Rozdział 1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy kształtowania strategii finansowej korporacji.

1.1. Korporacja jako uczestnik relacji finansowych.

1.2. Istota strategii finansowej korporacji i czynniki ją determinujące.

1.3. Pojęcie strategii finansowej korporacji.

Rozdział 2. Mechanizm realizacji strategii finansowej korporacji

2.1. Tworzenie zasobów finansowych korporacji.

2.2. Optymalizacja struktury kapitału korporacyjnego.

Rozdział 3. Skuteczność strategii finansowej korporacji.

3.1 Wartość rynkowa jako kryterium skuteczności strategii finansowej korporacji.

3.2. Uwarunkowania skuteczności strategii finansowej korporacji.

3.3. Algorytm zarządzania wartością rynkową korporacji.

Wprowadzenie do pracy magisterskiej (część streszczenia) na temat „Kształtowanie strategii finansowej korporacji”

Trafność tematu badań. Strukturalna restrukturyzacja gospodarki rosyjskiej na tle trwającego procesu prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych i komunalnych stała się obiektywną przyczyną powstawania i rozwoju korporacji. Stopniowa integracja rosyjskich korporacji z gospodarką światową w kontekście rosnącej złożoności otoczenia rynkowego, internacjonalizacji systemu finansowego i globalizacji rynków kapitałowych aktualizuje kształtowanie się strategicznego zarządzania działalnością korporacji. Kluczowym kierunkiem zarządzania strategicznego jest jego komponent finansowy, który ma zapewnić ekonomiczną efektywność i stabilność procesu reprodukcji kapitału korporacyjnego, dzięki intensywności i dynamice stosunków finansowych światowego systemu gospodarczego.

Potrzebę naukowego zrozumienia kształtowania skutecznej strategii finansowej determinuje proces rozwoju rosyjskich korporacji w ramach transformacji relacji rynkowych oraz rosnące znaczenie strategii finansowej jako elementu przyczyniającego się do zaangażowania firm krajowych w procesie międzynarodowego przepływu kapitału. Wraz z integracją rosyjskiego kapitału korporacyjnego z globalnym systemem finansowym, tworzenie strategii finansowej korporacji staje się ważną stosowaną dziedziną nauki ekonomicznej.

W okresie początkowych przemian rynkowych krajowej gospodarki nie zwracano należytej uwagi na strategiczny aspekt działalności korporacji, problematyka organizacji efektywnej działalności finansowo-gospodarczej obejmowała szczebel operacyjny i taktyczny, maksymalizacja zysku była traktowana jako finansowy cel funkcjonowania korporacji. Jednak zachodzące procesy rozwoju giełdy, intensyfikacja fuzji i przejęć, rosnący profesjonalizm akcjonariuszy i inwestorów orientują właścicieli kapitału korporacyjnego w kierunku jakościowego nowy poziom wybór celu funkcjonowania – maksymalizacja wartości korporacji. Wraz z upowszechnieniem się podejścia kosztowego w praktyce zarządzania finansami przedsiębiorstw, jego podstawy teoretyczne i metodologiczne pozostają niedostatecznie rozwinięte i usystematyzowane.

Różnorodny aspekty teoretyczne tworzenie i rozwój struktur korporacyjnych, kształtowanie strategicznego zarządzania firmami były badane przez wielu zagranicznych i krajowych naukowców. Istnieje kilka jakościowo różnych poziomów rozwoju naukowego tego problemu.

Fundamenty tworzenia i zarządzania podmiotami korporacyjnymi położono w pracach I. Ansoffa, D. Bella, A. Burleya, M. Webera, W. Gatesa, R. Hilferdinga, R. Jacksona, E.J. Dolan, P. Drucker, J.M. Keynes, T. Keller, W. King, D. Cleland, T. Kono, V. Lenin, K. Marx, A. Marshall, G. Minza, J. Mossin, J. Pierce, K. Popper, M. Porter, J. Robinson, A. Toffler, F. Hayek, M. Hammer.

Problemy zarządzania finansami firm są rozważane w pracach R. Ackoffa, V. Barda, F. Blacka, R. Braleya, Y. Brighama, A. Denisova, D. Durana, I. Egereva, L. Igoniny, D. Kidwell, S. Myers, G. Markovich, M. Miller, F. Modigliani, V. Narsky, I. Nikonova, M. Scholes, V. Slepov, J. Tobin, O. Williamson, R. Holt, J. Van Róg, W. Sharpe.

Proces prywatyzacji w Rosji doprowadził do pojawienia się nowych osiągnięć naukowych przez krajowych naukowców zajmujących się problematyką tworzenia struktur korporacyjnych w rosyjskiej gospodarce (I. Balabanov, I. Belyaeva,

A. Bushev, A. Volodin, V. Goncharov, A. Zhuplev, T. Kashanina, O. Rodionova, O. Syroedova, V. Shein). Finansowe aspekty strategicznego zarządzania firmami krajowymi znajdują odzwierciedlenie w pracach A. Bandurina, V. Bocharova, G. Grefa, V. Gurzhieva, V. Efremova, V. Ivanchenko, G. Kleinera,

B. Kovalev, M. Kruk, A. Movsesyan, R. Nurgaliev, A. Radygin, I. Chominich. Jednocześnie zbyt mało uwagi poświęcono systematycznemu badaniu procesów kształtowania się strategii finansowej korporacji jako szczególnych podmiotów stosunków finansowych, problem ten w wielu aspektach pozostaje nierozwinięty.

Warunki transformacji rynkowej gospodarki rosyjskiej determinują badanie teoretycznych podstaw kształtowania strategii finansowej korporacji z wykorzystaniem nowoczesnych podejścia naukowe, sugerując bardziej aktywne włączanie pojęcia wartości rynkowej do strategicznego zarządzania finansami korporacji. Stworzenie efektywnego mechanizmu kształtowania strategii finansowej adekwatnej do celów korporacji w dynamicznym otoczeniu rynkowym przyczynia się do ich zrównoważonego rozwoju, co odzwierciedla zapotrzebowanie na takie zmiany w krajowej praktyce korporacyjnej.

Wyznaczony problem naukowy i praktyczny, mający fundamentalne znaczenie dla rozwoju całego krajowego sektora przedsiębiorstw i jego interakcji z innymi sektorami gospodarki, powinien być rozwiązywany w oparciu o całość wiedzy teoretycznej i gromadzonej praktyczne doświadczenie, w tym międzynarodowe. Ta okoliczność zadecydowała o wyborze celu i celów badań dysertacji.

Cel i cele badań dysertacji. Celem badań dysertacyjnych jest opracowanie teoretycznych podstaw kształtowania strategii finansowej korporacji, zapewniającej osiągnięcie maksymalnej wartości rynkowej oraz uzasadnienie skutecznego mechanizmu realizacji strategii finansowej korporacji w kontekście zachodzących przemian rynkowych oraz integracja gospodarki rosyjskiej z gospodarką światową. Realizacja celu wymagała rozwiązania logicznie powiązanych i konsekwentnie realizowanych zadań:

Wyjaśnienie pojęcia „korporacja” jako uczestnika relacji finansowych;

Badanie istoty strategii finansowej korporacji oraz identyfikacja głównych czynników determinujących strategię finansową korporacji we współczesnym Warunki rosyjskie;

Uzasadnienie koncepcji strategii finansowej korporacji;

Opracowanie mechanizmu realizacji strategii finansowej, opartego na wyjaśnieniu funkcji finansów korporacji;

Określenie zestawu działań optymalizujących strukturę finansową kapitału korporacji, zapewniających efektywną realizację procesu tworzenia i wykorzystania zasobów finansowych;

Ustalenie kryterium skuteczności strategii finansowej, które determinuje obiektywną ocenę działalności finansowej i gospodarczej korporacji;

Opracowanie algorytmu zarządzania wartością rynkową korporacji, mającego na celu wdrożenie skutecznej strategii finansowej. Przedmiotem badań są korporacje jako uczestnicy stosunków finansowych tworzących strategię finansową w kontekście przemian rynkowych w gospodarce rosyjskiej.

Przedmiotem badań dysertacji są relacje finansowe, które powstają w procesie kształtowania strategii finansowej korporacji rosyjskich, w kontekście przekształceń rynkowych, transformacji gospodarki krajowej oraz dostosowania praktyk ładu korporacyjnego do wymagań rozwiniętego ładu korporacyjnego. rynki kapitałowe współczesnego systemu gospodarczego świata.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań dysertacji były podstawowe koncepcje prezentowane w pracach naukowców zagranicznych i krajowych wdrażających keynesowskie, neoklasyczne, instytucjonalne podejście do analizy problemów kształtowania się i rozwoju korporacyjnych stosunków finansowych w gospodarce przejściowej. W trakcie badań wykorzystano zapisy teorii kosztów transakcyjnych, kosztów inwestycji, inwestycji portfelowych, struktury kapitału oraz zarządzania wartością firmy.

Instrumentalny i metodologiczny aparat pracy. W procesie badania strategii finansowej korporacji stosuje się ogólnonaukowe metody poznania (dialektyczne, systemowo-funkcjonalne, złożone, instytucjonalne), a także prywatne środki metodologiczne zmiany gospodarcze (finanse, inwestycje, ekonomiczno-matematyczne, analizy statystyczne, grupowania ekonomiczne i statystyczne, oceny eksperckie, prognozowanie, modelowanie zjawisk gospodarczych).

Podstawą informacyjną i empiryczną badań dysertacyjnych była rosyjska i zagraniczna literatura monograficzna, publikacje w czasopismach, dokumenty normatywne ministerstw i resortów Federacji Rosyjskiej. materiały statystyczne Federalna Służba Statystyczna, materiały struktur korporacyjnych, internetowe zasoby informacyjne. W trakcie studiów literatura ogólna i specjalistyczna, prawodawcza i inna przepisy prawne, rozwój naukowców krajowych i zagranicznych w zakresie funkcjonowania struktur korporacyjnych. Wykorzystano również własne opracowania analityczne wnioskodawcy opublikowane w czasopismach naukowych.

Hipotezą roboczą badań dysertacji jest przedstawienie i uzasadnienie systemu przepisów, zgodnie z którymi kształtowanie efektywnej strategii finansowej korporacji w warunkach przemian rynkowych i wzmacnianie integracji gospodarki rosyjskiej ze światem ekonomia implikuje orientację na osiągnięcie maksymalnej wartości rynkowej korporacji; Zarządzanie wartością rynkową odbywa się poprzez oddziaływanie na czynniki finansowe, które ją tworzą. Główne zapisy badań dysertacyjnych zgłoszonych do obrony:

1. Transformacja rosyjskiego systemu rynkowego była podstawą powstania i rozwoju korporacji. Korporacja jako podmiot relacji finansowych działa jako forma organizacji biznesowej opartej na łączeniu kapitału, wyrażonego w papierach wartościowych znajdujących się w wolnym obrocie na giełdzie; priorytetowym celem korporacji jest maksymalizacja wartości rynkowej; w strukturze organizacyjnej korporacji umiejscowiony jest podział funkcji właścicielskich i zarządczych.

2. Strategia finansowa to określenie celów priorytetowych i systemu działań do ich osiągnięcia w zakresie tworzenia zasobów finansowych, optymalizacji ich struktury i efektywnego wykorzystania, odpowiadających ogólnej koncepcji rozwoju korporacji i zapewnienia jej realizacja. Strategia finansowa korporacji jest determinowana działaniem zespołu powiązanych ze sobą czynników: czynników makroekonomicznych (poziom rozwoju i warunki rynku finansowego, mechanizmy państwowa regulacja działalność struktur korporacyjnych); czynniki mezoekonomiczne (sektorowe i regionalne); czynniki mikroekonomiczne (możliwość pozyskania środków finansowych na rynku, poziom kwalifikacji zarządzania finansami i jego umiejętność organizowania efektywnej polityki finansowej itp.). Prognozowanie trendów zmian i regulacja tych czynników tworzą podstawę do opracowania efektywnej strategii finansowej, adekwatnej do stanu wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia korporacyjnego.

3. Analiza współczesnych podejść do wyboru celu funkcjonowania przedsiębiorstwa (teoria relacji agencyjnych, teoria kosztów transakcyjnych, teoria portfela, teoria struktury kapitału, teoria zarządzania wartością firmy) a połączenie ich zasobów w stosunku do korporacji pozwala na wyróżnienie maksymalizacji wartości rynkowej jako priorytetowego celu strategii finansowej. Osiągnięcie tego celu opiera się na realizacji strategii finansowej korporacji poprzez realizację funkcji finansów korporacji (tworzenie zasobów finansowych; optymalizacja struktury finansowej kapitału; wykorzystanie środków finansowych).

4. Badanie naukowych podejść do analizy zależności kosztu kapitału od jego struktury pozwala na określenie zestawu działań mających na celu optymalizację struktury kapitałowej przedsiębiorstwa, w skład którego wchodzą: retrospektywna analiza korelacji wskaźniki struktury kapitału z wartością przepływów pieniężnych generowanych przez korporację; analiza czynnikowa struktury kapitału (warunki na rynku finansowym, sektorowe cechy funkcjonowania korporacji, etap) koło życia, poziom rentowności działalności operacyjnej, struktura aktywów, stabilność sprzedaży, poziom obciążeń podatkowych); ustalenie dopuszczalnej wartości kosztu kapitału.

5. Kluczowe kierunki mechanizmu realizacji strategii finansowej korporacji wyznaczają funkcje finansów korporacji: kształtowanie zasobów finansowych, optymalizacja ich struktury i efektywne wykorzystanie. Analiza strategii finansowych korporacji w rosyjskiej branży telekomunikacyjnej wskazuje na kształtowanie się trendu dominacji źródeł pożyczonych w składzie zasobów finansowych, agresywny wzrost inwestycji, wzrost asymetrii rentowności i destabilizacji kondycja finansowa. Efektem realizacji tej strategii jest niska kapitalizacja korporacji, która nie odpowiada poziomowi „faire value” (fair value).

6. Giełda, która rozwinęła się w Rosji, ze względu na specyfikę, która polega na niekompletności procesu tworzenia ram prawnych, braku masowego rynku akcji otwartych spółek akcyjnych oraz spekulacyjnym charakterze rynku papierów wartościowych, nie odzwierciedla rzeczywistej wartości rynkowej korporacji. W związku z tym wskazane jest ustalenie rozsądnej wartości rynkowej na podstawie narzędzi metodologicznych oceny wartości rynkowej firmy, które istnieją w profesjonalnej praktyce globalnej działalności wyceny.

7. Badanie podejść do kształtowania efektywnego mechanizmu nadzoru korporacyjnego dla obecny etap rozwój gospodarki rynkowej w Rosji pozwala wyodrębnić szereg podstawowych warunków skuteczności strategii finansowej korporacji: wsparcie prawne, polegające na opracowaniu i uchwaleniu niezbędnych ustaw ramowych i regulaminów, jako ich skuteczne egzekwowanie; skuteczny mechanizm zarządzania wewnątrzkorporacyjnego; otwartość informacyjna mająca na celu podniesienie profesjonalnego poziomu interakcji spółki z akcjonariuszami, inwestorami i innymi uczestnikami relacji finansowych.

8. Badanie rozwoju paradygmatu wyznaczania wartości przedsiębiorstwa pozwoliło wyodrębnić jako wynikowy wskaźnik skuteczności strategii finansowej - ekonomiczną wartość dodaną - ekonomiczną wartość dodaną (EVA), korelację finansowego z których (zwrot z zainwestowanego kapitału – ROI, średni ważony koszt kapitału przedsiębiorstwa – WACC) jest zbiorem składającym się z dwóch pól: pola tworzenia ekonomicznej wartości dodanej oraz pola utraty ekonomicznej wartości dodanej.

9. Proces tworzenia wartości wyraża funkcjonalną zależność dwóch zmiennych: korelacji średnioważonych kosztów i zwrotu z zainwestowanego kapitału; etapy cyklu życia korporacji. Odmienna kombinacja wskazanych zmiennych pozwoliła wnioskodawcy na sformułowanie ostatecznej matrycy strategii finansowych zarządzania wartością korporacji. W zależności od tego, w jaki sposób kluczowe czynniki finansowe są skorelowane na każdym etapie cyklu życia, strategie zostały podzielone na trzy grupy: strategie finansowe budowania wartości korporacji; strategie finansowe mające na celu utrzymanie wartości korporacji; strategie finansowe przedsiębiorstw amortyzacyjnych.

Nowość naukowa badań dysertacji polega na uzasadnieniu teoretycznych podstaw kształtowania efektywnej strategii finansowej ukierunkowanej na maksymalizację wartości rynkowej korporacji oraz praktycznym wypracowaniu efektywnego mechanizmu zarządzania wartością rynkową korporacji przez wpływ na kluczowe czynniki finansowe, które go tworzą, z uwzględnieniem specyfiki tego procesu w warunkach rosyjskich. Elementy nowości naukowej to:

Doprecyzowano pojęcie „korporacji” jako uczestnika stosunków finansowych (forma organizacji biznesu oparta na łączeniu kapitału, wyrażona w papierach wartościowych w wolnym obrocie na giełdzie, charakteryzująca się podziałem funkcji właścicielskich i zarządczych), kierunek funkcjonowania tego podmiotu gospodarczego, polegający na przejściu od maksymalizacji zysku zgodnie z neoklasycznym rozumieniem celu działania firmy do maksymalizacji wartości rynkowej, adekwatnej do teorii zarządzania wartością firmy;

Na podstawie doprecyzowania funkcji finansów korporacji ujawnia się istota strategii finansowej korporacji, czyli określenie celów priorytetowych i systemu działań do ich osiągnięcia w zakresie kształtowania środków finansowych , optymalizację ich struktury i efektywne wykorzystanie, odpowiadające ogólnej koncepcji rozwoju korporacji i zapewnienie jej realizacji;

Uzasadniona jest koncepcja strategii finansowej korporacji jako systemu powiązanych ze sobą i podporządkowanych sobie elementów (cel, cele, zasady, mechanizm realizacji, ocena wyników) zorientowanych na maksymalizację wartości rynkowej korporacji;

Wzór dla formacji optymalna struktura kapitał korporacji, która obejmuje: analizę dynamiki korelacji wskaźników struktury kapitału z wartością przepływów pieniężnych generowanych przez korporację; analiza czynników wpływających na strukturę kapitału; określenie dopuszczalnej wartości kosztu kapitału;

Opracowany został algorytm zarządzania wartością rynkową korporacji, który obejmuje: ocenę wartości rynkowej korporacji, wybór kluczowych czynników finansowych, analizę wpływu kluczowych czynników finansowych na wartość korporacji, optymalizację kluczowych czynniki finansowe; wdrożenie algorytmu zarządzania wartością rynkową pomaga zapewnić skuteczność strategii finansowej, polegającej na maksymalizacji wartości rynkowej korporacji.

Teoretyczne znaczenie badania determinuje opracowanie teoretycznych podstaw kształtowania strategii finansowej mającej na celu maksymalizację wartości rynkowej przedsiębiorstwa w kontekście przemian rynkowych w gospodarce rosyjskiej. Można wykorzystać wnioski teoretyczne i wyniki badania roli korporacji jako uczestnika relacji finansowych na poziomie mikro-, mezo- i makroekonomicznym, konstrukcji procesu formowania oraz mechanizmu realizacji strategii finansowej i jej strukturyzacji dalsze wyjaśnienie i usystematyzowanie poglądów naukowych w dziedzinie korporacyjnych relacji finansowych.

Praktyczne znaczenie badań dysertacji polega na tym, że zaproponowane: praktyczne porady może być wykorzystany przez rosyjskie korporacje do tworzenia strategii finansowej i budowania efektywnego mechanizmu strategicznego zarządzania wartością korporacji w kontekście rozwoju rosyjskiej gospodarki rynkowej.

Odrębne wyniki badań dysertacji mogą być wykorzystane do doskonalenia struktury, treści i metod nauczania takich dyscyplin szkolnictwa wyższego jak: „Zarządzanie finansami przedsiębiorstw”, „Zarządzanie strategiczne”, „Zarządzanie finansami”, „Strategia finansowa przedsiębiorstw”. Zatwierdzenie pracy. Główne zapisy, teoretyczne i praktyczne wnioski sformułowane w rozprawie badawczej były relacjonowane na międzynarodowych, ogólnorosyjskich i regionalnych konferencjach naukowo-praktycznych, seminariach naukowo-praktycznych: Międzynarodowe seminarium „Alternatywy rozwój ekonomiczny w Rosji” (Soczi, 2003); Pierwsza regionalna konferencja naukowo-praktyczna „Gospodarka regionu Kaukazu Północnego na drodze do zrównoważonego rozwoju w warunkach rynkowych” (Krasnodar, 2003); XI, XII konferencje naukowo-praktyczne „Nauka Kubania” (Krasnodar, 2003-2004); XIII Ogólnorosyjska konferencja naukowa na temat ekonomii „Globalizacja i problemy rozwoju gospodarczego Rosji”, Krasnodar, 2003); Międzyuczelniana konferencja naukowo-praktyczna młodych naukowców (Krasnodar, 2004).

Wyniki badań znalazły odzwierciedlenie w 9 pracach drukowanych o łącznej objętości 2,7 pp, wkład autorski - 2,4 pp.

Struktura pracy. Struktura rozprawy odzwierciedla logikę i specyfikę podejścia autora do badania problemu. Rozprawa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, w tym dziewięciu akapitów, zakończenia, spisu piśmiennictwa, który zawiera 174 tytuły. Praca przedstawiona jest na 165 stronach tekstu głównego, zawiera 28 tabel, 14 rycin.

Zakończenie rozprawy na temat „Finanse, obieg monetarny i kredyt”, Skachkova, Natalya Evgenievna

Wyniki pracy rzeczoznawców.

Trudności w obiektywnym odbiorze informacji z pierwszego źródła wynikają z faktu, że współczesna rosyjska giełda jest w fazie rozwoju i nie można mówić o istnieniu skutecznego i stabilnie działającego mechanizmu, o czym świadczy szereg okoliczności.

Po pierwsze, nigdy nie powstała masowa giełda akcji sprywatyzowanych spółek akcyjnych. Brak wsparcia rządowego w ciągu ostatnich pięciu lat spowolnił ekspansję rynku papierów korporacyjnych i zawęził zakres znaczących inwestycji w gospodarce.

1 Walsh K. Kluczowe wskaźniki zarządzania.- M.: Delo, 2001, s. 62-76.

2 Kaplan R., Norton D. Balanced scorecard, - M.: Olymp-Business, 2003, s. 12-90.

Po drugie, pozagiełdowy rynek papierów wartościowych wyrósł jako rynek o jasno określonym charakterze spekulacyjnym. Nie opracowano mechanizmów zapewniających orientację inwestorów na dokonywanie strategicznych inwestycji, dlatego rola tego segmentu giełdy w realizacji inwestycji realnych charakteryzuje się skrajnie nieistotną.

Po trzecie, światowa praktyka pokazuje, że nawet kraje wysoko rozwinięte, w których ugruntowana giełda nie uzupełnia i nie równoważy rynku walutowego i systemu bankowego, okresowo napotykają problemy w systemie finansowym. W Rosji kryzys na giełdzie doprowadził już do wzrostu niestabilności całego krajowego systemu finansowego. Dlatego konieczne jest celowe uregulowanie rynku akcji, zwłaszcza jego segmentu korporacyjnego, mające na celu przywrócenie funkcji inwestycyjnych1.

Ogólnie rzecz biorąc, wskaźniki kapitalizacji rynkowej rosyjskich korporacji, które nie odzwierciedlają obiektywnego poziomu rozwoju biznesu krajowego, świadczą o deformacji celu rynku akcji. Według szacunków analityków agencji ratingowej Expert RA, wartość rynkowa dwustu największych rosyjskich korporacji pod względem kapitalizacji (lista Capitalization-200) wzrosła o ponad jedną czwartą w 2004 roku, osiągając maksymalny poziom 237 mld USD ponad w ostatniej dekadzie USA, podczas gdy indeks RTS wzrósł tylko o 8,0%. Kapitalizacja największych rosyjskich korporacji w 2004 roku przekroczyła poziom z 1995 roku 9,6-krotnie. Znaczna rozbieżność między indeksem rynkowym RTS a wskaźnikami z listy specjalistów „Capitalization-200” ekspertów „Expert RA” wyjaśnia niedorozwój rosyjskiej giełdy2.

Traktując wartość rynkową jako kryterium skuteczności strategii finansowej korporacji w ramach obranego celu, zauważamy, że

1 Program rozwoju rynku papierów wartościowych do 2010 roku. - M., 2001, s. piętnaście.

2 http://www.raexpert.ru/ratings/exp400. że kryteria wyników, takie jak sprzedaż i zysk netto, są generalnie adekwatne do kapitalizacji rynkowej (tabela 3.1.1).

Wniosek

1. Procesy towarzyszące przemianom rynkowym krajowej gospodarki doprowadziły do ​​pojawienia się korporacji, które powstały w wyniku zachodzących przemian gospodarczych, politycznych, aw konsekwencji instytucjonalnych. Badanie konceptualnych podejść do rozumienia korporacji doprowadziło do wniosku, że pojęcie to jest interpretowane w źródłach naukowych niejednoznacznie, a mianowicie na oznaczenie: faktu oddzielenia własności kapitału od funkcji zarządzania; złożony charakter organizacji, która działa na zasadzie współwłasności, wspólnego wyznaczania celów i ochrony przywilejów; konsolidacja i indywidualna depersonalizacja kapitału w celu osiągnięcia zysku itp.

Różnorodność dostępnych podejść świadczy o wieloaspektowości rozważanego pojęcia, jednak w literaturze ekonomicznej istotne cechy korporacji jako uczestnika relacji finansowych nie są systematycznie przedstawiane. Według wnioskodawcy właściwości te powinny obejmować:

Szczególna forma organizacji biznesu, która opiera się na łączeniu kapitału na zasadzie ograniczonej odpowiedzialności;

Wyrażenie kapitału korporacji w papierach wartościowych znajdujących się w wolnym obrocie na giełdzie;

Priorytet maksymalizacji wartości rynkowej jako cel funkcjonowania korporacji;

Rozdzielenie funkcji właścicielskich i zarządczych w ramach struktury organizacyjnej korporacji.

2. Badanie pojęcia „strategia” pozwoliło wnioskodawcy określić ♦ szereg jego zasadniczych cech: po pierwsze, strategia jest prerogatywą złożonych organizacji; po drugie, strategia reprezentuje pewną wizję przyszłego rozwoju firmy; po trzecie, systematyczne podejście zapewnia ruch organizacji w określonym kierunku. Uzasadniono zatem potrzebę tworzenia i realizacji strategii dla podmiotów gospodarczych o określonej specyfice, polegającej na dostatecznej skali ekonomicznej. Brak wystarczających zasobów i potencjału strukturalnego struktur gospodarczych pozbawia je potrzeby i możliwości skupienia się na strategicznym aspekcie działalności. Natomiast korporacja, ze względu na złożoność swojej wielopoziomowej struktury organizacyjnej, a także wystarczalność skali ekonomicznej, oczywiście powinna zajmować się tworzeniem i realizacją strategii.

3. Relacje finansowe korporacji kształtują się w procesie tworzenia i wykorzystywania środków finansowych z różnymi podmiotami gospodarczymi (dostawcami i partnerami, bankami, funduszami ubezpieczeniowymi i inwestycyjnymi, sektorem giełdowym itp.) i stanowią podstawę funkcjonowania korporacji. Relacje finansowe rosyjskich korporacji ulegają przekształceniom w toku zmian i rozwoju rynku krajowego, w wyniku procesów integracji gospodarki rosyjskiej z gospodarką światową. W związku z tym istnieje potrzeba zarządzania całym zestawem relacji finansowych korporacji poprzez stworzenie strategii finansowej i opracowanie skutecznego mechanizmu jej realizacji.

Artykuł pokazuje, że strategia finansowa korporacji to określenie celów priorytetowych i systemu działań do ich osiągnięcia w zakresie tworzenia zasobów finansowych, optymalizacji ich struktury i efektywnego wykorzystania, odpowiadającego ogólnej koncepcji rozwoju korporacji i zapewnienie jej realizacji. Strategia finansowa korporacji jest determinowana przez działanie zespołu powiązanych ze sobą czynników, które można uszeregować w następujący sposób: czynniki makroekonomiczne w tworzeniu strategii finansowej (pieniężna, budżetowa, inwestycyjna, podatkowa, amortyzacyjna i administracyjna regulacja gospodarki ); czynniki mezoekonomiczne w tworzeniu strategii finansowej, odzwierciedlające branżę (poziom intensywności konkurencji; zmiany w strukturze branży; perspektywy uzyskania wysokiego poziomu dochodów na tle innych branż itp.) oraz regionalne (ramy prawne regionu; dostępność niezbędnej ilości środków finansowych i potencjalnych alternatyw dla ich inwestycji) otoczenie; czynniki mikroekonomiczne (zdolność do przyciągania środków finansowych na rynek; poziom kwalifikacji zarządzania finansami i jego zdolność do organizowania efektywnej polityki finansowej; historia kredytowa; mechanizm ładu korporacyjnego; zasady, formy i metody ujawniania informacji).

4. W pracy badawczej strategia finansowa jest rozpatrywana w postaci schematu blokowego powiązanych ze sobą elementów. Wybór celu jako wyjściowego elementu strategii finansowej korporacji jest podyktowany potrzebą jasnego ukierunkowania podmiotów tworzących i realizujących strategię finansową dla jednego wyniku integrującego interesy różnych grup uczestników relacje finansowe korporacji. Rozpatrzenie i doprecyzowanie funkcji finansów korporacji umożliwiło stworzenie mechanizmu realizacji strategii finansowej korporacji, który przewiduje realizację tych funkcji: tworzenie zasobów finansowych; optymalizacja struktury finansowej kapitału; wykorzystanie środków finansowych.

Efektywność wyznaczana jest jako wynikowy etap strategii finansowej korporacji, który pozwala ocenić adekwatność proponowanej koncepcji do jej praktycznej realizacji w oparciu o wybrane kryterium – wartość rynkową korporacji. 5. Na podstawie analizy mechanizmu realizacji strategii finansowej PSA „UTK” ustalono:

Zmiana struktury kapitałowej charakteryzuje się gwałtownym spadkiem udziału w kapitale zakładowym PSA „UTK”, który zmniejszył się w latach 2001-2003. 1,7 razy. Duży udział pożyczonego kapitału wskazuje na naruszenie stabilności finansowej przedsiębiorstwa, z drugiej strony wzrost pożyczonych środków nie doprowadził do wzrostu kosztu kapitału, o czym świadczy dynamika średnioważonego kosztu kapitał (wskaźniki WACC wynosiły 14,49% i 11,6%) za lata 2002-2003 gg. odpowiednio, podczas gdy średni WACC dla spółek holdingu Svyazinvest w tym samym okresie wyniósł 17%) i 15%). Koszt kapitału spadł ze względu na wzrost udziału kredytów długoterminowych, a także lokowanie kredytów z obligacjami, które dają szereg przewag strategicznych i korzystnie porównują się pod względem kosztu pozyskania (zysk pierwszego emisja obligacji VolgaTelecom, uplasowana 21 lutego 2003 r., wyniesie 13 %, podczas gdy CenterTelecom OJSC zobowiązał swoje papiery w 2002 r. do wypłaty ich posiadaczom 16% po upływie ostatniego okresu kuponu);

Strategiczna orientacja UTK PJSC na zwiększenie udziału w rynku determinowała konieczność prowadzenia kapitałochłonnej polityki inwestycyjnej w obliczu zwiększonej konkurencji ze strony operatorów komórkowych, jednak istniejące procedury ustalania taryf i regulacji branżowych mają negatywny wpływ na zdolność korporacji do generować niezbędne przepływy pieniężne. W tym zakresie wysokie wskaźniki aktywności inwestycyjnej stały się podstawą do destabilizacji kondycji finansowej „UTK” PSA, którą należy przezwyciężyć poprzez restrukturyzację źródeł finansowania i optymalizację wolumenu projektów inwestycyjnych.

6. W artykule uzasadniono, że realizacja strategii finansowej korporacji w branży telekomunikacyjnej pozwoliła na stworzenie poważnego potencjału wzrostu rynku telekomunikacyjnego, przede wszystkim dla operatorów telefonii komórkowej, a także dla firm rozwijających nowe rodzaje usług telekomunikacyjnych , co spowodowało asymetrię w rentowności korporacji. Operatorzy stacjonarni, do których należy PJSC „UTK”, dużą część przychodów taryfowych uzyskują poprzez świadczenie usług telefonicznych międzystrefowych, międzynarodowych i lokalnych, dlatego głównym źródłem wzrostu ich przychodów jest wprowadzenie taryf na usługi stacjonarne do poziomu ekonomicznie uzasadnionego, który planowany jest do realizacji w latach 2005-2006 przy pomocy Ministerstwa Polityki Antymonopolowej Federacji Rosyjskiej. Pomimo trwającej strategii rozwoju branży telekomunikacyjnej i istniejących perspektyw wzrostu przychodów, zauważamy, że tempo wzrostu przychodów UTK PJSC spada, a poziom zadłużenia charakteryzuje się krytycznym (wielkość kredytów przekracza wolumen przychodów), co na tle kapitałochłonnych inwestycji stwarza podstawę do niedoszacowania fikcyjnego kapitału korporacji. Zwiększanie poziomu kapitalizacji zarówno PJSC „UTK”, jak i innych krajowych korporacji wiąże się z wypracowaniem efektywnego mechanizmu realizacji strategii finansowej, adekwatnego do relacji kluczowych wskaźników finansowych wartości korporacji.

7. Badanie problematyki uwarunkowań efektywności strategii finansowej korporacji pozwoliło na wyciągnięcie wniosków o nieoptymalności: mechanizmu zarządzania wewnątrzkorporacyjnego; zasady, formy i sposoby udostępniania informacji; wsparcie prawne kontroli korporacyjnej. Rada dyrektorów jest uważana za najważniejszy mechanizm ładu korporacyjnego. Wnioskodawca ustalił, że skuteczne porady dyrektorzy powinni rozwiązać następujące zadania: stworzenie wspólnej strategii rozwoju firmy; powołanie kierownictwa zdolnego do realizacji utworzonej strategii; sprawowanie kontroli nad działalnością kierownictwa i zapewnienie jego odpowiedzialności w realizacji strategicznych celów korporacji; stworzenie systemu motywacji kierownictwa; raportowanie akcjonariuszom prac wykonanych w celu realizacji strategii rozwoju firmy.

W celu stworzenia mechanizmu organizacyjnego zapewniającego tworzenie strategii finansowej, na bazie zarządu, właściwe wydaje się powołanie „komitetu finansowego”, który będzie odpowiedzialny za finansowy komponent strategicznego rozwoju korporacji , a mianowicie dla:

Kształtowanie strategii finansowej korporacji (określenie głównych źródeł kształtowania zasobów finansowych korporacji; sposoby optymalizacji struktury kapitału korporacji, główne kierunki wykorzystania zasobów finansowych korporacji, kontrola nad realizacją utworzonej strategii finansowej korporacji);

Ocena skuteczności strategii finansowej korporacji;

Ustalenie głównych wskaźników budżetu rocznego, budżetów średnio- i długoterminowych w ramach tworzonej strategii finansowej korporacji.

Kolejnym ważnym warunkiem zapewnienia skuteczności strategii finansowej korporacji jest warunek otwartości informacji, gdy w trakcie ujawniania i przekazywania informacji akcjonariuszom i innym użytkownikom korporacja musi kierować się określonymi zasadami. Wnioskodawca określa cztery główne zasady ujawniania informacji: dostępność informacji dla akcjonariuszy i innych zainteresowanych stron; prawidłowość i terminowość dostarczania danych; rzetelność i kompletność informacji o wynikach działań i planach rozwoju korporacji; zachowanie równowagi między jawnością informacji a tajemnicą handlową lub urzędową.

8. Jako wynikowy wskaźnik finansowy odzwierciedlający proces tworzenia wartości wybrano ekonomiczną wartość dodaną (EVA). W tym zakresie czynniki finansowe wskaźnika EVA określane są jako dźwignie wpływu na wartość korporacji, których kluczem są: tempo wzrostu dochodów korporacji z tytułu głównej działalności (NOPAT); zwrot z kapitału inwestycyjnego (ROI); poziom średnioważonego kosztu kapitału (WACC). Tak więc, aby zwiększyć wartość korporacji należy rozwiązać następujące zadania: zwiększyć tempo wzrostu dochodów z głównej działalności; wzrost zwrotu z zainwestowanego kapitału; obniżenie kosztów kapitałowych.

Badanie korelacji pomiędzy poziomem średnioważonych kosztów a zwrotem z zainwestowanego kapitału pozwoliło wnioskodawcy na wyodrębnienie dwóch obszarów korelacji kluczowych czynników wartości finansowej: obszaru tworzenia ekonomicznej wartości dodanej, który charakteryzuje się nadwyżką zwrotu od zainwestowanego kapitału ponad poziom średnioważonych kosztów; pole utraty ekonomicznej wartości dodanej, które charakteryzuje się nadwyżką poziomu średnioważonych kosztów nad wartością zwrotu z zainwestowanego kapitału.

9. Rozważenie procesu kreowania wartości przedsiębiorstwa wymagało zbadania zależności funkcjonalnej między korelacją średnioważonych kosztów i zwrotu z zainwestowanego kapitału a etapem cyklu życia przedsiębiorstwa. Odmienna kombinacja wskazanych zmiennych pozwoliła na sformułowanie ostatecznej macierzy strategii finansowych zarządzania wartością korporacji.

W pracy badawczej strategie finansowe zarządzania wartością przedsiębiorstwa zostały podzielone na trzy grupy w zależności od tego, jak na każdym etapie cyklu życia korespondują kluczowe czynniki finansowe:

Strategie finansowe dla tworzenia wartości firmy;

Strategie finansowe utrzymywania wartości korporacji;

Strategie finansowe dla utraty wartości firmy.

Strategie finansowe tworzenia wartości są determinowane przez występowanie pewnych warunków funkcjonowania korporacji: efektywne pozycjonowanie korporacji na giełdzie; perspektywy zwiększenia segmentu rynkowego korporacji; stabilna sytuacja finansowa korporacji; konkurencyjne towary i usługi; zrównoważona i ukierunkowana na rozwój polityki inwestycyjnej przewag konkurencyjnych, z przewagą projektów krótkoterminowych; efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem ukierunkowane na maksymalizację wartości rynkowej korporacji. Wahania wskazanych warunków pociągają za sobą zmianę rodzaju strategii finansowej. Strategie finansowe utrzymania wartości charakteryzują więc następujące warunki: brak wzrostu notowań kapitałowych papierów wartościowych korporacji na giełdzie; spowolnienie tempa wzrostu segmentu rynku korporacji; stabilna sytuacja finansowa korporacji; zmniejszenie przewag konkurencyjnych towarów i usług; zmniejszenie wolumenu inwestycji, preferowane są projekty o wysokim poziomie rentowności w krótkim okresie; kierownictwo firmy, prowadząc konserwatywne zarządzanie, skoncentrowało się na utrzymaniu osiągniętego poziomu rentowności. Ustalono, że na różnych etapach cyklu życia przedsiębiorstwa strategie finansowe tworzenia i utrzymania wartości charakteryzują się występowaniem ogólnych warunków, jednak warunki strategii finansowych utraty wartości różnią się na każdym etapie cykl życia korporacji. Zatem podstawowymi warunkami strategii budowania przewag konkurencyjnych są: perspektywa poszerzenia rynku sprzedaży, zdobycia nowych segmentów konsumenckich; aktywną i kapitałochłonną politykę inwestycyjną – co jest dokładnym przeciwieństwem warunków strategii ograniczania działań mających na celu zapobieganie upadłości, tj. w sprawie odmowy inwestycji, a także sprzedaży części aktywów.

Opracowana matryca strategii finansowych zarządzania wartością korporacji pozwala na wypracowanie odpowiednich kierunków optymalizacji kluczowych czynników finansowych wartości rynkowej korporacji w celu jej maksymalizacji.

Spis piśmiennictwa do badań dysertacyjnych Kandydatka Nauk Ekonomicznych Skachkova, Natalya Evgenievna, 2005

1. Ustawa federalna z dnia 26 grudnia 1995 r. Nr 208-FZ „O spółkach akcyjnych” (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami).

2. Ustawa federalna nr 39-F3 z dnia 22 kwietnia 1996 r. „O rynku papierów wartościowych” (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami).

3. Ustawa federalna z dnia 25 lutego 1999 r. nr 39-F3 „O inwestycjach1. V*działalność w Federacji Rosyjskiej prowadzona w formie inwestycji kapitałowych” (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami).

4. Abalkin L.I., Aganbegyan A.G. itp. Ekonomia polityczna. Moskwa: Politizdat, 1990.

5. Ackoff R. Planowanie przyszłości korporacji. Za. z angielskiego. Moskwa: Postęp, 1985.

6. Albegova I.M., Yemtsov R.G., Cholopov A.V. Polityka gospodarcza państwa: doświadczenia przejścia na rynek. Moskiewski Uniwersytet Państwowy.1. Moskwa: Delo i Service, 1998.

7. Anisimov A.N. Fenomen wielkiej korporacji, czyli jakiego rynku potrzebujemy // Russian Economic Journal. 1992. - nr 8. - s. 95-101.

8. Ansoff I. Nowa strategia firmy. Petersburg: Wydawnictwo „Piter”, 1999.-416 s.

9. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne: Abbr. za. z angielskiego. M.: Ekonomia, 1989.

10. Bandurin A.V., Gurzhiev V.A., Nurgaliev R.Z. Strategia finansowa firmy. M.: Almaz, - 1998. - 140 s.

11. Bard p.n.e. Kompleks finansowo-inwestycyjny: teoria i praktyka w kontekście reformy gospodarki rosyjskiej. M.: Finanse i statystyka, 1998.-304 s.

12. Butler W.E., Gashi-Butler M.E. Korporacje i papiery wartościowe w Rosji i * USA. M.: Lustro, 1997. - 128 s.

13. Belenkaya O. Cechy finansowania inwestycji kapitałotwórczych w Rosji // Rynek papierów wartościowych. 2002. - nr 13 (220).

14. Belyaeva I.Yu., Eskindarov M.A. Kapitał finansowych i przemysłowych struktur korporacyjnych: teoria i praktyka. M.: Akademia Finansowa przy rządzie Federacji Rosyjskiej, 1998. - 304 s.

15. Berdnikowa T.E. Spółka akcyjna na rynku papierów wartościowych. M.: Finstatinform, 1997. - 141 s.

16. Berzon N.I., Kovalev A.P. Spółka akcyjna: kapitał, ramy prawne, zarząd: Prakt. podręcznik dla ekonomistów i menedżerów. M.: Finstatinform, 1995.-156 s.

17. Bernard i Collie. Objaśniający słownik ekonomiczno-finansowy. W 2 tomach -M., 1994.

18. Birman G., Schmidt S. Analiza ekonomiczna projektów inwestycyjnych: Per. z angielskiego. M.: „Banki i giełdy” IO UNITI, 1997.

19. Duży słownik handlowy. M.: Finanse i statystyka, 1996.

20. Bowman K. Podstawy zarządzania strategicznego, M.: UNITI, 1997. -175p.

21. Braley R., Myers S. Zasady finansów przedsiębiorstw. Za. z języka angielskiego, -M.: Olimp-Business, 1997. 1120 s.

22. Byczkow A.P. Światowy rynek papierów wartościowych: instytucje, instrumenty, infrastruktura. M.: Dialog-MGU, 1998. - 164 s.

23. Valdaytsev S.V. Wycena i innowacje biznesowe. M.: Wydawnictwo informacyjno-wydawnicze "Filin", 1997. - 336 s.

24. Van Horn J. Podstawy zarządzania finansami: Przetłumaczone z języka angielskiego. / Wyd. Eliseeva II - M .: Finanse i statystyka, 1996.

25. Vinslav Yu i inni Rozwój zintegrowanych struktur korporacyjnych w Rosji. // Rosyjski Dziennik Gospodarczy. 1998. -№11-12.

26. Vitin A. Rynek papierów wartościowych i inwestycje: kryzys i przesłanki do jego przezwyciężenia // Zagadnienia ekonomiczne. 1998. - nr 9. - s. 136.

27. Vikhansky O. Zarządzanie strategiczne. M., 1995.

28. Wozniesieński E.A. Finanse jako kategoria wartości. M.: Finanse i statystyka, 1985.

29. Zagadnienia wtórne, czyli jak pozyskać kapitał // Rynek papierów wartościowych. -1998.-№10.-s. 20-24.

30. Gawriłow A.A. Zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o rozwój funkcji analizy, monitorowania i prognozowania (metodologia, metodologia, doświadczenie): Monografia. Krasnodar, 2000.

31. Hilferding R. Kapitał finansowy: TRANS. z nim. M.: „Postęp”, 1959. -430s.

32. Gitman LJ, Jonk MD Podstawy inwestowania. Za. z angielskiego. M.: DELO, 1997.

33. Głazunow W.N. Analiza finansowa i ocena ryzyka realnych inwestycji. -M.: Finstatinform, 1997.

34. Goncharow W.W. Tworzenie i funkcjonowanie spółek akcyjnych. -M.: MNIPU, 1998.- 112 s.

35. Gorbunow A.R. Spółki zależne, oddziały, holdingi. Struktury organizacyjne. Skonsolidowane saldo. Planowanie podatków. M.: Ośrodek Wydawniczy „ANKIL”, 1997. - 150 s.

36. Gruzinov W.P. Gospodarka przedsiębiorstwa. M.: UNITI, 2002.

37. Dobry G.H., McCall R.E. Inżynieria systemowa. Wprowadzenie do projektowania duże systemy. Za. z angielskiego. M.: Sow. Radio, 1962.

38. Dvoretskaya A.E., Nikolsky Yu.B. Grupy finansowo-przemysłowe: zarządzanie + finanse. M.: "PRINTLIGHT", 1995. - 384 s.

39. Dementiev V.E. Integracja przedsiębiorstw i rozwój gospodarczy. -M.: CEMI RAN. 1998. 114 s.

40. Dementiew W.E. Struktura organizacyjna rosyjskich grup finansowo-przemysłowych: stan i perspektywy. Rozwój korporacyjnych form zarządzania w Rosji. M., MATY, 1997.

41. Denisov A.Yu., Żdanow S.A. Ekonomiczne zarządzanie przedsiębiorstwem i korporacją. M.: Wydawnictwo „Biznes i usługi”, 2002.

42. Doyle P. Zarządzanie: strategia i taktyka. SPb.: Piter, 1999, - 560 s.

43. Dolan EJ, Lindsay D. Mikroekonomia: Per. z angielskiego. Petersburg: Wydawnictwo JSC „St. Petersburg Orchestra”, 1994. - 448 s.

44. Drucker P. Efektywne zarządzanie. Problemy ekonomiczne i optymalne rozwiązania. -M.: TARGI, 1998. 288 s.

45. Egerev I.A. Wartość biznesowa: Sztuka zarządzania: Proc. Korzyść. -M.: Delo, 2003.-480 s.

46. ​​​​Efremow p.n.e. Strategia biznesowa. Koncepcje i metody planowania. - M.: Finpress, 1998. 192 s.

47. Zhukovskaya V.M., Muchnik I.B. Analiza czynnikowa w badaniach społeczno-ekonomicznych. M.: Statystyka, 1976. - 151 s.

48. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Podstawy zarządzania strategicznego, M.: „VINITI”, 1997.- 195 s.

49. Zaikin P.V. Problematyka tworzenia spółek holdingowych na obecnym etapie. Ekonomia i Handel, ser. 9, nie. 1, Centralny Instytut Badawczy „Elektronika”, 1995.

50. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Zarządzanie strategiczne. M.: PRAWNIK, 2002.

51. Zaleschansky B.D. Niektóre podejścia do oceny efektywności technicznej i ekonomicznej złożone systemy. Ekonomia i handel, seria 9. tom. 2. Centralny Instytut Badawczy „Elektronika”, 1994.

52. Zinatulin L. F. Ład korporacyjny. sob. Dokumenty. - M .: „Niva Rosji”. 1997.-304 s.

53. Zolotov A., Idelmenov T. Przekształcenia organizacyjne w spółkach akcyjnych. Utworzenie holdingu // Ekonomia i życie, 1994 nr 44 - s.9

54. Zubarev IV, Klyuchnikov I.K. Mechanizm wzrostu gospodarczego korporacji transnarodowych. M. : Szkoła Wyższa, 1990r. - 159 s.

55. Zudin A.Yu. Państwo i biznes: zwrot w relacjach? // Polityka. Biuletyn Fundacji Rosyjskiego Centrum Społeczno-Politycznego. 1998. -s.20-34.

56. Zyza wiceprezes Historia myśli ekonomicznej. - Krasnodar: Wydawnictwo1. KubGTU.- 1998.-272 s.

57. Iwanow A.N. Spółka akcyjna: zarządzanie kapitałem i polityka dywidendowa.-M.: Infra-M, 1996.- 139 s.

58. Igonina JI.JI. Inwestycje. Moskwa: prawnik, 2002.

59. Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planowanie strategiczne i analiza efektywności inwestycji. Moskwa: Wydawnictwo Informacyjne Filin, 1997.

60. Ilyenkova SD, Bandurin A.V. Mierzenie efektywności dużych struktur // Dziennik dla akcjonariuszy. 1997. - nr 11.- s. 43-45.

61. Iontsev M.G. spółki akcyjne. Podstawy prawne. stosunki majątkowe. Ochrona praw akcjonariuszy. M .: Wydawnictwo „Os-89”, 1999. - 144 s.

62. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. - M.: Olimp-Business, 2003.

63. Karminski rano Controlling w biznesie. Podstawy metodyczne i praktyczne budowania controllingu w organizacjach. M.: Finanse i statystyka, 1998.

64. Kashanina TV, Sudarkova E.A. Prawo akcjonariuszy. Kurs praktyczny. -M.: Wydawnictwo. Grupa NORMA-INFRA-M. 1997. 350 s.

65. Keynes J.M. Ogólna teoria zatrudnienia, odsetek i pieniądza. Moskwa: Postęp, 1978.

66. Keller T., Koncepcje holdingowe: Per. z nim. Obninsk: Państwowy Centralny Instytut Zaawansowanego Szkolenia Kadry Kierowniczej i Specjalistów Ministerstwa Federacji Rosyjskiej ds. Energii Atomowej, 1997. - 312 s.

67. Kidwell D.M., Peterson R.L., Blackwell D.W. Instytucje finansowe, rynki i pieniądze. - Petersburg: Wydawnictwo „Piotr”, 2000. 752 s.

68. King D., Cleland W. Planowanie strategiczne i polityka gospodarcza. / za. z angielskiego. M.: Postęp. - 1982.

69. Kleiner W.B. Nowoczesna gospodarka Rosji jako „gospodarka jednostek” // Pytania ekonomii. 1996. - nr 6.

70. Cleland D., Król W. Analiza systemu i zarządzanie celami. M.: Mir, 1974.

71. Klub dyrektorów: doświadczenie w programowym zarządzaniu przedsiębiorstwami / Ed. Aganbegyan AG, Renina V.D. M.: Ekonomia, 1989, - 255 s.

72. Kovalev V.V. Analiza finansowa: zarządzanie pieniędzmi. Wybór inwestycji. Analiza raportowania. Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: Finanse i statystyka, 1997.

73. Kono T. Strategia i struktura japońskich przedsiębiorstw. M.: Postęp, 1987.- 84 s.

74. Krótki E.M. Koncepcja zarządzania: M.: Firma inżynieryjno-konsultingowa "Deka", 1996r. - str. 170.

75. Ład korporacyjny w gospodarkach przejściowych. Kontrola wewnętrzna i rola banków. / Wyd. M. Aoki i X. Ki Kim: Per, z angielskiego. Petersburg: Lemizdat, 1997.-558 s.

76. Ład korporacyjny: właściciele, dyrektorzy i pracownicy. / za. z angielskiego. Uniwersytet Fordham; Wyd. Pan Hessel. Moskwa: John Wylie i synowie. 1996.-240 s.

77. Ład korporacyjny i wartość firmy. Staryuk P.Yu., Polienko VI - Państwowy Uniwersytet - Wyższa Szkoła Ekonomiczna, 2004.

78. Kotler F. Podstawy marketingu: Per. z angielskiego. / Wspólny wyd. i wprowadzenie. śl. Penkova E.M.M.: Postęp, 1990. - 736 s.

79. Kochetygova Yu Czym jest ład korporacyjny i jak go mierzyć // Svyazinvest. 2003. - nr 5. - s. 18-21.

80. Copeland T., Koller T., Murin D. Koszt firm: ocena i zarządzanie. M.: OLIMP-BIZNES, 1999.

81. Kulikov A., Skvortsov A. Miejsce grup finansowych i przemysłowych w gospodarce // The Economist. 1997. - nr 3. - s. 53-59.

82. Kunz G., O Donnell S. Zarządzanie: analiza systemowa i sytuacyjna. T.1,2. M., 1982.

83. Kuroczkin A. Zasady projektowania organizacyjnego przedsiębiorstw //

84. Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1998. - nr 1.-e. 91-96.

85. Latfullin G. Główne nurty i koncepcje zarządzania na przełomie wieków // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1998. - nr 1.-e. 76-80.

86. Lensky E.V., Tsvetkov V.A. Grupy finansowe i przemysłowe: historia powstania, doświadczenie międzynarodowe, model rosyjski. M.: Tygodnik AFPI "Ekonomia i Życie", 1997. - 192 s.

87. Lyubinin D. Droga do stabilnego finansowania // Rynek papierów wartościowych. 1998.-nr 12.-e. 7-8.

88. Lyapina S. Fuzje i przejęcia oznaką rozwiniętej gospodarki rynkowej // Rynek papierów wartościowych. - 1998. - nr 8. - s. 17-20.

90. Maslenchenkov Yu.S., Tronin Yu.N. Korporacje finansowe i przemysłowe Rosji. Organizacja, inwestycje, leasing. -M.: DeKA, 1999. 448 s.

91. Międzynarodowe Standardy Sprawozdawczości Finansowej: instrumenty finansowe. Praktyczny przewodnik po MSR 39. Price Waterhouse Coopers, 2001.

92. Zarządzanie organizacją, / Wyd. Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. -M.: INFRA-M, 1995. 432 s.

93. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania. M.: Delo, 1998.- 704 s.

94. Meteleva Yu.A. Status prawny wspólnika spółki akcyjnej. - M.: "Status", 1999.- 191 s.

95. Metodologia działalności rzeczoznawczej: stan obecny i perspektywy rozwoju w Federacji Rosyjskiej. Biuro Analiz Ekonomicznych Fundacji. M., 2000.

96. Milner B.Z., Evenenko L.M., Rapoport B.C. Systemowe podejście do organizacji zarządzania. M.: Ekonomia, 1983. - 233 s.

97. Movsesyan AG Współczesne trendy w rozwoju światowego systemu finansowego//Finansowa Rosja. 2001.- nr 16.

98. Mohylewski V.D. Metodologia systemów. M.: Ekonomia, 1999.

99. Modigliani F., Miller M. Ile kosztuje firma? Twierdzenie MM. / za. z angielskiego. M.: Delo, 1999.

100. Molyakov D.S. Finanse przedsiębiorstw gałęzi gospodarki narodowej. M.: Finanse i statystyka, 1999.

101. Nikolaev A. Tworzenie systemu zarządzania grupami finansowymi i przemysłowymi // Problemy teorii i praktyki zarządzania. 1996. - nr 2.

102. Nikonova I.A. Finansowanie biznesu. Moskwa: Wydawnictwo Alpina, 2003. - 197 s.

103. Nozdreva R.B. itp. Organizacja i zarządzanie zagraniczną działalnością gospodarczą. 17-modułowy program dla menedżerów „Zarządzanie rozwojem organizacji”. Moduł 10. -M.: INFRA-M, 1994.

104. Południowa firma telekomunikacyjna OJSC. - Raport roczny, 2002.

105. Południowe Przedsiębiorstwo Telekomunikacyjne OJSC. Raport roczny, 2003. Yu5.0vsiychuk M.F., Sidelnikova L.B. Metody lokowania kapitału. -M.: BUKVITSA, 1996.

106. Pavlova LN Operacje na korporacyjnych papierach wartościowych. M.: Intel-Syntez, 1997. - 400 s.

107. Petukhov V. N. Korporacje w Przemysł rosyjski: ustawodawstwo i praktyka. M.: Gorodets, 1999. - 208 s.

108. Pietrow A.N. Metodyka tworzenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa. - Petersburg: Wydawnictwo SPbUEF, 1992.

109. Peter T., Waterman R. W poszukiwaniu Efektywne zarządzanie; Za. z angielskiego. -M.; Postęp, 1986. 424 s.

110. Pozhidaev I. EPR jako podstawa optymalizacji procesów biznesowych // Svyazinvest. 2003. - nr 6. - s. 6-10.

111. Program rozwoju rynku papierów wartościowych do 2010 roku. -M., 2001.

112. Radygin A., Entov R. Instytucjonalne problemy rozwoju sektora przedsiębiorstw: majątek, kontrola, rynek papierów wartościowych. M.: IPE, 1999.

113. PZ.Reiter G.R. W labiryntach nowoczesnego zarządzania: planowanie strategiczne, marketing, obsługa klienta, zarządzanie personelem, płace robocizna. M.: Ekonomia, 1999. - 248 s.

114. Rozinsky I. Rosyjskie przedsiębiorstwa: „dylemat akcjonariuszy wewnętrznych” // Russian Economic Journal. 1996. nr 2.

115. Rosyjski rocznik statystyczny: stat. Sat - Goskomstat Rosji. M., 2002.ki

116. Pb. Redhead K., Hughes S. Zarządzanie ryzykiem finansowym. M.: Infra-M, 1996.

117. I7 Saati T. Podejmowanie decyzji. Metoda analizy hierarchii. M., Radio i komunikacja, 1993.

118. P8 Santo B. Innowacje jako środek rozwoju gospodarczego. Za. z Hung. -M.: Postęp. 1990.

119. Semenkowa E.V. fuzje korporacyjne. Podręcznik metodyczny dla dyrektorów finansowych, analityków inwestycyjnych, specjalistów w operacjach na papierach wartościowych. M.: Konsultant Tora, 1998. - 92 s.

120. Samuelson P., Nordhaus V. Economics: Per z języka angielskiego. - M., 1997.

121. Scott M.K. Czynniki kosztów: Ręka. dla menedżerów do identyfikacji dźwigni tworzenia wartości. M.: OLIMP-BIZNES, 2000.

122. Ślepow V.A. Finanse przedsiębiorstw w systemie finansowym kraju // Finanse. 2003. - nr 3. - s. 65-68.

123. Smitienko B.M., Movsesyan A.G. Tworzenie grup przemysłowych i finansowych. Moskwa: INION RAN, 1995. - 38 pkt.

124. Rady dyrektorów i ich rola w zarządzaniu strategicznym korporacji: Przegląd naukowy i analityczny. Moskwa: INION RAN. 1995. - 58 s.

125. Standard Rosyjskiego Towarzystwa Rzeczoznawców „Wartość rynkowa jako podstawa wyceny” STO ROO 20-02-96.

126. Planowanie strategiczne / Wyd. Utkina E.A. M.: Stowarzyszenie ^ „Tandem” Ekmos, 1998.

127. Tarasov V. Spółki akcyjne pracowników imperatywu czasu //

128. Rosyjskie czasopismo ekonomiczne. 1998. - nr 2. - s. 13-15.

129. Thompson AA, Strickland AJ Zarządzanie strategiczne: sztuka tworzenia i wdrażania strategii. M.: Banki i giełdy: UNITI, 1998.

130. Williamson O. Ekonomiczne instytucje kapitalizmu.- St. Petersburg, 1996.

131. Walsh K. Kluczowe wskaźniki zarządzania.- M.: Delo, 2001.

132. Zarządzanie i kontrola korporacyjna w spółce akcyjnej / Wyd. E.P. Gubina. M.: Prawnik. 1999r. - 248 s.

133. Fisher I. Siła nabywcza pieniądza. M., 1976.

134. Portfel akcji / Wyd. wyd. Yu.B.Rubin, V.I.Soldatkin. Moskwa: Somin-tek, 1992.

135. Friedman M. Ilościowa teoria pieniądza. M .: „Prasa elfów”, 1996.

136. Feldman A.B. Zarządzanie kapitałem korporacyjnym. - M.: Akademia Finansowa przy rządzie Federacji Rosyjskiej, 1999.

137. Zarządzanie finansami. Przewodnik po skutecznych technikach zarządzania. M.: CARANA, 1998.

138. Hayek F. Zysk, odsetki i inwestycje. Moskwa: Postęp, 1988.

139. Khashi I. Ramy prawne dla skutecznego ładu korporacyjnego: analiza porównawcza doświadczenia wielu krajów postsocjalistycznych. Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych CASE, Warszawa 2004

140. Holt R.N. Podstawy zarządzania finansami. / za. Z. język angielski M .: "Delo LTD", 1995.

141. Hominich I.P. Strategia finansowa firm: Publikacja naukowa. M.: Wydawnictwo Ros. gospodarka acad., 1998. 156 s.

142. Chernogorodsky S. Svyazinvest: proces reform trwa // Svyazinvest. 2003. - nr 7. - s. 2-5.

143. Chirkova EV Czy menedżerowie działają w interesie akcjonariuszy? Finanse przedsiębiorstw w warunkach niepewności. M.: Olimp-Biznes, 1999. -288 s.

144. Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. Za. z angielskiego. M.: INFRA-M, 1997.

145. Szejn VI, Żuplew A.W., Wołodin A.A. Zarządzanie przedsiębiorstwem: doświadczenia Rosji i USA. M.: JSC „Drukarnia” AKTUALNOŚCI”, 2000.

146. Sheremet AD, Saifiulin R.S. Finanse przedsiębiorstwa. M.: INFRA - M, 2000.

147. Sherer F., Ross D. Struktura rynków branżowych: Per. z angielskiego. M.: IN-FRA-M, 1997.-698 s.

148. Jakucja Yu Struktury korporacyjne: opcje typologii i zasady analizy efektywności // Russian Economic Journal. 1998. - nr 4. - s. 28-34.

149. Young S. Systemowe zarządzanie organizacją. M., 1972.

150. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju, Transition Report, 1999.

151. Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju, Transition Report, 2002.

152. Fama E.F., francuski K.R. Podatki, decyzje finansowe i wartość firmy, 1995.

153. Frydman, R., E.S. Phelps, A. Rapaczyński i A. Schliefer (1993), Potrzebne mechanizmy nadzoru korporacyjnego i finansów w Europie Wschodniej, Economics of Transition, 1(2).

154. Gowen SS, Osborne R.L. zarząd jako strategia. Dziennik ogólnego zarządu. Oksford, 1993. Cz. 19 nr 2.

155. Hashi, I. (1998), Masowa prywatyzacja i ład korporacyjny w Czechach, Analiza ekonomiczna, 1(2).

156. James C. Van Home, John M. Wachowicz Jr. Podstawy zarządzania finansami Prentice-Hall, 1992.

157. Jensen M.C. maksymalizacja wartości. Teoria interesariuszy i funkcja celu korporacyjnego. Harvard Business School, 2001.

158 J. Martin, J. William Petty. zarządzanie oparte na wartości. Korporacyjna odpowiedź na rewolucję akcjonariuszy. Harvard Business School Press. 2000.

159. J. Funt. Obietnica Korporacji Rządowej. Harvard Business Review, marzec-kwiecień 1995.

160. Kaufman, D., A. Kraay i P. Zoido-Lobaton (2002), Governance Maters II: Updated Indicators for 2000/01, Word Bank Policy Research Paper.

161. La Porta, R., F. Lopez-de-Silanes i A. Shleifer (1999), Corporate Ownership Around świat, Journal of Finance, 54(2), kwiecień.

162. Ustawa o modelowych korporacjach biznesowych z adnotacjami. NJ, Aspen Law & Business, i1996.

163. Modiliani F., Miller M. Podatki dochodowe od osób prawnych i koszt kapitału: korekta / Amer. Eko. Obrót silnika. 1963. V.53. Nr 3.

164. Modiliani F., Miller M. Koszt kapitału, finanse korporacji i teoria inwestycji /Amer. Eko. Obrót silnika. 1958.V.48. Nr 3.

165. Pistor, K., M. Raiser S. Gelfer (2000), Prawo i finanse w gospodarkach przejściowych, Ekonomia transformacji, 8(2).

166. Ross SA, Westerfield R.W., Jaffe J.F. finanse przedsiębiorstw. Irwin, 1993.

167. Schleifer, A. i R.W. Vishny (1997), Badanie ładu korporacyjnego, Journal of Finance, 52.

Należy pamiętać, że przedstawione powyżej teksty naukowe są publikowane do recenzji i uzyskiwane poprzez rozpoznawanie tekstu oryginalnej pracy doktorskiej (OCR). W związku z tym mogą zawierać błędy związane z niedoskonałością algorytmów rozpoznawania. W dostarczanych przez nas plikach PDF rozpraw i abstraktów nie ma takich błędów.

– określane są trendy transformacji strategii finansowej korporacji w sytuacjach kryzysowych z ukierunkowaniem na interesy narodowe, a także relacje między strategią społeczno-gospodarczą państwa a strategią finansową dużych korporacji na gruncie innowacyjnym.

Praktyczne znaczenie W pracy doktorskiej stwierdza się, że teoretyczne koncepcje, zapisy i wnioski składające się na nowość naukową opracowania można zastosować w praktyce przy tworzeniu strategii korporacyjnych. W praktycznej pracy wielu firm i banków są już wykorzystywane propozycje metodologii tworzenia i sposobów realizacji strategii finansowej.

Materiały rozprawy można również wykorzystać w procesie dydaktycznym do nauczania dyscyplin „i”, „Ekonomia przedsiębiorstw i organizacji”, na specjalnych kursach dotyczących kształtowania strategii finansowej korporacji w grupach do zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania cywilnego służących, a także w pracach badawczych nad tym problemem

Z uproszczonym podejściem strategię finansową można przedstawić jako jedną ze strategii funkcjonalnych korporacji (obok produkcyjnych, inwestycyjnych, marketingowych, personalnych, organizacyjnych i strukturalnych itp.). W rzeczywistości jest to strategia główna, podstawowa, ponieważ strategia zapewnia realizację innych strategii funkcjonalnych, będących elementami ogólnej strategii korporacji, przy wykorzystaniu odrębnych metod i narzędzi finansowych w ramach zarządzania finansami. Ponadto strategia finansowa, wyznaczając parametry przyszłych wyników finansowych, stawia surowe wymagania dla innych wytycznych dla ogólnej strategii korporacji.

1. sztywno zorientowana strategia finansowa zakłada jasne cele, cele, planowane wyniki finansowe dla podejmowania decyzji, która kieruje w jej działalność finansowa . Założenia takiej strategii są dość jasno określone w konkretnych zadaniach i podlegają ścisłej kontroli.

2. Szeroka interpretacja strategii finansowej różni się w bardziej ogólnych szacunkach dotyczących ustawień. Założenia takiej strategii zbliżają się (w pewnym stopniu) do kierunków działania. W tej interpretacji istnieje pewna kategoria „strategii” i „”. Ponadto należy mieć na uwadze symbiozę poszczególnych decyzji strategii finansowej z innymi strategiami funkcjonalnymi firmy (marketingową, inwestycyjną, produkcyjną, organizacyjną itp.).

Strategię można przedstawić jako system długofalowych metod planowania ukierunkowanych na równowagę finansową i koordynację działań. co wymaga nie tylko standardowych rozwiązań metodologicznych, ale także doświadczenia menedżerów, rynków finansowych oraz umiejętności przewidywania możliwych ryzyk finansowych. Strategia powinna być skoncentrowana na poprawie efektywności potencjału finansowego firmy.

W literaturze często podejmuje się próby zawężenia strategicznych celów firmy polegających na tradycyjnym zwiększaniu wyników finansowych poprzez restrukturyzację i dywersyfikację produkcji. Współczesne uwarunkowania (zwłaszcza sytuacje kryzysowe w kontekście globalizacji) determinują rozszerzenie zakresu strategicznego wyznaczania celów firmy. W szczególności dotyczy to zapewnienia stabilności finansowej i bezpieczeństwa firmy, z uwzględnieniem nie tylko dynamiki zysku, ale także z uwzględnieniem interesów narodowych kraju

Na ryc. 1 proponuje schematyczny diagram kształtowania się strategii finansowej korporacji, który jest praktycznie koncepcyjny, zawierający główne etapy i rodzaje działań na rzecz jej rozwoju.

Zrównoważona karta wyników, powiązana zasadą „powodu-”, opisuje trajektorię strategii firmy, na przykład, w jaki sposób inwestycje w przekwalifikowanie personelu, Technologia informacyjna, innowacyjne produkty i przyczyniają się do zasadniczej poprawy wyników finansowych.

Dla innowacyjnych firm BSC służy jako środek zarządzania strategicznego w perspektywie długoterminowej. Szacowany komponent BSC służy do rozwiązywania podstawowych problemów procesu zarządzania.

Obecnie w wielu organizacjach planowanie strategiczne i budżetowanie cykliczne odbywa się w izolacji, przy udziale różnych jednostek organizacyjnych. Zastosowanie BSC pozwoli na integrację strategii i budżetu organizacji.

Rozprawa uzasadnia budżetowanie strategiczne jako nowoczesne innowacyjne podejście metodyczne do planowania finansowego przedsiębiorstwa.

Budżetowanie strategiczne (odpowiada planowaniu strategicznemu) służy jako długoterminowe, wieloletnie wsparcie istnienia przedsiębiorstwa. Przy takim budżetowaniu, dla każdego obszaru odpowiedzialności przewidziane są i korygowane długoterminowe wydatki i przychody, w zależności od parametrów zewnętrznych (np. warunki rynkowe) i wewnętrznych (np. technologicznych).

Artykuł analizuje główne mankamenty klasycznego budżetowania i rozważa zarządzanie organizacją – bezbudżetowe (Beyond Budgeting), czyli pomimo ogromnej popularności zarządzania budżetem, nowoczesne planowanie. Podstawy metodologiczne procesu budżetowego, w wyniku różnych interpretacji, nie zawsze są prawidłowo dostosowane do krajowych systemów zarządzania.

Zdaniem autora, nowe progresywne narzędzia (w szczególności zarządzanie bezbudżetowe) są rodzajem… etap ewolucyjny w doskonaleniu systemu planowania i kontroli w przedsiębiorstwie. A zastosowane radykalne podejście wymaga rezygnacji z budżetowania, choć opiera się ono na zasadach budżetowania klasycznego, dostosowanego do każdej innej sytuacji gospodarczej. Możliwość zastosowania każdego podejścia zależy bezpośrednio od sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego otoczenia biznesowego.

Eliminacja „budżetowania” nie jest eliminacją zarządzania, ani nawet eliminowania planowania jako jednej z głównych funkcji zarządzania. Przy bezbudżetowym zarządzaniu kierownik funkcjonalny uwalnia się także od wykonywania różnych pracochłonnych operacji, sprowadzając je do dostosowania do warunków rynku zewnętrznego; i nagrody oparte na ogólnym sukcesie zespołu w konkurencyjnym środowisku; do ciągłego planowania strategii; wykorzystanie środków w zależności od dynamiki wewnętrznych procesów biznesowych; do wprowadzenia systemu „kontroli wielopoziomowej”.

Tym samym zasady zarządzania bezbudżetowego to nowe zasady zarządzania, które umożliwiają jak najszybszą reakcję na nowe realia i zagrożenia na rynku.

Strategia finansowa- jedno z głównych narzędzi zarządzania pracą przedsiębiorstwa. Strategia finansowa zakłada, że ​​przedsiębiorstwo musi opracować plany strategiczne, taktyczne i operacyjne, ponieważ system relacji rynkowych jest nierozerwalnie związany z wynikami finansowymi.

Strategia finansowa jest integralną częścią strategii rozwoju przedsiębiorstwa, co oznacza, że ​​jest spójna z jej celami i zadaniami. Rozwój strategii finansowej przedsiębiorstwa jest z góry zdeterminowany pewnymi warunkami. Głównym warunkiem strategii finansowej jest szybkość transformacji makroczynników otoczenia gospodarczego.

Istnieją również warunki, które nie pozwalają na optymalne zarządzanie finansami przedsiębiorstwa: główne wskaźniki makroekonomiczne, tempo rozwoju technologicznego, ciągłe zmiany stanu rynków finansowych i towarowych, niedoskonałość i niestabilność polityki gospodarczej stan i metody regulowania działalności finansowej.

Strategia finansowa opracowywana jest w oparciu o wszystkie czynniki makrootoczenia gospodarki w celu wykluczenia spadku rentowności przedsiębiorstwa.

Rodzaje strategii finansowych przedsiębiorstwa

Ogólna strategia finansowa to strategia, która określa kierunek przedsiębiorstwa, jego związek z budżetami różnych poziomów, powstanie i podział dochodów przedsiębiorstwa, zapotrzebowanie na środki finansowe, źródła powstawania tych zasobów i wiele więcej.

Operacyjna strategia finansowa to strategia polegająca na zarządzaniu zasobami finansowymi i ich dystrybucji w najbliższej przyszłości, kontroli wykorzystania środków przedsiębiorstwa oraz poszukiwaniu wewnętrznych rezerw. Na kwartał lub miesiąc opracowywana jest operacyjna strategia finansowa. Prognozuje dochody brutto i wpływy środków (rozliczenia wzajemne z kupującymi, płatności z tytułu transakcji kredytowych, wpływy gotówkowe, zyskowne transakcje na papierach wartościowych) oraz wydatki brutto (rozliczenia z dostawcami, wynagrodzenia pracowników, rozliczenia zobowiązań wobec banków i budżetów). Operacyjna strategia finansowa przewiduje wszystkie przychody i wydatki przedsiębiorstwa w planowanym okresie. Optymalny stosunek dochodów do wydatków sugeruje, że powinny one być równe lub strona dochodowa jest nieco większa niż wydatki. Operacyjna strategia finansowa jest częścią ogólnej strategii finansowej, która bardziej szczegółowo charakteryzuje ogólną strategię finansową w określonym przedziale czasu.

Strategia finansowa osiągania celów prywatnych obejmuje określenie strategii zapewniającej osiągnięcie głównego celu strategicznego.

Strategie, które pomogły firmom przetrwać kryzys

Redakcja magazynu General Director opowiadała o strategiach finansowych, które pomogły zagranicznym firmom wyjść z kryzysu zwycięsko.

Cele i założenia strategii finansowej przedsiębiorstwa

Zapewnienie przedsiębiorstwu wystarczających środków finansowych w odpowiedniej ilości jest głównym celem strategii finansowej przedsiębiorstwa. W oparciu o cel strategia finansowa przedsiębiorstwa umożliwia:

• zidentyfikować zasoby finansowe i ustalić ich zarządzanie strategiczne;
• zidentyfikować główne obszary pracy i skoncentrować się na ich realizacji, zoptymalizować wykorzystanie posiadanych przez firmę rezerw;
• uszeregować i stopniowo osiągać wyznaczone cele;
• ustalić zgodność strategii finansowej z sytuacją ekonomiczną i potencjałem finansowym przedsiębiorstwa;
• przeprowadzenie skutecznej analizy sytuacji ekonomicznej i istniejącej kondycji finansowej przedsiębiorstwa w określonym czasie;
• tworzyć i przygotowywać rezerwy przedsiębiorstw;
• określić możliwości ekonomiczne i finansowe przedsiębiorstwa i jego kontrahentów;
• zidentyfikować głównych konkurentów, zaplanować działania mające na celu osłabienie konkurencyjnej strony na rynku:
• być proaktywnym w działaniach finansowych, aby zyskać przewagę na rynku.

Aby osiągnąć główny cel strategii finansowej, przedsiębiorstwo opracowuje ogólną strategię finansową, która określa zadania generowania środków finansowych w obszarach działalności i wykonawców.

Cele strategii finansowej

• badanie stanu i warunków kształtowania się środków finansowych w ekonomicznych warunkach działalności;
• planowanie i wybór możliwych zmian w kształtowaniu zasobów finansowych przedsiębiorstwa i czynności zarządzania finansami w wyniku niekorzystnych i nieefektywnych działań przedsiębiorstwa;
• nawiązywanie relacji finansowych z dostawcami i klientami, budżetami różnych szczebli, bankami i innymi kontrahentami finansowymi;
• tworzenie rezerw i przyciąganie zasobów przedsiębiorstwa, które zwiększą moce produkcyjne, efektywnie je wykorzystają, zwiększą kapitał trwały i obrotowy, efektywną produktywność kapitału;
• mobilizacja środków finansowych w celu zapewnienia pracy produkcyjnej i ekonomicznej;
• zapewnienie pozytywnego efektu wykorzystania środków firmy uwolnionych z obrotu w celu maksymalizacji korzyści;
• analiza działalności finansowej konkurentów, ich potencjału ekonomiczno-finansowego, opracowywanie i stosowanie środków w celu ustalenia stabilności finansowej przedsiębiorstwa;
• przygotowanie środków na przezwyciężenie niekorzystnych sytuacji i kryzysu przedsiębiorstwa;
• określenie metod zarządzania przedsiębiorstwem w sytuacjach niezadowalającej kondycji finansowej;
• wykorzystanie wszystkich możliwości pracowników firmy do przezwyciężenia skutków kryzysu.

Mówi CEO

Elena Bukłowa, CEO, City Courier Service, Moskwa

Dla Miejskiej Służby Kurierskiej strategią finansową jest jasne zrozumienie przez wspólników spółki planu rozwoju, utrwalonego w formie dokumentu. Plan zawiera następujące sekcje:

1. Analiza rynku.
2. Konkurencyjne środowisko.
3. Analiza produktów.
4. Grupy docelowej.
5. Pozycjonowanie.
6. Zadania marketingowe.
7. Zadania komunikacyjne.

Ale taki dokument nie pojawił się od razu. Formalizacja nastąpiła sześć lat po utworzeniu firmy, kiedy została ona zrestrukturyzowana. U zarania rozwoju biznesu nikt nawet nie myślał o strategiach i planach marketingowych. Wszyscy nauczyliśmy się po drodze. Ale aby jutro odnieść sukces, musisz zaplanować swoje działania już dziś! Dlatego potrzebna jest strategia, czyli zestaw działań, który obejmuje bieżącą pracę firmy i zapewnia jej przyszły rozwój.

Jakie są zasady strategii finansowej przedsiębiorstwa?

Przy opracowywaniu strategii finansowej bierze się pod uwagę ryzyko braku płatności, procesy inflacyjne i inne okoliczności pozostające poza kontrolą przedsiębiorstwa. Można stwierdzić, że strategia finansowa jest opracowywana w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa z korektą w przypadku jakichkolwiek zmian.

Zasady strategii finansowej przedsiębiorstwa

• bieżące i długoterminowe planowanie finansowe, które pozwala na ustalenie planowanych wskaźników wpływów gotówkowych oraz kierunków ich wykorzystania;
• centralizacja środków finansowych, ustalanie ich elastyczności, koncentracja na głównych obszarach produkcji i działalności gospodarczej;
• stworzenie źródeł finansowania, które pozwolą na utrzymanie stabilnej pozycji finansowej na oportunistycznym rynku;
• całkowite zamknięcie zobowiązań finansowych wobec kontrahentów;
• wdrożenie polityki rachunkowej, finansowej, a także polityki amortyzacyjnej przedsiębiorstwa;
• tworzenie i prowadzenie rachunkowości finansów przedsiębiorstwa i niektórych rodzajów działalności zgodnie z ustalonymi standardami;
• sporządzanie sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa i określonych rodzajów działalności zgodnie z obowiązującymi przepisami i regulacjami zgodnie z wymaganiami norm;
• analiza finansowa przedsiębiorstwa i niektórych rodzajów działalności (gospodarcze, geograficzne obszary działalności i inne);
• kontrola finansowa nad pracą przedsiębiorstwa i niektórymi rodzajami działalności.

Jakie narzędzia i metody wykorzystać przy opracowywaniu strategii finansowej przedsiębiorstwa?

Narzędzia strategii finansowej

• Polityka finansowa,
• finansowanie działań na rzecz poprawy kondycji przedsiębiorstwa na rynku oportunistycznym,
• udzielanie niezbędnych informacji,
• umowy tymczasowe
• dywersyfikacja,
• taktyki prawne.

Metody strategii finansowej

• modelowanie finansowe,
• strategiczne planowanie finansowe,
• analiza finansowa,
• badanie rynków finansowych,
• prognozowanie.

Stosowanie określonych metod i narzędzi strategii finansowej zależy od sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, a także sytuacji społeczno-gospodarczej i politycznej w kraju.

Opracowanie strategii finansowej przedsiębiorstwa: etapy procesu

Etap 1. Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Kondycja finansowa to dostępność źródeł finansowych i rezerw, które pozwalają firmie na prowadzenie działalności na własny koszt. Przedsiębiorstwo posiada wystarczającą ilość środków finansowych, efektywnie wykorzystuje je w swojej działalności, zapewnia normalne relacje z partnerami, ma zadowalający bilans płatniczy i jest stabilny finansowo.

Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa obejmuje również rachunek zysków i strat, które analizowane są na przestrzeni minionych okresów w celu określenia trendów w jego działalności oraz kluczowych wskaźników finansowych.

Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa składa się z następujących etapów:

• analiza stanu nieruchomości;
• analiza kondycji finansowej.

Etap 2. Określenie okresu, na jaki kształtowana jest strategia finansowa przedsiębiorstwa. Cele i zadania strategii finansowej, a także kalkulacja wskaźników finansowych uzależnione są od okresu, na jaki strategia finansowa jest ustalana. Długoterminowa strategia finansowa określa dochody i wydatki brutto, źródła generowania dochodów oraz ich potrzeby. Krótkoterminowa strategia finansowa jest częścią strategii długoterminowej, która bardziej szczegółowo planuje wyniki finansowe i określa bieżące planowanie finansowe zasobów na najbliższą przyszłość. Długoterminowe i średnioterminowe plany finansowe opracowywane są na 3-5 lat. Tworzą ogólne wskaźniki finansowe, a krótkoterminowe plany finansowe opracowywane są szczegółowo na okres jednego roku.

Etap 3. Określenie celów działalności finansowej przedsiębiorstwa. Strategia finansowa jest częścią strategii funkcjonalnej przedsiębiorstwa, a więc wpisuje się w strukturę jego celów ogólnych. Głównym celem finansowym firmy jest wzrost wartości rynkowej z uwzględnieniem maksymalnej redukcji ryzyk. Cel ten można przedstawić w kategoriach względnych i bezwzględnych. Cel ten zostaje osiągnięty, jeśli przedsiębiorstwo posiada niezbędną ilość zasobów, rentowny i zrównoważony kapitał własny, kapitał pożyczony spełnia normy.

Planowane są również cele cząstkowe finansów:

• zysk;
• poziom i zwrot z kapitału;
• struktura aktywów;
• ryzyko finansowe.

Każdy cel jest modyfikowany w konkretny wskaźnik liczbowy i procentowy:

• rentowność sprzedaży;
• dźwignia finansowa (stosunek kapitału własnego do kapitału obcego);
• poziom wypłacalności;
• poziom płynności.

Etap 4. Opracowanie planu działania w celu osiągnięcia tych celów. Kierownictwo przedsiębiorstwa kontroluje aktualną sytuację przedsiębiorstwa i koryguje ją zgodnie z celami strategii finansowej. W celu kontroli realizacji głównych celów strategicznych, cele te są rozbijane na zadania strategiczne, które muszą być zrealizowane w określonym czasie. Również cele finansowe powinny być pogrupowane w obszary składające się na jednolitą politykę finansową przedsiębiorstwa.

Etap 5. Opracowanie polityki finansowej w wybranych aspektach działalności finansowej. Różnica między polityką finansową przedsiębiorstwa a strategią finansową polega na tym, że polityka finansowa wyznacza zagregowane wskaźniki i kierunki działania przedsiębiorstwa. Polityka finansowa reguluje optymalne zarządzanie przedsiębiorstwem i zapewnia realizację jego celów strategicznych.

Etap 6. Opracowanie systemu środków organizacyjno-ekonomicznych zapewniających realizację strategii finansowej wiąże się z tworzeniem różnego rodzaju „centrów odpowiedzialności” w przedsiębiorstwie; ustalanie praw, obowiązków i odpowiedzialności kierownictwa za wyniki działalności finansowej; opracowanie zachęt dla pracowników do efektywnej pracy i wzrostu dochodów przedsiębiorstwa itp.

Etap 7. Ocena skuteczności opracowanej strategii finansowej przeprowadzana jest po wszystkich etapach strategii finansowej przedsiębiorstwa.

3 ważne punkty do opracowania strategii

Alena Fomina, kierownik ds. zarządzania strategicznego, BDO Unicon, Moskwa

Pierwszą rzeczą do zrobienia podczas opracowywania strategii jest zdefiniowanie celów i zadań. Dlaczego firma potrzebuje strategii? Kto jest w zespole programistów? Czego każdy uczestnik procesu oczekuje od strategii?

Druga to identyfikacja technologii, czyli jasne zrozumienie, jakie metody należy stosować na każdym etapie tworzenia strategii: wybór metod diagnostycznych, stworzenie algorytmu konstruowania modeli scenariuszy, formatu prowadzenia sesji strategicznych itp.

Następnie - aby utworzyć grupę roboczą, określ centra odpowiedzialności i centra kontroli za opracowanie i wdrożenie strategii, a także ustal, w jaki sposób (w jakim formacie) kierownictwo otrzyma i oceni wyniki projektu pod kątem jego rozwoju.

Opracowanie strategii finansowej na przykładzie

Przykładem może być tworzenie strategii finansowej, w której konieczne jest ustalenie kierunku taktycznego zarządzania pieniędzmi. W takim przypadku zarządzający pośrednio wpłynie na wskaźniki wydatków i dochodów, ale wzmocni kontrolę nad przepływem środków i zarządza wykorzystaniem dodatkowych źródeł kredytu itp. Należy ustalić: czy kierownik finansowy może wpływać na część kosztową bilansu przedsiębiorstwa iw jaki sposób? Możesz obliczyć limity materiałów, stawki robocizny, zużycie energii elektrycznej i nie tylko. Oczywiście kierownik finansowy nie będzie sprawdzał pracy pracownika, który np. tnie arkusz lub zużywa żywicę, nie będzie dokonywał odczytów z liczników energii elektrycznej i wiele więcej. Ale menedżer finansowy może racjonalnie rozdysponować wykorzystanie środków finansowych, zachęcić pracowników do obniżenia kosztów poprzez tworzenie metod motywacyjnych. Możesz także określić główne kierunki wykorzystania środków finansowych i skupić się na ich efektywnym wykorzystaniu. Dlatego w taki czy inny sposób zarządzanie kapitałem przedsiębiorstwa wpływa na wskaźniki dochodów i wydatków.

Możesz zadać pytanie: jak zarządzać kapitałem bez uwzględniania wskaźników przychodów i wydatków? W tym przypadku głównym celem kierownika finansowego będzie osiągnięcie takiego poziomu zwrotu z inwestycji, kapitału własnego, kapitału obrotowego, który pozwoli Ci uzyskać maksymalny zysk. Aby osiągnąć ten cel, kierownik finansowy musi opracować finansowy plan strategiczny w ramach ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Na przykładzie holdingu przemysłowego Concern High Voltage Union można rozważyć opracowanie strategii finansowej, której kierunki są bardzo zbliżone do każdego rodzaju działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Główne kierunki strategii finansowej. Najpierw musisz wybrać i zainstalować czynniki krytyczne zarządzanie kapitałem – pozyskiwanie zasobów i kierunki ich wykorzystania. Konieczna jest analiza tych obszarów działalności przedsiębiorstwa, na które kierownik finansowy może wpływać wykonując swoje bezpośrednie obowiązki. Co więcej, główne czynniki są podzielone na mniejsze zgodnie z kierunkami ich wykorzystania (przykład w tabeli). Wtedy małe kierunki są jeszcze bardziej podpisane dla dokładnych parametrów. Przykład pokazuje szczegółowy opis strategia finansowa.

kreacja macierz strategiczna. Najpierw musisz ustalić cel, podstawowe zasady realizacji tego celu. Następnie strategia finansowa przedstawiona jest w postaci macierzy, w której elementy dekompozycji są wskazane w pionie, a zasady i ideologia, stan na dzień, cele mniejsze, główne kierunki zarządzania, narzędzia i metody zarządzania, metody zarządzania i podziały strukturalne, tj. w formie macierzowej można opisać wszystkie obszary pracy kierownika finansowego przy opracowywaniu strategii finansowej.

Tak więc, realizując strategię zarządzania strukturą kapitału obrotowego, można zdefiniować następujący cel strategiczny: osiągnięcie efektywnej lokaty kapitału w aktywa obrotowe w celu ustalenia optymalnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Najważniejszym słowem jest „optymalny”, ponieważ głównym błędem działalności przedsiębiorczej jest zamrażanie zasobów finansowych przedsiębiorstwa na zapasach. W takich sytuacjach duże lub małe przedsiębiorstwa nie zmieniają struktury kosztów przy zmianie nomenklatury. Oznacza to, że konieczne jest ustalenie limitu na pozostałe produkty znajdujące się w magazynie i kontrolowanie ich poziomu. W tym celu opracowywana jest strategia finansowa uwzględniająca terminy wydania, wielkość technologiczną partii, warunki umów, terminy płatności, odprawę celną i wypełnianie deklaracji, sprawny załadunek pojazdów i inne.

„Koncern High Voltage Union” prowadzi działalność produkcyjną na zlecenie. W takim przypadku wymagane jest inne podejście. Koncern produkuje szeroką gamę aparatury wysokiego napięcia i aparatury łączeniowej. Główne rodzaje produktów to wyłączniki próżniowe, rozdzielnice zintegrowane (KRU), podstacje transformatorowe, wyłączniki generatorowe i inne urządzenia. Wyłączniki próżniowe i generatorowe są monoproduktami, natomiast rozdzielnice i podstacje są projektowane i projektowane przez inżynierów indywidualnie dla każdego zamówienia. Dlatego dla koncernu opracowanie celu strategii finansowej wiąże się z określeniem wskaźników finansowych, które mogą zbliżyć działalność finansową przedsiębiorstwa do optymalnego poziomu rezerw.

Głównymi zasadami koncernu w tym przypadku są: największy wzrost stopy zwrotu, maksymalne zmniejszenie płynności i ryzyka handlowego.

Przedmiotem zarządzania jest kapitał obrotowy, na który składają się takie wskaźniki jak wyroby gotowe, środki pieniężne, surowce i materiały, należności i zobowiązania. Wskaźniki te są rozpatrywane w korelacji ze źródłami.

Wtedy strategię finansową można przedstawić jako macierz ze wskaźnikami dekompozycji wskazanymi pionowo:

• strategia zarządzania kapitałem obrotowym i rezerwami na jego finansowanie;
• strategia zarządzania strukturą kapitału obrotowego produkcji;
• strategia zarządzania stosunkiem kapitału niepracującego do kapitału obrotowego.

Za pomocą tych wskaźników można ustawić zarówno sekcje ruchu o niskiej hierarchii, jak i kryteria zdigitalizowane. Na przykład głównym wskaźnikiem docelowym jest stosunek kapitału niepracującego do kapitału obrotowego.

Na matrycy poziomo zaznaczono następujące wskaźniki:

• podstawowe zasady i ideologia;
• stan na dzień;
• cel pośredni;
• główne kryteria przywództwa, narzędzia i metody;
• sposób przywództwa;
• jednostki strukturalne zaangażowane w proces.

Na przecięciu wierszy i kolumn macierzy:

• w kolumnie „Podstawowe zasady i ideologia strategii” – opis idei przywództwa dla określonego celu oraz kryteria oceny;
• kolumna „Stan na dzień” zawiera linki do dokumentów zawierających pole informacyjne dla punktu początkowego. Na przykład, klikając link na przecięciu wiersza „Strategia zarządzania strukturą przemysłowego kapitału obrotowego” i kolumny „Stan na dzień”, możesz otworzyć dokument, który pokazuje stan przedsiębiorstwa na początku punkt i jego trendy rozwojowe, trendy i cele dla odrębnego parametru struktury kapitału obrotowego;
• kolumna „Główne kryteria zarządzania, narzędzia, metody” wskazuje standardy przedsiębiorstwa, które uwzględniają podstawowe pojęcia, regulacje, w których scharakteryzowano procesy biznesowe, metody obliczeniowe itp.;
• w kolumnie „Metoda zarządzania – zaangażowany proces” - nazwa procesu biznesowego zgodnie z dokumentami systemu zarządzania jakością i sposoby zarządzania nim;
• według kolumny „zaangażowane działy strukturalne” - działy obsługi finansowo-gospodarczej, których odpowiedzialność obejmuje zarządzanie procesami biznesowymi.

Można stwierdzić, że w formie macierzy opisane są wszystkie kierunki strategii finansowej. Ze względu na to, że nie da się podać przykładu samej matrycy, scharakteryzujemy niektóre obszary strategii finansowej.

Strategia pozyskiwania środków finansowych. Głównym celem pozyskiwania środków jest zapewnienie zdolności kredytowej i atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa.

Głównym kryterium realizacji tego celu jest optymalny stosunek zadłużenia do kapitału własnego.

Przedmioty zarządzania: kapitał pożyczony (zaliczki nabyte, faktury do zapłaty, zobowiązania otrzymane za prace operacyjne, podatki od zapłaty, zobowiązania kredytowe, zobowiązania przedsiębiorstw).

Główne narzędzia i metodologię określają standardy firmy (zarządzanie gospodarką i finansami, regulacje przepływów pieniężnych, polityka kredytowa itp.).

Sposób zarządzania: scentralizowany wpływ na wielkość i skład bieżącego kapitału obrotowego, koordynacja poprzez redystrybucję źródeł finansowania, ustalanie dopuszczalnej kwoty zobowiązań kredytowych.

Urzędnicy i różne działy: dyrektor generalny i finansowy holdingu, kierownik działu produkcji, działu finansowo-ekonomicznego, skarbu.

Strategia zarządzania środkami pieniężnymi i ekwiwalentami środków pieniężnych. Głównym celem zarządzania środkami pieniężnymi jest efektywna dystrybucja tych środków na terminowe wywiązywanie się z warunków kontraktu, zapewnienie działalności inwestycyjnej i innowacyjnej. Główne kryteria: bilans wskaźników płynności i niezależności finansowej.

Obiekty zarządzania: fundusze gotówkowe i bezgotówkowe oraz ich odmiany (papiery wartościowe itp.).

Główne zasady i ideologia zarządzania: budżetowanie – budowa BDDS zgodnie z BDR, analiza planu-faktów w kontekście dnia, miesiąca, kwartału.

Główne narzędzia i metody: ustalone przez standardy firmy i związane z przyciąganiem środków finansowych.

Sposób zarządzania: scentralizowane oddziaływanie poprzez regulację wypłat, ustalanie preferencyjnych kierunków wydatkowania środków finansowych i ich wykorzystania, bezpośrednie zarządzanie wypłatami pilnymi i wypłatami ponad limit.

Urzędnicy i różne departamenty: finansowo-ekonomiczny, budżetowy, skarbowy, dyrektor finansowy holdingu.

W ten sam sposób podpisywane są wszystkie kierunki strategii finansowej. Ale to nie jest ścisła lista, możesz coś zmienić, dodać, usunąć, wszystko jest indywidualne. Niezbędna jest realizacja strategii finansowej z niestandardowego punktu widzenia oraz określenie głównych kierunków i celów.

• Realizacja strategii rozwoju przedsiębiorstwa: algorytm krok po kroku

Ocena opracowanej strategii finansowej

Niezbędne jest przeprowadzenie analizy w celu ustalenia, czy wypracowana strategia finansowa może prowadzić do wyników finansowych przedsiębiorstwa i ustalonych celów strategii finansowej w stale zmieniającym się zewnętrznym otoczeniu finansowym. Taki proces analityczny przeprowadzają zaproszeni do tego celu kierownicy finansowi lub eksperci. Ocena strategii finansowej obejmuje ustalenie następujących parametrów:

1. Zgodność strategii finansowej z ogólną strategią przedsiębiorstwa.
2. Zgodność strategii finansowej przedsiębiorstwa ze zmieniającym się zewnętrznym otoczeniem finansowym.
3. Zgodność ze strategią finansową przedsiębiorstwa z jego rezerwami i możliwościami.
4. Bilans wewnętrzny wskaźników strategii finansowej.
5. Rzeczywistość stosowania strategii finansowej.
6. Wystarczający poziom ryzyka, który pozwoli na realizację strategii finansowej.
7. Efektywność ekonomiczna wdrażania i wykorzystania strategii finansowej (benchmarking).
8. Nieekonomiczna efektywność realizacji i wykorzystania strategii finansowej.

Po dokonaniu oceny skuteczności strategii finansowej przedsiębiorstwa i stwierdzeniu, że przyniesie ona pozytywne rezultaty i będzie odpowiadać filozofii finansowej przedsiębiorstwa, można ją wdrożyć.

Etapy realizacji strategii finansowej

1. Zapewnienie strategicznych zmian w działalności finansowej przedsiębiorstwa. Zmiany strategiczne – proces mający na celu zmianę wszystkich rodzajów działalności przedsiębiorstwa do poziomu, który zapewni pełną realizację opracowanej strategii finansowej przedsiębiorstwa.

Na zasięg zmian strategicznych w działalności finansowej przedsiębiorstwa wpływa dotychczasowy poziom zarządzania tą działalnością, a także relacje finansowe z kontrahentami, charakter źródeł, poziom bazy informacyjnej, stopień innowacyjności finansowej operacji, stosowanych instrumentów finansowych, poziomu kultury organizacyjnej pracowników finansowych i innych parametrów wewnątrzorganizacyjnych. Zgodnie z powyższym możliwe jest scharakteryzowanie strategicznych zmian w działalności finansowej przedsiębiorstwa w następujący sposób:

1. Stałe wewnątrzorganizacyjne wskaźniki działalności finansowej.
2. Małe strategiczne zmiany w działalności finansowej.
3. Średnie zmiany strategiczne w działalności finansowej.
4. Duże zmiany strategiczne w działalności finansowej.

W celu realizacji strategicznych zmian w działalności finansowej przedsiębiorstwa konieczne jest przekształcenie następujących systemów zarządzania finansami: systemu informacyjnego, kultury organizacyjnej, struktury organizacyjnej zarządzania, systemu personalnego, systemu motywacyjnego dla pracowników przedsiębiorstwa, systemu innowacji.

2. Diagnostyka charakteru zmian uwarunkowań zewnętrznego otoczenia finansowego na każdym etapie realizacji strategii finansowej przedsiębiorstwa. Ciągła analiza zewnętrznego otoczenia finansowego pozwoli firmie na terminowe podejmowanie skutecznych decyzji i wdrożenie zestawu działań, które przyczynią się do stabilności finansowej firmy i jej rozwoju gospodarczego. Teoria zarządzania strategicznego ustanawia 4 główne opcje zmiany zewnętrznego otoczenia finansowego, w którym realizowana jest strategia finansowa przedsiębiorstwa:

• względna stałość warunków zewnętrznego otoczenia finansowego;
• prognozowane zmiany warunków zewnętrznego otoczenia finansowego;
• nieprzewidywalne zmiany warunków zewnętrznego otoczenia finansowego, które są determinowane w początkowej fazie ich występowania;
• nieprzewidywalne nieoczekiwane zmiany warunków zewnętrznego otoczenia finansowego.

W celu określenia zmian w warunkach zewnętrznego otoczenia finansowego wykorzystywany jest monitoring rynków finansowych, który pokazuje ich wpływ różne czynniki, znacząco wpływając na kondycję finansową przedsiębiorstwa i jego rozwój, a także zmiany oprocentowania kredytów, kursu walutowego, stopy zwrotu z inwestycji, poziomu taryf ubezpieczeniowych i wiele innych.

• 10 kroków, aby przejść od określonej strategii do rzeczywistych wyników

Wdrażanie strategii finansowej a wdrażanie: jaka jest różnica?

Efim Pykow, Partner Zarządzający, Formula Development Consulting Company, Moskwa

Strategia finansowa przedsiębiorstwa, jak każde inne narzędzie biznesowe, jest skuteczna tylko wtedy, gdy jest wykorzystywana w pracy. Każda, nawet najbardziej niebanalna i sprawdzona strategia, jeśli zakurzy się w szufladzie lub zawiśnie w pozłacanej ramie, nie kosztuje absolutnie nic (poza kosztem ramy). Strategia musi działać. Codziennie i co godzinę. Ale trzeba to wyjaśnić: często pojawia się niejasność między rozumieniem wdrażania strategii a wdrażaniem strategii. Te pojęcia muszą być wyraźnie oddzielone.

Wdrażanie strategii to osiągnięcie celów, które zostały w niej zapisane. Możliwa jest ocena stopnia realizacji strategii w czasie poprzez porównanie parametrów ilościowych celów zapisanych w strategii z parametrami, które firma osiąga.

Wdrażanie strategii to proces wdrażania strategicznego planu działań. Ocena wyników następuje po wdrożeniu wszystkich punktów planu z należytą jakością.

Bez realizacji strategii w codziennej pracy firmy realizacja strategii, czyli osiągnięcie założonych celów, jest mało możliwa.

Analiza strategii finansowej

„Złotą regułę ekonomii” można wykorzystać jako miarę skuteczności strategii finansowej:

Tp > Tv > Ta > 100, gdzie

• Tp - stopa wzrostu zysku;
• TV – tempo wzrostu sprzedaży;
• Ta to stopa wzrostu kapitału zaawansowanego.

Jeżeli w wyniku rozwoju polityki finansowej w głównych obszarach strategii finansowej przedsiębiorstwa wskaźnik ten nie odpowiada zalecanemu w tym modelu, strategię lub jej część należy zmienić tak, aby spełniała główne cel - zapewnienie maksymalnej efektywności przedsiębiorstwa.

Polityka finansowa korporacji jest celowe wykorzystanie finansów do realizacji celów strategicznych i taktycznych.

Polityka finansowa jest najważniejszym elementem ogólnej polityki rozwoju korporacji. Nie ogranicza się do rozwiązywania lokalnych, wyizolowanych kwestii, takich jak analiza rynku, opracowanie procedury zawierania i uzgadniania kontraktów, organizowanie kontroli nad procesami produkcyjnymi, ale ma charakter kompleksowy. Jednym z jej kluczowych zadań jest dobór optymalnych mechanizmów, które pozwolą osiągnąć cele postawione przed korporacją w możliwie najkrótszym czasie i najniższym kosztem.

Rozwój polityki finansowej korporacji obejmuje:

1) określenie warunków działalności korporacji;

2) określenie rodzajów polityki finansowej (FP) do opracowania;

3) wybór rodzaju polityki finansowej;

4) wybór metod podejmowania decyzji według rodzaju polityki finansowej;

5) wybór kryteriów podejmowania decyzji według rodzaju polityki finansowej;

6) wybór narzędzi decyzyjnych według rodzaju polityki finansowej;

7) tworzenie zbioru scenariuszy według rodzaju polityki finansowej, z uwzględnieniem warunków, narzędzi, kryteriów i sposobów podejmowania decyzji;

8. tworzenie modelu sprawozdawczości finansowej na podstawie analizowanego scenariusza;

9) określenie wartości kryteriów oceny i wybór preferowanych rozwiązań.

Polityka finansowa korporacji dzieli się na długoterminową i krótkoterminową.

U źródła długoterminowy jasne zdefiniowanie jednej koncepcji rozwoju korporacji w długim okresie, wybór optymalnych mechanizmów osiągania założonych celów, a także rozwój skuteczne mechanizmy kontrola.

Krótkoterminowe polityka finansowa to system działań mających na celu nieprzerwane finansowanie bieżącej działalności korporacji. Do jego głównych zadań należy prowadzenie normalnych działań kosztem istniejących zdolności, zapewnienie bieżącego finansowania oraz generowanie własnych źródeł finansowania.

W ramach polityki finansowej korporacji wyróżnia się strategię i taktykę finansową.

Taktyka finansowa- jest to polityka finansowa mająca na celu szybkie rozwiązywanie konkretnych bieżących problemów, które przewiduje strategia finansowa korporacji. Zapewnia prawidłową i terminową zmianę powiązań finansowych, a także redystrybucję przepływów pieniężnych pomiędzy różnymi zasobami korporacji oraz pomiędzy wszystkimi działami strukturalnymi i odrębnymi.

Taktyka finansowa jest elastyczna, zapewniając szybką reakcję na zmiany warunków rynkowych. Strategiczne i taktyczne aspekty polityki finansowej są ze sobą ściśle powiązane: właściwy wybór strategii stwarza korzystne możliwości rozwiązywania problemów taktycznych.

Strategia finansowa- główny plan działania mający zapewnić korporacji gotówkę. Obejmuje teorię i praktykę tworzenia finansów, ich planowania i dostarczania, rozwiązuje problemy zapewniające stabilność finansową korporacji w gospodarce rynkowej. Teoria strategii finansowej bada obiektywne wzorce rynkowych uwarunkowań gospodarowania, opracowuje sposoby i formy przetrwania w nowych warunkach, przygotowywanie i przeprowadzanie strategicznych transakcji finansowych.

Strategia finansowa obejmuje wszystkie aspekty działalności korporacji, w tym optymalizację kapitału stałego i obrotowego, podział zysków, płatności bezgotówkowe, politykę podatkową i cenową oraz politykę papierów wartościowych. Jest rozwijany w ramach strategicznego planowania finansowego korporacji i ma na celu osiągnięcie określonego poziomu głównych parametrów jej działalności: wielkości sprzedaży, kosztów, zysku, rentowności, stabilności finansowej, wypłacalności i konkurencyjności cenowej.

Ogólny cel strategiczny finansów jest zapewnienie korporacji niezbędnych i wystarczających środków finansowych. Strategia finansowa korporacji zgodnie z głównym celem strategicznym zapewnia:

1) tworzenie zasobów finansowych i scentralizowane zarządzanie strategiczne nimi;

2) identyfikacja obszarów decyzyjnych i koncentracja na ich realizacji wysiłków, elastyczność w wykorzystaniu rezerw przez gospodarkę finansową;

3) ranking i stopniowa realizacja zadań;

4) zgodność działań finansowych ze stanem ekonomicznym i możliwościami materialnymi;

5) obiektywne rozliczenie sytuacji finansowo-ekonomicznej i rzeczywistej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa w roku, kwartale, miesiącu;

6) tworzenie i przygotowywanie rezerw strategicznych;

7) uwzględnienie możliwości ekonomiczno-finansowych korporacji i jej konkurentów;

8) określanie głównego zagrożenia ze strony konkurencji, mobilizowanie sił do jego eliminacji oraz umiejętne wybieranie kierunków działań finansowych;

9) manewrowanie i walka o inicjatywę osiągnięcia zdecydowanej przewagi nad konkurentami.

Cele strategii finansowej są:

Badanie charakteru i schematów kształtowania się finansów w rynkowych warunkach gospodarowania;

Opracowanie warunków do przygotowania możliwych opcji kształtowania środków finansowych oraz działań zarządzania finansami w przypadku niestabilnej lub kryzysowej kondycji finansowej korporacji;

Definiowanie relacji finansowych z dostawcami i nabywcami, budżety wszystkich szczebli, banki i inne instytucje finansowe;

Identyfikacja rezerw i mobilizacja zasobów w celu jak najbardziej racjonalnego wykorzystania mocy produkcyjnych, środków trwałych i kapitału obrotowego;

Zapewnienie korporacji środków finansowych niezbędnych do prowadzenia działalności produkcyjnej i gospodarczej;

Zapewnienie efektywnego inwestowania czasowo wolnych środków w celu uzyskania maksymalnego zysku;

Określenie sposobów realizacji skutecznej strategii finansowej i strategicznego wykorzystania możliwości finansowych, nowych rodzajów produktów i kompleksowego przeszkolenia kadr do pracy w gospodarce rynkowej, ich struktury organizacyjnej i wyposażenia technicznego;

Badanie finansowych poglądów strategicznych potencjalnych konkurentów, ich możliwości ekonomicznych i finansowych;

Opracowanie i wdrożenie środków zapewniających stabilność finansową;

Opracowanie sposobów przygotowania wyjścia z sytuacji kryzysowej, metod zarządzania personelem w warunkach niestabilnej lub kryzysowej kondycji finansowej oraz koordynacja wysiłków całego zespołu w celu jej przezwyciężenia.

Opracowując strategię finansową należy zwrócić szczególną uwagę na kompletność identyfikacji dochodów pieniężnych, mobilizację zasobów wewnętrznych, minimalizację kosztów produkcji, właściwą dystrybucję i wykorzystanie zysków, określenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy, racjonalne wykorzystanie kapitału. Rozwój strategii finansowej korporacji obejmuje podejmowanie decyzji dotyczących polityki księgowej, podatkowej, kredytowej, amortyzacyjnej, cenowej i dywidendowej; zarządzanie kapitałem obrotowym i zobowiązaniami, kosztami operacyjnymi, sprzedażą produktów i zyskiem. Strategia finansowa jest opracowywana z uwzględnieniem ryzyka braku płatności, gwałtownych wzrostów inflacji i innych okoliczności siły wyższej. Ważną częścią strategii finansowej jest wypracowanie wewnętrznych standardów, które określają np. kierunek podziału zysku.

Schemat opracowania strategii finansowej przedstawiono na ryc. 6.1.

Opracowanie strategii finansowej opiera się na danych z analizy finansowej i zidentyfikowanych punktach krytycznych w sytuacji finansowej, prognozach długo-, średnio- i krótkoterminowych opracowanych na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego, które wskazują możliwe kierunki rozwój finansów korporacji w przyszłości; wybrane główne kryteria poprawy kondycji finansowej. Propozycje kształtowania strategii finansowej korporacji opracowywane są dla obiektów i elementów strategii finansowej w kilku wersjach z obowiązkową oceną ilościową propozycji oraz oceną ich wpływu na strukturę bilansu (budowa prognozy bilansu i raport wyników).

Ryż. 6.1. Schemat opracowania strategii finansowej

Przedmioty strategii finansowej:

Dochody i wpływy środków;

Wydatki i potrącenia środków;

Związek z budżetem;

relacje kredytowe.

Elementy strategii finansowej:

optymalizacja kapitału trwałego i obrotowego;

Optymalizacja dystrybucji zysków;

Optymalizacja polityki podatkowej;

Optymalizacja polityki papierów wartościowych korporacji;

Optymalizacja zagranicznej działalności gospodarczej korporacji;

Optymalizacja płatności bezgotówkowych;

Optymalizacja polityki cenowej korporacji.

W zależności od uwarunkowań zewnętrznych, realizacji takiej lub innej wersji ogólnej strategii finansowej, opracowywana jest operacyjna strategia finansowa uwzględniająca wskaźniki finansowe osiągnięte w poprzednim kwartale. Operacyjna strategia finansowa to strategia bieżącego manewrowania środkami finansowymi (strategia kontrolowania wydatków i mobilizowania rezerw wewnętrznych). Operacyjna strategia finansowa opracowywana jest w ramach ogólnej strategii finansowej, uszczegóławiając ją na określony czas. W razie potrzeby można opracować strategię realizacji celów prywatnych zarówno na rok, jak i kwartał.

Metodologia oceny polityki finansowej :

1. Wyszukiwać(metody przesłuchiwania i przeprowadzania wywiadów z personelem, rozmowy z kierownictwem, gromadzenie i analiza dokumentacji itp.):

Cele i strategie finansowe korporacji, programy rozwoju finansowego;

Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki funkcjonowania.

2. Analiza:

Dokumentacja organizacyjno-administracyjna korporacji regulująca działalność księgową i finansową (regulaminy, instrukcje, rozkazy itp.);

Formy rachunkowości i sprawozdawczości finansowej i zarządczej (raporty księgowe, budżety, kalendarze płatności, biznesplany, raporty o strukturze kosztów, raporty wielkości sprzedaży, raporty o stanie zapasów, salda kapitału obrotowego, zestawienia - dekodowanie zadłużenia dłużników i wierzyciele itp.);

Umowy kredytowe, umowy, wnioski kredytowe, listy gwarancyjne, świadectwa zastawu, rejestry wspólników, dokumenty wystawiania, faktury, dokumenty płatnicze i inne dokumenty regulujące stosunki finansowe pomiędzy korporacją a innymi osobami prawnymi (indywidualnymi).

3. Procedura kontroli polityki finansowej korporacje obejmują szereg obszarów opisanych poniżej.

3.1. Wyniki finansowe działalność korporacji, stan majątkowy i kondycję finansową, działalność gospodarczą i efektywność działania.

3.1.1. Krótki przegląd finansowy obejmuje analizę i ocenę następujących ogólnych wskaźników finansowych:

Techniczny i organizacyjny poziom funkcjonowania korporacji;

Wskaźniki efektywności wykorzystania zasobów produkcyjnych;

Wyniki działalności podstawowej i finansowej;

Rentowność produktu; obrót i zwrot z kapitału; kondycja finansowa i wypłacalność korporacji.

3.1.2. Oprócz tych procedur konieczna jest ocena perspektyw finansowych i ekonomicznych rozwoju korporacji (w tym prawdopodobieństwa wystąpienia problemów związanych z jej kondycją finansową w przyszłości).

3.2. Zarządzanie strukturą kapitałową korporacji.

3.2.1. Analizuj i oceniaj:

Stosunek kapitału obcego i własnego, poziom dźwigni finansowej, zależność poziomu lewarowania od struktury finansowania, wielkości i struktury pożyczanych źródeł;

Struktura finansowania dłużnego (krótkoterminowe, długoterminowe);

Efektywność wykorzystania kapitału własnego i obcego;

Racjonalność procedur i optymalność warunków finansowania kredytów (formy umów, zapewnienie ich realizacji, koszt i stopień ryzyka pożyczanych źródeł itp.).

3.3. Polityka pozyskiwania nowych środków finansowych.

3.3.1. Analizuj i oceniaj metody stosowane do planowania potrzeb finansowych.

3.3.3. Poznaj warunki finansowania pożyczki, kontroluj terminowość spłaty zadłużenia.

3.4. Zarządzanie kapitałem zainwestowanym w środki trwałe.

3.4.1. Analizować i oceniać źródła, rozmiary, dynamikę i strukturę inwestycji kapitałowych korporacji w środki trwałe, ich zgodność z głównymi cechami funkcjonalnymi działalności produkcyjnej.

3.4.2. Przegląd i ocena metod stosowanych do oceny alternatyw finansowania przejęcia sprzęt produkcyjny(leasing, nabycie nieruchomości).

3.4.3. Oceń efektywność wykorzystania środków trwałych pod kątem produktywności kapitału, kapitałochłonności, opłacalności, relatywnych oszczędności środków trwałych w wyniku wzrostu produktywności kapitału oraz wydłużenia żywotności narzędzi pracy.

3.5. Zarządzanie kapitałem obrotowym.

3.5.1. Oceń efektywność wykorzystania kapitału obrotowego pod względem obrotów, zużycia materiałów, obniżenia kosztów zasobów do produkcji.

3.5.2. Analizuj i oceniaj:

Skład i struktura źródeł tworzenia kapitału obrotowego;

Metody stosowane do obliczania zapotrzebowania na kapitał obrotowy, wystarczalności kapitału obrotowego do normalnego przebiegu procesu produkcyjnego;

Stopień zgodności z ustalonymi standardami kapitału obrotowego;

Współczynnik udziału aktywa obrotowe różne stopnie ryzyka;

Działania mające na celu przyspieszenie obrotu kapitałem obrotowym.

3.6. Zarządzanie ryzykiem finansowym.

3.6.1. Analizuj i oceniaj mechanizmy minimalizacji ryzyka finansowego.

3.7. Systemy budżetowania i planowania biznesowego.

3.7.1. Analizuj i oceniaj:

aktualność przyjętych strategii budżetowania (budżetowanie dodatkowe, budżetowanie zerowe itp.), metody budżetowania lub szacunki;

Parametry czasowe (rok, kwartał, miesiąc itp.) i przestrzenne (relacje między departamentami) budżetów;

Kolejność ich ustawiania zgodnie z procesami biznesowymi organizacji;

Szeroki zakres zastosowania (w podziale na obszary działalności, działy, centra odpowiedzialności itp.), struktura, poziom szczegółowości i wzajemne powiązanie różnych budżetów (szacunków);

Procedury tworzenia (w tym harmonizacja wskaźników, zatwierdzanie i kontrola) budżetów i biznesplanów, odpowiedzialność za ich tworzenie i wykonanie;

Procedury monitorowania prawidłowości wypełniania formularzy budżetowych, zgodności wartości wskaźników budżetowych z przyjętymi planowanymi limitami (normami), wykonania przepisów budżetowych, w szczególności pod kątem skuteczności kontroli, analizy odchyleń i ustalania ich przyczyny;

Działania podejmowane w związku z odchyleniami w budżetach, w szczególności w zakresie racjonalności, skuteczności działań, terminowości w dostarczaniu informacji o odchyleniach (wykonaniu budżetu) kierownictwu korporacji, korekt budżetowych;

Rzeczywiste wdrożenie procedur (planowanie, monitorowanie, raportowanie, kontrola) budżetowania (lub przepisów budżetowych) i planowania biznesowego, kolejność odpowiedzialności według poziomów zarządzania (odpowiedzialność jest najbardziej optymalnie rozłożona przy zastosowaniu szybko dostosowanych lub elastycznych szacunków).

W takim przypadku warto zwrócić szczególną uwagę na analizę i ocenę systemu zarządzania przepływami pieniężnymi.

3.7.2. Zainstalować:

Czy systemy budżetowania i planowania biznesowego zapewniają lepszą koordynację działań, zwiększają możliwości zarządzania i adaptacji korporacji do zmian w środowisku wewnętrznym (struktura organizacyjna, zasoby, potencjał itp.) i zewnętrznym (warunki rynkowe):

Czy stwarzają optymalne warunki do organizacji i kontroli zrównoważonego przepływu (wpływów i wydatków) środków;

Czy przestrzegają zasady kompleksowego planowania finansowego;

Czy ograniczają możliwość nadużyć (np. zmowy pracowników działu sprzedaży z nabywcami produktów itp.) oraz błędów kierownictwa;

Czy wykazują one powiązanie różnych aspektów działalności finansowej i gospodarczej, czy tworzą jedną wizję pracy i pojawiających się problemów wszystkich odpowiedzialnych pracowników;

Czy zapewniają bardziej odpowiedzialne podejście specjalistów do podejmowania decyzji, lepszą motywację do ich działań i ich oceny.

3.7.3. Jeśli to konieczne, oceń wiarygodność niezależnych konsultantów finansowych zatrudnionych przez korporację w celu opracowania części biznesplanu (przede wszystkim finansowych).

3.8. System płatności bezgotówkowych.

3.8.1. Analizuj i oceniaj system płatności bezgotówkowych stosowany w korporacji, a mianowicie:

Struktura różnych form rozliczeń z umów, w tym przedpłata itp., warunki płatności – akcept, akredytywa itp., stosowane środki płatnicze – bez użycia środków płatniczych (tj. rozliczenia z żądaniami, zamówieniami itp. ) i za ich pomocą (rachunki itp.);

Poziom realizacji przez korporację jej zobowiązań płatniczych, poziom realizacji zobowiązań płatniczych wobec korporacji;

Stosowane metody zabezpieczania zobowiązań płatniczych (zabezpieczenia, gwarancje itp.);

Terminowość i prawidłowe wykonanie dokumentacji rozliczeniowej i płatniczej, terminowość rozpatrywania przyczyn odmowy wywiązania się kontrahentów ze zobowiązań płatniczych, skuteczność dochodzenia roszczeń.

3.8.2. Analizuj i oceniaj strukturę należności:

Według dojrzałości;

Według rodzajów dłużników (kupujący, pożyczkobiorcy itp.);

Według udziału poszczególnych dużych dłużników (przyjmuje się, że dłużnicy są uszeregowani według ich znaczenia lub kwoty zadłużenia);

Według poziomów zadłużenia (do przedsiębiorstwa, jego jednostek strukturalnych itp.);

Według jakości (prawdopodobieństwo płatności na czas itp.).

3.8.3. Analizuj i oceniaj strukturę zobowiązań:

Według dojrzałości;

Według udziału poszczególnych dużych wierzycieli;

Według rodzajów wierzycieli (zobowiązania wobec budżetu należy rozpatrywać według ich struktury);

Według jakości.

3.8.4. Ustalenie i ocena przyczyn nieprzestrzegania dyscypliny płatniczej zarówno przez korporację, jak i jej kontrahentów, możliwe opcje jej normalizacji (monitorowanie kondycji finansowej kontrahentów, działania windykacyjne przeterminowanych należności, wzajemne uzgadnianie długów, monitorowanie terminowości spłaty zadłużenia , rozkład płatności ale priorytet itp.), optymalizacja rozliczeń (ranking kontrahentów według kategorii ryzyka oraz bardziej przemyślana polityka dotycząca zawierania umów, harmonogramowania płatności, faktoringu, zakupu na raty, leasingu itp.).

3.8.5. Przeanalizuj i oceń możliwości:

Spłata zadłużenia korporacji do budżetu i funduszy pozabudżetowych (oddziały, filie i filie, rachunki w bankach zagranicznych itp.);

Przeprowadzanie restrukturyzacji zadłużenia z tytułu wpłat do budżetu;

Likwidacja zaległości płacowych (jeśli występują);

Ograniczenie niepieniężnych form płatności.

Wdrażanie koncepcji zarządzania zorientowanego na wartość wiąże się z ciągłym poszukiwaniem innowacyjnych możliwości oraz wyznaczaniem optymalnej trajektorii rozwoju innowacyjnego biznesu, co zapewnia kształtowanie i rozwój przewag konkurencyjnych firmy. Źródłami przewagi konkurencyjnej są:

• 1) konkurencyjność produktu (jakość, cena, obsługa, obecność marki, zróżnicowanie produktu);
• 2) skuteczny system dystrybucji produktów i promocji sprzedaży;
• 3) bariery wejścia chroniące pozycję firmy na rynku, w tym bariery prawne w postaci zezwoleń, licencji;
• 4) korzyści w kosztach bieżących i kapitałowych, w tym pozytywny efekt skali, pozwalający na osiągnięcie minimalnego poziomu średnich kosztów produkcji;
• 5) efektywny model biznesowy, zalety w jakości zarządzania.

Kluczowe znaczenie ma wypracowanie hierarchii strategii biznesowych ukierunkowanych na tworzenie wartości, wśród których szczególne miejsce zajmuje strategia finansowa i polityka finansowa przedsiębiorstw.

W trzypoziomowej hierarchii strategii biznesowych (rys. 1.2) najwyższy poziom to strategia korporacyjna, środkowy poziom to strategie biznesowe (strategie biznesowe) korporacji, a trzeci poziom to strategie funkcjonalne. Strategia korporacyjna, czyli strategia skoncentrowanego, zintegrowanego, zdywersyfikowanego wzrostu lub strategia redukcji, określa strategie biznesowe dla każdej jednostki biznesowej.

Skoncentrowana strategia wzrostu obejmuje rozwój biznesu poprzez produkcję określonych rodzajów produktów poprzez doskonalenie i rozwój zarówno produktów, jak i procesu produkcyjnego, a także kompleksu marketingowego. Zintegrowana strategia rozwoju polega na zapewnieniu rozwoju biznesu poprzez integrację pionową, tj. integracja z dostawcami i dystrybutorami oraz integracja pozioma, tj. integracja z konkurencją. Strategia zdywersyfikowanego rozwoju ma na celu przejmowanie spółek niezwiązanych z prowadzoną działalnością i przekształcenie przedsiębiorstwa w holding, który tworzy zespół przedsiębiorstw prowadzących różnorodną działalność.

Ryż. 1.2.

Strategie biznesowe, tj. strategie drugiego poziomu określają, który biznes należy zaniechać, który biznes powinien być kontynuowany i rozwijany, a do jakiego biznesu należy przenieść. Strategie te określane są za pomocą Macierzy Portfela McKinsey-GE opartej na ocenie atrakcyjności segmentu rynku, w którym działa jednostka biznesowa korporacji oraz jej konkurencyjne pozycje na tym segmencie. Strategia biznesowa jednostki może być ukierunkowana na jej intensywny rozwój, z zastrzeżeniem wysokiej atrakcyjności segmentu i stabilności pozycji konkurencyjnej jednostki biznesowej (intensywna strategia inwestycyjna); utrzymanie działalności o przeciętnej charakterystyce segmentu rynku i jednostki biznesowej (selektywna strategia inwestycyjna); ograniczenie działalności i likwidacja jednostki biznesowej przy niskich wycenach (strategia wycofania kapitału).

Strategie funkcjonalne - strategie trzeciego poziomu w hierarchii strategii - zapewniają kluczowe funkcje biznesowe, w szczególności marketing, produkcję, finanse, zarządzanie personelem, badania i rozwój. W kompozycji strategii funkcjonalnych szczególne miejsce zajmują strategie rynkowe i finansowe. Strategia rynkowa, która według M. Portera może być trzech typów, a mianowicie strategia przywództwa w redukcji kosztów, strategia różnicowania oraz strategia koncentracji, zapewnia osiągnięcie i utrzymanie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa aw konsekwencji jego długoterminową konkurencyjność i zdolność do tworzenia wartości. Strategia przywództwa kosztowego, która zapewnia konkurencyjne przewagi biznesowe z wydajnością operacyjną i niskimi cenami, może również prowadzić do utraty klientów z powodu niemożności terminowego wyłapania zmian w preferencjach i zmiany asortymentu produktów. Strategia różniczkowania, przy założeniu, że przewaga konkurencyjna wysokiej jakości, zróżnicowany produkt, wiąże się z ryzykiem związanym z ewentualnymi wysokimi kosztami jego wytworzenia oraz niemożnością zapewnienia konkurencyjnego poziomu cen. Strategia koncentracji zapewniająca przewagę konkurencyjną biznesowi poprzez zaspokojenie potrzeb strategicznej grupy docelowej może prowadzić do strat w przypadku znacznego wzrostu cen związanego z realizacją tej strategii, jak również w przypadku obniżenia różnic w potrzebach segmentu docelowego i rynku jako całości.

Zasadnicze znaczenie w opracowywaniu strategii rynkowej w nowoczesne warunki jest to, że biznes, który odnosi sukcesy na dłuższą metę, to biznes, który nie jest nastawiony na krótkoterminowy zysk, ale jest „zbudowany na głębokim zrozumieniu mechanizmów konkurencji i tworzenia wartości”, biznes, który tworzy „wartość ekonomiczną, zaspokaja interesy społeczeństwa i koncentruje się na wspólnych wartościach, przemyślejąc swoje produkty i rynki ze społecznego punktu widzenia, na nowo definiując efektywność łańcucha wartości” .

Szczególna rola strategii finansowej, strategii zintegrowanego zarządzania aktywami i pasywami korporacji, która jest realizowana poprzez politykę finansową korporacji, wynika z faktu, że stanowi ona centralne ogniwo w hierarchii strategii, łączące korporacyjne, biznesowe strategii, strategii funkcjonalnych oraz zapewnia środki finansowe dla całej hierarchii strategii. Ponadto modelowanie finansowe parametrów działalności korporacji umożliwia uzasadnienie trajektorii rozwoju biznesu zapewniającej maksymalizację jego wartości oraz ocenę jego efektywności. W ramach strategii finansowej opracowywana jest strategia inwestycyjna, która polega na wyborze i realizacji projektów inwestycyjnych w celu zwiększenia wartości przedsiębiorstwa. Strategia inwestycyjna powinna być spójna ze strategią firmy, jak również ze strategiami biznesowymi jednostek biznesowych. Strategia inwestycyjna ma decydujące znaczenie dla tworzenia wartości biznesowej, ponieważ to ona zapewnia tworzenie, rozwój i utrzymanie przewag konkurencyjnych korporacji w długim okresie.

Pomyślny rozwój korporacji wymaga ciągłego poszukiwania innowacyjnych możliwości. Jednocześnie foresight jest narzędziem do identyfikacji strategicznych innowacji, a benchmarking jest narzędziem do wyszukiwania reaktywnych, usprawniających innowacje.

Foresight w nowoczesnych warunkach traktowany jest jako system metod eksperckiej oceny perspektyw i koordynacji priorytetów rozwoju innowacji, identyfikujący przełomy technologiczne, które mogą mieć maksymalny wpływ na rozwój korporacji w średnim i długim okresie; jako skuteczne narzędzie ustalania priorytetów i mobilizowania dużej liczby uczestników do osiągnięcia jakościowo nowych wyników; jako narzędzie redukcji ryzyk strategicznych, którego celem jest identyfikacja najbardziej obiecujących obszarów rozwoju biznesu w oparciu o ocenę produktu pod kątem jego innowacyjnego i rynkowego potencjału.

Algorytm wykorzystania tego narzędzia polega na powszechnym stosowaniu obliczeń predykcyjnych opartych na modelach finansowych, wyznaczaniu celów i określaniu sposobów ich osiągnięcia (rys. 1.3). W pierwszym etapie tworzona jest pula ekspertów – specjalistów korporacji z zakresu marketingu, produkcji, kadr, finansów, a także ekspertów zewnętrznych. Na tym etapie następuje poszukiwanie i identyfikacja możliwych innowacji strategicznych, w tym produktowych, procesowych, marketingowych i organizacyjnych. Ponadto, biorąc pod uwagę innowacje produktowe, identyfikację i weryfikację obiecujących grup produktów (klastrów), ustalenie właściwości konsumenckich produktów, opis przewagi konkurencyjnej produktów w porównaniu z analogami i na tej podstawie określenie jej prowadzone są badania nad możliwościami rynkowymi i determinantami popytu. W efekcie oceniane są perspektywy rynkowe grup produktowych i potencjalny popyt, określane są szanse na innowacje marketingowe oraz formowany jest marketing mix. Z drugiej strony oceniany jest stopień rozwoju produktu, identyfikowane są szanse na innowacje procesowe oraz określany jest potencjał innowacyjny produktów, który może znacząco zwiększyć efektywność produkcji.

Ryż. 1.3.

Szacunki te pozwalają na przewidywanie wielkości produkcji i sprzedaży produktów w oparciu o obiektywne metody, w szczególności badania rynku, analizę szeregów czasowych, Analiza statystyczna popyt, metody subiektywne, takie jak metoda Delphi, metody oparte na oczekiwaniach konsumentów, opinie sprzedawców, opinia zbiorowa kluczowych menedżerów. Ponadto na podstawie zidentyfikowanych trendów w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym korporacji prognozowane są parametry jej działalności operacyjnej, finansowej i inwestycyjnej z uwzględnieniem innowacji organizacyjnych. Ostatnim etapem jest wyliczenie wartości biznesu, wyznaczenie wartości kapitału intelektualnego, wyliczenie wartości najważniejszych wskaźników ekonomicznych (kluczowych wskaźników efektywności), a także wykonanie kalkulacji scenariuszowych wielowymiarowych , na podstawie którego wyznaczana jest optymalna trajektoria rozwoju biznesu.

Opracowanie strategii rozwoju biznesu wiąże się z wykorzystaniem nie tylko innowacji strategicznych, w ramach których następuje radykalna aktualizacja technologii, infrastruktury, polityk, Stosunki społeczne w biznesie, ale także reaktywne innowacje doskonalące identyfikowane poprzez benchmarking. Obecnie benchmarking, którego istotą jest wykorzystanie najlepszych doświadczeń zdobytych przez firmy z branży, kraju i świata, zyskuje status globalny i jest uważany za narzędzie międzynarodowej wymiany informacji biznesowych. Benchmarking pełni rolę narzędzia strategii imitacyjnej, która jest alternatywą dla strategicznej strategii innowacji. Symulatory aktywnie poszukują obiecujących pomysłów, nie ograniczających się do branży czy kraju, nie tylko kopiują, ale szukają lepszego i tańszego rozwiązania. Jednocześnie koszt imitacji jest średnio o jedną trzecią niższy niż koszt innowacji. Sztuka benchmarkingu, czyli benchmarking, pozwala odkryć, co inni robią lepiej, oraz poprzez studiowanie, ulepszanie i stosowanie zapożyczonych pomysłów. Benchmarking pozwala stosunkowo szybko i przy minimalnych kosztach usprawnić biznes poprzez wprowadzanie udoskonalających innowacji i zwiększanie jego wartości. Dane z różnych badań zagranicznych wskazują, że od 60 do 90% firm zachodnich jest zaangażowanych w proces benchmarkingu.

Benchmarking jako metoda obiektywnego systematycznego porównywania działań firmy z pracą najlepszych (referencyjnych) firm służy nie tylko do poszukiwania i wdrażania innowacji produktowych i procesowych, ale służy również jako skuteczne narzędzie zarządzania mające na celu wprowadzenie marketingowe i organizacyjne. innowacje w działalność korporacji, tj. zaawansowane technologie zarządzania. W trakcie tego rodzaju benchmarkingu konieczne jest zidentyfikowanie głównych czynników nieefektywności przedsiębiorstwa, które negatywnie wpływają na proces tworzenia wartości; opracować strategię mającą na celu wyeliminowanie tych czynników, a następnie zorganizować odpowiednie działania usprawniające działalność firmy. Zatem celem benchmarkingu jest doskonalenie biznesu i wzrost jego wartości poprzez wprowadzanie udoskonalających innowacji.

W pierwszym etapie wdrażania koncepcji benchmarkingu identyfikowana jest firma benchmarkingowa, która odnosi największe sukcesy w branży pod względem tworzenia wartości oraz oceniane są mocne i słabe strony badanej firmy w łańcuchu wartości. W tym celu stosuje się system wskaźników referencyjnych, w szczególności dla działań rynkowych - jest to rentowność sprzedaży i tempo wzrostu przychodów; dla działalności operacyjnej – zasobochłonność produktów i wskaźnik rotacji majątku; dla działalności finansowej - koszt źródeł zainwestowanego kapitału i jego struktura; dla działalności inwestycyjnej - wielkość, kierunki i struktura inwestycji. Ponadto najważniejszym obszarem porównań referencyjnych jest charakterystyka produktu, marketing mix, a także parametry technologiczne produkcji.

Ponadto wyznaczane są standardy efektywności dla kluczowych aspektów działalności korporacji, identyfikowane są możliwości wdrożenia innowacji produktowych, procesowych, marketingowych, organizacyjnych i finansowych oraz wyznaczane są obszary doskonalenia działalności korporacji. Na ostatnim etapie opracowywane i oceniane są strategiczne i taktyczne decyzje mające na celu wzrost wartości korporacji.

Zwrócić