Do opisu życia przedsiębiorstwa posłużymy się pięciostopniowym modelem rozwoju systemu, w którym każdy z tych etapów ma swoją nazwę, zaproponowany przez rosyjskiego naukowca L.G. Ramensky, specjalne funkcje diagnostyczne i specyficzne możliwości zarządzania. Rozważmy te etapy (rys. 1).
1 - Geneza idei utworzenia przedsiębiorstwa i opracowanie biznesplanu
1.1 - Rozpoczęcie projektu (narodziny)
2 - Stawanie się
3 - Zatwierdzenie (wzrost)
3.1 - Stabilizacja
3.2 - Dojrzałość
3.3 - Stagnacja
4 - Recesja (recesja)
5 - Upadłość i likwidacja
6 - Reorganizacja
Rysunek 1 - Cykliczny model zmiany etapów życia przedsiębiorstwa
Pierwszy etap rozwoju przedsiębiorstwa, zwany eksploracyjnym (przekrój 1-2 krzywej, rys. 1), charakteryzuje się tworzeniem przedsiębiorstwa i stopniowym wprowadzaniem na rynek. Na tym etapie następuje formacja techniczna i ekonomiczna, akumulacja aktywów przedsiębiorstwa. Etap rozpoczyna się wraz z pojawieniem się pomysłu na stworzenie przedsiębiorstwa, jego zrozumieniem, opracowaniem biznesplanu, wdrożeniem pomysłów, a kończy ukształtowaniem przedsiębiorstwa jako samodzielnej jednostki rynku.
Dzięki pomyślnemu rozwojowi wydarzeń firma nadal się rozwija i rozwija oraz wchodzi w Nowa scena- patent. Ten etap (rozdział 2-3, ryc. 1) wiąże się z szybkim rozwojem firmy, umacnianiem jej pozycji rynkowej i, w miarę możliwości, poszerzaniem swojej niszy rynkowej. W związku z tendencjami rozwojowymi firma wymaga restrukturyzacji, zróżnicowania funkcji zarządczych oraz zwiększenia efektywności swoich działań.
Trzeci etap rozwoju przedsiębiorstwa nazywany jest fioletem (sekcja 3-4, ryc. 1). W tym okresie system osiąga stabilność, stan dojrzały, stabilną pozycję, większość parametrów rozwoju osiąga swoje apogeum, zasoby są efektywnie wykorzystywane i alokowane (wykorzystywane są najlepsze technologie, sprzęt itp.), konstrukcja jest doskonała, walka z poprzednimi zawodnikami zakończyła się zwycięstwem, nowi wciąż są tak słabi i niedoświadczeni, że nie wymagają szczególnej uwagi i siły. Przemoce są duże, mają dużą liczbę pracowników, wiele oddziałów i filii, pełną gamę produktów i możliwość masowej produkcji. Aby stymulować sprzedaż, Violent stara się obniżać ceny, tworzyć korzyści z powtarzających się lub powtarzających się zakupów towarów i przywiązuje dużą wagę do obsługi.
Zgodnie z etapami rozwoju ewolucyjnego, w zależności od jego dynamiki, można wyróżnić trzy rodzaje fiołków:
- „wzrost” (rozdział 3-3.1) to rodzaj fioletu, który charakteryzuje się najbardziej dynamicznym tempem rozwoju. Grupę tę można podzielić na podgrupy: „liderzy”, „wice-liderzy” i inne;
- „stabilizacja” (pkt 3.1-3.2) – rodzaj o mniej dynamicznym rozwoju i stopniowej stabilizacji działalności, rozszerzona dywersyfikacja rekompensat za utratę pozycji lidera w branży;
- "recesja" (pkt 3.2-3.3) - rodzaj skrzypiec, który utracił dynamikę rozwoju, nadmiernie porwany przez szerokie zróżnicowanie i rozproszone siły.
Czwarty etap, zwany komutantem (rozdział 3.3-4, ryc. 1), przedstawia system w okresie schyłku, starzenia się, kiedy pogarszają się najważniejsze parametry czynności życiowych, a rozwój wraz z dalszą poprawą traci na znaczeniu, a rynek się zawęża, struktura przedsiębiorstwa ma tendencję do upraszczania, ograniczania, a dorośli i wzmocnieni konkurenci mają więcej przestrzeni życiowej i są bardziej efektywni. Ten etap jest spowodowany głównie agresywną polityką konkurencyjnych przedsiębiorstw, a także postępującym starzeniem się jego zasobów. Dotyczy to zarówno zasobów materialnych, jak i kadrowych, informacyjnych i organizacyjnych.
Piąty etap nazywa się śmiertelnym. Wiąże się to z destrukturyzacją systemu, zakończeniem jego istnienia w jego poprzedniej postaci. Firm-ulotki to przedsiębiorstwa, które rozpadają się (upadłość, likwidacja) ze względu na niemożność dalszego ich funkcjonowania (pkt 4-5. częściowe zastąpienie dotychczas funkcjonujących procesy technologiczne, a także zmiany personalnej (rozdział 4-6, ryc. 1). Tak głębokie procesy restrukturyzacyjne w przedsiębiorstwie mogą rodzić cały szereg komplikacji o bardzo odmiennym charakterze.
To jest model. Ale w praktyce trudno dokładnie określić etap, na którym znajduje się przedsiębiorstwo. Trudność w określeniu etapu polega na tym, że nie ma rozsądnej metodologii określania etapu cyklu życia konkretnego przedsiębiorstwa. Dlatego do określenia etapu cyklu życia przedsiębiorstwa posłużymy się metodą wykluczenia, czyli na podstawie dostępnych danych o działalności przedsiębiorstwa wykluczymy etapy, które już minęły lub dopiero przed nami.
Najpierw spójrzmy na czas istnienia przedsiębiorstw. Na podstawie czasu trwania (lub odwrotnie, krótkiego okresu funkcjonowania) przedsiębiorstwa znajdującego się na rynku można wyciągnąć wnioski, które etapy są już za nami, a które przed.
Po drugie, w celu określenia trendów rozwojowych przedsiębiorstwa konieczne jest przeanalizowanie dynamiki zmian takich wskaźników ilościowych jak przychody ze sprzedaży produktów oraz przeciętna liczba pracowników.
Jednocześnie możemy mówić o etapie wzrostu, jeśli aktualna wartość wskaźnika jest większa od jego średniej wartości z poprzednich okresów sprawozdawczych:
Stagnacja i dojrzałość następuje wtedy, gdy bieżąca wartość wskaźnika praktycznie nie odbiega od jego średniej wartości z poprzednich okresów sprawozdawczych:
(2)
Spadek aktywności następuje, gdy bieżąca wartość wskaźnika jest mniejsza od jego średniej wartości z poprzednich okresów sprawozdawczych:
(3)
Tabela 1 - Określenie etapu cyklu życia przedsiębiorstwa
Przykład. Zdefiniujmy etap cyklu życia LLC. Budowa zakładu rozpoczęła się w 1989 roku, a pierwsze produkty zakładu pojawiły się na rynku w 1991 roku. Na rysunkach 2-3 przedstawiono dynamikę wskaźników badanych w celu określenia etapu cyklu życia w latach 1991-2004. Jednocześnie wskaźniki dochodów podane są w formie porównywalnej (przy użyciu deflatora) do 1991 r.
Rysunek 2 - Zmiana kwoty wpływów ze sprzedaży produktów LLC
Rysunek 3 - Zmiana średniego zatrudnienia LLC
Z ryc. 2 pokazuje, że od 1991 roku. do 1993 r. obserwuje się niewielki wzrost przychodów ze sprzedaży. W tym okresie następuje stopniowe uruchamianie głównych działów przedsiębiorstwa. Stopniowo zwiększa się również liczba personelu. Możemy więc stwierdzić, że 1991-1993. - jest to eksploracyjny etap rozwoju LLC.
W okresie od 1993 do 1997 roku analizowane wskaźniki LLC stale rosną: przychody w 1997 roku w porównaniu do 1993 roku wzrosły o 76%, oraz średnie zatrudnienie personel - 1,73 razy. Tak więc w latach 1994-1997. LLC była na etapie patentowym swojego rozwoju. Jak wspomniano powyżej, najczęściej etapem życia pacjenta jest etap wzrostu ilościowego. Na tym etapie rozwoju przedsiębiorstwo zwiększa swój personel, nabywa środki trwałe, zwiększa wielkość produkcji i sprzedaży produktów, co potwierdzają dane liczbowe.
Badanie dynamiki analizowanych wskaźników w latach 1998-2000 oraz fakt, że pomimo kryzysu gospodarczego z 1998 r., który dotknął wiele przedsiębiorstw krajowych, LLC nie tylko nadal istniała, ale również wzrosła zdolność produkcyjna, pozwólcie nam stwierdzić, że jest to fioletowy etap w rozwoju LLC.
Jednak od końca 2000 r. w działalności LLC obserwuje się znaczny spadek analizowanych wskaźników, więc przychody w 2001 r. wyniosły tylko 68% przychodów w 1999 r., kiedy maksymalne wartości wskaźników zostały osiągnięte, aw 2004 r. przychody spadły o 47%, a zysk o 97% w stosunku do analogicznych wskaźników z 1999 r. Następuje również spadek zatrudnienia - za lata 2000-2004. liczba zmniejszyła się o 32 osoby. LLC jest na przemiennym etapie rozwoju.
Przeprowadźmy dodatkowe obliczenia za pomocą wzorów 1-3. Wynik obliczeń przedstawia tabela 1. Z wyników obliczeń wynika, że rzeczywiste wartości są niższe od średniej z okresu 1991-2003, tj. następuje spadek wartości wskaźników (sytuację przedstawia wzór 3).
Tabela 2 - Definicja etapu cyklu życia LLC
W ten sposób obliczenia potwierdzają powyższe wnioski, że w tej chwili LLC znajduje się na przemiennym etapie rozwoju i możliwe jest przejście do etapu śmiertelnego, jeśli nie zostaną podjęte kroki w celu zmiany sytuacji.
Każda organizacja w swoim życiu przechodzi okresy idei, narodzin, rozwoju, osiągania pewnych sukcesów, osłabienia i wreszcie śmierci.
Niezależnie od długości życia, każda organizacja przechodzi wiele zmian. Ważne jest, aby kierownictwo firmy dobrze rozumiało etap rozwoju organizacji i rewidowało style przywództwa zgodnie z określonym etapem.
Cykl życia organizacji- przewidywalne zmiany w określonej kolejności w czasie.
Cykl życia produktu- przedział czasowy, który obejmuje kilka etapów, z których każdy różni się charakterem procesu zmiany wielkości produkcji w czasie.
Przeznaczyć pełny cykl życia produktu- obejmuje czas utworzenia, czas trwania przyjęcia i czas działania przez konsumenta; cykl życia produktów w obszarze produkcji, cykl życia produktów w obszarze konsumpcji.
Koncepcja cyklu życia jest niezbędna do rozważenia przejścia produktu przez etapy narodzin, powstawania, wzrostu, dojrzałości i schyłku.
Podział cyklu życia organizacji na określone przedziały czasu implikuje: następne kroki.
Etap przedsiębiorczości: charakteryzuje się chwilowym brakiem jasnych celów, określony jest cykl życia produktu, duże możliwości twórcze, dalsze istnienie wymaga stabilnego przyciągania dodatkowych zasobów.
Etap zbiorowy: charakteryzuje się dość powszechnym wykorzystaniem innowacyjnych procesów, kształtowaniem misji organizacji. Nieformalna komunikacja, wysokie obowiązki przeważają.
Struktura jest również nieformalna. Zespół spędza dużo czasu na kontaktach mechanicznych.
Etap formalizacji i zarządzania: formalizuje się zasady, stabilizuje się struktura firmy, kładzie się nacisk na efektywność technologii i innowacji.
Na tym etapie istotna staje się rola kierownictwa organizacji. Opracowano tu już pewne zasady i mechanizmy decyzyjne. Organizacja stara się ich naśladować. Role są rozdzielone w taki sposób, aby odejście jednego pracownika nie wiązało się z poważnymi negatywnymi konsekwencjami.
Etap rozwoju konstrukcji: na tym etapie dochodzi do komplikacji struktury organizacji. Z reguły wiąże się to ze wzrostem produkcji produktu. Decyzje podejmowane są w sposób zdecentralizowany. Dla kadry zarządzającej etap zaczyna się zastanawiać nad dalszym ruchem do przodu, rozwojem firmy, rozwojem nowych kierunków itp.
Etap odrzucenia: występuje w wyniku zwiększonej konkurencji, niepiśmiennego przywództwa, braku klientów na produkty lub usługi.
Na tym etapie ważne jest dla kierownictwa znalezienie nowych rynków lub nowych klientów, w skrajnych przypadkach pojawia się kwestia zmiany kierunku pracy.
Ważna jest dostępność specjalistów, ich brak tylko przyspieszy upadek. Nowi ludzie przychodzą i próbują naprawić sytuację. Mechanizm podejmowania decyzji jest scentralizowany.
Etapy cyklu życia organizacji
Opis zmieniaj trendy modele cyklu życia są najczęściej stosowane w organizacji. Takie modele opierają się na założeniu, że organizacja podąża ścieżką trzech etapów: narodzin, dojrzewania i dojrzałości, starzenia się organizacji.
Faza 1 - narodziny organizacji. Charakterystyczna jest definicja celu głównego; głównym zadaniem jest wejście na rynek; organizacja pracy - dążenie do maksymalizacji zysków.
Faza 2 - dzieciństwo i młodość. Głównym celem jest krótkoterminowy zysk i przyspieszony wzrost, przetrwanie dzięki twardemu przywództwu; głównym zadaniem jest wzmocnienie i zdobycie części rynku; organizacja pracy - planowanie zysków, podnoszenie wynagrodzeń.
Faza 3 - Dojrzałość. Głównym celem jest systematyczny, zrównoważony wzrost i kształtowanie indywidualnego wizerunku; efekt przywództwa poprzez przekazanie władzy; głównym zadaniem jest rozwój w różnych kierunkach, podbijanie rynku z uwzględnieniem różnych interesów; organizacja pracy - podział i współpraca, premia za indywidualny wynik.
Faza 4 – starzenie się organizacji. Głównym celem jest utrzymanie osiągniętych wyników; w obszarze przywództwa efekt uzyskuje się poprzez koordynację działań; głównym zadaniem jest zapewnienie stabilności, swobodnego reżimu organizacji pracy, partycypacji w zyskach.
Faza 5 – rewitalizacja organizacji. Głównym celem jest zapewnienie przetrwania we wszystkich funkcjach; głównym zadaniem jest odmłodzenie; w zakresie organizacji pracy - premie zbiorowe.
Waga doboru kryteriów określania etapu cyklu życia organizacji determinuje zwrócenie uwagi na ten problem ze strony naukowców i praktyków w rozważanym obszarze. Zwróć uwagę, że podczas formowania Polityka finansowa pilny jest problem wyboru kryteriów nie tylko określania etapu rozwoju organizacji, ale także wyboru i oceny decyzji finansowych i ekonomicznych. Kryteria zarządzania finansowymi i ekonomicznymi aspektami działalności podmiotu gospodarczego zostały podsumowane w przeglądzie metod kształtowania polityki finansowej organizacji. Wskaźniki wyboru i oceny decyzji, zdaniem autora, odpowiadają kryteriom analizy żywotności organizacji.
Według I. V. Ivashkovskaya i D. O. Yangel prawie we wszystkich przypadkach pozostaje otwarte pytanie, który parametr najdokładniej odzwierciedla specyficzny stan firmy: powstanie, wzrost, stabilność lub upadek firmy. Niezbędne jest podjęcie decyzji o wyborze kryterium, którego dynamika zmian pozwoliłaby na trafniejszą ocenę samego procesu rozwoju firmy.
Niektórzy autorzy różnicują kompozycję kryteriów według etapów cyklu życia organizacji. Tak więc, według M.V. Kuranova na etapie powstania Specjalna uwaga powinien zwracać uwagę na zmiany w strukturze aktywów. Faza wzrostu charakteryzuje się w większym stopniu wskaźnikami wykorzystania zasobów i inwestycji (obrotu), które mają największy wpływ na zmiany wolumenów, tempo wzrostu produkcji i sprzedaży, zyski, rentowność sprzedaży, aktywa, kapitał własny itp. O fazie spadku decyduje szereg wskaźników charakteryzujących kondycję finansową przedsiębiorstw. Zdaniem O. N. Lichaczowej i S. A. Szczurowa w okresie „dzieciństwa” dla przedsiębiorstwa najważniejszą rolę odgrywa stabilność finansowa. W okresie „dorastania” cele powinny być przesunięte z stabilność finansowa na wzrost gospodarczy... W okresie „starości” organizacja ponownie dąży do zapewnienia stabilności finansowej. Należy zauważyć, że zróżnicowaniu kryteriów w zależności od etapów cyklu życia organizacji nie towarzyszy odpowiednie uzasadnienie.
W literaturze specjalistycznej w celu określenia pozycji produktu i organizacji na krzywej cyklu życia proponuje się stosowanie jednego zestawu wskaźników na wszystkich etapach. Śr. Kuranov stosuje następujące kryteria do oceny kondycji finansowej organizacji: dynamika zysku ze sprzedaży, udział w kapitale własnym, wskaźniki bieżąca płynność, zapewnienie rezerw ze źródłami formacji, autonomia. W pracy V.L. Pozdeev, czynniki, które leżą u podstaw modeli równowagi, są identyfikowane jako czynniki tworzące cykl. W tym - wskaźniki produkcji (produkcja i koszty); podaż i popyt; pieniądze i kredyt (suma wszystkich płatności i suma cen wszystkich towarów); inwestycje i oszczędności; oczekiwania przedsiębiorców. Na podstawie macierzy J. Franchona i I. Romaneta pozycja organizacji w cyklu życia określana jest głównie na podstawie wskaźników wyników ekonomicznych (RHD), finansowo (RFA) i finansowo-ekonomicznych (RFHD) zajęcia. RHD ustalane są poprzez zsumowanie zysków, amortyzację, zwiększenie zobowiązań i odjęcie inwestycji od otrzymanej kwoty, zwiększenie zapasy produkcyjne, zmiany stanu należności. RFD oblicza się, odejmując spłacone pożyczone środki i wynagrodzenie właścicieli od kwoty pożyczonych pożyczek. RFHD ustalane są poprzez zsumowanie wyników działalności gospodarczej i finansowej. Rozłożenie wartości imiennych wskaźników wyników funkcjonowania organizacji pozwala na określenie jej pozycji w cyklu życia.
Aby ocenić rozwój organizacji, I. V. Ivashkovskaya i D. O. Yangel zalecają, w zależności od specyfiki działalności, stosowanie następujących wskaźników: wzrost udziału w rynku, w tym - według segmentów; tempo wzrostu sprzedaży; wzrost wydajności; wskaźniki bieżącej wartości biznesowej, struktury kapitałowej, płynności, ryzyka inwestycyjnego. Autorzy zaproponowali również zagregowane kryterium oceny rozwoju biznesu, łącząc kluczowe czynniki i odpowiadające im dynamicznie zmieniające się wartości wag, w zależności od etapów cyklu życia organizacji. Kluczowymi czynnikami są w szczególności: zajmowany udział w rynku, wielkość sprzedaży, przepływ free Pieniądze, wartości zysku operacyjnego, netto i ekonomicznego, procent inwestycji i wypłat dywidend od kwoty zysku netto (wskaźniki inwestycji i wypłat dywidend). Waga każdego czynnika decyduje o jego znaczeniu i stopniu wpływu na tempo rozwoju biznesu na danym etapie cyklu życia firmy. Suma produktów ciężary właściwe a rzeczywiste wartości kluczowych czynników charakteryzują integralną wartość kryterium wzrostu, odniesionego do pewnego okresu odpowiadającego etapowi cyklu życia.
Zastosowanie heurystycznych metod analizy, w tym metody analizy hierarchii (MAI), pozwala uzasadnić skład czynników kluczowych dla tworzenia kryteriów zagregowanych całkowo, a także określić wartości wag czynników w zależności od etap cyklu życia organizacji. Artykuł rozważa możliwość wykorzystania MAI do konstruowania wieloczynnikowych kryteriów oceny spójności organizacji.
W pracy naukowej wyd. GK Tal charakteryzuje cechy kształtowania się kosztów i kosztów produkcji na każdym etapie cyklu życia. Powstający etap charakteryzuje się wysokimi kosztami początkowymi (inwestycyjnymi). W fazie wzrostu strukturę kosztów z reguły determinują koszty stałe i można spodziewać się spadku cen. Na etapie dojrzałości cena kosztu może wzrosnąć ze względu na próby zdobycia przewagi konkurencyjnej, konieczność dopracowania produktu. Faza recesji charakteryzuje się wzrostem kosztów. W tym czasie opracowanie nowego produktu wymaga znacznych nakładów. Jednocześnie wielkość produkcji i sprzedaży nazywana jest wielkością produkcji i sprzedaży jako kryterium identyfikacji zmiany etapów cyklu życia.
Należy zauważyć, że w literaturze specjalistycznej, przy komponowaniu kryteriów oceny działalności podmiotów gospodarczych stosunkowo rzadko zwraca się uwagę na relację kosztów do przychodów ze sprzedaży.
Systematyczne monitorowanie wskaźników przychodów i kosztów pozwala obserwować trajektorię ruchu organizacji wzdłuż krzywej cyklu życia, co jest ważne przy podejmowaniu nie tylko krótkoterminowych, ale również długoterminowych działań zapobiegających niewypłacalności.
Próby ujednolicenia składu kryteriów oceny pozycji organizacji w cyklu życia doprowadziły do ważnego, zdaniem autora, wniosku metodologicznego: wahania cykliczne charakteryzują się nie tyle kombinacją wskaźników, ile kombinacją ich wartości. Ten wniosek potwierdzają podejścia realizowane w oparciu o macierze doboru strategii rozwoju organizacji zarówno w sferze produktowej, jak i finansowej. MV Kuranov przedstawia wartości kryteriów dynamiki zysku ze sprzedaży, wskaźnika płynności bieżącej, zasilenia rezerw ze źródłami tworzenia, wskaźnika autonomii, udziału środków własnych, które zdaniem autora stanowią można zidentyfikować odpowiednio kryzys, stan niestabilny, normalną i absolutną stabilność na etapach narodzin, młodości, wzrostu, dojrzałości i starości. Wymagane są jednak dalsze badania wartości ilościowych kryteriów dla etapów cyklu życia.
Niemal wszyscy autorzy odwołują się do obiektów zarządzania priorytetowego, które determinują decyzje finansowe i gospodarcze na etapie początkowym badania marketingowe, procesy inwestycyjne związane z inwestycjami w aktywa trwałe, kształtowanie przepływów pieniężnych oraz nawiązywanie relacji z dostawcami i wierzycielami. Jednocześnie słusznie wskazuje się na potrzebę opanowania wytwarzania wyrobów, zarządzania kapitałem obrotowym, optymalizacji kosztów produkcji, zdobycia i utrzymania udziału w rynku. Jednocześnie środki powinny być skierowane na niezawodne i obiecujące towary (działania).
Na etapie szybkiego wzrostu konieczna jest poprawa posiadanych pozycji, zwiększenie udziałów rynkowych, wolumenów sprzedaży, inwestycje w rozwój i utrzymanie biznesu, dywersyfikacja portfolio produktowego oraz skierowanie wysiłków na rozwój innowacji. Determinuje to dbałość o organizację procesów logistyki, produkcji i sprzedaży, działalność inwestycyjną, zarządzanie kosztami i kapitałem obrotowym, poprawę jakości produktów pracy.
Na etapie opóźnienia wzrostu, według I. V. Ivashkovskaya i D.O. Yangel, obiekty i rozwiązania są zróżnicowane według kierunków: inwestycje w kapitał obrotowy w celu poszerzenia skali działalności; zwiększenie długoterminowych inwestycji kapitałowych w celu przyspieszenia rozwoju; finansowanie wzrostu wydajności w celu utrzymania konkurencyjności. Jednocześnie wymagane jest doskonalenie procesów zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży, minimalizacja kosztów produkcji i kosztów produkcji oraz rozwijanie relacji z dostawcami i odbiorcami. Nadrzędne znaczenie ma polityka zarządzania kapitałem obrotowym, wydatkami i wynikami finansowymi. Śr. Kuranova zwraca uwagę na potrzebę zrewidowania strategii marketingowej i polityki pożyczkowej organizacji.
W pracy O. N. Lichaczowej i S. A Szczurowa podkreśla się, że na etapie dojrzałości wszystkie aspekty działalności organizacji związane są z obiektami zarządzania. W tym - procesy marketingu, badań i rozwoju w celu sfinalizowania produktu, utrzymania udziału w rynku i przewaga konkurencyjna, działalność inwestycyjna, produkcja i sprzedaż, zarządzanie kapitałem obrotowym, koszty, wyniki finansowe, w tym wartość biznesowa. Niezbędne jest jednak ustanowienie ścisłej kontroli inwestycji kapitałowych w opanowaną działalność, ponieważ głównym celem rozwoju tych ostatnich powinna być ich rentowność, a nie wzrost. Zwróćmy uwagę na uczciwą wypowiedź autorów pracy, wyd. GK Tal: jeśli w trakcie okres dojrzałości organizacji, wtedy na pewno można by uniknąć okresu starości i wielkich strat.
W fazie dekoniunktury zaleca się stosowanie strategii deinwestycji, redukcji lub likwidacji działań o niskiej atrakcyjności. Jednocześnie pojawiają się pilne problemy zbliżone do etapu początkowego: zarządzanie inwestycjami w nowe projekty; przyciąganie źródeł finansowania, rozwój produkcji, marketingu, logistyki; doskonalenie innych aspektów działalności organizacji.
W zakresie narzędzi realizacji decyzji finansowych i gospodarczych według etapów cyklu życia literatura szczególna koncentruje się na źródłach finansowania działalności podmiotu gospodarczego. Dlatego na etapie początkowym wskazane jest pozyskiwanie środków z depozytów założycieli, emisji papierów wartościowych, długoterminowych kredytów bankowych i pożyczek oraz inwestycyjnej ulgi podatkowej. Na etapie szybkiego wzrostu na liście źródeł finansowania znajdują się długoterminowe i krótkoterminowe pożyczki i pożyczki, a także środki nowych założycieli. Na etapie spowolnienia wzrostu, rozwiązania problemów rozszerzenia skali i osiągnięcia niezbędnego przyspieszenia poprzez zwiększenie zastrzyków kredytowych pogarsza strukturę kapitału, właściciele stawiają zwiększone wymagania dotyczące rentowności ze względu na zwiększone ryzyko. Na etapie zapadalności wraz z krótkoterminowymi kredytami i pożyczkami zaleca się sięganie po takie instrumenty finansowe jak najem, leasing, forfeiting itp.
Na etapie recesji wskazane jest pozyskiwanie środków na długoterminowe pożyczki, ulgi podatkowe, z restrukturyzacji zadłużenia, a także środki od wspólników. W tym - na warunkach wspólnej działalności, faktoringu, kredytu korporacyjnego, zobowiązań, weksla i innych instrumentów.
Niektóre prace wskazują na trendy w zmianie wielkości pożyczanych środków: duży udział- na etapach powstawania i szybkiego wzrostu; spadek udziału - na etapie spowolnienia wzrostu; wzrost udziału - na etapie spadku. Zwróćmy uwagę na fakt, że w pracy pod redakcją. GK Tal zwraca uwagę na wycenę jako narzędzie zarządzania na prawie wszystkich etapach życia organizacji. Na początkowym etapie firma może próbować szybko zdobyć udział w rynku, stosując strategię cenową penetracji z oczekiwaniem, że niskie ceny zapewni wielkość sprzedaży, która wkrótce zrekompensuje wysokie koszty początkowe.
Opracowanie metodologii kształtowania polityki finansowej przedsiębiorstwa według etapów cyklu życia, zdaniem autora, zakłada: ujednolicenie terminologii. Zmniejszy to subiektywność i niejednoznaczność w określaniu pozycji organizacji na krzywej cyklu życia, rozumienie interpretacji i proponowanych rozwiązań stosowanych przez różnych autorów.
Wniosek
Tak więc cykl życia organizacji to zbiór przewidywalnych zmian z określoną sekwencją stanów w czasie. Pełny cykl życia organizacji z konieczności obejmuje takie etapy jak formowanie się organizacji, jej intensywny wzrost lub „pomnażanie”, stabilizacja i kryzys (recesja). W zakresie rozwoju organizacyjnego autorskie modele cyklu życia organizacji zaproponowali L. Greiner i I. Adizes. I. Adizes opisał „normalne” i „patologiczne” problemy przedsiębiorstwa na każdym etapie rozwoju organizacji, które generalnie tworzą cztery podstawowe etapy funkcjonowania firmy: tworzenie, wzrost, dojrzałość i schyłek, każdy z czego wiąże się z cechami w kształtowaniu celów i mechanizmem interakcji personelu w firmie. L. Greiner wyróżnia pięć cykli rozwoju organizacyjnego oddzielonych od siebie momentami kryzysów organizacyjnych. Kryzys z reguły charakteryzuje się spadkiem efektywności działań poniżej granic rentowności, utratą miejsca na rynku i możliwością śmierci organizacji.
Problem przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw i organizacji dotyczy każdego rodzaju gospodarki. W szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym, charakterystycznym dla gospodarki rynkowej, zadanie to nabiera szczególnego znaczenia.
Z analizy podejść do definiowania i tworzenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa można wyciągnąć następujące wnioski:
głównym problemem jest określenie celu przedsiębiorstwa w ujęciu jakościowym i ilościowym. Prowadzi to do tego, że często cel formułowany jest w postaci pewnego obrazu lub hasła, z którego nie wiadomo, do czego dokładnie należy dążyć;
Ważnym, ale nie rozwiązanym problemem jest określenie pozycji firmy na rynku, zwłaszcza w aspekcie dynamicznym i perspektywicznym.
Ciekawe podejście do rozwiązania tych problemów zaproponowano w pracach amerykańskiego badacza I. Adizesa, który pod koniec lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku zaproponował teorię cykli życia.
Zgodnie z tą teorią dla przetrwania i rozwoju organizacji specjalne znaczenie mają dwa parametry:
elastyczność;
sterowalność (zarządzanie).
SR wniósł swój wkład w rozwój pomysłów I. Adizesa i ich adaptację do rosyjskich przedsiębiorstw. Filonowicz, który złożył wniosek przepisy teoretyczne tej pracy dla firm i firm w Rosji działających w nowoczesne warunki.
Wszystkie etapy cyklu życia można podzielić na dwie grupy:
etapy wzrostu;
etapy starzenia.
Wzrost zaczyna się w momencie narodzin i kończy wraz z kwitnieniem. Starzenie się zaczyna się od stabilizacji, a kończy wraz ze śmiercią organizacji. Młode organizacje są bardzo elastyczne i mobilne, ale słabo kontrolowane. Wraz z dojrzewaniem organizacji wskaźnik się zmienia – zwiększa się sterowalność i maleje elastyczność.
W trakcie swojego istnienia każda firma boryka się z pewnymi trudnościami i problemami. Te trudności i problemy można warunkowo podzielić na dwie kategorie na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Pierwsza obejmuje bóle wzrostowe, tj. problemów, które, analogicznie do chorób zakaźnych wieku dziecięcego, są bardzo trudne do uniknięcia. Choroby te można przezwyciężyć siłami samej organizacji.
Bóle wzrostu, które nie zostały przezwyciężone, zamieniają się w patologie, z których organizacja nie jest w stanie samodzielnie wyleczyć się.
W ten sposób można sformułować następujące zasady zarządzania organizacjami:
Nie należy dążyć do sytuacji, w której problemy w ogóle nie istnieją, nie należy dopuszczać do występowania patologii.
Przy rozwiązywaniu problemów konieczne jest zastosowanie metod odpowiednich dla etapu cyklu życia, w którym aktualnie znajduje się organizacja.
Jeśli będziesz przestrzegać tych zasad w zarządzaniu firmą, możesz osiągnąć stan prosperity i przebywać w nim tyle, ile chcesz.
Rozważmy bardziej szczegółowo wszystkie etapy cyklu życia organizacji.
Pielęgniarstwo. Pielęgniarstwo to początek organizacji. Fizycznie jeszcze nie istnieje, ale powstał jej pomysł na biznes. Faktyczne narodziny organizacji są możliwe, jeśli potrzeby zewnętrzne i wewnętrzne zbiegają się. Oznacza to, że sukces przyszłej firmy został pozytywnie oceniony, założyciele sformułowali i podjęli zobowiązania w związku z realizacją pomysłu biznesowego, a ryzyko realizacji projektu zostało zaakceptowane.
Dzieciństwo. Firma istnieje już fizycznie i do pewnego stopnia jest gotowa na zaspokojenie potrzeb, dla których została stworzona. Struktura takiej firmy jest niejasna, budżet jest niewielki, praktycznie nie ma procedur biznesowych, podporządkowanie jest słabe, nie ma sprawnie działającego systemu kontroli realizacji procesów biznesowych.
Z reguły na tym etapie organizacja potrzebuje zewnętrznych zastrzyków finansowych.
Organizacja walczy o przetrwanie. Zarządzanie odbywa się od kryzysu do kryzysu. Aby przezwyciężyć te kryzysy i przejść do kolejnego etapu, etapu szybkiego wzrostu, muszą być spełnione następujące warunki:
Dostarczanie zastrzyków finansowych, zwłaszcza w czasach kryzysu.
Organizacja procesów biznesowych firmy.
Okres niemowlęctwa kończy się w momencie stabilizacji przepływów pieniężnych i pewnego systemu realizacji procesów biznesowych.
Szybki etap wzrostu. Na tym etapie kondycja finansowa przedsiębiorstwa pozwala obejść się bez stałych zastrzyków zewnętrznych, wydatki są pokrywane z własnych dochodów, ale pokrywane są tylko minimalne potrzeby, poziom sprzedaży stale rośnie.
Firma nie ma jeszcze ścisłych obowiązki w pracy przypisane do każdego pracownika, często dochodzi do powielania lub nakładania się funkcji. W ten sposób działalność firmy jest zorganizowana wokół ludzi, a nie procesów.
Firma reaguje na działania rynku, ale ich nie przewiduje.
Możliwe są następujące błędy, które doprowadzą do śmierci firmy:
nadmierna dywersyfikacja, która doprowadzi do rozproszenia zasobów przedsiębiorstwa;
wysoki poziom centralizacji władzy, który nie pozwala na terminowe podejmowanie adekwatnych decyzji zarządczych ze względu na duży nakład pracy zarządczej;
nieskuteczna decentralizacja zarządzania, gdy delegowane uprawnienia i obowiązki nie pokrywają się ze sobą;
brak zbioru zasad i przepisów, które powinny być stosowane do zarządzania działalnością firmy;
brak profesjonalnego zarządzania, co prowadzi do stosowania prób i błędów w zarządzaniu firmą.
Aby tego uniknąć, musisz:
zastosowanie profesjonalnego zarządzania;
stosowanie ograniczonej dywersyfikacji działalności – tylko w ramach pomysłu biznesowego, dla którego powstała firma;
decentralizacja zarządzania;
przekazanie uprawnień zgodnie z przekazanym obowiązkiem;
opracowanie i sformalizowanie norm i zasad prowadzenia biznesu.
Jeśli te zasady będą przestrzegane, organizacja przejdzie do kolejnego etapu roku.
Młodzież. W momencie przejścia z fazy szybkiego wzrostu do dorastania firma z reguły posiada wystarczający potencjał materialny, może częściowo przewidywać działania rynkowe i częściowo je kontrolować, ale nie posiada potencjału organizacyjnego, co nie pozwala na realizację nieodłączny potencjał gospodarczy. Więc piętno firma na tym etapie to obecność konfliktów i sprzeczności. Powodem tego jest realizacja działań niezbędnych do przejścia firmy z etapu szybkiego wzrostu do etapu dorastania: opanowanie delegowania uprawnień, zmiana systemu zarządzania, doprowadzenie do zmiany kultury organizacyjnej, przesunięcie celów.
Zmiana celów ma na celu przejście od ekstensywnego wykorzystania zasobów do intensywnego.
Wszystko to prowadzi do gwałtownego wzrostu niezbędnych kosztów.
Jednoczesne działanie tych czynników prowadzi do konfliktu, w wyniku którego mogą wystąpić:
zmiana właściciela firmy, w tym wdrożenie firmy jako biznesu, co doprowadzi do utraty lub zmiany głównych pomysłów biznesowych;
zmiana pracowników firmy, która może prowadzić do wycieku tajemnic korporacyjnych;
utajony opór wobec wprowadzanych innowacji w celu intensyfikacji wykorzystania zasobów, co może prowadzić do braku realizacji procesów biznesowych.
Pojawienie się tych faktów może prowadzić do: przedwczesne starzenie spółki, jej rozwiązanie w innych spółkach działających na rynku.
Jeśli systematyzacja działań administracyjnych się powiedzie, firma zaczyna się rozwijać.
Kwitnący. Kwitnienie można scharakteryzować jako optymalny punkt na krzywej cyklu życia, w którym osiąga się równowagę między samokontrolą a elastycznością.
Główne cechy organizacji na etapie kontroli to:
dostępność systemów obowiązków służbowych oraz struktura organizacyjna;
perspektywy rozwoju są jasno rozumiane;
firma jest innowacyjna;
działania firmy nastawione są na wyniki, które zaspokajają potrzeby zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne;
istnieje przejrzysty system planów i mechanizm ich realizacji;
organizacja przewiduje i kontroluje rynek.
sprzedaż i zyski rosną;
tworzona jest sieć nowych organizacji dla niemowląt;
koszty organizacji pokrywają nie tylko minimalne potrzeby, ale są przemyślane i ukierunkowane w równym stopniu na zwiększenie efektywności organizacji i wzmocnienie jej i muszki.
W fazie rozkwitu organizacja może napotkać następujące zagrożenia:
Każdy pomysł na biznes jest skończony. Już na etapie dyskusji ma pewien efekt ekonomiczny, którego nie da się przekroczyć bez jakościowej zmiany samej idei biznesu.
W fazie rozkwitu pozycja firmy jest dość stabilna, tj. ma zdolność powrotu do stanu równowagi po wystawieniu na jego działanie negatywne skutki... Z drugiej strony obecna sytuacja umożliwia zaspokojenie potrzeb zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, co powoduje obawę przed jej zmianą. Może to prowadzić do niewykorzystania, a następnie utraty zasobów organizacyjnych przedsiębiorstwa, a następnie obniżenia poziomu zasobów materialnych.
Jeśli któryś z tych czynników zostanie wdrożony, organizacja wejdzie w fazę stabilizacji.
Stabilizacja. Faza stabilizacji to pierwszy etap starzenia się organizacji. Firma jest dobrze zarządzana i ma niewiele konfliktów. Bardzo ważne ma autorytet przeszłości. Jednocześnie pozycja rynkowa jest stabilna, choć praktycznie nie ma perspektyw na ekspansję rynkową. Tempo wzrostu nadal jest obserwowane, ale stopniowo spada.
Struktura budżetu firmy ulega następującym zmianom:
koszty badań i wprowadzania innowacji są redukowane na rzecz kosztów pozyskania wartości majątkowych i materialnych;
rosną koszty pracy, spadają koszty szkoleń;
rosną koszty utrzymania wizerunku firmy, maleją koszty poprawy efektywności wykorzystania zasobów.
Firma stopniowo zaczyna tracić elastyczność, przez co nie ma czasu na pełne zaspokojenie potrzeb zewnętrznych. Nadal koncentruje się na wynikach, ale traci związek między jakością wyniku a jego wyrazem finansowym. Innymi słowy, firma nastawiona jest na osiąganie wyników finansowych, nawet kosztem jakości.
Wszystko to jest mało zauważalne na tle bardziej niż korzystnej kondycji finansowej.
Posiadanie znacznego potencjału finansowego na tle lęku przed zmianą oraz brak bezpośrednich przyczyn wprowadzania innowacji prowadzi do przesunięcia priorytetów w kierunku preferencyjnego zaspokojenia potrzeb wewnętrznych, a nie zewnętrznych.
W konsekwencji organizacja przeszła w nowy etap - arystokrację.
Arystokracja. Ten etap charakteryzuje się entuzjazmem dla efektu zewnętrznego, to znaczy, że priorytetem jest pytanie, nie co i dlaczego zrobiono, aby osiągnąć wynik i jaka jest jego jakość, ale jak ten wynik został osiągnięty. Proces dochodzenia do rezultatu jest ściśle sformalizowany, dużo uwagi poświęca się zewnętrznym atrybutom procesu, bez analizowania jego treści. Jednak w wyniku utraty elastyczności, która rozpoczęła się w okresie rozkwitu, nie jest możliwe sprawne wykonywanie swojej pracy i dopełnienie wszystkich ustalonych formalności zewnętrznych. Prowadzi to do przestrzegania głównie formalności zewnętrznych i nie przyczynia się do zaspokojenia potrzeb zewnętrznych. Tym samym odrzuca się każdą rzeczywistość inną niż wizja firmy dotycząca prowadzenia biznesu. Celem nie jest zwiększenie sprzedaży, ale zwiększenie zysków. W efekcie ceny rosną i wszystkie koszty niezwiązane z bieżącym utrzymaniem życia zostają zredukowane.
Ceny osiągają pewną granicę, jakość produktów nie odpowiada cenie, co powoduje zmniejszenie udziału w rynku i znaczne zmniejszenie zysków. Firma nie ma już wystarczających zasobów, aby pozyskać klientów, rozpoczyna się więc proces redukcji kosztów, co prowadzi do konfliktu interesów między firmą a jej pracownikami.
Sytuacja ta prowadzi do przejścia do etapu wczesnej biurokratyzacji.
Wczesna biurokratyzacja. Taka organizacja charakteryzuje się występowaniem wielu konfliktów, co prowadzi do dodatkowej wewnętrznej destabilizacji. Aby rozwiązać ten problem, nie jest eliminowana przyczyna konfliktu, ale jego nośnik.
Pogłębia się konflikt między interesami wewnętrznymi i zewnętrznymi, organizacja nie jest już w stanie zaspokoić ani jednego, ani drugiego.
Organizacja wchodzi w nowy etap - biurokratyzację i śmierć.
Biurokratyzacja i śmierć. Na tym etapie firma nie ma już niezbędnych zasobów do samoprzetrwania. Różnica między potrzebami wewnętrznymi i zewnętrznymi jest maksymalna. Nawet przy znacznych aktywach wartość jej firmy jest minimalna. Organizacja przestaje istnieć jako system efektywnego prowadzenia biznesu i jest tylko zbiorem aktywów. Znika z agentów rynku poprzez dystrybucję pracowników i mienia do nowych organizacji w wyniku sprzedaży przedsiębiorstwa po minimalnej cenie oraz dobrowolnej lub przymusowej likwidacji.
Etapy cyklu życia organizacji można scharakteryzować: następujące parametry: poziom dochodu (zysk), sterowalność/zarządzanie. Wprowadźmy trzecią oś współrzędnych - dochód, wtedy wykres stosunku dochodu, etapu cyklu życia, sterowalności / sterowalności będzie wyglądał tak (rys. 2).
Możemy zatem zaproponować przedstawione w tabeli. 1 zestaw parametrów do określenia etapu cyklu życia przedsiębiorstwa (organizacji).
Podana teoria jest o tyle interesująca, że pokazuje wszystkie etapy rozwoju przedsiębiorstwa od powstania pomysłu na biznes do likwidacji przedsiębiorstwa. W ten sposób I. Adizes uzasadnia fakt, że każdy pomysł na biznes jest skończony, tj. efekt ekonomiczny, jaki można uzyskać z jego wdrożenia, można określić już na etapie początkowym. Diagnostyka etapu rozwoju przedsiębiorstwa pozwoli na:
określić poziom dochodów z działalności w okresie planowania przy budowaniu wykresów cyklu życia organizacji pod kątem dochodów, z uwzględnieniem etapu cyklu życia produktu;
zdiagnozować poprawnie sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstw poprzez porównanie cech organizacyjnych i wyników Analiza czynników dochodów (zysków) oraz opracowanie odpowiednich programów antykryzysowych.
Ponieważ ta teoria wymaga księgowość zintegrowana wszystkich czynników wpływających na działalność przedsiębiorstwa, pozwala sformułować i skonkretyzować cel przedsiębiorstwa, określić etap cyklu życia oraz opracować strategię rozwoju organizacji w celu zapewnienia dowolnie długiego funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku przyjmiemy koncepcję I. Adizesa jako podstawową do opracowania metodologii tworzenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa.
Wszystkie organizacje, przez analogię do żywej natury: rodzą się, rosną, starzeją się i umierają. Według oficjalnych statystyk z dziesięciu nowych firm w Stanach Zjednoczonych połowa znika, zanim dożyje nawet pięciu lat, cztery przetrwają do dekady, a tylko od trzech do 15 lat. Nawet największe korporacje przemysłowe, według Shella, w 50% przypadków nie dożywają nawet 40 lat.
W ciągu swojego życia organizacje borykają się z wieloma problemami i trudnościami, które można ogólnie podzielić na: zewnętrzny(nierównowagi makroekonomiczne i sektorowe, kryzys gospodarczy, konkurencja, ustawodawstwo itp.) oraz wewnętrzny(brak środków finansowych, poziom kwalifikacji personelu, rozwój nowych produktów i technologii itp.).
Rozwój organizacji jest na ogół determinowany przez jej zdolność do rozwiązywania bieżących i przyszłych problemów oraz zachowania rentowności. Koło życia organizacje (cykl życia)- jest to okres czasu, w którym przechodzi ścieżkę od powstania do starzenia, lub zestaw etapów rozwoju w okresie jego istnienia.
Każda organizacja jest na swój sposób wyjątkowa i posiada specyficzne cechy związane z dziedziną działalności. Możliwe jest jednak identyfikowanie ogólnych trendów rozwoju organizacji na każdym etapie cyklu życia i analizowanie dla nich problemów najbardziej typowych.
Nowoczesna i stosunkowo młoda teoria cyklu życia rozpatrywana jest w ramach kierownictwo i zakłada przejście organizacji przez kilka etapów rozwoju przez analogię z produktem: narodziny, formacja, rozwój (wzrost), dojrzałość, starość (śmierć). Jednak ostatni etap nie dotyczy w całości wszystkich organizacji, ponieważ nie każde przedsiębiorstwo czy podmiot działalność gospodarcza musi zdecydowanie umrzeć w pełnym tego słowa znaczeniu, tk. mogą być przekształcane w inne organizacje, restrukturyzowane, łączone z większymi organizacjami itp.
Jeśli rozważymy szczegółowo cykl życia organizacji, to składa się on z następujących etapów (tabela 4.5.):
1. etap „Incepcja” gdy organizacja dopiero się tworzy: poszukiwanie potencjału twórczego pracowników, - rejestracja prawna, - określenie specjalizacji itp. (Tabela 4.5.). Ten etap w dużej mierze zależy od autorytetu i kwalifikacji osobowości lidera. Relacje w zespole są raczej nieformalne, z przewagą zdrowego entuzjazmu, obliczonego na przyszły sukces. Wspólna działalność młodego zespołu rozpoczyna się od „targów wiedzy”, kiedy to w trakcie dążenia organizacji do sukcesu każdy pracownik stara się wykazać poziom swojej wiedzy i kreatywnego myślenia.
2. etap „Stawanie się”, podczas której organizacja nabywa realne zarysy samodzielnego podmiotu gospodarczego oraz posiada określony zestaw oferowanych towarów i usług. W tym okresie cele rozwojowe nie są do końca jasno określone, proces twórczy przebiega dość swobodnie. Zachowanie organizacyjne w tym okresie jest często porównywane do: szara mysz, który zbiera nasiona, które przeoczają większe struktury rynkowe.
Na tym etapie zostaje rozwiązana najważniejsza kwestia wyboru strategii konkurencyjnej, która zależy od wielkości firmy:
- strategia władzy działalność w zakresie dużego biznesu lub produkcji towarów i usług;
- strategia adaptacyjna w zakresie średnich przedsiębiorstw;
- strategia wypełniania „nisz” dla małych firm i małych firm o wąskiej specjalizacji.
Etap 3 „Rozwój (wzrost)”, gdy organizacja wykazuje wyraźny rozwój: - pod względem wielkości produkcji towarów (usług), - wzrostu aktywów, liczby personelu; - aktywnie uczestniczy w walce konkurencyjnej w swoim segmencie rynku - wzmacnia, integruje więzi gospodarcze itp. Główne zadanie sceny jest zapewnienie wzrostu gospodarczego i uwolnienie konkurencyjnych produktów (usług). Ten okres jest często w literatura naukowa zwany etapem kolegialności i kształtowania się podstaw kultury organizacyjnej.
Powodzenie działania na tym etapie zależy od:
Poprawność i świadomość pomysłów strategicznych przez członków organizacji;
Kreatywni pracownicy zdolni do wzbogacania i rozwijania wstępnych pomysłów;
Gotowość zespołu do rozwiązywania i realizacji zadań strategicznych;
Efektywność budowania pracy zespołowej;
Umiejętność zespołu do dogłębnej analizy sukcesów i błędów na wszystkich poziomach: indywidualnym, grupowym i górnym.
Główne cechy sceny podano w tabeli. 4.5.
Etap 4 „Dojrzałość” charakteryzuje się okresem stabilizacji wzrostu i struktury gospodarczej oraz utrzymania względnie stabilnej pozycji w otoczeniu zewnętrznym. W tym okresie organizacja ma już pewne zgromadzone doświadczenie zawodowe, w zasadzie osiąga swoje cele, w tym swoją pozycję na rynku. Dywersyfikując swoje produkty i usługi, wprowadza umiarkowane innowacje i stara się utrzymać swój udział w rynku. Praktycznie ukształtowały się zasady komunikacji biznesowej pomiędzy członkami organizacji a otoczeniem zewnętrznym
wdrożono transformację wartości poszczególnych członków zespołu w wartości grupowe. Jednak to właśnie w tym okresie jeden z ważne prawa filozofia „jedności i walki przeciwieństw”, która przejawia się w konflikcie poglądów na rozwój organizacji między nowymi młodymi zawodowymi menedżerami a pracownikami, którzy stali u początków powstania firmy.
Główne cechy sceny podano w tabeli. 4.5.
Etap 5 „Starość”- okres nasilania się zjawisk kryzysu finansowego i gospodarczego, gwałtownego spadku działalności, tj. sprzedaż i zyski, utrata udziału w rynku, aktywne wypieranie organizacji przez konkurentów.
W tym okresie scenariusze dla organizacji mogą wyglądać następująco:
Likwidacja (samolikwidacja);
restrukturyzacja;
Dołączenie do innej większej organizacji;
Podział na mniejsze, które mogą zapewnić w przyszłości wzrost gospodarczy w swoim segmencie rynku i nie tylko.
Główne cechy sceny podano w tabeli. 4.5.
Tabela 4.5.
Główne etapy cyklu życia organizacji i ich cechy
| Etapy cyklu życia | Osobliwości |
| 1. Etap „Incepcja” | - rejestracja prawna; - szukaj pracowników o podobnych poglądach; - zdefiniowanie i udoskonalenie specjalizacji; - całkowite uzależnienie sprawności zarządzania od autorytetu i kwalifikacji twórcy; - nieformalne relacje w zespole; - brak jasnych celów i zadań; - innowacyjne projekty w powijakach (targi wiedzy specjalistów”) itp. |
| 2. Etap „Stawanie się” | - organizacja istnieje jako samodzielny podmiot działalności gospodarczej; - wybór głównej strategii konkurencyjnej w zależności od wielkości firmy; - powstaje pierwszy zespół; - zdefiniowana jest specjalizacja, tj. prowadzona jest nomenklatura i asortyment produktów (usług), produkcja i sprzedaż towarów; - nieformalne relacje w zespole, swobodny proces twórczy; - innowacyjne projekty w rozwoju („targi pomysłów”) itp. |
| 3. Etap „Rozwój (wzrost)” | -wzrost głównego wskaźniki ekonomiczne: wielkość produkcji, przychody, aktywa, liczba pracowników itp.; -intensywny wzrost integracji; -Zmiana stylu zarządzania (założyciele organizacji zmieniają się z przedsiębiorców w profesjonalnych menedżerów); - wprowadzenie systemu zachęt, budżetowania, standaryzacji pracy; - nacisk na rozbudowane metody rozwoju; - zwiększenie aktywności uczestnictwa w walce konkurencyjnej; -przyjętych projektów innowacyjnych na etapie aktywnej realizacji; - przeważają formalne i bezosobowe relacje biznesowe itp. |
| 4. Etap „Dojrzałość” | -względna stabilizacja głównych wskaźników ekonomicznych; - wzrost organizacji ze stopniowym wzrostem kosztów i spadkiem wydajności; -komplikacja struktury organizacyjnej ze względu na tworzenie nowych pionów (ze względu na dywersyfikację); - wzmocnienie centralizacji zarządzania; - nacisk na metody intensywnego rozwoju, tj. zwiększona wydajność; - działalność innowacyjna zostaje znacznie zmniejszona; - narastający konflikt między najstarszymi członkami zespołu a nowo przybyłymi na rozwój organizacji itp. |
| 5. Etap „Starość” | - kryzysowa sytuacja finansowa i gospodarcza; - gwałtowny spadek produkcji i sprzedaży produktów; - wysoka rotacja personelu; - wzrost konfliktów pracowniczych; - wzmocnienie centralizacji zarządzania; - procesy innowacyjne praktycznie nieobecny; -poszukiwanie nowych możliwości retencji popyt rynkowy głównie ze względu na dywersyfikację rynku itp. |
W procesie działania organizacji, podczas przechodzenia z jednego etapu do drugiego, dochodzi do obiektywnej kumulacji pewnych problemów we wszystkich sferach działalności. Ich szczegółowa analiza ujawnia:
1) uzależnienie powstałych problemów od podejmowania błędnych decyzji zarządczych;
2) możliwość rozwiązania tych problemów za pomocą pewnych dostosowań finansowych i ekonomicznych oraz doskonalenia systemu zarządzania;
3) stopień zbliżenia do kolejnego etapu cyklu życia;
4) znaczenie zmiany organizacyjne itp.
W procesie studiowania cyklu życia należy zwrócić uwagę na następujące praktyczne punkty:
1. W skutecznym zarządzaniu ważne jest umożliwienie organizacji:
radzić sobie z problemami na małą i dużą skalę na wszystkich etapach cyklu życia;
Świadomie i racjonalnie przejść do kolejnego obiektywnie ustalonego etapu, który będzie przedstawiał nowe wymagania;
Skoncentruj wysiłki przede wszystkim na najistotniejszych problemach na obecnym etapie.
2. Charakter wzrostu i starzenia się organizacji przejawia się w stosunku dwóch najbardziej ważne czynniki – elastyczność i łatwość zarządzania. Wraz ze starzeniem się organizacji rośnie łatwość zarządzania i spada elastyczność.
Jeśli cykl życia jest konwencjonalnie podzielony na 3 etapy: młodość, kwitnienie i starzenie się, to są one obiektywnie nieodłączne od stosunku elastyczności i kontroli, podanego w tabeli. 4.6.
Tabela 4.6.
Równowaga elastyczności i możliwości zarządzania na różnych etapach cyklu życia
| Etapy cyklu życia | Osobliwości |
| 1. Etap „Młodzież” | „Młoda” organizacja ”:-nie obciążone sterotypami; - łatwo się zmienia i dostosowuje do warunków zewnętrznych; - ma niski stopień sterowności (brak doświadczenia). |
| 2. Etap „Kwitnienie” | „Doświadczona organizacja": -Ma jednocześnie wysoką elastyczność i sterowność; - łatwo zmienia kierunek swojej działalności (ze względu na zgromadzony kapitał); -może pozostać na tym etapie przez wystarczająco długi czas, jeśli występuje ciągłe innowacyjne „odmładzanie”; -Utrzymuje równowagę między obsługą a elastycznością |
| 3. Etap „Starość” | Starzejąca się organizacja: - obciążone sterotypami; - utrata elastyczności przy wysokim poziomie sterowności; - nie ma wystarczającej elastyczności, aby szybko dostosować się do warunków zewnętrznych; - niekoniecznie prowadzi do śmierci. |
3. Czas życia i wielkość organizacji nie determinują jej etapu w cyklu życia.
4. Pojęcie cyklu życia ma zastosowanie do przedsiębiorstw państwowych oraz przedsiębiorstw wspieranych przez państwo z pewnymi zastrzeżeniami, ponieważ ich rozwój jest w dużej mierze planowany i wspierany na poziomie makroekonomicznym.
Współczesne teorie cyklu życia
Współczesna teoria Cykl życia dopiero się rozwija i dlatego praktycznie nie ma ustalonych pojęć i definicji. Koncepcja cyklu życia w inny czas studiował J. Woodward, P. Lawrence, D. Hickson, R. Kanter, S. Beer, J. Child, L. Greiner, I. Adizes., E. Emelyanov, S. Povarnitsyn i wielu innych.
Różne modele Usługi cyklu życia opierają się głównie na kwestiach zarządzania i zapewniają ideę:
Problemy organizacyjne i relacje zespołowe;
Umiejętność przewidywania sytuacji krytycznych i kryzysowych, a tym samym przygotowania się na nie.
Rozważ trzy najbardziej znane modele cyklu życia i rozwoju organizacji: model Larry Greiner, model I. Adizes, model E. Emelyanov i S. Povarnitsina.
Model Larry'ego Greinera.
Aby zbudować model rozwoju organizacyjnego organizacji, L. Greiner identyfikuje: pięć kluczowych czynników :
- wiek organizacji;
- wielkość organizacji;
- etapy ewolucji;
- etapy rewolucji;
- tempo wzrostu branży.
Zgodnie z teorią L. Greinera o ścieżka życia organizacje konsekwentnie się wyróżniają pięć etapów ewolucji i rewolucji które nazywają się „Etapy wzrostu”... Co więcej, każdy etap jest jednocześnie konsekwencją poprzedniego i przyczyną następnego.
Każdy okres ewolucyjny zdeterminowany przez dominujący styl zarządzania niezbędne do utrzymania wzrostu, a każdy okres rewolucyjny- dominujący problem zarządzania, który należy rozwiązać, zanim będzie można kontynuować wzrost. W procesie wdrażania ewolucyjnego i rewolucyjnego rozwoju wyróżnia następujące etapy (tab. 4.7.):
Etap 1. „Rozwój poprzez kreatywność”. W tym okresie przedsiębiorca z pomocą wysoki poziom kreatywność stara się wcielić w życie to, co zostało wymyślone i uwierzyć wszystkim członkom swojego zespołu w przyszły sukces. Organizacja zaczyna się stopniowo rozwijać, a przedsiębiorca traci bezpośrednią kontrolę nad działalnością swoich podwładnych. W takim przypadku wymagane jest już profesjonalne doradztwo. Istnieje potrzeba delegowania uprawnień na niektórych pracowników. Tak zwany kryzys przywództwa .
Etap 2. „Wzrost dzięki kierownictwu dyrektyw”. Na tym etapie profesjonalni menedżerowie tworzą strukturę organizacyjną, która określa praktyczne funkcje i obszary odpowiedzialności za poszczególne obszary. Pojawia się system komunikacji formalnej, system nagród i kar oraz system kontroli. Stopniowo rozwijająca się organizacja zaczyna się dywersyfikować i rozszerzać. Sztywna struktura funkcjonalna zaczyna wykazywać swoje wady. Na niższych szczeblach władzy brakuje informacji i wolności, aby szybka odpowiedź na zmiany w środowisku zewnętrznym. Nadchodzący kryzys autonomii co jest dozwolone tylko na podstawie delegacji uprawnień.
Etap 3. „Wzrost poprzez delegację”. W rozwijającej się organizacji znaczącą władzę mają liderzy poszczególnych jednostek biznesowych i obszarów. Pojawiają się zupełnie nowe, unikalne systemy motywowania pracy, takie jak premie, partycypacja w zyskach firmy itp. Zespół zarządzający średniego szczebla ma delegowane wystarczające uprawnienia i uprawnienia, aby wejść na nowe rynki i rozwijać nowe produkty. Najwyższe kierownictwo firmy koncentruje się na ogólnym rozwoju strategicznym i stopniowo traci kontrolę nad rozbudowaną i bardziej złożoną organizacją. Menedżerowie terenowi często poświęcają więcej czasu i zasobów na realizację celów przedsiębiorstwa, nawet jeśli jest to sprzeczne z ogólnymi celami organizacji. Z reguły nie da się ich jednak łatwo i szybko wymienić. Nadchodzący kryzys kontroli , na co pozwala opracowanie specjalnych programów koordynacyjnych.
Etap 4. „Wzrost poprzez koordynację”. Działalność koordynacyjna polega na łączeniu poszczególnych pionów w grupy produktowe, wprowadzaniu kompleksowego systemu dystrybucji środków inwestycyjnych firmy pomiędzy jej jednostkami biznesowymi. Jednocześnie znacznie rozszerzane są uprawnienia struktur planistycznych, które wykorzystują nowe systemy planowania i kontroli realizacji planu. Jednak prawo do podejmowania podstawowych decyzji produkcyjnych pozostaje w mocy. Organizacja boryka się z problemem złożoności systemu planowania i alokacji środków oraz skomplikowanego systemu kontroli. Jego reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym ulega znacznemu spowolnieniu, co powoduje spadek poziomu efektywności organizacji. Wyraźny kryzys biurokracji .
Etap 5. „Wzrost poprzez współpracę”. Organizacja boryka się z wewnętrzną biurokracją w systemie zarządzania i stara się uelastycznić strukturę organizacyjną. Profesjonalni konsultanci są często wykorzystywani do pomocy menedżerom. Uruchamiane są procesy innowacyjne. Rozważane są wszelkie nowe pomysły i możliwości ich wykorzystania. Kurczy się aparat planowania i kontroli, a poziom kontroli maleje. Na tym etapie można wprowadzić strukturę macierzową.
W swoich badaniach L. Greiner zauważa, że rewolucyjny etap rozwoju organizacji jest całkiem naturalny w kontekście światowych trendów postępu naukowo-technicznego oraz rozwoju konkurencji. Obiektywne wymagania postępu technologicznego ukierunkowane są na innowacyjność. W warunkach intensywnej pracy zespołowej zespołu organizacja osiąga określone sukcesy.
Tabela 4.7.
Główne etapy cyklu życia według modelu L. Greinera i ich cechy
| Kluczowe czynniki: -wiek organizacji; - wielkość organizacji; - etapy ewolucji; - etapy rewolucji; - tempo wzrostu branży. | |
| Etapy cyklu życia | Osobliwości |
| Scena 1. „Wzrost poprzez kreatywność” | 1.Wysoki poziom kreatywności twórcy. 2. Członkowie zespołu to ludzie o podobnych poglądach. 3. Stopniowy rozwój organizacji. 4. Stopniowa utrata kontroli kierowniczej nad działaniami podwładnych (kryzys przywództwa). 5. Komunikacja nieformalna. Kryzys przywództwa. |
| Etap 2. „Wzrost dzięki kierownictwu dyrektyw” | 1. Rozszerzenie i dywersyfikacja działalności. 2. Stworzenie sztywnej struktury organizacyjnej z funkcjami i obszarami odpowiedzialności. 3. Kryzys autonomii, delegacja kompetencji. 4. Pojawia się system kontroli, nagród i kar. 5. Komunikacja formalna. Kryzys autonomii. |
| Etap 3. „Wzrost dzięki delegowaniu” ” | 1. Zwiększenie uprawnień liderów kierunków. 2. Nowe systemy motywacji do pracy. 3. Penetracja na nowe rynki i rozwój nowych produktów. 4. Wyższy szczebel zarządzania zajmuje się głównie strategią, traci kontrolę nad skomplikowaną organizacją (kryzys kontroli). 5. Opracowanie programów koordynacyjnych. Kryzys kontroli. |
| Etap 4. „Wzrost poprzez koordynację” | 1. Konsolidacja odrębnych podziałów na grupy produktowe. 2. Skomplikowanie systemu dystrybucji funduszy inwestycyjnych pomiędzy poszczególne jednostki biznesowe. 3. Plan i system kontroli nad jego realizacją stają się coraz trudniejsze. 4. Reakcja na zmiany w środowisku zewnętrznym ulega spowolnieniu. 5. Spadek poziomu efektywności organizacyjnej. Kryzys biurokratyczny. |
| 5 etap. „Wzrost dzięki współpracy” | 1. Wzrasta wewnętrzna biurokracja w systemie zarządzania. 2. Podejmowane są działania mające na celu zwiększenie elastyczności struktury organizacyjnej. 3. Zaangażowani są profesjonalni konsultanci. 4. Procesy innowacyjne zostają uruchomione. 5. Aparat kontrolny jest zmniejszony, poziom kontroli maleje. |
Model I. Adizesa.
Icchak Adizes, rozwijając koncepcję L. Greinera, zasugerował dynamikę rozwoju organizacji, podobnie jak funkcjonowanie większości fizycznych, biologicznych i systemy społeczne nosi cykliczny... Zgodnie z modelem I. Adizesa w procesie działania organizacji wskazane jest wyróżnienie dziesięć regularnych kolejnych etapów(Tabela 4.8.).
Etap 1 „Pielęgniarstwo”, co sprowadza się do zjednoczenia zespołu pracowników firmy, którzy podzielają ideę jej tworzenia i perspektywy rozwoju.
Etap 2 „Niemowlęctwo”, charakteryzujący się przejściem od pomysłów do praktycznych działań, stworzeniem wstępnej struktury organizacyjnej
Etap 3 „Dzieciństwo”- okres stopniowego przezwyciężania pierwszych trudności, w tym finansowych. Ekonomiczna efektywność działań firmy ma już realne perspektywy, otwierają się nowe horyzonty rozwoju. Jednak jasna struktura zarządzania i funkcjonalne obowiązki pracowników jeszcze nie istnieją.
Etap 4 „Młodzież”- okres, w którym planowany jest pewien wzrost gospodarczy w firmie, a kierownictwo aktywnie deleguje uprawnienia kierownikom pionów funkcjonalnych. Rekrutowani są nowi pracownicy - profesjonalni menedżerowie. Tworzony jest system motywacji i kontroli rozwoju działalności gospodarczej. Pierwsze konflikty powstają między nowymi pracownikami a tymi, którzy stali u początków firmy.
Etap 5 „Kwitnienie” determinuje wymierny sukces firmy, osiągnięcie założonych celów, priorytet strategicznego myślenia pracowników, napływ nowych pomysłów. Możliwa jest ekspansja biznesowa.
Etap 6 „Stabilizacja” - okres stopniowego odchodzenia od polityki szybkiego rozwoju, zdobywania nowych rynków i poszerzania swojej obecności. Firma zauważalnie zmniejsza uwagę na obiecujące innowacje i koncentruje się na Relacje interpersonalne w kolektywie.
Etap 7 „Arystokracja” determinuje osiąganie wysokich wyników, w tym zgromadzonego kapitału, który w dużej mierze przeznaczany jest na utrzymanie wizerunku firmy. Nowe pomysły nie są generowane, ale kupowane od innych firm na wcześniejszych etapach rozwoju. Możliwe jest prowadzenie polityki absorpcji innych słabszych organizacji.
Etap 8 „Wczesna biurokratyzacja” charakteryzuje się wzrostem konfliktów strukturalnych, zwalnianiem personelu w przypadku braku istotnych zmian w jakości i strukturze zarządzania. Firma stopniowo traci swoją pozycję na rynku odpowiednich towarów i usług. Etap 9 „Późna biurokratyzacja”- okres, w którym firma jest całkowicie pochłonięta wewnętrznymi nierozwiązywalnymi problemami. Stopniowo gubi się kierunki rozwoju gospodarczego. Zaostrza się system kontroli bieżących działań
Etap 10 „Śmierć” charakteryzujący się znacznym spadkiem wolumenu sprzedaży towarów oraz znaczną utratą pozycji rynkowych. Jednocześnie dochodzi do utraty głównych odbiorców, a co za tym idzie problemy finansowe... Możliwa jest absorpcja przez silniejszą firmę.
Główne etapy cyklu życia i ich cechy według modelu I. Adizesa podano w tabeli. 4.8.
Tabela 4.8.
Główne etapy cyklu życia według modelu I. Adizesa i ich cechy
| Etapy cyklu życia | Osobliwości |
| Etap 1 „Pielęgniarstwo” | Stworzenie i ujednolicenie zespołu pracowników wokół założyciela firmy na podstawie: - rozdzielenia poglądów; - zgoda na podejmowanie ryzyka; - umiejętność realizacji pomysłu. |
| Etap 2 „Niemowlęctwo” | 1. Przejście od pomysłu do praktycznego działania. 2. Brak klarownej struktury i podziału kompetencji. 3. Szczegółowe badanie produktów. |
| Etap 3 „Dzieciństwo” | 1. Wstępne obliczenie przyszłej efektywności ekonomicznej. 2. Pokonanie pierwszych trudności (brak środków itp.). 3. Brak jasnej struktury i obowiązków funkcjonalnych. |
| 4 etap „Młodzież” | 1. Konieczność zmiany struktury organizacji. 2. Zarządzanie jednoosobowe zostaje zastąpione przez przekazanie uprawnień. 3. Pojawiają się profesjonalni menedżerowie. 4. Wprowadzenie systemu motywacji i kontroli. 5. Pojawienie się konfliktów między „starym kręgosłupem” a nowymi specjalistami. |
| 5 etap „Kwitnienie” | 1. Istnieje przejrzysta struktura z określonymi funkcjami. 2. System nagród i kar. 3. Udana praca na rynku. 4. Możliwe jest otwieranie spółek zależnych na wszystkich etapach rozwoju |
| Etap 6 „Stabilizacja” | 1. Pierwszy etap starzenia się organizacji. 2. Odejście od polityki szybkiego rozwoju i zdobywania nowych rynków. 3. Rozszerzanie i utrzymywanie obecności na istniejących rynkach. 4. Brak chęci do zmian. 5. Nacisk na relacje międzyludzkie. |
| 7 etap „Arystokracja” | 1.Dostępność znacząca ilość zasoby finansowe. 2. Wzmocnienie istniejący system kontrola. 3. Szczególna uwaga na wzmocnienie wewnętrzne tradycje(styl mody). 4. Pozyskiwanie innowacyjnych pomysłów i produktów. 5. Możliwa jest absorpcja innych firm na wcześniejszych etapach rozwoju. |
| 8 etap „Wczesna biurokratyzacja” | 1. Wewnętrzne konflikty strukturalne. 2. Zwolnienie pracowników. 3. Niewystarczająca dbałość o rozwój działalności produkcyjnej i handlowej. |
| 9 etap „Późna biurokratyzacja” | 1. Całkowite przejście na wewnętrzne nierozwiązywalne problemy. 2. Dezorganizacja istniejącej struktury zarządzania. 3. Brak należytej dbałości o efektywność działań i zmiany w otoczeniu zewnętrznym. 4. Główny nacisk na złożony system kontrola bieżącej działalności. 5. Spadek wydajności pracy. |
| Etap 10 „Śmierć” | 1.Masowy spadek popytu na towary i usługi. 2. Dalszy rozwój biurokracji. 3. Kryzys działalności energetycznej i produkcyjnej. W przypadku produktu monopolowego lub wsparcie państwaśmierć może być opóźniona w czasie. |
W praktyce model cyklu życia I. Adizesa pozwala:
1.przewidywać rozwój firmy na tle zmian Zarządzanie organizacją, a także pojawiających się sytuacji krytycznych, którym w miarę możliwości należy zapobiegać;
2. zwracać uwagę na obiektywne wzorce, odchylenia i patologie, które można rozwiązać w toku bieżących działań;
3. rozróżniać okresy szybkiego rozwoju i stabilizacji. Popraw efektywność zarządzania w celu wydłużenia okresu stabilizacji firmy.
4. wyznaczać i rozwiązywać obiektywnie osiągalne zadania odpowiadające wiekowi firmy i innym.