องค์กรของแรงจูงใจบุคลากรที่องค์กร ระบบแรงจูงใจของพนักงาน - รูปแบบและวิธีการที่มีประสิทธิภาพ

แรงจูงใจของพนักงานเป็นกุญแจสำคัญในการปรับปรุงคุณภาพและผลงาน!

แรงจูงใจของพนักงานเป็นชุดของสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุที่ออกแบบมาเพื่อรับประกันงานของพนักงานที่มีคุณภาพและประสิทธิผลสูง ตลอดจนวิธีการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถมากที่สุดมาที่บริษัทและรักษาไว้

งานที่ต้องแก้ไขเมื่อใช้ระบบจูงใจบุคลากร

รักษาพนักงานที่มีประสิทธิผล

ให้พนักงานมีส่วนร่วมและปลดล็อกศักยภาพ

ดึงดูดคนที่ใช่มาที่บริษัท

ประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน

แรงจูงใจด้านวัสดุของพนักงาน- เงินเดือน โบนัส และโบนัส

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ (ไม่ใช่ตัวเงิน) ของบุคลากร- สวัสดิการสังคม, เงินบำนาญเพิ่มเติม, ประกันสุขภาพ, ค่าเดินทาง, ค่าอาหาร, การสื่อสารเคลื่อนที่, สมาชิกในกลุ่มสระว่ายน้ำ ฯลฯ ตามเนื้อผ้าเรียกว่าวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญเนื่องจากพนักงานไม่ได้รับเงิน "สด" แม้ว่า บริษัท จะใช้เงินทั้งหมดนี้

เมื่อใดที่จำเป็นต้องแก้ไขระบบแรงจูงใจของบุคลากร?

ผลตอบแทนจากการลงทุนในทุนมนุษย์ไม่เป็นไปตามความคาดหวังของฝ่ายบริหาร

การหมุนเวียนต่อพนักงานต่ำกว่าอุตสาหกรรมโดยรวม

ค่าใช้จ่ายบุคลากรทั้งหมดเกินค่าที่เหมาะสม

จำนวนพนักงานสูงเกินสมควร

ความจงรักภักดีต่ำของพนักงานขององค์กร

การหมุนเวียนพนักงานสูง

คุณภาพของงานต่ำ

วิธีการหลักในการปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน

การนำระบบไปใช้ การจัดการตามวัตถุประสงค์ เป็นวิธีการจูงใจพนักงาน

การสร้างความน่าเชื่อถือ ระบบการประเมิน ประสิทธิผลของพนักงานและกำหนดศักยภาพในการพัฒนาของเขา

การพัฒนาระบบเงินเดือน การจัดลำดับตำแหน่ง

แบบจำลองทางการเงินและการกำหนดอัตราสำหรับเกรด

การพัฒนาระบบโบนัสที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ( ตัวชี้วัด );

การก่อตัวของส่วนโบนัสของค่าจ้าง

การสร้างเส้นทางอาชีพที่โปร่งใสและชัดเจน

การสร้าง "ทองคำ" สำรองบุคลากร รวมถึงแผนการฝึกอบรมสำหรับพนักงานที่รวมอยู่ในกำลังพลสำรอง

อบรมภาวะผู้นำ ในหัวข้อ "แรงจูงใจในบุคลากร"

แรงจูงใจของพนักงานเป็นปัญหา

บริษัท รัสเซียหลายแห่งมีส่วนร่วมในการพัฒนาและดำเนินการตามระบบต่าง ๆ ของการจูงใจพนักงาน และถึงกระนั้น ความซับซ้อนของปัญหาก็อยู่ที่ความจริงที่ว่ายังไม่ชัดเจนว่าจะกระตุ้นให้ผู้คนหาประโยชน์จากแรงงานได้อย่างไร มาดูประเด็นหลักที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจกัน

เมื่อใดที่คุณต้องเริ่มพัฒนาและดำเนินการระบบแรงจูงใจพนักงานใหม่หรือเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่

การคิดเกี่ยวกับการแก้ปัญหาแรงจูงใจของพนักงานเป็นสิ่งที่จำเป็น:

หากพนักงานประเมินผลงานของตนว่าไม่มีนัยสำคัญต่อบริษัท

หากพนักงานมีความไม่พอใจอย่างเด่นชัดต่อการเติบโตในอาชีพและค่าจ้าง

ถ้าพูดถึงการขาดอิสระในการทำงาน

หากมีข้อกำหนดคลุมเครือจากฝ่ายบริหารของบริษัทหรือหน่วยงาน

หากพนักงานคนอื่นมีภาระงานน้อยเกินไป ส่งผลให้มีการสนทนาที่ไม่เป็นทางการ งานเลี้ยงน้ำชา การเลิกบุหรี่เป็นจำนวนมาก เป็นต้น

การพัฒนาและการนำระบบแรงจูงใจไปใช้เป็นสิ่งจำเป็นหากพนักงานจำนวนมากแสดงอาการของ "ความเหนื่อยหน่าย" ทางวิชาชีพ: ความกระตือรือร้นและการสูญเสียความสนใจในการทำงานลดลงรวมถึงการทดแทนความสนใจในวิชาชีพด้วยความสนใจอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงาน นอกจากนี้ หากบริษัทมีอัตราการลาออกของพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างมาก ก่อนอื่นคุณต้องนึกถึงแรงจูงใจของบริษัท จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่ "อัตราการหมุนเวียน": จาก 4-7% เป็น 12-15% ของการต่ออายุองค์ประกอบของพนักงาน ในบริษัทรัสเซียบางแห่ง มูลค่าการซื้อขายสูงถึง 100% ถึง 250%! นอกจากนี้ ควรสังเกตด้วยว่าหากกลุ่มที่ก่อสงครามเกิดขึ้นในบริษัทระหว่างพนักงานที่อายุน้อยและเป็นผู้ใหญ่ หรือผู้หญิงกับผู้ชาย ปัญหาก็อาจอยู่ในระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพเช่นกัน

สุดท้ายนี้ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ รวมถึงการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ หากผู้นำที่ไม่เป็นทางการต่อสู้กับผู้นำอย่างแข็งขัน

เงินเดือนเป็นปัจจัยจูงใจ

ผู้นำรัสเซียส่วนใหญ่เชื่อว่าผู้คนมีแรงจูงใจในการทำงานที่ประสบความสำเร็จ ประการแรกคือ ค่าจ้าง ดังนั้น หากบริษัทไม่สามารถจ่ายเงินจำนวนมากได้ คนมักจะทำงาน "อย่างไร้เหตุผล" และฝ่ายบริหารก็ยอมรับในเรื่องนี้ โดยให้เหตุผลว่าสถานการณ์นี้มีข้อจำกัดด้านทรัพยากรทางการเงิน แน่นอนว่าทัศนคติดังกล่าวต่อปัญหาแรงจูงใจของพนักงานในส่วนของการจัดการนั้นได้รับอิทธิพลจากการพูดเกินจริงของรัสเซียแบบดั้งเดิมถึงความสำคัญของค่าจ้างในฐานะปัจจัยหลักหรือปัจจัยจูงใจเพียงอย่างเดียว นอกจากนี้ยังมีทัศนคติพิเศษแบบรัสเซียที่พนักงานมีต่อเงิน ทัศนคตินี้แสดงออกโดยเห็นว่าเงินควรจ่ายสำหรับการทำงานในที่ทำงาน

เป็นที่ทราบกันดีว่าในความคิดของคนงานชาวรัสเซียมีทัศนคติสองประการ: "เงินจ่าย" และ "เงินหาได้" ตอนนี้เรากำลังพูดถึงความชุกของการติดตั้งครั้งแรก: "เงินจ่าย" น่าเสียดายที่ทัศนคตินี้ไม่เพียงแสดงออกมาในวัยผู้ใหญ่เท่านั้น แต่ยังแสดงออกในวัยทำงานด้วย แต่การติดตั้งครั้งที่สอง“ หาเงิน” ยังไม่ได้รับความนิยมอย่างสมบูรณ์ในหมู่คนงานรัสเซีย

ทัศนคติในการรับเงินจากการทำงานเป็นมรดกตกทอดจากยุคโซเวียตอย่างชัดเจน แต่เธอคือผู้สร้างความขัดแย้งครั้งแรกในเป้าหมายของการจัดการและความคาดหวังของพนักงาน: พนักงานต้องการได้รับค่าตอบแทน และผู้นำต้องการให้พนักงานได้รับ มีความขัดแย้งประการที่สองในเป้าหมายของการจัดการและความคาดหวังของพนักงาน: ฝ่ายบริหารต้องการจ่ายเงินให้น้อยที่สุด แต่ในขณะเดียวกันพนักงานก็ทำงานได้ดีที่สุด และพนักงานต้องการให้ฝ่ายบริหารจ่ายเงินให้มากที่สุด แต่ ขอพวกเขาให้น้อยที่สุด

ที่งานสัมมนาอบรม หัวหน้าบริษัทต่าง ๆ มักจะถามคำถามต่อไปนี้: “คุณเป็นนักจิตวิทยา บอกฉันทีว่าพนักงานคนไหนต้องขึ้นค่าแรงอย่างแน่นอน และใครไม่สามารถเพิ่มได้”, “คุณเป็นนักจิตวิทยา บอกฉันทีว่าเท่าไหร่ และคุณต้องการเพิ่มบ่อยแค่ไหนเพื่อให้พนักงานมีแรงจูงใจ?

คำถามเหล่านี้มีพื้นฐานที่แท้จริง เนื่องจากอิทธิพลของปัจจัยจูงใจเช่นค่าแรงนั้นยังห่างไกลจากความชัดเจน ดังนั้นหากพนักงานคนหนึ่งเพิ่มขึ้น 100 c.u. - สำคัญมากสำหรับอย่างอื่น - มองไม่เห็น และพนักงานคนที่สามซึ่งมุ่งเป้าไปที่อาชีพและการเลื่อนตำแหน่งมีเงินเดือนเพิ่มขึ้น 100 c.u. จะทำให้เกิดการระคายเคืองและมีความประสงค์จะขอลาออก

ควรขึ้นค่าแรงอย่างไร?

คำแนะนำทั่วไปมีดังนี้ จำเป็นต้องเพิ่มค่าจ้างเป็นจำนวนตั้งแต่ 15-20% ถึง 40-50% ของเงินเดือนพนักงาน สังเกตได้ว่าผลกระทบ (มูลค่า) ของการเพิ่มค่าจ้างมีระยะเวลาตั้งแต่หกเดือนถึงหนึ่งปีหลังจากนั้นก็ลดลง แรงจูงใจที่ลดลงจากการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างมักปรากฏให้เห็นเสมอ แม้ว่าเงินเดือนของพนักงานจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก เช่น 2 เท่า คนงานรุ่นเยาว์ที่ต้องการแก้ไขงานสำคัญในชีวิตมีแรงจูงใจสูงจากการเพิ่มค่าจ้าง เช่น การจัดครอบครัว ซื้ออพาร์ตเมนต์ สร้างเงื่อนไขการคลอดบุตร เป็นต้น

มีแรงจูงใจสูงจากการเพิ่มค่าจ้างในหมู่ผู้จัดการซึ่งงานมีความรับผิดชอบและความตึงเครียดที่เด่นชัด และค่าจ้างทำหน้าที่เป็นปัจจัยที่ชดเชยค่าใช้จ่ายที่สูงของเวลาและสุขภาพ เงินเดือนอาจไม่เป็นปัจจัยจูงใจให้คนทำงานที่มีความคิดสร้างสรรค์และมีความคิดสร้างสรรค์ โดยมุ่งเป้าไปที่ลักษณะสำคัญของงาน นั่นคือ ความเป็นอิสระ ความมีอยู่ของความคิดสร้างสรรค์

เงินเดือน (หรือโบนัส) จะไม่เป็นปัจจัยจูงใจ หากมีช่องว่างเวลามากระหว่างการบรรลุผลงานสูงและการรับเงิน ดังนั้นเงินเดือนจึงกลายเป็นปัจจัยจูงใจก็ต่อเมื่อมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลงานเท่านั้น

เงินเดือนควรสะท้อนถึงผลงานไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะวัตถุประสงค์ของพนักงานด้วย: การศึกษา, ระยะเวลาในการให้บริการใน บริษัท, ระยะเวลาในการทำงานในวิชาชีพนี้ ดังนั้นเงินเดือนควรประกอบด้วยอย่างน้อยสามส่วน: ส่วนขั้นต่ำแต่มั่นคง โบนัสตามผลงานและจำนวนเงินที่สะท้อนถึงประสบการณ์และความอาวุโสของพนักงาน

ช่องว่างค่าจ้างที่มีนัยสำคัญระหว่างผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการสายงานของบริษัทและธนาคารในรัสเซียหลายแห่ง ซึ่งมักจะมีจำนวนถึงหลายสิบเท่า ช่วยลดมูลค่าการจูงใจของรายได้สำหรับผู้จัดการระดับกลาง ด้วยค่าตอบแทนที่ต่างกันมาก (ส่วนใหญ่มักจะเป็นโบนัส) หมวดหมู่ต่างๆคนงาน หลักการของ "ซองจดหมายสีดำ" มีการปฏิบัติทั่วโลก - การโอนเงินในซองจดหมาย อย่างไรก็ตาม หลักการนี้ใช้ไม่ได้ผลในบริษัทรัสเซียเสมอไป เนื่องจากชาวรัสเซียมักถามได้ง่ายว่าใครได้รับเงินและรับเงินเท่าไร และพูดถึงรายได้ของพวกเขาด้วย คนทั่วไปมักจะเปรียบเทียบว่าใครและรายได้เท่าไร แนวโน้มนี้จะเด่นชัดเป็นพิเศษหากบริษัทละเมิดหลักความยุติธรรม กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากพนักงานคนหนึ่งเห็นว่าอีกคนหนึ่งอย่างเป็นทางการเหมือนกับเขา และได้รับมากขึ้นสำหรับงานเดียวกันกับที่เขาทำ คนแรกจะถือว่าเขาไม่ได้รับเงินเพิ่ม หากพนักงานเชื่อว่าเขาไม่ได้รับเงินเพิ่ม เขาก็จะลดประสิทธิภาพการทำงานลงอย่างมาก หรือเขาจะพยายามทำงานได้ดีเพื่อเพิ่มรายได้ในช่วงเวลาหนึ่ง พนักงานที่เชื่อว่าเขาได้รับค่าจ้างเกินจะพยายามรักษาความเข้มข้นและประสิทธิภาพของงานในระดับสูงไว้ โดยทั่วไป การประเมินเงินเดือนของพนักงานจะได้รับอิทธิพลจากเงื่อนไขสองประการ: การเปรียบเทียบว่าบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรมได้รับค่าตอบแทนเท่าไรสำหรับงานเดียวกัน และการเปรียบเทียบความพยายามและเวลาของเขากับงานและรางวัล

ในบริษัทเล็กๆ แห่งหนึ่ง พนักงานคนหนึ่งพูดแบบนี้กับฉันว่า “ฉันเคยทำงานหนักมาก แต่แล้ว เมื่อผมเห็นว่าผลงานของผมไม่มีผลกระทบใดๆ ต่อรายได้ของผมเลย ผมก็เลยหยุดพยายาม ตอนนี้ฉันทำงานเท่าที่พวกเขาจ่ายให้ฉัน

ปัจจัยจูงใจอื่นนอกเหนือจากค่าจ้าง (สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ)

แม้ว่าค่าแรงจะมีความสำคัญอย่างยิ่งในการพัฒนาระบบจูงใจบุคลากร แต่ก็ยังเป็นความเข้าใจผิดที่คิดว่าค่าจ้างเป็นปัจจัยเดียวในการจูงใจพนักงาน ยังมีอีกหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อความพึงพอใจของพนักงานและระดับแรงจูงใจในการทำงาน

ปัจจัยจูงใจที่สำคัญมากคือบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในบริษัทและโอกาสในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องไม่มีการสนทนาที่ไม่เป็นทางการในช่วงเวลาทำงานที่ยาวเกินไป ตัวอย่างเช่น เชื่อกันว่าเพื่อตอบสนองความต้องการในการสื่อสาร นอกเหนือจากช่วงพักกลางวัน การพักเพิ่มเติม 10-15 นาทีก็เพียงพอแล้ว โดยจัดวันละสองครั้ง: ก่อนอาหารกลางวันและหลังจากนั้น ปัจจัยจูงใจพนักงานคือโอกาสในการได้รับและเห็นผลงาน และในทางตรงกันข้าม ถ้าในกรณีของการทำงานหนักและความพยายามเป็นเวลานาน คนไม่เห็นผลงานของเขา เขาประสบกับความไม่พอใจอย่างเฉียบพลัน ปัจจัยจูงใจที่จริงจังสำหรับเกือบทุกคนคือโอกาสที่จะมีความเคารพในที่ทำงานและรู้สึกเหมือนเป็นพนักงานที่สำคัญและจำเป็น ปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งของแรงจูงใจคือโอกาสในการปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพทั้งหมดหรือบางส่วนโดยเสียค่าใช้จ่ายของบริษัท ตัวอย่างเช่น บริษัทรัสเซียบางแห่งจ่ายเงินถึง 40% ของค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานหลัก การมอบหมายงาน ความรับผิดชอบ และอำนาจหน้าที่ทางวิชาชีพโดยผู้จัดการมักทำหน้าที่เป็นปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงานที่มีความทะเยอทะยาน การเชื้อเชิญผู้นำให้เข้าร่วมการประชุมที่ไม่เป็นทางการ วันหยุดกีฬา การล่าสัตว์ หรือการเดินทางที่กลุ่มคนใกล้ชิดได้รับเชิญสามารถกระตุ้นได้เช่นกัน (ตอบสนองความจำเป็นในการเป็นเจ้าของ)

แนวทางส่วนบุคคลเพื่อสร้างแรงจูงใจของพนักงานแต่ละคน

เนื่องจากปัญหาแรงจูงใจอยู่ในหมวดหมู่ของปัญหาที่ซับซ้อน คลุมเครือ และเป็นที่ถกเถียง วิธีที่ดีที่สุดในการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพคือการพิจารณาลักษณะทางวิชาชีพและส่วนบุคคล (จิตวิทยา) ฉันจะอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับแนวคิดหลักสองประการของแนวทางนี้: ความคาดหวังของพนักงานและการวินิจฉัยประเภททางจิตวิทยาของเขา

สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือความคาดหวังส่วนตัวของพนักงาน: ถ้าเขาทำงานได้ดีและด้วยความทุ่มเท เขาจะได้รับรางวัลที่ต้องการสำหรับเขา เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องรู้ว่าค่าตอบแทนที่พนักงานกำลังรออยู่คืออะไร - การเลื่อนตำแหน่ง, การเพิ่มค่าจ้าง, การอ้างอิงถึงการสัมมนาฝึกอบรมหรือการศึกษาระดับอุดมศึกษาครั้งที่สอง, เวลาว่างเพิ่มเติม, การขยายโบนัส ฯลฯ หากค่าตอบแทนจูงใจตรงกับความคาดหวังของพนักงาน แรงจูงใจของเขาจะเพิ่มขึ้น หากไม่ตรงกันก็จะลดลง

ปฏิกิริยาเชิงบวกหรือเชิงลบของพนักงานต่อค่าตอบแทนรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งก็ขึ้นอยู่กับลักษณะและลักษณะทางจิตของเขาด้วย คุณสามารถใช้การจำแนกประเภททางจิตวิทยาที่แตกต่างกันและเลือกปัจจัยกระตุ้นสำหรับแต่ละประเภท เราจำกัดตัวเองให้อยู่ในการจำแนกประเภทที่แสดงออกอย่างชัดเจนในที่ทำงาน ดังนั้นคนงานต่างกันไปในทิศทางตามเกณฑ์นี้สามารถแยกแยะสาม psychotypes ได้

คน "ภายใน" คือคนที่เน้นเรื่องงานและความสบายใจ สำหรับพวกเขา โอกาสในการบรรลุผลงานที่มีนัยสำคัญหรือโดดเด่นเป็นสิ่งสำคัญ พวกเขามักจะเลือกงานที่น่าสนใจที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานสำหรับตัวเอง พวกเขาชอบรู้สึกว่าจำเป็นและมีความสำคัญ สิ่งที่สำคัญมากสำหรับพวกเขาคือความจำเป็นในการตระหนักรู้ในความสามารถของตนเอง เงินเดือนสำหรับพวกเขาไม่ได้อยู่ในสถานที่แรก ถ้ามีเงินดี แต่มีงานประจำและไม่น่าสนใจ ก็สามารถไปบริษัทอื่นได้เงินน้อย แต่ในที่ที่มีโอกาสได้แสดงออกและตระหนักถึงความคิดของตน

คน "ภายนอก" คือคนที่คุณลักษณะภายนอกของงานและความสำเร็จมีความสำคัญ พวกเขาให้คุณค่ากับค่าจ้าง โอกาสในการทำงาน การยกย่องจากผู้บริหาร พวกเขามุ่งมั่นที่จะมีสัญลักษณ์แห่งความสำเร็จ - สำนักงานที่ดี รถเท่ เสื้อผ้า อำนาจ ประเภท "ผสม" คือประเภทที่ทั้งสองมีความสำคัญ แม้จะมีข้อเท็จจริงว่าโรคจิตแบบผสมอยู่ แต่ในแต่ละกรณีก็จำเป็นต้องวิเคราะห์ว่าสภาพการทำงานใดที่อยู่เบื้องหน้าของบุคคลและเบื้องหลัง หากเนื้อหาของงานอยู่เบื้องหน้า ปัจจัยที่จูงใจจะเป็นงานดังกล่าว การปฏิบัติตามนั้นจะต้องมีกิจกรรมสร้างสรรค์จากพนักงาน หากสถานะและตำแหน่งอยู่เบื้องหน้า การเติบโตในอาชีพและเงินจะจูงใจพนักงาน

คนงานแตกต่างกันในลักษณะ (หรือคุณสมบัติเจ้าอารมณ์)

คนเจ้าอารมณ์มีความกระตือรือร้น เข้ากับคนง่าย เปิดกว้าง ทะเยอทะยาน และอารมณ์ร้อน พวกเขาชอบความเสี่ยง พวกเขาให้ความสำคัญกับการเลื่อนตำแหน่งและการพัฒนาในทุกสิ่ง ไม่ว่าจะเป็นในด้านค่าจ้าง การงาน การ "สร้าง" ความรู้ทางวิชาชีพ ประสบการณ์ และความเป็นอยู่ที่ดี พวกเขาจะต้องได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องอย่างน้อยปีละครั้งหรือสองครั้งตามผลงานและความสามารถของ บริษัท: เพื่อเพิ่มเงินเดือน, ตำแหน่ง, ส่งพวกเขาไปฝึกอบรมและอื่น ๆ ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขา ไม่ใช่ว่าพวกเขาได้รับการสนับสนุนแบบใดแบบเฉพาะเจาะจง แต่มักจะแสดงความสนใจของเจ้าหน้าที่ต่อผลงานของพวกเขา

คนวางเฉยเป็นคนใจเย็น เชื่องช้า สงวนตัวและมั่นคง เหนือสิ่งอื่นใด พวกเขารักองค์กรที่ไม่มีการคุกคามของการเลิกจ้างหรือการล้มละลาย ในค่าแรง ค่าแรงไม่ได้ให้ความสำคัญกับขนาดเท่าความมั่นคงและความสม่ำเสมอ

คนที่ร่าเริงเป็นคนที่กระตือรือร้น มีพลัง มีการควบคุมตนเองที่ดีและควบคุมตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประการแรก พวกเขาให้คุณค่ากับการเติบโตของอาชีพ ดังนั้นพวกเขาจะได้รับแรงจูงใจจากการแต่งตั้งตำแหน่งใหม่ที่สูงกว่า

คนเศร้าโศกมีอารมณ์อ่อนไหว วิตกกังวล มีแนวโน้มเป็นผู้นำ ไม่ชอบเสี่ยง กลัวความขัดแย้ง พวกเขาให้คุณค่ากับบรรยากาศที่ดี ทัศนคติเชิงบวกจากฝ่ายบริหาร ความสงบ และการไม่มีความขัดแย้ง หากทั้งหมดนี้อยู่ในที่ทำงาน พวกเขาจะไม่ย้ายไปที่บริษัทอื่น แม้ว่าจะมีโอกาสเติบโตในอาชีพและขึ้นเงินเดือนก็ตาม ในกรณีนี้ พวกเขาให้เหตุผลดังนี้: “ฉันไม่รู้ว่าฉันจะเข้ากับพนักงานและผู้บริหารที่นั่นได้อย่างไร และที่นี่พวกเขาเคารพฉัน ฉันรู้จักทุกคน ฉันจะอยู่กับบริษัทนี้

คนงานแบ่งออกเป็นประเภทจิตต่างๆ ตามรูปแบบการคิด

นักวิเคราะห์ - ให้ความสำคัญกับเนื้อหางาน ความมั่นคง โอกาสในการเรียนรู้ และการพัฒนาทางวิชาชีพ เขาสามารถได้รับแรงจูงใจจากการมีเวลาเพิ่มขึ้นเพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นอย่างละเอียดถี่ถ้วน การไม่เร่งรีบและเครียด ตลอดจนโอกาสในการเรียนรู้ นักปฏิบัตินิยมให้ความสำคัญกับอาชีพและรายได้ หากบริษัทมีความสามารถในการสนองความต้องการของนักปฏิบัติก็จะทำงานได้ หากไม่มีโอกาสดังกล่าว นักปฏิบัติก็เปลี่ยนงานได้ง่าย นักวิจารณ์ชื่นชมโอกาสที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญและประเมินงานของพนักงานคนอื่น ๆ พวกเขารักอิสระในการแสดงความคิดเห็น พวกเขาไม่เชื่อฟังผู้มีอำนาจ ฉันสังเกตว่าในกรณีของการลดจำนวนพนักงาน พนักงานที่สำคัญจะถูกไล่ออกก่อน อย่างไรก็ตาม นักวิจารณ์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมควรให้คุณค่า เพราะพวกเขาเป็นผู้ที่สามารถระบุข้อผิดพลาดได้ทันเวลา ทำนายความล้มเหลว และจำกัดอำนาจของผู้นำที่อวดดี นักสัจนิยมมักจะ ตำแหน่งผู้นำและการจัดการ นี่คือผู้นำที่มีศักยภาพ หากมีตำแหน่งว่างในบริษัท พวกเขาก็จะทำงาน หากไม่มีตำแหน่งงานว่างที่สอดคล้องกับความเป็นมืออาชีพ พวกเขาจะออกไป

และการจัดหมวดหมู่พนักงานครั้งสุดท้ายโดยพิจารณาว่ามีความเกี่ยวข้องกับงานในองค์กรอย่างไร ตามเกณฑ์นี้ ผู้เชี่ยวชาญ นักแสดง ผู้จัดการ (ผู้นำ) และเป็นกลางมีความโดดเด่น ประเภททางจิตวิทยาของพนักงานที่แสดงออกมาในทัศนคติที่มีต่อบริษัทก็ส่งผลต่อความคาดหวังในการสร้างแรงบันดาลใจเช่นกัน

ผู้เชี่ยวชาญแสดงความสนใจในเนื้อหาของงาน รักงานยาก พยายามรับข้อมูลใหม่ที่สำคัญทางอาชีพ แสดงความเป็นอิสระและเป็นอิสระ ไม่ชอบเป็นผู้นำหรือเชื่อฟัง มืออาชีพสามารถได้รับแรงบันดาลใจจากข้อเท็จจริงที่ว่าเขาจะได้รับอิสระในการเลือกปัญหา โอกาสในการทำงานอย่างอิสระ และเขาจะมีการควบคุมเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีการควบคุมเลย เขาต้องได้รับมอบหมายงานที่ซับซ้อน ส่งไปยังการสัมมนาและการฝึกอบรมต่างๆ เป็นระยะ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับมืออาชีพที่จะออกไปสู่ชุมชนมืออาชีพของเขาเป็นระยะ เพื่อให้เขาได้รับการยอมรับและประเมินผลในเชิงบวกจาก "เพื่อนร่วมงาน" ของเขา ผู้เชี่ยวชาญจึงชอบการประชุม สิ่งพิมพ์ การกล่าวสุนทรพจน์ รางวัล ความแตกต่าง

นักแสดงชอบทำงานเป็นทีม ร่วมกับทุกคน ชอบไปทำงานตอนเช้าและกลับบ้านจากที่ทำงานในตอนเย็น พยายามกระจายความรับผิดชอบและหน้าที่ในที่ทำงาน เน้นที่การปฏิบัติตามคำสั่งและงานที่ได้รับมอบหมาย พวกเขาหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบและความเป็นผู้นำ พวกเขาจะได้รับแรงบันดาลใจจากการประเมินเชิงบวกจากหัวหน้า, การให้กำลังใจสาธารณะของลักษณะทางศีลธรรม, คำแนะนำสำหรับการปฏิบัติงานของตัวแทน

ผู้นำแสวงหาอิทธิพลและอำนาจ หากเขาไม่ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้นำตามกฎแล้วเขาจะกลายเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการเขาสามารถต่อต้านการตัดสินใจของฝ่ายบริหารวิพากษ์วิจารณ์ผู้บริหารของ บริษัท ได้ พนักงานดังกล่าวจะได้รับแรงจูงใจจากการเป็นผู้นำ - ความรับผิดชอบและการเติบโตในอาชีพ

คนเป็นกลางเป็นคนที่ทำงานหนักที่สุดในแง่ของแรงจูงใจ เพราะระบบแรงจูงใจใดๆ ก็ไม่เป็นผลสำหรับเขา เพราะความสนใจของเขาอยู่นอกงาน เขาสามารถชอบอะไรก็ได้: ศาสนา ความลึกลับ ผีเสื้อ ภาพวาด การล่าสัตว์ กีฬา รถ และอื่นๆ สภาพการทำงานต่อไปนี้มีความสำคัญสำหรับเขา: ข้อความที่ชัดเจนเกี่ยวกับงาน ตารางการทำงานที่มั่นคงโดยไม่ต้องทำงานล่วงเวลา งานที่เข้าใจได้และไม่ซับซ้อน ความสัมพันธ์ฉันมิตรกับเพื่อนร่วมงาน ซึ่งเขาคาดหวังว่าเขาจะยอมรับค่านิยมและความสนใจในงานอดิเรกของเขา เขาไม่สนใจเรื่องเงินเดือนตั้งแต่แรก

การพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

เพื่อพัฒนาและนำระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพไปใช้ จำเป็นต้องดำเนินการสามขั้นตอน: เพื่อวินิจฉัยสภาพแวดล้อมที่สร้างแรงบันดาลใจของบริษัท พัฒนาระบบแรงจูงใจแบบแบ่งส่วนเพื่อใช้แรงจูงใจด้านวัตถุและศีลธรรมอย่างครอบคลุม เพื่อติดตามและ แก้ไขระบบแรงจูงใจ

ขั้นตอนแรก: การวินิจฉัยสภาพแวดล้อมที่สร้างแรงบันดาลใจของ บริษัท (ระบบเงื่อนไขการกระตุ้น) ในขั้นตอนนี้ มีการดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้:

การพัฒนาวิธีการวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างเป็นรูปธรรมและชัดเจน

ความพร้อมสำหรับพนักงานของข้อมูลอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ต้องการ (วิธีการทำงานและผลลัพธ์ที่ได้)

การประเมินระดับความสามารถในการบรรลุผลที่ต้องการ เมื่องานยากหรือง่ายเกินไปแรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงานจะลดลงตามกฎ

โดยคำนึงถึงหลักการของสิ่งจูงใจ: การปรากฏตัวของเงื่อนไขแรงจูงใจร่วมกันสำหรับทุกคน, ระบบการประเมินที่สมเหตุสมผล, การมีอยู่ของเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับผลการวัด, ความเรียบง่ายและความชัดเจนของวิธีการในการประเมินผลลัพธ์, ความเชื่อมโยงระหว่างผลลัพธ์และสิ่งจูงใจ, การวัด ผลลัพธ์และค่าตอบแทนของพนักงานทุกคนตามผลงาน เน้นคุณภาพ ควบคุมมาตรฐาน กลไกการทบทวนมาตรฐาน กระตุ้นพนักงานที่มีความสามารถและมีความสามารถ

ขั้นตอนที่สองของการพัฒนาระบบแรงจูงใจคือขั้นตอนของการสร้างระบบแรงจูงใจแบบแบ่งส่วนและคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาของพนักงาน

ในขั้นตอนที่สอง จำเป็นต้องทำการสำรวจพนักงานเป็นการส่วนตัวเพื่อระบุกลุ่มบางกลุ่มและพัฒนาระบบแรงจูงใจแบบแบ่งกลุ่ม ตัวอย่างของแบบสอบถามที่มีเป้าหมายเพื่อให้ได้ข้อมูลสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจแบบแบ่งส่วนมีให้ที่ส่วนท้ายของบทความ

ในขั้นตอนที่สอง ยังเป็นไปได้ที่จะทำการทดสอบทางจิตวิทยาของพนักงานในแต่ละกลุ่มเพื่อพิจารณาความคาดหวังของพวกเขาและนำแนวทางส่วนบุคคลไปใช้ตามจิตวิทยาของพนักงานแต่ละคน ในขั้นตอนที่สอง โดยคำนึงถึงกลุ่มคนงานที่ระบุและข้อมูลเกี่ยวกับลักษณะทางจิตวิทยาของแต่ละคน มีความจำเป็นต้องแนะนำหลักการของความซับซ้อน กล่าวคือ ไม่เพียงแต่ใช้วัสดุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งจูงใจทางศีลธรรมด้วย:

ความชื่นชมและการยอมรับในคุณธรรมส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน: การประเมินสาธารณะในที่ประชุม, การปรับปรุงภายในสำนักงานของผู้นำที่มีความสามารถ, บทความในสื่อภายในองค์กรเกี่ยวกับความสำเร็จ, ภาพถ่ายหรือข้อความบนอัฒจันทร์พิเศษและบอร์ดเกียรติยศ, คำสั่งกิตติมศักดิ์จาก ผู้บริหารระดับสูง เครื่องหมายกิตติมศักดิ์ และรางวัล

การประเมินผลและการรับรู้ถึงคุณธรรมของแผนก: แจ้งเกี่ยวกับความสำเร็จของแผนกในการประชุมและในสื่อภายในองค์กร, จัดงานกาล่าดินเนอร์เพื่อเป็นเกียรติแก่พนักงานบางคน, ส่งพนักงานไปประชุมบางอย่าง (สัมมนา, นิทรรศการ, การประชุม) การส่ง กลุ่มอบรม หมู่คณะในการทัศนศึกษาหรือท่องเที่ยว มอบเหรียญตรา

การรับรู้ถึงคุณธรรมของพนักงานโดยฝ่ายบริหาร: การแสดงความกตัญญูด้วยวาจา, การแสดงความกตัญญูเป็นลายลักษณ์อักษร, ของขวัญ, การสนทนากับหัวหน้า

ขั้นตอนที่สามในการพัฒนาระบบแรงจูงใจคือการติดตามและแก้ไข ในขั้นตอนนี้ พนักงานจะถูกตั้งคำถามอย่างต่อเนื่องทุกๆ หกเดือน และปัจจัยที่จูงใจจะเปลี่ยนไปตามข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับทัศนคติที่มีต่อสภาพการทำงานในบริษัท

วิธีการจูงใจทางสังคมของพนักงานมีอะไรบ้าง? จะพัฒนาระบบแรงจูงใจโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรอื่นได้อย่างไร? จะขอความช่วยเหลือในการจัดการโปรแกรมได้ที่ไหน แรงจูงใจในการทำงานบุคลากร?

คุณรู้หรือไม่ว่าคุณต้องมุ่งเน้นอะไรในการพัฒนาระบบแรงจูงใจ? นี่ไม่ได้เป็นเพียงลักษณะเฉพาะของงานขององค์กรเท่านั้น การกระจายความรับผิดชอบ รางวัลและค่าปรับที่มีความสามารถ นอกจากนี้ยังเป็นองค์กรที่มีเหตุผลของแรงงานและผลกระทบต่อพนักงานแต่ละคนตามลักษณะและแนวทางในการทำงานของเขา

ฉัน Anna Medvedeva ผู้สนับสนุนทรัพยากร HeatherBober เป็นประจำ จะช่วยคุณจัดการกับคำถามเหล่านี้และคำถามอื่นๆ

มาเริ่มกันเลย!

1. แรงจูงใจของพนักงานในองค์กรคืออะไร?

ก่อนอื่นเรามาดูกันว่ามันคืออะไร

คำจำกัดความแบบคลาสสิกมีลักษณะดังนี้:

ซึ่งเป็นชุดของกระบวนการที่ส่งเสริม แนะนำ และสนับสนุนกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางประการ

เดาได้ง่ายว่ามีแรงจูงใจหลายวิธี

ระบบที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือระบบที่รวม:

• สิ่งจูงใจทางวัตถุ (การจ่ายเงินสดเพิ่มเติม);
• รางวัลที่ไม่ใช่วัตถุ (ขอบคุณและยกย่อง);
• ค่าปรับและบทลงโทษ

ในการจัดการระบบแรงจูงใจให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องรู้ปัจจัยที่จูงใจพนักงาน พวกเขาคือ ภายในและ ภายนอก.

ความฝันเป็นสิ่งภายใน ความคิดสร้างสรรค์ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง ฯลฯ ภายนอก - เงิน, การเติบโตของอาชีพ, สถานะทางสังคม, ชีวิตในระดับสูง ฯลฯ

อัตราส่วนที่เหมาะสมของปัจจัยภายในและภายนอก - พื้นฐานสำหรับการประสานงานผลประโยชน์ของพนักงานกับผลประโยชน์ของ บริษัท และโปรแกรมสร้างแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จ

ในตารางนี้ เราได้ยกตัวอย่างทฤษฎีที่เป็นที่รู้จักดีของแรงจูงใจจากนักพัฒนาทั่วโลก

ทฤษฎีต่างๆ ของแรงจูงใจ:

№	ชื่อ	เนื้อหา
1	กลยุทธ์ของ A. Maslow	พฤติกรรมของผู้คนถูกกำหนดตามความต้องการของพวกเขา จำเป็นต้องค้นหาความต้องการของพนักงานและบนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับ พัฒนาระบบแรงจูงใจ
2	ทฤษฎีของ E. Shein	พนักงานแต่ละคนอยู่ในหนึ่งใน 8 หมวดหมู่ขึ้นอยู่กับค่านิยมหลัก “ผู้ประกาศข่าวในอาชีพ” แต่ละคนมีประเภทและวิธีการจูงใจของตนเอง
3	ระบบ F. Herzberg	Herzberg ใช้ทฤษฎีของเขาเกี่ยวกับค่านิยมที่จับต้องไม่ได้ - ความรับผิดชอบ, การเติบโตของอาชีพ, การยอมรับ เขาเรียกค่าแรงและแรงจูงใจทางการเงินว่าเป็นเครื่องยับยั้งเท่านั้น
4	ระบบของ V.I. Gerchikov	โมเดลนี้แก้ปัญหาการบริหารจัดการได้ แต่ไม่สนใจปัญหาทางจิตวิทยา นั่นคือสอนวิธีรับการกระทำบางอย่างจากพนักงานและไม่ใช่วิธีตอบสนองคำขอของเขา

2. คุณสมบัติของแรงจูงใจตามประเภทพนักงาน - 5 ประเภทหลัก

พนักงานทุกคนสามารถแบ่งตามเงื่อนไขได้หลายประเภท ขึ้นอยู่กับลักษณะและทัศนคติต่อการทำงาน เมื่อทราบประเภทแล้ว การเลือกวิธีการจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะง่ายกว่า แม้ว่าประเภทจะผสมกัน แต่วิธีนี้ก็ยังใช้ได้

ดังนั้น พิจารณาเพื่อนร่วมงานของคุณให้ละเอียดยิ่งขึ้น วิเคราะห์ข้อสังเกตของคุณและสรุปว่าใครทำงานในทีมของคุณ

ประเภทที่ 1 "เครื่องมือ"

สำหรับคนเหล่านี้สิ่งสำคัญคือจำนวนค่าจ้าง พวกเขาไม่ผูกมัดจิตวิญญาณของตนกับทีมหรือสถาบัน นี่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขามีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับเพื่อนร่วมงาน พวกเขาค่อนข้างเป็นมิตร แต่ถ้าบริษัทที่แข่งขันกันเสนอเงินเดือนที่สูงกว่าคุณให้กับพนักงานคนนี้ เขาจะจากไปโดยไม่ลังเลหรือเสียใจ

จะจูงใจชุดเครื่องมือได้อย่างไร? แน่นอนเงิน เงินเดือนสูง โบนัส และโบนัสเงินสด หากจำเป็นก็ใช้ระบบค่าปรับ

ประเภทที่ 2 "มืออาชีพ"

สำหรับพนักงานดังกล่าว งานคือวิธีการแสดงออก สิ่งสำคัญคือมันน่าสนใจสำหรับเขาในการทำงาน ดังนั้นเขาจึงใช้เวลามากที่สุด งานที่ท้าทายและรักนวัตกรรม ความสนใจอย่างมืออาชีพในงานสามารถกระตุ้นให้เขาทำงานให้เสร็จลุล่วงได้ในระยะเวลาอันสั้น

เนื่องจากความเป็นมืออาชีพทั้งหมดล้วนถูกโอบล้อมด้วยความหลงใหลในงานของเขา จำนวนเงินเดือนสำหรับเขาจึงค่อยจางหายไปในเบื้องหลัง วิธีที่ดีที่สุดในการกระตุ้นพนักงานประเภทนี้คือการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ นั่นคือขอคำแนะนำจากเขาอย่างต่อเนื่องและเน้นความเป็นมืออาชีพและการสนับสนุนธุรกิจขององค์กร

ประเภทที่ 3 "ผู้รักชาติ"

พนักงานประเภทนี้ไม่ได้แยกภารกิจออกจากงานทั่วไปรวมถึงความสำเร็จ เขาใช้ชีวิตเพื่อทำงานและรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท และจำเป็น เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับเขาที่จะรู้ว่าบริษัทของเขาต้องการเขา

พนักงานดังกล่าวมักจะปรากฏเป็นผู้นำทางสังคมในทีมของพวกเขา คุณสามารถจูงใจพวกเขาทางการเงินได้ แต่การแสดงความขอบคุณและเน้นความสำคัญและไม่สามารถถูกแทนที่ได้จะมีประสิทธิภาพมากขึ้น

แบบที่ 4 "ปรมาจารย์"

แม้ว่าบุคคลดังกล่าวจะถูกว่าจ้าง แต่สิ่งสำคัญสำหรับเขาคือความเป็นอิสระ เขาไม่ยอมรับการควบคุมใด ๆ ในกระบวนการทำงาน มันง่ายกว่าสำหรับเขาที่จะรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับการตัดสินใจที่มีความเสี่ยง

แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานประเภทนี้คือการตระหนักถึงอำนาจหน้าที่ของเขาและให้อิสระในการตัดสินใจ แรงจูงใจทางการเงินสำหรับคนงานดังกล่าวเป็นเรื่องรอง

แบบที่ 5 "ลำเพ็ญ"

นี่เป็นกรณีที่สิ้นหวังที่สุด ไม่มีกิจกรรม ความคิดริเริ่ม ความปรารถนาในการพัฒนาอาชีพและการเติบโต ลุมเพ็นมุ่งมั่นที่จะลดความพยายามในการปฏิบัติหน้าที่ให้น้อยที่สุด

การหาแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานดังกล่าวเป็นเรื่องยากมาก เป็นไปได้มากว่ามันไม่มีอยู่เลย เนื่องจากเขาสนใจทั้งรางวัลทางวัตถุ การเติบโตของอาชีพ การยกย่องและเกียรติบัตรอย่างเท่าเทียมกัน

วิธีที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุดที่จะมีอิทธิพลต่อก้อนเนื้อคือการควบคุมที่เพิ่มขึ้นและรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการ เนื่องจากอันตรายจากการลงโทษเป็นสิ่งเดียวที่ทำให้เขาตื่นเต้น

คุณจะพบข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการเพิ่มแรงจูงใจในบทความ ""

3. วิธีการพัฒนาระบบจูงใจบุคลากรในองค์กร - คำแนะนำทีละขั้นตอน

เราจะจัดทำโครงร่างโดยประมาณสำหรับการแนะนำระบบแรงจูงใจในองค์กร

ในระหว่างการดำเนินการ สามารถปรับเปลี่ยนได้เนื่องจากกระบวนการดำเนินการแตกต่างกันเสมอและจำเป็นต้องมีสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้น

ขั้นตอนที่ 1 เราแจ้งพนักงานเกี่ยวกับความตั้งใจในการเพิ่มแรงจูงใจ

สิ่งนี้จะต้องทำ นอกจากนี้ จำเป็นต้องอุทิศผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อเป้าหมายหลักของกิจการ กล่าวคือเพื่ออธิบายว่าระบบแรงจูงใจกำลังถูกนำเสนอไม่เพียงแต่เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนปรับปรุงคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่ในการทำงานของตนและแต่ละหน่วยจะกลายเป็นผู้นำ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการบรรลุเป้าหมายร่วมกันที่ทั้งองค์กรต้องเผชิญ

พนักงานจะตระหนักถึงสถานการณ์และรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องใหญ่

ขั้นตอนที่ 2 เราศึกษาพนักงานของบริษัทอย่างละเอียด

เพราะแรงจูงใจคือ วิธีการต่างๆผลกระทบคุณต้องรู้วิธีการเลือกอย่างถูกต้อง และสำหรับสิ่งนี้คุณต้องศึกษาทีมของคุณ ค้นหาว่าผู้คนอาศัยอยู่อย่างไร มีความสนใจ ใครมีความสำคัญอะไร ฯลฯ

วิธีการลงคะแนนที่ง่ายที่สุดและเป็นที่นิยมมากที่สุดคือแบบสอบถาม นอกเหนือจากรายการที่เกี่ยวกับข้อมูลข้อเท็จจริงของพนักงาน (อายุ การศึกษา ความเชี่ยวชาญ ฯลฯ) ให้รวมคำถามในแบบสอบถามเกี่ยวกับ การพัฒนาอาชีพ, ความเป็นผู้นำ เป็นต้น

ให้ความสนใจกับประเด็นว่าบริษัทตอบสนองความต้องการของพนักงานหรือไม่ และให้แน่ใจว่าได้จัดเตรียมสถานที่สำหรับความปรารถนาและข้อเสนอแนะ เพิ่มคอลัมน์ที่พนักงานสามารถให้คะแนนความสำคัญของคำถามในระดับ 10 จุด เพื่อให้ได้คำตอบที่ตรงไปตรงมาที่สุด เราขอแนะนำให้คุณทำแบบสำรวจโดยไม่เปิดเผยตัวตน

ขั้นตอนที่ 3 เราวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของบุคลากร

ศึกษาระบบแรงจูงใจที่มีชื่อเสียง โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากบริษัทคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จมากกว่าของคุณ แยกหลักการและวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับคุณจากตัวเลือกต่างๆ แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรในองค์กรควรมีความซับซ้อน

ตัวอย่างโปรแกรมที่มีชื่อเสียง:

1. "ไข้ทอง". เหมาะสำหรับแผนกที่ทำงานโดยตรงกับการขายสินค้า หน่วยงานในภูมิภาคต่าง ๆ จะได้รับคะแนนสำหรับการดำเนินการตามรายการใด ๆ ตามผลลัพธ์จะมีการแจกจ่ายรางวัลเป็นตัวเงิน
2. "อิมาโกะ". พนักงานนำเสนอแนวคิดในการปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรและเสนอแนวทางปฏิบัติที่เป็นประโยชน์ ฝ่ายบริหารจะพิจารณาตัวเลือกทั้งหมดและให้คะแนนสำหรับข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์และมีเหตุผล

ขั้นตอนที่ 4 เราดำเนินการสำรวจพนักงาน

ความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาก็มีความสำคัญเช่นกัน หากคุณคำนึงถึง คุณจะพัฒนาระบบการจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ในการสำรวจ ให้คำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของแผนกต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสาขาที่อยู่ห่างไกลและสำนักงานภูมิภาคของบริษัท

ขั้นตอนที่ 5. เราแจ้งพนักงานและดำเนินการระบบเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ

เมื่อระบบแรงจูงใจพร้อมแล้ว ให้นำไปใช้ในองค์กร แต่ก่อนอื่นต้องแน่ใจว่าได้แจ้งพนักงานให้ทันสมัย

บอกเราเกี่ยวกับช่วงเวลาทั้งหมดของโปรแกรม:

• วัตถุประสงค์;
• เงื่อนไข;
• การเปลี่ยนแปลงที่เสนอ;
• ประโยชน์ของระบบแรงจูงใจ ฯลฯ

โปรแกรมต้องมาก่อน โปร่งใส . กล่าวคือ ไม่ควรปล่อยให้พนักงานมีความรู้สึกพูดน้อย คลุมเครือ ไม่ยุติธรรม และหลอกลวงมากยิ่งขึ้น

4. ใครเป็นผู้ให้ความช่วยเหลือในการเพิ่มแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร - ภาพรวมของบริษัท TOP-3

บริษัทที่ดำเนินงานในด้านการจัดการธุรกิจมักจะผสมผสานทั้งการให้บริการและการฝึกอบรม

เราขอแนะนำว่าอย่าละเลยโอกาสในการได้รับทักษะใหม่ๆ ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจแบบไดนามิก ประสบการณ์จริงมีค่ามาก

1) วโพดาโรค

ทีมงานที่ทำงานในระดับมืออาชีพสูงสุด กลายเป็นทีมที่ดีที่สุดในสายงานตลอด 10 ปีที่ผ่านมา ลูกค้าของพวกเขาคือองค์กรขนาดใหญ่ของรัสเซียและต่างประเทศ (Yandex, Beeline, Rosneft, Audi, Mercedes-Benz, Microsoft เป็นต้น) ในรายการบริการของบริษัทนี้ คุณจะพบทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจและการตลาด: ระบบแรงจูงใจและโบนัส การเพิ่ม KPI ของพนักงาน การสร้างพันธมิตร และอื่นๆ อีกมากมาย

ข้อดีของบริษัท:

• แนวทางการทำงานอย่างมืออาชีพ
• ป้ายราคาที่เพียงพอ
• ประสิทธิภาพ;
• ความน่าเชื่อถือ
• ตัวเลือกการชำระเงินต่างๆ

บนเว็บไซต์ Vpodarok.ru คุณจะได้พบกับโซลูชันความภักดีของลูกค้า 10 แบบ ได้แก่ บัตรของขวัญและใบรับรอง ของขวัญส่งเสริมการขาย ฯลฯ

2) โครงการ MAS

ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานทางธุรกิจที่นำเสนอโดย MAS Project มีเครื่องมือมากกว่า 30 รายการซึ่งคุณสามารถนำธุรกิจของคุณไปสู่ระดับต่อไปได้

ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามระบบการจัดการดังกล่าวจะเป็น:

• กำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น
• เร่งการเติบโตและการพัฒนาขององค์กร
• การปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน

มีการนำเสนอให้กับลูกค้าแต่ละรายโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของธุรกิจ กระบวนการเรียนรู้ประกอบด้วย 2 ส่วน - ระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา ผู้เชี่ยวชาญจะพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับแต่ละองค์กรโดยคำนึงถึงประเด็นและความแตกต่างทั้งหมด หากจำเป็น ผู้ฝึกสอนจะมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมผู้จัดการเกี่ยวกับวิธีการจัดการ แผนภาษีโครงการ MAS จัดให้ แบบต่างๆ- มากถึง 25, 50 และ 100 ผู้ใช้

3) TopFactor

บริษัทนำเสนอทั้งบริการสำหรับการนำเทคโนโลยีการจัดการไปใช้ เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์สำเร็จรูป ซึ่งจะช่วยปรับปรุงรายการงานและการควบคุมทั้งหมดในองค์กร ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน แผนก และองค์กรโดยรวมได้

คุณจะได้รับ:

• การสร้างข้อเสนอแนะกับเจ้าหน้าที่
• การกำหนดผลงานของพนักงานแต่ละคนเพื่อสาเหตุร่วมกัน
• ปรับปรุงเวลาและความพยายามของพนักงาน
• ได้รับการประเมินตามอัตวิสัยของผู้เชี่ยวชาญของคุณ
• ความโปร่งใสของระบบประเมินและกำหนดค่าตอบแทน
• การควบคุมวัตถุประสงค์ในการผลิต
• การวิเคราะห์ข้อมูลภายในทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ ฯลฯ

TopFactor ได้ช่วยประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรมาเป็นเวลา 18 ปีแล้ว

5. วิธีจูงใจพนักงานผ่านองค์กรที่ทำงาน - 5 หลักปฏิบัติที่นำไปปฏิบัติได้

การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจไม่ได้เป็นเพียงการเลือกรางวัลและการลงโทษที่ถูกต้องเท่านั้น

รางวัลเป็นผลจากกิจกรรมด้านแรงงาน แต่สิ่งสำคัญคือตัวกระบวนการเองจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด

หลักการที่ 1 การรวมงาน

ซึ่งหมายความว่าคุณจำเป็นต้องย้ายออกจากรูปแบบเดิม เมื่องานถูกแบ่งออกเป็นส่วนประกอบและกระจายไปยังผู้ปฏิบัติงานหลายคน มอบหมายงานดังกล่าวให้กับพนักงานคนหนึ่งตั้งแต่ต้นจนจบ แนวทางนี้มีส่วนช่วยในการได้มาซึ่งทักษะเพิ่มเติมและรับรองความสมบูรณ์ของงาน

หลักการที่ 2: ความสมบูรณ์และความสมบูรณ์ของงานที่ได้รับมอบหมาย

หลักการที่สองเพิ่มความรับผิดชอบของพนักงานในกระบวนการ เพราะเขาเป็นผู้ดำเนินการในทุกขั้นตอนเพียงลำพัง นอกจากนี้นักแสดงเข้าใจถึงความสำคัญของงานและหน้าที่ของเขา

ตัวอย่าง

ในบริษัทโทรคมนาคม ฝ่ายบุคคลได้ปรับปรุงหลักการกระจายความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการรักษาขั้นตอนบางอย่างของการบัญชีสำหรับทุกแผนก

ตอนนี้พนักงานแต่ละคนมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับสองแผนกที่ได้รับมอบหมายให้เขา

สองเดือนต่อมา หลักการใหม่ผลงานแสดงให้เห็นว่ามีประสิทธิภาพมากกว่าครั้งก่อนมาก พนักงานแต่ละคนทำหน้าที่ของตนได้เร็วและดีขึ้น ความรับผิดชอบต่องานและสมาธิของพนักงานเพิ่มขึ้น

หลักการที่ 3 การสร้างความสัมพันธ์กับผู้บริโภค

ซึ่งจะให้ข้อเสนอแนะแก่ลูกค้า ส่งเสริมทักษะทางวิชาชีพเพิ่มเติมสำหรับพนักงาน และเพิ่มระดับความเป็นอิสระ

การแนะนำหลักการทำงานดังกล่าวเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น ในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการซ่อมแซมอุปกรณ์ในครัวเรือนและสำนักงาน โรงเย็บผ้า บริการรถยนต์ และสถานบริการอื่นๆ

ตัวอย่าง

ศูนย์บริการซ่อมอุปกรณ์สำนักงานตั้งข้อ จำกัด ที่เข้มงวดในการโต้ตอบของช่างฝีมือกับลูกค้า (เพื่อหลีกเลี่ยงการทำงานที่ไม่เป็นทางการในที่ทำงาน) ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการจึงต้องใช้เวลามากในการเจรจา ชี้แจงความแตกต่างของการซ่อมแซมและอธิบายให้ลูกค้าทราบ

หลังจากวิเคราะห์สถานการณ์แล้ว ผู้นำก็เปลี่ยนหลักการทำงาน การสื่อสารกับลูกค้ารวมถึงการซื้อชิ้นส่วนอะไหล่ที่จำเป็นสำหรับการซ่อมแซมได้รับมอบหมายให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ ส่งผลให้เวิร์กโฟลว์มีความคล่องตัวมากขึ้น และลูกค้าพึงพอใจ เนื่องจากการสื่อสารผ่านผู้จัดการทำให้หลายคนรู้สึกว่าถูกโกง

หลักการที่ 4 การมอบอำนาจ

ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานและการควบคุมงานจะถูกโอนจากผู้บริหารไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ยังทำให้พนักงานมีความเป็นอิสระมากขึ้น สอนเรื่องการจัดระเบียบตนเอง และเพิ่มระดับแรงจูงใจในการทำงาน

แรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการแข่งขันขององค์กรสมัยใหม่

งานหลักของการจัดการคือการจัดการทรัพยากรที่มีอยู่ขององค์กรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด ในปัจจุบัน แนวคิดที่ว่าทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กรคือบุคลากร (มักเรียกว่าทุนมนุษย์) ได้กลายเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป และตามแนวคิดนี้ การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญเป็นพิเศษ ลักษณะสำคัญประการหนึ่ง ทุนมนุษย์เป็นแรงจูงใจในการทำงานของเขา และการจัดการตัวบ่งชี้นี้มีบทบาทสำคัญในการบริหารงานบุคคล เนื่องจากเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่ามีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างแรงจูงใจของพนักงานและประสิทธิผลในการทำงานของเขา

เมื่อเร็ว ๆ นี้ความสนใจเพิ่มขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับปัญหาแรงจูงใจในฐานะหน้าที่การจัดการด้วยความช่วยเหลือซึ่งฝ่ายบริหารขององค์กรใด ๆ สนับสนุนให้พนักงานดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการผลิตเป็นไปตามแผน กระบวนการสร้างหรือสร้างโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารนั้นเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล การควบคุมและ ข้อมูลสนับสนุนและคนเป็นแหล่งที่มาหลักของการพัฒนาองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

แรงจูงใจเป็นกิจกรรมที่กระตุ้นพนักงานขององค์กรและพนักงานแต่ละคน และกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เฉพาะผู้นำเท่านั้นที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งถือว่าคนเป็นแหล่งที่มาหลักของการพัฒนาองค์กร

ภารกิจจูงใจด้านแรงงานในการจัดการคือการส่งเสริมให้ประชาชนปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุดตามสิทธิและหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

แรงจูงใจมีบทบาทสำคัญในองค์กรและเป็นผู้ให้บริการหลักของผลประโยชน์ของพนักงาน วัตถุส่วนบุคคล การกระทำของผู้อื่น และคุณค่าอื่น ๆ อีกมากมายที่สามารถเสนอให้กับพนักงานเพื่อชดเชยความพยายามทางร่างกายหรือจิตใจที่เพิ่มขึ้นสามารถทำหน้าที่เป็นสิ่งจูงใจ

แรงจูงใจมีบทบาทสำคัญในการผลิตแรงงาน ในประสิทธิภาพขององค์กรหรือองค์กรโดยรวม ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างและลำดับชั้นของแรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงานประเภทต่างๆ ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดมากมายในการจัดการและสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการตระหนักถึงศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการผลิต

ข้อเสียที่สำคัญ วิสาหกิจของรัสเซีย- การประเมินศักยภาพและทรัพยากรทางปัญญาของคนที่ทำงานในองค์กรต่ำเกินไป แต่ศักยภาพของมนุษย์สำหรับองค์กรนั้นเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลัก ปัจจุบันมีความจำเป็นที่บุคลากรทุกคนในองค์กรต้องทำงานเป็นทีมที่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในอนาคต มีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับความสำคัญและแรงจูงใจในการดำเนินการอย่างอิสระเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ พนักงานที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดี มีแรงจูงใจ และมีระเบียบเป็นตัวกำหนดชะตากรรมขององค์กร

ปัญหาในการสร้างระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานเป็นปัญหาเร่งด่วนที่สุดปัญหาหนึ่ง เนื่องจากปัญหาด้านกลไกที่ได้ผลที่สุดในการจูงใจและกระตุ้นพนักงานขององค์กรในด้านต่างๆ ของกิจกรรมยังไม่ได้รับการแก้ไข

1. สาระสำคัญของแรงจูงใจด้านแรงงานในกิจกรรมการจัดการ

แรงจูงใจของพนักงานเป็นหนึ่งในศูนย์กลางในการบริหารงานบุคคลขององค์กร เนื่องจากเป็นสาเหตุโดยตรงของพฤติกรรมของพวกเขา การปฐมนิเทศพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร การรวมผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวมเป็นภารกิจหลักของการบริหารงานบุคคล การเปลี่ยนเนื้อหาของแรงงาน การเพิ่มระดับการศึกษาและความคาดหวังทางสังคมของพนักงาน ช่วยเพิ่มความสำคัญของแรงจูงใจในฐานะหน้าที่ของการจัดการ ทำให้เนื้อหาของกิจกรรมการจัดการประเภทนี้ซับซ้อน

วันนี้เพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร พนักงานที่รับผิดชอบและเชิงรุกต้องมีการจัดระเบียบและพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้เกิดความตระหนักในตนเองด้านแรงงานของแต่ละบุคคล คุณสมบัติเหล่านี้ของพนักงานเป็นเรื่องยากที่จะรับรองได้โดยใช้สิ่งจูงใจทางการเงินแบบดั้งเดิมและการควบคุมภายนอก ค่าจ้าง และการลงโทษที่เข้มงวด เฉพาะผู้ที่ตระหนักถึงความหมายของกิจกรรมและมุ่งมั่นที่จะบรรลุทั้งเป้าหมายส่วนตัวและเป้าหมายของทั้งองค์กรเท่านั้นที่สามารถวางใจได้ว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่สูง การก่อตัวของพนักงานดังกล่าวเป็นงานของการจัดการสร้างแรงบันดาลใจ

ปัญหาแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลและการกระตุ้นบุคลากรได้รับการพิจารณาอย่างกว้างขวางในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์และวารสารศาสตร์ นี่คือหลักฐานจากการปรากฏตัวในช่วง ปีที่ผ่านมางานทางเศรษฐกิจจำนวนมากของนักเขียนในประเทศและต่างประเทศ ทั้งในระดับพื้นฐานและประยุกต์ใช้ ทุ่มเทให้กับปัญหานี้

ในประเทศของเรา แนวคิดเรื่องแรงจูงใจด้านแรงงานในแง่เศรษฐกิจปรากฏขึ้นค่อนข้างไม่นานที่เกี่ยวข้องกับการทำให้การผลิตเป็นประชาธิปไตย ก่อนหน้านี้ มีการใช้ในสังคมวิทยาเศรษฐกิจอุตสาหกรรม การสอน และจิตวิทยาเป็นหลัก นี่เป็นเพราะสาเหตุหลายประการ ประการแรก เศรษฐศาสตร์ศาสตร์ไม่ได้พยายามวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของอาสาสมัครกับวิทยาศาสตร์เหล่านี้ และประการที่สอง ในแง่เศรษฐศาสตร์ล้วนๆ จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แนวคิดของ "แรงจูงใจ" ถูกแทนที่ด้วยแนวคิด "การกระตุ้น" ความเข้าใจในแรงจูงใจดังกล่าวนำไปสู่การปฐมนิเทศไปสู่เป้าหมายทางเศรษฐกิจระยะสั้น ไปสู่การบรรลุผลกำไรชั่วขณะ ส่งผลเสียต่อระบบความต้องการแรงจูงใจของบุคลิกภาพของพนักงานไม่กระตุ้นความสนใจ การพัฒนาตัวเองการพัฒนาตนเองและแน่นอนว่าระบบนี้ในปัจจุบันเป็นตัวสำรองที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

แรงจูงใจในบุคลากรส่วนใหญ่กำหนดทั้งความสำเร็จของกิจกรรมขององค์กรและการพัฒนาเศรษฐกิจในประเทศ ระดับความเป็นอยู่ที่ดีของประชาชน ซึ่งกำหนดความสำคัญของปัญหาแรงจูงใจในบุคลากรไว้ล่วงหน้า

การวิเคราะห์ผลงานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศพบว่ามีคำจำกัดความที่หลากหลายของแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" (ตารางที่ 1.1)

ตาราง 1.1

คำจำกัดความของ "แรงจูงใจ"

	คำจำกัดความของ "แรงจูงใจ"
ลูกาเชวิช V.V.	แรงจูงใจคือแรงจูงใจของบุคคลในการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนตัวและเป้าหมายขององค์กร
Turchinov A.I.	แรงจูงใจเป็นกระบวนการในการชักชวนบุคคลด้วยความช่วยเหลือจากปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกให้ทำกิจกรรมบางอย่างที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายร่วมกัน
Gerchikov V.I.	แรงจูงใจทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบหลักของความตระหนักในตนเองของพนักงาน ซึ่งกำหนดทัศนคติและพฤติกรรมในการทำงาน ปฏิกิริยาของเขาต่อสภาพการทำงานที่เฉพาะเจาะจง
สารานุกรมเศรษฐกิจ	แรงจูงใจคือแรงจูงใจในการทำงานของบุคคล ซึ่งเป็นระบบผลลัพธ์ขององค์ประกอบแรงจูงใจภายใน เช่น ความต้องการ ความสนใจ ทิศทางของค่านิยม ในทางกลับกัน ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สะท้อนและแก้ไขโดยจิตสำนึกของมนุษย์ กล่าวคือ สิ่งเร้าภายนอกที่ส่งเสริมกิจกรรม .
Fedoseeva V.N.	แรงจูงใจคือชุดของแรงผลักดันภายในและภายนอก (แรงจูงใจ) ที่ชักจูงให้บุคคลกระทำการเพื่อให้บรรลุการกระทำที่กำหนดไว้

แน่นอน ผู้เขียนแต่ละคนกำหนดแรงจูงใจตามมุมมองของตนเอง อย่างไรก็ตาม คำจำกัดความทั้งหมดของแนวคิดนี้ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง มีความคล้ายคลึงกันในด้านหนึ่ง นั่นคือ แรงจูงใจเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแรงขับเคลื่อนเชิงรุกที่กำหนดพฤติกรรมของผู้คน ด้านหนึ่งมีแรงกระตุ้นจากภายนอก และอีกด้านหนึ่งคือแรงกระตุ้นในตนเอง

ดังนั้นในความคิดของฉัน คำจำกัดความต่อไปนี้จะมีความหมายมากที่สุด: แรงจูงใจคือสภาวะภายในของบุคคล ซึ่งเกิดจากอิทธิพลภายนอกหรือภายในที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของเขา ซึ่งกระตุ้น กระตุ้น และชี้นำการกระทำของเขาไปสู่เป้าหมาย ยิ่งการกระทำของบุคคลนั้นกระฉับกระเฉงมากเท่าใด โอกาสในการตอบสนองความต้องการที่หลากหลายก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น เพราะเนื่องจากขาดบางสิ่ง บุคคลจึงประสบกับสภาวะไม่สบาย

ควรสังเกตว่าพฤติกรรมของมนุษย์มีแรงจูงใจอยู่เสมอ การจูงใจพนักงานหมายถึงการส่งผลต่อความสนใจที่สำคัญของพวกเขา ความต้องการในบางสิ่งบางอย่าง การละเมิดแรงจูงใจอาจมีสาเหตุหลายประการ ซึ่งมีรากฐานมาจากความขัดแย้งระหว่างบุคคลระหว่างพนักงาน

บริษัทที่เป็นแบบอย่างซึ่งบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญในการสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คนนับสิบหรือหลายร้อยคนด้วยความมุ่งมั่นที่จะทำงานและมีแนวโน้มที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องแสดงให้เห็นว่าไม่มีเหตุผลใดที่เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างระบบที่ทำให้พนักงานส่วนใหญ่รู้สึกเหมือนเป็นผู้ชนะ

ปัจจุบันไม่มีใครสงสัยว่าทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือพนักงาน อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ผู้จัดการทุกคนที่เข้าใจว่าการจัดการทรัพยากรนี้ยากเพียงใด หน้าที่ของผู้จัดการคือการใช้ความสามารถของพนักงานให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด ไม่ว่าการตัดสินใจของผู้นำจะแข็งแกร่งเพียงใด ผลกระทบจากพวกเขาจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานของบริษัทแปลผลสำเร็จไปสู่การปฏิบัติแล้วเท่านั้น และสิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคนงานมีความสนใจในผลงานของพวกเขา นี่เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในการจูงใจพนักงาน

จากการฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าทักษะของพนักงานจะไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์หากเขาไม่สนใจเขา

จำเป็นต้องเข้าใจว่าพนักงานมีความสามารถในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างไร และมีแรงจูงใจในการทำงานอย่างไร

ในการจัดการแรงจูงใจประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น - ทางตรง, บังคับ (บังคับ) และทางอ้อม (กระตุ้น) แรงจูงใจโดยตรงมีผลโดยตรงต่อบุคลิกภาพของพนักงานและระบบค่านิยมของเขา ผ่านการโน้มน้าวใจ ข้อเสนอแนะ ผลกระทบทางจิตวิทยา ความปั่นป่วน การสาธิตตัวอย่าง และอื่นๆ แรงจูงใจที่จำเป็น (บังคับ) ขึ้นอยู่กับการคุกคามของการเสื่อมสภาพในความพึงพอใจของความต้องการใด ๆ ของพนักงานหากเขาไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ การกระตุ้นแรงงานเป็นวิธีการสร้างแรงจูงใจโดยนัยถึงสิทธิของพนักงานในการเลือกพฤติกรรมที่หลากหลายตามความสนใจของเขา

ผลลัพธ์ของการบริหารงานบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพคือจุดเน้นของความพยายามของพนักงานในการปฏิบัติตามภารกิจที่กำหนดโดยกลยุทธ์ขององค์กร การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพความสามารถทางปัญญาและทางกายภาพของลูกจ้าง ตระหนักถึงศักยภาพ พัฒนาคุณภาพชีวิต เสริมสร้างแรงงานสัมพันธ์ด้วยจิตวิญญาณแห่งความร่วมมือ ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรม บรรลุผลประโยชน์ร่วมกันของบุคคล ผู้ประกอบวิชาชีพและ กลุ่มสังคมบุคลากรขององค์กร การก่อตัวของความสนใจและพฤติกรรมของพนักงานที่จำเป็นสำหรับองค์กร เพื่อบูรณาการความคาดหวังขององค์กรกับความสนใจของพวกเขา เป้าหมายสูงสุดของการทำงานกับบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่าความคาดหวังขององค์กรและผลประโยชน์ของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางวิชาชีพนั้นใกล้เคียงที่สุด

แรงจูงใจเป็นกระบวนการที่โน้มน้าวให้บุคคลหนึ่งชักจูงเขาให้กระทำการเฉพาะโดยกระตุ้นแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของแรงจูงใจ แรงจูงใจสองประเภทสามารถแยกแยะได้: ภายนอกและภายใน

นักจิตวิทยาแยกแยะแรงจูงใจสองประเภท: ภายในและภายนอก สิ่งภายในเกี่ยวข้องกับความสนใจในกิจกรรม โดยมีความสำคัญกับงานที่ทำ มีอิสระในการกระทำ โอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง ตลอดจนพัฒนาทักษะและความสามารถของตนเอง แรงจูงใจภายนอกเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอก เช่น เงื่อนไขค่าจ้าง การรับประกันทางสังคม ความเป็นไปได้ในการเลื่อนตำแหน่ง คำชม หรือการลงโทษของผู้จัดการ พวกมันมีผลอย่างมาก แต่ไม่จำเป็นต้องมีผลถาวร มีประสิทธิภาพมากขึ้นคือระบบของปัจจัยที่จะมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจทั้งภายนอกและภายใน

โปรดทราบว่าในชีวิตไม่มีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างแรงจูงใจ "ภายนอก" และ "ภายใน" แรงจูงใจบางอย่างในบางกรณีเกิดจากแรงจูงใจ "ที่แท้จริง" และในบางกรณี - "ภายนอก" บางครั้งแรงจูงใจก็เกิดขึ้นพร้อมกันโดยระบบแรงจูงใจต่างๆ เป็นที่ทราบกันดีว่าแรงจูงใจมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบุคคลในการทำงาน อย่างไรก็ตาม ไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างแรงจูงใจกับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมด้านแรงงาน บางครั้งบุคคลที่มุ่งความสนใจไปที่ประสิทธิภาพของงานที่ได้รับมอบหมายอาจมีผลลัพธ์ที่แย่กว่าพนักงานที่ไม่มีแรงจูงใจ การขาดการเชื่อมต่อโดยตรงระหว่างแรงจูงใจและผลลัพธ์สุดท้ายของแรงงานเกิดจากการที่ปัจจัยหลังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยอื่นๆ โดยเฉพาะ คุณสมบัติและความสามารถของบุคคล ความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับงานที่ทำ และ ล้นหลาม.

งานหลักของแรงจูงใจของพนักงานแสดงไว้ในรูปที่ 1.1.

ข้าว. 1.1. งานหลักของแรงจูงใจของพนักงาน

ที่มา: A. G. Trofimov // การจัดการบุคลากร – พ.ศ. 2553

มาดูกันดีกว่าว่าแต่ละงานเหล่านี้คืออะไร

1) การดึงดูดบุคลากรเข้าสู่องค์กร องค์กรแข่งขันกันเองในตลาดแรงงานเพื่อดึงดูดทรัพยากรมนุษย์ที่พวกเขาต้องการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ในแง่นี้ ระบบแรงจูงใจควรแข่งขันกับประเภทของคนงานที่องค์กรต้องการ

2) การรักษาพนักงานในองค์กรและสร้างความภักดีต่อพนักงาน เมื่อผลตอบแทนขององค์กรไม่ตรงกับที่ตลาดเสนอ พนักงานอาจเริ่มออก เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียพนักงาน สำหรับการฝึกอบรมและการพัฒนาทางวิชาชีพที่องค์กรใช้เงินทุนบางส่วนและเป็นทรัพยากรอันมีค่า ผู้จัดการต้องมั่นใจว่าระบบแรงจูงใจสามารถแข่งขันได้ เป็นที่น่าสังเกตว่าปัจจัยหลักประการหนึ่งที่ส่งผลต่อการรักษาพนักงานในองค์กรคือความพึงพอใจในงาน ปัจจัยที่กำหนดความพึงพอใจในงาน ได้แก่ เนื้อหาของงาน วิชาชีพ; การชำระเงิน; โอกาสในการทำงาน ความเป็นผู้นำ (ความสามารถของผู้นำในการให้การสนับสนุนด้านเทคนิคและศีลธรรม ความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ดีกับผู้นำ); เพื่อนร่วมงาน (ระดับการรู้หนังสือทางเทคนิคของเพื่อนร่วมงานและระดับการสนับสนุนทางสังคมของพวกเขา) สภาพการทำงาน. เห็นได้ชัดว่าการขาดปัจจัยใด ๆ (หรือหลายปัจจัย) สามารถชดเชยได้โดยผู้อื่นเพียงบางส่วน (เพียงบางส่วน)

3) การกระตุ้นพฤติกรรมการผลิต ในการสรรหาและรักษาพนักงานที่มีความสามารถสูงในที่ทำงาน ผู้จัดการจำเป็นต้องดูแลการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกิจกรรมของตน

การพูดเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพนักงาน นอกเหนือจากการตรวจสอบการปฏิบัติงานประจำวันของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย จำเป็นต้องพิจารณาถึงผลงานของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นไปได้ที่จะเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กรและงานที่กำหนดไว้สำหรับพนักงานด้วยความช่วยเหลือของระบบการจัดการตามเป้าหมาย

จากมุมมองของประสิทธิภาพจำเป็นต้องสนับสนุนก่อนอื่นการกระทำที่ถูกต้องของพนักงานโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรและตอบสนองความต้องการด้านคุณภาพ การกระทำที่ถูกต้องที่องค์กรคาดหวังจากพนักงานควรเป็นที่รู้จักในรูปแบบของความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย

4) การควบคุมต้นทุนแรงงาน ระบบแรงจูงใจที่รอบคอบช่วยให้องค์กรสามารถควบคุมและจัดการต้นทุนแรงงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันก็ทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานที่ต้องการจะพร้อมใช้งาน

5) ประสิทธิภาพการบริหารและความเรียบง่าย พนักงานแต่ละคนควรเข้าใจระบบแรงจูงใจเป็นอย่างดีและบริหารจัดการได้ง่าย กล่าวคือ ไม่จำเป็นต้องใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานที่สำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าระบบจะทำงานได้อย่างราบรื่น

อย่างมีประสิทธิภาพและ งานที่มีประสิทธิภาพพนักงาน ความคิดสร้างสรรค์ ประสบการณ์ การอุทิศตนเพื่อปรัชญาขององค์กรควรได้รับการสนับสนุนจากปฏิกิริยาจากองค์กรที่มุ่งสนองแรงจูงใจบางอย่างของพนักงาน ไม่ควรส่งเสริมงานที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดเหล่านี้ และในบางกรณีก็ควรได้รับโทษ

2. องค์ประกอบหลักของระบบจูงใจบุคลากร

องค์ประกอบหลักของระบบแรงจูงใจคือความต้องการ แรงจูงใจ และสิ่งจูงใจ ในตารางที่ 1.2 เราพิจารณาองค์ประกอบของระบบแรงจูงใจในทฤษฎีสมัยใหม่

ตาราง 1.2

องค์ประกอบของระบบแรงจูงใจในทฤษฎีสมัยใหม่

ความต้องการ
1. ทฤษฎีความต้องการของ A. Maslow
สรีรวิทยา ความต้องการ	- อาหารคุณภาพสูง - น้ำบริสุทธิ์; – สภาพความเป็นอยู่ที่ดี - เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการพักผ่อนหย่อนใจ			– เงินเดือนที่ยุติธรรม - สินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย - บัตรกำนัลโรงพยาบาล – แพ็คเกจโซเชียล.
1.2. ความต้องการ ความปลอดภัย	– การป้องกันอันตรายต่อร่างกายและศีลธรรมจากสิ่งแวดล้อม - มั่นใจว่าความต้องการทางสรีรวิทยาจะได้รับการตอบสนอง			– บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ดีในทีม - รูปแบบการบริหารแบบประชาธิปไตยของผู้นำ - ประกันสุขภาพ; – ช่วยในสถานการณ์ฉุกเฉิน
1.3. ทางสังคม ความต้องการ	- การสื่อสาร; - การเลียนแบบ; - การสมรู้ร่วมคิด; - ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน, การสนับสนุน, มิตรภาพ, การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน			- ความสามารถในการสื่อสาร - รูปแบบความเป็นผู้นำประชาธิปไตย - โอกาสที่เท่าเทียมกัน "โอกาสที่เท่าเทียมกัน"; - หอเกียรติยศ; - กราบขอบพระคุณ - การรับรู้บุญ – ความยุติธรรมในทุกสิ่ง (ในการกระจายงาน การประเมิน ค่าตอบแทน) - โปรแกรมกิจกรรมทางวัฒนธรรมและสันทนาการ
1.4. ความต้องการ การรับรู้และ เคารพ	- ความเคารพตัวเอง; - ความสำเร็จส่วนตัว; - ความสามารถ; - ความเคารพจากผู้อื่น - การยอมรับ.			- เงินเดือนที่เหมาะสม – การมีส่วนร่วมในการจัดการและการตัดสินใจ - การขยายอำนาจ; - ผลประโยชน์ส่วนตัว - เพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา - การยอมรับและความเคารพที่เป็นสากล
1.5. ความต้องการ การแสดงออก	– การตระหนักถึงศักยภาพ โอกาส; - การเติบโตส่วนบุคคล - อาชีพ; - การแสดงออก; - ความอยากรู้; - การสร้าง; - สิ่งประดิษฐ์; - นวัตกรรม; - การทำวิทยาศาสตร์			– การมีส่วนร่วมในการจัดการและการตัดสินใจ - การมีส่วนร่วมในทีมโครงการ – โอกาสมากมายสำหรับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง – การเติบโตอย่างแข็งขันอาชีพ; - จัดหางานตามความสนใจ ตามอาชีพ – การปฐมนิเทศทางวิชาชีพ - เพิ่มความสร้างสรรค์ของแรงงาน - คำนึงถึงคุณสมบัติและความสามารถส่วนบุคคลของพนักงาน - รางวัลด้านนวัตกรรม สิ่งประดิษฐ์ การค้นพบ - การเสนอชื่อเพื่อรับรางวัลระดับรัฐและระดับนานาชาติ
2. ทฤษฎีการดำรงอยู่ การเชื่อมต่อ และการเติบโตของ K. Alderfer
2.1. ความต้องการ การดำรงอยู่: สรีรวิทยา ความปลอดภัย ความปลอดภัย, เงินเดือน	- อาหาร น้ำ ที่พักพิง พักผ่อน – การป้องกันอันตรายทางกายภาพ - เชื่อมั่นว่า ความต้องการทางสรีรวิทยาจะได้รับการตอบสนอง			– ระดับเงินเดือนที่เพียงพอ - ชำระค่าที่อยู่อาศัย - แพ็คเกจโซเชียล – ระบบบำเหน็จบำนาญ - ประกันสุขภาพ.
2.2. ความต้องการ การเชื่อมต่อ: การจัดตั้ง ติดต่อ, เคารพ ชื่นชม บุคลิก	- การสื่อสาร; - การสมรู้ร่วมคิด; - การสนับสนุน มิตรภาพ การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน			- ความสามารถในการสื่อสาร – บรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีม - โอกาสที่เท่าเทียมกัน; - กราบขอบพระคุณ - การรับรู้ถึงบุญ
2.3. ความต้องการ การเติบโต: การพัฒนา ความคิดสร้างสรรค์ ศักยภาพ, การตระหนักรู้ในตนเอง	- ความเคารพ การยอมรับ; – ตระหนักถึงโอกาสที่เป็นไปได้; - การเติบโตส่วนบุคคล - การแสดงออกความคิดสร้างสรรค์			- การยอมรับและความเคารพที่เป็นสากล – สิทธิในการดำเนินการตามข้อเสนอของพวกเขา – โอกาสในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง - รางวัลสิ่งประดิษฐ์
3. ทฤษฎีความต้องการที่ได้มา D. McClelland
3.1. ต้องการอำนาจ	ความปรารถนาที่จะโน้มน้าวผู้อื่นให้รู้สึกมีประโยชน์และมีความหมาย			– การมีส่วนร่วมในการจัดการและการตัดสินใจ - การขยายอำนาจ; - การเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา
3.2. ความต้องการความสำเร็จ	– การมีส่วนร่วมในงานที่มีแนวโน้ม; - ความสำเร็จของเป้าหมาย; - ศักดิ์ศรี; - การพัฒนาอาชีพ			ให้ความคิดริเริ่ม อำนาจกว้าง; รางวัลสำหรับผลลัพธ์; มีส่วนร่วมในความสำเร็จ; การยอมรับในระดับสากล การมอบหมายตำแหน่ง "พนักงานดีเด่นแห่งปี"
3.3. ความจำเป็นในการมีส่วนร่วม	- การสื่อสาร; - การเลียนแบบ; - การสมรู้ร่วมคิด; - ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันการสนับสนุนมิตรภาพ			- ความสามารถในการสื่อสาร – ปากน้ำทางสังคมที่ดี; – การมีส่วนร่วมในการจัดการและการตัดสินใจ - จัดประชุม - ช่วยเหลือผู้อื่น - การติดต่อทางธุรกิจ
4. ทฤษฎีของสองปัจจัยโดย F. Herzberg
4.1. ถูกสุขอนามัย	- ความก้าวหน้าในอาชีพ – การยอมรับและอนุมัติผลงาน - มีความรับผิดชอบสูง - โอกาสในการสร้างสรรค์และ การเติบโตของธุรกิจ			– บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ดี – สภาพการทำงานปกติ – เงินเดือนที่ยุติธรรม – บรรยากาศที่เป็นกันเอง - การควบคุมงานในระดับปานกลาง
4.2. แรงจูงใจ				- ให้ความคิดริเริ่ม อำนาจในวงกว้าง - รางวัลสำหรับผลลัพธ์; - มีส่วนร่วมในความสำเร็จ - การวางแผนอาชีพ; - ค่าตอบแทนที่เป็นธรรม - มีความรับผิดชอบสูง - การศึกษาและการฝึกอบรม.
ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ
5. ทฤษฎีความคาดหมายของ Vroom
5.1. ต้นทุน - ผลลัพธ์	- ความสำคัญของงาน - ความเป็นไปได้ของงาน - ดำเนินการปรึกษาหารือที่จำเป็น			– การประเมินผลลัพธ์
5.2. ผลรางวัล	– ความแน่นอนและทันเวลาของค่าตอบแทน			- เชื่อมั่นในผู้นำ - ประสิทธิภาพขององค์กร
5.3. Valence	- ค่าตอบแทนตามผลงาน			- การค้ำประกันค่าตอบแทน; - การติดต่อที่แน่นอนของค่าตอบแทนกับผลงาน
6. ทฤษฎีความยุติธรรม โดย เอส. อดัมส์
		- การปฏิบัติตามค่าตอบแทนด้วยค่าเฉลี่ยของค่าตอบแทนของผู้เชี่ยวชาญอื่นสำหรับงานที่คล้ายคลึงกัน		การขอเงินชดเชยตาม "ราคาตลาด" ของพนักงาน
7. แนวคิดการจัดการแบบมีส่วนร่วม
		– ตระหนักถึงความสำคัญและความสำคัญของงานเพื่อการพัฒนาวิสาหกิจ		– การมีส่วนร่วมในการจัดการและการตัดสินใจ - การมีส่วนร่วมในโครงการ - การควบคุมตนเอง – ความรับผิดชอบส่วนบุคคลและกลุ่มสำหรับผลลัพธ์

ที่มา: Filatova, A.V. สาระสำคัญและทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจด้านประสิทธิภาพแรงงานของบุคลากร พื้นฐานของเศรษฐศาสตร์ การจัดการ และกฎหมาย - 2555. - ครั้งที่ 1

มากำหนดความแตกต่างทางคำศัพท์ระหว่าง "สิ่งกระตุ้น" และ "แรงจูงใจ" ต่อไปนี้เป็นคำจำกัดความของแรงจูงใจสองประการ สิ่งเร้า (lat. สิ่งเร้า - กระตุ้น, กระตุ้น) - แรงจูงใจภายนอกสำหรับการกระทำ, การผลักดัน, การจูงใจเหตุผล สิ่งเร้าเป็นตัวแทนทางกายภาพ (สิ่งกระตุ้น) ที่ทำหน้าที่เกี่ยวกับอวัยวะรับความรู้สึก (ตัวรับ)

แรงจูงใจตามที่ศาสตราจารย์โอ. Vikhansky คือ "ภายใน" บุคคล นั่นคือแรงจูงใจเป็นแบบอย่างในอุดมคติของวัตถุที่มีความต้องการ แรงจูงใจเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อบุคคลหนึ่งเพื่อชักจูงให้เขากระทำการบางอย่างโดยการปลุกแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา

ขอแบ่งแรงจูงใจออกเป็นสองประเภทขึ้นอยู่กับเป้าหมาย

ประเภทแรกเป็นระบบ อิทธิพลภายนอกเกี่ยวกับบุคคลที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจบางอย่างที่กระตุ้นให้บุคคลดำเนินการบางอย่างซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการสำหรับหัวข้อที่จูงใจ ด้วยแรงจูงใจประเภทนี้ เราต้องรู้ดีว่าแรงจูงใจใดที่สามารถชักจูงบุคคลให้ทำการกระทำที่พึงประสงค์และวิธีกระตุ้นแรงจูงใจเหล่านี้

ประเภทที่สองนั้นยากกว่า แรงจูงใจ ประเภทนี้ก่อร่างสร้างแรงจูงใจบางอย่างของบุคคล วิธีนี้เป็นวิธีที่ใช้เวลานานและมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ผลลัพธ์ที่ได้นั้นเหนือกว่าวิธีแรกในหลายๆ ด้าน

ไม่ควรต่อต้านแรงจูงใจทั้งสองประเภทนี้ แต่รวมกันอย่างถูกต้อง

องค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการสร้างแรงจูงใจคือสิ่งเร้า นี่เป็นการใช้ประโยชน์จากแรงจูงใจ ด้วยตัวมันเอง สิ่งจูงใจไม่สามารถทำให้เกิดการกระทำจากตัวบุคคล พวกเขาสามารถกลายเป็น "ตัวเร่งปฏิกิริยา" ของกิจกรรม ซึ่งในทางกลับกัน ถูกกำหนดโดยโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของบุคลิกภาพแล้ว ดังนั้นประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจจึงถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล

พิจารณาแบบจำลองการจูงใจที่พัฒนาขึ้นในขณะนี้ในทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่

เฉพาะแบบจำลองแรงจูงใจที่ออกแบบมาอย่างดีโดยคำนึงถึงความรู้ที่สั่งสมมาในด้านจิตวิทยา การจัดการ ทฤษฎีการจัดการ ฯลฯ เท่านั้นจึงจะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและส่งเสริมให้ทั้งทีมและบุคคลเฉพาะเจาะจงบรรลุเป้าหมายขององค์กร

แรงจูงใจทุกรูปแบบรวมถึงแบบจำลองสิ่งจูงใจ ในทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ ไม่มีรูปแบบแรงจูงใจพหุปัจจัยและหลายตัวแปรในอุดมคติที่จะตอบสนองความต้องการที่เป็นไปได้ทั้งหมด อย่างไรก็ตาม มีโมเดลยอดนิยมที่แตกต่างกันในด้านโฟกัสและประสิทธิภาพ

รุ่นต่อไปนี้มีการใช้กันอย่างแพร่หลาย:

- ไม้และขนมปังขิง

– ความต้องการหลักและรอง

– รางวัลภายในและภายนอก

– แบบจำลองปัจจัยกระตุ้น

- ความยุติธรรม;

– ความคาดหวัง;

- ความยุติธรรมทางสังคม ฯลฯ

ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับการระบุความต้องการภายในเหล่านั้น (เรียกว่าความต้องการ) ที่ทำให้ผู้คนกระทำการทางเดียวและไม่ใช่อีกทางหนึ่ง ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญคือการรับรู้โดยผู้จัดการของ "ความไร้เหตุผล" บางอย่างในพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งสำคัญที่สุดในทฤษฎีของมาสโลว์ เช่นเดียวกับนักวิจัยคนอื่นๆ ในทิศทางนี้คือ การจัดสรรความต้องการหลักและรองในระบบแรงจูงใจของมนุษย์ นั่นคือมีความพยายามที่จะสร้างรูปแบบของลำดับชั้นของแรงจูงใจในพฤติกรรมของมนุษย์เพื่อให้เข้าใจว่าทำไมคนถึงรู้สึกถึงความต้องการหลายอย่างพร้อมกันจึงตอบสนองพวกเขาในลำดับที่แน่นอน

ทฤษฎีความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับผลงานของ Victor Vroom ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าการมีอยู่ของความต้องการเชิงรุกไม่ใช่เงื่อนไขเดียวและเพียงพอสำหรับการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ เงื่อนไขที่สำคัญเท่าเทียมกันคือการประเมินความเป็นไปได้ของบุคคลว่าผลงานที่ได้รับจะนำไปสู่ความพึงพอใจต่อความต้องการ ในรูปแบบทั่วไป ทฤษฎีความคาดหวังสามารถกำหนดเป็นหลักคำสอนที่อธิบายการพึ่งพาแรงจูงใจในสองประเด็น: บุคคลต้องการรับมากน้อยเพียงใดและเขาจะได้รับเท่าใดโดยเฉพาะเท่าใด ความพยายามที่เขายินดีจะจ่ายเพื่อสิ่งนี้ และกระบวนการสร้างแรงจูงใจนั้นพิจารณาในสองระดับและประกอบด้วยสามช่วงตึก: ความพยายาม ผลลัพธ์ และรางวัล ทฤษฎีความคาดหมายจะศึกษาและอธิบายปฏิสัมพันธ์ของทั้งสามช่วงตึก ขณะที่ความพยายามถือเป็นผลลัพธ์และผลลัพธ์ของแรงจูงใจในระดับหนึ่ง และผลทันทีเป็นหน้าที่ขึ้นอยู่กับความพยายามและระดับของการดำเนินการ หมวดหมู่กลางของทฤษฎีนี้คือหมวดหมู่ที่เรียกว่าความคาดหวัง

ความคาดหวังสามารถถือได้ว่าเป็นการประเมินโดยบุคคลที่กำหนดถึงความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง ความคาดหวังสำหรับต้นทุนแรงงานและผลลัพธ์คืออัตราส่วนที่คาดหวังระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้รับ ความคาดหวังของระดับที่สองก็สำคัญไม่แพ้กัน (ผลลัพธ์ - รางวัล)

ประเภทที่สองซึ่งใช้ทฤษฎีความคาดหวังคือผลลัพธ์ของระดับที่หนึ่งและสอง ผลลัพธ์ของระดับแรกขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงานโดยตรง และสามารถวัดได้ในรูปแบบธรรมชาติ การเงิน รูปแบบชั่วคราว หรือสะท้อนให้เห็นใน ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้อง(เปอร์เซ็นต์ หุ้น อัตราการเติบโต ดัชนี ฯลฯ) ผลลัพธ์ของระดับที่สองมักจะเรียกว่าค่าตอบแทน นั่นคือนี่คือการวัดผลการประเมินกิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานซึ่งเขาคาดว่าจะได้รับจากการบรรลุผลการปฏิบัติงานบางอย่าง ซึ่งแตกต่างจากผลลัพธ์ของระดับแรก ค่าตอบแทนนั้นประเมินได้ยากกว่ามาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งแสดงในรูปของวัตถุ เนื่องจากนอกเหนือจากค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินแบบเดิมๆ แล้ว พนักงานคาดหวังที่จะได้รับผลประโยชน์อื่นๆ ที่ไม่ใช่สาระสำคัญ - คำชมจากผู้บังคับบัญชา ความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน , การตระหนักรู้ในตนเอง, การส่งเสริม.

Valence เป็นหมวดหมู่หลักที่สามของทฤษฎีความคาดหวัง ซึ่งสะท้อนถึงขอบเขตที่ผลลัพธ์บางอย่างของกิจกรรมของเขาเป็นที่ต้องการและมีค่าสำหรับพนักงาน กล่าวคือ ความจุสะท้อนถึงลำดับความสำคัญของผลลัพธ์และรางวัลสำหรับแต่ละบุคคล ผลลัพธ์ที่พนักงานมุ่งมั่นเพื่อ ซึ่งเขากำหนดเป็นเป้าหมายของกิจกรรมของเขา บ่งบอกถึงความสามารถเชิงบวก ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่พนักงานพยายามหลีกเลี่ยงมีความจุเชิงลบ หากบุคคลไม่แยแสกับผลลัพธ์ ความจุจะเป็นศูนย์ สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าความจุเป็นตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลตามระบบค่าและ ทิศทางคุณค่าแต่ละคน ดังนั้นปัญหาในการประเมินของเขาจึงเป็นหนึ่งในปัญหาหลักของการนำทฤษฎีความคาดหวังไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ กระบวนการสร้างแรงจูงใจตามทฤษฎีความคาดหวังถูกนำเสนอในแผนภาพ

ดังนั้นบทบัญญัติหลักของทฤษฎีความคาดหวังมีดังนี้: ทฤษฎีนี้ขึ้นอยู่กับแนวคิดในการหาคำตอบสำหรับคำถามที่ว่าความคาดหวังส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงานอย่างไรและแรงจูงใจส่งผลต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมแรงงานอย่างไร ของพนักงานแต่ละคน มันยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าแรงจูงใจ (V. Vroom พูดถึงความแข็งแกร่งของแรงจูงใจ) นั้นเกิดจากผลคูณของปัจจัยสามประการ: ความคาดหวังระดับแรก (ความพยายาม - ผลลัพธ์) ความคาดหวังระดับที่สอง (ผลลัพธ์ - รางวัล) และความจุของ ผลลัพธ์ระดับที่สอง

ในทฤษฎีแรงจูงใจทางสังคม จำเป็นต้องเน้นตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับระบบความต้องการของมนุษย์เป็นแหล่งที่มาหลักของกิจกรรมบุคลิกภาพ

K. Madsen และ J. Atkinson ชี้ไปที่หน้าที่แบบไดนามิกและชี้นำของแรงจูงใจในงานของพวกเขา หน้าที่แรกแสดงออกในการให้พลวัตและความแข็งแกร่งต่อพฤติกรรม และหน้าที่ที่สองคือในองค์กร

G. Murphy และ F. Allport พิจารณาแรงจูงใจจากมุมมองของความมุ่งมั่นทางสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อพิจารณาแรงจูงใจเป็นชุดแรงจูงใจ ระบบของ G. Murphy ตั้งข้อสังเกตว่าขึ้นอยู่กับปัจจัยทางสังคมหลายประการ นักวิทยาศาสตร์กล่าวถึงพวกเขาว่าพวกเขาจงรักภักดีต่อกลุ่ม, ความกลัวที่จะไร้สาระ, ความปรารถนาที่จะรักษาศักดิ์ศรีของตัวเอง, ความจำเป็นในการจัดระเบียบสังคม, และการสอนด้วย ในกระบวนการเรียนรู้ บุคคลได้รับแรงจูงใจ เช่น ความปรารถนาที่จะเข้าใจ ความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำ การนำผู้อื่น การถูกนำ การนำ เป็นต้น ผ่านการดูดซึม

ในโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจ จี. เมอร์ฟีระบุแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุดสามประการที่เอาชนะสิ่งเร้าอื่นๆ ได้แก่ ความปรารถนาในความมั่งคั่งทางวัตถุ อำนาจ และบารมี แรงจูงใจเหล่านี้ซึ่งเกิดจากสภาพทั่วไปของสังคมชนชั้นนายทุนนั้น เป็นตัวชี้ขาดในแรงจูงใจทางสังคมของพฤติกรรม ขอบเขตการจูงใจของแต่ละบุคคลส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเหล่านั้น

ดังนั้น แรงจูงใจจึงเป็นผลมาจากความต้องการที่ซับซ้อนซึ่งเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา แรงจูงใจเชิงบวกกระตุ้นความสามารถของบุคคล ปลดปล่อยศักยภาพของเขา แรงจูงใจเชิงลบยับยั้งการแสดงความสามารถ ขัดขวางความสำเร็จของเป้าหมายกิจกรรม ในการสร้างแรงจูงใจที่แท้จริงและมีประสิทธิภาพให้กับพนักงาน ผู้จัดการต้องกำหนดว่าความต้องการเหล่านี้คืออะไรจริง ๆ และหาวิธีที่จะทำให้พวกเขาพึงพอใจ

3. วิธีการหลักในการจูงใจและกระตุ้นการทำงานของบุคลากรในองค์กร

อิทธิพลของการจัดการ (ระเบียบข้อบังคับ) เป็นพื้นฐานของวิธีการจัดการแรงจูงใจ ตามลักษณะของอิทธิพลที่มีต่อพฤติกรรมของผู้คน อิทธิพลทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: กลุ่มแรก - กำหนดอิทธิพลเชิงรับที่ไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อพนักงาน แต่ถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของเงื่อนไขที่ควบคุมพฤติกรรมในทีม (บรรทัดฐาน, กฎเกณฑ์ พฤติกรรม ฯลฯ ); กลุ่มที่สอง - มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อพนักงานที่เฉพาะเจาะจงและทีมโดยรวม ในรูป 1.2 นำเสนอการจัดประเภทวิธีการจูงใจ

ข้าว. 1.2. การจำแนกวิธีการจูงใจ

ที่มา: Vesnin, V. R. Management: ตำราเรียน / V. R. Vesnin – ครั้งที่ 4, แก้ไข. และเพิ่มเติม – ม.: Prospekt, 2012.

พิจารณาสิ่งที่สามารถนำมาประกอบกับแต่ละกลุ่มการจำแนกประเภท

วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าผู้คนได้รับผลประโยชน์บางอย่าง (ทางตรงหรือทางอ้อม) ที่เพิ่มความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นจากการสมัครของพวกเขา

รูปแบบของแรงจูงใจทางเศรษฐกิจโดยตรงคือ:

ค่าจ้างพื้นฐาน (ตัวชี้วัดทางการเงินของต้นทุนแรงงาน);

ค่าตอบแทนเพิ่มเติม (โดยคำนึงถึงความซับซ้อนและคุณสมบัติของแรงงาน, การประกอบวิชาชีพ, การทำงานล่วงเวลา, การค้ำประกันทางสังคมขององค์กร)

ค่าตอบแทน (กำหนดผลงานของพนักงานแต่ละคนต่อผลลัพธ์สุดท้ายของการผลิตในช่วงเวลาที่กำหนด);

โบนัส (เชื่อมโยงผลงานของแต่ละหน่วยโครงสร้างขององค์กรและพนักงานกับเกณฑ์หลักสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร - กำไร)

การชำระเงินประเภทต่างๆ (เช่น การจ่ายเงินสำหรับการเดินทางไปยังสถานที่ทำงานและรอบเมือง การจ่ายเงินแบบก้าวหน้าสำหรับอายุงาน การจ่ายเงินเดือนอย่างเป็นทางการเมื่อเกษียณอายุ เป็นต้น)

แน่นอนว่ากลไกการจูงใจของค่าตอบแทนนั้นมีบทบาทอย่างมาก แต่การเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในระดับค่าตอบแทนไม่ได้มีส่วนทำให้ทั้งการรักษาไว้ กิจกรรมแรงงานในระดับที่เหมาะสมและการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน การประยุกต์ใช้วิธีนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในระยะสั้น ในท้ายที่สุด มีการกำหนดหรือการเสพติดบางอย่างกับการเปิดเผยประเภทนี้ อิทธิพลฝ่ายเดียวที่มีต่อคนงานด้วยวิธีการทางการเงินเท่านั้นไม่สามารถนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้อย่างยั่งยืน

แรงจูงใจทางเศรษฐกิจทางอ้อม:

การจัดหารถยนต์ของบริษัทเพื่อการใช้งาน

การใช้สถาบันทางสังคมขององค์กร

การใช้บ้านพัก ค่ายสุขภาพเด็ก (สำหรับบุตรของพนักงาน) ในบัตรกำนัลพิเศษ

บทบัญญัติเกี่ยวกับเงื่อนไขพิเศษของสถานที่ในสถานศึกษาก่อนวัยเรียน ซื้อสินค้าที่ผลิตโดยองค์กรในราคาที่ต่ำกว่าราคาขาย ฯลฯ

วิธีการสร้างแรงจูงใจในองค์กร ได้แก่ :

แรงจูงใจตามเป้าหมาย (เป้าหมายที่น่าสนใจ);

แรงจูงใจโดยการเพิ่มคุณค่าให้กับเนื้อหาของงาน (ให้งานที่น่าสนใจ หลากหลาย และมีความสำคัญทางสังคม โดยมีเป้าหมายในวงกว้างสำหรับความเป็นมืออาชีพและการเติบโตของงาน เพิ่มความเป็นอิสระและความรับผิดชอบของพนักงาน)

แรงจูงใจจากการมีส่วนร่วมในกิจการของบริษัท (ให้พนักงานมีสิทธิออกเสียงในการแก้ปัญหาต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาในกระบวนการของความคิดสร้างสรรค์ส่วนรวม การมอบสิทธิและความรับผิดชอบที่แท้จริงให้กับพวกเขา)

วิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมและจิตใจประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้

ประการแรก การสร้างเงื่อนไขที่ผู้คนจะได้รับความภาคภูมิใจในวิชาชีพในการทำงานที่ได้รับมอบหมาย ความรับผิดชอบส่วนบุคคลในผลลัพธ์

ประการที่สอง การปรากฏตัวของความท้าทาย เปิดโอกาสให้ทุกคนในที่ทำงานได้แสดงความสามารถ รับมือกับงานได้ดีขึ้น รู้สึกถึงความสำคัญของตนเอง การทำเช่นนี้งานต้องมีความเสี่ยงจำนวนหนึ่ง แต่ยังมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จ

ประการที่สี่ ความชื่นชมอย่างสูงซึ่งสามารถเป็นได้ทั้งส่วนตัวและสาธารณะ สาระสำคัญของการประเมินส่วนบุคคลคือการกล่าวถึงพนักงานที่โดดเด่นโดยเฉพาะในรายงานพิเศษต่อผู้บริหารขององค์กรซึ่งนำเสนอแก่เขาซึ่งแสดงความยินดีเป็นการส่วนตัวโดยฝ่ายบริหารในโอกาสวันหยุดและวันครอบครัว การประเมินสาธารณะเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการแสดงความกตัญญู การมอบของขวัญล้ำค่า เกียรติบัตร ป้าย การเข้าสู่ Book of Honor และ Board of Honor การมอบตำแหน่งกิตติมศักดิ์ ตำแหน่งที่ดีที่สุดในอาชีพ และอื่นๆ

ในการจัดการสมัยใหม่ วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรจะให้ความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ โดยถือเป็นหนึ่งในสิ่งจูงใจที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กร (องค์กร) คือชุดของความคิด มุมมอง ค่านิยมที่สมาชิกทุกคนในองค์กรหนึ่งแบ่งปันกัน ซึ่งกำหนดแนวทางบุคคลสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา มีหลายปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของมัน ตามกฎแล้วมันเป็นลักษณะและมุมมองของผู้อำนวยการขององค์กรที่กำหนดรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ในวัฒนธรรมองค์กร ผู้บริหารขององค์กรสนใจกลไกที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและการทำงานของสมาชิกในองค์กรมากที่สุด

การวิจัยด้านการจัดการแสดงให้เห็นว่าบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งบรรลุผลลัพธ์ที่น่าประทับใจในการใช้ทรัพยากรบุคคล งานที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการคือการจัดการกระบวนการสร้างแรงจูงใจในลักษณะที่พฤติกรรมของเขามีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ผู้จัดการทราบอยู่เสมอว่าจำเป็นต้องสนับสนุนให้คนทำงานให้กับองค์กร แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาเชื่อว่ารางวัลวัสดุง่ายๆ ก็เพียงพอแล้วสำหรับสิ่งนี้ ในบางกรณี นโยบายดังกล่าวประสบความสำเร็จ แม้ว่าโดยพื้นฐานแล้วมันไม่ถูกต้อง

คนทำงานใน องค์กรสมัยใหม่มักจะได้รับการศึกษาและทำได้ดีมากกว่าในอดีต ดังนั้นแรงจูงใจในการทำงานจึงซับซ้อนและยากที่จะมีอิทธิพล ไม่มีสูตรสำเร็จในการพัฒนากลไกจูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผลของแรงจูงใจ เช่นเดียวกับปัญหาอื่นๆ ในการจัดการ มักเกี่ยวข้องกับสถานการณ์เฉพาะ

นอกจากนี้ พึงระลึกไว้เสมอว่าวิธีการขององค์กรและศีลธรรม - จิตวิทยาที่ระบุไว้นั้นกระตุ้นแตกต่างกันไปตามเวลาในสำนักงาน แต่หลังจาก 5 ปีไม่มีวิธีการใดที่ให้แรงจูงใจเพียงพอดังนั้นความพึงพอใจในงานจึงลดลง

ตามลักษณะทั่วไปของประสบการณ์ของกิจกรรมภาคปฏิบัติในด้านแรงจูงใจมีการกำหนดข้อกำหนดจำนวนหนึ่งสำหรับการจัดระเบียบแรงจูงใจด้านแรงงาน:

1) ความซับซ้อน - หมายถึงความสามัคคีของสิ่งจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุและส่วนบุคคล ค่าที่ขึ้นอยู่กับระบบของแนวทางการบริหารงานบุคคล ประสบการณ์และประเพณีขององค์กร

2) ความแตกต่าง - หมายถึงวิธีการของแต่ละบุคคลในการกระตุ้นชั้นและกลุ่มคนงานที่แตกต่างกัน

3) ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพ - ปรากฏในการแก้ไขสิ่งจูงใจอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมและทีม

4) ความพร้อมใช้งาน - แสดงให้เห็นว่าสิ่งจูงใจแต่ละรายการควรมีให้สำหรับพนักงานทุกคน

5) การรับรู้นั่นคือการมีเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของสิ่งเร้าซึ่งแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในกลุ่มต่างๆ

6) การค่อยเป็นค่อยไป - ถือว่าสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญนั้นขึ้นอยู่กับการแก้ไขที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาด้วย

7) ลดช่องว่างระหว่างผลลัพธ์ของแรงงานและการจ่ายเงิน (เช่น ค่าจ้างรายสัปดาห์ การแนะนำระบบการทดรองจ่าย)

เพื่อสร้างระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมสำหรับการใช้งานจริงโดยผู้จัดการ สามารถเสนอองค์ประกอบต่อไปนี้: สิ่งจูงใจด้านวัตถุ อาชีพและการเติบโตทางอาชีพ การรับรู้ถึงความสำเร็จ การเพิ่มประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กร ระดับค่าตอบแทน (รวมถึงโบนัสและแพ็คเกจโซเชียล) เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานและความภักดีของผู้คน แรงจูงใจด้านวัสดุประเภทต่อไปนี้ถูกใช้ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมอาหาร:

1. เงินเดือน

A) ส่วนหลัก - เงินเดือนคงที่ (จ่ายเต็มจำนวนโดยไม่มีการละเมิดหน้าที่แรงงานอย่างร้ายแรง)

B) ส่วนเพิ่มเติมซึ่งรวมถึง: โบนัสรายเดือน; โบนัสสำหรับทักษะทางวิชาชีพ ค่าธรรมเนียม (สำหรับการทำงานในเวลากลางคืน วันหยุดสุดสัปดาห์และ วันหยุด, สำหรับการทำงานล่วงเวลา); การจ่ายเงินนอกเวลา อาหารเสริมสำหรับคุณแม่พยาบาล การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับผู้บริหารของแผนก / ทีมงาน ชดเชยวันหยุดที่ไม่ได้ใช้ การจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ ค่าธรรมเนียมการใช้ยานพาหนะส่วนบุคคล ฯลฯ

2. โบนัส - จ่ายครั้งเดียวจำนวนที่ (10-50% ของเงินเดือนพื้นฐาน) ขึ้นอยู่กับ: ระยะเวลาของการบริการ; จำนวนเงินเดือน ผลลัพธ์โดยรวมของแผนก ผลงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

นอกเหนือจากข้างต้น โบนัสประเภทต่อไปนี้ยังถูกนำไปใช้: รายปี สำหรับการขาดงาน สำหรับงานบุญส่วนบุคคล สำหรับระยะเวลาการทำงานและตามเป้าหมาย โบนัสเป้าหมายรวมถึงการจ่ายเงินสำหรับการเลิกบุหรี่ ลาป่วย กีฬาประจำ ฯลฯ

3. การแบ่งปันผลกำไร - แรงจูงใจประเภทนี้ซึ่งใช้กับผู้จัดการระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญด้านการขาย (เนื่องจากงานของพวกเขาส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์กรโดยรวม) ขึ้นอยู่กับความสำเร็จทางการเงินขององค์กร กองทุนทรัสต์ (ซึ่งจะถูกหักเปอร์เซ็นต์ของกำไร) จำนวนค่าตอบแทน (กำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนพื้นฐาน) ขึ้นอยู่กับระดับที่พนักงานเหล่านี้มีอยู่ในลำดับชั้นของบริษัท

4. การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับพนักงานของฝ่ายขายและการตลาด - เครื่องมือที่ออกแบบมาเพื่อกระตุ้นให้พนักงานค้นหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ของ บริษัท วิธีในการเพิ่มผลกำไรสูงสุด ซึ่งรวมถึงการชำระเงินที่ชดเชยค่าใช้จ่ายส่วนตัวของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานทางอ้อมเท่านั้น ตัวอย่างเช่น บางบริษัทชดใช้ค่าเดินทาง ไม่เพียงแต่สำหรับตัวพนักงานเองแต่สำหรับคู่สมรสของเขาด้วย

ประสบการณ์ของผู้ประกอบการอาหารญี่ปุ่นนั้นน่าสนใจ ค่าตอบแทนในญี่ปุ่นขึ้นอยู่กับปัจจัยสามประการ: ระยะเวลาในการบริการของพนักงาน อายุของเขา ("จุดสูงสุดในชีวิต") และผลการปฏิบัติงานขององค์กร การบัญชีสำหรับปัจจัยเหล่านี้เกี่ยวข้องกับตลาดแรงงานรัสเซียด้วย:

A. การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับประสบการณ์การทำงาน (10-35% ของเงินเดือนที่กำหนดไว้) สันนิษฐานว่าหลังจากทำงานในองค์กรมานานกว่าสองปี ผู้คนเริ่มทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น นำผลกำไรมามากมาย

การตัดสินใจเพิ่มเงินเดือนของพนักงานนั้นทำโดยหัวหน้างานโดยตรงของเขา (เงื่อนไขที่สำคัญคือการไม่มีการลงโทษทางวินัย)

ข. เชื่อมโยงระดับค่าจ้างกับ "จุดสูงสุดในชีวิต" ของพนักงาน (เช่น จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัย ไปทำงาน แต่งงาน มีลูก เช่าหรือซื้อบ้าน เป็นต้น) ตามกฎแล้วทุกเหตุการณ์สำคัญในชีวิตของบุคคลนั้นมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น หากในเวลาเดียวกันค่าใช้จ่ายของเขาเกินรายได้อย่างมากอาจทำให้ผลิตภาพแรงงานลดลงซึ่งจะส่งผลเสียต่อผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลต้องติดตาม "จุดสูงสุด" ทั้งหมดในชีวิตของพนักงานแต่ละคนอย่างรอบคอบ

การตัดสินใจเกี่ยวกับการจ่ายเงินจูงใจเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ชีวิตที่เปลี่ยนแปลงนั้นทำโดยหัวหน้างานทันทีพร้อมกับเจ้าหน้าที่ของแผนกบุคคล

C. การบัญชีสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมขององค์กรเมื่อกำหนดระดับค่าตอบแทนพนักงาน ในบางหน่วยงานของ บริษัท รัสเซียจะใช้ระบบที่เรียกว่า "เงินเดือนลอยตัว" (เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางการเงิน) ในกรณีนี้เงินเดือนของหัวหน้าหน่วยงานแต่ละแผนกขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่พวกเขาทำได้ อิทธิพล: พลวัตของต้นทุนการผลิต ปริมาณการผลิต ระบบการตั้งชื่อ ฯลฯ

การใช้องค์ประกอบของแนวทางแบบญี่ปุ่นกับสิ่งจูงใจแบบรัสเซียดั้งเดิม เป็นไปได้ที่จะบรรลุผลดังต่อไปนี้: การใช้ประโยชน์สูงสุดจากกำลังการผลิต ความเข้มข้นของงานในการหาและดึงดูดลูกค้าใหม่ เพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนสำหรับผลงานของพวกเขา

เนื่องจากสถานประกอบการว่าจ้างพนักงานที่มีอายุและคุณสมบัติต่างกัน ซึ่งอยู่ในขั้นตอนการทำงานที่แตกต่างกัน ระบบแรงจูงใจจึงควรรวมชุดเครื่องมือต่างๆ ไว้ด้วย ตัวอย่างเช่น นักออกแบบสนใจมากขึ้น คุณภาพสูงผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีที่พัฒนา ผู้จัดการระดับสูง - ศักดิ์ศรีขององค์กร ตำแหน่งในตลาดและการมีส่วนร่วมในผลกำไรขององค์กร ฯลฯ ความต้องการหลักของผู้เชี่ยวชาญที่อยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาอาชีพ (อายุ 25-30 ปี) คือ: ตนเอง การยืนยันการบรรลุความเป็นอิสระและระดับของการจ่ายเงินที่รับประกันการใช้แรงงานในชีวิตปกติ

เมื่อเวลาผ่านไป ลำดับความสำคัญของความต้องการจะเปลี่ยนไป สุขภาพ ค่าแรงที่สูง และโอกาสในการแสดงออก ความปลอดภัยและความมั่นคงมีความสำคัญมากขึ้น เห็นได้ชัดว่าการใช้เครื่องมือสร้างแรงจูงใจในองค์กรแบบรวมศูนย์จะไม่รับประกันประสิทธิภาพการจัดการที่สูง

ถัดไป องค์ประกอบที่สำคัญระบบแรงจูงใจเป็นระบบย่อยของอาชีพและการเติบโตทางอาชีพ เครื่องมือหลักในที่นี้คืองานที่มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างการสำรองบุคลากรและการวางแผนอาชีพ

การวางแผนอาชีพอาจเริ่มต้นด้วยการอภิปรายร่วมกันและข้อตกลงระหว่างผู้จัดการและพนักงานเกี่ยวกับความคาดหวังในอาชีพ

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องเข้าใจว่าพนักงานมองตัวเองอย่างไรหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง (เช่น หลังจาก 2-3 ปี) ในด้านใดที่มีแนวโน้มสำหรับเขา จำเป็นต้องให้พนักงานเข้าใจอย่างชัดเจนถึงความรู้ ทักษะ และความสามารถที่ผู้สมัครที่คาดหวังสำหรับตำแหน่งที่เสนอต้องมี เพื่อกำหนดสิ่งที่พนักงานขาดหายไปในขณะนี้และส่วนใดของการปรับปรุงของเขาจำเป็นต้องทำการประเมินหรือรับรองบุคลากร ที่นี่งานสร้าง "สายอาชีพ" สะท้อนประเด็นการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

ในขั้นตอนนี้ ขอแนะนำให้หารือเกี่ยวกับความพร้อมของพนักงานในการฝึกอบรมและการมีส่วนร่วมในโครงการต่างๆ และพื้นที่ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญจากมุมมองของการพัฒนาของเขา วิธีการดังกล่าวแสดงให้พนักงานเห็นถึงความสนใจของบริษัท ความเอาใจใส่ต่อประเด็นการเติบโตที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความคาดหวังที่สูงของพนักงานและคำสัญญาจากฝ่ายบริหารที่ไม่ได้รับการสนับสนุน

ควบคู่กันไป ควรพัฒนาระบบงานที่มีกำลังพลสำรอง ซึ่งรวมถึงกลไกในการคัดเลือกพนักงานที่มีศักยภาพสูง

การประเมินบุคลากรและการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลพร้อมการดำเนินการในภายหลังนั้นเพื่อยืนยันศักยภาพของพนักงาน ฝ่ายบริหารขององค์กรควรเป็นตัวแทนของเวกเตอร์ของการพัฒนาบริษัทที่เกี่ยวข้องกับ โอกาสทางอาชีพพนักงาน - ตำแหน่งงานว่างที่จะปรากฏ เมื่อใด ที่ไหน และอย่างไรที่องค์กรจะเติบโต และข้อกำหนดใดที่จะเกิดขึ้นกับพนักงานในระยะยาว ตามกลยุทธ์ที่เลือกและเป้าหมายการพัฒนาของบริษัท

องค์ประกอบที่สามของระบบแรงจูงใจควรเป็นที่ยอมรับในความสำเร็จ การทำงานในส่วนนี้ควรรวมถึง: การพัฒนาการเสนอชื่อและเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของพนักงาน การเลือกช่องทางการสื่อสารสำหรับข้อมูลในวงกว้างเกี่ยวกับความสำเร็จของพนักงาน

สิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้ ได้แก่:

1. รางวัล - การรับรู้: ธง, ชื่อ "ที่ดีที่สุดในอาชีพ", "ผู้นำแห่งปี", "ผู้จัดการแห่งปี" อย่าลืมมอบเหรียญตราและของขวัญล้ำค่า เขียนขอบคุณผู้บริหารของบริษัทฯ เข้าในสมุดงาน แม้แต่คำชมเชยพนักงานก็ถือเป็นการให้กำลังใจได้

2. รางวัลที่เกี่ยวข้องกับการประเมินสถานภาพพนักงานสูง การเชิญพนักงานเป็นวิทยากร ที่ปรึกษา ฯลฯ

ลิงค์สุดท้ายในห่วงโซ่ของการกระทำเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจคือการให้ความสนใจกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ดังนั้น การสร้างระบบแรงจูงใจจึงให้ความสำคัญกับ 4 ประเด็นหลักในทางปฏิบัติ แต่ไม่จำกัดเพียงประเด็นเหล่านี้ ความสำเร็จของแรงจูงใจถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าด้วยวิธีการแบบบูรณาการ โดยอิงจากการศึกษาอย่างลึกซึ้งและครอบคลุมเกี่ยวกับสถานะของกิจการในองค์กรและโครงสร้างการจูงใจของพฤติกรรมของบุคลากร

บทสรุปสำหรับบทที่ 1:

บุคคลดำเนินการบางอย่างตามแรงกดดันที่มีต่อเขาจากการรวมกันของกองกำลังภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องกับเขา จำนวนรวมของแรงเหล่านี้ เรียกว่าแรงจูงใจ ทำให้เกิดปฏิกิริยาแบบเดียวกันในผู้คน ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะอธิบายกระบวนการสร้างแรงจูงใจอย่างแจ่มแจ้ง ในเวลาเดียวกัน บนพื้นฐานของการวิจัยเชิงประจักษ์ ได้มีการพัฒนาแนวความคิดหลายอย่างที่อธิบายปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจและเนื้อหาของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

การจัดการสมัยใหม่มีความพยายามอย่างแข็งขันในการแก้ไขทฤษฎีแรงจูงใจแบบคลาสสิกเพื่อปรับให้เข้ากับโครงสร้างความต้องการที่ทันสมัยขนาดใหญ่

การใช้รูปแบบและวิธีการจูงใจต่างๆ จะช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถสร้างแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรสำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งในทางกลับกัน จะไม่เพียงแต่มีส่วนสนับสนุนในการทำงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาองค์กรด้วย ดังนั้นกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับองค์กรทางการเงินที่เหมาะสมและ งานบริหารที่สถานประกอบการ

ความสำเร็จของบริษัทใดๆ ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าวิเคราะห์สถานการณ์จริงในด้านการจัดการองค์กรอย่างเต็มที่และแม่นยำเพียงใด การปฏิรูปเศรษฐกิจสันนิษฐานว่ามีการจัดตั้งสภาพเศรษฐกิจดังกล่าวโดยที่คนงานได้รับโอกาสที่แท้จริงในการแสดงความคิดริเริ่มของพวกเขา และเงื่อนไขเหล่านี้กระตุ้นความสนใจในกิจกรรมด้านแรงงาน

วันนี้ความจำเป็นในการแก้ปัญหาความสนใจของแต่ละคนในด้านคุณภาพและ งานสร้างสรรค์เพื่อประโยชน์ของบริษัทและสังคม

แรงจูงใจในการบริหารงานบุคคลเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกระบวนการกระตุ้นแรงจูงใจของพนักงาน (แรงจูงใจภายใน) และการสร้างแรงจูงใจ (แรงจูงใจภายนอก) เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ จุดประสงค์ของแรงจูงใจคือการก่อตัวของชุดเงื่อนไขที่กระตุ้นให้บุคคลดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายโดยมีผลสูงสุด กระบวนการกระตุ้นสามารถทำให้ง่ายขึ้นในขั้นตอนต่อไปนี้: การระบุความต้องการ การก่อตัวและการพัฒนาแรงจูงใจ การจัดการเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้คนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การปรับกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจขึ้นอยู่กับระดับของความสำเร็จของ ผลลัพธ์.

ระบบจูงใจบุคลากรสามารถอ้างอิงได้หลายวิธี โดยทางเลือกนั้นขึ้นอยู่กับการพัฒนาระบบแรงจูงใจในองค์กร ระบบการจัดการทั่วไป และลักษณะขององค์กรเอง การจำแนกประเภทของวิธีการจูงใจขึ้นอยู่กับการวางแนวต่อผลกระทบต่อความต้องการบางอย่างสามารถทำได้ในองค์กรและการบริหาร (องค์กร - การบริหาร) เศรษฐกิจและสังคม - จิตวิทยา นอกจากนี้ วิธีการจูงใจยังสามารถจัดกลุ่มได้เป็น 4 ประเภทต่อไปนี้: สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ การจัดการตามวัตถุประสงค์ การเพิ่มพูนแรงงาน ระบบการมีส่วนร่วม

แนวโน้มหลักในการพัฒนาระบบแรงจูงใจของบุคลากรของหน่วยงานทางเศรษฐกิจใน สภาพที่ทันสมัยคือ: มุ่งเน้นไปที่แนวทางเชิงกลยุทธ์, ความสนใจไปที่แรงจูงใจภายในของกิจกรรมแรงงาน, การดำเนินการตามแนวทางการมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ, การพัฒนาอย่างแข็งขันของวิธีการกระตุ้นทางเศรษฐกิจและสังคม - จิตวิทยา, การพัฒนา ฯลฯ

การศึกษาทางสังคมวิทยาแสดงให้เห็นว่าเงินเดือนและเงินสงเคราะห์รายบุคคลมีน้ำหนักมากที่สุดในบรรดารูปแบบของแรงจูงใจ จากนั้นโบนัสประเภทต่างๆ ตามมา การประกันสุขภาพ ความเป็นไปได้ในการได้รับเงินกู้และความช่วยเหลือด้านวัตถุโดดเด่นเมื่อเทียบกับภูมิหลังของผู้อื่น รูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจต่อไปนี้มีความสำคัญเช่นกัน: บรรยากาศทางศีลธรรมที่ดีในทีม, อาชีพ, สภาพการทำงานที่ดี, การจ่ายเงินสำหรับบัตรกำนัล, วันหยุดทางสังคม

แน่นอนว่าปัจจัยหลักประการหนึ่งของแรงจูงใจด้านวัตถุก็คือค่าจ้าง เป็นระดับที่กำหนดระดับและคุณภาพของค่าแรงของพนักงานในองค์กรมากกว่าระดับอื่น

ระบบการชำระเงินควรสร้างความมั่นใจและความปลอดภัยให้กับผู้คน รวมถึงวิธีการกระตุ้นและแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ และสร้างความมั่นใจในกระบวนการผลิตพลังงานที่ใช้แล้วซ้ำ (ฟื้นฟูคนงาน)

มีค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมดังต่อไปนี้:

ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงานที่ยากลำบาก - ในจำนวนและในลักษณะที่กฎหมายแรงงานกำหนด

ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการรวมอาชีพ (ตำแหน่ง) การขยายพื้นที่บริการเพิ่มปริมาณการผลิตในปริมาณที่กำหนดโดยข้อตกลงระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน

ค่าบริการเพิ่มเติมสำหรับการทำงานในช่วงเย็นและกลางคืน - ตามจำนวนและในลักษณะที่กฎหมายแรงงานกำหนด

ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการจัดการกะ

ค่าล่วงเวลา;

คิดค่าบริการสำหรับวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์

โบนัสสำหรับพนักงานจะดำเนินการเป็นรายเดือนและมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนการปฏิบัติหน้าที่แรงงาน ความริเริ่ม และจิตวิญญาณของผู้ประกอบการในการทำงานที่มีคุณภาพสูงและทันเวลา

พนักงานถูกลิดรอนโบนัสโดยสิ้นเชิงในกรณีต่อไปนี้:

ความล้มเหลวในการปฏิบัติหน้าที่หรือการปฏิบัติหน้าที่อย่างไม่เหมาะสมตามข้อกำหนดของงานหรือคำแนะนำทางเทคนิค

กระทำความผิดทางวินัย;

การทำดาเมจ ความเสียหายของวัสดุกิจการหรือความเสียหายต่อชื่อเสียงทางธุรกิจ

การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี

การละเมิดกฎความปลอดภัยและการคุ้มครองแรงงานตลอดจนกฎความปลอดภัยจากอัคคีภัย

ค่าตอบแทนถูกใช้เป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการกระตุ้นการทำงานที่มีมโนธรรม รายได้ส่วนบุคคลของพนักงานถูกกำหนดโดยเงินสมทบแรงงานส่วนบุคคล คุณภาพแรงงาน ผลการผลิต - กิจกรรมทางเศรษฐกิจและไม่จำกัดขนาดสูงสุด ระบบภาษีของค่าจ้างถูกใช้เป็นพื้นฐาน

ค่าจ้างพนักงานประกอบด้วย:

- เงินเดือนราชการ

- ค่าบริการ

- เบี้ยประกันภัย

ในบรรดาวิธีการกระตุ้นทางสังคมและจิตวิทยาที่ใช้ในองค์กร เราควรพูดถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของสถานที่ทำงาน การสร้างห้องน้ำ การจัดระเบียบวันหยุดอุตสาหกรรมทั่วไป และอื่นๆ

ดังนั้นการบริหารงานบุคคลขององค์กรจึงดำเนินการโดยใช้วิธีการจัดการการบริหารเศรษฐกิจและสังคม - จิตวิทยาร่วมกัน พื้นฐานของระบบแรงจูงใจในบุคลากรนั้นใช้วิธีการขององค์กรและเทคนิคที่ปรับการสร้างระบบการจัดการประสิทธิภาพแรงงานให้เหมาะสม

จำนวนค่าตอบแทนพนักงานที่มั่นคงในองค์กรช่วยป้องกันไม่ให้มีการหมุนเวียนพนักงานเพิ่มขึ้นและลดต้นทุนในการค้นหาแหล่งแรงงานใหม่ ในแง่ของการใช้วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจองค์กรมีเงินสำรองสำหรับการปรับปรุงกระบวนการจัดการโดยการปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากรโดยใช้รูปแบบค่าตอบแทนใหม่โดยเฉพาะวิธีการจัดการแบบมีส่วนร่วมเช่นการมีส่วนร่วมของ พนักงานในผลกำไรขององค์กรการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ

4. แนวทางการปรับปรุงระบบแรงจูงใจแรงงาน

เป้าหมายของการจัดการสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในปัจจุบันควรเป็นอย่างแรกเพื่อเพิ่มความสนใจของบุคลากรในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรเพื่อดึงผลกำไรสูงสุดในช่วงที่ความสามารถทางการตลาดเพิ่มขึ้นอย่างมาก เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการ จำเป็นต้องเปลี่ยนระบบที่มีอยู่ของแรงจูงใจของบุคลากรผ่านการพัฒนาสิ่งจูงใจที่มีอยู่และการแนะนำรูปแบบใหม่ของแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุผ่านวิธีการจัดการด้านการบริหาร เศรษฐกิจ และจิตวิทยาสังคม

เพื่อเพิ่มความสนใจของบุคลากรในการปฏิบัติงานขององค์กร จำเป็นต้องพัฒนาองค์ประกอบแรงจูงใจดังต่อไปนี้:

1. การบริการบุคลากร (สวัสดิการ การบริการ และสวัสดิการทุกรูปแบบที่มอบให้กับพนักงาน) เครื่องมือ: ความปลอดภัยในการทำงาน, การคุ้มครองสุขภาพ, การสร้างเงื่อนไขสำหรับการพักผ่อนและขนถ่าย, กีฬา, การดูแลคนงานที่ต้องการความช่วยเหลือ สถานที่ทำงานของบุคลากรในองค์กรต้องติดตั้งอุปกรณ์ความปลอดภัย พนักงานของบริษัทควรได้รับบริการต่างๆ เช่น คูปองฟิตเนส สระว่ายน้ำ

เป้าหมายที่ทำได้: ประกันสังคมและการบูรณาการกับองค์กร เพิ่มกิจกรรมด้านแรงงาน

2. การจัดสถานที่ทำงาน (อุปกรณ์ของสถานที่ทำงานที่มีเครื่องช่วยทางเทคนิค สรีระ และองค์กร โดยคำนึงถึงความต้องการของพนักงาน) เครื่องมือ: ความช่วยเหลือด้านเทคนิคและองค์กร องค์ประกอบทางสรีรวิทยาและจิตวิทยาของสภาพการทำงาน

เป้าหมายที่ทำได้: ความพึงพอใจกับสถานะของสถานที่ทำงาน ความสุขจากการทำงาน และประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น

3. แจ้งพนักงาน (นำข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับกิจการขององค์กรไปให้พนักงาน) เครื่องมือ: เอกสารการผลิต การประชุมทีม รายงานการทำงาน

เป้าหมายที่ทำได้: ความตระหนักในกิจการขององค์กร การคิดและกิจกรรมจากจุดยืนของผลประโยชน์ขององค์กร

4. การประเมินบุคลากร (ระบบการประเมินบุคลากรอย่างเป็นระบบและเป็นทางการตามเกณฑ์ที่กำหนด) เครื่องมือ: วิธีการต่าง ๆ ในการประเมินผลลัพธ์ของแรงงานและความสามารถของพนักงาน

เป้าหมายที่ทำได้: อิทธิพลเชิงบวกพฤติกรรมและความรับผิดชอบต่อการกระทำของตน

5. ข้อแนะนำในการปรับปรุงระบบจูงใจบุคลากรในสถานประกอบการ

ในการสร้าง เปลี่ยนแปลงระบบที่มีอยู่ สร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของพนักงาน การจัดการขององค์กรต้องเริ่มต้นด้วยการเข้าใจอย่างชัดเจนว่าต้องการอะไร

ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องกระตุ้นทีมให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ไม่ใช่แค่การสนับสนุนทางการเงินตามหลักการของ "ความเท่าเทียมกัน" ดังที่สังเกตได้ในองค์กรนี้ แต่ต้องใช้วิธีจูงใจที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจะมีความสำคัญส่วนตัวสำหรับพนักงานแต่ละคน ในระดับต่างๆ ของการจัดการ สิ่งนี้จะทำให้องค์กรมีงานคุณภาพสูงที่มั่นคงและไม่มีการหมุนเวียนพนักงาน นอกจากนี้การจัดการขององค์กรในระบบแรงจูงใจต้องคำนึงถึงไม่เพียง แต่ผลลัพธ์ของแรงงาน แต่ยังรวมถึงความคิดริเริ่มที่ประสบความสำเร็จของพนักงานด้วย ผู้คนจะทำงานด้วยความกระตือรือร้น เสนอข้อเสนอใหม่ เป็นผลให้มีการจัดตั้งทีมคนที่มีความคิดเหมือนกันในองค์กรซึ่งจะสามารถรับรู้แนวคิดที่น่าสนใจที่สุดได้

ในการแก้ปัญหาการปรับปรุงระบบแรงจูงใจในองค์กร จำเป็นต้องพัฒนาระบบประเมินผลที่เชื่อถือได้ ซึ่งควรคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ความรู้ทางวิชาชีพ วุฒิภาวะและประสบการณ์ ความสามารถทางจิตและทางกายภาพ สภาพการทำงานและคุณภาพ ของพนักงาน มีส่วนร่วมในผลลัพธ์สุดท้ายของวิสาหกิจ

เพื่อขจัดข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร เป็นไปได้ที่จะเสนอแนะระบบแรงจูงใจของระบบการจัดระดับองค์กรในองค์กร

ประสบการณ์ของผู้จัดการของบริษัทที่ประสบความสำเร็จแสดงให้เห็นว่าระบบเงินเดือนและอัตราที่ชัดเจนซึ่งสร้างขึ้นโดยใช้พารามิเตอร์การประเมินเฉพาะช่วยให้:

จัดระเบียบค่าจ้าง ด้วยหลักการของความยุติธรรมภายในทำให้สามารถหลีกเลี่ยงความไม่สมดุลการกระจายเงินเดือนภายในองค์กรได้

เพิ่มความสามารถในการจัดการ

การประเมินตำแหน่งที่มีอยู่ไม่ใช่การประเมินบุคลากรที่ดำรงตำแหน่งนี้ ไม่ใช่บุคคลที่จำเป็นต้องได้รับการประเมิน แต่เป็นผลรวมของคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนี้ตั้งแต่แรก: บุคคลที่สอดคล้องกับตำแหน่งนี้เป็นคำถามที่ตัดสินใจในกระบวนการรับรองหรือไม่

มีหลายวิธีในการประเมินตำแหน่ง (อันดับ การจัดประเภท) ระบบการประเมินงานที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือระบบการให้คะแนน เกรด (เกรด - "ระดับเงินเดือน") - ขั้นตอน (ขั้นตอน) ของมาตราส่วนของ "โครงสร้างเงินเดือน"

แต่ละ บริษัท กำหนดปัจจัยที่สำคัญสำหรับมัน แต่ปัจจัยด้านแรงงานหลัก 3 กลุ่มสามารถแยกแยะได้:

ความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็นสำหรับงาน

ความพยายาม (จิตใจ ร่างกาย);

ระดับความรับผิดชอบ

มีปัจจัยและปัจจัยย่อยอื่นๆ ขึ้นอยู่กับความต้องการเฉพาะ บริษัทกำหนดความสำคัญของปัจจัยแต่ละกลุ่ม ประเมินความสำคัญของแต่ละปัจจัย กำหนดน้ำหนักที่แน่นอนให้กับแต่ละปัจจัย

แต่ละเกรดสามารถมีแพ็คเกจโซเชียลของตัวเองหรือรายการผลประโยชน์เพิ่มเติมได้ (เช่น ค่าขนส่งส่วนบุคคล ค่าสื่อสารทางมือถือ บัตรกำนัลการเดินทาง เงินกู้ต่างๆ เป็นต้น) ระบบการให้คะแนนโดยอิงจากการวัดปัจจัยด้านแรงงาน หลีกเลี่ยงการเป็นบุคคลในบัญชีเงินเดือน: พนักงานแต่ละคนสามารถรับคำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับที่มาของเงินเดือนของเขาได้ทุกเมื่อ

การแนะนำระบบการให้เกรดในองค์กรเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน กล่าวคือ:

การจัดเตรียมคณะทำงาน ศึกษาระเบียบวิธี

การพัฒนาเอกสาร (แนวคิด ตำแหน่งและอื่น ๆ );

การประเมินตำแหน่ง (แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ การสนทนา);

การกำหนดข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งการชี้แจงปัจจัย

การกระจายปัจจัยตามระดับ (อันดับ);

การประเมินแต่ละระดับ

การประมาณน้ำหนักของปัจจัย

การคำนวณจำนวนคะแนนสำหรับแต่ละตำแหน่ง

การกระจายคะแนนตามเกรด

การกำหนดเงินเดือนราชการและการคำนวณช่วงเงินเดือน

การทำซ้ำของกราฟและการวิเคราะห์ผลลัพธ์

ในการสร้างระบบการให้คะแนนในองค์กร จำเป็นต้องเลือกกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ (ผู้จัดการ ผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฯลฯ) ที่จะประเมินตำแหน่ง

พิจารณาขั้นตอนหลักสำหรับการนำระบบการให้คะแนนไปใช้

ขั้นตอนที่ 1: กลุ่มผู้เชี่ยวชาญระบุปัจจัยสำคัญในการประเมินความสำคัญของตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น ตำแหน่งอาจแตกต่างกันในแง่ของความรู้ ความรับผิดชอบ การแก้ปัญหา ระดับการสื่อสาร ฯลฯ

ขั้นตอนที่ 2 แต่ละปัจจัย/ปัจจัยย่อยแบ่งออกเป็นหลายระดับ (โดยเฉลี่ย 4-6) และกำหนดเกณฑ์การประเมิน (เกณฑ์การรับรู้ระดับ) สำหรับแต่ละระดับ

ขั้นตอนที่ 3 แต่ละระดับของปัจจัย/ปัจจัยย่อยถูกกำหนดสัมประสิทธิ์ (ตัวบ่งชี้) ที่มีนัยสำคัญในการประเมินตำแหน่ง

ขั้นตอนที่ 4. การประเมินงาน (ตำแหน่ง) ผู้เชี่ยวชาญกลุ่มเดียวกันจะประเมินงานทั้งหมด (ตำแหน่ง) ตามปัจจัยหลักที่พัฒนาขึ้น

แต่ละระดับจะได้รับคะแนนขึ้นอยู่กับระดับความยากและการสำแดงของระดับ เพื่อไม่ให้วิธีการคำนวณซับซ้อน ฉันจะไม่ให้คะแนนจำนวนมากในแต่ละระดับ

ดังนั้น ในตัวอย่างข้างต้น ฉันได้ให้คะแนนระดับดังนี้:

A - 1 คะแนน;

B - 2 คะแนน;

C - 3 คะแนน;

D - 4 คะแนน;

E - 5 คะแนน;

ฉ - 6 แต้ม

ด้วยเหตุนี้ที่ปรึกษาจึงดำเนินการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างกับผู้คน ตำแหน่งต่างๆเช่นเดียวกับผู้นำของพวกเขา เอกสารอธิบายความรับผิดชอบงาน (รายละเอียดของงาน) ใช้สำหรับการวิเคราะห์ การวิเคราะห์และการวางนัยทั่วไปของวัสดุที่ได้รับช่วยให้ได้รับข้อมูลสำหรับแต่ละตำแหน่งเกี่ยวกับพารามิเตอร์หลักซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการระบุเกรดเฉพาะ ตัวอย่างคำถามปัจจัยการวิจัย

ตัวอย่าง: คำถามเพื่อประเมินปัจจัย "ความรู้และทักษะ"

ต้องใช้ความรู้มากแค่ไหนในการทำงานในตำแหน่งนี้?

ความรู้และทักษะง่ายๆ มีอยู่อย่างจำกัดที่สามารถทำได้ภายในเวลาไม่กี่วัน (การทำความสะอาด การบรรจุ การรับแขก) หรือไม่?

งานนี้เกี่ยวข้องกับการศึกษาพิเศษและการฝึกปฏิบัติ (เช่น งานกล้อง) หรือไม่?

ข้อกำหนดด้านการจัดการสำหรับตำแหน่งนี้มีอะไรบ้าง?

พวกเขาลงมาเพื่อการแสดงระดับประถมศึกษาหรือไม่? ฯลฯ

ขั้นตอนที่ 5 ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนประเมินตำแหน่งตามเกณฑ์ที่ระบุ

ขั้นตอนที่ 6 สรุปผลการประเมินงาน:

การให้คะแนนโดยผู้เชี่ยวชาญสำหรับแต่ละตำแหน่งเป็นค่าเฉลี่ย โดยคำนึงถึงความคิดเห็นของสมาชิกทุกคนในค่าคอมมิชชันผู้เชี่ยวชาญ

ตามคะแนนเฉลี่ย การเรียงลำดับงาน (ตำแหน่ง) จะดำเนินการจาก ผู้บริหารสูงสุดให้กับผู้จัดส่ง

ขั้นตอนที่ 7 การก่อตัวของเกรด

หลังจากที่เราได้รับรายชื่อตำแหน่งที่จัดอันดับตามเกณฑ์ความสำคัญสำหรับบริษัทแล้ว จำเป็นต้องกำหนดระดับค่าจ้างพื้นฐานสำหรับระดับต่างๆ ดังนี้

กำหนดจำนวนเกรด

กำหนดขอบเขตของเกรด

มีการกำหนดขั้นตอนภายในเกรด

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับขั้นตอนนี้คือการใช้กฎการคำนวณเดียวกันสำหรับแต่ละปัจจัยในระหว่างการประเมิน

คะแนนรวมสำหรับตำแหน่งอื่นๆ ทั้งหมดจะคำนวณในลักษณะเดียวกัน

ขั้นตอนที่ 8 การคำนวณจำนวนคะแนนสำหรับแต่ละตำแหน่ง (ดูรูปที่ 3.1)

รูปที่ 3.1 สูตรคำนวณจำนวนคะแนน

Published: 17.02.2019

• 1 แรงจูงใจของพนักงาน - มันคืออะไร?
• 2 ประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน
  • 2.1 ตามความต้องการ
  • 2.2 โดยวิธีที่ใช้
  • 2.3 ตามแหล่งที่มาของแรงจูงใจ
  • 2.4 โดยวิธีการจูงใจพนักงาน
• 3 ลักษณะจูงใจของพนักงานประเภทต่างๆ
  • 3.1 ชุดเครื่องมือ
  • 3.2 มืออาชีพ
  • 3.3 ผู้รักชาติ
  • 3.4 โฮสต์
  • 3.5 ลุมเพิล
• 4 วิธีการจูงใจพนักงาน?
  • 4.1 การสื่อสารแผนเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ
  • 4.2 การศึกษารายละเอียดบุคลากรขององค์กร
  • 4.3 การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของบุคลากร
  • 4.4 การสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน
  • 4.5 การดำเนินการตามระบบแรงจูงใจและการแจ้งเตือนของพนักงาน
• 5 วิธีที่ไม่ได้มาตรฐานในการเพิ่มแรงจูงใจ
  • 5.1 จัดสถานที่พักผ่อนในสำนักงาน
  • 5.2 รางวัลความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน
  • 5.3 โบนัสสำหรับวันหยุดพักผ่อนที่ใช้สำหรับพักผ่อนหย่อนใจ
  • 5.4 ส่งเสริมการแต่งงานระหว่างพนักงานบริษัท
• 6 ควรติดต่อองค์กรต่าง ๆ เพื่อขอรับบริการสร้างแรงบันดาลใจหรือไม่?

สำหรับหัวหน้าองค์กรแต่ละคน ประเด็นเรื่องการเพิ่มผลกำไรและการปรับสภาพการทำงานของบุคลากรให้เหมาะสมนั้นมีความเกี่ยวข้องมากที่สุด แนวคิดเหล่านี้เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก เนื่องจากความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กรโดยรวมขึ้นอยู่กับคุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคน

มีหลายวิธีในการปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงาน ซึ่งแรงจูงใจของพนักงานอยู่ในตำแหน่งผู้นำ มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นให้พนักงานของบริษัททำงาน พัฒนาการเติบโตส่วนบุคคลและความเป็นมืออาชีพของพนักงานแต่ละคน

แรงจูงใจของพนักงาน - มันคืออะไร?

แรงจูงใจของพนักงานในองค์กรคืออะไร? อันที่จริง นี่เป็นชุดของมาตรการที่ออกแบบมาเพื่อโน้มน้าวความประหม่าของพนักงานในบริษัท เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลและปฏิบัติต่อหน้าที่ราชการอย่างมีสติ

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรใด ๆ ไม่สามารถทำได้โดยปราศจากแรงจูงใจของพนักงาน การจัดการบุคลากรที่มีความสามารถย่อมนำไปสู่การเพิ่มรายได้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้และมีส่วนสนับสนุนการเติบโตของความเป็นมืออาชีพของแต่ละคน

ลองนึกภาพว่าหัวหน้าองค์กรไม่แสดงความสนใจในกิจกรรมของพนักงาน แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องการให้พวกเขาทำหน้าที่อย่างเต็มที่ ตามกฎแล้ว บริษัทดังกล่าวจัดให้มีระบบค่าปรับและการลงโทษประเภทอื่นๆ สำหรับพนักงานที่ทำผิดพลาด

หากบุคคลไม่มีแรงจูงใจในการทำงานเพื่อผลลัพธ์เขาจะทำงานภายใต้การบังคับขู่เข็ญ เป็นผลให้พนักงานดังกล่าวเพียงแค่ใช้เวลาในองค์กรเพื่อรับค่าจ้างโดยไม่แสดงความปรารถนาที่จะแสดงผลลัพธ์

หากผู้บริหารใส่แรงจูงใจของพนักงานไว้ที่หัวหน้ากระบวนการจัดการของบริษัท ทีมงานก็จะมีความเหนียวแน่น และทุกคนก็จะได้รับประโยชน์ นอกจากนี้ พนักงานยังตระหนักถึงความสำคัญในองค์กรอย่างชัดเจน มีเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการเติบโตส่วนบุคคลและ การพัฒนาอาชีพและพวกเขายังได้รับความพึงพอใจทางศีลธรรมจากการจ้างงานอีกด้วย

สิ่งสำคัญคือต้องรู้!เปิดแคตตาล็อกแฟรนไชส์บนเว็บไซต์ของเรา! ไปที่ไดเร็กทอรี...

ในองค์กรสมัยใหม่ ระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขงานที่สำคัญที่สุดที่จำเป็นในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน สิ่งเหล่านี้ควรรวมถึง:

• การกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
• การสร้างเงื่อนไขที่สะดวกสบายในการรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในรัฐ
• การเพิ่มขึ้นของรายได้จากกิจกรรมขององค์กร
• การสร้างทีมงานมืออาชีพ
• ดึงดูดผู้คนใหม่ๆ

เพื่อให้องค์กรพัฒนาได้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการต้องสร้างสภาพการทำงานดังกล่าวให้กับผู้เชี่ยวชาญ ระดับสูงซึ่งจะทำให้พวกเขาอยู่ในสภาพที่จะไม่ไปแข่งกับคู่แข่ง ประสบการณ์อย่างที่คุณทราบเป็นสิ่งสำคัญ นอกจากนี้ การเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญในองค์กรโดยพนักงานคนหนึ่งจะต้องลงทุนอย่างมากในการฝึกอบรม

การดึงดูดกองกำลังใหม่ๆ ให้กับทีมงานมืออาชีพถือเป็นหนึ่งในภารกิจที่สำคัญของผู้นำ และต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการทำให้บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงอยากทำงานในบริษัท ในการทำเช่นนี้ ผู้สมัครควรได้รับวิธีการจูงใจที่มีเอกลักษณ์และมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะแตกต่างจากวิธีการที่คล้ายกันที่ใช้กับบุคลากรในบริษัทที่แข่งขันกันโดยพื้นฐาน

สิ่งสำคัญ:วิธีการจูงใจพนักงานทุกวิธีมีจุดมุ่งหมายเพื่อบรรลุภารกิจหลักของ บริษัท ใด ๆ - เพิ่มผลกำไร สิ่งนี้อำนวยความสะดวกด้วยการทำงานร่วมกันอย่างดีเยี่ยมของสมาชิกทุกคนในทีม

ประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน

พิจารณาประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน

ตามความต้องการ

แรงจูงใจประเภทนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการของพนักงานของบริษัท และสามารถเป็นได้ทั้งสาระและสาระอื่นๆ ในกรณีแรก ฝ่ายบริหารขององค์กรจะกระตุ้นความสนใจของพนักงานด้วยสิ่งจูงใจ ซึ่งแสดงในการจ่ายโบนัส การขึ้นค่าจ้าง การสะสมโบนัสต่างๆ เป็นต้น

นอกจากนี้ยังควรรวมถึงสิ่งจูงใจประเภทที่ไม่เป็นตัวเงินในรูปแบบของการชำระค่าแพ็คเกจทัวร์ การเดินทางไปรักษาในโรงพยาบาล และการออกใบรับรองการรับของขวัญ แรงจูงใจของบุคลากรประเภทที่ไม่ใช่สาระสำคัญคือสถานะและแรงงาน

การดูสถานะถือเป็นแรงจูงใจทางจิตวิทยาเช่นกัน เนื่องจากบุคคลมีความสนใจในอาชีพการงานและการเติบโตส่วนบุคคล ต้องการทำงานที่รับผิดชอบและซับซ้อนมากขึ้น นอกจากนี้ พนักงานขององค์กรส่วนใหญ่พยายามที่จะตระหนักถึงคุณสมบัติทางวิชาชีพและปรับปรุงสถานะทางสังคมของตน

แรงจูงใจด้านแรงงานของพนักงานมุ่งเป้าไปที่ความสนใจของผู้คนในงานโดยตรง ในการทำเช่นนี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะสร้างสภาพการทำงานที่จำเป็น ปรับตารางเวลาประจำวันให้เหมาะสม ให้โอกาสในการจัดเวลาหยุดงานสำหรับพนักงานหากจำเป็น และจัดการเวลาทำงานของตนเอง

ตามวิธีที่ใช้

ในการทำงาน ผู้บริหารองค์กรสามารถประยุกต์ใช้แรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงานตามวิธีการที่ใช้ ซึ่งรวมถึงวิธีต่อไปนี้ในการทำให้บุคคลสนใจ:

• กระตุ้น;
• กฎเกณฑ์;
• ถูกบังคับ

ตัวเลือกแรกสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับพนักงานผ่านสิ่งจูงใจบางอย่างที่มุ่งส่งเสริมให้บุคคลดำเนินการตามที่ต้องการ วิธีการเชิงบรรทัดฐานในการจูงใจพนักงานนั้นสัมพันธ์กับผลกระทบต่อจิตสำนึกด้วยความช่วยเหลือของเทคนิคทางจิตวิทยาบางอย่าง สิ่งนี้ทำให้พนักงานสามารถดำเนินการบางอย่างด้วยความตั้งใจของตนเองผ่านข้อมูลหรือการโน้มน้าวใจ สำหรับวิธีการบังคับ ผู้บริหารของบริษัทสามารถมีอิทธิพลต่อจิตใจของพนักงานด้วยอำนาจของตนเอง (ผู้มีอำนาจ) หากมีคนไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย แรงจูงใจแบบบังคับและเชิงบรรทัดฐานช่วยให้คุณมีอิทธิพลต่อจิตใจของพนักงานได้โดยตรง ต่างจากวิธีการกระตุ้นพนักงาน

ตามแหล่งที่มาของแรงจูงใจ

วิธีการจูงใจบุคลากรประเภทนี้มีทั้งภายนอกและภายใน และมีความสัมพันธ์กัน แรงจูงใจภายนอกกระตุ้นให้พนักงานดำเนินการบางอย่างโดยใช้ปัจจัยภายนอก ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารสามารถเพิ่มเงินเดือนของพนักงาน เพิ่มการเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์พฤติกรรมมนุษย์ในที่ทำงาน ส่งเสริมพนักงานผ่านบันไดอาชีพให้มีทัศนคติที่ขยันหมั่นเพียรในการทำงานและการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างเข้มงวด

แรงจูงใจที่แท้จริงนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับความต้องการของพนักงานแต่ละคน จะปรากฏในกรณีเหล่านี้เมื่อบุคคลมีความปรารถนาภายในที่จะปรับปรุงคุณภาพของงานที่ทำตลอดจนหน้าที่ทางวิชาชีพของตน

สิ่งสำคัญ: แม้ว่าการบริหารงานบุคคลคุณภาพสูงจะขึ้นอยู่กับหลักการของแรงจูงใจภายนอกของพนักงาน แต่ประสิทธิภาพสูงสุดสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อแต่ละคนมีแรงจูงใจภายใน ในทางกลับกัน ความสนใจของบุคคลในการดำเนินการหลายอย่าง (การปรับปรุงคุณภาพงาน การตระหนักว่าตนเองเป็นมืออาชีพในองค์กร การปฏิบัติหน้าที่ราชการที่ไร้ที่ติ ฯลฯ) ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยทั้งภายนอกและภายใน

โดยวิธีการจูงใจพนักงาน

เป็นไปได้ที่จะกระตุ้นพนักงานของ บริษัท ด้วยความช่วยเหลือของแรงจูงใจในเชิงบวกและเชิงลบ ในกรณีแรก ฝ่ายบริหารจัดการเพื่อให้พนักงานสนใจในการปรับปรุงคุณภาพงาน โดยใช้ระบบแรงจูงใจ และสามารถเป็นได้ทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ ในแต่ละกรณี จะพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการเพิ่มเงินเดือนเสริม จำนวนโบนัสคงค้าง การจ่ายเงินสำหรับการฝึกอบรมพนักงาน แพ็คเกจทางสังคม ประกันภัย ฯลฯ การใช้วิธีการที่จับต้องไม่ได้ช่วยให้คุณสามารถยกระดับสถานะของพนักงาน มอบหมายให้เขาดำเนินการโครงการที่ซับซ้อนมากขึ้นในการผลิต ฯลฯ

หากพนักงานไม่ปฏิบัติหน้าที่โดยตรง ฝ่ายบริหารขององค์กรอาจใช้วิธีจูงใจเชิงลบ ผู้เชี่ยวชาญที่ประมาทเลินเล่อต้องได้รับโทษทางการเงินในรูปของค่าปรับ เช่นเดียวกับผลกระทบทางจิตใจ ตัวอย่างเช่น บุคคลอาจถูกย้ายไปทำงานที่ไม่มีทักษะหรือตำแหน่งที่มีเงินเดือนต่ำกว่า นอกจากนี้ยังควรรวมถึงการตำหนิและคำเตือนที่สามารถแสดงในแฟ้มส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

คุณสมบัติของแรงจูงใจของพนักงานประเภทต่างๆ

ขึ้นอยู่กับว่าบุคคลเกี่ยวข้องกับงานของเขาอย่างไร เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะระหว่างพนักงานบางประเภท ในการเลือกวิธีการจูงใจสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด หัวหน้าองค์กร ตลอดจนผู้จัดการฝ่ายบุคคล จำเป็นต้องรู้ว่าบุคลิกภาพประเภทใดมีอยู่ การทำเช่นนี้เพียงแค่มองอย่างใกล้ชิดและวิเคราะห์พฤติกรรมของแต่ละคน

เครื่องมือ

พนักงานประเภทนี้เป็นตัวแทนของบุคคลบางประเภทที่ถือว่าเงินเดือนเป็นปัจจัยหลักในการทำงาน ตามกฎแล้วพนักงานดังกล่าวไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในชีวิตของ บริษัท และไม่ให้ความสำคัญกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในทีม

อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวสามารถมีความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงานได้ และพวกเขามักจะได้รับความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน พนักงานประเภท "ชุดเครื่องมือ" ไม่ได้ให้ความสำคัญกับคุณค่าทางศีลธรรมและจริยธรรมของบริษัท นอกจากนี้ หากข้อเสนองานที่มีกำไรมากขึ้นมาจากบริษัทที่แข่งขันกัน พวกเขาจะไม่ลังเลที่จะเขียนจดหมายลาออกและจะไม่เสียใจ .

ในกรณีส่วนใหญ่ "ชุดเครื่องมือ" จะทำหน้าที่อย่างเป็นทางการอย่างรับผิดชอบและเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง จะเป็นที่น่าสนใจสำหรับหัวหน้าองค์กรที่จ้างบุคลากรดังกล่าวเพื่อเรียนรู้วิธีทำให้พวกเขาสนใจในการทำงานเพื่อประโยชน์ของบริษัท คำตอบนั้นง่ายสำหรับเรื่องซ้ำซาก - แน่นอนเงิน

พนักงาน Toolkit จะทำงานโดยให้ผลตอบแทนสูง หากพวกเขามีเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น โบนัสจ่าย และโบนัสทุกประเภท โปรดทราบว่าคนเหล่านี้มักวิจารณ์ในแง่ดีเกี่ยวกับความผิดพลาดในการทำงาน ดังนั้นพวกเขาจึงตอบสนองต่อบทลงโทษอย่างเหมาะสมหากพวกเขาได้รับจากความผิดของพวกเขา

มืออาชีพ

จากชื่อของมันเอง เป็นที่ชัดเจนว่ามืออาชีพมองว่างานนี้เป็นวิธีการแสดงตัวตน และนอกจากนี้ ควรทำให้พวกเขาพึงพอใจอย่างยิ่ง บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงยินดีที่จะแก้ปัญหาที่ซับซ้อนที่สุด งานผลิต. นอกจากนี้ มืออาชีพชอบที่จะทำงานกับนวัตกรรม อุปกรณ์ใหม่ และเทคโนโลยีที่ไม่รู้จัก บ่อยครั้งที่ความสนใจในโครงการทำให้พวกเขาสามารถ ระยะเวลาอันสั้นทำงานเป็นจำนวนมาก

แรงจูงใจหลักของพนักงานมืออาชีพคือความหลงใหลในงานที่ทำและความสำคัญของเขาในทีม ด้วยเหตุนี้ ระดับรายได้ของคนเหล่านี้จึงค่อยๆ หายไป จะเพิ่มแรงจูงใจของมืออาชีพในองค์กรได้อย่างไร? จากการฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าพวกเขาสามารถให้ความสนใจโดยการยกระดับพวกเขาให้อยู่ในตำแหน่งของผู้เชี่ยวชาญที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในบางสาขา ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องปรึกษากับพนักงานอย่างต่อเนื่องโดยเน้นย้ำถึงการมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรและเน้นย้ำถึงคุณสมบัติระดับมืออาชีพของบุคคลนี้ในทีมในทุกโอกาส

ผู้รักชาติ

พนักงานผู้รักชาติทำงานจริงนอกเหนือจากที่พวกเขารู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนสำคัญและเป็นส่วนสำคัญขององค์กร คนเหล่านี้ไม่แยกความสำเร็จของตนเองออกจากความสำเร็จของบริษัทที่พวกเขาทำงาน สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับบุคลากรดังกล่าวคือการรู้ว่าการมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรมีความสำคัญ

บ่อยครั้งที่ผู้รักชาติมีสิทธิอำนาจในหมู่เพื่อนร่วมงานและเป็นผู้นำ (ผู้เชี่ยวชาญ) ที่เป็นที่ยอมรับในสาขาเฉพาะ เพื่อจูงใจบุคคลดังกล่าว ฝ่ายบริหารของบริษัทจำเป็นต้องให้รางวัลที่เป็นสาระสำคัญแก่พวกเขาอย่างเท่าเทียมกัน รวมทั้งให้ความสำคัญกับความสำคัญ (ไม่สามารถถูกแทนที่ได้อย่างแท้จริง) ของผู้เชี่ยวชาญบางรายในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้

ผู้เชี่ยวชาญ

ความเป็นอิสระเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่อยู่ในประเภท "เจ้านาย" แม้ว่าคนจะทำงานในตำแหน่งที่ได้รับค่าจ้างก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่ากองกำลังดังกล่าวไม่ยอมรับการควบคุมใดๆ ต่อกิจกรรมของตน

นอกจากนี้ "เจ้าของ" ปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการอย่างระมัดระวังเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงมักจะรับผิดชอบต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในทีมโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องตัดสินใจเสี่ยง

ตามกฎแล้วสิ่งจูงใจและค่าจ้างเป็นตัวเงินสำหรับคนเหล่านี้ที่อยู่เบื้องหลัง แรงจูงใจหลักของ "เจ้าของ" คือการรับรู้ถึงอำนาจหน้าที่คุณสมบัติระดับมืออาชีพตลอดจนความเป็นไปได้ในการตัดสินใจอย่างอิสระ

ก้อน

ตามความหมายที่แท้จริงของคำ พนักงานของ lumpen คือ “อะมีบา” ในการผลิต ภาระผูกพันดังกล่าวสามารถประกอบเป็นพนักงานส่วนใหญ่ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงบริษัทผู้ผลิตขนาดใหญ่ Lumpens ไม่กระตือรือร้น ขาดความคิดริเริ่ม พวกเขาไม่สนใจในการเติบโตของอาชีพ พวกเขาไม่มุ่งมั่นที่จะพัฒนาในบริษัทอย่างมืออาชีพและไล่ตามเป้าหมายเดียว - เพื่อลดความพยายามของตัวเองให้เหลือน้อยที่สุดและรอวันสิ้นสุดการทำงาน โดยเร็วที่สุด

แรงจูงใจใดของพนักงานในองค์กรที่จะมีผลในกรณีนี้? จากการฝึกฝนแสดงให้เห็นว่ามันค่อนข้างยากที่จะให้ความสนใจกับงาน คนเหล่านี้สามารถพูดได้ว่า:

• ไม่สนใจที่จะปรับปรุงความเป็นอยู่ส่วนตัว
• อย่าพยายามสร้างอาชีพที่ประสบความสำเร็จ
• ไม่ต้องการกำลังใจและสัญญาณแห่งความกตัญญูต่าง ๆ

อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ที่จะโน้มน้าวพนักงานที่ไม่ได้ใช้งานผ่านรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการ (ยาก) และเพิ่มการควบคุมการกระทำของพวกเขา เนื่องจากสิ่งเดียวที่ทำให้เกิดความกังวลอย่างมากคือความกลัวที่จะถูกลงโทษและตกงาน

วิธีการจูงใจพนักงาน?

การพัฒนาระบบแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรดำเนินการอย่างไร? มาวิเคราะห์รูปแบบการดำเนินการโดยประมาณทีละขั้นตอนที่จะกระตุ้นให้พนักงานดำเนินการบางอย่าง เราทราบทันทีว่าสามารถปรับเปลี่ยนได้ เพราะขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของงานของบริษัทและประเภทของคนทำงาน สถานการณ์ที่ไม่คาดฝันอาจเกิดขึ้นได้

มีหลายวิธีที่จะทำให้บุคคลสนใจในการปฏิบัติหน้าที่ในเชิงคุณภาพและรับมือกับงานดังกล่าว เราจะเน้นประสิทธิภาพสูงสุดของพวกเขา ซึ่งจะช่วยให้หัวหน้าองค์กรและพนักงานของแผนกบุคคลสามารถจัดทำโปรแกรมสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรของตนเองได้

หนึ่งในแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุดคือเงินเดือน ยิ่งระดับที่สูงขึ้น งานก็จะยิ่งดีขึ้นภายในบริษัท สิ่งต่อไปที่ต้องใส่ใจคือการให้ความเคารพต่อการจัดการขององค์กรสำหรับพนักงานแต่ละคน โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขา หากกรรมการของบริษัทเรียกชื่อผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งนี้จะเพิ่มอำนาจอย่างมากในสายตาของพนักงาน นอกจากนี้ คนๆ หนึ่งจะเข้าใจโดยจิตใต้สำนึกว่าเขามีค่าและไม่ถือว่าเป็นสิ่งมีชีวิตที่ไร้หน้า

การยกย่องพนักงานส่งผลต่อการเพิ่มผลผลิตในทีม วิธีนี้ไม่ต้องใช้เงินลงทุน นอกจากนี้ แต่ละคนจะยินดีที่ความพยายามของเขาจะไม่ถูกมองข้าม เพื่อให้พนักงานมีความสนใจในการปรับปรุงผลิตภาพแรงงาน พวกเขาควรได้รับการพักผ่อนเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่น เมื่อสิ้นสุดสัปดาห์ คนๆ หนึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเป็นพนักงานที่มีประสิทธิผลมากที่สุด ดังนั้นในวันศุกร์ เขาจึงสามารถกลับบ้านจากการรับประทานอาหารกลางวันได้

การมอบของกำนัลที่มีค่าหรือเป็นที่น่าจดจำเป็นวิธีหนึ่งที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มความปรารถนาให้พนักงานทำงานเพื่อประโยชน์ขององค์กร เหตุการณ์ดังกล่าวสามารถกำหนดเวลาให้ตรงกับวันหยุดและวันที่น่าจดจำอื่นๆ วิธีที่มีประสิทธิภาพอื่นๆ ในการจูงใจพนักงาน ได้แก่:

• ทำให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถทำงานที่บ้านได้จำนวนหนึ่ง
• การรับรู้ของพนักงานถึงโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งที่แท้จริง
• การแสดงออกโดยพนักงานตามความเห็นของเขาเอง
• ได้ตำแหน่งงานที่ดี
• ความกตัญญูต่อบุคคลต่อหน้าทีม
• การฝึกอบรมขั้นสูงโดยเสียค่าใช้จ่ายขององค์กร
• องค์กรองค์กร

ในบางบริษัทมีการฝึกปฏิบัติเพื่อให้บุคคลสามารถดำเนินการได้ บางชนิดทำงานที่บ้าน. ในเวลาเดียวกันเขามีโอกาสทำงานในสภาพที่สะดวกสบายและกำหนดตารางเวลาการเยี่ยมชมสถานที่ทำงานจะได้รับการตกลงล่วงหน้ากับฝ่ายบริหาร

จากการฝึกฝนควบคู่ไปกับค่าจ้าง ผลกระทบที่ดีต่อแรงจูงใจของพนักงานคือความเป็นไปได้ในการเลื่อนขั้นในอาชีพ ด้วยเหตุผลนี้ แต่ละคนต้องเข้าใจว่าความเร็วในการได้รับสถานะใหม่นั้นขึ้นอยู่กับคุณภาพของงานของเขา

พนักงานที่รู้สึกภาคภูมิใจกับตำแหน่งของตนจะสนใจในคุณภาพของงานที่ทำอยู่เสมอ รู้สึกถึงความแตกต่าง ทั้งพยาบาลและผู้ช่วยพยาบาล หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล ตัวแทนขายอาวุโส และหัวหน้างาน

หากพนักงานได้รับการขอบคุณอย่างเปิดเผย เขาจะพยายามปฏิบัติหน้าที่ต่อไปอย่างไม่มีที่ติ นอกจากนี้ การแข่งขันที่ดีจะเกิดขึ้นในทีมของบริษัท เพราะเกือบทุกคนต้องการให้ฝ่ายบริหารหันมาสนใจเขา

วิธีที่ยอดเยี่ยมในการดึงดูดความสนใจของบุคคลในการพัฒนาทักษะและประสิทธิผลของตนเองคือการให้โอกาสเขาในการเรียนรู้โดยเสียค่าใช้จ่ายขององค์กร ด้วยเหตุนี้ ฝ่ายบริหารจึงแสดงความสนใจโดยตรงในพนักงานคนหนึ่ง ซึ่งจะทำให้เขาตระหนักถึงความสำคัญของเขาที่มีต่อบริษัทอีกครั้ง

การจัดระเบียบของฝ่ายองค์กรโดยเสียค่าใช้จ่ายขององค์กรเป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับพนักงาน ในกรณีนี้ พนักงานมีโอกาสสื่อสารกันในบรรยากาศที่เป็นกันเองและพักผ่อนได้อย่างเต็มที่ ทัวร์องค์กรในต่างประเทศหรือใน สถานที่ที่น่าสนใจสำหรับ พักผ่อนเพราะผู้คนรู้สึกถึงความห่วงใยในบริษัทและมักจะปรับตัวเข้าหาผลลัพธ์ที่ดี

นอกจากนี้เรายังทราบด้วยว่าพนักงานสามารถเป็นที่สนใจได้ หลากหลายรูปแบบผลตอบแทน เช่น คนงานที่แสดงผลงานมากที่สุด ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสิ้นเดือนก็วางใจชำระค่าบริการ ผู้ให้บริการมือถือครอบคลุมค่าเดินทางในการขนส่ง การสมัครสมาชิกสปอร์ตคลับฟรี ฯลฯ

ข้อความเกี่ยวกับแผนการเพิ่มแรงจูงใจ

งานหลักของฝ่ายบริหารของบริษัทคือการถ่ายทอดเป้าหมายร่วมกันที่บริษัทต้องเผชิญให้กับพนักงานแต่ละคน ในการทำเช่นนี้จะมีการสร้างระบบจูงใจและแรงจูงใจของพนักงานขึ้นซึ่งมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาทักษะของบุคลากรและการดำเนินการบางอย่างของทุกแผนก สิ่งนี้จะต้องทำเพื่อให้สมาชิกแต่ละคนในทีมรู้สึกเหมือนเป็นส่วนสำคัญของสาเหตุทั่วไป

ศึกษารายละเอียดบุคลากรในองค์กร

การเลือกวิธีการจูงใจพนักงานที่ถูกต้องไม่สามารถดำเนินการได้หากไม่มีการศึกษาอย่างถี่ถ้วนจากทีมงาน ในการดำเนินการดังกล่าว ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องวิเคราะห์ว่าผู้คนสนใจอะไร ใช้ชีวิตอย่างไร ปัญหาชีวิตและความยากลำบากในที่ทำงานมีอะไรบ้าง

เพื่อลดความซับซ้อนของกระบวนการนี้ คุณสามารถใช้แบบสอบถามและขอให้พนักงานตอบคำถามทุกข้ออย่างตรงไปตรงมาที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องรวมคำถามที่จะให้ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของพนักงานในการเลื่อนขั้นในอาชีพ แนวทางในการปรับกระบวนการผลิตให้เหมาะสม และแรงบันดาลใจส่วนตัวของพนักงานในรายการคำถาม

สิ่งสำคัญ: การทำแบบสำรวจคุณต้องค้นหาว่าบริษัทตอบสนองความต้องการของพนักงานแต่ละคนได้อย่างไร อย่าลืมคำนึงถึงความคิดเห็นของสมาชิกแต่ละคนในทีมด้วย ดังนั้นการถามถึงความปรารถนาของเพื่อนร่วมงานในการปรับปรุงกระบวนการทำงานจึงเป็นประโยชน์ ขอแนะนำให้ทำแบบสำรวจโดยไม่เปิดเผยตัวตนเพื่อรับข้อมูลที่เป็นปัจจุบัน วิเคราะห์จุดอ่อนในกิจกรรมของบริษัท และปรับปรุงผลตอบแทนจากการทำงานของแต่ละคน

การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของบุคลากร

แนวทางบูรณาการเพื่อจูงใจพนักงานจะบรรลุผลตามที่ต้องการอย่างรวดเร็ว สิ่งสำคัญคือต้องศึกษาถึงผลกระทบที่คล้ายคลึงกันต่อพนักงานในบริษัทคู่แข่ง พิจารณาโปรแกรมยอดนิยมที่สามารถดึงดูดพนักงานขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ:

1. อิมาโก วิธีนี้ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าเพื่อนร่วมงานได้รับเชิญให้นำเสนอแนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะช่วยปรับปรุงงานขององค์กร เมื่อข้อมูลพร้อม ฝ่ายบริหารขององค์กรจะวิเคราะห์ผลลัพธ์ หลังจากนั้นพนักงานที่พิสูจน์ตัวเองจะได้รับรางวัลหรือเลื่อนตำแหน่งเป็นเงิน
2. ไข้ทอง. วิธีนี้แพร่หลายในแผนกที่เชี่ยวชาญด้านการขาย ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปสถานประกอบการผลิต แนวคิดมีดังนี้: ในสาขาของบริษัท การแข่งขันจะจัดในแง่ของปริมาณสินค้าที่ขายหรือสายผลิตภัณฑ์เฉพาะ ทีมที่ชนะจะได้รับรางวัลสำหรับการกระทำของพวกเขา และความสำเร็จของพวกเขาสามารถนำมาเป็นแบบอย่างในการทำงานของบริษัทในอนาคต

การสำรวจระหว่างพนักงาน

เราพิจารณางานที่คล้ายคลึงกันข้างต้นในย่อหน้า "การศึกษาโดยละเอียดของพนักงานขององค์กร" สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่า ตามความคิดเห็นของพนักงาน คุณสามารถพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้อย่างง่ายดาย ที่ ไม่ล้มเหลวจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานของแต่ละแผนกขององค์กรรวมถึงสำนักงานตัวแทนภูมิภาค

การดำเนินการตามระบบแรงจูงใจและการแจ้งเตือนพนักงาน

ทันทีที่ระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรขององค์กรพร้อมก็จะต้องดำเนินการ ในการทำเช่นนี้ ขอแนะนำให้เพื่อนร่วมงานได้รับข้อมูลล่าสุด พูดคุยเกี่ยวกับเป้าหมายเฉพาะ ตลอดจนระยะเวลาในการดำเนินการ

สิ่งสำคัญคือต้องให้ข้อมูลกับพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เสนอในงานขององค์กร นอกจากนี้ระบบควรมีความเฉพาะเจาะจงในการดำเนินการ ยุติธรรม และไม่ทำให้ผู้คนสงสัยว่าอาจถูกหลอกได้

วิธีการที่ไม่ได้มาตรฐานในการเพิ่มแรงจูงใจ

การใช้วิธีการที่ไม่เป็นมาตรฐานเพื่อสร้างความสนใจให้กับพนักงานทำให้เกิดผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ ซึ่งส่งผลต่อความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัทในท้ายที่สุด จำเป็นต้องเข้าใจว่าบุคคลถูกจัดในลักษณะที่ว่าในช่วงพักระหว่างงานเขาต้องการที่จะฟุ้งซ่านชั่วขณะหนึ่งและอยู่ในสภาพที่สบายสำหรับเขา

การจัดที่นั่งในสำนักงาน

เนื่องจากบุคคลใช้เวลาส่วนสำคัญในชีวิตในการทำงาน เขาจึงต้องการเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพักผ่อน พนักงานของบริษัทมีสิทธิที่จะรับประทานอาหารกลางวัน ดื่มกาแฟ หรือชาในช่วงพัก ดังนั้นการจัดพื้นที่นันทนาการจึงเป็นเงื่อนไขที่สำคัญในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน โปรดทราบว่าแม้การพักช่วงสั้นๆ และการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการก็ช่วยให้ฟื้นตัวได้เร็ว หลังจากนั้นบุคคลจะทำงานต่อไปได้อย่างมีประสิทธิผล

รางวัลความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน

ไม่เป็นความลับเลยที่เฉพาะทีมเหล่านั้นที่เป็นทีมที่มีการประสานงานอย่างดีของผู้ที่มีใจเดียวกันเท่านั้นที่จะบรรลุประสิทธิภาพแรงงานในระดับสูง ด้วยเหตุนี้ฝ่ายบริหารของ บริษัท จึงต้องสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการก่อตัวของปากน้ำและความช่วยเหลือซึ่งกันและกันระหว่างพนักงาน

เหตุใดการให้รางวัลผู้คนสำหรับความสัมพันธ์อันยอดเยี่ยมกับเพื่อนร่วมงานจึงเป็นสิ่งสำคัญ คำตอบนั้นง่าย: เมื่อบุคคลรู้สึกถึงบรรยากาศที่เป็นกันเองในทีม มีโอกาสได้รับโบนัสสำหรับการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน จะเป็นการยากมากที่จะล่อให้เขาไปยังองค์กรอื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งต้องการเห็นบริษัทที่แข่งขันกันในพนักงานของตน

โบนัสสำหรับวันหยุดที่ใช้สำหรับการพักผ่อนหย่อนใจ

เป็นที่ทราบกันดีว่าคนงานจำนวนมาก บริษัทต่างๆพวกเขาชอบค่าตอบแทนทางการเงินที่กำหนดไว้ในวันหยุด บางคนไม่เคยไปพักผ่อนที่ไหนเลย ขณะทำการซ่อมแซมหรือทำอย่างอื่น

อย่างไรก็ตาม บุคคลจำเป็นต้องพักผ่อนอย่างเต็มที่ ซึ่งมีส่วนช่วยในการฟื้นตัวและปรับปรุงผลิตภาพแรงงาน สถานประกอบการหลายแห่งใช้จ่ายเงินชดเชยสำหรับเวลาที่ใช้ในโรงพยาบาลหรือบ้านพักคนชรา ในการรับเงินก็เพียงพอแล้วที่พนักงานจะแสดงบัตรกำนัลหรือเอกสารการเดินทางที่ใช้แล้ว

ส่งเสริมการแต่งงานระหว่างพนักงานบริษัท

คุ้มไหมที่จะบอกว่าในประเทศที่พัฒนาแล้ว ความสัมพันธ์ในครอบครัว (ค่านิยม) อยู่เหนือสิ่งอื่นใด? หลายบริษัทสนับสนุนให้มีการแต่งงานระหว่างพนักงาน สิ่งนี้อธิบายได้ง่าย ๆ จากข้อเท็จจริงที่ว่าทีมงานซึ่งประกอบด้วยคู่สมรส มีความแตกต่างจากความสัมพันธ์อันอบอุ่นและผลผลิตแรงงานที่มีอัตราสูง

บริษัทญี่ปุ่นที่มีชื่อเสียงหลายแห่งสามารถเป็นตัวอย่างของแรงจูงใจประเภทนี้ได้ เช่นเดียวกับองค์กรในประเทศต่าง ๆ ของโลก แต่อย่าสับสนในความสัมพันธ์ระหว่างผู้ที่ตัดสินใจสร้างครอบครัวกับนวนิยายซ้ำซากในที่ทำงาน

ควรติดต่อองค์กรต่าง ๆ เพื่อขอรับบริการสร้างแรงบันดาลใจหรือไม่?

คำถามนี้สามารถตอบได้อย่างชัดเจน - ใช่มันคุ้มค่า สาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่า บริษัท ที่ให้บริการสำหรับองค์กรของระบบการจัดการธุรกิจนั้นมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลด้วยเช่นกัน

เพื่อความชัดเจน ลองพิจารณาบริษัทหลายแห่งที่ให้บริการอย่างมืออาชีพเพื่อสร้างระบบสร้างแรงบันดาลใจในองค์กร ในหมู่พวกเขามีผู้นำคนหนึ่งคือ "Vpodarok" พวกเขาเปิดดำเนินการในตลาดมานานกว่า 10 ปีและในช่วงเวลานี้ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ได้ฝึกอบรมบุคลากรจาก บริษัท ต่างประเทศและในประเทศที่มีชื่อเสียง (Beeline, Yandex, Mercedes-Benz, Rosneft เป็นต้น) Vpodarok มีข้อดีหลายประการ:

• การแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของบุคลากรอย่างรวดเร็ว
• ราคาไม่แพงสำหรับบริการที่มีให้;
• วิธีการแบบมืออาชีพกับลูกค้าแต่ละราย

นอกจากนี้ คุณควรเน้นย้ำถึงบริษัท MAS Project ซึ่งจะช่วยให้คุณสร้างธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพและนำไปสู่ความสมบูรณ์แบบ ระดับใหม่การพัฒนา.

บันทึกบทความใน 2 คลิก:

อย่างที่คุณเห็น แรงจูงใจของบุคลากรภายในแต่ละองค์กรนั้นเป็นกระบวนการที่วางแผนไว้อย่างรอบคอบทีละขั้นตอน ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้ผู้คนสนใจทำงานที่มีคุณภาพและบรรลุเป้าหมาย สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการจัดการพนักงานไม่ใช่แค่การค้นหาวิธีการจูงใจที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับการรักษาประสิทธิภาพด้วย

อ่านกันหรือยัง? ลองดูกฎ 10 ข้อเพื่อความสำเร็จของธุรกิจของแจ็ค หม่า
ภรรยาและเพื่อนของเขาช่วยเขาเพิ่มทุนเริ่มต้น 20,000 ดอลลาร์ เขาเป็นนักธุรกิจคนแรกจากจีนแผ่นดินใหญ่ที่ได้ขึ้นปกนิตยสาร Forbes เขาเป็นคนที่ร่ำรวยที่สุดในประเทศจีนและเป็นคนที่ร่ำรวยที่สุดอันดับที่ 18 ของโลก โชคลาภของเขาอยู่ที่ประมาณ 29.7 พันล้านดอลลาร์ ชื่อของเขาคือ แจ็ค หม่า และเขาเป็นผู้ก่อตั้ง Alibaba.com และนี่คือกฎ 10 ข้อเพื่อความสำเร็จของเขา:

สวัสดี! ในบทความนี้ เราจะบอกคุณทั้งหมดเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงาน

วันนี้คุณจะได้เรียนรู้:

1. แรงจูงใจคืออะไรและทำไมต้องกระตุ้นพนักงาน
2. ประเภทของแรงจูงใจที่มีอยู่
3. ที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพส่งเสริมให้พนักงานทำงานได้ดี

แนวคิดของแรงจูงใจของพนักงาน

เป็นเรื่องยากที่จะหาคนที่พอใจกับงานของเขาอย่างเต็มที่ นี่เป็นเพราะบ่อยครั้งที่ผู้คนเข้ายึดครองตำแหน่งไม่ใช่โดยอาชีพ แต่ขึ้นอยู่กับผู้จัดการที่จะตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระบวนการทำงานนั้นสะดวกสบายสำหรับทุกคน และพนักงานก็ทำหน้าที่ของตนด้วยความยินดี

นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จรู้ดีว่าพนักงานของตนต้องได้รับการกระตุ้นและสนับสนุนในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ นั่นคือการจูงใจ ผลิตภาพแรงงาน คุณภาพของงานที่ทำ โอกาสในการพัฒนาบริษัท ฯลฯ ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร – กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมที่มุ่งสู่จิตใต้สำนึกของบุคคลเมื่อเขามีความปรารถนาที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ

ตัวอย่างเช่น ลองนึกภาพทีมที่เจ้านายไม่สนใจลูกน้องของเขา เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาที่งานจะเสร็จสมบูรณ์ หากพนักงานไม่ดำเนินการใด ๆ เขาจะถูกปรับ ตำหนิ หรือลงโทษอย่างอื่น ในทีมดังกล่าวจะมีบรรยากาศที่ไม่แข็งแรง พนักงานทุกคนจะไม่ทำงาน แต่อยู่ภายใต้การบังคับโดยมีเป้าหมาย

และตอนนี้ เรามาพิจารณาอีกทางเลือกหนึ่งที่นายจ้างจูงใจพนักงานในทุกวิถีทางที่ทำได้ ในองค์กรดังกล่าว พนักงานทุกคนอาจมีความสัมพันธ์ฉันมิตร รู้จักการทำงาน พัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นประโยชน์ต่อบริษัท และได้รับความพึงพอใจทางศีลธรรมจากสิ่งนี้

ผู้นำที่ดีต้องสามารถกระตุ้นพนักงานได้ ทุกคนได้รับประโยชน์จากสิ่งนี้ ตั้งแต่พนักงานธรรมดาไปจนถึงผู้บริหารสูงสุดของบริษัท

เป้าหมายของแรงจูงใจพนักงาน

แรงจูงใจดำเนินการเพื่อรวมผลประโยชน์ขององค์กรและพนักงาน กล่าวคือ บริษัทต้องการงานคุณภาพสูง และพนักงานต้องการเงินเดือนที่เหมาะสม

แต่นี่ไม่ใช่เป้าหมายเดียวที่กระตุ้นพนักงาน

เมื่อจูงใจพนักงาน ผู้จัดการมุ่งมั่นที่จะ:

• เพื่อดึงความสนใจและดึงดูดบุคลากรอันทรงคุณค่า
• ลดจำนวนคนที่ออกจากงาน (กำจัด "การหมุนเวียนพนักงาน");
• เปิดเผยและสมควรให้รางวัลแก่พนักงานที่ดีที่สุด
• จัดการการชำระเงิน

ทฤษฎีแรงจูงใจของพนักงาน

นักธุรกิจสามเณรหลายคนเข้าหาวิธีแก้ปัญหาแรงจูงใจอย่างไม่ใส่ใจ แต่เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการเท่านั้นยังไม่พอ มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ปัญหาและดำเนินการแก้ไขตามความสามารถ

การทำเช่นนี้จำเป็นต้องศึกษาทฤษฎีแรงจูงใจของผู้มีชื่อเสียง ตอนนี้เราจะพิจารณาพวกเขา

ทฤษฎีของมาสโลว์

อับราฮัม มาสโลว์แย้งว่าเพื่อกระตุ้นพนักงานของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องศึกษาความต้องการของพวกเขา

เขาแบ่งพวกเขาออกเป็น 5 ประเภท:

1. ความต้องการทางกายภาพ- นี่คือความปรารถนาของบุคคลที่จะสนองความต้องการของเขาในระดับสรีรวิทยา (ดื่ม, กิน, พักผ่อน, มีบ้าน ฯลฯ )
2. ต้องปลอดภัย- ทุกคนมุ่งมั่นที่จะมั่นใจในอนาคต พวกเขาต้องรู้สึกปลอดภัยทั้งร่างกายและจิตใจ
3. ความต้องการของธรรมชาติทางสังคมทุกคนต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม เขาพยายามหาครอบครัว เพื่อนฝูง ฯลฯ
4. ความต้องการการยอมรับและความเคารพ- ประชาชนมุ่งมั่นที่จะเป็นอิสระ เป็นที่ยอมรับ มีสถานะและอำนาจ
5. จำเป็นต้องแสดงออก- บุคคลมักจะมุ่งมั่นที่จะพิชิตยอดเขาพัฒนาเป็นคนตระหนักถึงศักยภาพของเขา

รายการความต้องการถูกรวบรวมในลักษณะที่รายการแรกมีความสำคัญมากที่สุด และรายการสุดท้ายมีความสำคัญน้อยกว่า ไม่จำเป็นสำหรับผู้จัดการที่จะทำทุกอย่าง 100% แต่สิ่งสำคัญคือต้องพยายามตอบสนองทุกความต้องการ

ทฤษฎี "X และ Y" ของ McGregor

ทฤษฎีของดักลาส แมคเกรเกอร์มีพื้นฐานอยู่บนความจริงที่ว่ามนุษย์สามารถควบคุมได้ 2 วิธี

โดยใช้ ทฤษฎี X, การจัดการจะดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของระบอบเผด็จการ สันนิษฐานว่าทีมงานไม่มีการรวบรวมกัน คนเกลียดงาน หลบหน้าทุกวิถีทาง และต้องการการควบคุมอย่างเข้มงวดจากฝ่ายบริหาร

ในกรณีนี้ ในการจัดตั้งงาน จำเป็นต้องติดตามดูพนักงานอย่างต่อเนื่อง ส่งเสริมให้พวกเขาปฏิบัติหน้าที่อย่างมีสติ พัฒนาและดำเนินการตามระบบการลงโทษ

ทฤษฎีYแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง มันขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าทีมทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ พนักงานทุกคนทำหน้าที่ของตนอย่างรับผิดชอบ ผู้คนจัดระเบียบตัวเอง แสดงความสนใจในงาน และมุ่งมั่นที่จะพัฒนา ดังนั้นการจัดการของพนักงานดังกล่าวจึงต้องการแนวทางที่แตกต่างและภักดีมากขึ้น

ทฤษฎีของ Herzberg (แรงจูงใจที่ถูกสุขลักษณะ)

ทฤษฎีนี้มีพื้นฐานมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าการทำงานทำให้เกิดความพึงพอใจหรือความไม่พอใจของบุคคลด้วยเหตุผลหลายประการ

พนักงานจะพอใจกับงานหากมีส่วนช่วยในการแสดงออก การพัฒนาบุคลากรขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้ของการเติบโตของอาชีพ การเกิดขึ้นของความรับผิดชอบ การรับรู้ถึงความสำเร็จของพนักงาน

ปัจจัยจูงใจของบุคลากรที่นำไปสู่ความไม่พอใจที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงานที่ไม่ดีและข้อบกพร่องในกระบวนการขององค์กรของบริษัท นี่อาจเป็นค่าจ้างต่ำ สภาพการทำงานที่ไม่ดี บรรยากาศที่ไม่แข็งแรงภายในทีม ฯลฯ

ทฤษฎีของแมคเคลแลนด์

ทฤษฎีนี้มีพื้นฐานอยู่บนความต้องการของมนุษย์ แบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม

1. ความจำเป็นที่พนักงานต้องจัดการและโน้มน้าวผู้อื่น. คนที่มีความต้องการนี้สามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม อดีตเพียงต้องการควบคุมผู้อื่น ประการที่สองมีแนวโน้มที่จะแก้ปัญหากลุ่ม
2. ต้องการความสำเร็จ. ผู้ที่มีความต้องการนี้จะพยายามทำหน้าที่ของตนให้ดีขึ้นกว่าครั้งก่อนทุกครั้ง พวกเขาชอบทำงานคนเดียว
3. จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการบางอย่าง. เหล่านี้เป็นพนักงานที่ต้องการการยอมรับและความเคารพ พวกเขาชอบทำงานเป็นกลุ่ม

ขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้คนอย่างแม่นยำจำเป็นต้องแนะนำมาตรการกระตุ้นที่จำเป็น

ทฤษฎีกระบวนการจูงใจคนงาน

ทฤษฎีนี้มีพื้นฐานมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าคนๆ หนึ่งต้องการบรรลุความสุขโดยหลีกเลี่ยงความเจ็บปวด ผู้จัดการที่ปฏิบัติตามทฤษฎีนี้ควรส่งเสริมให้พนักงานบ่อยขึ้นและใช้การลงโทษน้อยลง

ทฤษฎี Vroom (ทฤษฎีความคาดหวัง)

ตาม Vroom ลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจของพนักงานคือความจริงที่ว่าบุคคลทำงานด้วยคุณภาพสูงสุดซึ่งในความเห็นของเขาจะตอบสนองความต้องการของเขา

ทฤษฎีอดัมส์

ความหมายของทฤษฎีนี้มีดังต่อไปนี้ แรงงานมนุษย์ควรได้รับการตอบแทนตามนั้น หากลูกจ้างได้รับค่าจ้างน้อยไป เขาก็จะทำงานที่แย่กว่านั้น และหากได้ค่าจ้างมากไป เขาก็จะทำงานในระดับเดียวกัน งานที่ทำต้องได้รับค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรม

ประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน

มีหลายวิธีในการจูงใจพนักงาน

ขึ้นอยู่กับว่าคุณจะโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร แรงจูงใจสามารถ:

ตรง- เมื่อพนักงานรู้ว่างานเร็วและคุณภาพสูงจะได้รับรางวัลเพิ่มเติม

ในทางกลับกันแรงจูงใจโดยตรงแบ่งออกเป็น:

• แรงจูงใจด้านวัสดุของพนักงาน- เมื่อพนักงานถูกกระตุ้น, โบนัส, รางวัลเงินสด, บัตรกำนัลโรงพยาบาล, ฯลฯ ;
• แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงาน- เมื่องานของพนักงานได้รับการยอมรับจากผู้บริหารพวกเขาจะได้รับใบรับรองของขวัญที่น่าจดจำสภาพการทำงานจะดีขึ้น เวลางานฯลฯ

ทางอ้อม- ในระหว่างการทำกิจกรรมกระตุ้นพนักงานกลับมาสนใจงานอีกครั้งเขารู้สึกพึงพอใจหลังจากเสร็จสิ้นงานใด ๆ ในกรณีนี้ พนักงานมีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น และการควบคุมโดยฝ่ายบริหารจะกลายเป็นตัวเลือกบังคับ

ทางสังคม- บุคคลเข้าใจว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของทีมและเป็นส่วนสำคัญของทีม เขากลัวที่จะทำให้เพื่อนร่วมงานผิดหวังและทำทุกอย่างเพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จลุล่วงอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

จิตวิทยา- สร้างบรรยากาศที่ดีและเป็นกันเองให้กับพนักงานในทีมและตัวบริษัทเอง คนควรอยากไปทำงานมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตเขาควรได้รับความพึงพอใจทางจิตใจ

แรงงาน- วิธีการกระตุ้นที่มุ่งเป้าไปที่การตระหนักรู้ในตนเองของบุคคล

อาชีพเมื่อแรงจูงใจคือความก้าวหน้าในอาชีพการงาน

เพศ- พนักงานได้รับแรงบันดาลใจจากโอกาสที่จะอวดความสำเร็จของเขาต่อผู้อื่น

เกี่ยวกับการศึกษา- ความปรารถนาที่จะทำงานเกิดขึ้นเมื่อพนักงานต้องการพัฒนา เรียนรู้อะไรบางอย่าง ได้รับการศึกษา

เพื่อให้วิธีการจูงใจพนักงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ จำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจพนักงานทุกประเภทในรูปแบบที่ซับซ้อน

ระดับพื้นฐานของแรงจูงใจของพนักงาน

ทุกคนมีเอกลักษณ์และเป็นรายบุคคล ผู้ประกอบอาชีพบางคนและโอกาสของการเติบโตของอาชีพมีความสำคัญมากสำหรับพวกเขา บางคนชอบความมั่นคงและไม่มีการเปลี่ยนแปลง จากการพิจารณาเหล่านี้ ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าวิธีการกระตุ้นพนักงานจะต้องเลือกเป็นรายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน

แรงจูงใจมี 3 ระดับ:

1. แรงจูงใจส่วนบุคคล- งานของพนักงานควรได้รับค่าตอบแทนอย่างเพียงพอ ในการคำนวณจำนวนเงินที่ชำระ ควรคำนึงถึงความรู้ ทักษะและความสามารถที่พนักงานมีอยู่ด้วย สิ่งสำคัญคือต้องทำให้ชัดเจนว่าผู้ใต้บังคับบัญชาในกรณีที่ปฏิบัติหน้าที่ได้ดีเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
2. แรงจูงใจของทีม- กลุ่มคนที่รวมกันด้วยเหตุและจุดประสงค์เดียวทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น สมาชิกแต่ละคนในทีมเข้าใจดีว่าความสำเร็จของทั้งทีมขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของงานของเขา ในการจูงใจกลุ่มคนเป็นสิ่งสำคัญมากที่บรรยากาศภายในทีมจะต้องเป็นมิตร
3. แรงจูงใจขององค์กร- ทีมงานทั้งหมดขององค์กรจะต้องรวมกันเป็นระบบเดียว ผู้คนควรเข้าใจว่าองค์กรของพวกเขาเป็นกลไกเดียวและผลลัพธ์ที่ดีขึ้นอยู่กับการกระทำของทุกคน สำหรับผู้นำ นี่เป็นหนึ่งในงานที่ยากที่สุด

แนวทางที่เป็นระบบในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน

จะต้องจำไว้ว่าแรงจูงใจเป็นระบบที่ประกอบด้วย 5 ขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1 การระบุปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน

ผู้จัดการเพื่อให้เข้าใจว่ากิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจประเภทใดจำเป็นต้องวิเคราะห์แรงจูงใจของพนักงาน ในการทำเช่นนี้ คุณต้องทำการสำรวจ (อาจไม่ระบุชื่อ) และระบุสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่พอใจ

ระยะที่ 2 การดำเนินการจัดการโดยคำนึงถึงข้อมูลการวิเคราะห์แรงจูงใจเป้าหมาย

เมื่อจูงใจพนักงาน ผู้บริหารต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับพนักงาน จากข้อมูลการวิจัย ให้ใช้วิธีเหล่านั้นที่จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรของคุณ

ตัวอย่างเช่นหากพนักงานส่วนใหญ่ไม่พอใจกับระยะเวลาของวันทำการในองค์กร ก็จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงในทิศทางนี้

ขั้นตอนที่ 3 ผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงาน

การดำเนินกิจกรรมเพื่อจูงใจให้พนักงานมีความจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงาน

พนักงานจะเปลี่ยนหาก:

• ฝ่ายบริหารจะยอมรับการวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์
• ให้รางวัลแก่พนักงานอย่างทันท่วงที
• แสดงพฤติกรรมที่ถูกต้องตามตัวอย่าง
• พวกเขาจะได้เรียนรู้พฤติกรรมที่ถูกต้อง

ขั้นตอนที่ 4 ปรับปรุงระบบจูงใจบุคลากร

ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องแนะนำวิธีการกระตุ้นพนักงานที่ไม่ใช่สาระสำคัญ คนงานจำเป็นต้องได้รับการโน้มน้าวใจถึงความจำเป็นในการเพิ่มผลิตภาพ ผู้นำต้อง "จุดไฟ" ผู้ใต้บังคับบัญชาค้นหาแนวทางเฉพาะสำหรับทุกคน

สเตจ 5 ผลตอบแทนที่สมควรได้รับ

บริษัทควรพัฒนาระบบโบนัสและสิ่งจูงใจ เมื่อพนักงานเห็นว่าความพยายามของพวกเขาได้รับการตอบแทน พวกเขาเริ่มทำงานได้ดีขึ้นและมีประสิทธิผลมากขึ้น

วิธีการและตัวอย่างแรงจูงใจของพนักงาน

มีหลายวิธีในการจูงใจพนักงาน แต่ก่อนที่จะนำไปใช้จริง ให้คิดว่าวิธีการจูงใจใดที่เหมาะกับการผลิตของคุณ

เราได้รวบรวมวิธีที่ดีที่สุด 20 อันดับแรกในการจูงใจ ซึ่งผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกวิธีการที่เหมาะสมกับผลงานของเขา

1. เงินเดือน . นี่เป็นแรงจูงใจอันทรงพลังที่ทำให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ หากค่าจ้างต่ำ ไม่น่าจะเป็นไปได้ที่สิ่งนี้จะสร้างแรงบันดาลใจให้คนงานให้กระบวนการผลิต 100%
2. ชื่นชม . ทุกคนที่ทำหน้าที่ของเขาอย่างมีสติรู้สึกยินดีที่ได้ยินว่างานของเขาไม่ได้ถูกมองข้าม ผู้จัดการต้องวิเคราะห์งานของพนักงานเป็นระยะและไม่ละเลยการยกย่อง ด้วยวิธีนี้คุณจะไม่เสียเงิน แต่บางครั้งก็เพิ่มผลิตภาพแรงงาน
3. ที่อยู่พนักงานตามชื่อ . สำหรับอำนาจหน้าที่ของผู้อำนวยการบริษัท การเรียนรู้ชื่อพนักงานทุกคนเป็นสิ่งสำคัญมาก การอ้างถึงบุคคลตามชื่อ ผู้นำแสดงความเคารพต่อผู้ใต้บังคับบัญชา พนักงานเข้าใจว่าเขาไม่ใช่แค่เลขาหรือคนทำความสะอาดที่ไร้หน้า แต่เป็นคนที่มีคุณค่า
4. พักผ่อนเพิ่ม . องค์กรบางแห่งสนับสนุนให้พนักงานทำงานได้เร็วขึ้นและดีขึ้นโดยเสนอการพักผ่อนเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่น พนักงานที่แสดงผลงานได้ดีที่สุดในช่วงสิ้นสัปดาห์อาจออกจากงานเร็วขึ้นสองสามชั่วโมงในวันศุกร์ ดังนั้นความตื่นเต้นและความปรารถนาที่จะเป็นผู้ชนะจึงตื่นขึ้นในทีม
5. ให้รางวัลเป็นที่ระลึก . เนื่องในโอกาสวันที่น่าจดจำใดๆ คุณสามารถมอบของขวัญที่น่าจดจำให้กับพนักงานของคุณ อาจเป็นเครื่องประดับเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่ถ้าสลักไว้ พนักงานจะแสดงสัญญาณความสนใจดังกล่าวกับเพื่อน ๆ ของเขาไปตลอดชีวิต
6. อัพเกรดโอกาส . พนักงานทุกคนควรเข้าใจว่าการทำงานที่มีคุณภาพจะได้รับการส่งเสริม ความคาดหวังของความก้าวหน้าในอาชีพการงานมีแรงจูงใจมากพอๆ กับรางวัลที่เป็นวัตถุ
7. โอกาสในการพูดความในใจและถูกรับฟัง . ในทีมใดก็ตาม การให้โอกาสพนักงานทุกคนแสดงความคิดเห็นเป็นสิ่งสำคัญ แต่แค่ฟังอย่างเดียวไม่พอ ผู้บริหารต้องฟังคำแนะนำและความปรารถนาดีของพนักงานด้วย ดังนั้นพนักงานจะเข้าใจว่าความคิดเห็นของตนได้รับการพิจารณาและรับฟัง
8. โอกาสที่พนักงานแต่ละคนจะได้สื่อสารกับผู้บริหารของบริษัทเป็นการส่วนตัว . ก่อนอื่นผู้นำทุกคนต้องเข้าใจว่าพวกเขาเป็นคนเดียวกันกับผู้ใต้บังคับบัญชา กรรมการจัดระเบียบกระบวนการผลิตเท่านั้นและการปฏิบัติงานขึ้นอยู่กับผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้นจึงจำเป็นต้องจัดการประชุมส่วนตัวกับพนักงานอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งสามารถหยิบยกประเด็นสำคัญในหัวข้อต่างๆ ได้
9. หอเกียรติยศ . นี่คือ วิธีการที่ไม่มีตัวตนแรงจูงใจซึ่งเพิ่มผลผลิตอย่างมาก ในการนำไปใช้นั้น จำเป็นต้องสร้างคณะกรรมการที่มีเกียรติ โดยจะจัดวางภาพเหมือนของพนักงานที่ดีที่สุด จึงมีการสร้างการแข่งขันด้านการผลิตขึ้นเพื่อกระตุ้นให้พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต
10. ให้โอกาสในการเติมเต็ม .ของคุณ . วิธีนี้เหมาะสำหรับแต่ละบริษัทเท่านั้น หากพนักงานออฟฟิศมีงานประจำที่สามารถทำได้โดยไม่ต้องออกจากบ้าน สามารถขอไม่มาทำงานที่ บางวัน. แต่เงื่อนไขหลักจะเป็นการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีคุณภาพ
11. ชื่องานที่ดี . แต่ละอาชีพและตำแหน่งดีในทางของตัวเอง แต่ถ้าพยาบาลในสถานพยาบาลถูกกำหนดให้เป็น พยาบาลรุ่นน้องจึงไม่น่าละอายที่จะบอกว่าตนทำงานให้ใคร
12. กิจกรรมองค์กร . ที่สถานประกอบการหลายแห่งในโอกาสวันหยุดใหญ่มีการจัดงานเลี้ยง ในการเฉลิมฉลองเหล่านี้ ผู้คนสื่อสารกันในบรรยากาศที่เป็นกันเอง ผ่อนคลาย ทำความรู้จักกับคนใหม่ กิจกรรมขององค์กรช่วยเบี่ยงเบนความสนใจของพนักงานและแสดงให้เห็นว่าบริษัทใส่ใจพวกเขา
13. ความกตัญญูต่อสาธารณะ . คุณสามารถยกย่องพนักงานไม่เพียงแต่เป็นการส่วนตัว ทางที่ดีควรทำสิ่งนี้ในที่สาธารณะ มีหลายวิธีในการนำแนวคิดนี้ไปใช้ ตัวอย่างเช่น การประกาศรายชื่อผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุดทางวิทยุ ผ่านสื่อหรือลำโพงในองค์กร สิ่งนี้จะส่งเสริมให้ผู้อื่นทำงานได้ดีขึ้นเพื่อให้ทุกคนทราบเกี่ยวกับผลลัพธ์ของตน
14. ให้ส่วนลด . หากบริษัทผลิตสินค้าหรือให้บริการ พนักงานของบริษัทนี้สามารถให้ส่วนลดได้
15. พรีเมี่ยมคงค้าง . สิ่งจูงใจทางการเงินเป็นวิธีการจูงใจพนักงานที่มีประสิทธิภาพ พนักงานจำเป็นต้องตั้งเป้าหมายซึ่งพวกเขาจะได้รับเงินเพิ่มเป็นเงินเดือนพื้นฐานในรูปของโบนัส
16. กระดานสร้างแรงบันดาลใจ . วิธีง่ายๆ แต่ได้ผลในการจูงใจพนักงาน เพื่อนำแนวคิดนี้ไปใช้ ก็เพียงพอที่จะวาดกราฟแสดงผลงานของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการผลิตบนกระดานสาธิต พนักงานจะเห็นว่าใครทำงานได้ดีกว่าและมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำ
17. บริษัทสนับสนุนการฝึกอบรม . เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานจำนวนมากในการปรับปรุงและ โดยการส่งพนักงานไปสัมมนา สัมมนา ฝึกอบรม ฯลฯ ผู้จัดการแสดงความสนใจในการเติบโตอย่างมืออาชีพของผู้ใต้บังคับบัญชา
18. ชำระค่าสมัครสมาชิกสปอร์ตคลับ . ในบางครั้ง ทีมสามารถจัดการแข่งขันด้านการผลิตได้ ซึ่งส่งผลให้พนักงานที่ดีที่สุดจะได้รับการสมัครสมาชิกฟิตเนสคลับ
19. ครอบคลุมค่าขนส่ง ชำระค่าบริการสื่อสาร . บริษัทขนาดใหญ่มักจูงใจพนักงานด้วยการจ่ายค่าขนส่งหรือค่าบริการโทรศัพท์มือถือ
20. การสร้างธนาคารความคิด . ที่องค์กร คุณสามารถสร้างคลังความคิดในรูปแบบของกล่องอิเล็กทรอนิกส์ ทุกคนจะส่งจดหมายถึงมันพร้อมกับข้อเสนอของพวกเขา ด้วยเหตุนี้ พนักงานแต่ละคนจะรู้สึกถึงความสำคัญของพวกเขา

การเพิ่มแรงจูงใจของบุคลากรบางวิชาชีพ

ในการพัฒนากิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงอาชีพของพนักงานและประเภทของการจ้างงานด้วย

พิจารณาตัวอย่างแรงจูงใจของคนงานในบางอาชีพ:

วิชาชีพ	วิธีการจูงใจ
นักการตลาด	ให้โอกาสพวกเขาตัดสินใจด้วยตนเอง จ่ายเบี้ยประกันภัย (เป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย)
ผู้จัดการ	จัดการแข่งขันการผลิตกับผู้จัดการคนอื่น รางวัลขึ้นอยู่กับปริมาณการขาย เชื่อมโยงเงินเดือนกับผลกำไรของบริษัท
โลจิสติก	สำหรับคนในอาชีพนี้ ค่าจ้างส่วนใหญ่ประกอบด้วยเงินเดือนและโบนัส นอกจากนี้เงินเดือนคือ 30% และ 70% เป็นโบนัส คุณสามารถกระตุ้นพวกเขาด้วยโบนัส หากงานของพวกเขาไม่ได้ทำให้เกิดความล้มเหลว โบนัสก็จะจ่ายเต็มจำนวน

วิธีการที่ไม่ได้มาตรฐานในการจูงใจพนักงานสมัยใหม่

ในสหพันธรัฐรัสเซียมักใช้วิธีการกระตุ้นแรงงานที่ไม่ได้มาตรฐาน อย่างไรก็ตาม พวกเขานำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดี

เมื่อไม่นานมานี้ มีการสำรวจซึ่งมีพนักงานสำนักงานจากส่วนต่างๆ ของรัสเซียเข้าร่วม พวกเขาตอบคำถาม: พวกเขาจะพอใจกับโบนัสอะไรและพวกเขาต้องการเห็นอะไรในที่ทำงาน

คนส่วนใหญ่ชอบ:

• ห้องครัวสำนักงาน
• เครื่องทำกาแฟอัตโนมัติที่ทุกคนสามารถชงกาแฟได้ฟรี
• วิญญาณ;
• เลานจ์ ห้องนอน ห้องสูบบุหรี่
• เครื่องจำลอง;
• เก้าอี้นวด;
• โต๊ะเทนนิส
• โรงหนัง;
• สกู๊ตเตอร์

เก้าอี้นวดที่ต้องการเพศที่ยุติธรรมและ ยิมและตัวแทนของเพศที่แข็งแกร่ง - ความบันเทิง ( ปิงปอง, สกู๊ตเตอร์ เป็นต้น)

ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพในการจูงใจพนักงาน

หากคุณเป็นผู้นำรุ่นใหม่และสงสัยในความถูกต้องของการพัฒนาแรงจูงใจพนักงาน คุณมี 2 ทางเลือกในการออกจากสถานการณ์นี้

1. คุณสามารถติดต่อ องค์กรพิเศษผู้ที่จะพัฒนาระบบแรงจูงใจและนำไปปฏิบัติในบริษัทของคุณโดยเสียค่าธรรมเนียม
2. หรือลงทะเบียนในโรงเรียนธุรกิจที่คุณจะได้รับการสอนพื้นฐานการจัดการ

สิ่งที่สามารถจูงใจพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

หากผู้จัดการกระตุ้นพนักงานของเขาอย่างเหมาะสมภายในสองสามสัปดาห์จะเห็นผลลัพธ์ที่เป็นบวก

กล่าวคือ:

• พนักงานเริ่มใช้วิธีการที่มีความรับผิดชอบมากขึ้นในการปฏิบัติหน้าที่
• การปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิผลของแรงงาน
• ตัวเลขการผลิตกำลังดีขึ้น
• พนักงานมีจิตวิญญาณของทีม
• การหมุนเวียนพนักงานลดลง
• บริษัทเริ่มพัฒนาอย่างรวดเร็ว เป็นต้น

หากคุณเป็นผู้ประกอบการมือใหม่ คุณต้องจูงใจพนักงานของคุณอย่างเหมาะสม:

• ขั้นแรก ให้ตั้งค่าผู้ใต้บังคับบัญชาในเชิงบวกเสมอเพื่อทำงาน
• ประการที่สอง ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้ตอบสนองความต้องการพื้นฐานของพนักงาน
• ประการที่สาม สร้าง สภาพที่สะดวกสบายแรงงาน;
• ประการที่สี่ จงภักดีต่อพนักงานของคุณ

นอกจากนี้ ใช้คำแนะนำต่อไปนี้:

• สนใจชีวิตลูกน้อง สอบถามความต้องการ
• อย่าดุพนักงานโดยมีเหตุผลหรือไม่มีเหตุผล เป็นการดีกว่าที่จะช่วยทำงานที่พนักงานไม่สามารถรับมือได้ ท้ายที่สุด ความล้มเหลวของคนงานคือความล้มเหลวของผู้นำ
• วิเคราะห์เป็นระยะ ดำเนินการสำรวจ แบบสอบถาม จัดทำบันทึกการทำงานและการรายงานภายใน
• จ่ายโบนัสและสิ่งจูงใจที่ไม่ได้กำหนดไว้

บทสรุป

บทบาทของแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรใด ๆ ค่อนข้างมาก ขึ้นอยู่กับนายจ้างที่จะสร้างสภาพการทำงานดังกล่าวที่พนักงานต้องการทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ สิ่งสำคัญคือการเข้าหาการพัฒนาและการใช้วิธีการกระตุ้นอย่างเหมาะสม

กลับ