14.1.แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านแรงงานของบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: แรงจูงใจในกิจกรรมแรงงาน แรงจูงใจในการเลือกอาชีพและแรงจูงใจในการเลือกสถานที่ทำงาน ท้ายที่สุดแล้ว กิจกรรมเฉพาะจะถูกกำหนดโดยสิ่งเหล่านี้ทั้งหมด

14.4. คุณสมบัติของแรงจูงใจในกิจกรรมของผู้ประกอบการและแรงจูงใจของผู้บริโภค ในกระบวนการของกิจกรรมผู้ประกอบการ งานเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำและวิธีดำเนินการ การยอมรับการตัดสินใจเหล่านี้มาพร้อมกับเงื่อนไขเฉพาะหลายประการ

วิธีการ "การวินิจฉัยโครงสร้างของแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมแรงงาน" วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาโดย T. L. Badoev และมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาความพึงพอใจในงาน ปัจจัยต่างๆส่งผลต่อความพอใจในการทำงาน

2.47. ในการทำงาน (เพื่อให้ร่างกายดูดซึมระหว่างทำงาน) กล้ามเนื้อทั้งหมดบนใบหน้าของฉันผ่อนคลาย ใบหน้าของฉันเรียบขึ้นทั้งหมด ฉันสงบลง ฉันสงบนิ่งตลอดเหมือนพื้นผิวกระจกของทะเลสาบ ฉันสงบอย่างสมบูรณ์ผ่านและผ่าน ทุกสิ่งในร่างกายถูกเปิดเผยอย่างเต็มที่

2.3. กิจกรรม. โครงสร้างกิจกรรม กิจกรรม กิจกรรมคือการโต้ตอบอย่างแข็งขันของบุคคลกับสภาพแวดล้อมที่เขาบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างมีสติซึ่งเกิดขึ้นจากการปรากฏตัวของความต้องการแรงจูงใจบางอย่าง แรงจูงใจและเป้าหมาย

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

งานเข้ารอบสุดท้าย

ตัวอย่างการศึกษาแรงจูงใจในกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรในตัวอย่างเจเอสซี "พรอมสตรอย»

บทนำ

1. พื้นฐานทางทฤษฎีเพื่อจูงใจกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรขององค์กร

1.1 แนวทางทางวิทยาศาสตร์แรงจูงใจในการทำงาน

1.2 หลักการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

1.3 สิ่งจูงใจพนักงาน

2. การวิเคราะห์ระบบการกระตุ้นแรงงานและแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานของบุคลากรของ Promstroy OJSC

2.1 ลักษณะองค์กรและการวิเคราะห์ระบบกระตุ้นการทำงานของบุคลากรในองค์กร พรอมสโตร

2.2 ผลการศึกษาระดับความพึงพอใจในงานและแรงจูงใจของบุคลากรพร้อมสทรอย OJSC

บทสรุป

รายการแหล่งที่ใช้

ภาคผนวก

บทนำ

ศักยภาพหลักขององค์กรอยู่ที่บุคลากร ไอเดียเจ๋งๆ เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด, ไม่มีเงื่อนไขภายนอกที่ดีที่สุด เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุกิจกรรมระดับสูงโดยปราศจากบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดี เป็นคนที่ทำงาน ให้ความคิด และมุ่งมั่นต่อไป

หากไม่มีบุคลากร องค์กรก็ไม่สามารถบรรลุผลได้ หากขาดบุคลากรที่มีคุณภาพ องค์กรก็ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ ปัจจุบันปัจจัยหลักของความสามารถในการแข่งขันคือความพร้อมของกำลังแรงงาน ระดับแรงจูงใจ โครงสร้างองค์กร และรูปแบบการทำงานที่กำหนดประสิทธิผลของการใช้บุคลากร

ขั้นตอนการปฏิรูปเศรษฐกิจในปัจจุบันในรัสเซียมีลักษณะโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรดำเนินงานในสภาพแวดล้อมของความต้องการที่เพิ่มขึ้นของต่างๆ กลุ่มชุมชน. ในการนี้ มีความเกี่ยวข้องเฉพาะในการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจสำหรับพนักงาน สำหรับผู้ประกอบการ บุคลากรคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุด เนื่องจากเป็นคนที่สามารถพัฒนาได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการจัดการคนอย่างชำนาญคุณสามารถปรับปรุงองค์กรการผลิตและเพิ่มผลกำไรได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ผู้ประกอบการจึงต้องมีความรอบรู้ในผู้คน รู้จุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา แรงจูงใจที่กระตุ้นให้พวกเขาทำงาน ความรู้ที่ดีเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานคือกุญแจสำคัญในการสร้างเพิ่มเติม ระบบที่สมบูรณ์แบบการกระตุ้นการทำงานของพวกเขา

แรงจูงใจของกิจกรรมด้านแรงงานคือชุดของแรงผลักดันภายในและภายนอกที่ส่งเสริมให้บุคคลทำงานและให้การปฐมนิเทศแก่กิจกรรมนี้โดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมายบางอย่าง แรงจูงใจเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งรวมถึงกิจกรรมของผู้ประกอบการทุกด้าน

การกระตุ้นการใช้แรงงานเป็นวิธีการจัดการพฤติกรรมการใช้แรงงานของพนักงาน ซึ่งประกอบด้วยผลกระทบเชิงเป้าหมายต่อพฤติกรรมของบุคลากรโดยมีอิทธิพลต่อสภาพชีวิตโดยใช้แรงจูงใจที่ขับเคลื่อนกิจกรรมของตน

งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจูงใจกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ มีการกำหนดภารกิจต่อไปนี้:

พิจารณาพื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจด้านแรงงานมนุษย์

เพื่อตรวจสอบแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานของบุคลากรขององค์กรปฏิบัติการของ JSC Promstroy

เพื่อวิเคราะห์ระบบการกระตุ้นการทำงานของบุคลากรในองค์กร JSC "Promstroy";

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือองค์กรของ JSC "Promstroy"

หัวข้อการวิจัยเป็นกลไกจูงใจในกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงาน

หัวข้อที่อยู่ระหว่างการศึกษาพบเนื้อหาที่ค่อนข้างกว้างและครอบคลุมในผลงานของนักวิทยาศาสตร์ต่างประเทศและรัสเซีย - นักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการ ผู้เขียนในการวิจัยของเขาอาศัยงานทางวิทยาศาสตร์และวรรณกรรมเพื่อการศึกษาเป็นหลัก ซึ่งผู้เขียนคือ Alekhina O.N. , Jewell L. , Egorshin A.P. , Kabachenko T.S. , Krichevsky R.L. , Melnik M. .V. , Solomanidina T.O. , Franchuk V.I. , Shapiro S.A. , Yakovlev R.A. อื่นๆ.

รากฐานทางทฤษฎี การวิจัยสมัยใหม่ทั้งในและต่างประเทศในด้านแรงจูงใจของบุคลากร โรงเรียนวิทยาศาสตร์ แนวคิดที่ครอบคลุมลักษณะทางทฤษฎี ระเบียบวิธี และระเบียบวิธีของแรงจูงใจด้านแรงงานได้นำเสนอในบทที่ 1 "รากฐานเชิงทฤษฎีของกิจกรรมจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิผล"

คุณสมบัติของการทำงานของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานระดับความพึงพอใจในงานและแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานของบุคลากรขององค์กรที่ปฏิบัติการได้รับการพิจารณาอย่างครอบคลุมในบทที่ 2 "การวิเคราะห์เชิงปฏิบัติของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานและแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน ของบุคลากรขององค์กร OJSC "Promstroy"

คุณค่าของงานวิจัยวิทยานิพนธ์อยู่ที่การวิเคราะห์และพัฒนาวิธีการใหม่ๆ ในการกระตุ้นแรงจูงใจของบุคลากร งานนี้สามารถช่วยแก้ปัญหามากมายที่ผู้บริหารต้องเผชิญ และการวิเคราะห์เผยให้เห็นทุนสำรองที่ซ่อนอยู่และพิสูจน์ความเป็นไปได้ในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่ .

1. พื้นฐานทางทฤษฎีเพื่อจูงใจกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรขององค์กร

1.1 แนวทางทางวิทยาศาสตร์ในการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

ศิลปะแห่งการกระตุ้น งานที่มีประสิทธิภาพพนักงานถือว่ามีความรู้ที่ดีเกี่ยวกับหัวหน้าจิตวิทยารายบุคคลและกลุ่ม เมื่อมีการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ คนที่ไม่ใช่ "คนงาน" ที่เป็นนามธรรมจะต้องถูกตำหนิ แต่เฉพาะบางคนที่ไม่มีแรงจูงใจหรือได้รับการฝึกฝนมาเพียงพอ เราต้องไม่ลืมว่าพนักงานแต่ละคนเป็นบุคคลที่มีประสบการณ์และความต้องการเฉพาะตัว การละเลยซึ่งอาจเป็นอันตรายต่อความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กร ผู้คนเป็นศูนย์กลางของรูปแบบการจัดการใดๆ

การศึกษาในประเทศและต่างประเทศสมัยใหม่ในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์บุคลากรแยกแยะโรงเรียนวิทยาศาสตร์แนวคิดแนวคิดครอบคลุมคุณสมบัติทางทฤษฎีระเบียบวิธีและระเบียบวิธีของแต่ละโรงเรียน

โดยเฉพาะอย่างยิ่งเราสามารถตั้งชื่อแนวคิดของ "ทรัพยากรมนุษย์" และ "ทุนมนุษย์" หรือแนวคิดของ "คุณภาพชีวิต" และ "มาตรฐานการครองชีพ" ที่มุ่งสร้างความคิดที่สมบูรณ์ของบุคคลและให้ทั้งทั่วไป แนวความคิดและหลักการที่เคร่งครัด และเครื่องมือในการทำงานบางอย่าง มุ่งเป้าไปที่การอธิบาย ค้นคว้า ประเมิน ทำนายความเป็นไปได้และโอกาสสำหรับการดำรงอยู่และการตระหนักรู้ของบุคคลในสังคมสมัยใหม่

ในช่วงเวลาใดก็ตาม บุคคลประสบกับความต้องการที่แตกต่างกันมากมายที่มีลักษณะทางชีววิทยา เช่น ความหิว ความกระหาย ความไม่สบาย ความตึงเครียดอีกประการหนึ่งของรัฐภายในเป็นผลมาจากความต้องการความรู้ การยอมรับ ความเสน่หา ความใกล้ชิดทางจิตวิญญาณ รวมกันเรียกว่าความต้องการ ต้องถึง ระดับสูงความรุนแรงกลายเป็นแรงจูงใจ แรงที่ปรับสภาพ ตรง และสนับสนุนพฤติกรรมเป็นอนุพันธ์ของรัฐภายใน (ความต้องการ) Kabachenko T.S. จิตวิทยาในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ / ม.อ. คาบาเชนโก้ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - หน้า 83 ..

แรงจูงใจคือทางเลือกที่มีสติสัมปชัญญะบนพื้นฐานของกระบวนการตัดสินใจที่ซับซ้อนซึ่งมีการเปรียบเทียบทางเลือก ชั่งน้ำหนักต้นทุนและผลประโยชน์ และประเมินความน่าจะเป็นที่จะบรรลุผลตามที่ต้องการ จิตวิทยาในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ / ม.อ. คาบาเชนโก้ - SPb.: Piter, 2007. - P.83. เพื่อให้งานกลายเป็นแรงจูงใจบุคคลต้องมีความสนใจในการทำกิจกรรมร่วมกันอย่างแข็งขัน แรงจูงใจด้านแรงงานเป็นกระบวนการกระตุ้นนักแสดงแต่ละคนหรือกลุ่มคนให้ทำงานโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรเพื่อประสิทธิภาพการทำงาน ตัดสินใจแล้วหรืองานตามกำหนด

นักวิทยาศาสตร์องค์กรอุตสาหกรรมสนใจวิธีแก้ปัญหา ปัญหาในทางปฏิบัติเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ แต่ในขณะเดียวกันก็เชื่อว่า วิธีแก้ปัญหาในทางปฏิบัติปัญหาการจูงใจจะต้องนำหน้าด้วยการสร้างปัจจัยที่มีเงื่อนไข ชี้นำและกิจกรรมสนับสนุน นั่นคือ การสร้างทฤษฎีแรงจูงใจที่เป็นไปได้ ทฤษฎีดังกล่าวจำนวนมากได้รับการพัฒนา นอกจากนี้ยังมีตัวเลือกมากมายสำหรับการจัดกลุ่มและจัดประเภท จนถึงปัจจุบัน ทฤษฎีแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพร่วมกันสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: - ทฤษฎีเนื้อหา - เน้นที่การศึกษาและคำอธิบายว่าแรงจูงใจใดและแรงจูงใจใดที่กำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ - ทฤษฎีกระบวนการ - อธิบายกระบวนการพัฒนาแรงจูงใจที่เกิดขึ้นภายในตัวบุคคล

ทฤษฎีความต้องการที่ได้รับของ McClelland พิจารณาว่าความต้องการได้มาโดยบุคคลในช่วงชีวิตของเขา Jewell L. จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร: หนังสือเรียน / L. Jewell - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2009. - P.75 .. McClelland ระบุความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์สามประการ:

1. ความจำเป็นในการบรรลุผลสำเร็จ - ทำสิ่งที่ยาก, เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ, เพื่อทำงานที่ยากให้สำเร็จ, เพื่อแซงหน้าผู้อื่น

2. ความต้องการความสัมพันธ์ของมนุษย์ - รู้จักเพื่อน หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง สร้างความสัมพันธ์ส่วนตัว

3. ความต้องการอำนาจ - ความปรารถนาที่จะควบคุมผู้อื่น มีสิทธิอำนาจ มีความรับผิดชอบ

แนวคิดหลักของทฤษฎีแรงจูงใจของดักลาส แมคเกรเกอร์คือ "คนที่อยู่ด้วยขนมปังเพียงอย่างเดียว ถ้าเขาไม่มีขนมปัง" Kabachenko T.S. จิตวิทยาในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ / ม.อ. คาบาเชนโก้ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - หน้า 83 บทบัญญัติหลักของทฤษฎีนี้:

ความต้องการที่ไม่พอใจเท่านั้นที่จะผลักดันบุคคลให้ดำเนินการและทำงานโดยไม่มีการบีบบังคับจากภายนอก

หากเป็นไปได้โดยบังเอิญในความต้องการของบุคคลที่ตรงกับความต้องการของ บริษัท พนักงานจะพยายามอย่างเต็มที่ในการแก้ปัญหาของ บริษัท โดยไม่ต้องบังคับ

การจัดตำแหน่งความต้องการไม่เคยเป็นรูปธรรม แต่สามารถทำให้เป็นแบบอัตนัยได้ ดังนั้นพนักงานจึงคิดว่าความสนใจและบริษัทของตนอยู่ในแนวเดียวกัน

Taylor F.W. ผู้สร้างองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน (NOT) แย้งว่าคนงานถูกควบคุมโดยสัญชาตญาณเท่านั้นเพื่อตอบสนองความต้องการของระดับสรีรวิทยาดังนั้นจึงสามารถ "เปิดใช้งาน" ด้วยความช่วยเหลือจากสิ่งจูงใจเบื้องต้น เขาเสนอค่าจ้างรายชั่วโมง ค่าจ้างด้านเวลาไม่อนุญาตให้พนักงานจัดการเวลาในขณะที่ฝ่ายบริหารกำหนดจังหวะการทำงานโดยห้ามหยุดและหยุดพักโดยไม่ได้รับอนุญาต

กำลังแรงงานที่มากเกินไป การว่างงานต่ำของประชากรเป็นแรงจูงใจอันทรงพลังที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงานและมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของคนงาน สิ่งนี้ดำเนินต่อไปจนถึงปี 1950 และ 1960 เมื่อวิธีนี้หมดลงในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ทฤษฎีแรงจูงใจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในคู่มือและงานเกี่ยวกับการจัดการเชิงปฏิบัติคือแนวคิดของทฤษฎี Maslow A. Maslow A. อธิบายแรงจูงใจในการทำงานด้วยความช่วยเหลือจากความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ Kabachenko T.S. จิตวิทยาในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ / ม.อ. คาบาเชนโก้ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - หน้า 84 ลำดับชั้นสามารถแสดงโดยไดอะแกรมต่อไปนี้ที่แสดงในรูปที่ หนึ่ง.

ข้าว. 1. ลำดับชั้นของความต้องการตาม Maslow A. Kabachenko T.S. จิตวิทยาในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ / ม.อ. คาบาเชนโก้ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - หน้า 84

ความต้องการเหล่านี้ประกอบด้วยห้าระดับหลัก ชื่อของพวกเขา ตลอดจนการแสดงภาพกราฟิกอาจแตกต่างกันบ้าง แต่สาระสำคัญของเรื่องจะไม่เปลี่ยนแปลงไปจากสิ่งนี้ในตาราง 1 นำเสนอความต้องการและการสะท้อนกลับในองค์กร

ตารางที่ 1 ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานโดย A. Maslow Kabachenko T.S. จิตวิทยาในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ / ม.อ. คาบาเชนโก้ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 - หน้า 85

ดังนั้น ตามคำกล่าวของ Maslow ความต้องการทั้งหมดก่อให้เกิดโครงสร้างแบบลำดับชั้น ซึ่งกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ในฐานะที่มีอำนาจเหนือกว่า ความต้องการทางสรีรวิทยา เพื่อความปลอดภัย เรียกว่า ความต้องการขั้นพื้นฐาน ระดับล่าง ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับสนองความต้องการของลำดับที่สูงขึ้น - สังคม เพื่อความสำเร็จ สำหรับการแสดงออก (การทำให้เป็นจริงในตนเอง) ความต้องการระดับสูงไม่ได้จูงใจบุคคลจนกว่าความต้องการระดับล่างจะสนองความต้องการอย่างน้อยบางส่วน

ตามทฤษฎีของ Maslow ความต้องการใดๆ ที่ปรากฎในรูปจะเริ่มกระตุ้นพฤติกรรมหลังจากตอบสนองความต้องการของระดับก่อนหน้าทั้งหมดแล้วเท่านั้น ในสถานการณ์การทำงาน นี่หมายความว่า อันดับแรก ผู้คนพยายามตอบสนองความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนองในระดับต่ำสุด คนที่เพิ่งเริ่มทำงานอาจต้องการหารายได้เพื่อชำระหนี้การศึกษาและจัดหาอาหารและที่อยู่อาศัย (ตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาและความต้องการความปลอดภัย) เป็นที่คาดหวังได้ว่าบุคคลนี้จะทำงานหนักเพื่อให้ได้เงินเดือนขึ้น เนื่องจากจะช่วยให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้ดีขึ้น อีกคนหนึ่งอาจทำงานเพื่อประโยชน์ในการสื่อสารกับผู้คนเป็นหลักและมีความรู้สึกของการรวมตัวทางสังคม (ความต้องการทางสังคม) และสำหรับเขา การเพิ่มเงินเดือนจะไม่เป็นแรงจูงใจที่แรงกล้าอย่างแรก

จากข้อมูลของ Herzberg F. เฉพาะเงื่อนไขเหล่านั้นที่อนุญาตให้ผู้คนตอบสนองความต้องการในระดับสูงสุด - ความจำเป็นในการรับรู้และการรับรู้ในตนเอง - เท่านั้นที่สามารถนำไปสู่การเสริมสร้างแรงจูงใจด้านแรงงาน เพื่อไม่ให้พนักงานออกจากองค์กร จะต้องเปิดโอกาสให้พวกเขาตอบสนองความต้องการของระดับล่างผ่านการทำงาน แต่ความเป็นไปได้ที่จะตอบสนองความต้องการเหล่านี้ไม่ส่งผลต่อแรงจูงใจในการทำงาน

ตามทฤษฎีสุขอนามัยที่สร้างแรงบันดาลใจของ Herzberg F. ทั้งหมด แนวปฏิบัติสมัยใหม่แรงจูงใจในการทำงาน ทฤษฎีนี้แบ่งปัจจัยกระตุ้นทั้งหมดที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพแรงงานออกเป็นแรงจูงใจเชิงรับ (ถูกสุขอนามัย) และเชิงรุก L. Jewell จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร: ตำรา / L. Jewell - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552 - หน้า 101 ..

แรงจูงใจแฝง ได้แก่ - การรับประกันการรักษางาน, สถานะทางสังคม, นโยบายแรงงานขององค์กร, สภาพการทำงาน, ความสัมพันธ์กับทีมและผู้บังคับบัญชา, ความโน้มเอียงส่วนบุคคลของพนักงาน, ค่าจ้าง ปัจจัยเหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นลักษณะทางจิตวิทยาและไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการแรงงาน การมีอยู่ของปัจจัยแฝงไม่ได้เพิ่มแรงจูงใจ แต่การไม่มีปัจจัยเหล่านั้นทำให้แรงจูงใจในการทำกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพลดลง

แรงจูงใจที่กระตือรือร้น ได้แก่ ความสำเร็จของแรงงาน การยอมรับในคุณธรรมจากเพื่อนร่วมงานและผู้บริหาร ระดับความรับผิดชอบ การเติบโตทางวิชาชีพและในอาชีพ การมีแรงจูงใจที่กระตือรือร้นทำให้ความพึงพอใจในงานเพิ่มขึ้น

มุ่งหน้า แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพแรงงานของพนักงาน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องแน่ใจว่ามีแรงจูงใจแฝง และจำเป็นต้องรวมแรงจูงใจที่กระตือรือร้นในการทำงานด้วย

ด้วยแนวทางที่สร้างแรงบันดาลใจในการวางแผนงาน ความสำคัญของการเลือกทางเลือกในการวางแผนดังกล่าวจึงถูกเน้นย้ำเพื่อให้งานมีความน่าสนใจและมีความหมายมากพอที่จะทำให้เกิดความพึงพอใจ Herzberg ระบุเงื่อนไขพื้นฐานห้าประการซึ่งเขาพิจารณาถึงลักษณะสำคัญ (พารามิเตอร์พื้นฐาน) ของงาน:

ทักษะที่หลากหลาย งานที่มีความหมายมากกว่านั้นคืองานที่ต้องใช้จำนวนมาก มากกว่าทักษะที่แตกต่างกันเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง

เอกลักษณ์ของงาน ผลงานที่ประกอบขึ้นเป็นภาพรวมมีความหมายมากกว่าผลงานที่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของงานทั้งหมด

ความสำคัญของงาน ผลงานที่มีความสำคัญต่อผู้อื่นจะมีความหมายมากกว่าผลงานที่มีความสำคัญเพียงเล็กน้อย

เอกราช งานที่บุคคลสามารถใช้ความเป็นอิสระ มีอิสระ และตัดสินใจเกี่ยวกับผลงานได้มีความหมายมากกว่างานที่ไม่ได้ให้โอกาสดังกล่าว

คำติชมเกี่ยวกับงาน งานที่มีคำติชมเกี่ยวกับวิธีการทำงานของพนักงานนั้นมีความหมายมากกว่างานที่ไม่มีคำติชม

สันนิษฐานว่าปัจจัยหลักห้าประการในการทำงาน (ปัจจัยจูงใจในทฤษฎีของเฮิร์ซเบิร์ก) มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและทัศนคติของพนักงาน ทำให้คนงานมีสภาพจิตใจที่จำเป็นสามประการ ความหลากหลายของทักษะ เอกลักษณ์ และความสำคัญของงานมีส่วนทำให้เกิดความรู้สึกถึงความหมายของงาน กล่าวคือ ความเชื่อของบุคคลว่างานของเขามีความสำคัญและสมเหตุสมผล ความเป็นอิสระควรนำไปสู่การก่อตัวของความรับผิดชอบต่อผลงานและข้อเสนอแนะจะให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลงานของเขาแก่บุคคล การพึ่งพาเหล่านี้แสดงในรูปที่ 2 ซึ่งแสดงรูปแบบการปฏิบัติงาน

ข้าว. 2. แบบจำลองลักษณะการทำงาน Jewell L. จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร: หนังสือเรียน / L. Jewell. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552 - หน้า 102

สภาวะทางจิตใจทั้ง 3 ประการที่รวมอยู่ในแบบจำลองลักษณะงานนั้นเชื่อว่ามีความจำเป็นเพื่อให้บรรลุผลส่วนบุคคลและการทำงานที่ต้องการ กล่าวคือ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจ คุณภาพงาน และความพึงพอใจในงาน และเพื่อลดการขาดงานและการลาออกของพนักงาน การพึ่งพาอาศัยกันเหล่านี้ เช่นเดียวกับการขึ้นต่อกันระหว่างพารามิเตอร์ของงานและสภาวะทางจิต ได้รับการไกล่เกลี่ยโดยความแข็งแกร่งของความจำเป็นในการเติบโต จุดแข็งของความจำเป็นในการเติบโตนั้นเป็นตัวแปรของความแตกต่างของแต่ละบุคคล ซึ่งสะท้อนว่าบุคคลมีความสนใจในโอกาสในการเรียนรู้และการเติบโตในอาชีพต่อไปมากเพียงใด

ตามรูปแบบลักษณะงาน พนักงานกับ มีความแข็งแรงสูงการเติบโต ความต้องการผู้ที่ทำงานในตำแหน่งที่มีแรงจูงใจหลัก 5 อย่างในระดับสูง มีแนวโน้มที่จะบรรลุผลในเชิงบวกมากกว่าคนที่มองว่างานเดียวกันเป็นเพียงวิธีการหาเลี้ยงชีพ ตัวแปรสภาพแวดล้อมก็มีความสำคัญเช่นกัน หากสามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้ แสดงว่าบริบทของงานเป็นที่น่าพอใจ บริบทนี้ประกอบด้วยองค์ประกอบของสภาพการทำงานของพนักงานที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการปฏิบัติงาน องค์ประกอบเหล่านี้รวมถึงระดับของค่าตอบแทน จำนวนผลประโยชน์เพิ่มเติมที่มอบให้กับพนักงาน และคุณภาพของความเป็นผู้นำ (ปัจจัยด้านสุขอนามัยในทฤษฎีของ Herzberg)

ทฤษฎีความคาดหวังทั่วไปเสนอโดย Vroom, Campbell, Porter และ Lawler ทฤษฎีความคาดหวังทั่วไปมีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานดังต่อไปนี้: แรงจูงใจถูกกำหนดโดยความคาดหวังว่าความพยายามที่ใช้กับกิจกรรมบางอย่างจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ Jewell L. จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร: ตำรา / L. Jewell - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552. - หน้า 110 ..

1. คาดหวังประสิทธิภาพในระดับหนึ่งตามความพยายาม สะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อที่ว่าความพยายามจะนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จในระดับที่ต้องการ

2. การคาดหวังผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับระดับผลงาน สะท้อนความเชื่อที่ว่าผลงานจะตามมาด้วยผลโดยตรงบางประการ เช่น การขึ้นเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง และอื่นๆ

3. เครื่องมือ - ประโยชน์ของพฤติกรรมบางอย่างหรือผลลัพธ์ในแง่ของการบรรลุเป้าหมายที่สำคัญอื่น ๆ ตัวแปรนี้สะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อว่ามีความสัมพันธ์ (ความสัมพันธ์) ระหว่างพฤติกรรม (ผลลัพธ์) กับการบรรลุเป้าหมายนี้

4. ความคุ้มค่า ค่าบางอย่างมาจากผลลัพธ์ของระดับที่หนึ่งและสอง ซึ่งสะท้อนถึงระดับความน่าดึงดูดใจของผลลัพธ์สำหรับบุคคล

หลักการสำคัญของทฤษฎีความยุติธรรมของอดัมส์คือการที่ผู้คนพยายามรักษาสมดุลระหว่างความพยายามที่พวกเขาทุ่มเทให้กับการทำงานและผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับ ตามคำกล่าวของ Adams ผู้คนเปรียบเทียบอัตราส่วนระหว่างสิ่งที่พวกเขาได้รับในสถานการณ์การทำงานของพวกเขา (ผลลัพธ์ของพวกเขา) กับความพยายามที่ใช้ไป (การลงทุนของพวกเขา) กับอัตราส่วนของผลลัพธ์และการลงทุนของผู้อื่น Jewell L. จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร: ตำราเรียน / แอล. จิวเวล. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552. - หน้า 112 ..

ผลลัพธ์รวมถึงเงินเดือน สถานะ และระดับงาน การลงทุนที่สำคัญที่สุด ได้แก่ ทักษะ ความรู้ ประสบการณ์ ประสบการณ์การทำงาน และการศึกษา หากพนักงานสามารถแทนที่คำว่า "ต่อต้าน" ด้วยเครื่องหมายเท่ากับ แสดงว่ามีความเป็นธรรม และทฤษฎีคาดการณ์ว่าบุคคลนี้จะยังคงใช้ความพยายามเท่าเดิมในการทำงานและดำเนินการในระดับเดียวกัน หากความสัมพันธ์ทั้งสองนี้กลายเป็นความไม่เท่าเทียมกัน แสดงว่ามีความอยุติธรรมเกิดขึ้นและบุคคลนั้นจะเปลี่ยนความพยายามที่เขาทำ

ในปัจจุบัน แนวทางหลักในการทำความเข้าใจแรงจูงใจด้านแรงงานคือ ทฤษฎีเนื้อหาและทฤษฎีกระบวนการ ล้วนมีความสำคัญทั้งทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ แต่ไม่มีแนวทางใดที่เพียงพอในตัวเอง ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานมีความสำคัญอย่างยิ่ง ในระดับที่ประยุกต์ใช้นั้นถือได้ว่าเป็นกลยุทธ์สำหรับแนวทางระยะยาวในการจูงใจโดยบูรณาการความรู้ที่มีอยู่ในหัวข้อนี้เข้ากับหน้าที่ปัจจุบันขององค์กร

1.2 หลักการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

เหตุใดปัญหาแรงจูงใจของพนักงานจึงเกิดขึ้น เริ่มพิจารณาปัญหานี้ Lazarev V.S. ข้อเสนอจากการพิจารณาพื้นฐานทางทฤษฎีของประเด็นนี้ ในความเห็นของเขา ในตำราเรียนสมัยใหม่เกือบทุกเล่มเกี่ยวกับการจัดการ มีทฤษฎีแรงจูงใจหลายสิบข้อ ซึ่งแต่ละข้อ "ไม่ถูกต้องนัก" แม้ว่าทฤษฎีจะขัดแย้งกันและเข้ากันไม่ได้ ผู้จัดการระดับบัณฑิตศึกษาในอนาคตควรสร้างวิธีการจูงใจพนักงานของตนเอง แนวทางนี้อาจนำไปใช้กับปัญหาด้านบุคลากรในปัจจุบันได้ยาก ผู้จัดการ (ผู้นำ) ถูกบังคับให้ต้องได้รับคำแนะนำจากแนวคิดเรื่องความยุติธรรมและสัญชาตญาณ ทฤษฎีแรงจูงใจมากมายที่ควรใช้เป็นพื้นฐานของวิธีการ - "ศาสตร์แห่งวิธีการ" - กฎสำหรับการเลือกวิธีการเฉพาะที่ใช้สำหรับแรงจูงใจ แต่ในกรณีนี้ จำนวนทฤษฎีไม่ได้ชดเชยการขาดคุณภาพ ทุกอย่างสั่นคลอนเกินไป มีเพียงไม่มีพื้นฐานสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจในบุคลากร วิธีการจูงใจให้เกิดผลงานของบุคลากร / อ. เทียบกับ ลาซาเรฟ - M.: Unity-Dana, 2552. - P. 114 ..

แรงจูงใจคือชุดของปัจจัยหลายอย่างที่กำหนด ชี้นำ และสนับสนุนความพยายามที่ใช้ไปกับพฤติกรรมทางพฤติกรรม ปัจจัยเหล่านี้ไม่สามารถมองเห็นได้โดยตรง เฉพาะผลพฤติกรรมของการกระทำเท่านั้นที่สามารถสังเกตได้ หากมีคนเข้ามาทำงานด้านการขายและทำงานหนักมาก เพื่อนร่วมงานก็สามารถพูดได้ว่าบุคคลนี้มีแรงจูงใจที่จะเป็นพนักงานขายที่ประสบความสำเร็จ ในกรณีนี้เพื่อนร่วมงานสรุปว่า สภาพภายใน(แรงจูงใจ) ขึ้นอยู่กับพฤติกรรม (การทำงานหนัก) Shapiro S.A. แรงจูงใจและการกระตุ้นพนักงาน / S.A. ชาปิโร. - M .: GrossMedia, 2550. - หน้า 85 ..

เมื่อผู้คนทำงานหนักและทำงานได้ดี เราสามารถสรุปได้ว่าพวกเขามีแรงจูงใจในการทำงานสูง เมื่อผู้คนทำงานได้ไม่ดีนัก หรือเมื่อดูเหมือนพวกเขาไม่ได้พยายามอย่างหนัก มันอาจจะตรงกันข้าม—พวกเขาไม่มีแรงจูงใจ

ในรัสเซียพวกเขาเคยคิดว่าแรงจูงใจคือระบบการชำระเงิน ผู้จัดการมีกำไรมากกว่าที่จะใช้มากที่สุด วิธีง่ายๆการจัดการบุคลากร - อารมณ์ของตัวเองและรูปแบบดั้งเดิมที่ง่ายที่สุด แรงจูงใจทางการเงิน(ขู่เลิกจ้าง เงินเดือนบวกโบนัส)

Lazarev V.S. เชื่อว่าจำเป็นต้องคิดแก้ปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน:

หากพนักงานประเมินงานของตนว่าไม่สำคัญสำหรับบริษัท

หากพนักงานมีความไม่พอใจอย่างมากต่อการเติบโตในอาชีพและค่าจ้าง

ถ้าพูดถึงการขาดอิสระในการทำงาน

หากมีข้อกำหนดไม่ชัดเจนจากฝ่ายบริหารของบริษัทหรือหน่วยงาน

หากมีภาระงานของพนักงานคนอื่น ๆ น้อยเกินไป ส่งผลให้มีการสนทนาที่ไม่เป็นทางการ งานเลี้ยงน้ำชา การเลิกบุหรี่เป็นจำนวนมาก เป็นต้น วิธีการจูงใจให้พนักงานทำงานมีประสิทธิผล / ด.ช. เทียบกับ ลาซาเรฟ - M.: Unity-Dana, 2552. - P. 116 ..

การพัฒนาและการนำระบบแรงจูงใจไปใช้เป็นสิ่งจำเป็นหากพนักงานจำนวนมากแสดงอาการของ "ความเหนื่อยหน่าย" ทางวิชาชีพ: ความกระตือรือร้นและการสูญเสียความสนใจในการทำงานลดลงรวมถึงการทดแทนความสนใจในวิชาชีพด้วยความสนใจอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงาน

นอกจากนี้ หากบริษัทมีอัตราการลาออกของพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างมาก ก่อนอื่นคุณต้องนึกถึงแรงจูงใจของบริษัท จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่ "อัตราการหมุนเวียน": จาก 4-7% เป็น 12-15% ของการต่ออายุองค์ประกอบของพนักงาน ในบริษัทรัสเซียบางแห่ง มูลค่าการซื้อขายสูงถึง 100% ถึง 250% Ovchinnikova T.I. กระบวนทัศน์ใหม่ของการบริหารงานบุคคลในยุคเศรษฐกิจเปลี่ยนผ่าน / T.I. Ovchinnikova // การบริหารงานบุคคล. - 2552. - ลำดับที่ 7 - หน้า 34..

นอกจากนี้ ควรสังเกตด้วยว่าหากกลุ่มที่ก่อสงครามเกิดขึ้นในบริษัทระหว่างพนักงานที่อายุน้อยและเป็นผู้ใหญ่ หรือผู้หญิงกับผู้ชาย ปัญหาก็อาจอยู่ในระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพเช่นกัน จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ รวมถึงการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ หากผู้นำที่ไม่เป็นทางการต่อสู้กับผู้นำอย่างแข็งขัน

พิจารณาสาเหตุหลักของความเฉยเมยของพนักงาน ตามทฤษฎีแล้ว พนักงานทุกคนที่มาทำงานใหม่ต้องการพิสูจน์ตัวเองและสนใจกิจกรรมใหม่ของเขาอย่างเต็มที่ นอกจากนี้ ผู้บริหารยังสนใจให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์และกระตือรือร้นในการทำงาน อย่างไรก็ตาม เนื่องจากปัจจัยหลายประการ เช่น ระดับความรับผิดชอบส่วนบุคคล ความสัมพันธ์กับเจ้านาย เป็นต้น พนักงานอาจประสบความผิดหวังในการทำงาน ซึ่งมักเกิดจากสาเหตุต่อไปนี้:

การรบกวนมากเกินไปจากผู้บังคับบัญชาทันที

ขาดการสนับสนุนด้านจิตใจและองค์กร

ขาดข้อมูลที่จำเป็น

ความแห้งแล้งมากเกินไปและการขาดความสนใจของผู้นำต่อคำขอของผู้ใต้บังคับบัญชา

ขาดข้อเสนอแนะนั่นคือพนักงานไม่รู้ผลงานของเขา

วิธีแก้ปัญหาที่ไม่มีประสิทธิภาพโดยหัวหน้าปัญหาการทำงานของพนักงาน

ความผิดพลาดของการประเมินพนักงานโดยหัวหน้าฝ่ายบริหารบุคลากรขององค์กร / ผศ. และฉัน. คิบาโนว่า - ม.: INFRA-M, 2552. - หน้า 452 ..

ปัจจัยเหล่านี้ทำให้คนงานโดยเฉลี่ยรู้สึกด้อยกว่า ความรู้สึกภาคภูมิใจ ความมั่นใจในตนเอง ความมั่นคงของตำแหน่งหน้าที่การงาน และความเป็นไปได้ที่จะก้าวหน้าต่อไปจะถูกทำลายลง กระบวนการสูญเสียความสนใจในการทำงานถือได้ว่าประกอบด้วยหกขั้นตอน Shpalinsky V.V. จิตวิทยาการจัดการ / V.V. ชปาลินสกี้ - ม.: ยุเรศ, 2549. - S.217 ..

ขั้นตอนที่ 1 - ความสับสน นี่คืออาการ สภาพตึงเครียดที่พนักงานใหม่เริ่มสัมผัส พวกเขาเป็นผลจากความสับสน พนักงานไม่เข้าใจว่าเขาต้องทำอะไรและทำไมงานของเขาถึงไม่เป็นไปด้วยดี เขาถามตัวเองว่าสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับตัวเอง กับเจ้านาย กับงานหรือไม่ ความพยายามอย่างประหม่าของผู้ปฏิบัติงานยังไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน เขาติดต่อกับเพื่อนร่วมงานได้ง่าย และบางครั้งถึงกับพยายามรับมือกับปัญหาด้วยการทำงานที่เข้มข้นขึ้น ซึ่งจะทำให้ความเครียดเพิ่มขึ้นเท่านั้น

ระยะที่ 2 - การระคายเคือง คำแนะนำที่ขัดแย้งกันของผู้จัดการ ความไม่แน่นอนของสถานการณ์ในไม่ช้าทำให้เกิดการระคายเคืองต่อพนักงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับความรู้สึกไร้อำนาจของเขาเอง พฤติกรรมของพนักงานจะแสดงให้เห็น เขาเน้นย้ำถึงความไม่พอใจควบคู่ไปกับประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น ที่นี่เขาไล่ตามสองเป้าหมาย - เพื่อพิสูจน์ตัวเองด้วย ด้านที่ดีกว่าตลอดจนเน้นย้ำถึงความไม่เคลื่อนไหวของภาวะผู้นำโดยเทียบกับภูมิหลัง

ขั้นตอนที่ 3 - ความหวังจิตใต้สำนึก ในไม่ช้าผู้ใต้บังคับบัญชาก็เลิกสงสัยว่าใครจะตำหนิปัญหาที่เกิดขึ้นกับเขา ตอนนี้เขาหวังว่าจะเป็นความผิดพลาดของเจ้านาย หลังจากนั้นเขาก็สามารถพิสูจน์ความถูกต้องของมุมมองของเขาได้อย่างสมเหตุสมผล สิ่งนี้แสดงในการระงับข้อมูลทางการที่จำเป็นในการแก้ปัญหาของหน่วยนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเริ่มหลีกเลี่ยงเจ้านาย ผลผลิตและคุณภาพของงานยังคงปกติ

ขั้นตอนที่ 4 - ความผิดหวัง ในขั้นตอนนี้ เป็นการยากกว่ามากที่จะฟื้นฟูความสนใจในงานที่ถูกบ่อนทำลาย ผลิตภาพแรงงานลดลงเหลือขั้นต่ำที่อนุญาต แต่ในขั้นตอนนี้ คนงานยังไม่สูญเสียความหวังสุดท้ายของเขา พฤติกรรมของเขาชวนให้นึกถึง เด็กน้อยเขาเชื่อว่าถ้าเขา "ประพฤติตัวไม่ดี" เจ้านายจะสนใจเขา ในช่วงเวลานี้ ความรู้สึกดังกล่าวของพนักงานประสบกับความเชื่อมั่นในความเคารพจากผู้ใต้บังคับบัญชา จิตสำนึกในอำนาจของตน นิสัยของ ทัศนคติที่ดีจากพนักงานคนอื่นๆ

ขั้นตอนที่ 5 - สูญเสียความเต็มใจที่จะร่วมมือ อาการของระยะนี้คือพนักงานเน้นขอบเขตหน้าที่ของตนให้แคบลงให้เหลือน้อยที่สุด บางคนเริ่มละเลยงานอย่างท้าทาย และถึงกับเลิกอารมณ์เสียกับเพื่อนร่วมงาน หาความพึงพอใจในการดูหมิ่นผู้อื่น สาระสำคัญของขั้นตอนนี้ไม่ใช่การต่อสู้เพื่อรักษาความสนใจในงาน แต่เป็นการพยายามรักษาความนับถือตนเอง

ด่านที่ 6 ถือเป็นด่านสุดท้าย สุดท้ายไม่แยแสกับงานของตน พนักงานจะย้ายไปที่อื่นหรือจะถือว่างานเป็นการใช้แรงงานหนัก ผู้ปฏิบัติงานคนหนึ่งสามารถทำหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาในกลุ่ม นำไปสู่การกระเด็นจากความรู้สึกไม่พอใจที่ซ่อนอยู่ของทั้งทีม

ได้งานใหม่พร้อมทั้งการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขกิจกรรมปกติ กระตุ้นพนักงาน ทำให้เขาต้องการพิสูจน์ตัวเองจากด้านที่ดีที่สุด ไม่มีโอกาสที่จะรู้สึกเหมือนเป็นคนทำงานอิสระที่ได้รับความไว้วางใจและให้ความเคารพ เขารู้สึกผิดหวังกับงานที่ทำ

ในเวลาเดียวกัน แม้ในมุมมองทางเศรษฐกิจธรรมดาๆ ผู้คนก็เป็นทรัพยากรที่มีราคาแพงมาก ดังนั้นจึงควรใช้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ผู้นำยังต้องเข้าใจว่ายังมีปัจจัยทางศีลธรรมอีกด้วย ความตระหนักในปัญหานี้ก่อให้เกิดปัญหาใหม่สำหรับผู้นำ อะไรคืองานในอุดมคติสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา? งานในอุดมคติควร:

มีความซื่อตรงคือนำไปสู่ผลลัพธ์บางอย่าง

ถูกตัดสินโดยพนักงานว่ามีความสำคัญและสมควรที่จะทำ

ช่วยให้พนักงานสามารถตัดสินใจที่จำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติ กล่าวคือ ต้องมีเอกราชภายในขอบเขตที่กำหนดไว้ (หรือตัวเลือกคือ ความเป็นอิสระของกลุ่ม)

ให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงาน ประเมินตามประสิทธิผลของงาน

เพื่อนำค่าตอบแทนที่เป็นธรรมจากมุมมองของพนักงาน Egorshin A.P. การบริหารงานบุคคล / เอ.พี. เยกอร์ชิน - N.: NIMB, 2008. - หน้า 389 ..

ได้รับการออกแบบตามหลักการเหล่านี้ งานให้ความพึงพอใจภายใน นี่เป็นปัจจัยจูงใจที่ทรงพลังมาก เนื่องจากมันช่วยกระตุ้นคุณภาพของงาน และตามกฎหมายว่าด้วยการเพิ่มขึ้นของความต้องการ ตัวกระตุ้นให้ทำงานที่ซับซ้อนมากขึ้น

บนพื้นฐานของหลักการเหล่านี้ แบบจำลองลักษณะการทำงานได้รับการพัฒนาในแง่ของแรงจูงใจของ Heckman และ Oldham ซึ่งประกอบด้วยพารามิเตอร์หลักที่ส่งผลต่อ "สภาพจิตใจ" ซึ่งกำหนดทัศนคติของคนในการทำงาน Egorshin A.P. การบริหารงานบุคคล / เอ.พี. เยกอร์ชิน - N.: NIMB, 2008. - หน้า 392 ..

ทักษะและความสามารถที่หลากหลาย คำนี้แสดงถึงขอบเขตที่งานต้องการการกระทำที่หลากหลายในการปฏิบัติงาน และเกี่ยวข้องกับการใช้ทักษะและความสามารถที่หลากหลายของบุคลากร

หากผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่ามีคนอื่นสามารถทำงานนี้ได้เช่นกัน ก็ไม่น่าจะมีค่าสำหรับเขา และเขาไม่น่าจะรู้สึกภูมิใจกับงานนั้น งานที่ไม่ใช้ทักษะอันมีค่าของพนักงานไม่ได้ทำให้ต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติม

นอกจากนี้ยังมีระดับความหลากหลายที่เหมาะสมที่สุด เป็นรายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน ดังนั้นงานเดียวกันอาจถูกมองว่าน่าเบื่อและสำหรับอีกงานหนึ่งดูเหมือนว่ามีลักษณะที่ไม่เสถียรและไม่ต่อเนื่องซึ่งเกี่ยวข้องกับการที่ไม่สามารถกำหนดโหมดเฉพาะของการใช้งานได้

ความซื่อสัตย์ในการทำงาน พารามิเตอร์นี้หมายถึงความสมบูรณ์ของการปฏิบัติงานโดยเป็นส่วนหนึ่งของงานทั้งหมดและเฉพาะ กล่าวคือ การดำเนินงานตั้งแต่ต้นจนจบโดยมีผลที่มองเห็นได้ ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดนี้คือความแน่นอนของงานในส่วนของผู้จัดการ

ความสำคัญของงาน. พารามิเตอร์นี้หมายถึงระดับที่งานที่ทำมีผลกระทบต่อชีวิตหรือการทำงานของบุคคลอื่นในองค์กรหรือในสภาพแวดล้อมภายนอก คนงานที่ขันน๊อตเบรกเครื่องบินให้แน่นถือว่างานของตนมีความสำคัญมาก ต่างจากคนงานที่ใช้คลิปหนีบกระดาษใส่กล่องกระดาษ ในขณะเดียวกัน ระดับของทักษะก็ใกล้เคียงกัน แนวคิดเรื่องความสำคัญมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบค่านิยมของนักแสดง งานอาจเป็นเรื่องที่น่าสนใจและน่าตื่นเต้น แต่ผู้คนจะยังไม่พอใจจนกว่าพวกเขาจะรู้สึกว่างานของตนมีความสำคัญและจำเป็นต้องทำให้เสร็จ

เอกราช ความเป็นอิสระเป็นตัวกำหนดขอบเขตที่งานให้อิสระและความเป็นอิสระของพนักงานในการพัฒนาตารางการทำงานและการดำเนินการที่ใช้เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ถ้าคนอื่นตัดสินใจ ประสิทธิภาพที่ดีงานไม่น่าจะถูกมองว่าเป็นรางวัล บุคคลจะรู้สึกว่าคุณภาพของงานที่ทำขึ้นอยู่กับความถูกต้องของการตัดสินใจเหล่านี้ ไม่ใช่ความพยายามของเขาเอง จะไม่รู้สึกถึง "ความเป็นเจ้าของ" ของงาน

ในกรณีที่ไม่มี (ด้วยเหตุผลบางอย่าง - ตัวอย่างเช่น การใช้สายพานลำเลียง) ความสมบูรณ์ เอกราชก็เป็นไปไม่ได้เช่นกัน เนื่องจากอาจมีการละเมิดการประสานงานโดยรวมของการดำเนินการตามแต่ละการกระทำ ปริมาณของเอกราชขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคล สำหรับพนักงานทุกคน มีระดับความเป็นอิสระที่เหมาะสมที่สุดที่ทำให้เขามีความรับผิดชอบส่วนบุคคลอย่างแท้จริงและไม่ก่อให้เกิดความเครียด

ข้อเสนอแนะ. คำติชมจะให้ข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของงานแก่พนักงาน ประสิทธิผลของผลตอบรับขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์ของงาน การให้คำติชมเกี่ยวกับผลลัพธ์ของ "งานที่ทำเสร็จแล้ว" ทำได้ง่ายกว่างานชิ้นเดียวมาก

การขยายขอบเขตของแต่ละงานเพื่อให้พนักงานมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินงานที่เชื่อมโยงถึงกันหลายๆ อย่าง เราจึงเพิ่มความเป็นอิสระ ในขณะเดียวกันก็เพิ่มความสมบูรณ์ของงาน ซึ่งหมายความว่าจะให้ผลตอบรับที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกัน พนักงานใช้การตรวจสอบตนเองอย่างจริงจัง นั่นคือ คำติชมส่วนบุคคล เขามีโอกาสที่จะค้นพบข้อบกพร่องของตัวเองซึ่งรับรู้ได้ง่ายกว่าถ้าคนอื่นชี้ให้เห็นข้อผิดพลาดนี้ให้เขา

ความสำคัญของความคิดเห็นนั้นชัดเจน ผู้คนจำเป็นต้องรู้ว่าพวกเขาทำงานได้ดีเพียงใด ผู้จัดการเป็นแหล่งสำคัญของข้อเสนอแนะดังกล่าว อย่างไรก็ตาม คำติชมที่ดีที่สุดเกิดขึ้นเมื่อพนักงานควบคุมคุณภาพงานของตนเอง

ปัจจัยสามประการแรกที่กล่าวถึงข้างต้นมีส่วนในการประเมินงานในแง่ของความซับซ้อน คุณค่า และความจำเป็น หากงานไม่มีพารามิเตอร์เหล่านี้ ก็จะไม่มีแรงจูงใจจากภายใน คุณภาพที่ดีของการใช้งานจะไม่สร้างความรู้สึกสำเร็จหรือความแปลกใหม่หรือการได้มาซึ่งสิ่งที่มีประโยชน์ Egorshin A.P. การบริหารงานบุคคล / เอ.พี. เยกอร์ชิน - N.: NIMB, 2008. - หน้า 394 ..

งานที่ตอบสนองปัจจัยทั้งหมดที่อธิบายไว้ภายในจะกระตุ้นให้พนักงาน มั่นใจในคุณภาพของงานที่ทำ และให้ความพึงพอใจ สร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมส่วนบุคคลในผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ให้ ให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของ

ผู้จัดการต้องคิดหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพและแรงจูงใจของคนที่ทำงานร่วมกับพวกเขาอยู่เสมอ พิจารณาวิธีการปรับปรุงพารามิเตอร์ของงานตามหลักการที่ระบุไว้ข้างต้น Egorshin A.P. การบริหารงานบุคคล / เอ.พี. เยกอร์ชิน - N.: NIMB, 2008. - หน้า 397 ..

เพิ่มความหลากหลายของทักษะและความสามารถ สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่านี่คือความหลากหลายของทักษะ ไม่ใช่เฉพาะความหลากหลายเท่านั้นที่เป็นพื้นฐาน หากสมาชิกในทีมใช้ทักษะจำนวนจำกัด ก็จำเป็นต้องหาวิธีกระตุ้นความจำเป็นในการเพิ่มจำนวน อย่างไรก็ตาม พนักงานมักจะไม่กระตือรือร้นที่จะเพิ่มความหลากหลายเสมอไป ดังนั้นการทำงานที่ซ้ำซากจำเจจึงทำให้คนงานสามารถพูดคุยได้ในขั้นตอนการทำ แต่ถ้าคุณเพิ่มองค์ประกอบของความหลากหลาย การสนทนาจะกลายเป็นเรื่องยาก ในขณะเดียวกันก็จะไม่มีการชดเชยจากการทำงานเอง

พนักงานยังต้องได้รับการยอมรับในทักษะที่พวกเขาใช้ นั่นคือคุณต้องพยายามให้ความสนใจกับพนักงานเพื่อที่จะประกาศคุณค่าพิเศษของทักษะนี้ต่อสาธารณะในพนักงาน ตามกฎแล้ววิธีการนี้สนับสนุนให้พนักงานพัฒนาทักษะขยายขอบเขตความสามารถของเขา

ปรับปรุงความสมบูรณ์ของงาน ตามที่ระบุไว้แล้ว พนักงานมีความพึงพอใจมากขึ้นจากการทำงานที่มีผลลัพธ์ที่มองเห็นได้ การเพิ่มความสมบูรณ์ของงานสามารถทำได้โดยการเพิ่มงานที่เกี่ยวข้อง ตามกฎแล้วการดำเนินการเตรียมการหรือขั้นสุดท้ายบางอย่างดำเนินการโดยบุคคลต่างกัน

กระบวนการควบคุมคุณภาพช่วยเพิ่มความสมบูรณ์ พึงระลึกไว้เสมอว่าการเพิ่มขั้นตอนการทำงานที่ต่ำลงซึ่งไม่ทำให้งานสอดคล้องกันมากขึ้นมักจะลดระดับของแรงจูงใจและทำให้เกิดความรู้สึกไม่ชอบในส่วนของคนงาน

เพิ่มความสำคัญของงาน หากพนักงานรู้แน่ชัดว่าผลงานของเขาจะถูกนำไปใช้อย่างไร เขาก็จะเริ่มรู้สึกถึงความสำคัญของงานของตัวเอง ซึ่งกระตุ้นให้เขาทำงานให้เสร็จโดยเร็วที่สุดด้วยคุณภาพที่ดี พนักงานมักต้องการทราบว่าทำไมเขาถึงทำสิ่งนี้หรือทำงานนั้น แม้ว่าเขาจะถูกขอให้รวบรวมข้อมูลสำหรับรายงาน เขาต้องการทราบว่าจุดประสงค์ของรายงานนี้คืออะไร ดังนั้นเมื่อกำหนดงานใด ๆ อย่างแน่นอน จำเป็นต้องพูดถึงเป้าหมาย สิ่งที่จะขึ้นอยู่กับความเร็วและคุณภาพของงานนี้จริงๆ ว่างานนี้ "ไหล" ไปสู่งานของบริษัทโดยรวมอย่างไร หลังจากทำงานเสร็จ นักแสดงจะรอผลงาน

อิสระที่เพิ่มขึ้น งานของผู้จัดการประกอบด้วยการแก้ปัญหาที่มีระดับความสำคัญต่างกัน การถ่ายโอนหน้าที่การจัดการระดับต่ำไปยังผู้ใต้บังคับบัญชามีผลสองเท่า - ความเข้มข้นของความพยายามของผู้จัดการในการแก้ปัญหาในระดับที่สูงขึ้นและในขณะเดียวกันก็มีผลดีต่อแรงจูงใจของพนักงาน

การมอบหมายการตัดสินใจระดับต่ำให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถถือได้ว่าเป็นประโยชน์ หากพวกเขาได้รับการฝึกอบรมและเข้าใจรายละเอียดทั้งหมดของงาน รวมทั้งสถานที่ที่จะได้รับข้อมูลที่จำเป็นและเมื่อใดที่ต้องตัดสินใจ

โดยมีเงื่อนไขว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทราบข้อกำหนดและคำแนะนำทั้งหมดที่มีผลบังคับใช้ในองค์กร ผู้จัดการสามารถให้โอกาสพวกเขาในการกำหนดเป้าหมายของงานของตนอย่างอิสระ แม้ว่าพวกเขาจะมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจเพียงบางส่วน แต่พวกเขาก็มักจะรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบงานและรู้สึกถึงความสำเร็จเมื่องานเสร็จสมบูรณ์ ในความเป็นจริง สิ่งนี้เกิดขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือของระบบการสัมภาษณ์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ในระหว่างการสัมภาษณ์ จำเป็นต้องป้องกันสถานการณ์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเป้าหมายที่ไม่สมจริงสำหรับตัวเอง ซึ่งเห็นได้ชัดว่าไม่สามารถรับรู้ได้ไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม ขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันของบริษัท

เวลามีมาก ปัจจัยสำคัญในงานทุกประเภท หากบุคคลไม่มีเวลาทำงานที่มีคุณภาพเพียงพอ เขาจะถือว่าไม่คุ้มกับความพยายาม การมอบหมายงานล่วงหน้าช่วยให้พนักงานมีอิสระในการเลือกชั่วโมงทำงานอย่างมาก เขามีโอกาสที่จะจัดลำดับความสำคัญ วางแผนงานโดยคำนึงถึงความชอบของเขา และได้รับความพึงพอใจมากขึ้น

ก้าวของการทำงานมีผลกระทบอย่างมากต่อแรงจูงใจ ดังนั้น ผู้จัดการควรพยายามลดความซ้ำซากจำเจของกระบวนการกึ่งอัตโนมัติโดยให้พนักงานมีอิสระในการเลือกจังหวะ หากไม่สามารถทำได้และความเร็วนั้นถูกกำหนดโดยเครื่องทั้งหมด จำเป็นต้องแนะนำระบบบัฟเฟอร์ไดรฟ์

เสริมสร้างความคิดเห็น ผลตอบรับอาจเป็นผลภายใน - นั่นคือมาจากตัวงานเองและภายนอก - ในกรณีที่ผู้บริโภคผลงานพูดถึงคุณภาพของพวกเขาตลอดจนในกรณีของการยกย่องสาธารณะ

คำติชมภายในมีความน่าเชื่อถือมากกว่า เนื่องจากมีผลโดยตรงกับพนักงานระหว่างงาน วิธีที่แน่นอนที่สุดในการกระตุ้นความเชื่อมโยงนี้คือกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจง โดยไม่ระบุเส้นทางที่จะทำให้สำเร็จ

อีกวิธีหนึ่งคือการแนะนำการตรวจสอบคุณภาพในกระบวนการผลิต สิ่งนี้จะช่วยให้พนักงานแก้ไขข้อบกพร่องได้ทันทีและปรับกระบวนการปฏิบัติงานให้ใกล้เคียงกับประสิทธิภาพสูงสุด ดังนั้น ความล้มเหลวดังกล่าวจะไม่เกิดขึ้นอีกในอนาคต

บ่อยครั้งที่มีสถานการณ์ตอบรับเชิงลบโดยเฉพาะ นั่นคือเมื่อพนักงานเรียนรู้เฉพาะข้อบกพร่องของงานเท่านั้น ดังนั้นพวกเขาจึงถูกลิดรอนจากรางวัลสำหรับการทำงานที่ดี ในทางกลับกัน เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าผู้คนแทบไม่ตอบสนองต่อคำติชมที่สำคัญ พนักงานจะไม่ยอมรับการให้คะแนนติดลบสำหรับพารามิเตอร์มากกว่าสองหรือสามรายการ อย่างไรก็ตาม หากผู้จัดการสลับไปมาระหว่างการวิจารณ์เชิงบวกและเชิงลบ ข้อมูลเกี่ยวกับความล้มเหลวจะถูกรับรู้อย่างเต็มที่มากขึ้น

บ่อยครั้งที่ผู้คนต่อต้านการแนะนำข้อเสนอแนะ เพราะพวกเขาไม่ได้เตรียมการสำหรับสิ่งนี้ พวกเขาไม่รู้ว่าจะนำเสนออย่างไร เพื่อให้ผลตอบรับจากภายนอกมีประสิทธิภาพ ข้อเสนอแนะนั้นต้องเป็นความจริง ถูกต้อง รายละเอียดและรวดเร็ว การรายงานผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดีจะทำให้พนักงานลดระดับลงเท่านั้น

แรงจูงใจทางเศรษฐกิจ จนถึงตอนนี้ เราได้พิจารณาวิธีการจูงใจ ส่วนใหญ่ในแง่ของความต้องการทางจิตวิทยา ผลกระทบต่อแรงจูงใจภายใน แต่การทบทวนวิธีการจูงใจพนักงานจะไม่สมบูรณ์หากไม่คำนึงถึงวิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ

ตามทฤษฎีแรงจูงใจ ผู้คนทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการทางเศรษฐกิจเป็นหลัก งานของผู้จัดการในกรณีของการใช้แรงจูงใจทางเศรษฐกิจคือการพัฒนารูปแบบการจ่ายโบนัสสำหรับผลการปฏิบัติงาน ระบบการจ่ายตามผลงานหรือข้อตกลงด้านแรงงาน Nikiforova A.A. การจ่ายเงินเพื่อผลิตภาพแรงงาน / A.A. Nikiforova // แรงงานในต่างประเทศ - 2552. - ลำดับที่ 3. - หน้า 52 ..

R. Owen และ A. Smith ถือว่าเงินเป็นปัจจัยจูงใจเพียงอย่างเดียว ตามการตีความของพวกเขา ผู้คนเป็นสิ่งมีชีวิตทางเศรษฐกิจล้วนๆ ซึ่งทำงานเพียงเพื่อให้ได้มาซึ่งเงินทุนที่จำเป็นในการซื้ออาหาร, เสื้อผ้า, ที่อยู่อาศัย และอื่นๆ เกี่ยวกับ Jewell L. จิตวิทยาองค์กรอุตสาหกรรม: หนังสือเรียน / L. Jewell - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552. - หน้า 77 ..

วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจไม่ควรขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของบริษัทโดยรวมเท่านั้น แต่ยังแตกต่างกันไปตามความเชี่ยวชาญพิเศษของพนักงานด้วย ในตารางด้านล่าง 2 แสดงให้เห็นถึงแนวทางที่เป็นไปได้ของแรงจูงใจทางเศรษฐกิจสำหรับบุคลากรกลุ่มต่างๆ

ตารางที่ 2 วิธีจูงใจทางเศรษฐกิจของบุคลากร Nikiforova A.A. การจ่ายเงินเพื่อผลิตภาพแรงงาน / A.A. Nikiforova // แรงงานในต่างประเทศ - 2552. - ลำดับที่ 3 - หน้า 53.

รายการข้างต้นไม่ครบถ้วนสมบูรณ์ อย่างไรก็ตาม แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างพื้นฐานในแนวทางการพัฒนาระบบแรงจูงใจทางเศรษฐกิจสำหรับกลุ่มบุคลากร แสดงให้เห็นว่า ตัวอย่างเช่น ระบบการจ่ายค่าล่วงเวลามีประโยชน์มากกว่าระบบทุนทางธุรกิจ

ประเด็นของการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานแบบเอนเอียงนั้นมีความเกี่ยวข้องอีกครั้งกับกลไกค่าตอบแทนที่ล้าสมัยซึ่งไม่ได้คำนึงถึงความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานและประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม

ผู้นำรัสเซียส่วนใหญ่เชื่อว่าผู้คนมีแรงจูงใจในการทำงานที่ประสบความสำเร็จ ประการแรกคือ ค่าจ้าง ดังนั้น หากบริษัทไม่สามารถจ่ายเงินจำนวนมากได้ คนมักจะทำงาน "อย่างไร้เหตุผล" และฝ่ายบริหารก็ยอมรับในเรื่องนี้ โดยให้เหตุผลว่าสถานการณ์นี้มีข้อจำกัดด้านทรัพยากรทางการเงิน

แน่นอนว่าทัศนคติดังกล่าวต่อปัญหาแรงจูงใจของพนักงานในส่วนของการจัดการนั้นได้รับอิทธิพลจากการพูดเกินจริงของรัสเซียแบบดั้งเดิมถึงความสำคัญของค่าจ้างในฐานะปัจจัยหลักหรือปัจจัยจูงใจเพียงอย่างเดียว นอกจากนี้ยังมีทัศนคติพิเศษแบบรัสเซียที่พนักงานมีต่อเงิน ทัศนคตินี้แสดงออกโดยเห็นว่าควรจ่ายเงินสำหรับข้อเท็จจริงที่ว่า Nikiforov A.A. อยู่ในที่ทำงาน การจ่ายเงินเพื่อผลิตภาพแรงงาน / A.A. Nikiforova // แรงงานในต่างประเทศ - 2552. - ครั้งที่ 3 - หน้า 68..

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าในจิตใจ คนงานชาวรัสเซียมีการตั้งค่าสองแบบ: "เงินจ่าย" และ "เงินหารายได้" ตอนนี้เรากำลังพูดถึงความชุกของการติดตั้งครั้งแรก: "เงินจ่าย" น่าเสียดายที่ทัศนคตินี้ไม่เพียงแสดงออกมาในวัยผู้ใหญ่เท่านั้น แต่ยังแสดงออกในวัยทำงานด้วย แต่การติดตั้งครั้งที่สอง "ได้รับเงิน" ยังไม่ได้รับความนิยมอย่างสมบูรณ์ในหมู่คนงานชาวรัสเซีย Nikiforov A.A. การจ่ายเงินเพื่อผลิตภาพแรงงาน / A.A. Nikiforova // แรงงานในต่างประเทศ - 2552. - ครั้งที่ 3 - หน้า 68..

ทัศนคติในการรับเงินจากการทำงานเป็นมรดกตกทอดจากยุคโซเวียตอย่างชัดเจน แต่เธอคือผู้สร้างความขัดแย้งครั้งแรกในเป้าหมายของการจัดการและความคาดหวังของพนักงาน: พนักงานต้องการได้รับค่าตอบแทน และผู้นำต้องการให้พนักงานได้รับ

มีความขัดแย้งประการที่สองในเป้าหมายของการจัดการและความคาดหวังของพนักงาน: ฝ่ายบริหารต้องการจ่ายเงินให้น้อยที่สุด แต่ในขณะเดียวกันพนักงานก็ทำงานได้ดีที่สุด และพนักงานต้องการให้ฝ่ายบริหารจ่ายเงินให้มากที่สุด แต่ ขอพวกเขาให้น้อยที่สุด

ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ซึ่งอิงจากผลการวิจัยทางจิตวิทยาได้พิสูจน์ว่าเหตุผลที่แท้จริงที่สนับสนุนให้บุคคลมอบกำลังทั้งหมดให้กับการทำงานนั้นซับซ้อนและหลากหลายมาก ตามที่นักวิทยาศาสตร์บางคนกำหนดการกระทำของบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับความต้องการของเขา ผู้ที่ดำรงตำแหน่งต่างจากข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมของบุคคลนั้นเป็นหน้าที่ของการรับรู้และความคาดหวังของเขาด้วย

Shakhova V.A. สังเกตว่า เมื่อพิจารณาถึงแรงจูงใจ เราควรเน้นที่ปัจจัยที่ทำให้บุคคลกระทำการและส่งเสริมการกระทำของเขา สิ่งเหล่านี้คือความต้องการ ความสนใจ แรงจูงใจ และแรงจูงใจ Shakhova V.A. แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน: Proc. เบี้ยเลี้ยง / V.A. Shakhova, S.A. ชาปิโร. - M .: Vershina, 2550. - หน้า 154 ..

สามารถตอบสนองความต้องการได้ด้วยการให้รางวัลโดยการให้สิ่งที่เขาเห็นว่ามีค่าสำหรับตัวเอง แต่ในแนวคิดของ "คุณค่า" ต่างคนต่างมีความหมายต่างกัน ดังนั้น การประเมินค่าตอบแทนจึงแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น คนมั่งคั่งอาจคิดว่าเวลาครอบครัวสองสามชั่วโมงมีความหมายต่อตัวเองมากกว่าเงินที่เขาได้รับจากการทำงานล่วงเวลาเพื่อประโยชน์ขององค์กร สำหรับคนที่ทำงานในสถาบันวิทยาศาสตร์ ความเคารพเพื่อนร่วมงานและงานที่น่าสนใจอาจมีค่ามากกว่าผลประโยชน์ทางวัตถุที่เขาจะได้รับจากการทำหน้าที่ของผู้ขายในซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีชื่อเสียง

บุคคลได้รับรางวัล "ภายใน" จากการทำงาน, รู้สึกถึงความสำคัญของงาน, ความรู้สึกของทีม, ความพึงพอใจจากการสื่อสารความสัมพันธ์ฉันมิตรกับเพื่อนร่วมงาน ค่าตอบแทน "ภายนอก" คือเงินเดือนการเลื่อนตำแหน่งสัญลักษณ์สถานะทางการและศักดิ์ศรี Shakhova V.A. แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน: Proc. เบี้ยเลี้ยง / V.A. Shakhova, S.A. ชาปิโร. - M .: Vershina, 2550. - หน้า 156 ..

แรงจูงใจทำให้สามารถแก้ปัญหาต่างๆ ได้ เช่น การสร้างเสถียรภาพให้กับทีม การเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน และความสนใจในการเคลื่อนย้าย (โดยพื้นฐานแล้วเป็นมืออาชีพ) และรับรองคุณสมบัติที่เพิ่มขึ้นอย่างเป็นระบบ

Shkurko S.I. เขียน วิธีการจัดการและบรรยากาศขององค์กรเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจภายในองค์กร สิ่งเหล่านี้เรียกว่าตัวแปรตัวกลาง กล่าวคือ อิทธิพลของพวกมันจะสร้างแรงจูงใจหรือขัดขวางมัน ปัจจัยด้านสถานการณ์อื่น ๆ ได้แก่ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในที่ทำงาน ความกดดันในที่ทำงาน วิธีการผลิตที่ใช้ ตลอดจนวัฒนธรรมและบรรทัดฐานของกลุ่มที่มีอยู่ในองค์กร Shkurko S.I. การกระตุ้นคุณภาพและประสิทธิภาพการผลิต / S.I. ชคูร์โก - ม.: คิด, 2520. - ส.21 ..

ในทฤษฎีของเฮิร์ซแบร์ก ประเด็นเหล่านี้เกี่ยวข้องกับปัจจัยด้านสุขอนามัย กล่าวคือ วิธีแก้ไขปัญหาดังกล่าวไม่ว่าจะทำให้เกิดความไม่พอใจ หรือทำให้สถานการณ์เป็นกลาง แต่ไม่ได้สร้างแรงจูงใจ ในทฤษฎีความคาดหวัง ปัจจัยดังกล่าวของสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมเป็นตัวแปรที่กำหนดการประเมินความพึงปรารถนาของเป้าหมายและความเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น

ปัจจัยด้านสถานการณ์มักจะขัดขวางไม่ให้พนักงานทำงานให้เสร็จสิ้นตามที่ต้องการ (เช่น ขาดเครื่องมือ) ดังนั้นจึงมีอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมาย อุปสรรคประการหนึ่งอาจเป็นความไม่เพียงพอของความสามารถของตนเองที่เกี่ยวข้องกับงานนี้ ด้วยเหตุผลนี้ การดำเนินการจึงไม่ประสบความสำเร็จ และครั้งต่อไปแรงจูงใจสำหรับงานดังกล่าวจะลดลง ในทางกลับกัน ความสำเร็จในการทำภารกิจให้สำเร็จจะกระตุ้นแรงจูงใจในงานที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นคุณภาพของงานที่มอบให้กับพนักงานซึ่งสัมพันธ์กับความสามารถและทักษะของเขาก็ส่งผลต่อแรงจูงใจของ Shpalinsky V.V. จิตวิทยาการจัดการ / V.V. ชปาลินสกี้ - ม.: ยุไรต์, 2549. - ส.222..

ปัจจัยอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับบุคคล เช่น บุคลิกภาพ ความสามารถและทักษะ ค่านิยมและความต้องการของพนักงาน ตลอดจนความคาดหวังที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์ชีวิตก่อนหน้านี้ของเขา จากผลรวมของปัจจัยเหล่านี้ ใครบางคนมีแรงจูงใจมากขึ้นจากความต้องการภายในสำหรับการแสดงออกและความเคารพ กล่าวคือ ความต้องการในระดับที่สูงขึ้น ในขณะที่บางคนมีแรงจูงใจจากความต้องการที่มาจากภายนอกและมุ่งที่จะหลีกเลี่ยงประสบการณ์และเงื่อนไขที่ไม่พึงประสงค์และ รับรางวัลต่าง ๆ ที่ตอบสนองความต้องการของระดับที่ต่ำกว่า ระดับ Shpalinsky V.V. จิตวิทยาการจัดการ / V.V. ชปาลินสกี้ - ม.: ยุเรศ, 2549. - ส.223..

เอกสารที่คล้ายกัน

การก่อตัวของแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กร ตัวชี้วัดและปัจจัยความพึงพอใจในงานของบุคลากรในองค์กร เกณฑ์การประเมิน การศึกษาบุคลากรขององค์กร LLC "Flagman" ข้อแนะนำในการเพิ่มระดับความพอใจในงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/05/2014


แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร พื้นฐานของการสร้างระบบแรงจูงใจ ทบทวนทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ แนวทางพื้นฐานในการจูงใจและกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน ระเบียบวิธีของระบบจูงใจบุคลากร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 06/26/2003


สาระสำคัญและเนื้อหาของกระบวนการกระตุ้นและแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กรสมัยใหม่ แนวทางสู่องค์กร วิธีการและหลักการดำเนินการ วิเคราะห์ความพึงพอใจในงานของพนักงานของบริษัทที่อยู่ระหว่างการศึกษา วิธีเพิ่มแรงจูงใจ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 07/14/2013


การศึกษากลไกการกระตุ้นและกระตุ้นการทำงานของบุคลากรใน CJSC "Vostok-Service-Volgograd" การวิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจด้านแรงงาน การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/24/2013


สาระสำคัญของแรงจูงใจเป็นหน้าที่เฉพาะของการจัดการ ทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจ การวิเคราะห์ ระบบปฏิบัติการแรงจูงใจของบุคลากรใน OOO "บริษัท Modny Put" การศึกษาระดับความพึงพอใจของบุคลากรด้วยระบบแรงจูงใจด้านวัตถุ

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 02.10.2011


การวิเคราะห์ ผลลัพธ์ทางการเงินกิจกรรมสภาพแวดล้อมการแข่งขันสภาพคล่องและการทำกำไรขององค์กร รูปแบบของแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในระบบการจัดการ ศึกษาความพึงพอใจของพนักงานและแรงจูงใจในการทำงาน

รายงานการปฏิบัติเพิ่ม 16/09/2015


แนวคิดพื้นฐาน ทฤษฎี และวิธีการจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร กรณีการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจ ศึกษาแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานในองค์กรของ DRC "Igropark" เงื่อนไขสำหรับการทำงานของระบบแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/07/2013


แนวคิดและการประเมินความสำคัญของแรงจูงใจพนักงานในกิจกรรมขององค์กร คำอธิบายของวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงาน การวิเคราะห์ทั่วไปของกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการของ NOU "Best Teach" แนวทางการปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/18/2012


บทบาทของสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุในระบบแรงจูงใจของบุคลากร พื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร: แนวคิดพื้นฐาน ประเภท สิ่งจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญซึ่งเป็นวิธีการสร้างผลกระทบอย่างมีประสิทธิผลต่อพนักงาน

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 11/08/2017


ปัญหาการกระตุ้นความสามารถและแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของบุคลากร ประเภทของแรงจูงใจและรูปแบบการกระตุ้น รูปแบบการกระตุ้นเชิงลบ การเงิน ธรรมชาติ คุณธรรมและองค์กร แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในภาวะวิกฤต

เพื่อการจัดการจูงใจพนักงานอย่างมีประสิทธิผล จะต้องมีการตรวจสอบและประเมินผล ในขณะเดียวกัน การวัดแรงจูงใจก็เป็นปัญหาเชิงระเบียบวิธีที่ซับซ้อน บทความนี้กล่าวถึงวิธีการศึกษาและเสนอแบบจำลองของผู้เขียนในการศึกษาแรงจูงใจซึ่งมีการสำแดงสามระดับ พารามิเตอร์เป็นทั้งการประเมินพนักงานและผลที่วัดได้เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมแรงงานและประสิทธิภาพแรงงาน

ผลลัพธ์ที่ได้จากคนในกระบวนการทำงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับความรู้ ทักษะ และความสามารถของคนเหล่านี้เท่านั้น กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานมีแรงจูงใจที่เหมาะสม นั่นคือ ความปรารถนาที่จะทำงาน

กระบวนการที่มีระเบียบและควบคุมในการส่งเสริมให้พนักงานทำงานเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมการทำงานของเขา และการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิผลจะเป็นตัวกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเป็นส่วนใหญ่

ผู้เชี่ยวชาญในสาขาเศรษฐศาสตร์ สังคมวิทยา จิตวิทยา ฯลฯ ได้แก้ปัญหาเกี่ยวกับการก่อตัวของแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งเห็นได้จากทฤษฎีต่างๆ ที่ปรากฎขึ้นในเบื้องต้น อย่างไรก็ตาม ความพยายามร่วมกันของนักวิจัยทำให้เราจำอุปมาเรื่องชายตาบอดสามคนที่ไม่สามารถมีความคิดเห็นร่วมกันเกี่ยวกับสัตว์ชนิดใดที่อยู่ตรงหน้าพวกเขาได้ ในเวลาเดียวกันพวกเขาอธิบายช้างอย่างถูกต้องโดยรู้สึกถึงส่วนต่าง ๆ ของมัน

ในเวลาเดียวกัน แต่ละวิธีเสนอแนะว่าในการจัดการแรงจูงใจนั้น จะต้องมีการตรวจสอบและประเมินผล แม้จะมีการวิจัยเชิงทฤษฎี แต่การวัดแรงจูงใจก็ยังเป็นปัญหาเชิงระเบียบวิธีที่ซับซ้อน ผู้ปฏิบัติงานถูกบังคับให้ยอมรับว่าพวกเขากำลังวัดค่า "นับไม่ถ้วน" . ในโครงสร้างของบุคลิกภาพ นักทฤษฎีได้ระบุ "แรงจูงใจทั่วไป" ที่มั่นคง ซึ่งเป็นตัวแปรเหล่านี้ที่ได้รับการวินิจฉัยและนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากิจกรรมที่สร้างแรงบันดาลใจ ในความเป็นจริงไม่มีแรงจูงใจ “ประการแรก แรงจูงใจไม่สามารถสังเกตได้โดยตรง และในแง่นี้ แรงจูงใจไม่สามารถนำเสนอเป็นข้อเท็จจริงของความเป็นจริงได้ ประการที่สอง สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ข้อเท็จจริงในแง่ของวัตถุจริงที่สามารถสังเกตได้โดยตรงของเรา สิ่งเหล่านี้เป็นเงื่อนไข อำนวยความสะดวกในการทำความเข้าใจ โครงสร้างเสริมของความคิดของเรา หรือ ในภาษาของประสบการณ์นิยม โครงสร้างสมมุติ

แรงจูงใจเป็นลิงค์หลักในขอบเขตที่สร้างแรงบันดาลใจของบุคลิกภาพ คำจำกัดความทั้งหมดของแรงจูงใจสามารถนำมาประกอบเป็นสองส่วน อันดับแรกพิจารณาแรงจูงใจจากตำแหน่งโครงสร้างเป็นชุดของปัจจัยหรือแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่น ตามโครงการของ V. D. Shadrikov (1982) แรงจูงใจถูกกำหนดโดยความต้องการและเป้าหมายของแต่ละบุคคล ระดับของการอ้างสิทธิ์และอุดมคติ เงื่อนไขของกิจกรรม (ทั้งวัตถุประสงค์ ภายนอก และเชิงอัตวิสัย ความรู้ภายใน ทักษะ ความสามารถ ลักษณะ) และโลกทัศน์ ความเชื่อและการปฐมนิเทศของแต่ละบุคคล ฯลฯ โดยคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ การตัดสินใจ ความตั้งใจจะถูกสร้างขึ้น ทิศทางที่สองพิจารณาแรงจูงใจไม่คงที่ แต่เป็นการก่อตัวแบบไดนามิก เป็นกระบวนการ เป็นกลไก V. A. Ivannikov เชื่อว่ากระบวนการของแรงจูงใจเริ่มต้นด้วยการทำให้แรงจูงใจเป็นจริง การตีความแรงจูงใจดังกล่าวเกิดจากความจริงที่ว่าแรงจูงใจนั้นเป็นเป้าหมายของการตอบสนองความต้องการนั่นคือแรงจูงใจนั้นมอบให้กับบุคคลราวกับว่าพร้อม ไม่จำเป็นต้องมีรูปแบบ แต่คุณเพียงแค่ต้องปรับปรุง (ทำให้ภาพอยู่ในใจของบุคคล)

กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจเริ่มต้นด้วยความต้องการทางร่างกายหรือจิตใจที่กระตุ้นพฤติกรรมหรือสร้างแรงกระตุ้น (แรงจูงใจ) ที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหรือรางวัลเฉพาะ (ความต้องการที่ไม่พอใจ) ทั้งหมดนี้ทำให้คำจำกัดความที่กระชับยิ่งขึ้น: ความต้องการเป็นตัวกระตุ้นภายในของกิจกรรม

แท้จริงแล้วแรงจูงใจเกิดขึ้นจากความต้องการ เนื่องจากความต้องการมีโครงสร้างที่ซับซ้อน มีความหลากหลายและระดับความรุนแรงต่างกันไป แรงจูงใจที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของความต้องการนั้นจึงซับซ้อนในโครงสร้างด้วย การกระทำใดๆ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากหลายสาเหตุ ดังนั้นพฤติกรรมบางครั้งจึงเรียกว่ามีแรงจูงใจหลายแบบ

ความต้องการทำให้เกิดความปรารถนา ความทะเยอทะยาน อารมณ์ ความรู้สึก กระตุ้นให้เกิดกิจกรรม มีความต้องการหลายประเภทตามพื้นที่ต่างๆ เสนอให้แบ่งความต้องการออกเป็นวัสดุ (ในอาหาร เสื้อผ้า การให้กำเนิด ฯลฯ) และจิตวิญญาณ (ในด้านดนตรี มิตรภาพ การงาน การอ่านหนังสือ ฯลฯ) โครงสร้างของกลไกการจูงใจแสดงในรูปที่ 1

A. Maslow ได้พัฒนาแนวคิดของลำดับชั้นของแรงจูงใจ ซึ่งความต้องการทั้งหมดแบ่งออกเป็น 5 ระดับ (5 ลำดับชั้น) V. McDuggal เสนอให้กำหนดความต้องการเป็น 18 และนักจิตวิทยาชาวโปแลนด์ K. Obukhovsky - เป็น 120 นักจิตวิทยาบางคนลดความต้องการทั้งหมดเหลือ 7 ประเภทหลัก: 1) สรีรวิทยา (โภชนาการ การนอนหลับ การหายใจ ฯลฯ ), 2) การให้กำเนิด (เกิด เลี้ยงดู คุ้มครอง) 3) หาเลี้ยงชีพ (ที่อยู่อาศัย อาหาร เสื้อผ้า) 4) ความต้องการทางจิตวิญญาณ (คำขอ) 5) การสื่อสาร (หน้าที่ สิทธิ ความเห็นอกเห็นใจ ฯลฯ) 6) การแสดงออก ( ในศาสนา, กีฬา, ศิลปะ, วิทยาศาสตร์, ฯลฯ ), 7) การยืนยันตนเอง (ความเคารพ, อาชีพ, อำนาจ, ฯลฯ )

แรงจูงใจที่ถือว่าเป็นการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นประเภทซึ่งมีชื่อคล้ายกับชื่อของความต้องการ: อินทรีย์, วัตถุ, สังคมและจิตวิญญาณ (รูปที่ 2)

ในแง่ของสถานการณ์ สิ่งจูงใจจะทำหน้าที่เป็นตัวจูงใจภายนอก ในกิจกรรมการจัดการนี้เป็นพื้นที่ของแรงจูงใจและการกระตุ้น ในกระบวนการสร้างแรงจูงใจ นักแสดงจะสร้างแรงจูงใจภายในและจิตใจในการทำงาน นั่นคือ ความสนใจในงาน ความพึงพอใจกับงาน ความสนใจในการทำงานทำได้โดยมาตรการการบริหารหลายอย่าง (ค่าตอบแทนทางการเงิน, ระบบผลประโยชน์ต่างๆ, โบนัส)

ความพึงพอใจในการทำงานสามารถมั่นใจได้บนพื้นฐานของผลงานที่ได้รับเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าความพยายามของผู้จัดการในการสร้างความพึงพอใจในงานในหมู่พนักงานไม่ควรมุ่งเป้าไปที่การให้ความรู้แก่พวกเขาในลักษณะบุคลิกภาพนี้ แต่สร้างเงื่อนไขให้พนักงานได้รับประสิทธิภาพและผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูง

เมื่อสร้างระบบแรงจูงใจให้กับพนักงานในองค์กร ปัจจัยที่จูงใจจะมีความแตกต่าง ซึ่งสามารถสร้างขึ้นเอง (ภายใน) และสร้างขึ้นโดยฝ่ายบริหาร (ภายนอก) ในระดับกลยุทธ์ โดยคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ เป็นไปได้ที่จะแยกแยะความแตกต่างของนโยบายการจูงใจสำหรับการบริหารงานบุคคลสามประเภท:

1) ความเด่นของอิทธิพลภายนอก (กระตุ้น) ที่มีต่อบุคลากร ในกรณีนี้ ฝ่ายบริหารขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การใช้สิ่งจูงใจต่างๆ (สิ่งจูงใจด้านวัตถุและศีลธรรม) เพื่อเพิ่มความสนใจให้กับพนักงานขององค์กรในผลงานขั้นสุดท้าย (สร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลงานกับการเพิ่มค่าจ้าง โบนัส, โบนัส, โปรโมชั่น, การยกย่อง (การให้กำลังใจทางจิตวิทยาทางสังคมของพนักงาน);

2) ความเด่นของอิทธิพลภายใน (แรงจูงใจ) ที่มีต่อบุคลากร ในกรณีนี้ การจัดการขององค์กรมุ่งเน้นไปที่การใช้แรงจูงใจในการจัดการต่างๆ (ความรับผิดชอบ เสรีภาพในการดำเนินการ ความสามารถในการใช้และพัฒนาทักษะและความสามารถที่จำเป็น การพัฒนาส่วนบุคคล งานที่น่าสนใจ) ในทางปฏิบัติ แนวทางนี้มักแพร่หลายในองค์กร (ที่กำลังก่อตัว) ที่กำลังเกิดขึ้นใหม่เนื่องจากขาดพื้นฐานด้านวัตถุเป็นพื้นฐานสำหรับสิ่งจูงใจ

3) การผสมผสานที่กลมกลืนกันของความซับซ้อนของอิทธิพลที่กระตุ้นและการบริหารบุคลากรที่สร้างแรงบันดาลใจ (ด้วยพื้นฐานภายใน (แรงจูงใจ)) แนวทางนี้ถือได้ว่าเป็นแนวทางที่เหมาะสมที่สุด โดยขจัดความสุดโต่งของสองแนวทางแรกออกไป ตามกฎแล้ว นโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจดังกล่าวจะดำเนินการโดยองค์กรที่พัฒนาขึ้นทุกประการ ซึ่งวัฒนธรรมองค์กรที่อิงตามคุณค่าได้เกิดขึ้นแล้วโดยได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรมนี้ กลไกที่มีประสิทธิภาพการกระจายสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานขององค์กร

ในการพัฒนาและสร้างโปรแกรมสร้างแรงจูงใจที่สมดุลขององค์กร เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร (การก่อตัว การทำงาน การพัฒนา) และประเภทของการปฐมนิเทศที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน (ความต้องการ แรงจูงใจ ระบบความคาดหวัง , ระบบค่านิยม เงื่อนไขภายนอกและสิ่งจูงใจ ฯลฯ)

สำเนียงหลักของแรงจูงใจ:

- ด้วยการปฐมนิเทศพนักงานรายบุคคล - ความมั่นคงของสิ่งจูงใจทางวัตถุ โอกาสที่จะได้รับค่าจ้างที่สูงขึ้นและสถานะทางสังคม

- ด้วยการปฐมนิเทศพนักงาน - การรับประกันความมั่นคง การสนับสนุนองค์กร การกำหนดเป้าหมายเฉพาะ การอนุมัติผลบวกต่อหน้าทีม การเปิดกว้างของการสื่อสารและความไว้วางใจ

- ด้วยการปฐมนิเทศพนักงาน - การกระตุ้นกิจกรรมสร้างสรรค์ การมอบหมายความรับผิดชอบในการแก้ปัญหา การสนับสนุนการริเริ่ม; การมอบหมายหน้าที่ใหม่ที่ไม่รู้จัก แสดงความมั่นใจในความเป็นมืออาชีพ การตัดสินใจของวิทยาลัย สนับสนุนในการถ่ายทอดแนวคิดที่มีประสิทธิภาพและแนวทางในการนำไปปฏิบัติในทีม

เป็นไปได้ที่จะกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์ทั่วไปในการสร้างโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจในขั้นตอนต่างๆ ของการดำรงอยู่ขององค์กร:

1) ในขั้นตอนการก่อตัวขององค์กรมีแนวทางการสร้างแรงจูงใจเชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:

- ทักษะความเป็นผู้นำ ตัวอย่างส่วนตัวและ "การติดเชื้อ" ของพนักงานด้วยการมองโลกในแง่ดี จิตวิญญาณของทีม

- กิจกรรมของผู้นำในการแก้ไขข้อขัดแย้งและความขัดแย้งในทีม

– การส่งเสริมตำแหน่งส่วนบุคคลที่กระตือรือร้นของพนักงานขององค์กร

- การสร้างและออกอากาศโดยผู้นำของภาพ "โอกาสในการพัฒนา" ขององค์กร

- คุณธรรม (ถ้าเป็นไปได้ วัสดุ) การกระตุ้นประสิทธิภาพ ฯลฯ ;

- การกระจายงาน หน้าที่ โดยคำนึงถึงความโน้มเอียงของคน (เพื่อให้พนักงานมีงานที่น่าสนใจสำหรับพวกเขา)

2) ในขั้นตอนการทำงานสามารถแยกแยะแนวทางการสร้างแรงจูงใจดังต่อไปนี้:

- การกระตุ้นการติดต่อที่ชัดเจนกับงานหน้าที่และบรรทัดฐานของการมีปฏิสัมพันธ์ตำแหน่ง (สำหรับการวางแนวอัตนัย);

- แรงจูงใจด้านวัสดุที่มั่นคงและการเพิ่มเงินเดือนตามผลงานและระดับคุณสมบัติ (สำหรับพนักงานทุกคนโดยเฉพาะการปฐมนิเทศรายวิชา)

- การสนับสนุนในการปรับปรุงทักษะของพนักงาน (สิ่งจูงใจสำหรับการปฐมนิเทศรายบุคคลคือการเพิ่มค่าจ้างสำหรับเรื่อง - ความเป็นมืออาชีพที่เพิ่มขึ้นสำหรับการเน้นส่วนตัว - ความเป็นไปได้ของการพัฒนาตนเองและการมีส่วนร่วมมากขึ้นในกิจกรรมของ องค์กร);

- ให้ความคิดริเริ่มในการปรับปรุงวิธีการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน (สำหรับเรื่อง) และปัญหา (สำหรับการปฐมนิเทศส่วนบุคคล)

- การแนะนำระบบสิ่งจูงใจที่อนุญาตให้พนักงาน "จัดการ" ค่าจ้างของตนเองในขณะที่เพิ่มปริมาณและคุณภาพของงานเพื่อรับมากขึ้น (สำหรับการปฐมนิเทศรายบุคคล)

3) ในขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร จุดอ้างอิงที่สร้างแรงบันดาลใจที่สำคัญคือ:

- สิ่งจูงใจทางศีลธรรมและวัสดุสำหรับพนักงานในการค้นหาแนวคิดใหม่ มีแนวโน้ม สร้างสรรค์ เพื่อปรับปรุงกิจกรรมและองค์กรโดยรวม (ส่วนใหญ่สำหรับการปฐมนิเทศส่วนบุคคล)

- การสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับผู้นำนอกระบบที่ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและอธิบายความต้องการนี้ให้ผู้อื่นทราบ (ส่วนใหญ่สำหรับการปฐมนิเทศส่วนตัว)

- งานอธิบายในหมู่พนักงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อยืนยันความมั่นคงของกิจกรรมขององค์กร (สำหรับการปฐมนิเทศตามอัตวิสัย)

ในองค์กร ควรมีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างความพึงพอใจของพนักงานกับระบบเพื่อบรรลุข้อตกลงตามเป้าหมาย ยิ่งความสัมพันธ์นี้สอดคล้องกันมากเท่าไร ความพึงพอใจของพนักงานก็จะยิ่งเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น การรับรู้ผลลัพธ์ส่วนบุคคลจะสะท้อนให้เห็นในค่าตอบแทนของพนักงาน ขึ้นอยู่กับระดับความรับผิดชอบของเขาผ่านระดับการบรรลุเป้าหมาย

การปรับปรุงระบบแรงจูงใจเป็นหนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุดของงานบุคลากร หากเราคำนึงถึงอัตราส่วนของต้นทุนต่อผลลัพธ์ที่ได้รับ ผลตอบแทนจากการลงทุนในโครงการเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจจะสูงที่สุดอย่างหนึ่ง

การศึกษาแรงจูงใจช่วยให้ประหยัดเงินเป็นจำนวนมาก ดังนั้น มืออาชีพที่อายุน้อยและมีความทะเยอทะยานมักจะเต็มใจทำงานด้วยเงินเดือนเพียงเล็กน้อยเพียงเพื่อให้ได้ประสบการณ์ที่จำเป็น และการเปลี่ยนแปลงระบบแรงจูงใจทางการเงินสำหรับพนักงานขายจึงเปิดโอกาสให้สร้างผลกำไรที่เห็นได้ชัดเจน

แม้จะมีข้อดีทั้งหมดของการศึกษาแรงจูงใจของบุคลากร แต่ในรัสเซียมีเพียง บริษัท ต่างประเทศที่ทำสิ่งนี้เป็นประจำ จริงอยู่ องค์กรขนาดใหญ่ของรัสเซียเพิ่งเข้าร่วมโดยใช้รูปแบบการทำงานแบบตะวันตก

ผู้นำที่การเติบโตในอาชีพและเงินเดือนมีความสำคัญ มักจะแน่ใจว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นแรงจูงใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย นอกจากนี้ บ่อยครั้งที่พนักงานเองก็ไม่สามารถตอบคำถามได้อย่างแม่นยำถึงสิ่งที่กระตุ้นเขาโดยเฉพาะ ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าสำหรับผู้บริหารที่จะไว้วางใจไม่ใช่สัญชาตญาณของตนเอง แต่เป็นวิธีการที่พัฒนาและทดสอบโดยการปฏิบัติ ช่วยให้คุณเข้าใจถึงสิ่งที่พนักงานคาดหวังจากองค์กรอย่างแท้จริง

วิธีการศึกษาแรงจูงใจถูกนำมาใช้ในตะวันตกมานานกว่าทศวรรษ ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า เมื่อมีการถือกำเนิดขึ้นของคอมพิวเตอร์และอินเทอร์เน็ต ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาลดลง และกลายเป็นเรื่องง่ายและรวดเร็ว อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีพื้นฐานใหม่ไม่ได้ปรากฏขึ้นมาเป็นเวลานาน

พิจารณาวิธีการศึกษาแรงจูงใจที่เสนอให้กับผู้จัดการเพื่อวิเคราะห์คุณลักษณะบุคลิกภาพที่มั่นคงเหล่านี้ "แรงจูงใจโดยทั่วไป":

โพล— ใช้ในการประเมินระดับความพึงพอใจของพนักงาน แบบสำรวจอาจแตกต่างกัน: สัมภาษณ์ แบบสอบถาม ตามกฎแล้วหัวข้อจะถูกขอให้เลือก (และประเมิน) จากรายการแรงจูงใจความสนใจความต้องการสิ่งที่อธิบายเขาได้อย่างแม่นยำที่สุดคำถามที่ค่อนข้างตรงจะถูกถามเกี่ยวกับพนักงานชอบงานของตัวเองเงื่อนไขความสัมพันธ์ ในทีม สไตล์ความเป็นผู้นำ เป็นต้น .P.

การสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัยโรคต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก ดังนั้นจึงใช้เพื่อประเมินระดับแรงจูงใจของผู้จัดการ นอกจากนี้ ตามความเห็นของหัวหน้าแผนก เป็นไปได้ที่จะจัดทำคำอธิบายทั่วไปของสถานการณ์ตามแผนกต่างๆ เพื่อประเมินระดับแรงจูงใจโดยรวมของพนักงาน

ด้วยความสามารถในการเข้าถึงที่ชัดเจนของวิธีนี้ มันมีข้อเสีย: ไม่ใช่ทุกแรงจูงใจที่รับรู้ เนื่องจากการทำความเข้าใจรูปแบบแรงจูงใจเชิงลึกที่ซับซ้อนนั้นต้องอาศัยการไตร่ตรองที่พัฒนาขึ้น คำตอบมักไม่จริงใจเนื่องจากผลของปัจจัย "ความปรารถนาทางสังคม" (ความปรารถนาที่จะดูดีที่สุดของคุณ เพื่อให้สอดคล้องกับ "บรรทัดฐาน" และ "มาตรฐานทางสังคมบางอย่าง") อย่างไรก็ตาม การสำรวจช่วยให้คุณรวบรวมมวลสารได้อย่างรวดเร็ว ค้นหาว่าบุคคลรับรู้การกระทำและการกระทำของเขาอย่างไร สิ่งที่เขาประกาศต่อ "โลก"

การทดสอบทางจิตวิทยา. แบบสอบถามทดสอบประกอบด้วยชุดคำถาม คำตอบจะถูกตัดสินใน คุณสมบัติทางจิตวิทยาเรื่อง. งานทดสอบเป็นการทดสอบแบบพิเศษ ซึ่งผลลัพธ์จะเป็นตัวกำหนดว่ามีหรือไม่มี และระดับของการพัฒนาลักษณะนิสัย (คุณสมบัติของบุคลิกภาพ) เช่น การปฐมนิเทศไปสู่ความสำเร็จ

ด้วยความช่วยเหลือของการทดสอบที่ได้มาตรฐาน จะได้การประมาณการเชิงปริมาณ โดยสามารถเปรียบเทียบความรุนแรงของคุณสมบัติทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคลกับความรุนแรงในการเผยแพร่ได้

ข้อเสียของการทดสอบที่ได้มาตรฐานคือความเป็นไปได้บางประการที่ผู้ทดลองจะมีอิทธิพลต่อผลการทดสอบตามลักษณะบุคลิกภาพที่ได้รับอนุมัติ โอกาสเหล่านี้จะเพิ่มขึ้นหากผู้สอบทราบเนื้อหาของข้อสอบ หรือเกณฑ์การประเมินพฤติกรรมและลักษณะบุคลิกภาพที่กำลังศึกษา

วิธีการฉายภาพเน้นหลักในการวินิจฉัยแรงจูงใจที่ซ่อนอยู่ของพนักงาน และซ่อนไว้ รวมถึงตัวพนักงานเองด้วย บ่อยครั้ง วิธีการฉายภาพรวมถึงการผสมผสานของวิธีการทุกประเภท - กรณี (สถานการณ์) งานเฉพาะ การสัมภาษณ์ที่รวมคำถามที่แวบแรกไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับผู้ตอบ (เช่น “ทำไม ในความเห็นของคุณ คนทำงานได้ดี ในบริษัทหนึ่งและอีกบริษัทหนึ่งไม่ดีหรือ?” พยายามแล้ว?”) สันนิษฐานว่าตัวแบบระบุตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับเขา

ข้อมูลที่ได้รับโดยใช้วิธีการดังกล่าวมีโครงสร้างและมาตรฐานน้อยกว่า และประมวลผลได้ยากกว่า วิธีการเหล่านี้ต้องการการตีความข้อมูลที่รวบรวมอย่างมีทักษะ

การรู้องค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจช่วยให้ผู้จัดการสร้าง "แผนที่สร้างแรงบันดาลใจ" ของพนักงานได้ ข้อมูลเกี่ยวกับแรงจูงใจในการขับขี่ที่ระบุและความต้องการของพนักงานจะใช้ในการพัฒนาชุดมาตรการเพื่อจูงใจพนักงาน

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่โปรแกรมสร้างแรงจูงใจในองค์กรนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นเท่านั้น และแทบไม่มีผลกระทบต่อการผลิตและ ตัวชี้วัดทางการเงิน. เหตุผลก็คือ “แรงจูงใจทั่วไปอยู่ภายใต้การวินิจฉัย - การก่อตัวแบบไดนามิกที่เกิดขึ้นจริงภายใต้อิทธิพลของปัจจัยกำหนดสถานการณ์และตัวแปรจำนวนมากในสถานการณ์จริงอาจทำหน้าที่เป็น "ปัจจัยสถานการณ์" ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ บัญชีและวัดผลทั้งหมด

ผู้จัดการที่เน้นการประเมินส่วนตัวของพนักงานเกี่ยวกับแรงจูงใจของพวกเขาและ "แรงจูงใจทั่วไป" (โดยไม่คำนึงถึง "ปัจจัยกำหนดสถานการณ์") ใช้ชุดของอิทธิพลที่กระตุ้น ซึ่งแม้จะมีความน่าดึงดูดใจ แต่ก็แทบไม่มีผลกระทบต่อความสำเร็จของธุรกิจ

กิจกรรมที่เป็นปัญหามักดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาระบบค่าตอบแทน หรือความพึงพอใจของปัจจัยจูงใจที่ระบุ โปรแกรมเหล่านี้บางส่วนมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์สิ่งที่ได้รับ: การเปรียบเทียบความพึงพอใจของพนักงานก่อนและหลังการดำเนินโครงการสร้างแรงบันดาลใจ

ผู้นำยินดีกับความคิดริเริ่มดังกล่าวในบริษัทของตน โดยเชื่อว่าการนำไปปฏิบัติที่ "ถูกต้อง" จะช่วยให้พวกเขาบรรลุประสิทธิภาพได้อย่างแน่นอน โปรแกรมทั้งหมดเหล่านี้ใช้ตรรกะที่ผิดพลาดโดยพื้นฐานซึ่งอิงตามความเชื่อมั่นของผู้จัดการว่า หากคุณเปรียบเทียบการประเมินเชิงอัตนัยของพนักงานก่อนและหลังการแนะนำโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ ในกรณีของการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก คุณสามารถมั่นใจได้ว่ายอดขายจะ เพิ่มขึ้นและคุณภาพของผลิตภัณฑ์จะดีขึ้น

ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสนับสนุนความเชื่อที่ว่าในกรณีนี้ คุณไม่จำเป็นต้องกังวลเกี่ยวกับการเติบโตของตัวบ่งชี้ เนื่องจากผลลัพธ์ได้รับการปรับให้เหมาะสม "ด้วยตัวเอง" ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารระดับสูงจึงเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง โปรแกรมเหล่านี้จะได้ผลดีและพวกเขาก็ตัดสินใจถูกแล้ว

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากไม่มีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่าง การประเมินอัตนัยพนักงานและประสิทธิภาพการทำงาน - การปรับปรุงนั้นหายาก

นอกจากนี้ คำชี้แจงเกี่ยวกับการเปลี่ยนระดับแรงจูงใจโดยอิงจากการประเมินตนเองของพนักงานเท่านั้นยังไม่สามารถพิสูจน์ได้ เพื่อให้ได้ภาพที่เพียงพอ จำเป็นต้องคำนึงถึงพฤติกรรมแรงงานที่สะท้อนออกมา โปรดทราบว่าในประเทศและ วรรณกรรมต่างประเทศมีข้อมูลทางวิทยาศาสตร์จำนวนมากที่ระบุถึงข้อเท็จจริงของอิทธิพลที่มีนัยสำคัญของแรงจูงใจต่อความสำเร็จและประสิทธิภาพของกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ของบริษัท ซึ่งอันที่จริงแล้ว มาตรการจูงใจได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว .

ที่ บริษัทใหญ่ซึ่งมีพนักงานหลายหมื่นคน มีการจัดกลุ่มโฟกัสเพิ่มเติมนอกเหนือจาก copro ในการทำเช่นนี้ กลุ่มคนจำนวนมากจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งแสดงถึงระดับต่างๆ ของการจัดการองค์กร (ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหาร พนักงานทั่วไป ฯลฯ) และความสนใจทางวิชาชีพที่แตกต่างกัน พวกเขาจะได้รับหัวข้อเดียวกันสำหรับการอภิปรายในแบบสอบถาม ด้วยการใช้งานที่ชำนาญ วิธีนี้ช่วยให้คุณชี้แจงรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของแรงจูงใจของพนักงาน

อีกวิธีหนึ่งคือการสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัยโรคต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก ดังนั้นจึงใช้ในการประเมินระดับแรงจูงใจของผู้จัดการ ในกรณีนี้จะใช้ศูนย์การประเมินด้วย

ในการประเมินระดับแรงจูงใจโดยรวมของพนักงาน ไม่จำเป็นต้องพูดคุยกับพวกเขาแต่ละคน คุณสามารถเลือกผู้เชี่ยวชาญได้ เช่น หัวหน้าแผนก ที่สามารถอธิบายสถานการณ์ทั่วไปสำหรับแผนกของตนได้ นอกจากนี้ เพื่อศึกษาแรงจูงใจ เราสามารถใช้การวินิจฉัยองค์กรได้ เมื่อมีการสรุปเกี่ยวกับระดับความสนใจของพนักงานตามตัวชี้วัด เช่น การลาออกของพนักงาน ระยะเวลาการให้บริการโดยเฉลี่ยในบริษัท การเข้าร่วมงานกิจกรรมขององค์กร การมาสาย เป็นต้น

มีการทดสอบทางจิตวิทยาที่ให้คุณศึกษาความต้องการขั้นพื้นฐานของบุคคล - พนักงานทุกคนสามารถแบ่งออกเป็น "มืออาชีพ", "เป็นกลาง" และ "นักจัดองค์กร" ตามเงื่อนไขได้ แต่ละกลุ่มต้องการวิธีการพิเศษ ดังนั้น สำหรับ "มืออาชีพ" การมอบอำนาจจึงเป็นเรื่องสำคัญ "นักจัดองค์กร" ควรได้รับโอกาสในการรักษาประเพณีของบริษัท รู้สึกเหมือนเป็นผู้ล่วงลับและให้คำปรึกษา และมีส่วนร่วมในกิจกรรมสาธารณะ "เป็นกลาง" โดยเฉพาะอย่างยิ่งชื่นชมความสะดวกสบายในการทำงาน สำหรับพวกเขา ปัจจัยจูงใจอาจเป็นได้ เช่น ความเป็นไปได้ของวันหยุดหลังเลิกเรียนหรือการสิ้นสุดกะการทำงานตามกำหนดเวลา

ปัจจุบันผู้เชี่ยวชาญหลายคนชอบนวัตกรรม วิธีการฉายภาพซึ่งดำเนินการผ่านการสัมภาษณ์พนักงานทุกระดับ

วิธีการฉายภาพได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการได้ผลลัพธ์ที่เชื่อถือได้ การจัดระบบที่มีความสามารถ และการปรับตัวของการเปลี่ยนแปลงในบริษัท ความน่าเชื่อถือสูงเกิดขึ้นได้จากการผสมผสานวิธีการสัมภาษณ์ที่หลากหลาย - สถานการณ์ของกรณี งานเฉพาะ และคำถามที่ไม่เกี่ยวข้องกับผู้ตอบในแวบแรก (เช่น “ทำไมคุณถึงคิดว่าคนทำงานได้ดีในบริษัทหนึ่ง แต่ไม่ใช่ในอีกบริษัทหนึ่ง ?” พยายามมากเกินไป?”) บุคคลโดยไม่ได้ตั้งใจให้คำตอบด้วยตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับเขาเพื่อที่จะไม่รวม "ของปลอม" ในทางปฏิบัติ นอกจากนี้ เทคนิคดังกล่าวยังเรียบง่ายในแง่ของการพัฒนาและการใช้งาน แม้แต่หัวหน้าแผนกก็สามารถใช้ได้

การใช้วิธีการมักขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่กำหนดโดยฝ่ายบริหาร และในทางปฏิบัติส่วนใหญ่จะกำหนดโดยอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพ

หากเราต้องการพัฒนาแรงจูงใจสำหรับผู้บริหารระดับสูง ไม่ควรอาศัยเพียงแบบสอบถามหรือแบบสำรวจ แต่ควรทำการสัมภาษณ์เพื่อวินิจฉัยโรคหรือการประเมินรายบุคคลเพื่อทำความเข้าใจว่าอะไรเป็นปัจจัยขับเคลื่อนคนเหล่านี้ หากเรากำลังพูดถึงกลุ่มคนงานที่กว้างขึ้น การสำรวจความคิดเห็นหรือการสนทนากลุ่มจะมีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งให้ข้อมูลที่แม่นยำน้อยกว่า แต่ในเวลาอันสั้น

หลังจากทำการสำรวจและได้รับภาพความพึงพอใจของพนักงานที่น่าเชื่อถือไม่มากก็น้อย จำเป็นต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับอย่างถูกต้อง ซึ่งต้องใช้ความรู้ผลการสำรวจจากบริษัทอื่น

ความไม่พอใจบางอย่างมักมีอยู่ในตัวบุคคล และสิ่งนี้ก็ปรากฏอยู่ในผลการสำรวจ ดังนั้น ความเป็นสากลทั่วไปบางอย่าง ลักษณะทางจิตวิทยา. ตัวอย่างเช่น คำถามเกี่ยวกับระดับของความพึงพอใจกับระดับการจ่ายเงินมักจะมีคะแนนที่ต่ำกว่ารายการอื่นๆ มีสถิติตามที่แม้ในบริษัทตะวันตกที่มีชื่อเสียง พนักงานเกือบครึ่งไม่พอใจกับตัวบ่งชี้นี้เพียงพอ แม้ว่าระบบค่าจ้างจะมีความสมดุลดี หากคุณไม่ทราบสถิติเหล่านี้ จากผลการสำรวจ คุณสามารถเริ่มเปลี่ยนแปลงบางสิ่งในระบบการชำระเงินได้ ในขณะที่นี่เป็นเพียงภาพสะท้อนของแนวโน้มทั่วไป แต่ถ้าความแตกต่างในตัวบ่งชี้นี้เมื่อเทียบกับบริษัทอื่นมีความสำคัญ ก็ควรพิจารณา

ในขณะเดียวกัน ข้อมูลที่ได้รับก็ไม่สามารถตีความได้อย่างแท้จริง แบบสำรวจมีประโยชน์มากกว่าในการประเมินความพึงพอใจของพนักงาน และจากการศึกษาพบว่าไม่มีความสัมพันธ์เชิงเส้นตรงที่ชัดเจนระหว่างความพึงพอใจของพนักงานและผลการปฏิบัติงานของพนักงาน นั่นคือการตั้งคำถามทำให้สามารถแก้ปัญหาการรักษาพนักงานได้ แต่ไม่เพิ่มความสามารถในการทำงาน ผู้เชี่ยวชาญตระหนักดีว่าโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการประเมินและจูงใจพนักงานเป็นที่ต้องการมากที่สุดในปัจจุบัน นี่แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องการที่จะมีความสามารถมากขึ้นในเรื่องเหล่านี้และใช้วิธีที่มีอยู่ด้วยตนเอง สิ่งสำคัญคือการใช้วิธีการเหล่านี้มีความสามารถและทันเวลา

2 ภาคปฏิบัติ

พัฒนาโปรแกรมและเครื่องมือ ดำเนินการวิจัยและสรุปผลในหัวข้อนี้

วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ในระหว่างการพัฒนาการผลิตทางสังคม ไม่เพียงแต่ความซับซ้อนของการจัดการจะเพิ่มขึ้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดสำหรับคุณภาพและประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้วย เพื่อเพิ่มความถูกต้องของการตัดสินใจและคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม ทั้งจากการคำนวณและการตัดสินที่มีเหตุผลของผู้เชี่ยวชาญที่คุ้นเคยกับสถานะของกิจการและแนวโน้มการพัฒนาในด้านต่างๆ ของกิจกรรมภาคปฏิบัติ

การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในระดับของประสิทธิภาพการจัดการคือการใช้วิธีทางคณิตศาสตร์และแบบจำลองในการเตรียมการแก้ปัญหา อย่างไรก็ตาม การจัดรูปแบบทางคณิตศาสตร์ที่สมบูรณ์ของปัญหาทางเทคนิค เศรษฐกิจ และสังคมมักไม่สามารถทำได้เนื่องจากความแปลกใหม่เชิงคุณภาพและความซับซ้อน ในเรื่องนี้มีการใช้วิธีการของผู้เชี่ยวชาญมากขึ้น

การใช้โปรแกรมทางคณิตศาสตร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ทำให้สามารถตัดสินใจโดยอิงจากข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม การเลือกวิธีแก้ปัญหาที่มีเหตุผล (เหมาะสมที่สุด) ต้องการมากกว่าแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่ดี

วัตถุทางเศรษฐกิจสมัยใหม่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว การวางแผนและการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกดังกล่าวมักดำเนินการในสภาวะที่มีข้อมูลไม่เพียงพอเกี่ยวกับอนาคต นอกจากผลกระทบตามแผนแล้ว วัตถุทางเศรษฐกิจยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยสุ่มต่างๆ ด้วยเหตุนี้ รูปแบบทางเศรษฐกิจของการพัฒนาวัตถุดังกล่าวจึงมีลักษณะสุ่มเป็นส่วนใหญ่

ในการตัดสินใจ เรามักจะถือว่าข้อมูลที่ใช้สนับสนุนนั้นเป็นความจริงและเชื่อถือได้ อย่างไรก็ตาม สำหรับปัญหาทางเศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ และเทคนิคจำนวนมาก ซึ่งเป็นปัญหาใหม่ในเชิงคุณภาพและไม่ซ้ำซากจำเจ เรื่องนี้ก็ยังห่างไกลจากความเป็นจริง

ปัญหา "ข้อมูล" หลัก:

ประการแรก ข้อมูลสถิติเบื้องต้นมักไม่น่าเชื่อถือเพียงพอ อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีข้อมูลที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับอดีต แต่ก็ไม่สามารถใช้เป็นพื้นฐานที่เชื่อถือได้สำหรับการตัดสินใจมุ่งสู่อนาคตเสมอไป เนื่องจากสภาพและสถานการณ์ที่มีอยู่อาจเปลี่ยนแปลงได้ในอนาคต

ประการที่สอง ข้อมูลบางส่วนมีลักษณะเชิงคุณภาพและไม่สามารถหาปริมาณได้ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนวณระดับอิทธิพลของปัจจัยทางสังคมและการเมืองในการดำเนินการตามแผนอย่างแม่นยำ เพื่อพัฒนาสูตรสำหรับการประเมินพฤติกรรมของคนในทีมผลิต แต่เนื่องจากปัจจัยและปรากฏการณ์ทั้งหมดเหล่านี้มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจ สิ่งเหล่านี้จึงไม่สามารถละเลยได้

ประการที่สาม ในการฝึกเตรียมการตัดสินใจ สถานการณ์มักจะเกิดขึ้นเมื่อโดยหลักการแล้ว ข้อมูลที่จำเป็นสามารถรับได้ แต่ในขณะทำการตัดสินใจ ข้อมูลนั้นไม่พร้อมใช้งาน เนื่องจากสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการลงทุนเวลาหรือเงินจำนวนมาก

ประการที่สี่ มี กลุ่มใหญ่ปัจจัยที่อาจส่งผลต่อการดำเนินการตามการตัดสินใจในอนาคต แต่ไม่สามารถคาดเดาได้อย่างแม่นยำ

ประการที่ห้า ปัญหาที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการเลือกวิธีแก้ปัญหาคือแนวคิดทางวิทยาศาสตร์หรือทางเทคนิคมีความเป็นไปได้ที่อาจเกิดขึ้นได้ แบบแผนต่างๆการนำไปปฏิบัติ และการดำเนินการทางเศรษฐกิจใดๆ สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่หลากหลาย ปัญหาในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดก็อาจเกิดขึ้นได้เช่นกัน เนื่องจากมักจะมีข้อจำกัดด้านทรัพยากร ดังนั้นการนำทางเลือกหนึ่งมาใช้จึงสัมพันธ์กับการปฏิเสธโซลูชันอื่นๆ (ซึ่งมักจะมีประสิทธิภาพค่อนข้างมาก) เสมอ

สุดท้ายเมื่อเลือก ทางออกที่ดีที่สุดเรามักพบกับความกำกวมของเกณฑ์ทั่วไป บนพื้นฐานของความเป็นไปได้ที่จะเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ ความคลุมเครือ ความหลายมิติ และความแตกต่างเชิงคุณภาพของตัวบ่งชี้เป็นอุปสรรคสำคัญต่อการได้รับการประเมินประสิทธิภาพเชิงสัมพันธ์ ความสำคัญ คุณค่า หรือประโยชน์ของโซลูชันแต่ละวิธีที่เป็นไปได้

ในเรื่องนี้ คุณลักษณะหลักประการหนึ่งของการแก้ปัญหาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเศรษฐกิจ และสังคมที่ซับซ้อนคือการประยุกต์ใช้การคำนวณที่นี่มีความเกี่ยวพันกับการใช้วิจารณญาณของผู้จัดการ นักวิทยาศาสตร์ และผู้เชี่ยวชาญเสมอ การตัดสินเหล่านี้ทำให้สามารถชดเชยการขาดข้อมูลได้บางส่วนเป็นอย่างน้อย เพื่อใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ส่วนบุคคลและส่วนรวมอย่างเต็มที่ และคำนึงถึงสมมติฐานของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสถานะในอนาคตของวัตถุ

รูปแบบของการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคือความรู้ใหม่ ข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่สะสมมาเป็นเวลานาน มักจะอยู่ในรูปแบบที่ซ่อนเร้น "แฝง" ในจิตใจของนักวิทยาศาสตร์และนักพัฒนา ไม่เหมือนใคร พวกเขาสามารถประเมินโอกาสของพื้นที่ที่พวกเขาทำงาน และคาดการณ์ลักษณะของระบบเหล่านั้นในการสร้างที่พวกเขาเกี่ยวข้องโดยตรง

เป็นที่ชัดเจนว่ายิ่งขั้นตอนการใช้ดุลยพินิจของผู้เชี่ยวชาญมีความคล่องตัวและเป็นทางการมากขึ้นเท่าใด ข้อมูลที่ได้รับก็จะยิ่งน่าเชื่อถือมากขึ้นเท่านั้น

ดังนั้น แนวทางในการตัดสินใจจึงขึ้นอยู่กับทั้งปริมาณข้อมูลที่มีอยู่และการจัดรูปแบบข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดให้เป็นแบบแผน

ความเป็นไปไม่ได้ของการทำให้เป็นทางการอย่างสมบูรณ์ไม่ได้ยกเว้น ความเป็นไปได้และความจำเป็นของการใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์-สถิติและการวิเคราะห์เชิงตรรกะของกระบวนการตัดสินใจอย่างมีเหตุมีผล

ในการแก้ปัญหาการควบคุมหลายอย่าง ความเรียบง่ายของอุปกรณ์ทางคณิตศาสตร์มักจะมีความสำคัญมากกว่าความแม่นยำที่คาดหวังของผลลัพธ์ เนื่องจากโครงสร้างและกระบวนการในการแก้ปัญหาดังกล่าวในหลายกรณีไม่สามารถกำหนดได้อย่างน่าเชื่อถือ ความถูกต้องของผลลัพธ์ของการแก้ปัญหาไม่สามารถมากกว่าที่มีอยู่ในตัวปัญหา ดังนั้นการใช้อุปกรณ์ทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนมากขึ้นจึงไม่รับประกันว่า ผลลัพธ์ที่แม่นยำ

การใช้ข้อมูลที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญอย่างมีเหตุผลเป็นไปได้หากมันถูกแปลงเป็นรูปแบบที่สะดวกสำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเตรียมและตัดสินใจ

ความเป็นไปได้ของการจัดรูปแบบข้อมูลขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของวัตถุที่กำลังศึกษา ความน่าเชื่อถือและความสมบูรณ์ของข้อมูลที่มีอยู่ และระดับของการตัดสินใจ

เมื่อวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษาสามารถจัดวางในลำดับที่แน่นอนอันเป็นผลมาจากการเปรียบเทียบ โดยคำนึงถึงปัจจัย (ปัจจัย) ที่มีนัยสำคัญใดๆ ก็ตาม มาตราส่วนลำดับจะใช้เพื่อสร้างความเท่าเทียมกันหรือการครอบงำของวัตถุ

การใช้มาตราส่วนลำดับทำให้สามารถแยกแยะวัตถุได้แม้ในกรณีที่ไม่ได้ระบุปัจจัย (เกณฑ์) อย่างชัดเจน กล่าวคือ เมื่อเราไม่ทราบเครื่องหมายของการเปรียบเทียบ แต่เราสามารถสั่งวัตถุบางส่วนหรือทั้งหมดได้ ตามระบบความชอบของผู้เชี่ยวชาญ (ผู้เชี่ยวชาญ)

ในการแก้ปัญหาในทางปฏิบัติหลายอย่าง มักจะกลายเป็นว่าปัจจัยที่กำหนดผลลัพธ์สุดท้ายไม่สามารถวัดได้โดยตรง การจัดเรียงปัจจัยเหล่านี้ในลำดับจากน้อยไปมาก (หรือจากมากไปน้อย) ของคุณสมบัติบางอย่างที่มีอยู่ในตัวนั้นเรียกว่าการจัดอันดับ การจัดอันดับช่วยให้คุณเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดจากชุดปัจจัยที่ศึกษา

มันเกิดขึ้นที่ปรากฏการณ์มีลักษณะที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ไม่สามารถเทียบได้นั่นคือไม่มีมาตรฐานการเปรียบเทียบร่วมกัน และในกรณีเหล่านี้ การสร้างความสำคัญสัมพัทธ์ด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญจะช่วยอำนวยความสะดวกในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ต้องการมากที่สุด

ความแม่นยำและความน่าเชื่อถือของขั้นตอนการจัดอันดับนั้นขึ้นอยู่กับจำนวนออบเจกต์เป็นส่วนใหญ่ โดยหลักการ ยิ่งวัตถุดังกล่าวน้อยลงเท่าใด "ความสามารถในการแยกแยะ" ของพวกมันก็จะยิ่งสูงขึ้นจากมุมมองของผู้เชี่ยวชาญ และด้วยเหตุนี้ ยิ่งสามารถกำหนดอันดับของวัตถุได้อย่างน่าเชื่อถือมากขึ้น ยังไงก็ตามจำนวนอันดับของอ็อบเจกต์ พีไม่ควรเกิน 20 และขั้นตอนนี้น่าเชื่อถือที่สุดเมื่อ พี< 10.

โปรแกรมและคำอธิบายของการศึกษา

จำนวนพื้นที่ปัญหา (yi) – 6;

จำนวนผู้เชี่ยวชาญ (k) - 19.

จำนวนปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อพื้นที่ปัญหา (n) - 6

งานหลัก. วิเคราะห์สถานะของปัญหา (ที่กำหนด) ในองค์กร อุตสาหกรรม ฯลฯ

พื้นที่ของการวินิจฉัยเป็นคุณสมบัติของแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานของบุคลากรในสภาพที่ทันสมัย

การวินิจฉัยปัญหาประกอบด้วยการกำหนดสถานะที่แท้จริงของระบบซึ่งอธิบายโดยเวกเตอร์ของค่าของตัวแปรลักษณะเฉพาะ Y = (y 1 y 2 , y 3 ... y m) ให้กับหนึ่งในคลาสที่รู้จักของสถานะ S m ใช้กฎ R

S+ เป็นระบบที่กำลังพัฒนาที่ขยายขอบเขตของกิจกรรม

S 0 - สถานะเสถียร

S- คือสถานะที่ระบบอยู่ในระยะการสลายตัว

สำหรับงานของเราด้วย m = 6 พื้นที่ของการวินิจฉัยปัญหา "ลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากรในสภาพที่ทันสมัย" อาจมีลักษณะเช่นนี้

ตารางที่ 1a พื้นที่การวินิจฉัย "ลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจของกิจกรรมการทำงานของบุคลากรในสภาพที่ทันสมัย"

ดังนั้น จึงสามารถกำหนดสถานะที่แท้จริงของระบบได้โดยใช้ชุดของสถานะที่นำมาใช้

2. การประเมินสถานะของระบบดำเนินการโดยใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ จำนวนผู้เชี่ยวชาญ (k) คือ 19 คน ผู้เชี่ยวชาญสามารถเป็นพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงขององค์กร ซึ่งมีประสบการณ์การทำงานอย่างน้อย 5 ปี เพื่อวัตถุประสงค์ด้านการศึกษา นักเรียนที่มีปัญหาสามารถมีส่วนร่วมเป็นผู้เชี่ยวชาญได้

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ (การประเมินสถานะของระบบ) เกิดขึ้นได้จากการจัดอันดับองค์ประกอบในระดับ m-point ผลลัพธ์ถูกป้อนในตารางที่ 2

ตารางที่ 2a - เมทริกซ์ของอันดับ

3. สำหรับเมทริกซ์ของอันดับจะคำนวณสัมประสิทธิ์ข้อตกลงของผู้เชี่ยวชาญ:

,

ที่ไหน: ถึง– จำนวนผู้เชี่ยวชาญ

มคือจำนวนองค์ประกอบ

,

ที่ไหน: t– จำนวนภูมิภาคที่ได้รับอันดับเดียวกัน

Rคือจำนวนกรณีดังกล่าว

ตู่- คำนวณสำหรับกรณีเหล่านั้นเมื่อมีองค์ประกอบหลายอย่างที่ได้รับตำแหน่งเดียวกัน

.

ค่าสัมประสิทธิ์ข้อตกลงผู้เชี่ยวชาญควรเกินค่า 0.7 ในกรณีนี้ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญจะถือว่าสอดคล้องกันและข้อมูลการสำรวจสามารถเชื่อถือได้ เพื่อวัตถุประสงค์ทางการศึกษา เมื่อ g > 0.7 จำเป็นต้องสรุปผลและคุณสามารถดำเนินการคำนวณต่อไปได้

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T \u003d 1/12 * ((2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + (2 3 - 2) + ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

ค่าสัมประสิทธิ์ข้อตกลงผู้เชี่ยวชาญเท่ากับ

ก. \u003d 12 * 5981.75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) \u003d 71781 / (75810 - 1140) \u003d 0.961

ในกรณีนี้ ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญจะถือว่าสอดคล้องกัน คือ ค่าสัมประสิทธิ์ข้อตกลงที่ได้รับ (g = 0.961) เนื่องจากเกินค่าขั้นต่ำที่กำหนด (g = 0.7)

4. หลังจากวิเคราะห์ข้อมูลการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสถานะของประเด็นหลักของระบบแล้ว โปรไฟล์การวินิจฉัยจะถูกสร้างขึ้น (เพื่อความชัดเจน) สถานะ S 0 (แกนศูนย์) ถูกกำหนดโดยนิพจน์:

S 0 = ∑∑Ri /m.

สำหรับตัวอย่างของเรา การคำนวณ S 0 แสดงอยู่ด้านล่าง เช่นเดียวกับโปรไฟล์การวินิจฉัยในรูปที่ 1

∑∑R ผม = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 \u003d 399 / 6 \u003d 66.5

ตามโปรไฟล์การวินิจฉัยที่สร้างขึ้น มีการสรุปเกี่ยวกับการมีอยู่ของพื้นที่ที่เอื้ออำนวยและพื้นที่ที่มีปัญหาของระบบ

5. มีการดำเนินการคำอธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับข้อบกพร่องในพื้นที่ที่มีปัญหา เช่น มีการระบุปัจจัยการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะลดปัญหา (ตารางที่ 3) จำนวนปัจจัย (n=6)

ในตัวอย่างของเรา ซึ่งกำหนดขึ้นจากการวิเคราะห์ข้างต้น พื้นที่ที่มีปัญหามากที่สุดของ "ลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจสำหรับการทำงานของบุคลากรในสภาพสมัยใหม่" คือ "ความสบายทางจิตใจ" ให้เราพิจารณาปัจจัยที่ส่งผลต่อการจัดเตรียมความสบายทางจิตใจของบุคลากรเพื่อจูงใจให้ทำงาน (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 - ปัจจัยที่มีผลต่อพื้นที่ปัญหา

6. การศึกษาอิทธิพลของปัจจัยที่เลือกในพื้นที่ปัญหากำลังดำเนินการโดยใช้วิธีการเปรียบเทียบแบบคู่โดยใช้ระดับความสำคัญสัมพัทธ์เราจะเน้นปัญหาหลัก ในการประเมินอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ จะมีการแนะนำระดับความสำคัญสัมพัทธ์:

ตารางที่ 4 มาตราส่วนความสำคัญสัมพัทธ์

การเปรียบเทียบอิทธิพลของปัจจัยในพื้นที่ปัญหาจะดำเนินการในเมทริกซ์ของการเปรียบเทียบแบบคู่ (ตารางที่ 5)

ตารางที่ 5 เมทริกซ์เปรียบเทียบแบบคู่

เพื่อกำหนดความสำคัญสัมพัทธ์ของปัญหา เราคำนวณค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนัก

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

โดยที่ ∑Ni — คือผลรวมเหนือแถวของตารางที่ 5

นคือจำนวนปัจจัยเปรียบเทียบ

ผลการคำนวณปัจจัยถ่วงน้ำหนักแสดงไว้ในตาราง 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dav1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5.29 = 0.11

ผลลัพธ์อื่นๆ ในตาราง 6.

7.บทสรุป ดังนั้นพนักงานของหนึ่งในองค์กร Krasnodar ที่มีประสบการณ์มากกว่า 5 ปีจึงได้รับเลือกให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ ประสบการณ์สูงสุดคือ 7 ปี 6 เดือนที่องค์กรนี้อย่างต่อเนื่อง ในระหว่างการวินิจฉัย ได้ทำการศึกษาคุณสมบัติของแรงจูงใจในกิจกรรมแรงงานในสภาพสมัยใหม่ในด้านผลิตภาพแรงงาน ความสบายทางจิตใจ ความพึงพอใจของวัสดุ และสภาพการทำงาน ระหว่างการประเมินความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ พบว่า ค่าสัมประสิทธิ์ข้อตกลงมีค่ามากกว่า 0.7 ดังนั้น ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญจึงไม่แตกต่างกันมากนัก ประเด็นที่เป็นปัญหามากที่สุดคือปัญหาในการให้ความสะดวกสบายทางจิตใจและปัญหาความพึงพอใจด้านวัตถุของคนงาน ในระดับที่มากขึ้น ระบบที่เป็นปัญหาคือการให้ความสะดวกสบายทางจิตใจ การจัดการจำเป็นต้องจัดให้มีบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวย มีอิทธิพลต่อการเติบโตของจิตสำนึกของพนักงาน เพิ่มความพึงพอใจในงานด้านจิตใจ แนะนำกลไกสำหรับปฏิสัมพันธ์ของพนักงานในองค์กร แนะนำ "หลักการของการมีส่วนร่วม" ของพนักงานในกิจกรรมขององค์กรใช้มาตรการอย่างกว้างขวางมากขึ้นไม่เพียง แต่สิ่งจูงใจทางวัตถุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการกระตุ้นทางจิตวิทยาของพนักงานอีกด้วย

บรรณานุกรม

Dundar M. วิธี Psychodiagnostic เพื่อศึกษาแรงจูงใจของมนุษย์ // ผู้จัดการฝ่ายบุคคล 2551 หมายเลข 6,7.


Klochkov A.K. KPI และแรงจูงใจของพนักงาน สะสมครบ เครื่องมือที่ใช้งานได้จริง. - Eksmo, 2010. - 160 น.


แรงจูงใจและการจ่ายเงิน - 2550. - ลำดับที่ 4. - ป. 276-286 วิธีการวินิจฉัยแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากรขององค์กร Ozernikova TG Doctor of Economics วิทยาศาสตร์


Hekhauzen H. แรงจูงใจและกิจกรรม v. 1. ม. การสอน, 2529.


1. แหล่งที่มาของแรงจูงใจ สินค้าคงคลัง: การพัฒนาและการตรวจสอบเครื่องชั่งใหม่เพื่อวัดอนุกรมวิธานเชิงบูรณาการของแรงจูงใจ / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // รายงานทางจิตวิทยา
   การควบคุมบุคลากรเป็นองค์ประกอบหน้าที่ของการจัดการองค์กร การปรับบุคลากรคืออะไร? การจัดสัมภาษณ์งาน

   2014-02-06

วัตถุประสงค์ของการวิจัยทางสังคมวิทยาคือการวิเคราะห์ปัญหาดังกล่าวที่ไม่มีความสำคัญรอง แต่มีความสำคัญสำหรับการปฏิบัติทางสังคมและเศรษฐกิจ หัวข้อของการศึกษาทางสังคมวิทยาจะต้องเป็นแบบเฉพาะเจาะจง มีความเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับชีวิต โดยธรรมชาติของงานจะได้รับการแก้ไขในสภาพสมัยใหม่ และยิ่งไปกว่านั้น ตอบสนองความต้องการของไม่เพียงแต่วันนี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวันพรุ่งนี้ด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง เหตุผลหลักประการหนึ่งในการหันมาใช้การวิจัยทางสังคมวิทยาในองค์กรต่างๆ ในปัจจุบัน คือความจำเป็นที่ต้องมีข้อมูลที่กว้างขวาง มีความหมาย และเป็นปัจจุบันมากที่สุด ซึ่งสะท้อนถึงแง่มุมและความแตกต่างเหล่านั้นของชีวิตของทีมที่มักถูกซ่อนไว้ "ตาภายนอก" แต่ซึ่งต้องคำนึงถึงในทางปฏิบัติ การจัดการ ในการจัดระเบียบการทำงานของทั้งองค์กร หนึ่งในแง่มุมเหล่านี้คือลักษณะของโครงสร้างและทิศทางของแรงจูงใจในกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรระดับบริหารขององค์กร ในทางปฏิบัติ การวิจัยทางสังคมวิทยามีสามประเภทขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้ในการรวบรวมข้อมูลเชิงประจักษ์:

• - แบบสำรวจความคิดเห็น;
• - การสังเกต;
• - การวิเคราะห์เอกสาร

ตามหัวข้อของการศึกษาของเรา - แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน - ขอแนะนำให้พิจารณาเพียงสองวิธีแรกในการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น (วิธีที่สามใช้เพื่อรับข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่ผ่านมาซึ่งไม่สามารถสังเกตได้อีกต่อไป ). Belyaeva I.F. แรงจูงใจด้านแรงงานเป็นเกณฑ์สู่ความสำเร็จของการปฏิรูปเศรษฐกิจ// ปัญหาของทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติ 2536 ฉบับที่ 6.0.41 น. 20-21

โพล - การวิจัยทางสังคมวิทยาที่พบได้บ่อยที่สุด รวบรวมข้อมูลเกือบ 90% ของข้อมูลทางสังคมวิทยาทั้งหมด ในแต่ละกรณี การสำรวจเกี่ยวข้องกับการอุทธรณ์ไปยังผู้ถือโดยตรงของปัญหาที่อยู่ระหว่างการศึกษาและมุ่งเป้าไปที่แง่มุมของปัญหาที่เล็กน้อยหรือคล้อยตามการสังเกตโดยตรง

การสำรวจทางสังคมวิทยามีสองประเภทหลัก:

• Ø การซักถาม;
• SH สัมภาษณ์

ในระหว่างการสำรวจ ผู้ตอบจะกรอกแบบสอบถามโดยมีหรือไม่มีแบบสอบถามก็ได้ ตามรูปแบบการดำเนินการอาจเป็นรายบุคคลหรือกลุ่ม Dryaklova M. สังคมวิทยาแรงงาน // M., p.31

แบบสอบถามกลุ่มใช้กันอย่างแพร่หลายในสถานที่ทำงาน, เรียน. มีการแจกจ่ายแบบสอบถามให้เสร็จสิ้นในกลุ่มผู้ชม โดยเชิญพนักงานที่รวมอยู่ในกลุ่มตัวอย่างเข้ารับการสัมภาษณ์ โดยปกติผู้สัมภาษณ์จะทำงานกับกลุ่ม 15-20 คน ในเวลาเดียวกัน รับประกันผลตอบแทน 100 เปอร์เซ็นต์ของแบบสอบถาม ผู้ตอบมีโอกาสได้รับคำแนะนำเพิ่มเติมเกี่ยวกับเทคนิคการเติมเป็นรายบุคคล และแบบสอบถามที่รวบรวมแบบสอบถามสามารถควบคุมคุณภาพของการบรรจุได้

สำหรับแบบสำรวจรายบุคคล แบบสอบถามจะถูกแจกจ่ายในสถานที่ทำงาน และจะมีการตกลงเวลาส่งคืนล่วงหน้า แบบสำรวจนี้มีข้อดีเหมือนกับการสำรวจกลุ่ม

จนถึงปัจจุบัน การตั้งคำถามยังคงเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่งในการรวบรวมข้อมูลเบื้องต้นทางสังคมวิทยา นอกจากนี้ หากเราคำนึงถึงความคิดเห็นที่ค่อนข้างแพร่หลายเกี่ยวกับ "ความง่าย" ในการรวบรวมแบบสอบถาม เหตุผลสำหรับความนิยมของแบบสำรวจประเภทนี้จะชัดเจนขึ้น

แบบสอบถามทางสังคมวิทยาเป็นระบบคำถามที่รวมกันเป็นหนึ่งโดยแผนการวิจัยฉบับเดียวที่มุ่งระบุลักษณะเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ เพื่อให้แบบสอบถามบรรลุวัตถุประสงค์ได้สำเร็จ - เพื่อให้ข้อมูลที่เชื่อถือได้แก่ผู้วิจัย - มีกฎและหลักการจำนวนหนึ่งสำหรับการออกแบบคุณสมบัติของคำถามต่าง ๆ ที่รวมอยู่ในนั้นซึ่งผู้สัมภาษณ์จำเป็นต้องรู้และปฏิบัติตาม นอกจากนี้ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการจัดองค์ประกอบและการออกแบบของแบบสอบถาม (การแนะนำ แนวทาง กราฟิก ภาพประกอบ ฯลฯ)

นอกจากนี้ การตั้งคำถามอาจเป็นแบบเต็มเวลาหรือนอกเวลา (ทางไปรษณีย์ ทางหนังสือพิมพ์ นิตยสาร ฯลฯ)

การสัมภาษณ์เกี่ยวข้องกับการสื่อสารส่วนตัวกับผู้ให้สัมภาษณ์ ซึ่งผู้สัมภาษณ์จะถามคำถามและแก้ไขคำตอบ

ในทางปฏิบัติที่สมบูรณ์แบบ ใช้วิธีการสัมภาษณ์น้อยกว่า หลากหลายรูปแบบการซักถาม เมื่อวางแผนการศึกษา มักจะตัดสินใจว่าควรทำแบบสำรวจประเภทใด ซึ่งให้ข้อมูลที่น่าเชื่อถือและเชื่อถือได้มากที่สุดโดยใช้เวลาและเงินน้อยที่สุด ทางเลือกนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะของการศึกษา เช่นเดียวกับความสามารถและเงื่อนไขขององค์กร

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการสัมภาษณ์และแบบสอบถามอยู่ในรูปแบบของการติดต่อระหว่างผู้วิจัยและผู้ให้สัมภาษณ์ เมื่อซักถามการสื่อสารของพวกเขาจะถูกไกล่เกลี่ยโดยแบบสอบถาม

ในระหว่างการสัมภาษณ์ การติดต่อระหว่างผู้วิจัยและผู้ตอบจะดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของผู้สัมภาษณ์ ซึ่งจะถามคำถามที่ผู้วิจัยจัดเตรียมไว้ จัดระเบียบและควบคุมการสนทนากับแต่ละคน และบันทึกคำตอบที่ได้รับตามคำแนะนำ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่า เพื่อให้ได้ข้อมูลในปริมาณเท่ากันระหว่างการสัมภาษณ์ ผู้วิจัยใช้เวลาและเงินมากกว่าการสำรวจ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมต้องการการสนับสนุนและการฝึกอบรมผู้คนเพื่อดำเนินการสำรวจโดยวิธีสัมภาษณ์ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้จะเพิ่มขอบเขตในการปรับปรุงความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่รวบรวมโดยการลดจำนวนผู้ไม่ตอบกลับและข้อผิดพลาดในการกรอกแบบสอบถาม นอกจากนี้ การมีส่วนร่วมของผู้สัมภาษณ์ยังช่วยให้คุณปรับเปลี่ยนคำถามของแบบฟอร์มการสัมภาษณ์ให้เหมาะสมกับความสามารถของผู้ตอบได้มากที่สุด (คำอธิบาย คำถามเพิ่มเติม)

ตามรูปแบบการสัมภาษณ์สามารถโดยตรง ("ตัวต่อตัว") และทางอ้อม (ทางโทรศัพท์)

การสังเกตทางสังคมวิทยาเป็นการรับรู้อย่างมีจุดมุ่งหมายและเป็นระบบของปรากฏการณ์หนึ่งๆ คุณลักษณะ คุณสมบัติ และลักษณะเฉพาะที่ผู้วิจัยบันทึก (โดยใช้แบบฟอร์ม ไดอารี่การสังเกต กล้องถ่ายภาพและภาพยนตร์ และวิธีการทางเทคนิคอื่นๆ)

ข้อดีของวิธีนี้คือดำเนินการพร้อมกันกับการพัฒนาปรากฏการณ์ที่ศึกษากระบวนการนั่นคือเป็นไปได้ที่จะรับรู้พฤติกรรมของผู้คนโดยตรงในเงื่อนไขเฉพาะและในเวลาจริง การสังเกตช่วยให้คุณครอบคลุมเหตุการณ์ต่างๆ ในรูปแบบกว้างๆ ในหลายมิติ เพื่ออธิบายปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วมทั้งหมด ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้สังเกตที่จะพูดออกความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์

ข้อเสียของวิธีการสามารถลดลงได้ตามวัตถุประสงค์โดยไม่ขึ้นกับผู้สังเกต เกี่ยวกับอัตนัยที่เกี่ยวข้องกับลักษณะส่วนบุคคลและเป็นมืออาชีพของผู้สังเกต วัตถุประสงค์รวมถึงลักษณะเฉพาะที่จำกัดและโดยพื้นฐานของแต่ละสถานการณ์ที่สังเกตได้ (ข้อสรุปสามารถสรุปและเผยแพร่ด้วยความระมัดระวังอย่างยิ่งและขึ้นอยู่กับข้อกำหนดหลายประการ) ยังโดดเด่นด้วยความเข้มและความซับซ้อนของแรงงานสูง (แม้เป็นไปไม่ได้) ในการสังเกตซ้ำ มักจะต้องมีส่วนร่วม จำนวนมากคนที่มีคุณสมบัติสูง

ข้อบกพร่องเชิงอัตนัยปรากฏอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าคุณภาพของข้อมูลเบื้องต้นสามารถได้รับผลกระทบจากความแตกต่างในสถานะทางสังคมของผู้สังเกตและการสังเกต ความแตกต่างของความสนใจ การวางแนวค่านิยม แบบแผนพฤติกรรม ฯลฯ

ส่วนใหญ่มักจะใช้วิธีการสังเกตในการวิเคราะห์สถานการณ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงาน ซึ่งทัศนคติต่อการทำงาน ซึ่งกันและกันนั้นรุนแรงที่สุด (แม้ในรูปแบบความขัดแย้ง)

การสังเกตสามารถจำแนกได้ตามระดับของ formalized™ (มีโครงสร้างและไม่มีโครงสร้าง) ขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมของผู้สังเกตการณ์ในสถานการณ์ (รวมและไม่รวม) ตามสถานที่ (ภาคสนามและห้องปฏิบัติการ) เป็นต้น

ดังนั้นเพื่อศึกษาแรงจูงใจของกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรระดับบริหารในคณะกรรมการว่าด้วยครอบครัว ความเป็นแม่และเด็ก โดยหลักการแล้ว เป็นไปได้ที่จะใช้วิธีใดวิธีหนึ่งที่อธิบายไว้หรือผสมผสานกัน ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ใช้วิธีแบบสอบถาม:

• - ต้นทุนต่ำสุดเวลาและเงิน
• - ส่งคืนคำตอบที่เป็นลายลักษณ์อักษรของผู้ตอบ 100%
• - ความเที่ยงธรรมของความสัมพันธ์ระหว่างผู้วิจัยและผู้ตอบแบบสอบถาม
• - ข้อมูลแรงงานค่อนข้างน้อยในการจัดทำคำถาม
• - การแก้ปัญหาการไม่เปิดเผยชื่อ