Maloprodaja. Za trgovca na malo upravljanje zalihama je u suštini stvar kupovine i prodaje. Trgovac na malo kupuje mnogo različitih proizvoda i preuzima veliki rizik prodaje. Zbog visoke cijene maloprodajnog prostora, glavna stvar za trgovce je promet zaliha.
Stopa zaliha je procijenjeni minimalni broj artikala rada koje proizvodna ili trgovačka preduzeća moraju imati da bi osigurala nesmetano snabdijevanje proizvodima ili prodaju robe.
Veleprodaja. Veletrgovci imaju uži raspon rizika od trgovaca na malo, ali su njihovi rizici dublji i dugotrajniji. Veletrgovci kupuju velike količine robe od proizvođača i prodaju je trgovcima na malo u malim količinama. Ekonomska uloga veletrgovaca je da opskrbe trgovce na malo posebno odabranim asortimanom proizvoda različitih proizvođača iu malim serijama. Ako su proizvodi sezonski, veletrgovac mora izgraditi zalihe mnogo prije nego što se proda, što povećava dubinu i trajanje rizika. Jedna od glavnih opasnosti za trgovinu na veliko je. proširenje asortimana na obim karakterističnim za maloprodaju, uprkos činjenici da se dubina i trajanje rizika ne smanjuju.
Vrste dionica:
1.Prema mjestu proizvodnje u logističkom kanalu
Proizvodne zalihe - zalihe namijenjene proizvodnoj potrošnji
Zalihe nedovršene proizvodnje - međuproizvodi koji se nalaze u različitim fazama proizvodnog procesa.
Robne zalihe - zalihe gotovih proizvoda proizvođača
Zalihe su dio zaliha koji je u procesu isporuke od dobavljača do primaoca.
2. U odnosu na logističke operacije
Zalihe u zalihama Proizvodne zalihe Prodajne (robne) zalihe Kumulativne zalihe Transportne zalihe (zalihe u tranzitu, zalihe u tranzitu) Zalihe za rukovanje
3. Po funkcionalnoj namjeni Tekuće zalihe Osiguravajuće (garantne ili tampon) zalihe Pripremne zalihe Sezonske zalihe Zalihe za promociju gotovih proizvoda. Špekulativne dionice Zastarjele (nelikvidne) dionice
4. U odnosu na logistički sistem ili logističke posrednike Zalihe dobavljača Zalihe potrošača Zalihe preprodavaca
1. Ako su troškovi upravljanja zalihama značajni i mogu se izračunati, onda treba koristiti sistem sa fiksnom veličinom naloga;
2. Ako su troškovi upravljanja zalihama beznačajni, onda je sistem sa konstantnim nivoom zaliha poželjniji;
3. Prilikom naručivanja robe, dobavljač nameće ograničenja na minimalnu veličinu partije. U ovom slučaju, poželjno je koristiti sistem sa fiksnom veličinom naloga, jer je lakše jednom podesiti fiksnu veličinu lota nego kontinuirano prilagođavati njen promenljivi redosled;
4. Međutim, ako se nameću ograničenja zbog nosivosti vozila, onda je sistem sa konstantnim nivoom zaliha poželjniji;
5. Sistem sa konstantnim nivoom zaliha je poželjniji u slučaju kada se isporuka robe odvija na vreme;
6. Sistem konstantnog nivoa i sistem dvostrukog nivoa često se biraju kada je potrebno brzo reagovati na promene u prodaji.
4. Komparativne karakteristike modela upravljanja zalihama. Prednosti i nedostaci osnovnih i dodatnih modela.
Model upravljanja zalihama mora odgovoriti na dva pitanja: koliko naručiti i kada naručiti.
Glavne karakteristike klasifikacije modela upravljanja zalihama su: potražnja (rashod), parametri dopune, troškovi vezani za formiranje i održavanje zaliha, ograničenja i strategija upravljanja. Prema predloženoj klasifikaciji razlikuju se deterministički i stohastički (vjerovatni) modeli upravljanja zalihama - u zavisnosti od uticaja slučajnih faktora na parametre sistema upravljanja. Ako je barem jedan parametar slučajna varijabla(proces), model će biti stohastički, inače će biti deterministički.
Najsloženiji sa matematičke tačke gledišta je model u kojem se potražnja opisuje korištenjem probabilističkih nestacionarnih distribucija. Prednost ovog modela je što tačniji odraz prirode potražnje.
Najjednostavniji model upravljanja zalihama je statički model jednog proizvoda. U njemu se pretpostavlja da je potražnja konstantna u vremenu, a popunjavanje zaliha je trenutno. Ovaj model pretpostavlja da nema manjka, te se stoga uzima u obzir samo trenutna zaliha čiji nivo varira od maksimalnog, jednakog zapremini serije u trenutku njenog prijema, do minimalnog, jednakog nuli.
U klasičnom modelu optimalne veličine nabavne partije ne nedostaje proizvoda potrebnih za proizvodnju. Međutim, u nekim slučajevima, kada je gubitak zbog nestašice uporediv sa troškovima održavanja viška zaliha, manjak je prihvatljiv. Ako postoji, model optimalne veličine serije zahtijeva uzimanje u obzir određenih metodoloških karakteristika.
5. Redoslijed cirkulacije zaliha u skladištu. Osnovni pristupi poboljšanju upravljanja zalihama zasnovani na teoriji rezervi.
Sastav poslova koji se obavljaju u skladištima veleprodajnih preduzeća je redosled: istovarni transport; prihvatanje robe; smještaj za skladištenje (odlaganje u regale, hrpe); izbor robe sa skladišnih mjesta; montaža i pakovanje; učitavanje; kretanje robe unutar skladišta.
Prema teoriji upravljanja zalihama, stvaranje zaliha je gotovo uvijek neizbježno i njihovo skladištenje je povezano sa ograničenjima koja nameće politika kompanije u cilju ostvarivanja profita. Zalihe se kreiraju da zadovolje potražnju. Od svih mogućih načina rješavanja ovog problema, najprihvatljiviji je stvaranje rezervi. Slično tome, politika upravljanja zalihama bi također trebala biti najbolja alternativa od svih mogućih pravaca djelovanja. Prisustvo alternativnih linija ponašanja znači da je menadžment preduzeća dužan da donosi odluke. Stoga su zadaci upravljanja zalihama zadaci donošenja odluka. Pronađen je skup pravila odlučivanja koja zadovoljavaju funkciju cilja (kao što je, na primjer, minimiziranje troškova), podložna određenim ograničenjima koja nameće politika kompanije, dostupnost prostorija, kapitala, radne snage, itd. se takođe obično biraju kao kriterijumi optimizacije: minimalna vrednost ukupnih troškova, minimalna vrednost zaliha, maksimalna verovatnoća rada bez deficita, maksimalna isplativost, maksimalni obrt obrtnih sredstava.
6. Korišćenje koncepta logistike u vođenju rada skladišta različitih klasa. Glavni pokazatelji performansi skladišta.
Koncept logistike zahteva integrisani pristup upravljanju sistemom distributivnih kanala kroz koje se roba isporučuje u skladište preduzeća, njihovu internu obradu i prodaju potrošaču. Logistički proces je određeni slijed osnovnih logističkih operacija i skup radnji koje osiguravaju njihovu implementaciju u cilju efektivne interakcije sa elementima i optimizacije logističkog sistema u cjelini. Logistički proces u skladištu se može posmatrati kao upravljanje logističkim operacijama koje se odnose na rukovanje teretom (operativno upravljanje) i koordinaciju povezanih usluga, na ovaj ili onaj način osiguravajući efikasno funkcionisanje skladišta.
Širina logističkog procesa prvenstveno je posljedica koordinacije isporuke robe, upravljanja njihovim zalihama i obezbjeđenja prodaje. Istovremeno, mora se poštovati vremenska urednost čitavog ciklusa manipulacije teretom kako bi se zadovoljile potrebe kupca potrebnim asortimanom u potrebnoj količini u zakazano vreme.
^ Pokazatelji učinka skladišta:
1. Efikasnost korištenja skladišnog prostora: Gustina tereta, Kapacitet
2. Intenzitet rada magacina: Skladišni promet, Skladišni specifičan teretni promet, Koeficijent neravnomjernosti tereta, Koeficijent prometa tereta u skladištu, Ton-dana skladištenja tereta, Prosječno vrijeme servisiranja narudžbe
3. Sigurnost robe koja se obrađuje u skladištu: Broj slučajeva gubitka (nestašica) u određenim intervalima, Broj gubitaka (nestašica) po danu u odnosu na ukupan obim skladištenja robe dnevno, Broj vraćanja robe nekvalitetni proizvodi, nedostaci koji su nastali krivnjom skladišnih radnika (na primjer, prekoračenje roka trajanja, oštećenja prilikom pakiranja, nepravilni uvjeti skladištenja)
4. Ekonomski pokazatelji koji karakterišu efikasnost rada: Troškovi skladištenja, Troškovi skladištenja, Produktivnost rada zaposlenih, Prihodi skladišta (procenjuju se samo u slučaju komercijalnog korišćenja skladišnih kapaciteta)
7. Razlozi korišćenja skladišta u sferi robnog prometa. Metode za određivanje lokacije skladišta u uslužnom području.
Skladišta su jedan od najvažnijih elemenata logističkih sistema. Potreba za posebno opremljenim mjestima za čuvanje zaliha postoji u svim fazama kretanja materijalnih tokova. Neophodni su za: ♦ privremeni smeštaj i skladištenje zaliha; ♦ transformaciju materijalnih tokova; ♦ pružanje logističkih usluga u uslužnom sistemu, obavljaju i sledeće funkcije: obezbeđuju koncentraciju robe, kompletiraju je u pravi asortiman, organizuju isporuka robe u malim serijama, kao potrošačima, kao i u skladišta drugih veleprodajnih posredničkih firmi, rezervnih partija.
Osnovna namjena skladišta je koncentracija zaliha, njihovo skladištenje i osiguranje nesmetanog i ritmičnog snabdijevanja potrošača.
Problem lociranja skladišta može se formulisati kao potraga za optimalnim rešenjem ili kao potraga za rešenjem koje je blisko optimalnom. Nauka i praksa razvile su metode za rješavanje problema oba tipa.
1. Metoda iscrpnog nabrajanja. Problem izbora optimalne lokacije skladišta rešava se kompletnim nabrajanjem i procenom svih mogućih opcija za lociranje distributivnih centara primenom metoda matematičkog programiranja. Međutim, ova metoda je prilično naporna i broj varijabli raste eksponencijalno kako se skala mreže povećava.
2. Heurističke metode. Manje dugotrajne su suboptimalne ili skoro optimalne metode. To uključuje heurističke metode. Oni su zasnovani na ljudskom iskustvu i intuiciji. Metoda se zasniva na preliminarnom odbijanju velikog broja očigledno neprihvatljivih opcija. Iskusni stručnjak analizira transportnu mrežu regije, a neprikladne opcije su isključene iz zadatka. Za preostale kontroverzne opcije, proračuni se provode u potpunosti.
3. Metoda za određivanje težišta distributivnog sistema. Ova metoda se zasniva na izračunavanju težišta skladišta prema određenim potrošačima, odnosno distributivno skladište će se nalaziti na određenoj tački - bliže velikim kupcima.
Uvod3
1. Teorijski aspekti upravljanja zalihama. pet
1.1. Suština i uloga robnih zaliha. pet
1.2. Metode upravljanja zalihama. 10
1.3. Predviđanje u upravljanju zalihama. 13
2. Upravljanje robnim zalihama u preduzeću AD „Crystal“. dvadeset
2.1. opšte karakteristike preduzeća20
2.2. Karakteristike tržišta za prodaju alkoholnih proizvoda. 36
2.3. Analiza upravljanja zalihama u AD "Crystal". 37
3. Razvoj sistema upravljanja zalihama u Kristall OJSC. 44
3.1. Planiranje veleprodaje robe44
3.2. Analiza ekonomskih odnosa sa kupcima robe. 47
3.3. Analiza metoda veleprodaje robe koje se koriste u preduzeću. 57
3.4. Mjere za poboljšanje upravljanja robnim zalihama u OJSC Kristall. 68
Zaključak72
Književnost74
Uvod
Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da u kontekstu prelaska na tržišne odnose trgovina na veliko mora na novi način organizirati svoje komercijalne aktivnosti, proširiti obim ugovornih odnosa sa dobavljačima i proizvođačima robe, povećati efikasnost. i efektivnosti inventara, kreirati nove komercijalne strukture za proučavanje i predviđanje potražnje potrošača, koristeći iskustvo stranog marketinga, kao i aktivno se uključiti u reklamne i informativne aktivnosti, učestvovati u radu robnih berzi, veleprodajnih sajmova, prodajnih izložbi i izložbe-pogledi novih i boljih proizvoda.
Veleprodaja uključuje svaku aktivnost prodaje roba ili usluga onima koji ih kupuju u svrhu preprodaje ili profesionalne upotrebe. Veletrgovci pomažu proizvođačima da efikasno isporučuju robu velikom broju trgovaca na malo i industrijskih kupaca u bilo kom dijelu zemlje. Veletrgovci obavljaju mnogo različitih funkcija, uključujući marketinške i promotivne aktivnosti, nabavku i asortiman proizvoda, rasutu razgradnju, skladištenje, transport, financiranje, preuzimanje rizika, informacije o tržištu i usluge upravljanja i savjetovanja. Sve veletrgovce možemo podijeliti u četiri grupe. Trgovci na veliko stiču vlasništvo nad robom. Oni se dalje mogu podijeliti na veletrgovce s punom uslugom (trgovci na veliko, distributeri gotovih proizvoda) i veletrgovce s ograničenom uslugom (trgovce na veliko bez gotovine, trgovce na veliko, organizatore veletrgovce, izvozne veletrgovce, poljoprivredne proizvodne zadruge i veletrgovce-kuristi). Agenti i posrednici ne stiču vlasništvo nad robom, već primaju proviziju za olakšavanje prodaje. Veletrgovci i uredi proizvođača su pododjeli firmi koje nisu veletrgovci, pododjeli stvoreni da bi se bez
privlačenje usluga profesionalnih veletrgovaca.
Trgovina na veliko je samostalna grana privrede. Veletrgovci koji razmišljaju o budućnosti stalno prilagođavaju svoje usluge specifičnim potrebama svojih ciljnih kupaca i traže načine i sredstva za smanjenje troškova poslovanja.
Svrha diplomskog rada je razviti praktične preporuke za poboljšanje upravljanja zalihama.
Za postizanje ovog cilja postavljeni su i riješeni sljedeći zadaci: objelodanjeni su teorijski aspekti upravljanja zalihama; izvršena je analiza upravljanja robnim zalihama u AD „Kristall“; razvijen je sistem upravljanja zalihama.
Predmet istraživačkog rada je AD „Crystal“.
Predmet istraživanja je upravljanje robnim zalihama u preduzeću.
Prilikom pisanja diplomskog projekta proučavali smo i analizirali pravila, radovi vodećih teoretičara menadžmenta, kao i materijal na internetu.
Struktura i obim posla. Teza sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, bibliografije; sadrži 9 tabela, 5 slika. Ukupan obim rada je 76 stranica kucanog teksta. Spisak korišćene literature obuhvata 36 naslova.
1. Teorijski aspekti upravljanja zalihama
1.1. Suština i uloga inventara
Trgovina je vrsta preduzetničke delatnosti gde je predmet delatnosti razmena robe, prodaja robe, kao i usluga korisnicima u procesu prodaje robe, njene isporuke, skladištenja i pripreme za prodaju.
Postoje dvije glavne vrste trgovine - veleprodaja i maloprodaja. Osnove za takvu klasifikaciju sadržane su u normama građanskog i poreskog zakonodavstva.
Veletrgovinska preduzeća prodaju robu pravnim licima i individualnim preduzetnicima koji kupuju robu za naknadnu preprodaju, kao i organizacijama koje kupuju robu (sirovine, komponente) za proizvodnju drugih proizvoda, odnosno robu prenose na korišćenje u poduzetničkoj delatnosti. aktivnosti ili u druge svrhe koje nisu vezane za ličnu (porodičnu, kućnu, itd.) upotrebu. Odnos između prodavca i kupca robe u ovom slučaju se najčešće formalizuje ugovorima o nabavci.
U skladu sa odredbama klasifikatora, trgovina na veliko obuhvata djelatnost prodaje robe trgovcima na malo, industrijskim, komercijalnim, institucionalnim ili profesionalnim korisnicima, ili drugim veletrgovcima. Maloprodaja se odnosi na djelatnost prodaje robe za ličnu potrošnju ili kućnu upotrebu.
Najvažniji zadatak trgovine na veliko je sistematsko regulisanje ponude proizvoda u skladu sa potražnjom. Objektivna prilika za uspješno rješavanje ovog problema je zbog srednjeg položaja trgovine na veliko: u njoj je koncentrisan značajan dio robnih resursa, što omogućava da se ne ograničava na pasivno poslovanje, već da se aktivno utiče na sferu proizvodnje, trgovina na malo, a preko nje i sfera potrošnje.
Trgovina na veliko, kao nijedna druga veza povezana sa prodajom robe, može aktivno regulisati regionalna i sektorska tržišta kroz akumulaciju i kretanje robe. Ova djelatnost treba da zauzme odlučujuće mjesto u svim njenim aktivnostima. Veleprodajna preduzeća su pozvana da unaprede veze u kretanju robe, da razviju centralizovanu isporuku i kružnu isporuku robe. Trenutno, pored pozitivnih u aktivnostima veleprodajnih preduzeća, postoje značajni nedostaci. Često se ne poštuju rokovi isporuke robe, krše se ugovorne obaveze u pogledu obima, asortimana i kvaliteta isporučene robe.
Efikasnost funkcionisanja celokupnog nacionalnog privrednog kompleksa, ravnoteža domaćeg tržišta, zadovoljenje rastućih potreba ljudi u velikoj meri zavisi od rada trgovine na veliko. U novim ekonomskim uslovima, obim trgovine na veliko biće značajno proširen. Jačanje uloge robno-novčanih odnosa povezano je ne samo sa razvojem trgovine na veliko robom široke potrošnje, već i sa prelaskom na trgovinu na veliko sredstvima za proizvodnju. Ova dva oblika postaju najvažniji kanali za planirano kretanje materijalnih, tehničkih i robnih resursa.
Glavni pokazatelj privredne aktivnosti preduzeća i organizacija trgovine na veliko je promet na veliko. Predstavlja prodaju robe široke potrošnje i industrijske robe za naknadnu prodaju stanovništvu, kao i nabavku vantržišnih potrošača i izvoz. Promet na veliko odražava prelazak robe iz sfere proizvodnje u sferu prometa i njihovo kretanje unutar sfere prometa. Njegov obim, struktura, vrste i oblici robnog prometa predodređuju i druge važne pokazatelje privredne aktivnosti.
Svrha analize prometa je da se sa stanovišta ostvarivanja potrebnog profita ocijeni položaj veletrgovine na tržištu i obim ove vrste djelatnosti. Najviši, glavni cilj svakog preduzeća u tržišnoj ekonomiji je maksimizacija profita. Međutim, preduzetnici, menadžeri i vlasnici preduzeća u određenoj fazi postavljaju zadatak da ostvare posredni cilj, obezbede rentabilnost poslovanja, smanje ili osvoje veliki tržišni udeo, obezbede maksimalni rast performansi itd. Svaki od ovih međuciljeva uvijek djeluje kao sredstvo za postizanje glavnog (glavnog) cilja. Ovaj pristup je tipičan u mnogim oblastima trgovine, uključujući veleprodaju.
U procesu analize prometa na veliko, preduzeća rješavaju niz zadataka i procjenjuju ih sa stanovišta ostvarivanja svojih ciljeva. Mnogi od ovih zadataka mogu se podijeliti u dvije grupe:
Zadaci vezani za implementaciju;
Poslovi u vezi sa nabavkom roba i usluga.
Za sprovođenje kontinuiranog procesa robnog prometa neophodne su određene zalihe robe. Robna zaliha je skup robne mase, koja je u sferi prometa i namijenjena je prodaji. Robne zalihe obavljaju određene funkcije:
One osiguravaju kontinuitet proširene proizvodnje i prometa, pri čemu se odvija njihovo sistematsko formiranje i trošenje;
Zadovoljiti efektivnu potražnju stanovništva, jer su oblik ponude proizvoda;
Oni karakterišu odnos između obima i strukture potražnje i ponude proizvoda.
Potreba za formiranjem robnih zaliha robe uzrokovana je sljedećim razlozima:
Kontinuitet cirkulacijskih procesa;
Sezonalnost proizvodnje i potrošnje;
Neravnomjerna distribucija proizvodnje i područja potrošnje;
Nepredviđene fluktuacije potražnje i ritma proizvodnje;
Potreba da se proizvodni asortiman transformiše u trgovački;
Potreba za formiranjem rezervi osiguranja,
Drugi razlozi.
Prilikom obračuna i planiranja zaliha, apsolutni i relativne performanse. Apsolutna vrijednost robnih zaliha može se izraziti u prirodnim ili u vrijednosnim jedinicama. Apsolutna vrijednost zaliha je varijabilna vrijednost. Stalno se mijenja u zavisnosti od prijema i prodaje robe. Stoga je pri analizi i planiranju od velike važnosti uporediti zalihe sa prometom. U tu svrhu zalihe se izražavaju u danima. Ovaj indikator je relativan, karakteriše količinu zaliha koja se nalazi u trgovačkom preduzeću na određeni datum i pokazuje za koliko dana trgovine će biti dovoljno zaliha.
Veličina robnih zaliha direktno je povezana sa brzinom prometa robe. Uz konstantan obim trgovine, ubrzanje prometa robe dovodi do smanjenja zaliha, i obrnuto, usporavanje prometa zahtijeva veću masu zaliha.
Ubrzavanje vremena prometa robe je od velike važnosti: povećava ekonomsku efikasnost svih društvena proizvodnja, utiče na tempo reprodukcije, budući da je istovremeno važan uslov povećati profitabilnost trgovačke aktivnosti preduzeća.
Promet robe može se ubrzati samo unapređenjem celokupnog trgovinskog, trgovačkog i ekonomskog rada preduzeća. Ovo zahteva duboko razumevanje uticaja različitih faktora na formiranje robnih zaliha.
Neki od ovih faktora ubrzavaju brzinu prometa robe i na taj način objektivno smanjuju potrebnu količinu zaliha, dok drugi, naprotiv, usporavaju brzinu prometa robe i time povećavaju veličinu zaliha. Znajući to, moguće je otkriti rezerve za ubrzanje prometa dionica kompanije, za smanjenje troškova formiranja i skladištenja zaliha.
Glavni faktori koji utiču na promet i količinu zaliha uključuju sljedeće.
Odnos između ponude i potražnje za robom. U uslovima kada potražnja stanovništva premašuje ponudu roba, njihov promet se naglo ubrzava, promet se obavlja manjim zalihama robe. Kako se ponuda robe povećava, tržište je zasićeno, dolazi do blagog usporavanja brzine prometa robe. Proučavanje tražnje stanovništva jedan je od uslova koji doprinose normalizaciji robnih zaliha;
Složenost asortimana proizvoda. Vrijeme prometa robe složenog asortimana, po pravilu, daleko premašuje vrijeme prometa robe jednostavnog asortimana;
Organizacija i učestalost uvoza robe. Što se roba češće isporučuje u prodavnicu, manje zaliha možete ispuniti plan prometa. Zauzvrat, učestalost uvoza zavisi od lokacije trgovinskih preduzeća, uslova transporta i lokacije proizvodnih preduzeća. Što bliže postavljen industrijska preduzeća ili veleprodajne baze do područja potrošnje, što se češće vrši isporuka robe, to se manje vremena troši na njihovu isporuku. Visoka učestalost uvoza je tipična za robu koja se brzo kvari;
Potrošačka svojstva robe. Oni ili smanjuju ili povećavaju vrijeme obrade.
Ritam prijema robe tokom kvartala i meseca, redosled isporuke robe.
Na promet robe utiče i veliki broj drugih faktora: organizacija reklamiranja i prodaje robe, uslovi transporta, stanje materijalno-tehničke baze, karakteristike pakovanja robe itd. Važnost poseduju kvalifikacije kadrova i nivo upravljanja složenim trgovinskim procesom, organizacijom rada itd.
1.2. Metode upravljanja zalihama
Trgovina na veliko igra značajnu ulogu u sistemu ekonomskih odnosa između regiona zemlje, industrije, proizvođača robe i trgovine na malo. Ostvarujući ekonomske odnose sa industrijom i poljoprivredom, trgovina na veliko nastupa kao kupac robe široke potrošnje, njene funkcije uključuju kupovinu i uvoz robe od proizvođača. Treba napomenuti da je osmišljen tako da aktivno uključuje lokalne izvore robe u trgovinski promet i vrši decentralizovanu kupovinu robe od raznih izvora. Organizovanjem uvoza robe, trgovina kontroliše da li industrija poštuje ugovorne obaveze za isporuku robe odgovarajućeg asortimana i kvaliteta, striktno u predviđenom roku. U magacinima veleprodajnih preduzeća kupljena roba se sortira, snižava ako ne zadovoljava potrebe kupaca, ili ako su im smanjeni potrošački kvaliteti.
Trgovina na veliko može i treba aktivno uticati na obim i asortiman proizvedenih proizvoda, zahtijevati zamjenu proizvodnje robe koja nije tražena robom za kojom potrebe nisu u potpunosti zadovoljene, nastojati poboljšati kvalitet i proširiti asortiman proizvoda. . Trgovina na veliko ima pravo da obustavi prijem i vrati nekvalitetnu robu industriji, što prisiljava industrijska preduzeća da poboljšaju svoja potrošačka svojstva.
Kako bi ciljano utjecala na promjenu trgovinske situacije, trgovina na veliko mora imati podatke o stanju i perspektivnim promjenama stanja na sektorskim i regionalnim tržištima, istražiti i prognozirati potražnju stanovništva, te imati predstavu o sposobnosti dobavljača.
Uloga trgovine na veliko predviđa njeno aktivno učešće u obezbeđivanju održive prodaje robe potrošačima. Veletrgovci kontrolišu kompletnost asortimana u prodavnicama opsluživanog područja, obezbeđujući stalnu dostupnost robe dostupne u skladištima za prodaju, učestvuju zajedno sa industrijom u promotivnim aktivnostima i organizuju preprodaju robe koju prodavnice prekupe kako bi druge oblasti u kojima postoji potražnja za njima.
Upravljanje zalihama se shvata kao sistem mjera usmjerenih na uspostavljanje i održavanje optimalnog obima i strukture zaliha za nesmetano snabdijevanje maloprodajne mreže robom u potrebna količina i asortiman.
Glavni zadatak upravljanja zalihama je spriječiti prekide u isporuci robe i izbjeći prevelike zalihe. Istovremeno, potrebno je ubrzati promet robnih zaliha, smanjiti troškove njihovog formiranja i skladištenja. Upravljanje zalihama u veleprodajnim skladištima omogućava:
Racioniranje robnih zaliha - operativno računovodstvo zaliha i kontrola njihovog stanja - regulisanje robnih zaliha.
Racioniranje robnih zaliha vrši se različitim metodama (eksperimentalno-statistički metod, metod tehničko-ekonomskih proračuna, ekonomsko-matematičko modeliranje i dr.).
Operativno računovodstvo i kontrola stanja robnih zaliha važan je element komercijalnog rada sa robom u trgovačkim skladištima.
Desetine i stotine hiljada artikala robe se okreću u trgovačkim skladištima. Stoga je teško uspostaviti sistematsko računovodstvo i kontrolu nad svakim artiklom asortimana, posebno ako se to radi ručnim ili nisko-mehaniziranim metodama. Veliki asortiman robe u veleprodajnim skladištima i, kao rezultat toga, ogromni tokovi informacija hitno zahtijevaju široku upotrebu kompjuterske opreme i tehnologije. U tu svrhu potrebno je kreirati automatizovani sistem upravljanja robnim zalihama, upotreba kompjuterske tehnologije omogućava da se svakodnevnim komercijalnim radnicima daju pouzdane informacije o odstupanjima zaliha od standarda za robne grupe, podgrupe, vrste i sorte robe. .
Na osnovu dobijenih informacija o stanju robnih zaliha (odstupanja od standarda), one se optimizuju i regulišu, odnosno donose se i provode komercijalne odluke za njihovo normalizovanje. Generalno, odstupanje robnih zaliha od utvrđenih standarda u komercijalnom radu je nepoželjno. Podcijenjene zalihe mogu dovesti do nestašice robe, prekida u isporuci robe maloprodajne mreže. Višak zaliha dovodi do usporavanja prometa, povećanja gubitaka proizvoda, dovodi do preopterećenja skladišnog prostora i pogoršanja finansijskih performansi. Stoga je normalizacija robnih zaliha primarni zadatak komercijalnih radnika.
Na primjer, kada se nivo robnih zaliha smanji, komercijalni aparat mora preduzeti mjere za dodatne robne nabavke ove robe, jačanje kontrole nad ispunjavanjem ugovornih obaveza od strane dobavljača i sl. Ukoliko dođe do viška zaliha, preduzeti mjere za smanjenje (likvidiranje ) njih. Ove mjere uključuju, posebno:
Smanjenje uvoza od dobavljača ove robe;
Aktiviranje njihove prodaje (organizacijom prodajnih izložbi, sajmova, bazara i sl.). Provođenje širokih promotivnih aktivnosti;
Upravljanje zalihama unutar veleprodajne kompanije (premještanje iz jednog preduzeća u drugo), kretanje zaliha na regionalnom nivou preko dilera;
Jačanje uticaja na industrijska preduzeća - u cilju poboljšanja kvaliteta robe, ažuriranja njihovog asortimana itd.;
Izvođenje radova na smanjenju cijena pristupačnih za većinu stanovništva;
Industrijska prerada određenih prehrambenih i neprehrambenih proizvoda koji su slabo traženi među stanovništvom i dr.
1.3. Predviđanje u upravljanju zalihama
Jedan od najznačajnijih faktora koji determinišu efikasnost operativnih troškova, kao i nivo organizacije menadžmenta preduzeća, jeste veličina zaliha. Danas, zbog niza objektivnih razloga, većini preduzeća nije moguće postići potpuno odsustvo robnih „viškova“. A ako se zalihe ne mogu riješiti, njima se mora upravljati.
Nova filozofija snabdevanja. Najbolja praksa u implementaciji JIT sistema pokazala je da je koncept „baš na vrijeme“ mnogo širi od uobičajenog smanjenja zaliha. Savremeno najprogresivnije iskustvo menadžmenta u oblasti organizacije nabavke i marketinga zasnivalo se na dijalektičkom razvoju četiri osnovna elementa:
Statistička kontrola procesa (SPC). Ovaj pristup je, zapravo, bio početni prototip JIT-a i kompanije su ga usvojile odmah nakon Drugog svjetskog rata. Ovaj koncept se zasnivao na organizaciji takvog sistema kontrole u preduzeću, koji isključuje prisustvo "dolaznih" nedostataka u svim fazama proizvodnje i, kao rezultat, odsustvo nedostataka na "izlazu". Današnje kompanije ne mogu u potpunosti ispoštovati principe „baš na vrijeme“ ako dobavljači (i eksterni i interni) dozvoljavaju čak i mali postotak neispravnih proizvoda.
Metoda statističke kontrole procesa temeljila se na takozvanoj "ideji bez nedostataka" koju je formulirao Philip Crosby, koji je izjavio da je "kvalitet besplatan".
Totalno upravljanje kvalitetom (TQM). Koncept integrisanog ili totalnog upravljanja kvalitetom pojavio se otprilike krajem 70-ih - početkom 80-ih godina kao logičan nastavak SPC-a i zasnivao se na potrebi poboljšanja kvaliteta svih komponenti (faktora) proizvodnje. Primjena TQM metoda zahtijevala je povećanje svih pokazatelja kvaliteta proizvodnje i usluge, a ne samo otklanjanje nedostataka u sirovinama i proizvodima.
Znanstveno utemeljenje metode integriranog (totalnog) upravljanja kvalitetom povezuje se s imenom istog Crosbyja i njegovih saradnika Deminga i Jurana, koji su smatrali da je potrebno kontrolirati ne kvalitetu proizvoda, već kvalitetu organizacije. proizvodnje. Ovakvim pristupom svaki zaposlenik treba da bude odgovoran za poboljšanje kvaliteta u svojoj tehnološkoj oblasti. Oni su također vjerovali da bi uvođenje TQM principa trebalo da spasi kompanije od potrebe održavanja ogromnih odjela tehničke kontrole (QD).
Reinženjering poslovnih procesa (RBP). Na prelazu 80-90-ih. filozofija TQM-a je dopunjena novim kompleksnim konceptom u korporativnom menadžmentu, koji je nazvan RBP. Koncept reinženjeringa zasnivao se na pretpostavci da je moguće i potrebno trajno unaprijediti sve poslovne procese, uključujući i upravljanje zalihama. Glavni metod RBP-a postao je proces kontinuirane optimizacije, a glavni ciljevi su postizanje maksimalne uštede i potpuna eliminacija neproduktivnog rada (NVA). Uprkos relativnoj mladosti RBP metode, većina ideja na kojima se temelji je poznata ekonomistima više od jedne decenije.
Sam koncept reinženjeringa poslovnih procesa i njegovi principi su prvi put formulisani u člancima objavljenim 1990. od strane Hamera i njegovih kolega Davenporta i Shorta.
Totalno upravljanje novcem (TCM). Od sredine 90-ih do danas, najnapredniji koncept u oblasti menadžmenta je TCM koncept, koji se zasniva na prioritetu novčanih tokova nad svim ostalim objektima upravljanja. Ali to ne znači da su SPC, TQM i RBP „više za ništa“: ovi elementi nisu izgubili na svom značaju, već su postali samo alati u osiguravanju procesa totalnog upravljanja novcem. JIT sistem je također postao jedna od komponenti TCM-a. Od sada, filozofija upravljanja zalihama ne bi trebala biti podređena kvalitetu ili optimalnosti, ili „zadovoljstvu kupaca“ itd., već samo povećanju realnog prihoda. Drugim rečima, kompanije koje su usvojile TCM pristup ne bi trebalo da proizvode kvalitetan proizvod, već onaj koji tokom vremena obezbeđuje maksimalan profit. Još jedno veliko dostignuće TCM-a bila je konačna "pobjeda profita nad marketingom". Danas su najprogresivnije kompanije konačno shvatile da marketing treba podrediti finansijskim ciljevima povećanja prihoda, a ne obrnuto.
Ocem koncepta totalnog upravljanja novcem smatra se Alfred M. King, koji je prvi dao naučno opravdanje za TCM metodu u svojoj knjizi Total Cash Management. Glavna ideja Kingovog rada je da za upravljanje kompanijom treba dati prioritet novčanom toku.
Metode upravljanja. Kao što smo već rekli, jedan od preduslova za efikasno upravljanje zalihama je uzimanje u obzir uticaja njihove veličine na novčane tokove kompanije. Uobičajeno, svi materijalni troškovi za održavanje zaliha mogu se podijeliti u tri velike grupe:
Troškovi u vezi sa organizacijom nabavke, - troškovi vezani za skladištenje, - gubici povezani sa neadekvatnošću zaliha.
Problemi povezani sa upravljanjem navedenim troškovima mogu se riješiti na osnovu konstrukcije modela optimalne veličine narudžbe (EOQ). Osnovni uslov za konstruisanje ovog modela je podela troškova na one koji su direktno proporcionalni veličini rezervi i one koji su obrnuto povezani sa količinom akumuliranih resursa.
Kada se uspostavi optimalan nivo zaliha, nije teško odrediti trenutak u kojem je potrebno naručiti. Ovaj trenutak će se odrediti množenjem dana proizvodnje i isporuke robe od strane dobavljača sa brojem prodane robe po danu. Primljena količina predstavlja nivo zaliha za tu stavku na kojoj se sljedeća narudžba treba poslati dobavljaču.
Rješenje ovih jednostavnih zadataka u kompanijama sa značajnim asortimanom robe (velika proizvodnja, supermarket i sl.) nemoguće je bez upotrebe prilagođenih ERP sistema upravljanja zalihama.
Metoda planiranja resursa preduzeća (Enterprise Resource Planning ili skraćeno ERP) omogućava korišćenje specijalizovanog softvera za upravljanje zalihama, uzimajući u obzir dinamiku promena svih faktora proizvodnje iu skladu sa opštom strategijom i taktikom razvoja kompanije. Pioniri u primjeni ERP metode bili su svjetski poznati maloprodajni giganti kao što su Wal-Mart, Dayton Hadson, Kmart. To je prije svega zbog činjenice da su ova preduzeća imala najveći udio zaliha u ukupnoj strukturi sve imovine.
Wayn Hud, priznati autoritet u maloprodajnoj ideologiji još kasnih 80-ih, napisao je: „Kasnih 90-ih, kompjuterska tehnologija poput ERP-a podijelit će sve trgovce na pobjednike i gubitnike. Kompanije koje ne nameravaju da ulažu u modernu kompjutersku tehnologiju, čak i ako prolaze kroz teška vremena, nikada neće moći da postanu pobednici.
Dobavljači. Efikasnost upravljanja zalihama kompanije u velikoj meri zavisi od organizacije odnosa sa trećim dobavljačima. Velike kompanije (i manje posle njih) se uglavnom vode „neospornim“ motom: „kupac je uvek u pravu“. Zbog toga mnoge potrošačke firme koriste sve moguće metode pritiska na svoje dobavljače kako bi smanjile cijene i poboljšale uslugu. Međutim, objektivni odnos između posljednja dva pokazatelja se po pravilu izražava na sljedeći način: što je kvalitet veći, to su cijene veće i obrnuto.
Da bi sistem just-in-time, koji kompanijama obećava značajne uštede u operativnim troškovima, zaista funkcionisao, potrebno je prioritet dati ne cijenama, već kvalitetu i brzini isporuke. Istovremeno, smanjenje cijena treba postići ne kroz administraciju dobavljača, već kroz njihovu ekonomsku stimulaciju. Da bi dobavljači zaista bili zainteresovani da „obore“ cene bez ugrožavanja kvaliteta usluge, potrebno je maksimalno povećati veličinu narudžbi i povećati uslove (istoriju) saradnje.
Dakle, u cilju uštede, poboljšanja kvaliteta i povećanja brzine rada sa dobavljačima, ove potonje ne treba doživljavati kao konkurente ili rivale, već kao strateške partnere. Postoji pravilo da najveće uštede u troškovima nabavke mogu doći od najmanjeg broja dobavljača.
Računovodstvo i porezi. Nažalost, nisu sve vrste poslovanja u stanju bez dionica. Tako, na primjer, mnoga industrijska i proizvodna poduzeća, zbog specifičnosti svojih aktivnosti, još uvijek ne mogu bez dovoljne količine zaliha i (kao rezultat toga) troškova održavanja skladišnih objekata i drugih povezanih troškova.
Dakle, ako sama činjenica prisustva ili odsustva robnih zaliha ne utiče na plaćanje poreza na dohodak zbog ozloglašene klauzule 5.9 Zakona Ukrajine „O oporezivanju dobiti preduzeća“, onda je situacija sa PDV-om potpuno drugačija. Domaća preduzeća koja plaćaju PDV su, po pravilu, zainteresovana za akumulaciju onih robnih zaliha uz koje se daje poreski kredit od 20%. Ovakav poreski kredit od strane dobavljača često može ne samo da pokrije troškove servisiranja i skladištenja robe i materijala, već donosi i dodatne pogodnosti odlaganjem plaćanja dijela poreskih obaveza.
Zalihe takođe mogu imati važan uticaj na bilans stanja preduzeća. U skladu sa stavom 24. P (S)BU 9, zalihe se u računovodstvu i izvještavanju iskazuju po nižoj od dvije procjene: početnoj cijeni ili neto prodajnoj vrijednosti. To znači da će se u slučaju povećanja tržišnih cijena ranije kupljene robe i materijala, njihova knjigovodstvena vrijednost neće promijeniti, a u slučaju pada cijena sličnih proizvoda, preduzeće će biti prinuđeno prijaviti odgovarajuće gubitke u finansijski izvještaj. Ova okolnost čini pouzdanost računovodstva „jednostranom“, a takođe omogućava menadžerima zainteresovanim da „igraju“ za smanjenje udela u velikim kompanijama, da manipulišu finansijskim rezultatima.
U preduzećima sa značajnim zalihama, izbor jednog ili drugog načina obračuna otpisa robe omogućava vam da vrlo značajno prilagodite konačne finansijske pokazatelje kako u finansijskom tako i u poreskom izvještavanju.
Vrednovanje zaliha
Kada se zalihe puštaju u proizvodnju, prodaju ili na drugo raspolaganje, procjenjuju se pomoću jedne od sljedećih metoda:
Identifikovani trošak relevantne stavke inventara;
ponderisani prosječni trošak;
Trošak inventara prvi put (FIFO);
Trošak posljednjeg prijema zaliha (LIFO);
Regulatorni troškovi;
Prodajne cijene.
Tako, na primjer, korištenjem LIFO metode („zadnji ušao – prvi izašao”) u uslovima inflacije (ili brzog povećanja nabavnih cijena za isti proizvod), moguće je značajno smanjiti izvještajni profit preduzeća i minimiziraju plaćanje poreza na dohodak. Međutim, ako se ovim načinom otpisivanja zaliha provodi njihovo stalno smanjenje, onda će doći do potpuno suprotnog efekta - dobit će se povećati, a porez na dohodak će se povećati.
2. Upravljanje robnim zalihama u preduzeću JSC "Kristall"
2.1. Opšte karakteristike preduzeća
Dekretom ministra finansija Rusije Sergeja Julijeviča Vitea 1896. Rusko carstvo Uveden je državni monopol na proizvodnju i prodaju alkoholnih pića.
Godine 1901. monopol je došao u Moskvu. „Moskovsko državno skladište vina br. 1“, budući pogon „Kristal“, nalazi se na obali Jauze i predstavljalo je najveće i najmoćnije preduzeće. Trebalo je da proizvodi 2 miliona i 100 hiljada kanti vina godišnje (oko 2,6 miliona decilitara), dok druga dva "skladišta" po samo milion i 50 hiljada kanti (državna kanta vodke - 12 litara).
Skladište broj 1 zapošljavalo je tada oko 1.500 ljudi.
Skladišna zgrada je izuzetan primjer industrijske arhitekture s početka 20. stoljeća i do danas je zadržala svoj istorijski izgled.
Otvaranje i osvećenje magacina broj 1 obavljeno je 24. juna 1901. godine. Na početku svoje istorije, fabrika je proizvodila samo tri vrste votke: "običnu", "poboljšanu" i "bojarsku". U početku je planirano da se proizvodi 600 hiljada kanti vrhunske votke godišnje. Međutim, već nedelju dana nakon otvaranja fabrike, s obzirom na ogromnu potražnju za državnim vinom najviše čistoće, postavilo se pitanje povećanja njegove proizvodnje. Za to je predloženo: prvo povećati broj baterija (filtera) za proizvodnju visokokvalitetne votke, a zatim „obnoviti čitavo skladište radi proizvodnje vina najviše čistoće“.
Budući "Kristall" je od samog početka bio napredan industrijski kompleks, opremljen najsavremenijom opremom i sa višestepenim sistemom kontrole kvaliteta proizvoda.
Do 1914. godine asortiman proizvoda se proširio na pet artikala: sada su proizvodili votku "Moskovsko posebno", "Krušno vino", "Stono vino", "Gorilka" i liker "Casper". "Moscow Special" - možda najpoznatija sorta ruske votke, koju je razvio veliki hemičar D. I. Mendeljejev.
31. oktobra 1914. fabrika je zatvorena zbog uvođenja "prohibicije" u zemlji za vrijeme rata. U njenoj zgradi je neko vrijeme bila smještena vojna bolnica, ali zabrana proizvodnje nije bila apsolutna. Skladištu broj 1 bilo je dozvoljeno da proizvodi alkohol za potrebe vojske i "institucija javnog zdravlja", prodaje vino stranim državljanima i diplomatskom koru i ispunjava narudžbe za snabdijevanje alkoholom savezničke Francuske. Dio proizvodnih kapaciteta preorijentisan je na proizvodnju lijekova na bazi alkohola.
1917. revolucionarna vlada produžava zabranu proizvodnje i prodaje alkohola. U avgustu 1923. Centralni izvršni komitet i Vijeće narodnih komesara SSSR-a donijeli su zajedničku rezoluciju o obnavljanju proizvodnje i trgovine alkoholnim pićima. Do 1. januara 1924. fabrika je već proizvela 844.720 litara likera jačine do 20° (jača pića su tada bila zabranjena). Tek od 1925. godine fabrika je nastavila proizvodnju jačih pića - 30° i više. Prva votka proizvedena u fabrici nakon ukidanja "zabrane" popularno je nazvana "rykovka" (po imenu ministra privrede Rykova).
Godine 1937. u svim fabrikama votke u SSSR-u uvedeni su jedinstveni standardi recepta za čitav asortiman proizvoda. Iskustvo nekadašnjeg "državnog skladišta broj 1" u pripremi stonih votki od dvostruko rektifikovanog alkohola (marka "prima-prima") širi se širom zemlje.
Iste godine u asortimanu biljke pojavljuju se jaki likeri (Chartreuse, Benedictine, Curacao) i desertni likeri (roza, čokolada, vanilija).
Tokom Velikog domovinskog rata, fabrika je savladala vojne specijalitete.
Osim tradicionalnih proizvoda, u radionicama su se proizvodili suhi alkohol, a molotovljevi kokteli su se točili u boce vina i votke. Uprkos bombardovanju (22. jula 1941., tokom masovnog nemačkog vazdušnog napada na Moskvu, skoro potpuno izgoreo od bombe glavna zgrada tvornica), nesebičnim trudom radnika tvornice pokrenuta je proizvodnja zapaljivih proizvoda. Za rad tokom rata fabrika je nagrađena Zastavom Državnog komiteta odbrane.
Nakon Velike pobjede, fabrika je u potpunosti prešla na proizvodnju miroljubivih proizvoda. 1945. godine ovdje je otvorena radionica broj 1 koja je proizvodila pića najvišeg kvaliteta za kremaljsku elitu. Svaka boca koja je napustila radionicu je snabdjevena certifikatom s popisom imena i ličnim potpisima stručnjaka odgovornih za njeno puštanje.
Godine 1953. u fabrici je stvorena poznata votka Stolichnaya. Njegov autor je bio destiler ekstra klase V.G. Svirida. Već 1954. godine ova sorta je dobila međunarodno priznanje: tokom postupka "slijepog testiranja", votka Stolichnaya osvojila je poznati brend Smirnoff.
U januaru 1987. fabrika je dobila sadašnji naziv "Kristal". 1993. godine, Otvoreno akcionarsko društvo "Moskovska tvornica" Kristall" i njegova zaštitni znak.
Godine 2001. OAO Moskovska tvornica Kristall proslavila je svoju 100. godišnjicu. Osnovan 1901. godine kao državno preduzeće za proizvodnju alkoholnih pića, Kristall je tokom jednog veka ostao lider u industriji.
Važan događaj za kompaniju bilo je i dobijanje Međunarodnog sertifikata o usklađenosti sistema upravljanja kvalitetom sa standardom EN ISO 9001:2000, izdatog od strane sertifikacionog tela „SGS SOCIETE GENERALE DE SURVEILLANCE S.A.“, Cirih (Švajcarska).
2002. godine AD „Moskovska fabrika „Kristall“ dobila je sertifikat od strane centralnog sertifikacionog tela VNIIS sertifikaciju Državnog standarda Rusije i međunarodne organizacije SGS (Švajcarska) za usklađenost sa međunarodnim zahtevima ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001) “ Sistemi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi". Moskovski pogon "Kristall" postao je prvo preduzeće u industriji koje je dobilo takav sertifikat.
Moskovska fabrika "Kristall" se stalno usavršava proizvodne tehnologije u korak sa promjenjivim globalnim standardima. Sve vrste žestokih alkoholnih pića proizvode se po najnaprednijim tehnologijama, a kao sirovine za njihovu pripremu koriste se samo visokokvalitetne komponente.
Za proizvodnju elitnih "Krystal" vodki koristi se isključivo visokokvalitetni alkohol od žitarica, koji se dobija od posebnih sorti pšenice.
Danas je "Crystal" proizvodne radionice opremljene visokotehnološkom i modernizovanom opremom za flaširanje i pakovanje proizvedenih proizvoda vodećih stranih kompanija u Italiji, Nemačkoj, Francuskoj. Votka, gorki i slatki likeri, likeri i likeri, balzam i džin proizvode se na 11 automatizovanih linija i suvenirskom delu pogona. Proizvodni kapacitet preduzeća danas iznosi 12,0 miliona dekalitara. u godini.
Istraživačko-tehnološki laboratorij pogona vrši kontrolu u svim fazama proizvodnje od istraživanja ulaznih sirovina do evaluacije finalnog proizvoda. Svi povezani materijali se također provjeravaju na usklađenost: boce, čepovi, etikete. Tehnolozi laboratorije fabrike, koristeći višestoljetno iskustvo u proizvodnji votke, neprestano rade na kreiranju novih recepata za piće. Laboratorija je certificirana za ispitivanje alkoholnih pića ne samo iz proizvodnje Kristallovsky, već i drugih proizvođača.
Više od stotinu godina fabrika nastavlja da proizvodi popularne i svjetski poznate votke kao što su Old Moscow, Golden Ring, Ambassadorial, Wheat, Hello, Holiday.
Nastavljajući tradiciju, Kristall unapređuje svoju kolekciju jakih proizvoda alkoholna pića. Posljednjih godina razvijen je niz novih proizvoda proizvedenih u modernom, originalnom dizajnu. Među njima su votke Putinka, Transparent i Kristalnaja, čiji se jedinstveni ukus postiže upotrebom poznate vode Kristallovskoye, Lux alkohola i aditiva za hranu koji svakoj vrsti votke daju jedinstven ukus i originalan karakter. Ove votke su već osvojile Grand Prix na velikim ruskim izložbama 2003-2004.
U 2001. godini proizvedeno je 10 miliona 400 hiljada dekalitara proizvoda, što je apsolutni rekord za cijelu industriju.
Kristall je prvi dobio međunarodni sertifikat o usklađenosti sistema upravljanja kvalitetom (standard EN ISO 9001:2000).
Tokom stogodišnje istorije fabrike, njeni proizvodi su osvojili više od 150 ruskih i međunarodnih nagrada, koje su dobijane na prestižnim izložbama u Moskvi, Berlinu, Dizeldorfu, Parizu, Londonu, Njujorku i Briselu. Preduzeće je osvojilo 5 nacionalnih nagrada, 12 Grand Prixa, 32 zlatne medalje na ruskim i međunarodnim izložbama 2003-2004.
Proizvodi koje proizvodi fabrika su veoma popularni kako u našoj zemlji, tako iu inostranstvu. „Moskovska fabrika „Kristall“ zauzima jaku poziciju među ruskim izvoznicima alkoholnih pića i svoje proizvode izvozi u više od 20 zemalja: Azerbejdžan, Jermenija, Bugarska, Velika Britanija, Vijetnam, Nemačka, Grčka, Gruzija, Danska, Izrael, Kazahstan, Kipar , Kina, Koreja, Kirgistan, Letonija, Meksiko, Moldavija, UAE, Sejšeli, SAD, Tajvan, Turkmenistan, Francuska, Ukrajina, Estonija.
Moskovska tvornica Kristall ostaje najveće preduzeće u industriji: 2003. godine proizvedeno je više od 8 miliona dekalitara. proizvodi.
Predmet delatnosti AD "Kristall" je:
Proizvodnja, skladištenje i opskrba proizvedenim etilnim alkoholom, uključujući denaturirani alkohol;
Proizvodnja, skladištenje i nabavka proizvedenih alkoholnih i prehrambenih proizvoda koji sadrže alkohol;
Otkup, skladištenje i izvoz etil alkohola i alkoholnih proizvoda;
Skladištenje etilnog alkohola, alkohola i prehrambenih proizvoda koji sadrže alkohol;
Kupovina, skladištenje i nabavka alkoholnih i prehrambenih proizvoda koji sadrže alkohol;
Izvoz alkoholnih proizvoda;
Uvoz, skladištenje i nabavka etil alkohola, alkoholnih i prehrambenih proizvoda koji sadrže alkohol;
Proizvodnja, skladištenje i snabdijevanje neprehrambenim proizvodima koji sadrže alkohol, kao i druge vrste proizvodnih djelatnosti u okviru kojih se kao sirovina ili pomoćni materijal koristi se etil alkohol;
Trgovina na malo alkoholnim proizvodima;
Proizvodnja, prerada i prodaja poljoprivrednih proizvoda.
Lokacija: Ruska Federacija, 111033, Moskva, ul. Samokatnaya, 4.
Glavna vrsta privredne djelatnosti Kristall OJSC je proizvodnja destiliranih alkoholnih pića.
Organizaciona struktura je skup odnosa između rukovodećeg osoblja i organizacije koji obezbeđuje njeno funkcionisanje. Sastoji se od rukovodećeg osoblja (izvršilaca funkcija), funkcionalnih dužnosti izvršilaca, odnosa između izvršilaca u pogledu realizacije funkcionalnih dužnosti.
Razmotrite organizacionu strukturu Kristall OJSC prikazanu na slici 1.
Slika 1. Organizaciona upravljačka struktura Kristall OJSC
Za preduzeće AD „Crystal“ karakteriše linearno – funkcionalna struktura upravljanja. Osnovu linearno-funkcionalne upravljačke strukture čini tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije proces upravljanja po funkcionalnim podsistemima organizacije (proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.). Za svaku od njih formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe upravljačkog aparata organizacije vrednuju se indikatorima koji karakterišu ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka. Shodno tome, gradi se sistem materijalnih podsticaja, usmeren prvenstveno na postizanje visokih performansi u svakoj službi.
Linearno-funkcionalna upravljačka struktura je najefikasnija tamo gdje upravljački aparat obavlja rutinske, često ponavljajuće i rijetko mijenjajuće zadatke i funkcije.
Sa takvom organizacijom upravljanja proizvodnjom, preduzeće može uspešno funkcionisati samo kada se promene u svim strukturnim podelama dešavaju ravnomerno. Ali kako to nije slučaj u realnim uslovima, postoji neadekvatnost odgovora sistema upravljanja na zahteve spoljašnjeg okruženja. Situaciju otežava gubitak fleksibilnosti u odnosima između zaposlenih u administrativnom aparatu zbog primjene formalnih pravila i procedura. Kao rezultat toga, prijenos informacija je otežan i usporen, što ne može a da ne utiče na brzinu i pravovremenost donošenja menadžerskih odluka. Potreba za koordinacijom djelovanja različitih funkcionalnih službi dramatično povećava obim posla šefa organizacije i njegovih zamjenika, tj. najviši ešalon menadžmenta.
Postoji nekoliko nivoa upravljanja u preduzeću koje se proučava:
najviši - generalni direktor preduzeća;
srednja - izvršni direktor;
najniži - šefovi odjeljenja i odjeljenja.
Generalni direktor JSC Kristall odgovara direktno izvršnom direktoru. Zauzvrat, izvršni direktor odgovara:
Glavni inženjer;
odjel za finansije;
šef kadrovske službe;
odjel prodaje;
asistent u proizvodnji.
Finansijsko odeljenje je podređeno: šefu računovodstva, računovodstvu, službi za obračun, blagajni.
Kadrovska služba je podređena šefu kadrovske službe.
Komercijalnoj službi podređeni su: odjel marketinga i oglašavanja, odjel prodaje.
Zameniku direktora za proizvodnju potčinjeni su: šef radnje i glavna proizvodnja.
Glavnom inženjeru su podređeni: glavni energetičar i glavni tehnolog.
Razmotrite glavne funkcije karakteristične za blokove.
Administrativni blok.
Strukturu ove jedinice čine generalni i izvršni direktori. Njihova glavna funkcija je kontrola aktivnosti preduzeća.
Ekonomski blok.
Ovaj blok uključuje finansijsko odjeljenje, glavnog računovođu, računovodstveno odjeljenje, odjeljenje za poravnanje i blagajnu. Njihova glavna funkcija je da obezbijede ekonomsku komponentu u proizvodnji.
Društveno-domaćinska jedinica.
Ovaj blok uključuje šefa kadrovske službe, odjela za kadrove. Njihova glavna funkcija je da obezbede komponentu domaćinstva zaposlenih u preduzeću i rešavanje novonastalih društvenih pitanja.
Poslovni blok.
Ovaj blok uključuje komercijalni odjel, odjel marketinga i oglašavanja i odjel prodaje. Njihova glavna funkcija je nabavka, nabavka potrebnih sirovina i opreme, kao i prodaja proizvoda proizvedenih u preduzeću.
Proizvodni blok.
U strukturi ovog bloka su zamjenik direktora za proizvodnju, šef radnje. Njihova glavna funkcija je direktna realizacija glavne i pomoćne proizvodnje.
Tehnički blok.
Struktura ovog bloka uključuje glavnog inženjera, glavnog inženjera energetike, glavnog tehnologa. Njihova glavna funkcija je neposredno obezbjeđivanje glavne i pomoćne proizvodnje.
Pogledajmo bliže prirodu prenosa ovlasti i dužnosti viših i srednjih menadžera Kristall OJSC.
Izvršni direktor planira i analizira strukturu organizacije kompanije; definiše kadrovska politika, tj. rješava globalne probleme razvoja poduzeća.
Izvršni direktor organizuje sav rad preduzeća i odgovoran je punu odgovornost za njegovo stanje i aktivnosti.
Finansijska služba vrši finansijska obračuna sa kupcima i dobavljačima vezano za prodaju gotovih proizvoda, nabavku potrebnih sirovina, goriva, materijala i sl. Zadaci ovog odjela su i dobijanje bankarskih kredita, blagovremena otplata kredita, te odnos sa državnim budžetom. Računovodstvo vrši računovodstvo sredstava preduzeća i poslovnih transakcija sa materijalnim i novčanim sredstvima, utvrđuje rezultate finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća itd.
Šef kadrovske službe rukovodi Odjeljenjem za organizaciju rada i nadnica i kadrovskom službom. Odjel za ljudske resurse se razvija osoblje, izrađuje godišnje, tromjesečne i mjesečne planove rada i nadnica i prati njihovu realizaciju, razvija mjere za povećanje produktivnosti rada, uvođenje progresivnih sistema zarada, izrađuje pravilnik o formiranju i utrošku fonda materijalnih poticaja, razvija tehnički ispravnu proizvodnju i analizira njihovu implementaciju, organizuje i učestvuje u izradi pitanja naučne organizacije rada, promoviše pokret za kolektivnu garanciju rada i društvenu disciplinu.
Komercijalni odjel se bavi ekonomskim i finansijskim aktivnostima preduzeća u oblasti planiranja i vođenja njegove proizvodne i ekonomske politike; učešće u izradi planova i programa istraživanja i razvoja i proizvodnje; priprema planova izvoznih aktivnosti na raznim tržištima; proučavanje tržišnih trendova i predviđanje obima prodaje u zavisnosti od eksternog okruženja; koordinaciju i sprovođenje marketinških aktivnosti koje proizilaze iz odluka menadžmenta preduzeća; organizacija rada na reklamiranju proizvoda, pružanje dodatnih usluga, trgovački popusti, trgovina na kredit i sl.; koordinaciju rada njemu podređenih pododjeljenja.
Zamenik direktora za proizvodnju izrađuje godišnje, tromesečne planove preduzeća i pojedinih radionica, prati njihovu realizaciju, utvrđuje načine otklanjanja nedostataka, organizuje i unapređuje planiranje u pogonu i u radnji, razvija standarde za formiranje fondova ekonomskih podsticaja, održava operativnu statističku evidenciju, analizira rad matičnih jedinica, radionica i fabrika, izrađuje i dostavlja na odobrenje projekte, cijene novih proizvoda, proučava i implementira najbolju praksu u organizaciji plansko-ekonomskog rada i dr.
Glavni inženjer rukovodi radom tehničkih službi preduzeća, odgovoran je za sprovođenje plana, oslobađanje proizvodi visokog kvaliteta koristeći najnoviju tehnologiju i tehnologiju.
AD "Crystal" karakterišu sledeće karakteristike:
Ograničen broj nizvodnih odluka
nivoi upravljanja;
Beznačajnost odluka donesenih na nižim nivoima
menadžment;
Sve odluke nižeg i srednjeg menadžera su obavezne
koordinira sa menadžmentom višeg nivoa;
Kontrola nad aktivnostima podređenih.
Kao rezultat, možemo zaključiti da je preduzeće centralizovano.
Horizontalni prijenos ovlaštenja u organizaciji vrši se centralizirano, odnosno odluke (koje zahtijevaju odobrenje nadređenog menadžera) menadžera nižeg nivoa (šefovi radionica, odjeljenja) koordiniraju se sa srednjim i višim menadžerima. Zbog centralizovane strukture upravljanja proces donošenja odluka postaje teži: odluku ne donosi uvek lider koji je najbolje upućen u određena pitanja, budući da je na nižim nivoima upravljanja u organizaciji; smanjuje se efikasnost donošenja odluka; radnici na nižem nivou nemaju motivaciju da rade proaktivnije.
Postoje dva ili više nivoa upravljanja između zaposlenih i generalnog direktora preduzeća. Horizontalne veze su oslabljene. Tokovi informacija i upravljačke odluke kreću se samo vertikalno.
Jednu od važnih funkcija - upravljanje veleprodajom u preduzeću OJSC "Kristall" obavlja komercijalni odjel, na čelu sa komercijalnim direktorom.
Komercijalni odjel karakterizira linearno – funkcionalan organizacijske strukture, zasnovan na principu jedinstva raspodjele naloga, prema kojem samo komercijalni direktor ima pravo da daje naloge.
Slika 2. Upravljačka struktura komercijalnog odjela Kristall OJSC
Komercijalni direktor je odgovoran za sljedeće:
Upravljanje ekonomskim i finansijskim aktivnostima preduzeća u oblasti planiranja i upravljanja njegovom proizvodnom i ekonomskom politikom;
Učešće u izradi planova i programa istraživanja i razvoja i proizvodnje, priprema planova izvoznih aktivnosti na različitim tržištima;
Proučavanje tržišnih trendova i predviđanje obima prodaje u zavisnosti od eksternog okruženja;
Koordinacija i provođenje marketinških aktivnosti koje proizilaze iz odluka uprave preduzeća i drugih rukovodilaca resornih službi;
Organizacija skladišnog poslovanja, stvaranje uslova za pravilno skladištenje i očuvanje materijalnih resursa i gotovih proizvoda;
Koordinacija rada podređenih rukovodilaca.
Komercijalni odjel uključuje odjel marketinga i prodaje. Odjel marketinga ima 2 menadžera koji su odgovorni za sljedeće funkcije:
Sprovođenje upravljanja radom na ekonomskom i marketinškom planiranju u preduzeću, u cilju organizovanja privrednih aktivnosti, identifikovanja i korišćenja proizvodnih rezervi u cilju postizanja najveće ekonomske i marketinške efikasnosti;
Analiza i prognoza razvoja tržišta za svaku vrstu proizvoda; karakteristike tržišta od interesa za preduzeće, potencijal i očekivani obim prodaje proizvedenih proizvoda, uključujući procenu razvoja slabosti i snaga preduzeća;
Organizacija učešća odjela u izradi racionalne planske i računovodstvene dokumentacije, kao i uvođenje mehanizacije i automatizacije u oblasti planiranja, računovodstva i ekonomske analize.
U odjelu prodaje su 4 menadžera, čije funkcije uključuju:
Sprovođenje organizacije marketinga proizvoda kompanije u skladu sa planiranim ciljevima i zaključenim ugovorima;
Učešće u zaključivanju ugovora sa potrošačima za proizvode, planiranje njihove isporuke potrošačima, obezbjeđivanje nivoa usluge kupcima (učestalost isporuka, brzina, stabilnost, sistem prihvata narudžbi, koordinacija asortimana i dr.);
Organizacija prijema gotovih proizvoda od proizvodnih jedinica do skladišta, racionalno skladištenje, računovodstvo i priprema za otpremu potrošačima;
Preduzimanje mjera za obezbjeđivanje blagovremenog prijema sredstava za prodate proizvode;
Koordiniranje aktivnosti skladišta gotovih proizvoda;
Razmotrimo glavne finansijske i ekonomske pokazatelje za 2006.
Tabela 1
tabela 2
Glavne vrste proizvoda (radovi, usluge)
Slika 3. Obim proizvodnje votke i alkoholnih pića za I-III kvartal 2006.
Analiza tabele 1 i slike 3 pokazala je da kompanija ima tendenciju povećanja obima proizvodnje (za 1366,5 hiljada decilitara), što zauzvrat utiče na obim prihoda od prodaje (povećan za 674985228 rubalja). Ovi pokazatelji ukazuju na visoku i uspješnu aktivnost preduzeća na tržištu.
Tabela 3
Obim prodaje alkoholnih proizvoda na domaćem tržištu:
Tabela 4
Struktura troškova proizvodnje i prodaje proizvoda za III kvartal 2006. godine
Tabela 5
Podaci za III kvartal 2006. godine o dobavljačima i veličini njihovog učešća u ukupnom obimu isporuka:
Količina, rub. | |||
Dobavljač | Mirex-Pack doo | ||
ZAO Dmitrov Steklo | |||
Trgovinska kuća Ostrov doo | |||
CORPORATED CARDBOARD | |||
Dobavljač | Mirex-Pack doo | ||
OOO Trgovačka kuća MAYMAR | |||
Trgovinska kuća Ostrov doo | |||
LABEL PRODUCTS | |||
Dobavljač | Mirex-Pack doo | ||
Znak LLC | |||
KAPA | |||
Dobavljač | TPG-Upak doo | ||
OOO Trgovačka kuća MAYMAR | |||
Dobavljač | OJSC "Bryanskspirtprom" | ||
Mordovspirt LLC | |||
Dobavljač | BI GRANUM doo |
2.2. Karakteristike tržišta alkoholnih pića
Glavno tržište na kojem posluje JSC Kristall je tržište alkohola i proizvoda koji sadrže alkohol. Obim prodaje alkoholnih proizvoda AD "Moskovska fabrika" Kristall" u III kvartalu 2006. godine prikazan je u tabeli 6.
Tabela 6
Obim prodaje alkoholnih proizvoda
Potrošači čiji promet čini najmanje 10% ukupnih prihoda od prodaje proizvoda i njihovo učešće u ukupnom obimu prodaje na domaćem tržištu (za I-III kvartal 2006. godine) prikazani su u tabeli 7.
Tabela 7
Podaci o potrošačima za treći kvartal 2006
Sljedeći faktori mogu negativno utjecati na prodaju proizvoda:
Promjene poreskog zakonodavstva;
Rastuće cijene energije;
Rastuće cijene sirovina i materijala;
Povećanje transportnih tarifa;
Sezonske tržišne fluktuacije.
Glavne akcije koje poduzima Kristall OJSC kako bi se smanjio utjecaj negativnih faktora su:
Optimizacija obima prodaje emitenta na domaćem tržištu u cilju smanjenja rizika;
Razvoj programa za smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda;
Vođenje aktivne investicione politike u smislu ažuriranja proizvodne baze i razvoja novih proizvoda.
2.3.Analiza upravljanja robnim zalihama u AD "Crystal"
Potreba organizacije za zalihama zavisi od brzine njihovog obrta. Obrt zaliha karakterišu dva pokazatelja: vrijeme cirkulacije i stopa obrta.
Vrijeme cirkulacije (B) pokazuje broj dana za koje je prosječna zaliha prodata u proteklom periodu, a izračunava se po formuli:
gdje je prosječna zaliha, rub.;
T - stvarni jednodnevni promet za isti period, rub.
Stopa obrta (C) pokazuje broj obrtaja prosječnog zaliha i određena je formulom:
gdje je O obim trgovine, rub.
Prosječne zalihe se izračunavaju ovisno o dostupnosti poznatih podataka:
Ako postoje podaci za dva datuma, koristi se jednostavna aritmetička sredina:
gdje je Zn - zalihe robe na početku perioda, rub.;
Zk - zalihe robe na kraju perioda, rub.
Ako postoje podaci za tri ili više datuma, tada se koristi hronološki prosjek.
gdje je Z2, Z3 ... - zalihe robe za određene datume, rub.,
n je broj datuma.
Jednodnevni promet se utvrđuje tako što se ukupan promet podijeli sa brojem dana u periodu:
gdje je t broj dana u periodu.
Pokazatelje prometa ćemo izračunati prema gore navedenim formulama, na osnovu podataka u tabeli 8.
Tabela 8
Podaci za proračune
Prijem | |||||
Za izračunavanje prosječne zalihe u izvještajnom i baznom periodu primjenjujemo formulu za prosječni hronološki:
Odredimo vrijeme cirkulacije zaliha:
Definirajmo brzinu cirkulacije:
Tabela 9
Pokazatelji prometa zaliha AD „Kristal“ za 2005-2006.
Prosječna zaliha ima tendenciju povećanja. Dakle, u izvještajnom periodu njihova vrijednost je iznosila 69024,61 hiljada rubalja, što je više od baznog perioda za 38565,26 hiljada rubalja. ili za 126,61%. Ovo je potaknuto povećanjem prometa od 23,6% i politikom osvajanja sektora tržišta koja omogućava stalnu potragu za novim kupcima u svim regijama Rusije, što zauzvrat zahtijeva značajne zalihe za ispunjavanje novih nepredviđenih narudžbi. Vrijeme prometa robe je 149,1 dan, a brzina prometa u broju prometa godišnje prosječnih zaliha je 2,4 puta, odnosno prosječne zalihe su ostvarile 2,4 prometa godišnje. Brzina je smanjena za skoro 2 puta. To je zbog povećanja zaliha. Svako preduzeće nastoji da ubrza brzinu prometa zaliha, što utiče na opšte stanje i rentabilnost delatnosti. Za analizirano preduzeće je važno da teži ravnoteži između prometa i zaliha kako bi se povećala brzina prometa robe.
Dinamika trgovinskog prometa za posljednje 2 godine poslovanja Kristall OJSC prikazana je na slici 4.
Slika 4. Trgovinski promet Kristall OJSC za 2005-2006
U prva tri kvartala 2006. godine zalihe su u potpunosti obavljale svoju osnovnu funkciju, odnosno obezbjeđivale su nesmetan promet u periodima između isporuka. Dok je u prvom i trećem kvartalu 2005. godine došlo do nestašice robnih zaliha.
Struktura robnih zaliha treba da obezbedi normalan nivo prometa, kako uopšte, tako i za pojedinačne grupe. Sprovode se stalne kalkulacije koje imaju za cilj stalnu potragu za optimalnom strukturom robnih zaliha.
Sve grupe proizvoda ne zahtijevaju posebnim uslovima skladištenja i imaju značajan rok trajanja, što vam omogućava da kreirate sezonski inventar. Općenito, asortiman je prilično širok i pokriva gotovo sve moguće grupe proizvoda, ali je proširenje moguće zbog robe drugih marki koje se cijenom i kvalitetom razlikuju od onih s kojima Kristall posluje. Tako se pregovara sa jednom američkom kompanijom za nabavku kvalitetnijih i skupljih alkoholnih vina. Ali takva odluka je vrlo rizična, jer efektivna potražnja ruskog stanovništva još nije dostigla američki nivo.
Na formiranje robnih zaliha utiče mnogo faktora, ali je važno izdvojiti upravo one koji imaju najveći uticaj na određeno preduzeće. Ovi faktori se dijele na unutrašnje i eksterne.
Interni faktori u preduzeću su širina asortimana, učestalost njegovog obnavljanja, obim i struktura prometa.
Širina asortimana u "Crystalu" je veoma velika i dostiže 400 artikala. Ova situacija zahtijeva veći nivo zaliha zbog potrebe održavanja normalnog prometa. Navedena širina asortimana posljedica je specifičnosti odabrane vrste djelatnosti i široke diverzifikacije ruskog potrošačkog tržišta. Prisustvo filijala i zastupnika koji nemaju značajne skladišne kapacitete takođe zahteva povećanje nivoa zaliha.
Učestalost ažuriranja asortimana je neznatna, budući da širina asortimana pokriva glavni dio asortimana. Stoga ovaj faktor uzimamo u obzir, ali samo da bismo uzeli u obzir moguće promjene potražnje u budućnosti.
Eksterni faktori su kvalitet proizvoda, sezonalnost i fluktuacije u potražnji, stepen popunjenosti robnog tržišta i rok trajanja robe.
Kvalitet proizvoda koje pruža Kristall dd zadovoljava međunarodne standarde i ima nizak nivo nedostataka, ali se i dalje nivo zaliha povećava kako bi se mogle zadovoljiti pritužbe kupaca bez gubitka optimalne ravnoteže između prometa i zaliha. Kvalitet proizvoda, koji zauzvrat utiče na cijenu robe, je poseban faktor koji utiče na usporavanje brzine cirkulacije robnih zaliha u periodima produbljivanja kriza, koje su praćene značajnim padom potražnje potrošača.
U formiranju robnih zaliha korišćena su samo sopstvena sredstva preduzeća. Ako je i bilo zaduživanja, ona su bila toliko kratkoročna da nisu imala značajan uticaj na finansijsko stanje preduzeća. Gubici ekonomske dobiti od nekorišćenja pozajmljenih sredstava nadoknađuju se visokim nivoom solventnosti preduzeća.
3. Razvoj sistema upravljanja zalihama u Kristall OJSC
3.1. Planiranje veleprodaje
Planiranje podrazumeva određivanje ciljeva preduzeća za određenu perspektivu, analizu načina njihove implementacije i obezbeđivanje resursa. Shodno tome, može biti dugoročna, srednjoročna i kratkoročna. Dugoročni plan obično pokriva periode od tri ili pet godina. On je deskriptivne prirode i definiše ukupnu strategiju kompanije. teško je predvidjeti sve moguće proračune za tako dug period. Na osnovu usvojenog dugoročnog plana izrađuje se srednjoročni plan koji sadrži sasvim specifične ciljeve i kvantitativne karakteristike. Kratkoročno planiranje se može izračunati za godinu, pola godine, mjesec itd. Plan sadrži specifične pokazatelje izračunate na osnovu trenutne situacije na tržištu. Najbolji efekat se postiže paralelnom upotrebom ovih vrsta planiranja. Proces planiranja uključuje tri koraka:
Analiza strateških problema;
Predviđanje budućih uslova rada i definisanje zadataka;
Odabir optimalne razvojne opcije.
Glavni elementi planiranja su:
Predviđanje, - postavljanje ciljeva, - prilagođavanje plana, - budžetiranje, - specifikacija plana.
Planovi su glavno oruđe za postizanje postavljenih ciljeva, sredstvo za osiguranje koordinisane interakcije između različitih odjela. Planiranje je obavezna funkcija za sve nivoe upravljanja i kontinuirani je proces povezan sa dinamikom trgovinskih operacija i potrebom da se aktivno djeluje i odgovara na promjene koje su u toku. U veleprodajnim djelatnostima planiranje zaliha je jedan od glavnih vidova planiranja, jer. povezan je sa osiguravanjem ubrzanja prometa sredstava uloženih u proizvod - glavni zadatak upravljanja zalihama.
Komercijalni direktor je odgovoran za organizaciju rada odjela i obezbjeđuje njegovu kontrolu. Osim toga, odgovoran je za profit koji proizilazi iz cjelokupnog procesa poslovanja kompanije i ima maksimalan stepen slobode u okviru ukupne kontrole.
Rad odjela se odvija u sljedećim oblastima:
Razvoj odnosa sa partnerima i posrednicima;
Izrada strategije za trenutni trenutak;
Prikupljanje i obrada informacija o konkurentskim firmama i njihovoj politici cijena;
Razmjena informacija sa partnerima;
Određivanje vaše politike cijena;
Planiranje nabavke;
Formiranje naloga;
Rad u kancelariji.
Planiranje u Kristall dd obuhvata rad ljudi i kretanje resursa (materijalnih i finansijskih) u cilju postizanja zadatog krajnjeg rezultata u fazama. Plan koji je odobrio načelnik ima snagu naredbe za lica i strukturne jedinice navedene u njemu. Vrlo jasno i detaljno piše:
Svrha preduzeća i njegova struktura za planirani period, kvantitativno izražena sistemom utvrđenih indikatora;
Sredstva za postizanje cilja (finansijska, materijalna i radna);
Pravila i rokovi povezivanja ciljeva i sredstava po fazama za cijeli period plana;
Faze i rokovi izvođenja radova;
Realizatori plana po rokovima i vrstama poslova: metode, faze i sredstva praćenja realizacije plana.
Gotovo čitav sistem ekonomskog upravljanja i regulacije aktivnosti kompanije zasniva se na metodama planiranja. Završetak jedne faze rada je početak sljedeće faze. Nemoguće je povezati sve faze proizvodnog procesa drugim metodom bez pomoći planiranja. Planiranje zauzima centralno mjesto u mehanizmu ekonomskog upravljanja kao način za postizanje cilja zasnovanog na ravnoteži i redoslijedu svih proizvodnih operacija.
Analiza informacija o eksternom okruženju, prednostima i slabostima kompanije pomaže kompaniji da trezveno proceni svoju poziciju na tržištu i razvije odgovarajući strateški pravac delovanja. Najpovoljnija situacija za kompaniju se razvija kada se sposobnosti eksternog okruženja poklope sa snagama preduzeća. Naprotiv, nametnute prijetnje okolišu slabe strane preduzeća koja stvaraju krizna situacija i ometaju poslovanje.
Izrada plana aktivnosti preduzeća počinje izradom projekta njegovih pojedinačnih delova:
Plan proizvodnje i prodaje proizvoda;
Logistički plan;
Plan ljudskih resursa i platnog spiska;
Dugoročni plan za nove tehnologije i kapitalna ulaganja;
Finansijski plan.
Plan proizvodnje i prodaje proizvoda je osnova na kojoj se izrađuju svi ostali dijelovi generalnog plana preduzeća i njegovih odjeljenja. Nakon izrade delova plana preduzeća i njihovog međusobnog prilagođavanja do potpunog usklađivanja i ravnoteže kako u pogledu materijalnih i finansijskih sredstava tako i u pogledu vremena izvršenja. U ovom slučaju, svaki dio generalnog plana preduzeća ispada direktno povezan i uslovljen drugim njegovim dijelovima.
Time je postignuta ravnoteža poslovnog plana. Stvara se dinamičan sistem međuodnosa proizvodnih, tehničkih, ekonomskih, organizacionih i administrativnih, tehničkih, ekonomskih i društvenih mjera u cilju postizanja krajnjeg cilja. Utvrđuju se izvori i iznosi finansiranja, kao i maksimalno dozvoljeni troškovi za svaki događaj, etape i vrste radova. U planu moraju biti naznačene tačne karakteristike i obim konačnih rezultata preduzeća u celini po datumima, kao i rezultati rada radionica i drugih odeljenja za svaki događaj posebno.
3.2. Analiza ekonomskih odnosa sa kupcima robe
U uslovima razvijene tržišne privrede, uloga dokumenata koji centralno uređuju ekonomske odnose se smanjuje i ustupa mesto samostalnom regulisanju ekonomskih odnosa između ugovornih partnera na osnovu pravnih normi građanskog prava.
Ekonomski odnosi između dobavljača i kupaca robe su širok pojam. To uključuje ekonomske, organizacione, komercijalne, administrativne, pravne, finansijske i druge odnose koji se razvijaju između trgovinskih preduzeća i dobavljača u procesu isporuke robe.
U ekonomskim odnosima za nabavku dobara jasno se prate tri faze interakcije između učesnika: formiranje ekonomskih odnosa, njihovo oblikovanje i funkcionisanje.
Fazu formiranja ekonomskih odnosa čine pripremne planske i organizacione mjere organa upravljanja trgovinom i industrijom i neposrednih učesnika. Pripremne aktivnosti obuhvataju planiranje proizvodnje robe široke potrošnje, trgovine na malo, robnih resursa i njihove distribucije, izradu prijava i naloga za proizvodnju, nabavku robe, proučavanje i identifikaciju izvora i dobavljača – proizvođača robe čiji se proizvodi ne distribuiraju na planiran način. .
Faza formiranja ekonomskih odnosa je usvajanje od strane preduzeća koja u njima učestvuju međusobnih obaveza koje određuju njihova prava i obaveze za isporuku dobara u vidu različitih vrsta sporazuma, ugovora zaključenih između trgovinskih i industrijskih preduzeća.
Zaključenim ugovorima obezbjeđuje se legalizacija strukture privrednih odnosa na osnovu samostalnog izbora dobavljača robe od strane kupaca. Zaključivanje ugovora o isporuci dobara podrazumijeva kupoprodaju robe čiji se trošak očekuje naknadno, nakon što ih primaoci prime.
Faza funkcionisanja ekonomskih odnosa je proces ispunjavanja od strane učesnika ovih odnosa međusobnih obaveza preuzetih u skladu sa zaključenim ugovorima o isporuci robe: organizacija otpreme od strane dobavljača robe u predviđenom roku, količini i asortimanu. ugovorom, prihvatanje otpremljene robe od strane primalaca, plaćanja za isporučenu robu.
Govoreći o ekonomskim odnosima OJSC "Kristall" sa dobavljačima, potrebno je detaljno se zadržati na ugovornom radu, jer. njen uspeh direktno zavisi od uspješnu aktivnost bilo koje trgovinsko preduzeće.
U tržišnim odnosima, u odnosima preduzeća sa dobavljačima i posrednicima, značajno mjesto zauzima ugovor o nabavci, te postupak njegovog zaključivanja i raskida. Ovo zbog činjenice da je uz jednake ekonomske odnose između dobavljača i kupaca robe, njihovu punu ekonomsku samostalnost, ugovor glavni dokument koji definiše prava i obaveze strana da organizuju isporuku robe i proizvoda.
Ugovori se zaključuju sastavljanjem jednog dokumenta koji potpisuju strane, ili prihvatanjem naloga kupca na izvršenje od strane dobavljača. Ugovorni odnosi se mogu uspostaviti i razmjenom pisama, telegrama, telefonskih poruka i radiograma. Ugovori se mogu zaključiti na 5 godina, na godinu dana ili na drugi period. Konkretno, mogu se zaključiti kratkoročni, sezonski ugovori, kao i za jednokratne isporuke - jednokratnu kupovinu serije robe. Da bi se olakšalo i ubrzalo izvršenje ugovornih odnosa, koristi se tzv. prolongacija, tj. produženje ugovora.
Kod ovog oblika zaključivanja ugovora o isporuci robe, kupac (potrošač) šalje dobavljaču narudžbu u dva primjerka sa naznakom količine, proširenog asortimana, kvaliteta robe, roka isporuke, cijene i drugih potrebnih podataka. Narudžba se smatra prihvaćenom za izvršenje i dobija snagu ugovora ako dobavljač u navedenom roku (20 dana) od prijema ne obavijesti kupca o odbijanju narudžbe ili o prigovorima na njegove pojedinačne uslove. Prigovore na pojedinačne uslove narudžbe i njihove motive dobavljač navodi u potpisanoj narudžbi. Ako je potrebno, dogovor dodatni uslovi nije predviđeno narudžbom, dobavljač može poslati kupcu nacrt ugovora u dva primjerka u istom roku. Ugovor o snabdijevanju može se zaključiti i tako što se ugovornoj strani (kupcu ili dobavljaču) dostavi nacrt ugovora u dva primjerka sa priloženom specifikacijom, tj. Asortiman za nabavku robe. Strana, najkasnije u utvrđenom roku nakon prijema nacrta ugovora, potpisuje ga i vraća jedan primjerak ugovora drugoj strani. Ako, po prijemu nacrta ugovora o isporuci robe, ugovorna strana izjavi prigovore na njegove uslove, onda u istom roku (najkasnije 20 dana od prijema nacrta) sastavlja protokol o nesuglasicama i šalje ga u dva primjerka drugoj strani uz potpisani ugovor, uz navođenje neslaganja u ugovoru.
Protokol nesporazuma ukazuje na formulacije ugovornih uslova strane koja je dala ugovor i strane koja se ne slaže sa ovim uslovima.
Strana koja je primila protokol o nesuglasicama dužna je da ga razmotri u roku od 20 dana, sve prihvaćene prijedloge uključi u ugovor i u istom roku dostavi sporna pitanja na rješavanje arbitraži, au slučajevima predviđenim zakonom i sudu. . Međutim, u svim slučajevima preporučuje se da se prije podnošenja predugovornog spora na arbitražu ili sudsko rješavanje sporna pitanja pokušaju riješiti sa drugom stranom međusobnim dogovorom; u tu svrhu sačinjava se protokol o usaglašavanju spornih odredbi, koji se nakon potpisivanja od strane strana prilaže uz ugovor.
Ugovor se može promijeniti ili raskinuti samo sporazumom stranaka, osim ako zakonom nije drugačije određeno. Promjena, raskid ili produženje ugovora se formalizira dodatnim sporazumom koji potpisuju strane, ili razmjenom pisama, telegrama i sl.
Strana koja je dobila prijedlog za izmjenu ili raskid ugovora ili za produženje ugovora dužna je drugoj strani odgovoriti. Ako se stranke ne sporazumeju, spor između njih, na zahtjev zainteresovane strane, rješava se arbitražom ili sudom.
Jednostrano odbijanje potpunog ili djelimičnog ispunjenja ugovora dozvoljeno je kada se roba isporučuje sa odstupanjem u kvalitetu od standarda, specifikacija ili druge dokumentacije, kao i uzoraka ili standarda, kada banka kupca proglasi kupca nesolventnim, kada dobavljač povećava cijene. robe iu drugim slučajevima predviđenim zakonom.
Završavajući razmatranje postupka zaključivanja i raskida ugovora o snabdijevanju, treba napomenuti da u slučajevima predviđenim građanskim pravom, nepoštivanje uslova ugovora može povlačiti sankcije utvrđene u obliku novčane kazne, kazne, kamate i naknade štete, te pravo da od strane koja nije ispunila svoje obaveze zahtijeva naknadu za izgubljenu dobit. Plaćanje penala, penala, novčanih kazni i naknada štete ne oslobađa strane od ispunjavanja obaveza iz ugovora.
Govoreći o radu AD „Kristall“ sa dobavljačima, posrednicima i partnerima, ne mogu se propustiti pitanja koja se tiču sistema plaćanja ugovora, reklamacije po njima i cene.
S obzirom na to da su i dobavljači i kupci zainteresovani za saradnju, većina dobavljača Kristall OJSC su preduzeća sa kojima su već duže vreme uspostavljeni obostrano korisni odnosi.
Među njima se mogu izdvojiti najveći: Kristall-Lefortovo doo, GIMRA doo.
Prevoz robe koja dolazi po ugovoru od dobavljača se obavlja uglavnom drumskim putem. Prema većini ugovora, ovo je prevoz dobavljača. Dobavljač svaku partiju robe prati fakturom na kojoj je naznačen asortiman, količina i cijena robe.
Plaćanje za svu primljenu robu od dobavljača vrši se bankovnim transferom u roku od 3 do 15 bankarskih dana od dana isporuke pošiljke robe.
U sadašnjim uslovima, kada se tržište formira i svako trgovačko preduzeće nastoji da na njemu zauzme što povoljnije mesto, u svojim ekonomskim odnosima, zbog niza objektivnih i subjektivnih razloga, dolazi do velikog broja kršenja uslova ugovora. može doći. Stoga, rad sa potraživanjima u ekonomskim odnosima bilo kojeg trgovačkog preduzeća sa dobavljačima i posrednicima oduzima mnogo vremena i igra važnu ulogu. Na osnovu prakse možemo reći da se javljaju mnogi problemi sa kvalitetom isporučene robe, njenim asortimanom, rokovima narudžbe, pakovanja, ali glavni problem u ovom trenutku je kašnjenje u plaćanju isporučene robe.
Specifičnost je u tome što slučaj gotovo nikada ne dolazi do postupka pred arbitražnim sudom, a glavna kazna je plaćanje novčane kazne od 1 posto za svaki dan kašnjenja u otklanjanju njihovih povreda. Međutim, preduzeća rijetko pribjegavaju kaznama i pokušavaju riješiti problem što je prije moguće mirnim putem. Razlog ovakvog ponašanja je vrlo jednostavan - i dobavljači i kupci su zainteresirani jedni za druge, pa im stoga nije u interesu da komplikuju međusobne odnose.
Kao primjer možemo navesti slučaj iz prakse komercijalnog odjela OAO Kristal. Jednom od dobavljača, LLC Mordovspirt, kompanija je dugovala oko 1.500 hiljada rubalja. i nije mogao da ih plati u roku od 1,5 mjeseca. Na to, predstavnici Mordovspirt doo prestaju da isporučuju svoje proizvode sve dok se dug ne isplati u potpunosti. Kao rezultat toga, kompanija je bila primorana da se obrati drugom dobavljaču. No, nekoliko sedmica kasnije, isti predstavnici su se ponovo pojavili u firmi i ponudili nastavak saradnje, iako dug još uvijek nije u potpunosti plaćen. A tajna njihovih motiva bila je jednostavna: kompanija je svakodnevno kupovala do 1.000 decilitara alkohola od dobavljača, a Mordovspirtu doo nije bilo isplativo da izgubi takvog kupca, čak ni zbog tako velikog duga.
Može se primijetiti da se dolaskom pravne i ekonomske nezavisnosti odnos između dobavljača i kupaca radikalno promijenio, a to je posebno vidljivo kada se uzme u obzir štetni rad bilo kojeg trgovačkog preduzeća.
Kao generalizaciju gornjeg materijala, možemo uzeti u obzir vrlo jasan ugovor o isporuci robe između GIMRA doo i Kristall OJSC. Ovaj ugovor ima II klauzule koje utiču na različite aspekte odnosa između dobavljača i kupca.
Ispravan dogovor u ugovoru gore navedenih uslova je najvažniji i izazovan zadatak zahteva dobro poznavanje specifične prakse organizovanja nabavke robe, karakteristike nabavke pojedinih vrsta robe u vezi sa njihovim fizičkim i hemijskim svojstvima, poznavanje građanskopravnih normi privrednih odnosa.
Analizirajući rad komercijalnog odjela Kristall OJSC, može se izdvojiti nekoliko tačaka , što može značajno uticati na ubrzanje i pojednostavljenje procesa odabira dobavljača i poslovanja sa njima.
Dakle, da bi naručio nabavku bilo kojeg proizvoda, direktor komercijalnog odjela mora pozvati sve firme i razgovarati sa svakim direktorom pojedinačno, što oduzima dosta vremena. Takođe, ako komercijalni direktor iz bilo kog razloga ne ide na posao, omjer efikasnosti komercijalnog odjela pada na nulu. Za rješavanje ovih problema bilo bi preporučljivo koristiti kompjutersku bazu podataka i brzu razmjenu informacija putem modemske veze. Računarska baza podataka će vam pomoći da brzo odaberete pravog dobavljača. Možete odrediti potrebnu seriju robe koristeći informacije dobijene od firmi do računara putem modema. Dakle, široka upotreba računarske tehnologije će ubrzati proces prikupljanja i obrade informacija, a takođe će omogućiti i sprečavanje propusta u radu komercijalnog ili bilo kojeg drugog odjela u odsustvu nekog od zaposlenih.
Prodaja robe može se vršiti preko mreže prodavnica: sklapa se ugovor o konsignaciji. Komisioni trgovci (primaoci) primaju robu od proizvođača na principima isporuke uz proviziju i organizuju njenu prodaju. Pošiljka - takva prodaja, kada vlasništvo nad robom primljenom u skladište posrednika ostaje na dobavljaču do trenutka kada se proizvodi prodaju potrošaču.
U radu s posrednicima, prije svega, uzimaju se u obzir takvi pokazatelji kao što su:
Planirani i stvarni obim prodaje;
Udio u ukupnoj prodaji;
Stope rasta prodaje i još mnogo toga.
Posebna pažnja se poklanja pripremi ugovora o zastupanju koji se sklapaju između preduzeća i zastupnika. Oni treba da sadrže pitanja politike cena, uslova prodaje, strukture usluga (odgovornost, uslove ugovora i uslove za njegov raskid).
Algoritam promocije – u prvoj fazi uvode se sredstva identifikacije kupaca – tradicionalne magnetne kartice ili bilo koje drugo sredstvo sistematskog prikupljanja podataka za uspostavljanje veze kupac-roba. Ovo omogućava podjelu svih kupaca u nekoliko kategorija, od običnih do "jednokratnih". Također vam omogućava da odredite koji proizvodi nisu traženi i koje grupe proizvoda najmanje zanimaju kupce.
U drugoj fazi, informacije se filtriraju kako bi se identifikovali "lojalni" kupci.
Iz opšte liste kupaca, uzimajući u obzir njihovu veličinu, adresu, učestalost i cenu kupovine, izdvajaju se grupe „najboljih“, a dalji marketinški napori kompanije uglavnom su usmereni na njihovo očuvanje.
Treća faza je posvećena uspostavljanju dugoročnih odnosa sa kupcima: njihovo ponašanje se modelira tako da se utvrde lične preferencije i preferencije, razvija se specifičan marketinški program čiji će uticaj na odgovarajuću grupu potrošača proizvesti najveći efekat.
Da bi uzorak bio fokusiran na dugotrajan rad sa kupcima, potrebno je uzeti u obzir niz faktora koji određuju kvalitet rada sa kupcem. Jer kriterijume koji određuju kupca koji nam je potreban. Takav kriterijum može biti prihod koji se donosi preduzeću kao rezultat prodaje robe određenom kupcu. Međutim, treba uzeti u obzir niz drugih faktora, kao što su trajanje rada sa kupcem, prosječan obim narudžbe, učestalost narudžbi, stabilnost narudžbi.
Na osnovu toga napravićemo sledeći uzorak faktura rashoda:
Kupac;
Broj kupovina;
Datum prve kupovine;
Datum posljednje kupovine;
Obim nabavki;
Prihodi od nabavke.
Ovim uzorkom utvrđujemo udio prihoda svakog kupca u ukupnom prihodu. Hajde da sortiramo podatke prema udjelu prihoda u ukupnom iznosu i dobijemo ocjenu najprofitabilnijih kupaca sa naše tačke gledišta.
Slika 5. Udio prihoda koji donose kupci AD „Crystal“
Slika 5 je grafikon koji pokazuje da 30% kupaca donosi 80% profita. Upravo je ovih trideset posto kupaca mjerilo za formiranje asortimana. Da biste održali odnose, morate dio svojih reklamnih napora usmjeriti na ove kupce.
Dakle, odabir "lojalnih" kupaca je jedan od najmoćnijih alata u formiranju asortimana i cijena. Također vam omogućava da zasebno usmjerite oglašavanje kako biste privukli nove kupce i zadržali stare.
U zaključku ovog pododjeljka treba napomenuti da su u ovom trenutku, koji se može nazvati tranzicijskim, njegovi ekonomski odnosi sa dobavljačima i posrednicima od velike važnosti za svako preduzeće. Njihov razvoj daje mu priliku da pouzdano djeluje na tržištu i uspješno konkurira bilo kojoj drugoj kompaniji. Pravilnim odabirom dobavljača, uspostavljanjem međusobnog razumijevanja i povjerenja sa njima, na osnovu savjesnog ispunjavanja svih dogovora, trgovačko društvo će poslovati najefikasnije i sa maksimalnim profitom.
3.3. Analiza metoda veleprodaje robe koje se koriste u preduzeću
Veleprodaja se obavlja u dva oblika: u tranzitu, kada veletrgovina prodaje robu bez donošenja u svoja skladišta i prodaja robe iz svojih skladišta.
Tranzitni promet veletrgovaca se deli: na promet sa učešćem u obračunima, tj. ulaganje preduzeća sopstvenih sredstava i bez učešća u obračunima, tj. neplaćeno, organizovano.
U tranzitu uz učešće u obračunima, kompanija plaća dobavljaču trošak otpremljene robe, koju potom prima od svojih kupaca.
U tranzitu bez učešća u obračunima, dobavljač iskazuje račune za plaćanje ne veletrgovcu, već direktno primaocu. Prilikom organizovanja tranzitnog prometa veleprodajna kompanija ima posredničku ulogu između dobavljača i primaoca. Međutim, ona zaključuje ugovore sa dobavljačem i primaocem, izdaje narudžbe i prati realizaciju ugovora. Intenzitet rada tranzitnog prometa je znatno manji od prometa u magacinu, pa je, uz relativno visoke tranzitne popuste (prikupe), koristan za veletrgovce.
U prometu veleprodajnog skladišta koriste se sljedeći načini veleprodajne prodaje robe iz skladišta: ličnim odabirom robe od strane kupaca, pismenim, telefonskim, telegrafskim, teletipskim zahtjevima (narudžbama), putem mobilnih soba uzoraka proizvoda, putem auto. -skladišta, poštanskih paketa.
Trenutno Kristall dd koristi sljedeću veleprodajnu metodu:
Tranzit, kada preduzeće prodaje robu bez isporuke u svoja skladišta, odmah do krajnjeg korisnika; Rezultat ovih oblika prodaje je tranzitni promet na veliko.
Tranzitna trgovina se deli na:
Promet robe sa učešćem u obračunima. Preduzeće plaća dobavljaču trošak otpremljene robe, koju potom prima od svojih kupaca.
Promet robe bez učešća u kalkulacijama. Dobavljač predaje račun direktno kupcu na plaćanje. Prilikom organizovanja tranzitnog prometa, preduzeće vrši posredničku ulogu između dobavljača i primalaca uz naknadu. Istovremeno zaključuje ugovore sa dobavljačem i primaocem proizvoda, kontroliše sprovođenje ugovora.
Opravdanje za tranzitnu pošiljku robe je nalog koji se izdaje preduzećima i upućuje na određenog dobavljača-proizvođača, a kopija se šalje na adresu kupca - klijenta baze.
Prodaja robe je regulisana građanskim pravom, koje se zasniva na priznavanju ravnopravnosti učesnika u privrednim odnosima, nepovredivosti njihove imovine, slobodi izbora ortaka i nedopustivosti mešanja.
Za kršenje pravila trgovine ili neizvršavanje svojih obaveza, uprava preduzeća snosi punu odgovornost, predviđenu ugovornim obavezama prema korisnicima njegovih usluga.
S obzirom na trend prometa za posljednja tri kvartala 2005. godine, možemo reći da je promet kompanije više nego prepolovljen. Da bi se utvrdili razlozi za ovo smanjenje narudžbi, treba uzeti u obzir eksterne i unutrašnje faktore.
Jedan očigledan razlog je sezonska potražnja. Drugi je nekvalitetan rad na organizaciji nabavki. Treći je nedostatak promocije, reklamiranja.
Ako uporedimo promjenu asortimana, onda se broj robnih artikala ne samo da nije smanjio, već se povećao. Razmotrite trendove u potražnji potrošača za određenim vrstama robe. Tako, na primjer, jedna od stalnih robnih artikala je Stolichnaya Vodka. Ovaj proizvod je bio tražen u januaru, februaru. U martu je došlo do naglog pada obima prodaje ovaj proizvod.
Stoga je formiranje asortimana jedan od najtežih i najzahtjevnijih zadataka dotičnog poduzeća. Manje-više uspješno, riješen je zahvaljujući iskustvu menadžera koji su uključeni u njegovo formiranje. Ali rastuća konkurencija nas tjera da se odgovornije odnosimo prema zadatku formiranja asortimana.
Međutim, formiranje asortimana počiva na drugom zadatku - potrazi za dobavljačima robe po najpovoljnijim cijenama. Vrlo često dolazi do situacije kada nije teško pronaći dobavljača ili proizvođača robe, a gotovo je nemoguće cjenkati se po konkurentnoj cijeni. Da bi to učinili, odgovorni ljudi bi trebali biti angažirani u potrazi i kupovini robe. Takođe je potrebno na najefikasniji način organizovati rad odjela nabavke.
Jedan od zadataka je pronalaženje kupaca. Predmetno preduzeće ovaj problem rješava isključivo uz pomoć prodajnih agenata. Nesumnjivo postoje prednosti ovog oblika. Kompanija ne sprovodi nikakvo oglašavanje. Potcjenjivanje ostalih vidova promocije dovelo je do gubitka velikog dijela kupaca u vrijeme pada potražnje potrošača.
Agenti su jedino sredstvo promocije. U trenutnoj situaciji konkurentskog rata u uslovima smanjene potražnje, reklama bi trebala imati jednu od vodećih uloga. Ili preduzeće mora analizirati i prilagoditi rad agenata, povećati povrat na njihov rad.
To se dogodilo kao rezultat činjenice da su trgovci na malo postali oprezniji u kupovini robe. Strožiji zahtjevi za kvalitetu, cijenu robe. U ovoj fazi Kristall OJSC radi sa trgovcima na malo samo nakon isporuke, što smanjuje količinu robe koju kupuju trgovci.
Trebalo bi ga također pregledati politika cijena preduzeća. Analiza cijena konkurentskih organizacija pokazala je da su cijene u predmetnom preduzeću previsoke. Neka roba se prodaje trgovinama po cijeni višoj nego na tržištu. To je rezultat nerazvijene politike u oblasti cijena i nabavke.
Dakle, da bi se izašlo iz ove situacije, kompanija mora primijeniti niz mjera usmjerenih na povećanje prometa. Jedan od glavnih koraka trebao bi biti pregled asortimana, identificiranje najpopularnijih pozicija i robe potrebne za kupovinu. Jednako važna je i revizija cijena roba. Što se tiče nabavke robe, u ovom slučaju je potrebno pooštriti politiku nabavke. I još jedan od slabosti- promocija usluga kompanije.
Pregled asortimana.
Stepen aktivnosti potrošačkog tržišta utvrđuje se proučavanjem tržišnih uslova. Tržišna situacija je oblik ispoljavanja na potrošačkom tržištu sistema faktora koji određuju odnos obima ponude i potražnje, nivoa cena i konkurencije.
Radi boljeg razumijevanja procesa koji se odvijaju u oblasti trgovine na veliko, pokušaćemo da ih sagledamo sa pozicije završne karike u mehanizmu svakog distributivnog preduzeća – prodajnog mjesta.
Analizom obima prodaje u novčanom i fizičkom smislu moguće je odrediti najpopularnije pozicije u asortimanu. Drugi, efikasniji pokazatelj je učestalost narudžbi za dati proizvod, tj. postotak narudžbi u kojima je ovaj proizvod prisutan. Za precizniju analizu potrebno je izdvojiti najveće kupce i analizirati njihove narudžbe kako bi se identifikovale najpopularnije pozicije. Upravo njihove potrebe treba da imaju najveći uticaj na formirani asortiman. Također možete koristiti informacije agenata o zahtjevima kupaca.
Početkom godine vodeću poziciju zauzeli su votka i konjak. Početkom marta prodaja i jednog i drugog počela je naglo da pada. To je prvenstveno zbog malog asortimana.
Revizija cijena robe .
Drugi, ne manje važan zadatak trgovačkog preduzeća je određivanje cijena. U predmetnom preduzeću cene se formiraju na osnovu prosečne marže za datu kategoriju robe, potražnje za robom i sl. Karakteristično je da se ne sprovodi sistematska analiza utvrđenih cena u kontekstu robnih artikala, koji ne dozvoljava variranje cene i postavljanje najoptimalnijeg nivoa.
Prije svega, potrebno je izvršiti analizu troškova i odrediti donji prag za cijene robe. Ova donja granica cijene uključuje troškove transporta, skladištenja, skladištenja, pakovanja. One. sve što se direktno odnosi na kretanje robe. Tako formiramo minimalnu cijenu za robu. Drugi korak će biti određivanje konkurentnih cijena za proizvod, tj. cijene za robu koju nude konkurenti. Identifikacija u asortimanu vruće robe omogućava vam da postavite cijene ispod konkurentskih. Kao rezultat toga, postoji alat za privlačenje kupaca. Cijene za manje popularnu robu formiraju se na osnovu ukupne profitabilnosti preduzeća, tj. cijene su postavljene da kompenziraju niske profitne marže osnovnih proizvoda. Princip takve politike je da se kupac, naručujući popularnu robu, fokusira na niske cijene, a cijena druge robe u manjoj mjeri utiče na potražnju.
Označiti sljedeće opcije roba:
P i - nabavna cijena za robu;
R i - određena cijena;
Z i - prosječni troškovi po jedinici robe;
K i - prosječne cijene konkurenata;
V i - procijenjeni obim prodaje ovog proizvoda;
C i - koeficijent uticaja cijene na obim prodaje robe (tj. 0-prodajna roba, 1-obim prodaje robe apsolutno ne odgovara cijeni);
U c - nivo koeficijenta uticaja, pri kojem cena proizvoda treba da bude niža od konkurentske;
Z ostalo - ukupan iznos ostalih troškova;
O realnom - obim prodaje robe;
D osovina - bruto prihod;
N renta - minimalni nivo profitabilnosti trgovine;
S je koeficijent povećanja naknade.
Koristeći ove indikatore i koeficijente, matematički ćemo opisati uslove određivanja cijene za svaki proizvod:
P i + Z i< K i - т.е. издержки на закупку товара должны быть меньше конкурентных цен;
R i< K i для C i
(R i -K i) ~ (C i -U c) - ovaj omjer ukazuje na zavisnost razlike između prodajne i konkurentske cijene i razlike između C i i U c ;
(O real -Z ukupno) / O real >= N renta - postavlja granicu profitabilnosti trgovine;
Zadatak ovih uslova je pronaći vrijednost S. Ovaj koeficijent je neophodan za izračunavanje prodajne cijene R i = (P i +Z i)*(1+C i)*S.
(O real -Z obsh) / O real =
= (Zbir(R i *V i) - Zbir((P i +Z i)*V i) - Z itd.) / Zbir(R i *V i) =
=(Summ(S*(1+C i)*(P i +Z i)*V i)-Summ((P i +Z i)*V i)-Z ostalo)/Summ(S*(1+ C i)*(P i + Z i)*V i) =
=(S*Summ(C i *V i *(P i +Z i)) - Z ostalo)/ S*Summ((1+C i)*(P i +Z i)*V i) >= N najam
Rješavajući ovu jednačinu, dobijamo vrijednost koeficijenta S. Koristeći ga izračunavamo cijene za svaki proizvod prema formuli: R i = (P i + Z i) * (1 + C i) * S. Na ovaj način dobijamo preporučene cijene za robu. Nadalje, moraju biti podvrgnuti prilagođavanju uzimajući u obzir stvarno stanje i marketinške trikove. Nakon usklađivanja, preostale cijene se ponovo prilagođavaju i revidiraju.
S obzirom da ovaj algoritam koristi koeficijente postavljene subjektivno, ne može se reći o ispravnosti određivanja cijena automatski. Međutim, ovaj pristup vam omogućava da uravnotežite cijene, uzimajući u obzir ključne pozicije u asortimanu.
Tražite kupce.
Organizacija mehanizma rada sa kupcima jedan je od najvažnijih zadataka preduzeća. Trenutno je kompanija ograničena samo na rad prodajnih agenata koji zaobilaze radnje, nudeći robu uz dostavu. Unatoč činjenici da je ova vrsta prodaje učinkovita, postoji niz nedostataka.
Agent, po pravilu, dolazi bez poziva, a "nezvani gost je gori od Tatara". Posao agenta je u pravilu slabo plaćen i u potpunosti ovisi o broju narudžbi. Promet osoblja ne daje konstantnost rada sa radnjom, veze se gube. Praćenje i navođenje agenta da radi prilično je teško.
Kvaliteta agentovog rada u potpunosti ovisi o njegovoj društvenosti i izgledu. Sposobnost da se uporno nudi proizvod nije data svima. Nedostatak jednog ili drugog kvaliteta dovodi do toga da se neki od potencijalnih kupaca izgube, a potom i pristrasne ka saradnji.
Da bi se ovi nedostaci minimizirali, potrebno je preduzeti niz mjera u cilju poboljšanja efikasnosti agenata i preduzeća u cjelini. Da biste to učinili, možete koristiti različite metode upravljanja osobljem i marketinške poteze.
Rad agenata možete ocijeniti po broju narudžbi koje svaki pojedinačno donosi. Ali priroda okruga ne daje objektivnu sliku o radu agenta. Da biste to učinili, potrebno je unijeti određeni broj dokumenata koje će agenti popuniti o obavljenom poslu. Takvi dokumenti mogu biti dnevni izvještaji o posjetima trgovinama, opis trgovine (područje, karakter, lokacija, blizina konkurenata, karakter područja, kontingent stanovnika itd.), priroda razgovora sa predstavnikom prodavnica, želje kupaca itd. Uvođenje ovakvih dokumenata ubiće dve muve jednim udarcem: proceniti rad agenata, delimično proceniti potrebe kupaca. Agent u drugom slučaju nije samo prodajni predstavnik, već zapravo učestvuje u poboljšanju efikasnosti preduzeća. Zainteresovan je i za popularniji asortiman, povećanje prometa - ovo je njegov kruh.
S druge strane, ocenjujući rad agenata, preduzeće može opravdano otpustiti lenje agente i zameniti ih aktivnijim. Takva zamjena može donijeti dodatnu dobit preduzeću, a marljivijem zaposleniku platu. Osim toga, analiza takve dokumentacije omogućit će identifikaciju stagnirajućih područja, kao rezultat toga, odbijanje rada s njima ili promjenu politike cijena u vezi s tim područjima.
Neophodan uslov za organizaciju ovog oblika rada je izrada obrazaca i izrada dnevnih izvještaja. Analiza ovih obrazaca takođe oduzima mnogo vremena.
To rade agenti. Druga strana rada sa kupcima je stalno održavanje kontakata, podsticanje kupovne aktivnosti. To se radi putem oglašavanja. Za predmetno preduzeće, najviše efikasni alati mogu se imenovati sljedeće:
Izrada korporativnog logotipa i znaka, korporativne dokumentacije, memoranduma, koverti, vizit kartica itd.;
Izrada suvenirnih proizvoda - olovaka, upaljača, kalendara i dr. u svrhu poklanjanja predstavnicima maloprodajnih preduzeća;
Izrada naljepnica;
Korištenje robnih marki i logotipa na bočnim stranama kamiona;
Unapređenje veleprodaje u preduzeću AD „Kristall“ se takođe sprovodi kroz unapređenje prodaje. Promocija prodaje je korištenje raznih poticaja osmišljenih da ubrzaju i/ili poboljšaju reakciju tržišta. Razvoj programa promocije prodaje sastoji se od nekoliko faza.
Prvi korak je postavljanje ciljeva poticaja.
U drugoj fazi razvoja programa treba odabrati podsticaje. Izbor ovih ili onih poticaja ovisi o ciljevima. Za različite objekte uticaja koriste se različita sredstva stimulacije. Mogu se grupisati u tri velike grupe:
ponuda cijena;
ponuda u naturi;
aktivna ponuda.
Unutar ove prve grupe, svi vidovi promocije prodaje mogu se podijeliti u tri grupe: direktno sniženje cijene, podjela kupona koji daju pravo na kupovinu sa popustom i sniženje cijene sa zakašnjenjem u ostvarivanju popusta.
Poticaj u naturi može se definirati kao nuđenje potrošaču dodatne količine proizvoda bez direktnog povezivanja s cijenom.
Podsticaji u naturi imaju dvije svrhe:
Dati potrošaču dodatnu količinu robe, koja se suštinski razlikuje od snižavanja cena, čija je svrha ušteda novca;
Da bi kontaktima između proizvođača i potrošača dali raznovrsniji i sadržajniji karakter.
Za uspješniji marketing svojih proizvoda proizvođač mora stimulirati i vlastitu prodajnu snagu.
Prilikom izrade sveobuhvatnog programa poticaja potrebno je odlučiti i koliki će poticaj primijeniti, koliko će trajati, kada će početi i koja sredstva treba izdvojiti za njegovu realizaciju.
Gdje god je moguće, sve korištene promocije prodaje trebale bi biti prethodno testirane kako bi se osiguralo da su prikladne i da pružaju potrebne poticaje. Podsticaje treba pratiti prije, za vrijeme i nakon davanja. Treba uzeti u obzir i postupke takmičara tokom promocije.
U narednim godinama, uprkos relativno povoljnim izgledima za proizvođače na tržištu alkoholnih pića, doći će do značajnog povećanja konkurencije između ruskih kompanija. Analiza uslova, oblika i metoda marketinga, proizvodnih i marketinških programa pojedinih proizvođača, politike asortimana i drugih faktora pokazuje da će najveće konkurentske prednosti na tržištu imati pogoni i fabrike koje ispunjavaju sledeće osnovne kriterijume:
Visok, stalno potvrđen kvalitet proizvoda;
Dovoljno širok asortiman;
Aktivan razvoj novih vrsta proizvoda, posebno ekološki prihvatljivih proizvoda, proizvoda smanjene energetske vrijednosti;
Atraktivan sa svih stanovišta, registrovani zaštitni znak i ambalaža, prisustvo na ambalaži jedinstvenog slogana za sve proizvode kompanije;
Prisustvo široke prodajne mreže sa sljedećim glavnim vezama: kvalifikovana marketinška služba u centrali, koja jasno prati sve tokove robe, plaćanja, kretanja zaliha itd.;
Stalna potraga za novim nišama na tržištu;
Fleksibilna politika cijena, uključujući diferencirani sistem popusta i uslova plaćanja za različite kategorije veletrgovaca i trgovaca na malo.
Analiza trendova i perspektiva razvoja Rusko tržište alkoholni proizvodi nam omogućavaju da izvučemo glavni zaključak da je, za razliku od niza drugih vrsta proizvoda, ova tržišna niša jedna od najdinamičnijih, najprofitabilnijih i najperspektivnijih. U slučaju izlaska ruske privrede iz krize i odgovarajućeg povećanja prihoda gradskog stanovništva, kompanije koje proizvode alkoholna pića, u nedostatku bilo kakvog značajnijeg uvoza ovog proizvoda, naći će se u veoma povoljnoj poziciji. U ovoj situaciji, bilo bi vrlo razumno da Kristall OJSC, akumulirajući vlastita i pozajmljena sredstva, provede niz mjera za proširenje proizvodnje i stvaranje efikasne prodajne mreže za njega na najperspektivnijim tržištima izvan Rusije.
Za AD „Kristall“ je veoma važno da razvije optimalnu strategiju razvoja tržišta alkoholnih proizvoda, zasnovanu na praksi uspešnog rada na razvoju novih tržišta firmi u inostranstvu, kao i na pozitivnom iskustvu domaći proizvođači. Ova praksa, po pravilu, potpuno isključuje disperziju napora u mnogim prodajnim regijama.
3.4. Mjere za poboljšanje upravljanja zalihama u Kristall OJSC
Čak i najbolje pripremljene strategije i taktike upravljanja proizvodom zahtijevaju stalno poboljšanje, što je povezano s promjenama koje se neprestano dešavaju u vanjskom okruženju.
Razmotriti mogućnost preduzeća da privuče pozajmljena sredstva za povećanje obrtnih sredstava. AD "Kristall" u formiranju robnih zaliha koristila je isključivo sopstvena sredstva preduzeća. Ako je i bilo zaduživanja, ona su bila toliko kratkoročna da nisu imala značajan uticaj na finansijsko stanje preduzeća. Prosječna stopa obrta zaliha u 2006. iznosi 149,1 dan, tako da treba razmotriti dvije opcije zajma: 90 dana i 160 dana.
Preduzeće ima tekući račun kod Aval banke, tako da koristimo kamatne stope ove banke. Firma se bavi spoljno-ekonomskom delatnošću, a postoji potreba za kreditima u "tvrdoj" valuti (u američkim dolarima ili evrima). U obračunu primenimo stopu Aval banke od 04.11.2007: za period od 90 dana - 30%, za 160 dana - 40%. Povrat na promet je oko 10%, što je posljedica politike niskih trgovinskih marži, koja je usmjerena na brzo osvajanje tržišta. Dakle, u ovoj situaciji, uz gore navedene kamatne stope, korištenje pozajmljenih sredstava nije ekonomski izvodljivo. Ali u uslovima povećanja profitabilnosti, automatski se postavlja pitanje korišćenja pozajmljenih sredstava. Takođe je moguće učestvovati u programima finansiranja izvoza zemalja iz kojih kompanija uvozi robu, ali je u ovom trenutku to učešće uslovno.
Dio politike zaduživanja firme je sistem upravljanja potraživanjima. Utiče na zalihe kroz period obrta robe. U OAO Kristall, ovaj sistem je ograničen na popuste na cijene za prethodna plaćanja, premije za produžena plaćanja i kazne za kršenje ugovora. Ali firma nema sistem za procjenu solventnosti klijenta i vjerovatnoće kašnjenja u plaćanju ili nemogućnosti klijenta da ispuni svoje obaveze. Primena kazni je u sadašnjim ekonomskim uslovima neisplativa, jer će vreme i novac utrošeni na sudski spor, u većini slučajeva, premašiti prihode.
Na osnovu toga, potrebno je primijeniti sistem rangiranja kredita koji omogućava da se na osnovu statističke obrade informacija o klijentima rangiraju prema stepenu solventnosti i pouzdanosti. Dakle, najčešće se koriste metode multivarijantne analize koje omogućavaju uzimanje u obzir uticaja različitih faktora na finansijsko stanje klijenta u vremenskom periodu koji se razmatra i procenu izgleda za saradnju sa visokim nivoom tačnost.
Jedan od ovih sistema je 5C sistem (The five C's system), koji se zasniva na analizi pet glavnih karakteristika kupaca: karakter (sistem vrednosti u poslovanju); imovinsko stanje; kapital; mogućnost kolateralizacije duga; opšti uslovi aktivnosti preduzeća.
Takođe, značajnu pažnju treba posvetiti istraživanju tržišta, unapređenju reklamnih aktivnosti. Firma je istraživala tržište grada Moskve i nekih regionalnih centara, ali je značajan broj regija ostao bez pažnje. Čak i uzimajući u obzir činjenicu da je tamo efektivna potražnja niža nego u Moskvi, još više pažnje treba posvetiti ubrzavanju brzine obrta robnih zaliha. Dakle, za to se morate oglašavati u sveruskim katalozima cjenovnika, ovladati mogućnostima oglašavanja na Internetu itd. Uključenost regija može se primijetiti u povećanju prometa i povećanju brzine prometa robnih zaliha.
Dubinsko proučavanje tržišta omogućit će vam da optimizirate strukturu zaliha što je više moguće. Nužno je smanjiti asortiman robe, s obzirom da neke robe i grupe proizvoda imaju veoma sporu stopu obrta, moguće je povećati samo kroz široku reklamnu kampanju, što u ovom trenutku iu bliskoj budućnosti nije ekonomski isplativo.
Bilo bi preporučljivo primijeniti pristup klasifikacije za upravljanje zalihama (ABC sistem). Njegova ideja je da se koristi klasifikacija zaliha i izdvajanje tri grupe - A, B i C, u zavisnosti od stepena uticaja ove vrste akcija na povećanje prometa preduzeća. Grupa A obuhvata akcije čija prodaja u novčanom smislu daje najveći doprinos obimu trgovine. Ova grupa uključuje dionice koje obezbjeđuju 70% obima prodaje. Njihovo učešće u fizičkom obimu rezervi po pravilu ne prelazi 10%. Grupa B obuhvata akcije srednjeg značaja, koje obezbeđuju 20% obima prodaje kompanije. Njihov udio u fizičkom smislu, po pravilu, iznosi oko 20%. Robne zalihe, čija prodaja ima neznatan doprinos u obimu prometa, oko 10%, svrstavaju se u grupu C. Nerijetko one čine značajan dio obima zaliha u fizičkom smislu - oko 70%.
Takva analiza će pomoći da se identifikuju takve grupe roba čiji udio treba povećati (grupa A) i robe čiji je uvoz svrsishodnije odbiti (dio grupe C).
Karakteristika formiranja robnih zaliha u preduzeću je da je u 2006. godini 100% robe uvezeno, potrebno je tražiti mogućnost privlačenja domaćih firmi da formiraju robne zalihe preduzeća. U kontekstu razvoja ruske privrede, uvoz gubi na atraktivnosti, pa je preporučljivo razvijati projekte za izvoz ruske robe u Njemačku, u kojoj kompanija ima veliki broj partnera.
Svako preduzeće u tržišnoj ekonomiji stalno planira svoje aktivnosti.
Planiranje zaliha prati planiranje prometa, jer obim prometa na veliko služi kao osnova za izradu plana zaliha.
Prvi korak u razvoju prognoze zaliha je sveobuhvatna ekonomska analiza prošlih performansi. Rezultati analize, identifikovani trendovi i zaključci služe kao osnova za zaključivanje prognoza.
U drugoj fazi utvrđuju se faktori koji će u predviđenom periodu uticati na razvoj tržišnog sektora na kojem preduzeće posluje. Odabiru se i kvantificiraju najvažniji faktori i uz njihovu pomoć izračunavaju se opcije za prognoziranje rezervi.
Firma treba da uči od svojih konkurenata u planiranju zaliha.
Asortiman kompanije Kristall OJSC je prilično specijalizovan, što je prednost kompanije, a istovremeno i njen nedostatak. Fluktuacije tržišnih uslova mogu negativno uticati na poziciju firme. Stoga je potrebno proširiti asortiman na račun grupa proizvoda. Ovo može osigurati aktivnosti i omogućiti manevrisanje obrtnom imovinom.
Neophodno je povećati profitabilnost poslovanja preduzeća traženjem povoljnih uslova snabdevanja i povećanjem trgovačke marže, minimiziranjem troškova transporta, osiguranja, skladištenja i drugih. Pošto nizak nivo profitabilnosti, iako je posledica osvajanja tržišta, neće dozvoliti da se akumulirana dostignuća sačuvaju u budućnosti.
Zaključak
Za sprovođenje kontinuiranog procesa robnog prometa neophodne su određene zalihe robe. Robna zaliha je skup robne mase, koja je u sferi prometa i namijenjena je prodaji.
Robne zalihe obavljaju određene funkcije: osiguravaju kontinuitet proširene proizvodnje i prometa, pri čemu se odvija njihovo sistematsko formiranje i trošenje; zadovoljavaju efektivnu potražnju stanovništva, jer su oblik ponude proizvoda; karakterišu odnos između obima i strukture potražnje i ponude proizvoda.
Potreba za formiranjem robnih zaliha robe široke potrošnje uzrokovana je sljedećim razlozima: kontinuitetom prometnih procesa; sezonskost proizvodnje i potrošnje; neravnomjerna distribucija proizvodnje i područja potrošnje; nepredviđene fluktuacije potražnje i ritma proizvodnje; potreba da se proizvodni asortiman transformiše u trgovački; potreba za formiranjem rezervi osiguranja, drugi razlozi.
Zalihe se klasifikuju prema različitim kriterijumima. Dakle, ovisno o karakteristikama prometa, dijele se na: robne zalihe tekućeg skladištenja, koje su dizajnirane da zadovolje dnevne potrebe trgovine u nesmetanoj prodaji robe za stanovništvo, kao i zalihe sezonske akumulacije i prijevremene isporuke robe, koje su povezane sa sezonskošću proizvodnje i potrošnje pojedinih dobara, sa uslovima njihovog transporta u određene regione zemlje.
Predmet istraživanja bila je "moskovska fabrika "Kristal".
Svrha Kristall OJSC je ostvarivanje profita od proizvodnje i prodaje alkoholnih pića, proširenje tržišta roba i usluga, kao i najefikasnije korištenje dobiti za ekonomske i društveni razvoj Društvo.
U ovom radu analizirano je stanje zaliha preduzeća, njihova struktura i dinamika promjene. Kompanija je trenutno u fazi životni ciklus- povećati.
Karakteristika formiranja robnih zaliha u preduzeću je da je 2006. godine 100% njih uvezeno. Isporuke nakon kratkog vremenskog perioda u malim serijama su ekonomski neisplative, jer su transportni i carinski troškovi znatno veći od troškova skladištenja.
Nakon analize zaliha Kristall OJSC u periodu od 01.01.2005. do 01.01.2006. godine, možemo zaključiti da se upravljanje zalihama odvija na visokom nivou, koristi se model veleprodaje u značajnim partijama, što omogućava ostvarivanje značajnih popusta na cijene , minimiziranje troškova po narudžbi, troškove transporta i garantuje isporuku cijele serije.
U pogledu unapređenja aktivnosti razmatrana je mogućnost preduzeća da privuče pozajmljena sredstva za povećanje obrtnih sredstava. OJSC "Kristall" u formiranju robnih zaliha koristio je isključivo svoja sredstva preduzeća.
Književnost
1. Građanski zakonik Ruske Federacije (prvi, drugi i treći dio) sa izmjenama i dopunama od 20. februara, 12. avgusta 1996., 24. oktobra 1997., 8. jula, 17. decembra 1999., 16. aprila, 15. maja 2001., marta 2001. 21, 14, 26. novembar 2002., 10. januar 2003.) / / Parlamentarne novine od 14. januara 2003. N 6
2. O usklađivanju zakonskih akata sa Saveznim zakonom "O državnoj registraciji pravnih lica" saveznog zakona od 21. marta 2002. N31-FZ // Rossiyskaya Gazeta od 26. marta 2002. N 53
3. Ustav Ruske Federacije sa komentarom član po član, ur. B.N. Topornina, Yu.M. Baturina, R.G. Orekhov, Pravna literatura, Administracija predsjednika Ruske Federacije, 2002
4. Alabutin A.A. Teorija i praksa menadžmenta: Udžbenik. Benefit. - Čeljabinsk, Čeljabinski državni tehnički univerzitet, 2000
5. Armstrong M. Osnove menadžmenta. Rostov - na - Donu, Infra-M 2003
6. Basovsky L.E. Menadžment / udžbenik za studente. M.: Gardarika, 2003
7. Bragin L.A., Danko T.P., Ivanov G.G., et al Trgovinsko poslovanje: ekonomija i organizacija. -M: INFRA-M, 2004
8. Blank I.A. Upravljanje trgovinskim poslovanjem. - M.: Udruženje autora i izdavača TANDEM. Izdavačka kuća EKMOS, 1999
9. Voychak A. V. Organizacijski - ekonomski mehanizam posredovanje
veleprodajne djelatnosti. Kijev: "Vyscha school" 2003
10. Vasilchenko N.G. Moderan sistem menadžment preduzeća. M.: Infra - M 2003.
11. Vershigora E.E. Menadžment. Udžbenik dodatak. M.: Gardarika, 2003.
12. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. 3rd ed. - M.: Gardarika, 2000.
13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Radionica iz predmeta "Menadžment". - M.: Gardarika, 2004.
14. Golikova SV Organizacija veletrgovine na ruskom tržištu.
Sankt Peterburg: Infra - M, 2001
15. Danenburg V, Moncrief R, Taylor V Osnove trgovine na veliko / praktični kurs, Sankt Peterburg: Delo, 2000
16. Dubonos N. F. Organizacija veleprodaje robe i
poboljšanje snabdijevanja robom maloprodajne mreže. Kijev: "Vyscha school" 2001
17. Dyachenkova LG Formiranje tržišta usluga trgovine na veliko. M.: Infra - M, 2001
18. Kaligin N.A. Principi organizacionog menadžmenta. M.: Gardarika, 2003
19. Kezin A.V. Menadžment: Teorije: menadžment organizacija, M.: Delo, 2002
20. Komarov S.E., Kokhno P.A., Mikryukov V.A. Menadžment. - M.: Finansije i statistika, 2001
21. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta. - Minsk, Finansije, 2002
22. Kuznjecov Yu.V. Osnove menadžmenta - Sankt Peterburg, Delo, 2001
23. Kovalev V.V. Finansijska analiza: upravljanje kapitalom, odabir investicija, analiza izvještavanja - M.: Finansije i statistika, 1999.
24. Kovalev V.V. Volkova O.N. Analiza privredne aktivnosti preduzeća. - M.: Prospekt, 2000.
25. Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Finansije preduzeća: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2004
26. Menadžment: Udžbenik za univerzitete / Pod generalnim uredništvom O.A. Osiguranje. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Petar", 2000
27. Meskon M.Kh., Albert P., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Slučaj 2001
28. Nikolaeva G.A., Shchur D.L. Trgovina na veliko, M.: Delo, 2000
29. Pambukhchiyants V. K. Organizacija, tehnologija i dizajn trgovinskih preduzeća - M.: IVTs "Marketing", 1999.
30. Fatkhutdinov R.A. Organizacija proizvodnje: Udžbenik. - M.: Infra-M, 2000.
31. Fatkhutdinov R.A. Menadžment inovacija: Udžbenik. - M.: Poslovna škola "Intel-sinteza", 2003
32. Shchur D.L. Ugovori u trgovini - M: Izdavačka kuća Prior, 2001
33. Shchur D.L. Osnove trgovine. Trgovina na veliko. -M.: Izdavačka kuća "Posao i servis", 1999
34. Yukkel H., Heller O. i dr. Priručnik za preduzetnike: maloprodaja, veleprodaja, transport robe, ugostiteljstvo i hotelska industrija. - M.: Nauka, 2001
Pojam, suština i vrste robnih zaliha. Karakteristike sistema upravljanja zalihama. Softver za upravljanje zalihama robe u trgovačkom preduzeću. Glavni načini poboljšanja sistema upravljanja proizvodima i njihovim zalihama.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Teorijske osnove formiranja robnih zaliha u trgovačkom preduzeću. Struktura robnih zaliha, faktori koji utiču na njihovu vrijednost. Vrste sistema upravljanja zalihama. Formiranje asortimana i upravljanje robnim zalihama u trgovačkim preduzećima.
seminarski rad, dodan 26.07.2010
Karakteristike i vrste robnih zaliha. Struktura, faktori koji utiču na količinu zaliha i vrste sistema upravljanja zalihama. Procjena efikasnosti upravljanja robnim zalihama CJSC "Tander". Evaluacija organizacije trgovinsko-tehnološkog procesa.
teza, dodana 11.11.2010
Karakteristično postojeći sistem upravljanje robnim zalihama distributivne kompanije na primjeru Sang doo. Logističke aktivnosti kompanije, metode upravljanja zalihama. Načini poboljšanja efikasnosti upravljanja zalihama.
teza, dodana 08.07.2012
Pojam, funkcije i klasifikacija robnih zaliha. Karakteristike glavnih faktora efikasnosti trgovine i upravljanja zalihama. Analiza i evaluacija efikasnosti upravljanja prometom na malo i zalihama u DOO "Torgland".
seminarski rad, dodan 30.06.2010
Glavne odredbe teorije upravljanja zalihama. Planiranje resursa i upravljanje zalihama. Vrste sistema upravljanja zalihama. Upravljanje zalihama. Načini povećanja profita trgovačke kompanije. Optimalna veličina narudžbe.
seminarski rad, dodan 04.11.2004
Pojam i ekonomska suština robnih zaliha, klasifikacija i troškovi vezani za njihovo održavanje. Upravljanje robnim zalihama u trgovačkim preduzećima. Ekonomske i organizacione karakteristike DOO "Leader-Contract". Dinamika prometa.
seminarski rad, dodan 24.12.2012
Koncept suštine robnih zaliha i glavne metode upravljanja njima. Uticaj upravljanja zalihama na efektivnost menadžmenta kompanije. Analiza kretanja robe, obima nabavki, skladišnih prostora, opreme, optimalnog načina skladištenja.
teze, dodato 03.09.2013
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Karakteristike postojećeg sistema upravljanja zalihama distributivnog preduzeća na primjeru doo "Sang". Logističke aktivnosti kompanije, metode upravljanja zalihama. Načini poboljšanja efikasnosti upravljanja zalihama.
teza, dodana 08.07.2012
Koncept asortimana i nomenklature proizvoda. Faze, principi i metode formiranja asortimana robe u trgovini, karakterizirajući njene pokazatelje. Analiza finansijskog stanja i upravljanje robnim zalihama u maloprodajnom preduzeću.
teza, dodana 05.12.2010
Pojam, funkcije i klasifikacija robnih zaliha. Karakteristike glavnih faktora efikasnosti trgovine i upravljanja zalihama. Analiza i evaluacija efikasnosti upravljanja prometom na malo i zalihama u DOO "Torgland".
seminarski rad, dodan 30.06.2010
Struktura robnih zaliha, metode njihovog računovodstva u preduzeću. Sistemi upravljanja zalihama komercijalnog preduzeća na primjeru Sky Park doo, njihovo planiranje i regulacija kao način optimizacije. Usklađenost sa dokumentacijom.
teza, dodana 30.09.2012
Karakteristike i vrste robnih zaliha. Njihovi elementi i karakteristike formiranja. Upravljanje tokovima robe. Povećanje mobilnosti kompanije i stvaranje dodatnih resursa za strateški razvoj. Efikasno upravljanje zalihama.
seminarski rad, dodan 03.03.2010
Koncept suštine robnih zaliha i glavne metode upravljanja njima. Uticaj upravljanja zalihama na efektivnost menadžmenta kompanije. Analiza kretanja robe, obima nabavki, skladišnih prostora, opreme, optimalnog načina skladištenja.
teze, dodato 03.09.2013
Teorijske osnove formiranja robnih zaliha u trgovačkom preduzeću. Struktura robnih zaliha, faktori koji utiču na njihovu vrijednost. Vrste sistema upravljanja zalihama. Formiranje asortimana i upravljanje robnim zalihama u trgovačkim preduzećima.
seminarski rad, dodan 26.07.2010
Proces prodaje robe zahtijeva stalnu dostupnost robnih zaliha u trgovačkim preduzećima. Formiranje potrebne veličine zaliha omogućava trgovačkom društvu da osigura održivost asortimana robe, provede određenu politiku cijena i poveća nivo zadovoljstva potražnje kupaca. Sve to zahtijeva održavanje u svakom preduzeću optimalnog nivoa i dovoljne širine asortimana pozicija robnih zaliha.
Po svojoj namjeni, robne zalihe formirane u trgovačkim preduzećima mogu se podijeliti na robne zalihe tekućeg skladištenja, zalihe sezonskog skladištenja i prijevremene isporuke.
Najveći dio svih zaliha trgovačkog preduzeća su zalihe tekućeg skladišta. Oni su neophodni kako bi se osigurala nesmetana prodaja robe u tekućem periodu. Potrebno ih je stalno dopunjavati.
Robne zalihe sezonskog skladištenja i rane isporuke formiraju se, prije svega, za robu koja ima značajan vremenski jaz između proizvodnje i potrošnje. Osim toga, kreiraju se na osnovu karakteristika geografskog položaja trgovinskih preduzeća, kao i preduzeća koja se nalaze u naseljima, kojima se zbog odrona blata ili drugih razloga ne može obezbijediti redovna isporuka robe.
Robne zalihe stvorene u trgovačkim preduzećima mogu se procijeniti količinom zaliha u vrijednosnom smislu, brojem zaliha u fizičkom smislu ili veličinom zaliha u danima prometa. Oni su u stalnom kretanju i obnavljanju. Završna faza njihovog kretanja je potrošnja.
Osnovna svrha zaliha u veleprodajnom linku je da služi potrebama kupaca na veliko u robi, u maloprodaji - da obezbijedi stabilnu opskrbu robom svojih potrošača. Dakle, asortiman robe u svakoj od karika robnog prometa je početna, polazna tačka za stvaranje robnih zaliha.
Za održavanje zaliha na optimalnom nivou neophodan je dobro uspostavljen sistem upravljanja zalihama.
Upravljanje zalihama uključuje njihovo racionaliziranje, operativno računovodstvo i kontrolu, kao i regulaciju.
Racioniranje zaliha vam omogućava da razvijete i uspostavite njihove potrebne dimenzije.
Neophodne veličine robnih zaliha razvijenih za veleprodajna preduzeća treba da obezbede njihovo održavanje na ekonomski opravdanom nivou kako bi se obezbedilo nesmetano i ritmično snabdevanje robom maloprodajnim preduzećima. Posebno se postavljaju za zalihe tekućeg skladištenja, sezonske akumulacije i ranu isporuku po grupama roba u iznosu i danima magacinskog prometa.
Operativno računovodstvo i kontrola stanja robnih zaliha vrši se na osnovu postojećih računovodstvenih i izvještajnih obrazaca. U tu svrhu trgovačko odjeljenje baze koristi kartice kvantitativnog i zbirnog računovodstva, statističke izvještaje o prometu i zalihama robe. Oni odražavaju stanje robe na početku mjeseca, kao i podatke o njenom prijemu u skladište i prodaji veleprodajnim kupcima. Stvarna stanja robe se upoređuju sa potrebnim veličinama i, ako se otkriju odstupanja, utvrđuju se razlozi koji su doveli do ovih odstupanja.
Regulacija robnih zaliha se sastoji u njihovom održavanju na određenom nivou, u manevrisanju njima. Uključuje usvajanje različitih poslovnih odluka od strane prodavača u cilju normalizacije zaliha.
U upravljanju robnim zalihama u veleprodajnim preduzećima najpogodnije je koristiti elektronsku računarsku opremu na osnovu koje kreiraju automatizovani sistemi upravljanje zalihama.
Uvođenje ovakvih sistema omogućava smanjenje troškova rada, identifikaciju novih, boljih upravljačkih informacija i ubrzanje njihove obrade, kao i značajno poboljšanje nivoa upravljanja robnim resursima.
Potrebne veličine zaliha robe za trgovine određuju se uzimajući u obzir obim dnevne prodaje robe, optimalnu veličinu jednokratne zalihe i druge faktore. Zaposleni u prodavnici prate usklađenost stvarnih zaliha robe sa utvrđenim potrebnim veličinama i poduzimaju mjere za ubrzanje isporuke robe u radnju ili za intenziviranje prodaje zamjenske robe.
Ako su stvarne zalihe u prodavnici premašile tražene veličine, tada zaposleni u radnji prije svega moraju utvrditi razloge viška, od kojih su najvjerovatniji:
smanjenje potražnje potrošača pod utjecajem modnih promjena, povećanja cijena, pojave novih, naprednijih proizvoda, itd.;
pogrešni proračuni zaposlenih u radnji u određivanju potreba za robom;
nizak kvalitet isporučene robe;
nepoštivanje uslova isporuke robe u prodavnicu.
Nakon utvrđivanja razloga za precjenjivanje stvarnih zaliha robe, treba preduzeti mjere za ubrzanje prodaje ove robe, kao i ograničavanje njihove isporuke u prodavnicu. Prodaju robe možete ubrzati aktivnijim oglašavanjem ili organizacijom sajmova u drugim naseljima. Višak uvezene robe se takođe može vratiti u magacin veleprodajne baze.
Budući da je najveći dio robe koncentrisan u maloprodajnim preduzećima, snabdijevanje stanovništva robom u velikoj mjeri zavisi od nivoa njihovog upravljanja u prodavnici. Dakle, u svakoj prodavnici treba vršiti stalno praćenje stanja zaliha, ne samo da se prati usklađenost njihovih utvrđenih veličina, već i da se svakodnevno prate uslovi skladištenja robe.
Za upravljanje zalihama u trgovinama, elektronska tehnologija postaje sve raširenija. Prije svega, to su gotovinski terminali sa sistemom obračuna tokova robe, barkod skeneri i štampači, itd. Koristeći ovu tehniku, ne samo da možete efikasno kontrolisati zalihe u prodavnici ili cijeloj kompaniji, već i upravljati drugim područjima komercijalne aktivnosti ( cijene, rad sa dobavljačima itd.).