Kultura organizacyjna jako czynnik efektywności. Kultura organizacyjna jako czynnik skutecznego zarządzania

Kluczem do skuteczności zmiany są następujące parametry kultury organizacji.

1. Wspieranie i zachęcanie do twórczej aktywności, innowacyjności pracowników.

2. Śledzenie dynamiki rozwoju branży w celu dobrania optymalnego tempa i rytmu zmian we własnej organizacji.

3. Kształtowanie credo firmy (misja organizacji, cel działania, podstawowe zasady, styl pracy, zobowiązania wobec klientów, udziałowców, wspólników, personelu, społeczeństwa).

Wiele rodzajów firm nie może odnieść sukcesu, jeśli nie rozwiną odpowiedniej kultury korporacyjnej. Dotyczy to przede wszystkim sektora usługowego (hotelarstwo, banki, gastronomia) oraz masowej produkcji wyrobów skomplikowanych technicznie i technologicznie (elektronika użytkowa, samochody).

Badania nad zarządzaniem ostatnie lata wskazują, że wiodące firmy charakteryzują się wspólnymi elementami kultury korporacyjnej, co pozwala na identyfikację ich jako czynników o wysokiej efektywności.

T. Pitere i R. Waterman ustalili bezpośredni związek między kulturą a sukcesem organizacyjnym. Biorąc za wzór odnoszące sukcesy firmy amerykańskie i opisując praktyki zarządzania, zidentyfikowali szereg wartości kultury organizacyjnej, które doprowadziły te firmy do sukcesu:

Wiara w działaniu (decyzje podejmowane są nawet w warunkach braku informacji; odkładanie decyzji jest równoznaczne z ich niepodejmowaniem);

Komunikacja z konsumentem (informacje pochodzące od konsumenta, tzw. orientacja na konsumenta – wartość dla wszystkich pracowników);

Zachęcanie do autonomii i przedsiębiorczości (duże i średnie firmy często składają się z oddziałów, którym daje się pewną niezależność niezbędną do kreatywności i rozsądnego ryzyka);

Traktowanie ludzi jako głównego źródła produktywności i efektywności (człowiek jest najważniejszym zasobem firmy, dlatego jest w centrum uwagi i przedmiotem inwestycji);

Wiedza o tym, czym zarządzasz (menedżerowie zarządzają nie z biur, ale stale będąc na obiektach);

Koncentracja wokół podstawowej działalności (zbyt duża dywersyfikacja poza podstawową działalnością jest niedopuszczalna);

Prosta struktura i niewielka liczba kadry kierowniczej (minimalna kadra jest mile widziana na wyższym szczeblu zarządzania);

Jednoczesne połączenie elastyczności i sztywności w organizacji (elastyczność i adaptacyjność w konkretnych działaniach osiąga się przy dość bezwładnym i sztywnym systemie wspólnych wartości kulturowych).

Kulturę organizacji jako czynnik efektywności zmian i rozwoju należy rozpatrywać znacznie szerzej, mianowicie w kontekście kultury biznesowej, tj. kultura biznesu, kultura zysku. W związku z tym należy mówić o roli państwa w kształtowaniu i rozwoju kultury biznesowej. Parafrazując znane oświadczenie radzieckiego fizyka B. Artsimovicha dotyczące nauki, można argumentować, że kultura organizacyjna również „jest w dłoni państwa i jest ogrzewana ciepłem tej dłoni”.

Od państwa, jego urzędników, społeczeństwo oczekuje nie tylko usprawnienia relacji między biznesem a rządem, ale także rozsądnego stopnia regulacji gospodarki; wdrażanie standardów etycznych w praktyce biznesowej; wspieranie przedsiębiorczości w działalności międzynarodowej; orientacja na edukację kultury organizacyjnej całego systemu oświaty; być może ustanowienie nagrody specjalnej - nagrody państwowej dla przedsiębiorców „Za Służbę Ojczyźnie”.

Moskiewski Instytut Lotniczy

(Państwowa Politechnika)

Zajęcia według dyscypliny

„Zarządzanie społeczne”

„Kultura organizacyjna jako czynnik efektywnego zarządzania społecznego”

Wypełnione przez studenta:

Gavrilina E.A.

Kierownik kursu

prace: Kolotovkin A.V.

Serpuchow, 2009

Wstęp

Trafność tematu badań. Obecnie powszechnie stosuje się pojęcie kultury organizacyjnej. I nie jest to bynajmniej hołd dla mody, ale odzwierciedlenie rzeczywistej roli, jaką kultura organizacyjna odgrywa jako czynnik systemowy w efektywnym zarządzaniu.

Jednym z głównych zadań stojących przed liderami i menedżerami nowoczesnej organizacji jest integracja całego personelu wokół jej głównych celów i zadań. W praktyce kultura organizacyjna przejawia się: w systemie wartości tkwiących w organizacji; v ogólne zasady zarzadzanie sprawą; w tradycjach organizacji i osobliwościach jej życia; w określonych normach stosunków międzyludzkich i polityki personalnej; w oficjalnym credo firmy i nieformalnych przekonaniach jej pracowników; w systemie komunikacji, a nawet w powszechnym w organizacji „folkloru”. Wszystkie te czynniki społeczno-kulturowe, z których wiele nie jest zauważalnych na zewnątrz, są bardzo istotne dla efektywności organizacji.

Dbałość o fenomen kultury organizacyjnej determinowana jest wieloma przyczynami, z których najważniejsze to integracja pracowników, rozwój poczucia oddania sprawom organizacji w potrzebie ciągłych zmian w działalności korporacji na dzisiejszym dynamicznym rynku. W związku z tym prawie wszystkie duże firmy zwracają obecnie większą uwagę na problemy kształtowania kultury organizacyjnej, wprowadzając jej wartości, normy, wzorce do świadomości i zachowań wszystkich pracowników.

Rachunkowość w czynnościach zarządczych nieodłącznie związana z członkami organizacji, a z drugiej strony ukierunkowany wpływ na procesy jej powstawania i zakorzenienia w umysłach pracowników uważany jest za jeden z najbardziej efektywnych i wymagane typy kierownictwo. O znaczeniu tego świadczy rosnąca liczba publikacji dotyczących praktycznych zagadnień wdrażania kultury organizacyjnej.

Problematyka badań kultury organizacyjnej jest obiecującym, dynamicznie rozwijającym się (pod względem teorii i praktyki zarządzania), ale niezwykle „różnorodnym” i dotychczas słabo zintegrowanym kierunkiem studiów. Oznacza to, że obecny stan problemu kultury organizacyjnej odzwierciedla szereg jej charakterystycznych cech: niezwykłą różnorodność typów, rodzajów, form kultury organizacyjnej; bardzo duża liczba podejść do jej badania; a jednocześnie brak jednego, uogólniającego schematu klasyfikacji, który pozwalałby na uporządkowanie danych w tym rozległym obszarze badań.

Przedmiotem badania są relacje między pracownikami szwedzkiej firmy IKEA.

Przedmiotem jest kultura organizacyjna jako czynnik efektywnego zarządzania społecznego.

Celem opracowania tego tematu jest zbadanie kultury organizacyjnej i jej treści, uzasadnienie roli w efektywnym zarządzaniu społecznym organizacją. Cel ten determinuje ustalenie następujących zadań: zdefiniowanie treści pojęciowej „kultury organizacyjnej”, której interpretację dokonali różni naukowcy na różnych etapach rozwoju społeczeństwa i nauki; badanie znaczenia kultury organizacyjnej w rozwoju i funkcjonowaniu organizacji; uwzględnienie treści głównych elementów kultury organizacyjnej, które mają bezpośredni wpływ na działalność organizacji i pozwalają efektywnie nią zarządzać.

Rozdział 1. Istota i rola kultury organizacyjnej

1.1 Pojęcie „kultury organizacyjnej”

We współczesnej literaturze istnieje wiele definicji pojęcia kultury organizacyjnej. Podobnie jak wiele innych koncepcji dyscyplin organizacyjnych i menedżerskich, pojęcie kultury organizacyjnej nie ma uniwersalnej definicji. Możliwe są jedynie różnorodne opisy funkcjonalne obszaru kulturowego, które każdorazowo formułowane są w zależności od konkretnych celów badania, brak natomiast całościowej – zasadniczej – definicji kultury, która uzyskała powszechnie uznaną dystrybucję.

Do połowy ubiegłego stulecia różni naukowcy i konsultanci zaproponowali ponad sto pięćdziesiąt definicji, jak obliczyli niestrudzeni badacze Kroeber i Kluckhohn (1952). Od tego czasu pojawiły się dziesiątki nowych. Rozważmy niektóre z nich.

E. Jakus (1952): „Kultura przedsiębiorstwa jest nawykowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania, który jest w mniejszym lub większym stopniu podzielany przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i który musi zostać wyuczony i przynajmniej częściowo zaadoptowany przez nowoprzybyłych, aby nowi członkowie zespołu stali się „swoimi”.

D. Eldridge i A. Crombie (1974): „Kultura organizacji powinna być rozumiana jako unikalny zestaw norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które określają sposób, w jaki grupy i jednostki łączą się w organizacji, aby osiągnąć swoje cele.”

K. Gold (1982): „Kultura korporacyjna to unikalne cechy postrzeganych cech organizacji, co odróżnia ją od wszystkich innych w branży”.

M. Pakanovsky i N.O. Donnel-Trujillio (1982): „Kultura organizacyjna to nie tylko część problemu, to sam problem. Naszym zdaniem kultura nie jest tym, co ma organizacja, ale tym, czym jest”.

V. Sate (1982): „Kultura jest zbiorem ważnych postaw (często niesformułowanych) podzielanych przez członków określonego społeczeństwa”.

E. Shine (1985): „Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez grupę w celu nauki radzenia sobie z problemami adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej. Konieczne jest, aby ta złożona funkcja przez długi czas potwierdzała swoją żywotność, dlatego musi być przekazywana nowym członkom organizacji jako właściwy sposób myślenia i odczuwania w odniesieniu do wymienionych problemów.

G. Morgan (1986): „Kultura” w sensie metaforycznym to jeden ze sposobów, w jaki działania organizacyjne są realizowane poprzez użycie języka, folkloru, tradycji i innych środków przekazywania podstawowych wartości, wierzeń i ideologii, które kierują działania przedsiębiorstwa we właściwym kierunku.

K. Scholz (1987): „Kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która kontroluje zachowanie ludzi i sama z kolei jest kształtowana przez ich zachowanie”.

D. Drennan (1992): „Kultura organizacji to wszystko, co jest typowe dla tej ostatniej: jej cechy charakterystyczne, panujące relacje, ukształtowane wzorce przyjęte normy zachowanie."

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Kultura to powszechne i stosunkowo trwałe przekonania, postawy i wartości istniejące w organizacji”.

E. Brown (1995): „Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, wartości i wyuczonych sposobów rozwiązywania rzeczywistych problemów, który ukształtował się w trakcie życia organizacji i przejawia się w różnych formach materialnych i zachowaniu członków organizacji.”

Za udane definicje kultury organizacyjnej w ciągu ostatnich 10-15 lat należy uznać:

Higgins-McAllister: Zestaw wspólnych wartości, norm i praktyk, które odróżniają jedną organizację od drugiej. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Przekonania, kodeksy postępowania, postawy i wartości, czyli niepisane zasady rządzące tym, jak ludzie w organizacji powinni pracować i zachowywać się. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Spoiwem społecznym, które spaja organizację, jest „sposób, w jaki to robimy tutaj”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Ostatnia nieformalna definicja należy do współczesnych badaczy amerykańskich, których prace zasłużenie zyskały dużą popularność (istnieje rosyjskie tłumaczenie ich książki z 1999 roku – „Diagnosis and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001 ).

Wykorzystując to, co wspólne, które jest nieodłączne w wielu definicjach, możemy zrozumieć kulturę organizacyjną w następujący sposób.

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń zaakceptowanych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane przez jednostkę za pośrednictwem „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

1.2 Znaczenie kultury organizacyjnej

Zarządzanie społeczne i kultura organizacyjna są ze sobą powiązane i współzależne. Jednocześnie zarządzanie nie tylko odpowiada kulturze organizacji, silnie od niej zależy, ale także wpływa na kształtowanie i kulturę nowej strategii. Dlatego menedżerowie muszą umieć zarządzać kulturą swojej organizacji. Kultura organizacyjna to nowa dziedzina wiedzy należąca do serii nauk o zarządzaniu. Wyłonił się również ze stosunkowo nowej dziedziny wiedzy - zarządzania organizacją, która bada ogólne podejścia, prawa i wzorce w zarządzaniu dużymi i złożonymi systemami.

Głównym celem kultury organizacyjnej jako fenomenu jest pomoc w bardziej produktywnym wykonywaniu obowiązków w organizacjach i czerpaniu z tego większej satysfakcji. A to z kolei przełoży się na lepszą wydajność. wydajność ekonomiczna działalność organizacji jako całości. W końcu zespół zjednoczony, kierowany jednym celem, pracujący jak dobrze naoliwiony mechanizm zegarowy, przyniesie znacznie więcej korzyści niż na przykład „wspólnota rzędów zamętu i wahania”. A efektywność biznesu organizacji jest najważniejszym wskaźnikiem, nie ma wątpliwości, że wpływ kultury organizacyjnej na nią jest ogromny.

Kultura organizacyjna w rozwiniętych krajach gospodarczych z jednego zjawiska w praktyce działalność przedsiębiorcza nabiera masy, nabiera cech dobrze skoordynowanej i priorytetowej strategii działania, nabiera coraz większego znaczenia wraz z takimi czynnikami jak: zdolność produkcyjna, technologia, personel itp. Przedsiębiorstwa przywiązujące dużą wagę do kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej osiągają nieproporcjonalnie więcej (w tym pod względem rentowności) niż te, które nie przywiązują należytej wagi do kwestii kultury organizacyjnej.

Wielu zachodnich i rosyjskich przedsiębiorców doszło do wniosku, że pomyślność firmy zależy od poziomu spójności zespołu, jej zainteresowania ogólnym sukcesem, od którego w dużej mierze zależy ich dobrobyt materialny. Być może trudno znaleźć firmę, która nie chciałaby mieć dobrze rozwiniętej kultury organizacyjnej. Tylko taka kultura może stworzyć „pole społeczno-gospodarcze”, które zapewni najwyższą produktywność, sukces firmy i zaangażowanie jej pracowników.

Teraz w Rosji obserwuje się znaczny wzrost zainteresowania zagadnieniami kultury organizacyjnej, nie tylko ze strony naukowców i badaczy, ale także ze strony założycieli firm i liderów firm, co należy przypisać jednemu z pozytywnych momentów naszego czas. Mimo to liczba liderów, którzy świadomie podchodzą do kształtowania kultury organizacyjnej w porównaniu z krajami zachodnimi, jest w Rosji wciąż niewielka. Stosunek świadomie i nieświadomie kształtowanej kultury w naszych firmach wynosi około 20% do 80%, w firmach zachodnich - 70% do 30%, wschodnich - 90% do 10%. Z jednej strony może to wynikać ze względnej młodości rosyjskiego biznesu, z drugiej strony istnieją obiektywne trudności, z którymi borykają się liderzy rosyjskich organizacji.

Dalekowzroczni liderzy postrzegają kulturę organizacyjną jako potężny czynnik i narzędzie do ukierunkowania wszystkich działów i poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa na wspólne cele i wartości, mobilizowania inicjatywy zespołowej, zapewniania zaangażowania, ułatwiania komunikacji i osiągania wzajemnego zrozumienia. Głównym zadaniem struktur przedsiębiorczych jest kształtowanie takiej kultury organizacyjnej, która zmaksymalizuje sukces przedsiębiorstwa.

Kultura łączy wszystkie działania i wszystkie relacje w firmie, czyniąc zespół spójnym i produktywnym. Tworzy zewnętrzny wizerunek organizacji, kształtuje jej wizerunek, określa charakter relacji z dostawcami, klientami i partnerami. Kultura pomaga skoncentrować wysiłki na głównych kierunkach strategicznych, wyznaczonych zgodnie z głównym celem firmy – misją.

Pojęcie kultury będzie szczególnie przydatne, jeśli pozwoli nam lepiej zrozumieć te aspekty życia organizacji, które wydają się nam tajemnicze i zagmatwane.

Obecnie kultura organizacyjna jest uważana za główny mechanizm zapewniający praktyczny wzrost efektywności organizacji. Jest to ważne dla każdej organizacji, ponieważ zarządzając nią możesz wpływać na:

Motywacja pracowników;

Atrakcyjność firmy jako pracodawcy, która znajduje odzwierciedlenie w rotacji personelu;

Moralność każdego pracownika, jego reputacja biznesowa;

Wydajność i wydajność aktywność zawodowa;

Jakość pracy pracowników;

Charakter relacji osobistych i przemysłowych w organizacji;

Stosunek pracowników do pracy;

Potencjał twórczy pracowników.

Jednak samo pragnienie nie wystarczy. Kulturę należy traktować równie poważnie, jak inne aspekty firmy. Jednocześnie niezbędna jest umiejętność prawidłowej diagnozy kultury, określenia kierunku jej przemieszczania się, analizy czynników, które mają na nią największy wpływ oraz dostosowania niektórych elementów i parametrów kultury. Menedżerowie próbujący jakoś zmienić kulturę zachowań podwładnych często napotykają na te zmiany niezwykle uporczywy opór, którego nie da się wytłumaczyć rozsądnymi względami. Jednocześnie dochodzi do starć między poszczególnymi działami organizacji, pojawiają się problemy komunikacyjne zarówno między poszczególnymi pracownikami, jak i między różnymi grupami w organizacji. Dlatego konieczne jest umiejętne i kompetentne podejście do procesu tworzenia kultury.

Co daje kultura organizacyjna? Konieczność i znaczenie kultury organizacyjnej determinuje fakt, że z jednej strony osobie, która zaakceptowała (po przestudiowaniu i zgodzie się z) kulturą organizacyjną, łatwiej jest poruszać się w sytuacji, budować relacje, formułować oczekiwania w związku z jego działalność. Z drugiej strony, wysoki poziom kultura organizacyjna umożliwia ukierunkowanie działań ludzi w większym stopniu przez wartości, tradycje, wierzenia niż przez bezpośrednie oddziaływanie na nich. Silna kultura pozwala na podejmowanie szybkich decyzji, pomaga zrozumieć cele i zadania przedsiębiorstwa, wyznacza standardy jakości, określa kryteria oceny i samooceny działań oraz pomaga budować relacje biznesowe i konstruktywne. Słabym kulturom brakuje jasno określonych wartości i zrozumienia, co prowadzi do sukcesu.

Kultura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, czyli za pomocą którego liderzy mają możliwość stworzenia bardziej efektywnej organizacji. Z punktu widzenia tego podejścia kultura organizacji powinna być rozumiana jako unikalny zbiór norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które określają sposób, w jaki grupy i jednostki jednoczą się w organizacji, aby osiągnąć swoje cele . Podejście to skupia się na tym, jak zarządzając różnymi aspektami kultury (orientacjami na wartości, przekonaniami, normami, technologiami, relacjami z konsumentami) można poprawić efektywność organizacji.

Wniosek: kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych norm, wartości, przekonań, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań w organizacji dla najefektywniejszego zarządzania społecznego i skutecznego funkcjonowania całej organizacji.

Kultura organizacyjna, bardzo złożony parametr organizacji, ma najsilniejszy wpływ na wyniki organizacyjne, dlatego sposobem na osiągnięcie maksymalnej efektywności jest zrozumienie i zarządzanie kulturą organizacyjną przez menedżerów. Zadaniem menedżera jest znalezienie dźwigni: czynników, motywów i argumentów, które mogą przekonać ludzi o potrzebie zmiany, a następnie wypracowanie metod przystosowania pracowników do zmian, wyrażonych w szkoleniach, doskonaleniu ich umiejętności, zmianach personalnych itp.

Kultura organizacyjna odzwierciedla większość zjawisk życia społecznego i materialnego zespołu, panujące normy i wartości moralne, kodeks postępowania. Do zadań kadry zarządzającej firmy należy kształtowanie, analiza, zarządzanie i utrzymanie jak najbardziej sprzyjającej efektywności kultury korporacyjnej.

Kultura organizacyjna obejmuje więc duży obszar zjawisk życia duchowego i materialnego zespołu, a mianowicie: panujące w nim normy i wartości moralne, przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały.

2.1 Wartości

Rdzeniem kultury organizacyjnej są oczywiście wartości, na podstawie których opracowywane są normy i formy zachowań w organizacji. To właśnie wartości wspólne i deklarowane przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków organizacji stają się często kluczowym ogniwem, od którego zależy spójność pracowników, kształtuje się jedność poglądów i działań, a w konsekwencji osiągnięcie cele organizacji są zapewnione.

Wartości zachowują integralność System społeczny(organizacje), ze względu na to, że wartości wyrażają szczególne znaczenie pewnych korzyści materialnych i duchowych dla istnienia i rozwoju systemu. Z punktu widzenia zarządzania personelem organizacji ważne są zarówno wartości-cele, które odzwierciedlają cele strategiczne istnienia organizacji, jak i wartości-środki, czyli te wartościowe cechy personelu dla tej organizacji (np. dyscyplina , uczciwość, inicjatywa) oraz cechy środowiska wewnętrznego (np. duch zespołowy), które pozwalają osiągnąć cel-wartość.

Wartości-cele wyrażają się w misji organizacji i są najważniejszym elementem kultury organizacyjnej. Tworzą się one z reguły na początkowym etapie powstawania organizacji pod bezpośrednim wpływem szefa (bezpośrednio przez szefa, biorąc pod uwagę jego umiejętności, poziom kompetencji, styl przywództwa, a nawet charakter). Misja jako cel wartości daje podmiotom środowiska zewnętrznego główny pomysł o tym, czym organizacja jest, do czego dąży, co oznacza, że ​​jest gotowa do wykorzystania w swoich działaniach, jaka jest jej filozofia, co z kolei przyczynia się do ukształtowania lub utrwalenia określonego wizerunku organizacji. Wartości-cele przyczyniają się do tworzenia jedności w organizacji i tworzenia ducha korporacyjnego. Wartości-cele przyniesione do świadomości pracowników kierują nimi w niepewnej sytuacji, stwarzają szansę na efektywniejsze zarządzanie organizacją, gdyż zapewniają spójność zbioru celów, wzbogacają działalność pracownika.

Wartości-środki (wartości, które pozwalają osiągnąć cele organizacji, np. jakość personelu, zasady pracy organizacji) mogą być zarówno celowo wprowadzane do organizacji, jak i formowane (kształtowane) spontanicznie – na podstawie na podstawie doświadczenia pracowników lub przypadkowo, przez przypadek. Treść wartości-środków, a także ich akceptacja i nieakceptowanie przez członków organizacji może znacząco wpłynąć na osiągnięcie celów organizacji. Oznacza to, że wartości-cele muszą być zgodne z wartościami-środkami.

W niektórych przedsiębiorstwach wartości-cele, które są ważne dla całej organizacji, które zwykle znajdują odzwierciedlenie w misji, są generalnie nieobecne, w innych znane są one jedynie najwyższemu kierownictwu. Firmy te albo osiągają wąski cel wzbogacenia zarządzania, albo nie zdają sobie sprawy, jak potężną jednoczącą siłę zaniedbują, nie informując pracowników o strategicznym kierunku.

Biorąc pod uwagę kulturę współczesnych rosyjskich przedsiębiorstw, można zauważyć, że do niedawna nie miały one wspólnej idei przewodniej, która odzwierciedla cele strategiczne – misje. Pomysły mogą być w powietrzu i nie być sformalizowane w oficjalnych dokumentach, ale stopniowo, w rozwijających się przedsiębiorstwach, pojawia się świadomość czegoś wspólnego i ważnego, co łączy zwykłych pracowników i kierownictwo. Idee te są zwykle wyrażane na różnych poziomach zarówno przez menedżerów, jak i zwykłych pracowników niezależnie od siebie i pełnią funkcję jednoczącą. Taki cel wartości staje się podstawą kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jeśli jest rozwijany i wprowadzany do umysłów pracowników w połączeniu z innymi elementami.

Wartości-środki kształtują się również stopniowo wśród personelu rosyjskich przedsiębiorstw, na przykład wcześniej nie uważano za zły uczynek odebrania przedsiębiorstwu, teraz zaczęto to ściśle monitorować i karać, aż do zwolnienia włącznie. Oczywiście świadomości pracowników nie da się od razu zmienić, ale najważniejsze jest podjęcie kroków w tym kierunku. Należy zachęcać do dyscypliny, uczciwości, odpowiedzialnej postawy w wykonywaniu pracy, samodyscypliny i karania przejawów negatywne aspekty natura, np. lenistwo, agresywność (przyczynia się do powstawania konfliktów i zaburza spójność grupową, powstają negatywne emocje i skojarzenia, zanika chęć przyjścia do pracy, a nerwowe otoczenie zaburza normalny rytm pracy).

Wartości to stosunkowo ogólne przekonania, które określają, co jest dobre, a co złe i ustalają ogólne preferencje ludzi. Wartości mogą być pozytywne, ukierunkowując ludzi na takie wzorce zachowań, które wspierają osiąganie celów strategicznych organizacji, ale mogą też być negatywne, co negatywnie wpływa na efektywność organizacji jako całości.

Mówiąc o kulturze przedsiębiorstwa, zwykle mają na myśli pozytywne ukierunkowanie jego wartości, które przyczyniają się do funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Im więcej wartości pozytywnych (dla kierownictwa) i im silniej oddani są im pracownicy organizacji, tym bardziej pozytywny wpływ będzie miała kultura na produkcję i działalność gospodarczą przedsiębiorstwa.

Wartości dodatnie wyrażone następującymi stwierdzeniami:

Praca może być wykonana „doskonała”;

Prawda rodzi się w sporze;

Interesy konsumenta to przede wszystkim;

Sukces firmy jest moim sukcesem;

Postawa wspierająca i wspierająca dobre stosunki z kolegami;

Nie rywalizacja, ale współpraca w dążeniu do wspólnego celu.

Wartości ujemne wyrażone następującymi stwierdzeniami:

Nie można ufać władzom, można ufać tylko przyjaciołom;

Ty jesteś szefem - ja jestem głupcem, ja jestem szefem - jesteś głupcem;

Nie wychylaj się;

Dobra praca nie jest najważniejszą rzeczą w życiu;

Kupujący (klienci) to osoby losowe, które tylko dodają niedogodności i przeszkadzają w naszej pracy;

Nie powtarzaj całej pracy.

Wartości można również podzielić na indywidualne i organizacyjne, ale w dużej mierze się pokrywają, ale są takie, które należą wyłącznie do jednej lub drugiej grupy. Na przykład takie jak „dobrostan”, „bezpieczeństwo”, „inicjatywa”, „jakość”, „niezależność” mogą odnosić się do obu grup, a takie jak „rodzina”, „przewidywalność”, „praca”, „władza” odnoszą się do jednostki , a „zamienność”, „elastyczność”, „zmiana” są powiązane z organizacją. Każdy wkłada swoje znaczenie w imię wartości. Poniżej znajduje się interpretacja niektórych wartości.

Bezpieczeństwo – może wyrażać się zarówno w chęci zachowania tajemnicy handlowej, jak i w dbałości o zachowanie organizacji oraz w zapewnieniu nieszkodliwych i bezpiecznych warunków pracy.

Dobrobyt to skupienie się na dobrobycie materialnym jako warunku zaspokojenia potrzeb człowieka, jego rodziny, społeczności, w której żyje.

Władza - posiadanie władzy pozwala osiągać cele własne i organizacyjne, zwiększa znaczenie w oczach innych, wywyższa Cię ponad innych, pozwala odczuwać określone uczucia, wpływać na ludzi, zachęcać ich do celowych działań, daje osobie pewność praw i nakłada odpowiedzialność za wyniki działalności osób mu podlegających.

Zamienność to wartość, która pozwala organizacji elastycznie reagować na nieoczekiwane zmiany w otoczeniu i sytuacje awaryjne w samej organizacji.

Harmonia to ukierunkowanie na korespondencję różnych aspektów, aspektów życia organizacji, niezależnie od tego, czy te zjawiska są skuteczne, czy nie, najważniejsze jest, aby nie zakłócać równowagi, harmonii relacji.

Elastyczność – koncentracja na elastyczności zachęca pracowników do efektywnej interakcji, wspólnego poszukiwania najlepszego rozwiązania problemu, sposobów osiągania celów akceptowalnych dla przedstawicieli różnych służb, terminowej reakcji na zmiany otoczenia (szczególnie istotne w niestabilnym otoczeniu zewnętrznym) .

Dyscyplina – koncentruje się na przestrzeganiu norm regulujących zachowanie pracowników w organizacji, przyczynia się do realizacji celów organizacji, przejrzystej organizacji procesu pracy, koordynacji działań różnych działów.

Legalność - brak orientacji na praworządność zarówno ze strony przywódców, jak i podwładnych stawia ich w pozycji zależnej, bezbronnej, komplikuje relacje, czyni sytuację bardziej niepewną.

Zmiana - kształcenie pracowników z naciskiem na zmianę pozwala uniknąć niektórych negatywnych zjawisk (opór przed zmianą, lęk przed niepewnością, konserwatyzm w podejmowaniu decyzji, unikanie ryzyka), a także zachęca pracowników do innowacji, doskonalenia umiejętności i szkoleń, pomaga przyspieszyć proces adaptacji pracy, opanować nowe technologie i techniki.

Inicjatywa – wprowadzenie tej wartości kształtuje aktywną pozycję życiową pracownika, przyczynia się do rozwoju organizacji, wskazuje na sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny.

Kariera - ta wartość przyczynia się do chęci doskonalenia umiejętności, przejęcia inicjatywy; szukanie okazji do wyróżnienia się; w połączeniu z wytycznymi moralnymi przyczynia się do rozwoju organizacji.

Zespół jako wartość charakteryzuje przywiązanie pracownika do tego zespołu, chęć wiele poświęcenia dla pomyślności zespołu i przynależność do niego. Pracownik czuje się chroniony, pewny siebie, uczestniczy w działaniach zespołu, boi się być poza nim. Orientacja na zespół wskazuje, że dana osoba identyfikuje się z tym z reguły zgranym zespołem.

Jednak nie wszystkie wartości organizacyjne, uświadomione, a nawet zaakceptowane przez pracownika jako takie, naprawdę stają się jego wartości osobiste. Świadomość określonej wartości i pozytywne nastawienie do niej to zdecydowanie za mało. Co więcej, nie zawsze jest to konieczne. Naprawdę warunek konieczny Ta transformacja to praktyczne włączenie pracownika w działania organizacji mające na celu realizację tej wartości.

Tylko działając na co dzień zgodnie z wartościami organizacyjnymi, przestrzegając ustalonych norm i zasad postępowania, pracownik może stać się przedstawicielem firmy spełniającej wewnątrzgrupowe oczekiwania i wymagania społeczne.

Wszystkie wartości organizacji są systemem hierarchicznym, tj. nie są tylko zbiorem odpowiadających sobie wartości, ale można wśród nich wyróżnić wartości główne i towarzyszące. Treść kultury organizacyjnej wyznaczają wartości, które stanowią podstawę kultury organizacyjnej. Pewien zestaw powiązanych ze sobą wartości jest charakterystyczny dla kultur danej organizacji i odpowiada stylowi przywództwa, strukturze organizacyjnej, strategii, systemowi kontroli.

Amerykańscy socjologowie Thomas Peters i Robert Waterman, autorzy książki W poszukiwaniu skutecznego zarządzania. (Doświadczenie najlepszych firm), na podstawie ankiet takich firm jak IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel i innych, stwierdził, że firmy odnoszące sukcesy charakteryzują się silnym nastawieniem na wartości.

Normy kultury organizacyjnej – ogólnie przyjęte standardy zachowań indywidualnych i grupowych, uznawane za akceptowalne w danej organizacji, wykształcone na przestrzeni czasu w wyniku interakcji jej członków. Normy określają stosunek do zjawisk ważnych dla organizacji, ogólnie stosunek do pracy. Zrozumienie norm kultury organizacyjnej tworzą wspólne postawy, wartości i oczekiwania. Im bardziej dana osoba docenia swoją przynależność do określonej organizacji, tym bardziej jego zachowanie będzie zgodne z jej normami. W wielu przypadkach normy kultury organizacyjnej nie są w ogóle ogłaszane ani regulowane przez organizację, ale w jakiś sposób stają się znane wszystkim jej członkom. Mogą być dostarczone ustnie lub rzadziej pisemnie.

Postrzeganie norm kultury organizacyjnej przez członków grupy często nie jest takie samo. Może to prowadzić do sprzeczności w interakcji i komunikacji. Normy mogą być różne (najczęściej tak się dzieje) dla wszystkich pracowników lub tylko dla poszczególnych osób. Mają one na celu poinformowanie członków organizacji, jakiego rodzaju zachowania i jakiego rodzaju pracy się od nich oczekuje. Przyjęte przez grupę normy mają silny wpływ na zachowanie jednostki i kierunek, w jakim grupa będzie działać: osiąganie celów organizacji lub stawianie im oporu.

Normy kultury organizacyjnej. może być pozytywny lub negatywny. Pozytywne normy kultury organizacyjnej to takie, które wspierają cele i zadania organizacji oraz zachęcają do zachowań zmierzających do osiągnięcia tych celów. Są to normy, które zachęcają do sumienności pracowników, ich oddania organizacji, troski o jakość produktów czy troski o satysfakcję klienta. Negatywne normy kultury organizacyjnej mają odwrotny skutek: zachęcają do zachowań, które nie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przykładem negatywnych norm kultury organizacyjnej są te, które zachęcają do niekonstruktywnej krytyki firmy, łapówki, wymuszenia, prezenty, różne ofiary, konflikty oparte na osobistych interesach, ujawnianie tajemnic firmy, kradzieże, nieobecności, niska wydajność pracy itp.

Normy postępowania to wymagania, jakie społeczeństwo nakłada na swoich członków i za pomocą których społeczeństwo reguluje, a także kieruje, kontroluje i ocenia ich zachowanie. Przyjmując i realizując w swoim postępowaniu pewien system norm i wartości z nim związanych, człowiek zostaje włączony do grona osób, które podzielają, akceptują i realizują ten system wartości. Na przykład wyrażanie swoich twierdzeń i myśli wprost nie jest akceptowane w organizacji, pracownicy boją się kar (być może ukrytych, pośrednich). W wyniku takiego zachowania kierownictwo nie zna prawdziwego stanu rzeczy, nastrojów personelu, potrzeb i problemów głównych pracowników organizacji.

Dla nas największym zainteresowaniem cieszą się normy uznawane przez członków organizacji, które w pewnym stopniu podlegają ich wpływom. Normy te opisują sytuację lub okoliczności, w których przestrzegane są określone zasady. Zawierają oczekiwania dotyczące tego, co ludzie myślą, czują lub robią w danej sytuacji. Większość norm rządzących zachowaniem organizacyjnym jest wdrażana poprzez sankcje nakładane przez kierownictwo lub innych członków organizacji i/lub poprzez internalizację (wewnętrzną asymilację, przyjęcie) zasad.

Funkcje norm: normy regulują zachowanie własne i innych, eliminując potrzebę każdorazowego decydowania typowe zadanie a pozwalając jednemu przewidywać zachowanie drugiego, ułatwiają koordynację wspólnych działań. Przestrzeganie zasad pozwala nie popełniać typowych błędów w tej sytuacji. I wreszcie zawierają one odpowiednio nakazowe elementy motywujące.

Głównym mechanizmem asymilacji wartości i norm jest wykazanie ich znaczenia przez najwyższe kierownictwo organizacji, ich rejestrację w różnych dokumenty normatywne, spójność zasad polityki personalnej z przyjętymi i pożądanymi wartościami i normami. Opracowanie zasad, elementów i środków wdrażania kultury organizacyjnej musi odbywać się wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa, które powinno określać główne cechy pożądanej kultury organizacyjnej. Ten proces dla Rosyjskie przedsiębiorstwa działy i służby, które powinny się tym zajmować dopiero się rozpoczynają i często nie są zdefiniowane działy i służby, które powinny się tym zajmować (zwykle badanie, kształtowanie i rozwijanie kultury organizacyjnej staje się funkcją obsługi personalnej).

2.3 Światopogląd

Światopogląd - wyobrażenia o otaczającym nas świecie, naturze człowieka i społeczeństwa, które kierują zachowaniem członków organizacji i określają charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurentami itp. Światopogląd jest ściśle związany z cechami socjalizacji jednostki, jej kulturą etniczną i przekonaniami religijnymi. Znaczące różnice światopoglądowe pracowników poważnie utrudniają ich współpracę. W tym przypadku istnieją podstawy do istotnych sprzeczności i konfliktów wewnątrz organizacji. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że bardzo trudno jest radykalnie zmienić światopogląd ludzi i konieczne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć pewne wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach słownych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. A żeby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba dużo wysiłku i czasu, aby pomóc osobie wyjaśnić podstawowe współrzędne jego wizji świata.

Znaczące trudności pojawiają się w organizacji wspólnych przedsięwzięć, w których pracownicy są nosicielami światopoglądów, które mają znaczące różnice. W tym przypadku istnieje obiektywna podstawa istotnych sprzeczności i konfliktów między pracownikami organizacji i potrzebne są znaczne dodatkowe wysiłki, aby zharmonizować światopoglądy członków takiego zespołu. Jednocześnie bardzo ważne jest zrozumienie, że radykalna zmiana światopoglądu ludzi nie będzie możliwa. Jedyne, co można osiągnąć, to nowy poziom wzajemnego zrozumienia i akceptacji stanowisk przedstawicieli innej kultury. Jeśli nie wykonano żadnej szczególnej pracy w celu zharmonizowania światopoglądów, członkowie takiego zespołu pozostają jedynie w poleganiu na uprzedzeniach etnicznych.

Światopogląd jest prawie niewidoczny w tym sensie, że nie każdy człowiek jest w stanie sformułować podstawowe postulaty, które kierują jego zachowaniem. Aby zrozumieć światopogląd, czasami potrzeba wielu godzin rozmów, w których dana osoba jest pytana o motywy innych jego działań. Z punkt psychologiczny z punktu widzenia często łatwiej jest użyć nie wyjaśnienia przez osobę własnych działań, ale prośby o wyjaśnienie, dlaczego w taki czy inny sposób działał inna osoba lub rozmowy o jakimś lokalnym bohaterze. Z ostatniej rozmowy można uzyskać informację o kryteriach sukcesu kultywowanego w danym środowisku społecznym.

2.4 Styl zachowania

Istotnym elementem zapewniającym zarządzanie kulturą organizacyjną jest emocjonalne tło informacyjno-historyczne. W rzeczywistości jest to najbardziej złożone narzędzie wpływania na kulturę organizacyjną. Zadaniem przedmiotu zarządzania kulturą organizacyjną (kierownicy i konsultanci) jest rozwój i dystrybucja wśród pracowników organizacji formy kulturowe niosąc pewne idee i przekonania. Poprzez formy kulturowe przywództwo może wdrożyć mechanizm kultywowania nowych i/lub utrzymywania (zachowania) starych wzorców ideologicznych. Emocjonalne tło informacyjno-historyczne istnieje w pewnych obiektywnie istniejących formach kultury organizacyjnej. Formy kulturowe dzielą się na cztery główne kategorie: symbole, język, narrację i zwyczaje.

Symbol - służy symbol jakieś pojęcie, zjawisko, idea, najprostsza i zarazem najczęstsza kategoria form kulturowych. Znaczenie symbolu charakteryzuje się niewyczerpaną niejednoznacznością, co umożliwia nadanie nowego znaczenia istniejącym symbolom, w zależności od formowanych wartości. Symbole różnią się stopniem znaczenia i rolą, jaką odgrywają w wyrażaniu wzorców ideologicznych. Istnieją tak zwane symbole kluczowe, które wyrażają treść kultury organizacyjnej „w stosunkowo czystej postaci”. Z kolei kluczowe symbole dzielą się na dwie główne grupy. Symbole, które odzwierciedlają cechy wizerunku (lub wizerunku zewnętrznego) organizacji. Symbole mające na celu wyrażenie ideologii stosunków wewnętrznych. Symbole to przedmioty, z którymi firma chce się kojarzyć w oczach innych. Symbole obejmują takie atrybuty jak nazwa firmy, architektura i wymiary budynku centrali, jego lokalizacja i wnętrze, dostępność specjalnych miejsc parkingowych dla pracowników, samochodów i samolotów będących własnością firmy itp.

Język to system dźwięków, znaków pisanych lub gestów używany przez członków organizacji jako środek komunikacji międzyludzkiej, podczas którego jednostki wymieniają różne idee, idee, zainteresowania, uczucia i postawy (podstawa interakcji między jednostkami). Jednak jakakolwiek wymiana informacji między jednostkami jest możliwa tylko wtedy, gdy znaki i, co najważniejsze, przypisane im znaczenia są znane wszystkim uczestnikom procesu komunikacyjnego. Każda organizacja ma swój charakterystyczny język, którego rozwój jest niezbędnym warunkiem socjalizacji i pomyślnego funkcjonowania jednostek. Organizacja rozwija wiele form językowych, które odzwierciedlają cechy jej ideologii i przyczyniają się do kształtowania pewnego wzorca kulturowego (obrazu) tej organizacji: metafor, przysłów i pieśni czy hymnów. W procesie komunikacji międzyludzkiej członkowie organizacji posługują się również takimi formami językowymi jak żargon, slang i gesty, wyrażając znaczenia charakterystyczne dla ich kultury. Plotki i pogłoski są szeroko rozpowszechnione we współczesnych organizacjach.

Każda firma ma swój specyficzny, unikalny język komunikacji. I jak w każdym kraju, język narodowy jest najlepiej rozumiany przez rdzennych mieszkańców, tak też język organizacji jest najlepiej rozumiany przez jej pracowników. Użycie w rozmowie profesjonalnych wyrażeń „markowych” wskazuje, że mówca należy do określonej firmy. Język organizacji uformowany jest na podstawie pewnego żargonu, slangu, gestów, sygnałów, znaków, szeroko posługuje się metaforami, żartami i humorem. Wszystko to pozwala pracownikom organizacji jasno przekazywać określone informacje swoim współpracownikom. W jednym zdaniu można odzwierciedlić ideologię firmy, opartą na jej wartościach.

Rytuały to przemyślane, zaplanowane spektakle teatralne, które łączą w jedno wydarzenie różne formy ekspresji kulturowej. Rytuały i rytuały przeznaczone są dla publiczności.

Ceremonie to systemy, które łączą kilka rytuałów związanych z konkretnym wydarzeniem. Podobnie jak mity i symbole, rytuały i ceremonie odgrywają ważną rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Rytuały charakterystyczne dla każdej organizacji obejmują rytuał aprobaty, rytuał degradacji lub zwolnienia, rytuał rozwiązywania konfliktów, rytuał zaangażowania itp.

Sposób ubierania się, styl ubioru to nieodzowny atrybut kultury organizacyjnej. Na ten element kultury organizacyjnej specjaliści przykładają dużą wagę. Większość organizacji, które odniosły sukces w swojej dziedzinie, posiada jednolite lub specjalne znaki przynależności do niej.

2.5 Klimat społeczno-psychologiczny

Klimat społeczno-psychologiczny jest stabilny system wewnętrzne relacje grupy, przejawiające się w nastroju emocjonalnym, opinii publicznej i występie. To stan społeczno-psychologiczny zespołu, charakter orientacji wartości, relacje międzyludzkie, wzajemne oczekiwania.

W swoim znaczeniu klimat społeczno-psychologiczny jest bliski koncepcji spójności zespołu, która odnosi się do stopnia emocjonalnej akceptowalności, zadowolenia z relacji między członkami grupy. Spójność zespołu kształtuje się w oparciu o bliskość wyobrażeń pracowników na temat istotnych zagadnień życia ich zespołu.

Najważniejszym problemem w badaniu klimatu społeczno-psychologicznego jest identyfikacja czynników, które go kształtują. Najważniejszymi czynnikami determinującymi poziom klimatu psychologicznego zespołu produkcyjnego są osobowość lidera oraz system doboru i rozmieszczenia personelu administracyjnego, na który wpływ mają także cechy osobowościowe lidera, styl i metody pracy. przywództwo, autorytet lidera, a także indywidualne cechy członkowie drużyny.

Lider wpływa na niemal wszystkie czynniki, które determinują klimat społeczno-psychologiczny. Od tego zależy dobór personelu, awansowanie i karanie członków zespołu, ich awans w służbie oraz organizacja pracy pracowników. Wiele zależy od jego stylu przywództwa.

Klimat społeczno-psychologiczny może być korzystny i niekorzystny, w zależności od tego, jak wpływa na ogólną wydajność zespołu.

Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny charakteryzuje się następującymi cechami:

Wartości i relacje w zespole odpowiadają przede wszystkim wartościom i celom społeczeństwa, czyli są społecznie akceptowane i jednocześnie odpowiadają wartościom i celom organizacji;

Członkowie zespołu mają wystarczająco rozwiniętą potrzebę pracy na rzecz społeczeństwa jako sfery samorealizacji jednostki;

Rozwija się twórcze podejście do pracy, zachęca się do inicjatywy;

W relacjach międzyludzkich dominuje wzajemne zaufanie i szacunek do siebie;

Działalność grupy jest efektywna, zespół cechuje wysoki poziom spójności;

Istnieje wystarczająca wzajemna pomoc i wzajemna odpowiedzialność.

Niekorzystny, niezdrowy klimat społeczno-psychologiczny charakteryzuje się następującymi cechami:

Przewaga egoizmu (bierz więcej od społeczeństwa, daj mniej);

Brak szacunku dla towarzyszy;

Tłumienie kreatywności, inicjatywy;

Obojętność i bezduszność w komunikacji;

Kłótnie, plotki, siadanie;

Niezdolność do aktywowania potencjału grupowego;

spadek wydajności;

Wzajemne ukrywanie się, „wzajemna odpowiedzialność”.

Badanie stanu klimatu społeczno-psychologicznego pomoże ocenić wpływ kultury organizacyjnej na działalność przedsiębiorstwa – pozytywny lub negatywny.

Ogólnie kultura organizacyjna może i powinna być decydującym czynnikiem zmian organizacyjnych. Kultura organizacyjna może zmniejszyć zbiorową niepewność, uprościć wspólny system interpretacji dla wszystkich pracowników, stworzyć ład społeczny, wyjaśnić oczekiwania członków zespołu, zapewnić integralność poprzez podstawowe wartości i normy postrzegane przez wszystkich, stworzyć poczucie przynależności wszystkich do organizacji, kreować zaangażowanie we wspólną sprawę, wizję przyszłości, dając tym samym energię do pójścia naprzód.

Wniosek: po rozważeniu treści kultury organizacyjnej można powiedzieć, że razem te elementy mogą poprawić efektywność zarządzania społecznego, osiągnąć wydajność pracy i czerpać korzyści z posiadania własności intelektualnej.

Rozdział 3. Przykład organizacji o „silnej” kulturze organizacyjnej

3.1 Kultura organizacyjna szwedzkiej firmy IKEA

Jednym z najbardziej uderzających przykładów firmy o silnej kulturze organizacyjnej jest IKEA. Firma stara się nie tylko wprowadzać takie wartości jak samokrytyka, skromność, ciągła praca nad sobą na poziomie korporacyjnym, ale także przekazywać je konsumentom. Kluczową postacią w historii korporacyjnej firmy jest jej założyciel Ingvar Kamprad. I nawet po odejściu ze stanowiska prezesa grupy firm IKEA w 1986 roku, do dziś pracuje jako starszy doradca.

Kształtowanie kultury organizacyjnej to długi i złożony proces, który odbywa się w kilku etapach, a etapy budowania kultury, ich treść i chronologia są zdeterminowane kontekstem rozwoju każdej firmy. V ta sprawa zastanowimy się, jak kształtowała się kultura organizacyjna IKEA i na czym się opierała, co później stało się przykładem skutecznego zarządzania ludźmi na całym świecie.

Kierownictwo globalnej firmy jest zdania, że ​​utrzymanie i rozwój silnej kultury organizacyjnej IKEA jest jednym z kluczowych czynników zapewniających sukces koncepcji IKEA w teraźniejszości i przyszłości. Dlatego każdy nowy pracownik, przychodzący do firmy, „zanurza się” w kulturze IKEA w ciągu pierwszych kilku dni. Wraz ze swoimi prawami i obowiązkami, wprowadzeniem do bezpieczeństwa, zapoznaje się z tradycjami, misją, wartościami firmy, dowiaduje się o działalności proekologicznej IKEA oraz jak sam może brać udział w rozwiązywaniu problemów środowiskowych – m.in. sortowanie odpadów lub oszczędzanie energii elektrycznej i wody podczas pracy.

Kultura IKEA narodziła się w procesie rozwoju i powstawania firmy pod wpływem silnej osobowości jej założyciela - Ingvara Kamprada. Pierwszym etapem jest określenie misji firmy: orientacji na wartości, moralności wewnętrznej i filozofii, określenie głównych wartości podstawowych. Ten etap obejmuje zarówno wartości rzeczywiste, jak i deklarowane. Na tym etapie ważne jest, aby przekazać pracownikom firmy, że są nosicielami tej kultury. W tym celu praktykowane są opisane wcześniej taktyki „zanurzania” nowych pracowników w kulturę organizacyjną firmy. Badania wykazały, że ludzie pracujący w IKEA wierzą, że pracują nad poprawą standardu życia w społeczeństwie. Dlatego lubią pracować w IKEA. Wierzą, że ich praca pomaga ulepszać świat. Ich filozofia biznesu opiera się na procesie demokratyzacji, którego głównym hasłem jest: „Zmiana na lepsze” życie codzienne wielu ludzi”.

W „Przykazaniach dla sprzedawcy mebli” Kamprad nakreślił cele oraz zasady moralne i biznesowe firmy. Styl tego dzieła przypomina traktat religijny i budujący. („Przykazania dla handlarza meblami” – krótki esej napisany przez Kamprada w 1976 roku, stały się dla pracowników IKEA rodzajem ewangelii – podręcznikiem, duchową instrukcją, ściśle przestrzeganą do dziś.) „Przykazania” odsłaniają istotę Ingvar Kamprad – idealista z żelazną wolą zwycięstwa. Na przykład jeden z postulatów mówi: „Rozrzutność w zasobach jest grzechem śmiertelnym”.

Dlatego kultura IKEA opiera się na wartościach takich jak prostota, skromność i kontrola kosztów. Menedżerowie firmy, w tym kadra kierownicza wyższego szczebla, nigdy nie latają pierwszą klasą ani nie zatrzymują się w drogich hotelach. Oto niektóre z 31 zasad przywództwa IKEA:

Motywuj pracowników i daj im możliwość rozwoju;

Zadowolenie z pracy jest najlepszą pigułką nasenną;

Większość planów nie została jeszcze zrealizowana - to wspaniała przyszłość!

Pozytywni ludzie zawsze wygrywają;

Zwycięstwo nie oznacza czyjejś porażki;

Biurokracja utrudnia szybkie i jasne rozwiązywanie problemów;

Popełnianie błędów jest przywilejem osób zdeterminowanych;

Niezdecydowanie to więcej statystyk, więcej kontroli, więcej

spotkania, więcej biurokracji, więcej rutyny;

Prostota jest dobra. Skomplikowane zasady mogą być paraliżujące;

Żadna metoda nie może być bardziej wydajna niż dobry przykład.

W szwedzkiej firmie IKEA starają się zatrudniać tylko tych, których interesy i wartości pokrywają się z wartościami firmy. To prawda, tu też jest trudność, bo dość trudno znaleźć ludzi, którzy w pełni podzielaliby interesy firmy i byliby gotowi długo w niej pracować. Jednak sądząc po szybkości, z jaką sklepy IKEA otwierają się w Rosji, wciąż są tacy ludzie. A zastosowanie tej zasady pozwala bez większych trudności stworzyć spokojną, przyjazną atmosferę w zespole, który ponad wszystko ceni ludzi i ducha zespołu. Dla kogoś na stanowisku kierowniczym

Niezbędne jest motywowanie i rozwój pracowników. duch zbiorowy: dobra rzecz, ale wymaga od wszystkich uczestników odpowiedzialnego podejścia do swoich obowiązków. Podobnie jak kapitan, podejmujesz decyzję po konsultacji z zespołem. Po tym nie ma czasu na dyskusję. Weź przykład z drużyny piłkarskiej!

W drugim etapie, w oparciu o podstawowe wartości, formułowane są standardy postępowania członków organizacji. Należą do nich: etyka biznesowa w komunikacji między pracownikami i klientami, ustalanie standardów regulujących nieformalne relacje w organizacji oraz opracowywanie ocen, które określają, jakie zachowanie jest pożądane, a jakie nie.

Z reguły na tym etapie kształtuje się stosunek kierownictwa do atmosfery w zespole, na przykład decyduje się, w jaki sposób koledzy będą się do siebie zwracać - „ty” lub „ty”, określana jest polityka składania propozycji .

W IKEA dyrektor generalny nie ma osobnego biura, tak jak nikt inny w firmie go nie ma – taka jest polityka firmy. Na przykład założyciel IKEA Ingvar Kamprad zawsze kupuje najtańsze bilety lotnicze i tego samego wymaga od swoich podwładnych: kodeks korporacyjny firmy zaleca, aby menedżerowie podróżowali samolotem w klasie ekonomicznej.

Ponadto w firmie całkowicie brakuje biurokracji w komunikacji z kierownictwem i strachu pracownika przed karą: wszyscy komunikują się ze sobą na równych zasadach, niezależnie od zajmowanego stanowiska i wieku. Bardziej doświadczony kolega jest zawsze gotowy do pomocy mniej doświadczonemu, kierownik odpowie na każde pytanie, pomoże zrozumieć każdą sytuację. Każdy nowy pracownik otoczony jest szczególną uwagą i troską. Pomogą, odpowiedzą, wyjaśnią - i bez kłopotów. Chęć wzięcia odpowiedzialności i umiejętność jej delegowania to najważniejsze cechy każdego pracownika IKEA. „Pokora i siła woli stanowią podstawę naszego światopoglądu, a prostota pomaga nam w realizacji naszych planów. W tej koncepcji uwzględniamy naturalność, skuteczność i zdrowy rozsądek. I wreszcie, dawanie przykładu jest zasadą dla każdego menedżera w IKEA”.

Weterani IKEA przekazują swoją kulturę nowemu pokoleniu, ucząc ich, jak używać „ty”, nie wiązać krawatów, chodzić w prostych ubraniach, być oszczędnym. Demokratyczne wzornictwo stało się doktryną skromności zarówno dla kupujących, jak i dla producentów Prawdziwy duch IKEA wciąż opiera się na entuzjazmie, nieustannym dążeniu do innowacji, świadomości kosztów, chęci wzięcia odpowiedzialności i pomocy innym, na skromności w osiąganiu celów i na prostocie ich sposób życia.

Jednak stymulowanie inicjatywy pracowników i brak uciążliwej biurokracji zawsze były priorytetami w kulturze organizacyjnej IKEA. Kolejnym priorytetem firmy jest dbałość o personel i to nie tyle w duchu słynnego szwedzkiego socjalizmu z jego niezliczonymi świadczeniami socjalnymi, ile w duchu wielodzietnej rodziny, w której swoistą rolę pełni szef firmy. „miłego, troskliwego dziadka”, a menedżerowie zarządu centralnego pomagają usprawnić miejscowych pracowników . Nawiasem mówiąc (dotyk charakterystyczny), pracownicy IKEA we wszystkich wewnętrznych dokumentach nazywani są zwykle „kolegami” (współpracownikami).

Niestrudzone kultywowanie „rdzennych” wartości doprowadziło do tego, że wszyscy pracownicy firmy są wiernymi wyznawcami kultu IKEA: są pracoholikami, entuzjastami i „misjonarzami”. Kultura korporacyjna nie jest dobrze rozumiana przez osoby z zewnątrz. Na przykład pracownicy firmy nie są zakłopotani faktem, że najwyższe kierownictwo nie otrzymuje żadnych przywilejów i że najwyższe kierownictwo jest zawsze gotowe do bezpośredniego udziału w pracach „dołu”. Firma regularnie organizuje „tygodnie antybiurokratyzacji”, podczas których menedżerowie pracują np. jako sprzedawcy lub kasjerzy. Dyrektor generalny dzisiejszej IKEA, Anders Dalvig, mówi po prostu: „Ostatnio rozładowywałem samochody, sprzedawałem łóżka i materace”.

„Zainspiruj swój personel. Mniej szefów, więcej samodzielności, ciepła rodzinna atmosfera – to lubią pracownicy. W takich warunkach chętnie zaakceptują filozofię i styl firmy. - Założyciel IKEA, Ingvar Kamprad, udziela porad dotyczących skutecznego zarządzania społecznego.

Jednak między pracownikami panuje ostra konkurencja. Każdy powinien starać się być najlepszym, jednocześnie usprawniając pracę całej firmy. Na ścianie jednego z głównych biur IKEA w Helsingborgu wisi gigantyczny plakat, który odzwierciedla tempo i wielkość tygodniowej sprzedaży, najlepsze wskaźniki rynkowe w poszczególnych krajach. Firma promuje zasadę samodoskonalenia i wymagania od siebie. Mimo przywiązania do tradycji firma promuje i zachęca do nietuzinkowego podejścia.

Na końcowym etapie kształtowania się efektywnej kultury organizacyjnej kształtują się tradycje organizacji i jej symbole, odzwierciedlające wszystkie powyższe. Tradycje przyjęte w firmie często stają się okazją do organizowania firmowych świąt i przyjęć. Tak więc w IKEA, na poziomie korporacyjnym, obchodzony jest Nowy Rok i Dzień Przesilenia Słonecznego, który jest powszechnie obchodzony w Szwecji, w ojczyźnie założyciela firmy. Symbolika firmy często implikuje wprowadzenie ubioru dla pracowników. Jednak ubiór pracowników centrali pozostaje w gestii menedżerów. Na przykład w rosyjskim biurze IKEA najbardziej popularna wśród pracowników jest odzież casualowa, ale jeśli ktoś jest przyzwyczajony do chodzenia do pracy w garniturze i krawacie, nikt nie zmusi go do zmiany nawyków.

Naukowcy twierdzą, że zespoły i firmy kierujące się świetnym pomysłem są bardziej produktywne, nawet jeśli ich ostatecznym celem jest zarabianie pieniędzy. IKEA początkowo kierowała się wysoką ideą zawartą w haśle „Lepsze życie dla wielu”. Ingvar Kamprad chciał, aby ludzie na całym świecie mogli kupować piękne meble i elementy wyposażenia wnętrz, i to pragnienie przerodziło się w misję. Od ponad 60 lat IKEA pomaga zmieniać codzienne życie wielu ludzi na całym świecie, oferując funkcjonalne produkty do domu i biura w cenach, na które większość ludzi może sobie pozwolić, w ponad 260 sklepach na całym świecie. Sukces IKEA jest determinowany przez produktywną interakcję wszystkich pracowników firmy i silną kulturę organizacyjną.

W zależności od celów firmy, środowiska zewnętrznego, w którym działa, kultury osobistej pracowników, różnych kultur można oczywiście uznać za optymalne. Ale jednocześnie mają wspólne elementy. Dlatego nie ma znaczenia na jakich zasadach, takich samych jak IKEA czy nie, zostanie ukształtowana kultura organizacyjna każdej organizacji, ale w efekcie powinna ona prowadzić do skuteczny system kierownictwo. Ponieważ kultura organizacyjna odgrywa jedną z pierwszych ról w zwiększaniu efektywności i znaczenia zarządzania społecznego.

Podsumowanie: w tym rozdziale omówiono jeden z najjaśniejszych przykładów firmy o „silnej” kulturze organizacyjnej, która po raz kolejny udowadnia jej ogromną rolę w efektywnym zarządzaniu i znaczenie formowania w każdej organizacji.

Wniosek

Praca kursowa obejmowała interpretację istoty kultury organizacyjnej przez różnych naukowców na różnych etapach rozwoju społeczeństwa. Udowadnia również znaczenie, jakie kultura organizacyjna odgrywa w przedsiębiorstwie i jak wpływa na efektywność jego działań, a także podejmuje próbę ujawnienia treści składowych kultury organizacyjnej. Jako przykład brana jest pod uwagę szwedzka firma IKEA, która posiada efektywną i silną kulturę organizacyjną, która jest jednym z głównych czynników jej udanych działań na całym świecie.

Firma nie może funkcjonować, jeśli jej pracownicy nie posiadają, oprócz zestawu niezbędnych umiejętności i zdolności, zestawu pisanych i niepisanych zasad, praw życia tej firmy, nie wybierają określonego stosunku do swojej pracy, do swojej pracy. firma, współpracownicy i klienci. To właśnie te umiejętności, zdolności, postawy, normy zachowania, zasady organizacji tworzą kulturę korporacyjną firmy. Do wiodących czynników, które determinują kulturę organizacyjną danej firmy, należą wartości wskazane przez najwyższe kierownictwo. Odnosi się to do stosunku do klientów, organizacji rządowych, dążenia do światowych standardów i rozszerzania ich usług, systemów szkoleniowych, norm zachowania i szeregu innych wartości.

Sukces firmy może zależeć bardziej od siły kultury organizacyjnej niż od wielu innych czynników organizacyjnych. Silne kultury ułatwiają komunikację i podejmowanie decyzji oraz ułatwiają współpracę opartą na zaufaniu. Kultura organizacyjna, bardzo złożony parametr organizacji, ma najsilniejszy wpływ na wyniki organizacyjne, dlatego sposobem na osiągnięcie maksymalnej efektywności jest zrozumienie i zarządzanie kulturą organizacyjną przez menedżerów.

Po przestudiowaniu tematu Praca semestralna można wyciągnąć następujące wnioski:

Pomimo szerokiego wachlarza obszarów badawczych

kultury organizacyjnej i jej wpływu na efektywność przedsiębiorstwa w świecie naukowym, brak jest jednolitej koncepcji zarządzania procesami kształtowania i rozwoju kultury organizacyjnej, podejścia metodologiczne i narzędzia metodologiczne rozwiązywania tych problemów nie zostały w pełni rozwinięte;

Nie ma jednak wątpliwości, że kultura organizacyjna

to jeden z najważniejszych czynników wpływających na efektywność organizacji, który pozwala skutecznie zarządzać. Osobiste przekonania, wartości i styl zachowania szefa organizacji w dużej mierze determinują kulturę organizacji. Na formację, jej zawartość i poszczególne parametry wpływają czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

Stosuję szereg metod utrzymania kultury w organizacji,

wśród których są: hasła; opowieści, legendy, mity i rytuały; symbole zewnętrzne i statusu; zachowanie kierownictwa; polityka personalna itp.;

· kultura organizacyjna – bardzo kontrowersyjna koncepcja, będąca najsilniejszym katalizatorem w przypadku niepowodzenia – jest największym hamulcem w realizacji planów strategicznych opracowanych przez kierownictwo.

Podsumowując należy zauważyć, że w chwili obecnej niewiele organizacji bierze pod uwagę możliwość wykorzystania kultury organizacyjnej jako jednego z postępowych narzędzi zarządzania działaniami i zachowaniem pracowników w wykonywaniu ich obowiązków, a co najważniejsze nie wszyscy z rozważanych elementów kultury organizacyjnej mogą być zaangażowane w zarządzanie różnymi organizacjami. Możliwość ich wykorzystania uzależniona jest od stopnia rozwoju kultury organizacji, co z kolei zależy od branży, w której działa firma, zastosowanej technologii produkcji oraz dynamiki otoczenia zewnętrznego. Udowodniono jednak naukowo i zweryfikowano praktyką, że kultura organizacyjna firmy jest jednym z ważnych czynników skutecznego zarządzania społecznego, dlatego konieczne jest kompetentne podejście do procesu tworzenia i kształtowania kultury, aby „przetrwać i pomyślnie rozwijać się w tak złożonym i konkurencyjnym środowisku zewnętrznym.

Bibliografia

1. Borysowa E.A. Zarządzanie personelem dla nowoczesnych liderów. - Petersburg: Piotr, 2004.

2. Veselova N.G. Zarządzanie społeczne i elementy jego kultury. / Wyd. V.A. Traineva. – M.: Daszkow, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: podręcznik pracy personelu. – M.: Prawnik, 2001.

4. Groszew I.V. Kultura organizacyjna. – M.: Jedność, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotyka kultury korporacyjnej: symbole, mity, rytuały. Semiotyka i obrazologia kultur biznesowych: Materiały z Międzynarodowej Konferencji Naukowej. 16-17 września 2003 / Wyd. wyd. W.M. Juriew. - Tambow: TSU, 2003.

6. Geleger R. Dusza organizacji. Jak stworzyć udaną kulturę korporacyjną - Kind book, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova MI Zachowanie organizacyjne. - M.: Ekonomista, 2006.

8. Kapitonov E.A. Wydawnictwo kultury korporacyjnej i PR: marzec 2003.

9. Kapitonov E.A. Kultura korporacyjna: Teoria i praktyka, Alfa-press, 2005.

10. Karpow A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Kultura organizacyjna: pojęcie i rzeczywistość. - M .: Instytut Psychologii Rosyjskiej Akademii Nauk, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Przepisy na kulturę korporacyjną. Jak zmienić nawykowe zachowanie. - Balance Business Books, 2005

12. Kozłow W.W. Zarządzanie kulturą organizacyjną. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Kultura korporacyjna: „garnitur” odnoszącego sukcesy biznesu. – 2000.

14. Margulis-Jakushev S.V. Sześć skutecznych metod zarządzania personelem: co działa w Rosji? // Podręcznik zarządzania personelem. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Kultura korporacyjna: koncepcja, podejścia. - M.: Socsis, 2005

16. Prigogine A.I. Kultura organizacyjna i jej przemiany // Nauki społeczne i nowoczesność, 2003, nr 5, s. 12-23.

17. Publikacja. Kultura organizacyjna jako narzędzie dobrego zarządzania (wywiad z Herbertem Wolpertem) // AKP, grudzień 2008

18. Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy. - M .: Zarządzanie personelem, 2003.

19. Tesakova N. V. Misja i kodeks korporacyjny. - M.: Gospodarstwo ODP, 2004

20. Torekul B. „Saga IKEA” 2006

21. Fedorova A. A. Kultura korporacyjna w systemie zarządzania organizacją: Dis. cand. gospodarka Nauki, Moskwa, 2005

22. Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo. / za. z języka angielskiego, wydanie 3. Wyd. V.A. Spivak. - Petersburg: Piotr, 2008.

23. Szczerbina S.V. Kultura organizacyjna w tradycji zachodniej: natura, logika tworzenia i funkcja. Wydział socjologiczny Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego im. M.V. Łomonosowa 2008

Opublikowanie. Kultura organizacyjna jako narzędzie dobrego zarządzania (wywiad z Herbertem Wolpertem) // AKP, grudzień 2008

Semenov Yu G. Kultura organizacyjna: zarządzanie i diagnostyka. - Jekaterynburg: Instytut Ekonomii URORAS, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Zachowanie organizacyjne. - M.: Ekonomista, 2006. - S. 294-295

B. Torekul „Saga IKEA” 2006

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Dobra robota do strony">

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

KULTURA ORGANIZACYJNA JAKO CZYNNIK WZROSTU EFEKTYWNOŚCI ZARZĄDZANIA

Zawartość

• Wstęp
• 1.1 System zarządzania
• 3.2 Ocena ekonomiczna i społeczna skuteczność propozycji poprawy kultury organizacyjnej
• Wniosek
• Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Organizacja jest złożonym organizmem, którego podstawą potencjału życiowego jest kultura organizacyjna - po co ludzie zostali członkami organizacji, jak budowane są między nimi relacje, jakie stałe normy i zasady życia organizacji dzielą, co ich zdaniem jest dobre lub złe w organizacji. Wszystko to nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale również znacząco decyduje o powodzeniu funkcjonowania i przetrwaniu organizacji w długim okresie.

Nośnikami kultury organizacyjnej są ludzie. Ale w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się być odseparowana od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która ma aktywny wpływ na członków organizacji, modyfikując ich zachowanie zgodnie z normami i wartości, które stanowią jego podstawę.

Ponieważ kultura organizacyjna odgrywa ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Zarządzanie nie tylko odpowiada kulturze organizacyjnej, od niej zależy, ale z kolei może wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej.

W dzisiejszych czasach rozwinięta kultura organizacyjna jest nie tylko chlubą firmy (organizacji, przedsiębiorstwa, firmy) i sposobem na przyciągnięcie wysokiej klasy fachowców, ale także pozwala stworzyć w organizacji taką przestrzeń społeczno-gospodarczą, która zapewnia najwyższą produktywność, sukces organizacji i zaangażowanie w nią pracowników. To decyduje o trafności tematu pracy kursu.

Liderzy każdej organizacji rozumieją ogromne korzyści płynące z silnej kultury organizacyjnej, ale niewielu z nich jest zaangażowanych w jej budowanie i rozwijanie. Kwestie kształtowania kultury organizacyjnej są kontrowersyjne, gdyż sama kultura organizacyjna jest w dużej mierze kategorią subiektywną: każdy pracownik, menedżer i lider ma swoje wyobrażenie o tym, jaka powinna być i co należy zrobić, aby ją rozwijać. Różnica w inteligencji, wychowaniu, postrzeganiu pracowników determinuje różnorodność podejść i wymagań dotyczących kultury organizacyjnej organizacji i jej poszczególnych elementów.

Celem zajęć jest poznanie teoretycznych i praktycznych aspektów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zadania w pracy na kursie to:

rozważenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem;

określenie branżowych cech funkcjonowania i zarządzania OOO „Lestorg-Service”;

badanie roli kultury organizacyjnej w systemie zarządzania;

analiza wskaźników wydajności działalności finansowej, gospodarczej i zarządczej LLC „Lestorg-Service”, ocena struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

badanie kultury organizacyjnej zarządzania tym przedsiębiorstwem;

opracowanie propozycji poprawy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Przedmiotem studiów w ramach pracy dydaktycznej – LLC „Lestorg-Service”, przedmiot – kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Analizowane w trakcie zajęć dane sprawozdawcze prezentowane są za lata 2006-2008.

1. Nowoczesne koncepcje zarządzania

1.1 System zarządzania

Zarządzanie z punktu widzenia teorii ekonomii jest tym samym zasobem co inne, którego wykorzystanie następuje w ramach (granic) korelacji wyników i kosztów. W związku z tym problem poprawy efektywności zarządzania w ujęciu praktycznym przedstawia się następująco: konieczne jest określenie i porównanie rezultatów stosowania zarządzania i kosztów z nim związanych. W konsekwencji zarządzanie działa z jednej strony jako źródło uzyskiwania dodatkowych wyników w działalności organizacji, az drugiej wiążą się z tym dodatkowe koszty.

Z tego płyną fundamentalne wnioski: zarządzanie samo w sobie nie gwarantuje wzrostu efektywności funkcjonowania organizacji, nie zawsze i wszędzie jest konieczne stosowanie zarządzania jako sposobu na usprawnienie pracy organizacji.

Generalnie obszar działalności, zwany zarządzaniem firmą, można podzielić na odrębne funkcje, które skoncentrowane są w trzech głównych grupach:

zarządzanie ogólne (ustanowienie wymagań regulacyjnych i polityki zarządzania, polityki innowacji, planowanie, organizacja pracy, motywowanie, koordynacja, kontrola, odpowiedzialność);

zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa (jego powstanie, przedmiot działalności, formy prawne, relacje z innymi przedsiębiorstwami, sprawy terytorialne, organizacja, odbudowa, likwidacja);

określone obszary zarządzania (marketing, B+R, produkcja, kadry, finanse, środki trwałe).

W ramach systemowego podejścia do nauk o zarządzaniu wyróżnia się następujące typy i definicje systemów.

System to zbiór pojedynczych elementów rozpatrywanych w interakcji jako całość. Z kolei system sterowania to system realizujący proces do osiągnięcia celu. System zarządzania to system do opracowywania polityk i celów oraz osiągania tych celów.

System zarządzania jest więc systemem zarządzania ludźmi i środkami technicznymi, jako przedmiotami zarządzania, w celu osiągnięcia założonych celów przez te przedmioty zarządzania. Nowoczesne systemy zarządzanie w organizacjach składa się z zestawów systemów zarządzania według określonego atrybutu, na przykład typu kontrolowanego systemu. Podział systemu zarządzania organizacją na kilka składowych systemów zarządzania przeprowadza się w celu zmniejszenia złożoności ogólnego zarządzania i zwiększenia możliwości zarządzania powstałymi podsystemami. Jakość zarządzania całą organizacją często zależy od stopnia interakcji między tymi (oddzielnymi) systemami zarządzania w osiąganiu wspólnych celów.

Kierunek funkcjonalny w zarządzaniu, założony przez E. Fayola i O. Shildona, uważał zarządzanie za proces uniwersalny, obejmujący następujące funkcje:

planowanie,

organizacja,

kierownictwo,

koordynacja,

kontrola.

W ramach tego kierunku naukowej myśli o zarządzaniu funkcje te nazwano elementami, ale dziś w klasycznych podręcznikach zarządzania elementy zarządzania określane są z punktu widzenia organizacji wewnętrznej przedsiębiorstwa.

Strukturyzację systemu zarządzania można przeprowadzić według różnych kryteriów, w zależności od celów jego badania. Ogólnie istnieją cztery podsystemy systemu zarządzania:

podsystem docelowy, w tym:

poprawa jakości wytwarzanych towarów i usług,

oszczędność zasobów,

poszerzenie rynku towarów,

rozwój organizacyjny i techniczny produkcji,

rozwój społeczny zespołu i ochrona środowiska;

podsystem wspomagający, w tym:

wsparcie metodyczne,

zapewnienie zasobów,

Wsparcie informacyjne;

wsparcie prawne;

podsystem funkcjonalny, w tym:

marketing,

planowanie,

organizacja procesów,

księgowość i kontrola

motywacja;

rozporządzenie.

podsystem sterowania, w tym:

zarządzanie personelem,

socjologia i psychologia zarządzania,

opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych,

analiza i prognozowanie w podejmowaniu decyzji.

Najczęściej w publikacjach edukacyjnych analizowana jest funkcjonalna organizacja systemu zarządzania wraz z alokacją odpowiednich elementów.

Niektórzy naukowcy proponują wyróżnienie trzech podsystemów w systemie zarządzania:

podsystem strukturalno – funkcjonalny;

informacja - podsystem behawioralny;

podsystem samorozwoju systemu sterowania.

Międzynarodowa Norma ISO 72 „Wspólne elementy systemów zarządzania” podaje następującą strukturę systemu zarządzania:

ujednolicona polityka organizacji;

optymalne wykorzystanie zasobów;

kompleksowe kontrole operacyjne i ogólne zarządzanie dokumentacją;

ogólne systemy informacji i wsparcia;

ogólny system szkolenia i rozwoju personelu;

struktura organizacyjna i struktura odpowiedzialności;

systemy pomiarowe i monitorujące;

ewidencja i sprawozdawczość;

pojedynczy audyt.

Zatem system zarządzania jest systemem do opracowywania polityk i celów oraz osiągania tych celów. Element systemu zarządzania – funkcjonalna część systemu zarządzania przedsiębiorstwem (podsystem), realizująca jego określone cele w organizacji i stanowiąca wraz z innymi elementami zintegrowany system zarządzania.

1.2 Branżowa specyfika funkcjonowania przedsiębiorstwa

LLC „Lestorg-Service” pierwotnie zajmowała się hurtową dostawą materiałów i sprzętu organizacje budowlane, świadczyła usługi w zakresie doboru materiałów, wykonania podstawowych obliczeń ich zapotrzebowania, a także doboru najbardziej efektywnych i ekonomicznych wyrobów budowlanych. Obecnie główną działalnością przedsiębiorstwa jest produkcja suchych mieszanek budowlanych. Tak czy inaczej przedsiębiorstwo to działa w zakresie wspierania produkcji branży budowlanej, a zatem jest silnie uzależnione od popytu na rynku sprzedaży materiałów budowlanych.

Dynamikę tej branży determinują zmiany podaży i popytu na rynku nieruchomości. Tabela 1 przedstawia dane dotyczące oddawania do użytku budynków mieszkalnych (według rosyjskiej służby statystycznej).

Tabela 1 - Oddanie do użytku budynków mieszkalnych, tysiąc metrów kwadratowych m. całkowitej powierzchni

Analizując tabelę należy zwrócić uwagę na heterogeniczność rynków nieruchomości w różnych podmiotach administracyjno-terytorialnych”. Federacja Rosyjska. Tym samym Centralny Okręg Federalny, w szczególności rynek regionu moskiewskiego, wykazuje największą rozbieżność między popytem na mieszkania a ich podażą. Stolica przyciąga potencjalnych konsumentów z innych regionów. Praktyka rynku moskiewskiego ujawniła przeszacowanie kosztów, inflację zysków, co prowadzi do dyktatury nieuzasadnionych wysokich cen.

Na uwagę zasługuje fakt, że wzrost tego wskaźnika w 2008 r. został zastąpiony spadkiem w Centralnym Okręgu Federalnym, podczas gdy w pozostałych okręgach federalnych nastąpiła pozytywna tendencja wskaźnika.

Na koniec 2006 roku łączna powierzchnia mieszkań przypadająca na jednego mieszkańca Rosji wyniosła 21,2 mkw. m., w 2007 r. 21,5 mkw. m., w 2008 r. - 22 mkw. Warto zauważyć, że w Centralnym Okręgu Federalnym liczba ta jest konsekwentnie wyższa niż średnia dla Federacji Rosyjskiej (odpowiednio 22,9, 23,5 i 24 m2), a w obwodzie oryolskim jest nieco niższa niż średnia dla Centralnego Okręgu Federalnego. Okręg federalny (odpowiednio 22,1, 22,6 i 23,1 m2 / osobę). Wskaźniki te są wyraźnie przedstawione na rysunku 1.

Rysunek 1 - Całkowita powierzchnia lokali mieszkalnych na mieszkańca Rosji, mkw. m.

Tak więc do 2008 r. branża budowlana rozwijała się w szybkim tempie zarówno w Rosji, jak i w regionie Oryol. Jednak w kontekście kryzysu finansowego popyt na materiały budowlane i wykończeniowe zaczął spadać, co stawiało przedsiębiorstwa z branż wspierających przed trudnym wyborem.

Oczywiste jest, że dziś sektorowe cechy zarządzania przedsiębiorstwami w branżach wspierających wymagają szerokiej dywersyfikacji działalności, skupiającej się na potrzebach budownictwa prywatnego.

Oczywiście w warunkach współczesnej gospodarki rosyjskiej, gdzie rynek jest nasycony różnorodnymi towarami zarówno pod względem pochodzenia, jak i jakości, każde przedsiębiorstwo produkcyjne, aby wywrzeć wpływ na swoją działalność gospodarczą, zobowiązane jest pozyskać nabywcę Dlatego już na pierwszych etapach wprowadzania produkcji do działalności kierownictwa organizacji zdecydowało się na wykorzystanie najnowszych dodatków polimerowych opracowanych przez niemiecką firmę WACKERS w celu wzmocnienia korzystnych właściwości mieszanek budowlanych w produkcji wyrobów. Dlatego dostawcami firmy są partnerzy zagraniczni współpracujący poprzez swoje przedstawicielstwo w Rosji. Liczba kontrahentów-dostawców Spółki nie jest duża, ponieważ zasadniczo współpraca odbywa się ze sprawdzonymi organizacjami, do których należą PromStroyService Sp. z oo - produkcja i sprzedaż wysokiej jakości cementu, CRAFT MC Sp. drukarnia” i inne.

Krąg wykonawców - kupujących jest dość zróżnicowany, wśród nich szczególne miejsce zajmuje największa baza w regionie Oryol MUP „Baza towarów budowlanych Lesotorgovaya”, sklepy z tej bazy „Craftsman” i „StroyDvor”, liczba mniejszych sklepów nie tylko w mieście Orel, ale również w regionie Orel, a także przedsiębiorstw świadczących usługi w zakresie bieżącego remontu lokali oraz dużych firm budowlanych w mieście Orel.

Tak więc LLC „Lestorg-Service” ma dziś własny rynek sprzedaży, a zatem tempo wzrostu produkcji przy takim popycie na produkty powinno wzrosnąć.

1.3 Kultura organizacyjna w systemie zarządzania

Przedsiębiorstwa istnieją po to, by wytwarzać towary i usługi. Produkcja ta jest połączona w pewien łańcuch technologiczny. Aby aktywować wszystkie ogniwa tego łańcucha, przedsiębiorstwo działa system administracyjny lub system zarządzania, w którym cały personel pełni funkcje kierowników i podwładnych. Jednak działania organizacji nie mogą być prowadzone wyłącznie w oparciu o technologię lub hierarchię zarządzania. Ludzie działają w przedsiębiorstwach i organizacjach, co oznacza, że ​​jednocześnie kierują się określonymi wartościami, odprawiają określone rytuały itp. W tym sensie każde przedsiębiorstwo czy firma jest przestrzenią kulturową. Ta sama kultura organizacyjna jest podstawą życia każdej firmy, w imię której ludzie stają się członkami organizacji; jak budowane są między nimi relacje; jakie mają wspólne stabilne normy i zasady funkcjonowania firmy; co uważają za dobre, a co złe, io wiele więcej od tego, co odnosi się do wartości i norm.

Tak więc kultura organizacyjna to:

po pierwsze, z podstawowych założeń, które członkowie organizacji przestrzegają w swoich zachowaniach i działaniach. Założenia te związane są głównie z wizją otoczenia otaczającego jednostkę oraz zmiennych ją regulujących (przyroda, przestrzeń, czas, praca itp.);

po drugie, od wartości, które kierują jednostką, jakie zachowanie należy uznać za dopuszczalne lub niedopuszczalne. Zdolność organizacji do tworzenia podstawowych wartości, które połączą wysiłki wszystkich jej struktur, jest jednym z najgłębszych źródeł sukcesu firmy. Kształtowanie kluczowych wartości firmy ma za główny cel stworzenie w otoczeniu i w oczach jej pracowników ostatecznego wizerunku czyli „wizerunku firmy”.

Kultura organizacyjna firmy obejmuje nie tylko światowe normy i zasady, ale także aktualne przepisy dotyczące działalności. Odchylenie od tych norm silnie wpływa na człowieka zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Wynika to z organizacji pracy w miejscu pracy, systemu zachęt materialnych i moralnych, stylu przywództwa, systemu kontroli, ubioru, stosunku do cech charakteru. Kultura organizacyjna opiera się przede wszystkim na kulturze władzy, ról, działań i osobowości. Kulturę władzy wyznacza profesjonalizm kierownictwa i lojalność podwładnych. Kultura organizacyjna działań opiera się na potrzebach i interesach człowieka i społeczeństwa, na pierwszeństwie tego, co osobiste nad społeczeństwem. Kultura ról pracowników jest zdefiniowana przez zbiór instrukcji i regulaminów pracy. Wszystkie te aspekty kultury organizacyjnej odgrywają ważną rolę w sukcesie firmy, a związek między kulturą a wynikami organizacyjnymi zależy przede wszystkim od treści tych wartości, które afirmuje dana firma.

Kultura organizacyjna zazwyczaj dzieli się na podmiotową i obiektywną. Subiektywna kultura organizacyjna wywodzi się z wzorowych założeń, przekonań i oczekiwań podzielanych przez pracowników, a także grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to szereg elementów „symbolizmu”: bohaterów organizacji, mitów, opowieści o firmie i jej liderach, tabu organizacyjnych, rytuałów, percepcji języka komunikacji i haseł. Subiektywna kultura organizacyjna stanowi podstawę kształtowania kultury menedżerskiej, tj. style przywództwa i rozwiązywanie problemów przez liderów, ogólnie ich zachowanie. To właśnie tworzy różnicę między podobnie wyglądającymi kulturami organizacyjnymi.

Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z fizycznym otoczeniem wytworzonym w organizacji: samym budynkiem i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, kolorystyką i ilością przestrzeni, udogodnieniami, kawiarnią, recepcjami, parkingami i samymi samochodami.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych atrybutów charakteryzujących daną kulturę, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Na przykład F. Harris i R. Moran rozważają kulturę organizacyjną opartą na dziesięciu cechach:

świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji. Niektóre kultury cenią ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów, inne zachęcają do ich zewnętrznej manifestacji; w niektórych przypadkach niezależność i kreatywność przejawia się we współpracy, w innych – w indywidualizmie;

system komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, stopień jej otwartości, a także żargon, skróty, gestykulacja różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji);

relacje między ludźmi (według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu, religii i obywatelstwa; stopnia sformalizowania relacji, otrzymanego wsparcia, sposobów rozwiązywania konfliktów);

wartości i normy, które ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym (swoje stanowisko, tytuły czy sama praca);

wiara w coś i postawa lub usposobienie do czegoś (wiara w przywództwo, sukces, we własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne zachowanie, w uczciwość itp.; stosunek do współpracowników, klientów i konkurentów, agresja; wpływ religii i moralność);

proces rozwoju i uczenia się pracowników (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy, poleganie na inteligencji lub sile, procedury informowania pracowników, podejścia do wyjaśniania przyczyn);

etyka i motywacja pracy (stosunek do pracy i odpowiedzialność w pracy, podział i zastępstwo pracy, czystość miejsca pracy, jakość pracy, jej ocena i wynagradzanie, awans w pracy);

świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania (stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników, przestrzeganie harmonogramu i zachęta do tego);

wygląd, ubiór i prezentacja siebie w pracy (różnorodność umundurowania i kombinezonu, biznesowe style, schludność, kosmetyki itp. potwierdzają obecność wielu mikrokultur);

co i jak jedzą ludzie, zwyczaje i tradycje w tym zakresie (organizacja posiłków dla pracowników, w tym obecność lub brak takich miejsc w przedsiębiorstwie; dotacje żywnościowe, częstotliwość i czas trwania posiłków; czy pracownicy różnych szczebli jedzą razem, czy osobno ).

Powyższe cechy kultury organizacyjnej razem wzięte odzwierciedlają i nadają sens pojęciu kultury organizacyjnej.

Korzystając ze wspólnego doświadczenia, członkowie organizacji wypracowują wspólne podejścia, które pomagają im w pracy. Ludzie muszą znać prawdziwą misję firmy, to pomoże im zrozumieć ich wkład w firmę. Kolejna grupa pytań dotyczy wyznaczania celów i wyboru środków do ich osiągnięcia, kiedy pracownicy mogą albo brać udział w tych procesach, albo pozostawać na uboczu.

Proces integracji wewnętrznej dotyczy nawiązywania i utrzymywania efektywnych relacji roboczych pomiędzy członkami organizacji. Jest to proces poszukiwania sposobów współpracy i współistnienia w firmie. Komunikując się i współdziałając, jej członkowie starają się opisać otaczający ich świat organizacji. Mogą wyciągnąć dla siebie pewne wnioski i być może wprowadzić pewne innowacje, jeśli wierzą, że będą w stanie dokonać ważnych zmian w środowisku.

Kultura organizacyjna to bardzo mobilna kategoria, zależna od wielu czynników, m.in. rozwoju kraju, firmy. Jej treść jest odpowiedzią na problemy, jakie stwarza dla organizacji otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, dlatego kultura powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa.

Na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura menedżerska jej lidera (jego osobista wiara, wartości i styl) może w dużej mierze determinować kulturę samej organizacji. W bardzo dużym stopniu na wpływ lidera czy założyciela firmy na kulturę organizacyjną wpływa to, że jest on silną osobowością, a firma dopiero powstaje.

Istnieją następujące metody utrzymywania kultury w organizacji, które sprowadzają się nie tylko do zatrudniania właściwych osób i zwalniania zbędnych osób:

obiekty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najpotężniejszych metod utrzymania kultury w organizacji, ponieważ menedżer poprzez powtarzalne działania informuje pracowników o tym, co jest ważne i czego się od nich oczekuje.

reagowanie kierownictwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne. Głębia i zakres takich sytuacji może wymagać od organizacji albo wzmocnienia istniejącej kultury, albo wprowadzenia nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu ją zmieniają. Jednocześnie menedżerowie i ich podwładni odkrywają inne cechy kultury organizacyjnej.

modelowanie, nauczanie i szkolenie. Aspekty kultury organizacyjnej są nabywane przez podwładnych poprzez sposób, w jaki powinni wykonywać swoje role. Menedżerowie mogą świadomie wprowadzać ważne „kulturowe” wskazówki do programów szkoleniowych oraz do codziennej pomocy podwładnym w pracy. Film edukacyjny może więc skupiać się na czystości miejsca pracy. Sam menedżer może wykazać podwładnym np. pewien stosunek do klientów czy umiejętność słuchania innych.

kryteria ustalania nagród i statusów. Kultura w organizacji obejmuje również system nagród i przywilejów. Te ostatnie są zazwyczaj związane z pewnymi wzorcami zachowań i tym samym wyznaczają priorytety dla pracowników i wskazują wartości, które są ważniejsze dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w firmie.

kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. To jeden z głównych sposobów na utrzymanie kultury w organizacji. Z czego wychodzą firma i jej kierownictwo, regulujące cały proces kadrowy, szybko staje się wiadome jej członkom poprzez ruch pracowników wewnątrz organizacji. Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub utrudnić wzmocnienie istniejącej kultury w firmie.

symbole i rytuały organizacyjne. Wiele wierzeń i wartości leżących u podstaw kultury organizacji wyraża się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią organizacyjnego folkloru, ale także poprzez różne rytuały, obrzędy, tradycje i ceremonie. Rytuały obejmują standardowe i powtarzalne imprezy zespołowe odbywające się w ustalonym czasie i przy specjalnej okazji mające wpływ na zachowanie i zrozumienie pracowników środowiska organizacyjnego. Rytuały to system rytuałów. Nawet niektóre decyzje kierownicze mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Takie rytuały pełnią funkcję zorganizowanych i zaplanowanych działań o dużym znaczeniu „kulturowym”. Przestrzeganie rytuałów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników.

Kultura organizacyjna odgrywa więc ważną rolę w działalności każdej firmy, ale może stać się jej główną siłą tylko wtedy, gdy jest spójna ze strategią firmy.

2. Kompleksowa analiza działalności finansowo-gospodarczej Lestorg-service LLC

2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa

Lestorg-Service Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością działa na rynku stosunkowo niedawno - od końca 2006 roku. Główną działalnością organizacji jest handel hurtowy artykułami przemysłowymi, drewnem, sprzętem sanitarnym (OKVED 51.53). W 2007 przedsiębiorstwo zajmowało się hurtowymi dostawami materiałów i sprzętu do organizacji budowlanych, świadczyło usługi w zakresie doboru materiałów, wykonywania podstawowych obliczeń ich zapotrzebowania, a także doboru najbardziej efektywnych i ekonomicznych produktów budowlanych.

Jednak na początku 2008 roku zebranie założycieli Spółki wraz z dyrektorem podjęło decyzję o zmianie głównego rodzaju działalności organizacji, a także o zmianie dokumentów założycielskich w związku z wpisem innego uczestnika do Firma. Po podjęciu decyzji wydano nową wersję Statutu Lestorg-Service LLC, w której wyznaczono dwóch założycieli, nowy rodzaj działalności (produkcja suchych mieszanek budowlanych), a także kapitał zakładowy w wysokości 20 000 rubli.

Reżim podatkowy to ogólny reżim opodatkowania osób prawnych, zgodnie z którym przedsiębiorstwo jest płatnikiem podatku od towarów i usług, podatku dochodowego od osób fizycznych, jednolitego podatku socjalnego oraz podatku dochodowego od osób prawnych.

Rachunkowość jest przeprowadzana automatycznie przy użyciu licencjonowanej wersji 1C: Basic wersja 8.0.

Do oceny produkcji i działalności gospodarczej konieczna jest analiza zmian w strukturze bilansu (Załączniki A, B) w latach 2007-2008 (rysunek 2).

Rysunek 2 - Dynamika struktury majątku firmy w latach 2007-2008

Rysunek przedstawia dynamikę majątku przedsiębiorstwa. W 2008 roku następuje spadek wielkości majątku obrotowego przedsiębiorstwa przy względnej stabilności wskaźnika majątku trwałego. Może to świadczyć o spadku aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Strukturę zobowiązań w latach 2007-2008 przedstawia wykres 3.

Tak więc kapitał własny stanowi dużą część zobowiązań organizacji. Na uwagę zasługuje znaczny spadek kwoty pożyczonego kapitału organizacji.

Należy zwrócić uwagę na ogólny wzrost prawie wszystkich pozycji bilansowych w 2008 r. w porównaniu z 2007 r. W 2008 r. w porównaniu do 2007 r. nastąpił wzrost aktywa trwałe przedsiębiorstw oraz zmniejszenie aktywów obrotowych, a także zmniejszenie kapitału obcego i zwiększenie kapitału własnego, co pozytywnie wpłynęło na samodzielność przedsiębiorstwa.

Rysunek 3 - Dynamika struktury pasywów spółki w latach 2007-2008.

Do oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa obliczamy współczynniki manewrowości, wypłacalności, autonomii, płynności bieżącej i bezwzględnej oraz współczynnik stabilności finansowej. Do obliczeń wykorzystujemy sprawozdania finansowe Lestorg-Service LLC (załączniki A-D).

Współczynnik manewrowości na koniec okresu sprawozdawczego 2007 roku wyniósł 0,7, a na koniec okresu sprawozdawczego 2008 roku wartość ta wyniosła 0,97. W konsekwencji udział kapitału własnego przedsiębiorstwa, który jest w takiej formie, która nie pozwala im na swobodne manewrowanie, zwiększając zakup surowców, materiałów.

Współczynnik autonomii finansowej na koniec okresu sprawozdawczego w 2007 r. wynosił 0,27, aw 2008 r. 0,37. Stabilny wzrost tego wskaźnika o 0,1% wskazuje na pewien, choć nieznaczny, wzrost niezależności finansowej organizacji.

Wskaźnik rotacji kapitału w 2008 roku wyniósł 2,269, czyli o 0,17% mniej niż w analogicznym okresie 2007 roku.

Wskaźnik płynności bieżącej w 2008 roku wyniósł 1,58 i jest o 1,61% wyższy niż w 2007 roku.

(1)

Współczynnik odzysku wypłacalności w 2007 roku nie spełniał normy (>1). Wskazuje to, że organizacja musi zwiększać obroty i prowadzić rozsądną politykę kredytową i finansową, aby w kolejnych okresach wypłacalność była przywracana. W 2008 r. współczynnik ten przekroczył jeden.

Obliczone wskaźniki podsumowano w tabeli 2.

Tabela 2 - Analiza współczynników kondycji finansowej Lestorg-Service LLC

Tym samym na podstawie wyliczonych współczynników można stwierdzić, że kondycja finansowa organizacji jest stabilna. Jednak współczynnik autonomii finansowej, współczynnik bieżąca płynność nie są zgodne z normą. Wraz ze zmniejszeniem niektórych pozycji bilansowych następuje nieznaczny wzrost głównych wskaźników kondycji finansowej. Być może wynika to z poprawy struktury bilansu.

Końcowym wynikiem działalności finansowej przedsiębiorstwa jest zysk, stanowi on zrealizowaną część dochodu netto wytworzoną w sposób rentowny.

W praktyce gospodarczej stosuje się następujące wskaźniki zysku:

1. Zysk ze sprzedaży = (2)

2. Zysk bilansowy = (3)

3. Zysk netto = (4)

Obliczmy te wskaźniki dla okresu sprawozdawczego 2007:

W 2008 roku zysk ze sprzedaży wyniósł 1 509 tys. rubli, zysk bilansowy 1 263 tys. rubli, a zysk netto 1 046 tys. rubli.

Dynamikę wskaźników zysku Lestorg-Service LLC pokazano na rysunku 4.

Wskaźnik opłacalności charakteryzuje poziom opłacalności (nieopłacalności) działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Istnieją następujące rodzaje rentowności:

Zwrot ze sprzedaży = (5)

Rentowność produkcji = (6)

Zwrot z kapitału = (7)

Rysunek 4 - Dynamika wskaźników zysku LLC „Lestorg-Service”

Obliczmy te współczynniki dla okresu sprawozdawczego 2007:

zwrot ze sprzedaży

opłacalność produkcji =

zwrotu z kapitału

W 2008 roku były to:

zwrot ze sprzedaży - 41,6%

opłacalność produkcji - 71,2%

zwrot z kapitału - 109%

Dynamikę wskaźników rentowności wyraźnie pokazuje rysunek 5.

Opłacalność produkcji świadczy o efektywności wykorzystania majątku obrotowego w 2007 roku o 9,8%, aw 2008 roku o 71,2%.

Rentowność sprzedaży jest wskaźnikiem jakościowym i pokazuje, że udział zysku w każdym zarobionym rublu w 2008 roku wyniósł 41,6%, czyli o 32,64% więcej niż w 2007 roku.

Zwrot z kapitału własnego wskazuje na 140% wzrost efektywności wykorzystania kapitału własnego w 2008 roku w porównaniu z analogicznym okresem w 2007 roku.

Rysunek 5 - Dynamika wskaźników rentowności przedsiębiorstwa

Zwiększenie poziomu rentowności osiąga się następującymi metodami:

wzrost cen hurtowych dzięki poprawie jakości produktów;

wzrost wielkości produkcji dzięki wewnętrznym rezerwom produkcyjnym bez przyciągania dodatkowych inwestycji kapitałowych:

poprzez poprawę użytkowania i kapitał obrotowy OFE.

Można zatem stwierdzić, że rentowność kapitału własnego jest wysoka, która w 2007 roku wyniosła 39%, aw 2008 wzrosła do 109%. Rentowność sprzedaży w 2008 roku wzrosła w porównaniu do 2007 roku z 8,96% do 41,6%, co wskazuje na wysoki udział zysku w każdym zarobionym rublu.

Rozważmy strukturę i dynamikę ceny kosztu w przedsiębiorstwie na tle kosztów administracyjnych w latach 2007-2008, które wyraźnie przedstawia tabela 3.

Tabela 3 - Struktura kosztów LLC „Lestorg-Service”, tysiące rubli.

Z tej tabeli widać, że koszt przedsiębiorstwa ulega zmniejszeniu, co pozytywnie wpływa na wysokość zysku przedsiębiorstwa, którego dynamikę wyraźnie widać na rysunku 6. W 2008 r. w porównaniu do 2007 r. koszt zmniejszony o 15%.

Przeanalizujemy bezpieczeństwo przedsiębiorstwa zasobami pracy, a także wydajność pracy i fundusz płac przedsiębiorstwa. Obliczone wskaźniki podsumowano w tabelach 4 i 5.

Tak więc tabela 5 pokazuje, że wskaźnik rotacji personelu w Lestorg-Service LLC nie przekracza normy, a wskaźnik retencji personelu ma tendencję do jedności. Jednocześnie zmiany w składzie ilościowym personelu następują wyłącznie na własną prośbę pracowników. Z tabeli obsady stanowisk (Załącznik D) widać, że zachodzą zmiany na stanowiskach majstra i ładowniczego. Praca wykonywana na tych stanowiskach jest trudna fizycznie i, biorąc pod uwagę specyfikę wyrobów wytwarzanych w tym przedsiębiorstwie, zakurzona, co utrudnia oddychanie pracownikom. Personel ten nie jest odpowiednio wyposażony w maski oddechowe i kombinezony.

Obliczmy wskaźnik wydajności pracy w 2007 r. według wzoru:

gdzie Q to wielkość produkcji, tysiąc rubli.

Tak więc z tabeli tej wynika, że ​​w 2007 r. na jednego pracownika przypadało 4181 rubli produkcji. Jednocześnie dynamika tempa wzrostu wydajności pracy w 2008 r. w porównaniu z 2007 r. jest wyższa od tempa wzrostu funduszu płac o 3%.

Tabela 4 - Analiza zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby pracy

Wskaźniki			Abs. wyłączony	Wzgl. wyłączony (08.07)
1. Składał się z pracowników na początku roku
2. Zaakceptowani pracownicy
3. Wyrzuceni pracownicy, w tym: fakultatywnie
4. Składał się z pracowników na koniec roku
5. Średnia kompozycja
6. Liczba pracowników na liście płac w ciągu roku
7. Wskaźnik rotacji rekrutacji
8. Wskaźnik rotacji pracowników na emeryturze
9. Wskaźnik retencji personelu

Jakościowe wskaźniki wykorzystania zasobów Lestorg-Service LLC poprawiają się ze względu na wzrost efektywności wykorzystania zasobów pracy (wydajność pracy pracowników wzrosła z 4181 tys. rubli do 4818 tys. rubli), jednak następuje znaczne spowolnienie w obrocie kapitałem obrotowym.

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa charakteryzuje się względną stabilnością. Jednak współczynnik autonomii finansowej Lestorg-Service LLC oraz wskaźnik bieżącej płynności nie spełniają standardu.

2.2 Analiza zarządcza systemu zarządzania

Obecnie struktura Lestorg-Service LLC składa się z następujących dywizji:

dział Zarządzania

Dział finansowy

dział zakupów

Dział marketingu.

Dział zarządzania składa się z dyrektora, jego sekretarza i kierownika działu personalnego.

Dyrektor wykonuje określone funkcje regulowane zakresem stanowiska, w tym zarządzanie zgodnie z obowiązującym prawem, działalność produkcyjną, ekonomiczno-finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa, ponosząc odpowiedzialność za skutki podejmowanych decyzji, bezpieczeństwo i efektywne wykorzystanie mienia przedsiębiorstwo, organizujące pracę i efektywną interakcję wszystkich działów strukturalnych, warsztatów i jednostek produkcyjnych, kierunek ich działań na rzecz rozwoju i doskonalenia produkcji, z uwzględnieniem priorytetów społecznych i rynkowych, zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa, zwiększenie wielkości sprzedaży oraz zwiększanie zysków, jakości i konkurencyjności produktów i nie tylko.

Kierownik działu personalnego jest odpowiedzialny za politykę personalną przedsiębiorstwa, dobór nowych pracowników na wolne stanowiska, opracowywanie opisów stanowisk z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa, prowadzenie ewidencji czasu produkcji pracowników, rejestrowanie pracowników przy zatrudnianiu , utrzymując osobistą kartę pracownika, a także monitoruje przestrzeganie obowiązującego prawa pracy.

Główny księgowy należy do kategorii menedżerów i reprezentuje dział finansowy przedsiębiorstwa. Jest w stałym kontakcie bezpośrednio z dyrektorem i wszystkimi służbami. Jego obowiązki zawodowe obejmują prowadzenie i organizację rachunkowości działalności ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa, a także kontrolę nad ekonomicznym wykorzystaniem materiałów, robocizny i zasoby finansowe zachowanie majątku przedsiębiorstwa, tworzenie zgodnie z przepisami dotyczącymi rachunkowości polityki rachunkowości, w oparciu o strukturę i charakterystykę przedsiębiorstwa, konieczność zapewnienia jego stabilności finansowej, sporządzanie i składanie sprawozdań podatkowych za okres przewidzianych prawem, realizacji inwentaryzacji i innych

Dyrektor marketingu koordynuje działania działu marketingu i wchodzącej w jego skład obsługi sprzedaży. Obowiązki Dyrektora Marketingu są następujące:

1. Opracowanie polityki marketingowej firmy w oparciu o analizę właściwości konsumenckich produktu i prognozowanie popytu konsumentów na produkty.

2. Zapewnienie udziału działów pod bezpośrednim nadzorem zgodnie z wieloletnimi i bieżącymi planami zakupu i sprzedaży towarów.

3. Wyznaczenie nowych rynków zbytu i nowych konsumentów towarów.

4. Przygotowanie propozycji utworzenia znaku towarowego

5. Wdrożenie procedur planowania i raportowania działu sprzedaży i marketingu.

Tak więc powyższą strukturę przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 6.

Liczba pracowników Lestrog-Service LLC jest niewielka. Liczba pracowników kierowniczych w 2008 roku to 4: dyrektor generalny, główny księgowy, dyrektor marketingu, kierownik działu personalnego.

Rysunek 6 - Struktura organizacyjna Lestorg-Service LLC

Przeanalizujmy główne wskaźniki wydajności zarządzania Lestorg-Service LLC w latach 2006-2008. Dynamikę i strukturę kosztów zarządzania przedsiębiorstwem przedstawia tabela 5.

Analiza danych zawartych w tabeli pozwala stwierdzić, że w analizowanym okresie wzrósł udział kosztów pracy w strukturze kosztów zarządzania, natomiast w wartościach bezwzględnych spadły koszty zarządzania Lestrog-Service LLC. Było to spowodowane zmniejszeniem liczby pracowników kierowniczych (stanowisko głównego inżyniera zostało usunięte z listy pracowników w związku z przeprofilowaniem produkcji w 2008 roku), przeniesieniem głównego księgowego z etatu stałego do częściowego czas pracy.

Tabela 5 - Dynamika i struktura kosztów zarządzania „Lestrog-Service” LLC w latach 2006-2008

Obniżenie kosztów zakupu i amortyzacji wyposażenia do celów zarządczych w 2008 roku jest konsekwencją powstania firmy w 2006 roku, w związku z czym kluczową rolę odegrało wyposażenie techniczne aparatury zarządzającej. Później kadra została uzupełniona, zakupiono środki techniczne, oprogramowanie zostało zainstalowane i działało poprawnie, co nie wymagało dodatkowych inwestycji.

Ogółem udział wynagrodzeń i składek na ubezpieczenie społeczne z funduszu płac pracowników kierowniczych Lestorg-Service LLC wyniósł 86% w 2006 r., 93% w 2007 r. i 99% w 2008 r.

Rysunek 7 wyraźnie pokazuje dynamikę zmian wartości całkowitych kosztów produkcji przedsiębiorstwa na przestrzeni ostatnich trzech lat w kontekście kosztu sprzedanych towarów i kosztów zarządzania.

Rysunek 7 - Dynamika ceny kosztów w LLC „Lestorg-Service”

Tabela 6 - Udział kosztów zarządu w przychodach

Analiza danych zawartych w tabeli pokazuje, że udział kosztów administracyjnych w przychodach oscyluje na poziomie 6-7%, ogólnie w analizowanym okresie nieznacznie się obniżył. Wskazuje to na ich względnie stały charakter w zależności od wielkości produkcji i sprzedaży.

W celu ilościowego określenia efektywności systemu zarządzania Lestorg-Service LLC obliczamy wysokość zysku bilansowego na jednostkę kosztów zarządzania - efektywność ekonomiczną zarządzania.

Określmy wartości tego wskaźnika na lata 2006-2008:

EM 2006 = 115k pocierać. / 395 tysięcy rubli = 0,29 rubla /pocierać.;

EM 2007 = 59 tys. rubli. / 338 tysięcy rubli = 0,17 rub. /pocierać.;

EM 2008 = 1263 tys. rubli /234 tys. rubli = 5,40 rubla. /pocierać.

Wyniki zebrano w tabeli 7.

Tabela 7 - Ekonomiczna efektywność zarządzania

Analizując wskaźniki zawarte w tabeli można stwierdzić, że w 2008 roku poprawiła się efektywność zarządzania, co było spowodowane wzrostem zysku bilansowego przy jednoczesnym obniżeniu kosztów zarządzania.

Tym samym system zarządzania Lestorg-Service LLC charakteryzuje się wysoką wydajnością. Jednak spadek wielkości kosztów zarządzania, na które składają się głównie koszty wynagrodzeń menedżerów przedsiębiorstwa, może prowadzić do wzrostu rotacji kadry kierowniczej przedsiębiorstwa, obniżenia poziomu jego zainteresowania realizacją celów Lestorg-Service LLC i inne negatywne przejawy.

2.3 Kultura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem

Niewielki rozmiar LLC „Lestorg-Service” świadczy o zwiększonej roli kultury organizacyjnej jako czynnika efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Jedną z możliwości przeprowadzenia badania kultury organizacyjnej jest badanie zarządzania organizacją. Metodę tę zastosowano w badanym przedsiębiorstwie Lestorg-Service LLC. Podczas tej ankiety postawiono następujące zadania:

uzyskać dane o tym, jakie informacje o kulturze organizacyjnej posiada kierownictwo przedsiębiorstwa;

uzyskać obiektywne informacje o pozytywnych i negatywnych aspektach kultury organizacyjnej w tym przedsiębiorstwie;

proponować sposoby efektywniejszego zarządzania kulturą organizacyjną.

W badaniu w ramach pracy kursowej wzięło udział osiem osób, zarówno spośród kadry zarządzającej, jak i wykonawców. Charakterystyczną cechą ankiety było konstruktywne, wyważone podejście kierownictwa do stawianych pytań, a także ich przekonanie o przydatności i konieczności nietypowego wydarzenia.

Wyniki ankiety wskazują, że kierownictwo firmy jest świadome obecności kultury organizacyjnej jako czynnika poprawiającego efektywność systemu zarządzania w przedsiębiorstwie, ma właściwe wyobrażenie o przyczynach jego powstania i powstawania, a także uważa za konieczne jego ulepszenie.

Ankieta przeprowadzona w LLC „Lestorg-Service” wykazała, że ​​zarządzanie kulturą organizacyjną w tej organizacji ma następujące pozytywne aspekty:

kierownictwo przedsiębiorstwa uważa, że ​​kultura organizacyjna może pomóc formalnej organizacji osiągnąć jej cele;

przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji zarządczej zdecydowana większość ankietowanych kalkuluje możliwość negatywnego wpływu na innych członków zespołu i zgodnie z tym podejmuje decyzje;

w przedsiębiorstwie działa klub kadry kierowniczej, odbywają się dla nich konferencje i spotkania na różne tematy. Stosunek władz do wykonawców jest nieco „miękki” niż do kadry zarządzającej przedsiębiorstwa.

Pracownicy Lestorg-Service LLC uważają, że tylko dlatego, że nie udało się osiągnąć lojalności menedżera „środkowego ogniwa”, nie ma potrzeby jego zastępowania. Problem ten nie został dotychczas napotkany w praktyce zarządzania. Jeśli jednak lojalność „kierownika średniego” wobec jego podwładnych będzie kolidować z działalnością przedsiębiorstwa, kierownictwo organizacji uzna za konieczne jego zastąpienie.

zdaniem pracowników przedsiębiorstwa przenoszenie pracowników z jednego miejsca pracy do drugiego (zarówno w skali terytorialnej, jak i hierarchicznej) jest jedną z metod efektywnego zarządzania kulturą organizacyjną. Ta metoda jest stosowana w przedsiębiorstwie. Tak więc sprzedawcy okresowo pełnią funkcje głównego księgowego pod jego nieobecność, aby wypełnić odpowiednią dokumentację, opanować zautomatyzowany system księgowy.

Negatywne aspekty zarządzania kulturą organizacyjną w Lestorg-Service LLC to:

w badanym przedsiębiorstwie nie odbywają się i nie są planowane żadne wydarzenia publiczne. Kierownictwo organizacji uważa, że ​​nie ma takiej potrzeby i tylko odwróci uwagę ludzi od ich własnych spraw;

aby podjąć jakąkolwiek decyzję, niektórzy respondenci odpowiedzieli, że nie angażują członków organizacji w dyskusję na te tematy, inni angażują ich, gdy uznają to za konieczne dla siebie;

personel przedsiębiorstwa uważa, że ​​umieszczenie biur nie wpłynie na zachowanie członków organizacji, a zatem nie stosuje tej metody zarządzania w przedsiębiorstwie - cała kadra kierownicza, z wyjątkiem dyrektora, znajduje się w jedno biuro;

kierownictwo organizacji zna naturalnych liderów grup nieformalnych w przedsiębiorstwie, ale nie stosuje z nimi żadnych metod współpracy;

Kierownictwo Lestorg-Service LLC uważa za możliwe, poprzez elastyczne wykorzystanie różnych kanałów przekazywania informacji, zwiększenie swojego wpływu na kształtowanie kultury organizacyjnej, jednak nieformalne kanały przekazywania informacji nie są wykorzystywane do wpływania na kulturę organizacyjną.

Specyfiką kultury organizacyjnej Lestorg-Service LLC jest tworzenie w zespole mikrogrup, w tym:

uczestnicy i aktywni użytkownicy serwisu internetowego „Odnoklassniki”;

grupa składająca się z księgowych i sprzedawców (przykłady nieformalnych wydarzeń to wizyta w sali fitness, wspólne świętowanie, wymiana książek).

Tak więc w Lestorg-Service LLC zarządzanie kulturą organizacyjną nie ma charakteru regularnego, powstaje spontanicznie w wyniku nieformalnej interakcji pracowników i komunikacji dotyczącej wykonywania obowiązków służbowych.

3. Poprawa kultury organizacyjnej Lestorg-service LLC

3.1 Sugestie dotyczące poprawy kultury organizacyjnej

Analiza wykazała, że ​​w firmie Lestorg-Service LLC praktycznie nie występują elementy niesformalizowanej kultury organizacyjnej.

Nie spełnia to wymagań nowego paradygmatu zarządzania, prowadzi do spadku efektywności zarządzania przedsiębiorstwem oraz zmniejsza poziom zainteresowania pracowników osiąganiem ostatecznych celów organizacji. Aby poprawić efektywność zarządzania, sformułujemy główne zalecenia dotyczące poprawy kultury organizacyjnej Lestorg-Service LLC. Podsumujmy zalecenia w tabeli 7.

Tabela 7 - Charakterystyka atrybutów kultury organizacyjnej rekomendowanych przez Lestorg-Service LLC

Atrybuty
1. Wartości i normy	Kierownictwo musi nadać priorytet motywacji pracowników. Zapewnienie stosunkowo elastycznego harmonogramu pracy obserwowanego w Lestorg-Service LLC, z zastrzeżeniem obniżenia poziomu zachęt materialnych, może prowadzić do zwolnienia pracowników kierowniczych
2. Proces rozwoju i uczenia się pracowników	Doskonalenie umiejętności handlowców w zakresie korzystania z automatycznych programów księgowych i analitycznych, udział pracowników w seminariach, targach i wystawach, prenumerata literatury specjalistycznej
3. Etyka pracy i motywacja	Pracownikom Lestorg-Service LLC należy doradzić, aby zwracali większą uwagę na czystość miejsca pracy
4. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji	Organizacja zarządzania oparta na podejściu zespołowym i szerokiej delegacji uprawnień, gdzie każdy członek zespołu ma prawo do wyrażenia swojego punktu widzenia na problem organizacji
5. System komunikacji i język komunikacji	Poszerzanie granic użytkowania Mowa ustna w celu ograniczenia obiegu dokumentów w praktyce zarządzania
6. Relacje między ludźmi	Ukierunkowane wysiłki kierownictwa na tworzenie konstruktywnie oddziałujących grup nieformalnych, z uwzględnieniem grup zidentyfikowanych podczas badania
7. Wiara w coś i usposobienie do czegoś	Wiara w przywództwo, sukces, własną siłę, wzajemną pomoc, etyczne zachowanie, sprawiedliwość itp.; relacje ze współpracownikami i klientami
8. Wygląd, ubiór i autoprezentacja w pracy	Uwzględnianie opinii pracowników przy zamawianiu mundurów, przestrzeganie biznesowego stylu ubioru przez kadrę kierowniczą
9. Co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym obszarze	Wskazane jest, aby kierownictwo przedsiębiorstwa rozważyło zorganizowanie wspólnych posiłków dla pracowników w porze obiadowej w pobliskiej stołówce
10. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie	Poprawa dokładności realizacji harmonogramu, środki zwalczania opóźnień

Przy opracowywaniu środków kształtujących kulturę organizacyjną Lestorg-Service LLC zaplanowano, że w systemie zarządzania będzie pełnić następujące funkcje:

funkcja bezpieczeństwa. Polega na stworzeniu bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi;

funkcja integrująca. Tworzy poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej, chęć dołączenia do niej osób postronnych. Ułatwia to rozwiązywanie problemów personalnych;

funkcja regulacyjna. Wspiera niezbędne zasady i normy zachowania członków organizacji, ich relacje, kontakty ze światem zewnętrznym, co jest gwarancją jego stabilności, ogranicza możliwość niechcianych konfliktów;

Podobne dokumenty

Kultura organizacyjna we współczesnym zarządzaniu jako czynnik w zarządzaniu organizacją. Cechy zarządzania kulturą organizacyjną w narodowych modelach zarządzania. Projektowanie systemu zarządzania kulturą organizacyjną w organizacji rosyjskiej.

streszczenie, dodane 24.08.2010


Charakterystyka elementów kultury organizacyjnej. Analiza modeli kultury organizacyjnej i ich wpływu na efektywność przedsiębiorstwa. Model kultury organizacyjnej administracji terytorialnej miasta. Gramoteino, sposoby na poprawę efektywności jego pracy.

praca semestralna, dodana 23.04.2012


Funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej elementy i poziomy. Wpływ kultury na procesy wewnętrzne zapewniające efektywność przedsiębiorstwa. Analiza zalet i wad kultury organizacyjnej rosyjskiej służby publicznej.

praca semestralna, dodano 20.11.2013


Istota i pojęcie kultury organizacyjnej. Jego funkcje, elementy, cechy powstania i właściwości. Nowoczesny Technologia informacyjna Kultura organizacyjna. Metody jego zmiany. Kultura organizacyjna i strategie zarządzania przedsiębiorstwem.

praca semestralna, dodana 14.02.2012


Pojęcie i charakterystyka kultury organizacyjnej w nowych warunkach gospodarczych. Proces adaptacji zewnętrznej i przetrwania. Problemy integracji wewnętrznej. Metody utrzymania kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa Coca-Cola.

praca semestralna, dodano 1.06.2014


Teoretyczne aspekty, treść i struktura kultury organizacyjnej. Cechy wpływu kultury na sprawność organizacyjną firmy. Ogólna charakterystyka działalności OOO PF „TTS-5”. Analiza kultury organizacyjnej w tym przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 21.10.2011


Istotny aspekt kultury organizacyjnej. Modele kultury organizacyjnej. Współczesna rosyjska kultura organizacyjna: geneza i treść. Kultura korporacyjna. Typologia kultur organizacyjnych. Przedrewolucyjna kultura organizacyjna.

wykład, dodany 25.02.2009


Pojęcie „kultury organizacyjnej”. Kultura organizacyjna i strategie zarządzania przedsiębiorstwem. Kultura organizacyjna we współpracy gospodarczej z zagranicą. Miejsce i rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu antykryzysowym przedsiębiorstwem.

praca semestralna, dodano 12.09.2006 r.


Pojęcie efektywności i skuteczności zarządzania oraz czynniki na nie wpływające. Odpowiedzialność społeczna i kultura organizacyjna. Wskaźniki efektywności ekonomicznej i produktywności zarządzania. Problemy efektywności zarządzania.

praca semestralna, dodana 12.09.2016


Diagnostyka kultury ekonomicznej przedsiębiorstwa, jej znaczenie. Charakterystyka modeli i typów kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w warunkach literatury obcej i ukraińskiej. Narzędzia oceny kultury organizacyjnej, doboru miar i pomiarów.

Wstęp

Obecnie wiele przedsiębiorstw jest zaniepokojonych tworzeniem kultury organizacyjnej, która odpowiadałaby celom i działaniom przedsiębiorstwa, ponieważ kultura organizacyjna jest tym elementem organizacji, który pozwala urzeczywistnić i urzeczywistnić pomysł na biznes, osiągnąć wydajność pracy i czerpać korzyści z posiadania własność intelektualna. Atrakcyjność inwestycyjna firmy zależy również bezpośrednio od istniejącej kultury organizacyjnej. W konsekwencji kultura organizacyjna przedsiębiorstwa może mieć bezpośredni wpływ na ekonomiczne parametry funkcjonowania przedsiębiorstwa i stanowi najważniejszą rezerwę ekonomiczną dla wzrostu efektywności ekonomicznej.

Niestety, dziś daleko od wszystkich rosyjskich przywódców i przedstawicieli służb kadrowych jasno rozumiem, co kryje się za słowami „kultura organizacyjna”. Rzadko kto rozumie, że kultura organizacyjna jest czymś szerszym niż estetyka przemysłowa czy czystość i porządek w zakładach pracy i pomieszczeniach domowych.

Problem kształtowania kultury organizacyjnej jest dość istotny dla LLC PF „TTS-5”, gdzie występuje rywalizacja i konflikt między pracownikami, nieuczciwe podejście do klientów przy sprzedaży samochodów, co znacznie obniża wizerunek przedsiębiorstwa wśród konsumentów.

Cel pracy: analiza kultury organizacyjnej i określenie jej wpływu na efektywność zarządzania w LLC PF „TTS-5”.

W trakcie pisania pracy konieczne było rozwiązanie następujących zadań:

-studiowanie teoretycznych aspektów kultury organizacyjnej;

-analizować deklarowaną kulturę organizacyjną LLC PF „TTS-5”;

-przeanalizować prawdziwą kulturę organizacyjną LLC PF „TTS-5”;

Przedmiot studiów: Kultura organizacyjna w LLC PF „TTS-5”.

Przedmiot studiów: analiza i ocena efektywności kultury organizacyjnej i jej wpływu na strategię organizacji w LLC PF „TTS-5”.

Do tej pracy użyliśmy literatura naukowa następujący autorzy: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

Kultura organizacyjna

1. Teoretyczne aspekty kultury organizacyjnej

.1 Struktura kultury organizacyjnej

W organizacjach o długiej historii i tradycji niemal każdy pracownik może przywołać historię, legendę lub mit, który wiąże się z powstaniem organizacji, jej założycielami lub wybitnymi członkami.

Kultura organizacyjna określa ramy odniesienia, które wyjaśniają, dlaczego organizacja funkcjonuje w taki, a nie inny sposób. Kultura organizacyjna może w dużej mierze zniwelować problem harmonizacji celów indywidualnych z ogólnym celem organizacji, tworząc wspólną przestrzeń kulturową obejmującą wartości, normy i wzorce zachowań wspólne dla wszystkich pracowników.

W szerokim znaczeniu kultura jest mechanizmem odtwarzania doświadczeń społecznych, który pomaga ludziom żyć i rozwijać się w określonym środowisku klimatycznym, geograficznym lub społecznym, przy jednoczesnym zachowaniu jedności i integralności ich społeczności. Oczywiście dla organizacji istotna jest również potrzeba odtwarzania nabytego i zapożyczonego doświadczenia społecznego. Jednak do niedawna procesy kształtowania kultury organizacyjnej przebiegały spontanicznie, nie przykuwając uwagi ani podmiotu władzy organizacyjnej, ani badaczy.

Jak już wspomniano, kultura organizacyjna rozumiana jest jako zbiór norm, reguł, zwyczajów i tradycji wspólnych i akceptowanych przez pracowników organizacji. Oczywiście, jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może to być ważnym czynnikiem efektywności organizacji. Dlatego nowoczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które ukierunkowuje wszystkie działy i poszczególne osoby na wspólne cele, mobilizuje inicjatywę pracowników i zapewnia produktywną interakcję. Innymi słowy, o kulturze organizacyjnej możemy mówić tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo demonstruje i aprobuje pewien system poglądów, norm i wartości, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do realizacji celów strategicznych organizacji. Najczęściej firmy rozwijają kulturę, która ucieleśnia wartości i zachowania ich liderów. W tym kontekście kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór norm, reguł, obyczajów i tradycji, które są wspierane przez podmiot władzy organizacyjnej i wyznaczają ogólne ramy zachowania pracowników zgodne ze strategią organizacji.

Kultura organizacyjna obejmuje nie tylko światowe normy i zasady, ale także aktualne przepisy dotyczące działalności. Może mieć swoje własne cechy, w zależności od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku lub w społeczeństwie. W tym kontekście możemy mówić o istnieniu kultury organizacyjnej biurokratycznej, przedsiębiorczej, organicznej i innych, a także kultury organizacyjnej w pewnych obszarach działalności, np. podczas pracy z klientami, personelem itp.

Na przykład kultura organizacyjna IBM Corporation w pracy z personelem najwyraźniej przejawia się w następujących zasadach:

Przenieś jak najwięcej do specjalistów wymagany zestaw upoważnienie (uprawnienie) do wykonywania przypisanych im funkcji. Ponoszą pełną odpowiedzialność za swoje działania w celu ich realizacji;

Zaangażowanie wysokiej klasy specjalistów o dość samodzielnym i niezależnym sposobie myślenia;

Stworzenie przez administrację pierwszeństwa zaufania i wsparcia specjalistów nad kontrolą ich działań;

Podział na komórki, z których funkcjonowanie każdej może samodzielnie zapewnić jedna osoba;

Przeprowadzanie trwałych zmian strukturalnych;

Regularne ankiety;

Zachęty finansowe, na podstawie zarówno indywidualnych wskaźników wydajności, jak i wyników organizacji jako całości;

Prowadzenie polityki gwarantowanego zatrudnienia, w której nawet w warunkach spowolnienia gospodarczego organizacja dokłada wszelkich starań, aby utrzymać liczbę pracowników;

Stymulowanie osobistej inicjatywy pracowników w rozwiązywaniu wspólnych problemów oraz stałości zasad postępowania w firmie;

Zaufanie do indywidualnego pracownika firmy ze strony menedżerów;

Opracowanie zbiorowych metod rozwiązywania problemów;

Planowanie kariery, w którym dobór menedżerów na nowe lub wolne stanowiska odbywa się spośród pracowników firmy;

Zapewnienie pracownikom szerokiej gamy usług socjalnych.

Nośnikami kultury organizacyjnej są ludzie. Jednak w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się być odseparowana od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która ma aktywny wpływ na pracowników, modyfikując ich zachowanie zgodnie z normami i wartościami, które tworzą jego podstawę.

Z perspektywy zarządzania kultura organizacji to sposób wykonywania pracy i sposób traktowania osób w organizacji. Kiedy mówimy o kulturze organizacyjnej, najbardziej interesuje nas mechanizm jej wpływu na zachowania i pracę członków organizacji. Tutaj musimy podkreślić elementy kultury organizacyjnej:

Ryż. 1.1.1. Składniki kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna jest w świadomości ludzi, jej rdzeniem są wartości, którymi w mniejszym lub większym stopniu podzielają się pracownicy organizacji.

Dlatego najważniejszymi zadaniami kodeksu etyki organizacyjnej są ustalanie priorytetów dla grup docelowych i sposobów harmonizowania ich interesów.

Kodeks etyki organizacyjnej może pełnić trzy główne funkcje:

reputacja;

kierowniczy;

rozwój kultury organizacyjnej.

Reputacyjną funkcją kodeksu jest budowanie zaufania do firmy ze strony referencyjnych grup zewnętrznych (opis polityk tradycyjnie utrwalonych w praktyce międzynarodowej w stosunku do klientów, dostawców, kontrahentów itp.).

Tym samym kodeks, będąc narzędziem PR korporacyjnego, zwiększa atrakcyjność inwestycyjną firmy. Obecność firmowego kodeksu etyki organizacyjnej staje się światowym standardem prowadzenia biznesu.

Ponadto etyka korporacyjna jest integralną częścią kultury organizacyjnej. Kodeks Etyki Organizacji jest istotnym czynnikiem rozwoju kultury organizacyjnej. Kodeks może przekazać wartości firmy wszystkim pracownikom, ukierunkować pracowników na wspólne cele korporacyjne, a tym samym wzmocnić tożsamość korporacyjną.

Ponieważ kultura odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Kierownictwo dużych organizacji ma wystarczające zasoby i środki, aby wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej, ale nie zawsze ma wystarczającą wiedzę, jak ją analizować i zmieniać w pożądanym kierunku.

Istnieje wiele podejść do analizy strony merytorycznej danej kultury organizacyjnej. F. Harris i R. Moran zaproponowali zidentyfikowanie dziesięciu znaczących cech charakterystycznych nieodłącznie związanych z każdą kulturą organizacyjną:

1. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji (w niektórych kulturach ceni się powściągliwość i ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów i problemów, w innych zachęca się do otwartości, wsparcia emocjonalnego i zewnętrznego manifestowania swoich doświadczeń; w niektórych przypadkach twórczość przejawia się poprzez współpracę, a u innych – poprzez indywidualizm).

2. System komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawo telefoniczne” i otwartość komunikacji różni się w zależności od organizacji; żargon fachowy, skróty, język migowy jest charakterystyczny dla organizacji z różnych branż, przynależność funkcjonalna i terytorialna organizacji).

3. Wygląd, ubiór i prezentacja siebie w pracy (różnorodność strojów, stylów biznesowych, normy używania kosmetyków, perfum, dezodorantów itp. wskazujące na istnienie wielu mikrokultur).

4. Nawyki i tradycje związane z przyjmowaniem i asortymentem żywności (sposób organizacji posiłków pracowników organizacji, w tym obecność lub nieobecność stołówek i bufetów; udział organizacji w pokrywaniu kosztów żywności; częstotliwość i czas trwania posiłków wspólne lub oddzielne posiłki dla pracowników o różnym statusie organizacyjnym itp.).

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania (postrzeganie czasu jako najważniejszego zasobu lub straty czasu, przestrzeganie lub ciągłe naruszanie parametrów czasowych działalności organizacyjnej).

6. Relacje międzyludzkie (wpływ na relacje międzyludzkie o takich cechach jak wiek, płeć, narodowość, status, władza, wykształcenie, doświadczenie, wiedza itp.; zgodność z wymogami formalnymi etykiety lub protokołu; stopień sformalizowania relacje, otrzymane wsparcie, akceptowane formy rozwiązywania konfliktów).

7. Wartości i normy (pierwsze to zbiór wyobrażeń o tym, co jest dobre, a co złe; drugie to zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowania).

8. Światopogląd (wiara / brak wiary w: sprawiedliwość, sukces, własne mocne strony, przywództwo; stosunek do wzajemnej pomocy, do etyki lub sprawka, przekonanie o karalności zła i triumfie dobra itp.).

9. Rozwój i samorealizacja pracownika (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy; poleganie na inteligencji lub sile; swobodny lub ograniczony obieg informacji w organizacji; uznanie lub odrzucenie racjonalności świadomości i zachowania ludzi; kreatywne środowisko lub trudna rutyna, rozpoznanie ograniczeń osoby lub nacisk na jej potencjał wzrostu).

10. Etyka pracy i motywacja (stosunek do pracy jako wartości lub obowiązku; odpowiedzialność lub obojętność na wyniki własnej pracy; stosunek do miejsca pracy; jakość życia zawodowego; wartościowe i złe nawyki w pracy; sprawiedliwy związek między wkładem pracowników pracownika i jego wynagrodzenie; planowanie kariery zawodowej pracownika w organizacji).

W organizacji może również istnieć pewien rodzaj subkultury, który dość uporczywie odrzuca to, co organizacja jako całość chce osiągnąć. Wśród tych kontrkultur organizacyjnych można wyróżnić następujące typy: .

Wpływ kultury na wyniki organizacji determinowany jest przede wszystkim jej zgodnością z ogólną strategią organizacji. Istnieją cztery główne podejścia do rozwiązania problemu niezgodności strategii i kultury w organizacji:

1) ignorowana jest kultura, która poważnie utrudnia skuteczną realizację obranej strategii; .

2) system zarządzania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji; podejście to opiera się na rozpoznaniu istniejących barier kulturowych utrudniających realizację pożądanej strategii oraz opracowaniu alternatywnych sposobów „omijania” tych przeszkód bez dokonywania większych zmian w samej strategii. Tak więc podczas przejścia od mechanicznego do organicznego schematu organizacji w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych przez długi czas nie zmienia kultury organizacyjnej w miejscach zbiórek. W takim przypadku takie podejście może pomóc w rozwiązaniu problemu;

3) podejmowane są próby zmiany kultury w taki sposób, aby odpowiadała wybranej strategii. Jest to najbardziej złożone podejście, które zajmuje dużo czasu i wymaga znacznych zasobów. Są jednak sytuacje, w których może mieć kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu firmy;

4) strategia jest zmieniana w celu dostosowania jej do istniejącej kultury.

Ogólnie rzecz biorąc, kultura organizacyjna wpływa na życie organizacji na dwa sposoby.

Po pierwsze, jak pokazano powyżej, kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają.

Po drugie, kultura wpływa nie tyle na to, co ludzie robią, ile na sposób, w jaki to robią.

Istnieją różne podejścia do identyfikacji zestawu zmiennych, za pomocą których można prześledzić wpływ kultury na organizację. Zazwyczaj te zmienne stanowią podstawę kwestionariuszy i kwestionariuszy, które są używane do opisu kultury organizacji.

Zatem wpływ kultury na podejmowanie decyzji odbywa się poprzez wspólne przekonania i wartości, które tworzą stabilny zestaw podstawowych założeń i preferencji wśród członków organizacji. Ponieważ kultura organizacyjna może pomóc zminimalizować nieporozumienia, proces podejmowania decyzji staje się bardziej wydajny.

2. Analiza kultury organizacyjnej i jej wpływu na efektywność zarządzania w LLC PF „TTS-5”

2.1 Ogólna charakterystyka działalności LLC PF „TTS-5”

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością PF „TransTechService-5” została założona 19 grudnia 2003 r. zgodnie z Kodeksem Cywilnym Federacji Rosyjskiej oraz Ustawą Federalną Nr 4-FZ z dnia 8 lutego 1998 r. „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”.

LLC PF „TTS-5” jest osobą prawną i buduje swoją działalność w oparciu o Kartę i obowiązujące ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

LLC PF "TTS-5" znajduje się pod adresem: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Głównym celem działalności LLC PF „TTS-5” są:

• osiąganie zysku, realizacja na podstawie otrzymanego zysku interesów społeczno-gospodarczych założyciela firmy;
• tworzenie nowych miejsc pracy.
• Obecnie LLC PF „TTS-5” prowadzi następujące działania:
• prowadzenie wszelkiego rodzaju handlu hurtowego, detalicznego pojazdami samochodowymi, częściami zamiennymi, jednostkami numerowanymi do nich;
• naprawa i konserwacja pojazdów silnikowych;
• świadczenie usług marketingowych, pośrednictwa informacyjnego, informacyjnego i referencyjnego, pośrednictwa i innych podobnych usług organizacjom krajowym i zagranicznym oraz obywatelom.
• Struktura organizacyjna LLC PF „TTS-5” zbudowana jest zgodnie z typem liniowo-funkcjonalnym i obejmuje następujące działy: aparat administracyjny, księgowość, dział kadr, salon samochodowy, stacja paliw; magazyn (rys. 2.1.1).
• Ryż. 2.1.1. Schemat struktury organizacyjnej LLC PF „TTS-5”
• Tak więc organami administracyjnymi LLC PF „TTS-5” są:
• założyciele Towarzystwa;
• Dyrektor Spółki działający na podstawie kontraktu.
• Do wyłącznej kompetencji Założyciela Spółki należy ustalanie głównych obszarów działalności przedsiębiorstwa, zmiana Statutu Spółki, wybór dyrektora, zatwierdzanie raportów rocznych i bilansów rocznych itp. .
• Dyrektor OOO PF „TTS-5” jest jedynym organem wykonawczym firmy, który kieruje bieżącą działalnością przedsiębiorstwa i rozwiązuje wszystkie kwestie leżące w jego kompetencjach. Dyrektor LLC PF „TTS-5”:
• bez pełnomocnictwa działa w imieniu spółki, reprezentuje jej interesy i dokonuje transakcji;
• wystawia pełnomocnictwa do reprezentowania firmy,
• wydaje nakazy powołania pracowników przedsiębiorstwa, ich przeniesienia i zwolnienia, stosuje środki motywacyjne i nakłada sankcje dyscyplinarne;
• rozpatruje aktualne i przyszłe plany prac i zapewnia ich realizację;
• zatwierdza regulaminy, procedury i inne dokumenty wewnętrzne przedsiębiorstwa;
• określa strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa;
• zatwierdza personel przedsiębiorstwa;
• administruje nieruchomościami, otwiera rachunki rozliczeniowe;
• podejmuje decyzje w innych sprawach.

Rachunkowość jest strukturalnym pododdziałem LLC PF „TTS-5”, którym zarządza główny księgowy. V obowiązki służbowe księgowy obejmuje organizację rachunkowości działalności finansowej i gospodarczej oraz kontrolę ekonomicznego wykorzystania zasobów materialnych, finansowych, pracy, bezpieczeństwa mienia przedsiębiorstwa. Dział księgowości realizuje politykę rachunkowości przedsiębiorstwa. Dział personalny LLC PF „TTS-5” zajmuje się planowaniem personelu, obsadą przedsiębiorstwa personelem o wymaganych zawodach, specjalnościach i kwalifikacjach; prowadzi prace w zakresie rekrutacji, selekcji, rozmieszczenia i adaptacji personelu, szkolenia i awansu personelu, oceny personelu itp. Działem Zasobów Ludzkich kieruje Menadżer Zasobów Ludzkich.

2.2 Analiza kultury organizacyjnej w LLC PF „TTS-5”

Główne działy produkcyjne LLC PF „TTS-5” to salon samochodowy i stacja obsługi (STO).

Zarządzanie salonem samochodowym powierzone jest kierownikowi salonu samochodowego, który organizuje, koordynuje i reguluje pracę personelu salonu samochodowego: sprzedawców-administratorów, doradców handlowych, sprzedawców-mechaników i sprzedawców-dekoratorów. Salon samochodowy zajmuje się sprzedażą samochodów marki Hyundai.

Stacja obsługi jest zarządzana przez kierownika stacji obsługi, któremu podlegają kapitan-odbiorca, brygadzista, ślusarze. Za pośrednictwem stacji paliw LLC PF „TTS-5” świadczy następujące usługi:

-konserwacja i naprawa pojazdów, maszyn i wyposażenia;

-konserwacja samochodów osobowych: konserwacja rutynowa (według rodzaju konserwacji); prace kontrolne i diagnostyczne;

-naprawa samochodów: wymiana agregatów, naprawa silników, naprawa układu kierowniczego i zawieszenia, naprawa układ hamulcowy naprawa osprzętu elektrycznego (z wyjęciem z samochodu), naprawa karoserii, przygotowanie do malowania i malowania, montaż opon, wyważanie kół;

-naprawa samochodów ciężarowych i autobusów: wymiana agregatów.

LLC PF „TTS-5” zatrudnia łącznie 22 osoby, z czego 6 osób to kadra kierownicza, a 16 osób to personel operacyjny. Kadrę LLC PF „TTS-5” przedstawiono w tabeli 2.1.1.

Tabela 2.1.1

Personel LLC PF „TTS-5”

Kierownicy i specjaliściLiczba personelu produkcyjnegoLiczba dyrektorów 1Starszy asystent sprzedaży 1 Kierownik salonu samochodowego 1 Konsultant ds. sprzedaży 1 Kierownik serwisu 1 Sprzedawca 1 Główny księgowy 1 Administrator sprzedaży 1 Kierownik personelu 1 Mechanik sprzedaży 1 Starszy kierownik ds. części zamiennych 1 Odbiór główny 1 Brygadzista 1 Ślusarz 7 Kierownik części zamiennych 1 Magazynier 6 Razem

Tak więc, zgodnie z personel zarządzanie przedsiębiorstwem sprawuje 6 kierowników, a funkcje produkcyjne i pomocnicze wykonuje 16 osób personelu produkcyjnego.

Analiza struktury wiekowej personelu LLC PF „TTS-5” sugeruje, że większość personelu (64%) to ludzie młody wiek, czyli ich wiek nie przekracza 30 lat, 31% pracowników w wieku od 30 do 45 lat i 9% powyżej 45 roku życia.

Analiza struktury edukacyjnej personelu LLC PF „TTS-5” wykazała, że ​​wszyscy menedżerowie przedsiębiorstwa mają wyższe wykształcenie. Wśród pracowników produkcyjnych 50% posiada również wykształcenie wyższe, 38% średnie zawodowe, a 12% średnie.

Tak więc LLC PF „TTS-5” jest firmą handlową i produkcyjną zajmującą się sprzedażą detaliczną samochodów i konserwacją pojazdów silnikowych. Obecnie jednym z problemów przedsiębiorstwa jest niski poziom kultury organizacyjnej, który był powodem wyboru tematu pracy.

Deklarowana kultura organizacyjna to kultura, którą wprowadza się odgórnie poprzez wydawanie określonych przepisów lokalnych regulujących zachowanie osób w zespole, opracowywanie zasad i procedur postępowania w miejscu pracy itp. W konsekwencji deklarowana kultura organizacyjna wyraża to, co zarząd chciałby osiągnąć.

Na podstawie powyższego zapisu przejdźmy do analizy deklarowanej kultury OOO PF TTS-5. Jak wspomniano, LLC PF „TTS-5” powstała całkiem niedawno, więc kultura organizacyjna przedsiębiorstwa nie jest jeszcze jasno sformułowana. Firma posiada jednak szereg dokumentów, które w takim czy innym stopniu regulują zachowanie personelu. Dokumenty te obejmują:

• Statut LLC PF „TTS-5”;
• Misja LLC PF „TTS-5”;
• Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”;
• Umowy o pracę z personelem;
• Regulamin przydziału współczynnika pracy.

Jednym z głównych dokumentów regulujących działalność LLC PF „TTS-5” jest Karta, która określa następujące cele:

• rozszerzenie rynku towarów i usług;
• przynosić korzyści;
• tworzenie nowych miejsc pracy.
• Cele te wyrażają ekonomiczną, marketingową i społeczną orientację działalności LLC PF „TTS-5”.
• Analiza celów przedsiębiorstwa pozwala stwierdzić, że kierownictwo przedsiębiorstwa kieruje pracowników do podboju rynku, zwiększania zysków przedsiębiorstwa, rozszerzania działalności przedsiębiorstwa w celu tworzenia nowych miejsc pracy.
• Cele te wyrażają nie tylko troskę własny rozwój, ale również problemy społeczne związane z bezrobociem na rynku pracy. Jednak cele firmy nie są zorientowane na konsumenta, ponieważ nie wykazują żadnej troski o klientów firmy.
• Tę wadę uzupełnia misja LLC PF „TTS-5”, która brzmi: PROBLEMY KLIENTÓW SĄ NASZĄ TROSKĄ.
• Tym samym misja przedsiębiorstwa ma na celu zadeklarowanie znaczenia klientów dla przedsiębiorstwa, wyraża potrzebę rozwiązywania problemów konsumenckich poprzez ich jakościową eliminację.
• Misja LLC PF „TTS-5” jest ukształtowana w taki sposób, aby pracownicy rozumieli, że od nich zależy satysfakcja klientów i ich dalsza współpraca. Profesjonalizm i umiejętności pracowników firmy są w stanie rozwiązać wszystkie problemy, które klienci mają z samochodem.
• Tym samym misja LLC PF „TTS-5” skierowana jest do konsumentów i wyraża troskę o nich, deklarując tym samym następujące wartości: dbałość o klienta; duma ze swojej organizacji; zaufanie do siebie i swoich współpracowników.
• Cele przedsiębiorstwa deklarują takie wartości jak:
• ciągłe dążenie do sukcesu;
• szacunek i troska o społeczeństwo.
• W LLC PF „TTS-5” istnieją pewne deklarowane normy zachowania, które są zapisane w wewnętrznych przepisach pracy, indywidualnych umowach o pracę z pracownikami, rozporządzeniu w sprawie przypisywania współczynnika pracy.
• W dokumencie „Zasady Zlecenia Pracy” podkreślono następujące podstawowe wartości:
• dążyć do ciągłego doskonalenia wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności;
• poprawić jakość i wydajność pracy;
• pracować z uczciwością i dyscypliną;
• przestrzegać wymogów ochrony pracy;
• wyeliminować przyczyny zakłócające pracę;
• utrzymuj miejsce pracy w czystości;
• chronić własność;
• zachowywać się z godnością;
• postępuj zgodnie z instrukcjami lidera.
• Analiza regulaminu pracy LLC PF „TTS-5” pozwala nam stwierdzić, że dla kierownictwa najważniejszą rzeczą w pracy personelu jest jego profesjonalizm i jakość pracy. Nie mniej ważnymi wartościami z punktu widzenia przywództwa są uczciwość i dyscyplina, pracowitość i dokładność, oszczędność, godność i pracowitość.
• W umowach o pracę z pracownikami przedsiębiorstwa zidentyfikowano następujące główne deklarowane wartości:
• profesjonalizm. Każdy pracownik powinien służyć swoim zawodowi z korzyścią dla innych, dążyć do podnoszenia swojej wiedzy zawodowej oraz praktyczne doświadczenie, niepodejmowania działań, w wyniku których może ucierpieć reputacja zawodowa współpracowników;
• wzajemna pomoc kolegom. W celu zwiększenia efektywności pracy każdy pracownik przedsiębiorstwa musi dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem z kolegami, zgodnie z wymogami wysokiej jakości i produktywnej realizacji umowy o pracę;
• nieujawnianie informacji poufnych. Każdy pracownik jest zobowiązany na podstawie umowy o pracę do nieujawniania informacji poufnych i niewykorzystywania ich po rozwiązaniu umowy o pracę;
• przestrzeganie dyscypliny pracy. Każdy pracownik musi przestrzegać zasad grafiku pracy, nie spóźniać się do pracy i nie wychodzić z pracy przedwcześnie, nie opuszczać pracy bez uzasadnionego powodu, przestrzegać instrukcji bezpieczeństwa itp.;
• uprzejmość, szacunek, uczciwość i uczciwość wobec współpracowników i klientów firmy. Każdy pracownik firmy zobowiązuje się zachowywać zgodnie z wymaganiami określonymi w przepisach prawa pracy;
• wydajność. Każdy pracownik, zgodnie z umową o pracę, musi postępować zgodnie z instrukcjami przełożonych;
• przyzwoitość. Każdy pracownik przedsiębiorstwa nie powinien oszukiwać, stosować nieuczciwych metod w pracy z klientami, a także traktować kolegów z szacunkiem; nie używaj w pracy niegrzecznego i nieprzyzwoitego języka.
• zdrowy tryb życia. Pracownicy przedsiębiorstwa nie powinni używać alkoholu i narkotyków w pracy, nie palić w miejscu pracy;
• schludność i schludność wyglądu. Każdy pracownik musi ubierać się w stylu odpowiednim do otoczenia biznesowego, włosy muszą być zadbane.

Wartości i normy postępowania pracowników LLC PF „TTS-5” są deklarowane nie tylko na podstawie przepisów, ale są również realizowane na podstawie szkolenia personelu na szkoleniach.

Poszczególni pracownicy przedsiębiorstwa po zdobyciu pracy są wysyłani do Moskwy na szkolenie w ramach odpowiednich programów, które obejmują szkolenie pracowników w zakresie sztuki sprzedaży, zasad pracy z klientami itp. W kompleksie programów znajdują się również szkolenia mające na celu poprawę efektywności relacji w zespole.

Po przejściu szkoleń pracownicy ci otrzymują tytuł certyfikowanego sprzedawcy, który staje się nosicielem norm i zasad postępowania oraz wzorem do naśladowania dla innych członków zespołu. Tak więc deklarowane wartości LLC PF „TTS-5” są realizowane nie tylko poprzez system dokumentów regulacyjnych, ale także poprzez system szkolenia personelu, który ma na celu edukację pracowników spełniających wymagania organizacji.

Jednym z dokumentów deklarujących wartości organizacyjne jest Rozporządzenie w sprawie nadawania współczynnika pracy. Dokument ten określa podstawy przypisania pracownikom współczynnika pracy w zależności od ich profesjonalizmu, osiągniętych postępów. Dokument ten ma charakter stymulujący, gdyż określa podstawy do otrzymywania odsetek od sprzedaży.

Tak więc w OOO PF TTS-5 istnieje szereg dokumentów regulujących podstawowe normy i wartości kultury organizacyjnej. Były to następujące dokumenty: Statut LLC PF „TTS-5”; Misja LLC PF „TTS-5”; Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”; Umowy o pracę z personelem; Regulamin przydziału współczynnika pracy.

W celu ustalenia rankingu ważności deklarowanych norm i wartości przeprowadzono analizę treści, której celem jest zbadanie najczęściej używanych w dokumentach normatywnych słów oznaczających daną wartość. Ponadto w procesie analizy treści ważność poszczególnych norm i wartości została zidentyfikowana na podstawie analizy treści wyrażeń, które wystąpiły w sformułowaniach użytych w tych dokumentach.

Na podstawie wyników analizy treści zbudowano ocenę ważności norm i wartości według stopnia obniżenia deklarowanej kultury organizacyjnej LLC PF „TTS-5”. (patrz Tabela 2.2.2).

Profesjonalizm Troska o klienta Dyscyplina Odpowiedzialność Lojalność wobec firmy Efektywność Uczciwość Dążenie do sukcesu Społeczność Dobra wola Staranność Zdrowie pracowników

Tak więc w deklarowanej kulturze LLC PF „TTS-5” jedną z głównych wartości jest profesjonalizm. Dlatego zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga przede wszystkim profesjonalnego wykonywania obowiązków przez pracowników. Ważne miejsce w deklarowanej kulturze przedsiębiorstwa zajmuje wzajemna pomoc i współpraca, dyscyplina i odpowiedzialność. Należy zauważyć, że w pierwszej piątce najważniejszych wartości znalazła się taka wartość jak pracowitość, dlatego kierowanie przedsiębiorstwem potrzebuje przede wszystkim pracowitości pracowników, a następnie inicjatywy, która jako wartość nie była nawet zawarte w dziesięciu zadeklarowanych wartościach LLC PF „TTS-5”. Na szóstym miejscu liczy się pracowitość, co oznacza, że ​​kierownictwo przedsiębiorstwa chce widzieć w swoich pracownikach staranność w odniesieniu do ich obowiązków. Dalej pojawia się taka wartość jak chęć sukcesu, ta deklarowana wartość została wyróżniona nawet na potrzeby organizacji, co wskazuje na wagę tej wartości dla organizacji. Być może to właśnie realizacja tej wartości przyczynia się do intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa i udanego podboju rynku.

Obecnie większość przedsiębiorstw jest zorientowana na klienta, dlatego obsługa klienta jest jedną z najważniejszych w deklarowanej kulturze przedsiębiorstw, jednak w LLC PF „TTS-5” wartość ta znajduje się dopiero na dziewiątym miejscu, a więc w deklarowana kultura, dbałość o klienta nie odgrywa tak ważnej roli, jak wymienione wcześniej wartości.

Wśród dziesięciu ważnych wartości deklarowanej kultury znalazła się towarzyskość pracowników. Jest to całkiem zrozumiałe, gdyż umiejętność negocjowania, komunikowania się z klientami, reprezentowania interesów firmy w kręgach biznesowych odgrywa ważną rolę, dlatego bardzo ważne są umiejętności komunikacyjne w deklarowanej kulturze.

Oprócz wymienionych można wyróżnić inne normy i wartości w deklarowanej kulturze organizacyjnej. Należą do nich: przyzwoitość, rzetelność, wytrwałość, organizacja, uważność, zdrowy styl życia, życzliwość, sprawiedliwość, uczciwość, oszczędność, uprzejmość, duma z organizacji, niezależność, godność.

2.3 Analiza prawdziwej kultury organizacyjnej

Analizę rzeczywistej kultury organizacyjnej przeprowadzono na podstawie badania ankietowego, którego ankietę przedstawiono w Załączniku 1. W badaniu wzięli udział wszyscy pracownicy salonu (16 osób), z wyjątkiem kierowników.

Organizacja ta istnieje nieco ponad 3 lata, więc część pracowników (44%) przedsiębiorstwa pracuje w tej organizacji dłużej niż rok, ale krócej niż 2 lata tylko 25% pracowników pracuje z bardzo podstawowa, 31% pracowników pracuje w organizacji krócej niż rok.

Badanie wykazało, że tylko 37% pracowników firmy zna cele firmy, podczas gdy 63% pracowników nie zna celów firmy. Mniej więcej taką samą sytuację obserwuje się w odniesieniu do misji, gdyż tylko 44% pracowników zna misję dosłownie, podczas gdy 56% pracowników nie potrafiło jej nazwać.

Wizualnie poziom świadomości pracowników na temat celów i misji przedsiębiorstwa można zobaczyć na rysunku 2.2.1.

Ryż. 2.2.1. Poziom świadomości pracowników na temat misji i celów przedsiębiorstwa

Kultura organizacyjna firmy zależy od tego, jakie rzeczywiste cechy pracowników są wspierane w procesie zarządzania. Badanie wykazało, że najcenniejsze cechy to profesjonalizm (16 osób), efektywność (12 osób), umiejętności komunikacyjne (10 osób) oraz dyscyplina (9 osób). Różnice w deklarowanych i rzeczywistych kulturach organizacyjnych są wyraźnie widoczne na rysunku 2.2.1.

Uwaga: Prof. - profesjonalizm, ZK - obsługa klienta, Dis. - dyscyplina, ks. Odpowiedzialność, LF - lojalność wobec firmy, - Slave - efektywność, Honor - uczciwość, SU - dążenie do sukcesu, Comm. - towarzyskość, Dobr - życzliwość, ISP. - pracowitość, ZD - zdrowie pracowników.

Z danych na rysunku widać, że główną deklarowaną i realną wartością w TTS-5 LLC jest profesjonalizm pracowników. W deklarowanej kulturze organizacyjnej dbałość o klienta jest ważna, jednak w prawdziwej kulturze organizacyjnej dbałość o klienta jest znacznie niższa. W deklarowanej kulturze organizacyjnej dyscyplina i odpowiedzialność są ważne, podczas gdy w prawdziwej kulturze organizacyjnej dyscyplina jest dopiero na 5 miejscu, a odpowiedzialność na 7 miejscu. Generalnie deklarowana i realna kultura organizacyjna jest bliska takim wartościom jak profesjonalizm, lojalność wobec firmy, uczciwość, dobra wola. A w innych wartościach znacznie się różnią.

Wyniki ankiety sugerują, że TTS-5 LLC potępia takie cechy, jak nieprofesjonalizm, lenistwo, nieefektywna praca i nieodpowiedzialność.

W LLC „TTS-5” istnieje pewna forma ubioru: klasyczny styl ubioru. Logo firmy to logo Hyundai.

Komunikacja z bezpośrednim przełożonym i współpracownikami jest bezpłatna, ale formalna. Większość pracowników (68%) nie jest szczególnie dumna z pracy w tej organizacji.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, gdyż każdy pracownik firmy przechodzi kursy uczące podstaw skutecznej sprzedaży. Szanse na awans w tej organizacji są niewielkie, gdyż tylko 25% pracowników zauważyło, że firma stworzyła warunki do awansu, a 75% uważa, że ​​u nas takich warunków nie ma.

44% pracowników jest zadowolonych z wynagrodzeń i innych nagród, a 56% pracowników nie jest zadowolonych. W związku z tym LLC „TTS-5” nie ma skutecznego systemu stymulowania pracowników.

Aby zmotywować pracowników, TTS-5 LLC stosuje takie rodzaje zachęt, jak wynagrodzenia i premie na podstawie wyników sprzedaży indywidualnej. Nie ma tu innych zachęt. Istnieją jednak takie formy kar jak potrącenie premii, potrącenie z pensji, ogłoszenie kary, nagana, surowa nagana i uwaga.

TTS-5 Sp. z oo korzysta ze szkoleń mających na celu nauczenie pracowników sztuki sprzedaży, jednak nie są prowadzone szkolenia mające na celu kształtowanie kultury organizacyjnej. Rzadko odbywają się imprezy firmowe i obchody rocznic, nie praktykuje się wspólnych wakacji poza miastem.

Według pracowników zespół TTS-5 LLC jest dość skonfliktowany, ponieważ 56% pracowników zauważyło, że w zespole często pojawiają się konflikty. W TTS-5 LLC panuje wysoki poziom konkurencji, dlatego w większości przypadków pracownicy radzą sobie z problemami samodzielnie, bez uciekania się do pomocy kolegów, co wskazuje na niski poziom wzajemnej pomocy i współpracy w zespole firmy.

Komunikacja z klientami w TTS-5 LLC jest formalna (50%), ale pełna szacunku (44%). Należy zauważyć, że tylko 19% pracowników komunikuje się uczciwie z klientami, a 31% jest przyjaznych. W związku z tym pracownicy firmy, komunikując się z klientami, nie są wystarczająco uczciwi i przyjaźni, ważne jest, aby sprzedawali towar w jakikolwiek sposób, ponieważ ich zarobki zależą od wielkości sprzedaży. Z tego powodu 62% pracowników może ukryć się przed klientem o wadach produktu, aby go sprzedać, a tylko 38% pracowników nie może sobie na to pozwolić.

W tej organizacji na chwilę obecną nie ma kodeksu etycznego, dlatego pracownicy nie znają norm i wartości, które menedżerowie firmy chcieliby realizować, co jest istotną wadą kultury organizacyjnej.

Z dyscypliną w LLC „TTS-5” jest całkiem nieźle, ponieważ tylko 12% pracowników może sobie pozwolić na spóźnienie się do pracy, podczas gdy 88% nie może sobie na to pozwolić. W stosunku do kolegów tylko 25% pracowników może być niegrzecznych, podczas gdy 75% pracowników nie pozwala sobie na taki stosunek do kolegów. 50% pracowników jest zadowolonych ze swojej pracy w tej organizacji, natomiast druga połowa nie jest zadowolona ze swojej pracy w tej organizacji.

Analiza rzeczywistej kultury organizacyjnej TTS-5 LLC pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Pracownicy TTS-5 LLC nie są wystarczająco poinformowani o misji i celach firmy. U pracowników mile widziane są takie cechy jak profesjonalizm, efektywność, towarzyskość i dyscyplina, a potępiane są takie cechy jak nieefektywna praca, brak profesjonalizmu, nieodpowiedzialność i lenistwo.

Komunikację z kierownictwem i współpracownikami buduje się swobodnie, ale oficjalnie, z klientami - z szacunkiem i oficjalnie.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, ale możliwości awansu są słabe. Płace odpowiadają mniej niż połowie pracowników. Do zachęty stosuje się tylko premie i ogłoszenia wdzięczności, a do potrąceń windykacyjnych, potrąceń z pensji, nagan, w tym surowych, uwag i zapowiedzi kar.

Zespół firmy jest dość skonfliktowany ze względu na silną konkurencję między sprzedawcami, więc wzajemna pomoc i współpraca są rzadkością, a czasem można zaobserwować chamstwo w stosunku do kolegów. Niektórzy pracownicy mogą sobie pozwolić na spóźnienie się do pracy, ale większość nigdy sobie na to nie pozwala. Tylko połowa pracowników jest zadowolona ze swojej pracy.

Wnioski i oferty

Analiza kultury organizacyjnej została przeprowadzona na przykładzie LLC PF „TTS-5”. Główne dokumenty regulujące zachowanie personelu to Karta LLC PF „TTS-5”; Misja LLC PF „TTS-5”; Wewnętrzne przepisy pracy LLC PF „TTS-5”; Umowy o pracę z personelem; Regulamin przydziału współczynnika pracy.

Profesjonalizm jest jedną z głównych wartości w deklarowanej kulturze LLC PF „TTS-5”. Dlatego zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga przede wszystkim profesjonalnego wykonywania obowiązków przez pracowników. Ważne miejsce w deklarowanej kulturze przedsiębiorstwa zajmuje wzajemna pomoc i współpraca. Kierownictwo dąży do tego, aby pracownicy współpracowali i pomagali sobie nawzajem w procesie pracy w celu osiągnięcia celów organizacji.

Ważnymi wartościami są również dyscyplina i odpowiedzialność, to znaczy ważne jest dla kierownictwa, aby w organizacji panował porządek, pracownicy przychodzą do pracy na czas, każdy jest odpowiedzialny za swoje czyny i czyny; pracowitość zatem kierownictwo przedsiębiorstwa potrzebuje przede wszystkim pracowitości pracowników, a następnie inicjatywy; staranność, co oznacza, że ​​kierownictwo przedsiębiorstwa chce widzieć w swoich pracownikach staranność w odniesieniu do ich obowiązków; dążenie do sukcesu, co wskazuje na znaczenie tej wartości dla organizacji; schludność i wygląd, dlatego dla kierownictwa ważne jest, aby pracownicy dbali o swój wygląd i porządek w miejscu pracy.

Obecnie większość przedsiębiorstw jest zorientowana na klienta, dlatego obsługa klienta jest jedną z najważniejszych w deklarowanej kulturze przedsiębiorstw, jednak w LLC PF „TTS-5” wartość ta znajduje się dopiero na dziewiątym miejscu, a więc w deklarowana kultura, dbałość o klienta nie odgrywa tak ważnej roli, jak wymienione wcześniej wartości. Wśród dziesięciu ważnych wartości deklarowanej kultury znalazła się towarzyskość pracowników. Jest to całkiem zrozumiałe, gdyż umiejętność negocjowania, komunikowania się z klientami, reprezentowania interesów firmy w kręgach biznesowych odgrywa ważną rolę, dlatego bardzo ważne są umiejętności komunikacyjne w deklarowanej kulturze.

Analiza rzeczywistej kultury organizacyjnej została przeprowadzona na podstawie ankiety, która pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Pracownicy TTS-5 LLC nie są wystarczająco poinformowani o misji i celach firmy, ponieważ większości pracowników trudno jest nazwać misję firmy i cele przedsiębiorstwa. U pracowników mile widziane są takie cechy jak profesjonalizm, efektywność, towarzyskość i dyscyplina, a potępiane są takie cechy jak nieefektywna praca, brak profesjonalizmu, nieodpowiedzialność i lenistwo.

W TTS-5 LLC pracownicy muszą przestrzegać klasyczny styl ubrania, odstępstwo od tej normy jest niedopuszczalne. Logo firmy to znak Hyundai. Firma nie posiada kodeksu etycznego.

Komunikację z kierownictwem i współpracownikami buduje się swobodnie, ale oficjalnie, z klientami - z szacunkiem i oficjalnie. Niestety brakuje uczciwości pracowników w stosunku do klientów, jeśli chodzi o sprzedaż towaru.

Pracownicy firmy mają możliwość doskonalenia swoich umiejętności, ale możliwości awansu są słabe. Płace odpowiadają mniej niż połowie pracowników. Do zachęty stosuje się tylko premie i ogłoszenia wdzięczności, a do potrąceń windykacyjnych, potrąceń z pensji, nagan, w tym surowych, uwag i zapowiedzi kar. W tej organizacji szkolenia służą podnoszeniu profesjonalizmu pracowników.

Niektórzy pracownicy mogą sobie pozwolić na spóźnienie się do pracy, ale większość nigdy sobie na to nie pozwala. Tylko połowa pracowników jest zadowolona ze swojej pracy, a druga połowa jest zmuszona do pracy w tej organizacji ze względu na okoliczności.

Lista wykorzystanej literatury

1.Avdulova T.P. Psychologia zarządzania. - M.: Akademia, 2006. - 256 s.

2.Blinov A. Motywacja personelu usług korporacyjnych // Marketing. - 2006r.- nie. - S. 88-101.

3.Vesnin V.R. Podstawy Zarządzania: Podręcznik. - M.: Instytut Prawa Międzynarodowego i Ekonomii. Wydawnictwo "Triada, Ltd", 2007. - 472 s.

4.Vikhansky OS, Naumov A.I. Kierownictwo. - M.: Gardarika, 2006. -528 s.

.Kabushkin N.I. Podstawy Zarządzania: Podręcznik. osada - M .: LLP „Ostozhye”, . - 2006 -336 s.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnostyka i pomiar kultury organizacyjnej / Tłumaczenie z języka angielskiego. IV. Andrejewa. - Petersburg: Piotr, 2007. - 320 pkt.

7.Karpow A.W. Psychologia zarządzania. - M.: Gardariki, 2005. - 584 s.

8.Krymchaninova M. Wizerunek organizacji jako czynnik wpływający na jej kulturę // Zarządzanie personelem. - 2007. - 19. - S. 54-57.

9.Krymchaninova M. Wizerunek organizacji jako czynnik wpływający na jej kulturę // Zarządzanie personelem. - 2006. - 20. - S. 53-55.

.Magura MI Kultura organizacyjna jako sposób na skuteczne wdrożenie zmian organizacyjnych // Zarządzanie personelem. - nr 11. - S. 24-29.

11.Zarządzanie / Wyd. F.M. Rusinova, M.L. Łaz. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 s.

12.Milner B.Z. Teoria Organizacji: Podręcznik - wyd. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 s.

13.Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy. - M .: LLC „Dziennik” Zarządzanie personelem ”, 2006. - 456 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Powrót