Jak w końcu stworzyć naprawdę działający system KPI w firmie? Metod jest wiele, są osobne przykłady, ale praktycznie niemożliwe jest znalezienie algorytmu do opracowania rzeczywistego systemu KPI. Mam nadzieję, że czytelnika zainteresuje zaproponowany algorytm tworzenia systemu KPI od podstaw (gdy jeszcze nic nie ma), kończąc na efekcie końcowym – systemie działającym. O tym w tym artykule.
„Bóg nie jest po stronie wielkich batalionów, ale po stronie najlepszych strzelców”.
Wolter
W tym artykule postaram się podać algorytm tworzenia systemu KPI w firmie jako całości. Na przykładzie firmy projektowej (firmy informatycznej) realizującej duże i złożone technicznie projekty.
KPI — kluczowe wskaźniki wydajności- kluczowe wskaźniki efektywności jednostki, firmy lub przedsiębiorstwa. Skrót rosyjski używa skrótu „KPI”.
Zacznę od głównego. Pytania, które zwykle się pojawiają, to:
- Gdzie mogę uzyskać te same KPI i jakie powinny być? Czy te KPI będą osiągalne i jak to ustalić?
- Które KPI są ważne, a które nie?
- Jak wykorzystać KPI do powiązania kluczowych obszarów działalności firmy, aby KPI dla marketingu nie były sprzeczne z KPI dla sprzedaży?
- Jaką metodykę realizacji projektów należy zastosować? Załóżmy, że wybraliśmy metodologię Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Co należy zrobić dalej?
- Jak rozpocząć taki projekt i jak powinien się skończyć? Itp.
Wiele pytań. Odpowiedzi jak zwykle wielokrotnie mniej.
Jeśli firma posiada strategię rozwoju biznesu, cele strategiczne są podstawą strategicznych KPI, które łatwo rozłożyć na odrębne działy firmy. W tym artykule nie będziemy rozpatrywać tego przypadku.
Rozważ algorytm tworzenia systemu KPI, gdy w firmie nie ma strategii rozwoju biznesu. Krok po kroku.
Krok 1. Dobieramy metodologię realizacji projektu stworzenia systemu KPI. Na przykład metodologia Balanced Scorecard (BSC). Pisałem o tym w artykule „Jak stworzyć „Koło Menedżera”, ale powtarzam. To są klasyczne 4 „ściany”. Patrz rys.1. Istota w skrócie:
A. Finanse. Finanse w firmie to przecież sprzedaż towarów i usług.
b. Obroty. Aby wszystko w sprzedaży było normalne, potrzebne są technologie/produkty – takie, na które rynek jest potrzebny i takie, które można mu zaoferować (sprzedać).
C. Technologie/Produkty. Aby wszystko z technologiami/produktami było normalne, potrzebni są specjaliści – ludzie, którzy je tworzą.
D. Ludzie. Aby ludzie (zdolni do tego) mogli tworzyć konkurencyjne produkty, muszą być opłacani, muszą być szkoleni i rozwijani, i tak dalej. Wtedy będą tworzyć produkty, produkty będą sprzedawane, a firma będzie miała wszystko w porządku z finansami. Wtedy firma będzie mogła raz po raz inwestować w ludzi, aby tworzyć nowe technologie/produkty. Specjaliści techniczni (personel produkcyjny) realizują projekty, za które klienci de facto płacą.
Ryż. 1. Bardzo uproszczona istota metodologii Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard.
Krok 2. Tworzymy strukturę głównych obszarów działalności firmy. Na przykład dla firmy projektowej jest to:
„Ściana” A
Zestaw bardziej złożonych parametrów makr. Jakoś: wskaźniki płynności, struktura kapitału, rentowność biznesu, aktywność biznesowa a inne nie będą brane pod uwagę w tym artykule.
„Ściana” B
2. Obroty.
3. Marketing.
„Ściana” C
4. Kluczowe obszary rozwoju(ich stan). Powiedzmy, że to modernizacja i rozbudowa linii produktów.
5. Przedsprzedaż.
„Ściana” D
6. Produkcja(realizacja projektów).
7. HR(zarządzanie personelem).
Komentarz: warto zauważyć, że wiele firm dodaje własne „ściany” (5, 6) do klasycznych 4 „ścian”, które są najważniejsze w działalności firmy. Na przykład blok logistyczny.
Krok 3. Określ obszary, które chcemy wzmocnić. Lub obszary, w których mamy wyraźne „punkty porażki”. „Punkty awarii” nie są kompletnymi porażkami w biznesie. To jest coś, co nie działa lub nie działa zbyt dobrze. Zadanie jest jasne - wyeliminować „punkty awarii”. W każdej firmie są takie „punkty awarii”.
Przykład zadania. Załóżmy, że ogólnie wszystko jest u nas mniej więcej normalne, z wyjątkiem tego, że Segment przemysłowy 1 przestało być opłacalne, ale widzimy, że jest obiecujące Segment przemysłowy 2(lub nową obiecującą niszę), z którą pilnie musisz zacząć pracować.
Przykład planu działania.
1. Przygotuj/dostosuj linię produktów dla nowego Segmentu Przemysłu 2 (nowa branża w skrócie - „NIE”). To jest „ściana”
2. Znajdź profesjonalnego dyrektora sprzedaży dla "ALE". To „ściana” B i D, bo to zadanie dla dyrektora sprzedaży firmy i HR.
a. Opracuj profil klienta „NIE”. To jest „ściana” B.
b. Opracuj profil dla dyrektora NO. To jest „ściana” B.
C. Opracowanie głównych parametrów motywacji reżysera „NIE”. To jest „ściana” B.
D. Opracuj arkusz motywacyjny dla dyrektora „NIE” i uzgodnij go. To jest „ściana” D.
mi. Przeprowadź poszukiwania/polowanie na reżysera „NIE”. To jest „ściana” D.
3. Stwórz nowy dział sektorowy - w skrócie - "GCD" - (budżet, centra odpowiedzialności, kadry itp.). To jest „ściana” B.
a. Przydziel zadania dyrektorowi „NOD”. To jest ściana „B”.
b. Opracuj główne parametry motywacji sprzedawców „NOD”. To jest „ściana” B.
C. Twórz listy motywacyjne dla sprzedawców NOD i koordynuj je. To jest ściana „D”.
D. Szukaj/poluj na sprzedawców w „NOD”.
mi. Przenieś część sprzedawców, zatrudnij część „NOD”, część, być może, odrzuć. To jest „ściana” B i D.
4. Ustaw zadania przedsprzedażowe promujące rozwiązania firmy w „NIE”. To jest „ściana” D.
5. Wyznaczaj zadania marketingowe promujące rozwiązania firmy w „A”. To jest „ściana” B.
Przykład drzewa celów i wskaźników KPI.
„Ściana” C
KPI (Dyrektor Techniczny):
- Przygotuj/popraw linię produktów dla NO.
- Ustaw zadania przedsprzedażowe promujące rozwiązania firmy w NIE.
„Ściana” B
KPI (Dyrektor Sprzedaży Firmy):
- Opracuj profil klienta „NIE”.
- Opracuj profil dla dyrektora NO.
- Opracowanie głównych parametrów motywacji reżysera „NIE”.
- Utwórz „GCD” (budżet, centra odpowiedzialności, personel itp.).
- Przydziel zadania dyrektorowi „NOD” (po tym, jak HR znajdzie dyrektora).
- Ustaw zadania dla marketingu, aby promować rozwiązania firmy w BU.
KPI (Dyrektor „NOD”):
- Opracuj główne parametry motywacji sprzedawców „NOD”. Skoordynuj je z dyrektorem sprzedaży firmy i przenieś do HR.
- Przyjrzyj się sprzedawcom (istniejącym i nowym), podejmuj decyzje.
„Ściana” D
KPI (dyrekcja HR):
- Opracuj arkusz motywacyjny dla dyrektora „NIE” i uzgodnij go z dyrektorem sprzedaży firmy.
- Dyrektor wyszukiwania/polowania „NIE” (znajdź profesjonalnego dyrektora sprzedaży).
- Opracuj listy motywacyjne dla sprzedawców NOD i skoordynuj je z dyrektorem NOD.
- Szukaj/poluj na sprzedawców w „NOD”.
- Przenieś część sprzedawców, zatrudnij część „NOD”, część, być może, odrzuć.
Komentarz: jasne jest, że są zadania dla „ściany” A – aby zaplanować nowe wydatki w budżecie firmy itp.
Utworzyliśmy więc drzewo celów i wyznaczyliśmy cele i zadania, które zapewnią utworzenie nowego działu oddziału (SOD).
1. Działem będzie musiał kierować profesjonalny dyrektor sprzedaży w tej branży.
2. Zaplanowaliśmy wszystkie niezbędne działania związane z zamknięciem lub redukcją Kierunek branżowy 1 jeśli nie można go jeszcze zamknąć.
3. Działowi technicznemu, marketingowi, HR i przedsprzedaży zostały przydzielone odpowiednie zadania, które muszą wykonywać swoją część pracy, zgodnie ze swoim profilem i wspierać nowy kierunek „na wszystkich frontach”.
Drogi Czytelniku na pewno pomyśli: „Łatwo powiedzieć: zatrudnić profesjonalnego dyrektora sprzedaży dla nowego segmentu branży!”. Twardy! Jak sobie poradził autor? Stworzyłem kilka list dla HR.
1. Numer listy 1. Duże i średnie firmy, w których warto szukać dyrektora lub wicedyrektora o podobnym kierunku. To nie działa, wtedy:
2. Numer listy 2. Mniejsze firmy, w których warto szukać dyrektora. Człowiek będzie trochę niesforny, ale będzie w bardziej odbudowanej firmie. A dla niego to będzie wzrost kariera. To nie działa, wtedy:
3. Lista numer 1. Szukaj silnego sprzedawcy w dużych i średnich firmach, a nie menedżera. Również dla wzrostu. To nie działa, wtedy:
4. Lista numer 1. Poszukaj reżysera, który jest blisko branży, biorąc pod uwagę jego zdolność do opanowania nowej branży.
5. Itd. Były też inne opcje.
Nawiasem mówiąc, dział HR, po otrzymaniu takich list, mógł szybko dowiedzieć się, gdzie i kogo szukać. W rezultacie kandydaci zwykle znajdowali.
„Dla człowieka, który nie wie, do którego portu zmierza, żaden wiatr nie będzie sprzyjał”.
Lucjusz Annaeusz Seneka Młodszy
Szczegóły KPI można wygenerować, korzystając na przykład ze znanej metodologii wyznaczania celów S.M.A.R.T. Więc,
Krok 4. Przestudiuj metodologię wyznaczania celów, która ma być stosowana przy wyznaczaniu celów.
Na przykład metodologia wyznaczania celów S.M.A.R.T.
Zacząć robić. Zidentyfikowaliśmy obszary, które chcemy wzmocnić. Lub obszary, w których na pewno mamy „punkty niepowodzenia”. Co dalej? Następnie opracowujemy plan działania (patrz przykład powyżej), który pozwoli nam wzmocnić te obszary i/lub wyeliminować „punkty awarii”. Bez holistycznego planu działania nie jest realne zbudowanie systemu KPI, który połączy pracę różnych służb firmy. W każdym razie jest to dość trudne.
Krok 5. Opracuj plan działania.
W Kroku 3 pokazałem przykład planu działania, nie najbanalniejszego, ale całkiem możliwego do wdrożenia, a takie plany działania dość często wdrażają firmy. Co jest ważne? - sensowne podejście do rozwiązywania problemów!
Krok 6. Sprawdź plan działania pod kątem wykonalności.
Doświadczenie pokazuje, że najczęściej od razu wiadomo, które punkty planu są dokładnie wykonalne. Najważniejsze - musisz uważnie przyjrzeć się punktom, które mają wyraźne wątpliwości. I albo zastanów się trochę (na przykład zorganizuj „burzę mózgów”), albo zaangażuj ekspertów, a może idź inną, prostszą drogą. Ale nie należy wyznaczać wyraźnie niewykonalnych (nieosiągalnych) celów i zadań!
Krok 7. Budowanie drzewa celów (i zadań).
Jest więc plan działania. Są cele i zadania. Pozostaje zbudowanie drzewa celów (i zadań) oraz wyznaczenie odpowiedzialnych. Jeśli pojawiły się nowe Centra Odpowiedzialności - cóż, te funkcje wcześniej nie istniały - to konieczna jest modyfikacja zgodnie z nowymi Centrami Odpowiedzialności struktura organizacyjna firm. Ogólnie rzecz biorąc, firmy rosną.
Krok 8. Utworzenie listy KPI z wyznaczeniem pracowników odpowiedzialnych za poszczególne KPI.
Przykładowe drzewo celów i tworzenie listy KPI na podstawie planu działania pokazano na powyższym przykładzie.
Krok 9. Tworzenie arkuszy motywacyjnych.
Dopóki na listach motywacyjnych nie pojawią się podobne (podane powyżej) cele jakościowe (a w powyższym przykładzie nie ma ani jednego celu finansowego!), system KPI nie zadziała! Pozostanie na papierze. To, co pokazano w powyższym przykładzie, to to, co należy zrobić pilnie! Właśnie po to, by nie „zakumulować” mnóstwa dodatkowych kosztów, a co gorsza – strat, a właśnie po to, by jak najszybciej zapewnić dalszy rozwój firmy. Oczywiście finansowe!
„Nie da się rozwiązać problemu na tym samym poziomie, na którym się pojawił.
Musisz wznieść się ponad ten problem, wznosząc się na wyższy poziom”.
Alberta Einsteina
Jak zrealizować taki projekt?
Często słyszę "próbowałem - to nie działa!". Istnieje kilka powodów, dla których takie projekty nie dochodzą do etapu eksploatacji i końcowego rezultatu.
Często zapominamy, że człowiek nie jest maszyną. Dlatego na podstawie własnego doświadczenia polecam:
1. Zacznij od małych projektów pilotażowych, ograniczonych zakresem firmy i zakresem zadań. Cel jest prosty - szybko rozwinąć umiejętność. Nie ma potrzeby natychmiastowego wprowadzania zmian w życie. Możesz zasymulować sytuację (patrz punkt 3).
Uruchomienie dużego i złożonego projektu nie zawsze jest skuteczne.
Przykład. Systemy motywacyjne w duże firmy, z reguły są doskonalone 2-3 lata. W jednej z firm, w której pracowałem, do równowagi nowy system motywacja przyjechaliśmy dopiero po 3 latach. Jednocześnie już w pierwszym roku opracowano dość dobry i poprawny system motywacji. W drugim roku musieliśmy uczynić go bardziej agresywnym. W trzecim roku system motywacyjny był już zrównoważony, m.in. przez rynek, i testowany w praktyce przez 2 lata. Oczywiście później system motywacyjny był dostosowywany co roku.
2. Małe projekty pilotażowe najlepiej wykonywać w najprostszy i najbardziej zrozumiały sposób (na przykład w programie Word lub Excel). Zacząć. Najważniejsze, że jest to część merytoryczna takich projektów, „przełożona na papier”. Przy realizacji bardzo małego zadania popełnione błędy (a będą!) można szybko poprawić.
3. Przeprowadzić pełny cykl modelowania – od rozwiązania jakiegoś drobnego problemu, po tworzenie KPI z warunkowym „wyznaczeniem” osób odpowiedzialnych i tworzenie warunkowych arkuszy motywacyjnych.
Przykład. Załóżmy, że firma nie posiada kart motywacyjnych (jeszcze), nie ma systemu KPI (jeszcze), a firma nie realizowała wcześniej tego projektu. Jak zasymulować sytuację? Uruchom kroki 1-3. Nie przypisuj KPI (!) i „nie oddawaj” kart motywacyjnych (!). Wystarczy powierzyć odpowiedzialnemu menedżerowi to, co jest dla niego napisane. A potem porównaj, co było zaplanowane i co się naprawdę wydarzyło.
Niezwykle ważne jest, aby starać się unikać „klasycznych” błędów. Aby to zrobić, wykonaj następujące czynności:
1. Pamiętaj, aby sformułować ostateczne cele projektu, aby stworzyć system KPI. Cel – „ustawić KPI” – jest „zrozumiały”. Ale to to samo, co „zwiększenie efektywności biznesu”, „zapewnienie dalszego rozwoju firmy” itp.
Podam przykład szeregu praktycznych celów tworzenia systemu KPI:
a. Cel 1.1: Testowanie kompetencji menedżerów i kluczowych pracowników w celu zidentyfikowania „punktów awarii” (niekompetentni pracownicy) i obiecujących pracowników (zdolnych do rozwoju). Jednak kluczowe wskaźniki wydajności powinny pokazywać (i pokazywać!) Wydajność i nieefektywność.
b. Cel 1.2: sprawdzenie efektywności obszarów biznesowych firmy (sprzedaż, produkcja, przedsprzedaż, marketing itp.) przy tym samym celu.
C. Cel 1.3: Sprawdzenie efektywności procesów biznesowych i komunikacji w firmie. Większość głównych celów i zadań jest realizowana przez różne działy. Rozwój firmy zależy od spójności ich pracy. Nie więcej i nie mniej! To jest właśnie efektywność, o której często mówimy.
2. Plan działania musi zostać sprawdzony pod kątem wykonalności. Aby nie miała nieosiągalnych celów (i zadań).
3. Pamiętaj, aby wyznaczyć osobę odpowiedzialną za określone KPI. Przynajmniej zasymuluj to (na początek). Żeby nie okazało się, że za konkretne KPI tak naprawdę nikt nie odpowiada.
„Co to jest sprawa wszystkich, to sprawa nikogo» .
Izaak Walton
4. Projekt stworzenia systemu KPI należy uzupełnić arkuszami motywacyjnymi. Aby powstałe KPI nie okazały się „wyjętymi spod prawa”. Jeśli jest to projekt pilotażowy, niech będzie to kilka KPI na okres 2-3-4 miesięcy. To również jest poprawne.
Praktyczny przykład oparty na metodologii Balanced Scorecard (BSC).
Podam przykład oparty na powyższym, z uwzględnieniem wspomnianej metodologii i w formie sekwencji działań praktycznych. Załóżmy, że zaczynasz od góry „Finanse” i martwisz się wskaźnikiem „marginalizmu”. Widać, że jest wiele sposobów na zwiększenie marginalności projektów, więc nie ma sensu wymieniać wszystkich tych metod. Musisz wybrać metody tkwiące w Twojej firmie, a także zidentyfikować przyczyny niewystarczających marż.
A więc plan bardzo warunkowy - tylko na przykład.
1.KPI-1. Zwiększenie marginalności projektów o co najmniej 7% w okresie nieprzekraczającym 6 miesięcy.
Załóżmy, że głównymi przyczynami niewystarczającej marginalności projektów są (warunkowo):
- Wysokie koszty projektów z powodu nieukończenia projektów na czas.
- Większość projektów sama w sobie nie ma wystarczającej marginalności. Dalej – często „wylatujemy” z terminów i budżetu, a marginalność staje się jeszcze mniejsza.
- Brak wyboru ponad rentowne projekty z portfolio projektów. Projektów jest tak mało, a portfolio potencjalnych projektów prawie nie istnieje.
- Wysoki koszt zakupu sprzętu do projektów, który nie dodaje marginesu.
- Nie ma unikalnych (prawie unikalnych lub wysokiej jakości) usług, dzięki którym firma może „pobrać” dodatkowe pieniądze za projekty.
- Itp.
Stąd KPI następnego poziomu „rosną” dla szeregu usług firmy. Mianowicie (ponownie - warunkowo):
2. KPI-1-1(dla Dyrekcji Technicznej i Kierowników Projektów (RP)): realizacja projektów na czas iw ramach budżetu projektu. KPI dla projektu zostało spełnione – RP otrzymał premię. Nie - musisz dowiedzieć się, dlaczego i ewentualnie zmienić RP.
3. KPI-1-2(dla bloku marketingowego): zidentyfikuj branże, segmenty i nisze, które są bardziej wypłacalne niż te, w których firma obecnie działa. Przygotuj prezentację i uzasadnij swoje propozycje. Podczas<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(dla Bloku Sprzedaży): utworzenie portfela projektów o objętości co najmniej<такого-то>, przez co najmniej<такого-то срока>(w ścisłej interakcji z marketingiem, aby nie tracić czasu). Umiejętność wyboru projektów do realizacji.
5. KPI-1-4(dla Bloku Zamówień) jeszcze nie. Początkowo możesz ustawić zadanie - wypracować i podać sugestie, jak obniżyć koszt zakupionego sprzętu do projektów.
Pomiar wydajności jest koniecznością. W końcu jak zrozumieć - czy to dobrze, czy jeszcze trzeba dokręcić? Spróbujmy powiedzieć, co to za zjawisko.
Spis treści:
O historii
Pojawienie się narzędzia KPI wynika z metodologii zarządzania przez cele (zarządzanie przez cele, w skrócie MBO). Terminy te zostały po raz pierwszy wprowadzone przez Petera Druckera w 1954 roku.
Metodologia ta pozwala na ocenę osiągnięć organizacji według kryteriów osiągania celów.
To znaczy dla prawidłowe użycie kluczowe wskaźniki wydajności, które musisz zrozumieć (lub przynajmniej zapoznać się z) metodologią „Zarządzania przez cele”.
Początkowo KPI były interpretowane wyłącznie pod kątem osiągalności. Innymi słowy, orientacja w KPI była tylko – „osiągnięto lub nie osiągnięto celu”. Stopniowo taka jednoznaczna kampania słabła. Pojawiły się procenty, wagi... Technologia Balanced Scored Card (angielski BSC lub rosyjski skrót SSP). Później pojawiły się wskaźniki KPI dla sprzętu OEE.
Należy dodać, że KPI są wykorzystywane w różnych obszarach zarządzania, ale globalnie nadal jest to: zarządzanie strategiczne (w mniejszym stopniu) i w większym dotyczy to procesów biznesowych.
W innych, a zwłaszcza w stosowanych (tych samych) dyscyplinach, KPI są również wdrażane, ale daleko im do pierwotnego znaczenia, ponieważ są już bardzo „oderwane” od strategii i celów.
System KPI
Zacznijmy więc od definicji.
KPI - wskaźniki skuteczności i efektywności osiągania celów organizacji, które są dla jej poszczególnych jednostek strukturalnych.
W poprzednich artykułach pisano o tym, co spowodowało rozwój zarządzania. Zatem KPI to nic innego jak bliski nam termin efektywność. Pochodzi ze skrzyżowania nauk ścisłych i inżynierii.
Należy pamiętać, że KPI są nazywane kluczowymi, ponieważ koncentrują się na celach strategicznych i taktycznych. Oznacza to, że wszystko inne nie jest KPI, maksimum to tylko wskaźniki.
Ryż. System KPI
W rezultacie system KPI można opisać dwoma kluczowymi punktami:
1. Powiązanie KPI z celami
2. KPI składają się z wydajności i efektywności.
KPI i KFU czy są jakieś różnice
Kluczowe czynniki sukcesu, nazywane również krytycznymi czynnikami sukcesu (KSF lub CSF), są uważane za inne zjawisko niż KPI. Niektórzy eksperci wyjaśniają to, mówiąc, że KPI pokazują osiąganie istniejących zasobów, podczas gdy KSF ogólnie pokazują pojawianie się zasobów.
Lub łatwiej:
CSF - zakup nowej maszyny
KPI - produkcja 20 części na zmianę przez tę maszynę
Uważamy, że separacja jest trochę przesadzona. Przynajmniej małe i średnie firmy (bardziej szczegółowo) nie potrzebują takiej teoretycznej dżungli.
Obliczanie KPI
Do poprawnych obliczeń należy przede wszystkim używać celów, a nie wskaźników wymyślonych „na oko”. Tylko w tym przypadku możemy mówić o KPI, w innych to wciąż tylko „lista życzeń” kierownictwa. Należy uczciwie powiedzieć, że druga opcja jest obecnie bardzo powszechna w praktyce. Takie nierozsądne pragnienia można rozpoznać po dwóch lub trzech pytaniach:
- Na czym opierają się te wskaźniki?
- Co sprawia, że myślisz, że te podstawy są prawidłowe?
Jeśli nie ma zrozumiałej odpowiedzi, to niestety nie jest to KPI, ale po prostu „sapanie policzkami”. Oczywiście możesz, ale nie można już tego nazywać zarządzaniem przez cele (MBO) ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami.
Wróćmy do właściwej metodologii... Najpierw musisz zrozumieć cele, a mianowicie dlaczego kalkulacja KPI jest konieczna:
1. Do szybkiego dostosowania działań;
2. Obliczanie decyzji motywacyjnych - premii, nagród, a także grzywien (jeśli takie są praktykowane).
Proces instalacji wygląda tak:
1. Samo ustalanie KPI (w zależności od celów)
2. Obliczenia do obliczania różnych nagród
Ustawienie KPI
Norton i Kaplan zalecają ustawienie nie więcej niż 20 wskaźników KPI, a są to liczby dla dość dużych organizacji. W przypadku małych podmiotów komercyjnych i niekomercyjnych powinno być nie więcej niż 10.
Jeśli spojrzysz na drzewo celów, to z reguły wskaźniki KPI są ustalane w ostateczności na drugim lub oczywiście trzecim poziomie drzewa. Oznacza to, że KPI można „powiązać” z oddzielną pozycją.
Ryż. Poziomy drzewa celów dla metryk
Do obliczeń będziesz potrzebować:
Możliwe odchylenia;
Wagi KPI do obliczania premii.
Przejdźmy do praktyki:
Przykłady KPI
Wygląda to mniej więcej tak:
Dane te są traktowane jako podstawa (lub tzw. normalizacja). Ponadto normy te dotyczą pracowników działów i/lub uczestników procesu (w zależności od tego, jak zbudowane jest kierownictwo).
Oczywiście trudno sobie wyobrazić, aby w ten kompleks prac zaangażowani byli przedstawiciele małego biznesu. Tylko jeśli taka organizacja ma potrzebę ustanowienia zarządzania przez cele, to nie powinno być pytania o kompleks KPI.
Waga jest obliczana w następujący sposób:
Interesuje nas plan na części po 100 sztuk i poziom wad nie większy niż 2 sztuki z tych stu. Więc który wskaźnik jest ważniejszy, pierwszy czy drugi? Oczywiście wszystko zależy od celów i w tym przykładzie widzimy stosunek skuteczności do wydajności, gdzie cena wyniku wynosi 2%.Ważne jest to, że w tym przypadku przy obliczaniu bonusu trzeba wziąć pod uwagę pod uwagę przestrzeganie dwóch wskaźników KPI na raz, więc logiczne jest równomierne rozłożenie wag.
Równoważenie lub BSC
Istnieje opinia, że KPI i BSC to pojęcia identyczne. Nic takiego. To są dwa różne technologie, które można nazwać wskaźnikami zarządzania. Do tej grupy należą również badania Huberta K. Rampersada z jego USPD, które obejmują m.in. skuteczność pojedynczej osoby.
Oznacza to, że widzimy, że tak, są one podobne i gdzieś się przecinają, ale BSC wyróżnia się, ponieważ to on najbardziej odnosi się do strategii. Jednak KPI jest nadal prekursorem wszystkich tych narzędzi – gdzie pomiary w organizacjach są podstawą. Dziś KPI są powszechnie określane jako narzędzia do pracy z procesami biznesowymi.
Temat BSC wymaga osobnego artykułu i może być więcej niż jeden.
Regulacja regulacyjna wskaźników KPI
W ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej nie ma norm regulujących KPI. Ponieważ jednak nie ma norm dotyczących MBO (zarządzanie przez cele). Wszystko to jest domeną lokalnego tworzenia przepisów. Oznacza to, że w niektórych „rozporządzeniach dotyczących kluczowych wskaźników wydajności dla …. rok” pewne liczby można ustalić. Przydałoby się pracować z tym narzędziem i rejestrować liczby w prawdziwych dokumentach. Są na to precedensy. Tak robią niektóre średnie i duże firmy, gdzie wraz z rocznym budżetem składają się KPI. Odbywa się to głównie w celu uregulowania systemu naliczania wynagrodzeń. Oznacza to, że w tym przypadku KPI są ściśle powiązane z systemem motywacji materialnej.
Książki, artykuły i strony internetowe
Peter Drucker Praktyka zarządzania, 2007 (angielski 1954)
David Parmenter, Kluczowe Wskaźniki Wydajności, 2015
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard. Od strategii do działania, 2014
Hubert C. Rampersad, Uniwersalna karta wyników, 2004 r.
Arkady Prigozhin, Cele i wartości. Nowe metody pracy z przyszłością, 2010
www.balancedscorecard.org Instytut BSC
www.oee.com Strona internetowa kluczowych wskaźników wydajności sprzętu
Uwaga! Do pracy ze wskaźnikami wydajności (KPI) i kompleksową analizą danych został wydany nowy produkt „Analiza biznesowa i KPI”
Nowy produkt do monitorowania wskaźników od naszych programistów - program
Program pozwala na konsolidację informacji z różnych baz danych, poczty elektronicznej. poczta, metryki internetowe i analizy w jednym centrum.
Na podstawie skonsolidowanych danych można budować wskaźniki KPI, monitorować ich granice, oceniać skuteczność obiektów kontroli i inne możliwości.
Dla użytkowników EDMS „Zarządzanie dokumentami korporacyjnymi” rabat 35%
Key Performance Indicators lub Key Performance Indicators to system oceny służący do określania realizacji celów operacyjnych i strategicznych przedsiębiorstwa. KPI pomaga firmie ocenić jej obecny stan i poprawić efektywność własnej strategii rozwoju.
Bardzo często technika KPI służy do oceny i kontroli działań i aktywności pracowników przedsiębiorstwa. W Rosji i krajach WNP termin „Key Performance Indicators” jest często używany jako tłumaczenie angielskiego terminu „Key Performance Indicator” (KPI). Nie można jednak uznać tego tłumaczenia za wystarczająco dokładne.
Jeśli tłumaczenie słowa „klucz” jako klucza (niezbędnego do osiągnięcia celu) i słowa „wskaźnik” jako wskaźnika (wskaźnika) można uznać za wystarczająco dokładne, to występują trudności z tłumaczeniem słowa „wydajność” . Zgodnie z normą ISO 9000:2008 słowo „wydajność” można podzielić na dwa pojęcia – wydajność i skuteczność. Zgodnie z normą wydajność odnosi się do stopnia, w jakim osiągane są planowane rezultaty oraz umiejętności koncentracji na wynikach. Efektywność, zgodnie ze standardem, oznacza stosunek wyniku do kosztów (pieniężnych, ilościowych, czasowych i innych) jego osiągnięcia. Biorąc pod uwagę fakt, że wydajność łączy w sobie zarówno skuteczność, jak i wydajność, trafniej jest tłumaczyć KPI jako „Kluczowe Wskaźniki Efektywności”, ponieważ wynik uwzględnia również koszty jego uzyskania.
KPI to doskonałe narzędzie do pomiaru stopnia realizacji określonych celów. W rzeczywistej działalności przedsiębiorstwa konieczne jest stosowanie tylko tych wskaźników, które są związane z celami przedsiębiorstwa.
Dziś zarządzanie celami przedsiębiorstwa lub zarządzanie przez cele przedsiębiorstwa to jeden z fundamentów nowoczesne koncepcje zarządzanie przedsiębiorstwem. Koncepcja ta przewiduje możliwość przewidywania rezultatów działań i planowania sposobów ich osiągnięcia.
Koncepcja zarządzania przez cele zaczęła się rozwijać wraz z pracami Petera Druckera w XX wieku. Według jego pracy menedżerowie powinni unikać skupiania się na codziennych czynnościach rutynowe zadania zamiast tego powinni skoncentrować się na osiągnięciu celów wyznaczonych dla przedsiębiorstwa (działu). Dziś system KPI zawiera tę koncepcję, uzupełnioną o inne. nowoczesne metody i zautomatyzowane oprogramowanie.
Według różnych szacunków przedsiębiorstwa mają dziś duże problemy z wyznaczeniem właściwych celów i systemu oceny wyników. Z badań kierownictwa firm w Stanach Zjednoczonych wynika, że ponad 60% menedżerów jest niezadowolonych z systemu oceny wyników przedsiębiorstwa. W Rosji niezadowolenie jest jeszcze większe – ponad 80%.
KPI i system motywacji pracowników przedsiębiorstwa to bardzo ściśle powiązane rzeczy, za pomocą KPI można przygotować i wdrożyć wysoce efektywny system stymulowania kadr przedsiębiorstwa.
Jest o wiele więcej kluczowych wskaźników. Zestaw wskaźników zależy od obszaru ich zastosowania, często służą do oceny wyników pracy menedżerów przedsiębiorstw.
Kluczowe wskaźniki przedsiębiorstwa można podzielić na następujące typy:
- Opóźnione KPI - pokaż wyniki przedsiębiorstwa po zakończeniu okresu
- Wiodące KPI - pozwalają szybko zarządzać sytuacją w danym okresie, aby po jego wygaśnięciu osiągnąć pożądane rezultaty
Wyniki finansowe są zwykle napędzane przez opóźnione KPI. Pomimo tego, że wskaźniki finansowe wykorzystywane są przez właścicieli przedsiębiorstwa do oceny zdolności przedsiębiorstwa do generowania przepływów pieniężnych, wskaźniki finansowe, ze względu na to, że są zapóźnione, nie mogą pokazać aktualnej efektywności działów i przedsiębiorstwa jako cały.
Wiodące (operacyjne) KPI mówią o bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Wskaźniki te często dostarczają pośrednich informacji o planowanych przepływach pieniężnych. Ponadto odpowiednio skonfigurowane oceniają jakość procesów biznesowych przedsiębiorstwa, jakość produktów i satysfakcję klientów.
Zestaw wskaźników KPI przedsiębiorstwa jest częścią zrównoważonej karty wyników, która definiuje związki przyczynowo-skutkowe między wskaźnikami a celami. Takie powiązania pozwalają dostrzec wzorce i czynniki wzajemnego oddziaływania wyników jednych procesów na inne.
Rozwój systemu KPI
Opracowując system kluczowych wskaźników można wyróżnić kilka etapów:
- Prace przedprojektowe. Taka praca zazwyczaj obejmuje stworzenie zespołu projektowego oraz ankietę przedprojektową. Na tym etapie ważne jest również uzyskanie akceptacji i wsparcia menedżerów wolumenu.
- Rozwój metodologii KPI. Na tym etapie optymalizacja org. struktura przedsiębiorstwa, opracowanie metodyki i zestawu wskaźników, opracowanie mechanizmów zarządzania w oparciu o KPI, przygotowanie kompletu dokumentacji.
- Trening oprogramowanie do zarządzania KPI. Rozwój w toku zakres zadań do wprowadzania zmian w oprogramowaniu. Bezpośrednie programowanie systemu, szkolenie użytkowników i pilotażowa obsługa systemu. Przykład programu opartego na „1C” dla KPI
- Zakończenie projektu. Na finałowy etap system KPI (oraz metodologia i oprogramowanie) jest wprowadzany do komercyjnej eksploatacji.
- Wyjaśnianie pracownikom korzyści płynących z korzystania z KPI
- Wyznaczenie wskaźników strategicznych dla całej firmy
- Opracowanie mechanizmów operacyjnego monitorowania wskaźników
- Potrzeba dalszego ciągłego doskonalenia zestawu wskaźników KPI wspierających rozwój organizacji.
Zasady i zasady wdrażania KPI
Istnieją różne oceny potrzeby i wystarczalności liczby kluczowych wskaźników wydajności. Norton i Coplan kiedyś sugerowali użycie nie więcej niż 20 kluczowych wskaźników wydajności.
Fraser i Hope zalecają używanie nie więcej niż 10.
Najskuteczniejszą obecną praktyką jest stosowanie zasady 10/80/10.
Zasada ta oznacza, że przedsiębiorstwo powinno stosować około 10 kluczowych wskaźników wydajności, około 80 wskaźników związanych z działalnością operacyjną (np. produkcyjną) oraz około 10 kluczowych wskaźników wydajności.
bardzo ważne w wdrożenie KPI to zasada zarządzania i kontroli. Zasada ta stanowi, że działowi lub osobie odpowiedzialnej za wynik wskaźnika należy przydzielić wszystkie zasoby do zarządzania nim, a wynik powinien być mierzalny i możliwy do kontrolowania (w tym przez nich).
Istnieją inne zasady budowania systemu KPI:
- Zasada partnerstwa – aby skutecznie zwiększać efektywność konieczne jest dążenie do partnerstwa pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi podmiotami firmy. Partnerstwa powinny zaczynać się od budowy systemu i być kontynuowane wraz z postępem systemu.
- Zasada przeniesienia wysiłków na główne obszary – zwiększenie efektywności może wymagać znacznego rozszerzenia uprawnień niektórych pracowników przedsiębiorstwa. Często są to pracownicy pracujący na pierwszej linii. Mogą również potrzebować podniesienia swoich umiejętności, prowadzenia szkoleń i włączenia ich w opracowywanie kluczowych wskaźników efektywności (KPI) odpowiednich dla ich działalności. Niezbędne jest również usprawnienie komunikacji pomiędzy różnymi działami i pracownikami.
- Zasada zintegrowanej oceny wyników, raportowania i doskonalenia wyników. Stworzony w przedsiębiorstwie powinien zachęcać pracowników do wzięcia odpowiedzialności i konkretne rozwiązania. Niezbędne jest również zapewnienie pracownikom pełnej sprawozdawczości, której potrzebują w swojej pracy.
- Zasada koordynacji wskaźników operacyjnych ze strategią. Wszystkie wskaźniki powinny mieć na celu osiągnięcie wyznaczonych celów przedsiębiorstwa. Konieczna jest ciągła analiza i optymalizacja kluczowych wskaźników. W pracy przedsiębiorstwa nie powinno być wskaźników niezgodnych z celami strategicznymi przedsiębiorstwa.
Stosowanie tych zasad pozwoli Ci budować skuteczny mechanizm zarządzanie przedsiębiorstwem.
Każda firma jest zainteresowana poprawą efektywności biznesu i pracy personelu. Osiągnięcie tych celów w dużej mierze ułatwia wprowadzenie w ocenie mierzalnych ilościowo i rzetelnych wskaźników – KPI (Key performance indicator).
Główną zaletą systemu zbudowanego w oparciu o kluczowe wskaźniki jest jego uniwersalność. Ma to również na celu zwiększenie zainteresowania pracowników wynikami działalności firmy. Przy opracowywaniu KPI bierze się pod uwagę specyfikę działań organizacji. KPI można wykorzystać zarówno do oceny pracy całej firmy, jej poszczególnych działów, jak i konkretnych pracowników. Dodatkowo system KPI pozwala na porównywanie jednorodnych procesów zachodzących w różnych warunkach. Umożliwia także porównywanie wyników w wielu działach w tym samym okresie.
Główną zaletą systemów KPI jest to, że proces decyzyjny sprowadza się do analizy danych, które są dostępne w każdej chwili i prezentowane we wstępnie zaakceptowanym formacie.
Obliczenia i zastosowanie KPI
Najefektywniejsze wykorzystanie KPI w dużych firmach sprzedaż które mają rozległą sieć. W tym biznesie każdy punkt sprzedaży generuje te same procesy biznesowe. Pozwala to najwyższemu kierownictwu centrali, poprzez opracowanie prostych wskaźników, dostrzec różnice w pracy oddziałów i przewidzieć trudności. Co więcej, na podstawie tych wskaźników całkiem możliwe jest zbudowanie systemu motywacji pracowników. Ponadto, stale porównując i analizując wyniki poszczególnych dywizji, z dużym prawdopodobieństwem, możliwe jest przewidywanie trendów rozwojowych biznesu jako całości.
Prostotę wyliczania wskaźników finansowych zapewnia przejrzysta forma prezentacji sprawozdawczości finansowej lub zarządczej. Wszystkie niezbędne dane zawarte są w bilansie i rachunku zysków i strat. Kierownictwo może uzyskać informacje za dowolny okres tak szybko, jak pozwala na to stosowany system księgowy. W praktyce czas ten wynosi od trzech do pięciu dni do 20. Taki okres jest całkiem do przyjęcia, aby na czas wdrożyć wpływy menedżerskie.
Opracowaniem i porównaniem wskaźników powinien dokonywać wewnętrzny analityk biznesowy, ze względu na konieczność dostarczania dokładnych danych. Powinien jasno przedstawić wszystkie plusy i minusy każdego z nich. W końcu wskaźniki, które mają zastosowanie do oceny najwyższego menedżera i firmy jako całości, często nie mogą być użyte do oceny żadnego działu. Wynika to ze specyfiki pracy każdej jednostki strukturalnej. Na przykład, aby ocenić szefa centrum odpowiedzialności, odpowiedni jest wskaźnik zysku pozostającego do dyspozycji organizacji przed opodatkowaniem i odsetkami (EBIT - zarobki przed odsetkami i opodatkowaniem). Jednak ten wskaźnik całkowicie nie ma zastosowania do oceny pracy opiekuna klienta. Faktem jest, że EBIT jest wskaźnikiem czysto finansowym. Charakteryzuje efektywność prowadzenia biznesu, czyli bezpośrednio zależy od dochodów i wydatków firmy. Opiekun klienta nie ma bezpośredniego wpływu na te liczby. Ocenie jego pracy powinien służyć kolejny, niefinansowy wskaźnik. Na przykład liczba rozstrzygniętych roszczeń klientów lub odsetek tej liczby w stosunku do łącznej liczby roszczeń.
Podstawowe wymagania dla KPI
Wartością karty wyników nie jest monitorowanie danych na zasadzie „policz, porównaj i zapomnij”. Najważniejsze, że pozwala zidentyfikować wzorce w rozwoju firmy jako całości lub poszczególnych procesów biznesowych. Ponadto KPI są wykorzystywane w budżetowaniu krótko- i długoterminowym. W końcu budżet to w istocie zestaw wskaźników finansowych, które prowadzą firmę do realizacji z góry określonych celów strategicznych i taktycznych. Co więcej, zazwyczaj głównym jest osiągnięcie zysku, ten sam EBIT, zgodnie z którym oceniana jest praca top managera. To jest relacja między systemem KPI a budżetowaniem. Jednak system kluczowych wskaźników nie ogranicza się do wiążącej funkcji wsparcia budżetowego. Ponadto KPI pełnią inne funkcje, na przykład:
Przy opracowywaniu systemu KPI należy wziąć pod uwagę pewne wymagania, które dotyczą każdego ze współczynników:
Każdy współczynnik musi być jasno określony, aby każdy użytkownik mógł go zmierzyć. W tym pracownika, którego wyniki są oceniane przez ten wskaźnik. Na przykład zorganizowanie najprostszej księgowości w miejscu pracy opiekuna klienta przyczynia się do tego, że może on łatwo obliczyć „swoje” KPI, korzystając z danych, które są zawsze pod ręką.
Zatwierdzone wskaźniki i standardy muszą być osiągalne. Cel powinien być realistyczny, ale jednocześnie motywować.
Każdy ze wskaźników powinien leżeć w gestii ocenianych osób.
Wskaźniki powinny przyczyniać się do motywacji i wzrostu wydajności pracowników, a to ma bezpośredni związek z wyznaczaniem celów. Jeśli więc dział sprzedaży zrealizuje plan pozyskania nowych klientów (KPI - liczba pozyskanych nowych klientów w danym okresie), dział może liczyć na dodatkową premię. Jeśli plan nie zostanie zrealizowany, wręcz przeciwnie, premia nie zostanie wypłacona.
Wskaźniki również powinny być porównywalne, to znaczy te same wskaźniki można porównać w dwóch podobnych sytuacjach. Na przykład, średni czek(KPI - stosunek średniego dziennego przychodu do liczby sprawdzeń dziennie) nie można porównywać w sklepie zlokalizowanym w mieście o skali regionalnej ze sklepem o tym samym formacie, ale znajdującym się na "outbacku".
Dynamikę zmiany współczynnika należy przedstawić wizualnie (graficznie), aby na podstawie wyników można było podejmować wnioski i decyzje.
I wreszcie, każdy wskaźnik powinien mieć znaczenie i stanowić podstawę analizy. Na pierwszy rzut oka zasada jest banalna, ale fundamentalna. Dla przykładu weźmy taki KPI jako stosunek kwoty wydatków na utrzymanie aparatu administracyjnego do całkowitej masy zysku. Formalnie, co dziwne, taki wskaźnik spełnia wszystkie powyższe cechy: można go zmierzyć ilościowo, znormalizować, przedstawić graficznie, pokazać dynamikę i tak dalej. Ale zastanówmy się przez chwilę, jakie jest jego znaczenie i co pokazuje taki współczynnik? Oczywiście, podany przykład w groteskowej formie ukazuje działanie zasady zgodności formy z treścią. Jednak w praktyce przy opracowywaniu KPI takie incydenty mogą mieć miejsce. Na szczególną uwagę zasługuje wprowadzenie nowych wskaźników, angażujących w proces analizy ekspertów. Mogą to być menedżerowie, a także najlepiej wyszkoleni specjaliści w strukturach finansowych i handlowych przedsiębiorstw.
Przykłady wykorzystania wskaźników
Oprócz ogólnie przyjętych wskaźników (najczęściej finansowych) każda firma będzie musiała również opracować własne. Wynika to z faktu, że istnieją różne specyfiki biznesu i różne cele ustalana przez właściciela. Tak więc rozwijający się biznes może być wyceniany przez wspomniany już wskaźnik EBIT. Ale firmę, która już przeszła okres jej powstania, można oceniać po poziomie zysku brutto (zysk brutto) lub alternatywnie po poziomie rentowności (marża brutto). Jednocześnie oczywiście analizowane są również inne „powiązane” elementy działalności: wydatki administracyjne, ogólne, marketingowe itp.
Podsumowując, warto podać kilka najczęstszych wskaźników KPI (patrz tabela). Mogą służyć do oceny konkretnego menedżera lub działu. Wypełniając podobną tabelę dla każdego z opracowywanych wskaźników, menedżer dowolnego szczebla będzie mógł znaleźć odpowiedź na pytanie, co chce poprawić w swojej pracy lub jak efektywniej wykorzystać posiadane zasoby.
Przykłady miar wydajności
| Wskaźnik | Co robi | Kto jest oceniany | Możliwa częstotliwość obliczeń | Do czego można użyć |
| EBIT, pozostały zysk po opodatkowaniu, odsetkach i dywidendach | Zysk pozostały po opodatkowaniu, na który wpływ mają poziomy dochodów, wydatków, inwestycji (amortyzacja) | Główny menadżer, dyrektorzy oddziałów odpowiedzialni za stronę dochodową i wydatkową swojego budżetu, | Naliczanie premii, rezerwy na samofinansowanie, pozyskiwanie kredytów, ocena zwrotu z inwestycji itp. | |
| Marża brutto, poziom rentowności (zwykle w procentach) | Stosunek zysku brutto do przychodów (całkowita sprzedaż) | Szefowie działów, linii biznesowych opracowujących produkt lub usługę | Rocznie, miesięcznie, a także do momentu ukończenia produktu lub technologicznie zakończonego procesu | Aby ocenić perspektywy rozwoju produktu, wpływ popytu na produkt lub usługę, wpływ konkurencji |
| Wskaźnik obrotu, obrót ramy | Nastawienie Łączna zwolniony na okres do średnie zatrudnienie zatrudniony w tym samym okresie | Dyrektor HR, szefowie pionów strukturalnych firmy z osobnym stołem kadrowym | miesięcznie, kwartalnie rocznie | Aby ocenić wpływ rotacji personelu na wyniki biznesowe, przewidzieć okresy najaktywniejszego poszukiwania personelu, określić lojalność każdej kategorii pracowników, zidentyfikować ukryte rezerwy oszczędnościowe, ocenić skuteczność aparatu personalnego |
| Średnia sprzedaż | Wielkość sprzedaży (w sztukach, jednostki pieniężne) które każdy sprzedawca przynosi | Dział sprzedaży, kierownik sprzedaży | Dzienne, tygodniowe, miesięczne, kwartalne, roczne | Planowanie strony przychodowej budżetu podziału, mierzenie wyników każdej osoby lub działu i w rezultacie dystrybucja funduszu premiowego, identyfikacja sezonowości |
| Wskaźnik okresów rotacji należności i zobowiązań (jak również każdego z okresów z osobna) | Stosunek średniego terminu płatności dla odbiorców do średniego okresu płatności dla dostawców |
dział Obsługi Klienta, Dział finansowy, dział handlowy, dział handlowy |
Miesięczna, kwartalna, roczna | Planowanie przepływów i luk gotówkowych, pozyskiwanie kredytów, obliczanie odroczeń płatności z kontraktów, ustalanie rabatów za wcześniejszą spłatę, identyfikacja wewnętrznych źródeł finansowania |
Motywacja pracowników oparta na wynikach pracy
Za pomocą kluczowych wskaźników możesz ocenić skuteczność każdego pracownika – od sprzątacza po kierownika najwyższego szczebla – i odpowiednio obliczyć jego premię. Przyczynia się to do rozwoju motywacji wśród pracowników, ponieważ rozumieją, że wysokość premii zależy od ich wysiłków. Jednak przy wdrażaniu KPI, a raczej przy określaniu kluczowych wskaźników wydajności, możesz napotkać pewne trudności. Nie jest łatwo wyodrębnić parametr sukcesu „w najczystszej postaci”, a im wyższe stanowisko pracownika, tym trudniej wyodrębnić czynniki, które tylko od niego zależą. Następnie każdy parametr należy wycenić w kategoriach pieniężnych.
System kontraktów w zakresie zakupów ma charakter wielkoskalowy projekt państwowy która stale się rozwija. Oprócz nowych wymagań dla klientów i dostawców w zakresie przejrzystości wszystkich toczących się przetargów, tworzenia równych warunków i przeciwdziałania antykonkurencyjnym porozumieniom, władze zamierzają zwiększyć efektywność zamówień państwowych i komunalnych. To prawda, że obecne przepisy regulujące prowadzenie konkursów i przetargów, w szczególności ustawy nr 44-FZ i nr 223-FZ, nie zawierają jasnego pojęcia efektywności i KPI.
Władze postanowiły to skorygować na podstawie dekretu Prezydenta Federacji Rosyjskiej „O głównych kierunkach” Polityka publiczna o rozwoju konkurencji” oraz Krajowy Plan Rozwoju Konkurencji na lata 2019-2020, podpisany przez głowę państwa pod koniec 2017 roku. To właśnie te dokumenty poinstruowały urzędników, aby opracować i wprowadzić w życie kluczowe parametry dla skuteczności tego, gdzie i jak rozwijać sektor zamówień w kraju.
Takie KPI dla urzędników (przykład podajemy poniżej) powinny dotyczyć poprawy jakości zarządzania przetargami, a także doskonalenia umiejętności nabywców i uczestników. Początkowo urzędnicy chcą rozszerzyć obowiązkowe wymagania dotyczące kluczowych kryteriów wydajności nie na cały system zamówień w Rosji, ale tylko na największe organizacje, w których przetargi reguluje ustawa nr 223-FZ. Należą do nich w szczególności przedsiębiorstwa państwowe i monopole naturalne (SEM) z przychodami 10 mld rubli lub majątkiem 7 mld rubli. Po „dotarciu” systemu na dużych klientach zostanie on rozszerzony na cały sektor zakupowy i jego uczestników. Musisz więc się do tego przygotować i już teraz wiedzieć, jak obliczyć KPI działań zakupowych.
Co to jest KPI
System zrównoważonych wskaźników efektywności KPI to wartość liczbowa określona w ramach tzw. wyznaczania celów lub określania strategicznych celów rozwoju w dowolnym kierunku. W przypadku przeprowadzania przetargów możemy wyróżnić takie KPI działu zakupów jak:
- przestrzeganie warunków dostawy;
- oszczędność;
- zapasy produktów;
- jakość produktu;
- wydajność personelu;
- obieg dokumentów.
Każdy z tych obszarów może, a co najważniejsze, musi być zmierzony i oceniony pod kątem: Efektywne zarządzanie organizacja dostaw. Innymi słowy analiza wskaźników KPI pozwala na ustalenie pewnych wskaźników w firmie, dzięki którym można zrozumieć, jakie jeszcze działania należy podjąć, aby poprawić efektywność. Jednocześnie skuteczność samych zakupów to nie tylko pewne manipulacje przeprowadzane w określonym czasie, ale także korzyści, jakie firma od nich odniosła.
Rodzaje wskaźników KPI
Biblioteka wskaźników KPI obejmuje dwie duże grupy:
- Kryteria KPI dla pracy organizacji.
- Wskaźniki KPI dla personelu.
W organizacji może to być pomoc techniczna przetargi, zarządzanie dokumentacją, terminy i wymagania jakościowe, kryteria logistyczne. Z kolei personel pełni następujące funkcje:
- planowanie zamówień;
- organizowanie przetargów;
- wybór dostawców,
- zawieranie i utrzymywanie umów z dostawcami;
- zarządzanie operacjami magazynowymi;
- Logistyka.
Oddzielnie konieczne jest kontrolowanie, analizowanie i optymalizowanie procesów, zwykle jest to zawarte we wskaźnikach KPI dla kierownika działań zakupowych korporacji państwowej lub jedynego specjalisty w dziale przetargów w organizacji.
Do czego służą KPI?
Analiza i osiąganie wskaźników KPI są niezbędne w celu zapewnienia elastyczności funkcjonowania systemu zamówień publicznych firmy w stale zmieniających się przepisach i warunki ekonomiczne. Organizacja kontroli koniecznie wymaga regulacji, więc organizacja musi niezależnie określić kryteria wydajności zarówno dla całego systemu zaopatrzenia jako całości, jak i dla pracowników firmy zgodnie z tabelą personelu i opisy stanowisk pracy. Na podstawie spełnienia tych kryteriów można ocenić produktywność pracy, zidentyfikować błędy i niedociągnięcia oraz szybko je wyeliminować.
Nie może być wielu kryteriów efektywności pracy każdego specjalisty. Zwykle przed personelem ustawia się od 5 do 10 jasno określonych i zrozumiałych wskaźników. Najważniejsze jest to, że kierownictwo może je łatwo i szybko ocenić i zmierzyć w dowolnym momencie. Oto główne priorytety korzystania z systemu Key Performance Indicators, z którego rozwinięte kraje zachodnie korzystają od ponad 40 lat, a w Rosji zaczęły go używać około 15 lat temu:
- Motywacja pracowników. W końcu ludzie mogą uzyskać więcej, jeśli wykażą się wysokim poziomem wydajności wymaganych wskaźników.
- Jasne określenie priorytetów i celów organizacji. Personel dokładnie zna postawione zadania i tryb ich realizacji.
- Stały monitoring pracy. Zastosowanie systemu oceny wyników pozwala na ciągłe monitorowanie, jak sprawy mają się w firmie na każdym etapie pracy każdego pracownika. Dlatego wszelkim możliwym awariom można zapobiegać, a nie eliminować ich konsekwencje.
- Przyciąganie profesjonalistów. Jasne kryteria oceny pracy umożliwiają ustalenie godziwego wynagrodzenia, uzależnionego od osobistych osiągnięć każdego pracownika. Ten, kto wie i potrafi więcej, będzie w stanie osiągnąć wysoki poziom i dlatego zdobądź więcej.
- Oszczędność pieniędzy firmy.
Przy odpowiednim ustawieniu pracy osiągane są wskaźniki wydajności KPI. Dlatego wszyscy specjaliści, których działania są ze sobą powiązane, powinni wiedzieć, co to jest. W ten sposób dochodzi do ścisłego przeplatania się osobistych obowiązków każdego pracownika z celami strategicznymi firmy.
Przykłady dla działu przetargów
Każdy dział firmy może zastosować własne wskaźniki wydajności KPI, ich przykłady są dość proste:
- Jakie wskaźniki można obliczyć w dziale przetargów? Dla zamawiającego może to być liczba dokonanych zmian w planie zamówień publicznych i harmonogramie zamówień publicznych, liczba przetargów zakończonych sukcesem, odsetek postępowań zakończonych niepowodzeniem w łącznym wolumenie zamówień konkurencyjnych, liczba zamówień konkurencyjnych, w których złożono tylko jeden wniosek i uznano go za właściwy, i tak dalej.
- W pracy menedżera możesz ocenić wysokość średniego czeku, wielkość sprzedaży; liczba pozyskanych stałych klientów itp.
- Dla księgowego ważne jest, aby nie było kar ze strony organów kontrolnych, terminowe składanie raportów; ilość aktualizacji danych, brak uwag podczas audytu lub inspekcji.
Lista jest nieskończona. Należy pamiętać o jednym: aby móc ocenić zgodność pracy z podanymi kryteriami, należy dokładnie udokumentować każdy krok i działanie pracownika. Każde brakujące ogniwo może łatwo zniszczyć cały dobrze ugruntowany system.