Otpor na promjene i njegove vrste. Otpor organizacionim promjenama

Nosioci otpora, kao i nosioci promjena, su ljudi. Štaviše, ljudi se po pravilu ne plaše samih promena, već se plaše promene. Plaše se da se nađu u novoj, za njih ne sasvim jasnoj situaciji, tj. neizvjesnost ih plaši. Ljudi se također plaše da će promjena dovesti do ličnog gubitka. Boje se da promjene nisu potrebne ili poželjne za njihovu organizaciju, da neće smanjiti broj problema, već ih samo promijeniti ili, još gore, povećati njihov broj, ili strahuju da će dobrobiti promjene neko prisvojiti. drugi.

Otkrivanje razloga zašto postoji otpor promjenama pomaže koncept homeostaza.

Homeostaza znači relativna dinamička konstantnost sastava i svojstava unutrašnjeg okruženja i stabilnost glavnih funkcija sistema.

Odnosno, ljudi se naviknu na određenu kombinaciju vanjskih i unutarnjih uvjeta, čak i ako im ta kombinacija nije sasvim ugodna. Stoga, sve promjene koje čak nose potencijalnu prijetnju homeostazi bivaju u početku odbijene. Jedan od najvažnijih razloga otpora promjenama je korporativne kulture... To je zbog činjenice da ona, u jednom ili drugom stepenu, obavlja zaštitnu funkciju za organizaciju, ali istovremeno sprečava implementaciju promjena.

Homeostaza se prvobitno koristila u biologiji. Trenutno se široko koristi u kibernetici, sociologiji i teoriji organizacije.

Otpor promjenama može biti uzrokovan načinom na koji se promjena vrši. Na primjer, krut, autoritaran stil unošenja promjena, nedostatak informacija itd. takvi načini unošenja promena koji praktično ne podrazumevaju učešće običnih zaposlenih u procesu njihove implementacije. Naravno, ne nailaze sve promjene na otpor, neke od njih se u početku percipiraju kao pozitivne, donoseći poboljšanja.

U isto vrijeme, kako primjećuje J.V. Newstrom, promjene i osjećaj prijetnje koji iz njih proizlaze mogu izazvati pojavu efekta lančane reakcije, tj. takva situacija kada promjena direktno vezana za pojedinca ili malu grupu ljudi dovodi do direktnih ili indirektnih reakcija mnogih pojedinaca zbog činjenice da su svi zainteresirani za jedan ili drugi razvoj događaja. Ima ih mnogo važnu ulogu igra stanje korporativne kulture.

Vrste otpora promjenama

Ispod otpor promjenama označava sve radnje zaposlenih koje imaju za cilj diskreditaciju ili suprotstavljanje sprovođenju promena u organizaciji. Postoje tri glavna oblika otpora promjenama (tabela 14.4).

Tabela 14.4. Oblici otpora radnika promjenama

Oblici otpora	Faktori otpornosti
Logični, racionalni prigovori	Vrijeme potrebno za adaptaciju. Mogućnost stvaranja nepoželjnih uslova, kao što je degradacija. Ekonomski troškovi promjene. Sumnjiva tehnička izvodljivost promjena
Psihološki, emocionalni stavovi	Strah od nepoznatog. Nemogućnost prilagođavanja promjenama. Antipatija prema menadžmentu ili drugim agensima promjene.
Sociološki faktori, grupni interesi	Političke koalicije. Podrška za grupne vrijednosti. Lokalni ograničeni interesi.

Međutim, pored gore navedene klasifikacije oblika otpora po njihovoj prirodi, postoje i druge vrste klasifikacija. Na primjer, individualni otpor, grupni otpor, otpor sistema. Najčešće se manifestuje grupni otpor. Male grupe mogu biti značajan izvor otpora organizacionim promjenama.

Razlog mogućeg otpora promjenama nije toliko u samoj organizacijskoj promjeni koliko u posljedicama koje, po mišljenju članova "male" grupe, mogu poremetiti ili uništiti okruženje grupe. Stoga je prilikom provođenja organizacionih promjena potrebno analizirati interese i moguće pozicije predstavnika „malih“ grupa i, u vezi s rezultatima takve analize, izgraditi strategiju i taktiku za provođenje organizacionih promjena.

Metode za prevazilaženje otpora promjenama

Metode prevazilaženja otpora promenama imaju veliki uticaj na to u kojoj meri menadžment uspeva da eliminiše otpor promenama. Raspon ovih metoda je veoma širok - od mekih (posredni uticaj na zaposlene) do tvrdih (prisilnih), a moraju se koristiti uzimajući u obzir analizu trenutnog stanja u organizaciji, uključujući uzimanje u obzir ciljeva, zadataka, vrijeme i prirodu promjena, kao i uz uzimanje u obzir postojećeg odnosa snaga.

Promjene treba završiti uspostavljanjem statusa quo u organizaciji. Stoga je veoma važno ne samo eliminisati otpor promjenama, već i osigurati da novo stanje ne bude samo formalno uspostavljeno, već da bude prihvaćeno od strane članova organizacije i postane stvarnost.

Očigledno, što su dublje i radikalnije promjene, veća je vjerovatnoća otpora na njih. U svakoj organizaciji uvijek postoje pokretačke i sputavajuće sile (slika 14.6).

Rice. 14.6. Otpor promjenama (model K. Levin "Analiza polja sila")

Kurt Lewin je sugerirao da kada se opirete promjeni ili inovaciji, potrebno je analizirati faktore koji djeluju za i protiv te promjene. Nakon sastavljanja liste svih faktora koji bi mogli olakšati saradnju, kao i svih faktora koji bi mogli izazvati otpor promjenama. Sledeći korak, prema K. Levinu, je analiza komparativne snage ovih faktora. On je identifikovao dva načina da se postigne prihvatanje promene. Prvi je povećati pritisak za promjenu. Bez sumnje možete se sjetiti mnogih slučajeva u kojima je pritisak daleko premašio otpor. Možete zamisliti da pritisci pozitivnih rastu do te mjere da se negativni na kraju prevaziđu. Jedina opasnost je da faktori otpornosti nisu potpuno eliminisani. Rezultat je dovoljan pritisak da se odbije udar – slično kao komprimirana opruga. Zaista, K. Levin je ovaj dramatični izliv otpora, nakon što je opozicija bila jasno potisnuta, nazvao "efektom sabijene opruge".

Drugi - u prisustvu otpora, karakteriziraju sljedeće radnje. Možete odustati ako se većina menadžera ne slaže. Otpor se može savladati, što može rezultirati negativnim djelovanjem. Alternativno, možete smanjiti otpor, što obično zahtijeva manje napora.

K. Levinov model je teorijska apstrakcija i ne može se koristiti u svom čistom obliku u praksi.

Važno je ne samo analizirati polje snaga, već identifikovati i klasifikovati pojedine zaposlene u organizaciji u odnosu na promene koje se vrše, bilo da su njihovi pristalice ili protivnici. Analiza potencijalnih snaga otpora omogućava vam da identifikujete pojedine članove organizacije ili one grupe u organizaciji koje će se oduprijeti promjenama i razumjeti njihove motive. Stav prema promjenama može se posmatrati kao kombinacija dva faktora:

prihvatanje ili odbijanje promene;
otvoreno ili prikriveno iskazivanje stavova prema promjenama.

Životni ciklus tipičnog projekta organizacijske transformacije. Većina pokušaja da se dođe do organizacijskih promjena propada. Početkom 1990-ih. objavila je rezultate dvije nezavisne studije Arthura D. Littlea i McKinsey & Co., koje su otkrile da od stotina programa upravljanja totalnim kvalitetom (TQM) koji se poduzimaju u raznim korporacijama, oko dvije trećine "završilo je ništa zbog nečega ili očekivanog rezultati."... Jedan od najpriznatijih stručnjaka za organizacione promjene, John P. Cotter, pregledao je stotine planova korporativne transformacije koje je pokrenuo njihov menadžment i otkrio da se više od polovine programa ukida. mulj početne faze. Prema njegovim riječima, samo nekoliko događaja se pokaže vrlo uspješnim, a otprilike isti broj završi potpunim neuspjehom. Ostali se nalaze "negdje na sredini između ovih polova, ali težište distribucije jasno gravitira prema polu neuspjeha". Programi reformi očigledno ne idu dobro u poslovanju. Međutim, državni, medicinski i obrazovne organizacije u ovom pogledu, ništa bolje.

Da bismo razumjeli uzrok neuspjeha, moramo naučiti razmišljati kao biolozi, kaže Peter M . Senge [Senge, Kleiner, Roberts et al., 2003]. Za početak, valja shvatiti da većina programa za transformaciju organizacija prolazi kroz isti tip životnog ciklusa (slika 2.2).

Rice. 2.2. Dijagram životnog ciklusa većine transformacijskih procesa

Izvor: [Senge, Kleiner, Roberts et al., 2003, str. 7].

U početku, program transformacije, bilo da se radi o programu upravljanja totalnim kvalitetom, reinženjeringu, stvaranju organizacije koja uči, ili bilo kom drugom, ima određeni uspjeh, ali onda reforme počinju da zastoje. Možda svi istovremeno klonu duhom ili je početni uspjeh plod posebne marljivosti male grupe istinskih zagovornika promjena. U svakom slučaju, potencijal za povećanje ostaje neispunjen - sve se završava malim skokom 3. Mnoge nove inicijative nestaju samo zato što u početku propadaju. Ali šta je sa onim transformacionim programima velikih korporacija koji pokazuju značajnu produktivnost od samog početka, ali ipak ne uspevaju? Uzlazna tačkasta linija na sl. 2.2 pokazuje razvojni potencijal transformacija. Međutim, zašto energija transformacija nestaje?

Svaki biolog bi odmah prepoznao ovu krivu, jer potpuno ista krivulja opisuje rast i „umiranje“ svih živih bića, čak i onih koja sazrevaju i umiru „prerano“ 4. Krivulja rasta u obliku slova S toliko je karakteristična za žive organizme da je dobila svoje ime: sigmoidna kriva rasta. Razvoj svih živih organizama, bilo da se radi o slonu, čovjeku ili bubi, ide po istom obrascu: u početku ide ubrzano, zatim se rast usporava, a kada organizam sazri, rast prestaje. Ista je dinamika razvoja bilo koje populacije: ubrzan rast, praćen postupnim usporavanjem. Ova shema se ponavlja iznova i iznova, jer je kontrolirana univerzalnim mehanizmom razvoja živih bića. Koja je lekcija koju treba naučiti iz poznavanja bioloških mehanizama rasta kako bi se razumjela prerana smrt programa organizacijskih reformi?

3 Primjere organizacionih promjena koje su bile uspješne tek nakon dužeg vremena, ali su u početku završile potpunim neuspjehom, pogledajte:.

4 Uporediti sa modelom životnog ciklusa organizacije I. Adizes (vidi temu 1).

Prije svega, može se pretpostaviti da je većina razvojnih strategija u početku osuđena na propast. Lideri koji motivišu svoje organizacije da se promene su poput baštovana koji stoji iznad klica i moli ih: „Pa, rastu! Trudi se! Trebalo bi da uspeš!" Ali nijedan baštovan se ne ponaša tako glupo: ako sjeme nema potencijal rasta, onda nikakvo uvjeravanje neće pomoći.

Osim toga, slijedi da je za lidere posebno važno razumjeti procese koji inhibiraju ili zaustavljaju promjene. Vrtlar prije svega mora znati šta može spriječiti rast biljaka i ukloniti te smetnje. Ista je situacija za lidere koji traže održivost velikih promjena. Nagovaranje da se “radi više, blistavo i posvećenije” malo pomaže. Biologija nas uči da, kako bismo upravljali rastom, moramo razumjeti procese koji ne samo da pospješuju i ubrzavaju razvoj, već mogu i inhibirati promjenu.

Ozbiljne inicijative za reformu organizacija obično mogu naići na prepreke koje stvara postojeći sistem upravljanja. Menadžeri, na primjer, podržavaju programe promjena samo sve dok oni ne utiču na njihove odredbe. Osim toga, postoje pitanja o kojima se ne može pregovarati o kojima ljudi odlučuju da ne govore; postoji duboko ukorijenjena navika obraćanja pažnje na simptome i ignoriranja dubljih, sistemskih uzroka problema. Međutim, pravi problem sa programima organizacionih promjena je otpor promjenama, činjenica da ljudi koji bi trebali biti „obnovljeni“ tvrdoglavo odbijaju da rade ono što inicijatori promjena žele od njih. Kao što James O „Toole ističe: „Čini se da se svi opiru promjenama, posebno oni ljudi koji su trebali napraviti većinu promjena. ”I što je iznenađujuće, ljudi se opiru ne samo lošim ili štetnim promjenama, već i onima koje im jasno odgovaraju svojim sebičnim interesima. Ovaj naizgled iracionalan otpor se dešava stalno.

Ovaj otpor prema promjeni toliko je sveprisutan i toliko destruktivan za nastojanje da se bilo što promijeni da je potreba za razumijevanjem njegovog uzroka postala osnova pristupa većine istraživača upravljanju promjenama. Gotovo svaki stručnjak u ovoj oblasti ima niz razmatranja kako bi objasnio ovo ponašanje. Razmotrimo najčešće razloge otpora promjenama.

Razlozi otpora promjenama. Prema Markovskyju, postoje četiri glavne lekcije koje treba naučiti o otporu promjenama [Markovsky 2001]:

1. Otpor promjenama je neizbježan. Budući da svaka veća promjena utiče na očekivanja ljudi o vlastitoj budućnosti, otpor se javlja kako u slučaju negativne percepcije ideje promjene, tako i u slučaju pozitivne.

2. Oblici otpora promjenama značajno se razlikuju jedni od drugih i zavise od negativne ili pozitivne percepcije.

3. Otpor može imati eksplicitan ili latentan oblik. Latentna rezistencija je opasnija jer ne može se otkriti.

4. Ono što ljudi često govore ne odražava ono što stvarno misle. Zaposleni u kompaniji retko se osećaju prijatno da otvoreno izraze svoje emocije o idejama menadžmenta za nadolazeće promene.

Beskonfliktna primena promena u uslovima saradnje celog tima je pre izuzetak nego pravilo. Promjene suviše različito percipiraju najviši menadžment kompanije (za njega je ovo nova prilika) i njegovi zaposlenici (za njih je promjena opasna). Otpor na promjene može biti različite snage i intenziteta. Manifestuje se i u obliku pasive, više ili manje prikriveno odbijanje promjene, izraženo u obliku odsustva, smanjene produktivnosti ili želje za prelaskom na drugi posao, ili u obliku aktivnog, otvorenog suprotstavljanja perestrojki (na primjer, u obliku štrajka, eksplicitnog izbjegavanja inovacije). Otpor se može pratiti do ličnih i strukturnih barijera.

TOlične barijere uključuju, na primjer:

♦ strah od nepoznatog, prednost se daje poznatom;

♦ potreba za garancijama, posebno uz pretnju gubitka sopstvenog posla;

♦ poricanje potrebe za promjenom i strah od očiglednih gubitaka (na primjer, održavanje istih plata uz povećanje troškova rada);

♦ ugrožavanje postojećih društvenih odnosa na starom radnom mjestu;

♦ nedostatak uključenosti u transformaciju ljudi pogođenih promjenom;

♦ nedostatak sredstava i vremena zbog operativnog rada.

As barijere na nivou organizacije su:

♦ inertnost složenih organizacionih struktura, teškoća preorijentacije mišljenja zbog preovlađujućeg društvene norme;

♦ međuzavisnost podsistema, što dovodi do toga da jedna „nesinhronizovana“ promena usporava realizaciju celog projekta;

♦ otpor prenošenju privilegija na određene grupe i mogućim promjenama postojećeg „odnosa snaga“;

♦ prošla negativna iskustva sa projektima promjena;

♦ otpor transformacijskim procesima koje nameću vanjski konsultanti.

Ova lista pokazuje da se već u fazi konceptualnog razvoja reakcija osoblja na promjene može planski uzeti u obzir. Istovremeno, pristupi reorganizaciji sa očekivanjem učešća tima, uprkos njihovoj želji, prepuni su prevelikih gubitaka vremena prije nego što poduzete mjere daju rezultat. Stoga, ako postoji potreba za brzim i radikalnim promjenama, moraju se predvidjeti i oštre mjere.

Heller tvrdi da postoje tri glavna razloga za negativne stavove prema promjenama i različite metode prevazilaženja te negativnosti (slika 2.3).

Vrste negativnih stavova

Načini za prevazilaženje

RATIONAL

Nerazumijevanje detalja plana, uvjerenje da su promjene nepotrebne, nedostatak vjere u planiranu efikasnost promjena, iščekivanje negativne posljedice

Objasniti plan jasnije i detaljnije;

Opišite šta bi se dogodilo da program promjene nije pokrenut;

Uključite sve u timove za unapređenje kvaliteta kako biste demonstrirali efikasnost promjene;

Kreirajte program odozdo prema gore za reorganizaciju sistema i procesa

LPOSEBAN

Strah od gubitka posla, briga za budućnost, ogorčenost od kritika u toku implementacije promjena, strah od uplitanja uprave

Naglasiti mjerljivo poboljšanje u budućim izgledima za rad za sve;

Predstavite planove za koje je vjerovatno da će ljudi biti pozitivni i inspirativni;

Prihvatite odgovornost za prošle neuspjehe;

Predstavite scenario projektovanih koristi kao rezultat velikih promjena

EMOTIONAL

Opća sklonost aktivnom ili pasivnom odupiranju svakoj promjeni, neuključenost, apatija prema inicijativama, šok, nepovjerenje u motive koji su doveli do promjene

Pokažite na primjerima zašto stare metode više ne rade;

Organizujte niz sastanaka kako biste saopćili detalje plana promjene;

Pokažite da nova politika nije samo vrhunac mjeseca;

Objasnite razloge za promjene i obećajte da ćete biti uključeni u njihov proces;

Budite potpuno iskreni i odgovorite na sva pitanja

Rice. 2.3. Vrste negativnih stavova prema promjenama i načini za njihovo prevazilaženje

Poučan primjer koliko moćan otpor promjenama može biti je neuspjeh kompanija u reinženjeringu.

Nakon objavljivanja 1993. knjige M. Hammera i J. Champyja „Reinženjering korporacije. Manifest poslovne revolucije ”hiljade kompanija u različitim zemljama pokušale su da primene u praksi pristup koji preporučuju autori. Iskustvo implementacije reinženjeringa izazvalo je val razočarenja i kritika. Prema mišljenju većine autora koji su analizirali praksu reinženjeringa, u ogromnoj većini slučajeva takvi pokušaji su doveli do negativnog rezultata. Jeffrey Bennett iz Booz Allen & Hamilton, analizirajući razloge za neuspjeh reinženjeringa, vjeruje da je temeljni razlog neuspjeha utopijska filozofija koja leži u osnovi reinženjeringa. Ova utopijska filozofija temelji se na činjenici da je svaka osoba motivirana brigom za javno dobro, a zadatak posvećenih vođa je da obrazuju mase takvim pravilima ponašanja koja im omogućavaju postizanje većeg javnog dobra. Sa Bennettovog stanovišta, utopijska filozofija reinženjeringa može se vidjeti na sljedećim pozicijama:

♦ proces promjene se vidi kao idealan, koji bi svi trebali željeti slijediti, a ne kao rezultat izbora između nekoliko alternativa;

♦ reinženjering ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što bi trebalo da bude;

♦ trošak procesa tranzicije se često zanemaruje ili odbija (ne možete napraviti omlet bez razbijanja jaja);

♦ postoji tendencija radikalnih i dramatičnih promjena (reinženjering nije implementacija inkrementalnih poboljšanja, već postizanje kvantnog skoka u performansama);

♦ postojeće strukture i tradicije se ne vide kao vrijedni izvori inputa (radikalni redizajn znači ignorisanje svih postojećih struktura i procedura i izmišljanje potpuno novih načina obavljanja posla);

♦ Postoji uvjerenje da grupa stručnjaka, od kojih mnogi nemaju prethodno znanje o specifičnim procesima, igra ključnu ulogu u razvoju detaljnog plana koji je dovoljno razuman da pokrije sve moguće situacije sa kojima se proces može sukobiti;

♦ sistemi nagrađivanja, ako su uopšte i pomenuti, viđeni su kao način da se ljudi inspirišu da se uključe u novi proces, a ne kao opšti deo dizajna ili izvorni uzrok prethodnog nekonstruktivnog ponašanja;

♦ Način da se savlada otpor je komunikacija i učenje. Otpor se vidi ili kao posljedica nerazumijevanja ili nedostatka uvjerenja.

Zanimljiva je metoda otpora reinženjeringu, koju je Bennett nazvao "procesna obmana". Ljudi prate novi proces na papiru, ali i dalje koriste stare metode kako bi se nosili sa svim izuzecima i komplikacijama koje nisu eksplicitno spomenute u novom planu. S druge strane, posebno u organizacijama koje ne zahtijevaju jaku standardizaciju, neki odjeli mogu već koristiti proces koji nije ništa lošiji (a potencijalno čak i bolji) od procesa koji se implementira. Oba ova oblika "varanja" predstavljaju svjesno i racionalno odbacivanje novog plana, a ne puko neznanje.

Sumirajmo pristupe različitih stručnjaka u oblasti upravljanja promjenama u opštu listu najčešćih razloga otpora promjenama.

Prvi razlog za otpor: predvidljivim negativnim rezultatom. Često postoje strahovi da će promjena imati negativan utjecaj na osobu ili grupu koja joj prolazi, u svakom slučaju ovi ljudi ili grupe vjeruju da će utjecaj promjene na njih biti negativan.

U svojoj knjizi Život i smrt u izvršnoj brzoj traci, Manfred F.R. Kets de Vries objašnjava da "promjena... oslobađa mnoge strahove: strah od nepoznatog, strah od gubitka slobode, strah od gubitka vlasti i funkcije i, konačno, strah od gubitka ugodnih uslova za rad i novca."

Drugi razlog otpora: strah da će biti više posla. Zaposleni vjeruju da će promjena rezultirati povećanim opterećenjem i smanjenim mogućnostima za nagradu.

Pol Stribl, šef međunarodnog programa promena menadžera na Međunarodnom institutu za razvoj menadžmenta (IMD) u Lozani, tvrdi da se ljudi opiru promenama prvenstveno zato što transformacije menjaju uslove ličnih ugovora koji regulišu odnos zaposlenih sa organizacijom. Stribble identifikuje tri opšta aspekta takvih sporazuma: formalne, psihološke i socijalne.

Formalnoth aspekt „pokriva glavni zadatak zaposlenog i osnovne uslove za obavljanje posla od strane njega, kako je definisano takvim dokumentima kompanije kao što su raspored radnih obaveza, ugovori o radu i ugovori o radu“. Formalni aspekt daje odgovore na sledeća pitanja zaposlenog:

♦ Koje su moje očekivane odgovornosti?

♦ Kako će mi pomoći u ovom poslu?

♦ Kako i kada će moj rad biti obučen i kakav će oblik biti reakcija na njega?

♦ Kolika će biti naknada i kako će zavisiti od ocjene mog rada?

Psihološki aspekt ličnih ugovora tiče se onih aspekata radnog odnosa koji uglavnom ostaju implicitni. Ovaj aspekt daje odgovore na pitanja zaposlenog:

♦ Koliko će posao zaista biti težak?

♦ Kakvo ću priznanje, finansijsku nagradu ili drugu ličnu satisfakciju dobiti za svoj trud?

♦ Da li će moj rad biti adekvatno nagrađen?

Konačno, „zaposleni procjenjuju kulturu organizacije kroz društveni aspekt njihovih ličnih dogovora." Ljudi obraćaju pažnju ne samo na ono što čelnici kompanije govore o korporativnim vrijednostima i ciljevima kompanije, već i na ono što rade u prilog svojim riječima. Društveni aspekt ličnih dogovora daje odgovore na sljedeća pitanja:

♦ Da li su moje vrijednosti slične onima koje imaju drugi u organizaciji?

♦ Koja su prava pravila koja regulišu ko i koliko dobija platu u kompaniji?

Organizacijske promjene velikih razmjera mogu i često utiču na neke ili sve ove aspekte ličnih ugovora. U mjeri u kojoj radnici uoče negativan utjecaj promjene na lične dogovore, kaže Stribble, neće biti voljni da se promjene.

Treći razlog otpora: potreba za razbijanjem navika. Promjena podrazumijeva napuštanje ustaljenih navika od strane radnika. John Cotter, u svojoj knjizi Leading Change, priča priču o Franku, menadžeru velike korporacije sa 100 zaposlenih. Franku je sto puta rečeno da kompanija nastoji da bude inovativnija i da njegov stil upravljanja komandom i kontrolom nije samo staromodan, već i „gasi inicijativu i kreativnost jednako brzo kao što ugljen-dioksid gasi vatru“. Fanatici promjena demoniziraju Franka. Za njih, on je jedan od onih nevjerovatnih, dosadnih, obeshrabrujućih i potpuno blokirajući transformaciju opstrukcionista koji osujećuju sve što dobri agenti promjene pokušaju učiniti.

Cotter ima mnogo simpatija prema Franku i tvrdi da Frank zapravo i nije tako loš: „U velikoj mjeri, kao i mi ostali, on je proizvod njegove prošlosti... promjena bi bila mnogo lakša. Ali problem je drugačiji. Ova osoba ima mnogo međusobno povezanih navika koje dopunjuju njihov stil upravljanja. Ako Frank promijeni barem jedan aspekt svog ponašanja, tada će ostali elementi njegovog holističkog ponašanja početi vršiti pritisak na njega, zahtijevajući da vrati status quo. Očekuje se da će Frank promijeniti čitav niz navika, ali to može biti teško kao pokušaj da prestane pušiti, piti i jesti masnu hranu u isto vrijeme."

Je li čudo što se Frank opire promjenama?

Četvrti razlog otpora: nedostatak informacija. Organizacija ne komunicira efikasno šta, zašto i kako da se promeni i nejasna je u pogledu očekivanja za budućnost.

Cotter nas podsjeća da prije nego što većina ljudi shvati i prihvati predloženu promjenu, postoji mnogo pitanja na koja žele odgovoriti:

♦ Šta će to značiti za mene i moje prijatelje?

♦ Šta će to značiti za organizaciju?

♦ Ima li boljih opcija od ove?

♦ Ako namjeravam postupiti drugačije, mogu li to učiniti?

♦ Da li zaista vjerujem u potrebu za promjenom?

♦ Da li zaista vjerujem u ono što čujem o putu koji vodi u budućnost?

♦ Da li treba da pratimo ovaj kurs?

♦ Igraju li drugi igru - možda da poboljšaju svoju poziciju na moj račun?

Prema Cotteru, odgovarajući na ova pitanja, većina kompanija na 10O, 1000, pa čak i 10000% ne daje potrebne informacije. Viši lideri rijetko drže govore u kojima objašnjavaju predložene promjene; viši rukovodioci šalju nekoliko memoranduma i malo inspirativnih priča u poslovnim novinama. I tako u svemu. Zaposleni imaju potpunu slobodu da se pitaju: kada, gdje, kako i što je najvažnije – zašto nešto treba mijenjati i sami pronalaze hipotetičke odgovore na ova pitanja.

Peti razlog otpora: neuspeh da se dobije podrška organizacije u celini. Inicijatori promjena ne mogu dobiti podršku organizacione strukture, poslovnih sistema, tehnologije, ključnih funkcionera, kvalifikovane radne snage, kulture (vrijednosti, norme, uvjerenja i premise) i sve to integrirati u svoje aktivnosti.

William Pasmore opisuje dva pokušaja promjene u koja je bio uključen na početku svoje karijere. Prvi od njih poduzet je u vezi sa neuspjehom jednog proizvoda na tržištu, što je za sobom povlačilo potrebu pokretanja proizvodnje drugog proizvoda, uvođenja novih tehnologija i: novog organizacijskog modela, a sve tri promjene su se morale izvršiti istovremeno. Pasmore napominje da ste "u početku morali moliti apsolutno sve, osim raspoloživih radnih resursa".

Drugi pokušaj nije uključivao uvođenje novih tehnologija i proizvoda, a organizacija je ostala praktično ista. „Pokušaj implementacije promjene sastojao se od proučavanja psihologije radnika, nakon čega je uslijedila diskusija u svakoj grupi o mogućnostima poboljšanja rada.“ U oba slučaja zaposleni su bili iz istog sindikata, rukovodstvo je bilo isto, a demografske karakteristike radne snage vrlo slične. Međutim, rezultati prvog i drugog pokušaja promjene bili su vrlo različiti.

U prvom slučaju produktivnost rada je skočila 30%, a kvalitet je poboljšan. I menadžment i sindikat smatrali su da je povećano zadovoljstvo radnika, posvećenost preduzeću i saradnja između radnika i menadžera. U drugom slučaju se odnos prema radu poboljšao, ali su produktivnost rada, kvalitet i troškovi ostali isti.

Koja je bila razlika? Pasmore objašnjava: „U prvom slučaju, postojala je saglasnost oko potrebe učenja novih načina rada. Zaposleni su prošli stručnu obuku koja im je omogućila obavljanje širokog spektra tehničkih poslova; timovi su stvoreni da upravljaju međusobno zavisnim proizvodnim procesima, a ne samo pojedinačnim dijelovima opreme. Kontrola nad radom jedinice, postojeći sistem nagrađivanja, pa čak i tehnički plan jedinice izgrađeni su na način da se ojača timski stil rada i samoorijentacija. U drugom slučaju, radna mjesta, sistemi plaća, kontrola i tehnologija ostali su isti. Ljudi su pričali o poboljšanju efikasnosti jedinice, ali ništa nisu uradili po tom pitanju. Kontrolu nad procesom u cjelini zadržali su menadžeri nižeg nivoa. Ljudi su željeli učiniti bolje, ali su na kraju otkrili da malo toga mogu učiniti u vezi s postojećim organizacijskim okvirom.”

Ukratko, tradicionalne metode, procesi, procedure, sistemi nagrađivanja, strukture, tehnologije i drugi faktori koji nisu bili meta promjena ostali su netaknuti i učinili promjenu nemogućom.

Sixth at h in a otpor: pobuna radnika. Ljudi se opiru promjenama jer je doživljavaju kao nešto što im je nametnuto.

Daryl Conner, osnivač i predsjednik Organizacijskog razvojnih resursa i autor knjige Upravljanje brzinom promjena, piše, što je posljedica inovacija. Termin otpor promjenama može se smatrati netačnim, obmanjujućim. Ljudi se opiru ne toliko promjenama koliko njihovim skrivenim posljedicama – dvosmislenosti koja nastaje kada poznato izgubi smisao. Drugim riječima, ljudi se ne protive toliko promjenama koliko tome oni sami moraju da se promene. William Pasmore sugerira da „naš trenutni pristup promjenama obično kombinuje učenje s prisilom. Dakle, programi nemaju efekta. Programi su povezani s vanjskim nametnutim promjenama, utjelovljujući ideje drugih ljudi o tome kako izvršiti transformaciju i kako je percipirati. Često ovi autsajderi nisu ni članovi organizacije. Riječ je o autoru knjige ili konsultantu koji ne zna ništa o životu i iskustvu ljudi koji postaju objekti njegovog djelovanja. Ipak, od zaposlenih u kompaniji se traži da slijepo i fanatično slijede preporuke takvih stručnjaka. Od njih se traži da jednostavno slijede upute i ne postavljaju pitanja." Ovo je situacija u kojoj ljudi se mijenjaju, a kao rezultat promjena oni izgube kontrolu nad sopstvenim životimaYu. Zašto bismo se čudili što ljudi pokazuju otpor?

Koncept, nivoi i karakteristike društvene promjene

U društvenoj sferi ne postoje nepromenljivi objekti i subjekti. Kulturni kompleksi, sastav grupa i odnosi među ljudima se mijenjaju. To, pak, utiče na promjene u društvu, njegovoj politici, načinu života ljudi. Ako uporedimo način života ljudi koji su živjeli u antici i danas žive, recimo, u Švicarskoj, postaje jasno da je napredak koji je društvo postiglo povezan sa stalnim promjenama u doslovno svim oblastima. drustveni zivot.

Društvene promjene- ovo je povreda identiteta društvenog fenomena, procesa sa samim sobom ili sa sličnim društvenim fenomenom, procesom. Bilo koja pojava, proces u nekom trenutku je identičan sebi ili sličnom fenomenu, procesu, ali se nakon nekog vremena taj identitet naruši, što ukazuje da je došlo do promjena u ovoj pojavi.

Društvene promjene mogu uključivati rast stanovništva, povećanje obrazovnog nivoa, smanjenje svijesti, promjenu okruženja pojedinca pri prelasku iz sela u grad, promjenu odnosa između radnika i administracije kada se provodi reorganizacija. mjesto u preduzeću itd. itd.

Koncept društvene promjene eminentno višestruko, obuhvata transformaciju društvene strukture, prakse, nastanak novih ili osiguranje funkcionisanja bivših grupa, oblici interakcije i ponašanja. V društvenom okruženju(na različitim nivoima - mikro-, mezo-, makronivou) postoje ekološke, demografske, tehnološke, ekonomske, političke, socio-kulturne, socio-psihološke (itd.) promjene različite brzine, obima, složenosti, smjera.

Sve ove vrste promjena uzrokovane su različitim razlozima (faktorima, izvorima), čiju je hijerarhiju prilično teško rekonstruirati, jer ih ima mnogo i između njih postoje bizarni odnosi. Strukturni (interesi i vrijednosti društvenih grupa), normativni (sistemi normi i običaja) i bihevioralni (individualne preferencije) faktori predstavljaju značajan, iako, naravno, daleko od kompletnog skupa izvora društvenih promjena. Društvene promjene poprimaju različite konfiguracije. Prema sociologu W. Mooreu, postoji deset, koji se razlikuju po fokusu, modela društvenih promjena:

postepen i kontinuiran rast;

stepenasta postepena evolucija;

neravnomjeran razvoj, koji se zasniva na principu nesrazmjernih stopa evolucije;

ciklični rast;

razgranata, višelinijska dinamika;

ciklička dinamika bez vektora;

logistički rast;

pad u skladu sa logističkom krivom;

eksponencijalni rast;

10) pada opadajućom eksponencijalnom stopom.

Tipologija društvenih promjena

Sociološka istraživanja ispituju nasilne i dobrovoljne, reverzibilne i nepovratne promjene... Promjene mogu biti planirane ili nepredviđene, svjesne ili nesvjesne. Preporučljivo je razlikovati organizirane promjene od spontanih promjena koje su nastale pod utjecajem procesa samoorganizacije. Prilikom konstruiranja globalnih teorija, sociolozi pokušavaju identificirati jedan ili dva vodeća (glavna) uzroka društvenih promjena. Međutim, izgradnja realističnih modela društvenih procesa zahtijeva, po pravilu, multi-casual pristup i uzimanje u obzir mreže međusobno povezanih uzroka.

Glavne vrste uzroka društvenih promjena.

1. Prirodni uzroci - iscrpljivanje resursa, zagađenje životne sredine, kataklizme.

2. Demografski razlozi - fluktuacije stanovništva, prenaseljenost, migracije, smjena generacija.

3. Promjene u sferi kulture, privrede, naučno-tehnološkog napretka.

4. Društveno-politički razlozi - sukobi, ratovi, revolucije, reforme.

5. Socio-psihološki razlozi - ovisnost, sitost, žeđ za novitetom, povećana agresivnost itd.

Navedeni razlozi društvenih promjena mogu biti i unutrašnji i eksterni u odnosu na dati društveni sistem.

P. Sorokin je smatrao da su glavni uzroci društvenih promjena upravo unutrašnji, imanentni uzroci. Princip imanentnih promjena koji je on formulirao glasi: "Nakon nastanka sociokulturnog sistema, njegov prirodni", normalni "razvoj, oblici i faze životni put određuju uglavnom sam sistem."

Vrste društvenih promjena

Otvaranje je zajednička percepcija ranije nepoznatog aspekta stvarnosti od strane mnogih ljudi. Osoba otkriva princip poluge, cirkulacije krvi ili uslovnog refleksa. Ovo otkriće dodaje novu osobinu zalihi znanja koje su ljudi testirali, a koje su oni percipirali. Uvijek dodaje nešto novo u kulturu, jer iako je aspekt koji treba otkriti uvijek postojao, on postaje dio kulture tek nakon njenog otkrića.

Otkriće se pretvara u faktor društvene promjene tek kada se može iskoristiti, kada je postalo dio društva ili ljudskih odnosa. Dakle, otkriće fiziologa i psihologa da muškarac i žena imaju iste intelektualne sposobnosti nije natjeralo većinu muškaraca da promijeni stav prema statusu žene, već je omogućilo napuštanje patrijarhalnih odnosa 19. stoljeća. i snizio stepen muške odlučnosti u društvu.

Kada se novo znanje koristi za unapređenje tehnologije, gotovo uvijek dolazi do promjene općenito. Stari Grci su imali ideju o energiji pare 100 godina prije nove ere. Mala parna mašina je čak izgrađena u Aleksandriji za zabavu, ali snaga pare nije napravila društvenu promjenu sve dok nakon dvije hiljade godina ljudi ovo otkriće nisu ozbiljno iskoristili.

Invencija. Izum se često definira kao nova kombinacija ili nova upotreba postojećeg znanja. Tako je izumitelj George Selden 1895. godine, kombinujući motor, rezervoar za gorivo, remenski pogon i točkove, izumeo automobil. Ništa od stvari koje su činile izum nije bilo novo: ljudi su ih dugo koristili u svakodnevnoj praksi. Novi trenutak bila je kombinacija već poznatih stvari. Ideja kombinacije vam omogućava da kreirate nešto što prije nije postojalo.

Izumi se mogu podijeliti u dvije vrste: materijal(kao što su luk, strijela, telefon ili avion) i društveni(kao što je pismo, ustavna vlada, izborna demokratija, itd.). U svakom slučaju, stvara se kombinacija dobro poznatih elemenata. Pronalazak je proces koji traje, pri čemu svaki novi izum postaje najnoviji u nizu prethodnih. Dakle, pronalazak je proces (o procesima ćemo govoriti malo kasnije).

Američki naučnik John Gillin napomenuo je da bi izum mogao biti nov po formi, funkciji i značenju. Forma znači neku vrstu novog objekta ili radnje, novu vrstu ponašanja; funkcioniranje je ono što se postiže pronalaskom i, konačno, značenje su dugoročne posljedice njegove upotrebe od strane ljudi. Riječ "inovacija", koja uključuje i otkriće i pronalazak, postala je prilično uobičajena u svakodnevnom životu.

Difuzija... Čak i najsnalažljivije društvo može izmisliti samo najjednostavnije oblike promjene. Najčešće se društvene promjene u društvima razvijaju difuzijom – širenjem kulturnih osobina i obrazaca iz grupe u grupu i njihovom implementacijom. Difuzija djeluje i unutar društava i između njih. Častoške kao vrsta folklora nastale su među Tatarima, a zatim su prodrle u rusko okruženje. Metode naučnog upravljanja, koje je razvila američka škola F. Taylora, uvedene su iu druga društva.

Difuzija je moguća samo u onim društvima koja dolaze u blizak kontakt jedno s drugim. Vrlo često grupe namjerno povećavaju broj kontakata kako bi povećale difuziju (na primjer, u slučaju obuke menadžera sa slanjem pripravnika u SAD, Njemačku i druge razvijene zemlje). Ali ponekad društvo ili grupa nastoje izbjeći difuziju i smanjuju broj kontakata (na primjer, kada žele izbjeći utjecaj neželjene ideologije). Iz ovoga slijedi da je difuzija selektivna akcija. Grupa usvaja neke kulturne osobine, a odbacuje druge. Dakle, mi prihvatamo dosta evropske kuhinje, ali, ipak, ne prihvatamo katoličku religiju.

Otpor društvenim promjenama i njihovo prihvaćanje ... Dakle, nisu sve predložene inovacije prihvaćene od strane društva. Neki se mogu uzeti odmah, neki nakon dužeg vremena.

Jedan od faktora koji utiče na otpor promenama može se smatrati prisustvo specifičnih stavova i vrednosti, koji, za razliku od opšteg stava prema promeni, može da ometa usvajanje promene, pa čak i da je blokira. Na primjer, Vlada pokušava da izmijeni postojeće zakone, ali ova novina nije prihvaćena na lokalnom nivou, uprkos činjenici da su mnogi svjesni njene neophodnosti i pravovremenosti. Ovaj promašaj nastaje zbog činjenice da se nekim od izvršilaca ili rukovodilaca novi zakon ne sviđa, jer zadire u njihove interese. Koristeći svoju moć, ovi lideri možda jednostavno neće ispuniti, pod mnogim izgovorima, zahtjeve novog zakona i tako ga blokirati. Društvene promjene uvijek moraju savladati otpor specifičnih stavova i vrijednosti, iz razloga što nikada ne postoji tako povoljna situacija kada svi jednoglasno podržavaju društvene promjene.

Faktor koji utiče na brzinu usvajanja inovacija je demonstracija njihovih mogućnosti pred širokom publikom. Iskustvo je pokazalo da se inovacija brže prihvata ako se njena korisnost može lako demonstrirati. Na primjer, Američki Indijanci brzo uzeo oružje bijelac, ali nisu prihvatili njegov lijek, jer njegovo djelovanje nije dalo trenutni učinak, tj. ova inovacija se nije mogla lako demonstrirati. Mnogi veliki izumi bili su toliko nedjelotvorni u ranim fazama svoje primjene da je njihova široka upotreba bila odgođena na vrlo dugo vrijeme. Tako je prva pojava automobila izazvala opšti prezir prema njima, što je bilo izraženo u sloganu: "Vratite nam konje!" Istovremeno, iskustvo pokazuje da nesavršenosti u početnim fazama primjene izuma mogu odložiti njegovu implementaciju, ali vrlo rijetko u potpunosti blokirati njegov put ako je koristan i efikasan.

Neki izumi se mogu vrlo lako demonstrirati bez velikih troškova. Drugi se ne mogu demonstrirati bez skupog opsežnog testiranja. Većina tehničkih izuma može se provjeriti bukvalno za nekoliko sati ili dana, dok mnogi društveni izumi (na primjer, korporacija; društvena organizacija zasnovano na ulogama, a ne na odnosu; svjetske vlade) ne mogu se testirati u laboratorijama ili na štandovima i stoga dokazati svoju korisnost i neophodnost tek nakon dužeg vremena i uz pomoć cijelog društva. Istovremeno, nastaje paradoksalna situacija – ne usuđujemo se prilagoditi društvenim inovacijama dok ih ne vidimo u radu, tj. dok se ne uvjerimo u njihovu korisnost, ali istovremeno možemo razumjeti praktičnu vrijednost većine društvenih inovacija samo prilagođavanjem na njih. Stoga se gotovo sve društvene promjene (npr. novi zakoni) sprovode prevladavanjem nepovjerenja i otpora neke društvene grupe društva, kroz strukture moći i često kroz oštru prisilu. Međutim, kada se jednom uvedu u svakodnevni život, čini se da su mnoge izvodljive inovacije već poznate i neophodne. U prihvatanju društvenih promjena važnu ulogu imaju oni. kompatibilnost sa postojećom kulturom... Inovacija može biti nekompatibilna sa postojećom kulturom iz najmanje tri razloga.

1. Inovacija može biti u sukobu sa postojećim kulturnim obrascima. U dijelovima Azije i Afrike islam se proširio više od kršćanstva, vjerovatno zato što su kršćani negativno reagirali na poligamiju (posebno poligamiju), koja je bila dio kulture ljudi koji su živjeli u ovim regijama; Islam je dozvolio poligamiju. Drugi primjer bi bio da naše društvo još uvijek ne može institucionalizirati predbračne seksualne odnose, jer to nije samo sukob s našim normama i osjećajima, već sa strukturom naše porodice i osnovnim institucijama koje ne mogu prihvatiti rađanje vanbračne djece.

Kada društvena inovacija dođe u sukob sa postojećom kulturom, tada je moguće nekoliko posljedica: a) društvo jednostavno odbacuje inovaciju ili društvena grupa; b) inovacija je prihvaćena zajedno sa svojim konfliktnim karakteristikama, ali te karakteristike povremeno izazivaju protest, što čini njeno prihvatanje nestabilnim; c) inovacija je prihvaćena, a sukobi koji se u njoj nalaze sa postojećom kulturom su skriveni i teško ostvarivi, što izaziva opštu napetost u društvu, a ne usmjerenu na ovu inovaciju.

2. Inovacija može uvesti nove kulturne obrasce koji nisu zastupljeni u postojećoj kulturi. Svako društvo pokušava uvesti nešto novo, ne napuštajući korištenje starih, dokazanih kulturnih obrazaca. Kada ovi stari obrasci nisu prikladni, društvo može polako, pažljivo razvijati nove obrasce, sve vrijeme gledajući unatrag na staro, poznato. Dakle, predstavljanje novog Građevinski materijali, nesvjesno pokušavamo da ih učinimo sličnima starim. Prvi betonski blokovi rađeni u obliku obrađenog ili neobrađenog kamena, asfalt je dobio izgled popločanog kamena ili drveni trotoar... Mnoge vlade u novonastalim republikama imale su oblik rimskog senata ili grčke agore. Tek nakon određenog vremena ljudi se odvajaju od starih, zastarjelih oblika i potpuno prelaze na nove.

3. Neke inovacije mogu samo zamijeniti i istisnuti kulturne obrasce u postojećoj kulturi, a ne samo im se pridružiti, što značajno usporava usvajanje ovih inovacija. Na primjer, savršeno percipiramo engleski fudbal ili američki džez, koji se jednostavno pridružio našoj kulturi, a da ništa nije zamijenio. Međutim, mnogo je teže uočiti promjene vezane za rodnu ravnopravnost, demokratiju, moderno civilizirano poslovanje, jer bi ti društveni odnosi trebali zamijeniti i eliminirati stare, zastarjele, ali poznate kulturne uzorke. U tim slučajevima sociolozi govore o troškovima društvenih promjena i pokušavaju ih odrediti. Na primjer, poznato je da je uvođenje odnosa privatne svojine povezano sa ozbiljnim materijalnim i moralnim troškovima, promjene se mogu vratiti tek nakon nekog vremena.

Društveni efekat inovacije. Nema društvenih promjena koje bi prošle bez ostavljanja traga za postojeću kulturu. Čak i inovacije koje se jednostavno usklađuju s kulturnim obrascima oduzimaju vrijeme članovima društva i odvraćaju njihove interese od drugih elemenata kulture. Međutim, većina inovacija stvara mnogo jači efekat, uništavajući stare ili stvarajući nove kulturne uzorke, nove vrste društveni odnosi... Mnoge tehničke inovacije kao što su radio, televizija, automobili iznjedrile su čitave kulture.

Postoje tri glavna oblika društvenih efekata inovacija.

I. Disperzija, ili višestruki efekti, jednog pronalaska ili otkrića... Ovu vrstu efekta najbolje je ilustrirati primjer uvođenja automobila u naš život, koji je odigrao značajnu ulogu u formiranju gigantske industrije, smanjio vrijeme putovanja, reorganizirao tržišne odnose, uticao na ljudske vrijednosti, stvorio uslove za izgradnju puteva, približila predgrađa gradovima, promijenila sistem slobodnih aktivnosti i imala mnoge druge društvene posljedice.

2. Naknadni, ili izvedeni, efekti jednog pronalaska ili otkrića... Pronalazak ili otkriće čini promjene, koje zauzvrat uzrokuju promjene, itd. Stoga je pronalazak automobila doveo do automobilske industrije, koja je promijenila način na koji ljudi rade; ovo je zauzvrat dovelo do problema zapošljavanja, slobodnog vremena itd. Svaki efekat koji je proizveo pronalazak automobila u različitim oblastima društvenog života ima mnogo naknadnih efekata.

3. Konvergencija, ili kombinacija više uticaja različitih pronalazaka, može se ilustrovati mnogim primjerima. Nuklearni reaktor, raketa sa tečni motor, elektronski sistem je pokrenuo pojavu oružja za masovno uništenje. Automobil, pokretna traka, društvena podjela rada dovela je do toga moderna proizvodnja itd.

Tema društvenih efekata inovacija sada dobija posebnu važnost. Nije bitno da li je inovacija stvorena unutar datog društva, ili je prodrla izvana kao rezultat difuzije. Važno, to modernog društva Budući da je obrazovanje izuzetno dinamično, ono je dužno da odgovori na inovacije, prihvati ih i savlada ih u društvenim, kulturnim i drugim oblastima ljudskog delovanja. Neprihvatanje inovacija odmah stvara stagnaciju u društvenom životu i društvene efekte sa znacima nazadovanja. Nedinamično, okoštalo društvo zaostaje za drugim društvima koja teže inovacijama i ne može tvrditi da je dobrobit u društvenom životu.

Društvene promjene u društvu nastaju kao rezultat svrsishodne ljudske aktivnosti, koja se sastoji od individualnih društvenih akcija i interakcija. Po pravilu, izolirane akcije rijetko mogu dovesti do značajnih društvenih i kulturnih promjena. Čak i ako je jedna osoba napravila veliko otkriće, mnogi ljudi bi ga trebali koristiti, implementirati u svoju praksu. Dakle, značajne društvene promjene nastaju u procesu zajedničkog djelovanja ljudi koji nisu izolirani, već su, naprotiv, jednosmjerni, međusobno povezani. Štaviše, ova konjugacija često može biti nesvjesna zbog prisustva motiva i orijentacija kod ljudi.

Književnost

1. Plotinsky Yu.M. Modeli društvenih procesa: Udžbenik za visokoškolske ustanove. - Ed. 2., rev. i dodati. - M.: Logos, 2001

2. Sorokin P. Društvena i kulturna dinamika: Istraživanje promjena u velikim sistemima umjetnosti, istine, etike, prava i društvenih odnosa - SPb., RHGI , 2000

3. Frolov S.S. sociologija. Udžbenik. Za visokoškolske ustanove. Moskva: Nauka, 1994

4. Štompka P. Sociologija društvenih promjena -- M., Aspect Press, 1996

Danas je prilično teško pronaći organizaciju koja ne bi prošla kroz period promjena i uvođenja inovacija. Nove strategije, procesi, sistemi i strukture ne mogu nastati od nule i moraju se neizbježno dobiti promjenom postojećih. postojećih parametara aktivnosti organizacije.

Implementacija strateške promjene u organizaciji je izuzetno težak zadatak. I, kako pokazuju istraživanja stručnjaka, ozbiljne promjene u ruskim organizacijama počinju potpunim zanemarivanjem pitanja stepena spremnosti za transformacije. Postoji prirodan nesporazum i nezadovoljstvo zaposlenih u organizaciji. Štaviše, ljudi na izglede strateških promjena reagiraju na različite načine: jedni postaju aktivni podržavaoci i agenti nove strategije u životu, drugi - aktivni protivnici ili pasivni posmatrači. Srednji menadžeri, koji su jedan od glavnih pokretača promjena, praktički se nađu isključeni iz procesa pripremanja organizacijskih promjena i prema njima se odnose s gotovo istim nepovjerenjem kao i prema svojim podređenima.

Svrha ove teme je identificirati glavne razloge otpora promjenama i razmotriti glavne pristupe za njihovo prevazilaženje. Da bismo to uradili, uradićemo sledeće:

? otkrićemo suštinu pojma „organizacijski otpor“;
? identificirati glavne razloge otpora organizacionim promjenama;
? Razmotrite stilove vođenja koji pomažu eliminaciji otpora organizacije;
? postaviti nivo otpora prema strateškim promjenama;
? Hajde da analiziramo pristupe za prevazilaženje faktora otpora promenama.

Svaka, čak i beznačajna promjena u organizaciji nailazi na otpor, a stepen njenog uticaja je veoma velik. Međutim, nije jasno da li je moguće predvidjeti kakav će otpor nastati i unaprijed preduzeti mjere da se to spriječi. Takođe nije poznato da li je moguće, koristeći bilo kakve pristupe i metode, efikasno upravljati otporom.

Prvo, hajde da saznamo šta se podrazumeva pod otporom. Postoje različite definicije ovog pojma.

Kako A.N. Ljukšinov, „otpor je prirodna reakcija grupa i pojedinaca na promene koje ugrožavaju njihovu kulturu i uticaj, a uzrokovana je narušavanjem kontinuiteta kulture i moći; njegova snaga zavisi od brzine povećanja promjene."

„Održivi način vođenja operacija ne može se istovremeno promeniti i izaziva otpor promenama, koji se naziva organizacioni otpor“, rekao je N. Aleksejev.

I. Ansoff se nije zaustavio na formulaciji samo jedne definicije. On je otpor ispitao sa različitih stajališta i dao sljedeća tumačenja.

1. "Višestruki fenomen koji dovodi do neočekivanih kašnjenja, nenamjernih troškova i nestabilnosti u procesu strateških promjena."
2. "Sa stanovišta analize strategije, otpor je izraz "iracionalnosti" organizacije, odbijanja da se prepoznaju nove dimenzije stvarnosti, ignorisanja logičkih argumenata."
3. "Sa stanovišta bihevioralne teorije, otpor je prirodna manifestacija različitih koncepata racionalnog, prema kojima grupe i pojedinci međusobno djeluju."

Ansoffove definicije otkrivaju suštinu pojma, ali, po našem mišljenju, ne odražavaju dovoljno ljudski faktor. A ljudi su nosioci otpora, baš kao i nosioci promjena. Stoga, pod otpor razumjet ćemo probleme koji nastaju prilikom unošenja promjena kao posljedicu nepromišljene radnje lideri u odnosu na članove radne snage.

Možda je otpor promjenama neizbježan. Prema mišljenju brojnih stručnjaka, svaka promjena ustaljenih metoda rada stvara otpor kod svih zaposlenih koji su pogođeni promjenama: kako među rukovodiocima, tako i među podređenima. S tim u vezi, potrebno je utvrditi koji razlozi tjeraju ljude da se odupru promjenama.

Prema autorima popularnog udžbenika "Osnove menadžmenta" M.Kh. Mescon, M. Albert i F. Hedowry, ljudi se opiru promjenama iz tri glavna razloga: zbog neizvjesnosti, pojave osjećaja gubitka i uvjerenja da promjena neće učiniti ništa dobro.

Prvi razlog: osoba može oštro reagirati na promjene jer ne zna kakve će biti posljedice.

Drugi razlog otpora je osjećaj da će promjena dovesti do ličnih gubitaka, tj. manje zadovoljenje bilo koje potrebe. Inovacija može umanjiti moć odlučivanja, formalnu ili neformalnu moć, pristup informacijama i drugim resursima, autonomiju i privlačnost posla koji je osobi povjeren.

Treći razlog za otpor je uvjerenje da promjena nije neophodna niti poželjna za organizaciju. Ljudi mogu pomisliti da planirane promjene neće riješiti probleme, već će samo umnožiti njihov broj.

? promjena je radikalna i drastična;
? promjene su iznenadne i neočekivane;
? promjene imaju negativan uticaj na uključene ljude, koji u ovom slučaju sebe smatraju žrtvama;
? bilo čemu (strategiji, korporativnoj misiji, organizaciji, itd.) pruža se moćna podrška koja smanjuje vrijednost promjene;
? razlozi za promjenu su nejasni i zabrinjavajući;
? prethodne promjene nisu donijele željene rezultate.

Američki naučnici John Cotter i Leonard Schlesinger sistematizirali su glavne, po njihovom mišljenju, razloge otpora, omogućavajući da se utvrdi koje će se grupe ljudi prije svega oduprijeti promjenama i iz kojih razloga. Glavni razlozi otpora promjenama navedeni su u tabeli. 4.2.1.

Tabela 4.2.1

Razlozi otpora promjenama

Uzroci otpora	Rezultirajući rezultat	Očekivan odgovor
Sebičan interes	Očekivanje ličnog gubitka kao rezultat promjene	"Političko" ponašanje
Nerazumijevanje ciljeva strategije	Nisko povjerenje u menadžere koji predlažu plan promjene
Različita procjena uticaja implementacije strategije	Neadekvatna percepcija planova; mogućnost postojanja drugih izvora informacija	Otvoreno neslaganje
Niska tolerancija na promjene	Strah ljudi da nemaju potrebne vještine ili znanja	Ponašanje usmjereno na održavanje vlastitog prestiža

Zadržimo se na onima datim u tabeli. 4.2.1 razlozi otpora.

Glavni razlog sebičnim interesom je otpor ljudi prema promjenama na nivou organizacije. To je zbog jedne ili druge mjere sebičnosti svojstvene svakoj osobi: zaposleni stavljaju svoje interese iznad interesa organizacije. Ovakvo ponašanje, zbog svoje univerzalnosti i prirodnosti, nije mnogo opasno, ali može dovesti do pojave neformalnih grupa koje će pokušati da spreče promene.

Nerazumijevanje ciljeva strategije. Obično proizilazi iz činjenice da ljudi nisu u stanju da procijene posljedice implementacije strategije (uglavnom zbog nedostatka dovoljno informacija o ciljevima i načinima implementacije strategije). Ova situacija je tipična za organizacije u kojima je stepen povjerenja u postupke menadžera nizak.

Različita procjena posljedica implementacije strategije. Ova procjena je povezana s nejednakom percepcijom strateških ciljeva i planova. Menadžeri i zaposleni mogu imati različite percepcije o važnosti strategije za organizaciju i za unutarorganizacijske grupe. Ipak, stratezi često neopravdano pretpostavljaju da zaposleni vide prednosti implementacije strategije na isti način kao i oni, te da svi imaju odgovarajuće informacije kako bi se uvjerili u prednosti strategije, kako za organizaciju tako i za svakog zaposlenog.

Nizak nivo tolerancije na promjene. Mnogi ljudi smatraju da neće moći naučiti nove vještine ili novi posao. Takav otpor se najčešće manifestuje prilikom uvođenja novih tehnologija, metoda prodaje, obrazaca za izvještavanje itd.

Iz navedenog možemo zaključiti da su glavni razlozi otpora promjenama:

? slaba svijest članova tima o nadolazećim promjenama;
? zabrinutost zbog nedostatka znanja i vještina za izvođenje novi posao;
? strah od "ličnih" gubitaka (smanjenje uticaja, lišavanje funkcije, ovlašćenja, itd.).

Što se tiče Rusije, navedenim razlozima se može dodati i sljedeće:

? konzervativni pogledi na starije ljude;
? nedostatak obrazovanja;
? strah od gubitka plata;
? strah od otpuštanja.

Profesor O.S. Vikhansky smatra da na proces uklanjanja otpora promjenama značajno utječe stil promjene.

Prilikom rješavanja konflikata koji nastaju tokom implementacije promjena mogu koristiti top menadžeri prateći stilove vodiči:

takmičarski stil - akcenat je na snazi, istrajnosti, odbrani svojih prava, jer rješavanje sukoba pretpostavlja prisustvo pobjednika i gubitnika;

stil samoeliminacije - menadžment pokazuje slabu upornost i istovremeno ne traži načine da sarađuje sa neslaganim članovima organizacije;

kompromisni stil - rukovodstvo umjereno insistira na primjeni svojih pristupa u rješavanju sukoba i nije previše naklonjeno saradnji sa onima koji se opiru;

stil pribora - rukovodstvo želi da sarađuje u rješavanju sukoba, a pritom ne insistira posebno na donošenju odluka koje je razradio;

stil saradnje - menadžment nastoji kako da implementira svoje pristupe promjenama, tako i da uspostavi kooperativni odnos sa članovima organizacije koji se ne slažu.

Prilikom odabira stila vođenja, potrebno je uzeti u obzir prirodu sukoba. Konflikti su konstruktivni i destruktivni, stoga, ovisno o nastalim problemima i snagama otpora, lider mora izabrati stil promjena koji je najprihvatljiviji za rješavanje sukoba u ovoj situaciji.

Lako prepoznatljiv otpor implementaciji strategije nije uobičajen. Češće se javlja potreba za rješavanjem potencijalnih sukoba i zastoja na svim nivoima, jer svaka grupa pokušava da odbrani svoje interese, koristeći u tu svrhu sam proces promjene. U ovom slučaju moguće je suprotstavljanje određenoj promjeni. I češće nego ne, promjene izazivaju stalnu i neizbježnu napetost u odnosima između pojedinih zaposlenika, grupa i odjela. Izazovi s kojima se mora suočiti pri tome, i osnovni sukobi koje menadžer mora riješiti, mogu imati malo veze sa predloženom specifičnom promjenom. Interes i entuzijazam ljudi za predloženu strategiju mogu imati više veze sa ličnim koristima koje bi želeli da dobiju nego sa organizacionim koristima koje bi promena trebalo da donese. Ovo je ono što A.T. Tooth i M.V. Loktionov.

Menadžer, suočen sa otporom, mora razumjeti sve detalje ovog fenomena. Razumijevanje na kojem nivou nastaje otpor i kako se karakterizira omogućava menadžeru da usmjeri napore u pravom smjeru.

Otpor je raspoređen na tri nivoa: individualni, grupni i organizacioni (sistemski).

Individualni nivo. Individualni otpor je uzrokovan prvenstveno psihološkom nespremnošću zaposlenog da shvati objektivnost vanjskih promjena i prihvati predložene organizacijske inovacije koje zahtijevaju reviziju. prethodno iskustvo razvija se uspešno upravljačke odluke... Druga, ali racionalnija osnova otpora je psihologija percepcije inovacija od strane mnogih ljudi kao prijetnje njihovom trenutnom položaju. To je prvenstveno zbog nedostatka kompetencija za rad u novom svojstvu. Ovo je mišljenje N. Aleksejeva.

Kako bi pomogao zaposleniku da stekne novo razumijevanje onoga što se dešava i preispita svoj stav prema promjenama, A.T. Tooth i M.V. Loktionov, najčešće potreban individualni rad sa njim da objasni koristi i beneficije koje će on lično dobiti kao rezultat implementacije strategije. Takav rad bi trebao dovesti do promjene ponašanja zaposlenih. Pravilno organizovana procedura razjašnjenja pretpostavlja jasno razumijevanje menadžera šta tačno pokušava promijeniti u stavovima određenog zaposlenika i zašto je to potrebno. Pokušaji da se neko natjera da promijeni nešto u sebi što suštinski protivreči i njegovom karakteru i svojstvima njegove ličnosti osuđeni su na propast.

Grupni nivo. Zaposleni sa sličnim pogledima na probleme koji postoje u organizaciji obično se grupišu u grupe koje su interno homogene u smislu organizacionih kulturnih orijentacija. Takve grupe već brane kolektivne sisteme vrednosti i aktivnije pokušavaju da utiču na strategiju organizacije. Konzervativno nastrojene grupe su izvor grupnog otpora.

Evo mišljenja Zuba, Loktionova, Aleksejeva i drugih pitanja.

Objavljivanje strateške namjere i savjetovanje prije implementacije strategije (idealno u fazi planiranja) mogu pomoći u smanjenju otpora grupa i otkriti šta zaista brine ljude u predloženoj strategiji. To može zahtijevati sljedeće: prijenos (po redoslijedu povratnih informacija) rezultata organizacijske dijagnostike onim odjelima i grupama organizacije na koje su strateške promjene direktno pogođene; vođenje radionica i diskusija u kojima bi grupa učestvovala; organiziranje nove informativne mreže kako bi svi mogli saznati šta se dešava i imali priliku izraziti svoje nedoumice.

Organizacioni (sistemski) nivo. Na ovom nivou otpor se javlja usled nedostatka kapaciteta u organizacijama da analiziraju eksterne promene i razviju adekvatan odgovor. Dakle, ako se rješavanje strateških zadataka kao dodatnog tereta povjeri jedinicama nadležnim za operativne aktivnosti, aktuelni problemi potiskuju u drugi plan rad na uvođenju organizacionih i tehničkih inovacija. Slična situacija se dešava i kada se rukovodioci posebno imenovani za ovaj posao pokažu nedovoljno kompetentnim.

Jedan od načina da se smanji otpor je kroz sistematski pristup promjenama. Međutim, poteškoća leži u činjenici da je za razumijevanje ponašanja organizacije kao sistema potrebno uzeti u obzir ponašanje svih međusobno povezanih podsistema, kao što su finansije, proizvodnja, prodaja i snabdijevanje, te ljudski resursi. Sistemski pristup, dakle, predviđa razmatranje organizacije kao cjeline, identifikaciju međuodnosa između dijelova sistema, na primjer, promjenom hijerarhijskog poretka donošenja odluka ili osiguravanjem neke vrste ravnoteže između društvenih i tehnički dijelovi sistemi. To će omogućiti uspješnu implementaciju strategije u budućnosti.

Nivoi otpora na strateške promjene u organizaciji prikazani su na Sl. 4.2.1.

Rice. 4.2.1.

1 - nivo pojedinca; 2 - grupni nivo;
3 - nivo organizacije

Naravno, ne postoje univerzalni načini za prevladavanje otpora, ali postoje neke provjerene metode pomoću kojih možete značajno smanjiti, pa čak i potpuno eliminirati otpor.

E. Hughes identifikuje osam faktora prevladavanja otpora promjenama, koje ćemo detaljnije razmotriti.

1. Uzimajući u obzir razloge ponašanja pojedinca u organizaciji. Ponašanje pojedinca u organizaciji posljedica je interakcije materijalne situacije pojedinca i njegove društvene uloge. Svaka promjena mora uzeti u obzir potrebe, sklonosti i nade onih na koje promjena utiče, kao i uticaj organizacije. Prije nego što učestvuje u procesu promjene, zaposlenik mora vidjeti određenu ličnu korist koju će dobiti kao rezultat ovih promjena.
2. Važnost autoriteta lidera. Što je veći autoritet vođe, veći je uticaj koji on može imati na proces promene. Vođa po pravilu ima veći autoritet od članova radnog kolektiva, pa su instrukcije vođe obično snažniji podsticaj za pokretanje i održavanje procesa promjene od želja jednog ili drugog podređenog.
3. Pružanje informacija grupi. Aktivnosti implementacije promjena mogu se stimulirati pružanjem grupe potrebnim informacijama o sebi i njenom stilu rada. U grupi se može javiti svjesna želja za promjenom ako se daju informacije o tome kako grupa djeluje, posebno ako su ti podaci objektivni i sadrže nove informacije koje dopunjuju ono što je već poznato. Informacije koje se odnose na bilo koju organizaciju ili grupu imaju veći uticaj od opće informacije o aktivnostima pojedinaca. Što su informacije više centralizovane, smislene i povezane sa problemom, to su mogućnosti za njih veće uspešno održavanje promjene.
4. Postizanje zajedničkog razumijevanja. Snažan nagon za promjenom može biti vođen zajedničkim razumijevanjem svih članova grupe o potrebi za promjenom, pri čemu inicijativa za pokretanjem promjena dolazi od same grupe. Činjenice do kojih su došli pojedini zaposleni ili grupe, ili učešće ovih zaposlenih ili grupa u planiranju, kao iu prikupljanju, analizi i interpretaciji podataka, imaju značajan uticaj na proces promjene. Informacije koje dobije jedan od članova tima su razumljivije, prihvatljivije i vjerojatnije da će se koristiti od onih koje daje „spoljni stručnjak“.
5. Osjećaj pripadnosti grupi. Otpor prema promjenama se smanjuje kada se zaposleni koji će doživjeti promjenu i oni koji pokušavaju utjecati na tok promjene osjećaju da pripadaju istoj grupi. Promjena koja dolazi iznutra izgleda mnogo manje prijeteća i izaziva manje protivljenja od one koja je nametnuta izvana.
6. Kredibilitet grupe za njene članove. Što je grupa autoritativnija za svoje članove, to može imati veći uticaj na njih. Grupa je privlačna svojim članovima u onoj mjeri u kojoj zadovoljava njihove potrebe. Ovo podrazumeva spremnost svakog člana grupe da prihvati uticaj drugih članova i povećan podsticaj za grupnu koheziju, ako joj je to važno. Grupna kohezija može doprinijeti i smanjenju i povećanju otpora promjenama, ovisno o tome da li grupa smatra da je to korisno ili štetno.
7. Podrška za promjene od strane vođe grupe. Grupa koja zadržava psihološku važnost za svoje pojedinačne članove ima veći uticaj od grupe čije članstvo je kratkotrajno. U mnogim programima obuke za menadžere, obuka se pogrešno sprovodi na radnom mestu, zanemarujući činjenicu da je ovaj menadžer i dalje član najmanje dve grupe: a) koju čine njegovi podređeni; b) uključujući vođe istog nivoa sa njim, odgovorne istom nadređenom vođi. Dakle, proces promene, u koji su uključeni pojedinačni lideri, kombinovani u privremene grupe sa odvajanjem od glavnog posla, manje je efikasan u slučaju dugoročnih promena od procesa u koji su menadžeri uključeni bez prekida od strane specifično radno okruženje.
8. Svijest članova grupe. Informacije koje se odnose na potrebu za promjenom, planove za promjenu i njihove posljedice treba prenijeti svim članovima dotične grupe.

Kombinacija ovih faktora je ilustrovana na Sl. 2, iz čega proizilazi da faktori nisu hijerarhijski, jer je njihov značaj određen specifičnostima promjena, vremena i mjesta.

Poznati "guru" menadžmenta, osnivač strateškog menadžmenta I. Ansoff nudi četiri pristupa za prevazilaženje otpora promjenama.

1. Prisilno upravljanje promjenama - uvođenje promjena, u kojima se otpor savladava uz pomoć moći top menadžmenta.

Rice. 4.2.2. Faktori za prevazilaženje otpora strateškim promjenama

Nasilne promjene su skupe, pune su velikih društvenih potresa, ali imaju prednost brzog strateškog odgovora. Stoga ovaj pristup treba koristiti u slučajevima kada je menadžment pod pritiskom vremena.

Da bi prisilne promjene bile efikasnije, morate:

? dijagnosticirati ponašanje zaposlenih i radnih grupa kako bi se identifikovali potencijalni izvori otpora;
? da u svojim rukama koncentrišu dovoljna ovlašćenja moći koja će omogućiti sprovođenje neophodnih promena;
? pazite na najmanje znakove otpora;
? nakon promjene strategije, kontrolisati njenu implementaciju sve dok nova strategija ne “stekne” potrebne sposobnosti, a promjene se ukorijene u organizaciji.
2. Adaptivne promjene - implementacija povremenih strateških promjena kroz postepene inovacije razvučene tokom vremena.

Ako promene potraju dug period U svakom trenutku, otpor prema njima će biti mali, ali ne jednak nuli, jer i manja odstupanja od "istorijskog poretka stvari" dovode do poremećaja u radu organizacije i unutrašnjih sukoba. Međutim, stepen pozitivnog uticaja koji je potreban biće manji. Zagovornici postepenih promjena su obično srednji i niži menadžeri u organizaciji. Konflikti se rješavaju pronalaženjem kompromisa ili sklapanjem dogovora.

Prilagodljive promjene su spore, ali imaju učinak smanjenja nivoa otpora u svakom trenutku i ne zahtijevaju pažljivu pažnju menadžmenta. Prilagodljiva promjena omogućava donošenje promjena kada je moć zagovornika promjena ograničena. Ovaj pristup je najefikasniji kada su sve prijetnje, trendovi i prilike unaprijed predvidljive, što vam omogućava da povećate vrijeme predviđeno za transformaciju.

3. Upravljanje krizama. V U poslednje vreme vjerovatnoća da organizacije možda neće pratiti nove promjene u vanjskom okruženju koje se brzo razvijaju stalno raste. U tim slučajevima postoji prijetnja opstanku organizacije, prinuđena je da djeluje u skučenim vremenskim okvirima, nastaje krizna situacija.

U slučaju krize, otpor ponašanja zaposlenih u organizaciji zamjenjuje se podrškom reformama. Međutim, u ovoj situaciji povećava se vjerovatnoća donošenja pogrešnih odluka, jer menadžment organizacije osjeća nedostatak vremena. Stoga je prvi zadatak višeg menadžmenta spriječiti paniku i napraviti brze i efikasne promjene.

Ali kada organizacija izađe iz krize, menadžment je suočen sa brzim oživljavanjem otpora, koji se manifestuje u ranim fazama „oporavka“ organizacije.

Ako ključni menadžeri nemaju moć da preduzmu radikalnu akciju, a kriza je pred izbijanjem, liderima organizacije preostaju sljedeće opcije:

? pokušajte uvjeriti zaposlene u neizbježnost krize i djelovati bez čekanja na njen početak;
? prihvatiti neizbježnost krize i pripremiti se za ulogu „spasitelja“;
? simuliraju umjetnu krizu, obično u borbi protiv „spoljnog neprijatelja“ koji „prijeti“ organizaciji. Obično je to metod koji koriste ključne političke ličnosti u organizaciji.

Prve dvije opcije su manje rizične. U trećem, visok stepen odgovornosti pripisuje se čelnicima organizacije, a osim toga nastaju ozbiljne etičke poteškoće, jer vještačka kriza može dovesti do nepredvidivih posljedica. Ali ima i svoje prednosti – opasnost od krize dramatično smanjuje otpor radnika, pruža podršku tima za odluke koje donosi menadžment i povećava šanse za sretan ishod.

4. "harmonika" ili metoda kontroliranog otpora - pristup koji je prihvatljiv u uslovima umerene hitnosti, kada organizacija ima dovoljno vremena na raspolaganju da ne pribegne prinudi, ali nije dovoljno primeniti adaptivni pristup, već daje pozitivan efekat u određenom periodu od vrijeme, čija vrijednost je određena vanjskim uslovima.

Glavne karakteristike ovog pristupa su sljedeće:

? trajanje promjena je određeno raspoloživim vremenom. Ako se poveća potreba za transformacijama, tada se pristup primjenjuje obavezno, i obrnuto, kada menadžment ima rezervu vremena, ovaj pristup dobija karakteristike adaptivnog. Ovo svojstvo "rastezanja" i "skupljanja" je ono što je dalo naziv "harmonika";
? metoda „harmonika“ zasniva se na korištenju modularnog pristupa (proces planiranja je podijeljen na module, na kraju svakog od kojih se utvrđuje redoslijed realizacije novih projekata);
? ovaj pristup se ne pridržava općeprihvaćene ideje o redoslijedu planiranja i realizacije projekata, naprotiv, ova dva procesa teku paralelno;
? otpor je na samom početku minimiziran i kontrolisan tokom čitavog vremenskog perioda predviđenog za konverzije.

Glavni nedostatak metode "harmonike" je njena visoka složenost u odnosu na bilo koji od ekstremnih pristupa. Štaviše, zahtijeva stalnu pažnju višeg menadžmenta.

Metoda harmonike je poželjna svuda gdje postoji organizacija dovoljno vremena i neće pribjeći mjerama prinude. Njegova glavna prednost, prema I. Ansoffu, je da metoda omogućava pronalaženje kompromisa između smanjenja otpora i korištenja energije, a da pritom ne zaboravljate na vremenska ograničenja.

Prednosti i nedostaci opisanih pristupa, uzimajući u obzir Ansoffovu poziciju, prikazani su u tabeli. 2, iz čega proizlazi da je teško izdvojiti najpoželjniji pristup zbog prednosti i mana svakog od njih.

Tabela 4.2.2

Poređenje metoda implementacije promjena

	aplikacija	Dostojanstvo	Nedostaci
Prisilno	Povećano hitnost	Brzina promjene	Snažan otpor
Adaptive	hitnost	Beznačajno otpor	Sporo
Kriza	Prijetnje funkcionisanju	Beznačajno otpor	Veliki vremenski pritisak, rizik od neuspjeha
Metoda harmonike	Umjerena hitnost, promjene koje se ponavljaju	Beznačajan otpor, tajming, složena promjena sposobnosti	Složenost

J. Cotter i L. Schlesinger razvili su vlastite metode za prevazilaženje otpora promjenama.

1. Edukacija i prijenos informacija. Ova metoda uključuje otvorenu diskusiju o idejama i aktivnostima, što će pomoći zaposlenima da se uvjere da su promjene neophodne prije nego što se implementiraju. Takođe bi trebalo da se koristi različite metode prenošenje informacija: individualni razgovori, govori pred grupom, memorandumi i izvještaji.
2. Uključenost podređenih u donošenje odluka. Ova metoda omogućava nekim zaposlenima koji su možda otporni da slobodno izraze svoj stav prema ovim inovacijama, potencijalnim problemima i promjenama.
3. Olakšanje i podrška. To su sredstva pomoću kojih se zaposleni lakše uklapaju u novo okruženje. Na primjer, lider može pružiti emocionalnu podršku, tj. pažljivo slušajte zaposlene ili im dajte malo vremena da se odmore nakon stresnog perioda. Također je moguće da će biti potrebe za dodatnim stručno osposobljavanje poboljšati vještine zaposlenih kako bi se mogli nositi sa novim zahtjevima.
4. Negotiation. Ova metoda je prikladna kada je jasno da neko nešto gubi kao rezultat promjene i zbog toga može biti jak otpor. Menadžer, na primjer, može ponuditi zaposlenom veću platu u zamjenu za promjenu radnog naloga.
5. Kooptacija. Ova metoda znači da se osobi koja može ili će se oduprijeti promjenama dati vodeća uloga u donošenju odluka o uvođenju inovacija i njihovoj implementaciji.
6. Manevrisanje. Ova metoda se koristi za smanjenje otpora na promjene i podrazumijeva selektivnu upotrebu informacija ili zakazivanje aktivnosti i događaja kako bi se postigao željeni utjecaj na podređene.
7. Prinuda. Ovo je prijetnja lišavanjem posla, napredovanja, napredovanja Stručne kvalifikacije, povećanje plate ili imenovanje na novu poziciju radi dobijanja saglasnosti za promjenu.

Prednosti i nedostaci pristupa J. Cottera i L. Schlesingera prikazani su u tabeli. 4.2.3.

Metode za prevazilaženje otpora promjenama

Tabela 4.2.3

	koristiti	Dostojanstvo	Nedostaci
Edukacija i prijenos informacija	Sa otporom na osnovu nedostatka informacija ili netačnih informacija i analiza	Pomaganje ljudima da pristanu na promjenu kada ih ubijede	Može biti dugotrajno ako je uključeno mnogo ljudi
Uključenost zaposlenih u donošenje odluka	U situacijama u kojima inicijatori nemaju sve potrebne informacije da inoviraju, a drugi imaju značajan prostor da se odupru	Može pomoći ljudima da shvate potrebu za promjenom i njihovu posvećenost da pomognu.	Može biti dugotrajno i može dovesti do grešaka u implementaciji promjena
Olakšanje i podrška	U slučajevima kada imate posla sa ljudima koji se opiru samo zbog straha od ličnih problema	Optimalna taktika za rješavanje ličnih problema	Može biti dugotrajno, skupo i još uvijek nije od pomoći

Nastavak

	koristiti	Dostojanstvo	Nedostaci
Negotiation	U situacijama kada neko sam ili grupa očigledno ne uspeva u uvođenju inovacija i gde imaju velike mogućnosti da se odupru	Ponekad je relativno lak način da se izbjegne osnovni otpor.	U mnogim slučajevima može biti preskupo; može motivirati druge da traže sporazum uvjeravanjem
Kooptacija	Za specifične situacije u kojima su druge taktike preskupe ili uopće nisu izvodljive	Može pomoći u pronalaženju podrške za promjenu	Može stvoriti probleme ako ljudi prepoznaju kooptaciju
Manevrisanje	U situacijama u kojima bi druge taktike bile neefikasne ili preskupe	Može biti relativno brzo i jeftino rješenje za problem otpornosti	Inicijatori mogu izgubiti određeni stepen povjerenja u sebe; može dovesti do drugih problema
Kompulzija Za situacije gdje je potrebna brzina i inicijatori promjene posjeduju znatnu snagu		Može brzo savladati bilo koju vrstu otpora	Rizična metoda; može stvoriti negativne stavove ljudi prema pokretačima promjena

Potonji metod, kao i obavezni metod I. Ansoffa, primoravaju nas da damo primjedbu i ne složimo se s njihovom primjenom u praksi. Stoga preporučujemo da ih ne koristite ni pod kojim okolnostima.

Možete biti prisiljeni jednom ili dvaput, ali na kraju lider može izgubiti kredibilitet u očima zaposlenih. Kao što pokazuje praksa menadžmenta, najgenijalniji planovi za promjene ne funkcioniraju ako se zanemari ljudski faktor. Uvijek treba imati na umu da je glavni uvjet za uspjeh promjena koje se poduzimaju u organizaciji spremnost osoblja da maksimalno iskoriste svoj potencijal za postizanje svojih ciljeva, a primjenom metoda prisile to se nikada neće postići.

Skloni smo vjerovanju da organizacijski lideri ne bi trebali primjenjivati bilo koji pristup za prevazilaženje otpora kada prave promjene. Da bi se strategija organizacije uspješno implementirala, menadžeri moraju vješto kombinirati metode o kojima se govori u različite kombinacije, stvarno uzimajući u obzir sve prednosti i nedostatke svakog od njih.

Kontrolna pitanja

1. Šta se podrazumijeva pod organizacijskim otporom?
2. Navedite glavne razloge otpora organizacione promjene.
3. Navedite razloge otpora promjenama. Šta su karakteristične karakteristike iz svakog od razloga?
4. Šta utiče na proces otklanjanja otpora promjenama?
5. Koji su stilovi vođenja koje menadžeri mogu koristiti tokom transformacije.
6. Opišite glavne nivoe otpora promjenama: nivo pojedinca, nivo grupe, nivo organizacije.
7. Navedite i ukratko objasnite faktore za prevazilaženje otpora strateškim promjenama.
8. Recite nam o pristupima prevladavanju otpora promjenama.
9. Zašto je metoda "harmonika" najpoželjnija metoda za suočavanje sa otporom promjenama? Koja je njegova glavna mana?

Književnost

1. Aleksejev N. Upravljanje promjenama u novoj ekonomiji // Savjetnik direktora. 2003. br. 16 (196). S. 2-7.
2. Ansoff I. Nova korporativna strategija. SPb.: Petar, 1999.
3. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. 2. izdanje, Rev. i dodati. M.: Gardariki, 2002.
4. Duck D.D.Čudovište promjene. Razlozi za uspjeh i neuspjeh organizacijskih promjena. M.: Alpina Publisher, 2003.
5. A. T. Zub, M. V. Loktionov Sistemsko strateško upravljanje: metodologija i praksa. M.: Genesis, 2001.
6. Ljukšinov A.N. Strateški menadžment: Udžbenik za univerzitete. M.: JEDINSTVO-DANA, 2001.
7. McKay X. Kako preživjeti među morskim psima (identificirati konkurente u sposobnosti prodaje, upravljanja, poticanja, sklapanja poslova) /

McKay X. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli / Per. sa engleskog Ufa: Akademija menadžmenta; M.: Ekonomija, 1993.

8. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. sa engleskog M.: Delo, 2000.
9. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. Umjetnost izrade i implementacije strategije: Udžbenik za univerzitete / Per. sa engleskog; Ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. M.: Banke i berze, UNITI, 1998.

Strateška promjena obećava neke ljude u organizaciji u smislu karijere i karijere profesionalni rast i prijete drugima koji se mogu bojati gubitka svoje pozicije u hijerarhiji organizacije ili potpunog gubitka svojih pozicija. Stoga ljudi u organizaciji reagiraju na izglede strateških promjena na različite načine: jedni od njih postaju aktivni pobornici i agenti strategije u životu, drugi - aktivno djelujući protivnici, opozicija, a treći - pasivni promatrači razvoja događaja. Ali svi oni imaju uticaj na implementaciju strategije, a njihov uticaj moraju uzeti u obzir planeri i lideri strateških promena.

Ljudi u organizaciji (barem neki od njih) otporni su na promjene. Nema ništa iznenađujuće i još patološkije u takvom otporu: većina ljudi teži stabilnosti i predvidljivosti svog postojanja i boji se revolucionarnih slomova u svom uobičajenom načinu života, a također ima vlastitu ideju kako implementirati strategiju. Grupe koje su suočene s potrebom za promjenom suočene su s perspektivom promjene neformalnih odnosa, kanala komunikacije, stereotipa ponašanja i normi. Shodno tome, oni spremno odgovaraju na pozive na otpor promjenama. Otpor promjenama od strane pojedinaca i grupa često može biti jedina, ali moćna sila koja koči razvoj organizacije. Prijetnja od ove sile ovisi o različitim razlozima, ali glavni su struktura i kultura organizacije.

Razmotrićemo opšte pristupe prevazilaženju otpora strateškim promenama i glavne strategije za sprovođenje planova.

Metode za prevazilaženje otpora promjenama

Kako razviti strategiju za prevazilaženje otpora promjenama? Na ovo je obično teško odgovoriti. Prije svega, jer kao što ne postoje dvije potpuno identične organizacije, tako ne postoje univerzalna pravila za savladavanje otpora. Mnogi menadžeri potcjenjuju ne samo raznolikost s kojom ljudi mogu odgovoriti na promjene u organizaciji, već i kako pozitivan uticaj ove promjene mogu uticati na pojedince i grupe. Međutim, još uvijek postoji niz univerzalne metode prevazilaženje otpora strateškim promjenama. Ovdje razmatramo dvije grupe metoda koje su predložili E. Hughes (1975) i J. Cotter i L. Schlesinger.

Hjuz identifikuje osam faktora za prevazilaženje otpora promenama.

Faktor 1: uzimajući u obzir razloge ponašanja pojedinca u organizaciji:

uzeti u obzir potrebe, sklonosti i nade onih koji su pogođeni promjenom;
Pokazuju da imaju pojedinačne koristi od implementacije strategije.

prisustvo dovoljnog autoriteta - formalnog ili neformalnog;
posjedovanje dovoljne moći i uticaja.

Faktor 3: Pružanje informacija grupi:

relevantne informacije, relevantne i dovoljno važne.

Faktor 4: postizanje zajedničkog razumijevanja:

zajedničko razumijevanje potrebe za promjenom;
učešće u traženju i tumačenju informacija.

Faktor 5: osjećaj pripadnosti grupi:

opšti osećaj uključenosti u promene;
dovoljan stepen učešća.

pristao grupni rad za smanjenje otpora.

Faktor 7: Podrška promjenama od strane vođe grupe:

angažovanje lidera u specifičnom radnom okruženju (bez prekida direktnog rada).

Faktor 8: svijest članova grupe:

otvaranje komunikacijskih kanala;
razmjena objektivnih informacija;
poznavanje postignutih rezultata promjene.

Razmotrimo detaljnije sadržaj ovih faktora.

Uzimajući u obzir razloge ponašanja pojedinca u organizaciji. Svaka promjena mora uzeti u obzir potrebe, sklonosti i nade onih na koje promjena utiče. Prije nego što učestvuje u procesu promjene, osoba mora vidjeti određenu ličnu korist koju će dobiti kao rezultat ovih promjena, tada je malo vjerovatno da će se oduprijeti promjeni.

Važnost autoriteta lidera. Što je veći autoritet vođe, veći je uticaj koji on može imati na proces promene. U većini organizacija lider ima veći prestiž od članova radne snage koja mu je povjerena, pa su želje lidera obično snažniji poticaj za pokretanje i održavanje procesa promjene od želja jednog ili drugog njegovih podređenih. Istovremeno, zvanični vođa tima i pravi vođa (često neformalni) ne moraju biti ista osoba. Često neformalni lider sa visokim nivoom autoriteta u radnoj snazi može imati veliki uticaj na proces promene. Bez obzira da li postoji neformalni lider ili ne, linijski menadžer ima više moći i uticaja od „trenera“ iz službe za obuku.

Pružanje informacija grupi. U grupi se može javiti svjesna želja za promjenom ako joj se daju informacije o tome kako će grupa djelovati u procesu promjene, koji je njen zadatak, kako će se mijenjati njen rad itd., posebno ako su ti podaci objektivni i sadrži nove informacije, dopunjujući postojeće. Informacije vezane za promjene koncentrisane u bilo kojoj organizaciji ili grupi imaju veći utjecaj od općih informacija o aktivnostima pojedinaca. Što su informacije centralizovanije, pristupačnije, smislene i povezane s problemima, to je više mogućnosti za uspješnu promjenu. Na primjer, informacije dobijene putem upitnika, kada pravilnu upotrebu mogu biti korisnije za određeni radni kolektiv nego opšti podaci o namjerama.

Postizanje zajedničkog razumijevanja. Snažan nagon za promjenom može biti vođen zajedničkim razumijevanjem svih članova grupe o potrebi za promjenom, pri čemu inicijativa za pokretanjem promjena dolazi od same grupe. Da bi to učinili, zaposleni moraju znati s kakvim se problemima organizacija zapravo suočavala, koji su načini rješavanja ovih problema odabrani. Činjenice do kojih su došli pojedini zaposleni ili grupe, ili učešće ovih zaposlenih ili grupa u planiranju, kao iu prikupljanju, analizi i interpretaciji podataka, imaju značajan uticaj na proces promjene. Informacije koje dobije jedan od članova tima zaposlenih su razumljivije, prihvatljivije i vjerovatnije da će se koristiti od onih koje daje „spoljni stručnjak“. Konkretno, učešće u analizi i interpretaciji podataka može smanjiti ili eliminirati protivljenje koje proizilazi iz presporog ili prebrzog predmeta. Da bi podaci postali činjenična osnova za promjene, moraju biti ispravno prikazani i percipirani. Sve je u vezi fundamentalna razlika situacije kada je nezavisna konsultantska kuća pozvana da sprovede istraživanje i pripremi izveštaj, iz situacije kada se istraživanje sprovodi samostalno uz pomoć nezavisnih stručnjaka.

Osjećaj pripadnosti grupi. Otpor prema promjenama se smanjuje kada se zaposleni koji se spremaju doživjeti promjenu i oni koji pokušavaju utjecati na tok promjene osjećaju da pripadaju istoj grupi. Promjena koja dolazi iznutra izgleda mnogo manje prijeteća i izaziva manje protivljenja nego promjena koja je nametnuta izvana. Stepen učešća u promjenama može varirati. Najveći stepen participacije (obično najefikasniji) karakteriše učešće svih članova grupe. Sledeći stepen učešća odgovara učešću pojedinih članova grupe. Najmanji stepen podrazumeva učešće samo lidera. Ovo ne podstiče nužno pozitivan stav prema promjenama, ali značajno smanjuje otvoreni otpor.

Kredibilitet grupe za njene članove. Što je grupa autoritativnija za svoje članove, to može imati veći uticaj na njih. Grupa je privlačna svojim članovima u onoj mjeri u kojoj zadovoljava njihove potrebe. To podrazumijeva spremnost svakog člana grupe da bude pod utjecajem drugih članova i pojačane poticaje za grupnu koheziju, ako joj je to važno. Kada je riječ o promjenama, grupna kohezija može i smanjiti i povećati otpor, ovisno o tome da li grupa smatra da je promjena korisna ili štetna.

Podrška za promjene od strane vođe grupe. Grupa koja zadržava psihološku važnost za svoje pojedinačne članove ima veći uticaj od grupe čije članstvo je kratkotrajno. Proces promjene, koji uključuje sastavljanje pojedinačnih lidera u privremene timove udaljene od glavnog posla, manje je efikasan u slučaju dugoročnih promjena od procesa promjene u kojem su lideri uključeni u specifičnom radnom okruženju.

Svijest članova grupe. Informacije koje se odnose na potrebu za promjenom, planove za promjenu i njihove posljedice treba prenijeti svim članovima grupe koji su pogođeni. Ovaj princip se može formulisati na sljedeći način: proces promjene zahtijeva svrsishodno i promišljeno otvaranje komunikacijskih kanala. Blokiranje ovih kanala obično dovodi do nepovjerenja i neprijateljstva. Posebno, objektivne informacije o obimu i smjeru promjene (poznavanje rezultata) olakšavaju daljnje promjene, jer ljudi zamišljaju šta ih čeka kao rezultat implementacije strategije. Procesi promjena koji pružaju konkretne informacije o dosadašnjem napretku i obezbjeđuju kriterije prema kojima se mogu mjeriti poboljšanja uspješniji su u organizaciji i održavanju promjena od procesa koji ne pružaju takve specifične informacije i povratne informacije.

Kotter i Schlesinger predlažu sljedeće metode za prevazilaženje otpora promjenama:

informacije i komunikacije;
učešće i uključenost;
pomoć i podrška;
pregovori i dogovori;
manipulacija i kooptacija;
eksplicitna i implicitna prinuda.

U nastavku ćemo razmotriti načine i uslove za uspešnu implementaciju metoda koje su identifikovali J. Cotter i L. Schlesinger, međutim, rezultate analize ćemo preliminarno prikazati u tabeli. jedan.

Informacije i komunikacija. Gore smo napomenuli da je jedan od najčešćih načina za prevazilaženje otpora implementaciji strategije da se ljudi unaprijed informišu. Stjecanje razumijevanja o predstojećim strateškim promjenama pomaže u razumijevanju potrebe za tim promjenama i njihove logike. Proces komunikacije može uključivati diskusije jedan na jedan, grupne radionice ili izvještaje. U praksi se to radi, na primjer, vođenjem seminara od strane menadžera za menadžere. nižim nivoima... Komunikacioni ili informacioni program može se smatrati najprikladnijim ako je otpor strategiji zasnovan na netačnim ili nedovoljnim informacijama, posebno ako je „stratezima“ potrebna pomoć protivnika strateške promjene u donošenju tih promjena. Ovaj program zahtijeva vrijeme i trud ako uključuje veliki broj ljudi.

Učešće i angažman. Ako "stratezi" uključuju potencijalne protivnike strategije tokom faze planiranja, često mogu izbjeći otpor. U nastojanju da steknu učešće u implementaciji strateške promjene, njeni inicijatori slušaju mišljenja zaposlenih uključenih u strategiju, a zatim koriste njihove savjete. Istraživači su otkrili da mnogi menadžeri vrlo ozbiljno shvataju uključivanje osoblja u implementaciju strategije. Nekad je pozitivan, nekad negativan, odnosno neki menadžeri smatraju da uvijek trebaju biti uključeni u proces donošenja promjena, dok drugi to vide kao apsolutnu grešku. Oba odnosa mogu predstavljati brojne izazove za menadžera, jer nijedan nije idealan.

Pomoć i podrška. Podrška može imati oblik pružanja prilika za učenje novih vještina, slobodnog vremena zaposlenima da uče, jednostavno mogućnosti da ih se sasluša i dobije emocionalnu podršku. Pomoć i podrška su posebno potrebni kada su strah i anksioznost u osnovi otpora. Iskusni, grubi menadžeri imaju tendenciju da ignorišu ove vrste otpora, kao i efikasnost ove metode suočavanja sa otporom. Glavni nedostatak ovog pristupa je što je dugotrajan i samim tim skup, a ipak često ne uspije. Ako jednostavno nema vremena, novca i strpljenja, onda nema smisla koristiti metode podrške.

Pregovori i dogovori. Drugi način rješavanja otpora je pružanje poticaja aktivnim ili potencijalnim protivnicima promjena. Na primjer, menadžer može ponuditi zaposlenom veću platu u zamjenu za promjenu radnog naloga ili može povećati penziju pojedinačnog zaposlenog u zamjenu za ranije penzionisanje. Pregovaranje je posebno korisno kada je jasno da neko gubi kao rezultat promjene, a ipak ima značajnu snagu da se odupre. Postizanje sporazuma je relativno lak način da se izbjegne jak otpor, iako, kao i mnogi drugi, može biti prilično skup. Posebno u trenutku kada menadžer jasno daje do znanja da je spreman na pregovore kako bi izbjegao jak otpor. U tom slučaju može postati predmet ucjene.

Manipulacija i kooptacija. U nekim situacijama, menadžeri pokušavaju da sakriju svoje namjere od drugih ljudi koristeći manipulaciju. Manipulacije u ovom slučaju podrazumijevaju selektivnu upotrebu informacija i namjerno predstavljanje događaja određenim redoslijedom koji je koristan za inicijatora promjena. Jedan od najčešćih oblika manipulacije je kooptacija. Kooptacija pojedinca podrazumijeva davanje željene uloge u planiranju i implementaciji promjena. Kooptirati tim znači dati jednom od njegovih vođa, ili nekome koga grupa poštuje, ključnu ulogu u planiranju i implementaciji promjena. Ovo nije oblik participacije, jer inicijatori promjene nastoje dobiti ne savjet kooptiranih, već samo njihovu podršku. Pod određenim okolnostima, kooptacija može biti relativno jeftin i lak način za dobijanje podrške od pojedinca ili grupe zaposlenih (jeftinije od pregovora i brže od učešća). Ali ima nekoliko nedostataka. Ako ljudi osjećaju da su jednostavno prevareni da se ne opiru promjenama, da ih se ne tretira jednako ili da im se jednostavno laže, onda njihova reakcija može biti izrazito negativna. Osim toga, kooptacija može stvoriti dodatne probleme ako kooptirani ljudi iskoriste svoje mogućnosti da utiču na organizaciju i implementaciju promjena na način koji nije u interesu organizacije. Drugi oblici manipulacije također imaju nedostatke koji mogu biti još značajniji. Štaviše, ako menadžer i dalje uživa reputaciju manipulatora, tada rizikuje da izgubi priliku da koristi takve neophodne pristupe kao što su obrazovanje, komunikacija, učešće, pa čak može i uništiti svoju karijeru.

Eksplicitna i implicitna prisila. Menadžeri često savladavaju otpor prinudom. U osnovi, oni prisiljavaju ljude da se pomire sa strateškim promjenama kroz implicitnu ili eksplicitnu prijetnju (prijetnja gubitkom posla, beneficija, mogućnosti napredovanja, itd.), ili stvarnim otpuštanjem, ili prelaskom na slabije plaćene poslove. Baš kao i manipulacija, korištenje prinude je rizično jer se ljudi uvijek opiru nametnutim promjenama. Međutim, u situacijama kada strategiju treba brzo implementirati i gdje nije popularna, bez obzira na to kako se provodi, prinuda može biti jedina opcija menadžera.

Najčešća greška menadžera je korištenje samo jednog ili ograničenog broja pristupa bez obzira na situaciju. To uključuje oštrog šefa koji često koristi prisilu, menadžera koji je fokusiran na svoje zaposlenike, koji stalno pokušava privući i podržati svoje ljude, ciničnog šefa koji uvijek manipulira svojim zaposlenima i inteligentnog menadžera koji se u velikoj mjeri oslanja na obrazovanje i komunikaciju. , i, konačno, menadžer poput advokata koji stalno pokušava da pregovara.

Uspešnu implementaciju strategije u organizaciji uvek karakteriše vešta primena niza navedenih pristupa, često u veoma različitim kombinacijama. Uspješnu implementaciju, međutim, karakteriziraju dvije karakteristike: menadžeri koriste ove pristupe na osnovu svojih snaga i slabosti i realni su u pogledu situacije.