Metoda intervjua odlikuje se strogom organizacijom i nejednakim funkcijama sagovornika: psiholog-intervjuer postavlja pitanja ispitaniku-ispitaniku, a s njim ne vodi aktivan dijalog, ne iznosi svoje mišljenje i ne otkriva otvoreno svoje lične. procjena odgovora predmeta ili postavljenih pitanja.
Zadatak psihologa je da svoj uticaj na sadržaj odgovora ispitanika svede na minimum i obezbedi povoljnu atmosferu za komunikaciju. Svrha intervjua sa stanovišta psihologa je da od ispitanika dobije odgovore na pitanja formulisana u skladu sa ciljevima celokupne studije.
2. Struktura intervjua;
1. Uspostavljanje kontakta. Zadatak anketara je da stvori dobar utisak o kompaniji, da kandidatu pruži priliku da se opusti.
2. Kratak (5-20 min) razgovor o kompaniji.
3. Direktan intervju: kandidat odgovara na pitanja i obavlja niz situacionih zadataka.
4. Kandidatu se daje mogućnost da intervjueru postavi pitanja koja ga zanimaju.
5. PR konkursi (faza može izostati ako kandidat nije interesantan kompaniji).
6. Rasprava o algoritmu za dalju interakciju
2.2 Razlika između intervjua i intervjua;
3. Vrste intervjua;
Vrste intervjua
Prema stepenu formalizacije
· Standardizovani ili formalizovani intervju. U takvom intervjuu, formulacija pitanja i redoslijed u kojem se postavljaju unaprijed su određeni.
· Nestandardizovani ili besplatni intervju. U takvom intervjuu treba samo psiholog generalni plan, formulisan u skladu sa ciljevima studije, postavljajući pitanja o situaciji. Zbog svoje fleksibilnosti, dovodi do boljeg kontakta između psihologa i ispitanika u odnosu na standardizovani intervju.
· Polustandardizovani ili fokusirani intervju. Prilikom obavljanja ove vrste intervjua, psiholog se vodi listom i striktno potrebnih i mogućih pitanja.
Po fazi istraživanja
· Preliminarni intervju. Koristi se u fazi pilot studije.
Glavni intervju. Koristi se u fazi prikupljanja osnovnih informacija.
· Kontrolni intervju. Koristi se za provjeru kontroverznih rezultata i za popunjavanje baze podataka.
Po broju učesnika
· Individualni intervju - intervju u kojem učestvuju samo dopisnik (psiholog) i ispitanik (subjekt).
· Grupni intervju – intervju u kojem učestvuje više od dvije osobe.
· Masovni intervju – intervju u kojem učestvuju stotine do hiljade ispitanika. Uglavnom se koristi u sociologiji.
Strukturirani intervju
Za ovu vrstu intervjua, menadžer za ljudske resurse preliminarno razvija posebna pitanja kako bi dobio informacije o kompetentnosti zaposlenog, njegovoj usklađenosti sa zahtjevima pozicije, uzimajući u obzir specifičnosti i strategiju preduzeća. Tokom takvog intervjua provjerava se otpornost kandidata na stres i liderske kvalitete. Osim toga, anketar u komunikaciji sam izvlači zaključke o ličnim karakteristikama osobe, obraća pažnju na njeno držanje, pokrete, gestove i izraze lica. Sve je važno: kako osoba gradi svoju priču, koliko dobro govori, može li brzo prebaciti pažnju. Anketar postavlja pitanja koja mu pomažu da utvrdi interese i motivaciju kandidata, njegov potencijal kao zaposlenog u određenim uslovima. Dakle, u ovoj vrsti intervjua odgovori igraju ključnu ulogu.
Intervju o kompetencijama
Svrha takvog intervjua je prikupljanje informacija o ponašanju kandidata u situacijama koje se odnose na budući rad. Pitanja su strukturirana na takav način da sugeriraju detaljan odgovor. Od kandidata se traži da opiše jednu ili dvije priče na određenu temu iz prethodnog iskustva, koje će za anketara poslužiti kao informacija o karakteristikama određenog kvaliteta osobe, na primjer, sposobnosti preuzimanja odgovornosti. Nudeći razgovor o drugim situacijama, recimo o ponašanju u konfliktnom okruženju ili radu u uslovima koji zahtijevaju izdržljivost, HR specijalista dobija informacije koje vam omogućavaju da predvidite ponašanje kandidata u sličnim slučajevima na novom mjestu.
CASE intervju
Ova vrsta intervjua uključuje niz standardnih pitanja-zadataka, na koje svaki kandidat daje svoj odgovor. U stvari, ovo je opis neke hipotetičke situacije nakon čega slijedi pitanje upućeno podnosiocu predstavke. Davanjem odgovora kandidat može pokazati svoju profesionalnu podobnost, sposobnost analize, pravilnog isticanja, interakcije sa kolegama i podređenima i pronalaženja izlaza iz problematičnih situacija. Ovisno o specifičnostima otvorenog radnog mjesta, mogu se dati „slučajevi“ za prisustvo kreativnosti, sposobnost razmišljanja izvan okvira.
stres intervju
U praksi se ova vrsta intervjua koristi vrlo rijetko, u ekstremnim slučajevima kadrovski stručnjaci dozvoljavaju sebi nekoliko pitanja „provokativne“ prirode. Intervjui o stresu se praktikuju u slučajevima kada bi posao trebao biti nestandardan, povezan sa povećanim emocionalnim, fizičkim ili intelektualnim stresom. Stručnjaci napominju da je za obavljanje stresnog intervjua na visokom nivou neophodna pažljiva priprema; Preporučljivo je upozoriti kandidata kakvu vrstu intervjua će imati. U praksi, sposobnost osobe da "primi udarac" često se testira običnom netaktičnošću, koja nema nikakve veze sa profesionalno osmišljenom metodom za identifikaciju otpornosti na stres.
U stvarnosti, iskusni stručnjak ne bi trebao procijeniti reakciju kandidata na grubost, već njegovu sposobnost da radi u teški uslovi. Na primjer, da li osoba ima sposobnost da upravlja ljudima i istovremeno prati napredak proizvodnje; ili pod pritiskom menadžera kvalitetno obavljati posao, kao i pronaći kompromis u teškim odnosima sa kolegama, klijentima. Obično je teško simulirati stvarnu radnu situaciju, pa se otpornost na stres procjenjuje vođenjem intervjua u nestandardnom okruženju, neugodnim uvjetima, pozivanjem nekoliko kandidata odjednom itd.
Općenito, način na koji će se intervju voditi ovisi o specifičnostima pozicije, zahtjevima kompanije i vještini anketara. Rezultat intervjua zavisi od stepena usklađenosti kandidata sa očekivanjima poslodavca.
Ima ih mnogo razne vrste ili stilovi istraživačkog intervjua
- strukturirano ili standardizovani intervju implicira da dizajn intervjua kontroliše anketar. Cilj je prenijeti pitanja svim ispitanicima u istom kontekstu. To znači da je svaki ispitanik izložen istim stimulansima kao i ostali.
- Polustrukturirani intervju. Ovaj pojam uključuje širok spektar primjera. Obično se odnosi na kontekst u kojem anketar ima niz pitanja koja su ugrađena opšta šema intervju, ali redoslijed pitanja može varirati. Često su pitanja nešto opštija nego što je to obično slučaj u strukturiranom intervjuu. Osim toga, anketar obično ima određenu slobodu da postavlja dodatna pitanja koja su odgovor na ono što anketar vidi kao važne i smislene odgovore.
- Nestrukturirani intervju. Anketar obično jednostavno navede teme ili pitanja, koja se često nazivaju pregledom intervjua ili pomoćnim memoarom. Stil ispitivanja je obično neformalan. Formulacija i redoslijed pitanja varira od intervjua do intervjua.
- Intenzivni intervju. Ovaj termin se koristi kao alternativa nestrukturiranom intervjuu. Također koristite termin etnografski intervju opisati formu intervjua, koja je također manje-više sinonim za nestrukturirani intervju.
- Kvalitetan intervju. Za neke teoretičare ovaj termin znači nestrukturirani intervju, ali češće jeste opšti pojam, koji pokriva i polustrukturirane i nestrukturirane intervjue.
- Dubinski intervju. Kao i termin "kvalitativni intervju", ovaj tip se ponekad naziva nestrukturiranim intervjuom, ali se češće naziva i polustrukturiranim i nestrukturiranim intervjuima.
- Fokusirani intervju. Ovaj termin se odnosi na intervju koji pretežno koristi otvorena pitanja kako bi ispitanike pitao o specifičnim situacijama ili događajima koji su za njih relevantni ili od interesa za istraživača.
- Fokus grupe. Ovo je isto kao i fokusirani intervju, ali ispitanici diskutuju o konkretnom pitanju u grupama.
- grupni intervju. Neki teoretičari smatraju da je ovaj termin sinonim za fokus grupu, ali se može napraviti razlika između fokus grupe i situacije u kojoj članovi grupe raspravljaju o raznim pitanjima koja mogu biti samo djelimično povezana s glavnom temom.
- Intervju za usmenu istoriju. Ovo je nestrukturirani ili polustrukturirani intervju u kojem se od ispitanika traži da se prisjeti događaja iz svoje prošlosti i razmisli o njima. Obično postoji čitav niz specifičnih istraživačkih pitanja koja se odnose na određeno doba ili događaj, tako da postoji neka sličnost sa fokusiranim intervjuom.
- Intervju o životnoj priči(biografski intervju). Slično je intervjuu usmene istorije, ali svrha ove vrste nestrukturisanog intervjua je da pažljivo prikupi osnovne informacije o svakom ispitaniku.
4. Bihevioralni intervju (ili intervju o kompetencijama);
Intervju o ponašanju pruža priliku da se utvrdi linija ponašanja kandidata u budućnosti. U tu svrhu postavljaju se pitanja o prethodnim poslovima. Pažnju treba usmjeriti na aspekte koji se odnose na upražnjeno radno mjesto. Pitanja su formulisana na način da kandidat treba da donese konkretnim primjerima: „opišite situaciju kada…”, „navedite primjere kako…”, „opišite svoju ulogu u…”, itd.
Uzorci pitanja:
Recite nam nešto o svom posljednjem (trenutnom) poslu.
· Opišite standardne zadatke koje ste morali riješiti tokom radnog dana na prethodnom radnom mjestu?
· Koji su vaši glavni uspjesi u radu?
· Opišite najzanimljiviji (najuspješniji) projekat u kojem ste učestvovali?
Recite nam nešto o vremenu kada ste ga pronašli prilagođeno rješenje Problemi.
Opišite situaciju u kojoj ste donijeli pogrešnu odluku.
Recite mi nešto o konfliktu na poslu i kako ste ga riješili.
· Opišite situaciju kada se niste slagali sa mišljenjima drugih. Šta ste uradili da postignete dogovor?
Bihevioralni intervju je primjenjiv za kandidate iz bilo kojeg područja djelatnosti. Tokom intervjua, regruter prikuplja kompletni primjeri ponašanja (FBE) iz iskustva kandidata. Iz svakog od njih postaje jasno:
· Situacija, sa kojim se kandidat suočio (situacija);
· Zadatak, koji je stajao ispred njega (zadatak);
· Akcije, koju je preduzeo kandidat (radnja);
· Rezultat, rezultat situacije (rezultat).
Ove komponente se lako pamte po skraćenici STAR - S iteracija, T pitaj, A akcija, R rezultat.
Ključne riječi: indikator ponašanja, kompetencije, kompetencija.
Indikator ponašanja
Opis se zasniva na indikatoru ponašanja - vidljivom elementu ponašanja osobe, koji ukazuje na to da ona posjeduje određena znanja, vještine, sposobnosti, iskustvo i uvjerenja (koja se još nazivaju i psihološkim stavovima). Odnosno, pojednostavljeno rečeno, ponašanje je ono koje odgovara na naša pitanja: šta čovjek može i u šta vjeruje.
Na primjer, uzmimo indikator "dolazi na posao na vrijeme". Čini se kao najjednostavnija stvar. Ali u stvari, da bi se to sprovelo, mora biti ispunjeno nekoliko uslova. Osoba mora znati adresu kancelarije i raspored radnog dana. Posjedovati brojne vještine, uključujući buđenje iz budilnika. Znati kako odabrati rutu. Imati iskustvo prolaska ove rute, jer je iskustvo koje vam omogućava da prepoznate rizike i izbjegnete nepredviđene situacije. I, što je veoma važno, mora vjerovati da je dolazak na posao na vrijeme za njega lično neophodan i koristan. U suprotnom, ponašanje se neće pojaviti.
Kompetencija
Naravno, u različitim organizacijskim situacijama svaki zaposlenik pokazuje veliki broj pokazatelja ponašanja. Stoga, da bismo sastavili složeni opis željenog ponašanja, izdvajamo situacije efikasno rešenje koji su korisni za organizaciju. To uključuje učešće na sastancima i njihovo vođenje, donošenje odluka, komunikaciju sa kolegama, menadžerom i podređenima itd. Neki postupci ljudi u ovim situacijama dovode do uspjeha, neki do dugotrajnosti i neuspjeha. Shodno tome, analiziramo koje akcije imaju uticaj i opisujemo ih koristeći pristup indikatora.
Nadalje, indikatori se kombinuju u grupe prema principu postizanja rezultata u određenoj oblasti: komunikacija, razmišljanje i donošenje odluka, upravljanje ljudima itd. Tako se dobija opis kompleksa manifestacija ponašanja u jednoj oblasti, koja se naziva kompetencijom.
Važno je da svaka kompetencija ima svoju svrhu. Odnosno, njegova manifestacija treba da se ogleda u specifičnosti proizvodnih procesa i, kao rezultat, uštedjeti ili zaraditi novac za kompaniju.
Na primjer, kritično je za efikasnost kompanije da zaposleni dobro komuniciraju. Stoga u nadležnost „komunikacije“ unosimo ponašanje koje omogućava takvu razmjenu: govoriti, koristiti javnu terminologiju, postavljati pitanja, odgovarati na pitanja.
Vrste kompetencija
Opis zahtjeva za ponašanjem zaposlenih uz pomoć indikatora pokazao se toliko zgodnim i objektivnim da kreatori postepeno prelaze na metodu zasnovanu na kompetencijama. profesionalni standardi. Sada se pojavljuju modeli kompetencija za inženjere, advokate, računovođe itd. Takve kompetencije, koje su direktno vezane za određenu profesiju, nazivaju se "tehničkim" ili "profesionalnim".
Druga grupa kompetencija naziva se "korporativna". Ove kompetencije postavljaju standard kako bi se zaposleni trebali ponašati prema kompaniji, nadređenima, podređenima i jedni prema drugima.
Ponekad u odvojena grupa razlikovati "osobne" ili "osnovne" kompetencije koje opisuju način na koji osoba razmišlja i kako donosi odluke.
Sljedeći korak je spajanje kompetencija u jedinstven sistem, koji se naziva model kompetencija.
Na primjer, radeći na modelu menadžerskih kompetencija, pokušali smo da opišemo aspekte koji određuju kvalitetu lidera i utiču na to kako funkcioniše njemu podređen sistem. Kao rezultat toga, identifikovali smo sljedeće kompetencije:
komunikacija;
Postavljanje zadatka i osiguranje izvršenja;
Upravljanje interakcijama;
Učešće u interakciji, implementaciji pravila i propisa;
Sistematično, strukturirano i fleksibilno razmišljanje, kvalitet logične odluke, mogućnost učenja;
Poslovno razumijevanje i lojalnost;
Planiranje i predviđanje;
Svrsishodnost, nezavisnost i odgovornost;
Inicijativa, inovacija i djelovanje u suočavanju s promjenama;
Neke od kompetencija u ovom modelu su profesionalne, neke lične, a neke korporativne. Dakle, to je složen opis ljudskog ponašanja koji dovodi do rezultata u različitim oblastima.
5. Kompetencija voditelja;
Lista optimalnih liderske kompetencije
1. Spremnost da se preuzme odgovornost za tim.
2. Spremnost da se odgovara za kolektivni rezultat, čak
u slučaju kvara.
3. Prednost opšteg rezultata u odnosu na lični.
4. Pozitivan odnos prema ljudima.
5. Učenje, želja za razvojem.
6. Ne plaši se jakih podređenih.
7. Sposobnost i spremnost da se inspiriše.
8. Sposobnost da čujete druge.
9. Spremnost i sposobnost da podučavaju druge.
10. Stručnjak ili odličan menadžer.
11. Sposobnost organiziranja drugih.
12. Vlastito gledište.
13. Spremnost na nepopularne odluke.
14. Otpornost na stres.
15. Nedostatak želje za afirmacijom na račun drugih.
6. Kompetentnost menadžera;
"Najvažniji kvalitet lidera je biti prepoznat kao takav" André Maurois
U ličnom koučingu sa liderima često se postavlja tema liderstva. To su zahtjevi za razvojem liderskih kompetencija, te pozicija menadžera u kompaniji, odnos podređenih i kolega prema njemu, sukobi sa neformalnim liderima u jedinici. Postoje i mnoge druge teme na kojima menadžeri rade u koučingu, povezujući ih sa liderstvom. Postoje li kriteriji koji razlikuju lidera u kompaniji ili ukazuju na to da menadžer ima liderski potencijal? Predlažem da ovo pitanje razmotrimo u današnjoj kolumni.
U literaturi postoje mnoge karakteristike koje lider treba da ima. Razmotrite neke od njih, a to su harizma, komunikacijske vještine, kompetencija, fokus, inicijativa, samopouzdanje, samodisciplina.
1. Karizma
Karizma je šarm, sposobnost da inspirišete i privučete ljude, unutrašnja snaga i energiju. Energija je najvredniji resurs menadžera (pa i svake osobe). Svaki uspjeh je zasnovan na nečijem visokom nivou energije. Stoga, lider jednostavno treba da bude izvor energije za druge.
1. Planirajte kako ćete održavati formu?
2. Odlučite koje navike trebate promijeniti, kojih se riješiti i kako?
3. Razmislite koje doba dana je najpogodnije za psihološki reset? Koje metode će Vama lično pomoći u tome?
2. Sposobnost komunikacije također izdvaja uspješnog lidera i čini oko trećine zahtjeva za executive coaching. Koliko god čudno zvučalo, većina menadžera nije svjesna kako njihove komunikacijske vještine utiču na nivo rukovođenja.
Kriterijumi komunikativna kompetencija može biti nešto ovako:
- sposobnost uspostavljanja i održavanja kontakta
- govorništvo
- prezentacijske vještine
- sposobnost slušanja i slušanja
- Povratne informacije
- fokusirati se na razumijevanje problema sagovornika
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Izmjerite svoje dosadašnje komunikacijske vještine pomoću metode skaliranja. Da biste to učinili, ocijenite gore predložene kriterije na skali od 10 bodova
2. Odaberite 1-2 od najrelevantnijih (na primjer, one koji su dobili najniže ocjene) i planirajte niz razvojnih aktivnosti za narednih nekoliko mjeseci.
Primjeri razvojnih aktivnosti za vještinu "Govorničke vještine:
- svakodnevno poboljšavajte svoju dikciju radeći vježbe artikulacijske gimnastike
- pohađati obuku javnog govora
- odredite najmanje 4 događaja mjesečno na kojima možete održati majstorsku klasu ili izvještaj, itd.
3. Postavite kontrolne tačke za vrijeme trajanja vještine
4. Razmislite ko ili šta će vas podržati (motivisati) ka ostvarenju vašeg cilja.
5. Počnite provoditi svoj akcioni plan već danas
3. Kompetencija
“Tajna vođe leži u iskušenjima sa kojima
sa kojima se susreo tokom života, i navike glume,
koje je razvio u suočavanju sa ovim iskušenjima"
Gale Sheehy
Kompetentnost u oblasti poslovanja je praktično glavni parametar uspješnih odnosa. Bez obzira koliko su vaše druge liderske karakteristike visoke, morate imati određeni nivo kvalifikacija. Kompetencija lidera pokazuje da li ima resurse da zadovolji potrebe ciljne publike. Takvi resursi mogu biti njegovo znanje, vještine, iskustvo. Nemojte prestati da se usavršavate, stalno učite, stječete nova iskustva, razvijate uspješne navike.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Odredite u čemu ste najkompetentniji? Da li vam ove kompetencije omogućavaju da postanete lider u svojoj organizaciji?
2. Postoje li neke kompetencije koje se mogu razviti da poboljšate svoj liderski status?
3. Koje radnje možete dodati vašem „Individualnom razvojnom planu“ za narednu godinu kako biste povećali nivo potrebnih kompetencija?
4. Fokus
"Postavite sebi cilj. Steknite takvo obrazovanje,
šta god možeš, ali onda,
Za ime boga, uradi nešto!"
Lee Iacocca
Efikasan lider je osoba koja pokazuje postignuća visoke rezultate na vlastiti primjer. Da biste postali takav vođa, morate stalno držati svoje ciljeve u fokusu kontrole. Prioriteti i koncentracija su glavni pokazatelji fokusa.
Morate naučiti kako odrediti prioritete i riješiti zaista važne zadatke, ovo znanje će dovesti do maksimalnih rezultata.
Pa ipak, nije dovoljno samo znati, potrebno je i raditi. Koncentrišite se što je više moguće na ono što najbolje možete, zapamtite i razvoj novih zona. Uklonite neefikasne strategije iz svog života, borite se protiv rasipnika vremena, oslobađajući resurse za aktivnosti. I uradite pravu stvar u pravo vrijeme.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Analizirajte svoj današnji dan. Jesu li sve vaše aktivnosti bile kategorizirane kao "Važne/Hitne" i "Važne/Nije hitne"? Možda ste potrošili vrijeme na rutinski rad, čiji rezultati ni na koji način neće uticati na postizanje značajnih ciljeva?
2. Planirajte sutra tako da vrijeme maksimalne produktivnosti padne na najvažnije stvari.
3. Razmislite koja se funkcionalnost može delegirati? To će vam pomoći da budete više fokusirani, a podređenima će dati priliku da razviju svoje kompetencije.
5. Inicijativa
Većina ljudi stalno čeka pogodnije životne okolnosti i nada se iznenadnoj prilici. Takve taktike gotovo nikada ne dovode do uspjeha, jer se ne poduzimaju aktivni koraci. Osoba koja ima liderske kvalitete, neće računati na slučaj. Takvi ljudi sami stvaraju uspješne okolnosti preuzimajući inicijativu i iskorištavajući sve pogodne prilike.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Testirajte svoj nivo inicijative. Koliko često se aktivirate, izlazite iz zone udobnosti? Ako je život postao rutina, možda je vrijedno povećati inicijativu i odlučiti šta na kraju želite?
2. Odgovorite sebi na pitanje „Šta želim?“. Zapišite odgovore, povremeno ih čitajte. Ove informacije su vam vrlo vrijedne, jer vam pomažu da svoje ciljeve uskladite s prilikama koje se pružaju.
6. Samopouzdanje, u ispravnost svojih postupaka– ovo je još jedan kvalitet koji odlikuje lidere. Kada visoki nivo povjerenje koje osoba naplaćuje njima i onima oko sebe, prenosi na druge ljude osjećaj sigurnosti. Samouvjereni ljudi ne ograničavaju sebe, svoj tim, organizaciju ni u čemu. Ne plaše se da se okruže uspešnim ljudima koji su kompetentni i znaju više od njih samih. Kada podređeni samopouzdanog vođe postižu značajne rezultate, on to doživljava kao potvrdu svojih liderskih vještina.
Ako je vaš rezultat samopouzdanja niži nego što biste željeli, zapamtite izreku: "Mi smo ono što mislimo da jesmo." Prvo morate promijeniti tok misli i negativnu percepciju stvarnosti. A onda radite na povećanju samopouzdanja.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Pokušajte što bolje proučiti sebe. Da biste to učinili, napravite tabelu "Snage / Slabosti"
2. Ako je broj minusa veći, razmislite šta se još može dodati u lijevu kolonu? Pitajte poznanike, prijatelje i kolege. Potrebno je, u najmanju ruku, izjednačiti oba stupca. Ali bolje je ako prevlada broj snaga
3. Proširite tablicu dodavanjem stupaca Implement/Develop. Opišite u njima kako ćete koristiti svoje snage, ali kako razviti slabe? Postupajte na osnovu podataka u tabeli i vaše samopouzdanje će se višestruko povećati!
7. Samodisciplina
"Nijedan čovek ne može komandovati drugom čoveku,
ako ne može da se kontroliše."
William Penn
Samodisciplina je sposobnost da uradite ono što ste zacrtali bez obzira na sve. Sposobnost praćenja zacrtanog cilja uprkos stvarnim i izmišljenim barijerama, lijenosti i trenutnim hirovima. Povećanje nivoa samodiscipline je više ozloglašeno „izlazak iz zone komfora“, ne naporan rad, već sistematska obuka. I kao i trening, izgradnja samodiscipline može biti ugodan proces.
Zadaci na kojima treba raditi danas:
1. Testirajte svoje ciljeve. Da li su vam zaista značajne i poželjne? Da li su zaista vaše ili je to odraz želja drugih ljudi
2. Analizirajte kako distribuirate svoju energiju? Možda je nedostatak samodiscipline jednostavno umor od viška nepotrebnih radnji?
Ili je možda u pitanju neefikasna komunikacija, nemogućnost da se kaže „ne“ ili borba protiv „rasipača vremena“?
3. Razmislite šta ili ko će vas podržati na putu razvoja samodiscipline? Kome se možete obratiti za podršku ako vam u jednom trenutku oslabi samopouzdanje? Možda biste trebali potražiti podršku među onima koji rješavaju probleme poput vašeg?
Sve 22 gore navedene tehnike odnose se na coaching na ovaj ili onaj način. Uspjeh coaching tehnologija leži u akciji. Ne odlažite ono što ste planirali, već danas nakon čitanja ovog članka napravite prve korake. Uspješno vježbajte!
Ovaj članak je objavljen uz komentare stranice urednika stranice
Svaki posao počinje postavljanjem ciljeva, smjernica, određivanjem gdje ćemo se tačno kretati. Uostalom, ako nemamo idealan model“, onda ne možemo definirati “jaz” između onoga što jeste i onoga što bi trebalo biti.
Stoga, prije svega, želio bih razgovarati o tome uobičajene greške prilikom identifikovanja potencijalnog lidera i kvaliteta koje treba da poseduje. Evo nekoliko primjera iz prakse ruskih kompanija.
- Često stavlja znak jednakosti između inicijative i vodstva.
Ovi kvaliteti su svakako za svaku pohvalu. Štaviše, često je manifestacija inicijative uzrokovana ne toliko sklonošću kreativnosti, već činjenicom da je zaposleniku zaista stalo do uzroka. ali inicijativa se ne može smatrati sinonimom za liderstvo ti, uostalom, iznoseći ideju, osoba ne planira biti odgovorna za njenu implementaciju. I obrnuto: lider ne mora da pokazuje kreativnost i inicijativu, njegov zadatak je da podrži želju za kreativnošću među ostalim članovima tima. Nije uzalud izdvojena uloga generatora ideja, koja ne mora da se poklapa sa ulogom lidera.
Na primjer, zaposlenik u kompaniji često je dolazio s novim idejama kako bi poboljšao svoj radni tok. Gotovo sve ideje su bile zdrave, održive i jasno je da bi mogle imati veliki ekonomski uticaj. Menadžment kompanije ih je gotovo uvijek prihvatao i odobravao. Sve bi bilo u redu da ovom uposleniku nije povjereno vođenje grupe za finalizaciju i implementaciju ideja. Vrlo brzo je izgubila interesovanje za ideju koju je iznela i počela se baviti nečim novim, osim toga, nije bila baš dobar organizator, pa rad projektnog tima, blago rečeno, nije bio ohrabrujući. Djevojčica je bila osjetljiva na prepoznavanje i negativnu ocjenu. Kako posao nije išao baš najbolje, bila je veoma zabrinuta, što je smanjilo njenu motivaciju da preuzme inicijativu. I što je najgore, menadžment je izveo pogrešne zaključke: budući da rad projektnog tima nije doveo do očekivanih rezultata, inicijative su prepoznate kao netačne. Tako kompanija nije stekla lidera, već je izgubila generator ideja, uništivši želju za preuzimanjem inicijative. Sve se ovo moglo izbjeći jednostavno ne miješanjem dvije različite kompetencije.
- Aktivnost, želja za dokazivanjem, želja za uspjehom i priznanjem.
U svakoj kompaniji postoje ljudi koji su prilično ambiciozni, koji teže priznanju, aktivni i sposobni da se bore za to priznanje. Takvi zaposleni često govore na sastancima, dokazuju se na treninzima i tokom brainstorming sesija i to rade potpuno iskreno. Često apsolutno ne žele biti odgovorni za druge i, po pravilu, ne mogu biti lideri - njima je važnije biti na vidiku umjesto da vodi.
- Demonstrativno ponašanje na korporativnim događajima i treninzima doživljava se i ocjenjuje kao stvarno.
U mnogim kompanijama, posebno u zapadnim, zaposleni su svjesni da se stalno ocjenjuju, analiziraju njihovi potencijali i mogućnosti za karijeru. Nažalost, rast u karijeri se često doživljava kao izvor raznih beneficija (auto, plata, status, bonusi, itd.). Pritom im nije mnogo stalo da vođa ima veću odgovornost, da mora da odgovara ne samo za sebe, već i za druge. Zaboravljajući na češere i prisjećajući se medenjaka, ovi ljudi teže ostaviti utisak da vodite i tako dobijete ono što želite. Zanimljivo je vidjeti kako se aktivnost nekih učesnika ponekad povećava kada se neko iz rukovodstva pojavi na sastanku, tokom brainstorming sesije ili na treningu. Počinju da se izjašnjavaju u svakoj prilici, teže da preuzmu ulogu organizatora. Jasno je da je motiv za takve postupke želja da se pokaže. Nevidljivo posmatrajte ponašanje ljudi i moći ćete da odvojite želju da se „biti“ od želje da se „pojavite“.
- Stavljaju znak jednakosti između odličnog profesionalca i lidera.
Ovo je možda jedna od najčešćih grešaka. Zaista, mnoge kvalitete osiguravaju uspjeh pojedinca profesionalna aktivnost neophodni su za lidera. Ali treba imati na umu da je lider profesija, potpuno isto što i finansijer, marketer ili prodavač. A ova profesija zahtijeva ne samo i ne toliko sposobnost razumijevanja specifičnosti poslovnih procesa, već vještine upravljanja ljudima . Ne tako davno sam razgovarao sa glavom odjel za finansije jedna kompanija. Pričala je o veoma zanimljiv projekat vezano za implementaciju SAP/R 3: "Projekat je u punom jeku, imam ogromne zadatke ispred sebe... I svi oni idu okolo sa svojim glupim pitanjima i odvlače me od slučaja." Da li razumete ko su oni? Naravno, podređeni. Nesumnjivo je da je junakinja ove epizode veoma jak profesionalac, ali da li je ona lider?
- Zamjena pojmova "vođa" i "glavni stručnjak".
Ova situacija je slična prethodnoj, razlika je u tome što se ovdje ne radi o izboru kandidata za rukovodeću poziciju, već o njegovom pozicioniranju. U nekim kompanijama odobravaju, pa čak i zahtijevaju od šefa odjela, prije svega, da ne upravlja i koordinira rad svojih podređenih, već sposobnost obavljanja dužnosti svojih zaposlenih . Kao rezultat toga, vođa počinje ocjenjivati sebe kao profesionalca prije svega po pojedinačnim rezultatima, a tek onda po rezultatima svojih podređenih, a ponekad čak i zaboravlja na njih. Ponekad se to pretvori u nadmetanje između menadžera i njegovih ljudi: on je ponosan što radi posao bolje od njih, a dobrovoljno ili nevoljno, motivacija za razvoj podređenih opada.
Model kompetencije rukovođenja
Pošto smo shvatili šta treba izbjegavati, pogledajmo čemu težiti i kako definirati model liderske kompetencije. Komponente uspjeha u bilo kojoj aktivnosti su može + želi . Stoga je važno utvrditi koji su momenti vezani za motivaciju i prioritete osobe obavezni da bismo je smatrali budućim liderom.
Glavna stvar je volja i želja da se postane vođa, želja da se vode ljudi. Veoma je važno odvojiti motivaciju za stvaranje karijere od želje za zamjenom (posebno, više prihoda, zanimljiviji zadaci, status i još mnogo toga, što u očima mnogih korelira s visokom pozicijom). Često smo nailazili na ljude koji su govorili o želji za razvojem karijere. Ali češće osobi nije potreban rast u karijeri, ne liderska pozicija, već zamjene. Međutim, postoji još jedna kategorija ljudi kojima jednostavno nije potreban razvoj u karijeri, ali ih je sram to priznati. Odustajanje od karijere vide kao ekvivalent priznanju da ne žele da se razvijaju. Osim toga, motivacija, prioriteti i preferencije osobe se mogu mijenjati godinama, pa ne treba stati na kraj na čovjeka ako on u ovom trenutku „može, a ne želi“. Na procjenu njegove motivatorske mape potrebno je vratiti se nakon nekog vremena, na primjer, nakon šest mjeseci ili godinu dana, ali samo ako je doživio značajne promjene u životu ili poslu.
Prvi uslov motivacije: osoba mora biti odlučna da upravlja ljudima i zaista postane vođa. Vrlo je važno osigurati da kandidat za liderstvo ispravno razumije ulogu i funkcije lidera. Često smo, analizirajući mogućnost napredovanja zaposlenih na rukovodeće pozicije i intervjuisali kandidate izvana koji su tražili višu poziciju, susretali ljude koji su zaista težili rast karijere upravo što se tiče upravljanja ljudima, a zapravo su za sebe krivo predstavili omjer prednosti i mana ovog novog posla. Većina je vidjela prednosti, ne shvaćajući kakve ih mane i zamke čekaju na novom mjestu. Jasno je da vidimo ono što želimo da vidimo. Osim toga, preovlađujući stereotipi kao što je „Karijera je kriterij uspješna osoba, nisi napravio karijeru - znači da ne vrediš ništa” i slično. Kada analizirate izvodljivost unapređenja zaposlenog, veoma je važno da se uverite da on ispravno razume šta ga čeka i zaista želi. Ako su njegove ideje pogrešne, treba ih ispraviti i osobi dati potpunije ili tačnije informacije.
Drugi uslov: kandidat je nosilac korporativnih vrijednosti ili barem njegova uvjerenja nisu u suprotnosti s njima.
Šta se može ispraviti i razviti
Postoje kompetencije koje se mogu razviti ili značajno razviti kroz obrazovanje, obuku, mentorstvo (uglavnom vještine), a postoje kompetencije koje se mogu mijenjati kroz menadžerski uticaj. Ali isto tako moramo biti svjesni da je odraslu, zrelu osobu, koja ima svoju predstavu o svijetu, svoje sposobnosti, sklonosti i uvjerenja, u velikoj mjeri nemoguće prepraviti, barem metodama koje su primjenjive u poslu. Razmotrimo koje od liderskih kompetencija spadaju u kategoriju lako razvijenih i korigiranih, koje se ne mogu promijeniti, a koje se mogu ispraviti, ali je teško ili dugo.
- Spremnost da se preuzme odgovornost za tim. U većini slučajeva ova kompetencija se ne može razviti, iako je, naravno, mogu podstaći drugi faktori (vanjska evaluacija, priznanje, novac), ali tada ćete morati posvetiti previše pažnje ovom pitanju i stalno držati situaciju pod kontrolom. kontrolu.
- Spremnost da se odgovara za kolektivni rezultat čak iu slučaju neuspjeha. Teško je razviti ovaj faktor, ali ako imate odgovornost za lične rezultate kao model ponašanja, možete promijeniti paradigmu. Biće potrebno dosta dugog menadžerskog uticaja.
- Prednost ukupnog rezultata u odnosu na individualni. Može se lako ispraviti kompetentnim sistemom motivacije i stalnim osnaživanjem. Da biste to učinili, morate znati mapu motivatora određene osobe.
- Pozitivan odnos prema ljudima. Ako govorimo o stavovima prema ljudima općenito, a ne prema određenoj osobi, onda se, po našem mišljenju, ova kompetencija kod odrasle osobe ne može ispraviti.
- Učenje, želja za razvojem. Razvija se prilično lako, ako nije u sukobu s prirodnim sposobnostima. Vrijedi procijeniti koliko je područje u kojem će se trebati razvijati blisko prirodnim sklonostima osobe.
- Ne plaši se jakih podređenih. Umnogome zavisi od orijentacije ka ukupnom rezultatu i samopouzdanja. U većini slučajeva, povjerenje u sopstvenim snagama može se povećati kompetentnim radnjama upravljanja.
- Sposobnost i volja za inspiracijom. Djelomično - prirodni dar, dijelom se može naučiti.
- Sposobnost da čujete druge. Mnogo zavisi od želje za sticanje ove kompetencije; igraju ulogu menadžerskog uticaja, vrednosti korporativne kulture. Drugi aspekt je određeni skup vještina (sposobnost odvajanja činjenica od hipoteza, sposobnost da se čuje bez nagađanja nečijih namjera, itd.), koji se mogu naučiti kroz mentorstvo ili tokom treninga za razvoj komunikacijskih vještina.
- Spremnost i sposobnost da podučavaju druge. Kompetencije je teško steći, jer zahtijeva kombinaciju strpljenja, takta, dobro izvedenog govora, sposobnost povezivanja svog nivoa znanja sa nivoom znanja učenika, sposobnost objašnjavanja, konsolidacije i povratne informacije. Uz dobru komunikaciju i pristojne prezentacijske vještine, sposobnost uvjeravanja i utjecaja, ova se kompetencija može vrlo lako razviti. U drugim slučajevima je teško ili gotovo nemoguće.
- Stručnjak ili odličan menadžer. Ako imate potrebne kompetencije i želju da budete lider i lider, relativno je lako razviti se uz pomoć mentorstva i kroz obuku.
- Sposobnost organiziranja drugih. Vještina koja se može steći prilično brzo i efikasno. Glavna stvar je želja da se to stekne.
- vlastitog gledišta. Ovu vještinu je gotovo nemoguće razviti kratko vrijeme. Odsustvo vlastitog gledišta, po pravilu, povezano je sa privlačnošću prema vanjskoj referenci. Možete promijeniti referencu, ali to će trajati najmanje godinu dana. Još je gore ako je nedostatak vlastitog mišljenja uzrokovan beskrupuloznošću - to nikako ne odgovara vođi.
- Spremni na nepopularne odluke. Mijenja se na nivou menadžerskog uticaja, motivacije i samomotivacije. Izuzetak je izražena eksterna referenca.
- Otpornost na stres. To je gotovo nemoguće ispraviti kada su u pitanju reakcije na stres. Ali stresor (izvor stresa) i ponašanje nakon stresa mogu se ispraviti.
- Nedostatak želje za afirmacijom na račun drugih. Ili postoji ili ne. Nemoguće je uticati i razvijati se.
- 1. Spremnost da se preuzme odgovornost za tim.
- 2. Spremnost da se odgovara za kolektivni rezultat, čak iu slučaju neuspjeha.
- 3. Prednost opšteg rezultata u odnosu na lični.
- 4. Pozitivan odnos prema ljudima.
- 5. Učenje, želja za razvojem.
- 6. Ne plaši se jakih podređenih.
- 7. Sposobnost i spremnost da se inspiriše.
- 8. Sposobnost da čujete druge.
- 9. Spremnost i sposobnost da podučavaju druge.
- 10. Stručnjak ili odličan menadžer.
- 11. Sposobnost organiziranja drugih.
- 12. Vlastito gledište.
- 13. Spremnost na nepopularne odluke.
- 14. Otpornost na stres.
- 15. Nedostatak želje za afirmacijom na račun drugih.
Često na treninzima o potencijalnom menadžmentu, sertifikaciji i menadžmentu osoblja tražim od učesnika da samostalno formulišu koje kompetencije su potrebne lideru. Učesnici obično pominju mnoge zahtjeve o kojima smo upravo govorili, ali u isto vrijeme zaboravljaju jednu vrlo važnu stvar. važna tačka. Pokušat ću to pokazati primjerima.
Jedan od računovodstvenog osoblja dobar profesionalac, sasvim neočekivano na treningu koji razvija komunikacijske kompetencije i vještine timskog rada, pokazala se kao bistra, harizmatična vođa. Ova priča se ponovila na nekoliko korporativnih događaja. Kao rezultat toga, dobila je ponudu da postane šefica odjela. Sve je išlo kako treba, ali su nakon nekog vremena počeli problemi. Sa ovom ulogom se prilično uspješno nosila, ali joj je porodica bila prioritet, pa se trudila da svede na minimum i ne ostaje na poslu. Nažalost, rukovodeća pozicija zahtijevala je mnogo više truda i vremena, uključujući i zadržavanje do kasno nakon posla... Kao rezultat toga, sretno se vratila na svoju staru poziciju. Sve se dobro završilo, ali u većini slučajeva neuspjeli lideri su ambicijom spriječeni da napuste visoku poziciju, zbog čega kompanija gubi dobar zaposlenik, a od toga se ne dobija lider.
U drugom slučaju, osoba je sama odbila ulogu šefa odjeljenja kompanije koja posluje u oblasti telekomunikacija. Kandidat za menadžere sa skoro svim ovim kompetencijama rekao je: „Svestan sam da ću kao lider morati da posvetim sve svoje vreme i energiju poslu, kao rezultat toga, prestaću da rastem kao profesionalac, a to mi ne odgovara ja.”
Verovatno ste već pogodili zašto sam ispričao ove dve priče. Komponente uspjeha u bilo kojoj aktivnosti su MOŽE + ŽELI. Već smo razgovarali o temi „možda“, sada je važno odrediti koji su momenti vezani za motivaciju i prioritete osobe obavezni da bismo je smatrali budućim liderom.
Glavna stvar je spremnost i želja da se postane lider, želja da se vode ljudi. Veoma je važno odvojiti motivaciju za stvaranje karijere od želje za zamjenom (posebno, više prihoda, zanimljiviji zadaci, status i još mnogo toga, što u očima mnogih korelira s visokom pozicijom). Često sam nailazio na ljude koji su govorili o želji za razvojem karijere. Ali u otprilike polovini slučajeva (a možda i češće) osobi nije potreban rast u karijeri, ne liderska pozicija, već zamjene. Ali postoji još jedna kategorija ljudi kojima jednostavno nije potreban razvoj u karijeri, ali ih je sram to priznati. Odustajanje od karijere vide kao ekvivalent priznanju da ne žele da se razvijaju. Zapravo nije. Ali kako još uvijek možete utvrditi da li je osobi potrebna karijera, njene zamjene ili se samo stidi odbiti predloženu poziciju? Vratit ćemo se na ovo pitanje kada budemo govorili o procjeni kompetencija liderstva.
Osim toga, ne zaboravite da se motivacija, prioriteti i preferencije osobe mogu mijenjati tokom godina, tako da ne treba stati na kraj sa čovjekom ako on u ovom trenutku „može, a ne želi“. Na procjenu njegove mape motivatora potrebno je vratiti se nakon nekog vremena, na primjer, nakon šest mjeseci ili godinu dana, ali samo ako je pretrpio neke značajne promjene u svom životu ili radu.
Prvi uslov motivacije: osoba mora biti odlučna da upravlja ljudima i zaista postane lider. Vrlo je važno osigurati da kandidat za liderstvo ispravno razumije ulogu i funkcije lidera. Često sam, analizirajući mogućnost unapređenja zaposlenih na više pozicije i intervjuirajući kandidate izvana koji su tražili višu poziciju, sretao ljude koji su zaista težili ka karijernom rastu upravo kao menadžment ljudi, ali su zapravo pogrešno predstavljali odnos profesionalaca i nedostatke ove nove pozicije za sebe. Kao što verovatno možete pretpostaviti, većina je videla prednosti, ne sluteći koje mane i zamke ih čekaju na novom mestu. Jasno je da vidimo ono što želimo da vidimo, pored toga preovlađujući stereotipi tipa „Karijera je kriterijum za uspešnu osobu, ako nisi napravio karijeru, onda ne vrediš ništa“ i sl. igraju svoju ulogu. Kada analizirate izvodljivost unapređenja zaposlenog, veoma je važno da se uverite da on ispravno razume šta ga čeka i zaista želi. Ako su njegove ideje pogrešne, onda ih vrijedi ispraviti i dati osobi potpunije ili tačnije informacije.
Drugi uslov: kandidat je nosilac korporativnih vrijednosti ili barem njegova uvjerenja nisu u suprotnosti s njima. Ovo pitanje ćemo konkretnije razmotriti kada govorimo o specifičnostima modela liderskih kompetencija u odnosu na određenu organizaciju.
Šta nije rečeno u savremeni svet o liderskim kompetencijama. Karizma, pravi glas, snažna energija, prisustvo poslovne logike, otpornost na stres, sposobnost da se pregovara i progura svoju poziciju, sposobnost organiziranja ljudi i procesa, planiranja i kontrole, dar uvjeravanja i tako dalje.
Ali vremena se mijenjaju, pa se shodno tome mijenja i potražnja za kompetencijama koje su tražene među liderima. Liderstvo prestaje biti autoritarno. Format vođe, koji ispred sebe nosi zastavu na belom konju, pokazuje rukom napred, sam donosi sve odluke, sam predvodi kolonu, beznadežno je zastareo. Ovo vodstvo malo vodi računa o potencijalima ljudi koji ga slijede. Opći trend čovječanstva je da svako sve manje želi pokazati svoju individualnost i sve manje je spreman slijepo slijediti druge ljude.
Lider servisa i podrške je nova karakteristika koja danas često daje rezultat drugačijeg kvaliteta! Rezultat koji se postiže uključivanjem u proces veliki broj ljudi – fizička, intelektualna i mentalna uključenost. Upravo oni, oni koji direktno rade posao, stvaraju rezultat, najbolje znaju kako ga poboljšati. Posao vođe je da zadrži opšti pravac, ne miješaj se, raščisti put, prati, pobrini se da se svaka osoba u timu maksimalno dokaže.
Evo šta predlažem kao liderski must have set koji je danas relevantan.
1. Imati viziju
Ovo je ključna kompetencija, po mom mišljenju. Mogućnost da vidite sliku konačnog rezultata na početku puta. Da shvatite kako to izgleda, čemu ili kome služi, koja je korist za ljude, koja je glavna ideja.
To vam omogućava da dosljedno idete do rezultata i postignete ga.
Nije bitno o kome se radi, direktoru osnovna škola, vođa turističke grupe, ili razgovor o velikoj kompaniji i njenom vođi. Važno je da ova osoba ima jasnu sliku o tome šta želi da postigne u svojoj glavi. I ne kažem uzalud da ovo nije opis, već slika, jer to je vizuelni raspon, prisustvo slike koja može najdublje sinkronizirati razumijevanje.
2. Sposobnost uključivanja priča u svoju viziju i njome zadužiti druge ljude
Verbalna pratnja vizuelne slike, odevena u neku vrstu priče koja ima svoj početak, nastavak, eventualno intrigu i avanturu u sebi, nesmetan tok do raspleta - veoma je važno da u svakoj osobi stvorite sopstveni motiv da vam se pridruži. Kada postoji nešto u ovoj priči što dirne osobu lično, ova priča postaje dio njega. Priče se prepričavaju, obrasle detaljima, čak i pomalo mitologizirane. Firma u kojoj se od radnika do radnika prepričava priča o tome kako je vlasnik pokrenuo posao, kako je prodao stan, ostao bez krova nad glavom, nekoliko godina je bila pred gašenjem, kako je okupio tim, kako je balansirao na na rubu opstanka, kako postepeno uz velike napore dolazi do uspjeha i novca, uvijek će se u zoni turbulencije osjećati jači.
Njeni zaposleni će imati na šta da se oslone – znaju da je bilo teških vremena, ali ovo nije zauvijek. Njihov vođa će se pozabaviti njima.
3. Dosljednost, posvećenost vašoj viziji, koja se pokazuje u akcijama
“Čega sam ja primjer?” Ljudima možete mnogo i često ponavljati šta mislite da je ispravno, a šta nije, kako treba da se ponašaju. Ali u stvari, oni će učiniti potpuno isto što i vi. Ako puno pričate o vrijednostima i sami ih kršite, budite sigurni da vam ljudi neće vjerovati u svemu ostalom.
Propovijedajući poštovanje prema zaposlenima kao važnu vrijednost i istovremeno razgovarajući o manevrima i manipulativnim taktikama iza njihovih leđa, šaljete jasnu poruku svima ostalima: „Ja sam ono što radim. Ovo se ne poklapa sa onim što govorim. Ne može mi se vjerovati." Ne možeš ništa više. Ovo je dovoljno da uništi povjerenje.
4. Sposobnost da se vide prilike i da se ne zaglavi oko problema i prepreka
Poduzetnička osobina koju karakteriše odsustvo ograničavajućih uvjerenja. Takvi lideri često ponavljaju: “Sve je moguće!”, “Nemoguće je moguće!”, “Ništa nije nemoguće za osobu sa inteligencijom!” Ovi slogani pomažu timovima da razviju duh u kojem možete unijeti što više faktora u svoju zonu utjecaja, a da ne podlegnete iskušenju da kažete „Ništa se ne može učiniti!“
5. Konstantna akcija
Vođa ne miruje. On ide napred. On ne stvara samo viziju, svaki dan preduzima korake da je ostvari. To ne znači da on sve radi sam, ali preduzima akcije. Na jeziku Yitzhaka Adizesa, to se zove "Proizvođenje rezultata".
6. Sposobnost da se bude u krugu uticaja, a ne u krugu briga (prema Stephenu Coveyju). Ispravno usklađivanje prioriteta
Sa tačke gledišta rada sa timom, možda postoji i tumačenje. Ako nešto krene po zlu, vođa prelazi u krug uticaja. On "mjeri temperaturu", dijagnostikuje, postavlja pitanja, usmjerava energiju da izravna situaciju u samom korijenu problema. On barem radi na otklanjanju posljedica. Fokus pažnje je na pronalaženju i otklanjanju uzroka, oslobađanju resursa za postizanje rezultata. U redu savremeni lider dobro vidi motivacione strategije svakog člana tima i radi na njihovom ispoljavanju. Kada učinite sve da osigurate da svaka osoba bude motivirana i snalažljiva, ona će se pobrinuti za ostalo.
7. Emocionalna i mentalna stabilnost
Ovu kompetenciju stavljam na 7. mjesto, jer smatram da danas nije ključna liderska kompetencija, iako je i dalje tražena. Ali ako je ranije stres lidera bio povezan sa velikom odgovornošću, potrebom da se odluke donose u svakom trenutku, sada kvalitet lidera karakteriše, između ostalog, sposobnost prenošenja odgovornosti na tim, uključujući i globalni jedan. Bolje je usmjeriti oslobođeni resurs na sve prethodne točke.
8. Sposobnost izgradnje odnosa sa partnerima, zaposlenima, kupcima. Sposobnost empatije
Integracija, umrežavanje, stalna komunikacija, uključujući i na ličnom nivou, sa svim tržišnim (ili netržišnim) igračima - to je ono što danas može dati više koristi od težine u poslovnim krugovima, sposobnost predstavljanja, reprezentativna funkcija.
Odijelo, auto, sat - ovi atributi postaju manje značajni. Lider koji skine krunu i ravnopravno komunicira sa timom, klijentima, partnerima ima veće šanse da uspe i da će kompanija upravljati u trenutku neizvesnosti zbog sposobnosti da sasluša interese kupaca, partnera, zaposlenima, pa čak i dionicima.
9. Sistematsko razmišljanje je veoma poželjno
Dosljednost se odnosi na klasike menadžmenta, bez nje nigdje. Holistički pristup, pronalaženje rješenja na nivou vrijednosti za klijenta, razumijevanje kako će se ova ili ona situacija manifestirati u budućnosti, razumijevanje principa sistema i sposobnost uticaja na njegove promjene.
10. Sposobnost da budete kreativni, spremnost da se prihvate nove stvari
Danas je razmišljanje u dogmama preveliki luksuz za vođu. Njegova spremnost da apsorbuje inovacije, da prati kuda ide svet, njegova spremnost da promeni sebe i inovira u kompaniji je važna kompetencija.
Upravo kreativnost pomoći će vam da lako implementirate promjene, vjerujete svojim timovima, oslonite se na njihovu kreativnost i njihovu sposobnost da prepoznaju korisnost novih ideja.
Naravno, postoji određena kontradikcija između konzistentnosti i konzistentnosti s jedne strane i stalnog uvođenja promjena s druge strane. Sposobnost skladnog kombinovanja ovih kvaliteta je ono što će odrediti plan liderstva u bliskoj budućnosti.
Ako se čvrsto držite starog, niko vas neće gurati niti ubeđivati da se takmičite. br. Samo što ćete se u jednom trenutku i sami naći sa strane kao autsajderi, dok će drugi poduzeti korake ka promjeni.
Nadogradite se, promijenite, razvijajte se, postanite primjer svojim timovima i kompanijama. Liderstvo nije razlog da odmarate na lovorikama. Vođa postavlja dnevni red, angažuje se, budi interesovanje i motivaciju.
Učinite nešto danas da budete bliže svojoj uspješnoj budućnosti sutra!
8 koraka do razvoja liderstva
1. Zapitajte se, imate li sliku budućnosti? Ako ne, preuzmite crtanje, opisivanje.
2. Idite na razvojnu obuku. Idite na onu koja će zagarantovano donijeti nova znanja i vještine.
3. Saznajte značenje nekog novog poslovnog koncepta.
4. Pitajte svoje ljude – kakvo je njihovo mišljenje o razvoju vašeg zajedničkog cilja.
5. Zapitajte se: "Šta ja predstavljam svojim ljudima?"
Napišite odgovore, pogledajte ih, izvucite zaključke o tome šta biste željeli.
6. Kada se bavite problemom u svom poslu, pronađite korijenski uzrok, pređite na njegovo rješavanje. Odlučite se za tri koraka za početak.
7. Učinite nešto za svoju emocionalnu i mentalnu ravnotežu – rasteretite se nervni sistem Idite kod trenera ili psihoterapeuta. Vašem poslu ste potrebni bistre glave i snalažljivog stanja.
8. Vježbajte kreativnost. Muzika, crtanje, sposobnost sanjanja su dobri pomagači u ovom pravcu.
Odaberite najmanje tri stavke sa ove liste i uradite ih u naredna tri dana. Na ovaj način ćete sigurno krenuti naprijed ka novom tipu vodstva.
Irina Kushnir, team coach, poslovni konsultant, vodeći trener programa "Agile za sistemske kompanije - teorija i praksa implementacije" u Biznis trening centru "Golden Staff"