Utjecaj svjetske ekonomske krize na razvoj malog biznisa u Ruskoj Federaciji. Problemi malog biznisa

U kontekstu krize u našoj privredi povećavaju se rizici zaustavljanja aktivnosti ne samo velikih, već i malih preduzeća. Država je jednostavno dužna u takvim uslovima da preduzme korake za povećanje finansijske podrške malim preduzećima.

Prema državnim statistikama, prije kriznih godina 2009-2015, došlo je do porasta malih preduzeća, individualni preduzetnici... Obim investicija u mala preduzeća takođe je stalno rastao.

Usvojeni su propisi kojima su stvoreni uslovi za finansijsku podršku malim preduzećima.

Danas su ova dostignuća izgubljena. Investicije su pale, likvidnost je smanjena, a neplaćanja rastu.

Napomena za čitaoca: kompanija "Tablburg" nudi kompleksne usluge projektovanja razni enterijeri, da li trgovačkih centara, banke, poslovne zgrade, supermarketi i još mnogo toga. Dovoljno da se uverimo u visok kvalitet proizvoda i kvalifikacije majstora kompanije. To već dugo s pravom cijene mnogi vlasnici kancelarija, prodavnica, notarskih kancelarija ili preduzeća koji su koristili usluge "Tablburga".

Mala preduzeća ne koriste kredite tako aktivno kao velika i srednja preduzeća. Krediti se po pravilu koriste za povećanje obrtnih sredstava, dok velika preduzeća kredite koriste i za stvaranje novih industrija.

Stoga su kratkoročni krediti od velikog značaja za mala preduzeća. A banke ih ne izdaju, ili ih izdaju uz ogromne kamate. Takođe je važno uzeti u obzir činjenicu da male banke posluju u regijama, koje su se i same našle u teškoj situaciji i ne mogu u potpunosti kreditirati mala preduzeća.

Sljedeći problem malog biznisa je njegova ovisnost o potražnji u Rusiji. U inostranstvu proizvodi i usluge malih preduzeća gotovo da i nisu traženi.

Domaća potražnja je veoma niska, što dovodi do smanjenja obrtnog kapitala. Postoji potreba za smanjenjem troškova proizvodnje, smanjenjem obima proizvodnje.

Rizik od prekida poslovanja raste i cjelokupna infrastruktura za podršku malim preduzećima može nestati.

U takvim uslovima nije isključeno da mali biznis ode u senku. U nedostatku sredstava, smanjenje aktivnosti je neizbježno. Da bi oslobodili sredstva, preduzetnici će prestati da iskazuju profit i prestaće da isplaćuju „bele“ plate. To će dovesti do nižih plaćanja poreza. Sklonište prihoda je neizbježno. Ako se sadašnja poreska administracija ne promijeni, postojaće neopravdani pritisak da se održi dostignuti nivo, što će samo pogoršati situaciju malih preduzeća.

Iskrenosti radi, napominjemo da se svi mali biznisi ne nalaze u ovako teškoj situaciji. Ako preduzeće proizvodi jeftini proizvodi i usluge masovne potražnje, ne koristi kredite ili garantovano ima podršku banaka, ispunjava opštinske ili državne narudžbe, onda takva mala preduzeća danas imaju velike šanse da uspešno rade.

Da bi se prevazišao uticaj krize na mala preduzeća, neophodno je preduzeti hitne mere za stvaranje finansijske baze. Vrijednost finansijske podrške putem banaka je kritična. Javna sredstva možete plasirati u privatne banke, koje će početi da kreditiraju mala preduzeća.

Od velikog značaja može biti stvaranje garantnih fondova, koji će davati garancije i zaloge malim preduzećima koja nemaju potrebnu imovinu za obaveze prilikom dobijanja bankarskih kredita.

Već postoji pozitivno iskustvo u stvaranju ovakvih garantnih fondova. Uspešno rade u Moskvi, Lenjingradska oblast, Sankt Peterburg, u regijama Sverdlovsk i Voronjež, u Hanti-Mansijsku i Udmurtiji. Ukupna kapitalizacija ovih sredstava je 3,5 milijardi rubalja. Više od 5 milijardi rubalja izdato je u garantnim kreditima. Važno je ne biti zadovoljan već postignutim i povećati broj ovakvih garantnih fondova i nastaviti razvijati postojeće.

Sljedeća efikasna mjera podrške malim preduzećima je imovinska podrška. Kako stope zakupa i cijene nekretnina imaju snažan uticaj na troškove preduzeća, potrebno je postići smanjenje troškova zakupa nestambenih prostorija, zemljišne parcele koje su u vlasništvu Ruske Federacije, kao i regionalna i opštinska imovina.

Najvažniji pravac je, takođe, podsticanje tražnje za robom i uslugama malih preduzeća domaće proizvodnje, istiskivanje uvozne robe sa tržišta. Ne bi trebalo dozvoliti smanjenje saveznih, regionalnih i opštinskih narudžbi za mala preduzeća. Postoji čak i pravilo koje obavezuje savezne i regionalne vlasti da plasiraju najmanje 10% državne narudžbe na aukcijama koje se održavaju za mala preduzeća. Asortiman takve robe i usluga odobren je posebnom uredbom Vlade Ruske Federacije.

Postavljeno je ograničenje: 2 miliona rubalja. za robu i 3 miliona rubalja. za usluge. Da bi se privukla mala preduzeća, poželjno je povećati ove granice.

U ovim uslovima mala preduzeća će imati dodatna sredstva da razvijaju svoje aktivnosti.

Elektronska sredstva se mogu mobilizirati za kombinovanje i naručivanje malih preduzeća.

Govoreći o podsticanju tražnje, može se dodati da je poželjno preduzeti mjere za regulisanje uvoza robe, utvrđivanje kvota i dodatnih carina.

Za razvoj malog biznisa u krizi potrebno je istovremeno raditi u tri sektora: 1. razumna poreska regulativa; 2. smanjenje administrativnih prepreka; 3. podrška malim preduzećima ljudskim resursima;

U oblasti poreza, poreske olakšice („poreski odmori“) mogu se uspostaviti za nova mala preduzeća.

Takve poreske olakšice će stimulisati mala preduzeća da povećaju proizvodnju i smanje upotrebu šema u "sjeni".

U oblasti prevazilaženja administrativnih prepreka potrebno je što prije donijeti paket zakona kako bi se smanjio pritisak na mala preduzeća, smanjio licenciranje i zamijenio ga osiguranjem od odgovornosti, a certifikaciju zamijenili izjavama o usklađenosti. Smanjenje troškova licenciranja i sertifikacije će dovesti do povećanja slobodnih sredstava koja se mogu koristiti za dalji razvoj.

Uz pomoć novih zakona urediti inspekcije malih preduzeća i smanjiti njihov broj u odnosu na mala preduzeća.

Što se tiče kadrovskog sektora, potrebno je privući otpuštene radnike iz velikih i srednjih preduzeća i povećati produktivnost rada u malim preduzećima. Opštinske službe za zapošljavanje mogu igrati važnu ulogu.

Pad vrijednosti nacionalne valute je dobar za napredne ekonomije: domaća potrošnja počinje da raste, ljudi pokušavaju da kupuju proizvode od domaćih proizvođača i putuju unutar zemlje. Ali u Rusiji je sve komplikovano: više od polovine robe se uvozi, do 90% lekova dolazi i iz inostranstva, a domaći turizam nije razvijen.

Naravno, krajem 2014. potražnja potrošača je rasla u gotovo svim oblastima: od elektronike i kućnih aparata do nakita i automobila. Rast indeksa povjerenja potrošača na pozadini opće stagnacije je karakteristična pojava i općenito privremena pojava. Od početka 2015. počela je sasvim druga priča, ali niko nema odgovor na pitanje šta da radi kada se sve sruši. Kako će kriza uticati na poslovanje i šta očekivati ​​u ovako teškim vremenima? Pokušajmo to shvatiti.

Šta je bilo, šta će biti i šta, u stvari, raditi?

• Smanjenje potražnje potrošača.

Pitate se šta će kriza donijeti biznisu? Manje kupaca. Danas stežu kaiš: svaki deseti smanjuje broj kupovina. Pad plata i pad realnih primanja igraju svoju ulogu - ljudi već nekako manje vjeruju u svijetlu budućnost i ne očekuju poboljšanje svoje materijalne situacije.

šta da radim? Ne zaboravite na posebne ponude kako biste povećali potražnju. I zapamtite: dugovječnost, rok trajanja, sastav... i raspoloženje u trenutku kupovine danas počinju igrati sve veću ulogu.

• Prioritet cijene.

Realni prihodi stanovništva će pasti za najmanje 2,8% - to govore zvanični podaci Ministarstva za ekonomski razvoj, pa slobodno pomnožite ovaj broj sa svojim koeficijentom povjerenja u njega. Neugodna posljedica: veličina će početi biti važnija, posebno kada je cijena u pitanju. Nije baš najprijatniji uticaj krize na poslovanje.

šta da radim? Ako damping nije uključen u vaše planove, onda se sjetite o čemu smo govorili u prošlom pasusu i obratite pažnju na proširenje kvaliteta ponuđene robe. Također, pokušajte izbjeći postpaid kredite i uslove rada. Efikasan korak je da preispitate svoje dobavljače i odaberete one koji su jeftiniji i bliži kako biste što više skratili vrijeme isporuke.

• Zamjena uvoza.

Porast kursa dolara i evra naterao je skoro sve preduzetnike koji su na neki način povezani sa uvozom da popiju dodatnu čašu konjaka - jednom rečju, skoro sve. U zemlji u kojoj čak i do 90% svih lijekova dolazi iz inostranstva, nemoguće je drugačije: čak i ako je proizvodnja locirana u Rusiji, mnogi uvozni sastojci i oprema. Šta reći o onima čiji je čitav posao vezan za nabavku? Mnogi su već otkazali narudžbe za nove kolekcije i rasprodaju ostatke. Mnogo više sreće imaju oni koji sve proizvode u Rusiji i prodaju u inostranstvu...ali znate li puno takvih kompanija?

šta da radim? Gde je moguće, pokušajte da smanjite udeo uvoza: povećajte asortiman domaće robe, pređite na rusku opremu, komponente, sastojke. Na primjer, prodavnice prehrambenih proizvoda već su mnogo spremnije da prodaju ruske sireve i meso. A ako to nije moguće – dobro, stegnite kaiš za svojim kupcima, podignite cijene, prilagodite matricu asortimana, otvorite trgovine da eliminišete ostatke, pijte valerijanu. Uskoro će sve ovo završiti i na tvojoj ulici će biti praznik.

• Povećanje cijena dostave.

Ako mislite da je kod vas sve loše - pogledajte kako je kriza uticala na poslovanje špedicija. Kao rezultat sankcija, obim transporta tereta naglo je pao za 20-40%, a profitabilnost prevoznika naglo je pala sa 17% na 8%. Paralelno s tim, potražnja se smanjuje, troškovi rastu, a rizici rastu. Do 80% logističkog tržišta zauzimaju individualni poduzetnici koji nemaju finansijski jastuk. Situaciju otežava rast takse na transport i uvođenje takse za teške kamione koji voze federalnim autoputevima.

šta da radim? Prihvati. Nemojte se zaklinjati u cijene. I zapamtite: broj igrača će se smanjiti, a kvalitet transporta će se blago smanjiti. Pažljivo odaberite kome ćete se obratiti za logističke usluge.

• Poteškoće u dobijanju kredita.

Elvira Nabiullina je u novembru podijelila s javnošću o usporavanju kreditiranja. U stvarnosti, bankama se zaista ne žuri da povećavaju svoje kreditne portfelje - a, nažalost, to se ne odnosi samo na pojedince, već i na kompanije. Obim produženih kredita je već dostigao 20%, zahtjevi za zajmoprimce se pooštravaju, a preduzećima, kao što znate, ne trebaju isti iznosi kao penzionerima iz Podolska.

šta da radim? Odustanite od kreditnih linija. Da, pokušaj to da uradiš. Ako ne radi bez pozajmljenih sredstava ili vam je hitno potrebno refinansiranje, koristite alternativu. Na primjer, faktoring može postati to - nije potreban kolateral, sredstva nisu zamrznuta.

• Redukcija osoblja.

Porast nezaposlenosti uočen je još 2014. godine i, prema procjeni stručnjaka, nastavit će rasti. Ali beznačajno. Rezanje radi smanjenja troškova više nije moderno: tržište rada se značajno promijenilo od 2009. godine, a većina njih poduzima ove mjere samo kako bi održala svoje poslovanje. Nema negativne dinamike u broju slobodnih radnih mjesta, što se ne može reći za plate: statistika kaže da su one već pale za 2%, ali je tužno govoriti o stvarnoj vrijednosti.

šta da radim? Ako je moguće, nemojte se smanjivati: da biste zadržali tim, možete voditi politiku otvorena vrata, pričati o planovima kompanije i pokazati povjerenje u budućnost. A ako ne postoji, onda to učini kao i svi drugi: prije svega, svi oni koji ne donose direktnu korist kompaniji idu pod viškove. Ali da li ćete nakon krize pronaći jednako kompetentne stručnjake, i dalje je pitanje.

Rast reklamno tržište iznosio je samo 1,2% u 2014. godini, u poređenju sa 10% godinu dana ranije. Međutim, ovo je jednostavno razumljivo i očigledno. Zanimljivo je kako kriza utječe na raspodjelu budžeta za poslovno oglašavanje: digitalno oglašavanje postaje sve popularnije. Prema glasinama, 2015. će porasti za još 15-20% i primorati mnoge kompanije da napuste svoje video zapise na Channel One u korist Globalne mreže. Mobilno oglašavanje će također porasti za već poznatih 40-45%.

šta da radim? Investirajte u online i mobilno oglašavanje, naravno! To je korisnije, jeftinije i efikasnije. Također preporučujemo da posebnu pažnju posvetite e-mail marketingu i društvene mreže: Poznato je da su Rusi lideri po vremenu provedenom na internetu, a uticaj društvenih resursa na odluke o kupovini može porasti do 37%.

Kako će kriza uticati na vaše poslovanje zavisi od mnogo faktora. Najsretniji su, naravno, oni koji imaju zapadne klijente i zapadne investicije, kao i oni koji svoje proizvode iz Rusije isporučuju u inostranstvu. Ali i ruski uzgajivači duvana se osećaju prilično dobro... generalno, zapamtite: sve je gotovo i kriza će takođe uskoro završiti. A ako tek planirate da pokrenete sopstveni biznis, nemojte se plašiti. Glavna stvar je odabrati najzanimljivije obećavajuće područje aktivnosti i krenuti u to! Početi u krizi čak je lakše nego se prilagoditi: ništa vas ne sprečava da plešete u pepelu.

Ruski poduzetnici danas imaju sve razloge za pesimizam, ali ima li među njima onih koji ovu krizu doživljavaju za svoju korist?

Časopis je zamolio preduzetnike iz Rusije da kažu kako se osećaju tokom krize i kakvu korist imaju iz ove situacije.

Aleksandar Konovalov, osnivač udruženja proizvođača ekoloških proizvoda "Ecocluster"

Nažalost, trend je očigledan: ekonomska situacija će se pogoršati, rublja će oslabiti - s tim se slažu svi moji poslovni poznanici. Za to postoji mnogo objektivnih i mnogo puta izrečenih razloga. Samo se trebate osloniti na sebe: smanjiti troškove, optimizirati procese, raditi s osobljem, zaposliti više obučenih ljudi koji mogu obavljati više funkcija istovremeno.

Moj posao je izgrađen u okolini Poljoprivreda, a ovdje je po tradiciji sva nada u državi. Očekujemo ublažavanje poreske politike, kao i ozbiljno smanjenje troškova ciljanih kredita. Bez toga ne možemo proizvoditi ne samo konkurentne, sposobne da zamijene uvozne, već barem profitabilne proizvode. U sektoru mliječnih proizvoda postoji potražnja, a mi lično smo vidjeli porast od 20-25%. Ali, nažalost, ovo je prije izuzetak.

Nadežda Desinova, vlasnica Iorganic bioshops

Do sada, sa početkom krize, stvari nisu išle baš najbolje: sve je manje klijenata, smanjeno i prosječan ček kupovinu u našoj radnji. Bojim se da u naredne dvije-tri godine neće biti preduslova za poboljšanje. Lično sam siguran da rublja još nije dosegla dno, a ove godine ćemo vidjeti nove neoptimistične brojke. Nadam se da će se tada Rusija vratiti rastu.

Mi lično imamo svoje probleme: moramo tražiti zamjene za strane dobavljače, a to je veoma težak zadatak.

Ali mogu primijetiti da se ruske kompanije mijenjaju bolja strana... Postali smo odgovorniji, poboljšali smo logistiku, dizajn, pakovanje, postalo je zanimljivije raditi s njima.

Ali morate smanjiti troškove, uključujući i državu, morate se češće uključivati ​​u procese.

Stepan Danilov, kreator internetske usluge MeYou

Nesposobni službenici i neaktivni državne institucije doveo zemlju do onoga što sada imamo. Na TV-u su svi zauzeti populizmom i propagandom, dok je privreda jednostavno zavedena u ćorsokak. Nije li prije 3-5-10 godina bilo evidentno da je potpuna ovisnost o izvozu sirovina uloga jahaćeg magarca? Gdje će drugi naručiti - izvolite. Kada nafta košta 100 dolara po barelu, sve je u redu, ali činjenica da bi cijena mogla odjednom pasti na 40 dolara nije nešto o čemu više razmišljate ili pričate. Jer drugi ljudi odlučuju umjesto nas, a mi se samo moramo prilagoditi.

Ne vidim kako ruska privreda može ponovo da ide uzlaznom linijom - nema investicija, nema jasnih strategija. Nema ničega. I kako se može predvidjeti kurs rublje ako to ne zna ni sama šefica Centralne banke. Po mom mišljenju, stopa može postati još niža, na primjer, 100 rubalja. po dolaru u decembru. Danas sve izgleda loše, socijalno i ekonomski aktivno stanovništvo u zemlji je samo 1%, poslovna klima je kontraindikovana za normalno poslovanje, trećina građana živi ispod granice siromaštva. Moj savjet: ako imate mogućnosti, pokušajte premjestiti svoje poslovanje u inostranstvo.

Igor Pulovkin, osnivač online trgovine Health & Fit

Na TV-u nam stalno govore da su za sve ekonomske probleme Rusije krivi stranci, koji nas guše sankcijama, sprečavaju da se razvijamo i stavljaju nam žbice u točkove. To je sranje. Uticaj sankcija na ekonomiju bih procijenio na 5% silom. Kriza je počela ranije. U proteklih 20 godina, konačno smo zaboravili kako stvoriti bilo šta složenije od buradi nafte i ingota titanijuma. To je samo sramota za državu kao što je Rusija. Stoga ćemo nastaviti da padamo, ponekad usporavajući kada nafta poraste za 10-20 dolara, ili ubrzavajući kada padne. Svijet će preći na solarnu energiju i električne automobile, a mi ćemo izgraditi trajektni prijelaz za Krim. Na Mars će ići ekspedicija s ljudskom posadom, a mi ćemo zabraniti izvoz banana i emitovanje hip-hopa.

Ekonomija se neće urušiti, nešto će se kupovati i prodavati, mnogi poduzetnici će vjerovatno naći i nove niše za sebe. Proizvođači će se prebaciti na strategiju stvaranja najjeftinijeg mogućeg proizvoda, uključujući smanjenje kvaliteta. U mom poslu - prodaja vitamina, suplemenata, sportska oprema- sada je primjetan pad, ljudi imaju manje vremena i novca za aktivan stil života. I ne predviđam poboljšanja u jesensko-zimskoj sezoni.

Pavel Spichakov, generalni direktor KIT LLC, kopredsjedavajući Odbora za industriju, član odbora OPORA RUSIJE

Oprezno pozitivno gledam na trenutnu situaciju. Ušli smo u teška turbulentna vremena, ali ova vremena pružaju priliku da dobro zaradimo, brzo se razvijamo i zauzmemo nova tržišta.

Mislim da će se rublja u bliskoj budućnosti bacati s jedne strane na drugu. Postoji snažan osjećaj njenog daljeg pada, ne isključujem da će biti oštar.

Jedan broker mi je rekao: "Cijena dionica u velikoj mjeri ovisi o potražnji za njima." Isto je i sa valutom: niko vam neće tačno reći gde će i koliko brzo rublja krenuti - gore ili dole.

Ja sam ruski proizvođač i jesam U poslednje vreme potražnja i cijena mojih proizvoda su porasli, gotovo sva oprema radi 24 sata, narudžbe idu dobro. KIT raste vrlo brzo, proizvodni pogoni su toliko opterećeni da sada naručujem novu opremu, povećavam produktivnost, regrutujem kadrove i podižem plate. Da, postoje poteškoće sa obrtnim kapitalom, troškovi skladišnih zaliha su značajno porasli, oštre fluktuacije valuta dovele su do kursnih razlika. Konkretno, povećana su potraživanja od kupaca, povećana su novčana stanja na skladištu, krediti su postali nedostupni, banke su neadekvatne – i po stopama i po mehanizmu prijema novca, značajno su povećani rizici poslovanja, ali je i profitabilnost porasla. povećano! Ali svejedno, u protekloj godini, kompanija je porasla 2,5 puta u smislu prometa i 2 puta u pogledu osoblja.

Definitivno, sada je teško vrijeme za državu i privredu, ali siguran sam: svi koji su sada fokusirani na proizvodnju povećavaju efikasnost administracije i, uprkos negativnom, povećavaju zamah, prije ili kasnije će biti u značajnom plusu. Po mom mišljenju, sada je vrijeme da se obrati pažnja na proizvodni posao. Kako su 90-ih svi pohrlili u trgovinu, od tada je proizvodnja ostala plavi okean mogućnosti za hrabre i aktivne poduzetnike. Dakle, za neke je kriza vrijeme kontrakcije, za druge period snažnog rasta!

Poslovni sam savjetnik i aktivan korisnik interneta i, kao i mnogi drugi, stalno provjeravam objave u raznim medijima o stanju u privredi, pa tako i iz razloga što od toga direktno zavisi moje blagostanje. Kao i mnoge druge, zanimaju me uzroci krize, njen razvoj, mogući izgledi, jer ako se mala i srednja preduzeća ne razvijaju, i moje aktivnosti će prestati zbog nedostatka klijenata.

U ovom članku neću se doticati uzroka krize, kao ni prognoze njenog mogućeg razvoja. Zanima me: kako razne kompanije reaguju na nastalu krizu, ko od njih uspješno savladava poteškoće, ko ne i zašto se to dešava.

Evo i sada sam odlučio da sistematizujem svoja zapažanja. Po prirodi svog posla, kao poslovni konsultant, stalno nailazim na razne kompanije. To mogu biti potencijalni klijenti, kupci sa kojima sam ranije radio ili trenutno radim. Redovno mi se javljaju novi i stari klijenti: neko sa pitanjem, neko sa problemom.

Dakle, početni podaci: moje lično iskustvo komunikacije sa poduzetnicima iz Moskve i Sankt Peterburga. Nažalost, ne znam ništa o regijama, jer poslednjih godina nisam radio sa biznisom van navedenih gradova. Mislim da za regionalna mala i srednja preduzeća neće biti mnogo razlika, ali ipak vas molim da ovu nijansu uzmete u obzir.

Šta je kriza?

Danas se u medijima i na svim vrstama obuka stalno čuje o krizi u privredi. Mnogi stručnjaci i treneri govore o teškoćama sadašnjeg perioda, o problemima u privredi, ali sve su to uobičajene riječi. A šta je u praksi izraz krize za mala i srednja preduzeća i kako postupiti kako bi očuvali svoje poslovanje i pripremili teren za budući razvoj, ne kaže ni jedan stručnjak. U ovom članku pokušat ću govoriti o ovom fenomenu na primjeru jedne od strana krize, odnosno na primjeru devalvacije.

Kako kriza izgleda za biznis: šok devalvacije i njegove posljedice

Devalvacija je jedna od kritična pitanja poslovanja u vreme krize. Pad kursa rublje, kao rezultat, povećanje troškova uvoznih proizvoda, kao i pad nivoa dohotka stanovništva, dovode do primetnog smanjenja obima prodaje, kao i do velikog niz povezanih problema u poslovanju.

Kao primjer ću navesti četiri različite kompanije. Naravno, neću izgovarati njihova prava imena, nema veze, jer mnogi ljudi na ovaj ili sličan način pokušavaju riješiti probleme vezane za krizu.

Kompanija 1. Uvoznik kozmetike za profesionalce

Ova kompanija se bavi prodajom uvozne profesionalne kozmetike: kupuje robu u inostranstvu, isporučuje u Rusiju i prodaje ovde. Naravno, posao koji se odnosi na preprodaju uvozne robe je u velikoj meri stradao tokom krize. Štaviše, u ovom slučaju roba nije pravedna kozmetika dizajniran za krajnjeg korisnika, ali sa materijalima koji su potrebni profesionalcima za pružanje usluga. Istovremeno, svako povećanje cijene materijala dovodi do smanjenja profita majstora kozmetičkog salona, ​​jer nije poželjno povećavati cijenu usluga u krizi. Kao rezultat toga, mnogi profesionalci u krizi imaju tendenciju da koriste jeftinije analoge.

Kako je ova kompanija radila?

Sve cijene ovdje su bile čvrsto vezane za kurs eura. U periodu stabilnosti kursa, cijena se mijenjala jednom u nekoliko sedmica, i to neznatno, što za klijente nije bilo kritično. Ali s početkom devalvacije, otkupna cijena u rubljama počela je rasti gotovo svaki dan.

Na primjer, proizvod koji je nedavno koštao 800 rubalja mogao bi koštati 900 u roku od tjedan dana, a zatim poskupjeti na 1000 rubalja i više. A kada je kurs eura premašio 80 rubalja, jedinični trošak u ovoj kompaniji postao je nevjerovatno visok za ovu vrstu proizvoda.

Kako su reagovali kupci?

Većina je počela da traži profitabilnije dobavljače, ako je moguće, one čiji troškovi proizvodnje nisu povezani (ili nisu tako rigidno povezani) sa kursom evra. Kompanija je također počela primati zahtjeve za prelazak na cijene u rubljama i napuštanje tako krute veze između cijene robe i fluktuacija valute.

Šta je kompanija uradila da se izbori sa problemima?

Prije svega, otvorili su novu web stranicu, napravili landing page i počeli aktivno promovirati svoje proizvode na internetu. U tom periodu dobio sam mnogo različitih zadataka, ja sam ih, naravno, realizovao. Naša ažuriranja su počela uspješno, oglašavanje je funkcioniralo, ljudi su došli na stranicu, pokazali interesovanje, izvršili 1-2 kupovine i otišli. Već tada je bilo jasno da kompanija mora sniziti cijenu ili je barem popraviti na određenom nivou. Svaki kupac će biti uznemiren stalnim promjenama cijena, što smo primijetili u praksi.

Na šta sam dobio vrlo konkretan odgovor: „Naša kozmetika je kao Mercedes. Kao što znate, Mercedes će biti u prodaji u svakom trenutku. Dakle, naša kozmetika će se prodavati u svakom slučaju, bez obzira na njenu cijenu."
Istovremeno, cijena robe u cjenovniku kompanije bila je naznačena u konvencionalnim jedinicama vezanim za euro. Kao rezultat toga, kupcu koji je naručio proizvod (po kursu eura od 50 rubalja) u iznosu od 1.000 rubalja, za 2-3 dana može se predstaviti činjenica: euro već košta 55 rubalja, a faktura je izdato za istu listu robe, ali već u iznosu od 1100 rub. Naravno, takva iznenađenja se neće svidjeti nijednom kupcu.

Od tog razgovora je prošlo pet meseci, a sada je situacija sledeća:

• Njihova prodaja je pala za više od 2 puta kako u kvantitativnom smislu tako i sa finansijske tačke gledišta (promet i, shodno tome, profit su takođe postali niži).
• Pokušavaju privući kupce popustima (do 50%, štaviše, ukupna kupoprodajna cijena za ostvarivanje popusta također je osjetno niža nego prije).
• Uprava je započela masovna otpuštanja menadžera prodaje. (Nakon 5 mjeseci na odjelu je ostao samo jedan iskusni specijalista, ostali su bili novopridošli).

Ali ništa od ovoga ne pomaže vraćanju kupaca. Ako klijenta nema, vratiti ga, čak i u najboljim vremenima, može biti mnogo teže nego započeti novo partnerstvo s novom osobom od nule.

Osim toga, nervozne i panične odluke također nisu poboljšale povjerenje kupaca. Nemojte prenaplaćivati ​​cijene, a zatim dogovarati grandiozne popuste, na B2B tržištu, kojem pripada i ova kompanija, takvo ponašanje se smatra znakom slabosti kompanije, što ne doprinosi povećanju nivoa povjerenja kupaca.

Pristup ove kompanije izgledao je ovako:

Podižemo cijene - nastavljamo sa ulaganjem u robu i nadamo se uspješnoj prodaji - vjerujemo u svoju nepogrešivost.

Kako se pokazalo, tržište je uređeno nešto drugačije, a ovakav pristup se ne opravdava. U ovoj kompaniji smanjen je obim prodaje, smanjen je kvalitet usluge. Glavni kupci su otišli.

Šta je problem sa ovom firmom:

Ako trgujete uvoznom robom, čija cijena raste zbog promjene kursa rublje, vaši kupci će početi kupovati jeftinije analoge od konkurencije, ako im ne obezbijedite ništa posebnim uslovima... A ako je u maloprodaji još uvijek moguće izbjeći kolaps čak iu tako teškim uvjetima, onda kada prodajete materijale ili alate potrebne za posao, kupac će posebno paziti na cijenu vaših proizvoda, jer o tome ovisi njegov vlastiti profit .

Veoma je važno zapamtiti da danas nije 1998. ili čak 2008. godina. Internet trgovina je sada veoma razvijena. Stoga, ako vaš kupac nije zadovoljan nekim od mogućih aspekata saradnje, jednostavno će u pretraživač ukucati naziv željenog proizvoda i moći će izabrati bilo kojeg dobavljača sa opsežne liste. Istovremeno će on-line upoređivati ​​cijene, uslove saradnje i okrenuti se gdje će cijena robe i pratećih usluga biti najbolja.

I stoga, obnova sastava menadžera i veliki popusti za ovu kompaniju nisu pomogli. Nezadovoljni kupac je već otišao. Sada ima novog dobavljača, potpisane ugovore, odgovarajuće uslove saradnje. U uslovima rada sa profesionalnom kozmetikom, najvjerovatnije su bivši kupci već obučeni za rad s novim materijalima, majstori su savladali novu tehniku, pa će se takvom kupcu biti neisplativo vratiti prethodnom dobavljaču.

Preduzeće 2. Trgovina završnim materijalom

Proces devalvacije zatekao je ovu kompaniju u tranziciji na novi računovodstveni sistem. I prva stvar koju su uradili je bila cijena. One. revalorizacija u preduzeću se vrši najviše jednom sedmično. Jedini izuzetak bi mogao biti slučaj veoma snažnog skoka stope, o čemu su klijenti bili unapred obavešteni. Ako ne dođe do okolnosti više sile, onda se u roku od 2 sedmice cijena ne mijenja bez obzira na tečaj.

Dakle, kupci ove kompanije sa sigurnošću znaju: ako su naručili robu po određenoj cijeni, po toj cijeni će roba biti i otpremljena.

Kako je riješen problem isporuke uvozne robe kupcu?

• Račun se izdaje za iznos u rubljama koji je fiksiran u trenutku narudžbe. Cijena proizvoda se ne mijenja zbog promjene kursa.
• Rok isporuke robe je 2 dana. Ukoliko u tom periodu roba nije plaćena, ista se skida iz rezerve, a račun više ne važi.
• Kompanija nije davala dodatne popuste, menadžment je kao prednosti odabrao pouzdanost u radu i fiksiranje cijena.

Kakva je bila kriza za ovu kompaniju?

Šok od devalvacije. Zbog povećanja cijena uvezene robe, značajan dio kupaca počeo je birati jeftine domaće kolege. S jedne strane, to je dobro i za domaćeg proizvođača i za mnoge kupce. S druge strane, domaća proizvodnja nije bila spremna za primjetan porast potražnje, pa ruski proizvođači nisu mogli u potpunosti zadovoljiti potražnju za robom.

Kompanija je značajno smanjila prodaju uvozne robe. Prodaja je posebno pogodila završni materijali luksuzna klasa. Kupci koji su ranije kupovali luksuzne materijale svoju su pažnju usmjerili na materijale srednjeg ranga, koji su zbog rasta cijena donedavno poskupjeli kao i elitne kategorije robe, a kupci robe iz srednjeg cjenovnog ranga počeli su birajte jeftine materijale. Kao rezultat toga, ukupan promet kompanije je smanjen.

Šta se sada dešava:

• Kompanija radi stabilno, iako postoji određena nervoza i neizvjesnost oko budućnosti.
• Menadžment kompanije je revidirao značajan dio troškova i proces rada prebacio u režim štednje.

Naravno, u tom periodu je bilo gubitaka, i to ne samo na obimu prodaje, već i na kursu, kada se prodaja odvijala po fiksnoj cijeni, a otkup materijala već se odvijao po novom kursu. Ali zahvaljujući reputaciji pouzdanog partnera koji u svom procesu ne mijenja uslove transakcije, kao i razumnim uštedama, ovi gubici nisu postali kritični, a kompanija radi stabilno i najvjerovatnije će preživjeti ovu krizu uspješno.

Tokom krize posebno je važno fokusirati se na ono glavno, ali sada se ne radi o održavanju ili povećanju profita, što je praktično nemoguće, već o održavanju partnerstva sa kupcima. I do sada se kompanija 2 uspješno nosi sa ovim važnim zadatkom. Kriza ne može trajati vječno. Kao rezultat toga, neke kompanije će ga ostaviti stalnim kupcima i partnerima, dok će druge biti prisiljene da ponovo izgrade svoju bazu klijenata od nule.

Preduzeće 3. Proizvođač prehrambenih proizvoda od uvoznih sirovina

I ova kompanija je doživjela šok devalvacije. Troškovi sirovina koje su kupovali za proizvodnju svojih proizvoda su značajno porasli. Ovaj problem je djelimično nadoknađen profitom. Kao proizvođač, ova kompanija je prije krize imala toliku maržu na robu koja je i sada omogućavala da se cijena zadrži na konkurentnom nivou.

Druga komponenta krize koju osjeća ova kompanija povezana je sa ruskim kontrasankcijama. Zbog zabrane kupovine hrane u Evropi, ukazala se hitna potreba za novim dobavljačima. Robu je trebalo naručiti iz Portorika, Latinske Amerike itd. Kao rezultat toga, kompanija je bila u groznici, jer je bilo potrebno pronaći analoge potrebne za proizvodnju, i po povoljnoj cijeni provjeriti kvalitet da li je u skladu sa zahtjevima, zaključiti nove ugovore. Takve promene, čak i hitne, uvek izazivaju povećanu nervozu u preduzeću.

Posledice koje je ova kompanija doživela:

• Obim prodaje se smanjio, i to vrlo primjetno (za 2,5 puta na vrhuncu).
• Istovremeno, pet od sedam velikih kupaca (trgovačkih lanaca) odbilo je saradnju.

Kako je kompanija odgovorila na krizu:

• Redukovano osoblje. Dakle, od 4 računovođe, samo je jedan glavni računovođa ostao da radi.
• Izvršili smo automatizaciju. Kao rezultat toga, bilo je moguće smanjiti primjetan broj računovođa i drugog osoblja u proizvodnji i skladištu.
• Prešli smo na korišćenje jeftinijih informacionih sistema. Na primjer, ako se ranije koristilo za promet dokumenata sa maloprodajnom mrežom Informacioni sistem jedna kompanija, sada je pronađen i implementiran jeftiniji sličan razvoj.

Ako ranije kompanija nije razmišljala o mnogim naizgled beznačajnim troškovima, sada se svi procesi optimiziraju. Kako da znam za ovo? Meni je naređeno da automatizujem i implementiram nove informacione sisteme.

Još jedna lepa nestandardno rešenje koju je ova kompanija prijavila je napuštanje kancelarije. Ako se nisu dotakli proizvodnje, u potpunosti su odbijali iznajmiti kancelariju. Servere su kod kuće instalirali rukovodstvo kompanije, računovođa, menadžeri i svo kancelarijsko osoblje neophodno da se obezbedi rad kompanije rad kod kuće, razmena informacija pomoću sistema raditi zajedno, telefonska komunikacija, e-mail itd.

Šta se desilo kao rezultat:

Prodaja je pala 2,5 puta, proizvodnja je također radila s prekidima zbog potrage za novim dobavljačima, kao i zbog nedostatka potražnje za proizvodima. Ali zahvaljujući blagovremenom prelasku na režim štednje, kompanija je uspjela preživjeti težak period.

Sada prodaja postepeno raste, kupci se vraćaju, jer potražnja za hranom uvijek postoji, trgovinama je potreban pristojan asortiman, a krajnji potrošači su već navikli na nove cijene i sve se više vraćaju svom uobičajenom kompletu namirnica.

Preduzeće 4. Telekomunikaciona oprema

Za ovu kompaniju šok od devalvacije bio je veoma bolan. Pretrpjeli su gubitke zbog fluktuacija valuta. Budući da kompanija nije imala strogi računovodstveni sistem, a roba se kupovala uglavnom po narudžbini, nekoliko puta se dogodilo sljedeće: kupci su naručenu robu namjerno plaćali pod uslovima 100% avansa u najkraćem mogućem roku u rubljama na trenutnoj berzi stopa. Nakon toga, zbog devalvacije, ovaj proizvod je kupljen od stranog dobavljača, ponekad i skuplji nego što je već unaprijed prodat kupcu.

Osim toga, prodaja je znatno opala. Zbog krize i male kompanije i pojedinci počeli su da štede pri izboru opreme. Ali što je najvažnije, državne kompanije i velike korporacije značajno su smanjile budžet za kupovinu visokokvalitetne opreme. Neko je odbio već praktično potpisane ugovore, neko je odložio investicione projekte vezane za nabavku opreme do boljih vremena, a neko je odlučio da pređe na druge tehnologije koje bi uštedjele, na primjer, da rade "u oblaku" itd. .d.

Kao rezultat toga, kompanija je također smanjila svoje osoblje, a također je počela aktivno koristiti metode za stimulaciju kupaca (promocije, popusti, pokloni). Takođe je optimizovao troškove i uveo efikasniji računovodstveni sistem. Ali, ipak, potražnja za opremom je značajno opala, te stoga kompanija prolazi kroz težak period.

Šta treba, a šta ne treba činiti u krizi?

Dakle, kriza u privredi je činjenica sa kojom svi moramo živjeti. Istovremeno, želim očuvati kompaniju, minimizirati gubitke i, ako je moguće, sačuvati bazu klijenata i prihode.

Sa primjerima koje sam pokazao različite varijante odgovor na krizu u različitim oblastima poslovanja i ukratko iznio rezultate pojedinih odluka. Sada želim da vam dam preporuke: šta je potrebno, a šta ne treba raditi u krizi.

Dakle, šta ne raditi u krizi:

• Ne budite nervozni. Emocionalne odluke donesene pod stresom najčešće su neuspješne. Sa najvećom smirenošću gledajte da su neki gubici neizbježni. I već mirno razmislite šta zaista možete učiniti.
• Ako je vaše poslovanje povezano sa uvozom, pa kao rezultat toga cijena robe zavisi od kursa, potrebno je minimizirati uslove ispunjavanja ugovornih obaveza. One. potrebno je da prođe minimalno moguće vrijeme od narudžbe do plaćanja, najbolje je da ne bude više od 2-3 dana. Nakon isteka roka koji ste odredili, roba se može ukloniti iz rezerve ili ponuditi istom kupcu, ali po novoj cijeni. Tako možete fiksirati cijenu u rubljama, ali izbjeći gubitke zbog mogućih fluktuacija deviznih kurseva.
• Ni u kom slučaju ne vezujte cijenu za strane valute, ne morate označavati cijene u "USD". Ovakvim pristupom, vaš klijent rizikuje da izgubi novac na takozvanoj kursnoj razlici ako naruči po jednom kursu dolara ili evra, a plati po drugom. To dovodi do nezadovoljstva i smanjuje lojalnost kupaca. Osim toga, ako cijenu proizvoda povežete sa kursom dolara ili eura, počinjete prodavati ne toliko proizvod koliko valutu. Vaši kupci ne gledaju u proizvod, već u displej sa kursevima. To je pogrešno, jer vi prodajete - proizvod, a vaš kupac treba da vidi proizvod, njegove karakteristike i cijenu, a ne fluktuacije valute.
• Nemojte donositi nepromišljene kadrovske odluke. To što otpuštate cijeli odjel prodaje ili zbog svoje nervoze stvarate nepodnošljive uslove za rad ljudima neće povećati prodaju, već naprotiv. Dobri prodavci su, uprkos krizi, veoma traženi. A ako, zbog vaše loše osmišljene kadrovske politike, iskusni prodavci odustanu, bit će teško pronaći dostojnu zamjenu za njih.
• Ako radite u oblasti B2B (business to business), ni u kom slučaju ne pokušavajte privući kupce „antikriznim“ popustima. Koliko god to paradoksalno zvučalo, ali u poslovanju, kompanija koja počinje da aktivno koristi popuste kako bi privukla kupce tokom krize se smatra slabim igračem na tržištu. Kao rezultat, svi odnosi sa takvom kompanijom se grade na kratkoročnoj osnovi. A ovo je veliki minus.

Šta treba učiniti u krizi, koje mjere će pomoći da se ona uspješno preživi:

• Kad god je moguće, birajte ruske dobavljače. Prođite kroz svoju listu za kupovinu i odbacite uvoz gdje god možete. Tako ćete smanjiti svoju ovisnost o deviznom kursu, što je vrlo korisno u krizi.
• Otvorite svoju proizvodnju. Ako ne nađete domaće dobavljače robe koja vam je potrebna, razmislite o tome, možda možete postati proizvođač. Otvori industrija odjeće, proizvodnju hrane, namještaja ili bilo koje druge proizvodnje. Naravno, ovo rješenje nije za sve industrije. Ali gdje je to moguće, vlastita proizvodnja će vam pomoći da povećate profit i smanjite ovisnost o tečaju pri preprodaji uvezene robe. Problemi? Teško? Strahovito? Svakako. Ali Ajnštajn je takođe rekao da samo luđak očekuje neku vrstu promene, nastavljajući da čini isto.
• Poboljšajte nivo usluge. U krizi klijenti postaju veoma izbirljivi. Ako je ranije klijent sa vama radio 3-5 godina, sada u krizi može bukvalno za mesec dana promeniti dobavljača samo zato što mu je neko ponudio Bolji uslovi ili bolju uslugu. U krizi ljudi koji su spremni da kupuju shvataju svoju snagu i postaju zahtevniji u svim aspektima saradnje.
• Poboljšajte logistiku, mudro optimizirajte skladišta. Lično sam vidio dvije kompanije koje su mislile da mogu izaći iz krize trgovanjem zalihe robe u skladištima. Sve svoje nade povezivali su s troškovima robe u magacinu, kupljene po cijenama prije krize. Ali, kako je praksa pokazala, ovi im ostaci nisu pomogli. Većina ostataka, kao što se i očekivalo, bila je zaglavljena u magacinu jer je pripadala sporovoznoj robi. Ostala roba koja se mogla prodati nije bila u najboljem stanju: negdje je ambalaža bila oštećena, negdje nije bilo komponenti itd. Kao rezultat toga, sa značajnom količinom skladišnih ostataka, nisu imali čime da trguju. A razlog za ovu neusklađenost je nedostatak dobro osmišljene logistike.

Trenutna kriza u Rusiji je i test snage za svaki posao i prilika za osvajanje novih tržišta i novih kupaca. Sada, kada su kupci postali mnogo pažljiviji kako prema usluzi, tako i prema cijenama bilo koje robe i usluge, postoji realna prilika da kompanije koje rade u B2B oblasti prošire listu svojih kupaca.

U krizi se poznate poslovne veze mogu uništiti za nekoliko dana, kompanije koje mogu ponuditi najbolju cijenu ili neku drugu prednost dobijaju priliku da za kratko vrijeme ostvare značajan uspjeh. Štaviše, danas su mnoge korporacije zainteresirane za mala i srednja poduzeća kao potencijalne poslovne partnere, jer je mala kompanija fleksibilnija, brže se prilagođava promjenjivim tržišnim uvjetima, te stoga može ponuditi bolje cijene i uvjete u odnosu na uobičajene velike dobavljače. .

Ne tako davno domaći posao je bio u usponu, kompanije su se razvijale, profitabilnost poslovanja je rasla, a pouzdanost poznatog i pogodnog partnera cijenila se više od povoljnije cijene. Mnogi su pristali da malo preplate samo kako bi nastavili saradnju sa zgodnim partnerom.

Danas, zbog krize, prihodi su osjetno smanjeni, uključujući i one velikih korporacija. I velike kompanije mogu bankrotirati ako se nisu znale brzo prilagoditi promjenjivim tržišnim uvjetima. Stoga je nabavna cijena proizvoda postala vrlo važan faktor. Kao rezultat toga, male kompanije sada mogu ući na tržište kao poslovni partneri za velike korporacije. A oni koji uspeju da uspostave poslovne veze u teškom periodu zadržaće nove ugovore nakon krize i imaće priliku da aktivno razvijaju svoje poslovanje. Vjerujem da se ova prilika mora iskoristiti.

Vjerujem da kriza poslovanja kojoj svi svjedočimo izgleda kao kombinacija devalvacije sa padom prihoda stanovništva, te je kao rezultat toga praćena padom prodaje i smanjenjem ukupnog broja Novac u ekonomiji.

Ali čak i takve teške okolnosti mogu se i treba iskoristiti. Gore sam opisao jednu mogućnost - mala kompanija dobija šansu da postane partner i dobavljač velike korporacije. Druga prilika je prilika da postanete proizvođač.

Odlučio sam da kažem ovo, iako ova moja razmišljanja mogu izazvati nedostatke (iako se stvarno nadam da to neće biti tako). Činjenica je da situacija u kojoj naši sunarodnici, zbog pada prihoda, nisu u mogućnosti da kupe potrebnu opremu, odjeću, materijale i još mnogo toga u inostranstvu, nema samo negativne strane. Tu je i plus: novac ostaje u zemlji.

Šta se dešava kada kupujemo robu u inostranstvu? Finansijska sredstva odlaze u inostranstvo, zarađuju, pre svega, strani proizvođač, a naša zemlja dobija samo dobit od isporuke robe i, u nekim slučajevima, carinu.

Sada kada je kupovna moć opala, možete pokrenuti vlastitu proizvodnju, a ljudi će kupovati od vas! Naravno, ne mislim na oblasti poput automobilske industrije ili proizvodnje složene opreme. Možete razviti laku ili prehrambenu industriju.

Dakle, za šivanje kvalitetne i jeftine odjeće neće biti potrebno toliko ulaganja, shodno tome, kobasica ili poslastičarnica može biti odličan pomoćnik u teškom periodu. Osim toga, materijal i proizvode ćete moći kupiti uglavnom u našoj zemlji. A uz pristojan kvalitet u kombinaciji sa niskom cijenom, vaši proizvodi će postati veoma popularni.

Zašto pišem o ovome? Zaista želim da shvatite, baš kao i ja, da kriza nisu samo problemi, već i nove prilike. Ima mnogo nedostataka, ali ima i prednosti. I moramo nastojati da izvučemo korist iz svake situacije, i gledamo pozitivno na život i naše izglede!

Ivanova E.A.

Doktor ekonomije, Don State Technical University

STRATEGIJE MALIH PREDUZEĆA U USLOVIMA KRIZNIH DOGAĐAJA

anotacija

Krizne pojave u privredi diktiraju nove zahtjeve za strategije i standarde upravljanja malim preduzećima, što im omogućava da „ostanu na površini“ i povećaju svoju konkurentnost i otpornost. Mali biznis je „lokomotiva“ privrede, koja će omogućiti da se podigne na novu fazu razvoja i obezbedi ekonomski rast zemlje. Preduzetnici moraju koristiti kvalitativno nove strategije razvoja, promijeniti svoje smjernice i poslovne stavove u aktivnostima preduzeća.

Ključne riječi: mali biznis, strategija, principi upravljanja, konkurentnost.

Ivanova E.A.

Doktor ekonomije, Don State Technical University

STRATEGIJA PREDUZEĆA MALOG BIZNISA UUSLOVI KRIZE

Sažetak

Kriza u privredi diktira nove zahtjeve politikama i standardima upravljanja malim preduzećima, omogućavajući im da „ostanu na površini“ i da povećaju svoju konkurentnost i održivost. Mali biznis je „motor“ ekonomije, koja će se podići na novu fazu razvoj i ekonomski rast zemlje. Preduzetnici treba da koriste kvalitativno novu strategiju za razvoj, unapređenje, promenu orijentacije i poslovne instalacije u preduzeću.

Ključne riječi: mali biznis, strategija, principi upravljanja, konkurentnost.

Složene sistemske transformacije koje se sada dešavaju u domaćoj ekonomiji tjeraju nas da iznova pogledamo one industrije i sfere koje omogućavaju podizanje privrede zemlje u uslovima sankcija i ograničenja. I važnu ulogu u ekonomski rast a supstitucija uvoza pripada malim preduzećima.

Od marta 2014. godine na snazi ​​je paket sankcija (finansijskih i ekonomskih, naučno-tehnoloških, trgovinskih i dr.) koje su vlade niza zemalja uvele protiv Rusije. Kao rezultat toga, smanjuje se obim spoljnotrgovinske razmene. Ruska Federacija te se smanjuje priliv stranih investicija u zemlju, što povlači niz negativnih posljedica.

Savremeni "rat sankcija" ograničava preopremanje proizvodnih pogona uz pomoć sredstava i novih tehnologija stranih partnera i investicija. Većina evropskih i američkih kompanija potpuno je obustavila isporuku tehnologije i opreme Rusiji. To se direktno odražava na mala preduzeća.

Mali biznis je važna komponenta tržišnog ekonomskog sistema. Ona prodire u sve sisteme ekonomskog i društvenog života društva: proizvodnju, trgovinu, finansije, sivu ekonomiju, svijet umjetnosti i duhovnih vrijednosti.

Mali biznis obezbeđuje neophodnu mobilnost u tržišnim uslovima, obezbeđuje specijalizaciju i saradnju i omogućava povećanje fleksibilnosti i efikasnosti svakog poslovanja.

Mala preduzeća imaju značajne ekonomske i socijalne izazove.

Poznato je da se diferencijacija malog biznisa u Rusiji objašnjava neuporedivosti uslova za razvoj malih preduzeća u Moskvi i Sankt Peterburgu i u drugim regionima zemlje.

Podrška malom i srednjem biznisu u stranim zemljama je od velikog značaja, jer predstavlja osnovu za stabilan razvoj privrede ovih zemalja. Razvoj malih i srednjih preduzeća u stranim zemljama napreduje bržim tempom nego u Rusiji.

Do danas je sistem podrške malim i srednjim preduzećima (MSP) dostigao razmjere bez presedana u našoj zemlji. U 2008-2013 u ruskom malom, a 2009. - 2010. au srednjim preduzećima došlo je do brzog rasta broja preduzeća, karakterističnog za periode zelenih tarifa.

Brzi rast, koji se grubo može nazvati drugim talasom savremenog ruskog zelenog osvetljavanja u sferi malih i srednjih preduzeća, započeo je tokom krize 2008-2009. Tokom dvije godine broj malih preduzeća (uključujući i mikro) porastao je za 17%, a do kraja 2013. godine - za 53% (Tabela 1). Broj mikro preduzeća u ovom periodu povećan je za 65,2%. Imajte na umu da su mala preduzeća (uključujući mikro) ta koja čine najveći broj zaposlenih i udeo u prometu ruskih malih i srednjih preduzeća.

Tabela 1 – Karakteristike malih preduzeća u Rusiji 2008-2013

Indikator	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Broj preduzeća, hilj.	1348	1578	1644	1837	2003	2062
%	100	117,1	122,0	136,3	148,6	153,0

U 2008-2014 savezne vlasti su implementirale skoro sve predloge javne organizacije "OPORA Rossii", predloge drugih ruskih sindikata preduzetnika za uklanjanje prekomernih administrativnih barijera. Zemlja je pojačala rad na stvaranju posebnih antikorupcijskih mehanizama u sferama djelovanja vladine agencije sa povećanim rizikom od korupcije. Formirana je institucija za zaštitu prava preduzetnika - federalni i regionalni ombudsmeni za preduzetništvo.

Istovremeno, mala preduzeća se susreću sa nizom problema i poteškoća, među kojima su:

- više visoki nivo rizik izazivanja volatilnosti na tržištu;

- zavisnost velike kompanije;

- slaba kompetentnost menadžera;

- povećana osjetljivost na promjene uslova poslovanja;

- poteškoće u privlačenju dodatnih sredstava i dobijanju kredita;

- neizvjesnost i oprez poslovnih partnera pri sklapanju ugovora (ugovora).

Analiza statistike pokazuje da je u 2013. godini 932,8 hiljada individualnih preduzetnika (IP) prestalo sa radom u Ruskoj Federaciji, od čega 98% sopstvenom odlukom. Takve odluke su zbog jednostavnosti postupka likvidacije IP, kao i lične odgovornosti IP-a za nepoštovanje zahtjeva zakona.

U detaljnijoj studiji o efikasnosti državne pomoći malim preduzećima u određenom regionu, preporučljivo je razmotriti i druge mere podrške preduzetnicima, kao što su: prisustvo poslovnih inkubatora i tehnoloških parkova, efikasnost mera za unapređenje preduzetništva, broj mikrokredita izdatih za razvoj i drugo.

Četiri su glavna principa za unapređenje postojećeg mehanizma državne podrške malom biznisu.

1. Kvote za subvencionisanje budžeta konstitutivnih entiteta Ruske Federacije za implementaciju regionalni programi Razvoj malog biznisa određuje se na osnovu stope rasta sektora, a ne njegove apsolutne vrijednosti (čime se podstiču pozitivne promjene koje se dešavaju danas, a ne rezultati koji su davno postignuti).
2. Odbijanje mnoštva vrsta subvencija, raspoređenih po različitim resorima prema kriterijumima koji nisu transparentni za regione, u korist 4 - 5 širokih subvencija, koje konstitutivni entitet Ruske Federacije može koristiti sa većom samostalnošću.
3. Centar odgovornosti za smanjenje prostorne asimetrije prebacuje se na regionalni nivo.
4. Za povećanje ekonomska efikasnost utvrđuje se državno finansiranje na regionalnom nivou obećavajućim pravcima razvoj malog biznisa u okviru svake od općine, a dalja finansijska podrška lokalnim poslovnim projektima se sprovodi samo u ovim oblastima.

Dakle, umjesto postojeće politike “očuvanja” dostignutog stepena razvoja malog i srednjeg biznisa u zemlji i njegovog ubrzanog “oporavka rasta” u uskom krugu već “razvijenih” konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, Pozivaju se savezne i regionalne vlasti da razviju sposobnost predviđanja budućih zahtjeva gradskih i ruralnih općinskih okruga u skladu sa postojećim prioritetima i prirodnim, ljudskim, materijalno-tehničkim i drugim potencijalima.

Jedan od načina za povećanje konkurentnosti, posebno malih preduzeća, može se nazvati korištenjem razvijenih konkurentske prednosti na osnovu konkurentskih strategija.

Strateško planiranje u malim preduzećima ili je potpuno odsutno ili je fragmentirano.

Dakle, preduzetnički pogled na proces izgradnje strategije zasniva se na sledećim preduslovima:

1) strategija mora postojati za rukovodioca u vidu perspektive razvoja;

2) lider može da formira strategiju na nivou svesti i zasniva se na intuiciji lidera.

3) kontrola sprovođenja strategije ostaje na menadžmentu;

4) potrebno je fleksibilno i promišljeno strateško razmišljanje;

5) mali biznis je fleksibilan, odgovara na sva uputstva menadžmenta;

6) preduzetnike karakteriše potraga za strategijama i odsustvo uticaja direktnih konkurenata u tržišnim nišama.

Strateško planiranje i upravljanje domaćim preduzećima karakteriše to što rukovodioci preduzeća sprovode sopstvena istraživanja i prognoze uticaja eksternog okruženja, utvrđuju asortimansku listu roba i usluga, postupak obračuna troška i troškova, obrazac cjenovnu politiku, samostalno biraju dobavljače, razvijaju vlastitu prodajnu politiku i utiču na ponašanje potrošača. Svi navedeni zadaci zahtijevaju jedinstvenu formiranu i djelotvornu strategiju poslovanja i razvoja preduzeća.

Dugoročni ciljevi usmjereni na postizanje ključnih rezultata i stvaranje konkurentskih prednosti igraju važnu ulogu u strateškom planiranju malih poduzeća. Istovremeno, važno je istaći ključne oblasti koje određuju dugoročne ciljeve: tržišna pozicija, inovacije i tehnologija, marketing, proizvodni proces, upravljanje finansijama i kadrovima, upravljanje preduzećem.

Svake godine se može uočiti propast malih preduzeća, jer su rizici prilično veliki, a uspjeh aktivnosti zavisi od pravih strategija.

Glavni razlozi poslovnih neuspeha uključuju:

1) nedovoljan stepen stručnosti osnivača i zaposlenih,

2) nedostatak ili odsustvo menadžerskog iskustva lidera;

3) nema perspektive i razvojnih planova na srednji i dugi rok;

4) nema strateškog planiranja;

5) delatnost se širi bez poznavanja stvarnih obima resursa;

6) nedostatak informacija o potrošačima i dobavljačima;

7) neodgovarajući sistem računovodstva i upravljanja dokumentima;

8) nebitni podaci marketinškog istraživanja;

9) nepotizam poslovanja;

10) pravni problemi sa zakonom;

11) neoptimalno delegiranje odgovornosti;

12) nema uravnoteženog finansijskog upravljanja.

U krizi, najbolja strategija za realni sektor je zamisliti da se prihod ili profit kompanije prepolovi. Svakom preduzeću, kao i državi, potrebna su tri scenarija za razvoj događaja i tri seta akcija, zavisno od svakog od njih:

Optimistički - za osoblje i vanjsku publiku;

Pesimistički - za unutrašnje potrebe;

Realno.

Kratka lista odgovornosti menadžera, prema Aleksandru Vysotskom, osnivaču Škole za vlasnike preduzeća i Vysotsky Consulting:

Ostvarite proizvodnju proizvoda

Dajte naredbe

Povećati odgovornost podređenih,

Razviti smjernice i politike

Organizovati

Planirati

Koordinirajte aktivnosti

Inspect

Obučite i obučite podređene.

Krizne pojave u privredi tjeraju mala preduzeća da iznova sagledaju ciljeve, ciljeve i strategiju razvoja. Važan cilj je očuvanje liderske pozicije, povećana konkurentnost, visoka finansijski učinak... Najvažnije je održati fleksibilnost i mobilnost, prilagoditi se realnosti, uzeti u obzir uticaj pojava u privredi, politici i spoljašnjem okruženju, što je tipično za savremene domaće preduzetnike.

Književnost

1. Kazancev, S.V. Procjena utjecaja ekonomskog pada i antiruskih sankcija na regije Ruske Federacije // ECO. Sveruski ekonomski časopis. - 2016. - br. 5.-S.55.
2. Fedorova, E., Fedotova, M., Nikolaev, A. Procena uticaja sankcija na učinak ruskih kompanija // Voprosy ekonomiki. - 2016. - br. 3-S.34
3. Smirnov, D.V. Karakteristike institucionalne infrastrukture malih i srednjih preduzeća u regionu ekonomski sistem: monografija / D.V. Smirnov, V.V. Saliy. - Rostov: Izdavačka kuća "Azov-print", 2015.- P.4-5
4. Knyazkina, E.V. Adaptacija kao faktor konkurentnosti malih građevinskih preduzeća u regionu u nestabilnoj ekonomskoj situaciji: monografija - Samara, Samarsk. stanje arhitekta-gradi un-t., - 98 str.
5. Podshivalova, M. Kachestvo sotsial'no-ekonomicheskikh institutov koji čine okruženje za razvoj malog biznisa // Issues of Economics. -2014.-№6.-S.97-111
6. Bagova, A. Iskustvo podrške malom i srednjem biznisu u inostranstvu (na primjeru Njemačke i Francuske) // Preduzetničko pravo. Aplikacija "Poslovanje i pravo u Rusiji i inostranstvu". - 2013. -Br. 1. -C. 7 - 12
7. Rosstat (www.gks.ru).
8. Vilensky, A. Državna podrška malim i srednjim preduzećima u moderna Rusija na drugom talasu grundera // Problemi ekonomije.-2014.-№11. - S.95-106
9. Nizova L.M., Malinkina I.V. Poduzetništvo na regionalnom nivou: prioriteti i problemi // ECO. Sveruski ekonomski časopis. - 2016.- br. 1.- C. 70-76
10. Aleksandrov, P. Neke institucionalne promene u razvoju malog biznisa // Društvo i privreda. - 2015.- br. 10.-C. 92-97
11. Aleschenko, V.V. Mali biznis: prostorni razvoj i prioriteti javna politika// ECO. All-Russian Economic Journal.- 2014.- Br. 11.-C. 132
12. Knyazkina E.V. Adaptacija kao faktor konkurentnosti malih građevinskih preduzeća u regionu u nestabilnoj ekonomskoj situaciji: monografija. - Samara. Samarsk. stanje arhitekta-gradi un-t, - 98 str.
13. Mintzberg, G. Strateški safari: obilazak divljine strateškog menadžmenta / Henry Mintzberg, Bruce Alstrand, Joseph Lampel; Per. sa engleskog - 2. izd. - M.: Alpina Publisher, 2016.-- 365 str.
14. Fomichev, A.N. Strateški menadžment: udžbenik za univerzitete / A. N. Fomichev. - M.: Izdavačko-trgovinska korporacija "Daškov i K°", 2014. - 468 str.
15. Lozik, N.F. Strateški menadžment: udžbenik / N.F. Lozik, M.N. Kuzina, D.V. Tsaregorodtsev; ispod totala. ed. econ. nauka, prof. AA. Semenova. - M.: Izdavačka kuća Rusays, 2015. - 152 str.
16. Voronin, A.D. Strateški menadžment: udžbenik. priručnik / A.D. Voronin, A.V. Korolyov. - Minsk: Viša škola, 2014.-- 175 str.: ilustr
17. Tsvetkov, V. Prihod kompanije pao je za polovicu: devet ekspresnih savjeta pomoći će preživjeti // Generalni direktor.-2016.-№6. - P.33
18. Vysotsky, A. Kratka lista odgovornosti menadžera // Standardi poslovnog upravljanja.-2016.-br.12.-P.88-90

Reference

1. Kazantsev, SV Procjena utjecaja recesije i antiruskih sankcija na regije Ruske Federacije // ECO. Ruski ekonomski časopis. - 2016. - br. 5.-P.55.
2. Fedorov, EA, Fedotov, Moskva Nikolaev, A. Procjena uticaja sankcija na rezultate ruskih kompanija // Pitanja ekonomije. - 2016. - br. 3-P.34
3. Smirnov, D.V. Osobenosti institucionalne infrastrukture malih i srednjih preduzeća u regionalnom ekonomskom sistemu: Monografija / DV Smirnov VV Saly. - Rostov: Izdavač “Azov-print”, 2015.- S.4-5
4. Knyazkina, EV Adaptacija kao faktor konkurentnosti malih građevinskih preduzeća u regionu u nestabilnom ekonomskom okruženju: Monografija Samara, Samara. stanje. arh.-zgrada. University Press, 2011. -. 98 c.
5. Podshivalova, M. Kvaliteta društvenih i ekonomskih institucija koje čine okruženje malog biznisa // Problemi ekonomije. -2014.-№6.-S.97-111
6. bugovi A. Iskustvo podrške malim i srednjim preduzećima u stranim zemljama (na primjer, Njemačka i Francuska) // Poslovno pravo. Aplikacija "Poslovanje i pravo u Rusiji i inostranstvu." - 2013. - br. 1. C. 7 - 12
7. Rosstat (www.gks.ru).
8. Vilna, A. Gosudarstvennaya podrška za mala i srednja preduzeća u Rusiji danas za drugi talas Gründerzeit // Pitanja ekonomiki.-2014.-№11. - S.95-106
9. Nizova, LM, Malinkin, IV Regionalni prioriteti i problemi preduzetništva // ECO. Ruski ekonomski časopis. - 2016.- br. 1.- C. 70-76
10. Aleksandrov, P. Neke institucionalne promene u razvoju malog biznisa // Društvo i privreda. - 2015.- br. 10.-C. 92-97
11. Aleshchenko, VV Mala poduzeća: prostorni razvoj i prioriteti javne politike // ECO. Nacionalni ekonomski žurnal.- 2014.- br. 11.-C. 132
12. Knyazkina EV Adaptacija kao faktor konkurentnosti malih građevinskih preduzeća u regionu u nestabilnom ekonomskom okruženju: monografija. - Samara. SAMARA. stanje. arh.-zgrada. University Press, 2011.-- 98 str.
13. Mintzberg, G. Strategicheskoe safari tura po divljini strateškog upravljanja / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. sa engleskog. - 2. izd. - Moskva: Alpina Publisher, 2016.-- 365 str.
14. Fomichev, AN Strateški menadžment: Udžbenik za univerzitete / AN Fomichev. - M.: Izdavačko-trgovinska korporacija "Daškov i K°", 2014. - 468 str.
15. Lozik, NF Strateški menadžment: udžbenik / NF Lozik, MN Rođak, DV Tsaregorodcev; ispod ukupnog. Ed. dr. ehkon. nauka, prof. AA Semenova. - M.: Izdavačka kuća "Rusayns", 2015. - 152 str.
16. Voronin, AD Strateški menadžment: Udžbenik. Korist / AD Voronin, AV Koroljev. - Viša škola Minsk, 2014.-- 175 str.: Silt
17. Cvetkov, V. Prihod kompanije pao je dvostruko: da preživi devet ekspresnih napojnica // Generalni direktor.- 2016.-№6. - P.33
18. Vysotsky, A. Kratka lista dužnosti šefa // Standardi upravljanja biznisom.-2016.-№12.-S.88-90

Povratak