Praktyka działalności gospodarczej kraju wykształciła różnorodne systemy motywacyjne do stosowania w określonych warunkach produkcji, każdy z nich indywidualnie lub w połączeniu z innymi systemami.
W celu jak najaktywniejszego wykorzystania zgromadzonego doświadczenia konieczne jest pogrupowanie tych systemów według niektóre cechy. Pozwoli to na zbadanie różnych możliwości rozwiązywania problemów stymulowania pracowników przedsiębiorstw, wypracowania mechanizmów zarządzania ich zainteresowaniem w celu obniżenia kosztów i poprawy wyników pracy.
Gdy pracownik osiąga zauważalne sukcesy w pracy, kierownictwo może: 1) podnieść poziom kwalifikacji pracownika i odpowiednio stawkę taryfową (wynagrodzenie); 2) ustalić mu dopłatę za umiejętności zawodowe; 3) zapłacić jednorazowe wynagrodzenie; 4) stosować dowolną kombinację tych rodzajów zachęt.
Wybierając miarę zachęty, należy przede wszystkim wziąć pod uwagę specyficzny wpływ każdej formy zachęty na dalsze zachowanie pracownika i reakcję jego współpracowników, którzy oczywiście będą świadomi zachęty Zapłata. Należy również wziąć pod uwagę, jak stabilne są wyniki osiągane przez pracownika, czy jest możliwe ich osiągnięcie przez innych pracowników, a także dzięki jakim cechom – kwalifikacyjnym czy personalnym – te wyniki stały się możliwe. Na koniec musisz wiedzieć, co sam pracownik będzie preferował - dużą jednorazową wypłatę czy mniejszy, ale stabilny wzrost miesięcznego wynagrodzenia.
Motywacyjne systemy płac przede wszystkim należy odróżnić ze względu na ich przeznaczenie, które determinuje formę i treść mechanizmu związku motywacyjnego wynagrodzenia z podstawowym wynagrodzeniem. Z tego punktu widzenia można wyróżnić kilka grup systemów motywacyjnych. .
Systemy wiążące płace podstawowe z poziomem wydajności i przepełnieniem wskaźników wykraczających poza podstawową normę pracy pracownika. Należą do nich różne nagrody za bieżące wyniki.
Systemy łączące płace podstawowe z osobistymi cechami biznesowymi pracownika, poziomem jego umiejętności zawodowych i cechami indywidualnymi, podejściem do pracy. Są to przede wszystkim dopłaty i bonusy o charakterze stymulującym za: umiejętności zawodowe; połączenie zawodów (stanowisk); rozszerzenie norm (stref) obsługi; wykonanie poprzedniego lub większego nakładu pracy (usług) przez mniejszą liczbę pracowników.
Systemy wiążące wynagrodzenie zasadnicze pracownika lub grupy pracowników z pewnymi osiągnięciami, które nie mają charakteru systematycznego lub z ogólnymi zbiorowymi wynikami pracy w określonym, dość długim okresie kalendarzowym (sześć miesięcy, rok). Są to różne jednorazowe premie i wynagrodzenia, a dziś są wypłacane w niektórych przedsiębiorstwach: za wykonanie szczególnie ważnych zadań produkcyjnych, za wygranie konkursu produkcyjnego, w oparciu o wyniki działalności przedsiębiorstwa za rok (półrocze, kwartał ) itp.
Cechą charakterystyczną tego typu promocji jest ich elastyczność. Z reguły nie zamieniają się one w mechaniczny wzrost płac. Jednocześnie przy ich stosowaniu pracodawca nie jest związany żadnymi zobowiązaniami wobec pracowników. Jednorazowe zachęty najczęściej wywołują przychylną reakcję pracowników i na dłuższą metę prawie zawsze się opłacają (z ewentualnym wyjątkiem rocznego wynagrodzenia, które powinno być przemyślane i zorganizowane tak, aby pracownik aktywnie pracował na wysokim poziomie). wynik końcowy przez cały rok) .
Dopłaty i dodatki związane z osobistymi cechami biznesowymi pracowników ze swej natury nie mogą mieć charakteru zbiorowego. Ponieważ najczęściej mają one pośrednią zależność między wysokością wynagrodzenia a wynikiem pracy, znak proporcjonalności, progresywności lub regresji wynagrodzenia nie ma do nich zastosowania. Jednocześnie dodatkowe płatności za warunki pracy, wręcz przeciwnie, nie mogą być indywidualne: muszą być przypisane do wszystkich osób pracujących w odpowiednio niekorzystnych warunkach. Jednorazowe premie i wynagrodzenia mają najczęściej charakter zbiorowy, choć w niektórych przypadkach mogą być wykorzystywane do zachęcenia tylko pojedynczego pracownika. Jeśli mówimy o charakterze podwyżki wynagrodzeń (proporcjonalny, progresywny lub regresywny), to w niektórych przypadkach może on decydować o pewnych rodzajach jednorazowych zachęt (np. zachęcanie zwycięzców w konkursach, progresywny charakter wynagrodzeń jest najbardziej odpowiedni).
Rozdział II. Metody motywacyjneIstnieją różne metody motywacji. Są trzy główne: ekonomiczny, społeczno-psychologiczny, organizacyjny i administracyjny.
^ 2.1. Ekonomiczne metody motywacji
Nagrody. Oprócz wynagrodzenia powinny istnieć wypłaty gotówkowe (premie) oparte na wynikach lub specjalne indywidualne nagrody jako uznanie wartości pracownika – mówi Tatiana Kostiajewa, szefowa działu HR w Planet Fitness Group.
Pracodawca ma prawo do ustalania różnego rodzaju premii, dodatków i premii motywacyjnych. Procedura ta powinna uwzględniać opinię kolektywu pracy (art. 144 kp). Ponadto pracodawca może określić system zachęt materialnych w umowie o pracę.
Rezerwa na premie jest podstawą całego systemu premiowego. Administracja sporządza go albo jako osobny dokument, albo dokonuje część integralna umowa o pracę. Firma rozwija ją samodzielnie. Kierownictwo wskazuje w Regulaminie kategorie pracowników, którzy mogą być nagradzani, rodzaje wypłat (roczne, kwartalne, miesięczne, urlopowe), warunki, źródła, cele i inne kryteria ustalania wysokości zachęt. Kierownictwo firmy wskazuje w tym dokumencie osobę odpowiedzialną za wypłatę premii oraz dokumenty, na podstawie których są one wypłacane. Każde kryterium musi być jasno określone.
Ustawodawca ustalił, że premia może być jednorazowa, czyli nie musi być przewidziana przez system wynagrodzeń w przedsiębiorstwie (art. 191 kp). Władze płacą ją zwykle ograniczonej liczbie pracowników za osiągnięcia w pracy: propozycje racjonalizacji, wynalazki, staż pracy, pomyślną pracę jednostki i inne. Taka premia jest przyznawana wyłącznie według uznania pracodawcy. Pracownik nie może żądać jej wypłaty, w przeciwieństwie do przewidzianej w układzie zbiorowym. Nie ma sporu o premie jednorazowe, bo kadra wie, że jest przyznawana za szczególne zasługi.
Trzeba jednak pamiętać, że motywacja pieniężna jest ze swej natury „nienasycona”, a człowiek szybko przyzwyczaja się do nowego, wyższego poziomu płatności. Ten poziom wynagrodzenia, który jeszcze wczoraj zmotywował go do wysokiego zwrotu z pracy, bardzo szybko staje się nawykiem i traci siłę motywującą. Dlatego ważne jest, aby korzystać z innych metod motywacji.
Przedstawia. Prezenty zajmują szczególne miejsce w systemie motywacji pracowników. „Jeśli damy naszym pracownikom te same rzeczy, które dajemy naszym klientom, najprawdopodobniej nie docenią ich” – mówi Elena Zhulanova, szefowa działu kadr w TNT Express w Rosji. „Prawdopodobnie pojawi się wrażenie, że nieodebrane salda są sprzedawane”. Wartość prezentu powinna być proporcjonalna do wartości osiągnięcia, mówi, chociaż niektóre firmy ustalają standardy wartości proporcjonalnie do wynagrodzenia. Ale nie zawsze ma sens skupianie się na cenie: najlepszy prezent to taki, który zwraca uwagę na osobowość osoby: kolaż ze zdjęć, coś związanego z jego hobby i tak dalej.
Ludzie muszą czuć, że są pod opieką, wtedy będą pracować wydajniej. „Dlatego w firmie powinien działać program socjalny: bony do sanatoriów dla pracowników i ich dzieci, pomoc materialna na leczenie” – mówi Tatiana Kostiajewa.
^ Rekompensata za staż pracy i premie. Zwyczajowo mówi się o rotacji personelu jako o zjawisku negatywnym. W rzeczywistości nie zawsze tak jest. Zdarza się, że polityka kadrowa przedsiębiorstwa ma właśnie na celu stymulowanie wysokiej rotacji, zapewnienie zatrzymania najlepszych i odejście niewypłacalnych pracowników. W niektórych przypadkach takie podejście jest uzasadnione ekonomicznie.
Jeśli jednak przedsiębiorstwo jest zainteresowane zatrzymaniem pracowników na swoich stanowiskach pracy, warto rozważyć odpowiednie mechanizmy w planie wynagrodzeń. Mówimy o dopłatach za staż pracy, a także premiach.
Jednym z głównych motywatorów stymulujących efektywną pracę i przywiązanie do miejsca pracy są, jak już wspomniano, możliwości stwarzane przez pracodawcę w zakresie kariery, rozwoju osobistego i zawodowego. Współczesny ambitny człowiek (mężczyzna czy kobieta) co trzy do pięciu lat odczuwa potrzebę przeprowadzki „na górę”. Niestety współczesny rosyjski biznes jest zorganizowany w taki sposób, że nie każde przedsiębiorstwo jest w stanie zbudować atrakcyjną ścieżkę kariery dla swoich pracowników. W rezultacie coraz częściej obserwujemy zmiany pracy na rynku pracy ze względu na brak perspektyw w tym samym miejscu.
Dopłata za staż pracy w firmie może częściowo rozwiązać ten problem. Zwłaszcza jeśli towarzyszy mu zmiana nazwy stanowiska, na przykład „menedżer”, „starszy menedżer”, „kierownik wiodący” itp. Jeśli ktoś wie, że przy udanej pracy otrzyma taki awans raz na dwa lub trzy lata, wtedy maleje chęć zmiany miejsca.
Natomiast premie są bardzo przyjemnym, długotrwałym „sygnałem” pracodawcy, pokazującym, jak bardzo docenia swoich pracowników. Co dziwne, system premiowy może nie doprowadzić do znacznego wzrostu kosztów osobowych. W różnych klasach przeprowadziliśmy następujący eksperyment: zaoferowaliśmy uczestnikom wybór dwóch planów wynagrodzeń. Pierwsza zakładała stabilne, nieco powyżej średniej dla rynku miesięczne wynagrodzenie. Drugi zawierał tę samą stałą płacę, ale o 15 proc. niższy niż pierwszy, ale raz w roku pracownik otrzymywał premię w wysokości całej „niedopłaconej” kwoty w porównaniu z pierwszym planem. Oczywiste jest, że łączne wynagrodzenie za rok w obu przypadkach jest takie samo. Dopiero w drugiej wersji część z tego została opłacona nie miesięcznie, ale jednorazowo. Łatwo policzyć, że taka premia wynosiła prawie dwukrotność miesięcznej pensji. Z reguły ponad połowa ankietowanych preferuje drugą opcję, tłumacząc to w następujący sposób: „Mnie osobiście trudno jest zaoszczędzić pieniądze, ale tutaj firma robi to za mnie”. W tym przypadku kobiety zwykle skłaniają się do drugiego modelu, a mężczyźni do pierwszego.
Duże premie działają jednocześnie jako dwa czynniki motywujące: „wiążą” pracownika z firmą na co najmniej rok i inspirują go na długo wspomnieniami o otrzymanej dużej kwocie, wydanej na drogi zakup lub np. , podróż
^ Darmowe obiady. Darmowe obiady mogą być świetny sposób utrzymywanie lojalności pracowników i wyrażanie im wdzięczności za dobrą pracę – pisze HR Magazine.
Tom Brocks, wiceprezes ds. zasobów ludzkich w oddziale nowojorskiej Central Hudson Gas and Electric, znalazł świetny sposób na okazanie wdzięczności pracownikom. Nie musiał nawet daleko iść: jedna z restauracji sieci Culinary Institute of America (CIA) okazała się być tuż obok, na tej samej ulicy, co biuro Broxa.
„Nasi pracownicy często otrzymują bony upominkowe CIA. Są do tego przyzwyczajeni i odbierają darmowe obiady po prostu jako podziękowanie. Nie uważamy tej praktyki za coś niezwykłego” – wyjaśnia Brox. „Początkowo bony upominkowe były postrzegane jako nagroda za nowe pomysły w ramach programu poprawy wydajności. Następnie podjęliśmy decyzję o przekazaniu ich jako dodatkowej korzyści przedświątecznej i nagrody za różne osiągnięcia w ciągu roku”.
Wielu pracodawców zgadza się z powszechną mądrością, że droga do serca wiedzie przez żołądek. Menedżerowie wykorzystują osiągnięcia kulinarne nie tylko po to, aby podziękować pracownikom, ale także wzmocnić ducha zespołu i lojalność pracowników.
Ginny Fitzgerald jest zastępcą nadinspektora ds. kontroli w Yarde Metals, sprzedaży ze stali nierdzewnej i aluminium. Opowiada o tym, jak kierownictwo jej firmy wykorzystało zaproszenie na lunch jako narzędzie do nagradzania pracowników.
„Za przygotowanie dokumentów księgowych dla dostawców odpowiada trzech pracowników działu finansowego firmy. W każdy wtorek przeprowadzali kontrole, po których dokonywali płatności na fakturach wystawionych przez sprzedawców. Wiedzieli, że większość sprzedawców oferuje 1% rabatu, jeśli faktura zostanie opłacona w ciągu dziesięciu dni. Było jasne, że gdyby płatności dokonywane były przynajmniej dwa razy w tygodniu, firma mogłaby liczyć na większe rabaty. Dlatego podjęli inicjatywę przeprowadzania kontroli kont w piątki.
Oznaczało to, że pracownicy brali na siebie dodatkowe obowiązki. Musieli pracować ciężej, starając się, aby reszta spraw również nie pozostała niezauważona. Ale sukces był dość przewidywalny. Już w pierwszym miesiącu pomogli zaoszczędzić 30 000 USD, oczekiwane oszczędności w drugim miesiącu wyniosły 24 000 USD”.
Po zapoznaniu się z tymi wynikami dyrektor finansowy Yarde zaprosił personel finansowy na lunch, gdzie każdemu z nich wręczył czek na 300 dolarów jako premię za oszczędności w pierwszym miesiącu. „Pieniądze były oczywiście mile widziane, ale o wiele ważniejsza była zażyłość, osobisty kontakt z kierownictwem wyższego szczebla i poczucie uznania dla pracowników” – mówi Fitzgerald. „Wrócili do biura w duchu zespołowym, a następnie zmienili harmonogram pracy i byli w stanie zorganizować go w taki sposób, aby mogli przeprowadzić jeszcze jedną dodatkową kontrolę kont dostawców”.
^
2.2. Społeczno-psychologiczne metody motywacji
Stworzenie korzystnego klimatu psychologicznego w zespole. Zadanie nie jest tak proste, jak mogłoby się wydawać, a często, aby je rozwiązać, korzystają z usług profesjonalistów - psychologów i specjalistów doradczych.
Jeśli wielkość zespołu na to pozwala, lider powinien czasami próbować rozmawiać z podwładnymi na tematy niezwiązane z pracą.
^ Dzielenie się sukcesem. Dzielenie się sukcesem firmy z pracownikami to coś więcej. Niż wyraz uznania, a nawet premie pieniężne. Kiedy ludzie czują, że przyczyniają się do osiągnięcia firmy, pozostają wobec niej lojalni dłużej i biorą większą odpowiedzialność za swoją pracę.
^ Udział w innowacjach. Uczestnictwo w innowacjach jest jak ulica dwukierunkowa. Pracownicy czują się zaufani i docenieni, zwłaszcza gdy niektóre pomysły są brane pod uwagę lub, co jeszcze lepiej, wcielane w życie.
^ Misja jako nagroda. Dla tych, którzy często podróżują służbowo, podróż służbowa wcale nie jest nagrodą. Ale pracownik, który cały czas siedzi w biurze, może cieszyć się podróżą jak wygraną na loterii.
^ Miejsce pracy. Produktywność i efektywność pracy pracowników są ściśle związane z ich warunkami pracy. Wszystko ma znaczenie: miejsce pracy, wyposażenie, obecność lub brak klimatyzacji, a nawet stopień komfortu mebli.
Jest taka nauka jak ergonomia. W uproszczeniu ergonomię można określić jako naukę badającą wpływ warunków pracy na organizm. W produkcji ergonomia wiąże się nie tylko z wygodą, ale także z bezpieczeństwem. Po tym, jak żmudna praca na komputerze stała się głównym zajęciem dla wielu pracowników, kwestie ergonomii wyszły na pierwszy plan w organizacji przepływu pracy.
Wyposażenie miejsca pracy w urządzenia zapewniające wygodę i bezpieczeństwo pozwala na zwiększenie produktywności, zmniejszenie niezadowolenia z pracy oraz wygładzenie reklamacji zgłaszanych przez pracowników. Świadczy to również o trosce kierownictwa o zdrowie i bezpieczeństwo ludzi, co jest również istotnym podniesieniem morale.
Ergonomia to projektowanie i użytkowanie mebli i innych urządzeń biurowych, które zmniejszają fizyczne obciążenie pracowników.
^ Urządzenia ergonomiczne
Następujące urządzenia znacznie zmniejszają zmęczenie podczas pracy:
Podnóżek, zmniejszający obciążenie dolnej części pleców;
Zagłówki dla tych, którzy muszą godzinami prowadzić rozmowy biznesowe przez telefon;
Poduszki na krzesłach podtrzymujące dolną część pleców.
Monotonny charakter większości operacji wykonywanych na komputerze – naciskanie klawiszy i klikanie myszką – może powodować duży dyskomfort. Poważnym problemem jest męczące wzrok promieniowanie monitora.
Jest wiele akcesoriów
Aby ułatwić pracę z komputerem.
Podpórka pod nadgarstek;
Ergonomiczna klawiatura;
ergonomiczny kształt myszy;
Panel dotykowy;
Wysuwany stojak na klawiaturę.
W jednym z przedsiębiorstw budowlanych aż 60 proc. załogi to kobiety o specjalnościach pracy z dziećmi wiek szkolny. W 2004 roku zarząd zorganizował projekt społeczny „Dzieci to nasza przyszłość”. Stworzono program wydarzeń dla wszystkich dzieci pracowników w wieku od sześciu do 17 lat, w tym wakacje sportowe, kluby i sekcje, wycieczki piesze, letnie wycieczki poza miasto itp. Wydatki firmy na ten projekt wyniosły około 1 miliona rubli. W efekcie gwałtownie spadła rotacja pracowników (przy tym samym poziomie wynagrodzeń). Oczywiste jest, że każda matka wolałaby spokój ducha i pewność, że dziecko jest nadzorowane i zajęte, niż wyższą pensję. użyteczna rzecz. Jednocześnie przedsiębiorstwo stało się powszechnie znane w mieście i regionie jako „dobry pracodawca”. Projekt nadal działa pomyślnie.
Tę samą kwotę można by przeznaczyć na wzrost płac pracowników. Z prostych obliczeń wynika, że dla każdego pracownika wzrosłaby o mniej niż 100 rubli miesięcznie. Pieniądze te oczywiście zostałyby rozpuszczone w rodzinnym budżecie i po krótkim czasie zapomniane.
Pakiet socjalny ma jedną „pułapkę”: jeśli wszyscy potrzebują pieniędzy, to usługi z reguły powodują niejednoznaczną postawę wśród pracowników. W przykładzie autobusowym firma tworzy korzyść dla pracowników, którzy mieszkają stosunkowo daleko i korzystają z transportu publicznego. Ale co z tymi, którzy mieszkają w sąsiedztwie lub jeżdżą do pracy własnym samochodem? Mogą dochodzić swoich praw do odszkodowania. Na przykładzie programu dla dzieci pracownicy, którzy nie mają dzieci w wieku szkolnym, mogą uważać się za „obrażonych”.
Tutaj warto pamiętać, że pakiet socjalny to nie dobroczynność, ale sposób na rozwiązanie pewnych problemów, zarówno pracowników, jak i przedsiębiorstwa. Dlatego nie należy zbytnio dbać o to, aby „uszczęśliwić” wszystkich bez wyjątku: niezadowoleni zawsze pozostaną. Jeśli zaoferujesz personelowi zastąpienie usług płatnościami gotówkowymi, najprawdopodobniej skorzystają z tego również ci, którzy potrzebują usług. W efekcie ważne problemy dla przedsiębiorstwa pozostaną nierozwiązane, tylko wszyscy pracownicy otrzymają dopłatę, a nie jest do końca jasne, dlaczego.
^ Muzyka w pracy. Muzyka w pracy to złożony problem. Niektórym muzyka rozprasza, innym wręcz przeciwnie, pomaga lepiej pracować. Jeśli pozwoliłeś swoim pracownikom słuchać muzyki w pracy, zapytaj, czy wszyscy się zgadzają. W przeciwnym razie powinieneś negocjować z melomanami przy głośności, która nie będzie przeszkadzać sąsiadom.
Oczywiście muzyka wcale nie jest wymagana. Możesz przeprowadzić cotygodniową ankietę, aby dowiedzieć się, jaki rodzaj muzyki preferują pracownicy. Ulubione można dodać do końca tygodnia roboczego od 16:00 do 17:00. Takie podejście ma następujące zalety:
Większość ludzi nie jest w nastroju do pracy w piątkowe popołudnie;
W piątkowe wieczory biuro jest rzadko odwiedzane przez odwiedzających;
Udział w doborze muzyki pozwala pracownikom poczuć się jak członkowie zespołu.
To, czy odpowiada to potrzebom emocjonalnym, jest dyskusyjne, ale obecnie dla wielu jest to praca, która obejmuje większość komunikacji. Dla tych, którzy kochają kontakty towarzyskie, imprezy zawsze będą zabawne i pomogą ci bardziej docenić swoją pracę.
^
2.3. Organizacyjne i administracyjne metody motywacji
Wzrost kariera. Ludzie lubią myśleć, że ich kariera się rozwija. Nawet niewielki wzrost odpowiedzialności daje pozytywny impuls. Kariera to świetny motywator. Im częściej znajdują się szczeble drabiny kariery, im bardziej zróżnicowane tytuły, tym więcej możliwości ciągłego rozwoju. A ciągły rozwój z kolei pomaga zatrzymać doświadczonych pracowników i stwarza okazję do nagradzania wszystkich według ich deserów. Ten obwód działa dobrze.
Pracuj tak, aby Twoi ludzie zawsze mieli przed sobą cele zawodowe i stale podążali w ich kierunku – wtedy pracownicy będą pracować w przedsiębiorstwie aż do emerytury i będą pracować znacznie wydajniej niż ci, którzy utknęli na jednym stanowisku.
^ Profesjonaly rozwój. Wszystkie istniejące teorie motywacji mówią o awansie i rozwoju zawodowym jako o dwóch różnych pojęciach, ponieważ pierwszy z czynników działa w ramach jednej konkretnej organizacji, a drugi przyczynia się do zmiany pracy. Jednak czynnik rozwoju zawodowego można doskonale wykorzystać w dużej firmie, gdzie istnieje możliwość przejścia z jednego obszaru działalności do drugiego.
^ Elastyczny harmonogram pracy. W ostatnich latach obserwuje się rosnący trend związany z chęcią rozładowania godzin szczytu, które stały się znane jako elastyczne godziny pracy.
Elastyczny grafik pracy - reżim, który zakłada obowiązkową obecność w pracy przez określony czas i przepracowanie określonej liczby godzin w tygodniu. Jednak pracownicy sami mogą regulować godzinę rozpoczęcia i zakończenia dnia pracy.
Elastyczne godziny pracy są skutecznym sposobem motywowania pracowników, ponieważ zapewniają następujące korzyści:
Umożliwia pracę dokładnie wtedy, gdy ludzie mają największą wydajność („sowy” nie powinny przychodzić przed 8:00, a „skowronki” mogą rozpocząć dzień pracy wcześniej);
Pozwala pracownikom zarządzać własnym czasem.
Praca w zespole prowadzonym przez lidera to słuszna zasada.
Tworząc zespół, dążymy do osiągnięcia następujących celów:
Spraw, aby pracownicy poczuli, że ich wkład jest doceniany;
Uznajcie, że nie można osiągnąć żadnego celu bez udziału wszystkich tych, którzy pracują w tym kierunku, niezależnie od ich pozycji w hierarchii;
Stwórz atmosferę szacunku i zaufania między członkami zespołu;
Zapewnij bardziej efektywną komunikację między pracownikami.
^ Podział władzy.
Ta technika jest od dawna stosowana przez wiele zachodnich firm. Firma zostaje przekształcona w spółkę akcyjną, a pracownicy otrzymują część udziałów. Teraz są zainteresowani jego dobrobytem i dobrobytem, ponieważ od tego zależą ich dochody jako akcjonariuszy. W związku z tym wzrasta poziom lojalności pracowników i jakość ich pracy.
Rozdział III. Główne sposoby na zwiększenie motywacji pracowników
Kronverk LLC
^
3.1. Ogólna charakterystyka Kronverk LLC
Kronverk działa na rynku od 1999 roku. W ciągu 10 lat swojego rozwoju przedsiębiorstwo stało się największym deweloperem w Saratowie i regionie, wybudowało 225.608 metrów kwadratowych mieszkań w pięciu dzielnicach miasta Saratów oraz w centrum miasta Engels. Udział firmy stanowi dziś około 30% rynku budowlanego województwa.
Punktem wyjścia w rozwoju Kronverk LLC był: 1999. Dzięki dużym inwestycjom finansowym fabryka KPD-2, wybudowana w latach 60-tych w ramach Saratowskiego Zakładu Budownictwa Domowego, została odtworzona na nowym, nowoczesnym poziomie. Obecność zakładu pozwoliła firmie na zidentyfikowanie dwóch priorytetowych obszarów jej rozwoju:
Produkcja produktu zabudowa wielkopłytowa oraz produkty żelbetowe (wydajne i betonowe);
Działalność budowlano-instalacyjna.
Sp. z oo „Kronverk” ściśle współpracuje ze spółką niekomercyjną „Grupa Spółek WDB”. Dzięki tej współpracy i posiadaniu własnego zdolność produkcyjna, firma działa w cyklu zamkniętym kiedy surowce, produkcja, dostawa produktów, konstrukcja i sprzedaż są skupione w jednej ręce. Odbierając cement od Industry Plus LLC, Kronverk produkuje wyroby żelbetowe w zakładzie, dostarcza je na plac budowy za pomocą własnej floty, gdzie pracownicy Kronverk budują domy i dostarczają łączność. Z kolei dział sprzedaży zajmuje się realizacją mieszkań w budowie lub w budowie. W ten sposób, kontrolując wszystkie ogniwa łańcucha produkcyjnego, Kronverk oferuje konsumentom towary wysokiej jakości - mieszkania w domach, które spełniają wysokie współczesne wymagania i standardy.
Produkcja trójwarstwowego panelu izolowanego jest najważniejszą przewagą konkurencyjną firmy na rynku budowlanym w Saratowie. Specyfikę tego panelu odzwierciedla nazwa - jest on wykonany z dwóch warstw betonu, pomiędzy którymi znajduje się warstwa izolacji - styropianu, nietoksycznego i trwałego materiału. Pod względem właściwości termoizolacyjnych taki panel zastępuje półtorametrowy mur. Panel tworzy efekt „termosu”, co pozwala utrzymać ciepło w mieszkaniu w zimnych porach roku i chłód latem. Kronverk LLC jest jedynym deweloperem w prowincji, który buduje domy z takich paneli.
Zastosowanie w budowie trójwarstwowych paneli własnej produkcji uniezależnia firmę od dostawców materiałów budowlanych i pozwala budować w domu w rekordowym czasie - za 1,5 - 2 lata. Jednocześnie ścisła kontrola procesu budowlanego oraz zastosowanie nowoczesnych technologii pozwala na uzyskanie wysokiej jakości mieszkania.
Przez lata pracy „Kronverkom” upoważniony domy w pięciu z sześciu dzielnic miasta Saratów: w dzielnicy Leninsky na 1. pasażu Budowniczych i na ulicy. Tarkhova, 34 lata, w dzielnicy Oktyabrsky, na ulicy. Simbirtseva, w dzielnicy Frunzensky, w 1. pasażu telewizyjnym, w dzielnicy Volzhsky, na ulicy. Bracia Nikitin i elitarny dom na rogu ulic Michurin / Sobornaya. Ponadto latem 2006 roku przed terminem oddano do użytku dom na ulicy. Perspektywa / Elektroniczna (rejon Leninsky).
Obecnie, trwają prace budowlane w dzielnicach Zavodskoy (ulica Nagornaja 4) i Leninsky (ulica lotnicza) w Saratowie, a także w centrum miasta Engels. Domy budowane przez Kronverk można od razu rozpoznać: wyróżnia je piękny wygląd zewnętrzny, dobra izolacja akustyczna, dostępność nowoczesnych wind oraz szeroka oferta mieszkań dla różnych kategorii ludności.
Firma jest wrażliwa na potrzeby rynku, dlatego w zależności od lokalizacji nowego budynku, różne rodzaje planów pięter. Tak więc w tradycyjnej „sypialnej” dzielnicy Saratowa - Leninskiego, typowe piętra domów z „Kronverka” zawierają z reguły zwykły zestaw: dwa jednopokojowe, dwu- i trzypokojowe mieszkania. Jednocześnie w dzielnicy Zavodskoy typowe układy obejmują cztery jednopokojowe i jeden mieszkanie dwupokojowe. Ponadto w wielu domach dostępne są różne opcje mieszkań jedno-, dwu- i trzypokojowych, od standardowych układów „kompaktowych” (dla mieszkań jednopokojowych), z małym przedpokojem, pokojem o powierzchni 14 m2 i schludnym kuchnia - 9-10 m, do opcji "apartament" - z przestronnym holem, pokój 19 m2, kuchnia od 11 do 15 m. Podobne opcje przewidziano również dla mieszkań dwu- i trzypokojowych.
Kolejną niepodważalną zaletą firmy jest: stała cena za metr kwadratowy. Przy zawieraniu umowy z klientem firma wyraźnie określa koszt mieszkania, który pozostaje stały i nie wzrasta, nawet jeśli klient kupuje mieszkanie na kredyt lub na raty. Taka usługa podkreśla stabilność firmy, jej niezależność od chwilowych wahań rynkowych oraz jest istotna i korzystna dla klientów.
Jednym z kluczy do sukcesu na rynku budowlanym jest współpraca z bankami, zapewnienie klientom elastycznego systemu kredytowego. Nie jest tajemnicą, że tylko niewielka część Rosjan może rozwiązać swój problem mieszkaniowy, zwrócić się do firmy budowlanej, wybrać mieszkanie i od razu za nie zapłacić. Dlatego kredyty hipoteczne są dla większości ludzi jedynym sposobem na zakup własnego mieszkania.
W tym zakresie LLC „Kronverk” od wielu lat z powodzeniem współpracuje z niemieckim bankiem Volga i oferuje swoim klientom skuteczny system udzielania kredytów hipotecznych. Atrakcyjny w oczach konsumentów jest niski wkład własny – od 10% oraz najniższe oprocentowanie kredytu w mieście – 12% w skali roku przy 50% zaliczki, 13% oprocentowaniu pożyczki przy 30% wpłaty początkowej, 14 % przy inwestycji w wysokości 10% kwoty początkowej. Warunki kredytu hipotecznego wahają się od jednego do dwudziestu dziewięciu lat. Minimalna kwota pożyczki wynosi od 100 000 rubli, maksymalna do 4 000 000. Ponadto jedną z innowacji Volga German Bank jest wysoki limit wieku dla kredytobiorców - do 75 (!) Lat dla kobiet i mężczyzn.
Kronverk i Volga German Bank są również zaangażowane w realizację państwowego programu mieszkaniowego, świadcząc konsumentom usługi za pośrednictwem systemu Association of Housing Mortgage Lending (AHML). W ten sposób konsument, otrzymawszy pieniądze z Wołgi Niemieckiego Banku na mieszkanie w Kronverk i korzystający z hipoteki społecznej według standardów AHML, może otrzymać od państwa połowę miesięcznego oprocentowania pożyczki.
Jeśli dla klasy średniej zakup mieszkania od Kronverk to szansa na rozwiązanie wieczności problem mieszkaniowy, następnie dla struktur biznesowych dobra okazja do budowy domów resortowych dla swoich pracowników i dla biznesmenów opłacalna inwestycja, ponieważ kupując mieszkanie w domu w budowie, a następnie sprzedając je już w wykończonym lub zamieszkałym, można uzyskać znaczne dywidendy.
LLC „Kronverk” jest znana nie tylko w Saratowie i regionie, firma jest stale zaangażowana międzynarodowe i regionalne wystawy budowlane w Petersburgu i Saratowie, posiada kilkanaście różnych dyplomów i nagród, utrzymuje liczne kontakty biznesowe z przedsiębiorstwami w regionie Wołgi i innych regionach Rosji.
Według Giennadija Razumnego, dyrektora Kronverk LLC, sukces firmy opiera się na połączeniu sprawdzonych tradycji budowlanych, nowoczesnych technologii, jasnej strategii na rynku budowlanym i elastycznego reagowania na jego potrzeby.
^
3.2. Analiza poziomu motywacji w organizacji „Kronverk”
Aby wypracować skuteczny system motywacji pracowników, należy przede wszystkim przeanalizować obecny poziom.
W tym celu w firmie Kronverk przeprowadzono tajną ankietę. (Przykładowy kwestionariusz znajduje się w załączniku). Analizując uzyskane wyniki, można wyciągnąć pewne wnioski. Co najważniejsze, motywacja jest bardzo słabo rozwinięta. Ze wszystkich rodzajów motywacji i zachęt stosowane są tylko premie i wspólne zajęcia rekreacyjne. W tak nowoczesnym przedsiębiorstwie to zdecydowanie za mało. Pracownicy muszą być w pełni zmotywowani.
^
3.3. Opracowanie skutecznego systemu motywacyjnego
Menedżerowi bardzo trudno jest wybrać dokładnie te rodzaje stymulacji i motywacji, które przyniosą oczekiwany efekt. Nie możesz losowo korzystać z bonusów, bonusów, podziękowań, imprez, podróży służbowych itp., w przeciwnym razie uzyskasz odwrotny efekt. Chcę zaproponować system motywacji dla top managerów.
Bezpośrednia zależność zarobków od wyników
Mechanizm jest niezwykle prosty. Wysokość wynagrodzenia szefa zależy bezpośrednio od wyników firmy. Menadżer osiąga zysk, jeśli biznes rozwija się pomyślnie (wzrasta jego wartość i rentowność). Jeśli firma ma zerowy zysk przez pewien okres, dyrektor otrzymuje zaplanowaną pensję. Jednocześnie menedżer poniesie straty w zarobkach, jeśli rentowność biznesu spadnie (zarówno pod względem malejących przychodów, jak i rosnących kosztów). W praktyce możliwe jest zastosowanie kwartalnych korekt wynagrodzeń. Oznacza to, że dla każdego najwyższego menedżera musisz obliczyć indywidualny współczynnik jego wpływu na wynik pracy firmy.
Przejrzystość i kontrola
Skuteczna motywacja zapewnia pewne zaufanie stron i wspólne zainteresowanie pozytywnym wynikiem. Dla najwyższego menedżera ważne jest, aby rozumiał kluczowe parametry, według których jego wydajność będzie oceniana. Mogą to być: realizacja zaplanowanych wskaźników, wzrost wartości aktywów, wzrost kapitalizacji przedsiębiorstwa itp. Dla każdego przedsiębiorstwa, a tym bardziej dla każdego menedżera, są one indywidualne. To właśnie bezpośredni udział top managera w biznesie jest apogeum uznania jego znaczenia przez współpracowników i właścicieli firm. Jest to znacznie silniejszy motywator niż tradycyjne zachęty finansowe.
Powstały schemat łączy komfort warunków pracy, profesjonalną komunikację i rozwój.
jasna umowa
Głównym warunkiem przyjęcia systemu motywacyjnego przez top managera jest prostota jego prezentacji. Umowa może być standardową regulacją motywacji w całej firmie lub umową indywidualną. Jeśli każdy, czytając dokument, zrozumie, co osobiście musi zrobić, aby otrzymywać premie i wszelkie inne świadczenia socjalne, to najprawdopodobniej taki system zostanie przyjęty. Oczywiście system musi być nie tylko zrozumiały, ale i sprawiedliwy.
System wymagań i zadań na etapie planowania strategicznego
System motywacyjny musi być realistyczny. Wdrażając dowolny program, należy pamiętać, że po uruchomieniu nawet najbardziej atrakcyjnego programu firma nie będzie mogła go anulować. Dlatego musisz mieć pewność, że ten system motywacyjny jest niezbędny na danym etapie rozwoju i że firma dysponuje wystarczającym budżetem na jego wdrożenie. Od schematu nie wolno robić wyjątków, w przeciwnym razie najwyżsi menedżerowie nie będą ufać przedsiębiorstwu. Jeśli firma stanie w obliczu nieoczekiwanych konsekwencji, lepiej wymyślić inny program, który zrekompensuje te chwile.
IRINA MOROZOVA, Kierownik Działu Automatyzacji Księgowości w Avard LLC, specjalista w sprawach rozliczeń z personelem z tytułu wynagrodzeń przedsiębiorstw różnych form własności
Najczęściej organizacje budowlane stosują akordowe i czasowe formy wynagrodzenia.
Jednym z najbardziej dochodowych i dynamicznie rozwijających się sektorów rosyjskiej gospodarki jest budownictwo. Działalność organizacji budowlanych ma szereg cech organizacyjnych i technicznych. Należą do nich w szczególności:
Izolacja terytorialna obiektów budowlanych;
indywidualny charakter przemysł budowlany;
Wykonanie prac na podstawie kosztorysów projektowych;
Czas trwania cyklu produkcyjnego;
Zbiorowy charakter pracy.
Cechy te wpływają na rozliczanie kosztów, w tym wynagrodzeń.
Formy pierwotnej dokumentacji
Formy podstawowej dokumentacji wykorzystywanej przez organizacje do rozliczania pracy i jej płatności są zatwierdzone dekretem Państwowego Komitetu Statystycznego Rosji z dnia 05.01.04 nr 1. Jednak określona uchwała nie przewiduje form takich dokumentów, jak zlecenia pracy na akord (akord), zapisy wykonanych prac, zlecenia pracy itp. Dlatego organizacje budowlane muszą samodzielnie opracować i zatwierdzić formularze obowiązujących dokumentów i naprawić je w polityce rachunkowości.
Do rejestracji czasu pracy w systemie akordowym stosuje się kartę czasu pracy. ujednolicona forma Nr T-13 Karta czasu pracy jest prowadzona albo dla organizacji jako całości, albo dla jej poszczególnych działów strukturalnych.
W organizacjach budowlanych poszczególni pracownicy mogą wykonywać prace na różnych obiektach w okresie rozliczeniowym. W związku z tym istnieje potrzeba zorganizowania operacyjnego rozliczania ilości czasu przepracowanego przez każdego z zaangażowanych pracowników dla każdego z obiektów.
Jeżeli jednak akord jest sporządzony odrębnie dla każdego placu budowy i zawiera ilość czasu przepracowanego przez każdego pracownika, to karta czasu pracy jednolitego formularza nr T-13 nie zawiera szczegółów niezbędnych do prawidłowego rozłożenia czas pracowników na obiekty w budowie. W takim przypadku dodatkowe dane można wprowadzić w postaci karty czasu pracy, co pozwala na śledzenie czasu pracy wszystkich specjalistów w kontekście każdej budowy.
Wszystkie dokumenty źródłowe niezależnie opracowane przez organizację, a także wszelkie zmiany wprowadzone do standardowych formularzy, muszą zostać zatwierdzone odpowiednim zarządzeniem w sprawie zasad rachunkowości.
Formy i systemy wynagradzania
Najbardziej rozpowszechnione w praktyce pracy przedsiębiorstw budowlanych są takie formy wynagradzania, jak praca akordowa i czasowa, pozwalające na kształtowanie na ich podstawie różnych modeli płatności za efekt końcowy.
Wszystkie odmiany form i systemów płatności są oparte na systemie taryfowym i racjonowaniu. Rozróżnia się następujące rodzaje płatności w systemie akordowym: akord bezpośredni, akordowy, akordowy, akordowy, akordowy.
W przypadku płatności na akord zarobki pracowników (łącznik, brygada) są określane na podstawie ilości wykonanej pracy i oddzielenia od pracy na akord na jednostkę jej miary. Pracownik otrzymuje wynagrodzenie uzależnione od ilości wykonanej pracy według ustalonych stawek akordowych.
System płac akordowo-progresywnych może być stosowany, gdy brygada, jednostka lub indywidualni pracownicy wykonują główne prace budowlane i instalacyjne oraz główne prace w branżach pomocniczych i pomocniczych, które są w bilansie budowlanym, w przypadkach, gdy racjonowanie i płace są dokonywane zgodnie z do jednolitych, międzywydziałowych i resortowych zasad i przepisów.
W systemie akordowo-progresywnym każdy zespół i ogniwo musi otrzymać zamówienia na 2-3 dni przed rozpoczęciem pracy. Zlecenia wskazują nadchodzący zakres prac, terminy ich realizacji, tempo produkcji oraz ceny. Na zamówieniach wytwórca dzieła musi zaznaczyć „do zapłaty według stawek akordowo-progresywnych”. Od wysokości wynagrodzenia za zlecenia wydane pracownikom w trakcie pracy lub po jej zakończeniu nie można naliczać progresywnych dopłat akordowych.
Przy akordowym systemie wynagradzania wynagrodzenia obliczane są na podstawie wyników pracy za dany miesiąc. Jednocześnie brane są pod uwagę wskaźniki spełnienia standardów produkcyjnych dla wszystkich zamówień przewidujących system płatności progresywnych od sztuki za bieżący miesiąc. W przypadku pracowników zwolnionych lub przeniesionych do pracy w innej organizacji, obliczenia są dokonywane na podstawie faktycznie przepracowanych godzin. Wynagrodzenie zasadnicze, jak również dodatki do zwolnień akordowych są dzielone między pracowników proporcjonalnie do przepracowanego czasu wraz z czasem pracy i stawkami celnymi przypisanymi pracownikom odpowiednich kategorii.
Przy akordach z progresywnym płaceniem produkcja w ramach normy jest opłacana według stawek podstawowych, a produkcja przekraczająca normę jest opłacana według wyższych stawek i jest uzupełniana premiami.
Takie płace są przedłużane na czas określony iw tych branżach budowlanych, w których wymagane są dodatkowe środki stymulujące intensywność pracy w celu osiągnięcia postępowych standardów produkcji. W progresywnym systemie akordowym płace robotnika rosną szybciej niż jego wydajność.
Płatności ryczałtowe to główny system wynagradzania w budownictwie. Wykorzystywany jest w celu wzmocnienia materialnego zainteresowania pracowników terminową realizacją zadania produkcyjnego. Zadania w postaci zleceń cięciwowych wydawane są zespołom (łącznikom, robotnikom) do wykonania prac ogólnobudowlanych i specjalistycznych na obiekcie jako całości, przekroju, stropie, elemencie konstrukcyjnym.
Zamówienie wydawane jest nie na okres rozliczeniowy, ale na cały okres pracy. Wynagrodzenie naliczane jest zespołowi za okresy rozliczeniowe w formie zaliczki, a płatność końcowa następuje po wykonaniu całego zadania. Opłata za sztukę może być uzupełniona o premię za wykonanie zadań od sztuki na czas lub przed terminem, za zapewnienie wysokiej jakości konstrukcji (płatność za sztukę). Ta forma wynagrodzenia stymuluje wykonywanie całego zakresu pracy przy mniejszej liczbie pracowników iw krótszym czasie.
W celu ustalenia wysokości wynagrodzenia należnego za wykonanie akordu opracowywana jest kalkulacja kosztów pracy i wynagrodzenia, która opisuje pracę główną i pomocniczą objętą zleceniem, a także wskazuje ilość (objętość) pracy, akord stawki i normy czasu na jednostkę miary pracy. Mnożąc wielkość pracy przez stawki, ustala się kwoty wynagrodzeń dla wykazu prac, a sumując te kwoty, sumę wynagrodzeń należnych za wykonanie zadania akordowego.
W przypadku wystawienia akordu na okres przekraczający okres rozliczeniowy, np. miesiąc, wynagrodzenie za bieżący miesiąc ustala się, mnożąc łączną kwotę akordu za akord przez procent wykonanej pracy.
Jednocześnie procent wykonania pracy oblicza się dzieląc ilość pracy wykonanej przez całkowitą ilość pracy dla akordu wraz z pomnożeniem przez 100%.
Wskaźnikiem premii jest wykonanie zadania akordowego na czas lub przed terminem. Jeśli wskaźnik bonusu nie zostanie spełniony, bonus nie zostanie naliczony. Warunkiem przyznania nagrody jest spełnienie wymagań dotyczących jakości pracy. Obowiązujące w organizacjach przepisy dotyczące premii powinny przewidywać zróżnicowane premie w zależności od jakości pracy.
Zarobki akordowe naliczane brygadzie na akord są rozdzielane między członków brygady z reguły proporcjonalnie do zarobków taryfowych, które ustala się przez pomnożenie stawki godzinowej pracownika przez liczbę godzin przepracowanych przez niego zgodnie z kartą czasu pracy.
Premia dla członków brygady jest naliczana od wysokości wynagrodzenia akordowego obliczonego zgodnie z przyjętą procedurą podziału całkowitej kwoty zarobków brygady naliczonych na akord. Początkowa wysokość premii jest ustalana na podstawie procentu premii naliczonej brygadzie.
Wysokość premii dla pojedynczego pracownika, według uznania pracodawcy, może wynosić:
Zwiększony z uwzględnieniem wkładu pracownika w osiągnięcie ustalonych wskaźników;
Obniżona z powodu przeoczeń produkcyjnych.
Pracownicy mogą stracić pełną premię za:
Absencja (w tym nieobecność w pracy dłużej niż 4 godziny w ciągu dnia pracy) bez uzasadnionego powodu;
stawania w pracy w stanie odurzenia alkoholowego, toksycznego lub odurzającego, a także picia napojów alkoholowych, używania środków odurzających lub toksycznych w miejscu pracy w godzinach pracy;
Kradzież w miejscu pracy mienia pracodawcy, stwierdzona wyrokiem sądu lub decyzją organu, do którego właściwości należy nałożenie kary administracyjnej;
Udział w strajkach uznanych przez sąd za nielegalne.
Całkowite lub częściowe pozbawienie premii następuje za okres, w którym zaniechano w pracy, i jest sporządzane na zlecenie pracodawcy z obowiązkowym wskazaniem przyczyn.
Płace czasowe stosuje się, gdy niemożliwe lub niewłaściwe jest ustalenie ilościowych parametrów pracy, przy tej formie wynagrodzenia pracownik otrzymuje wynagrodzenie zależne od ilości przepracowanego czasu i poziomu umiejętności. Istnieją następujące typy forma oparta na czasie zarobki: prosty czas, premia czasowa, pensja, kontrakt.
Płace w prostym systemie czasowym naliczane są według stawki taryfowej pracownika tej kategorii za faktycznie przepracowany czas. Można ustawić godzinową, dzienną, miesięczną stawkę taryfową.
Przy płatności miesięcznej naliczanie wynagrodzeń odbywa się na podstawie stałych miesięcznych wynagrodzeń (stawek), liczby dni roboczych faktycznie przepracowanych przez pracownika w danym miesiącu, a także planowanej liczby dni roboczych według pracy harmonogram na dany miesiąc.
Premiowy system wynagradzania to połączenie prostej wypłaty za czas z premiami za spełnienie wskaźników ilościowych i jakościowych zgodnie ze szczególnymi przepisami dotyczącymi premiowania pracowników.
W ramach systemu wynagrodzeń pensje są wypłacane nie według stawek taryfowych, ale według ustalonych miesięcznych pensji urzędowych. Oficjalny system wynagrodzeń jest stosowany dla menedżerów, specjalistów i pracowników. Oficjalne miesięczne wynagrodzenie to bezwzględna kwota wynagrodzenia ustalona zgodnie z zajmowanym stanowiskiem. System wynagrodzeń może zawierać elementy premii za wskaźniki ilościowe i jakościowe.
W przedsiębiorstwach o dowolnej formie własności musi istnieć tabela personelu zatwierdzona przez kierownictwo przedsiębiorstwa, w której ustalane są stanowiska pracowników i miesięczne pensje odpowiadające tym stanowiskom. Katalog kwalifikacji stanowisk kierowników, specjalistów i pracowników jest niezbędny dla optymalnego podziału pracy, określenia obowiązków pracowników, zapewnienia ich racjonalnego wykorzystania zgodnie z ich specjalizacją i kwalifikacjami.
Zgodnie z art. 149 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, wykonując pracę w warunkach odbiegających od normalnych, pracownik może otrzymać dodatkowe świadczenia wyrównawcze przewidziane w zbiorowych umowach o pracę:
Do ciężkich, szkodliwych lub niebezpiecznych prac;
Do pracy na obszarach o specjalnych warunkach klimatycznych;
Do pracy w nocy;
Do pracy w weekendy i święta wolne od pracy;
Do wykonywania prac o różnych kwalifikacjach;
Do łączenia zawodów.
Czyniąc to, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:
Ustalone kwoty dopłat nie mogą być niższe niż przewidziane prawem;
Dopłaty nie mogą być anulowane decyzją organizacji;
Dopłaty są ustalane dla wszystkich pracowników bez wyjątku, zatrudnionych na odpowiednich stanowiskach.
Praca w nocy
Zgodnie z art. 96 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, do celów stosowania prawa pracy za porę nocną uważa się czas od 22:00 do 6:00.
Jeżeli pracodawca zatrudnia pracowników do pracy w nocy, musi uwzględnić wymagania art. 96 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej o skróceniu czasu pracy w nocy o jedną godzinę (bez późniejszej pracy), a także o ograniczeniu korzystania z siły roboczej przez niektóre kategorie pracowników.
Z art. 154 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej wynika, że każda godzina pracy w nocy jest płatna według stawki podwyższonej w porównaniu z pracą w normalnych warunkach, ale nie niższej niż kwoty określone w ustawach i innych przepisach akty prawne. Minimalny rozmiar podwyżkę wynagrodzenia za pracę w nocy ustala dekret rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 22 lipca 2008 r. nr 554 w wysokości 20% stawki godzinowej (wynagrodzenia) za każdą godzinę pracy w nocy.
Konkretną wielkość podwyżki ustala pracodawca, uwzględniając opinię organu przedstawicielskiego pracowników, układ zbiorowy lub bezpośrednio umowę o pracę. Co do zasady stawki godzinowe służące do ustalenia dodatkowego wynagrodzenia za pracę w nocy oblicza się:
Pracownicy, których praca jest opłacana według stawek dziennych, dzieląc stawkę dzienną przez odpowiednią długość dnia pracy (w godzinach);
Pracownicy, których praca jest opłacana według stawek miesięcznych (wynagrodzenia) poprzez podzielenie stawki miesięcznej (wynagrodzenia) przez liczbę godzin pracy według kalendarza w danym miesiącu.
Kwoty dodatkowych płatności za pracę w nocy są uwzględnione w płatnościach uwzględnianych przy obliczaniu średnich zarobków (Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 24 grudnia nr 922), a także w wypłatach wynagrodzeń uwzględnianych przy obliczaniu dochodu podatek (klauzula 3 art. 255 kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej).
Kwoty dopłat znajdują się również w wykazie dopłat podlegających podatkowi dochodowemu od osób fizycznych, ujednoliconemu podatkowi socjalnemu, składkom na obowiązkowe ubezpieczenie emerytalne oraz składkom na obowiązkowe ubezpieczenie od wypadków przy pracy i chorób zawodowych.
Praca w weekendy i święta
Zgodnie z art. 113 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej zatrudnianie pracowników do pracy w weekendy i święta wolne od pracy bez zgody pracowników jest dozwolone w trzech przypadkach:
Zapobieganie katastrofie, awarii przemysłowej lub eliminowanie skutków katastrofy, awarii przemysłowej lub klęski żywiołowej;
Aby zapobiec wypadkom, zniszczeniu lub uszkodzeniu mienia pracodawcy, mienia państwowego lub komunalnego;
Do wykonywania pracy, której potrzeba wynika z wprowadzenia stanu wyjątkowego lub stanu wojennego, a także pilnej pracy w sytuacjach nadzwyczajnych, czyli w przypadku klęski żywiołowej lub groźby klęski żywiołowej (pożary, powodzie, głód , trzęsienia ziemi, epidemie lub epidemie) oraz w innych przypadkach, które zagrażają życiu lub normalnym warunkom życia całej populacji lub jej części.
Należy zauważyć, że lista wyjątkowych przypadków angażowania pracowników do pracy w weekendy i dni wolne od pracy jest wyczerpująca.
Zatrudnianie pracowników do pracy w weekendy i dni wolne od pracy w pozostałych przypadkach odbywa się wyłącznie za ich pisemną zgodą.
Praca po godzinach
Artykuł 99 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej wymienia trzy przyczyny, dla których pracodawcy mogą zatrudniać pracowników w godzinach nadliczbowych bez ich zgody. Wszystkie te przypadki są związane z sytuacjami i okolicznościami awaryjnymi.
Zaangażowanie w pracę w godzinach nadliczbowych powinno być sporządzone w formie pisemnej wraz z wydaniem stosownego zarządzenia przez pracodawcę. Ponieważ specyfika przesłanek często nie pozwala pracodawcy na wystawienie takiego nakazu lub polecenia z wyprzedzeniem, w celu zapewnienia dokładnego ewidencji czasu pracy w godzinach nadliczbowych dla każdego pracownika, pracodawca powinien to zrobić, gdy tylko nadarzy się taka możliwość występuje.
Zabrania się angażowania kobiet w ciąży do pracy w godzinach nadliczbowych, nieletni pracownicy oraz inne kategorie pracowników określone w ustawach federalnych, nawet jeśli wyrażą na to zgodę. W pozostałych przypadkach praca w godzinach nadliczbowych wymaga pisemnej zgody pracownika. Odmowa przez pracownika pracy w godzinach nadliczbowych nie powinna być traktowana jako naruszenie dyscypliny pracy.
Praca w godzinach nadliczbowych nie jest uważana za pracę wykonywaną poza ustalonymi godzinami pracy w kolejności wewnętrznej kombinacji (art. 60.1 i 282 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej), a także przetwarzanie przekraczające ustalone godziny pracy z nieregularnym dzień roboczy (art. 101 i 119 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
Pismo Rostrud z dnia 18 marca 08 nr 658-6-0 stwierdza, że jeśli pracownik spóźnia się w pracy z własnej inicjatywy, pracodawca nie jest zobowiązany do zapewnienia mu dodatkowego czasu wolnego lub podwyższenia wynagrodzenia za Praca po godzinach. Nadgodziny są wypłacane tylko w przypadku opóźnienia pracownika z inicjatywy pracodawcy.
Pojęcie pracy w godzinach nadliczbowych zawarte jest w art. 99 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Jest to praca wykonywana poza ustalonymi dla pracownika godzinami pracy. W przypadku pracownika dziennego normalny wymiar czasu pracy nie powinien przekraczać 40 godzin tygodniowo (art. 91 kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). W takim przypadku praca pracownika przez ponad osiem godzin dziennie będzie uważana za nadgodziny.
Niektóre organizacje prowadzą zbiorczy rejestr godzin pracy. Z reguły jest używany w trybie pracy rotacyjnej, całodobowej lub wielozmianowej. W takim przypadku nadgodziny byłyby pracą przekraczającą normalną liczbę godzin przepracowanych w okresie referencyjnym, na przykład w miesiącu. Ewentualny czas trwania okresów rozliczeniowych określa art. 104 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
Prawo pracy ogranicza maksymalny czas pracy w godzinach nadliczbowych. Dla każdego pracownika nie powinna przekraczać czterech godzin przez dwa kolejne dni i 120 godzin rocznie. Dlatego organizacja musi prowadzić dokładną ewidencję, ile godzin każdy pracownik przepracował w godzinach nadliczbowych (art. 99 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Jeżeli liczba godzin nadliczbowych przekracza ustalony limit, inspekcja pracy w trakcie kontroli może nałożyć na organizację i kierownika karę grzywny na podstawie art. 5,27 Kodeksu wykroczeń administracyjnych.
Jeżeli organizacja prowadzi dobową ewidencję czasu pracy, to dobowy czas zmiany będzie taki sam, np. osiem godzin. W związku z tym godziny przepracowane powyżej ośmiu godzin dziennie będą stanowić nadgodziny. Nie można ich zrekompensować z powodu niedociągnięć w inne dni.
Jeżeli pracownik pracuje w niepełnym wymiarze czasu pracy, za godziny nadliczbowe uważa się te godziny, które przepracował ponad dzień pracy ustalony w umowie o pracę.
Przy sumarycznym rozliczeniu godzin pracy, liczbę godzin nadliczbowych można określić dopiero na koniec okresu rozliczeniowego. Ponieważ w okresie rozliczeniowym przetwarzanie w jednym dniu jest rekompensowane brakami w inne dni. Po zakończeniu okresu rozliczeniowego następuje porównanie liczby faktycznie przepracowanych godzin z normą godzin pracy dla tego okresu. Różnica polega na godzinach nadliczbowych. Praca w godzinach nadliczbowych podlega podwyższonemu wynagrodzeniu. Pierwsze dwie godziny pracy należy zapłacić co najmniej półtora raza, kolejne godziny - co najmniej dwa razy (art. 152 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Z całkowitej liczby godzin nadliczbowych w okresie rozliczeniowym dwie godziny są przydzielane i wypłacane dopiero na koniec okresu rozliczeniowego.
Na wniosek pracownika podwyższone wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych może zostać zrekompensowane dodatkowym odpoczynkiem. Ponadto czas odpoczynku nie powinien być krótszy niż czas przepracowany w godzinach nadliczbowych. W takim przypadku praca w godzinach nadliczbowych jest płatna jednorazowo.
Jeżeli praca w godzinach nadliczbowych wykonywana jest w nocy, to praca ta musi być opłacana zarówno jako praca w godzinach nadliczbowych, jak i praca w godzinach nocnych.
W harmonogramie pracy nie należy uwzględniać godzin nadliczbowych. Niektóre organizacje w praktyce od razu uwzględniają nadgodziny w harmonogramie pracy wraz ze zsumowanym rozliczeniem czasu pracy. Tak nie powinno być. Łączna liczba godzin pracy zgodnie z harmonogramem musi odpowiadać standardowym godzinom pracy dla ustalonego okresu rozliczeniowego. Jednocześnie o kilka miesięcy w okresie rozliczeniowym może odbiegać od miesięcznej normy czasu pracy w tym czy innym kierunku.
Jeżeli godziny nadliczbowe są uwzględnione w harmonogramie pracy, wówczas naruszana jest procedura angażowania pracownika w pracę w nadgodzinach, ponieważ nie otrzymano pisemnej zgody na pracę w nadgodzinach od pracownika. Podczas sprawdzania inspekcja pracy może nałożyć na organizację i kierownika karę grzywny na podstawie art. 5,27 Kodeksu wykroczeń administracyjnych. W takim przypadku organizacji grozi grzywna w wysokości od 30 000 do 50 000 rubli. A głowa - od 1000 do 5000 rubli. W przypadku wielokrotnego naruszenia - dyskwalifikacja.
Nieregularne godziny pracy
Pracodawca ma prawo zaangażować pracownika do pracy poza ustalonym czasem pracy, jeżeli pracownik ten wykonuje obowiązki pracownicze w nieregularny dzień pracy.
Nieregularny dzień pracy to szczególny tryb pracy, zgodnie z którym niektóre kategorie pracowników mogą, na polecenie pracodawcy, w razie potrzeby, być okazjonalnie zaangażowane w wykonywanie swoich funkcji pracowniczych poza ustalonymi dla nich godzinami pracy (art. 101 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej).
Za pracę w nieregularnych godzinach pracy rekompensata jest udzielana wyłącznie w formie dodatkowego urlopu, którego czas trwania określa układ zbiorowy lub wewnętrzne przepisy pracy i nie może być krótszy niż trzy dni kalendarzowe (art. 119 rosyjskiego kodeksu pracy). Federacja).
Lista pracowników o nieregularnych godzinach pracy powinna być przewidziana w układzie zbiorowym, porozumieniu lub przepisach lokalnych przyjętych z uwzględnieniem opinii organu przedstawicielskiego pracowników.
W każdym trybie pracy praca w weekendy jest płatna według podwyższonej stawki. Oznacza to, że pracownicy o nieregularnych godzinach pracy muszą otrzymywać wynagrodzenie za pracę w weekendy i święta na ogólnych zasadach. To znaczy albo co najmniej dwukrotność stawki dziennej (w przypadku pracy powyżej miesięcznej normy czasu pracy), albo według jednolitej stawki stawki dziennej z zapewnieniem dodatkowego dnia odpoczynku.
Kompatybilność i kombinacja
Kodeks pracy rozróżnia dwa główne rodzaje pracy w niepełnym wymiarze godzin:
Połączenie jako praca dodatkowa wykonywana w ciągu dnia roboczego;
Praca w niepełnym wymiarze godzin jako praca w niepełnym wymiarze godzin, którą pracownik wykonuje po zakończeniu dnia pracy, czyli w czasie wolnym od głównej pracy.
Połączenie reguluje art. 60.2 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej i ma następujące cechy:
Umowa została zawarta z pracownikiem na wykonanie głównej pracy;
W odniesieniu do pracy dodatkowej nie jest sporządzana odrębna umowa o pracę;
Pracownik pracuje w niepełnym wymiarze godzin w tej samej organizacji;
Pracownik nie przestaje wykonywać swoich głównych obowiązków;
Pracownik wykonuje pracę w niepełnym wymiarze godzin w ciągu dnia pracy.
Prace dodatkowe i główne dotyczą różnych zawodów lub stanowisk przewidzianych w tabeli kadrowej.
Strony umowy o pracę muszą uzgodnić treść dodatkowej pracy, jej wielkość i warunki, a także tryb zapłaty za taką pracę. Wszystkie te warunki muszą być określone w dodatkowej umowie do umowy o pracę. Na podstawie tej umowy kierownik wydaje polecenie zaangażowania pracownika w dodatkową pracę. W tym samym czasie w zeszyt ćwiczeńŻaden dodatkowe wpisy nie trzeba.
Płacić za dodatkową pracę zgodnie z zasadami art. 151 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Tak więc wysokość wynagrodzenia za pracę w niepełnym wymiarze godzin jest ustalana za zgodą stron, biorąc pod uwagę treść i (lub) ilość dodatkowej pracy. Oznacza to, że nie ma minimalnej ani maksymalnej kwoty dopłaty.
Jeżeli praca dodatkowa obejmuje akord, wysokość dopłaty ustala się na podstawie liczby wyprodukowanych produktów i ustalonych stawek. A jeśli jest to czasowe, to dopłatę można ustalić na kilka sposobów, na przykład:
Jako procent wynagrodzenia pracownika za główną pracę;
Jako procent wynagrodzenia odpowiadającego połączonej pozycji;
W ustalonej wysokości.
Dodatkowa praca wykonywana na koniec dnia roboczego nazywana jest pracą w niepełnym wymiarze godzin (art. 60 ust. 1 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Możesz pracować w niepełnym wymiarze godzin nie tylko u głównego pracodawcy, ale także w innych organizacjach. W pierwszym przypadku porozmawiamy o połączeniu wewnętrznym, aw drugim - o zewnętrznym.
Można wyróżnić następujące oznaki zgodności:
Pracownik ma główną pracę;
Pracownik pracuje dodatkowo w wolnym czasie od głównej pracy;
Praca w niepełnym wymiarze godzin jest regularna i płatna;
Pracownik ma odrębną umowę o pracę.
Do pracy w niepełnym wymiarze godzin nie można przyjąć:
Osoby poniżej 18 roku życia;
Pracownicy do ciężkiej pracy lub pracy w szkodliwych (niebezpiecznych) warunkach pracy, jeśli ich główna działalność związana jest z tymi samymi warunkami;
Pracownicy do kierowania pojazdami lub kontrolowania ich ruchu, jeśli ich główna praca ma ten sam charakter;
Pracownik państwowy lub samorządowy do jakiejkolwiek pracy, z wyjątkiem pracy pedagogicznej, naukowej lub innej pracy twórczej.
Przy każdej pracy w niepełnym wymiarze godzin (w tym wewnętrznej) musisz zawrzeć odrębną umowę o pracę. Ponadto musi koniecznie wskazywać, że dana osoba będzie pracować w niepełnym wymiarze godzin. Informacje o takiej dodatkowej pracy, na wniosek pracownika, mogą być wpisane do książeczki pracy. Odnotowuje się to w głównym miejscu pracy.
Kodeks pracy ogranicza godziny pracy pracownika zatrudnionego w niepełnym wymiarze godzin (art. 284 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Czas pracy pracownika zatrudnionego w niepełnym wymiarze czasu pracy nie powinien przekraczać czterech godzin dziennie i połowy normalnego czasu pracy dla tej kategorii pracowników.
Pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze czasu pracy otrzymują wynagrodzenie proporcjonalnie do przepracowanych godzin.
Wszystkie gwarancje i rekompensaty przewidziane w Kodeksie pracy są udzielane pracownikom zatrudnionym w niepełnym wymiarze czasu pracy w całości. Wyjątkiem są „północne” gwarancje i odszkodowania, a także te związane z połączeniem pracy i nauki. Takie gwarancje i odszkodowania można uzyskać tylko w miejscu pracy głównej.
Odpłatność za prace o różnych kwalifikacjach
Wynagrodzenie pracy przy wykonywaniu pracy o różnych kwalifikacjach reguluje art. 150 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Wykonywanie takiej pracy odbywa się w ramach jednego zawodu lub stanowiska (jednej funkcji pracy) oraz w normalnych godzinach pracy. Zgodnie z Kodeksem pracy praca pracownika wykonującego pracę o różnych kwalifikacjach musi być opłacana według stawek dla wyższych kwalifikacji. W związku z tym dopłaty, na przykład za specjalne warunki pracy, warunki klimatyczne są obliczane na podstawie procentu dopłaty do wynagrodzenia ustalonego dla wyższych kwalifikacji.
Kodeks pracy nie uzależnia wynagrodzenia pracowników czasowych przy wykonywaniu prac o różnych kwalifikacjach od ilości pracy włożonej przez nich przy wykonywaniu pracy o wyższych kwalifikacjach. Jeżeli można rozliczyć czas faktycznie poświęcony na taką pracę, a pracownik, któremu zapłacono za godzinę przepracowaną większość czasu pracy przy pracy o niższych kwalifikacjach, niezależnie od tego, odpłatność za jego pracę powinna być dokonywana na podstawie wynagrodzenie przewidziane za pracę o wyższym poziomie kwalifikacji.
Gdy pracownik na akord wykonuje pracę o różnych kwalifikacjach, jego praca jest wynagradzana według stawek wykonanych przez niego. W przypadku, gdy ze względu na charakter produkcji pracownikom pracującym na akord powierza się wykonywanie pracy poniżej przypisanych im kategorii, pracodawca jest obowiązany wypłacić im różnicę między kategoriami, czyli różnicę między stawki wynagrodzenia dla kategorii wykonywanej pracy i kategorii przypisanej pracownikowi. Wypłata różnicy między kategoriami w tym przypadku jest obowiązkiem pracodawcy.
Wypłata różnicy między stopniami w wykonywaniu pracy o niższych kwalifikacjach musi być przewidziana układem zbiorowym lub układem pracy.
Praca w trudnych i szkodliwych warunkach
Przy sporządzaniu umów o pracę z pracownikami organizacji budowlanych należy zwrócić uwagę na następujące: wymagany warunek jako funkcja pracy.
Funkcja pracy (praca według stanowiska zgodnie z tabelą kadrową, z zawodem, ze specjalizacją wskazującą kwalifikacje lub określony rodzaj powierzonej pracy) w umowie o pracę nie powinna być wymieniana arbitralnie. Powodem tego jest to, że wykonywanie pracy w branży budowlanej na określonych stanowiskach wiąże się z zapewnieniem odszkodowań i świadczeń. W szczególności z prawem do renty pracowniczej na preferencyjnych warunkach, do dodatkowego urlopu i krótszego dnia pracy, do: darmowy paragon mleko lub inne równoważne produkty spożywcze.
Dlatego nazwy tych stanowisk i zawodów przy zatrudnianiu osób, którym przysługują świadczenia z mocy prawa, powinny być wskazane w umowie o pracę (i książeczce pracy) zgodnie z nazwą w przewodniki kwalifikacyjne. W przeciwnym razie pracownicy będą musieli udowodnić swoje prawa do określonych odszkodowań lub świadczeń.
Wynagrodzenia pracowników zatrudnionych w ciężka praca, praca w szkodliwych, niebezpiecznych i innych szczególnych warunkach pracy jest wykonywana ze zwiększoną stawką (art. 146 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Płacę minimalną za pracę w trudnych i szkodliwych warunkach ustala dekret rządowy z dnia 20 listopada 2008 r. 1870 r. Na podstawie wyników atestacji miejsc pracy dla określonych kategorii pracowników ustala się następujące odszkodowania:
Skrócony czas pracy – nie więcej niż 36 godzin tygodniowo;
Coroczny dodatkowy płatny urlop - co najmniej 7 dni kalendarzowych;
Wzrost płac - nie mniej niż 4 procent stawki taryfowej (wynagrodzenia) ustalonej dla różnych rodzajów pracy w normalnych warunkach pracy.
Konkretną wysokość dopłaty za szkodliwe warunki pracy ustala pracodawca, biorąc pod uwagę opinię organu przedstawicielskiego pracowników lub układ zbiorowy lub układ pracy. Podstawą dopłat i odszkodowań za szkodliwość są wyniki certyfikacji zakładów pracy, przeprowadzone zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Zdrowia i Rozwoju Społecznego z dnia 31 lipca 2007 nr 569. Obowiązek prowadzenia przez pracodawcę certyfikacji zakładów pracy na warunki pracy określa art. 2I2TKRF.
Powiatowe prawo pracy
Prace budowlane mogą być prowadzone w różnych regionach, w tym na Dalekiej Północy. Zgodnie z art. 317 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej osoby pracujące w regionach Dalekiej Północy i zrównanych z nimi obszarach są obciążane współczynnikiem regionalnym i wypłacane procentową premię do wynagrodzenia za staż pracy na tych obszarach lub obszarach. Jednocześnie wysokość procentowej premii do wynagrodzenia oraz tryb jej wypłaty ustala Rząd Federacji Rosyjskiej.
Artykuł 148 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej stanowi, że wynagrodzenie za pracę na obszarach o szczególnych warunkach klimatycznych jest wypłacane w sposób i w kwotach nie niższych niż określone w prawie pracy i innych regulacyjnych aktach prawnych zawierających normy prawa pracy.
Zgodnie z art. 255 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej koszty pracy podatnika obejmują wszelkie rozliczenia międzyokresowe pracowników w gotówce i (lub) w naturze, naliczenia motywacyjne i dodatki, naliczenia odszkodowawcze związane z trybem pracy lub warunkami pracy, premie i jednorazowe rozliczenia międzyokresowe motywacyjne, wydatki związane z utrzymaniem tych pracowników przewidziane normami ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej, umowy o pracę (umowy) i (lub) układy zbiorowe.
Jeżeli układ zbiorowy przyjęty przez organizację przewiduje kwotę, warunki i procedurę rekompensaty kosztów związanych z przeniesieniem pracownika do nowego miejsca zamieszkania w innej miejscowości, wówczas takie koszty można zaliczyć do kosztów pracy, które zmniejszają podstawę opodatkowania dla podatek dochodowy od osób prawnych w całości.
Transfery i ruchy
Ustalanie w umowach o pracę miejsca pracy budowniczych ma swoją specyfikę. Z reguły miejsce pracy pracowników pokrywa się z lokalizacją pracodawcy. Jednak obiekty w budowie są często geograficznie usuwane z osady, w której znajduje się organizacja budowlana. W związku z tym musi tworzyć odrębne podziały strukturalne w miejscu lokalizacji tych obiektów. W takich przypadkach na mocy części 2 art. 57 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej w umowie o pracę z budowniczym, przy rejestracji warunku „miejsce pracy” należy dokładnie wskazać oddzielną jednostkę strukturalną i jej lokalizację. W końcu pracownik zostaje przyjęty do pracy w tej jednostce strukturalnej.
W efekcie przeniesienie pracownika do innego budowanego obiektu będzie traktowane jako przeniesienie do innej pracy, co będzie wymagało od pracodawcy uzyskania pisemnej zgody pracownika. Jednak nawet jeśli organizacja budowlana nie tworzy odrębnych prawnie działów i nie uwzględnia ich w umowach o pracę, przeniesienie pracownika do obiektu zlokalizowanego na innym terenie i tak nie jest objęte pojęciem „przeprowadzki do innego miejsca pracy”, gdyż przeniesienie nie pozwala na zmianę granic terytorialnych miejscowości, w której wykonywane są prace.
Dlatego takie przejście wymaga pisemnej zgody pracownika. Aby uniknąć procedury transferowej i szybko rozwiązać problemy związane z przenoszeniem personelu budowlanego do różnych obiektów na terenie całego kraju, organizacje budowlane często wysyłają swoich pracowników w podróże służbowe, a także stosują rotacyjną metodę organizacji pracy.
Wyjazdy służbowe pracowników
Przez podróż służbową rozumie się wyjazd pracownika na polecenie pracodawcy na określony czas w celu wykonania zadania służbowego poza miejscem stałej pracy.
Pracownik wysyłany w podróż służbową ma zagwarantowane zachowanie miejsca pracy (stanowiska) i średnie zarobki, a także zwrot kosztów podróży.
Zgodnie z art. 168 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej oraz Regulaminu w sprawie specyfiki wysyłania pracowników w podróże służbowe, zatwierdzonego Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 13 października 2008 r. Nr 749, w przypadku wysłania w celach służbowych wyjazd, pracodawca jest zobowiązany zwrócić pracownikowi:
Koszty podróży;
Wydatki mieszkaniowe;
Dodatkowe wydatki związane z zamieszkiwaniem poza miejscem stałego zamieszkania (dziennie);
Inne wydatki poniesione przez pracownika za zgodą lub wiedzą pracodawcy.
Pracodawca rekompensuje pracownikowi wysłanemu w podróż służbową dietę dzienną w wysokości określonej w układzie zbiorowym lub miejscowym akcie normatywnym.
Zgodnie z ust. 3 art. 217 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej kwoty kosztów podróży zwrócone pracownikowi, co do zasady, nie są jego dochodem i nie podlegają opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osób fizycznych.
Jednocześnie kwoty odszkodowań są zwolnione z podatku dochodowego od osób fizycznych tylko w granicach określonych zgodnie z prawem. Tak więc dieta w wysokości:
Nie więcej niż 700 rubli. za każdy dzień spędzony w podróży służbowej na terytorium Federacji Rosyjskiej;
Nie więcej niż 2500 rubli. za każdy dzień spędzony w podróży służbowej za granicą.
Wysokość diety przekraczającej określone normy podlega opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osób fizycznych.
W praktyce zdarza się, że strony umowy o roboty budowlane umawiają się, że zleceniodawca robót (np. generalny wykonawca) zwróci wykonawcy (podwykonawcy) koszty dojazdu pracowników na miejsce robót budowlano-montażowych. Co do zasady inspektorzy podatkowi są przeciwni pomniejszaniu podstawy opodatkowania o wysokość takich kosztów.
Na poparcie swojego stanowiska powołują się na fakt, że podróż służbowa jest uznawana za podróż służbową osoby, z którą organizacja zawarła umowę o pracę. W konsekwencji koszty pokrycia kosztów utrzymania i wyżywienia osób niebędących pracownikami przedsiębiorstwa, jako nie spełniające ust. 12 s. 1 art. 264 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej, nie mogą być uwzględnione w innych kosztach.
Ale rozdział 25 kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej nie zawiera zamkniętej listy wydatków uwzględnianych do celów podatkowych, to znaczy pozwala obniżyć podstawę opodatkowania wszelkich wydatków, pod warunkiem że są one związane z działaniami mającymi na celu generujący dochód. Generalny wykonawca (lub klient), pozyskując podwykonawców (wykonawców) i zawierając z nimi umowy na wykonanie określonych prac, ma na celu uzyskanie dochodu. W związku z tym, jeżeli umowy te nakładają na generalnego wykonawcę (klienta) obowiązek zwrotu wykonawcom kosztów podróży służbowych ich pracowników, księgowy ma prawo uwzględnić te koszty przy obliczaniu podstawy opodatkowania podatkiem dochodowym. Podstawą zaliczenia kosztów do innych wydatków mogą być sub. 49 ust. 1 art. 264 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej - inne koszty związane z produkcją i (lub) sprzedażą. Jednocześnie konieczne jest, aby jedna z klauzul umowy stanowiła, że wydatki na podróże służbowe (opłata za noclegi w hotelu, diety) pracowników kontrahenta (podwykonawcy) związane z wykonywaniem pracy w ramach umowy są zwracane przez zamawiającego (generalnego wykonawcę) osobno po przedstawieniu kopii dokumentów potwierdzających poniesienie tych wydatków.
Rotacyjna metoda pracy
Praca zmianowa jest powszechną formą prawną organizacji pracy w budownictwie. Jest to szczególna forma realizacji procesu pracy poza miejscem stałego zamieszkania pracowników, gdy siedziba pracodawcy lub miejsce zamieszkania pracownika są znacznie oddalone od miejsca wykonywania pracy. Koszty transportu pracowników zmianowych z miejsca zamieszkania muszą być określone w układzie zbiorowym. W takim przypadku wysokość odszkodowania może zostać uwzględniona przez podatnika przy ustalaniu podstawy podatku dochodowego (pismo Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej nr 03-03-06/1/418 z dnia 22.06.09).
Zwyczajowo dzieli się zegarek:
Wewnątrzregionalny (krótkie ruchy sztabowe, krótki czas trwania zmian (od 7 do 14 dni), dobrze ugruntowane połączenia komunikacyjne i komunikacja z obozami zmianowymi i osadami, znalezienie miejsca zamieszkania pracowników w rejonie działalności produkcyjnej);
Międzyregionalne (obozy zmianowe znajdują się w innym regionie lub strefie klimatycznej, czas trwania zmiany wynosi od 2 tygodni do 2 miesięcy).
Praca rotacyjna nie jest podróżą służbową, choć kojarzy się z regularnymi wyjazdami na zewnątrz stałe miejsce zamieszkania, a zatem nie wymaga przestrzegania przepisów dotyczących podróży służbowych (rozdział 24 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
Miejscem pracy w metodzie rotacyjnej są miejsca lub obiekty oddalone od pracodawcy, w których wykonywana jest działalność zawodowa. W przypadku zmiany miejsca pracy w trakcie przemieszczenia pracowników w związku z przeprowadzką obiektu, nie jest konieczne uzyskanie zgody na przemieszczenie pracowników, gdyż operacja ta nie jest przemieszczeniem.
Czas trwania zegarka nie powinien przekraczać miesiąca (art. 299 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). W wyjątkowych przypadkach w niektórych placówkach pracodawca może wydłużyć czas zmiany do 3 miesięcy. Może to uczynić wyłącznie z uwzględnieniem opinii wybieranego organu podstawowej organizacji związkowej w sposób określony w art. 372 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. W przypadku ich braku pracodawca może samodzielnie wprowadzić wydłużony czas trwania zmiany, zmieniając przepis dotyczący zmianowego sposobu pracy, wydając polecenie, zatwierdzając harmonogram lub inny miejscowy akt prawny.
Art. 300 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej zobowiązuje pracodawcę do prowadzenia zbiorczej ewidencji czasu pracy przez miesiąc, kwartał lub inny okres, nie dłużej jednak niż przez rok. W takim przypadku okres rozliczeniowy powinien obejmować cały czas pracy, czas dojazdu z siedziby pracodawcy lub z punktu odbioru do miejsca pracy iz powrotem, a także czas odpoczynku przypadający na ten okres kalendarzowy. Z zastrzeżeniem art. 104 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej czas pracy w okresie rozliczeniowym nie powinien przekraczać normalnej liczby godzin pracy określonej przez prawo.
Pracodawca jest zobowiązany do prowadzenia ewidencji czasu pracy i odpoczynku każdego pracownika pracującego rotacyjnie, według miesięcy i przez cały okres rozliczeniowy. Jest to konieczne, aby dokładnie określić liczbę godzin nadliczbowych na zmianie, aby zrekompensować odpoczynek między zmianami i odpowiednią płatność.
Czas pracy i czas odpoczynku w okresie rozliczeniowym reguluje rozkładowy rozkład pracy, który zatwierdza pracodawca, uwzględniając opinię wybieranego organu podstawowej organizacji związkowej w trybie określonym w art. 372 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej w celu przyjęcia przepisów lokalnych i jest zgłaszany pracownikom nie później niż 2 miesiące przed wejściem w życie (art. 301 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Harmonogram przewiduje czas potrzebny na dostarczenie pracowników na zmianę iz powrotem. Dni spędzone w drodze do miejsca pracy iz powrotem nie są wliczane do godzin pracy i mogą przypadać na dni odpoczynku między zmianami. W przypadku pracy w niepełnym wymiarze godzin w okresie rozliczeniowym lub na zmianie (urlop, choroba itp.) kalendarzowe godziny pracy przypadające na dni nieobecności w pracy są odliczane od ustalonych norm czasu pracy.
Odpoczynek między zmianami to dodatkowe dni odpoczynku do przetworzenia w ramach harmonogramu pracy na zmianę, które można zapewnić kilka razy w roku. Odpoczynek taki jest wypłacany nie według przeciętnych zarobków, ustalonych dla zwykłych świąt, ale w wysokości dziennej stawki taryfowej, stawki dziennej (część wynagrodzenia (wynagrodzenie urzędowe) za dzień pracy), jeśli wyższa płatność nie jest ustanowiony na mocy układu zbiorowego, lokalnego aktu prawnego lub umowy o pracę (część 3 artykułu 301 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
Godziny nadliczbowe w systemie zmianowym, które nie są wielokrotnościami całego dnia pracy, mogą być kumulowane w ciągu roku kalendarzowego i sumowane do pełnych dni roboczych z zapewnieniem dodatkowych dni odpoczynku między zmianami. aby określić liczbę dodatkowych dni odpoczynku między zmianami, konieczne jest podzielenie łącznej liczby godzin przetwarzania przez 8 (normalny czas pracy dla pięciodniowego tygodnia pracy). Przy skróconym tygodniu pracy (mniej niż 40 godzin) należy podzielić nie przez 8, ale przez liczbę godzin uzyskaną przez podzielenie ustalonego czasu skróconego tygodnia pracy przez 5.
Pracownikom zmianowym należy przyznać urlopy roczne po wykorzystaniu odpoczynku międzyzmianowego. Jeżeli koniec urlopu wypoczynkowego pracownika przypada na dni międzyzmianowego odpoczynku zespołu, w którym pracuje, to pracownikiem przed rozpoczęciem swojej zmiany zmianowej może być:
Przeniesiony ze względu na konieczność operacyjną w celu zapobieżenia przestojom powstałym z przyczyn organizacyjnych na inną pracę na zasadach art. 72.2TKRF
Przeniesiony na inną zmianę (inną jednostkę strukturalną) zgodnie z 3 art. 72,1 TKRF.
Na mocy porozumienia między takim pracownikiem a pracodawcą urlop bezpłatny może zostać udzielony.
Pracownicy wyjeżdżający w celu wykonywania pracy na zasadzie rotacji na terenach, na których stosuje się powiatowe współczynniki płacowe, współczynniki te obliczane są zgodnie z przepisami prawa pracy i innymi aktami prawnymi zawierającymi normy prawa pracy.
Zgodnie z art. 302 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej pracownicy wykonujący pracę na zasadzie rotacji, za każdy kalendarzowy dzień pobytu w miejscu pracy w okresie rotacji, a także za dni faktyczne spędzone w drodze z miejsca pracodawcy (punkt poboru) do miejsca pracy iz powrotem, zamiast diety wypłacane są za zmianę sposobu pracy. Stawka dzienna za czas dojazdu nie jest wypłacana w zamian za dodatek za pracę zmianową, ale wraz z nią.
Pracownicy zaangażowani w pracę na zasadzie rotacji, przebywając w miejscu pracy, mieszkają w specjalnie utworzonych przez pracodawcę obozach zmianowych. Obóz zmianowy to zespół budynków i konstrukcji zaprojektowanych w celu zapewnienia pracownikom życia podczas pracy i odpoczynku między zmianami. Pracodawca ma jednak prawo zapewnić zakwaterowanie pracowników w domach studenckich i innych lokalach mieszkalnych przystosowanych do tych celów i opłaconych na koszt pracodawcy.
Wydatki na utrzymanie obozów rotacyjnych i przejściowych ujmowane są w ramach limitów utrzymania podobnych obiektów i usług zatwierdzonych przez samorządy w miejscu działalności podatnika. Jeżeli takie standardy nie są zatwierdzone przez samorządy i nie ma podobnych obiektów na terenie podlegającym jurysdykcji tych organów, uważamy za możliwe uznanie kosztów utrzymania obozów rotacyjnych i czasowych w wysokości rzeczywistych kosztów podatnika ( Pismo Ministerstwa Finansów z dnia 19 grudnia 08 nr 03-03-06/1/703).
Osoby z przeciwwskazaniami lekarskimi nie mogą brać udziału w pracach wykonywanych na zasadzie rotacji. Dlatego organizacja budowlana musi faktycznie zapewnić, że wszyscy jej pracownicy, którzy będą rotacyjnie zaangażowani w prace, otrzymali zaświadczenia lekarskie o braku przeciwwskazań.
Badania lekarskie pracowników
Pracownicy organizacji budowlanych, którzy nie przeszli niezbędnych badań lekarskich, nie mogą być dopuszczeni do wykonywania obowiązków zawodowych w takich obszarach działalności jak np. praca na wysokości, prace pod ziemią, utrzymanie elektrowni, praca transportowa, rotacyjna organizacja pracy, itp. Zgodnie z Kodeksem pracy takie badania powinny być wykonywane na koszt pracodawcy. Szczegółowy wykaz prac, podczas których przeprowadzane są obowiązkowe badania lekarskie, znajduje się w załączniku nr 2 do Rozporządzenia Ministra Zdrowia i Rozwoju Społecznego z dnia 16.08.04 nr 183.
Zwykle w przypadku okresowych badań lekarskich pracowników organizacja zawiera umowę z wyspecjalizowaną organizacją, która posiada odpowiednią licencję.
Koszty takich badań lekarskich, w tym zwrot kosztów wstępnego badania lekarskiego pracownikowi, zalicza się przy obliczaniu podatku dochodowego do pozostałych kosztów produkcji i sprzedaży. W piśmie nr 03-03-06/4/84 z dnia 21 listopada 2008 r. specjaliści Ministerstwa Finansów zakwalifikowali je jako wydatki na zapewnienie normalnych warunków pracy i środków bezpieczeństwa przewidzianych prawem, które obniżają podstawę podatku dochodowego od na podstawie ust. 7 s. 1 art. 264 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej. Podobnie możesz liczyć się z kosztami wydania pracownikowi książki medycznej.
Pracownicy zagraniczni
Organizacje budowlane często przyciągają do pracy obcokrajowców z krajów WNP iz dalekiej zagranicy.
Do wykonywania pracy na terenie Federacji Rosyjskiej, a także do pracy na podstawie umów cywilnoprawnych cudzoziemcy, aw większości ich pracodawcy, muszą posiadać zezwolenia.
Zatrudniając obywateli wjeżdżających do Federacji Rosyjskiej w sposób wymagający wizy, pracodawca wydaje zezwolenie na pracę na własny koszt, ponieważ to on zaprasza obywatela do przyjazdu do Federacji Rosyjskiej w celu pracy w tej organizacji, a zezwolenie na pracę będzie podać NIP pracodawcy.
W przypadku zatrudniania obywateli WNP (z wyjątkiem obywateli Gruzji i Turkmenistanu), a także obywateli innych krajów wjeżdżających do Federacji Rosyjskiej w sposób niewymagający wizy, zezwolenia na przyciąganie i korzystanie z zagranicy siła robocza nie jest wydane, zezwolenie na pracę nie zawiera wskazania nazwy pracodawcy, u którego cudzoziemiec może pracować. Cudzoziemiec sporządza takie zezwolenie, samodzielnie składając wniosek do FMS Rosji w sposób określony w art. 13.1 ustawy federalnej z dnia 25 lipca 2002 r. Nr 115-FZ „O statusie prawnym cudzoziemców w Federacji Rosyjskiej”.
W przypadku cudzoziemców przebywających czasowo lub na stałe w Federacji Rosyjskiej konieczne jest opłacanie składek na obowiązkowe ubezpieczenie emerytalne. Jeżeli cudzoziemiec ma status rezydenta czasowego na terytorium Federacji Rosyjskiej, nie jest on osobą ubezpieczoną, a zatem składki na obowiązkowe ubezpieczenie emerytalne nie są pobierane za płatności na jego korzyść (List Ministerstwa Finanse Rosji z dnia 23.12.08 nr 03-04-06-02/129).
Z kwot płatności i wynagrodzeń naliczonych na rzecz każdego cudzoziemca pracującego na terytorium Federacji Rosyjskiej podatnik płaci UST w ogólnie ustalonej kolejności (klauzula 2, art. 243 kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej). Wyjątkami są:
Płatności naliczone na rzecz osób fizycznych będących obywatelami zagranicznymi i bezpaństwowcami na podstawie umów o pracę zawartych z organizacją rosyjską za pośrednictwem jej odrębnych oddziałów znajdujących się poza terytorium Federacji Rosyjskiej;
Wynagrodzenia naliczane na rzecz osób będących cudzoziemcami i bezpaństwowcami w związku z ich działalnością poza terytorium Federacji Rosyjskiej w ramach zawartych umów cywilnoprawnych, których przedmiotem jest wykonywanie pracy, świadczenie usług (klauzula 1 Art. 236 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej).
Cudzoziemcy pracujący na podstawie umów o pracę lub umów cywilnoprawnych mają takie same prawa i obowiązki w zakresie ubezpieczenia zdrowotnego jak Rosjanie. Pracodawca ma obowiązek wystawić pracownikowi zagranicznemu obowiązkową polisę ubezpieczenia zdrowotnego.
Zaświadczenie o niezdolności do pracy wydawane jest cudzoziemcom i bezpaństwowcom stale lub czasowo zamieszkałym w Federacji Rosyjskiej, nie jest natomiast wydawane cudzoziemcom czasowo przebywającym w Federacji Rosyjskiej (klauzula 1 Procedury wydawania zaświadczeń o niezdolności do pracy przez lekarzy). organizacje, zatwierdzone rozporządzeniem Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji z dnia 01.08.07 nr 514 ).W przypadku braku zaświadczenia o niezdolności do pracy nie dokonuje się wypłaty świadczeń.
W stosunku do obywateli Republiki Białoruś obowiązuje następująca procedura:
Świadczenia z tytułu tymczasowej niezdolności do pracy i macierzyństwa są przydzielane i wypłacane zgodnie z prawem i na koszt Funduszu Ubezpieczeń Społecznych Federacji Rosyjskiej;
Przy ustalaniu wysokości świadczenia uwzględnia się w pełni doświadczenie ubezpieczeniowe (zawodowe) nabyte w związku z wykonywaniem pracy na terytorium Federacji Rosyjskiej i Republiki Białoruś (art. 7 i 8 umowy między Federacją Rosyjską a Republiki Białorusi „O współpracy w dziedzinie zabezpieczenia społecznego”).
Obcokrajowcy pracujący w Federacji Rosyjskiej są płatnikami podatku dochodowego od osób fizycznych.
Jednocześnie osoby fizyczne będące rezydentami podatkowymi Federacji Rosyjskiej płacą podatek dochodowy od osób fizycznych od dochodów uzyskanych zarówno w Federacji Rosyjskiej, jak i za granicą, a osoby fizyczne - nierezydenci - tylko od dochodów uzyskanych ze źródeł w Federacji Rosyjskiej (art. 209 Kodeks Podatkowy Federacji Rosyjskiej ).
Status cudzoziemca (rezydenta lub nierezydenta) dla celów rozliczenia podatku dochodowego od osób fizycznych ustalany jest niezależnie od podstawy pobytu w Federacji Rosyjskiej
Do opodatkowania rezydentów Federacji Rosyjskiej zgodnie z ust. 2 art. 207 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej obejmuje osoby, które faktycznie przebywają na terytorium Federacji Rosyjskiej przez co najmniej 183 dni (łącznie) w ciągu 12 kolejnych miesięcy.
Jeżeli pracownik zagraniczny jest zainteresowany potwierdzeniem statusu rezydenta, z własnej inicjatywy przedkłada pracodawcy wszelkie dokumenty potwierdzające jego pobyt w Federacji Rosyjskiej za okres przed zatrudnieniem u tego pracodawcy.
Specyfikę potrącania podatku dochodowego od osób fizycznych od dochodów obywateli Republiki Białoruś określa Protokół z dnia 24.01.06 do Umowy z dnia 21.04.95 między Rządem Federacji Rosyjskiej a Rządem Republiki Białoruś Białorusi w sprawie unikania podwójnego opodatkowania i zapobiegania uchylaniu się od opodatkowania w odniesieniu do podatków od dochodu i majątku. Za zatrudnienie w okresie pobytu w Federacji Rosyjskiej, który wynosi co najmniej 183 dni w roku kalendarzowym lub nieprzerwanie przez 183 dni, które rozpoczęły się w poprzednim roku kalendarzowym i upływają w bieżącym roku kalendarzowym, podatek dochodowy od osób fizycznych jest pobierany w sposób i według stawek przewidzianych w stosunku do obywateli Federacji Rosyjskiej (13%). Określoną stawkę stosuje się od dnia rozpoczęcia zatrudnienia w Federacji Rosyjskiej, którego czas trwania zgodnie z umową o pracę wynosi co najmniej 183 dni. Podobnie jak obywatele Federacji Rosyjskiej, obywatele Republiki Białoruś mogą być nierezydentami podatkowymi Federacji Rosyjskiej, jeżeli faktycznie przebywają na terytorium Federacji Rosyjskiej krócej niż 183 dni w ciągu 12 kolejnych miesięcy. Jednak przewaga obywateli Republiki Białoruś nad innymi obcokrajowcami w tym zakresie polega na ich równym opodatkowaniu z obywatelami Federacji Rosyjskiej (Pisma Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 31 grudnia 08 nr 01/330 ).
Dochody mieszkańców są opodatkowane według stawek określonych w art. 224 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej, - głównie w wysokości 13%. Stawka podatku wynosi 30% od wszystkich otrzymanych dochodów osoby fizyczne, którzy nie są rezydentami podatkowymi Federacji Rosyjskiej, z wyjątkiem dochodów uzyskiwanych w formie dywidend z udziału kapitałowego w działalności organizacji rosyjskich, dla których od 2008 r. stawka podatkowa została ustalona na poziomie 15%.
Jeżeli agent podatkowy dojdzie do wniosku, że cudzoziemiec, wcześniej uważany przez niego za nierezydenta, nadal ma status rezydenta, należy ponownie obliczyć podatek i złożyć wniosek do organu podatkowego o dokonanie potrącenia (zwrotu ) nadpłaty podatku dochodowego od osób fizycznych. Po potrąceniu (zwrotu) środków pracodawca może zwrócić pracownikowi kwotę nadpłaty na jego pisemny wniosek (klauzula 1, art. 231 kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej). Jeżeli podatnik nie złożył do końca okresu rozliczeniowego (roku kalendarzowego) wniosku o potrącenie (zwrot) podatku dochodowego od osób fizycznych do swojego agenta podatkowego, pracodawca powinien poinformować go o możliwości złożenia deklaracji i otrzymania zwrotu bezpośrednio przez organ podatkowy.
Jeżeli sytuacja jest odwrotna – osoba, która została uznana za rezydenta okazała się nierezydentem, płatnik powinien również złożyć wniosek z żądaniem potrącenia zapłaconego podatku w stawce 13% z podatkiem na stawka 30%. Wynika to z faktu, że podatek dochodowy od osób fizycznych, obliczony według różnych stawek, jest doliczany do różnych kodów klasyfikacji budżetowej.
Potrącenie i zwrot podatku następuje wyłącznie na pisemny wniosek agenta podatkowego (art. 78, 79 kodeksu podatkowego Federacji Rosyjskiej).
Ochrona pracy w budownictwie
Większość działań w branży budowlanej należy do 8 klasy ryzyka zawodowego. Praca wielu budowniczych prowadzona jest w warunkach szkodliwych lub niebezpiecznych lub dotyczy czynności związanych z wykorzystaniem źródeł zwiększonego zagrożenia (maszyny i urządzenia).
Każdy pracodawca prowadzący działalność produkcyjną w zakresie budownictwa, którego liczba pracowników przekracza 50 osób, tworzy służbę ochrony pracy lub wprowadza na stanowisko specjalisty ochrony pracy posiadającego odpowiednie przeszkolenie lub doświadczenie w tym zakresie. Funkcje te mogą również pełnić osobiście szef lub wyspecjalizowane organizacje zewnętrzne, które przeszły obowiązkową akredytację.
Wszyscy pracownicy organizacji budowlanych muszą zostać przeszkoleni w zakresie ochrony i bezpieczeństwa pracy. Ponadto niektóre kategorie pracowników muszą dodatkowo przejść specjalne szkolenie w zakresie ochrony pracy. W organizacjach budowlanych obowiązkowe jest opracowanie i przechowywanie przepisy prawne w sprawie ochrony pracy (przepisy dotyczące służby ochrony pracy; dzienniki instrukcji; instrukcje ochrony pracy dla pracowników opracowane na podstawie standardowych branżowych instrukcji ochrony pracy dla pracowników budowlanych itp.). Ponadto pracownicy muszą zostać zapoznani z tymi dokumentami przed podpisem.
W organizacjach budowlanych należy przeprowadzić certyfikację miejsc pracy, która obejmuje higieniczną ocenę istniejących warunków i charakteru pracy, ocenę bezpieczeństwa miejsc pracy oraz uwzględnienie wyposażenia pracowników w środki ochrony indywidualnej. Atestacja taka to system analizowania i oceny miejsc pracy pod kątem prowadzenia zajęć rekreacyjnych, zapoznawania pracowników z warunkami pracy, certyfikowania zakładów produkcyjnych, potwierdzania lub unieważniania prawa do rekompensat i świadczeń dla pracowników wykonujących ciężką pracę i pracujących w szkodliwych i niebezpiecznych warunkach pracy .
Jeżeli pracownik nie ma stacjonarnego miejsca pracy, przeprowadzana jest również certyfikacja, ale tylko zgodnie z warunkami pracy systematycznie przez niego wykonywanej pracy, która jest częścią jego funkcji pracy (na przykład malowanie, spawanie gazowe, instalacja, wysokie - praca na wysokości itp.). Konkretne miejsce ich realizacji nie będzie już miało znaczenia prawnego.
Organizacja ustala termin certyfikacji w oparciu o zmiany warunków i charakteru pracy, ale nie rzadziej niż raz na 5 lat. Pracodawca może przeprowadzać certyfikację miejsc pracy we własnym zakresie, a także przez organizacje zewnętrzne, które posiadają akredytację na prawo do prowadzenia określone prace. Po zakończeniu prac komisji kierownik organizacji wydaje zamówienie zatwierdzające wyniki certyfikacji. Dokumenty atestacyjne podlegają przechowywaniu przez 45 lat.
Jeżeli budowie towarzyszy wykonywanie prac w szkodliwych i (lub) niebezpiecznych warunkach pracy (a także prac związanych z zanieczyszczeniem), to pracodawca jest zobowiązany zapewnić nieodpłatne wydawanie pracownikom atestowanych środków ochrony indywidualnej.
Kombinezon
Kombinezony są wydawane podczas wykonywania prac w szkodliwych lub niebezpiecznych warunkach pracy, a także podczas pracy w specjalnych warunkach temperaturowych. Organizacja jest zobowiązana wydać pracownikom kombinezony bezpłatnie, biorąc pod uwagę standardy branżowe (rozporządzenie Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji z dnia 01.10.08 nr 541).
Zasady zapewniania pracownikom specjalnej odzieży, specjalnego obuwia i innego sprzętu ochrony osobistej zostały zatwierdzone Dekretem Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 18.12.98 nr 51. Zasady te dotyczą pracowników wszystkich organizacji, niezależnie od własności. Procedura wydawania kombinezonów pracownikom jest określona w układzie zbiorowym lub innym wewnętrznym dokumencie organizacji. Przy wydawaniu kombinezonów konieczne jest odzwierciedlenie w kartach osobistych pracowników okresu noszenia i procentu wygaśnięcia w momencie wydania.
W rachunkowości podatkowej koszt kombinezonu można przypisać do kosztów materiałowych na podstawie ust. 3 art. 254 Kodeksu Podatkowego Federacji Rosyjskiej, jeśli kombinezon zapewnia dokładnie funkcje ochrony indywidualnej. Koszt kombinezonu jest w całości odpisywany w momencie uruchomienia.
W związku z tym, że przy obliczaniu podatku dochodowego koszty opłacenia odzieży roboczej są odpisywane jednorazowo jako pomniejszenie uzyskiwanych dochodów, pomiędzy księgowością a rachunkowość podatkowa Mogą wystąpić różnice w odzieży roboczej. Ordynacja podatkowa nie przewiduje jednolitego odpisywania odzieży roboczej w kosztach materiałowych. Różnica będzie podlegała opodatkowaniu, tworząc w rachunkowości zobowiązanie z tytułu podatku odroczonego (ITL). Zostanie on spłacony, gdy organizacja w pełni odpisze kombinezon na koszt usług świadczonych na rzecz firmy w okresie sprawozdawczym.
mleko
W pracy z szkodliwe warunki pracy dla pracowników zgodnie z art. 222 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej są wydawane bezpłatnie ustalone standardy mleko lub inny odpowiednik produkty żywieniowe.
Zamiast mleka, na pisemny wniosek pracownika, może otrzymać odszkodowanie w wysokości odpowiadającej kosztowi mleka lub innych równoważnych produktów spożywczych. Takie odszkodowanie musi być przewidziane w umowie zbiorowej i (lub) o pracę.
Przy pracach, w których panują szczególnie szkodliwe warunki pracy, pracownicy otrzymują bezpłatnie żywienie lecznicze i profilaktyczne według ustalonych standardów.
Normy i warunki bezpłatnej dystrybucji mleka lub innych równoważnych produktów spożywczych, żywienia leczniczego i profilaktycznego, zasady wypłaty odszkodowań ustalane są w trybie określonym Rozporządzeniami Ministra Zdrowia i Rozwoju Społecznego z dnia 16 lutego 2009 r. Nr. 45n i 46n.
Pracownicy, którzy zamiast mleka otrzymują ekwiwalentne produkty spożywcze, otrzymują rekompensatę na podstawie kosztu takich produktów. Odszkodowanie musi być wypłacane co najmniej raz w miesiącu. Jest to bezpośrednio przewidziane w punkcie 3 załącznika nr 2 do zamówienia nr 45n. Wysokość rekompensaty powinna być regularnie indeksowana proporcjonalnie do wzrostu cen detalicznych. Jednocześnie za podstawę przyjmuje się dane Rosstatu.
Konkretną wysokość wypłaty odszkodowania i procedurę jego waloryzacji ustala pracodawca, biorąc pod uwagę opinię związku zawodowego (jeśli istnieje) i są one uwzględnione w układzie zbiorowym.
Jeżeli pracodawca nie posiada przedstawicielstwa pracowników, wówczas postanowienia te znajdują się w umowach o pracę zawieranych z pracownikami. Niedozwolone jest wydawanie rekompensaty pieniężnej w zamian za żywienie lecznicze i profilaktyczne.
Rozliczanie kosztów pracy
Organizując księgowość, firmy budowlane powinny kierować się wymogami określonymi w rozporządzeniu o rachunkowości „Rozliczanie umów (umów) dla budowa kapitału"(PBU 2/94).
Zgodnie z tym dokumentem wykonawca rozliczy koszty w kontekście każdego obiektu budowlanego od początku realizacji umowy budowlanej do czasu jej zakończenia i przekazania inwestorowi-deweloperowi. Do czasu dostarczenia klientowi całego zakresu prac na obiekcie koszty te znajdują odzwierciedlenie w produkcji w toku. W przypadku organizacji zamawiających księgowanie takich kosztów powinno być zorganizowane na koncie 20 „Produkcja główna” w kontekście każdego klienta i budowanego obiektu. Te konta analityczne otwarte na konto 20 „Produkcja główna” odzwierciedlają bezpośrednie koszty wykonawcy bezpośrednio związane z realizacją zamówienia. W szczególności koszty bezpośrednie obejmują koszty związane z wykorzystaniem pracy pracowników fizycznych bezpośrednio zaangażowanych w prace budowlano-montażowe oraz ich utrzymanie. W rachunkowości naliczanie wynagrodzeń takich pracowników znajduje odzwierciedlenie w następującym zapisie księgowym:
Dt20 - Kt70 - naliczono wysokość wynagrodzenia dla pracownika wykonującego zawód budowlany.
Rozliczenie kosztów wynagrodzeń pracowników produkcji pomocniczej (pomocniczej) i gospodarstw rolnych odbywa się za pomocą konta 23 „Produkcja pomocnicza” i znajduje odzwierciedlenie w zapisie księgowym:
Dt23 - Kt70 - naliczono wysokość wynagrodzenia wypłaconego pracownikowi przemysłów pomocniczych i gospodarstw rolnych.
Koszt wynagrodzeń pracowników związanych z zarządzaniem maszynami i mechanizmami budowlanymi odzwierciedlany jest za pomocą konta 25 „Ogólne koszty produkcji” i uwzględniany jest w rozliczeniu poprzez zapis:
Dt25 - Kt70 - naliczono wysokość wynagrodzeń robotników maszynistów.
Do podsumowania informacji o kosztach wynagrodzeń pracowników niezwiązanych bezpośrednio z wykonywaniem prac budowlano-montażowych, pełniących funkcje kierownicze w organizacji, stosuje się konto 26 „Ogólne wydatki służbowe”. Lista płac takich pracowników jest rejestrowana przy użyciu następującego wpisu:
Dt26 - Kt70 - naliczano wynagrodzenia pracownikom administracji i innych jednostek organizacyjnych.
W warunkach gospodarki planowej ta pierwsza W ZSRR stymulacja pracy realizowana była zarówno za pomocą środków pieniężnych, jak i niepieniężnych. Te ostatnie obejmowały m.in. wręczanie dyplomów honorowych, wieszanie portretu na tablicy honorowej, nadawanie tytułów honorowych, odznak, uwzględnienie wartości pracownika przy dystrybucji mieszkań, bonów na miejsca urlopowe itp. Praktyka wykazała, że takie środki niewątpliwie dają efekt, ale działały mało stymulująco na pewną część robotników i bardzo trudno było uniknąć formalizmu subiektywizmu w posługiwaniu się tymi środkami. We współczesnych warunkach w Rosji stymulacja pracy odbywa się z reguły gotówką, chociaż wyraża się opinię, że całkowite lekceważenie bodźców moralnych, charakterystyczne dla lat 90., było skrajne, tj. bodźce moralne mogą być w wielu przypadkach bardzo przydatne. Dotyczy to zwłaszcza kategorii pracowników kreatywnych, takich jak np. naukowcy, wynalazcy itp. W szczególności szeroki ruch społeczny na rzecz ochrony przyrody w latach 80. i na początku 90. został zainicjowany przez entuzjastów, którzy nie otrzymali żadnych zachęt materialnych. Na uwagę zasługuje jednak efektywność systemu płac. Jest to bardzo złożony problem, który nie został do końca rozwiązany ani w kraju, ani za granicą.W światowej praktyce budowlanej stosuje się wiele systemów płac, z których każdy ma swoich zwolenników i przeciwników. Nie ma jeszcze jednego punktu widzenia. Istniejące systemy płacowe można podzielić na trzy grupy, pokazane na rysunku.
Systemy dwóch pierwszych grup mogą obejmować opłacanie różnych składek. W praktyce krajowej, w pierwszym ZSRR, panowała praca akordowa (pierwsza grupa). Stanowiło to 80...85% środków przeznaczonych na wynagrodzenia. Prawie wszyscy pracownicy przy pracach budowlano-montażowych wykonywali akord. Pracownicy inżynieryjno-techniczni i pracownicy byli opłacani do czasu (grupa II) z wypłatą premii w szczególnych przypadkach - za uruchomienie obiektów, za wprowadzenie nowego sprzętu itp. W ten sam sposób (czasami) została opłacona praca projektantów. Odpłatność akordowa jest skuteczna w przypadku wykonywania dużych ilości tego samego rodzaju pracy. Dobrze stymuluje wzrost wydajności pracy poprzez wzrost jej intensywności. Jednak sama praca akordowa nie powoduje materialnego zainteresowania wysoką jakością produktów, stosowaniem najbardziej wydajnych procesów pracy, które obniżają koszty pracy. W okresie przedreformacyjnym próbowano zmusić budowniczych do szukania sposobów na zmniejszenie pracochłonności prac, wpływając na zarobki robotników poprzez sztuczne obniżanie cen za nieefektywne metody pracy (ręczne przenoszenie towarów, nosze, ręczne wykopy, itp.). Stworzyło to jednak podział pracy na „dochodową” i „nieopłacalną”, co często rodziło konflikty między pracownikami. Na placu budowy sytuacja jest zwykle niestabilna, liczne nieprzewidziane prace są nieuniknione, dlatego na tych pierwszych stosuje się akord. ZSRR stworzył wiele problemów. Z tych wszystkich powodów, w latach 70. i 80. istniała tendencja do odchodzenia od akordu na rzecz rozliczania wyniku końcowego (umowa zespołowa, umowa zbiorowa itp.). Należy zauważyć, że rozliczenia między samymi organizacjami z reguły odbywały się według szacunków, tj. zgodnie z efektem końcowym, niezależnie od rzeczywistych kosztów wykonawcy. Odchylenia od szacunków były dopuszczalne tylko w szczególnych przypadkach i były ściśle regulowane. Zapłata czasu jest odpowiednia dla pracy, której wyniki są trudne do oszacowania, gdzie wysiłek pracownika i zadania, które się przed nim pojawiają, są silnie uzależnione od czynników losowych. Przede wszystkim dotyczy to prac o charakterze twórczym, gdzie najważniejsze jest poszukiwanie najefektywniejszych rozwiązań, prac wymagających szczególnej wiedzy zawodowej i doświadczenia praktycznego. Płace czasowe nie stymulują jednak wzrostu wydajności pracy, wzrostu jej intensywności. Grupa III systemów wynagradzania – zgodnie z ostatecznym wynikiem jest najbardziej uniwersalna, ale ustalenie wysokości wypłaty za oczekiwany wynik zawsze wymaga od pracodawcy wysokiego profesjonalizmu i właściwego zrozumienia aktualnej sytuacji. Taka płatność jest najbardziej efektywna, gdy intensywność pracy jest warunkiem pożądanym, ale niewystarczającym do uzyskania pożądanego rezultatu, tj. kiedy mogą zaistnieć różne nieprzewidziane sytuacje i należy liczyć na samodzielność i profesjonalizm pracownika. Obecnie w Federacji Rosyjskiej system wynagrodzeń w budownictwie nie jest w pełni ukształtowany, ale rozwija się głównie w kierunku typu III, tj. wypłata według efektu końcowego przy zachowaniu pewnego gwarantowanego minimum. Dotyczy to zarówno projektantów, jak i geodetów. W większości przypadków wygląda to tak. Zawarta zostaje umowa (kontrakt), do której dołączony jest kosztorys wraz z rozbiciem kosztów (w tym kwoty związane z wynagrodzeniami, materiałami, maszynami i mechanizmami itp.). Ze względu na brak cen odpowiadających cenom bieżącym, w latach 90. i latach następnych stosowano ceny z lat 80. (tzw. ceny „bazowe”), skorygowane o inflacyjne zmiany cen. Po częściowym lub pełny paragon pieniądze od klienta, kwota przypadająca na wynagrodzenie jest rozdzielana między wykonawców proporcjonalnie do stawek taryfowych lub wynagrodzeń. W niektórych przypadkach wprowadzane są poprawki, aby uwzględnić rzeczywisty udział konkretnych wykonawców. W przypadku braku pracy pracownicy otrzymują wyłącznie stawkę taryfową. Jednocześnie jednostka (zespół lub dział) gromadzi zadłużenie, które w przyszłości musi zostać w całości spłacone. Ogólnie rzecz biorąc, obecnie system płatności nie jest sztywno ustalony dla wszystkich organizacji, dlatego istnieją różne podejścia do tego problemu. W szczególności niektóre organizacje nadal preferują akordowy system płatności (zgodnie z „zamówieniami”) i praktykują go w domu. Zdarzają się nawet przypadki, w których organizacje określony czas ci, którzy ćwiczyli opisaną płatność zgodnie z efektem końcowym, częściowo lub nawet całkowicie przechodzą na system akordowy.
W zagranicznej praktyce budowlanej rzadko stosuje się akord. Najbardziej popularna jest w Wielkiej Brytanii, gdzie w budownictwie stanowi 14% (dla porównania w przemyśle wytwórczym 42%). W Norwegii i Danii stosuje się „zmodyfikowany akord”, który zapewnia pewne gwarantowane minimum. Najczęściej opłata za efekt końcowy lub czas jest wykorzystywana za granicą.
Ceny w budownictwie– to mechanizm kształtowania się kosztów usług i materiałów na rynku budowlanym. Polityka cennik w budownictwie jest częścią ogólnej polityki cenowej i opiera się na zasadach cenowych wspólnych dla wszystkich branż
Cena surowców budowlanych
Cena usług i produktów w warunkach rynkowych to jeden z najważniejszych wskaźników, które znacząco wpływają na koniunkturę firmy. Wszystkie główne wskaźniki działalności produkcyjnej firmy (wielkość inwestycji kapitałowych, koszty produkcji, wydajność pracy, kapitałochłonność itp.) są powiązane z cenami i od nich zależą. Cena jest podstawą do planowania i finansowania inwestycji kapitałowych, obliczania efektywności projektów inwestycyjnych, organizowania wewnątrzprodukcyjnych stosunków gospodarczych, oceny wyników działalności firmy, kalkulacji efektu ekonomicznego z wprowadzenia nowej technologii.
Cena wpływa na rozwój produkcji budowlanej, zwiększając jej wydajność poprzez swoje funkcje. Główną funkcją ceny jest ilościowe wyrażenie wartości tworzonych wyrobów budowlanych. Cena jako narzędzie pomiaru określa zatem koszty społecznie niezbędnej pracy do organizacji procesów materialnych i transakcji finansowych. Ponadto pełni również funkcję stymulującą w celu zmniejszenia kosztów pracy, materiałów i pieniędzy w budownictwie oraz zwiększenia jego wydajności. Zasadniczo stosuje się następujące formy cen: cennik cen hurtowych; maksymalne i umowne. Cena katalogowa jest ceną opartą na społecznie niezbędnych kosztach pracy i zatwierdzoną przez państwo. Jest to cena „stała”, działająca w formie cenników dla standardowych budynków i konstrukcji oraz dla powiększonych elementów konstrukcyjnych. Pod wpływem postępu naukowego i technologicznego oraz stosunków społecznych ceny te podlegają okresowym przeglądom. Cena maksymalna to graniczna szacunkowa cena poszczególnych budynków, budowli i ich zespołów: przedsiębiorstw, tablic, wsi itp. Jej poziom jest w dużej mierze określany przez organizacje projektowe i zatwierdzany przez ministerstwa i wydziały, które wydały zadanie projektowe. W procesie projektowania wykonawczego ceny limitowe ulegają obniżeniu. Cena kontraktowa to niezmienny (stabilny) szacunkowy koszt wyrobów budowlanych w całym okresie budowy, ustalany przez klienta w porozumieniu z wykonawcą. Podstawą ustalenia cen umownych powinny być kosztorysy lub szacunkowy koszt budowy, ustalony w ramach studium wykonalności i studium wykonalności. Ceny umowne wyrobów budowlanych są ważnym elementem usprawniania mechanizmu ekonomicznego w budownictwie poprzez wykorzystanie relacji towar-pieniądz.
Głównym narzędziem określania ceny lub kosztu obiektów w budowie jest cena jednostkowa (koszt) określonego rodzaju robót budowlano-montażowych, zespołu elementarnych operacji technologicznych lub oddzielnego elementu konstrukcji. Ceny jednostkowe mogą być standardowe lub indywidualne; stawki indywidualne stosuje się z reguły w przypadku dużych obiektów zbudowanych przy użyciu nietradycyjnych technologii lub mechanizmów budowlanych lub w przypadkach, gdy większość materiałów budowlanych jest wytwarzana bezpośrednio na placu budowy. Stawki jednostkowe obejmują tylko koszty bezpośrednie. W kalkulacji szacunkowej dokonuje się rozliczenia planowanych oszczędności, kosztów ogólnych i podatków. Ceny normatywne są opracowywane i ustalane przez Federalne Centrum Wyceny Budownictwa i Przemysłu Materiałów Budowlanych (FTsTSS).
Czynniki wpływające na ceny
- Koszty produkcji i sprzedaży produktów;
- docelowe warunki rynkowe oraz stosunek podaży i popytu na produkt firmy;
- Polityka cenowa firmy.
Pierwsze dwa czynniki są brane pod uwagę przy wycenie. Trzeci czynnik jest realizowany w zależności od celów cenowych firmy (polityka cenowa firmy).
cennik
- zaopatrzenie pewien rozmiar przybył;
- Zapewnienie określonej wielkości sprzedaży;
- utrzymanie obecnej pozycji firmy;
- wykluczenie konkurentów;
- wprowadzanie nowych produktów na rynek;
- · Zdobądź pozycję lidera pod względem jakości.
Kroki cenowe:
- definicja popytu;
- · oszacowanie kosztów i ustalenie dolnego limitu cenowego;
- analiza cen i cech produktów konkurencji;
- · dobór metod wyceny i wycena górnej granicy ceny;
- opracowanie polityki cenowej;
- Ustalenie cen na produkty firmy na określony okres.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Wysłany dnia http:// www. wszystkiego najlepszego. en/
Wstęp
1. Podstawy teoretyczne systemy motywacji i zachęt materialnych dla personelu w przedsiębiorstwie,
1.1 Proces motywacji: metody i sposoby motywowania personelu w przedsiębiorstwie
1.2 Istota wynagrodzenia jako czynnik motywujący pracowników
1.3 Zachęty finansowe jako podstawa motywacji pracowników
2. Ocena organizacji systemu zachęt materialnych i motywacji pracowników na przykładzie spółki z oo „Zakład budownictwa wielkopłytowego”
2.1 Charakterystyka działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa ZKPD LLC
2.2 Analiza zasobów pracy ZKPD LLC
2.3 Analiza składu i struktury listy płac
3 . Główne kierunki poprawy efektywności systemu motywacji i zachęt materialnych dla personelu przedsiębiorstwa
3.1 Przegląd zagranicznych doświadczeń w zakresie zachęt materialnych i motywacji pracowników
3.2 Krajowe doświadczenia z zachętami materialnymi i opracowanie zaleceń dotyczących poprawy zachęt materialnych i systemu motywacyjnego ZKPD LLC
Wniosek
Lista wykorzystanych źródeł i literatury
Wstęp
Trafność tematu badań. Bodźce materialne i motywacja pracowników to najważniejsza część procesu mechanizmu rynkowego. Trudno przecenić rolę bodźców materialnych w wychowaniu aktywność zawodowa pracownik, wykonanie produkcji w organizacji budowlanej. Wybór form i systemów wynagradzania jest często podyktowany cechami branży budowlanej, gospodarką branży i kraju jako całości. Motywacja personelu jest głównym sposobem zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów, mobilizacji istniejących zasobów ludzkich. Głównym celem procesu motywacyjnego jest uzyskanie maksymalnego zwrotu z wykorzystania dostępnych zasobów pracy, co poprawia ogólną wydajność i rentowność przedsiębiorstwa.
Zniesienie ograniczeń wzrostu płac, odmowa państwa ingerencji w jego regulację w organizacjach sektora produkcyjnego doprowadziły do ostrego zróżnicowania płac między kategoriami pracowników. Szczególnie szybko rosły wynagrodzenia menedżerów. Naruszone okazały się proporcje wynagrodzeń pracowników w wiodących zawodach. Poziom ich wynagrodzeń dogonił przeciętne zarobki pracowników mniej wykwalifikowanych 1, s. 174.
Obecna sytuacja na rynku pracy wymaga nowych rozwiązań w zakresie organizacji wynagrodzeń i zachęt do pracy. W ujęciu teoretycznym i praktycznym wynagrodzenie powinno wzbudzać zainteresowanie pracownika efektem końcowym, odpowiadać panującym warunkom ekonomicznym, być zrozumiałe i możliwe do zastosowania w praktyce. Istotny wpływ na wybór systemu, form wynagradzania i zachęt do pracy miał wybór celów stawianych przez szefów przedsiębiorstw, określonych warunków i specjalizacji produkcji. W efekcie w budownictwie nie wykształciła się jedna uniwersalna forma wynagradzania i motywowania pracowników. Oczywiście, biorąc pod uwagę całą różnorodność warunków społecznych, produkcyjnych i innych w działalności gospodarczej organizacji, nie mógł powstać uniwersalny model wynagrodzeń i bodźców do pracy.
W związku z tym istnieje dotkliwy problem konieczności zorganizowania systemu bodźców materialnych i motywacji pracowników w nowych warunkach ekonomicznych, aby w pełni zaspokoić interesy producentów surowców.
Ta lista problemów wymaga zrozumienia teoretycznego i praktycznych rozwiązań. W związku z tym potrzebny jest rozwój naukowy i praktyczny, który uwzględnia specyficzne warunki i cechy. Z tego punktu widzenia temat niniejszej pracy dyplomowej, który dotyczy właśnie tych problemów, jest istotny.
Stan znajomości problemu. Ważny wkład w rozwój teorii i praktyki organizowania bodźców materialnych i motywacji pracowników wnieśli tacy ekonomiści jak Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. Zamek 2, z . 382.
Cel i cele badania. Celem pracy jest opracowanie organizacyjnego i ekonomicznego mechanizmu zachęt materialnych oraz doskonalenie systemu motywacji pracowników w budownictwie.
Aby osiągnąć ten cel, w trakcie badań rozwiązano następujące zadania:
- zbadanie teoretycznej istoty i metodologicznych podstaw bodźców materialnych i motywacji pracowników sektora produkcyjnego;
- analiza cech rozwoju potencjału pracy, wynagrodzeń, zachęt materialnych oraz systemu motywacji do pracy pracowników ZKPD Sp.
- uogólniać zagraniczne i krajowe doświadczenia w organizowaniu zachęt materialnych i motywacji do pracy;
- wypracowanie rekomendacji w zakresie doskonalenia systemu wynagradzania pracowników, systemu zachęt materialnych i systemu motywacji w Wielkopłytowych Zakładach Budownictwa Mieszkaniowego Sp.
Przedmiot i przedmioty badań. Przedmiotem opracowania jest organizacja zachęt materialnych i motywacja pracowników w budownictwie. Obiektem jest Spółka z oo "Zakład Budownictwa Wielkopłytowego".
Metodologia Badań. Opracowanie opiera się na wykorzystaniu dorobku nauki krajowej i zagranicznej, rozwoju koncepcji i oprogramowania Rządu Federacji Rosyjskiej, własnych opracowań spółki zarządzającej „Kamaglavstroy” i „Wielkopłytowego zakładu budownictwa mieszkaniowego”.
Podstawy naukowe i metodologiczne tezy to: systematyczne, zintegrowane podejście do badań z wykorzystaniem ekonomiczno-statystycznych, porównawczych, czynnikowych i analiza logiczna przedsiębiorstw.
Baza informacyjna badania to materiały statystyczne i sprawozdawcze zakładu, uchwały, przepisy dotyczące premii dla pracowników, akty prawne i regulacyjne Federacji Rosyjskiej, raporty i obliczenia własne autora.
Zakres i struktura prac. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, wniosków i sugestii, wykazu wykorzystanych źródeł, aplikacji.
Wstęp uzasadnia aktualność tematu, wskazuje stopień jego opracowania, formułuje cele i zadania opracowania oraz praktyczne znaczenie pracy.
Rozdział pierwszy „Teoretyczne podstawy systemu motywacji i zachęt materialnych dla personelu w przedsiębiorstwie” ujawnia ekonomiczną istotę procesu motywacyjnego, bada różne metody i sposoby motywowania personelu, zasady i cechy form organizacji wynagrodzeń jako czynnikiem motywacyjnym i podstawą zachęt materialnych dla personelu.
W drugim rozdziale „Ocena organizacji systemu zachęt materialnych i motywacji pracowników na przykładzie LLC „Budownictwo mieszkaniowe wielkopłytowe” przeprowadzono analizę zasobów pracy przedsiębiorstwa, skład i strukturę przeanalizowano płace i zachęty materialne dla personelu.
W trzecim rozdziale „Główne kierunki poprawy efektywności systemu motywacji i zachęt materialnych dla personelu przedsiębiorstwa” dokonano przeglądu zagranicznych i krajowych doświadczeń w zakresie zachęt materialnych i systemu motywacyjnego, opracowano rekomendacje dla doskonalenie systemu motywacyjno-motywacyjnego ZKPD Sp.
1 . Podstawy teoretyczne SIsystemy motywacyjne i materialne
zachętazarządzanie personelem w przedsiębiorstwie
1.1 Motywacyjny proproces:metody i metody motywacji
personelw przedsiębiorstwie
Aktywność zawodowa personelu w dowolnej organizacji jest celowa i zmotywowana. Motywacja w zarządzaniu naukowym i praktycznym rozumiana jest jako proces zachęcania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia osobistych i ogólnych celów organizacji. Zbieżność celów osobistych i społecznych służy jako naukowa podstawa zarządzania pracą personelu we wszystkich przedsiębiorstwach i firmach, ponieważ wybór i uzasadnienie pojedynczego celu produkcyjnego lub gospodarczego jest pierwszą funkcją nowoczesnego zarządzania, głównym zadaniem personelu na wszystkich poziomach zarządzania.
Interakcja form i systemów organizacji pracy i produkcji w stosunkach rynkowych opiera się najwyraźniej na osiągnięciu wspólnych celów ekonomicznych. Planując i organizując pracę personelu, każdy menedżer określa, co konkretnie ma robić cała firma, co, kiedy i jak ma robić ten lub inny pracownik. Jeżeli wybór i uzasadnienie decyzji o celu wspólnych działań zostały dokonane prawidłowo i umotywowane, to każdy menedżer ma możliwość koordynowania wysiłków swoich pracowników i jak najlepszego wykorzystania potencjału każdego pracownika i całego personelu. W ten sposób właściwe zarządzanie personelem i dobra motywacja stwarzają warunki nie tylko do pomyślnego osiągnięcia ogólnego celu końcowego produkcji, ale także do pełnej wydajności pracy wszystkich pracowników, rozwoju ich aktywności twórczej oraz zaspokojenia potrzeb zarówno fizycznych, jak i duchowych. .
Model zachowań produkcyjnych pracowników w procesie aktywności zawodowej powinien uwzględniać wpływ nie tylko czynników zewnętrznych ze strony jednego lidera czy całego środowiska organizacyjnego, ale także wielu wewnętrznych motywów ludzkich. Angażując się w swoją pracę, każdy pracownik w dowolnej organizacji jest zainteresowany nie tyle ogólnymi celami i wynikami pracy, ile osobistymi potrzebami.
Każdego pracownika w warunkach relacji rynkowych interesuje przede wszystkim wiele swoich osobistych celów i celów, kosztów i rezultatów: co konkretnie powinien robić i na jakich warunkach, jaki wysiłek fizyczny i umysłowy będzie od niego wymagał, jakie wolności powinien poświęcić w imię wspólnej sprawy, z jakimi ludźmi i w jaki sposób będzie musiał współdziałać, jak jego praca będzie oceniana i nagradzana, ile może osobiście otrzymać za wykonywanie pracy lub usług itp. Ten i szereg innych czynników determinuje nie tylko zadowolenie człowieka z siebie, jego interakcję z organizacją, ale także motywację jego osobistego stosunku do pracy, wkład pracy w ogólną produkcję i wyniki finansowe działalność organizacji. Połączenie osobistych i społecznych motywów działalności człowieka w krajowych przedsiębiorstwach jest jednym z najważniejszych zadań zarówno zarządzania personelem, jak i ogólnie całego zarządzania produkcją.
W konsekwencji mechanizm motywacyjny powinien stać się centralnym ogniwem w systemie organizacji i zarządzania produkcją w każdym przedsiębiorstwie. Dlatego w zarządzaniu motywacją do pracy w kraju i za granicą zajmuje ważne miejsce.
W zależności od celów, do jakich dąży motywacja, można wyróżnić dwa rodzaje motywacji: zewnętrzną i wewnętrzną. Motywacja zewnętrzna jest rodzajem procesu oddziaływania administracyjnego lub zarządzania: menedżer powierza pracę wykonawcy, a on ją wykonuje. Przy tego rodzaju motywacji menedżer musi wiedzieć, jakie motywy mogą skłonić konkretnego pracownika do efektywnego i terminowego wykonania pracy: może to być albo normalna płaca lub premia, albo zwykła pochwała lub inny rodzaj zachęty moralnej. Motywacja wewnętrzna jest procesem bardziej złożonym i polega na utworzeniu określonej struktury motywacyjnej osoby. W takim przypadku konieczne jest znalezienie psychologicznego sposobu na wzmocnienie pożądanych cech osobowości pracownika i osłabienie negatywnych czynników, takich jak zmniejszenie monotonii pracy itp. Ten typ Motywacja wymaga od menedżera znacznie więcej wysiłku, wiedzy i umiejętności.
W działalności produkcyjnej oba rodzaje motywacji ściśle ze sobą współgrają. Motywacja wewnętrzna jest w dużej mierze zdeterminowana treścią lub znaczeniem samej pracy. Jeśli ta praca interesuje pracownika, pozwala mu realizować jego naturalne zdolności i skłonności, to samo w sobie jest najsilniejszym motywem aktywnej aktywności zawodowej. Wraz z tym istotnym motywem wewnętrznym może być znaczenie pracy dla rozwoju pewnych cech osoby, a także przydatność tego rodzaju działalności dla grupy zawodowej pracowników itp.
Motywacja personelu w przedsiębiorstwie odbywa się różnymi metodami: wyjaśnieniem, edukacją, przykładem osobistym, systemami nagród i kar dla pracowników itp. Odrębne metody motywacji nazywane są zwykle motywatorami (można je zastosować do osoby na dowolnym etapie jej aktywności zawodowej). Stopień oddziaływania tego samego motywatora może się różnić w zależności od czasu jego zastosowania. Wpływ motywatorów na różne kategorie personel może być również nierówny: niektórym lepiej służą niektóre metody, innym — inne. Największy wpływ na wszystkie kategorie personelu mają bodźce materialne lub zachęty.
Zachęty w przedsiębiorstwie pełnią ważną rolę jako skuteczne motywatory lub główne nośniki interesów pracowników. Poszczególne przedmioty, działania innych ludzi i wiele innych wartości, które można zaoferować pracownikowi w ramach rekompensaty za jego zwiększony wysiłek umysłowy lub fizyczny, mogą działać jako zachęta. Nie wszystkie bodźce reagują w ten sam sposób. Odmienny powinien być również proces wykorzystywania bodźców na różnych etapach organizacji i zarządzania produkcją. Zachęty najbardziej rozpowszechniły się w jednostkach produkcyjnych: tych zajmujących się wytwarzaniem towarów i ich dostarczaniem na rynek. Motywacja i aktywizacja personelu mają istotny wpływ na kształtowanie się wśród pracowników tak ważnych cech ich pracy jak odpowiedzialność, pracowitość, pracowitość, wytrwałość, sumienność itp. 5, s. 322
Rozważ sposoby na poprawę motywacji do pracy. Są one połączone w kilka niezależnych kierunków 6, s. 114:
a) Wynagrodzenie charakteryzujące ocenę wkładu pracownika w wyniki przedsiębiorstwa. Powinna być porównywalna i konkurencyjna z płacami w podobnych przedsiębiorstwach w branży i regionie.
Wynagrodzenie pracownika ustalane jest w zależności od jego kwalifikacji, zdolności osobistych oraz osiągnięć w pracy i zawiera różne dodatki i premie. Dodaje się do niego dochód z udziału w zyskach iw kapitale zakładowym przedsiębiorstwa.
b) Cele są drugim najpotężniejszym środkiem zwiększania motywacji pracownika do pracy.
Cele:
1) skoncentrować uwagę i wysiłki na określonych obszarach;
2) może służyć jako wzorzec, z którym porównywane są wyniki;
3) mechanizm uzasadniania kosztów zasobów;
4) wpływać na strukturę systemów organizacyjnych;
5) odzwierciedlają głębokie motywy jednostki i organizacji.
Przeprowadzone badania wykazały szereg wyników:
- przy dążeniu do konkretnych, jasnych i precyzyjnych celów wzrasta prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji do działania w określonym kierunku;
- przy wyznaczaniu konkretnych, jasnych i precyzyjnych celów wzrasta prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji do działania w danym kierunku;
? trudne cele same w sobie mają działanie motywujące, co prawda warunek musi być zaakceptowany przez jednostkę;
- zestaw celów z nagrodą pieniężną wzmacnia efekt.
c) Systemy świadczeń wewnątrzzakładowych dla pracowników przedsiębiorstwa:
1) posiłki dotowane i preferencyjne, montaż automatów do sprzedaży napojów gorących i przekąsek w przedsiębiorstwie;
2) sprzedaż produktów firmy swoim pracownikom z rabatem (zwykle 10% lub więcej);
3) pokrycie całości lub części kosztów dojazdu pracownika do iz miejsca pracy;
4) udzielanie swoim pracownikom nieoprocentowanych pożyczek lub pożyczek niski poziom procent;
5) przyznanie prawa do korzystania z transportu zakładowego;
6) płatność zwolnienie lekarskie powyżej pewnego poziomu ubezpieczenie zdrowotne pracowników na koszt przedsiębiorstwa;
d) Korzyści i przywileje niematerialne (nieekonomiczne) dla personelu:
1) przyznanie prawa do elastycznego rozkładu czasu pracy;
2) zapewnienie czasu wolnego, wydłużenia wymiaru płatnego urlopu za określone osiągnięcia i sukcesy w pracy;
3) wcześniejsza emerytura.
e) Środki zwiększające treść pracy, samodzielność i odpowiedzialność pracownika, stymulujące jego wzrost kwalifikacji.
Zaangażowanie pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem również zwiększa ich motywację, gdyż w tym przypadku rozwiązany zostaje problem ich wyobcowania z przedsiębiorstwa i jego menedżerów.
f) Stworzenie sprzyjającej atmosfery społecznej, likwidacja barier statusowych, administracyjnych, psychologicznych pomiędzy poszczególne grupy pracowników, pomiędzy zwykłymi pracownikami a pracownikami aparatu zarządzania, budowanie zaufania i wzajemnego zrozumienia w zespole.
Tworzenie różnych nieformalnych, funkcjonalnych grup pracowników (np. kół jakości), w których uczestnictwo stwarza poczucie bezpośredniego zaangażowania w sprawy ich przedsiębiorstwa. Zachęcanie moralne pracowników.
g) Promocja pracowników, planowanie ich kariery, opłacanie szkoleń i szkoleń zaawansowanych.
W procesie aktywności zawodowej personelu główne wyniki produkcji oraz aktywności społecznej i zawodowej można wyrazić ilością, składem i jakością produktów, towarów i usług, warunkami pracy, bezpieczeństwem pracy i zdrowiem pracowników (zachorowalność), stosunek do pracy, poziom płac, absencja i strata czasu pracy, liczba konfliktów, skarg, strajków i wiele innych czynników i wskaźników finansowych, ekonomicznych i społeczno-pracowniczych. Jeśli przedsiębiorstwo, organizacja lub inny system zapewnia oczekiwany poziom takich wyników dla wszystkich swoich pracowników lub członków kolektywów pracowniczych, to mają oni motywowaną chęć wniesienia osobistego i grupowego wkładu zawodowego do tego systemu na poziomie ich wysiłków i ogólnego wyniki pracy, które uważają za akceptowalne lub możliwe w danych stosunkach pracowniczych, motywacyjnych lub rynkowych. To, w jakim stopniu organizacja lub jej pododdział w sposób motywowany określa funkcje i obowiązki pracownika przy danym wynagrodzeniu, zależy od jego postrzegania celów systemu i chęci zapewnienia koniecznego lub możliwego rezultatu 7, s. 402.
Tak więc teoria i praktyka motywacji może przyczynić się do poprawy organizacji pracy i produkcji w przedsiębiorstwach krajowych. Motywacja stanowi solidną podstawę zarządzania opartego na wynikach. Przejście do zarządzania opartego na wynikach w gospodarce rosyjskiej oznacza zakrojony na szeroką skalę proces zwiększania wydajności pracy wszystkich pracowników. Fundamentalną prawdą ekonomiczną, która nie zmieniła się od wielu stuleci, jest to, że wysoki wkład osobisty każdego pracownika odgrywa kluczową rolę w pomyślnym działaniu każdej organizacji. Powyższe oznacza, że motywacja aktywności zawodowej pracowników w nowoczesnej produkcji stanowi podstawę ekonomiczną wysokiej wydajności pracy wszystkich kategorii personelu 8.
1.2 Istota wynagrodzenia jako czynnik motywujący pracowników
Pieniądze to najbardziej oczywisty sposób, w jaki organizacja może nagradzać pracowników. Sprzeczne szacunki kwoty potrzebnej do motywowania skuteczne działanie sięgają czasów narodzin teorii stosunków międzyludzkich. Zwolennicy tej teorii argumentują, że potrzeby społeczne ludzi mają pierwszorzędne znaczenie, natomiast zwolennicy teorii naukowego zarządzania przekonują, że nagrody o charakterze materialnym i ekonomicznym z konieczności prowadzą do wzrostu motywacji 9, s. 223.
Nieefektywny system wynagradzania może powodować niezadowolenie pracowników (zarówno co do wielkości, jak i sposobu ustalania i podziału wynagrodzenia), co zawsze wiąże się ze spadkiem wydajności pracy, spadkiem jakości i naruszeniem dyscypliny. Pracownicy niezadowoleni z wynagrodzenia mogą wejść w otwarty konflikt z przywódcami organizacji, przerwać pracę, zorganizować strajk lub opuścić organizację.
Z drugiej strony skuteczny system wynagrodzeń stymuluje produktywność pracowników, ukierunkowuje ich działania we właściwym dla organizacji kierunku, tj. zwiększa efektywność wykorzystania zasobów ludzkich.
Stymulująca rola pieniądza jest szczególnie skuteczna, gdy przedsiębiorstwa nagradzają swoich pracowników w zależności od wykonywanej pracy i osiągania określonych wyników, a nie od czasu spędzonego w miejscu pracy 10, s. 308.
Główną wartością systemu wynagrodzeń jest stymulowanie zachowań produkcyjnych pracowników firmy, ukierunkowanie jej na realizację stojących przed nią celów strategicznych, czyli połączenie interesów materialnych pracowników z celami strategicznymi organizacji.
W zależności od systemu wynagradzania, organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, jako bodziec motywacyjny może działać zarówno wysokość wynagrodzeń, jak i ocena pracownika bezpośrednio (choć ta docelowo będzie również wyrażona w wysokości zarobków). Jednak ocena pracownika (zasług pracownika) z późniejszym określeniem wysokości zarobków jest bardziej preferowana dla pracowników niż ocena pośrednia (w kolejności: wynagrodzenie - zasługi pracownika). Dlatego organizacja wynagrodzeń z oceną zasług odgrywa większą rolę motywacyjną niż wypłata bez stopni. Teoretycznie w systemie prywatnego przedsiębiorstwa powinien istnieć jednoznaczny związek między tym, co i jak robisz, a tym, ile za to dostajesz. Płaca i wydajność powinny być powiązane 11.
Trzeba mieć na uwadze, że motywacja pracownika w końcu wiąże się z ogólnym systemem wynagradzania danej organizacji, co może zapewnić ich niemal nieograniczoną różnorodność, „łącząc” się z systemem intensyfikacji pracy. Jednocześnie w organizacji mogą wystąpić niezliczone takie zdarzenia, które „wyłączą” pracowników. Aby działalność organizacji była wysoce produktywna, konieczne jest, aby stopień oddziaływania wydarzeń „łączących” był znacznie silniejszy niż tych „rozłączających”.
Jednym z najpotężniejszych narzędzi „połączeniowych” dostępnych dla organizacji jest program wynagrodzeń i motywacji. Każdy, kto pracował z ludźmi, wie, że istnieje niemal nieograniczona liczba czynników i sposobów wpływania na motywację konkretnej osoby. Co więcej, czynnik, który dziś motywuje daną osobę do intensywnej pracy, jutro może przyczynić się do „wyłączenia się” tej samej osoby. Nikt dokładnie nie wie, jak działa mechanizm motywacji, jaką siłę powinien mieć czynnik motywujący i kiedy zadziała, nie mówiąc już o tym, dlaczego działa. Wiadomo jedynie, że pracownik pracuje dla wynagrodzenia pieniężnego oraz zestawu środków kompensacyjnych i motywacyjnych. Nagroda pieniężna i inne składniki wynagrodzenia zapewniają niezbędne warunki przetrwanie, rozwój pracownika, jego spędzanie wolnego czasu w teraźniejszości, a także wiara w przyszłość, rozwój i wysoka jakośćżycie w przyszłości.
Oczywiście te składniki wynagrodzenia w żaden sposób nie mogą zaspokoić wszystkich potrzeb pracownika. Jednocześnie organizacja zapewnia swoim pracownikom dosłownie setki innych nagród, które czasami mogą znacznie ulepszyć i uzupełnić program wynagrodzeń i motywacji, a także często zaspokoić potrzeby wykraczające poza możliwości tego programu 12.
W nie mniejszym stopniu sumaryczny program środków kompensacyjnych dowolnej organizacji może również scharakteryzować, w jaki sposób organizacja ta ocenia znaczenie powierzonej tej osoby pracy i osiąganych przez nią wyników. W związku z tym należy pamiętać, że wartość każdego rodzaju działalności i wartość osoby pracującej na tym stanowisku to dwie zupełnie różne rzeczy.
Jednak obecny poziom organizacji wynagrodzeń nie pozwala na wyciąganie wniosków o poważnym sukcesie w jej orientacji na cel, jej wykorzystaniu do realizacji polityki motywacyjnej.
Aby płace spełniały cele strategii zarządzania: rozwijanie poczucia wspólnoty wśród pracowników, ich wychowanie w duchu partnerstwa, racjonalne łączenie interesów osobistych i społecznych, konieczna jest zmiana jego mechanizmu motywacyjnego. Pod względem psychologicznym, a potem ekonomicznym, wynagrodzenie powinno dążyć do jasnego zrozumienia przez pracownika zależności między wymaganiami przedsiębiorstwa, firmy a jego wkładem w wyniki końcowe, a co za tym idzie, wysokością wynagrodzenia. Niestety we współczesnej organizacji płac dominuje orientacja ekonomiczna 13, s. 78.
Aby więc wynagrodzenie spełniało swoją funkcję motywacyjną, musi istnieć bezpośredni związek między jej poziomem a kwalifikacjami pracownika, złożonością wykonywanej pracy oraz stopniem odpowiedzialności.
Pod systemem wynagradzania rozumie się sposób obliczania wysokości wynagrodzenia należnego pracownikom przedsiębiorstwa według poniesionych przez nich kosztów pracy lub według wyników pracy.
Istnieją dwa systemy wynagrodzeń: taryfowy i pozataryfowy 14, s. 82.
System taryfowy umożliwia pomiar różnych specyficznych rodzajów pracy, biorąc pod uwagę ich złożoność i warunki wykonywania, tj. uwzględniają jakość pracy i najczęściej występuje w rosyjskich przedsiębiorstwach.
Najbardziej rozpowszechnione w przedsiębiorstwach o różnych formach własności są dwie formy wynagrodzenia:
1) akord - wynagrodzenie za każdą jednostkę produkcji lub ilość wykonanej pracy. Wynagrodzenie akordowe (Rsd) oblicza się według wzoru (1.1):
Rsd \u003d Stch * Hvr, (1.1)
Hvr - norma czasu, godz.
2) czasowe - wynagrodzenie za przepracowane godziny, ale nie kalendarzowe, ale normatywne, które jest przewidziane system taryfowy. Stawka czasowa wynagrodzenia obliczana jest według wzoru (1.2):
Rpovr \u003d Stch * Ff, (1,2)
gdzie Stch - godzinowa stawka taryfowa;
Ff - faktycznie przepracowane godziny.
Takie formy wynagrodzenia mogą być reprezentowane przez systemy (rysunek 1).
W każdym konkretnym przedsiębiorstwie, w zależności od charakteru wytwarzanych produktów, stosuje się dostępność określonych procesów technologicznych, poziom organizacji produkcji i pracy, taką lub inną formę płac. Na przykład płaca akordowa może być nieefektywna, jeśli stosuje się tylko akord lub wariant progresywny, ale jeśli stosuje się system akordowy, wydajność wzrasta.
Obrazek 1. ? Formy i systemy wynagrodzeń
W warunkach wynagradzania według taryf i wynagrodzeń dość trudno jest pozbyć się niwelacji, przezwyciężyć sprzeczność między interesami pojedynczego pracownika i całego zespołu. Jako możliwą opcję poprawy organizacji i stymulowania pracy rozważamy bezcłowy system płac, który znalazł zastosowanie w wielu przedsiębiorstwach w przejściu na rynkowe warunki ekonomiczne. Zgodnie z tym systemem wynagrodzenie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa od dyrektora do pracownika jest udziałem pracownika w funduszu płac (listach płac) lub w całym przedsiębiorstwie lub w oddzielnej jednostce. W tych warunkach rzeczywista wysokość wynagrodzenia każdego pracownika zależy od wielu czynników:
- poziom kwalifikacji pracownika;
- współczynnik aktywności zawodowej (KTU);
- faktycznie przepracowane godziny.
Poziom kwalifikacji pracownika przedsiębiorstwa ustalany jest dla wszystkich członków kolektywu pracowniczego i określany jest jako iloraz rzeczywistego wynagrodzenia pracownika za miniony okres przez minimalny poziom płacy ustalony w przedsiębiorstwie za ten sam okres.
Następnie wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa są podzieleni na dziesięć grup kwalifikacyjnych, w oparciu o poziom kwalifikacji pracowników i wymagania kwalifikacyjne dla pracowników różnych zawodów. Każda grupa ma swój własny poziom kwalifikacji.
System poziomów kwalifikacji stwarza większe możliwości zachęt materialnych dla lepiej wykwalifikowanej siły roboczej niż system stopni płac.
Poziom kwalifikacji pracownika może wzrastać przez całą karierę. O zaliczeniu specjalistów lub pracownika do odpowiedniej grupy kwalifikacyjnej decyduje rada kolektywu pracowniczego, biorąc pod uwagę indywidualne cechy pracownika.
Współczynnik aktywności zawodowej jest ustalany dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, w tym dyrektora, i jest zatwierdzany przez radę kolektywu pracowniczego, która sama decyduje o częstotliwości ustalania współczynnika aktywności zawodowej (raz w miesiącu, kwartalnie itp.) oraz zestaw wskaźników do obliczania współczynnika aktywności zawodowej.
Taki system zmienia proporcje rozkładu wynagrodzeń na tym samym poziomie umiejętności, kategorii. Zarobki niektórych pracowników mogą wzrosnąć, podczas gdy zarobki innych pracowników mogą spaść. W rezultacie zapewniona jest większa sprawiedliwość społeczna w podziale zarobków między pracowników, czego nie można osiągnąć za pomocą systemu taryfowego.
Należy zauważyć, że w gospodarce rynkowej ważnym wskaźnikiem pracy jest wielkość sprzedaży produktów i usług. Dlatego im wyższy wolumen sprzedaży, tym efektywniej działa przedsiębiorstwo, a płace można dostosowywać w zależności od wielkości sprzedaży. Jest to szczególnie skuteczne w przypadku kadry kierowniczej i pracowników pomocniczych, ponieważ te dwie kategorie pracowników przedsiębiorstwa nie są tak ściśle związane z wielkością produkcji 15.
Obecne systemy wynagrodzenia za pracę mają szereg niedociągnięć. Główną wadą jest to, że płace są źle, a często wcale, nie związane z ostatecznymi wynikami pracy. Wyniki pracy są zbiorowe, a wynagrodzenie indywidualne. Aby przezwyciężyć tę wadę, należy zrobić jedną z dwóch rzeczy: albo zindywidualizować wyniki, albo skolektywizować system płac.
Pierwsza ścieżka jest wykluczona, ponieważ w zasadzie nie da się oddzielić wyników od ich kolektywnego charakteru. Jak na przykład przedsiębiorstwa, które próbowały podzielić interes zbiorowy na wiele prywatnych, straciły stabilność i obecnie tworzą pewne formy zrzeszania się. Wśród kadry kierowniczej coraz silniejsze jest zrozumienie, że perspektywa wiąże się ze zbiorowymi systemami zachęcania do pracy.
W odniesieniu do systemu wynagradzania można wskazać następujące mankamenty: wzrost wynagrodzeń nie wiąże się ze wzrostem efektywności, obecny system nie jest nastawiony na współpracę, system wynagradzania nie jest elastyczny.
Mówiąc o tym, że obecne systemy nie skupiają się na współpracy kolektywnej, oznacza to pewien brak jedności pracowników, a przede wszystkim tych, którzy są zarządzani i menedżerów.
Dlatego przy opracowywaniu systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie należy wziąć pod uwagę całą różnorodność czynników motywujących, tylko wtedy system motywacji personelu będzie skuteczny i przyczyni się do osiągnięcia celów organizacji.
1.3 Materiałstymulacjaw jaki sposóbFundacjamotywacja
personel
motywacja materialne zachęty pracowników
Obiektem zachowań organizacyjnych są pracownicy organizacji, reprezentowani przez menedżerów, specjalistów, pracowników służb wsparcia.
Z kolei pracownicy organizacji są jej głównym kapitałem, ponieważ to od nich zależy realizacja celów organizacji. Aby pracownicy mogli dążyć do realizacji celów organizacji, konieczne jest, aby organizacja z kolei ich do tego motywowała. Motywacja w tym przypadku odnosi się do procesu zachęcania siebie lub innych do działania w celu osiągnięcia osobistych celów i (lub) celów organizacji.
Jednym ze sposobów, za pomocą których można realizować motywację, jest stymulacja. Stymulacja to proces wykorzystywania różnych bodźców do motywowania ludzi, w którym bodźce działają jak dźwignie wpływu, które powodują działanie określonych motywów.
W praktyce zarządzania jedną z najczęstszych form zachęt są zachęty materialne. Rola tej formy stymulacji jest wyjątkowo duża.
Istota zachęt materialnych dla pracowników jest następująca 16:
Jest to stymulacja wysokich wskaźników pracy pracownika;
Jest to kształtowanie pewnej linii zachowań pracownika, mającej na celu pomyślność organizacji;
Jest to motywacja pracownika do jak najpełniejszego wykorzystania swojego potencjału fizycznego i psychicznego w procesie wykonywania powierzonych mu obowiązków.
Dlatego też zachęty mają na celu motywowanie pracownika do efektywnej i wydajnej pracy, co nie tylko pokrywa koszty pracodawcy (przedsiębiorcy) związane z organizacją procesu produkcyjnego, wynagrodzenia, ale także pozwala na uzyskanie określonego zysku. Natomiast otrzymany zysk trafia nie tylko do kieszeni pracodawcy (przedsiębiorcy), ale jest wykorzystywany na płacenie podatków do budżetów federalnych i lokalnych, na zwiększenie produkcji. Tym samym stymulowanie pracy pracowników nie jest prywatną sprawą konkretnego przedsiębiorstwa i organizacji, ale odgrywa ważną rolę w rozwoju gospodarczym kraju, w prosperity gospodarki narodowej.
Zachęty materialne dzielą się na dwa główne typy, biorąc pod uwagę przedmiot potrzeby 17.
Zachęty finansowe wykorzystują gotówkę jako zachętę.
Obejmuje to płatności według taryf i wynagrodzeń, premie, potrącenia premii, grzywny itp. Przedmiotem potrzeby są pieniądze.
Materialne bodźce niepieniężne zarządzają obiektem poprzez dobra materialne, które z jakiegoś powodu trudno jest kupić za pieniądze (mieszkanie, bony, inne dobra materialne), tj.
Przedmiotem potrzeby jest zbiór dóbr materialnych istotnych dla przedmiotu.
istnieje różne formy organizacja zachęt finansowych.
Forma organizacji zachęt rozumiana jest jako sposób wzajemnego powiązania wyników wydajności i zachęt. Formy te można rozróżnić według różnych cech. W szczególności:
W zależności od stopnia świadomości obiektu zarządzania na temat związku między wydajnością a bodźcami, istnieją antycypacyjne i wzmacniające formy stymulacji;
Biorąc pod uwagę wynik działania przy ustalaniu zachęty: zbiorowej i indywidualnej;
Uwzględniając odchylenie wyniku działania od normy: pozytywne (oceniane jest tylko osiągnięcie lub przekroczenie normy) i negatywne (oceniane jest negatywne odchylenie od normy);
Przez przerwę w czasie między wynikiem a otrzymaniem bodźca: natychmiastowej (gdy nie ma odroczenia), aktualnej (motywacja jest odległa od wyniku nawet o rok) i perspektywicznej (stymulacja jest przyznawana w ciągu roku od osiągnięty wynik);
W zależności od stopnia i charakteru specyfiki warunków uzyskania ulgi: ogólne (nie ma szczegółowości w ocenie wyników), referencyjna (nagroda jest przyznawana za osiągnięcie z góry określonego wyniku), konkurencyjna (nagroda jest przyznawana za miejsce zajęte).
W klasyfikacji form motywacyjnych można wyróżnić inne zasady, ale wymienione mają największe znaczenie praktyczne.
Spośród wszystkich wymienionych form stymulacji skupmy się na pierwszej z powyższych – formach wiodących i wzmacniających. Właściwie wszystkie formy w czystej postaci nie są używane, ale są używane w sposób złożony. Niemniej jednak można wyróżnić pewne cechy każdej formy. Różnica między formami wiodącymi i wzmacniającymi polega na stopniu świadomości obiektu kontrolnego na temat związku między bodźcami a wynikami wykonania. Zaletą formy zaawansowanej jest: zdolność do uzyskania szybkiego efektu stymulującego, duża zdolność adaptacji do skłaniania wykonawców do jednorazowych działań. Jej wadą jest konieczność tworzenia szczegółowych systemów pomiaru wartościowania pracy, rozwijania akceptowalnych dla obiektu zarządzania funkcji motywacyjnych, co jest praktycznie niemożliwe do zrealizowania dla wielu rodzajów działalności. Ponadto przy tej formie przedmiot stymulacji jest wyobcowany z działania i jego wyników, w wyniku czego powstają instrumentalne motywy zachowań pracowniczych, prowokowany jest konflikt między długiem a zyskiem (na przykład akord będzie dążył do produkcji tylko drogie części i ignoruj tanie itp.), oszustwo 18, s. 103.
Wzmacniająca forma organizacji zachęt nie jest w stanie, bez użycia innych dźwigni, dać szybkiego efektu stymulującego. Przeznaczony jest do wielocykliczności procesu stymulacji, wymaga większej dojrzałości relacji społecznych w zespole, zaufania do podmiotu kontroli, świadomości obiektu kontroli o celach i zadaniach zespołu, jego perspektywach itp.
Ta forma zachęty nie wymaga opracowania specjalnych ram regulacyjnych dla zachęt, sprawia, że cała praca jest równoważna, przenosi nacisk na końcowe wyniki, osiągnięcie ostatecznych celów. Jest skuteczny tam, gdzie niemożliwe jest wyrażenie wyników w sposób formalny (np. w działaniach charytatywnych).
To właśnie wzmacniająca forma bodźców zaczyna dominować we współczesnych warunkach, choć tam, gdzie jest to ekonomicznie uzasadnione, można również zastosować wiodącą formę bodźców.
Należy stymulować osobę do wysokiego poświęcenia. Jednym z narzędzi są zachęty finansowe.
Tutaj główną ideologiczną zasadą sensotwórczą jest idea sprawiedliwości. Sygnalizuje, jak bardzo zasoby pracy pracownika są wyposażone w nagrody psychologiczne i materialne. Tych. powstają niezbędne przesłanki dla psychologicznego nastawienia pracowników do procesów pracy. Początkową podstawą nastroju są różne opcje wynagrodzenia.
Istnieją różne metody wynagradzania i różne modele rekompensaty za wysiłek pracowniczy pracowników:
Precedensowo - pracodawca i pracodawca uzgadniają między sobą, argumentując precedensami płatności za to samo stanowisko w innych firmach.
Pod względem nakładu pracy wysokie zarobki oznaczają zwiększone wymagania kwalifikacyjne, odpowiedzialność za majątek materialny firmy, a nawet podwójną odpowiedzialność przy łączeniu stanowisk. W ten sposób służby personalne znajdują kompromis z kandydatami na stanowiska, którzy sami przeceniają zarówno swoje realne możliwości, jak i wysokość upragnionych pensji.
Według współczynnika użyteczności, pracownik zatrudniony na dane stanowisko, np. kierownik sprzedaży, jest oceniany wyżej, gdy zaczyna poszerzać swoją klientelę lub zawiera szczególnie korzystne transakcje. Wynagrodzenia, jednorazowe i odszkodowawcze są dla niego dość wysokie i oceniane jako sprawiedliwe.
Według „bliskości” informacji – o zapłacie decyduje stopień, w jakim pracownik znajduje się w strefie „zamkniętej” informacji, w której tajemnice handlowe stanowią zagrożenie dla jego życia. Jeśli zagrażają bezpieczeństwu osobistemu, wówczas wynagrodzenie wzrasta za takie ryzyko.
Na specjalne zainteresowanie – zapłata może być dość wysoka, jeśli pracownik pochodzi z konkurencyjnej firmy, posiada własną klientelę lub informacje cenne z handlowego punktu widzenia.
Zgodnie z podwójnymi kwalifikacjami - jeśli do firmy przychodzi pracownik z kwalifikacjami prawnika i księgowego lub ekonomisty i psychologa, a także menedżera ze znajomością dwóch lub trzech języków, to wynagrodzenie wzrasta o jedną trzecią lub więcej.
Zróżnicowana może być również forma wynagrodzenia (bezpośrednia, pośrednia, kompensacyjna).
Obecnie istnieją trzy formy wynagrodzenia: akordowe, czasowe, mieszane. Każda z form zawiera kilka systemów, które dobierane są zgodnie ze specyficznymi warunkami produkcji 19, s. 95.
Wynagrodzenie akordowe jest wypłacane za ilość produkcji wytworzonej według ustalonych stawek akordowych, które są ustalane na podstawie ustalonych stawek godzinowych i norm czasu (produkcja). Akordowa forma wynagrodzenia jest podzielona na kilka systemów: akord bezpośredni, akordowy, akordowy, pośredni, akordowy.
W systemie akordowym praca jest opłacana według stawek na jednostkę produkcji. Indywidualną stawkę akordową na jednostkę produkcji lub pracy ustala się, mnożąc stawkę godzinową ustaloną zgodnie z kategorią pracy wykonywanej przez normę czasową na jednostkę produkcji lub dzieląc stawkę godzinową przez stawkę produkcji. szacowany okres czasu.
W systemie premii akordowej pracownik oprócz wynagrodzenia na podstawie bezpośrednich stawek akordowych otrzymuje premię za spełnienie lub przekroczenie określonych wcześniej określonych ilościowych i jakościowych wskaźników pracy. Z reguły ustala się nie więcej niż dwa lub trzy główne wskaźniki i warunki premii.
Akordowo-progresywny system wynagradzania przewiduje wynagradzanie według bezpośrednich stawek akordowych w granicach spełniania norm, a przy pracy ponad normę według stawek podwyższonych. W takim przypadku system płatności może mieć jeden, dwa lub więcej kroków.
System akordów pośrednich stosowany jest głównie dla pracowników zatrudnionych przy pracach konserwacyjnych i pomocniczych (kierowcy pojazdów, nastawierze, mechanicy itp.). Wysokość ich zarobków jest bezpośrednio zależna od wydajności głównych obsługiwanych pracowników akordowych. Pośrednia stawka akordowa jest obliczana z uwzględnieniem tempa produkcji obsługiwanych pracowników i ich liczby.
System akordowy przewiduje odpłatność za cały zakres prac. Koszt wszystkich prac ustalany jest na podstawie aktualnych standardów i cen poszczególne elementy pracuj, sumując je.
Wynagrodzenie za czas jest wypłacane za faktycznie przepracowany czas według stawki taryfowej kategorii przypisanej pracownikowi. Płace czasowe są podzielone na proste pensje czasowe, pensje z premią czasową i pensje czasowe ze znormalizowanym zadaniem.
W przypadku prostego systemu płac opartego na czasie, zarobki pracownika są obliczane jako iloczyn stawki godzinowej (dziennej) pracownika określonej kategorii przez ilość czasu przepracowanego w godzinach (dni).
W systemie premii czasowych wysokość premii jest ustalana jako procent stawki taryfowej za przekroczenie ustalonych wskaźników i warunków premii. Warunkiem premii może być bezawaryjna produkcja wyrobów, oszczędność materiałów, narzędzi, smarów itp.
System wynagrodzeń stosowany jest głównie dla menedżerów, specjalistów i pracowników. Oficjalne wynagrodzenie jest sumą bezwzględną wynagrodzenia i jest ustalane zgodnie z zajmowanym stanowiskiem.
Mieszane systemy płac syntetyzują główne zalety płac czasowych i akordowych i zapewniają elastyczne powiązanie płac przedsiębiorstwa i indywidualnych pracowników. Takie systemy są obecnie dostępne beztaryfowo.
Z empirycznego przeglądu form wynagradzania wynika, że może być ono uczciwe, oparte na podstawowych wymaganiach stawianych systemom zachęt materialnych, które powinny być proste i zrozumiałe dla każdego pracownika, elastyczne (pozwalające na natychmiastowe zachęcenie do każdego pozytywnego wyniku pracy), ekonomicznie i psychologicznie uzasadnione wielkością i czasem wypłat („częściej – rzadziej” lub „częściej – rzadziej”), poprawne z punktu widzenia ich postrzegania przez pracowników, zwiększające zainteresowanie indywidualne i grupowe, powiązane z prywatnymi i ogólne wyniki pracy. Każdy powinien widzieć „przejrzystość” systemu motywacyjnego: do czego mogą prowadzić jego błędy, do czego prowadzą sukcesy.
Tworząc system bodźców materialnych należy wyjść z zasad wypracowanych w teorii zarządzania i stosowanych w gospodarce rynkowej:
złożoność;
konsystencja;
rozporządzenie;
specjalizacja;
stabilność;
celowa kreatywność.
Zastanówmy się nad istotą tych zasad.
Pierwsza zasada to złożoność. Złożoność sugeruje, że potrzebne jest kompleksowe podejście, uwzględniające wszystkie możliwe czynniki: organizacyjne, prawne, techniczne, materialne, społeczne, moralne i socjologiczne.
Czynniki organizacyjne to ustanowienie określonego porządku pracy, rozgraniczenie uprawnień, sformułowanie celów i zadań. Jak już wspomniano, prawidłowa organizacja procesu produkcyjnego stanowi podstawę do dalszej wydajnej i wysokiej jakości pracy.
Czynniki prawne ściśle współdziałają z czynnikami organizacyjnymi, które służą zapewnieniu przestrzegania praw i obowiązków pracownika w procesie pracy, z uwzględnieniem przydzielonych mu funkcji. Jest to konieczne dla właściwej organizacji produkcji i dalszych uczciwych zachęt.
Czynniki techniczne implikują wyposażenie personelu w nowoczesne środki produkcji i sprzęt biurowy. Poza organizacyjnymi, te aspekty mają fundamentalne znaczenie w pracy przedsiębiorstwa.
Czynniki materialne determinują konkretne formy zachęt materialnych: płace, premie, dodatki itp. i ich rozmiar.
Czynniki społeczne polegają na zwiększeniu zainteresowania pracowników poprzez zapewnienie im różnych świadczeń socjalnych, zapewniając: pomoc społeczna, udział pracowników w zarządzaniu zespołem.
Czynniki moralne to zespół środków, których celem jest zapewnienie pozytywnego klimatu moralnego w zespole, właściwy dobór i rozmieszczenie personelu, różne formy zachęty moralnej.
Czynniki fizjologiczne obejmują zestaw działań mających na celu utrzymanie zdrowia i poprawę wydajności pracowników. Czynności te prowadzone są zgodnie z wymaganiami sanitarno-higienicznymi, ergonomicznymi i estetycznymi, które zawierają normy wyposażenia stanowisk pracy oraz ustanowienia racjonalnych reżimów pracy i wypoczynku.
Wszystkie te czynniki należy stosować nie pojedynczo, ale łącznie, co gwarantuje dobre rezultaty. To wtedy znaczny wzrost wydajności i jakości pracy stanie się rzeczywistością.
Zasada złożoności już w swojej nazwie determinuje realizację tych działań nie w stosunku do jednego czy kilku pracowników, ale w stosunku do całego zespołu przedsiębiorstwa. Takie podejście będzie miało znacznie większy efekt na poziomie całego przedsiębiorstwa.
Drugą zasadą jest spójność. Jeżeli zasada złożoności polega na stworzeniu systemu motywacyjnego z uwzględnieniem wszystkich jego czynników, to zasada spójności polega na identyfikacji i eliminacji sprzeczności między czynnikami, ich powiązaniu ze sobą. Pozwala to na stworzenie systemu motywacyjnego, który jest wewnętrznie zrównoważony dzięki wzajemnej koordynacji jego elementów i jest w stanie efektywnie działać na korzyść organizacji.
Przykładem spójności może być system zachęt materialnych dla pracowników oparty na wynikach kontroli jakości i oceny wkładu pracownika, czyli istnieje logiczny związek między jakością i wydajnością pracy a późniejszym wynagrodzeniem.
Trzecią zasadą jest regulacja. Regulacja polega na ustaleniu pewnego porządku w postaci instrukcji, regulaminów, regulaminów i kontroli nad ich wykonaniem. W związku z tym ważne jest odróżnienie tych obszarów działalności pracowników, które wymagają ścisłego przestrzegania instrukcji i kontroli nad ich realizacją, od tych, w których pracownik musi być wolny w swoich działaniach i może przejąć inicjatywę. Przy tworzeniu systemu motywacyjnego przedmiotem regulacji powinny być określone obowiązki pracownika, konkretne wyniki jego działań, koszty pracy, to znaczy każdy pracownik musi mieć pełne zrozumienie tego, co obejmuje jego obowiązki i jakie są wyniki oczekiwano od niego.
Regulacja treści pracy wykonywanej przez pracowników przedsiębiorstwa powinna rozwiązywać następujące zadania 20:
Określanie pracy i czynności, które powinny być przydzielone pracownikom;
Dostarczanie pracownikom informacji potrzebnych do wykonywania przydzielonych im zadań;
Podział pracy i operacji między działami przedsiębiorstwa zgodnie z zasadą racjonalności;
Ustalenie określonych obowiązków zawodowych dla każdego pracownika zgodnie z jego kwalifikacjami i poziomem wykształcenia.
Regulacja treści pracy służy zwiększeniu wydajności wykonywanej pracy.
Można zatem powiedzieć, że regulacja w sprawach zachęt odgrywa bardzo ważną rolę, usprawniając system motywacyjny w przedsiębiorstwie.
Czwarta zasada to specjalizacja. Specjalizacja to przypisywanie działom przedsiębiorstwa i poszczególnym pracownikom określonych funkcji i działa zgodnie z zasadą racjonalizacji. Specjalizacja jest bodźcem do zwiększenia wydajności pracy, zwiększenia wydajności i poprawy jakości pracy.
Piąta zasada to stabilność. Stabilność oznacza obecność ustalonego zespołu, brak rotacji personelu, obecność pewnych zadań i funkcji stojących przed zespołem oraz kolejność ich wykonywania. Wszelkie zmiany zachodzące w pracy przedsiębiorstwa muszą odbywać się bez zakłócania normalnego wykonywania funkcji określonego działu przedsiębiorstwa lub pracownika. Tylko wtedy nie nastąpi spadek wydajności i jakości wykonywanej pracy.
Szósta zasada to celowa kreatywność. W tym miejscu należy powiedzieć, że system zachęt materialnych w przedsiębiorstwie powinien przyczyniać się do przejawiania przez pracowników kreatywnego podejścia. Obejmuje to tworzenie nowych, bardziej zaawansowanych produktów, technologii produkcji i projektów stosowanych urządzeń lub rodzajów materiałów oraz poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania produkcją.
Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy kierować się zasadą elastyczności systemu. Elastyczne systemy motywacyjne pozwalają przedsiębiorcy z jednej strony zapewnić pracownikowi pewne gwarancje otrzymywania wynagrodzenia zgodnie z jego doświadczeniem i wiedzą zawodową, a z drugiej strony uzależnić wynagrodzenie pracownika od jego osobistych wyników w pracy i na wyniki przedsiębiorstwa jako całości.
Elastyczne systemy motywacyjne są obecnie szeroko stosowane w obcych krajach o rozwiniętych gospodarkach. Co więcej, elastyczność w wynagradzaniu przejawia się nie tylko w postaci dodatkowych indywidualnych dodatków do wynagrodzeń. Zakres elastycznych płatności jest dość szeroki. Należą do nich indywidualne dodatki za staż pracy, doświadczenie, poziom wykształcenia itp. oraz zbiorowe systemy premiowe przeznaczone przede wszystkim dla pracowników oraz systemy podziału zysków przeznaczone dla specjalistów i menedżerów21.
Podobne dokumenty
Istota, cele i zadania motywowania pracowników w organizacji. Teorie treści i procesu stymulacji. Analiza doświadczeń zagranicznych w motywowaniu personelu organizacji. Główne sposoby na poprawę motywacji pracowników w organizacji.
praca semestralna, dodana 13.12.2014
Istota i znaczenie bodźców materialnych do pracy. Metody poprawy bodźców materialnych do pracy w OOO "Istochnik". Orientacja pracowników na osiąganie celów organizacji jako główne zadanie zarządzania personelem. Formy wynagrodzenia.
praca semestralna, dodana 20.05.2014
Teoretyczne podstawy organizacji zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Pojęcie i podstawowe metody stymulacji porodu. Badanie systemu motywowania pracowników w przedsiębiorstwie na przykładzie Sp. z oo „Raznosort”, metody motywowania materialnego pracowników.
praca semestralna, dodana 07.07.2010
System motywacji kadr przedsiębiorstwa, metody stymulowania kadr w handlu. Schemat procesu motywacyjnego. Główne podejścia do zwiększania aktywności motywacyjnej pracowników. System tworzenia motywujących i stymulujących warunków pracy.
praca semestralna, dodana 24.10.2013
Istota i zasady systemu zachęt materialnych, funkcje i zasady wynagradzania. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa. Aktualny stan produkcji zbóż. Organizacja pracy i jej opłacanie w hodowli bydła mięsnego.
praca dyplomowa, dodana 05/07/2011
Rola, znaczenie i metody motywowania i stymulowania personelu. Problemy stymulowania wysokowydajnej pracy w przedsiębiorstwie. Rozwój systemu zarządzania karierą biznesową jako czynnik stymulujący personel. Stosowanie nowych form wynagrodzeń.
praca dyplomowa, dodana 16.12.2013
Rozważenie istoty i znaczenia stymulowania wynagrodzeń personelu. Badanie głównych form systemu płac; opis zagranicznych doświadczeń w tym zakresie. Analiza systemu stymulacji pracy przedsiębiorstwa OJSC "Zakład Pawłowskiego im. Kirowa".
praca semestralna, dodano 24.11.2014
Rynek pracy i jego podmioty jako forma motywowania pracowników. Analiza systemu motywacji i stymulacji pracy pracowników przedsiębiorstwa LLC „Stroymekhanizatsiya”. Tworzenie warunków do produktywnej pracy: organizacja procesu stymulowania i motywowania pracy.
praca dyplomowa, dodana 15.05.2008
Istota motywacji do pracy, cechy jej stymulacji materialnej i niematerialnej. Charakterystyka potencjału kadrowego przedsiębiorstwa „Goszemkadastrsemka”. Analiza systemu motywacji i zachęt w przedsiębiorstwie. Wskazówki dotyczące optymalizacji tego obszaru.
praca dyplomowa, dodana 03.04.2014
Miejsce motywacji w systemie stymulacji porodu. Stymulacja miękka i twarda. Klasyfikacja potrzeb wg G. Murraya. Schemat procesu motywacyjnego. Teorie motywacji: treść; proceduralny. Metody analizy systemu motywacyjnego pracy.