมการแสดงออกภายนอก ในบางกรณี ความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์แสดงออกผ่านความร่วมมือ และในบางกรณี - ผ่านปัจเจกนิยม

ระบบการสื่อสารและภาษาของการสื่อสาร (การใช้การสื่อสารด้วยวาจา, การเขียน, อวัจนภาษา, ระดับของการเปิดกว้าง, เช่นเดียวกับศัพท์แสง, คำย่อ, ท่าทางจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม, การทำงานและความร่วมมือในอาณาเขตขององค์กร);

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน (ตามอายุและเพศ สถานะและอำนาจ ปัญญาและสติปัญญา ประสบการณ์และความรู้ ยศและระเบียบการ ศาสนาและสัญชาติ ระดับของความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ ได้รับการสนับสนุน วิธีแก้ไขความขัดแย้ง)

ค่านิยมและบรรทัดฐานที่ผู้คนให้ความสำคัญในชีวิตองค์กร (ตำแหน่ง ตำแหน่งงาน หรือการทำงาน)

ความเชื่อในบางสิ่งและทัศนคติหรือทัศนคติที่มีต่อบางสิ่ง (ความเชื่อในการเป็นผู้นำ ความสำเร็จ ในความแข็งแกร่งของตนเอง ในการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ในพฤติกรรมที่มีจริยธรรม ในความเป็นธรรม ฯลฯ ทัศนคติต่อเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า และคู่แข่ง การรุกราน อิทธิพลของศาสนาและ คุณธรรม);

กระบวนการพัฒนาและการเรียนรู้ของผู้ปฏิบัติงาน (การปฏิบัติงานโดยไม่ใช้ความคิดหรือมีสติ อาศัยสติปัญญาหรือความเข้มแข็ง ขั้นตอนการแจ้งข้อมูลแก่คนงาน แนวทางในการอธิบายเหตุผล)

จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ (ทัศนคติต่องานและความรับผิดชอบในการทำงาน การแบ่งงานและการเปลี่ยนงาน ความสะอาดของสถานที่ทำงาน คุณภาพของงาน การประเมินและค่าตอบแทน การส่งเสริมในที่ทำงาน)

การตระหนักรู้เกี่ยวกับเวลา ทัศนคติที่มีต่อมันและการนำไปใช้ (ระดับความถูกต้องและสัมพัทธภาพของเวลาระหว่างพนักงาน การปฏิบัติตามตารางเวลาและการสนับสนุนสำหรับสิ่งนี้)

รูปลักษณ์ การแต่งกาย และการนำเสนอตนเองในที่ทำงาน (เครื่องแบบและชุดเอี๊ยมที่หลากหลาย รูปแบบธุรกิจ ความเรียบร้อย เครื่องสำอาง ฯลฯ ยืนยันการมีอยู่ของจุลภาคมากมาย)

ผู้คนกินอะไร นิสัย และประเพณีในพื้นที่นี้อย่างไรและอย่างไร (การจัดอาหารสำหรับพนักงานรวมถึงการมีหรือไม่มีสถานที่ดังกล่าวในองค์กร เงินอุดหนุนอาหาร ความถี่และระยะเวลาของมื้ออาหาร ไม่ว่าคนงานในระดับต่าง ๆ จะรับประทานอาหารร่วมกันหรือแยกกัน ).

ลักษณะข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กร นำมารวมกัน สะท้อนและให้ความหมายกับแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร

การใช้ประสบการณ์ร่วมกัน สมาชิกในองค์กรพัฒนาแนวทางร่วมกันที่ช่วยพวกเขาในการทำงาน ผู้คนจำเป็นต้องรู้ภารกิจที่แท้จริงของบริษัท ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเข้าใจถึงการมีส่วนร่วมในบริษัท คำถามกลุ่มต่อไปเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและทางเลือกวิธีการบรรลุเป้าหมาย เมื่อพนักงานสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการเหล่านี้หรืออยู่เฉยๆ ได้

กระบวนการบูรณาการภายในเกี่ยวข้องกับการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพระหว่างสมาชิกขององค์กร เป็นกระบวนการในการหาวิธีการทำงานร่วมกันและอยู่ร่วมกันภายในบริษัท สมาชิกในการสื่อสารและโต้ตอบพยายามอธิบายโลกขององค์กรรอบตัวพวกเขาด้วยตนเอง พวกเขาสามารถสรุปข้อสรุปบางอย่างสำหรับตนเองและบางทีอาจสร้างนวัตกรรมบางอย่างหากพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาจะสามารถทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมได้

วัฒนธรรมองค์กรเป็นหมวดหมู่ที่เคลื่อนที่ได้มาก ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย รวมถึงการพัฒนาประเทศของบริษัท เนื้อหาของมันคือการตอบสนองต่อปัญหาที่สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในก่อให้เกิดสำหรับองค์กร ซึ่งเป็นสาเหตุที่วัฒนธรรมควรเป็นเรื่องของความสนใจอย่างใกล้ชิดจากฝ่ายบริหาร

ในทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร วัฒนธรรมการจัดการของผู้นำ (ความเชื่อ ค่านิยม และรูปแบบส่วนตัวของเขา) ส่วนใหญ่สามารถกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรเองได้ ในวงกว้างมาก อิทธิพลของผู้นำหรือผู้ก่อตั้งบริษัทที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรจะได้รับผลกระทบหากเขามีบุคลิกที่แข็งแกร่ง และบริษัทเพิ่งถูกสร้างขึ้น

มีวิธีการรักษาวัฒนธรรมในองค์กรดังต่อไปนี้ ไม่เพียงแต่จ้างคนที่เหมาะสมและไล่คนที่ไม่จำเป็นออกเท่านั้น:

วัตถุและวัตถุที่สนใจ การประเมิน การควบคุมโดยผู้จัดการ นี่เป็นวิธีที่ทรงพลังที่สุดวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร เนื่องจากผู้จัดการช่วยให้พนักงานรู้ว่าอะไรสำคัญและอะไรคือสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขาผ่านการกระทำซ้ำๆ

การจัดการตอบสนองต่อสถานการณ์วิกฤติและวิกฤตการณ์ในองค์กร ความลึกและขอบเขตของสถานการณ์ดังกล่าวอาจต้องการให้องค์กรเสริมสร้างวัฒนธรรมที่มีอยู่หรือแนะนำค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปบ้าง ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาค้นพบคุณสมบัติอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร

แบบอย่าง การสอนและการฝึกอบรม แง่มุมของวัฒนธรรมองค์กรนั้นมาจากผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านวิธีที่พวกเขาควรปฏิบัติตามบทบาทของพวกเขา ผู้จัดการสามารถสร้างสัญลักษณ์ "วัฒนธรรม" ที่สำคัญลงในโปรแกรมการฝึกอบรมและให้ความช่วยเหลือแบบวันต่อวันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงาน ดังนั้น ภาพยนตร์เพื่อการศึกษาสามารถมุ่งเน้นไปที่ความสะอาดของสถานที่ทำงาน ผู้จัดการสามารถแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็น เช่น ทัศนคติบางอย่างต่อลูกค้าหรือความสามารถในการฟังผู้อื่น

เกณฑ์ในการพิจารณารางวัลและสถานะ วัฒนธรรมในองค์กรยังรวมถึงระบบการให้รางวัลและสิทธิพิเศษ อย่างหลังมักจะเชื่อมโยงกับรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างและกำหนดลำดับความสำคัญให้กับพนักงานและบ่งบอกถึงค่านิยมที่สำคัญกว่าสำหรับผู้จัดการแต่ละรายและองค์กรโดยรวม ระบบสถานะตำแหน่งในบริษัททำงานไปในทิศทางเดียวกัน

หลักเกณฑ์การว่าจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้าง นี่เป็นวิธีหลักวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร สิ่งที่บริษัทและผู้บริหารดำเนินการจากการควบคุมกระบวนการบุคลากรทั้งหมด จะกลายเป็นที่ทราบโดยสมาชิกอย่างรวดเร็วโดยการเคลื่อนไหวของพนักงานภายในองค์กร เกณฑ์ในการตัดสินใจด้านบุคลากรสามารถช่วยหรือขัดขวางการเสริมสร้างความเข้มแข็งของวัฒนธรรมที่มีอยู่ในบริษัทได้

สัญลักษณ์องค์กรและพิธีกรรม ความเชื่อและค่านิยมมากมายที่อยู่ภายใต้วัฒนธรรมขององค์กรนั้นไม่เพียงแสดงออกผ่านตำนานและเรื่องราวที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของคติชนวิทยาขององค์กรเท่านั้น แต่ยังแสดงออกผ่านพิธีกรรม พิธีกรรม ประเพณีและพิธีกรรมต่างๆ พิธีกรรมรวมถึงกิจกรรมของทีมที่เป็นมาตรฐานและซ้ำ ๆ ซึ่งจัดขึ้นในช่วงเวลาที่กำหนดและในโอกาสพิเศษเพื่อโน้มน้าวพฤติกรรมและความเข้าใจของพนักงานในสภาพแวดล้อมขององค์กร พิธีกรรมเป็นระบบของพิธีกรรม แม้แต่การตัดสินใจในการบริหารจัดการบางอย่างก็สามารถกลายเป็นพิธีกรรมขององค์กรที่พนักงานตีความได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร พิธีกรรมดังกล่าวเป็นการกระทำที่จัดและวางแผนไว้ซึ่งมีความสำคัญ "วัฒนธรรม" อย่างมาก การปฏิบัติตามพิธีกรรม พิธีกรรม และพิธีการจะช่วยเสริมสร้างความมุ่งมั่นในตนเองของคนงาน

ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงมีบทบาทสำคัญในกิจกรรมของบริษัทใดๆ แต่สามารถกลายเป็นกำลังหลักได้ก็ต่อเมื่อสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทเท่านั้น

2. การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของ Lestorg-service LLC

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร

Lestorg-Service Limited Liability Company ได้ดำเนินการในตลาดค่อนข้างไม่นาน - ตั้งแต่ปลายปี 2549 กิจกรรมหลักขององค์กรคือการขายส่งสินค้าอุตสาหกรรม ไม้ซุง เครื่องสุขภัณฑ์ (OKVED 51.53) ในปี 2550 องค์กรมีส่วนร่วมในการจัดส่งวัสดุและอุปกรณ์ไปยังองค์กรก่อสร้างแบบค้าส่งให้บริการสำหรับการเลือกวัสดุการผลิตการคำนวณขั้นพื้นฐานของความต้องการตลอดจนการเลือกผลิตภัณฑ์ก่อสร้างที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุด

อย่างไรก็ตาม เมื่อต้นปี 2551 ที่ประชุมผู้ก่อตั้งบริษัทร่วมกับกรรมการได้ตัดสินใจเปลี่ยนประเภทกิจกรรมหลักขององค์กร ตลอดจนเปลี่ยนเอกสารประกอบการเข้ามาของผู้เข้าร่วมรายอื่น เข้ามาในบริษัท หลังจากการตัดสินใจได้มีการออกกฎบัตร Lestorg-Service LLC เวอร์ชันใหม่ซึ่งมีผู้ก่อตั้งสองคนซึ่งเป็นกิจกรรมประเภทใหม่ (การผลิตส่วนผสมของอาคารแห้ง) รวมถึงทุนจดทะเบียน 20,000 รูเบิล

ระบบภาษีเป็นระบอบการปกครองทั่วไปของการเก็บภาษีของนิติบุคคล ตามที่องค์กรเป็นผู้จ่ายภาษีมูลค่าเพิ่ม ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา ภาษีสังคมรวม และภาษีเงินได้นิติบุคคล

การบัญชีดำเนินการโดยอัตโนมัติโดยใช้เวอร์ชันลิขสิทธิ์ 1C: Basic เวอร์ชัน 8.0

ในการประเมินการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ จำเป็นต้องวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของงบดุล (ภาคผนวก A, B) ในปี 2550-2551 (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 - พลวัตของโครงสร้างสินทรัพย์ของบริษัทในปี 2550-2551

รูปแสดงพลวัตของสินทรัพย์ขององค์กร ในปี 2551 ปริมาณสินทรัพย์หมุนเวียนขององค์กรลดลงโดยมีความเสถียรสัมพัทธ์ของตัวบ่งชี้สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน ซึ่งอาจบ่งบอกถึงการลดลงของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

โครงสร้างหนี้สินในปี 2550-2551 แสดงในรูปที่ 3

ดังนั้นทุนของผู้ถือหุ้นจึงเป็นส่วนใหญ่ของหนี้สินขององค์กร ควรสังเกตว่าจำนวนเงินทุนที่ยืมขององค์กรลดลงอย่างมีนัยสำคัญ

ควรสังเกตการเติบโตโดยรวมของรายการในงบดุลเกือบทั้งหมดในปี 2551 เทียบกับปี 2550 ในปี 2551 เมื่อเทียบกับปี 2550 มีการเพิ่มขึ้น สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนวิสาหกิจและการลดลงของสินทรัพย์หมุนเวียนตลอดจนการลดทุนที่ยืมมาและการเพิ่มทุนของตนเองซึ่งมีผลดีต่อความเป็นอิสระขององค์กร

รูปที่ 3 - พลวัตของโครงสร้างหนี้สินของ บริษัท ในปี 2550-2551

ในการประเมินสภาพทางการเงินขององค์กร เราคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ความคล่องแคล่ว ความสามารถในการละลาย ความเป็นอิสระ สภาพคล่องในปัจจุบันและสัมบูรณ์ และสัมประสิทธิ์ความมั่นคงทางการเงิน สำหรับการคำนวณ เราใช้ข้อมูลจากงบการเงินของ Lestorg-Service LLC (ภาคผนวก A-D)

ค่าสัมประสิทธิ์ความคล่องแคล่วเท่ากับ 0.7 ณ สิ้นรอบระยะเวลารายงานปี 2550 และ ณ สิ้นรอบระยะเวลารายงานปี 2551 ค่านี้คือ 0.97 ส่งผลให้ส่วนแบ่งของทุนของบริษัทเองซึ่งอยู่ในรูปแบบที่ไม่อนุญาตให้เคลื่อนย้ายได้อย่างอิสระเพิ่มการซื้อวัตถุดิบวัสดุ

สัมประสิทธิ์ความเป็นอิสระทางการเงิน ณ สิ้นรอบระยะเวลารายงานในปี 2550 เท่ากับ 0.27 และในปี 2551 เท่ากับ 0.37 การเติบโตที่มั่นคงของอัตราส่วนนี้ 0.1% บ่งชี้ว่าบางส่วนเพิ่มขึ้นในความเป็นอิสระทางการเงินขององค์กรแม้ว่าจะไม่สำคัญก็ตาม

ในปี 2551 อัตราส่วนหมุนเวียนเงินทุนอยู่ที่ 2.269 ซึ่งต่ำกว่าช่วงเดียวกันของปี 2550 0.17%

อัตราส่วนสภาพคล่องปัจจุบันในปี 2551 อยู่ที่ 1.58 ซึ่งสูงกว่าปี 2550 1.61%

(1)

อัตราการกู้คืนตัวทำละลายในปี 2550 ไม่เป็นไปตามมาตรฐาน (>1) สิ่งนี้บ่งชี้ว่าองค์กรต้องเพิ่มการหมุนเวียนและดำเนินการตามนโยบายสินเชื่อและการเงินที่สมเหตุสมผล จากนั้นจะมีการเรียกคืนการละลายในงวดต่อๆ ไป ในปี 2008 ค่าสัมประสิทธิ์นี้อยู่เหนือค่าหนึ่ง

ตัวบ่งชี้ที่คำนวณได้สรุปไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 - การวิเคราะห์สัมประสิทธิ์สภาพทางการเงินของ Lestorg-Service LLC

ดังนั้นจากค่าสัมประสิทธิ์ที่คำนวณได้จึงสามารถสรุปได้ว่าสถานะทางการเงินขององค์กรมีเสถียรภาพ อย่างไรก็ตาม สัมประสิทธิ์ความเป็นอิสระทางการเงิน สัมประสิทธิ์ สภาพคล่องในปัจจุบันไม่เป็นไปตามมาตรฐาน ด้วยการลดลงของรายการงบดุลบางรายการ ตัวชี้วัดหลักของสถานะทางการเงินจึงเพิ่มขึ้นเล็กน้อย บางทีนี่อาจเป็นเพราะการปรับปรุงโครงสร้างของงบดุล

ผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรคือกำไร ซึ่งแสดงถึงส่วนที่รับรู้ของรายได้สุทธิที่สร้างขึ้นในลักษณะที่สร้างผลกำไร

ในการปฏิบัติทางเศรษฐกิจจะใช้ตัวบ่งชี้กำไรต่อไปนี้:

1. กำไรจากการขาย = (2)

2. กำไรในงบดุล = (3)

3. กำไรสุทธิ = (4)

มาคำนวณตัวบ่งชี้เหล่านี้สำหรับรอบระยะเวลาการรายงานปี 2550:

ในปี 2551 กำไรจากการขายมีจำนวน 1,509 พันรูเบิล กำไรในงบดุล 1,263,000 รูเบิลและกำไรสุทธิ 1,046 พันรูเบิล

พลวัตของตัวชี้วัดกำไรของ Lestorg-Service LLC แสดงในรูปที่ 4

ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรแสดงถึงระดับความสามารถในการทำกำไร (ความสามารถในการทำกำไร) ของกิจกรรมการผลิตขององค์กร

มีประเภทการทำกำไรดังต่อไปนี้:

ผลตอบแทนจากการขาย = (5)

ความสามารถในการทำกำไร = (6)

ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น = (7)

รูปที่ 4 - พลวัตของตัวบ่งชี้กำไรของ LLC "Lestorg-Service"

มาคำนวณสัมประสิทธิ์เหล่านี้สำหรับรอบระยะเวลาการรายงานปี 2550:

ผลตอบแทนจากการขาย

ความสามารถในการทำกำไร =

คืนทุน

ในปี 2551 ตัวเลขเหล่านี้คือ:

ผลตอบแทนจากการขาย - 41.6%

ความสามารถในการทำกำไร - 71.2%

ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น - 109%

พลวัตของตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรแสดงไว้อย่างชัดเจนในรูปที่ 5

ความสามารถในการทำกำไรของการผลิตเป็นเครื่องยืนยันถึงประสิทธิภาพของการใช้สินทรัพย์หมุนเวียนในปี 2550 9.8% และในปี 2551 เพิ่มขึ้น 71.2%

ผลตอบแทนจากการขายเป็นตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพและแสดงให้เห็นว่าส่วนแบ่งกำไรในแต่ละรูเบิลที่ได้รับในปี 2551 อยู่ที่ 41.6% ซึ่งมากกว่าในปี 2550 32.64%

อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นบ่งชี้ว่าประสิทธิภาพของการใช้ทุนเพิ่มขึ้น 140% ในปี 2551 เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันในปี 2550

รูปที่ 5 - พลวัตของตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรขององค์กร

การเพิ่มระดับการทำกำไรทำได้โดยวิธีต่อไปนี้:

การเพิ่มขึ้นของราคาขายส่งเนื่องจากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น

ปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นอันเนื่องมาจากการสำรองการผลิตภายในโดยไม่ดึงดูดการลงทุนเพิ่มเติม:

โดยการปรับปรุงการใช้งานและ เงินทุนหมุนเวียนอปท.

ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้นสูง ซึ่งในปี 2550 มีจำนวน 39% และในปี 2551 เพิ่มขึ้นเป็น 109% ผลตอบแทนจากการขายในปี 2551 เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปี 2550 จาก 8.96% เป็น 41.6% ซึ่งบ่งชี้ว่ามีส่วนแบ่งกำไรสูงในแต่ละรูเบิลที่ได้รับ

ลองพิจารณาโครงสร้างและพลวัตของราคาต้นทุนที่องค์กรเปรียบเทียบกับค่าใช้จ่ายในการบริหารในปี 2550-2551 ซึ่งแสดงไว้อย่างชัดเจนในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 - โครงสร้างของค่าใช้จ่ายของ LLC "Lestorg-Service" พันรูเบิล

จากตารางนี้ จะเห็นได้ว่าต้นทุนขององค์กรลดลง ซึ่งส่งผลดีต่อปริมาณกำไรขององค์กร ซึ่งจะเห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนในรูปที่ 6 ในปี 2551 เมื่อเทียบกับปี 2550 ค่าใช้จ่ายลดลง 15%

เราจะวิเคราะห์ความปลอดภัยขององค์กรด้วยทรัพยากรแรงงาน ตลอดจนผลิตภาพแรงงานและกองทุนค่าจ้างขององค์กร ตัวบ่งชี้ที่คำนวณได้สรุปไว้ในตารางที่ 4 และ 5

ดังนั้น ตารางที่ 5 แสดงให้เห็นว่าอัตราการลาออกของพนักงานที่ Lestorg-Service LLC ไม่เกินมาตรฐาน และอัตราการรักษาพนักงานมีแนวโน้มที่จะเป็นเอกภาพ ในเวลาเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบเชิงปริมาณของบุคลากรเกิดขึ้นเฉพาะตามคำขอของพนักงานเท่านั้น จากตารางการจัดหาพนักงาน (ภาคผนวก ง) จะเห็นได้ว่ามีการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งของช่างซ่อมบำรุงและพลบรรจุ งานที่ทำในตำแหน่งเหล่านี้ยากต่อร่างกาย และเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในองค์กรนี้มีลักษณะเฉพาะ จึงมีฝุ่น ซึ่งทำให้พนักงานหายใจลำบาก บุคลากรเหล่านี้ไม่ได้รับเครื่องช่วยหายใจและชุดป้องกันอย่างเพียงพอ

ลองคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแรงงานในปี 2550 ตามสูตร:

โดยที่ Q คือปริมาตรของเอาต์พุตพันรูเบิล

ดังนั้นตารางนี้แสดงให้เห็นว่าในปี 2550 มีผลผลิต 4,181 รูเบิลต่อคนงานหนึ่งคน ในขณะเดียวกัน พลวัตของอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานในปี 2551 เมื่อเทียบกับปี 2550 นั้นสูงกว่าอัตราการเติบโตของกองทุนค่าจ้าง 3%

ตารางที่ 4 - การวิเคราะห์การจัดหาองค์กรด้วยทรัพยากรแรงงาน

ตัวชี้วัด			หน้าท้อง ปิด	ญาติ ปิด (08/07)
1. ประกอบด้วยแรงงานเมื่อต้นปี
2. รับคนงาน
3. ลาออกจากงาน ได้แก่ ตามใจ
4.ประกอบด้วยคนงานปลายปี
5. องค์ประกอบเฉลี่ย
6. จำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนตลอดทั้งปี
7. อัตราการหมุนเวียนการจ้างงาน
8. อัตราการลาออกของพนักงานเมื่อเกษียณอายุ
9. อัตราการรักษาพนักงาน

ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพของการใช้ทรัพยากรของ Lestorg-Service LLC กำลังปรับปรุงเนื่องจากการเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงาน (ผลิตภาพแรงงานของพนักงานเพิ่มขึ้นจาก 4181,000 rubles เป็น 4818,000 rubles) อย่างไรก็ตามมีการชะลอตัวอย่างมีนัยสำคัญ ในการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน

สถานะทางการเงินขององค์กรนั้นโดดเด่นด้วยความมั่นคงสัมพัทธ์ อย่างไรก็ตาม ค่าสัมประสิทธิ์ความเป็นอิสระทางการเงินของ Lestorg-Service LLC และอัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบันไม่เป็นไปตามมาตรฐาน

2.2 การวิเคราะห์การจัดการระบบการจัดการ

ในขณะนี้ โครงสร้างของ Lestorg-Service LLC ประกอบด้วยแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้:

ฝ่ายบริหาร

ฝ่ายการเงิน

ฝ่ายจัดซื้อ

ฝ่ายการตลาด

ฝ่ายบริหารประกอบด้วย ผู้อำนวยการ เลขานุการ และหัวหน้าฝ่ายบุคคล

ผู้อำนวยการทำหน้าที่บางอย่างที่ควบคุมโดยรายละเอียดงานรวมถึงการจัดการตามกฎหมายที่ใช้บังคับของกิจกรรมการผลิตกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรความรับผิดชอบต่อผลของการตัดสินใจความปลอดภัยและการใช้ทรัพย์สินอย่างมีประสิทธิภาพ ขององค์กร, องค์กรของการทำงานและปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพของแผนกโครงสร้างทั้งหมด , การประชุมเชิงปฏิบัติการและหน่วยการผลิต, ทิศทางของกิจกรรมของพวกเขาสำหรับการพัฒนาและปรับปรุงการผลิต, โดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญทางสังคมและตลาด, เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร, เพิ่มยอดขาย ปริมาณและผลกำไรที่เพิ่มขึ้น คุณภาพและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ และอื่นๆ

หัวหน้าฝ่ายบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบนโยบายด้านบุคลากรขององค์กร การเลือกพนักงานใหม่สำหรับตำแหน่งว่าง การพัฒนารายละเอียดงานโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร การรักษาตารางเวลาการผลิตของพนักงาน การลงทะเบียนพนักงานเมื่อว่าจ้าง , การรักษาบัตรส่วนบุคคลของพนักงานและติดตามการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานฉบับปัจจุบัน

หัวหน้าฝ่ายบัญชีอยู่ในหมวดหมู่ของผู้จัดการและเป็นตัวแทนของแผนกการเงินขององค์กร เขาติดต่อกับผู้อำนวยการและบริการทั้งหมดโดยตรงอย่างต่อเนื่อง ความรับผิดชอบในงานของเขารวมถึงการดำเนินการและการจัดระเบียบบัญชีสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินขององค์กรตลอดจนการควบคุมการใช้วัสดุแรงงานและ ทรัพยากรทางการเงินการรักษาทรัพย์สินขององค์กร, การก่อตัวตามกฎหมายว่าด้วยการบัญชีของนโยบายการบัญชี, ตามโครงสร้างและลักษณะของกิจการ, ความจำเป็นในการรักษาเสถียรภาพทางการเงิน, การเตรียมและส่งรายงานภาษีสำหรับงวด กำหนดโดยกฎหมาย การดำเนินการของสินค้าคงคลังและอื่น ๆ

ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดประสานงานกิจกรรมของฝ่ายการตลาดและบริการการขายที่รวมอยู่ในนั้น ความรับผิดชอบของผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดมีดังนี้:

1. การพัฒนานโยบายการตลาดของบริษัทโดยอาศัยการวิเคราะห์คุณสมบัติของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์และการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์

2. ดูแลการมีส่วนร่วมของหน่วยงานภายใต้การดูแลโดยตรงตามแผนระยะยาวและปัจจุบันสำหรับการจัดซื้อและขายสินค้า

3. การกำหนดตลาดการขายใหม่และผู้บริโภคสินค้ารายใหม่

4. การจัดทำข้อเสนอสำหรับการจัดตั้งเครื่องหมายการค้า

5. การดำเนินการตามขั้นตอนการวางแผนและการรายงานของฝ่ายขายและการตลาด

ดังนั้นโครงสร้างข้างต้นขององค์กรจึงแสดงในรูปที่ 6

จำนวนพนักงานของ Lestrog-Service LLC มีน้อย จำนวนพนักงานระดับบริหารในปี 2551 คือ 4 คน ผู้อำนวยการทั่วไป หัวหน้าฝ่ายบัญชี ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด หัวหน้าฝ่ายบุคคล

รูปที่ 6 - โครงสร้างองค์กรของ Lestorg-Service LLC

มาวิเคราะห์ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักของการจัดการ Lestorg-Service LLC ในปี 2549-2551 พลวัตและโครงสร้างของต้นทุนการจัดการขององค์กรแสดงไว้ในตารางที่ 5

การวิเคราะห์ข้อมูลในตารางทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ส่วนแบ่งของค่าแรงในโครงสร้างของค่าใช้จ่ายในการจัดการเพิ่มขึ้น ในขณะที่ต้นทุนการจัดการของ Lestrog-Service LLC ลดลง นี่เป็นเพราะการลดจำนวนพนักงานบริหาร (ตำแหน่งหัวหน้าวิศวกรถูกลบออกจากรายชื่อพนักงานเนื่องจากการ re-profile ของการผลิตในปี 2008) การโอนหัวหน้าฝ่ายบัญชีจากงานประจำไปยังส่วนหนึ่ง- งานเวลา

ตารางที่ 5 - พลวัตและโครงสร้างของค่าใช้จ่ายการจัดการของ "Lestrog-Service" LLC ในปี 2549-2551

การลดลงของต้นทุนการจัดซื้อและค่าเสื่อมราคาอุปกรณ์เพื่อการจัดการในปี 2551 เป็นผลมาจากการที่บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 2549 ดังนั้นบทบาทหลักจึงถูกกำหนดให้กับอุปกรณ์ทางเทคนิคของอุปกรณ์การจัดการ ต่อมามีการจัดพนักงาน ซื้อเครื่องมือทางเทคนิค ติดตั้งซอฟต์แวร์และทำงานอย่างถูกต้อง ซึ่งไม่ต้องลงทุนเพิ่มเติม

โดยทั่วไป ส่วนแบ่งของค่าจ้างและเงินช่วยเหลือทางสังคมจากกองทุนเงินเดือนของพนักงานระดับบริหารของ Lestorg-Service LLC คือ 86% ในปี 2549, 93% ในปี 2550 และ 99% ในปี 2551

รูปที่ 7 แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการเปลี่ยนแปลงของมูลค่าของต้นทุนการผลิตรวมขององค์กรในช่วงสามปีที่ผ่านมาในบริบทของต้นทุนขายและค่าใช้จ่ายในการจัดการ

รูปที่ 7 - การเปลี่ยนแปลงของราคาต้นทุนที่ LLC "Lestorg-Service"

ตารางที่ 6 - ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายในการบริหารในรายได้

การวิเคราะห์ข้อมูลในตารางแสดงให้เห็นว่าส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายในการบริหารในรายได้มีความผันผวนที่ระดับ 6-7% โดยลดลงเล็กน้อยโดยทั่วไปในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา สิ่งนี้บ่งบอกถึงลักษณะที่ค่อนข้างคงที่ขึ้นอยู่กับปริมาณการผลิตและการขาย

เพื่อกำหนดปริมาณประสิทธิภาพของระบบการจัดการของ Lestorg-Service LLC เราคำนวณจำนวนกำไรในงบดุลต่อหน่วยของต้นทุนการจัดการ - ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการจัดการ

มากำหนดค่าของตัวบ่งชี้นี้สำหรับปี 2549-2551:

EM 2006 = 115k ถู. / 395,000 rubles = 0.29 รูเบิล /ถู.;

EM 2007 = 59,000 rubles / 338,000 rubles = 0.17 ถู /ถู.;

EM 2008 = 1263,000 rubles /234 พันรูเบิล = 5.40 รูเบิล /ถู.

ผลลัพธ์ถูกจัดกลุ่มไว้ในตารางที่ 7

ตารางที่ 7 - ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการจัดการ

การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ในตาราง เราสามารถสรุปได้ว่าประสิทธิภาพการจัดการดีขึ้นในปี 2551 ซึ่งเป็นผลมาจากการเพิ่มขึ้นของกำไรในงบดุลพร้อมกับการลดต้นทุนการจัดการ

ดังนั้นระบบการจัดการของ Lestorg-Service LLC จึงมีคุณลักษณะที่มีประสิทธิภาพสูง อย่างไรก็ตาม การลดลงของปริมาณค่าใช้จ่ายในการจัดการ ซึ่งประกอบด้วยต้นทุนค่าตอบแทนผู้จัดการขององค์กรเป็นหลัก สามารถนำไปสู่การเพิ่มการหมุนเวียนของบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กร ระดับความสนใจในการบรรลุเป้าหมายของ LLC "Lestorg-Service" และอาการเชิงลบอื่น ๆ

2.3 วัฒนธรรมองค์กรของการจัดการองค์กร

ขนาดเล็กของ LLC "Lestorg-Service" เป็นพยานถึงบทบาทที่เพิ่มขึ้นของวัฒนธรรมองค์กรในฐานะปัจจัยหนึ่งในประสิทธิภาพของระบบการจัดการองค์กร

ทางเลือกหนึ่งสำหรับการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรคือการสำรวจการจัดการขององค์กร วิธีนี้ถูกใช้ในองค์กรที่ศึกษา Lestorg-Service LLC ในระหว่างการสำรวจนี้ มีการกำหนดงานต่อไปนี้:

รับข้อมูลเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่ผู้บริหารขององค์กรมี

รับข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับแง่มุมเชิงบวกและเชิงลบของวัฒนธรรมองค์กรที่องค์กรนี้

เสนอแนวทางในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผู้เข้าร่วมการศึกษาจำนวนแปดคนเป็นส่วนหนึ่งของงานหลักสูตร ทั้งจากผู้บริหารและจากนักแสดง ลักษณะเฉพาะของแบบสำรวจคือทัศนคติที่สร้างสรรค์และสมดุลของผู้บริหารต่อคำถามที่ถาม ควบคู่ไปกับความมั่นใจในประโยชน์และความจำเป็นของเหตุการณ์ที่ไม่ปกติ

ผลการสำรวจระบุว่าฝ่ายบริหารของบริษัทตระหนักถึงการมีอยู่ของวัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยในการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการจัดการในองค์กร มีแนวคิดที่ถูกต้องเกี่ยวกับสาเหตุของการเกิดขึ้นและการก่อตัว และยัง เห็นว่าจำเป็นต้องปรับปรุง

การสำรวจที่ดำเนินการที่ LLC "Lestorg-Service" แสดงให้เห็นว่าการจัดการวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรนี้มีแง่บวกดังต่อไปนี้:

ฝ่ายบริหารขององค์กรเชื่อว่าวัฒนธรรมองค์กรสามารถช่วยให้องค์กรที่เป็นทางการบรรลุเป้าหมายได้

ก่อนตัดสินใจจัดการใด ๆ ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่คำนวณความเป็นไปได้ที่จะเกิดผลกระทบเชิงลบต่อสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมและตัดสินใจตามสิ่งนี้

มีสโมสรผู้บริหารในองค์กร การประชุมและการประชุมในประเด็นต่าง ๆ ที่จัดขึ้นสำหรับพวกเขา ทัศนคติของเจ้าหน้าที่ที่มีต่อนักแสดงค่อนข้าง "เบา" กว่าต่อผู้บริหารขององค์กร

พนักงานของ Lestorg-Service LLC เชื่อว่าเพียงเพราะไม่สามารถบรรลุความภักดีของผู้จัดการ "ลิงก์กลาง" ได้จึงไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเขา ปัญหานี้ยังไม่พบในแนวปฏิบัติของการจัดการ อย่างไรก็ตาม หากความภักดีของ "ผู้จัดการระดับกลาง" ต่อผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาจะขัดขวางกิจกรรมขององค์กร ฝ่ายบริหารขององค์กรจะพิจารณาว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนเขา

พนักงานขององค์กรเชื่อว่าการถ่ายโอนพนักงานจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง (ทั้งในระดับอาณาเขตและลำดับชั้น) เป็นหนึ่งในวิธีการจัดการวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ วิธีนี้ใช้ในองค์กร ดังนั้นผู้ขายจะทำหน้าที่ของหัวหน้าฝ่ายบัญชีเป็นระยะในกรณีที่เขาไม่อยู่เพื่อกรอกเอกสารที่เกี่ยวข้อง ควบคุมระบบบัญชีอัตโนมัติให้เชี่ยวชาญ

แง่ลบของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรใน Lestorg-Service LLC คือ:

ไม่มีการจัดกิจกรรมสาธารณะและไม่ได้วางแผนไว้ที่องค์กรที่กำลังศึกษาอยู่ ฝ่ายบริหารขององค์กรเชื่อว่าไม่มีความจำเป็นในเรื่องนี้และจะทำให้คนหันเหความสนใจจากกิจการของตนเองเท่านั้น

ในการตัดสินใจใด ๆ ผู้ตอบแบบสอบถามบางคนตอบว่าพวกเขาไม่เกี่ยวข้องกับสมาชิกขององค์กรในการอภิปรายประเด็นเหล่านี้ ในขณะที่คนอื่น ๆ ทำเช่นนั้นเมื่อพวกเขาเห็นว่าจำเป็นสำหรับตนเอง

พนักงานขององค์กรเชื่อว่าตำแหน่งสำนักงานจะไม่ส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรและด้วยเหตุนี้จึงไม่ใช้วิธีการจัดการนี้ในองค์กร - ผู้บริหารทุกคนยกเว้นผู้อำนวยการตั้งอยู่ใน หนึ่งสำนักงาน;

ฝ่ายบริหารขององค์กรรู้จักผู้นำตามธรรมชาติของกลุ่มนอกระบบในองค์กร แต่ไม่ได้ใช้วิธีการใด ๆ ในการร่วมมือกับพวกเขา

ฝ่ายบริหารของ Lestorg-Service LLC พิจารณาว่าเป็นไปได้ ผ่านการใช้ช่องทางการถ่ายโอนข้อมูลต่างๆ ที่ยืดหยุ่น เพื่อเพิ่มอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตาม ช่องทางการถ่ายโอนข้อมูลอย่างไม่เป็นทางการจะไม่ถูกนำมาใช้เพื่อโน้มน้าววัฒนธรรมองค์กร

ลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรของ Lestorg-Service LLC รวมถึงการก่อตัวของไมโครกรุ๊ปในทีม ได้แก่ :

ผู้เข้าร่วมและผู้ใช้งานเว็บไซต์ "Odnoklassniki";

กลุ่มที่ก่อตั้งโดยพนักงานบัญชีและพนักงานขาย (ตัวอย่างกิจกรรมที่ไม่เป็นทางการ ได้แก่ การเข้าฟิตเนส การร่วมเฉลิมฉลอง การแลกเปลี่ยนหนังสือ)

ดังนั้นใน Lestorg-Service LLC การจัดการวัฒนธรรมองค์กรจึงไม่ใช่เรื่องปกติ แต่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติอันเป็นผลมาจากการมีปฏิสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการของพนักงานและการสื่อสารเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

3. การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ Lestorg-service LLC

3.1 ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

การวิเคราะห์พบว่าแทบไม่มีองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เป็นไปตามรูปแบบใน Lestorg-Service LLC

สิ่งนี้ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ ทำให้ประสิทธิภาพการจัดการองค์กรลดลง และลดระดับความสนใจของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กร เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ เราจะจัดทำคำแนะนำหลักสำหรับการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ Lestorg-Service LLC มาสรุปข้อเสนอแนะในตารางที่ 7

ตารางที่ 7 - ลักษณะของแอตทริบิวต์วัฒนธรรมองค์กรที่แนะนำโดย Lestorg-Service LLC

คุณลักษณะ
1. ค่านิยมและบรรทัดฐาน	ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญของแรงจูงใจของพนักงาน การจัดตารางการทำงานที่ค่อนข้างยืดหยุ่นซึ่งพบเห็นได้ใน Lestorg-Service LLC ซึ่งขึ้นอยู่กับระดับแรงจูงใจด้านวัตถุที่ลดลง อาจนำไปสู่การเลิกจ้างพนักงานระดับบริหาร
2. กระบวนการพัฒนาและเรียนรู้พนักงาน	การพัฒนาทักษะของพนักงานขายในการใช้โปรแกรมบัญชีและการวิเคราะห์แบบอัตโนมัติ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการสัมมนา งานแสดงสินค้าและนิทรรศการ การสมัครสมาชิกวรรณกรรมเฉพาะทาง
3. จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ	พนักงานของ Lestorg-Service LLC ควรได้รับการแนะนำให้ให้ความสำคัญกับความสะอาดของสถานที่ทำงานมากขึ้น
4. ความตระหนักในตัวเองและสถานที่ของคุณในองค์กร	การจัดองค์กรตามแนวทางของทีมและการมอบอำนาจในวงกว้าง โดยที่สมาชิกแต่ละคนในทีมมีสิทธิ์แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหาขององค์กร
5. ระบบสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร	ขยายขอบเขตการใช้งาน คำพูดเพื่อลดการไหลของเอกสารในการปฏิบัติการจัดการ
6. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน	ชี้นำความพยายามของฝ่ายบริหารเพื่อสร้างกลุ่มที่ไม่เป็นทางการซึ่งมีปฏิสัมพันธ์อย่างสร้างสรรค์ โดยคำนึงถึงกลุ่มที่ระบุในระหว่างการสำรวจ
7. ความเชื่อในบางสิ่งและนิสัยที่มีต่อบางสิ่ง	ความเชื่อในการเป็นผู้นำ ความสำเร็จ ความแข็งแกร่ง การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน จริยธรรม ความยุติธรรม ฯลฯ ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและลูกค้า
8. รูปลักษณ์ การแต่งกาย และการนำเสนอตนเองในที่ทำงาน	โดยคำนึงถึงความคิดเห็นของพนักงานในการสั่งเครื่องแบบ การปฏิบัติตามรูปแบบธุรกิจการแต่งกายของผู้บริหาร
9. ผู้คนกินอะไร นิสัย และขนบธรรมเนียมในบริเวณนี้อย่างไรและอย่างไร	ขอแนะนำให้ผู้บริหารขององค์กรพิจารณาการจัดอาหารร่วมกันสำหรับพนักงานในเวลากลางวันในโรงอาหารใกล้เคียง
10. ความตระหนักเรื่องเวลา ทัศนคติที่มีต่อมัน และการใช้ประโยชน์	ปรับปรุงความถูกต้องตามกำหนดเวลา มาตรการป้องกันความล่าช้า

ในการพัฒนามาตรการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรของ Lestorg-Service LLC มีการวางแผนว่าในระบบการจัดการจะทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

ฟังก์ชั่นความปลอดภัย ประกอบด้วยการสร้างอุปสรรคที่ปกป้ององค์กรจากอิทธิพลภายนอกที่ไม่ต้องการ

การรวมฟังก์ชัน สร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งในองค์กร ภาคภูมิใจในองค์กร ความปรารถนาให้บุคคลภายนอกเข้าร่วม สิ่งนี้อำนวยความสะดวกในการแก้ไขปัญหาบุคลากร

ฟังก์ชั่นการกำกับดูแล สนับสนุนกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่จำเป็นของสมาชิกในองค์กร ความสัมพันธ์ การติดต่อกับโลกภายนอก ซึ่งเป็นหลักประกันความมั่นคง ลดความเป็นไปได้ของความขัดแย้งที่ไม่ต้องการ

เอกสารที่คล้ายกัน

วัฒนธรรมองค์กรในการจัดการสมัยใหม่เป็นปัจจัยในการบริหารองค์กร คุณสมบัติของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบการจัดการระดับชาติ การออกแบบระบบการจัดการวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรรัสเซีย

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 24/08/2010


ลักษณะขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร แบบอย่างของวัฒนธรรมองค์กรของการบริหารดินแดนของเมือง Gramoteino วิธีในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/23/2012


หน้าที่และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบและระดับ อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อกระบวนการภายในที่รับรองประสิทธิภาพขององค์กร การวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของวัฒนธรรมองค์กรของการบริการสาธารณะของรัสเซีย

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/20/2556


สาระสำคัญและแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร ฟังก์ชั่นองค์ประกอบคุณสมบัติของการก่อตัวและคุณสมบัติ ทันสมัย เทคโนโลยีสารสนเทศวัฒนธรรมองค์กร วิธีการเปลี่ยนมัน วัฒนธรรมองค์กรและกลยุทธ์การจัดการองค์กร

ภาคเรียน, เพิ่ม 02/14/2012


แนวคิดและลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรในภาวะเศรษฐกิจใหม่ กระบวนการของการปรับตัวภายนอกและการอยู่รอด ปัญหาการบูรณาการภายใน วิธีรักษาวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรโคคา-โคลา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/06/2014


ด้านทฤษฎี เนื้อหา และโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กร คุณสมบัติของอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิภาพองค์กรของ บริษัท ลักษณะทั่วไปของกิจกรรม OOO PF "TTS-5" การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่องค์กรนี้

ภาคเรียนที่เพิ่ม 10/21/2011


แง่มุมที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กร แบบอย่างของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรรัสเซียสมัยใหม่: ต้นกำเนิดและเนื้อหา วัฒนธรรมองค์กร. ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรก่อนการปฏิวัติ

การบรรยาย, เพิ่ม 02/25/2009


แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" วัฒนธรรมองค์กรและกลยุทธ์การจัดการองค์กร วัฒนธรรมองค์กรในความร่วมมือทางเศรษฐกิจต่างประเทศ สถานที่และบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการจัดการป้องกันวิกฤตขององค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 09/12/2549


แนวคิดเรื่องประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการจัดการ ตลอดจนปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพวกเขา ความรับผิดชอบต่อสังคมและวัฒนธรรมองค์กร ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและประสิทธิผลการจัดการ ปัญหาด้านประสิทธิภาพการจัดการ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/09/2016


การวินิจฉัยวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรความสำคัญ ลักษณะของแบบจำลองและประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรในเงื่อนไขของวรรณคดีต่างประเทศและยูเครน เครื่องมือสำหรับการประเมินวัฒนธรรมองค์กร การเลือกมาตรการและการวัด

บทนำ

ปัจจุบัน องค์กรจำนวนมากมีความกังวลเกี่ยวกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะบรรลุเป้าหมายและกิจกรรมขององค์กร เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรเป็นองค์ประกอบขององค์กรที่ช่วยให้คุณสร้างแนวคิดทางธุรกิจที่เป็นไปได้และมีประสิทธิภาพ บรรลุประสิทธิภาพแรงงาน และได้รับประโยชน์จากการเป็นเจ้าของ ทรัพย์สินทางปัญญา. ความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่โดยตรงด้วย ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรสามารถมีผลกระทบโดยตรงต่อพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจของการทำงานขององค์กร และเป็นทุนสำรองทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดสำหรับการเติบโตของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

น่าเสียดายที่ทุกวันนี้ยังห่างไกลจากผู้นำรัสเซียและตัวแทนของฝ่ายบริการบุคลากรที่เข้าใจอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่อยู่เบื้องหลังคำว่า "วัฒนธรรมองค์กร" เป็นเรื่องยากที่ใครจะเข้าใจว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่กว้างกว่าสุนทรียภาพทางอุตสาหกรรมหรือความสะอาดและระเบียบในสถานที่ทำงานและในที่พักอาศัย

ปัญหาในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรค่อนข้างเกี่ยวข้องกับ LLC PF "TTS-5" ซึ่งมีการแข่งขันและความขัดแย้งระหว่างพนักงานทัศนคติที่ไม่ซื่อสัตย์ต่อลูกค้าเมื่อขายรถยนต์ซึ่งลดภาพลักษณ์ขององค์กรในหมู่ผู้บริโภคอย่างมาก

วัตถุประสงค์ของงานนี้: เพื่อวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรและกำหนดผลกระทบต่อประสิทธิผลของการจัดการใน LLC PF "TTS-5"

ในขั้นตอนการเขียนงาน จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

-เพื่อศึกษาแง่มุมทางทฤษฎีของวัฒนธรรมองค์กร

-วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศของ LLC PF "TTS-5";

-เพื่อวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริงของ LLC PF "TTS-5"

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: วัฒนธรรมองค์กรใน LLC PF "TTS-5"

หัวข้อการศึกษา: การวิเคราะห์และประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อกลยุทธ์ขององค์กรใน LLC PF "TTS-5"

สำหรับงานนี้เราใช้ วรรณกรรมวิทยาศาสตร์ผู้เขียนต่อไปนี้: Abdulova T.P. , Blinov A. , Vesnin V.R. , Vikhansky O.S. , Kabusin N.I. , Cameron K.S. , Karpaov A.V. , Magura M.I. , Milner B.Z.

วัฒนธรรมองค์กร

1. แง่ทฤษฎีของวัฒนธรรมองค์กร

.1 โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร

ในองค์กรที่มีประวัติศาสตร์และประเพณีมายาวนาน พนักงานเกือบทุกคนสามารถระลึกถึงเรื่องราว ตำนาน หรือตำนานที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นขององค์กร ผู้ก่อตั้ง หรือสมาชิกที่โดดเด่น

วัฒนธรรมองค์กรกำหนดกรอบอ้างอิงที่อธิบายว่าทำไมองค์กรจึงทำงานในลักษณะนี้และไม่ใช่อย่างอื่น วัฒนธรรมองค์กรสามารถขจัดปัญหาในการทำให้เป้าหมายแต่ละอย่างกลมกลืนกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ทำให้เกิดพื้นที่ทางวัฒนธรรมร่วมกันซึ่งรวมถึงค่านิยม บรรทัดฐาน และแบบจำลองพฤติกรรมที่พนักงานทุกคนใช้ร่วมกัน

ในความหมายกว้างๆ วัฒนธรรมเป็นกลไกในการสร้างประสบการณ์ทางสังคมที่ช่วยให้ผู้คนสามารถดำรงชีวิตและพัฒนาในสภาพแวดล้อมทางภูมิอากาศ ภูมิศาสตร์หรือสังคมบางอย่างได้ ในขณะเดียวกันก็รักษาความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและบูรณภาพในชุมชนของตน แน่นอนว่าความจำเป็นในการทำซ้ำประสบการณ์ทางสังคมที่ได้มาและยืมมานั้นมีความเกี่ยวข้องกับองค์กรเช่นกัน อย่างไรก็ตาม จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรดำเนินไปอย่างเป็นธรรมชาติ โดยไม่ดึงดูดความสนใจของหัวข้อเรื่องอำนาจขององค์กรหรือนักวิจัย

ตามที่ระบุไว้แล้ว วัฒนธรรมองค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของบรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ ขนบธรรมเนียมและประเพณีที่พนักงานขององค์กรแบ่งปันและยอมรับ เห็นได้ชัดว่า หากวัฒนธรรมขององค์กรสอดคล้องกับวัตถุประสงค์โดยรวม ก็อาจเป็นปัจจัยสำคัญในประสิทธิผลขององค์กรได้ ดังนั้น องค์กรสมัยใหม่จึงมองว่าวัฒนธรรมเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการปรับทิศทางของแผนกและบุคคลทั้งหมดไปสู่เป้าหมายร่วมกัน ระดมความคิดริเริ่มของพนักงาน และสร้างความมั่นใจในการปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผล กล่าวอีกนัยหนึ่งเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหารระดับสูงแสดงและอนุมัติระบบมุมมองบรรทัดฐานและค่านิยมบางอย่างที่มีส่วนร่วมโดยตรงหรือโดยอ้อมต่อการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ พัฒนาวัฒนธรรมที่รวบรวมค่านิยมและพฤติกรรมของผู้นำของตน ในบริบทนี้ วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็นชุดของบรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ ขนบธรรมเนียมและประเพณีที่ได้รับการสนับสนุนจากเรื่องของอำนาจขององค์กรและกำหนดกรอบการทำงานทั่วไปสำหรับพฤติกรรมของพนักงานที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรไม่เพียงแต่รวมถึงบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ระดับโลกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกฎระเบียบของกิจกรรมในปัจจุบันด้วย อาจมีลักษณะเฉพาะของตนเอง ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรม รูปแบบการเป็นเจ้าของ ตำแหน่งในตลาดหรือในสังคม ในบริบทนี้ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการมีอยู่ของวัฒนธรรมราชการ ผู้ประกอบการ อินทรีย์และองค์กรอื่นๆ ตลอดจนวัฒนธรรมองค์กรในบางพื้นที่ของกิจกรรม เช่น เมื่อทำงานกับลูกค้า พนักงาน และอื่นๆ

ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมองค์กรของ IBM Corporation ในการทำงานกับบุคลากรมีความชัดเจนที่สุดในหลักการต่อไปนี้:

โอนไปยังผู้เชี่ยวชาญให้มากที่สุด ชุดที่จำเป็นผู้มีอำนาจ (ผู้มีอำนาจ) เพื่อปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย พวกเขามีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับการกระทำของพวกเขาในการดำเนินการ

การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญระดับสูงที่มีความคิดที่เป็นอิสระและเป็นอิสระ

การสร้างโดยการบริหารลำดับความสำคัญของความไว้วางใจและการสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญเหนือการควบคุมกิจกรรมของพวกเขา

แบ่งออกเป็นเซลล์ซึ่งการทำงานของแต่ละเซลล์สามารถจัดเตรียมได้โดยบุคคลคนเดียว

ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างถาวร

การสำรวจปกติ

แรงจูงใจทางการเงินโดยพิจารณาจากทั้งตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพส่วนบุคคลและผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม

ดำเนินนโยบายรับประกันการจ้างงาน ซึ่งแม้ในภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ องค์กรพยายามทุกวิถีทางเพื่อรักษาจำนวนพนักงาน

การกระตุ้นความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของพนักงานในการแก้ปัญหาทั่วไปและความมั่นคงของกฎการปฏิบัติใน บริษัท

ไว้วางใจในพนักงานแต่ละคนของ บริษัท ในส่วนของผู้จัดการ

การพัฒนาวิธีการแก้ปัญหาร่วมกัน

การวางแผนอาชีพ ซึ่งการคัดเลือกผู้จัดการสำหรับตำแหน่งใหม่หรือตำแหน่งว่างมาจากพนักงานของบริษัท

ให้บริการด้านสังคมแก่พนักงานอย่างหลากหลาย

คนเป็นพาหะของวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตาม ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มั่นคง ดูเหมือนว่าจะถูกแยกออกจากบุคคลและกลายเป็นคุณลักษณะขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่มีผลกระทบเชิงรุกต่อพนักงาน การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตามบรรทัดฐานและค่านิยมที่ สร้างพื้นฐานของมัน

จากมุมมองของการจัดการ วัฒนธรรมขององค์กรคือวิธีการทำงานและวิธีที่ผู้คนในองค์กรได้รับการปฏิบัติ เมื่อเราพูดถึงวัฒนธรรมองค์กร เราสนใจกลไกของอิทธิพลที่มีต่อพฤติกรรมและการทำงานของสมาชิกในองค์กรมากที่สุด ที่นี่เราต้องเน้นองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร:

ข้าว. 1.1.1. องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรอยู่ในจิตใจของผู้คน แก่นของมันคือค่านิยมที่พนักงานขององค์กรแบ่งปันในระดับมากหรือน้อย

ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดของจรรยาบรรณองค์กรคือการจัดลำดับความสำคัญสำหรับกลุ่มเป้าหมายและวิธีที่จะประสานความสนใจของพวกเขา

จรรยาบรรณขององค์กรสามารถทำหน้าที่หลักสามประการ:

ชื่อเสียง;

การจัดการ;

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

หน้าที่ด้านชื่อเสียงของหลักจรรยาบรรณคือการสร้างความเชื่อมั่นในบริษัทในส่วนของการอ้างอิงกลุ่มภายนอก (คำอธิบายของนโยบายที่แก้ไขตามธรรมเนียมในแนวปฏิบัติระหว่างประเทศที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้รับเหมา ฯลฯ)

ดังนั้นรหัสซึ่งเป็นเครื่องมือประชาสัมพันธ์ขององค์กรจึงเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัท การมีจรรยาบรรณของบริษัทกลายเป็นมาตรฐานสากลสำหรับการทำธุรกิจ

นอกจากนี้ จริยธรรมองค์กรเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร หลักจรรยาบรรณองค์กรเป็นปัจจัยสำคัญในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร หลักจรรยาบรรณสามารถถ่ายทอดค่านิยมของบริษัทให้กับพนักงานทุกคน ปรับทิศทางพนักงานให้ไปสู่เป้าหมายร่วมกันขององค์กร และทำให้เอกลักษณ์องค์กรดีขึ้น

เนื่องจากวัฒนธรรมมีบทบาทสำคัญมากในชีวิตขององค์กร จึงควรเป็นเรื่องที่ผู้บริหารให้ความสนใจอย่างใกล้ชิด การจัดการองค์กรขนาดใหญ่มีทรัพยากรและวิธีการเพียงพอที่จะมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร แต่พวกเขาไม่เคยมีความรู้เพียงพอในการวิเคราะห์และเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ต้องการ

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์ด้านเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรโดยเฉพาะ F. Harris และ R. Moran เสนอให้ระบุคุณลักษณะที่มีความหมายสิบประการซึ่งมีอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรใดๆ:

1. การตระหนักรู้ในตนเองและสถานที่ในองค์กร (ในบางวัฒนธรรม การยับยั้งและปกปิดโดยพนักงานเกี่ยวกับอารมณ์และปัญหาภายในของพวกเขานั้นมีค่า ในบางเรื่อง การเปิดกว้าง การสนับสนุนทางอารมณ์ และการแสดงออกภายนอกของประสบการณ์ได้รับการสนับสนุน ในบางกรณี ความคิดสร้างสรรค์แสดงออกผ่านความร่วมมือและในผู้อื่น - ผ่านปัจเจก)

2. ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร (การใช้วาจา การเขียน การสื่อสารอวัจนภาษา "กฎหมายโทรศัพท์" และการเปิดกว้างของการสื่อสารแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร ศัพท์เฉพาะทางวิชาชีพ ตัวย่อ ภาษามือเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรอุตสาหกรรมต่างๆ สังกัดหน่วยงานและอาณาเขตขององค์กร)

3. รูปลักษณ์ การแต่งกาย และการนำเสนอตนเองในที่ทำงาน (รูปแบบต่างๆ ของเครื่องแบบ รูปแบบธุรกิจ บรรทัดฐานสำหรับการใช้เครื่องสำอาง น้ำหอม ยาดับกลิ่น ฯลฯ ซึ่งบ่งบอกถึงการมีอยู่ของจุลภาคมากมาย)

4. นิสัยและประเพณีที่เกี่ยวข้องกับการรับและการแบ่งประเภทของอาหาร (วิธีการจัดอาหารของพนักงานในองค์กร รวมถึงการมีหรือไม่มีโรงอาหารและบุฟเฟ่ต์ การมีส่วนร่วมขององค์กรในการชำระค่าอาหาร ความถี่และระยะเวลาของมื้ออาหาร ; มื้ออาหารร่วมกันหรือแยกกันสำหรับพนักงานที่มีสถานภาพองค์กรต่างกัน เป็นต้น)

5. การตระหนักรู้เกี่ยวกับเวลา ทัศนคติที่มีต่อมันและการนำไปใช้ (การรับรู้ว่าเวลาเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดหรือเป็นการเสียเวลา การปฏิบัติตามหรือการละเมิดพารามิเตอร์เวลาของกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่อง)

6. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (อิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในลักษณะเช่น อายุ เพศ สัญชาติ สถานะ ปริมาณอำนาจ การศึกษา ประสบการณ์ ความรู้ ฯลฯ การปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างเป็นทางการของมารยาทหรือระเบียบการ ระดับของการทำให้เป็นทางการของ สัมพันธ์ ได้รับการสนับสนุน ยอมรับรูปแบบการแก้ไขข้อขัดแย้ง)

7. ค่านิยมและบรรทัดฐาน (ชุดแรกคือชุดของแนวคิดเกี่ยวกับอะไรดีและอะไรไม่ดี หลังเป็นชุดของสมมติฐานและความคาดหวังเกี่ยวกับพฤติกรรมบางประเภท)

8. โลกทัศน์ (ศรัทธา / ขาดศรัทธาใน: ความยุติธรรม, ความสำเร็จ, จุดแข็งของตนเอง, ความเป็นผู้นำ, เจตคติต่อการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน, ต่อจริยธรรมหรือ ประพฤติตัวไม่ดีความเชื่อมั่นในการลงโทษความชั่วและชัยชนะของความดี ฯลฯ )

9. การพัฒนาและการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน (ผลงานที่ไร้ความคิดหรือมีสติ การพึ่งพาสติปัญญาหรือความแข็งแกร่ง การหมุนเวียนข้อมูลในองค์กรอย่างเสรีหรือจำกัด การรับรู้หรือการปฏิเสธความมีเหตุผลของจิตสำนึกและพฤติกรรมของผู้คน สภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์หรือ กิจวัตรที่ยากลำบาก การรับรู้ถึงข้อ จำกัด ของบุคคลหรือเน้นศักยภาพในการเติบโตของเขา)

10. จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ (ทัศนคติต่อการทำงานเป็นมูลค่าหรือหน้าที่ ความรับผิดชอบหรือไม่สนใจผลงาน ทัศนคติต่อสถานที่ทำงาน คุณภาพชีวิตการทำงาน นิสัยที่คู่ควรและไม่ดีในการทำงาน ความเชื่อมโยงที่เป็นธรรมระหว่างการมีส่วนร่วมของ ลูกจ้างและค่าตอบแทน การวางแผนอาชีพ ของพนักงานในองค์กร)

อาจมีประเภทของวัฒนธรรมย่อยภายในองค์กรที่ค่อนข้างขัดขืนในการปฏิเสธสิ่งที่องค์กรโดยรวมต้องการบรรลุ ในบรรดาวัฒนธรรมต่อต้านองค์กรเหล่านี้ สามารถแยกแยะประเภทต่อไปนี้: .

อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรนั้นพิจารณาจากการปฏิบัติตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเป็นหลัก มีสี่แนวทางหลักในการแก้ไขปัญหาความไม่ลงรอยกันของกลยุทธ์และวัฒนธรรมในองค์กร:

1) วัฒนธรรมถูกละเลยที่ขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกอย่างมีประสิทธิภาพ .

2) ระบบการจัดการปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร แนวทางนี้อยู่บนพื้นฐานของการรับรู้ถึงอุปสรรคทางวัฒนธรรมที่มีอยู่ต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ต้องการ และการพัฒนาทางเลือกเพื่อ "เลี่ยง" อุปสรรคเหล่านี้โดยไม่ทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในกลยุทธ์ ดังนั้น ในช่วงการเปลี่ยนผ่านจากกลไกสู่แผนออร์แกนิกขององค์กรในสถานประกอบการผลิตหลายแห่ง เป็นเวลานานล้มเหลวในการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรในพื้นที่ชุมนุม ในกรณีนี้ วิธีการนี้สามารถช่วยในการแก้ปัญหาได้

3) มีการพยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ที่เลือก นี่เป็นแนวทางที่ซับซ้อนที่สุด ซึ่งใช้เวลานานและต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่อาจเป็นศูนย์กลางของความสำเร็จในระยะยาวของบริษัท

4) เปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่

โดยทั่วไป มีสองวิธีที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อชีวิตขององค์กร

ประการแรก ดังที่แสดงไว้ข้างต้น วัฒนธรรมและพฤติกรรมมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน

ประการที่สอง วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อสิ่งที่ผู้คนทำไม่มากเท่ากับวิธีที่พวกเขาทำ

มีหลายวิธีในการระบุชุดของตัวแปรซึ่งสามารถติดตามอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กรได้ โดยปกติ ตัวแปรเหล่านี้เป็นพื้นฐานของแบบสอบถามและแบบสอบถามที่ใช้อธิบายวัฒนธรรมขององค์กร

ดังนั้นอิทธิพลของวัฒนธรรมในการตัดสินใจจึงดำเนินการผ่านความเชื่อและค่านิยมร่วมกันที่สร้างชุดสมมติฐานและความชอบพื้นฐานที่มั่นคงในหมู่สมาชิกขององค์กร เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรสามารถช่วยลดความขัดแย้ง กระบวนการตัดสินใจจึงมีประสิทธิภาพมากขึ้น

2. การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพการจัดการใน LLC PF "TTS-5"

2.1 ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ LLC PF "TTS-5"

บริษัท รับผิด จำกัด PF "TransTechService-5" ก่อตั้งขึ้นเมื่อวันที่ 19 ธันวาคม 2546 ตามประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียและกฎหมายของรัฐบาลกลางฉบับที่ 4-FZ ลงวันที่ 8 กุมภาพันธ์ 2541 "ใน บริษัท รับผิด จำกัด "

LLC PF "TTS-5" เป็นนิติบุคคลและสร้างกิจกรรมบนพื้นฐานของกฎบัตรและกฎหมายปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซีย

LLC PF "TTS-5" ตั้งอยู่ตามที่อยู่: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111

วัตถุประสงค์หลักของกิจกรรมของ LLC PF "TTS-5" คือ:

• การทำกำไรการรับรู้บนพื้นฐานของผลกำไรที่ได้รับจากผลประโยชน์ทางสังคมและเศรษฐกิจของผู้ก่อตั้ง บริษัท
• การสร้างงานใหม่
• ปัจจุบัน LLC PF "TTS-5" มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่อไปนี้:
• ประกอบกิจการค้าส่ง ขายปลีก ยานยนต์ อะไหล่ เลขหน่วยทุกชนิด
• การซ่อมแซมและบำรุงรักษายานยนต์
• การจัดหาการตลาด หน่วยงานข้อมูล ข้อมูลและการอ้างอิง ตัวกลางและบริการอื่นที่คล้ายคลึงกันแก่องค์กรและพลเมืองในประเทศและต่างประเทศ
• โครงสร้างองค์กรของ LLC PF "TTS-5" สร้างขึ้นตามประเภทการทำงานเชิงเส้นและรวมถึงแผนกต่อไปนี้: เครื่องมือการบริหาร, การบัญชี, ฝ่ายบุคคล, ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์, สถานีบริการ; คลังสินค้า (รูปที่ 2.1.1)
• ข้าว. 2.1.1. แผนผังโครงสร้างองค์กรของ LLC PF "TTS-5"
• ดังนั้นหน่วยงานบริหารของ LLC PF "TTS-5" คือ:
• ผู้ก่อตั้งสมาคม;
• กรรมการบริษัทฯ กระทำการตามสัญญา
• ความสามารถเฉพาะตัวของผู้ก่อตั้งบริษัทรวมถึงการกำหนดพื้นที่หลักของกิจกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงกฎบัตรของบริษัท การเลือกกรรมการ การอนุมัติรายงานประจำปีและงบดุลประจำปี ฯลฯ .
• ผู้อำนวยการ OOO PF "TTS-5" เป็นผู้บริหารเพียงคนเดียวของบริษัท ซึ่งจัดการกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรและแก้ไขปัญหาทั้งหมดที่อยู่ในความสามารถ ผู้อำนวยการ LLC PF "TTS-5":
• โดยไม่มีหนังสือมอบอำนาจกระทำการในนามของบริษัท เป็นตัวแทนผลประโยชน์และทำธุรกรรม
• ออกหนังสือมอบอำนาจเพื่อสิทธิในการเป็นตัวแทนของบริษัท
• ออกคำสั่งแต่งตั้งพนักงานขององค์กรในการโอนและเลิกจ้างใช้มาตรการจูงใจและกำหนดบทลงโทษทางวินัย
• พิจารณาแผนงานในปัจจุบันและอนาคตและรับรองการนำไปปฏิบัติ
• อนุมัติกฎเกณฑ์ ขั้นตอน และเอกสารภายในอื่น ๆ ขององค์กร
• กำหนดโครงสร้างองค์กรขององค์กร
• อนุมัติการจัดหาพนักงานขององค์กร
• บริหารทรัพย์สิน เปิด บัญชีการชำระบัญชี;
• ตัดสินใจในเรื่องอื่นๆ

การบัญชีเป็นแผนกย่อยของโครงสร้างของ LLC PF "TTS-5" ซึ่งจัดการโดยหัวหน้าฝ่ายบัญชี ที่ หน้าที่ราชการนักบัญชีรวมถึงการจัดระเบียบบัญชีของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจและการควบคุมการใช้วัสดุการเงินทรัพยากรแรงงานความปลอดภัยในทรัพย์สินขององค์กร ฝ่ายบัญชีดำเนินนโยบายการบัญชีขององค์กร แผนกบุคลากรของ LLC PF "TTS-5" ดำเนินการวางแผนบุคลากรการจัดบุคลากรขององค์กรที่มีบุคลากรในวิชาชีพความเชี่ยวชาญพิเศษและคุณสมบัติที่จำเป็น ดำเนินการเกี่ยวกับการสรรหา การคัดเลือก การจัดตำแหน่งและการปรับตัวของบุคลากร การฝึกอบรมและการส่งเสริมบุคลากร การประเมินบุคลากร ฯลฯ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับการจัดการโดยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

2.2 การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรใน LLC PF "TTS-5"

แผนกการผลิตหลักของ LLC PF "TTS-5" เป็นตัวแทนจำหน่ายรถยนต์และสถานีบริการ (STO)

การจัดการของตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ได้รับมอบหมายให้เป็นหัวหน้าของตัวแทนจำหน่ายรถยนต์ ซึ่งมีหน้าที่จัดระเบียบ ประสานงาน และควบคุมกิจกรรมต่างๆ ของเจ้าหน้าที่ผู้จำหน่ายรถยนต์: ผู้ขาย-ผู้ดูแลระบบ, ที่ปรึกษาการขาย, พนักงานขาย-ช่างยนต์ และพนักงานขาย-มัณฑนากร ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์จำหน่ายรถยนต์ฮุนได

สถานีบำรุงรักษาได้รับการจัดการโดยหัวหน้าสถานีบริการซึ่งมีผู้ใต้บังคับบัญชา - ผู้รับ, หัวหน้าคนงาน, ช่างทำกุญแจเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา ผ่านสถานีบริการ LLC PF "TTS-5" ให้บริการดังต่อไปนี้:

-การบำรุงรักษาและการซ่อมแซมยานพาหนะ เครื่องจักรและอุปกรณ์

-การบำรุงรักษารถยนต์นั่งส่วนบุคคล: การบำรุงรักษาตามปกติ (ตามประเภทของการบำรุงรักษา); งานควบคุมและวินิจฉัย

-ซ่อมรถ: เปลี่ยนมวล, ซ่อมเครื่องยนต์, ซ่อมพวงมาลัยและช่วงล่าง, ซ่อม ระบบเบรค, การซ่อมแซมอุปกรณ์ไฟฟ้า (พร้อมการถอดออกจากรถ), การซ่อมแซมตัวถัง, การเตรียมการสำหรับการทำสีและการทาสี, การใส่ยาง, การถ่วงล้อ;

-การซ่อมแซมรถบรรทุกและรถโดยสาร: การเปลี่ยนมวลรวม

LLC PF "TTS-5" มีพนักงานทั้งหมด 22 คน โดย 6 คนเป็นผู้บริหาร และ 16 คนเป็นเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ การจัดหาพนักงานของ LLC PF "TTS-5" แสดงไว้ในตาราง 2.1.1

ตาราง 2.1.1

การจัดหาพนักงานของ LLC PF "TTS-5"

ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจำนวนบุคลากรฝ่ายผลิตจำนวนผู้อำนวยการ 1ผู้ช่วยขายอาวุโส 1 หัวหน้าฝ่ายขายรถยนต์ 1 ที่ปรึกษาการขาย 1 หัวหน้าสถานีบริการ 1 พนักงานขาย 1 หัวหน้าฝ่ายบัญชี 1 ผู้บริหารฝ่ายขาย 1 ผู้จัดการฝ่ายบุคคล 1 ช่างเทคนิคการขาย 1 ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายอะไหล่ 1 หัวหน้าฝ่ายจัดหา 1 หัวหน้าคนงาน 1 ช่างกุญแจ 7 ผู้จัดการฝ่ายอะไหล่ 1 เจ้าของร้าน 1 รวม 6

ดังนั้นตาม พนักงานองค์กรได้รับการจัดการโดยผู้จัดการ 6 คนและหน้าที่การผลิตและการสนับสนุนดำเนินการโดยบุคลากรฝ่ายผลิต 16 คน

การวิเคราะห์โครงสร้างอายุของบุคลากรของ LLC PF "TTS-5" แสดงให้เห็นว่าบุคลากรส่วนใหญ่ (64%) เป็นคน อายุน้อยนั่นคืออายุไม่เกิน 30 ปี 31% ของพนักงานอายุ 30 ถึง 45 ปีและ 9% ที่อายุเกิน 45 ปี

การวิเคราะห์โครงสร้างการศึกษาของบุคลากรของ LLC PF "TTS-5" แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการขององค์กรทุกคนมีการศึกษาที่สูงขึ้น ในบรรดาบุคลากรฝ่ายผลิต 50% มีการศึกษาที่สูงขึ้น 38% มีอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษาและ 12% มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา

ดังนั้น LLC PF "TTS-5" จึงเป็น บริษัท การค้าและการผลิตที่มีส่วนร่วมในการขายปลีกรถยนต์และการบำรุงรักษายานยนต์ ปัจจุบัน ปัญหาอย่างหนึ่งขององค์กรคือวัฒนธรรมองค์กรระดับต่ำ ซึ่งเป็นเหตุผลในการเลือกหัวข้อวิทยานิพนธ์

วัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศเป็นวัฒนธรรมที่นำมาจากด้านบนโดยออกข้อบังคับท้องถิ่นบางอย่างที่ควบคุมพฤติกรรมของคนในทีม การพัฒนากฎและขั้นตอนสำหรับพฤติกรรมในที่ทำงาน ฯลฯ ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศไว้จึงเป็นการแสดงออกถึงสิ่งที่ผู้บริหารต้องการบรรลุ

จากบทบัญญัติข้างต้น ให้เราเปิดการวิเคราะห์วัฒนธรรมที่ประกาศของ OOO PF TTS-5 ตามที่ระบุไว้ LLC PF "TTS-5" ก่อตั้งขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรจึงยังไม่มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม บริษัท มีเอกสารจำนวนหนึ่งที่ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากรในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง เอกสารเหล่านี้รวมถึง:

• กฎบัตรของ LLC PF "TTS-5";
• ภารกิจของ LLC PF "TTS-5";
• ข้อบังคับด้านแรงงานภายในของ LLC PF "TTS-5";
• สัญญาจ้างงานกับบุคลากร
• ระเบียบว่าด้วยการกำหนดสัมประสิทธิ์งาน

หนึ่งในเอกสารหลักที่ควบคุมกิจกรรมของ LLC PF "TTS-5" คือกฎบัตรซึ่งกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้:

• การขยายตลาดสินค้าและบริการ
• ทำกำไร;
• การสร้างงานใหม่
• เป้าหมายเหล่านี้แสดงถึงการวางแนวทางเศรษฐกิจ การตลาด และสังคมของกิจกรรมของ LLC PF "TTS-5"
• การวิเคราะห์เป้าหมายขององค์กรทำให้เราสามารถยืนยันได้ว่าฝ่ายบริหารขององค์กรสั่งให้พนักงานพิชิตตลาด เพิ่มผลกำไรขององค์กร ขยายกิจกรรมขององค์กรเพื่อสร้างงานใหม่
• เป้าหมายเหล่านี้แสดงความกังวลไม่เพียงเท่านั้น การพัฒนาตนเองแต่ยัง ปัญหาสังคมที่เกี่ยวข้องกับการว่างงานในตลาดแรงงาน อย่างไรก็ตาม เป้าหมายของบริษัทไม่ได้มุ่งเน้นที่ผู้บริโภค เนื่องจากไม่ได้แสดงความกังวลใดๆ ต่อลูกค้าของบริษัท
• ข้อบกพร่องนี้เสริมด้วยภารกิจของ LLC PF "TTS-5" ซึ่งมีดังต่อไปนี้: ปัญหาของลูกค้าคือการดูแลของเรา
• ดังนั้นภารกิจขององค์กรจึงมุ่งเป้าไปที่การประกาศความสำคัญของลูกค้าสำหรับองค์กร ซึ่งแสดงถึงความจำเป็นในการแก้ปัญหาผู้บริโภคด้วยการกำจัดปัญหาในเชิงคุณภาพ
• ภารกิจของ LLC PF "TTS-5" ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าความพึงพอใจของลูกค้าและความร่วมมือเพิ่มเติมขึ้นอยู่กับพวกเขา ความเป็นมืออาชีพและทักษะของพนักงานบริษัทสามารถแก้ปัญหาทั้งหมดที่ลูกค้ามีกับรถยนต์ได้
• ดังนั้นภารกิจของ LLC PF "TTS-5" จึงมุ่งเป้าไปที่ผู้บริโภคและแสดงความห่วงใยต่อพวกเขาจึงประกาศค่านิยมดังต่อไปนี้: การดูแลลูกค้า; ความภาคภูมิใจในองค์กรของคุณ ความมั่นใจในตัวเองและเพื่อนร่วมงาน
• เป้าหมายขององค์กรประกาศค่าเช่น:
• มุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง
• เคารพและห่วงใยสังคม
• ใน LLC PF "TTS-5" มีบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ประกาศไว้ซึ่งประดิษฐานอยู่ในระเบียบแรงงานภายใน, สัญญาจ้างงานบุคคลกับพนักงาน, ระเบียบว่าด้วยการมอบหมายสัมประสิทธิ์งาน
• ค่านิยมหลักต่อไปนี้ถูกเน้นในเอกสาร "กฎการสั่งงาน":
• มุ่งมั่นพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง
• ปรับปรุงคุณภาพและผลิตภาพของแรงงาน
• ทำงานด้วยความซื่อสัตย์สุจริตและมีระเบียบวินัย
• ปฏิบัติตามข้อกำหนดการคุ้มครองแรงงาน
• ขจัดสาเหตุที่ขัดขวางการทำงาน
• รักษาสถานที่ทำงานให้สะอาด
• ปกป้องทรัพย์สิน
• ประพฤติตนอย่างมีศักดิ์ศรี
• ทำตามคำแนะนำของผู้นำ
• การวิเคราะห์ข้อบังคับด้านแรงงานของ LLC PF "TTS-5" ทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าสำหรับการจัดการแล้ว สิ่งสำคัญในการทำงานของบุคลากรคือความเป็นมืออาชีพและคุณภาพของงาน ค่านิยมที่สำคัญไม่น้อยจากมุมมองของความเป็นผู้นำคือความซื่อสัตย์สุจริตและมีระเบียบวินัยความขยันหมั่นเพียรและความถูกต้องประหยัดความมีเกียรติและความขยันหมั่นเพียร
• ในสัญญาจ้างงานกับพนักงานขององค์กรระบุค่าที่ประกาศหลักดังต่อไปนี้:
• ความเป็นมืออาชีพ พนักงานแต่ละคนควรประกอบอาชีพของตนเพื่อประโยชน์ของผู้อื่น พยายามพัฒนาความรู้ทางวิชาชีพและ ประสบการณ์จริง, ไม่ดำเนินการใด ๆ อันเป็นผลมาจากชื่อเสียงทางวิชาชีพของเพื่อนร่วมงานอาจประสบ;
• ช่วยเหลือซึ่งกันและกันแก่เพื่อนร่วมงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน พนักงานแต่ละคนในองค์กรต้องแบ่งปันความรู้และประสบการณ์กับเพื่อนร่วมงาน ตามที่กำหนดโดยการปฏิบัติตามสัญญาจ้างงานที่มีคุณภาพและมีประสิทธิผล
• การไม่เปิดเผยข้อมูลที่เป็นความลับ พนักงานแต่ละคนมีหน้าที่ภายใต้เงื่อนไขของสัญญาจ้างที่จะไม่เปิดเผยข้อมูลที่เป็นความลับและไม่ใช้ข้อมูลดังกล่าวหลังจากสิ้นสุดสัญญาจ้าง
• การปฏิบัติตามวินัยแรงงาน พนักงานแต่ละคนต้องปฏิบัติตามกฎของตารางการทำงาน ไม่สายสำหรับการทำงานและไม่ออกจากงานก่อนเวลาทำงาน ไม่พลาดงานโดยไม่มีเหตุผลที่ดี ปฏิบัติตามคำแนะนำด้านความปลอดภัย ฯลฯ
• มารยาท ความเคารพ ความซื่อสัตย์ และความยุติธรรมต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้าของบริษัท พนักงานแต่ละคนของบริษัทต้องปฏิบัติตนตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ในข้อบังคับด้านแรงงาน
• ประสิทธิภาพ. พนักงานแต่ละคนตามสัญญาจ้างงานต้องปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้บังคับบัญชา
• ความเหมาะสม พนักงานขององค์กรแต่ละคนไม่ควรหลอกลวง ใช้วิธีการที่ไม่ซื่อสัตย์เมื่อทำงานกับลูกค้า และปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานด้วยความเคารพ ห้ามใช้ภาษาหยาบคายและลามกอนาจารในที่ทำงาน
• วิถีการดำเนินชีวิตที่มีสุขภาพดี. พนักงานขององค์กรไม่ควรใช้เครื่องดื่มแอลกอฮอล์และยาเสพติดในที่ทำงานไม่สูบบุหรี่ในที่ทำงาน
• ความเรียบร้อยและความเรียบร้อยของรูปลักษณ์ พนักงานแต่ละคนต้องแต่งกายในสไตล์ที่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ทรงผมต้องเรียบร้อย

ค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรมของพนักงานของ LLC PF "TTS-5" ได้รับการประกาศไม่เพียง แต่บนพื้นฐานของกฎระเบียบเท่านั้น แต่ยังดำเนินการบนพื้นฐานของการฝึกอบรมพนักงานในการฝึกอบรม

พนักงานแต่ละคนขององค์กรหลังจากได้งานแล้วจะถูกส่งไปมอสโคว์เพื่อรับการฝึกอบรมภายใต้โปรแกรมที่เกี่ยวข้องซึ่งเกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานในด้านศิลปะการขายกฎการทำงานกับลูกค้า ฯลฯ ความซับซ้อนของโปรแกรมยังรวมถึงการฝึกอบรมที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของความสัมพันธ์ในทีม

หลังจากผ่านการฝึกอบรมแล้ว พนักงานดังกล่าวจะได้รับตำแหน่งผู้ขายที่ผ่านการรับรอง ซึ่งจะกลายเป็นผู้ถือบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์การปฏิบัติและเป็นตัวอย่างให้สมาชิกคนอื่นๆ ในทีมปฏิบัติตาม ดังนั้นค่าที่ประกาศของ LLC PF "TTS-5" จึงถูกนำไปใช้งานไม่เพียง แต่ผ่านระบบเอกสารกำกับดูแลเท่านั้น แต่ยังผ่านระบบการฝึกอบรมบุคลากรซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ความรู้แก่พนักงานที่ตรงตามข้อกำหนดขององค์กร

หนึ่งในเอกสารที่ประกาศค่านิยมองค์กรคือระเบียบการมอบหมายงานสัมประสิทธิ์ เอกสารนี้กำหนดเหตุผลในการกำหนดค่าสัมประสิทธิ์งานให้กับพนักงาน โดยขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของพวกเขา ความคืบหน้าที่ได้รับ เอกสารนี้มีลักษณะเป็นการกระตุ้น เนื่องจากกำหนดเหตุผลในการรับดอกเบี้ยจากการขาย

ดังนั้นใน OOO PF TTS-5 มีเอกสารจำนวนหนึ่งที่ควบคุมบรรทัดฐานพื้นฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งรวมถึงเอกสารดังต่อไปนี้: กฎบัตรของ LLC PF "TTS-5"; ภารกิจของ LLC PF "TTS-5"; ข้อบังคับด้านแรงงานภายในของ LLC PF "TTS-5"; สัญญาจ้างงานกับบุคลากร ระเบียบว่าด้วยการกำหนดสัมประสิทธิ์งาน

ในการพิจารณาการจัดอันดับความสำคัญของบรรทัดฐานและค่านิยมที่ประกาศ ได้ทำการวิเคราะห์เนื้อหาซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาคำที่ใช้บ่อยที่สุดในเอกสารเชิงบรรทัดฐานซึ่งแสดงถึงค่าเฉพาะ นอกจากนี้ ในกระบวนการวิเคราะห์เนื้อหา ความสำคัญของบรรทัดฐานและค่านิยมส่วนบุคคลถูกระบุบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เนื้อหาของนิพจน์ที่เกิดขึ้นในถ้อยคำที่ใช้ในเอกสารเหล่านี้

จากผลการวิเคราะห์เนื้อหา การจัดระดับความสำคัญของบรรทัดฐานและค่านิยมถูกสร้างขึ้นตามระดับการลดลงในวัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศของ LLC PF "TTS-5" (ดูตาราง 2.2.2)

ความเป็นมืออาชีพ การดูแลลูกค้า วินัย ความรับผิดชอบ ความภักดีต่อบริษัท ประสิทธิภาพ ความซื่อสัตย์ มุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ ความเป็นกันเอง ความปรารถนาดี ความขยัน สุขภาพของพนักงาน

ดังนั้นในวัฒนธรรมที่ประกาศของ LLC PF "TTS-5" หนึ่งในค่านิยมหลักคือความเป็นมืออาชีพ ดังนั้น อันดับแรก การจัดการขององค์กรต้องการให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพ สถานที่สำคัญในวัฒนธรรมที่ประกาศไว้ขององค์กรถูกครอบครองโดยความช่วยเหลือและความร่วมมือซึ่งกันและกันวินัยและความรับผิดชอบ ควรสังเกตว่าค่านิยมที่สำคัญที่สุดห้าอันดับแรกรวมถึงค่าเช่นความขยันหมั่นเพียรดังนั้นการจัดการขององค์กรก่อนอื่นจึงต้องการความขยันหมั่นเพียรของพนักงานแล้วความคิดริเริ่มซึ่งตามมูลค่าไม่ได้ รวมอยู่ในค่าประกาศสิบประการของ LLC PF "TTS-5" ความสำคัญอันดับที่หกคือความขยัน ซึ่งหมายความว่าผู้บริหารขององค์กรต้องการเห็นความขยันหมั่นเพียรในพนักงานที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ของตน ถัดมา คุณค่าเช่นความปรารถนาสู่ความสำเร็จ คุณค่าที่ประกาศนี้ถูกแยกออกมาแม้เพื่อวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งบ่งบอกถึงความสำคัญของคุณค่านี้สำหรับองค์กร บางทีอาจเป็นการนำค่านิยมนี้ไปใช้ซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์กรอย่างเข้มข้นและการพิชิตตลาดที่ประสบความสำเร็จ

ปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลัก ดังนั้น การดูแลลูกค้าจึงเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุดในวัฒนธรรมที่ประกาศไว้ขององค์กร อย่างไรก็ตาม ใน LLC PF "TTS-5" ค่านี้อยู่ในอันดับที่เก้าเท่านั้น ดังนั้นใน ประกาศวัฒนธรรม การดูแลลูกค้าไม่ได้มีบทบาทสำคัญเท่ากับค่าที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้

ค่านิยมที่สำคัญสิบประการของวัฒนธรรมที่ประกาศรวมถึงความเป็นกันเองของพนักงาน สิ่งนี้ค่อนข้างเข้าใจได้ เนื่องจากความสามารถในการเจรจา สื่อสารกับลูกค้า แสดงถึงผลประโยชน์ของบริษัทในแวดวงธุรกิจมีบทบาทสำคัญ ซึ่งเป็นเหตุให้ทักษะการสื่อสารในวัฒนธรรมที่ประกาศไว้มีความสำคัญมาก

นอกเหนือจากที่ระบุไว้แล้ว บรรทัดฐานและค่านิยมอื่น ๆ ในวัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศไว้สามารถแยกแยะได้ เหล่านี้รวมถึง: ความเหมาะสม, ความน่าเชื่อถือ, ความเพียร, องค์กร, ความใส่ใจ, วิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี, ความเป็นมิตร, ความยุติธรรม, ความซื่อสัตย์สุจริต, ความประหยัด, ความสุภาพ, ความภาคภูมิใจในองค์กร, ความเป็นอิสระ, ศักดิ์ศรี

2.3 การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริง

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริงดำเนินการบนพื้นฐานของการสำรวจซึ่งมีการนำเสนอแบบสอบถามในภาคผนวก 1 พนักงานทั้งหมดของร้านเสริมสวย (16 คน) ยกเว้นผู้จัดการเข้าร่วมในการสำรวจ

องค์กรนี้มีอายุมากกว่า 3 ปี ดังนั้นพนักงานบางส่วน (44%) ขององค์กรได้ทำงานในองค์กรนี้มานานกว่าหนึ่งปี แต่ไม่ถึง 2 ปี มีพนักงานเพียง 25% เท่านั้นที่ทำงานจาก มีรากฐานที่ดี 31% ของพนักงานทำงานในองค์กรมาน้อยกว่าหนึ่งปี

ผลการศึกษาพบว่า พนักงานของบริษัทเพียง 37% เท่านั้นที่รู้เป้าหมายของบริษัท ในขณะที่ 63% ของพนักงานไม่คุ้นเคยกับเป้าหมายของบริษัท สถานการณ์เดียวกันโดยประมาณนั้นสัมพันธ์กับภารกิจ เนื่องจากมีพนักงานเพียง 44% เท่านั้นที่ทราบพันธกิจต่อคำ ในขณะที่ 56% ของพนักงานไม่สามารถตั้งชื่อภารกิจได้

การมองเห็นระดับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายและภารกิจขององค์กรสามารถดูได้ในรูปที่ 2.2.1

ข้าว. 2.2.1. ระดับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับภารกิจและเป้าหมายขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทขึ้นอยู่กับคุณสมบัติที่แท้จริงของพนักงานที่ได้รับการสนับสนุนในกระบวนการจัดการ ผลการศึกษาพบว่าคุณสมบัติที่มีค่าที่สุดคือความเป็นมืออาชีพ (16 คน) ประสิทธิภาพ (12 คน) ทักษะการสื่อสาร (10 คน) และวินัย (9 คน) ความแตกต่างในวัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศและจริงนั้นมองเห็นได้ชัดเจนในรูปที่ 2.2.1

หมายเหตุ: ศาสตราจารย์ - ความเป็นมืออาชีพ, ZK - การดูแลลูกค้า, Dis. - วินัย, สาธุคุณ. ความรับผิดชอบ, LF - ความภักดีต่อ บริษัท, - ทาส - ประสิทธิภาพ, เกียรติยศ - ความซื่อสัตย์, SU - มุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ, การสื่อสาร - ความเป็นกันเอง, Dobr - ความเมตตากรุณา, ISP - ความขยัน ZD - สุขภาพของพนักงาน

จะเห็นได้จากข้อมูลในรูปที่ประกาศหลักและมูลค่าที่แท้จริงใน TTS-5 LLC คือความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ในวัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศไว้ การดูแลลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญ อย่างไรก็ตาม ในวัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริง การดูแลลูกค้านั้นต่ำกว่ามาก ในวัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศไว้ วินัยและความรับผิดชอบมีความสำคัญ ในขณะที่วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริง วินัยอยู่ในอันดับที่ 5 เท่านั้น และความรับผิดชอบอยู่ในอันดับที่ 7 โดยทั่วไปแล้ว วัฒนธรรมองค์กรที่ประกาศและเป็นจริงนั้นมีความใกล้ชิดกับค่านิยมต่างๆ เช่น ความเป็นมืออาชีพ ความภักดีต่อบริษัท ความซื่อสัตย์สุจริต ความปรารถนาดี และในค่าอื่น ๆ นั้นแตกต่างกันอย่างมาก

ผลการสำรวจทำให้เราสามารถระบุได้ว่า TTS-5 LLC ประณามคุณสมบัติต่างๆ เช่น การไม่เป็นมืออาชีพ ความเกียจคร้าน การทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ และการขาดความรับผิดชอบ

ใน LLC "TTS-5" มีเสื้อผ้าบางรูปแบบ: เสื้อผ้าสไตล์คลาสสิก โลโก้บริษัทคือโลโก้ฮุนได

การสื่อสารกับหัวหน้างานโดยตรงและกับเพื่อนร่วมงานนั้นฟรี แต่เป็นทางการ พนักงานส่วนใหญ่ (ร้อยละ 68) ไม่ภูมิใจอย่างยิ่งที่ได้ทำงานในองค์กรนี้

พนักงานของบริษัทมีโอกาสที่จะพัฒนาทักษะของตนเอง เนื่องจากพนักงานแต่ละคนของบริษัทใช้หลักสูตรที่สอนพื้นฐานการขายที่มีประสิทธิภาพ โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งในองค์กรนี้มีน้อย เนื่องจากมีเพียง 25% ของพนักงานที่ระบุว่าบริษัทได้สร้างเงื่อนไขสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง ขณะที่ 75% เชื่อว่าไม่มีเงื่อนไขดังกล่าวที่นี่

พนักงาน 44% พอใจกับค่าจ้างและรางวัลอื่นๆ ในขณะที่ 56% ของพนักงานไม่พอใจ ดังนั้น LLC "TTS-5" จึงไม่มีระบบกระตุ้นพนักงานที่มีประสิทธิภาพ

เพื่อจูงใจพนักงาน TTS-5 LLC ใช้สิ่งจูงใจประเภทดังกล่าวเป็นค่าจ้างและโบนัสตามผลการขายของแต่ละบุคคล ไม่มีแรงจูงใจอื่น ๆ ที่นี่ อย่างไรก็ตาม บทลงโทษมีหลายรูปแบบ เช่น การหักเงิน การหักเงินเดือน การประกาศบทลงโทษ การตำหนิ การตำหนิและข้อสังเกตที่รุนแรง

TTS-5 LLC ใช้การฝึกอบรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสอนพนักงานเกี่ยวกับศิลปะการขาย อย่างไรก็ตาม การฝึกอบรมที่มุ่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ดำเนินการ ไม่ค่อยได้ใช้งานเลี้ยงบริษัทและงานเฉลิมฉลองครบรอบปี ไม่มีการพักร้อนร่วมกันนอกเมือง

ตามคำบอกของพนักงาน ทีมงานของ TTS-5 LLC ค่อนข้างขัดแย้งกัน เนื่องจาก 56% ของพนักงานตั้งข้อสังเกตว่าความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในทีม มีการแข่งขันระดับสูงใน TTS-5 LLC ดังนั้น ในกรณีส่วนใหญ่ พนักงานสามารถรับมือกับปัญหาได้ด้วยตนเอง โดยไม่ต้องใช้ความช่วยเหลือจากเพื่อนร่วมงาน ซึ่งบ่งชี้ว่าทีมของบริษัทมีความช่วยเหลือและความร่วมมือในระดับต่ำ

การสื่อสารกับลูกค้าใน TTS-5 LLC เป็นทางการ (50%) แต่ให้ความเคารพ (44%) ควรสังเกตว่ามีพนักงานเพียง 19% เท่านั้นที่สื่อสารกับลูกค้าอย่างตรงไปตรงมา และ 31% เป็นมิตร ดังนั้น พนักงานของบริษัทเมื่อสื่อสารกับลูกค้าไม่ซื่อสัตย์และเป็นมิตรเพียงพอ จึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะขายสินค้าไม่ว่าในทางใดทางหนึ่ง เนื่องจากค่าจ้างของพวกเขาขึ้นอยู่กับปริมาณการขาย ด้วยเหตุนี้ พนักงาน 62% สามารถปกปิดข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์เพื่อขายให้กับลูกค้าได้ และพนักงานเพียง 38% เท่านั้นที่ไม่สามารถจ่ายได้

องค์กรนี้ไม่มีจรรยาบรรณในองค์กรในขณะนี้ ดังนั้น พนักงานจึงไม่ทราบบรรทัดฐานและค่านิยมที่ผู้จัดการของ บริษัท ต้องการนำไปใช้ ซึ่งเป็นข้อเสียเปรียบที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

ด้วยระเบียบวินัยใน TTS-5 LLC ถือว่าค่อนข้างดี เนื่องจากมีเพียง 12% ของพนักงานที่สามารถทำงานสายได้ ในขณะที่ 88% ไม่สามารถจ่ายได้ ในความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน พนักงานเพียง 25% เท่านั้นที่สามารถแสดงความหยาบคายได้ ในขณะที่ 75% ของพนักงานไม่อนุญาตให้มีทัศนคติเช่นนี้ต่อเพื่อนร่วมงาน พนักงาน 50% พอใจกับงานที่ทำในองค์กรนี้ ในขณะที่อีกครึ่งหนึ่งไม่พอใจงานที่ทำในองค์กรนี้

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริงของ TTS-5 LLC ทำให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

พนักงานของ TTS-5 LLC ไม่ได้รับข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับภารกิจและเป้าหมายของบริษัท ในพนักงานนั้น ยินดีต้อนรับคุณสมบัติต่างๆ เช่น ความเป็นมืออาชีพ ประสิทธิภาพ ความเป็นกันเอง และระเบียบวินัย และคุณสมบัติเช่นการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ การขาดความเป็นมืออาชีพ การขาดความรับผิดชอบ และความเกียจคร้านถูกประณาม

การสื่อสารกับผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานสร้างขึ้นอย่างอิสระ แต่เป็นทางการกับลูกค้า - ด้วยความเคารพและเป็นทางการ

พนักงานของ บริษัท มีโอกาสที่จะพัฒนาทักษะของพวกเขา แต่โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งยังอ่อนแอ ค่าจ้างเหมาะสมกับคนงานน้อยกว่าครึ่งหนึ่ง สำหรับการให้กำลังใจ จะใช้เฉพาะโบนัสและการประกาศขอบคุณเท่านั้น และการหักเงิน การหักจากค่าจ้าง การตำหนิ รวมทั้งการเข้มงวด ข้อสังเกต และการประกาศบทลงโทษ

ทีมงานของบริษัทค่อนข้างขัดแย้งกันเนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างผู้ขาย ดังนั้นความช่วยเหลือและความร่วมมือซึ่งกันและกันจึงเกิดขึ้นได้ยาก ในขณะที่บางครั้งก็สามารถสังเกตความหยาบคายต่อเพื่อนร่วมงานได้ คนงานบางคนสามารถทำงานสายได้ แต่คนงานส่วนใหญ่ไม่เคยยอมให้สิ่งนี้เกิดขึ้น มีพนักงานเพียงครึ่งเดียวเท่านั้นที่พอใจกับงานที่ทำ

บทสรุปและข้อเสนอ

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรดำเนินการตามตัวอย่างของ LLC PF "TTS-5" เอกสารหลักที่ควบคุมพฤติกรรมของบุคลากร ได้แก่ กฎบัตรของ LLC PF "TTS-5"; ภารกิจของ LLC PF "TTS-5"; ข้อบังคับด้านแรงงานภายในของ LLC PF "TTS-5"; สัญญาจ้างงานกับบุคลากร ระเบียบว่าด้วยการกำหนดสัมประสิทธิ์งาน

ความเป็นมืออาชีพเป็นหนึ่งในค่านิยมหลักในวัฒนธรรมที่ประกาศของ LLC PF "TTS-5" ดังนั้น อันดับแรก การจัดการขององค์กรต้องการให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพ สถานที่สำคัญในวัฒนธรรมที่ประกาศขององค์กรถูกครอบครองโดยความช่วยเหลือและความร่วมมือซึ่งกันและกัน ฝ่ายบริหารต้องการให้พนักงานร่วมมือและช่วยเหลือกันในกระบวนการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

วินัยและความรับผิดชอบเป็นค่านิยมที่สำคัญด้วย กล่าวคือ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหารที่สั่งการในองค์กร พนักงานมาทำงานตรงเวลา ทุกคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการกระทำและการกระทำของตน ความขยันดังนั้นการจัดการขององค์กรก่อนอื่นจำเป็นต้องมีความขยันของพนักงานแล้วจึงริเริ่ม ความขยัน หมายความว่า ฝ่ายบริหารขององค์กรต้องการเห็นความพากเพียรในพนักงานที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ของตน มุ่งมั่นสู่ความสำเร็จซึ่งบ่งบอกถึงความสำคัญของคุณค่านี้สำหรับองค์กร ความเรียบร้อยและรูปลักษณ์จึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหารที่พนักงานต้องดูแลรูปร่างหน้าตาและความเรียบร้อยของสถานที่ทำงาน

ปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นหลัก ดังนั้น การดูแลลูกค้าจึงเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุดในวัฒนธรรมที่ประกาศไว้ขององค์กร อย่างไรก็ตาม ใน LLC PF "TTS-5" ค่านี้อยู่ในอันดับที่เก้าเท่านั้น ดังนั้นใน ประกาศวัฒนธรรม การดูแลลูกค้าไม่ได้มีบทบาทสำคัญเท่ากับค่าที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ ค่านิยมที่สำคัญสิบประการของวัฒนธรรมที่ประกาศรวมถึงความเป็นกันเองของพนักงาน เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ เนื่องจากความสามารถในการเจรจา สื่อสารกับลูกค้า แสดงถึงผลประโยชน์ของบริษัทในแวดวงธุรกิจมีบทบาทสำคัญ ซึ่งเป็นเหตุให้ทักษะการสื่อสารในวัฒนธรรมที่ประกาศไว้มีความสำคัญมาก

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริงดำเนินการบนพื้นฐานของการสำรวจ ซึ่งช่วยให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

พนักงานของ TTS-5 LLC ไม่ได้รับข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับพันธกิจและเป้าหมายของบริษัท เนื่องจากพนักงานส่วนใหญ่พบว่าเป็นการยากที่จะตั้งชื่อภารกิจของบริษัทและเป้าหมายขององค์กร ในพนักงานนั้น ยินดีต้อนรับคุณสมบัติต่างๆ เช่น ความเป็นมืออาชีพ ประสิทธิภาพ ความเป็นกันเอง และระเบียบวินัย และคุณสมบัติเช่นการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ การขาดความเป็นมืออาชีพ การขาดความรับผิดชอบ และความเกียจคร้านถูกประณาม

ที่ TTS-5 LLC พนักงานต้องปฏิบัติตาม สไตล์คลาสสิกไม่อนุญาตให้เสื้อผ้าเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานนี้ โลโก้ของบริษัทคือเครื่องหมายฮุนได บริษัทไม่มีจรรยาบรรณ

การสื่อสารกับผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานสร้างขึ้นอย่างอิสระ แต่เป็นทางการกับลูกค้า - ด้วยความเคารพและเป็นทางการ น่าเสียดายที่พนักงานขาดความซื่อสัตย์ต่อลูกค้าในเรื่องการขายสินค้า

พนักงานของ บริษัท มีโอกาสที่จะพัฒนาทักษะของพวกเขา แต่โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งยังอ่อนแอ ค่าจ้างเหมาะสมกับคนงานน้อยกว่าครึ่งหนึ่ง สำหรับการให้กำลังใจ จะใช้เฉพาะโบนัสและการประกาศขอบคุณเท่านั้น และการหักเงิน การหักจากค่าจ้าง การตำหนิ รวมทั้งการเข้มงวด ข้อสังเกต และการประกาศบทลงโทษ ในองค์กรนี้ มีการใช้การฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงความเป็นมืออาชีพของพนักงาน

คนงานบางคนสามารถทำงานสายได้ แต่คนงานส่วนใหญ่ไม่เคยยอมให้สิ่งนี้เกิดขึ้น พนักงานเพียงครึ่งเดียวเท่านั้นที่พอใจกับงานของตน ในขณะที่อีกครึ่งหนึ่งถูกบังคับให้ทำงานในองค์กรนี้เนื่องจากสถานการณ์

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1.Avdulova T.P. จิตวิทยาการจัดการ - ม.: อะคาเดมี่, 2549. - 256 น.

2.Blinov A. แรงจูงใจของบุคลากรบริการองค์กร // การตลาด. - 2549.- เลขที่ - ส. 88-101.

3.เวสนิน วีอาร์ พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน. - ม.: สถาบันกฎหมายและเศรษฐศาสตร์ระหว่างประเทศ. สำนักพิมพ์ "Triada, Ltd", 2550. - 472 น.

4.Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ. - M.: Gardarika, 2549. -528 น.

.Kabushkin N.I. พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน. การตั้งถิ่นฐาน - M.: LLP "Ostozhye", . - 2549 -336 หน้า

6.คาเมรอน เค.เอส., ควินน์ อาร์.อี. การวินิจฉัยและการวัดวัฒนธรรมองค์กร / การแปลจากภาษาอังกฤษ ไอ.วี. อันดรีวา - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - 320 หน้า

7.คาร์ปอฟ A.V. จิตวิทยาการจัดการ - M.: Gardariki, 2005. - 584 p.

8.Krymchaninova M. ภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรม // การบริหารงานบุคคล. - 2550. - 19. - ส. 54-57.

9.Krymchaninova M. ภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรม // การบริหารงานบุคคล. - 2549. - 20. - ส. 53-55.

.Magura M.I. วัฒนธรรมองค์กรเป็นวิธีการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ประสบความสำเร็จ // การจัดการบุคลากร - ลำดับที่ 11 - ส. 24-29.

11.การจัดการ / ศ. เอฟเอ็ม รุซิโนว่า, ม.ล. ลาซ - M.: FBK-PRESS, 2549. - 504 น.

12.มิลเนอร์ บี.ซี. ทฤษฎีองค์กร: ตำราเรียน - 2nd ed. - ม.: INFRA-M, 2551. - 480 น.

13.โซโลมานิดินา ที.โอ. วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท - M.: LLC "วารสาร" การบริหารงานบุคคล ", 2549. - 456 หน้า

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา

กลับ