Sprzedaż. Dla sprzedawcy detalicznego zarządzanie zapasami polega zasadniczo na kupowaniu i sprzedawaniu. Sprzedawca detaliczny kupuje szeroką gamę produktów i podejmuje znaczne ryzyko sprzedaży. Ze względu na wysokie koszty powierzchni handlowej najważniejsza dla detalistów jest rotacja zapasów.
Wskaźnik zapasów nazywa się szacowaną minimalną liczbą elementów pracy, które muszą znajdować się w przedsiębiorstwach produkcyjnych lub handlowych, aby zapewnić nieprzerwaną dostawę produktów lub sprzedaż towarów.
Hurt. Hurtownicy mają węższy zakres ryzyka niż detaliści, ale ich ryzyko jest głębsze i trwalsze. Hurtownicy kupują duże ilości towarów od producentów i sprzedają je detalistom w niewielkich ilościach. Rolą ekonomiczną hurtowni jest dostarczanie detalistom dopasowanego asortymentu produktów różnych producentów i w niewielkich ilościach. Jeśli produkty są sezonowe, hurtownik musi gromadzić zapasy na długo przed ich sprzedażą, co zwiększa głębokość i czas trwania ryzyka. Jednym z głównych zagrożeń dla handlu hurtowego jest. rozszerzenie asortymentu do skali typowej dla handlu detalicznego, przy czym głębokość i czas trwania ryzyka nie maleją.
Rodzaje zapasów:
1. W miejscu produktów w kanale logistycznym
Zapasy produkcyjne - zapasy przeznaczone na zużycie produkcyjne
Zapasy produkcji w toku to półprodukty znajdujące się na różnych etapach procesu produkcyjnego.
Zapasy - zapasy wyrobów gotowych u producentów
Magazyn transportowy to część zapasów, która jest w trakcie dostawy od dostawcy do odbiorcy.
2. W odniesieniu do operacji logistycznych
Zapasy w dostawie Zapasy produkcyjne Zapasy sprzedaży (towarów) Zapasy ogółem Zapasy transportowe (zapasy w drodze, zapasy tranzytowe) Zapasy przeładunkowe
3. Według przeznaczenia Zapasy bieżące Zapasy ubezpieczeniowe (gwarancyjne lub buforowe) Zapasy przygotowawcze Zapasy sezonowe Zapasy promocyjne wyrobów gotowych. Zapasy spekulacyjne Zapasy przestarzałe (niepłynne)
4. W odniesieniu do systemu logistycznego lub pośredników logistycznych Zapasy dostawców Zapasy konsumenckie Zapasy dealerskie.
1. Jeżeli koszty zarządzania zapasami są znaczne i można je obliczyć, należy zastosować system o stałej wielkości zamówienia;
2. Jeżeli koszty zarządzania zapasami są nieznaczne, preferowany jest system o stałym poziomie zapasów;
3. Przy zamawianiu towaru dostawca nakłada ograniczenia na minimalną wielkość partii. W takim przypadku pożądane jest użycie systemu o stałej wielkości zamówienia, ponieważ łatwiej jest jednorazowo dostosować stałą wielkość partii niż stale dostosowywać jej zmienne zamówienie;
4. Jeśli jednak nałożone są ograniczenia na ładowność pojazdów, bardziej preferowany jest system ze stałym poziomem zapasów;
5. System ze stałym stanem magazynowym jest bardziej preferowany w przypadku, gdy dostawa towaru następuje na czas;
6. System stacjonarny i system dwupoziomowy są często wybierane, gdy konieczne jest szybkie reagowanie na zmiany w sprzedaży.
4. Charakterystyka porównawcza modeli zarządzania zapasami. Zalety i wady modeli podstawowych i dodatkowych.
Model zarządzania zapasami powinien odpowiedzieć na dwa pytania: ile zamawiać i kiedy zamawiać.
Główne cechy klasyfikacji modeli zarządzania zapasami to: popyt (zużycie), parametry uzupełnienia, koszty związane z tworzeniem i utrzymaniem zapasów, ograniczenia oraz strategia zarządzania. Zgodnie z zaproponowaną klasyfikacją istnieją modele deterministyczne i stochastyczne (probabilistyczne) gospodarki zapasami, w zależności od wpływu czynników losowych na parametry układu sterowania. Jeśli co najmniej jeden parametr to zmienna losowa(proces), model będzie stochastyczny, w przeciwnym razie będzie deterministyczny.
Najtrudniejszy z matematycznego punktu widzenia jest model, w którym popyt opisuje się za pomocą probabilistycznych rozkładów niestacjonarnych. Zaletą tego modelu jest jak najdokładniejsze odzwierciedlenie charakteru zapotrzebowania.
Najprostszym modelem zarządzania zapasami jest statyczny model jednego produktu. W nim przyjmuje się, że popyt jest stały w czasie, a uzupełnianie zapasów - natychmiastowe. W modelu tym zakłada się, że nie ma deficytu, a zatem uwzględnia się tylko stan bieżący, którego poziom waha się od maksimum, równego wielkości partii w momencie jego odbioru, do minimum równego do zera.
W klasycznym modelu optymalnej wielkości partii dostaw nie przewiduje się niedoboru produktów potrzebnych do produkcji. Jednak w niektórych przypadkach, gdy straty spowodowane niedoborem są porównywalne z kosztami utrzymywania nadwyżek zapasów, dopuszczalny jest deficyt. Jeśli jest dostępny, model optymalnej wielkości partii wymaga uwzględnienia pewnych cech metodologicznych.
5. Kolejność obiegu zapasów w magazynie. Główne podejścia do doskonalenia zarządzania zapasami w oparciu o teorię rezerw.
Skład operacji wykonywanych w magazynach przedsiębiorstw handlu hurtowego to kolejność: rozładunek transportu; przyjęcie towaru; umieszczenie do przechowywania (układanie w regałach, stosy); selekcja towarów z lokalizacji magazynowych; zbieranie i pakowanie; Ładowanie; wewnątrzmagazynowy ruch towarów.
Zgodnie z teorią zarządzania zapasami, tworzenie zapasów jest prawie zawsze nieuniknione, a ich przechowywanie wiąże się z ograniczeniami narzuconymi przez politykę firmy nastawioną na osiąganie zysku. Zapasy są tworzone w celu zaspokojenia popytu. Ze wszystkich możliwych rozwiązań tego problemu najbardziej akceptowalne jest tworzenie zapasów. Podobnie polityka zarządzania zapasami powinna być najlepszą alternatywą ze wszystkich możliwych linii postępowania. Obecność alternatywnych linii zachowań powoduje, że administracja przedsiębiorstwa jest zobowiązana do podejmowania decyzji. W konsekwencji zadania związane z zarządzaniem zapasami są zadaniami decyzyjnymi. Stwierdzono zbiór reguł decyzyjnych spełniających funkcję celu (takich jak np. minimalizacja kosztów) z zastrzeżeniem pewnych ograniczeń narzuconych przez politykę firmy, dostępność lokalu, kapitału, pracy itp. jako kryteria optymalizacji zwykle wybiera się również: minimalną wartość całkowitych kosztów, minimalną ilość zapasów, maksymalne prawdopodobieństwo pracy bez deficytu, maksymalną rentowność, maksymalną rotację kapitału obrotowego.
6. Wykorzystanie pojęcia logistyki w zarządzaniu pracą magazynów różnych klas. Główne wskaźniki efektywności magazynu.
Koncepcja logistyki wymaga zintegrowanego podejścia do zarządzania systemem kanałów dystrybucji, za pośrednictwem których towary są dostarczane do magazynu przedsiębiorstwa, ich przetwarzania wewnętrznego i sprzedaży konsumentowi. Proces logistyczny to pewna sekwencja podstawowych operacji logistycznych oraz zestaw działań zapewniających ich realizację w celu efektywnego współdziałania między elementami i optymalizacji systemu logistycznego jako całości. Proces logistyczny w magazynie można postrzegać jako zarządzanie operacjami logistycznymi związanymi z obsługą ładunków (zarządzanie operacyjne) oraz koordynację usług z tym związanych w taki czy inny sposób, zapewniających efektywne funkcjonowanie magazynu.
Rozległość procesu logistycznego wynika przede wszystkim z koordynacji dostaw towarów, zarządzania ich zapasami oraz zapewnienia sprzedaży. Jednocześnie należy zachować kolejność w czasie całego cyklu przeładunków, aby w wyznaczonym czasie zaspokoić potrzeby kupującego z niezbędnym asortymentem w wymaganej ilości.
^ Wskaźniki wydajności magazynu:
1. Efektywność wykorzystania powierzchni magazynowej: Intensywność frachtu, Pojemność
2. Intensywność pracy magazynu: Obrót magazynu, Obrót ładunku w magazynie, Nierówny wskaźnik obciążenia, Wskaźnik rotacji magazynu, Tono-dnia składowania ładunku, Średni czas obsługi zamówienia
3.Bezpieczeństwo towarów przetwarzanych w magazynie: Liczba przypadków ubytków (braków) w określonych odstępach czasu, Liczba ubytków (braków) na dobę w stosunku do całkowitego wolumenu składowania towarów na dobę, Liczba zwrotów produkty niskiej jakości, wady powstałe z winy pracowników magazynu (np. przekroczenie terminu przydatności do spożycia, uszkodzenia przy składowaniu w pojemnikach, niewłaściwe warunki przechowywania)
4. Wskaźniki ekonomiczne charakteryzujące efektywność pracy: Koszty magazynowe, Koszt magazynowania, Wydajność pracy pracowników, Przychody magazynowe (szacowane tylko w przypadku komercyjnego wykorzystania obiektów magazynowych)
7. Przyczyny korzystania z magazynów w zakresie obrotu towarowego. Metody określania lokalizacji magazynów na obsługiwanym terenie.
Magazyny to jeden z najważniejszych elementów systemów logistycznych. Potrzeba specjalnie wyposażonych miejsc do przechowywania zapasów istnieje na wszystkich etapach ruchu przepływu materiałów. Są niezbędne do: ♦ czasowego lokowania i przechowywania zapasów, przekształcania przepływów materiałowych, świadczenia usług logistycznych w systemie usług, pełnią również następujące funkcje: zapewniają koncentrację towarów, uzupełniają ją w wymaganym asortymencie, organizują dostawy towarów w małych partiach, podobnie jak w przedsiębiorstwach-konsumentów, a także do magazynów innych hurtowych firm pośredniczących, prowadzą składowanie przesyłek rezerwowych.
Głównym celem magazynu jest koncentracja zapasów, przechowywanie ich oraz zapewnienie nieprzerwanej i rytmicznej dostawy konsumentów.
Zadanie rozmieszczenia magazynów można sformułować jako poszukiwanie optymalnego rozwiązania lub jako poszukiwanie rozwiązania bliskiego optymalnemu. Nauka i praktyka wypracowały metody rozwiązywania problemów obu typów.
1. Metoda brute force. Problem wyboru optymalnej lokalizacji dla magazynu rozwiązuje się poprzez wyczerpujące wyszukiwanie i ocenę wszystkich możliwych opcji lokalizacji centrów dystrybucyjnych za pomocą matematycznych metod programowania. Jednak ta metoda jest dość czasochłonna, a liczba zmiennych rośnie wykładniczo wraz ze wzrostem skali sieci.
2. Metody heurystyczne. Metody suboptymalne lub zbliżone do optymalnych są mniej pracochłonne. Należą do nich metody heurystyczne. Opierają się na ludzkim doświadczeniu i intuicji. Metoda opiera się na wstępnym odrzuceniu dużej liczby oczywiście niedopuszczalnych opcji. Doświadczony specjalista-ekspert analizuje sieć transportową regionu, a nieodpowiednie opcje są wykluczone z cesji. W przypadku pozostałych kontrowersyjnych opcji obliczenia są przeprowadzane w całości.
3. Metoda wyznaczania środka ciężkości układu dystrybucyjnego. Metoda ta polega na przeliczeniu środka ciężkości magazynu do określonych odbiorców, czyli magazyn dystrybucyjny będzie zlokalizowany w pewnym punkcie - bliżej dużych odbiorców.
Wprowadzenie3
1. Teoretyczne aspekty zarządzania zapasami. 5
1.1. Istota i rola inwentarza. 5
1.2. Metody zarządzania zapasami. 10
1.3. Prognozowanie w gospodarce magazynowej. trzynaście
2. Zarządzanie zapasami w OJSC „Crystal”. dwadzieścia
2.1. ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa20
2.2. Charakterystyka rynku sprzedaży napojów alkoholowych. 36
2.3. Analiza zarządzania zapasami w Kristall OJSC. 37
3. Rozwój systemu zarządzania zapasami w OAO „Kristall”. 44
3.1. Planowanie sprzedaży hurtowej towarów44
3.2. Analiza powiązań ekonomicznych z nabywcami towarów. 47
3.3. Analiza stosowanych w przedsiębiorstwie metod sprzedaży hurtowej towarów. 57
3.4. Środki usprawniające zarządzanie zapasami w firmie Kristall. 68
Wniosek 72
Literatura74
Wstęp
Trafność wybranego tematu polega na tym, że w przejściu do relacji rynkowych handel hurtowy musi zreorganizować swoje działania handlowe, poszerzyć zakres stosunków umownych z dostawcami i producentami towarów, zwiększyć efektywność i efektywność zapasów towarowych, stworzyć nowe struktury handlowe do badania i prognozowania popytu konsumenckiego z wykorzystaniem doświadczeń marketingu zagranicznego, a także do intensywnego angażowania się w działania reklamowe i informacyjne, do udziału w pracach giełd towarowych, w targach hurtowych, targach i wystawach -przeglądanie nowych i najlepszych produktów.
Handel hurtowy obejmuje wszelką działalność polegającą na sprzedaży towarów lub usług nabywcom w celu ich odsprzedaży lub użytku zawodowego. Hurtownicy pomagają producentom w efektywnym dostarczaniu towarów do wielu detalistów i odbiorców przemysłowych na terenie całego kraju. Hurtownicy pełnią wiele różnych funkcji, w tym sprzedaż i promocję, zaopatrzenie i asortyment, podział hurtowy, magazynowanie, transport, finansowanie, podejmowanie ryzyka, informacje rynkowe oraz usługi zarządzania i doradztwa. Wszystkie hurtownie można podzielić na cztery grupy. Kupcy hurtowi nabywają własność towarów. Można je dalej podzielić na hurtownie z pełną obsługą (hurtownie, dystrybutorzy artykułów przemysłowych) i hurtownie z ograniczoną obsługą (hurtownie sprzedające gotówkę bez dostawy towarów, hurtownie-sprzedawców, hurtownie-organizatorów, hurtownie-eksportery, rolnicze spółdzielnie produkcyjne i hurtownie- nadawców). Agenci i brokerzy nie nabywają własności produktu, ale otrzymują prowizję, aby ułatwić kupowanie i sprzedawanie. Działy hurtowe i biura producentów to oddziały firm niebędących hurtowniami, oddziały utworzone po to, by się bez nich obejść
korzystanie z usług profesjonalnych hurtowni.
Handel hurtowy jest niezależną gałęzią gospodarki. Progresywni hurtownicy nieustannie dostosowują swoje usługi do specyficznych potrzeb swoich docelowych odbiorców i szukają sposobów i środków na obniżenie kosztów prowadzenia działalności.
Celem pracy jest wypracowanie praktycznych rekomendacji usprawniających zarządzanie zapasami.
Aby osiągnąć ten cel, postawiono i rozwiązano następujące zadania: ujawniono teoretyczne aspekty zarządzania zapasami; analiza zarządzania zapasami w OAO "Kristall"; opracowano system zarządzania zapasami.
Przedmiotem pracy badawczej jest OJSC "Kristal".
Przedmiotem badań jest zarządzanie zapasami towarowymi w przedsiębiorstwie.
Podczas pisania pracy dyplomowej były badane i analizowane przepisy prawne, prace czołowych teoretyków zarządzania, a także materiały w Internecie.
Struktura i zakres prac. Praca dyplomowa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury; zawiera 9 tabel, 5 rycin. Łączna objętość pracy to 76 stron tekstu maszynowego. Lista wykorzystanej literatury obejmuje 36 tytułów.
1. Teoretyczne aspekty zarządzania zapasami
1.1. Istota i rola inwentarza
Handel to rodzaj działalności gospodarczej, której przedmiotem działania jest wymiana towarów, sprzedaż i zakup towarów, a także obsługa klienta w procesie sprzedaży towarów, ich dostarczania, przechowywania i przygotowania do sprzedaży.
Istnieją dwa główne rodzaje handlu - hurtowy i detaliczny. Podstawy takiej klasyfikacji zawarte są w normach prawa cywilnego i podatkowego.
Przedsiębiorstwa hurtowe sprzedają towary osobom prawnym i indywidualnym przedsiębiorcom, którzy kupują towary w celu dalszej odsprzedaży, a także organizacjom nabywającym towary (surowce, komponenty) do produkcji innych produktów, to znaczy towary są przekazywane do użytku w działalności gospodarczej lub do inne cele niezwiązane z użytkowaniem osobistym (rodzinnym, domowym itp.). Relację między sprzedawcą a nabywcą towaru w tym przypadku najczęściej formalizują umowy dostawy.
Zgodnie z postanowieniami klasyfikatora handel hurtowy obejmuje działalność polegającą na sprzedaży towarów detalistom, użytkownikom przemysłowym, handlowym, instytucjonalnym lub profesjonalnym lub innym hurtownikom. Handel detaliczny oznacza działalność polegającą na sprzedaży towarów do użytku osobistego lub domowego.
Najważniejszym zadaniem handlu hurtowego jest systematyczne regulowanie podaży towarów zgodnie z zapotrzebowaniem. Obiektywna zdolność do skutecznego rozwiązania tego problemu wynika z pośredniej pozycji handlu hurtowego: koncentruje się w nim znaczna część zasobów towarowych, co pozwala nie ograniczać się do operacji pasywnych, ale aktywnie wpływać na sferę produkcji, handel detaliczny a przez nią sfera konsumpcji.
Handel hurtowy, jak żadne inne ogniwo związane ze sprzedażą towarów, jest w stanie aktywnie regulować rynki regionalne i sektorowe poprzez akumulację i przepływ towarów. Ten kierunek pracy powinien zająć decydujące miejsce we wszystkich jego działaniach. Wzywa się przedsiębiorstwa hurtowe do poprawy połączeń w dystrybucji towarów, rozwoju scentralizowanej dostawy i dostaw okrężnych towarów. Obecnie, wraz z pozytywami w działalności przedsiębiorstw hurtowych, występują znaczne niedociągnięcia. Często nie są przestrzegane warunki dostawy towarów, naruszane są zobowiązania umowne w zakresie ilości, asortymentu i jakości dostarczanych towarów.
Skuteczność funkcjonowania całego narodowego kompleksu gospodarczego, równowaga rynku wewnętrznego i zaspokojenie rosnących potrzeb ludności w dużej mierze zależą od pracy handlu hurtowego. W nowych warunkach ekonomicznych sfera handlu hurtowego ulegnie znacznemu rozszerzeniu. Wzmocnienie roli relacji towar-pieniądz wiąże się nie tylko z rozwojem handlu hurtowego towarami konsumpcyjnymi, ale także z przejściem do handlu hurtowego środkami produkcji. Te dwie formy stają się najważniejszymi kanałami planowanego przepływu zasobów materiałowych, technicznych i towarowych.
Głównym wskaźnikiem działalności gospodarczej przedsiębiorstw i organizacji handlu hurtowego jest obrót hurtowy. Reprezentuje sprzedaż towarów konsumpcyjnych i przemysłowych do późniejszej sprzedaży ludności, a także zaopatrzenie dla konsumentów spoza rynku i eksport. Obrót hurtowy odzwierciedla transfer towarów ze sfery produkcji do sfery obrotu i ich przemieszczanie w sferze obrotu. Jego wielkość, struktura, rodzaje i formy obrotu towarowego determinują inne ważne wskaźniki działalności gospodarczej.
Celem analizy obrotów jest ocena pozycji przedsiębiorstwa hurtowego na rynku i wielkości tego rodzaju działalności z pozycji uzyskania niezbędnego zysku. Najwyższym, głównym celem każdego przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest maksymalizacja zysków. Jednak przedsiębiorcy, menedżerowie i właściciele firm na pewnym etapie stawiają sobie za zadanie osiągnięcie celu pośredniego, zapewnienie pracy na progu rentowności, zmniejszenie lub zdobycie dużego udziału w rynku, zapewnienie maksymalnego wzrostu wydajności itp. Każdy z tych celów pośrednich zawsze działa jako środek do osiągnięcia celu głównego (głównego). Takie podejście jest typowe w wielu obszarach handlu, w tym hurtowego.
W procesie analizy obrotu hurtowego przedsiębiorstwa rozwiązują szereg problemów i oceniają je pod kątem realizacji założonych celów. Wiele takich zadań warto podzielić na dwie grupy:
Zadania wdrożeniowe;
Zadania związane z nabywaniem towarów i usług.
Do realizacji ciągłego procesu obrotu towarowego niezbędne są określone zapasy towarów. Zasób towarowy to suma masy towaru, która znajduje się w sferze obrotu i jest przeznaczona do sprzedaży. Zapasy pełnią określone funkcje:
Zapewnienie ciągłości rozszerzonej produkcji i obrotu, w trakcie którego są one systematycznie formowane i wydawane;
Zaspokoić efektywny popyt ludności, ponieważ są one formą podaży towarów;
Scharakteryzuj zależność pomiędzy wielkością a strukturą popytu i podaży towarów.
Konieczność tworzenia zapasów towarów konsumpcyjnych wynika z następujących powodów:
Ciągłość procesów obiegu;
Sezonowość produkcji i konsumpcji;
Nierównomierne rozmieszczenie obszarów produkcji i konsumpcji;
Nieprzewidziane wahania popytu i rytmu produkcji;
Konieczność przekształcenia asortymentu produkcyjnego w handlowy;
Konieczność tworzenia rezerw ubezpieczeniowych,
Inne powody.
Przy księgowaniu i planowaniu zapasów, bezwzględne i wskaźniki względne... Wartość bezwzględna zapasów towarów może być wyrażona w jednostkach fizycznych lub w jednostkach pieniężnych. Wartość bezwzględna zapasów nie jest stała. Zmienia się cały czas w zależności od odbioru i sprzedaży towaru. Dlatego przy analizie i planowaniu bardzo ważne jest porównywanie zapasów z obrotem. W tym celu zapasy wyrażone są w dniach. Ten wskaźnik jest względny, charakteryzuje wielkość zapasów, które znajdują się w przedsiębiorstwie handlowym w określonym dniu i pokazuje, ile dni potrwa handel zapasami.
Wielkość zapasów jest bezpośrednio związana z tempem cyrkulacji towarów. Przy stałej wielkości obrotu przyspieszenie obrotu towarowego prowadzi do spadku zapasów i odwrotnie, spowolnienie obrotu wymaga większej masy zapasów.
Przyspieszenie czasu realizacji towaru ma ogromne znaczenie: zwiększa efektywność ekonomiczną wszystkiego produkcja społeczna, wpływa na tempo odtwarzania, będąc jednocześnie ważny warunek zwiększyć rentowność działalność handlowa przedsiębiorstw.
Obrót towarów można przyspieszyć tylko poprzez poprawę całej pracy handlowej, handlowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa. Wymaga to dogłębnego zrozumienia wpływu różnych czynników na kształtowanie się zapasów.
Niektóre z tych czynników przyspieszają tempo obrotu towarami i dzięki temu obiektywnie zmniejszają wymaganą ilość zapasów, inne wręcz przeciwnie, spowalniają tempo obrotu towarami i tym samym zwiększają wielkość zapasów. Wiedząc o tym można znaleźć rezerwy na przyspieszenie obrotu zapasami firmy, obniżyć koszty tworzenia i przechowywania zapasów towarowych.
Główne czynniki, które wpływają na obrót i ilość zapasów to:
Związek między popytem a podażą towarów. W warunkach, gdy popyt ludności przewyższa podaż towarów, ich obrót gwałtownie przyspiesza, a obrót odbywa się przy mniejszych zapasach. Wraz ze wzrostem podaży towarów i nasyceniem rynku następuje nieznaczne spowolnienie tempa obrotu towarami. Badanie popytu ludności jest jednym z warunków, które przyczyniają się do normalizacji zapasów towarów;
Złożoność asortymentu towarów. Czas realizacji towarów asortymentu złożonego z reguły jest znacznie dłuższy niż czas obrotu towarów asortymentu prostego;
Organizacja i częstotliwość dostaw towarów. Im częściej towar trafia do sklepu, tym mniej zapasów towaru możesz zrealizować w planie obrotu. Z kolei częstotliwość dostaw zależy od lokalizacji przedsiębiorstw handlowych, warunków transportu, lokalizacji przedsiębiorstw produkcyjnych. Bliżej umieszczony przedsiębiorstwa przemysłowe lub składów hurtowych w rejony konsumpcji, im częściej generowana jest dostawa towarów, tym mniej czasu poświęca się na ich dostawę. Wysoka częstotliwość importu jest charakterystyczna dla towarów, które szybko się psują;
Właściwości konsumpcyjne towarów. Albo skracają, albo wydłużają czas realizacji.
Rytm odbioru towaru w kwartale i miesiącu, procedura dostawy towaru.
Na obrót towarami wpływa również bardzo wiele innych czynników: organizacja reklamy i sprzedaży towarów, warunki transportu, stan zaplecza materiałowo-technicznego, zwłaszcza opakowania towaru itp. Znaczenie posiadają kwalifikacje personelu oraz poziom zarządzania złożonym procesem handlowym, organizacją pracy itp.
1.2. Metody zarządzania zapasami
Handel hurtowy odgrywa istotną rolę w systemie powiązań gospodarczych pomiędzy regionami kraju, przemysłami, producentami towarów i handlem detalicznym. Realizując powiązania gospodarcze z przemysłem i rolnictwem, handel hurtowy jest odbiorcą towarów konsumpcyjnych, do jego funkcji należy zakup i dostawa towarów od producentów. Należy zauważyć, że ma na celu aktywne angażowanie lokalnych zasobów towarowych w obrót i dokonywanie zdecentralizowanych zakupów towarów od: różne źródła... Organizując dostawę towarów, handel kontroluje, czy branża wywiązuje się ze zobowiązań umownych na dostawę towarów o odpowiednim asortymencie i jakości, ściśle na czas. W magazynach hurtowni zakupione towary są złomowane, dyskontowane w przypadku ich niezgodności z żądaniami kupujących, spadku jakości konsumenckich.
Handel hurtowy może i powinien aktywnie wpływać na wielkość i zakres wytwarzanych produktów, żądać zastąpienia produkcji towarów, na które nie ma popytu, towarami, których potrzeby nie są w pełni zaspokojone, dążyć do poprawy jakości i poszerzenia asortymentu produktów. Handel hurtowy ma prawo do zaprzestania przyjmowania i zwrotu do przemysłu towarów złej jakości, co zmusza przedsiębiorstwa przemysłowe do poprawy ich właściwości konsumpcyjnych.
Aby celowo wpływać na zmiany w otoczeniu handlowym, handel hurtowy musi dysponować danymi o stanie i przyszłych zmianach sytuacji na rynkach sektorowych i regionalnych, badać i przewidywać zapotrzebowanie ludności oraz mieć wyobrażenie o możliwości dostawców.
Rola handlu hurtowego polega na jego aktywnym udziale w zapewnieniu zrównoważonej sprzedaży towarów konsumentom. Hurtownie kontrolują kompletność asortymentu w sklepach obsługiwanego obszaru, zapewniając stałą dostępność towaru dostępnego w magazynach na sprzedaż, uczestniczą wspólnie z branżą w imprezach promocyjnych, organizują odsprzedaż nadwyżek towarów przez sklepy do innych obszarów, w których jest na nie zapotrzebowanie.
Zarządzanie zapasami rozumiane jest jako system działań mających na celu ustalenie i utrzymanie optymalnej wielkości i struktury zapasów dla nieprzerwanego zaopatrzenia sieci handlu detalicznego towarami w wymagana ilość i asortyment.
Głównym zadaniem zarządzania stanami magazynowymi jest zapobieganie przerwom w dostawach towarów oraz unikanie nadmiernej ilości zapasów. Jednocześnie konieczne jest przyspieszenie obrotu zapasami towarowymi, obniżenie kosztów ich tworzenia i przechowywania. Zarządzanie zapasami w hurtowniach obejmuje:
Reglamentacja zapasów towarowych, - operacyjne rozliczanie zapasów i kontrola ich stanu, - regulacja zapasów towarowych.
Reglamentacja zapasów towarowych prowadzona jest różnymi metodami (metoda eksperymentalna i statystyczna, metoda obliczeń techniczno-ekonomicznych, modelowanie ekonomiczno-matematyczne itp.).
Rachunkowość operacyjna i kontrola stanu zapasów jest ważnym elementem pracy handlowej z towarem w magazynach handlowych.
W magazynach handlowych obsługiwane są dziesiątki i setki tysięcy towarów. Dlatego trudno jest ustalić systematyczną księgowość i kontrolę nad każdą pozycją asortymentową, zwłaszcza jeśli odbywa się to ręcznie lub w sposób mało zmechanizowany. Duży asortyment towarów w hurtowniach, a co za tym idzie ogromne przepływy informacji, wymuszają szerokie zastosowanie sprzętu i technologii komputerowej. W tym celu konieczne jest stworzenie zautomatyzowanego systemu kontroli stanów magazynowych, zastosowanie techniki komputerowej pozwala na codzienne dostarczanie pracownikom handlowym rzetelnej informacji o odchyleniach stanów magazynowych od norm dla grup produktowych, podgrup, rodzajów i odmian towarów.
Na podstawie otrzymanych informacji o stanie zapasów (odstępstwach od norm) są one optymalizowane i regulowane, czyli podejmowane i wdrażane są decyzje handlowe mające na celu ich normalizację. Ogólnie rzecz biorąc, odchylenie zapasów od ustalonych standardów w pracy komercyjnej jest niepożądane. Zaniżone zapasy mogą prowadzić do niedoborów towarów, przerw w dostawach sieci handlu detalicznego. Nadmierne zapasy prowadzą do spowolnienia obrotów, wzrostu strat towarowych, przeciążenia powierzchni magazynowej i pogorszenia wyników finansowych. Dlatego normalizacja zapasów jest najwyższym priorytetem dla pracowników komercyjnych.
Na przykład wraz ze spadkiem poziomu zapasów aparat handlowy musi podjąć działania w celu dodatkowego zakupu tych towarów, wzmocnić kontrolę nad wypełnianiem przez dostawców ich zobowiązań umownych itp. W przypadku nadmiernych zapasów należy podjąć działania w celu zmniejszenia ( zlikwidować) je. Środki te obejmują w szczególności:
Ograniczenie dostaw tych towarów od dostawców;
Wzmocnienie ich sprzedaży (poprzez organizację wystaw sprzedażowych, targów, bazarów itp.). Prowadzenie szerokich imprez promocyjnych;
Manewrowanie zapasami w ramach hurtowni (przenoszenie ich z jednego przedsiębiorstwa do drugiego), przemieszczanie zapasów na poziomie regionalnym przez dealerów;
Wzmocnienie wpływu na przedsiębiorstwa przemysłowe - w celu poprawy jakości towarów, odnowienia ich asortymentu itp.;
Prowadzenie prac zmierzających do obniżenia cen przystępnych dla większości ludności;
Przetwórstwo przemysłowe niektórych produktów spożywczych i niespożywczych, na które zapotrzebowanie ludności jest niewielkie itp.
1.3. Prognozowanie w gospodarce magazynowej
Jednym z najistotniejszych czynników determinujących efektywność wydatków operacyjnych, a także poziom organizacji zarządzania przedsiębiorstwem, jest wielkość zapasów. Obecnie, z wielu obiektywnych przyczyn, większość przedsiębiorstw nie jest w stanie osiągnąć całkowitego braku „nadmiarów” towarowych. A jeśli zapasy nie mogą być zbywane, należy nimi zarządzać.
Nowa filozofia pozyskiwania. Najlepsze praktyki JIT pokazały, że just-in-time to znacznie więcej niż tylko redukcja zapasów. Dzisiejsze najbardziej postępowe doświadczenie w zarządzaniu w dziedzinie organizacji zaopatrzenia i sprzedaży opierało się na dialektycznym rozwoju czterech podstawowych elementów:
Statystyczna Kontrola Procesu (SPC). To podejście było w rzeczywistości pierwotnym prototypem JIT i zostało przyjęte przez firmy zaraz po II wojnie światowej. Koncepcja ta opierała się na zorganizowaniu takiego systemu kontroli w przedsiębiorstwie, który wyklucza obecność „przychodzącego” małżeństwa na wszystkich etapach produkcji i w rezultacie brak wad na „wyjściu”. Nowoczesne firmy nie mogą w pełni przestrzegać zasad just-in-time, jeśli dostawcy (zarówno zewnętrzni, jak i wewnętrzni) tolerują nawet niewielki procent wadliwych produktów.
Metodę statystycznej kontroli procesu oparto na tzw. idei „bez defektów”, sformułowanej przez Philipa Crosby'ego, który argumentował, że „jakość jest darmowa”.
Zintegrowane zarządzanie jakością (TQM). Koncepcja zintegrowanego lub całkowitego zarządzania jakością pojawiła się na przełomie lat 70. i 80. jako logiczna kontynuacja SPC i opierała się na potrzebie poprawy jakości wszystkich komponentów (czynników) produkcji. Zastosowanie metod TQM wymagało podwyższenia wszystkich wskaźników jakości produkcji i obsługi, a nie tylko wyeliminowania wad surowców i wytwarzanych produktów.
Naukowe uzasadnienie metody zintegrowanego (całkowitego) zarządzania jakością wiąże się z nazwiskiem tego samego Crosby'ego i jego współpracowników Deminga i Jurana, którzy uważali, że należy kontrolować nie jakość produktu, ale jakość organizacji produkcji. Przy takim podejściu każdy pracownik musi być odpowiedzialny za poprawę jakości we własnym obszarze procesowym. Uważali również, że wdrożenie zasad TQM powinno uchronić firmę przed koniecznością utrzymywania ogromnych działów kontroli technicznej (QCD).
Reinżynieria procesów biznesowych (RBP). Na przełomie lat 80-90. Filozofia TQM została uzupełniona o nową, złożoną koncepcję zarządzania przedsiębiorstwem o nazwie RBP. Koncepcja reengineeringu została oparta na założeniu, że istnieje możliwość i konieczność trwałego doskonalenia wszystkich procesów biznesowych, w tym zarządzania zapasami. Głównym celem RBP stało się ciągły proces optymalizacji, skupiający się na maksymalizacji oszczędności kosztów i eliminacji nieproduktywnej pracy (NVA). Pomimo względnej młodości metody RBP, większość idei leżących u jej podstaw jest znana ekonomistom od ponad dekady.
Sama koncepcja reengineeringu procesów biznesowych i jej zasady zostały po raz pierwszy sformułowane w artykułach opublikowanych w 1990 roku przez Hammera i jego współpracowników Davenporta i Shorta.
Całkowite zarządzanie pieniędzmi (TCM). Od połowy lat 90. do dnia dzisiejszego najbardziej zaawansowaną koncepcją w dziedzinie zarządzania jest koncepcja TCM, która opiera się na pierwszeństwie przepływów pieniężnych nad wszystkimi innymi obiektami zarządzania. Nie oznacza to jednak, że SPC, TQM i RBP „nie nadają się już do niczego”: elementy te nie straciły na aktualności, ale stały się tylko narzędziami zapewniającymi proces całkowitego zarządzania pieniędzmi. System just-in-time stał się również jednym z elementów TCM. Odtąd filozofia zarządzania zapasami powinna być podporządkowana nie jakości czy optymalności, czy „zadowolenie klienta” itp., a jedynie zwiększaniu realnych dochodów. Innymi słowy, firmy, które przyjęły podejście TCM, nie powinny wytwarzać produktu wysokiej jakości, ale takiego, który zapewnia maksymalny zysk w czasie. Kolejnym ważnym osiągnięciem TSM było ostateczne „zwycięstwo zysku nad marketingiem”. Dziś najbardziej postępowe firmy w końcu zdały sobie sprawę, że marketing powinien być podporządkowany celom finansowym zwiększania dochodów, a nie odwrotnie.
Za ojca koncepcji totalnego zarządzania pieniędzmi słusznie uważa się Alfreda M. Kinga, który jako pierwszy naukowo uzasadnił metodę TCM w swojej książce Total Cash Management. Główną ideą pracy Kinga jest to, że w celu zarządzania firmą należy preferować przepływy pieniężne.
Metody zarządzania. Jak już powiedzieliśmy, jednym z warunków efektywnego zarządzania zapasami jest uwzględnienie wpływu ich wielkości na przepływy pieniężne firmy. Tradycyjnie wszystkie koszty materiałów do utrzymania zapasów można podzielić na trzy duże grupy:
Koszty związane z organizacją zakupów, - koszty związane z magazynowaniem, - straty związane z nieodpowiednią dostępnością zapasów.
Problemy związane z zarządzaniem wymienionymi kosztami można rozwiązać budując model optymalnej wielkości zamówienia (EOQ). Podstawowym warunkiem budowy tego modelu jest podział kosztów na te, które są wprost proporcjonalne do wielkości rezerw oraz te, które są odwrotnie proporcjonalne do ilości zgromadzonych zasobów.
Po ustaleniu optymalnego stanu magazynowego nietrudno określić moment, w którym należy złożyć zamówienie. Moment ten zostanie określony poprzez pomnożenie dni produkcji i dostawy towaru przez dostawcę przez ilość sprzedanych towarów dziennie. Otrzymana ilość jest stanem magazynowym towaru, przy którym należy wysłać kolejne zamówienie do dostawcy.
Rozwiązanie tych prostych zadań w firmach o dużym asortymencie towarów (produkcja na dużą skalę, supermarket itp.) jest niemożliwe bez zastosowania dostosowanych systemów ERP do zarządzania zapasami.
Metoda planowania zasobów przedsiębiorstwa (Enterprise Resource Planning lub w skrócie ERP) pozwala, poprzez wdrożenie specjalistycznego oprogramowania, zarządzać zapasami z uwzględnieniem dynamiki zmian wszystkich czynników produkcji oraz zgodnie z ogólną strategią i taktyką rozwój firmy. Pionierami w zastosowaniu metody ERP byli tak światowej sławy giganci handlu detalicznego jak Wal-Mart, Dayton Hadson, Kmart. Wynika to przede wszystkim z faktu, że spółki te miały największy udział zapasów w ogólnej strukturze wszystkich aktywów.
Wayn Hud, uznany autorytet w dziedzinie ideologii handlu detalicznego pod koniec lat 80., napisał: „Pod koniec lat 90. technologia komputerowa, taka jak ERP, podzieli wszystkich sprzedawców na zwycięzców i przegranych. Firmy, które nie zamierzają inwestować w nowoczesną technologię komputerową, nawet jeśli przechodzą trudne czasy, nigdy nie będą w stanie wygrać.”
Dostawcy. Skuteczność zarządzania zapasami w firmie w dużej mierze zależy od organizacji relacji z dostawcami zewnętrznymi. Duże firmy (a po nich i mniejsze) kierują się przede wszystkim „niezaprzeczalnym” mottem: „klient ma zawsze rację”. Dlatego wiele firm konsumenckich stosuje wszelkie możliwe metody nacisku na swoich dostawców w celu obniżenia cen i poprawy jakości usług. Jednak obiektywny związek dwóch ostatnich wskaźników z reguły wyraża się w następujący sposób: im wyższa jakość, tym wyższe ceny i odwrotnie.
Aby system „just in time”, który obiecuje firmom znaczne oszczędności w kosztach operacyjnych, naprawdę działał, konieczne jest nadanie priorytetu nie cenom, ale jakości i szybkości dostaw. Jednocześnie konieczne jest osiągnięcie obniżek cen nie poprzez administrowanie dostawcami, ale poprzez ich stymulację gospodarczą. Aby dostawcy rzeczywiście byli zainteresowani „zbijaniem” cen bez utraty jakości obsługi, konieczne jest maksymalizowanie wielkości zamówień i zwiększanie warunków (historii) współpracy.
Aby więc zaoszczędzić pieniądze, poprawić jakość i przyspieszyć współpracę z dostawcami, ci ostatni nie powinni być postrzegani jako konkurenci czy rywale, ale jako partnerzy strategiczni. Z reguły najmniejsza liczba dostawców może przynieść największe oszczędności w kosztach zakupu.
Księgowość i podatki. Niestety nie wszystkie rodzaje działalności są w stanie obejść się bez zapasów. Na przykład wiele przedsiębiorstw przemysłowych i produkcyjnych, ze względu na specyfikę swojej działalności, nie może jeszcze obejść się bez wystarczającej ilości zapasów i (w rezultacie) kosztów utrzymania pomieszczeń magazynowych i innych powiązanych kosztów.
Tak więc, jeśli sam fakt obecności lub braku zapasów nie wpływa na płatności podatku dochodowego z powodu notorycznej klauzuli 5.9 Ustawy Ukrainy „O opodatkowaniu zysków przedsiębiorstw”, sytuacja jest zupełnie inna w przypadku podatku VAT. Krajowe przedsiębiorstwa płacące podatek VAT co do zasady zainteresowane są akumulacją tych zapasów, czemu towarzyszy ulga podatkowa w wysokości 20%. Taka ulga podatkowa od dostawcy często jest w stanie nie tylko pokryć koszty utrzymania i przechowywania towarów i materiałów, ale również przynieść dodatkowe korzyści w związku z opóźnieniem w spłacie części zobowiązań podatkowych.
Zapasy materiałów mogą również mieć istotny wpływ na wskaźniki bilansowe przedsiębiorstwa. Zgodnie z klauzulą 24 P (C) BU 9, zapasy są wyświetlane w rachunkowości i raportowaniu według niższej z dwóch szacunków: kosztu początkowego lub możliwej do uzyskania wartości netto. Oznacza to, że w przypadku wzrostu cen rynkowych na wcześniej zakupione towary i materiały ich wartość księgowa nie ulegnie zmianie, a w przypadku spadku cen na podobne produkty firma będzie zmuszona do wykazania odpowiednich strat w sprawozdanie finansowe. Ta okoliczność sprawia, że dokładność księgowości jest „jednostronna”, a także pozwala menedżerom zainteresowanym „zabawą” na zmniejszenie udziałów w dużych firmach na manipulowanie wynikami finansowymi.
W firmach o znacznych zapasach wybór takiej lub innej metody odzwierciedlenia odpisu towarów w rachunkowości umożliwia bardzo istotną korektę końcowych wskaźników finansowych zarówno w sprawozdawczości finansowej, jak i podatkowej.
Szacowanie wycofania zapasów
Gdy zapasy są wydawane do produkcji, sprzedaży lub innego zbycia, ich oceny dokonuje się przy użyciu jednej z następujących metod:
Zidentyfikowany koszt odpowiedniej jednostki magazynowej;
Średni ważony koszt;
Koszt zapasów pierwszego razu (FIFO);
Koszt własny ostatniego przyjęcia zapasów (LIFO);
Koszty regulacyjne;
Ceny sprzedaży.
Tak więc np. stosując metodę LIFO („ostatnie weszło, pierwsze wyszło”) w warunkach inflacji (lub gwałtownego wzrostu cen zakupu tego samego produktu) możliwe jest znaczne zmniejszenie raportowanego zysku przedsiębiorstwa i zminimalizować płatności podatku dochodowego. Jeśli jednak przy tej metodzie odpisywania zapasów przeprowadza się ich stałą redukcję, to nastąpi zupełnie odwrotny efekt - wzrośnie zysk, a podatek dochodowy wzrośnie.
2. Zarządzanie zapasami w OJSC „Crystal”
2.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa
W 1896 r. dekretem ministra finansów Rosji Siergieja Julijewicza Witte in Imperium Rosyjskie wprowadzono monopol państwowy na produkcję i sprzedaż napojów alkoholowych.
W 1901 monopol dotarł do Moskwy. Moskiewski Państwowy Magazyn Wina nr 1, przyszły zakład Kristall, znajdował się nad brzegiem rzeki Yauza i był największym i najpotężniejszym przedsiębiorstwem. W ciągu roku miał wydać 2 mln 100 tys. wiaderek wina (około 2,6 mln dekalitrów), podczas gdy pozostałe dwa „magazyny” tylko 1 mln 50 tys. wiaderek (rządowe wiaderko na wódkę - 12 litrów).
W magazynie nr 1 pracowało wówczas około półtora tysiąca osób.
Budynek magazynowy jest niezwykłym przykładem architektury przemysłowej początku XX wieku – do dziś zachowuje swój historyczny wygląd.
Otwarcie i poświęcenie magazynu nr 1 nastąpiło 24 czerwca 1901 r. Na początku swojej historii destylarnia produkowała tylko trzy odmiany wódki: „prostą”, „ulepszoną” i „bojarską”. Początkowo planowano produkować 600 tys. wiader wódki najwyższej jakości rocznie. Jednak tydzień po otwarciu zakładu, w związku z ogromnym zapotrzebowaniem na wino państwowe o wysokiej czystości, pojawiło się pytanie o zwiększenie jego produkcji. W tym celu proponowano: najpierw zwiększyć ilość baterii (filtrów) do produkcji wysokiej jakości wódki, a następnie „przebudować cały magazyn do produkcji wysoko rafinowanego wina”.
Przyszły „Kristall” od samego początku był zaawansowanym kompleksem przemysłowym wyposażonym w najnowocześniejszy sprzęt i wielostopniowy system kontroli jakości produktów.
Do 1914 r. gama produktów poszerzyła się do pięciu nazw: teraz produkowano tu wódki „Moskowska Osobennaja”, „Hlebnoe Vino”, „Wino stołowe”, „Gorilka” i likier „Zapekanka”. „Moskovskaya Osobennaya” to chyba najbardziej znana odmiana rosyjskiej wódki, opracowana przez wielkiego chemika DI Mendelejewa.
31 października 1914 zakład zamknięto z powodu wprowadzenia w kraju w czasie wojny „suchego prawa”. Przez pewien czas w jego budynku mieścił się szpital wojskowy, ale zakaz produkcji nie był absolutny. Magazynowi nr 1 pozwolono na produkcję alkoholu na potrzeby wojska i „publicznych instytucji zdrowia”, zaopatrywanie w wino obcokrajowców i korpusu dyplomatycznego oraz realizację zamówień na dostawy alkoholu do sojuszniczej Francji. Część mocy produkcyjnych została przeorientowana na produkcję leków na bazie alkoholu.
W 1917 roku rewolucyjny rząd przedłużył zakaz produkcji i sprzedaży alkoholu. W sierpniu 1923 r. Centralny Komitet Wykonawczy i Rada Komisarzy Ludowych ZSRR wydały wspólny dekret o wznowieniu produkcji i handlu napojami alkoholowymi. Do 1 stycznia 1924 r. zakład wyprodukował już 844 720 litrów likierów o mocy do 20° (mocniejsze napoje były wówczas zakazane). Dopiero w 1925 roku zakład wznowił produkcję mocniejszych napojów - 30 ° i więcej. Pierwsza wódka produkowana w zakładzie po zniesieniu „suchego prawa” była popularnie nazywana „Rykovka” (od nazwiska ministra gospodarki Rykov).
W 1937 r. we wszystkich fabrykach wódki w ZSRR wprowadzono ujednolicone normy recept dla całej gamy produktów. Doświadczenie dawnego „magazynu państwowego nr 1” w przygotowaniu wódek stołowych z alkoholu podwójnie rektyfikowanego (marka „Prima-Prima”) rozciąga się na cały kraj.
W tym samym roku w asortymencie gorzelni pojawiły się likiery mocne (chartreuse, benedyktyński, curazo) oraz deserowe (różowy, czekoladowy, waniliowy).
Podczas Wielkiej Wojny Ojczyźnianej zakład opanował specjalności wojskowe.
W jego warsztatach oprócz tradycyjnych wyrobów produkowano wytrawny alkohol, „koktajl Mołotowa” wlewano do butelek wina i wódki. Mimo bombardowania (22 lipca 1941 r., podczas zmasowanego niemieckiego nalotu na Moskwę, spłonął prawie doszczętnie od trafienia bomby). Budynek główny zakład), dzięki bezinteresownym wysiłkom pracowników zakładu uruchomiono produkcję łatwopalnych produktów. Za pracę w czasie wojny zakład otrzymał Sztandar Komitetu Obrony Państwa.
Po Wielkim Zwycięstwie zakład całkowicie przestawił się na produkcję pokojowych produktów. W 1945 roku otwarto tu warsztat nr 1, produkujący napoje najwyższej jakości dla elity Kremla. Każda butelka, która opuściła warsztat, opatrzona była certyfikatem z imiennym spisem i osobistymi podpisami specjalistów odpowiedzialnych za jej produkcję.
W 1953 roku w gorzelni powstała słynna wódka Stolichnaya. Jej autorem był destylator ekstraklasy V.G. Śvirida. Już w 1954 roku odmiana ta zyskała międzynarodowe uznanie: podczas procedury „ślepego testowania” wódka Stolichnaya pokonała słynną markę Smirnoff.
W styczniu 1987 roku zakład otrzymuje obecną nazwę „Kristall”. W 1993 roku Otwarta Spółka Akcyjna „Moskiewski Zakład „Kryształ” i jej znak towarowy.
W 2001 roku OJSC Moscow Plant Kristall obchodziło 100-lecie istnienia. Założony w 1901 roku jako państwowe przedsiębiorstwo produkujące napoje alkoholowe, "Kristall" od stuleci pozostaje liderem branży.
Ważnym wydarzeniem dla firmy było otrzymanie Międzynarodowego Certyfikatu Zgodności Systemu Zarządzania Jakością z normą EN ISO 9001:2000, wydanego przez jednostkę certyfikującą „SGS SOCIETE GENERALE DE SURVEILLANCE S.A.”, Zurych (Szwajcaria).
W 2002 roku OJSC Moscow Plant Kristall został certyfikowany przez centralną jednostkę certyfikującą VNIIS, certyfikację Państwowego Standardu Rosji i międzynarodowej organizacji SGS (Szwajcaria) na zgodność z międzynarodowymi wymaganiami ISO 9001: 2000 (GOST R ISO 9001-2001) „ System zarządzania jakością. Wymagania". Moskiewski zakład „Kristall” stał się pierwszym przedsiębiorstwem w branży, które otrzymało taki certyfikat.
Moskiewska fabryka „Kristall” stale się poprawia technologia produkcji zgodność ze zmieniającymi się światowymi standardami. Wszystkie rodzaje napojów alkoholowych produkowane są według najbardziej zaawansowanych technologii, a do ich przygotowania wykorzystywane są wyłącznie wysokiej jakości komponenty.
Do produkcji elitarnych wódek „kryształowych” używa się wyłącznie wysokiej jakości spirytusu zbożowego, który pozyskuje się ze specjalnych odmian pszenicy.
Dziś "Kristall" to zakład produkcyjny wyposażony w nowoczesny i zmodernizowany sprzęt do butelkowania i zdobienia wyrobów czołowych firm zagranicznych we Włoszech, Niemczech i Francji. Na 11 zautomatyzowanych liniach oraz w części z pamiątkami zakładu produkowane są wódki, likiery gorzkie i słodkie, likiery i likiery, balsamy i gin. Zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa wynosi dziś 12,0 mln dekalitrów. W roku.
Badawcze laboratorium produkcyjno-technologiczne zakładu prowadzi kontrolę na wszystkich etapach produkcji, od badania surowców wejściowych do oceny produktu końcowego. Wszystkie materiały towarzyszące są również sprawdzane pod kątem zgodności: butelki, nakrętki, etykiety. Technolodzy zakładowego laboratorium, korzystając z wielowiekowego doświadczenia w produkcji wódek, nieustannie pracują nad tworzeniem nowych receptur napojów. Laboratorium posiada certyfikat do badania napojów alkoholowych produkowanych nie tylko metodą „kryształową”, ale również innych producentów.
Od ponad stu lat zakład produkuje popularne i rozpoznawalne na całym świecie wódki, takie jak: „Stara Moskwa”, „Złoty Pierścień”, „Posolskaja”, „Pshenichnaya”, „Privet”, „ Prazdnicznaja".
Kontynuując tradycje, „Kristall” ulepsza swoją kolekcję silnych napoje alkoholowe... W ostatnich latach powstał szereg nowości, wyprodukowanych w nowoczesnym, oryginalnym designie. Wśród nich - wódki "Putinka", "Transparent", "Kristalnaya", których niepowtarzalny smak uzyskuje się dzięki zastosowaniu słynnej "krystalicznej" wody, alkoholu "Lux" i dodatków do żywności, które nadają każdemu rodzajowi wódki niepowtarzalny smak i oryginalny charakter. Wódki te zdobyły już Grand Prix na najważniejszych rosyjskich wystawach w latach 2003-2004.
W 2001 roku wyprodukowano 10 milionów 400 tysięcy dekalitrów produktów, co jest absolutnym rekordem dla całej branży.
Kristall jako pierwsza otrzymała Międzynarodowy Certyfikat Zgodności Systemu Zarządzania Jakością (norma EN ISO 9001:2000).
W ciągu stuletniej historii zakładu jej produkty zdobyły ponad 150 rosyjskich i międzynarodowych nagród, które otrzymały na prestiżowych wystawach w Moskwie, Berlinie, Dusseldorfie, Paryżu, Londynie, Nowym Jorku i Brukseli. 5 nagród krajowych, 12 Grand Prix, 32 złote medale przedsiębiorstwo zdobyło na wystawach rosyjskich i międzynarodowych w latach 2003-2004.
Produkty wytwarzane przez zakład cieszą się dużym zainteresowaniem zarówno w kraju jak i za granicą. „Moskiewski zakład Kristall” zajmuje silną pozycję wśród rosyjskich eksporterów napojów alkoholowych i eksportuje swoje produkty do ponad 20 krajów świata: Azerbejdżanu, Armenii, Bułgarii, Wielkiej Brytanii, Wietnamu, Niemiec, Grecji, Gruzji, Danii, Izraela , Kazachstan, Cypr, Chiny , Korea, Kirgistan, Łotwa, Meksyk, Mołdawia, ZEA, Seszele, USA, Tajwan, Turkmenistan, Francja, Ukraina, Estonia.
„Moskiewski zakład„ Kristall ”pozostaje największym przedsiębiorstwem w branży: w 2003 r. wyprodukowano ponad 8 milionów dekaliterów. produkty.
Przedmiotem działalności OJSC "Kristall" jest:
Produkcja, magazynowanie i dostawa wyprodukowanego alkoholu etylowego, w tym alkoholu denaturowanego;
Produkcja, magazynowanie i dostawa wyprodukowanych produktów spożywczych alkoholowych i zawierających alkohol;
Skup, magazynowanie i eksport alkoholu etylowego i napojów alkoholowych;
Przechowywanie alkoholu etylowego, produktów spożywczych zawierających alkohol i alkohol;
Zakup, przechowywanie i dostawa produktów spożywczych zawierających alkohol i alkohol;
Eksport napojów alkoholowych;
Import, magazynowanie i dostawa alkoholu etylowego, artykułów spożywczych alkoholowych i zawierających alkohol;
Produkcja, magazynowanie i dostawa wyrobów niespożywczych zawierających alkohol, a także innego rodzaju działalność produkcyjna, przy realizacji których jako surowce lub materiał wspomagający stosuje się alkohol etylowy;
Sprzedaż detaliczna napojów alkoholowych;
Produkcja, przetwórstwo i sprzedaż produktów rolnych.
Lokalizacja: RF, 111033, Moskwa, ul. Samokatnaja, 4.
Głównym przedmiotem działalności Kristall OJSC jest produkcja destylowanych napojów alkoholowych.
Struktura organizacyjna to zespół relacji pomiędzy kadrą zarządzającą a organizacją zapewniający jej funkcjonowanie. Składa się z kadry zarządzającej (wykonawców funkcji), obowiązków funkcjonalnych wykonawców, relacji pomiędzy wykonawcami w zakresie realizacji obowiązków funkcjonalnych.
Rozważmy strukturę organizacyjną OJSC „Kristall” pokazaną na rysunku 1.
Rysunek 1. Struktura organizacyjna zarządzania OAO „Kristall”
Przedsiębiorstwo OJSC "Kristall" charakteryzuje się liniowo - funkcjonalną strukturą zarządzania. Podstawą liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania jest tzw. „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji proces zarządzania przez podsystemy funkcjonalne organizacji (produkcja, finanse, personel itp.). Dla każdego z nich tworzy się hierarchia usług („moje”), przenikających całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy poszczególnych służb aparatu zarządzania organizacji oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. W związku z tym budowany jest system zachęt materialnych, nastawionych przede wszystkim na osiągnięcie wysokiej wydajności w każdej usłudze.
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania jest najbardziej efektywna tam, gdzie aparat zarządzający wykonuje rutynowe, często powtarzalne i rzadko zmieniające się zadania i funkcje.
Przy takiej organizacji zarządzania produkcją przedsiębiorstwo może z powodzeniem funkcjonować tylko wtedy, gdy zmiany we wszystkich podziałach strukturalnych następują równomiernie. Ponieważ jednak tak nie jest w rzeczywistych warunkach, reakcja systemu sterowania na wymagania środowiska zewnętrznego jest niewystarczająca. Sytuację pogarsza utrata elastyczności w relacjach między pracownikami aparatu zarządzania na skutek stosowania sformalizowanych zasad i procedur. W efekcie przekazywanie informacji staje się trudniejsze i spowalnia, co nie może nie wpływać na szybkość i terminowość decyzji zarządczych. Konieczność koordynacji działań różnych służb funkcjonalnych drastycznie zwiększa nakład pracy szefa organizacji i jego zastępców, tj. najwyższy szczebel zarządzania.
W badanym przedsiębiorstwie istnieje kilka poziomów zarządzania:
najwyższy - dyrektor generalny przedsiębiorstwa;
średni - dyrektor wykonawczy;
najniższy - szefowie działów i działów.
Dyrektor Generalny OJSC „Kristall” podlega bezpośrednio Dyrektorowi Wykonawczemu. Z kolei dyrektorowi wykonawczemu podwładni:
Główny inżynier;
Dział finansowy;
kierownik działu personalnego;
dział sprzedaży;
zastępca ds. produkcji.
Działowi finansowemu podlegają: główny księgowy, dział księgowości, dział księgowości, kasa.
Dział personalny podlega kierownikowi działu personalnego.
Działowi handlowemu podlegają: dział marketingu i reklamy, dział sprzedaży.
Zastępcy dyrektora ds. produkcji podlegają: kierownik sklepu i główna produkcja.
Głównemu inżynierowi podlegają: główny energetyk i główny technolog.
Rozważmy główne funkcje charakterystycznych bloków.
Blok administracyjny.
W skład tego bloku wchodzą dyrektor generalny i wykonawczy. Ich główną funkcją jest kontrola działalności przedsiębiorstwa.
Blok gospodarczy.
W skład tego bloku wchodzą dział finansowy, główny księgowy, dział księgowości, dział księgowości, kasa. Ich główną funkcją jest zapewnienie ekonomicznego komponentu produkcji.
Społeczno - gospodarstwo domowe.
Ten blok obejmuje kierownika działu personalnego, działu personalnego. Ich główną funkcją jest zapewnienie domowego komponentu pracownikom przedsiębiorstwa oraz rozwiązywanie pojawiających się problemów społecznych.
Blok handlowy.
W skład tego bloku wchodzą dział handlowy, dział marketingu i reklamy oraz dział sprzedaży. Ich główną funkcją jest zaopatrzenie, zaopatrzenie w niezbędne surowce i urządzenia, a także sprzedaż produktów wytwarzanych w przedsiębiorstwie.
Blok produkcyjny.
W skład tego bloku wchodzi zastępca dyrektora ds. produkcji, kierownik sklepu. Ich główną funkcją jest bezpośrednia realizacja produkcji głównej i pomocniczej.
Blok techniczny.
Ten blok obejmuje głównego inżyniera, głównego energetyka, głównego technologa. Ich główną funkcją jest bezpośrednie zaopatrzenie w produkcję główną i pomocniczą.
Rozważmy bardziej szczegółowo charakter przekazania uprawnień i obowiązków menedżerów wyższego i średniego szczebla OJSC Kristall.
Prezes Zarządu planuje i analizuje strukturę organizacyjną firmy; definiuje polityka personalna, tj. rozwiązuje globalne problemy rozwoju przedsiębiorstw.
Dyrektor wykonawczy organizuje całą pracę przedsiębiorstwa i ponosi pełna odpowiedzialność za jego stan i aktywność.
Dział finansowy prowadzi rozliczenia finansowe z klientami i dostawcami związane ze sprzedażą wyrobów gotowych, zakupem niezbędnych surowców, paliw, materiałów itp. Do zadań tego departamentu należy także pozyskiwanie kredytów z banku, terminowa spłata kredytów oraz relacje z budżetem państwa. Dział księgowości rejestruje fundusze przedsiębiorstwa i transakcje biznesowe z zasobami materialnymi i pieniężnymi, ustala wyniki działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa itp.
Kierownik działu personalnego kieruje działem organizacji pracy i płac oraz działem personalnym. Dział HR rozwija się stół kadrowy sporządza roczne, kwartalne i miesięczne plany pracy i płac oraz monitoruje ich realizację, opracowuje środki mające na celu zwiększenie wydajności pracy, wprowadza progresywne systemy płac, opracowuje przepisy dotyczące tworzenia i wydatkowania zachęt materialnych, opracowuje technicznie prawidłowe wskaźniki produkcji i analizuje ich realizuje, organizuje i uczestniczy w opracowywaniu zagadnień naukowej organizacji pracy, promuje ruch na rzecz zbiorowej gwarancji pracy i dyscypliny społecznej.
Dział handlowy zajmuje się działalnością gospodarczą i finansową przedsiębiorstwa w zakresie planowania i zarządzania jego produkcją oraz polityką gospodarczą; udział w opracowywaniu planów i programów badań i rozwoju oraz produkcji; przygotowanie planów działań eksportowych na różnych rynkach; badanie trendów rynkowych i prognozowanie wielkości sprzedaży w zależności od otoczenia zewnętrznego; koordynacja i realizacja działań marketingowych wynikających z decyzji kierownictwa firmy; organizacja pracy nad reklamą produktów, świadczeniem usług dodatkowych, rabatami handlowymi, handlem na kredyt itp .; koordynacja pracy podległych jednostek (departamentów).
Zastępca dyrektora ds. produkcji opracowuje roczne i kwartalne plany przedsiębiorstwa i poszczególnych warsztatów, monitoruje ich realizację, określa sposoby usuwania braków, organizuje i usprawnia planowanie wewnątrzzakładowe i wewnątrzwarsztatowe, opracowuje standardy tworzenia ekonomicznych funduszy motywacyjnych, utrzymuje statystyki operacyjne, analizuje wydajność głównych jednostek, warsztatów i fabryk, opracowuje i przedstawia do zatwierdzenia projekty, ceny nowych produktów, opracowuje i wdraża najlepsze praktyki w zakresie organizacji planowania gospodarczego itp.
Główny inżynier nadzoruje pracę służb technicznych przedsiębiorstwa, odpowiada za wykonanie planu, wydanie produkty wysokiej jakości przy użyciu najnowszych technologii i technologii.
Następujące cechy są charakterystyczne dla OJSC Kristall:
Ograniczona liczba decyzji podejmowanych w downline
poziomy zarządzania;
Znikomość decyzji podejmowanych na niższych szczeblach
kierownictwo;
We wszystkich swoich decyzjach kierownicy niższego i średniego kierownictwa są zobowiązani do:
koordynować z kierownictwem wyższego szczebla;
Kontrola działań podwładnych.
W rezultacie możemy stwierdzić, że przedsiębiorstwo jest scentralizowane.
Przekazanie uprawnień poziomo w organizacji odbywa się centralnie, czyli decyzje (wymagające akceptacji szefa wyższego szczebla) menedżerów niższego szczebla (kierownicy sklepów, działów) koordynowane są z menedżerami średniego i wyższego szczebla . Ze względu na scentralizowaną strukturę zarządzania proces podejmowania decyzji staje się trudny: decyzję nie zawsze podejmuje lider, który jest najlepiej zorientowany w określonych kwestiach, ponieważ znajduje się na niższych szczeblach zarządzania w organizacji; spada efektywność podejmowania decyzji; pracownicy niższego szczebla nie mają motywacji do bardziej aktywnej pracy.
Między pracownikami a dyrektorem generalnym przedsiębiorstwa istnieją dwa lub więcej poziomów zarządzania. Krawaty poziome są osłabione. Przepływy informacji i decyzje zarządcze poruszają się tylko w pionie.
Jedną z ważnych funkcji - zarządzanie hurtownią w przedsiębiorstwie OJSC "Kristall" pełni dział handlowy, którego kierownikiem jest dyrektor handlowy.
Dział handlowy charakteryzuje się liniowo – funkcjonalnym struktura organizacyjna, opartej na zasadzie jednolitości podziału zleceń, zgodnie z którą tylko dyrektor handlowy ma prawo do wydawania zleceń.
Rysunek 2. Struktura zarządzania działem handlowym OJSC „Crystal”
Dyrektor handlowy pełni następujące funkcje:
Kierowanie działalnością gospodarczą i finansową przedsiębiorstwa w zakresie planowania i zarządzania jego produkcją oraz polityką gospodarczą;
Udział w opracowywaniu planów i programów B+R i produkcji, przygotowywanie planów działalności eksportowej na różnych rynkach;
Badanie trendów rynkowych i prognozowanie wielkości sprzedaży w zależności od otoczenia zewnętrznego;
Koordynacja i realizacja działań marketingowych wynikających z decyzji kierownictwa przedsiębiorstwa i innych kierowników usług liniowych;
Organizacja operacji magazynowych, tworzenie warunków do prawidłowego przechowywania i bezpieczeństwa surowców oraz wyrobów gotowych;
Koordynacja pracy podległych kierowników.
Dział handlowy obejmuje dział marketingu i sprzedaży. W dziale marketingu pracuje 2 managerów, którzy odpowiadają za następujące funkcje:
Kierowanie pracami nad planowaniem gospodarczym i marketingowym w przedsiębiorstwie, mającym na celu organizowanie działalności gospodarczej, identyfikowanie i wykorzystywanie rezerw produkcyjnych w celu osiągnięcia jak największej efektywności ekonomicznej i marketingowej;
Analiza i prognoza rozwoju rynku dla każdego rodzaju produktu; charakterystykę interesujących przedsiębiorstwo rynków, potencjał i oczekiwaną wielkość sprzedaży wytwarzanych wyrobów, w tym ocenę rozwoju mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa;
Organizacja udziału działu w opracowywaniu racjonalnej dokumentacji planistycznej i księgowej oraz wprowadzenie mechanizacji i automatyzacji w zakresie planowania, rachunkowości i analiz ekonomicznych.
W dziale sprzedaży pracuje 4 menedżerów, których funkcje obejmują:
Wdrożenie organizacji sprzedaży produktów firmy zgodnie z założonymi celami i zawartymi umowami;
Udział w zawieraniu umów z konsumentami na produkty, planowanie ich dostaw do konsumentów, zapewnienie poziomu obsługi klienta (częstotliwość dostaw, szybkość, stabilność, system przyjmowania zamówień, koordynacja asortymentu itp.);
Organizacja przyjęcia wyrobów gotowych z jednostek produkcyjnych do magazynów, racjonalne składowanie, rozliczanie i przygotowanie do wysyłki do konsumentów;
Podejmowanie działań w celu zapewnienia terminowego otrzymania środków na sprzedane produkty;
Koordynacja działalności magazynów wyrobów gotowych;
Rozważmy główne wskaźniki finansowe i ekonomiczne za 2006 rok.
Tabela 1
Tabela 2
Główne rodzaje produktów (robót, usług)
Rysunek 3. Wielkość produkcji wódek i napojów alkoholowych za I-III kwartał 2006 r.
Analiza tabeli 1 i wykresu 3 wykazała, że przedsiębiorstwo ma tendencję do zwiększania wielkości produkcji (o 1366,5 tys. dekalitrów), co z kolei wpływa na wielkość przychodów ze sprzedaży (wzrost o 674 985 228 rubli). Wskaźniki te świadczą o wysokiej i udanej aktywności przedsiębiorstwa na rynku.
Tabela 3
Wielkość sprzedaży napojów alkoholowych na rynku krajowym:
Tabela 4
Struktura kosztów produkcji i sprzedaży produktów za III kwartał 2006 r.
Tabela 5
Dane za III kwartał 2006 r. dostawców i wielkość ich udziałów w całkowitym wolumenie dostaw:
Kwota, pocierać. | |||
Dostawca | LLC "Mirex-Pak" | ||
CJSC „Szkło Dmitrowa” | |||
LLC "Dom handlowy" Ostrov " | |||
Tektura falista | |||
Dostawca | LLC "Mirex-Pak" | ||
LLC "Dom Handlowy" MAYMAR " | |||
LLC "Dom handlowy" Ostrov " | |||
PRODUKTY ETYKIET | |||
Dostawca | LLC "Mirex-Pak" | ||
LLC "Znak" | |||
CZAPKA | |||
Dostawca | LLC „TPG-Upak” | ||
LLC "Dom Handlowy" MAYMAR " | |||
Dostawca | UAB „Bryansskpirtprom” | ||
LLC „Mordovspirt” | |||
Dostawca | LLC "BI GRANUM" |
2.2. Charakterystyka rynku sprzedaży napojów alkoholowych
Głównym rynkiem, na którym działa OJSC „Kristall”, jest rynek produktów alkoholowych i zawierających alkohol. Wielkość sprzedaży napojów alkoholowych przez JSC "Moskiewski Zakład" Kristall "w III kwartale 2006 r. przedstawia tabela 6.
Tabela 6
Sprzedaż napojów alkoholowych
Konsumenci, których obroty stanowią co najmniej 10% łącznych przychodów ze sprzedaży produktów oraz ich udział w całkowitym wolumenie sprzedaży na rynku krajowym (za I-III kwartał 2006 r.) przedstawia tabela 7.
Tabela 7
Dane konsumenckie za III kwartał 2006 r.
Następujące czynniki mogą negatywnie wpłynąć na sprzedaż produktu:
Zmiany w prawie podatkowym;
Rosnące ceny energii;
Rosnące ceny surowców i dostaw;
Podwyżka taryf transportowych;
Sezonowe wahania rynkowe.
Główne działania podejmowane przez firmę Kristall w celu zmniejszenia wpływu czynników negatywnych to:
Optymalizacja wielkości sprzedaży emitenta na rynku krajowym w celu ograniczenia ryzyk;
Opracowywanie programów obniżających koszty produkcji i sprzedaży produktów;
Prowadzenie aktywnej polityki inwestycyjnej w zakresie unowocześniania bazy produkcyjnej i rozwoju nowych produktów.
2.3 Analiza zarządzania zapasami w OJSC "Kristall"
Zapotrzebowanie organizacji na zapasy zależy od szybkości ich obrotu. Obrót zapasów charakteryzują dwa wskaźniki: czas obiegu i wskaźnik rotacji.
Czas obiegu (B) pokazuje liczbę dni, przez które średni zapas został sprzedany w minionym okresie i jest obliczany według wzoru:
gdzie jest średni zapas, ruble;
T to rzeczywisty jednodniowy obrót w tym samym okresie, w rublach.
Tempo obrotu (C) pokazuje liczbę obrotów średniego stanu magazynowego i jest określone wzorem:
gdzie O to wielkość handlu, ruble.
Średnia inwentaryzacja jest obliczana na podstawie dostępności znanych danych:
Jeśli istnieją dane dla dwóch dat, używa prostej średniej arytmetycznej:
gdzie Зн - zapasy towarów na początku okresu, ruble;
Зк - zapasy towarów na koniec okresu, ruble.
Jeśli istnieją dane dla trzech lub więcej dat, stosuje się średnią chronologiczną.
gdzie З2, З3 ... - zapasy towarów na określone daty, ruble,
n to liczba dat.
Obrót jednodniowy określa się dzieląc całkowity obrót przez liczbę dni w okresie:
gdzie t to liczba dni w okresie.
Obliczmy wskaźniki obrotów według powyższych wzorów na podstawie danych z tabeli 8.
Tabela 8
Dane obliczeniowe
Wstęp | |||||
Do obliczenia średniej inwentaryzacji w okresach sprawozdawczych i referencyjnych stosujemy wzór na średnią chronologiczną:
Określmy czas obiegu zapasów:
Określmy prędkość obiegu:
Tabela 9
Wskaźniki obrotu zapasami towarowymi OJSC „Crystal” za lata 2005-2006.
Średnie zapasy mają tendencję do wzrostu. Tak więc w okresie sprawozdawczym ich wartość wyniosła 69 024,61 tys. rubli, czyli więcej niż w okresie bazowym o 38565,26 tys. rubli. lub 126,61%. Wynika to ze wzrostu obrotów o 23,6% oraz polityki podboju sektora rynkowego, która zakłada ciągłe poszukiwanie nowych klientów we wszystkich regionach Rosji, co z kolei wymaga znacznych zapasów, aby sprostać nowym nieprzewidywalnym zamówieniom. Czas obiegu towaru wynosi 149,1 dnia, a wskaźnik obiegu w liczbie obrotów w roku średnich zapasów wynosi 2,4 razy, czyli średnie zapasy za rok wykonały 2,4 obrotu. Prędkość spadła prawie 2 razy. Wynika to ze wzrostu zapasów. Każda firma stara się przyspieszyć tempo obrotu zapasami, co wpływa na ogólną kondycję i rentowność prowadzonej działalności. Dla analizowanego przedsiębiorstwa istotne jest dążenie do równowagi między obrotem a zapasami w celu zwiększenia tempa obrotu towarami.
Dynamikę obrotów za ostatnie 2 lata działalności OJSC „Kristall” przedstawiono na rysunku 4.
Rysunek 4. Obroty handlowe OAO "Kristall" w latach 2005-2006.
W pełni w pierwszych trzech kwartałach 2006 roku zapasy spełniały swoje główne funkcje, czyli zapewniały nieprzerwane obroty w okresach między dostawami. Natomiast w I i III kwartale 2005 r. brakowało zapasów.
Struktura zapasów powinna zapewniać normalny poziom obrotów, zarówno całości, jak i poszczególnych grup. Prowadzone są stałe obliczenia, które mają na celu ciągłe poszukiwanie optymalnej struktury zapasów towarowych.
Wszystkie grupy produktów nie wymagają specjalne warunki przechowywania i mają znaczny okres przydatności do spożycia, co pozwala na tworzenie sezonowych zapasów. Generalnie asortyment jest dość szeroki i obejmuje prawie wszystkie możliwe grupy produktów, ale rozszerzenie jest możliwe dzięki towarom innych marek, różniących się od tych, z którymi OJSC „Kristall” prowadzi działalność cenową i jakościową. Negocjowana jest więc umowa z amerykańską firmą na dostawę towarów lepszej jakości i droższych win alkoholowych. Ale taka decyzja jest bardzo ryzykowna, ponieważ efektywny popyt ludności rosyjskiej nie osiągnął jeszcze poziomu amerykańskiego.
Na kształtowanie się zapasów towarów wpływa wiele czynników, ale ważne jest, aby wskazać dokładnie te, które mają największy wpływ na dane przedsiębiorstwo. Czynniki te dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne.
Czynnikami wewnętrznymi w przedsiębiorstwie są: szerokość asortymentu, częstotliwość jego odnawiania, wielkość i struktura obrotów.
Asortyment w "Kristall" jest bardzo duży i sięga 400 pozycji towaru. Taka sytuacja wymaga wyższego poziomu zapasów ze względu na konieczność utrzymania normalnego obrotu. Powyższa rozpiętość asortymentu wynika ze specyfiki wybranego rodzaju działalności oraz dużej dywersyfikacji rosyjskiego rynku konsumenckiego. Obecność oddziałów i przedstawicieli, które nie posiadają znacznych pojemności magazynowych, wymaga również zwiększenia poziomu zapasów.
Częstotliwość odnawiania asortymentu jest niewielka, gdyż szerokość asortymentu obejmuje główną część asortymentu. Dlatego bierzemy ten czynnik pod uwagę, ale wyłącznie w celu uwzględnienia ewentualnych zmian popytu w przyszłości.
Czynnikami zewnętrznymi są jakość produktu, sezonowość i wahania popytu, poziom zapełnienia rynku produktowego oraz trwałość towaru.
Jakość produktów dostarczanych przez OJSC "Kristall" spełnia międzynarodowe standardy i ma niski poziom wad, ale nadal poziom zapasów rośnie, aby móc zaspokoić reklamacje klientów bez utraty optymalnej równowagi między obrotem a zapasami. Jakość produktu, która z kolei wpływa na cenę towarów, jest szczególnym czynnikiem wpływającym na spowolnienie tempa obrotu towarami w okresach pogłębiających się kryzysów, którym towarzyszy znaczny spadek popytu konsumpcyjnego.
W tworzeniu zapasów towarowych wykorzystano wyłącznie środki własne firmy. Jeżeli pożyczki miały miejsce, to były one na tyle krótkoterminowe, że nie wpływały znacząco na kondycję finansową przedsiębiorstwa. Straty ekonomiczne wynikające z niewykorzystania pożyczonych środków są kompensowane przez wysoki poziom wypłacalności firmy.
3. Rozwój systemu zarządzania zapasami w OAO „Kristall”
3.1. Planowanie sprzedaży hurtowej towarów
Planowanie zakłada zdefiniowanie celów przedsiębiorstwa z określonej perspektywy, analizę sposobów ich realizacji i zapewnienie zasobów. W związku z tym może być długoterminowy, średnioterminowy i krótkoterminowy. Plan długoterminowy obejmuje zwykle okresy trzy- lub pięcioletnie. Ma charakter opisowy i określa ogólną strategię firmy, ponieważ: trudno przewidzieć wszystkie możliwe obliczenia dla tak długiego okresu. Na podstawie przyjętego planu wieloletniego sporządzany jest plan średniookresowy, który zawiera bardzo konkretne cele i charakterystykę ilościową. Planowanie krótkoterminowe można obliczyć na rok, pół roku, miesiąc itp. Plan zawiera szczegółowe wskaźniki wyliczone na podstawie aktualnej sytuacji rynkowej. Najlepszy efekt osiąga się, gdy te rodzaje planowania są stosowane równolegle. Proces planowania obejmuje trzy etapy:
Analiza problemów strategicznych;
Prognoza przyszłych warunków działalności i określenie zadań;
Wybór najlepszej opcji rozwoju.
Główne elementy planowania to:
Prognozowanie, - ustalanie zadań, - dostosowywanie planu, - opracowywanie budżetów, - określanie planu.
Plany są głównym narzędziem osiągania wyznaczonych celów, środkiem zapewniającym skoordynowaną interakcję między różnymi działami. Planowanie jest obowiązkową funkcją na wszystkich poziomach zarządzania i jest ciągłym procesem związanym z dynamiką operacji handlowych oraz potrzebą aktywnego działania i reagowania na zmiany. W działalności hurtowej planowanie zapasów jest jednym z głównych rodzajów planowania, ponieważ wiąże się to z zapewnieniem przyspieszenia obrotu zainwestowanymi w towar środkami – głównym zadaniem gospodarki magazynowej.
Dyrektor handlowy odpowiada za organizację pracy działu i zapewnia jego kontrolę. Ponadto odpowiada za zyski wynikające z całego procesu działalności firmy i ma maksymalny stopień swobody w ramach ogólnej kontroli.
Praca działu prowadzona jest w następujących obszarach:
Rozwój relacji z partnerami i pośrednikami;
Opracowanie aktualnej strategii;
Gromadzenie i przetwarzanie informacji o konkurencyjnych firmach i ich polityce cenowej;
Wymiana informacji z partnerami;
Ustalenie Twojej polityki cenowej;
Planowanie zakupów;
Tworzenie zamówień;
Praca w biurze.
Planowanie w OJSC „Kristall” stopniowo obejmuje pracę ludzi i przepływ zasobów (rzeczowych i finansowych) w celu uzyskania określonego efektu końcowego. Plan zatwierdzony przez kierownika ma moc zarządzenia dla wskazanych w nim osób i jednostek strukturalnych. Określa bardzo jasno i szczegółowo:
Cel przedsiębiorstwa i jego struktura na okres planowania, wyrażony ilościowo przez system ustalonych wskaźników;
Środki do osiągnięcia celu (finanse, materiały i robocizna);
Zasady i warunki łączenia celów i środków etapami przez cały okres planu;
Etapy i warunki pracy;
Wykonawcy planu według terminów i rodzajów prac: metody, etapy i środki monitorowania realizacji planu.
Prawie cały system zarządzania gospodarczego i regulacji działalności firmy oparty jest na metodach planistycznych. Zakończenie jednego etapu pracy jest początkiem kolejnego etapu. Nie da się połączyć wszystkich etapów procesu produkcyjnego inną metodą bez pomocy planowania. Planowanie ma kluczowe znaczenie dla mechanizmu zarządzania gospodarczego jako sposób na osiągnięcie celów w oparciu o równowagę i spójność wszystkich operacji produkcyjnych.
Analiza informacji o otoczeniu zewnętrznym, mocnych i słabych stronach firmy pomaga firmie trzeźwo ocenić swoją pozycję na rynku i wypracować odpowiednią strategiczną linię postępowania. Najbardziej korzystna sytuacja dla firmy powstaje, gdy możliwości otoczenia zewnętrznego pokrywają się z mocnymi stronami przedsiębiorstwa. Wręcz przeciwnie, zagrożenia środowiskowe nałożone na Słabości przedsiębiorstwa tworzą sytuacja kryzysowa i utrudniać biznes.
Sporządzenie planu działalności przedsiębiorstwa rozpoczyna się od przygotowania projektu jego poszczególnych części:
Plan produkcji i sprzedaż produktów;
Plan Logistyczny;
Plan kadrowo-płacowy;
Długoterminowy plan nowych inwestycji sprzętowych i kapitałowych;
Plan finansowy.
Plan produkcji i sprzedaży produktów jest podstawą, na której opracowywane są wszystkie inne części ogólnego planu przedsiębiorstwa i jego działów. Po opracowaniu części planu przedsiębiorstwa i ich wzajemnym dostosowaniu do pełnej koordynacji i równowagi, zarówno pod względem zasobów rzeczowych, finansowych, jak i czasu realizacji. W tym przypadku okazuje się, że każda część ogólnego planu przedsiębiorstwa jest bezpośrednio powiązana i uwarunkowana innymi jej częściami.
W ten sposób osiągana jest równowaga planu przedsiębiorstwa. Tworzony jest dynamiczny system powiązania działań produkcyjnych, technicznych, ekonomicznych, organizacyjno-administracyjnych, technicznych, ekonomicznych i społecznych nastawionych na osiągnięcie celu ostatecznego. Określane są źródła i kwoty finansowania, a także maksymalne dopuszczalne koszty dla każdego wydarzenia, etapów i rodzajów prac. Plan musi wskazywać dokładną charakterystykę i skalę końcowych wyników przedsiębiorstwa jako całości według dat, a także wyniki pracy sklepów i innych działów dla każdego wydarzenia osobno.
3.2. Analiza powiązań ekonomicznych z nabywcami towarów
W rozwiniętej gospodarce rynkowej zmniejsza się rola dokumentów regulujących centralnie powiązania gospodarcze i ustępuje miejsca samodzielnemu regulowaniu stosunków gospodarczych pomiędzy kontrahentami na podstawie norm prawnych prawa cywilnego.
Więzi gospodarcze między dostawcami a nabywcami towarów to szerokie pojęcie. Obejmuje to relacje ekonomiczne, organizacyjne, handlowe, administracyjne, prawne, finansowe i inne, które rozwijają się między przedsiębiorstwami handlowymi a dostawcami w procesie dostarczania towarów.
W stosunkach gospodarczych na dostawę towarów wyraźnie prześledzono trzy etapy interakcji między uczestnikami: kształtowanie się relacji gospodarczych, ich projektowanie i funkcjonowanie.
Etap tworzenia powiązań gospodarczych składa się z działań przygotowawczych planistycznych i organizacyjnych organów zarządzających handlem i przemysłem oraz uczestników bezpośrednich. Działania przygotowawcze obejmują planowanie produkcji towarów konsumpcyjnych, obrotu detalicznego, zasobów towarowych i ich dystrybucję, sporządzanie wniosków i zamówień na produkcję, dostawy towarów, badanie i identyfikowanie źródeł i dostawców - producentów towarów, których produkty nie są dystrybuowane w sposób zaplanowany.
Etapem formowania się powiązań gospodarczych jest przyjęcie przez uczestniczące w nich przedsiębiorstwa wzajemnych zobowiązań, które określają ich prawa i obowiązki w zakresie dostaw towarów w postaci różnego rodzaju umów, kontraktów zawieranych między przedsiębiorstwami handlowymi i przemysłowymi.
Zawarte umowy zapewniają prawne utrwalenie struktury powiązań gospodarczych w oparciu o samodzielny wybór dostawców towarów przez nabywców. Zawarcie umów na dostawę towarów oznacza zakup i sprzedaż towarów, których koszt ma zostać zapłacony później, po ich otrzymaniu przez odbiorców.
Etapem funkcjonowania stosunków gospodarczych jest proces wypełniania przez uczestników tych stosunków założony zgodnie z zawartymi umowami o wzajemnych zobowiązaniach na dostawę towarów: zorganizowanie wysyłki towarów przez dostawców w warunkach, ilości i zakresie określonych umową , przyjęcie wysłanego towaru przez odbiorców, płatność za dostarczony towar.
Mówiąc o stosunkach gospodarczych OJSC „Kristall” z dostawcami, należy szczegółowo zastanowić się nad pracą umowną, ponieważ bezpośrednio zależy od jego pomyślnego funkcjonowania udana działalność dowolna firma handlowa.
W relacjach rynkowych, w relacjach przedsiębiorstwa z dostawcami i pośrednikami ważne miejsce zajmuje umowa dostawy oraz tryb jej zawarcia i rozwiązania. Wynika to z faktu, że przy równych stosunkach ekonomicznych między dostawcami i nabywcami towarów, ich pełnej niezależności ekonomicznej, umowa jest głównym dokumentem, który określa prawa i obowiązki stron w zakresie organizacji dostaw towarów i produktów.
Umowy zawierane są poprzez sporządzenie jednego dokumentu do podpisania przez strony lub przyjęcie zamówienia kupującego do realizacji przez dostawcę. Stosunki umowne można również nawiązać poprzez wymianę listów, telegramów, wiadomości telefonicznych i radiogramów. Umowy można zawrzeć na 5 lat, na rok lub na inny okres. W szczególności mogą być zawierane umowy krótkoterminowe, sezonowe, a także na jednorazowe dostawy - jednorazowy zakup partii towaru. Aby ułatwić i przyspieszyć rejestrację stosunków umownych stosuje się tzw. prolongatę, tj. przedłużenie umowy.
Przy tej formie zawarcia umowy na dostawę towaru kupujący (konsument) przesyła dostawcy zamówienie w dwóch egzemplarzach, wskazując ilość, rozszerzony asortyment, jakość towaru, terminy dostaw, ceny i inne niezbędne dane. Zamówienie uważa się za przyjęte do realizacji i nabiera mocy umowy, jeżeli w wyznaczonym terminie (20 dni) po jego otrzymaniu dostawca nie poinformuje kupującego o odrzuceniu zamówienia lub zastrzeżeniach do jego indywidualnych warunków. Dostawca wskazuje zastrzeżenia do poszczególnych warunków zamówienia i ich motywy w podpisanym zamówieniu. W razie potrzeby zatwierdzenie dodatkowe warunki, nieprzewidziane w zamówieniu, dostawca w tym samym terminie może przesłać kupującemu projekt umowy w dwóch egzemplarzach. Umowa dostawy może być również zawarta poprzez przekazanie stronie umowy (kupującemu lub dostawcy) w dwóch egzemplarzach projektu umowy wraz z dołączoną do niego specyfikacją, tj. lista asortymentowa na dostawę towarów. Strona nie później niż w określonym czasie po otrzymaniu projektu umowy podpisuje go i zwraca jeden egzemplarz umowy drugiej stronie. Jeżeli po otrzymaniu projektu umowy na dostawę towarów strona umowy zgłosi zastrzeżenia do jej warunków, wówczas w tym samym terminie (nie później niż 20 dni po otrzymaniu projektu) sporządza protokół niezgodności i wysyła w dwóch egzemplarzach na rzecz drugiej strony wraz z podpisaną umową, z zaznaczeniem istnienia niezgodności w umowie.
W protokole rozbieżności wskazuje się treść warunków umownych strony, która dostarczyła umowę oraz strony, która nie zgadza się z tymi warunkami.
Strona, która otrzymała protokół rozbieżności jest zobowiązana do rozpatrzenia go w ciągu 20 dni, zawarcia w umowie wszystkich przyjętych propozycji i przedstawienia spornych kwestii w tym samym terminie pod rozstrzygnięcie sądu polubownego, a w przypadkach przewidzianych prawem – do sądu. Jednak we wszystkich przypadkach zaleca się, aby przed poddaniem sporu przedumownego pod rozstrzygnięcie sądu polubownego lub sądowego, wspólnie z drugą stroną, próbowały rozwiązać sporne kwestie w drodze wzajemnych porozumień; w tym celu sporządzany jest protokół z uzgodnienia kontrowersyjnych postanowień, który po podpisaniu przez strony dołącza się do umowy.
Umowa może zostać zmieniona lub rozwiązana wyłącznie za zgodą stron, chyba że przepisy prawa stanowią inaczej. Zmiana, rozwiązanie lub przedłużenie okresu obowiązywania umowy jest sformalizowane dodatkowym porozumieniem podpisanym przez strony lub poprzez wymianę listów, telegramów itp.
Strona, która otrzymała propozycję zmiany lub rozwiązania umowy lub przedłużenia jej obowiązywania, zobowiązana jest udzielić odpowiedzi drugiej stronie. Jeżeli strony nie doszły do porozumienia, spór między nimi na wniosek zainteresowanej strony rozstrzyga arbitraż lub sąd.
Dozwolona jest jednostronna odmowa pełnej lub częściowej realizacji umowy w przypadku dostawy towarów o jakości odbiegającej od norm, warunków technicznych lub innej dokumentacji, a także próbek lub norm, gdy bank kupującego zostanie uznany za niewypłacalny, gdy dostawca podwyższy ceny za towary oraz w innych przypadkach przewidzianych prawem ...
Kończąc rozpatrywanie procedury zawarcia i rozwiązania umowy na dostawę należy zauważyć, że w przypadkach przewidzianych prawem cywilnym nieprzestrzeganie warunków umowy może wiązać się z sankcjami ustalonymi w postaci grzywny, przepadku, kar umownych i odszkodowania oraz prawo do żądania od strony, która nie dopełniła zobowiązania, odszkodowania za utracone korzyści. Zapłata kar, kar, grzywien i odszkodowań nie zwalnia stron z realizacji zobowiązań wynikających z umowy.
Mówiąc o pracy OJSC „Kristall” z dostawcami, pośrednikami i partnerami, nie sposób pominąć pytań związanych z systemem płatności za kontrakty, likwidacją szkód i wyceną.
W związku z tym, że zarówno dostawcy, jak i kupujący są zainteresowani współpracą, większość dostawców OJSC „Kristall” to przedsiębiorstwa o wzajemnie korzystnych relacjach, z którymi rozwinęli się dawno temu.
Wśród nich można wyróżnić największe: LLC „Crystal-Lefortovo”, LLC „GIMRA”.
Transport towarów otrzymanych na podstawie umowy od dostawców odbywa się głównie drogą lądową. Według większości umów jest to transport dostawcy. Do każdej przesyłki towarowej Dostawca dołącza fakturę, która wskazuje asortyment, ilość i cenę towaru.
Płatność za wszystkie otrzymane od dostawców towary odbywa się przelewem bankowym w terminie od 3 do 15 dni bankowych od daty doręczenia przesyłki.
W obecnych warunkach, kiedy rynek kształtuje się i każde przedsiębiorstwo handlowe dąży do zajęcia na nim jak najkorzystniejszego miejsca, w jego stosunkach gospodarczych może dojść do dużej liczby naruszeń warunków umów, ze względu na szereg obiektywnych i podmiotowych powodów. Dlatego też praca roszczeniowa w relacjach gospodarczych każdego przedsiębiorstwa handlowego z dostawcami i pośrednikami zajmuje dużo czasu i odgrywa ważną rolę. W oparciu o praktykę możemy stwierdzić, że wiele problemów pojawia się z jakością dostarczanego towaru, jego asortymentem, terminami realizacji zamówienia, opakowaniem, ale głównym problemem w tej chwili jest opóźnienie w płatnościach za dostarczony towar.
Specyfika polega na tym, że sprawa prawie nigdy nie trafia do sądu polubownego, a główną karą jest zapłata kary w wysokości 1 proc. za każdy dzień zwłoki w usunięciu naruszeń. Jednak nawet przedsiębiorstwa rzadko uciekają się do kar i starają się jak najszybciej załatwić sprawę środkami pokojowymi. Powód takiego zachowania jest bardzo prosty – zarówno dostawcy, jak i kupujący są sobą zainteresowani, dlatego nie jest w ich interesie komplikowanie relacji między sobą.
Jako przykład możemy przytoczyć przypadek z praktyki działu handlowego OJSC „Kristal”. Jeden z dostawców - LLC "Mordovspirt", firma jest winna około 1500 tysięcy rubli. i nie mogłem ich spłacić przez 1,5 miesiąca. W związku z tym przedstawiciele LLC "Mordovspirt" przestają dostarczać swoje produkty, dopóki dług nie zostanie w całości spłacony. W rezultacie firma została zmuszona do zwrócenia się do innego dostawcy. Ale kilka tygodni później ci sami przedstawiciele pojawili się ponownie w firmie i zaproponowali dalszą współpracę, chociaż dług nie został jeszcze w pełni spłacony. A sekret ich zachęt był prosty: firma codziennie kupowała od dostawcy do 1000 dal alkoholu i Mordovspirt LLC nie opłacało się tracić takiego kupca, nawet z powodu tak dużego zadłużenia.
Można zauważyć, że wraz z nadejściem niezależności prawnej i ekonomicznej relacje między dostawcami a nabywcami radykalnie się zmieniły, co jest szczególnie wyraźnie widoczne w przypadku rozpatrywania roszczeń w każdym przedsiębiorstwie handlowym.
Jako uogólnienie powyższego materiału można rozważyć bardzo jasną umowę na dostawę towarów między LLC „GIMRA” a OJSC „Crystal”. Niniejsza umowa zawiera klauzule II dotyczące wszelkiego rodzaju aspektów relacji między dostawcą a nabywcą.
Prawidłowe uzgodnienie w umowie powyższych warunków jest najważniejsze i wymagające zadanie wymagające dobrej znajomości specyfiki praktyki organizowania dostaw towarów, specyfiki dostaw niektórych rodzajów towarów związanych z ich właściwościami fizycznymi i chemicznymi, znajomości norm cywilnoprawnych stosunków gospodarczych.
Analizując pracę działu handlowego OJSC „Kristall”, można wyróżnić kilka punktów , co może mieć istotny wpływ na przyspieszenie i uproszczenie procesu wyboru i prowadzenia interesów z dostawcami.
Tak więc, aby złożyć zamówienie na dostawę dowolnego produktu, dyrektor działu handlowego musi zadzwonić do wszystkich firm i porozmawiać z każdym dyrektorem osobno, co zajmuje dużo czasu. Ponadto, jeśli dyrektor handlowy z jakiegoś powodu nie przychodzi do pracy, współczynnik efektywności działu handlowego spada do zera. Aby rozwiązać te problemy, wskazane byłoby skorzystanie z komputerowej bazy danych i przeprowadzenie operacyjnej wymiany informacji za pomocą połączenia modemowego. Komputerowa baza danych pomoże Ci szybko wybrać odpowiedniego dostawcę. Wymaganą partię towaru można określić na podstawie informacji otrzymanych od firm na komputerze za pośrednictwem modemu. Tym samym upowszechnienie technologii komputerowej przyspieszy proces zbierania i przetwarzania informacji, a także pozwoli zapobiec zakłóceniom w pracy działu handlowego lub innego działu pod nieobecność któregokolwiek z pracowników.
Sprzedaż towarów może odbywać się za pośrednictwem sieci sklepów: zostaje zawarta umowa komisu. Handlowcy komisowi (odbiorcy) otrzymują towary od producentów na zasadzie prowizji i organizują ich sprzedaż. Przesyłka jest sprzedażą, w której własność towaru otrzymanego w magazynie pośrednika pozostaje u dostawcy do momentu sprzedaży towaru konsumentowi.
Podczas pracy z pośrednikami brane są pod uwagę przede wszystkim następujące wskaźniki:
Przewidywane i rzeczywiste wielkości sprzedaży;
Udział w sprzedaży ogółem;
Tempo wzrostu sprzedaży i tak dalej.
Szczególną uwagę przywiązuje się do przygotowania umów agencyjnych zawieranych pomiędzy przedsiębiorstwem a agentem. Powinny zawierać pytania dotyczące polityki cenowej, warunków sprzedaży, struktury usług (odpowiedzialność, warunki umowy i warunki jej rozwiązania).
Algorytm zachęt – w pierwszym etapie wprowadzane są sposoby identyfikacji klienta – tradycyjne karty magnetyczne lub dowolny inny sposób systematycznego gromadzenia danych w celu nawiązania relacji klient-produkt. Pozwala to podzielić wszystkich kupujących na kilka kategorii, począwszy od zwykłych, a skończywszy na „jednorazowych”. Pozwala również określić, na które produkty nie jest popyt i jakimi grupami produktów kupujący są najmniej zainteresowani.
W drugim etapie informacje są filtrowane w celu wybrania „lojalnych” nabywców.
Z ogólnej listy nabywców, biorąc pod uwagę ich wielkość, adres, częstotliwość i wartość dokonywanych zakupów, wyróżnia się grupy „najlepszych”, a dalsze działania marketingowe firmy nakierowane są głównie na ich zachowanie.
Trzeci etap poświęcony jest nawiązywaniu długotrwałych relacji z klientami: ich zachowanie jest modelowane w celu ustalenia osobistych preferencji i preferencji, opracowywany jest konkretny program marketingowy, którego oddziaływanie na odpowiednią grupę konsumentów przyniesie największy efekt.
Aby próba była skoncentrowana na długofalowej pracy z klientem, konieczne jest uwzględnienie szeregu czynników, które decydują o jakości pracy z klientem. Bo kryteria, które określają kupującego, którego potrzebujemy. Takim kryterium może być dochód uzyskany przez przedsiębiorstwo w wyniku sprzedaży towaru określonemu nabywcy. Należy jednak wziąć pod uwagę szereg innych czynników, takich jak długość czasu z klientem, średnia wielkość zamówienia, częstotliwość zamówień i stabilność zamówień.
Na tej podstawie skomponujemy następujący wybór listów przewozowych:
Klient;
Liczba zakupów;
Data pierwszego zakupu;
Data ostatniego zakupu;
wielkość zakupów;
Dochód z zakupów.
Korzystając z tej próbki, określimy udział dochodu każdego klienta w całkowitym dochodzie. Posortujmy dane według udziału dochodów w łącznej kwocie i uzyskajmy ocenę najbardziej dochodowych nabywców z naszego punktu widzenia.
Rysunek 5. Udział dochodów wnoszonych przez nabywców OJSC Kristal
Rysunek 5 to wykres pokazujący, że 30% kupujących generuje 80% zysku. To właśnie te trzydzieści procent kupujących jest punktem odniesienia dla kształtowania asortymentu. Aby utrzymać kontakty, musisz skierować część swoich działań reklamowych do tych klientów.
Tym samym dobór „lojalnych” klientów jest jednym z najpotężniejszych narzędzi w kształtowaniu asortymentu i cen. Pozwala również na osobne kierowanie reklam, aby przyciągnąć nowych klientów i zatrzymać starych.
Na zakończenie tego podrozdziału należy zauważyć, że w chwili obecnej, którą można nazwać przejściowym, ogromne znaczenie dla każdego przedsiębiorstwa mają jego powiązania gospodarcze z dostawcami i pośrednikami. Ich rozwój pozwala mu pewnie działać na rynku i skutecznie konkurować z każdą inną firmą. Prawidłowy dobór dostawców, zbudowanie z nimi wzajemnego zrozumienia i zaufania, opartego na sumiennym wypełnianiu wszelkich porozumień, pozwoli firmie handlowej prowadzić swoją działalność w sposób najbardziej efektywny iz maksymalnym zyskiem.
3.3. Analiza stosowanych w przedsiębiorstwie metod sprzedaży hurtowej towarów
Handel hurtowy odbywa się w dwóch formach: w tranzycie, kiedy hurtownia sprzedaje towary bez sprowadzania ich do swoich magazynów, oraz sprzedaży towarów z ich magazynów.
Obroty tranzytowe hurtowni dzieli się na obroty z udziałem w rozliczeniach, tj. inwestowanie przez firmę środków własnych i bez udziału w obliczeniach, tj. bezpłatne, zorganizowane.
W przypadku tranzytu z udziałem w rozliczeniach firma płaci dostawcy koszt wysłanego towaru, który następnie otrzymuje od swoich odbiorców.
W przypadku tranzytu bez udziału w rozliczeniach dostawca wystawia faktury do zapłaty nie hurtowni, ale bezpośrednio odbiorcy. Hurtownia, organizując obrót tranzytowy, pełni rolę pośrednika między dostawcą a odbiorcą. Jednak zawiera z dostawcą i odbiorcą umowy, przedstawia zamówienia, monitoruje realizację umów. Pracochłonność obrotu tranzytowego jest znacznie niższa niż obrotu magazynowego, dlatego przy stosunkowo wysokich wysokościach rabatów tranzytowych (marży) jest to korzystne dla firm hurtowych.
W przypadku obrotu hurtowego magazynu stosuje się następujące metody sprzedaży hurtowej towarów z magazynu: poprzez osobisty wybór towarów przez kupujących, pisemną, telefoniczną, telegraficzną, telegraficzną prośby (zamówienia), poprzez mobilne pokoje próbek towaru, poprzez auto -magazynów, przesyłkami pocztowymi.
Obecnie OJSC Kristall stosuje następującą metodę sprzedaży hurtowej:
Tranzyt, gdy przedsiębiorstwo sprzedaje towary bez przynoszenia ich do swoich magazynów, bezpośrednio do użytkownika końcowego; Efektem tych form sprzedaży jest hurtowy ruch tranzytowy.
Handel tranzytowy dzieli się na:
Obroty handlowe z udziałem w rozliczeniach. Firma płaci dostawcy koszt wysłanego towaru, który następnie otrzymuje od swoich klientów.
Obroty handlowe bez udziału w rozliczeniach. Dostawca wystawia fakturę bezpośrednio kupującemu. Organizując obrót tranzytowy, firma odpłatnie pełni rolę pośrednika między dostawcami a odbiorcami. Jednocześnie zawiera umowy z dostawcą i odbiorcą produktów, monitoruje realizację umów.
Uzasadnieniem wysyłki tranzytowej towaru jest zamówienie, które wystawiane jest do przedsiębiorstw i kierowane do konkretnego dostawcy-producenta, a kopia wysyłana jest na adres kupującego – klienta bazy.
Sprzedaż towarów reguluje prawo cywilne, które opiera się na uznaniu równości uczestników stosunków gospodarczych, nienaruszalności ich majątku, wolności wyboru wspólników oraz niedopuszczalności ingerencji.
Za naruszenie zasad obrotu handlowego lub niewywiązanie się z obowiązków, administracja przedsiębiorstwa ponosi pełną odpowiedzialność przewidzianą zobowiązaniami umownymi wobec użytkowników jego usług.
Biorąc pod uwagę tendencję obrotów za ostatnie trzy kwartały 2005 roku można powiedzieć, że obroty przedsiębiorstwa spadły ponad dwukrotnie. Aby określić przyczyny tego spadku zamówień, należy wziąć pod uwagę czynniki zewnętrzne i wewnętrzne.
Jednym z oczywistych powodów jest sezonowość popytu. Drugi to słaba jakość zamówień. Trzeci to brak promocji, reklamy.
Jeśli porównamy zmianę asortymentu, to liczba pozycji towarowych nie tylko nie zmniejszyła się, ale wzrosła. Weź pod uwagę trendy w popycie konsumentów na niektóre rodzaje towarów. Na przykład jednym ze stałych artykułów towarowych jest wódka Stolichnaya. Ten produkt był poszukiwany w styczniu, lutym. W marcu nastąpił gwałtowny spadek sprzedaży tego produktu.
Tak więc tworzenie asortymentu jest jednym z najtrudniejszych i najbardziej czasochłonnych zadań danego przedsiębiorstwa. Mniej lub bardziej skutecznie udało się go rozwiązać dzięki doświadczeniu menedżerów zaangażowanych w jego tworzenie. Jednak rosnąca konkurencja skłania nas do bardziej odpowiedzialnego podejścia do zadania tworzenia asortymentu.
Formowanie asortymentu polega jednak na jeszcze jednym zadaniu - poszukiwaniu dostawców towarów w najkorzystniejszych cenach. Bardzo często dochodzi do sytuacji, gdy znalezienie dostawcy lub producenta produktu nie jest trudne, a wytargowanie konkurencyjnej ceny jest prawie niemożliwe. W tym celu odpowiedzialne osoby powinny być zaangażowane w poszukiwanie i zakup towarów. Niezbędne jest również jak najefektywniejsze zorganizowanie działu zakupów.
Jednym z zadań jest znalezienie kupców. Rozważane przedsiębiorstwo rozwiązuje ten problem wyłącznie przy pomocy agentów sprzedaży. Ta forma ma niewątpliwie zalety. Firma nie prowadzi żadnej reklamy. Niedocenianie innych rodzajów promocji doprowadziło do utraty dużej części nabywców w momencie spadku popytu konsumpcyjnego.
Agenci to jedyny środek promocji. W obecnej sytuacji konkurencyjnej wojny w warunkach niskiego popytu reklama powinna odgrywać jedną z głównych ról. Albo firma musi analizować i dostosowywać pracę agentów, zwiększać zwrot z ich pracy.
Stało się to w wyniku tego, że detaliści stali się bardziej ostrożni przy zakupie towarów. Bardziej rygorystyczne wymagania dotyczące jakości i ceny towarów. Na tym etapie Kristall OJSC współpracuje z detalistami wyłącznie przy dostawie, co zmniejsza ilość towarów kupowanych przez detalistów.
Powinien również zmienić Polityka cenowa przedsiębiorstw. Analiza cen konkurencyjnych organizacji wykazała, że ceny w przedmiotowym przedsiębiorstwie są zbyt wysokie. Niektóre towary są sprzedawane do sklepów po cenie wyższej niż na rynku. Jest to wynikiem słabo opracowanej polityki cenowej i zakupowej.
Aby więc wyjść z tej sytuacji, przedsiębiorstwo musi zastosować szereg środków mających na celu zwiększenie obrotów. Jednym z głównych kroków powinno być zrewidowanie asortymentu, zidentyfikowanie najpopularniejszych pozycji i towarów niezbędnych do zakupu. Równie ważna jest rewizja cen towarów. Jeśli chodzi o zakup towarów, w tym przypadku konieczne jest zaostrzenie polityki zakupowej. I jeszcze jeden z słabe punkty- promocja usług firmy.
Rewizja asortymentu.
Stopień aktywności na rynku konsumenckim jest określany poprzez badanie warunków rynkowych. Sytuacja rynkowa jest formą manifestacji na rynku konsumenckim systemu czynników, które determinują stosunek podaży do popytu, poziom cen i konkurencję.
Dla lepszego zrozumienia procesów zachodzących w obszarze handlu hurtowego postaramy się je rozpatrzyć z pozycji końcowego ogniwa w mechanizmie każdej firmy dystrybucyjnej – punktu detalicznego.
Najpopularniejsze pozycje w asortymencie można określić poprzez analizę wielkości sprzedaży w ujęciu pieniężnym i fizycznym. Kolejnym, bardziej efektywnym wskaźnikiem jest częstotliwość zamówień na dany produkt, tj. procent zamówień, w których występuje ten produkt. W celu dokładniejszej analizy należy wybrać największych kupujących, którzy przeanalizują swoje zamówienia w celu zidentyfikowania najpopularniejszych pozycji. To ich potrzeby powinny mieć największy wpływ na kształtowany asortyment. Możesz także wykorzystać informacje od agentów dotyczące zapytań klientów.
Na początku roku prym wiodły wódka i koniak. Na początku marca sprzedaż obu zaczęła gwałtownie spadać. Wynika to przede wszystkim z niewielkiego asortymentu.
Rewizja cen towarów .
Drugim, nie mniej ważnym zadaniem przedsiębiorstwa handlowego jest ustalanie cen. W danym przedsiębiorstwie ceny kształtują się na podstawie średniej narzutu dla danej kategorii towarów, popytu na towary itp. Charakterystyczne jest, że nie przeprowadza się systematycznej analizy ustalonych cen pod kątem pozycji towarowych, co nie pozwala na różnicowanie ceny i ustalenie najbardziej optymalnego poziomu.
Przede wszystkim należy przeprowadzić analizę kosztów i określić dolny limit cenowy towarów. Ten niższy limit cenowy obejmuje koszty transportu, magazynowania, magazynowania, pakowania. Tych. wszystko, co bezpośrednio dotyczy przepływu towarów. W ten sposób ustalamy cenę minimalną za towar. Drugim krokiem będzie ustalenie konkurencyjnych cen produktu, tj. ceny towarów oferowanych przez konkurencję. Identyfikacja gorących towarów w asortymencie pozwala na ustalenie cen poniżej konkurencyjnych. W efekcie pojawia się narzędzie do przyciągania kupujących. Ceny na mniej popularne towary kształtowane są na podstawie ogólnej rentowności przedsiębiorstwa, tj. ceny mają zrekompensować niskie marże zysku produktów głównego nurtu. Zasadą takiej polityki jest to, że kupujący zamawiając gorące towary, skupia się na niskich cenach, a cena innych towarów w mniejszym stopniu wpływa na popyt.
Oznaczamy następujące parametry dobra:
Pi to cena zakupu produktu;
R i - ustalona cena;
Z i - średnie koszty na jednostkę towaru;
K i - średnie ceny konkurentów;
V i - szacunkowa sprzedaż tego produktu;
C i jest współczynnikiem wpływu ceny na wielkość sprzedaży produktu (tj. produkt 0-gorący, 1-wielkość sprzedaży produktu w ogóle nie reaguje na cenę);
U c - poziom współczynnika wpływu, przy którym cena produktu powinna być niższa niż konkurencyjna;
Z inne - łączna kwota pozostałych kosztów;
O realu - wielkość sprzedaży towarów;
Szyb D - dochód brutto;
Renta N - minimalny poziom rentowności obrotu;
S to tempo wzrostu narzutu.
Korzystając z tych wskaźników i współczynników, opisujemy matematycznie warunki kształtowania się cen dla każdego produktu:
Pi + Z i< K i - т.е. издержки на закупку товара должны быть меньше конкурентных цен;
R i< K i для C i
(R i -K i) ~ (C i -U c) - stosunek ten wskazuje na zależność różnicy między ceną sprzedaży a ceną konkurencyjną od różnicy między C i i U c;
(O real -Z sumy) / O real>=N annuities - ustala granicę opłacalności obrotu;
Zadaniem tych warunków jest znalezienie wartości S. Współczynnik ten jest wymagany do obliczenia ceny sprzedaży R i = (P i + Z i) * (1 + C i) * S.
(O real -Z obsh) / O real =
= (Suma (R i * V i) - Suma ((P i + Z i) * V i) - Z itd.) / Suma (R i * V i) =
= (Suma (S * (1 + C i) * (P i + Z i) * V i) -Suma ((P i + Z i) * V i) -Z itd.) / Suma (S * (1 + C i) * (P i + Z i) * V i) =
= (S * Suma (C i * V i * (P i + Z i)) - Z itd.) / S * Suma ((1 + C i) * (P i + Z i) * V i)> = N czynsz
Rozwiązując to równanie, otrzymujemy wartość współczynnika S. Korzystając z niego, obliczamy ceny dla każdego produktu według wzoru: R i = (P i + Z i) * (1 + C i) * S. W ten sposób uzyskujemy sugerowane ceny towarów. Ponadto należy je dostosować, biorąc pod uwagę rzeczywistą sytuację i chwyty marketingowe. Po dostosowaniu pozostałe ceny są ponownie dostosowywane i korygowane.
Biorąc pod uwagę, że algorytm ten wykorzystuje współczynniki subiektywne, nie można automatycznie powiedzieć o poprawności kształtowania ceny. Takie podejście pozwala jednak zbilansować ceny z uwzględnieniem kluczowych pozycji w asortymencie.
Szukaj kupujących.
Organizacja mechanizmu pracy z klientami to jedno z najważniejszych zadań przedsiębiorstwa. Na chwilę obecną firma ogranicza się jedynie do pracy agentów handlowych, którzy omijają sklepy oferując towary z dostawą. Pomimo tego, że ten rodzaj sprzedaży jest skuteczny, istnieje szereg wad.
Agent z reguły przyjeżdża bez telefonu, a „bezimienny gość jest gorszy od Tatara”. Praca agenta jest zazwyczaj niskopłatna i całkowicie uzależniona od ilości zamówień. Rotacja pracowników nie zapewnia spójności pracy ze sklepem, połączenia są tracone. Śledzenie i zmuszanie agenta do pracy jest wystarczająco trudne.
Jakość pracy agenta zależy wyłącznie od jego towarzyskości i wyglądu. Nie każdy ma możliwość wytrwałego oferowania produktu. Brak takiej czy innej jakości powoduje, że niektórzy potencjalni klienci są gubieni, a następnie skłaniani do współpracy.
W celu zminimalizowania tych niedociągnięć konieczne jest podjęcie szeregu działań mających na celu poprawę efektywności agentów i całego przedsiębiorstwa. W tym celu można wykorzystać zarówno różne metody zarządzania personelem, jak i ruchy marketingowe.
Możesz ocenić pracę agentów po ilości zamówień wniesionych przez każdego z osobna. Jednak charakter dzielnic nie daje obiektywnego obrazu pracy agenta. Aby to zrobić, konieczne jest wprowadzenie szeregu dokumentów, które zostaną wypełnione przez agentów na temat wykonanej przez nich pracy. Takimi dokumentami mogą być codzienne raporty z wizyt w sklepie, opis sklepu (powierzchnia, charakter, lokalizacja, bliskość konkurencji, charakter okolicy, kontyngent mieszkańców itp.), charakter rozmowy z przedstawicielem sklepu , życzenia klientów itp. Wprowadzenie takich dokumentów pozwoli upiec dwie pieczenie na jednym ogniu: ocenić pracę agentów, częściowo ocenić potrzeby kupujących. W drugim przypadku agent jest nie tylko przedstawicielem handlowym, ale faktycznie uczestniczy w poprawie efektywności przedsiębiorstwa. Interesuje go też popularniejszy asortyment, wzrost obrotów handlowych – to jego chleb.
Z drugiej strony, oceniając pracę agentów, przedsiębiorstwo może rozsądnie zwolnić leniwych agentów i zastąpić ich bardziej aktywnymi. Taka wymiana może przynieść firmie dodatkowy zysk, a dla bardziej pracowitego pracownika wynagrodzenie. Ponadto analiza takiej dokumentacji ujawni obszary stagnacji, w konsekwencji odmowę współpracy z nimi lub zmianę polityki cenowej w stosunku do tych obszarów.
Warunkiem zorganizowania tej formy pracy jest opracowywanie formularzy i sporządzanie codziennych raportów. Analiza tych form jest również czasochłonna.
Chodzi o pracę agentów. Drugą stroną pracy z klientami jest ciągła komunikacja, pobudzanie aktywności zakupowej. Odbywa się to poprzez reklamę. Dla danego przedsiębiorstwa najbardziej skuteczne narzędzia można nazwać następujące:
Opracowanie logo i znaku firmowego, dokumentacji firmowej, papieru firmowego, kopert, wizytówek itp.;
Produkcja upominków - długopisów, zapalniczek, kalendarzy itp. w celu przekazania ich przedstawicielom przedsiębiorstw handlu detalicznego;
Produkcja naklejek;
Stosowanie nazw marek i logo na bokach ciężarówek;
Poprawa sprzedaży hurtowej w przedsiębiorstwie OJSC „Kristall” realizowana jest również poprzez stymulację sprzedaży. Promocja sprzedaży to wykorzystanie różnych zachęt mających na celu przyspieszenie lub wzmocnienie reakcji rynku. Działalność polegająca na opracowaniu programu promocji sprzedaży składa się z kilku etapów.
Pierwszym krokiem jest wyznaczenie celów motywacyjnych.
W drugiej fazie projektowania programu należy wybrać zachęty. Wybór tych lub innych zachęt zależy od wyznaczonych celów. Różne bodźce są wykorzystywane do różnych obiektów wpływu. Można je podzielić na trzy duże grupy:
oferta cenowa;
oferta w naturze;
aktywna oferta.
W ramach tej pierwszej grupy wszystkie rodzaje promocji sprzedaży można podzielić na trzy grupy: bezpośrednie obniżki cen, dystrybucja kuponów uprawniających do zakupu z rabatem oraz obniżki cen z opóźnieniem w uzyskaniu rabatu.
Zachęty w naturze można zdefiniować jako zaoferowanie konsumentowi dodatkowej ilości produktu bez bezpośredniego powiązania z ceną.
Zachęty rzeczowe służą dwóm celom:
Dostarczenie konsumentowi dodatkowej ilości towarów, co zasadniczo różni się od obniżania cen, którego celem jest zaoszczędzenie pieniędzy;
Aby nadać bardziej wszechstronny i merytoryczny charakter kontaktom między producentem a konsumentem.
Aby skuteczniej sprzedawać swoje produkty, przedsiębiorstwo produkcyjne musi również stymulować własne siły sprzedaży.
Projektując kompleksowy program motywacyjny, należy również zadecydować, jak dużą zachętę zastosować, jak długo będzie trwał, kiedy się rozpocznie i jakie środki finansowe należy na niego przeznaczyć.
W miarę możliwości wszystkie stosowane promocje sprzedaży powinny być wstępnie przetestowane, aby upewnić się, że są odpowiednie i zapewniają niezbędne zachęty. Stymulację należy monitorować przed, w trakcie i po stymulacji. Należy również wziąć pod uwagę działania konkurentów podczas wdrażania zachęt.
W najbliższych latach na rynku napojów alkoholowych, pomimo generalnie stosunkowo korzystnych perspektyw dla producentów, nastąpi znaczny wzrost konkurencji między rosyjskimi firmami. Analiza warunków, form i metod sprzedaży, programów produkcji i sprzedaży poszczególnych producentów, polityki asortymentowej i innych czynników wskazuje, że największe przewagi konkurencyjne na rynku będą miały huty i zakłady spełniające następujące główne kryteria:
Wysoka, stale potwierdzona jakość produktu;
Wystarczająco szeroki asortyment;
Aktywny rozwój nowych rodzajów produktów, zwłaszcza produktów przyjaznych środowisku, produktów o niskiej wartości energetycznej;
Atrakcyjny pod każdym względem zarejestrowany znak towarowy i opakowanie, obecność na opakowaniu motto, które jest jednolite dla wszystkich produktów firmy;
Obecność rozbudowanej sieci dystrybucji z następującymi głównymi linkami: wykwalifikowana usługa marketingowa w centrali, wyraźnie śledząca wszystkie przepływy towarów, płatności, ruch zapasów magazynowych itp .;
Ciągłe poszukiwanie nowych nisz na rynku;
Elastyczna polityka cenowa, w tym zróżnicowany system rabatów i terminów płatności dla różnych kategorii hurtowni i detalistów.
Analiza trendów i perspektyw rozwoju Rynek rosyjski napoje alkoholowe pozwalają wyciągnąć główny wniosek, że w przeciwieństwie do wielu innych rodzajów produktów, ta nisza rynkowa jest jedną z najbardziej dynamicznych, dochodowych i obiecujących. W przypadku wyjścia gospodarki rosyjskiej z kryzysu i związanego z tym wzrostu dochodów ludności miejskiej, w bardzo korzystnej sytuacji znajdą się firmy - producenci napojów alkoholowych, przy braku znaczącego importu tego produktu. W tej sytuacji bardzo rozsądne byłoby, aby Kristall OJSC, po zgromadzeniu własnych i pożyczonych środków, przeprowadził zestaw działań w celu rozszerzenia produkcji i stworzenia dla niej efektywnej sieci sprzedaży na najbardziej perspektywicznych rynkach poza Rosją.
Dla OJSC „Kristall” bardzo ważne jest opracowanie optymalnej strategii rozwoju rynków napojów alkoholowych, opartej na praktyce udanej pracy nad rozwojem nowych rynków zagranicznych firm, a także pozytywnych doświadczeniach krajowych producentów. Taka praktyka z reguły całkowicie eliminuje rozproszenie wysiłków w wielu regionach sprzedaży.
3.4. Środki mające na celu poprawę zarządzania zapasami w Kristall OJSC
Nawet najlepiej przygotowane strategie i taktyki zarządzania dobrami wymagają ciągłego doskonalenia, co wiąże się ze zmianami, które nieustannie zachodzą w otoczeniu zewnętrznym.
Rozważ możliwość przyciągnięcia przez przedsiębiorstwo pożyczonych środków w celu zwiększenia aktywów obrotowych. OJSC „Kristall” wykorzystywał wyłącznie środki własne firmy do tworzenia zapasów towarowych. Jeżeli pożyczki miały miejsce, to były one na tyle krótkoterminowe, że nie wpływały znacząco na kondycję finansową przedsiębiorstwa. Średnio w 2006 roku nakłady na akcje to 149,1 dni, więc należy rozważyć dwie opcje pożyczki: na 90 dni i na 160 dni.
Firma posiada rachunek bieżący w Banku Aval, dlatego korzystamy z oprocentowania tego banku. Firma prowadzi zagraniczną działalność gospodarczą i istnieje zapotrzebowanie na pożyczki w „twardej” walucie (dolary amerykańskie lub euro). Przyjmijmy w obliczeniach stawkę Banku Aval z dnia 04.11.2007: za okres 90 dni - 30%, za 160 dni - 40%. Rentowność obrotu wynosi około 10%, co wynika z polityki niskich marż handlowych, która ma na celu szybkie podbicie rynku. Dlatego w tej sytuacji, przy powyższych stopach procentowych, wykorzystanie pożyczonych środków jest ekonomicznie niecelowe. Ale w warunkach rosnącej rentowności automatycznie pojawia się kwestia wykorzystania pożyczonych środków. Istnieje również możliwość uczestniczenia w programach finansowania eksportu dla krajów, z których firma sprowadza towary, ale na chwilę obecną taki udział jest warunkowy.
Częścią polityki pożyczkowej firmy jest system zarządzania należnościami. Wpływa na stan inwentarza przez okres obrotu towarowego. W OJSC Kristall system ten ogranicza się do rabatów cenowych za poprzednią płatność, premii za wydłużenie terminu płatności oraz kar za naruszenie warunków umowy. Firma nie posiada jednak systemu oceny wypłacalności klienta i prawdopodobieństwa opóźnienia w płatnościach lub niemożności wywiązania się przez klienta ze swoich zobowiązań. Stosowanie kar jest nieopłacalne w obecnych warunkach gospodarczych, ponieważ czas i pieniądze wydane na sprawę sądową w większości przypadków przekroczą wpływy.
Na tej podstawie należy zastosować pożyczony system rankingowy, który na podstawie statystycznego przetwarzania informacji o klientach umożliwia uszeregowanie ich według stopnia wypłacalności i wiarygodności. Najczęściej więc korzystają z metod analizy wielowymiarowej, które pozwalają na uwzględnienie wpływu różnych czynników na kondycję finansową klienta w rozważanym okresie oraz ocenę perspektyw współpracy z wysokim poziomem dokładność.
Jednym z takich systemów jest system 5C (The five C’s system), który opiera się na analizie pięciu głównych cech klientów: charakter (system wartości w biznesie); stan majątkowy; kapitał; możliwość zabezpieczenia długu zabezpieczeniem ; ogólne warunki działalności przedsiębiorstwa.
Dużą uwagę należy również zwrócić na badanie rynku, usprawnienie działań reklamowych. Firma zbadała rynek miasta Moskwy i niektórych ośrodków regionalnych, ale znaczna liczba regionów została zignorowana. Nawet biorąc pod uwagę fakt, że efektywny popyt jest tam niższy niż w Moskwie, jeszcze większą uwagę należy zwrócić na przyspieszenie tempa obrotu zapasami surowców. W tym celu konieczne jest reklamowanie się w ogólnorosyjskich katalogach cenników, opanowanie możliwości reklamowych Internetu itp. Atrakcyjność regionów można zauważyć we wzroście obrotów towarowych i wzroście wskaźnika obrotów zapasów towarowych.
Dogłębne badanie rynku pozwoli Ci maksymalnie zoptymalizować strukturę zapasów. Konieczna jest redukcja asortymentu towarów, ponieważ niektóre towary i grupy produktowe mają bardzo powolną rotację, możliwe jest jej zwiększenie jedynie poprzez szeroką kampanię reklamową, co jest obecnie i w najbliższej przyszłości ekonomicznie nieopłacalne.
Wskazane byłoby zastosowanie podejścia klasyfikacyjnego do zarządzania zapasami (system ABC). Jego ideą jest wykorzystanie klasyfikacji zapasów i wyodrębnienie trzech grup - A, B i C, w zależności od stopnia wpływu tego typu zapasów na wzrost obrotów przedsiębiorstwa. Grupa A obejmuje akcje, których sprzedaż ma największy wkład w wielkość obrotów w ujęciu pieniężnym. W tej grupie znajdują się zapasy, które zapewniają 70% wolumenu sprzedaży. Z reguły ich udział w wielkości zapasów w ujęciu fizycznym nie przekracza 10%. Grupa B obejmuje akcje o średnim znaczeniu, które stanowią 20% wolumenu sprzedaży firmy. Ich udział w ujęciu naturalnym wynosi z reguły około 20%. Zapasy, których sprzedaż ma znikomy udział w wielkości obrotu towarowego, ok. 10%, zaliczane są do grupy C. Nierzadko stanowią one znaczną część wolumenu zapasów w ujęciu fizycznym – ok. 70%.
Taka analiza pozwoli na zidentyfikowanie takich grup towarów, których udział należy zwiększyć (grupa A) oraz towarów, których import jest bardziej celowy do odmowy (część grupy C).
Specyfiką tworzenia zapasów towarowych w przedsiębiorstwie jest to, że w 2006 r. 100% towarów zostało importowanych, należy szukać możliwości przyciągnięcia firm krajowych do tworzenia zapasów przedsiębiorstwa. W kontekście rozwoju gospodarki rosyjskiej import traci na atrakcyjności, dlatego wskazane jest rozwijanie projektów eksportu rosyjskich towarów do Niemiec, w których firma ma dużą liczbę partnerów.
Każde przedsiębiorstwo w gospodarce rynkowej nieustannie planuje swoją działalność.
Planowanie zapasów następuje po planowaniu obrotów, ponieważ wielkość obrotów hurtowych służy jako podstawa do opracowania planu zapasów.
Pierwszym krokiem w opracowaniu prognozy wielkości zapasów jest kompleksowa analiza ekonomiczna dotychczasowych działań. Wyniki analizy, zidentyfikowane trendy i wnioski stanowią podstawę do wnioskowania prognoz.
W drugim etapie ustalane są czynniki, które w okresie prognozy będą miały wpływ na rozwój sektora rynku, w którym działa firma. Najważniejsze czynniki są wybierane i kwantyfikowane, a za ich pomocą obliczane są opcje prognozowania rezerw.
Firma powinna uczyć się od swoich konkurentów w planowaniu zapasów.
Asortyment firmy OJSC „Kristall” jest raczej wyspecjalizowany, jest to zaleta firmy, a jednocześnie jej wada. Wahania warunków rynkowych mogą negatywnie wpłynąć na pozycję firmy. Dlatego konieczne jest poszerzanie asortymentu kosztem grup produktowych. To może ubezpieczyć działalność i umożliwia manewrowanie majątkiem obrotowym.
Konieczne jest zwiększenie rentowności firmy poprzez poszukiwanie korzystnych warunków dostaw i zwiększenie marży handlowej, minimalizacja kosztów transportu, ubezpieczenia, magazynowania i innych. Niski poziom rentowności, choć wynika z podboju rynku, nie pozwoli bowiem na utrzymanie nagromadzonych osiągnięć w przyszłości.
Wniosek
Do realizacji ciągłego procesu obrotu towarowego niezbędne są określone zapasy towarów. Zasób towarowy to suma masy towaru, która znajduje się w sferze obrotu i jest przeznaczona do sprzedaży.
Zapasy towarowe pełnią określone funkcje: zapewniają ciągłość rozszerzonej produkcji i obrotu, w trakcie których są systematycznie formowane i wydawane; zaspokajają efektywny popyt ludności, ponieważ są formą podaży towarów; scharakteryzować zależność między wielkością a strukturą popytu i podaży towarów.
Konieczność tworzenia zapasów towarowych towarów konsumpcyjnych spowodowana jest następującymi przyczynami: ciągłość procesów obrotu; sezonowość produkcji i konsumpcji; nierównomierne rozmieszczenie obszarów produkcji i konsumpcji; nieprzewidziane wahania popytu i rytmu produkcji; konieczność przekształcenia asortymentu produkcyjnego w handel; konieczność tworzenia rezerw ubezpieczeniowych i inne przyczyny.
Zapasy są klasyfikowane według różnych kryteriów. Tak więc, w zależności od cech obrotu, dzieli się je na: zapasy magazynów bieżących, które mają na celu zaspokojenie codziennych potrzeb handlu w nieprzerwanej sprzedaży towarów dla ludności, a także zapasy towarów o sezonowej akumulacji i wczesnej dostawy, które są związane z sezonowością produkcji i konsumpcji niektórych towarów, z warunkami ich transportu do określonych regionów kraju.
Obiektem badań była „Moskiewska fabryka” Kristall”.
Celem OJSC „Kristall” jest osiągnięcie zysku z produkcji i sprzedaży napojów alkoholowych, rozszerzenie rynku towarów i usług, a także jak najbardziej efektywne wykorzystanie zysku na cele gospodarcze i rozwój społeczny Społeczeństwo.
W pracy przeanalizowano stan zapasów firmy, ich strukturę i dynamikę zmian. Przedsiębiorstwo jest obecnie na etapie koło życia- wzrost.
Specyfiką tworzenia zapasów towarowych w przedsiębiorstwie jest to, że w 2006 r. 100% z nich zostało sprowadzonych. Dostawy po krótkim czasie w nieznacznych partiach są ekonomicznie nieopłacalne, ponieważ koszty transportu i ceł znacznie przewyższają koszty magazynowania.
Po przeanalizowaniu stanów magazynowych Kristall OJSC w okresie od 01.01.2005 do 01.01.2006 możemy stwierdzić, że gospodarka magazynowa prowadzona jest na wysokim poziomie, stosowany jest model zakupów hurtowych w dużych ilościach, co pozwala uzyskać znaczne rabaty cenowe, minimalizują koszty zamówienia, koszty transportu oraz gwarantują dostawę całej partii.
W zakresie usprawnienia działalności rozważa się możliwość pozyskania przez przedsiębiorstwo pożyczonych środków na zwiększenie majątku obrotowego. OJSC „Kristall” wykorzystywał wyłącznie środki własne firmy do tworzenia zapasów towarowych.
Literatura
1. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej (część pierwsza, druga i trzecia) ze zmianami z dnia 20 lutego, 12 sierpnia 1996, 24 października 1997, 8 lipca, 17 grudnia 1999, 16 kwietnia, 15 maja 2001, marca 21, 14, 26 listopada 2002, 10 stycznia 2003) // Gazeta parlamentarna z 14 stycznia 2003 N 6
2. W sprawie dostosowania aktów ustawodawczych do ustawy federalnej „O państwowej rejestracji osób prawnych” prawo federalne z 21 marca 2002 N31-FZ // Rosyjska gazeta z 26 marca 2002 N 53
3. Konstytucja Federacji Rosyjskiej z komentarzem artykuł po artykule, wyd. BN Topornina, YuM Baturina, R.G. Orekhova, Literatura prawnicza, Administracja Prezydenta Federacji Rosyjskiej, 2002
4. Alabutin AA Teoria i praktyka zarządzania: Podręcznik. Korzyść. - Czelabińsk, ChSTU, 2000
5. Armstrong M. Podstawy zarządzania. Rostów - on - Don, Infra-M 2003
6. Basowski L.E. Podręcznik zarządzania / studiów dla studentów. M.: Gardarika, 2003
7. Bragin LA, Danko TP, Ivanov GG i inni Handel: ekonomia i organizacja. -M: INFRA-M, 2004
8. Puste I.A. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym. - M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców TANDEM. Wydawnictwo EKMOS, 1999
9. Voychak A. V. Organizacja - mechanizm ekonomiczny pośrednik
sprzedaż hurtowa. Kijów: „Szkoła Vyscha” 2003
10. Wasilczenko N.G. Nowoczesny system zarządzanie przedsiębiorstwem. M.: Infra - M 2003.
11. Vershigora E.E. Kierownictwo. Trening dodatek. M.: Gardarika, 2003.
12. Wichański OS, Naumow A.I. Kierownictwo. 3. wyd. - M .: Gardarika, 2000.
13. Vikhansky OS, Naumov A.I. Warsztaty z przedmiotu „Zarządzanie”. - M .: Gardarika, 2004.
14. Golikova S. V. Organizacja handlu hurtowego na rynku rosyjskim.
SPb.: Infra - M, 2001
15. Danenburg V, Moncrief R, Taylor B Podstawy sprzedaży hurtowej / kurs praktyczny, SPb.: Delo, 2000
16. Dubonos NF Organizacja sprzedaży hurtowej towarów i
poprawa dostaw towarów do sieci detalicznej. Kijów: „Szkoła Vyscha” 2001
17. Dyachenkova L. G. Tworzenie rynku usług handlu hurtowego. M.: Infra - M, 2001
18. Kaligin nie dotyczy Zasady zarządzania organizacją. M.: Gardarika, 2003
19. Kezin A.V. Zarządzanie: Teorie: Zarządzanie Organizacją, M.: Delo, 2002
20. Komarov S.E., Kokhno PA, Mikryukov V.A. Kierownictwo. - M.: Finanse i statystyka, 2001
21. Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania. - Mińsk, Finanse, 2002
22. Juw Kuzniecow Podstawy Zarządzania.- SPb., Delo, 2001
23. Kovalev V.V. Analiza finansowa: zarządzanie kapitałem, selekcja inwestycji, analiza raportowania - Moskwa: Finanse i Statystyka, 1999
24. Kowaliow W.W. Volkova O. N. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstw. - M .: Prospekt, 2000.
25. Kovaleva AM, Lapusta M.G., Skamay L.G. Finanse firmy: Podręcznik. - M.: INFRA-M, 2004
26. Zarządzanie: Podręcznik dla uczelni / Pod redakcją generalną O. A. Ubezpieczenie. - SPb.: Wydawnictwo "Piotr", 2000
27. Mescon MH, Albert P., Hedouri F. Podstawy zarządzania. - M .: Delo 2001
28. Nikolaeva G.A., Schur D.L. Handel hurtowy, M.: Delo, 2000
29. Pambukhchiyants V. K. Organizacja, technologia i projektowanie przedsiębiorstw handlowych - M .: ITC „Marketing”, 1999
30. Fatkhutdinov R.A. Organizacja produkcji: Podręcznik. - M .: Infra-M, 2000.
31. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie innowacjami: podręcznik. - M .: Szkoła biznesu „Intel-synteza”, 2003
32. Szczur D.L. Kontrakty handlowe - M: Wcześniejsze wydawnictwo, 2001
33. Szczur D.L. Podstawy handlu. Zakupy hurtowe. -M.: Wydawnictwo "Biznes i Usługi", 1999
34. Yukkel H., Heller O. i wsp. Podręcznik przedsiębiorcy: sprzedaż, sprzedaż hurtowa, transport towarowy, catering i przemysł hotelarski... - M.: Nauka, 2001
Pojęcie, istota i rodzaje inwentaryzacji. Charakterystyka systemów zarządzania zapasami. Oprogramowanie do zarządzania inwentaryzacją towarów w przedsiębiorstwie handlowym. Główne sposoby doskonalenia systemu zarządzania produktami i zapasami.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Teoretyczne podstawy tworzenia zapasów towarowych w przedsiębiorstwie handlowym. Struktura zapasów, czynniki wpływające na ich wielkość. Rodzaje systemów zarządzania zapasami. Tworzenie asortymentu i zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwach handlowych.
praca semestralna, dodana 26.07.2010 r.
Charakterystyka i rodzaje zapasów. Struktura, czynniki wpływające na wielkość zapasów i rodzaje systemów zarządzania zapasami. Ocena efektywności zarządzania zapasami w Tander CJSC. Ocena organizacji procesu handlowego i technologicznego.
praca dyplomowa, dodana 11.11.2010
Charakterystyka istniejący system zarządzanie zapasami firmy dystrybucyjnej na przykładzie Sang LLC. Działalność logistyczna firmy, metody zarządzania zapasami. Sposoby poprawy efektywności zarządzania zapasami.
praca dyplomowa, dodana 07.08.2012
Pojęcie, funkcje i klasyfikacja zapasów towarowych. Opis głównych czynników efektywności obrotu towarowego i gospodarowania zapasami. Analiza i ocena efektywności obrotu detalicznego i zarządzania zapasami w Torgland LLC.
praca semestralna, dodana 30.06.2010
Główne zapisy teorii gospodarowania zapasami. Planowanie zasobów i zarządzanie zapasami. Rodzaje systemów zarządzania zapasami. Zarządzanie zapasami. Sposoby na zwiększenie zysków firmy handlowej. Optymalna wielkość zamówienia.
praca semestralna, dodano 11.04.2004
Pojęcie i istota ekonomiczna zapasów towarowych, klasyfikacja i koszty związane z ich utrzymaniem. Gospodarka zapasami w przedsiębiorstwach handlowych. Charakterystyka ekonomiczna i organizacyjna LLC „Kontrakt Lidera”. Dynamika obrotów.
praca semestralna, dodana 24.12.2012
Pojęcie istoty zapasów towarowych i główne sposoby zarządzania nimi. Wpływ zarządzania zapasami na efektywność zarządzania firmą. Analiza przepływu towarów, wielkość zakupów, zaplecze magazynowe, wyposażenie, optymalny reżim magazynowy.
praca dyplomowa, dodana 09.03.2013
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Charakterystyka istniejącego systemu zarządzania zapasami firmy dystrybucyjnej na przykładzie Sang LLC. Działalność logistyczna firmy, metody zarządzania zapasami. Sposoby poprawy efektywności zarządzania zapasami.
praca dyplomowa, dodana 07.08.2012
Pojęcie asortymentu i nazewnictwa produktów. Etapy, zasady i metody kształtowania asortymentu towarów w sklepie, charakterystyka jego wskaźników. Analiza kondycji finansowej i gospodarowania zapasami w przedsiębiorstwie handlu detalicznego.
praca dyplomowa, dodana 12.05.2010
Pojęcie, funkcje i klasyfikacja zapasów towarowych. Opis głównych czynników efektywności obrotu towarowego i gospodarowania zapasami. Analiza i ocena efektywności obrotu detalicznego i zarządzania zapasami w Torgland LLC.
praca semestralna, dodana 30.06.2010
Struktura zapasów, metody rozliczania przedsiębiorstwa. Systemy zarządzania zapasami przedsiębiorstwa handlowego na przykładzie Sky Park LLC, ich planowanie i regulacja jako sposób optymalizacji. Zgodność z rejestracją dokumentów.
praca dyplomowa, dodana 30.09.2012
Charakterystyka i rodzaje inwentaryzacji. Ich elementy i cechy formacji. Zarządzanie przepływem towarów. Zwiększenie mobilności firmy i stworzenie dodatkowych zasobów na rozwój strategiczny. Efektywne zarządzanie zapasami.
praca semestralna, dodana 03.03.2010
Pojęcie istoty zapasów towarowych i główne sposoby zarządzania nimi. Wpływ zarządzania zapasami na efektywność zarządzania firmą. Analiza przepływu towarów, wielkość zakupów, zaplecze magazynowe, wyposażenie, optymalny reżim magazynowy.
praca dyplomowa, dodana 09.03.2013
Teoretyczne podstawy tworzenia zapasów towarowych w przedsiębiorstwie handlowym. Struktura zapasów, czynniki wpływające na ich wielkość. Rodzaje systemów zarządzania zapasami. Tworzenie asortymentu i zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwach handlowych.
praca semestralna, dodana 26.07.2010 r.
Proces sprzedaży towarów wymaga stałej dostępności zapasów towarowych w przedsiębiorstwach handlowych. Utworzenie wymaganej wielkości zapasów towarowych umożliwia przedsiębiorstwu handlowemu zapewnienie stabilności asortymentu towarów, realizację określonej polityki cenowej oraz zwiększenie poziomu zaspokojenia popytu klientów. Wszystko to wymaga utrzymania optymalnego poziomu w każdym przedsiębiorstwie oraz odpowiedniej szerokości pozycji asortymentowych zapasów towarowych.
Zgodnie z ich przeznaczeniem, zapasy utworzone w przedsiębiorstwach handlowych można podzielić na zapasy bieżące, zapasy sezonowe i wczesne dostawy.
Większość wszystkich zapasów przedsiębiorstwa handlowego to zapasy towarowe w bieżącym magazynie. Są one niezbędne do zapewnienia nieprzerwanej sprzedaży towarów w bieżącym okresie. Muszą być stale uzupełniane.
Zapasy sezonowego przechowywania i wczesnej dostawy tworzone są przede wszystkim dla takich towarów, które mają znaczną przerwę czasową między ich produkcją a konsumpcją. Ponadto są tworzone w oparciu o specyfikę położenia geograficznego przedsiębiorstw handlowych, a także w przedsiębiorstwach zlokalizowanych w osadach, do których z powodu błotnistych dróg lub z innych powodów nie można zapewnić regularnej dostawy towarów.
Zapasy towarowe tworzone w przedsiębiorstwach handlowych można oszacować jako sumę zapasów w ujęciu wartościowym, wielkość zapasów w ujęciu fizycznym lub wielkość zapasów w dniach obrotu. Są w ciągłym ruchu i odnowie. Ostatnim etapem ich ruchu jest konsumpcja.
Głównym celem zapasów towarowych w łączu hurtowym jest zaspokojenie potrzeb odbiorców hurtowych, w detalu – zapewnienie zrównoważonych dostaw towarów do ich konsumentów. Asortyment towarów w każdym z ogniw obrotu towarowego jest zatem początkowym punktem wyjścia do tworzenia zapasów towarowych.
Aby utrzymać zapasy na optymalnym poziomie, wymagany jest dobrze ugruntowany system zarządzania.
Zarządzanie zapasami obejmuje racjonowanie, księgowość i kontrolę operacyjną oraz regulację.
Reglamentacja zapasów towarowych pozwala na opracowanie i ustalenie ich wymaganych wielkości.
Niezbędna wielkość zapasów opracowanych dla przedsiębiorstw hurtowych powinna zapewnić ich utrzymanie na ekonomicznie uzasadnionym poziomie, aby zapewnić nieprzerwane i rytmiczne dostawy towarów do przedsiębiorstw handlu detalicznego. Są one ustalane oddzielnie dla stanów bieżącego składowania, sezonowej akumulacji i wczesnej dostawy według grup towarowych w ilości i dniach obrotu magazynu.
Rachunkowość operacyjna i kontrola stanu zapasów towarowych prowadzona jest w oparciu o istniejące formy księgowości i sprawozdawczości. W tym celu dział handlowy bazy wykorzystuje karty księgowości ilościowej i całościowej, raporty statystyczne dotyczące obrotów towarowych i stanów magazynowych. Odzwierciedlają stan towarów na początku miesiąca, a także dane o ich przyjęciu do magazynu i sprzedaży odbiorcom hurtowym. Rzeczywiste salda towarów są porównywane z wymaganymi wymiarami, a w przypadku wykrycia odchyleń ustalane są przyczyny tych odchyleń.
Regulacja zapasów towarowych polega na utrzymywaniu ich na określonym poziomie, na manewrowaniu nimi. Polega na podejmowaniu przez handlowców różnych decyzji handlowych w celu normalizacji stanów magazynowych.
W zarządzaniu zapasami towarów w hurtowniach najwygodniej jest wykorzystać komputery elektroniczne, na podstawie których tworzą systemy zautomatyzowane zarządzanie zapasami.
Wprowadzenie takich systemów pozwala obniżyć koszty pracy, zidentyfikować nowe, lepszej jakości informacje zarządcze i przyspieszyć ich przetwarzanie, a także znacząco podnieść poziom zarządzania zasobami towarowymi.
Wymagana wielkość zapasów dla sklepów jest ustalana z uwzględnieniem wielkości dziennej sprzedaży towarów, optymalnej wielkości jednorazowej dostawy i innych czynników. Pracownicy sklepu monitorują zgodność rzeczywistych zapasów towarów z ustalonymi wymaganymi rozmiarami oraz podejmują działania w celu przyspieszenia dostawy towaru do sklepu lub stymulowania sprzedaży towarów zastępczych.
Jeżeli rzeczywiste zapasy w sklepie przekroczyły wymaganą wielkość, pracownicy sklepu muszą przede wszystkim ustalić przyczyny nadwyżki, z których najprawdopodobniej mogą być:
spadek popytu konsumpcyjnego pod wpływem zmian w modzie, wzrostu cen, pojawiania się nowych, bardziej wyrafinowanych towarów itp.;
błędne obliczenia pracowników sklepu przy określaniu zapotrzebowania na towary;
niska jakość dostarczanych towarów;
niedotrzymanie warunków dostawy towaru do sklepu.
Po zidentyfikowaniu przyczyn przeszacowania faktycznych stanów towarów należy podjąć działania w celu przyspieszenia sprzedaży tych towarów, a także ograniczenia ich dostaw do sklepu. Istnieje możliwość przyspieszenia sprzedaży towarów poprzez ich aktywniejszą promocję lub organizację targów sprzedaży w innych miejscowościach. Nadwyżki importowanych towarów można również zwrócić do magazynu hurtowni.
Ponieważ większość towarów koncentruje się w przedsiębiorstwach handlu detalicznego, podaż towarów dla ludności w dużej mierze zależy od poziomu ich zarządzania w sklepie. Dlatego w każdym sklepie powinien być prowadzony stały monitoring stanu zapasów, który zapewnia nie tylko monitorowanie ich zgodności z ustalonymi rozmiarami, ale także bieżącą kontrolę warunków przechowywania towarów.
W zarządzaniu zapasami w sklepach coraz powszechniej stosuje się technologię elektroniczną. Przede wszystkim są to kasy fiskalne z systemem rozliczania ruchu towarów, skanerami i drukarkami kodów kreskowych itp. Za pomocą tej techniki możliwa jest nie tylko skuteczna kontrola stanów magazynowych w sklepie czy całej firmy, ale także do zarządzania innymi obszarami działalności handlowej (wycena, praca z dostawcami itp.).