Praksa privredne delatnosti zemlje razvila je niz sistema podsticaja za upotrebu u specifičnim uslovima proizvodnje, svaki pojedinačno ili u kombinaciji sa drugim sistemima.
Za što aktivnije korištenje akumuliranog iskustva, potrebno je grupirati ove sisteme prema određene karakteristike. To će omogućiti proučavanje različitih opcija za rješavanje problema stimulisanja zaposlenih u preduzećima, razvoj mehanizama za upravljanje njihovim interesima u cilju smanjenja troškova i poboljšanja rezultata rada.
Kada zaposleni ostvari zapažene radne uspehe, menadžment može: 1) povećati nivo kvalifikacije zaposlenog i, shodno tome, tarifnu stopu (platu); 2) utvrdi mu doplatu za stručno osposobljavanje; 3) isplati jednokratnu naknadu; 4) koristiti bilo koju kombinaciju ovih vrsta podsticaja.
Prilikom odabira mjere ohrabrenja, prije svega, treba voditi računa o specifičnom utjecaju svakog oblika ohrabrenja na dalje ponašanje zaposlenog i na reakciju njegovih kolega, koji će, naravno, postati svjesni poticaja. plaćanje. Takođe je potrebno voditi računa o tome koliko su stabilni rezultati koje postiže zaposleni, da li ih je moguće postići od strane drugih zaposlenih, kao i zahvaljujući kojim kvalitetama - kvalifikacijama ili ličnim - ovi rezultati su postali mogući. Konačno, morate znati šta će sam zaposlenik preferirati - veliku jednokratnu uplatu ili manje, ali stabilno povećanje njegove mjesečne plaće.
Sisteme stimulativnih plata, prije svega, treba razlikovati po njihovoj namjeni, koja određuje oblik i sadržaj mehanizma za odnos stimulativne plate i osnovne zarade. Sa ove tačke gledišta, može se izdvojiti nekoliko grupa sistema podsticaja. .
Sistemi koji povezuju osnovnu platu sa nivoom rada i prekoračenjem pokazatelja koji prevazilaze osnovnu normu rada zaposlenog. To uključuje razne nagrade za stalne performanse.
Sistemi koji povezuju osnovne plate sa ličnim poslovnim kvalitetima zaposlenog, nivoom njegovih profesionalnih veština i individualnih kvaliteta, odnosom prema poslu. To su, prije svega, doplate i bonusi stimulativnog karaktera za: profesionalne vještine; kombinacija zanimanja (pozicija); proširenje normi (zona) usluge; obavljanje prethodnog ili većeg obima poslova (usluga) od strane manjeg broja zaposlenih.
Sistemi koji povezuju osnovnu platu zaposlenog ili grupe zaposlenih sa određenim dostignućima koja nisu sistemske prirode, ili sa bilo kojim opštim kolektivnim rezultatima rada u određenom, prilično dugom, kalendarskom periodu (šest meseci, godina). To su različiti jednokratni bonusi i naknade, a danas se isplaćuju u nekim preduzećima: za obavljanje posebno važnih proizvodnih zadataka, za pobedu na proizvodnom takmičenju, na osnovu rezultata poslovanja preduzeća za godinu (polugodišnje, kvartalno ), itd.
Posebnost ovih vrsta promocije je njihova fleksibilnost. One se, po pravilu, ne pretvaraju u mehaničko povećanje plata. Istovremeno, prilikom njihove primjene, poslodavac nije vezan nikakvim obavezama prema zaposlenima. Jednokratne stimulacije najčešće izazivaju povoljnu reakciju zaposlenih i dugoročno se gotovo uvijek isplate (s izuzetkom godišnje naknade, koju treba dobro osmisliti i organizirati tako da zaposlenik aktivno radi za visoku krajnji rezultat tokom cijele godine).
Dodatna plaćanja i dodaci koji se odnose na lične poslovne kvalitete zaposlenih po svojoj prirodi ne mogu biti kolektivne prirode. Budući da najčešće imaju indirektnu vezu između visine naknade i rezultata rada, na njih se ne primjenjuje znak proporcionalnosti, progresivnosti ili regresije naknade. Istovremeno, dodatna plaćanja za uslove rada, naprotiv, ne mogu biti pojedinačna: moraju se dodijeliti svim osobama koje rade u odgovarajućim nepovoljnim uslovima. Jednokratni bonusi i naknade najčešće su kolektivne prirode, iako se u nekim slučajevima mogu koristiti za ohrabrivanje samo pojedinačnog zaposlenog. Ako govorimo o prirodi povećanja naknade (proporcionalno, progresivno ili regresivno), onda to u nekim slučajevima može biti odlučujuće za određene vrste jednokratnih poticaja (npr. za podsticanje pobjednika na takmičenjima, progresivna priroda naknade je najprikladniji).
Poglavlje II. Metode motivacijePostoje različite metode motivacije. Tri su glavne: ekonomske, socio-psihološke, organizacione i administrativne.
^ 2.1. Ekonomske metode motivacije
Nagrade. Pored plata, trebalo bi da postoje i novčane isplate (bonusi) na osnovu učinka ili posebne pojedinačne nagrade kao priznanje vrednosti zaposlenog“, kaže Tatjana Kostjajeva, šef odeljenja za ljudske resurse Planet Fitness grupe.
Poslodavac ima pravo da ustanovi razne vrste bonusa, naknada i stimulativnih isplata. Ova procedura treba da uzme u obzir mišljenje radnog kolektiva (član 144. Zakona o radu). Osim toga, poslodavac može ugovorom o radu odrediti sistem materijalnih podsticaja.
Odredba o bonusima je osnova cjelokupnog bonus sistema. Uprava to sastavlja ili kao poseban dokument, ili izrađuje sastavni dio ugovor o radu. Kompanija ga razvija samostalno. Rukovodstvo u Pravilniku navodi kategorije zaposlenih koji se mogu nagrađivati, vrste isplata (godišnje, tromjesečne, mjesečne, na praznike), uslove, izvore, ciljeve i druge kriterijume za određivanje visine podsticaja. Rukovodstvo kompanije u ovom dokumentu navodi osobu odgovornu za isplatu bonusa i dokumente na osnovu kojih se isti isplaćuju. Svaki kriterijum mora biti jasno naveden.
Zakonodavci su utvrdili da bonus može biti jednokratan, odnosno ne mora biti predviđen sistemom zarada u preduzeću (član 191. Zakona o radu). Vlasti ga plaćaju obično ograničenom broju zaposlenih za postignuća u radu: predloge racionalizacije, pronalaske, radni staž, uspešan rad jedinice i drugo. Takav bonus se izdaje samo po nahođenju poslodavca. Zaposleni ne može tražiti njenu isplatu, za razliku od one predviđene kolektivnim ugovorom. Nema spora oko jednokratnih bonusa, jer osoblje zna da se dodjeljuju za posebne zasluge.
Međutim, treba imati na umu da je monetarna motivacija po svojoj prirodi "nezasićena", a osoba se brzo navikne na novi, viši nivo plaćanja. Taj nivo naplate, koji ga je još jučer motivirao na visoku zaradu od rada, vrlo brzo postaje navika i gubi motivacionu snagu. Stoga je važno koristiti druge metode motivacije.
Presents. Posebno mjesto u sistemu motivacije osoblja zauzimaju pokloni. „Ako svojim zaposlenima damo iste stvari koje dajemo našim kupcima, najvjerovatnije neće biti zahvalnosti od njih“, kaže Elena Zhulanova, šefica odjela ljudskih resursa u TNT Express-u u Rusiji. “Vjerovatnije će postojati osjećaj da se neotražena sredstva prodaju.” Vrijednost poklona treba da bude proporcionalna vrijednosti postignuća, kaže ona, iako neke kompanije postavljaju standarde vrijednosti srazmjerno plati. Ali nema smisla uvijek se fokusirati na cijenu: najbolji poklon je onaj koji skreće pažnju na ličnost osobe: foto kolaž, nešto vezano za njegov hobi i tako dalje.
Ljudi moraju osjetiti da su zbrinuti, tada će raditi efikasnije. „Zbog toga u kompaniji treba da funkcioniše socijalni program: vaučeri za sanatorije za zaposlene i njihovu decu, materijalnu pomoć za lečenje”, kaže Tatjana Kostjajeva.
^ Naknada za staž i bonusi. Uobičajeno je da se o fluktuaciji kadrova govori kao o negativnoj pojavi. U stvarnosti, to nije uvijek slučaj. Dešava se da je kadrovska politika preduzeća upravo da stimuliše veliku fluktuaciju, da obezbedi zadržavanje najboljih i odlazak nesolventnih radnika. U nekim slučajevima ovaj pristup je ekonomski opravdan.
Međutim, ako je preduzeće zainteresovano da zadrži zaposlene na njihovim radnim mestima, vredi razmotriti odgovarajuće mehanizme u planu kompenzacija. Riječ je o doplatama za staž, kao i o bonusima.
Jedan od glavnih motivatora koji stimuliše efikasan rad i vezanost za radno mesto, kao što je već napomenuto, su mogućnosti koje poslodavac pruža za karijerno, lični i profesionalni razvoj. Moderna ambiciozna osoba (bilo muškarac ili žena), svake tri do pet godina, osjeća potrebu da se preseli “gore”. Nažalost, moderno rusko poslovanje je organizovano na takav način da nije svako preduzeće u stanju da izgradi atraktivnu ljestvicu karijere za svoje zaposlenike. Kao rezultat toga, sve više vidimo promjene poslova na tržištu rada zbog nedostatka perspektive na istom mjestu.
Doplata za radni staž u kompaniji može djelimično riješiti ovaj problem. Pogotovo ako je praćena promjenom naziva pozicije, na primjer, „menadžer“, „viši menadžer“, „vodeći menadžer“ itd. Ako osoba zna da će uz uspješan rad dobiti takvo unapređenje jednom u svakom dvije-tri godine, onda se smanjuje želja za promjenom mjesta.
Što se tiče bonusa, oni služe kao vrlo prijatan, dugotrajan "signal" poslodavca, koji pokazuje koliko cijeni svoje zaposlenike. Čudno, sistem bonusa možda neće dovesti do značajnog povećanja troškova osoblja. U različitim učionicama sproveli smo sljedeći eksperiment: ponudili smo učesnicima da biraju između dva plana kompenzacije. Prvi je pretpostavljao stabilne, nešto iznad prosjeka za tržište, mjesečne plate. Druga je sadržavala istu stabilnu platu, ali 15 posto nižu od prve, ali je jednom godišnje zaposleni dobijao bonus u iznosu cjelokupnog „nedovoljnog” iznosa u odnosu na prvi plan. Jasno je da je ukupna zarada za godinu u oba slučaja ista. Samo u drugoj verziji dio se plaćao ne po mjesecima, već odjednom. Lako je izračunati da je takav bonus iznosio skoro duplo veći iznos mjesečne plate. Po pravilu, više od polovine učesnika ankete preferira drugu opciju, objašnjavajući to na sledeći način: „Meni lično je teško da uštedim novac, ali ovde to radi kompanija umesto mene“. U ovom slučaju, žene obično teže drugom modelu, a muškarci - prvom.
Veliki bonusi djeluju kao dva motivirajuća faktora u isto vrijeme: „vezuju“ zaposlenika za kompaniju na najmanje godinu dana i dugo ga inspiriraju sjećanjima na veliki iznos primljen, potrošen na skupu kupovinu ili npr. , putovanje
^ Besplatni ručkovi. Besplatni ručkovi mogu biti odličan način održavajući lojalnost zaposlenih i izražavajući im zahvalnost na dobrom radu, piše HR Magazin.
Tom Brocks, potpredsjednik ljudskih resursa odjela Central Hudson Gas and Electric sa sjedištem u New Yorku, pronašao je odličan način da pokaže zahvalnost zaposlenima. Nije morao ni da ide daleko: jedan od restorana lanca Kulinarskog instituta Amerike (CIA) ispostavilo se da je u susedstvu, u istoj ulici kao i Broksov ured.
“Naši zaposlenici dosta često dobijaju CIA poklon bonove. Oni su na to navikli i besplatne ručkove doživljavaju jednostavno kao zahvalnost. Ne smatramo da je ova praksa nešto neobično”, objašnjava Brox. „U početku su poklon bonovi viđeni kao nagrada za nove ideje kao dio programa za poboljšanje produktivnosti. Tada smo donijeli odluku da ih podijelimo kao dodatnu pretprazničnu pogodnost i kao nagradu za razna dostignuća tokom godine.”
Mnogi poslodavci se slažu sa popularnom mudrošću da je put do srca kroz želudac. Menadžeri koriste kulinarska dostignuća ne samo da se zahvale osoblju, već i da ojačaju timski duh i lojalnost zaposlenih.
Ginny Fitzgerald je pomoćnica nadzornika za kontrolu prodaje Yarde Metals od nerđajućeg čelika i aluminijum. Ona govori o tome kako je menadžment njene kompanije iskoristio poziv na ručak kao alat za nagrađivanje zaposlenih.
“Odgovornost za pripremu računovodstvene dokumentacije za prodavce bila je na troje zaposlenih u finansijskom odjelu kompanije. Svakog utorka su vršili provjere, nakon čega su vršili plaćanja po fakturama prodavaca. Znali su da većina dobavljača nudi popust od 1% ako se plaćanje računa u roku od deset dana. Bilo je jasno da će kompanija moći da računa na više popusta ako se plaćanja vrše barem dva puta sedmično. Stoga su preuzeli inicijativu da se petkom vrše provjere računa.
To je značilo da zaposleni preuzimaju dodatne obaveze. Morali su više raditi, trudeći se da i ostali slučajevi ne prođu nezapaženo. Ali uspjeh je bio prilično predvidljiv. Već u prvom mjesecu pomogli su da se uštedi 30.000 dolara, a očekivana ušteda u drugom mjesecu bila je 24.000 dolara.”
Nakon što je saznao za ove rezultate, Yardeov finansijski direktor je pozvao finansijsko osoblje na ručak, gdje je svakome poklonio ček od 300 dolara kao bonus za njihovu ušteđevinu u prvom mjesecu. „Novac je, naravno, dobrodošao, ali je mnogo važniji bio familijarnost, lični kontakt sa višim menadžmentom i osećaj priznanja za zaposlene“, kaže Ficdžerald. „U kancelariju su se vratili timski, a zatim revidirali raspored rada i bili u mogućnosti da ga organizuju na način da mogu da izvrše još jednu dodatnu proveru na računima dobavljača.”
^
2.2. Socio-psihološke metode motivacije
Stvaranje povoljne psihološke klime u timu. Zadatak nije tako jednostavan kao što se čini, a često, da bi ga riješili, pribjegavaju uslugama profesionalaca - psihologa i stručnjaka za savjetovanje.
Ako veličina tima dozvoljava, vođa bi ponekad trebao pokušati razgovarati sa podređenima o neradnim temama.
^ Dijeljenje uspjeha. Podijeliti uspjeh kompanije sa zaposlenima je više od toga. Nego izraz zahvalnosti ili čak gotovinski bonus. Kada se ljudi osjećaju kao da doprinose postignuću kompanije, ostaju joj lojalni duže i preuzimaju više odgovornosti za svoj rad.
^ Učešće u inovacijama. Učešće u inovacijama je kao dvosmjerna ulica. Zaposleni se osjećaju povjerenjem i cijenjenim, posebno kada se neke ideje uzmu u obzir ili, još bolje, ostvare u praksi.
^ Misija kao nagrada. Za one koji često putuju službeno, službeno putovanje uopće nije nagrada. Ali zaposlenik koji cijelo vrijeme sjedi u kancelariji može uživati u putovanju poput dobitka na lutriji.
^ Radno mjesto. Produktivnost i efikasnost rada radnika usko su povezani sa njihovim radnim uslovima. Sve je bitno: radni prostor, oprema, prisustvo ili odsustvo klima uređaja, čak i stepen udobnosti nameštaja.
Postoji takva nauka kao što je ergonomija. Pojednostavljeno, ergonomija se može definisati kao nauka koja proučava uticaj radnih uslova na telo. U proizvodnji, ergonomija je povezana ne samo sa udobnošću, već i sa sigurnošću. Nakon što je mukotrpan rad na računaru postao glavno zanimanje mnogih zaposlenih, ergonomska pitanja došla su do izražaja u organizaciji toka posla.
Opremanje radnog mjesta uređajima za udobnost i sigurnost omogućava vam da povećate produktivnost, smanjite nezadovoljstvo poslom i izgladite pritužbe zaposlenika. Ovo također pokazuje brigu uprave za zdravlje i sigurnost ljudi, što je također važan podsticaj za moral.
Ergonomija je dizajn i upotreba namještaja i drugih uredskih uređaja koji smanjuju fizičko opterećenje radnika.
^ Ergonomski uređaji
Sljedeći uređaji značajno smanjuju zamor tokom rada:
Oslonac za noge, smanjuje opterećenje na donjem dijelu leđa;
Nasloni za glavu za one koji moraju satima voditi poslovne pregovore na telefonu;
Jastuci na stolicama koji podupiru donji dio leđa.
Monotona priroda većine operacija koje se izvode na računaru – pritiskanje tastera i klikanje mišem – može izazvati ozbiljne nelagodnosti. Ozbiljan problem predstavlja zamorno zračenje monitora.
Postoji mnogo dodataka
Da olakšam rad na računaru.
Oslonac za zapešće;
Ergonomska tipkovnica;
ergonomski oblik miša;
Touchpad;
Stalak za tastaturu na uvlačenje.
U jednom od građevinskih preduzeća do 60 odsto zaposlenih čine žene radnih specijalnosti sa decom školskog uzrasta. Uprava je 2004. godine organizovala socijalni projekat "Djeca su naša budućnost". Kreiran je program događanja za svu djecu osoblja od šest do 17 godina, uključujući sportske praznike, klubove i sekcije, izlete, ljetne izlete van grada, itd. Troškovi kompanije za ovaj projekat iznosili su oko milion rubalja. Kao rezultat toga, fluktuacija osoblja je naglo smanjena (istovremeno, nivo plata je ostao isti). Jasno je da bi svaka majka više voljela mir i samopouzdanje da je dijete pod nadzorom i zauzeto od veće plate. korisna stvar. Istovremeno, preduzeće je postalo nadaleko poznato u gradu i regionu kao „dobar poslodavac“. Projekat se i dalje uspješno odvija.
Isti iznos mogao bi se potrošiti na povećanje plata radnika. Jednostavne računice pokazuju da bi se za svakog zaposlenog povećao za manje od 100 rubalja mjesečno. Taj novac bi, naravno, bio rastvoren u porodičnom budžetu i nakon kratkog vremena zaboravljen.
Socijalni paket ima jednu „zamku“: ako je svima potreban novac, onda usluge, po pravilu, izazivaju dvosmislen stav među zaposlenima. U primjeru autobusa, kompanija stvara korist za radnike koji žive relativno daleko i koriste javni prijevoz. Ali šta je sa onima koji žive u komšiluku ili se na posao voze sopstvenim automobilom? Oni mogu tražiti svoje pravo na kompenzaciju. U primjeru programa za djecu, zaposleni koji nemaju djecu školskog uzrasta mogu sebe smatrati "uvrijeđenim".
Ovdje je poželjno zapamtiti da socijalni paket nije dobrotvorna akcija, već način rješavanja određenih problema, kako zaposlenih tako i preduzeća. Stoga ne treba previše voditi računa da „usrećite“ sve bez izuzetka: nezadovoljni će uvijek ostati. Ako osoblju ponudite da usluge zamjene gotovinskim plaćanjem, najvjerovatnije će to iskoristiti i oni kojima su usluge potrebne. Kao rezultat toga, bitni problemi za preduzeće će ostati neriješeni, samo će svi zaposleni dobiti dodatnu platu, a nije jasno zašto.
^ Muzika na poslu. Muzika na poslu je kompleksno pitanje. Nekima muzika odvlači pažnju, drugima, naprotiv, pomaže da bolje rade. Ako ste dozvolili svojim zaposlenima da slušaju muziku na poslu, pitajte da li se svi slažu. U suprotnom, pregovarajte sa ljubiteljima muzike na glasnoći koja neće ometati komšije.
Naravno, muzika uopšte nije potrebna. Možete provesti sedmičnu anketu kako biste saznali koju vrstu muzike zaposlenici preferiraju. Favoriti se mogu uključiti do kraja radne sedmice od 16:00 do 17:00 sati. Ovaj pristup ima sljedeće prednosti:
Većina ljudi nije radno raspoložena petkom popodne;
Petkom uveče, kancelariju retko posećuju posetioci;
Učešće u izboru muzike omogućava zaposlenima da se osećaju kao članovi tima.
Da li ovo odgovara emocionalnim potrebama je diskutabilno, ali danas je za mnoge posao taj koji uključuje većinu komunikacije. Za one koji vole druženje, zabave će uvijek biti zabavne i pomoći će vam da više cijenite svoj rad.
^
2.3. Organizacione i administrativne metode motivacije
Rast karijere. Ljudi vole da misle da njihova karijera napreduje. Čak i malo povećanje odgovornosti daje pozitivan podsticaj. Karijera je odličan motivator. Što se češće nalaze stepenice na ljestvici karijere, što su titule raznovrsnije, to je više mogućnosti za kontinuirani rast. A kontinuirani rast, zauzvrat, promoviše zadržavanje iskusnog osoblja u kompaniji i stvara priliku za nagrađivanje svakoga prema njegovim zaslugama. Ovaj krug radi sasvim dobro.
Radite na tome da vaši ljudi uvijek imaju ciljeve u karijeri ispred sebe i da se stalno kreću u njihovom smjeru - tada će zaposleni raditi u preduzeću do penzije i raditi mnogo efikasnije od onih koji su zaglavljeni na jednoj poziciji.
^ Profesionalni rast. Sve postojeće teorije motivacije govore o napredovanju i profesionalnom razvoju kao o dva različita koncepta, budući da prvi od faktora djeluje u okviru jedne određene organizacije, a drugi doprinosi promjeni posla. Međutim, faktor profesionalnog rasta može se savršeno koristiti u velikoj kompaniji, gdje postoji mogućnost prelaska iz jednog područja djelatnosti u drugo.
^ Fleksibilan raspored rada. Posljednjih godina sve je veći trend povezan sa željom da se smanji vršno vrijeme, što je postalo poznato kao fleksibilno radno vrijeme.
Fleksibilan raspored rada - režim koji podrazumijeva obavezno prisustvo na poslu u određenom vremenskom periodu i odrađeni broj sati sedmično. Međutim, sami zaposleni mogu regulirati vrijeme početka i kraja radnog dana.
Fleksibilno radno vreme je efikasan način motivisanja zaposlenih, jer pruža sledeće pogodnosti:
Omogućava rad upravo kada ljudi imaju najveću efikasnost („sove“ ne bi trebalo da dolaze do 8:00, a „šave“ mogu da započnu radni dan ranije);
Omogućava zaposlenima da sami upravljaju svojim vremenom.
Rad u timu koji vodi vođa je pravi princip.
Prilikom stvaranja tima teži se sljedećim ciljevima:
Neka zaposleni osete da se njihov doprinos ceni;
Priznati da se nijedan cilj ne može postići bez učešća svih onih koji rade u ovom pravcu, bez obzira na njihov položaj u hijerarhiji;
Stvoriti atmosferu poštovanja i povjerenja među članovima tima;
Omogućite efikasniju komunikaciju između zaposlenih.
^ Odvajanje vlasti.
Ovu tehniku već dugo koriste mnoge zapadne firme. Preduzeće se pretvara u akcionarsko društvo, a zaposleni dobijaju dio dionica. Sada su zainteresovani za njenu dobrobit i prosperitet, jer od toga zavise njihovi prihodi kao akcionara. Shodno tome, povećava se nivo lojalnosti zaposlenih i kvalitet njihovog rada.
Poglavlje III. Glavni načini povećanja motivacije osoblja
Kronverk LLC
^
3.1. Opće karakteristike Kronverk doo
Kronverk posluje na tržištu od 1999. godine. Tokom 10 godina svog razvoja, preduzeće je postalo najveći investitor u Saratovu i regionu, sagradivši 225.608 kvadratnih metara stambenih objekata u pet okruga grada Saratova iu centru grada Engelsa. Udeo kompanije danas čini oko 30% građevinskog tržišta pokrajine.
Polazna tačka u razvoju Kronverk doo je bila 1999. Zahvaljujući velikim finansijskim ulaganjima, postrojenje KPD-2, izgrađeno 60-ih godina prošlog vijeka u sklopu Saratovskog domogradnog kombinata, obnovljeno je na novom, modernom nivou. Prisustvo fabrike omogućilo je kompaniji da identifikuje dva prioritetna područja za svoj razvoj:
Proizvodnja proizvoda stambena izgradnja velikih panela i proizvodi od armiranog betona (efikasnost i betonski proizvodi);
Građevinsko-montažne djelatnosti.
DOO "Kronverk" blisko sarađuje sa Nekomercijalnim partnerstvom "WDB Group of Companies". Zahvaljujući ovoj saradnji i našem sopstvenom proizvodni kapacitet, kompanija posluje u zatvorenom ciklusu kada su sirovine, proizvodnja, isporuka proizvoda, izgradnja i prodaja koncentrisani u jednoj ruci. Primajući cement od Industry Plus LLC, Kronverk proizvodi armiranobetonske proizvode u fabrici, isporučuje ih na gradilište koristeći sopstveni vozni park, gde radnici Kronverka grade kuće i snabdevaju komunikacije. Zauzvrat, odjel prodaje se bavi realizacijom stambenih objekata u izgradnji ili izgradnji. Tako, kontrolirajući sve karike u proizvodnom lancu, Kronverk potrošačima nudi kvalitetnu robu - stanove u kućama koje zadovoljavaju visoke moderne zahtjeve i standarde.
Proizvodnja troslojnog izolacionog panela je najvažnija konkurentska prednost kompanije na građevinskom tržištu Saratova. Posebnost ovog panela se ogleda u nazivu - napravljen je od dva sloja betona, između kojih se nalazi sloj izolacije - ekspandiranog polistirena, netoksičnog i izdržljivog materijala. U pogledu svojih toplinskoizolacijskih svojstava, takva ploča zamjenjuje zidove od jedan i pol metra. Panel stvara efekat "termosa", koji vam omogućava da zagrejete stan u hladnoj sezoni i ohladite ljeti. Kronverk LLC jedini je investitor u pokrajini koji gradi kuće od takvih ploča.
Upotreba troslojnih panela vlastite proizvodnje u izgradnji čini kompaniju neovisnom o dobavljačima građevinskog materijala i omogućava vam da gradite kod kuće u rekordnom roku - za 1,5 - 2 godine. Istovremeno, stroga kontrola procesa izgradnje i korištenje modernih tehnologija omogućavaju postizanje visokog kvaliteta stanovanja.
Tokom godina rada "Kronverkom" naručio kuće u pet od šest okruga grada Saratova: u Lenjinskom okrugu na 1. prolazu graditelja i na ulici. Tarkhova, 34, u okrugu Oktyabrsky, na ulici. Simbirtseva, u okrugu Frunzensky, na 1. televizijskom prolazu, u okrugu Volzhsky, na ulici. Braća Nikitin i elitna kuća na uglu ulice Mičurin/Sobornaja. Osim toga, u ljeto 2006. godine, kuća na ulici je puštena u rad prije roka. Perspektiva / Elektronski (Lenjinski okrug).
Trenutno, aktivna gradnja je u toku u Zavodskom (4. Nagornaya ulica) i Leninsky (Ulica avijacije) okrugu Saratova, kao iu centru grada Engelsa. Kuće koje je izgradio Kronverk mogu se odmah prepoznati: odlikuju se lijepom izgled, dobra zvučna izolacija, dostupnost modernih liftova, te širok izbor stanova za različite kategorije stanovništva.
Kompanija je osjetljiva na potrebe tržišta, pa u zavisnosti od lokacije novogradnje, razne vrste tlocrta. Dakle, u tradicionalnom "spavaćem" okrugu Saratova - Leninsky, tipični spratovi kuća iz "Kronverka", po pravilu, sadrže uobičajeni set: dva jednosobna, dvosobna i trosobna stana. Istovremeno, u okrugu Zavodskoy, tipični rasporedi uključuju četiri jednosobna i jednu dvosoban stan. Osim toga, mnoge kuće nude različite mogućnosti za jedno-, dvo- i trosobne stanove, od standardnih "kompaktnih" rasporeda (za jednosobne stanove), sa malim ulaznim hodnikom, prostorijom od 14 kvadratnih metara i urednim kuhinja - 9-10 metara, do opcije "apartman" - sa prostranim hodnikom, prostorijom od 19 kvadratnih metara, kuhinjom od 11 do 15 metara. Slične opcije su predviđene i za dvosobne i trosobne stanove.
Još jedna od neospornih prednosti kompanije je fiksna cijena po kvadratnom metru. Prilikom sklapanja ugovora sa klijentom, kompanija jasno iskazuje cijenu stana koja ostaje fiksna i ne raste, čak i ako klijent kupuje stan na kredit ili na rate. Ovakva usluga naglašava stabilnost kompanije, njenu nezavisnost od trenutnih tržišnih fluktuacija i relevantna je i korisna za kupce.
Jedan od ključeva uspjeha na građevinskom tržištu je saradnja sa bankama, pružanje klijentima fleksibilnog kreditnog sistema. Nije tajna da samo mali dio Rusa može riješiti svoj stambeni problem, prijaviti se građevinskoj firmi, izabrati stan i odmah ga platiti. Stoga je hipotekarni kredit jedini način da većina ljudi kupi vlastiti stan.
S tim u vezi, LLC "Kronverk" već dugi niz godina uspješno sarađuje sa Volga German Bankom i nudi svojim klijentima efikasan sistem hipotekarnog kreditiranja. Atraktivan u očima potrošača je niska participacija - od 10% i najniža kamata na kredit u gradu - 12% godišnje uz 50% učešća, 13% stopa na kredit uz 30% inicijalne uplate, 14 % uz ulaganje od 10% početnih iznosa. Uslovi hipoteke variraju od jedne do dvadeset devet godina. Minimalni iznos kredita je od 100 000 rubalja, maksimalni do 4 000 000. Plus, jedna od inovacija Volške njemačke banke je visoka starosna granica za zajmoprimce - do 75 (!) godina za žene i muškarce.
Kronverk i Njemačka banka Volga također su uključeni u implementaciju državnog stambenog programa, pružajući potrošačima usluge kroz sistem Asocijacije stambenih hipotekarnih kredita (AHML). Tako potrošač, koji je dobio novac od Volga njemačke banke za stan iz Kronverka i koristeći socijalnu hipoteku po standardima AHML-a, može dobiti polovinu mjesečne kamate na kredit od države.
Ako je za srednju klasu kupovina stambenog prostora od Kronverka šansa da se reši večno stambeni problem, zatim za poslovne strukture dobra prilika za izgradnju odjela za svoje zaposlenike i za biznismene isplativo ulaganje, budući da kupovinom stana u kući u izgradnji, a potom i prodajom već u gotovoj ili useljenoj, možete dobiti značajne dividende.
DOO "Kronverk" poznato je ne samo u Saratovu i regionu, kompanija je stalno uključena međunarodne i regionalne građevinske izložbe u Sankt Peterburgu i Saratovu, ima više od deset različitih diploma i nagrada, održava brojne poslovne kontakte sa preduzećima u regionu Volge i drugim regionima Rusije.
Prema riječima Gennadyja Razumnoga, direktora Kronverk LLC preduzeća, uspjeh kompanije temelji se na kombinaciji vremena provjerenih građevinskih tradicija, modernih tehnologija, jasne strategije na građevinskom tržištu i fleksibilnog odgovora na njegove potrebe.
^
3.2. Analiza nivoa motivacije u organizaciji "Kronverk"
Da bi se razvio efikasan sistem motivacije osoblja, prije svega, potrebno je analizirati postojeći nivo.
Da bi se to postiglo, provedeno je tajno istraživanje u kompaniji Kronverk. (Primjer upitnika nalazi se u dodatku). Analizom dobijenih rezultata mogu se izvući određeni zaključci. Ono što je najvažnije, motivacija je jako slabo razvijena. Od svih vrsta motivacije i poticaja koriste se samo bonusi i zajedničke slobodne aktivnosti. U ovako modernom preduzeću to očigledno nije dovoljno. Zaposleni moraju biti u potpunosti motivirani.
^
3.3. Razvoj efikasnog sistema motivacije
Menadžeru je veoma teško izabrati upravo one vrste stimulacije i motivacije koje će donijeti očekivani rezultat. Ne možete nasumično koristiti bonuse, bonuse, zahvale, zabave, poslovna putovanja itd., inače ćete dobiti suprotan efekat. Želim da predložim sistem motivacije za top menadžere.
Direktna zavisnost zarade od rezultata
Mehanizam je izuzetno jednostavan. Visina naknade rukovodioca direktno zavisi od rezultata kompanije. Top menadžer ostvaruje profit ako se poslovanje uspješno razvija (povećavaju se njegova vrijednost i profitabilnost). Ako preduzeće ima nultu dobit za određeni period, direktor prima planiranu platu. Istovremeno, menadžer će pretrpjeti gubitke u zaradi ako profitabilnost poslovanja postane niža (i u smislu smanjenja prihoda i povećanja troškova). U praksi je moguće koristiti kvartalno usklađivanje plata. Odnosno, za svakog top menadžera morate izračunati pojedinačni koeficijent njegovog uticaja na rezultat rada kompanije.
Transparentnost i kontrola
Efikasna motivacija obezbjeđuje određeno povjerenje stranaka i zajednički interes za pozitivan rezultat. Za top menadžera je važno da razumije ključne parametre po kojima će se ocjenjivati njegov učinak. Oni mogu biti: ispunjenje planiranih pokazatelja, povećanje vrednosti imovine, povećanje kapitalizacije preduzeća itd. Za svako preduzeće, a još više za svakog menadžera, oni su individualni. Upravo je direktno učešće top menadžera u poslovanju vrhunac prepoznavanja njegovog značaja od strane kolega i vlasnika preduzeća. Ovo je mnogo jači motivator od tradicionalnih finansijskih poticaja.
Rezultirajuća shema kombinuje udobnost radnih uslova, profesionalnu komunikaciju i rast.
jasan ugovor
Glavni uslov za usvajanje sistema motivacije od strane top menadžera je jednostavnost njegove prezentacije. Ugovor može biti ili standardna regulacija motivacije u cijeloj kompaniji ili pojedinačni ugovor. Ako svako, čitajući dokument, shvati šta on lično mora da uradi da bi dobio bonuse i sva druga socijalna davanja, onda će najverovatnije biti usvojen takav sistem. Naravno, sistem mora biti ne samo razumljiv, već i pravedan.
Sistem zahtjeva i zadataka u fazi strateškog planiranja
Sistem motivacije mora biti realan. Kada implementirate bilo koji program, morate imati na umu da kada se čak i najatraktivnija shema pokrene, kompanija ga neće moći otkazati. Zato morate biti sigurni da je ovaj sistem motivacije neophodan u određenoj fazi razvoja i da kompanija ima dovoljan budžet za njegovu implementaciju. Izuzeci se ne smiju praviti od šeme, inače top menadžeri neće vjerovati preduzeću. Ako se kompanija suoči s nekim neočekivanim posljedicama, bolje je smisliti neki drugi program koji kompenzira ove trenutke.
IRINA MOROZOVA, rukovodilac Odeljenja za automatizaciju računovodstva u Avard doo, specijalista za pitanja obračuna sa osobljem za naknade preduzeća različitih oblika svojine
Građevinske organizacije najčešće koriste rad po komadu i oblike nagrađivanja zasnovane na vremenu.
Jedan od najprofitabilnijih i najdinamičnijih sektora ruske privrede je građevinarstvo. Djelatnost građevinskih organizacija ima niz organizacijskih i tehničkih karakteristika. To uključuje, posebno:
Teritorijalna izolacija građevinskih objekata;
individualni karakter građevinska industrija;
Izvođenje radova na osnovu projektnih predračuna;
Trajanje proizvodnog ciklusa;
Kolektivna priroda rada.
Ove karakteristike utiču na računovodstvo troškova, uključujući plate.
Obrasci primarne dokumentacije
Obrasci primarne dokumentacije koje koriste organizacije za obračun rada i njegovo plaćanje odobreni su Uredbom Državnog odbora za statistiku Rusije od 05.01.04. br. 1. Međutim, navedena rezolucija ne predviđa oblike takvih dokumenata kao što su nalozi za rad po komadu (akordski) radovi, evidencija o obavljenim radovima, nalozi za rad itd. Stoga građevinske organizacije moraju samostalno izraditi i odobriti obrasce važeće dokumentacije. i fiksirati ih u računovodstvenoj politici.
Za evidentiranje radnog vremena sa sistemom plata po komadu koristi se evidencija radnog vremena. unificirani oblik Broj T-13. Dnevnik se vodi ili za organizaciju u cjelini, ili za njene pojedinačne strukturne odjele.
U građevinskim organizacijama pojedini zaposleni mogu obavljati radove na različitim objektima tokom obračunskog perioda. U skladu s tim, postoji potreba za organizaciju operativnog obračuna vremena rada svakog od zaposlenih koji su uključeni za svaki od objekata.
Međutim, ako se nalog za rad na komade sastavlja posebno za svako gradilište i sadrži vrijeme koje je svaki zaposlenik odradio, tada u radnom listu jedinstvenog obrasca br. T-13 nema podataka potrebnih za pravilnu raspodjelu radno vrijeme za objekte u izgradnji. U tom slučaju, dodatni detalji se mogu unijeti u obrazac radnog vremena, što vam omogućava da pratite radno vrijeme svih stručnjaka u kontekstu svakog gradilišta.
Svi izvorni dokumenti koje je organizacija samostalno izradila, kao i sve izmjene u standardnim obrascima, moraju biti odobrene relevantnom naredbom o računovodstvenim politikama.
Oblici i sistemi nagrađivanja
Najrasprostranjeniji u praksi rada građevinskih preduzeća su takvi oblici nagrađivanja kao što su komadni i vremenski zasnovani, koji omogućavaju formiranje različitih modela plaćanja za konačni rezultat na njihovoj osnovi.
Sve vrste obrazaca i sistema plaćanja zasnovane su na tarifnom sistemu i racioniranju. Postoje sljedeće vrste plaćanja po komadu: direktan komadni, bonus na komad, progresivan, komadni, bonus na komad.
Kod plaćanja po komadu zarade radnika (veza, brigada) određuju se obimom obavljenog posla i odvajanjem po komadu po jedinici njegove mjere. Zaposleni prima platu u zavisnosti od obima obavljenog posla po utvrđenim cijenama po komadu.
Progresivni sistem zarada po komadu može se koristiti kada brigada, jedinica ili pojedini radnici obavljaju glavne građevinsko-montažne poslove i glavne poslove u pomoćnim i pomoćnim industrijama koje se nalaze na građevinskom bilansu, u slučajevima kada se racioniranje i nadnica vrši prema na jedinstvena, međuresorna i resorna pravila i propise.
Kada se koristi progresivni sistem plata po komadu, svaki tim i veza moraju primiti narudžbe 2-3 dana prije početka rada. Narudžbe ukazuju na predstojeći obim posla, rokove njihove realizacije, stope proizvodnje i cijene. Na porudžbinama, proizvođač rada mora staviti oznaku "da se plaća po progresivnom plaćanju po komadu". Na iznos zarada za naloge izdate radnicima u toku rada ili nakon njegovog završetka ne mogu se obračunati progresivni dodaci po komadu.
Kod progresivnog sistema nagrađivanja, plate se obračunavaju na osnovu rezultata rada za mjesec. Istovremeno se uzimaju u obzir pokazatelji ispunjenosti standarda proizvodnje za sve narudžbe koje predviđaju sistem plaćanja po komadu za tekući mjesec. Kada su radnici otpušteni ili prebačeni na rad u drugu organizaciju, obračun se vrši za stvarno odrađene sate. Osnovne zarade, kao i doplate za otpuste po komadu, raspoređuju se među radnicima srazmerno vremenu koje su radili zajedno sa radnim vremenom i tarifnim stavovima koji su dodeljeni radnicima odgovarajućih kategorija.
Kod progresivnog plaćanja po komadu, proizvodnja u okviru norme plaća se po osnovnim stopama, a proizvodnja iznad norme plaća se po višim stopama i dopunjuje se bonusima.
Takve plate se produžavaju na ograničeni period i to u onim građevinskim delatnostima gde su potrebne dodatne mere za stimulisanje intenziteta rada u cilju postizanja progresivnih standarda proizvodnje. Pod progresivnim sistemom rada na pare, nadnice radnika rastu brže od njegovog učinka.
Paušalno plaćanje je glavni sistem nagrađivanja u građevinarstvu. Koristi se u cilju jačanja materijalnog interesa radnika za obavljanje proizvodnog zadatka na vrijeme. Zadaci u formi čerdnih naloga izdaju se ekipama (vezama, radnicima) za izvođenje generalno građevinskih i specijalizovanih radova na objektu u cjelini, dijelu, spratu, konstruktivnom elementu.
Nalog se ne izdaje za obračunski period, već za čitav period rada. Plate se obračunavaju timu za obračunske periode u vidu avansa, a konačna isplata se vrši nakon završetka cjelokupnog zadatka. Plaćanje po komadu može biti dopunjeno bonusom za izvršavanje zadataka po komadu na vrijeme ili prije roka, za osiguranje visokog kvaliteta gradnje (plaćanje po komadu). Ovaj oblik plaćanja stimuliše obavljanje cjelokupnog spektra poslova sa manjim brojem zaposlenih iu kraćem vremenu.
Za utvrđivanje visine plaće za izvršenje posla po komadu izrađuje se obračun troškova rada i zarada, koji opisuje glavne i pomoćne poslove koji su uključeni u zadatak, kao i označava količinu (obim) posla, komad stope i vremenski standardi po jedinici mjere rada. Množenjem obima posla sa stopama utvrđuju se iznosi zarada za spisak radova, a sabiranjem ovih iznosa ukupan iznos zarada za izvršenje akordskog zadatka.
U slučajevima kada se radni raspored izdaje na period koji je duži od roka isplate, na primjer, mjesec dana, plata za tekući mjesec se utvrđuje množenjem ukupnog iznosa zarada po komadu za rad po komadu i procenta obavljenog posla.
Istovremeno, procenat završenosti posla se izračunava tako što se količina obavljenog posla podijeli sa ukupnom količinom posla za akord uz množenje sa 100%.
Indikator bonusa je završetak zadatka akorda na vrijeme ili prije roka. Ako indikator bonusa nije ispunjen, bonus se ne naplaćuje. Uslov za dodjelu nagrade je ispunjavanje uslova za kvalitet rada. Važeći propisi o bonusima u organizacijama treba da predvide diferencirane bonuse u zavisnosti od kvaliteta rada.
Zarada po komadu koja obračunava brigadu po komadu, raspoređuje se među pripadnicima brigade, po pravilu, srazmjerno tarifnoj zaradi, koja se utvrđuje tako što se satnica radnika pomnoži sa brojem odrađenih sati prema rasporedu.
Dodatak pripadnicima brigade obračunava se na iznos zarada po komadu obračunatog u skladu sa prihvaćenom procedurom za raspodjelu ukupnog iznosa zarada brigade po komadu. Početni iznos bonusa se utvrđuje na osnovu procenta bonusa koji je obračunat brigadi.
Visina bonusa za pojedinog zaposlenog, prema nahođenju poslodavca, može biti:
Povećano uzimajući u obzir doprinos zaposlenog u postizanju utvrđenih pokazatelja;
Smanjeno za proizvodne propuste.
Zaposleni mogu izgubiti bonuse u potpunosti za:
Izostanak (uključujući odsustvo s posla duže od 4 sata tokom radnog dana) bez opravdanog razloga;
pojavljivanje na radnom mestu u stanju alkoholne, toksične ili opojne intoksikacije, kao i pijenje alkoholnih pića, korišćenje opojnih ili otrovnih droga na radnom mestu tokom radnog vremena;
Krađa na mjestu rada imovine poslodavca, utvrđena presudom suda ili odlukom organa u čijoj je nadležnosti izricanje administrativne kazne;
Učešće u štrajkovima koje je sud proglasio nezakonitim.
Potpuno ili djelimično oduzimanje bonusa vrši se za period u kojem je učinjen propust u radu, a sastavlja se po nalogu poslodavca uz obavezno navođenje razloga.
Vremenske plate se koriste kada je nemoguće ili neprikladno utvrditi kvantitativne parametre rada, a kod ovog oblika plaćanja zaposleni prima naknadu u zavisnosti od odrađenog vremena i nivoa stručnosti. Postoje sljedeće vrste vremenski zasnovana forma plate: jednostavno vrijeme, vremenski bonus, plata, ugovor.
Plate po jednostavnom sistemu zasnovanom na vremenu obračunavaju se po tarifnom stavu zaposlenog ove kategorije za stvarno odrađeno vrijeme. Može se podesiti satnica, dnevna, mjesečna tarifa.
Uz mjesečnu isplatu, obračun zarada se vrši na osnovu fiksnih mjesečnih zarada (stopa), broja stvarno odrađenih radnih dana od strane zaposlenog u datom mjesecu, kao i planiranog broja radnih dana prema radu. raspored za dati mjesec.
Vremenski bonus sistem nagrađivanja predstavlja kombinaciju jednostavne vremenske isplate sa bonusima za ispunjenje kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja prema posebnim odredbama o bonusima zaposlenih.
Prema sistemu plata, plate se ne isplaćuju po tarifnim stavovima, već prema utvrđenim mjesečnim službenim platama. Službeni sistem plata se koristi za menadžere, stručnjake i zaposlene. Službena mjesečna plata je apsolutni iznos zarade utvrđen u skladu sa radnim mjestom. Sistem plata može uključivati elemente bonusa za kvantitativne i kvalitativne pokazatelje.
U preduzećima bilo kog oblika svojine mora postojati kadrovski raspored odobren od strane rukovodstva preduzeća, gde se utvrđuju pozicije zaposlenih i mesečne plate koje odgovaraju ovim pozicijama. Kvalifikacioni imenik pozicija rukovodilaca, specijalista i zaposlenih neophodan je za optimalnu podelu rada, utvrđivanje dužnosti zaposlenih, obezbeđivanje njihove racionalne upotrebe u skladu sa njihovom specijalnošću i kvalifikacijama.
Prema čl. 149 Zakona o radu Ruske Federacije, prilikom obavljanja poslova u uvjetima koji se razlikuju od uobičajenih, zaposleniku se mogu osigurati dodatne kompenzacijske naknade predviđene kolektivnim ugovorima o radu:
Za težak, štetan ili opasan rad;
Za rad u područjima sa posebnim klimatskim uslovima;
Za rad noću;
Za rad vikendom i neradnim praznicima;
Za izvođenje radova različitih kvalifikacija;
Za kombinaciju zanimanja.
Pri tome se mora uzeti u obzir sljedeće:
Utvrđeni iznosi doplata ne mogu biti niži od onih predviđenih zakonom;
Doplate se ne mogu poništiti odlukom organizacije;
Doplate se utvrđuju za sve zaposlene bez izuzetka, zaposlene na odgovarajućim poslovima.
Radite noću
U skladu sa čl. 96 Zakona o radu Ruske Federacije, za potrebe primjene radnog zakonodavstva, vrijeme od 22:00 do 6:00 sati smatra se noćnim vremenom.
Ukoliko poslodavac angažuje zaposlene za rad noću, mora voditi računa o uslovima iz čl. 96 Zakona o radu Ruske Federacije o smanjenju trajanja noćnog rada za jedan sat (bez naknadnog rada), kao i o ograničavanju upotrebe rada od strane određenih kategorija radnika.
Iz člana 154. Zakona o radu Ruske Federacije proizilazi da se svaki sat rada noću plaća po uvećanoj stopi u odnosu na rad u normalnim uslovima, ali ne niži od iznosa utvrđenih zakonima i drugim propisima. pravni akti. Minimalna veličina povećanje nadnica za rad noću utvrđeno je Uredbom Vlade Ruske Federacije od 22. jula 2008. br. 554 u iznosu od 20% satnice (plate) za svaki sat rada noću.
Konkretnu veličinu povećanja utvrđuje poslodavac, uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tijela zaposlenih, kolektivnim ugovorom ili neposredno ugovorom o radu. Po pravilu se obračunavaju satnice tarifa za utvrđivanje doplate za rad noću:
Zaposleni čiji se rad plaća po dnevnim tarifnim stavovima tako što se dnevna stopa podijeli sa odgovarajućom dužinom radnog dana (u satima);
Zaposleni čiji se rad plaća po mjesečnim stopama (platama) tako što se mjesečna stopa (plata) podijeli sa brojem radnih sati prema kalendaru u datom mjesecu.
Iznosi dodatnih plaćanja za noćni rad uključeni su u isplate koje se uzimaju u obzir prilikom izračunavanja prosječne zarade (Uredba Vlade Ruske Federacije od 24. decembra 07. br. 922), kao i u isplate plata koje se uzimaju u obzir pri obračunu prihoda porez (klauzula 3 člana 255 Poreskog zakona Ruske Federacije).
Iznosi doplata su takođe uključeni u spisak plaćanja poreza na dohodak građana, jedinstvenog socijalnog poreza, premija osiguranja za obavezno penzijsko osiguranje, kao i premija osiguranja za obavezno osiguranje od nezgoda na radu i profesionalnih bolesti.
Rad vikendom i praznicima
U skladu sa čl. 113 Zakona o radu Ruske Federacije, angažovanje radnika na radu vikendom i neradnim praznicima bez saglasnosti zaposlenih dozvoljeno je u tri slučaja:
Za sprječavanje katastrofe, industrijske nesreće ili otklanjanje posljedica katastrofe, industrijske nesreće ili prirodne katastrofe;
Za sprečavanje nezgoda, uništavanja ili oštećenja imovine poslodavca, državne ili opštinske imovine;
Za obavljanje poslova za koje je potreba zbog uvođenja vanrednog ili vanrednog stanja, kao i hitnih poslova u vanrednim situacijama, odnosno u slučaju nepogode ili opasnosti od nesreće (požari, poplave, glad). , zemljotresi, epidemije ili epizootije) iu drugim slučajevima koji ugrožavaju život ili normalne uslove života cjelokupnog stanovništva ili njegovog dijela.
Treba napomenuti da je lista izuzetnih slučajeva uključivanja zaposlenih na rad vikendom i neradnim praznicima iscrpna.
Angažovanje zaposlenih na rad vikendom i neradnim praznicima u ostalim slučajevima vrši se samo uz njihovu pismenu saglasnost.
Prekovremeni rad
Član 99. Zakona o radu Ruske Federacije navodi tri osnova kada je poslodavcima dozvoljeno angažovanje zaposlenih na prekovremeni rad bez njihovog pristanka. Svi ovi slučajevi su povezani sa vanrednim situacijama i okolnostima.
Uključivanje u prekovremeni rad treba da se sačini u pisanoj formi uz izdavanje odgovarajućeg naloga od strane poslodavca. Budući da specifičnost osnova često ne dozvoljava poslodavcu da unaprijed izda ovu naredbu ili instrukciju, kako bi se osigurala tačna evidencija o trajanju prekovremenog rada za svakog zaposlenog, poslodavac bi to trebao učiniti čim se pojavi takva prilika. javlja.
Nije dozvoljeno uključivanje trudnica u prekovremeni rad, maloljetnih radnika i druge kategorije radnika utvrđene saveznim zakonima, čak i ako na to izraze saglasnost. U drugim slučajevima za prekovremeni rad potrebna je pismena saglasnost zaposlenog. Odbijanje zaposlenog da radi prekovremeno ne treba smatrati kršenjem radne discipline.
Prekovremenim se ne smatra rad koji se obavlja preko utvrđenog radnog vremena po redosledu interne kombinacije (članovi 60.1 i 282 Zakona o radu Ruske Federacije), kao i obrada preko utvrđenog radnog vremena sa neredovnim radnim vremenom. radni dan (članovi 101. i 119. Zakona o radu Ruske Federacije).
U dopisu Rostruda od 18. marta 08. br. 658-6-0 navodi se da ukoliko zaposleni samoinicijativno zakasni na poslu, poslodavac nije u obavezi da mu obezbijedi dodatni odmor ili poveća zaradu za prekovremeni rad. Prekovremeni rad se plaća samo ako zaposleni kasni na inicijativu poslodavca.
Pojam prekovremenog rada dat je u čl. 99 Zakona o radu Ruske Federacije. To je posao koji se obavlja van radnog vremena utvrđenog za zaposlenog. Za nadničara, normalno radno vrijeme ne bi trebalo da prelazi 40 sati sedmično (član 91. Zakona o radu Ruske Federacije). U ovom slučaju, rad zaposlenika duži od osam sati dnevno će se smatrati prekovremenim radom.
Neke organizacije vode zbirnu evidenciju radnog vremena. U pravilu se koristi u rotacijskim, danonoćnim ili višesmjenskim načinima rada. U ovom slučaju, prekovremeni rad bi bio rad veći od normalnog broja sati rada u referentnom periodu, kao što je mjesec. Moguće trajanje obračunskih perioda utvrđeno je u čl. 104 Zakona o radu Ruske Federacije.
Zakon o radu ograničava maksimalno trajanje prekovremenog rada. Za svakog zaposlenog ne bi trebalo da prelazi četiri sata dva uzastopna dana i 120 sati godišnje. Stoga, organizacija mora voditi tačnu evidenciju o tome koliko je sati svaki zaposlenik radio prekovremeno (član 99. Zakona o radu Ruske Federacije). Ako broj prekovremenih sati prelazi utvrđenu granicu, onda inspekcija rada u toku inspekcije može kazniti organizaciju i rukovodioca novčanom kaznom iz čl. 5.27 Zakona o upravnim prekršajima.
Ako organizacija vodi dnevnu evidenciju radnog vremena, onda će dnevno trajanje radne smjene biti isto, na primjer, osam sati. Shodno tome, radni sati veći od osam sati dnevno biće prekovremeni. Nemoguće ih je nadoknaditi zbog nedostataka u drugim danima.
Ako zaposleni radi sa nepunim radnim vremenom, onda će se prekovremenim satima smatrati oni sati koje je radio više od radnog dana utvrđenog ugovorom o radu.
Kod zbirnog obračuna radnih sati, broj prekovremenih sati se može utvrditi tek na kraju obračunskog perioda. Budući da se u obračunskom periodu obrada jednog dana nadoknađuje nedostacima u drugim danima. Čim završi obračunski period, vrši se poređenje stvarno odrađenih sati i norme radnih sati za ovaj period. Razlika je u prekovremenim satima. Prekovremeni rad podliježe povećanju plate. Prva dva sata rada moraju se platiti najmanje jedan i po puta, sljedeći sati - najmanje dva puta (član 152. Zakona o radu Ruske Federacije). Od ukupnog broja prekovremenih sati za obračunski period, dva sata se izdvajaju i plaćaju tek na kraju obračunskog perioda.
Na zahtjev zaposlenog, uvećana zarada za prekovremeni rad može se nadoknaditi dodatnim odmorom. Štaviše, vrijeme odmora ne smije biti kraće od vremena odrađenog prekovremeno. U ovom slučaju se prekovremeni rad plaća u jednokratnom iznosu.
Ako se prekovremeni rad obavlja noću, onda se taj rad mora platiti i kao prekovremeni i kao rad noću.
Prekovremeni sati ne bi trebali biti uključeni u raspored rada. Neke organizacije u praksi odmah uključuju prekovremene sate u raspored rada uz sumarno obračunavanje radnog vremena. Ovo ne bi trebalo biti. Ukupan broj radnih sati prema rasporedu mora odgovarati normiranom radnom vremenu za utvrđeni obračunski period. Istovremeno, po mjesecima u obračunskom periodu može odstupiti od mjesečne norme radnog vremena u jednom ili drugom smjeru.
Ako su prekovremeni sati uvršteni u raspored rada, onda se krši postupak uključivanja zaposlenog u prekovremeni rad, jer od zaposlenog nije dobijena pismena saglasnost za prekovremeni rad. Prilikom provjere, inspekcija rada može kazniti organizaciju i rukovodioca iz čl. 5.27 Zakona o upravnim prekršajima. U ovom slučaju, organizacija se suočava sa kaznom u iznosu od 30.000 do 50.000 rubalja. A glava - od 1000 do 5000 rubalja. U slučaju ponovljenog prekršaja - diskvalifikacija.
Neredovno radno vrijeme
Poslodavac ima pravo angažovati zaposlenog na rad van utvrđenog trajanja njegovog radnog vremena, ako ovaj zaposleni obavlja radne obaveze neredovnog radnog dana.
Neredovan radni dan je poseban način rada, prema kojem se pojedine kategorije radnika mogu, po nalogu poslodavca, po potrebi povremeno uključiti u obavljanje svojih radnih funkcija van radnog vremena koje im je određeno (član 101. Zakon o radu Ruske Federacije).
Za rad u neredovnom radnom vremenu, naknada se daje samo u obliku dodatnog odmora, čije trajanje je određeno kolektivnim ugovorom ili internim pravilnikom o radu i ne može biti kraće od tri kalendarska dana (član 119. Zakona o radu Ruske Federacije). Federacija).
Spisak radnika sa neredovnim radnim vremenom treba da bude predviđen kolektivnim ugovorom, ugovorom ili lokalnim propisima koji se donose uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tela radnika.
U bilo kom načinu rada, rad vikendom se plaća po uvećanoj stopi. To znači da je zaposlenima sa neredovnim radnim vremenom potrebno plaćati rad vikendom i praznicima po opštim pravilima. Odnosno, ili najmanje dvostruku dnevnu stopu (kada se radi preko mjesečne norme radnog vremena), ili po jednokratnoj stopi dnevne stope uz obezbjeđenje dodatnog dana odmora.
Kompatibilnost i kombinacija
Zakon o radu razlikuje dvije glavne vrste rada sa nepunim radnim vremenom:
Kombinacija kao dodatni rad koji se obavlja tokom radnog dana;
Rad sa nepunim radnim vremenom kao posao sa nepunim radnim vremenom, koji zaposleni obavlja nakon završetka radnog dana, odnosno u slobodno vrijeme od glavnog posla.
Kombinacija je regulisana čl. 60.2 Zakona o radu Ruske Federacije i ima sljedeće karakteristike:
sa zaposlenim je zaključen ugovor o obavljanju glavnog posla;
U vezi sa dodatnim radom ne sastavlja se poseban ugovor o radu;
Zaposleni radi nepuno radno vrijeme u istoj organizaciji;
Zaposleni ne prestaje da obavlja svoje glavne dužnosti;
Zaposleni radi nepuno radno vrijeme tokom svog radnog dana.
Dodatni i glavni poslovi odnose se na različite profesije ili pozicije predviđene u kadrovskoj tabeli.
Strane ugovora o radu moraju se dogovoriti o sadržaju dodatnog rada, njegovom obimu i uslovima, kao io postupku plaćanja tog posla. Svi ovi uslovi moraju biti propisani dodatnim ugovorom uz ugovor o radu. Na osnovu ovog sporazuma rukovodilac izdaje nalog za uključivanje zaposlenog u dodatni rad. Istovremeno, u radna knjižica nijedan dodatni unosi ne treba.
Plaćanje dodatnog rada prema pravilima čl. 151 Zakona o radu Ruske Federacije. Dakle, iznos plaćanja za nepuno radno vrijeme utvrđuje se sporazumom stranaka, uzimajući u obzir sadržaj i (ili) obim dodatnog rada. Odnosno, ne postoji minimalni ili maksimalni iznos doplate.
Ako dodatni rad uključuje plate po komadu, visina doplate se utvrđuje na osnovu broja proizvedenih proizvoda i utvrđenih stopa. A ako je vremenski zasnovana, onda se doplata može postaviti na nekoliko načina, na primjer:
U procentima od plate zaposlenog za glavni posao;
Kao procenat plate koja odgovara kombinovanoj poziciji;
U fiksnom iznosu.
Dodatni rad koji se obavlja na kraju radnog dana naziva se nepunim radnim vremenom (član 60.1 Zakona o radu Ruske Federacije). Možete raditi sa skraćenim radnim vremenom ne samo kod glavnog poslodavca, već iu drugim organizacijama. U prvom slučaju ćemo govoriti o unutrašnjoj kombinaciji, au drugom - o vanjskoj.
Mogu se razlikovati sljedeći znakovi kompatibilnosti:
Zaposleni ima glavni posao;
Zaposleni dodatno radi u slobodno vrijeme od glavnog posla;
Nepuno radno vrijeme je redovno i plaćeno;
Zaposleni ima poseban ugovor o radu.
Za nepuno radno vrijeme ne može se prihvatiti sljedeće:
Osobe mlađe od 18 godina;
Zaposleni za težak rad ili rad sa štetnim (opasnim) uslovima rada, ako je njihova osnovna delatnost povezana sa istim uslovima;
Zaposleni da upravljaju vozilima ili kontrolišu njihovo kretanje, ako im je glavni posao iste prirode;
Državni ili opštinski namještenik za bilo koji rad, osim za pedagoški, naučni ili drugi kreativni rad.
Za svaki posao sa nepunim radnim vremenom (uključujući interni) potrebno je zaključiti poseban ugovor o radu. Štaviše, mora nužno naznačiti da će osoba raditi na pola radnog vremena. Podaci o takvom dodatnom radu, na zahtjev zaposlenog, mogu se unijeti u radnu knjižicu. O tome se vodi zapisnik na glavnom mjestu rada.
Zakon o radu ograničava radno vrijeme radnika sa nepunim radnim vremenom (član 284. Zakona o radu Ruske Federacije). Vrijeme rada radnika sa nepunim radnim vremenom ne bi trebalo da prelazi četiri sata dnevno i polovinu normalnog radnog vremena za ovu kategoriju zaposlenih.
Radnici sa nepunim radnim vremenom plaćaju se srazmjerno odrađenim satima.
Sve garancije i naknade utvrđene Zakonom o radu daju se radnicima sa nepunim radnim vremenom u potpunosti. Izuzetak su "sjeverne" garancije i naknade, kao i one koje se odnose na kombinaciju posla i obrazovanja. Takve garancije i naknade mogu se dobiti samo na mjestu glavnog posla.
Plaćanje za radove različitih kvalifikacija
Naknada rada u obavljanju poslova različitih kvalifikacija regulisana je čl. 150 Zakona o radu Ruske Federacije. Obavljanje ovog posla obavlja se u okviru jedne struke ili radnog mjesta (jedna radna funkcija) iu redovnom radnom vremenu. U skladu sa Zakonom o radu, rad zaposlenog koji obavlja poslove različitih kvalifikacija mora biti plaćen po stopama za višu stručnu spremu. Shodno tome, doplate, na primjer, za posebne uslove rada, klimatske uslove obračunavaju se na osnovu procenta dodatka na platu utvrđenu za višu kvalifikaciju.
Zakonom o radu naknada radnika koji rade na određeno vrijeme za obavljanje poslova različitih kvalifikacija ne zavisi od količine rada koji oni utroše za obavljanje poslova više kvalifikacije. Ako se može uračunati stvarno vrijeme provedeno na takvom radu, a radniku koji je plaćen po satu, veći dio radnog vremena obavlja posao niže kvalifikacije, bez obzira na to, plaćanje njegovog rada vrši se na osnovu plata predviđena za rad više kvalifikacije.
Kada zaposleni sa platom po komadu obavlja poslove različitih kvalifikacija, njegov rad se plaća po stopama rada koje on obavlja. U slučajevima kada se, uzimajući u obzir prirodu proizvodnje, radnicima sa platom po komadu povjeri obavljanje poslova koji su im naplaćeni ispod kategorija koje su im dodijeljene, poslodavac im je dužan isplatiti razliku između kategorija, odnosno razliku između stope zarada za kategoriju obavljenog posla i kategoriju koja je dodeljena zaposlenom. Isplata razlike između kategorija u ovom slučaju je odgovornost poslodavca.
Isplata razlike između činova u obavljanju poslova niže kvalifikacije mora biti predviđena kolektivnim ugovorom ili ugovorom o radu.
Rad u teškim i štetnim uslovima
Prilikom sastavljanja ugovora o radu sa zaposlenima u građevinskim organizacijama potrebno je obratiti pažnju na sljedeće potrebno stanje kao radna funkcija.
Radna funkcija (rad prema radnom mjestu u skladu sa kadrovskim rasporedom, sa strukom, sa specijalnošću koja ukazuje na kvalifikaciju ili specifičnu vrstu posla) u ugovoru o radu ne treba proizvoljno imenovati. Razlog tome je što je obavljanje poslova u građevinarstvu na određenim pozicijama povezano sa obezbjeđivanjem naknada i beneficija. Konkretno, sa pravom na radnu penziju po povlašćenim uslovima, na dodatno odsustvo i kraći radni dan, besplatan račun mlijeko ili drugi ekvivalentni prehrambeni proizvodi.
Dakle, nazive ovih radnih mjesta i zanimanja prilikom prijema lica koja imaju pravo na beneficije po zakonu treba navesti u ugovoru o radu (i radnoj knjižici) u skladu sa nazivom u kvalifikacioni vodiči. U suprotnom, zaposleni će morati dokazati svoja prava na određene naknade ili beneficije.
Plate radnika zaposlenih u težak posao, rad sa štetnim, opasnim i drugim posebnim uslovima rada, obavlja se po povećanoj stopi (član 146. Zakona o radu Ruske Federacije). Minimalna zarada za rad u teškim i štetnim uslovima utvrđena je Uredbom Vlade od 20. novembra 2008. godine 1870. Na osnovu rezultata atestiranja radnih mesta za navedene kategorije radnika utvrđuju se sledeće naknade:
Skraćeno radno vrijeme - ne više od 36 sati sedmično;
Godišnje dodatno plaćeno odsustvo - najmanje 7 kalendarskih dana;
Povećanje plata - ne manje od 4 posto tarifne stope (plate) utvrđene za različite vrste poslova sa normalnim uslovima rada.
Konkretni iznos doplate za štetne uslove rada utvrđuje poslodavac, uzimajući u obzir mišljenje predstavničkog tijela zaposlenih ili kolektivnim ugovorom ili ugovorom o radu. Osnov za doplatu i naknadu za štetnost su rezultati sertifikacije radnih mjesta, sprovedene u skladu sa Naredbom Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja od 31.07.2007. godine broj 569. Obaveza poslodavca da izvrši certificiranje radnih mjesta za uslove rada utvrđena je čl. 2I2TKRF.
Okružni propisi o radu
Građevinski radovi se mogu izvoditi u različitim regijama, uključujući i krajnji sjever. U skladu sa čl. 317 Zakona o radu Ruske Federacije, osobama koje rade u regijama krajnjeg sjevera i područjima koja su im izjednačena, naplaćuje se regionalni koeficijent i isplaćuje se procentualni bonus na plaću za radno iskustvo u tim područjima ili područjima. Istovremeno, veličinu procentualnog bonusa na platu i postupak njegove isplate utvrđuje Vlada Ruske Federacije.
Član 148. Zakona o radu Ruske Federacije predviđa da se naknada za rad u područjima sa posebnim klimatskim uslovima vrši na način iu iznosima koji nisu niži od onih utvrđenih radnim zakonodavstvom i drugim regulatornim pravnim aktima koji sadrže norme zakona o radu.
Prema čl. 255 Poreskog zakonika Ruske Federacije, troškovi rada poreznog obveznika uključuju sva obračunavanja zaposlenima u novcu i (ili) u naturi, stimulativne obračune i dodatke, naknade u vezi s načinom rada ili uslovima rada, bonuse i jednokratne stimulativni obračuni, troškovi u vezi sa izdržavanjem ovih zaposlenih predviđeni normama zakonodavstva Ruske Federacije, ugovorima o radu (ugovorima) i (ili) kolektivnim ugovorima.
Ako kolektivni ugovor koji je usvojila organizacija predviđa iznos, uslove i postupak za nadoknadu troškova povezanih sa preseljenjem zaposlenog u novo mjesto prebivališta na drugom mjestu, tada se takvi troškovi mogu uključiti u troškove rada koji umanjuju poreznu osnovicu za porez na dobit preduzeća u cijelosti.
Transferi i pokreti
Utvrđivanje u ugovorima o radu mjesta rada građevinara ima svoje specifičnosti. Po pravilu, mjesto rada zaposlenih poklapa se sa lokacijom poslodavca. Međutim, objekti u izgradnji često su geografski udaljeni od naselja u kojem se nalazi građevinska organizacija. Zbog toga mora napraviti posebne strukturne podjele na lokaciji ovih objekata. U takvim slučajevima, na osnovu dijela 2 čl. 57. Zakona o radu Ruske Federacije u ugovoru o radu građevinara, prilikom registracije uvjeta "mjesto rada", potrebno je tačno navesti zasebnu strukturnu jedinicu i njenu lokaciju. Uostalom, zaposlenik je, zapravo, prihvaćen da radi u ovoj strukturnoj jedinici.
Kao rezultat toga, premeštanje zaposlenog u drugi objekat u izgradnji smatraće se prelaskom na drugo radno mesto, za šta je potrebno da poslodavac dobije pismenu saglasnost zaposlenog. Međutim, čak i ako građevinska organizacija ne stvori pravno odvojene podjele i ne odražava ih u ugovorima o radu, transfer radnika u objekat koji se nalazi u drugom području još uvijek nije obuhvaćen konceptom „premještanja na drugo radno mjesto“, budući da prenos ne dozvoljava promjenu teritorijalnih granica naselja u kojem se izvode radovi.
Stoga je za takav prelazak potreban pismeni pristanak zaposlenog. Kako bi se izbjegla procedura premještaja i brzo riješila pitanja premještanja građevinskog osoblja u različite objekte širom zemlje, građevinske organizacije često šalju svoje zaposlenike na službena putovanja, a koriste i rotacijski metod organizacije posla.
Poslovna putovanja zaposlenih
Pod službenim putovanjem podrazumijeva se putovanje zaposlenog po nalogu poslodavca na određeno vrijeme radi obavljanja službenog zadatka van mjesta stalnog rada.
Kada se zaposleni uputi na službeni put, garantuje mu se očuvanje radnog mjesta (položaja) i prosječne zarade, kao i naknada putnih troškova.
Prema čl. 168 Zakona o radu Ruske Federacije i Pravilnika o posebnostima slanja zaposlenih na službena putovanja, odobrenih Uredbom Vlade Ruske Federacije od 13. oktobra 2008. br. 749, u slučaju slanja na službeno putovanje, poslodavac je dužan da nadoknadi radniku:
Putne troškove;
Troškovi stanovanja;
Dodatni troškovi vezani za život van mjesta stalnog boravka (dnevnice);
Ostali troškovi koje zaposleni ima uz dozvolu ili znanje poslodavca.
Poslodavac zaposlenom upućenom na službeni put nadoknađuje dnevnicu u visini utvrđenoj kolektivnim ugovorom ili lokalnim normativnim aktom.
U skladu sa stavom 3. čl. 217 Poreznog zakona Ruske Federacije, iznosi putnih troškova koji se nadoknađuju zaposleniku, po pravilu, nisu njegov prihod i ne podliježu porezu na dohodak.
Istovremeno, iznosi naknade su izuzeti od plaćanja poreza na dohodak fizičkih lica samo u granicama utvrđenim u skladu sa zakonom. Dakle, dnevnica u iznosu od:
Ne više od 700 rubalja. za svaki dan proveden na službenom putu na teritoriji Ruske Federacije;
Ne više od 2500 rubalja. za svaki dan proveden na službenom putu u inostranstvu.
Iznos dnevnice koji prelazi navedene norme podliježe porezu na dohodak fizičkih lica.
U praksi se dešava da se strane u ugovoru o građenju saglase da naručilac posla (npr. generalni izvođač) nadoknadi izvođaču (podizvođaču) troškove putovanja zaposlenih do mjesta izvođenja radova. Poreski inspektori su po pravilu protiv smanjenja poreske osnovice za iznos ovih troškova.
U prilog svom stavu pozivaju se na činjenicu da se službenim putovanjem priznaje službeno putovanje osobe sa kojom je organizacija zaključila ugovor o radu. Shodno tome, troškovi plaćanja troškova života i ishrane za lica koja nisu zaposleni u preduzeću, ne zadovoljavaju tač. 12 str.1 čl. 264 Poreskog zakona Ruske Federacije, ne može se uključiti u druge troškove.
Ali Poglavlje 25 Poreskog zakonika Ruske Federacije ne sadrži zatvorenu listu troškova koji se uzimaju u obzir za porezne svrhe, odnosno omogućava vam da smanjite poreznu osnovicu za sve troškove, pod uslovom da se odnose na aktivnosti usmjerene na generisanje prihoda. Generalni izvođač (ili naručilac), privlačeći podizvođače (izvođače) i sklapajući sa njima ugovore za izvođenje određenih radova, ima za cilj ostvarivanje prihoda. Dakle, ako se ovim ugovorima generalnom izvođaču (kupcu) nameće obaveza da izvođačima nadoknadi troškove službenih putovanja svojih zaposlenih, računovođa ima pravo da te troškove uzme u obzir prilikom obračuna poreske osnovice za porez na dohodak. Osnov za uključivanje troškova u ostale troškove može biti pod. 49 stav 1 čl. 264 Poreznog zakona Ruske Federacije - ostali troškovi povezani s proizvodnjom i (ili) prodajom. Istovremeno, potrebno je da jedna od klauzula ugovora predviđa da troškovi na službenim putovanjima (plaćanje hotelskog smještaja, dnevnica) zaposlenih kod izvođača (podizvođača) u vezi sa obavljanjem poslova po ugovoru nadoknađuje ih naručilac (generalni izvođač) posebno uz predočenje kopija dokumenata koji potvrđuju nastanak navedenih troškova.
Rotaciona metoda rada
Smjenski način rada je uobičajen pravni oblik organizacije rada u građevinarstvu. To je poseban oblik obavljanja procesa rada van mjesta prebivališta zaposlenih, kada je lokacija poslodavca ili prebivalište zaposlenog značajno udaljena od mjesta rada. Troškovi prevoza smjenskih radnika od mjesta stanovanja moraju biti predviđeni kolektivnim ugovorom. U ovom slučaju, iznos naknade može uzeti u obzir poreski obveznik prilikom formiranja osnovice poreza na dohodak (Pismo Ministarstva finansija Ruske Federacije br. 03-03-06 / 1/418 od 22.06.2009.).
Uobičajeno je da se sat podijeli:
Intraregionalni (kratka kretanja osoblja, kratko trajanje smjena (od 7 do 14 dana), dobro uspostavljene transportne veze i komunikacija sa smjenskim kampovima i naseljima, pronalaženje mjesta stanovanja radnika u regiji proizvodne djelatnosti);
Međuregionalni (smjenski kampovi se nalaze u drugoj regiji ili klimatskoj zoni, trajanje smjene je od 2 sedmice do 2 mjeseca).
Rad na rotaciji nije službeno putovanje, iako je povezan sa redovnim izletima van stalno mjesto prebivalište, te stoga ne zahtijeva poštivanje pravila o službenim putovanjima (poglavlje 24 Zakona o radu Ruske Federacije).
Mjesto rada u rotacijskoj metodi jesu lokacije ili objekti udaljeni od lokacije poslodavca na kojima se obavlja radna djelatnost. U slučaju promjene radnog mjesta u toku preseljenja radnika zbog preseljenja objekta, nije potrebno pribavljati saglasnost za preseljenje od zaposlenih, jer ovaj rad nije premeštaj.
Trajanje straže ne bi trebalo biti duže od mjesec dana (član 299 Zakona o radu Ruske Federacije). U izuzetnim slučajevima, u pojedinim objektima poslodavac može produžiti trajanje smjene do 3 mjeseca. To može učiniti samo uzimajući u obzir mišljenje izabranog organa primarne sindikalne organizacije na način propisan čl. 372 Zakona o radu Ruske Federacije. U nedostatku takvog, poslodavac može samostalno uvesti produženo trajanje smjene izmjenom odredbe o smjenskom načinu rada, izdavanjem naredbe, odobravanjem rasporeda ili drugim lokalnim podzakonskim aktom.
Član 300. Zakona o radu Ruske Federacije obavezuje poslodavca da vodi zbirnu evidenciju radnog vremena za mjesec, kvartal ili drugi period, ali ne duže od godinu dana. U tom slučaju obračunski period treba da obuhvati svo radno vrijeme, vrijeme putovanja od lokacije poslodavca ili od mjesta preuzimanja do mjesta rada i nazad, kao i vrijeme odmora koje pada na ovaj kalendarski vremenski period. U skladu sa čl. 104 Zakona o radu Ruske Federacije, trajanje radnog vremena za obračunski period ne bi trebalo da prelazi uobičajeni broj radnih sati utvrđen zakonom.
Poslodavac je dužan da vodi evidenciju o radnom vremenu i vremenu odmora svakog zaposlenog koji radi na rotacionom principu, po mesecima i za ceo obračunski period. Ovo je neophodno kako bi se tačno odredio broj sati prekovremenog rada u smjeni kako bi se nadoknadio odmor između smjena i odgovarajuća isplata.
Radno vrijeme i vrijeme odmora u obračunskom periodu uređuju se smjenskim rasporedom rada, koji odobrava poslodavac, uzimajući u obzir mišljenje izabranog organa primarne sindikalne organizacije na način propisan čl. 372 Zakona o radu Ruske Federacije za donošenje lokalnih propisa, a zaposlenima se stavlja na znanje najkasnije 2 mjeseca prije stupanja na snagu (član 301. Zakona o radu Ruske Federacije). Rasporedom je predviđeno vrijeme potrebno za dopremanje radnika u smjenu i nazad. Dani provedeni na putu do radnog mjesta i nazad ne ulaze u radno vrijeme i mogu spadati u dane odmora između smjena. U slučaju rada sa nepunim radnim vremenom u obračunskom periodu ili u smjeni (godišnji odmor, bolovanje i sl.), kalendarsko radno vrijeme koje pada na dane odsustva s posla odbija se od utvrđenih normativa radnog vremena.
Odmor između smjena je dodatni dani odmora za obradu u okviru rasporeda rada u smjeni, koji se može obezbijediti više puta godišnje. Takav odmor se isplaćuje ne prema prosječnoj zaradi, utvrđenoj za obične praznike, već u visini dnevnog tarifnog stava, dnevnog iznosa (dio plate (službene zarade) za radni dan), ako nije veća isplata. osnovan kolektivnim ugovorom, lokalnim regulatornim aktom ili ugovorom o radu (dio 3 člana 301 Zakona o radu Ruske Federacije).
Prekovremeni sati u okviru smjenskog rasporeda rada koji nisu višekratnici cijelog radnog dana mogu se akumulirati u toku kalendarske godine i zbrajati u cijele radne dane uz naknadno obezbjeđivanje dodatnih dana odmora između smjena. za određivanje broja dodatnih dana odmora između smjena potrebno je ukupan broj sati obrade podijeliti sa 8 (normalno radno vrijeme za petodnevnu radnu sedmicu). Kod skraćene radne sedmice (manje od 40 sati) potrebno je podijeliti ne sa 8, već sa brojem sati koji se dobije dijeljenjem utvrđenog trajanja skraćene radne sedmice sa 5.
Radnicima u smjenama treba odobriti godišnji odmor nakon što iskoriste odmor između smjena. Ako kraj godišnjeg odmora zaposlenog pada na dane međusmjenskog odmora tima u kojem radi, onda zaposlenik prije početka smjene može biti:
Premješten zbog operativne nužde radi sprječavanja zastoja koji je nastao iz organizacionih razloga, na drugo radno mjesto prema pravilima čl. 72.2TKRF
Premješten u drugu smjenu (drugu strukturnu jedinicu) u skladu sa 3 art. 72.1 TKRF.
Po dogovoru između takvog radnika i poslodavca, neplaćeno odsustvo se i dalje može odobriti.
Zaposlenicima koji putuju radi obavljanja poslova po rotaciji u oblastima u kojima se primjenjuju okružni platni koeficijenti, ovi koeficijenti se obračunavaju u skladu sa radnim zakonodavstvom i drugim aktima koji sadrže norme zakona o radu.
Prema čl. 302 Zakona o radu Ruske Federacije, zaposleni koji obavljaju posao na rotacionoj osnovi, za svaki kalendarski dan boravka na mjestima rada tokom perioda rotacije, kao i za stvarne dane provedene na putu od lokacije poslodavcu (sabirno mjesto) do mjesta rada i nazad, isplaćuju se umjesto dnevnice za smjenski način rada. Dnevnica za vrijeme putovanja ne plaća se u zamjenu za naknadu za rad u smjenama, već uz nju.
Zaposleni koji rade na rotacionoj osnovi, dok su na radilištu, žive u smjenskim kampovima koje je posebno kreirao poslodavac. Smjenski kamp je kompleks zgrada i objekata dizajniranih da osiguraju život radnika tokom njihovog rada i odmor između smjena. Međutim, poslodavac ima pravo da osigura smještaj zaposlenih u studentskim domovima i drugim stambenim prostorijama prilagođenim za ove namjene i koje se plaćaju na teret poslodavca.
Troškovi održavanja rotacionih i privremenih kampova priznaju se u okviru limita za održavanje sličnih objekata i usluga koje odobrava lokalna samouprava u mestu obavljanja delatnosti poreskog obveznika. Ukoliko ovakvi standardi nisu odobreni od strane lokalnih samouprava i ne postoje slični objekti na teritoriji u nadležnosti ovih organa, smatramo da je moguće priznati troškove održavanja rotacionih i privremenih kampova u visini stvarnih troškova poreskog obveznika ( Dopis Ministarstva finansija od 19. decembra 08. broj 03-03-06/1 /703).
Osobe sa medicinskim kontraindikacijama ne mogu biti uključene u rad koji se obavlja rotacijski. Stoga građevinska organizacija mora zapravo osigurati da svi njeni zaposlenici koji će biti uključeni u posao na rotacionoj osnovi dobiju ljekarska uvjerenja da nemaju kontraindikacije.
Ljekarski pregledi zaposlenih
Zaposlenicima građevinskih organizacija koji nisu prošli neophodan lekarski pregled ne može se dozvoliti da obavljaju svoje radne obaveze u oblastima delatnosti kao što su, na primer, rad na visini, podzemni radovi, održavanje elektrana, transportni radovi, rotaciono organizovanje rada, itd. Prema Zakonu o radu, takvi pregledi treba da se obavljaju o trošku poslodavca. Konkretna lista radova, tokom kojih se obavljaju obavezni zdravstveni pregledi, data je u Prilogu 2 Naredbe Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja od 16.08.04. br.183.
Obično, za periodične medicinske preglede zaposlenih, organizacija sklapa ugovor sa specijalizovanom organizacijom koja ima odgovarajuću licencu.
Troškovi takvih zdravstvenih pregleda, uključujući i naknadu troškova prethodnog ljekarskog pregleda zaposlenom, uključuju se u ostale troškove proizvodnje i prodaje prilikom obračuna poreza na dohodak. Stručnjaci Ministarstva finansija u dopisu broj 03-03-06/4/84 od 21.11.2008. godine kvalifikuju ih kao rashode za obezbjeđenje normalnih uslova rada i mjera zaštite predviđenih zakonom, kojima se umanjuje osnovica poreza na dohodak na osnova podstav. 7 str.1 čl. 264 Poreskog zakona Ruske Federacije. Slično, možete uzeti u obzir troškove izdavanja medicinske knjižice zaposlenom.
Strani radnici
Građevinske organizacije često privlače strance iz zemalja ZND i dalekog inozemstva da rade.
Za obavljanje radnih djelatnosti u Ruskoj Federaciji, kao i za rad po građanskopravnim ugovorima, strani državljani, a u većini slučajeva i njihovi poslodavci, moraju imati dozvole.
Prilikom zapošljavanja državljana koji ulaze u Rusku Federaciju na način za koji je potrebna viza, poslodavac izdaje radnu dozvolu o svom trošku, budući da je on taj koji poziva građanina da dođe u Rusku Federaciju da radi u ovoj organizaciji, a radna dozvola će navesti PIB poslodavca.
Prilikom zapošljavanja državljana ZND (osim državljana Gruzije i Turkmenistana), kao i državljana drugih zemalja koji ulaze u Rusku Federaciju na način za koji nije potrebna viza, dozvola za privlačenje i korištenje stranih radna snaga nije izdata, radna dozvola ne sadrži naznaku imena poslodavca kod kojeg stranac može raditi. Strani državljanin izdaje takvu dozvolu samostalno se prijavivši FMS Rusije na način propisan čl. 13.1 Federalnog zakona od 25. jula 2002. br. 115-FZ „O pravnom statusu stranih državljana u Ruskoj Federaciji“.
Za strance koji borave u Ruskoj Federaciji privremeno ili stalno, potrebno je uplatiti doprinose za obavezno penzijsko osiguranje. Ako strani državljanin ima status privremenog boravka na teritoriji Ruske Federacije, onda on nije osiguranik i, shodno tome, premije osiguranja za obavezno penzijsko osiguranje ne naplaćuju se za uplate u njegovu korist (Pismo Ministarstva Finansije Rusije od 23.12.08 br. 03-04-06-02/129).
Iz iznosa isplata i naknada obračunatih u korist bilo kojeg stranog državljanina koji radi na teritoriji Ruske Federacije, porezni obveznik plaća UST po opšte utvrđenom redoslijedu (klauzula 2, član 243 Poreskog zakona Ruske Federacije). Izuzeci su:
Isplate obračunate u korist pojedinaca koji su strani državljani i lica bez državljanstva po ugovorima o radu zaključenim sa ruskom organizacijom preko njenih posebnih odjeljenja koja se nalaze van teritorije Ruske Federacije;
Naknade obračunate u korist pojedinaca koji su strani državljani i lica bez državljanstva u vezi sa njihovim aktivnostima van teritorije Ruske Federacije u okviru zaključenih ugovora građanskog prava, čiji je predmet obavljanje poslova, pružanje usluga (klauzula 1 člana 236 Poreskog zakona Ruske Federacije).
Strani državljani koji rade na osnovu ugovora o radu ili građanskog prava imaju ista prava i obaveze u oblasti zdravstvenog osiguranja kao i Rusi. Poslodavac je dužan izdati polisu obaveznog zdravstvenog osiguranja za stranog radnika.
Potvrda o bolovanju izdaje se stranim državljanima i licima bez državljanstva sa stalnim ili privremenim boravkom u Ruskoj Federaciji, ali se ne izdaje strancima koji privremeno borave u Ruskoj Federaciji (tačka 1. Procedura za izdavanje potvrda o bolovanju od strane medicinskih organizacija, odobrenog od strane Naredba Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Rusije od 01.08.07 br. 514 ).U nedostatku potvrde o nesposobnosti za rad, isplata naknada se ne vrši.
Za državljane Republike Bjelorusije primjenjuje se sljedeći postupak:
Naknade za privremeni invaliditet i materinstvo se dodjeljuju i isplaćuju u skladu sa zakonom i na teret Fonda socijalnog osiguranja Ruske Federacije;
Za utvrđivanje visine naknade u potpunosti se uzima u obzir iskustvo (radno) osiguranja stečeno u vezi sa radnom djelatnošću na teritoriji Ruske Federacije i Republike Bjelorusije (članovi 7. i 8. Sporazuma između Ruske Federacije i Republika Bjelorusija "O saradnji u oblasti socijalnog osiguranja").
Strani državljani koji rade u Ruskoj Federaciji su obveznici poreza na dohodak građana.
Istovremeno, fizička lica koja su porezni rezidenti Ruske Federacije plaćaju porez na dohodak građana na prihode ostvarene u Ruskoj Federaciji iu inostranstvu, a pojedinci - nerezidenti - samo na prihode dobijene iz izvora u Ruskoj Federaciji (član 209. Porezni zakonik Ruske Federacije).
Status stranca (rezidenta ili nerezidenta) za potrebe plaćanja poreza na dohodak utvrđuje se bez obzira na osnov boravka u Ruskoj Federaciji
Oporezivati rezidente Ruske Federacije u skladu sa stavom 2. čl. 207 Poreskog zakonika Ruske Federacije uključuje fizička lica koja borave na teritoriji Ruske Federacije najmanje 183 dana (ukupno) u roku od 12 uzastopnih mjeseci.
Ako je strani radnik zainteresovan za potvrdu statusa rezidenta, on na vlastitu inicijativu dostavlja poslodavcu sve dokumente koji dokazuju o svom boravku u Ruskoj Federaciji za period prije zaposlenja kod ovog poslodavca.
Specifičnosti zadržavanja poreza na dohodak građana od dohotka građana Republike Bjelorusije su definisane Protokolom od 24.01.06. uz Sporazum od 21.04.95. između Vlade Ruske Federacije i Vlade Republike. Bjelorusije o izbjegavanju dvostrukog oporezivanja i sprječavanju utaje poreza u odnosu na poreze na dohodak i imovinu. Za zaposlenje tokom perioda boravka u Ruskoj Federaciji, koji iznosi najmanje 183 dana u kalendarskoj godini, ili neprekidno 183 dana koji je započeo u prethodnoj kalendarskoj godini, a ističe u tekućoj kalendarskoj godini, porez na dohodak građana se naplaćuje u na način i po stopama predviđenim za građane Ruske Federacije (13%). Navedena stopa se primjenjuje od dana početka radnog odnosa u Ruskoj Federaciji, čije trajanje, u skladu sa ugovorom o radu, iznosi najmanje 183 dana. Kao i građani Ruske Federacije, građani Republike Bjelorusije mogu biti poreski nerezidenti Ruske Federacije ako stvarno borave na teritoriji Ruske Federacije manje od 183 dana u 12 uzastopnih mjeseci. Međutim, prednost državljana Republike Bjelorusije u odnosu na druge strane državljane u ovoj oblasti leži u njihovom jednakom oporezivanju sa građanima Ruske Federacije (Pisma Ministarstva finansija Ruske Federacije od 31. decembra 08. br. 01/330 ).
Dohodak rezidenta se oporezuje po stopama utvrđenim čl. 224 Poreznog zakona Ruske Federacije, - uglavnom po stopi od 13%. Poreska stopa je 30% na sav prihod pojedinci, koji nisu poreski rezidenti Ruske Federacije, sa izuzetkom prihoda dobijenih u vidu dividendi od učešća u kapitalu u aktivnostima ruskih organizacija, za koje je od 2008. godine utvrđena poreska stopa od 15%.
Ukoliko poreski agent dođe do zaključka da stranac, kojeg je prethodno smatrao nerezidentom, i dalje ima status rezidenta, porez treba ponovo obračunati i podneti zahtev poreskom organu za prebijanje (povraćaj ) preplaćenog poreza na dohodak fizičkih lica. Nakon kompenzacije (povrata) sredstava, poslodavac može vratiti zaposleniku iznos preplaćenog iznosa na njegov pismeni zahtjev (klauzula 1, član 231 Poreskog zakona Ruske Federacije). Ukoliko poreski obveznik nije podneo zahtev za prebijanje (povraćaj) poreza na dohodak fizičkih lica svom poreskom agentu pre isteka poreskog perioda (kalendarske godine), poslodavac ga treba obavestiti o mogućnosti da podnese prijavu i dobije povrat novca. direktno preko poreske uprave.
Ako je situacija obrnuta – lice koje se smatralo rezidentom ispostavilo se da je nerezident, agent po odbitku treba da podnese i zahtjev sa zahtjevom za prebijanje poreza plaćenog po stopi od 13% sa porezom na dan stopa od 30%. To je zbog činjenice da se porez na dohodak fizičkih lica, obračunat po različitim stopama, pripisuje različitim šiframa budžetske klasifikacije.
Prebijanje i povraćaj poreza vrši se samo na osnovu pismenog zahteva poreskog agenta (članovi 78, 79 Poreskog zakona Ruske Federacije).
Zaštita rada u građevinarstvu
Većina djelatnosti u građevinarstvu spada u 8. klasu profesionalnog rizika. Radovi mnogih građevinara obavljaju se u štetnim ili opasnim uslovima, ili se odnose na aktivnosti povezane sa upotrebom izvora povećane opasnosti (mašine i oprema).
Svaki poslodavac koji se bavi proizvodnom djelatnošću u oblasti građevinarstva, čiji broj zaposlenih prelazi 50 ljudi, osniva službu zaštite na radu ili uvodi radno mjesto specijaliste zaštite na radu sa odgovarajućom obukom ili iskustvom u ovoj oblasti. Ove funkcije mogu obavljati i lično rukovodioci ili specijalizovane organizacije treće strane koje su prošle obaveznu akreditaciju.
Svi zaposleni u građevinskim organizacijama moraju biti upućeni u zaštitu i sigurnost na radu. Pored toga, pojedine kategorije radnika moraju dodatno proći posebnu obuku iz oblasti zaštite na radu. U građevinskim organizacijama obavezno je razvijanje i skladištenje pravila o zaštiti rada (propisi o službi zaštite na radu; dnevnici instrukcija; uputstva za zaštitu na radu za radnike izrađena na osnovu standardnih industrijskih uputstava za zaštitu na radu za građevinske radnike, itd.). Štaviše, zaposleni moraju biti upoznati sa ovim dokumentima uz potpis.
U građevinskim organizacijama treba izvršiti sertifikaciju radnih mjesta koja uključuje higijensku ocjenu postojećih uslova i prirode rada, procjenu sigurnosti radnih mjesta i vodeći računa o obezbjeđenosti radnika ličnom zaštitnom opremom. Takva sertifikacija je sistem za analizu i vrednovanje radnih mesta za obavljanje rekreativnih aktivnosti, upoznavanje zaposlenih sa uslovima rada, sertifikovanje proizvodnih objekata, za potvrđivanje ili ukidanje prava na obeštećenje i beneficije zaposlenima koji se bave teškim radom i radom sa štetnim i opasnim uslovima rada. .
Ako zaposleni nema stacionarno radno mjesto, vrši se i certifikacija, ali samo prema uslovima rada sistematski obavljanih poslova, a koji su dio njegove radne funkcije (npr. farbanje, plinsko zavarivanje, montaža, visoka -visinski rad itd.). Konkretno radno mjesto za njihovu implementaciju više neće imati pravni značaj.
Organizacija utvrđuje vrijeme certifikacije na osnovu promjena uslova i prirode rada, ali najmanje jednom u 5 godina. Poslodavac može samostalno izvršiti sertifikaciju radnih mjesta, kao i od strane trećih organizacija koje imaju akreditaciju za pravo obavljanja poslova. navedeni radovi. Po završetku rada komisije, rukovodilac organizacije izdaje nalog kojim se odobravaju rezultati sertifikacije. Atestacijski dokumenti se čuvaju 45 godina.
Ako je izvođenje praćeno obavljanjem poslova u štetnim i (ili) opasnim uslovima rada (kao i poslovima u vezi sa zagađenjem), poslodavac je dužan da obezbedi izdavanje sertifikovane lične zaštitne opreme zaposlenima bez naknade.
Kombinezoni
Kombinezoni se izdaju pri obavljanju poslova sa štetnim ili opasnim radnim uslovima, kao i pri radu u posebnim temperaturnim uslovima. Organizacija je dužna izdati kombinezone zaposlenima besplatno, uzimajući u obzir industrijske standarde (naredba Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja Rusije od 01.10.2008. br. 541).
Pravila za obezbeđivanje radnika specijalnom odećom, specijalnom obućom i drugom ličnom zaštitnom opremom odobrena su Uredbom Ministarstva rada Rusije od 18.12.98. br. 51. Ova pravila važe za zaposlene u svim organizacijama, bez obzira na vlasništvo. Postupak izdavanja kombinezona zaposlenima propisan je kolektivnim ugovorom ili drugim internim aktom organizacije. Prilikom izdavanja kombinezona potrebno je u ličnim kartama zaposlenih odraziti rok nošenja i procenat isteka u trenutku izdavanja.
U poreskom računovodstvu trošak kombinezona može se pripisati materijalnim troškovima na osnovu stava 3. čl. 254 Poreznog zakona Ruske Federacije, ako kombinezon pruža upravo funkcije individualne zaštite. Trošak kombinezona se u cijelosti otpisuje kako je pušten u rad.
Zbog činjenice da se prilikom obračuna poreza na dohodak troškovi plaćanja radne odjeće istovremeno otpisuju kao umanjenje primljenog prihoda, između računovodstvenog i poresko računovodstvo mogu doći do razlika u radnoj odjeći. Porezni zakonik ne predviđa jednoobrazan otpis radne odjeće uključene u materijalne troškove. Razlika će biti oporeziva, formirajući odgođenu poreznu obvezu (ITL) u računovodstvu. Biće vraćen kada organizacija u potpunosti otpiše kombinezon za troškove usluga pruženih kompaniji u izvještajnom periodu.
Mlijeko
Na poslu sa štetnim uslovima rada za zaposlene u skladu sa čl. 222 Zakona o radu Ruske Federacije izdaju se besplatno uspostavljeni standardi mlijeko ili drugi ekvivalent prehrambeni proizvodi.
Umjesto mlijeka, na pismeni zahtjev zaposlenog, može mu se isplatiti naknada u iznosu jednakom cijeni mlijeka ili drugih ekvivalentnih prehrambenih proizvoda. Takva naknada mora biti predviđena kolektivnim i (ili) ugovorom o radu.
Na poslovima sa posebno štetnim uslovima rada zaposlenima se obezbjeđuje besplatna terapijska i preventivna ishrana prema utvrđenim standardima.
Norme i uslovi za besplatnu distribuciju mlijeka ili drugih ekvivalentnih prehrambenih proizvoda, terapeutske i preventivne ishrane, pravila za isplatu naknada utvrđuju se na način utvrđen Naredbom Ministarstva zdravlja i socijalnog razvoja od 16.02.2009. 45n i 46n.
Zaposlenim koji umjesto mlijeka dobijaju ekvivalentne prehrambene proizvode nadoknađuju se na osnovu cijene tih proizvoda. Naknada se mora isplaćivati najmanje jednom mjesečno. Ovo je direktno predviđeno u klauzuli 3 Dodatka br. 2 Naredbi br. 45n. Visinu naknade treba redovno indeksirati srazmjerno rastu maloprodajnih cijena. Istovremeno, podaci Rosstata se uzimaju kao osnova.
Konkretni iznos isplate naknade i postupak za njegovu indeksaciju utvrđuje poslodavac, uzimajući u obzir mišljenje sindikata (ako postoji) i uključeni su u kolektivni ugovor.
Ako poslodavac nema predstavničko tijelo zaposlenih, onda se ove odredbe uključuju u ugovore o radu koji se sklapaju sa zaposlenima. Nije dozvoljeno izdavanje novčane naknade u zamjenu za terapijsku i preventivnu ishranu.
Obračun troškova rada
Prilikom organizovanja računovodstva, građevinska preduzeća treba da se rukovode zahtevima utvrđenim Pravilnikom o računovodstvu „Računovodstvo ugovora (ugovora) za kapitalna izgradnja(PBU 2/94).
U skladu sa ovim dokumentom, izvođač obračunava troškove u okviru svakog građevinskog objekta od početka izvršenja ugovora o izgradnji do trenutka kada je završen i prenesen na naručioca-izvođača. Do predaje cjelokupnog obima radova na objektu naručiocu, ovi troškovi se odražavaju u nedovršenim radovima. Za ugovorne organizacije, obračun takvih troškova treba organizovati na računu 20 „Glavna proizvodnja“ u kontekstu svakog kupca i objekta koji se gradi. Ovi analitički računi otvoreni na računu 20 „Glavna proizvodnja“ odražavaju direktne troškove izvođača koji se direktno odnose na realizaciju ugovora. Konkretno, direktni troškovi uključuju troškove vezane za korištenje radne snage zaposlenih koji su direktno uključeni u građevinske i instalaterske radove i njihovo održavanje. U računovodstvu, obračun naknada takvim zaposlenima se odražava u sljedećem računovodstvenom unosu:
Dt20 - Kt70 - obračunat je iznos naknade za radnika građevinske struke.
Obračun troškova naknada zaposlenih u pomoćnoj (pomoćnoj) proizvodnji i gazdinstvima vrši se na računu 23 „Pomoćna proizvodnja“ i odražava se u računovodstvenom unosu:
Dt23 - Kt70 - obračunat je iznos isplaćenih plata zaposlenom u pomoćnim industrijama i farmama.
Troškovi naknada zaposlenih u vezi sa upravljanjem građevinskim mašinama i mehanizmima iskazuju se na računu 25 "Opći troškovi proizvodnje" i u računovodstvu se uzimaju u obzir unosom:
Dt25 - Kt70 - obračunat je iznos naknade radnika-mašinovaca.
Za sumiranje informacija o troškovima naknada zaposlenih koji nisu direktno povezani sa izvođenjem građevinskih i instalaterskih radova, obavljanjem upravljačkih funkcija u organizaciji, koristi se račun 26 „Opšti troškovi poslovanja“. Platni spisak takvih zaposlenih evidentira se pomoću sljedećeg unosa:
Dt26 - Kt70 - obračunate zarade zaposlenima u upravnim i drugim opštim poslovnim jedinicama.
U uslovima planske privrede, prvi U SSSR-u se stimulacija rada provodila i novčanim i nenovčanim sredstvima. Potonje je uključivalo, na primjer, dodjelu počasnih diploma, kačenje portreta na ploču časti, dodjelu počasnih titula, bedževa, uzimanje u obzir vrijednosti zaposlenog u raspodjeli stambenog prostora, vaučera za mjesta za odmor itd. Praksa je pokazala da takva sredstva nesumnjivo daju učinak, ali su na određeni dio radnika imala malo stimulativnog učinka, te je bilo vrlo teško izbjeći formalizam subjektivizma u korištenju ovih sredstava. U savremenim uslovima u Rusiji, stimulacija rada se po pravilu vrši u gotovini, iako se veruje da je potpuno zanemarivanje moralnih podsticaja, što je bilo karakteristično za 90-te, bilo ekstremno, tj. moralni poticaji mogu biti vrlo korisni u mnogim slučajevima. Ovo posebno važi za kategorije kreativnih radnika, kao što su npr. naučnici, pronalazači itd. Konkretno, široki javni pokret podrške očuvanju prirode 80-ih i ranih 90-ih pokrenuli su entuzijasti koji nisu dobili nikakve materijalne poticaje. Međutim, efektivnost sistema plata zaslužuje glavnu pažnju. Ovo je veoma kompleksno pitanje koje nije u potpunosti riješeno ni kod nas ni u inostranstvu.U svjetskoj građevinskoj praksi se koriste mnogi sistemi zarada od kojih svaki ima svoje pristalice i protivnike. Još ne postoji jedinstveno gledište. Postojeći sistemi plata mogu se podijeliti u tri grupe, prikazane na slici.
Sistemi prve dvije grupe mogu uključivati plaćanje raznih premija. U domaćoj praksi, u prvom SSSR, prevladao je rad na komad (prva grupa). Na njega je otpadalo 80 ... 85% sredstava za plate. Gotovo svi radnici na građevinskim i instalaterskim radovima plaćeni su po komadu. Inženjersko-tehnički radnici i namještenici su plaćeni do trenutka (grupa II) uz isplatu bonusa u posebnim slučajevima - za puštanje objekata u rad, za uvođenje nove opreme itd. Na isti način (vremenski) je plaćen rad dizajnera. Plaćanje po komadu je efektivno kada se obavljaju velike količine istog tipa posla. Dobro stimuliše rast produktivnosti rada zbog rasta njenog intenziteta. Međutim, rad na komade sam po sebi ne stvara materijalni interes za visok kvalitet proizvoda, za primjenu najefikasnijih radnih procesa koji smanjuju troškove rada. U predreformnom periodu pokušavalo se natjerati građevinare da traže načine za smanjenje radnog intenziteta rada, utječući na zarade radnika vještačkim snižavanjem cijena za neefikasne metode rada (ručno nošenje robe, nosila, ručno iskopavanje, itd.). Međutim, to je stvorilo podjelu poslova na "profitabilne" i "nerentabilne", što je često dovodilo do sukoba među radnicima. Na gradilištu je situacija uglavnom nestabilna, neizbježni su brojni nepredviđeni radovi, a samim tim i korištenje plaćanja po komadu u prvom. SSSR je stvorio mnoge probleme. Iz svih ovih razloga, još 1970-ih i 1980-ih godina postojala je tendencija odlaska od plaćanja po komadu ka obračunu konačnog rezultata (timski ugovor, kolektivni ugovor, itd.). Treba napomenuti da su se obračuni između samih organizacija, po pravilu, odvijali prema procjenama, tj. prema konačnom rezultatu, bez obzira na stvarne troškove izvođača. Odstupanja od procene bila su dozvoljena samo u posebnim slučajevima i bila su strogo regulisana. Plaćanje vremena je primjereno za rad čije je rezultate teško kvantificirati, gdje su napori radnika i zadaci koji se postavljaju pred njim u velikoj mjeri zavisni od slučajnih faktora. Prije svega, to se odnosi na radove kreativne prirode, gdje je glavna stvar potraga za najefikasnijim rješenjima, radovima koji zahtijevaju posebno stručno znanje i praktično iskustvo. Ipak, plaće na vrijeme ne stimulišu povećanje produktivnosti rada, povećanje njenog intenziteta. Grupa III platnih sistema – prema konačnom rezultatu je najuniverzalnija, ali određivanje visine isplate za očekivani rezultat uvijek zahtijeva od poslodavca da bude visoko profesionalan i pravilno razumije trenutnu situaciju. Takvo plaćanje je najefikasnije kada je intenzitet rada poželjan, ali ne i dovoljan uslov za postizanje željenog rezultata, tj. kada se mogu pojaviti razne nepredviđene situacije, a potrebno je osloniti se na samostalnost i profesionalnost radnika. Trenutno u Ruskoj Federaciji sistem naknada u građevinarstvu nije u potpunosti formiran, ali se razvija uglavnom u pravcu III tipa, tj. plaćanje prema konačnom rezultatu uz održavanje određenog garantovanog minimuma. Ovo se odnosi i na dizajnere i na geodete. U većini slučajeva to izgleda ovako. Zaključuje se sporazum (ugovor) uz koji se prilaže predračun sa pregledom troškova (uključujući iznose koji se odnose na plate, materijale, mašine i mehanizme itd.). Zbog nedostatka cijena koje odgovaraju tekućim cijenama, u 1990-im i narednim godinama korišćene su cijene iz 80-ih (tzv. „bazne“ cijene) prilagođene za inflatorne promjene cijena. Nakon djelomične ili punu potvrdu novca od naručioca, iznos koji se pripisuje plaći raspoređuje se među izvođače srazmerno tarifnim stavovima ili platama. U nekim slučajevima se vrše izmjene i dopune da se uzme u obzir stvarno učešće određenih izvođača. U nedostatku posla zaposlenima se plaća samo tarifna stopa. Istovremeno, jedinica (tim ili odjel) akumulira dug, koji u budućnosti mora biti u potpunosti otplaćen. Općenito, trenutno platni sistem nije rigidno uspostavljen za sve organizacije, tako da postoje različiti pristupi ovom pitanju. Konkretno, neke organizacije i dalje preferiraju sistem plaćanja po komadu (prema "nalozima") i praktikuju ga kod kuće. Postoje čak i slučajevi kada organizacije određeno vrijeme oni koji su prakticirali opisano plaćanje prema konačnom rezultatu, djelimično ili čak potpuno prelaze na sistem plaćanja po komadu.
U stranoj građevinskoj praksi retko se koristi plaćanje po komadu. Najpopularniji je u Velikoj Britaniji, gdje u građevinarstvu učestvuje sa 14% (usporedbe radi, u prerađivačkoj industriji 42%). U Norveškoj, Danskoj se koristi "modifikovani rad na komad", koji obezbeđuje određeni garantovani minimum. Najčešće se plaćanje za konačni rezultat ili vrijeme koristi u inostranstvu.
Cijene u građevinarstvu-- ovo je mehanizam za formiranje cijene usluga i materijala na građevinskom tržištu. Politika cijene u građevinarstvu je dio ukupne politike cijena i zasniva se na principima određivanja cijena zajedničkim za sve industrije
Cijena građevinskih resursa
Cijena usluga i proizvoda u tržišnim uslovima jedan je od najvažnijih pokazatelja koji značajno utiču na ekonomsku situaciju firme. Svi glavni pokazatelji proizvodnih aktivnosti preduzeća (obim kapitalnih ulaganja, troškovi proizvodnje, produktivnost rada, kapitalni intenzitet itd.) su vezani za cijene i zavise od njih. Cijena je osnova za planiranje i finansiranje kapitalnih investicija, izračunavanje efektivnosti investicionih projekata, organizovanje unutarproizvodnih ekonomskih odnosa, vrednovanje rezultata poslovanja preduzeća i izračunavanje ekonomskog efekta od uvođenja nove tehnologije.
Cijena utiče na razvoj građevinske proizvodnje, povećavajući njenu efikasnost kroz svoje funkcije. Osnovna funkcija cijene je kvantitativni izraz vrijednosti stvorenih građevinskih proizvoda. Dakle, kao mjerno sredstvo, cijena određuje troškove društveno neophodnog rada za organizaciju materijalnih procesa i finansijskih transakcija. Osim toga, obavlja i stimulativnu funkciju za smanjenje radnih, materijalnih i novčanih troškova u građevinarstvu i povećanje njene efikasnosti. U osnovi se koriste sljedeći oblici cijena: veleprodajne cijene; maksimalno i ugovorno. Kataloška cijena je cijena zasnovana na društveno potrebnim troškovima rada i odobrena od strane države. Ovo je "fiksna" cijena koja djeluje u obliku cjenovnika za tipske zgrade i objekte i za proširene građevinske elemente. Pod uticajem naučno-tehnološkog napretka i odnosa u društvu, ove cene se periodično preispituju. Maksimalna cijena je granična procijenjena cijena pojedinačnih zgrada, objekata i njihovih kompleksa: preduzeća, nizova, sela itd. Njen nivo u velikoj mjeri određuju projektantske organizacije i odobravaju ministarstva i odjeljenja koja su izdala projektni zadatak. U postupku izrade glavnog projekta, granične cijene su podložne smanjenju. Ugovorna cijena je nepromjenjivi (stabilni) procijenjeni trošak građevinskih proizvoda tokom čitavog perioda izgradnje, koji utvrđuje naručilac u dogovoru sa izvođačem. Osnova za utvrđivanje ugovornih cijena treba da budu procjene ili procijenjeni trošak izgradnje, utvrđen u okviru studije izvodljivosti i studije izvodljivosti. Ugovorene cijene građevinskih proizvoda važan su element u unapređenju ekonomskog mehanizma u građevinarstvu korištenjem robno-novčanih odnosa.
Glavni alat za određivanje cijene ili troška objekata u izgradnji je jedinična cijena (trošak) određene vrste građevinsko-instalaterskih radova, skupa elementarnih tehnoloških operacija ili zasebnog elementa konstrukcije. Jedinične cijene mogu biti standardne ili pojedinačne; pojedinačne cijene primjenjuju se po pravilu za velike objekte izgrađene netradicionalnim tehnologijama ili mehanizmima gradnje ili u slučajevima kada se većina građevinskih materijala proizvodi direktno na gradilištu. Jedinične cijene uključuju samo direktne troškove. Računovodstvo planiranih ušteda, režijskih troškova i poreza vrši se u procijenjenoj kalkulaciji. Normativne cijene razvija i utvrđuje Federalna državna ustanova Federalni centar za cijene u građevinarstvu i industriji građevinskih materijala (FTsTSS).
Faktori koji utječu na cijene
- Troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda;
- ciljni tržišni uslovi i odnos ponude i potražnje za proizvodom kompanije;
- Cjenovna politika firme.
Prva dva faktora se uzimaju u obzir prilikom određivanja cijena. Treći faktor se implementira u zavisnosti od cjenovnih ciljeva kompanije (politika cijena kompanije).
Cijene
- odredbe određene veličine stigao;
- Osiguravanje određenog obima prodaje;
- održavanje postojećeg položaja kompanije;
- isključenje konkurenata;
- uvođenje novih proizvoda na tržište;
- · Zadobiti liderstvo u pogledu kvaliteta.
Koraci određivanja cijene:
- definicija potražnje;
- · procjena troškova i uspostavljanje niže granice cijene;
- analiza cijena i karakteristika proizvoda konkurenata;
- · izbor metoda određivanja cijena i procjena gornje granice cijene;
- razvoj politike cijena;
- Utvrđivanje cijena za proizvode kompanije za određeni period.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http:// www. sve najbolje. en/
Uvod
1. Teorijska osnova sisteme motivacije i materijalnog stimulisanja osoblja u preduzeću
1.1 Proces motivacije: metode i načini motivacije osoblja u preduzeću
1.2 Suština nagrađivanja kao faktora motivacije osoblja
1.3. Finansijski poticaji kao osnova motivacije osoblja
2. Evaluacija organizacije sistema materijalnog stimulisanja i motivacije radnika na primjeru društva sa ograničenom odgovornošću "Pogon velike panelne stanogradnje"
2.1 Karakteristike proizvodnih i privrednih aktivnosti preduzeća ZKPD doo
2.2 Analiza radnih resursa ZKPD doo
2.3 Analiza sastava i strukture platnog spiska
3 . Glavni pravci za poboljšanje efikasnosti sistema motivacije i materijalnih podsticaja za osoblje preduzeća
3.1 Pregled stranog iskustva materijalnog podsticaja i motivacije osoblja
3.2 Domaće iskustvo materijalnih podsticaja i izrada preporuka za unapređenje materijalnog podsticaja i sistema motivacije ZKPD doo
Zaključak
Spisak korištenih izvora i literature
Uvod
Relevantnost teme istraživanja. Materijalni podsticaji i motivacija radnika je najvažniji dio procesa tržišnog mehanizma. Teško je precijeniti ulogu materijalnih poticaja u podizanju radna aktivnost zaposlenik, proizvodni učinak u građevinskoj organizaciji. Izbor oblika i sistema nagrađivanja često je diktiran karakteristikama građevinske industrije, privrede industrije i zemlje u cjelini. Motivacija kadrova je glavno sredstvo osiguravanja optimalnog korištenja resursa, mobilizacije postojećih ljudskih resursa. Osnovni cilj procesa motivacije je ostvarivanje maksimalnog povrata od korišćenja raspoloživih radnih resursa, čime se poboljšava ukupni učinak i profitabilnost preduzeća.
Ukidanje ograničenja rasta plata, odbijanje države da se miješa u njeno regulisanje u organizacijama proizvodnog sektora dovelo je do nagle diferencijacije plata između kategorija radnika. Plate menadžera rasle su posebno velikom brzinom. Pokazalo se da su omjeri u plaćanju radnika u vodećim profesijama narušeni. Njihov nivo zarada sustigao je prosječnu zaradu manje kvalifikovanih radnika 1, str. 174.
Trenutna situacija na tržištu rada zahtijeva nova rješenja u organizaciji nagrađivanja i stimulacije rada. U teorijskom i praktičnom smislu, plate treba da stimulišu interesovanje zaposlenog za konačni rezultat, da odgovaraju postojećim ekonomskim uslovima, da budu razumljive i primenljive u praksi. Značajan uticaj na izbor sistema, oblika nagrađivanja i podsticaja rada imao je izbor ciljeva koje postavljaju rukovodioci preduzeća, specifični uslovi i specijalizacija proizvodnje. Kao rezultat toga, u građevinarstvu se nije razvio nijedan univerzalni oblik nagrađivanja i motivacije radnika. Očigledno, uzimajući u obzir svu raznolikost društvenih, proizvodnih i drugih uslova u privrednim aktivnostima organizacija, nije se mogao pojaviti univerzalni model nagrađivanja i stimulacije rada.
S tim u vezi, postoji akutni problem potrebe organizovanja sistema materijalnog podsticaja i motivacije radnika u novim ekonomskim uslovima kako bi se u potpunosti zadovoljili interesi proizvođača robe.
Ova lista problema zahtijeva teorijsko razumijevanje i praktična rješenja. U tom smislu su potrebni naučni i praktični razvoji koji uzimaju u obzir specifične uslove i karakteristike. Sa ove tačke gledišta, relevantna je tema ovog diplomskog projekta, koji razmatra upravo ove probleme.
Stanje znanja o problemu. Važan doprinos razvoju teorije i prakse organizovanja materijalnih podsticaja i motivacije radnika dali su ekonomisti kao što su Abraham Maslow, Alderfer, McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, Adams, L. Porter, E. Lawler, E. Brava 2, sa . 382.
Svrha i ciljevi studije. Svrha ovog diplomskog rada je razvijanje organizacionog i ekonomskog mehanizma materijalnog podsticaja i unapređenje sistema motivacije radnika u građevinarstvu.
Da bi se postigao ovaj cilj, u procesu istraživanja su riješeni sljedeći zadaci:
- istražiti teorijsku suštinu i metodološku osnovu materijalnog podsticaja i motivacije radnika u proizvodnom sektoru;
- analizira karakteristike razvoja radnog potencijala, nagrađivanja, materijalnog stimulisanja i sistema radne motivacije zaposlenih u ZKPD doo;
- uopštavanje inostranih i domaćih iskustava u organizovanju materijalnog podsticaja i motivacije rada;
- Izraditi preporuke za unapređenje sistema nagrađivanja radnika, sistema materijalnog stimulisanja i sistema motivacije u DOO „Velikopanelni pogon“.
Predmet i objekti istraživanja. Predmet istraživanja je organizacija materijalnog podsticaja i motivacija radnika u građevinarstvu. Objekat je društvo sa ograničenom odgovornošću "Pogon velike panelne stanogradnje".
Istraživačka metodologija. Studija se zasniva na korišćenju dostignuća domaće i strane nauke, konceptualnih i softverskih razvoja Vlade Ruske Federacije, sopstvenih razvoja kompanije za upravljanje „Kamaglavstroj“ i „Postrojenja velike stambene izgradnje“.
Naučno-metodološka osnova teze su: sistematski, integrirani pristup istraživanju korištenjem ekonomsko-statističkih, komparativnih, faktorskih i logička analiza preduzeća.
Informaciona baza studije su statistički i izvještajni materijali postrojenja, rezolucije, odredbe o bonusima zaposlenima, zakonodavni i regulatorni akti Ruske Federacije, izvještaji i vlastiti proračuni autora.
Obim i struktura posla. Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključaka i prijedloga, popisa korištenih izvora, primjene.
U uvodu se potkrepljuje relevantnost teme, pokazuje stepen njenog proučavanja, formulišu se ciljevi i zadaci studije i praktični značaj rada.
Prvo poglavlje „Teorijske osnove sistema motivacije i materijalnog stimulisanja kadrova u preduzeću“ otkriva ekonomsku suštinu motivacionog procesa, istražuje različite metode i načine motivisanja osoblja, principe i karakteristike oblika organizacije nagrađivanja kao što su faktor motivacije i osnova materijalnog podsticaja kadrova.
U drugom poglavlju „Procjena organizacije sistema materijalnih stimulacija i motivacije radnika na primjeru DOO „Postrojenje velike stambene izgradnje““ izvršena je analiza radnih resursa preduzeća, sastav i analizirana je struktura zarada i materijalnih podsticaja osoblja.
U trećem poglavlju, "Glavni pravci za poboljšanje efikasnosti sistema motivacije i materijalnog podsticaja za osoblje preduzeća", izvršen je pregled stranog i domaćeg iskustva u materijalnom podsticaju i sistemu motivacije, razvijene su preporuke. za unapređenje sistema podsticaja i motivacije za ZKPD doo.
1 . Teorijske osnove SIsistemi motivacije i materijal
podsticajupravljanje osobljem u preduzeću
1.1 Motivacioni proproces:metode i metode motivacije
osobljeu preduzeću
Radna aktivnost osoblja u bilo kojoj organizaciji je svrsishodna i motivisana. Motivacija u naučnom i praktičnom menadžmentu shvata se kao proces podsticanja sebe i drugih da deluju u cilju postizanja svojih ličnih i opštih ciljeva organizacije. Podudarnost ličnih i društvenih ciljeva služi kao naučna osnova za upravljanje kadrovskim radom u svim preduzećima i firmama, budući da je izbor i opravdanje jednog proizvodnog ili ekonomskog cilja prva funkcija modernog menadžmenta, glavni zadatak kadrova na svim nivoima. menadžmenta.
Interakcija oblika i sistema organizacije rada i proizvodnje u tržišnim odnosima izgrađena je, po svemu sudeći, na postizanju zajedničkih ekonomskih ciljeva. Prilikom planiranja i organizovanja rada osoblja, svaki rukovodilac određuje šta tačno treba da radi cela kompanija, šta, kada i kako treba da radi ovaj ili onaj zaposleni. Ako je izbor i opravdanost odluka o svrsi zajedničkih aktivnosti donesen ispravno i motivisano, tada svaki menadžer dobija priliku da koordinira napore svojih zaposlenih i na najbolji način iskoristi potencijal svakog zaposlenog i celog osoblja. Dakle, pravilno upravljanje kadrovima i dobra motivacija stvaraju uslove ne samo za uspješno postizanje ukupnog konačnog cilja proizvodnje, već i za punu produktivnost rada svih zaposlenih, razvoj njihove kreativne aktivnosti i zadovoljenje fizičkih i duhovnih potreba. .
Model proizvodnog ponašanja radnika u procesu radne aktivnosti treba da uzme u obzir uticaj ne samo eksternih faktora od strane jednog lidera ili čitavog organizacionog okruženja, već i mnogih unutrašnjih ljudskih motiva. Uključujući se u svoje radne aktivnosti, svakog zaposlenog u bilo kojoj organizaciji zanimaju ne toliko ukupni ciljevi i rezultati rada koliko svoje lične potrebe.
Svakog radnika u uslovima tržišnih odnosa prvenstveno zanimaju mnogi njegovi lični ciljevi i ciljevi, troškovi i rezultati: šta konkretno treba da radi i pod kojim uslovima, koji fizički i psihički napori će se od njega zahtevati, koje slobode treba da žrtvuje. u ime zajedničkog cilja, sa kojim ljudima i kako će morati da komunicira, kako će njegov rad biti vrednovan i nagrađen, koliko on lično može da dobije za obavljanje posla ili usluge itd. Ovaj i niz drugih faktora određuju ne samo zadovoljstvo osobe sobom, njegovom interakcijom sa organizacijom, već i motivaciju njegovog ličnog stava prema radu, količinu doprinosa rada opštoj proizvodnji i finansijski rezultati aktivnosti organizacije. Kombinacija ličnih i društvenih motiva ljudske aktivnosti u domaćim preduzećima jedan je od najvažnijih zadataka kako upravljanja kadrovima, tako i, općenito, cjelokupnog upravljanja proizvodnjom.
Shodno tome, mehanizam motivacije treba da postane centralna karika u sistemu organizacije i upravljanja proizvodnjom u svakom preduzeću. Zato se u domaćem i stranom upravljanju motivacijom za rad, pridaje značajno mjesto.
U zavisnosti od toga koje ciljeve motivacija teži, mogu se nazvati dvije vrste motivacije: eksterna i unutrašnja. Eksterna motivacija je vrsta procesa administrativnog uticaja ili upravljanja: menadžer povjerava posao izvođaču, a on ga obavlja. Kod ove vrste motivacije, menadžer mora znati koji motivi mogu navesti određenog zaposlenika da posao obavi efikasno i na vrijeme: to može biti ili normalna plaća ili bonus, ili obična pohvala ili druga vrsta moralnog ohrabrenja. Unutrašnja motivacija je složeniji proces i uključuje formiranje određene motivacijske strukture osobe. U ovom slučaju potrebno je pronaći psihološki način za jačanje poželjnih kvaliteta ličnosti zaposlenog i slabljenje negativnih faktora, poput smanjenja monotonije rada i sl. Ovaj tip Motivacija zahtijeva mnogo više truda, znanja i sposobnosti od menadžera.
U proizvodnim aktivnostima oba tipa motivacije su u bliskoj interakciji. Unutrašnja motivacija je u velikoj mjeri određena sadržajem ili značajem samog djela. Ako ovaj posao zanima zaposlenog, omogućava mu da ostvari svoje prirodne sposobnosti i sklonosti, onda je to samo po sebi najjači motiv za aktivnu radnu aktivnost. Uz to, značajan unutrašnji motiv može biti i značaj rada za razvoj određenih kvaliteta ličnosti, kao i korisnost ove vrste aktivnosti za profesionalnu grupu radnika itd.
Motivacija osoblja u preduzeću se sprovodi različitim metodama: pojašnjenjem, edukacijom, ličnim primerom, sistemima nagrađivanja i kažnjavanja zaposlenih itd. Odvojene metode motivacije obično se nazivaju motivatorima (mogu se primijeniti na osobu u bilo kojoj fazi njene radne aktivnosti). Stepen uticaja istog motivatora može varirati u zavisnosti od vremena njegove primene. Uticaj motivatora na različite kategorije osoblje takođe može biti nejednako: nekim metodama bolje služe, drugima - nekima. Najveći uticaj na sve kategorije osoblja imaju materijalni podsticaji ili podsticaji.
Podsticaji u preduzeću imaju važnu ulogu kao efektivni motivatori ili glavni nosioci interesa zaposlenih. Pojedini objekti, radnje drugih ljudi i mnoge druge vrijednosti koje se mogu ponuditi zaposleniku kao kompenzacija za njegove povećane mentalne ili fizičke napore mogu djelovati kao poticaji. Ne reaguju svi stimulansi na isti način. Proces korištenja poticaja u različitim fazama organizacije i upravljanja proizvodnjom također bi trebao biti različit. Poticaji su postali najrasprostranjeniji u proizvodnim jedinicama: onima koje se bave proizvodnjom robe i njenom isporukom na tržište. Motivacija i stimulacija osoblja značajno utiču na razvoj tako bitnih karakteristika njihovog rada kao što su odgovornost, marljivost, marljivost, istrajnost, savjesnost i dr. kod zaposlenih. 5, str. 322
Razmotrite načine za poboljšanje radne motivacije. Kombinuju se u nekoliko nezavisnih pravaca 6, str. 114:
a) Plata koja karakteriše procenu doprinosa zaposlenog rezultatima preduzeća. Trebalo bi da bude uporedivo i konkurentno sa platama u sličnim preduzećima u industriji i regionu.
Plata zaposlenog utvrđuje se u zavisnosti od njegovih kvalifikacija, ličnih sposobnosti i postignuća u radu i uključuje razne doplate i bonuse. Njemu se dodaju prihodi od učešća u dobiti i osnovnom kapitalu preduzeća.
b) Ciljevi su drugo najmoćnije sredstvo za povećanje radne motivacije zaposlenog.
Ciljevi:
1) fokusirati pažnju i napore na određene oblasti;
2) može poslužiti kao standard sa kojim se upoređuju rezultati;
3) mehanizam za opravdavanje troškova resursa;
4) utiče na strukturu organizacionih sistema;
5) odražavaju duboke motive pojedinca i organizacije.
Provedene studije su pokazale niz rezultata:
- pri ostvarivanju konkretnih, jasnih i preciznih ciljeva povećava se vjerovatnoća jačanja motivacije za djelovanje u datom pravcu;
- pri postavljanju konkretnih, jasnih i preciznih ciljeva povećava se vjerovatnoća jačanja motivacije za djelovanje u datom pravcu;
? teški ciljevi sami po sebi motivirajuće, istina je da mora biti ispunjen uslov da cilj bude prihvaćen od strane pojedinca;
- skup ciljeva sa novčanom nagradom pojačava učinak.
c) Sistemi naknada unutar kompanije za zaposlene u preduzeću:
1) subvencionisani i povlašćeni obroci, ugradnja automata za prodaju toplih napitaka i grickalica u preduzeću;
2) prodaju proizvoda kompanije zaposlenima uz popust (obično 10% ili više);
3) potpuna ili delimična isplata troškova putovanja zaposlenog do i od mesta rada;
4) omogućava svojim zaposlenima beskamatne kredite ili pozajmice sa nizak nivo posto;
5) davanje prava korišćenja prevoza preduzeća;
6) plaćanje bolovanje iznad određenog nivoa, zdravstveno osiguranje zaposlenih na teret preduzeća;
d) Nematerijalne (neekonomske) beneficije i privilegije za osoblje:
1) davanje prava na fleksibilan raspored rada;
2) obezbeđivanje slobodnog vremena, produženje trajanja plaćenog odsustva za određena postignuća i uspeh u radu;
3) ranije odlazak u penziju.
e) Mjere koje povećavaju sadržaj rada, samostalnost i odgovornost zaposlenog, podstičući njegov kvalifikacioni rast.
Uključivanje zaposlenih u upravljanje preduzećem takođe povećava njihovu motivaciju, jer se u ovom slučaju rešava problem njihovog otuđenja od preduzeća i njegovih rukovodilaca.
f) Stvaranje povoljne društvene atmosfere, uklanjanje statusnih, administrativnih, psiholoških barijera između pojedinačne grupe zaposlenih, između običnih radnika i zaposlenih u upravljačkom aparatu, razvoj povjerenja i međusobnog razumijevanja unutar tima.
Formiranje različitih neformalnih, funkcionalnih grupa radnika (na primjer, krugovi kvaliteta), učešćem u kojima se stvara osjećaj direktne uključenosti u poslove svog preduzeća. Moralno ohrabrenje zaposlenih.
g) Unapređenje zaposlenih, planiranje njihove karijere, plaćanje obuke i usavršavanja.
U procesu radne aktivnosti osoblja, glavni rezultati proizvodne i društvene i radne aktivnosti mogu se izraziti obimom, sastavom i kvalitetom proizvoda, dobara i usluga, uslovima rada, bezbednošću rada i zdravljem radnika (morbiditet), odnos prema poslu, visina plata, izostanak i gubitak radnog vremena, broj sukoba, pritužbi, štrajkova i mnogi drugi finansijski, ekonomski i socijalno-radni faktori i pokazatelji. Ako preduzeće, organizacija ili drugi sistem obezbeđuje očekivani nivo ovakvih rezultata za sve svoje zaposlene ili članove radnih kolektiva, onda oni imaju motivisanu želju da daju svoj lični i grupni profesionalni doprinos ovom sistemu na nivou svojih napora i sveukupno. rezultate rada koje smatraju prihvatljivim ili mogućim prema datim radnim, motivacionim ili tržišnim odnosima. U kojoj mjeri organizacija ili njen pododjel motivirano određuju funkcije i dužnosti zaposlenog uz datu platu zavisi od njegove percepcije ciljeva sistema i želje da obezbijedi neophodan ili mogući rezultat 7, str. 402.
Dakle, teorija i praksa motivacije mogu doprinijeti poboljšanju organizacije rada i proizvodnje u domaćim preduzećima. Motivacija služi kao čvrsta osnova za upravljanje zasnovano na rezultatima. Prelazak na upravljanje zasnovano na rezultatima u ruskoj ekonomiji znači proces velikih razmjera povećanja produktivnosti rada svih zaposlenih. Osnovna ekonomska istina, koja je ostala nepromijenjena dugi niz stoljeća, je da visok lični doprinos svakog zaposlenog igra ključnu ulogu u uspješnom poslovanju svake organizacije. Navedeno znači da motivacija radne aktivnosti radnika u savremenoj proizvodnji služi kao ekonomska osnova za visoku radnu efikasnost svih kategorija osoblja 8.
1.2 Suština nagrađivanja kao faktora motivacije osoblja
Novac je najočigledniji način na koji organizacija može nagraditi zaposlene. Oprečne procjene količine novca potrebnog za motivaciju efektivna akcija, datiraju iz vremena rađanja teorije međuljudskih odnosa. Pristalice ove teorije tvrde da su društvene potrebe ljudi od najveće važnosti, dok pristalice teorije naučnog menadžmenta tvrde da nagrade materijalne i ekonomske prirode nužno vode povećanju motivacije 9, str. 223.
Neefikasan sistem nagrađivanja može izazvati nezadovoljstvo zaposlenih (kako u pogledu veličine tako iu pogledu načina utvrđivanja i raspodjele naknade), što uvijek povlači za sobom smanjenje produktivnosti rada, pad kvaliteta i narušavanje discipline. Zaposleni koji su nezadovoljni naknadom mogu ući u otvoreni sukob sa čelnicima organizacije, prekinuti rad, organizovati štrajk ili napustiti organizaciju.
S druge strane, efikasan sistem kompenzacija stimuliše produktivnost zaposlenih, usmerava njihove aktivnosti u pravom smeru za organizaciju, tj. povećava efikasnost korišćenja ljudskih resursa.
Stimulirajuća uloga novca posebno je efikasna kada preduzeća nagrađuju svoje zaposlene u zavisnosti od učinka posla i postizanja konkretnih rezultata, a ne od vremena provedenog na radnom mestu 10, str. 308.
Osnovna vrijednost sistema kompenzacija je da stimuliše proizvodno ponašanje zaposlenih u kompaniji, usmjeravajući ga na postizanje strateških ciljeva koji stoje pred njim, drugim riječima, spajanje materijalnih interesa zaposlenih sa strateškim ciljevima organizacije.
U zavisnosti od sistema nagrađivanja, organizacija zarada u preduzeću, kako visina zarada, tako i direktno procena zaposlenog (iako će se ovo poslednje iskazati i u visini zarade) mogu delovati kao motivacioni stimulans. Međutim, za radnike je poželjnija procjena zaposlenog (zasluge zaposlenog) uz naknadno utvrđivanje visine zarade od indirektne procjene (po redoslijedu: plata - zasluge zaposlenog). Stoga organizacija plata sa ocjenom zasluga ima veću motivacijsku ulogu od isplate bez ocjena. Teoretski, u sistemu privatnog preduzeća, trebalo bi da postoji nedvosmislen odnos između onoga što i kako radite i koliko dobijate za to. Plaća i učinak trebaju biti povezani 11.
Mora se imati na umu da je motivacija zaposlenog, na kraju krajeva, povezana sa opštim sistemom nagrađivanja date organizacije, koji može obezbijediti gotovo neograničen broj njih, „povezujući se“ na sistem intenziviranja rada. Istovremeno, u organizaciji se može dogoditi bezbroj takvih događaja koji će „isključiti“ zaposlene. Da bi aktivnost organizacije bila visoko produktivna, neophodno je da stepen uticaja „povezujućih“ događaja bude mnogo moćniji od onih koji „isključuju“.
Jedan od najmoćnijih alata za "vezivanje" koji je dostupan organizaciji je program plaćanja i poticaja. Svi koji su radili s ljudima znaju da postoji gotovo neograničen broj faktora i načina utjecaja na motivaciju određene osobe. Štaviše, faktor koji danas motiviše određenu osobu na intenzivan rad, sutra može doprinijeti „isključenju“ iste osobe. Niko ne zna tačno kako mehanizam motivacije funkcioniše, koliku snagu treba da ima motivacioni faktor i kada će proraditi, a da ne govorimo zašto funkcioniše. Zna se samo da radnik radi radi novčane naknade i niza kompenzacijskih i podsticajnih mjera. Novčana nagrada i druge komponente kompenzacije obezbjeđuju neophodne uslove opstanak, razvoj zaposlenog, njegove slobodne aktivnosti u sadašnjosti, kao i poverenje u budućnost, razvoj i visoka kvaliteta zivot u buducnosti.
Ove komponente naknade, naravno, nikako ne mogu zadovoljiti sve potrebe radnika. Istovremeno, organizacija svojim zaposlenima obezbjeđuje doslovno stotine drugih nagrada koje ponekad mogu uvelike poboljšati i dopuniti program plaća i poticaja i često zadovoljiti potrebe koje su izvan moći ovog programa 12.
U ništa manjoj mjeri, zbirni program kompenzacijskih mjera bilo koje organizacije može okarakterisati i kako ova organizacija ocjenjuje značaj posla koji je toj osobi povjeren i rezultate koje ona postiže. S tim u vezi, treba imati na umu da su vrijednost bilo koje vrste aktivnosti i vrijednost osobe koja radi na ovoj poziciji dvije potpuno različite stvari.
Međutim, sadašnji nivo organizacije zarada ne dozvoljava nam da izvučemo zaključke o ozbiljnom uspehu u njenoj ciljnoj orijentaciji, njenoj upotrebi za sprovođenje motivacione politike.
Da bi zarada ispunila ciljeve strategije upravljanja: razvoj osjećaja zajedništva među zaposlenima, njihovo odgajanje u duhu partnerstva, racionalno spajanje ličnih i javnih interesa, potrebna je promjena njenog motivacionog mehanizma. Psihološki, a zatim i ekonomski, plate treba da usmere zaposlenog ka jasnom razumevanju odnosa između zahteva preduzeća, firme i njegovog doprinosa krajnjim rezultatima, a kao rezultat toga, i veličine zarada. Nažalost, u savremenoj organizaciji nadnica preovlađuje ekonomska orijentacija 13, str. 78.
Dakle, da bi plata ispunila svoju motivacionu funkciju, mora postojati direktna veza između njenog nivoa i kvalifikacija zaposlenog, složenosti obavljenog posla i stepena odgovornosti.
Pod sistemom nagrađivanja podrazumijeva se način obračuna visine naknade zaposlenima u preduzeću u skladu sa troškovima rada koji su nastali ili prema rezultatima rada.
Postoje dva sistema plata: tarifni i netarifni 14, str. 82.
Tarifni sistem omogućava mjerenje različitih specifičnih vrsta rada, uzimajući u obzir njihovu složenost i uslove izvođenja, tj. uzimaju u obzir kvalitet rada, a najčešći je u ruskim preduzećima.
U preduzećima različitih oblika svojine najzastupljenija su dva oblika naknade:
1) po komadu - plaćanje za svaku jedinicu proizvodnje ili količinu obavljenog posla. Plate po komadu (RSD) se izračunavaju po formuli (1.1):
Rsd \u003d Stch * Hvr, (1.1)
Hvr - norma vremena, h.
2) vremenski - plaćanje za odrađene sate, ali ne kalendarsko, već normativno, što je predviđeno tarifni sistem. Vremenska stopa plata se izračunava po formuli (1.2):
Rpovr \u003d Stch * Ff, (1.2)
gdje je Stch - satnica;
Ff - stvarno odrađeni sati.
Takvi oblici nagrađivanja mogu se predstaviti sistemima (Slika 1).
U svakom konkretnom preduzeću, u zavisnosti od prirode proizvedenih proizvoda, dostupnosti određenih tehnoloških procesa, nivoa organizacije proizvodnje i rada, koristi se jedan ili drugi oblik zarada. Na primjer, plaćanje po komadu može biti neefikasno ako se koristi samo varijanta s bonusom ili progresivnom varijantom, ali ako se koristi sistem po komadu, efikasnost se povećava.
Slika 1. ? Oblici i sistemi zarada
U uslovima nagrađivanja po tarifama i platama, prilično je teško osloboditi se nivelacije, prevazići kontradikciju između interesa pojedinačnog radnika i čitavog tima. Kao moguću opciju za unapređenje organizacije i stimulisanje rada smatramo bescarinski sistem zarada, koji je našao primenu u mnogim preduzećima u prelasku na tržišne ekonomske uslove. Prema ovom sistemu, plata svih zaposlenih u preduzeću od direktora do radnika je udeo zaposlenog u fondu zarada (platni spisak) ili celom preduzeću ili posebnoj jedinici. Pod ovim uslovima, stvarni iznos zarade svakog zaposlenog zavisi od više faktora:
- nivo kvalifikacije zaposlenog;
- koeficijent radnog učešća (KTU);
- stvarni radni sati.
Nivo kvalifikacije zaposlenog u preduzeću utvrđuje se za sve članove radnog kolektiva i utvrđuje se kao količnik dijeljenja stvarne plate zaposlenog za protekli period sa nivoom minimalne zarade utvrđene u preduzeću za isti period.
Tada su svi zaposleni u preduzeću podeljeni u deset kvalifikacionih grupa, na osnovu nivoa kvalifikacija zaposlenih i kvalifikacionih uslova za zaposlene različitih profesija. Svaka grupa ima svoj nivo kvalifikacija.
Sistem nivoa kvalifikacija stvara veće mogućnosti za materijalne podsticaje za kvalifikovaniju radnu snagu nego sistem platnih razreda.
Nivo kvalifikacije zaposlenog može se povećati tokom čitave njegove karijere. O pitanju uključivanja stručnjaka ili radnika u odgovarajuću kvalifikacionu grupu odlučuje vijeće radnog kolektiva, uzimajući u obzir individualne karakteristike radnika.
Koeficijent učešća u radu utvrđuje se za sve zaposlene u preduzeću, uključujući i direktora, a odobrava ga savet radnog kolektiva, koji sam odlučuje o učestalosti utvrđivanja koeficijenta radne participacije (jednom mesečno, tromesečno i sl.) i sastav indikatora za izračunavanje koeficijenta radne participacije.
Takav sistem mijenja proporcije raspodjele platnog spiska na istom nivou vještina, kategoriji. Zarade nekih radnika mogu porasti, dok se zarade drugih radnika mogu smanjiti. Kao rezultat, osigurava se veća socijalna pravda u raspodjeli zarada među radnicima, što se ne može postići tarifnim sistemom.
Treba napomenuti da je u tržišnoj ekonomiji važan pokazatelj rada obim prodaje proizvoda i usluga. Dakle, što je veći obim prodaje, to preduzeće efikasnije radi i plate se mogu prilagođavati u zavisnosti od obima prodaje. Ovo je posebno efikasno za rukovodeće osoblje i pomoćne radnike, budući da ove dvije kategorije zaposlenih u preduzeću nisu tako usko povezane sa obimom proizvodnje 15.
Postojeći sistemi plaćanja za rad imaju niz nedostataka. Glavni nedostatak je to što su plate loše, a često nikako, povezane sa konačnim rezultatima rada. Rezultati rada su kolektivni, a plaćanje individualno. Da bi se prevazišao ovaj nedostatak, mora se uraditi jedna od dvije stvari: ili individualizirati rezultate, ili kolektivizirati sistem plata.
Prvi put je isključen, jer je u principu nemoguće odvojiti rezultate od njihove kolektivne prirode. Kao što su, na primjer, preduzeća koja su pokušala da podijele kolektivni interes na mnoge privatne izgubila stabilnost i sada uspostavljaju određene oblike udruživanja. Među poslovnim rukovodiocima se jača shvatanje da je perspektiva povezana sa kolektivnim sistemima podsticanja rada.
Kada je u pitanju sistem nagrađivanja, mogu se identifikovati sledeći nedostaci: rast naknada nije povezan sa povećanjem efikasnosti, postojeći sistem nije usmeren na saradnju, sistem nagrađivanja nije fleksibilan.
Govoreći o tome da sadašnji sistemi nisu fokusirani na kolektivnu saradnju, to implicira izvjesnu razjedinjenost radnika i prije svega onih kojima se rukovodi i menadžera.
Dakle, prilikom razvoja sistema motivacije u preduzeću potrebno je uzeti u obzir svu raznolikost motivacionih faktora, samo će tada sistem motivacije osoblja biti efikasan i doprineti postizanju ciljeva organizacije.
1.3 Materijalstimulacijakakotemeljmotivacija
osoblje
motivacija materijalni podsticaji osoblja
Predmet organizacionog ponašanja su zaposleni u organizacijama koje predstavljaju rukovodioci, stručnjaci, zaposleni u službama podrške.
Zauzvrat, zaposlenici organizacije su njen glavni kapital, jer od njih zavisi postizanje ciljeva organizacije. Da bi zaposleni nastojali da ostvare ciljeve organizacije, neophodno je da ih organizacija zauzvrat motiviše na to. Motivacija se u ovom slučaju odnosi na proces podsticanja sebe ili drugih na djelovanje u cilju postizanja ličnih ciljeva i (ili) ciljeva organizacije.
Jedno od načina na koji se motivacija može provesti je stimulacija. Stimulacija je proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi, pri čemu poticaji djeluju kao poluge utjecaja koje uzrokuju djelovanje određenih motiva.
U praksi upravljanja, jedan od najčešćih oblika podsticaja jesu materijalni podsticaji. Uloga ovog oblika stimulacije je izuzetno velika.
Suština materijalnih podsticaja za zaposlene je sledeća 16:
Ovo je stimulacija visokih radnih pokazatelja zaposlenog;
To je formiranje određene linije radnog ponašanja zaposlenika, usmjerenog na prosperitet organizacije;
Ovo je motivacija zaposlenog da maksimalno iskoristi svoje fizičke i psihičke potencijale u procesu izvršavanja zadataka koji su mu dodeljeni.
Dakle, podsticaji imaju za cilj motivisanje zaposlenog da radi efektivno i efikasno, što ne samo da pokriva troškove poslodavca (preduzetnika) za organizaciju procesa proizvodnje, plate, već vam omogućava i ostvarivanje određene dobiti. Dok dobijena dobit ide ne samo u džep poslodavca (preduzetnika), već se koristi za plaćanje poreza u savezni i lokalni budžet, za proširenje proizvodnje. Dakle, stimulisanje rada zaposlenih nije privatna stvar određenog preduzeća i organizacije, već ima važnu ulogu u ekonomskom razvoju zemlje, u prosperitetu nacionalne privrede.
Materijalni podsticaji imaju dvije glavne vrste, s obzirom na predmet potrebe 17.
Finansijski poticaji koriste gotovinu kao poticaj.
Ovo uključuje plaćanje po tarifama i platama, bonuse, bonuse, novčane kazne, itd. Predmet potrebe je novac.
Materijalni nenovčani podsticaji upravljaju objektom preko materijalnih dobara koja se iz nekog razloga teško mogu kupiti za novac (stanovanje, vaučeri, druga materijalna dobra), tj.
Predmet potrebe je skup materijalnih dobara vitalnih za objekat.
Postoji razne forme organizacija finansijskih podsticaja.
Oblik organizacije podsticaja se shvata kao način međusobnog odnosa rezultata rada i podsticaja. Ovi oblici se mogu razlikovati prema različitim karakteristikama. posebno:
Prema stepenu svesti objekta menadžmenta o odnosu učinka i podsticaja, razlikuju se anticipativni i pojačavajući oblici stimulacije;
Uzimajući u obzir rezultat aktivnosti pri određivanju podsticaja: kolektivni i individualni;
Uzimajući u obzir odstupanje rezultata aktivnosti od norme: pozitivno (ocjenjuje se samo postignuće ili prekoračenje norme) i negativno (ocjenjuje se negativno odstupanje od norme);
Po vremenskom razmaku između rezultata i primanja poticaja: trenutni (kada nema zaostajanja), tekući (stimulacija zaostaje za rezultatom do godinu dana) i prospektivna (podsticaj se daje u roku od godinu dana od postignuti rezultat);
Prema stepenu i prirodi specifičnosti uslova za dobijanje podsticaja: opšti (nema specifičnosti u vrednovanju rezultata), referentni (podsticaj se dodeljuje za postizanje unapred određenog rezultata), takmičarski (podsticaj se dodeljuje za zauzeto mjesto).
U klasifikaciji oblika podsticaja mogu se izdvojiti i drugi principi, ali su navedeni od najvećeg praktičnog značaja.
Od svih navedenih oblika stimulacije, fokusirajmo se na prvi od navedenih – vodeći i pojačavajući oblici. Zapravo, svi oblici u svom čistom obliku se ne koriste, već se koriste na složen način. Ipak, mogu se razlikovati određene karakteristike svakog oblika. Razlika između vodećih i pojačavajućih oblika je stepen svijesti kontrolnog objekta o odnosu između poticaja i rezultata učinka. Prednost napredne forme je: mogućnost postizanja brzog stimulativnog efekta, visoka prilagodljivost za podsticanje jednokratnih akcija izvođača. Njegov nedostatak je potreba za kreiranjem detaljnih sistema za mjerenje vrednovanja rada, razvijanje podsticajnih funkcija prihvatljivih za objekt upravljanja, što je praktično nemoguće implementirati za mnoge vrste djelatnosti. Osim toga, ovim oblikom se objekt stimulacije otuđuje od aktivnosti i njenih rezultata, kao rezultat toga formiraju se instrumentalni motivi radnog ponašanja, provocira se sukob duga i profita (na primjer, radnik će nastojati proizvesti samo skupe dijelove i zanemariti jeftine, itd.), obmana 18, str. 103.
Osnažujući oblik organizacije podsticaja nije sposoban, bez upotrebe drugih poluga, da da brzo stimulativno dejstvo. Dizajniran je za multicikličnu prirodu procesa stimulacije, zahtijeva veću zrelost društvenih odnosa u timu, povjerenje u subjekta kontrole, svijest kontrolnog objekta o ciljevima i zadacima tima, njegovim izgledima itd.
Ovaj oblik podsticaja ne zahteva izradu posebnog regulatornog okvira za podsticaje, čini sav rad ekvivalentnim, pomera fokus na krajnje rezultate, postizanje konačnih ciljeva. Djelotvoran je tamo gdje je rezultate nemoguće izraziti formalno (na primjer, u aktivnostima koje se odnose na dobrotvorne svrhe).
Upravo ojačavajući oblik podsticaja postaje preovlađujući u savremenim uslovima, iako se tamo gde je ekonomski opravdano može koristiti i vodeći oblik podsticaja.
Osoba treba biti stimulirana na veliku posvećenost. Jedan od alata su finansijski podsticaji.
Ovdje je glavni ideološki princip formiranja smisla ideja pravde. Signalizira koliko su radni resursi radnika opskrbljeni psihološkim i materijalnim nagradama. One. formiraju se neophodni preduslovi za psihološki odnos zaposlenih prema radnim procesima. Početna osnova raspoloženja su različite opcije za naknadu.
Postoje različiti načini nagrađivanja i različiti modeli kompenzacije za rad radnika:
Po presedanu - poslodavac i poslodavac se međusobno dogovaraju, koristeći kao argument presedan plaćanja za istu poziciju u drugim firmama.
Što se tiče obima posla, visoke plate podrazumijevaju povećane zahtjeve za kvalifikacijama, odgovornost za materijalna sredstva kompanije, pa čak i dvostruku odgovornost pri kombinovanju radnih mjesta. Tako kadrovske službe pronalaze kompromis sa onim kandidatima za radna mjesta koji sami precjenjuju i svoje stvarne sposobnosti i visinu željenih plata.
Prema koeficijentu korisnosti, zaposlenik angažovan za određenu poziciju, kao što je menadžer prodaje, dobija se višom ocenom kada počne da širi svoju klijentelu ili sklapa posebno isplative poslove. Naknade, jednokratne i kompenzacijske isplate su za njega prilično visoke i ocjenjuju se kao pravedne.
Prema "zatvorenosti" informacija - isplata se određuje u kojoj meri se zaposleni nalazi u zoni "zatvorenih" informacija, gde poslovne tajne predstavljaju opasnost po njegov život. Ako ugrožavaju osobnu sigurnost, onda se plaća za takve rizike povećava.
Od posebnog interesa - isplata može biti prilično visoka ako zaposleni dolazi iz konkurentske kompanije, ima svoju klijentelu ili komercijalno vrijedne informacije.
Po dvojnim kvalifikacijama – ako u kompaniju dođe zaposleni sa kvalifikacijama pravnika i računovođe ili ekonomiste i psihologa, kao i menadžera sa znanjem dva ili tri jezika, onda se isplata povećava za trećinu ili više.
Oblik naknade (direktan, indirektan, kompenzator) takođe može biti različit.
Trenutno postoje tri oblika nagrađivanja: rad na komad, vremenski zasnovan, mješoviti. Svaki od oblika uključuje nekoliko sistema, koji se biraju u skladu sa specifičnim uslovima proizvodnje 19, str. 95.
Plate po komadu se isplaćuju za količinu proizvedene proizvodnje po utvrđenim cijenama po komadu, koje se utvrđuju na osnovu utvrđenih satnica i normativa vremena (proizvodnje). Komadni oblik nagrađivanja dijeli se na više sistema: direktan po komadu, komadni bonus, komadno progresivan, indirektan, po komadu.
U sistemu direktnog rada po komadu, rad se plaća po stopama po jedinici proizvodnje. Pojedinačna komadna stopa po jedinici učinka ili radu utvrđuje se množenjem satnice utvrđene u skladu sa kategorijom obavljenog posla sa normom vremena po jedinici učinka, ili dijeljenjem satnice sa stopom proizvodnje. procijenjeni vremenski period.
Po sistemu bonusa na pare, radniku se uz zaradu po direktnim komadnim stopama isplaćuje i bonus za ispunjenje i prekoračenje prethodno utvrđenih specifičnih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja rada. U pravilu se ne postavljaju više od dva ili tri glavna indikatora i uvjeta za bonuse.
Komadno-progresivnim sistemom nagrađivanja predviđeno je plaćanje po direktnom komadu u granicama ispunjenosti normativa, a kod rada preko norme po uvećanim stopama. U ovom slučaju, sistem plaćanja može biti jedan, dva ili više koraka.
Sistem indirektnih plata po komadu koristi se uglavnom za radnike zaposlene na održavanju i pomoćnim poslovima (vozači vozila, monteri, serviseri itd.). Visina njihove zarade direktno ovisi o učinku glavnih radnika koji se opslužuju. Indirektni komad se izračunava uzimajući u obzir stope proizvodnje usluženih radnika i njihov broj.
Sistem po komadu omogućava plaćanje cjelokupnog obima posla. Cijena svih radova se utvrđuje na osnovu važećih standarda i cijena za pojedinačni elementi radite tako što ćete ih sumirati.
Zarada se isplaćuje za stvarno odrađeno vrijeme po tarifnom stavu kategorije koja je raspoređena radniku. Vremenske nadnice se dijele na proste plaće na vrijeme, plaće s vremenskim bonusom i plaće sa normaliziranim zadatkom.
Kod jednostavnog sistema zarada zasnovanog na vremenu, zarada radnika se izračunava kao proizvod satnice (dnevne) plate radnika određene kategorije na količinu odrađenog vremena u satima (danima).
Kod sistema bonusa zasnovanog na vremenu, visina bonusa se utvrđuje u procentima od tarifne stope za prekoračenje utvrđenih pokazatelja i uslova bonusa. Kao uslovi za bonuse mogu biti izrada proizvoda bez greške, uštede u materijalima, alatima, mazivima itd.
Sistem plata se uglavnom koristi za menadžere, stručnjake i zaposlene. Službena plata je apsolutni iznos plate i utvrđuje se u skladu sa radnim mjestom.
Mješoviti sistemi plata sintetizuju glavne prednosti plata za vrijeme i rad po komadu i obezbjeđuju fleksibilnu povezanost plata preduzeća i pojedinačnih radnika. Takvi sistemi trenutno uključuju bescarinske.
Empirijski pregled oblika nagrađivanja pokazuje da ono može biti pravično, zasnovano na osnovnim zahtjevima za sisteme materijalnog stimulisanja, koji treba da budu jednostavni i razumljivi svakom zaposlenom, fleksibilni (omogućavaju da odmah podstičete svaki pozitivan rezultat rada), ekonomski i psihološki opravdana veličina i vrijeme isplate („češće – rjeđe” ili „češće – manje”), tačna sa stanovišta njihove percepcije od strane zaposlenih, povećanje individualnog i grupnog interesa”, vezano za privatno i opšte rezultate rada. Svako treba da vidi „transparentnost“ sistema podsticaja: do čega mogu dovesti njihove greške, do čega vode uspesi.
Prilikom kreiranja sistema materijalnih podsticaja treba polaziti od principa razvijenih u teoriji menadžmenta i primenjenih u tržišnoj ekonomiji:
složenost;
dosljednost;
regulativa;
specijalizacija;
stabilnost;
svrsishodna kreativnost.
Hajde da se zadržimo na suštini ovih principa.
Prvi princip je složenost. Kompleksnost sugeriše da je potreban sveobuhvatan pristup, uzimajući u obzir sve moguće faktore: organizacione, pravne, tehničke, materijalne, društvene, moralne i sociološke.
Organizacioni faktori su uspostavljanje određenog poretka rada, razgraničenje ovlašćenja, formulisanje ciljeva i zadataka. Kao što je već pomenuto, pravilna organizacija proizvodnog procesa postavlja temelje za dalji efikasan i kvalitetan rad.
Pravni faktori su u bliskoj interakciji sa organizacionim faktorima, koji služe u cilju obezbeđivanja usklađenosti prava i obaveza zaposlenog u procesu rada, uzimajući u obzir funkcije koje su mu dodeljene. To je neophodno za pravilnu organizaciju proizvodnje i dalje sajamske podsticaje.
Tehnički faktori podrazumijevaju snabdijevanje kadrova savremenim proizvodnim sredstvima i kancelarijskom opremom. Kao i organizacioni, ovi aspekti su fundamentalni u radu preduzeća.
Materijalni faktori određuju specifične oblike materijalnog podsticaja: plate, bonuse, dodatke itd. i njihovu veličinu.
Društveni faktori podrazumevaju povećanje interesovanja zaposlenih obezbeđivanjem različitih socijalnih beneficija, obezbeđivanje socijalna pomoć, učešće zaposlenih u upravljanju timom.
Moralni faktori predstavljaju skup mjera, čija je svrha osiguranje pozitivne moralne klime u timu, pravilan odabir i raspored kadrova, različiti oblici moralnog ohrabrenja.
Fiziološki faktori obuhvataju skup mjera koje imaju za cilj očuvanje zdravlja i poboljšanje efikasnosti zaposlenih. Ove aktivnosti se sprovode u skladu sa sanitarno-higijenskim, ergonomskim i estetskim zahtjevima koji sadrže standarde za opremanje radnih mjesta i uspostavljanje racionalnih režima rada i odmora.
Sve ove faktore treba primenjivati ne pojedinačno, već u kombinaciji, što garantuje dobre rezultate. Tada će značajno povećanje efikasnosti i kvaliteta rada postati realnost.
Princip kompleksnosti koji je već u svom nazivu određuje sprovođenje ovih aktivnosti ne u odnosu na jednog ili više zaposlenih, već u odnosu na ceo tim preduzeća. Ovakav pristup će imati mnogo veći efekat na nivou čitavog preduzeća.
Drugi princip je dosljednost. Ako princip složenosti uključuje stvaranje sistema poticaja, uzimajući u obzir sve njegove faktore, onda princip konzistentnosti uključuje identifikaciju i eliminaciju kontradikcija između faktora, njihovo međusobno povezivanje. Ovo omogućava stvaranje sistema podsticaja koji je interno uravnotežen zbog međusobne koordinacije njegovih elemenata i koji je u stanju da efikasno radi za dobrobit organizacije.
Primer doslednosti može biti sistem materijalnog stimulisanja zaposlenih na osnovu rezultata kontrole kvaliteta i ocene doprinosa zaposlenog, odnosno postoji logičan odnos između kvaliteta i efikasnosti rada i naknadne naknade.
Treći princip je regulacija. Regulacija podrazumijeva uspostavljanje određenog poretka u vidu uputstava, pravila, propisa i kontrolu nad njihovim sprovođenjem. S tim u vezi, važno je razlikovati one oblasti djelovanja zaposlenih koje zahtijevaju striktno pridržavanje uputstava i kontrolu njihovog provođenja, od onih oblasti u kojima zaposleni mora biti slobodan u svom djelovanju i može preuzeti inicijativu. Prilikom kreiranja sistema poticaja, objekti regulacije treba da budu konkretne dužnosti zaposlenog, konkretni rezultati njegovih aktivnosti, troškovi rada, odnosno svaki zaposleni mora imati potpuno razumijevanje šta je uključeno u njegove dužnosti i koji su rezultati ocekivao od njega.
Uređenje sadržaja poslova koje obavljaju zaposleni u preduzeću treba da reši sledeće zadatke 20:
Određivanje poslova i poslova koje treba povjeriti zaposlenima;
Pružanje zaposlenicima informacija koje su im potrebne za obavljanje zadataka koji su im dodijeljeni;
Raspodjela rada i poslovanja između odjela preduzeća prema principu racionalnosti;
Utvrđivanje konkretnih radnih obaveza za svakog zaposlenog u skladu sa njegovim kvalifikacijama i stepenom obrazovanja.
Regulisanje sadržaja rada služi za povećanje efikasnosti obavljenog posla.
Dakle, možemo reći da regulativa u pitanjima podsticaja igra veoma važnu ulogu, racionalizujući sistem podsticaja u preduzeću.
Četvrti princip je specijalizacija. Specijalizacija je dodeljivanje divizijama preduzeća i pojedinim zaposlenima određenih funkcija i poslova u skladu sa principom racionalizacije. Specijalizacija je podsticaj za povećanje produktivnosti rada, povećanje efikasnosti i poboljšanje kvaliteta rada.
Peti princip je stabilnost. Stabilnost podrazumijeva postojanje uspostavljenog tima, odsustvo fluktuacije kadrova, prisustvo određenih zadataka i funkcija sa kojima se tim suočava i redoslijeda njihovog obavljanja. Sve promjene koje se dešavaju u radu preduzeća moraju se desiti bez narušavanja normalnog obavljanja funkcija određenog odjeljenja preduzeća ili zaposlenog. Samo tada neće doći do smanjenja efikasnosti i kvaliteta obavljenog posla.
Šesti princip je svrsishodna kreativnost. Ovdje je potrebno reći da sistem materijalnih podsticaja u preduzeću treba da doprinese ispoljavanju kreativnog pristupa zaposlenih. To uključuje stvaranje novih, naprednijih proizvoda, proizvodnih tehnologija i dizajna upotrebljene opreme ili vrsta materijala, te traženje novih, efikasnijih rješenja u oblasti organizacije i upravljanja proizvodnjom.
Prilikom kreiranja sistema podsticaja u preduzeću potrebno je pridržavati se principa fleksibilnosti sistema. Fleksibilni sistemi podsticaja omogućavaju preduzetniku, s jedne strane, da zaposlenom obezbedi određene garancije primanja zarade u skladu sa svojim iskustvom i stručnim znanjem, as druge strane, da zaradu zaposlenog učini zavisnom od njegovog ličnog učinka u radu i na rezultate preduzeća u celini.
Fleksibilni sistemi podsticaja se danas široko koriste u stranim zemljama sa razvijenim ekonomijama. Štaviše, fleksibilnost u naknadama se manifestuje ne samo u vidu dodatnih pojedinačnih dodataka na plate. Raspon fleksibilnih plaćanja je prilično širok. To uključuje individualne dodatke za radni staž, iskustvo, nivo obrazovanja, itd., i kolektivne sisteme bonusa namijenjene prvenstveno radnicima i sisteme podjele dobiti dizajnirane za stručnjake i menadžere 21.
Slični dokumenti
Suština, ciljevi i zadaci motivisanja zaposlenih u organizaciji. Sadržajne i procesne teorije stimulacije. Analiza inostranog iskustva u motivisanju osoblja organizacije. Glavni načini poboljšanja motivacije radnika u organizaciji.
seminarski rad, dodan 13.12.2014
Suština i značaj materijalnih podsticaja za rad. Metode za poboljšanje materijalnih poticaja za rad u OOO "Istochnik". Orijentacija zaposlenih na postizanje ciljeva organizacije kao glavni zadatak upravljanja osobljem. Oblici plaćanja.
seminarski rad, dodan 20.05.2014
Teorijske osnove organizacije upravljanja osobljem preduzeća. Pojam i osnovne metode stimulacije rada. Proučavanje sistema stimulacije osoblja u preduzeću na primeru DOO "Raznosort", metode materijalnog stimulisanja zaposlenih.
seminarski rad, dodan 07.07.2010
Sistem motivacije osoblja preduzeća, metode stimulisanja kadrova u trgovini. Šema motivacionog procesa. Glavni pristupi povećanju motivacione aktivnosti zaposlenih. Sistem za stvaranje motivacionih i stimulativnih uslova rada.
seminarski rad, dodan 24.10.2013
Suština i principi sistema materijalnih podsticaja, funkcije i principi nagrađivanja. Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća. Trenutno stanje u proizvodnji žitarica. Organizacija rada i njegovo plaćanje u govedarstvu.
teza, dodana 07.05.2011
Uloga, značaj i metode motivacije i stimulacije kadrova. Problemi stimulisanja visokoproduktivnog rada u preduzeću. Razvoj sistema upravljanja poslovnom karijerom kao faktor stimulisanja kadrova. Primjena novih oblika nagrađivanja.
rad, dodato 16.12.2013
Sagledavanje suštine i značaja stimulisanja nagrađivanja osoblja. Proučavanje glavnih oblika platnog sistema; opis stranog iskustva u ovoj oblasti. Analiza sistema stimulacije rada preduzeća OJSC "Pavlovsky plant po imenu Kirov".
seminarski rad, dodan 24.11.2014
Tržište rada i njegovi subjekti kao oblik motivacije zaposlenih. Analiza sistema motivacije i stimulacije rada zaposlenih u preduzeću DOO "Stroymekhanizatsiya". Stvaranje uslova za produktivan rad: organizacija procesa stimulacije i motivacije rada.
teza, dodana 15.05.2008
Suština motivacije rada, karakteristike njene materijalne i nematerijalne stimulacije. Karakteristike kadrovskog potencijala preduzeća "Goszemkadastrsemka". Analiza sistema motivacije i podsticaja u preduzeću. Upute za optimizaciju ovog područja.
teze, dodato 04.03.2014
Mjesto motivacije u sistemu stimulacije rada. Meka i čvrsta stimulacija. Klasifikacija potreba prema G. Murrayu. Šema motivacionog procesa. Teorije motivacije: sadržaj; proceduralni. Metode analize sistema podsticaja rada.