Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru

Wysłany dnia http://www.allbest.ru

Wstęp

Praca lekarza to szczególny rodzaj aktywności zawodowej, charakteryzujący się stanem stałej gotowości psychologicznej, emocjonalnego zaangażowania w problemy pacjentów związane ze stanem zdrowia, w niemal każdej sytuacji aktywnej interakcji interpersonalnej. Konfliktogeniczność jest więc obiektywną prawidłowością funkcjonowania zakładu opieki zdrowotnej i charakteryzuje się występowaniem trzech grup konfliktów organizacyjnych:

2) emocjonalne (problemy władzy, równowagi relacji formalnych i nieformalnych, akceptacji; wysoki poziom konflikt komunikacja biznesowa lekarzy i pacjentów)

Wszystkie te przejawy powodują takie zjawisko, jak dysfunkcyjny konflikt. Przyczyny dysfunkcjonalnego konfliktu są związane z niekompatybilnymi różnicami w cechach wartościowo-motywacyjnych różnych pracowników i ich grup. Aby stworzyć kompleksowy program zapobiegania konfliktom destrukcyjnym, konieczna jest optymalizacja kultury organizacyjnej instytucji. Optymalizacja kultury organizacyjnej instytucji rozpoczyna się od diagnozy klimatu moralnego i psychologicznego oraz sformułowania warunków organizacyjnych zapewniających społecznie i psychologicznie korzystne warunki realizacji strategii organizacyjnej.

Kultura organizacyjna to zbiór wzorców zachowań nabytych przez organizację w procesie adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które wykazały swoją skuteczność i są podzielane przez większość członków organizacji. Stres to niespecyficzna (ogólna) reakcja organizmu na uderzenie (fizyczne lub psychologiczne), które zaburza jego homeostazę, a także odpowiadający mu stan układu nerwowego organizmu (lub organizmu jako całości).

Jednym ze wskaźników efektywności kultury organizacyjnej jest stopień konfliktu. Im silniejsza i bardziej pozytywna kultura organizacji, tym więcej mniejsza wartość ten wskaźnik. W procesie rozwoju kultury organizacyjnej specjaliści ds. zarządzania personelem muszą zdiagnozować stopień konfliktu i czynników stresogennych w środowisku organizacyjnym. Konflikt organizacyjny zwiększa poziom napięć społecznych, poważnie zaostrza stosunki społeczne i pracownicze. Aby rozwiązać problemy zarządzania konfliktami w organizacji, menedżer musi nauczyć się identyfikować konflikt, mapować konflikt organizacyjny. Zapobieganie i zarządzanie konfliktami w placówce to jeden z najważniejszych obszarów aktywności zawodowej kierownika placówki medycznej. Zadowolenie pracowników, atrakcyjność pracy dla nich bezpośrednio zależy od klimatu społeczno-psychologicznego panującego w zatrudnieniu. Z kolei jeden z kluczowe wskaźniki sprzyjający klimat społeczno-psychologiczny, naukowcy biorą pod uwagę ogólny poziom konfliktu i stresu organizacyjnego. Kierownik placówki medycznej musi dysponować informacjami pozwalającymi na obiektywną ocenę poziomu stresu i konfliktu w środowisku organizacyjnym.

1. Zadania i system działań programowych zarządzania konfliktami w placówkach medycznych

1.1 Trafność tematu projektu

Głównym celem szefa każdego ogniwa jest ustanowienie efektywnej wspólnej pracy pracowników. Jednak czasami w zespole rozwijają się trudne relacje, które nie tylko przeszkadzają w udanej interakcji, ale także prowokują sytuacje konfliktowe. Jeśli człowiek nie jest w zgodzie z samym sobą, pojawia się problem relacji między nim a innymi ludźmi, aw tym przypadku z pracownikami. Tak zwane konflikty w pracy mogą mieć negatywny wpływ na cały proces pracy.

Zarządzanie organizacją nie jest możliwe bez zarządzania konfliktami, dlatego temat zarządzania konfliktami jest istotny dla szefa każdej organizacji. A dla efektywnego zarządzania należy badać rodzaje, poziomy, istotę konfliktów, a także znajdować i wprowadzać w życie najbardziej optymalne sposoby rozwiązywania sporów.

Panuje opinia, że ​​konfliktu należy unikać, jeśli to możliwe, lub natychmiast rozwiązać go, gdy tylko się pojawi. Należy jednak pamiętać, że konflikt, wraz z problemami, może również przynieść korzyści organizacji. Uważa się, że jeśli nie ma konfliktów w organizacji, kolektywu pracowniczym, to coś jest nie tak. W życiu nie ma organizacji wolnych od konfliktów: ważne jest, aby konflikt nie był destrukcyjny. Zadaniem organizatora jest zaprojektowanie konstruktywnego, rozwiązywalnego konfliktu. Aby z niego skorzystać, potrzebujesz otwartego, niewrogiego, wspierającego środowiska. Jeśli takie środowisko istnieje, organizacja staje się coraz lepsza dzięki obecności konfliktów, ponieważ różne punkty widzenia dostarczają dodatkowych informacji, pomagają zidentyfikować więcej alternatyw lub problemów. Nie należy jednak pomijać faktu, że indywidualne, najczęściej interpersonalne konflikty są destrukcyjne. Specjalista również powinien być tego świadomy, ponieważ w wspólne działania zaangażowani są ludzie, różniący się gotowością zawodową, doświadczeniem życiowym, indywidualnymi cechami charakteru i temperamentu itp. Różnice te nieuchronnie odciskają swoje piętno na ocenach i opiniach na tematy istotne dla jednostki i organizacji, niekiedy prowadzą do konfrontacji, której z reguły towarzyszy podniecenie emocjonalne i często przeradza się w konflikt. W niektórych przypadkach starcia ocen i opinii idą tak daleko, że interesy sprawy schodzą na dalszy plan: wszystkie myśli skonfliktowanych stron kierują się na walkę, która staje się celem samym w sobie, co negatywnie wpływa na rozwój organizacja. To właśnie te problemy decydują o aktualności tematu tego projektu.

Konflikty są integralnym elementem rozwoju systemy publiczne. Bycie nieredukowalną odmianą Stosunki społeczne interakcja konfliktowa jest do pewnego stopnia zdeterminowana charakterem organizacji systemu społecznego, w którym powstaje i rozwija się. Konflikty w placówkach medycznych są wyznacznikiem problemów, które nie zostały jeszcze rozwiązane przez trwające reformy systemu ochrony zdrowia.

Problematyka konfliktów w opiece zdrowotnej w okresie kształtowania się gospodarki rynkowej nie została dostatecznie zbadana w socjologii krajowej. Obiektywną koniecznością jest zbadanie motywów i przyczyn procesów konfliktowych w placówkach medycznych w związku z ich negatywny wpływ na jakość opieki nad pacjentem. Zagadnienie stworzenia efektywnej technologii zarządzania procesami konfliktowymi w placówkach medycznych, w tym ich przewidywania, identyfikacji, ograniczania i rozstrzygania, jest aktualne.

Socjologia medycyny dysponuje wystarczającym zestawem metod, aby kompleksowo analizować zagadnienia interakcji konfliktów w opiece zdrowotnej, a tym samym aktywnie wpływać na strategię rozwoju branży. Monitoring medyczny i socjologiczny umożliwia terminową identyfikację obszarów napięć (utajonych sprzeczności) nieuniknionych w okresie reform, ocenę znaczenia innowacji dla społeczeństwa, badanie frustracji społecznych pracownika medycznego i pacjenta, ich wpływu na proces leczenia i klimat psychologiczny w placówkach medycznych i, ostatecznie, stan zdrowia publicznego.

Przedmiotem badań projektu jest aktywność zawodowa pracowników placówek medycznych.

Przedmiotem opracowania projektu są sytuacje konfliktowe, które powstają w procesie świadczenia opieki medycznej w placówkach medycznych.

1.2 Cel i cele projektu

Celem naszego projektu jest wypracowanie praktycznych zaleceń dotyczących postępowania w sytuacjach konfliktowych w placówkach medycznych w oparciu o badanie ich przyczyn, warunków występowania, treści i konsekwencji społecznych.

Aby osiągnąć cel, rozwiązano następujące zadania:

ь ujawnianie wzorców występowania i rozwoju sytuacji konfliktowych w placówkach medycznych w kontekście reformy systemu opieki zdrowotnej w kraju;

socjologiczna charakterystyka uczestników konfliktów w placówkach medycznych;

ocena skutków konfliktów interpersonalnych w placówkach medycznych na jakość i efektywność opieki medycznej dla ludności;

opracowanie klasyfikacji konfliktów w placówkach medycznych;

Oczekiwany efekt projektu: dostosowanie proponowanych praktycznych zaleceń w placówkach medycznych, w celu skutecznego zarządzania konfliktami i zapobiegania im.

1.3 Opis sytuacji

Zdrowie jest jedną z podstawowych potrzeb i niezbywalnym prawem człowieka. Ta orientacja na wartości jest przełomem społeczno-psychologicznym, który determinuje zachowania motywacyjne jednostek, grup społecznych i społeczeństwa jako całości i znajduje odzwierciedlenie w polityce społecznej państwa. Reforma państwowej służby zdrowia trwa już ponad 10 lat, ale wbrew oczekiwaniom towarzyszy jej wzrost sprzeczności i konfliktów w placówkach opieki zdrowotnej, spadek stopnia zadowolenia pacjentów i lekarzy z jakości świadczonej opieki medycznej, które są głównym kryterium słuszności i poprawności obranego kierunku reform, co wskazuje na kłopoty w tej istotnej społecznie sferze.

Pomimo stwierdzenia, że ​​konflikt jest nieuniknionym zjawiskiem w życiu społeczeństwa, zespół i każda osoba, zapewniając postęp i ich progresywny rozwój, sytuacje konfliktowe w placówkach medycznych oceniane są przez uczestników i zewnętrznych obserwatorów tych procesów jako niepożądane, wymagające natychmiastowego rozwiązania . Stres, który pojawia się wśród podmiotów interakcji konfliktowych, komplikuje komunikację interpersonalną, obniża skuteczność leczenia, negatywnie wpływa na stan psychofizjologiczny pracowników medycznych oraz zwiększa napięcie społeczne wśród świadczeniodawców i odbiorców usług medycznych.

Konflikty w placówkach medycznych są tylko pozornie lokalne. Funkcjonalnie są ściśle związane z tymi procesami i sprzecznościami, które stanowią główną treść zmian społecznych w społeczeństwie. Poziomy konfliktów w medycynie, jak iw innych sektorach, występują na trzech poziomach sprzeczności (wysokim, średnim i niskim): System ochrony zdrowia – społeczeństwo; Zakłady opieki zdrowotnej (administracja) - personel medyczny; Personel medyczny - pacjenci (i ich bliscy).

Pracownicy medyczni znajdują się obecnie w trudnej sytuacji społeczno-zawodowej. Ich społeczna adaptacja w społeczeństwie jest niezwykle trudna. W związku z niedostatecznym finansowaniem branży i niemożnością zapewnienia pacjentom opieki medycznej przy użyciu nowoczesnych technologii medycznych i zgodnie z wysokimi standardami jej świadczenia, tło emocjonalne zostaje zredukowane, utrzymuje się stan wewnętrznego niepokoju i niezadowolenia zawodowego. Niskie wynagrodzenie pracowników placówek medycznych zmniejsza motywację do jakościowego wykonywania obowiązków zawodowych. Często problemy społeczne i domowe są przez uczestników konfliktu ekstrapolowane na proces komunikacji interpersonalnej, co przyczynia się do narastania konfliktu w placówkach medycznych.

Jednocześnie, przy nieadekwatnym do rzeczywistych kosztów finansowaniu szpitali i poliklinik, trwają poszukiwania nowych form organizacji i wynagradzania pracowników medycznych. Intensyfikacja pracy lekarzy w kontekście wprowadzenia „wyniku końcowego” ogranicza czas komunikacji między lekarzem a pacjentem, prowadzi do sformalizowania procesu leczenia, co objawia się również wzrostem liczby konfliktów.

Identyfikacja sytuacji konfliktowych, badanie przyczyn występowania, dynamiki procesów interakcji konfliktowych i ich konsekwencji oraz opracowanie odpowiedniej technologii społecznej do zarządzania konfliktami w placówkach medycznych w okresie reform w branży, pozwoli nie tylko na terminową identyfikację obszary problemowe bieżące reformy i dostosowują je do realiów praktycznej opieki zdrowotnej, ale także wpływają na jakość opieki medycznej świadczonej pacjentom, zdrowie publiczne oraz zmniejszają dotkliwość społecznych sprzeczności.

Społeczeństwo przejściowe w dzisiejszej Rosji stało się areną głębokich sprzeczności we wszystkich sferach życia. Radykalna reorganizacja stosunków gospodarczych doprowadziła do szybkiego zróżnicowania społecznego i ostrej polaryzacji poglądów ludności kraju. Służba zdrowia, jako gałąź gospodarki narodowej, nie jest wyjątkiem, doświadczając wszystkich ekonomicznych i psychologicznych problemów współczesnego społeczeństwa.

W skrajnie trudnych warunkach reformy systemu ochrony zdrowia człowieczeństwo misji i etyka zawodowa wymagają od pracownika medycznego wypełniania obowiązków zawodowych, ale nagromadzone sprzeczności i stres psychoemocjonalny w procesie świadczenia opieki medycznej w każdej chwili mogą prowadzić do sytuacji konfliktowej.

Nawet minimalny konflikt w przypadku, gdy jedna z jego stron jest chora, będzie miał negatywne konsekwencje, gdyż pośrednio wpłynie na zdrowie jego uczestników.

Konflikt w placówkach medycznych, będąc skrajnym przypadkiem zaostrzenia się sprzeczności, wymaga nowoczesnej identyfikacji, szybkiej i skutecznej interwencji w celu zminimalizowania jego negatywnych skutków. Aby to zrobić, konieczne jest klarowne nawigowanie wzorcami występowania, dynamiką rozwoju interakcji konfliktowych, czyli umiejętność jej przewidywania, a tym samym zapobiegania jej. Niezbędne jest terminowe określenie jego funkcji i możliwych konsekwencji, a także wybór optymalnej taktyki regulacji.

Zarządzanie konfliktami w tak istotnym społecznie obszarze, jakim jest świadczenie opieki medycznej, poprawi jakość świadczonych usług medycznych, zoptymalizuje proces przywracania zdrowia pacjentów.

Dla pracowników medycznych (pomimo wysokiego stopnia przystosowania do zawodu), w warunkach dyskomfortu społeczno-psychologicznego podczas kształtowania relacji rynkowych w państwie i wdrażania reform w opiece zdrowotnej, charakterystyczna jest obecność ukrytych bieżących konfliktów intrapersonalnych, komplikujących komunikacja i ograniczanie jej konstruktywności w systemach „kierownik placówki – lekarz”, „lekarz – lekarz”, „lekarz – pacjent”.

Poważny lęk osobisty łączy się z wysokim poziomem lęku reaktywnego w pewnej grupie personelu medycznego placówek medycznych i obiektywnie zwiększa konflikt komunikacji interpersonalnej w warunkach aktywności zawodowej.

Przeprowadzane w systemie ochrony zdrowia reformy destabilizują klimat społeczno-psychologiczny w placówkach medycznych, a w procesie zachodzących przeobrażeń zmniejsza się liczba zadowolonych ze swojej pracy pracowników medycznych.

Wprowadzenie systemu wynagradzania pracowników medycznych według „wyniku końcowego” w przypadku ekonomicznie nieuzasadnionego niskie ceny dla świadczeń medycznych w systemie obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego, prowadzi do skrócenia czasu przyjmowania pacjentów, pogorszenia jakości opieki medycznej dla ludności, wzrostu liczby skarg-konfliktów w „lekarz-pacjent " i obniża poziom zadowolenia pacjentów z pomocy udzielanej im w placówkach medycznych.

Przyczyny i rodzaje sytuacji konfliktowych.

Analiza stanu medycyny praktycznej wskazuje na wzrost liczby sytuacji konfliktowych między instytucją medyczną a pacjentem, między lekarzem a pacjentem. Personel medyczny placówki medycznej znajduje się w ciągłym stanie ryzyka konfliktów, które można podzielić na dwie grupy: konflikty powstałe w wyniku błędów medycznych oraz konflikty wynikające z cech osobowych lekarza i pacjenta.

Do obiektywnych przyczyn błędów medycznych należą:

* zmienność poszczególnych postulatów, w wyniku której zmienia się diagnoza choroby i jej leczenie;

* niedoskonałość sprzętu medycznego i stosowanych technologii;

* niewystarczająco przejrzysta organizacja pracy placówki medycznej.

Subiektywne przyczyny błędów medycznych:

* brak wystarczającego doświadczenia lekarza;

* brak doskonalenia przez lekarza jego wiedzy;

* błędy związane z komunikacją.

Te subiektywne przyczyny błędów lekarskich, a także cechy osobiste niektórych pacjentów, są przyczyną konfliktów, w których czysto medyczne działania lekarza mają znaczenie drugorzędne, a nie decydujące. Nawet jeśli lekarz zrobił wszystko dobrze z punktu widzenia medycyny, błędy prawne i psychologiczne w interakcji z pacjentem mogą prowadzić do poważnych konsekwencji dla lekarza i całej placówki medycznej.

Najczęściej lekarze w swojej praktyce borykają się z konfliktami interpersonalnymi. Konflikt interpersonalny - konflikt między dwiema, rzadziej trzema lub więcej osobowościami (gdzie każdy jest „dla siebie”). Konflikty interpersonalne mają charakter wertykalny, w którym podmioty konfliktu znajdują się na różnych szczeblach hierarchicznej drabiny, w związku z tym mają różne prawa i uprawnienia, oraz horyzontalny – pomiędzy przeciwnikami o równym statusie.

Konflikt intrapersonalny pojawia się, gdy dana osoba staje przed problemem wyboru, którego nie może dokonać. To walka potrzeb i warunków społecznych, pragnień i ograniczeń, konieczności i możliwości, to jest spór między „chcę” i „nie mogę”, między „powinienem” i „nie chcę”. W przypadku niepełnosprawności spowodowanej urazem lub poważną chorobą konflikt intrapersonalny może wyrażać się w rosnącej rozbieżności między potrzebami a ograniczonymi możliwościami. Jeśli pielęgniarka otrzyma jednocześnie sprzeczne instrukcje od naczelnika, lekarza i ordynatora oddziału, może to wywołać stres emocjonalny. Nieumiejętność rozwiązywania konfliktów intrapersonalnych prowadzi do wzrostu napięcia emocjonalnego i agresji. Wraz z rozwojem autoagresji człowiek „odchodzi” w chorobę lub kierując agresję na zewnątrz wyładowuje się na innych (wtedy konflikt intrapersonalny przeradza się w konflikt interpersonalny).

Jeśli konflikt interpersonalny nie zostanie rozwiązany w taki czy inny sposób, jego uczestnicy szukają wsparcia, rekrutują zwolenników, a konflikt przeradza się w konflikt międzygrupowy lub konflikt między jednostką a grupą.

Konflikt między jednostką a grupą w wyniku konfliktu interpersonalnego powstaje, gdy jeden z uczestników znalazł poparcie dla swojego stanowiska: może to być konflikt między pacjentem a personelem medycznym lub lekarzem a bliskimi pacjenta itp. Ten rodzaj konfliktu może powstać również wtedy, gdy dana osoba nie akceptuje wartości grupowych, nie przestrzega norm zachowania przyjętych w grupie, instytucji, nie spełnia oczekiwań społecznych grupy, czyli przychodzi „ze swoją kartą”. do obcego klasztoru”. Przykładem może być młody lekarz wykonujący jedną z tych typowe błędy przy ubieganiu się o nową pracę nowy pracownik przenosi swoje dawne stereotypy na nowe warunki: „Ale nas tak nauczono!”, „Twoje metody są przestarzałe!”, czy pacjent, który nalega na zmianę zasad ustalonych w szpitalu lub przychodni. Jednocześnie niestety konflikt powstaje niezależnie od tego, czy „reformator” ma rację, czy nie.

Przyczyną konfliktu między jednostką a grupą może być także konflikt między przywódcą a podwładnymi, kiedy ten pierwszy zajmuje autorytarną pozycję, niezależnie od opinii, pragnień, potrzeb pracowników. Zwykle na początku taki konflikt przebiega w formie utajonej, przebijając się odrębnymi, lokalnymi ogniskami. Jeśli kierownictwo nie zauważy i nie podejmie działań w celu wyjaśnienia i rozwiązania tej sytuacji, konflikt może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji.

Spotykaj się w placówkach medycznych i konfliktach międzygrupowych. Są to konflikty religijne i narodowe, a także konflikty między szkołami naukowymi czy pracownikami różnych oddziałów w szpitalu. Konflikt międzygrupowy powstaje między grupami i między mikrogrupami w ramach tego samego zespołu, na przykład między różnymi grupami formalnymi, między grupami formalnymi i nieformalnymi, między grupami nieformalnymi. Tak więc dzienna zmiana personelu medycznego może oskarżyć nocną zmianę o złą opiekę nad chorymi lub małe grupy w tym samym zespole wysuwają wobec siebie podobne roszczenia.

DO specjalne okazje konflikt międzygrupowy obejmuje konflikty między dwoma uczestnikami, w których roszczenia są kierowane nie do konkretnego pacjenta lub lekarza, ale do całej grupy społecznej lub zawodowej („Ty, lekarze, chcesz tylko pieniędzy, ale nie wiesz, jak leczyć”, „ W twoim szpitalu nigdy nie ma porządku”, „Ty pacjenci nie troszczcie się sami o swoje zdrowie, a wtedy domagacie się cudu od lekarzy”. Złożoność rozwiązania takiego konfliktu polega na tym, że jedna osoba jest nie jest w stanie odpowiedzieć za cały zespół, a w celu odizolowania konkretnego problemu od uogólnionych roszczeń, potrzeba czasu, dobrej komunikacji i odporności na stres.

Przyczyny sytuacji konfliktowych w praktyce medycznej mogą być bardzo zróżnicowane. W przypadku konfliktu wartości spory dotyczą wartościowo-semantycznych aspektów interakcji. Jego uczestnicy mogą na różne sposoby rozumieć sens i cele wspólnych działań. Na przykład dla lekarza zdrowie pacjenta jest cenne i znaczące, a pacjent jest obecnie bardziej zaniepokojony swoim działaniem, czyli koniecznością przebywania w pracy, wykonywania funkcji zawodowych ze szkodą dla własne zdrowie i szuka leczenia objawowego. Albo dla jednego pracownika szpitala zawód lekarza to prawdziwe powołanie, więc pracuje z entuzjazmem, stale doskonali swoje umiejętności, dąży do leczenia pacjentów jak najbardziej wykwalifikowanych, a drugi lekarz nie jest zainteresowany samorealizacją, dlatego jest nie proaktywny, chociaż wykonuje przepisaną ilość pracy. Sprzeczności tutaj nie dotyczą norm zachowania, ale wartościowo-semantycznych aspektów bytu. Nie oznacza to wcale, że różne orientacje wartości nieuchronnie prowadzą do konfliktów. Ludzie mogą z powodzeniem wchodzić w interakcje i nawiązywać dobre relacje, pomimo różnicy w ich wyobrażeniach o wartości. Konflikt powstaje, gdy ktoś zaczyna wdzierać się w sferę wartości innej osoby, nie uznając wolności osobistego wyboru. Zwykle konflikty wartości między lekarzem a pacjentem rozwiązywane są poprzez przestrzeganie zasad bioetyki.

W przypadku konfliktu interesów istnieją dwie możliwości. Jeśli interesy są zbieżne, a uczestnicy twierdzą, że istnieją pewne ograniczone czynniki materialne (miejsce, czas, lokal, nagroda pieniężna), wówczas taki konflikt można nazwać konfliktem zasobów. Każda ze stron jest zainteresowana uzyskaniem potrzebnego zasobu (finansowanie, nowy sprzęt) lub bardziej opłacalnej (ilościowo lub jakościowo) części zasobu. Dążą do tego samego, mają te same cele, ale ze względu na ograniczone zasoby ich interesy są ze sobą sprzeczne. Ten rodzaj konfliktu obejmuje wszystkie sytuacje, które wiążą się z problemami dystrybucji lub wynikają z rywalizacji o posiadanie czegoś.

Inna opcja pojawia się, gdy koledzy mają sprzeczne interesy. Ze względu na interakcję ludzi w tej sytuacji dobrowolnie lub nieświadomie stają się dla siebie przeszkodą w realizacji swoich zainteresowań. (Na przykład część zespołu kliniki zgadza się na doskonalenie swoich umiejętności poza godzinami pracy, a niektórzy lekarze nie chcą rezygnować z interesów rodzinnych i osobistych.) Rozbieżność między interesami lekarza i pacjenta wydaje się niemożliwa, ponieważ obaj powinni być zainteresowanym wyzdrowieniem pacjenta lub złagodzeniem jego cierpienia, ale to niestety jest idealne.

Uczestnicy interakcji mogą mieć wspólne wartości i wspólne cele (zainteresowania), ale mają różne pomysły na to, jak je osiągnąć. Konflikt środków pojawia się wtedy, gdy pacjent np. zgadza się z diagnozą, jest gotowy do leczenia, ale nie zgadza się z opracowanym przez lekarza planem leczenia. Jeśli skupisz się na tym, na czym jest zgoda, rozwiązanie konfliktu środków do celu jest znacznie łatwiejsze. Czasami ludzie współistnieją w zgodzie, nawet wyznając różne wartości, ale jeśli wybrane przez jednego z nich metody osiągania celów szkodzą całości interakcji lub jednemu z jej uczestników, pojawiają się problemy. Możesz spokojnie odnieść się do tego, że ktoś obok Ciebie wykonuje swoje obowiązki inaczej niż Ty, ale kiedy próbuje przenieść część swojej pracy na Ciebie, powstaje sytuacja konfliktowa.

Konflikty niezgodności związane z potencjałami uczestników interakcji i ich zgodnością z stawianymi im wymaganiami mogą przybierać różne formy. Jest to możliwe, gdy ktoś z powodu niekompetencji lub np. fizycznej niezdolności nie może wnieść niezbędnego wkładu we wspólną sprawę. Sytuacje tego typu są dobrze znane: jeden lub więcej pracowników, nie radząc sobie ze swoimi obowiązkami, popełnia błędy, co utrudnia pracę całemu zespołowi. Inna różnorodność tych sytuacji konfliktowych wiąże się ze znaczną luką w intelektualnym, fizycznym lub innym potencjale różnych uczestników interakcji. Sytuacje tego typu wynikają z tego, że ogólny wynik działania jest sumą indywidualnych wysiłków, a „słabe ogniwo” albo pogarsza ogólny wynik, wizerunek kliniki, albo wręcz staje się przeszkodą w niektórych działaniach.

Mogą wystąpić konflikty zasad interakcji związane z jakimkolwiek naruszeniem przyjętych norm lub ustalonych zasad przez któregokolwiek z uczestników, jeśli naruszenie to zaszkodzi normalnym interakcjom lub relacjom międzyludzkim. Obejmuje to sytuacje niezgody na skutek niewypełniania przez ludzi obowiązków wobec innych, naruszenia ogólnie przyjętej etykiety lub przyjętych w tej grupie norm, przekroczenia przez kogoś swoich praw. Podobne konflikty mogą również wynikać z pragnienia jednego z uczestników interakcji, aby zrewidować zasady i normy lub dokonać redystrybucji władzy lub obowiązków: zwiększyć prawa jednych i zmniejszyć prawa innych, zmienić zasady w obecny system itp.

Rodzaje osobowości konfliktowych.

Psychologowie wyróżniają 5 typów osobowości konfliktowych.

1. Konfliktowa osobowość typu demonstracyjnego

Temat chce być w centrum uwagi, lubi dobrze wyglądać w oczach innych. Jego stosunek do ludzi zależy od tego, jak go traktują. Z łatwością daje mu się powierzchowne konflikty, podziwia swoje cierpienie i wytrzymałość. Racjonalne zachowanie jest słabo wyrażone. Jest zachowanie emocjonalne. Planowanie ich działań odbywa się sytuacyjnie i słabo je realizuje. Nie unika konfliktów, w sytuacji konfliktu czuje się dobrze. Często okazuje się źródłem konfliktów, ale nie uważa się za takiego. Poświęć takiej osobie maksimum uwagi, a jeśli szykuje się konflikt, staraj się go nie unikać, ale nim zarządzać.

2. Osobowość konfliktowa typu sztywnego.

Ta osoba jest podejrzana. Ma wysoką samoocenę. Wymagane jest stałe potwierdzanie własnej wartości. Często nie bierze pod uwagę zmieniających się sytuacji i okoliczności. Prosty i nieelastyczny. Z wielkim trudem przyjmuje punkt widzenia lekarza, tak naprawdę nie bierze pod uwagę jego opinii. Wyrażanie szacunku ze strony innych jest uważane za oczywiste. Wyrażenie wrogości ze strony innych jest przez niego postrzegane jako zniewaga. Bezkrytyczny w stosunku do swoich działań. Boleśnie drażliwy, nadmiernie wrażliwy na wyimaginowane lub rzeczywiste niesprawiedliwości. Trzeba wykazać się maksymalną cierpliwością i dbałością o swoje zdanie, aby mówić i działać „autorytatywnie”.

3. Konfliktowa osobowość typu niekontrolowanego

Impulsywny, brak samokontroli. Zachowanie takiej osoby jest nieprzewidywalne. Zachowuje się wyzywająco, agresywnie. Często w ferworze nie zwraca uwagi na ogólnie przyjęte normy. Charakteryzuje się wysokim poziomem roszczeń. Nie samokrytyczny. W wielu niepowodzeniach, kłopotach jest skłonny obwiniać innych. Nie potrafi kompetentnie planować swoich działań ani konsekwentnie realizować planów. Z przeszłych doświadczeń (nawet gorzkich) czerpie niewiele korzyści na przyszłość. Staraj się unikać wszelkiego rodzaju dyskusji i sporów z nim, nie przekonuj go o słuszności swojego punktu widzenia. Działaj pewnie, ale bądź przygotowany na kłopoty.

4. Osobowość konfliktowa typu super punktowego.

Skrupulatny we wszystkim. Stawia sobie i innym wysokie wymagania, i robi to w taki sposób, że ludziom wydaje się, że znajduje winę. Zwiększa niepokój. Nadmiernie wrażliwy na szczegóły. Ma tendencję do przywiązywania nadmiernej wagi do uwag innych. Czasami nagle zrywa stosunki, bo wydaje mu się, że się obraził. Cierpi na siebie, doświadcza swoich błędnych kalkulacji, niepowodzeń, czasami nawet płaci za nie chorobami (bezsenność, bóle głowy itp.). Nie ma wystarczającej siły woli. Nie myśli głęboko o długofalowych konsekwencjach swoich działań i przyczynach działań innych. Bądź z nim niezwykle ostrożny i uprzejmy.

5. Osobowość konfliktowa typu niekonfliktowego.

Temat jest niestabilny w ocenach i opiniach. Ma lekką sugestywność. Wewnętrznie niespójne. Istnieje pewna niespójność w zachowaniu. Koncentruje się na chwilowym sukcesie w sytuacjach. Nie widzi wystarczająco dobrze przyszłości. Zależy od opinii innych, zwłaszcza liderów. Zbyt chętny do kompromisu. Nie ma wystarczającej siły woli. Nie myśli głęboko o konsekwencjach swoich działań i przyczynach działań innych. Łatwo ulega namowom lekarza, ale wychodząc z gabinetu posłucha innych i może uznać, że został oszukany. Cierpliwie udowodnij mu, że jego wybór, dokonany wspólnie z Tobą, jest jak najbardziej słuszny.

2. Narzędzia i warunki realizacji celów i zadań

Aby zapewnić stabilną pracę placówek medycznych oraz profilaktykę i eliminację sytuacji konfliktowych, konieczne jest przestrzeganie poniższych zasad i strategii zarządzania konfliktami.

Zasady i strategie zarządzania konfliktami.

Zarządzanie konfliktami interpersonalnymi w dziedzinie medycyny jest słusznie uważane za zdolność szefa organizacji medycznej do opanowania „algorytmu konfliktu”: dostrzeżenia sytuacji konfliktowej na czas, zrozumienia jej prawdziwych przyczyn, kompetentnego rozwiązania konfliktu i zapobiegania występowanie takich konfliktów w przyszłości.

Czołowi krajowi badacze w dziedzinie zarządzania konfliktami A. Antsupov i S. Baklanovsky wymieniają następujące podstawowe zasady zarządzania konfliktami:

Kompetencje – interwencja w rozwój sytuacji konfliktowej powinna być prowadzona przez osoby posiadające wymagane wykształcenie teoretyczne i odpowiednie doświadczenie (psycholog, prawnik, mediator);

Radykalność - stopień interwencji specjalisty w konflikcie nie powinien przekraczać głębokości znajomości problemu (pewny odpowiednik profesjonalnego przykazania medycznego „nie szkodzić”);

Współpraca i kompromis – najlepiej zadbać o to, aby sposoby rozwiązania sporu były jak najmniej sprzeczne, nie dopuszczając do ich aktywnej konfrontacji.

Naszym zdaniem to ostatnie postanowienie ma szczególne znaczenie dla medycyny, gdyż działania lekarza i pacjenta nieodłącznie łączy wspólna motywacja – przywracanie zdrowia.

Z tego wynikają cztery główne strategie postępowania stron konfliktu:

Strategia normatywna – linia postępowania oparta na oparcie się na stanowisku normatywnym w połączeniu z poszanowaniem osobowości przeciwnika (określona w różnych dokumentach – instrukcjach, rozkazach, kodeksach);

Strategia konfrontacyjna – aktywne stosowanie zagrożeń, presja psychologiczna, działania blokujące;

Jednocześnie same działania konfliktowe mogą zmienić się ze środka do osiągnięcia wyznaczonych celów w cel ostateczny - zadawanie przeciwnikowi maksymalnych szkód;

Strategia manipulacyjna - osiąganie celów poprzez pośrednie oddziaływanie psychologiczne na przeciwnika, mające na celu zmianę kierunku jego działania;

Strategia negocjacyjna - realizacja chęci znalezienia kompromisu, przedyskutowania problemu, rozwiązania sprzeczności poprzez ustępstwa (jednostronne lub wzajemne), a także znalezienia rozwiązania odpowiadającego obu stronom.

Aby optymalnie rozwiązywać konflikty pojawiające się w trakcie świadczenia opieki medycznej, z naszego punktu widzenia potrzebne są strategie normatywne i negocjacyjne.

Tak więc zarządzanie konfliktem to nie tylko działanie z jasno określonym celem jego rozwiązania, ale działanie specjalnie zorganizowane przez stronę trzecią lub strony konfliktu na etapach powstania, rozwoju konfliktu i jego zakończenia, wymagające specjalnej wiedzy i umiejętności.

Ponadto istnieją pewne mechanizmy zachowania w sytuacjach konfliktowych, których każdy lider powinien być świadomy.

Mechanizmy postępowania w konflikcie.

Zachowanie człowieka w konflikcie charakteryzuje się wysokim stopniem napięcia, zarówno fizycznego, jak i psychicznego, gdyż kolizja, nawet ta ukryta, wymaga koncentracji sił i ukierunkowania dużych zasobów duchowych i psychologicznych na wyjście z obecnej sytuacji. Im bardziej złożona i znacząca sytuacja konfliktowa jest dla osoby, tym więcej sił wymaga jej rozwiązania. Jeśli nie można wytrzymać stresu, dochodzi do załamań emocjonalnych, naruszane są przyjęte granice komunikacji i zachowania. Potem przychodzi żal, poczucie winy za utratę kontroli nad sobą, życie w myślach o sytuacji, wypowiadanie jej. Negatywne emocje, które powstają w wyniku konfliktu, mogą szybko zostać przeniesione z problemu na osobowość przeciwnika, co uzupełni sytuację konfliktową o osobistą opozycję. Istnieją różne sposoby na zmniejszenie stresu emocjonalnego podczas radzenia sobie z konfliktem. Nie ma panaceum, ale istnieje zestaw metod, z których można wybrać odpowiednią dla konkretnej osoby i sytuacji.

Metody aktywne opierają się na aktywności ruchowej. Polegają na tym, że adrenalina – towarzysz napięcia – jest zużywana podczas aktywności fizycznej. Spośród zajęć sportowych te rodzaje, które obejmują strajki, najszybciej usuwają agresywność: boks, tenis, piłka nożna, hokej, siatkówka, golf itp. Łatwiej poradzić sobie z urazami wykonując cykliczne ćwiczenia: bieganie, pływanie, aerobik, taniec, czy po prostu szybki marsz. Zamiast uprawiać sport, możesz wykonać pożyteczną pracę, która wymaga aktywności fizycznej. Praca związana z rozbiorem całości jest bardzo odpowiednia: kopanie ziemi, zbieranie drewna opałowego, koszenie, siekanie warzyw. Czasami wystarczy rozgryźć to na biurku - ta czynność zarówno łagodzi stres emocjonalny, jak i uwalnia od niepotrzebnych papierów i innych rzeczy.

Metoda logiczna jest akceptowalna dla czysto racjonalnych ludzi, którzy wolą logikę od wszystkiego innego. Dla takiej osoby najważniejsze jest dotarcie do sedna zjawiska. Zapomnienie o konflikcie jest dla niego droższe, dlatego lepiej, odkładając na bok inne sprawy, skupić się na sytuacji konfliktowej, dopóki nie znajdzie się wyjście z obecnej sytuacji. Ta analityczna praca sama w sobie uspokaja, bo zabiera dużo energii, a dodatkowo koncentracja umysłowa tłumi emocje.

Jeśli jednak pilnie trzeba zmniejszyć intensywność emocjonalną, ponieważ sytuacja wymaga szybkiego rozwiązania, można „zrobić sobie przerwę” i policzyć od 10 do 0 lub wykonać kilka ćwiczeń oddechowych. Najważniejsze to zmienić uwagę. Niektóre tradycyjne sposoby rozładowywania napięcia – kieliszek wódki lub koniaku, papieros czy coś słodkiego – też są skuteczne, ale po krótkim czasie ta metoda rozładowania emocji przeradza się w uzależnienie i staje się przyczyną nowych konfliktów.

Należy pamiętać, że nie ma dwóch takich samych osób, więc każda metoda może być idealna dla jednej i całkowicie przeciwwskazana dla drugiej, niezależnie od tego, czy są członkami tej samej rodziny, czy pracownikami tego samego zespołu. Możesz spojrzeć na konflikt z zewnątrz, wyobrazić sobie w myślach cały obraz obecnej sytuacji, zastanowić się różne sposoby jego rozwiązania - technika wizualizacji; możesz przeprowadzić rozładowanie emocjonalne: zastosuj autotrening, uprawiaj sport, graj w dowolną grę, która pozwala wyrzucić agresję, wstrzymać itp. Możesz spróbować powtórzyć każdą pozycję w pierwszej osobie.

Aby zwiększyć skuteczność rozwiązywania konfliktów i zapobiegania konfliktom, można np. skorzystać z zaproponowanych przez O. Gromovą zasad postępowania bezkonfliktowego.

1. Odpowiednio oceniaj własne działania i działania przeciwnika, unikając fałszywego postrzegania swoich i jego działań, podwójny standard oceny.

2. Spójrz na sytuację oczami przeciwnika, aby zrozumieć (niekoniecznie zaakceptować) jego punkt widzenia.

3. Nie oceniaj działań i wypowiedzi przeciwnika, aby nie wywołać jego agresywnej reakcji.

4. Zaangażuj nawet niekompetentnego przeciwnika w dyskusję na tematy kontrowersyjne, aby było jasne, że jego stanowisko jest szanowane, w równym stopniu angażuje się w poszukiwanie rozwiązania i jest za nie odpowiedzialny.

5. Osobiście poinformować przeciwnika o jego stanowisku i zainteresowaniach, aby nie zmuszać go do używania zniekształconych lub nieprawdziwych informacji.

6. Nie dopuszczaj do przejawów negatywnych emocji w komunikacji z przeciwnikiem, w przypadku utraty kontroli nad emocjami przerwij dyskusję do czasu przywrócenia kontroli, aby nie wywołać symetrycznych reakcji emocjonalnych ze strony przeciwnika.

Jak projekt nasza grupa oferuje następujące praktyczne porady zarządzanie istniejącymi konfliktami i zapobieganie im. Mechanizmy te można dostosować w placówce medycznej o dowolnym profilu.

1. Stworzenie i utrzymanie kultury organizacyjnej w instytucji jako systemu świadomych idei, wartości, zasad, tradycji wspólnych dla wszystkich członków zespołu. Kształtowanie wartościo-normatywnej świadomości organizacyjnej adekwatnej do celów i zadań instytucji.

2. Prawidłowy dobór personelu, uwzględniający nie tylko zawodowe, ale również indywidualne i osobiste cechy osoby. W celu poprawy jakości opieki medycznej nad ludnością, optymalizacji polityki kadrowej i stabilizacji klimatu psychologicznego w placówkach medycznych, przeprowadzaj wstępne badania pracowników medycznych w celu identyfikacji osobowości o potencjalnie wysokim konflikcie.

3. Doskonalenie systemu motywacji i stymulacji działań personelu. Przekazywanie przez kierownictwo do środowiska pracowników istotnych organizacyjnie motywów i stereotypów zachowań organizacyjnych. Osiągnięcie celów postawionych przed organizacją wiąże się z tworzeniem, upowszechnianiem i wdrażaniem systemu zachowań organizacyjnych. Takie systemy istnieją w każdej organizacji, ale w różnych formach. Działania zarządcze zakłada, że ​​menedżerowie wyznają określony styl przywództwa, wykorzystują swoje umiejętności komunikacyjne oraz znajomość dynamiki interpersonalnej i grupowej, aby osiągnąć wysoką jakość życia zawodowego w organizacji. Rozwiązanie tego problemu pozwala zmotywować pracowników do osiągania celów organizacji. Skuteczny system zachowań organizacyjnych pozwala na osiągnięcie wysokiego poziomu motywacji pracowników, co w połączeniu z kwalifikacjami personelu i jego umiejętnościami pozwala zbliżyć się do celów postawionych przed organizacją, jak również do indywidualnej pracy zadowolenie.

4. Tworzenie sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego. O istotności tego problemu decydują przede wszystkim zwiększone wymagania dotyczące poziomu zaangażowania społeczno-psychologicznego osób w zespole w ich aktywność zawodową. Kształtowanie sprzyjającego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole to przede wszystkim zadanie ukazania psychologicznego i moralnego potencjału zarówno jednostki, jak i społeczeństwa jako całości, tworząc dla ludzi najpełniejszy sposób życia. Poprawa klimatu moralnego i psychologicznego wśród pracowników placówki medycznej jest jednym z najważniejszych ważne warunki walka o poprawę jakości usług medycznych. Również klimat moralny i psychologiczny jest wskaźnikiem poziomu rozwój społeczny, zarówno cały zespół, jak i poszczególnych pracowników w szczególności, zdolnych do bardziej obiecującej produkcji. Poziom optymalności klimatu moralnego i psychologicznego w każdym indywidualnym zbiorze pracy w dużej mierze determinuje ogólną sytuację społeczno-polityczną i ideologiczną w społeczeństwie, a także w całym kraju. Relacje w zespole to jedna z najbardziej złożonych, a zarazem najbardziej subtelnych sfer aktywności społecznej. Jest to wzajemne oddziaływanie między sobą w różnych sferach ludzkiej działalności, a człowiek jest istotą złożoną i wieloaspektową, z których każdy ma własne poglądy, wartości, podstawy moralne i psychologiczne.

5. Opracowanie kodeksu etycznego i kart etycznych określających kodeks etyczny instytucji dla każdego z jej pracowników. Czynnik etyczny ma tradycyjnie duże znaczenie w medycynie. Przysięga Hipokratesa znana jest od czasów starożytnych. Opracowanie i przyjęcie Kodeksu Etyki Pracownika Medycznego potwierdza ogólny wzorzec historyczny, jakim jest: kamień milowy reformy służby zdrowia w naszym kraju, których głównym celem jest zapewnienie autonomii i samowystarczalności tego zawodu. Kodeks powinien być sporządzony z uwzględnieniem nowych idei, które określiły treść etyki lekarskiej w ciągu ostatnich dwóch-trzech dekad, a także na podstawie międzynarodowego i rosyjskiego ustawodawstwa, międzynarodowych dokumentów dotyczących etyki lekarskiej. W odniesieniu do kart etyki jest to zbiór zasad i zaleceń etycznych, które określają kodeks etyczny organizacji dla każdego pracownika. Zawierają również nazwisko i numer telefonu doradcy etycznego instytucji. Ta metoda jest aktywnie wykorzystywana w japońskich firmach.

6. Kształtowanie standardów korporacyjnych. Standardy korporacyjne to zasady i reguły regulujące działalność instytucji oraz dokumenty regulacyjne, które zawierają te reguły. Dlaczego potrzebujemy standardów korporacyjnych? Co zmieni się w organizacji wraz z ich wyglądem? Standardy korporacyjne pozwalają na odtworzenie danej technologii pracy, pomagają zidentyfikować typowe błędy i ukształtować pożądaną kulturę organizacyjną. Pracownicy otrzymują rozwiązania pod klucz dla typowe zadania, a szefowie placówek medycznych - jasno sformułowane, sformalizowane wymagania dotyczące wyników działalności pracowników. Dokumenty normatywne – procedury i regulacje – opisują główne procesy zachodzące w organizacji, można je nazwać standardami operacyjnymi. Udzielają odpowiedzi na pytania: co robić? gdy? kto robi? gdzie? co jest do tego potrzebne? Można wyróżnić standardy określające stosunek do pacjenta, współpracowników, partnerów organizacji, regulujące wykonywanie obowiązków zawodowych, projektowanie miejsca pracy. Norma określa umiejętności i kompetencje, jakie powinna posiadać osoba zajmująca określone stanowisko. Ponadto ustalany jest poziom jakości wykonywanych obowiązków oraz opisane są okoliczności zewnętrzne, w których oceniana będzie jakość jego pracy.

7. Udzielanie porad pracownikom instytucji w celu zwiększenia ich indywidualnej odporności na stres. Porady etyczne udzielane przez kompetentnych niezależnych etyków relacje biznesowe. Stres, jeśli nie zostanie rozwiązany, niezmiennie prowadzi do choroby. W każdej placówce medycznej można opracować program zwiększający odporność na stres i samoregulację stanu psychicznego pracowników, który może obejmować różne szkolenia zwiększające odporność na stres i techniki relaksacyjne. Podobne programy od dawna działają w organizacjach o różnym profilu. Ponadto kierownik może skorzystać z usług specjalisty psychologa lub osobiście udzielić pracownikowi odpowiedniej pomocy. Jeśli chodzi o etykę relacji biznesowych, w ostatnim czasie poświęca się jej coraz więcej uwagi. Pracodawcy przywiązują dużą wagę do kwestii etyki relacji biznesowych i osobistych w doborze personelu i jego zatrudnianiu, a także w procesie bezpośredniego wykonywania przez pracowników ich roli zawodowej. Przestrzeganie etyki relacji biznesowych jest jednym z głównych kryteriów oceny profesjonalizmu zarówno pojedynczego pracownika, jak i organizacji jako całości.

8. Opracowanie i wprowadzenie w instytucji różnego rodzaju imprez firmowych, wczasów, szkoleń poszerzających możliwości zawodowe i biznesowe personelu oraz redukujących stres zawodowy. Za pomocą takich wydarzeń rozwiązywane są zadania kształtowania i utrzymywania korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego wśród siły roboczej. Imprezy firmowe przyczyniają się do jedności pracowników różnych działów; utrzymanie pozytywnego wizerunku instytucji wśród pracowników; kreowanie pozytywnego wizerunku instytucji wśród nowych pracowników. Każdy lider musi wiedzieć, że święto firmowe to nie tylko program rozrywkowy, to przede wszystkim niematerialny sposób motywowania pracowników. Ponadto jest narzędziem kształtowania i rozwoju kultury korporacyjnej. Planując imprezę firmową, musisz zrozumieć, jaki cel należy osiągnąć. Oznacza to, że konieczne jest opracowanie problemu z punktu widzenia ideologii. Jeśli zabawa staje się głównym celem imprezy, to nie ma sensu mówić o efektywności wakacji. Elementy ideologiczne święta korporacyjnego mogą być różne, ale to one określają treść i format święta.

Z pomocą firmy możesz rozwiązać wiele problemów, na przykład:

L wzajemne zapoznanie się pracowników, co jest szczególnie ważne w przypadku dużych placówek medycznych;

l zapoznanie się z planami rozwoju placówki medycznej;

zwiększyć lojalność pracowników wobec swojej organizacji;

ü przyspieszenie procesu adaptacji nowych pracowników.

9. Terminowe informowanie przez kierownictwo pracowników o nadchodzących innowacjach organizacyjnych. Każdy kierownik jest zainteresowany tym, aby praca pracowników placówki medycznej, wyniki ich pracy spełniały wymagania placówki. Zgodnie z tą zgodnością, ważną rolę odgrywa informowanie pracowników organizacji. Największą wartość mają informacje przekazane właściwie konkretnemu pracownikowi w wymaganym czasie. W przeciwnym razie efekt użytkowy jest zmniejszony. Często nieugruntowana informacja wewnętrzna staje się przyczyną takich problemów, jak przyjmowanie przez kierownika, specjalistów placówek medycznych nieuzasadnionych decyzji z powodu utraty, zniekształcenia informacji; nieefektywne wykorzystanie czasu managera, błędy w pracy personelu, zakłócenia wydarzeń. Niezbędne jest prawidłowe określenie treści i ilości informacji, które należy przekazać pracownikom i od nich odebrać; konkretni odbiorcy informacji; czas, warunki uzyskania informacji, cykliczność; adekwatne metody przekazywania informacji konkretnym wykonawcom; formy przekazywania informacji od pracowników do kierownictwa, tk. błędy w ich definicji mogą prowadzić do utraty i zniekształcenia informacji. System informacyjny zakłada komunikację dwukierunkową. Z jednej strony kierownictwo informuje personel, az drugiej otrzymuje informacje od pracowników. Pracownicy organizacji powinni być świadomi następujących kwestii:

Strategia i perspektywy rozwoju organizacji, jej misja, cele długoterminowe i krótkoterminowe;

Wartości korporacyjne instytucji medycznej; wizerunek, który organizacja stara się stworzyć;

Wszystkie znaczące wydarzenia z życia organizacji (oceny wpływowych osób, rocznice, zwycięstwa w zawodach);

Osiągnięcia organizacji;

Ruchy personalne (kluczowe nominacje i zwolnienia), nowe funkcje;

Informacje o personelu (możliwość szkolenia i jego wyniki, wewnętrzne konkursy na obsadzanie wakatów, kryteria i wyniki certyfikacji, wskaźniki i kryteria zachęt itp.), a także informacje o gwarancjach socjalnych dla personelu i możliwości ich uzyskania ;

Wewnętrzna dokumentacja administracyjna;

Innowacje i ich wstępna dyskusja (umiejętność składania propozycji przed podjęciem ostatecznej decyzji);

Dokumenty regulacyjne (udokumentowane i nieformalnie ustalone zasady i procedury, dokumenty regulacyjne itp.) oraz inne informacje.

Teraz kilka słów o pozyskiwaniu informacji od pracowników. Mówimy o informacjach dwojakiego rodzaju: pierwszy to rzeczywiste dane, drugi to opinie pracowników na różne tematy lub informacje zwrotne. Dlatego kierownik powinien zebrać od pracowników następujące informacje:

O aktualnym stanie rzeczy;

Opinie o zmianie ustalonego trybu czynności;

stosunek do innowacji;

Ekspertyza w różnych kwestiach.

Możliwe są różne metody informowania i pozyskiwania informacji od personelu. Są one dobierane w zależności od treści przekazywanych informacji, a także zależą od wielkości placówki medycznej.

10. Kształtowanie kompetencji konfliktologicznych kierownika i pracowników instytucji. Rozwój kompetencji emocjonalnych szefa i pracowników organizacji, a zwłaszcza jej liderów. Kompetencje konfliktologiczne lidera są integralną częścią kompetencji zawodowych i są wpisane w strukturę profesjonalizmu osoby i działania. Wysoki poziom kompetencji konfliktologicznych pozwala menedżerom w wielu przypadkach prowadzić bezkonfliktowe zarządzanie systemem i tym samym zwiększać jego efektywność. Już w 1912 roku niemiecki psycholog William Lewis Stern zaproponował mierzenie zdolności intelektualnych danej osoby za pomocą dobrze obecnie znanego IQ (ilorazu inteligencji). Po 83 latach amerykański psycholog Daniel Goleman (Goleman D.) zrobił furorę, gdy powiedział, że więcej ważna rola niż IQ, odgrywa współczynnik EQ (Emotional Iloraz lub Emotional Intelligence) - emocjonalny wskaźnik inteligencji. Wynika to z faktu, że kontrola nad własne emocje a zdolność prawidłowego postrzegania uczuć innych ludzi bardziej trafnie charakteryzuje inteligencję niż zdolność logicznego myślenia. Zgodnie z definicją Daniela Golemana „kompetencja emocjonalna to zdolność do rozpoznawania i uznawania własnych uczuć, a także uczuć innych, do samomotywacji, do zarządzania własnymi emocjami w sobie i w relacjach z innymi”. Rozwinięte kompetencje emocjonalne to najważniejsza cecha dobrego lidera. Jeśli dana osoba ma wysokie IQ, ale jego EQ jest bardzo niskie, jest mało prawdopodobne, aby odniósł sukces jako menedżer. W końcu praca lidera to 90% komunikacja, której sukces zależy bezpośrednio od współczynnika inteligencji emocjonalnej.

...

Podobne dokumenty

Pojawienie się konfliktu. Aspekty teoretyczne proces zarządzania konfliktami. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa. Analiza stanu i środków poprawy systemu zarządzania konfliktami w BCF „Barawczanka”.

praca semestralna, dodana 23.10.2008


Studium rodzajów, przyczyn i skutków konfliktu. Rola lidera w konflikcie. Analiza sporów pracowniczych jako sposób wyrażania przeciwstawnych interesów administracji przedsiębiorstwa i pracownika. Zarządzanie konfliktem.

praca semestralna, dodano 18.01.2015 r.


Przykłady konfliktu dysfunkcyjnego w zespole, działania liderów różnych stylów zarządzania w jego rozwiązaniu. Główne rodzaje konfliktów. Powstanie konfliktu w przypadkach nadmiernego obciążenia lub niedociążenia pracownika, eliminacja jego przyczyn.

test, dodano 10.04.2010


Środowisko wartościowo-motywacyjne jednostki. Konflikty nieodpowiedniej samooceny. Główne wskaźniki, formy manifestacji, poziomy konfliktów intrapersonalnych w różnych sferach świata wewnętrznego, ich przejawy. Sposoby i metody radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych.

prace kontrolne, dodano 02/12/2017


Pojęcie, funkcje, przyczyny, rodzaje i formy konfliktu. Opis demonstracyjnych, sztywnych, ultraprecyzyjnych i niekontrolowanych typów osobowości konfliktowych. Cechy okresu utajonego, otwartego i pokonfliktowego. Narzędzia do zarządzania konfliktami.

praca semestralna, dodana 12.02.2010


Istota konfliktu, jego rola w organizacji. Rodzaje, przyczyny konfliktów. Metody zapobiegania i rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Style zachowań w konflikcie, jego konsekwencje. Zarządzanie konfliktami w Biuro podróży"Prestige - wycieczka" w Beloyarsky.

praca semestralna, dodana 4.10.2014


Budowanie drzewa celów i decyzji dotyczących problemu zarządzania sytuacjami konfliktowymi. Definicja kryteriów wyboru alternatyw i wybór alternatyw dla każdego kryterium. Metody monitorowania i oceny skuteczności rozwiązania. Pozycja lidera.

praca semestralna, dodana 25.11.2013


Typologia i przyczyny konfliktów w zespole. Nowoczesne metody Zarządzanie konfliktem. Badanie opinii pracowników na temat przyczyn konfliktów w organizacji. Wykorzystanie opisów stanowisk dla pracowników jako sposobu na ograniczenie konfliktów.

praca dyplomowa, dodana 02.10.2011


Pojęcie i przyczyny konfliktów w przedsiębiorstwie, ich klasyfikacja. Ocena mechanizmu zarządzania konfliktami w Sp. Sposoby i metody usprawnienia zarządzania konfliktami w organizacji.

praca semestralna, dodano 26.01.2013


Charakterystyka psychologiczna zespołu - złożony system, składający się z wielu powiązanych ze sobą grup ludzi i jednostek. Cechy osobowości lidera i style przywództwa. Pojawianie się sytuacji konfliktowych i sposoby ich rozwiązywania.

Wstęp

1.1 Definicja konfliktu

1.2 Rodzaje konfliktów

1.3 Przyczyny konfliktów

1.4 Konsekwencje konfliktów

2.2 Zapobieganie konfliktom

Wniosek

Wstęp

Niniejsza praca poświęcona jest zarządzaniu konfliktami w sektorze ochrony zdrowia. Konflikt jest integralnym elementem funkcjonowania każdej organizacji, także w sektorze ochrony zdrowia. Specyfika zakładów opieki zdrowotnej różni się jednak znacznie od innych instytucji i obszarów, co pociąga za sobą specyfikę regulowania pojawiających się konfliktów.

Wszelka działalność zakładów opieki zdrowotnej jest ściśle regulowana dokumentami i aktami normatywnymi, co zmusza kierownictwo do ścisłego ich przestrzegania i podporządkowania działalności określonym zasadom, przestrzegania opisów stanowisk.

W placówkach ochrony zdrowia funkcjonują piony różnych szczebli: od zajmujących się bezpośrednią opieką nad pacjentem po jednostki usługowe i wspierające.

Ta sytuacja wymaga pracowników od najwyższego do najniższego szczebla o różnym poziomie wykształcenia i umiejętności. Wiąże się to z obecnością różnych grup społecznych o różnym poziomie wsparcia materialnego, rozwoju i składu wiekowego, przewaga pracownic. Wszędzie brakuje personelu na wszystkich szczeblach.

Na tle tych cech oczywista jest możliwość konfliktów różnego typu i poziomu.

Sytuacja problemowadla zakładu opieki zdrowotnej tkwi trudność w doborze metod radzenia sobie z konfliktami, koordynacji całej złożonej struktury. Wszelkiego rodzaju konflikty mogą wpływać na spadek świadczonych usług, prestiż jednostki i instytucji jako całości, powodować rotację personelu i zmniejszać wydajność. Charakter swojej pracy zmusza każdego pracownika do komunikowania się zarówno ze współpracownikami, jak i pacjentami. Wybrany styl zachowania w sytuacjach konfliktowych zależy od indywidualnych cech behawioralnych, takich jak temperament, umiejętności komunikacyjne i organizacyjne, poziom agresywności w związkach. To się objawia trafność wybranego tematupraca oczywiście. Bardzo mało uwagi poświęca się badaniu problematyki konfliktów w odniesieniu do sektora ochrony zdrowia w literaturze, dlatego niniejszy kurs opiera się na moich osobistych doświadczeniach.

Jak obiektbadaniami w trakcie pracy jest zespół pracowników medycznych oddziału chirurgicznego Miejskiego Zakładu Opieki Zdrowotnej Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert.

PrzedmiotPrzedmiotem badań tej pracy jest zarządzanie sytuacjami konfliktowymi na oddziale chirurgicznym Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert.

celpraca na kursie polega na analizie potencjału konfliktowego zespołu w celu opracowania zaleceń dotyczących rozwiązywania i zapobiegania konfliktom.

W oparciu o ten cel, następujące zadania:

rozważ istotę, strukturę i funkcje konfliktu;

podkreślić istotę koncepcji zarządzania konfliktem;

rozważ metody, style i modele rozwiązywania i regulacji konfliktów, a także cechy profilaktyki i stymulacji

określić związek między sytuacjami konfliktowymi a efektywną pracą organizacji, wyciągnąć wnioski, zaproponować działania mające na celu usprawnienie tego procesu.

Do przeprowadzenia badania wykorzystano metodę ankietową.

Jako źródła informacji w tej pracy monografie, podręczniki dla studentów, publikacje popularnonaukowe, tacy autorzy jak: Dmitriev A.V. „Podstawy konfliktologii”, Grishina N.V. „Psychologia konfliktów”, Kozyrev G.I. „Podstawy konfliktologii”, Zdravomyslov A.G. „Socjologia konfliktu”, Petrovskaya L.A. „O schemacie pojęciowym socjopsychologicznej analizy konfliktu” i in.

Praca na kursie składa się ze wstępu, 3 rozdziałów, zakończenia, spisu wykorzystanej literatury i zastosowań.

Pierwszy rozdział poświęcony jest badaniu struktury konfliktu, rozważane są rodzaje, przyczyny i konsekwencje sytuacji konfliktowych. W tym rozdziale przedstawiono definicję konfliktu i krótki analityczny przegląd badań dotyczących pojawiania się sytuacji konfliktowych.

W rozdziale drugim omówiono metody, metody rozwiązywania, a także zapobiegania sytuacjom konfliktowym.

W rozdziale trzecim przeprowadzono praktyczne studium zarządzania konfliktami na przykładzie pracowników oddziału chirurgicznego Miejskiego Zakładu Zdrowia „centralny szpital powiatowy”.

W tej pracy wykorzystaliśmy metoda ankiety personel.

Wyniki badań zostały poddane analizie statystycznej i wykorzystane w pracy menedżerów w celu zapobiegania konfliktom i poprawy mikroklimatu w zespole pracowników organizacji.

zarządzanie konfliktem opieki zdrowotnej

1. Struktura konfliktu w organizacji

Kolektyw pracowniczy to formalna wspólnota zjednoczonych ludzi, którzy pracują w organizacjach różnią się od siebie. W związku z tym inaczej postrzegają sytuację, w której się znajdują. Różnice w percepcji często prowadzą do tego, że ludzie się ze sobą nie zgadzają. Ta niezgoda prowadzi do konfliktu. Pojawienie się konfliktów w organizacji jest naturalne i nieuniknione, ponieważ przy różnych celach i zadaniach stojących przed ludźmi, o różnym poziomie świadomości pracowników, często powstaje sytuacja kontrowersyjna, która następnie przeradza się w konflikt.

Konfliktto brak porozumienia między dwiema lub więcej stronami. Jest to postrzegana sprzeczność, która charakteryzuje się konfrontacją skonfliktowanych stron.

Menedżer, zgodnie ze swoją rolą, zwykle znajduje się w centrum każdego konfliktu w organizacji i jest wzywany do rozwiązania go wszelkimi dostępnymi mu środkami. Zarządzanie konfliktem to jedna z najważniejszych funkcji lidera.

Konflikt, jako akcja społeczna, daje jaskrawo zabarwiony negatywny efekt, ale jednocześnie pełni ważną pozytywną funkcję. Konflikt służy jako wyraz niezadowolenia lub protestu, informujący skonfliktowane strony o ich interesach i potrzebach. W pewnych sytuacjach, gdy negatywne relacje między ludźmi są kontrolowane, a przynajmniej jedna ze stron broni nie tylko interesów osobistych, ale i organizacyjnych w ogóle, konflikty pomagają jednoczyć innych, mobilizować wolę, umysł do rozwiązywania fundamentalnie ważnych spraw, poprawiają morale i morale, klimat psychologiczny w zespole. Ponadto zdarzają się sytuacje, w których starcie między członkami zespołu jest bardziej pożądane, otwarty i pryncypialny spór jest bardziej pożądany: lepiej w porę ostrzec, potępić i zapobiec niewłaściwemu zachowaniu współpracownika, niż mu tolerować, nie reagować, na przykład strach przed zrujnowaniem relacji. Konflikt może więc prowadzić do wzrostu efektywności organizacji, poprawy relacji w zespole, rozwiązywania sporów.

1.1 Definicja konfliktu

Najbardziej ogólna definicja konfliktu (z łac. konflikt – zderzenie) to zderzenie sił sprzecznych lub niekompatybilnych, jest to sytuacja, w której sprzeczne interesy jednego lub więcej uczestników realizujących różne cele, a sposoby i metody osiągania ich celów są dla nich różne.

Występują konflikty między firmami, firmami, stowarzyszeniami, w ramach tej samej organizacji itp. Konflikt, który powstaje w organizacji, nazywa się organizacyjnym. Wynik każdego działania jednej (każdej) ze stron zależy od wybranego sposobu działania pozostałych stron.

Charakterystyczne cechy konfliktu:

niepewność wyniku, tj. żaden z uczestników konfliktu nie zna z góry decyzji podejmowanych przez innych uczestników;

różnica celów, odzwierciedlająca zarówno sprzeczne interesy różnych stron, jak i wielostronne interesy tej samej osoby; przebieg działań dla każdej ze stron.

Konflikt najczęściej wiąże się z agresją, groźbami, wrogością, wojną itp. W efekcie panuje opinia, że ​​konflikt jest zawsze niepożądany, że należy go w miarę możliwości unikać i należy go rozwiązywać natychmiast po jego powstaniu (ale nie rozwiązanie konfliktu też jest rozwiązaniem).

Konflikty powstają w organizacjach ze względu na to, że ich członkowie nie zgadzają się ze swoją pozycją, władzą, odpowiedzialnością i mają różne postawy wobec tych samych celów i zadań organizacyjnych,

Niektóre rodzaje konfliktów są szkodliwe, podczas gdy inne są korzystne zarówno dla pracownika, jak i dla całej organizacji.

Uważa się, że to nie sam konflikt jest niebezpieczny w organizacji, ale jego błędna, niewłaściwa regulacja.

Jeśli konflikt pomaga ujawnić różne punkty widzenia, dostarcza dodatkowych informacji, pomaga znaleźć więcej opcji, usprawnia proces decyzyjny grupy, daje szansę na samorealizację jednostki, to jest to konflikt twórczy (funkcjonalny) w jego skutkach.

Jeżeli w wyniku konfliktu nie zachodzą cele organizacji jako całości i zaspokojenie potrzeb jednostki, to ma to charakter destrukcyjny (dysfunkcjonalny) i prowadzi do spadku satysfakcji osobistej, współpracy grupowej i efektywność organizacji.

Należy podkreślić dwa pozytywne elementy konfliktu.

. Konflikt jako sposób na identyfikację problemów. Pojawienie się niemal każdej sytuacji konfliktowej wskazuje na istnienie problemu (lub zespołu problemów) w relacjach między ludźmi, grupami ludzi, organizacjami.

. Stymulująca funkcja konfliktu. Żyjemy w świecie zmian. Ich prędkość stale rośnie, a wraz z nią rośnie nasz psychologiczny opór wobec zmian. Rzeczywiście, możliwości ludzkiej psychiki, które decydują o zdolności adaptacji tej ostatniej do zachodzących zmian, są ograniczone.

Dlatego jednostki i duże grupy ludzi opierają się zmianom, nawet jeśli wydaje się, że powinni im wyraźnie pomóc.

Podstawa konfliktuto sytuacja konfliktowa. Jego elementami są przeciwnicy (przeciwnicy) i przedmiot konfliktu.

Ważna cecha uczestnikami konfliktu jest ranga przeciwnika. W trakcie konfliktu przeciwnicy z reguły dążą do utrzymania lub podwyższenia własnej rangi, jednocześnie próbując obniżyć rangę przeciwnika.

Przedmiot konfliktu, który powołał do życia określoną sytuację konfliktową, ma własność niepodzielności. Ona może być własność fizyczna obiekt lub konsekwencja interesów jednego z przeciwników.

Natura konfliktów- w wyjątkowości sytuacji, przejawów, właściwości i cech osoby, grupy, zbiorowości. Aby to zrozumieć, musisz wiedzieć: jaki był początek konfliktu; tło konfliktu; lokalu, z którego wychodzą strony biorące udział w konflikcie.

Z punktu widzenia przyczyn sytuacji konfliktowej wyróżnia się trzy rodzaje konfliktów.

Pierwszy jest konfliktem celów. W tym przypadku sytuacja charakteryzuje się tym, że zaangażowane w nią strony różnie widzą pożądany stan obiektu w przyszłości.

Drugi - jest to konflikt spowodowany różnicami poglądów, pomysłów i przemyśleń na rozwiązywany problem. Rozwiązanie takich konfliktów wymaga więcej czasu niż rozwiązanie konfliktów związanych ze sprzecznymi celami.

Trzeci - jest to konflikt sensoryczny, który pojawia się w sytuacji, gdy uczestnicy mają różne uczucia i emocje, które leżą u podstaw ich wzajemnej relacji. Konflikty mogą dotyczyć różnych ocen, ról, alokacji zasobów, rozbieżnych pomysłów dotyczących relacji wymiany, różnych pomysłów dotyczących kompetencji i preferowanych działań.

Fakty mogą być źródłem konfliktów;

koncepcje wartości (co powinno być, jak powinno być zrobione);

sprzeczne interesy (kto korzysta na czym w kontekście

konkretna sytuacja)

źródła niematerialne (zmęczenie itp.).

1.2 Rodzaje konfliktów

Sytuacje konfliktowe mogą powstawać zarówno pomiędzy administracją przedsiębiorstwa jako całości a jego pracownikami, jak i pomiędzy pojedynczym kierownikiem a jego podwładnymi. Konflikty można podzielić na krótkotrwałe i długotrwałe. Decydującą rolę w wyborze takiego lub innego rodzaju interakcji konfliktowych odgrywa doświadczenie poprzedniej interakcji uczestników sytuacji, doświadczenie relacji. Rozważ główne typy konfliktów w organizacji: intrapersonalne, interpersonalne, wewnątrz organizacji. Wszystkie są blisko spokrewnione. Tak więc konflikt intrapersonalny może spowodować, że jednostka będzie działać agresywnie wobec innych, a tym samym wywołać konflikt interpersonalny.

Konflikt intrapersonalny -jest to konflikt, który ma miejsce w człowieku. W przypadku konfliktu intrapersonalnego mówimy o stanie wewnętrznym osoby, który charakteryzuje się stresem psychicznym.

interpersonalny- jest to konflikt wynikający z niechęci, osobistej wrogości opartej na niedopasowaniu wartości, norm, postaw, zarówno w obecności, jak i przy braku obiektywnych przyczyn konfliktu.

Konflikt między jednostką a grupąnastępnie z reguły kolizja między częściami lub wszystkimi członkami grupy, wpływająca na wyniki pracy grupy jako całości. Konflikt powstaje, gdy oczekiwania

grupy są w konflikcie z oczekiwaniami jednostki, a także wtedy, gdy stanowisko zajmowane przez jednostkę jest sprzeczne z pozycją grupy.

Konflikt międzygrupowyto konfrontacja lub starcie między dwiema lub więcej grupami. Występuje w organizacjach składających się z wielu grup formalnych i nieformalnych. Ponieważ różne grupy mają inne cele niż inne, konflikty są nieuniknione nawet w najbardziej efektywnych organizacjach, które mogą mieć różne podstawy.

konflikt wewnątrzorganizacyjnyIstnieją cztery rodzaje takiego konfliktu: pionowy, poziomy, liniowo-funkcjonalny, odgrywanie ról. V prawdziwe życie konflikty te są ze sobą ściśle powiązane, ale każdy z nich ma swoje dość specyficzne cechy.

Konflikt pionowyjest konfliktem pomiędzy poziomami zarządzania w organizacji. Jego wystąpienie i rozwiązanie jest zasługą tych stron

życie organizacji, które wpływają na pionowe powiązania w strukturze organizacyjnej: cele, władza, komunikacja, kultura itp.

Konflikt poziomyobejmuje części organizacji o równym statusie i najczęściej działa jako konflikt celów.

Konflikt liniowo-funkcjonalnyczęściej ma charakter świadomy lub zmysłowy. Jego rozwiązanie wiąże się z poprawą relacji między kierownictwem liniowym a specjalistami, np. poprzez tworzenie zespołów zadaniowych lub grup autonomicznych.

Konflikt rólpowstaje, gdy jednostka pełniąca określoną rolę otrzymuje zadanie nieadekwatne do jej roli.

1.3 Przyczyny konfliktów

Każdy konflikt ma swoją przyczynę (źródło) wystąpienia.

niewystarczający poziom profesjonalizmu;

przestarzała struktura organizacyjna, niejasne rozgraniczenie praw i obowiązków;

ograniczone zasoby;

nieuzasadniona publiczna krytyka niektórych i niezasłużonych (zaawansowanych) pochwał innych pracowników;

sprzeczność między funkcjami objętymi zakresem obowiązków służbowych pracownika a tym, do czego jest zmuszony na żądanie kierownika;

różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym;

brak życzliwej uwagi kierownika. Biorąc pod uwagę wymienione przyczyny konfliktów, nie sposób nie zauważyć, że w pewnych sytuacjach źródłem konfliktu jest sam przywódca. Wiele niechcianych konfliktów jest generowanych przez osobowość i działania samego menedżera, zwłaszcza jeśli ma on skłonność do wprowadzania w fundamentalną walkę opinii wielu drobnych rzeczy, pozwala sobie na osobiste ataki, jest mściwy, podejrzliwy, nie waha się publicznie demonstrować jego sympatie i antypatie.

Przyczyną konfliktu może być także brak skrupułów przywódcy, jego fałszywe rozumienie jedności dowodzenia jako zasady zarządzania, jego próżność i arogancja, surowość i chamstwo w kontaktach z podwładnymi.

Wiele konfliktów powstaje właśnie z winy takich liderów, którzy potrafią znaleźć luki i ominąć dyrektywy i przepisy, nadal po cichu robiąc wszystko po swojemu. Nie okazując sobie odpowiedniej dokładności, stawiają na pierwszym miejscu osobiste zainteresowanie i tworzą wokół siebie atmosferę przyzwolenia. Inkontynencja kierownika, nieumiejętność prawidłowej oceny sytuacji i znalezienia właściwego wyjścia z niej, nieumiejętność zrozumienia i uwzględnienia sposobu myślenia i odczuwania innych ludzi powodują konflikt.

1.4 Konsekwencje konfliktów

Funkcjonalne konsekwencje konfliktu.

Problem można rozwiązać w sposób akceptowalny dla wszystkich stron, dzięki czemu ludzie odczują swoje zaangażowanie w rozwiązanie problemu, co jest czynnikiem motywującym. Wyeliminuje to lub zminimalizuje trudności we wdrażaniu decyzji: wrogość, niesprawiedliwość i przymus działania wbrew woli.

2. Strony będą bardziej skłonne do współpracy niż antagonizowania w przyszłych sytuacjach najeżonych konfliktami.

Konflikt może zmniejszyć możliwość wystąpienia syndromu uległości, w którym podwładni nie wyrażają poglądów, które ich zdaniem są sprzeczne z opinią szefa. Prowadzi to do lepszego podejmowania decyzji.

Poprzez konflikt członkowie grupy mogą pracować możliwe problemy w wykonaniu przed wykonaniem decyzji.

Dysfunkcjonalne konsekwencje konfliktu.

Niezadowolenie, niskie morale, zwiększona rotacja pracowników i zmniejszona produktywność.

Mniej współpracy w przyszłości.

Przedstawienie drugiej strony jako „wroga”; postrzeganie własnych celów jako pozytywnych, a celów drugiej strony jako negatywnych.

Ograniczenie interakcji i komunikacji między skonfliktowanymi stronami.

Wzrost wrogości między skonfliktowanymi stronami wraz ze spadkiem interakcji i komunikacji.

Przesunięcie akcentów: nadanie większej wagi „wygraniu” konfliktu niż rozwiązaniu rzeczywistego problemu. Z powyższego prawidłowa regulacja konfliktu prowadzi do konsekwencji funkcjonalnych, a jeśli nie znajdziesz skutecznego sposobu na zarządzanie konfliktem, mogą powstać konsekwencje dysfunkcyjne, tj. warunki utrudniające osiągnięcie celów.

Do tej pory istnieją dwa główne podejścia do pojęcia konfliktu: socjologiczne i psychologiczne.

W ramach ujęcia socjologicznego konflikt rozumiany jest jako skrajny przypadek zaostrzenia się sprzeczności społecznych, wyrażający się w zderzeniu różnych klas, narodów, państw, grup społecznych, wspólnot, instytucji itp.

We współczesnej psychologii konflikt jest coraz częściej postrzegany nie jako zjawisko negatywne, ale jako środek rozwoju.

2. Zarządzanie konfliktami w organizacji

Szczególnie trudne dla menedżera jest znalezienie sposobów rozwiązywania konfliktów.

Zarządzanie konfliktem oznacza opanowanie sytuacji konfliktowej, zorganizowanie procesu jej rozwiązywania.

Zarządzanie konfliktem- jest to ukierunkowany wpływ na eliminację (minimalizację) przyczyn, które spowodowały konflikt, lub na korektę zachowań uczestników konfliktu.

2.1 Techniki zarządzania konfliktami

W zależności od osobistych doświadczeń i wiedzy menedżera możliwe są różne sposoby radzenia sobie z konfliktami, w tym:

milczenie konfliktu (unikanie).Przy takim stanowisku lidera konflikt jest rozwiązywany bez jego udziału lub odkładany na jakiś czas. Przemilczanie i unikanie udziału w konflikcie i jego rozwiązaniu nie usuwa przyczyny konfliktu, nie przyczynia się do normalizacji stosunków.

Ten sposób zarządzania konfliktami jest najmniej skuteczny;

wygładzenie.Ten styl charakteryzuje się zachowaniem, które

podyktowane przekonaniem, że nie należy się złościć, bo „wszyscy jesteśmy jedną szczęśliwą drużyną i nie powinniśmy kołysać łodzią”.

Styl wygładzania może ostatecznie doprowadzić do poważnego konfliktu, ponieważ problem leżący u podstaw konfliktu nie zostanie rozwiązany. „Wygładzacz” osiąga chwilową harmonię wśród pracowników, ale w nich żyją i kumulują się negatywne emocje.

Tłumienie konfliktów (przymus).Przy tłumieniu konfliktu przez przymus, z użyciem siły, zwykle bierze się pod uwagę interesy tylko jednej ze stron. Jednocześnie przyczyny konfliktu nie są analizowane, stanowiska wszystkich zainteresowanych uczestników nie są wyjaśnione. Stłumienie konfliktu siłą władzy lidera może nie wyeliminować przyczyn konfliktu, podobna sytuacja powtórzy się w przyszłości. Należy również wziąć pod uwagę, że stosowanie siłowych metod rozwiązywania konfliktów może prowadzić do ukrytej formy protestu pracowników, sabotażu lub obniżenia jakości i wydajności ich pracy. Taka taktyka jest możliwa tylko wtedy, gdy autorytet lidera jest niepodważalny, poziom zaufania i szacunku do niego ze strony pracowników jest wysoki. Wadą tego stylu jest to, że tłumi inicjatywę podwładnych, stwarza niebezpieczeństwo, że przy podejmowaniu decyzji kierowniczych nie będą brane pod uwagę żadne ważne czynniki, ponieważ prezentowany jest tylko jeden punkt widzenia. Ten styl może budzić niechęć, zwłaszcza wśród młodszych i lepiej wykształconych pracowników.

obiektywne rozwiązanie problemu.Aby rozwiązać problem, który spowodował konflikt, kierownik prowadzi aktywny dialog ze wszystkimi uczestnikami, poznaje ich zainteresowania, analizuje opinie i sugestie pracowników, rozważa możliwe opcje wyjście z sytuacji konfliktowej. To podejście jest najbardziej preferowane. Ten, kto posługuje się tym stylem, nie stara się rozwiązywać swoich problemów kosztem innych, ale szuka najlepszego rozwiązania sytuacji konfliktowej. Emocje można wyeliminować tylko poprzez bezpośredni dialog z osobą, która ma inny pogląd niż twój. Głęboka analiza i rozwiązywanie konfliktów są możliwe, ale wymaga to dojrzałości i sztuki pracy z ludźmi. Taka konstruktywność w rozwiązywaniu konfliktów (poprzez rozwiązanie problemu) pomaga stworzyć atmosferę szczerości, tak niezbędną dla sukcesu jednostki i firmy jako całości.

Znalezienie kompromisu. Najskuteczniejszy sposób rozwiązania każdej sytuacji konfliktowej, ale na późniejszych etapach rozwoju konfliktu.

W tym okresie przyczyny i podstawy powstania konfliktu są już oczywiste, interesy stron zostały ustalone.

2.2 Zapobieganie konfliktom

Praca menedżerów polega w dużej mierze na rozwiązywaniu stale pojawiających się sprzeczności. Nie wszystkie sprzeczności przeradzają się w konflikty. Sztuka przywództwa polega na umiejętności zapobiegania konfliktom, rozwiązywania ich w zarodku. Zapobieganie konfliktom to tworzenie obiektywnych warunków wstępnych, które przyczyniają się do rozwiązywania sytuacji przedkonfliktowych w sposób niekonfliktowy.

związek z konfliktami.Do konfliktów o różnym charakterze postawa lidera powinna być inna. Konflikty destrukcyjne są generowane przez nieudolne relacje, naturalnie wiadomo, że powinno być ich jak najmniej. Tam, gdzie pilnych problemów nie da się rozwiązać bez konfliktu, przywódca nie powinien się przed nim ukrywać.

Zalecane środki. Środki zapobiegające konfliktom są określane przez przyczyny konfliktów. Ciągła praca nad poprawą warunków pracy, poprawą jej wynagrodzenia, poprawą organizacji produkcji, poprawą warunki życia potrzebni są pracownicy. ponieważ problemy te są trudne do rozwiązania i zajmują dużo czasu, pracownicy powinni być informowani o podjętych działaniach. Podwładni zrozumieją, że nie wszystkie kwestie zależą od lidera, ale raczej nie będą chcieli zrozumieć niechęci lidera do radzenia sobie z tymi problemami. Konieczne jest również ścisłe przestrzeganie nie tylko ducha, ale także litery. prawo pracy, zgodność z etyką pracy.

Lider musi pamiętać, że zarządzanie ludźmi zaczyna się od zarządzania sobą.

nie szanując podwładnego, nie uzyskasz od niego szacunku, a brak szacunku jest już sytuacją przedkonfliktową;

nic nie jest tak drogo i tanio cenione jak uprzejmość;

badanie podwładnych, zainteresowanie nimi jako jednostkami są niezbędne do pomyślnej pracy z nimi, indywidualne podejście - to droga do wzajemnego zrozumienia z podwładnymi.

Zatajanie informacji tworzy napięcie w związkach. Lider musi również brać pod uwagę oczekiwania podwładnych. Podwładni oczekują od lidera:

Wiedza biznesowa; umiejętność organizowania pracy; perspektywiczne podejście; zapewnienie wysokich zarobków; szacunek dla siebie; Poszanowanie.

Aby zapobiec konfliktom:

praca nad eliminacją sytuacji konfliktowej;

bądź uważny, unikaj konfliktów. Jeśli jest kilka sytuacji konfliktowych i nie można ich wyeliminować, sytuacja konfliktowa przekształci się w konflikt. Jeżeli co najmniej jedna sytuacja konfliktowa nie zostanie wyeliminowana, istnieje możliwość konfliktu.

Postawy moralne uczestników odgrywają ważną rolę w rozwiązaniu konfliktu, ponieważ w każdym konflikcie istnieje sytuacja wyboru moralnego. Dlatego lider musi angażować się w pracę edukacyjną z członkami zespołu, zachęcając do pożądanego zachowania.

Należy zauważyć, że w zapobieganiu konfliktom ważna jest terminowość, pozwalająca szybko rozwiązać pojawiające się sprzeczności produkcyjne.

Terminowe rozwiązanie konfliktu może prowadzić do funkcjonalnych (konstruktywnych) konsekwencji, a wręcz przeciwnie, opóźnienie w rozwiązaniu konfliktu może spowodować dysfunkcjonalne (destrukcyjne) konsekwencje konfliktu.

Biorąc pod uwagę, że stosunki przemysłowe rozwijają się w dość trudnych warunkach: w konkurencyjnym środowisku, w sytuacji z reguły autorytarnej presji ze strony kierownictwa itp., występowanie ostrych konfliktów w praktyce przemysłowej jest niezwykle wysokie. Z tego powodu w praktyce przemysłowej Europy od dawna stosowane są psychokorektywne metody pracy z członkami kolektywu pracowniczego. Należy zauważyć, że stosowanie tych technik znacznie ogranicza konflikty wśród pracowników.

W Rosji to doświadczenie dopiero zaczyna być rozumiane i tylko częściowo wdrażane. Poważne podejście do zapobiegania konfliktom przemysłowym powinno oczywiście wpłynąć na jakość pracy i sukces organizacji.

3. Studium zarządzania konfliktami na oddziale chirurgicznym MUZYKI „SYSERT CRH”

3.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

Miejski Zakład Opieki Zdrowotnej „Centralny Szpital Powiatowy Sysert” jest multidyscyplinarną placówką medyczno-profilaktyczną, która zapewnia wykwalifikowaną opiekę medyczną całej populacji powiatu.

Szpital istnieje od 250 lat.

W skład MUZ-u „CRH” wchodzą szpitale powiatowe powiatu, a także felczera - stacje położnicze i praktyki lekarskie ogólne w pobliżu leżących wsi i wsi powiatu.

Szpital ma 275 łóżek i obejmuje: oddział ratunkowy, poliklinikę, poradnię dziecięcą, oddział stomatologiczny, oddział chorób zakaźnych, oddział dziecięcy, oddział neurologiczny, oddział terapeutyczny, oddział ginekologiczny, oddział położniczy, oddział chirurgiczny, resuscytacyjny i anestezjologiczny, patoanatomiczny oraz usługi pomocnicze, takie jak pracownie radiologiczne, kliniczne, biochemiczne i bakteriologiczne, oddział fizjoterapii i oddział transfuzji krwi.

Tak więc całościowo centralny szpital rejonowy składa się z połączonych i współzależnych oddziałów, z których każdy pełni swoje funkcje w wspólny system organizacje opieki zdrowotnej.

W ramach jednostki zarządzającej istnieje własna hierarchia, ponieważ Wszystkie oddziały szpitala podlegają administracji.

Placówka medyczna zatrudnia 750 pracowników, w tym: lekarzy, personel pielęgniarski, młodszy personel medyczny i sanitariuszy.

Skład osobowy to grupa o różnym statusie społecznym, wieku, wykształceniu.

Tabela 1

Charakterystyka personelu zakładu opieki zdrowotnej

Skład personeluOgółemMężczyźniKobietyWiek Poniżej 18 latOd 18-35Od 35-60Powyżej 60Lekarze923260-47810Personel pielęgniarski31024286892210-Młodszy personel medyczny225-22516987437Personel serwisowy12311112-1110012

Naczelny lekarz jest kierownikiem placówki lekarskiej i profilaktycznej. Oddziałami szpitala kierują naczelnicy oddziałów i starsze pielęgniarki.

Praca personelu działów opiera się na ścisłym przestrzeganiu opisów stanowisk zatwierdzonych przez kierownika organizacji.

Praca placówki medycznej odbywa się przez całą dobę.

Ilościowy skład personelu i różnorodność percepcji prowadzi do nieporozumień wśród pracowników.

Nierzadko różnica poglądów, brak porozumienia między stronami prowadzi do sytuacji konfliktowych. Następujące czynniki mogą służyć jako przyczyny konfliktu:

harmonogram;

lista płac;

planowanie kolejnych wakacji;

stosunek do wykonywania obowiązków służbowych;

wymagania dotyczące warunków pracy;

cechy osobowe osób itp.

Sytuacje konfliktowe w zakładzie opieki zdrowotnej, jak w każdej innej organizacji, są wielopoziomowe. Za zapobieganie sytuacjom konfliktowym i ich rozwiązywanie, niezależnie od charakteru konfliktów, odpowiedzialni są kierownicy (szefowie) działów.

3.2 Analiza wyników ankiety przeprowadzonej wśród pracowników oddziału chirurgicznego Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert

W niniejszym rozdziale zaproponowano badanie mające na celu identyfikację powody psychologiczne występowanie konfliktów i sposoby ich rozwiązywania w organizacji opieki zdrowotnej na przykładzie personelu medycznego oddziału chirurgicznego centralnego szpitala powiatowego.

Struktura badania zawiera ankietę mającą na celu rozpoznanie specyfiki konfliktu na oddziale chirurgicznym Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert.

Opracowano program do przesłuchiwania uczestników (Załącznik 1).

Badania przeprowadzono w podstawowym zbiorze pracy oddziału chirurgicznego Centralnego Szpitala Powiatowego Sysert, liczącym 25 osób, w tym 20 kobiet i 5 mężczyzn.

W badaniu wzięły udział 23 osoby, dwie nie mogły wziąć udziału z ważnego powodu.

Badanie zostało przeprowadzone w 2010 roku w indywidualnej formie anonimowej w formie ankiet w celu określenia związku pomiędzy sytuacjami konfliktowymi a efektywną pracą działu.

Skład wiekowy członków zespołu: od 18 do 54 lat.

Wykształcenie: średnie, średnie - specjalne i wyższe.

Próba była ograniczona liczbą uczestników eksperymentu (tab. 2), dobrano charakterystykę składu kwalifikacji personelu (tab. 3).

Tabela 2

Tabela podsumowująca dane pierwotne dla próbki

№ p/pPozycjaLiczba uczestnikówWiekPłećWykształcenie1 Doktor535-54mężczyznaWyższy2. Ratownik medyczny326-30kobietaSpecjalizacja dodatkowa3. Pielęgniarka919-35KobietaSzkoła - specjalna4. Pielęgniarka840-54kobietaSzkoła gimnazjalna

Tabela 3

Charakterystyka poziomu kwalifikacji personelu medycznego oddziału chirurgicznego MHI „SCRB”

Pod względem wykształcenia wśród badanych przeważają pracownicy z wykształceniem średnim zawodowym.

Pod względem wieku najliczniejszą grupę stanowili osoby w wieku 30-39 lat, a staż pracy w tej placówce w większości przypadków wynosił 5-10 lat.

Pod względem kadrowym przeważa personel paramedyczny.

Ponad połowa respondentów ma kategorię najwyższą i pierwszą kwalifikację.

Według płci mężczyzn jest 4 razy mniej niż kobiet.

Analiza odpowiedzi respondentów na określenie poziomu konfliktów i postaw wobec konfliktów została podsumowana w tabelach i przedstawiona w formie wykresów:

Tabela kontyngencji odpowiedzi respondentów na pytanie:

Tabela 4

„Czy uważasz się za osobę konfliktową?” według płci:

Opcje odpowiedziMężczyźniKobietyZdecydowanie tak (osoby) 0,002,002.00% 0,00100.00100,00% tablicy 0,00 8,708,70możliwe (osoby) 1,003.004.00%25.0075.00100,00% tablicy 4,35 13,0417 ,39Zdecydowanie nie (osoby) 3,00100,0013%23,0876. 92100,00% tablicy 13.04 43.4856.52Trudno odpowiedzieć (osoby) 1.003.04.00%25.0075.00100,00% tablicy 4 0.35 13.0417.39Razem 21.7478.26100.00

Rozpatrując stosunek pracowników służby zdrowia do trwających konfliktów uzyskano następujące dane: 65% ma negatywny stosunek do konfliktów, 26% jest bardziej negatywnie niż pozytywnie, a 9% pozytywnie.

Można stwierdzić, że wśród pracowników medycznych panuje powszechna negatywna postawa wobec konfliktów w zespole.

Pozytywne nastawienie tłumaczy się zrozumieniem, że konflikt nie zawsze jest destrukcyjny, czasami ma charakter funkcjonalny, który przyczynia się do rozwoju organizacji.

Bezwzględne wskaźniki odpowiedzi na pytanie „Jaki poziom konfliktów najczęściej występuje w Twoim zespole?” są przedstawione w formie tabeli, względne wykładniki są pokazane na wykresie.

Tabela 5. Ocena poziomu konfliktów

Opcje odpowiedzi Liczba odpowiedzi (osoby) Podwładny - kierownik 6 Między współpracownikami 13 Konflikty dotyczące wszystkich kategorii pracowników 4 RAZEM: 23

Hipoteza, że ​​pomimo całego negatywnego nastawienia do konfliktów w zespole pracowników medycznych, konflikty pojawiają się częściej między kierownikami i podwładnymi niż między kolegami, nie została w pełni potwierdzona.

Biorąc pod uwagę wszystkie konflikty, które pojawiają się w zespole, głównym udziałem były konflikty „pracownik-pracownik”. Konflikty te mają głównie charakter przemysłowy, wśród nich można wyróżnić kierunki poziome, pionowe i mieszane.

Na podstawie uzyskanych danych przeprowadzono analizę przyczyn konfliktów.

Wskaźniki odpowiedzi na pytanie: „W jakim stopniu te cechy, Twoim zdaniem, najczęściej prowadzą do konfliktu?” wygląda jak to:

Tabela 6

Cechy prowadzące do konfliktu

Opcje odpowiedziLiczba odpowiedzi (osób) Nieprofesjonalizm10Cechy temperamentu6Nieprzyjazny stosunek do ludzi7Razem 23

Interpolowane wartości względne:

Nieprofesjonalizm jest dominującym czynnikiem prowadzącym do konfliktu. Jednocześnie zidentyfikowano trzy dominujące podczynniki:

ponad połowa respondentów kojarzy występowanie konfliktów z niejasnym podziałem obowiązków;

% niezadowolonych z zarobków;

% uważa, że ​​poziom organizacji pracy jest niewystarczający;

Pozostałe wskaźniki przyczyn konfliktów rozkładały się równomiernie po 5%, odpowiednio: osobowy charakter przyczyn i przyczyny nieuformowane w określoną grupę.

Głównym powodem w dziale studiów jest niejasny podział obowiązków. Oznacza to, że obowiązki i prawa muszą być wzajemnie zrównoważone.

Aby zapobiec dysfunkcyjnym konfliktom w klinice, należy zwrócić uwagę na następujące zalecenia:

zwrócić uwagę starszych pielęgniarek na niedociągnięcia w aspektach organizacyjnych, tj. dokonać przeglądu rzeczywistego stanu rzeczy i istniejących opisów stanowisk;

unikać powielania w podziale obowiązków, praw i odpowiedzialności;

daj pracownikom możliwość wyrażenia swojej opinii, w tym celu możesz organizować spotkania produkcyjne i wywiady osobiste;

utrzymać zdrowy klimat psychologiczny w zespole;

Rozmyty podział obowiązków jest ściśle powiązany z innym powodem – płacami. Należą do nich następujące punkty:

Często pracownik wykonuje pracę, która nie jest określona w jego obowiązkach funkcjonalnych, oczywiście słusznie uważa, że ​​robi to w najlepszym razie „dziękuję”.

Częstym problemem jest rejestracja dopłat za zastępowanie czasowo nieobecnych pracowników.

Niedociągnięcia w organizacji pracy. Odnosi się to do braku wyposażenia miejsca pracy. Na przykład brak dobrego materiału do szycia może powodować konflikt między pielęgniarką operacyjną a chirurgiem.

Poniżej przedstawiono analizę zachowań uczestników konfliktu:

Tabela 7

Subiektywna ocena strategii behawioralnej pracowników medycznych w sytuacji konfliktowej na oddziale szpitalnym.

Strategia zachowania Relacje z: kierownikkolegaCzęstotliwość bezwzględnaCzęstotliwość względnaCzęstotliwość bezwzględnaCzęstotliwość względna1. Rywalizacja 14,3%313,1%2. Adaptacja 1252,2%14,3%3. Współpraca313,1%1356,6%4. Unikanie 521,7%14,3%5. Kompromis28,7%521,7%

Jak widać z diagramu, w kontaktach z liderem 52,2% badanych woli się poddać i jest gotowych uciec od konfliktu. Podczas interakcji z kolegą 56,6% wybiera współpracę, 21,7% decyduje się na kompromis.

Jednak w rozwiązywaniu konfliktów dominuje współpraca, kompromis, kompromis nad konkurencją i unikanie.

Z analizy rozwiązywania konfliktów można wywnioskować, że menedżerów charakteryzuje metoda obiektywnego rozwiązywania sytuacji konfliktowych, co potwierdza postawioną wcześniej hipotezę.

Przetwarzanie analizy poglądu na problemy w ogólności oraz w zarządzaniu konfliktami:

Tabela 8

„Gdybyś był liderem, jakie prawdziwe zmiany wprowadziłbyś w swojej organizacji?”

Opcje odpowiedzi Zmieniłyby się całkowicie (osoby) Wymagane pewne zmiany(osoby) Zachowałbym to jak jest (osoby) Według organizacji pracy 887 Według składu kierownictwa 8141 Według głównych działań organizacji 3515 Według systemu wynagrodzeń 2201

Wynik jest interpolowany i prezentowany w postaci wykresów pierścieniowych

Wizualny schemat przetwarzania połączonej ankiety:

Wizualny diagram daje jasne wyobrażenie, że ogólnie instytucja medyczna potrzebuje zmian w prawie wszystkich obszarach działalności: organizacji pracy, składu kierownictwa, systemie płac.

Tym samym w toku badań potwierdzona została hipoteza, że ​​proces zarządzania konfliktem będzie skuteczniejszy, gdy sytuacja zmieni się nie tylko w małym zespole oddziału, ale w organizacji procesów jako całości w placówce medycznej.

Organizacja na dowolnym poziomie nie może istnieć bez napotkania problemu konfliktu. Negatywne postrzeganie konfliktów jest całkiem uzasadnione, ponieważ każdy z nich niesie ładunek o ogromnej sile niszczącej. Problemem nie jest zapobieganie konfliktom w organizacji, ale zapobieganie ich spontanicznemu rozwojowi.

Dlatego lider nie powinien unikać konfliktów, ale stale pracować nad ich rozwiązaniem, zajmować się eliminacją przyczyn. Nie należy żałować, że konflikt w ogóle powstał, jest nieuniknionym towarzyszem postępu i zmian. To menedżer jest odpowiedzialny za zapobieganie konfliktom w powierzonych mu jednostkach, a tym samym w całej organizacji.

Wniosek

Celem zajęć było przestudiowanie teoretycznych zagadnień zarządzania konfliktami. W toku badań nadano temu zjawisku definicję, ujawniono jego istotę oraz zidentyfikowano sposoby powstawania sytuacji konfliktowych. Na tej podstawie określa się sposoby rozwiązywania konfliktów.

W części praktycznej ujawniono metody i techniki eliminowania konfliktów powstających w zakładach opieki zdrowotnej.

Aby osiągnąć cel badania, postawiono następujące zadania:

Postawiono szereg hipotez, które znalazły lub częściowo znalazły swoje potwierdzenie w badaniu w postaci ankiety i przesłuchania pracowników jednego z oddziałów zakładu opieki zdrowotnej.

Hipoteza, że ​​pomimo całego negatywnego nastawienia do konfliktów w zespole pracowników medycznych, konflikty pojawiają się częściej między kierownikami i podwładnymi niż między kolegami, nie została w pełni potwierdzona. Wśród kolegów często pojawiają się sytuacje konfliktowe.

Wniosek ten dodatkowo potwierdził hipotezę, że menedżerowie charakteryzują się sposobem obiektywnego rozwiązywania sytuacji konfliktowych, ponieważ to oni są odpowiedzialni za zapobieganie konfliktom w powierzonych im jednostkach.

Hipoteza, że ​​w zespole roboczym, w którym relacje biznesowe przeważają nad społeczno-emocjonalnymi, główną przyczyną powstawania sytuacji konfliktowych są różnice poglądów na stosunek do wykonywania obowiązków służbowych, w pełni potwierdziła się konkurencyjność, uzupełniając ją o przyczyny niedoskonałości procesów organizacyjnych w zakładzie iw ogóle w ochronie zdrowia.

Wniosek potwierdził również hipotezę, która została w pełni potwierdzona w przeprowadzonych badaniach: proces zarządzania konfliktem będzie skuteczniejszy, gdy sytuacja zmieni się nie tylko w małym zespole oddziału, ale w organizacji procesów w całej placówce medycznej.

Przy potwierdzaniu wyników opracowano tabele i wykresy, które wyraźnie pokazują potwierdzenie założeń.

Opracowano streszczenia – główne punkty zarówno części teoretycznej, jak i praktycznej pracy. Wyciąga się wniosek, że konflikt musi być tak zarządzany, aby pokierować już istniejącym konfliktem we właściwym kierunku i nie dopuścić do jego destrukcyjnych konsekwencji.

Praca na kursie opiera się na uogólnieniu osobistego doświadczenia. Metody badawcze, które można wykorzystać w prawdziwym życiu codzienna praktyka. Prace nad badaniem problematyki konfliktów można kontynuować, bardziej szczegółowo, ujawniając wątek procesu negocjacyjnego jako sposobu rozwiązywania konfliktów w odniesieniu do sektora ochrony zdrowia – „rola kierownika – kierownika placówki medycznej w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych”.

W toku działalności organizacji ochrony zdrowia wykorzystuje się różnorodne czynniki i sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Na podstawie wyników badania personelowi i kierownikom oddziału chirurgicznego można wydać następujące zalecenia:

Najlepszym sposobem rozwiązania konfliktu jest współpraca. Możesz zapobiegać konfliktom, zmieniając swoje nastawienie do problemu

sytuacji i zachowań w nim, a także wpływających na psychikę i zachowanie

przeciwnik. Główne metody i techniki zmiany zachowania w sytuacji przedkonfliktowej obejmują:

umiejętność określenia, że ​​komunikacja stała się przedkonfliktowa;

chęć dogłębnego i wszechstronnego zrozumienia stanowiska przeciwnika;

zmniejszenie ich ogólnego niepokoju i agresywności;

umiejętność oceny ich aktualnego stanu psychicznego;

stała gotowość do bezkonfliktowego rozwiązywania problemów;

umiejętność uśmiechu;

nie oczekuj zbyt wiele od innych;

tolerancja konfliktów i poczucie humoru.

Aby zapobiec konfliktom interpersonalnym, liderzy muszą przede wszystkim ocenić, co udało im się zrobić, a następnie, co im się nie udało:

rzeczoznawca musi dobrze znać działalność (profesjonalizm);

oceniać co do meritum sprawy, a nie na formularzu;

asesor powinien być odpowiedzialny za obiektywność oceny;

identyfikować i informować ocenianych pracowników o przyczynach braków;

jasno formułować nowe cele i zadania;

inspirować pracowników do nowych miejsc pracy.

Bibliografia

1.Vikhansky OS, Naumov A.I. - „Osłony M-02

2.Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. "Zarządzanie" M. Infra - M 08.

.Balint I., Murani M. Psychologia bezpieczeństwa pracy. - M.: Profizdat, 2008.

.Kołod Krista. Mobbing. Psychoterror w miejscu pracy i metody jego przezwyciężania / Per. z nim. - H.: Wydawnictwo Centrum Humanitarnego, 2007.

.Shalenko, V.N., „Konflikty w kolektywach pracowniczych” - M: wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2002.

.Zerkin DP Podstawy konfliktologii: przebieg wykładów. - Rostów n/d: Phoenix, 2003

.Romanova, N.P. Mobbing: podręcznik / N.P. Romanova - Czyta: ChitGU, 2007.

.Bolshakov, AG, Nesmelova, M.Yu. Konfliktologia organizacji. Podręcznik / A.G. Bolszakow, M.Yu. Nesmelova - M.: MZ Press, 2004.

.Krawczenko, A.I., „Organizacje pracy: struktura, funkcje, zachowanie” - M.: Nauka, 2004.

.Kuliev, T.A., Mamedov, V.B., „Lider i zespół: interakcja” - M .: Nauka, 2006.

.Polyakov, V.G., "Człowiek w świecie zarządzania" - Nowosybirsk: Nauka, 2002.

.Popov, A.V., „Teoria organizacji amerykańskiego zarządzania” - M .: Moskiewski Uniwersytet Państwowy, 2003.

.Kovalev A.L., „Droga do sukcesu: 1600 wskazówek dla menedżerów - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2004.

.„Zarządzanie społeczne: słownik-podręcznik” - M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2004.

.Babosow E.M. Konfliktologia: proc. dodatek dla studentów. - Mińsk: TetraSystems, 2003.

.Utkin, EA, „Kierownik zawodu” - M .: Ekonomia, 2002.

.Fedtsov V.G., Fedtsova A.V. - M: Wcześniej - wydawca. 2007.

.Diagnostyka w konfliktologii: przewodnik edukacyjny i praktyczny / A.I. Fomenkow/ Smoleńsk: SmolGU, 2003

.Antsupow, A.Ya. Konfliktologia / A.Ya. Antsukpow, A.I. Shipilov - M .: Unity - Dana, 2004.

.Boroduszko, I.V. Zachowania organizacyjne: podręcznik dla uczelni \ I.V. Boroduszko. - M.: Jedność, 2007.

.Kiszkel, E.N. Socjologia i psychologia zarządzania: podręcznik. Zasiłek / E.N. Kiszkel. - M.: Szkoła Wyższa, 2005

.Pugaczow, wiceprezes Zarządzanie personelem organizacji / V.P. Pugaczowa. - M.: Aspect Press, 2005.

Aplikacje

Aneks 1

PROGRAM KWESTIONARIUSZÓW PERSONELU MEDYCZNEGO ODDZIAŁU CHIRURGICZNEGO MUZ „SYSERT CRH”

na temat: „Badania psychologicznych przyczyn konfliktów i metod ich rozwiązywania”.

sytuacja problemowa -polega na złożoności zarządzania konfliktami, koordynacji całej złożonej struktury. Charakter swojej pracy zmusza każdego pracownika do komunikowania się zarówno ze współpracownikami, jak i pacjentami. Wszelkiego rodzaju konflikty mogą wpływać na spadek świadczonych usług, prestiż jednostki i instytucji jako całości, powodować rotację personelu i zmniejszać wydajność.

Problem -metody zapobiegania konfliktom i poprawy mikroklimatu w zespole pracowników medycznych w kontekście ogólnego problemu zdrowotnego na terenie całego kraju oraz w placówkach medycznych. w szczególności.

Przedmiot badań -zarządzanie sytuacjami konfliktowymi w organizacji opieki zdrowotnej.

Przedmiot studiów -

Cel badania -badanie psychologicznych przyczyn konfliktów wśród pracowników zakładu i metod rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

zidentyfikować przyczyny konfliktów w zespole;

określić poziom konfliktu;

określić zachowanie uczestników konfliktu.

Główne hipotezy -

Przy całym negatywnym nastawieniu do konfliktów w zespole pracowników medycznych, konflikty pojawiają się bardziej między kierownikami i podwładnymi niż między kolegami.

W zespole pracy, w którym relacje biznesowe przeważają nad społeczno-emocjonalnymi, główną przyczyną powstawania sytuacji konfliktowych są różnice poglądów na temat stosunku do wykonywania obowiązków służbowych, konkurencyjność.

Na podstawie faktów załóżmy, że sposób obiektywnego rozwiązywania sytuacji konfliktowych jest typowy dla menedżerów, ponieważ to oni odpowiadają za zapobieganie konfliktom w powierzonych im jednostkach.

Proces zarządzania konfliktami będzie skuteczniejszy, gdy sytuacja zmieni się nie tylko w małym zespole oddziału, ale w organizacji procesów jako całości w placówce medycznej.

Metoda badawcza: kwestionariusz

Ogólna populacja -pracownicy oddziału chirurgicznego MHI „Sysertskaya CRH”

Próbka -23 osoby (5 lekarzy, 3 ratowników medycznych, 9 pielęgniarek, 8 pielęgniarek. Kategoria badanego personelu charakteryzuje się różnicą w randze, kwalifikacjach, zarobkach itp., co pozwala na najszersze uwzględnienie zachowań w sytuacjach konfliktowych, sposobów rozwiązywania, funkcji i skuteczności konfliktów)

Typ próbki - mechaniczny

Sposób komunikacji z respondentami -anonimowe zadawanie pytań poprzez samodzielne wypełnianie i zbieranie ankiet.

Załącznik 2

MUZEUM „SYSERT SZPITAL CENTRALNY POWIATOWY”

KWESTIONARIUSZ PRACOWNICZY

Drodzy członkowie oddziału chirurgicznego!

Twoja organizacja prowadzi badanie mające na celu poznanie psychologicznych przyczyn konfliktów personalnych i metod ich rozwiązywania.

Ankieta jest anonimowa.

Wyniki badania podlegają analizie i zostaną wykorzystane w pracy menedżerów w celu zapobiegania konfliktom i poprawy mikroklimatu w zespole.

Aby wziąć udział w eksperymencie zapraszamy do wypełnienia ankiety.

Musisz wybrać i zaznaczyć wymaganą opcję odpowiedzi, która odpowiada Twojej opinii.

Jak często w Twojej organizacji występują konflikty?

a) bardzo często

b) okresowo

c) czasami

d) prawie nigdy

d) trudno odpowiedzieć

Czy uważasz się za osobę konfliktową?

a) zdecydowanie tak

b) może

c) zdecydowanie nie

d) trudno jest odpowiedzieć

Jak często znajdujesz się w konflikcie w pracy?

a) zdarza się to bardzo często

b) okresowo znajduję się jako uczestnik konfliktu

c) czasami trzeba uczestniczyć w konflikcie

d) udaje mi się uniknąć konfliktów

d) trudno odpowiedzieć

Jak myślisz, do jakiego stopnia konflikty pojawiające się w Twojej organizacji są możliwe do opanowania?

a) konflikty są w pełni możliwe do opanowania

b) czasami nie można kontrolować konfliktów

c) często niemożliwe do opanowania

d) w naszej organizacji konflikty są praktycznie nie do opanowania.

Co myślisz o konfliktach?

negatyw

b) bardziej negatywne niż pozytywne

c) pozytywne

Jaka jest najpopularniejsza metoda rozwiązywania konfliktów w Twojej organizacji?

Często używane Czasami używane Nie używane1. Prawne (przy pomocy aktów prawnych) 2. Organizacyjne (w związku ze zmianami w organizacji pracy) 3. Psychologiczne (perswazja, groźby, manipulacje) 4. Władza (użycie siły fizycznej)

Jaki poziom konfliktu jest najczęstszy w Twojej organizacji?

Częściej dochodzi do konfliktu między... Podwładnym - Menadżerem Między zespołem (pracownik-pracownik) Z udziałem wszystkich kategorii

Jaka jest najczęstsza przyczyna, która popycha ludzi do siebie w Twojej organizacji? (możesz wymienić 3 główne powody)

a) niesprawiedliwy podział przywilejów

b) nieuczciwe wynagrodzenie

c) wysokie ambicje niektórych pracowników

d) niewłaściwa organizacja pracy

e) wybryki liderów (w tym nadużycia władzy)

f) uczucie wzajemnej zazdrości wśród pracowników

g) niski poziom profesjonalizmu części pracowników

h) walka o urząd

i) niejasny podział obowiązków

j) Twój wybór

______________________________________________________

Która z cech charakterologicznych podwładnego, kolegi, lidera ma wpływ na zaistnienie sytuacji konfliktowej?

Cechy charakterystycznePodwładnyKolegaKierownik LenistwoBez skrupułów stosunek do pracyNieprofesjonalizmNietaktNieprzyjazny stosunek do ludziNiepewnośćBrak inicjatywyZdecydowanieObniżenie samoocenyZawyżona samoocena

Gdybyś był liderem, jakie realne zmiany wprowadziłbyś w swojej organizacji?

Zmieniłby się całkowicie Niektóre zmiany są wymagane Zachowałoby to bez zmian Zgodnie z organizacją pracy Zgodnie ze składem kierownictwa Zgodnie z głównymi działaniami organizacji Zgodnie z systemem wynagradzania

Jaką strategię zachowania pracowników medycznych w sytuacji konfliktu w przychodni uważasz za najczęstszą?

Strategia zachowania Relacje z: Przełożonym Kolegą Podwładnym 1. Rywalizacja 2. Dostosowanie 3. Współpraca 4. Unikanie 5. Kompromis

Czy kiedykolwiek musiałeś bronić swojego kolegi przed nieuczciwymi działaniami następujących osób:

Cały czasCzasami Nigdy1. Koledzy2. Podręczniki3. Pacjenci4. Inny

Czy chcesz opuścić tę organizację?

a) cały czas

c) okazjonalnie

d) trudno jest odpowiedzieć

Co byś zaproponował, aby poprawić relacje między pracownikami w Twojej organizacji?

_____________________________________________________________

Gdybyś odbył otwartą rozmowę ze swoimi przełożonymi, na co przede wszystkim zwróciłbyś ich uwagę?

a) braki w relacji między kierownictwem a podwładnymi

b) braki w organizacji pracy

c) nieefektywny system nagród

Jaka jest sytuacja typowa dla Twojej organizacji w przypadku konfliktu między pracownikami a menedżerem?

a) pracownicy milczą i nie ingerują w nic

b) pracownicy milczą, ale stopniowo obniżają jakość pracy.

c) pracownicy otwarcie żywią urazę, zachowując przy tym tę samą wydajność

d) pracownicy otwarcie żywią urazę, a to wpływa na wyniki pracy

e) pracownicy starają się postawić na swoim, grożąc sądem, zwolnieniem i innymi

f) pracownicy skarżą się do wyższych władz

Jak oceniasz klimat społeczno-psychologiczny swojej organizacji?

a) u nas wszystko w porządku

b) są pewne kieszenie napięć

c) bardzo napięte relacje w zespole

Ogólne informacje o uczestniku badania

1. Twoja płeć: ? - mężczyzna, ? - kobieta 2. Twój wiek: a) poniżej 20 lat b) 21 - 25 c) 26 - 35 d) 35 - 55 e) 55 i więcej 3. Wykształcenie: a) niepełne średnie b) średnie c) średnie specjalne d) niepełne wyższe e) wyższe 4. Całkowity staż pracy: a) do 5 lat b) 6 - 10 lat c) 11 - 20 lat d) 21 - 30 lat g) 31 lat i więcej 5. Twój staż pracy w tej organizacji: a) do 1 roku b) 2 - 3 lata c) 4 - 6 lat d) 7 - 10 lat e) 11 - 15 lat f) 16 lat i więcej

Tagi: Zarządzanie konfliktami w opiece zdrowotnej Dyplom Zarządzanie

Podobne prezentacje:

Pojęcie konfliktu. Konflikty w środowisku medycznym

Konflikt (od łac. - konflikt, starcie) - najwyższy
stopień rozwoju nieporozumień w systemie stosunków międzyludzkich,
grupy społeczne, instytucje społeczne, społeczeństwo w
generalnie charakteryzuje się konfrontacją prowadzącą do:
eliminacja tych sprzeczności.
Oznacza kolizję w konkretnej sytuacji
przeciwstawne tendencje, motywy,
postawy, zainteresowania, potrzeby, normy lub typy
zachowanie.
Konfliktologia to interdyscyplinarna dziedzina wiedzy, w
do rozwoju którego przyczyniła się socjologia,
psychologia, filozofia, nauki polityczne, a także różne
sfer praktycznej działalności człowieka.

We wczesnych pismach na temat zarządzania konflikty, które pojawiają się w
organizacje były ogólnie postrzegane jako zjawisko negatywne.
Uznano to za racjonalne struktura organizacyjna, definicja zadania,
zbiór zasad i procedur interakcji urzędnicy wyeliminować
warunki powstawania konfliktów i pomoc w rozwiązywaniu powstających
problemy. (F. Taylor i M. Weber).
Behawioralne, a następnie nowoczesne szkoły zarządzania odkryły, że w
W większości organizacji konflikty mogą być również konstruktywne.
początek. Wiele zależy od tego, jak zarządza się konfliktem.
Niszczące konsekwencje pojawiają się, gdy konflikt jest albo bardzo
małe lub bardzo silne. Dziś w literaturze zachodniej konflikty w
organizacje postrzegane są jako nieuniknione, naturalne, a nawet
pożądana cecha organizacji. Ich obecność nie jest
koniecznie sygnalizuje słabości organizacyjne, niedociągnięcia
lub nieudolne przywództwo.

Uważa się, że to nie sam konflikt jest niebezpieczny w organizacji, ale jego błędna,
nieprawidłowa regulacja. Konflikt ma pozytywne właściwości
często służy jako przyczyna „pozytywnych” konfliktów
są sztucznie wbudowane w strukturę organizacji w celu uzyskania
pożądany pozytywny efekt. Tak więc widzenie dokumentów w różnych
służby i departamenty to jeden z takich przypadków.
Jeśli konflikt pomaga ujawnić różnorodność punktów widzenia, daje
dodatkowe informacje, pomaga znaleźć więcej opcji,
usprawnia proces decyzyjny grupy, daje
możliwości samorealizacji jednostki, to jest to konflikt twórczy (funkcjonalny) w zakresie jego konsekwencji.
Jeśli w wyniku konfliktu nie dojdzie do osiągnięcia celów
organizacja jako całość i zaspokajanie potrzeb indywidualnych
osobowości, to jest destrukcyjny (dysfunkcjonalny) i
prowadzi do spadku satysfakcji osobistej, grupowej
współpraca i wydajność organizacyjna.

Konflikt jako sposób na identyfikację problemów. Wygląd praktycznie
każda sytuacja konfliktowa wskazuje, że w relacji między
ludzie, grupy ludzi, organizacje jest problem (lub kompleks)
problemy). W wielu przypadkach nie jesteśmy świadomi ich istnienia
problemy i dlatego je zaostrzają. Socjologowie już dawno ustalili, że
wiele naszych trudności w rozwiązywaniu problemów wynika z ich niezdolności do:
sformułować: najczęściej widzimy konsekwencje, a nie przyczyny prawdy
Problemy. Konflikt pomaga także ujawnić głęboką istotę trudności.
2. Stymulująca funkcja konfliktu. Żyjemy w świecie zmian.
Ich prędkość stale rośnie, a wraz z nią nasza.
psychologiczny opór przed zmianą. Rzeczywiście, możliwości
psychika człowieka, która decyduje o zdolności adaptacji tego ostatniego
do bieżących zmian są ograniczone. Dlatego indywidualna
jednostki i duże grupy ludzi nawet sprzeciwiają się zmianom
kiedy, jak się wydaje, powinni im przynieść wyraźną korzyść.
3. Stymulująca funkcja konfliktu przejawia się również w tym, że kiedy:
prawidłowe zarządzanie nim, zmiany dokonywane są ewolucyjnie, tj.
unikaj dramatycznych i niezwykle bolesnych wydarzeń.
1.

Głównymi elementami struktury sytuacji konfliktowej mogą być:
przedstawione w ten sposób:
sytuacja konfliktowa (sytuacja, która obiektywnie zawiera oczywiste
przesłanki konfliktu, prowokowanie wrogich działań,
konflikt);
przedmiot konfliktu (co powoduje konflikt);
przedmiot (konkretna przyczyna, motywacja, siła napędowa konfliktu);
motywy (zachęty do wchodzenia w konflikt związany z satysfakcją)
wymagania);
informacyjny
Model
konflikt
sytuacje
(subiektywny
reprezentacja w psychice ludzi przedmiotu, zjawiska lub procesu
świat materialny, na podstawie posiadanych przez podmiot informacji);
strategia (orientacja jednostki w stosunku do konfliktu) i taktyka
(wybór zachowania w konflikcie);
uczestnicy konfliktu: przeciwnicy (osobowości) lub przeciwnicy
grupy (małe i duże).

Pierwszy etap – sytuacja poprzedzająca konflikt, ma decydujące znaczenie dla jego wyjaśnienia.
powodów. Znajomość warunków powstania konfliktu pomaga zrozumieć jego przyczynę
warunkowość.
Drugi etap – jedna z zaangażowanych stron inicjuje konflikt, wysuwając szereg żądań
lub roszczeń w celu uzyskania koncesji lub pozytywnej reakcji. Wyzwanie definiuje cele
inicjatorem i głównymi przyczynami konfliktu i prawie zawsze w celach taktycznych
towarzyszy groźba lub nałożenie sankcji. Wyraża się je jako szereg miar, począwszy od
od krótkiego przestoju w pracy do długiego strajku masowego.
Konflikt zawsze zaczyna się od jasnego wyzwania.
Trzeci etap to wstępna reakcja na wyzwanie. Wyraża się to jako „obronne”,
działania wymijające lub obraźliwe, których celem jest uchylanie się, ograniczanie lub
zneutralizować zagrożenie ze strony inicjatora wezwania lub zmniejszyć utratę respondenta.
Czwarty etap to moment największego wpływu jednej strony na drugą z
celem przezwyciężenia oporu, wyprowadzenia sytuacji z impasu i tym samym rozwiązania
konflikt na swoją korzyść.
Piąty etap to rozwiązywanie konfliktów. Negocjuj warunki zakończenia konfliktu
zawierane są nowe porozumienia lub przywracana jest sytuacja, która istniała wcześniej
początek konfliktu, czyli wprowadzenie zmian w istniejących umowach i
umowy na warunkach akceptowalnych dla obu stron.
Szósty etap to określenie konsekwencji. Na tym etapie następuje ocena strat i korzyści,
które mogą wystąpić w wyniku rozwoju lub wygaśnięcia konfliktu. To znaczy,
że ludzie nie zawsze reagują na sytuacje konfliktowe, które pociągają za sobą małe
straty lub potencjalne korzyści z udziału w konflikcie nie są warte kosztów; dziać się
ocena indywidualnej (grupowej) skuteczności konfliktu.

Wszystkie konflikty mają kilka przyczyn, z których główne są ograniczone
zasoby, którymi należy się dzielić, różnice w celach, pomysłach i wartościach, sposób postępowania
zachowanie, poziom wykształcenia itp.
Alokacja zasobów. Nawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone.
Konieczność dzielenia się zasobami niemal nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.
Współzależność zadań. Możliwość konfliktu istnieje wszędzie tam, gdzie jedna osoba lub grupa
polegać na innej osobie lub grupie, aby wykonać zadania. Niektóre rodzaje organizacji
struktury zwiększają prawdopodobieństwo konfliktu.
Różnice w celu. Potencjał konfliktu wzrasta, gdy firmy stają się coraz bardziej
wyspecjalizowane i podzielone na jednostki, które mogą samodzielnie formułować
celów i zwracaj większą uwagę na ich osiągnięcie niż na osiągnięcie celów organizacji.
Różnice w postrzeganiu i wartościach. Różnice w wartościach są bardzo częste.
powód konfliktu. Na przykład podwładny może uważać, że zawsze ma prawo do wyrażenia
opinii, podczas gdy kierownik może sądzić, że podwładny może wyrazić swoją opinię
opinii tylko wtedy, gdy zostaniesz poproszony i bez zastrzeżeń rób to, co mu każą.
Różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym. Często zdarzają się ludzie, którzy stale
wykazują agresywność, wrogość i są gotowi rzucić wyzwanie każdemu słowu. Takie osoby są często
stworzyć wokół nich atmosferę pełną konfliktów.

Słaba komunikacja. Zła transmisja
informacja może być zarówno przyczyną, jak i skutkiem.
konflikt. Może działać jako katalizator konfliktu,
uniemożliwianie jednostkom lub grupom zrozumienia sytuacji lub
punkt widzenia innych.
Inny
Komunikacja
Problemy,
wyzywający
konflikt,
–
dwuznaczny
kryteria
jakość,
nieumiejętność
dokładnie
definiować
urzędnik
obowiązki i odpowiedzialność wszystkich pracowników i działów oraz
także przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań dotyczących
Praca.
Problemy te mogą powstać lub zostać zaostrzone przez:
niezdolność liderów do rozwoju i dostarczania
informacje o podwładnych dokładny opis stanowisk pracy
obowiązki.

„Kontakt masek” to komunikacja formalna. Brak chęci zrozumienia
wziąć pod uwagę osobowość rozmówcy.
2. Komunikacja prymitywna. Oceń drugą osobę w razie potrzeby lub ingerencji
obiekt, w razie potrzeby, aktywnie wchodzi w kontakt, jeśli przeszkadza, odpychają.
3. Komunikacja z rolą formalną. Zarówno treść, jak i
środków porozumiewania się, a zamiast poznać tożsamość rozmówcy, radzą sobie ze znajomością jego
rola społeczna.
4.
Rozmowa biznesowa. Komunikacja z uwzględnieniem cech osobowości, charakteru,
wiek, nastrój rozmówcy, skupiając się na interesie sprawy, a nie na
możliwe różnice osobiste.
5. Duchowa komunikacja interpersonalna. Oznacza możliwość dotknięcia w rozmowie
na dowolny temat, podziel się jakimś intymnym problemem z każdym z uczestników rozmowy.
6. Komunikacja manipulacyjna. Tak jak prymityw ma na celu wydobywanie
korzysta z rozmówcy przy użyciu specjalnych technik.
7. Komunikację między pracownikiem medycznym a pacjentem w zasadzie można nazwać
wymuszona komunikacja. Tak czy inaczej, ale głównym motywem spotkań i rozmów
chory z pracownikiem służby zdrowia staje się wyglądem jednego z
uczestników tej interakcji problemów zdrowotnych
1.

Postać
konflikt
Forma manifestacji
bezpośredni negatywny
nastawienie
protekcjonalny
nastawienie
rozkaz, groźba; uwaga, krytyka; oskarżenie, ośmieszenie,
kpina, sarkazm
Upokarzająca pociecha; uwłaczająca pochwała; zarzut;
drażnić
Przechwalanie się
Entuzjastyczna opowieść o twoich prawdziwych i urojonych sukcesach
mentoring
relacja
Nieuczciwość i
nieszczerość
Naruszenie etyki
regresyjny
zachowanie
Oceny kategoryczne, osądy, stwierdzenia; nakładanie
ich rady, ich punkt widzenia; przypomnienia
nieprzyjemny; moralizatorstwo i nauczanie
Zatajanie informacji; oszustwo lub usiłowanie oszustwa;
manipulacja ludzkim umysłem
Przypadkowo spowodowane niedogodności bez przeprosin;
ignorowanie partnera do komunikacji (nie przywitało się, nie
zaproszony do siedzenia; nie zwracał uwagi, ciąg dalszy
angażować się w sprawy zewnętrzne itp.); przerwanie
rozmówca; przeniesienie odpowiedzialności na kogoś innego
człowiek
Pytania naiwne; linki do innych po otrzymaniu
uczciwa uwaga; sprzeczka

Można również rozważyć kompetencje komunikacyjne
jako system zasobów wewnętrznych potrzebnych do budowy
skuteczna komunikacja w określonym zakresie sytuacji
interakcje miedzyludzkie.
Należy zauważyć, że kompetencje komunikacyjne
jest zawodowo istotną cechą lekarza i
pielęgniarka.
Jednak pomimo tego, że w klinice pacjent jest zmuszony do:
adres
za
Wsparcie
Do
lekarz,
rozmowny
Kompetencje są również ważne dla samego pacjenta.
Wszystko to jest ważne, bo przynajmniej niekompetencja w komunikacji
jedna strona w procesie komunikacji jest zdolna do naruszenia
proces diagnostyczny i terapeutyczny. Dlatego proces gojenia
może nie prowadzić do pożądanych rezultatów. I niezdolność
pacjenta w celu nawiązania kontaktu z pracownikiem służby zdrowia tak
tak negatywnie, jak niechęć pracownika medycznego
nawiązać skuteczny kontakt z każdym pacjentem.

Konflikt intrapersonalny to konflikt, który występuje wewnątrz osoby. Kiedy
konflikt intrapersonalny, mówimy o stanie wewnętrznym osoby, który charakteryzuje się:
stres psychiczny, niezadowolenie emocjonalne, walka z motywami (Motive (od
Francuski iiiotiv - motywacja) - motywacja do działań związanych z satysfakcją własną
potrzeb.) itp. Może być w każdej osobie.
Może mieć miejsce konflikt intrapersonalny poziom podświadomości, Kiedy
istnieje konieczność zdobycia pracy, ale niewystarczająca samoocena i nieumiejętność
psychologicznie dostosowują się do nowych warunków nie pozwalają na wyznaczenie właściwych celów,
zdolny do osiągnięcia satysfakcji.
Dość często konflikt intrapersonalny jest ze swej natury konfliktem celów lub
konflikt poglądów. Staje się konfliktem celów, gdy jednostka wybiera i
próbując osiągnąć wzajemnie wykluczające się cele. Przykład takiego intrapersonalnego
konfliktem może być wybór miejsca pracy, gdy przedstawia się jedną osobę
sprzeczne wymagania dotyczące tego, co powinno być wynikiem jego pracy. Konflikt
występuje, gdy jedna osoba otrzymuje sprzeczne zadania i jest zobowiązana do:
wzajemnie wykluczające się wyniki.
W pozostałych przypadkach realizowany jest motyw odzwierciedlający obiektywną potrzebę zatrudnienia,
ale jasne wyznaczenie celów jest niemożliwe ze względu na niepewne warunki do jego osiągnięcia lub
brak sił i środków do realizacji. Może to być brak wakatów dla pożądanych
zawód, trudność samozatrudnienia po przekwalifikowaniu, rozbieżność
psychologiczne właściwości jednostki lub brak zawodowo ważnych cech do uzyskania
nowy zawód itp.

Konflikt intrapersonalny przybiera charakter konfliktu poglądów, gdy:
jednostka rozpoznaje niespójność swoich myśli, dyspozycji, wartości lub
ich zachowanie w ogóle.
Osoba zaczyna czuć się nie do końca komfortowo i próbuje wyjść z tego stanu.
eliminując ten dyskomfort (poprzez zmianę myśli, wartości,
zachowanie lub poprzez uzyskanie większej ilości informacji o problemie, który jest przyczyną
to niepowodzenie). Przykładem jest sprzeczność między produkcją
wymagania z jednej strony, a osobiste potrzeby i wartości z drugiej. On
może być również reakcją na przeciążenie lub niedociążenie pracą.
Badania pokazują, że taki konflikt wiąże się z niskim poziomem satysfakcji.
pracy, niskie zaufanie do siebie i do organizacji, a także ze stresem.
Zdarzają się również sytuacje, w których wchodzi w grę sama treść celu lub metody jego osiągnięcia
w konflikcie z wartościami lub pewnymi zasadami moralnymi jednostki oraz
niechęć do podjęcia pracy o niższym statusie społecznym, ale często w
finansowo bardziej opłacalne lub gdy wymagania pracodawcy są sprzeczne
zasady moralne osoby itp.
We wszystkich przypadkach konfliktu intrapersonalnego jeden z
najważniejsze potrzeby osobiste – samorealizacja.
Konflikt intrapersonalny może być ukrytą przyczyną, zwiastunem i
bywa też towarzyszem konfliktów międzyludzkich, które w organizacji są
Najpopularniejszy.

Interpersonalny – jest to konflikt wynikający z niechęci, osobistej wrogości do
oparte na niedopasowaniu wartości, norm, postaw, zarówno w obecności, jak i w obecności
brak obiektywnych przyczyn konfliktu.
Konflikty międzyludzkie są zawsze indywidualne i sytuacyjnie wyjątkowe. Zależą od nich
o szczególnych warunkach interakcji, cechy psychologiczne i stan ludzi.
W wielu przypadkach przyczyną konfliktu międzyludzkiego jest sam człowiek, jego osobisty
cechy, formy jego zachowania, tj. chodzi o warunki sytuacyjne
konflikt, takie jak zmęczenie fizyczne, zły nastrój itp., oraz o
przesłanki charakterologiczne, takie jak trwałe cechy osobowości, jej
charakter, które sprzyjają zderzeniu z innymi, wywołują uczucie
antypatia, sprzeciw.
Konflikt interpersonalny przejawia się na różne sposoby, na przykład jako walka między przywódcami
różne jednostki strukturalne i funkcjonalne przy ograniczonych zasobach,
siła robocza, inwestycje kapitałowe i inwestycje, czyli konflikt między dwoma kandydatami na
wzrost w obecności jednego wakatu. Inna forma manifestacji interpersonalnej
konflikt – zderzenie osobowości o różnych cechach charakteru,
temperament, orientacje wartościowe, które ze względu na przeciwstawne cele nie są
w stanie dogadać się ze sobą.
Analizując przyczyny konfliktów, zwłaszcza interpersonalnych, należy pamiętać, że
jeśli przyczyna jest oczywista, to konieczne jest głębsze przeanalizowanie, ponieważ prawda
przyczyny mogą być ukryte, a motywy mogą być również inne. konflikty takie jak
zwykle z kilku powodów. Konflikty, które mają tylko jedną przyczynę, są rzadkie
wyjątek.

Konflikt między jednostką a grupą to coś więcej niż prosta suma
konflikty międzyludzkie. Jest to zwykle kolizja między częściami lub
wszystkich członków grupy, wpływając na wyniki pracy grupy jako całości. Rozdzielać
grupy ludzi określają normy zachowania i wydajności właściwe tylko i wyłącznie
ich. Każdy członek grupy musi ich przestrzegać, aby mógł zostać później zaakceptowany.
nieformalna grupa.
Konflikt występuje, gdy oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami grupy.
jednostka, a także gdy stanowisko zajmowane przez jednostkę
jest w konflikcie z pozycją grupy.
Konflikt między jednostką a grupą może powstać na podstawie oficjalnego
obowiązki kierownika w celu zapewnienia odpowiedniej wydajności i
przestrzegać „zasad” organizacji (na przykład kierownik jest zmuszony do podjęcia
środki dyscyplinarne, które są niepopularne wśród podwładnych).
Z kolei podwładni mogą zmienić swój stosunek do lidera,
destabilizacji sytuacji, co może skutkować spadkiem produktywności.
Procesy produkcyjne, społeczne i emocjonalne w grupie wpływają na pa
manifestacja przyczyn i sposobów rozwiązywania konfliktów wewnątrzgrupowych. Często
konflikt wewnątrzgrupowy powstaje w wyniku zmiany układu sił w grupie:
zmiana przywództwa, pojawienie się nieformalnego lidera, rozwój grupowania itp.

Konflikt międzygrupowy to konfrontacja lub
kolizja dwóch lub więcej grup. Występuje w organizacjach
z wielu grup formalnych i nieformalnych. Bo inaczej
grupy mają własne cele, inne niż inne grupy, są nieuniknione
konflikty nawet w najbardziej efektywnych organizacjach, które mogą mieć
inna podstawa. Na przykład konflikt między medycyną a diagnostyką
kohorta
i parakliniczna, personel medyczny i
zarządzanie (społeczne) lub leniwi i pracowici (emocjonalni).
Konflikty międzygrupowe są intensywne, a jeśli źle
zarządzanie nimi nie daje żadnej grupie korzyści.
Przejście konfliktu międzygrupowego do etapu czuciowo-emocjonalnego
ma destrukcyjny wpływ nie tylko na zaangażowane w to grupy, ale także na
organizacji jako całości i dla każdego uczestnika z osobna.
Rozwój
wewnątrzgrupowe
konflikt
wskazówki
Do
konflikt wewnątrzorganizacyjny. Czasami jest to bardzo trudne
rozróżnić te dwa rodzaje konfliktów

Konflikt wewnątrzorganizacyjny jest jednak najczęściej związany z:
konfrontacje i starcia, które powstają na podstawie tego, jak były
projektowane są poszczególne prace lub organizacja jako całość, a także na podstawie
w jaki sposób władza jest formalnie dystrybuowana w organizacji.
Istnieją cztery rodzaje takiego konfliktu: pionowy, poziomy,
liniowo-funkcjonalne, odgrywanie ról. W prawdziwym życiu te konflikty są blisko
splecione ze sobą, ale każdy z nich ma swoją dość specyficzną
cechy.
Konflikt wertykalny to konflikt między poziomami zarządzania w
organizacje. Jego pojawienie się i rozwiązanie jest spowodowane tymi aspektami życia
organizacje, które wpływają na powiązania pionowe w strukturze organizacyjnej:
cele, władza, komunikacja, kultura itp.
Konflikt horyzontalny obejmuje części organizacji o równym statusie i
najczęściej działa jako konflikt celów. Rozwój powiązań poziomych w
struktura organizacji na wiele sposobów pomaga ją rozwiązać. Najbardziej uderzający przykład
może służyć jako konflikt między związkiem zawodowym a administracją. Aby zapobiec
Ta sytuacja powinna być okresowo monitorowana w celu ustalenia przyczyn
niezadowolenie i liczba niezadowolonych.

Konflikt liniowo-funkcjonalny jest częściej świadomy lub zmysłowy
postać. Jego rozdzielczość wiąże się z poprawą relacji między liniową
kadry zarządzającej i specjalistów, na przykład poprzez tworzenie ukierunkowanych lub
grupy autonomiczne.
Konflikt ról występuje, gdy osoba wykonująca określone
rolę, otrzymuje zadanie, które jest nieadekwatne do jego roli.
Aby poprawić efektywność każdej organizacji i ustabilizować
relacje w zespole, konieczne jest zapewnienie jedności i spójności wszystkich
pracowników, stworzyć środowisko sprzyjające utrzymaniu korzystnego
klimat w organizacji. Ułatwiają to: zrzeszanie pracowników w małych (nie
powyżej 15 osób) grupy; rywalizacja między grupami, a nie między jednostkami
pracowników; zaangażowanie pracowników w opracowywanie działań doskonalących,
jakość i zwiększenie wielkości produkcji. Musi być jasno zakomunikowany
pracowników o wynikach działalności organizacji, wielkości sprzedaży wyprodukowanych
produkty i zyski, a także wydajność indywidualna
grup roboczych i jakości ich produktów. Podejście grupowe lub „zespołowe” powinno:
być wykorzystywane w rozwiązywaniu problemów rekrutacji, certyfikacji, zaawansowanych szkoleń
pracowników, podział zysków.

Cała różnorodność przyczyn (źródeł) sytuacji konfliktowych pojawiających się w
w trakcie wspólnej działalności zawodowej można sprowadzić do:
Po pierwsze, jest to dystrybucja zasobów (finansowych, logistycznych, ludzkich i
itp.) w warunkach ich przedawnienia. Konieczność dzielenia się zasobami prowadzi do różnych rodzajów
konflikty. konkurencja, konkurencja aktywność biznesowa wchodzić w konflikt, gdy jeden
grupa osób lub jednostka uzyskuje możliwość korzystania z zasobów innych osób lub
wpływać na wykonywanie swoich zadań. Jest to szczególnie widoczne, jeśli nie ma jasnego
zasady wykluczające takie przypadki.
Po drugie, wzajemne powiązania zadań do rozwiązania (gdy działalność jednej osoby lub
grupa zależy od innej osoby lub grupy) na tle sztywnej specjalizacji (jeśli każda z nich)
jednostka koncentruje się na różnych celach lub wskaźnikach wydajności
funkcjonowania), gdy ogólne cele organizacji nie są wyrażone (brak świadomości)
miejsca własnej aktywności w rozwiązywaniu wspólnych problemów). Możliwość konfliktów
spada, gdy podstawą schematu organizacyjnego są działy, niezależnie od
ślady ich powstania. W tym przypadku szefowie departamentów podlegają jednemu generałowi
przełożonych, zmniejszając możliwość wystąpienia konfliktów strukturalnych.
Po trzecie, niespełnione oczekiwania, które doprowadziły do ​​różnic w wyobrażeniach o wartościach,
kiedy zamiast obiektywnie i systematycznie oceniać zaistniałą sytuację, ludzie
rozważ tylko te opcje rozwiązania, które ich zdaniem są osobiście korzystne dla
ich lub ich grupy.

Po czwarte, różnice w doświadczeniu życiowym, zachowaniu lub dominacji
niezgodne cechy socjopsychologiczne w interakcji
osoby lub grupy. Ta przyczyna konfliktu zależy od charakterów i temperamentów.
indywidualne osobowości. Badania pokazują, że osoby z wysokim poziomem
autorytaryzm i dogmatyzm oraz niski poziom poczucie własnej wartości w strukturze
osobowości są bardziej podatne na konflikty. Potencjał konfliktu wzrasta, gdy
istnieją różnice między ludźmi w doświadczeniu życiowym, wykształceniu, wieku i
cechy społeczne.
Po piąte, różnice w celach. Im wyższy poziom specjalizacji w działach
organizacji, tym większe prawdopodobieństwo konfliktu. Zdarza się
bo wyspecjalizowane jednostki, mające własne cele, poświęcają je
przyciągnięcie większej uwagi niż osiągnięcie celów organizacji jako całości.
Po szóste, brak ram regulacyjnych dla działalności pracowników lub
niedoskonałość przekazu tej informacji: niejednoznaczność kryteriów jakości
pracy, niski poziom przygotowania opisów stanowisk i regulaminów pracy
obowiązki funkcjonalne, bliskość lub niedostępność dla każdego pracownika
informacje o znaczeniu podejmowanych decyzji itp.), brak
samodzielność, ortodoksja zarządzania itp.

Zarządzanie konfliktem
sytuacja.
Istnieje kilka skutecznych sposobów radzenia sobie w sytuacji konfliktowej. Ich
można podzielić na dwie kategorie: metody strukturalne i style interpersonalne
rozwiązanie konfliktu.
Metody strukturalne obejmują cztery główne odmiany:
Wyjaśnij wymagania dotyczące stanowiska. Lider musi jasno komunikować się z podwładnymi
stawianych im wymagań, a także wyjaśniać wymagania, zasady i procedury
pracy, jakich wyników oczekuje się od każdego pracownika i działu, czego i kogo
otrzymuje i udziela informacji, ustala system władzy i odpowiedzialności.
Mechanizmy koordynacyjne i integracyjne. Jeden z najczęstszych
mechanizmy koordynacyjne – ustanowienie hierarchii uprawnień, która usprawnia
interakcja organizacji. Hierarchia zarządzania, wykorzystanie segregatorów
usługi interdyscyplinarne, zespoły zadaniowe, spotkania pomiędzy działami
przodują w zarządzaniu konfliktami. Ustanawianie hierarchii
uprawnienia usprawniają interakcję ludzi, podejmowanie decyzji i informacje
przepływy w organizacji. Jeśli dwóch lub więcej podwładnych nie zgadza się w jakiejkolwiek sprawie, konfliktu można uniknąć, kontaktując się ze wspólnym szefem, proponując mu
decydować się. Zasada jednoosobowego zarządzania ułatwia stosowanie hierarchii w zarządzaniu
sytuacja konfliktowa, gdyż podwładny doskonale wie, że decyzje kierownictwa
musi przestrzegać.

Zarządzanie konfliktem
sytuacja
Nadrzędne cele organizacyjne. Wyznaczanie takich celów
różne podziały strukturalne lub grupy pracowników
pozwala koordynować ich działania i kierować wysiłkami wszystkich uczestników
osiągnąć wspólny cel. Wyznaczanie jasno określonych celów dla
całej organizacji jako całości przyczynia się do tego, że szefowie działu strukturalnego
działy będą podejmować decyzje korzystne dla całej organizacji, a nie
tylko do jednostki, którą prowadzą.
Struktura systemu nagród. Wpływanie na zachowanie
ludziom za pomocą nagród można uniknąć dysfunkcji
konsekwencje konfliktu. Trzeba zbudować system nagród
w sposób, który zachęca ludzi, którzy przyczyniają się do
realizacja złożonych celów korporacyjnych. W tym celu mogą
stosuj różne metody zachęty: dziękczynienie,
premia, promocja itp. Jednocześnie ważne jest, aby system
nagrody nie zachęcały do ​​niekonstruktywnych zachowań poszczególnych grup
lub osób. Skoordynowane wykorzystanie systemu nagród dla
nagradzanie pracowników, którzy przyczyniają się do osiągnięcia firmy
celów, pomoże pracownikom zrozumieć, jak powinni postępować w przypadku konfliktu
sytuacje.

W literaturze ekonomicznej istnieje wiele definicji motywacji i
motywy, ale wszyscy starają się wyrazić to, co najważniejsze w różnych terminach:
Motywacja to proces zachodzący w człowieku,
kieruje jego zachowaniem i wyborami, czyli innymi słowy sprawia, że
zachowywać się w określonej sytuacji w określony sposób.
Rozumiejąc proces motywacji, możesz znacznie lepiej zrozumieć, jak siebie,
i zachowanie tych osób, z którymi trzeba się porozumiewać w różny sposób
sytuacje.
Badania wykazały, że jednym z decydujących czynników wpływających na:
satysfakcja z pracy to czas trwania wykonania
osoba o tej samej, niezmieniającej się treści, pracy.
Po pięciu latach pracy w tym samym miejscu pracy
satysfakcja z pracy, a co za tym idzie, osiągnięcia w
praca jest znacznie zmniejszona.

1.
2.
3.
4.
5.
Najważniejsze czynniki podtrzymujące motywację to:
Systematyczna weryfikacja stażu pracy personelu na jednym stanowisku i kontrolowana
awanse boczne w odstępach około pięciu lat.
Przesunięcia poziome muszą być prestiżowe. Konieczne jest również zatwierdzenie
sprawiają, że schodzenie w dół w hierarchii na niektórych etapach jest prestiżowe
kariera usługowa.
Wzbogacenie treści pracy i rozszerzenie jej zakresu (wpływa do 5 lat).
Aktywne planowanie strukturalne organizacji i wykorzystanie elastycznych
formy organizacyjne (projekt, organizacja macierzowa).
Systematyczny rozwój działań organizacyjnych, wartość uczenia się i
kreatywne podejście.
Wdrażanie nowych form interakcji np. rozmowy szefa z podwładnym,
jako integralna część dobrych rządów i demokracji przemysłowej.

Interpersonalne metody zarządzania konfliktami
na podstawie wyboru określonego stylu zachowania, z uwzględnieniem
trzy składniki:
własny styl,
styl innych osób zaangażowanych w konflikt,
charakter samego konfliktu.
Styl zachowania każdej osoby w konflikcie jest determinowany przez:
miara zaspokojenia własnych interesów;
aktywność lub bierność działań;
miara zaspokojenia interesów drugiej strony;
indywidualne lub wspólne działanie.

Style rozwiązywania konfliktów mogą być:
siła, władza, perswazja, współpraca, kompromis, unikanie konfliktów,
zgadzanie się na ustępstwo, sprowadzanie trzeciej siły, granie w grę itp.
Definiowanie stylu ludzkich zachowań w konflikcie, współczesna teoria
konflikty podkreśla strategię (możliwe wyjścia z
konflikt) i taktyki postępowania w konflikcie.
Środkiem, które to zapewniają, są taktyki postępowania w konflikcie
strategie, które ostatecznie determinują styl ludzkich zachowań w
konflikt.
Strategia postępowania w konflikcie to program i plan działania,
mające na celu osiągnięcie wyznaczonego celu w konflikcie, inne
Innymi słowy jest to rozwiązanie problemu zaspokojenia konkretnych potrzeb,
ich szczególne zainteresowanie konfliktem.

rywalizacja (konkurencja) jako dążenie, aktywnie i indywidualnie
działanie w celu zaspokojenia ich interesów ze szkodą dla interesów
druga strona;
uniki (unikanie), które charakteryzuje się brakiem zarówno pragnienia
współpraca i tendencje do osiągania własnych celów;
osada (adaptacja), czyli poświęcenie
własne interesy w interesie drugiej strony;
współpraca przy podejmowaniu decyzji w pełni satysfakcjonujących
obie strony;
kompromis jako metoda wzajemnych ustępstw.
* (Klasyfikacja oparta jest na metodzie opracowanej przez Keinsta W. Thomasa
i Ralph X. Kilmenn w 1972 r.):

Konfliktowe nawyki:
przestań rozmawiać z tą osobą;
stłumić swoją niezgodę z nim;
stać w pozie obrażonego;
czuć się przygnębiony nieporozumieniem z jego strony;
przejdź do powściągliwego tonu w kontaktach z nim i do formalnego związku;
mówić o nim nieprzyjemne słowa, ale nie jemu;
zamierzają przestać się nim opiekować, wspierać akcje, przedsięwzięcia;
mentalnie usuń go z listy przyjaciół lub partnerów we wspólnej sprawie.
Styl unikania jest zalecany, gdy:
napięcie jest zbyt duże i odczuwasz potrzebę zmniejszenia ciepła;
wynik nie jest dla Ciebie zbyt ważny lub uważasz, że rozwiązanie jest tak trywialne, że nie powinieneś
wydać na to energię;
wiesz, że nie możesz lub nawet nie chcesz rozwiązać konfliktu na swoją korzyść;
musisz zyskać czas, aby uzyskać dodatkowe informacje lub zaciągnąć się
dodatkowe wsparcie;
sytuacja jest bardzo złożona i jej rozwiązanie będzie wymagało od Ciebie zbyt wiele;
masz niewielką siłę do podjęcia decyzji;
próba natychmiastowego rozwiązania problemu jest niebezpieczna, ponieważ sekcja zwłok i natychmiastowa dyskusja
konflikt może tylko pogorszyć sytuację.

Konfliktowe nawyki:
udawaj, że nic się nie stało;
wolą iść do jego warunków ze względu na pokój;
skarcisz się później za to, że nie możesz mu się przeciwstawić;
wykorzystaj cały swój osobisty urok, aby osiągnąć cel;
nie oferuj niczego, co mogłoby rozwiązać problem, ale zastanów się, jak zorganizować
intryga;
rób wszystko, aby ukryć irytację, żal i impotencję.
Styl osprzętu jest odpowiedni, jeśli:
nie jesteś zainteresowany ani zaniepokojony tym, co się stało;
chcesz ocalić świat czy dobre stosunki z innymi ludźmi;
rozumiesz, że wynik jest o wiele ważniejszy dla drugiej osoby niż dla Ciebie;
masz małą moc lub szansę na wygraną;
Czy uważasz, że druga osoba może wyciągnąć pożyteczną lekcję z sytuacji, jeśli:
poddasz się jego pragnieniom, nawet nie zgadzając się z tym, co robi, ani nie wierząc w to
że popełnia błąd.

Konfliktowe nawyki:
nadal udowadniać osobie błąd jej punktu widzenia;
wyrażaj mu swoją irytację i okazuj ją, dopóki osoba nie zaakceptuje twojego punktu widzenia;
próbujesz go przechytrzyć;
wolą krzyczeć, aby rozwiązać problem;
zaczniesz szukać sojuszników, aby wywrzeć właściwy wpływ na wroga;
stanowczo domagaj się, aby wróg ustąpił w imię porozumienia;
Możesz uciekać się do przemocy fizycznej lub moralnej.
Styl konkursowy jest przydatny, gdy:
wynik jest dla Ciebie bardzo ważny i stawiasz na rozwiązanie powstałego problemu;
masz wystarczające uprawnienia do podjęcia decyzji i wydaje się oczywiste, że
rozwiązanie, które proponujesz, jest najlepsze;
decyzja musi zostać podjęta szybko i masz wystarczającą moc, aby to zrobić;
czujesz, że nie masz innego wyjścia i nie masz nic do stracenia;
znajdujesz się w krytycznej sytuacji, która wymaga natychmiastowej reakcji;
nie możesz wyjaśnić grupie ludzi, że jesteś w ślepym zaułku, kiedy ktoś powinien
Ołów;
musisz podjąć niestandardową decyzję, ale teraz musisz działać i ty
wystarczających uprawnień do tego kroku.

Konfliktowe nawyki:
zaoferuj równe dzielenie „tortu konfliktu”;
przede wszystkim potrzebujesz normalnego związku na przyszłość (strach przed
pod naciskiem przeciwnika ustępuje miejsca kompromisowi);
trochę się poddajesz, ale żeby trochę później dostać więcej
(kompromis umowy).
Wybierz styl kompromisowy, jeśli:
masz mało czasu i chcesz szybko podjąć decyzję;
obie strony są równe pod względem władzy i mają
wzajemnie wykluczające się interesy;
możesz być zadowolony z tymczasowego rozwiązania;
możesz skorzystać z krótkoterminowych korzyści;
inne sposoby rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne;
decyzja nie ma dla Ciebie fundamentalnego znaczenia i możesz
znaczne straty w celu ponownego rozważenia pierwotnych celów;
kompromis pozwoli ci na utrzymanie dobrych relacji, a ty
Wolisz coś zdobyć niż wszystko stracić.

Konfliktowe nawyki:
rozpoznać prawdziwy konflikt bez złudzeń, bez przeoczeń;
nie ukrywaj swoich zainteresowań, roszczeń i nie żądaj tego od partnera,
zrezygnuj z dotychczasowych zalet, nie nadużywaj władzy
potencjał, ponieważ zamierzasz działać z partnerem na równych zasadach (parzystość
Stosunki społeczne);
zaprosić partnera do wspólnego poszukiwania rozwiązań problemu konfliktu;
uczciwe przyjęcie odpowiedzialności za sukces i porażkę w rozwiązaniu
konflikt;
w przypadku porażki staraj się nie stać się wrogami, ale dalej wspólnie szukaj wyjścia
z sytuacji konfliktowej.
Styl współpracy jest możliwy, gdy:
rozwiązanie problemu jest bardzo ważne dla obu stron i nikt nie chce od niego całkowicie
pozbyć się;
masz bliskie, długoterminowe i współzależne relacje z drugą stroną;
masz czas na pracę nad problemem;
Ty i druga osoba jesteście świadomi problemu, poinformowani o wzajemnych zainteresowaniach,
gotowy do pracy nad rozwiązaniem, potrafiący się nawzajem słuchać;
strony biorące udział w konflikcie mają równe uprawnienia lub
Równie zorientowani szukają rozwiązania problemu.

"Walec parowy".
To niegrzeczni i bezceremonialni ludzie, którzy wierzą, że wszyscy wokół powinni
ustąpić im miejsca. Są przekonani, że mają rację i chcą, aby im o tym powiedziano.
wszyscy wokół wiedzieli. Jednocześnie niektóre z tych osób mogą:
strach przed niewłaściwym odkryciem.
Dla „walca parowego” podkopywanie jego wizerunku to straszna perspektywa. Jeśli
temat konfliktu nie jest dla Ciebie szczególnie ważny, lepiej go unikać
lub dostosować. Zejdź z drogi lub poddaj się tej osobie w małym stopniu,
by go uspokoić.
Jeśli wybrałeś inne podejście, lepiej zacząć od podania takiego
człowiek wypuścić parę. Następnie spokojnie i pewnie określ swoje własne
punktu widzenia, postaraj się nie kwestionować jego słuszności, ponieważ
w rezultacie nieuchronnie spotkasz się z wrogą reakcją.
Określ swoją rolę jako rozjemcy, który stoi ponad konfliktami.
Tłumić wściekłość mężczyzny własnym spokojem; to mu pomoże
radzić sobie z

„Ukryty agresor”.

„Ukryty agresor”.
Osoba należąca do tego typu trudnych ludzi próbuje spowodować ludzi
kłopoty przez zakulisowe wybryki, kolce i inne ukryte
przejawy agresji.
Zwykle uważa, że ​​jego zachowanie jest całkowicie usprawiedliwione; ktoś inny
zrobił źle, a on odgrywa rolę sekretnego mściciela, przywracającego
Sprawiedliwość. Może również zachowywać się w ten sposób, ponieważ nie posiada
wystarczająca siła, by działać otwarcie.
Ponownie, jeśli uznasz, że unikanie lub tolerowanie takiej osoby nie jest dla Ciebie,
wtedy najlepszym sposobem jest zidentyfikowanie konkretnego użycia zła i
następnie ujawnij ukryte przyczyny. Poinformuj napastnika, że ​​jesteś lepszy
to mówiąc coś w stylu: „Do czego zmierzasz?” Jeśli zacznie
zaprzeczyć faktom - przedstawić dowody. Należy jednak zachować
spokój, aby osoba nie pomyślała, że ​​jesteś agresywnie nastawiony
wobec niego, ponieważ może to prowadzić tylko do otwartej konfrontacji. Jeśli
podasz kilka bardziej odkrywczych przykładów, wtedy osoba zrozumie, że maska
oderwana od niego. Teraz powinien albo przestać cię atakować, albo otwarcie
rozpoznać je.
Kiedy wszystko wyjdzie na jaw, będziesz w stanie zidentyfikować prawdziwe przyczyny
"trudności" osoby i biorąc je pod uwagę, znajdź rozwiązanie problemu.

„Gniewne dziecko”

„Gniewne dziecko”
Osoba należąca do tego typu ludzi nie jest z natury zła; on
wybucha jak dziecko w złym humorze. Zwykle osoba, która:
zachowuje się podobnie, przestraszony i bezradny, a eksplozja emocji odzwierciedla jego
chęć przejęcia kontroli nad sytuacją. Więc na przykład mąż może wybuchnąć, zazdrosny
jego żona, boi się jej stracić i boi się utraty kontroli; czy szef może
wybuchnąć, czując, że podwładni są całkowicie poza kontrolą.
Jeśli tyrada eksplodującego człowieka spadnie na ciebie, podstawowa zasada:
muszą być przestrzegane, aby uniknąć eskalacji konfliktu (jeśli zdecydujesz
w ogóle tego nie unikać), to pozwolić osobie krzyczeć,
dać upust jego emocjom lub przekonać osobę, że jej słuchasz.
Trzeba dać mu znać, że panuje nad sytuacją, a tym samym go uspokoić.
jego. Potem, gdy się uspokoi, potraktuj go jak normalną, rozsądną osobę.
człowieka, jakby nie było z jego strony eksplozji. dyplomatycznie i
uprzejmie zaproś go do omówienia problemu. Możesz
stwierdzić, że osoba jest nieco zakłopotana po takim wybuchu. Zaakceptuj to
przepraszam, jeśli pójdą, a on poczuje się lepiej. Ale jeszcze lepiej odwrócić uwagę od tego, co się wydarzyło, a wtedy łatwiej będzie o tym zapomnieć.
Czując, że panuje nad sytuacją, taka osoba znów się pojawi
spokojny i zamyślony.

"Skarżący".

"Skarżący".
W rzeczywistości istnieją dwa rodzaje narzekających: realistyczni i paranoiczni, którzy:
narzekać na wyimaginowane okoliczności. Narzekający obu typów są często
ogarnięci jakąś ideą i obwiniać za wszystko innych - kogoś konkretnego lub cały świat jako całość
grzechy. W niektórych przypadkach osoba składająca skargę może być tylko wdzięczna.
słuchacz; w innych jako przedmiot jego skarg i oskarżeń.
Jeśli skarżący rozpoczął z tobą rozmowę na temat osoby trzeciej, najlepiej się z nim zgodzić. V
W przeciwnym razie możesz sprzeciwić się i powiedzieć, że się myli. Jednak żadne z tych podejść
pomóc rozwiązać pierwotny problem. W pierwszym przypadku skarżący znajdzie inny powód do:
lamenty: twoja niechęć do słuchania go. A w drugim przypadku zacznie się bronić, ponieważ ty
zaczął go atakować. nie zgadzając się z zasadnością jego skarg.
Zamiast tego zacznij od wysłuchania narzekającego. Nie ma znaczenia, czy ma rację, czy nie. On namiętnie
chce być wysłuchany. To jeden z powodów. że jest ciągle niezadowolony. On sądzi, że
nikt nie chce go słuchać ani brać poważnie jego słów. Jego skargi są zwykle
na podstawie rozczarowania i świadomości własnej niemocy. Słuchając go, oddajesz mu
poczucie własnej wartości i możliwość wyrażenia swoich uczuć.
Powinieneś rozpoznać lub docenić tę osobę; pokaż, że zrozumiałeś, co powiedział, być może
powtarzając to innymi słowy.
Oczywiście, jeśli czujesz, że strumień skarg zamienił się w nieodparte błędne koło i
rozmowa nie może być już skierowana w konstruktywnym kierunku, można z tego zrezygnować. Za pomocą
przynajmniej dałeś z siebie wszystko.

"Cichy".

"Cichy".
Osoby tego typu mogą być skryte z wielu powodów, a przede wszystkim
frustrująca komunikacja nabiera tempa, jest to, że powody ich zachowania w tajemnicy dla ciebie
nieznany. Klucz do rozwiązywania konfliktów, chyba że chcesz
uniknięcie tego jest przezwyciężeniem tej izolacji.
Aby odkryć istotę problemu, należy zadać kilka pytań w takich
Formularz. co nie pozwoli na wyrażanie odpowiedzi wyłącznie słowami „tak”, „nie” lub po prostu
skinienie głowy. Jeśli nie chcesz otrzymywać odpowiedzi jednowyrazowych, zapytaj
następujące pytania: „Co o tym myślisz”?” lub „Co służyło
powód twojej izolacji?”
Pokaż, że traktujesz tę osobę życzliwie i życzliwie, bez względu na to, kim on jest
powiedział. Często tacy ludzie zamykają się w sobie, ponieważ nie chcą ranić uczuć.
inni; nauczeni gorzkim doświadczeniem, aby nie dzielić się z nikim swoimi uczuciami; chcieć
unikaj konfrontacji: czuj, że ich opinia nie jest brana pod uwagę lub
po prostu płochliwy. Dlatego szczególnie ważne jest ich docenianie, wspieranie i rozpoznawanie.
taka osoba. Pokaż, że nie będziesz zły, obrażony, obwiniający go itp.,
cokolwiek powiedział.
Możesz nie być w stanie dotrzeć do lokalizacji za pierwszym razem, ale jeśli:
osiągnęli pewien rodzaj otwartości, proces się rozpoczął. W przyszłości twoja wytrwałość
ogólnie pomóc w rozwiązaniu problemu.

„Zbyt zgodny”.

„Zbyt zgodny”.
Tacy ludzie mogą wydawać się mili pod każdym względem, a nie
stwarzają1 trudności w komunikowaniu się z nimi, ponieważ zawsze
poddaj się, aby zadowolić innych ludzi.
Ale od czasu do czasu stwarzają problemy: na takich polegasz
osoba, która zgadza się z tobą we wszystkim. a potem okazuje się, że
jego słowa są sprzeczne z jego czynami. Pracownik podejmuje się pracy i
nie spełnia tego; nagle zgadza się coś dla ciebie zrobić, ale w
znajduje powód do odmowy w ostatniej chwili.
Jeśli uważasz, że konieczne jest dalsze komunikowanie się z taką osobą, to
kluczem do rozwiązania problemu jest pokazanie mu. Co byś chciał
uczciwość z jego strony. Nalegaj, że chcesz wiedzieć, co jest w
naprawdę myśli ta osoba, chcesz, żeby robił tylko to, co
jest w stanie lub chce to zrobić. Podkreśl, że się nie martwisz
czy się z tobą zgadza, czy nie, ale jego niekonsekwencja.
Musisz nalegać, aby dana osoba mówiła prawdę, bez względu na to
Co. Powinien być przekonany, że twój stosunek do niego będzie
nie przez to zdeterminowane. że zgadza się z tobą we wszystkim), ale w stopniu, w jakim on
będzie z tobą szczery i jak konsekwentnie będzie działał
dalej.

implikacje funkcjonalne.
konflikt.
Możliwych jest kilka funkcjonalnych konsekwencji konfliktu.
Jednym z nich jest to, że problem można rozwiązać w ten sposób,
co jest akceptowalne dla wszystkich stron, dzięki czemu ludzie będą bardziej
czuć się zaangażowanym w rozwiązanie problemu. To z kolei
Minimalizuje lub całkowicie eliminuje trudności w realizacji decyzji -
wrogość, niesprawiedliwość i przymus działania wbrew woli.
Inną funkcjonalną konsekwencją jest to, że boki będą większe
być może współpracujący, a nie wrogi w przyszłych sytuacjach
pełen konfliktów.
Ponadto konflikt może ograniczyć myślenie grupowe i
syndrom uległości, gdy podwładni nie wyrażają poglądów, które ich zdaniem
opinie nie odpowiadają wyobrażeniom ich przywódców.
Poprzez konflikt członkowie grupy mogą wcześniej rozwiązać problemy z wydajnością
przed wykonaniem decyzji.

Konsekwencje dysfunkcyjne
konflikt.
Jeśli konflikt nie był zarządzany lub zarządzany nieefektywnie,
następnie następujące dysfunkcyjne
konsekwencje, tj. warunki utrudniające osiągnięcie celów:
niezadowolenie;
zwiększona rotacja personelu i zmniejszona produktywność;
mniej współpracy w przyszłości;
silna lojalność wobec swojej grupy i bardziej nieproduktywna
rywalizacja z innymi grupami;
idea drugiej strony jako „wroga”;
postrzeganie swoich celów jako pozytywne, a cele
druga strona jako negatywna;
przesunięcie akcentów: dawanie „wygranej” w konflikcie
ważniejsze niż rozwiązanie prawdziwego problemu.

We współczesnej konfliktologii istnieją różne poziomy
konflikty w organizacjach medycznych:
konflikty interpersonalne, które są możliwe między
pracownicy medyczni (lekarz - pielęgniarka, lekarz - lekarz, lekarz kierownik oddziału), między lekarzem a pacjentem, między lekarzem a
krewny pacjenta;
możliwe są konflikty osobowo-międzygrupowe między lekarzem
a pacjentem, w tym jego „grupą wsparcia”, między
pacjenta i jego rodziny, między pacjentem a bliskimi sąsiada
przez oddział, między pacjentami;
konflikty międzygrupowe - między krewnymi a
medyczny
pracownicy,
pomiędzy
profesjonalny
mikrogrupy pracowników medycznych w obrębie jednego lub
kilka działów strukturalnych placówki medycznej,
między różnymi instytucjami medycznymi;
konflikty intrapersonalne - pacjent, lekarz, krewny
cierpliwy.

Najczęstsze sposoby rozwiązywania konfliktów w
praktyka medyczna:
a) przedprocesowe: rozwiązanie konfliktu „lekarz – pacjent” w dniu
kierownik wydziału pierwszego szczebla, administracja
zakłady opieki zdrowotnej, KEK, komisja etyczna;
b) sądowe: organy jurysdykcji państwowej; władze
niepaństwowe
jurysdykcja
-specjalistyczny
sądy arbitrażowe.
Metody rozwiązywania konfliktów prowadzą do
odpowiadające typowym wynikom rozdzielczości
konflikt:
a) rozwiązywanie konfliktów na etapie postępowania przygotowawczego;
b) wykonanie orzeczenia sądu.

Ujawniono, że zachowania konfliktowe wśród pacjentów
nierozerwalnie związane z osobami w wieku przedemerytalnym lub emerytalnym,
o niskim poziomie wykształcenia, niespokojny
życie osobiste, mało wygodne gospodarstwo domowe
warunki.
Wśród nich znaczna część tych, którzy pomimo
niezadowalający stan zdrowia, wymuszony
pracować czasami nawet ponad normalny nakład pracy,
ustalone według specjalizacji lub wieku.
Coraz częściej pojawiają się tematy konfliktów w praktyce lekarskiej
stać się obywatelami o niskich dochodach
ograniczający
ich
możliwości
v
otrzymujący
płatne (lub częściowo płatne) typy
wysokiej jakości opieka medyczna i leczenie (a co za tym idzie
skuteczne) leki.

Społeczno-ekonomiczne
specyfikacje
medyczny
pracownicy i ich partnerzy w konfliktowych interakcjach pacjentów są prawie tacy sami.
Różnice ujawnia się w tym, że często dochodzi do konfliktu
lekarzy o wysokich kwalifikacjach zawodowych.
Pomimo świadomego wyboru specjalności i znaczącej
doświadczenie z ludźmi, niskie zarobki większości
pracownicy służby zdrowia są jednym z głównych
czynniki determinujące dyskomfort socjopsychologiczny
medyczny
personel
oraz
wpływające
na
postać
konflikty międzyprzedmiotowe w relacji „lekarz-pacjent” w czasie opieki medycznej.

Dla różnych gałęzi działalności medycznej wiodące są różne
przyczyny i rodzaje konfliktów:
na
Przychodnia
wstęp
zmniejszenie
długość wizyty lekarskiej jest głównym czynnikiem
konfliktogenność w układzie relacji „personel medyczny-pacjent”;
v
kryminalistycznych
ekspertyza
sytuacja
konflikt
interakcje
tematy
medyczny
praktyki
kształty
subiektywny stosunek do wyników badania;
w praktyce stomatologicznej główny czynnik konfliktowy
istnieje rozbieżność między ceną a jakością usługi;
w farmacji konflikt między lekarzem a farmaceutą jest konfliktem
profesjonaliści, którzy potrafią być pozytywni i skonfliktowani
pacjent i farmaceuta to konflikt między profesjonalistą a
nieprofesjonalne, co jest nieproduktywne, ale można je rozwiązać przez
pełniejsze informacje o pacjencie;
w medycynie konflikty w
badań klinicznych, ponieważ stwarzają ryzyko dla
obiekty testowe.

Poziom interpersonalny, na którym rozwiązywany jest konflikt
poprzez procedury i mechanizmy komunikacyjne o charakterze społeczno-psychologicznym pomiędzy dwoma podmiotami (lekarz - pacjent, lekarz - lekarz, lekarz - pielęgniarka, lekarz - krewni
pacjent, lekarz - administrator, pacjent - pielęgniarka itp.
D.).
Co więcej, ten poziom niesie ze sobą dodatkowy pozytyw
obciążenie prewencyjnego etapu zarządzania powstającymi
dysfunkcyjny
konflikt
sytuacje
Kiedy
aktualny
uznanie
osobisty
nieruchomości
konflikt lub przedmiot przecinających się interesów
podmioty medycyny są w stanie w większym stopniu zapobiegać
destabilizujący opór w konfliktach, a nie
radzenie sobie z jego dysfunkcjonalnymi konsekwencjami.
Ten poziom wymaga, aby osoby będące w sytuacji konfliktowej posiadały wiedzę w zakresie:
obszary psychologii społecznej, konfliktologii, socjologii
osobowość i umiejętność ich stosowania.

Poziom administracyjny pozwala na rozwiązanie konfliktu, zazwyczaj poprzez:
odwołania do wyższej jednostki administracyjnej; ten drugi z kolei
wykorzystuje opisy stanowisk i formalne
instrukcje o charakterze resortowym (rozkazy i zarządzenia Ministerstwa,
regionalne komisje zdrowia i inne struktury sektorowe). Taki
poziom uregulowania konfliktów wymaga jednak wiedzy z zakresu prawa administracyjnego, jednak
często nieformalne i oparte na autorytecie urzędnika. W tym samym
czas, organy prawne nie są tutaj zaangażowane, więc charakter zezwolenia
konflikty - czysto korporacyjne, przedprocesowe.
Jednocześnie należy podkreślić, że szczebel administracyjny to nie tylko forma:
rozwiązanie konkretnej sytuacji konfliktowej na poziomie interpersonalnym lub
konflikt między konkretną osobą a konkretną grupą. Na tym poziomie
konieczne jest zdefiniowanie bardziej znaczącej funkcji podmiotów administracyjnych każdego
szczebel - zapewnienie stworzenia struktury władz, szeroko reprezentowanej na
terytorium kraju w sieci placówek medycznych, oddziałów
służby zdrowia, komisje ds. konfliktów i inne organy resortowe,
podmioty Federacji. Główna funkcja takich struktur jest kwalifikowana
rozwiązywać pojawiające się dysfunkcyjne konflikty w systemie,
relacje podmiotów praktyki lekarskiej.

Kolejna równie istotna funkcja administracyjnego poziomu zarządzania konfliktami
zasób administracyjny, który pozwala na większy nacisk na profilaktykę
konflikty w medycynie, redukowanie dysfunkcyjnych konfliktów w przystępny sposób
system relacji „lekarz-pacjent-społeczeństwo”.
Wysoki stopień napięcia społecznego, niezadowolenie z profesjonalisty
czynność,
nietrwały
stan: schorzenie
relacje
działać
wskaźniki,
wskazując na potrzebę skupienia się na zapobieganiu konfliktom w
zespoły medyczne według zasobów administracyjnych.
Propedeutyczne środki zapobiegania konfliktom pozwalają uniknąć incydentów i
eskalacja konfrontacji dysfunkcjonalno-konfliktowej w medycynie.
Szczegółowa zawartość tego zasobu jest zdefiniowana w A.B. Reshetnikova na sposoby
zapobieganie konfliktom.
Wśród sposobów zapobiegania konfliktom są takie, które zależą wyłącznie od:
przedmiot administracyjny:
a) wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy;
b) mechanizmy koordynacji i integracji;
c) złożone cele organizacyjne;
d) strukturę systemu wynagradzania; e) zarządzanie atmosferą środowiska pracy oraz
równowaga zawodowa; f) indywidualne podejście do podwładnych, umiejętność
rozumieć psychologię ludzi, rozumieć motywy ich zachowania.

Poziom etyczny i prawny, na którym zewnętrzne
partie – organy prawne, komisje etyczne. Tutaj powinniśmy porozmawiać
społeczna wiedza o konflikcie. W takim przypadku jego rozwiązanie zależy od zastosowanego
prawodawstwo i (lub) zasady etyczne. Istnieje interakcja różnych społeczności
badanych, dlatego na tym poziomie analizy i rozwiązywania konfliktów jest to bardziej celowe
wykorzystywać wiedzę z zakresu socjologii medycyny.
Przewaga skarg na etyczne i deontologiczne kwestie relacji
tematy praktyki medycznej potwierdzają dane badawcze, które:
wskazuje na dominację przyczyn etycznych i deontologicznych (38,5%)
konflikty dysfunkcyjne w porównaniu do typowych
konflikty medyczne na podstawie problemów z zaopatrzeniem pacjentów w leki i
leczenie niskiej jakości (32,8%). W wyniku przesłuchania pacjentów - uczestników
„rozwiązane” konflikty przez komisje – stwierdzono, że 85,2% pacjentów wyraziło swoje zdanie
zadowolenie z rozwiązania swoich problemów, 11,9% - nie do końca zadowolony
decyzji komisji konfliktowych, a 1,3% jest całkowicie niezadowolonych z pracy komisji
(1,6% respondentów miało trudności z odpowiedzią na pytanie). Skład komisji nie był
62,7% respondentów jest zadowolonych
Poziom etyczny i prawny zarządzania konfliktami w medycynie to:
najbardziej rozwinięty mechanizm rozwiązywania konfliktów w społeczeństwie. Jednak na
Na tym poziomie należy rozróżnić dwa główne aspekty – spory sądowe i
rozliczanie przy pomocy komisji etycznych – na względnie niezależne,
autonomiczne organy rozstrzygania konfliktów.

Powodów konfliktu jest wiele. Mogą być obiektywni i
subiektywny.
DO
cel
warunki wstępne
odnieść się
naruszenia
personel medyczny
normy deontologiczne i oczywiste wady diagnozy i leczenia.
Subiektywne przesłanki są rodzajem psychologicznego
stan wielu pacjentów. Wiadomo w szczególności, że proces renderowania
opieka medyczna należy do kategorii sytuacji „trudnych” dla pacjenta,
w towarzystwie
stresujący
wpływy
oraz
negatywny
doświadczenie.
Sytuacjom tym z reguły towarzyszy świadomość jednostki o zagrożeniu dla zdrowia,
trudności związane z ograniczeniem reżimu, przeszkody w realizacji celów,
stan napięcia psychicznego, zauważalna zmiana nawyku
parametry aktywności i komunikacji.
Z drugiej strony predyspozycje do konfliktu mogą być pewne
cechy osobiste pacjenta w postaci pretensjonalności, zwiększone
uraza, wrogość itp.
Istota konfliktów w lekarzu (pracowniku medycznym) – system pacjenta tkwi w
zderzenie opinii, poglądów, pomysłów, zainteresowań, punktów widzenia i oczekiwań
uczestników interakcji.

1. Niewystarczająca uwaga dla pacjenta.
2. Cechy charakterystyczne lekarza i pacjenta.
3. Brak koordynacji działań lekarzy różnych
specjalizacja, kolegialność w sporządzaniu planu leczenia.
4. Wady w prowadzeniu dokumentacji medycznej.
5. Brak świadomej zgody pacjenta na leczenie;
6. Niekompetencja zawodowa (nieuzasadniona)
rozszerzenie wskazań do leczenia operacyjnego).

1. Utrzymuj kulturę świadczenia opieki zdrowotnej.
2. Monitoruj również jakość dokumentacji medycznej
udokumentowana informacja o pacjencie jest głównym sposobem samoobrony
lekarz. Koniecznie poinformuj pacjenta o istocie proponowanego leczenia,
charakter i potencjalne komplikacje.
3. Uzgodnij plan leczenia z pacjentem i udokumentuj go.
4. Przestrzegać procedur i standardów świadczenia opieki medycznej przyjętych przez
na poziomie regionalnym lub w określonej placówce medycznej.
5. Pamiętaj o potrzebie „czuwania na konflikty” i przeprowadzaj ekspresową diagnostykę psychologicznego typu osobowości pacjenta.
6. Spróbuj rozwiązać konflikt na miejscu „tu i teraz”.
7. Pamiętaj, aby przeanalizować sytuację konfliktową wśród pracowników.
Warto mieć w zespole pracownika, który jest nie tylko
wysoko wykwalifikowany specjalista, ale też posiadający pewność
dane charakterologiczne, które mogą być zaangażowane w uczestnictwo
rozwiązywanie sporów między pacjentem a personelem medycznym w postępowaniu przedprocesowym
za zgodą stron.

Konflikty są zazwyczaj podzielone na realistyczne (merytoryczne) i
nierealistyczny (nieobiektywny).
Realistyczne konflikty są spowodowane niezadowoleniem wymagań i
oczekiwania uczestników, a także niesprawiedliwe ich zdaniem,
podział wszelkich obowiązków, korzyści i ma na celu
osiąganie konkretnych wyników. Ten rodzaj konfliktu jest często
związane z niedopasowaniem oczekiwań pacjenta do rzeczywistości.
Powodem mogą być nieodpowiednie wyobrażenia na temat właściwego
zachowanie personelu medycznego (niegrzeczność, nieuprzejmość),
procedury (nieprawidłowości, brak punktualności, zaniedbania), warunki sanitarno-higieniczne w szpitalu (brud, hałas, zapach),
błędna diagnoza lub nieprawidłowe przepisanie terapii.
Nierealistyczne konflikty mają na celu otwartą ekspresję
nagromadzone negatywne emocje, uraza, wrogość, gdy są ostre
interakcja konfliktowa nie staje się środkiem do osiągnięcia
konkretny wynik, ale cel sam w sobie.
Konflikt jest często spowodowany stronniczym nastawieniem pacjenta do
usługi medyczne ogólnie lub w szczególności do indywidualnego lekarza.

Bezpośrednimi przyczynami konfliktów mogą być:
następujące okoliczności:
1. Niezadowolenie pacjenta z efektu końcowego
traktowanie (uzasadnione lub nieuzasadnione).
2.Deontologiczny
błędne obliczenia
medyczny
personel
zarozumiały i niepoważny
postać,
wprowadzenie
pacjent lub krewni zbłądzili.
3. Rzeczywiste wady opieki medycznej, m.in. ponieważ oficjalnie
i nieformalnie produkowane zachęty finansowe
od pacjenta.
4. Okoliczności jatrogenne, bezpośrednio lub pośrednio powiązane
z wyrządzeniem szkody pacjentowi, w konsekwencji jego
interakcje z personelem medycznym we wszystkich jatrogennych
sfery - diagnostyczne, taktyczne, medyczne, medyczno-deontologiczne, organizacyjne.

wyraża się w następujący sposób:
1. Narastanie negatywizmu pacjenta wiąże się z ignorowaniem jego opinii przez lekarza.
2. W komunikacji przeważają negatywne emocje z tworzeniem „obrazu wroga”.
3. Zadawanie szkód moralnych przez lekarza (surowe traktowanie) wzmacnia kategoryczność
roszczenia w roszczeniach pacjentów.
4. Wszystkie zasoby są mobilizowane, aby pokonać przeciwnika, a nie chorobę.
W sytuacji konfliktu pacjenci korzystają zarówno z rzetelnych, jak i zniekształconych informacji.
Czynniki wpływające na zniekształcenie informacji można pogrupować w następujący sposób:
sposób:
naprężenie;
brak informacji o przeciwniku, który zwykle jest nadrabiany spekulacjami
charakter negatywny;
im wyższy poziom motywów konfliktu (życie, zdrowie), tym wyższy stopień zniekształcenia;
ograniczone horyzonty;
stan zatrucia alkoholem lub narkotykami.
5. Najczęstsza przyczyna konfliktów w systemie „pacjent – ​​personel medyczny”
są negatywne konsekwencje (rezultaty) opieki medycznej.

Mentalność pacjenta – konsumenta usług i mentalność pacjenta, który potrzebuje
pomoc - różne formacje psychologiczne. Wiele trudności w zakresie płatności
leki pojawiają się przede wszystkim dlatego, że nie wszyscy lekarze są nastawieni na:
mentalność konsumenta usług i nadal działać w oparciu o
mentalność pacjenta.
Mentalność „przeciętnego” pacjenta w stanie medycznym
instytucję można opisać słowami - osoba "na linii montażowej" ze swoim przyrodzonym
atrybuty: kolejka, wymuszony czas leczenia, limitowana
możliwość wyboru lekarza, nieprzyjemne wrażenie stanu sanitarnego
polikliniki i biura, zmniejszona uwaga personelu,
daremność roszczeń.
Nieodzownym atrybutem mentalności pacjenta z epoki odchodzącej była świadomość
jego niesamodzielna pozycja: według własnego uznania lekarz mógł dać więcej
lub mniej uwagi dla jego przypadku i osobowości. Dlatego większość ludzi
mając doświadczenie pacjenta „na linii montażowej”, nie lubię pojawiać się u lekarza. Chodź
do recepcji tylko wtedy, gdy pojawia się ból, nie mam zwyczaju regularnie
uczęszczać na egzaminy zawodowe.

Mentalność konsumenta usług wyraża krótka, ale pojemna formuła: „za
pieniądze, chcę dostać to, czego chcę”. Jednocześnie istota roszczeń konsumenta nie zmienia się w
w zależności od tego ile zapłacił lub jest skłonny zapłacić - dużo lub mało. W jakimkolwiek
sprawie chce, aby jego skargi zostały w pełni uwzględnione, tak aby:
szczególną uwagę zwrócono na to, aby wszystko było z nim szczegółowo skoordynowane, tak aby
wszystko zostało mu jasno wyjaśnione.
Zupełnie nowe w mentalności konsumenta usług jest to, że wchodząc w interakcję z lekarzem,
swobodnie manifestuje różne cechy osobowe - inteligencję, charakter,
emocje, zasady moralne. Inny pacjent demonstruje swoją osobowość bez
jakiekolwiek zakłopotanie, do tego stopnia, że ​​zakłóca to porozumienia zawarte z
lekarz, leży na swoją korzyść i na próżno oszczerstwa medyczne i
obsługa.
Różnice w mentalności lekarza, który jest zdeterminowany, aby pomóc pacjentowi, oraz
lekarza, który rozumie, że w dodatku świadczy usługi dla pacjenta są dość pokaźne.
Są to różne osoby, ucieleśniające różne filozofie i podejścia do swoich
zajęcia. Ten
przedstawiciele
inny; różny
kultury
"wspólny"
oraz
„spersonalizowany”.
Lekarz, który wyznaje zasadę „komunalny”, „przenośnikowy” we współpracy z
chory, smakuje metodą in-line, jest „technicznym”, może wysokiej klasy.
Lekarz, skupiony na osobowości pacjenta, wprowadza z nim w interakcję
wartości humanistyczne i animuje proces leczenia.

Kiedy mentalność lekarza i pacjenta zbiega się, w ich interakcji pojawia się harmonia i
w przypadku różnic w mentalności - napięcie, wzajemne niezrozumienie i konflikt.
Typowy konflikt nie występuje dlatego, że lekarz nie zna dobrze swojej pracy, ale dlatego, że
że nie brał pod uwagę osobistej rzeczywistości pacjenta: nie brał pod uwagę wszystkich
jego życzenia, nie uwzględniały charakteru, intelektu, właściwości moralnych, nie odpowiadały
na indywidualne wyniki zdrowotne. Taka postawa jest postrzegana przez pacjenta
jako znak umniejszania jego godności i dlatego reaguje emocjonalnie w odpowiedzi.
Sytuacja dosłownie wybucha, jeśli lekarz zignoruje psychologicznie problematyczne
osoba, której wymagania mogą być nadzwyczajne i której zachowanie -
nieobliczalny.
Restrukturyzacja mentalności lekarzy w celu świadczenia usług osobistych dla pacjenta nie jest
wyklucza koszty, paradoksy i naruszenia etyki lekarskiej. Doświadczenie pokazuje, że
niektórzy pracownicy prywatnych klinik doszli do wniosku: czy pacjent ma prawo wyboru
lekarz, wtedy lekarz może wybrać swojego pacjenta. Pod takim czy innym pretekstem prawie wszyscy lekarze
staraj się nie zajmować osobami problematycznymi – trudnymi do porozumiewania się,
wybredny, niezrównoważony. Zadanie polega na rozpoznawaniu w odpowiednim czasie
takich pacjentów iw odpowiedniej formie pożegnać się bez rozpoczynania leczenia. Sposoby
inny: "przestraszyć" koszt, radzę skontaktować się z innym specjalistą, dać czas
do refleksji, wyślij na dodatkowe badanie itp.

Jak lekarze mogą wyjść z tak napiętej sytuacji, gdy zderzają się interesy osobiste?
etyka lekarska? Przecież lekarz to też człowiek i ma prawo opiekować się swoim
zdrowie.
Najpierw musisz dokonać drastycznych zmian w swojej mentalności: zaakceptować jako
ze względu na główną zasadę świadczenia usług odpłatnych, im wyższa klasa
konserwacja, tym większa gotowość personelu do przestrzegania wszelkich uzasadnionych
pragnienia klienta, niezależnie od jego charakteru i dziwactw. Warunek jest tylko jeden – niech zapłaci
pieniądze.
O słuszności tego stanowiska świadczy światowe doświadczenie. W eleganckich salonach elita
hotele i placówki medyczne dokładają wszelkich starań dla klienta, w tym m.in
niekonwencjonalne i wybredne. Co więcej, są z tego dumni. Dla lekarza pracującego w
Medycyna płatna zasada ta może być sformułowana w następujący sposób:
profesjonalizm lekarza jest tym wyższy, im wyraźniej wyrażane są jego umiejętności
znaleźć podejście do najtrudniejszych w psychologicznie pacjentów.
Po drugie, należy zadbać o podniesienie progu profesjonalizmu
tolerancja komunikacyjna, czyli poziom tolerancji dla pacjentów w jakiś sposób nielubianych i trudnych w pracy.
Niezbędne jest szybkie i dokładne nauczenie się rozpoznawania pacjentów problemowych. Ale nie dla
w celu odmowy im obsługi, ale w celu prawidłowej interakcji z
ich - aby zapobiec ewentualnemu konfliktowi, aby go przezwyciężyć, jeśli powstał, lub
chronić się za pomocą środków o treści psychologicznej i prawnej.

Niedawno zostałeś kierownikiem ds. zasobów ludzkich. Nadal nie wiesz dobrze
pracownicy firmy, pracownicy jeszcze cię nie znają z widzenia. idziesz do
spotkanie z prezesem. Przejdź obok palarni
pokoje i zauważasz dwóch pracowników, którzy palą i o czymś
mówi z ożywieniem. Wracasz ze spotkania, które trwało jedno
godzinę, znowu widzisz tych samych pracowników w palarni na rozmowę.
Pytanie. Co byś zrobił w tej sytuacji? Wyjaśnij swoje
zachowanie.
Zbliż się do palaczy, przedstaw się, poznaj ich nazwiska i stanowiska,
powiedzieć, że moje stanowiska obejmują monitorowanie zgodności
zamawiać w godzinach pracy dla pracowników, oceniać ich wartość za
firm, które nie zrobiły na mnie najlepszego wrażenia i w trakcie
aby uniknąć dalszych konfliktów, byłoby lepiej, gdyby były włączone
ich miejsca pracy, a nie w palarni. A jeśli nadal są widoczne
z naruszeniem dyscypliny będę musiał postąpić inaczej
metody, a nie rozmowa. Powiedz, że mam nadzieję, że rozumiemy
siebie i w przyszłości będziemy rozmawiać tylko o przyjemnych tematach

Jesteś szefem wydziału. Na wydziale jest napięta sytuacja, psują się
czas realizacji. Nie ma wystarczającej liczby pracowników. Wyjeżdżając do
podróż służbowa, przypadkowo spotykasz swojego podwładnego - młodą
kobieta przebywająca na zwolnieniu chorobowym od dwóch tygodni. Ale ty
znaleźć ją w doskonałym zdrowiu. Nie może się doczekać spotkania z kimś
Lotnisko.
Pytanie. Co zrobisz w tym przypadku? Wyjaśnij swoje zachowanie.
Przywitaj się, zapytaj na kogo czeka na lotnisku. Powiedzieć,
że od razu czekam na nią w pracy, że jest wartościowym pracownikiem, a jeśli
jutro pójdzie do pracy i będzie pracowała pilnie, potem ona
zachowanie zakończy się tą naganą. Jeśli nie, to musisz
poszukaj innego pracownika.
Wyjaśnienie: W normalnej sytuacji więcej
okrutne środki, aż do zwolnienia włącznie, ale ponieważ nie dotrzymuje się terminów
praca, pracownik jest potrzebny zespołowi.

Jeden pracownik skarży się drugiemu
na
o
liczny
oraz
często
powtarzające się błędy w pracy. Drugi
pracownik akceptuje roszczenia
za obrazę. Powstaje między nimi konflikt.

sytuacja konfliktowa.
Powodem konfliktu jest to, że jeden pracownik nie
zbyt wiele błędów przez które cierpi
drugi pracownik, który je rozlicza
naprawić.
Osobiste-funkcjonalne
sytuacja konfliktowa.

Kierownik zatrudnił specjalistę, który powinien:
pracować pod jego zastępcą. Praca nie była
uzgodniony z zastępcą. Wkrótce nastąpiła niemożność
zatrudniony pracownik do wykonywania swoich obowiązków. Zastępca
zgłasza to kierownikowi w memorandum ...
Pytanie. Co byś zrobił jako lider? stracić
możliwe opcje.
Zważ, czy przyjęty pracownik jest cenny, jeśli cenny, porozmawiaj
zastępca, co mu nie odpowiada w jego podwładnym. spróbuj mocno
regulować relacje zastępcy z nowymi pracownikami, powiedzmy
przyjrzyj się temu przez chwilę. Wysłać
pracownik na zaawansowane szkolenia, jeśli to konieczne. Jeśli
pracownik nie jest zbyt cenny, aby do niego zadzwonić, wskazać niedociągnięcia, a nie
profesjonalizm wskazany w nocie posła. podać termin
dołącz do zespołu i poprawiaj ich błędy. Jeśli to się nie powiedzie -
ogień.

W odpowiedzi na krytykę podwładnego,
dźwięczny
na
urzędnik
spotkanie
szef zaczął szukać u niego winy w drobiazgach
i wzmocnił kontrolę nad swoim biurem
czynność.
Pytanie. Jaki jest powód konfliktu? Określić
sytuacja konfliktowa.
Przyczyną konfliktu jest wrogość do siebie na
oparte na niedopasowaniu wartości, postaw, norm
oraz
zasady.
Zarządzanie sytuacyjne
sytuacja konfliktowa.

Podsumowując powyższe, można stwierdzić, że
najskuteczniejsza metoda zapobiegania i rozwiązywania
konflikty to - zwiększanie kultury prawnej
pracowników medycznych i opracowanie odpowiednich modeli
zachowanie personelu medycznego w warunkach konfliktowych,
pozwalającą nie tylko na zapewnienie realizacji praw obywateli, ponieważ
pacjentów i konsumentów opieki zdrowotnej, ale także w celu ochrony
sumienni profesjonaliści od spraw nadużyć
pacjentów z ich prawami.

Podstawy konfliktu. Konfliktów nie da się uniknąć, ale istnieje sposób na wyeliminowanie ich destrukcyjnego wpływu na interakcje międzyludzkie – nauczenie się doboru skutecznych strategii rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Dlatego nie osoby (grupy, kolektywy), które nie znajdują się w sytuacjach konfliktowych, można uznać za wolne od konfliktów, ale te, które wiedzą, jak je rozwiązać w sposób terminowy i konstruktywny. W procesie uczenia się mogą powstawać sytuacje konfliktowe między nauczycielami a uczniami, między uczniami, a także między uczniem a pacjentem. W praktyce medycznej konflikty też są nieuniknione, a wtedy lekarz staje się ich uczestnikiem, świadkiem lub arbitrem.

Przyczynami sytuacji konfliktowych mogą być rozbieżności wartości zawodowych lub osobistych, poglądów religijnych i ideologicznych, a także niekonsekwencja w interakcji. Niekiedy sytuacja konfliktowa prowadzi do niejasnego lub nierównego podziału obowiązków, a także niewywiązania się z jakichkolwiek związanych z tym działań lub zobowiązań. Niedokładne lub niepełne informacje (np. o ewentualnych przeciwwskazaniach leku lub o kryteriach oceny badania) lub niezrozumienie go, wykorzystanie plotek lub niezweryfikowanych faktów, naruszenie poufności – wszystko to może powodować niespójność opinii.

Na konflikt wartości spory dotyczą wartościowo-semantycznych aspektów interakcji. Na przykład jego uczestnicy mogą na różne sposoby rozumieć znaczenie i cele wspólnych działań. Jeden lekarz uważa, że ​​ważne jest, aby wykonywać swoją pracę jak najlepiej, drugi, w którego życiu ta praca nie odgrywa znaczącej roli, stara się minimalizować swój wysiłek. Na przykład żona uważa, że ​​cały swój wolny czas należy spędzać z dziećmi i przyjaciółmi, podczas gdy jej mąż, pasjonat pracy naukowej, cały wieczór siedzi przy biurku. Sprzeczności tutaj nie dotyczą norm zachowania, ale wartościowo-semantycznych aspektów egzystencji ludzi. Nie oznacza to wcale, że różnice w pozycjach wartości nieuchronnie prowadzą do konfliktów. Ludzie mogą z powodzeniem uczyć się i pracować razem oraz mieć dobre relacje pomimo różnic w wartościach. Konflikt powstaje, gdy te różnice wpływają na interakcje między ludźmi lub kiedy zaczynają „nadziewać się” na swoje wartości.

Na konflikt interesów możliwe są dwie opcje. Jeśli interesy są zbieżne, ale uczestnicy domagają się pewnych ograniczonych zasobów (terytorium, finanse, wartości materialne, ta sama pozycja lub inne wspólne możliwości), sytuację tę można nazwać konfliktem zasobów. Każda ze stron jest zainteresowana uzyskaniem potrzebnego surowca lub jego bardziej opłacalnej (pod względem ilościowym lub jakościowym) części. Dążą do tego samego, mają te same cele, ale ze względu na ograniczone zasoby ich interesy są ze sobą sprzeczne. Ten rodzaj konfliktu obejmuje wszystkie sytuacje, w których występują problemy z dystrybucją lub wynikają z rywalizacji o posiadanie czegoś (na przykład miejsce w rezydencji lub szkole podyplomowej).

Inna opcja pojawia się, gdy partnerzy mają różne, sprzeczne ze sobą interesy. W tym przypadku na skutek interakcji ludzie dobrowolnie lub nieświadomie stają się dla siebie przeszkodą w realizacji swoich zainteresowań. Na przykład część grupy analitycznej chce przenieść zajęcia na wieczory w dni powszednie, aby zwolnić soboty, a uczniowie pracujący po zajęciach są temu przeciwni. Uczestnicy interakcji mogą mieć wspólne wartości i wspólne cele, ale mają różne pomysły na to, jak je osiągnąć. Konflikt środków do celu Jest to również możliwe przy różnicy wartości i celów. Ludzie współistnieją pokojowo, mając w dużej mierze różne poglądy i aspiracje, ale jeśli wybrane przez jednego z nich metody osiągania celów szkodzą całej interakcji lub jednemu z jej uczestników, pojawiają się problemy. Możesz spokojnie odnieść się do faktu, że ktoś obok ciebie jest zupełnie obojętny na pracę, ale kiedy próbuje przerzucić część swojej pracy na ciebie, często prowadzi to do konfliktu.

konflikty niezgodności, związane z potencjalnymi skłonnościami, cechy uczestników interakcji i ich niezgodność z stawianymi im wymaganiami przybierają bardzo różne formy. Na przykład dzieje się tak, gdy ktoś z powodu niekompetencji lub fizycznej niezdolności nie jest w stanie wnieść niezbędnego wkładu we wspólną sprawę i rozwiązanie wspólnych problemów. Tego typu przypadki są dobrze znane: uczeń nie wywiązuje się ze swoich obowiązków, słabo się uczy, spóźnia i nie podoba się nauczycielowi, na co cierpi cała grupa. Stwarza to problemy dla innych i może stopniowo przerodzić się w konflikt.

Inna różnorodność tych sytuacji konfliktowych wiąże się ze znaczną luką w potencjalnych możliwościach uczestników interakcji. W końcu na ogólny wynik działania składa się suma indywidualnych wysiłków, a „słabe ogniwo” albo znacznie go pogarsza, albo staje się przeszkodą w realizacji niektórych działań. W grupach badawczych może również wystąpić następująca sytuacja: kilku „silnych” uczniów, zainteresowanych danym przedmiotem lub tematem, zadaje nauczycielowi „niepotrzebne” pytania. Reszta grupy, chcąc jak najszybciej się wydostać, ucieka się do sankcji.

Możliwy konflikty reguł interakcji, związane z jakimkolwiek naruszeniem przyjętych norm lub ustalonych zasad przez któregokolwiek z uczestników, jeśli szkodzi to normalnym interakcjom lub relacjom międzyludzkim. Obejmuje to spory z powodu niewywiązania się z obowiązków wobec innych, z powodu naruszenia ogólnie przyjętej etykiety lub przyjętych w tej grupie norm, przekroczenia swoich praw itp. Takie konflikty mogą również powstać z powodu chęci jednego z uczestników interakcji, aby zrewidować zasady i normy lub dokonać redystrybucji władzy: zwiększyć prawa niektórych i zmniejszyć prawa innych itp.

Źródła konfliktów. W przypadku wszystkich powyższych opcji źródłem konfliktów jest: różne cechy interakcje ludzi. Ponadto w procesie wspólnego działania mogą powstać konflikty wnoszone przez jego uczestników, ich cechy osobowe i przyzwyczajenia. Jedno z potencjalnych źródeł tego typu nieporozumień wiąże się z faktem, że podczas długotrwałej komunikacji ludzie wchodzą nie tylko w kontakty, które mają być konieczne, ale także w bardziej wszechstronne relacje, wprowadzając w nich swoje poglądy, uprzedzenia, stereotypy kultury narodowej itp. W przypadku większości działań różnice w przynależności ideologicznej, religijnej lub politycznej nie mogą i nie powinny być przeszkodą we współpracy. Jednak dyskusja na temat różnych punktów widzenia może stać się prawdziwym źródłem dość ostrych konfliktów.

Wszelkie tego rodzaju nieporozumienia stają się konfliktami tylko wtedy, gdy jeden z przeciwników okazuje nietolerancję, próbując narzucić innym swój punkt widzenia i żąda, aby poglądy innych ludzi były zgodne z własnymi. Na przykład nauczyciel może zezwolić na osądzanie lub bezpośrednie instrukcje dotyczące sposobu ubierania się uczniów (choć nie ma to wpływu na efektywność pracy, ponieważ ubrania są zakryte białym fartuchem) lub rozważyć możliwość ingerencji w ich osobiste sprawy.

Ludzie bardzo często wnoszą swoje cechy osobiste do interakcji zawodowej, do komunikacji. Czasami te właściwości są takie, że ich zachowanie (moralizowanie, chamstwo, agresja itp.) może powodować emocjonalny protest u innych uczestników w postaci epizodycznych wybuchów emocjonalnych lub chronicznych związków konfliktowych podczas długotrwałej komunikacji.

Psychologowie identyfikują następujące cechy charakteru i zachowania, które często przyczyniają się do powstawania konfliktów:

Pragnienie dominacji za wszelką cenę, bycia pierwszym, powiedzenia ostatniego słowa tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe;

Nadmierne przestrzeganie zasad i prostolinijność w wypowiedziach i osądach (walka „dla zasad”, a nie o sprawę);

Niedostatecznie uzasadniona lub ostra krytyka, zwłaszcza bezpodstawna;

Konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przełamywania przestarzałych tradycji, które zaburzają życie rodzinne czy rozwój zespołu;

Inicjatywa tam, gdzie nie jest proszona, bezceremonialna ingerencja w życie osobiste, wytrwałość na granicy obsesji;

Niesprawiedliwa ocena działań innych, umniejszająca rolę i znaczenie drugiej osoby.

Praktyczne wskazówki:

Najczęściej wchodzimy w konflikt z innymi z powodu niewybaczalnego lekceważenia zasad etykiety. Jeśli nie chcesz sporów, nieporozumień, nie rób wielu bardzo prostych rzeczy.

Spojrzenie z góry nigdy nikogo nie zdobiło. Nawet jeśli masz wszelkie powody, by być z siebie dumnym, a Twoje osiągnięcia są w stanie ozdobić każde CV, nadal nie powinieneś chwalić się publicznie – pozwól innym zrobić to za Ciebie. Nie trzeba też rozgłaszać o ogromnych powiązaniach, które przywiodły wam to miejsce, a także o autorytatywnych znajomościach i patronach. W ten sposób nie tylko nie nawiążesz przyjaźni, ale raczej znajdziesz się w izolacji.

Nie da się też nieuprzejmie czy ironicznie dyskutować za oczami swoich kolegów i nauczycieli – możliwe, że te słowa do nich dotrą i nie wiadomo w jakiej formie. Ale jeśli dobrze mówisz o innych, podkreślając ich zalety, z reguły sytuacja w zespole się poprawia.

Nie narzucaj innym swoich wymagań i rutyny, nawet jeśli wydają ci się one bardziej efektywne.

Nie powinieneś spieszyć się z pomocą, jeśli nie zostaniesz o to poproszony, a zwłaszcza jeśli zostaniesz poproszony, aby nie wtrącać się.

Nie upominaj innych, ale wyrażaj swoje odczucia za pomocą „ja-stwierdzeń”, na przykład: zamiast „Wprawiałeś mnie w zakłopotanie z pacjentami”, powiedz „Byłem w niekomfortowej sytuacji, gdy pacjent otrzymał od Ciebie inne informacje” .

Rodzaje konfliktów. W literaturze psychologicznej według liczby uczestników i ich relacji wyróżnia się cztery typy konfliktów: wewnętrzny (intrapersonalny), interpersonalny, konflikt między jednostką a grupą, grupowy (ryc.).

Ryż. --. Rodzaje konfliktów

Wnętrze (intrapersonalny) konflikt powstaje, gdy osoba staje przed problemem wyboru. Jest to spór między „chcę” i „nie mogę”, między „muszę” i „nie chcę”; to walka potrzeb i postaw społecznych, pragnień i ograniczeń, konieczności i możliwości. Zostać w pracy, zgodnie z potrzebą produkcji, czy spieszyć do instytutu, gdzie wymagana jest Twoja obecność? Czy powinienem przestudiować wszystkie tematy egzaminu, czy polegać na „może”? Czy powinieneś podjąć pracę, która dużo płatna, ale powoduje uczucie odrzucenia? Czy brać pod uwagę problemy i doświadczenia pacjentów, czy „zatroszczyć się o swoje nerwy”? Jeśli plusy i minusy są dla ciebie równe i trudno ci dokonać wyboru, stajesz w obliczu konfliktu intrapersonalnego.

W przypadku niepełnosprawności z powodu urazu lub poważnej choroby konflikt wewnętrzny może wyrażać się w rosnącej rozbieżności między potrzebami a ograniczonymi możliwościami. Sprzeczne żądania rodziców mogą przyczynić się do rozwoju nerwicy u dziecka. Jeśli pielęgniarka otrzymuje jednocześnie instrukcje od naczelnika, lekarza i ordynatora oddziału, może to wywołać u niej silny stres emocjonalny. Wszystko to są warianty konfliktów wewnętrznych.

Niemożność rozwiązania takich konfliktów prowadzi do wzrostu napięcia emocjonalnego. Człowiek albo wyładowuje się na innych (wtedy konflikt przeradza się w konflikt międzyludzki), albo „odchodzi” w chorobę.

Konflikt interpersonalny najczęściej występuje między dwoma, rzadziej trzema lub więcej osobami (gdzie każda jest „dla siebie”). Sprzyjają temu zazwyczaj różnice w orientacjach na wartości, zainteresowania, potencjalności, poglądy na sposoby osiągnięcia celu i zasady interakcji, a także sytuacje, w których zmieniają się osobiste relacje partnerów.

Takie konflikty przebiegają różnie w zależności od charakterów uczestników i ich wzajemnych relacji. Jeśli skonfliktowane strony traktują się nawzajem pozytywnie, starają się znaleźć rozwiązanie do przyjęcia dla obu nieprzyjemnej sytuacji. Przy bezterminowo pozytywnym lub negatywnym nastawieniu jednego z nich do drugiego, związek osób uwikłanych w sytuację konfliktową może przez długi czas pozostawać w niepewnej pozycji. Jeśli jeden z nich traktuje drugiego pozytywnie, a drugi negatywnie, to rozwija się „konflikt beznadziejności”. Ich związek będzie stale w stanie niezgodności. Z psychologicznego punktu widzenia spór jest postrzegany ostrzej przez stronę, z którą są traktowani negatywnie, chociaż druga również doświadcza wystarczającego stresu emocjonalnego. Zdarzają się sytuacje, w których ta sama osoba wywołuje wobec niej zarówno pozytywne, jak i negatywne nastawienie. Wszelkie działania mające na celu zbliżenie się do niego są szybko zawieszane, ponieważ towarzyszy im narastająca chęć odejścia, zerwania wszelkich relacji z tą osobą.

Konflikty interpersonalne nazywane są wertykalnymi, jeśli ich uczestnicy mają różny status społeczny (szef-podwładny, nauczyciel-uczeń), oraz poziomymi, jeśli wchodzące w interakcje znajdują się na tym samym poziomie relacji hierarchicznych. Jeśli taki konflikt nie zostanie rozwiązany w ten czy inny sposób, jego uczestnicy szukają wsparcia, rekrutują zwolenników, a przeradza się on w konflikt międzygrupowy lub konflikt między jednostką a grupą.

Konflikt między jednostką a grupą może być wynikiem konfliktu międzyludzkiego, gdy jeden z uczestników zyskuje poparcie dla swojego stanowiska. Może to być konflikt pomiędzy nauczycielem a grupą uczniów, pacjentem a personelem medycznym, lekarzem a bliskimi pacjenta itp.

Ten rodzaj konfliktu może powstać również wtedy, gdy osoba nie akceptuje wartości grupowych, nie przestrzega przyjętych w zespole norm zachowania i nie spełnia swoich społecznych oczekiwań.

Przyczyną takiego konfliktu może być jeden z typowych błędów towarzyszących nowej pracy, kiedy człowiek przenosi stare stereotypy na nowe warunki: „Ale nas tak nauczono!”, „Twoje metody są przestarzałe!” itp. Sytuacje takie mogą również obejmować konflikt między przywódcą a podwładnymi, kiedy ten pierwszy zajmuje skrajnie autorytarne stanowisko, niezależnie od opinii, pragnień, potrzeb innych. Może to być również konflikt między osobą kreatywną a społeczeństwem.

Konflikty grupowe są krajowe (sąsiedzkie) i międzynarodowe (wojny), chwilowe (spór w kolejce) i wieczne („ojcowie i synowie”), opierają się na sprzecznościach religijnych i narodowych, różnicach poglądów przedstawicieli różnych szkół naukowych lub rozbieżne interesy pracowników różnych oddziałów szpitala. Mogą występować pomiędzy grupami formalnymi (np. dzienna zmiana personelu medycznego może zarzucić nocnej zmianie brak opieki nad pacjentem), pomiędzy grupami formalnymi i nieformalnymi (np. personel szpitala uważa, że ​​administracja postępuje niesprawiedliwie, różne sposoby uchyla się od rozkazów), w ramach nieformalnych grup (hazing w wojsku).

praktyczne porady.

Jeśli stajesz się uczestnikiem konfliktu międzygrupowego, postaraj się dokładniej zrozumieć swoje stanowisko: czy bronisz własnego zdania, czy po prostu wspierasz grupę „dla firmy”, czy może zostałeś w nią wciągnięty przez przypadek – przynależność do tego zespołu .

Dynamika konfliktu. W zależności od nasilenia powstających sprzeczności konflikty można podzielić w następujący sposób: niezadowolenie – niezgoda – konfrontacja – konfrontacja (spór, kłótnie, spory, potyczki, kłótnie, skandale) wrogość – wojna (walka, proces).

Niezadowolenie- uczucie niezadowolenia z czegoś lub kogoś. Przejawia się w mimice, gestach, intonacji, a czasem w wypowiedziach. Nie jest to jeszcze konflikt, ponieważ człowiek nie zawsze jest świadomy przyczyny swojego stanu - prawdziwe sprzeczności wciąż znajdują się na obrzeżach świadomości. Niezadowolenie wskazuje, że między badanymi pojawiła się sprzeczność. Ukryta, a więc nierozwiązalna, kumuluje się, nabiera wyraźniejszego zarysu i przeradza się w spór.

niezgoda- odmienność opinii i poglądów mających osobiste znaczenie dla badanych. Z reguły jest on uświadamiany i wyrażany przez wszystkich lub przynajmniej jednego z potencjalnych uczestników konfliktu. Jeśli strony nie mogą znaleźć sposobu na przezwyciężenie sporu, po chwili nadchodzi kolejny etap - konfrontacja. Badani zrozumieli już sprzeczności, każdy wie, czego chce (chociaż czasami tylko myśli, że wie), a jego pragnienie osiągnięcia pożądanego rezultatu gwałtownie rośnie. Jeśli nie zostanie znalezione konstruktywne rozwiązanie problemu, konfrontacja. Może objawiać się ciągłymi sporami, kłótniami, wzajemnymi usprawiedliwionymi lub nieuzasadnionymi zniewagami, rozstaniami, sporami sądowymi, nadużyciami, skandalami, aż do fizycznych starć. Trudno wyjść z takiego konfliktu, gdyż wszystkie interesy badanych skupiają się na konkretnych słowach i czynach, a sama sytuacja jest przeoczona. Jeśli taka sytuacja się przeciąga i narasta odrzucenie, sytuacja staje się niezwykle dotkliwa w charakterze wzajemnej wrogości, którą w pewnym sensie można nazwać wojna, a osoba, która zajmuje przeciwną pozycję, jest postrzegana jako wróg. Jest to droga destrukcyjna (ślepy zaułek), ponieważ każda ze stron broniąc własnych interesów nie chce zauważać i brać pod uwagę interesów innych. Sytuacja, która doprowadziła do konfliktu, w tym przypadku, może nigdy nie zostać rozwiązana, ponieważ związek utknie w martwym punkcie. Pomóc może czas lub kompetentna mediacja.

Pozytywnym efektem konstruktywnego rozwiązywania konfliktów jest to, że wszystkie podmioty osiągają nowy, wyższy poziom relacji, ponieważ nauczyły się uwzględniać interesy innych.

Strategie zachowania w sytuacji konfliktowej. Znajdując się w sytuacji konfliktowej, człowiek wybiera, często nieświadomie, jedną z możliwych strategii postępowania: unikanie problemu lub unikanie go, adaptacja; rywalizacja lub konkurencja, kompromis, współpraca.

Nieświadomy wybór następuje na podstawie przeszłych doświadczeń, głównie dzieciństwa. Ale doświadczenie rozwiązywania konfliktów w dzieciństwo nie zawsze nadaje się do nowych sytuacji. Jeśli jako dziecko krzyczałeś i trzaskałeś drzwiami, aby Twoi rodzice wysłuchali Twojej opinii, to takie „przyjęcie” raczej nie będzie odpowiednie w komunikacji z nauczycielem. Jeśli w okresie dojrzewania lub dorastania z urazą poszedłeś do swojego pokoju lub wdałeś się w gorącą kłótnię, gdy zostałeś skarcony, to niewiele ci to pomoże (i jest po prostu nie do przyjęcia) w rozmowie z poirytowanym, agresywnym pacjentem.

Stereotypy historyczne i kulturowe mogą popchnąć Cię do wybrania nieskutecznej strategii zachowania. Sztywne standardy ideologiczne naszej przeszłości były raczej nastawione na nietolerancję, walkę, bezkompromisowość (pamiętaj o „bitwach o żniwa”, „podbój natury” itp.), a wręcz przeciwnie, rzeczywiście brzmiała wzmianka o skłonności do kompromisu jak oskarżenie o brak skrupułów. Idee te pozostawiły niewątpliwy ślad w rozprzestrzenianiu się „twardych” strategii postępowania w sytuacjach konfliktowych, polemikach i negocjacjach. „Wycofywanie się bez walki” to zachowanie, które, jeśli nie jest potępione, często uważane jest za oznakę słabości. Każdy chce być „silny” i „autorytatywny”, a jeśli społeczeństwo widzi „siłę” nie w zdolności do współpracy czy kompromisu, ale w „walce do końca”, ludzie wybiorą konfrontację.

Dzięki rozwojowi psychologów i filozofów (w tym rosyjskich) wyszedł na jaw niezwykły fakt: istnieją dwa główne sposoby ludzkiego istnienia, a co za tym idzie, dwie formy jego stosunku do życia. Po pierwsze, postrzeganie życia nie wykracza poza bezpośrednie więzi, w których dana osoba żyje, tj. jest to stosunek do życia, który nie jest uznawany za taki. Drugi sposób istnienia związany jest z manifestacją refleksji. Niejako zawiesza, przerywa ciągły bieg życia, wyprowadza człowieka mentalnie poza jego granice. Człowiek zajmuje pozycję jakby na zewnątrz - stając się jednocześnie uczestnikiem i obserwatorem. Jest to decydujący, przełomowy punkt, ponieważ w tym przypadku powstaje możliwość zrozumienia i oceny tego, co się dzieje.

Dla pomyślnego rozwiązania sytuacji konfliktowych i pełnej komunikacji niezbędne wydaje się „odruchowe” wyjście, którego wynikiem powinna być mentalna transformacja sytuacji (oceniamy sytuację i patrzymy na nią oraz na nasze zachowanie w niej jakby z zewnątrz). Znajdując się w sytuacji konfliktowej, dla jej rozsądnego i skutecznego rozwiązania, najbardziej przydatne jest przyjrzenie się temu, co dzieje się z zewnątrz i świadomy wybór strategii postępowania. Powinno to uwzględniać Twój własny styl i cechy innych osób zaangażowanych w spór, a także charakter samego konfliktu.

Unikanie- to zachowanie wyraża się samoeliminacją, ignorowaniem lub faktycznym zaprzeczeniem konfliktu. Formy unikania rozwiązania problemu mogą być różne. Milczysz, wyzywająco wycofujesz się, „wyłączasz” się z dyskusji na ten temat lub całkowicie odmawiasz dalszych przyjaznych i biznesowych relacji ze stroną „winną”.

Przyczyny wyboru takiej strategii mogą być różne: brak wiary w siebie i swoje możliwości, strach przed przegraną; niepewność własnego stanowiska w tej kwestii konfliktu; chęć kupienia dodatkowego czasu na poważne przygotowania do udziału w konflikcie; brak autorytetu, finansów, czasu.

Jeśli wybierzesz strategię unikania, możesz zaoszczędzić czas i nerwy, ale w przyszłości możesz stracić wpływ na bieg wydarzeń. Konflikt albo zostanie rozwiązany bez uwzględnienia Twoich interesów, albo nie zostanie rozwiązany i będzie się nasilał i pogłębiał.

« Opieka”, eliminacja, mogą się jednak przydać również w sytuacji, która nie wpływa bezpośrednio na Twoje interesy lub gdy Twój udział w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowej nie wpływa na jej rozwój. Jest prawdopodobne, że jeśli spróbujesz zignorować konflikt, nie wyrazisz swojego nastawienia, nie zmienisz tematu, opuścisz pokój lub zrobisz cokolwiek, co opóźni wyjaśnienie twojego stanowiska, problem sam się rozwiąże. Jeśli nie, możesz to zrobić później, kiedy będziesz na to gotowy.

osprzęt Przejawia się ona zmianą własnych działań i postaw pod realnym lub wyimaginowanym naciskiem ze strony przeciwnej, podatnością na cudze zdanie lub pragnienie ze szkodą dla własnych interesów. To wygląda tak. Udajesz, że wszystko jest w porządku, nawet jeśli coś cię bardzo boli, wolisz pogodzić się z tym, co się dzieje, aby nie zepsuć związku: najpierw milcząco zgadzasz się, a potem knujesz urazę lub plan zemsty, lub spróbuj znaleźć obejścia, aby osiągnąć swój cel.

Strategia dostosowawcza jest najczęściej stosowana, jeśli sytuacja konfliktowa nie wpływa na istotne cele; utrzymywanie relacji jest ważniejsze niż obrona własnych interesów; jeśli wynik dla innej osoby jest znacznie ważniejszy niż adaptacja; kiedy zdają sobie sprawę, że słuszność leży po stronie przeciwnika; jeśli są ważniejsze interesy; kiedy drugi ma więcej mocy; kiedy uważa się, że dana osoba może wyciągnąć z tego pożyteczną lekcję; i wreszcie, kiedy mogą osiągnąć cel okrężną drogą.

Przystosowanie się w formie łagodzenia konfliktów może być bardzo rozsądną taktyką, jeśli kłótnia o drobne nieporozumienia grozi zrujnowaniem związku. Zdarzają się przypadki, gdy konflikty są rozwiązywane same z powodu faktu, że ludzie nadal utrzymują przyjazne stosunki. Jednak przy poważnych sprzecznościach strategia adaptacyjna przeszkadza w rozwiązaniu kontrowersyjnej kwestii, ponieważ nie przyczynia się do analizy sytuacji i nie daje partnerowi możliwości poznania prawdziwej przyczyny twojego niezadowolenia.

Takie zachowanie jest usprawiedliwione, gdy czujesz, że poddając się trochę, niewiele tracisz. Jeśli musisz ustąpić z czegoś ważnego i czujesz się z tego niezadowolony, to strategia adaptacji jest nie do przyjęcia. Nie nadaje się również, jeśli jest oczywiste, że drugi uczestnik konfliktu nie jest w stanie docenić tego, co zrobiłeś, a co za tym idzie, z niczego nie zrezygnuje.

Strategia akomodacji jest trochę jak unikanie, ponieważ może być wykorzystana do opóźnienia rozwiązania problemu. Główna różnica polega na tym, że w tym przypadku działasz razem z inną osobą, uczestnicząc w sytuacji i zgadzając się zrobić to, czego chce druga osoba. W końcu, jeśli wybierzesz strategię unikania, nie robisz nic w celu zaspokojenia interesów innej osoby, a po prostu odpychasz problem od siebie, odsuwasz się od niego.

Rywalizacja charakteryzuje się osiąganiem celów indywidualnych lub grupowych w konfrontacji z partnerami. Rywalizacja (lub konkurencja) z reguły charakteryzuje się silnym zaangażowaniem danej osoby w walkę, aktywacją wszystkich jej potencjalnych możliwości przy jednoczesnym ignorowaniu interesów przeciwników. Podstawowa zasada tej strategii brzmi: „Abym wygrał, reszta musi przegrać!”

W zachowaniu przejawia się to chęcią udowodnienia swojej racji za wszelką cenę, naciskiem na przeciwnika (przekonywanie go, a czasem przekrzykiwaniem, użyciem siły lub siły fizycznej), żądanie bezwarunkowej zgody i posłuszeństwa, przyciąganie nowych sojuszników w celu wzmocnienia niektórych pozycji.

Bardzo często ludzie rozpoznają tylko jeden sposób rozwiązania sytuacji konfliktowej: partner musi zrezygnować ze swoich poglądów, swoich opinii, zaakceptować ich punkt widzenia, uznać ich słuszność, a także ich niesłuszność, a nawet winę. Jeśli dla osoby wydaje się to być jedynym akceptowalnym wyjściem z sytuacji, uparcie będzie bronił swojego stanowiska, narzucał partnerowi swój punkt widzenia i zaprzeczał jego argumentom. W istocie nie szuka rozwiązania problemu, dla niego istnieje już tylko jedno możliwe rozwiązanie - własne.

Czasami ktoś wierzy, że ma całkowitą rację i nie rozumie, dlaczego inni tego nie widzą. Czasami nie pozwala mu słuchać argumentów innych przez nawyk zawsze zdobywania przewagi w sporze, dominacji, chęci bycia pierwszym. W niektórych przypadkach sam partner, jego zachowanie powoduje emocjonalny protest i chęć niezgody z powodu nieskutecznie wybranego tonu w tej sytuacji lub z powodu negatywnych doświadczeń z przeszłości.

Zatem powody, dla których dana osoba wybiera taką strategię postępowania w sytuacji konfliktowej, mogą być następujące: potrzeba ochrony własnych interesów (życia, rodziny, dobrobytu, wizerunku itp.); chęć ustanowienia priorytetu, chęć przywództwa; nieufność do ludzi w ogóle, w tym do przeciwników, przypisywanie negatywnej motywacji działaniom partnera; egocentryzm, niemożność spojrzenia na problem z innego punktu widzenia; waśnie rodzinne, tradycje, zemsta (vendetta); sytuacja krytyczna, która wymaga natychmiastowego rozwiązania.

Strategia rywalizacji jest uzasadniona, jeśli przejmujesz kontrolę w swoje ręce, aby chronić siebie lub innych przed przemocą lub lekkomyślnymi działaniami. Może to być skuteczne, jeśli dysponujesz pewną władzą, masz pewność, że Twoja decyzja w tej sytuacji jest jak najbardziej słuszna i masz możliwość jej realizacji, zwłaszcza jeśli czas na podjęcie decyzji jest ograniczony i w trakcie mogą wystąpić nieodwracalne zmiany. długa dyskusja. Kiedy człowiek przejmuje władzę we własne ręce, ignorując inne opinie, jego autorytet może nieco spaść, ale jeśli pojawi się pozytywny wynik, zyskuje wiarygodnych zwolenników.

Jednak strategia ta rzadko przynosi długofalowe skutki: strona przegrywająca może nie poprzeć decyzji podjętej wbrew swojej woli, sabotować jej realizację, potajemnie lub otwarcie jej przeciwstawić (firma, która wyzyskuje swoich pracowników, może strajkować; lud, który uciska mniejszość etniczna może wywołać powstanie, małżeństwo, w którym jedna strona tłumi drugą, może zakończyć się całkowitym fiaskiem, rodzice, którzy domagają się całkowitego podporządkowania swoich dzieci, są często oszukiwani).

Kompromis- rozwiązanie sytuacji konfliktowej poprzez wzajemne ustępstwa, gdy każda ze stron obniży poziom swoich roszczeń. Forma manifestacji kompromisu może być różna: obaj partnerzy ulegają sobie nawzajem w imię utrzymywania przyjaznych stosunków lub ich mocne strony (lub argumenty) okazały się równe i nic nie pozostaje poza decyzją o zgodzie na obopólną zgodę (lub równo podzielić niepożądane obowiązki). Oznacza to, że obaj uczestnicy od samego początku szukali sprawiedliwego rozwiązania sytuacji konfliktowej.

Powodami wyboru rozwiązania kompromisowego są zazwyczaj: chęć przynajmniej częściowej wygranej; uznanie wartości i zainteresowań innych osób, a także własnych; pragnienie bycia obiektywnym; próba znalezienia wyjścia, gdy negocjacje utknęły w martwym punkcie.

Wybór strategii kompromisowej może być przydatny w sytuacjach, gdy obie strony mają taką samą władzę i wzajemnie wykluczające się interesy. Czasami kompromis to ostatnia okazja, by znaleźć rozwiązanie, które uratuje związek, a jednocześnie będzie dla Ciebie przydatne. Ta strategia może być preferowana od początku konfliktu, zwłaszcza jeśli istnieje potrzeba szybkiego osiągnięcia porozumienia.

Jednak droga kompromisu wymaga pewnych umiejętności negocjacyjnych, aby każdy uczestnik mógł coś osiągnąć. Takie podejście implikuje, że pewna skończona wartość jest dzielona i w procesie jej podziału potrzeby wszystkich uczestników nie mogą być w pełni zaspokojone. Niemniej jednak podział w równym stopniu jest często słuszną decyzją: skoro nie możemy zwiększyć rozmiarów podzielnego obiektu (bonusu, komputera czy mieszkania), równe jego wykorzystanie jest już osiągnięciem. Jeżeli kompromis został osiągnięty bez wnikliwej analizy innych możliwych rozwiązań lub na niewystarczająco równych warunkach, to może nie być to najbardziej optymalny wynik negocjacji. Żadna ze stron nie będzie zadowolona z rozwiązania, które nie spełnia ich potrzeb.

Współpraca- To strategia postępowania, w której na pierwszym miejscu nie jest rozwiązanie konkretnej sytuacji konfliktowej, ale zaspokojenie interesów wszystkich jej uczestników. Współpraca pod hasłem „Chcę, aby wszyscy wygrywali!” oznacza znalezienie sposobów na zaangażowanie wszystkich interesariuszy w proces rozwiązywania konfliktów i dążenie do dobra wszystkich razem i dla każdego z osobna.

Ta ścieżka wymaga więcej pracy niż inne podejścia do konfliktu. Trzeba poświęcić trochę czasu na poszukiwanie ukrytych zainteresowań i potrzeb wszystkich stron, wysłuchać się nawzajem, a następnie rozważyć różne możliwe rozwiązania problemu i dokonać wyboru.

Strategia współpracy jest najskuteczniejsza, gdy: rozwiązanie problemu jest ważne dla obu stron i nikt nie chce się od niego całkowicie odejść; kiedy jest czas na pracę nad problemem; jeśli strony są w stanie określić istotę swoich interesów, słuchać i rozumieć się nawzajem; jeśli strony konfliktu mają równą władzę lub chcą zignorować różnicę stanowisk, aby na równych prawach szukać wyjścia z trudnej sytuacji. Celem współpracy jest wypracowanie długoterminowego, wzajemnie korzystnego rozwiązania.

Strategia wspólnego rozwiązywania konfliktów wymaga od partnerów:

Ustal, co kryje się za stanowiskami każdej ze stron;

Dowiedz się, w jakich aspektach ich opinie nie są ze sobą sprzeczne (czasami sam problem jest rozwiązywany na tym etapie);

Przyczynić się do wspólnego rozwiązania problemu („nie przeciwnicy, ale partnerzy”);

Twórz rozwiązania, które najlepiej odpowiadają potrzebom każdego.

Czasami współpraca zewnętrznie przypomina kompromis lub kompromis. Dzieje się tak, gdy w wyniku dyskusji zmienia się wyjściowa pozycja i partnerzy częściowo lub całkowicie ustępują sobie. Ale nie jest to spowodowane tym, że jeden okazał się silniejszy od drugiego lub bardziej słuszny, ale tym, że udało im się znaleźć inne, bardziej optymalne rozwiązanie wszystkich swoich problemów. Współpraca nie zawsze prowadzi do sukcesu, ale jeśli obaj partnerzy wejdą na tę drogę rozwiązania sytuacji konfliktowej, to najprawdopodobniej wiele osiągną.

Australijska Organizacja Rozwiązywania Konfliktów, założona w 1986 roku, rozwija i wdraża umiejętności, które pomagają ludziom przejść od myślenia konfrontacyjnego do myślenia opartego na współpracy. Są to techniki, które są skutecznie wykorzystywane w życiu osobistym, w pracy, w stosunkach międzynarodowych (Szczegóły na ten temat można znaleźć w książce: Cornelius X., Feuer M. Każdy może wygrać. - M., 1992.). Poniżej znajduje się kilka pytań, które warto sobie zadać podczas rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Czy chcę rozwiązać konflikt? (Bądź przygotowany na rozwiązanie problemu.)

Czy widzę cały obraz, czy tylko niewielką część siebie? (Spójrz szerzej!)

Jakie są potrzeby i obawy innych? (Opisz je obiektywnie.)

Jaka może być obiektywna decyzja? (Rozważ jak najwięcej rozwiązań, wybierz te, które najlepiej odpowiadają interesom wszystkich stron konfliktu.)

Czy możemy to wspólnie wypracować? (Róbmy biznes jak równy z równym.)

Co chcę zmienić? (Bądź szczery: atakuj problem, a nie osobę.)

Jakie nowe możliwości otwierają się przede mną? (Spróbuj zobaczyć nie tylko "minusy", ale także "plusy".)

Jak czułbym się na ich miejscu? (Niech inni wiedzą, że rozumiesz.)

Czy potrzebujemy neutralnego pośrednika? (Czy osoba trzecia pomoże lepiej zrozumieć się nawzajem i dojść do wzajemnie akceptowalnego rozwiązania.)

Jak oboje możemy wygrać? (Poszukaj rozwiązań uwzględniających potrzeby wszystkich uczestników.)

Strategia współpracy traci swoją skuteczność w sytuacjach, gdy konflikt przestaje być środkiem do osiągnięcia celów stron, ale okazuje się celem samym w sobie. Dzieje się tak w przypadkach, gdy otwarte starcie stron poprzedzone jest długotrwałym narastaniem napięć lub wrogości, a konflikt służy jako sposób ich wyrażenia. W istocie w takich sytuacjach to właśnie możliwość wyrażania wrogości i emocji okazuje się dla uczestników ważniejsza niż sam temat konfliktu.

Praktyczne porady.

Jeśli jesteś w konflikcie, możesz wykonać następujące czynności:

Spójrz na konflikt z zewnątrz, przedstaw mentalnie cały obraz obecnej sytuacji, rozważ różne sposoby jego rozwiązania - technika wizualizacji (szczególnie odpowiednia do wizualizacji);

Przeprowadź rozładowanie emocjonalne: zastosuj autotrening, uprawiaj sport, graj w rzutki, tenisa lub piłkę nożną (każda gra, która pozwala wyrzucić agresję), pauzuj (policz do 10 i z powrotem lub wypij filiżankę kawy) itp. (bardziej pomaga w kinestetyce);

Spróbuj powtórzyć każdą pozycję w pierwszej osobie - technika „zmiany nazwy” (działa lepiej dla osób słuchowych);

Przeanalizuj sytuację i wybierz optymalną strategię zachowania (skuteczną dla osób cyfrowych).

Sytuacja konfliktowa- to sytuacja, w której uczestnicy (przeciwnicy) bronią swoich celów, interesów i przedmiotu konfliktu, które nie pokrywają się z innymi. Sytuacje konfliktowe mogą dotyczyć samej osobowości lekarza - konflikty wewnętrzne lub być częścią interakcji lekarza z innymi: kolegami, pacjentem, jego bliskimi - konflikty zewnętrzne. Jednocześnie wszelkie sytuacje konfliktowe znajdują odzwierciedlenie w stanie wewnętrznym lekarza.

Norweska kardiolog Margrethe Aase przeprowadziła badanie, które obejmowało wywiady z kardiologami i lekarzami rodzinnymi. Badanie wykazało, że obawy, jakie może doświadczyć lekarz zawodowy, są bardziej związane z jego wysokim poczuciem odpowiedzialności za jakość wykonywania swoich obowiązków. Wyniki badania pokazały również, że lekarz czuje się bardziej wrażliwy, gdy popełni błąd lub sam podejmie decyzję.

Najbardziej uderzającym przykładem konfliktu między lekarzem a pacjentem jest skarga. Skargi od pacjentów są dość powszechne i wymagają specjalnej analizy. Co może powodować konflikt? A jakie są sposoby na jego rozwiązanie?

Możliwe przyczyny konfliktów w praktyce medycznej

Możliwe sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych w praktyce medycznej

1. Niewystarczająca uwaga dla pacjenta. 2. Brak świadomej zgody pacjenta na leczenie. 3. Brak kolegialności w sporządzaniu planu leczenia, brak koordynacji działań lekarzy różnych specjalności. 4. Niekompetencja zawodowa lekarza. 5. Wady w prowadzeniu dokumentacji medycznej. 6. Cechy charakterystyczne lekarza i pacjenta. 7. Brak odpowiedzialności pacjenta. Nie znają swoich praw i obowiązków.

1. Edukacja lekarzy w tradycjach szkoły medycznej. 2. Informowanie pacjenta o istocie działań medycznych. 3. Zbiorowe przyjęcie planu leczenia; obowiązkowa dokumentacja danych z badania (na przykład laboratorium), aby inny specjalista - klinicysta - mógł to zrozumieć. 4. Zgodność ze standardami opieki. Ciągły rozwój zawodowy specjalistów 5. Kontrola jakości dokumentacji medycznej 6. Ekspresowa diagnostyka psychologicznego typu osobowości pacjenta. 7. Wprowadzenie modelu autonomicznego; przestrzeganie zasady świadomej zgody.

Rozważ konkretne sytuacje:

Sytuacja 1. 20 lipca 2007 r. lekarz pogotowia ratunkowego na wezwanie znalazł mężczyznę w stanie zatrucie alkoholem leżący w wejściu do domu. Badanie nie wykazało wskazań do hospitalizacji. Lekarze przywieźli go do mieszkania, przywrócili mu zmysły. Pacjent zmarł w nocy. Jak wykazała sekcja zwłok - z zamkniętego TBI. Krewni zarzucili lekarzowi, że nie dostarczył go na izbę przyjęć.

Możliwą przyczyną konfliktu może być niekompetencja zawodowa lekarza. Z drugiej strony postawienie trafnej diagnozy przy braku określonych metod diagnostycznych może być trudne. W związku z tym nadmierna diagnoza może być jedną z prawdopodobnych opcji dla lekarzy, aby uratować życie pacjenta i uchronić się przed bezpodstawnymi oskarżeniami, ponieważ pacjent może doznać obrażeń po odejściu lekarzy pogotowia. W ten sposób lekarze mogliby dostarczyć pacjenta na izbę przyjęć szpitala, gdzie mógłby zostać zdiagnozowany poważny uraz podczas przybycia zespołu pogotowia ratunkowego.

Sytuacja 2. Karetka pogotowia zabrała do szpitala 16-letniego motocyklistę rannego w wypadku ze zmiażdżoną stopą. Ze względu na ciężkość urazu chirurdzy zostali zmuszeni do jego amputacji. Po pewnym czasie rodzice młodzieńca od razu wysłali kilka skarg do „wysokich” władz: obwiniali lekarzy za to, że ich syn stał się niepełnosprawny - mówią, że nie chcą zadzierać.

Tutaj ważne jest, aby wziąć pod uwagę, że pacjent jest niepełnoletni, a o zgodę na interwencję medyczną należy poprosić rodziców lub innych prawnych przedstawicieli chłopca, jeśli to możliwe (art. 27 ustawy „O opiece zdrowotnej”), decyzja powinna być w bezbłędnie podejmowane przez radę lekarską w porozumieniu ze specjalistami z zakresu medycyny rekonstrukcyjnej.

Sytuacja 3. Pacjentka udała się do 18. miejskiej kliniki do dentysty w celu usunięcia zęba. Wcześniej kupiłem w aptece dwie ampułki środka znieczulającego „Ultrakaina”. Ale lekarz odmówił ich użycia, mówiąc, że znieczuli swoim lekiem. Wykonano dwie iniekcje, ale nie dały one efektu przeciwbólowego. Ząb został usunięty prawie „żywy”. Czy lekarz miał rację w tej sytuacji?

Lekarz w tej sytuacji ma rację, a przyczyną konfliktu może być nieznajomość przez pacjenta jego obowiązków, gdyż korzystanie z usług lekarzy specjalistów jest niedozwolone. leki nabyte przez obywateli we własnym zakresie (pismo Ministerstwa Zdrowia z dnia 29 czerwca 2005 r. nr 5/AH-1867). Z drugiej strony lekarz powinien zwracać uwagę na reakcję pacjenta podczas leczenia, jak najbardziej kontrolować sytuację, pytać pacjenta, jak to lub inne leczenie wpływa na jego stan.

W niektórych przypadkach pacjent może nie działać zgodnie z normami etyki i prawa, a wtedy głównym zadaniem organizacji medycznej jest wyjaśnienie takiemu „ekstremistycznemu” pacjentowi, że jego roszczenia są bezpodstawne, a nie w sferze regulacji prawnej i nie podlega zadośćuczynieniu. Powinno się to odbywać wyłącznie w formie pisemnej, z powołaniem się na praworządność, dotychczasową praktykę lekarską oraz ze szczegółowym uzasadnieniem swojego stanowiska, wymagającym od pacjenta pisemnego (!) uzasadnienia swoich roszczeń i próśb. Tłumaczy się to tym, że taka korespondencja konfliktowa jest ostatecznie przygotowywana nie dla skonfliktowanych stron, ale dla sądownictwa, które, gdy konflikt wejdzie w fazę procesową, będzie musiało ocenić poprawność każdej ze stron na podstawie jej argumentacja.

W niektórych przypadkach podstawą pojawienia się konfliktu może rzeczywiście być naruszenie praw pacjenta. Według rosyjskich autorów lekarze różnych stanowisk najczęściej naruszają następujące: prawa pacjenta:

1) lekarze rejestrowi, pielęgniarki - prawo pacjenta do szacunku i humanitarnej postawy, do bezpośredniego zapoznania się z dokumentacją medyczną i uzyskania w tym zakresie porad zaproszonych specjalistów;

2) lekarze pogotowia ratunkowego lub doraźnej pomocy medycznej - z wyboru placówki medycznej (w przypadku hospitalizacji w nagłych wypadkach), po świadomej dobrowolnej zgodzie na interwencję medyczną, na postawie szacunku i humanitaryzmu;

3) przez lekarzy opiekujących się placówką ambulatoryjną lub szpitalem - z wyboru placówki medycznej (przy kierowaniu na konsultację, hospitalizację), o świadomej, dobrowolnej zgodzie na interwencję lekarską, o postawie szacunku i humanitaryzmu, o zachowaniu poufności informacji o pacjencie, o otrzymaniu informacji o jego prawach i obowiązkach, o bezpośrednie zapoznanie się z dokumentacją medyczną, o przeprowadzenie konsultacji i konsultacji innych specjalistów na życzenie pacjenta.

Analiza przyczyn, dla których pracownicy medyczni naruszają prawa pacjentów, wykazała, że ​​pokrywają się one z przyczynami wszystkich innych wykroczeń życiowych (w tym naruszenia praw lekarza).

Opcja 1 (dla sprawcy „prawo nie jest napisane”). Pracownik służby zdrowia może po prostu nie mieć świadomości istnienia konkretnego prawa pacjenta (rzadziej występuje to wśród lekarzy, częściej wśród średniego i młodszego personelu, prawie nigdy wśród administratorów);

Opcja 2 (przez sprawcę „prawo nie jest czytane”). Pracownik służby zdrowia słyszał o istnieniu praw pacjenta, ale nie rozumie jasno ich treści (ta opcja jest bardziej powszechna wśród lekarzy);

Opcja 3 („prawo nie jest zrozumiałe dla sprawcy”). Pracownik służby zdrowia wie, że istnieje takie lub inne prawo pacjenta, ale nie wie, czy w konkretnej sytuacji należy go przestrzegać, czy nie;

Opcja 4 (przez sprawcę „prawo jest zrozumiałe, ale nie tak”). Pracownik służby zdrowia wie o istnieniu określonego prawa pacjenta, ale nie przestrzega go ze względu na specyfikę jego osobistego rozumienia tej normy prawnej lub specyfikę jej stosowania w konkretnej sytuacji. Wariant jest bardziej powszechny wśród administratorów opieki zdrowotnej.

Z kolei pacjenta trzeba także edukować i uczyć, aby uchronić się przed sytuacjami konfliktowymi. Większość pacjentów, ze względu na swój stan psychofizjologiczny, początkowo należy do „kontyngentu społecznie wrażliwego”, czyli do grupy osób, których zdolność do samoobrony jest ograniczona, a zdolność do kontrolowania siebie i otaczających okoliczności jest ograniczona ze względu na choroba. W związku z tym prawie każdy z nich jest zagrożony popadnięciem w sytuację konfliktową i dlatego wymaga szczególnej uwagi i ochrony. Niemniej jednak w warunkach, gdy jest czas, siła i możliwość działania w kierunku uzyskania lepszej opieki medycznej, wiele osób wykazuje cechy behawioralne, które nie wynikają z samego stanu zdrowia, obniżenia poziomu inteligencji czy osłabienie cech wolicjonalnych. Można je raczej przypisać przejawom braku świadomości, skutkom niedostatecznej kultury medycznej i prawnej. To właśnie ci pacjenci dziś częściej niż inni otrzymują opiekę niskiej jakości lub stają się osobami, których prawa są naruszane lub łamane.

Jeśli spróbujesz odtworzyć pewien uogólniony obraz „pacjenta, który jest szczególnie podatny na stanie się ofiarą konfliktu”, to taka osoba z reguły:

– nie zna swoich praw i uzasadnionych interesów;

- nie zna cudzych obowiązków, hierarchii zawodowej i urzędowej w ochronie zdrowia;

- nie zadaje lekarzom pytań o to, co dzieje się w jego ciele;

- uważa, że ​​szukając pomocy medycznej „niepokoił” pracownika swoimi problemami;

- bez wahania, gotów zapłacić tam, gdzie mówią;

- nie czyta swoich dokumentów medycznych (certyfikatów, dokumentacji medycznej);

– nie zbiera informacji o tym, gdzie najlepiej zbadać i leczyć jego chorobę;

- koncentruje się nie na krytycznej analizie tego, co się dzieje, ale na łagodnym posłuszeństwie poleceniom „ludzi w białych fartuchach”.

Bliższe poznanie pacjentów z tej dość licznej grupy wskazuje, że wymienione cechy dla większości z nich nie są trwałymi cechami osobistymi (a zatem trudno usuwalnymi). Prowadzenie minimalnej (jeśli to możliwe indywidualnej) pracy edukacyjnej z zakresu medycyny i prawa z takimi osobami może sprawić, że ich pacjenci będą odpowiednio wykształceni i odpowiednio chronieni społecznie. Im bardziej kompetentny lekarz prowadzący pacjenta, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że taki pacjent stanie się ofiarą przestępczości i konfliktu.

Oczywiście problem konfliktów w praktyce medycznej to nie tylko problem niekompetentnego lekarza i ofiary-pacjenta, czy złośliwego pacjenta i chorego-lekarza; Problem ten jest złożony i wymaga rozwiązania na różnych poziomach. Ale mówiąc o lekarzu, należy pamiętać, że lekarz musi wyraźnie znać swoje prawa i obowiązki, wykonywać swoją pracę profesjonalnie i uczciwie, godnie traktować współpracowników, a przy tym musi mieć zgrany zespół do ochrony.

© 2015-2019 strona
Wszelkie prawa należą do ich autorów. Ta strona nie rości sobie praw autorskich, ale zapewnia bezpłatne użytkowanie.
Data utworzenia strony: 2016-02-13

Powrót