Kultura organizacyjna jako czynnik poprawy efektywności organizacji. Kultura organizacyjna jako czynnik zwiększający efektywność zarządzania społecznego martirosyants oleg igorevich

Moskiewski Instytut Lotniczy

(Państwowa Politechnika)

Zajęcia według dyscypliny

„Zarządzanie społeczne”

„Kultura organizacyjna jako czynnik efektywnego zarządzania społecznego”

Wypełnione przez studenta:

Gavrilina E.A.

Kierownik kursu

prace: Kolotovkin A.V.

Serpuchow, 2009

Wstęp

Trafność tematu badań. Obecnie powszechnie stosuje się pojęcie kultury organizacyjnej. I nie jest to bynajmniej hołd dla mody, ale odzwierciedlenie rzeczywistej roli, jaką kultura organizacyjna odgrywa jako czynnik systemowy w efektywnym zarządzaniu.

Jednym z głównych zadań stojących przed liderami i menedżerami nowoczesnej organizacji jest integracja całego personelu wokół jej głównych celów i zadań. W praktyce kultura organizacyjna przejawia się: w systemie wartości tkwiących w organizacji; w ogólnych zasadach prowadzenia biznesu; w tradycjach organizacji i osobliwościach jej życia; w określonych normach stosunków międzyludzkich i polityki personalnej; w oficjalnym credo firmy i nieformalnych przekonaniach jej pracowników; w systemie komunikacji, a nawet w powszechnym w organizacji „folkloru”. Wszystkie te czynniki społeczno-kulturowe, z których wiele nie jest zauważalnych na zewnątrz, są bardzo istotne dla efektywności organizacji.

Dbałość o fenomen kultury organizacyjnej determinowana jest wieloma przyczynami, z których najważniejszą jest integracja pracowników, rozwój poczucia oddania sprawom organizacji w potrzebie ciągłych zmian w działalności korporacji na dzisiejszym dynamicznym rynku. W związku z tym prawie wszystkie duże firmy zwracają obecnie większą uwagę na problemy kształtowania kultury organizacyjnej, wprowadzając jej wartości, normy, wzorce do świadomości i zachowań wszystkich pracowników.

Rachunkowość w czynnościach zarządczych nieodłącznie związana z członkami organizacji, a z drugiej strony ukierunkowany wpływ na procesy jej powstawania i zakorzenienia w umysłach pracowników uważany jest za jeden z najbardziej efektywnych i wymagane typy kierownictwo. O znaczeniu tego świadczy rosnąca liczba publikacji na temat: sprawy praktyczne wdrażanie kultury korporacyjnej.

Problematyka badań kultury organizacyjnej jest obiecującym, dynamicznie rozwijającym się (pod względem teorii i praktyki zarządzania), ale niezwykle „różnorodnym” i dotychczas słabo zintegrowanym kierunkiem studiów. Oznacza to, że obecny stan problemu kultury organizacyjnej odzwierciedla szereg jej charakterystycznych cech: niezwykłą różnorodność typów, rodzajów, form kultury organizacyjnej; bardzo duża liczba podejścia do jej badania; a jednocześnie brak jednego, uogólniającego schematu klasyfikacji, który pozwalałby na uporządkowanie danych w tym rozległym obszarze badań.

Przedmiotem badania są relacje między pracownikami szwedzkiej firmy IKEA.

Przedmiotem jest kultura organizacyjna jako czynnik efektywnego zarządzania społecznego.

Celem opracowania tego tematu jest zbadanie kultury organizacyjnej i jej treści, uzasadnienie roli w efektywnym zarządzaniu społecznym organizacją. Cel ten determinuje ustalenie następujących zadań: zdefiniowanie treści pojęciowej „kultury organizacyjnej”, której interpretację dokonali różni naukowcy na różnych etapach rozwoju społeczeństwa i nauki; badanie znaczenia kultury organizacyjnej w rozwoju i funkcjonowaniu organizacji; uwzględnienie treści głównych elementów kultury organizacyjnej, które mają bezpośredni wpływ na działalność organizacji i pozwalają efektywnie nią zarządzać.

Rozdział 1. Istota i rola kultury organizacyjnej

1.1 Pojęcie „kultury organizacyjnej”

We współczesnej literaturze istnieje wiele definicji pojęcia kultury organizacyjnej. Podobnie jak wiele innych koncepcji dyscyplin organizacyjnych i menedżerskich, pojęcie kultury organizacyjnej nie ma uniwersalnej definicji. Możliwe są jedynie różnorodne opisy funkcjonalne obszaru kulturowego, które każdorazowo formułowane są w zależności od konkretnych celów badania, brak natomiast całościowej – zasadniczej – definicji kultury, która uzyskała powszechnie uznaną dystrybucję.

Do połowy ubiegłego stulecia różni naukowcy i konsultanci zaproponowali ponad sto pięćdziesiąt definicji, jak obliczyli niestrudzeni badacze Kroeber i Kluckhohn (1952). Od tego czasu pojawiły się dziesiątki nowych. Rozważmy niektóre z nich.

E. Jakus (1952): „Kultura przedsiębiorstwa jest nawykowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania, który jest w mniejszym lub większym stopniu podzielany przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i który musi zostać wyuczony i przynajmniej częściowo zaadoptowany przez nowoprzybyłych, aby nowi członkowie zespołu stali się „swoimi”.

D. Eldridge i A. Crombie (1974): „Kultura organizacji powinna być rozumiana jako unikalny zestaw norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które określają sposób, w jaki grupy i jednostki łączą się w organizacji, aby osiągnąć swoje cele.”

K. Gold (1982): „Kultura korporacyjna to unikalne cechy postrzeganych cech organizacji, co odróżnia ją od wszystkich innych w branży”.

M. Pakanovsky i N.O. Donnel-Trujillio (1982): „Kultura organizacyjna to nie tylko część problemu, to sam problem. Naszym zdaniem kultura nie jest tym, co ma organizacja, ale tym, czym jest”.

V. Sate (1982): „Kultura to zbiór” ważne instalacje(często nieartykułowane) podzielane przez członków danego społeczeństwa.”

E. Shine (1985): „Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez grupę w celu nauki radzenia sobie z problemami adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej. Konieczne jest, aby ta złożona funkcja przez długi czas potwierdzała swoją żywotność, dlatego musi być przekazywana nowym członkom organizacji jako właściwy sposób myślenia i odczuwania w odniesieniu do wymienionych problemów.

G. Morgan (1986): „Kultura” w sensie metaforycznym to jeden ze sposobów, w jaki działania organizacyjne są realizowane poprzez użycie języka, folkloru, tradycji i innych środków przekazywania podstawowych wartości, wierzeń i ideologii, które kierują działania przedsiębiorstwa we właściwym kierunku.

K. Scholz (1987): „Kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która kontroluje zachowanie ludzi i sama z kolei jest kształtowana przez ich zachowanie”.

D. Drennan (1992): „Kultura organizacji to wszystko, co jest typowe dla tych ostatnich: jej cechy charakterystyczne, panujące postawy, ukształtowane wzorce przyjętych norm postępowania”.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Kultura to powszechne i stosunkowo trwałe przekonania, postawy i wartości istniejące w organizacji”.

E. Brown (1995): „Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, wartości i wyuczonych sposobów rozwiązywania rzeczywistych problemów, który ukształtował się w trakcie życia organizacji i przejawia się w różnych formach materialnych i zachowaniu członków organizacji.”

Za udane definicje kultury organizacyjnej w ciągu ostatnich 10-15 lat należy uznać:

Higgins-McAllister: Zestaw wspólnych wartości, norm i praktyk, które odróżniają jedną organizację od drugiej. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Przekonania, kodeksy postępowania, postawy i wartości, czyli niepisane zasady rządzące tym, jak ludzie w organizacji powinni pracować i zachowywać się. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Spoiwem społecznym, które spaja organizację, jest „sposób, w jaki to robimy tutaj”. (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Ostatnia nieformalna definicja należy do współczesnych badaczy amerykańskich, których prace zasłużenie zyskały dużą popularność (istnieje rosyjskie tłumaczenie ich książki z 1999 roku – „Diagnosis and Change in Organizational Culture”, Peter, 2001 ).

Wykorzystując to, co wspólne, które jest nieodłączne w wielu definicjach, możemy zrozumieć kulturę organizacyjną w następujący sposób.

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń zaakceptowanych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartościowe są przekazywane przez jednostkę za pośrednictwem „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

1.2 Znaczenie kultury organizacyjnej

Zarządzanie społeczne i kultura organizacyjna są ze sobą powiązane i współzależne. Jednocześnie zarządzanie nie tylko odpowiada kulturze organizacji, silnie od niej zależy, ale także wpływa na kształtowanie i kulturę nowej strategii. Dlatego menedżerowie muszą umieć zarządzać kulturą swojej organizacji. Kultura organizacyjna to nowa dziedzina wiedzy należąca do serii nauk o zarządzaniu. Wyróżniał się na tle stosunkowo nowej dziedziny wiedzy - Zarządzanie organizacją, który bada ogólne podejścia, prawa i wzorce w zarządzaniu dużymi i złożonymi systemami.

Głównym celem kultury organizacyjnej jako fenomenu jest pomoc w bardziej produktywnym wykonywaniu obowiązków w organizacjach i czerpaniu z tego większej satysfakcji. A to z kolei przełoży się na lepszą wydajność. wydajność ekonomiczna działalność organizacji jako całości. W końcu zespół zjednoczony, kierowany jednym celem, pracujący jak dobrze naoliwiony mechanizm zegarowy, przyniesie znacznie więcej korzyści niż na przykład „wspólnota rzędów zamętu i wahania”. A efektywność biznesu organizacji jest najważniejszym wskaźnikiem, nie ma wątpliwości, że wpływ kultury organizacyjnej na nią jest ogromny.

Kultura organizacyjna w rozwiniętych krajach gospodarczych z jednego zjawiska w praktyce przedsiębiorczości nabiera masowego charakteru, nabiera cech dobrze skoordynowanej i priorytetowej strategii działania, nabiera coraz większego znaczenia wraz z takimi czynnikami jak: zdolność produkcyjna, technologia, personel itp. Przedsiębiorstwa przywiązujące dużą wagę do kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej osiągają nieproporcjonalnie więcej (w tym pod względem rentowności) niż te, które nie przywiązują należytej wagi do kwestii kultury organizacyjnej.

Wielu zachodnich i rosyjskich przedsiębiorców doszło do wniosku, że pomyślność firmy zależy od poziomu spójności zespołu, jej zainteresowania ogólnym sukcesem, od którego w dużej mierze zależy ich dobrobyt materialny. Być może trudno znaleźć firmę, która nie chciałaby mieć dobrze rozwiniętej kultury organizacyjnej. Tylko taka kultura może stworzyć „pole społeczno-gospodarcze”, które zapewni najwyższą produktywność, sukces firmy i zaangażowanie jej pracowników.

Teraz w Rosji obserwuje się znaczny wzrost zainteresowania zagadnieniami kultury organizacyjnej, nie tylko ze strony naukowców i badaczy, ale także ze strony założycieli firm i liderów firm, co należy przypisać jednemu z pozytywnych momentów naszego czas. Mimo to liczba liderów, którzy świadomie podchodzą do kształtowania kultury organizacyjnej w porównaniu z krajami zachodnimi, jest w Rosji wciąż niewielka. Stosunek świadomie i nieświadomie kształtowanej kultury w naszych firmach wynosi około 20% do 80%, w firmach zachodnich - 70% do 30%, wschodnich - 90% do 10%. Z jednej strony może to wynikać ze względnej młodości rosyjskiego biznesu, z drugiej strony istnieją obiektywne trudności, z którymi borykają się liderzy rosyjskich organizacji.

Dalekowzroczni liderzy postrzegają kulturę organizacyjną jako potężny czynnik i narzędzie ukierunkowujące wszystkie działy i poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa na wspólne cele i wartości, mobilizujące inicjatywę zespołu, zapewniającą zaangażowanie, ułatwiającą komunikację i osiąganie wzajemnego zrozumienia. Głównym zadaniem struktur przedsiębiorczych jest kształtowanie takiej kultury organizacyjnej, która zmaksymalizuje sukces przedsiębiorstwa.

Kultura łączy wszystkie działania i wszystkie relacje w firmie, czyniąc zespół spójnym i produktywnym. Tworzy zewnętrzny wizerunek organizacji, kształtuje jej wizerunek, określa charakter relacji z dostawcami, klientami i partnerami. Kultura pomaga skoncentrować wysiłki na głównych kierunkach strategicznych, wyznaczonych zgodnie z głównym celem firmy – misją.

Pojęcie kultury będzie szczególnie przydatne, jeśli pozwoli nam lepiej zrozumieć te aspekty życia organizacji, które wydają się nam tajemnicze i zagmatwane.

Obecnie kultura organizacyjna jest uważana za główny mechanizm zapewniający praktyczny wzrost efektywności organizacji. Jest to ważne dla każdej organizacji, ponieważ zarządzając nią możesz wpływać na:

Motywacja pracowników;

Atrakcyjność firmy jako pracodawcy, która znajduje odzwierciedlenie w rotacji personelu;

Moralność każdego pracownika, jego reputacja biznesowa;

Produktywność i efektywność pracy;

Jakość pracy pracowników;

Charakter relacji osobistych i przemysłowych w organizacji;

Stosunek pracowników do pracy;

Potencjał twórczy pracowników.

Jednak samo pragnienie nie wystarczy. Kulturę należy traktować równie poważnie, jak inne aspekty firmy. Jednocześnie niezbędna jest umiejętność prawidłowej diagnozy kultury, określenia kierunku jej przemieszczania się, analizy czynników, które mają na nią największy wpływ oraz dostosowania niektórych elementów i parametrów kultury. Menedżerowie próbujący jakoś zmienić kulturę zachowań podwładnych często napotykają na te zmiany niezwykle uporczywy opór, którego nie da się wytłumaczyć rozsądnymi względami. Jednocześnie dochodzi do starć pomiędzy poszczególnymi działami organizacji, pojawiają się problemy komunikacyjne zarówno pomiędzy poszczególnymi pracownikami, jak i pomiędzy różne grupy wewnątrz organizacji. Dlatego konieczne jest umiejętne i kompetentne podejście do procesu tworzenia kultury.

Co daje kultura organizacyjna? Konieczność i znaczenie kultury organizacyjnej determinuje fakt, że z jednej strony osobie, która zaakceptowała (po przestudiowaniu i zgodzie się z) kulturą organizacyjną, łatwiej jest poruszać się w sytuacji, budować relacje, formułować oczekiwania w związku z jego działalność. Z drugiej strony wysoki poziom kultury organizacyjnej pozwala kierować działaniami ludzi w większym stopniu poprzez wartości, tradycje, wierzenia, niż poprzez bezpośredni wpływ na nich. Silna kultura pozwala na podejmowanie szybkich decyzji, pomaga zrozumieć cele i zadania przedsiębiorstwa, wyznacza standardy jakości, określa kryteria oceny i samooceny działań oraz pomaga budować relacje biznesowe i konstruktywne. Słabym kulturom brakuje jasno określonych wartości i zrozumienia, co prowadzi do sukcesu.

Kultura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, czyli coś, dzięki czemu liderzy mają możliwość tworzenia więcej efektywna organizacja. Z punktu widzenia tego podejścia kultura organizacji powinna być rozumiana jako unikalny zbiór norm, wartości, przekonań, wzorców zachowań itp., które określają sposób, w jaki grupy i jednostki jednoczą się w organizacji, aby osiągnąć swoje cele . Podejście to skupia się na tym, jak zarządzając różnymi aspektami kultury (orientacjami na wartości, przekonaniami, normami, technologiami, relacjami z konsumentami) można poprawić efektywność organizacji.

Wniosek: kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych norm, wartości, przekonań, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań w organizacji dla najefektywniejszego zarządzania społecznego i skutecznego funkcjonowania całej organizacji.

Kultura organizacyjna, bardzo złożony parametr organizacji, ma najsilniejszy wpływ na wyniki organizacyjne, dlatego sposobem na osiągnięcie maksymalnej efektywności jest zrozumienie i zarządzanie kulturą organizacyjną przez menedżerów. Zadaniem menedżera jest znalezienie dźwigni: czynników, motywów i argumentów, które mogą przekonać ludzi o potrzebie zmiany, a następnie wypracowanie metod przystosowania pracowników do zmian, wyrażonych w szkoleniach, doskonaleniu ich umiejętności, zmianach personalnych itp.

Kultura organizacyjna odzwierciedla większość zjawisk życia społecznego i materialnego zespołu, panujące normy i wartości moralne, kodeks postępowania. Do zadań kadry zarządzającej firmy należy kształtowanie, analiza, zarządzanie i utrzymanie jak najbardziej sprzyjającej efektywności kultury korporacyjnej.

Kultura organizacyjna obejmuje więc duży obszar zjawisk życia duchowego i materialnego zespołu, a mianowicie: panujące w nim normy i wartości moralne, przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały.

2.1 Wartości

Rdzeniem kultury organizacyjnej są oczywiście wartości, na podstawie których opracowywane są normy i formy zachowań w organizacji. To właśnie wartości wspólne i deklarowane przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków organizacji stają się często kluczowym ogniwem, od którego zależy spójność pracowników, kształtuje się jedność poglądów i działań, a w konsekwencji osiągnięcie cele organizacji są zapewnione.

Wartości zapewniają zachowanie integralności systemu społecznego (organizacji), ponieważ wartości wyrażają szczególne znaczenie pewnych korzyści materialnych i duchowych dla istnienia i rozwoju systemu. Z punktu widzenia zarządzania personelem organizacji ważne są zarówno wartości-cele, które odzwierciedlają cele strategiczne istnienia organizacji, jak i wartości-środki, czyli te wartościowe cechy personelu dla danej organizacji (np. dyscyplina, uczciwość, inicjatywa) oraz cechy środowiska wewnętrznego (np. duch zespołowy), które pozwalają osiągnąć cel wartości.

Wartości-cele wyrażają się w misji organizacji i są najważniejszym elementem kultury organizacyjnej. Zwykle powstają w dniu etap początkowy tworzenie organizacji pod bezpośrednim wpływem szefa (bezpośrednio przez szefa, z uwzględnieniem jego umiejętności, poziomu kompetencji, stylu przywództwa, a nawet charakteru). Misja jako cel wartości daje podmiotom środowiska zewnętrznego główny pomysł o tym, czym organizacja jest, do czego dąży, co oznacza, że ​​jest gotowa do wykorzystania w swoich działaniach, jaka jest jej filozofia, co z kolei przyczynia się do ukształtowania lub utrwalenia określonego wizerunku organizacji. Wartości-cele przyczyniają się do tworzenia jedności w organizacji i tworzenia ducha korporacyjnego. Wartości-cele przyniesione do świadomości pracowników kierują ich w pewna sytuacja, stwórz szansę na więcej Efektywne zarządzanie organizacji, zapewniając spójność zbioru celów, wzbogacają działania pracownika.

Wartości-środki (wartości, które pozwalają osiągnąć cele organizacji, na przykład jakość personelu, zasady pracy organizacji) mogą być zarówno celowo wprowadzane do organizacji, jak i formowane (kształtowane) spontanicznie – na podstawie na podstawie doświadczenia pracowników lub przypadkowo, przez przypadek. Treść wartości-środków, a także ich akceptacja i nieakceptowanie przez członków organizacji może znacząco wpłynąć na osiągnięcie celów organizacji. Oznacza to, że wartości-cele muszą być zgodne z wartościami-środkami.

W niektórych przedsiębiorstwach wartości-cele, które są ważne dla całej organizacji, które zwykle znajdują odzwierciedlenie w misji, są generalnie nieobecne, w innych znane są one jedynie najwyższemu kierownictwu. Firmy te albo osiągają wąski cel wzbogacenia zarządzania, albo nie zdają sobie sprawy, jak potężną jednoczącą siłę zaniedbują, nie informując pracowników o strategicznym kierunku.

Biorąc pod uwagę kulturę współczesnych rosyjskich przedsiębiorstw, można zauważyć, że do niedawna nie miały one wspólnej idei przewodniej, która odzwierciedla cele strategiczne – misje. Pomysły mogą być w powietrzu i nie być sformalizowane w oficjalnych dokumentach, ale stopniowo, w rozwijających się przedsiębiorstwach, pojawia się świadomość czegoś wspólnego i ważnego, co łączy zwykłych pracowników i kierownictwo. Idee te są zwykle wyrażane na różnych poziomach zarówno przez menedżerów, jak i zwykłych pracowników niezależnie od siebie i pełnią funkcję jednoczącą. Taki cel wartości staje się podstawą kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jeśli jest rozwijany i wprowadzany do umysłów pracowników w połączeniu z innymi elementami.

Wartości-środki kształtują się również stopniowo wśród personelu rosyjskich przedsiębiorstw, na przykład wcześniej nie uważano za zły uczynek odebrania przedsiębiorstwu, teraz zaczęto surowo to monitorować i karać, aż do zwolnienia włącznie. Oczywiście świadomości pracowników nie da się od razu zmienić, ale najważniejsze jest podjęcie kroków w tym kierunku. Konieczne jest zachęcanie do dyscypliny, uczciwości, odpowiedzialnego podejścia do wykonywania pracy, opanowania i karania przejawów negatywnych aspektów charakteru, na przykład lenistwa, agresywności (przyczynia się do powstawania konfliktów i narusza spójność grupy, negatywne pojawiają się emocje i skojarzenia, znika chęć przyjścia do pracy, a środowisko nerwowe zaburza normalny rytm pracy).

Wartości to stosunkowo ogólne przekonania, które określają, co jest dobre, a co złe i ustalają ogólne preferencje ludzi. Wartości mogą być pozytywne, nakierowując ludzi na takie wzorce zachowań, które wspierają osiąganie celów strategicznych organizacji, ale mogą też być negatywne, co negatywnie wpływa na efektywność organizacji jako całości.

Mówiąc o kulturze przedsiębiorstwa, zwykle mają na myśli pozytywne ukierunkowanie jego wartości, które przyczyniają się do funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Im więcej wartości pozytywnych (dla kierownictwa) i im silniej oddani są im pracownicy organizacji, tym bardziej pozytywny wpływ kultura będzie miała wpływ na produkcję i działalność gospodarczą przedsiębiorstwa.

Wartości dodatnie wyrażone następującymi stwierdzeniami:

Praca może być wykonana „doskonała”;

Prawda rodzi się w sporze;

Interesy konsumenta to przede wszystkim;

Sukces firmy jest moim sukcesem;

Nastrój wzajemnej pomocy i utrzymywania dobrych relacji z kolegami;

Nie rywalizacja, ale współpraca w dążeniu do wspólnego celu.

Wartości ujemne wyrażone następującymi stwierdzeniami:

Władzy nie można ufać, można ufać tylko przyjaciołom;

Ty jesteś szefem - ja jestem głupcem, ja jestem szefem - jesteś głupcem;

Nie wychylaj się;

Dobra praca nie jest najważniejszą rzeczą w życiu;

Kupujący (klienci) to osoby losowe, które tylko dodają niedogodności i przeszkadzają w naszej pracy;

Nie powtarzaj całej pracy.

Wartości można również podzielić na indywidualne i organizacyjne, ale w dużej mierze się pokrywają, ale są takie, które należą wyłącznie do jednej lub drugiej grupy. Na przykład takie jak „dobrostan”, „bezpieczeństwo”, „inicjatywa”, „jakość”, „niezależność” mogą odnosić się do obu grup, a takie jak „rodzina”, „przewidywalność”, „praca”, „władza” odnoszą się do jednostki , a „zamienność”, „elastyczność”, „zmiana” są powiązane z organizacją. Każdy wkłada swoje znaczenie w imię wartości. Poniżej znajduje się interpretacja niektórych wartości.

Bezpieczeństwo – może wyrażać się zarówno w chęci zachowania tajemnicy handlowej, jak i w dbałości o zachowanie organizacji oraz w zapewnieniu nieszkodliwych i bezpiecznych warunków pracy.

Dobrobyt to skupienie się na dobrobycie materialnym jako warunku zaspokojenia potrzeb człowieka, jego rodziny, społeczności, w której żyje.

Władza - posiadanie władzy pozwala na osiąganie celów własnych i organizacyjnych, zwiększa znaczenie w oczach innych, wywyższa Cię ponad innych, pozwala odczuwać określone uczucia, wpływa na ludzi, zachęca ich do celowych działań, daje osobie pewność prawa i nakłada odpowiedzialność za wyniki działalności podległych mu osób.

Zamienność to wartość, która pozwala organizacji elastycznie reagować na nieoczekiwane zmiany w otoczeniu i sytuacje awaryjne w samej organizacji.

Harmonia to ukierunkowanie na korespondencję różnych aspektów, aspektów życia organizacji, niezależnie od tego, czy te zjawiska są skuteczne, czy nie, najważniejsze jest, aby nie zakłócać równowagi, harmonii relacji.

Elastyczność - koncentracja na elastyczności zachęca pracowników do efektywnej interakcji, wspólnego poszukiwania najlepszego rozwiązania problemu, sposobów osiągania celów akceptowalnych dla przedstawicieli różnych służb, terminowej reakcji na zmiany otoczenia (szczególnie istotne w niestabilnym otoczeniu zewnętrznym) .

Dyscyplina – koncentruje się na przestrzeganiu norm regulujących zachowanie pracowników w organizacji, przyczynia się do realizacji celów organizacji, przejrzystej organizacji procesu pracy, koordynacji działań różnych działów.

Legalność - brak orientacji na praworządność zarówno ze strony przywódców, jak i podwładnych stawia ich w pozycji zależnej, bezbronnej, komplikuje relacje, czyni sytuację bardziej niepewną.

Zmiana - kształcenie pracowników z naciskiem na zmianę pozwala uniknąć niektórych negatywnych zjawisk (opór przed zmianą, lęk przed niepewnością, konserwatyzm w podejmowaniu decyzji, unikanie ryzyka), a także zachęca pracowników do innowacji, doskonalenia umiejętności i szkoleń, pomaga przyspieszyć proces adaptacji pracy, opanować nowe technologie i techniki.

Inicjatywa – wprowadzenie tej wartości kształtuje aktywną pozycję życiową pracownika, przyczynia się do rozwoju organizacji, wskazuje na sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny.

Kariera - ta wartość przyczynia się do chęci doskonalenia umiejętności, przejęcia inicjatywy; szukanie okazji do wyróżnienia się; w połączeniu z wytycznymi moralnymi przyczynia się do rozwoju organizacji.

Zespół jako wartość charakteryzuje przywiązanie pracownika do tego zespołu, chęć wiele poświęcenia dla pomyślności zespołu i przynależność do niego. Pracownik czuje się chroniony, pewny siebie, uczestniczy w działaniach zespołu, boi się być poza nim. Orientacja na zespół wskazuje, że dana osoba identyfikuje się z tym z reguły zgranym zespołem.

Jednak nie wszystkie wartości organizacyjne, uświadomione, a nawet zaakceptowane przez pracownika jako takie, stają się tak naprawdę jego osobistymi wartościami. Świadomość określonej wartości i pozytywne nastawienie do niej to zdecydowanie za mało. Co więcej, nie zawsze jest to konieczne. Naprawdę koniecznym warunkiem tej transformacji jest praktyczne włączenie pracownika w działania organizacji mające na celu realizację tej wartości.

Tylko działając na co dzień zgodnie z wartościami organizacyjnymi, przestrzegając ustalonych norm i zasad postępowania, pracownik może stać się przedstawicielem firmy spełniającej wewnątrzgrupowe oczekiwania i wymagania społeczne.

Wszystkie wartości organizacji są systemem hierarchicznym, tj. nie są tylko zbiorem odpowiadających sobie wartości, ale można wśród nich wyróżnić wartości główne i towarzyszące. Treść kultury organizacyjnej wyznaczają wartości, które stanowią podstawę kultury organizacyjnej. Pewien zestaw powiązanych ze sobą wartości jest charakterystyczny dla kultur danej organizacji i odpowiada stylowi przywództwa, strukturze organizacyjnej, strategii, systemowi kontroli.

Amerykańscy socjologowie Thomas Peters i Robert Waterman, autorzy książki W poszukiwaniu skutecznego zarządzania. (Doświadczenie najlepszych firm), na podstawie ankiet takich firm jak IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel i innych, stwierdził, że firmy odnoszące sukcesy charakteryzują się silnym nastawieniem na wartości.

Normy kultury organizacyjnej – ogólnie przyjęte standardy zachowań indywidualnych i grupowych, uznawane za akceptowalne w danej organizacji, wykształcone na przestrzeni czasu w wyniku interakcji jej członków. Normy określają stosunek do zjawisk ważnych dla organizacji, ogólnie stosunek do pracy. Zrozumienie norm kultury organizacyjnej tworzą wspólne postawy, wartości i oczekiwania. Im bardziej dana osoba docenia swoją przynależność do określonej organizacji, tym bardziej jego zachowanie będzie zgodne z jej normami. W wielu przypadkach normy kultury organizacyjnej nie są w ogóle ogłaszane ani regulowane przez organizację, ale w jakiś sposób stają się znane wszystkim jej członkom. Mogą być dostarczone ustnie lub rzadziej pisemnie.

Postrzeganie norm kultury organizacyjnej przez członków grupy często nie jest takie samo. Może to prowadzić do sprzeczności w interakcji i komunikacji. Normy mogą być różne (najczęściej tak się dzieje) dla wszystkich pracowników lub tylko dla poszczególnych osób. Mają one na celu poinformowanie członków organizacji, jakiego rodzaju zachowania i jakiego rodzaju pracy się od nich oczekuje. Przyjęte przez grupę normy mają silny wpływ na zachowanie jednostki i kierunek, w jakim grupa będzie działać: osiąganie celów organizacji lub stawianie im oporu.

Normy kultury organizacyjnej. może być pozytywny lub negatywny. Pozytywne normy kultury organizacyjnej to takie, które wspierają cele i zadania organizacji oraz zachęcają do zachowań zmierzających do osiągnięcia tych celów. Są to normy, które zachęcają do sumienności pracowników, ich oddania organizacji, troski o jakość produktów czy troski o satysfakcję klienta. Negatywne normy kultury organizacyjnej mają odwrotny skutek: zachęcają do zachowań, które nie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przykładem negatywnych norm kultury organizacyjnej są te, które zachęcają do niekonstruktywnej krytyki firmy, łapówki, wymuszenia, prezenty, różnego rodzaju upominki, konflikty oparte na interesach osobistych, ujawnienie tajemnic firmy, kradzież, absencja, niski poziom wydajność pracy itp.

Normy postępowania to wymagania, jakie społeczeństwo nakłada na swoich członków i za pomocą których społeczeństwo reguluje, a także kieruje, kontroluje i ocenia ich zachowanie. Przyjmując i wdrażając w swoim zachowaniu pewien system norm i wartości z nim związanych, osoba zostaje włączona do grona osób, które podzielają, akceptują i wdrażają ten system wartości. Na przykład wyrażanie swoich twierdzeń i myśli wprost nie jest akceptowane w organizacji, pracownicy boją się kar (być może ukrytych, pośrednich). W wyniku takiego zachowania kierownictwo nie zna prawdziwego stanu rzeczy, nastrojów personelu, potrzeb i problemów głównych pracowników organizacji.

Dla nas największym zainteresowaniem cieszą się normy uznawane przez członków organizacji, które w pewnym stopniu podlegają ich wpływom. Normy te opisują sytuację lub okoliczności, w których przestrzegane są określone zasady. Zawierają oczekiwania dotyczące tego, co ludzie myślą, czują lub robią w danej sytuacji. Większość norm rządzących zachowaniem organizacyjnym jest wdrażana poprzez sankcje nakładane przez kierownictwo lub innych członków organizacji i/lub poprzez internalizację (wewnętrzną asymilację, przyjęcie) zasad.

Funkcje norm: normy regulują zachowanie własne i innych, eliminując potrzebę każdorazowego rozwiązywania typowego problemu i pozwalając przewidzieć zachowanie drugiego, ułatwiają koordynację wspólnych działań. Przestrzeganie zasad pozwala nie popełniać typowych błędów w tej sytuacji. I wreszcie zawierają one odpowiednio nakazowe elementy motywujące.

Głównym mechanizmem asymilacji wartości i norm jest wykazanie ich znaczenia przez najwyższe kierownictwo organizacji, ich rejestracja w różnych dokumentach regulacyjnych, zgodność zasad polityki personalnej z przyjętymi i pożądanymi wartościami i normami . Opracowanie zasad, elementów i środków wprowadzenia kultury organizacyjnej musi odbywać się wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa, które powinno określać główne cechy pożądanej kultury organizacyjnej. Proces ten w rosyjskich przedsiębiorstwach dopiero się zaczyna i często nie są określone działy i służby, które powinny się tym zajmować (zwykle badanie, kształtowanie i rozwijanie kultury organizacyjnej staje się funkcją obsługi personalnej).

2.3 Światopogląd

Światopogląd - wyobrażenia o otaczającym nas świecie, naturze człowieka i społeczeństwa, które kierują zachowaniem członków organizacji i określają charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurentami itp. Światopogląd jest ściśle związany z cechami socjalizacji jednostki, jej kulturą etniczną i przekonaniami religijnymi. Znaczące różnice światopoglądowe pracowników poważnie utrudniają ich współpracę. W tym przypadku istnieją podstawy do istotnych sprzeczności i konfliktów wewnątrz organizacji. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że bardzo trudno jest radykalnie zmienić światopogląd ludzi i konieczne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć pewne wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach słownych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. A żeby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba dużo wysiłku i czasu, aby pomóc osobie wyjaśnić podstawowe współrzędne jego wizji świata.

Znaczące trudności pojawiają się w organizacji wspólnych przedsięwzięć, w których pracownicy są nosicielami światopoglądów, które mają znaczące różnice. W tym przypadku istnieje obiektywna podstawa istotnych sprzeczności i konfliktów między pracownikami organizacji i potrzebne są znaczne dodatkowe wysiłki, aby zharmonizować światopoglądy członków takiego zespołu. Jednocześnie bardzo ważne jest zrozumienie, że radykalna zmiana światopoglądu ludzi nie będzie możliwa. Jedyne, co można osiągnąć, to nowy poziom wzajemnego zrozumienia i akceptacji stanowisk przedstawicieli innej kultury. Jeśli nie wykonano żadnej szczególnej pracy w celu zharmonizowania światopoglądów, członkowie takiego zespołu pozostają jedynie w poleganiu na uprzedzeniach etnicznych.

Światopogląd jest prawie niewidoczny w tym sensie, że nie każdy człowiek jest w stanie sformułować podstawowe postulaty, które kierują jego zachowaniem. Aby zrozumieć światopogląd, czasami potrzeba wielu godzin rozmów, w których dana osoba jest pytana o motywy innych jego działań. Z psychologicznego punktu widzenia często łatwiej jest użyć nie wyjaśnienia przez osobę własnych działań, ale prośby o wyjaśnienie, dlaczego w taki czy inny sposób działał inna osoba lub rozmowy o jakimś lokalnym bohaterze. Z ostatniej rozmowy można uzyskać informację o kryteriach sukcesu kultywowanego w danym środowisku społecznym.

2.4 Styl zachowania

Istotnym elementem zapewniającym zarządzanie kulturą organizacyjną jest emocjonalne tło informacyjno-historyczne. W rzeczywistości jest to najbardziej złożone narzędzie wpływania na kulturę organizacyjną. Zadaniem przedmiotu zarządzania kulturą organizacyjną (kierownicy i konsultanci) jest rozwijanie i upowszechnianie wśród pracowników organizacji form kulturowych niosących określone idee i przekonania. Poprzez formy kulturowe przywództwo może wdrożyć mechanizm kultywowania nowych i/lub utrzymywania (zachowania) starych wzorców ideologicznych. Emocjonalne tło informacyjno-historyczne istnieje w pewnych obiektywnie istniejących formach kultury organizacyjnej. Formy kulturowe dzielą się na cztery główne kategorie: symbole, język, narrację i zwyczaje.

Symbol - służy jako umowny znak jakiegoś pojęcia, zjawiska, idei, najprostszej i zarazem najczęstszej kategorii form kulturowych. Znaczenie symbolu charakteryzuje się niewyczerpaną niejednoznacznością, co umożliwia nadanie nowego znaczenia istniejącym symbolom, w zależności od formowanych wartości. Symbole różnią się stopniem znaczenia i rolą, jaką odgrywają w wyrażaniu wzorców ideologicznych. Istnieją tak zwane symbole kluczowe, które wyrażają treść kultury organizacyjnej „w stosunkowo czysta forma”. Z kolei kluczowe symbole dzielą się na dwie główne grupy. Symbole, które odzwierciedlają cechy wizerunku (lub wizerunku zewnętrznego) organizacji. Symbole mające na celu wyrażenie ideologii stosunków wewnętrznych. Symbole to przedmioty, z którymi firma chce się kojarzyć w oczach innych. Symbole obejmują atrybuty takie jak nazwa firmy, architektura i wymiary budynku centrali, jego lokalizacja i wnętrze, dostępność specjalnych miejsc parkingowych dla pracowników, samochody i samoloty należące do firmy itp.

Język to system dźwięków, znaków pisanych lub gestów używany przez członków organizacji jako środek komunikacji międzyludzkiej, podczas którego jednostki wymieniają różne idee, idee, zainteresowania, uczucia i postawy (podstawa interakcji między jednostkami). Jednak jakakolwiek wymiana informacji między jednostkami jest możliwa tylko wtedy, gdy znaki i, co najważniejsze, przypisane im znaczenia są znane wszystkim uczestnikom procesu komunikacyjnego. Każda organizacja ma swój charakterystyczny język, którego rozwój jest niezbędnym warunkiem socjalizacji i pomyślnego funkcjonowania jednostek. Organizacja rozwija wiele form językowych, które odzwierciedlają cechy jej ideologii i przyczyniają się do kształtowania pewnego wzorca kulturowego (obrazu) tej organizacji: metafor, przysłów i pieśni czy hymnów. W procesie komunikacji międzyludzkiej członkowie organizacji posługują się również takimi formami językowymi jak żargon, slang i gesty, wyrażając znaczenia charakterystyczne dla ich kultury. Powszechne w nowoczesne organizacje otrzymywać plotki i pogłoski.

Każda firma ma swój specyficzny, unikalny język komunikacji. I jak w każdym kraju język narodowy język organizacji jest najlepiej rozumiany przez rdzennych mieszkańców, więc język organizacji jest najlepiej rozumiany przez jej pracowników. Użycie w rozmowie profesjonalnych wyrażeń „markowych” wskazuje, że mówca należy do określonej firmy. Język organizacji uformowany jest na podstawie pewnego żargonu, slangu, gestów, sygnałów, znaków, szeroko posługuje się metaforami, żartami, humorem. Wszystko to pozwala pracownikom organizacji jasno przekazywać określone informacje swoim współpracownikom. W jednym zdaniu można odzwierciedlić ideologię firmy, opartą na jej wartościach.

Rytuały to przemyślane, zaplanowane spektakle teatralne, które jednoczą różne formy przejawy kultury w jednym wydarzeniu. Rytuały i rytuały przeznaczone są dla publiczności.

Ceremonie to systemy, które łączą kilka rytuałów związanych z konkretnym wydarzeniem. Tak jak mity i symbole, rytuały i ceremonie grają ważna rola w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Rytuały charakterystyczne dla każdej organizacji obejmują rytuał aprobaty, rytuał degradacji lub zwolnienia, rytuał rozwiązywania konfliktów, rytuał zaangażowania itp.

Sposób ubierania się, styl ubioru to nieodzowny atrybut kultury organizacyjnej. Na ten element kultury organizacyjnej specjaliści przykładają dużą wagę. Większość organizacji, które odniosły sukces w swojej dziedzinie, posiada jednolite lub specjalne znaki przynależności do niej.

2.5 Klimat społeczno-psychologiczny

Klimat społeczno-psychologiczny to stabilny system wewnętrznych relacji grupy, przejawiający się w nastroju emocjonalnym, opinii publicznej i wynikach wykonawczych. To stan społeczno-psychologiczny zespołu, charakter orientacji wartości, relacje międzyludzkie, wzajemne oczekiwania.

W swoim znaczeniu klimat społeczno-psychologiczny jest bliski koncepcji spójności zespołu, która odnosi się do stopnia emocjonalnej akceptowalności, zadowolenia z relacji między członkami grupy. Spójność zespołu kształtuje się w oparciu o bliskość wyobrażeń pracowników na temat istotnych zagadnień życia ich zespołu.

Najważniejszym problemem w badaniu klimatu społeczno-psychologicznego jest identyfikacja czynników, które go kształtują. Najważniejszymi czynnikami determinującymi poziom klimatu psychologicznego zespołu produkcyjnego są osobowość lidera oraz system doboru i rozmieszczenia personelu administracyjnego. cechy osobiste lidera, styl i metody przywództwa, autorytet lidera, a także Cechy indywidulane członkowie drużyny.

Lider wpływa na niemal wszystkie czynniki, które determinują klimat społeczno-psychologiczny. Od tego zależy dobór personelu, awansowanie i karanie członków zespołu, ich awans w służbie oraz organizacja pracy pracowników. Wiele zależy od jego stylu przywództwa.

Klimat społeczno-psychologiczny może być korzystny i niekorzystny, w zależności od tego, jak wpływa na ogólną wydajność zespołu.

Sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny charakteryzuje się następującymi cechami:

Wartości i relacje w zespole odpowiadają przede wszystkim wartościom i celom społeczeństwa, czyli są społecznie akceptowane i jednocześnie odpowiadają wartościom i celom organizacji;

Członkowie zespołu mają wystarczająco rozwiniętą potrzebę pracy na rzecz społeczeństwa jako sfery samorealizacji jednostki;

Rozwija się twórcze podejście do pracy, zachęca się do inicjatywy;

W Relacje interpersonalne panuje wzajemne zaufanie i szacunek;

Działalność grupy jest efektywna, zespół cechuje wysoki poziom spójności;

Istnieje wystarczająca wzajemna pomoc i wzajemna odpowiedzialność.

Niekorzystny, niezdrowy klimat społeczno-psychologiczny charakteryzuje się następującymi cechami:

Przewaga egoizmu (bierz więcej od społeczeństwa, daj mniej);

Brak szacunku dla towarzyszy;

Tłumienie kreatywności, inicjatywy;

Obojętność i bezduszność w komunikacji;

Kłótnie, plotki, siadanie;

Niezdolność do aktywowania potencjału grupowego;

spadek wydajności;

Wzajemne ukrywanie się, „wzajemna odpowiedzialność”.

Badanie stanu klimatu społeczno-psychologicznego pomoże ocenić wpływ kultury organizacyjnej na działalność przedsiębiorstwa – pozytywny lub negatywny.

Ogólnie kultura organizacyjna może i powinna być decydującym czynnikiem zmian organizacyjnych. Kultura organizacyjna może zmniejszyć zbiorową niepewność, uprościć wspólny system interpretacji dla wszystkich pracowników, stworzyć ład społeczny, wyjaśnić oczekiwania członków zespołu, zapewnić integralność poprzez podstawowe wartości i normy postrzegane przez wszystkich, stworzyć poczucie przynależności wszystkich do organizacji, kreować zaangażowanie we wspólną sprawę, wizję przyszłości, dając tym samym energię do pójścia naprzód.

Wniosek: po rozważeniu treści kultury organizacyjnej można powiedzieć, że razem te elementy mogą poprawić efektywność zarządzania społecznego, osiągnąć wydajność pracy i czerpać korzyści z posiadania własności intelektualnej.

Rozdział 3. Przykład organizacji o „silnej” kulturze organizacyjnej

3.1 Kultura organizacyjna szwedzkiej firmy IKEA

Jednym z najbardziej uderzających przykładów firmy o silnej kulturze organizacyjnej jest IKEA. Firma stara się nie tylko wprowadzać takie wartości jak samokrytyka, skromność, ciągła praca nad sobą na poziomie korporacyjnym, ale także przekazywać je konsumentom. Kluczową postacią w historii korporacyjnej firmy jest jej założyciel Ingvar Kamprad. I nawet po odejściu ze stanowiska prezesa grupy firm IKEA w 1986 roku, do dziś pracuje jako starszy doradca.

Kształtowanie kultury organizacyjnej to długi i złożony proces, który odbywa się w kilku etapach, a etapy budowania kultury, ich treść i chronologia są zdeterminowane kontekstem rozwoju każdej firmy. W tym przypadku przyjrzyjmy się, jak kształtowała się kultura organizacyjna IKEA i na czym się opierała, co później stało się przykładem skutecznego zarządzania ludźmi na całym świecie.

Kierownictwo globalnej firmy jest zdania, że ​​utrzymanie i rozwój silnej kultury organizacyjnej IKEA jest jednym z kluczowych czynników zapewniających sukces koncepcji IKEA w teraźniejszości i przyszłości. Dlatego każdy nowy pracownik, przychodząc do firmy, w ciągu pierwszych kilku dni „pogrąża się” w kulturze IKEA. Wraz ze swoimi prawami i obowiązkami, wprowadzeniem do bezpieczeństwa, zapoznaje się z tradycjami, misją, wartościami firmy, dowiaduje się o działalności proekologicznej IKEA oraz jak sam może brać udział w rozwiązywaniu problemów środowiskowych – m.in. sortowanie odpadów lub oszczędzanie energii elektrycznej i wody podczas pracy.

Kultura IKEA narodziła się w procesie rozwoju i powstawania firmy pod wpływem silnej osobowości jej założyciela - Ingvara Kamprada. Pierwszym etapem jest określenie misji firmy: orientacji na wartości, moralności wewnętrznej i filozofii, określenie głównych wartości podstawowych. Ten etap obejmuje zarówno wartości rzeczywiste, jak i deklarowane. Na tym etapie ważne jest, aby przekazać pracownikom firmy, że są nosicielami tej kultury. W tym celu praktykowane są opisane wcześniej taktyki „zanurzania” nowych pracowników w kulturę organizacyjną firmy. Badania wykazały, że ludzie pracujący w IKEA wierzą, że pracują nad poprawą standardu życia w społeczeństwie. Dlatego lubią pracować w IKEA. Wierzą, że ich praca pomaga ulepszać świat. Ich filozofia biznesu opiera się na procesie demokratyzacji, którego głównym hasłem jest: „Zmień codzienne życie wielu ludzi na lepsze”.

W „Przykazaniach dla sprzedawcy mebli” Kamprad nakreślił cele oraz zasady moralne i biznesowe firmy. Styl tego dzieła przypomina traktat religijny i budujący. („Przykazania dla handlarza meblami” – krótki esej napisany przez Kamprada w 1976 roku, stały się dla pracowników IKEA rodzajem ewangelii – podręcznikiem, duchową instrukcją, ściśle przestrzeganą do dziś.) „Przykazania” odsłaniają istotę Ingvar Kamprad – idealista z żelazną wolą zwycięstwa. Na przykład jeden z postulatów mówi: „Rozrzutność w zasobach jest grzechem śmiertelnym”.

Dlatego kultura IKEA opiera się na wartościach takich jak prostota, skromność i kontrola kosztów. Menedżerowie firmy, w tym kadra kierownicza wyższego szczebla, nigdy nie latają pierwszą klasą ani nie zatrzymują się w drogich hotelach. Oto niektóre z 31 zasad przywództwa IKEA:

Motywuj pracowników i daj im możliwość rozwoju;

Zadowolenie z pracy jest najlepszą pigułką nasenną;

Większość planów nie została jeszcze zrealizowana - to wspaniała przyszłość!

Pozytywni ludzie zawsze wygrywają;

Zwycięstwo nie oznacza czyjejś porażki;

Biurokracja utrudnia szybkie i jasne rozwiązywanie problemów;

Popełnianie błędów jest przywilejem osób zdeterminowanych;

Niezdecydowanie oznacza więcej statystyk, więcej kontroli, więcej

spotkania, więcej biurokracji, więcej rutyny;

Prostota jest dobra. Skomplikowane zasady mogą być paraliżujące;

Żadna metoda nie może być bardziej wydajna niż dobry przykład.

W szwedzkiej firmie IKEA starają się zatrudniać tylko tych, których interesy i wartości pokrywają się z wartościami firmy. To prawda, tu też jest trudność, bo dość trudno znaleźć ludzi, którzy w pełni podzielaliby interesy firmy i byliby gotowi długo w niej pracować. Jednak sądząc po szybkości, z jaką sklepy IKEA otwierają się w Rosji, wciąż są tacy ludzie. A stosowanie tej zasady pozwala bez większych trudności stworzyć spokojną, przyjazną atmosferę w zespole, który ponad wszystko ceni ludzi i ducha zespołu. Dla kogoś na stanowisku kierowniczym

Niezbędne jest motywowanie i rozwój pracowników. duch zbiorowy: dobra rzecz, ale wymaga od wszystkich uczestników odpowiedzialnego podejścia do swoich obowiązków. Podobnie jak kapitan, podejmujesz decyzję po konsultacji z zespołem. Po tym nie ma czasu na dyskusję. Weź przykład z drużyny piłkarskiej!

W drugim etapie, w oparciu o podstawowe wartości, formułowane są standardy postępowania członków organizacji. Należą do nich: etyka biznesowa w komunikacji między pracownikami i klientami, ustalanie standardów regulujących nieformalne relacje w organizacji oraz opracowywanie ocen, które określają, jakie zachowanie jest pożądane, a co nie.

Z reguły na tym etapie kształtuje się stosunek kierownictwa do atmosfery w zespole, na przykład decyduje się, w jaki sposób koledzy będą się do siebie zwracać - „ty” lub „ty”, określana jest polityka składania propozycji .

W IKEA dyrektor generalny nie ma osobnego biura, tak jak nikt inny w firmie go nie ma – taka jest polityka firmy. Na przykład założyciel IKEA, Ingvar Kamprad, zawsze kupuje najtańsze bilety lotnicze i tego samego wymaga od swoich podwładnych: kodeks korporacyjny firmy zaleca, aby menedżerowie podróżowali samolotem w klasie ekonomicznej.

Ponadto w firmie całkowicie brakuje biurokracji w komunikacji z kierownictwem i strachu pracownika przed karą: wszyscy komunikują się ze sobą na równych zasadach, niezależnie od zajmowanego stanowiska i wieku. Bardziej doświadczony kolega jest zawsze gotowy do pomocy mniej doświadczonemu, kierownik odpowie na każde pytanie, pomoże zrozumieć każdą sytuację. Każdy nowy pracownik otoczony jest szczególną uwagą i troską. Pomogą, odpowiedzą, wyjaśnią - i bez kłopotów. Chęć wzięcia odpowiedzialności i umiejętność jej delegowania to najważniejsze cechy każdego pracownika IKEA. „Pokora i siła woli stanowią podstawę naszego światopoglądu, a prostota pomaga nam w realizacji naszych planów. W tej koncepcji uwzględniamy naturalność, skuteczność i zdrowy rozsądek. I wreszcie, dawanie przykładu jest zasadą dla każdego menedżera w IKEA”.

Weterani IKEA przekazują swoją kulturę nowemu pokoleniu, ucząc ich, jak używać „ty”, nie wiązać krawata, chodzić w prostych ubraniach, być oszczędnym. Demokratyczne wzornictwo stało się doktryną skromności zarówno dla kupujących, jak i dla producentów Prawdziwy duch IKEA wciąż opiera się na entuzjazmie, nieustannym dążeniu do innowacji, świadomości kosztów, chęci wzięcia odpowiedzialności i pomocy innym, na skromności w osiąganiu celów i na prostocie ich sposób życia.

Jednak stymulowanie inicjatywy pracowników i brak uciążliwej biurokracji zawsze były priorytetami w kulturze organizacyjnej IKEA. Kolejnym priorytetem firmy jest dbałość o personel i to nie tyle w duchu słynnego szwedzkiego socjalizmu z jego niezliczonymi świadczeniami socjalnymi, ile w duchu wielodzietnej rodziny, w której swoistą rolę pełni szef firmy. „miłego, troskliwego dziadka”, a menedżerowie zarządu centralnego pomagają usprawnić miejscowych pracowników . Nawiasem mówiąc (dotyk charakterystyczny), pracownicy IKEA we wszystkich wewnętrznych dokumentach nazywani są zwykle „kolegami” (współpracownikami).

Niestrudzone kultywowanie „rdzennych” wartości doprowadziło do tego, że wszyscy pracownicy firmy są wiernymi wyznawcami kultu IKEA: są pracoholikami, entuzjastami i „misjonarzami”. Kultura korporacyjna nie jest dobrze rozumiana przez osoby z zewnątrz. Na przykład pracownicy firmy nie są zawstydzeni faktem, że najwyższe kierownictwo nie otrzymuje żadnych przywilejów i że najwyższe kierownictwo jest zawsze gotowe do bezpośredniego udziału w pracach „dołu”. Firma regularnie organizuje „tygodnie antybiurokratyzacji”, podczas których menedżerowie pracują np. jako sprzedawcy lub kasjerzy. Dyrektor generalny dzisiejszej IKEA, Anders Dalvig, mówi po prostu: „Ostatnio rozładowywałem samochody, sprzedawałem łóżka i materace”.

„Zainspiruj swój personel. Mniej szefów, więcej samodzielności, ciepła rodzinna atmosfera – to lubią pracownicy. W takich warunkach chętnie zaakceptują filozofię i styl firmy. - Założyciel IKEA, Ingvar Kamprad, udziela porad dotyczących skutecznego zarządzania społecznego.

Jednak między pracownikami panuje ostra konkurencja. Każdy powinien starać się być najlepszym, jednocześnie usprawniając pracę całej firmy. Na ścianie jednego z głównych biur IKEA w Helsingborgu wisi gigantyczny plakat, który odzwierciedla tempo i wielkość tygodniowej sprzedaży, najlepsze wskaźniki rynkowe w poszczególnych krajach. Firma promuje zasadę samodoskonalenia i wymagania od siebie. Mimo przywiązania do tradycji firma promuje i zachęca do nietuzinkowego podejścia.

Na końcowym etapie kształtowania się efektywnej kultury organizacyjnej kształtują się tradycje organizacji i jej symbole, odzwierciedlające wszystkie powyższe. Tradycje przyjęte w firmie często stają się okazją do organizowania firmowych świąt i przyjęć. Tak więc w IKEA, na poziomie korporacyjnym, obchodzony jest Nowy Rok i Dzień Przesilenia Słonecznego, który jest powszechnie obchodzony w Szwecji, w ojczyźnie założyciela firmy. Symbolika firmy często implikuje wprowadzenie ubioru dla pracowników. Jednak ubiór pracowników centrali pozostaje w gestii menedżerów. Na przykład w rosyjskim biurze IKEA najbardziej popularna wśród pracowników jest odzież codzienna, ale jeśli ktoś jest przyzwyczajony do chodzenia do pracy w garniturze i krawacie, nikt nie zmusi go do zmiany nawyków.

Naukowcy twierdzą, że zespoły i firmy kierujące się świetnym pomysłem są bardziej produktywne, nawet jeśli ich ostatecznym celem jest zarabianie pieniędzy. IKEA początkowo kierowała się wysoką ideą zawartą w haśle „Lepsze życie dla wielu”. Ingvar Kamprad chciał, aby ludzie na całym świecie mogli kupować piękne meble i elementy wyposażenia wnętrz, i to pragnienie przerodziło się w misję. Od ponad 60 lat IKEA pomaga poprawiać codzienne życie wielu ludzi na całym świecie, oferując funkcjonalne produkty do domu i biura w cenach, na które większość ludzi może sobie pozwolić w ponad 260 sklepach na całym świecie. Sukces IKEA jest determinowany przez produktywną interakcję wszystkich pracowników firmy i silną kulturę organizacyjną.

W zależności od celów firmy, środowiska zewnętrznego, w którym działa, kultury osobistej pracowników, oczywiście można uznać za najlepsze różne kultury. Ale jednocześnie mają wspólne elementy. Dlatego nie ma znaczenia, na jakich zasadach, takich samych jak IKEA czy nie, zostanie ukształtowana kultura organizacyjna każdej organizacji, ale w efekcie powinna ona prowadzić do efektywnego systemu zarządzania. Ponieważ kultura organizacyjna odgrywa jedną z pierwszych ról w zwiększaniu efektywności i znaczenia zarządzania społecznego.

Podsumowanie: w tym rozdziale omówiono jeden z najjaśniejszych przykładów firmy o „silnej” kulturze organizacyjnej, która po raz kolejny udowadnia jej ogromną rolę w efektywnym zarządzaniu i znaczenie formowania w każdej organizacji.

Wniosek

Praca kursowa obejmowała interpretację istoty kultury organizacyjnej przez różnych naukowców na różnych etapach rozwoju społeczeństwa. Uzasadnia się także znaczenie, jakie kultura organizacyjna odgrywa w przedsiębiorstwie i jak wpływa ona na efektywność jego działań, a także podejmuje się próbę ujawnienia treści składowych kultury organizacyjnej. Jako przykład brana jest pod uwagę szwedzka firma IKEA, która ma wydajną i silną kulturę organizacyjną, która jest jednym z głównych czynników jej udanych działań na całym świecie.

Firma nie może funkcjonować, jeśli jej pracownicy nie posiadają, oprócz zestawu niezbędnych umiejętności i zdolności, zestawu pisanych i niepisanych zasad, praw życia tej firmy, nie wybierają określonego stosunku do swojej pracy, do swojej pracy. firma, współpracownicy i klienci. To właśnie te umiejętności, zdolności, postawy, normy zachowania, zasady organizacji tworzą kulturę korporacyjną firmy. Do wiodących czynników, które determinują kulturę organizacyjną danej firmy, należą wartości wskazane przez najwyższe kierownictwo. Odnosi się to do stosunku do klientów, organizacji rządowych, dążenia do światowych standardów i rozszerzania ich usług, systemów szkoleniowych, norm zachowania i szeregu innych wartości.

Sukces firmy może zależeć bardziej od siły kultury organizacyjnej niż od wielu innych czynników organizacyjnych. Silne kultury ułatwiają komunikację i podejmowanie decyzji oraz ułatwiają współpracę opartą na zaufaniu. Kultura organizacyjna, bardzo złożony parametr organizacji, ma najsilniejszy wpływ na wyniki organizacyjne, dlatego sposobem na osiągnięcie maksymalnej efektywności jest zrozumienie i zarządzanie kulturą organizacyjną przez menedżerów.

Po przestudiowaniu tematu pracy kursu można wyciągnąć następujące wnioski:

Pomimo szerokiego wachlarza obszarów badawczych

kultury organizacyjnej i jej wpływu na efektywność przedsiębiorstwa w świecie naukowym, brak jest jednolitej koncepcji zarządzania procesami kształtowania i rozwoju kultury organizacyjnej, podejścia metodologiczne i narzędzia metodologiczne rozwiązywania tych problemów nie zostały w pełni rozwinięte;

Nie ma jednak wątpliwości, że kultura organizacyjna

to jeden z najważniejszych czynników wpływających na efektywność organizacji, który pozwala skutecznie zarządzać. Osobiste przekonania, wartości i styl zachowania szefa organizacji w dużej mierze determinują kulturę organizacji. Na formację, jej zawartość i poszczególne parametry wpływają czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego.

Stosuję szereg metod utrzymania kultury w organizacji,

wśród których są: hasła; opowieści, legendy, mity i rytuały; symbole zewnętrzne i statusu; zachowanie kierownictwa; polityka personalna itp.;

· kultura organizacyjna – bardzo kontrowersyjna koncepcja, będąca najsilniejszym katalizatorem w przypadku niepowodzenia – jest największym hamulcem realizacji planów strategicznych opracowanych przez kierownictwo.

Podsumowując należy zauważyć, że w chwili obecnej niewiele organizacji bierze pod uwagę możliwość wykorzystania kultury organizacyjnej jako jednego z postępowych narzędzi zarządzania działaniami i zachowaniem pracowników w wykonywaniu ich obowiązków, a co najważniejsze nie wszyscy z rozważanych elementów kultury organizacyjnej mogą być zaangażowane w zarządzanie różnymi organizacjami. Możliwość ich wykorzystania uzależniona jest od stopnia rozwoju kultury organizacji, co z kolei zależy od branży, w której działa firma, zastosowanej technologii produkcji oraz dynamiki otoczenia zewnętrznego. Jednak naukowo udowodniono i zweryfikowano praktykę, że kultura organizacyjna firmy jest jednym z ważnych czynników skutecznego zarządzania społecznego, dlatego konieczne jest kompetentne podejście do procesu tworzenia i kształtowania kultury, aby „przetrwać” i z powodzeniem rozwijać się w tak złożonym i konkurencyjnym środowisku zewnętrznym.

Bibliografia

1. Borysowa E.A. Zarządzanie personelem dla nowoczesnych liderów. - Petersburg: Piotr, 2004.

2. Veselova N.G. Zarządzanie społeczne i elementy jego kultury. / Wyd. V.A. Traineva. – M.: Daszkow, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: podręcznik pracy personelu. – M.: Prawnik, 2001.

4. Groszew I.V. Kultura organizacyjna. – M.: Jedność, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotyka kultury korporacyjnej: symbole, mity, rytuały. Semiotyka i obrazologia kultur biznesowych: Materiały z Międzynarodowej Konferencji Naukowej. 16-17 września 2003 / Wyd. wyd. W.M. Juriew. - Tambow: TSU, 2003.

6. Geleger R. Dusza organizacji. Jak stworzyć udaną kulturę korporacyjną - Kind book, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova MI Zachowanie organizacyjne. - M.: Ekonomista, 2006.

8. Kapitonov E.A. Wydawnictwo kultury korporacyjnej i PR: marzec 2003.

9. Kapitonov E.A. Kultura korporacyjna: Teoria i praktyka, Alfa-press, 2005.

10. Karpow A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Kultura organizacyjna: pojęcie i rzeczywistość. - M .: Instytut Psychologii Rosyjskiej Akademii Nauk, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Przepisy na kulturę korporacyjną. Jak zmienić nawykowe zachowanie. - Balance Business Books, 2005

12. Kozłow W.W. Zarządzanie kulturą organizacyjną. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Kultura korporacyjna: „garnitur” odnoszącego sukcesy biznesu. – 2000.

14. Margulis-Jakushev S.V. Sześć skuteczne metody zarządzanie personelem: co działa w Rosji? // Podręcznik zarządzania personelem. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Kultura korporacyjna: koncepcja, podejścia. - M.: Socsis, 2005

16. Prigogine A.I. Kultura organizacyjna i jej przemiany // Nauki społeczne i nowoczesność, 2003, nr 5, s. 12-23.

17. Publikacja. Kultura organizacyjna jako narzędzie dobrego zarządzania (wywiad z Herbertem Wolpertem) // AKP, grudzień 2008

18. Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy. - M .: Zarządzanie personelem, 2003.

19. Tesakova N. V. Misja i kodeks korporacyjny. - M.: Gospodarstwo ODP, 2004

20. Torekul B. „Saga IKEA” 2006

21. Fedorova A. A. Kultura korporacyjna w systemie zarządzania organizacją: Dis. cand. gospodarka Nauki, Moskwa, 2005

22. Shane E. Kultura organizacyjna i przywództwo. / za. z języka angielskiego, wydanie 3. Wyd. V.A. Spivak. - Petersburg: Piotr, 2008.

23. Szczerbina S.V. Kultura organizacyjna w tradycji zachodniej: natura, logika tworzenia i funkcja. Wydział socjologiczny Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego im. M.V. Łomonosowa 2008

Publikacja. Kultura organizacyjna jako narzędzie dobrego zarządzania (wywiad z Herbertem Wolpertem) // AKP, grudzień 2008

Semenov Yu G. Kultura organizacyjna: zarządzanie i diagnostyka. - Jekaterynburg: Instytut Ekonomii URORAS, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Zachowanie organizacyjne. - M.: Ekonomista, 2006. - S. 294-295

B. Torekul „Saga IKEA” 2006

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Kultura organizacyjna jako czynnik wydajności

Wstęp

O efektywności działania przedsiębiorstwa decydują w dużej mierze takie główne czynniki jak moce produkcyjne, technologie, personel, ich kwalifikacje, potencjał rozwojowy. Wraz z nimi najważniejsza jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, która działa jako system warunkowy składający się ze zbioru zasad i standardów, które determinują interakcję i spójność członków zespołu, kierownictwa, podziałów strukturalnych oraz kluczowych czynników rozwoju przedsiębiorstwo.

Kultura organizacyjna to przekonania, normy zachowania, postawy i wartości, czyli te niepisane zasady, które określają, jak ludzie w tej organizacji powinni pracować i zachowywać się.

Oczywiście, jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może to być ważnym czynnikiem efektywności organizacji. Dlatego nowoczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które ukierunkowuje wszystkie działy i poszczególne osoby na wspólne cele, mobilizuje inicjatywę pracowników i zapewnia produktywną interakcję.

Obecnie wzrasta zainteresowanie badaniem relacji między kulturą organizacyjną a wydajnością. Wiele publikacji poświęconych jest strategicznym aspektom rozwoju organizacji, w których kultura jest traktowana jako przewaga konkurencyjna firmy.

Jednocześnie brakuje prac, które odzwierciedlają wielowymiarową analizę wzajemnego oddziaływania kultury organizacyjnej i efektywności przedsiębiorstw w nowoczesna Rosja.

W ostatnich latach służby zarządcze nie tylko zmieniły swój stosunek do kultury organizacji, ale również aktywnie wykorzystały ją jako czynnik zwiększający konkurencyjność, adaptacyjność, efektywność produkcji i zarządzania.

Powodem, dla którego kultura organizacyjna została zaniedbana jako ważny czynnik wpływający na wyniki organizacji, jest to, że sama definicja kultury funkcjonowała w kategoriach wartości, fundamentalnych założeń, oczekiwań, pamięci zbiorowej i sformułowań pojęciowych właściwych organizacji. Takie rozumienie kultury daje pewne wyobrażenie o tym, „jak wszyscy się tam kręcą”, odzwierciedla atrakcyjność ludzi dla ideologii, która zadomowiła się w ich głowach.

Wpływ kultury na wyniki organizacji determinowany jest przede wszystkim jej zgodnością z ogólną strategią organizacji. Istnieją cztery główne podejścia do rozwiązania problemu niezgodności strategii i kultury w organizacji:

¦ ignoruje się kulturę, co poważnie utrudnia skuteczną realizację obranej strategii;

¦ system zarządzania dostosowuje się do istniejącej kultury w organizacji; podejście to opiera się na rozpoznaniu istniejących barier kulturowych utrudniających realizację pożądanej strategii oraz opracowaniu alternatywnych sposobów „omijania” tych przeszkód bez dokonywania większych zmian w samej strategii. W związku z tym, podczas przechodzenia od schematu organizacji mechanicznej do organicznej w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych, przez długi czas nie jest możliwa zmiana kultury organizacyjnej w miejscach montażu. W takim przypadku takie podejście może pomóc w rozwiązaniu problemu;

podejmowane są próby zmiany kultury w taki sposób, aby odpowiadała obranej strategii. Jest to najbardziej złożone podejście, które zajmuje dużo czasu i wymaga znacznych zasobów.

Są jednak sytuacje, w których może mieć kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu firmy;

¦ strategia jest zmieniana w celu dostosowania jej do istniejącej kultury.

Ogólnie rzecz biorąc, kultura organizacyjna wpływa na życie organizacji na dwa sposoby. Po pierwsze, jak pokazano powyżej, kultura i zachowanie wzajemnie na siebie wpływają. Po drugie, kultura wpływa nie tyle na to, co ludzie robią, ile na sposób, w jaki to robią.

Istnieć różne podejścia do wyboru zbioru zmiennych, za pomocą których można prześledzić wpływ kultury na organizację. Zazwyczaj te zmienne stanowią podstawę kwestionariuszy i kwestionariuszy, które są używane do opisu kultury organizacji.

Zestaw zmiennych wybranych przez kierownictwo do analizy organizacji może być bezpośrednio powiązany z poziomem interakcji organizacyjnej: organizacja – otoczenie zewnętrzne; grupa – grupa; jednostka jest organizacją. Jednocześnie dla każdego poziomu (jednostki, grupy, organizacji) można mierzyć zarówno skuteczność ich funkcjonowania z punktu widzenia interesów organizacji, jak i satysfakcję. Ponadto każdą z tych grup zmiennych można rozpatrywać w ujęciu czasowym, tj. być zorientowane głównie na krótko- lub długoterminowe. Każdy z istniejących modeli wpływu posługuje się własnym kryterium tworzenia zbioru zmiennych organizacyjnych.

Model V. Sate

V. Sathe zidentyfikował siedem procesów, poprzez które kultura wpływa na działalność organizacyjną:

1) współpraca między jednostkami i częściami organizacji;

2) podejmowanie decyzji;

3) kontrola;

4) komunikacja;

5) lojalność wobec organizacji;

6) postrzeganie środowiska organizacyjnego;

7) uzasadnienie swojego zachowania.

Jednocześnie pierwsze trzy procesy odpowiadają pierwszemu, powierzchownemu poziomowi kultury organizacyjnej lub wzorom zachowań organizacyjnych, a kolejne cztery drugiemu poziomowi wewnętrznemu, który ma podstawę „wartościową”. Przebieg tych procesów zależy od efektywności funkcjonowania organizacji.

Współpracy jako wzorca zachowań w organizacji nie da się ustalić jedynie za pomocą formalnych środków zarządczych, gdyż nie da się przewidzieć wszystkich możliwych przypadków. To, na ile ludzie faktycznie współpracują w organizacji, zależy od założeń, które podzielają w tym obszarze. W niektórych organizacjach praca zespołowa jest najwyższą wartością, w innych konkurencja wewnętrzna. Innymi słowy, wszystko zależy od tego, która filozofia dominuje: indywidualistyczna czy kolektywistyczna.

Wpływ kultury na podejmowanie decyzji realizowany jest poprzez wspólne przekonania i wartości, które tworzą stabilny zestaw podstawowych założeń i preferencji wśród członków organizacji. Ponieważ kultura organizacyjna może pomóc zminimalizować nieporozumienia, proces podejmowania decyzji staje się bardziej wydajny.

Istotą procesu kontroli jest stymulowanie działań w kierunku osiągnięcia celów. W naturze zarządzania istnieją trzy mechanizmy kontroli: rynek, administracja, planowanie. Zazwyczaj organizacje mają wszystkie trzy mechanizmy jednocześnie, ale w różnym stopniu.

W ramach rynkowego mechanizmu kontroli opierają się głównie na cenach. Podstawowym założeniem jest to, że zmieniające się ceny i opłaty powinny stymulować niezbędne zmiany w organizacji.

Mechanizm kontroli administracyjnej oparty jest na autorytecie formalnym. Sam proces polega na zmianie zasad i procedur poprzez wydanie dyrektyw.

Mechanizm kontroli klanu jest całkowicie oparty na wspólnych wierzeniach i wartościach. To od nich członkowie organizacji przystępują do realizacji swoich działań. Zakłada się również, że pracownicy są wystarczająco zaangażowani w organizację, wiedzą, jak działać w ramach tej kultury. W miarę jak organizacja rośnie i rozwija się, mechanizm klanowy zostaje zastąpiony mechanizmem administracyjnym, a następnie rynkowym.

Wpływ kultury na komunikację

Wpływ kultury na komunikację występuje na dwa sposoby

Po pierwsze, nie ma potrzeby komunikowania się w przypadkach, w których istnieją wspólne założenia. W takim przypadku pewne czynności są wykonywane bez słów. Po drugie, wspólne założenia wyznaczają kierunek i pomagają interpretować otrzymane komunikaty. Jeśli więc w firmie pracownik nie jest uważany za dodatek do maszyny, to wiadomość o zbliżającej się automatyzacji lub robotyzacji nie wywoła w nim szoku.

Jednostka czuje się zaangażowana w organizację, kiedy się z nią identyfikuje i doświadcza z nią emocjonalnego związku. Silna kultura wzmacnia indywidualną identyfikację i uczucia wobec organizacji. Ponadto pracownicy mogą zintensyfikować swoje działania, aby pomóc organizacji.

Postrzeganie przez jednostkę rzeczywistości organizacyjnej lub tego, co widzi, jest w dużej mierze zdeterminowane przez to, co jego koledzy, którzy mają to samo doświadczenie, mówią o tym, co widzą. Kultura wpływa na ten proces, zapewniając członkom organizacji wspólną interpretację ich doświadczeń. W organizacjach, które przywiązują dużą wagę do terminowej obsługi klienta, postrzeganie braku zasobów do pracy nie będzie interpretowane jako potrzeba zmiany utrwalonej relacji z klientem. W przeciwnym razie klient może zostać poważnie poszkodowany.

Kultura pomaga ludziom w organizacji działać sensownie, dostarczając uzasadnienia dla ich zachowania. W firmach, w których ceni się ryzyko, człowiek bierze je, wiedząc, że w przypadku porażki nie zostanie ukarany i że z porażki wyciągnie wnioski na przyszłość. Uzasadnione w ten sposób działania wzmacniają dotychczasowe zachowanie, zwłaszcza gdy pasuje do sytuacji. Ten proces jest źródłem środków na zmianę samej kultury. Ponieważ ludzie używają kultury do usprawiedliwiania zachowania, możliwa jest zmiana kultury poprzez zmianę zachowania. Jednak, aby ten proces się powiódł, należy zapewnić, aby ludzie nie mogli uzasadniać swojego nowego zachowania „starą” kulturą.

Model T. Peters -- R. Waterman

Autorzy słynnego bestsellera „W poszukiwaniu skutecznego zarządzania” T. Peters i R. Waterman odkryli w pracy organizacji związek między kulturą a sukcesem. Biorąc za wzór odnoszące sukcesy firmy amerykańskie i opisując praktyki zarządzania, „wydedukowali” zestaw przekonań i wartości kultury organizacyjnej, które doprowadziły te firmy do sukcesu:

1) wiara w działanie;

2) komunikacja z konsumentem;

3) zachęcanie do samodzielności i przedsiębiorczości;

4) uznanie ludzi za główne źródło produktywności i efektywności;

5) wiedza czym zarządzasz;

6) nie rób tego, czego nie wiesz;

7) prosta struktura i nieliczna kadra kierownicza;

8) jednoczesne połączenie elastyczności i sztywności w organizacji.

Wiara w działaniu.

Zgodnie z tą wartością decyzje podejmowane są nawet w przypadku braku informacji. Odkładanie decyzji jest równoznaczne z ich niepodejmowaniem.

Komunikacja z konsumentem.

W przypadku firm odnoszących sukcesy konsument stanowi główny cel ich pracy, ponieważ to od niego pochodzi główna informacja dla organizacji. Zadowolenie klienta jest podstawą kultury organizacyjnej takich firm.

Autonomia i przedsiębiorczość.

Firmy zmagające się z brakiem innowacji i biurokracją „dzielą się” na mniejsze, zarządzane jednostki i dają im oraz jednostkom stopień autonomii potrzebny do kreatywności i podejmowania ryzyka. Ta norma kulturowa jest utrzymywana poprzez rozpowszechnianie legend i opowieści o własnych bohaterach w organizacji.

Wydajność zależy od osoby.

Ta wartość głosi, że osoba jest najważniejszym zasobem organizacji. Skuteczność organizacji mierzy się satysfakcją jej członków.

Wiedz, nad czym masz kontrolę.

Zgodnie z tą głęboko zakorzenioną normą kulturową, firmy odnoszące sukcesy nie są uważane za zarządzane przez: zamknięte drzwi urzędów kierowników, ale poprzez wizyty kierowników zarządzanych przez nich obiektów oraz poprzez bezpośrednie kontakty z podwładnymi w ich miejscach pracy.

Nie rób tego, czego nie wiesz.

Przepis ten należy do kategorii jednej z ważnych cech kultury firm odnoszących sukcesy. Firmy te nie uznają dywersyfikacji poza podstawową działalnością.

Proste struktury i kilku menedżerów.

Typowa dla firm odnoszących sukcesy jest obecność niewielkiej liczby szczebli zarządzania i stosunkowo niewielkiej kadry kadry kierowniczej, zwłaszcza na wyższych szczeblach. O pozycji menedżera w takich firmach decyduje nie liczba jego podwładnych, ale jego wpływ na sprawy organizacji i, co najważniejsze, na jej wyniki. Zgodnie z tą wartością kulturową menedżerowie są bardziej skoncentrowani na poziomie wyników swoich podwładnych niż na wzroście kadry.

Jednoczesna elastyczność i sztywność w organizacji.

Paradoks tego atrybutu kultury organizacyjnej firm odnoszących sukcesy rozwiązuje się w następujący sposób. Wysoką organizację w nich osiąga się dzięki temu, że wszyscy pracownicy rozumieją i wierzą w wartości firmy.

To ściśle łączy ich z firmą i integruje z nią. Elastyczność zapewnia minimalizacja interwencji „zarządu” oraz minimalizacja liczby przepisów i procedur regulacyjnych. Zachęca się do innowacji i podejmowania ryzyka.

W rezultacie sztywna struktura wspólnych wartości kulturowych umożliwia elastyczną strukturę kontroli administracyjnej.

Model T. Parsons

Więcej ogólna perspektywa Związek kultury z rezultatami działalności organizacji przedstawia model amerykańskiego socjologa T. Parsonsa. Model jest opracowywany w oparciu o specyfikację pewnych funkcji, które każdy system społeczny, w tym organizacja, musi pełnić, aby przetrwać i odnieść sukces.

Pierwsze litery angielskich nazw tych funkcji w skrócie dały nazwę modelu - AGIL: adаtation (adaptacja); poszukiwanie celu (osiąganie celów); integracja (integracja) i legitymacja (legitymizacja).

Istotą modelu jest to, że każda organizacja, aby przetrwać i prosperować, musi być w stanie dostosować się do ciągle zmieniających się warunków środowiskowych, osiągać swoje cele, integrować swoje części w jedną całość i wreszcie być rozpoznawaną przez ludzi i inne organizacje.

Model ten wynika z faktu, że wartości kultury organizacyjnej są najważniejszymi środkami lub narzędziami wykonywania funkcji tego modelu.

Jeśli przekonania i wartości podzielane w organizacji pomagają jej się dostosować, osiągać cele, jednoczyć i udowadniać swoją przydatność ludziom i innym organizacjom, to oczywiste jest, że taka kultura wpłynie na organizację w kierunku sukcesu.

Model Quinna-Rohrbacha

Idee T. Parsonsa rozwinęli i skonkretyzowali R. Quinn i J. Rohrbach w swoim modelu „Competing Values ​​and Organizational Efficiency”, który wyjaśnia wpływ pewnych grup wartości na efektywność organizacji. W rozwoju modelu AGIL zaproponowano rozważenie tego wpływu nie w jednym, ale w trzech wymiarach. Dlatego zastosowano model tzw. „wartości konkurujących”.

Ten model obejmuje następujące trzy wymiary:

¦ integracja - zróżnicowanie: odnosi się do projektowania prac i organizacji jako całości. Ten wymiar wskazuje, w jakim stopniu organizacja kładzie nacisk na kontrolę (preferując stabilność, porządek i przewidywalność) lub elastyczność (preferując innowacyjność, adaptację i zmianę);

¦ ukierunkowanie wewnętrzne - ukierunkowanie zewnętrzne, wymiar ten odzwierciedla dominację zainteresowania organizacją albo w organizacji jej spraw wewnętrznych (koordynacja i satysfakcja pracowników), albo we wzmacnianiu pozycji organizacji jako całości w środowisku zewnętrznym;

¦ środki/narzędzia – wyniki/wskaźniki: pomiar w modelu pokazuje różnicę w koncentracji uwagi z jednej strony na procesach i procedurach (planowanie, wyznaczanie celów itp.), a z drugiej na wyniki końcowe i wskaźniki ich pomiaru (produktywność, efektywność itp.).

Ten ogólny model opisuje wartości kultury organizacji w odniesieniu do każdego indywidualnego podejścia do pomiaru wyników i porównuje perspektywę jednego podejścia ze wszystkimi innymi. Wartości konkurencyjne mierzone są w modelu Quinna-Rorbacha za pomocą „skalowanych” kwestionariuszy. Dlatego model może być używany jako skuteczne narzędzie diagnoza organizacyjna. W przeciwieństwie do modeli jednowymiarowych, w tym przypadku nie da się uzyskać „jednej poprawnej odpowiedzi” na temat efektywności organizacji. Model ujawnia mankamenty we wszystkich czterech jego częściach do tego stopnia, że ​​są one obecne w działalności organizacji.

Podsumowując, na zakończenie zauważamy, że docelowo kultura jest narzędziem ułatwiającym zarządzanie organizacją i wszystkimi procesami wewnętrznymi w niej, mającymi na celu poprawę efektywności i konkurencyjności organizacji.

Podobne dokumenty

Istotny aspekt kultury organizacyjnej. Modele kultury organizacyjnej. Współczesna rosyjska kultura organizacyjna: geneza i treść. Kultura korporacyjna. Typologia kultur organizacyjnych. Przedrewolucyjna kultura organizacyjna.

wykład, dodany 25.02.2009


Charakterystyka elementów kultury organizacyjnej. Analiza modeli kultury organizacyjnej i ich wpływu na efektywność przedsiębiorstwa. Model kultury organizacyjnej administracji terytorialnej miasta. Gramoteino, sposoby na poprawę efektywności jego pracy.

praca semestralna, dodana 23.04.2012


Kultura korporacyjna, jej wpływ na funkcjonowanie banku. Model brytyjskiej firmy konsultingowej SHL, jej elementy. Istota technologii rozwoju organizacji (banki konsultingowe). Analiza kultury organizacyjnej na przykładzie Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej.

praca semestralna, dodana 12.11.2010


Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i rodzaje. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.

praca semestralna, dodana 11.02.2008


Nowoczesne koncepcje zarządzania. Branżowe cechy funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna w systemie zarządzania. Analiza działalności finansowo-gospodarczej LLC „Lestorg-servis”. Poprawa kultury organizacyjnej.

praca semestralna, dodana 12.11.2009


Struktura, funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej korelacja z kulturą organizacyjną i wizerunkiem organizacji. Charakterystyka głównych modeli kultur organizacyjnych i ich wpływ na efektywność przedsiębiorstwa na przykładzie firmy Yukos.

praca semestralna, dodana 13.06.2009


Reformowanie organizacji w kontekście istniejącej kultury korporacyjnej. Trójpoziomowy model kultury korporacyjnej autorstwa E. Shaina/E. Sheina. Funkcje, metody kształtowania (zmiany) kultury organizacyjnej. Model diagnostyki kultury organizacyjnej AGIL.

prezentacja, dodana 30.09.2016


Funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej elementy i poziomy. Wpływ kultury na procesy wewnętrzne zapewniające efektywność przedsiębiorstwa. Analiza zalet i wad kultury organizacyjnej rosyjskiej służby publicznej.

praca semestralna, dodana 20.11.2013


Kultura organizacyjna: istota, środki komunikacji, kryteria oceny. Wpływ stylu przywództwa na kształtowanie i utrzymanie kultury korporacyjnej. Ocena skuteczności wpływu kultury organizacyjnej na działalność przedsiębiorstwa i personelu.

praca semestralna, dodana 30.08.2010


Kultura organizacyjna jednostki. Rodzaje kultur organizacyjnych, subkultury. Sposoby przekazywania kultury. Zmiana kultury organizacji. Kultura organizacyjna to system postępowych społecznie reguł formalnych i nieformalnych.

Kluczem do skuteczności zmiany są następujące parametry kultury organizacji.

1. Wspieranie i zachęcanie do twórczej aktywności, innowacyjności pracowników.

2. Śledzenie dynamiki rozwoju branży w celu dobrania optymalnego tempa i rytmu zmian we własnej organizacji.

3. Kształtowanie credo firmy (misja organizacji, cel działania, podstawowe zasady, styl pracy, zobowiązania wobec klientów, udziałowców, wspólników, personelu, społeczeństwa).

Wiele rodzajów firm nie może odnieść sukcesu, jeśli nie rozwiną odpowiedniej kultury korporacyjnej. Dotyczy to przede wszystkim sektora usług ( biznes hotelowy, banki, gastronomia) oraz do masowej produkcji wyrobów skomplikowanych technicznie i technologicznie (elektronika użytkowa, samochody).

Badania zarządcze w ostatnich latach wskazują, że wiodące firmy charakteryzują się wspólnymi elementami kultury korporacyjnej, co pozwala na identyfikację ich jako czynników o wysokiej efektywności.

T. Pitere i R. Waterman ustalili bezpośredni związek między kulturą a sukcesem organizacyjnym. Biorąc za wzór odnoszące sukcesy firmy amerykańskie i opisując praktyki zarządzania, zidentyfikowali szereg wartości kultury organizacyjnej, które doprowadziły te firmy do sukcesu:

Wiara w działaniu (decyzje podejmowane są nawet w warunkach braku informacji; odkładanie decyzji jest równoznaczne z ich niepodejmowaniem);

Komunikacja z konsumentem (informacje pochodzące od konsumenta, tzw. orientacja na konsumenta – wartość dla wszystkich pracowników);

Zachęcanie do autonomii i przedsiębiorczości (duże i średnie firmy często składają się z oddziałów, którym nadaje się pewną autonomię niezbędną do kreatywności i rozsądnego ryzyka);

Traktowanie ludzi jako głównego źródła produktywności i efektywności (człowiek jest najważniejszym zasobem firmy, dlatego jest w centrum uwagi i przedmiotem inwestycji);

Wiedza o tym, czym zarządzasz (menedżerowie zarządzają nie z biur, ale stale będąc na obiektach);

Koncentracja wokół podstawowej działalności (zbyt duża dywersyfikacja poza podstawową działalnością jest niedopuszczalna);

Prosta struktura i niewielka liczba kadry kierowniczej (minimalna kadra jest mile widziana na wyższym szczeblu zarządzania);

Jednoczesne połączenie elastyczności i sztywności w organizacji (elastyczność i adaptacyjność w konkretnych działaniach osiąga się przy dość bezwładnym i sztywnym systemie wspólnych wartości kulturowych).

Kulturę organizacji jako czynnik efektywności zmian i rozwoju należy rozpatrywać znacznie szerzej, mianowicie w kontekście kultury biznesowej, tj. kultura biznesu, kultura zysku. W związku z tym należy mówić o roli państwa w kształtowaniu i rozwoju kultury biznesowej. Parafrazując znane oświadczenie radzieckiego fizyka B. Artsimovicha dotyczące nauki, można argumentować, że kultura organizacyjna również „jest w dłoni państwa i jest ogrzewana ciepłem tej dłoni”.

Od państwa, jego urzędników, społeczeństwo oczekuje nie tylko usprawnienia relacji między biznesem a rządem, ale także rozsądnego stopnia regulacji gospodarki; wdrażanie standardów etycznych w praktyce biznesowej; wspieranie przedsiębiorczości w działalności międzynarodowej; orientacja na edukację kultury organizacyjnej całego systemu oświaty; być może ustanowienie nagrody specjalnej - nagrody państwowej dla przedsiębiorców „Za Służbę Ojczyźnie”.

Więcej na temat Kultura organizacyjna jako czynnik wydajności:

1. 3.2.2. Czynniki efektywnego zarządzania procesami organizacji
2. Kultura korporacyjna jako potrzeba i czynnik zarządzania antykryzysowego

Do tej pory definicji pojęcia „kultura organizacyjna” jest bardzo wiele, każdy autor stara się w swojej interpretacji odzwierciedlić wszystkie elementy, funkcje i przejawy kultury – wskazuje to na wielowymiarowość zjawiska „kultury firmowej”. Makarkin N.P. Rola kultury organizacyjnej w efektywnym zarządzaniu uczelnią wyższą / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Zarządzanie uniwersytetem: praktyka i analiza. - 2004r. - nr 5. - S.156.

W niektórych przypadkach kultura organizacyjna jest rozumiana na przykład jako „wspólne wartości i przekonania, założenia, wyobrażenia, normy i zachowania” Kulagin V.A. Zarządzanie uczelnią z punktu widzenia zasad ładu korporacyjnego / V.A. Kulagin, W.B. Korolev // Zarządzanie uniwersytetem. - 2006r. - nr 6. - s. 90-97., w innych - „uporządkowany zbiór osiągnięć przemysłowych, społecznych i duchowych ludzi, który może być jednoznaczny, tj. ustalone w formie dowolnych dokumentów, a dorozumiane, tj. odzwierciedlone w świadomości i poparte tradycjami, wiarą i umowami, co zwykle jest akceptowane i podzielane przez członków zespołu bez dowodów, często na poziomie intuicyjnym”; Chanko AD Doświadczenie w diagnozowaniu kultury organizacyjnej rosyjskich firm / A.D. Chanko // Rosyjski Dziennik Zarządzania. - 2005. - V. 3. - nr 4. - S. 29-34. po trzecie, kultura organizacyjna to zbiór elementów kultury wykształconych w danej organizacji, przekształcających się pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych, przyswajanych przez osobę jako członek organizacji i wpływających na nią, działających jako środek jednoczący członków jednej organizacji i odróżnienia organizacji od kultury organizacyjnej określonej grupy zawodowej. Yablonskene N.L. Kultura korporacyjna nowoczesnego uniwersytetu / N.L. Yablonskene // Zarządzanie uniwersytetem: praktyka i analiza. - 2006r. - nr 2. - S. 7-25. Kultura organizacyjna jest również definiowana jako „nabyta, przyswojona i ucieleśniona jakość pozytywnych zachowań korporacyjnych i komunikacji pracowników organizacji, oparta na zbiorowo podzielanych zainteresowaniach zawodowych, wartościach, normach i tradycjach pod kontrolą organów zarządzających. Pod względem treści kultura korporacyjna obejmuje partycypację społeczną, partnerstwo, komfortowe warunki pracy, politykę kadrową w zakresie zatrzymania pracowników, możliwości ich rozwoju i uwolnienia ich potencjału.” Komarowski V.S. Zarządzanie public relations: podręcznik / wyd. wyd. W. S. Komarowski. - M.: SZMATY, 2003. - 400 s.

Ogólnie kultura organizacyjna to kompleks składający się z materialnych i niematerialnych wartości, przekonań, idei, zasad postępowania w firmie, filozofii, systemów komunikacji, który jest wspólny dla wszystkich członków organizacji, co przyczynia się do realizacji misji i realizacja strategii firmy. Bulchuk V.A. Definicja i główna funkcjonalność kultury organizacyjnej / V.A. Bulchuk // Ekonomia i zarządzanie innowacyjnymi technologiami. - 2012r. - nr 6. - S. 14.

Tym samym, po przeanalizowaniu opinii różnych autorów, kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór norm behawioralnych, symboli, rytuałów i mitów akceptowanych przez członków firmy i wyrażonych w deklarowanych przez nią wartościach, które wyznaczają pracownikom wytyczne dotyczące ich zachowania i działania. Ale pomimo tego, że nie było jeszcze jednej, powszechnie uznanej definicji tej kategorii i jednej jej interpretacji, już dziś wiadomo, że wszystko, co dotyczy kultury organizacyjnej, odgrywa ogromną, a czasem dominującą rolę w działalności każdej organizacji. determinuje zachowanie swojego zespołu i każdej jednostki jego osobowości, interakcję organizacji z otoczeniem zewnętrznym, jej stabilność, skuteczność organizacji w rozwiązywaniu jej zadań i osiąganiu jej celów.

Szczególnie interesujące w tym sensie iw świetle tej pracy jest badanie kultury organizacyjnej w odniesieniu do uczelni, które zostanie omówione szerzej w następnym akapicie.

Kultura organizacyjna pełni szereg funkcji, które odgrywają ważną rolę w życiu organizacji:

1) Adaptacyjna - kultura pozwala firmie harmonijnie zaistnieć w środowisku, odzwierciedlać negatywne wpływy. Jeśli mówimy o funkcji adaptacyjnej, to należy wspomnieć o takiej właściwości kultury, jak jej siła. Siła zależy od kilku parametrów:

Bulkness - określanie elementów kultury, ich opracowanie i raportowanie członkom firmy, czyli jak definiuje się każdy element kultury, czy są jakieś niedociągnięcia, co dokładnie należy poprawić. Na przykład, jeśli firma nie ma hasła ani motta, to konieczne jest zaangażowanie w ten proces wszystkich pracowników, zorganizowanie wspólnej „burzy mózgów” i uzyskanie pożądanego rezultatu.

Wspólność – liczba pracowników zaangażowanych w ukształtowaną kulturę firmy, oczywiście im wyższy poziom współdzielenia, im silniejsza kultura, tym łatwiej oprzeć się negatywnym wpływom, które mogą ją zniszczyć. Rozdzielność można zwiększyć poprzez zastosowanie szeregu środków, takich jak metody socjalizacji pracowników, organizowanie adaptacji nowych członków zespołu, opracowywanie racjonalnych systemów motywacyjnych itp.

Elastyczność - zdolność kultury do szybkiego i adekwatnego reagowania na zmieniające się priorytety, cele i zadania firmy. Nieustannie pojawiają się innowacje, rozwijane są nowe kierunki działalności i osiągane są cele. Procesu odnowy nie da się zatrzymać, dlatego udana adaptacja do niego pracowników w dużej mierze zależy od poziomu elastyczności kultury firmy.

2) Kształtowanie wartości – kultura systematyzuje i porządkuje wszystkie wartości, którymi dzielą się pracownicy; pozwala budować ich hierarchię i unikać konfliktu wartości. Kiedy pracownicy wiedzą, jakie ideały wartości chce rozwijać ich firma, łatwiej jest im efektywnie wykonywać swoją pracę, skupiając się na tym systemie.

3) Komunikatywny - tak czy inaczej pracownicy firmy tworzą nieformalne grupy, komunikują się w strukturach formalnych. Kultura organizacji upraszcza ten proces poprzez użycie języka specyficznego dla tej organizacji, poprzez wykorzystanie systemów komunikacji wewnątrzkorporacyjnej (sieć wewnętrzna, fora, strona internetowa). Ważną rolę odgrywa również organizacja wspólnego wypoczynku pracowników: z udziałem w różnych imprezach sportowych, wycieczkach na łono natury itp. pracownicy mają wspólne tematy do dyskusji, wspólne interesy.

4) Komunikacja zewnętrzna – dzięki prawidłowemu i pozytywnemu pozycjonowaniu w społeczeństwie firma dużo wygrywa. Tworzony jest pozytywny wizerunek firmy dla klientów i inwestorów, a dla potencjalnych pracowników kreowana jest atrakcyjna marka HR. Praca z publicznością, z mediami przynosi owoce – firma zawsze może opowiadać o swoich promocjach, wydarzeniach i wydarzeniach oraz uzyskać informację zwrotną od społeczeństwa.

5) Normatywne i regulacyjne – to naturalne, że kultura firmy dyktuje normy zachowania oraz zasady komunikacji i interakcji pracowników, dlatego pomaga zachować dyscyplinę, przypomina ustalone wymagania i dokonuje korekt w działaniach personelu.

Powyższe funkcje stanowią niewielką część funkcjonalności realizowanej przez kulturę, dają jednak jasne wyobrażenie o znaczeniu takiego zjawiska jak „kultura organizacyjna”, wyznaczają główne kierunki jej działań.

Kulturę organizacyjną tworzą następujące elementy: misja organizacji; duch zespołu; styl zarządzania i przywództwa; etykieta komunikacji biznesowej; motywacja i stymulacja pracowników; styl formularza. Kapitonov E.A. Kultura korporacyjna i PR: studia.-praktyka. dodatek / E.A. Kapitonow, A.E. Kapitonow. - M.: MCK "MartT", 2003. - 416 s. Str. 309. Graficzne elementy kultury organizacji przedstawia Załącznik 1.

Istnieje również kilka typologii kultur organizacyjnych, główne z nich przedstawiono na ryc. jeden.

Rysunek 1 – Typologie kultur organizacyjnych

Niektóre typy kultur organizacyjnych przedstawiono w Załączniku 2. Podane typologie nie są kanoniczne dla każdej organizacji, niemniej jednak każda pokazuje wpływ jednej lub więcej kultur organizacyjnych.

Najbardziej znaną typologią kultur organizacyjnych jest K. Cameron i R. Quinn, którzy wyróżniają cztery typy kultur organizacyjnych: klanową, adhokratyczną, hierarchiczną i rynkową (tab. 1).

Tabela 1

Typologia kultur korporacyjnych wg K. Camerona i R. Quinn

	Opis kontroli jakości
1. Kultura klanu (rodziny)	Ta QC jest typowa dla organizacji, które stawiają na troskę o ludzi i wewnętrzny szacunek dla indywidualności i wyjątkowości każdego. Główną wartością takiej kultury jest zespół. Najczęściej są to firmy działające na rynku klienta: handel detaliczny, usługi. W sferze kultury są to małe miejskie (wiejskie) domy sztuki ludowej, muzea, biblioteki. Organizacje te są jak wielka rodzina, łącząca wszystkich pracowników oddaniem, przyjaźnią i tradycją. Relacje w zespole oparte są na uczuciach, nie ma oficjalnych zasad, a także jasny podział obowiązków i funkcjonalności pomiędzy pracownikami. Lider ma pewność, że podwładni powinni go doskonale rozumieć, a podwładni z kolei, nie otrzymując jasnych instrukcji, próbują sami ustalić, czego się od nich oczekuje. Takie stanowisko często prowadzi do poważnych błędów i spadku efektywności wszystkich działań. Jeśli ta kultura jest nadmiernie rozwinięta, organizacja prawdopodobnie zamieni się w „nieodpowiedzialny klub wiejski”
2. Kultura adhokracji	Ta QC w organizacji przejawia się poprzez dbałość o zewnętrzne pozycje na rynku, na konsumentów, połączoną z dużą elastycznością w rozwiązywaniu problemów. Pracownicy kierują się innowacyjnością, chęcią podejmowania ryzyka. Zachęca się do indywidualnej inicjatywy i wolności. Ten rodzaj kultury jest typowy dla organizacji produkcyjnych high-tech, które zawsze muszą „trzymać rękę na pulsie”. Obejmuje to studia filmowe, różne laboratoria kreatywne do opracowywania i realizacji dużych projektów w dziedzinie kultury.
3. Kultura rynkowa	Organizacje z rynkową QC zwykle skupiają się na pozycjach zewnętrznych (poszerzanie udziału w rynku, rosnąca baza klientów) w połączeniu ze stabilnością i kontrolą (utrzymaniem określonego poziomu rentowności). Takie firmy nastawione są przede wszystkim na wynik, chęć wygrywania. Zachęca się do rywalizacji wśród pracowników. Wskazane jest wykorzystanie tej kultury na etapie szybkiego rozwoju organizacji, w okresie aktywnego zdobywania rynku. Przede wszystkim nadaje się do nowo otwartych galerii sztuki, centrów wystawienniczych, prywatnych muzeów (z nastawieniem komercyjnym)
4. Kultura hierarchiczna (biurokratyczna)	Taka jest kultura organizacji, które stawiają na wewnętrzne wsparcie pracowników i uregulowany porządek wszystkich procesów. Mają zwykle wysoki poziom kontroli. Celem takich firm jest utrzymanie stabilności i sformalizowanych relacji w zespole. Do tego typu najczęściej zaliczane są struktury państwowe i przedsiębiorstwa, które przede wszystkim nastawione są na przestrzeganie wszelkich zasad i komfort wewnętrzny, a nie na konsumentów. Należą do nich niektóre duże instytucje kulturalne o znaczeniu federalnym lub regionalnym.

Cameron i Quinn w swojej książce „Diagnozowanie i zmiana kultury organizacyjnej” dostarczają narzędzia do oceny aktualnego i pożądanego stanu kultury organizacyjnej (kwestionariusz). Jednocześnie autorzy oceniają kultury organizacyjne według następujących parametrów:

Najważniejsze cechy: zasady relacji wewnątrzorganizacyjnych i orientacji ludzi;

Ogólny styl przywództwa w organizacji;

Zarządzanie pracownikami;

Podmiot wiążący organizacji;

Cele strategiczne;

Kryteria sukcesu.

Stosując tę ​​metodologię, możesz określić typ kultury, która dominuje w Twojej organizacji i podjąć działania w celu wzmocnienia tych aspektów organizacji, które przyczyniają się do transformacji kulturowej.

Tak więc obecnie kultura organizacyjna staje się integralnym atrybutem nowoczesnej organizacji, nabywając orientację funkcjonalną, która z góry determinuje zbieżność wartości jej pracownika i jakościową poprawę ich wspólnego życia. Ponadto zapewnia: Ibidem. - S. 311.

1. Kształtowanie wartości moralnych i etycznych oraz postaw życiowych organizacji, wzbudzanie potencjału intelektualnej i duchowej energii zasobów ludzkich dla efektywnej realizacji jej misji.

2. Wzmocnienie więzi ( partnerstwo społeczne) pracowników z kierownictwem organizacji, poczuciem wspólnoty (solidarności) wszystkich szczebli pracowników wokół wartości, norm, tradycji i zwiększania ich odpowiedzialności za jakość działań.

3. Organizacja pracy i zarządzanie zasobami ludzkimi w taki sposób, aby działalność organizacji zapewniała wysoką mobilność, wzbogacenie, ochronę socjalną osób w niej pracujących.

4. Stworzenie tożsamości korporacyjnej mającej na celu rozwój kultury jakości, dobrobytu organizacji, stymulowanie satysfakcji pracowników z pracy oraz zwiększenie wkładu społecznego w społeczeństwo.

Z powyższego widać, jak ważna dla funkcjonowania organizacji jest kultura organizacyjna (korporacyjna). Wpływa na wydajność pracowników, determinuje nastawienie personelu do pracy, do klientów, współpracowników, przełożonych, jakość podejmowanych decyzji, komunikację z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym oraz inne rzeczy, które bezpośrednio wpływają na sukces organizacji. Dlatego naturalna jest chęć kierownictwa do wykorzystywania kultury organizacyjnej jako czynnika zwiększającego konkurencyjność organizacji. Innymi słowy, kultura organizacyjna może być narzędziem zarządzania personelem.

W związku z tym wskazane będzie określenie różnicy między kulturą organizacyjną stosowaną jako narzędzie zarządzania a innymi narzędziami zarządzania. Przede wszystkim konieczne jest zdefiniowanie tego pojęcia: narzędzie zarządzania personelem to taki rodzaj oddziaływania na personel, który zapewnia takie zachowanie tego personelu, które pozwala osiągnąć cele zarządzania.

W porównaniu z innymi narzędziami zarządzania, które są głównie pewnego rodzaju zewnętrznymi regulatorami zachowań, kultura organizacyjna posiada znacznie wyraźniejszy element wewnętrznej samoregulacji, tj. pracownik, szczerze akceptując i dzieląc się pewnymi wartościami, przekonaniami, normami, sam reguluje swoje zachowanie. Zasady, normy i standardy odpowiadające wartościom są realizowane przez pracowników bez dodatkowej zewnętrznej zachęty i kary. lek. med. Ronzina Kultura korporacyjna jako narzędzie zarządzania personelem / M.D. Ronzina // Izwiestija LETI. - 2005r. - nr 2. - str.47-51.

Tak więc każda organizacja ma własną kulturę, zależną od specyfiki pracy, ale jej cel jest ten sam: zmobilizowanie siły roboczej wokół wspólnych wartości i norm oraz realizacja misji korporacyjnej. Znajomość elementów kultury organizacyjnej, a także mechanizmu kształtowania się kultury zarządzania w relacjach personelu organizacji jest konieczna dla kierownika, ponieważ wysoki poziom kultury zarządzania implikuje umiejętność rozumienia kultury organizacyjnej konkretną organizację, aby ją poznać i zrozumieć – i zgodnie z uzyskaną wiedzą i pomysłami skutecznie nią zarządzać. Lapina S.V. Kultura aktywności zawodowej: kurs wykładów / S.V. Lapin, G.F. Bedulina. - Mińsk: Acad. były. pod Prezydentem RP. Białoruś, 2007. - 111 pkt. s. 37.

Kultura organizacyjna jako narzędzie zarządzania ma na celu zapewnienie, aby interes pracownika w takim czy innym działaniu stał się jego „życiowym interesem”. W związku z tym nie ma potrzeby stałej zewnętrznej regulacji zachowań pracowników.

Warto podkreślić, że technologia kształtowania efektywnej kultury organizacyjnej jest trudną do odtworzenia przewagą konkurencyjną. Motywacja personelu, ze względu na kulturę organizacyjną, jest oczywiście motywacją wyższego poziomu niż motywacja, którą można wytworzyć za pomocą innych narzędzi zarządzania. Korzystanie z tych narzędzi w przypadku braku wewnętrznej motywacji opartej na wartościach w umysłach pracowników może być znacznie mniej efektywne, niż gdyby używaniu tych narzędzi towarzyszyła celowa praca nad kształtowaniem wartości, priorytetów, zasad.

Podsumowując, wymieniamy najczęściej używane narzędzia do celowego kształtowania niezbędnej kultury organizacyjnej: formalizacja misji, wizji i wartości organizacji, rozpowszechnianie korporacyjnych „historii spacerów”, Vikhansky O.S. Zarządzanie: Proc. / OS Wichański, A.I. Naumow. - M.: Ekonomista, 2007. - 670 s. Str. 421. „Legendy i mity” z ich „bohaterami” i „antybohaterami”, tworzenie i podtrzymywanie tradycji i rytuałów, wspólne opracowywanie i wdrażanie zasad i standardów zachowań i działań pracowników. Kodeks korporacyjny, nadawany każdemu nowemu pracownikowi, firmowe radio, intranet, gazeta firmowa, tożsamość korporacyjna, ubiór – to wszystko są zarówno przejawy, jak i czynniki kształtujące kulturę organizacyjną (korporacyjną).

Potężnymi narzędziami może być umiejętne wykorzystanie okazji do kształtowania i utrzymywania kultury organizacyjnej, takich jak: rozmowy kwalifikacyjne, selekcja kandydatów na podstawie ich zgodności z kulturą organizacyjną, zwolnienia, szkolenia firmowe, święta firmowe, trudności i problemy, konkurencja.

Tak więc każda organizacja ma własną kulturę, zależną od specyfiki pracy, ale jej cel jest ten sam: zmobilizowanie siły roboczej wokół wspólnych wartości i norm oraz realizacja misji korporacyjnej.

Znajomość rozważanych elementów kultury organizacyjnej, a także mechanizmu kształtowania kultury zarządzania w relacjach personelu organizacji jest konieczna dla menedżera, ponieważ wysoki poziom kultury menedżerskiej implikuje umiejętność zrozumienia kultury organizacyjnej konkretną organizację, aby ją poznać i zrozumieć – i zgodnie z uzyskaną wiedzą i pomysłami skutecznie nią zarządzać. Lapina S. V., Bedulina G. F. Kultura aktywności zawodowej: kurs wykładów / S. V. Lapina, G. F. Bedulina. - Mińsk: Acad. były. pod Prezydentem RP. Białoruś, 2007. - 111 pkt. s. 37.

480 rubli | 150 zł | 7,5 $ ", WYŁĄCZANIE MYSZY, FGCOLOR, "#FFFFCC", BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Teza - 480 rubli, wysyłka 10 minut 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu i święta

Martirosjanci Oleg Igorewicz. Kultura organizacyjna jako czynnik zwiększający efektywność zarządzania społecznego: rozprawa... Kandydat nauk socjologicznych: 22.00.08 / Martirosjanci Oleg Igorewicz; [Miejsce ochrony: Piatigor. państwo technologia. un-t].- Piatigorsk, 2007.- 170 s.: il. RSL OD, 61 07-22/713

Wstęp

Rozdział 1. Pojęcie i modele kultury organizacyjnej: teoretyczne, metodologiczne i konceptualne aspekty rozwoju” ... 15

1.1. Historyczne uwarunkowania i czynniki wzrostu znaczenia aspektu kulturowego w działalności zarządczej nowego wieku 15

1.2. Istota i specyfika kultury organizacyjnej w kontekście zarządzania społecznego 34

Rozdział 2 Fenomen kultury organizacyjnej, wzorce rozwoju we współczesnym systemie zarządzania 56

2.1. Wartości kulturowe zarządzania społecznego w organizacji: znaki, struktura i cechy 56

2.2. Zwiększenie roli kierownictwa i przywództwa w realizacji działań zarządczych 76

Rozdział 3 Główne cechy i orientacja kultury organizacyjnej w środowisku społecznym 96

3.1. Zaufanie, relacje z klientami i uwzględnianie potrzeb rynku jako kryteria oceny kultury organizacji 96

3.2. Innowacje: istota i znaczenie dla zarządzania społecznego i kultury organizacyjnej 117

Wniosek 137

Spis literatury bibliograficznej 150

Aplikacje 166

Wprowadzenie do pracy

Trafność tematu badań. W warunkach współczesnego rozwoju społeczeństwa żadna działalność produkcyjna nie jest możliwa bez efektywnego zarządzania społecznego, którego stan jakościowy zależy od wielu czynników. Wśród nich nie ostatnie miejsce zajmuje tworzenie i funkcjonowanie kultury lokalnych podsystemów, co decyduje o jej znaczeniu nie tylko z naukowego punktu widzenia, ale także z punktu widzenia oceny praktycznych potrzeb współczesnej Rosji. Domowe doświadczenie zarządzania społecznego wchłonęło tradycje orientacji na wartości oparte na ideologii klasowej.

Dziś zewnętrzne i życie wewnętrzne organizacje. Cele i wartości, styl zachowań podmiotów i przedmiotów zarządzania, możliwości interakcji na poziomie wewnątrzorganizacyjnym i międzyorganizacyjnym uległy zmianom, jednak nie można od razu i całkowicie zrezygnować z zarządzania wartością, gdyż kultura organizacyjna, zarówno na poziomie nieświadomych wartości i w płaszczyźnie deklarowanych zasad, jest pochodną zgromadzonego doświadczenia organizacji. Potwierdza to po raz kolejny wszechstronność i złożoność kultury organizacyjnej jako zjawiska społecznego o niewyczerpanym potencjale oddziaływania, co stanowi dodatkowy powód do sensowności rozważania tego tematu. Fenomen kultury organizacyjnej polega na tym, że ona również podlega zmianom, ale zmieniając się, ułatwia adaptację organizacji do nowych warunków. W związku z tym należy wiedzieć, w jaki sposób i poprzez jakie zasoby wewnętrzne kultura organizacyjna może wpływać na zarządzanie, usprawniając je oraz jakie czynniki wpływają na ten proces.

Zainteresowanie naukowe problematyką badawczą aktualizuje także ścisłe powiązanie kultury organizacyjnej ze wszystkimi obszarami przedmiotowymi zarządzania, a przede wszystkim z zachowaniami organizacyjnymi, co

4 tworzą ogólne przepisy, zasady i wzorce działania organizacji. Jeśli jednak zachowanie organizacyjne jest ukierunkowane na wynik zespołu i każdego z jego członków, to kultura organizacyjna przyczynia się do kształtowania postaw wartości, standardów, norm i zasad, dzięki którym ten wynik jest osiągany. Kultura odzwierciedla indywidualność, cechy, wizerunek organizacji, w tym normy zachowania i zasady moralne pracowników, a także jakość towarów i usług oraz pozycję w otoczeniu biznesowym, a ostatecznie konkurencyjność organizacji .

Oczywiście aspekt psychologiczny odgrywa ważną rolę w badaniu kultury organizacyjnej, ale nie mniej ważny jest społeczny komponent tego zjawiska. Od momentu powstania i dalszego rozwoju podlega własnej logice i dlatego wymaga teoretycznej analizy socjologicznej oraz badań z wykorzystaniem środków i metod socjologii empirycznej. Umożliwi to określenie roli i miejsca kultury organizacyjnej w rozwoju nowych technologii zarządzania generacją, w identyfikacji niewykorzystanych wewnętrznych rezerw utrwalonych modeli zarządzania.

Temat ten nabiera szczególnego znaczenia w warunkach współczesnej Rosji w związku z przejściem do gospodarki rynkowej opartej na wiedzy i zarządzania. Ta okoliczność wymaga umiejętności rozwiązywania jakościowo nowych zadań, opanowania technologii informatycznych do produkcji i zarządzania, rozszerzania funkcjonalności i obszarów interakcji między organizacjami. Możliwość badania tych procesów w kontekście kultury organizacyjnej pozwala nie tylko zrozumieć i określić dynamikę zachodzących przemian, ale także zidentyfikować sposoby i środki jej oddziaływania na obszar zarządzania społecznego. To w pełni uzasadnia wybór podanego tematu.

Stopień zaawansowania naukowego problemu. Analiza problemu kultury organizacyjnej wymagała uwzględnienia jej wszechstronności oraz

5 złożona charakterystyka cech konstrukcyjnych i funkcjonalnych. W związku z tym dla ujawnienia tematu przydatne okazało się przede wszystkim teoretyczne dziedzictwo klasycznego rozwoju fenomenu kultury i jego komponentów, co jest istotne w kontekście socjologicznym. W tym sensie bardzo cenne okazały się prace M. Webera, R. Mertona, T. Parsonsa, D. Smelsera.

Decydującą rolę kultury w wielu sferach życia publicznego dostrzegało wielu badaczy, ale prace A. Biełowa, E. Girtza, T. Dridze, L. Ionina pomogły w pełni zrozumieć jej systemotwórczą funkcję.

Podstawą teoretyczną badań były prace przedstawicieli szkoły socjologii instytucjonalnej: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.

Szczególne merytoryczne podejście do analizy zarządzania społecznego pozwoliło na wyciągnięcie wniosków, które w swoich pracach przedstawił Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, RL Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Autorzy ci przekonująco uzasadnili kulturę organizacyjną jako podstawowy paradygmat badań socjologii zarządzania. W tym samym obszarze dość dobrze uzasadnione stanowisko zajęła I.O. Gorgidze, N.S. Zacharkina, W.M. Davydov, który skupił się na uwzględnianiu czynnika wartości w zarządzaniu społecznym. Należy zauważyć, że wielu badaczy zainteresowało się zmianami wartości i dynamiką społeczno-kulturową współczesnej Rosji, jednak naszym zdaniem najciekawsze i najistotniejsze aspekty tych problemów zawarte są w badaniach A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinczenko, Ż.T. Toshchenko, V.A. Jadow. Analizę porównawczą historycznie rozwijających się relacji wartości w różnych systemach społeczno-kulturowych przedstawił w swoich pracach L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, LI. Iwanienko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubski, p.n.e. Maguna.

W niniejszym badaniu przedmiotem zainteresowania były: osiągnięcia naukowe problemy osobowości, jej funkcji, społecznych i rozwój zawodowy. W związku z tym wielki wkład w naukę wnieśli F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkow, W. Sokołow. Badacze L.M. Luzina, I.P. Manokha, V.N. Markow, Juw. Sinyagin skupił się na kształtowaniu twórczej indywidualności i osobistego potencjału.

W zakresie naukowego rozumienia problematyki kultury organizacyjnej w zarządzaniu społecznym dużą wagę przywiązuje się do roli menedżera, kształtowania jego cech lidera i mentora, bez których współczesnemu liderowi dość trudno jest realizować jego funkcje. Wszystkie te kwestie znajdują odzwierciedlenie w pracach M. Woodcocka, S. Coveya, R.L. Kryczewski, Yu.A. Lunev, AA Rusalinova, W.M. Shepel, D. Francis, N.N. Jakowlew.

Gotowość organizacji do innowacji, innowacji, których socjologiczne podstawy przedstawił G.N. Matwiejew, AI Prigoży, W.A. Trainew.

Rozpatrzenie problemów składających się na przedmiot i podmiot to badanie, jest niemożliwe bez odniesienia się do specyfiki epoki, w której jest przeprowadzana. Okres przemian i reform w Rosji odcisnął swoje piętno na wielu sferach życia społecznego, publicznego i gospodarczego, a sfera zarządzania i kultura z całą jej złożoną i wielopłaszczyznową strukturą nie pozostały bez jego wpływu. W związku z tym uzasadnione było zwrócenie się do rozwoju społecznych aspektów społeczeństwa przejściowego, cech procesów transformacji w warunkach rosyjskich. Analizowane są w pracach E.L. Belykh, R. Belman, L.A. Belyaeva, GP Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Erszowa, p.n.e. Zhidkova, V.I. Żukowa, L. Zade, T.I. Zasławskaja, V.N. Iwanowa, V.L.

7 Inozemtseva, M.N. Kuźmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosowa, p.n.e. Malachow, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, KB Sokolova, V.A. Tiszkow.

Najciekawsze były oczywiście prace, których autorzy skupili się na kulturze organizacyjnej jako zjawisku socjologicznym. Pod wieloma względami zainteresowanie to wynikało ze względnej „młodości” tego zjawiska, więc każda próba jego analizy strukturalnej lub funkcjonalnej jest znaczącym wkładem w badanie problemu jako całości. Mając to na uwadze, chciałbym zwrócić uwagę na rozwój naukowy, w którym aspekty kulturowe w działalności organizacji są analizowane z punktu widzenia rozwoju ogólnych trendów w przedsiębiorczości i biznesie w gospodarce przejściowej. Wśród ich autorów są A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin i Yu.A. Zamoszkin.

Bezpośrednio rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu społecznym stała się przedmiotem zainteresowania ze strony P.M. Diesel, V.D. Kozłowa, N.I. Lapina, AI Prigogine, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Francchuka, SS Frolova, J. Shannosy, L.P. Jairow. M.K. Gorszkow, AA Zinowjew, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, AI Krawczenko. Badania V.N. Iwanowa i N.I. Lapin.

W procesie analizy i rozwiązywania problemów badawczych wykorzystano wtórny materiał socjologiczny, zebrany i przetworzony przez krajowych badaczy: A.P. Vardomatsky, LI. Iwanienko, W.N. Iwanow, N.I. Lapin, V.A. Trainev i G.N. Matwiejew, I.V. Trainew.

Przedmiot studiów- kultura organizacyjna, będąca wyznacznikiem nowoczesnego zarządzania społecznego.

8 Temat Badania składało się na pojęcie, strukturę, dynamikę i charakterystykę kultury we współczesnych organizacjach, formy i metody jej określania wpływu na sferę zarządzania społecznego, a także czynniki zwiększające rolę czynnika kulturowego w społeczeństwie postindustrialnym .

Cel badania polega na określeniu charakteru i mechanizmów oddziaływania kultury organizacyjnej na zarządzanie społeczne, wypracowaniu rekomendacji dotyczących jej doskonalenia w celu optymalizacji funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Osiągnięcie tego celu wymagało rozwiązania następujących kwestii zadania:

rozważyć teoretyczne zasady kompleksowego badania kultury organizacyjnej w naukach socjologicznych;

przeprowadzić czynnikową operacjonalizację i analizę pojęcia kultury organizacyjnej z punktu widzenia jej determinującego wpływu na zarządzanie społeczne;

poznawać strukturę, specyfikę i trendy w rozwoju kultury organizacyjnej we współczesnej Rosji;

analizować rolę wartości kulturowych w strukturze i treści zarządzania społecznego w organizacji;

określić formy i stopień wpływu kultury organizacyjnej na poprawę efektywności działań zarządczych w organizacji;

zbadać jakościowe cechy kultury w organizacji, bezpośrednio związane z działaniami zarządczymi;

wyznaczają relacje i współzależności innowacyjnych technologii i kultury organizacyjnej w strukturze zarządzania społecznego.

Główna hipoteza badania: na obecny etap rozwoju społecznego, znacznie zmniejsza się zależność procesu zarządzania od systemu instytucjonalnego, co ustępuje

9 czynniki społeczno-kulturowe, które mają zdolność uczynienia zarządzania społecznego efektywnym i dostosowanym do nowych warunków politycznych i ekonomicznych.

Hipoteza dodatkowa: kultura organizacyjna na etapie wzmacniania relacji rynkowych najdobitniej przejawia się w procesie kształtowania celów i orientacji na wartości, co pozwala na wykorzystanie jej potencjału w doskonaleniu metod zarządzania społecznego.

Metodyczne i podstawy teoretyczne Badania dokonał postępów w dynamice społeczno-kulturowej, a także klasycznych koncepcji teorii zarządzania i socjologii zarządzania, które uzasadniają wpływ kultury na działania związane z zarządzaniem.

Istotnymi dla problemu były zasady socjologii interpretatywnej i badań specjalnych z zakresu kultury organizacyjnej, a także tradycyjne paradygmaty metodologiczne socjologicznej analizy materiału empirycznego, takie jak operacjonalizacja czynnikowa, analiza instytucjonalna i alokacja orientacji wartości. w trakcie studiów.

Praca opiera się na wykorzystaniu takich ogólnych zasad metodologicznych jak obiektywność, spójność, determinizm, specyficzność i kompleksowość, jedność teorii i praktyki, podejścia analityczne i dialektyczne. Ważnym narzędziem badawczym była metoda analizy strukturalno-funkcjonalnej, znalazły również zastosowanie metody porównań, analizy statystycznej, argumentacji i identyfikacji związków przyczynowo-skutkowych.

Materiał empiryczny do dalszej obróbki zebrano poprzez pracę z dokumentami i kwestionariuszami. Uzyskane wyniki umożliwiły dokonywanie uogólnień, testowanie hipotez, wyznaczanie parametrów ilościowych poszczególnych aspektów problemu oraz operacjonalizację aparatu pojęciowego. Ponadto aktywnie

10 wykorzystał wyniki i wnioski z badań socjologicznych zawartych w: publikacje naukowe, czasopisma specjalistyczne.

Empiryczne podstawy badania obejmuje dane o różnym pochodzeniu i ukierunkowaniu tematycznym.

Pierwotny materiał socjologiczny został zebrany w ramach badania „Kultura menedżerska i organizacyjna w przeobrażającej się Rosji” w ramach serii badań socjologicznych przeprowadzonych w latach 2003-2005. w rejonie Kaukaskich Wód Mineralnych jako doktoranci Wydziału Nauk Społecznych i Humanistycznych Państwowego Uniwersytetu Technologicznego w Piatigorsku pod kierunkiem akademika Rosyjskiej Akademii Nauk prof. V.A. Kaznacheev metodami ankiety reprezentatywnej i wywiadu.

Wtórny materiał socjologiczny składał się z opublikowanych badań socjologicznych przeprowadzonych w różnym czasie i z powodzeniem wykorzystanych w praktyce do tworzenia jednostek i organizacji spełniających współczesne wymagania:

w sprawie problemu stosunków społecznych na Terytorium Stawropola przez Instytut Studiów Społeczno-Politycznych Rosyjskiej Akademii Nauk wraz z Południoworosyjskim Centrum Naukowo-Edukacyjnym ISPI RAS, Stawropolskim Oddziałem Regionalnym Terytorium ANR-Stawropolskiego ogólnorosyjska organizacja publiczna „Zgromadzenie Narodów Rosji” w 2004 r.;

Firma Cybernetics (Austria) wspólnie z Centrum Wspierania Ładu Korporacyjnego i Biznesu (Moskwa) o problemach tworzenia i rozwoju organizacji, zwiększających znaczenie kultury organizacyjnej we współczesnym środowisku społecznym.

Materiał wtórny obejmuje również:

przeprowadzone ankiety VTsIOM w 2003 r. IKSI RAS w latach 1992-2003, w 2004 r. Fundacja Opinii Publicznej;

tematyczne badania socjologiczne A.P. Vardomatsky (przesunięcie w wymiarze wartości); LI Iwanienko (Wartościowo-normatywne mechanizmy regulacji); V.N. Iwanowa (Rosja: Odnajdywanie przyszłości); N.I. Lapina (Modernizacja Podstawowych Wartości Rosjan); V.A. Trainev i G.N. Matveeva (Zintegrowane informacje technologie komunikacyjne i systemy w działaniach zarządczych); V.A. Traineva i I.V. Traineva (Technologie intelektualne w systemach zarządzania organizacją i ich wspomaganie informacyjne).

Nowość naukowa badań determinuje to, że kultura organizacyjna traktowana jest nie tylko jako samodzielne zjawisko społeczne z wpisanymi w nie wzorcami rozwoju, ale także jako wyznacznik aktywności menedżerskiej w organizacjach nastawionych na rozwój. Ponadto w wyniku przeprowadzonego badania:

prześledził ewolucję znaczenia czynnika kulturowego w działaniach zarządczych, przeanalizował konceptualne aspekty różnych modeli kultury organizacyjnej pod kątem ich zgodności ze współczesnymi potrzebami;

podjęto próbę wdrożenia operacjonalizacji czynników, analizy pojęcia i istoty kultury organizacyjnej w kontekście jej determinującego wpływu na sferę zarządzania społecznego;

wykorzystując wyniki badań socjologicznych rozpatruje się kryteria poprawy efektywności zarządzania organizacjami, które usprawniają ich funkcjonowanie i rozwijają się poprzez celową zmianę i rozwój kultury w organizacji;

przedstawia socjologiczną interpretację jakościowych komponentów kultury organizacyjnej, mającą na celu dostosowanie i wybór wytycznych, które odpowiadają celom podniesienia cech statusowych organizacji i umocnienia jej pozycji na rynku;

badane są możliwe opcje i konsekwencje agresji zewnętrznej w obszarze kulturowym organizacji, formy i metody jej interakcji z otoczeniem;

uzasadnia społeczne znaczenie możliwości wpływania i zmieniania kultury organizacyjnej w celu stopniowego rozwoju nowoczesnego systemu zarządzania społecznego.

Biorąc pod uwagę wyniki badania Do obrony proponuje się następujące przepisy:

Kultura organizacyjna zajmuje fundamentalne miejsce w strukturze społecznych uwarunkowań działalności kierowniczej, pełniąc nie tylko rolę czynnika stabilizującego, ale i rozwojowego.

We współczesnych organizacjach kulturę wyznaczają standardy społeczne, co znacznie zbliża ją do celów i zasad zarządzania. Podlega ona zmianom w warunkach transformacji społecznej, gdyż zmienia się motywacja i cały mechanizm stawiania sobie celów.

Rodzaj kultury we współczesnym organizacje rosyjskie, zdolny do produktywnego współdziałania ze sferą zarządzania, w dużej mierze zależy od profesjonalizmu menedżerów, poziomu spójności kadr, filozofii organizacji oraz stopnia sformalizowania relacji organizacyjnych.

Główne cechy wartości kulturowych i ich funkcji, takich jak motywacyjna, regulacyjna, normatywno-behawioralna, racjonalno-krytyczna, pozytywnie wpływają na strategię i taktykę wykorzystania czynnika kulturowego w procesie

13 zarządzanie społeczne.

Jednym z głównych zadań kultury organizacyjnej jest minimalizowanie negatywnych skutków przemian ideologicznych i kryzysu instytucjonalnego, po pierwsze poprzez tworzenie nowego systemu wartości, a po drugie poprzez tworzenie warunków do adaptacji archetypu wartości i tradycje kulturowe.

Metodologicznie geneza kultury organizacyjnej pozostaje niedostępna dla metod klasycznej analizy socjologicznej, dlatego za podstawę powinny służyć zasady socjologii interpretatywnej, zdolne ukazać istotę tego zjawiska i innych zjawisk socjologicznych o charakterze symbolicznym. jego badanie.

Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu społecznym wymaga dziś wzmożonej uwagi zarówno z punktu widzenia rozwoju teoretycznego, jak i z punktu widzenia praktycznego testowania, ponieważ zawiera znaczny potencjał poprawy efektywności działań zarządczych.

Rozwój kultury organizacyjnej ogranicza w pewnym stopniu fakt, że jest ona integralną częścią kultury narodowej, co wyznacza dopuszczalne granice jej przemian w okresach przemian społecznych.

Teoretyczne i praktyczne znaczenie pracy. Główne teoretyczne i praktyczne wyniki badań przyczyniają się do lepszego zrozumienia istoty i mechanizmów interakcji między kulturą organizacyjną a zarządzaniem społecznym, poszukiwania optymalnych modeli działalności menedżerskiej w zmieniającym się społeczeństwie. Odzwierciedlają nową jakość zarządzania, opartą na nieodzownym uwzględnieniu czynnika kulturowego i ukierunkowaną na poprawę efektywności organizacji i ich rozwój.

Wyniki i wnioski z rozprawy mogą posłużyć do rozwijania teorii zarządzania w aspekcie wpływu uwarunkowań kulturowych na proces decyzyjny i poprawę życia organizacji.

W płaszczyźnie praktycznej materiały analityczne, prognozy i rekomendacje mogą być wykorzystywane przede wszystkim do poprawy efektywności działań zarządczych w różnych organizacjach i przedsiębiorstwach, w pracy edukacyjnej i naukowej, do opracowywania kursów specjalnych z zakresu socjologii zarządzania i kultury organizacyjnej .

Zatwierdzenie pracy. Główne założenia i wnioski z rozprawy zostały zaprezentowane na międzyuczelnianych i wewnątrzuczelnianych konferencjach naukowych i praktycznych, dyskutowane na seminariach i na spotkaniu Wydziału Nauk Społecznych i Humanistycznych Piatigorskiego Państwowego Uniwersytetu Technologicznego. Na podstawie materiałów badawczych przygotowano i wydano pięć publikacji o łącznej objętości 4,95 p.l.

Struktura pracy. Strukturę rozprawy zdeterminował temat, cel i cele badań. Składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, w tym sześciu akapitów, zakończenia, bibliografii i załączników.

Historyczne uwarunkowania i czynniki wzrostu znaczenia aspektu kulturowego w działalności zarządczej nowego stulecia

W najszerszym znaczeniu kultura jest zbiorem przejawów życia, dokonań i twórczości ludu lub wspólnoty ludzi, ucieleśnieniem tego swoistego nowego procesu na ziemi, którego poszczególne wytwory są wyłącznie wytworami ludzkimi i nigdy nie mogłyby powstać. zostały stworzone bez udziału człowieka przez naturę. Pojęcie „kultura”, które pochodzi od łacińskiego „colère”, oznacza „starannie opiekować się, pielęgnować, doskonalić, szanować”. Słownik socjologiczny interpretuje kulturę jako „specyficzny sposób organizowania i rozwijania działalności życiowej człowieka, reprezentowany w wytworach pracy materialnej i duchowej, w systemie norm i instytucji społecznych, wartościach duchowych, w całokształcie relacji człowieka z naturą, siebie nawzajem i dla siebie."

Sformułowanie to jest dość zgodne z charakterystyką treści kultury, jaka istnieje w środowisku naukowym, która rozgałęzia się na różne dziedziny i sfery. Najważniejsze z nich to obyczaje i przyzwyczajenia, język i pismo, charakter pracy, edukacja, ekonomia, nauka i technika, sztuka i religia, wszelkiego rodzaju przejawy obiektywnego ducha danej społeczności. Poziom stanu kultury można zrozumieć tylko na podstawie jej rozwoju lub historii. W związku z tym podjęcie tego zagadnienia w odniesieniu do okresu nowożytnego należy uznać za nie tylko uzasadnione, ale także ważne dla ujawnienia tematu badawczego. Pojęcie „kultury”, jak wskazano powyżej, obejmuje „specyficzny sposób organizowania i rozwijania życia ludzkiego”, co w pełni odnosi się do kultury zarządzania, w ramach której dziś szczególnego znaczenia nabrała racjonalna zasada oparta na wiedzy i wysokiej technologii. Nie jest to przypadek, gdyż sam proces zarządzania zaczyna się od poznania istoty otaczającej rzeczywistości, promocji nowych pomysłów i postaw, czyli m.in. te elementy myślenia menedżerskiego, które charakteryzują jego poziom.

Społeczność ludzka osiągnęła przełom nowego tysiąclecia, po którym czekają ją problemy globalne. Jednak ich dotkliwość nie została jeszcze zrozumiana. Pod tym względem w najlepszym razie możliwości przetestowane w ubiegłym stuleciu pozostają w arsenale środków i metod rozwiązania. Istota zaistniałej sprzeczności polega przede wszystkim na zacofaniu kultury, przede wszystkim menedżerskiej, która jest integralną częścią i organicznie związana z kulturą uniwersalną. Jesteśmy przekonani, że dzisiaj nie mówimy o degeneracji kultury i jej uszlachetnianiu. Jednocześnie nie można podnieść poziomu rozwoju stosunków społeczno-gospodarczych nowej ery na gruncie starej kultury z wyraźnymi objawami zmęczenia, pesymizmu i stagnacji. Zjawiska te nadają się teraz tylko do oceny wierności nosicieli kultury w jej istocie. nowoczesna kultura potrzebujemy takich cech, które wyrażałyby i określały wolę społeczeństwa do samokształtowania się w kontekście osiągnięć cywilizacyjnych.

Współczesny świat wkroczył już na drogę różnorodności nowych kultur narodowych, których parametry ilościowe nie stanowią podstawy do wzmożonej konfrontacji i wyobcowania. Wręcz przeciwnie, pluralizm w tym przypadku stwarza warunek wzajemnej tolerancji i wzajemnego zrozumienia ludzi. To prawda, że ​​nie może się obejść bez narzucenia „tradycyjnych” i „silnych” kultur, które już dawno wyczerpały swój potencjał, zarówno całej społeczności ludzkiej, jak i poszczególne regiony. W efekcie rośnie liczba dzielnic charakteryzujących się ostrymi napięciami społecznymi. Jednym z nich jest stabilizacja sytuacji i lokalizacja negatywnych konsekwencji eksportu kultury globalne problemy, o których wspomniano powyżej. Wraz z tym ludzkość będzie musiała dokonać wielu postępowych zmian w organizacji pracy na różnych poziomach, w poprawie stosunków przemysłowych i społecznych, w afirmacji i aktualizacji zasad społeczeństwa obywatelskiego, w zwiększeniu demokratycznego charakteru sfery samo- rząd, poszerzanie przestrzeni informatyzacji i informacji itp.

W tym duchu godna uwagi jest droga rozwoju społeczno-gospodarczego, która dała początek fenomenowi „cudu azjatyckiego”, który realizuje się w Azji, która znajduje się na drodze konfrontacji ze światem zachodnim i kieruje się jego własny zestaw wartości kulturowych. Do tych ostatnich zalicza się panująca w świecie wola transcendentalna, pragnienie harmonii człowieka z naturą, pierwszeństwo wartości duchowych, władza-własność, orientacja na wieczność i inne wartości kolektywistyczne. Ideologiczny model sukcesu krajów azjatyckich opiera się na negatywnym stosunku do zachodnich norm kulturowych i utwierdzaniu ich orientacji wartości, dostosowanych do nowych realiów, w celu osiągnięcia postępu w rozwoju społecznym. Pod tym względem interesujący jest Singapur, w którym obowiązuje „IT Master Plan 2000”, mający na celu przekształcenie kraju w „wyspę intelektualną”, „gdzie administracja publiczna, biznes, edukacja, Badania naukowe, wypoczynek i inne sfery życia są ze sobą powiązane za pomocą technologii informacyjnej”4

Wartości kulturowe zarządzania społecznego w organizacji: znaki, struktura i cechy

W odniesieniu do zjawiska kultury organizacyjnej organizacja traktowana jest jako otwarty system społeczny, a jej sukces związany jest przede wszystkim z tym, jak skutecznie dostosowuje się do zewnętrznych warunków działalności i otoczenia, czy potrafi w porę rozpoznać zagrożenie, wykazać się odpornością na sytuacje nadzwyczajne i nie zaprzepaścić własnych wewnętrznych zdolności, aby wydobyć maksimum korzyści ze zgromadzonych zasobów. W odniesieniu do wymienionych cech kultura organizacyjna to system formalnych i nieformalnych zasad i norm działania, tradycji, obyczajów, interesów indywidualnych i grupowych, cech behawioralnych pracowników w tej konkretnej organizacji, który różni się stylem przywództwa, wskaźnikami satysfakcji z pracy , poziom wzajemnej współpracy, identyfikacja pracowników z organizacją i celami jej rozwoju.

Każdy menedżer będący częścią takiej organizacji musi przede wszystkim opanować zasady funkcjonowania tych organizacji, ich ewolucję, w przeciwnym razie żadne cechy osobiste i biznesowe nie pomogą. W końcu budowa systemu sterowania jest w istocie reakcją na oddziaływanie różnych procesów w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym. Jednocześnie statusowy charakter organizacji determinuje styl zarządzania.

Jeśli np. środowisko zewnętrzne i wewnętrzne, a także technologie pracy są stabilne, cele są określone i odpowiadają rzeczywistym parametrom organizacji, zespół składa się głównie z wykonawców, a nie twórców, to tradycyjny styl zarządzania jest całkiem odpowiedni dla takiej organizacji. W takim przypadku wprowadzenie innowacyjnego stylu należy uznać za przedwczesne, z pewnością okaże się nieodebrane lub bezpośrednio odrzucone.

Powyżej rozważyliśmy charakterystykę podstawowych przepisów, na podstawie których badana jest konkretna kultura organizacyjna i zauważyliśmy, że może ona ulegać przekształceniom pod wpływem czynników determinowanych stylem zarządzania. Menedżer musi nie tylko znać i posiadać umiejętności zarządzania prezentowanymi cechami, ale także odróżniać je według cech przynależności w stosunku do zespołu organizacji jako całości, a w szczególności do konkretnego pracownika. Mając to na uwadze, tematyka zarządzania społecznego powinna nie tylko koncentrować się na łatwo dostępnym materiale leżącym na powierzchni, ale także umieć celowo go zastosować w interesie organizacji.

Innymi słowy, w tym przypadku narzędzia zarządzania można wykorzystać do skorygowania tych cech i nadania im nowej konstruktywnej formy kultury organizacyjnej. Oczywiście do tego menedżer będzie potrzebował rezerwy skutecznych środków wpływu, co będzie determinowane stopniem jego uprawnień kierowniczych, jakością ich realizacji w warunkach organizacji i stylem przywództwa. Pojęcie stylu obejmuje po prostu zestaw różnych podejść do wyboru i rozwiązania problemów związanych z mechanizmami oddziaływania. Styl zarządzania wpłynie na rozwój kultury organizacyjnej w taki sam sposób, w jaki jej fundamenty będą określać styl przywództwa i umiejętność jego definiowania. Definicja tutaj oznacza przede wszystkim, do jakiego typu organizacja należy w systemie klasyfikacji, opracowanym z uwzględnieniem stylu zarządzania jako głównego kryterium kultury. Takich systemów też jest wiele. Według jednego z nich brane są pod uwagę trzy najpowszechniejsze typy kulturowe: - biurokratyczne; - rynek; - klan.

Jej autor W. Ouchi w swoich komentarzach do tej klasyfikacji zwraca uwagę, że system biurokratyczny charakteryzuje się wysokim stopniem sformalizowania różnych procesów, a także ścisłą hierarchią stosunków władzy. Kierownictwo reguluje wszystkie działania przedsiębiorstwa ze zwiększonym znaczeniem kolegialności w podejmowaniu decyzji. Jednocześnie pracownicy praktycznie nie mają możliwości wykazania się swoimi cechami jako osoba kreatywna. W przeciwieństwie do niego system zarządzania rynkiem jest zaprojektowany z myślą o rentowności i rentowności przedsiębiorstwa, a jego podstawą są relacje wartości. Jeśli chodzi o kulturę klanową, znacznie wzrosło znaczenie nieformalnych relacji w sferze jej dystrybucji, a zdecydowana większość problemów produkcyjnych rozwiązywana jest w oparciu o stosowanie praw cienia. Nie oznacza to jednak braku kultury zarządzania. Wręcz przeciwnie, przy klanowym stylu przywództwa przejawia się to szczególnie wyraźnie, a jego znaczenie jest na wysokim poziomie. Dzieje się tak dlatego, że prawie zawsze członkowie organizacji zbudowanych na zasadzie klanowej są podobnie myślący, zjednoczeni wspólnymi dla wszystkich wartościami. W praktyce możliwe są różne kombinacje stylów przywództwa w każdym z wymienionych typów kulturowych.

Zwiększenie roli kierownictwa i przywództwa w procesie realizacji działań zarządczych

Retrospektywna analiza problemu powstawania i ewolucji systemów organizacyjnych, tworzenia mechanizmów menedżerskich pokazuje, że już w XIX wieku zaczęły się spory między zwolennikami struktur biurokratycznych i grupowych. W tym czasie M. Weber postawił hipotezę, że w nowoczesne społeczeństwo to biurokratyczna organizacja jest najbardziej racjonalna i wydajna”. Struktura biurokratyczna działa zadowalająco w warunkach stabilności, ponieważ jej wysiłki koncentrują się na kontroli i przewidywalności określonych obowiązków. Charakteryzuje się wysokim stopniem sformalizowania, specjalizacji, centralizacji i uzależnienie od powodzenia procesu koordynacji organizacyjnej, czyli całkiem odpowiednie do zarządzania rutynowymi czynnościami na dużą skalę. Naturalnie w stabilnej produkcji o zracjonalizowanym, powtarzalnym rodzaju działalności rola menedżera jest nieco zawoalowana i koncentruje się głównie na wykonywanie funkcji administracyjnych.

W wyniku biurokratycznej kontroli krępowana jest indywidualna inicjatywa, co w warunkach niestabilności i szybkich zmian może poważnie utrudnić normalne funkcjonowanie organizacji63 i wywołać wewnątrzorganizacyjną opozycję, naciski, uchylanie się od odpowiedzialności, sekcjonizm i wznoszenie opinii prywatnej. do rangi zadania6. W takich warunkach zmniejsza się motywacja członków organizacji. Istnieje wiele dowodów na to, że organiczna, zorientowana na pracowników struktura organizacyjna jest bardziej skuteczna w generowaniu motywacji niż biurokratyczna.65

Aby zapobiec negatywnym skutkom korzystania ze struktury biurokratycznej, utworzono grupę roboczą. Charakteryzuje się elastycznością, adaptacyjnością, dynamizmem i orientacją na pracowników w zarządzaniu. W organizacjach do wykonania określonego zadania tworzy się grupa robocza z pracowników różnych działów. Członkowie grupy pracują pod presją czasu, koncentrują swoją energię i wysiłek na osiągnięciu wspólnego celu. Dlatego grupa robocza często osiąga imponujące sukcesy, zwłaszcza w zakresie wprowadzania nowych technologii, opracowywania nowych produktów.

Nie ma jednak potrzeby spieszyć się z idealizowaniem grupy roboczej, ponieważ ma to również pewne wady. Najczęściej grupy tworzone są tymczasowo. Nowa wiedza po zakończeniu projektu jest trudna do przekazania reszcie organizacji. Okazuje się, że grupa robocza nie nadaje się do ciągłego wykorzystywania i rozpowszechniania wiedzy w całej organizacji. Organizacja złożona z wielu małych, wysoce wyspecjalizowanych zespołów traci zdolność do wyznaczania i realizacji celów na poziomie korporacyjnym.

Należy zauważyć, że obecnie oferowana jest duża różnorodność modeli organizacyjnych, jak wspomniano powyżej: są to „organizacja nieskończenie płaska”, „sieć”, „wyeksponowanie” i „rynek wewnętrzny”.66 Zwolennicy Każdy z modeli uzasadnia swoje zalety, z reguły niewystarczająco skuteczną reakcję struktur biurokratycznych na zmiany w otoczeniu. Modele te, odpowiednio skonceptualizowane, mogą zmniejszyć stopień koncentracji władzy, znieść kosztowne organy administracji i zapewnić szybką realizację strategicznych decyzji. Nowe formy organizacyjne implikują całkowitą rewizję relacji między personelem a kierownictwem.

Podobieństwo wymienionych koncepcji organizacyjnych polega na tym, że wszystkie są: bardziej płaskie w porównaniu do ich hierarchicznych poprzedników; implikują raczej dynamiczny niż statyczny stan struktur; zmuszać pracowników do bezpośredniego kontaktu z klientami i menedżerami; rozpoznać rolę kompetencji, unikalne technologie i umiejętności; uważaj inteligencję i wiedzę za najcenniejsze aktywa organizacji. Jednak wszystkie te modele zarządzania nie są panaceum. Każdy z nich w określonej sytuacji wymaga wysoce zorganizowanej infrastruktury: kultury, stylu przywództwa, systemu nagradzania itp. Niewłaściwie stosowane są mniej skuteczne niż model biurokratyczny. Dlatego naszym zdaniem biurokracja i grupy robocze są raczej komplementarnymi niż wzajemnie wykluczającymi się podejściami organizacyjnymi. Biurokracja okazała się skuteczna we wdrażaniu kombinacji i internacjonalizacji, grupa robocza jest całkiem odpowiednia do wykorzystania w potrzebie socjalizacji i eksternalizacji.

Innymi słowy, ta pierwsza jest dobra w stosowaniu i gromadzeniu wiedzy, podczas gdy ta druga jest dobra w jej tworzeniu i rozpowszechnianiu. Organizacja musi wykorzystać zarówno wydajność biurokracji, jak i elastyczność grupy roboczej. Taka synteza jest możliwa tylko przy odpowiednim podejściu lidera do realizacji jego uprawnień. Aby to zrobić, nie wystarczy być tylko szefem, trzeba umieć pełnić rolę mentora, lidera.

Styl komunikacji biznesowej lidera jako lidera wpisuje się w nowoczesną kulturę organizacyjną. Bez niezbędnego wizerunku ten czy inny przywódca nie może liczyć na sukces i godną reputację. Niestety przedstawiciele biznesu nie zawsze przywiązują wagę do swojego wizerunku, co wskazuje na niski poziom ich kultury. „Poważniejszym mankamentem demokracji — pomyślał G. Lebon — jest rosnąca przeciętność ludzi, którzy stoją na czele administracji. Potrzebują, jak wierzą, tylko jednej zasadniczej cechy: być zawsze gotowym, natychmiast mówić o wszystkim, od razu znajdować przekonujące lub przynajmniej głośne argumenty w odpowiedzi na swoich przeciwników. I to wszystko."

Zaufanie, relacje z klientami i uwzględnianie potrzeb rynku jako kryteria oceny kultury organizacji

Istniejące teorie kultury organizacyjnej potrafiły rzucić światło na problem organizacji jako systemu epistemologicznego, uwypukliły znaczenie takich czynników ludzkich, jak oceny, opinie, przekonania i symbole. Ponadto teoretyczne zrozumienie problemu stworzyło warunki do głębszego zbadania niesformalizowanego aspektu wiedzy. Jak pokazano powyżej, naukowcy odkryli również, że organizacja jako system podzielanych opinii jest w stanie nieustannie się uczyć, zmieniać i ewoluować poprzez interakcje społeczne swoich członków i interakcję z otoczeniem.

Dla jasności, oto niektóre z opinii najsłynniejszych teoretyków kultury organizacyjnej. W ten sposób Peters i Waterman zaproponowali „humanistyczne” podejście do zarządzania, wierząc, że firmy odnoszące sukcesy podejmowały różnorodne wysiłki, aby rozpowszechniać wśród pracowników subiektywne wartości. W ten sposób każdy z nich stworzył własną, niepowtarzalną kulturę korporacyjną, która determinowała myślenie i zachowanie firmy. Shine zwrócił uwagę, że aby uzyskać powszechny punkt widzenia, „doświadczenie musi być rozpowszechniane. Popularny punkt widzenia musi trwać wystarczająco długo, aby został zaakceptowany lub odrzucony. W tym kontekście kultura jest wyuczonym produktem uczenia się przez doświadczenie grupowe. Autor zdefiniował kulturę jako „wzorzec podstawowych założeń wysuwanych, wyuczonych lub wypracowanych przez grupę w celu przezwyciężenia problemów związanych z adaptacją do czynników zewnętrznych i integracją wewnętrzną. Założenia te, zdaniem Scheina, są na tyle dobrze sprawdzone, że można je uznać za praktyczne, a zatem należy je wprowadzić nowym pracownikom, aby zapewnić prawidłowe zrozumienie i odczucie powyższych problemów.” Ze swojej strony Pfeffer podkreślił wierzenia. Uważał tę organizację za „system powszechnej wiedzy i wiary, w którym ważny jest administracyjny lub działalność zarządcza obejmuje tworzenie i utrzymywanie systemu wierzeń, który zapewnia posłuszeństwo, oddanie i wydajna praca jego członków”.

Powyższe opinie i punkty widzenia wskazują, że kulturę organizacyjną można uznać za przekonania i wiedzę rozpowszechnianą wśród członków organizacji, jednak naszym zdaniem kultura jest ważna dla tworzenia wiedzy przez organizację. Z naszego punktu widzenia teorie kultury organizacyjnej nie doceniają w adekwatny sposób wagi wiedzy. Po pierwsze, większość teorii nie zwraca należytej uwagi na twórczy potencjał człowieka. Po drugie, większość teorii traktuje osobę jako procesor informacji, a nie jej twórcę. Po trzecie, organizacja jest uważana za pasywną w relacjach z otoczeniem, jej zdolność do zmiany i tworzenia jest ignorowana. Mając to na uwadze, uważamy za konieczne, aby najpierw zwrócić się do cech charakterystycznych kultury organizacyjnej, które w istotny sposób wpływają na jej stan i wpływ na działania zarządcze.

Najbardziej konserwatywną cechą praktykowanej od dawna kultury organizacyjnej jest zaufanie. Klasyk doktryny organizacji, twórca teorii „X” i „Y” Douglas McGregor dość trafnie, a jednocześnie zwięźle opisał jakość kultury, biorąc za podstawę dwa przeciwstawne „modele ludzkie”. Ponieważ jego uwagę skupiono głównie na grupie liderów, opracował modele ich myślenia ("modele ludzkie"). Rozwijając swoją teorię uważał, że zachowanie pracowników w organizacji zależy od stosunku do nich. W naszym rozumieniu jest to reprezentacja pierwszego poziomu – wymiaru organizacyjno-paradygmatycznego, który został omówiony w pierwszym rozdziale niniejszego opracowania (patrz tabela).

Podobnie jak Shane, McGregor w Teorii X na pierwszym poziomie rozważał paradygmat – podstawowe fundamenty. Jej postanowienia są następujące: osoba jest motywowana głównie bodźcami ekonomicznymi; człowiek działa na podstawowej zasadzie uzyskania maksimum możliwa korzyść; osoba w rzeczywistości jest obojętna i musi być motywowana z zewnątrz; osoba z powodu swoich irracjonalnych uczuć nie jest zdolna do samodyscypliny i samokontroli; cele jednostki i ludzi w ogóle nie odpowiadają celom organizacji, dlatego kontrola jest konieczna, aby zapewnić opłacalne działanie organizacji; przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać, gdzie tylko może; ponieważ dana osoba charakteryzuje się taką niechęcią do pracy, to w większości przypadków musi być zmuszany, kierowany, prowadzony, zagrożony grzywną lub karą, w każdym razie musi być zmuszony do pracy, aby zrealizować ustalone plany organizacji. Ta niechęć do pracy jest tak silna, że ​​nawet obietnice nagrody nie mogą jej przezwyciężyć.

Zwrócić