Jaka jest koncepcja i istota reengineeringu procesów biznesowych w firmie? Jakie są główne etapy jego realizacji?

Reengineering procesów biznesowych organizacji to metoda aktywowania i kontrolowania procesów zmian poprzez pomysłową analizę i systematyczne planowanie.

Cel reorganizacji procesów biznesowych. Działalność każdej organizacji, bez względu na wielkość, rodzaj i postawione przed nią cele, polega w zasadzie na przekształceniu pewnego zestawu danych wejściowych (na przykład surowców lub informacji) w pożądane rezultaty (produkty lub usługi). ). Aby uzyskać przewagę konkurencyjną, organizacja musi skuteczniej przekształcać nakłady w wyniki niż konkurenci, koncentrując się na poziomie efektywności podstawowych procesów biznesowych. W takim przypadku konieczne jest regularne badanie i doskonalenie procesów związanych z działalnością produkcyjną.

W Re-engineering the Corporation autorzy Hammer i Champy definiują reengineering procesów biznesowych jako „podstawowe przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia znaczących ulepszeń przy obecnych krytycznych poziomach wydajności, takich jak koszt, jakość, zakres usług i szybkość. Poprawę jakości przetwarzania oferowaną przez RBP charakteryzują trzy czynniki: wydajność przetwarzania (np. koszt, czas cyklu); jakość (mierzona miarą spełnienia wymagań klienta, asortymentu i jakości wyrobów finalnych); i czas przetwarzania.

Zalety:

Identyfikując wąskie gardła, RBP często tworzy nowe rynki.
RBP zachęca do kreatywności, innowacyjnego podejścia w zespołach.

Wady:

często uciekanie się do BPO napędza wzrost inwestycji w technologie informacyjne (IT).
Wystarczająco wysoka cena BBP może przyspieszyć upadek zmarginalizowanych firm.
Utworzenie okrojonej formy organizacji poprzez jej zmniejszenie może odebrać jej zdolność do:
wdrażać programy zmian.

Główne etapy reengineeringu procesów biznesowych

#1 Opracuj perspektywiczne podejście – myśl globalnie. Najwyższe kierownictwo musi być dobrze zorientowane w rozwoju procesów biznesowych. Jej charakter i kierunek wyznaczają oczekiwania klientów, przewagi konkurencji oraz możliwości wprowadzenia nowych produktów z zakresu IT. Stwórz jasną, ale szeroką perspektywę. Umiejętność myślenia w dużych, jasnych kategoriach to realna korzyść z zastosowania reengineeringu procesów biznesowych.

#2 Wykonaj prace przygotowawcze w organizacji. Utrzymanie komunikacji jest kluczem do sukcesu w wprowadzaniu zmian. Stwórz pakiet biznesowy do realizacji transformacji, podkreśl cele i zadania reengineeringu. Zachęcaj do przekazywania informacji zwrotnych na temat zmian i z zadowoleniem przyjmuj wkład każdego pracownika w firmie.

#3 Analizuj zachodzące procesy. Szczegółowo modeluj bieżące procesy. Wróć do tych, które wymagają poprawy. W takim przypadku zmniejsza się możliwość błędu. Posłuchaj pracowników zaangażowanych w proces, pozwoli Ci to zidentyfikować istniejące problemy. Zapisz każdy przydatny pomysł, kilkakrotnie wróć do jego rozważenia. Zwróć uwagę na wąskie gardła, podejmij środki, aby zapewnić, że nie ma zakłóceń w planach w tych punktach.

#4 Zidentyfikuj wskaźniki wydajności lub kluczowe obszary wzrostu. Wzrost wydajności można zobaczyć tylko wtedy, gdy istnieje punkt odniesienia. Procedura oceny wyników obejmuje monitorowanie następujących wskaźników:

liczba transakcji;
liczba cykli;
ilość wadliwych produktów lub reklamacji;
stopień zadowolenia klienta.

Upewnij się, że trzy wymiary – wydajność przetwarzania, jakość produktu i czas opracowywania produktu – zostały dokładnie przeanalizowane. Podejście przyjęte w strategicznym benchmarkingu może być pomocne w identyfikacji potencjalnych punktów przełomowych, które będą opierać się na sukcesie.

# 5 Bądź kreatywny w tym procesie. Zacznij od poznania potrzeb klientów i ponownego zbadania specyfiki procesu. Skorzystaj z poniższych wskazówek, aby przemyśleć.

Zwróć uwagę na zbieranie informacji, które są potrzebne przez cały czas koło życia procesu, poznaj jego źródło, przyspiesz przebieg jego rozpowszechniania.
Zmniejsz potrzebę koordynowania działań poszczególnych uczestników procesu, ale nie działów czy jednostek funkcjonalnych.
Popraw obsługę klienta, dzieląc się obowiązkami, budując na zaufaniu, przekazując uprawnienia i umożliwiając partnerstwom wspieranie relacji klient-dostawca.
Zidentyfikuj kluczowe ustalenia biznesowe: ważne jest, aby podkreślić te punkty podczas opisywania interakcji między procesami. Ponadto należy zwrócić uwagę na infrastrukturę wspierającą zmianę, opisać wraz ze strategią zarządzania, systemy pomiaru, programy motywacyjne, wartości ważne dla organizacji oraz systemy wartości pracowników, które muszą być akceptowane przez wszystkich interesariuszy.

#6 Zaplanuj wdrożenie reorganizacji procesów biznesowych. Wdrożenie zmiany wymaga czasu, chociaż BPO powinno wprowadzić istotne usprawnienia w krótkim czasie, jednak harmonogram planowanych zmian nie powinien być krótki. Ponownie podkreśl potrzebę zmian, wypracuj wspólne stanowisko z menedżerami i pracownikami, aby wyeliminować istniejące niejasności. Uzyskaj wsparcie i zgodę na wdrożenie proponowanych innowacji. Plan wdrożenia powinien obejmować następujące kroki:

pamiętaj o wskazaniu harmonogramu, budżetów, kryteriów zakończenia transformacji, uzasadnienie ekonomiczne wszystkie środki;
zainicjować szkolenie personelu, które jest niezbędne do stopniowej zmiany;
wprowadzić nowe systemy sterowania;
natychmiast rozpowszechniać informacje o ulepszeniach;
szczególna uwaga na przypadkowość jest konieczna, aby rozwiązać nieoczekiwane problemy;
zmiany fizyczna lokalizacja Pobyt lub układ, przepływy pracy i struktury organizacyjne, skład sprzętu i systemów informatycznych, projekty testowe i pilotażowe, a także zmiany ról i obowiązków będą wynikiem dalszego rozwoju procesu reengineeringu;
plan powinien zapewniać osiągnięcie ważnych i szybkich wyników już na wczesnym etapie, co pozwoli pozyskać więcej zwolenników wśród pracowników.

#7 Analizuj i oceniaj postęp procesu. Stale analizuj postępy wynajęty proces, aby się upewnićrzeczywistość osiągnięć. Wsparcieuzyskać informację zwrotną od współpracownikówpseudonimy, które pozwolą każdemu byćświadomy pozytywnych zmiani niedociągnięcia. Obecność informacji zwrotnejkomunikacja zainspiruje pracownikówa z kolei pomoże zidentyfikowaćzidentyfikować obszary do dalszychulepszenia.

Reengineering procesów biznesowych jest więc skuteczną metodą wprowadzania usprawnień w organizacji, identyfikowania wąskich gardeł, a docelowo zwiększania rentowności firmy jako całości.

Czy jesteś zadowolony ze swojego biznesu? Chcesz zwiększyć zyski, zmieniając je ze słabego na mocny? Modeluj procesy biznesowe firmy i zobacz, czy można coś zmienić. Analiza pokaże, czy firma potrzebuje trochę optymalizacji, czy czegoś bardziej globalnego, zwanego reengineeringiem procesów biznesowych. Co to jest i jak to przeprowadzić na przykładzie sklepu, powiemy w tym artykule.

Reengineering procesów biznesowych: co to jest

Od końca lat 90. menedżerowie mówią o potrzebie „debugowania procesów biznesowych” przez rosyjskie firmy. Potem pojawiły się książki amerykańskich autorów z frazą „modelowanie procesów biznesowych” lub „przebudowa procesów biznesowych” nieznana biznesowi restrukturyzacji.

Co to jest, szybko zrozumiałe. Mówiąc o procesach biznesowych, chodziło o udokumentowanie wszystkich zadań i działań, które firma ma na celu osiągnięcie głównych celów.

Na przykład sklep dokumentuje procesy sprzedaży produktu, współpracę z kupującym, a także z dostawcami. Sieć salonów kosmetycznych będzie opisywać wszystkie działania związane ze świadczeniem usług dla określonej grupy klientów.

Reinżynieria i inżynieria procesów biznesowych

Czasami menedżerowie mówią ogólnie o inżynierii i reorganizacji procesów biznesowych, mając na myśli to samo. Tylko w pierwszym przypadku procesy biznesowe powstają po raz pierwszy (inżynieria), a w drugim są całkowicie przerabiane (reengineering).

Reinżynieria procesów biznesowych to radykalna restrukturyzacja wszystkich działań firmy w celu zwiększenia zysków i zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa. „Przedsiębiorstwo” odnosi się do każdej firmy, dużej lub małej firmy. Najważniejsze, że pracuje tam co najmniej 10 osób.

Reengineering jest w taki czy inny sposób niezbędny dla każdego biznesu, pisali amerykańscy guru zarządzania i autor terminu Michael Hammer, który opublikował pracę Reengineering the Corporation w 1993 roku.

Zasugerował, że wiele firm wykorzystuje nowe technologie do automatyzacji procesów, które są zasadniczo nieefektywne, a nie do tworzenia bardziej wydajnych lub opłacalnych finansowo.

Ta metoda zarządzania pomaga w transformacji biznesowej. W szczególności:

Obniż koszty i zwiększ produktywność personelu (dla dużych firm - aby zidentyfikować „dodatkowych” pracowników, którzy nie są zajęci ważnymi sprawami i przekierować ich do pracy w węzłach problemowych);

Zmniejsz ogólną liczbę „ościeżnic” w firmie, ponieważ reengineering często ma na celu automatyzację. Bazy danych i inne systemy technologiczne pomagają ograniczyć pracę fizyczną, zwiększając zdolność przewidywania wyniku pracy.

Aby zautomatyzować kontrolę nad procesami biznesowymi, wypróbuj system CRM firmy Business.Ru. Pozwala planować zadania dla każdego pracownika, monitorować ich realizację online i wiele więcej.

Stosując tę metodę należy skoncentrować się na zmianach procesów, a nie na personelu, konkretnych wykonawcach.

W reengineeringu najważniejsze jest zidentyfikowanie i zmiana: najlepszy algorytm działania na rzecz wytworzenia lub sprzedaży produktu lub usługi, od etapu koncepcyjnego do wdrożenia.

Reengineering procesów biznesowych jest również określany terminami „przeprojektowanie procesów biznesowych”, „transformacja biznesowa”, „zarządzanie zmianą procesów biznesowych” lub skrót BPR (ang. business process reengineering).

Optymalizacja i reengineering: różnica technologiczna

Optymalizacja i reengineering procesów biznesowych to metody zarządzania które mają ten sam cel: poprawę wydajności.

Reengineering – zaczyna się od góry i rozciąga się na najdrobniejsze szczegóły w działalności firmy. To odróżnia tę metodę od innych, gdzie wszelkie ulepszenia dokonywane są poprzez regularne „kosmetyczne” zmiany procesu.

Reengineering działa, gdy firma ma zamiar dokonać ponownej oceny swoich poglądów na biznes, całkowicie zreformować procesy, ujednolicić działania i uprościć.

Optymalizacja jest konieczna, jeśli istnieje chęć zrewidowania tylko jednego lub dwóch procesów biznesowych. Na przykład, gdy firma ma problem tylko w jednym obszarze: opóźnienie w dostawie lub duża ilość papierkowej roboty.

Możliwe, że przy ustanawianiu jednego procesu pojawią się inne problemy. A zarząd firmy decyduje, że reengineering jest nadal potrzebny.

Kiedy ta metoda została opracowana po raz pierwszy, jednym z głównych rezultatów było zmniejszenie zatrudnienia w firmie. W tamtym czasie wynikało to przede wszystkim z wprowadzenia technologii informacyjnej w firmach, które wcześniej z niej nie korzystały. Automatyzacja procesów wymagała mniejszej liczby osób do ich obsługi.

Obecnie projekt reengineeringu biznesowego sugeruje, że: nowoczesne technologie są już używane w firmie, ale wymagają aktualizacji lub ulepszenia.

Wyniki reengineeringu:

Poprawa wydajności. Aby to zrobić, określ główne zadania firmy i zidentyfikuj nieefektywne lub przestarzałe procesy biznesowe;

Ogólna redukcja kosztów, ale nie przez redukcję pracy lub personelu, ale przez uproszczenie pracy;

Zwiększenie zaangażowania pracowników w działalność firmy;

Skrócenie czasu poświęcanego na procesy biznesowe;

Business Growth - Poprawa pozycji branży dzięki radykalnym usprawnieniom.

Takie rezultaty można osiągnąć tylko metodą całkowitej transformacji, a nie „kosmetycznych” edycji.

Główne etapy reorganizacji biznesu

Nie ma uniwersalnych ram dla reengineeringu, które prowadzą firmy krok po kroku. Wynika to z niepowtarzalnego charakteru każdej firmy i jej problemów, podejścia do klientów.

Konsultanci zarządzania procesami biznesowymi stosują własne najlepsze praktyki oparte na osobistych doświadczeniach. Metody są następnie dostosowywane do konkretnej firmy.

Rozważ istotę etapów reengineeringu procesów biznesowych na przykładzie sklepu:

Krok 1. Określ przyczyny i potrzeby.

Firma musi jasno zrozumieć, dlaczego musi zreorganizować swoje procesy biznesowe. Analiza potrzeb biznesowych to sposób na przekonanie interesariuszy, w jakim kierunku iść.

Na przykład w sklepie pracownicy muszą wyjaśnić przyczynę zmian („przychody spadły 1,5 raza w ciągu ostatnich sześciu miesięcy” lub „konkurenci pracują wydajniej od nas, musimy optymalizować”).

W przeciwnym razie pracownicy będą uważać, że kierownictwo reorganizuje przedsiębiorstwo, co grozi im utratą miejsca, a przynajmniej - spokojne życie. Mogą zapobiegać zmianom, a absolutne wsparcie dla reorganizacji procesów biznesowych jest jednym z czynników sukcesu.

Krok 2. Zebranie zespołu.

Zespół, który może składać się z personelu wewnętrznego i konsultantów zewnętrznych, jest tworzony w celu przeprowadzenia reengineeringu. Członkowie grupy dobierani są w zależności od ilości problemów i innych czynników.

Tworząc zespół, musisz odpowiedzieć na następujące pytania:

Czy członkowie zespołu powinni mieć doświadczenie w zarządzaniu, czy powinni pochodzić z różnych obszarów, być wykonawcami procesów biznesowych?

Ile osób powinno pracować w zespole?

Jak autonomicznie powinni pracować członkowie zespołu?

Np. w sklepie z 15-osobowym personelem reengineering może przeprowadzić 5 osób. Więcej duże firmy- do 10. Pożądane jest, aby w zespole byli nie tylko kierownicy, ale także przedstawiciele personelu pracującego.

Krok 3: Zdefiniuj procesy.

Ta część reengineeringu biznesowego wymaga kompleksowego zbadania problemów firmy, jej misji, celów, potrzeb klientów oraz sposobu, w jaki te potrzeby są zaspokajane.

Na przykład w małym sklepie zajdą dwa kluczowe procesy: sprzedaż produktu i jego zakup. Większa sieć dystrybucji będzie miała kluczowe procesy biznesowe w magazynie (etykietowanie, stany magazynowe) oraz do naliczania rabatów i przecen na towary.

Zespół analizuje aktualny układ procesów. Identyfikowane są problemy i drobne niedociągnięcia.

Krok 4. Przeprojektowanie.

Reengineering procesów biznesowych nie implikuje żadnych reguł, które mogłyby rządzić tym etapem. To twórczy etap z pomysłami, opracowaniem głównych zasad zmiany, poszukiwaniem pomysłów i możliwościami zastosowania technologii.

Członkowie zespołu muszą pamiętać, że nie tylko ulepszają stare procesy, ale także całkowicie zmieniają ich wykonanie.

Szczegółowy przykład realizacji tego etapu znajduje się poniżej w artykule.

Krok 5. Włączenie całej firmy w zmiany, monitorowanie sytuacji.

Członkowie zespołu reengineeringowego powinni otrzymywać informację zwrotną od pracowników, analizować wyniki.

Reengineering (restrukturyzacja) procesów na przykładzie sklepu

Zastanów się, jak działa reengineering, aby usprawnić procesy biznesowe w handlu detalicznym. Przed nami sprawa całkowitej restrukturyzacji procesów biznesowych w regionalnej sieci sklepów z odzieżą wierzchnią.

Kiedy sklep wymaga przeprojektowania

Właściciel sklepu pomyślał o przeprojektowaniu procesów biznesowych, ponieważ notowano stały spadek sprzedaży, a co za tym idzie, spadek zysków.

Początkowo problemy przypisywano zwiększonej konkurencji (w mieście otwarto nowe centrum handlowe z sieciami sklepów federalnych), ale okazało się, że nie chodzi tylko o konkurencję.

Zachowania konsumentów uległy zmianie. Klienci stali się bardziej wymagający pod względem ceny i poziomu obsługi. Tradycyjne podejście do doskonalenia wyników, polegające na przydzieleniu starszego menedżera do konsultantów na szkolenia, nie odniosło sukcesu.

Ocena istniejącego biznesu i wyznaczenie celu

Struktura organizacyjna sklepu wyglądała tak:

Rysunek – Struktura organizacyjna sklepu przed przebudową

Jak zorganizowany był proces biznesowy sprzedaży przed reengineeringiem?

Klient przychodzi do sklepu, wybiera odpowiednie modele, przymierza je, podejmuje decyzję o zakupie lub odmawia.

Rysunek — Proces biznesowy sprzedaży przed przebudową

Sklep posiada dwa procesy biznesowe: sprzedaż i zakupy.

Kluczowe elementy procesu biznesowego SPRZEDAŻ	Jak się sprawy mają teraz?		Ekspercka ocena aktualnej sytuacji (w pięciostopniowej skali)
Macierz asortymentowa	Szeroka gama odzieży wierzchniej dla kobiet, około 200 SCU. Dostępne są dodatki - szaliki, etole, czapki i rękawiczki.	„Najszerszy” asortyment: 350 lub więcej artykułów odzieży wierzchniej. Oprócz dodatków - niedroga odzież średniowarstwowa (golfy, swetry).
Wygoda zakupów w sklepie	Oświetlenie Lampy LED, trzy przymierzalnie. Przed rozpoczęciem sezonu są kolejki, ale nie ma sof w kolejce do przymierzalni.	Pięć lub więcej przymierzalni. Potrzebne są sofy i katalogi z ubraniami, które można sprowadzić na zamówienie. Musimy powiesić więcej luster w przedpokoju. Organizacja dostaw.
Obsługa klienta	Klienci nie lubią stać w kolejce przed rozpoczęciem sezonu w szatni. Konsultanci nie zawsze są dostępni. Nie zawsze potrafią stwierdzić, czy podobny model jest dostępny w drugiej sieci.	Maksymalny czas oczekiwania w przymierzalni to 2 minuty. Konsultant musi w kilka minut rozwiązać problem kupującego i być dobrze zorientowany w asortymencie.
Cena £	Odzież wierzchnia skupia się na średnim segmencie cenowym, dostępne są niedrogie akcesoria.	Konieczne jest skupienie się na segmencie niskich cen. Zwłaszcza w czasach kryzysu.

Jak wygląda biznesowy proces zakupu towarów przez sklep?

Kierownik zakupów dowiaduje się od dostawcy o nowych modelach i skupiając się na tym, co jeszcze nie zostało sprzedane, zamawia nowe. Czyniąc to kieruje się:

informacje od menedżerów wyższego szczebla,

własna intuicja (obaj managerowie to osoby z doświadczeniem w pracy z odzieżą wierzchnią)

cena towaru w cenniku hurtowym.

Kluczowe elementy procesu biznesowego ZAKUP	Jak się sprawy mają teraz?	Jak powinno wyglądać idealnie	Ekspercka ocena aktualnej sytuacji (na 5 punktów)
Zbiór aplikacji	Konsultanci telefonicznie i listownie zostawiają menedżerom prośby o brak niektórych towarów.	Konieczne jest pozostawienie w jednym systemie informacyjnym, z którego widoczna byłaby sytuacja w magazynie każdego sklepu.
Analiza statystyk sprzedaży	Menedżerowie ds. zakupów analizują statystyki sprzedaży na podstawie danych kasowych.
Zamówienie towarów	Menedżerowie przeglądają katalogi, koordynują wszystkie zakupy z dyrektorem na spotkaniu i zostawiają zamówienia.	Zatwierdzanie zakupów online powinno prowadzić do minimum zatwierdzeń i dyskusji.
Dystrybucja towarów w sklepach	Towary są sprowadzane do sklepów i rozprowadzane po równo.	Dystrybucja na podstawie danych z przeszłości o popycie na towary z określonej kategorii cenowej w danym sklepie.

Okazało się, że starsi menedżerowie mieli zadanie – zbierać dane o bilansie towarów, a nie mentorować konsultantów i strategię sprzedaży. Również starsi menedżerowie zajmują się audytem i inwentaryzacją w sklepie.

Ujawnił:

Brak jednolitego systemu informacyjnego sklepu;

konsultanci o niskich kwalifikacjach;

Konieczność stopniowego zwiększania asortymentu odzieży wierzchniej.

Z analizy wynika, że sklep potrzebuje zmian w procesach biznesowych, całkowitej restrukturyzacji podejść sprzedażowych – potrzebuje reengineeringu.

Przeprojektowanie istniejących procesów biznesowych

Zmiany są wymagane w dwóch procesach biznesowych: sprzedaży i zakupu towarów. Jako rozwiązanie sklepowi zaoferowano program do automatyzacji biznesu Business.Ru.

Jego główne zalety dla sklepu:

niski koszt oprogramowania (od 350 rubli miesięcznie);

Proces zakupu od dostawcy
Spraw, aby proces zakupu towarów od dostawcy był liniowy - usuń pośrednie ogniwa i nieefektywne zatwierdzenia.

Algorytm procesu biznesowego zaopatrzenia jest następujący:
Realizacja:

W wyniku reengineeringu zlikwidowano zadanie zbierania wniosków od menedżerów wyższego szczebla, a liczba zatwierdzeń spadła. Jeden specjalista zaczął zajmować się zakupami dla dwóch sklepów, a drugi został przekwalifikowany na kierownika odpowiedzialnego za obsługę zamówień internetowych.

Ograniczono stanowisko jednego z menedżerów wyższego szczebla, który był zobowiązany do nadzorowania i szkolenia konsultantów, ale w rzeczywistości tego nie robił. Pozostały kierownik wyższego szczebla opanował, spędzał mniej czasu na pracy i był w stanie kontrolować oba sklepy.

Sklepy wyeliminowały problem kolejek w przymierzalniach, organizując czwartą przebieralnię, a także wieszając pięć dodatkowych luster w salonach sprzedaży. Przy przymierzalniach zainstalowano sofy do oczekiwania, a także stolik kawowy, miska na cukierki i stojak na wodę.

Nowa struktura organizacyjna biznesu

Wycena nowego biznesu

W wyniku reengineeringu zmniejszono koszty wypłaty wynagrodzeń o 35 tys. rubli (jeden z kierowników wyższego szczebla został zwolniony). Pieniądze te zostały wykorzystane na miesięczną opłatę za użytkowanie - 1125 rubli miesięcznie (taryfa obejmuje CRM i sklep internetowy), a także na zakup towarów - 30 tysięcy rubli miesięcznie. Dzięki wzrostowi obrotów miesięczny zysk wzrósł o 15 tys. rubli.

Jeszcze do oceny pozostaje efektywność nowego sklepu internetowego (jednorazowe koszty modernizacji wtyczki katalogu produktów i koszyka do silnika - 20 tys. rubli).

Dzięki wprowadzeniu systemu „ ” sklep mógł korzystać z jednej kasy do sprzedaży offline i online, oszczędzając co najmniej 15 000 rubli na zakupie kasy online.Pierwsze sprzedaże online już się odbyły.

Czy można wdrożyć automatyzację bez przebudowy?

Tak. Pamiętaj tylko, że obecne procesy biznesowe firmy nie są idealne. Lider podejmuje decyzję stopniowo, „łata dziury”. W rezultacie procesy biznesowe mogą stać się zagmatwane lub działać z błędami.

Bezmyślna automatyzacja nieefektywnych procesów będzie tylko krokiem w kierunku automatyzacji nieefektywnej pracy. Ona nie skorzysta.

Jeśli firma przeżywa kryzys lub poważne problemy (na przykład przychody spadają z miesiąca na miesiąc), zdecydowanie zaleca się zmianę procesów biznesowych w odpowiedzi na obecną sytuację. -Maksymalne wykorzystanie wszystkich możliwych środków automatyzacji w tym samym czasie.

Reengineering dla sklepu o słabych wynikach finansowych to jedyny sposób, aby mieć pewność, że decyzja o inwestycji w automatyzację jest słuszna. Umiejętne dostosowanie wszystkich procesów przed inwestycjami to gwarancja pozytywnego wyniku.

Automatyzacja bez myślenia to szybsze rozwiązanie. Stworzy poczucie natychmiastowych rezultatów już na wczesnym etapie. Nie będzie to jednak wyjście z sytuacji problemowej.

Zmiany procesów biznesowych: inne metodologie według rodzaju reengineeringu

Wszystkie metodologie doskonalenia procesów są ze sobą powiązane. Opowieść o przebudowie biznesu byłaby niepełna bez listy innych rozwiązań transformacji biznesowej.
Zarówno zarządzanie jakością, jak i reengineering wiążą się ze wzrostem wydajności. Jednak podczas gdy TQM koncentruje się na ciągłym doskonaleniu, reengineering koncentruje się na jednorazowych innowacjach produktowych.

Największą różnicą jest to, że reengineering procesów biznesowych jest techniką szybko zmieniającą się, podczas gdy zarządzanie jakością koncentruje się na ciągłym doskonaleniu w czasie.
Jednak Six Sigma stosuje metodę „dopasowania i utrzymywania” z krokami w celu zidentyfikowania głównych przyczyn i nie całkowicie przeprojektowuje proces.
Metoda jest podobna do reengineeringu procesów biznesowych, jest sposobem na szybką aktualizację firmy. Jednak system Lean po prostu unieważnia to, co nie działa, bez próby naprawienia tego (jak reengineering).
Jej sukces związany jest z ciągłym wprowadzaniem zmian, w przeciwieństwie do reengineeringu, gdzie zmiany są gwałtowne i gwałtowne.

Metoda reorganizacji procesów biznesowych to coś więcej niż doskonalenie procesów. Jest to element teorii organizacji i rozróżnia budowę struktury korporacyjnej od procesów korporacyjnych (jaka jest właściwa struktura dla konkretnej organizacji?) (jak tworzy się wartość?).

Proces- szereg działań, podczas których pobierane są nakłady, dodawana jest wartość, a finalny produkt jest prezentowany klientom wewnętrznym lub zewnętrznym. Procesy wykorzystują zasoby organizacyjne do dostarczania wyników.
Proces produkcji- proces fizycznej interakcji ze sprzętem lub oprogramowaniem, które następnie zostanie dostarczone do konsumenta zewnętrznego, aż do momentu pakowania towaru.
Procesy biznesowe- wszelkie usługi i procesy wspierające procesy produkcyjne. Proces biznesowy składa się z grupy logicznie powiązanych zadań.

W procesach nakłady (surowce) są przetwarzane w takim stopniu, w jakim uzyskuje się produkt końcowy o wyższej wartości, niezależnie od tego, czy klient jest stroną wewnętrzną, czy zewnętrzną. Procesy generują rezultaty i wartość – nie powinny zawierać żadnych dodatkowych działań niszczących wartość. Kiedy te procesy fizycznie wchodzą w interakcję z produktem, aby bezpośrednio go ulepszyć, stają się procesami produkcyjnymi, niezależnie od tego, czy są związane z wytwarzaniem towarów, czy świadczeniem usług. Te procesy nie są częścią reorganizacji procesów biznesowych. Reengineering procesów biznesowych uwzględnia tylko te procesy, które wspierają proces produkcyjny: ich interakcja ma charakter cross-funkcjonalny i dlatego muszą być zgodne z logiką biznesu, aby tworzyć wartość, a nie ją niszczyć.

Reengineering to fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu radykalnej poprawy krytycznych bieżących wskaźników wydajności, takich jak koszt, jakość, obsługa i szybkość.

Cztery podstawowe wymagania, aby reorganizację można uznać za prawdziwą reorganizację procesów biznesowych, to:
1. Fundamentalność: należy zadać podstawowe pytania. Na przykład: dlaczego robimy to, co robimy? Czego naprawdę potrzebujemy, aby to zrobić i jak naprawdę musimy to zrobić?
2. Radykalne: nie jest to powierzchowne „przeczesywanie”, ale przemyślenie całego biznesu i, jeśli to konieczne, jego radykalna transformacja.
3. Skala: Reengineering procesów biznesowych nie jest wykonywany w przypadku drobnych ulepszeń. Wręcz przeciwnie, odbywa się to dla istotnego procesu w działalności firmy.
4. Procesy: reengineering dotyczy tylko procesów, a perspektywa procesu jest jednym z priorytetów w takich projektach. Organizacja struktur korporacyjnych nie jest głównym przedmiotem jego uwagi.

Reengineering procesów biznesowych w przód i w tył

Istnieją dwa rodzaje reengineeringu procesów biznesowych - reengineering w przód i wstecz.
inżynieria odwrotna- w tym procesie złożona analiza firm jako ujednolicony system zarządzania, w tym diagnostyka istniejących procesów biznesowych. Jego celem jest przygotowanie wstępnych danych do stworzenia nowej strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, w tym stworzenie nowej struktury głównych procesów biznesowych przedsiębiorstwa.
Bezpośrednia przebudowa- w trakcie tego procesu projektuje się nową strategię konkurencyjną przedsiębiorstwa. U podstaw są procesy innowacyjne. W trakcie tego procesu projektowana jest struktura głównych procesów biznesowych przedsiębiorstwa, opracowywane są mechanizmy finansowania.

Etapy inwestycyjnego projektu biznesowego w zakresie reengineeringu

Scena 1. Opracowanie wizerunku przyszłej działalności firmy oraz schematyczne studium jej przyszłej strategii konkurencyjnej.
Etap 2. Analiza procesów biznesowych w ramach istniejącej strategii konkurencyjnej firmy.
Etap 3. Opracowanie modelu nowej strategii konkurencyjnej oraz modelowanie nowych procesów biznesowych firmy.

Wyniki reengineeringu procesów biznesowych

Efektem reengineeringu są zmiany w procesach pracy firmy:

Zmieniają się podziały strukturalne- zamiast działów funkcjonalnych pojawiają się zespoły procesowe.
Praca wykonawców się zmienia- od prostych do wieloaspektowych.
Role ludzi się zmieniają- przestają być kontrolowane i upoważnione.
Zmieniają się wymagania dotyczące szkolenia pracowników: od kursów do edukacji.
Ocena wydajności pracy i zmian wynagrodzeń: od oceny wyników do oceny wyników.
Zmiany w kryteriach promocji: od efektywności wykonywania pracy do umiejętności jej wykonywania.
Cel wykonawcy zmienia się: od zaspokojenia potrzeb szefa po zaspokojenie potrzeb klientów.
Role przywódcze się zmieniają- od superwizji do coachingu.
Zmienia się struktura organizacyjna- od hierarchicznego do „płaskiego”.
Zmieniają się role najwyższego kierownictwa- przestają być „księgowymi” i stają się „przywódcami”.

Literatura

1. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Zarządzanie strategiczne według Kotlera. Najlepsze sztuczki i metody.
2. Elitarium (elitarium.ru). Reengineering procesów biznesowych: etapy rozwoju i wdrożenia.

Oto kilka przykładów udanej reengineeringu, które pomogą zrozumieć istotę i metody technologii BPR.

1. IBM Credit doświadczenie. IBM Credit Corporation jest podmiotem stowarzyszonym IBM i zajmuje się udzielaniem pożyczek klientom, którym IBM sprzedaje komputery, oprogramowanie i świadczy usługi. Problem z kredytem IBM polegał na tym, że przy obecnym przepływie pracy rozwiązanie problemu pożyczki klienta zajęło średnio 7 dni, a w przypadku trudne przypadki- do dwóch tygodni. Nadmierny czas podejmowania decyzji doprowadził do utraty klienta, ponieważ w tym czasie mógł znaleźć inne źródło finansowania.

Czas trwania decyzji na wniosek klienta wynikał z faktu, że przetwarzanie wniosku odbywało się w 5 krokach, wykonywanych sekwencyjnie w pięciu różnych działach firmy. Jednocześnie przeniesienie wniosku z jednego działu do drugiego odbywało się na papierze. Firma poleciła dwóm menedżerom wyższego szczebla przejść przez wszystkie 5 kroków z kilkoma prośbami klientów. Jednocześnie poprosili wykonawców o bezzwłoczne przetwarzanie wniosków. Eksperyment wykazał, że faktyczne rozpatrzenie wniosku zajmuje tylko 90 minut, a resztę czasu zajmuje przekazanie wniosku z jednego działu do drugiego. Okazało się więc, że problem nie tkwi w wydajności, z jaką pracują specjaliści, ale w strukturze procesu przetwarzania. Tak więc, aby rozwiązać problem, konieczna była zmiana procesu, a nie jego poszczególnych kroków.

Zastosowana metoda przetwarzania została oparta na założeniu, że każde żądanie jest wymagające zadanie, co wymaga udziału ekspertów z różnych specjalności, aby go rozwiązać. Analiza wykazała, że to założenie jest błędne, ponieważ większość wniosków jest prosta, a ich przetwarzanie sprowadza się do pracy z bazą danych, którą może wykonać zwykły urzędnik. W nowym procesie całość przetwarzania jest wykonywana przez jednego specjalistę, wyposażonego w informacyjny system ekspercki, który zapewnia podejmowanie decyzji oraz dostęp do wszystkich niezbędnych danych i narzędzi. Teraz w większości przypadków (ponad 90% zgłoszeń) jeden specjalista dostarcza rozwiązanie problemu. W trudnych przypadkach specjalista zwraca się do ekspertów.

W wyniku tej reorganizacji firma IBM Credit radykalnie przeprojektowała proces przetwarzania i stopniowo poprawiła kluczowe wskaźniki wydajności firmy: czas przetwarzania żądań skrócony z 7 dni do 4 godzin, liczba przetworzonych żądań zwiększona 100 razy przy spadku liczby pracowników.

2. Doświadczenie Ford Motor. Na początku lat 80-tych. Ford, podobnie jak wiele innych amerykańskich firm, szukał sposobów na obniżenie kosztów administracyjnych. Postanowiono obniżyć koszty w dziale płatności rachunków, który zatrudniał ponad 500 osób. Kierownictwo Forda dowiedziało się, że tylko 5 osób płaci rachunki w Mazdzie. Chociaż Mazda jest mniejsza od Forda, wyraźnie nie jest 100 razy mniejsza. Początkowo zakładano, że liczba pracowników może zostać zmniejszona poprzez automatyzację, ale to może dać tylko 20% redukcję. Wtedy kierownictwo Forda postanowiło przemyśleć cały proces, w który zaangażowany jest dział płatności rachunków.

Sam dział księgowy nie mógł zostać przeprojektowany, ponieważ jest to dział, a nie proces. Cały proces, zwany „dostawą”, rozpoczyna się od wysłania sprzedawcy towarów przez dział zamówień zamówienia na ich zakup. W takim przypadku kopia zamówienia jest wysyłana do działu płatności rachunków. Gdy sprzedawca wysłał towary i dotarły one do Forda, urzędnik w dziale odbioru towarów tworzy dokument odbioru i wysyła go do działu rozliczeń. W międzyczasie sprzedawca przesyła fakturę za towar do działu płatności rachunków. Do tego czasu w dziale płatności rachunków znajdują się 3 dokumenty dla tych towarów: zamówienie zakupu, dokument paragonu i faktura. Jeśli wszystkie trzy dokumenty pasują do siebie (w większości przypadków tak jest), to urzędnik opłaca rachunek. Jeśli dokumenty się nie zgadzają, musisz znaleźć źródło błędu. Urzędnik spędza większość czasu w swojej pracy na przetwarzaniu właśnie takich sytuacji. Na ryc. 1.4 przedstawia schemat opisanego procesu.

W kontekście radykalnych zmian w gospodarce istnieje pilna potrzeba nowych narzędzi i technik, które mogą pomóc organizacjom stać się bardziej efektywnymi. Reengineering to jedno z najbardziej zaawansowanych narzędzi tego typu. Firmy zagraniczne i rosyjskie często stają przed takimi zadaniami, których rozwiązanie przy pomocy tradycyjnej wiedzy i paradygmatów zarządzania jest prawie niemożliwe. W związku z tym coraz więcej liderów poszukuje nowych, nietradycyjnych sposobów na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Apel do reengineeringu wynika z potrzeby opracowania całkowicie nowego modelu biznesowego. Stopień efektywności organizacji oczywiście w dużej mierze zależy od efektywnej realizacji jej procesów biznesowych.

Adekwatność tematu ostatecznej pracy kwalifikacyjnej. Nowoczesna gospodarka rynkowa stworzyła konkurencyjne środowisko. Firmy zmuszone są do regularnego uciekania się do innowacji, a często do całkowitego przemyślenia swojej działalności i restrukturyzacji procesów biznesowych. W tym przypadku bez wątpienia reengineering jest najlepszym narzędziem, które sprawdziło się w praktyce. zagraniczne firmy. Ponadto istnieją już przykłady udanych rosyjskich doświadczeń w przebudowie procesów biznesowych.

To właśnie reengineering procesów biznesowych może dać poważny efekt w rozwiązywaniu zadań antykryzysowych w możliwie najkrótszym czasie, ponieważ wiąże się z fundamentalnymi, rewolucyjnymi przeobrażeniami w zarządzaniu przedsiębiorstwem, opartymi na wprowadzaniu nowych technologii zarządzania opartych na optymalizacji biznesu procesy. Pozostałe metody opierają się na ewolucyjnym, stopniowym osiąganiu celów i zadań wyznaczonych przez przedsiębiorstwo. Reengineering to kompleksowa transformacja polityki zarządzania przedsiębiorstwem, zmiana struktury przedsiębiorstwa, jego procesów produkcyjnych lub handlowych, świadomości zespołu roboczego itp. ulepszyć kondycja finansowa przedsiębiorstw.

Jedną z wyróżniających cech jest skupienie się w reinżynierii na procesach, a nie na funkcjach. Ze wszystkich koncepcji zarządzania, które wywodzą się z procesów, reengineering jest najbardziej efektywny. Obecny stan technologii informacyjnej doprowadził do jej rewolucyjnego charakteru. Reengineering to innowacyjna metoda reorganizacji biznesu. Głównym celem reengineeringu biznesowego jest radykalne przyspieszenie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany wymagań konsumentów (lub prognozy takich zmian) przy wielokrotnym obniżeniu kosztów wszelkiego rodzaju.

Wszystko to potwierdza znaczenie studiowania zagranicznych doświadczeń w reengineeringu dla jego późniejszego pomyślnego wdrożenia w działalności rodzimych firm, które stają się coraz bardziej konkurencyjne w stosunku do swoich zachodnich rywali.

Stopień rozwoju problemu. Niektóre aspekty problemu wdrażania reengineeringu procesów biznesowych były w ten czy inny sposób badane przez socjologów, filozofów, menedżerów, ekonomistów i innych naukowców.

Za twórcę teorii reengineeringu uważa się M. Hammera, który we współpracy z J. Champim opublikował książkę „Corporate Reengineering: Manifesto for a Revolution in Business”. Analiza i badanie problemu wdrażania reengineeringu procesów biznesowych stały się podstawą do pisania prac naukowych takich autorów rosyjskich jak A.O. Blinov, OS Rudakova, V. Ya. Zacharow, N. D. Eriaszwili, G. N. Kaljanow i inni.

Celem WRC jest porównanie różnych mechanizmów i metod przeprowadzania reengineeringu procesów biznesowych przedsiębiorstwa poprzez analizę doświadczeń zarówno firm zagranicznych, jak i rosyjskich, badanie reengineeringu jako narzędzia podnoszenia poziomu działalności firm.

Osiągnięcie tego celu wymaga ustalenia i rozwiązania następujących problemów teoretycznych i praktycznych:

poznanie międzynarodowej praktyki wdrażania reengineeringu procesów biznesowych w przedsiębiorstwach z różnych sektorów gospodarki;
wydać analiza porównawcza efektywność firm przed i po reengineeringu;
studiować nowoczesne metody przebudowy procesów biznesowych;
opracować odpowiednie kierunki rozwoju i zastosowania reengineeringu w różnych obszarach biznesowych.

Przedmiotem badań jest reengineering procesów biznesowych (BPR).

Przedmiotem badania jest metodologia wdrażania BPR, co znajduje odzwierciedlenie w doświadczeniach wielu firm.

Bazę informacyjną i empiryczną WRC stanowiły informacje i dokumenty referencyjne, dane statystyczne, informacyjne i analityczne, monografie, artykuły, doniesienia naukowe zamieszczane na stronach internetowych wiodących ośrodków badawczych, uczelni wyższych i wydawnictw w Rosji i innych krajach, materiały konferencji i seminariów naukowych, dokumenty ustawodawcze i inne dokumenty regulacyjne organów państwowych Federacji Rosyjskiej i jej podmiotów.

Obecny stan problematyki wdrażania reengineeringu procesów biznesowych wymaga szczegółowego zbadania doświadczeń zagranicznych korporacji, które znacznie dłużej wdrażają mechanizmy reengineeringu w swojej działalności, jakościowej analizy wielu technik reengineeringu oraz doskonalenia istniejących mechanizmów w ramach adaptacji do dalszego wykorzystania przez rosyjskie przedsiębiorstwa.

Teoretyczne i praktyczne znaczenie opracowania polega na zdefiniowaniu wielopoziomowego podejścia do ujawnienia istoty reengineeringu procesów biznesowych, przedstawieniu licznych metod jego realizacji, zidentyfikowaniu nowych zalet i wad, które mogą potencjalnie wpłynąć na działania firm i kierunków manifestacji wdrażania reengineeringu w rosyjskich firmach, co pozwoliło dowieść rosnącej roli nowych metod poprawy efektywności przedsiębiorstw w świetle istniejących uwarunkowań rynkowych w poszczególnych branżach.

Struktura pracy. WRC składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów (6 paragrafów), zakończenia oraz wykazu wykorzystanych źródeł.

Wprowadzenie zawiera uzasadnioną aktualność tematu WRC, jego znaczenie teoretyczne i praktyczne, określa stopień rozwoju badanego problemu w literaturze naukowej, zawiera sformułowanie celów i zadań badania, podkreśla przedmiot i przedmiot badań badania.

W pierwszym rozdziale Rozważono koncepcję i istotę reengineeringu procesów biznesowych, główne kierunki i zasady reengineeringu oraz rolę technologii informatycznych w tym procesie.

W drugim rozdziale analizuje reengineering w różnych sektorach gospodarki, bada zagraniczne i rosyjskie doświadczenia firm, które z sukcesem przeprowadziły reengineering procesów biznesowych w celu przezwyciężenia kryzysu wewnętrznego.

Na zakończenie WRC podano główne wnioski teoretyczne i praktyczne zalecenia poczynione w ramach tego badania.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty reengineeringu procesów biznesowych

1.1. Reengineering jako metoda zarządzania działalnością przedsiębiorstw

Reengineering procesów biznesowych (BPR) pojawił się po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych i szybko stał się jedną z wiodących i szybko rozwijających się metod nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem. W szczególności reengineering stał się konieczny dla przedsiębiorstw w kontekście globalnej reformy gospodarczej i informatyzacji społeczeństwa.

Główną cechą reengineeringu jest odrzucenie tradycyjnych zasad i metod zarządzania przedsiębiorstwem, które w rzeczywistości są przestarzałe lub po prostu nieadekwatne do konkretnej sytuacji. Jednocześnie biznes projektowany jest od podstaw.

Początki reengineeringu wywodzą się z tzw. „computer community” – społeczności specjalistów od automatyzacji firm, która ze specjalistami od zarządzania jakością praktycznie nie miała nic wspólnego. Obie grupy istnieją oddzielnie od siebie, choć ich działania są w rzeczywistości nakierowane na te same zadania – poprawę jakości i efektywności procesów z wykorzystaniem do tego podobnych technik.

W 1993 roku M. Hammer, profesor Massachusetts Institute of Technology, opublikował monografię na temat przebudowy korporacji, w której wskazał, że „błędem jest iść utartym szlakiem, trzeba odbudować biznes poprzez wprowadzenie współczesne osiągnięcia technologie informacyjne w celu osiągnięcia jakościowych zmian w pracy”.

Zgodnie z jego interpretacją, reengineering procesów biznesowych definiuje się jako „fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie kluczowych procesów biznesowych w celu jakościowej poprawy ich wydajności pod względem kosztów, jakości usług i szybkości”.

Davenport zdefiniował BPO jako „jednorazowy innowacyjny wpływ na osiągnięcie radykalnej poprawy biznesowej”. Klein i Manganelli w swojej książce „The Reengineering Handbook” zdefiniowali BPO w następujący sposób: struktury organizacyjne aby jeszcze bardziej usprawnić przepływy pracy i poprawić produktywność organizacji”. Johhanson i McHugh w swojej książce Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance definiują BPO w następujący sposób: „Sposób, w jaki firma osiąga znaczące zmiany w eksploatacji (rewizja kosztów, czasy cykli, uaktualnienia usług), z wykorzystaniem różnych narzędzi i technologii oraz uwzględnienie procesu funkcjonowania przedsiębiorstwa nie jako zbioru funkcji, ale jako zbioru powiązanych ze sobą, zorientowanych na klienta, centralnych procesów biznesowych.

Projekty reengineeringu procesów biznesowych są realizowane w praktyce od nieco ponad 10 lat, ale w Rosji ta technologia dopiero zaczyna się rozwijać. Ponieważ jednym z celów reengineeringu jest izolacja i optymalizacja procesów biznesowych za pomocą technologii informatycznych (IT), technologia ta nie zawsze jest łatwa do wdrożenia.

Na przykład wiele rosyjskich przedsiębiorstw stale musi aktualizować i zastępować przestarzałe technologie informacyjne bardziej zaawansowanymi. Jednocześnie w przedsiębiorstwach zagranicznych poziom ich wykorzystania jest na wyższym poziomie.

Proces biznesowy — jest to system celowych i uregulowanych działań, w którym poprzez konsekwentne celowe oddziaływanie, przy pomocy zasobów, nakłady procesu zamieniane są na wyniki, tj. wyniki procesu, które zapewniają wartość dla klientów (rys. 1 i rys. 2).

Ryż. 1. Typowe procesy biznesowe projektowane i udoskonalane w trakcie działań reengineeringowych

Ryż. 2. Klasyfikacja procesów biznesowych

Efektywność procesów biznesowych zależy od wielu wskaźników, takich jak liczba konsumentów produktu, koszty jego wytworzenia, czas trwania typowych operacji, wielkość inwestycji w jego produkcję itp. (rys. 3).

Ryż. 3. Wskaźniki wydajności procesów biznesowych

Przedstawione na rysunku wskaźniki bezpośrednio wpływają na działalność przedsiębiorstwa i wymagają stałego monitorowania. Firmy starają się minimalizować swoje koszty, ale często idą niewłaściwą drogą i tylko zwiększają swoje straty. Zastosowanie profesjonalne reengineering polega na rozważeniu zagadnień w kompleksie, co pozwala na dokładniejsze obliczenie szacunkowych kosztów.

Reengineering firmy z reguły może odbywać się w kilku kierunkach. Wszystkie mają na celu maksymalne uproszczenie procesu, usystematyzowanie dużej ilości informacji. W tym celu ważne jest nauczenie się prawidłowego zarządzania procesami biznesowymi, zwłaszcza na etapie ich przechodzenia do bardziej zaawansowanych etapów. Rysunek 4 odzwierciedla możliwe obszary do poprawy zarządzania procesami biznesowymi, które pokazano na rysunku. 4.

Rys. 4 Kierunki doskonalenia zarządzania procesami biznesowymi

Reengineering to albo przeprojektowanie, albo usprawnienie procesów biznesowych. Na tej podstawie rozróżnia się reinżynierię kryzysową i reinżynierię rozwojową, które stosuje się, gdy: różne sytuacje. Każdy typ jest używany w odpowiednich okolicznościach i ma swoje charakterystyczne cechy. Reengineering kryzysowy służy do rozwiązywania kryzysu w przedsiębiorstwie. Stosuje się go w przypadkach, gdy efektywność działalności finansowej i handlowej podmiotu gospodarczego stale spada, jego konkurencyjność gwałtownie spada, pojawił się trend. upadłość i zestaw środków jest potrzebny do wyeliminowania tego kryzysu. (Patrz Tabela 1).

Tabela 1

Rodzaje reengineeringu i sytuacje, w których mają one zastosowanie

Niektóre z najczęstszych zadań związanych z przebudową obejmują:

tworzenie sieci łączności wykorzystywanej w sytuacjach awaryjnych (rozwijanie horyzontalnej łączności menedżerskiej);
tworzenie warunków organizacyjnych w celu centralizacji przepływów informacji (pomaga pozyskiwać informacje sklasyfikowane według określonych procesów);
rozdzielenie funkcji najwyższego kierownictwa firmy i stworzenie sieci grup operacyjnych (pozwala na zastosowanie do tych celów technologii pracy zespołów procesowych);
tworzenie motywacji do kreatywnego myślenia, analizy sytuacji i pracy zespołowej (zasady te zmieniają charakter pracy i działań pracowników w realizacji BPO);
skuteczna koordynacja strategii z centrum i zdecentralizowane wykonywanie decyzji (RBP opiera się na mieszanych procesach i strukturach zarządzania macierzą);
tworzenie warunków organizacyjnych do restrukturyzacji firmy.

Dla głębszego zrozumienia BPO należy zapoznać się z podstawowymi kategoriami, które przedstawia Tabela 2.

Tabela 2

Podstawowe kategorie RBP

Zbiór procedur biznesowych wdrożonych w procesie prowadzenia RBP tworzy proces biznesowy, który wprowadzając nowe funkcje i optymalizując stare modele tworzy zaktualizowany system biznesowy mający na celu zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku.

1.2. Główne etapy, kierunki i zasady reengineeringu

Reengineering ma na celu przede wszystkim tworzenie przewag konkurencyjnych dla firmy poprzez systematyczną ocenę zachodzących procesów, identyfikację stale zmieniających się potrzeb potencjalnych i obecnych klientów. W ramach RBP dokonywana jest analiza realizacji procesu w aktualnym momencie i wypracowanie ulepszonego modelu realizacji, jak najbardziej zbliżonego do optymalnego. Integralną częścią jest opracowanie planu przejścia od modelu obecnego do zmodernizowanego.

Procesy biznesowe przedsiębiorstw często znacznie różnią się od siebie, ale jest ich wiele Ogólne wymagania, któremu każdy z nich musi odpowiadać. W procesie reengineeringu można wyróżnić następujące zasady organizacji procesów biznesowych:

Integracja procesów biznesowych jest znakiem rozpoznawczym przeprojektowania. Kompleks funkcje pracownicze wymagają innej organizacji niż prostsze. Oczywiście w rzeczywistości jeden pracownik nie zawsze może samodzielnie wykonać wszystkie etapy pracy. W takim przypadku tworzony jest zespół odpowiedzialny za ten proces.
Kompresja pozioma procesów biznesowych. Szacunki porównawcze firm, które już wdrożyły BPO pokazują, że przejście od tradycyjnej organizacji procesowej do jednoosobowej realizacji może zmniejszyć liczbę personelu i skrócić cykl czasowy procesu około 10 razy. Liczba kosztów i błędów jest znacznie zmniejszona, co pozwala nie zatrzymać w kadrze specjalistów, którzy rozwiązują takie problemy. Dzięki zmniejszeniu liczby pracowników i jasnemu przypisaniu odpowiedzialności znacznie łatwiej jest zarządzać procesami.
Decentralizacja odpowiedzialności (kompresja pionowa procesów biznesowych). Rozszerzono liczbę decyzji, które wykonawcy niektórych dzieł mogą podejmować samodzielnie, bez kontaktu z kierownictwem firmy.
Logika realizacji procesów biznesowych. Aby zaoszczędzić czas, często równolegle wykonywane są różne zadania, co zwiększa efektywność wykonywanej pracy.
Dywersyfikacja procesów biznesowych. Procesy wykonawcze mogą być różnego rodzaju. Na przykład tradycyjny proces ma na celu produkcję masowych produktów. Zakłada się, że powinno być wykonywane jednolicie dla wszystkich nakładów i prowadzić do spójnych wyników. Z reguły tradycyjne procesy są dość złożone, są bardzo szczegółowe i są bardziej zaprojektowane z myślą o wyjątkach i szczególnych przypadkach.
Rozwój różnych wariantów procesów biznesowych. W nowoczesnych warunkach ważny jest rozwój procesów, które będą skuteczne w różnych, ciągle zmieniających się warunkach rynkowych. Niezbędne jest stworzenie etapu testowego, aby już na początku procesu można było sprawdzić, która opcja jest najskuteczniejsza do jego realizacji. Dzięki temu nowe procesy staną się bardziej zrozumiałe, ponieważ będą wdrażane zgodnie z najbardziej odpowiednią opcją.
Racjonalizacja powiązań poziomych. Tworzenie liniowych podziałów funkcjonalnych. Praca jest wykonywana przez te jednostki, które są do tego najbardziej odpowiednie. W procesie BPO najczęściej tworzone są poziome powiązania zarządcze pomiędzy działami. Pozwala to uniknąć nadmiernej integracji.
Racjonalizacja wpływów kierowniczych. W tym celu wpływ powiązania zarządzającego jest zalecany tylko w przypadkach, gdy jest to absolutnie konieczne i może mieć wpływ na istotne wyniki.
Kultura rozwiązywania problemów. W reengineering minimalizuje się uzgodnienia poprzez redukcję linków zewnętrznych.
Racjonalizacja relacji „firma-klient”.
Upoważniony kierownik. Zasada ta jest stosowana przy realizacji złożonych procesów, których nie może wykonać mały zespół.
Utrzymanie korzyści scentralizowanego zarządzania.

Na wynik reengineeringu ma wpływ wiele czynników. Niektóre z nich przedstawiono poniżej na schemacie (patrz rys. 5). Ogromne znaczenie ma zaangażowanie pracowników w proces BPR, ich motywacja do podnoszenia swoich umiejętności lub ich radykalnej zmiany.

Rysunek 5 Czynniki sukcesu re-inżynierii

Oprócz powyższych czynników, które wpływają na sukces reengineeringu, warto dodatkowo określić role kadry zarządzającej i pracowników firmy, a także motywację, komunikację itp. dla udanego RBP.

Motywacja. Motyw podjęcia projektu reinżynieryjnego powinien być jasno określony i odnotowany. Bardzo ważne jest, aby kierownictwo zdało sobie sprawę, że to właśnie ta ścieżka znacząco zwiększy konkurencyjność firmy, unowocześni przestarzałe systemy pracy i interakcji w organizacji.
Kierownictwo. Osoba prowadząca proces BPR powinna cieszyć się niezaprzeczalnym autorytetem wśród większości pracowników firmy, ponieważ to on będzie motywował każdego z nich do zmian w firmie, poszerzania zakresu swoich umiejętności itp. Lider musi być przygotowany na to, że zespół przyzwyczaił się już do ustalonego systemu pracy i musi być wyraźnie świadomy, jak wytrzymać ewentualną presję pracowników i okoliczności.
Pracowników. Niezbędne jest stworzenie zespołu, który razem będzie posiadał wszystkie niezbędne kompetencje do reengineeringu, a także będzie w stanie stworzyć atmosferę interakcji. Pracownicy muszą mieć świadomość, dlaczego reengineering jest tak potrzebny firmie na tym etapie jej istnienia. Zasadniczo wszyscy pracownicy muszą nauczyć się nowych umiejętności i zademonstrować nowy zestaw zachowań.
Komunikacja. Jasno określone cele powinny pomóc pracownikom dokładnie zrozumieć, jak będą przebiegać nowe procesy i czego wymaga się od nich, aby je wdrożyć.
Budżet. Wielu menedżerów często błędnie uważa, że reengineering można osiągnąć dzięki samofinansowaniu. Jednak, jak pokazuje praktyka, jest to raczej przedsięwzięcie typu venture, które wymaga znacznych inwestycji, zwłaszcza jeśli wiąże się z aktywnym wprowadzaniem najnowszych technologii informatycznych.
Wsparcie technologiczne.

Istnieje pięciofazowe podejście do reengineeringu, które przedstawiono na schemacie 1 (zob. załącznik 1). Dla głębszego zrozumienia należy również wziąć pod uwagę informacje zawarte w Załączniku 2, który charakteryzuje reengineering zgodnie z jej głównymi kryteriami.

Jak wspomniano powyżej, w reengineeringu szczególną uwagę zwraca się na tworzenie zespołu i jego interakcję z personelem organizacji. Na czas RBP zespoły procesowe pełnią funkcje ogniwa zarządzającego.

W zależności od wykonywanej pracy rozróżnia się dwa rodzaje poleceń procesowych:

1) zespół skupia pracowników różnych specjalności, którzy przez długi czas wykonują rutynową pracę;

2) zespół skupia pracowników do pracy nad niestandardowym zadaniem, wymagającym nietrywialnego rozwiązania. Takie zespoły z reguły tworzone są na określony czas, do czasu realizacji projektu.

jasna definicja Uczestnicy działania reinżynieryjne i pełnione przez nie funkcje stanowią podstawę efektywności procesu (patrz Załącznik 3).

Aby stworzyć zgrany, sprawny zespół potrzebujesz:

dokładny opis głównych celów;
staranne budżetowanie;
identyfikacja kluczowych ról i ustalenie obiektywnych wymagań dla kandydatów;
staranny dobór i szczegółowa weryfikacja kandydatów;
stały monitoring, możliwość identyfikacji i korygowania błędów.

Aby poprawnie zbudować proces przebudowy i wdrożyć go stopniowo, musisz zrozumieć, przez jakie etapy musisz przejść. Do różne projekty mogą się różnić, czasem dość znacząco. Ogólnie etapy RBP zwykle wyglądają tak:

Rozwój projektów i alokacja procesów biznesowych. Określane są cele projektu i jego zadania, formowany jest zespół ds. reinżynierii i określana jest stosowana metodologia.
Dokumentacja procesów biznesowych.
Analiza porównawcza (benchmarking). Przeprowadzana jest analiza procesów biznesowych, której celem jest porównanie zachodzących procesów z praktykami pierwszej linii organizacji lub organizacji konkurencyjnej.
Opracowanie modelu przyszłej organizacji. Ten etap jest realizowany w celu uformowania poglądu na nowa organizacja biorąc pod uwagę jego możliwości i cele. Pożądane jest, aby w zespole reinżynieryjnym znaleźli się uczestnicy ze środowiska zewnętrznego.
Analiza problemów i przeprojektowanie procesów biznesowych i technologii. Celem etapu jest identyfikacja słabych punktów w procesach technologicznych i biznesowych.
Wdrażanie nowych technologii i procesów biznesowych. Ocena uzyskanych wyników. Na tym etapie porównuje się kryteria i wyniki końcowe określone na początku BPR, z uwzględnieniem kosztów według rodzajów czynności funkcjonalnych.

W literaturze można znaleźć inne klasyfikacje RBP. Na przykład jeden z nich jest zilustrowany w Załączniku 4. Wyraźnie pokazuje on powiązania między różnymi procesami i systemami w organizacji.

Istnieją dwa zasadniczo różne sposoby stosowania RBP: systematyczna reengineering i reengineering od podstaw. Rozważmy je po kolei i przedstawmy cechy ich realizacji.

Systematyczna przebudowa.

Ten rodzaj reengineeringu realizowany jest w oparciu o model ESIA (usuwaj, upraszczaj, integruj, automatyzuj). Ma realizować cztery etapy, które są realizowane w trakcie systematyzacji procesów: niszcz, upraszczaj, łącz, automatyzuj.

I etap. Zniszczyć. Wszystkie operacje, które nie dodają wartości, są wykluczone. To zadanie jest bardzo istotne. Na przykład Toyota, obliczając większość swoich tradycyjnych procesów produkcyjnych, zakłada, że 85% siły roboczej jest zaangażowanych w nieproduktywną pracę w ciągu dnia:

5% obserwuje, ale nie działa;
25% pracowników na coś czeka;
30% pracowników poprzez swoje działania zwiększa zapasy, ale nie dodaje wartości;
25% pracuje, ale kieruje się przestarzałymi standardami.

II etap. Uproszczać. Po pozbyciu się wszystkiego, co zbędne, musisz maksymalnie uprościć wszystko, co pozostaje. Zwykle ta akcja kołysze najtrudniejsze odcinki.

III etap. Łączyć. Następuje dalsze uproszczenie przepływów od dostawców do przedsiębiorstw oraz od przedsiębiorstw do klientów. Firmy, którym udało się nawiązać silne więzi z konsumentami i dostawcami, z reguły mają przewagę konkurencyjną, szerokie możliwości doskonalenia. Często dochodzi do integracji głównych komponentów i ich konsumentów w jeden proces rozwoju produktu.

IV etap. Automatyzacja. Informatyka, nowoczesny sprzęt - to jest to, co ma mocny efekt i daje wysokie wyniki. Jednocześnie nie zaleca się automatyzowania złożonych procesów, ponieważ mogą wystąpić liczne błędy. W zakresie zarządzania jakością m.in. znaczenie posiada automatyzację analizy danych zebranych metodami statystycznymi.

Reengineering od podstaw.

W takim przypadku istniejący proces jest całkowicie usuwany. Nowy proces jest tworzony od zera poprzez ponowne przemyślenie istniejącego.

Niemal niemożliwe jest przedstawienie ogólnych zaleceń, jak dokonać fundamentalnych zmian w firmie, zaczynając od zera. Wynik w dużej mierze zależy od kreatywności, wykorzystania wyobraźni, informacji, a także dostępności nowoczesnych technologii i specjalistów zdolnych do fundamentalnej zmiany istniejących procesów. Każdy projekt RBP jest indywidualny. Poniżej znajdują się główne pytania, na które należy odpowiedzieć:

Jakie są podstawowe potrzeby, które chcemy zaspokoić?
Dlaczego powinniśmy zaspokajać te potrzeby? Czy jest to zgodne z ogólną strategią organizacji?
Gdzie te potrzeby należy zaspokoić? Kiedy?
Jak te potrzeby zostaną zaspokojone? Kto wykona pracę, jakie technologie należy zaangażować?

Czynnikiem determinującym pierestrojkę jest twórcza aktywność wykonawców. Często, aby pobudzić wyobraźnię, menedżerom zaleca się zadawanie pracownikom następujących pytań:

Wyobraź sobie, że masz zamiar stworzyć przedsiębiorstwo, które będzie konkurować z Twoją własną organizacją. Co byś zrobił, aby osiągnąć najlepszy wynik?
Jaki jest dla Ciebie idealny proces?
Gdybyś miał okazję stworzyć organizację, co by to było i jakie cechy miałby idealny proces?

Ostatnią rzeczą, którą należy zidentyfikować na etapie dyskusji nad propozycjami, niezależnie od wybranej metody wdrożenia BPR, jest opracowanie listy rekomendowanych zmian w wyniku modernizacji procesu biznesowego.

1.3. Wykorzystanie technologii informatycznych w re-inżynierii

Jak już wspomniano, reengineering powstał na styku dwóch obszarów działalności: zarządzania i informatyzacji.

W przebudowie biznesu decydującą rolę odgrywają najnowsze technologie informatyczne. Jednak sama instalacja komputerów w biurze nie jest przeprojektowaniem; wręcz przeciwnie, niewłaściwe obchodzenie się z technologią może całkowicie zablokować RBP, wzmacniając stare wzorce zachowań.

Aby zrozumieć wpływ nowoczesnych technologii informatycznych i wyobrazić sobie ich zastosowanie, firmy muszą myśleć nieszablonowo, co często sprawia trudności ludziom biznesu, gdyż zwykle jest sprzeczne z tym, czego naucza się na uniwersytetach i w szkołach biznesu. Większość menedżerów ma myślenie dedukcyjne, z powodzeniem definiują problem i znajdują rozwiązanie. Ale stosując technologie informacyjne, trzeba myśleć indukcyjnie: na samym początku zobaczyć skuteczne rozwiązanie, a dopiero potem szukać problemów i zadań, które może rozwiązać.

Większość firm popełnia ten sam podstawowy błąd w kwestii technologii: postrzega ją przez pryzmat istniejących procesów. Pytają: „Jak nowe rozwiązania technologiczne mogą zoptymalizować lub usprawnić dotychczasową pracę?” Zamiast tego powinni zadać sobie pytanie: „Co zasadniczo nowego mogą nam dać te technologie?” W przeciwieństwie do automatyzacji, istotą reengineeringu jest innowacyjność, wykorzystanie najnowszych możliwości technologicznych do osiągnięcia zupełnie nowych celów. To jeden z najtrudniejszych elementów reengineeringu – umiejętność znajdowania nowych, nieznanych możliwości technologicznych.

Technologia tworzy swoje własne zastosowania, z których ludzie wcześniej nie zdawali sobie sprawy; jest to odmiana prawa Saya. (Jean Baptiste Sey zauważył, że w wielu sytuacjach podaż tworzy własny popyt. Ludzie nie wiedzą, że czegoś potrzebują, dopóki nie zobaczą tego na sprzedaż; wtedy czują, że tego potrzebują.)

Nieefektywne jest eksplorowanie potencjału technologii tylko raz lub z dziesięcioletnimi przerwami. Firma musi stale wprowadzać nowe technologie i uczyć się maksymalizować ich potencjał. Jest tak samo niezbędna jak ciągłe badania, rozwój czy marketing. Ci, którzy lepiej rozpoznają i maksymalizują możliwości nowych technologii, będą mieli stałą i rosnącą przewagę nad konkurencją.

Jednak dziś niezwykle trudno jest poznać nową technologię i wdrożyć ją jutro. Przestudiowanie go, zrozumienie jego znaczenia, rozwój wymaga czasu możliwe sposoby aplikacji, przekonaj pracowników o potrzebie tych aplikacji i zaplanuj je. Organizacja, która jest w stanie przeprowadzić takie przygotowania z wyprzedzeniem, przed pojawieniem się samej technologii, nieuchronnie zyska znaczną przewagę nad konkurencją.

Praktyczne doświadczenie pokazuje, że naprawdę udane i innowacyjne wdrożenie technologii informatycznych to wyjątkowy proces twórczy: pracownicy przedsiębiorstw, sami menedżerowie wyciągają wnioski na temat możliwości ich wykorzystania w swojej działalności. Należy zwrócić uwagę na następujące obserwacje:

Reengineering to złożony proces. Przed jego przeprowadzeniem należy obliczyć oczekiwane rezultaty i konsekwencje, dokładnie rozważyć możliwość jego zastosowania w konkretnej organizacji, przeanalizować, jak wpasuje się w proces doskonalenia jej pracy, a następnie zaplanować i zreformować procesy biznesowe na profesjonalnym poziomie.
Technologia informacyjna odgrywa ważną rolę w nowoczesny biznes. Jednocześnie ważne jest rozróżnienie koncepcji reengineeringu i automatyzacji, ponieważ oba procesy wiążą się z wykorzystaniem IT.
Zastosowanie IT wymaga nie tylko myślenia dedukcyjnego, ale i indukcyjnego. Trzeba szukać nowych rozwiązań, nie tylko pod kątem tego, jak technologia może ulepszyć to, co już istnieje, ale także pod kątem tego, co nowe technologie mogą wnieść do biznesu.
Ocena efektywności aplikacji IT jest zadaniem niejednoznacznym. Konieczne jest zrozumienie, który wskaźnik wydajności jest najistotniejszy dla przedsiębiorstwa - wynik finansowy, szybkość transakcji, zmniejszenie ryzyka popełnienia błędów, podniesienie poziomu reputacji biznesowej i/lub innych.

Jeden z obiecujące kierunki IT w podejściu procesowym to rozwój systemów informatycznych (IS). W praktyce szeroko stosowane są systemy MRP, ERP i OLAP. Wymienione IS mają jednak jedną istotną wadę – obejmują w większym stopniu środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa i/lub jego działów, w najlepszym przypadku – działalność konglomeratów wertykalnych lub firm zintegrowanych wertykalnie. Obecny poziom rozwoju IT pozwala na tworzenie systemów informatycznych, które mogą objąć działalność nie tylko jednego przedsiębiorstwa, ale także wszystkich jego potencjalnych dostawców i nabywców, co dałoby wiele korzyści całemu biznesowi.

T. Davenport i J. Short (Davenport T. i Short J.) również zasugerowali, że BPO wymaga szerszego spojrzenia na IT, operacje biznesowe i relacje między nimi. Informatykę należy postrzegać jako fundamentalne przemyślenie sposobu wykonywania pracy, a nie jako typową automatyzację lub mechanizację.

Z kolei operacje biznesowe należy postrzegać w kategoriach procesów mających na celu maksymalizację wydajności, a nie zbioru pojedynczych czy funkcjonalnych zadań. IT i BPO są ze sobą powiązane: IT jest wdrażane w celu wspierania procesów biznesowych, a same procesy biznesowe muszą być wykonywane w warunkach, które może zapewnić technologia informacyjna. Davenport i Short postrzegają związek między IT i BPO jako nową inżynierię przemysłową.

Bazując na pomysłach Davenport, istnieją trzy rodzaje (kategorie) zmian, które zapewniają wykorzystanie IT.

Zmiany należące do pierwszej kategorii mają na celu poprawę charakterystyki czasowej procesu bez modyfikowania jego treści. Takie zmiany mogą znacząco usprawnić proces, choć nie są rewolucyjne:

– następuje automatyzacja pracy i redukcja pracy fizycznej;

— dane są analizowane za pomocą nowych metod, których nie można zastosować ręcznie.

Druga kategoria obejmuje przypadki reorganizacji sekwencji działań w celu realizacji zadań w procesie biznesowym. Taka reorganizacja jest przeprowadzana w celu znacznego usprawnienia procesów przetwarzania przy użyciu:

- jednoczesna realizacja różnych prac z wykorzystaniem baz danych i sieci;

- rozproszona organizacja danych, za pomocą której możliwe jest pozyskiwanie informacji z różnych miejsc;

- przeniesienie niektórych procesów poza działalność firmy, a także udostępnienie danych informacyjnych dla klientów i dostawców;

- koordynacja działań poprzez zapewnienie szybkiego dostępu do wewnętrznych danych firmy;

- wykorzystanie systemów eksperckich, które są w stanie przyciągnąć pracowników o średnich kwalifikacjach do wykonywania złożonej pracy i zapewnić do tego niezbędną bazę informacyjną.

Zmiany w trzeciej kategorii pozwalają kontrolować każdą konkretną instancję procesu i określać, gdzie napotyka trudności.

Innym sposobem wykorzystania takiego wsparcia informacyjnego jest pomiar parametrów funkcjonowania procesów w celu identyfikacji wąskich gardeł.

Podczas gdy wiele użytecznych i udanych procesów doskonalenia można osiągnąć bez stosowania innowacji technologicznych lub ulepszeń w systemach informatycznych, rzeczywiste i naprawdę radykalne wysiłki w zakresie reorganizacji niezmiennie zależą od stopnia opanowania i wykorzystania możliwości technologii informacyjnej.

Z definicji istniejąca platforma technologiczna wspiera istniejące procesy biznesowe. Jeżeli można założyć, że istniejące możliwości technologiczne nie w pełni wspierają wymagania procesów, to tym bardziej jest prawdopodobne, że istniejąca technologia jest przestarzała do doskonalenia procesów. W tym przypadku istniejąca technologia stanowi barierę dla doskonalenia i, podobnie jak inne bariery organizacyjne utrudniające zmianę organizacyjną, musi zostać usunięta. Co więcej, nowoczesne technologie rozwijają się nieustannie i bardzo szybko – te reguły biznesowe, które dziś wydają się niewzruszone, mogą się zdezaktualizować, jeszcze zanim zostaną w pełni wdrożone.

Na podstawie powyższego staje się jasne, że rola IT w przeprowadzaniu reengineeringu procesów biznesowych jest nie do przecenienia, ale błędem jest też myślenie, że IT jest jedynym istotnym elementem reengineeringu.

Powinniśmy zauważyć, że samo IT nie zapewnia takiej radykalnej zmiany, jaką ma doprowadzić reengineering. Wyniki badań nad wpływem technologii informatycznych na biznes w ogóle nie prezentują się zbyt imponująco. Oczywiście reengineering procesów biznesowych, jak każdy inny kierunek rozwoju organizacji, wiąże się z zastosowaniem systematycznego podejścia w jego realizacji. Dlatego technologię w ogóle, a informatykę w szczególności należy traktować jedynie jako część systemu biznesowego, który obok technologii i metod wykonywania pracy obejmuje również strukturę organizacyjną, systemy kontroli i zarządzania oraz kulturę organizacyjną. Reinżynieria procesów biznesowych dotyczy absolutnie wszystkich elementów systemu organizacyjnego, ponieważ są one ściśle ze sobą powiązane i wymagają całkowitej lub częściowej restrukturyzacji.

Rozdział 2. Implementacja reengineeringu w praktyce światowej

2.1. Reengineering w różnych sektorach gospodarki

W praktyce światowej reengineering jako pierwszy został wprowadzony do kilku sektorów obszarów biznesowych:

telekomunikacja i energia;
chemia, elektronika;
Inżynieria komputerowa;
produkcja dóbr konsumpcyjnych;
ubezpieczenie.

Od 1994 r. reengineering jest również szeroko stosowany w bankach i agencjach rządowych.

Aby przyciągnąć dodatkowe inwestycje, przedsiębiorstwa działające w różnych sektorach gospodarki starały się przejść od zarządzania funkcjonalnego do zorientowanego na proces. Wynikało to w dużej mierze z faktu, że dotychczas stosowane podejście funkcjonalne okazało się nieskuteczne w warunkach rynkowych. Gdy kierownictwo jest zorientowane na wykonywanie poszczególnych funkcji, konsumenci pozostają bez należytej uwagi kierownictwa, co jest nie do przyjęcia w konkurencyjnym środowisku. Zgodnie z procesowym podejściem do zarządzania, działania firmy są połączeniem różnych procesów przetwarzania zasobów w celu zaspokojenia potrzeb klientów. To konsument i jego potrzeby są głównym celem zarządzania procesowego.

Przy podejściu funkcjonalnym pracownicy są zainteresowani efektywnym wykonywaniem poszczególnych funkcji, a nie całego procesu, co prowadzi do sprzeczności w pracy poszczególnych jednostek strukturalnych, spadku efektywności organizacji i szybkości jej reakcji na zmiany w środowisku zewnętrznym. Skupienie się nie na poszczególnych funkcjach, ale na łańcuchach operacji (procesach biznesowych), które są realizowane wspólnie przez wiele jednostek strukturalnych, rozwiąże te problemy i poprawi efektywność zarządzania przedsiębiorstwem oraz efektywność jego działań. Ponadto procesowe podejście do zarządzania jest bardziej efektywne w kontekście globalizacji gospodarki ze względu na powszechność wykorzystania technologii informatycznych.

W światowej praktyce zarządzania procesowe podejście do zarządzania jest od dawna stosowane przez kierownictwo różnych firm i jest poparte odpowiednimi opracowaniami teoretycznymi. W Rosji jest to stosunkowo nowy kierunek w zarządzaniu, który nie ma dokładnego aparatu pojęciowego i kategorycznego, skutecznych metod i narzędzi.

W przypadku, gdy firma nie jest w stanie samodzielnie przeprowadzić reengineeringu np. z powodu braku odpowiednich specjalistów kierownictwo może zwrócić się do profesjonalnych firm i konsultantów BPO.Oczywiście każda taka firma lub pojedynczy specjalista stosuje inne metody, uważając je za najbardziej optymalne. W tym rozdziale porównamy niektóre z nich i przedstawimy krótki opis każdego z nich z osobna.

We współczesnej literaturze istnieje głównie pięć głównych metodologii reinżynierii, które krok po kroku przedstawiono w Załączniku 5.

Analizując pięć modeli przedstawionych w tabeli (por. Załącznik 5) opracowano skonsolidowaną metodologię. Z jego pomocą udało się lepiej ustrukturyzować proces reengineeringu i uczynić go bardziej zrozumiałym. Zidentyfikowano pięć głównych kroków metodologicznych:

Przygotowanie do reengineeringu procesów biznesowych.
Analiza bieżących procesów (As Is).
Rozwój procesów docelowych (To Be).
Wdrażanie procesów reengineeringowych.
Wsparcie dla ciągłego rozwoju.

Rysunek 6 przedstawia pięciostopniową skonsolidowaną metodologię reengineeringu.

Ryż. 6. Skonsolidowana metodologia reengineeringu procesów biznesowych

Ta metodologia reengineeringu jest aktywnie wykorzystywana w różnych sektorach gospodarki, w tym w sektorze bankowym, IT itp. Jednym z głównych celów reengineeringu w sektorze bankowym jest skrócenie czasu poświęcanego na transakcje w celu poprawy jakości obsługi klienta. Jednak sami klienci zauważają również szereg niedociągnięć, które pojawiają się po RBP: niewystarczająco wysoki poziom bezpieczeństwa, awarie automatów (bankomatów itp.) oraz wzrost opłat serwisowych. Według badań klientów amerykańskich banków za najpoważniejsze problemy uważa się awarie automatów. Wraz z wadami klienci wciąż zauważają, że skrócenie czasu poświęcanego na transakcje bankowe jest dla nich bezwarunkową zaletą. Jeśli chodzi o korzyści płynące z reengineeringu dla samego banku, do tej kategorii można przypisać:

zwiększenie poziomu przejrzystości, możliwości zarządzania i kontroli na wszystkich etapach;
znaczna redukcja kosztów (czasowych i finansowych);
poprawa wydajności i efektywności procesów biznesowych;
możliwość tworzenia dodatkowych oddziałów i biur.

Niewątpliwie jednym z najbardziej złożonych i kontrowersyjnych obszarów współczesnego zarządzania jest zarządzanie bankiem komercyjnym. Tłumaczy się to tym, że współczesne warunki gospodarki rynkowej wprowadziły do bankowości wiele sprzecznych procesów, które są prawie niemożliwe do przewidzenia.

Jeżeli efektywność prowadzenia biznesu i zarządzania bieżącymi procesami biznesowymi nie będzie stale poprawiana, to nawet najbardziej odnoszący sukcesy bank w krótkim czasie straci wysokie pozycje w konkurencji i w efekcie, a co za tym idzie poniesie straty, będzie się rozwijał w powolnym tempie. tempo i straci autorytet wśród klientów i inwestorów. Przede wszystkim takie konsekwencje pojawiają się wraz z przestarzałością dotychczasowych metod zarządzania, a co za tym idzie, osiągnięciem granic ich możliwości na tym etapie.

Reengineering obejmuje fundamentalne zmiany, a nie tylko usprawnienia lub aktualizacje procesów. W wyniku takich zmian działania każdej organizacji realizowane są na jakościowo różnym i wyższym poziomie.

Weźmy pod uwagę przemysł naftowy, ważną część gospodarki, zwłaszcza rosyjską. Z uwagi na fakt, że usługi produkcyjne w przemyśle naftowym nie są główną działalnością przedsiębiorstw wydobywczych, stosunkowo niewielką uwagę poświęcono organizacji procesów biznesowych dla wsparcia technologicznego kompleksu naftowego, wykorzystaniu usług technologicznych przy przedsiębiorstwa, w przeciwieństwie do głównej produkcji - produkcja ropy.

Na przestrzeni wielu lat przemysł naftowy znacznie opóźniony w rozwoju od jednostek pomocniczych i oczywiście nie miał niezbędnego rozwoju w dziedzinie ekonomii, świadczenia usług technologicznych i organizacji głównej produkcji, co było jedną z przyczyn wysokiego poziomu ropy koszty produkcji. W procesie przechodzenia do relacji rynkowych problemy z technologicznym i logistycznym wsparciem produkcji stały się jeszcze bardziej dotkliwe.

W toku realizacji procesów biznesowych w przedsiębiorstwach naftowych w obecnych warunkach, złoże nieuchronnie w pewnym momencie wchodzi w późną fazę rozwoju, co prowadzi do zmniejszenia wydobycia ropy, zwiększenia odcięcia wody, a także wzrostu koszty produkcji i spadek zysków. Co więcej, w przypadku pogorszenia się warunków wydobycia ropy naftowej lwią część w strukturze kosztów mają usługi (prace geofizyczne, wiercenia, rekonstrukcja odwiertów itp.), co wymaga wprowadzenia bardziej złożonych (a przez to droższych) technologii. Powstaje zatem podstawowe zadanie zwiększenia efektywności procesów biznesowych produkcji w przemyśle naftowo-gazowym. Dzięki zastosowaniu nowych technologii oraz wykorzystaniu nowych rozwiązań organizacyjnych możliwe jest obniżenie kosztów jednostkowych wzrostu zapasów i ich produkcji. To właśnie te rozwiązania są opracowywane poprzez reengineering procesów biznesowych.

Wyniki reengineeringu procesów biznesowych przedsiębiorstw naftowych i gazowych są zazwyczaj następujące:

zmniejsza się liczba personelu firmy, a wielkość produkcji pozostaje na tym samym poziomie;
koszt jest obniżony, przy zachowaniu tych samych wielkości i jakości produkcji ropy;
zmniejsza się liczba szczebli kierowniczych;
rośnie wartość biznesu, co przyciąga inwestorów;
zwiększa wartość biznesu w branży;
wzrasta rentowność przedsiębiorstwa.

Jedna ze spółek zależnych TNK-BP, Samotlorneftegaz, wystąpiła do działu IT firmy i TBinform LLC z inicjatywą automatyzacji procesu zarządzania zgłoszeniami do utrzymania serwisowego oddziałów klienta i udostępnienia jednej bazy danych o obiektach i wyposażeniu całego przedsiębiorstwa .

Cele projektu zostały określone:

zwiększenie efektywności konserwacji i naprawy obiektów;
poprawa jakości obsługi świadczonych usług;
obniżenie kosztów utrzymania obiektów;
tworzenie jednolitego harmonogramu sieci dla planowanych prac prewencyjnych (PPR);
opracowanie paszportów przedmiotowych zawierających wszystkie
możliwe specyfikacje.

W rezultacie specjaliści TBinform LLC opracowali pakiet oprogramowania ATP-Navigator, który pozwala zautomatyzować procesy biznesowe obszarów usługowych i ma na celu:

zarządzanie aplikacjami dla działów i kontrahentów klienta;
szczegółową i przejrzystą kontrolę jakości świadczonych usług oraz realizację umowy SLA (Service Level Agreement);
utrzymanie bazy metrologicznej, sygnalizacja warunków metrologicznych i warunków PPR itp.;
uzyskanie szczegółowych informacji o awariach sprzętu, ich przyczynach i podjętych działaniach, historii ruchu, naprawach sprzętu;
generowanie raportów.

Uniwersalna struktura danych zaimplementowana w pakiecie oprogramowania ATP-Navigator, wysoka funkcjonalność modułów oraz możliwość elastycznego konfigurowania tras ruchu aplikacji i urządzeń pozwalają zautomatyzować niemal dowolne procesy biznesowe utrzymania usług pomiędzy klientem usług a wykonawcą.

Obecnie pakiet oprogramowania został zreplikowany w dziewięciu przedsiębiorstwach poszukiwawczo-wydobywczych TNK-BP i działa komercyjnie.

Efekt wdrożenia obejmuje:

zwiększenie kontroli nad przestrzeganiem regulaminu usług;
możliwość identyfikacji przyczyn naruszeń technologii pracy sprzętu;
uzyskiwanie szczegółowych statystyk i analiz dotyczących pracy sprzętu;
wzrost efektywności obsługi;
skrócenie przestojów obiektów i wydłużenie okresu remontu;
obniżenie kosztów utrzymania obiektów i sprzętu.

Innymi słowy znacznie rzadziej studnia zaczęła się zatrzymywać na naprawy, kilkakrotnie skrócono czas na diagnostykę, stała się możliwa szybka i łatwa koordynacja pracy organizacji serwisowych zarówno w okresach napraw, jak i podczas planowych przeglądów, co zwiększa dyspozycyjności i pozwala na utrzymanie stabilnego wzrostu głównego wskaźnika firmy - wielkości produkcji.

Jak już wspomniano w pracy, firmy często korzystają z pomocy wyspecjalizowanych firm lub indywidualnych specjalistów świadczących usługi reengineeringu.

Ogólnie można wyróżnić cztery typy firm zajmujących się re-inżynierią:

firmy konsultingowe. Takie firmy świadczą przede wszystkim usługi audytu, a także usługi zarządzania przepływem informacji w oparciu o ich oprogramowanie.
Firmy doradcze pracujące jako integratorzy systemów. Firmy te mogą być na najwyższym szczeblu kierowniczym firmy i nie zajmują się procedurami księgowymi i technologiami ich wdrażania. Tworzą optymalne modele przy pomocy programów zagranicznych i doskonalą systemy zarządzania dokumentami.
firmy projektowe. Dają projekt idealnej firmy. Innymi słowy, opracowują plan optymalnego biznesu. Jednocześnie firmy te w praktyce nie angażują się w realizację projektu i nie udzielają rekomendacji w tej sprawie.
Firmy wdrażające reengineering w praktyce. Ta kategoria firm jest bezpośrednio zaangażowana we wdrażanie wyników projektu reorganizacji systemu zarządzania przedsiębiorstwem w praktyce. Tym samym ta kategoria firm eliminuje zaistniałe sytuacje kryzysowe, a następnie oferuje więcej optymalny schemat kierownictwo.

Ponieważ reengineering jest bezpośrednio związany z wymianą nowych osiągnięć technologicznych, warto rozważyć strukturę rosyjskiego handlu technologią z zagranicą według sektorów działalności w 2012 roku. (patrz Tabela 3).

Jak widać z tabeli, to właśnie w sektorze biznesowym wielkość handlu technologią ma największe znaczenie. Wynika to również z faktu, że firmy muszą stale aktualizować swoją bazę technologiczną, aby zachować konkurencyjność. To właśnie na wzmocnieniu bazy technologicznej najczęściej opiera się reengineering procesów biznesowych.

Tabela 3

Struktura rosyjskiego handlu technologią z zagranicą według sektorów działalności w 2012 r.

Często na bazie firm inżynierskich (firm zajmujących się racjonalizacją starych procesów) powstawały profesjonalne firmy reengineeringowe. Większość z nich z powodzeniem rozwija oba rodzaje usług. Z najdynamiczniej rozwijających się firm inżynieryjno-reinżynieryjnych działających w Rynek rosyjski, można wyróżnić (patrz Tabela 4):

Tabela 4

Kluczowe wskaźniki wydajności wiodących rosyjskich firm inżynieryjnych w 2012 r.

Rosyjskie firmy inżynieryjne poszerzają zakres oferowanych usług i starają się czerpać z doświadczeń największych zachodnich firm inżynieryjnych, takich jak: Fluor (USA), HOCHTIEA AG (Niemcy), STRABAG SE (Austria), KBR (USA), Aker Solutions (Norwegia), Heidenhain (Niemcy) ), Bechtel (USA), VINCI (Francja), URS (Wielka Brytania).

Analiza współczesnych doświadczeń krajowych i zagranicznych w prowadzeniu RBP ujawnia typowe błędy:

Firma stara się unowocześnić istniejący proces, zamiast przeprojektowywać go od podstaw. Specjaliści zaczynają stosować różne irracjonalne metody, gdy zdają sobie sprawę, że nie osiągnęli pożądanych rezultatów. Głównym błędem firm w tym przypadku jest chęć częściowych usprawnień zamiast wprowadzania jednej radykalnej restrukturyzacji procesów.
Błędne oszacowanie Kultura korporacyjna firm. Personel musi być zmotywowany do przeprowadzenia przeprojektowanych procesów. Czasami istniejąca struktura korporacyjna i ustalone zasady mogą stać się przeszkodą nawet w rozpoczęciu przebudowy procesów biznesowych. Na przykład, jeśli decyzje w firmie są podejmowane na podstawie konsensusu, pracownicy mogą postrzegać przeprojektowanie od góry do dołu (od góry do środka do dołu) jako obrazę swoich uczuć.
Niekonsekwencja w rozwoju innowacji. Ten błąd polega na nieterminowym zakończeniu RBP, a także ograniczonym sformułowaniu problemu. Praktyka dość często pokazuje, że niektóre firmy są gotowe zrezygnować z reengineeringu przy pierwszej trudności.
Nieracjonalny podział zadań na rzecz rozwoju innowacji. Reengineering oddolny, a nie odgórny, nieuchronnie doprowadzi do negatywnych konsekwencji, ponieważ menedżerowie niższego i średniego szczebla nie poradzą sobie ze wszystkimi zadaniami samodzielnie. Istnieją wyjaśnienia tego wyniku: po pierwsze, pracownicy na tych szczeblach nie mają wystarczająco szerokiej wizji, która jest niezbędna do reengineeringu; po drugie, procesy biznesowe zawsze przekraczają granice organizacyjne firmy i rozprzestrzeniają się na kilka działów.
Niewystarczająca rezerwa zasobów. Reinżynieria powinna być przeprowadzona gruntownie, a nie razem z innymi programami i działaniami. Nie zaleca się również jednoczesnego przeprowadzania reengineeringu. duża liczba procesów, ponieważ kadra zarządzająca nie będzie w stanie poświęcić wystarczająco dużo czasu na każdy proces, a przy reengineeringu niezwykle ważne jest, aby uwaga kadry kierowniczej wyższego szczebla była skupiona na konkretnym projekcie.
Osobiste problemy z aktualizacją. Niemożliwe jest przeprowadzenie reengineeringu bez naruszania niczyich praw. Wielu pracowników będzie zmuszonych do zmiany charakteru pracy lub jej całkowitej utraty, podczas gdy inni po prostu poczują się niekomfortowo. Ponieważ nie możesz zadowolić wszystkich, musisz konsekwentnie wprowadzać częściowe zmiany.

Tym samym firma, której kierownictwo rozumie podstawy reengineeringu, ma wszelkie szanse powodzenia w jej wdrożeniu. Pomyślne wdrożenie BPO może przynieść korzyści nie tylko samej firmie, ale całemu państwu, biorąc pod uwagę, jak silnie reengineering może wpłynąć na najważniejsze firmy, organizacje i instytucje.

2.2. Reengineering działalności produkcyjnej międzynarodowych korporacji

Wiele korporacji publicznych i prywatnych doświadczyło już skuteczności reengineeringu procesów biznesowych. Technikę tę po raz pierwszy zastosowały międzynarodowe firmy, takie jak IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, którym w rezultacie udało się osiągnąć znaczne zmniejszenie struktury organizacyjnej. Później, z wielkim sukcesem, reengineering wkroczył do instytucji bankowych i kredytowych: Citibank, Northwesternbank, Bank of America i innych.

Najbardziej udane rozwiązania z zakresu reengineeringu procesów biznesowych uzyskano w obszarach produkcji przemysłowej i technologii informacyjnej.

BBP został również wykorzystany do zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstw sektora publicznego. Po raz pierwszy procesy przeprojektowania zastosowano w rządzie Egiptu, a także w wielu organach miejskich w Europie.

Wraz z rozwojem tej technologii rozprzestrzeniła się również na małe i średnie przedsiębiorstwa. Dziś wiele z tych firm aktywnie wprowadza reengineering do swoich działań, głównie dlatego, że ten system rozwoju jest dla nich niezwykle zrozumiały i dostępny. Potwierdza to szybki wzrost zapotrzebowania na konsultantów BPO zarówno w USA, jak i na świecie.

W większości przypadków, gdy firma wdraża nowe technologie informatyczne, reengineering jest już uznawany za pewnik. Dlatego dziś możemy powiedzieć, że informatyka nie tylko stwarza nowe warunki pracy menedżerom, ale także zmienia strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Jak pokazuje doświadczenie międzynarodowych firm, RBP jest stosowany w następujących obowiązkowych warunkach:

minimalna liczba pracowników firmy to 20 osób (w tym co najmniej 4 osoby zajmują stanowiska kierownicze);
firma aktywnie wspiera innowacyjne projekty i innowacje;
Firma posiada dość silną infrastrukturę technologiczną.

Najczęściej międzynarodowe firmy uciekały się do reorganizacji swojej działalności w następujących przypadkach:

miał wysokie koszty operacyjne;
jakość świadczonych usług nie satysfakcjonowała konsumentów;
niska wydajność menedżerów średniego szczebla;
błędna alokacja zasobów i obowiązków w celu osiągnięcia maksymalnej wydajności.

Generalnie doświadczenia firm zachodnich pokazują, że sam RBP nie wymaga dużo czasu. Czas trwania każdego projektu waha się od 6 do 10 miesięcy. Okres zależy od rodzaju i struktury firmy oraz celów, jakie kierownictwo stawia przed BPO. Ponadto zależy to od metodologii stosowanej przez konkretną firmę doradczą (zwykle biorącą udział w BPR). Na przykład BPR HELLAS (dzisiaj Business Architects Consultancy), amerykańska firma towarzysząca reengineeringowi procesów biznesowych, stosuje metodologię skoncentrowaną na szybkim i bezbolesnym przejściu od procesów początkowych do końcowych (REMORA), rozkłada BPR w czasie w następujący sposób (patrz Tabela 5 ).

Tabela 5

BPO w ramach czasowych (Business Architects Consultancy)

	Miesiące
Etapy projektu BBP	1	2	3	4	5	6
Przygotowanie i zatwierdzenie RBP
Modelowanie i analiza biznesowa
Zarządzanie i kontrola innowacji
Rozwiązania do projektowania technologii
Adaptacja i przekwalifikowanie personelu
Wdrażanie Zmienionych Procesów

Niewątpliwie znaczenie i potrzeba reengineeringu procesów biznesowych są oczywiste. Komisja Europejska aktywnie wspiera małe i średnie przedsiębiorstwa we wdrażaniu BPO.

Doświadczenie jest uważane za dobry przykład re-inżynierii. Firma amerykańska IBM Credit, który jest spółką zależną największej międzynarodowej korporacji w swojej branży, IBM.

IBM Credit zajmował się takim rodzajem działalności, jak udzielanie pożyczek klientom, którzy zwrócili się do IBM z chęcią zakupu produktów kredytowych sprzedawanych przez firmę.

W działalności IBM Credit przy udzielaniu pożyczek występowały następujące problemy. Pierwszym z nich było to, że proces biznesowy udzielania pożyczek trwał długo i wynosił średnio 4 dni, a czasami dochodził do dwóch tygodni. Drugi problem polegał na tym, że proces był nie do opanowania. Towarzyszący klientowi i odpowiedzialny przed nim za udzielenie pożyczki przedstawiciel handlowy IBM nie posiadał niezbędnych informacji o etapie pożyczki, czasie jej realizacji, a co za tym idzie nie mógł zarządzać tym procesem. Tak więc przedstawiciel handlowy nie wiedział, co powiedzieć klientowi i nie mógł przyspieszyć procesu, przyspieszając pracownika IBM Credit.

Aby rozwiązać problemy z zarządzaniem i skrócić czas obsługi pożyczki, zdecydowano się na wprowadzenie systemu kontroli, który umożliwiał śledzenie etapów procesu obsługi pożyczki. Jednocześnie wierzono, że mając informację o etapie uzyskania pożyczki, przedstawiciel handlowy może wpływać na proces kontrolując zaangażowanych w niego pracowników.

Proces biznesowy uzyskania kredytu przed reengineeringem składał się z następujących operacji, za które odpowiadały następujące działy strukturalne firmy (patrz Tabela 6):

Tabela 6

Operacje i podział odpowiedzialności w procesie biznesowym „Przetwarzanie kredytów” w firmie „IBM Credit” przed reengineeringiem

№	Operacja procesów biznesowych	Odpowiedzialny
1	Rejestracja zapytania w formularzu zgłoszeniowym	Zapytanie o grupę rejestracyjną
2	Wprowadzanie informacji do systemu informatycznego, sprawdzanie wypłacalności i wprowadzanie wyników do formularza wniosku	Specjalista ds. Kredytów
3	Zatwierdzenie treści umowy, wpisanie do wniosku dodatkowych warunków kredytu	Pracownik działu handlowego
4	Obliczanie i wprowadzanie oprocentowania na formularzu wniosku	Specjalista ds. Cen w Dziale Handlowym
5	Pisanie listu do przedstawiciela handlowego	Administrator biura

Podczas doskonalenia procesu wprowadzono stanowisko kontrolne. Wszystkie wyniki prac nad uzyskaniem pożyczki, przeniesione z jednej jednostki strukturalnej do drugiej, zaczęły bezbłędnie przechodzić przez pocztę. Pracownik punktu kontrolnego odnotował fakt przekazania wyników i etap rejestracji dla każdej pożyczki.

Proces biznesowy uzyskania kredytu po usprawnieniu zaczął składać się z następujących operacji, za które odpowiadały następujące działy strukturalne firmy (patrz Załącznik 6).

Po tym, jak ulepszenia procesu biznesowego przetwarzania pożyczek IBM Credit nie przyniosły oczekiwanych rezultatów, dyrektor naczelny IBM Credit odebrał formularz wniosku i sam przeszedł przez cały proces. Poprosił każdego pracownika, aby odłożył na bok wszystkie swoje sprawy i wypełnił formularz wniosku. Potem odkrył następujący fakt. Okazało się, że czas potrzebny na przetworzenie wniosku wyniósł 40 minut. W standardowych warunkach proces trwał od 4 dni do dwóch tygodni. Oznaczało to, że większość czasu procesu biznesowego składała się z przestojów. Wyniki pracy albo były w drodze, albo leżały na stole pracowników i czekały na swoją kolej.

W tym przykładzie potwierdzona została reguła, że w nowoczesnych procesach łączny czas potrzebny na wykonanie operacji wynosi 20% czasu trwania całego procesu, a 80% to czasowy przestój i przeniesienie wyników z jednej jednostki konstrukcyjnej do drugiej.

Zdając sobie sprawę z tego faktu, kierownictwo IBM Credit zorientowało się, że główny powód długiego czasu przetwarzania pożyczki ma charakter organizacyjny i polega na tym, że w proces biznesowy zaangażowanych jest wiele jednostek strukturalnych.

Aby rozwiązać ten problem, utworzono grupę roboczą ds. BPO. W wyniku burzy mózgów mającej na celu wyjście z obecnej sytuacji stwierdzono, że 80-90% ogólnej liczby wniosków o pożyczkę jest na tyle prostych, że może je obsłużyć jeden pracownik, od którego nie wymaga się wysokich kompetencji w tym zakresie. powierzchnia. Tylko 10-20% wniosków było złożonych, co wymagało zaangażowania wysoko wyspecjalizowanych specjalistów.

Na podstawie wyników burzy mózgów postanowiono podzielić wszystkie wnioski o pożyczkę na dwa typy: proste i złożone. Ponadto zdecydowano się na wprowadzenie dwóch wariantów procesu biznesowego do przetwarzania procesu, który będzie realizowany zgodnie z różne technologie. Dzięki temu system stał się bardziej zrozumiały dla pracowników, zmniejszono koszty czasu, a wydajność firmy znacznie wzrosła.

W wyniku reengineeringu proces biznesowy stał się możliwy do wdrożenia w dwóch wersjach. W przypadku, gdy żądanie od przedstawiciela handlowego było proste, zostało rozpatrzone przez jedną osobę, którą nazywano koordynatorem transakcji. Jeśli wniosek był złożony, był rozpatrywany przez grupę ekspertów. Grupa ekspertów składała się ze specjalistów, którzy pracowali w firmie przed przebudową, ale w przeciwieństwie do poprzedniej wersji, specjaliści ci zjednoczyli się w jednym dziale, który nazwano grupą ekspertów.

Proces biznesowy uzyskania kredytu po reengineeringu zaczął składać się z trzech operacji, za które odpowiadały kolejne piony strukturalne firmy. Tym samym „IBM Credit” zdołał prawie 2-krotnie zwiększyć wskaźniki efektywności, co oczywiście wpłynęło na poziom konkurencyjności firmy. Tabela 5 odzwierciedla rozkład odpowiedzialności w procesie biznesowym według każdej operacji (patrz Tabela 7):

Tabela 7

Operacje i podział odpowiedzialności w procesie biznesowym „Przetwarzanie kredytów” w firmie „IBM Credit” po wdrożeniu reengineeringu

Innym klasycznym przykładem reengineeringu są doświadczenia amerykańskiej firmy motoryzacyjnej Ford Motors. Na początku lat 80. amerykański przemysł motoryzacyjny przechodził trudne czasy, a kierownictwo Ford Motors dokładnie przestudiowało pracę każdego z działów w nadziei na zmniejszenie kosztów i liczby pracowników w stanie. Razem ze wszystkimi brano pod uwagę dział współpracujący z dostawcami, który liczył 500 osób. Zarząd spółki uważał, że reengineering zmniejszy powyższą kwotę o 20%.

Cel wydawał się ważny i wartościowy tylko do czasu, gdy kierownictwo Ford Motors zapoznało się ze stanem rzeczy w Mazdzie. Podczas gdy dla Ford Motors zmniejszenie rozmiaru działu dostawców do 400 osób powinno być znaczącym osiągnięciem, w Mazdzie było pięć osób, które zarządzały podobnymi funkcjami. Różnica była tak duża, że nawet jeśli ten wskaźnik został przeliczony proporcjonalnie do wielkości produkcji auta (a Mazda miała go znacznie niżej), przedstawiciele Ford Motors i tak otrzymali pięciokrotną różnicę w liczbach; a tej różnicy nie można było przypisać psychologicznym cechom japońskiej organizacji ani zwyczajowi śpiewania rano hymnu. Kierownicy Ford Motors zmienili więc sformułowanie problemu – zmiany miały pomóc zredukować nie setkę, ale setki urzędników, zajęty pracą z dostawcami. Rozwiązanie takiego problemu nie było łatwe, ale możliwe.

W pierwszej kolejności przeprowadzono dogłębną analizę istniejących procesów biznesowych. Obraz był następujący: gdy dział zakupów Ford Motors wygenerował zamówienie, kopia zamówienia została wysłana do działu zakupów. Po przyjęciu zamówionych pozycji do magazynu kopia faktury została również wysłana do działu do współpracy z dostawcami. Dostawca przesłał również swoją fakturę za zapłatę dostaw do tego działu. Po otrzymaniu wszystkich tych dokumentów dział pracy z dostawcami dokonał ich uzgodnienia i, w przypadku kompletnego dopasowania, wydał nakaz zapłaty. Większość czasu pracy pracowników poświęcono na ustalenie przyczyn rozbieżności między zamówieniem zakupu, fakturą magazynową i fakturą wystawioną przez dostawcę. W takich sytuacjach kierownik sprzedawcy zbada przyczynę rozbieżności i nie dokona płatności, dopóki wszystkie okoliczności nie zostaną wyjaśnione.

Najbardziej oczywistym sposobem na usprawnienie opisanego procesu biznesowego mogłoby potencjalnie być usprawnienie obsługi informacyjnej pracowników działu dostawców, co pomogłoby przyspieszyć rozpatrywanie przypadków niezgodności danych w dokumentach. Aby jednak dokonać radykalnej zmiany, podjęto decyzję o opracowaniu systemu, w którym takie niedopasowania nie były typowe. Tutaj kierownictwo Ford Motors wprowadziło koncepcję „pracy z dostawcami bez fakturowania” („przetwarzanie bez faktur”). Teraz, gdy dział zakupów złożył zamówienie, wszystkie dane zostały wprowadzone do scentralizowanego system komputerowy. W momencie, gdy zamówione artykuły dotarły do magazynu Ford Motors, sklepikarze sprawdzali ich nazwę i ilość z zamówionym i odrzucali przyjmowanie artykułów niezgodnych z zamówieniami. Przed wprowadzeniem takiego systemu porównanie zamówienia zakupu, faktury i faktury od dostawcy obejmowało do 14 pozycji. Wraz z wprowadzeniem nowej technologii pracy porównanie ograniczyło się do sprawdzenia numeru artykułu, ilości artykułu i kodu dostawcy. Co więcej, porównania tego dokonała nie osoba, ale komputer, który przygotował dyspozycję płatniczą płatności za przychodzące produkty.

W związku z tym kierownictwo Ford Motors nie optymalizowało pracy działu dostawców; gruntownie zrewidowano cały algorytm operacji przetwarzania danych o przychodzących produktach, co pozwoliło osiągnąć nie 20-proc., a 75-proc. redukcję liczby pracowników zaangażowanych w rozliczenia z dostawcami.

2.3. Reengineering w Rosji na przykładzie AK Alrosa

Niewątpliwie w tej chwili możliwości reengineeringu są interesujące dla rosyjskich przedsiębiorstw w związku z przejściem na zupełnie nowy poziom zarządzania, ze względu na rosnącą konkurencję.

W Rosji problem reengineeringu procesów biznesowych pojawił się znacznie później niż na Zachodzie. Częściowo wynikało to z niestabilności gospodarki w latach 90., wiele przedsiębiorstw w tym czasie stało u swoich korzeni i nie potrzebowało jeszcze tak nowoczesnych metod zwiększania efektywności, jak reengineering.

Jednak zakończone przejście do rynkowych warunków zarządzania, w pełnym wzroście, postawiło przed zadaniem radykalne podniesienie poziomu zarządzania przedsiębiorstwem, czyli problem przeprojektowania procesów biznesowych. Obecny stan biznesu w Rosji jest taki, że zdecydowana większość firm jest zmuszona do przeprojektowania swoich procesów biznesowych. Jest to wymagane przez samo środowisko biznesowe rosyjskiego biznesu, w przeciwnym razie będzie po prostu niekonkurencyjne na arenie światowej.

W Rosji wciąż panuje przestarzała opinia, że reengineering to pewnego rodzaju „krokowe, przyrostowe” mechanizmy doskonalenia biznesu lub jego dalszego rozwoju. Jednak prawdziwa reengineering procesów biznesowych nie obejmuje tak małych zmian prowadzących do niewielkiej (5-10-15 procent) poprawy wydajności. Jego celem jest znaczący, przełomowy wzrost wydajności (dziesiątki i setki razy). Istotą reengineeringu jest to, że odpowiedzialność za proces biznesowy, od początku do końca, przypisana jest zespołowi zdolnemu do wykonania pełnego zakresu prac. Reengineering zmienia orientację zarządzania ze specjalizacji operacyjnej na kompletne procesy biznesowe. Z reguły do efektywnego działania większości firm wystarczy od 3 do 10 procesów biznesowych. Zwykle są to: opracowanie strategii rozwoju firmy, tworzenie nowych produktów, terminy realizacji zamówień. Te procesy biznesowe, z reguły, są kluczowymi przedmiotami reengineeringu, to tutaj znajdują się wszystkie główne dźwignie poprawy efektywności przedsiębiorstwa jako całości. A wielkość programu reengineeringu zależy od tego, ile i jakie procesy biznesowe obejmie.

Globalny kryzys finansowy, który wybuchł w 2008 r., dodatkowo wzmocnił potrzebę przeprojektowania procesów biznesowych. Wiele dużych i małych firm na całym świecie jest na skraju bankructwa. I oczywiście przetrwali tylko najlepsi, najskuteczniejsi, najlepiej przystosowani do realiów rynkowych. A reorganizacja procesów biznesowych stała się bardziej istotna niż kiedykolwiek. Przecież znacząca niekiedy redukcja kosztów produkcji i wzrost wolumenu sprzedaży oferowanej konsumentowi jest właśnie czynnikiem decydującym o przetrwaniu firmy w sytuacji kryzysowej.

Jedną z firm, którym udało się dokonać przełomu podczas ostatniego kryzysu finansowego, była założona w 1992 roku rosyjska firma wydobywająca diamenty Alrosa.

Przez ponad 20 lat swojej działalności kierownictwo AK Alrosa borykało się z różnymi sytuacjami ekonomicznymi. Globalny kryzys, który rozpoczął się w latach 2007-2008. wpłynęło na firmę. Poziom zadłużenia znacznie wzrósł z 90,4 mld rubli. w 2007 r. do 111,8 mld rubli. do początku 2010 r.

Aby wyjść z tej sytuacji, opracowano strategię zwiększenia sprzedaży diamentów do 2011 roku i przyciągnięcia 3 miliardów dolarów. w wyniku IPO w 2012 roku. Pierwsza część pozyskanych środków miała zostać skierowana na program inwestycyjny, druga część - na refinansowanie zadłużenia.

Jeśli chodzi o strategię marketingową, to skupiono się na promowaniu idei atrakcyjności inwestycyjnej diamentów. Górnicy diamentów wzmocnili swoją pozycję informacją, że państwo zdołało zarobić około 40% rocznie w ciągu 2 lat, kupując diamenty od Alrosy do Funduszu Państwowego. Ale, kampania reklamowa nie okazał się tak skuteczny. Eksperci argumentowali, że stworzenie głębokiego, płynnego rynku inwestycyjnego dla diamentów jest niemożliwe, ponieważ diamenty są towarami na sztuki. Dlatego zdecydowano się na emisję rubla i obligacji walutowych i tym samym rozwiązanie problemu.

Następnie do końca 2010 r. ceny metali szlachetnych przekroczyły poziom sprzed kryzysu o 8%. Ożywienie rynku i udany ruch taktyczny już w drugiej połowie 2011 roku pozwolił ALROSA na osiągnięcie około 850 mln USD zysku netto.

Przygotowując się do debiutu, ALROSA pozbywała się aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością. 100% udziałów OAO Alrosa-Gas, 99,3% udziałów LLC ” Firma ubezpieczeniowa Alrosa”, wszystkie obiekty usług mieszkaniowych i komunalnych oraz kompleks mieszkaniowy itp.

Tym samym już w 2011 roku firma diamentowa zwiększyła swoją sprzedaż o 1,5 raza (do 35,9 mln karatów) przy jednoczesnym zwiększeniu produkcji tylko o 5%. Pozytywne zmiany znalazły odzwierciedlenie w rentowności, która wyniosła 33%.

Nowe jakościowo podejście do restrukturyzacji zadłużenia pozwoliło firmie ALROSA przetrwać kryzys i stale zwiększać swoje możliwości. W 2013 roku produkcja wyniosła już 36,9 mln karatów. Według danych za 2012 rok udział AK Alrosa w światowej produkcji diamentów wynosi 27%, a w Rosji - 99%. Prognozy na 2014 rok są bardzo pozytywne: przychody firmy przekroczą 12%, a produkcja przekroczy poziom z 2013 roku.

Należy również zauważyć, że jako ramy regulacyjne ALROSA opiera się nie tylko na wewnętrznych ramach prawnych, ale także na prawa federalne RF: Ustawa federalna nr 164-FZ z dnia 08.12.2003 „O podstawach regulowania państwowej działalności w zakresie handlu zagranicznego”, ustawa federalna nr 160-FZ z dnia 09.07.1999 (zmieniona 03.02.2014, zmieniona 05.05.2014 ) "Na zagraniczna inwestycja w Federacji Rosyjskiej itp.

Generalnie reengineering procesów biznesowych realizowany przez AK Alrosa w latach 2008-2011. stanowiły podstawę strategii rozwoju firmy do 2020 roku, która zakłada koncentrację na działalności podstawowej i zwiększenie produkcji surowca diamentowego do ponad 40 mln karatów do 2020 roku.

WNIOSEK

W ostatnich latach kraje rozwinięte gospodarczo doświadczają zmian w strukturze organizacyjnej firm. Wynika to z radykalnej restrukturyzacji procesów biznesowych w kontekście wprowadzenia najnowszych technologii informatycznych.

Współczesny świat biznesu jest bardzo dynamiczny, co samo w sobie doprowadziło do konieczności przeprojektowania. Nieustanne przeobrażenia rynków zbytu, potrzeb, technologii stały się codziennością, a przedsiębiorstwa, próbując zwiększyć swoją konkurencyjność, są często zmuszone do radykalnej rewizji swojej strategii i taktyki.

Wyniki naszej analizy pozwalają na wyciągnięcie konkretnych wniosków interesujących dla naszego badania. Po pierwsze, długoterminowe funkcjonowanie firmy bez reengineeringu jest prawie niemożliwe. Każda firma, niezależnie od rodzaju działalności i wielkości, potrzebuje od czasu do czasu reengineeringu.

W warunkach współczesnej gospodarki sytuacja rynkowa ulega ciągłym zmianom, co z kolei wymaga szybkiej adaptacji do nowych warunków, redukcji czasu i kosztów produkcji. Oczywiście w wyjątkowych sytuacjach niektóre firmy działają z powodzeniem bez uciekania się do BPO. Jednak tacy gracze z reguły są absolutnymi monopolistami na swoim rynku.

Po drugie, reengineering powinien być bezpośrednio powiązany ze strategiami firmy: rynkową, biznesową i organizacyjną. W przeciwnym razie nawet wprowadzenie najnowocześniejszego zaplecza technologicznego nie wpłynie znacząco na efektywność przedsiębiorstwa. Co więcej, w najgorszym przypadku przedsiębiorstwo może ponieść dodatkowe koszty.

Odpowiedzialni specjaliści BPR, a także najwyższe kierownictwo firmy, muszą szczegółowo zrozumieć, jak zintegrować swoje projekty i programy z szeregiem ważnych działań mających na celu usprawnienie organizacji, na przykład osiągnięcie pozycji lidera w kwestiach jakości, satysfakcji klienta , zwiększając ekonomiczną wartość dodaną.

Z powyższego wynika, że konieczne jest zaangażowanie doświadczonego specjalisty ds. reinżynierii. W szczególności dotyczy to rosyjskich przedsiębiorstw, które zamierzają radykalnie zmienić swoją działalność. Profesjonalny konsultant ma potencjał, aby zaproponować autorską metodologię odpowiednią dla konkretnej firmy w określonych warunkach rynkowych.

Należy również zauważyć, że dla pomyślnej reengineeringu konieczne jest zbudowanie lojalności personelu firmy wobec nadchodzących znaczących zmian.

Badanie ujawniło, że istnieje wiele sposobów na zwiększenie motywacji pracowników podczas reengineeringu. Głównym z nich jest podniesienie poziomu edukacji. Ponadto kierownictwo firmy musi zawsze brać pod uwagę fakt, że ludzie nie mogą zmienić się z dnia na dzień, w przeciwieństwie do procesów produkcyjnych, do których dąży BPO.

Liczne badania doświadczeń korporacji zagranicznych analizowane w pracy pokazują, że wybrany model ma decydujący wpływ na efektywne wdrożenie reengineeringu.

Reinżynieria procesów musi być wspierana przez odpowiednią strukturę organizacyjną korporacji, odpowiednią technologię informacyjną oraz nowoczesne względy strategiczne. RBP nie może być wykonywany autonomicznie.

Zbadane organizacyjne, metodologiczne i teoretyczne aspekty reorganizacji procesów biznesowych pozwalają nam zarekomendować procesowe podejście do zarządzania i reengineeringu procesów biznesowych do wykorzystania przez przedsiębiorstwa z różnych sektorów gospodarki.

W większości firm reengineering realizowany jest w pięciu głównych etapach: wypracowanie wizerunku przyszłej firmy, stworzenie modelu istniejącej firmy, opracowanie nowego modelu firmy, wdrożenie przeprojektowanych procesów oraz ocena projektu.

Głównymi wyróżnikami transformacji procesów biznesowych w procesie reengineeringu w firmach usługowych są:

reintegracja (kompresja pozioma procesu) – pewien zestaw operacji tworzy jeden, kompresja pionowa procesu – wykonawcy, którym delegowane są niektóre decyzje zarządcze, podejmują je samodzielnie, łącząc lub zrównoleglając pracę, która była wcześniej wykonywana sekwencyjnie, minimalizując liczba sprawdzeń i czynności kontrolnych, minimalizacja koordynacji, przewaga mieszanego podejścia scentralizowanego/zdecentralizowanego, podział czynności ze względu na stopień kontaktu z konsumentem, zwiększenie stopnia udziału klienta w procesie obsługi.

Reengineering procesów biznesowych wiąże się z prawie wszystkimi komponentami systemu organizacyjnego, ponieważ są one współzależne i wymagają ich całkowitej lub częściowej rewizji.

Szczególne znaczenie dla sukcesu reengineeringu w firmach usługowych ma mechanizm organizacyjny zarządzania zmianą, budowania nowego środowiska kulturowego, programy motywacyjne i nagradzania oraz programy przełamywania oporów przed zmianą.

Opisując zachowanie modelu organizacyjnego w okresie RBP, należy brać pod uwagę nie tylko aspekty czysto ekonomiczne i inżynierskie transformacji, ale także psychologiczne. Te pytania należą do pogranicza wiedzy i wymagają osobnego opracowania.

Na etapie adaptacji proponowanej metodyki istnieje szereg zadań do realizacji projektu BPR, które odpowiadają określone warunki każdy indywidualny projekt dla maksymalnej wydajności. Identyfikacja kluczowych kamieni milowych i działań projektu w celu odpowiedniego ustalenia priorytetów i alokacji kluczowych zasobów organizacji, takich jak czas wyższego kierownictwa i reengineer oraz zasoby finansowe, jest integralną częścią procesu onboardingu.

Główne cechy projektu reinżynieryjnego pod względem jego cech planistycznych to:

skala projektu i jego radykalny charakter;
poziom ustrukturyzowanych procesów;
stopień orientacji firmy na klienta;
potencjalny wpływ technologii informacyjnej na wynik.

Reinżynieria procesów biznesowych oparta na wprowadzaniu nowych rozwiązań technologicznych z zakresu informatyki pozwala na optymalizację działań nie tylko pojedynczej firmy, ale również wszystkich firm z tej branży uczestniczących w produkcji i dostarczaniu usług do końca konsument.

Przeprowadzona analiza miejsca technologii informatycznych w RBP wskazuje na skalę skutków wprowadzenia informatyki w działalności firm.

Aktywny wzrost efektywności pracy firmy to kusząca perspektywa, ale warto pamiętać, że istnieje ryzyko związane z takim podejściem do reorganizacji systemu zarządzania.

Kierownictwo firmy powinno dokładnie ocenić wszystkie ryzyka i przeznaczyć oddzielny budżet na wdrożenie BPR. Będąc pod wpływem czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, które nieustannie się zmieniają, BPO ma sens tylko wtedy, gdy jest wdrażany zdecydowanie i szybko.

Sukces samego pomysłu często zależy od szybkości RBP. Wynika to z trudnego otoczenia konkurencyjnego w dzisiejszym świecie biznesu.

Proces integracji firm we wspólną strukturę opartą na relacjach międzyorganizacyjnych i wspólnych funkcjach (procesach biznesowych) w procesie świadczenia usług, mający na celu poprawę jakości świadczonych usług i obniżenie kosztów transakcyjnych, implikuje doprowadzenie procesów biznesowych firm do jednolitych standardów wykonania i zarządzania.

Proces ten nie jest możliwy bez realizacji projektów reengineeringu przestarzałych procesów biznesowych, niespełniających międzynarodowych standardów jakości świadczonych usług.

APLIKACJE

Aneks 1

Rys.1 Pięciofazowe podejście do re-inżynierii

Załącznik 2

Kryteria przeprojektowania

Kryteria	Reengineering
Pochodzenie metody	Nauki inżynieryjne, praktyka doradztwa w zakresie zarządzania
Główny pomysł	Radykalne przemyślenie i przeprojektowanie przedsiębiorstwa lub procesów produkcyjnych
Główne stanowisko kierownika	Myślenie w dyskretnych kategoriach, klarowne stawianie pytania „Dlaczego zmiana jest konieczna?”, Angażowanie przekonanych zwolenników zmiany
Charakter zmian	Zmiany głębokie i wszechogarniające, nieciągłość procesu, zmiany spazmatyczne
Harmonogram realizacji projektu	Kilka lat skoncentrowanych na szybkim sukcesie mierzalnym ilościowo
Obiekt zmiany	Przedsiębiorstwo jako całość lub kluczowe procesy
Cele	Znaczący i stabilny wzrost rentowności (efektywności ekonomicznej)
Rodzaj kryzysu	Kryzys płynności, kryzys sukcesu
Zmień strategię	Strategia odgórna
Kluczowe role	Lider, grupa reengineeringowa, specjaliści
Aspekty metodologiczne	Reorganizacja kluczowych procesów zgodnie z przyjętą strategią rynkową, dostosowanie struktur organizacyjnych i opisów stanowisk, zmiana postrzegania wartości, wprowadzenie nowoczesnych technologii informatycznych, rozwój personelu i nowe metody wynagradzania

Silne strony	Możliwość radykalnej odnowy, szanse na wyraźny wzrost rentowności, szybkość zmian, pojęciowa jedność działań, znaczne poszerzenie kompetencji specjalistów
Słabości	Niestabilność w fazie zmiany, ograniczenia czasowe i działania z powodu chęci szybkiej poprawy wyników, niska akceptowalność społeczna

Dodatek 3

Uczestnicy działań reengineeringowych i ich funkcje

Członkowie	Funkcje
1. Lider projektu – jeden z top managerów firmy	Prowadzi działalność reengineeringową, odpowiada za ideowe uzasadnienie projektu, tworzy wspólnego ducha innowacyjności i odpowiedzialności
2. Komitet Sterujący – członkowie kierownictwa wyższego szczebla, lider projektu, kierownicy procesu	Monitoruje, koordynuje cele i strategie, interesy zespołów roboczych, rozwiązuje konflikty
3. Menedżerowie zarządzania operacyjnego
4. Kierownicy procesów	Rozwijać metody i narzędzia do reengineeringu, prowadzić szkolenia, koordynować, pomagać w tworzeniu zespołów
5. Zespoły robocze – pracownicy firmy oraz konsultanci zewnętrzni i programiści	przeprowadzać coś praca bezpośrednia przebudowa

Reengineering procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Reengineering procesów biznesowych w przedsiębiorstwie: praktyka światowa i rosyjska