Kako, na kraju krajeva, razviti KPI sistem koji zaista funkcioniše u kompaniji? Postoji mnogo metoda, postoje zasebni primjeri, ali je praktično nemoguće pronaći algoritam za razvoj pravog KPI sistema. Nadam se da će čitatelja zanimati predloženi algoritam za razvoj KPI sistema od nule (kada još nema ničega), završavajući konačnim rezultatom - radnim sistemom. O tome u ovom članku.
"Bog nije na strani velikih bataljona, već na strani najboljih strijelaca."
Voltaire
U ovom članku pokušaću da dam algoritam za kreiranje KPI sistema u kompaniji u celini. Na primjeru projektantske kompanije (IT kompanije) koja realizuje velike i tehnički složene projekte.
KPI – ključni pokazatelji učinka- ključni pokazatelji učinka jedinice, kompanije ili preduzeća. Ruska skraćenica koristi skraćenicu "KPI".
Počeću sa glavnim. Pitanja koja se obično postavljaju su:
- Gdje mogu dobiti te iste KPI i koji bi trebali biti? Hoće li se ovi KPI-ji moći postići i kako to odrediti?
- Koji KPI su važni, a koji nisu?
- Kako koristiti KPI za povezivanje ključnih oblasti aktivnosti kompanije, tako da KPI za marketing ne budu u suprotnosti s KPI za prodaju?
- Koju metodologiju implementacije projekta treba koristiti? Recimo da smo odabrali Balanced Scorecard (BSC) metodologiju - Balanced Scorecard. Šta dalje treba učiniti?
- Kako započeti takav projekat i kako bi trebao završiti? itd.
Puno pitanja. Odgovora, kao i obično, višestruko manje.
Ako kompanija ima strategiju poslovnog razvoja, strateški ciljevi su osnova za strateške KPI, koje je lako razložiti u zasebne divizije kompanije. U ovom članku nećemo razmatrati ovaj slučaj.
Razmotrite algoritam za kreiranje KPI sistema kada u kompaniji ne postoji strategija razvoja poslovanja. Korak po korak.
Korak 1. Biramo metodologiju za implementaciju projekta za kreiranje KPI sistema. Na primjer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). O tome sam pisao u članku "Kako razviti" Manager's Wheel ", ali ponavljam. Ovo su klasična 4 "zida". Vidi sl.1. Suština ukratko:
A. finansije. Finansije u kompaniji se, ipak, obezbeđuju prodajom roba i usluga.
b. Prodaja. Da bi sve bilo normalno sa prodajom, potrebne su nam tehnologije/proizvodi – one koje traži tržište i koje se mogu ponuditi (prodati) tržištu.
C. Tehnologije/Proizvodi. Da bi sve bilo normalno sa tehnologijama/proizvodima, potrebni su stručnjaci - ljudi koji ih kreiraju.
D. Ljudi. Da bi ljudi (u mogućnosti da to urade) kreirali konkurentne proizvode, moraju biti plaćeni, obučeni i razvijeni, itd. Tada će kreirati proizvode, proizvodi će se prodavati, a kompanija će imati sve u redu sa finansijama. Tada će kompanija moći iznova i iznova ulagati u ljude kako bi kreirala nove tehnologije/proizvode. Tehnički stručnjaci (proizvodno osoblje) provode projekte za koje kupci, zapravo, plaćaju novac.
Rice. 1. Veoma pojednostavljena suština Balanced Scorecard (BSC) metodologije - Balanced Scorecard.
Korak 2. Formiramo strukturu glavnih područja aktivnosti kompanije. Na primjer, za projektnu kompaniju, ovo je:
"Zid" A
Skup složenijih makro parametara. Nekako: pokazatelji likvidnosti, struktura kapitala, profitabilnost poslovanja, poslovnu aktivnost a drugi neće biti razmatrani u ovom članku.
"Zid" B
2. Prodaja.
3. Marketing.
"Zid" C
4. Ključne oblasti razvoja(njihovo stanje). Recimo da se radi o modernizaciji i proširenju proizvodne linije.
5. Pretprodaja.
"Zid" D
6. Proizvodnja(implementacija projekata).
7. HR(Upravljanje osobljem).
Komentar: Vrijedi napomenuti da mnoge kompanije dodaju svoje “zidove” (5., 6.) klasičnim 4. “zidovima”, koji su najvažniji u aktivnostima kompanije. Na primjer, logistički blok.
Korak 3. Odredite područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima imamo jasne „tačke neuspjeha“. „Tačke neuspjeha“ nisu potpuni neuspjesi u poslovanju. Ovo je nešto što ne radi, ili ne radi baš dobro. Zadatak je jasan - eliminisati "tačke neuspjeha". U svakoj kompaniji postoje takve „tačke neuspjeha“.
Primjer zadatka. Pretpostavimo, generalno, kod nas je sve manje-više normalno, osim činjenice da Segment industrije 1 prestao da bude profitabilan, ali vidimo da obećava Segment industrije 2(ili nova obećavajuća niša) s kojom hitno morate početi raditi.
Primjer akcionog plana.
1. Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za novi Segment industrije 2 (skraćeno nova industrija – “NE”). ovo je "zid"
2. Pronađite profesionalnog direktora prodaje za "ALI". Ovo je "zid" B i D, jer je to zadatak direktora prodaje kompanije i HR-a.
a. Razvijte profil klijenta "NE". Ovo je "zid" B.
b. Razvijte profil za direktora NO. Ovo je "zid" B.
c. Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO". Ovo je "zid" B.
d. Izradite motivacioni list za direktora "NO" i dogovorite ga. Ovo je "zid" D.
e. Izvršite potragu za direktorom "NO". Ovo je "zid" D.
3. Formirati novo sektorsko odjeljenje - skraćeno - "GCD" - (budžet, centri odgovornosti, kadrovi, itd.). Ovo je "zid" B.
a. Dodijeliti zadatke direktoru "NOD-a". Ovo je zid "B".
b. Razviti glavne parametre motivacije prodavaca "NOD-a". Ovo je "zid" B.
c. Razvijte motivacijske liste za NOD prodavce i koordinirajte ih. Ovo je zid "D".
d. Tražite/lovite prodavce u "NOD".
e. Prebaciti dio prodavača, zaposliti dio "NOD", dio, možda, otpustiti. Ovo je "zid" B i D.
4. Postavite predprodajne zadatke za promociju rješenja kompanije u "NE". Ovo je "zid" D.
5. Postavite marketinške zadatke za promociju rješenja kompanije u "ALI". Ovo je "zid" B.
Primjer stabla ciljeva i KPI-ja.
"Zid" C
KPI (tehnički direktor):
- Pripremite/ispravite liniju proizvoda za NO.
- Postavite predprodajne zadatke za promociju rješenja kompanije u NO.
"Zid" B
KPI (direktor prodaje kompanije):
- Razvijte profil klijenta "NE".
- Razvijte profil za direktora NO.
- Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO".
- Formirajte "GCD" (budžet, centri odgovornosti, osoblje, itd.).
- Dodijeliti zadatke direktoru "NOD-a" (nakon što HR pronađe direktora).
- Postavite zadatke marketingu za promociju rješenja kompanije u ALI.
KPI (direktor "NOD"):
- Razviti glavne parametre motivacije prodavaca "NOD-a". Koordinirajte ih s direktorom prodaje kompanije i prenesite ih na HR.
- Pogledajte prodavce (postojeće i nove), donosite odluke.
"Zid" D
KPI (direktori ljudskih resursa):
- Izradite motivacioni list za direktora "NO" i dogovorite ga sa direktorom prodaje kompanije.
- Traži/loviš direktora "NE" (pronađi profesionalnog direktora prodaje).
- Izradite motivacijske liste za NOD prodavce i uskladite ih s direktorom NOD-a.
- Tražite/lovite prodavce u "NOD".
- Prebaciti dio prodavača, zaposliti dio "NOD", dio, možda, otpustiti.
Komentar: jasno je da postoje zadaci za "zid" A - planiranje novih izdataka u budžetu kompanije itd.
Dakle, formirali smo stablo ciljeva i postavili ciljeve i zadatke koji će osigurati stvaranje nove podružnice (SOD).
1. Odjel će morati voditi profesionalni direktor prodaje u ovoj industriji.
2. Planirali smo sve potrebne radnje vezane za zatvaranje ili smanjenje broja zaposlenih Industrijski pravac 1 ako se još ne može zatvoriti.
3. Tehničkoj službi, marketingu, HR-u i predprodaji su dodijeljeni odgovarajući zadaci, koji moraju odraditi svoj dio posla, prema svom profilu, i podržati novi pravac „na svim frontovima“.
Dragi čitatelju, sigurno će pomisliti: “Lako je reći: zaposliti profesionalnog direktora prodaje za novi segment industrije!”. Teško! Kako je prošao autor? Formirao sam nekoliko lista za HR.
1. Lista broj 1. Velika i srednja preduzeća gdje ima smisla tražiti direktora ili zamjenika direktora sličnog smjera. Ne radi onda:
2. Lista broj 2. Manje kompanije u kojima ima smisla tražiti direktora. Osoba će biti malo van koraka, ali će biti unutar obnovljenije kompanije. I za njega hoće karijera. Ne radi onda:
3. Lista broj 1. Tražite jakog prodavca u velikim i srednjim kompanijama, a ne menadžera. Takođe za rast. Ne radi onda:
4. Lista broj 1. Potražite direktora koji je blizak u smislu industrije, uzimajući u obzir njegovu sposobnost da savlada novu industriju.
5. Itd. Bilo je i drugih opcija.
Inače, kadrovska služba je, nakon što je dobila takve liste, mogla brzo shvatiti gdje i koga tražiti. Kao rezultat toga, kandidati se obično pronalaze.
"Čovjeku koji ne zna u koju luku ide, nijedan vjetar neće biti povoljan."
Lucije Anaj Seneka Mlađi
KPI detalji se mogu generirati korištenjem, na primjer, dobro poznate S.M.A.R.T. metodologije postavljanja ciljeva. Zbog toga,
Korak 4. Proučite metodologiju postavljanja ciljeva koja će se koristiti u postavljanju ciljeva.
Na primjer, metodologija postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.
Pomakni se. Identifikovali smo oblasti koje želimo da ojačamo. Ili područja u kojima definitivno imamo “tačke neuspjeha”. Šta je sledeće? Zatim razvijamo akcioni plan (vidi primjer iznad) koji će nam omogućiti da ojačamo ove oblasti i/ili eliminišemo „tačke neuspjeha“. Bez holističkog akcionog plana nije realno izgraditi KPI sistem koji će objediniti rad različitih službi kompanije. U svakom slučaju, prilično je teško.
Korak 5. Razvijte akcioni plan.
U koraku 3 pokazao sam primjer akcionog plana, ne najtrivijalnijeg, ali koji je sasvim moguće implementirati, a takve akcione planove prilično često sprovode kompanije. Šta je važno? - smislen pristup rješavanju problema!
Korak 6. Provjerite izvodljivost akcionog plana.
Iskustvo pokazuje da je najčešće odmah jasno koje su tačke plana tačno izvodljive. Glavna stvar - morate pažljivo pogledati one točke koje su očigledno sumnjive. I ili razmislite malo (na primjer, organizirajte “brainstorming”), ili uključite stručnjake, ili, možda, idite drugim, jednostavnijim putem. Ali, ne treba postavljati jasno neizvodljive (neostvarljive) ciljeve i ciljeve!
Korak 7. Izgradnja stabla ciljeva (i zadataka).
Dakle, postoji plan akcije. Postoje ciljevi i ciljevi. Ostaje da se izgradi stablo ciljeva (i zadataka) i imenuju odgovorni. Ako su se pojavili novi Centri odgovornosti - pa ove funkcije ranije nisu postojale - onda je potrebno modificirati prema novim centrima odgovornosti organizacijske strukture kompanije. Dakle, generalno, kompanije rastu.
Korak 8. Formiranje liste KPI-ja sa imenovanjem odgovornih radnika za određene KPI-je.
Primjer stabla ciljeva i formiranje liste KPI-ja na osnovu akcionog plana prikazan je u primjeru iznad.
Korak 9. Formiranje motivacionih listova.
Sve dok se slični (gore dati) kvalitativni ciljevi ne pojave na motivacionim listama (a u gornjem primeru nema ni jednog finansijskog cilja!), KPI sistem neće raditi! Ostaće na papiru. Ono što je prikazano u gornjem primjeru je ono što treba hitno uraditi! Upravo da ne bi "nagomilali" gomilu dodatnih troškova, a još gore - gubitaka, i upravo da bi se osigurao što brži dalji rast kompanije. Naravno, finansijski!
“Problem je nemoguće riješiti na istom nivou na kojem je nastao.
Morate se izdići iznad ovog problema tako što ćete se podići na sljedeći nivo.”
Albert Einstein
Kako implementirati ovakav projekat?
Često čujem "pokušao - ne ide!". Postoji nekoliko razloga zašto ovakvi projekti ne dođu do faze rada i konačnog rezultata.
Često zaboravljamo da čovjek nije mašina. Stoga, na osnovu vlastitog iskustva, preporučio bih sljedeće:
1. Počnite s malim pilot projektima, ograničenim obimom kompanije i spektrom zadataka. Cilj je jednostavan - brzo razviti vještinu. Nije neophodno odmah sprovesti razvoj u delo. Možete simulirati situaciju (vidi tačku 3).
Daleko od toga da je uvek efikasno pokrenuti veliki i složen projekat.
Primjer. Sistemi motivacije u velike kompanije, u pravilu se bruse 2-3 godine. U jednoj od firmi u kojoj sam radio, do uravnoteženog novi sistem motivacije smo došli tek nakon 3 godine. Istovremeno, već u prvoj godini razvijen je prilično dobar i ispravan sistem motivacije. U drugoj godini smo ga morali učiniti agresivnijim. U trećoj godini sistem motivacije je već izbalansiran, uključujući i tržište, i testiran u praksi 2 godine. Naravno, naknadno se svake godine prilagođavao sistem motivacije.
2. Mali pilot projekti se najbolje rade na najjednostavniji i najrazumljiviji način (na primjer, u Wordu ili Excelu). Početi. Glavno je da je to suštinski dio ovakvih projekata, „stavljen na papir“. Prilikom implementacije vrlo malog zadatka, napravljene greške (a one će biti!) mogu se brzo ispraviti.
3. Izvršiti puni ciklus modeliranja - od rješavanja nekog malog problema, do formiranja KPI-a uz uslovno "imenovanje" odgovornih osoba i formiranje uslovnih motivacionih listova.
Primjer. Pretpostavimo da kompanija nema motivacione listove (još), ne postoji KPI sistem (još) i kompanija ranije nije implementirala ovaj projekat. Kako simulirati situaciju? Pokrenite korake 1-3. Nemojte dodijeliti KPI (!) i „ne predavati“ motivacijske listove (!). Samo povjerite odgovornom rukovodiocu ono što mu je napisano. I onda uporedite šta je planirano i šta se stvarno dogodilo.
Izuzetno je važno pokušati izbjeći "klasične" greške. Da biste to učinili, učinite sljedeće:
1. Obavezno formirajte konačne ciljeve projekta za kreiranje KPI sistema. Cilj - "postaviti KPI" - je "razumljiv". Ali to je isto što i „povećanje efikasnosti poslovanja“, „obezbeđivanje daljeg rasta kompanije“ itd.
Navest ću primjer niza praktičnih ciljeva za kreiranje KPI sistema:
a. Cilj 1.1: Testiranje kompetencija menadžera i ključnih zaposlenih kako bi se identifikovale “tačke neuspjeha” (nesposobni zaposleni) i zaposleni koji obećavaju (sposobni rasti). Ipak, ključni indikatori učinka bi trebali pokazati (i pokazati!) efikasnost i neefikasnost.
b. Cilj 1.2: provjera efektivnosti poslovnih područja kompanije (prodaja, proizvodnja, pretprodaja, marketing itd.) sa istim ciljem.
c. Cilj 1.3: Provjera efektivnosti poslovnih procesa i komunikacija u kompaniji. Većinu glavnih ciljeva i zadataka provode različiti odjeli. Rast kompanije zavisi od koherentnosti njihovog rada. Ni više ni manje! To je upravo ta efikasnost o kojoj često govorimo.
2. Akcioni plan se mora provjeriti za izvodljivost. Tako da nema nedostižnih ciljeva (i zadataka).
3. Obavezno imenovati odgovornog za specifične KPI. Barem ga simulirajte (za početak). Da ne bi ispalo da niko zaista nije odgovoran za određene KPI.
„Ono što se tiče svih, to se nikoga ne tiče» .
Isaac Walton
4. Projekat kreiranja KPI sistema mora biti upotpunjen motivacionim listovima. Kako formirani KPI ne bi ispali „odmetnici“. Ako je ovo pilot projekat, neka to bude nekoliko KPI-a za period od 2-3-4 mjeseca. Ovo je takođe tačno.
Praktični primjer zasnovan na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).
Navest ću primjer na osnovu navedenog, uzimajući u obzir pomenutu metodologiju iu obliku niza praktičnih radnji. Recimo da počinjete na vrhu "Finansije" i da ste zabrinuti za indikator "marginalnosti". Jasno je da postoji mnogo načina da se poveća marginalnost projekata, tako da nema smisla nabrajati sve ove metode. Potrebno je da izaberete metode svojstvene vašoj kompaniji, kao i da identifikujete razloge za nedovoljne marže.
Dakle, vrlo uslovni plan - samo na primjer.
1.KPI-1. Povećati marginalnost projekata za najmanje 7% u vremenskom periodu koji ne prelazi 6 mjeseci.
Pretpostavimo da su ključni razlozi za nedovoljnu marginalnost projekata sljedeći (uslovno):
- Visoki troškovi projekta zbog neizvršavanja projekata na vrijeme.
- Većina projekata sami po sebi nemaju dovoljnu marginalnost. Dalje – često “izletimo” iz rokova i budžeta, a marginalnost postaje još manja.
- Nema izbora profitabilnih projekata iz portfelja projekata. Projekta je tako malo, a portfelja potencijalnih projekata gotovo da i nema.
- Visok trošak kupovine opreme za projekte, koji ne dodaje marginalnost.
- Ne postoje jedinstvene (gotovo jedinstvene ili visokokvalitetne) usluge zbog kojih kompanija može dodatno "naplatiti" projekte.
- itd.
Odavde „rastu“ KPI sledećeg nivoa za brojne usluge kompanije. Naime (opet - uslovno):
2. KPI-1-1(za tehničku direkciju i rukovodioce projekata (RP)): realizacija projekata na vrijeme iu okviru budžeta projekta. KPI za projekat je ispunjen - RP je dobio bonus. Ne - morate shvatiti zašto i, eventualno, promijeniti RP.
3. KPI-1-2(za marketinški blok): identifikujte industrije, segmente i niše koje su solventnije od onih u kojima kompanija trenutno posluje. Pripremite prezentaciju i obrazložite svoje prijedloge. Tokom<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(za prodajni blok): formirati portfolio projekata u obimu od najmanje<такого-то>, barem<такого-то срока>(u bliskoj interakciji sa marketingom, kako ne bi gubili vrijeme). Da bi mogli odabrati projekte za implementaciju.
5. KPI-1-4(za blok nabavke) još ne. U početku možete postaviti zadatak - razraditi i dati prijedloge kako smanjiti troškove kupljene opreme za projekte.
Mjerenje performansi je obavezno. Uostalom, kako razumjeti - da li je dobro ili još treba pooštriti? Pokušajmo reći o kakvom se fenomenu radi.
Sadržaj:
O istoriji
Pojava KPI alata je zbog metodologije upravljanja po ciljevima (upravljanje po ciljevima, skraćeno MBO). Ove termine je prvi uveo Peter Drucker 1954. godine.
Ova metodologija omogućava procjenu postignuća organizacije prema kriterijima za postizanje ciljeva.
To jest, za pravilnu upotrebu ključni indikatori učinka koje morate razumjeti (ili se barem upoznati sa) metodologijom "Upravljanje prema ciljevima".
U početku, KPI su se tumačili samo u smislu dostižnosti. Drugim riječima, orijentacija u KPI-ju bila je samo – „postignuto ili nije ostvareno cilj“. Postepeno je takva nedvosmislena kampanja omekšala. Pojavili su se procenti, težine... Tehnologija Balanced Scored Card (engleski BSC ili Ruska skraćenica SSP). Kasnije su se pojavili KPI-ovi za OEE opremu.
Treba dodati da se KPI koriste u različitim oblastima menadžmenta, ali globalno je i dalje: strateško upravljanje (u manjoj mjeri), au većoj mjeri riječ je o poslovnim procesima.
U drugim, a posebno u primijenjenim (istoj) disciplinama, KPI se također implementiraju, ali su daleko od prvobitnog značenja, jer su se već jako „otrgnuli“ od strategije i ciljeva.
KPI sistem
Pa počnimo s definicijom.
KPI - indikatori efektivnosti i efikasnosti ostvarivanja ciljeva organizacije, koji su za njene pojedinačne strukturne jedinice.
U prethodnim člancima pisano je o tome šta je uzrokovalo razvoj menadžmenta. Dakle, KPI nije ništa drugo nego nama blizak termin efikasnost. On dolazi sa raskrsnice egzaktnih nauka i inženjerstva.
Imajte na umu da se KPI-ji nazivaju ključnim jer se fokusiraju na strateške i taktičke ciljeve. Odnosno, sve ostalo nije KPI, maksimum su samo pokazatelji.
Rice. KPI sistem
Kao rezultat, KPI sistem se može opisati sa dvije ključne tačke:
1. Povezivanje KPI-ja sa ciljevima
2. KPI se sastoje od učinka i efikasnosti.
KPI i KFU postoje li razlike
Ključni faktori uspeha, koji se nazivaju i kritični faktori uspeha (KSF ili CSF) smatraju se različitim fenomenom od KPI. Neki stručnjaci to objašnjavaju rekavši da KPI pokazuju postizanje postojećih resursa, dok KSB pokazuju pojavu resursa uopšte.
Ili lakše:
CSF - nabavka nove mašine
KPI - proizvodnja 20 delova po smeni na ovoj mašini
Mislimo da je razdvajanje malo preterano. U najmanju ruku, malim i srednjim preduzećima (opširnije) takva teorijska džungla nije potrebna.
Kalkulacija KPI
Za ispravne proračune, prije svega, morate koristiti ciljeve, a ne indikatore izmišljene „na oko“. Samo u ovom slučaju možemo govoriti o KPI-u, u drugim slučajevima to je i dalje samo „lista želja“ menadžmenta. Iskreno rečeno, mora se reći da je druga opcija sada vrlo česta u praksi. Takve nerazumne želje prepoznaju se jednostavno sa dva ili tri pitanja:
- Na čemu se zasnivaju ovi pokazatelji?
- Zašto mislite da su ove osnove tačne?
Ako nema razumljivog odgovora, onda ovo, nažalost, nije KPI, već jednostavno „naduvavanje obraza“. Možete, naravno, ali to se više ne može zvati upravljanje po ciljevima (MBO) sa svim posljedicama koje proizilaze.
Vratimo se pravoj metodologiji... Prvo morate razumjeti ciljeve, odnosno zašto je potrebno izračunati KPI:
1. Za brzo prilagođavanje akcija;
2. Izračunati motivacione odluke - bonuse, nagrade, kao i novčane kazne (ako se takve praktikuju).
Proces podešavanja izgleda ovako:
1. Samo postavljanje KPI (u zavisnosti od ciljeva)
2. Obračuni za obračun raznih nagrada
KPI postavka
Norton i Kaplan preporučuju postavljanje ne više od 20 KPI-a, a to su brojevi za prilično velike organizacije. Za male komercijalne i nekomercijalne subjekte ne smije biti više od 10.
Ako pogledate stablo ciljeva, onda se, u pravilu, KPI postavljaju kao posljednje sredstvo na drugom ili, svakako, trećem nivou stabla. Odnosno, gdje se KPI može "vezati" za zasebnu poziciju.
Rice. Nivoi stabla ciljeva za metriku
Za proračune će vam trebati:
Moguća odstupanja;
KPI težine za obračun bonusa.
Pređimo na praksu:
Primjeri KPI-ja
To izgleda otprilike ovako:
Ovi podaci se uzimaju kao osnova (ili tzv. normalizacija). Nadalje, ove norme se odnose na zaposlene u odjeljenjima i/ili učesnike u procesu (u zavisnosti od toga kako je menadžment izgrađen).
Naravno, teško je zamisliti da će predstavnici malog biznisa biti uključeni u ovaj kompleks radova. Samo ako takva organizacija ima potrebu da uspostavi upravljanje po ciljevima, onda ne bi trebalo da se postavlja pitanje o KPI kompleksu.
Težina se izračunava na sljedeći način:
Zainteresovani smo za plan delova od 100 komada i stepen kvara ne više od 2 komada od ovih sto. Dakle, koji je pokazatelj značajniji, prvi ili drugi? Naravno, sve zavisi od ciljeva, a u ovom primeru vidimo odnos efektivnosti i efikasnosti, gde je cena rezultata 2%.Važno je da u ovom slučaju prilikom obračuna bonusa treba uzeti uzeti u obzir poštivanje dva KPI-ja odjednom, pa je logično da se ponderi rasporede podjednako.
Balansiranje ili BSC
Postoji mišljenje da su KPI i BSC identični pojmovi. Ništa slično ovome. Ovo su dva različite tehnologije, što se može nazvati indikatorima upravljanja. U ovu grupu spadaju i istraživanja Huberta K. Rampersada sa njegovim USPD-om, koja, između ostalog, pokrivaju efikasnost jedne osobe.
Odnosno, vidimo da da, oni su slični i negdje se ukrštaju, ali BSC se izdvaja, jer se on najviše odnosi na strategiju. Međutim, KPI je i dalje rodonačelnik svih ovih alata – gdje su mjerenja u organizacijama osnova. Danas se KPI-ji obično nazivaju alatima za rad sa poslovnim procesima.
Tema BSC-a zahtijeva poseban članak i može biti više od jednog.
Regulatorna regulacija KPI-ja
U zakonodavstvu Ruske Federacije ne postoje norme koje regulišu KPI. Međutim, kako ne postoje norme za MBO (upravljanje po ciljevima). Sve je to domena lokalnog donošenja pravila. Odnosno, u nekoj „pravilnici o ključnim pokazateljima učinka za…. godine" određeni brojevi se mogu popraviti. Bilo bi korisno raditi s ovim alatom i bilježiti brojeve u stvarnim dokumentima. Za to postoje presedani. To rade neke srednje i velike kompanije, gdje se uz godišnji budžet sastavljaju KPI. Ovo se radi uglavnom radi regulisanja sistema obračuna naknada. Odnosno, u ovom slučaju, KPI su usko povezani sa sistemom materijalne motivacije.
Knjige, članci i web stranice
Peter Drucker Praksa upravljanja, 2007. (engleski 1954.)
David Parmenter, Ključni pokazatelji učinka, 2015
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard. Od strategije do akcije, 2014
Hubert C. Rampersad, Universal Performance Scorecard, 2004
Arkadij Prigožin, Ciljevi i vrednosti. Nove metode rada sa budućnošću, 2010
www.balancedscorecard.org BSC Institut
www.oee.com Web stranica KPI opreme
Pažnja! Za rad sa indikatorima učinka (KPI) i sveobuhvatnom analizom podataka, pušten je novi proizvod "Poslovna analitika i KPI"
Novi proizvod za praćenje indikatora naših programera - program
Program vam omogućava da objedinite informacije iz različitih baza podataka, e-pošte. pošte, internet metrike i analize u jednom centru.
Na osnovu konsolidovanih podataka moguće je izgraditi KPI indikatore, pratiti njihove granice, proceniti efikasnost kontrolnih objekata i druge mogućnosti.
Za korisnike EDMS-a „Upravljanje korporativnim dokumentima“ odobrava se popust od 35%.
Ključni indikatori učinka ili ključni indikatori učinka je sistem evaluacije za utvrđivanje postizanja operativnih i strateških ciljeva preduzeća. KPI pomaže kompaniji da proceni svoje trenutno stanje i poboljša efikasnost sopstvene strategije razvoja.
Vrlo često tehnika KPI koristi se za evaluaciju i kontrolu aktivnosti i aktivnosti zaposlenih u preduzeću. U Rusiji i zemljama ZND često se koristi izraz „Ključni indikatori učinka“, kao prevod sa engleskog izraza „Ključni pokazatelji učinka“ (KPI). Međutim, ovaj prijevod se ne može smatrati dovoljno tačnim.
Ako se prijevod riječi "ključ" kao ključa (neophodan za postizanje cilja) i riječi "indikator" kao indikatora (indikatora) može smatrati dovoljno tačnim, onda postoje poteškoće s prijevodom riječi "performans" . Prema standardu ISO 9000:2008, riječ "performanse" može se podijeliti na dva pojma - efikasnost i efektivnost. Prema standardu, učinak se odnosi na stepen do kojeg se postižu planirani rezultati i sposobnost fokusiranja na rezultate. Efikasnost, prema standardu, znači odnos između rezultata i troškova (novčanih, kvantitativnih, vremenskih i drugih) za postizanje istog. Uzimajući u obzir činjenicu da performanse kombinuju i efektivnost i efikasnost, tačnije je prevesti KPI kao „Ključni indikatori učinka“, budući da rezultat uključuje i troškove njegovog dobijanja.
KPI je odličan alat za mjerenje stepena do kojeg su određeni ciljevi postignuti. U stvarnoj delatnosti preduzeća potrebno je koristiti samo one indikatore koji su u vezi sa ciljevima preduzeća.
Danas je upravljanje ciljevima preduzeća ili upravljanje ciljevima preduzeća jedan od temelja moderni koncepti upravljanje preduzećem. Ovaj koncept pruža mogućnost predviđanja rezultata aktivnosti i planiranja načina za njihovo postizanje.
Koncept upravljanja prema ciljevima započeo je svoj razvoj radom Petera Druckera u 20. vijeku. Prema njegovom radu, menadžeri bi trebali izbjegavati fokusiranje na svakodnevnicu rutinskih zadataka umjesto toga, trebali bi se fokusirati na postizanje ciljeva postavljenih za preduzeće (odjel). Danas KPI sistem uključuje ovaj koncept, dopunjen drugim. moderne tehnike i automatizovani softver.
Prema različitim procjenama, preduzeća danas imaju značajne probleme sa postavljanjem pravih ciljeva i sistema za evaluaciju rezultata. Prema anketama rukovodilaca kompanija u Sjedinjenim Državama, pokazalo se da je više od 60% menadžera nezadovoljno sistemom ocjenjivanja rezultata preduzeća. U Rusiji je nezadovoljstvo još veće – više od 80%.
KPI i sistem motivacije zaposlenih u preduzeću su veoma usko povezane stvari, uz pomoć KPI-a možete pripremiti i implementirati visoko efikasan sistem za stimulisanje osoblja preduzeća.
Postoji mnogo više ključnih indikatora. Skup indikatora ovisi o području njihove primjene, često se koriste za procjenu rezultata rada menadžera preduzeća.
Ključni indikatori preduzeća mogu se podijeliti u sljedeće vrste:
- Zaostali KPI - pokazuju rezultate preduzeća nakon završetka perioda
- Vodeći KPI-ovi - omogućavaju vam da brzo upravljate situacijom u datom periodu kako biste postigli željene rezultate nakon njegovog isteka
Finansijski učinak obično je vođen zaostalim KPI-ovima. Uprkos činjenici da vlasnici preduzeća koriste finansijske pokazatelje za procenu sposobnosti preduzeća da generiše novčane tokove, finansijski pokazatelji, zbog činjenice da zaostaju, ne mogu pokazati trenutnu efikasnost odeljenja i preduzeća kao cjelina.
Vodeći (operativni) KPI govore o trenutnim aktivnostima preduzeća. Ovi indikatori često mogu pružiti indirektne informacije o planiranim novčanim tokovima. Pored toga, kada su pravilno konfigurisani, oni procenjuju kvalitet poslovnih procesa preduzeća, kvalitet proizvoda i zadovoljstvo kupaca.
Skup KPI-ja preduzeća dio je uravnotežene kartice rezultata koja definira uzročno-posledične veze između indikatora i ciljeva. Takve veze omogućavaju sagledavanje obrazaca i faktora međusobnog uticaja rezultata jednih procesa na druge.
Razvoj KPI sistema
Prilikom razvoja sistema ključnih indikatora može se razlikovati nekoliko faza:
- Predprojektni rad. Takav rad obično uključuje stvaranje projektnog tima i anketu prije projekta. Takođe je važno u ovoj fazi dobiti odobrenje i podršku menadžera količine.
- Razvoj KPI metodologije. U ovoj fazi, optimizacija org. struktura preduzeća, razvoj metodologije i seta indikatora, razvoj mehanizama upravljanja na osnovu KPI, priprema seta dokumentacije.
- Trening softvera za upravljanje KPI-ovima. Razvoj u toku projektni zadatak da izvršite promene u softveru. Direktno programiranje sistema, obuka korisnika i pilot rad sistema. Primjer programa zasnovanog na "1C" za KPI
- Završetak projekta. Na završna faza KPI sistem (i metodologija i softver) se pušta u komercijalni rad.
- Objašnjavanje osoblju prednosti korištenja KPI-ja
- Određivanje strateških indikatora za cjelokupno preduzeće
- Razvoj mehanizama za operativno praćenje indikatora
- Potreba za daljim kontinuiranim unapređenjem seta KPI-a za podršku razvoju organizacije.
Pravila i principi implementacije KPI
Postoje različite ocjene o potrebi i dovoljnosti broja ključnih indikatora učinka. Norton i Coplan su jednom predložili korištenje ne više od 20 KPI-ja.
Fraser i Hope preporučuju korištenje ne više od 10.
Najuspješnija trenutna praksa je korištenje pravila 10/80/10.
Ovo pravilo znači da preduzeće treba da koristi oko 10 ključnih indikatora učinka, oko 80 indikatora koji se odnose na operativne (na primer, proizvodne) aktivnosti i oko 10 ključnih indikatora učinka.
veoma važno u implementacija KPI je princip upravljivosti i upravljivosti. Ovaj princip kaže da odjelu ili pojedincu odgovornom za rezultat indikatora treba dodijeliti sve resurse za upravljanje njime, a rezultat treba da bude mjerljiv i kontrolisan (uključujući i njih).
Postoje i drugi principi za izgradnju KPI sistema:
- Princip partnerstva - da bi se uspešno povećala efikasnost potrebno je tražiti partnerstvo između svih zainteresovanih subjekata kompanije. Partnerstva bi trebala početi izgradnjom sistema i nastaviti kako sistem napreduje.
- Princip prenošenja napora na glavne oblasti - povećanje efikasnosti može zahtevati značajno proširenje ovlašćenja pojedinih zaposlenih u preduzeću. Često su to zaposlenici koji rade na prvoj liniji fronta. Oni takođe mogu morati da unaprede svoje veštine, sprovedu obuku i uključe ih u razvoj KPI relevantnih za njihove aktivnosti. Također je potrebno poboljšati komunikaciju između različitih odjela i zaposlenih.
- Princip integrisane evaluacije učinka, izvještavanja i poboljšanja učinka. Stvoreno u preduzeću treba podsticati zaposlene na preuzimanje odgovornosti i specifična rješenja. Također je potrebno zaposlenima obezbijediti sva izvješća koja su im potrebna u radu.
- Princip koordinacije operativnih indikatora sa strategijom. Svi indikatori treba da budu usmereni na postizanje navedenih ciljeva preduzeća. Potrebno je konstantno analizirati i optimizirati ključne indikatore. U radu preduzeća ne bi trebalo da postoje indikatori koji nisu u skladu sa strateškim ciljevima preduzeća.
Primjena ovih principa će vam omogućiti da gradite efikasan mehanizam upravljanje preduzećem.
Svaka kompanija zainteresovana je za poboljšanje efikasnosti poslovanja i rada osoblja. Ostvarivanje ovih ciljeva u velikoj mjeri je olakšano uvođenjem kvantitativno mjerljivih i pouzdanih indikatora u procjenu – KPI (Key performance indicators).
Glavna prednost sistema izgrađenog na osnovu ključnih indikatora je njegova svestranost. Takođe ima za cilj povećanje interesovanja zaposlenih za rezultate poslovanja kompanije. Prilikom izrade KPI-a uzimaju se u obzir specifičnosti aktivnosti organizacije. KPI se može koristiti i za ocjenu rada cijele kompanije, njenih pojedinačnih odjela i pojedinih zaposlenika. Pored toga, KPI sistem vam omogućava da uporedite homogene procese koji se javljaju u različitim uslovima. Takođe omogućava poređenje performansi u više odeljenja u istom periodu.
Glavna prednost KPI sistema je to što se proces donošenja odluka svodi na analizu podataka koji su u svakom trenutku dostupni i predstavljeni u unaprijed odobrenom formatu.
Proračuni i primjena KPI
Najefikasnija upotreba KPI u velikim kompanijama maloprodaja koji imaju široku mrežu. U ovom poslu svaka poslovnica generiše iste poslovne procese. To omogućava najvišem rukovodstvu centrale da kroz razvoj jednostavnih indikatora sagleda razlike u radu filijala i predvidi poteškoće. Štaviše, na osnovu ovih indikatora sasvim je moguće izgraditi sistem motivacije osoblja. Osim toga, stalnim upoređivanjem i analizom performansi svakog od odjeljenja, sa visokim stepenom vjerovatnoće, moguće je predvidjeti trendove razvoja poslovanja u cjelini.
Jednostavnost izračunavanja finansijskih pokazatelja je obezbeđena transparentnim oblikom prezentacije finansijskog ili upravljačkog izvještavanja. Svi potrebni podaci sadržani su u bilansu stanja i bilansu uspjeha. Uprava može dobiti informacije za bilo koji period onoliko brzo koliko to dozvoljava računovodstveni sistem koji se koristi. U praksi se ovo vrijeme kreće od tri do pet dana do 20. Takav period je sasvim prihvatljiv da bi se pravovremeno izvršio menadžerski uticaj.
Razvoj i poređenje indikatora treba da vrši interni poslovni analitičar, zbog potrebe da se obezbede tačni podaci. On bi trebao jasno predstaviti sve prednosti i nedostatke svakog od njih. Uostalom, indikatori koji su primjenjivi za ocjenu top menadžera i poslovanja u cjelini često se ne mogu koristiti za ocjenu nijednog odjela. To je zbog specifičnosti rada svake strukturne jedinice. Na primjer, za procjenu šefa centra odgovornosti, prikladan je indikator dobiti koja ostaje na raspolaganju organizaciji prije oporezivanja i kamata (EBIT - zarada prije kamata i poreza). Međutim, ovaj indikator je potpuno neprimjenjiv za ocjenu rada account managera. Činjenica je da je EBIT čisto finansijski pokazatelj. Karakteriše efikasnost poslovanja, odnosno direktno zavisi od prihoda i rashoda kompanije. Upravitelj naloga ne utiče direktno na ove brojke. Drugi, nefinansijski pokazatelj treba da posluži kao ocjena njegovog rada. Na primjer, broj riješenih zahtjeva kupaca ili procenat tog broja u ukupnom broju zahtjeva.
Osnovni zahtjevi za KPI
Vrijednost kartice sa rezultatima nije u praćenju podataka na bazi „broj-uporedi-zaboravi“. Glavna stvar je da vam omogućava da identifikujete obrasce u razvoju poslovanja u cjelini ili pojedinačnih poslovnih procesa. Pored toga, KPI se koriste u kratkoročnom i dugoročnom budžetiranju. Na kraju krajeva, budžet je u suštini skup finansijskih pokazatelja koji vode kompaniju ka ispunjenju unapred određenih strateških i taktičkih ciljeva. Štaviše, obično je glavni ostvarivanje profita, istog EBIT-a, u skladu s kojim se ocjenjuje rad top menadžera. Ovo je odnos između KPI sistema i budžetiranja. Ali sistem ključnih indikatora nije ograničen na obavezujuću funkciju budžetske podrške. Osim toga, KPI obavljaju i druge funkcije, na primjer:
Prilikom razvoja KPI sistema treba uzeti u obzir određene zahtjeve koji se odnose na svaki od koeficijenata:
Svaki koeficijent mora biti jasno definisan, tada ga svaki korisnik može izmjeriti. Uključujući i zaposlenog čiji se rezultati vrednuju ovim indikatorom. Na primjer, organizacija najjednostavnijeg računovodstva na radnom mjestu menadžera naloga doprinosi tome da on lako može izračunati "svoj" KPI koristeći podatke koji su uvijek pri ruci.
Odobreni indikatori i standardi moraju biti dostižni. Cilj treba da bude realan, ali istovremeno i podsticaj.
Svaki od indikatora treba da bude odgovornost onih ljudi koji se ocjenjuju.
Indikatori treba da doprinesu motivaciji i rastu efikasnosti osoblja, a to je direktno povezano sa postavljanjem ciljeva. Dakle, kada odjel prodaje ispuni plan za privlačenje novih kupaca (KPI - broj novih kupaca privučenih tokom perioda), odjel može računati na dodatni bonus. Ako plan nije ispunjen, naprotiv, bonus se ne isplaćuje.
Indikatori bi također trebali biti uporedivi, odnosno isti indikatori se mogu porediti u dvije slične situacije. Na primjer, prosječan ček(KPI - omjer prosječnog dnevnog prihoda i broja čekova dnevno) ne može se porediti u prodavnici koja se nalazi u gradu regionalnog nivoa, i prodavnici istog formata, ali koja se nalazi u "zabačenom kraju".
Dinamiku promjene koeficijenta treba moći vizualno (grafički) prikazati kako bi se na osnovu rezultata mogli donositi zaključci i odluke.
I na kraju, svaki indikator treba da ima značenje i da bude osnova za analizu. Na prvi pogled, princip je banalan, ali je fundamentalan. Na primjer, uzmimo takav KPI kao omjer iznosa troškova za održavanje administrativnog aparata i ukupne mase profita. Formalno, što je čudno, takav indikator zadovoljava sve gore navedene karakteristike: može se kvantitativno mjeriti, može se normalizirati, grafički prikazati, pokazuje dinamiku i tako dalje. Ali, razmislimo na trenutak, šta je njegovo značenje i šta takav koeficijent pokazuje? Naravno, dati primjer u grotesknoj formi pokazuje djelovanje principa usklađenosti forme sa sadržajem. Međutim, u praksi, kada se razvijaju KPI, takvi incidenti se mogu dogoditi. Posebnu pažnju treba posvetiti uvođenju novih indikatora, uključivanjem stručnjaka u proces analize. Oni mogu biti menadžeri, kao i najobučeniji stručnjaci za finansijske i komercijalne strukture preduzeća.
Primjeri korištenja indikatora
Pored opšteprihvaćenih pokazatelja (obično finansijskih), svaka kompanija će morati da razvije i svoje. To je zbog činjenice da postoje različite specifičnosti poslovanja i razne namjene određuje vlasnik. Dakle, rastuće poslovanje može se vrednovati već spomenutim EBIT omjerom. Ali kompanija koja je već prošla period svog formiranja može se ocijeniti po visini bruto dobiti (Gross profit) ili, alternativno, po nivou profitabilnosti (Gross Margin). Istovremeno se, naravno, analiziraju i druge „srodne“ komponente aktivnosti: administrativni, opšti, marketinški troškovi itd.
U zaključku, ima smisla navesti nekoliko najčešćih KPI-ja (vidi tabelu). Mogu se koristiti za ocjenu određenog menadžera ili odjela. Popunjavanjem slične tabele za svaki od indikatora koji se razvija, menadžer bilo kog nivoa će moći da pronađe odgovor na pitanje šta želi da unapredi u svom radu ili kako da efikasnije koristi postojeće resurse.
Primjeri mjera učinka
| Indikator | Šta radi | Ko se procjenjuje | Moguća učestalost obračuna | Za šta se može koristiti |
| EBIT, dobit nakon oporezivanja, kamata i dividendi | Dobit preostala nakon oporezivanja, na koju utiču nivoi prihoda, rashoda, ulaganja (amortizacija) | CEO, direktori filijala odgovorni za prihodnu i rashodnu stranu svog budžeta | Obračun bonusa, samofinansirajuće rezerve, dobijanje kredita, procjena povrata ulaganja itd. | |
| Bruto marža, nivo profitabilnosti (obično u postocima) | Odnos bruto dobiti i prihoda (ukupne prodaje) | Šefovi odjela, poslovnih linija koje razvijaju proizvod ili uslugu | Godišnje, mjesečno, a takođe i do proizvoda ili tehnološki završenog procesa | Procijeniti izglede za razvoj proizvoda, uticaj potražnje za proizvodom ili uslugom, uticaj konkurencije |
| Omjer obrtaja, rotacija okvira | Stav ukupan broj otpušten na period do prosečan broj zaposlenih zaposlen u istom periodu | Direktor ljudskih resursa, rukovodioci strukturnih odjela kompanije sa posebnom kadrovskom tablicom | mjesečno, tromjesečno godišnje | Procijeniti utjecaj fluktuacije osoblja na poslovne rezultate, predvidjeti periode najaktivnije potrage za kadrovima, utvrditi lojalnost svake kategorije zaposlenih, identificirati skrivene rezerve štednje, ocijeniti efikasnost kadrovskog aparata |
| Prosječna prodaja | Obim prodaje (u komadima, novčane jedinice) koje svaki prodavac donosi | Odjel prodaje, menadžer prodaje | Dnevno, sedmično, mjesečno, tromjesečno, godišnje | Planiranje prihodovne strane budžeta pododjeljka, mjerenje učinka svake osobe ili odjeljenja i, kao rezultat, raspodjela bonus fonda, utvrđivanje sezonalnosti |
| Odnos perioda prometa potraživanja i obaveza (kao i svakog od perioda posebno) | Odnos prosječnog roka plaćanja za kupce i prosječnog roka plaćanja za dobavljače |
odjel za korisničku podršku, odjel za finansije, komercijalni odjel, odjel prodaje |
Mjesečno, tromjesečno, godišnje | Planiranje novčanih tokova i gotovinskih praznina, dobijanje kredita, obračunavanje odgoda plaćanja po ugovorima, određivanje popusta za prijevremeno plaćanje, utvrđivanje internih izvora finansiranja |
Motivacija zaposlenih na osnovu rezultata rada
Uz pomoć ključnih indikatora možete procijeniti učinkovitost svakog zaposlenika - od čistačice do top menadžera - i u skladu s tim izračunati njihov bonus. To doprinosi razvoju motivacije među zaposlenicima, jer oni shvaćaju da veličina bonusa ovisi o njihovom trudu. Međutim, prilikom implementacije KPI-ja, odnosno prilikom određivanja ključnih indikatora učinka, možete naići na određene poteškoće. Nije lako izdvojiti parametar uspjeha „u najčistijem obliku“, a što je viši položaj zaposlenog, teže je razdvojiti faktore koji zavise samo od njega. Zatim, svaki parametar mora biti vrednovan u novcu.
Sistem ugovora u oblasti nabavki je velikog obima državni projekat koja se stalno razvija. Pored novih zahtjeva za kupce i dobavljače u oblasti transparentnosti svih tendera koji su u toku, stvaranja jednakih uslova i sprječavanja nekonkurentnih sporazuma, nadležni namjeravaju povećati efikasnost državnih i opštinskih nabavki. Istina, važeći zakoni koji regulišu sprovođenje konkursa i tendera, posebno zakoni br. 44-FZ i br. 223-FZ, ne sadrže jasan koncept efikasnosti i KPI.
Vlasti su odlučile da to isprave na osnovu Uredbe predsjednika Ruske Federacije „O glavnim pravcima javna politika o razvoju konkurencije” i Nacionalni plan razvoja konkurencije 2019-2020, koji je potpisao šef države krajem 2017. godine. Upravo su ovi dokumenti naložili zvaničnicima da razviju i provode u praksi ključne parametre za efektivnost gdje i kako razvijati sektor nabavki u zemlji.
Takvi KPI za državne službenike (navodimo primjer u nastavku) treba da se odnose na poboljšanje kvaliteta upravljanja tenderima, kao i na poboljšanje vještina kupaca i učesnika. U početku, zvaničnici žele da prošire obavezne zahteve za ključne kriterijume učinka ne na ceo sistem nabavki u Rusiji, već samo na najveće organizacije, u kojima je tender regulisan Zakonom br. 223-FZ. To uključuje, posebno, preduzeća u državnom vlasništvu i prirodni monopoli (SEM) sa prihodima od 10 milijardi rubalja ili imovinom od 7 milijardi rubalja. Nakon "uhodavanja" sistema na velike kupce, on će biti proširen na cijeli sektor nabavke i njegove učesnike. Dakle, morate se pripremiti za ovo i znati kako izračunati KPI aktivnosti nabavke sada.
Šta je KPI
Sistem uravnoteženih indikatora učinka KPI je numerička vrijednost definisana u okviru tzv. postavljanja ciljeva ili definisanja strateških razvojnih ciljeva u bilo kom pravcu. Kada je u pitanju održavanje tendera, možemo izdvojiti KPI odjeljenja nabavke kao što su:
- poštovanje uslova isporuke;
- štednja;
- zalihe proizvoda;
- kvalitet proizvoda;
- efikasnost osoblja;
- tok dokumenata.
Svaka od ovih oblasti može, i što je najvažnije, treba biti izmjerena i evaluirana efektivno upravljanje organizacija snabdevanja. Drugim riječima, analiza KPI indikatora vam omogućava da postavite određene indikatore u kompaniji, zahvaljujući kojima možete razumjeti koje druge radnje treba poduzeti da biste poboljšali efikasnost. Pri tome, efikasnost same nabavke nisu samo određene manipulacije koje se vrše u određenom vremenskom periodu, već i koristi koje je kompanija od njih dobila.
Vrste KPI indikatora
Biblioteka indikatora KPI uključuje dvije velike grupe:
- KPI kriterijumi za rad organizacije.
- KPI indikatori za osoblje.
U organizaciji to može biti tehnička podrška tenderi, upravljanje dokumentacijom, rokovi i zahtjevi kvaliteta, logistički kriterijumi. Osoblje, zauzvrat, obavlja sljedeće funkcije:
- planiranje nabavke;
- održavanje tendera;
- izbor dobavljača,
- sklapanje i održavanje ugovora sa dobavljačima;
- upravljanje skladištem;
- logistika.
Odvojeno, potrebno je kontrolisati, analizirati i optimizirati procese, obično je to uključeno u KPI indikatore za šefa aktivnosti nabavke državne korporacije ili jedinog stručnjaka u odjelu za tendere u organizaciji.
Za šta se koriste KPI?
Analiza i postizanje KPI indikatora neophodni su kako bi se osigurala fleksibilnost funkcionisanja sistema javnih nabavki kompanije u stalnom promjeni zakonodavstva i ekonomskim uslovima. Organizacija kontrole nužno zahtijeva regulaciju, tako da organizacija mora samostalno odrediti kriterije učinka kako za cijeli sistem nabavki u cjelini tako i za zaposlene u kompaniji u skladu sa kadrovskim rasporedom i opisi poslova. Na osnovu ispunjenosti ovih kriterijuma moguće je proceniti produktivnost rada, identifikovati greške i nedostatke i promptno ih otkloniti.
Ne može postojati mnogo kriterijuma za efikasnost rada svakog specijaliste. Obično se ispred osoblja postavlja 5 do 10 jasno definisanih i razumljivih indikatora. Glavna stvar je da ih menadžment može lako i brzo procijeniti i izmjeriti u bilo kojem trenutku. Evo glavnih prioriteta za korištenje sistema ključnih pokazatelja uspješnosti, koji zapadne razvijene zemlje koriste više od 40 godina, au Rusiji su ga počele koristiti prije 15-ak godina:
- Motivacija zaposlenih. Na kraju krajeva, ljudi mogu dobiti više ako pokažu visok nivo performansi potrebnih indikatora.
- Jasna izjava o prioritetima i ciljevima organizacije. Osoblje zna tačno postavljene zadatke i proceduru za njihovo postizanje.
- Stalno praćenje rada. Upotreba sistema ocjenjivanja rada omogućava vam da stalno pratite kako se stvari odvijaju u kompaniji u bilo kojoj fazi rada bilo kojeg zaposlenika. Stoga se svi mogući kvarovi mogu spriječiti, a ne otkloniti njihove posljedice.
- Privlačenje profesionalaca. Jasni kriterijumi za vrednovanje rada omogućavaju uspostavljanje pravične naknade, u zavisnosti od ličnih dostignuća svakog zaposlenog. Onaj ko zna i može više moći će i postići visoki nivo i stoga dobiti više.
- Ušteda novca kompanije.
Pravilnom postavkom rada postižu se KPI indikatori učinka. Dakle, svi stručnjaci čije su aktivnosti međusobno povezane treba da znaju šta je to. Dakle, postoji bliska povezanost lične odgovornosti svakog zaposlenog sa strateškim ciljevima kompanije.
Primeri za tendersko odeljenje
Svaki odjel kompanije može primijeniti svoje KPI indikatore učinka, primjeri njih su prilično jednostavni:
- Koji se pokazatelji mogu izračunati u tenderskom odjelu? Za naručioca to može biti broj izmjena plana javnih nabavki i rasporeda javnih nabavki, broj uspješno obavljenih tendera, procenat neuspjelih postupaka u ukupnom obimu konkurentskih nabavki, broj konkurentskih nabavki u kojima podnesena je samo jedna prijava koja je priznata odgovarajućom i tako dalje.
- U radu menadžera možete procijeniti iznos prosječnog čeka, obim prodaje; broj privučenih stalnih kupaca itd.
- Za računovođu je važno da nema kazni od inspekcijskih organa, blagovremeno dostavljanje izvještaja; broj ažuriranja podataka, odsustvo komentara tokom revizije ili inspekcije.
Lista je beskrajna. Važno je zapamtiti jednu stvar: da biste mogli ocijeniti usklađenost rada sa zadatim kriterijima, potrebno je pažljivo dokumentirati svaki korak i radnju zaposlenika. Svaka karika koja nedostaje može lako srušiti cijeli dobro uspostavljen sistem.