Glavna konkurentska pozicija firme: karakteristike i strategija. Strategija

Eldar AminovŠef Strateške marketinške grupe OJSC "Proizvodno udruženje" Krasnojarski kombinat "

Konkurentska strategija je alat u rukama menadžera preduzeća koji im omogućava da ostvare svoje ciljeve. Da bi se takmičenje sprovelo smišljeno, potrebno je izraditi konkurentsku strategiju, izraditi plan za njeno sprovođenje i analizirati rezultate implementacije plana. Izrađeni plan za implementaciju konkurentske strategije pomaže svim zaposlenima u organizaciji da jasno razumiju koju funkciju trebaju obavljati u radu sa svakim segmentom tržišta i kako se ponašati u slučaju određenih akcija konkurenata. Drugim riječima, stvara uslove za koordiniran rad menadžera različitih odjela na ostvarivanju zajedničkih korporativnih ciljeva. A na tržištu, akcije kompanije postaju međusobno povezane i svrsishodne.

Opća ideja razvoja konkurentske strategije je akcioni program koji omogućava postizanje pozitivnog ekonomskog efekta zbog činjenice da je kompanija u jačoj konkurentskoj poziciji.

V opšti pogled razvoj i implementacija konkurentske strategije može se predstaviti u obliku dijagrama prikazanog na slici 1.

Slika 1. Faze razvoja i implementacije konkurentske strategije

Iz gornjeg dijagrama se vidi da se funkcija konkurentskog strateškog planiranja u preduzeću ostvaruje korištenjem osnovnih principa, odnosno pravila za formiranje i implementaciju strategije na tržištu:

• kontinuitet i akumulacija;
• redoslijed koraka (etapa) koje treba izvršiti;
• cikličnost.

Kontinuitet konkurentske strategije znači da kompanija, čak i prije izrade strategije, mora analizirati prethodno iskustvo, otkriti koje su akcije bile korisne u konkurenciji i provjeriti njihovu relevantnost za trenutni trenutak. Osim toga, učenje iz prethodnog iskustva omogućit će preduzeću da izbjegne stare greške prilikom razvoja nove strategije.

Slijed je uzrokovan ovisnošću sljedeće faze od rezultata dobivenih u prethodnoj. To će omogućiti da se izbjegnu neusklađenost između konkurentske strategije i tržišnog okruženja, greške koje su se već desile u prošlosti, te procijene rezultati dobijeni tokom implementacije strategije.

Cikličnost konkurentskog strateškog planiranja očituje se u tome što se rezultati implementacije konkurentske strategije moraju analizirati i uzeti u obzir u naknadnom razvoju strategija, budući da se konkurentska strategija stalno prilagođava konkurentskom okruženju.

Konkurentska strategija je važan alat u rukama menadžera, budući da je usmjeren na rješavanje niza zadataka i problema sa kojima se kompanija suočava.

Prvo, raspoloživi analitički materijal, dobijen i strukturiran tokom formiranja strategije, omogućava i menadžmentu i izvođačima da jasno sagledaju situaciju na tržištu, poziciju kompanije na njemu, realnost ciljeva i načine za njihovo postizanje.

Drugo, konkurentska strategija koju je odobrio menadžment kompanije dobija snagu organizacionog i administrativnog dokumenta, odnosno omogućava koncentrisanje snaga u traženom pravcu.

I na kraju, treće, analizirajući svoje aktivnosti u proteklim periodima, kompanija može stalno unapređivati ​​i širiti obim djelatnosti, adekvatno odgovoriti na promjene na tržištu, jačati svoju tržišnu poziciju i osvajati nova tržišta.

Danas se praktičari često suočavaju sa situacijom u kojoj postoji jaz između teorije konkurentskih strategija i prakse njene primene u preduzeću. Ovaj jaz se može minimizirati algoritmom predloženim u nastavku za razvoj i implementaciju konkurentske strategije preduzeća (slika 2).

Slika 2. Algoritam za razvoj i implementaciju konkurentske strategije

Prema predloženom algoritmu, razvoj i naknadna implementacija konkurentske strategije vrši se uzastopnim izvođenjem osam glavnih faza:

1. Misija i strategija korporativnog razvoja preduzeća.
2. Formulisanje zadataka u konkurentskoj borbi na tržištu.
3. Prikupljanje i analiza informacija o eksternom i internom okruženju preduzeća.
4. Izbor konkurentske strategije preduzeća na tržištu.
5. Analiza odabrane strategije.
6. Implementacija konkurentske strategije kroz izrađeni plan.
7. Analiza rezultata implementacije strategije.
8. Prilagođavanje postojeće strategije ili izrada nove, efikasnije strategije koja će moći da realizuje zadatke postavljene opštom korporativnom strategijom preduzeća.

Važno je napomenuti da budući da je u hijerarhiji strateškog planiranja konkurentska strategija niža od opšte korporativne strategije razvoja preduzeća, ima smisla pristupiti izradi konkurentske strategije nakon završetka rada na opštoj korporativnoj strategiji za razvoj preduzeća. razvoj preduzeća.

S obzirom na to da razvoj i implementacija konkurentske strategije utiče na različite usluge i funkcionalne podjele, logično je algoritam podijeliti na faze. Svih osam faza podijeljeno je u tri faze:

• Pripremna faza (faze 1 i 2).
• Faza razvoja (faze 3, 4, 5).
• Faza implementacije (faze 6, 7, 8).

Pripremna faza je u nadležnosti Odjeljenja za strateško planiranje i korporativni razvoj, ili funkcionalna jedinica odgovorna za ove oblasti (faza 1). Izrađena korporativna strategija preduzeća predstavlja se zaštiti menadžmenta i vlasnika preduzeća, koji u celini za preduzeće konačno određuju prioritetne zadatke u konkurentskoj borbi (faza 2). Preliminarni zadaci u konkurentskoj borbi na tržištu formulisani su u skladu sa korporativnim ciljevima i pravcima razvoja preduzeća.

U ovoj fazi potrebno je odrediti prirodu konkurentske borbe (na primjer, ofanzivnu ili defanzivnu), koga tačno treba stisnuti na tržištu, za koga (na primjer, konkurenta "A") možete natjerati da skrene svoje resurse sa tržišta "a" prebacivanjem na ovo tržište i slabljenjem njegove pozicije na strateški važnom tržištu (b)). Ovaj pristup vam omogućava da se takmičite globalno kroz lokalne sukobe sa određenim konkurentima. Treba imati na umu da samo hijerarhija strateškog planiranja u preduzeću (opšta korporativna strategija - konkurentska strategija na tržištu) omogućava efikasno sprovođenje globalne konkurencije. Ovaj pristup je postao posebno aktuelan upravo sada – formiralo se globalno tržište, a međudržavne granice su postale praktično transparentne za kapital, robu i radne resurse. Kao rezultat toga, promjena situacije na jednom tržištu može uticati na drugo tržište, a samim tim i na njegove učesnike.

U fazi razvoja, zadaci koje je formulisao menadžment kompanije prenose se funkcionalnoj jedinici zaduženoj za marketing i prodaju. U budućnosti analitičari ove jedinice analiziraju tržište, a ključne pozicije analize su intenzitet konkurencije na tržištu i konkurentska pozicija preduzeća (faza 3). Na osnovu analize odabire se odgovarajuća konkurentska strategija (faza 4). Dalje, ova strategija se analizira sa stanovišta usklađenosti sa opštim korporativnim ciljevima, koje je formulisao menadžment, kao i sa stanovišta sposobnosti preduzeća. Marketinška konkurentska strategija, kao što je gore navedeno, utvrđuje se na osnovu eksternih faktora (analiza uslova sredine) i unutrašnji faktori(raspoloživi resursi firme). Da biste dobili jasnu procjenu internih sposobnosti preduzeća i situacije na tržištu, možete koristiti SWOT analizu.

Upotreba SWOT analize neophodna je za sistematizaciju dostupnih informacija i naknadno donošenje upravljačkih odluka. Stoga se SWOT analiza može nazvati posrednom karikom između formulisanja konkurentske strategije preduzeća i razvoja konkurentskog plana (faza 5). Sve se dešava u sledećem redosledu:

1. Određivanje glavne konkurentske strategije preduzeća u planskom periodu.
2. Poređenje unutrašnjih snaga preduzeća i stanje na tržištu da razume da li će kompanija biti u stanju da implementira odabranu konkurentsku strategiju i kako to može da se uradi (SWOT analiza).
3. Formulisanje ciljeva i lokalnih zadataka, uzimajući u obzir stvarne mogućnosti preduzeća (izrada konkurentskog plana). Ispod je dijagram koji pokazuje mjesto SWOT analize u razvoju konkurentske strategije (Sl. 3).

Slika 3. Mjesto SWOT analize u razvoju konkurentske strategije

Kao još jedan kriterijum za procenu i prilagođavanje izabrane konkurentske strategije, menadžeri treba da uzmu u obzir korporativne ciljeve preduzeća, koji se zasnivaju na misiji i ukupnoj strategiji razvoja. Ovaj sporazum je neophodan kako izabrana konkurentska strategija na određenom tržištu ne bi obezbedila negativan uticaj na razvoj preduzeća u celini. Na primjer, napad na konkurente (sa ciljem istiskivanja sa tržišta) ili preuzimanje nekog od njih može značajno povećati tržišni udio kompanije, ali istovremeno premašiti antimonopolske propise ili nastali troškovi neće moći da se isplati.

Ukoliko konkurentska strategija ispunjava sve uslove, proces izrade konkurentske strategije ulazi u fazu implementacije. U ovoj fazi implementira se razvijena strategija - stručnjaci za marketing i prodaju preduzeća nastupaju na tržištu u skladu sa odobrenom strategijom (faza 6). Glavna poteškoća u ovoj fazi je što je potrebno kompetentno implementirati razvijenu strategiju, a zatim ocijeniti njenu učinkovitost. Realizaciju ovog zadatka može pomoći plan za implementaciju konkurentske strategije, čija je struktura predložena u nastavku.

1. Sažetak.

Ovaj dio Plana takmičenja je finaliziran i trebao bi početi u svom potpunom obliku sa formulisanjem ciljeva, opisom strategije i kratak plan akcije za postizanje postavljenog cilja i implementaciju strategije. Sažetak koji pomaže menadžmentu da brzo shvati glavne tačke plana.

2. Opis i analiza trenutne tržišne situacije.

Kratka politička i ekonomska situacija tržišta regije/države.

Analiza tržišta i potrošača robe u datom regionu/državi.

3. Opis i analiza konkurencije na tržištu.

Analiza aktivnosti konkurenata.

Analiza konkurentske pozicije preduzeća na tržištu.

Procjena intenziteta konkurencije na tržištu.

4. Rezultati prethodnog perioda.

Stvarni i planirani rezultati za prethodni period.

Analiza rezultata proteklog perioda. Opis razloga neuspjeha ili neispunjenja plana.

5. Izjava o ciljevima i opis odabrane strategije.

Konkurentska strategija se utvrđuje na osnovu rezultata istraživanja konkurentskog okruženja i pozicije preduzeća na tržištu.

6. Evaluacija izabrane konkurentske strategije.

Procena izabrane strategije zasniva se na analizi eksternog okruženja i internih sposobnosti preduzeća (SWOT analiza). Osim toga, odabrana konkurentska strategija mora biti revidirana kako bi se uskladila s korporativnim ciljevima. Ovdje je također potrebno okarakterisati odabranu konkurentsku strategiju, opisati neophodne uslove za uspješnu implementaciju takmičarskog plana i moguće razloge koji mogu ometati njegovu implementaciju.

7. Plan implementacije odabrane konkurentske strategije.

U ovom dijelu potrebno je navesti:

A. Kvantitativni ciljevi koji definiraju apsolutne brojeve prodaje i relativne stope rasta. Istovremeno, ovi pokazatelji moraju biti izraženi kako u broju jedinica robe (privučenih novih kupaca), tako iu novčanim iznosima. Drugi važan osnovni indikator za planski period je tržišni udio kompanije, koji se planira zauzeti do kraja perioda.

B. Skup mjera i radnji za postizanje postavljenih ciljeva. Konkurentska strategija se razmatra u skladu sa marketing miksom (četiri “ja” – proizvod, cijena, distribucija, promocija). Ova okolnost omogućava da se ona uspješno implementira, precizno raspodijeli zadatke i funkcije između različitih odjela kompanije, kao i da se naknadno analizira efektivnost konkurentske strategije nakon planiranog perioda. U događajima je potrebno uzeti u obzir takve tačke kao što su potreba za testiranjem, standardizacijom, prezentacijama, slanjem stručnjaka za određene svrhe (provođenje istraživanja tržišta, vođenje pregovora, sudjelovanje na izložbama, pružanje i razvoj usluga itd.). Svakom događaju je određen rok, kao i određeni izvođači.

8. Budžet za planski period.

Analizira se potreban iznos sredstava izdvojenih za implementaciju konkurentske strategije.

Poznato je da svaka aktivnost mora početi planiranjem, mnogo prije nego što se napravi prvi korak u odabranom pravcu. Osnovni zadatak plana takmičenja nije samo da naznači pravac, već i da opiše rutu, proceduru za postizanje postavljenih ciljeva – sprovođenje istraživanja takmičara, pripremanje akcija odgovora i njihovo sprovođenje. Dakle, konkurentski plan o kome je bilo reči je primenjeno sredstvo za razvoj i implementaciju konkurentskih strategija u preduzeću.

Na kraju izvještajnog perioda analiziraju se rezultati dobijeni tokom implementacije konkurentske strategije i utvrđuje se dobijeni efekat (faza 7). U ovoj fazi glavnu ulogu igra konkurentski plan, koji je, u stvari, izvor akumulacije iskustva od strane preduzeća. Analizirajući svoje aktivnosti u proteklim periodima, kompanija može stalno unapređivati ​​i širiti obim aktivnosti, adekvatno odgovoriti na promjene na tržištu, jačati svoju tržišnu poziciju i osvajati nova tržišta. Glavna pitanja na koja treba odgovoriti su:

• ispravnost odabrane strategije?
• reakcija konkurenata?
• ispravnost planiranih aktivnosti i korelaciju dobijenih rezultata sa planiranim?
• efikasnost dodijeljenih zadataka?
• istaknuti uspješne i neuspješne pristupe, metode, ideje?

Ako se konkurentska strategija pokazala efikasnom i ima pozitivne rezultate za kompaniju, onda se razmatraju pitanja njenog prilagođavanja i relevantnosti u narednom izvještajnom periodu. Nakon toga se razvija ažurirani takmičarski plan sa novim ciljevima (faza 8). Ukoliko konkurentska strategija nije imala pozitivan učinak ili je imala negativne posljedice, utvrđuju se razlozi i izrađuje nova konkurentska strategija.

Često je konkurentska strategija nešto izolovano u strateškom planiranju u preduzeću, au međuvremenu je direktno integrisana u nju i predstavlja njenu dio... Submitted by korak po korak algoritam izrada konkurentske strategije i plana za implementaciju razvijene strategije omogućavaju uspostavljanje zatvorenog ciklusa konkurentskog strateškog planiranja.

McDonald M. Strateško marketinško planiranje. SPb.: Petar, 2000. S. 76.

Day J. Strateški marketing. M.: Eksmo, 2003. S. 159.

Hill Charles W.L. Međunarodno poslovanje: Konkurencija na globalnom tržištu. - McGraw-Hill visoko obrazovanje, 2004.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing. - M.: Ekonomija, 1999.

Faza 1: utvrđivanje ciljeva i pravaca razvoja organizacije, analiza eksternog okruženja za organizaciju, kao i analiza unutrašnjih sposobnosti, prednosti i slabosti. Faza 2: izbor od strane preduzeća konkurentske strategije za prodor i prisustvo na tržištu (uticaj na dugoročno prisustvo proizvoda na tržištu i u velikoj meri određuje izbor i razvoj menadžmenta organizacije naknadne konkurentske strategije prisutnosti na tržištu, a na kraju i konkurentnosti organizacije). Faza 3: izbor strategije ponašanja i strategije konkurencije (Strategija konkurencije karakteriše izbor od strane menadžmenta organizacije glavnih metoda rivalstva: Cijena ili necijena u okviru strategije ponašanja). Faza 4: izbor funkcionalne strategije (U tržišnoj ekonomiji, organizacije uglavnom razvijaju sljedeće funkcionalne strategije: marketinška strategija, finansijsku strategiju, strategija kvaliteta, strategija inovacija, proizvodna strategija, društvena strategija, strategija organizacionih promena, informaciona strategija itd. Funkcionalne strategije organizacije su u direktnoj vezi sa sprovođenjem njene konkurentske strategije i od prioritetnog su značaja za njeno uspešno sprovođenje).

Konkurentsko okruženje preduzeća, subjekti i faktori koji ga određuju.

Konkurentsko okruženje preduzeća formira se kao rezultat uticaja na tržište niza faktora koji karakterišu. određeno područje djelovanja, vremenski period i intenzitet. Takođe je determinisano vrstom konkurencije na dotičnom tržištu. Subjekti su isti kao i faktori. Predmeti stvaraju uslove za takmičenje. Oni će izdvojiti 6 glavnih faktora: 1) Država i njena politika u oblasti regulisanja konkurencije (izdvojiti niz elemenata državne politike: antimonopolska politika, finansijske politike, carinska politika, patentna i licencna politika); 2) Preduzeća koja ulaze na tržište i zaoštravaju konkurenciju (pojava novih konkurenata dovodi do preraspodjele tržišnih udjela i zavisi od nivoa „ulazne barijere“ (skup ekonomskih, tehničkih, organ. uslova za stvaranje nove proizvodnje) u industriju i reakcije postojećih preduzeća 3) Potrošači proizvoda koji vrše pritisak na preduzeća industrije (potrošači sukobljavaju interese konkurentskih preduzeća); 4) Dobavljači sirovina, materijala, komponenti na industrijsko tržište (dobavljači utiču na konkurenciju kroz cenu i kvalitet); 5) proizvođači zamjenskih dobara (proizvodi koji u ovoj ili drugoj mjeri zamjenjuju robu koja se prodaje); 6) Proizvodna preduzeća (sredstva prilagođavanja spoljašnjim okolnostima, koja obuhvataju napadne i odbrambene akcije).

Pojam intenziteta konkurencije i pokazatelji njene ocjene. Faktori koji utiču na intenzitet konkurencije.

Intenzitet konkurencije je stepen protivljenja konkurenata u borbi za potrošače i nove tržišne niše. Merenje intenziteta konkurencije zasniva se na proceni stvarno kontrolisanih posledica odnosa između faktora konkurentskog okruženja. Faktori koji utiču na intenzitet su: 1) Priroda distribucije tržišnih udela između konkurenata. Za procjenu ovog faktora koristi se indikator koji odražava stepen koncentracije proizvodnje u industriji. On ocjenjuje stepen monopolizacije tržišta i recipročan je intenzitetu konkurencije. Četvorodijelni indikator koncentracije predstavlja ukupan udio prva četiri preduzeća na tržištu koja su ostvarila maksimum. obim proizvoda u ukupnom obimu prodaje proizvoda na tržištu. Herfindahlov indeks je distribucija tržišnih udjela koristeći zbir kvadrata tržišnih udjela konkurenata. Rosenbluthov indeks - obračun uzimajući u obzir serijski broj preduzeća, dobijen na osnovu rangiranja udjela od maks. do min. Koeficijent varijacije je omjer standardne devijacije dionica i njihove srednje kvadratne vrijednosti. 2) Stope rasta tržišta. Dinamika tržišta konkurentne robe ograničena je sa 2 maksimalne vrijednosti godišnjih stopa rasta obima prodaje: 70% i 140%. Pokazatelj se izračunava pomoću formule: Utr = 1 - ((Tr-70) / (140-70)) = (140-Tr) / 70, gdje je Tr godišnja stopa rasta prodaje na tržištu razmatranog proizvoda, isključujući inflatorna komponenta,%. 3) Profitabilnost tržišta. Određuje se odnosom ukupne dobiti koju je preduzeće primilo na datom tržištu prema ukupnoj prodaji. Pp = P / Op, gdje je Pp koeficijent profitabilnosti, P je ukupni profit, a Op je obim prodaje. Za procjenu stepena dominacije poduzeća na tržištu koristi se Lorenz koeficijent, koji odražava sposobnost prodavca da utiče na cijenu robe. Koeficijent profitabilnosti Rr djeluje kao indeks profitabilnosti, pokazuje nivo aktivnosti konkurentskog okruženja preduzeća.

Analiza konkurencije i faze njene implementacije.

Faze analize konkurencije su sljedeće: Faza 1: Postavljanje ciljeva analize i formiranje informacione baze (izbor ciljeva analize, izbor geografije tržišta, izbor grupe konkurenata za analizu, kreiranje informacione baze). Faza 2: Dijagnostika ciljeva i namjera konkurenata (poznavanje ciljeva konkurenta omogućava: da se utvrdi stepen njegovog zadovoljstva trenutnom pozicijom na tržištu, da se predvidi moguće radnje za promjenu postojećeg odnosa snaga. i njegove rezultate , javno mnijenje o razvoju tržišta, obrazloženje vlastitog djelovanja, eksterne manifestacije marketinške politike, radnje koje su u suprotnosti s prethodnim ciljevima i tradicijama koje su prevladavale na tržištu). Faza 3: Analiza tržišnog udela konkurenata, obuhvata: proučavanje tehnika i metoda sprovođenja 'proizvodne politike konkurenata (proučavanje pozicije potrošača u odnosu na proizvode konkurenata, analiziranje spoljni znaci, koji prethodi pojavi novog konkurentskog proizvoda na tržištu, procjenjuje komercijalne karakteristike konkurentskih proizvoda, uzimajući u obzir karakteristike pozicioniranja konkurentskih proizvoda, prati proces prodaje konkurentskih proizvoda), proučava dinamiku cijena konkurenata (efekat elastičnosti tražnje na dinamiku cena, efekata cenovne politike konkurenata, uticaja dohotka potrošača na promenu cena), analize organizacije prodajne mreže konkurenata i sredstava podsticaja koje organizacija koristi. Faza 4: Procjena finansijske stabilnosti konkurenata (podaci se uzimaju iz godišnjeg bilansa preduzeća, izvještaja poreske službe). Faza 5: Izrada mape konkurentnog tržišta (to je klasifikacija konkurenata prema njihovoj poziciji na tržištu).

Konkurentnost preduzeća i faktori koji je određuju.

Conch. prev. Je sposobnost poduzeća u imenici. za njega uslovi za projektovanje, proizvodnju i prodaju robe, koja po cjenovnom i necjenovnom karakteru. privlačniji za potrošače od konkurentskih proizvoda. Faktori koji određuju konkurentnost preduzeća su: eksterni i interni. Eksterni: direktni uticaj (tržišni faktori), indirektni uticaj (organizaciono – tehnološki (inovacije), finansijski i ekonomski (nivo nacionalnog dohotka, inflacija), spoljnoekonomski (stabilnost), institucionalni (zakonodavstvo). Interni: pozicioniranje (imidž, reputacija, udio na tržištu), socio-psihološki faktori (korporativna kultura, samokritičnost), finansijski menadžment (likvidnost, struktura kapitala), organizacioni. - upravljanje (oblik svojine), društveno. - ekonomski (socijalni. podsticaji, visoka plata, motivacija), proizvodnja. - tehnički (nivo prilagođavanja sistema od strane menadžment organizacije). Tržišni faktori (visok udio sirovina, tržišni udio, prestiž).

„Konkurentna pozicija je pozicija koju preduzeće zauzima u svojoj industriji u skladu sa rezultatima svog poslovanja i njegovim prednostima i nedostacima u odnosu na druga preduzeća.“

Relevantnost teme. Moderna teorija konkurencija nije potpuna sa stanovišta opšte ekonomske teorije. Međutim, istraživanje nekoliko naučnih škola konkurencije pomoglo je stvaranju opšti zakoni i koncepti na osnovu kojih su razvijene glavne primijenjene oblasti u upravljanju. U međuvremenu, razvijeni mehanizmi za procenu interakcije konkurentskog i unutrašnjeg okruženja preduzeća ne dozvoljavaju utvrđivanje efektivnosti rešenja u smislu poboljšanja ili jačanja konkurentske pozicije preduzeća u odnosu na druge proizvođače. Metodički razvoj u ovoj oblasti ograničeni su potrebom da se sveobuhvatno istražuje eksterno okruženje preduzeća, što je teško u savremeni uslovi zbog povećanog intenziteta konkurencije na svim tržištima proizvoda, uključujući i hranu. S druge strane, uz pomoć upravljačkih odluka, preduzeća formiraju i mijenjaju konkurentsko okruženje tržišta, pa će korištenje metode koja omogućava procjenu konkurentske pozicije preduzeća na tržištu omogućiti izabrati najefikasnije pravce strategije opstanka u dinamičnom ekonomskom okruženju.

Cilj studije je razvoj metode za procjenu konkurentske pozicije preduzeća. Glavni zadaci koje treba riješiti da bi se to postiglo su:

• 1. Proučavanje pristupa različitih istraživača definisanju kategorija konkurentske pozicije, konkurentske prednosti i konkurentnosti preduzeća.
• 2. Analiza postojećih metoda za utvrđivanje konkurentske pozicije preduzeća i utvrđivanje ograničenja njihove primjene.
• 3. Razvoj metode za procjenu konkurentske pozicije preduzeća.
• 4. Eksperimentalna provjera preporučene metode za procjenu konkurentske pozicije.
• 5. Izrada preporuka za primenu metode za utvrđivanje konkurentske pozicije preduzeća u praksi upravljanja.

Konkurentna strategija preduzeća. Marketing kao sistem za osiguranje konkurentnosti preduzeća. Marketinške strategije preduzeća i složene. Konkurentna strategija preduzeća.

Konkurentska strategija je skup pravila i tehnika koje preduzeće treba da poštuje ako je njegov cilj postizanje i održavanje konkurentnosti u relevantnoj industriji. Shodno tome, konkurentska strategija preduzeća je usmerena na postizanje konkurentskih prednosti koje obezbeđuju najbolje i dugoročno održivije finansijski položaj preduzeća, kao i sticanje jake pozicije na tržištu.

U nastavku je prikazan dijagram opredeljujućih faktora strateškog uspeha preduzeća na osnovu postizanja konkurentskih prednosti, uzetih u obzir pri formiranju konkurentskih strategija. Dijagram determinišućih faktora konkurentnosti preduzeća. Strateški uspjeh firme ovisi o posjedovanju trajne i održive konkurentske prednosti.

Trajanje konkurentske prednosti je određeno sposobnošću preduzeća da je održi i zaštiti od moguće reprodukcije od strane konkurenata.

Održivost konkurentske prednosti određuju tri faktora: izvor prednosti; broj izvora prednosti za preduzeće i sposobnost preduzeća da pronađe nove izvore konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti preduzeća mogu se klasifikovati prema sledećim kriterijumima:

• * prema stepenu njihove stabilnosti (sa niskim, srednjim i visokim stepenom stabilnosti);
• * konkurentske prednosti sa niskim stepenom održivosti. Ova vrsta konkurentske prednosti je lako dostupna konkurentima. Na primjer, konkurentska prednost jeftinog radna snaga ili sirovine, postižući ekonomiju obima upotrebom tehnologija, opreme ili metoda koje su lako dostupne konkurentima;
• * konkurentska prednost sa prosječnim stepenom održivosti. Ovaj tip bi trebao uključivati ​​konkurentske prednosti koje se zadržavaju duže vrijeme. Na primjer, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputaciji kompanije, uspostavljenim kanalima prodaje;
• * konkurentske prednosti sa visokim stepenom održivosti. Ova vrsta konkurentske prednosti zahtijeva kombinaciju velikih kapitalnih ulaganja sa visokokvalitetnim performansama. Ova kategorija uključuje nova otkrića, nove tehnologije i druge mogućnosti upotrebe ili vrijeme ostvarenja (stvarne i potencijalne konkurentske prednosti);
• * stvarne konkurentske prednosti koje određuju trenutnu konkurentsku poziciju preduzeća u industriji;
• * potencijalne konkurentske prednosti koje služe kao osnova za buduću željenu konkurentsku poziciju.
• * obim konkurencije ili obim preduzeća (lokalne, nacionalne, globalne konkurentske prednosti).
• * lokalne, koje se ostvaruju u okviru okruženja (regiona, područja) baze preduzeća;
• * nacionalne, koje su određene prednostima zemlje u kojoj se preduzeće nalazi;
• * globalna, poslovno povezana preduzeća na svjetskom tržištu.

Dva pristupa formiranju konkurentske strategije su tržišna orijentacija i orijentacija na resurse.

Tržišna orijentacija. Specijalisti Harvardske škole (M. Porter i drugi).

Jasan fokus na prodajna tržišta i izbor jedne od nekoliko vrsta univerzalnih strategija: liderstvo u smanjenju troškova liderstvo u diferencijaciji fokusiranje na jedno od ovih područja, u odnosu na određenu grupu kupaca, određeni dio proizvoda ili u određeno geografsko tržište (u uskoj tržišnoj niši).

Ispod su tri glavna pristupa osiguravanju konkurentnosti preduzeća. Pristupi obezbeđivanju konkurentnosti preduzeća. Ciljevi i metode pružanja strategija. Strategija liderstva za smanjenje troškova. Strategija diferencijacije. Strategija fokusiranja na usku tržišnu nišu. Strateški cilj. Osvajanje velikog tržišnog udjela. Osvajanje uske tržišne niše, gdje se potrebe i preferencije kupaca značajno razlikuju od ostalih učesnika na tržištu. Osnova konkurentske prednosti. Sposobnost pružanja ukupnog nivoa troškova nižeg od konkurentskih 'Mogućnost da se kupcima ponudi nešto drugačije od proizvoda konkurenata. Niži troškovi u zadovoljavanju potreba određene tržišne niše ili mogućnost da se kupcima u ovoj niši ponudi nešto posebno prilagođeno njihovim potrebama i ukusima. Asortiman proizvedenih proizvoda. Dobar glavni proizvod sa nekoliko modifikacija ( dobra kvaliteta at ograničen kapacitet izbor za kupce). Postoji mnogo varijanti robe, mogućnost širokog izbora, akcenat na reklamiranju nekoliko posebno važnih znakova. Diferencijacija proizvoda. Asortiman je prilagođen specifičnim potrebama odabranog tržišnog segmenta. Osnovni princip organizacije proizvodnih aktivnosti. Stalna potraga za mogućnostima smanjenja troškova bez gubitka postignutog nivoa kvaliteta i bitnih parametara proizvoda. Pronalaženje novih načina za bolje zadovoljavanje zahtjeva kupaca. Individualizacija robe u skladu sa posebnim zahtjevima kupaca odabrane tržišne niše. Principi organizovanja marketinških aktivnosti. Formiranje potražnje za proizvodom na način da se može nastaviti proizvoditi proizvod sa tim svojstvima, 1. Davanje proizvoda svim svojstvima koja je kupac spreman platiti

2. Naplata premijske cijene od kupaca do pokrića. Ističući jedinstvenu osobinu prodavca da zadovolji izuzetno specifične potrebe kupaca, čime se obezbeđuju uslovi za održavanje niskih troškova dodatnih troškova za obezbeđivanje robe dodatnih svojstava.

Metode za održavanje stabilnosti strategije:

• 1. Održavanje ravnoteže (cijena/kvalitet).
• 2. Održavanje superiornosti nad konkurentima u smislu troškova.
• 3. Jačanje imidža kompanije, klađenjem na prepoznatljiva svojstva proizvoda.

Prema zagovornicima tržišne orijentacije, strateški uspjeh preduzeća je funkcija dvije varijable: atraktivnosti industrije u kojoj se preduzeća takmiče i konkurentske pozicije preduzeća u toj industriji. Faktori koji određuju konkurentnost preduzeća u okviru tržišnog pristupa formiranju konkurentske strategije. Atraktivna konkurentska pozicija proizlazi iz posjedovanja konkurentske prednosti u okviru nekih mogućnosti, uključujući, na primjer, kreiranje novih proizvoda i izbor segmenata kupaca koji se opslužuju, geografsku lokaciju preduzeća, stepen vertikalne integracije preduzeća i diversifikaciju preduzeća. preduzeća, orijentacija prema ili njihov izbor je centralna za strategiju. Zauzvrat, izbor mogućnosti može uticati na strukturu industrije. Zgodan alat Posebna matrica koju je razvila Bostonska savjetodavna grupa (BCG) koristi se za poređenje različitih strateških ekonomskih zona u kojima posluju poslovne jedinice.

Bostonska savjetodavna grupa Matrix

U ovoj matrici, da bi se odredili izgledi za razvoj organizacije, predlaže se korištenje jednog pokazatelja - povećanja obima potražnje. Daje vertikalnu veličinu matrice. Horizontalna veličina je određena omjerom tržišnog udjela koji drži njegov glavni konkurent. Ovaj omjer bi trebao odrediti komparativnu konkurentsku poziciju organizacije u budućnosti. BCG matrica predlaže sljedeću klasifikaciju tipova strateških privrednih jedinica u strateškim ekonomskim zonama: "zvijezde", "modne krave", " divlje mačke"I" psi "i predlaže odgovarajuće strategije za svakog od njih.

BCG matrica je univerzalni alat za analizu portfelja asortimana. Postoje četiri grupe roba, za svaku od njih postoji strategija prioriteta. Proizvodi sa niskom stopom rasta i velikim tržišnim udjelom - "karave gotovine" - zahtijevaju malo ulaganja i još uvijek ostvaruju veliki profit. Oni su izvor sredstava za razvoj kompanije. Optimalna strategija u odnosu na njih je „žetva“. Zvijezde brzo rastu i profitabilne. Oni su lideri na tržištu, ali su potrebna ulaganja da bi se zadržala njihova pozicija na tržištu. U fazi zrelosti, "zvijezde" se pretvaraju u "mašne krave". Psi imaju mali tržišni udio i niske stope rasta. Njihovi troškovi proizvodnje su relativno visoki u poređenju sa konkurencijom. Ako se ne radi o srodnim proizvodima koji su potrebni za održavanje asortimana, onda je optimalno rješenje izbaciti ih iz asortimana ili prestati ulagati u njih. I, konačno, "teška djeca" (ili, drugim riječima, "divlje mačke") - stope rasta su visoke, ali je tržišni udio mali. Povećanje tržišnog udjela zahtijeva ulaganja. Ako se radi o proizvodima koji obećavaju, ima smisla ulagati u njihov razvoj kako bi ih prenijeli u "zvijezde". Ako ne podržavate "tešku djecu", njihov rast će se usporiti i preći će u kategoriju "psa". Aktivnosti preduzeća su šematski prikazane u obliku lanca vrednosti i sistema vrednosti. Lanac vrijednosti i sistem vrijednosti Važnost pri odabiru i formiranju konkurentske strategije u okviru tržišnog pristupa stiču se poticaji koji su strukturne determinante - promjene cijena srodnih dobara - socio-ekonomski faktori: veličina tržišta, oglašavanje, ukusi i preferencije, sezonalnost, promjene u zakonodavstvu , kataklizme itd.) razlike među konkurentskim preduzećima u troškovima ili preferencijama i ponašanju potrošača ili grupe potrošača... Poticaji su u srcu izvora konkurentske prednosti. Većina značajnih podsticaja uključuje obim aktivnosti, akumulaciju znanja u procesu aktivnosti, lokaciju proizvodnog kapaciteta preduzeća, vreme ulaganja u proces aktivnosti, stepen integracije preduzeća, državu. propis, itd. Određena grupa podsticaja određuje i relativne troškove i diferencijaciju. Sastav i značaj pojedinačnih podsticaja varira u zavisnosti od delatnosti preduzeća i delatnosti.

II resursna orijentacija. Smatra se alternativom šemi razvoja tržišno orijentisane strategije. Prema pristalicama resursnog pristupa (E. Ruly, R. Hall), za razliku od tržišnog, koji podrazumeva utvrđivanje potrebe za resursima u zavisnosti od pozicije preduzeća na tržištu, pristup resursima se zasniva na tvrdnja da se tržišna pozicija preduzeća zasniva na njegovom resursnom potencijalu, odnosno da se izbor strategije zasniva na resursima preduzeća i upravljanju njima. Konkurentnost preduzeća na duži rok zavisi od pravilnog izbora resursa i sposobnosti da se kombinacija resursa izvede bolje, originalnije i brže od konkurencije. Pristup formiranju strategije zasnovan na resursima zasniva se na činjenici da svaka firma raspolaže različitim resursima stečenim u faktorima tržišta proizvodnje i "akumuliranim" tokom svojih aktivnosti, kao i sposobnosti da ih kombinuje sa sopstvenim. sposobnosti (kvalifikovano osoblje, tehnička sredstva itd.) i ciljevi. Originalna i efektivna kombinacija resursa u poređenju sa konkurentima u stranoj ekonomskoj literaturi dobila je definiciju ključnih kompetencija preduzeća (kompetencije - u prevodu sa engleskog znači kompetencija, veštine, sposobnosti). Ključna kompetencija se, zauzvrat, zasniva na materijalnim i nematerijalnim kompetencijama. Tehničke i tehnološke sposobnosti preduzeća (jedinstvena tehnologija, visokospecijalizovana oprema itd.) smatraju se materijalnom kompetencijom, koje služe kao osnova za razvoj ključne kompetencije u strateškom aspektu. Primjer su japanske kompanije (Honda, Canon, Sony i dr.), koje su imale osnovne tehnologije iz oblasti precizne mehanike i optike, mikroelektronike, motora sa unutrašnjim sagorijevanjem, minijaturizacije itd., što im je omogućilo ključne kompetencije u proizvodnji niz visokotehnoloških proizvoda i komponenti. Dok je efekat posjedovanja materijalnih ključnih kompetencija očigledan, nematerijalne kompetencije, uključujući funkcionalne kompetencije i organizacionu kulturu, teško je uočiti, jer nemaju materijalni oblik u uobičajenom predstavljanju, a samim tim i svoju ulogu i značenje. nisu uvek jasno vidljivi u uspehu preduzeća. Pristup opravdanju izbora konkurentske strategije orijentisan na resurse ne treba smatrati alternativom tržišnoj, jer se ne može odvojiti od ostalih strukturnih komponenti konkurentske prednosti, uključujući obim aktivnosti, specijalizaciju, optimalan stepen integracije. , itd.

Dakle, resursni koncept preduzeća treba da bude prisutan u svim strateškim razvojima, a ne treba zanemariti ulogu i značaj nematerijalnih ključnih kompetencija u postizanju stabilnosti konkurentnosti preduzeća. Treba istaći konkurentsku strategiju prodora na tržište i konkurentsku strategiju prisustva na tržištu. Strategija prodora na tržište ima direktan uticaj na dugoročno prisustvo proizvoda na tržištu i u velikoj meri određuje izbor i razvoj naknadne konkurentske strategije tržišnog prisustva od strane menadžmenta preduzeća, a u konačnici i konkurentnosti preduzeća. preduzeće. Prema svjedočenju stranih stručnjaka, zbog nedostatka odgovarajuće pažnje formiranju ove strategije, u 80% slučajeva novi proizvod biva poražen na tržištu. Ispod je model strategije prodora na tržište. Opšti koncept formiranja strategije prodora na tržište. Opći koncept oblikovanja strategije prodora i dugoročne prisutnosti uključuje:

• * odluka uprave preduzeća o izlasku na tržište - o vremenu ulaska; iznos ulaganja na ulazu i tokom ulaznog perioda i njihova raspodjela; sferi konkurencije.
• * strukturne karakteristike tržišta za proizvod ili industriju;
• * karakteristike samog preduzeća;
• * uzajamni uticaj svih navedenih elemenata na dugoročno prisustvo proizvoda na tržištu.

Glavne faze formiranja konkurentske strategije preduzeća

Šema formiranja strategija preduzeća. Koncept funkcionalne strategije preduzeća povezan je sa funkcionalnim službama (odeljenjima) preduzeća i koristi se za označavanje pravca aktivnosti određene funkcionalne službe ili odeljenja u okviru ukupne strategije preduzeća.

U tržišnoj ekonomiji, preduzeća uglavnom razvijaju sledeće funkcionalne strategije: marketinšku strategiju, finansijsku strategiju, strategiju kvaliteta, inovacijsku strategiju (ili strategiju istraživanja i razvoja), proizvodnu strategiju, društvenu strategiju, strategiju organizacionih promena, strategiju zaštite životne sredine. Funkcionalne strategije preduzeća direktno su povezane sa sprovođenjem njegove konkurentske strategije i od primarnog su značaja za njeno uspešno sprovođenje.

3. Najpoznatija i najpouzdanija od svih formula oglasa je AIDA. Dešifrirajte i dosljedno opišite sve faze

Ne postoji univerzalna formula koja daje 100% garanciju. Budući da je ponašanje kupca i potrošača vrlo često nepredvidivo. Ipak, postoje općeprihvaćene istine koje su prošle rigorozni test vremena i još uvijek donose rezultate.

Univerzalna i klasična formula za sastavljanje AIDA reklamnog teksta.

Suština cijelog koncepta je bila to reklamni tekst(žalba) na obavezno mora privući pažnju publike. Čim je bilo moguće privući njenu pažnju, potrebno je zadržati ovo interesovanje. Nakon toga, potencijalni kupac treba da želi da postane vlasnik oglašenog objekta. I poslednja faza je da se potencijalnom kupcu kaže šta treba da uradi.

Lewisov model, koji radi za različite vrste oglašavanja, sugerira četiri faze reakcije potrošača: pažnju, interesovanje, želju i akciju.

Danas, kada je svaki potrošač bombardiran s mnogo reklamnih informacija, AIDA formula je mnogo relevantnija nego prije. Potrošač postaje sve otporniji na oglašavanje i manje otvoren za percepciju poruka. Oglašavanje treba ne samo da se ističe, već i da zadrži pažnju. AIDA model se temelji na jednostavnim principima ljudskog ponašanja, a to pomaže da se kreiraju istinski funkcionalni oglasi.

U tekstu možete privući pažnju potencijalnog klijenta naslovom. Cilj je uspostaviti ne samo komunikaciju, već i zainteresovati za čitanje same poruke, i to do samog kraja. U pravilu se u takvim slučajevima koristi fraza koja sadrži intrigu. Vjerovatno se sjećate kako periodično na internetu nailazite na tekstove koji reklamiraju neku informativnu robu i imaju sljedeće naslove: "Naučite kako zaraditi 1000 dolara mjesečno na internetu, počevši od danas!"

Ovo je Pažnja - privlačenje vaše pažnje. Intriga je u tome što bi mnoge zanimalo da znaju za tako obećavajuću metodu.

U takvim slučajevima dobro funkcioniše tehnika u kojoj autor ulazi u poziciju svog potencijalnog čitaoca, izražavajući sve moguće poteškoće sa kojima se trenutno suočava. Koristeći naš primjer, možemo reći da mnogi ljudi na internetu zarađuju malo novca (u rasponu od 0-200 dolara mjesečno). Istovremeno, često morate da provedete jako dugo za računarom i radite posao koji vam nije uvijek po volji. Važno je da budemo vrlo jasni o stvarnim potrebama naših kupaca i da krenemo samo od njih. I onda glatko prevedemo razgovor u pravcu kada svi shvate da mnogi ljudi zarađuju mnogo više na internetu. Ali kako? I ovdje se na pozornici pojavljuje naš magični informativni proizvod koji će vam otkriti sve tajne velike zarade.

Privukli smo pažnju čitaoca, zainteresovali ga, sada treba da pokušamo da ga nateramo da kupi naš informativni proizvod. I ovdje možete "pritisnuti" želje.

U tekstu moramo postati Gospodar želja. Da bismo to učinili, zamislimo na trenutak da se pred nama otvaraju izgledi za visoku zaradu?

Moći ćemo priuštiti one radosti, hobije i stvari koje su nam ranije bile nedostupne. Tražite li odmor na Karibima? Koliko dugo se mazite odlaskom u otmjeni restoran?

Osim želja, možete se voditi i drugim osjećajima, na primjer - sigurnošću i radoznalošću.

U stvari, ova tačka je veoma važna. Sve prethodne faze glatko su dovele čitaoca do najosnovnije stvari - kupovine.

Kao što znate iz teorije prodaje, ljudi kupuju na osnovu emocija. Već smo stvorili emociju slanjem čitaoca u restoran ili na Karibe.

A sada morate delikatno "natjerati" čitaoca da preduzme akciju. Možda se sećate izraza u tekstovima ove vrste:

"Naručite odmah..."

Pred vama je naša Akcija.

AIDA: Koraci do uspjeha

Korak 1: privucite pažnju

Potrošači ne vole duge priče i detalje - odmah pređite na posao. Svaki element reklamne poruke može privući pažnju: naslov, privlačna fotografija ili ponuda koju ne možete odbiti. Budući da oko osobe postoje stotine reklamnih poruka, takav korak kao što je privlačenje pažnje postaje odlučujući.

Efikasno privlačenje pažnje može biti:

svijetle boje

privlačni ljudi

zanimljiva i neobična fotografija

retorička pitanja

predstavljanje prednosti robe, usluga.

Korak 2: podstaknite interesovanje

Dajte ciljnoj publici razlog zašto bi trebala biti zainteresirana za vašu ponudu. Potrebno je pronaći takve “dugme” koje potrošač želi da pritisne. On bi odmah trebao shvatiti koje prednosti ima - nisku cijenu, udobnost, udobnost. Možete prethodno testirati nekoliko ovih "dugmadi" na maloj grupi ciljne publike i odabrati najefikasnije.

Možete biti zainteresovani ako:

pokažite svoju jedinstvenu prodajnu ponudu - zašto bi potrošač trebao izabrati baš vas,

nudi popuste prvim kupcima,

prijaviti ograničene datume prodaje.

Korak 3: generirajte želju

Formiranje želje je središnji dio svake Reklamna kampanja... Pretvorite želju u potrebu. Često za formiranje želje dizajneri reklama koji savršeno poznaju psihologiju potrošača, pribjegavaju radu sa ljudskim egom: "Sa" Lorealom "Izgledaću mlađe" itd. Ovo je suština ljudske prirode i malo je vjerovatno da će se promijeniti.

Ako stvorite želju i uvjerite potrošača da ima pravo na postojanje i da je pravedna, uspjet ćete.

Korak 4: potaknite akciju

Nakon što je reklama zaokupila pažnju potrošača, zaokupila njegov interes i želju, vrijeme je da pozovete kupca na akciju. Da biste to učinili, možete stvoriti efekat hitnosti, kada vam oglas kaže da morate donijeti važnu odluku što je prije moguće, inače će osoba propustiti pogodnosti.

Efikasni pozivi na akciju:

pozovite nas danas (i dobićete nešto besplatno),

požuri dok se ne završi,

zašto čekati, počnite danas.

Naši dizajneri imaju veliko iskustvo u razvoju raznih reklamnih poruka, od kojih svaka mora uzeti u obzir psihološke karakteristike percepcije informacija. Kreiranjem različite vrste reklamna štampa - brošure, korice, zastave, časopisi, novine, letci - fokusiramo se na proverene reklamne formule i zakone, a koristimo i sopstvene razvoje.

Anton Gončarov Student postdiplomskog studija Odsjeka za marketing i trgovinu, Orlovsky državni institut privrede i trgovine

Danas u različitim nivoima državna vlast iu mnogim poslovnim krugovima vode se rasprave o načinima efikasnog razvoja domaćeg Poljoprivreda... A jedan od načina rješavanja ovog problema najčešće se naziva povećanje konkurentnosti poljoprivredne proizvodnje. Sa naše tačke gledišta, ovaj pristup je sasvim objašnjiv i opravdan. Zaista, konkurentnost, kao kompleksna karakteristika, najbolje pokazuje ekonomski i ekonomski kapacitet preduzeća i stepen njegove uspješnosti na tržištu. Vjerujemo da moderne konkurentske strategije mogu i trebaju biti ključ za postizanje ovog cilja. Na prvi pogled, ovo pitanje ne predstavlja nikakav problem za praktičnu primjenu. Zaista, danas postoji značajna količina naučne literature koja je posvećena pitanjima konkurentnosti, uključujući i razvoj konkurentskih strategija. Međutim, treba napomenuti da je velika većina njih fokusirana na industrijska proizvodnja ili sferi trgovine. Poljoprivreda, zbog svoje specifičnosti, iz različitih razloga, zahtijeva prilagođen pristup razvoju konkurentskih strategija. U svetlu ovoga, smatramo aktuelnim razmatranje formiranja konkurentskih strategija u poljoprivrednim preduzećima.

Koje su praktične prednosti konkurentskih strategija za poljoprivredno preduzeće? Po našem mišljenju, oni bi trebali doprinijeti rješavanju dva međusobno povezana zadatka. Prvo, implementacija postojećih konkurentskih prednosti preduzeća, kao i stvaranje uslova za formiranje dodatnih konkurentskih prednosti. Drugo, povećanje stope ekonomskog rasta preduzeća i nivelisanje negativnog uticaja faktora eksternog marketinškog okruženja, što je posebno važno u današnje vreme, kada svi poljoprivredni proizvođači doživljavaju negativne posledice okončanja globalnog finansijske i ekonomske krize i trenutne recesije. Realizacija ova dva zadatka otkriva glavni značaj konkurentske strategije (Sl. 1).

Rice. jedan. Osnovna vrijednost konkurentske strategije

Osim toga, efektivna konkurentska strategija, sa naše tačke gledišta, mora ispuniti tri osnovna zahtjeva:

1. Uprkos činjenici da je fokusirana na relativno dug vremenski period (obično 5-7 godina), konkurentska strategija mora biti fleksibilna tako da preduzeće ima mogućnost da je izvrši određena prilagođavanja u zavisnosti od određenih promena na tržištu.
2. Konkurentska strategija, u svojoj ekonomskoj suštini, usmjerena na postizanje određenih rezultata, ne bi se istovremeno trebala odlikovati pretjeranom agresivnošću, jer u tom slučaju može dovesti do nepredvidivih odgovora ekonomski jačih preduzeća na tržištu.
3. Preduzeće može očekivati ​​maksimalan pozitivan efekat od implementacije strategija samo ako koristi najmanje dvije konkurentske strategije.

Uzimanje u obzir ovih jednostavnih uslova omogućiće preduzeću da u budućnosti kompetentno formira konkurentsku strategiju koja će odgovarati njegovim ekonomskim mogućnostima i postavljenim strateškim ciljevima.

Za praktično proučavanje procesa formiranja konkurentskih strategija u poljoprivredi, predlažemo da se razmotri oblast ratarstva. O svrsishodnosti ovog izbora može se govoriti na sljedeći način. Biljna proizvodnja je kamen temeljac poljoprivrede, koji služi dvama ključnim ciljevima. Prvo, obezbjeđuje stanovništvo osnovnim potrepštinama. I drugo, biljna proizvodnja predstavlja stočnu osnovu za drugu oblast poljoprivrede - stočarstvo. Dakle, stepen razvijenosti sektora biljne proizvodnje direktno utiče na prirodu razvoja stočarske industrije. Bez jake biljne industrije ne može biti ni snažnog stočarstva. I najvažnije u u ovom slučaju igra proizvodnju žitarica. Fokusirajući se na tržište žitarica, razmotrimo detaljnije proces formiranja konkurentskih strategija u poljoprivredi. Nažalost, danas postoji opipljiva razlika između teorijske osnove formiranje konkurentskih strategija i njihova implementacija u praksi. U cilju prevazilaženja postojećeg stanja, poljoprivrednim preduzećima predlažemo da koriste sledeći algoritam za formiranje konkurentskih strategija (Sl. 2).

Rice. 2. Algoritam za razvoj konkurentske strategije poljoprivrednog preduzeća

U prvoj fazi, poljoprivredno preduzeće treba da odredi prirodu svog konkurentskog ponašanja. To može biti ili ofanzivno ponašanje ili defanzivno takmičarsko ponašanje. Marketinška misija kompanije ima značajan uticaj na ovaj izbor. Glavna marketinška misija domaći proizvođačižito treba da obezbijedi stanovništvu zemlje esencijalnu hranu i održi visok nivo sigurnosti hrane, što postaje sve relevantnije. U ovom slučaju, ostvarivanje profita se podrazumevano podrazumeva, pošto smatramo da je to samo prisustvo veliki broj isplativi proizvođači žitarica mogu osigurati ispunjenje takve marketinške misije. Vrijednost prehrambene sigurnosti definira se kao omjer godišnje proizvodnje žitarica i stanovništva. Drugim riječima, 1 tona žitarica godišnje treba da padne na 1 osobu. Sa sigurnošću se može govoriti o visokom nivou sigurnosti hrane ako ovaj odnos prelazi jedan. Nažalost, ovaj pokazatelj je znatno niži nego kod nas: 0,58 t po osobi. 2007. godine 0,77 t/osobi. 2008. godine i 0,69 t po osobi. u 2009. Sve ukazuje na relativno nizak nivo prehrambene sigurnosti u našoj zemlji. Ako posmatramo ovaj indikator u kontekstu regiona, dobijamo sledeću sliku. Deset regiona sa najvišim nivoom bezbednosti hrane obuhvataju sledeće regione: Orlovsku oblast. - 2,93 t ​​po osobi; Kursk region - 2,65; Stavropoljska teritorija - 2,57; Tambov region - 2,40; Lipetsk region - 2,35; Altajska teritorija - 2,26; Omsk region - 1,99; Krasnodar region- 1,85; Kurganska oblast - 1,76; Belgorod region i Republika Mordovija - 1,57 t po osobi.

U ovim uslovima, kao i uzimajući u obzir najmoćniji poljoprivredni potencijal naše zemlje u svetu i sve veću potražnju za hranom, sa naše tačke gledišta, bilo bi najcelishodnije da se proizvođači žitarica koriste ofanzivnim konkurentskim ponašanjem.

U drugoj fazi, kompanija treba da sprovede istraživanje o eksternom i internom marketinškom okruženju. A, sa naše tačke gledišta, u savremenim uslovima, proučavanje faktora životne sredine je od najveće važnosti. Smatramo da bilo kakva superiornost preduzeća, bilo tehnološka ili ekonomska, neće moći da obezbedi konkurentsku poziciju preduzeća na tržištu pod uslovima nepovoljni faktori spoljašnje okruženje. S tim u vezi, predlažemo da razmotrimo glavne pokazatelje ekonomske i ekonomske aktivnosti poljoprivrednih proizvođača (tabela).

Table. Glavni indikatori ekonomskih i ekonomskih pokazatelja poljoprivrednih preduzeća

Podaci prikazani u tabeli jasno ukazuju na prilično nepovoljnu situaciju u sferi ruske poljoprivrede, koju su pogoršale posljedice sušnog ljeta 2010. godine. Posljedica toga je značajno smanjenje prinosa i bruto žetve žitarica. Istovremeno, indeks proizvodnje je dostigao svoj minimum u nekoliko godina i iznosio je 88,1%. Ali osim prirodnih faktora, postoji još jedan razlog. Po našem mišljenju, to se sastoji u kontinuiranoj slaboj podršci agrarnog sektora od strane države.

Kao rezultat toga, naša država, godišnje otkupljujući uvoznu hranu za nekoliko miliona dolara, na ovaj način indirektno subvencioniše strane poljoprivrednike. A obim otkupa hrane u nekim godinama premašuje obim državnih subvencija domaćim poljoprivrednim proizvođačima. U ovom slučaju mogu se pojaviti prigovori da ovakvo stanje odgovara normama tržišne ekonomije, da ruski proizvođači treba da funkcionišu u konkurentskom okruženju. Ali treba napomenuti da u zemljama sa visoko razvijenim tržišnim ekonomijama, na primjer, u SAD-u, Njemačkoj, Francuskoj, postoji moćna vladina podrška njihova poljoprivredna industrija. I to uopšte nije u suprotnosti sa zakonima slobodno tržište, ali obezbjeđuje visoku konkurentnost njihovih poljoprivrednih proizvođača. Kao rezultat toga, ruska poljoprivredna preduzeća se suočavaju sa oštrom konkurencijom stranih proizvođača, visoki nivočiju konkurentnost određuju ne samo prednosti u tehnologijama i organizaciji proizvodnje (što se u velikoj mjeri kompenzira višom cijenom resursa koje koriste), već i velikom državnom finansijskom i političkom podrškom, kao i oslanjanjem na razvijena tržišna infrastruktura.

Drugi važan negativan faktor u marketinškom okruženju poljoprivredne proizvodnje je sve veća želja za prelaskom na intenzivnu proizvodnju. Smatramo da ovakav pristup nije sasvim opravdan. U našoj zemlji danas postoje ogromne površine napuštenog i neobrađenog poljoprivrednog zemljišta, uprkos određenoj pozitivnoj dinamici u sektoru poljoprivrede za U poslednje vreme... Do sada je cijena rada relativno niska. U takvim uslovima razvoj poljoprivredne proizvodnje treba da ima stalnu tendenciju rasta kako zbog njenog intenziviranja, tako i zbog ekstenzivne ekspanzije korišćenih resursa.

Treća faza je utvrđivanje internih i eksternih konkurentskih prednosti poljoprivrednog preduzeća. Tokom sovjetskog perioda, poljoprivreda je imala tri glavne konkurentske prednosti u odnosu na zapadne zemlje: jeftinu energiju i materijalne resurse, besplatno korišćenje zemljišta i veliku veličinu poljoprivrednih preduzeća. Do danas su od ovih konkurentskih prednosti opstali samo jeftini energetski i materijalni resursi. Ali ove vanjske konkurentske prednosti za proizvođače žitarica redovno postaju sve skuplje, dodatno smanjujući konkurentnost ruskog poljoprivrednog proizvođača. Osim toga, postoji još jedan problem koji značajno umanjuje konkurentske prednosti poljoprivrednih proizvođača. V ruski uslovi većina poljoprivrednih proizvođača se ne takmiči jedni s drugima i nisu monopolisti, već posluju u monopolizovanom okruženju prerađivača i trgovine. Rezultat toga je disparitet cijena u industriji.

Uzimajući u obzir interne konkurentske prednosti na tržištu žitarica, možemo primijetiti postepeni prelazak poljoprivrednih poduzeća na tehnologije proizvodnje koje štede energiju i resurse, što pomaže u smanjenju troškova i, shodno tome, osigurava dobivanje dodatni prihod... Još jedna ozbiljna interna konkurentska prednost je stabilna potražnja stanovništva za proizvodima.

U četvrtoj fazi formiranja konkurentske strategije, preduzeće treba da pređe direktno na izbor za njega najprihvatljivije konkurentske strategije, koja bi najpotpunije ispunila njegovu marketinšku misiju i konkurentske prednosti. Na osnovu gore navedenog materijala, možemo pretpostaviti da bi za ruske proizvođače žitarica bilo najprikladnije koristiti skup konkurentskih strategija, koje uključuju implementaciju konkurentske strategije liderstva u troškovima i strategije nadmoćne konkurentnosti. Relevantnost upotrebe konkurentske strategije liderstva u troškovima od strane proizvođača žitarica leži u činjenici da će njena upotreba omogućiti preduzeću da postigne značajno smanjenje troškova proizvodnje zbog velikog obima proizvodnje. To bi trebalo pozitivno uticati na cijenu finalnog proizvoda, što je posebno važno u kontekstu ne baš visoke efektivne potražnje stanovništva. Naravno, za uspješnu implementaciju ove konkurentske strategije, preduzeće mora ispuniti nekoliko osnovnih zahtjeva, među kojima možemo navesti:

• postizanje ekonomije obima u proizvodnji (a jedan od načina da se to postigne je upravo upotreba ekstenzivnog pristupa u proizvodnji, posebno povećanjem površina obrađenog poljoprivrednog zemljišta);
• povećanje nivoa specijalizacije, uključujući privlačenje visokokvalifikovanih stručnjaka duž čitavog proizvodnog lanca;
• postizanje tehnološke superiornosti, što se može osigurati uvođenjem savremenih proizvodnih tehnologija koje smanjuju troškove energije, materijala i rada po jedinici proizvodnje.

Istovremeno, pri implementaciji konkurentske strategije vođenja troškova, preduzeće mora uzeti u obzir neke rizike. Konkretno, može doći do nepredvidive promjene u nivou cijena sirovina i zaliha, ili će glavni konkurenti poduzeća značajno promijeniti metode smanjenja vlastitih troškova.

Druga konkurentska strategija koju predlažemo za proizvođače žitarica je nadmoćna konkurentska strategija. Kao što naziv ove konkurentske strategije implicira, njeno sprovođenje pretpostavlja aktivno tržišno delovanje preduzeća. Konkretno, konkurentna nadmoćna strategija uključuje proizvodnju velikih količina proizvoda, što će pomoći da se smanji nivo troškova. Kao rezultat toga, ovo će omogućiti kompaniji da vodi aktivnu cjenovnu konkurenciju.

Peta faza u našem predloženom algoritmu za formiranje konkurentskih strategija je implementacija konkurentske strategije. Smatramo da u ovoj fazi poljoprivredno preduzeće treba da uzme u obzir sljedeće:

U ovoj fazi važno je osigurati da razvijena konkurentska strategija bude razumljiva za svakog zaposlenog u poljoprivrednom preduzeću, direktno ili indirektno uključenog u implementaciju takve konkurentske strategije. Ako dođe do i najmanjeg nesporazuma, na primjer, zbog visoke složenosti konkurentske strategije, implementacija ove strategije u preduzeću će biti neefikasna. Štaviše, vjerujemo da u cijelom procesu implementacije konkurentske strategije treba postojati stabilna povratna informacija. Rukovodilac poljoprivrednog preduzeća zadužen za sprovođenje konkurentske strategije mora biti u stanju da blagovremeno izvrši promene u pojedinim komponentama konkurentske strategije, u zavisnosti od uslova na tržištu.

Jedan od glavnih problema ove faze, po našem mišljenju, jeste potreba za efikasnom implementacijom razvijene konkurentske strategije, koja podrazumeva sprovođenje sledećih glavnih koraka:

• uvod (formulisanje ciljeva i prirode konkurentske strategije i akcionog plana za njen razvoj i implementaciju);
• karakteristike trenutne tržišne situacije (društveno-ekonomski opis tržišta i kupaca određenog tržišta na kojem posluje poljoprivredno preduzeće ili cijele zemlje u cjelini);
• karakteristike konkurencije (analiza intenziteta konkurencije, glavnih konkurenata i sopstvene konkurentske pozicije);
• analizu prethodnog perioda sa otkrivanjem razloga za neispunjavanje ili neispunjavanje postavljenih zadataka;
• postavljanje ciljeva konkurentske strategije i njenih karakteristika;
• plan za implementaciju razvijene konkurentske strategije sa naznakom kvantitativnih pokazatelja predviđenih aktivnosti poljoprivrednog preduzeća i skup akcija za postizanje ovih pokazatelja;
• izradu budžeta za predviđeni vremenski period. Korišćenje ovog algoritma za formiranje konkurentskih strategija omogućiće domaćim poljoprivrednim preduzećima da ostvare povećanje nivoa svoje konkurentnosti u odnosu na domaća preduzeća i na inostrane konkurente.

Rusija u brojkama. 2011: Krat. stat. Sat. / Rosstat. - M., 2011. - S. 265.36

Ksenofontov M.Yu., Poskachey M.A., Sapova N.N., Kozin D.E. Scenarijsko predviđanje kao alat za izradu strategije razvoja poljoprivrede // Problemi prognoziranja. 2008. br. 5. - str. 4.

Buzdov Z.Z. Scenarski pristup procjeni perspektiva razvoja regionalnog agroindustrijskog kompleksa // Bilten Stavropolja državni univerzitet... 2006. br. 44. - str. 14.

Bespakhotny G.V. Problemi razvoja poljoprivrede i mehanizam njihovog rješavanja // Agrarni bilten Urala. 2008. br. 7 (49). - S. 5.

Ushachev I.G. Ekonomski rast i konkurentnost ruske poljoprivrede // Agrarni bilten Urala. 2009. br. 3 (57). - S. 4.

A.A. Gončarov Savremeni trendovi u razvoju konkurentskih strategija // Nauka i ekonomija. 2011. br. 2 (6). - S. 34.

Cilj konkurentske strategije je pronaći i zauzeti poziciju u industriji gdje će kompanija biti najbolje zaštićena od uticaja sila konkurencije, ili sa svoje strane može uticati na njih. Pritisak agregatne sile mogu osjetiti sve suparničke strane, ali da bi se izborila s njim, strategija mora biti zasnovana na pažljivoj analizi porijekla svake komponente. Dakle, na osnovu svega navedenog, faze formiranja konkurentske strategije mogu se shematski prikazati, kao na slici 1.

Slika 1.1 - Faze formiranja konkurentske strategije

Prva faza - Analiza stanja na tržištu. Tržište kao složenu socio-ekonomsku kategoriju može se okarakterisati brojnim pokazateljima, u zavisnosti od svrhe studije. Analiza tržišta omogućava:

Odredite parametre tržišta, identifikujte poziciju preduzeća na njemu.

Identifikujte konkurente u industriji i procenite nivo konkurencije.

Proučavati potrebe i potražnju potrošača za proizvodom (uslugom).

Proučite proizvod, njegovo mjesto na tržištu i stepen u kojem zadovoljava potrebe kupaca.

Predvidjeti (simulirati) izglede za proizvod.

Definirajte aktivnosti kako biste zadovoljili promjenjive potrebe kupaca.

Analiza tržišta je osnova za razvoj taktike i strategije preduzeća (kako u sadašnjosti tako iu budućnosti), prognoza stanja na tržištu i stanja konkurencije su najvažniji elementi analize.

Prognoza stanja na tržištu predstavlja moguće varijante promjena u strukturi i obimu potrošnje, koje se upoređuju sa procjenama razvoja proizvodnje robe, što omogućava da se dobiju prognoze obima prodaje, potražnje, ponude. i odnos između njih.

Prilikom izrade tržišne prognoze kao dijela opće marketinške prognoze, koriste se informacije iz raznih analitičkih marketinških istraživanja (okruženja, potrošača, proizvoda, poduzeća).

Druga faza - Analiza konkurentskog okruženja preduzeća. Konkurentsko okruženje preduzeća je kombinacija eksternih faktora koji utiču na određenu interakciju preduzeća u odgovarajućem sektoru privrede. Pritom je važna činjenica da konkurentsko okruženje formiraju ne samo i ne toliko akteri samog tržišta, čija interakcija određuje rivalstvo, već, prije svega, odnosi među njima.

Za bolje pokriće ove faze koristićemo model „Pet sila konkurencije“ M. Portera, budući da su njegove komponente glavni faktori konkurentskog okruženja svakog preduzeća koje posluje u tržišnoj ekonomiji.

U skladu sa modelom M. Portera, stanje i intenzitet konkurencije na određenom tržištu određuju se uticajem takvih konkurentskih snaga:

1. Rivalstvo između konkurentskih prodavaca iste industrije (svaka kompanija se pridržava sopstvene konkurentske strategije kako bi stekla bolju poziciju);

2. Konkurencija robe koju proizvode preduzeća drugih privrednih grana i koja su dostojni supstituti (supstituti), kao i konkurentni u ceni (konkurentske snage koje proizilaze iz njihove posledice);

3. Prijetnja ulaska novih konkurenata u industriju (konkurentske snage koje proizlaze iz njih);

4. Ekonomske mogućnosti i trgovačke sposobnosti dobavljača (konkurentske snage koje proizlaze iz njih);

5. Ekonomske mogućnosti i kupovna moć kupaca (konkurentske snage koje proizlaze iz njihove posljedice).

Vrijednost i snaga konkurentskog uticaja svakog faktora konkurencije varira u zavisnosti od vrste tržišta i određuje nivo cijena, visinu troškova, visinu kapitalnih ulaganja u proizvodnju, prodaju proizvoda i profitabilnost poslovanja. Istovremeno, uz svu raznolikost istraživačkih objekata, tržišni objekti zauzimaju centralno mjesto - tržište proizvoda u cjelini, njegove pojedinačne komponente i parametri (kupci, konkurenti, dobavljači, posrednici, cijena, kapacitet, dinamika razvoja, njegova struktura). , geografski položaj i drugo).

Treća faza je procjena snaga i slabosti preduzeća. Naziva se i procjena snaga i slabosti kompanije i njenih eksternih prilika i prijetnji SWOT- analiza(Snage, Slabosti, Mogućnosti, Prijetnje - respektivno snage, slabosti, prilike, prijetnje). Opšti princip je: pri izradi strategije potrebno je osigurati da se interne sposobnosti kompanije poklapaju (tj. balansiranje njenih snaga i slabosti) spoljna situacija(tj. industrija i uslovi konkurencije, tržišne prilike kompanije, specifične vanjske prijetnje profitabilnosti i tržišnom udjelu kompanije). Strategija treba da bude usmerena na maksimalno efikasno korišćenje resursa kompanije, iskorišćavanje tržišnih prilika i izbegavanje pretnji.

Četvrta faza je analiza konkurentskih prednosti preduzeća, što podrazumeva traženje konkurentskih prednosti preduzeća koje se mogu koristiti kao osnova za konkurentsku strategiju. Konkurentska prednost se može postići u bilo kojoj od tri glavna područja:

1. Pružanje više pogodnosti, prodaja jeftinijeg proizvoda;

2. Pravdanje visokih cijena pružanjem povećanog ili originalnog kvaliteta i usluge;

3. Zadovoljavanje specifičnih potreba uže grupe potrošača.

Peta faza je izbor konkurentske strategije. Nakon što su izvršili analizu prikupljenu u prethodnim fazama, menadžeri preduzeća vrše izbor osnovne konkurentske strategije. Postoje tri osnovne konkurentske strategije:

1. Apsolutno vodstvo u troškovima.

2. Diferencijacija.

3. Fokusiranje.

U nekim, iako rijetkim slučajevima, banka može biti uspješna u više od jednog pristupa. Efikasna implementacija bilo koje od ovih osnovnih opcija strategije obično zahtijeva kolektivne napore i odgovarajuće ciljane organizacione mjere.

Šesta faza je razvoj konkurentskih alternativa i proračun njihove efektivnosti. Osnovna logika formiranja strateških alternativa je prilično transparentna: postoji nekoliko načina za njihovu izgradnju, a njihovim kombinovanjem možete dobiti dovoljno kvalitetan i potpun rezultat. Ova metoda vam omogućava da smanjite utjecaj slabosti različitih pristupa i maksimalno iskoristite postojeće prednosti. Osim toga, u praksi se dešava da neke od metoda za određenu kompaniju jednostavno nisu prikladne zbog specifičnosti njenog poslovanja. Kombinacijom različitih metoda konstruisanja strateških alternativa izbjegava se i ovaj problem.

Konkurentska prednost firme se manifestuje u njenoj sposobnosti da bolje služi potrebama svojih ciljnih tržišta nego što to čine konkurenti. Izvori konkurentske prednosti su raznovrsni: osiguranje proizvodnje visokokvalitetnih proizvoda; postizanje minimalnog, u poređenju sa konkurentima, nivoa troškova; povoljan geografski položaj; pružanje klijentima široke lepeze dodatnih usluga itd. Sve ove prednosti svode se na uvjeravanje kupca da dobije veće koristi od potrošnje proizvoda i usluga firme u odnosu na slične proizvode konkurenata. Izbor određene konkurentske strategije od strane firme u velikoj meri zavisi od toga da li će ostvariti kakvu konkurentsku prednost firma može sebi da obezbedi i zadrži u toku trajanja konkurencije.

Povratak