Organizaciona kultura kao faktor poboljšanja efikasnosti organizacije. Organizaciona kultura kao faktor povećanja efikasnosti društvenog upravljanja martirosyans oleg igorevich

Moskovski vazduhoplovni institut

(Državni tehnički univerzitet)

Nastavni rad po disciplinama

“Društveni menadžment”

"Organizaciona kultura kao faktor efikasnog društvenog upravljanja"

Završio student:

Gavrilina E.A.

Voditelj kursa

radovi: Kolotovkin A.V.

Serpuhov, 2009

Uvod

Relevantnost teme istraživanja. Danas je pojam organizacijske kulture u širokoj upotrebi. I to nikako nije priznanje modi, već odraz stvarne uloge koju organizacijska kultura igra kao sistemski faktor u efikasnom menadžmentu.

Jedan od glavnih zadataka sa kojima se suočavaju lideri i menadžeri moderne organizacije je integracija cjelokupnog osoblja oko njenih glavnih ciljeva i zadataka. U praksi se organizaciona kultura manifestuje: u sistemu vrednosti svojstvenih organizaciji; u opštim principima poslovanja; u tradicijama organizacije i posebnostima njenog života; u specifičnim normama međuljudskih odnosa i kadrovske politike; u službenom kredu kompanije i neformalnim uvjerenjima njenih zaposlenih; u komunikacijskom sistemu, pa čak i u „folkloru“ uobičajenom u organizaciji. Svi ovi socio-kulturni faktori, od kojih je efekat mnogih spolja malo vidljiv, veoma su bitni za efektivnost organizacija.

Pažnju prema fenomenu organizacione kulture determiniše niz razloga, od kojih su najvažniji integracija zaposlenih, razvoj osećaja posvećenosti poslovima organizacije u potrebi za stalnim promenama u delatnosti korporacija. na današnjem dinamičnom tržištu. S tim u vezi, skoro sve velike kompanije sada posvećuju povećanu pažnju problemima formiranja organizacione kulture, uvođenja njenih vrednosti, normi, obrazaca u svest i ponašanje svih zaposlenih.

Računovodstvo u upravljačkim aktivnostima svojstveno članovima organizacije i, s druge strane, ciljani uticaj na procese njenog formiranja i ukorijenjivanja u svijest osoblja smatra se jednim od najefikasnijih i potrebne vrste menadžment. O važnosti ovoga svjedoči sve veći broj publikacija na praktične stvari implementacija korporativne kulture.

Pitanje istraživanja organizacijske kulture je perspektivna, dinamično razvijajuća (u teoretskom i upravljačkom smislu), ali izuzetno "šarolika" i do sada slabo integrisana oblast proučavanja. Odnosno, sadašnje stanje problema organizacione kulture odražava niz njenih karakterističnih karakteristika: izuzetnu raznolikost tipova, vrsta, oblika organizacione kulture; vrlo veliki broj pristupi njegovom proučavanju; i istovremeno, odsustvo bilo kakve jedinstvene, generalizirajuće klasifikacijske sheme koja bi omogućila sređivanje podataka u ovoj ogromnoj oblasti istraživanja.

Predmet istraživanja je odnos između zaposlenih u švedskoj kompaniji IKEA.

Predmet je organizaciona kultura kao faktor efikasnog društvenog upravljanja.

Svrha proučavanja ove teme je proučavanje organizacione kulture i njenog sadržaja, potkrepljivanje uloge u efektivnom društvenom upravljanju organizacijom. Ovaj cilj određuje postavljanje sledećih zadataka: definisanje konceptualnog sadržaja „organizacione kulture“, čije su tumačenje vršili različiti naučnici u različitim fazama razvoja društva i nauke; proučavanje značaja koji organizaciona kultura ima u razvoju i funkcionisanju organizacije; razmatranje sadržaja glavnih komponenti organizacione kulture, koje imaju direktan uticaj na aktivnosti organizacije i omogućavaju vam da efikasno upravljate njome.

Poglavlje 1. Suština i uloga organizacione kulture

1.1 Koncept "organizacijske kulture"

U modernoj literaturi postoji dosta definicija koncepta organizacijske kulture. Kao i mnogi drugi koncepti organizacionih i menadžerskih disciplina, koncept organizacijske kulture nema univerzalnu definiciju. Mogući su samo različiti funkcionalni opisi kulturnog područja, koji se svaki put formulišu u zavisnosti od specifičnih ciljeva studije, ali ne postoji holistička – suštinska – definicija kulture koja je dobila opštepriznatu distribuciju.

Do sredine prošlog veka, više od sto pedeset definicija je bilo predloženo od strane raznih naučnika i konsultanata, kako su izračunali neumorni istraživači Kroeber i Kluckhohn (1952). Od tada se pojavilo na desetine novih. Hajde da razmotrimo neke od njih.

E. Jakus (1952): „Kultura preduzeća je uobičajen, tradicionalan način razmišljanja i delovanja, koji u većoj ili manjoj meri dele svi zaposleni u preduzeću i koji moraju naučiti i barem delimično usvojiti pridošlice tako da su novi članovi tima postali “svoji”.

D. Eldridge i A. Crombie (1974): „Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja, itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci okupljaju u organizacija da postigne svoje ciljeve. ciljeve."

K. Gold (1982): “Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranih karakteristika organizacije, ono što je razlikuje od svih ostalih u industriji.”

M. Pakanovsky i N.O. Donnel-Trujillio (1982): „Organizaciona kultura nije samo jedan deo problema, to je sam problem. Po našem mišljenju, kultura nije ono što organizacija ima, već ono što ona jeste.”

V. Sate (1982): „Kultura je skup važne instalacije(često nije artikulisano) koje dijele članovi datog društva.”

E. Shine (1985): „Organizaciona kultura je skup osnovnih pretpostavki koje je izmislila, otkrila ili razvila grupa da bi naučila kako da se nosi sa problemima eksterne adaptacije i unutrašnje integracije. Neophodno je da ova složena funkcija dugo vremena, potvrdi svoju održivost, te se stoga mora prenijeti na nove članove organizacije kao ispravan način razmišljanja i osjećanja u odnosu na navedene probleme.

G. Morgan (1986): “Kultura” u metaforičkom smislu je jedan od načina na koji se organizacijske aktivnosti provode korištenjem jezika, folklora, tradicije i drugih sredstava za prenošenje osnovnih vrijednosti, vjerovanja i ideologija koje usmjeravaju aktivnosti preduzeća u pravom smeru.

K. Scholz (1987): “Korporativna kultura je implicitna, nevidljiva i neformalna svijest organizacije koja kontrolira ponašanje ljudi i, zauzvrat, sama je oblikovana njihovim ponašanjem.”

D. Drennan (1992): „Kultura organizacije je sve što je tipično za potonju: njene karakteristične karakteristike, preovlađujući stavovi, formirani obrasci prihvaćenih normi ponašanja.“

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): „Kultura je uobičajena i relativno trajna uvjerenja, stavovi i vrijednosti koji postoje unutar organizacije.”

E. Brown (1995): „Organizaciona kultura je skup vjerovanja, vrijednosti i naučenih načina rješavanja stvarnih problema koji se formirao tokom života organizacije i teži da se manifestira u različitim materijalnim oblicima iu ponašanju članovi organizacije.”

Kao uspješne definicije organizacijske kulture u posljednjih 10-15 godina treba prepoznati sljedeće:

Higgins-McAllister: Skup zajedničkih vrijednosti, normi i praksi koji razlikuje jednu organizaciju od druge. (Higgins, McAllister, 2006.)

Shane: Uvjerenja, kodeksi ponašanja, stavovi i vrijednosti, koji su nepisana pravila koja regulišu kako ljudi u organizaciji trebaju raditi i ponašati se. (Schein, 1996.)

Cameron-Quinn: Društveni spoj koji drži organizaciju na okupu je „način na koji to radimo ovdje“. (Cameron, Quinn, 1999., Cameron, 2004.) Posljednja neformalna definicija pripada modernim američkim istraživačima, čiji rad je zasluženo stekao široku popularnost (postoji ruski prijevod njihove knjige iz 1999. - "Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi", Peter, 2001. ).

Koristeći zajedničko koje je svojstveno mnogim definicijama, organizacionu kulturu možemo razumjeti na sljedeći način.

Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u deklarisanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije pojedinac prenosi „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja.

1.2. Važnost organizacione kulture

Društveni menadžment i organizacijska kultura su međusobno povezani i međuzavisni. Istovremeno, menadžment ne samo da odgovara kulturi organizacije, snažno zavisi od nje, već utiče i na formiranje i kulturu nove strategije. Stoga, menadžeri moraju biti u stanju da upravljaju kulturom svoje organizacije. Organizaciona kultura je nova oblast znanja koja je deo serije nauka o menadžmentu. Izdvajao se iz relativno novog polja znanja - organizacioni menadžment, koji proučava opšte pristupe, zakone i obrasce u upravljanju velikim i složenim sistemima.

Osnovna svrha organizacijske kulture kao fenomena je da vam pomogne da produktivnije obavljate svoje dužnosti u organizacijama i dobijete više zadovoljstva od toga. A to će zauzvrat dovesti do boljih performansi. ekonomska efikasnost aktivnosti organizacije u cjelini. Na kraju krajeva, tim ujedinjen, vođen jednim ciljem, koji radi kao dobro podmazan sat, doneće mnogo više koristi od „zajednice redova konfuzije i kolebanja“, na primer. A efikasnost poslovanja organizacije je najvažniji pokazatelj, nema sumnje da je uticaj organizacione kulture na njega ogroman.

Organizaciona kultura u razvijenim ekonomskim zemljama od jedne pojave u praksi preduzetničke delatnosti postaje masovna, poprima obeležja dobro koordinisane i prioritetne strategije delovanja, postaje sve značajnija zajedno sa faktorima kao što su proizvodni kapacitet, tehnologija, osoblje itd. Preduzeća koja posvećuju značajnu pažnju formiranju i održavanju organizacione kulture postižu nesrazmerno više (uključujući i u pogledu profitabilnosti) od onih koja ne pridaju odgovarajući značaj pitanjima organizacione kulture.

Mnogi zapadni i ruski preduzetnici došli su do zaključka da prosperitet kompanije zavisi od stepena kohezije tima, njene zainteresovanosti za ukupni uspeh, od čega u velikoj meri zavisi njihovo materijalno blagostanje. Možda je teško naći kompaniju koja ne želi da ima dobro razvijenu organizacionu kulturu. Samo takva kultura može stvoriti „društveno-ekonomsko polje“ koje će osigurati najveću produktivnost, uspjeh kompanije i posvećenost zaposlenika tome.

Sada u Rusiji postoji značajan porast interesovanja za pitanja organizacione kulture, ne samo od strane naučnika i istraživača, već i od strane osnivača i čelnika kompanija, što treba pripisati jednom od pozitivnih momenata našeg razvoja. vrijeme. Ali ipak, u Rusiji je još uvijek mali broj lidera koji svjesno pristupaju formiranju organizacijske kulture u poređenju sa zapadnim zemljama. Odnos svjesno i nesvjesno formirane kulture u našim kompanijama je otprilike 20% prema 80%, u zapadnim kompanijama - 70% prema 30%, istočnim - 90% prema 10%. S jedne strane, to može biti zbog relativne mladosti ruskog biznisa, s druge strane, postoje objektivne poteškoće sa kojima se suočavaju čelnici ruskih organizacija.

Dalekovidi lideri vide organizacionu kulturu kao moćan faktor i oruđe za orijentaciju svih odjela i pojedinačnih zaposlenika poduzeća prema zajedničkim ciljevima i vrijednostima, mobiliziranje timske inicijative, osiguravanje posvećenosti, olakšavanje komunikacije i postizanje međusobnog razumijevanja. Glavni zadatak preduzetničkih struktura je formiranje takve organizacione kulture koja će maksimizirati uspeh preduzeća.

Kultura objedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar kompanije, čineći tim kohezivnim i produktivnim. On stvara eksternu sliku organizacije, formira njen imidž, određuje prirodu odnosa sa dobavljačima, kupcima i partnerima. Kultura pomaže da se napori usmjere na glavne strateške pravce, određene u skladu sa glavnom svrhom kompanije – njenom misijom.

Koncept kulture će biti posebno koristan ako nam omogući da bolje razumijemo one aspekte života organizacija koji nam se čine misteriozni i zbunjujući.

Danas se organizaciona kultura smatra glavnim mehanizmom koji omogućava praktično povećanje efikasnosti organizacije. Važno je za svaku organizaciju, jer upravljanjem njome možete uticati na:

Motivacija zaposlenih;

Privlačnost kompanije kao poslodavca, koja se ogleda u fluktuaciji osoblja;

Moral svakog zaposlenog, njegov poslovni ugled;

Produktivnost i efikasnost radne aktivnosti;

Kvalitet rada zaposlenih;

Priroda ličnih i industrijskih odnosa u organizaciji;

Odnos zaposlenih prema poslu;

Kreativni potencijal zaposlenih.

Međutim, sama želja nije dovoljna. Kulturu treba shvatiti jednako ozbiljno kao i druge aspekte kompanije. Istovremeno, potrebno je biti u stanju pravilno dijagnosticirati kulturu, odrediti smjer njenog kretanja, analizirati faktore koji na nju imaju najveći utjecaj, te prilagoditi određene elemente i parametre kulture. Menadžeri koji pokušavaju na neki način promijeniti kulturu ponašanja podređenih često nailaze na izuzetno tvrdoglav otpor tim promjenama, koji se ne može objasniti razumnim razlozima. Istovremeno dolazi do sukoba između pojedinih odjela organizacije, problemi u komunikaciji nastaju kako između pojedinačnih zaposlenika tako i između razne grupe unutar organizacije. Stoga je potrebno vješto i kompetentno pristupiti procesu formiranja kulture.

Šta daje organizaciona kultura? Neophodnost i značaj organizacione kulture određuje činjenica da, s jedne strane, osoba koja je prihvatila (proučila i složila se sa) organizacionu kulturu lakše se snalazi u situaciji, gradi odnose i formira očekivanja u vezi sa njegove aktivnosti. S druge strane, visok nivo organizacijske kulture omogućava upravljanje aktivnostima ljudi, u većoj mjeri, kroz vrijednosti, tradiciju, uvjerenja, nego direktnim uticajem na njih. Jaka kultura vam omogućava da brzo donosite odluke, pomaže vam da razumete ciljeve i ciljeve preduzeća, postavlja standarde kvaliteta, određuje kriterijume za evaluaciju i samovrednovanje aktivnosti i pomaže u izgradnji poslovnih i konstruktivnih odnosa. Slabe kulture nemaju jasno definirane vrijednosti i razumijevanje onoga što vodi uspjehu.

Organizaciona kultura kao alat za upravljanje, odnosno nešto sa čime lideri imaju priliku da stvaraju više efektivna organizacija. Sa stanovišta ovog pristupa, kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstveni skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njenih ciljeva. . Ovaj pristup se fokusira na to kako upravljanjem različitim aspektima kulture (vrednosne orijentacije, uvjerenja, norme, tehnologije, odnosi s potrošačima) možete poboljšati efikasnost organizacije.

Zaključak: organizaciona kultura je skup najvažnijih normi, vrijednosti, uvjerenja koji ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje u organizaciji za najefikasnije društveno upravljanje i uspješno djelovanje cijele organizacije.

Organizaciona kultura, veoma složen parametar organizacije, ima najjači uticaj na organizacione performanse, pa je sredstvo za postizanje maksimalne efikasnosti razumevanje i upravljanje organizacionom kulturom od strane menadžera. Zadaci menadžera su da pronađe polugu: faktore, motive i argumente koji mogu uvjeriti ljude u potrebu promjene, a zatim razviti metode prilagođavanja zaposlenih promjenama, izraženim u obuci, poboljšanju njihovih kvalifikacija, kadrovskim promjenama itd.

Organizaciona kultura odražava većinu fenomena društvenog i materijalnog života tima, dominantne moralne norme i vrednosti, kodeks ponašanja. Zadaci upravljačkog tima kompanije su formiranje, analiza, upravljanje i održavanje što doprinosi efikasnosti korporativne kulture.

Dakle, organizacijska kultura pokriva veliko područje fenomena duhovnog i materijalnog života tima, a to su: moralne norme i vrijednosti koje u njoj dominiraju, usvojeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali.

2.1 Vrijednosti

Srž organizacijske kulture su, naravno, vrijednosti na osnovu kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a samim tim i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Vrijednosti osiguravaju očuvanje integriteta društvenog sistema (organizacije), zbog činjenice da vrijednosti izražavaju poseban značaj određenih materijalnih i duhovnih koristi za postojanje i razvoj sistema. Sa stanovišta upravljanja kadrovima u organizaciji, i vrijednosti-ciljevi, koji odražavaju strateške ciljeve postojanja organizacije, i vrijednosti-sredstva, odnosno one vrijedne kvalitete kadrova za datu organizaciju (npr. disciplina, poštenje , inicijativa) i karakteristike unutrašnjeg okruženja (na primjer, timski duh) koje vam omogućavaju postizanje vrijednosnog cilja.

Vrijednosti-ciljevi su izraženi u misiji organizacije i najvažniji su element organizacijske kulture. Obično se formiraju na početna faza formiranje organizacije pod direktnim uticajem rukovodioca (direktno od strane rukovodioca, uzimajući u obzir njegove sposobnosti, nivo kompetencije, stil rukovođenja, pa čak i njegov karakter). Misija kao vrijednost-cilj daje subjektima vanjskog okruženja opšta ideja o tome šta je organizacija, čemu teži, koja sredstva je spremna da koristi u svojim aktivnostima, koja je njena filozofija, što zauzvrat doprinosi formiranju ili učvršćivanju određene slike organizacije. Vrijednosti-ciljevi doprinose formiranju jedinstva unutar organizacije i stvaranju korporativnog duha. Usmjeravaju ih vrijednosti-ciljevi dovedeni u svijest zaposlenih određenoj situaciji, stvorite priliku za više efektivno upravljanje organizacije, jer osiguravaju konzistentnost skupa ciljeva, obogaćuju aktivnosti radnika.

Vrijednosti-sredstva (vrijednosti koje omogućavaju postizanje ciljeva organizacije, na primjer, kvalitet osoblja, principi rada organizacije) mogu se i namjerno uvesti u organizaciju, i formirati (formirati) spontano - na osnovu iskustvo radne snage ili slučajno, sticajem okolnosti. Sadržaj vrednosnih sredstava, kao i njihovo prihvatanje i neprihvatanje od strane članova organizacije može značajno uticati na postizanje ciljeva organizacije. To jest, vrijednosti-ciljevi moraju biti u skladu sa vrijednostima-sredstvima.

U nekim preduzećima vrednosti-ciljevi koji su važni za celu organizaciju, a koji se najčešće ogledaju u misiji, generalno izostaju, u drugima su poznati samo najvišem menadžmentu. Ovi biznisi ili postižu uski cilj obogaćivanja menadžmenta, ili ne shvaćaju kakvu moćnu ujedinjujuću silu zanemaruju ne obavještavajući osoblje o strateškom pravcu.

Uzimajući u obzir kulture savremenih ruskih preduzeća, može se primetiti da oni donedavno nisu imali zajedničku ideju vodilju koja odražava strateške ciljeve – misije. Ideje mogu biti u zraku i nisu formalizovane u zvaničnim dokumentima, ali postepeno, u razvoju preduzeća, dolazi do svijesti o nečem zajedničkom i važnom što spaja obične radnike i menadžment. Ove ideje obično izražavaju na različitim nivoima i menadžeri i obični radnici, nezavisno jedan od drugog, i one imaju funkciju objedinjavanja. Takav vrednosni cilj postaje osnova organizacione kulture preduzeća, ako se razvija i uvodi u svest zaposlenih u kombinaciji sa drugim elementima.

Vrijednosti-sredstva se također postepeno formiraju među osobljem ruskih preduzeća, na primjer, ranije se nije smatralo lošim djelom da se nešto oduzme preduzeću, sada su to počeli strogo pratiti i kažnjavati, pa sve do otpuštanja. Naravno, svijest radnika se ne može odmah promijeniti, ali je najvažnije poduzeti korake u tom pravcu. Potrebno je podsticati disciplinu, poštenje, odgovoran odnos prema obavljanju posla, pribranost i kažnjavati ispoljavanje negativnih aspekata karaktera, na primjer, lijenost, agresivnost (doprinosi nastanku sukoba i narušava grupnu koheziju, negativnost javljaju se emocije i asocijacije, nestaje želja za dolaskom na posao, a nervno okruženje remeti normalan radni ritam).

Vrijednosti su relativno opća uvjerenja koja određuju šta je ispravno, a šta pogrešno i određuju opšte preferencije ljudi. Vrijednosti mogu biti pozitivne, usmjeravajući ljude na takve obrasce ponašanja koji podržavaju postizanje strateških ciljeva organizacije, ali mogu biti i negativne, koje negativno utiču na efikasnost organizacije u cjelini.

Kada se govori o kulturi preduzeća, obično se misli na pozitivnu orijentaciju njegovih vrednosti, koje doprinose funkcionisanju i razvoju preduzeća. Što su pozitivnije vrijednosti (za menadžment) i što su im zaposlenici organizacije jači, to je više pozitivan uticaj kultura će imati na proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća.

Pozitivne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:

Posao se može obaviti "odlično";

Istina se rađa u sporu;

Interesi potrošača su iznad svega;

Uspjeh kompanije je moj uspjeh;

Raspoloženje za međusobnu pomoć i održavanje dobrih odnosa sa kolegama;

Ne konkurencija, već saradnja u radu ka zajedničkom cilju.

Negativne vrijednosti izražene sljedećim izjavama:

Vlastima se ne može vjerovati, može se vjerovati samo prijateljima;

Ti si šef - ja sam budala, ja sam šef - ti si budala;

Ne naginji se;

Dobro raditi nije najvažnija stvar u životu;

Kupci (kupci) su slučajni ljudi, koji samo stvaraju neugodnosti i ometaju naš rad;

Ne ponavljajte sav posao.

Vrijednosti se također mogu podijeliti na individualne i organizacijske, ali se one u velikoj mjeri poklapaju, ali postoje i one koje pripadaju isključivo jednoj ili drugoj grupi. Na primjer, kao što su "dobrobit", "sigurnost", "inicijativa", "kvalitet", "nezavisnost" mogu se odnositi na obje grupe, a kao što su "porodica", "predvidljivost", "rad", "autoritet" odnose se na pojedinca, a "zamjenjivost", "fleksibilnost", "promjena" su povezani sa organizacijom. Svako stavlja svoje značenje u ime vrednosti. Ispod je tumačenje nekih od vrijednosti.

Sigurnost - može se izraziti kako u želji za čuvanjem poslovne tajne, tako iu brizi za očuvanje organizacije, i u obezbjeđivanju neštetnih i neopasnih uslova rada.

Blagostanje je usmjerenost na materijalno blagostanje kao uslov za zadovoljenje potreba čovjeka, njegove porodice, zajednice u kojoj živi.

Moć - posedovanje moći vam omogućava da ostvarite sopstvene i organizacione ciljeve, povećavate značaj u očima drugih, uzdiže vas iznad drugih ljudi, omogućava vam da osetite određena osećanja, utičete na ljude, podstičete ih na svrsishodne aktivnosti, daje osobi određene prava i nameće odgovornost za rezultate aktivnosti onih koji su mu podređeni.

Zamenljivost je vrednost koja omogućava organizaciji da fleksibilno odgovori na neočekivane promene u okruženju i vanredne situacije unutar same organizacije.

Harmonija je orijentacija na korespondenciju različitih aspekata, aspekata života organizacije, bez obzira da li su ovi fenomeni djelotvorni ili ne, glavno je da se ne naruši ravnoteža, harmonija odnosa.

Fleksibilnost – fokus na fleksibilnost podstiče zaposlene na efektivnu interakciju, zajedničko traženje najboljeg rješenja problema, načine postizanja ciljeva koji su prihvatljivi za predstavnike različitih službi, pravovremeno reagiranje na promjene okoline (posebno relevantno u nestabilnom vanjskom okruženju) .

Disciplina - fokusira se na poštovanje normi koje regulišu ponašanje zaposlenih u organizaciji, doprinosi postizanju ciljeva organizacije, jasnoj organizaciji procesa rada i koordinaciji aktivnosti različitih odjela.

Zakonitost – nedostatak orijentacije na zakonitost, kako od strane vođa tako i od strane podređenih, stavlja ih u zavisan, ranjiv položaj, komplikuje odnose i čini situaciju neizvjesnijom.

Promjena – edukacija zaposlenih s fokusom na promjene pomaže u izbjegavanju nekih negativnih pojava (otpor promjenama, strah od neizvjesnosti, konzervativizam u odlučivanju, izbjegavanje rizika), kao i podsticanje zaposlenih na inovacije, usavršavanje vještina i obuku, pomaže u ubrzati proces adaptacije rada, ovladavanje novim tehnologijama i tehnikama.

Inicijativa - uvođenje ove vrijednosti formira aktivnu životnu poziciju zaposlenog, doprinosi razvoju organizacije, ukazuje na povoljnu socio-psihološku klimu.

Karijera - ova vrijednost doprinosi želji za poboljšanjem vještina, preuzimanjem inicijative; traženje mogućnosti da se istakne; ako se kombinuje sa moralnim smernicama, doprinosi razvoju organizacije.

Tim kao vrijednost karakteriše posvećenost zaposlenika ovom timu, spremnost da se mnogo žrtvuje za prosperitet tima i članstvo u njemu. Zaposleni se osjeća zaštićeno, samopouzdano, učestvuje u aktivnostima tima, plaši se da bude izvan njega. Orijentacija na tim ukazuje da se osoba identifikuje sa ovim, po pravilu, zbijenim timom.

Međutim, ne postaju sve organizacijske vrijednosti, koje zaposlenik kao takve spozna, pa čak i prihvati, zaista njegove lične vrijednosti. Svijest o određenoj vrijednosti i pozitivan stav prema njoj očito nisu dovoljni. Štaviše, nije ni uvijek potrebno. Zaista neophodan uslov za ovu transformaciju je praktično uključivanje zaposlenog u aktivnosti organizacije koje imaju za cilj ostvarivanje ove vrednosti.

Samo svakodnevnim djelovanjem u skladu sa organizacijskim vrijednostima, poštujući utvrđene norme i pravila ponašanja, zaposlenik može postati predstavnik kompanije koji ispunjava unutargrupna društvena očekivanja i zahtjeve.

Sve vrijednosti organizacije su hijerarhijski sistem, odnosno nisu samo skup vrijednosti koje odgovaraju jedna drugoj, već je među njima moguće razlikovati glavne i prateće vrijednosti. Sadržaj organizacijske kulture određen je vrijednostima koje čine osnovu organizacijske kulture. Određeni skup međusobno povezanih vrijednosti karakterističan je za kulture određene organizacije i odgovara stilu vođenja, organizacijskoj strukturi, strategiji, sistemu kontrole.

Američki sociolozi Thomas Peters i Robert Waterman, autori knjige U potrazi za učinkovitim upravljanjem. (Iskustvo najboljih kompanija), na osnovu istraživanja kompanija poput IBM-a, Boeinga, Dana, McDonald'sa, Behtela i drugih, zaključeno je da uspješne firme karakteriše snažan fokus na vrijednosti.

Norme organizacione kulture - opšteprihvaćeni standardi ponašanja pojedinca i grupe, prepoznati kao prihvatljivi u datoj organizaciji, nastali tokom vremena kao rezultat interakcije njenih članova. Norme određuju odnos prema pojavama koje su važne za organizaciju, odnos prema radu uopšte. Razumijevanje normi organizacijske kulture formiraju se zajedničkim stavovima, vrijednostima i očekivanjima. Što više osoba cijeni svoju pripadnost određenoj organizaciji, to će se njeno ponašanje više podudarati s njenim normama. U mnogim slučajevima, norme organizacione kulture se uopšte ne objavljuju ili regulišu od strane organizacije, već na neki način postaju poznate svim njenim članovima. Mogu se dostaviti usmeno ili, rjeđe, pismeno.

Percepcija normi organizacijske kulture od strane članova grupe često nije ista. To može dovesti do kontradikcija u interakciji i komunikaciji. Norme mogu biti različite (najčešće se to dešava) za sve zaposlene ili samo za pojedince. Oni su osmišljeni da kažu članovima organizacije kakvo ponašanje i kakav rad se od njih očekuje. Norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na ponašanje pojedinca i na pravac u kojem će grupa raditi: da postigne ciljeve organizacije ili da im se odupre.

Norme organizacione kulture. može biti pozitivan ili negativan. Pozitivne norme organizacijske kulture su one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na postizanje ovih ciljeva. To su norme koje podstiču marljivost zaposlenih, njihovu posvećenost organizaciji, brigu o kvalitetu proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca. Negativne norme organizacione kulture imaju suprotan efekat: podstiču ponašanje koje ne doprinosi postizanju ciljeva organizacije. Primjer negativnih normi organizacijske kulture su one koje podstiču nekonstruktivnu kritiku kompanije, mito, iznude, poklone, razne poklone, sukobe po osnovu ličnih interesa, odavanje tajni kompanije, krađe, izostanak, nizak nivo produktivnost rada itd.

Standardi ponašanja su zahtjevi koje društvo nameće svojim članovima, a uz pomoć kojih društvo reguliše, usmjerava, kontroliše i ocjenjuje njihovo ponašanje. Prihvatanjem i primjenom u svom ponašanju određenog sistema normi i vrijednosti koje su im povezane, osoba se uključuje u grupu ljudi koji dijele, prihvataju i provode ovaj sistem vrijednosti. Na primjer, direktno izražavanje vaših tvrdnji i misli nije prihvaćeno u organizaciji, zaposleni se boje kazne (možda implicitne, indirektne). Kao rezultat takvog ponašanja, menadžment ne zna pravo stanje stvari, raspoloženje osoblja, potrebe i probleme glavnih zaposlenih u organizaciji.

Za nas su od najvećeg interesa norme koje priznaju članovi organizacije, a koje su u određenoj mjeri podložne njihovom uticaju. Ove norme opisuju situaciju ili okolnosti u kojima se poštuju određena pravila. Oni uključuju očekivanja o tome šta ljudi misle, osjećaju ili rade u datoj situaciji. Većina normi koje regulišu organizaciono ponašanje se implementiraju kroz sankcije koje primenjuju menadžment ili drugi članovi organizacije, i/ili kroz internalizaciju (interno usvajanje, usvajanje) pravila.

Funkcije normi: norme reguliraju vlastito ponašanje i ponašanje drugih, eliminišući potrebu da se svaki put rješava tipičan problem i, omogućavajući jednom da predvidi ponašanje drugog, olakšavaju koordinaciju zajedničkih akcija. Usklađenost s pravilima omogućava vam da ne napravite tipične greške za ovu situaciju. I, konačno, sadrže preskriptivne, odnosno motivacijske elemente.

Glavni mehanizam za asimilaciju vrijednosti i normi je demonstracija njihovog značaja od strane najvišeg menadžmenta organizacije, njihova registracija u različitim regulatornim dokumentima, konzistentnost principa kadrovske politike sa prihvaćenim i željenim vrijednostima i normama. . Razvoj principa, elemenata i mera za implementaciju organizacione kulture mora da se sprovodi zajedno sa menadžmentom preduzeća, koji treba da odredi glavne karakteristike željene organizacione kulture. Ovaj proces u ruskim preduzećima tek počinje i često odeljenja i službe koje bi se time trebale baviti nisu definisane (obično proučavanje, formiranje i razvoj organizacione kulture postaje funkcija kadrovske službe).

2.3 Pogled na svijet

Pogled na svijet – ideje o svijetu oko nas, prirodi čovjeka i društva, koje usmjeravaju ponašanje članova organizacije i određuju prirodu njihovih odnosa sa drugim zaposlenima, kupcima, konkurencijom itd. Pogled na svijet je usko povezan sa karakteristikama socijalizacije pojedinca, njegovom etničkom kulturom i vjerskim uvjerenjima. Značajne razlike u svjetonazorima radnika ozbiljno otežavaju njihovu saradnju. U ovom slučaju postoji osnova za značajne unutarorganizacijske kontradikcije i sukobe. Istovremeno, vrlo je važno shvatiti da je vrlo teško radikalno promijeniti svjetonazor ljudi, te su potrebni značajni napori da se postigne određeno međusobno razumijevanje i prihvaćanje pozicija ljudi različitih svjetonazora. Pogled na svijet pojedinca teško je izraziti jasnim verbalnim formulacijama, a nije svako u stanju objasniti osnovne principe na kojima se temelji njegovo ponašanje. A da bi se razumio nečiji pogled na svijet, ponekad je potrebno mnogo truda i vremena da se čovjeku pomogne da eksplicira osnovne koordinate svoje vizije svijeta.

Značajne poteškoće nastaju u organizaciji zajedničkih ulaganja, gdje su zaposlenici nosioci pogleda na svijet koji imaju značajne razlike. U ovom slučaju postoji objektivna osnova za značajne kontradikcije i sukobe među zaposlenima u organizaciji, te su potrebni značajni dodatni napori da se usaglase svjetonazori članova takvog tima. Istovremeno, vrlo je važno shvatiti da neće biti moguće radikalno promijeniti pogled na svijet ljudi. Jedino što se može postići je novi nivo međusobnog razumijevanja i prihvatanja stavova predstavnika druge kulture. Ako se nije posebno radilo na harmonizaciji pogleda na svijet, članovima takvog tima ne preostaje ništa osim oslanjanja na etničke predrasude.

Pogled na svijet je gotovo nevidljiv u smislu da nije svaka osoba u stanju formulirati osnovne postulate koji pokreću njegovo ponašanje. A da bi se razumio pogled na svijet, ponekad je potrebno mnogo sati razgovora u kojima se osoba pita o motivima njegovih drugih postupaka. Sa psihološke tačke gledišta, često je lakše koristiti ne objašnjenje od strane osobe o vlastitim postupcima, već zahtjev da se objasni zašto je, na ovaj ili onaj način, druga osoba postupila ili razgovor o nekom lokalnom heroju. Iz posljednjeg razgovora može se dobiti informacija o kriterijima uspješnosti koji se kultivišu u datoj društvenoj sredini.

2.4 Stil ponašanja

Suštinski element koji osigurava upravljanje organizacijskom kulturom je emocionalna informacijsko-istorijska pozadina. To je, zapravo, najkompleksniji alat za uticaj na organizacionu kulturu. Zadatak subjekta upravljanja organizacionom kulturom (menadžera i konsultanata) je razvijanje i širenje među zaposlenima u organizaciji kulturnih oblika koji nose određene ideje i uvjerenja. Kroz kulturne forme, liderstvo može implementirati mehanizam za negovanje novih i/ili održavanje (očuvanje) starih ideoloških obrazaca. Emocionalna informaciono-istorijska pozadina postoji u određenim objektivno postojećim oblicima organizacione kulture. Kulturni oblici dijele se u četiri glavne kategorije: simboli, jezik, naracija i običaji.

Simbol - služi kao konvencionalni znak nekog pojma, fenomena, ideje, najjednostavnija i ujedno najčešća kategorija kulturnih formi. Značenje simbola karakterizira neiscrpna dvosmislenost, što omogućava da se postojećim simbolima da novo značenje, ovisno o vrijednostima koje se formiraju. Simboli se razlikuju po stepenu značaja i ulozi koju imaju u izražavanju ideoloških obrazaca. Postoje takozvani ključni simboli koji izražavaju sadržaj organizacione kulture „u relativnoj meri čista forma". Ključni simboli su zauzvrat podijeljeni u dvije glavne grupe. Simboli koji odražavaju karakteristike imidža (ili eksterne slike) organizacije. Simboli koji imaju za cilj izražavanje ideologije unutrašnjih odnosa. Simboli su objekti s kojima kompanija želi biti povezana u očima drugih. Simboli uključuju takve atribute kao što su naziv kompanije, arhitektura i dimenzije zgrade sjedišta, njena lokacija i unutrašnjost, dostupnost posebnih parking mjesta za zaposlene, automobile i avione u vlasništvu kompanije itd.

Jezik je sistem zvukova, pisanih znakova ili gestova koje koriste članovi organizacije kao sredstvo međuljudske komunikacije, tokom kojeg pojedinci razmjenjuju različite ideje, ideje, interese, osjećaje i stavove (osnova interakcije između pojedinaca). Međutim, svaka razmjena informacija između pojedinaca moguća je samo ako su znaci i, što je najvažnije, značenja koja im se pripisuju poznati svim učesnicima u komunikacijskom procesu. Svaka organizacija ima svoj karakterističan jezik, čiji je razvoj neophodan uslov za socijalizaciju i uspešno funkcionisanje pojedinaca. Organizacija razvija mnoge jezičke forme koje odražavaju karakteristike njene ideologije i doprinose formiranju određenog kulturnog modela (imidža) ove organizacije: metafore, poslovice i pjesme ili himne. U procesu interpersonalne komunikacije članovi organizacije koriste i jezičke oblike kao što su žargon, žargon i gestovi, izražavajući značenja karakteristična za njihovu kulturu. Rasprostranjena u moderne organizacije primati tračeve i glasine.

Svaka kompanija ima svoj jedinstveni jezik komunikacije. I kao u svakoj zemlji Nacionalni jezik jezik organizacije najbolje razumiju autohtono stanovništvo, tako da jezik organizacije najbolje razumiju njeni zaposleni. Upotreba „brendiranih“ profesionalnih izraza u razgovoru ukazuje na to da govornik pripada određenoj kompaniji. Jezik organizacije formiran je na osnovu određenog žargona, slenga, gestova, signala, znakova, široko koristi metafore, šale i humor. Sve to omogućava zaposlenima u organizaciji da jasno saopšte konkretne informacije svojim kolegama. U jednoj frazi može se odraziti ideologija kompanije, zasnovana na njenim vrijednostima.

Rituali su promišljene, planirane pozorišne predstave koje ujedinjuju razne forme manifestacije kulture u jednom događaju. Rituali i rituali su dizajnirani za publiku.

Ceremonije su sistemi koji kombiniraju nekoliko rituala povezanih s određenim događajem. Baš kao mitovi i simboli, rituali i ceremonije igraju važnu ulogu u formiranju organizacione kulture. Rituali karakteristični za svaku organizaciju uključuju ritual odobravanja, ritual spuštanja ili otpuštanja, ritual rješavanja sukoba, ritual uključivanja, itd.

Način oblačenja, stil odijevanja neizostavan je atribut organizacijske kulture. Upravo ovom elementu organizacijske kulture stručnjaci poklanjaju veliku pažnju. Većina organizacija koje su postigle uspjeh u svojoj oblasti imaju uniformne ili posebne oznake pripadnosti.

2.5 Socio-psihološka klima

Socio-psihološka klima je stabilan sistem unutrašnjih odnosa grupe, koji se manifestuje u emocionalnom raspoloženju, javnom mišljenju i rezultatima rada. To je socio-psihološko stanje tima, priroda vrijednosnih orijentacija, međuljudski odnosi, međusobna očekivanja.

Po svom značenju, socio-psihološka klima je bliska konceptu timske kohezije, koji se odnosi na stepen emocionalne prihvatljivosti, zadovoljstva odnosom između članova grupe. Kohezija tima se formira na osnovu bliskosti ideja radnika o suštinskim pitanjima života njihovog tima.

Najvažniji problem u proučavanju socio-psihološke klime je identifikovanje faktora koji je oblikuju. Najvažniji faktori koji određuju nivo psihološke klime u produkcijskom timu su ličnost vođe i sistem izbora i raspoređivanja administrativnog osoblja. lični kvaliteti vođa, stil i metode vođenja, autoritet lidera, kao i individualne karakteristikečlanovi tima.

Lider utiče na gotovo sve faktore koji određuju socio-psihološku klimu. Od toga zavisi izbor kadrova, unapređenje i kažnjavanje članova tima, njihovo napredovanje u službi, organizacija rada radnika. Mnogo zavisi od njegovog stila vođenja.

Socio-psihološka klima može biti povoljna i nepovoljna, u zavisnosti od toga kako utiče na ukupni učinak tima.

Pogodnu socio-psihološku klimu karakteriše sledeće:

Vrijednosti i odnosi u timu uglavnom odgovaraju vrijednostima i ciljevima društva, odnosno društveno su odobreni i istovremeno odgovaraju vrijednostima i ciljevima organizacije;

Članovi tima imaju dovoljno razvijenu potrebu za radom za dobrobit društva kao sferom samoaktualizacije pojedinca;

Razvija se kreativan odnos prema radu, podstiče se inicijativa;

V međuljudskim odnosima preovlađuje međusobno povjerenje i poštovanje;

Grupna aktivnost je efikasna, tim karakteriše visok nivo kohezije;

Postoji dovoljna međusobna pomoć i međusobna odgovornost.

Nepovoljna, nezdrava socio-psihološka klima karakteriše:

Preovlađivanje sebičnosti (uzmite više od društva, dajte manje);

Nepoštovanje drugova;

Suzbijanje kreativnosti, inicijative;

Ravnodušnost i bešćutnost u komunikaciji;

Svađe, tračevi, sjedenje;

Nemogućnost aktiviranja grupnog potencijala;

pad performansi;

Međusobno prikrivanje, "međusobna odgovornost".

Proučavanje stanja socio-psihološke klime pomoći će u procjeni uticaja koji organizaciona kultura ima na aktivnosti preduzeća - pozitivan ili negativan.

Generalno, organizaciona kultura može i treba da bude odlučujući faktor u organizacionoj promeni. Organizaciona kultura može smanjiti kolektivnu nesigurnost, pojednostaviti zajednički sistem tumačenja za sve zaposlene, stvoriti društveni poredak, razjasniti očekivanja članova tima, osigurati integritet kroz osnovne vrijednosti i norme koje percipiraju svi, stvoriti osjećaj pripadnosti svih organizaciju, stvaraju posvećenost zajedničkom cilju, viziju budućnosti, dajući tako energiju za kretanje naprijed.

Zaključak: sagledavajući sadržaj organizacione kulture, možemo reći da zajedno ove komponente mogu poboljšati efikasnost društvenog upravljanja, postići efikasnost rada i imati koristi od posjedovanja intelektualne svojine.

Poglavlje 3. Primjer organizacije sa “jakom” organizacionom kulturom

3.1 Organizaciona kultura švedske kompanije IKEA

Jedan od najupečatljivijih primjera kompanije sa jakom organizacijskom kulturom je IKEA. Kompanija pokušava ne samo da uvede vrijednosti kao što su samokritičnost, skromnost, stalni rad na sebi na korporativnom nivou, već i da ih prenese potrošačima. Ključna ličnost u korporativnoj istoriji kompanije je njen osnivač, Ingvar Kamprad. Čak i nakon što je napustio mjesto predsjednika grupe kompanija IKEA 1986. godine, nastavlja raditi kao viši savjetnik do danas.

Formiranje organizacione kulture je dug i složen proces koji se odvija u nekoliko faza, a faze izgradnje kulture, njihov sadržaj i hronologija determinisani su kontekstom razvoja svakog pojedinačnog preduzeća. U ovom slučaju, pogledajmo kako se formirala i na čemu se temeljila organizacijska kultura IKEA-e, koja je kasnije postala primjer efikasnog upravljanja ljudima širom svijeta.

Rukovodstvo globalne kompanije smatra da je održavanje i razvoj jake organizacijske kulture IKEA-e jedan od ključnih faktora koji osiguravaju uspjeh IKEA koncepta u sadašnjosti i budućnosti. Zato svaki novog zaposlenog, dolaskom u kompaniju, već prvih nekoliko dana "ponira" u IKEA kulturu. Uz svoja prava i obaveze, uvod u sigurnost, upoznaje se sa tradicijom, misijom, vrijednostima ​​​kompanije, uči o ekološkim aktivnostima IKEA-e i kako i sam može sudjelovati u rješavanju ekoloških problema – npr. sortiranje otpada ili ušteda struje i vode tokom rada.

Kultura IKEA-e rođena je u procesu razvoja i formiranja kompanije pod uticajem snažne ličnosti njenog osnivača - Ingvara Kamprada. Prva faza je definisanje misije kompanije: vrednosne orijentacije, unutrašnji moral i filozofija, određivanje osnovnih osnovnih vrednosti. Ova faza uključuje i stvarne i deklarirane vrijednosti. U ovoj fazi važno je prenijeti zaposlenima u kompaniji da su oni nosioci ove kulture. Za to se praktikuje taktika „uranjanja” novih zaposlenih u organizacionu kulturu kompanije, kao što je ranije opisano. Istraživanje je pokazalo da ljudi koji rade u IKEA-i vjeruju da rade na poboljšanju životnog standarda u društvu. Zato vole raditi za IKEA-u. Vjeruju da njihov rad pomaže poboljšanju svijeta. Njihova poslovna filozofija zasniva se na procesu demokratizacije, čiji je glavni slogan: "Promijenite svakodnevni život mnogih ljudi na bolje".

U "Zapovijedi trgovcu namještajem" Kamprad je iznio ciljeve i moralne i poslovne principe kompanije. Stil ovog djela podsjeća na religioznu i poučnu raspravu. (“Zapovijedi za trgovca namještajem” – kratki esej koji je napisao Kamprad 1976. godine, postao je svojevrsno evanđelje za zaposlenike IKEA – priručnik, duhovna pouka, koja se striktno poštuje do danas.) “Zapovijedi” otkrivaju suštinu e-pošte. Ingvar Kamprad - idealista sa gvozdenom voljom za pobedom. Na primjer, jedan od postulata kaže: "Rassipnost u resursima je smrtni grijeh."

Stoga se IKEA kultura temelji na vrijednostima kao što su jednostavnost, skromnost i kontrola troškova. Menadžeri kompanija, uključujući i viši menadžment, nikada ne lete prvom klasom ili borave u skupim hotelima. Evo nekih od 31 principa IKEA liderstva:

Motivisati zaposlene i dati im priliku da napreduju;

Zadovoljstvo poslom je najbolja pilula za spavanje;

Većina planova tek treba da se ispuni - ovo je divna budućnost!

Pozitivni ljudi uvijek pobjeđuju;

Pobjeda ne znači nečiji poraz;

Birokratija ometa brzo i jasno rješavanje problema;

Praviti greške je privilegija odlučnih ljudi;

Neodlučnost znači više statistike, više provjera, više

sastanci, više birokratije, više rutine;

Jednostavnost je dobra. Složena pravila mogu paralizirati;

Nijedna metoda ne može biti efikasnija od dobrog primjera.

U švedskoj kompaniji IKEA pokušavaju zaposliti samo one čiji se interesi i vrijednosti poklapaju sa vrijednostima kompanije. Istina, tu postoji i poteškoća, jer je prilično teško pronaći ljude koji bi u potpunosti dijelili interese kompanije i bili spremni da rade za nju dugo vremena. Međutim, sudeći po brzini kojom se IKEA trgovine otvaraju u Rusiji, takvih ljudi još uvijek ima. A primjena ovog principa omogućava stvaranje mirne, prijateljske atmosfere u timu bez većih poteškoća, koji iznad svega cijeni ljude i timski duh. Za nekoga na liderskoj poziciji

Bitno je motivirati i razvijati svoje zaposlenike. kolektivni duh: dobra stvar, ali zahtijeva odgovoran odnos prema svojim obavezama od strane svih učesnika. Kao kapiten, svoju odluku donosite nakon konsultacije sa svojim timom. Nakon toga nema vremena za diskusiju. Uzmite primjer iz nogometnog tima!

U drugoj fazi, na osnovu osnovnih vrednosti, formulišu se standardi ponašanja članova organizacije. To uključuje: poslovnu etiku u komunikaciji između zaposlenih i sa kupcima, postavljanje standarda koji regulišu neformalne odnose unutar organizacije i razvoj procjena koje utvrđuju koje je ponašanje poželjno, a koje nije.

U pravilu se u ovoj fazi formira stav menadžmenta prema atmosferi u timu, na primjer, odlučuje se kako će se kolege obraćati jedni drugima - "vi" ili "ti", utvrđuje se politika davanja prijedloga .

U IKEA-i, izvršni direktor nema svoju posebnu kancelariju, kao što je nema niko drugi u kompaniji - to je politika kompanije. Na primjer, osnivač IKEA-e Ingvar Kamprad uvijek kupuje najjeftinije avionske karte i to isto zahtijeva od svojih podređenih: korporativni kodeks kompanije preporučuje da vrhunski menadžeri putuju avionom u ekonomskoj klasi.

Osim toga, kompaniji potpuno nedostaje birokratija u komunikaciji sa menadžmentom i strah zaposlenika od kazne: svi međusobno komuniciraju ravnopravno, bez obzira na položaj i godine. Iskusniji kolega je uvijek spreman pomoći manje iskusnom, menadžer će odgovoriti na svako pitanje, pomoći da se shvati svaka situacija. Svaki novi zaposlenik je okružen posebnom pažnjom i brigom. Oni će pomoći, odgovoriti, objasniti - i bez muke. Želja za preuzimanjem odgovornosti i sposobnost delegiranja su najvažnije osobine svakog zaposlenika IKEA-e. “Poniznost i snaga volje čine osnovu našeg pogleda na svijet, a jednostavnost nam pomaže u realizaciji naših planova. U ovaj koncept uključujemo prirodnost, efikasnost i zdrav razum. I konačno, vođenje primjerom je pravilo za svakog menadžera u IKEA-i.”

IKEA veterani prenose svoju kulturu na novu generaciju učeći ih kako da koriste „ti“, da ne vezuju kravate, da hodaju u jednostavnoj odjeći, da budu štedljivi. Demokratski dizajn postao je doktrina skromnosti i za kupce i za proizvođače. Pravi duh IKEA-e još uvijek se gradi na entuzijazmu, na stalnoj želji za inovacijama, na svijesti o troškovima, na želji da se preuzme odgovornost i pomaže drugima, na skromnosti u postizanju ciljeva a na jednostavnosti njihov način života.

Međutim, poticanje inicijative zaposlenih i odsustvo glomazne birokratije oduvijek su bili prioriteti u organizacijskoj kulturi IKEA-e. Drugi prioritet kompanije je briga o osoblju, i to ne toliko u duhu čuvenog švedskog socijalizma sa svojim nebrojenim socijalnim beneficijama, koliko u duhu velike porodice, gdje šef kompanije ima ulogu svojevrsnog "ljubaznog djeda", a menadžeri centralnog odbora pomažu u poboljšanju lokalnih radnika . Inače (karakteristični dodir), zaposleni u IKEA-i u svim internim dokumentima se obično nazivaju "kolege" (saradnici).

Neumorno njegovanje "autohtonih" vrijednosti dovelo je do toga da su svi zaposlenici kompanije vjerni sljedbenici IKEA kulta: radoholičari, entuzijasti i "misionari". Korporativna kultura nije dobro razumljena od strane autsajdera. Primera radi, zaposlene u kompaniji ne sramoti činjenica da vrhovi nemaju nikakve privilegije i da je najviši menadžment uvek spreman da direktno učestvuje u radu „dna“. Kompanija redovno održava "sedmice antibirokratije", tokom kojih menadžeri rade, na primer, kao prodavci ili blagajnici. Direktor današnje IKEA-e, Anders Dalvig, jednostavno kaže: "Nedavno sam istovarao automobile, prodavao krevete i madrace."

“Inspirirajte svoje osoblje. Manje šefova, više nezavisnosti, topla porodična atmosfera - to je ono što zaposleni vole. Pod takvim uslovima, oni će spremno prihvatiti filozofiju i stil kompanije. - Osnivač IKEA-e Ingvar Kamprad daje savjete o učinkovitom društvenom menadžmentu.

Međutim, postoji žestoka konkurencija između radnika. Svako treba da se trudi da postane najbolji, uz unapređenje rada cele kompanije. Na zidu jedne od glavnih kancelarija IKEA-e u Helsingborgu visi džinovski poster, koji odražava tempo i obim prodaje na sedmičnoj bazi, najbolje tržišne pokazatelje po zemljama. Kompanija promoviše princip samousavršavanja i zahtjevnosti prema sebi. Uprkos posvećenosti tradiciji, kompanija promoviše i podstiče izvanredne pristupe.

U završnoj fazi formiranja efikasne organizacijske kulture formiraju se tradicije organizacije i njeni simboli, koji odražavaju sve gore navedeno. Tradicije usvojene u kompaniji često postaju povod za održavanje korporativnih praznika i zabava. Tako se u IKEA-i, na korporativnom nivou, slavi Nova godina i Dan solarnog solsticija, koji se naveliko slavi u Švedskoj, u domovini osnivača kompanije. Simbolika kompanije često podrazumijeva uvođenje pravila oblačenja zaposlenih. Međutim, pravila oblačenja zaposlenih u centralnoj kancelariji prepuštena su diskreciji menadžera. Na primjer, u ruskom uredu IKEA-e, ležerna odjeća je najpopularnija među zaposlenima, ali ako je neko navikao da ide na posao u odijelu i kravati, niko ga neće prisiljavati da promijeni navike.

Istraživači tvrde da su timovi i kompanije vođeni sjajnom idejom produktivniji, čak i ako im je krajnji cilj zarada. IKEA se u početku vodila visokom idejom sadržanom u sloganu "Bolji život za mnoge". Ingvar Kamprad je želio da ljudi širom svijeta mogu kupiti lijep namještaj i predmete za interijer, a ta želja se pretvorila u misiju. Više od 60 godina IKEA pomaže u poboljšanju svakodnevnog života mnogih ljudi širom svijeta nudeći funkcionalne proizvode za dom i ured po cijenama koje većina ljudi može priuštiti u više od 260 trgovina širom svijeta. Uspjeh IKEA-e određen je produktivnom interakcijom svih zaposlenika kompanije i snažnom organizacijskom kulturom.

U zavisnosti od ciljeva kompanije, eksternog okruženja u kojem radi, lične kulture zaposlenih, najboljim se, naravno, može smatrati različite kulture. Ali istovremeno imaju zajedničke elemente. Stoga, nije bitno na kojim principima, kao i IKEA-i ili ne, će se formirati organizacijska kultura svake organizacije, ali kao rezultat treba dovesti do efikasnog sistema upravljanja. Budući da organizaciona kultura igra jednu od prvih uloga u povećanju efikasnosti i značaja društvenog upravljanja.

Zaključak: ovo poglavlje razmatra jedan od najsjajnijih primjera kompanije sa „jakom“ organizacionom kulturom, što još jednom dokazuje njenu ogromnu ulogu u efikasnom menadžmentu i važnost formiranja u svakoj organizaciji.

Zaključak

Predmetni rad je obuhvatio tumačenje suštine organizacione kulture od strane različitih naučnika u različitim fazama razvoja društva. Takođe se potkrepljuje značaj koji organizaciona kultura ima u preduzeću i kako ona utiče na efektivnost njegovih aktivnosti, a pokušava se otkriti sadržaj komponenti organizacione kulture. Kao primjer razmatra se švedska kompanija IKEA, koja ima efikasnu i jaku organizacionu kulturu, što je jedan od glavnih faktora njenog uspješnog djelovanja širom svijeta.

Kompanija ne može da funkcioniše ako njeni zaposleni ne poseduju, pored skupa potrebnih veština i sposobnosti, skup pisanih i nepisanih pravila, zakone života ove kompanije, ne izaberu određen odnos prema svom poslu, prema svom kompanije, kolega i klijenata. Upravo te vještine, sposobnosti, stavovi, norme ponašanja, pravila organizacije zajedno stvaraju korporativnu kulturu kompanije. Vodeći faktori koji određuju organizacionu kulturu određene firme uključuju vrednosti na koje ukazuje najviši menadžment. To se odnosi na odnos prema klijentima, vladinim organizacijama, želju za svjetskim standardima i širenjem njihovih usluga, sistemima obuke, normama ponašanja i nizom drugih vrijednosti.

Uspeh firme može zavisiti više od snage organizacione kulture nego od mnogih drugih organizacionih faktora. Jake kulture olakšavaju komunikaciju i donošenje odluka i olakšavaju saradnju zasnovanu na povjerenju. Organizaciona kultura, veoma složen parametar organizacije, ima najjači uticaj na organizacione performanse, pa je sredstvo za postizanje maksimalne efikasnosti razumevanje i upravljanje organizacionom kulturom od strane menadžera.

Nakon proučavanja teme nastavnog rada, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Unatoč širokom spektru istraživačkih područja

organizacione kulture i njenog uticaja na efikasnost preduzeća u naučnom svetu, nije postojao jedinstven koncept upravljanja procesima formiranja i razvoja organizacione kulture, nisu u potpunosti razvijeni metodološki pristupi i metodološki alati za rešavanje ovih problema;

Međutim, nema sumnje da je organizaciona kultura

je jedan od najvažnijih faktora efikasnosti organizacije, koji vam omogućava da uspešno upravljate. Lično uvjerenje, vrijednosti i stil ponašanja čelnika organizacije u velikoj mjeri određuju kulturu organizacije. Na formiranje, njegov sadržaj i individualne parametre utiču faktori spoljašnje i unutrašnje sredine.

Koristim brojne metode za održavanje kulture u organizaciji,

među kojima su: slogani; priče, legende, mitovi i rituali; eksterni i statusni simboli; ponašanje menadžmenta; kadrovska politika itd.;

· organizaciona kultura – veoma kontroverzan koncept, koji je najjači katalizator, u slučajevima neuspjeha – najveća je kočnica u implementaciji strateških planova koje je razvio menadžment.

U zaključku, treba napomenuti da trenutno malo organizacija uzima u obzir mogućnost korištenja organizacijske kulture kao jednog od progresivnih alata za upravljanje postupcima i ponašanjem zaposlenih u obavljanju svojih dužnosti i, što je najvažnije, da ne sve od razmatranih komponenti organizacione kulture mogu biti uključene u upravljanje različitim organizacijama. Mogućnost njihovog korišćenja zavisi od stepena razvijenosti kulture organizacije, koja opet zavisi od industrije u kojoj kompanija posluje, tehnologije proizvodnje i dinamike spoljašnjeg okruženja. Međutim, naučno je dokazano i praksom potvrđeno da je organizaciona kultura preduzeća jedan od bitnih faktora efikasnog društvenog upravljanja, stoga je potrebno kompetentno pristupiti procesu stvaranja i formiranja kulture kako bi se „preživjelo ” i uspješno se razvijaju u ovako složenom i konkurentnom vanjskom okruženju.

Bibliografija

1. Borisova E.A. Menadžment osoblja za moderne lidere. - Sankt Peterburg: Petar, 2004.

2. Veselova N.G. Društveni menadžment i elementi njegove kulture. / Ed. V.A. Traineva. – M.: Daškov, 2002.

3. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem: priručnik o kadrovskom radu. – M.: Pravnik, 2001.

4. Groshev I.V. Organizaciona kultura. – M.: Jedinstvo, 2004.

5. Groshev I.V., Emelyanov P.V. Semiotika korporativne kulture: simboli, mitovi, rituali. Semiotika i imidžologija poslovnih kultura: Zbornik radova međunarodnog naučnog skupa. 16-17. septembra 2003. / Ed. ed. V.M. Yuriev. - Tambov: TSU, 2003.

6. Geleger R. Duša organizacije. Kako stvoriti uspješnu korporativnu kulturu - Ljubazna knjiga, 2006.

7. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizaciono ponašanje. - M.: Ekonomist, 2006.

8. Kapitonov E.A. Izdavačka kuća korporativne kulture i PR-a: mart 2003.

9. Kapitonov E.A. Korporativna kultura: teorija i praksa, Alfa-press, 2005.

10. Karpov A.V., Skitjaeva I.M., Volkova N.V. Organizaciona kultura: koncept i stvarnost. - M .: Institut za psihologiju Ruske akademije nauka, 2002.

11. Kevin M. Thomson, Recepti za korporativnu kulturu. Kako promijeniti uobičajeno ponašanje. - Bilans poslovne knjige, 2005

12. Kozlov V.V. Upravljanje organizacionom kulturom. – M.: Infra-M, 2001.

13. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Korporativna kultura: "odijelo" uspješnog poslovanja. – 2000.

14. Margulis-Jakušev S.V. Šest efikasne metode upravljanje kadrovima: šta funkcioniše u Rusiji? // Priručnik za upravljanje kadrovima. – 2004.

15. Mogutnova N.N. Korporativna kultura: koncept, pristupi. - M.: Socis, 2005

16. Prigogine A.I. Organizaciona kultura i njena transformacija // Društvene nauke i modernost, 2003, broj 5, str. 12-23.

17. Publikacija. Organizaciona kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju sa Herbertom Wolpertom) // AKP, decembar 2008.

18. Solomanidina T.O. Organizaciona kultura kompanije. - M.: Menadžment osoblja, 2003.

19. Tesakova N. V. Misija i korporativni kod. - M.: RIP-holding, 2004

20. Torekul B. "Saga o IKEA-i" 2006

21. Fedorova A. A. Korporativna kultura u sistemu upravljanja organizacijom: Dis. cand. ekonomija Nauke, Moskva, 2005

22. Shane E. Organizaciona kultura i liderstvo. / Per. sa engleskog, 3. izdanje. Ed. V.A. Spivak. - Sankt Peterburg: Petar, 2008.

23. Shcherbina S.V. Organizaciona kultura u zapadnoj tradiciji: priroda, logika formiranja i funkcija. Sociološki fakultet Moskovskog državnog univerziteta po imenu M.V. Lomonosova 2008

Publikacija. Organizaciona kultura kao alat za fino upravljanje (Intervju sa Herbertom Wolpertom) // AKP, decembar 2008.

Semenov Yu. G. Organizaciona kultura: menadžment i dijagnostika. - Ekaterinburg: Ekonomski institut URORAS, 2004.

Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organizaciono ponašanje. - M.: Ekonomist, 2006. - S. 294-295

B. Torekul "Saga o IKEA-i" 2006

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Organizaciona kultura kao faktor učinka

Uvod

Efikasnost aktivnosti preduzeća u velikoj meri određuju glavni faktori kao što su proizvodni kapaciteti, tehnologije, kadrovi, njihove kvalifikacije, razvojni potencijal. Uz njih, najznačajnija je organizaciona kultura preduzeća, koja deluje kao uslovni sistem koji se sastoji od skupa pravila i standarda koji određuju interakciju i konzistentnost članova tima, menadžmenta, strukturnih podela i ključnih faktora u razvoju preduzeća. preduzeće.

Organizaciona kultura su uvjerenja, norme ponašanja, stavovi i vrijednosti, koja su ona nepisana pravila koja određuju kako ljudi u ovoj organizaciji trebaju raditi i ponašati se.

Jasno, ako je kultura organizacije usklađena sa njenom opštom svrhom, ona može biti važan faktor u efikasnosti organizacije. Stoga moderne organizacije vide kulturu kao moćno strateško oruđe za orijentaciju svih odjela i pojedinaca ka zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i osiguravanje produktivne interakcije.

Trenutno raste interesovanje za proučavanje odnosa između organizacione kulture i performansi. Značajan broj publikacija posvećen je strateškim aspektima razvoja organizacije, u kojima se kultura posmatra kao konkurentska prednost kompanije.

Istovremeno, postoji nedostatak radova koji odražavaju višedimenzionalnu analizu međusobnog uticaja organizacione kulture i efikasnosti preduzeća u moderna Rusija.

Posljednjih godina menadžmentske službe ne samo da su promijenile svoj odnos prema kulturi organizacije, već su i zauzele aktivnu poziciju u njenom korištenju kao faktoru povećanja konkurentnosti, prilagodljivosti, proizvodnje i efikasnosti upravljanja.

Razlog zašto je organizaciona kultura zanemarena kao važan faktor koji utiče na performanse organizacije je taj što je sama definicija kulture delovala u smislu vrednosti, fundamentalnih pretpostavki, očekivanja, kolektivnog pamćenja i konceptualnih formulacija svojstvenih organizaciji. Takvo razumijevanje kulture daje određenu ideju o tome „kako se svi tamo vrte“, odražava privlačnost ljudi ideologiji koja im se nastanila u glavi.

Uticaj kulture na performanse organizacije determinisan je, pre svega, njenom usklađenošću sa ukupnom strategijom organizacije. Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

¦ ignoriše se kultura, što ozbiljno ometa efektivnu implementaciju odabrane strategije;

¦ sistem upravljanja se prilagođava postojećoj kulturi u organizaciji; ovaj pristup se zasniva na prepoznavanju postojećih kulturnih barijera za implementaciju željene strategije, te razvoju alternativa za „zaobilaženje“ ovih prepreka bez velikih promjena u samoj strategiji. Dakle, tokom prelaska sa mehaničke na organsku organizacionu šemu u mnogim proizvodnim preduzećima, dugo vremena nije moguće promeniti organizacionu kulturu na mestima montaže. U ovom slučaju, ovaj pristup može pomoći u rješavanju problema;

¦ se pokušava promijeniti kultura na način da odgovara odabranoj strategiji. Ovo je najkompleksniji pristup, koji oduzima puno vremena i zahtijeva značajna sredstva.

Međutim, postoje situacije u kojima to može biti centralno za dugoročni uspjeh firme;

¦ strategija se mijenja kako bi se prilagodila postojećoj kulturi.

Generalno, postoje dva načina na koja organizaciona kultura utiče na život organizacije. Prvi, kao što je gore prikazano, jeste da kultura i ponašanje međusobno utiču jedni na druge. Drugo, kultura ne utiče toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoji različiti pristupi do odabira skupa varijabli kroz koje se može pratiti uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu upitnika i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Skup varijabli koje bira menadžment za analizu organizacije može biti direktno povezan sa nivoom organizacijske interakcije: organizacija – eksterno okruženje; grupa -- grupa; pojedinac je organizacija. Istovremeno, za svaki nivo (pojedinca, grupe, organizacije) može se mjeriti i efektivnost njihovog funkcionisanja sa stanovišta interesa organizacije i zadovoljstvo. Osim toga, svaka od ovih grupa varijabli može se razmatrati u terminima vremena, tj. biti pretežno kratkoročno ili dugoročno orijentisan. Svaki od postojećih modela uticaja koristi sopstveni kriterijum za formiranje skupa organizacionih varijabli.

Model V. Sate

V. Sathe je identifikovao sedam procesa kroz koje kultura utiče na organizacionu aktivnost:

1) saradnja između pojedinaca i delova organizacije;

2) donošenje odluka;

3) kontrolu;

4) komunikacije;

5) lojalnost organizaciji;

6) percepcija organizacionog okruženja;

7) opravdavanje svog ponašanja.

Istovremeno, prva tri procesa korespondiraju sa prvim, površnim nivoom organizacione kulture ili obrascima organizacionog ponašanja, a sledeća četiri sa drugim, internim nivoom, koji ima „vrednosnu” osnovu. Kako se ti procesi odvijaju zavisi od efikasnosti funkcionisanja organizacije.

Saradnja kao model ponašanja u organizaciji ne može se uspostaviti samo uz pomoć formalnih menadžerskih mjera, jer je nemoguće predvidjeti sve moguće slučajeve. Koliko ljudi zaista sarađuju u organizaciji zavisi od pretpostavki koje dele u ovoj oblasti. U nekim organizacijama timski rad je najveća vrijednost, u drugim interno takmičenje. Drugim riječima, sve ovisi o tome koja filozofija prevladava: individualistička ili kolektivistička.

Utjecaj kulture na donošenje odluka ostvaruje se kroz zajednička uvjerenja i vrijednosti koje formiraju stabilan skup osnovnih pretpostavki i preferencija među članovima organizacije. Budući da organizacijska kultura može pomoći u smanjenju neslaganja, proces donošenja odluka postaje efikasniji.

Suština procesa kontrole je stimulisanje akcija u pravcu postizanja ciljeva. U prirodi upravljanja postoje tri mehanizma kontrole: tržište, administracija, planiranje. Organizacije obično imaju sva tri mehanizma odjednom, ali u različitom stepenu.

Pod tržišnim mehanizmom kontrole, oslanjaju se uglavnom na cijene. Osnovna pretpostavka je da bi promjene cijena i naknada trebale stimulirati neophodne promjene u organizaciji.

Mehanizam administrativne kontrole zasniva se na formalnom autoritetu. Sam proces se sastoji od promjene pravila i procedura izdavanjem direktiva.

Mehanizam kontrole klana je u potpunosti zasnovan na zajedničkim vjerovanjima i vrijednostima. Od njih članovi organizacije polaze u provođenju svojih akcija. Takođe se podrazumeva da su zaposleni dovoljno posvećeni organizaciji, da znaju kako da deluju u okviru ove kulture. Kako organizacija raste i razvija se, klanski mehanizam zamjenjuje se administrativnim, a zatim tržišnim.

Utjecaj kulture na komunikacije

Utjecaj kulture na komunikaciju javlja se na dva načina

Prvi je da nema potrebe za komunikacijom u slučajevima kada postoje zajedničke pretpostavke. U ovom slučaju, određene radnje se izvode kao bez riječi. Drugo, zajedničke pretpostavke daju smjernice i pomažu u tumačenju primljenih poruka. Dakle, ako se u kompaniji zaposlenik ne smatra dodatkom mašine, onda vijest o nadolazećoj automatizaciji ili robotizaciji neće izazvati šok u njemu.

Pojedinac se osjeća privrženim organizaciji kada se identificira s njom i doživi neku emocionalnu povezanost s njom. Jaka kultura čini snažnom identifikaciju pojedinca i osjećaje prema organizaciji. Takođe, zaposleni mogu pojačati svoje akcije u nastojanju da pomognu organizaciji.

Pojedinačna percepcija organizacione stvarnosti, odnosno onoga što vidi, u velikoj mjeri je određena onim što njegove kolege koji dijele isto iskustvo govore o onome što vide. Kultura utiče na ovaj proces pružajući članovima organizacije zajedničku interpretaciju njihovih iskustava. U organizacijama koje pridaju veliku vrijednost pravovremenoj službi za korisnike, percepcija nedostatka resursa za rad neće se tumačiti kao potreba za promjenom ustaljene dispozicije kupaca. U suprotnom, klijent može biti ozbiljno oštećen.

Kultura pomaže ljudima u organizaciji da se ponašaju smisleno pružajući opravdanje za njihovo ponašanje. U kompanijama gdje se rizik cijeni, čovjek ga preuzima, znajući da u slučaju neuspjeha neće biti kažnjen i da će iz neuspjeha izvući pouke za budućnost. Tako opravdane radnje jačaju postojeće ponašanje, posebno kada se ono uklapa u situaciju. Ovaj proces je izvor sredstava za promjenu same kulture. Budući da ljudi koriste kulturu da opravdaju ponašanje, moguće je promijeniti kulturu kroz promjenu ponašanja. Međutim, da bi ovaj proces bio uspješan, mora se osigurati da ljudi svoje novo ponašanje ne mogu opravdati "starom" kulturom.

Model T. Peters -- R. Waterman

Autori poznatog bestselera "U potrazi za uspješnim menadžmentom" T. Peters i R. Waterman pronašli su vezu između kulture i uspjeha u radu organizacije. Uzimajući uspješne američke firme za model i opisujući upravljačke prakse, oni su „zaključili“ skup uvjerenja i vrijednosti organizacijske kulture koji su ove kompanije doveli do uspjeha:

1) vera u akciju;

2) komunikacija sa potrošačem;

3) podsticanje samostalnosti i preduzetništva;

4) posmatranje ljudi kao glavnog izvora produktivnosti i efikasnosti;

5) znati čime upravljate;

6) ne radi ono što ne znaš;

7) jednostavna struktura i malo rukovodećeg osoblja;

8) istovremena kombinacija fleksibilnosti i rigidnosti u organizaciji.

Vjera na djelu.

Prema ovoj vrijednosti, odluke se donose i u nedostatku informacija. Odgađanje odluka je jednako nedonošenju.

Komunikacija sa potrošačem.

Za uspješne kompanije potrošač predstavlja fokus njihovog rada, jer od njega dolaze glavne informacije za organizaciju. Zadovoljstvo kupaca je srž organizacione kulture takvih firmi.

Autonomija i preduzetništvo.

Kompanije koje se bore s nedostatkom inovacija i birokratijom "dijele" se na manje jedinice kojima se može upravljati i daju im, kao i pojedincima, stepen autonomije koji je potreban za kreativnost i preuzimanje rizika. Ova kulturna norma se održava kroz širenje legendi i priča o vlastitim herojima unutar organizacije.

Učinak zavisi od osobe.

Ova vrijednost proglašava osobu najvažnijim bogatstvom organizacije. Efikasnost organizacije se meri kroz zadovoljstvo njenih članova.

Znajte šta kontrolišete.

Prema ovoj duboko ukorijenjenoj kulturnoj normi, smatra se da uspješne kompanije ne vode zatvorena vrata kancelarijama rukovodilaca, već kroz posjete rukovodilaca objekata kojima upravljaju i kroz direktne kontakte sa podređenima na njihovim radnim mjestima.

Ne radi ono što ne znaš.

Ova pozicija spada u kategoriju jedne od bitnih karakteristika kulture uspešnih firmi. Ove firme ne prepoznaju diverzifikaciju u odnosu na osnovnu delatnost.

Jednostavne strukture i nekoliko menadžera.

Tipično za uspješne kompanije je prisustvo malog broja nivoa menadžmenta i relativno malog osoblja menadžerskih zaposlenih, posebno u višem ešalonu. Položaj menadžera u takvim kompanijama nije određen brojem njegovih podređenih, već njegovim uticajem na poslove organizacije i, što je najvažnije, na njene rezultate. Prema ovoj kulturnoj vrednosti, menadžeri su više fokusirani na nivo učinka svojih podređenih, a ne na rast svog osoblja.

Istovremena fleksibilnost i rigidnost u organizaciji.

Paradoks ovog atributa organizacione kulture uspešnih kompanija rešava se na sledeći način. Visoka organizacija u njima postiže se činjenicom da svi zaposleni razumiju i vjeruju u vrijednosti kompanije.

To ih čvrsto povezuje sa kompanijom i integriše u nju. Fleksibilnost je osigurana minimiziranjem "upravljačkih" intervencija i minimiziranjem broja regulatornih pravila i procedura. Potiču se inovacije i preuzimanje rizika.

Kao rezultat toga, kruta struktura zajedničkih kulturnih vrijednosti omogućava fleksibilnu strukturu administrativne kontrole.

Model T. Parsons

U više opšti pogled odnos kulture i rezultata rada organizacije predstavljen je modelom američkog sociologa T. Parsonsa. Model je razvijen na osnovu specifikacije određenih funkcija koje svaki društveni sistem, uključujući organizaciju, mora obavljati da bi opstao i uspio.

Prva slova engleskih naziva ovih funkcija u skraćenici dala su naziv modela - AGIL: adaptacija (prilagodba); traženje ciljeva (postizanje ciljeva); integracija (integracija) i naslijeđe (legitimnost).

Suština modela je da za svoj opstanak i prosperitet, svaka organizacija mora biti sposobna da se prilagodi konstantno promjenjivim uvjetima okoline, ostvari svoje ciljeve, integriše svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu i, konačno, bude prepoznata od ljudi i drugih organizacija.

Ovaj model polazi od činjenice da su vrijednosti organizacijske kulture najvažnije sredstvo ili alat za obavljanje funkcija ovog modela.

Ako joj uvjerenja i vrijednosti koje se dijele u organizaciji pomažu da se prilagodi, postigne svoje ciljeve, ujedini i dokaže svoju korisnost ljudima i drugim organizacijama, onda je očito da će takva kultura utjecati na organizaciju u smjeru uspjeha.

Quinn-Rohrbach model

Ideje T. Parsonsa razvili su i konkretizirali R. Quinn i J. Rohrbach u svom modelu "Competiting Values ​​and Organizational Efficiency", koji objašnjava utjecaj određenih grupa vrijednosti na organizacionu efikasnost. U razvoju AGIL modela predloženo je da se ovaj utjecaj razmotri ne u jednoj, već u tri dimenzije. Stoga je korišten model takozvanih „konkurentskih vrijednosti“.

Ovaj model uključuje sljedeće tri dimenzije:

¦ integracija - diferencijacija: odnosi se na dizajn radova i organizaciju u cjelini. Ova dimenzija ukazuje na stepen do kojeg organizacija naglašava ili kontrolu (preferira stabilnost, red i predvidljivost) ili fleksibilnost (preferira inovacije, prilagođavanje i promjenu);

¦ interni fokus - eksterni fokus, ova dimenzija odražava prevagu interesovanja u organizaciji bilo za organizaciju njenih unutrašnjih poslova (koordinacija i zadovoljstvo zaposlenih), bilo za jačanje pozicije organizacije kao celine u spoljnom okruženju;

¦ sredstva / alati - rezultati / indikatori: mjerenje u modelu pokazuje razliku u koncentraciji pažnje, s jedne strane, na procese i procedure (planiranje, postavljanje ciljeva, itd.), as druge strane, na konačni rezultati i indikatori njihovih mjerenja (produktivnost, efikasnost, itd.).

Ovaj opći model opisuje vrijednosti kulture organizacije u odnosu na svaki pojedinačni pristup mjerenju učinka i uspoređuje perspektivu jednog pristupa sa svim ostalim. Konkurentne vrijednosti se mjere u Quinn-Rorbach modelu korištenjem "skaliranih" upitnika. Stoga se model može koristiti kao efikasan alat organizaciona dijagnoza. Za razliku od jednodimenzionalnih modela, u ovom slučaju je nemoguće dobiti „jedan tačan odgovor“ o efikasnosti organizacije. Model otkriva nedostatke u sva četiri njegova dijela u mjeri u kojoj su prisutni u aktivnostima organizacije.

Sumirajući, u zaključku, napominjemo da je, u krajnjoj liniji, kultura alat koji olakšava upravljanje organizacijom i svim internim procesima u njoj, usmjeren na poboljšanje efikasnosti i konkurentnosti organizacije.

Slični dokumenti

Značajan aspekt organizacione kulture. Modeli organizacione kulture. Moderna ruska organizaciona kultura: porijeklo i sadržaj. Korporativne kulture. Tipologija organizacionih kultura. Predrevolucionarna organizacijska kultura.

predavanje, dodano 25.02.2009


Karakteristike elemenata organizacione kulture. Analiza modela organizacione kulture i njihovog uticaja na efikasnost preduzeća. Model organizacione kulture teritorijalne uprave grada. Gramoteino, načini poboljšanja efikasnosti njegovog rada.

seminarski rad, dodan 23.04.2012


Korporativna kultura, njen uticaj na funkcionisanje banke. Model britanske konsultantske firme SHL, njegovi elementi. Suština tehnologije organizacionog razvoja (konsalting bankarskih organizacija). Analiza organizacione kulture na primjeru Centralne banke Ruske Federacije.

seminarski rad, dodan 11.12.2010


Pojam i izvori organizacijske kulture. Višeslojni model organizacione kulture. Osobine i principi organizacione kulture, strukture i tipovi. Promjene i preporuke za promjenu organizacijske kulture. Upravljanje kulturom.

seminarski rad, dodan 02.11.2008


Savremeni koncepti menadžmenta. Granske karakteristike funkcionisanja preduzeća. Organizaciona kultura u sistemu upravljanja. Analiza finansijsko-privredne delatnosti DOO "Lestorg-servis". Unapređenje organizacione kulture.

seminarski rad, dodan 11.12.2009


Struktura, funkcije i vrste organizacione kulture, njena korelacija sa korporativnom kulturom i imidžom organizacije. Karakterizacija glavnih modela organizacionih kultura i njihov uticaj na efikasnost preduzeća na primeru kompanije Yukos.

seminarski rad, dodan 13.06.2009


Reformisanje organizacije u kontekstu postojeće korporativne kulture. Trostepeni model korporativne kulture E. Shain/E. Shein. Funkcije, metode formiranja (promjene) korporativne kulture. Model dijagnostike organizacijske kulture AGIL.

prezentacija, dodano 30.09.2016


Funkcije i vrste organizacione kulture, njeni elementi i nivoi. Uticaj kulture na interne procese koji obezbeđuju efikasnost preduzeća. Analiza prednosti i mana organizacione kulture ruske javne službe.

seminarski rad, dodan 20.11.2013


Organizaciona kultura: suština, sredstva komunikacije, kriterijumi evaluacije. Uticaj stila vođenja na formiranje i održavanje korporativne kulture. Evaluacija efektivnosti uticaja organizacione kulture na aktivnosti preduzeća i osoblja.

seminarski rad, dodan 30.08.2010


Organizaciona kultura pojedinca. Vrste organizacionih kultura, subkulture. Načini prenošenja kulture. Promjena kulture organizacije. Organizaciona kultura je sistem društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila.

Ključni za efektivnost promjene su sljedeći parametri kulture organizacije.

1. Podrška i podsticanje kreativne aktivnosti, inovativnosti zaposlenih.

2. Praćenje dinamike razvoja industrije za odabir optimalnog tempa i ritma promjena u vlastitoj organizaciji.

3. Formiranje kreda kompanije (misija organizacije, svrha djelovanja, osnovni principi, stil rada, obaveze prema klijentima, dioničarima, partnerima, osoblju, društvu).

Mnoge vrste poslovanja ne mogu biti uspješne ako ne razviju odgovarajuću korporativnu kulturu. Ovo se prvenstveno odnosi na uslužni sektor ( hotelski posao, banke, javno ugostiteljstvo) i masovnoj proizvodnji tehnički i tehnološki složenih proizvoda (potrošačka elektronika, automobili).

Istraživanja menadžmenta poslednjih godina pokazuju da vodeće kompanije karakterišu zajednički elementi njihove korporativne kulture, što im omogućava da se identifikuju kao faktori visoke efikasnosti.

T. Pitere i R. Waterman uspostavili su direktnu vezu između kulture i organizacijskog uspjeha. Uzimajući uspješne američke kompanije kao model i opisujući prakse upravljanja, identificirali su niz vrijednosti organizacijske kulture koje su ove kompanije dovele do uspjeha:

Vjera na djelu (odluke se donose čak iu uslovima nedostatka informacija; odgađanje odluka je jednako nedonošenju);

Komunikacija sa potrošačem (informacije koje dolaze od potrošača, tzv. fokus na potrošača – vrijednost za sve zaposlene);

Podsticanje samostalnosti i preduzetništva (velika i srednja preduzeća često se sastoje od filijala, kojima se daje određena nezavisnost neophodna za kreativnost i razuman rizik);

Sagledavanje ljudi kao glavnog izvora produktivnosti i efikasnosti (osoba je najvažnija imovina kompanije, stoga je centar pažnje i objekat ulaganja);

Znanje o tome čime upravljate (menadžeri ne upravljaju iz kancelarija, već su stalno u objektima);

Koncentracija oko osnovnog poslovanja (previše diverzifikacije u odnosu na osnovnu delatnost je neprihvatljivo);

Jednostavna struktura i mali broj rukovodećeg osoblja (minimum osoblja je dobrodošao u višem ešalonu menadžmenta);

Istovremena kombinacija fleksibilnosti i rigidnosti u organizaciji (fleksibilnost i prilagodljivost u konkretnim akcijama postiže se prilično inertnim i rigidnim sistemom zajedničkih kulturnih vrednosti).

Kulturu organizacije kao faktor efektivnosti promene i razvoja treba posmatrati mnogo šire, odnosno u kontekstu poslovne kulture, tj. poslovna kultura, profitna kultura. S tim u vezi, prikladno je govoriti o ulozi države u formiranju i razvoju poslovne kulture. Parafrazirajući poznatu izjavu sovjetskog fizičara B. Artsimoviča o nauci, može se tvrditi da je i organizacijska kultura „na dlanu države i grije se toplinom ovog dlana“.

Od države, njenih zvaničnika, društvo očekuje ne samo racionalizaciju odnosa između privrede i vlade, već i razuman stepen regulacije privrede; primjena etičkih standarda u poslovnoj praksi; pružanje podrške preduzetništvu u međunarodnim aktivnostima; usmjerenost na obrazovanje organizacione kulture cjelokupnog obrazovnog sistema; možda osnivanje posebne nagrade - državne nagrade preduzetnicima "Za službu otadžbini".

Više o temi Organizaciona kultura kao faktor učinka:

1. 3.2.2. Faktori efikasnog upravljanja procesima organizacije
2. Korporativna kultura kao potreba i faktor antikriznog upravljanja

Do danas postoji mnogo definicija pojma „organizaciona kultura“, svaki autor pokušava da u svojoj interpretaciji odrazi sve elemente, funkcije i manifestacije kulture – to ukazuje na višedimenzionalnu prirodu fenomena „kultura preduzeća“. Makarkin N.P. Uloga organizacione kulture u efikasnom upravljanju visokoškolskom ustanovom / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Univerzitetski menadžment: praksa i analiza. - 2004. - br. 5. - S. 156.

U nekim slučajevima, organizacijska kultura se razumije, na primjer, kao "zajedničke vrijednosti i uvjerenja, pretpostavke, percepcije, norme i ponašanja" Kulagin V.A. Menadžment univerziteta sa stanovišta principa korporativnog upravljanja / V.A. Kulagin, V.B. Koroljev // Upravljanje univerzitetom. - 2006. - br. 6. - P. 90-97., u drugima - „uređeni skup industrijskih, društvenih i duhovnih dostignuća ljudi, koji mogu biti eksplicitni, tj. fiksirano u obliku bilo kakvih dokumenata, a implicitno, tj. odražava se u svijesti i podržava tradicija, vjera i dogovori, što članovi tima obično prihvataju i dijele bez dokaza, često na intuitivnom nivou”; Chanko A.D. Iskustvo u dijagnostici organizacione kulture ruskih kompanija / A.D. Chanko // Ruski časopis za menadžment. - 2005. - V. 3. - Br. 4. - S. 29-34. treće, organizacijska kultura je skup elemenata kulture razvijenih u određenoj organizaciji, koji se transformiraju pod utjecajem vanjskih i unutrašnjih faktora, asimiliraju ih kao člana organizacije i utiču na njega, djelujući kao sredstvo ujedinjenja članova jedne organizacije. organizaciju i razlikovanje organizacije od organizacione kulture određene profesionalne grupe . Yablonskene N.L. Korporativna kultura modernog univerziteta / N.L. Yablonskene // Univerzitetski menadžment: praksa i analiza. - 2006. - br. 2. - S. 7-25. Organizaciona kultura se takođe definiše kao „stečeni, asimilovani i oličeni kvalitet pozitivnog korporativnog ponašanja i komunikacije zaposlenih u organizaciji, zasnovanog na zajedničkim zajedničkim profesionalnim interesima, vrednostima, normama i tradicijama pod kontrolom organa upravljanja. U sadržajnom smislu, korporativna kultura uključuje učešće javnosti, partnerstvo, udobne uslove rada, kadrovsku politiku za zadržavanje zaposlenih, mogućnosti za njihov rast i otključavanje potencijala.” Komarovsky V.S. Menadžment odnosa s javnošću: udžbenik / Ed. ed. V. S. Komarovsky. - M.: KRPE, 2003. - 400 str.

Općenito, organizacijska kultura je kompleks koji se sastoji od materijalnih i nematerijalnih vrijednosti, uvjerenja, ideja, pravila ponašanja u kompaniji, filozofije, komunikacijskih sistema, koji dijele svi članovi organizacije, što doprinosi ostvarivanju misije i implementacija strategije kompanije. Bulchuk V.A. Definicija i glavna funkcionalnost organizacijske kulture / V.A. Bulchuk // Ekonomija i upravljanje inovativnim tehnologijama. - 2012. - br. 6. - S. 14.

Dakle, nakon analize mišljenja različitih autora, organizaciona kultura se može definisati kao skup normi ponašanja, simbola, rituala i mitova prihvaćenih od strane članova kompanije i izraženih u vrednostima koje ona deklariše, a koje zaposlenima daju smernice za njihovo ponašanje i postupke. Ali, uprkos činjenici da još nije postojala jedinstvena univerzalno priznata definicija ove kategorije i njeno jedinstveno tumačenje, već danas je očigledno da sve što je vezano za organizacionu kulturu igra ogromnu, a ponekad i dominantnu ulogu u aktivnostima svake organizacije. određuje ponašanje svog tima i svakog pojedinca od njegove ličnosti, interakciju organizacije sa spoljnim okruženjem, njenu stabilnost, efikasnost organizacije u rešavanju svojih zadataka i postizanju svojih ciljeva.

Od posebnog interesa u tom smislu iu svjetlu ovog rada je proučavanje organizacione kulture u odnosu na univerzitete, o čemu će detaljnije biti riječi u narednom pasusu.

Organizaciona kultura obavlja niz funkcija koje igraju važnu ulogu u životu organizacije:

1) Adaptivna – kultura omogućava kompaniji da skladno postoji u okruženju, odražava negativne uticaje. Ako govorimo o adaptivnoj funkciji, onda je potrebno spomenuti takvu karakteristiku kulture kao njenu snagu. Čvrstoću određuje nekoliko parametara:

Krupnost – konkretizacija elemenata kulture, njihova razrada i komunikacija sa članovima kompanije, odnosno kako se definiše svaka komponenta kulture, ima li nedostataka, šta tačno treba ispraviti. Na primjer, ako kompanija nema slogan ili moto, onda je potrebno uključiti sve zaposlene u ovaj proces, organizirati zajednički “brainstorming” i dobiti željeni rezultat.

Sharing – broj zaposlenih posvećenih formiranoj kompanijskoj kulturi, naravno, što je viši nivo dijeljenja, što je kultura jača, lakše se oduprijeti negativnim utjecajima koji je mogu uništiti. Odvojivost se može povećati upotrebom niza mjera, kao što su metode socijalizacije zaposlenih, organizovanje adaptacije novih članova tima, razvoj racionalnih sistema stimulacije itd.

Fleksibilnost – sposobnost jedne kulture da brzo i adekvatno odgovori na promjenjive prioritete, ciljeve i ciljeve kompanije. Inovacije se stalno pojavljuju, razvijaju se novi pravci aktivnosti, a ciljevi se postižu. Proces obnove se ne može zaustaviti, pa uspješna adaptacija zaposlenih na njega uvelike zavisi od nivoa fleksibilnosti kulture kompanije.

2) Formiranje vrednosti – kultura sistematizuje i organizuje sve vrednosti koje dele zaposleni; omogućava vam da izgradite njihovu hijerarhiju i izbjegnete sukob vrijednosti. Kada zaposleni znaju koje ideale vrijednosti njihova kompanija nastoji razviti, lakše im je da efikasno obavljaju svoj posao, fokusirajući se na ovaj sistem.

3) Komunikativni - na ovaj ili onaj način, zaposleni u kompaniji formiraju neformalne grupe, komuniciraju u formalnim strukturama. Kultura organizacije pojednostavljuje ovaj proces korištenjem jezika specifičnog za ovu konkretnu organizaciju, korištenjem unutar-korporativnih komunikacijskih sistema (interna mreža, forumi, web stranica). Važnu ulogu igra i organizacija zajedničke rekreacije zaposlenih: uz učešće u raznim sportskim događajima, izletima u prirodu itd. radnici imaju zajedničke teme za razgovor, zajedničke interese.

4) Eksterne komunikacije - zbog pravilnog i pozitivnog pozicioniranja u društvu, kompanija mnogo osvaja. Za kupce i investitore stvara se pozitivan imidž kompanije, a potencijalnim zaposlenima formira atraktivan HR brend. Rad sa javnošću, sa medijima urodi plodom - kompanija uvek može da priča o svojim promocijama, događajima i događajima i dobije povratnu informaciju od društva.

5) Regulatorno – prirodno je da kultura kompanije diktira norme ponašanja i pravila komunikacije i interakcije zaposlenih, stoga pomaže u održavanju discipline, podsjeća na utvrđene zahtjeve i prilagođava aktivnosti osoblja.

Gore navedene funkcije su mali dio funkcionalnosti koju obavlja kultura, ali daju jasnu predstavu o važnosti takvog fenomena kao što je "organizacijska kultura", određuju glavne smjerove njenog djelovanja.

Organizaciona kultura se formira iz sledećih elemenata: misija organizacije; timski duh; stil upravljanja i vođenja; etiketa poslovne komunikacije; motivacija i stimulacija zaposlenih; stil forme. Kapitonov E.A. Korporativna kultura i PR: studije.-prakt. dodatak / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 str. P. 309. Grafički elementi kulture organizacije prikazani su u Dodatku 1.

Postoji i nekoliko tipologija organizacionih kultura, a glavne su predstavljene na Sl. jedan.

Slika 1 – Tipologije organizacionih kultura

Neki tipovi organizacionih kultura prikazani su u Dodatku 2. Date tipologije nisu kanonske za svaku organizaciju, ali ipak svaka pokazuje uticaj jedne ili više organizacionih kultura.

Najpoznatija tipologija organizacionih kultura je K. Cameron i R. Quinn, koji razlikuju četiri tipa organizacionih kultura: klanovsku, adhokratsku, hijerarhijsku i tržišnu (tabela 1).

Tabela 1

Tipologija korporativnih kultura prema K. Cameronu i R. Quinnu

	QC Description
1. Klanska (porodična) kultura	Ovaj QC je tipičan za organizacije koje se fokusiraju na brigu o ljudima i unutrašnje poštovanje individualnosti i jedinstvenosti svakog od njih. Glavna vrijednost takve kulture je tim. Najčešće su to kompanije koje posluju na tržištu klijenata: trgovina na malo, usluge. U sferi kulture to su male opštinske (seoske) kuće narodnog stvaralaštva, muzeji i biblioteke. Ove organizacije su poput velike porodice, povezuju sve zaposlene predanošću, prijateljstvom i tradicijom. Odnosi unutar tima su zasnovani na osjećajima, ne postoje zvanična pravila, kao i jasna podjela dužnosti i funkcionalnosti među zaposlenima. Vođa je siguran da bi ga podređeni trebali savršeno razumjeti, a podređeni, zauzvrat, bez jasnih instrukcija, pokušavaju sami odrediti što se od njih očekuje. Takva pozicija često dovodi do ozbiljnih grešaka i smanjenja efikasnosti svih aktivnosti. Ako je ova kultura previše razvijena, organizacija će se vjerovatno pretvoriti u “neodgovorni seoski klub”
2. Kultura adhokratije	Ovaj QC u organizaciji se manifestuje kroz pažnju na eksterne pozicije na tržištu, na potrošače, u kombinaciji sa visokom fleksibilnošću u rešavanju problema. Zaposlene pokreće inovativnost, spremnost na rizik. Podstiču se individualna inicijativa i sloboda. Ova vrsta kulture tipična je za visokotehnološke proizvodne organizacije, koje uvijek moraju držati „ruku na pulsu“. To uključuje filmske studije, razne kreativne laboratorije za razvoj i realizaciju velikih projekata iz oblasti kulture.
3. Tržišna kultura	Organizacije sa tržišnim QC imaju tendenciju da se fokusiraju na eksterne pozicije (proširivanje tržišnog udela, rastuća baza kupaca) u kombinaciji sa stabilnošću i kontrolom (održavanje određenog nivoa profitabilnosti). Takve kompanije su fokusirane, prije svega, na rezultat, želju za pobjedom. Među zaposlenima se podstiče rivalstvo. Preporučljivo je koristiti ovu kulturu u fazi brzog razvoja organizacije, u periodu aktivnog zauzimanja tržišta. Prije svega, pogodan je za novootvorene umjetničke galerije, izložbene centre, privatne muzeje (sa komercijalnom pristrasnošću)
4. Hijerarhijska (birokratska) kultura	To je kultura organizacija koje se fokusiraju na internu podršku zaposlenima i regulisanu urednost svih procesa. Oni imaju tendenciju da imaju visok nivo kontrole. Svrha ovakvih kompanija je održavanje stabilnosti i formalizovanih odnosa u timu. Ovaj tip najčešće uključuje državne strukture i preduzeća, koja su, prije svega, usmjerena na poštovanje svih pravila i interni komfor, a ne na potrošače. To uključuje neke velike kulturne institucije saveznog ili regionalnog značaja.

Cameron i Quinn u svojoj knjizi "Dijagnostikovanje i promjena organizacijske kulture" pružaju alat za procjenu trenutnog i željenog stanja organizacijske kulture (upitnik). Istovremeno, autori ocjenjuju organizacijske kulture prema sljedećim parametrima:

Najvažnije karakteristike: principi unutarorganizacijskih odnosa i orijentacija ljudi;

Opšti stil vođenja u organizaciji;

Upravljanje zaposlenima;

Obavezujući entitet organizacije;

Strateški ciljevi;

Kriterijumi za uspeh.

Primjenom ove metodologije možete odrediti vrstu kulture koja dominira vašom organizacijom i poduzeti mjere za jačanje onih aspekata vaše organizacije koji doprinose kulturnoj transformaciji.

Dakle, u ovom trenutku organizacijska kultura postaje sastavni atribut moderne organizacije, stječući funkcionalnu orijentaciju koja predodređuje podudarnost vrijednosti njenih zaposlenika i kvalitativno poboljšanje njihovog zajedničkog života. Osim toga, predviđa: Ibid. - S. 311.

1. Formiranje moralnih i etičkih vrijednosti i životnih stavova organizacije, podsticanje potencijala intelektualne i duhovne energije ljudskih resursa za efektivno sprovođenje njene misije.

2. Jačanje veza ( socijalnog partnerstva) zaposleni sa rukovodstvom organizacije, osjećaj zajedništva (solidarnosti) svih nivoa zaposlenih oko vrijednosti, normi, tradicije i povećanje njihove odgovornosti za kvalitet aktivnosti.

3. Organizacija rada i upravljanje ljudskim resursima na način da aktivnosti organizacije obezbjeđuju visoku mobilnost, bogaćenje, socijalnu zaštitu onih koji u njoj rade.

4. Kreiranje korporativnog identiteta u cilju razvoja kulture kvaliteta, prosperiteta organizacije, podsticanja zadovoljstva poslom zaposlenih i povećanja društvenog doprinosa društvu.

Iz navedenog se vidi koliko je organizaciona (korporativna) kultura važna za funkcionisanje organizacije. Utiče na učinak zaposlenih, određuje odnos osoblja prema poslu, prema klijentima, kolegama, nadređenima, na kvalitet donesenih odluka, komunikaciju sa internim i eksternim okruženjem i druge stvari koje direktno utiču na uspjeh organizacije. Stoga je prirodna želja menadžmenta da iskoristi organizacionu kulturu kao faktor povećanja konkurentnosti organizacije. Drugim riječima, organizacijska kultura može biti alat za upravljanje osobljem.

U tom smislu, biće preporučljivo utvrditi razliku između organizacijske kulture koja se koristi kao alat za upravljanje i drugih alata upravljanja. Prije svega, potrebno je definirati ovaj pojam: alat za upravljanje kadrovima je neka vrsta utjecaja na osoblje koja osigurava takvo ponašanje tog osoblja koje omogućava postizanje ciljeva menadžmenta.

U poređenju sa drugim upravljačkim alatima, koji su uglavnom neka vrsta eksternih regulatora ponašanja, organizaciona kultura ima mnogo izraženiji element unutrašnje samoregulacije, tj. Zaposleni, iskreno prihvatajući i dijeleći neke vrijednosti, uvjerenja, norme, sam reguliše svoje ponašanje. Pravila, norme i standarde koji odgovaraju vrijednostima zaposleni sprovode bez dodatnog vanjskog ohrabrivanja i kažnjavanja. Ronzina M.D. Korporativna kultura kao alat za upravljanje kadrovima / M.D. Ronzina // Izvestiya LETI. - 2005. - br. 2. - P.47-51.

Dakle, svaka organizacija ima svoju kulturu, ovisno o specifičnostima posla, ali njena svrha je ista: okupljanje radne snage oko zajedničkih vrijednosti i normi i postizanje korporativne misije. Poznavanje elemenata organizacione kulture, kao i mehanizma za formiranje kulture upravljanja u odnosima osoblja organizacije, neophodno je za menadžera, jer visok nivo kulture upravljanja podrazumeva sposobnost sagledavanja organizacione kulture organizacije. određenu organizaciju, da je upozna i razume - i da u skladu sa stečenim znanjem i idejama efikasno upravlja njome. Lapina S.V. Kultura profesionalne delatnosti: kurs predavanja / S.V. Lapin, G.F. Bedulin. - Minsk: Akad. ex. pod predsjednikom Rep. Bjelorusija, 2007. - 111 str. S. 37.

Organizaciona kultura kao alat upravljanja ima za cilj da interes zaposlenog da deluje na ovaj ili onaj način postane njegov „životni interes“. U tom smislu, nema potrebe za stalnim eksternim regulisanjem ponašanja zaposlenih.

Vrijedi naglasiti da je tehnologija formiranja efikasne organizacijske kulture teško reproducirana konkurentska prednost. Motivacija osoblja, zbog organizacijske kulture, očigledno je motivacija višeg nivoa od motivacije koja se može stvoriti korištenjem drugih upravljačkih alata. Upotreba ovih alata u odsustvu interne vrednosne motivacije u glavama zaposlenih može biti mnogo manje efikasna nego ako je korišćenje ovih alata praćeno svrsishodnim radom na formiranju vrednosti, prioriteta, principa.

U zaključku navodimo najčešće korištene alate za svrsishodno formiranje potrebne organizacijske kulture: formalizacija misije, vizije i vrijednosti organizacije, širenje korporativnih "hodajućih priča", Vikhansky O.S. Menadžment: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonomist, 2007. - 670 str. P. 421. "Legende i mitovi" sa svojim "herojima" i "antijunacima", stvaranje i održavanje tradicija i rituala, zajednički razvoj i implementacija pravila i standarda ponašanja i aktivnosti zaposlenih. Korporativni kod, koji dobija svaki novi zaposlenik, korporativni radio, intranet, korporativne novine, korporativni identitet, odeća – sve su to i manifestacije i faktori u formiranju organizacione (korporativne) kulture.

Moćni alati mogu biti i vješto korištenje prilika za formiranje i održavanje organizacijske kulture, kao što su: razgovori za posao, odabir kandidata na osnovu njihove usklađenosti sa organizacijskom kulturom, otpuštanje, korporativna obuka, korporativni praznici, poteškoće i problemi, takmičenje.

Dakle, svaka organizacija ima svoju kulturu, ovisno o specifičnostima posla, ali njena svrha je ista: okupljanje radne snage oko zajedničkih vrijednosti i normi i postizanje korporativne misije.

Poznavanje razmatranih elemenata organizacione kulture, kao i mehanizma za formiranje kulture upravljanja u odnosima osoblja organizacije neophodno je za menadžera, jer visok nivo kulture upravljanja podrazumeva sposobnost sagledavanja organizacione kulture organizacije. određenu organizaciju, da je poznaje i razume - i da u skladu sa stečenim znanjem i idejama efikasno upravlja njome. Lapina S. V. Kultura profesionalne djelatnosti: tečaj predavanja / S. V. Lapina, G. F. Bedulina. - Minsk: Akad. ex. pod predsjednikom Rep. Bjelorusija, 2007. - 111 str. S. 37.

480 rub. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Teza - 480 rubalja, dostava 10 minuta 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji i praznicima

Martirosyants Oleg Igorevich. Organizaciona kultura kao faktor povećanja efikasnosti društvenog menadžmenta: disertacija ... kandidat socioloških nauka: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Mjesto zaštite: Pjatigor. stanje technol. un-t].- Pjatigorsk, 2007.- 170 str.: ilustr. RSL OD, 61 07-22/713

Uvod

Poglavlje 1. Pojam i modeli organizacijske kulture: teorijski, metodološki i konceptualni aspekti razvoja ... 15

1.1. Istorijske odrednice i faktori povećanja značaja kulturnog aspekta u menadžment aktivnosti novog veka 15

1.2. Suština i specifičnost organizacione kulture u kontekstu društvenog upravljanja 34

Poglavlje 2 Fenomen organizacione kulture, obrasci razvoja u savremenom sistemu menadžmenta 56

2.1. Kulturne vrijednosti društvenog menadžmenta u organizaciji: znaci, struktura i karakteristike 56

2.2. Povećanje uloge menadžmenta i liderstva u sprovođenju aktivnosti upravljanja 76

Poglavlje 3 Glavni kvaliteti i orijentacija organizacione kulture u društvenom okruženju 96

3.1. Poverenje, odnosi sa klijentima i uvažavanje potreba tržišta kao kriterijumi za procenu kulture organizacije 96

3.2. Inovacija: suština i značaj za društveni menadžment i organizacionu kulturu 117

Zaključak 137

Spisak bibliografske literature 150

Prijave 166

Uvod u rad

Relevantnost teme istraživanja. U uslovima savremenog razvoja društva, nijedna produktivna aktivnost nije moguća bez efektivnog društvenog upravljanja, čije kvalitativno stanje zavisi od mnogih faktora. Među njima nije posljednje mjesto dato formiranju i funkcionisanju kulture lokalnih podsistema, što određuje njenu relevantnost ne samo sa naučne tačke gledišta, već i sa stanovišta procene praktičnih potreba moderne Rusije. Domaće iskustvo društvenog upravljanja apsorbovalo je tradiciju vrednosne orijentacije zasnovane na klasnoj ideologiji.

Danas eksterni i unutrašnji život organizacije. Ciljevi i vrijednosti, stil ponašanja subjekata i objekata upravljanja, mogućnosti interakcije na unutarorganizacijskom i međuorganizacijskom nivou su doživjeli promjene, međutim nemoguće je odmah i potpuno napustiti upravljanje vrijednostima, budući da organizaciona kultura, kako na nivou, tako i na nivou nesvjesnih vrijednosti i u ravni deklariranih pravila, derivat je akumuliranog iskustva organizacije. Ovo još jednom potvrđuje svestranost i kompleksnost organizacione kulture kao društvenog fenomena sa neiscrpnim potencijalom uticaja, što služi kao dodatni razlog za aktuelnost razmatranja ove teme. Fenomen organizacione kulture je da je i ona podložna promenama, ali, menjajući se, olakšava prilagođavanje organizacije novim uslovima. S tim u vezi, potrebno je znati kako i kroz koje interne resurse organizaciona kultura može uticati na upravljanje, unapređivanje istog i koji faktori utiču na ovaj proces.

Naučni interes za istraživački problem obogaćuje i bliska povezanost organizacione kulture sa svim predmetnim oblastima menadžmenta, a pre svega sa organizacionim ponašanjem, koje

4 formiraju opšte odredbe, principe i obrasce aktivnosti organizacije. Ali ako je organizacijsko ponašanje usmjereno na rezultat tima i svakog njegovog člana, onda organizacijska kultura doprinosi formiranju vrijednosnih stavova, standarda, normi i pravila kojima se taj rezultat postiže. Kultura odražava individualnost, karakteristike, imidž organizacije, uključujući i norme ponašanja, i moralna načela zaposlenih, i kvalitet robe i usluga, i poziciju u poslovnom okruženju i, u konačnici, konkurentnost organizacije. .

Naravno, psihološki aspekt igra važnu ulogu u proučavanju organizacijske kulture, ali socijalna komponenta ovog fenomena nije ništa manje važna. Od trenutka formiranja iu procesu daljeg razvoja, ona se pokorava sopstvenoj logici i stoga joj je potrebna teorijska sociološka analiza i istraživanje sredstvima i metodama empirijske sociologije. To će omogućiti da se identifikuju uloga i mjesto organizacijske kulture u razvoju novih generacija tehnologija upravljanja, u identifikovanju neiskorišćenih internih rezervi uspostavljenih modela upravljanja.

Ova tema dobija posebnu važnost u uslovima savremene Rusije u vezi sa tranzicijom na tržišnu ekonomiju zasnovanu na znanju i na upravljanje. Ova okolnost zahtijeva sposobnost rješavanja kvalitativno novih zadataka, savladavanja informacijskih tehnologija za proizvodnju i upravljanje, proširenja funkcionalnosti i područja interakcije između organizacija. Mogućnost proučavanja ovih procesa u kontekstu organizacijske kulture omogućava ne samo razumijevanje i utvrđivanje dinamike tekućih transformacija, već i identifikaciju načina i sredstava njihovog uticaja na oblast društvenog upravljanja. Ovo u potpunosti opravdava izbor navedene teme.

Stepen naučnog razvoja problema. Analiza problema organizacione kulture zahtevala je uzimanje u obzir njene svestranosti i

5 kompleksne karakteristike strukturnih i funkcionalnih karakteristika. U tom smislu, za razotkrivanje teme pokazalo se korisnim, prije svega, teorijsko nasljeđe klasičnog razvoja fenomena kulture i njegovih komponenti, što je značajno u sociološkom kontekstu. U tom smislu, radovi M. Webera, R. Mertona, T. Parsonsa, D. Smelsera su se pokazali kao veoma vrijedni.

Odlučujuću ulogu kulture u mnogim sferama javnog života prepoznali su mnogi istraživači, ali su radovi A. Belova, E. Girtza, T. Dridzea, L. Jonina pomogli da se u potpunosti shvati njena sistemoformirajuća funkcija.

Teorijska osnova istraživanja bili su radovi predstavnika škole institucionalne sociologije: R. Benedixa, P. Blaua, J. Landberga, S. Lipseta, R. Millsa, B. Moorea.

Poseban sadržajan pristup analizi društvenog upravljanja omogućio je izvođenje zaključaka koje su u svojim radovima iznijeli Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Ovi autori su uvjerljivo potkrijepili organizacionu kulturu kao temeljnu paradigmu za proučavanje sociologije menadžmenta. U istoj oblasti, prilično obrazložen stav zauzeo je I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davidov, koji se fokusirao na uzimanje u obzir faktora vrijednosti u društvenom menadžmentu. Treba napomenuti da su se mnogi istraživači zainteresovali za promjene vrijednosti i sociokulturnu dinamiku moderne Rusije, međutim, po našem mišljenju, najzanimljiviji i najrelevantniji aspekti ovih problema sadržani su u studijama A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadov. Komparativnu analizu istorijski razvijajućih vrednosnih odnosa u različitim sociokulturnim sistemima u svojim radovima predstavili su L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Kljamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magun.

Za ovu studiju od interesa su bili naučni razvoj problemi ličnosti, njene funkcije, socijalne i profesionalni razvoj. U tom smislu, veliki doprinos nauci dali su F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Istraživači L.M. Luzina, I.P. Manokha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin se fokusirao na formiranje kreativne individualnosti i ličnog potencijala.

U smislu naučnog sagledavanja problema organizacione kulture u društvenom menadžmentu, veliki značaj pridaje se ulozi menadžera, formiranju njegovih kvaliteta lidera i mentora, bez kojih je savremenom lideru prilično teško da izvrši njegove funkcije. Sva ova pitanja reflektuju se u radovima M. Woodcocka, S. Coveyja, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Šepel, D. Francis, N.N. Yakovlev.

Spremnost organizacije za inovacije, inovacije, čiju je sociološku osnovu predstavio G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.

Razmatranje problema koji su činili objekt i subjekt ovu studiju, nemoguće je bez upućivanja na karakteristike epohe u kojoj se provodi. Period transformacije i reformi u Rusiji ostavio je traga u mnogim sferama društvenog, društvenog i ekonomskog života, sfera upravljanja, kao i oblast kulture sa svom svojom složenom i višestrukom strukturom, nije ostala bez njenog uticaja. U tom smislu, bilo je sasvim opravdano okrenuti se razvoju društvenih aspekata tranzicijskog društva, karakteristikama procesa transformacije u ruskim uslovima. Oni su analizirani u radovima E.L. Belykh, R. Belman, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Židkova, V.I. Žukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.

7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malakhov, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkov.

Naravno, najzanimljiviji su bili radovi čiji su se autori fokusirali na organizacionu kulturu kao sociološki fenomen. Ovo interesovanje je u mnogome bilo posledica relativne "mladosti" ovog fenomena, pa je svaki pokušaj njegove strukturalne ili funkcionalne analize značajan doprinos proučavanju problema u celini. Imajući to u vidu, želeo bih da zapazim naučna dešavanja u kojima se analiziraju kulturni aspekti delovanja organizacija sa stanovišta razvoja opštih trendova u preduzetništvu i poslovanju u tranzicionoj ekonomiji. Među njihovim autorima su A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin i Yu.A. Zamoshkin.

Direktno uloga organizacijske kulture u društvenom menadžmentu postala je predmet interesovanja P.M. Diesel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigogine, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuka, S.S. Frolova, J. Shannosy, L.P. Yairov. M.K. Gorshkov, A.A. Zinovjev, B.G. Kapustin, I.M. Kljamkin, A.I. Kravchenko. Studije V.N. Ivanova i N.I. Lapin.

U procesu analize i rješavanja istraživačkih problema korišten je sekundarni sociološki materijal, koji su prikupili i obradili domaći istraživači: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev i G.N. Matveev, I.V. Trainev.

Predmet proučavanja- organizaciona kultura, koja djeluje kao odrednica modernog društvenog upravljanja.

8 Stvar istraživanja sačinio je koncept, strukturu, dinamiku i karakteristike kulture u savremenim organizacijama, oblike i metode njenog determinišućeg uticaja na sferu društvenog upravljanja, kao i faktore povećanja uloge kulturnog faktora u postindustrijskom društvu. .

Svrha studije sastoji se u utvrđivanju prirode i mehanizama uticaja organizacione kulture na društveni menadžment, izradi preporuka za njegovo unapređenje u cilju optimizacije funkcionisanja i razvoja organizacija.

Za postizanje ovog cilja bilo je potrebno rješenje sljedećeg zadaci:

razmotriti teorijske principe sveobuhvatnog proučavanja organizacione kulture u sociološkoj nauci;

izvršiti faktorsku operacionalizaciju i analizu koncepta organizacione kulture sa stanovišta njenog određujućeg uticaja na društveni menadžment;

istražiti strukturu, specifičnosti i trendove u razvoju organizacione kulture u savremenoj Rusiji;

analizirati ulogu kulturnih vrijednosti u strukturi i sadržaju društvenog upravljanja u organizaciji;

utvrđivanje oblika i stepena uticaja organizacione kulture na unapređenje efikasnosti upravljačkih aktivnosti u organizaciji;

proučavati kvalitativne karakteristike kulture u organizaciji, direktno vezane za aktivnosti upravljanja;

označiti odnos i međuzavisnost inovativnih tehnologija i organizacione kulture u strukturi društvenog upravljanja.

Glavna hipoteza studije: na sadašnjoj fazi društvenog razvoja, zavisnost procesa upravljanja od institucionalnog sistema je značajno smanjena, što ustupa mesto

9 socio-kulturni faktori koji imaju sposobnost da društveni menadžment učine efikasnim i primjerenim novim političkim i ekonomskim uslovima.

Dodatna hipoteza: organizaciona kultura u fazi jačanja tržišnih odnosa najjasnije se manifestuje u procesu formiranja ciljeva i vrednosnih orijentacija, što omogućava da se njen potencijal iskoristi u unapređenju metoda društvenog upravljanja.

Metodološki i teorijske osnove istraživanja napravio razvoj sociokulturne dinamike, kao i klasične koncepte teorije menadžmenta i sociologije menadžmenta, koji potkrepljuju uticaj kulture na aktivnosti upravljanja.

Principi interpretativne sociologije, te posebna istraživanja u oblasti organizacijske kulture, kao i tradicionalne metodološke paradigme sociološke analize empirijskog materijala, kao što su faktorska operacionalizacija, institucionalna analiza i alokacija vrijednosnih orijentacija, bili su bitni za problem. pod studijom.

Rad se zasniva na korišćenju opštih metodoloških principa kao što su objektivnost, doslednost, determinizam, specifičnost i sveobuhvatnost, jedinstvo teorije i prakse, analitički i dijalektički pristupi. Važan istraživački alat bila je metoda strukturno-funkcionalne analize, a svoju primjenu su našle i metode poređenja, statističke analize, argumentacije i identifikacije uzročno-posljedičnih veza.

Radom sa dokumentima i upitnicima prikupljen je empirijski materijal za dalju obradu. Rezultati su omogućili da se naprave generalizacije, testiraju hipoteze, odrede kvantitativni parametri pojedinačnih aspekata problema i operacionalizuje konceptualni aparat. Osim toga, aktivno

10 koristio rezultate i zaključke socioloških studija sadržane u naučne publikacije, specijalizovana periodika.

Empirijska osnova studije uključuje podatke različitog porijekla i tematskog fokusa.

Primarni sociološki materijal prikupljen je u okviru studije „Upravljačka i organizaciona kultura u transformaciji Rusije“ u toku serije socioloških istraživanja koja su sprovedena 2003-2005. u regionu Kavkaskih mineralnih voda kao diplomirani studenti Odseka društvenih i humanističkih nauka Pjatigorskog državnog tehnološkog univerziteta pod rukovodstvom akademika Ruske akademije nauka profesora V.A. Kaznacheev metodom reprezentativnog istraživanja i intervjuisanja.

Sekundarni sociološki materijal sačinjen je od objavljenih socioloških studija sprovedenih u različito vreme i uspešno korišćenih u praksi za formiranje pojedinaca i organizacija koje ispunjavaju savremene zahteve:

o problemu društvenih odnosa u Stavropoljskom kraju od strane Instituta za društveno-političke studije Ruske akademije nauka zajedno sa Južnoruskim naučnim i obrazovnim centrom ISPI RAS, regionalnim ogrankom Stavropolja ANR-Stavropoljske teritorije. sveruska javna organizacija "Skupština naroda Rusije" 2004. godine;

Cybernetika (Austrija) zajedno sa Centrom za podršku korporativnom upravljanju i poslovanju (Moskva) o problemima formiranja i razvoja organizacija, povećavajući značaj organizacione kulture u savremenom društvenom okruženju.

Sekundarni materijal takođe uključuje:

sprovedene ankete VTsIOM 2003. IKSI RAS 1992-2003, Fondacija Javno mnjenje 2004;

tematska sociološka istraživanja A.P. Vardomatsky (pomak u dimenziji vrijednosti); L.I. Ivanenko (Vrednostno-normativni mehanizmi regulacije); V.N. Ivanova (Rusija: Pronalaženje budućnosti); N.I. Lapina (Modernizacija osnovnih vrijednosti Rusa); V.A. Trainev i G.N. Matveeva (Integrisane informacije komunikacijske tehnologije i sistemi u aktivnostima upravljanja); V.A. Traineva i I.V. Traineva (Intelektualne tehnologije u sistemima organizacionog upravljanja i njihova informatička podrška).

Naučna novina istraživanja je određena činjenicom da se organizaciona kultura posmatra ne samo kao samostalna društvena pojava sa svojim inherentnim obrascima razvoja, već i kao determinanta menadžerske aktivnosti u organizacijama usmerenim na razvoj. Osim toga, kao rezultat studije:

pratio evoluciju značaja kulturnog faktora u aktivnostima menadžmenta, analizirao konceptualne aspekte različitih modela organizacione kulture za njihovu usklađenost sa savremenim potrebama;

učinjen je pokušaj implementacije faktorske operacionalizacije, analize koncepta i suštine organizacione kulture u kontekstu njenog determinišućeg uticaja na sferu društvenog upravljanja;

koristeći rezultate socioloških istraživanja, razmatraju se kriterijumi za unapređenje efikasnosti upravljanja organizacijama koje unapređuju svoje funkcionisanje i razvijaju se kroz svrsishodnu promenu i razvoj kulture u organizaciji;

prikazano je sociološko tumačenje kvalitativnih komponenti organizacione kulture, koje ima za cilj prilagođavanje i izbor smernica koje odgovaraju ciljevima povećanja statusnih karakteristika organizacije i afirmacije njene pozicije na tržištu;

istražuju se moguće varijante i posljedice vanjske agresije u kulturnom području organizacije, oblici i metode njene interakcije sa okruženjem;

obrazlaže društveni značaj mogućnosti uticaja i promene organizacione kulture u cilju progresivnog razvoja savremenog sistema društvenog upravljanja.

Uzimajući u obzir rezultate studije Za odbranu se daju sljedeće odredbe:

Organizaciona kultura zauzima temeljnu poziciju u strukturi društvenih determinanti menadžerske aktivnosti, delujući ne samo kao faktor stabilizacije, već i kao faktor razvoja.

U savremenim organizacijama kultura je određena društvenim standardima, što je znatno približava ciljevima i principima upravljanja. Podložan je promjenama u uslovima društvene transformacije, jer se mijenja motivacija i cijeli mehanizam postavljanja ciljeva.

Tip kulture u modernom ruske organizacije, sposoban da produktivno komunicira sa sferom upravljanja, u velikoj mjeri zavisi od profesionalizma menadžera, nivoa kohezije osoblja, filozofije organizacije i stepena formalizacije organizacionih odnosa.

Glavne karakteristike kulturnih vrijednosti i njihove funkcije, kao što su motivacijska, regulatorna, normativno-bihevioralna, racionalno-kritička, pozitivno utiču na strategiju i taktiku korištenja kulturnog faktora u procesu.

13 društveni menadžment.

Jedan od osnovnih zadataka organizacione kulture je minimiziranje negativnih posledica ideološke transformacije i institucionalne krize, prvo, kroz formiranje novog sistema vrednosti, i drugo, stvaranjem uslova za prilagođavanje vrednosnog arhetipa i kulturne tradicije.

U metodološkom smislu geneza organizacijske kulture ostaje nedostupna metodama klasične sociološke analize, stoga bi principi interpretativne sociologije, koji mogu otkriti suštinu ovog fenomena i drugih socioloških fenomena simboličke prirode, trebali poslužiti kao osnova za njegovu studiju.

Uloga organizacione kulture u društvenom menadžmentu danas zahteva povećanu pažnju kako sa stanovišta teoretskog razvoja, tako i sa stanovišta praktične provere, budući da sadrži značajan potencijal za poboljšanje efikasnosti upravljačkih aktivnosti.

Razvoj organizacione kulture je u određenoj meri ograničen činjenicom da je ona sastavni deo nacionalne kulture, koji određuje dozvoljene granice njenih promena u periodima društvenih transformacija.

Teorijski i praktični značaj rada. Glavni teorijski i praktični rezultati studije doprinose boljem razumijevanju prirode i mehanizama interakcije između organizacijske kulture i društvenog upravljanja, traženju optimalnih modela menadžerske aktivnosti u društvu koje se transformira. Oni odražavaju novi kvalitet menadžmenta koji se zasniva na neizostavnom razmatranju kulturnog faktora i usmjeren na poboljšanje efikasnosti organizacija i njihovog razvoja.

Rezultati i zaključci disertacije mogu se koristiti za razvoj teorije menadžmenta u smislu uticaja kulturnih osnova na proces donošenja odluka i unapređenje života organizacija.

U praktičnom planu, materijali za analizu, prognoze i preporuke mogu se koristiti, prije svega, za poboljšanje efikasnosti upravljačkih aktivnosti u različitim organizacijama i preduzećima, u obrazovnom i naučnom radu, za razvoj posebnih kurseva iz sociologije menadžmenta i organizacijske kulture. .

Apromacija rada. Glavne odredbe i zaključci disertacije prezentovani su na međuuniverzitetskim i intrauniverzitetskim naučnim i praktičnim konferencijama, o kojima se raspravljalo na seminarima i sastanku Odeljenja društvenih i humanističkih nauka Pjatigorskog državnog tehnološkog univerziteta. Na osnovu materijala istraživanja pripremljeno je i izdato pet publikacija, ukupnog obima 4,95 p.l.

Struktura rada. Struktura disertacije određena je predmetom, svrhom i ciljevima studije. Sastoji se od uvoda, tri poglavlja, uključujući šest pasusa, zaključka, bibliografije i dodataka.

Istorijske odrednice i faktori povećanja značaja kulturnog aspekta u menadžmentu novog veka

U najširem smislu, kultura je skup manifestacija života, dostignuća i stvaralaštva jednog naroda ili zajednice ljudi, oličenje tog posebnog novog procesa na zemlji, čiji su pojedinačni proizvodi isključivo ljudske tvorevine i nikada ne bi mogli imati nastao bez učešća čoveka po prirodi. Koncept "kulture", koji dolazi od latinskog "colere", znači "pažljivo brinuti, kultivisati, poboljšati, poštovati". Sociološki rečnik tumači kulturu kao „specifičan način organizovanja i razvoja ljudske životne aktivnosti, predstavljen u proizvodima materijalnog i duhovnog rada, u sistemu društvenih normi i institucija, duhovnim vrednostima, u ukupnosti odnosa ljudi prema prirodi, prema jedni drugima i sebi."

Ova formulacija je sasvim konzistentna sa karakteristikom sadržaja kulture koja postoji u naučnoj zajednici, koja se grana na različite oblasti i sfere. Glavni su običaji i običaji, jezik i pismo, priroda rada, obrazovanje, ekonomija, nauka i tehnologija, umjetnost i religija, sve vrste manifestacija objektivnog duha određene zajednice. Nivo stanja kulture može se shvatiti samo na osnovu njenog razvoja ili istorije. S tim u vezi, bavljenje ovom problematikom u odnosu na savremeni period treba prepoznati kao ne samo opravdano, već i značajno za razotkrivanje teme istraživanja. Koncept "kulture", kao što je već navedeno, uključuje "specifičan način organizovanja i razvoja ljudskog života", što se u potpunosti odnosi na kulturu upravljanja, u okviru koje danas poseban značaj dobija racionalno načelo zasnovano na znanju i visokoj tehnologiji. To nije slučajno, jer sam proces upravljanja počinje spoznajom suštine okolne stvarnosti, promocijom novih ideja i stavova, tj. one elemente menadžerskog mišljenja koji karakterišu njegov nivo.

Ljudska zajednica je došla na prijelaz u novi milenijum, nakon čega je čekaju globalni problemi. Međutim, njihova težina još nije shvaćena. U tom pogledu, u najboljem slučaju, mogućnosti testirane u prošlom vijeku ostaju u arsenalu sredstava i metoda rješenja. Suština nastale kontradikcije leži, prije svega, u zaostalosti kulture, prije svega menadžerske, koja je sastavni dio i organski povezana sa univerzalnom kulturom. Uvjereni smo da danas ne govorimo o degeneraciji kulture i njenom oplemenjivanju. Istovremeno, nivo razvoja socio-ekonomskih odnosa nove ere ne može se podići na osnovu stare kulture sa očiglednim simptomima umora, pesimizma i stagnacije. Ovi fenomeni su sada prikladni samo za ocjenu vjernosti nosilaca kulture njenoj suštini. moderne kulture potrebni su nam takvi kvaliteti koji bi izražavali i određivali volju društva za samoformiranjem u kontekstu civilizacijskih dostignuća.

Savremeni svijet je već krenuo putem raznolikosti novih nacionalnih kultura, čiji kvantitativni parametri nisu osnova za pojačanu konfrontaciju i otuđenje. Naprotiv, pluralitet u ovom slučaju stvara uslov za međusobnu toleranciju i međusobno razumijevanje ljudi. Istina, ne može bez nametanja "tradicionalnih" i "jakih" kultura, koje su odavno iscrpile svoj potencijal, kako cjelokupnoj ljudskoj zajednici tako i pojedinačne regije. Kao rezultat, povećava se broj okruga koje karakteriše akutna socijalna napetost. Stabilizacija situacije i lokalizacija negativnih posljedica izvoza kulture je upravo jedna od njih globalnih problema, koji su gore pomenuti. Uz to, čovječanstvo će morati učiniti mnoge progresivne promjene u organizaciji radne aktivnosti na različitim nivoima, u poboljšanju industrijskih i društvenih odnosa, u afirmaciji i ažuriranju principa građanskog društva, u povećanju demokratske prirode sfere samopouzdanja. vlade, širenje informatizacije i informacionog prostora itd.

U tom smislu, izuzetan je način društveno-ekonomskog razvoja koji je iznjedrio fenomen „azijskog čuda“, koji se ostvaruje u Aziji, koja je na putu konfrontacije sa zapadnim svijetom i vođena njegovim sopstveni skup kulturnih vrednosti. Ovo poslednje uključuje transcendentalnu volju koja dominira u svetu, želju čoveka za harmonijom sa prirodom, prioritet duhovnih vrednosti, moć-vlasništvo, orijentaciju ka večnosti i druge kolektivističke vrednosti. Ideološki model uspjeha azijskih zemalja zasniva se na negativnom odnosu prema zapadnim kulturnim normama i afirmaciji njihovih vrijednosnih orijentacija, prilagođenih novoj stvarnosti, u cilju postizanja napretka u društvenom razvoju. S tim u vezi, interesantan je Singapur u kojem je na snazi ​​“IT Master plan 2000” koji ima za cilj da zemlju pretvori u “intelektualno ostrvo”, “gdje javna uprava, biznis, obrazovanje, Naučno istraživanje, dokolica i druge sfere života međusobno su povezane uz pomoć informacionih tehnologija.”4

Kulturne vrijednosti društvenog upravljanja u organizaciji: znakovi, struktura i karakteristike

U odnosu na fenomen organizacione kulture, organizacija se smatra otvorenim društvenim sistemom, a njen uspeh se prvenstveno vezuje za to koliko se uspešno prilagođava spoljašnjim uslovima delovanja i okruženja, da li može na vreme da prepozna pretnju, pokazati otpor vanrednim situacijama, i ne propustiti vlastite unutrašnje sposobnosti, da izvučete maksimalnu korist iz akumuliranih resursa. U odnosu na navedene karakteristike, organizaciona kultura je sistem formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, tradicije, običaja, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja zaposlenih u ovoj konkretnoj organizaciji, koja se razlikuje po stilu rukovođenja, pokazateljima zadovoljstva poslom. , stepen međusobne saradnje, identifikacija zaposlenih sa organizacijom i ciljevima njenog razvoja.

Svaki menadžer koji je dio takve organizacije mora prije svega ovladati principima funkcionisanja ovih organizacija, njihovom evolucijom, inače nikakve lične i poslovne kvalitete neće pomoći. Na kraju krajeva, izgradnja kontrolnog sistema je, u stvari, reakcija na uticaj različitih procesa u unutrašnjem i spoljašnjem okruženju. Istovremeno, statusna priroda organizacije određuje stil upravljanja.

Ako su npr. eksterno i unutrašnje okruženje, kao i tehnologije rada stabilne, ciljevi definisani i odgovaraju stvarnim parametrima organizacije, tim se sastoji uglavnom od izvođača, a ne kreatora, onda je tradicionalni stil upravljanja sasvim prikladno za takvu organizaciju. U ovom slučaju, uvođenje inovativnog stila treba prepoznati kao preuranjeno, sigurno će se ispostaviti da nije traženo ili direktno odbijeno.

Iznad smo razmotrili karakteristike osnovnih odredbi na osnovu kojih se proučava određena organizaciona kultura i uočili da se ona može transformisati pod uticajem faktora određenih stilom upravljanja. Menadžer treba ne samo da poznaje i posjeduje vještine upravljanja predstavljenim karakteristikama, već i da ih razlikuje prema znacima pripadnosti u odnosu na tim organizacije u cjelini, a posebno na konkretnog zaposlenog. Imajući to na umu, subjekt društvenog menadžmenta ne treba da se fokusira samo na lako dostupan materijal koji leži na površini, već i da bude u stanju da ga svrsishodno primenjuje u interesu organizacije.

Drugim riječima, u ovom slučaju, alati upravljanja se mogu koristiti za ispravljanje ovih karakteristika i davanje im novog konstruktivnog oblika organizacijske kulture. Naravno, za to će menadžeru biti potrebna rezerva efektivnih sredstava uticaja, koja će biti određena stepenom njegovih menadžerskih ovlasti, kvalitetom njihove implementacije u uslovima organizacije i stilom rukovođenja. Koncept stila upravo uključuje skup različitih pristupa izboru i rješavanju pitanja vezanih za mehanizme utjecaja. Stil upravljanja će uticati na razvoj organizacione kulture na isti način na koji će njeni temelji odrediti stil vođenja i sposobnost njegovog definisanja. Definicija ovdje znači, prije svega, kojoj vrsti pripada organizacija u klasifikacionom sistemu, sastavljenom uzimajući u obzir stil upravljanja kao glavni kriterijum kulture. Postoji i mnogo takvih sistema. Prema jednom od njih, uzimaju se u obzir tri najčešća kulturna tipa: - birokratski; - tržište; - klan.

Njen autor W. Ouchi, u komentarima na ovu klasifikaciju, ističe da birokratski sistem karakteriše visok stepen formalizacije različitih procesa, kao i stroga hijerarhija odnosa moći. Menadžment reguliše sve aktivnosti preduzeća sa povećanim značajem kolegijalnosti u odlučivanju. Istovremeno, praktično ne postoji mogućnost da zaposleni pokažu svoje kvalitete kreativne osobe. Za razliku od njega, sistem upravljanja tržištem je dizajniran za profitabilnost i profitabilnost preduzeća, a njegov temelj su vrednosni odnosi. Što se tiče klanovske kulture, značaj neformalnih odnosa je značajno povećan u sferi njene distribucije, a velika većina proizvodnih problema rješava se na osnovu primjene zakona iz sjene. Međutim, to ne ukazuje na odsustvo kulture upravljanja. Naprotiv, kod klanovskog stila vođenja, to se posebno jasno manifestuje, a njegov značaj je na visokom nivou. To je zato što su skoro uvijek članovi organizacija izgrađenih na klanskom principu istomišljenici, ujedinjeni zajedničkim vrijednostima za sve. U praksi su moguće različite kombinacije stilova vođenja u svakom od navedenih kulturnih tipova.

Povećanje uloge menadžmenta i liderstva u procesu sprovođenja aktivnosti upravljanja

Retrospektivna analiza problema formiranja i evolucije organizacionih sistema, stvaranja upravljačkih mehanizama pokazuje da su već u 19. veku počeli sporovi između pristalica birokratskih i grupnih struktura. U to vrijeme, M. Weber je iznio hipotezu da u modernog društva birokratska organizacija je ta koja je najracionalnija i najefikasnija." Birokratska struktura radi zadovoljavajuće u uslovima stabilnosti, jer su njeni napori koncentrisani na kontrolu i predvidljivost konkretnih odgovornosti. Odlikuje se visokim stepenom formalizacije, specijalizacije, centralizacije. i ovisnost o uspješnosti procesa organizacijske koordinacije, tj. sasvim pogodan za upravljanje rutinskim aktivnostima u velikim razmjerima. Naravno, u stabilnoj proizvodnji s racionaliziranim, repetitivnim tipom aktivnosti, uloga menadžera je donekle prikrivena i koncentriše se uglavnom na obavljanje administrativnih funkcija.

Kao rezultat birokratske kontrole, sputava se individualna inicijativa, koja u uvjetima nestabilnosti i brzih promjena može ozbiljno ugroziti normalno funkcioniranje organizacije63 i dovesti do unutarorganizacijskog protivljenja, pritisaka, izbjegavanja odgovornosti, sekcionizma i podizanja privatnog mišljenja. na rang zadatka.6 U takvim uslovima motivacija članova organizacije je smanjena. Postoji mnogo dokaza da je organska organizacijska struktura usmjerena na zaposlenike učinkovitija u stvaranju motivacije od birokratske.65

Kako bi se spriječile negativne posljedice korištenja birokratske strukture, formirana je radna grupa. Odlikuje se fleksibilnošću, prilagodljivošću, dinamikom i orijentacijom na zaposlene u menadžmentu. U organizacijama se za obavljanje određenog zadatka formira radna grupa od zaposlenih u različitim odjeljenjima. Članovi grupe rade u vremenskim ograničenjima, koncentrišu svoju energiju i napore na postizanje zajedničkog cilja. Zbog toga radna grupa često postiže impresivne uspjehe, posebno na polju uvođenja novih tehnologija, razvoja novih proizvoda.

Međutim, ne treba žuriti sa idealizacijom radne grupe, jer ona ima i određene nedostatke. Najčešće se grupe stvaraju privremeno. Novo znanje nakon završetka projekta teško je prenijeti na ostatak organizacije. Ispostavilo se da radna grupa nije pogodna za kontinuirano korištenje i širenje znanja u cijeloj organizaciji. Organizacija sastavljena od mnogo malih, visoko specijalizovanih timova gubi sposobnost postavljanja i postizanja ciljeva na korporativnom nivou.

Treba napomenuti da se danas nudi veliki izbor organizacionih modela, kao što je već pomenuto: to su „beskonačno ravna organizacija“, i „mrež“, i „prominencija“, i „unutrašnje tržište“.66 Zagovornici svaki od modela opravdava svoje prednosti, po pravilu, nedovoljno efikasan odgovor birokratskih struktura na promjene u okruženju. Ovi modeli, pravilno koncipirani, mogu smanjiti stepen koncentracije moći, ukinuti skupe organe uprave i osigurati brzu implementaciju strateških odluka. Novi organizacioni oblici podrazumijevaju potpunu reviziju odnosa između osoblja i menadžmenta.

Sličnost navedenih organizacionih koncepata je u tome što su svi: ravniji u odnosu na svoje hijerarhijske prethodnike; impliciraju dinamičko, a ne statičko stanje struktura; potaknuti zaposlene na direktan kontakt sa kupcima i menadžerima; prepoznaju ulogu kompetencije, jedinstvene tehnologije i vještine; smatraju inteligenciju i znanje najvrednijim resursima organizacije. Međutim, svi ovi modeli upravljanja nisu panaceja. Svaki od njih u određenoj situaciji zahtijeva visoko organiziranu infrastrukturu: kulturu, stil vođenja, sistem nagrađivanja itd. Kada se pogrešno primjenjuju, oni su manje efikasni od birokratskog modela. Stoga, po našem mišljenju, birokratija i radne grupe su komplementarni, a ne međusobno isključivi organizacijski pristupi. Birokratija se pokazala efikasnom u sprovođenju kombinacije i internacionalizacije, radna grupa je sasvim pogodna za upotrebu u potrebi za socijalizacijom i eksternalizacijom.

Drugim riječima, prvi je dobar u primjeni i akumulaciji znanja, dok je drugi dobar u stvaranju i širenju znanja. Organizacija mora iskoristiti i efikasnost birokratije i fleksibilnost radne grupe. Takva sinteza je moguća samo uz odgovarajući pristup vođe implementaciji svojih ovlasti. Da biste to uradili, nije dovoljno biti samo šef, morate biti u stanju da delujete kao mentor, vođa.

Stil poslovne komunikacije lidera kao lidera dio je moderne organizacijske kulture. Bez potrebnog imidža, ovaj ili onaj vođa teško može računati na uspjeh i dostojnu reputaciju. Nažalost, poslovni predstavnici ne pridaju uvijek važnost svom imidžu, što ukazuje na nizak nivo njihove kulture. „Ozbiljniji nedostatak demokratije“, mislio je G. Lebon, „je rastuća osrednjost ljudi koji su na čelu administracije. Potreban im je, smatraju, samo jedan suštinski kvalitet: da budu uvijek spremni, da odmah govore o bilo čemu, da odmah pronađu uvjerljive ili, barem, glasne argumente kao odgovor na svoje protivnike. I to je sve."

Poverenje, odnosi sa kupcima i uvažavanje potreba tržišta kao kriterijumi za procenu kulture organizacije

Postojeće teorije organizacione kulture su uspele da rasvetle problem organizacije kao epistemološkog sistema, istakle su važnost takvih ljudskih faktora kao što su procene, mišljenja, verovanja i simboli. Osim toga, teorijsko razumijevanje problema stvorilo je pretpostavke za temeljitije proučavanje neformaliziranog aspekta znanja. Kao što je gore prikazano, istraživači su takođe otkrili da je organizacija kao sistem zajedničkih mišljenja u stanju da stalno uči, menja se i evoluira kroz društvenu interakciju svojih članova i interakciju sa okruženjem.

Radi jasnoće, evo nekih od mišljenja najpoznatijih teoretičara organizacijske kulture. Tako su Peters i Waterman predložili "humanistički" pristup menadžmentu, vjerujući da su uspješne kompanije uložile različite napore da šire subjektivne vrijednosti među zaposlenima. Na taj način je svako od njih stvorio svoju jedinstvenu korporativnu kulturu koja je odredila razmišljanje i ponašanje kompanije. Šajn je istakao da se „iskustvo mora širiti da bi se dobilo široko rasprostranjeno gledište. Popularno gledište mora prevladati dovoljno dugo da bi postalo prihvaćeno ili odbačeno. U ovom kontekstu, kultura je internalizirani proizvod učenja grupnog iskustva. Autor je definisao kulturu kao „obrazac osnovnih pretpostavki koje grupa iznosi, proučava ili razvija u cilju prevazilaženja problema povezanih sa prilagođavanjem spoljnim faktorima i unutrašnjom integracijom. Ove pretpostavke su, prema Scheinu, dovoljno dokazane da se mogu smatrati praktičnim, te ih je stoga potrebno upoznati sa novim zaposlenicima kako bi se osiguralo ispravno razumijevanje i osjećaj gore navedenih problema.” Sa svoje strane, Pfeffer je naglasio uvjerenja . On je organizaciju posmatrao kao „sistem široko rasprostranjenog znanja i verovanja u koji je važan administrativni ili menadžerske aktivnosti uključuje stvaranje i održavanje sistema vjerovanja koji osigurava poslušnost, predanost i efikasan rad njenih članova."

Navedena mišljenja i gledišta ukazuju da se organizacijska kultura može smatrati uvjerenjima i znanjem koje se širi među članovima organizacije, međutim, po našem mišljenju, kultura je važna za stvaranje znanja od strane organizacije. Sa naše tačke gledišta, teorije organizacione kulture ne prepoznaju na adekvatan način važnost znanja. Prvo, većina teorija ne poklanja potrebnu pažnju kreativnom potencijalu čovjeka. Drugo, većina teorija osobu smatra procesorom informacija, a ne njenim kreatorom. Treće, organizacija se smatra pasivnom u odnosima sa okolinom, ignoriše se njena sposobnost da se menja i stvara. Imajući to u vidu, smatramo da je neophodno prvo se osvrnuti na karakteristike kvaliteta organizacione kulture koje značajno utiču na njeno stanje i uticaj na aktivnosti upravljanja.

Najkonzervativniji kvalitet organizacione kulture koji se praktikuje dugo vremena je poverenje. Klasik doktrine organizacija, tvorac teorije "X" i "Y" Douglas McGregor prilično je prikladno i istovremeno kompaktno opisao kvalitet kulture, uzevši za osnovu dva suprotna "ljudska modela". S obzirom da je njegova pažnja bila privučena uglavnom grupi lidera, razvio je modele njihovog razmišljanja („ljudski modeli“). Razvijajući svoju teoriju, smatrao je da ponašanje zaposlenih u organizaciji zavisi od odnosa prema njima. Po našem shvatanju, ovo je reprezentacija prvog nivoa – organizaciono-paradigmatske dimenzije, o kojoj je bilo reči u prvom poglavlju ove studije (vidi tabelu).

Kao i Shane, McGregor je u Teoriji X na prvom nivou smatrao paradigmu - osnovne temelje. Njegove odredbe su sljedeće: osoba je motivisana uglavnom ekonomskim podsticajima; osoba postupa po osnovnom principu dobijanja maksimuma moguća korist; osoba je, zapravo, inertna i mora biti motivisana spolja; osoba zbog svojih iracionalnih osjećaja nije sposobna za samodisciplinu i samokontrolu; ciljevi pojedinca i ljudi općenito ne odgovaraju ciljevima organizacije, stoga je kontrola neophodna da bi se osiguralo isplativo djelovanje organizacije; prosječan čovjek ima urođenu nesklonost poslu i pokušava ga izbjeći gdje god može; s obzirom da osobu karakteriše takva nespremnost za rad, onda se u većini slučajeva mora prisiljavati, usmjeravati, voditi, prijetiti globom ili kaznom, u svakom slučaju mora biti prisiljen da radi na ispunjavanju utvrđenih planova organizacije. Ova averzija prema radu je toliko jaka da je čak ni obećanja o nagradi ne mogu prevladati.

Povratak