Teoretyczne metody podejmowania decyzji zarządczych. Podejmowanie decyzji w zarządzaniu

Metody z zakresu zarządzania traktowane są jako narzędzia analizy i opracowywania decyzji zarządczych.

Metody podejmowania decyzji zarządczych.

● Heurystyczne metody (nieformalne) decyzji zarządczych- metody oparte na zdolnościach analitycznych i intuicji prowadzącego.

● Metody podejmowania złożonych decyzji(dyskusje): metoda ekspertyzy. Powstaje docelowa grupa specjalistów, którzy podejmują decyzję na podstawie dyskusji.

● Metoda Delphi- metoda oparta na wielopoziomowym pytaniu. Badanie przeprowadzane jest w kilku etapach, po każdym z nich przetwarzane są ankiety i pojawia się pewna ogólna opinia. W przyszłości kardynalne zmiany całości rozwiązania powinny być wyjaśnione przez każdego eksperta, który je proponuje.

● Ilościowe metody decyzyjne. Metody te służą do przetwarzania informacji przedstawionych w miarach ilościowych. Najczęściej przetwarzanie odbywa się przy użyciu złożonego oprogramowania. Jednak stosowanie wyłącznie metod ilościowych nie daje bezwarunkowych podstaw do podejmowania decyzji.

● Indywidualne style podejmowanie decyzji- zestaw technik, metod, metod, które menedżer wykorzystuje głównie do podejmowania decyzji menedżerskich.

● Macierz oceny skutków wykonania decyzji. Aby skompilować taką macierz, wskaźniki oceny ekonomicznej i efektywność społeczna wyniki decyzji.

● Metody gry. Gra jest w tym przypadku modelem rozwoju pewnego zjawiska w określonych warunkach, a rezultatem zastosowania metody jest opracowanie strategii rozwiązania problemu.

● Metody oparte na budowaniu drzewa decyzyjnego- służą do porządkowania złożonych problemów w celu podziału ich na podrzędne poziomy. Wariantem konstruowania drzewa decyzyjnego jest konstruowanie prawdopodobieństw pewnych zdarzeń.

● Metody analityczno-systematyczne.

Metody pozwalają rozwiązać 3 główne komponenty: analizę sytuacji, analizę problemu i analizę rozwiązania.

warunki podejmowania decyzji.

1. Warunek pewności. Sytuacja, w której menedżer jest w pełni świadomy wszystkich okoliczności podejmowania decyzji i konsekwencji jej realizacji.

2. Warunki ryzyka, gdy znane są okoliczności wystąpienia problemu i decyzji oraz prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzeń. W warunkach ryzyka nie ma idealnie poprawnej decyzji, a sposób jej założenia wybiera menedżer na podstawie przeszłych doświadczeń decyzyjnych.

3. Sytuacja niepewności i niepewności. Sytuacja, w której menedżer nie ma wystarczających informacji o problemie, o warunkach jego realizacji, o możliwych rezultatach. W takiej sytuacji możliwe są 2 kierunki rozwoju wydarzeń:

— zwiększyć ilość dostępnych informacji;

- podejmuj intuicyjne decyzje, jeśli brakuje czasu lub pieniędzy na zwiększenie ilości informacji.

Modelowanie w podejmowaniu decyzji zarządczych.

Modelowanie to proces budowania, uczenia się i używania modeli.

Model jest uproszczoną kopią rzeczywistego obiektu, która zachowuje swoje główne cechy i jest uproszczona do wykorzystania w procesie uzasadniania decyzji zarządczych.

Rodzaje modeli.

1. materiał(Przedmiot).

● Geometryczny, charakteryzujący kształt, wielkość i inne ważne cechy obiektu.

● Fizyczne, charakteryzujące właściwości fizyczne i chemiczne obiektu.

● Analogowe - modele odzwierciedlające rzeczywiste obiekty, zmieniające ich kształty i właściwości.

● Symboliczne – te, które można odzwierciedlić za pomocą określonego systemu znaków, a mianowicie:

Modele werbalno-opisowe (nie da się podjąć decyzji wyłącznie na podstawie modelu werbalno-opisowego);

Grafika - zobrazuj zjawisko za pomocą technik graficznych (wykres, diagram, histogram). Najczęściej używany do analizy dynamiki, trendów rozwojowych, struktur itp.;

● Matematyczny- w nich za pomocą operacji matematycznych i symboli opisują poszczególne zjawiska lub określone sytuacje.

Modele matematyczne są dwojakiego rodzaju:

Funkcjonalne – opisać zjawiska pod kątem ich rozwoju i pełnionych przez nie funkcji;

Strukturalne – charakteryzują skład i strukturę badanego zjawiska, są często wykorzystywane w programowaniu liniowym.

W ekonomii stosowane są następujące typy modeli:

- opisowe (dyskretywne) - służą jako pomocnicze do jakościowej charakterystyki badanego zjawiska;

- predykcyjne (predykatywne) - służą do przewidywania i rozwijania zjawisk i są najczęściej reprezentowane przez zjawiska funkcjonalne;

- normatywne - wykorzystywane do analizy wyników działań (np. budżetowanie).

Etapy procesu modelowania.

1. Rozwój modelu. Niezbędne jest jasne określenie parametrów badanego zjawiska, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w modelu.

2. Studiowanie modelu.

3. Podejmowanie decyzji i badanie wyników jej realizacji na przykładzie modelu.

4. Przenoszenie wyników decyzyjnych z modelu na obiekt rzeczywisty.

Sztuka podejmowania decyzji menedżerskich: niestandardowe podejścia.

Znany w światowej praktyce następujące modele rozwój podejmowania decyzji zarządczych:

● model śmietnika. W razie problemu każdy z pracowników przedsiębiorstwa może zaproponować jego rozwiązanie. Większość z tych propozycji nie zostanie w przyszłości wdrożona (stąd śmietnik), ale wśród wielu proponowanych rozwiązań można znaleźć niestandardowe i skuteczne rozwiązania problemu.

● Model racjonalno-dedukcyjny. Używane najczęściej. Polega na realizacji następujących etapów podejmowania decyzji:

— definicja problemu;

— określenie celów podejmowania decyzji;

— określenie warunków zewnętrznych i wewnętrznych;

— opracowanie alternatywnych opcji podejmowania decyzji;

- wybór najlepszej z alternatyw;

— wdrożenie rozwiązania i analiza wyników.

● model uznaniowy. Model przewiduje rozwiązanie problemu nie jako całość, ale według jego poszczególnych składowych, tj. dla każdego etapu rozwiązania przeprowadź analizę po jego zakończeniu, wtedy podjęte decyzje będą istotne dla pewnego etapu w ramach określone warunki.

● Redukcjonizm jest filozofią opartą na przekonaniu, że każde zjawisko lub obiekt można podzielić na najmniejsze elementarne części, a podjęte dla nich decyzje będą akceptowalne dla obiektu lub zjawiska jako całości.

● Zarządzanie naukowe czyli tayloryzm. Teoria ta została opracowana przez F. Taylora. Przekonywał, że konieczne jest racjonowanie minut po minucie wszelkich operacji dla każdego rodzaju pracy, a tym samym możliwe jest określenie optymalnego czasu ich realizacji.

Model obowiązywał w okresie jego rozwoju i stał się podstawą racjonowania pracy.

● Model uniwersalnego foresightu. Model powstał podczas kształtowania się technologii informatycznych w zarządzaniu i argumentował, że za ich pomocą można przewidzieć rozwój dowolnego zjawiska, ale później stało się jasne, że takie prognozowanie wciąż daje błędy.

● Teoria gry.

Metoda - w wąskim znaczeniu - norma lub reguła regulacyjna, pewien sposób, metoda, metoda rozwiązywania problemów natury teoretycznej, praktycznej, poznawczej, zarządczej, codzienności.

Metoda decyzyjna - sposoby, metody podejmowania decyzji

Metody podejmowania decyzji można podzielić na: 3 grupy:

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji

Ilościowe metody podejmowania decyzji.

Nieformalne (heurystyczne) metody podejmowania decyzji. Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i realizacji decyzji pewna część menedżerów posługuje się metodami nieformalnymi, które opierają się na zdolnościach analitycznych decydentów. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia.

W większości nieformalne metody opierają się na intuicji menedżera. Ich zaletą jest to, że są szybko akceptowane, wadą jest to, że nieformalne metody nie gwarantują wyboru błędnych (nieefektywnych) decyzji, ponieważ intuicja może czasami zawieść menedżera.

Metody heurystyczne opierają się na logice, zdrowym rozsądku i doświadczeniu w RUR, w którym ujawniane są nowe istotne informacje. Posługują się metodą Sokratejską - wydobywają ukryte w człowieku informacje za pomocą umiejętnych pytań prowadzących. Metody stosuje się, gdy warunki do zastosowania sformalizowanych metod RRM są niedostępne lub nieobecne. Podstawą metod heurystycznych jest metoda indukcyjna, tj. przejście od szczegółu do ogółu. W tym przypadku problem dzieli się na kilka stosunkowo prostych podproblemów. Dla każdego podproblemu tworzony jest zestaw zadań i zestaw odpowiednich rozwiązań. Uważa się, że po pomyślnym wdrożeniu wszystkich rozwiązań problem zostanie rozwiązany w całości. Te metody j są prawie całkowicie związane ze sztuką w działania zarządcze. Metody te są skuteczne, jeśli menedżerowi udało się podzielić problem w taki sposób, aby powstałe podproblemy były typowe (zwykłe) dla danej firmy i istnieje standardowa metodologia ich realizacji.

Opracowanie rozwiązań zarządczych dla niestandardowych, zwykle kreatywnych zadań jest dość trudnym zadaniem. Takich zadań w praktyce zarządzania jest sporo. Wynika to z nowych warunków, w których osoba lub zespół wpada w czynności produkcyjne. Zazwyczaj takie problemy rozwiązuje się stopniowo poprzez dyskusję, koncentrację pomysłów, rozwój nowych podejść i pobudzanie myślenia. Nieprzypadkowo spotkania, narady, odprawy, spotkania planistyczne i inne formy omawiania nowych problemów i wypracowywania rozwiązań na stałe zadomowiły się w praktyce menedżerów. Na takich imprezach menedżerowie i specjaliści podejmują tak skuteczne decyzje, że nawet jedna bardzo mądra osoba nie może zrobić. Zdecydowana większość odkryć i wynalazków została dokonana podczas zbiorowej dyskusji lub przy ich zgłoszeniu, a słynne słowa: „eureka” i „heurystyka” dały nazwę tym metodom.

Spotkania i spotkania mogą odbywać się na dwa sposoby:

bez przygotowania oraz z przygotowaniem. Bez przygotowania takie imprezy są nieefektywne i nie dają satysfakcji ich uczestnikom. Często pracownicy niechętnie chodzą na spotkania i konferencje. Wiadomo, że z prawa Parkinsona skuteczność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do poświęconego czasu i liczby zaproszonych osób. Przygotowywane kolekcje bazują na różnych metodach, w tym heurystyce. Heurystyka polega na konsekwentnym podkreślaniu celów i sytuacji, a także zmniejszaniu ich różnic.

Charakterystyczne zbiory metod heurystycznych

Istnieje wiele zestawów metod heurystycznych. Na przykład,

Generalizacja problemu;

określenie zadania;

· Sformułowanie problemu odwrotnego;

· Krytyka oczywistych rozwiązań;

· Wyszukiwanie wprowadzonych warunków;

· Ruch od końca do początku;

· Konwergencja danych i celu;

· Przekodowywanie tekstu do modelu;

· Rozważenie wykorzystania podobnych zadań z różnych stron;

· Analiza warunków analizy konfliktu;

· Promocja wszelkich pomysłów;

· Restrukturyzacja.

Włączenie do innej struktury;

· Proponowanie przeciwstawnych hipotez;

Przerwa w rozwiązywaniu kilku zadań;

· Przyzwyczajenie się do obrazu zjawisk problemu;

Regulowanie poziomu pewności siebie;

· Przejście od celów ogólnych do konkretnych;

· Symboliczny zapis warunków;

· Ustalenie zakresu poszukiwań nieznanego;

· Zaangażowanie w działania;

Wprowadzenie dodatkowych elementów lub relacji;

Podział zadania na części;

Identyfikacja dominujących celów;

· Podsumowanie w kategoriach logicznych;

· Podsumowanie w kategoriach dialektycznych;

· rezonans;

· Zastępowanie terminów definicjami.

Techniki te składają się na trzy fazy tworzenia rozwiązania: analiza uwarunkowań problemu, poszukiwanie rozwiązania, weryfikacja rozwiązania.

Zbiorowe metody dyskusji i podejmowania decyzji.

Głównym punktem w procesie zbiorowej pracy nad przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych jest określenie kręgu osób biorących udział w tej procedurze. Najczęściej jest to zespół tymczasowy, w skład którego wchodzą z reguły zarówno liderzy, jak i wykonawcy.

Głównymi kryteriami tworzenia takiej grupy są kompetencje, umiejętność rozwiązywania twórczych problemów, konstruktywne myślenie i umiejętności komunikacyjne.

Zbiorowe formy pracy grupowej mogą być różne: spotkanie, spotkanie, praca w komisji itp.

Najpopularniejszą metodą zbiorowego przygotowania decyzji zarządczych jest: "burza mózgów" lub „burza mózgów” (wspólne generowanie pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).
Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska możliwie najbardziej sprzyjającego wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się obalania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastycznie może się wydawać na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów.
Metoda Delphi swoją nazwę wzięło od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców - predyktorów przyszłości.

Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, a wyniki są przekazywane ekspertom ze wskazaniem lokalizacji ocen. Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub decyzja skorygowana.

japoński tzw. ringowy system decyzyjny - „król”, którego istotą jest przygotowywanie do rozpatrzenia projektu innowacji. Podlega on pod dyskusję osobom zgodnie z listą sporządzoną przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika.

Eksperci dobierają swoje rozwiązanie według indywidualnych preferencji. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednego z poniższych zasady:

- zasada głosowania większością- wybrać rozwiązanie, które ma największą liczbę zwolenników;
- zasada dyktatora- za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;
- Zasada Cournota- stosuje się, gdy nie ma koalicji, tj. proponuje się liczbę rozwiązań równą liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;
- Zasada Pareto- stosuje się przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W tym przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy na raz, ponieważ łączy ich w osiągnięciu wspólnego celu;
- zasada edgewortha- stosuje się, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda jest nieopłacalna, aby anulować swoją decyzję. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

3. Ilościowe metody podejmowania decyzji. Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, które polega na doborze optymalnych rozwiązań poprzez przetwarzanie (za pomocą komputerów i EMM) dużej ilości informacji.
W zależności od typu funkcje matematyczne, leżące u podstaw modeli, wyróżnia się:

- modelowanie liniowe- stosowane są zależności liniowe;

- Programowanie dynamiczne– pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

- modele probabilistyczne i statystyczne– są realizowane w metodach teorii kolejka; itp.

Wniosek

Niestabilne otoczenie gospodarcze i polityczne zmusza przedsiębiorstwa do ostrożnego i rozważnego podejmowania różne rozwiązania, sporządzają plany rozwoju, oceniając zastaną rzeczywistość.

Wiele badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych i krajach europejskich pokazuje, że nawet odnoszący sukcesy biznesmeni podejmują świadome i sensowne decyzje tylko o połowę rzadziej. Można się tylko zastanawiać, jak niektórzy biznesmeni podejmują decyzje, których niepowodzenie jest widoczne nawet dla niedoświadczonej osoby. Ale poprawa jakości decyzji podejmowanych przez zarządzających gospodarką jest najważniejszą rezerwą dla podniesienia efektywności całej produkcji społecznej.

Modelowanie pozwala na przewidywanie przebiegu zdarzeń i trendów rozwojowych tkwiących w sterowanym systemie, poznanie warunków jego istnienia oraz ustalenie sposobu działania z uwzględnieniem wpływu różnych czynników. Jednocześnie na pierwszy rzut oka może się wydawać, że im więcej czynników jest uwzględnionych w modelu, tym lepszy jest sam model. W rzeczywistości szczegółowy model nie zawsze jest odpowiedni, ponieważ niepotrzebnie komplikuje model i utrudnia jego analizę.

Usprawnienie procesu podejmowania decyzji zarządczych, a co za tym idzie podniesienie jakości podejmowanych decyzji, osiąga się poprzez zastosowanie naukowego podejścia, modeli i metod podejmowania decyzji. Model to reprezentacja systemu, idei lub obiektu. Stosowanie modeli jest konieczne ze względu na złożoność organizacji, niemożność przeprowadzania eksperymentów w realnym świecie, konieczność patrzenia w przyszłość. Główne typy modeli: fizyczne, analogowe i matematyczne (symboliczne). Opierając się na metodach, menedżer spędza znacznie mniej czasu na podejmowaniu decyzji. Tych. metody podejmowania decyzji zarządczych oszczędzają zarówno czas, jak i pieniądze.

Wydaje mi się, że takie niezadowalające wyniki wynikają przede wszystkim z nieznajomości lub lekceważenia teorii podejmowania decyzji w zarządzaniu. Wielu menedżerów uważa podejmowanie decyzji zarządczych za rzecz oczywistą.

Celem pracy na kursie było podkreślenie wagi i konieczności zwrócenia szczególnej uwagi na proces podejmowania decyzji zarządczych.

załącznik

Przykład rozwiązania problemu wielokryterialnego za pomocą metody analizy hierarchii opracowanej przez amerykańskiego naukowca Saaty'ego w latach 80-tych. 2

Wiceprezes firmy musi wyłonić kandydata na stanowisko dyrektora marketingu. Spośród dostępnych dwóch kandydatów należy wybrać tego, który byłby najlepszy według trzech kryteriów:

A - zadatki na lidera;

B - poziom wykształcenia i doświadczenie;

C - umiejętność pracy administracyjnej.

Stopień ważności jednego lub drugiego kryterium w stosunku do innych zdefiniowano jako:

B>A: słaba preferencja (3);

C>A: preferencja między słabym a silnym (4);

B>S: preferencja między słabym a obojętnym (2).

Preferencja jednego lub drugiego kandydata dla każdego z kryteriów jest zdefiniowana jako:

O: 1>2: silna preferencja (5);

B: 2>1: bardzo silna preferencja (7);

C: 1>2: preferencja między słabym a obojętnym (2).

Oceny parami oceniamy według skali preferencji:

Zbudujmy macierz preferencji, aby ocenić ważność kryteriów. W takim przypadku elementy wiersza są porównywane z elementami kolumny zgodnie z kryteriami. Porównując element ze sobą, brana jest ranga równa jeden. Porównując elementy kolumny z elementami wiersza, odwrotność wartości. Ostatnia wartość w kolumnie to suma elementów (obliczenia opierają się na koncepcji macierzy jako dwuwymiarowej dyskretnej zmiennej losowej).

Obliczmy średnią arytmetyczną dla każdego wiersza macierzy.

P A \u003d 0,128 (zadatki na lidera)

Р В = 0,512 (poziom wykształcenia i doświadczenie)

P C \u003d 0,36 (zdolność do pracy administracyjnej)

Te wartości będą charakteryzować ostateczny stopień ważności każdego kryterium.

Podobnie określamy teraz preferencje kandydatów dla każdego kryterium.

P
pierwsze kryterium:

Oczywiście obaj kandydaci tworzą kompletną grupę wydarzeń - na pewno wybierzemy jedno z nich. Dlatego suma punktów jest zawsze równa jeden. Dlatego można z góry określić

wskaźnik:

Kryterium Tory: i

Trzecie kryterium: i

Narysujmy drzewo decyzyjne:

Teraz jest oczywiste, że aby wyłonić najlepszego kandydata, konieczne jest dodanie iloczynów ważności kryterium i jego obecności w kandydacie.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Tym samym drugi kandydat ma przewagę 0,18 pkt i ma realną szansę na stanowisko dyrektora marketingu. Problem rozwiązany.

1 Zarządzanie organizacją. / Pod redakcją Z.P. Rumiancewa. Moskwa, 1996 r.

2 Zarządzanie międzynarodowe. Podręcznik dla uczelni / Wyd. SE Pivovarov, DI Barkan, L.S. Tarasevich, AI Maisel. - Petersburg: wydawnictwo „Piotr”, 2000. - 624 s., il.

Modele i metody przyjęcie decyzje................... Z. 13 3. Zastosowania matematyki modele oraz metody w praktyce zarządzania...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolowaniu

Streszczenie >> Księgowość i audyt

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolingu. Klasyfikacja podejść do przyjęcie kierowniczy decyzje w kontrolingu. Jeden z... kontrolowania. Kontrolowanie głównie zastosowań modele przyjęcie decyzje w warunkach niepewności wzrasta...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje (2)

Streszczenie >> Państwo i prawo

... modele i ilościowe metody. Celem tej pracy jest ujawnienie esencji metody przyjęcie kierowniczy decyzje, proces i procedury przyjęcie ...

Metody przyjęcie kierowniczy decyzje (3)

Streszczenie >> Zarządzanie

I kary; 2. METODY AKCEPTACJI KIEROWNICTWO ROZWIĄZANIA Wszystko metody przyjęcie kierowniczy decyzje można łączyć w trzy grupy: 1. Nieformalne (heurystyczne) metody przyjęcie decyzje. kierowniczy pokazy ćwiczeń...

Wstęp

Wśród wielu problemów współczesnego zarządzania najważniejsze są opracowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji zarządczej, która jest głównym narzędziem zarządzania wpływem. Ten problem nie jest czysto akademicki. Ma bardzo poważną wartość użytkową, która nieuchronnie wzrasta wraz ze złożonością sytuacji ekonomicznych i zadań zarządczych, którymi należy się zająć. Świadczy o tym również rosnąca skala strat w wyniku nawet drobnych błędów popełnionych w decyzji.

Zarząd przyszedł wraz z ludźmi. Tam, gdzie co najmniej dwie osoby zjednoczyły się w dążeniu do wspólnego celu, powstało zadanie skoordynowania wspólnych działań, którego rozwiązanie musiało podjąć jedna z nich. W tych warunkach stał się liderem, menadżerem, a drugi jego podwładnym, wykonawcą.

Na wszystkich etapach kształtowania się społeczeństwa problem rządzenia był dość dotkliwy i wiele osób próbowało go rozwiązać, ale ich prace były fragmentaryczne i nie stanowiły uogólnionej teorii.

I dopiero w drugiej połowie ubiegłego wieku, po zwycięstwie rewolucji przemysłowej na Zachodzie, sytuacja zmieniła się diametralnie. Stosunki rynkowe zdominowały wszystkie sfery społeczeństwa. Wielkie firmy rosły jak grzyby po deszczu, wymagając dużej liczby menedżerów wyższego i średniego szczebla, którzy potrafili podejmować kompetentne, racjonalne decyzje, potrafili pracować z dużymi masami ludzi, którzy byliby wolni w swoich działaniach. Dlatego od menedżerów wymagano wysokiego profesjonalizmu, kompetencji i umiejętności mierzenia swojej działalności z obowiązującymi przepisami. W efekcie pojawia się grupa osób szczególnie zaangażowanych w czynności zarządcze. Ci przywódcy nie muszą już trzymać swoich podwładnych w posłuszeństwie autorytatywną ręką. Głównym zadaniem jest żmudna organizacja i codzienne zarządzanie produkcją w celu zapewnienia jak największego zysku właścicielom firmy. Ci ludzie stali się znani jako menedżerowie.

Osobę można nazwać menedżerem tylko wtedy, gdy podejmuje decyzje organizacyjne lub realizuje je za pośrednictwem innych osób. Podejmowanie decyzji jest jednym z elementów każdej funkcji kierowniczej. Konieczność podejmowania decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, formułując cele i je osiągając. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Dlatego proces podejmowania decyzji jest centralnym punktem teorii zarządzania. Nauka o zarządzaniu ma na celu poprawę wydajności organizacji poprzez zwiększenie zdolności kierownictwa do podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o ekstremalnej złożoności za pomocą modeli i metod ilościowych.

Celem niniejszej pracy jest ujawnienie istoty metod podejmowania decyzji zarządczych, procesu i trybu ich podejmowania.

Celami pracy są opis istoty decyzji zarządczych (funkcji i rodzajów), metody podejmowania decyzji zarządczych, mechanizm podejmowania decyzji zarządczych.

Przedmiotem pracy są decyzje kierownicze i sposoby ich podejmowania.

Przedmiotem pracy jest proces decyzyjny na przykładzie TeleGraph LLC.

Źródła informacji do napisania referatu na temat „Metody podejmowania decyzji kierowniczych” były podstawowymi literatura edukacyjna, prace teoretyczne naukowców z danej dziedziny, literatura referencyjna, czasopisma, zasoby internetowe i inne istotne źródła informacji.

1. Istota decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie, funkcje i rodzaje decyzji zarządczych

W procesie zarządzania systemami społeczno-gospodarczymi podejmowane są działania mające na celu oddziaływanie na zbiorowości pracowników. Środki te są wynikiem decyzji kierowniczych wypracowanych w aparacie administracyjnym przy aktywnym udziale całego zespołu pracowników. Uzasadnienie, przyjęcie i organizacja wykonania decyzji to główna treść procesu zarządzania.

Decyzja zarządu- jest to jednorazowy akt oddziaływania podmiotu gospodarowania na obiekt, ustalający program pracy zmierzający do ustalenia i realizacji określonego celu wynikającego z ogólnych zadań stojących przed zarządzanym obiektem. Opiera się na analizie stanu faktycznego i alternatywach dla jej rozwiązania.

Proces zarządzania obejmuje rejestrację, zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowanie i wybór alternatyw rozwiązania, określenie udostępnienia zasobów i etapów jego realizacji, kontrolę i analizę jego realizacji. Proces ten to zestaw prywatnych cykli przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji zarządczych.

Przygotowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji to części procesu zarządzania, które odzwierciedlają jego główną treść i charakteryzują się jednorazowym działaniem, alternatywnym charakterem, celowością i obecnością programu działania. Rozwiązanie jest realne tylko wtedy, gdy jest zapewnione odpowiednie zasoby i organizacja. Dlatego każda decyzja musi być ukierunkowana. Przepis ten organicznie łączy proces podejmowania i wykonywania decyzji.

Funkcje decyzji zarządczych :

- przewodnik(mimo, że decyzje podejmowane są na podstawie długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, są one określone w różnorodnych zadaniach);

- koordynacja(przejawiające się potrzebą skoordynowania działań wykonawców w celu wykonania decyzji w zatwierdzonych terminach i odpowiedniej jakości);

- motywujący(realizowane poprzez system środków organizacyjnych (rozkazy, postanowienia), bodźców ekonomicznych (premie), ocen społecznych (samorealizacja twórcza, autoafirmacja jednostki).

Klasyfikacja decyzji zarządczych jest niezbędna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i oceny, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. Decyzje zarządcze można klasyfikować na różne sposoby. Najczęstsze są następujące zasady klasyfikacji:

1) według treści funkcjonalnej;

2) charakter zadań do rozwiązania (zakres);

3) według hierarchii zarządzania;

4) charakter organizacji rozwojowej;

5) ze względu na charakter celów;

6) z przyczyn zaistnienia;

7) według pierwotnych metod opracowania;

8) projekt organizacyjny.

Decyzje zarządcze można sklasyfikować według ich treści funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji sterowania, na przykład:

1) planowane decyzje;

2) organizacyjne;

3) kontrolowanie;

4) predykcyjny.

Zazwyczaj takie decyzje dotyczą, w takim czy innym stopniu, wszystkich funkcji zarządzania, ale w każdej z nich można wyróżnić główny rdzeń związany z jakąś główną funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z charakterem rozwiązywanych zadań:

1) ekonomiczny;

2) organizacyjne;

3) technologiczne;

4) techniczne;

5) środowiskowe i inne.

Najczęściej decyzje zarządcze kojarzą się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w pewnym stopniu o charakterze złożonym.

Zgodnie z poziomami hierarchii systemów zarządzania, decyzje zarządcze wyróżniane są na poziomie całego systemu; na poziomie podsystemów; na poziomie poszczególnych elementów systemu. Zazwyczaj inicjowane są rozwiązania ogólnosystemowe, a następnie sprowadzane do poziomu elementarnego, ale możliwe jest również odwrotne.

W zależności od organizacji rozwoju rozwiązań rozróżnia się następujące decyzje zarządcze:

1) jednoosobowa działalność gospodarcza;

2) kolegiata;

3) zbiorowe.

Wybór sposobu organizacji rozwoju decyzji menedżerskich zależy od wielu czynników: kompetencji menedżera, poziomu umiejętności zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

1) prąd (operacyjny);

2) taktyczny;

3) strategiczne.

W oparciu o przyczyny wystąpienia, decyzje zarządcze dzieli się na:

1) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

2) na polecenie (zarządzenie) władz wyższych;

3) program związany z włączeniem tego obiektu sterowania w określoną strukturę relacji program-cel, czynności;

4) proaktywne, związane z przejawianiem inicjatywy systemowej np. w produkcji towarów, usługach, działalności pośrednictwa;

5) epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesów rozrodczych w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływy rzeczne, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody opracowywania decyzji zarządczych. Obejmują one:

1) graficzny, z wykorzystaniem podejść graficzno-analitycznych (modele i metody sieciowe, wykresy paskowe, diagramy blokowe, dekompozycja duże systemy);

2) metody matematyczne, polegające na formalizacji reprezentacji, relacji, proporcji, czasu, zdarzeń, zasobów;

3) heurystyczne, związane z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, tworzeniem scenariuszy, modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym decyzje zarządcze dzielą się na:

1) sztywne, jednoznacznie wyznaczające dalszą ścieżkę ich realizacji;

2) orientowanie, wyznaczanie kierunków rozwoju systemu;

3) elastyczny, zmieniający się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

4) normatywne, określające parametry procesów w systemie.

Wymienione rodzaje decyzji podejmowane są głównie w procesie zarządzania personelem operacyjnym. Do zarządzania strategicznego i taktycznego dowolnym podsystemem systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji.

Klasyfikacja ta pomaga zidentyfikować typowe rozwiązania, które charakteryzują się określonym zestawem cech oraz opracować typowe procesy uzasadniania, przyjmowania i organizowania dla nich wdrożenia. Taka typizacja procesów pozwala określić zakres decyzji opracowywanych w poszczególnych działach aparatu zarządzania i przyjmowanych na różnych poziomach hierarchicznych, skład informacji wykorzystywanych w tym celu, typowe metody przetwarzania informacji, system formalizowania decyzji wykonane, procesy ich kontroli i stymulowania realizacji.

1.2 Teoria podejmowania decyzji menedżerskich

Pod istota podejmowanie decyzji jako proces rozumiane jest jako wewnętrzna względnie stabilna podstawa decyzji zarządczej, która określa jej znaczenie, rolę i miejsce w funkcjonowaniu i rozwoju organizacji. Istota podejmowania decyzji przejawia się zwykle w różnorodnych zewnętrznych relacjach i działaniach, które charakteryzują jedną ze stron decyzji menedżerskiej. Na tej podstawie można określić przedmiot badań teorii podejmowania decyzji.

Istota rozwoju podejmowania decyzji tkwi w działaniach decydenta pełniącego podstawową funkcję lidera w procesie zarządzania. Głównym celem decyzji zarządczej jest zapewnienie koordynującego (regulującego) wpływu na system zarządzania, który realizuje rozwiązanie zadań zarządczych przez personel dla osiągnięcia celów organizacji.

Osiągnięcie tych celów wiąże się z rozwiązywaniem problemów i zadań składających się na treść i sekwencję działań decydentów w wykonywaniu ich doraźnych obowiązków. Główne zadania to: stworzenie bazy informacyjnej do podejmowania na czas decyzji; definicja ograniczeń i kryteriów decyzyjnych; organizacja działań kadry kierowniczej. Podejmowanie decyzji to kreatywne, odpowiedzialne zadanie kierownictwa. Polega ona na ustaleniu, zgodnie z obecną sytuacją, planu kolejnych działań podwładnych w określonym obszarze zarządzania (produkcja towarów lub świadczenie usług), zadania jednostek strukturalnych w systemie działalności, procedury ich interakcji, dostarczania i zarządzania. Decyzje podejmuje kierownik (kierownik liniowy) i ponosi za nie osobistą odpowiedzialność. W przygotowanie danych do podejmowania decyzji zaangażowany jest personel zarządzający danej organizacji. Odpowiedzialność za decyzję grupową spoczywa na tych, którzy ją podjęli, zgodnie z ich stanowiskiem.

Dla terminowego podejmowania decyzji konieczne jest posiadanie systemu zarządzania, który zapewnia realizację złożonych działań systemowych decydentów, naukową organizację pracy kadry zarządzającej, przy użyciu skutecznych metod i systemy zautomatyzowane kierownictwo. Od kadry zarządzającej zaangażowanej w podejmowanie decyzji wymagane są zarówno cechy zawodowe, jak i osobiste. Jednocześnie jakość podejmowanych decyzji w dużej mierze zależy od spójności zespołu, wrodzonej mu kultury organizacyjnej, relacji między menedżerami a wykonawcami oraz wykorzystania systemów wspomagania decyzji.

W tych kwestiach teoria decyzji powinna rozwijać się naukowo praktyczne porady oparte na obiektywnych prawach i osiągnięciach pokrewnych nauk i teorii, przede wszystkim społecznych, psychologicznych i prawnych. Jednocześnie najważniejsze jest nie tylko poznanie praw, ale także mądre wykorzystanie mechanizmu ich manifestacji.

W związku z tym, przedmiot badań teoria podejmowania decyzji – prawa (wzory) działania decydentów, jego formy organizacyjne, technologie i metody, zasady zarządzania i organizacji pracy, istota i treść decyzji.

obiekt teoria podejmowania decyzji to systematyczne działanie menedżerów i kadry zarządzającej w procesie opracowywania, podejmowania i wdrażania decyzji.

Obecnie na rozwój teorii decyzji istotny wpływ ma metodologia, w szczególności metodologia myślenia, teoria zarządzania, cybernetyka, psychologia, socjologia i politologia. Dla dalszego rozwoju tej teorii niezbędne są nauki przyrodnicze - biologia, psychofizjologia. Najważniejszą rolę odgrywa matematyka i jej metody ilościowej oceny opcji przy podejmowaniu decyzji, przewidywania rozwoju sytuacji w celu wypracowania najbardziej racjonalnego rozwiązania.

Temat teorii decyzji jest eksplorowany z różnych punktów widzenia, które składają się na odrębne, ale powiązane ze sobą aspekty. Główne z nich to metodyczne, organizacyjne, ekonomiczne, technologiczne, społeczno-psychologiczne i prawne.

Aspekty metodologiczne podejmowanie decyzji odzwierciedla jedność i uczciwość wiedza naukowa dla teorii decyzji.

Aspekty organizacyjne odzwierciedlają stan i perspektywy rozwoju struktury organizacyjnej i funkcjonalnej organów zarządzających, umiejscowienie i funkcjonowanie decydentów (jako organów zarządzających) w systemie zarządzania na różnych poziomach hierarchicznych. Obejmują one również określenie sposobów usprawnienia organizacji podejmowania decyzji oraz metod badania problemów pojawiających się w tym przypadku.

Aspekty ekonomiczne pokazać wpływ czynników ekonomicznych na efektywność istniejących i rozwijanych systemów decyzyjnych, wpływ ich wydajność ekonomiczna w zakresie ekonomicznego szkolenia kadr kierowniczych, doskonalenia form organizacyjnych i metod podejmowania decyzji na nowych podstawach technicznych.

Aspekty technologiczne określić poziom stosowanych i rozwiniętych technologii decyzyjnych w zarządzaniu, perspektywy rozwoju systemów zautomatyzowanych i systemów człowiek-maszyna do ich przyjęcia.

Aspekty społeczno-psychologiczne zilustrować różne aspekty działań ludzi w procesie podejmowania decyzji. Należą do nich doskonalenie struktury relacji wewnątrzzbiorowych, badanie zachowań jednostki w zespole oraz relacji jego członków w procesie decyzyjnym.

Aspekty prawne odzwierciedlają relacje między różnymi poziomami hierarchicznymi systemu zarządzania a poszczególnymi urzędnikami podczas przygotowywania procesu podejmowania decyzji. Podstawą organizacji działań zarządczych powinny być normy prawne.

W ten sposób, teoria decyzji- to suma wiedzy o opracowywaniu, przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych, wzorców i zasad, form organizacyjnych, metod i technologii funkcjonowania systemu decyzyjnego w organizacji.

Teoria decyzji, jak każda teoria naukowa, pełni funkcje poznawcze i predykcyjne.

funkcja poznawcza przejawia się w ujawnianiu istoty procesów decyzyjnych, praw i zasad, którym się ona przestrzega, powstawaniu i rozwoju teorii podejmowania decyzji na różnych etapach historycznych, wyjaśnianiu głównych właściwości i zależności przedmiotu badań, uzasadnienie technologii i systemu decyzyjnego.

funkcja predykcyjna polega na określeniu kierunków dalszego rozwoju procesów i systemów decyzyjnych, form organizacyjnych oraz metod działania kadry kierowniczej w procesie ich przyjmowania.

Główne zadania teorii podejmowania decyzji :

Badanie i podsumowanie doświadczeń podejmowania decyzji w określonych warunkach, a także w warunkach niepewności i ryzyka;

Identyfikacja i badanie obiektywnych wzorców procesów decyzyjnych; kształtowanie na ich podstawie zasad organizowania działań decydentów, form i metod organizacyjnych, technologii opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji;

Opracowanie metod badania problemów kształtowania systemu decyzyjnego, zasad i metod oceny ich skuteczności oraz środków usprawniających działania decydentów.

Problemy teorii podejmowania decyzji mogą być fundamentalnie rozwiązane tylko wtedy, gdy wypracowane zostaną metodologiczne podstawy nowej koncepcji zarządzania życiem społeczeństwa. jeden

____________________________________

1 - Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - S. 6-9.

1.3 Mechanizm podejmowania decyzji zarządczych

Technologia zarządzania składa się z następujących elementów:

Ogólne wskazówki dotyczące podejmowania decyzji.

Reguły decyzyjne.

Plany w podejmowaniu decyzji.

Podejmowanie dwustronnych decyzji przez liderów tego samego szczebla w oparciu o indywidualną interakcję.

Grupy docelowe i ich rola w podejmowaniu decyzji (interakcja grupowa na równych poziomach).

Macierzowy typ interakcji.

Pierwsze trzy elementy zapewniają pionową relację między poziomami zarządzania, ostatnie trzy zapewniają poziome powiązanie w koordynacji decyzji.

Firma może wykorzystać w zarządzaniu zarówno prosty, jak i złożony mechanizm interakcji, który zależy od złożoności podejmowanych decyzji i możliwości ich realizacji.

Ogólne zarządzanie podejmowaniem decyzji zakłada, że proces podejmowania decyzji leży w rękach jednego kierownika liniowego (naczelnego), który z kolei podlega kierownikowi wyższego szczebla. Tutaj tworzona jest hierarchia podejmowania decyzji na stanowiskach liniowych. Każdy lider rozwiązuje swoje problemy ze swoim bezpośrednim przełożonym, a nie z wyższymi menedżerami, pomijając swojego bezpośredniego przełożonego. Ten mechanizm jest typowy dla amerykańskiego zarządzania.

W firmach amerykańskich kierownicy liniowi są osobiście odpowiedzialni za swoją pracę, zyskując prawo do dysponowania zasobami materialnymi i pracowniczymi niezbędnymi do uzyskania zamierzonych wyników. Tutaj prawa i obowiązki muszą być równe. Kierownicy jednostek funkcjonalnych służą pomocą kierownikom liniowym jako eksperci i podlegają im, ale nie mają praw i obowiązków, jakie ma kierownik liniowy. Przed podjęciem decyzji dyrektor generalny zazwyczaj przyjmuje propozycje i wysłuchuje opinii nie tylko bezpośrednich podwładnych, ale także poszczególnych pracowników, którzy zazwyczaj wyrażają je przy zawieraniu układów zbiorowych, w

których interesy pracowników reprezentują związki zawodowe.

Reguły decyzyjne lub regulacje są zwykle opracowywane i publikowane przez same firmy. Formułują działania niezbędne do realizacji decyzji podjętych w określonych warunkach. Zasady te mają na celu realizację koordynacji pomiędzy różnymi jednostkami i dzielą się na operacyjne, strategiczne, organizacyjne.

Reguły operacyjne formułowane są zwykle w średnim kierownictwie w postaci różnych instrukcji.

Zasady strategiczne, czyli polityka biznesowa, obejmują takie decyzje jak określenie rodzaju wytwarzanych produktów i usług, rodzaj klientów, organizację sieci dystrybucji, sposoby ustalania cen, warunki i gwarancje sprzedaży produktów firmy itp. Reguły strategiczne są zwykle formułowane na najwyższym szczeblu kierownictwa przy udziale kierownictwa średniego i nie mają ograniczeń czasowych.

Zasady organizacyjne są oparte na przepisach lokalnych lub stanowych. Zajmują się takimi kwestiami, jak określenie celu i charakteru firmy, jej relacje z agencjami rządowymi, forma prawna i statut firmy. Zasady te określają właścicieli firmy, ich prawa i obowiązki, a także wysokość dywidendy, wypłatę najwyższego menedżera i premii, oficjalne systemy wynagrodzeń, limity inwestycyjne, w ramach których menedżerowie mogą dysponować środkami finansowymi firmy.

Plany to sposób na koordynację działań różnych działów w podejmowaniu decyzji zarządczych. Plany określają dostępne zasoby potrzebne do osiągnięcia zamierzonych celów w określonym czasie. Plany obejmują działalność działów produkcyjnych, dlatego decyzje zarządcze podejmowane są w ramach ich planów. Przewaga planów nad regułami polega na tym, że są bardziej elastyczne i łatwiej dostosowują się do zmieniających się warunków.

Przyjmowanie dwustronnych decyzji przez liderów tego samego szczebla na podstawie indywidualnych interakcji odbywa się bez koordynacji z ich generalnymi liderami. Tutaj realizowany jest horyzontalny sposób koordynacji podejmowania decyzji w ramach przyjętych zasad i planów.

Do celów koordynacyjnych dość często przydzielane są specjalne osoby w działach produkcyjnych zlokalizowanych na tym samym poziomie struktury zarządzania. W niektórych firmach funkcję koordynatora pełni kierownik projektu, który odpowiada za realizację określonego zestawu prac i otrzymuje uprawnienia do podejmowania stosownych decyzji. Dość często w działach produkcyjnych menedżerowie odpowiedzialni za wydanie danego produktu są wyznaczani jako koordynatorzy decyzji. Najczęściej odnosi się to do opracowywania nowych produktów lub opracowywania i wytwarzania produktów, których części i komponenty są wytwarzane na różnych działach produkcyjnych. W takich przypadkach koordynator pełni funkcje kierownika odpowiedzialnego za wydanie produktu finalnego i ma prawo do podejmowania decyzji dotyczących technologii, organizacji produkcji i marketingu.

Koordynator-kierownik ma prawo omawiać projekty decyzji z kierownikami innych wydziałów produkcyjnych i jednostek funkcjonalnych, ale nie posiada uprawnień administracyjnych, jakie otrzymują kierownicy liniowi.

Zespoły zadaniowe działają w oparciu o interakcję grupową i podejmują decyzje dotyczące określonych kwestii wspólne działania aby osiągnąć wyznaczone cele. Grupy docelowe mogą być tworzone czasowo lub na stałe i obejmują przedstawicieli różnych jednostek funkcjonalnych oraz wyspecjalizowanych działów produkcyjnych. Na czele grupy, czasami tworzonej w formie komitetu lub komisji, wyznaczany jest lider (przewodniczący), który jest upoważniony do podejmowania decyzji bez zgody najwyższego kierownictwa firmy lub generalnego lidera. Jednocześnie członkowie grupy nadal podlegają swojemu liderowi.

W strukturach macierzowych, w przeciwieństwie do dwóch poprzednich mechanizmów horyzontalnych, kierownik projektu otrzymuje uprawnienia liniowe podobne do tych, jakie mają kierownicy jednostek funkcjonalnych. Powstaje struktura sieciowa umożliwiająca podejmowanie decyzji w coraz bardziej złożonych warunkach dotyczących coraz bardziej złożonych problemów. 2

_____________________

2 - Gerczikowa I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1995. - S. 127.

2. Metody podejmowania decyzji

Metody to konkretne sposoby rozwiązania problemu.

Skuteczność zarządzania zależy od złożonego zastosowania wielu czynników, a przede wszystkim od sposobu podejmowania decyzji i ich praktyczne wdrożenie w życiu. Aby jednak decyzja zarządcza była skuteczna i skuteczna, należy przestrzegać pewnych podstaw metodologicznych.

Aby podjąć decyzję menedżerską, każdy menedżer musi być dobrze zorientowany nie tylko w aparacie pojęciowym, ale także umiejętnie zastosować w praktyce:

· metodologia podejmowania decyzji zarządczych;

· metody opracowywania decyzji zarządczych;

organizacja rozwoju decyzji zarządczych;

Ocena jakości decyzji zarządczych.

Spróbujmy krótko rozważyć narzędzia i aparat pojęciowy menedżera.

Metodologia decyzji zarządczych to logiczna organizacja działań na rzecz opracowania decyzji zarządczej, w tym sformułowanie celu zarządzania, wybór metod opracowywania rozwiązań, kryteria oceny opcji, opracowywanie logicznych schematów wykonywania operacji.

Liczba możliwych metod jest prawie tak duża, jak liczba problemów, dla których zostały opracowane. Najczęstsze zostaną opisane poniżej.

2.1 Metody oceny eksperckiej

Metody ekspertyz to metody organizowania pracy z ekspertami i przetwarzania opinii biegłych. Opinie te są zazwyczaj wyrażane częściowo w formie ilościowej, częściowo w formie jakościowej. Przeprowadzane są badania eksperckie w celu przygotowania informacji do podjęcia decyzji przez decydenta (przypomnijmy, decydent jest decydentem). Do prowadzenia prac nad metodą ocen eksperckich powołana jest Grupa Robocza (w skrócie WG), która w imieniu decydenta organizuje działania ekspertów zrzeszonych (formalnie lub merytorycznie) w komisji eksperckiej (KE).

Opinie ekspertów są indywidualny oraz kolektyw . Oceny indywidualne To szacunki jednego specjalisty. Na przykład nauczyciel własnoręcznie stawia ocenę uczniowi, a lekarz stawia diagnozę pacjentowi. Ale w trudnych przypadkach choroby lub groźby wydalenia studenta za słabą naukę zwracają się do: kolektyw opinia - sympozjum lekarzy lub komisja nauczycieli. Podobnie jest w wojsku. Zwykle dowódca podejmuje decyzję sam. Ale w trudnych i odpowiedzialnych sytuacjach odbywa się rada wojskowa. Jednym z najbardziej znanych przykładów tego rodzaju jest rada wojskowa z 1812 r. w Fili, na której pod przewodnictwem M.I. Kutuzow rozstrzygnięto pytanie: „Dać czy nie dać Francuzom bitwy pod Moskwą?”

Przy selekcji często stosuje się osąd ekspercki, na przykład:

Jeden wariant urządzenia technicznego do uruchomienia serii kilku próbek,

Grupy astronautów z wielu kandydatów,

Rekrutacja projektów badawczych do dofinansowania z masy wniosków,

Odbiorcy pożyczek środowiskowych od wielu wnioskodawców,

Przy wyborze projektów inwestycyjnych do realizacji spośród przedstawionych itp.

Istnieje wiele metod uzyskiwania ocen eksperckich. W niektórych pracują z każdym ekspertem z osobna, on nawet nie wie, kto jeszcze jest ekspertem i dlatego wyraża swoją opinię niezależnie od autorytetów. W innych eksperci zbierają się w celu przygotowania materiałów dla decydenta, podczas gdy eksperci dyskutują ze sobą problem, uczą się od siebie, a błędne opinie są odrzucane. W niektórych metodach liczba ekspertów jest stała i taka, że statystyczne metody sprawdzania spójności opinii, a następnie ich uśredniania pozwalają na podejmowanie świadomych decyzji. W innych liczba ekspertów rośnie w trakcie przeprowadzania badania, np. metodą „kuli śnieżnej” (o tym później).

Nie ma mniej metod przetwarzania odpowiedzi ekspertów, także tych bardzo bogatych w matematykę i skomputeryzowanych. Wiele z nich opiera się na osiągnięciach statystyki obiektów nienumerycznych i innych nowoczesnych metodach statystyki stosowanej.

Najpopularniejsza metoda ocen eksperckich” burza mózgów" lub „burza mózgów” (wspólne generowanie nowych pomysłów i późniejsze podejmowanie decyzji).

Jeśli mamy rozwiązać złożony problem, zbiera się grupa ludzi, aby zaproponować własne rozwiązania konkretnego problemu. Głównym warunkiem „burzy mózgów” jest stworzenie środowiska możliwie najbardziej sprzyjającego wolnemu generowaniu pomysłów. Aby to osiągnąć, zabrania się odrzucania lub krytykowania pomysłu, bez względu na to, jak fantastyczny może być na pierwszy rzut oka. Wszystkie pomysły są rejestrowane, a następnie analizowane przez ekspertów. Zwykle na 100 pomysłów 30 zasługuje na dalsze opracowanie, na 5-6 dają możliwość sformułowania zastosowane projekty, a 2-3 okazują się przynosić pożyteczny efekt - zysk, wzrost Bezpieczeństwo środowiska, poprawa stanu środowiska środowisko naturalne itp. Jednocześnie interpretacja pomysłów proces twórczy. Na przykład, omawiając możliwości ochrony statków przed atakiem torpedowym, wyrażono pomysł: „Ustawić marynarzy wzdłuż burty i uderzyć w torpedę, aby zmienić jej kurs”. Po opracowaniu pomysł ten doprowadził do stworzenia specjalnych urządzeń, które wytwarzają fale, które wybijają torpedę z kursu.

Następna metoda: Metoda Delphi swoją nazwę wzięło od greckiego miasta Delphi, słynącego z mieszkających tam mędrców - predyktorów przyszłości. Znajdował się u wylotu trujących gazów wulkanicznych. Kapłanki świątyni, wdychając truciznę, zaczęły prorokować, wypowiadając niezrozumiałe słowa. Specjalni „tłumacze” – kapłani świątyni tłumaczyli te słowa i zwracali uwagę na pytania pielgrzymów, którzy przybyli ze swoimi problemami. Według tradycji mówi się, że Świątynia Delf znajdowała się w Grecji. Ale nie ma wulkanów. Podobno był we Włoszech – w pobliżu Wezuwiusza lub Etny, a same opisywane przepowiednie miały miejsce w XII-XIV wieku. Wynika to z najwyższego osiągnięcia współczesnej nauki historycznej - nowej chronologii statystycznej.

W Stanach Zjednoczonych w latach 60. metoda Delphi została nazwana ekspercką procedurą przewidywania rozwoju naukowego i technologicznego. W pierwszej turze eksperci określili prawdopodobne daty pewnych przyszłych osiągnięć. W drugiej turze każdy ekspert zapoznał się z prognozami wszystkich pozostałych. Jeśli jego prognoza bardzo różniła się od prognoz większości, proszono go o wyjaśnienie swojego stanowiska i często zmieniał swoje szacunki, zbliżając się do wartości średnich. Te średnie wartości zostały podane klientowi jako opinia grupowa. Muszę powiedzieć, że rzeczywiste wyniki badań okazały się dość skromne - choć data lądowania Ameryki na Księżycu została przewidziana z dokładnością do miesiąca, wszystkie inne prognozy zawiodły - zimna fuzja termojądrowa i lekarstwo na rak w XX wieku. ludzkość nie czekała.

Popularna okazała się jednak sama technika – w kolejnych latach została użyta co najmniej 40 tysięcy razy. Średni koszt ekspertyzy metodą Delphi to 5 tys. USD, ale w niektórych przypadkach trzeba było wydać więcej duże sumy- do 130 tysięcy dolarów.

Metoda Delphi to wieloetapowa procedura kwestionariuszowa. Po każdej rundzie dane ankietowe są finalizowane, wyniki są przekazywane ekspertom, wskazując lokalizację ocen.

Pierwsza tura ankiety przeprowadzana jest bez argumentacji, w drugiej - argumentacji podlega inna odpowiedź lub ekspert może zmienić ocenę. Po ustabilizowaniu się ocen ankieta zostaje zakończona i zostaje podjęta decyzja zaproponowana przez ekspertów lub decyzja skorygowana.

język japoński, tzw. pierścieniowy system decyzyjny – „kingisho”, którego istotą jest przygotowywanie do rozpatrzenia projektu innowacyjnego. Podlega on pod dyskusję osobom zgodnie z listą sporządzoną przez kierownika. Każdy powinien rozważyć zaproponowane rozwiązanie i zgłosić swoje uwagi na piśmie. Po tym następuje spotkanie. Z reguły zapraszani są ci specjaliści, których opinia nie jest do końca jasna dla kierownika.

Eksperci dobierają swoje rozwiązanie według indywidualnych preferencji. A jeśli się nie zgadzają, powstaje wektor preferencji, który określa się za pomocą jednej z następujących zasad:

Zasada dyktatora - za podstawę przyjmuje się opinię jednej osoby z grupy. Zasada ta jest typowa dla organizacji wojskowych, a także podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych;

Zasadę Cournota stosuje się, gdy nie ma koalicji, czyli gdy proponuje się liczbę rozwiązań równą liczbie ekspertów. W tym przypadku konieczne jest znalezienie rozwiązania, które spełniałoby wymóg racjonalności jednostki bez naruszania interesów każdej jednostki;

Zasada Pareto stosowana jest przy podejmowaniu decyzji, gdy wszyscy eksperci tworzą jedną całość, jedną koalicję. W tym przypadku optymalnym rozwiązaniem będzie takie, w którym nieopłacalna jest zmiana wszystkich członków grupy na raz, ponieważ łączy ich w osiągnięciu wspólnego celu;

Zasada Edgewortha - jest stosowana, gdy grupa składa się z kilku koalicji, z których każda jest nieopłacalna, aby anulować swoją decyzję. Znając preferencje koalicji, możliwe jest podjęcie optymalnej decyzji bez wzajemnej krzywdy.

Nieco poza głównym nurtem ocen eksperckich leży metoda skryptowa używany głównie do prognozowania eksperckiego. Rozważmy główne idee technologii prognoz eksperckich scenariuszy. Prognozy środowiskowe lub społeczno-gospodarcze, jak każde prognozowanie w ogóle, mogą być skuteczne tylko przy pewnej stabilności warunków. Jednak decyzje władz, osób i inne wydarzenia zmieniają warunki, a wydarzenia rozwijają się w inny sposób niż wcześniej oczekiwano. Jest dość oczywiste, że po pierwszej turze wyborów prezydenckich w 1996 roku o dalszym rozwoju wydarzeń można było mówić jedynie w kategoriach scenariuszy: jeśli B.N. Jelcyn, wtedy to i to się stanie, jeśli GA wygra. Ziuganowa, wtedy wydarzenia będą przebiegać w tę i w tę stronę.

Metoda scenariuszowa jest potrzebna nie tylko w obszarze społeczno-gospodarczym czy środowiskowym. Na przykład przy opracowywaniu wsparcia metodologicznego, programowego i informacyjnego ocena ryzyka projektów inżynierii chemicznej, konieczne jest opracowanie szczegółowego katalogu scenariuszy wypadków związanych z wyciekami toksycznych chemikaliów. Każdy z tych scenariuszy opisuje wypadek swojego typu, z jego indywidualnym pochodzeniem, rozwojem, konsekwencjami i możliwościami ostrzegania.

Metoda scenariuszowa jest więc metodą dekompozycji problemu prognostycznego, która przewiduje dobór zestawu poszczególnych wariantów rozwoju zdarzeń (scenariuszy), które łącznie obejmują wszystkie możliwe warianty rozwoju. Jednocześnie każdy indywidualny scenariusz powinien umożliwiać wystarczająco dokładne prognozowanie, a łączna liczba scenariuszy powinna być widoczna.

Możliwość takiego rozkładu nie jest oczywista. Stosując metodę scenariuszową konieczne jest przeprowadzenie dwóch etapów badania:

Budowanie kompleksowego, ale łatwego w zarządzaniu zestawu scenariuszy;

Prognozowanie w ramach każdego konkretnego scenariusza w celu uzyskania odpowiedzi na interesujące badacza pytania.

Każdy z tych etapów jest tylko częściowo sformalizowany. Znaczna część rozumowania jest prowadzona na poziomie jakościowym, jak to jest w zwyczaju w naukach społeczno-ekonomicznych i humanistycznych. Jednym z powodów jest to, że pragnienie nadmiernej formalizacji i matematyzacji prowadzi do: sztuczny wprowadzenie pewności tam, gdzie w istocie jej nie ma, lub użycie nieporęcznego aparatu matematycznego. Tak więc rozumowanie na poziomie werbalnym w większości sytuacji uznawane jest za dowodowe, natomiast próba wyjaśnienia znaczenia użytych słów za pomocą np. teorii mnogości rozmytych prowadzi do bardzo kłopotliwych modeli matematycznych.

Zestaw scenariuszy powinien być widoczny. Musimy wykluczyć różne mało prawdopodobne zdarzenia - przybycie kosmitów, upadek asteroidy, masowe epidemie nieznanych wcześniej chorób itp. Samo stworzenie zestawu scenariuszy jest przedmiotem ekspertyz. Ponadto eksperci mogą ocenić prawdopodobieństwa realizacji konkretnego scenariusza.

Prognozowanie w ramach każdego konkretnego scenariusza w celu uzyskania odpowiedzi na interesujące badacza pytania odbywa się również zgodnie z opisaną powyżej metodologią prognozowania. W stabilnych warunkach można zastosować statystyczne metody prognozowania szeregów czasowych. Jest to jednak poprzedzone analizą z pomocą ekspertów, a często prognozowanie na poziomie werbalnym jest wystarczające (do uzyskania interesujących badacza i decydenta wniosków) i nie wymaga wyjaśnienia ilościowego.

Jak wiesz, przy podejmowaniu decyzji w oparciu o Analiza sytuacji(jak mówią, analiza sytuacyjna), w tym analiza wyników badań prognostycznych, może opierać się na różnych kryteriach. Możesz więc skupić się na tym, że sytuacja rozwinie się w najgorszy, najlepszy lub przeciętny (w jakimkolwiek sensie) sposób. Możesz spróbować nakreślić działania, które zapewniają minimalne akceptowalne użyteczne wyniki w dowolnym scenariuszu itp. 3

Opracowany szeroki wachlarz możliwych alternatywnych scenariuszy rozwoju sytuacji pozwala na pełniejsze zdefiniowanie sytuacji krytycznych dla podejmowania decyzji, a także możliwe konsekwencje zaproponować alternatywne rozwiązania w celu ich porównania i wybrania najbardziej efektywnego.

Profesjonalnie opracowana i okresowo aktualizowana prognoza jest integralną częścią procesu opracowywania i podejmowania ważnych decyzji zarządczych. 4

__________________________________

3 - Orłow A. I. Teoria podejmowania decyzji: Proc. dodatek - M .: Wydawnictwo „Marzec”, 2004. - S. 443.

4 - Litvak B. G. Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik. - wyd. 3, ks. - M.: Delo, 2002.- P.240.

2.2 Heurystyczne metody podejmowania decyzji

Praktyka zarządzania pokazuje, że przy podejmowaniu i realizacji decyzji pewna część menedżerów posługuje się metodami nieformalnymi, które opierają się na zdolnościach analitycznych osób podejmujących decyzje kierownicze. Jest to zestaw logicznych technik i metod wyboru najlepszych decyzji przez menedżera poprzez teoretyczne porównanie alternatyw, z uwzględnieniem zgromadzonego doświadczenia.

Metody heurystyczne opierają się na logice i zdrowym rozsądku. Posługują się metodą Sokratejską - wydobywają ukryte w człowieku informacje za pomocą umiejętnych pytań prowadzących. Metody stosuje się, gdy warunki do zastosowania metod sformalizowanych są niedostępne lub nieobecne. Podstawą metod heurystycznych jest metoda indukcji, czyli przejście od szczegółu do ogółu. W tym przypadku problem dzieli się na kilka stosunkowo prostych podproblemów. Dla każdego podproblemu tworzony jest zestaw zadań i zestaw odpowiednich rozwiązań. Uważa się, że po pomyślnym wdrożeniu wszystkich rozwiązań problem zostanie rozwiązany w całości. Metody te są niemal w całości związane ze sztuką zarządzania. Metody te są skuteczne, jeśli menedżerowi udało się podzielić problem w taki sposób, aby powstałe podproblemy były typowe (zwykłe) dla danej firmy i istnieje standardowa metodologia ich realizacji.

Rozważmy więc główne metody heurystyczne:

kluczowa metoda pytania. Technologia jego wykonania powinna być wykorzystana do zbierania Dodatkowe informacje w warunkach sytuacji problemowej lub usprawnienie już istniejącego problemu przy jego rozwiązywaniu. Zadawane pytania służą jako bodziec do tworzenia strategii i taktyki rozwiązywania problemu, rozwijania intuicji, kształtowania algorytmów myślenia, naprowadzania człowieka na pomysł rozwiązania, zachęcania do poprawnych odpowiedzi.

Metoda wolnych skojarzeń. Zauważa się, że na etapie generowania pomysłów, przy wykorzystaniu nowych skojarzeń, wzrasta skuteczność. działalność twórcza poprzez generowanie nowych pomysłów. W procesie powstawania stowarzyszeń powstają niezwykłe powiązania między elementami rozwiązywanego problemu a dotychczasowym doświadczeniem osób zaangażowanych w pracę zbiorową. Ta metoda i technologia jej wykonania uwzględnia specyfikę aktywności ludzkiego mózgu, który rozwija nowe idee, gdy pojawiają się nowe połączenia skojarzeniowe. Tak więc, jeśli członkowie grupy proponują słowo, koncepcję, może to stać się podstawą do ustanowienia więzi skojarzeniowych.

metoda inwersji. Szukając pomysłu, rozwiązanie problemu można często znaleźć zmieniając kierunek poszukiwań na przeciwny, wbrew panującym tradycyjnym poglądom podyktowanym logiką i zdrowym rozsądkiem. Często w sytuacjach, w których metody logiczne, procedury myślowe okazują się bezowocne, optymalna jest przeciwna alternatywa rozwiązania.

Klasycznym przykładem inwersji jest wynalezienie rakiety przez K. Cielkowskiego. Uznał, że wynalazł działo, ale latające działo o cienkich ściankach i uwalniające gazy zamiast jąder. Metoda i technologia jej realizacji opiera się na zasadzie dualizmu (dualizmu), dialektycznej jedności i optymalnym wykorzystaniu przeciwstawnych (bezpośrednich i odwrotnych) procedur twórczego myślenia, dialektycznego podejścia do analizy przedmiotu badań.

Metoda (metoda) analogii osobistej. Przy rozwiązywaniu problemów (problemów) czasami badany obiekt, którego prawa funkcjonowania nie są znane, jest zastępowany podobnym obiektem o znanych już właściwościach. Powszechnie używane są analogie bezpośrednie, analogie subiektywne, analogie symboliczne i fantastyczne. Dla decydenta osobiste analogie są niezbędne, gdy przedmiotowi badań przypisuje się samemu swoje uczucia, emocje, cele, funkcje itp. Metoda polega na zastąpieniu badanego obiektu (procesu) innym (ja).

Metoda synektyczna. Daje możliwość zdobycia najbardziej oryginalnych pomysłów poprzez „uczenie” uczestników korzystania z metod analogii, intuicji, abstrakcji, swobodnego myślenia, stosowania nieoczekiwanych metafor, elementów gry w procesie „burzy mózgów”, co pozwala znajomy problem w nietypowej sytuacji do rozwiązania nieoczekiwanie i w oryginalny sposób.

Metoda 635. Grupa sześciu uczestników analizuje i formułuje daną (problemową) sytuację. Każdy uczestnik wprowadza do formularza trzy propozycje rozwiązania problemu (w ciągu 5 minut) i przekazuje formularz sąsiadowi. Wypełniający formularz odnotowuje propozycje swojego poprzednika, a pod nimi w trzech polach wpisuje jeszcze trzy własne propozycje. Propozycje te mogą zostać wykorzystane w dalszym rozwoju nagranych rozwiązań, ale mogą zostać zaproponowane nowe. Proces kończy się, gdy uczestnicy przetworzyli wszystkie formularze. 5

_________________________________________

5 - Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - S. 103-110.

Spotkania i spotkania mogą odbywać się na dwa sposoby: bez przygotowania iz przygotowaniem. Bez przygotowania takie imprezy są nieefektywne i nie dają satysfakcji ich uczestnikom. Często pracownicy niechętnie chodzą na spotkania i konferencje. Wiadomo, że z prawa Parkinsona skuteczność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do poświęconego czasu i liczby zaproszonych osób. Przygotowywane kolekcje bazują na różnych metodach, w tym heurystyce. Heurystyka polega na konsekwentnym podkreślaniu celów i sytuacji, a także zmniejszaniu ich różnic.

2.3 Ilościowe metody decyzyjne

Opierają się na podejściu naukowym i praktycznym, polegającym na wyborze

optymalne rozwiązania poprzez przetwarzanie (przy pomocy komputera) dużej ilości informacji.

W zależności od rodzaju funkcji matematycznych leżących u podstaw modeli istnieją:

- Programowanie liniowe- stosowane są zależności liniowe;

- Programowanie dynamiczne– pozwala na wprowadzenie dodatkowych zmiennych w procesie rozwiązywania problemów;

- modele probabilistyczne i statystyczne– są zaimplementowane w metodach teorii kolejek;

- teoria gry- modelowanie takich sytuacji, w których podejmowanie decyzji powinno uwzględniać rozbieżność interesów różnych resortów;

- modele symulacyjne- pozwalają eksperymentalnie sprawdzić implementację rozwiązań, zmienić początkowe założenia, doprecyzować wymagania dla nich.

Najpopularniejszą metodą jest programowanie liniowe. Rozważmy to bardziej szczegółowo.

Programowanie liniowe jest odpowiednią metodą modelowania alokacji zasobów, jeśli cel i ograniczenia zasobów można określić ilościowo w kategoriach liniowych relacji między zmiennymi. Ta metoda obejmuje kilka kroków:

1. Konieczne jest dokonanie matematycznej formalizacji zagadnienia programowania liniowego. Oznacza to, że musisz zidentyfikować kontrolowane zmienne i cel zadania. Następnie, za pomocą tych zmiennych, ograniczenia celu i zasobów są opisane w postaci relacji liniowych.

2. Po sformułowaniu zadania programowania liniowego rozpatruje się wszystkie możliwe kombinacje zmiennych. Spośród nich wybierany jest ten, który optymalizuje funkcję celu problemu. Jeżeli badany problem zawiera tylko dwie zmienne, można go rozwiązać graficznie. Jednak w przypadku badania problemu z wieloma zmiennymi konieczne jest odwołanie się do jednej z algebraicznych metod rozwiązywania problemów programowania liniowego, do wykorzystania której są pakiety aplikacji.

3. Po uzyskaniu optymalnego rozwiązania jest ono oceniane. Zawiera analizę wrażliwości zadania.

3. Metody podejmowania decyzji w praktyce

3.1 Kultura i specyfika podejmowania decyzji w Rosji

Kultura i specyfika podejmowania decyzji w Rosji rozwinęła się pod wpływem wielu czynników. Wśród czynników zewnętrznych należy zwrócić uwagę na brak jasnej prognozy rozwoju kraju oraz niepewną ogólną politykę państwa w stosunku do biznesu. To bardzo ważne czynniki, które ograniczają rozwój biznesu. Ponadto rosyjskie kierownictwo ma wiele funkcji ze względu na kulturę narodową. Spójrzmy na nie jeden po drugim.

1) Jedną ze szczególnych cech kultury ogólnej Wschodu jest dominująca rola intuicji w działalności twórczej (a podejmowanie decyzji jest aktem twórczości), podczas gdy na Zachodzie dominuje logika. Rosja okupowała i zajmuje pozycję pośrednią między Wschodem a Zachodem, zarówno pod względem geograficznym, jak i kulturowym. Ale w takim aspekcie działalności twórczej, jak podejmowanie decyzji, rosyjska tradycja kulturalna niesie o wiele mniej logiki niż intuicji. Dlatego w Rosji nie ma absolutnie żadnego znanego Zachodowi planowania kariery i przyszłości. Przecież to nie są tylko mechaniczne kroki – to opis takich działań w stosunku do organizacji, które umożliwiłyby realizację zamierzonych celów.

2) Mentalność rosyjsko-sowiecka charakteryzuje się beztroskim podejściem do aktywności intelektualnej związanej z podejmowaniem decyzji (np. w zarządzaniu lub polityce). Uważa się, że ta działalność nie wymaga poważnego profesjonalizmu. Niemal każdy wyobraża sobie, że może być przywódcą lub politykiem.

3) Totalitarny charakter władzy politycznej w ZSRR stworzył sytuację, w której zajmowanie stanowisk związanych z działalnością podejmowania ważnych decyzji w niewielkim stopniu zależało od zdolności kandydatów na te stanowiska do takiej działalności. Prawie każda organizacja narodziła się jako swego rodzaju krąg zaufanych osób: przyjaciele z dzieciństwa, krewni, koledzy z klasy, przyjaciele wspinaczy - opcji jest wiele, główną zaletą takiej grupy jest doświadczenie interakcji i wzajemne zaufanie. Ale jeśli firma pomyślnie się rozwija, to w pewnym momencie wysycha napływ przyjaciół i krewnych, konieczna jest integracja specjalistów - to poważny kryzys dla każdej organizacji; niektóre firmy w tym momencie się rozpadają, inne z powodzeniem to przezwyciężają.

4) Przez ostatnie pięć wieków historii Rosji dominował autorytarny model podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach władzy. Od czasu powstania królestwa moskiewskiego kraj ten prawie zawsze żył w warunkach braku wolności. Tak więc większość ludzi sowieckich została wychowana przede wszystkim do wykonywania poleceń, a nie do samodzielnego podejmowania decyzji.

5) Strukturalna cecha państwa radzieckiego – planowanie i regulacja wszystkich aspektów funkcjonowania – ograniczała możliwości indywidualnego podejmowania decyzji. Np. osoba nie mogła formalnie zdecydować się na zamieszkanie w mieście, w którym nie miała możliwości uzyskania zezwolenia na pobyt lub podjęcie pracy po ukończeniu szkoły wyższej lub technicznej, do której nie została przydzielona przez państwową komisję, lub nawet odpocząć w dobrym sanatorium, jeśli nie przydzielili tam biletu itp. Jednocześnie wszystkie plany i programy państwowe głosiły tak zwane „główne zadanie państwa socjalistycznego” zaspokojenia rosnących potrzeb narodu radzieckiego. Wszelkimi kanałami informacji, edukacji i propagandy państwo przekonało swoich obywateli, że dba o nich, zna ich problemy i ma oparte na dowodach plany rozwiązania tych problemów. Tym samym ograniczenia narzucone przez państwo były przedstawiane jako zalety systemu sowieckiego, który niejako uwalniał ludzi od konieczności samodzielnego rozwiązywania złożonych problemów życiowych i dawał im najlepsze gotowe rozwiązania i perspektywy na przyszłość. To sprawiało, że podejmowanie osobistych decyzji wydawało się niepotrzebne, a tym samym niejako odciążało „brzemię wolności negatywnej”.

6) Warunki społeczne ustalone w Rosji od listopada 1917 r. destrukcyjnie (niekiedy aż do fizycznego zniszczenia lub wypędzenia za granicę) wpłynęło na nonkonformistycznych zwolenników racjonalizmu w kulturze zachowania w ogóle, a w kulturze podejmowania decyzji w szczególności. W rezultacie liczba racjonalistów stale spadała, co z kolei przyspieszyło proces destrukcji. zmniejszyły się możliwości ciągłości, która odgrywa ogromną rolę w rozwoju kulturowym. Przecież tego ostatniego nie da się zrobić tylko przy pomocy samokształcenia, konieczne jest, aby był ktoś, od kogo można by przejąć wzorce zachowań. I nie było prawie żadnych źródeł racjonalistycznego samokształcenia publikowanych po rosyjsku.

7) Napięta sytuacja finansowa przytłaczającej większości ludności sowieckiej i rosyjskiej uczyniła z nich i nadal czyni z nich nośniki tak zwanej „kultury ubóstwa”. Badania tej „kultury” wykazały, że generuje ona szereg odchyleń od racjonalności, charakterystycznych także dla rosyjsko-sowieckiej kultury podejmowania decyzji. Oznacza to, że te odstępstwa od racjonalności w tej kulturze są również generowane przez wpływ trudności materialnych, które są wspólne dla Rosjan.

8) Do przyjmowania pewnych postaw światopoglądowych i behawioralnych predysponuje się nie ogólny abstrakcyjny język myślenia, ale te wzorce swojego specyficznego języka narodowego, które odpowiadają tym postawom. W szczególności dotyczy to podejmowania decyzji. Na przykład po angielsku mówią nie „podejmować decyzję”, ale „podjąć decyzję” - „podjąć decyzję”. I w tym modelu języka angielskiego, w znacznie większym stopniu niż w języku rosyjskim, istnieje semantyka długiego procesu – procedury, która obejmuje wiele różnych faz „podejmowania” decyzji (np. postawienie problemu; generowanie opcji; wybór najkorzystniejszy z nich). W rosyjskim wyrażeniu „podejmowanie decyzji”, w przeciwieństwie do angielskiego „podejmowanie decyzji” - „podejmowanie decyzji”, implikuje się sytuację, w której istnieją możliwości podjęcia decyzji i konieczne jest ustalenie, która z nich przyjąć do realizacji, tj wybierać. Dlatego, gdy osobie rosyjskojęzycznej przedstawia się opcje i mówi się „a teraz podejmij decyzję – wybierz”, nie uważa, że jest manipulowany, usuwając go z początkowych faz „podejmowania” decyzji, co do której w rzeczywistości powstaje. Należy zauważyć, że nie tylko język rosyjski (np. hebrajski) działa w ten sposób.

Wszystkie powyższe przyczyny współdziałały przez ponad siedemdziesiąt lat, powodując pewne odstępstwa od rodzaju racjonalności niezbędnej do pomyślnego funkcjonowania w społeczeństwie rynkowym, charakterystyczne dla procesów decyzyjnych narodu sowieckiego. Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że przebieg i wyniki gospodarcze, polityczne, społeczne itp. działania są w dużej mierze zdeterminowane jakością decyzji podejmowanych odpowiednio w gospodarce, polityce, sferach społecznych i podobnych. Dlatego w tych obszarach efektywne działanie jest mało prawdopodobne, o ile kultura podejmowania decyzji niesie ze sobą znaczną irracjonalność.

Wspomnieliśmy już wcześniej, że nasza firma ma duże trudności z planowaniem, ale jest jeszcze jeden aspekt – ludzki. Decyzją w pytaniach „dzisiaj” i „jutro” powinni zajmować się różni ludzie. Niemożliwe jest, aby ta sama osoba rozwiązywała zadania zarządzania operacyjnego i strategicznego.

Debugowany dziś proces technologiczny generuje dochód, który można przeznaczyć na rozwój organizacji. W tym sensie zadanie rozwoju jest najtrudniejsze, bo biznesu nie da się „promować” w sposób rewolucyjny: nie można zniszczyć dzisiejszego procesu technologicznego, wszystkiego złamać i zbudować najwspanialszej przyszłości. Zadanie rozwoju biznesu zawsze komplikuje fakt, że wdrażając obecnie istniejącą technologię, trzeba umieć ją tak bardzo ulepszyć, aby zbudować piękne jutro bez psucia dzisiejszego. Jednym z procesów jest utrzymanie dzisiejszej technologii, zapewnienie zasobów na rozwój (zarządzanie operacyjne); inny, równoległy

doskonalenie technologii, przeniesienie organizacji na kolejny poziom rozwoju (zarządzanie rozwojem).

Nasi biznesmeni nie mają jednak pojęcia, że budowanie „jutra” to zupełnie odrębne zadanie, które wymaga oddzielnych technologii, zasobów, ludzi, pieniędzy i czasu. Można to rozwiązać na różne sposoby: na przykład właściciel firmy zajmuje się tylko kwestiami strategicznymi, dyrektor generalny zajmuje się tylko sprawami operacyjnymi. W praktyce tak wyraźnego podziału odpowiedzialności jeszcze nie widziano: zawsze próbuje się łączyć to, co niekompatybilne – zarówno rozwój, jak i zarządzanie operacyjne realizowane są przez te same osoby w tym samym czasie. Zgodnie z oczekiwaniami nic z tego nie działa.

Rosyjscy menedżerowie nie lubią rutynowej pracy i kładą nacisk nie na technologię, ale na kreatywność. Ale biznes zakłada twórczy początek tylko w bardzo ograniczonej ilości - 95% czasu i wysiłku zajmuje rutyna. A ponieważ przyjęło się zakładać, że „wykonawcy” są zaangażowani w rutynową bazę, wśród specjalistów najwyższego szczebla panuje twórczy zamieszanie, ale tak naprawdę nie obserwuje się tego, co nazywa się zarządzaniem.

Ale chyba najbardziej uderzającą cechą rosyjskiej przedsiębiorczości jest tworzenie mitów. Tak jak istnieje mit „cudownej pigułki”, tak nasz biznesmen żyje na przykład w wierze w „cudownych konsultantów”, którzy wiedzą, jak zbudować biznes, który zawsze zwycięża. Być może mity powstają właśnie dlatego, że biznes to droga bardzo ryzykowna, a tam, gdzie jest ryzyko, jest niepokój. A aby uspokoić duszę, potrzebne są legendy.

3.2 Podejmowanie decyzji zarządczych w TeleGraph LLC

Niestety w Rosji usługa zarządzania praktycznie nie jest rozwinięta, decyzje zarządcze z reguły podejmują szefowie przedsiębiorstw na podstawie ich osobiste doświadczenie, co jest czysto subiektywne. Informacja zwrotna - praktycznie nie ma kontroli nad wdrażaniem decyzji. Ale, o dziwo, najczęściej przyjęcie prawidłowej decyzji menedżerskiej podlega wszystkim procesom opisanym w pracy i niezależnie od wiedzy podejmujących decyzję przechodzi ona przez wszystkie trzy etapy, ale w znacznie bardziej skomplikowanym sposób.

Praktyczne użycie Technologie podejmowania decyzji zarządczych chciałbym rozważyć na przykładzie TeleGraph LLC.

LLC „TeleGraph” to salon komunikacji komórkowej, zajmujący się: sprzedażą telefonów komórkowych, komponentów do nich i powiązanych produktów, a także łączeniem abonentów z różnymi operatorami komórkowymi, udzielaniem pożyczek na zakup telefonów komórkowych itp.

Rozważ najpierw metody organizacyjne i administracyjne (ORM).

ORM dzielą się na 2 typy: organizacyjno-stabilizujące oraz metody oddziaływania administracyjnego.

Pierwsze z kolei dzielą się dalej na 3 typy:

1. Metody regulacji organizacyjnej. Należą do nich różne dokumenty regulujące pracę firmy, w naszym przypadku TeleGraph LLC, czyli ustalają podstawowe zasady funkcjonowania systemu: stosunek podsystemów zarządzanych do zarządzających, określają kolejność funkcjonowania samego systemu a jego elementy, ich podporządkowanie, ustala pewne funkcje. Na przykład statut spółki LLC. Przepisy dotyczące wydziałów przypisują im określone funkcje, a także zapewniają podporządkowanie jednych usług innym. Do tej samej grupy zaliczyłbym opisy stanowisk, które również ustalają podporządkowanie, komunikację i odpowiedzialność menedżerów i zwykłych wykonawców.

2. Metody regulacji organizacyjnej. Metody te stanowią podstawę procesów produkcyjnych i zarządczych. Metody racjonowania organizacyjnego również dzielą się na mniejsze grupy.

2.1. Nazewnictwo i normy klasyfikacyjne. Należą do nich księga referencyjna nomenklatury i klasyfikacji stosowana w rachunkowości. Jego głównym celem jest przypisanie każdemu rodzajowi produktu składników własnego kodu, co ułatwia ich rozliczenie.

2.2. Standardy organizacyjne i techniczne. Jako standardy organizacyjne i techniczne można wyróżnić te stosowane w przedsiębiorstwie
certyfikaty zgodności jakości produktu z wymaganym poziomem jakości.

2.3. Operacyjne standardy kalendarza. Spośród standardów kalendarza operacyjnego stosuje się przepis dotyczący schematu obiegu dokumentów, procedury wydawania, odbierania i opłacania towarów itp.

2.4. Standardy organizacyjne i strukturalne: stanowisko w strukturze organizacyjnej firmy, obsada kadrowa.

2.5. Administracyjno-organizacyjne. Administracyjno-organizacyjne obejmują regulaminy wewnętrznych przepisów pracy, zasady udzielania urlopów, emerytury itp.

3. Metody nauczania metodycznego. Wśród metod metodycznych instrukcji mogę zawrzeć przepis dotyczący polityki rachunkowości i rachunkowości dla LLC, który określa procedurę i listę stosowanych kont księgowych, procedurę określania wielkości sprzedaży itp. Obejmuje to również wytyczne branżowe dotyczące planowania, księgowania i obliczania kosztów produktów w handlu, różne instrukcje dotyczące procedury płacenia podatków, płatności bezgotówkowych, procedury przeprowadzania transakcji gotówkowych w Federacji Rosyjskiej itp.

Oprócz metod wpływu organizacyjnego i stabilizującego stosuje się metody oddziaływania administracyjnego. Są to metody operacyjne o krótkim odstępie czasu. Działają w dynamice rozwoju systemu. Głównym zadaniem tych metod jest doprowadzenie obiektu kontrolnego do tryb optymalny funkcjonowanie w przypadku odchyleń od wymaganego stanu.

Jako metody oddziaływania administracyjnego zaliczyłbym różne nakazy, na przykład na zatrudnianie i zwalnianie w związku z redukcją personelu w LLC (powodują one określone konsekwencje prawne i prawne); zlecenie przeniesienia działu handlowego do nowego lokalu lub zlecenie złożenia sprawozdania z prac wykonanych przed 01.01.2010 to przykłady wiążących dokumentów; celami zakazanymi w LLC są np. nakaz zakazu palenia w miejscach do tego nie przeznaczonych.

Rozważmy teraz ekonomiczne metody zarządzania. Jest to drugi główny rodzaj metod zarządzania w naszej klasyfikacji. W ramach ekonomicznych metod zarządzania rozumiemy całokształt sposobów wpływania na ekonomiczne (materialne) interesy przedmiotu zarządzania (pracownika). Te metody w TeleGraph LLC mają następujące cechy:

1. Zainteresowanie materialne działa jako czynnik motywujący.

2. Pośredni charakter oddziaływania (działają poprzez system ograniczeń i zachęt).

3. Wprowadzają do systemu element samoregulacji.

5. Umożliwia przewidywanie potencjalnej odpowiedzi obiektu sterowania na działanie sterujące podmiotu sterowania.

6. Możliwy jest ilościowy pomiar wyników oddziaływania tej grupy metod.

7. Charakter strategiczny.

Wśród metod stosowanych w TeleGraph LLC można wyróżnić system premii za wyniki pracy, a także wypłatę określonego procentu ilości sprzedanych towarów w celu stymulowania merchandiserów.

Metody socjopsychologiczne stanowią trzecią i ostatnią dużą grupę metod w naszej klasyfikacji. Są rozumiane jako zespół metod mających na celu połączenie zainteresowań społecznych i cech psychologicznych osoby (pracownika). W ten sposób metody te wpływają na procesy społeczne zachodzące w kolektywach pracowniczych oraz w relacjach i powiązaniach międzyludzkich.Metody te nie są tak jasno przedstawione w TeleGraph LLC. Spośród społecznych metod zarządzania większość z nich wynika z gwarancji państwowych (czas trwania pracy, ustalenie wieku emerytalnego). W LLC metody społecznościowe są prezentowane w następujących formach:

Społeczno-gospodarcze (racjonowanie pracy, wymóg przestrzegania przepisów bezpieczeństwa, ustalanie standardów wydajności, rozmieszczenie ludzi w zależności od intensywności pracy, gwarancja płacy minimalnej);

Społeczne (regulacja pracy kobiet);

Społeczno-personalne (identyfikowanie nieformalnych liderów w zespołach, identyfikacja zdolnych pracowników, którzy mogą w przyszłości objąć stanowiska kierownicze oraz organizowanie rozwoju ich umiejętności menedżerskich);

Społeczno-demograficzne (tworzenie struktury zespołów, zapewnienie urlopu rodzicielskiego);

Społeczno-kulturalne (organizacja imprez firmowych).

Metody psychologiczne stosowane w TeleGraph LLC to m.in. przemówienia dyrektora do kadry kierowniczej w celu skłonienia ich do osiągnięcia określonych wyników, nagradzania menedżera za dobrze wykonaną pracę (metody motywacji psychologicznej).

Obecnie w praktyce rodzimego biznesu szczególnie popularne stają się specjalne metody stymulowania potencjału intelektualnego kadry firmy. Najistotniejsze z tych metod to burza mózgów i spotkania dyskusyjne, które pozwalają na sformułowanie: świeże rozwiązania Z problemu, jaki pojawia się na krótki okres czasu, rozważana przez nas firma TeleGraph LLC nie jest wyjątkiem.

W celu rozwiązania różnych problemów odbywają się burze mózgów i spotkania dyskusyjne. Dlatego na początek musisz określić, które problemy będą omawiane. Ogólnie można powiedzieć, że „burza mózgów” jest szeroko stosowana do rozwiązywania różnego rodzaju problemów administracyjnych. Jednocześnie nie możemy zapominać, że sytuacje mogą mieć różne poziomy złożoności. „Burza mózgów” jest odpowiednia do rozwiązywania stosunkowo prostych zadań: wymyśl oryginalne hasło do nowego sklepu, przyspiesz sortowanie korespondencji, wybierz prezent urodzinowy dla pracownika itp. Możliwe jest również rozwiązywanie skomplikowanych problemów zawodowych tą metodą. Jednocześnie, dla większej efektywności metody, zaleca się „podział” złożonego zadania na podzadania, które będą rozwiązywane sekwencyjnie.

Jeśli chodzi o spotkanie dyskusyjne, to odbywa się ono np. w celu omówienia nowego kosztownego projektu, którego koszty realizacji mogą być dość duże, a ewentualne ryzyka trzeba z góry obliczyć. Na spotkaniu dyskusyjnym można również omówić celowość otwarcia nowego kierunku w pracy firmy. Dlatego jeśli podczas „burzy mózgów” w celu stworzenia swobodnej, twórczej atmosfery wprowadza się zakaz krytyki, to podczas spotkania dyskusyjnego przeciwnie, pobudza się krytykę w celu zidentyfikowania zagrożeń i ich ograniczenia lub całkowitego wyeliminowania. Negatywne konsekwencje. 6

Na przykład Telegraph LLC musiała znaleźć środki finansowe na dalszy rozwój (poszerzenie asortymentu). V okres początkowy istnienie tej organizacji sprzedawcy otrzymywali marginalny procent transakcji, a co za tym idzie dość wysokie zarobki. Jednak w rozwój firmy nie zainwestowano pieniędzy. Następnie kierownictwo postawiło sobie za zadanie zmniejszenie procentu transakcji i skierowanie pieniędzy na rozwój, co wywołało opór ze strony sprzedawców i powstanie potencjalnego obrotu w ich jednostce. Mówiono, że jeśli zarząd obniży płace, to odejdą z firmy. A odejście pracowników pionu wiodącego jest w istocie realną groźbą bankructwa organizacji. Dlatego podczas „burzy mózgów” konieczne było omówienie strategicznego planu rozwoju

6 - Zbiorowe metody podejmowania decyzji zarządczych // Biznes kadrowy. - 2005r. - marzec-kwiecień.

firmy na kolejne trzy lata i udział personelu w realizacji tego

W ramach wspólnych poszukiwań zaproponowano kilkadziesiąt nowych pomysłów. Najważniejsze z nich dotyczyły restrukturyzacji systemu zarządzania działem sprzedaży (nieformalny lider otrzymał propozycję objęcia funkcji kierownika działu), a także przeszkolenia menedżerów z technologii sprzedaży w ramach szkolenia specjalistycznego. Ponadto podczas burzy mózgów pojawiły się pomysły, które później stały się podstawą systemu motywacji pracowników firmy.

W rezultacie „burza mózgów” pokazała, że w grupie wyróżniają się bystrzy uczestnicy, którzy formułują wiele nowych i ciekawe pomysły. Pracownicy ci to kreatywni liderzy intelektualni. Ich wiek, płeć i przynależność zawodowa nie mają w tym przypadku znaczenia.

Liderzy o wysokim potencjale twórczym muszą nadal angażować się w rozwiązywanie ważnych dla firmy problemów. Jednak wzrost ich oficjalnego statusu nadal powinien być specjalnie omawiany, ponieważ nie wszyscy kreatywni liderzy są w stanie być dobrzy liderzy. Wręcz przeciwnie, w większości przypadków twórcy unikają stanowisk kierowniczych, wybierając pracę kreatywną zamiast organizacyjnego obciążenia.

Podczas spotkania dyskusyjnego problem pracy firmy jest omawiany z różnych perspektyw, ewentualne błędy i błędy są identyfikowane w odpowiednim czasie. Istota tej metody polega na tym, że przyszły projekt powstaje w warunkach eksperymentu myślowego. Podczas dyskusji symulowana jest sytuacja, która jeszcze się nie rozwinęła.

W spotkaniu dyskusyjnym muszą wziąć udział szefowie lub przedstawiciele wszystkich działów firmy. Grupy mogą składać się z 7 uczestników lub 30 osób. Czas trwania spotkania to około dwóch godzin.

Technologia prowadzenia spotkania dyskusyjnego jest następująca. Podczas przygotowań do tego wydarzenia każdemu uczestnikowi przypisuje się specjalną funkcję intelektualną (rolę), w ramach której musi działać podczas omawiania problemu pracy. Istnieje specyficzny zestaw takich ról: mówca, krytyk, rozjemca, analityk, historyk, pytający, obserwator i słuchacz. W spotkaniu powinni również uczestniczyć uczestnicy, którzy będą rejestrować istotne uwagi i sugestie oraz pracownik pełniący funkcję timera.

Lider lub organizator (menedżer HR) spotkania dyskusyjnego na podstawie obserwacji i oceny możliwości uczestników przydziela każdemu rolę. Tak więc pracownikowi myślącemu konstruktywnie przypisuje się rolę mówcy, pracownikowi myślącemu krytycznie przypisuje się rolę krytyka itp.

Każdemu uczestnikowi spotkania dyskusyjnego przypisuje się specjalną funkcję intelektualną (rolę), w ramach której musi działać podczas omawiania problemu roboczego.

Prelegent przygotowuje referat na wybrany temat przez 15 minut. Na przykład uzasadnienie obiecującego projektu lub propozycja otwarcia nowego kierunku w działalności firmy. Krytyk formułuje komentarze, ujawnia błędy i sprzeczności w treści raportu. Kompromis znajduje konstruktywne momenty zarówno w propozycjach mówcy, jak iw zastrzeżeniach krytyka. Analityk identyfikuje przyczyny i podstawy podejmowania decyzji. Historyk śledzi przebieg dyskusji. Na przykład może stwierdzić: „Najpierw rozmawialiśmy o… Potem przeszliśmy do…”. Zadawanie pytań pomaga rozwinąć dyskusję bardziej szczegółowo. Niezbędnymi rolami są także obserwator i słuchacz. Swoją obecnością i aktywną uwagą pobudzają do dyskusji. Zegar zapewnia, że uczestnicy nie mówią w tym samym czasie i każdy ma swój własny czas na zabranie głosu. Podobnie jak w przypadku burzy mózgów, na spotkaniu dyskusyjnym obecny jest pracownik, który zapisuje ważne uwagi na tablicy lub arkuszach flipchartów. 7

W TeleGraph LLC metoda spotkań dyskusyjnych została wykorzystana do omówienia możliwości wyboru nowego dostawcy telefonów komórkowych. Uczestnicy stanęli przed zadaniem wyboru spośród kilku propozycji najbardziej dochodowych pod względem zysku. W wyniku spotkania dyskusyjnego, które poprowadził jeden z wicedyrektorów, postanowiono realizować zamówienia od dostawcy Sotaplanet. Pomysł ten okazał się naprawdę opłacalny iw pełni uzasadniony w przyszłości.

____________________________________________________

7 - Zbiorowe metody podejmowania decyzji zarządczych // Biznes kadrowy. - 2005r. - marzec-kwiecień.

Wniosek

W trakcie tych prac zapoznaliśmy się z pojęciem decyzji zarządczej, jej funkcjami i rodzajami. Dowiedzieliśmy się, na czym polega proces podejmowania decyzji menedżerskiej i dowiedzieliśmy się, że istnieje ogromna liczba metod podejmowania decyzji menedżerskiej, a nawet bardziej szczegółowo omówiliśmy poszczególne metody.

Tak więc opracowanie i podjęcie decyzji to w istocie wybór spośród kilku możliwych rozwiązań danego problemu. Opcje podejmowania decyzji mogą być realne, optymistyczne i pesymistyczne. Wyrazem naukowej organizacji zarządzania, naukowego stylu i metod pracy kierownika jest wybór najlepszego rozwiązania spośród kilku możliwych. Ostateczne rozwiązanie problemu następuje po „zagraniu” różnych opcji, pogrupowaniu ich według ich znaczenia, odrzuceniu tych, które są oczywiście nieodpowiednie i nierealne. Należy też wystrzegać się chęci przyspieszenia procesu decyzyjnego, co czasami pociąga za sobą nieścisłości i zniekształcenia w podejmowanych decyzjach. Przy wyborze ostatecznego rozwiązania należy wziąć pod uwagę ogromną liczbę różne wpływy oraz możliwości błędnego obliczenia, wyjaśnione zarówno przez subiektywne dane samego pracownika, jak i przez niektóre obiektywne dane samego mechanizmu dokładności obliczeń. Lider musi liczyć się z tym, że w praktycznej, realnej rzeczywistości rzadko pojawia się możliwość realizacji tylko jednej opcji, która ma wyraźną i znaczącą przewagę nad innymi. Podejmując ostateczną decyzję należy również przewidzieć możliwość tylko częściowego powodzenia lub niepowodzenia podjętej decyzji, dlatego zaleca się wcześniejsze zaplanowanie działań pomocniczych (rezerwowych), które w przypadku niepowodzenia podjętej decyzji , można przeprowadzić zamiast planowanych.

Wszystkie te metody znajdują odzwierciedlenie w taki czy inny sposób W TeleGraph LLC w procesie podejmowania decyzji najczęściej stosuje się metody „burzy mózgów” i spotkań dyskusyjnych. TeleGraph LLC posiada również własną klasyfikację metod podejmowania decyzji. Najbardziej rozwiniętymi metodami podejmowania decyzji w tej firmie są metody organizacyjne i administracyjne, metody ekonomiczne oraz metody społeczno-psychologiczne. Zastosowanie tych metod pozwoliło firmie na wydajną pracę i zysk.

Lista wykorzystanej literatury

1. Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1995. - 480 pkt.

2. Kolpakov V. M. Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich: Proc. dodatek. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: MAUP, 2004. - 504 s.

3. Larichev OI Teoria i metody podejmowania decyzji: Podręcznik. - M.: Logos, 2000. -296 s.

4. Litwak BG Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. - wyd. 3, ks. - M.: Delo, 2002r.- 392 s.

5. Orłow A. I. Teoria podejmowania decyzji: Proc. dodatek - M .: Wydawnictwo „Marzec”, 2004. - 656 s.

6. Shchepkin A.V. Zarządzanie wewnątrzfirmowe (modele i metody). - M.: IPU RAN, 2001r. - 80 pkt.

7. Kinev Yu.Yu. Ocena ryzyka działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstw na etapie podejmowania decyzji zarządczej // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2000 r. - nr 5

8. Eddous M., Stansfield R. Metody podejmowania decyzji / Per. z angielskiego. wyd. odpowiedni członek RAS II Eliseeva. - M.: Audyt, UNITI, 1997. - 590 s.

9. Biblioteki Cyfrowe Rosji - Bezpłatne pełnotekstowe podręczniki pdf dla studentów do abstraktów: [Dokument elektroniczny].-(http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian_4.html). Pobrano 27.08.2009

Metody podejmowania decyzji zarządczych

Rodzaje decyzji zarządczych

Decyzja menedżerska to celowy krok, którego efektem jest realizacja działania dla osiągnięcia celu organizacji lub wstrzymanie się od niego. Jest integralną częścią pracy managera. Pojęcie to jest traktowane jako: stały akt zarządzania, uchwała, nakaz itp.; proces opracowywania i wdrażania rozwiązania problemu; wybór alternatyw w celu rozwiązania problemu.

Przedmiotem decyzji zarządczych są z reguły problemy związane z rozwiązywaniem zagadnień teoretycznych i praktycznych.

Wymagania dotyczące decyzji zarządczych:

Kompleksowa ważność decyzji (obecność potrzeby i możliwość jej zaspokojenia);

Legalność (zgodność decyzji z prawem);

Spójność (nowo przyjęte decyzje nie powinny być sprzeczne z istniejącymi i powielać je);

Terminowość (podejmowanie decyzji w momencie, kiedy może i powinna zostać wdrożona);

Dostępność zasobów;

Jasność i zwięzłość (niedopuszczalność niejednoznacznej interpretacji orzeczeń i nadmiernej elokwencji).

Klasyfikacja decyzji zarządczych.

1. W zależności od stopnia wpływu na przyszłość organizacji:

Strategiczne – określają ogólne kierunki rozwoju organizacji i jej cele długoterminowe;

Taktyczne (specyficzne metody osiągnięcia tego pierwszego).

2. Według skali:

Globalny - obejmuje całą organizację jako całość;

Lokalne - wpływają na niektóre aspekty przedsiębiorstwa.

3. Przez okres realizacji:

Długoterminowe (ponad pięć lat);

Średnioterminowy (od jednego roku do pięciu lat);

Krótkoterminowy (mniej niż rok).

4. Zgodnie z kierunkiem uderzenia: zewnętrzny, wewnętrzny.

5. Z obowiązku realizacji:

Dyrektywy - są akceptowane przez najwyższe kierownictwo i są obowiązkowe do wykonania;

Orientowanie – wyznaczają jeden kierunek działania podsystemów organizacji.

6. Według celu funkcjonalnego:

Regulacyjne - określ sposób wykonywania czynności;

Koordynacja - skoncentruj wysiłki wokół problemu;

Controlling – mający na celu ocenę wyników.

7. Według zakresu zasięgu:

Ogólne – dotyczy całej firmy jako całości;

Specjalne - rozważ indywidualne problemy.

8. W zależności od stopnia zaprogramowania:

Zaprogramowane - akceptowane w standardowych sytuacjach, nie wymagają specjalnego wysiłku twórczego;

Niezaprogramowane - są akceptowane w nowych, nietypowych warunkach.

9. Według obszaru realizacji: badania naukowe i marketingowe, produkcja, sprzedaż towarów (usług), praca personelu itp.

10. Zgodnie z sposobami odbioru:

Intuicyjne – są akceptowane przez kierownika na podstawie jego umiejętności przewidywania wyników;

Adaptacyjne – są akceptowane przez kierownika zgodnie z jego wiedzą zawodową i osobistą, doświadczeniem życiowym;

Racjonalny - oparty na naukowej analizie problemu.

Metody podejmowania decyzji zarządczych. Cykle opracowywania, przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych

Opracowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji zarządczej zakłada istnienie systemu składającego się z pięciu etapów.

1. Etap formowania celu. Wyznaczony cel musi być znaczący i osiągalny, biorąc pod uwagę dostępne zasoby.

2. Etap analizy i poszukiwania rozwiązań. Po pierwsze, konieczne jest zrozumienie problemu stojącego przed organizacją, określenie jego charakteru i znaczenia. Problemem jest odchylenie parametrów rzeczywistych od docelowych, możliwość takiego odchylenia w przyszłości w przypadku braku działań, zmiana celów zarządzania. W procesie rozumienia problemu konieczne jest ustalenie zestawu czynników, które wpływają na wynik końcowy, tolerancje, dane o zasobach itp. Występują problemy:

Standard. Aby je rozwiązać, potrzebne są instrukcje i wskazówki;

Sztywna struktura. Rozwiązanie - zastosowanie modeli ekonomicznych i matematycznych;

Słabo skonstruowany. Rozwiązaniem jest wykonanie analizy systemu;

Niestrukturalne (nowe). Decyzja - ekspertyzy i opinie.

Metody identyfikacji przyczyn problemów:

identyfikacja czynników, których pojawienie się zbiega się z momentem wystąpienia problemu;

identyfikacja obiektów podobnych do rozważanego, gdzie taki problem nie wystąpił;

diagram rybiej kości (diagram przyczynowo-skutkowy), jego twórcą jest Ishikawa.

Konieczne jest uszeregowanie zidentyfikowanych przyczyn według ważności. Tutaj możesz zastosować zasadę Pareto: wyeliminowanie 20% przyczyn może rozwiązać problem o 80%.

3. Etap decyzyjny. Przy podejmowaniu decyzji ustalana jest alternatywa, czyli sytuacja, w której należy wybrać jedną lub więcej opcji. Aby wybrać alternatywę (opcje rozwiązania), musisz:

1) tworzą system wskaźników (jakościowych i ilościowych) metodą skalowania;

2) stworzenie bazy kryteriów. Kryterium pozwala odpowiedzieć na jedno z następujących pytań:

czy alternatywa jest do przyjęcia;

czy alternatywa jest zadowalająca,

czy alternatywa jest optymalna;

która z dwóch porównywanych alternatyw jest lepsza;

3) dokonać wyboru (podjąć decyzję) biorąc pod uwagę ryzyka i szanse realizacji. „Zły administrator proponuje właściwe rozwiązanie, ale dobry administrator proponuje wykonalne”.

4. Etap oddziaływania. Metody oddziaływania na wykonawców są ekonomiczne, organizacyjne i edukacyjne. W efekcie pojawia się motywacja do wdrożenia opracowanego rozwiązania.

5. Faza realizacji i ewaluacji. Organizacja procesu produkcyjnego z towarzyszącymi mu standardami. Ocena rzeczywistego wyniku, porównanie go ze standardowymi wskaźnikami i ocena odchylenia. Uzyskiwanie informacji zwrotnej.

Metody podejmowania decyzji zarządczych. Typologia rozwoju decyzji zarządczych

Decyzja zarządcza – akt celowej zmiany sytuacji, rozwiązanie problemu, wariant oddziaływania na system i zachodzące w nim procesy. Decyzje zarządcze obejmują działania zarządcze, które prowadzą do rozwiązania sprzeczności i zmiany sytuacji. Każda decyzja opiera się na analizie danych charakteryzujących sytuację, określeniu celów i zadań oraz zawiera program, algorytm działań służących realizacji działań.

Rozwój decyzji zarządczych to proces wyboru przez decydenta najskuteczniejszej opcji spośród wielu alternatyw. .

Proces ten to czynność wykonywana według określonej technologii różnymi metodami i środkami technicznymi, mająca na celu rozwiązanie określonej sytuacji zarządczej poprzez wytworzenie, a następnie wdrożenie oddziaływania na obiekt kontroli. W aspekcie organizacyjnym proces ten jest zestawem naturalnie następujących po sobie etapów w określonej czasowej i logicznej sekwencji etapów, pomiędzy którymi istnieją złożone powiązania bezpośrednie i sprzężenia zwrotnego. Każdy etap odpowiada konkretnym działaniom pracowniczym, mającym na celu opracowanie i wdrożenie rozwiązania.

Typologia rozwoju decyzji zarządczych obejmuje 10 następujących metod:

2. Diagnostyka - poszukiwanie najważniejszych szczegółów problemu, które są rozwiązywane w pierwszej kolejności. Używany przy ograniczonych zasobach;

3. Oceny eksperckie – wszelkie pomysły są formułowane, rozważane, oceniane, porównywane;

4. Metoda Delphi - eksperci, którzy się nie znają otrzymują pytania związane z rozwiązaniem problemu, opinia mniejszości ekspertów zostaje poddana ocenie większości. Większość musi albo zgodzić się z tą decyzją, albo ją odrzucić. Jeśli większość się nie zgadza, ich argumenty są przekazywane mniejszości i tam analizowane. Proces ten powtarza się, dopóki wszyscy eksperci nie dojdą do tej samej opinii lub przejdą do tego, że wyróżniają się grupy, które nie zmieniają swojej decyzji. Ta metoda służy do osiągnięcia wydajności;

5. Metoda niespecjalistyczna – problem rozwiązują osoby, które nigdy nie zajmowały się tym problemem, ale są specjalistami w dziedzinach pokrewnych;

6.Programowanie liniowe;

7. Modelowanie symulacyjne;

8.Metoda teorii prawdopodobieństwa;

9.Metoda teorii gier - zadania są rozwiązywane w warunkach całkowitej niepewności;

10. Metoda analogii – poszukiwanie możliwych rozwiązań problemów w oparciu o zapożyczenia z innych obiektów sterowania.

Metody podejmowania decyzji zarządczych. Warunki zapewnienia realizacji decyzji zarządczych

Warunki pomyślnej realizacji decyzji zarządczej tworzone są na etapach jej przygotowania i przyjęcia. Już w decyzji należy podać: kto, gdzie, kiedy i jak wykonać dane zadanie. Stwarza to niezbędne warunki organizacyjne do wdrożenia rozwiązania.

Wykonanie podjętej decyzji wymaga opracowania planu organizacyjnego mającego na celu osiągnięcie celu tej decyzji. Pod względem organizacyjnym cały zakres prac podzielony jest na obiekty, zadania i przedziały czasowe. Do wykonania każdej grupy prac zaangażowani są wykonawcy o odpowiednich kwalifikacjach iw wymaganej ilości. Szczególną uwagę należy zwrócić na dobór liderów pracy.

Po opracowaniu planu organizacyjnego praca jest przekazywana wykonawcom. Wyjaśnione są znaczenie i znaczenie decyzji, jej możliwe skutki. Często do ukończenia rozwiązania wymagane jest poznanie nowych sposobów pracy.

Ważną rolę we wdrażaniu rozwiązania odgrywa kontrola nad jakością jego realizacji. Celem kontroli jest nie tylko terminowa identyfikacja odchyleń od danego programu, ale także zapobieganie im. Skuteczna kontrola jest niemożliwa bez uwzględnienia prac nad wdrażaniem decyzji. Stosowane są wszystkie rodzaje rachunkowości: statystyczna, księgowa, operacyjna. Ugruntowana kontrola polega na tym, że sprzężenie zwrotne w systemie zarządzania, bez którego normalny proces regulacji, szybkie eliminowanie pojawiających się trudności i wąskich gardeł jest nie do pomyślenia.

W trakcie kontroli może zajść konieczność dokonania korekty podjętej decyzji, a czasem podjęcia nowej decyzji. W przypadkach, gdy decyzja traci swoją skuteczność, lider musi wprowadzić w niej zmiany. Korekta decyzji niekoniecznie wiąże się z wystąpieniem niekorzystnej sytuacji. W trakcie wdrażania rozwiązania mogą pojawić się nowe, nieprzewidziane możliwości poprawy wyników, co również wymaga korekt.

Metody podejmowania decyzji zarządczych. Kontrola realizacji decyzji zarządczych

Kontrola jest jedną z głównych funkcji zarządzania, którą jest osiąganie celów wyznaczonych przez organizację, realizacja przyjętych decyzji zarządczych. Za pomocą kontroli kierownictwo organizacji określa poprawność podejmowanych decyzji i ustala potrzebę ich korekty.

Celem kontroli jest terminowe wykrycie odstępstw, słabości, niekompetencji i ich szybka eliminacja, doprowadzenie procesu wdrażania rozwiązania do normy.

Istnieją następujące rodzaje kontroli:

1. kontrola wstępna. Wykonywane przed faktycznym rozpoczęciem pracy. Głównym środkiem sprawowania wstępnej kontroli jest wdrożenie określonych zasad, procedur i linii postępowania. Stosowany w trzech obszarach w odniesieniu do zasobów ludzkich, materialnych i finansowych.

2. bieżąca kontrola. Odbywa się bezpośrednio w trakcie pracy. Obiektem są podlegli pracownicy.

3. Kontrola końcowa. Opiera się na informacjach zwrotnych. Systemy kontroli w organizacji mają otwartą informację zwrotną, tj. menedżer, który jest elementem zewnętrznym w stosunku do systemu, może ingerować w jego pracę, zmieniając zarówno cele systemu, jak i charakter jego pracy.

Kontrola nad wykonaniem decyzji zarządczych wynika z wielu powodów:

1) Niepewność. Głównym powodem konieczności kontroli jest niepewność, która będąc integralnym elementem przyszłości, jest nieodłącznym elementem każdej decyzji zarządczej, której realizacji oczekuje się w przyszłości. Istnieją następujące niepewności:

Przedział czasu między przyjęciem a wdrożeniem decyzji - między przewidywanym rozwojem sytuacji przy podejmowaniu decyzji zarządczej a faktycznym rozwojem sytuacji decyzyjnej pewna luka jest zawsze nieunikniona, pewne odchylenia, ponieważ decyzja jest podejmowana na podstawie takiej lub innej wizji sytuacji, takiego lub innego modelu sytuacji, który zawsze jest niekompletny;

Personel organizacyjny. Wykonawcami podjętych decyzji są ludzie, a nie maszyny. Możliwe są odchylenia w trakcie realizacji podjętych decyzji i z tego powodu np. interakcja pracy pomiędzy różnymi działami w ramach organizacji może być nieefektywna, zadanie może nie zostać poprawnie zrozumiane, ostatecznie wykonawca może spaść chory, może zostać zwabiony przez konkurenta itp.

2) Zapobieganie sytuacjom kryzysowym. Brak niezawodny system kontrola, a w efekcie skuteczna informacja zwrotna może doprowadzić organizację do sytuacji kryzysowej. Brak skutecznego sprzężenia zwrotnego spowodował upadek wielu dużych i małych organizacji.

Jeżeli wcześniej podjęta decyzja okazała się niewystarczająco skuteczna lub błędna, to jest to sprawnie działający system kontroli, który może umożliwić ustalenie tego w odpowiednim czasie i skorygowanie działań organizacji.

3) Utrzymanie sukcesu. System kontroli pozwala zidentyfikować te pozytywne aspekty i mocne strony, które zostały zidentyfikowane podczas realizacji jego działań. Porównując rzeczywiste osiągnięte wyniki z planowanymi, kierownictwo organizacji jest w stanie określić, gdzie organizacja odniosła sukces, a gdzie poniosła porażkę.

Zestaw działań organizujących kontrolę powinien zawierać następujące elementy.

Wybór koncepcji sterowania. (Kierownik musi zdecydować, czy przedsiębiorstwo powinno stosować kompleksowy system planowania, kontroli, raportowania i zarządzania – „kontroli” lub organizować czynności kontrolne z wykorzystaniem prywatnych sprawdzeń i kontroli).

Ustalenie celu kontroli. (Kierownik na tym etapie tworzenia systemu kontroli ustala kryteria adekwatności, poprawności, prawidłowości i skuteczności środków kontrolnych).

Definicja obiektów kontroli. (Planując działania kontrolne poza ramami controllingu, kierownik musi określić kierunek działań kontrolnych. Obiektami kontroli mogą być potencjały, metody, wyniki, wskaźniki pośrednie i końcowe działalności przedsiębiorstwa).

Definicja norm kontrolowanych. (Są przedmiotem obowiązków służbowych lub funkcjonalnych, takich jak normy etyczne, prawne, produkcyjne i porównawcze, cele, zadania, działania przedsiębiorstwa.

Definicja podmiotów kontroli. Działanie to polega na wyborze rodzaju kontroli według kryterium „zależności od procesu”.

Definicja metod kontroli.

Metody podejmowania decyzji zarządczych. Jakość i efektywność decyzji zarządczych

Decyzja kierownicza jest na ogół wynikiem działania menedżera. Skuteczność decyzji zarządczej definiowana jest jako stosunek rezultatów do kosztów jej realizacji. A skuteczność menedżera z kolei decyduje o jakości. O jakości decyzji zarządczych świadczą cechy, które odgrywają określoną rolę w procesie zarządzania.

Zgodnie z istotą i celem rozróżnia się kilka cech jakościowych:

ważność polega na znajomości i stosowaniu faktycznie funkcjonujących praw i zasad, to na ich podstawie rozwija się organizacja;

terminowość oznacza, że im większa potrzeba danej decyzji w momencie jej podejmowania, tym wyższy stopień jej skuteczności;

upodmiotowienie znacząco poprawia jakość decyzji zarządczych;

racjonalność – cecha jakości decyzji zarządczych pod kątem minimalizacji inwestycji w jej opracowanie i realizację;

zwięzłość prezentacji i zrozumiałość dla wykonawcy polega na zwięzłości i jasności decyzji;

spójność podejmowanych decyzji z już istniejącymi decyzjami i dokumentami regulacyjnymi regulującymi działalność organizacji.

Wysoka jakość decyzji zarządczych jest zapewniona w przypadku systematycznego podejścia do rozwiązania problemu. W tym przypadku należy zastosować metody i modele oparte na dowodach ich wdrażania. Jakość decyzji zarządczych podnoszona jest dzięki wykorzystaniu nowszych technologii informatycznych. Ogromny wpływ na podejmowaną decyzję ma personel organizacji, jej skład jakościowy.

Decyzja kierownictwa powinna być jak najbardziej elastyczna, aby przedsiębiorstwo miało możliwość zastosowania metod i technologii do jej realizacji przy minimalnych stratach.

Pomimo tego, że jakość decyzji zarządczej (efektywność) jest jej główną cechą, określenie jej poziomu wiąże się z szeregiem trudności.

Efektywność decyzji zarządczych (RM) to efektywność zasobów uzyskana w wyniku opracowania lub wdrożenia RM w organizacji. Efektywność ZR dzieli się na organizacyjną, ekonomiczną, społeczną, technologiczną, psychologiczną, prawną, środowiskową.

Organizacyjny – jest to fakt osiągnięcia celów organizacyjnych (w organizacji życia i bezpieczeństwa, w zarządzaniu, stabilności, porządku) przy mniejszej liczbie pracowników lub w krótszym czasie.

Społeczny to osiąganie celów społecznych (ludzkich potrzeb informacyjnych, wiedzy, pracy twórczej, wyrażania siebie, komunikacji, rekreacji) dla większej liczby osób i społeczeństwa w krótszym czasie przez mniejszą liczbę pracowników, przy niższych kosztach finansowych.

Technologiczny to fakt osiągnięcia określonych wyników (branżowych, krajowego lub światowego poziomu technologicznego produkcji) zaplanowanych w biznesplanie w krótkim czasie lub przy niższych kosztach finansowych.

Psychologiczne - to fakt osiągnięcia celów psychologicznych (potrzeba miłości, rodziny, czasu wolnego osoby) większej liczby pracowników w krótszym czasie, przy mniejszej liczbie pracowników lub przy niższych kosztach finansowych.

Prawne - to osiągnięcie celów prawnych (ludzkich potrzeb bezpieczeństwa i porządku) organizacji i personelu w krótszym czasie, przy mniejszej liczbie pracowników lub przy niższych kosztach finansowych.

Środowiskowy to fakt osiągnięcia celu środowiskowego (bezpieczeństwo, zdrowie) organizacji i personelu.

Skuteczność decyzji zarządczej określają następujące parametry:

Decyzja wynika z prawdziwych celów;

Aby wdrożyć rozwiązanie, jest wymagana ilość czas i zasoby;

Można go zastosować do specyficznych warunków przeciętnej organizacji;

Sytuacje ryzyka są przemyślane z góry;

Decyzja o prognozach nie stwarza sytuacji konfliktowych;

Uwzględnia się możliwość zmian w środowisku biznesowym i zapleczu decyzji zarządczej;

Daje możliwość w zakresie kontroli realizacji.

Metody podejmowania decyzji zarządczych. Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych

Jakość decyzji zarządczych należy rozumieć jako stopień ich zgodności z charakterem zadań do rozwiązania dla funkcjonowania i rozwoju systemów produkcyjnych. Innymi słowy, w jakim stopniu SD dostarcza dalszych dróg rozwoju systemu produkcyjnego w warunkach kształtowania się relacji rynkowych.

Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych można sklasyfikować według różnych kryteriów – zarówno czynników o charakterze wewnętrznym (związanych z systemem kontroli i zarządzania), jak i zewnętrznych (wpływ na środowisko). Czynniki te obejmują:

prawa obiektywnego świata związane z przyjęciem i wdrażaniem SD;

jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne rezultaty można osiągnąć, jak mierzyć, skorelować cel i osiągnięte wyniki;

ilość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia, intuicji personelu;

czas rozwoju SD – co do zasady decyzja menedżerska podejmowana jest zawsze w warunkach presji czasu i sytuacji awaryjnych (brak zasobów, aktywność konkurencji, warunki rynkowe, niekonsekwentne zachowania polityków);

struktury organizacyjne zarządzania;

formy i metody realizacji działań zarządczych;

metody i techniki rozwoju i wdrażania SD (np. jeśli firma jest liderem, metodologia jest jedna, jeśli podąża za innymi, jest inna);

subiektywność oceny opcji wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna ocena.

stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet lidera, skład zawodowy i kwalifikacyjny personelu itp.);

system ocen eksperckich poziomu jakości i skuteczności SD.

Decyzje zarządcze powinny opierać się na obiektywnych prawach i wzorcach rozwoju społecznego. ZR w istotny sposób zależy natomiast od wielu subiektywnych czynników – logiki opracowywania rozwiązań, jakości oceny sytuacji, strukturalizacji zadań i problemów, pewnego poziomu kultury zarządzania, mechanizmu wdrażania decyzji, dyscypliny wykonawczej itp. jednocześnie należy zawsze pamiętać, że nawet starannie przemyślane decyzje mogą być nieskuteczne, jeśli nie mogą przewidzieć ewentualnych zmian sytuacji, stanu systemu produkcyjnego.

Metody podejmowania decyzji zarządczych. Standardowe decyzje zarządcze i metody ich uzasadniania

Najczęstszym rodzajem podejmowanych decyzji jest decyzja standardowa.

Większość rzeczywistych sytuacji zarządczych można sprowadzić do zestawu tzw. standardowych lub podstawowych. Procedury opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych dla standardowych sytuacji są szczegółowo opracowane, a działania menedżera w tych przypadkach są dobrze znane z praktyki.

Jeżeli sytuacja menedżerska nie mieści się w całości w ramach standardu, to badana jest możliwość jej podziału na części standardowe i niestandardowe. W przypadku niestandardowej części sytuacji potrzebna jest specjalna analiza, aby znaleźć specjalne, specjalne rozwiązanie dla tego przypadku.

Według praktyki zagranicznej około 90% decyzji podejmowanych jest w typowych sytuacjach. Sytuacje takie obejmują sytuacje związane z zakupem towaru, tworzeniem asortymentu, doborem personelu itp.

Decyzje standardowe to decyzje, które są już znane z przeszłych doświadczeń i są rutynowe, stereotypowe, a odpowiadające im działania podmiotów i przedmiotów zarządzania są natychmiast stosowane lub obliczane zgodnie z danym algorytmem.

Standardowe rozwiązania charakteryzują się ograniczonym i stałym zestawem alternatyw. Decyzje standardowe podejmowane są w sytuacjach powtarzalnych, gdy zmieniają się tylko parametry ilościowe (np. decyzja o przyjęciu partii towaru).

Często pojawia się potrzeba podejmowania standardowych decyzji, dlatego wskazane jest opracowanie standardowych metod ich przygotowania i realizacji. Co więcej, znaczna część rozwoju takich rozwiązań może zostać sformalizowana, a więc zmechanizowana i zautomatyzowana.

Standardowe decyzje zarządcze praktycznie nie wiążą się z wykorzystaniem potencjału twórczego lidera, stosowanie specjalnych metod uzasadniania decyzji. Przykładem takich decyzji są decyzje o zatrudnianiu i zwalnianiu, których uzasadnienie kieruje się jasnymi przepisami prawa, kryteriami charakteryzującymi przydatność kandydatów do określonych wymagań.

Podejmując standardowe decyzje zarządcze, menedżerowie mogą opierać się na logicznych osądach i własnym doświadczeniu życiowym.

Metody podejmowania decyzji zarządczych. Rola komunikacji w decyzjach zarządczych

Komunikacja i decyzje zarządcze są ze sobą ściśle powiązane.

Komunikacja to wymiana informacji, na podstawie której kierownictwo otrzymuje dane niezbędne do podejmowania skutecznych decyzji i przekazuje podjęte decyzje pracownikom firmy.

Komunikacja jest ważnym ogniwem regulującym działalność jednostek organizacyjnych, umożliwiającą pozyskiwanie niezbędnych informacji na wszystkich etapach podejmowania decyzji zarządczych.

Badania pokazują, że współczesny menedżer poświęca od 50 do 90% czasu pracy na wymianę informacji zachodzącą w procesie spotkań, spotkań, spotkań, rozmów, negocjacji, przyjmowania gości, opracowywania i czytania różnych dokumentów itp. A jest to niezbędna konieczność, ponieważ informacja stała się dziś najważniejszym zasobem dla społeczno-ekonomicznego, technicznego, technologicznego rozwoju każdej firmy.

Komunikacja pozwala osiągnąć następujące cele:

Organizować wymianę informacji między podmiotem a przedmiotem zarządzania.

Ustanowienie procesu emocjonalnej i intelektualnej wymiany informacji zarządczych.

Nawiąż relacje między ludźmi w organizacji.

Formułować ogólne poglądy na otoczenie wewnętrzne organizacji.

Organizuj wspólną pracę zespołów w celu realizacji zadań organizacji.

Wstęp

Teoretyczne podstawy procesu podejmowania decyzji zarządczych

Metody podejmowania decyzji zarządczych

Specyfika stosowania metod podejmowania decyzji zarządczych w Rosji

Wniosek

Bibliografia

Aplikacje

WPROWADZANIE

Sposób podejmowania decyzji zarządczej jest wariantem sekwencji działań mających na celu opracowanie rozwiązania, dobranym według kryteriów racjonalności ich wdrożenia, użycia specjalnego sprzętu, kwalifikacji personelu i specyficznych warunków wykonywania pracy .

Przedmiotem podjęcia decyzji zarządczej jest wieloaspektowa działalność przedsiębiorstwa, niezależnie od jego formy własności. W szczególności podejmowaniu decyzji podlegają następujące czynności:

rozwój techniczny;
organizacja głównego i produkcja pomocnicza;
działania marketingowe;
rozwój gospodarczy i finansowy;
organizacja wynagrodzeń i premii;
rozwój społeczny;
kontrola;
działalność księgowa;
personel;
inne czynności.

Sama decyzja kierownictwa jest wynikiem wyboru spośród wielu opcji, alternatyw i jest przewodnikiem po działaniu opartym na opracowanym projekcie lub planie pracy.

W świetle powyższego nie ma wątpliwości co do aktualności tematu pracy dydaktycznej „Metody podejmowania decyzji zarządczych”.

Cel pracy: zbadanie istniejących metod podejmowania decyzji zarządczych.

Ukierunkowanie pracy na cel wymagało rozwiązania następujących zadań:

analizować teoretyczne podstawy procesu podejmowania decyzji menedżerskich;
podkreślić klasyfikację metod podejmowania decyzji zarządczych;
zbadać specyfikę stosowania metod podejmowania decyzji zarządczych w Rosji;
wyciągać wnioski.

1. Podstawy teoretyczne procesu podejmowania decyzji zarządczych

Decyzja menedżerska jest skoncentrowanym wyrazem procesu zarządzania na końcowym etapie - jest to wybór alternatywy przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień, ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji. Wybór działa jak swego rodzaju formuła wpływu zarządczego na zarządzany obiekt i z góry determinuje działania niezbędne do zmiany jego stanu.

Rozwiązania muszą spełniać określone wymagania. Najważniejsze z nich to trafność, jasność sformułowań, wykonalność, terminowość, oszczędność (determinowana wielkością kosztów), efektywność (jako stopień realizacji celów w porównaniu z kosztem zasobów). Z reguły decyzje należy podejmować w sytuacji problematycznej; w tym celu kierownicy odpowiedniego szczebla muszą być upoważnieni i odpowiedzialni za stan rzeczy w zarządzanym obiekcie. Bardzo ważny warunek Pozytywnym wpływem decyzji na pracę organizacji jest jej spójność z wcześniej podjętymi decyzjami zarówno w pionie, jak i poziomie (o ile oczywiście kolejna decyzja ma na celu radykalną zmianę całej polityki rozwoju).

Organizacje akceptują duża liczba szeroka gama decyzji dotyczących treści, czasu trwania i rozwoju, celu i zakresu, wpływu, terminu przyjęcia, bezpieczeństwa informacji itp. Decyzje zarządcze wymagają innego podejścia do organizacji procesu zarządzania i metod podejmowania decyzji, a także nierównego czasu i zasobów.

Metoda podejmowania decyzji zarządczych to logiczna organizacja działań na rzecz opracowania decyzji zarządczej, w tym sformułowanie celu zarządczego, wybór metod opracowywania decyzji, kryteria oceny opcji, opracowanie logicznych schematów wykonywania operacji rozwoju decyzji , metody i techniki wykonywania operacji niezbędnych w opracowywaniu decyzji zarządczych. Obejmują one sposoby analizowania, przetwarzania informacji, wybierania opcji działania itp.

W odniesieniu do zarządzania wszystkie rozwiązania można zaliczyć do:

są pospolite;
organizacyjny;
zaprogramowane;
nie zaprogramowany;
racjonalny;
irracjonalny;
probabilistyczny;
decyzje w warunkach niepewności;
intuicyjny;
na podstawie kompromisu;
alternatywny.

Z całej klasyfikacji postaramy się rozważyć tylko niektóre rozwiązania. Wiadomo, że podejmowanie decyzji zawsze wiąże się z pewną odpowiedzialnością moralną, w zależności od poziomu, na którym decyzja jest podejmowana. Im wyższy poziom zarządzania, tym większa moralna odpowiedzialność za decyzję.

Decyzja zarządcza określa przejście od tego, co jest dostępne, do tego, co należy zrobić w określonym czasie. W procesie przygotowania rozwiązania identyfikuje się problemy, doprecyzowuje cele, przeprowadza wariantowe opracowanie rozwiązań, dokonuje się wyboru najlepszego wariantu i jego akceptacji.

Decyzje zarządcze mogą być: indywidualne, kolegialne, zbiorowe, strategiczne (perspektywiczne), taktyczne (natychmiastowe), operacyjne.

Decyzje zarządcze dzielą się na dwa rodzaje:

1.Decyzje obowiązkowe:

powołanie do urzędu;
określenie zasad finansowania;
zatwierdzanie decyzji o podziale zysków.

2.Możliwe rozwiązania:

autoryzacja inwestycji kapitałowych;
zatwierdzanie transakcji.

Aby znaleźć właściwe sposoby rozwiązania problemu, menedżer nie powinien dążyć do jego natychmiastowego rozwiązania, co jest praktycznie niemożliwe, ale powinien podjąć odpowiednie działania w celu zbadania przyczyn problemu w oparciu o dostępne informacje wewnętrzne i zewnętrzne.

Organizacja rozwoju decyzji zarządczych polega na usprawnieniu działań poszczególnych działów i poszczególnych pracowników w procesie tworzenia rozwiązania. Organizacja prowadzona jest za pomocą przepisów, norm, wymagań organizacyjnych, instrukcji, odpowiedzialności.

U podstaw procesu decyzyjnego kierownictwa firmy leżą cztery podstawowe zasady, których ignorowanie (całkowite lub częściowe) może prowadzić do błędnych decyzji i niezadowalających wyników.

Przestrzeganie tych zasad umożliwia podejmowanie decyzji jakościowych na wszystkich poziomach organizacji.

Pierwszą zasadą jest zasada dopasowania organizacyjnego. Forma organizacji musi być dostosowana do sprawnej realizacji komunikacji, co ułatwia zarówno proces podejmowania decyzji, jak i kontrolę nad ich realizacją. Nie sposób nie liczyć się z tym, że uprawnienia i obowiązki coraz częściej przechodzą „z ręki do ręki”. Tylko poprzez uczynienie menedżerów odpowiedzialnymi za wyniki swoich decyzji można wytworzyć najlepsze przywództwo.

Drugą zasadą jest to, że polityki, strategie i cele muszą być tak jasno określone, aby umożliwiały podejmowanie ogólnych decyzji dotyczących nowych działań, wykraczających poza dzisiejsze potrzeby.

Trzecia zasada wymaga posiadania wystarczającej ilości wiarygodnych danych o zmieniającym się otoczeniu, niezbędnych do utrzymania efektywnej komunikacji między menedżerami. Najwyższy poziom oraz niższe poziomy funkcjonujących jednostek organizacji. Niezwykle ważne jest dobranie dostępnych danych w taki sposób, aby menedżerowie najwyższego szczebla mieli do dyspozycji tylko te fakty, których naprawdę potrzebują i nie byli przeładowani nieistotnym materiałem faktograficznym.

Czwarta zasada przewiduje elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. Na idealne warunki(mając precyzyjne kryteria, jasne cele i pełne informacje) nie byłoby potrzeby decydentów. Komputer mógłby odpowiedzieć na każde pytanie. Niestety żyjemy w dalekim od ideału świecie i istnieje ciągła potrzeba wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, aby wyznaczać najlepsze kierunki dla organizacji. Wymienione zasady są ze swej natury uniwersalne i muszą być przestrzegane w działaniach kierowniczych i przedsiębiorczych.

Sama decyzja może przybierać różne formy i przedstawiać: decyzję standardową, w której istnieje ustalony zestaw alternatyw; decyzja binarna (tak lub nie); rozwiązanie wielowymiarowe (istnieje bardzo szeroka gama alternatyw); innowacyjne rozwiązanie, gdy wymagane jest działanie, ale nie ma realnych alternatyw.

Z reguły dla pomyślnej realizacji procesu podejmowania decyzji zarządczych menedżer musi przejść przez osiem jego głównych etapów.

W pierwszym etapie głównym zadaniem jest prawidłowe wyznaczenie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi zaczynać się od świadomości potrzeby podjęcia decyzji. Przede wszystkim ważne jest, aby zadać pytanie o sam wybór, którego należy dokonać. Takie pytania przyczyniają się do realizacji trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznacz kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wyklucz alternatywy, które leżą poza celem.

Drugi etap związany jest z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje ocenia się przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanych wyborów. Ważne jest, aby menedżerowie mieli jasność co do tego, co chcą osiągnąć. Kluczowym pytaniem w tym przypadku jest: „Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę przy dokonywaniu wyboru?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji grupowego podejmowania decyzji postawienie takiego pytania zakłada, że osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń i wymagań.

W trzecim etapie menedżer dzieli kryteria według ich znaczenia dla organizacji. Kryteria mają różne znaczenia. Na przykład, niektóre kryteria są obowiązkowymi ograniczeniami, podczas gdy inne po prostu wychwytują pożądane cechy, aby podjąć racjonalnie skuteczną decyzję należy podzielić kryteria na twarde ograniczenia i pożądane cechy, których można by się obejść. Następnie należy uszeregować kryteria sklasyfikowane jako pożądane. Przy podejmowaniu decyzji zarządczych nieuniknione są oczywiście kompromisy. Na przykład, czy wolisz szybszą dostawę niż niższą cenę? Czy chcesz poświęcić szybkość naprawy na rzecz lepszej obsługi?

Czwarty etap to rozwój alternatyw. Przy omawianiu standardowych rozwiązań nie stanowi to problemu. Na przykład przy porównywaniu różnych lokalizacji nowego punktu gastronomicznego. Rozważając inne rodzaje rozwiązań, zwłaszcza nowatorskie, ten krok jest trudniejszy.

Piąty etap przeznaczony jest na porównanie rozwiązań alternatywnych opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Czasami wszystkie rozwiązania wyglądają dobrze i żadne nie wydają się lepsze. Dlatego, aby dokonać wyboru, menedżer potrzebuje środków do porównania alternatyw.

Na szóstym etapie określa się ryzyko, na które firma może być narażona, jeśli zostanie wybrana konkretna alternatywa. W biznesie identyfikacja ryzyka może obejmować złożoną analizę probabilistyczną w modelach badań operacyjnych do czysto intuicyjnych domysłów, które mogą być reprezentowane przez pytania typu: „Jak myślisz, co zrobią (klienci lub konkurujący producenci), gdy ogłosimy podwyżkę cen?” interesuje nas narzędzie pracy dla menedżerów, które można szybko i efektywnie wykorzystać i które nie wymaga skomplikowanego aparatu matematycznego.

W siódmym etapie twórca rozwiązania dokonuje oceny ryzyka. Wiedza o ryzyku jest ważna, ale niewystarczająca. Należy określić jego znaczenie. Ocena ryzyka uwzględnia takie czynniki, jak prawdopodobieństwo i dotkliwość. Za pomocą współczynnika prawdopodobieństwa powstaje osąd, że zdarzenie rzeczywiście się wydarzy. Współczynnik dotkliwości pozwala na sformułowanie oceny stopnia wpływu zdarzenia na sytuację, jeśli wystąpi.

W ósmym etapie zapada decyzja. Wskaźniki ilościowe stopnia ryzyka pomagają w podjęciu świadomej decyzji. W końcu te dane pozwalają porównać wydajność alternatyw. Należy zauważyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane, o ile nie ma takiej formuły, która pozwalałaby na ich porównywanie. Tak więc pytanie, które należy zadać, brzmi: „Czy dodatkowa wydajność, jaką mogę uzyskać, jest warta podejmowanego ryzyka?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko, które jest akceptowalne i możliwe do kontrolowania.

2. Metody podejmowania decyzji zarządczych

Zdolność lidera do podjęcia właściwej decyzji, wypracowania do niej naukowego podejścia, determinuje jego zdolność do pełnienia funkcji ekonomicznych, złożone kryterium jego kultury zarządzania. Wynika to z faktu, że decyzja służy jako czynnik przewodni i organizujący jego działalność, a poprawność jego adopcji wpływa i przejawia się w różnych aspektach jego pracy.

Opracowanie szczegółowego procesu opracowywania i formowania rozwiązań implikuje konieczność opanowania metodologii pracy badawczej, która polega na stosowaniu metod wiedzy naukowej i materialistycznego podejścia do problemów, z wykorzystaniem podstawowych zasad logicznych tkwiących w nauce: analiza (klasyfikacja, przyczynowość, dialektyka) i synteza, indukcja i dedukcja, analogia, konstruowanie hipotez naukowych itp. naukowe podejście do podejmowania decyzji jest niezgodne z utylitaryzmem, rutyną, przypadkowością, improwizacją i subiektywizmem. Często mówi się o analizie i syntezie w odniesieniu do pracy umysłowej.

Analiza rozumiana jest jako pewien rodzaj selekcji z danego zbioru i jego części składowych lub selekcji poszczególnych cech ze zbioru cech tkwiących w danym przedmiocie, bądź też alokacja indywidualnych konsekwencji logicznych wynikających z danej tezy. (a stąd w pewien sposób potencjalność zawartych w nim). Na tym ostatnim rozumieniu analizy opiera się pojęcie analitycznej (regresywnej) metody rozumowania w matematyce. Argumentuje się analitycznie, czy z podanego do dowodu twierdzenia nie ma równoważnych wniosków, prowadzących w końcu do takiej konsekwencji, która jest już uznanym twierdzeniem, i w ten sposób dochodzi do uzasadnienia twierdzenia, które jest podane jako dowód. Temu rozumowaniu przeciwstawia się metoda syntetyczna (postępowa), gdy mając dane twierdzenie do udowodnienia, wychodzą od jakiegoś innego, już udowodnionego twierdzenia i w konsekwencji wyprowadzają z niego to twierdzenie, udowadniając je w ten sposób.

Rozwój naukowego podejścia do podejmowania decyzji z góry determinuje potrzebę opracowania konkretnego planu w postaci powiązanych ze sobą procesów przygotowania, uzasadnienia, akceptacji, wkładu itp. rozwiązania do działania.

Dostarczanie wyczerpujących informacji. Przygotowanie konkretnej decyzji wymaga, aby była ona w pełni poinformowana i uzasadniona. Praca polega na zapoznaniu się i zrozumieniu przez kierowników charakteru i konsekwencji wcześniej zastosowanej decyzji, która jest decyzją poprzednią. Zapoznanie się z aktualnymi instrukcjami, uzyskanie dodatkowych informacji od osób i działów kompetentnych w zakresie tego problemu. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że podjęta decyzja nie powinna być sprzeczna z obowiązującymi aktami prawnymi i ww. dyrektywą. W realizacji tej pracy konieczne jest zbadanie wielostronnych zależności i relacji wywołanych przez ukształtowaną decyzję, zbadanie charakteru konsekwencji podejmowanych decyzji. Jednocześnie menedżer powinien mieć swobodę otrzymywania informacji o rozwiązywanym problemie z działu informacji, powinien mieć możliwość uzyskania informacji we wszystkich działach przy zbieraniu wszelkich nowych danych, które jego zdaniem są konieczne zidentyfikować przyczynę istnienia rozwiązywanego problemu. Kierownik musi być świadomy ostatnie osiągnięcia w swojej dziedzinie powinien stale pracować nad podnoszeniem swoich kompetencji w tej specjalności, stwarzać możliwość uczestniczenia w konferencjach, seminariach, wysłuchania wykładów specjalnych i innych zajęć.

Ogólna ocena i klasyfikacja materiałów. Przystępując do zbierania informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, menedżer zazwyczaj napotyka dwie trudności – jej nadmiar lub brak. Przy nadmiarze informacji trudność polega na umiejętności i zdolności menedżera do znalezienia informacji, które są bezpośrednio związane z tym zagadnieniem. Przy braku informacji istnieje ciągła groźba podjęcia błędnej, niedostatecznie uzasadnionej decyzji. W związku z tym kierownik musi opracować jasne podejście do ogólnej oceny materiału, określić wymaganą liczbę czynników i ich zawartość, czas ich gromadzenia i przetwarzania, skuteczność oczekiwanych wyników w stosunku do czasu spędzonego na zbieranie informacji; ustalić metody i techniki klasyfikacji materiałów itp. Czyli gromadzenie, ogólna ocena, aktualność i porównywalność informacji za pomocą analogii, analizy i syntezy, indukcji i dedukcji, uogólnień i ich klasyfikacji za pomocą różnych grupowań, tabel statystycznych, wykreślania wykresów, monogramów, za pomocą analizy korelacji, metod matematycznych i komputerów być zarządzalne. Na ogół konieczne jest uzyskanie wszystkich materiałów faktograficznych, ich ogólna ocena, sklasyfikowanie, przeanalizowanie i przetworzenie. Szczegółowa analiza ma na celu zidentyfikowanie niedociągnięć, ustalenie ich przyczyn i stworzenie przesłanek do podejmowania decyzji, ustalenie granic ich stosowalności.

Zbadanie problemu i jego doprecyzowanie wskazują na potrzebę pełnego skupienia na nim uwagi w celu zidentyfikowania jego kompetencji i jasnego sformułowania jego docelowych kierunków. Konieczne jest ustalenie, na czym polega ten problem, ustalenie przyczyn jego wystąpienia, konieczności zmiany „istniejącej sytuacji”, jej celów i możliwych konsekwencji, ustalenia pozytywnych i negatywnych konsekwencji, stopnia ryzyka przy podejmowaniu decyzji , jego pilności i znaczenia. Wykonując tę pracę, konieczne jest sporządzenie listy faktów w celu wyjaśnienia problemu, sprawdzenia ich dokładności; studiować je w świetle przeszłych doświadczeń; skonsultuj ich wiarygodność, zidentyfikuj główne przeszkody w rozwiązaniu problemu i granice autorytetu w jego rozwiązaniu. Taka sekwencja badania i rozumienia problemu ma na celu ustalenie, czy istnieją jakieś ukryte fakty, które zmieniają samą istotę problemu.

Zapewnienie specyficzności i skuteczności. Pilne sprawy muszą być rozwiązywane terminowo, szybko, bez zbędnych formalności, realistycznie, biorąc pod uwagę wszystkie najważniejsze czynniki, stanowczo, w żywej komunikacji z zespołem na podstawie szczegółowej znajomości sytuacji i konkretnych warunków. Wraz z tym efektywność nie powinna prowadzić do improwizacji, zamieszania, arbitralnej i częstej zmiany decyzji.

Definicja rozwiązań alternatywnych. Decydując o wyborze alternatywnych rozwiązań problemu, menedżer, dążąc do zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania wyższego zwrotu, może życzyć sobie jak największej liczby rozwiązań alternatywnych. Najlepszy wynik w podejmowaniu decyzji osiąga się dzięki większej liczbie umiejętnie zaprojektowanych, odważnych opcji kreatywnych. Jednocześnie jednak wybór jednego z nich staje się tym trudniejszy, im jest ich więcej, praktycznie tylko jedna czynność jest wykonywana z możliwych, dlatego zaleca się najpierw określić opłacalność ekonomiczną, pracochłonność i opłacalność znalezienia wszelkich możliwych rozwiązań alternatywnych. Wybór pewnej alternatywy obejmuje ocenę skuteczności decyzji, określenie oczekiwanego zwrotu z wyników minus nakład za pomocą metod formalno-logicznych i heurystycznych opartych na zdolnościach twórczych i doświadczeniu menedżera. Konieczne jest ustalenie kryteriów oceny skuteczności decyzji i uwzględnienie w oparciu o kryterium skuteczności ekstremów.

Korzystanie z metody łącza głównego. Spośród wielu problemów do rozwiązania należy wybrać i rozwiązać te najważniejsze, od których zależy pomyślne rozwiązanie problemu.

Umiejętność wyboru głównych, wiodących ogniw, które z góry determinują ogólny przebieg rozwoju zjawiska, charakteryzuje naukową ważność konkretnej decyzji. Szef, rozwijając się i podejmując decyzje, musi oceniać różne opcje, wybierając te najlepsze, główne, kluczowe.

Wyznaczanie sfery wpływu decyzji. Po ukończeniu etapów badania i rozumienia problemu, poszukiwania, oceny rozwiązań i wyboru najlepsza alternatywa określa się, których jednostek strukturalnych dotyczy wniosek, a zatem badana jest reakcja tych ostatnich na tę propozycję.

Zapewnienie autonomii w podejmowaniu decyzji. Konieczność zapewnienia niezależności w podejmowaniu decyzji wynika z faktu, że podejmowanie decyzji w ramach istniejących kompetencji jest nie tylko prawem, ale i obowiązkiem każdego lidera. Każdy pracownik musi podjąć decyzję samodzielnie, ale w granicach swoich kompetencji, w ramach zadań, rozkazów i rozkazów wyższego kierownika. Nikt nie powinien przestawiać podejmowania decyzji na wyższe lub niższe wartości, aby uniknąć odpowiedzialności.

Opracowanie wstępnej decyzji. Konieczne jest uwzględnienie wielu różnych czynników i powiązanych dokumentów, co pozwoli zagłębić się w samą istotę problemu. Powstające na tym etapie rozwiązanie jest jedynie propozycją, ponieważ wciąż można w nim dokonywać zmian lub modyfikacji, ważyć i oceniać różne opcje i propozycje, identyfikować reakcje różnych osób, czyli m.in. przedyskutuj to ze swoimi pracownikami i innymi profesjonalistami, z którymi masz kontakt, a ta praca wymaga.

Omawianie problemów w nieformalnym otoczeniu. W procesie opracowywania, kształtowania i tworzenia przesłanek do wprowadzenia rozwiązania w życie ważne jest, aby lider wzbudził w nim rzeczywiste zainteresowanie, świadomą postawę współpracowników, pracowników i organizacji publicznych. Potrzeba tego wynika z faktu, że nowe rozwiązanie najprawdopodobniej wpłynie na dotychczasowe metody, techniki i pracę, będzie wymagało od pracowników przejścia na bardziej dogodne, postępowe metody i do pewnego stopnia zmieni charakter swoich zachowań, opanowania nowych umiejętności, zmienić równowagę wysiłku umysłowego, fizycznego lub psychicznego. Wstępne omówienie problemu w nieformalnym otoczeniu jest konieczne, aby załagodzić możliwości pojawiania się sprzeczności i rozbieżności, ponieważ wykonawcy, przyzwyczajając się do tradycyjnego stylu lub metod pracy, zwykle niechętnie zmieniają zwykłe metody, które wydają się są najbardziej wygodne i ekonomiczne, stabilne i stabilne psychicznie.

Zatwierdzenie decyzji. Konieczne jest osiągnięcie porozumienia z proponowaną decyzją zarówno przez kierowników departamentów, na których działalność może mieć wpływ decyzja, jak i tych wykonawców, którzy będą ją wdrażać. Jeżeli kierownik nie zgadza się z daną decyzją lub uważa, że decyzja ta wpłynie negatywnie na jego działalność, konieczne jest sporządzenie przekonującego uzasadnienia swojego sprzeciwu obliczeniami ilościowymi i jakościowymi.

Zatwierdzenie decyzji. Procedura zatwierdzania decyzji jest niekiedy czystą formalnością zebrania odpowiednich podpisów i sankcji, gdyż na poprzednich etapach mechanizmu decyzyjnego w istocie poszukiwano najlepszej opcji i metody jej realizacji. Jednak konieczność wykonania tej pracy wynika również z wymogów legalności, wskazujących, że rozwiązanie osiągnęło punkt, w którym wszyscy członkowie zespołu zaangażowani w rozwiązanie problemu wzięli na siebie pewną odpowiedzialność. decyzja zarządcza strategiczna taktyczna

Ostateczne rozwiązanie problemu. Podjęcie decyzji to w istocie wybór spośród kilku możliwych rozwiązań danego problemu. Opcje podejmowania decyzji mogą być realne, optymistyczne i pesymistyczne. Wyrazem naukowej organizacji zarządzania, naukowego stylu i metod pracy kierownika jest wybór najlepszego rozwiązania spośród kilku możliwych. Ostateczne rozwiązanie problemu następuje po „zagraniu” różnych opcji, pogrupowaniu ich według ich znaczenia, odrzuceniu tych, które są oczywiście nieodpowiednie i nierealne. Należy też wystrzegać się chęci przyspieszenia procesu decyzyjnego, co czasami pociąga za sobą nieścisłości i zniekształcenia w podejmowanych decyzjach. Wybierając ostateczną wersję rozwiązania, należy wziąć pod uwagę ogromną różnorodność różnych wpływów i możliwości błędnych obliczeń, wyjaśnianych zarówno subiektywnymi danymi samego pracownika, jak i pewnymi obiektywnymi danymi samego mechanizmu dokładności obliczeń. Lider musi liczyć się z tym, że w praktycznej, realnej rzeczywistości rzadko pojawia się możliwość realizacji tylko jednej opcji, która ma wyraźną i znaczącą przewagę nad innymi. Podejmując ostateczną decyzję należy również przewidzieć możliwość tylko częściowego powodzenia lub niepowodzenia podjętej decyzji, dlatego zaleca się wcześniejsze zaplanowanie działań pomocniczych (rezerwowych), które w przypadku niepowodzenia decyzji będą mogły być przeprowadzone zamiast planowanych.

Ponieważ proces podejmowania decyzji zarządczych jest kosztowny, wskazane jest stosowanie naukowych metod w rozwiązywaniu problemów strategicznych i taktycznych. Zadania operacyjne należy rozwiązywać z reguły prostymi metodami heurystycznymi.

Metody heurystyczne:

analiza;
prognozowanie;
modelowanie.

Metoda heurystyczna to reprezentacja obiektu systemowego lub idei w innej formie niż sama integralność. Jest to uproszczony obraz konkretnej sytuacji życiowej (zarządczej). Innymi słowy, rzeczywiste zdarzenia, okoliczności itp. są przedstawiane w określony sposób w metodach heurystycznych.

Przed rozważeniem modeli szeroko stosowanych we współczesnych organizacjach należy opisać trzy podstawowe typy modeli:

model fizyczny (reprezentuje to, co jest badane, wykorzystując powiększony lub skrócony opis obiektu lub systemu. Charakterystyczną cechą modelu fizycznego jest to, że w pewnym sensie wygląda jak modelowana całość;
model analogowy (reprezentuje badany obiekt jako analog, który zachowuje się jak prawdziwy obiekt, ale nie wygląda jak on;
model matematyczny(ten model, zwany również symbolicznym, wykorzystuje symbole do opisania właściwości lub cech obiektu lub zdarzenia).

Budowa modelu to proces. Główne etapy tego procesu to definicja problemu, budowa, walidacja, aplikacja i aktualizacja modelu.

Sformułowanie problemu. Pierwszy i najważniejszy krok w budowaniu modelu, który może zapewnić dobra decyzja problem zarządzania, polega na ustaleniu zadania. Właściwe korzystanie z matematyki lub komputera jest bezużyteczne, chyba że sam problem zostanie dokładnie zdiagnozowany. Prawidłowe sformułowanie problemu jest ważniejsze niż jego rozwiązanie. Aby znaleźć akceptowalne lub optymalne rozwiązanie zadanie, z którego musisz wiedzieć, z czego się składa.

Budowa modelu. Po poprawnym sformułowaniu problemu, kolejnym krokiem w procesie jest budowa modelu. Deweloper musi określić główny cel modelu, jakie standardy wyjściowe lub informacje mają zostać uzyskane za pomocą modelu, aby pomóc kierownictwu w rozwiązaniu problemu, z którym się boryka. Konieczne jest również określenie, jakie informacje są wymagane do zbudowania modelu, który spełnia te cele i wytwarza pożądane informacje na wyjściu.

Sprawdzenie poprawności modelu. Po zbudowaniu modelu należy go sprawdzić pod kątem poprawności. Jednym z aspektów walidacji jest określenie, jak dobrze model pasuje do świata rzeczywistego. Specjalista ds. nauki o sterowaniu musi ustalić, czy wszystkie istotne elementy rzeczywistej sytuacji są wbudowane w model.

Zastosowanie modelu. Po walidacji model jest gotowy do użycia. Żaden model nauki o zarządzaniu nie może być uznany za pomyślnie zbudowany, dopóki nie zostanie zaakceptowany, zrozumiany i zastosowany w praktyce.

Aktualizacja modelu. Nawet jeśli zastosowanie modelu zakończy się sukcesem, prawie na pewno będzie wymagało aktualizacji. Kierownictwo może stwierdzić, że forma danych wyjściowych nie jest jasna lub że potrzebne są dodatkowe dane.

Liczba możliwych modeli betonowych jest prawie tak duża, jak liczba problemów, dla których zostały opracowane. Najczęstsze zostaną opisane poniżej.

Teoria gry. Jedną z najważniejszych zmiennych, od których zależy sukces organizacji, jest konkurencyjność. Oczywiście umiejętność przewidywania działań konkurencji oznacza przewagę dla każdej organizacji. Teoria gier to metoda modelowania oceny wpływu decyzji na konkurentów.

Teoria gier została pierwotnie opracowana przez wojsko, aby strategia mogła uwzględniać możliwe działania wroga. W biznesie modele gier są wykorzystywane do przewidywania reakcji konkurencji na zmiany cen, nowe firmy wspierające sprzedaż, dodatkowe oferty usług, modyfikacje i wprowadzanie nowych produktów. Jeśli, na przykład, poprzez teorię gier, kierownictwo stwierdzi, że konkurenci nie zrobią tego samego przy podnoszeniu cen, prawdopodobnie powinni zrezygnować z tego kroku, aby nie znaleźć się w niekorzystnej sytuacji konkurencyjnej.

Teoria gier nie jest używana tak często, jak inne modele. Niestety, rzeczywiste sytuacje są często bardzo złożone i zmieniają się tak szybko, że nie można dokładnie przewidzieć, jak konkurenci zareagują na zmianę taktyki firmy. Jednak teoria gier jest przydatna, jeśli chodzi o identyfikację najważniejszych czynników, które należy wziąć pod uwagę w sytuacji podejmowania decyzji w rywalizacji. Ta informacja jest ważna, ponieważ pozwala kierownictwu uwzględnić dodatkowe zmienne lub czynniki, które mogą wpłynąć na sytuację, a tym samym poprawić skuteczność decyzji.

Model teorii kolejek. Model teorii kolejkowania lub optymalny model usługi służy do określenia optymalnej liczby kanałów usługi w stosunku do zapotrzebowania na nie. Sytuacje, w których teoria kolejkowania może się przydać, to dzwonienie do linii lotniczej w celu zarezerwowania miejsca i uzyskania informacji, czekanie w kolejce do przetwarzania danych maszynowych, naprawa sprzętu, ustawianie ciężarówek w kolejce do rozładunku w magazynie, czekanie na kasjer. Jeśli np. klienci muszą zbyt długo czekać na kasjera, mogą zdecydować się na przeniesienie rachunku do innego banku. Podobnie, jeśli ciężarówki będą musiały zbyt długo czekać na rozładunek, nie będą w stanie wykonać tylu podróży w ciągu dnia, ile powinny.

Podstawowym problemem jest więc zbilansowanie kosztów dodatkowych kanałów obsługi (więcej osób do rozładunku ciężarówek, więcej kasjerów, więcej urzędników do przedsprzedaży biletów lotniczych) oraz utrata nieoptymalnej obsługi (ciężarówki nie będą w stanie dorobić zatrzymać się z powodu opóźnień podczas rozładunku, konsumenci udają się do innego banku lub zwracają się do innej linii lotniczej z powodu powolnej obsługi).

Modele zarządzania zapasami. Model zarządzania zapasami służy do określenia czasu składania zamówień na surowce i ich ilości, a także masy produkt końcowy w magazynach Każda organizacja musi utrzymywać pewien poziom zapasów, aby uniknąć opóźnień w produkcji i dystrybucji.

Celem tego modelu jest minimalizacja negatywnych skutków akumulacji rezerw, co wyraża się w określonych kosztach. Istnieją trzy główne rodzaje tych kosztów: zamówienia, magazynowanie i straty magazynowe. W takim przypadku niemożliwa staje się sprzedaż wyrobów gotowych lub świadczenie usług, a także straty z przestojów linii produkcyjnych, w szczególności ze względu na konieczność opłacania pracowników, mimo że w danej chwili nie pracują.

Model programowania liniowego służy do określenia najlepszego sposobu alokacji ograniczonych zasobów w obliczu konkurencyjnych potrzeb. Programowanie liniowe jest powszechnie stosowane przez pracowników do rozwiązywania problemów produkcyjnych.

Modelowanie symulacyjne. Wszystkie opisane powyżej modele implikują użycie imitacji w szerokim znaczeniu, gdyż wszystkie są substytutami rzeczywistości. Jednak jako technika modelowania, symulacja odnosi się w szczególności do procesu tworzenia modelu i eksperymentalnego zastosowania go do określenia zmian w rzeczywistej sytuacji. Główną ideą symulacji jest wykorzystanie jakiegoś urządzenia do symulacji rzeczywistego systemu w celu zbadania i zrozumienia jego właściwości, zachowań i cech. Tunel aerodynamiczny jest przykładem fizycznie namacalnego modelu symulacyjnego używanego do testowania osiągów opracowywanych samolotów i pojazdów. Profesjonaliści zajmujący się produkcją i finansami mogą opracowywać modele symulujące oczekiwany wzrost produktywności i zysków z nowej technologii lub zmiany składu. siła robocza.

Analiza ekonomiczna. Analiza ekonomiczna obejmuje niemal wszystkie metody oceny kosztów i korzyści ekonomicznych, a także względnej rentowności przedsiębiorstwa. Typowy model „ekonomiczny” opiera się na analizie progu rentowności, metodzie podejmowania decyzji, która określa punkt, w którym łączny przychód zrównuje się z koszty całkowite, tj. moment, w którym biznes staje się rentowny.

Matryca płatności. Istotą każdej decyzji podejmowanej przez kierownictwo jest wybór najlepszej z kilku alternatyw według określonych z góry ustalonych kryteriów. Macierz wypłat to jedna z metod statystycznej teorii decyzji, metoda, która może pomóc menedżerowi w wyborze jednej z kilku opcji. Jest to szczególnie przydatne, gdy menedżer musi określić, która strategia najbardziej przyczyni się do osiągnięcia celów. Wypłata to nagroda pieniężna lub użyteczność, która wynika z określonej strategii w połączeniu z określonymi okolicznościami. Jeżeli płatności są przedstawione w formie tabeli (lub macierzy), otrzymujemy macierz wypłat. Słowa „w połączeniu z określonymi okolicznościami” są bardzo ważne, aby zrozumieć, kiedy używać macierzy wypłat i ocenić, kiedy oparta na niej decyzja może być wiarygodna. W samym ogólna perspektywa matryca oznacza, że płatność jest uzależniona od określonych zdarzeń, które faktycznie zachodzą. Jeśli takie zdarzenie lub stan natury faktycznie nie wystąpi, płatność będzie nieuchronnie inna.

Drzewo decyzyjne jest schematyczną reprezentacją problemu decyzyjnego. Podobnie jak macierz płatności, drzewo decyzyjne daje menedżerowi możliwość uwzględnienia różnych obszarów działania, skorelowania z nimi wyniki finansowe, dostosuj je zgodnie z przypisanym im prawdopodobieństwem, a następnie porównaj alternatywy. Pojęcie wartości oczekiwanej jest integralną częścią metody drzew decyzyjnych.

Prognozowanie to technika, która wykorzystuje zarówno przeszłe doświadczenia, jak i obecne założenia dotyczące przyszłości, aby je określić.

Rodzaje prognoz:

prognozy ekonomiczne służą do przewidywania ogólnego stanu gospodarki i sprzedaży określonej firmy lub produktu.
Prognozy technologiczne pozwolą przewidzieć, jakich nowych technologii można się spodziewać, kiedy mogą się one pojawić i na ile mogą one być ekonomicznie opłacalne.
Prognozy rozwoju konkurencji pozwalają przewidzieć strategię i taktykę konkurentów.
Prognozy oparte na ankietach i badaniach pozwalają przewidzieć, co wydarzy się w trudne sytuacje wykorzystując dane z wielu obszarów wiedzy. Na przykład przyszły rynek samochodowy można oceniać jedynie w świetle zbliżającej się zmiany stanu gospodarki, wartości społecznych, otoczenia politycznego, technologii i standardów bezpieczeństwa. środowisko przed zanieczyszczeniem.
Prognozy społeczne, prowadzone obecnie tylko przez kilka dużych organizacji, służą do przewidywania zmian postaw społecznych i stanu społeczeństwa.

Metody prognozowania:

metody nieformalne;
ilościowy;
jakość.
Metody nieformalne obejmują:
informacje ustne (informacje uzyskane z audycji radiowych i telewizyjnych, od konsumentów, dostawców, konkurentów, na spotkaniach handlowych, w organizacjach zawodowych, od prawników, księgowych, audytorów finansowych i konsultantów. Takie informacje wpływają na wszystkie główne czynniki otoczenia zewnętrznego będącego przedmiotem zainteresowania organizacje „Szczerze mówiąc, są one zmienne, łatwe do uzyskania i często dość zależne. Czasami jednak dane mogą być niedokładne, nieaktualne lub niejasne. Jeśli tak się stanie, a kierownictwo wykorzystuje informacje niskiej jakości do formułowania celów organizacji, liczba problemów w realizacji celów może być znacząca);
informacje pisemne (gazety, magazyny branżowe, biuletyny, czasopisma branżowe i raporty roczne. Chociaż informacje te są łatwo dostępne, mają te same wady co informacje ustne, a mianowicie mogą nie być świeże lub szczególnie głębokie);
szpiegostwo przemysłowe (czasami jest to skuteczny sposób na zbieranie danych o działaniach konkurencji, które następnie są wykorzystywane do przeformułowania celów organizacji. Dlatego menedżerowie muszą chronić dane, które mają status ich własności intelektualnej).
Metody ilościowe mogą być stosowane do prognozowania, gdy istnieją powody, by sądzić, że działalność w przeszłości wykazywała pewien trend, który może być kontynuowany w przyszłości, oraz gdy dostępne informacje są wystarczające do zidentyfikowania statystycznie istotnych trendów lub zależności. Ponadto menedżer musi wiedzieć, jak korzystać z modelu ilościowego i pamiętać, że korzyści płynące z podjęcia bardziej efektywnej decyzji powinny przewyższać koszty stworzenia modelu. Dwie typowe metody prognozowania ilościowego to analiza szeregów czasowych i modelowanie przyczynowe (przyczynowe).
Analiza szeregów czasowych. Czasami nazywana projekcją trendu, analiza szeregów czasowych opiera się na założeniu, że to, co wydarzyło się w przeszłości, daje dość dobre przybliżenie przyszłości. Analiza ta jest metodą identyfikowania wzorców i trendów z przeszłości oraz rozszerzania ich w przyszłość. Ta metoda analizy jest często wykorzystywana do szacowania popytu na towary i usługi, szacowania zapotrzebowania na zapasy, prognozowania struktury sprzedaży, która charakteryzuje się wahaniami sezonowymi, czy zapotrzebowania na personel.
Modelowanie przyczynowe (przyczynowe). Modelowanie przyczynowe jest obecnie najbardziej zaawansowaną i matematycznie zaawansowaną metodą prognozowania ilościowego. Jest używany w sytuacjach z więcej niż jedną zmienną. Modelowanie przyczynowe to próba przewidzenia, co stanie się w podobnych sytuacjach, poprzez zbadanie statystycznej zależności między omawianymi czynnikami a innymi zmiennymi.
Opinia jury. Metoda ta polega na łączeniu i uśrednianiu opinii ekspertów z odpowiednich dziedzin. Nieformalną odmianą tej metody jest burza mózgów, podczas której uczestnicy najpierw starają się wygenerować jak najwięcej pomysłów. Dopiero po zatrzymaniu procesu generowania niektóre pomysły są oceniane. Może to być czasochłonne, ale często daje użyteczne wyniki, zwłaszcza gdy organizacja potrzebuje wielu nowych pomysłów i alternatyw.
Zbiorcza opinia marketerów. Doświadczeni sprzedawcy często są znakomici w przewidywaniu przyszłego popytu. Są oni dobrze zaznajomieni z konsumentami i mogą brać pod uwagę ich ostatnie działania szybciej niż można zbudować model ilościowy. Ponadto dobry agent sprzedaży w pewnym okresie często „czuje” rynek w rzeczywistości dokładniej niż modele ilościowe.
model oczekiwań konsumentów. Prognoza oparta na wynikach ankiety przeprowadzonej wśród klientów organizacji. Są proszeni o ocenę własnych przyszłych potrzeb, a także nowych wymagań. Gromadząc wszystkie uzyskane w ten sposób dane i dostosowując je do przeszacowania lub niedoszacowania na podstawie własnego doświadczenia, menedżer często jest w stanie dokładnie przewidzieć zagregowany popyt.
Metoda ocen eksperckich. Ta metoda to procedura, która pozwala na porozumienie się grupie ekspertów. Eksperci wypełniają szczegółowy kwestionariusz dotyczący rozważanego problemu. Zapisują też swoje opinie na jej temat. Następnie każdy ekspert otrzymuje podsumowanie odpowiedzi innych ekspertów i jest proszony o ponowne przeanalizowanie swoich prognoz, a jeśli nie zgadzają się one z przewidywaniami innych, są proszeni o wyjaśnienie, dlaczego. Procedurę powtarza się zwykle trzy lub cztery razy, aż eksperci osiągną konsensus.
3. Specyfika stosowania metod podejmowania decyzji zarządczych w Rosji
Na Zachodzie stosuje się większość naukowych metod podejmowania decyzji menedżerskich, a w Federacji Rosyjskiej są to głównie metody heurystyczne, zamiast próby podjęcia decyzji naukowej, ponieważ w Rosji istnieje wiele czynników wpływających na proces podejmowania decyzji menedżerskich, a mianowicie :
złożoność gospodarki (rzeczywisty świat ekonomii organizacji w Rosji jest niezwykle złożony, a rzeczywista liczba zmian związanych z konkretnym problemem znacznie przekracza możliwości każdej osoby i można ją zrozumieć tylko poprzez uproszczenie świata rzeczywistego za pomocą pomoc w modelowaniu – metoda heurystyczna);
eksperymenty (w warunkach gospodarki rosyjskiej jest wiele sytuacji zarządczych, w których pożądane jest wypróbowanie i eksperymentalne przetestowanie alternatywnych rozwiązań problemu. Pewne eksperymenty w warunkach rosyjskich można i należy przeprowadzić. są niezliczone sytuacje krytyczne, kiedy wymagana jest decyzja, ale nie można eksperymentować w warunkach realnej gospodarki Rosji);
orientacja kierownictwa na przyszłość (nie można zaobserwować zjawiska, które w Rosji jeszcze nie istnieje, a być może nigdy się nie pojawi, a także przeprowadzić bezpośrednie eksperymenty związane z tym zjawiskiem. Jednak wielu menedżerów ma tendencję do rozważania wyłącznie rozwiązania, a to ostatecznie powinno być wyrażone z kolei w kierunku czegoś widocznego. Metody heurystyczne są jak dotąd jedynym usystematyzowanym sposobem zobaczenia opcji dla przyszłości rosyjskiej gospodarki i określenia potencjalnych konsekwencji rozwiązań alternatywnych, co pozwala im na być obiektywnie porównywane).
Na przykład w USA decyzje menedżerskie podejmowane są przez menedżera ściśle indywidualnie. Amerykański menedżer codziennie przygotowuje listę spraw, którymi pracownicy muszą się zajmować. Ich awans uzależniony jest od wkładu własnego w firmę. Pracownicy i menedżerowie zamykają się w sobie, w swoich karierach. Dla funkcjonowania produkcji, osiągnięcia wspólnego celu, istnieje jasne uregulowanie działań, obowiązków i odpowiedzialności każdej jednostki.
Skuteczność metod naukowych w Rosji można zmniejszyć szeregiem potencjalnych błędów:
niewiarygodne założenia początkowe (każdy model opiera się na pewnych początkowych założeniach i założeniach. Mogą to być założenia mierzalne, które można obiektywnie zweryfikować i obliczyć. Niektóre założenia nie są mierzalne i nie można ich obiektywnie zweryfikować. Nikt nie wie na pewno, czy tak się faktycznie stanie. Ponieważ takie założenia są podstawą modelu, dokładność tych ostatnich zależy od dokładności założeń. Modelu nie można wykorzystać do przewidywania np. zapotrzebowania na zapasy, jeśli prognozy sprzedaży na nadchodzący okres są niedokładne).
ograniczenia informacyjne (główną przyczyną zawodności założeń i innych trudności jest ograniczona możliwość uzyskania niezbędnych informacji, co ma wpływ zarówno na konstrukcję, jak i użytkowanie modeli. O dokładności modeli decyduje dokładność informacji o problemie. Budowanie model jest najtrudniejszy w warunkach niepewności.Gdy niezbędne informacje są tak niepewne, że trudno je uzyskać, w oparciu o kryterium obiektywizmu, może być bardziej wskazane, aby menedżer polegał na swoim doświadczeniu, osądzie, intuicji i pomoc konsultantów).
strach przed użytkownikami (modelu nie można uznać za skuteczny, jeśli nie jest używany. Głównym powodem niestosowania modelu jest to, że menedżerowie, do których jest przeznaczony, mogą nie w pełni rozumieć wyników uzyskanych za pomocą modelu i dlatego boją się go zastosować ).
słabe wykorzystanie w praktyce (według wielu badań poziom metod heurystycznych w zarządzaniu przekracza poziom wykorzystania modeli. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest strach. Innymi przyczynami są brak wiedzy i opór przed zmianą. Problem ten Wzmacnia atrakcyjność personelu specjalistów zaangażowanych użytkowników w tym przypadku.Kiedy ludzie mają możliwość przedyskutowania i lepszego zrozumienia problemu, metody lub proponowanej zmiany, ich opór zwykle maleje).
nadmierny koszt (korzyści z zastosowania modelu muszą z nawiązką uzasadniać jego koszt. Przy ustalaniu kosztu modelowania kierownictwo powinno brać pod uwagę czas poświęcony przez niższe poziomy do budowania modeli i zbierania informacji, koszty i czas szkolenia, koszty przetwarzania i przechowywania informacji).
W związku z powyższymi problemami i cechami, heurystyczne metody podejmowania decyzji zarządczych stosowane są głównie w Rosji.
WNIOSEK
W wyniku przeprowadzonych badań można wyciągnąć następujące wnioski:
Decyzja zarządcza jest wyrazem procesu zarządzania na końcowym etapie - jest to wybór opcji działania dla organizacji przez szefa lub radę dyrektorów, ukierunkowaną na osiągnięcie określonych celów. Wybór w tym przypadku działa jako rodzaj wpływu szefa na pracowników organizacji i na organizację jako całość i determinuje decyzje i działania niezbędne do zmiany stanu organizacji.
Decyzje kierownictwa muszą spełniać następujące wymagania:
zasadność, czyli konieczność takiego właśnie sposobu działania dla konkretnej sytuacji w organizacji;
jasność sformułowań, unikanie podwójnej interpretacji;
realna wykonalność, czyli możliwość całkowitego zakończenia procesu, która jest określona w decyzji zarządczej;
terminowość, czyli aktualność tej decyzji w określonym czasie;
rentowność, czyli koszt procesu decyzyjnego, determinowany wielkością kosztów;
wydajność, czyli stopień realizacji celów w porównaniu z kosztem zasobów.
Z reguły decyzje podejmuje kierownik, gdy pojawia się sytuacja problemowa; w tym celu menedżerowie wyższego szczebla i menedżerowie muszą mieć pełną władzę i być w pełni odpowiedzialni za stan rzeczy po podjęciu decyzji kierowniczej.
Bardzo ważnym warunkiem pozytywnego wpływu decyzji zarządczej na pracę przedsiębiorstwa jest jej spójność z wcześniej podjętymi decyzjami, zarówno w pionie, jak iw poziomie.
Decyzje zarządcze wymagają innego podejścia do organizacji zarządzania w organizacji oraz innych metod podejmowania decyzji, np. naukowych lub heurystycznych.
Sposób podejmowania decyzji menedżerskich to zestaw czynności wykonywanych przez lidera lub menedżera w celu wypracowania decyzji menedżerskiej. Metoda obejmuje:
sformułowanie celu decyzji zarządczej;
wybór metod opracowywania i wdrażania rozwiązań;
wybór kryteriów, według których będą oceniane wyniki;
opracowywanie sekwencji logicznych dla realizacji etapów rozwoju i podejmowania decyzji;
badanie metod i technik wykonywania etapów niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych.
Usprawnienie procesu podejmowania decyzji zarządczych, a co za tym idzie podniesienie jakości podejmowanych decyzji, osiągane jest poprzez zastosowanie naukowych i heurystycznych metod podejmowania decyzji zarządczych.
Heurystyki to reprezentacja systemu, idei lub obiektu. Menedżer w Rosji musi z nich korzystać z następujących powodów:
złożoność rosyjskiej gospodarki;
nieumiejętność przeprowadzania eksperymentów w świecie rzeczywistym;
potrzeba spojrzenia w przyszłość.
Problemy mogą być:
nieprawidłowe początkowe założenia.
ograniczenia informacyjne
strach użytkownika.
słabe wykorzystanie w praktyce.
nadmierny koszt.

W związku z powyższymi problemami i cechami, heurystyczne metody podejmowania decyzji zarządczych stosowane są głównie w Rosji.

W pracy osiągnięto cel: zbadano istniejące metody podejmowania decyzji zarządczych.

W ramach realizacji celu rozwiązano następujące zadania:

analizował teoretyczne podstawy procesu podejmowania decyzji menedżerskich;
wyróżniono klasyfikację metod podejmowania decyzji zarządczych;
studiował specyfikę stosowania metod podejmowania decyzji zarządczych w Rosji;
wyciągane są wnioski.

Do napisania pracy wykorzystano następujące metody: analiza istniejącej literatury na ten temat, porównanie, prognozowanie, metody statystyczne.

Źródłem były publikacje popularnonaukowe i monografie specjalistów, a także literatura edukacyjna i metodyczna, czasopisma oraz światowa baza danych w Internecie.

BIBLIOGRAFIA

1.Ansoff I. Nowa strategia firmy. - Petersburg: Peter Kom, 2009. - 416 pkt. - (Seria Teoria i praktyka zarządzania).

2.Aunapu F.F. Naukowe metody podejmowania decyzji w zarządzaniu produkcją. - M.: Ekonomia, 2012.

3.Bespałow B.A. Nauka i sztuka podejmowania decyzji menedżerskich. - K.: Szkoła Vishcha, 2010

4.Vendelin AG Przygotowanie i przyjęcie decyzji zarządczych. - M.: Ekonomia, 2011.

5.Vesnin V.R. Podstawy Zarządzania: Podręcznik. - M.: Wydawnictwo "Triada.Ltd", 2009.

.Vikhansky OS, Naumov A.I. Kierownictwo. Podręcznik do ekonomii. specjalista. uniwersytety. - M.: Szkoła Wyższa, 2013r. - 224 s.

.Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: osoba, strategia, organizacja, proces: wyd. 2: Podręcznik. - M.: Firma "Gardarika", 2012.

.Gerchikova I.N. Kierownictwo. Moskwa, „Banki i barki”, Stowarzyszenie Wydawnicze UNITI, 2009.

.Kokhno PA itp. Zarządzanie. M.: Finanse i statystyka, 2010.

.Lebiediew O.T. Podstawy zarządzania. Petersburg Wydawnictwo „MiM”, 2012.

11.Zarządzanie organizacją. / Pod redakcją Z.P. Rumiancewa. Moskwa, 2010.

12.Zarządzanie (nowoczesny rosyjski zarząd): Podręcznik / Under. wyd. F.M.Rusinova i M.L.Razu. - M.: FBK-PRESS, 2011. - 504 s.

13.Reylyan Ya.R. Podstawy analityczne podejmowania decyzji zarządczych. M.: 2011.

14.Utkin E.A. Zarządzanie firmą. - M.: Akalis, 2012.

15.Falmer R. Encyklopedia współczesnego zarządzania: W 5 tomach. - M.: VIPKenergo, 2012.

.Fatkhutdinov R.A. Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik. - M.: JSC Business School Intel-Synthesis, 2009.

17.Cygiczko V.N. Lider zajmuje się podejmowaniem decyzji. M.: INFRA-M, 2010.

ZAŁĄCZNIK

Gradacja metoda naukowa podejmowanie decyzji

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.