Teorijske metode donošenja menadžerskih odluka. Donošenje odluka u menadžmentu

Metode u oblasti menadžmenta smatraju se alatima za analizu i razvoj upravljačkih odluka.

Metode donošenja upravljačkih odluka.

● Heurističke metode (neformalne) menadžerskih odluka- metode zasnovane na analitičkim sposobnostima i intuiciji lidera.

● Metode kompleksnog odlučivanja(diskusije): metod stručne procjene. Stvara se ciljna grupa stručnjaka koji na osnovu diskusije donose odluku.

● Delphi metoda- metoda zasnovana na ispitivanju na više nivoa. Anketa se provodi u nekoliko faza, nakon čega se obrađuju upitnici i izražava određeno opšte mišljenje. Ubuduće, kardinalne promjene cjelokupnog rješenja treba da obrazloži svaki stručnjak koji ih predlaže.

● Kvantitativne metode odlučivanja. Ove metode se koriste za obradu informacija predstavljenih u kvantitativnim mjerama. Najčešće se obrada provodi pomoću složenog softvera. Ali upotreba samo kvantitativnih metoda ne daje bezuslovne osnove za donošenje odluka.

● Individualni stilovi odlučivanje- skup tehnika, metoda, metoda koje menadžer uglavnom koristi za donošenje menadžerskih odluka.

● Matrica za ocjenjivanje rezultata implementacije odluka. Za sastavljanje takve matrice, indikatori za procjenu ekonomskih i društvena efikasnost rezultati odluke.

● Metode igre. Igra je, u ovom slučaju, model razvoja određene pojave u određenim uslovima, a rezultati korišćenja metode su izrada strategije za rešavanje problema.

● Metode zasnovane na izgradnji stabla odlučivanja- koriste se za strukturiranje složenih problema kako bi se podijelili na podređene nivoe. Varijanta konstrukcije stabla odlučivanja je da se konstruišu vjerovatnoće određenih događaja.

● Analitičko-sistemske metode.

Metode omogućavaju rješavanje 3 glavne komponente: analiza situacije, analiza problema i analiza rješenja.

uslovi donošenja odluka.

1. Uvjet sigurnosti. Situacija u kojoj je menadžer potpuno svjestan svih okolnosti donošenja odluke i posljedica njenog provođenja.

2. Uslovi rizika, kada su poznate okolnosti nastanka problema i odluke i vjerovatnoće događaja. U uslovima rizika ne postoji idealno ispravna odluka, a metod njenog zasnivanja bira menadžer na osnovu dosadašnjeg iskustva u donošenju odluka.

3. Situacija neizvjesnosti i neizvjesnosti. Situacija kada menadžer nema dovoljno informacija o problemu, o uslovima za njegovu realizaciju, o mogućim rezultatima. U takvoj situaciji moguća su 2 pravca razvoja događaja:

— povećati količinu dostupnih informacija;

- donosite intuitivne odluke ako nema dovoljno vremena ili novca za povećanje količine informacija.

Modeliranje u donošenju menadžerskih odluka.

Modeliranje je proces izgradnje, učenja i korištenja modela.

Model je pojednostavljena kopija stvarnog objekta koja zadržava svoje glavne karakteristike i pojednostavljena je za upotrebu u procesu potkrepljivanja upravljačkih odluka.

Vrste modela.

1. materijal(predmet).

● Geometrijski, koji karakteriše oblik, veličinu i druge karakteristike objekta koje su važne.

● Fizička, koja karakteriše fizička i hemijska svojstva objekta.

● Analogni - modeli koji odražavaju stvarne objekte, mijenjajući njihove oblike i svojstva.

● Simbolični - oni koji se mogu odraziti pomoću određenog sistema znakova, i to:

Verbalno-deskriptivni modeli (nemoguće je donijeti odluku samo na osnovu verbalno-deskriptivnog modela);

Grafički - oslikajte fenomen koristeći grafičke tehnike (graf, dijagram, histogram). Najčešće se koristi za analizu dinamike, trendova razvoja, struktura itd.;

● Matematički- u njima, uz pomoć matematičkih operacija i simbola, opisuju pojedinačne pojave ili određene situacije.

Matematički modeli su dva tipa:

Funkcionalni - opisuju pojave u smislu njihovog razvoja i funkcija koje obavljaju;

Strukturni - karakteriziraju sastav i strukturu fenomena koji se proučava, često se koriste u linearnom programiranju.

U ekonomiji se koriste sljedeće vrste modela:

- deskriptivne (diskretne) - koriste se kao pomoćne za kvalitativne karakteristike fenomena koji se proučava;

- prediktivni (predikativni) - koriste se za predviđanje i razvijanje pojava i najčešće su predstavljeni funkcionalnim pojavama;

- normativni - koristi se za analizu rezultata aktivnosti (na primjer, budžetiranje).

Faze procesa modeliranja.

1. Razvoj modela. Neophodno je jasno definisati parametre fenomena koji se proučava, koji treba da se odraze u modelu.

2. Proučavanje modela.

3. Donošenje odluke i proučavanje rezultata njene implementacije na modelu kao primjeru.

4. Prenošenje rezultata odlučivanja sa modela na stvarni objekat.

Umjetnost donošenja menadžerskih odluka: nestandardni pristupi.

Poznato u svetskoj praksi sledeći modeli razvoj menadžerskog odlučivanja:

● model kontejnera. U slučaju problema, svaki od zaposlenih u preduzeću može ponuditi svoje rešenje. Većina ovih prijedloga neće biti implementirana u budućnosti (otuda i kontejner), ali se među brojnim predloženim rješenjima mogu pronaći nestandardna i efikasna rješenja problema.

● Racionalno-deduktivni model. Najčešće se koristi. Uključuje implementaciju sljedećih faza donošenja odluka:

— definicija problema;

— utvrđivanje svrhe donošenja odluka;

— utvrđivanje spoljašnjih i unutrašnjih uslova;

— razvoj alternativnih opcija za donošenje odluka;

- biranje najbolje od alternativa;

— implementacija rješenja i analiza rezultata.

● diskrecioni model. Model predviđa rješavanje problema ne u cjelini, već prema njegovim pojedinačnim komponentama, tj. za svaku fazu rješenja, izvršiti analizu nakon njegovog završetka, tada će donesene odluke biti relevantne za određenu fazu pod određenim uslovima.

● Redukcionizam je filozofija zasnovana na uvjerenju da se bilo koja pojava ili predmet može podijeliti na najmanje elementarne dijelove, a odluke koje se donose za njih će biti prihvatljive za predmet ili pojavu u cjelini.

● Naučni menadžment ili taylorizam. Ovu teoriju razvio je F. Taylor. Tvrdio je da je potrebno svakodnevno racioniranje svih operacija za bilo koju vrstu posla, te je na taj način moguće odrediti optimalno vrijeme za njihovu realizaciju.

Model je bio efikasan u periodu svog razvoja i postao je osnova za racionalizaciju rada.

● Model univerzalnog predviđanja. Model je nastao tokom formiranja informacionih tehnologija u menadžmentu i tvrdio je da se pomoću njih može predvidjeti razvoj bilo koje pojave, ali je kasnije postalo jasno da takvo predviđanje i dalje daje greške.

● Teorija igara.

Metoda – u užem smislu – regulatorna norma ili pravilo, određeni način, metod, metod rješavanja problema teorijske, praktične, saznajne, upravljačke, svakodnevne prirode.

Metoda odlučivanja - načine, metode odlučivanja

Metode donošenja odluka mogu se podijeliti na 3 grupe:

Neformalne (heurističke) metode odlučivanja.

Kolektivne metode rasprave i odlučivanja

Kvantitativne metode odlučivanja.

Neformalne (heurističke) metode odlučivanja. Menadžmentska praksa pokazuje da pri donošenju i implementaciji odluka određeni dio menadžera koristi neformalne metode, koje se zasnivaju na analitičkim sposobnostima donosioca odluka. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za odabir najboljih odluka od strane menadžera kroz teorijsko poređenje alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo.

Uglavnom, neformalne metode se zasnivaju na intuiciji menadžera. Njihova prednost je što se brzo prihvataju, a mana je što neformalne metode ne garantuju od izbora pogrešnih (neefikasnih) odluka, jer intuicija ponekad može izneveriti menadžera.

Heurističke metode su zasnovane na logici, zdravom razumu i iskustvu u RUR-u, u kojima se otkrivaju nove značajne informacije. Koriste sokratovsku metodu - da izvuku informacije skrivene u osobi uz pomoć vještih sugestivnih pitanja. Metode se koriste kada su uslovi za upotrebu formalizovanih RRM metoda nedostupni ili odsutni. Osnova heurističkih metoda je indukciona metoda, tj. prelazak sa posebnog na opšte. U ovom slučaju, problem je podijeljen na nekoliko relativno jednostavnih podproblema. Za svaki podproblem formira se skup zadataka i skup odgovarajućih rješenja. Vjeruje se da će uspješnom implementacijom svih rješenja problem biti riješen u cjelini. Ove metode j su gotovo u potpunosti vezane za umjetnost u aktivnosti upravljanja. Ove metode su efikasne ako je menadžer uspeo da podeli problem na način da su nastali podproblemi tipični (redovni) za određeno preduzeće i postoji standardna metodologija za njihovu implementaciju.

Razvoj upravljačkih rješenja za nestandardne, obično kreativne zadatke je prilično težak zadatak. U praksi upravljanja ima dosta takvih zadataka. To je zbog novih uslova u kojima se osoba ili tim nalazi u proizvodnim aktivnostima. Obično se takvi problemi rješavaju postepeno diskusijom, koncentracijom ideja, razvojem novih pristupa i stimulacijom razmišljanja. Nije slučajno što su se sastanci, sastanci, sastanci, sastanci planiranja i drugi oblici diskusije o novim problemima i razvijanju rješenja čvrsto ustalili u praksi menadžera. Na ovakvim događajima menadžeri i stručnjaci donose tako efikasne odluke koje ne može učiniti ni jedna vrlo pametna osoba. Ogromna većina otkrića i izuma nastala je u toku kolektivne rasprave ili uz njihovo podnošenje, a poznate riječi: "eureka" i "heuristika" dale su naziv ovim metodama.

Sastanci i sastanci se mogu održavati na dva načina:

bez pripreme i sa pripremom. Bez pripreme, ovakvi događaji su neefikasni i ne daju zadovoljstvo svojim učesnicima. Zaposleni često nerado idu na sastanke i konferencije. Poznato je Parkinsonov zakon da je efikasnost sastanka obrnuto proporcionalna vremenu provedenom i broju pozvanih ljudi. Pripremljene kolekcije se zasnivaju na različitim metodama, uključujući heuristiku. Heuristika se sastoji u doslednom isticanju ciljeva i situacija, kao i u smanjenju njihovih razlika.

Karakteristični skupovi heurističkih metoda

Postoji mnogo skupova heurističkih metoda. Na primjer,

Generalizacija problema;

specifikacija zadatka;

· Formulacija inverznog problema;

· Kritika očiglednih rješenja;

· Potraga za uvedenim uslovima;

· Kretanje od kraja do početka;

· Konvergencija podataka i svrhe;

· Rekodiranje teksta u model;

· Razmatranje sličnih zadataka sa različitih strana;

· Analiza uslova analize konflikta;

· Promocija bilo koje ideje;

· Restrukturiranje.

Uključivanje u drugu strukturu;

· Predlaganje suprotnih hipoteza;

Pauza u rješavanju nekoliko zadataka;

· navikavanje na sliku fenomena problema;

Regulisanje nivoa samopouzdanja;

· Prelazak sa opštih ciljeva na specifične;

· Simbolički zapis stanja;

· Određivanje obima potrage za nepoznatim;

· Uključenost u aktivnosti;

Uvođenje dodatnih elemenata ili odnosa;

Podjela zadatka na dijelove;

Identifikacija dominantnih ciljeva;

· Sažimanje pod logičkim kategorijama;

· Sažimanje pod dijalektičkim kategorijama;

· Rezonancija;

· Zamjena pojmova definicijama.

Ove tehnike čine tri faze razvoja rješenja: analiza uslova problema, traženje rješenja, provjera rješenja.

Kolektivne metode rasprave i odlučivanja.

Glavna tačka u procesu kolektivnog rada na donošenju i sprovođenju upravljačkih odluka je definisanje kruga lica koja učestvuju u ovom postupku. Najčešće je to privremeni tim, koji uključuje, po pravilu, i vođe i izvođače.

Glavni kriteriji za formiranje takve grupe su kompetencija, sposobnost rješavanja kreativnih problema, konstruktivno mišljenje i komunikacijske vještine.

Kolektivni oblici grupnog rada mogu biti različiti: sastanak, sastanak, rad u komisiji itd.

Najčešći metod kolektivne pripreme menadžerskih odluka je "brainstorm" , ili "brainstorming" (zajedničko generiranje ideja i naknadno donošenje odluka).
Ako se kompleksan problem želi riješiti, tada se okuplja grupa ljudi kako bi ponudila vlastita rješenja za određeni problem. Glavni uslov za "brainstorming" je stvaranje ambijenta koji je što je moguće povoljniji za slobodno generisanje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je pobijati ili kritizirati ideju, ma koliko ona na prvi pogled izgledala fantastično. Sve ideje se snimaju i zatim analiziraju od strane stručnjaka.
Delphi metoda dobio je ime po grčkom gradu Delfima, poznatom po mudracima koji su tamo živeli - predskazačima budućnosti.

Delphi metoda je višestruka procedura upitnika. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju i rezultati se saopštavaju stručnjacima uz navođenje mjesta procjene. Prvi krug ankete se provodi bez argumentacije, u drugom - argumentira se drugačiji odgovor ili stručnjak može promijeniti procjenu. Nakon stabilizacije procjena, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Japanski, tzv. prstenasti sistem odlučivanja - "kingise", čija je suština da se nacrt inovacije priprema za razmatranje. Podnosi se na raspravu licima prema spisku koji sačinjava rukovodilac. Svako treba da razmotri predloženo rješenje i pismeno da svoje komentare. Nakon toga slijedi sastanak. Po pravilu se pozivaju oni stručnjaci čije mišljenje menadžeru nije sasvim jasno.

Stručnjaci biraju svoje rješenje prema individualnim preferencijama. A ako se ne poklapaju, tada nastaje vektor preferencije, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principi:

- princip većine glasova- izabrati rješenje koje ima najveći broj pristalica;
- diktatorski princip- za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe iz grupe. Ovaj princip je tipičan za vojne organizacije, kao i za donošenje odluka u vanrednim situacijama;
- Cournotov princip- koristi se kada nema koalicija, tj. predlaže se broj rješenja jednak broju stručnjaka. U ovom slučaju potrebno je pronaći rješenje koje bi zadovoljilo zahtjev individualne racionalnosti bez zadiranja u interese svakog pojedinca;
- Pareto princip- koristi se prilikom donošenja odluka kada svi stručnjaci čine jedinstvenu cjelinu, jednu koaliciju. U ovom slučaju, optimalno rješenje će biti ono koje je neisplativo mijenjati sve članove grupe odjednom, jer ih ujedinjuje u postizanju zajedničkog cilja;
- Edgeworth princip- koristi se ako se grupa sastoji od nekoliko koalicija, od kojih je svaka neisplativa da poništi svoju odluku. Poznavajući preferencije koalicija, moguće je donijeti optimalnu odluku bez međusobnog nanošenja štete.

3. Kvantitativne metode odlučivanja. Zasnovani su na naučnom i praktičnom pristupu, koji podrazumeva izbor optimalnih rešenja obradom (uz pomoć računara i EMM) velikih količina informacija.
Ovisno o vrsti matematičke funkcije, koji su u osnovi modela, razlikuju se:

- linearno modeliranje- koriste se linearne zavisnosti;

- dinamičko programiranje– omogućava uvođenje dodatnih varijabli u proces rješavanja problema;

- vjerovatnostne i statističke modele– implementirani su u metode teorije queuing; itd.

Zaključak

Nestabilno ekonomsko i političko okruženje primorava preduzeća da pažljivo i razborito preuzimaju razna rješenja, izradi planove razvoja, procjenjujući postojeću realnost.

Mnoga istraživanja provedena u SAD-u i evropskim zemljama pokazuju da čak i uspješni biznismeni samo u pola vremena donose informirane i smislene odluke. Može se samo zapitati kako neki biznismeni donose odluke čiji je neuspjeh vidljiv i neiskusnom čovjeku. Ali poboljšanje kvaliteta odluka koje donose ekonomski menadžeri je najvažnija rezerva za podizanje efikasnosti cjelokupne društvene proizvodnje.

Modeliranje vam omogućava da predvidite tok događaja i razvojne trendove svojstvene kontrolisanom sistemu, saznate uslove za njegovo postojanje i uspostavite način rada, uzimajući u obzir uticaj različitih faktora. Istovremeno, na prvi pogled može izgledati da što se više faktora uzima u obzir u modelu, to je sam model bolji. U stvari, detaljan model nije uvijek prikladan, jer nepotrebno komplikuje model i otežava njegovu analizu.

Unapređenje procesa donošenja menadžerskih odluka i, shodno tome, poboljšanje kvaliteta donetih odluka postiže se korišćenjem naučnog pristupa, modela i metoda donošenja odluka. Model je reprezentacija sistema, ideje ili objekta. Neophodno je koristiti modele zbog složenosti organizacija, nemogućnosti izvođenja eksperimenata u stvarnom svijetu, potrebe da se gleda u budućnost. Glavne vrste modela: fizički, analogni i matematički (simbolični). Oslanjajući se na metode, menadžer troši mnogo manje vremena na donošenje odluka. One. metode donošenja odluka u menadžmentu štede i vrijeme i novac.

Čini mi se da su ovako nezadovoljavajući rezultati prvenstveno posljedica nepoznavanja ili zanemarivanja teorije odlučivanja u menadžmentu. Mnogi menadžeri donošenje menadžerskih odluka uzimaju zdravo za gotovo.

Svrha ovog kursa je bila da ukaže na važnost i neophodnost obraćanja posebne pažnje procesu donošenja menadžerskih odluka.

Dodatak

Primjer rješavanja višekriterijumskog problema pomoću metode analize hijerarhije koju je razvio američki naučnik Saaty 80-ih godina. 2

Potpredsjednik kompanije treba da izabere kandidata za poziciju direktora marketinga. Među raspoloživa dva kandidata potrebno je izabrati onog koji bi bio najbolji prema tri kriterijuma:

A - odlike lidera;

B - nivo obrazovanja i iskustvo;

C - sposobnost za administrativni rad.

Stepen važnosti jednog ili drugog kriterijuma u odnosu na druge definisan je kao:

B>A: slaba preferencija (3);

C>A: preferencija između slabog i jakog (4);

B>S: preferencija između slabih i ravnodušnih (2).

Preferencija jednog ili drugog kandidata za svaki od kriterijuma je definisana kao:

A: 1>2: jaka preferencija (5);

B: 2>1: veoma jaka preferencija (7);

C: 1>2: preferencija između slabih i ravnodušnih (2).

Ocene u paru rangiramo prema skali preferencija:

Hajde da napravimo matricu preferencija da procenimo važnost kriterijuma. U ovom slučaju, elementi reda se upoređuju sa elementima kolone prema kriterijumima. Kada se element poredi sa samim sobom, uzima se rang jednak jedan. Kada se porede elementi kolone sa elementima reda, recipročna vrednost. Posljednja vrijednost u koloni je zbir elemenata (proračuni su zasnovani na konceptu matrice kao dvodimenzionalne diskretne slučajne varijable).

Izračunajmo aritmetičku sredinu za svaki red matrice.

P A \u003d 0,128 (tvorba vođe)

R V = 0,512 (nivo obrazovanja i iskustvo)

P C \u003d 0,36 (sposobnost za administrativni rad)

Ove vrijednosti će karakterizirati konačni stepen važnosti svakog kriterija.

Slično, sada određujemo preferencije kandidata za svaki kriterij.

P
prvi kriterijum:

Očigledno, dva kandidata čine kompletnu grupu događaja - mi ćemo svakako izabrati jednog od njih. Stoga je zbir bodova uvijek jednak jedan. Stoga je moguće unaprijed odrediti

indikator:

Tora kriterijum: i

Treći kriterijum: i

Nacrtajmo stablo odlučivanja:

Sada je očigledno da je za određivanje najboljeg kandidata potrebno dodati proizvode važnosti kriterija i njegove prisutnosti u kandidatu.

R(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

R(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Dakle, drugi kandidat ima prednost od 0,18 bodova i ima realne šanse za mjesto direktora marketinga. Problem riješen.

1 Upravljanje organizacijom. / Uredio Z.P. Rumyantseva. Moskva, 1996

2 Međunarodni menadžment. Udžbenik za univerzitete / Ed. S. E. Pivovarov, D. I. Barkan, L. S. Tarasevich, A. I. Maisel. - Sankt Peterburg: izdavačka kuća "Petar", 2000. - 624 str., ilustr.

Modeli i metode prihvatanje odluke................... sa. 13 3. Primjene matematičkih modeli i metode u praksi upravljanja...

Metode prihvatanje menadžerski odluke u kontrolisanju

Sažetak >> Računovodstvo i revizija

Metode prihvatanje menadžerski odluke u kontrolisanju. Klasifikacija pristupa prihvatanje menadžerski odluke u kontrolisanju. Jedan od... kontrolisanih. Kontrola uglavnom koristi modeli prihvatanje odluke u uslovima neizvesnosti, raste...

Metode prihvatanje menadžerski odluke (2)

Sažetak >> Država i pravo

... modeli i kvantitativne metode. Svrha ovog rada je da otkrije suštinu metode prihvatanje menadžerski odluke, proces i procedure prihvatanje ...

Metode prihvatanje menadžerski odluke (3)

Sažetak >> Menadžment

I kazne; 2. METODE PRIHVAĆANJA MENADŽMENT SOLUTIONS Sve metode prihvatanje menadžerski odluke mogu se kombinovati u tri grupe: 1. Neformalne (heurističke) metode prihvatanje odluke. menadžerski praksa pokazuje...

Uvod

Među brojnim problemima savremenog menadžmenta, najvažniji su razvoj, usvajanje i implementacija upravljačke odluke, koja je glavni alat za upravljanje uticajem. Ovaj problem nije čisto akademski. Ima vrlo ozbiljnu primijenjenu vrijednost, koja se neminovno povećava sa složenošću ekonomskih situacija i upravljačkih zadataka koje treba rješavati. O tome svjedoči i sve veći razmjer gubitaka kao rezultat čak i malih grešaka u odluci.

Uprava je došla zajedno sa ljudima. Tamo gdje su se barem dvoje ljudi ujedinilo u nastojanju da ostvare neki zajednički cilj, javljao se zadatak koordinacije njihovih zajedničkih akcija, čije je rješenje jedan od njih morao preuzeti. U tim uslovima, on je postao vođa, menadžer, a drugi - njegov podređeni, izvršilac.

U svim fazama formiranja društva, problem upravljanja bio je prilično akutan i mnogi su ga pokušavali riješiti, ali su njihovi radovi bili fragmentirani i nisu predstavljali generaliziranu teoriju.

I tek u drugoj polovini prošlog stoljeća, nakon pobjede industrijske revolucije na Zapadu, situacija se dramatično promijenila. Tržišni odnosi su dominirali svim sferama društva. Velike kompanije su rasle kao pečurke posle kiše, zahtevajući veliki broj top i srednjih menadžera koji su umeli da donose kompetentne racionalne odluke, koji su znali da rade sa velikim masama ljudi koji bi bili slobodni u svom delovanju. Stoga se od menadžera tražila visoka profesionalnost, kompetentnost i sposobnost mjerenja svojih aktivnosti prema postojećim zakonima. Kao rezultat toga, pojavljuje se grupa ljudi posebno angažovanih u menadžerskim aktivnostima. Ovi lideri više ne moraju da drže svoje podređene u poslušnosti autoritativnom rukom. Osnovni zadatak je mukotrpna organizacija i svakodnevno upravljanje proizvodnjom kako bi se vlasnicima kompanije osigurala najveća dobit. Ovi ljudi su postali poznati kao menadžeri.

Čovek se može nazvati menadžerom samo kada donosi organizacione odluke ili ih sprovodi preko drugih ljudi. Donošenje odluka je jedna od komponenti svake menadžerske funkcije. Potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer radi, formulirajući ciljeve i njihovo postizanje. Stoga je razumijevanje prirode donošenja odluka važno za svakoga ko želi da se istakne u umjetnosti upravljanja.

Za obavljanje menadžerskih funkcija neophodno je efikasno odlučivanje. Stoga je proces donošenja odluka centralna tačka teorije menadžmenta. Nauka o menadžmentu nastoji da poboljša učinak organizacija povećanjem sposobnosti menadžmenta da donosi informirane, objektivne odluke u situacijama ekstremne složenosti korištenjem modela i kvantitativnih metoda.

Svrha ovog rada je da se otkrije suština metoda donošenja menadžerskih odluka, procesa i procedure njihovog donošenja.

Ciljevi rada su opis suštine menadžerskih odluka (funkcije i vrste), metode donošenja menadžerskih odluka, mehanizam za donošenje menadžerskih odluka.

Predmet rada su upravljačke odluke i načini njihovog donošenja.

Predmet ovog rada je proces donošenja odluka na primjeru TeleGraph doo.

Izvori informacija za pisanje rada na temu „Metode donošenja menadžerskih odluka“ bili su osnovni edukativna literatura, teorijski radovi naučnika iz oblasti koja se razmatra, referentna literatura, periodika, internet izvori i drugi relevantni izvori informacija.

1. Suština upravljačkih odluka

1.1 Pojam, funkcije i vrste upravljačkih odluka

U procesu upravljanja socio-ekonomskim sistemima preduzimaju se mjere za uticaj na kolektive radnika. Ove mjere su rezultat upravljačkih odluka razvijenih u administrativnom aparatu uz aktivno učešće cjelokupnog tima radnika. Obrazloženje, usvajanje i organizacija sprovođenja odluka glavni su sadržaj procesa upravljanja.

Odluka uprave- ovo je jednokratni čin uticaja subjekta upravljanja na objekat kojim se utvrđuje program rada u cilju utvrđivanja i realizacije određenog cilja koji proizilazi iz opštih zadataka sa kojima se upravlja objekat. Zasniva se na analizi stvarnog stanja i alternativa za njegovo rješenje.

Proces upravljanja uključuje registraciju, prikupljanje i obradu informacija, pripremu i izbor alternativa rješenja, određivanje obezbjeđenja resursa i faza njegove implementacije, kontrolu i analizu implementacije. Ovaj proces je skup privatnih ciklusa pripreme, usvajanja i implementacije upravljačkih odluka.

Priprema, donošenje i implementacija odluke su dijelovi upravljačkog procesa koji odražavaju njen osnovni sadržaj i karakteriziraju ih jednokratna akcija, alternativna priroda, svrsishodnost i prisustvo programa djelovanja. Rješenje je stvarno samo kada je osigurano resursima i organizacijski. Zato svaka odluka mora biti ciljana. Ova odredba organski povezuje proces donošenja i provođenja odluke.

Funkcije upravljačkih odluka :

- vodič(uprkos činjenici da se odluke donose na osnovu dugoročne strategije razvoja preduzeća, one su specificirane u nizu zadataka);

- koordiniranje(ogledava se u potrebi koordinacije postupanja izvršilaca za sprovođenje odluka u odobrenim rokovima i odgovarajućeg kvaliteta);

- motivirajuće(realizira se kroz sistem organizacionih mjera (naredbi, rješenja), ekonomskih podsticaja (bonusi), društvenih procjena (kreativna samorealizacija, samopotvrđivanje pojedinca).

Klasifikacija menadžerskih odluka je neophodna da bi se odredili opšti i specifični pristupi njihovoj izradi, implementaciji i evaluaciji, što omogućava poboljšanje njihovog kvaliteta, efikasnosti i kontinuiteta. Upravljačke odluke mogu se klasificirati na različite načine. Najčešći su sljedeći principi klasifikacije:

1) po funkcionalnom sadržaju;

2) po prirodi zadataka koji se rešavaju (obim);

3) prema hijerarhiji upravljanja;

4) po prirodi razvojne organizacije;

5) po prirodi ciljeva;

6) iz razloga nastanka;

7) prema početnim metodama razvoja;

8) organizacioni dizajn.

Upravljačke odluke se mogu klasifikovati prema njihovom funkcionalnom sadržaju, tj. u odnosu na opće upravljačke funkcije, na primjer:

1) planirane odluke;

2) organizacioni;

3) kontroling;

4) prediktivni.

Tipično, takve odluke utiču, u jednom ili drugom stepenu, na sve funkcije upravljanja, ali u svakoj od njih moguće je izdvojiti glavno jezgro povezano sa nekom glavnom funkcijom.

Drugi princip klasifikacije vezan je za prirodu zadataka koji se rješavaju:

1) ekonomski;

2) organizacioni;

3) tehnološki;

4) tehnički;

5) ekološke i druge.

Najčešće se upravljačke odluke povezuju ne s jednim, već s nizom zadataka, koji u određenoj mjeri imaju složen karakter.

Prema nivoima hijerarhije sistema upravljanja razlikuju se upravljačke odluke na nivou čitavog sistema; na nivou podsistema; na nivou pojedinih elemenata sistema. Obično se pokreću sistemska rješenja, a zatim dovode na elementarni nivo, ali je moguće i suprotno.

Ovisno o organizaciji razvoja rješenja, razlikuju se sljedeće upravljačke odluke:

1) samostalni preduzetnici;

2) kolegijalni;

3) kolektivni.

Prednost za način organizovanja razvoja menadžerskih odluka zavisi od mnogih faktora: kompetencije menadžera, nivoa veština tima, prirode zadataka, resursa itd.

Po prirodi ciljeva, donesene odluke mogu se predstaviti kao:

1) trenutni (operativni);

2) taktički;

3) strateški.

Na osnovu uzroka nastanka, upravljačke odluke se dijele na:

1) situacioni, koji se odnose na prirodu okolnosti koje nastaju;

2) po nalogu (naredbi) viših organa;

3) program koji se odnosi na uključivanje ovog kontrolnog objekta u određenu strukturu programsko-ciljnih odnosa, aktivnosti;

4) proaktivan, povezan sa ispoljavanjem inicijative sistema, na primer, u proizvodnji roba, usluga, posredničkih aktivnosti;

5) epizodne i periodične, koje proizilaze iz periodičnosti reproduktivnih procesa u sistemu (na primer, sezonskosti poljoprivredne proizvodnje, splavarenja, geoloških radova).

Važan pristup klasifikaciji su početne metode za razvoj menadžerskih odluka. To uključuje:

1) grafički, koristeći grafičko-analitičke pristupe (mrežni modeli i metode, trakasti dijagrami, blok dijagrami, dekompozicija veliki sistemi);

2) matematičke metode, koje uključuju formalizaciju reprezentacija, odnosa, proporcija, vremena, događaja, resursa;

3) heuristički, povezan sa širokom upotrebom ekspertskih procena, razvoja scenarija, situacionih modela.

Prema organizacijskom dizajnu, upravljačke odluke se dijele na:

1) rigidan, nedvosmisleno određen dalji put njihovog sprovođenja;

2) usmeravanje, određivanje pravca razvoja sistema;

3) fleksibilan, koji se menja u skladu sa uslovima funkcionisanja i razvoja sistema;

4) normativni, koji postavlja parametre procesa u sistemu.

Navedene vrste odluka donose se uglavnom u procesu operativnog upravljanja osobljem. Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsistemom sistema upravljanja, racionalne odluke se donose na osnovu metoda ekonomske analize, opravdanja i optimizacije.

Ova klasifikacija pomaže da se identifikuju tipična rešenja koja se odlikuju određenim skupom karakteristika i razviju tipični procesi za opravdavanje, usvajanje i organizovanje implementacije za njih. Takva tipizacija procesa omogućava određivanje raspona odluka razvijenih u pojedinim odjelima upravljačkog aparata i usvojenih na različitim hijerarhijskim nivoima, sastava informacija koje se koriste u tu svrhu, tipičnih metoda obrade informacija, sistema za formalizaciju odluka. napravljeni, procesi za njihovu kontrolu i stimulisanje implementacije.

1.2 Teorija menadžerskog odlučivanja

Ispod esencija donošenje odluka kao proces shvata se kao unutrašnja relativno stabilna osnova menadžerske odluke koja određuje njeno značenje, ulogu i mesto u funkcionisanju i razvoju organizacije. Suština odlučivanja se obično manifestuje kroz različite eksterne odnose i radnje koje karakterišu jednu od strana u menadžerskoj odluci. Na osnovu ovoga moguće je odrediti predmet proučavanja teorije odlučivanja.

Suština razvoja donošenja odluka leži u aktivnostima donosioca odluka da izvrši osnovnu funkciju lidera u procesu upravljanja. Osnovni cilj upravljačke odluke je da obezbijedi koordinirajući (regulatorni) uticaj na sistem upravljanja koji implementira rješavanje upravljačkih zadataka od strane osoblja radi postizanja ciljeva organizacije.

Ostvarivanje ovih ciljeva podrazumeva rešavanje problema i zadataka koji čine sadržaj i redosled delovanja donosioca odluka u obavljanju svojih neposrednih dužnosti. Glavni zadaci su: stvaranje informacione baze za donošenje pravovremenih odluka; definisanje ograničenja i kriterijuma odlučivanja; organizacija aktivnosti rukovodnog osoblja. Donošenje odluka je kreativan, odgovoran zadatak menadžmenta. Sastoji se u tome da se, u skladu sa trenutnom situacijom, utvrdi plan za naknadno djelovanje podređenih u određenoj oblasti upravljanja (proizvodnja robe ili pružanje usluga), zadaci strukturnih jedinica u sistemu aktivnosti, postupak njihove interakcije, pružanje i upravljanje. Odluke donosi rukovodilac (linearni rukovodilac) i za njih snosi ličnu odgovornost. Rukovodstvo određene organizacije uključeno je u pripremu podataka za donošenje odluka. Odgovornost za grupnu odluku snose oni koji su je donijeli, prema svom položaju.

Za pravovremeno donošenje odluka neophodan je sistem upravljanja koji obezbeđuje sprovođenje složenih sistemskih aktivnosti donosilaca odluka, organizovanje rada rukovodećih kadrova na naučnoj osnovi, uz efikasne metode i automatizovani sistemi menadžment. Od rukovodećeg osoblja uključenog u donošenje odluka traže se i profesionalni i lični kvaliteti. Istovremeno, kvalitet donetih odluka u velikoj meri zavisi od koherentnosti tima, njegove inherentne organizacione kulture, odnosa između menadžera i izvođača i upotrebe sistema za podršku odlučivanju.

Po ovim pitanjima, teorija odlučivanja treba da se razvije naučno zasnovana praktični saveti zasnovana na objektivnim zakonima i dostignućima srodnih nauka i teorija, prvenstveno društvenih, psiholoških i pravnih. Pritom, glavna stvar nije samo poznavati zakone, već mudro koristiti mehanizam njihove manifestacije.

dakle, predmet proučavanja teorija odlučivanja - zakonitosti (pravilnosti) aktivnosti donosilaca odluka, njeni organizacioni oblici, tehnologije i metode, principi upravljanja i organizacije rada, suština i sadržaj odluka.

objekt teorija odlučivanja je sistematska aktivnost menadžera i upravljačkog osoblja u procesu razvoja, donošenja i implementacije odluka.

Trenutno na razvoj teorije odlučivanja značajno utiču metodologija, posebno metodologija mišljenja, teorija upravljanja, kibernetika, psihologija, sociologija i političke nauke. Za dalji razvoj ove teorije neophodne su prirodne nauke – biologija, psihofiziologija. Najvažnija uloga pripada matematici i njenim metodama kvantitativne evaluacije opcija pri donošenju odluke, predviđanju razvoja situacije kako bi se razvilo najracionalnije rješenje.

Predmet teorije odlučivanja istražuje se iz različitih uglova, koji čine zasebne, ali međusobno povezane aspekte. Glavne su metodološke, organizacione, ekonomske, tehnološke, socio-psihološke i pravne.

Metodološki aspekti donošenje odluka odražava jedinstvo i integritet naučna saznanja za teoriju odlučivanja.

Organizacioni aspekti odražavaju stanje i izglede za razvoj organizacione i funkcionalne strukture organa upravljanja, lokaciju i funkcionisanje donosilaca odluka (kao organa upravljanja) u sistemu upravljanja na različitim hijerarhijskim nivoima. Oni takođe uključuju definisanje načina za poboljšanje organizacije odlučivanja i metoda za proučavanje problema koji se javljaju u ovom slučaju.

Ekonomski aspekti pokazuju uticaj ekonomskih faktora na efektivnost postojećih i razvijenih sistema odlučivanja, uticaj njihovog ekonomska efikasnost o ekonomskoj obuci rukovodećeg kadra, unapređenju organizacionih oblika i metoda odlučivanja na novoj tehničkoj osnovi.

Tehnološki aspekti odrediti nivo korišćenih i razvijenih tehnologija odlučivanja u menadžmentu, izglede za razvoj automatizovanih i čovek-mašinskih sistema za njihovo usvajanje.

Socio-psihološki aspekti ilustruju različite aspekte aktivnosti ljudi u procesu donošenja odluka. To uključuje poboljšanje strukture unutarkolektivnih odnosa, proučavanje ponašanja pojedinca u timu i odnosa njegovih članova u procesu donošenja odluka.

Pravni aspekti odražavaju odnos između različitih hijerarhijskih nivoa sistema upravljanja i pojedinačnih službenika u pripremi donošenja odluka. Pravne norme treba da čine osnovu organizacije aktivnosti upravljanja.

dakle, teorija odlučivanja- ovo je zbir znanja o razvoju, donošenju i implementaciji upravljačkih odluka, obrascima i principima, organizacionim oblicima, metodama i tehnologijama za funkcionisanje sistema odlučivanja u organizaciji.

Teorija odlučivanja, kao i svaka naučna teorija, obavlja kognitivne i prediktivne funkcije.

kognitivna funkcija manifestuje se u otkrivanju suštine procesa odlučivanja, zakona i principa kojima se povinuje, nastanku i razvoju teorije odlučivanja u različitim istorijskim fazama, u objašnjavanju glavnih svojstava i odnosa predmeta proučavanja, potkrepljivanje tehnologije i sistema odlučivanja.

prediktivnu funkciju sastoji se u utvrđivanju trendova u daljem razvoju procesa i sistema odlučivanja, organizacionih oblika i metoda djelovanja rukovodećih kadrova u procesu njihovog donošenja.

Glavni zadaci teorije odlučivanja :

Proučavanje i sumiranje iskustva donošenja odluka u određenim uslovima, kao iu uslovima neizvesnosti i rizika;

Identifikacija i proučavanje objektivnih obrazaca procesa donošenja odluka; formiranje na njihovoj osnovi principa organizovanja aktivnosti donosilaca odluka, organizacionih oblika i metoda, tehnologija za izradu, donošenje i sprovođenje odluka;

Razvoj metoda za proučavanje problema razvoja sistema odlučivanja, principa i metoda za procjenu njihove efikasnosti, kao i mjera za unapređenje aktivnosti donosilaca odluka.

Problemi teorije odlučivanja mogu se suštinski riješiti samo ako se razviju metodološki temelji novog koncepta upravljanja životom društva. jedan

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teorija i praksa menadžerskog odlučivanja: Proc. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Mehanizam donošenja odluka u menadžmentu

Tehnologija upravljanja ima sljedeće komponente:

Opće smjernice za donošenje odluka.

Pravila odlučivanja.

Planovi u donošenju odluka.

Donošenje bilateralnih odluka od strane lidera istog nivoa na osnovu individualne interakcije.

Ciljne grupe i njihova uloga u donošenju odluka (grupna interakcija na jednakim nivoima).

Matrični tip interakcije.

Prve tri komponente obezbeđuju vertikalni odnos između nivoa upravljanja, a poslednje tri obezbeđuju horizontalnu vezu u koordinaciji odluka.

Firma u menadžmentu može da koristi i jednostavan i složen mehanizam interakcije, što zavisi od složenosti donetih odluka i mogućnosti za njihovu implementaciju.

Opšte upravljanje odlučivanjem pretpostavlja da je proces donošenja odluka u rukama jednog linearnog (generalnog) menadžera, koji je, zauzvrat, podređen višem menadžeru. Ovdje se stvara hijerarhija u donošenju odluka na linijskim pozicijama. Svaki lider rješava svoje probleme sa svojim neposrednim pretpostavljenim, a ne sa višim rukovodiocima, zaobilazeći svog neposrednog pretpostavljenog. Ovaj mehanizam je tipičan za američki menadžment.

U američkim firmama, linijski menadžeri su lično odgovorni za svoj rad, stičući pravo da raspolažu materijalnim i radnim resursima potrebnim za postizanje željenih rezultata. Ovdje prava i odgovornosti moraju biti jednake. Šefovi funkcionalnih odjela pružaju pomoć linijskim rukovodiocima kao stručnjacima i podnose im izvještaje, ali nemaju prava i odgovornosti koje ima linijski rukovodilac. Prije donošenja odluke, generalni direktor obično prihvata prijedloge i sasluša mišljenja ne samo neposrednih podređenih, već i pojedinačnih zaposlenih, koji to najčešće iznose prilikom sklapanja kolektivnih ugovora, u

koje interese radnika zastupaju sindikati.

Pravila odlučivanja, ili propise, obično razvijaju i objavljuju same firme. Oni formulišu radnje neophodne za sprovođenje odluka donetih pod određenim uslovima. Ova pravila su usmjerena na ostvarivanje koordinacije između različitih jedinica i dijele se na operativne, strateške, organizacione.

Operativna pravila se obično formulišu u srednjem menadžmentu u obliku različitih uputstava.

Strateška pravila, odnosno poslovna politika, uključuju takve vrste odluka kao što su određivanje vrste proizvoda i usluga koje se proizvode, vrste kupaca, organizacije distributivne mreže, načina određivanja cijena, uslova i garancija za prodaju proizvoda kompanije. , itd. Strateška pravila se obično formulišu na najvišem nivou menadžmenta uz učešće srednjeg menadžmenta i nemaju vremenskih ograničenja.

Organizaciona pravila su zasnovana na lokalnom ili državnom zakonodavstvu. Oni se bave pitanjima kao što su određivanje svrhe i prirode firme, njen odnos sa vladinim agencijama, pravni oblik i statut firme. Ovim pravilima se utvrđuju vlasnici kompanije, njihova prava i odgovornosti, kao i visina dividende, isplata top menadžera i bonusa, zvanični platni plan, limiti ulaganja, u okviru kojih menadžeri mogu raspolagati finansijskim sredstvima kompanije.

Planovi su sredstvo za koordinaciju aktivnosti različitih odjela u donošenju upravljačkih odluka. Planovima se definišu raspoloživi resursi potrebni za postizanje planiranih ciljeva u određenom periodu. Planovi pokrivaju aktivnosti proizvodnih odjela, pa se odluke upravljanja donose u okviru njihovih planova. Prednost planova u odnosu na pravila je u tome što su fleksibilniji i lakše se prilagođavaju promjenjivim uvjetima.

Donošenje bilateralnih odluka od strane lidera istog nivoa na osnovu individualne interakcije vrši se bez koordinacije sa njihovim generalnim rukovodiocima. Ovdje se provodi horizontalni način koordinacije donošenja odluka u okviru odobrenih pravila i planova.

U svrhu koordinacije, vrlo često se posebne osobe raspoređuju u proizvodne odjele smještene na istom nivou upravljačke strukture. U nekim firmama funkciju koordinatora obavlja projektni menadžer, koji je odgovoran za realizaciju određenog skupa radova i ima ovlaštenje za donošenje odgovarajućih odluka. Često se u proizvodnim odjelima menadžeri odgovorni za puštanje određenog proizvoda imenuju kao koordinatori odluka. To se najčešće odnosi na razvoj novih proizvoda ili razvoj i proizvodnju proizvoda čiji se dijelovi i komponente proizvode u različitim proizvodnim odjelima. U takvim slučajevima koordinator obavlja funkcije rukovodioca odgovornog za puštanje u promet finalnog proizvoda, te ima pravo odlučivanja o tehnologiji, organizaciji proizvodnje i marketingu.

Koordinator-rukovodilac ima pravo raspravljati o nacrtima odluka sa rukovodiocima drugih proizvodnih odjeljenja i funkcionalnih jedinica, ali nema administrativna ovlaštenja koja imaju linijski rukovodioci.

Radne grupe djeluju na osnovu grupne interakcije i donose odluke o konkretnim pitanjima zajedničke aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva. Ciljne grupe se mogu formirati privremeno ili trajno i uključivati predstavnike različitih funkcionalnih jedinica i specijalizovanih proizvodnih odjela. Na čelu grupe, ponekad formirane u obliku komiteta ili komisije, imenuje se vođa (predsjedavajući) koji je ovlašten da donosi odluke bez saglasnosti najvišeg menadžmenta kompanije ili generalnog lidera. Istovremeno, članovi grupe i dalje su podređeni svom vođi.

U matričnim strukturama, za razliku od prethodna dva horizontalna mehanizma, menadžeru projekta se dodeljuju linearna prava, slična onima koja se daju rukovodiocima funkcionalnih jedinica. Pojavljuje se mrežna struktura koja omogućava donošenje odluka u sve složenijim uslovima o sve složenijim problemima. 2

_____________________

2 - Gerčikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Banke i berze, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Metode odlučivanja

Metode su specifični načini na koje se problem može riješiti.

Efikasnost menadžmenta zavisi od složene primene mnogih faktora i, na kraju, ali ne i najmanje važno, od procedure donošenja odluka i njihovog praktična implementacija u životu. Ali da bi odluka menadžmenta bila efektivna i efikasna, moraju se poštovati određene metodološke osnove.

Da bi donio menadžersku odluku, svaki menadžer mora biti dobro upućen ne samo u konceptualni aparat, već i vješto implementiran u praksu:

· metodologija donošenja upravljačkih odluka;

· metode razvoja upravljačkih odluka;

organizacija izrade upravljačkih odluka;

Evaluacija kvaliteta upravljačkih odluka.

Pokušajmo ukratko razmotriti alate i konceptualni aparat menadžera.

Metodologija upravljačkog odlučivanja je logična organizacija aktivnosti za razvoj upravljačke odluke, uključujući formulaciju cilja upravljanja, izbor metoda za razvoj rješenja, kriterije za procjenu opcija, izradu logičkih šema za izvođenje operacija.

Broj mogućih metoda je skoro jednak broju problema za koje su razvijene. Najčešći će biti opisani u nastavku.

2.1 Metode stručne procjene

Metode stručnih ocjenjivanja su metode za organizovanje rada sa stručnjacima i obradu stručnih mišljenja. Ova mišljenja se obično izražavaju dijelom u kvantitativnom, dijelom u kvalitativnom obliku. Stručno istraživanje se provodi kako bi se pripremile informacije za donošenje odluka od strane donosioca odluke (podsjetimo, donosilac odluke je donosilac odluke). Za obavljanje poslova na metodi stručnih ocjenjivanja formira se Radna grupa (skraćeno RG) koja u ime donosioca odluka organizuje rad stručnjaka udruženih (formalno ili suštinski) u stručnu komisiju (EK).

Stručna mišljenja su pojedinac i kolektivno . Individualne ocjene Ovo su procjene jednog specijaliste. Na primjer, nastavnik sam stavlja oznaku na učenika, a doktor postavlja dijagnozu pacijentu. Ali u teškim slučajevima bolesti ili prijetnje isključenjem studenta zbog lošeg učenja, obraćaju se kolektivno mišljenje - simpozijum lekara ili komisija nastavnika. Slična situacija je i u vojsci. Obično komandant sam donosi odluku. Ali u teškim i odgovornim situacijama održava se vojni savjet. Jedan od najpoznatijih primjera ove vrste je vojni savjet 1812. godine u Filima, na kojem je, pod predsjedavanjem M.I. Kutuzova, odlučeno je pitanje: "Dati ili ne dati Francuzima bitku kod Moskve?"

U odabiru se često koristi stručno mišljenje, na primjer:

Jedna varijanta tehničkog uređaja za lansiranje serije od nekoliko uzoraka,

Grupe astronauta iz brojnih kandidata,

Regrutacija istraživačkih projekata za finansiranje iz mase prijava,

Primaoci ekoloških kredita od mnogih aplikanata,

Prilikom odabira investicionih projekata za realizaciju među predstavljenim itd.

Postoji mnogo metoda za dobijanje stručnih procjena. U nekima rade sa svakim vještakom posebno, on ni sam ne zna ko je još stručnjak, pa svoje mišljenje iznosi bez obzira na nadležne. U drugim se stručnjaci okupljaju kako bi pripremili materijale za donosioca odluka, dok stručnjaci međusobno raspravljaju o problemu, uče jedni od drugih, a netačna mišljenja se odbacuju. U nekim metodama, broj stručnjaka je fiksan i takav da statističke metode za provjeru konzistentnosti mišljenja i zatim njihovo usrednjavanje omogućavaju donošenje informiranih odluka. Kod drugih, broj stručnjaka raste u toku ispitivanja, na primjer, kada se koristi metoda "snježne grudve" (o tome kasnije).

Ništa manje nema metoda za obradu odgovora stručnjaka, uključujući i one veoma bogate matematikom i kompjuterizovane. Mnogi od njih su zasnovani na dostignućima statistike nenumeričkih objekata i drugih savremenih metoda primenjene statistike.

Najčešći metod stručnih procjena" mozgalica", ili "brainstorming" (zajedničko generiranje novih ideja i naknadno donošenje odluka).

Ako se kompleksan problem želi riješiti, tada se okuplja grupa ljudi kako bi ponudila vlastita rješenja za određeni problem. Glavni uslov za "brainstorming" je stvaranje ambijenta koji je što je moguće povoljniji za slobodno generisanje ideja. Da bi se to postiglo, zabranjeno je pobijati ili kritizirati ideju, ma koliko ona na prvi pogled bila fantastična. Sve ideje se snimaju i zatim analiziraju od strane stručnjaka. Obično od 100 ideja 30 zaslužuju dalju razradu, od 5-6 omogućavaju formulisanje primenjenih projekata, a 2-3 se ispostavi da donose koristan učinak - profit, povećanje ekološka sigurnost, poboljšanje životne sredine prirodno okruženje itd. Istovremeno, interpretacija ideja kreativni proces. Na primjer, kada se raspravljalo o mogućnostima zaštite brodova od napada torpedom, izražena je ideja: "Postrojite mornare uz bok i dunite u torpedo da promijenite kurs." Nakon razrade, ova ideja je dovela do stvaranja posebnih uređaja koji stvaraju valove koji izbacuju torpedo sa kursa.

Sljedeća metoda: Delphi metoda dobio je ime po grčkom gradu Delfima, poznatom po mudracima koji su tamo živeli - predskazačima budućnosti. Nalazio se na izlazu otrovnih vulkanskih gasova. Sveštenice hrama, udišući otrov, počele su da prorokuju, izgovarajući nerazumljive reči. Posebni "prevodioci" - sveštenici hrama su tumačili ove reči i beležili pitanja hodočasnika koji su dolazili sa svojim problemima. Prema predanju, kaže se da se Delfski hram nalazio u Grčkoj. Ali vulkana nema. Očigledno je bio u Italiji - u blizini Vezuva ili Etne, a sama opisana predviđanja dogodila su se u XII-XIV vijeku. To proizilazi iz najvećeg dostignuća moderne istorijske nauke - nove statističke hronologije.

U Sjedinjenim Državama 1960-ih, Delphi metoda je nazvana ekspertska procedura za predviđanje naučnog i tehnološkog razvoja. U prvom krugu stručnjaci su nazvali vjerovatne datume pojedinih budućih dostignuća. U drugom krugu svaki stručnjak se upoznao sa prognozama svih ostalih. Ako se njegova prognoza jako razlikovala od prognoza grupe, od njega se tražilo da objasni svoj stav, a često je mijenjao svoje procjene, približavajući se prosječnim vrijednostima. Ove prosječne vrijednosti su date kupcu kao grupno mišljenje. Moram reći da su se stvarni rezultati studije pokazali prilično skromnima - iako je datum američkog iskrcavanja na Mjesec bio predviđen s tačnošću do mjesec dana, sve ostale prognoze nisu uspjele - hladna termonuklearna fuzija i lijek za raka u dvadesetom veku. čovečanstvo nije čekalo.

Međutim, sama tehnika se pokazala popularnom - u narednim godinama korištena je najmanje 40 hiljada puta. Prosječna cijena stručne studije primjenom Delphi metode je 5 hiljada američkih dolara, ali je u nekim slučajevima bilo potrebno potrošiti više velike sume- do 130 hiljada dolara.

Delphi metoda je višestruka procedura upitnika. Nakon svakog kruga, podaci ankete se finaliziraju, rezultati se saopštavaju stručnjacima, navodeći mjesto procjene.

Prvi krug ankete se provodi bez argumentacije, u drugom - argumentira se drugačiji odgovor ili stručnjak može promijeniti procjenu. Nakon stabilizacije procjena, ispitivanje se prekida i donosi se odluka koju su predložili stručnjaci ili ispravljena odluka.

Japanski, takozvani prstenasti sistem odlučivanja - "kingisho", čija je suština da se inovacioni projekat priprema za razmatranje. Podnosi se na raspravu licima prema spisku koji sačinjava rukovodilac. Svako treba da razmotri predloženo rješenje i pismeno da svoje komentare. Nakon toga slijedi sastanak. Po pravilu se pozivaju oni stručnjaci čije mišljenje menadžeru nije sasvim jasno.

Stručnjaci biraju svoje rješenje prema individualnim preferencijama. A ako se ne poklapaju, tada nastaje vektor preferencije, koji se određuje pomoću jednog od sljedećih principa:

Princip diktatora - za osnovu se uzima mišljenje jedne osobe iz grupe. Ovaj princip je tipičan za vojne organizacije, kao i za donošenje odluka u vanrednim situacijama;

Cournotov princip se koristi kada nema koalicija, odnosno predlaže se broj rješenja jednak broju stručnjaka. U ovom slučaju potrebno je pronaći rješenje koje bi zadovoljilo zahtjev individualne racionalnosti bez zadiranja u interese svakog pojedinca;

Pareto princip se koristi prilikom donošenja odluka kada svi stručnjaci čine jedinstvenu cjelinu, jednu koaliciju. U ovom slučaju, optimalno rješenje će biti ono koje je neisplativo mijenjati sve članove grupe odjednom, jer ih ujedinjuje u postizanju zajedničkog cilja;

Edgeworthov princip - koristi se ako se grupa sastoji od nekoliko koalicija, od kojih je svaka neisplativa da poništi svoju odluku. Poznavajući preferencije koalicija, moguće je donijeti optimalnu odluku bez međusobnog nanošenja štete.

Nešto po strani od glavnog toka stručnih procjena leži metoda skriptiranja prvenstveno se koristi za ekspertsko predviđanje. Razmotrimo glavne ideje tehnologije predviđanja stručnjaka za scenarije. Ekološko ili socio-ekonomsko predviđanje, kao i svako predviđanje uopšte, može biti uspešno samo pod izvesnom stabilnošću uslova. Međutim, odluke vlasti, pojedinaca i drugi događaji mijenjaju uslove, a događaji se razvijaju na drugačiji način nego što se ranije očekivalo. Sasvim je očigledno da se nakon prvog kruga predsjedničkih izbora 1996. godine o daljem razvoju događaja moglo govoriti samo po scenarijima: ako bi B.N. Jeljcin, onda će se desiti ovo i to, ako G.A. pobedi. Zjuganov, onda će događaji ići ovako i onako.

Metoda scenarija je potrebna ne samo u socio-ekonomskom ili ekološkom polju. Na primjer, kada se razvija metodološka, softverska i informatička podrška analiza rizika projekata hemijskog inženjeringa, potrebno je sastaviti detaljan katalog scenarija udesa povezanih sa curenjem toksičnih hemikalija. Svaki od ovih scenarija opisuje nesreću svoje vrste, sa svojim individualnim porijeklom, razvojem, posljedicama i mogućnostima upozorenja.

Dakle, metoda scenarija je metoda dekompozicije problema prognoze, koja omogućava odabir skupa pojedinačnih opcija razvoja događaja (scenarija), koji zajedno pokrivaju sve moguće mogućnosti razvoja. Istovremeno, svaki pojedinačni scenario treba da omogući dovoljno precizno predviđanje, a ukupan broj scenarija treba da bude vidljiv.

Mogućnost takve dekompozicije nije očigledna. Prilikom primjene metode scenarija potrebno je provesti dvije faze studije:

Izgradnja sveobuhvatnog, ali upravljivog skupa scenarija;

Predviđanje u okviru svakog konkretnog scenarija kako bi se dobili odgovori na pitanja od interesa za istraživača.

Svaka od ovih faza je samo djelimično formalizovana. Značajan dio rasuđivanja provodi se na kvalitativnom nivou, što je uobičajeno u društveno-ekonomskim i humanističkim naukama. Jedan od razloga je to što želja za pretjeranom formalizacijom i matematiziranjem dovodi do toga vještački uvođenje sigurnosti tamo gdje ona u suštini ne postoji, ili korištenje glomaznog matematičkog aparata. Stoga se rezonovanje na verbalnom nivou smatra dokaznim u većini situacija, dok pokušaj da se razjasni značenje upotrijebljenih riječi, korištenjem, na primjer, teorije rasplinutih skupova, vodi do vrlo glomaznih matematičkih modela.

Skup scenarija bi trebao biti vidljiv. Moramo isključiti razne nevjerovatne događaje - dolazak vanzemaljaca, pad asteroida, masovne epidemije do sada nepoznatih bolesti, itd. Samo po sebi, kreiranje skupa scenarija je predmet stručnog proučavanja. Osim toga, stručnjaci mogu procijeniti vjerovatnoću implementacije određenog scenarija.

Predviđanje u okviru svakog konkretnog scenarija radi dobijanja odgovora na pitanja od interesa za istraživača takođe se sprovodi u skladu sa prethodno opisanom metodologijom prognoziranja. U stabilnim uslovima mogu se primeniti statističke metode za predviđanje vremenskih serija. Međutim, tome prethodi analiza uz pomoć stručnjaka, a često je predviđanje na verbalnom nivou dovoljno (da se dobiju zaključci od interesa za istraživača i donosioca odluka) i ne zahtijeva kvantitativno pojašnjenje.

Kao što znate, prilikom donošenja odluka na osnovu analiza situacije(kako kažu, situaciona analiza), uključujući analizu rezultata prediktivnih studija, može se zasnivati na različitim kriterijumima. Dakle, možete se fokusirati na činjenicu da će se situacija razvijati na najgori, ili najbolji, ili prosječan (u bilo kom smislu) način. Možete pokušati ocrtati aktivnosti koje pružaju minimalno prihvatljive korisne rezultate u bilo kojem scenariju itd. 3

Razvijen širok spektar mogućih alternativnih scenarija za razvoj situacije omogućava potpunije definisanje kritičnih situacija za donošenje odluka, kao i moguće posljedice predložili alternativna rješenja kako bi ih uporedili i odabrali najefikasnije.

Stručno razvijena i periodično ažurirana prognoza sastavni je dio procesa razvoja i donošenja važnih upravljačkih odluka. 4

__________________________________

3 - Orlov A.I. Teorija odlučivanja: Proc. dodatak - M.: Izdavačka kuća "Mart", 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Izrada upravljačke odluke: Udžbenik. - 3. izd., Rev. - M.: Delo, 2002.- Str.240.

2.2 Heurističke metode odlučivanja

Praksa menadžmenta pokazuje da određeni dio menadžera prilikom donošenja i implementacije odluka koristi neformalne metode, koje se zasnivaju na analitičkim sposobnostima onih koji donose menadžerske odluke. Ovo je skup logičkih tehnika i metoda za odabir najboljih odluka od strane menadžera kroz teorijsko poređenje alternativa, uzimajući u obzir nagomilano iskustvo.

Heurističke metode su zasnovane na logici i zdravom razumu. Koriste sokratovsku metodu - da izvuku informacije skrivene u osobi uz pomoć vještih sugestivnih pitanja. Metode se koriste kada su uslovi za korišćenje formalizovanih metoda nedostupni ili odsutni. Osnova heurističkih metoda je metoda indukcije, tj. prelazak sa posebnog na opšte. U ovom slučaju, problem je podijeljen na nekoliko relativno jednostavnih podproblema. Za svaki podproblem formira se skup zadataka i skup odgovarajućih rješenja. Vjeruje se da će uspješnom implementacijom svih rješenja problem biti riješen u cjelini. Ove metode su gotovo u potpunosti vezane za umjetnost upravljanja. Ove metode su efikasne ako je menadžer uspeo da podeli problem na način da su nastali podproblemi tipični (redovni) za određeno preduzeće i postoji standardna metodologija za njihovu implementaciju.

Dakle, razmotrimo glavne heurističke metode:

metoda ključnog pitanja. Za prikupljanje treba koristiti tehnologiju njegove implementacije Dodatne informacije u uslovima problematične situacije ili racionalizacije već postojećeg problema prilikom njegovog rešavanja. Postavljena pitanja služe kao poticaj za formiranje strategije i taktike rješavanja problema, razvijaju intuiciju, formiraju algoritme razmišljanja, dovode čovjeka do ideje rješenja, potiču na tačne odgovore.

Metoda slobodnih asocijacija. Primjećuje se da se u fazi generiranja ideja, kada se koriste nove asocijacije, efikasnost povećava. kreativna aktivnost generisanjem novih ideja. U procesu nastajanja udruženja uspostavljaju se izvanredne veze između elemenata problema koji se rješava i prethodnog iskustva osoba uključenih u kolektivni rad. Ova metoda i tehnologija njegovog izvođenja uzimaju u obzir posebnosti aktivnosti ljudskog mozga, koji razvija nove ideje kada nastanu nove asocijativne veze. Dakle, ako članovi grupe ponude riječ, koncept, onda to može postati osnova za uspostavljanje asocijativnih veza.

metoda inverzije. Kada se traži ideja, rješenje problema se često može pronaći promjenom smjera traženja u suprotno, suprotno prevladavajućim tradicionalnim pogledima koje diktiraju logika i zdrav razum. Često u situacijama u kojima se logičke metode, postupci mišljenja pokažu beskorisnim, suprotna alternativa rješenja je optimalna.

Klasičan primjer inverzije je izum rakete K. Ciolkovskog. Odlučio je da je izmislio top, ali leteći top s tankim zidovima i ispuštanjem plinova umjesto jezgara. Metoda i tehnologija njegove implementacije zasnovani su na principu dualizma (dualnosti), dijalektičkog jedinstva i optimalne upotrebe suprotnih (direktnih i obrnutih) postupaka kreativnog mišljenja, dijalektičkog pristupa analizi predmeta proučavanja.

Metoda (metoda) lične analogije. Prilikom rješavanja problema (problema), ponekad se predmet koji se proučava, čiji su zakoni funkcionisanja nepoznati, zamjenjuje sličnim objektom s već poznatim svojstvima. Obično se koriste direktne analogije, subjektivne analogije, simboličke i fantastične analogije. Za donosioca odluka, lične analogije su neophodne kada se objektu proučavanja dodijele njegovi osjećaji, emocije, ciljevi, funkcije itd. vama samima. Metoda se zasniva na zamjeni proučavanog objekta (procesa) drugim (ja).

Metoda sinektike. Pruža priliku da se dobiju najoriginalnije ideje „podučavanjem“ učesnika da koriste metode analogije, intuicije, apstrakcije, slobodnog mišljenja, upotrebe neočekivanih metafora, elemenata igre u procesu „brainstorminga“, što omogućava poznati problem u neobičnoj situaciji koji se neočekivano i na originalan način rješava.

Metoda 635. Grupa od šest učesnika analizira i formuliše zadatu (problemsku) situaciju. Svaki učesnik u formular unosi tri predloga za rešavanje problema (u roku od 5 minuta) i prosleđuje obrazac komšiji. Obrazac za popunjavanje beleži predloge svog prethodnika, a ispod njih u tri polja upisuje još tri svoja predloga. Ovi prijedlozi se mogu koristiti u daljem razvoju snimljenih rješenja, ali se mogu iznijeti i nova. Proces se završava kada učesnici obrađuju sve formulare. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teorija i praksa menadžerskog odlučivanja: Proc. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Sastanci i sastanci se mogu održavati na dva načina: bez pripreme i sa pripremom. Bez pripreme, ovakvi događaji su neefikasni i ne daju zadovoljstvo svojim učesnicima. Zaposleni često nerado idu na sastanke i konferencije. Poznato je Parkinsonov zakon da je efikasnost sastanka obrnuto proporcionalna vremenu provedenom i broju pozvanih ljudi. Pripremljene kolekcije se zasnivaju na različitim metodama, uključujući heuristiku. Heuristika se sastoji u doslednom isticanju ciljeva i situacija, kao i u smanjenju njihovih razlika.

2.3 Kvantitativne metode odlučivanja

Oni su zasnovani na naučnom i praktičnom pristupu, koji uključuje izbor

optimalna rješenja obradom (uz pomoć kompjutera) velikih količina informacija.

Ovisno o vrsti matematičkih funkcija koje su u osnovi modela, postoje:

- linearno programiranje- koriste se linearne zavisnosti;

- dinamičko programiranje– omogućava uvođenje dodatnih varijabli u proces rješavanja problema;

- vjerovatnostne i statističke modele– implementirani su u metode teorije čekanja;

- teorija igara- modeliranje ovakvih situacija, pri donošenju odluka u kojima treba uzeti u obzir nesklad između interesa različitih odjela;

- simulacijski modeli- omogućavaju vam da eksperimentalno provjerite implementaciju rješenja, promijenite početne pretpostavke, razjasnite zahtjeve za njih.

Najčešći metod je linearno programiranje. Razmotrimo to detaljnije.

Linearno programiranje je prikladna metoda za modeliranje alokacije resursa ako se cilj i ograničenja resursa mogu kvantificirati u smislu linearnih odnosa između varijabli. Ova metoda uključuje nekoliko koraka:

1. Potrebno je izvršiti matematičku formalizaciju problema linearnog programiranja. To znači da trebate identificirati kontrolirane varijable i svrhu zadatka. Zatim, koristeći ove varijable, ograničenja cilja i resursa se opisuju u obliku linearnih odnosa.

2. Nakon što je formulacija problema linearnog programiranja završena, razmatraju se sve moguće kombinacije varijabli. Od njih se bira onaj koji optimizira ciljnu funkciju problema. Ako problem koji se proučava sadrži samo dvije varijable, može se riješiti grafički. Međutim, u slučaju proučavanja problema s mnogo varijabli, potrebno je pribjeći jednoj od algebarskih metoda za rješavanje problema linearnog programiranja, za čiju upotrebu postoje paketi aplikacija.

3. Kada se dobije optimalno rješenje, ono se evaluira. Uključuje analizu osjetljivosti zadatka.

3. Metode odlučivanja u praksi

3.1 Kultura i specifičnosti odlučivanja u Rusiji

Kultura i specifičnost odlučivanja u Rusiji razvila se pod uticajem mnogih faktora. Od eksternih faktora treba istaći nedostatak jasne prognoze razvoja zemlje i neizvjesnu opštu politiku države u odnosu na poslovanje. Ovo su veoma važni faktori koji ograničavaju razvoj poslovanja. Osim toga, ruski menadžment ima mnogo karakteristika zbog nacionalne kulture. Pogledajmo ih jedan po jedan.

1) Jedna od specifičnosti opšte kulture Istoka je dominantna uloga intuicije u stvaralačkoj aktivnosti (a odlučivanje je čin kreativnosti), dok na Zapadu dominira logika. Rusija je zauzimala i zauzima srednju poziciju između Istoka i Zapada, kako geografski tako i kulturno. Ali u takvom aspektu kreativne aktivnosti kao što je donošenje odluka, ruska kulturna tradicija nosi mnogo manje logike od intuicije. Dakle, u Rusiji nema apsolutno nikakvog planiranja karijere i budućnosti poznatog Zapadu. Na kraju krajeva, ovo nisu samo mehanički koraci - ovo je opis takvih radnji u odnosu na organizaciju koje bi omogućile realizaciju zacrtanih ciljeva.

2) Rusko-sovjetski mentalitet odlikuje se lakomislenim stavom prema intelektualnoj aktivnosti vezanoj za donošenje odluka (na primjer, u menadžmentu ili politici). Smatra se da ova djelatnost ne zahtijeva ozbiljan profesionalizam. Gotovo svako zamišlja sebe sposobnim da bude lider ili političar.

3) Totalitarna priroda političke moći u SSSR-u stvorila je situaciju u kojoj je zauzimanje funkcija vezanih za aktivnost donošenja važnih odluka malo zavisilo od sposobnosti kandidata za ova mjesta da budu sposobni za takve aktivnosti. Gotovo svaka organizacija rođena je kao neka vrsta kruga osoba od povjerenja: prijatelji iz djetinjstva, rođaci, drugovi iz razreda, prijatelji penjači - postoji mnogo opcija, glavna prednost takve grupe je iskustvo interakcije i međusobnog povjerenja. Ali ako se kompanija uspješno razvija, onda u nekom trenutku tok prijatelja i rođaka prestaje, potrebno je integrirati stručnjake - ovo je ozbiljna kriza za svaku organizaciju; neke firme se u ovom trenutku raspadaju, druge to uspješno prevazilaze.

4) U proteklih pet vekova ruske istorije vladao je autoritarni model odlučivanja na svim nivoima vlasti. Od osnivanja Moskovskog kraljevstva, zemlja je gotovo uvijek živjela u uslovima neslobode. Dakle, većina sovjetskih ljudi je odgojena, prije svega, da izvršavaju komande, a ne da sami donose odluke.

5) Strukturna karakteristika sovjetske države – planiranje i regulisanje svih aspekata funkcionisanja – ograničavala je mogućnosti individualnog odlučivanja. Na primjer, osoba nije mogla formalno izabrati da živi u gradu u kojem nije imala mogućnost da dobije boravišnu dozvolu, ili da počne raditi nakon završenog fakulteta ili tehničke škole u koju nije raspoređena od strane državne komisije, ili čak i opustite se u dobrom sanatorijumu, ako tamo nisu dodijelili kartu itd. Istovremeno, svi državni planovi i programi proglašavali su takozvani "glavni zadatak socijalističke države" da zadovolji sve veće potrebe sovjetskog naroda. Država je svim kanalima informisanja, edukacije i propagande uvjeravala svoje građane da brine o njima, poznaje njihove probleme i da ima planove za rješavanje ovih problema zasnovanih na dokazima. Tako su ograničenja koja je nametnula država predstavljena kao prednosti sovjetskog sistema, koji je, takoreći, oslobodio ljude potrebe da sami rješavaju složene životne probleme i dao im najbolja gotova rješenja i izglede za budućnost. Ovo je učinilo da se lično odlučivanje čini nepotrebnim, čime se, takoreći, oslobađa „teret negativne slobode“.

6) Društveni uslovi uspostavljeni u Rusiji od novembra 1917. destruktivno (ponekad do fizičkog uništenja ili protjerivanja u inostranstvo) utjecao na nekonformističke zagovornike racionalizma u kulturi ponašanja općenito i kulturi odlučivanja posebno. Kao rezultat toga, broj racionalista je stalno opadao, što je zauzvrat ubrzalo destruktivni proces, jer. smanjene su mogućnosti kontinuiteta, koji igra ogromnu ulogu u kulturnom razvoju. Uostalom, ovo drugo se ne može raditi samo uz pomoć samoobrazovanja, potrebno je da postoji neko od koga bi se mogli usvojiti modeli ponašanja. I gotovo da nije bilo izvora racionalističkog samoobrazovanja objavljenih na ruskom jeziku.

7) Teška finansijska situacija velike većine sovjetskih i ruskih ljudi učinila je i čini ih nosiocima takozvane „kulture siromaštva“. Istraživanja ove "kulture" su pokazala da ona generiše niz odstupanja od racionalnosti, koja su karakteristična i za rusko-sovjetsku kulturu odlučivanja. To znači da su ova odstupanja od racionalnosti u ovoj kulturi takođe generisana uticajem materijalnih poteškoća koje su uobičajene za Ruse.

8) Čovjek je predisponiran na usvajanje određenih svjetonazorskih i bihevioralnih stavova ne općim apstraktnim jezikom mišljenja, već onim modelima svog specifičnog nacionalnog jezika koji odgovaraju tim stavovima. Posebno se tiče donošenja odluka. Na primjer, na engleskom se kaže ne "doneti odluku", već "doneti odluku" - "donijeti odluku". I u ovom modelu engleskog jezika, u mnogo većoj mjeri nego u ruskom, postoji semantika dugog procesa – procedure koja uključuje mnogo različitih faza „donošenja“ odluka (na primjer, postavljanje problema; generiranje opcija; odabir najpoželjniji od njih). U ruskom izrazu "decision-making", za razliku od engleskog "decision-making" - "donošenje odluke", takoreći, podrazumijeva se situacija kada postoje opcije za odluku i potrebno je odrediti koja prihvatiti na izvršenje, tj. izabrati. Stoga, kada se osobi koja govori ruski predoče opcije i kaže joj „sada donesi odluku – izaberi“, ona ne veruje da je njome manipulisana, uklanjajući je iz početnih faza „donošenja“ odluke o kojoj je , zapravo, nastaje. Treba napomenuti da na ovaj način funkcionira ne samo ruski jezik (na primjer, hebrejski).

Svi navedeni razlozi djelovali su zajedno više od sedamdeset godina, uzrokujući određena odstupanja od vrste racionalnosti neophodne za uspješno funkcioniranje u tržišnom društvu, a koja su karakteristična za procese donošenja odluka sovjetskih ljudi. Važno je shvatiti da tok i rezultati ekonomskih, političkih, društvenih itd. aktivnosti su u velikoj mjeri određene kvalitetom odluka koje se donose u ekonomiji, politici, društvenoj i sličnim sferama. Stoga je u ovim oblastima malo vjerovatno djelotvoran učinak sve dok kultura odlučivanja nosi značajnu iracionalnost.

Već je ranije spomenuto da naše poslovanje ima velikih poteškoća s planiranjem, ali postoji još jedan aspekt – ljudski. Odlukom o pitanjima "danas" i "sutra" treba da se bave različiti ljudi. Nemoguće je da ista osoba rješava zadatke operativnog i strateškog upravljanja.

Danas otklonjeni tehnološki procesi stvaraju prihod koji se može koristiti za razvoj organizacije. U tom smislu, zadatak razvoja je najteži, jer se poslovanje ne može „promovisati“ na revolucionaran način: ne možete uništiti današnji tehnološki proces, razbiti sve i izgraditi najlepšu budućnost. Zadatak razvoja poslovanja je uvijek kompliciran činjenicom da, implementirajući trenutno postojeću tehnologiju, morate uspjeti da je toliko unaprijedite da biste izgradili lijepo sutra, a da se danas ne pokvarite. Jedan proces je održavanje današnje tehnologije, obezbeđivanje resursa za razvoj (operativno upravljanje); druga, paralelna

unapređenje tehnologije, dovođenje organizacije na drugi nivo razvoja (upravljanje razvojem).

Naši privrednici, međutim, ne slute da je izgradnja „sutra“ potpuno zaseban zadatak koji zahtijeva odvojene tehnologije, resurse, ljude, novac i vrijeme. To se može riješiti na različite načine: na primjer, vlasnik posla se bavi samo strateškim pitanjima, generalni direktor samo operativnim. U praksi još nije viđena tako jasna podjela odgovornosti: uvijek se pokušava spojiti nespojivo – i razvojni i operativni menadžment sprovode isti ljudi u isto vrijeme. Kao što se i očekivalo, ništa od ovoga ne radi.

Ruski menadžeri ne vole rutinski posao i ne stavljaju naglasak na tehnologiju, već na kreativnost. Ali posao pretpostavlja kreativni početak samo u vrlo ograničenom iznosu - 95% vremena i truda uzima rutina. A kako je uobičajeno pretpostaviti da su u rutinskoj bazi uključeni „izvođači“, među višim menadžerima vlada kreativna galama, ali ono što se zapravo zove menadžment se uopće ne primjećuje.

Ali možda najupečatljivija karakteristika ruskog preduzetništva je stvaranje mitova. Kao što postoji mit o „čudotvornoj piluli“, tako i naš biznismen živi, na primjer, u vjeri u „čudotvorne konsultante“ koji znaju kako izgraditi posao koji će uvijek pobjeđivati. Možda se mitovi stvaraju upravo zato što je posao vrlo rizičan put, a gdje postoji rizik, postoji i tjeskoba. A legende su potrebne za smirenje duše.

3.2 Donošenje menadžerskih odluka u TeleGraph doo

Nažalost, u Rusiji služba upravljanja praktično nije razvijena, odluke o upravljanju po pravilu donose rukovodioci preduzeća na osnovu svojih lično iskustvo, što je čisto subjektivno. Povratne informacije - praktično nema kontrole nad implementacijom odluka. Ali, začudo, najčešće je donošenje ispravne menadžerske odluke podložno svim procesima opisanim u radu, i bez obzira na znanje onih koji donose odluku, ono prolazi kroz sve tri faze, ali u mnogo složenijoj način.

Praktična upotrebaŽeleo bih da razmotrim tehnologije za donošenje menadžerskih odluka na primeru TeleGraph LLC preduzeća.

DOO "TeleGraph" je salon mobilnih komunikacija, koji se bavi sledećim delatnostima: prodaja mobilnih telefona, komponenti za njih i pratećih proizvoda, kao i povezivanje pretplatnika na različite mobilne operatere, izdavanje kredita za kupovinu mobilnih telefona itd.

Prvo razmislite organizacione i administrativne metode (ORM).

ORM se dijele na 2 tipa: organizaciono-stabilizujući i metode administrativnog uticaja.

Prvi se, pak, dalje dijele na 3 tipa:

1. Metode organizacione regulacije. Tu spadaju različiti dokumenti koji regulišu rad kompanije, u našem slučaju TeleGraph doo, odnosno uspostavljaju osnovna pravila za funkcionisanje sistema: odnos između upravljanog i upravljačkog podsistema, određuju redosled funkcionisanja samog sistema. a njegovi elementi, njihova podređenost, fiksiraju određene funkcije. Na primjer, statut LLC preduzeća. Propisi o odjelima dodijeljuju im određene funkcije, a osiguravaju i podređenost nekih službi drugima. U istu grupu uključio bih i opise poslova, koji takođe fiksiraju podređenost, komunikaciju i odgovornosti menadžera i običnih izvođača.

2. Metode organizacione regulacije. Ove metode služe kao osnova za procese proizvodnje i upravljanja. Metode organizacionog racioniranja također su podijeljene u manje grupe.

2.1. Nomenklatura i standardi klasifikacije. To uključuje nomenklaturu i referentnu knjigu klasifikacije koja se koristi u računovodstvu. Njegova glavna svrha je da svakoj vrsti proizvoda dodijeli komponente vlastite šifre, što olakšava njihovo računovodstvo.

2.2. Organizacioni i tehnički standardi. Kao organizacione i tehničke standarde mogu se izdvojiti oni koji se primenjuju u preduzeću
sertifikate o usklađenosti kvaliteta proizvoda sa traženim nivoom kvaliteta.

2.3. Standardi operativnog kalendara. Od operativno-kalendarskih standarda primjenjuje se odredba o šemi toka dokumenata, postupku izdavanja, prijema i plaćanja robe i dr.

2.4. Organizacioni i strukturni standardi: stav o organizacionoj strukturi preduzeća, kadrovska popunjenost.

2.5. Administrativno i organizaciono. U administrativne i organizacione spadaju pravila internog radnog pravilnika, pravila o odobravanju odsustva, penzionisanju itd.

3. Metode metodičke nastave. Među metode metodičkog uputstva mogu uvrstiti odredbu o računovodstvenoj politici i računovodstvu DOO, kojom se utvrđuje postupak i spisak računovodstvenih računa koji se koriste, postupak utvrđivanja obima prodaje itd. Ovo uključuje i industrijske smjernice o planiranju, računovodstvu i obračunu troškova proizvoda u trgovini, razne upute o postupku plaćanja poreza, o bezgotovinskom plaćanju, o postupku obavljanja gotovinskih transakcija u Ruskoj Federaciji itd.

Pored metoda organizacionog i stabilizacionog uticaja primenjuju se i metode administrativnog uticaja. Ovo su operativne metode sa kratkim vremenskim intervalom. Oni djeluju u dinamici razvoja sistema. Glavni zadatak ovih metoda je uvođenje kontrolnog objekta optimalni režim funkcioniranje u slučaju odstupanja od traženog stanja.

Uključio bih razne naredbe kao metode administrativnog uticaja, na primjer, o zapošljavanju i otpuštanju u vezi sa smanjenjem broja zaposlenih u DOO (oni izazivaju određene pravne i pravne posljedice); Nalog za preseljenje odjela prodaje u novi prostor ili nalog za podnošenje izvještaja o obavljenom poslu prije 01.01.2010. su primjeri obavezujućih dokumenata; Zabranjene svrhe u LLC preduzeću su, na primjer, naredba o zabrani pušenja na mjestima koja za to nisu određena.

Razmotrite sada ekonomske metode upravljanja. Ovo je drugi glavni tip metoda upravljanja u našoj klasifikaciji. Pod ekonomskim metodama upravljanja podrazumijeva se sveukupnost načina uticaja na ekonomske (materijalne) interese objekta upravljanja (zaposlenog). Ove metode u TeleGraph doo imaju sljedeće karakteristike:

1. Materijalni interes djeluje kao motivacijski faktor.

2. Indirektna priroda uticaja (deluju kroz sistem ograničenja i podsticaja).

3. One unose element samoregulacije u sistem.

5. Omogućava predviđanje potencijalnog odgovora kontrolnog objekta na kontrolno djelovanje subjekta kontrole.

6. Moguće je kvantitativno izmjeriti rezultate uticaja ove grupe metoda.

7. Strateški karakter.

Među metodama koje se koriste u TeleGraph doo može se izdvojiti sistem bonusa za rezultate rada, kao i plaćanje određenog procenta od količine prodane robe za stimulisanje merchandisera.

Socio-psihološke metode čine treću i posljednju veliku grupu metoda u našoj klasifikaciji. Oni su shvaćeni kao grupa metoda usmjerenih na kombinaciju društvenih interesa i psiholoških karakteristika pojedinca (zaposlenog). Dakle, ove metode utiču na društvene procese koji se odvijaju u radnim kolektivima i međuljudskim odnosima i vezama.Ove metode u TeleGraph doo nisu tako sjajno predstavljene. Od društvenih metoda upravljanja, većina njih je zbog državnih garancija (trajanje rada, određivanje starosne granice za odlazak u penziju). U LLC-u društvene metode su predstavljene u sljedećim oblicima:

Socio-ekonomski (racioniranje rada, zahtjev za poštovanje sigurnosnih propisa, uspostavljanje standarda produktivnosti, raspored ljudi u zavisnosti od intenziteta rada, garancija minimalne plate);

Socijalna (regulacija ženskog rada);

Socio-lični (prepoznavanje neformalnih lidera u timovima, prepoznavanje sposobnih radnika koji mogu zauzeti liderske pozicije u budućnosti i organizovanje razvoja njihovih menadžerskih vještina);

Socio-demografski (formiranje strukture timova, obezbjeđivanje roditeljskog odsustva);

Socio-kulturni (organizacija korporativnih događaja).

Psihološke metode koje se koriste u TeleGraph doo uključuju obraćanje direktora rukovodećem osoblju kako bi ga potaknuli na postizanje određenih rezultata, nagradili menadžera za dobro obavljen posao (metode psihološke motivacije).

Sada u praksi domaćeg poslovanja, posebne metode stimulacije intelektualnog potencijala osoblja kompanije postaju posebno popularne. Najrelevantnije od ovih metoda su brainstorming i diskusija, koji omogućavaju formulisanje svježa rješenja Od problema nastalog u kratkom vremenskom periodu, kompanija TeleGraph doo, koju razmatramo, nije izuzetak.

Brainstorming i diskusioni sastanci se održavaju radi rješavanja različitih problema. Stoga, za početak, morate odrediti o kojim problemima će se razgovarati. Općenito, možemo reći da se "brainstorming" naširoko koristi za rješavanje raznih vrsta administrativnih pitanja. Istovremeno, ne smijemo zaboraviti da situacije mogu biti različitih nivoa složenosti. Brainstorming je prikladan za rješavanje relativno jednostavnih zadataka: smisliti originalni slogan za novu trgovinu, ubrzati sortiranje pošte, odabrati rođendanski poklon zaposleniku itd. Ovom metodom moguće je i rješavanje složenih profesionalnih problema. Istovremeno, radi veće efikasnosti metode, preporučuje se „podijeliti“ složen zadatak na podzadatke koji će se rješavati uzastopno.

Što se tiče sastanka za diskusiju, on se održava, na primjer, kako bi se razgovaralo o novom skupom projektu čiji troškovi realizacije mogu biti prilično veliki, a mogući rizici moraju se unaprijed izračunati. Na sastanku se može razgovarati i o svrsishodnosti otvaranja novog pravca u radu kompanije. Dakle, ako se tokom „brainstorminga” za stvaranje slobodne, kreativne atmosfere uvede zabrana kritike, onda se tokom diskusionog sastanka, naprotiv, stimuliše kritika kako bi se identifikovali rizici i smanjili ili potpuno eliminisali. Negativne posljedice. 6

Na primjer, Telegraph LLC je trebao pronaći finansijska sredstva za svoj dalji razvoj (proširivanje asortimana robe). AT početni period postojanjem ove organizacije, prodajno osoblje je primalo marginalni procenat transakcija i, shodno tome, prilično visoke zarade. Međutim, novac nije uložen u razvoj kompanije. Tada je uprava postavila zadatak da smanji procenat transakcija i usmjeri novac u razvoj, što je izazvalo otpor prodajnog osoblja i formiranje potencijalnog prometa u njihovoj jedinici. Ljudi su govorili da će, ako uprava smanji plate, napustiti firmu. A odlazak zaposlenika vodećeg odjela je, u suštini, stvarna prijetnja bankrota organizacije. Stoga je tokom "brainstorminga" bilo potrebno razgovarati o strateškom planu razvoja

6 - Kolektivne metode donošenja menadžerskih odluka // Kadrovsko poslovanje. - 2005. - mart-april.

kompanije za naredne tri godine i učešće kadrova u realizaciji ovoga

U kolektivnoj potrazi predloženo je nekoliko desetina novih ideja. Najvažniji od njih su se ticali restrukturiranja sistema upravljanja odjelom prodaje (neformalni lider je dobio ponudu da postane šef odjela), kao i obuku menadžera u tehnologiji prodaje na specijalizovanoj obuci. Osim toga, tokom brainstorminga, pojavile su se ideje koje su kasnije postale osnova sistema motivacije osoblja kompanije.

Kao rezultat toga, „brainstorming“ je pokazao da se u grupi ističu bistri učesnici koji formulišu mnogo novih i zanimljive ideje. Ovi zaposleni su kreativni intelektualni lideri. Njihove godine, pol i profesionalna pripadnost u ovom slučaju nisu bitni.

Lideri sa visokim kreativnim potencijalom moraju i dalje biti uključeni u rješavanje pitanja koja su važna za kompaniju. Međutim, o povećanju njihovog službenog statusa i dalje treba posebno razgovarati, jer nisu svi kreativni lideri u mogućnosti dobre vođe. Naprotiv, u većini slučajeva kreativci izbjegavaju rukovodeće pozicije, birajući kreativan posao umjesto organizacijskog opterećenja.

Na diskusijskom sastanku se iz različitih uglova razmatra radni problem kompanije, blagovremeno se identifikuju moguće greške i greške. Suština ove metode leži u činjenici da se budući projekat kreira u uslovima misaonog eksperimenta. Tokom rasprave simulira se situacija koja se još nije razvila.

Rukovodioci ili predstavnici svih sektora kompanije moraju učestvovati na diskusijskom sastanku. Grupe se mogu sastojati od 7 učesnika ili 30 osoba. Sastanak traje oko dva sata.

Tehnologija održavanja diskusionog sastanka je sljedeća. Tokom pripreme za ovaj događaj, svakom učesniku se dodjeljuje posebna intelektualna funkcija (uloga), u okviru koje mora djelovati tokom rasprave o radnom problemu. Postoji specifičan skup takvih uloga: govornik, kritičar, miritelj, analitičar, istoričar, ispitivač, posmatrač i slušalac. Sastanku treba da prisustvuju i učesnici koji će bilježiti sadržajne komentare i sugestije, te zaposlenik koji obavlja funkciju mjerača vremena.

Vođa ili organizator (HR menadžer) diskusionog sastanka, na osnovu zapažanja i procene sposobnosti učesnika, svakome dodeljuje ulogu. Dakle, zaposleniku sa konstruktivnim mišljenjem dodijeljena je uloga govornika, zaposleniku sa kritičkim mišljenjem dodijeljena je uloga kritičara itd.

Svakom učesniku diskusionog sastanka dodijeljena je posebna intelektualna funkcija (uloga), u okviru koje mora djelovati tokom rasprave o radnom problemu.

Govornik priprema izvještaj o odabranoj temi u trajanju od 15 minuta. Na primjer, obrazloženje za obećavajući projekat ili prijedlog za otvaranje novog smjera u aktivnostima kompanije. Kritičar formuliše komentare, otkriva greške i kontradiktornosti u sadržaju izveštaja. Kompromisnik nalazi konstruktivne momente i u predlozima govornika i u primedbama kritičara. Analitičar identifikuje razloge i osnove za donošenje odluka. Istoričar prati raspravu. Na primjer, on može izjaviti: "Prvo smo razgovarali o ... Onda smo prešli na ...". Postavljanje pitanja pomaže da se rasprava razvije detaljnije. Posmatrač i slušalac su takođe neophodne uloge. Svojim prisustvom i aktivnom pažnjom podstiču diskusiju. Tajmer osigurava da učesnici ne govore u isto vrijeme i da svako ima svoje vrijeme za govor. Kao iu slučaju brainstorminga, na sastanku za diskusiju postoji član osoblja koji bilježi važne komentare na tabli ili flipčart listovima. 7

U TeleGraph LLC-u, metod diskusijskih sastanaka je korišten da se razgovara o izvodljivosti izbora novog dobavljača mobilnih telefona. Učesnici su bili suočeni sa zadatkom da od nekoliko prijedloga odaberu najisplativije u smislu dobiti. Kao rezultat sastanka, koji je vodio jedan od zamjenika direktora, odlučeno je da se izvrše narudžbe dobavljača Sotaplanet. Ova ideja se pokazala zaista isplativom i u potpunosti opravdala sebe u budućnosti.

____________________________________________________

7 - Kolektivne metode donošenja menadžerskih odluka // Kadrovsko poslovanje. - 2005. - mart-april.

Zaključak

U toku ovog rada upoznali smo se sa pojmom upravljačke odluke, njenim funkcijama i vrstama. Saznali smo koja je procedura donošenja menadžerske odluke i otkrili da postoji ogroman broj metoda za donošenje menadžerske odluke, a čak smo se i detaljnije zadržali na pojedinim metodama.

Dakle, razvijanje i donošenje odluke je, u suštini, biranje između nekoliko mogućih rješenja datog problema. Opcije za odluke mogu biti stvarne, optimistične i pesimistične. Oznaka naučne organizacije menadžmenta, naučnog stila i metoda rada rukovodioca je izbor najboljeg rešenja od nekoliko mogućih. Konačno rješenje problema dolazi nakon "igranja" raznih opcija, grupisanja prema značaju, odbacivanja onih koje su očigledno nepodobne i nerealne. Treba se čuvati i želje da se ubrza proces donošenja odluka, što ponekad za sobom povlači netačnosti i izobličenja u donesenim odlukama. Prilikom odabira konačnog rješenja potrebno je uzeti u obzir ogroman broj raznih uticaja i mogućnosti pogrešne računice, objašnjene kako subjektivnim podacima samog radnika, tako i nekim objektivnim podacima samog mehanizma za tačnost proračuna. Lider mora uzeti u obzir da se u praktičnoj, stvarnoj stvarnosti rijetko javlja mogućnost implementacije samo jedne opcije, koja ima jasnu i značajnu prednost u odnosu na druge. Prilikom donošenja konačne odluke potrebno je predvidjeti i mogućnost samo djelimičnog uspjeha ili neuspjeha donesene odluke, te se stoga preporučuje unaprijed planiranje pomoćnih (rezervnih) aktivnosti koje će u slučaju neuspjeha donesene odluke , može se izvesti umjesto planiranih.

Sve ove metode se na ovaj ili onaj način odražavaju. U TeleGraph doo, u procesu donošenja odluka, najčešće se koriste metode „brainstorminga” i diskusija. TeleGraph LLC takođe ima svoju klasifikaciju metoda donošenja odluka. Najrazvijenije metode odlučivanja u ovoj firmi su organizacione i administrativne metode, ekonomske metode i socio-psihološke metode. Upotreba ovih metoda omogućila je kompaniji da radi efikasno i ostvaruje profit.

Spisak korišćene literature

1. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Banke i berze, UNITI, 1995. - 480 str.

2. Kolpakov V. M. Teorija i praksa menadžerskog odlučivanja: Proc. dodatak. - 2. izd., revidirano. i dodatne - K.: MAUP, 2004. - 504 str.

3. Laričev O.I. Teorija i metode odlučivanja: Udžbenik. - M.: Logos, 2000. -296 str.

4. Litvak BG Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - 3. izd., Rev. - M.: Delo, 2002.- 392 str.

5. Orlov A.I. Teorija odlučivanja: Proc. dodatak - M.: Izdavačka kuća "Mart", 2004. - 656 str.

6. Shchepkin A.V. Upravljanje unutar firme (modeli i metode). - M.: IPU RAN, 2001. - 80 str.

7. Kinev Yu.Yu. Procjena rizika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća u fazi donošenja menadžerske odluke // Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2000. - br. 5

8. Eddous M., Stansfield R. Metode odlučivanja / Per. sa engleskog. ed. dopisni član RAS I.I. Eliseeva. - M.: Revizija, UNITI, 1997. - 590 str.

9. Elektronske biblioteke Rusije - Besplatni pdf udžbenici za studente za sažetke: [Elektronski dokument].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Pristupljeno 27.08.2009

Metode donošenja upravljačkih odluka

Vrste upravljačkih odluka

Menadžerska odluka je namjeran korak čiji je rezultat provođenje radnje za postizanje cilja organizacije ili uzdržavanje od njega. To je sastavni dio rada menadžera. Ovaj koncept se smatra: fiksnim aktom upravljanja, rezolucijom, nalogom itd.; proces razvoja i implementacije rješenja problema; izbor alternativa za rješavanje problema.

Predmet upravljačkih odluka, po pravilu, su problemi vezani za rješavanje teorijskih i praktičnih pitanja.

Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka:

Sveobuhvatna valjanost odluka (prisustvo potrebe i mogućnost njenog zadovoljenja);

Legitimnost (usklađenost odluke sa zakonodavstvom);

Konzistentnost (novousvojene odluke ne bi trebalo da budu u suprotnosti sa postojećim i da ih dupliraju);

Blagovremenost (donošenje odluke u trenutku kada se može i treba sprovesti);

Dostupnost resursa;

Jasnoća i sažetost (nedopustivost dvosmislenog tumačenja odluka i pretjerana elokventnost).

Klasifikacija upravljačkih odluka.

1. Prema stepenu uticaja na budućnost organizacije:

Strateški - određuju opšte pravce razvoja organizacije i njene dugoročne ciljeve;

Taktički (specifične metode za postizanje prvog).

2. Po mjerilu:

Globalni - pokrivaju cijelu organizaciju u cjelini;

Lokalni - utiču na neke aspekte preduzeća.

3. Po trajanju perioda implementacije:

Dugoročni (više od pet godina);

Srednjoročni (od jedne do pet godina);

Kratkoročno (manje od godinu dana).

4. Prema pravcu uticaja: spoljašnji, unutrašnji.

5. Po obavezi implementacije:

Direktive - prihvataju se od najvišeg menadžmenta i obavezne su za izvršenje;

Orijentacija - odrediti jedan pravac aktivnosti podsistema organizacije.

6. Po funkcionalnoj namjeni:

Regulatorni - određuju način vršenja radnji;

Koordinacija - koncentrirati napore oko problema;

Kontroliranje - usmjereno na evaluaciju rezultata.

7. Po širini obuhvata:

Općenito - odnosi se na cijelu kompaniju u cjelini;

Posebno - razmotrite pojedinačna pitanja.

8. Prema stepenu programiranja:

Programirani - prihvaćeni su u standardnim situacijama, ne zahtijevaju posebnu kreativnu napetost;

Neprogramirani - prihvataju se u novim neuobičajenim uslovima.

9. Po oblasti realizacije: naučna i marketinška istraživanja, proizvodnja, prodaja robe (usluga), kadrovski rad i dr.

10. Prema načinima prihvatanja:

Intuitivni - prihvataju se od strane menadžera na osnovu njegove sposobnosti da predvidi rezultate;

Adaptivni - prihvataju se od strane rukovodioca u skladu sa svojim profesionalnim i ličnim znanjem, životnim iskustvom;

Racionalno - zasnovano na naučnoj analizi problema.

Metode donošenja menadžerskih odluka. Ciklusi razvoja, donošenja i implementacije upravljačkih odluka

Izrada, donošenje i implementacija upravljačke odluke podrazumijeva postojanje sistema koji se sastoji od pet faza.

1. Faza formiranja cilja. Postavljeni ciljevi moraju biti značajni i ostvarivi s obzirom na raspoložive resurse.

2. Faza analize i traženja rješenja. Prvo, potrebno je sagledati problem sa kojim se organizacija suočava, utvrditi njegovu prirodu i značaj. Problem je odstupanje stvarnih parametara od ciljnih, mogućnost takvog odstupanja u budućnosti ako se ne preduzme ništa, promjena ciljeva upravljanja. U procesu razumijevanja problema potrebno je uspostaviti skup faktora koji utiču na konačni rezultat, tolerancije, podatke o resursima itd. Problemi se javljaju:

Standard. Za njihovo rješavanje potrebna su uputstva i smjernice;

Čvrsto strukturiran. Rješenje - primjena ekonomsko-matematičkih modela;

Slabo strukturirano. Rješenje je napraviti sistemsku analizu;

Nestrukturirano (novo). Odluka - stručne ocjene i mišljenja.

Metode za utvrđivanje uzroka problema:

identifikaciju faktora čija se pojava poklapa sa trenutkom problema;

identifikaciju objekata sličnih predmetnom, gdje se takav problem nije pojavio;

dijagram riblje kosti (dijagram uzroka i posljedice), njegov tvorac je Ishikawa.

Potrebno je rangirati identifikovane uzroke po važnosti. Ovdje možete koristiti Pareto pravilo: uklanjanje 20% uzroka može riješiti problem za 80%.

3. Faza donošenja odluka. Prilikom donošenja odluke uspostavlja se alternativa, odnosno situacija u kojoj se mora izabrati jedna ili više opcija. Da biste odabrali alternativu (opcije rješenja), morate:

1) formira sistem indikatora (kvalitativnih i kvantitativnih), koristeći metod skaliranja;

2) formirati bazu kriterijuma. Kriterijum vam omogućava da odgovorite na jedno od sljedećih pitanja:

da li je alternativa prihvatljiva;

da li je alternativa zadovoljavajuća,

da li je alternativa optimalna;

koja je od dvije upoređene alternative bolja;

3) napraviti izbor (donijeti odluku) uzimajući u obzir rizike i mogućnosti za implementaciju. "Loš administrator predlaže pravo rješenje, ali dobar administrator predlaže izvodljivo."

4. Faza uticaja. Metode uticaja na izvođače su ekonomski, organizacioni i edukativni. Kao rezultat toga, postoji motivacija za implementaciju razvijenog rješenja.

5. Faza implementacije i evaluacije. Organizacija proizvodnog procesa sa svojim inherentnim standardima. Procjena stvarnog rezultata, poređenje sa standardnim indikatorima i procjena odstupanja. Dobivanje povratnih informacija.

Metode donošenja menadžerskih odluka. Tipologija razvoja upravljačkih odluka

Menadžerska odluka je čin svrsishodne promjene situacije, rješenje problema, varijanta utjecaja na sistem i procese koji se u njemu odvijaju. Upravljačke odluke uključuju akcije upravljanja koje dovode do rješavanja kontradikcije i promjene situacije. Svaka odluka se zasniva na analizi podataka koji karakterišu situaciju, definisanju ciljeva i zadataka, a sadrži program, algoritam akcija za sprovođenje mera.

Razvoj upravljačkih odluka je proces odabira od strane donosioca odluka najefikasnije opcije iz niza alternativa. .

Ovaj proces je aktivnost koja se odvija prema određenoj tehnologiji uz korištenje različitih metoda i tehničkih sredstava, a usmjerena je na rješavanje određene upravljačke situacije formiranjem, a potom i implementacijom uticaja na objekt upravljanja. U organizacionom aspektu, ovaj proces je skup prirodnog praćenja jedan drugog u određenom vremenskom i logičkom slijedu faza, između kojih postoje složene direktne i povratne veze. Svaka faza odgovara specifičnim radnim akcijama koje imaju za cilj razvoj i implementaciju rješenja.

Tipologija razvoja upravljačkih odluka uključuje sljedećih 10 metoda:

2. Dijagnostika - potraga za najvažnijim detaljima problema, koji se u prvom redu rješavaju. Koristi se sa ograničenim resursima;

3. Stručne ocjene - bilo kakve ideje se formiraju, razmatraju, procjenjuju, upoređuju;

4. Delphi metoda - stručnjacima koji se međusobno ne poznaju postavljaju se pitanja vezana za rješavanje problema, mišljenje manjine stručnjaka dovodi se do mišljenja većine. Većina se mora ili složiti sa ovom odlukom ili je pobiti. Ako se većina ne slaže, onda se njihovi argumenti prosljeđuju manjini i tamo analiziraju. Ovaj proces se ponavlja sve dok svi stručnjaci ne dođu do istog mišljenja, odnosno pređu na to da se izdvoje grupe koje ne mijenjaju svoju odluku. Ova metoda se koristi za postizanje efikasnosti;

5. Nespecijalistički metod - problem rješavaju osobe koje se nikada nisu bavile ovim problemom, a specijalisti su u srodnim oblastima;

6.Linearno programiranje;

7. Simulacijsko modeliranje;

8. Metoda teorije vjerovatnoće;

9. Metoda teorije igara - zadaci se rješavaju u uslovima potpune neizvjesnosti;

10. Metoda analogija – traženje mogućih rješenja problema na osnovu pozajmljivanja od drugih objekata upravljanja.

Metode donošenja menadžerskih odluka. Uslovi za osiguranje provođenja upravljačkih odluka

Uslovi za uspješnu implementaciju upravljačke odluke stvaraju se u fazama njene pripreme i donošenja. Već u odluci treba navesti: ko, gdje, kada i kako će izvršiti određeni zadatak. Time se stvaraju neophodni organizacijski preduslovi za implementaciju rješenja.

Za sprovođenje donesene odluke potrebna je izrada organizacionog plana u cilju postizanja cilja ove odluke. U organizacionom smislu, cjelokupni obim posla podijeljen je na objekte, zadatke i vremenske intervale. Za izvođenje svake grupe radova angažovani su izvođači odgovarajuće kvalifikacije iu potrebnoj količini. Posebnu pažnju treba posvetiti izboru voditelja posla.

Nakon izrade organizacionog plana, posao se dostavlja izvođačima. Objašnjeno im je značenje i značaj odluke, njeni mogući rezultati. Često je potrebno učenje novih načina rada da bi se dovršilo rješenje.

Kontrola nad kvalitetom njegove implementacije igra važnu ulogu u implementaciji rješenja. Svrha kontrole nije samo da se na vrijeme uoči odstupanja od datog programa, već i da se one spriječe. Efikasna kontrola je nemoguća bez uzimanja u obzir rada na provođenju odluka. Koriste se sve vrste računovodstva: statističko, računovodstveno, operativno. Dobro uspostavljena kontrola je ona povratna sprega u sistemu upravljanja, bez koje je nezamisliv normalan proces regulacije, blagovremeno otklanjanje nastalih poteškoća i uskih grla.

U toku kontrole može biti potrebno izvršiti prilagođavanje donesene odluke, a ponekad i donošenje nove odluke. U slučajevima kada odluka izgubi na snazi, lider je mora promijeniti. Ispravka odluke nije nužno povezana sa nastankom nepovoljne situacije. Tokom implementacije rješenja mogu se otvoriti nove, nepredviđene mogućnosti za poboljšanje rezultata, što također zahtijeva prilagođavanja.

Metode donošenja menadžerskih odluka. Kontrola sprovođenja upravljačkih odluka

Kontrola je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, a to je postizanje ciljeva postavljenih od strane organizacije, implementacija usvojenih upravljačkih odluka. Uz pomoć kontrole, menadžment organizacije utvrđuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovim prilagođavanjem.

Svrha kontrole je pravovremeno otkrivanje odstupanja, slabosti, nekompetentnosti i njihovo brzo otklanjanje, dovodeći proces implementacije rješenja u normu.

Postoje sljedeće vrste kontrole:

1. prethodna kontrola. Izvršeno prije samog početka radova. Glavno sredstvo za vršenje preliminarne kontrole je primjena određenih pravila, procedura i linija ponašanja. Koristi se u tri oblasti u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

2. kontrola struje. Izvodi se direktno u toku rada. Objekt su podređeni radnici.

3. Završna kontrola. Zasniva se na povratnim informacijama. Kontrolni sistemi u organizaciji imaju otvorenu povratnu informaciju, tj. menadžer, koji je eksterni element u odnosu na sistem, može se mešati u njegov rad, menjajući i ciljeve sistema i prirodu njegovog rada.

Kontrola izvršenja upravljačkih odluka je iz više razloga:

1) Neizvjesnost. Glavni razlog potrebe za kontrolom je neizvjesnost, koja je, kao sastavni element budućnosti, svojstvena svakoj upravljačkoj odluci, čija se implementacija očekuje u budućnosti. Postoje sljedeće nesigurnosti:

Vremenski interval između donošenja i implementacije odluke - između predviđenog razvoja situacije pri donošenju menadžerske odluke i stvarnog razvoja situacije odlučivanja, određeni jaz je uvek neizbežan, neka odstupanja, pošto se odluka donosi. na osnovu jedne ili druge vizije situacije, jednog ili drugog modela situacije, koji je uvijek nepotpun;

Osoblje organizacije. Izvršioci donesenih odluka su ljudi, a ne mašine. Moguća su odstupanja u toku implementacije donetih odluka, pa iz tog razloga, na primer, interakcija rada između različitih odeljenja unutar organizacije može biti neefikasna, zadatak se može ne razumeti kako treba, konačno, izvođač može pasti. bolestan, može ga namamiti takmičar itd.

2) Sprečavanje krizne situacije. Odsutnost pouzdan sistem kontrola i, kao rezultat, efikasna povratna informacija može dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Nedostatak efektivne povratne informacije uzrokovao je kolaps mnogih velikih i malih organizacija.

Ako se ranije donesena odluka ispostavi da je nedovoljno efikasna ili pogrešna, onda je to sistem kontrole koji dobro funkcioniše, koji može omogućiti da se to pravovremeno uspostavi i izvrši prilagođavanje aktivnosti organizacije.

3) Održavanje uspjeha. Sistem kontrole vam omogućava da identifikujete one pozitivne aspekte i prednosti koje su identifikovane u sprovođenju njegovih aktivnosti. Upoređujući ostvarene rezultate sa planiranim, menadžment organizacije može utvrditi gdje je organizacija uspjela, a gdje nije uspjela.

Skup akcija za organizovanje kontrole treba da sadrži sledeće elemente.

Izbor koncepta upravljanja. (Menadžer mora da odluči da li preduzeće treba da primeni sveobuhvatan sistem planiranja, kontrole, izveštavanja i upravljanja – „kontrolisanje“ ili da organizuje kontrolne aktivnosti koristeći privatne provere i kontrole).

Određivanje svrhe kontrole. (Menadžer u ovoj fazi formiranja sistema kontrole utvrđuje kriterijume za primjerenost, ispravnost, pravilnost i efektivnost mjera kontrole).

Definicija objekata kontrole. (Prilikom planiranja kontrolnih mera van okvira kontrolinga, menadžer mora odrediti pravac kontrolnih mera. Kao objekti kontrole mogu delovati potencijali, metode, rezultati, srednji i konačni pokazatelji aktivnosti preduzeća).

Definicija kontrolisanih normi. (Oni su objekti službenih ili funkcionalnih dužnosti, kao što su etički, pravni, proizvodni i uporedni standardi, ciljevi, zadaci, aktivnosti preduzeća.

Definicija subjekata kontrole. Ova radnja uključuje izbor vrste kontrole prema kriteriju „zavisnosti od procesa“.

Definicija metoda kontrole.

Metode donošenja menadžerskih odluka. Kvalitet i efikasnost upravljačkih odluka

Menadžerska odluka je, općenito, rezultat aktivnosti menadžera. Učinkovitost upravljačke odluke definira se kao omjer rezultata i troškova njene implementacije. A efikasnost menadžera, zauzvrat, određuje kvalitet. O kvalitetu upravljačkih odluka svjedoče karakteristike koje igraju određenu ulogu u procesu upravljanja.

U skladu sa suštinom i namjenom, razlikuje se nekoliko karakteristika kvaliteta:

valjanost leži u nivou poznavanja i upotrebe stvarno važećih zakona i principa, na njihovoj osnovi se razvija organizacija;

blagovremenost podrazumijeva da što je veća potreba za datom odlukom u trenutku njenog donošenja, to je veći stepen njene efektivnosti;

osnaživanje značajno poboljšava kvalitet upravljačkih odluka;

racionalnost - karakteristika kvaliteta upravljačkih odluka u smislu minimiziranja ulaganja u njen razvoj i implementaciju;

kratkoća prezentacije i razumljivost za izvođača leži u kratkoći i jasnoći odluke;

konzistentnost donesenih odluka sa već postojećim odlukama i regulatornim dokumentima koji regulišu aktivnosti organizacije.

Visok kvalitet menadžerskih odluka osigurava se u slučaju sistematskog pristupa rješavanju problema. Ovdje treba koristiti metode i modele zasnovane na dokazima za njihovu implementaciju. Kvalitet menadžerskih odluka je poboljšan upotrebom novijih informacionih tehnologija. Osoblje organizacije, njen kvalitativni sastav, ima ogroman uticaj na donošenje odluka.

Odluka menadžmenta treba da bude što fleksibilnija, kako bi preduzeće imalo priliku da primeni metode i tehnologije za njenu implementaciju uz minimalne gubitke.

Uprkos činjenici da je kvalitet upravljačke odluke (efikasnost) njena glavna karakteristika, određivanje njenog nivoa povezano je sa nizom poteškoća.

Efikasnost upravljačkih odluka (RM) je efektivnost resursa dobijena kao rezultat razvoja ili implementacije RM u organizaciji. Učinkovitost OR se dijeli na organizacionu, ekonomsku, socijalnu, tehnološku, psihološku, pravnu, ekološku.

Organizacioni - to je činjenica da se ciljevi organizacije (u organizaciji života i bezbednosti, u upravljanju, stabilnosti, redu) postižu sa manjim brojem zaposlenih ili za kraće vreme.

Društveno je postizanje društvenih ciljeva (ljudske potrebe za informacijama, znanjem, kreativnim radom, samoizražavanjem, komunikacijom, rekreacijom) za veći broj ljudi i društva u kraćem vremenu od strane manjeg broja radnika, uz manje finansijske troškove.

Tehnološki je činjenica postizanja određenih rezultata (industrijski, nacionalni ili svjetski tehnološki nivo proizvodnje) planiranih poslovnim planom u kratkom roku ili uz niže finansijske troškove.

Psihološki – to je činjenica ostvarivanja psiholoških ciljeva (potreba osobe za ljubavlju, porodicom, slobodnim vremenom) većeg broja zaposlenih u kraćem vremenu, sa manjim brojem zaposlenih ili uz manje finansijske troškove.

Pravni – to je postizanje zakonskih ciljeva (ljudskih potreba za bezbednošću i redom) organizacije i osoblja u kraćem vremenu, sa manjim brojem zaposlenih ili uz manje finansijske troškove.

Ekološka je činjenica postizanja ekološkog cilja (sigurnost, zdravlje) organizacije i osoblja.

Učinkovitost upravljačke odluke određena je sljedećim parametrima:

Odluka dolazi iz stvarnih ciljeva;

Za implementaciju rješenja postoji potreban iznos vrijeme i resursi;

Može se primijeniti na specifične uslove prosječne organizacije;

Rizične situacije su unaprijed osmišljene;

Odluka o prognozama ne stvara konfliktne situacije;

Uzima se u obzir mogućnost promjene poslovnog i pozadinskog okruženja upravljačke odluke;

Pruža priliku u smislu kontrole implementacije.

Metode donošenja menadžerskih odluka. Faktori koji određuju kvalitet i efektivnost upravljačkih odluka

Kvalitet menadžerskih odluka treba shvatiti kao stepen njegove usklađenosti sa prirodom zadataka koji se rješavaju za funkcionisanje i razvoj proizvodnih sistema. Drugim riječima, u kojoj mjeri SD obezbjeđuje dalje puteve za razvoj proizvodnog sistema u uslovima formiranja tržišnih odnosa.

Faktori koji određuju kvalitet i efektivnost upravljačkih odluka mogu se klasifikovati prema različitim kriterijumima – kako faktorima interne prirode (povezani sa sistemima kontrole i upravljanja) tako i eksternim faktorima (uticaj okoline). Ovi faktori uključuju:

zakoni objektivnog svijeta povezani sa usvajanjem i implementacijom OR;

jasna izjava o cilju - zašto se usvaja OR, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako izmjeriti, povezati cilj i postignute rezultate;

obim i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno usvajanje OR-a nije glavna stvar obim informacija, već vrijednost određena nivoom profesionalizma, iskustva, intuicije osoblja;

Vrijeme razvoja SD-a - po pravilu se menadžerska odluka uvijek donosi u uslovima vremenskog pritiska i vanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uslovi, nedosljedno ponašanje političara);

organizacione strukture upravljanja;

oblici i metode sprovođenja aktivnosti upravljanja;

metode i tehnike za razvoj i implementaciju OR (na primjer, ako je kompanija u vodstvu, metodologija je jedna, ako slijedi druge, drugačija);

subjektivnost procene opcije izbora rešenja. Što je SD izvanredniji, to je procjena subjektivnija.

stanje sistema kontrole i upravljanja (psihološka klima, autoritet rukovodioca, stručno-kvalifikacijski sastav osoblja itd.);

sistem stručnih procjena nivoa kvaliteta i efektivnosti OR.

Upravljačke odluke treba da se zasnivaju na objektivnim zakonima i obrascima društvenog razvoja. S druge strane, OR značajno zavisi od mnogih subjektivnih faktora – logike razvoja rješenja, kvaliteta procjene situacije, strukturiranja zadataka i problema, određenog nivoa kulture upravljanja, mehanizma implementacije odluka, izvršne discipline itd. Istovremeno, uvijek se mora imati na umu da čak i pažljivo promišljene odluke mogu biti neefikasne ako ne mogu predvidjeti moguće promjene situacije, stanja proizvodnog sistema.

Metode donošenja menadžerskih odluka. Standardne upravljačke odluke i metode za njihovo opravdanje

Najčešći tip odluke je standardna odluka.

Većina stvarnih upravljačkih situacija može se svesti na skup takozvanih standardnih ili osnovnih. Procedure za izradu i implementaciju menadžerskih odluka za standardne situacije su detaljno razrađene, a postupanje menadžera u tim slučajevima dobro je poznato iz prakse.

Ukoliko se upravljačka situacija ne uklapa u potpunosti u okvire standarda, proučava se mogućnost njene podjele na standardne i nestandardne dijelove. Za nestandardni dio situacije potrebna je posebna analiza kako bi se pronašlo posebno, posebno rješenje za ovaj slučaj.

Prema stranoj praksi, oko 90% odluka se donosi prema tipičnim situacijama. U takve situacije spadaju i one vezane za kupovinu robe, formiranje asortimana, odabir kadrova itd.

Standardne odluke su odluke koje su već poznate iz prethodnog iskustva i rutinske su, stereotipne, a odgovarajuće akcije subjekata i objekata upravljanja se odmah primjenjuju ili izračunavaju prema datom algoritmu.

Standardna rješenja karakterizira ograničen i fiksni skup alternativa. Standardne odluke se donose u situacijama koje se ponavljaju u kojima se mijenjaju samo kvantitativni parametri (na primjer, odluka da se prihvati serija robe).

Često se javlja potreba za donošenjem standardnih odluka, pa je preporučljivo razviti standardne metode za njihovu pripremu i implementaciju. Štaviše, značajan dio razvoja ovakvih rješenja može se formalizirati, a samim tim i mehanizirati i automatizirati.

Standardne upravljačke odluke praktički ne uključuju korištenje kreativnog potencijala lidera, korištenje posebnih metoda za opravdavanje odluka. Primjer takvih odluka su odluke o zapošljavanju i otpuštanju, čije je opravdanje vođeno jasnim zakonima i propisima, kriterijumima koji karakterišu podobnost kandidata za određene uslove.

Prilikom donošenja standardnih upravljačkih odluka, menadžeri se mogu zasnivati na logičkim prosudbama i sopstvenom životnom iskustvu.

Metode donošenja menadžerskih odluka. Uloga komunikacije u donošenju upravljačkih odluka

Komunikacija i upravljačke odluke su usko povezane.

Komunikacija je razmjena informacija, na osnovu koje menadžment dobija podatke potrebne za donošenje efektivnih odluka i donosi odluke zaposlenima u kompaniji.

Komunikacije služe kao važna karika u regulisanju aktivnosti organizacionih jedinica, omogućavaju dobijanje potrebnih informacija u svim fazama donošenja upravljačkih odluka.

Istraživanja pokazuju da savremeni menadžer od 50 do 90% svog radnog vremena troši na razmjenu informacija koje nastaju u procesu sastanaka, sastanaka, sastanaka, razgovora, pregovora, prijema posjetilaca, sastavljanja i čitanja raznih dokumenata itd. A to je vitalna nužnost, budući da su informacije danas postale najvažniji resurs za društveno-ekonomski, tehnički, tehnološki razvoj svake kompanije.

Komunikacija vam omogućava da postignete sljedeće ciljeve:

Organizirati razmjenu informacija između subjekta i objekta upravljanja.

Uspostaviti proces emocionalne i intelektualne razmjene upravljačkih informacija.

Uspostavite odnose između ljudi u organizaciji.

Formulisati opšte poglede na unutrašnje okruženje organizacije.

Organizovati zajednički rad timova u cilju ispunjavanja zadataka organizacije.

Uvod

Teorijske osnove procesa donošenja upravljačkih odluka

Metode donošenja upravljačkih odluka

Specifičnosti primjene metoda upravljačkog odlučivanja u Rusiji

Zaključak

Bibliografija

Prijave

UVOD

Način donošenja menadžerske odluke je varijanta redoslijeda operacija za razvoj rješenja, odabranih prema kriterijima racionalnosti njihove implementacije, upotrebe posebne opreme, kvalifikacije osoblja i specifičnih uslova za obavljanje posla. .

Predmet donošenja upravljačke odluke je višestruka aktivnost preduzeća, bez obzira na oblik svojine. Konkretno, sljedeće aktivnosti su predmet odlučivanja:

tehnički razvoj;
organizacija glavnog i pomoćna proizvodnja;
marketinške aktivnosti;
ekonomski i finansijski razvoj;
organizacija plata i bonusa;
društveni razvoj;
kontrola;
računovodstvena djelatnost;
osoblje;
druge aktivnosti.

Sama odluka menadžmenta rezultat je izbora između raznih opcija, alternativa i predstavlja vodič za akciju na osnovu razvijenog projekta ili plana rada.

U svjetlu navedenog, nesumnjiva je relevantnost teme nastavnog rada „Metode donošenja menadžerskih odluka“.

Svrha rada: proučavanje postojećih metoda donošenja menadžerskih odluka.

Ciljna orijentacija rada zahtijevala je rješavanje sljedećih zadataka:

analizirati teorijske osnove procesa donošenja menadžerskih odluka;
istaći klasifikaciju metoda donošenja upravljačkih odluka;
proučiti specifičnosti primjene metoda upravljačkog odlučivanja u Rusiji;
izvući zaključke.

1. Teorijske osnove procesa donošenja menadžerskih odluka

Menadžerska odluka je koncentrisani izraz upravljačkog procesa u završnoj fazi – to je izbor alternative od strane menadžera u okviru svojih službenih ovlaštenja, usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije. Izbor djeluje kao svojevrsna formula za upravljački utjecaj na upravljani objekt i unaprijed određuje radnje potrebne za promjenu njegovog stanja.

Rješenja moraju ispunjavati određene zahtjeve. Glavni među njima su valjanost, jasnoća formulacije, izvodljivost, pravovremenost, ekonomičnost (određena veličinom troškova), efikasnost (kao stepen ostvarenosti ciljeva u poređenju sa troškovima resursa). Po pravilu, odluke treba donositi tamo gdje se pojavi problematična situacija; za ovo, rukovodioci odgovarajućeg nivoa moraju biti ovlašćeni i odgovorni za stanje u upravljanom objektu. Visoko važan uslov Pozitivan uticaj odluke na rad organizacije je njena konzistentnost sa prethodno donetim odlukama i vertikalno i horizontalno (osim ako, naravno, sledeća odluka nije usmerena na korenite promene u celokupnoj razvojnoj politici).

Organizacije prihvataju veliki brojširok izbor odluka o sadržaju, trajanju i razvoju, fokusu i obimu, uticaju, roku za donošenje, informacionoj bezbednosti itd. Upravljačke odluke zahtijevaju drugačiji pristup organizaciji procesa upravljanja i metodama odlučivanja, kao i nejednak u pogledu vremena i resursa.

Metoda donošenja upravljačkih odluka je logična organizacija aktivnosti za razvoj upravljačke odluke, uključujući formulaciju cilja upravljanja, izbor metoda za razvoj odluka, kriterije za procjenu opcija, izradu logičkih shema za izvođenje operacija razvoja odluka. , metode i tehnike za izvođenje operacija neophodnih u razvoju upravljačkih odluka. To uključuje načine analize, obrade informacija, odabira opcija za akciju, itd.

U pogledu upravljanja, sva rješenja se mogu klasificirati na:

general;
organizacijski;
programirano;
neprogramiran;
racionalno;
iracionalno;
vjerovatnoća;
odluke u uslovima neizvesnosti;
intuitivno;
na osnovu kompromisa;
alternativa.

Iz cjelokupne klasifikacije pokušat ćemo razmotriti samo neka rješenja. Poznato je da je donošenje odluka uvijek povezano sa određenom moralnom odgovornošću, ovisno o nivou na kojem se odluka donosi. Što je viši nivo menadžmenta, veća je moralna odgovornost za odluku.

Menadžerska odluka uspostavlja prelaz sa onoga što je dostupno na ono što se mora uraditi u određenom periodu. U procesu pripreme rješenja identifikuju se problemi, razjašnjavaju ciljevi, vrši se varijantna razrada rješenja, završava se izbor najbolje varijante i završava njeno odobrenje.

Upravljačke odluke mogu biti: individualne, kolegijalne, kolektivne, strateške (perspektivne), taktičke (neposredne), operativne.

Upravljačke odluke se dijele na dvije vrste:

1.Obavezne odluke:

imenovanje na dužnost;
definisanje principa finansiranja;
donošenje odluka o raspodjeli dobiti.

2.Moguća rješenja:

odobrenje kapitalnih ulaganja;
odobravanje transakcija.

Da bi pronašao prave načine rješavanja problema, menadžer ne treba težiti njegovom trenutnom rješavanju, što je praktično nemoguće, već treba poduzeti odgovarajuće mjere za proučavanje uzroka problema na osnovu dostupnih internih i eksternih informacija.

Organizacija razvoja upravljačkih odluka podrazumijeva racionalizaciju aktivnosti pojedinih odjela i pojedinačnih zaposlenika u procesu razvoja rješenja. Organizacija se odvija putem propisa, standarda, organizacionih zahtjeva, uputstava, odgovornosti.

U središtu procesa donošenja odluka za menadžment firme nalaze se četiri osnovna principa čije ignoriranje (potpuno ili djelomično) može dovesti do pogrešnih odluka i nezadovoljavajućih rezultata.

Usklađenost sa ovim principima omogućava donošenje kvalitetnih odluka na svim nivoima organizacije.

Prvi princip je princip organizacione podobnosti. Forma organizacije mora biti prilagođena nesmetanoj implementaciji komunikacija, što olakšava kako proces donošenja odluka, tako i kontrolu njihove implementacije. Nemoguće je ne uzeti u obzir činjenicu da ovlasti i odgovornosti sve više prelaze "s ruke na ruku". Samo ako menadžere učini odgovornim za rezultate svojih odluka, može se proizvesti najbolje vodstvo.

Drugi princip je da politike, strategije i ciljevi moraju biti tako jasno definisani da omogućavaju donošenje opštih odluka u vezi sa novim aktivnostima koje prevazilaze današnje potrebe.

Treći princip zahtijeva posjedovanje dovoljno pouzdanih podataka o promjenjivom okruženju neophodnih za održavanje efikasne komunikacije između menadžera. vrhunski nivo i nižim nivoima funkcionalnih jedinica organizacije. Izuzetno je važno odabrati dostupne podatke na način da menadžeri najvišeg nivoa imaju na raspolaganju samo činjenice koje su im zaista potrebne i da ne budu preopterećeni nebitnim činjeničnim materijalom.

Četvrti princip predviđa fleksibilnost, bez koje bezbrojne mogućnosti mogu ostati neiskorišćene. At idealnim uslovima(imajući precizne kriterijume, jasne ciljeve i potpune informacije) bilo bi malo potrebe za donosiocima odluka. Kompjuter bi mogao da odgovori na svako pitanje. Nažalost, živimo u svijetu daleko od idealnog i postoji stalna potreba za kvalificiranim menadžerima koji bi odredili najbolje smjerove za organizaciju. Po svojoj prirodi, navedeni principi su univerzalni i moraju se pridržavati u menadžerskim i poduzetničkim aktivnostima.

Sama odluka može imati više oblika i predstavljati: standardnu odluku, za koju postoji fiksni skup alternativa; binarna odluka (da ili ne); multivarijantno rješenje (postoji vrlo širok spektar alternativa); inovativno rješenje kada je potrebna akcija, ali ne postoje održive alternative.

Po pravilu, za uspješnu implementaciju procesa menadžerskog odlučivanja, menadžer treba proći kroz osam glavnih faza.

U prvoj fazi, glavni zadatak je ispravno postaviti cilj rješenja. Svaki proces donošenja odluka mora početi sa sviješću o potrebi donošenja odluke. Važno je, prije svega, postaviti pitanje o samom izboru koji treba napraviti. Ovakva pitanja doprinose ispunjenju tri zadatka: pokazati povezanost odluke sa potrebom da se napravi izbor; postaviti pravac u potrazi za alternativama; isključiti alternative koje leže izvan cilja.

Druga faza se odnosi na utvrđivanje kriterijuma odlučivanja. Budući da se odluke ocjenjuju prvenstveno na osnovu dobijenih rezultata, razumno je započeti proces selekcije od njihovog razmatranja. Ovi ishodi se nazivaju "kriterijumi odluke" i predstavljaju osnovu stvarno napravljenih izbora. Za menadžere je važno da budu jasni šta žele postići. Ključno pitanje u ovom slučaju je: "Koje faktore treba uzeti u obzir pri donošenju izbora?" Ovo pitanje dovodi do niza faktora koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru rješenja. U situaciji grupnog odlučivanja, postavljanje ovakvog pitanja pretpostavlja da će osobe na čije aktivnosti ova odluka treba da utiče imati priliku da izraze svoje pretpostavke i zahteve.

U trećoj fazi, menadžer dijeli kriterije prema njihovoj važnosti za organizaciju. Kriterijumi imaju različita značenja. Na primer, neki kriterijumi su obavezna ograničenja, dok drugi jednostavno obuhvataju poželjne karakteristike, da bi se donela razumno efikasna odluka, kriterijume treba podeliti na čvrsta ograničenja i poželjne karakteristike koje bi se mogle izostaviti. Zatim je važno rangirati kriterijume koji su klasifikovani kao poželjni. U donošenju menadžerskih odluka, naravno, kompromisi su neizbježni. Na primjer, da li biste više voljeli bržu isporuku od niže cijene? Jeste li spremni žrtvovati brzinu popravke za bolju uslugu?

Četvrta faza je razvoj alternativa. Kada se govori o standardnim rješenjima, to nije problem. Na primjer, kada se uspoređuju različite lokacije novog lokala za hranu. Kada se razmatraju druge vrste rješenja, posebno inovativna, ovaj korak je teži.

Peta faza je dodijeljena za upoređivanje alternativa razvijenih u prethodnoj fazi. Vješto donošenje odluka zahtijeva razvoj niza alternativa, njihovo upoređivanje i odabir najbolje. Ponekad sva rješenja izgledaju dobro, a nijedno se ne čini superiornim. Stoga, da bi napravio izbor, menadžeru su potrebna neka sredstva za upoređivanje alternativa.

U šestoj fazi utvrđuje se rizik kojem bi firma mogla biti izložena ako se odabere određena alternativa. U poslovanju, identifikacija rizika može se kretati od složene probabilističke analize u modelima istraživanja operacija do čisto intuitivnih nagađanja koja se mogu predstaviti pitanjima poput: „Šta mislite da će oni (kupci ili konkurentski proizvođači) učiniti kada objavimo povećanje cijene?“ zainteresovani smo za radni alat za menadžere koji se može koristiti brzo i efikasno i koji ne zahteva složen matematički aparat.

U sedmoj fazi, programer rješenja vrši procjenu rizika. Znati da postoji rizik je važno, ali nije dovoljno. Mora se utvrditi njegov značaj. Procjena rizika uzima u obzir faktore kao što su vjerovatnoća i ozbiljnost. Uz pomoć faktora vjerovatnoće formira se sud da će se događaj zaista dogoditi. Faktor ozbiljnosti vam omogućava da formirate sud o stepenu uticaja događaja na situaciju, ako se dogodi.

U osmoj fazi se donosi odluka. Kvantitativni pokazatelji stepena rizika pomažu u donošenju informisane odluke. Na kraju krajeva, ovi podaci vam omogućavaju da uporedite performanse alternativa. Treba napomenuti da indikatori rizika nisu direktno povezani jedni s drugima, sve dok ne postoji formula koja bi omogućila njihovo poređenje. Dakle, pitanje koje treba postaviti je: "Da li je dodatna efikasnost koju mogu dobiti vrijedna rizika koji preuzimam?" Menadžeri obično ne nastoje da minimiziraju rizik, već preuzimaju rizike koji su prihvatljivi i podložni kontroli.

2. Metode donošenja menadžerskih odluka

Sposobnost lidera da donese ispravnu odluku, da razvije naučni pristup tome, određuje njegovu sposobnost obavljanja ekonomskih funkcija, složeni kriterij njegove menadžerske kulture. To je zbog činjenice da odluka služi kao usmjeravajući i organizacioni faktor u njegovom djelovanju, a ispravnost njegovog donošenja utiče i manifestuje se u različitim aspektima njegovog rada.

Razvoj detaljnog procesa razvoja i formiranja rješenja podrazumijeva potrebu savladavanja metodologije istraživačkog rada, koja se sastoji u primjeni metoda naučnog saznanja i materijalističkog pristupa problemima, koristeći osnovne logičke principe svojstvene nauci: analizu (klasifikacija, uzročnost, dijalektika) i sinteza, indukcija i dedukcija, analogija, konstrukcija naučnih hipoteza itd. naučni pristup donošenju odluka je nespojiv sa utilitarizmom, rutinom, slučajnošću, improvizacijom i subjektivizmom. Često se govori o analizi i sintezi u odnosu na mentalni rad.

Pod analizom se podrazumijeva neka vrsta selekcije iz datog skupa i njegovih sastavnih dijelova, ili odabir pojedinačnih karakteristika iz kompleksa svojstava svojstvenih datom objektu, ili alokacija pojedinačnih logičkih posljedica koje proizlaze iz date teze. (i otuda na neki način potencijal onih sadržanih u njemu). Na ovom potonjem shvatanju analize zasniva se pojam analitičke (regresivne) metode zaključivanja u matematici. Analitički se argumentira ako ne postoje ekvivalentne korolerije iz teoreme date za dokaz, što na kraju dovodi do takve posljedice, koja je već priznata teorema, i na taj način dolazi do opravdanja teoreme, koja je data kao dokaz. Ovom načinu zaključivanja suprotstavlja se sintetička (progresivna) metoda, kada, imajući datu teoremu za dokazivanje, polaze od neke druge, već dokazane teoreme, i iz nje izvode ovu teoremu kao posljedicu, dokazujući je na ovaj način.

Razvoj naučnog pristupa odlučivanju predodređuje potrebu za razvojem specifičnog plana u vidu međusobno povezanih procesa pripreme, opravdanja, prihvatanja, unosa itd. rješenja u akciju.

Pružanje sveobuhvatnih informacija. Priprema konkretne odluke zahtijeva da ona bude potpuno informirana i opravdana. Rad podrazumijeva upoznavanje i razumijevanje od strane rukovodilaca prirode i posljedica ranije primijenjene odluke, a to je prethodna odluka. Upoznavanje sa aktuelnim uputstvima, dobijanje dodatnih informacija od osoba i službi nadležnih za ovu problematiku. Uz to, mora se uzeti u obzir da donesena odluka ne smije biti u suprotnosti sa postojećim aktima i gornjom direktivom. U izvođenju ovog posla potrebno je istražiti multilateralne zavisnosti i odnose uzrokovane donesenom odlukom, proučiti prirodu posljedica odluka koje se donose. Istovremeno, menadžeru treba dati slobodu da dobije informacije o problemu koji se rješava od službe za informiranje, treba mu dati mogućnost da se informira u svim odjelima prilikom prikupljanja novih podataka koji su, po njegovom mišljenju, neophodni. da se utvrdi uzrok postojanja problema koji se rješava. Menadžer mora biti svjestan nedavna dostignuća u svojoj oblasti, treba stalno raditi na usavršavanju svoje kompetencije u specijalnosti, stvarati mogućnost pohađanja konferencija, seminara, slušanja posebnih predavanja i drugih časova.

Opća ocjena i klasifikacija materijala. Kada počne da prikuplja informacije neophodne za donošenje odluke, menadžer se obično susreće sa dve poteškoće – njihovim viškom ili nedostatkom. Uz višak informacija, poteškoća leži u sposobnosti i sposobnosti menadžera da pronađe informacije koje su direktno povezane sa ovim pitanjem. U nedostatku informacija, postoji stalna prijetnja donošenjem pogrešne, nedovoljno obrazložene odluke. S tim u vezi, menadžer mora razviti jasan pristup ukupnoj procjeni materijala, odrediti potreban broj faktora i njihov sadržaj, vrijeme njihovog prikupljanja i obrade, efektivnost očekivanih rezultata u odnosu na vrijeme utrošeno na prikupljanje informacija; uspostaviti metode i tehnike za klasifikaciju materijala itd. Odnosno, prikupljanje, opšta procena, validnost i uporedivost informacija korišćenjem analogija, analiza i sinteza, indukcija i dedukcija, generalizacija i njihova klasifikacija korišćenjem različitih grupisanja, statističkih tabela, crtanja grafikona, monograma, korišćenjem korelacione analize, matematičkih metoda i računara treba biti upravljiv. Generalno, potrebno je pribaviti sve činjenične materijale, dati im opštu ocjenu, klasificirati, analizirati i obraditi. Detaljnom analizom se utvrđuju nedostaci, utvrđuju njihovi uzroci i stvaraju preduslovi za donošenje odluka, utvrđuju granice njihove primjenjivosti.

Proučavanje problema i njegovo razjašnjavanje sugeriraju potrebu pune koncentracije na njega kako bi se identifikovale njegove kompetencije i jasno formulisali njegovi ciljni pravci. Potrebno je utvrditi šta je ovaj problem, utvrditi uzroke njegovog nastanka, potrebu za promjenom „postojeće situacije“, njegove ciljeve i moguće posljedice, utvrditi pozitivne i negativne posljedice, stepen rizika u donošenju odluke. , njegovu hitnost i važnost. Za obavljanje ovog posla potrebno je sastaviti listu činjenica kako bi se razjasnio problem, provjerila njihova tačnost; proučavati ih u svjetlu prošlih iskustava; konsultovati se o njihovoj pouzdanosti, identifikovati glavne prepreke u rešavanju problema i granice ovlašćenja u njegovom rešavanju. Takav redoslijed proučavanja i razumijevanja problema usmjeren je na otkrivanje da li postoje skrivene činjenice koje mijenjaju samu suštinu problema.

Osiguravanje specifičnosti i efikasnosti. Hitna pitanja se moraju rješavati blagovremeno, brzo, bez nepotrebne papirologije, realno, vodeći računa o svim najvažnijim faktorima, čvrsto, u živoj komunikaciji sa timom na osnovu detaljnog upoznavanja sa situacijom i konkretnim uslovima. Uz to, efikasnost ne bi trebala dovesti do improvizacije, previranja, proizvoljnosti i česte promjene odluka.

Definicija alternativnih rješenja. U određivanju izbora alternativnih rješenja za problem, menadžer, nastojeći povećati vjerovatnoću dobijanja većeg prinosa, može poželjeti što više alternativnih rješenja. Najbolji rezultat u donošenju odluka postiže se većim brojem vješto osmišljenih hrabrih kreativnih opcija. Međutim, u isto vrijeme, izbor jednog od njih postaje sve teži, što ih je više, praktično se provodi samo jedna radnja od mogućih, pa se preporučuje prvo utvrditi ekonomsku izvodljivost, intenzitet rada i isplativost iznalaženja svih mogućih alternativnih rješenja. Izbor određene alternative uključuje procjenu efektivnosti odluka, utvrđivanje očekivanog povrata outputa minus inputa korištenjem formalno-logičkih i heurističkih metoda zasnovanih na kreativnim sposobnostima i iskustvu lidera. Neophodno je utvrditi kriterijume za ocjenu efektivnosti odluka, a na osnovu kriterijuma efektivnosti uzeti u obzir ekstreme.

Korištenje metode glavne veze. Od brojnih pitanja koja treba riješiti, potrebno je odabrati i riješiti ona najvažnija, od kojih ovisi uspješno rješenje problema.

Sposobnost odabira glavnih, vodećih karika, koja predodređuje opći tok razvoja neke pojave, karakterizira naučnu valjanost određene odluke. Glava, razvijajući i donoseći odluke, mora procijeniti različite opcije, birajući najbolje, glavne, ključne.

Određivanje sfere uticaja odluka. Nakon završenih faza proučavanja i razumijevanja problema, traženje, evaluacija rješenja i odabir najbolja alternativa, utvrđuje se na koje strukturne jedinice će se odnositi prijedlog i stoga se proučava reakcija potonjih na ovaj prijedlog.

Osiguravanje autonomije u donošenju odluka. Potreba da se obezbijedi nezavisnost u donošenju odluka proizilazi iz činjenice da donošenje odluka u okviru postojećih ovlašćenja nije samo pravo, već i obaveza svakog lidera. Svaki zaposleni mora da odlučuje samostalno, ali u granicama svoje nadležnosti, u okviru zadataka, naloga i naloga višeg rukovodioca. Niko ne bi trebao prebacivati donošenje odluka na više ili niže da bi izbjegao odgovornost.

Izrada preliminarne odluke. Neophodno je pokriti veliki broj različitih faktora i povezanih dokumenata, koji će vam omogućiti da uđete u samu suštinu problema. Rješenje koje se formira u ovoj fazi je samo prijedlog, jer je još uvijek moguće izvršiti izmjene ili modifikacije u njemu, odmjeriti i procijeniti različite opcije i prijedlozi, identifikovati reakcije raznih ljudi, tj. razgovarajte o tome sa svojim zaposlenicima i drugim profesionalcima s kojima imate kontakt, a ovaj posao uključuje.

Rasprava o problemima u neformalnom okruženju. U procesu razvoja, oblikovanja i stvaranja preduslova za provođenje rješenja u djelo, važno je da menadžer privuče istinski interes za sebe, svjestan odnos njegovih kolega, zaposlenih i javnih organizacija. Potreba za tim je zbog činjenice da će novo rješenje, najvjerovatnije, utjecati na postojeće metode, tehnike i rad, zahtijevat će od zaposlenih da pređu na svrsishodnije, progresivne metode i donekle promijene prirodu svog ponašanja, ovladaju novim vještine, promijeniti ravnotežu mentalnog, fizičkog ili psihičkog napora. Preliminarna rasprava o problemu u neformalnom okruženju neophodna je kako bi se izgladile mogućnosti pojavljivanja kontradikcija i neslaganja, jer izvođači, navikavajući se na tradicionalni stil ili metode rada, obično nerado mijenjaju uobičajene metode koje izgleda oni najpogodniji i najekonomičniji, stabilniji i psihički stabilniji.

Odobrenje odluke. Sa predloženom odlukom potrebno je postići saglasnost kako rukovodilaca onih službi na čije aktivnosti odluka može uticati, tako i onih izvršilaca koji će je sprovoditi. Ukoliko se rukovodilac ne slaže s određenom odlukom ili smatra da će ta odluka negativno uticati na njegove aktivnosti, potrebno je pripremiti uvjerljivo obrazloženje za njegov prigovor sa kvantitativnim i kvalitativnim proračunima.

Odobrenje odluke. Procedura za donošenje odluke je ponekad čista formalnost za prikupljanje odgovarajućih potpisa i sankcija, jer se u prethodnim fazama mehanizma odlučivanja, u suštini, tražila najbolja opcija i način za njeno sprovođenje. Međutim, potreba za izvođenjem ovog posla je i zbog zahtjeva zakonitosti, što ukazuje da je rješenje došlo do tačke u kojoj su svi članovi tima uključeni u rješavanje problema preuzeli određenu odgovornost. menadžerske odluke strateške taktičke

Konačno rješenje problema. Donošenje odluke je u suštini biranje između nekoliko mogućih rješenja za dati problem. Opcije za odluke mogu biti stvarne, optimistične i pesimistične. Oznaka naučne organizacije menadžmenta, naučnog stila i metoda rada rukovodioca je izbor najboljeg rešenja od nekoliko mogućih. Konačno rješenje problema dolazi nakon "igranja" raznih opcija, grupisanja prema značaju, odbacivanja onih koje su očigledno nepodobne i nerealne. Treba se čuvati i želje da se ubrza proces donošenja odluka, što ponekad za sobom povlači netačnosti i izobličenja u donesenim odlukama. Prilikom odabira konačne verzije rješenja potrebno je uzeti u obzir ogromnu raznolikost različitih utjecaja i mogućnosti pogrešnih proračuna, objašnjenih kako subjektivnim podacima samog zaposlenika, tako i nekim objektivnim podacima samog mehanizma tačnosti proračuna. Lider mora uzeti u obzir da se u praktičnoj, stvarnoj stvarnosti rijetko javlja mogućnost implementacije samo jedne opcije, koja ima jasnu i značajnu prednost u odnosu na druge. Prilikom donošenja konačne odluke potrebno je predvidjeti i mogućnost samo djelomičnog uspjeha ili neuspjeha donesene odluke, te se stoga preporučuje da se unaprijed planiraju pomoćne (rezervne) aktivnosti koje se, u slučaju neuspjeha odluke, mogu sprovesti. umjesto planiranih.

Budući da je proces donošenja menadžerskih odluka skup, preporučljivo je primijeniti naučne metode u rješavanju strateških i taktičkih problema. Operativne zadatke treba rješavati, po pravilu, jednostavnim, heurističkim metodama.

Heurističke metode:

analiza;
predviđanje;
modeliranje.

Heuristička metoda je reprezentacija sistemskog objekta ili ideje u nekom obliku različitom od samog integriteta. To je pojednostavljena slika konkretne životne (upravljačke) situacije. Drugim riječima, stvarni događaji, okolnosti itd. se na određeni način prikazuju heurističkim metodama.

Prije razmatranja modela koji se široko koriste u modernim organizacijama, potrebno je opisati tri osnovna tipa modela:

fizički model (predstavlja ono što se istražuje, koristeći uvećani ili smanjeni opis objekta ili sistema. Karakteristična karakteristika fizičkog modela je da u određenom smislu izgleda kao modelirani integritet;
analogni model (predstavlja predmet koji se proučava kao analogni koji se ponaša kao pravi objekt, ali ne izgleda kao na njega;
matematički model(ovaj model, koji se naziva i simbolički, koristi simbole da opiše svojstva ili karakteristike objekta ili događaja).

Izrada modela je proces. Glavne faze ovog procesa su definisanje problema, konstrukcija, validacija, primena i ažuriranje modela.

Formulacija problema. Prvi i najvažniji korak u izgradnji modela koji može pružiti ispravno rješenje problem upravljanja, sastoji se u postavljanju zadatka. Pravilna upotreba matematike ili kompjutera nije od koristi osim ako sam problem nije precizno dijagnosticiran. Ispravna formulacija problema važnija je od njegovog rješenja. Da biste pronašli prihvatljivu ili optimalno rešenje zadatak morate znati od čega se sastoji.

Izgradnja modela. Nakon ispravne formulacije problema, sljedeći korak u procesu je izgradnja modela. Programer mora odrediti glavnu svrhu modela, koji izlazni standardi ili informacije se očekuju da se dobiju korištenjem modela kako bi pomogao menadžmentu da riješi problem sa kojim se suočava. Također je potrebno odrediti koje su informacije potrebne za izgradnju modela koji ispunjava ove ciljeve i proizvodi željene informacije na izlazu.

Provjera valjanosti modela. Nakon što je model napravljen, treba ga provjeriti da li je valjan. Jedan aspekt validacije je da se utvrdi koliko dobro model odgovara stvarnom svetu. Stručnjak za nauku o kontroli mora utvrditi da li su sve bitne komponente stvarne situacije ugrađene u model.

Primjena modela. Nakon validacije, model je spreman za upotrebu. Nijedan model nauke o menadžmentu ne može se smatrati uspješno izgrađenim dok se ne prihvati, shvati i ne primjenjuje u praksi.

Ažuriranje modela. Čak i ako je primjena modela uspješna, gotovo sigurno će zahtijevati ažuriranje. Menadžment može ustanoviti da oblik rezultata nije jasan ili da su poželjni dodatni podaci.

Broj mogućih konkretnih modela gotovo je jednako velik kao i broj problema za koje su razvijeni. Najčešći će biti opisani u nastavku.

Teorija igara. Jedna od najvažnijih varijabli od kojih zavisi uspjeh organizacije je konkurentnost. Očigledno, sposobnost predviđanja akcija konkurenata znači prednost za svaku organizaciju. Teorija igara je metoda za modeliranje procjene uticaja odluke na konkurente.

Teoriju igara je prvobitno razvila vojska kako bi strategija mogla uzeti u obzir moguće akcije neprijatelja. U poslovanju, modeli igara se koriste za predviđanje kako će konkurenti reagovati na promjene cijena, nove kompanije za podršku prodaji, dodatne ponude usluga, modifikacije i uvođenje novih proizvoda. Ako, na primjer, kroz teoriju igara menadžment utvrdi da konkurenti neće učiniti isto kada podižu cijene, vjerovatno bi trebali odustati od ovog koraka kako ne bi bili u konkurentskom položaju.

Teorija igara se ne koristi tako često kao drugi modeli. Nažalost, situacije u stvarnom svijetu često su vrlo složene i mijenjaju se tako brzo da je nemoguće precizno predvidjeti kako će konkurenti reagirati na promjenu taktike firme. Međutim, teorija igara je korisna kada je u pitanju identificiranje najvažnijih faktora koje treba uzeti u obzir u konkurentskoj situaciji donošenja odluka. Ove informacije su važne jer omogućavaju menadžmentu da uzme u obzir dodatne varijable ili faktore koji mogu uticati na situaciju i na taj način poboljšati efektivnost odluke.

Model teorije redova. Model teorije čekanja ili optimalni model usluge koristi se za određivanje optimalnog broja uslužnih kanala u odnosu na potrebu za njima. Situacije u kojima modeli teorije čekanja mogu biti korisni uključuju pozivanje ljudi u avio-kompaniju da rezervišu mjesto i dobiju informacije, čekanje u redu za obradu podataka o mašinama, popravci opreme, čekanje kamiona u redu za istovar u skladištu, čekanje da klijenti banke dobiju besplatnu blagajnik.. Ako, na primjer, klijenti moraju predugo čekati na blagajnika, mogu odlučiti da prebace svoje račune u drugu banku. Slično tome, ako kamioni moraju predugo čekati na istovar, neće moći obaviti onoliko putovanja u jednom danu koliko bi trebali.

Dakle, osnovni problem je balansiranje troškova dodatnih kanala usluge (više ljudi za istovar kamiona, više blagajnika, više službenika za prodaju avionskih karata) i gubitak neoptimalne usluge (kamioni neće moći da naprave ekstra stop zbog kašnjenja u istovaru, potrošači odlaze u drugu banku ili se obraćaju drugoj avio-kompaniji zbog spore usluge).

Modeli upravljanja zalihama. Model upravljanja zalihama se koristi za određivanje vremena naručivanja resursa i njihove količine, kao i mase gotovih proizvoda u skladištima.. Svaka organizacija mora održavati određeni nivo zaliha kako bi se izbjegla kašnjenja u proizvodnji i distribuciji.

Svrha ovog modela je da se minimiziraju negativne posljedice akumulacije rezervi koje se izražavaju u određenim troškovima. Postoje tri glavne vrste ovih troškova: naručivanje, skladištenje i gubici zaliha. U tom slučaju postaje nemoguća prodaja gotovih proizvoda ili pružanje usluga, kao i gubici zbog zastoja proizvodnih linija, posebno zbog potrebe za plaćanjem zaposlenih, iako trenutno ne rade.

Model linearnog programiranja koristi se za određivanje najboljeg načina za alokaciju oskudnih resursa u prisustvu konkurentskih potreba. Linearno programiranje obično koriste članovi osoblja za rješavanje proizvodnih problema.

Simulacijsko modeliranje. Svi gore opisani modeli podrazumijevaju upotrebu imitacije u širem smislu, budući da su svi supstituti za stvarnost. Međutim, kao tehnika modeliranja, simulacija se posebno odnosi na proces kreiranja modela i njegovu eksperimentalnu primjenu za određivanje promjena u stvarnoj situaciji. Glavna ideja simulacije je korištenje nekog uređaja za simulaciju stvarnog sistema kako bi se istražila i razumjela njegova svojstva, ponašanja i karakteristike. Aerotunel je primjer fizički opipljivog simulacionog modela koji se koristi za testiranje performansi aviona i vozila u razvoju. Profesionalci u proizvodnji i financijama mogu razviti modele za simulaciju očekivane produktivnosti i dobiti od nove tehnologije ili promjena sastava. radna snaga.

Ekonomska analiza. Ekonomska analiza obuhvata skoro sve metode za procenu troškova i ekonomskih koristi, kao i relativne profitabilnosti preduzeća. Tipičan "ekonomski" model zasniva se na analizi rentabilnosti, metodi donošenja odluka koja određuje tačku u kojoj se ukupni prihodi izjednačavaju sa ukupni troškovi, tj. tačka u kojoj posao postaje profitabilan.

Matrica plaćanja. Suština svake odluke koju donosi menadžment je izbor najbolje od nekoliko alternativa prema određenim unaprijed utvrđenim kriterijima. Matrica isplate je jedna od metoda statističke teorije odlučivanja, metoda koja može pomoći menadžeru u odabiru jedne od nekoliko opcija. Posebno je korisno kada menadžer mora odrediti koja strategija će najviše doprinijeti postizanju ciljeva. Isplata je novčana nagrada ili korist koja proizlazi iz specifične strategije u kombinaciji sa specifičnim okolnostima. Ako su plaćanja prikazana u obliku tabele (ili matrice), dobijamo matricu isplate. Riječi "u kombinaciji sa specifičnim okolnostima" vrlo su važne za razumijevanje kada treba koristiti matricu isplate i procijeniti kada će odluka zasnovana na njoj vjerovatno biti pouzdana. U samom opšti pogled matrica znači da plaćanje zavisi od određenih događaja koji se stvarno dešavaju. Ako se takav događaj ili prirodno stanje zaista ne dogodi, plaćanje će neminovno biti drugačije.

Stablo odlučivanja je šematski prikaz problema odlučivanja. Poput matrice plaća, stablo odluka daje menadžeru priliku da uzme u obzir različita područja djelovanja, da ih poveže finansijski rezultati, prilagodite ih prema vjerovatnoći koja im je dodijeljena, a zatim uporedite alternative. Koncept očekivane vrijednosti je sastavni dio metode stabla odlučivanja.

Predviđanje je tehnika koja koristi i prošlo iskustvo i trenutne pretpostavke o budućnosti da bi je odredila.

Vrste prognoza:

ekonomske prognoze se koriste za predviđanje opšteg stanja privrede i prodaje za određenu kompaniju ili proizvod.
Tehnološke prognoze će predvidjeti koje nove tehnologije se mogu očekivati da se razvijaju, kada se mogu dogoditi i koliko bi mogle biti ekonomski održive.
Prognoze razvoja konkurencije omogućavaju vam da predvidite strategiju i taktiku konkurenata.
Prognoze zasnovane na anketama i istraživanjima omogućavaju da se predvidi šta će se dogoditi teške situacije koristeći podatke iz mnogih oblasti znanja. Na primjer, buduće tržište automobila može se ocijeniti samo u svjetlu predstojećih promjena u stanju ekonomije, društvenih vrijednosti, političkog okruženja, tehnologije i standarda zaštite. okruženje od zagadjenja.
Društveno predviđanje, koje trenutno obavlja samo nekoliko velikih organizacija, koristi se za predviđanje promjena društvenih stavova ljudi i stanja u društvu.

Metode predviđanja:

neformalne metode;
kvantitativno;
kvaliteta.
Neformalne metode uključuju:
verbalne informacije (informacije dobijene iz radio i televizijskih emisija, od potrošača, dobavljača, konkurenata, na prodajnim sastancima, u profesionalnim organizacijama, od advokata, računovođa, finansijskih revizora i konsultanata. Takve informacije utiču na sve glavne faktore eksternog okruženja od interesa za organizacije "Iskreno je promjenjiv, lako je dobiti i često prilično pouzdan. Ponekad, međutim, podaci mogu biti netačni, zastarjeli ili nejasni. Ako se to dogodi, a menadžment koristi informacije lošeg kvaliteta za formulisanje ciljeva organizacije, broj problema u implementaciji ciljeva može biti značajan);
pisane informacije (novine, stručni časopisi, bilteni, stručni časopisi i godišnji izvještaji. Iako su ove informacije lako dostupne, pati od istih nedostataka kao i verbalne informacije, naime, možda nisu svježe ili posebno duboke);
industrijska špijunaža (ponekad je to uspješan način prikupljanja podataka o akcijama konkurenata, a ti podaci se potom koriste za preformulisanje ciljeva organizacije. Stoga menadžeri moraju zaštititi podatke koji imaju status njihove intelektualne svojine).
Kvantitativne metode se mogu koristiti za predviđanje kada postoji razlog za vjerovanje da je aktivnost u prošlosti imala određeni trend koji se može nastaviti u budućnosti i kada su dostupne informacije dovoljne za identifikaciju statistički značajnih trendova ili odnosa. Osim toga, menadžer mora znati kako koristiti kvantitativni model i zapamtiti da bi koristi od donošenja efikasnije odluke trebale biti veće od troškova kreiranja modela. Dvije tipične metode kvantitativnog predviđanja su analiza vremenskih serija i kauzalno (uzročno) modeliranje.
Analiza vremenskih serija. Ponekad se naziva projekcijom trenda, analiza vremenskih serija zasniva se na pretpostavci da ono što se dogodilo u prošlosti daje razumno dobru aproksimaciju budućnosti. Ova analiza je metoda za identifikaciju obrazaca i trendova iz prošlosti i njihovo proširenje u budućnost. Ova metoda analize se često koristi za procjenu potražnje za robom i uslugama, procjenu potreba za zalihama, prognozu strukture prodaje koju karakterišu sezonske fluktuacije ili potrebe za kadrovima.
Uzročno (kauzalno) modeliranje. Uzročno modeliranje je najsofisticiranija i matematički najsofisticiranija metoda kvantitativnog predviđanja koja se danas koristi. Koristi se u situacijama sa više od jedne varijable. Uzročno modeliranje je pokušaj da se predvidi šta će se dogoditi u sličnim situacijama ispitivanjem statističke veze između faktora o kojima je riječ i drugih varijabli.
Mišljenje žirija. Ova metoda se sastoji u kombinovanju i usrednjavanju mišljenja stručnjaka iz relevantnih oblasti. Neformalna varijacija ove metode je brainstorming, tokom kojeg učesnici prvo pokušavaju generirati što više ideja. Tek nakon što se proces generiranja zaustavi, neke ideje se evaluiraju. Ovo može trajati dugo, ali često daje korisne rezultate, posebno kada je organizaciji potrebno mnogo novih ideja i alternativa.
Zbirno mišljenje marketinških stručnjaka. Iskusni prodavci su često odlični u predviđanju buduće potražnje. Oni su blisko upoznati s potrošačima i mogu uzeti u obzir njihove nedavne akcije brže nego što se može izgraditi kvantitativni model. Osim toga, dobar prodajni agent u određenom vremenskom periodu često "osjeća" tržište zapravo tačnije od kvantitativnih modela.
model očekivanja potrošača. Prognoza zasnovana na rezultatima ankete kupaca organizacije. Od njih se traži da procijene svoje buduće potrebe, kao i nove zahtjeve. Prikupljanjem svih podataka dobijenih na ovaj način i prilagođavanjem za precijenjenost ili potcjenjivanje na osnovu vlastitog iskustva, menadžer često može precizno predvidjeti agregatnu potražnju.
Metoda stručnih procjena. Ova metoda je postupak koji omogućava grupi stručnjaka da se dogovore. Stručnjaci popunjavaju detaljan upitnik o problemu koji se razmatra. Zapisuju i svoje mišljenje o njoj. Svaki stručnjak tada prima sažetak odgovora drugih stručnjaka i od njega se traži da preispita svoje predviđanje, a ako se ono ne poklapa s predviđanjima drugih, od njih se traži da objasne zašto. Postupak se obično ponavlja tri ili četiri puta dok stručnjaci ne postignu konsenzus.
3. Specifičnosti primjene metoda upravljačkog odlučivanja u Rusiji
Na Zapadu se koristi većina naučnih metoda donošenja menadžerskih odluka, a u Ruskoj Federaciji su uglavnom heurističke, umjesto pokušaja donošenja naučne odluke, jer u Rusiji postoji mnogo faktora koji utiču na proces donošenja menadžerskih odluka, tj. :
složenost ekonomije (stvarni svijet ekonomije jedne organizacije u Rusiji je izuzetno složen i stvarni broj promjena vezanih za određeni problem značajno premašuje mogućnosti bilo koje osobe i može se shvatiti samo pojednostavljivanjem stvarnog svijeta sa pomoć modeliranja - heuristička metoda);
eksperimentisanje (u uslovima ruske privrede postoji mnogo upravljačkih situacija u kojima je poželjno isprobati i eksperimentalno testirati alternativna rešenja problema. Određeni eksperimenti u uslovima Rusije mogu se i treba izvesti. Međutim, postoje su bezbroj kritičnih situacija kada je potrebna odluka, ali se ne može eksperimentisati u uslovima realne ekonomije Rusije);
orijentacija menadžmenta na budućnost (Nemoguće je posmatrati fenomen koji još ne postoji u Rusiji, a možda se nikada neće pojaviti, kao i sprovesti direktne eksperimente vezane za ovaj fenomen. Međutim, mnogi menadžeri imaju tendenciju da razmatraju samo stvarne i opipljive rješenja, a to bi, u krajnjoj liniji, trebalo iskazati u njihovom okretu ka nečemu vidljivom. Heurističke metode su jedini sistematizovani način do danas da se sagledaju opcije za budućnost ruske privrede i utvrde potencijalne posljedice alternativnih rješenja, što im omogućava da objektivno upoređivati).
U SAD, na primjer, menadžerske odluke donosi strogo individualno menadžer. Američki menadžer priprema dnevnu listu pitanja sa kojima se zaposleni moraju baviti. Njihova promocija zavisi od njihovog sopstvenog doprinosa firmi. Radnici i menadžeri zatvaraju se u sebe, u svoje karijere. Za funkcionisanje proizvodnje, postizanje zajedničkog cilja, postoji jasna regulativa delovanja, dužnosti i odgovornosti svakog pojedinca.
Efikasnost naučnih metoda u Rusiji može se smanjiti brojnim potencijalnim greškama:
nepouzdane početne pretpostavke (bilo koji model se oslanja na neke početne pretpostavke i pretpostavke. To mogu biti mjerljive pretpostavke koje se mogu objektivno provjeriti i izračunati. Neke pretpostavke nisu mjerljive i ne mogu se objektivno provjeriti. Niko sa sigurnošću ne zna da li će se to zaista dogoditi. pretpostavke su osnova modela, tačnost potonjeg zavisi od tačnosti pretpostavki. Model se ne može koristiti za predviđanje, na primjer, potreba za zalihama ako su prognoze prodaje za naredni period netačne).
informacijska ograničenja (glavni razlog nepouzdanosti pretpostavki i drugih poteškoća je ograničena mogućnost dobijanja potrebnih informacija, što utiče i na konstrukciju i na upotrebu modela. Tačnost modela je određena tačnošću informacija o problemu. Izgradnja model je najteži u uslovima neizvesnosti.Kada su potrebne informacije toliko neizvesne da ih je teško dobiti, na osnovu kriterijuma objektivnosti, možda bi bilo celishodnije da se menadžer osloni na svoje iskustvo, rasuđivanje, intuiciju i pomoć konsultanata).
strah od korisnika (model se ne može smatrati efikasnim ako se ne koristi. Glavni razlog nekorišćenja modela je taj što menadžeri kojima je namenjen možda ne razumeju u potpunosti rezultate dobijene korišćenjem modela i stoga se plaše da ga primene ).
loša upotreba u praksi (prema brojnim istraživanjima, nivo heurističkih metoda u menadžmentu premašuje nivo upotrebe modela. Jedan od razloga za ovakvo stanje stvari je strah. Drugi razlozi su nedostatak znanja i otpor promjenama. Ovaj problem pojačava poželjnost osoblja stručnjaka uključenih korisnika u ovom slučaju. Kada ljudi imaju priliku da razgovaraju i bolje razumiju problem, metodu ili predloženu promjenu, njihov otpor obično opada).
preveliki trošak (koristi korištenja modela moraju više nego opravdati njegovu cijenu. Prilikom postavljanja troškova modeliranja, menadžment bi trebao uzeti u obzir vrijeme provedeno od strane viših i nižim nivoima za izgradnju modela i prikupljanje informacija, troškovi i vrijeme za obuku, troškovi obrade i pohranjivanja informacija).
U vezi sa navedenim problemima i karakteristikama, u Rusiji se uglavnom koriste heurističke metode donošenja menadžerskih odluka.
ZAKLJUČAK
Kao rezultat studije, mogu se izvući sljedeći zaključci:
Upravljačka odluka je izraz upravljačkog procesa u završnoj fazi – to je izbor opcije akcije za organizaciju od strane direktora ili upravnog odbora, u cilju postizanja određenih ciljeva. Izbor u ovom slučaju djeluje kao vrsta utjecaja šefa na zaposlenike u organizaciji i na organizaciju u cjelini i određuje odluke i radnje potrebne za promjenu stanja organizacije.
Upravljačke odluke moraju ispuniti sljedeće zahtjeve:
valjanost, odnosno potreba za upravo takvim postupkom za konkretnu situaciju u organizaciji;
jasnoća formulacije, izbjegavanje dvostrukog tumačenja;
realna izvodljivost, odnosno mogućnost potpunog završetka procesa, što je definisano u odluci menadžmenta;
blagovremenost, odnosno relevantnost ove odluke u određenom trenutku;
isplativost, odnosno trošak procesa donošenja odluka, određen veličinom troškova;
efikasnost, odnosno stepen ostvarenosti ciljeva u poređenju sa troškovima resursa.
Po pravilu, odluke donosi menadžer kada postoji problemska situacija; da bi to učinili, viši menadžeri i menadžeri moraju imati puna ovlaštenja i biti u potpunosti odgovorni za stanje stvari nakon donošenja odluke menadžmenta.
Veoma važan uslov za pozitivan efekat upravljačke odluke na rad preduzeća je njena usklađenost sa prethodno donetim odlukama, kako vertikalno tako i horizontalno.
Upravljačke odluke zahtijevaju drugačiji pristup organizaciji menadžmenta u organizaciji i različite metode donošenja odluka, na primjer, naučne ili heurističke.
Metoda donošenja menadžerskih odluka je skup aktivnosti koje sprovodi vođa ili menadžer da bi napravio menadžersku odluku. Metoda uključuje:
formulisanje svrhe upravljačke odluke;
izbor metoda za razvoj i implementaciju rješenja;
izbor kriterijuma po kojima će se vrednovati rezultati;
izrada logičkih sledova za realizaciju faza razvoja i odlučivanja;
proučavanje metoda i tehnika za izvođenje faza neophodnih za donošenje menadžerskih odluka.
Unapređenje procesa donošenja menadžerskih odluka i, shodno tome, poboljšanje kvaliteta donesenih odluka postiže se upotrebom naučnih i heurističkih metoda za donošenje menadžerskih odluka.
Heuristika je reprezentacija sistema, ideje ili objekta. Menadžer u Rusiji ih mora koristiti iz sljedećih razloga:
složenost ruske ekonomije;
nemogućnost izvođenja eksperimenata u stvarnom svijetu;
potreba da se gleda u budućnost.
Problemi mogu biti:
netačne početne pretpostavke.
ograničenja informacija
strah korisnika.
loša upotreba u praksi.
preveliki trošak.

U vezi sa navedenim problemima i karakteristikama, u Rusiji se uglavnom koriste heurističke metode donošenja menadžerskih odluka.

U radu je postignut cilj: proučavane su postojeće metode donošenja menadžerskih odluka.

U okviru ostvarenja cilja riješeni su sljedeći zadaci:

analizirali teorijske osnove procesa donošenja menadžerskih odluka;
izdvojena je klasifikacija metoda za donošenje menadžerskih odluka;
proučavao specifičnosti primjene metoda donošenja upravljačkih odluka u Rusiji;
izvode se zaključci.

Za pisanje rada korištene su sljedeće metode: analiza postojeće literature na ovu temu, poređenje, predviđanje, statističke metode.

Izvori su bile naučne popularne publikacije i monografije specijalista, kao i nastavna i metodička literatura, periodika i globalna internet baza podataka.

BIBLIOGRAFIJA

1.Ansoff I. Nova korporativna strategija. - Sankt Peterburg: Peter Kom, 2009. - 416 str. - (Serija Teorija i praksa menadžmenta).

2.Aunapu F.F. Naučne metode odlučivanja u upravljanju proizvodnjom. - M.: Ekonomija, 2012.

3.Bespalov B.A. Nauka i umjetnost donošenja menadžerskih odluka. - K.: Škola Vishcha, 2010

4.Vendelin A.G. Priprema i donošenje upravljačkih odluka. - M.: Ekonomija, 2011.

5.Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća "Triada.Ltd", 2009.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. Udžbenik za ekonomiju. specijalista. univerziteti. - M.: Viša škola, 2013. - 224 str.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: 2. izd.: Udžbenik. - M.: Firma "Gardarika", 2012.

.Gerchikova I.N. Menadžment. Moskva, "Banke i teglenice", Izdavačko udruženje UNITI, 2009.

.Kokhno P.A. itd. Menadžment. M.: Finansije i statistika, 2010.

.Lebedev O.T. Osnove menadžmenta. Sankt Peterburg Izdavačka kuća "MiM", 2012.

11.Upravljanje organizacijom. / Uredio Z.P. Rumyantseva. Moskva, 2010.

12.Menadžment (Moderni ruski menadžment): Udžbenik / Pod. ed. F.M.Rusinova i M.L.Razu. - M.: FBK-PRESS, 2011. - 504 str.

13.Reylyan Ya.R. Analitička osnova za donošenje menadžerskih odluka. M.: 2011.

14.Utkin E.A. Menadžment kompanije. - M.: Akalis, 2012.

15.Falmer R. Enciklopedija modernog menadžmenta: U 5 tomova. - M.: VIPKenergo, 2012.

.Fatkhutdinov R.A. Izrada upravljačke odluke: Udžbenik. - M.: AD Business School Intel-Synthesis, 2009.

17.Tsygichko V.N. Lider se odnosi na donošenje odluka. M.: INFRA-M, 2010.

DODATAK

Faze naučna metoda odlučivanje

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.