Strategie i metody rozwiązywania konfliktów w organizacji edukacyjnej. Rodzaje i przyczyny konfliktów w instytucji edukacyjnej

Melnik Ksenia Siergiejewna, studentka, Murmański Arctic State University, Murmańsk [e-mail chroniony]

Funkcje rozwiązywania konfliktów w organizacja edukacyjna

Adnotacja Artykuł rozważa przejawy konfliktu w środowisku edukacyjnym, określa specyfikę organizacji i pracy Służb Pojednania w Rosji, analizuje federalną dokumentację prawną, która reguluje działalność Służb Pojednania w Federacji Rosyjskiej. Przedstawiono wyniki nauczania uczniów rozwiązywania konfliktów metodą Sabona Słowa kluczowe: konflikt, metoda Sabona, Służba Pojednania, środowisko wychowawcze, organizacja wychowawcza.

W życiu codziennym każda osoba ma do czynienia z czynnikami drażniącymi i stresowymi, które powodują sytuacje konfliktowe, które prowadzą do konfliktu. Ze względu na ogromny przepływ informacji, człowiek znajduje się z kimś w ciągłym konflikcie (w pracy, w sklepie, w organizacji edukacyjnej lub rekreacyjnej itp.), co prowadzi do frustracji lub depresyjnych przejawów zachowania. W słowniku psychologicznym konflikt definiuje się jako „trudną do rozwiązania sprzeczność, związaną z ostrymi przeżyciami emocjonalnymi”. Jednak to sformułowanie ujawnia tylko część pojęcia „konfliktu”. A. Ya Antsupov i AI Shipilov uważają go za najostrzejszy sposób rozwiązywania istotnych sprzeczności, które powstają w procesie interakcji, który polega na przeciwdziałaniu podmiotom konfliktu i zwykle towarzyszą mu negatywne emocje.Konflikt jako zjawisko psychologiczne ma własne znaki. Jednym z nich jest dwubiegunowość, co oznacza wzajemne powiązania i wzajemną opozycję jednocześnie. Ponieważ konflikt opiera się na walce dwóch różnych stron, wyeliminowanie tej sprzeczności jest kolejnym przejawem konfliktu, przejawiającym się w działaniu na rzecz przezwyciężenia sprzeczności. Innym kryterium konfliktu jest obecność podmiotu lub podmiotów jako nośników konfliktu.Tak więc konflikt jest wspólną cechą systemów społecznych, jest nieunikniony, ponieważ każda jednostka ma swoje własne zdanie, cele, światopogląd, pragnienia i potrzeby oraz dlatego należy ją traktować jako zjawisko naturalne w życiu ludzi Organizacje edukacyjne jako jeden z typów systemów społecznych skupiają dużą liczbę uczestników: uczniów, ich rodziców, kadrę pedagogiczną, administrację placówki oświatowej.Najczęściej konflikt sytuacje między uczestnikami procesu edukacyjnego powstają z następujących powodów: różnice wartości, celów, sposobów osiągnięcia celu, słaba komunikacja, alokacja zasobów, współzależność, różnice w cechach psychologicznych. Przyczyny te przejawiają się w różnego rodzaju konfliktach: personalnym, interpersonalnym, międzygrupowym i wewnątrzgrupowym.Problem konfliktów i ich zapobieganie w przestrzeń edukacyjna był badany w Rosji od ponad 13 lat i równolegle trwają poszukiwania najlepszych sposobów jego rozwiązania.1 czerwca 2012 r. Prezydent Rosji zatwierdził narodową strategię na rzecz dzieci na lata 2012-2017. Narodowa Strategia Działań na rzecz Dzieci obejmuje wprowadzenie na szeroką skalę innowacyjnych podejść, które mają na celu zapewnienie nowej jakości życia dzieciom w społeczeństwie.Jednym z tych podejść było wprowadzenie modelu „szkolnych usług pojednania” na poziomie federalnym . Powstanie tych służb jest efektem prac międzyregionalnych Ośrodek Kultury Reforma sądownictwa i prawa i jej partnerzy. Zgodnie ze Strategią, programy pojednania powinny być prowadzone zarówno dla nieletnich, którzy osiągnęli wiek odpowiedzialności karnej, jak i dla dzieci, które nie osiągnęły tego wieku. Strategia narodowa stawia za zadanie nawiązanie współpracy między sądami, organami ścigania, psychologami, pedagogami społecznymi, mediatorami (kierownikami programów pojednania) w celu wspólnej pracy nad stworzeniem systemu sprawiedliwości naprawczej dla nieletnich. Realizacja rządowego planu zaowocowała przygotowaniem koncepcji rozwoju usług mediacyjnych dla nieletnich. W lipcu 2014 roku Rząd Federacji Rosyjskiej zatwierdził dokument, który otrzymał tytuł: „Koncepcja rozwoju do 2017 roku sieci usług mediacyjnych w celu realizacji sprawiedliwości naprawczej dla dzieci, w tym tych, które dopuściły się czynów społecznie niebezpiecznych, ale którzy nie osiągnęli wieku odpowiedzialności karnej w Federacja Rosyjska» .Do tej pory zdobyli ogromne doświadczenie w pracy w szkołach, ośrodkach PKW, kolegiach, a także w internatach i sierocińcach w różnych regionach kraju (Terytorium Permskie, republiki Sacha i Karelia, Wołgograd, Krasnojarsk, regiony Samary itp.) Praca szkolnych służb pojednania opiera się na sprawiedliwości naprawczej, co oznacza, że ​​podejście naprawcze jest rozwiązaniem problemów, z którymi sprawiedliwość nie działa. Ponieważ podejście naprawcze odnosi się do pozasądowych praktyk rozwiązywania konfliktów, jego wynikiem nie jest dochodzenie i kara, ale pojednanie stron, odszkodowanie za szkody i powrót uczestników konfliktu do społeczeństwa.Główne idee sprawiedliwości naprawczej to:

skupić się na leczeniu poszkodowanego;

resocjalizacja sprawcy;

Przywrócenie wspólnoty.Sprawiedliwość naprawcza proponuje, aby odpowiedzialność sprawcy była postrzegana jako przejęcie pewnych obowiązków wobec strony pokrzywdzonej i podjęcie działań w celu naprawienia wyrządzonej im krzywdy. Zaspokojenie potrzeb ofiary jest jednym z głównych celów programów pojednania.Konflikt zaburza relacje międzyludzkie. Uczestnicy programu pojednania mają możliwość przywrócenia normalnych relacji. Reparacje są środkiem przywrócenia sytuacji obu stron, co pomaga osiągnąć główny cel pojednania i przywrócenia stosunków. Głównym elementem sprawiedliwości naprawczej jest mediacja jako specjalnie zorganizowany proces. Programy pojednania są prowadzone przez neutralnego mediatora - gospodarza programów pojednania, który pomaga stronom wysłuchiwać się nawzajem i podejmować niezależne decyzje.Zasady programu pojednania: 1. Neutralność lidera (pośrednika), lider nie broni, nie oskarża żadnej ze stron. Bardzo ważny wskaźnik to, czy prezenter zajmuje neutralne stanowisko, to odczucia i opinie samych stron w tej sprawie.2. Dobrowolny udział w programie pojednania. Strony przychodzą do programu pojednawczego dobrowolnie i mogą w każdej chwili odmówić udziału w programie. To pomaga im czuć się niezależnymi i odpowiedzialnymi za swoje decyzje.3. Poufność. Zasada ta dotyczy również pozycji lidera. Jeśli strony będą w stanie szczerze porozmawiać z facylitatorem, wiedząc, że ich słowa nie zostaną użyte przeciwko nim, wtedy będą mogły zaufać facylitatorowi i szczerze mówić o swoich potrzebach. Zwróć uwagę, że facylitator jest neutralnym pośrednikiem. Nie jest prawnikiem, sędzią ani doradcą. Gospodarz nie jest odpowiedzialny za obowiązkowe pojednanie, ale jest odpowiedzialny za to, aby obie strony konfliktu zrozumiały istotę drogi naprawczej, którą proponuje, aby wyjść z obecnej sytuacji i za świadomość wyboru tej metody. Odpowiada również za to, aby spotkanie stwarzało wszelkie warunki do pojednania stron oraz za przestrzeganie podstawowych zasad organizacji programów pojednania. Tak więc celem facylitatora w programie pojednawczym jest umożliwienie stronom konfliktu samodzielnego rozwiązania sytuacji w drodze negocjacji.Facylitatorem programów pojednawczych może być wolontariusz przeszkolony w szkoleniu i posiada praktykę rozwiązywania konfliktów wspólnie z doświadczonymi facylitatorami. Wolontariuszami mogą być osoby w każdym wieku i w każdym zawodzie. Wolontariusze są niezastąpieni asystenci pracownicy Służby Pojednania. Spotkania pojednawcze są zazwyczaj prowadzone przez dwóch facylitatorów, a przynajmniej jeden z nich jest wolontariuszem.Wynik programu pojednania powinien być skoncentrowany na przywróceniu relacji i sprawiedliwości. Jaka będzie konkretna umowa pomiędzy stronami zależy od sytuacji, od potrzeb i decyzji samych uczestników programu rozrachunku Algorytm pracy służby rozrachunku jest następujący: Służba Rozrachunku otrzymuje informacje o konflikcie od śledczy, asesor sądowy (jeśli istnieje porozumienie o współpracy z tym organem), administracja szkolna lub z innych źródeł.Służba Pojednania analizuje, czy możliwe jest przeprowadzenie programu pojednawczego w tej sprawie i określa facylitatorów, którzy będą nad nim pracować Facylitatorzy programów pojednania kontaktują się z uczestnikami konfliktu, uzyskują ich zgodę na program pojednania i odbywają oddzielne wstępne spotkania z każdą ze stron. Na spotkaniach facylitatorzy wyjaśniają stanowisko, interesy stron, chęć uczestnictwa w programie i gotowość do niego.Za zgodą i gotowością stron, facylitatorzy przeprowadzają spotkanie pojednawcze, na którym omawiane są następujące kwestie : 1. Jakie są konsekwencje tej sytuacji dla obu stron?2. Jak można rozwiązać tę sytuację?3. Jak się upewnić, że to się nie powtórzy? .W wyniku spotkania zostaje podpisane porozumienie ugodowe. O wynikach spotkania powiadamia się zwykle policję, wydział śledczy, sąd lub Komisję do Spraw Nieletnich (jeśli organy te brały udział w konflikcie). spotkanie pojednawcze na temat sposobu rozwiązania sytuacji konfliktowej i uniknięcia jej ponownego wystąpienia.Porozumienie to jest niezbędne do utrwalenia porozumienia i zapewnienia spełnienia warunków pojednania, a także do uwzględnienia wyników programu pojednania przez organy urzędowe (administracja placówki oświatowej, komisja ds. nieletnich, policja itp.) W ramach pracy wykorzystywane są usługi rozjemcze różne metody prowadzenie negocjacji. Jedną z takich metod jest metoda Sabona, która została opracowana przez ONZ we współpracy z profesorem edukacji pokojowej Johanem Galtungiem. Metoda ta stosowana jest przez siły pokojowe i profesjonalistów pracujących w strefach konfliktu.Centralne elementy metody to widzenie osoby o przeciwstawnych celach i przewidywanie konsekwencji zachowania. Celem Sabony jest zwiększenie możliwości zarządzania przeciwcelami oraz poprawa umiejętności społecznych.Metoda Sabona obejmuje 7 narzędzi. To właśnie te 7 koncepcji Sabony stanowią podstawę teoretyczną i część praktyczną, pomagają w doborze odpowiednich narzędzi do skutecznego i szybkiego wyjścia z konfliktu.7 koncepcji Sabony podzielono na 2 grupy narzędzi. Podstawą są trzy pierwsze narzędzia. Podstawa pomaga i daje respondentom umiejętności analizy i zrozumienia konfliktu. Cztery następujące narzędzia są praktycznymi sposobami rozwiązania konfliktu Istnieje związek między narzędziem a jego numerem seryjnym Narzędzie 1 Niekompatybilność celów i środków

Rys.1. Ilustracja narzędzia #1.

Sabona definiuje konflikt jako niezgodność celów i środków. To narzędzie służy do wyszukiwania niezgodności. Zakrzywione strzałki pokazują sprzeczne cele stron konfliktu, a także to, że konflikt z reguły obejmuje więcej niż dwie strony. Jeśli spróbujesz zidentyfikować dobro i zło, konflikt będzie się tylko nasilał. Rozwiązanie konfliktu oznacza uzgodnienie, że inni uczestnicy konfliktu mają własne cele i własny punkt widzenia. „Sabona” wierzy, że nie ma niezgodnych ludzi, istnieje niezgodność celów. Korzystając z narzędzia 1, uczestnicy szukają niespójności, nie rezygnując ani nie zmieniając swoich poglądów i celów. Narzędzie 2 to cel i środki.

Ryż. 2. Ilustracja narzędzia #2.

To narzędzie służy do analizy i zrozumienia różnicy i związku między celem a narzędziem (metodą). Jego celem jest określenie tego, czego uczestnik chce i czuje, jest to dla niego bardzo ważne. Środki są tym, co robi, aby osiągnąć cel, to można zaobserwować z zewnątrz. Jeśli działanie jest łatwe do zauważenia, to nie jest łatwo dostrzec kryjący się za nim cel, cele i środki mogą być dobre lub złe. Postawa Sabony to analiza i jasne zrozumienie różnicy i związku między celami a środkami. Ta wiedza jest niezbędna, ponieważ za pomocą tego narzędzia, za negatywnymi środkami, zawsze można znaleźć pozytywne i uzasadnione cele, a także je utrzymać.Narzędzie 3 trójkąt ABC.

Ryż. 3. Ilustracja narzędzia #3.

To jest podstawowe zrozumienie konfliktu. Trójkąt zawiera trzy elementy każdego konfliktu. Celem jest kąt A. Zderzenie celów prowadzi do negatywnych myśli i uczuć, to jest to, czego człowiek doświadcza i to jest niewidoczna część. Kąt B to środek, czyli działanie. Negatywne myśli i uczucia prowadzą do negatywnych działań. I to właśnie robi człowiek, to jest jego zachowanie i to jest widoczna część trójkąta. Kąt C to niekompatybilność, to właśnie stało się między A i B. Tak więc narzędzie 3 daje podstawowe zrozumienie każdego konfliktu. Dzięki niemu możesz szczegółowo przeanalizować konflikt.Narzędzie 4 to mata do analizy konfliktów.

Ryż. 4. Ilustracja narzędzia #4.

To jest struktura dialogu. Składa się z 4 kwadratów zbudowanych na dwóch głównych osiach: przeszła przyszłość, negatywna pozytywna. Każdy kwadrat reprezentuje punkt widzenia w konflikcie. Kwadrat 1 – pozytywna przyszłość (sny). Kwadrat 2 – negatywna przeszłość (skargi), daje wyobrażenia o tym, czego chcielibyśmy uniknąć w przyszłości. Kwadrat 3 – pozytywna przeszłość, skupia się na tym, co było pozytywne wcześniej. co dana osoba chce zabrać ze sobą w przyszłość. Kwadrat 4 to negatywna przyszłość, lęki związane z przyszłością. Wybór, którego dokonuje jednostka lub której nie dokonuje, ma bardzo bardzo ważne w przyszłości. Dywan jest narzędziem, które pomaga określić własną pozycję, a jednocześnie daje zrozumienie celów innych. To są cztery widoki otaczającego świata. Za pomocą dywanika można wykorzystać wszystkie cztery widoki, aby zobaczyć rozwiązanie i nowe możliwości.Narzędzie 5 to pięć diagramów możliwych wyników rozwiązywania konfliktów.

Ryż. 5. Ilustracja narzędzia #5.

Z każdego konfliktu jest co najmniej 5 sposobów. Narzędzie 5 pomaga identyfikować, analizować różne drogi wyjście z konfliktu.

Linia 12 to przekątna „wojny”, określa kto przegrał, wygrał, winna jest racja. Punkt 3 to pozycja odwrotu, możliwość powrotu, przemyślenia, wyciągania wniosków, zbierania dodatkowych informacji. Punkt 4 to wszelkiego rodzaju kompromisy. Każdy coś daje lub otrzymuje, każdy jest zadowolony lub niezadowolony. Linia 345 to przekątna świata, na której wszystkie strony konfliktu zostały wysłuchane. Punkt 5 to wyjście z konfliktu, które odpowiada każdemu prawnie. Narzędzie 6 to rozwiązanie konfliktu drabina składająca się z 3 stopni (na każdym z nich znajdują się 2 ogniska).

Ryż. 6. Ilustracja narzędzia #6.

Przed rozwiązaniem konfliktu należy odnaleźć wszystkich uczestników konfliktu Etap 1 to etap wyjaśniania sytuacji, proces znajdowania stron konfliktu oraz poprzez dialog w poszukiwaniu celów. Na tym etapie używany jest dywan do analizy konfliktu (narzędzie 4) Etap 2 to legitymizacja, jednostka rozumie, że wybrane środki i cele nie naruszają podstawowych praw społeczeństwa, Etap 3 to rozwiązywanie konfliktów. Gdy wszystkie strony są gotowe do dialogu i określony cel, podejmowana jest kluczowa decyzja, mająca na celu bezpieczną przyszłość. Narzędzie do przekraczania rozejmu 7, w tym 5 pól, 1 skrzyżowanie i jeden dialog.

Ryż. 7. Ilustracja narzędzia #7.

Nieporozumienia lub negatywne działania tworzą „węzeł” w stosunku do ludzi, tu zaistniał konflikt, sektor 1 (w szachownicę) to zła rzecz, która wydarzyła się między ludźmi w przeszłości, 2 i 3 to sektory stron konfliktu ( białe pola) strzałki pokazują relacje między ludźmi. W jednym sektorze (po lewej) znajduje się sprawca, ten, który krzywdzi drugiego. W drugim sektorze ofiara, która cierpiała, która odczuwa urazę i wstyd Sektor 4 (zielony kwadrat) to sektor teraźniejszości. Jest to jedna ze stron lub przedstawiciel jednej ze stron, która chce się spotkać i naprawić sytuację, w której znajdują się wszystkie strony konfliktu Sektor 5 (pomarańczowy kwadrat) sektor przyszłości. Sprawca i ofiara inaczej, bardzo subiektywnie patrzą na obecną sytuację. Rozdroże to arena dialogu. Strony powinny nie tylko mówić sobie „przepraszam”, ale także umieć wyjaśnić „co” i „dlaczego”. Zwykle pomaga to w „procesie gojenia się ran” i idzie dalej. Najczęściej pokazywanymi konfliktami są twarze okresu dojrzewania i dojrzewania. Wynika to z kryzysów rozwojowych doświadczanych przez jednostkę. Dlatego człowiek jest prawie stale w konfrontacji ze społeczeństwem i sobą, co jest podstawą do powstawania sytuacji konfliktowych i konfliktów.Badanie zostało przeprowadzone w 2015 roku na podstawie Murmański Arctic State University (Murmańsk). Wzięło w nim udział 50 respondentów w wieku 1819. Dlatego też, aby określić indywidualne cechy W zachowaniach jednostki w sytuacjach konfliktu zastosowano test Thomasa Kilmana, a także test reakcji frustracyjnych S. Rosenzweiga.% Wybór strategii walki wskazuje na skłonność do zachowań agresywnych w rozwiązywaniu konfliktu sytuacje. Jednostce łatwiej jest przekonać lub narzucić swój punkt widzenia niż prowadzić produktywną współpracę z innym uczestnikiem konfliktu, gdyż wymaga to zrozumienia i akceptacji celów, pragnień i poglądów drugiej strony.

Strategię partnerską, jako możliwą formę zachowania w konflikcie, zidentyfikowano jedynie u 10% badanych, ale oprócz niej zdiagnozowano u nich towarzyszące: pojednanie (15%) i kompromis (15%). Wskazuje to na niezdolność do prawidłowego i skutecznego, przy minimalnym nakładzie sił i zasobów nerwowych, wyjścia z konfliktu. Wskazuje to, że respondenci ograniczają do minimum sytuacje frustrujące lub nie przywiązują do nich żadnej wagi, a także nie biorą odpowiedzialności za to, co się wydarzyło. Najczęstszym typem reakcji w sytuacji frustrującej jest reakcja „z fiksacją na przeszkodzie” (11,45 ± 2,6), która wskazuje, że minimalizujemy przyczyny frustracji lub akceptujemy frustrującą przeszkodę jako rodzaj dobra. W okresie dojrzewania dominuje otwarty przejaw agresji, chęć obwiniania innych za występowanie frustrujących sytuacji, co jest postrzegane jako sposób na ochronę własnego „ja”, a także unikanie odpowiedzialności za własne decyzje. przeprowadzono metodą Sabona. W sumie odbyło się 10 sesji (1 sesja tygodniowo). Szkolenie obejmowało sesje teoretyczne i praktyczne, podczas których przeprowadzono analizę i rozwiązywanie konfliktów oraz sytuacji konfliktowych.Na zakończenie szkolenia respondentów z głównych etapów rozwiązywania konfliktów metodą Sabona uzyskano następujące wyniki. Dominującą strategią postępowania w konfliktach, według metody Thomasa-Killmana, była strategia współpracy (40%), co wskazuje na ponowną ocenę środków zachowania stosowanych w konflikcie, bardziej kompetentny i świadomy wybór strategii zachowanie w konflikcie, a także określenie zakresu sytuacji konfliktowej. Dominującym typem reakcji stała się obecnie reakcja „z fiksacją na zaspokojeniu potrzeby” (10,9±2,4), a dominującym kierunkiem reakcji jest intropuncja (10,1±2,8).W związku z tym zastosowanie metody Sabona w rozwiązywaniu konfliktów sytuacje i konflikty przyczynia się do rozwoju poczucia odpowiedzialności za własne decyzje i działania, a także inicjatywy w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych, zwiększa kompetencje komunikacyjne podmiotów, stymuluje rozwój najbardziej racjonalnych i skutecznych sposobów postępowania w sytuacjach konfliktowych . Koncepcje Sabony przyczyniają się do prawidłowego, czyli pokojowego rozwiązywania konfliktów, co pozwala na oszczędzanie zasobów umysłowych ludzi zarówno w wieku młodzieńczym, jak i w każdym innym wieku.

Petersburg: Piotr, 2006.2. Grishina, N.V. psychologia konfliktu [Tekst]: / N.V. Grishina. - Petersburg: Piotr, 2005. - 464 s. 3. Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 15 października 2012 r. N 1916r „Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 15 października 2012 r. N 1916r W sprawie planu działań priorytetowych do 2014 r. w celu realizacji najważniejszych zapisów Narodowej Strategii na rzecz Akcja na rzecz Dzieci na lata 2012-2017.” [zasób elektroniczny]. – Tryb dostępu: http://base.garant.ru, free.4. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 30 lipca 2014 r. nr 1430r „O zatwierdzeniu Koncepcji rozwoju do 2017 r. sieci usług mediacyjnych w celu realizacji sprawiedliwości naprawczej w stosunku do dzieci, w tym tych, które popełniły społecznie czyny niebezpieczne, ale którzy nie osiągnęli wieku, od którego powstaje odpowiedzialność karna w RF” [zasób elektroniczny]. – Tryb dostępu: http://base.garant.ru, bezpłatny.5. Rogatkin, D.V. Jak stworzyć usługę pojednania?: zbiór materiałów [Tekst]: / wyd. – oprac.: Rogatkin, D.V. i in.; przeł. z fin. jęz.: Davydov, V., Kyllennen, I. - Pietrozawodsk: 2014. -95 s.6. Zarządzenie Prezydenta Federacji Rosyjskiej nr 761 z dnia 06.01.2012 r. „Narodowa strategia działania na rzecz dzieci na lata 2012-2017” [zasób elektroniczny]. – Tryb dostępu: http://minobrnauki.rf, free.7. Yasvin, V. A. Środowisko edukacyjne: od modelowania do projektowania [Tekst]: / V. A. Yasvin. M.: Smysł, 2001. -365 p..8 A. Marie i S. Faldalen, V. R. Faldalen i L. Thyholdt Sabona W poszukiwaniu dobrych rozwiązań Nauka rozwiązywania konfliktów. Prasa Kolofon, 2011.9. Dag Hareide. Mediacja w konfliktach z perspektywy nordyckiej. Helsinki, 200610. Johan Galtung. Transformacja konfliktu pokojowymi środkami. Organizacja Narodów Zjednoczonych, 2000.

„Konflikty w instytucja edukacyjna»

Wstęp.

W chwilach społecznych kataklizmów wszyscy zauważamy wzrost zgorzknienia, zazdrości i wzajemnej nietolerancji. Wynika to z zaniku w wyniku tak zwanej restrukturyzacji systemu zakazów, edukacji, ścisłego przestrzegania prawa, co prowadzi do przejawów podstawowych instynktów i (czego obawiał się Dostojewski) - do pobłażliwości, agresywności.

Agresja jest przeszkodą w tworzeniu relacji, moralności, społecznej aktywności ludzi. Środki administracyjne nie rozwiążą tego problemu.

Teraz, bardziej niż kiedykolwiek, ważne jest, aby od dzieciństwa wychowywać dzieci w uważnej postawie wobec innych, przygotowywać je do życzliwego stosunku do ludzi, uczyć współpracy.

Aby to zrobić, nauczyciel musi dobrze opanować umiejętności i umiejętności zapobiegania sytuacjom konfliktowym i rozwiązywania ich, ponieważ problem interakcji między uczestnikami procesu pedagogicznego staje się coraz bardziej dotkliwy we współczesnej szkole.

W licznych publikacjach dotyczących problemów współczesnej szkoły często zauważa się, że jej głównym problemem jest brak zainteresowania nauczyciela osobowością dziecka, niechęć i nieumiejętność poznania go. wewnętrzny świat stąd konflikty między nauczycielami i uczniami, szkołą i rodziną. Przejawia się to przede wszystkim nie tyle niechęcią nauczycieli, ile ich niezdolnością, bezradnością w rozwiązywaniu wielu konfliktów.

W niniejszym artykule podjęto próbę rozważenia głównych typów konfliktów pedagogicznych i możliwych sposobów ich rozwiązywania.

1. Struktura konfliktu.

1.1. Definicja konfliktu.

Podobnie jak wiele koncepcji w teorii zarządzania, konflikt ma wiele definicji. W psychologii konflikt rozumiany jest jako „kolizja przeciwstawnych celów, interesów, stanowisk, opinii lub poglądów przeciwników lub podmiotów interakcji”. W związku z tym można zdefiniować konflikt jako jedną z form interakcji międzyludzkich, która opiera się na różnego rodzaju realnych lub iluzorycznych, obiektywnych i subiektywnych, w różnym stopniu, postrzeganych sprzecznościach między ludźmi, z próbami ich rozwiązania wbrew tło manifestacji emocji.

To pokazuje, że podstawą sytuacji konfliktowych w grupie między jednostkami jest zderzenie sprzecznych interesów, opinii, celów i różnych pomysłów na ich osiągnięcie.

Zachodni socjologowie i filozofowie uznają konflikty za najważniejsze czynniki rozwoju społecznego. Angielski filozof i socjolog G. Spencer () uważał konflikt za „nieuniknione zjawisko w historii ludzkiego społeczeństwa i bodziec do rozwoju społecznego”.

Konflikt najczęściej wiąże się z agresją, groźbami, sporami, wrogością. W rezultacie panuje opinia, że ​​konflikt jest zawsze niepożądany, że należy go w miarę możliwości unikać i należy go rozwiązywać natychmiast po jego powstaniu. Taka postawa jest często widoczna w pismach Warda, Veblena, Rossa, Smalla, Lewina, autorów należących do szkoły zarządzania naukowego, szkoły administracyjnej i podzielających koncepcję biurokracji według Webera. Uważano, że efektywność organizacji opiera się bardziej na zdefiniowaniu zadań, procedur, reguł, interakcji. urzędnicy oraz rozwój racjonalnej struktury organizacyjnej. Takie mechanizmy generalnie usuwają warunki sprzyjające konfliktom i mogą być wykorzystywane do rozwiązywania pojawiających się problemów. Niemiecki idealista filozof i socjolog G. Simmel, nazywając konflikt „sporem”, uważał go za zjawisko uwarunkowane psychologicznie i jedną z form socjalizacji.

Pisarze należący do szkoły „ludzkich stosunków” również byli skłonni wierzyć, że konfliktu można i należy unikać. Dostrzegli możliwość sprzeczności między różnymi grupami przywódców. Jednak generalnie postrzegali konflikt jako oznakę nieefektywności organizacyjnej i złego zarządzania. Ich zdaniem dobre relacje w organizacji mogą zapobiegać powstawaniu konfliktów.

Konflikt jako akcja społeczna daje bez wątpienia dobrze znany, jaskrawo zabarwiony negatywny skutek. Pełni jednak ważną pozytywną funkcję. Konflikt służy jako wyraz niezadowolenia lub protestu, informujący skonfliktowane strony o ich interesach i potrzebach. W pewnych sytuacjach, gdy negatywne relacje między ludźmi są kontrolowane, a przynajmniej jedna ze stron broni nie tylko interesów osobistych, ale i organizacyjnych w ogóle, konflikty pomagają jednoczyć innych, mobilizować wolę, umysł do rozwiązywania fundamentalnie ważnych spraw, poprawiają morale i morale, klimat psychologiczny w zespole. Ponadto zdarzają się sytuacje, w których dochodzi do starcia między członkami zespołu, pożądany jest otwarty i pryncypialny spór: lepiej w porę ostrzec współpracownika przed niewłaściwym zachowaniem niż go usprawiedliwiać, nie reagować w obawie przed zepsuciem relacja. Jak ujął to M. Weber, „konflikt oczyszcza”. Taki konflikt wpływa pozytywnie na strukturę, dynamikę i efektywność procesów społeczno-psychologicznych oraz służy jako źródło samodoskonalenia i samorozwoju jednostki. Konflikt może więc prowadzić do wzrostu efektywności organizacji, poprawy relacji w zespole, rozwiązywania sporów.

1.2. Przyczyny konfliktów.

W sercu każdego konfliktu tkwi sprzeczność, która zwykle prowadzi albo do konstruktywnych (np. do wzmocnienia dynamiki grupy, rozwoju zespołu), albo do destrukcyjnych (np. do upadku zespołu) konsekwencji.

Stosunkowo nieszkodliwy jest otwarty konflikt, w którym spory dotyczą obszaru produkcji i wyrażają np. różne drogi prowadzące do tego samego celu. Możesz dyskutować i w taki czy inny sposób dojść do wspólnej decyzji.

Otwarty konflikt najczęściej rozwija się na gruncie biznesowym. Ukryty, tlący się konflikt – relacje międzyludzkie. Wiele pozornie „biznesowych” konfliktów to w rzeczywistości konflikty oparte na uczuciach i związkach. Wynik: napięcie nie jest eliminowane; jeśli część biznesowa jest nieskazitelnie uregulowana, zostaje przeniesiona do innego „teatru wojny”.

Ustalenie przyczyn konfliktu jest bardzo ważne, gdyż znając przyczyny danego zjawiska konfliktowego, łatwiej jest podjąć konkretne kroki blokujące ich działanie, a tym samym zapobiegając negatywnym skutkom, jakie wywołują.

Rozważ listę przyczyn konfliktu.

Konwencjonalnie można ją przedstawić w postaci trzech głównych grup przyczyn: po pierwsze, przyczyny generowane przez proces pracy; po drugie, przyczyny spowodowane psychologicznymi cechami relacji międzyludzkich; po trzecie, zakorzenione w tożsamości osobistej członków zespołu. Ponieważ praca w ramach kursu uwzględnia konflikty w instytucjach, rozważymy przyczyny konfliktów generowane przez proces pracy.

Grupa przyczyn generowanych przez proces pracy.

Dla wielu kolektywów pracowniczych są one głównym źródłem sytuacji konfliktowych.

Po pierwsze, konflikty są spowodowane czynnikami, które uniemożliwiają ludziom osiągnięcie głównego celu aktywności zawodowej - uzyskania określonych produktów. Tymi czynnikami mogą być:

a) bezpośrednie połączenie technologiczne pracowników, gdy działania jednego z nich wpływają (w tym przypadku negatywnie) na skuteczność działań drugiego (na przykład podczas pracy na przenośniku);

b) przeniesienie problemów, których rozwiązanie powinno być wertykalne, na poziom relacji (brak sprzętu, narzędzi często prowadzi do konfliktów między zwykłymi pracownikami, choć problem ten nie powinien być rozwiązywany przez nich, ale przez ich liderów );

c) niewypełnianie obowiązków funkcyjnych w systemie „przywództwo-podporządkowanie” (np. lider nie zapewnia podwładnym odpowiednich warunków do pomyślnej działalności lub odwrotnie, podwładni nie spełniają odpowiednich wymagań lider).

Po drugie, konflikty w miejscu pracy są spowodowane czynnikami, które uniemożliwiają ludziom osiąganie drugorzędnych celów aktywności zawodowej – odpowiednio wysokie zarobki, korzystne warunki pracy i wypoczynek. Ta grupa czynników obejmuje:

a) znowu relacja ludzi, w której osiągnięcie celów przez jednego z nich zależy od innych członków zespołu;

b) niezdecydowanie w szeregu kwestii organizacyjnych „wzdłuż pionu” (tj. zarządzania), co może skutkować zaostrzeniem relacji między osobami znajdującymi się na poziomie organizacyjnym;

c) naruszenia funkcjonalne w systemie „przywództwo-podporządkowanie”, które uniemożliwiają osiągnięcie celów osobistych zarówno przez lidera, jak i podwładnych.

Po trzecie, konflikty powstające w procesie realizacji działalności zawodowej są często generowane przez rozbieżność między działaniami danej osoby a normami i wartościami życiowymi przyjętymi w jego zespole. Albo inny podobny konfliktowy powód: niespójności ról w systemie relacji „przywództwo-podporządkowanie”, kiedy np. występuje rozbieżność między powszechnymi w zespole oczekiwaniami dotyczącymi zachowania osób zajmujących określone stanowiska służbowe z ich rzeczywistymi działaniami.

Ten ostatni powód wynika głównie z: zły opis w wielu naszych placówkach pełni funkcję pracowników biurowych. W rezultacie ludzie mają błędne wyobrażenie o tym, kto jest za co odpowiedzialny i co robi.

Nie ma wyczerpującej listy przyczyn powodujących konflikty, w tym w pracy. A do wyżej wymienionych powodów można dodać znacznie więcej innych, generowanych przez praktykę organizacyjną.

Podajemy również inne przyczyny konfliktów:

µ spowodowane psychologicznymi cechami relacji międzyludzkich;

µ zakorzenione w tożsamości osobistej członków zespołu;

µ różnice w ideach i wartościach;

µ słaba komunikacja;

µ różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym;

µ brak szacunku dla kierownictwa;

µ brak motywacji itp.

1.3. Rodzaje konfliktów.

W psychologii społecznej istnieje wielowymiarowa typologia konfliktu, w zależności od kryteriów, które przyjmuje się za podstawę.

Istnieją dwie formy konfliktów, które pojawiają się codziennie w miejscu pracy. Istotny konflikt to fundamentalny spór dotyczący celów lub zadań, a także środków do ich osiągnięcia. Kłótnia z menedżerem o plan dalszego rozwoju jest przykładem poważnego konfliktu. Kiedy ludzie pracują razem dzień po dniu, naturalne jest, że mają różne punkty widzenia na szeroki zakres podstawowych zagadnień związanych z pracą. Czasami pojawiają się spory dotyczące celów grupowych lub organizacyjnych, alokacji zasobów, dystrybucji nagród, zasad i procedur.

Konflikt emocjonalny odnosi się do problemów interpersonalnych wynikających z uczuć złości, nieufności, wrogości, strachu, urazy itp. Taki konflikt to „zderzenie charakterów”. Konflikty emocjonalne pochłaniają energię ludzi; odwracają ich uwagę od ważnych zadań w pracy. Konflikty emocjonalne mogą pojawiać się w wielu różnych sytuacjach, zarówno w relacjach między kolegami, jak i między szefem a podwładnymi. Ostatni rodzaj konfliktu jest prawdopodobnie najtrudniejszym konfliktem organizacyjnym dla osoby, która go doświadcza.

Mówiąc o poziomach konfliktu, należy zauważyć, że ludzie w pracy mogą doświadczać konfliktu interpersonalnego lub spotykać się z konfliktami na poziomie międzygrupowym lub międzyorganizacyjnym.

Konflikty intrapersonalne to zderzenia w obrębie osobowości o równych siłach, ale przeciwnie ukierunkowanych motywach, potrzebach, zainteresowaniach. Konflikt między podejściem a podejściem ma miejsce, gdy dana osoba musi dokonać wyboru między dwiema pozytywnymi i równie atrakcyjnymi alternatywami. Przykładem może być wybór między uzyskaniem wyższego stanowiska we własnej organizacji a nową pracą w innej. Konflikt unikania-unikania występuje, gdy osoba musi wybrać między dwiema negatywnymi i równie nieatrakcyjnymi alternatywami. Przykładem może być sytuacja, w której dana osoba musi lub zgodzić się wbrew własna wola z przeniesieniem do pracy w innym mieście lub opuszczeniem pracy. Konflikt podejścia do unikania ma miejsce, gdy osoba musi zdecydować się na coś, co ma zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje. Przykładem może być zaoferowanie więcej wysokopłatna Praca związany z wielkim kosztem czas osobisty.

Konflikt interpersonalny - występuje między dwiema lub więcej osobami będącymi w opozycji. Może być istotny, emocjonalny lub jedno i drugie. Dwie osoby kłócące się ze sobą o korzyści płynące z zatrudnienia kandydata do pracy to przykład poważnego konfliktu międzyludzkiego. Dwie osoby w ciągłym sporze o to, jakie ubrania nosić w pracy, są ilustracją emocjonalnego konfliktu międzyludzkiego.

Konflikt międzyludzki może również przejawiać się jako zderzenie osobowości.

Konflikt między jednostką a grupą może powstać, jeśli ta osoba zajmie stanowisko odmienne od stanowiska grupy.

Konflikt międzygrupowy. Organizacje składają się z wielu grup formalnych i nieformalnych. Nawet w większości najlepsze organizacje między takimi grupami mogą powstać konflikty. Nieformalne grupy, które czują, że kierownik traktuje je niesprawiedliwie, mogą bardziej się zjednoczyć i próbować „opłacić” spadkiem produktywności. Uderzającym przykładem konfliktu międzygrupowego jest konflikt między związkiem zawodowym a administracją.

Konflikty międzyorganizacyjne najlepiej postrzegać w kategoriach konkurencji i rywalizacji, które charakteryzują działalność firm na tym samym rynku. Ale konflikt międzyorganizacyjny może być znacznie głębszy niż konkurencja rynkowa. Na przykład nieporozumienia między związkami zawodowymi a organizacjami zatrudniającymi ich członków; między agencjami rządowymi a podległymi im organizacjami.

Klasyfikacja konfliktów zależy od wielu czynników: sposobu ich rozwiązywania, charakteru ich wystąpienia, konsekwencji dla uczestników, stopnia nasilenia, liczby uczestników.

Konflikty antagonistyczne reprezentują rozwiązanie sprzeczności w postaci zniszczenia struktur wszystkich skonfliktowanych stron lub odmowy udziału w konflikcie przez wszystkie strony, z wyjątkiem jednej. Ta jedna strona wygrywa: wojna o zwycięstwo, całkowita klęska wroga w sporze.

Konflikty kompromisowe dają kilka opcji ich rozwiązania poprzez wzajemną zmianę celów uczestników konfliktu, czasu i warunków interakcji.

Zgodnie z ich kierunkiem konflikty dzielą się na „poziome”, „pionowe” i „mieszane”. charakterystyczna cecha Konflikty pionowe i poziome to ilość władzy, jaką mają przeciwnicy w momencie rozpoczęcia interakcji konfliktowych. Wertykalny – zakładamy rozkład władzy w pionie od góry do dołu, co określa różne warunki wyjściowe dla uczestników konfliktu: szef to podwładny, im wyższa organizacja to przedsiębiorstwo, małe przedsiębiorstwo jest założycielem. W przypadku konfliktów poziomych zakłada się wzajemne oddziaływanie podmiotów równych co do wielkości dyspozycyjnej mocy lub hierarchicznego poziomu podmiotów: menedżerowie tego samego szczebla, między sobą specjaliści, dostawcy - konsumenci.

Otwarte konflikty charakteryzują się wyraźnym starciem przeciwników: kłótniami, sporami, starciami militarnymi. Interakcję regulują normy odpowiadające sytuacji i poziomowi uczestników konfliktu: międzynarodowe (w starciach międzypaństwowych), prawne, społeczne i etyczne.

W konflikcie ukrytym nie ma zewnętrznych agresywnych działań pomiędzy skonfliktowanymi stronami, ale stosuje się pośrednie metody oddziaływania. Dzieje się tak pod warunkiem, że jeden z uczestników konfliktu boi się drugiego lub nie ma wystarczającej siły i siły do ​​otwartej walki.

Najczęstsze konflikty są pionowe i mieszane. Średnio 70-80% całej reszty. Są też najbardziej niepożądane dla lidera, ponieważ jest on w nich niejako „związany ramię w ramię i działanie lidera jest rozpatrywane przez wszystkich pracowników przez pryzmat tego konfliktu. Podział konfliktów na typy jest dość arbitralny, nie ma sztywnej granicy między różnymi typami, a w praktyce powstają konflikty: organizacyjny wertykalny interpersonalny, horyzontalny otwarty intergrupa itp.

Konflikty wyróżnia także ich znaczenie dla organizacji, a także sposób ich rozwiązywania. Istnieją konstruktywne i destrukcyjne konflikty.

Konflikt funkcjonalny lub konstruktywny prowadzi do pozytywnych wyników dla jednostek, grup lub organizacji. Z drugiej strony konflikt może ujawnić istnienie problemu, a to umożliwia jego rozwiązanie. Poprzez konflikt wszystkie możliwe rozwiązania problemu mogą zostać przeanalizowane i ponownie zbadane, aby upewnić się, że plan jest realizowany dokładnie. Konflikt może zwiększyć ilość informacji wykorzystywanych do podjęcia decyzji. Co więcej, daje nowe możliwości kreatywnego wykonywania pracy przez jednostkę, grupę ludzi lub całą organizację. Oczywiście skuteczny menedżer jest w stanie wywołać konstruktywny konflikt w sytuacjach, w których poczucie zadowolenia ze status quo hamuje konieczną zmianę i ewolucję.

Dysfunkcjonalny lub destrukcyjny konflikt prowadzi do strat na poziomie jednostki, grupy lub organizacji. Marnuje energię, zakłóca spójność grupy, tworzy animozje między ludźmi i tworzy ogólnie negatywne środowisko pracy. Dzieje się tak na przykład, gdy dwóch pracowników nie jest w stanie pracować obok siebie z powodu różnic interpersonalnych (destrukcyjny konflikt emocjonalny) lub gdy nie są w stanie działać, ponieważ nie mogą uzgodnić celów swojej grupy (destrukcyjny konflikt zasadniczy). Tego typu destrukcyjne konflikty mogą zmniejszać produktywność i satysfakcję z pracy, zwiększać absencję i rotację personelu.

1.4. Konsekwencje konfliktów.

Funkcjonalne konsekwencje konfliktu.

1. Problem można rozwiązać w sposób akceptowalny dla wszystkich stron, dzięki czemu ludzie odczują swoje zaangażowanie w rozwiązanie problemu, co jest czynnikiem motywującym. Pomoże to wyeliminować lub zminimalizować trudności we wdrażaniu decyzji.

2. Strony będą bardziej skłonne do współpracy niż antagonizowania w przyszłych sytuacjach najeżonych konfliktami.

3. Konflikt może zmniejszyć możliwość wystąpienia syndromu uległości, gdy podwładni nie wyrażają poglądów, które ich zdaniem są sprzeczne z opinią szefa. Skutkuje to lepszym podejmowaniem decyzji.

4. Poprzez konflikt członkowie grupy mogą pracować nad możliwymi problemami z wydajnością, zanim rozwiązanie zostanie wdrożone.

Dysfunkcjonalne konsekwencje konfliktu.

1. Niezadowolenie, złe morale, zwiększona rotacja pracowników i obniżona produktywność.

2. Mniej współpracy w przyszłości.

3. Silne oddanie swojej grupie i bardziej nieproduktywne

rywalizacja z innymi grupami.

4. Przedstawienie drugiej strony jako „wroga”; postrzeganie własnych celów jako pozytywne, a celów drugiej strony jako negatywne.

5. Ograniczenie interakcji i komunikacji między konfliktami

imprezy.

6. Wzrost wrogości między skonfliktowanymi stronami w miarę zmniejszania się interakcji i komunikacji.

7. Zmiana akcentów: przywiązywanie większej wagi do „wygrania” konfliktu niż rozwiązania rzeczywistego problemu.

Właściwe zarządzanie konfliktem prowadzi do konsekwencji funkcjonalnych, a jeśli nie zostanie znaleziony skuteczny sposób radzenia sobie z konfliktem, mogą powstać konsekwencje dysfunkcjonalne, czyli warunki, które przeszkadzają w osiągnięciu celów.

2. Konflikty w szkole.

2.1. Konflikty między uczniami.

To właśnie w szkole ogólnokształcącej kładzione są podwaliny zachowań ludzkich w przyszłości w sytuacjach przedkonfliktowych i konfliktowych.

Aby zapobiec konfliktom, konieczne jest przynajmniej ogólne wyobrażenie o tym, jak powstają, rozwijają się i kończą w grupach szkolnych, jakie są ich cechy i przyczyny.

Jak każda instytucja społeczna, szkoła ogólnokształcąca charakteryzuje się rozmaitymi konfliktami. Działalność pedagogiczna ma na celu celowe kształtowanie osobowości, jej celem jest przekazanie uczniom pewnego doświadczenia społecznego, aby pełniej opanować to doświadczenie. Dlatego to w szkole konieczne jest stworzenie sprzyjających warunków społeczno-psychologicznych, zapewniających duchowy komfort nauczycielowi, uczniowi i rodzicom.

Cechy konfliktów między uczniami.

W placówce oświaty ogólnokształcącej można wyróżnić cztery główne podmioty działalności: uczeń, nauczyciel, rodzice i administrator. W zależności od tego, które podmioty wchodzą w interakcje, konflikty dzielą się na następujące typy: uczeń-uczeń; uczeń nauczyciel; uczeń-rodzice; administrator studenta; nauczyciel-nauczyciel; nauczyciele-rodzice; nauczyciel administratora; rodzice-rodzice; rodzice administratorzy; admin-admin.

Konflikty w okresie dojrzewania są charakterystyczne dla wszystkich czasów i narodów, czy to bursa w twórczości N. Pomyalovsky'ego, czy arystokratyczna szkoła XIX wieku opisana przez R. Kiplinga, czy grupa chłopców, którzy znaleźli się bez dorosłych na pustyni wyspa, z książki „Lord of the Flies” angielskiego pisarza U.Goldinga.

Jak zauważono w przygotowanym przeglądzie konfliktów szkolnych, najczęstszymi wśród uczniów są konflikty przywódcze, które odzwierciedlają walkę dwóch lub trzech liderów i ich grup o prymat w klasie. W klasie średniej często dochodzi do konfliktu między grupą chłopców a grupą dziewcząt. Może wystąpić konflikt między trzema lub czterema nastolatkami z całą klasą lub konfrontacja konfliktu między jednym uczniem a klasą. Według obserwacji psychologów (O. Sitkovskaya, O. Michajłowa) droga do przywództwa, zwłaszcza wśród nastolatków, wiąże się z demonstracją wyższości, cynizmu, okrucieństwa i bezwzględności. Okrucieństwo wobec dzieci to dobrze znane zjawisko. Jednym z paradoksów światowej pedagogiki jest to, że dziecko w większym stopniu niż dorosły podlega poczuciu stada, jest podatne na nieumotywowane okrucieństwo i prześladowania własnego gatunku.

Geneza zachowań agresywnych uczniów wiąże się z wadami socjalizacji jednostki. Stwierdzono zatem pozytywny związek między liczbą zachowań agresywnych u dzieci w wieku przedszkolnym a częstotliwością ich karania przez rodziców. Ponadto potwierdzono, że chłopców z konfliktu wychowywali z reguły rodzice, którzy stosowali wobec nich przemoc fizyczną. Dlatego wielu badaczy uważa karę za model konfliktowego zachowania osoby.

We wczesnych stadiach socjalizacji agresja może również wystąpić przypadkowo, ale jeśli cel zostanie skutecznie osiągnięty w sposób agresywny, może pojawić się chęć ponownego użycia agresji, aby wydostać się z różnych sytuacji. trudne sytuacje. Jeśli istnieje odpowiednia podstawa osobista, ważna staje się nie agresja jako sposób na osiągnięcie, ale agresja jako cel sam w sobie, staje się niezależnym motywem zachowania, wywołującym wrogość wobec innych o niskim poziomie samokontroli.

Ponadto konflikty nastolatków w relacjach z kolegami z klasy wynikają ze specyfiki wieku - kształtowania się moralnych i etycznych kryteriów oceny rówieśników i powiązanych wymagań dotyczących jego zachowania.

Należy zauważyć, że konflikty w grupach szkolnych nie zostały dostatecznie zbadane przez nauczycieli, psychologów, socjologów i przedstawicieli innych nauk, w związku z czym brakuje całościowego zrozumienia ich przyczyn i cech. Świadczy o tym fakt, że do tej pory praktycznie nie ma prac przeznaczonych dla nauczycieli i dyrektorów, które zawierałyby zrozumiałe i sprawdzone zalecenia dotyczące profilaktyki i konstruktywnego rozwiązywania konfliktów interpersonalnych w szkole. Ale aby zarządzać konfliktami, jak każdym innym zjawiskiem, musisz je najpierw dokładnie przestudiować, aby zrozumieć siły napędowe ich rozwoju. Jednak pewne wysiłki w tym kierunku zostały już podjęte i są podejmowane.

Spośród wszystkich rodzajów konfliktów w grupach szkolnych najdokładniej zbadano kolizje między nauczycielem a uczniem. W mniejszym stopniu badano konflikty w relacjach uczniów. Jeszcze mniej pracy na problem uregulowania konfliktów powstających między nauczycielami. To zrozumiałe: konflikty między nauczycielami są najbardziej złożone.

W konfliktologii pedagogicznej zidentyfikowano już główne czynniki determinujące charakterystykę konfliktów między uczniami.

Po pierwsze, specyfikę konfliktów między uczniami określa psychologia rozwojowa. Wiek uczniów ma istotny wpływ zarówno na przyczyny konfliktów, jak i na cechy ich rozwoju oraz sposoby ich zakończenia.

Wiek jest pewnym, jakościowo unikalnym, ograniczonym w czasie etapem rozwoju jednostki. Można wyróżnić następujące główne przedziały wiekowe: niemowlę (do 1 roku), wczesne dzieciństwo (1-3 lata), wiek przedszkolny (3 lata - 6-7 lat), wiek szkolny (6-7 - 10-11 lat) ), wiek dojrzewania (10-11-15 lat), wiek szkolny senioralny (15-18 lat), młodość późna (18-23 lata), wiek dojrzały (do 60 lat), osoby starsze (do 75 lat) stary), starczy (powyżej 75 lat).

Wiadomo, że okres nauki w szkole to etap najintensywniejszego rozwoju człowieka. Szkoła obejmuje znaczną część dzieciństwa, całej młodości i wczesnej młodości. Konflikty u dzieci w wieku szkolnym znacznie różnią się od konfliktów u dorosłych. Istotne są też różnice w konfliktach, które mają miejsce w gimnazjach, niepełnych gimnazjach i liceach. Głównym czynnikiem konfliktogennym, determinującym charakterystykę konfliktów między uczniami, jest proces socjalizacji uczniów. Socjalizacja jest procesem i wynikiem przyswajania i aktywnej reprodukcji przez jednostkę doświadczeń społecznych, przejawiających się w komunikacji i działaniu. Socjalizacja dzieci w wieku szkolnym następuje w sposób naturalny w zwyczajne życie i działania, a także celowo – w wyniku oddziaływania pedagogicznego na uczniów w szkole. Jednym ze sposobów i przejawów socjalizacji dzieci w wieku szkolnym jest konflikt interpersonalny. W toku konfliktów z innymi dziecko, nastolatek, młody mężczyzna, dziewczyna uświadamia sobie, jak można, a jak nie postępować w stosunku do rówieśników, nauczycieli, rodziców.

Po drugie, cechy konfliktów między uczniami są zdeterminowane charakterem ich działań w szkole, której główną treścią jest nauka. W psychologii rozwinęła się koncepcja pośrednictwa działania w relacjach międzyludzkich. Podkreśla determinujący wpływ treści, celów i wartości wspólnych działań na system relacji interpersonalnych w grupie i zespole. Relacje interpersonalne w kolektywach studenckich i pedagogicznych znacznie różnią się od relacji w kolektywach i grupach innych typów. Różnice te wynikają w dużej mierze ze specyfiki procesu pedagogicznego w szkole średniej.

Po trzecie, o specyfice konfliktów między uczniami szkół wiejskich we współczesnych warunkach decyduje zewnętrzny styl życia na wsi, sytuacja społeczno-gospodarcza, jaka kształtowała się dziś na wsi. Szkoła wiejska jest integralnym i ważnym elementem strukturalnym społeczności wiejskiej. Wpływa na życie w wiosce. Ale sytuacja na wsi w ogóle, aw konkretnej wsi w szczególności ma istotny wpływ na stan rzeczy w wiejskiej szkole. Relacje i konflikty w kolektywach wiejskich szkół odzwierciedlają wszystkie główne sprzeczności i problemy, którymi przesycone jest dziś życie na wsi. Komunikując się z rodzicami, uczniowie dowiadują się o głównych trudnościach, z jakimi borykają się dorośli. Tak czy inaczej, uczniowie są świadomi wielu problemów życia na wsi, doświadczają ich na swój sposób i przekształcają te problemy w relacje z rówieśnikami i nauczycielami.

Badanie, przeprowadzone pod nadzorem szkół w regionie moskiewskim, pozwoliło zidentyfikować niektóre cechy lokalnych konfliktów i powiązanych zjawisk w relacjach studenckich.

Konflikty student-uczeń powstają w takich sytuacjach:

v z powodu obelg, plotek, zazdrości, donosów - 11%;

v w związku z walką o przywództwo - 7%;

v z powodu sprzeciwu osobowości ucznia wobec zespołu - 7%;

v dla dziewczyn - z powodu faceta - 5%.

11% uważa, że ​​nie było konfliktów wśród uczniów, 61% uczniów odczuwało nienawiść do kolegów z klasy.

Dane te wskazują, że w relacjach kolegów z klasy w szkole nie wszystko jest bezpieczne.

Główne powody nienawiści do rówieśników:

podłość i zdrada - 30%;

ü pochlebstwo, istnienie „fałszywych” doskonałych uczniów i faworytów nauczycieli – 27%;

ü osobista niechęć - 15%;

ü kłamstwo i arogancja - 12%;

ü rywalizacja między kolegami z klasy - 9%.

Na konflikty uczniów istotny wpływ mają ich indywidualne cechy psychologiczne, w szczególności agresywność. Obecność agresywnych uczniów w klasie zwiększa prawdopodobieństwo konfliktów nie tylko z ich udziałem, ale także bez nich – między innymi członkami zespołu klasowego.

Opinie dzieci w wieku szkolnym na temat przyczyn agresji, pojawiania się konfliktów są następujące:

Przyczyna agresji: chęć wyróżnienia się wśród rówieśników - 12%;

Źródło agresji: bezduszność i okrucieństwo dorosłych - 11%;

Wszystko zależy od relacji w klasie - 9,5%;

Winę za agresywność ucznia ponosi rodzina - 8%;

Agresywna młodzież szkolna – dzieci z niepełnosprawnością intelektualną – 4%;

Agresywność to zjawisko związane z wiekiem, związane z nadmiarem energii - 1%;

Agresywność - zła cecha charakter - 1%;

W klasie byli uczniowie agresywni - 12%;

W klasie nie było uczniów agresywnych - 34,5%.

Powstają konflikty między uczniami w szkole, m.in. z powodu wykroczeń, łamania ogólnie przyjętych norm w zachowaniu uczniów. Normy zachowania uczniów w szkole są opracowywane w interesie wszystkich uczniów i nauczycieli. Jeśli są przestrzegane, ma to na celu ograniczenie do minimum sprzeczności w grupach szkolnych. Naruszenie tych norm z reguły prowadzi do naruszenia czyichś interesów. Konflikt interesów jest podstawą konfliktu.

Uczniowie, według własnego uznania, najczęściej popełniają następujące naruszenia norm zachowania w szkole:

§ palenie - 50%;

§ spożycie napojów alkoholowych – 44%;

§ chamstwo, chamstwo w komunikacji - 31%;

§ używanie nieprzyzwoitych wyrażeń w mowie - 26,5%;

§ kłamstwo - 15%;

§ brak szacunku uczniów do siebie - 13%;

§ rozwiązłość w życiu seksualnym - 10%;

§ drobna kradzież - 10%; walczy -10%;

§ chuligaństwo - 10%;

§ narkomania - 6%;

§ zastraszanie młodszych i słabych – 6%;

§ hazard (na pieniądze) - 3%.

Cechy konfliktów między dziećmi w wieku szkolnym determinowane są przede wszystkim specyfiką psychologii rozwojowej dzieci, młodzieży i młodych mężczyzn (dziewcząt). Charakter procesu edukacyjnego, jego organizacja w określonej ogólnej instytucji edukacyjnej ma zauważalny wpływ na powstawanie, rozwój i zakończenie konfliktów. Trzecim czynnikiem wpływającym na konflikty w relacjach uczniów jest styl życia i istniejąca sytuacja społeczno-gospodarcza.

2.2. Konflikty między nauczycielami a uczniami.

Proces szkolenia i edukacji, jak każdy rozwój, jest niemożliwy bez sprzeczności i konfliktów. Konfrontacja z dziećmi, których warunków życia dziś nie można nazwać sprzyjającymi, jest zjawiskiem powszechnym. Według M. Rybakovej konflikty między nauczycielem a uczniem można sklasyfikować w następujący sposób:

o czynności związane z postępami ucznia, realizacją zadań pozalekcyjnych;

o zachowanie (czyny) nauczyciela jako reakcja na naruszenie przez ucznia zasad postępowania w szkole i poza nią;

o relacje powstające w sferze relacji emocjonalnych i osobistych między uczniami a nauczycielami.

Konflikty aktywności.

Powstają one między nauczycielem a uczniem i przejawiają się w odmowie ucznia wykonania zadania edukacyjnego lub jego słabym wykonaniu. Może się tak zdarzyć z różnych powodów: zmęczenia, trudności w opanowaniu materiału edukacyjnego, a czasem nieudanej uwagi nauczyciela zamiast konkretnej pomocy uczniowi. Takie konflikty często pojawiają się w przypadku uczniów, którzy mają trudności z przyswajaniem materiału, a także wtedy, gdy nauczyciel uczy w klasie przez krótki czas, a relacje między nim a uczniami ograniczają się do pracy naukowej. Takich konfliktów jest mniej na lekcjach wychowawców klas iw klasach podstawowych, kiedy komunikacja na lekcji jest zdeterminowana przez charakter relacji, które rozwinęły się z uczniami w innym otoczeniu. Ostatnio nastąpił wzrost konfliktów szkolnych, ponieważ nauczyciel często stawia uczniom nadmierne wymagania, a oceny są wykorzystywane jako środek karny dla tych, którzy łamią dyscyplinę. Sytuacje te często powodują, że zdolni, niezależni uczniowie opuszczają szkołę, podczas gdy pozostali mają ogólnie mniejsze zainteresowanie nauką.

Konflikty działań.

Sytuacja pedagogiczna może prowadzić do konfliktu, jeśli nauczyciel popełnił błąd podczas analizy czynu ucznia, nie poznał jego motywów lub wyciągnął nierozsądny wniosek. W końcu ten sam czyn może być podyktowany różnymi motywami. Nauczyciel stara się korygować zachowania uczniów, dostosowując ich działania do niedostatecznych informacji o przyczynach, które je spowodowały. Czasami tylko domyśla się motywów działań, nie zagłębia się w relacje między dziećmi, w takich przypadkach możliwe są błędy w ocenie zachowania. W konsekwencji dość uzasadniona jest niezgoda uczniów na taką sytuację.

Konflikty w relacjach powstają często w wyniku nieumiejętnego rozwiązywania przez nauczyciela sytuacji problemowych iz reguły mają charakter przewlekły. Konflikty te nabierają osobistego zabarwienia, powodują długotrwałą niechęć ucznia do nauczyciela i na długi czas zakłócają ich interakcję.

Przyczyny i elementy konfliktów pedagogicznych:

Niewystarczająca odpowiedzialność nauczyciela za poprawne pedagogicznie rozwiązywanie sytuacji problemowych, ponieważ szkoła jest modelem społeczeństwa, w którym uczniowie poznają normy stosunków między ludźmi;

Uczestnicy konfliktów mają różne status społeczny(nauczyciel – uczeń), co determinuje ich zachowanie w konflikcie;

Różnica doświadczeń życiowych uczestników determinuje także różny stopień odpowiedzialności za błędy w rozwiązywaniu konfliktów;

Odmienne rozumienie zdarzeń i ich przyczyn (konflikt „oczami nauczyciela” i „oczami ucznia” jest inaczej postrzegany), przez co nauczyciel nie zawsze jest w stanie zrozumieć przeżycia dziecka, a uczeń nie jest w stanie radzić sobie z emocjami;

Obecność innych uczniów zmienia ich z obserwatorów w uczestników, a dla nich konflikt nabiera znaczenia edukacyjnego; nauczyciel zawsze musi o tym pamiętać;

Pozycja zawodowa nauczyciela w konflikcie zobowiązuje go do podjęcia inicjatywy w jego rozwiązaniu, ponieważ interesy ucznia jako wyłaniającej się osobowości zawsze pozostają priorytetem;

Błąd nauczyciela w rozwiązywaniu konfliktu rodzi nowe problemy i konflikty, które dotyczą także innych uczniów;

Konfliktowi w działalności pedagogicznej łatwiej jest zapobiegać niż rozwiązywać.

Obecna sytuacja w kraju, trudna sytuacja szkoły, niewystarczające wyszkolenie nauczycieli, zwłaszcza młodych, do konstruktywnego rozwiązywania konfliktów z uczniami, prowadzą do znaczących destrukcyjnych konsekwencji. Według badań psychologicznych z 1996 roku 35-40% nerwic wieku dziecięcego ma charakter dydaktyczny. Badania pokazują również, że istnieje wysoki odsetek konfliktów interpersonalnych między nauczycielem a uczniem. negatywne konsekwencje(83%) w porównaniu do pozytywnego wpływu.

Ważne jest, aby nauczyciel wiedział, jak poprawnie określić swoją pozycję w konflikcie, a jeśli zespół klasowy jest po jego stronie, to łatwiej mu znaleźć najlepsze wyjście z tej sytuacji. Jeśli klasa zaczyna bawić się z osobą łamiącą dyscyplinę lub zajmuje stanowisko ambiwalentne, niesie to ze sobą negatywne konsekwencje (np. konflikty mogą stać się zjawiskiem przewlekłym).

Dla konstruktywnego wyjścia z konfliktu ważna jest relacja między nauczycielem a rodzicami nastolatka.

Często komunikacja nauczyciela z dojrzałymi uczniami opiera się na tych samych zasadach, co w przypadku uczniów szkół podstawowych. Ten rodzaj relacji nie jest cechy wiekowe nastolatek to przede wszystkim jego wyobrażenie o sobie - chęć zajęcia równej pozycji w stosunku do dorosłych. Skuteczne rozwiązanie konfliktu jest niemożliwe bez psychologicznej gotowości nauczyciela do przejścia na nowy typ relacji z dojrzewającymi dziećmi. Inicjatorem budowania takich relacji powinna być osoba pełnoletnia.

Ankieta wśród uczniów, przeprowadzona pod kierunkiem profesora, wykazała, że ​​około 80% uczniów odczuwa nienawiść do niektórych nauczycieli. Jako główne powody takiej postawy uczniowie przytaczają:

₰ nauczyciele nie lubią dzieci - 70%;

₰ negatywne cechy osobiste nauczyciela - 56%;

₰ nierzetelna ocena wiedzy nauczyciela - 28%;

₰ Nauczyciel słabo zna swoją specjalność - 12%.

Nierzadko negatywne nastawienie ucznia do nauczyciela przenosi się na nauczany przez niego przedmiot. Tak więc 11% dzieci w wieku szkolnym twierdzi, że nienawidzi niektórych dyscyplin uczonych w szkole. W centrum konfliktowych relacji między uczniem a nauczycielem często znajduje się negatywna ocena przez ucznia zawodowych lub osobistych cech nauczyciela. Im wyżej uczeń ocenia profesjonalizm i osobowość nauczyciela, im bardziej jest dla niego autorytatywny, tym rzadziej pojawiają się między nimi konflikty. Często dobry kontakt z uczniami mogą nawiązać nauczyciele klas podstawowych. Starsi uczniowie, powołując się na edukację w klasach podstawowych, oceniali swoich nauczycieli, którzy pracowali bez konfliktów, następująco:

ℓ pierwszy nauczyciel był doskonały;

ℓ jest modelką, nauczycielką, którą pamiętasz przez całe życie;

ℓ żadnych wad, mój pierwszy nauczyciel to ideał;

ℓ wyjątkowo doświadczony nauczyciel, mistrz w swoim fachu;

ℓ w ciągu czterech lat wymieniono siedmiu nauczycieli, wszyscy byli wspaniałymi ludźmi;

ℓ Nie mogę powiedzieć nic negatywnego o nauczycielu szkoły podstawowej;

ℓ nauczycielka była dla nas jak matka, była bardzo kochana;

ℓ Nie było konfliktów, nasz nauczyciel był niekwestionowanym autorytetem nie tylko dla uczniów, ale także dla ich rodziców.

Młodzież (10-15 lat), a tym bardziej chłopcy i dziewczęta (16-18 lat) są bardziej krytyczni w ocenie swoich nauczycieli niż młodsi uczniowie. Jednak wyszkolony i umiejętny nauczyciel zawsze potrafi nawiązać dobre relacje z licealistami. W takim przypadku konflikty między nauczycielem a uczniami są rzadkie lub całkowicie wykluczone. Oceniając nauczycieli przedmiotu, uczniowie szkół ponadgimnazjalnych często wyrażają swój stosunek do nich w następujący sposób:

1. Zna dobrze swój temat, umie go przedstawić, osoba wszechstronnie rozwinięta - 75%.

2. Stosuje nową metodykę nauczania, indywidualnie podchodzi do każdego ucznia - 13%.

4. Nie ma faworytów - 1%.

5. Nie zna dobrze swojego przedmiotu, nie posiada umiejętności pedagogicznych - 79%.

6. Wykazuje chamstwo wobec uczniów - 31%.

7. Nie lubi swojego zawodu, dzieci - 9%.

8. Nie potrafi prowadzić zajęć - 7%.

9. Brakuje spójności w kadrze dydaktycznej, gdyż w większości nauczycielami są kobiety – 16%.

10. Szkoła potrzebuje więcej młodych nauczycieli, w tym mężczyzn - 11%.

11. Niedostateczne wyszkolenie nauczycieli na uczelni - 6%.

Z analizy ocen nauczycieli przedmiotów dokonanych przez uczniów szkół ponadgimnazjalnych wynika, że ​​prawie połowa z nich wyrobiła sobie bardziej negatywną niż pozytywną opinię o nauczycielach. Gdyby ten stan rzeczy został udowodniony w wyniku szerszych badań, to można by wnioskować, że relacje między licealistami a nauczycielami w szkołach są niekorzystne. Podane dane zostały uzyskane na podstawie badań lokalnych w szkołach regionu moskiewskiego i nie można ich rozszerzyć na całą szkołę ogólnokształcącą. Niemniej jednak oczywiste jest, że przy takim stanie rzeczy w jednym regionie istnieje duże prawdopodobieństwo konfliktów między nauczycielami a uczniami. Na długo przed pojawieniem się konfliktologii jako nauki, mądrzy ludzie, opierając się na codziennym doświadczeniu, sformułowali zasadę: „Kiedy dwoje ludzi jest w konflikcie, ten mądrzejszy się myli”. Smart powinni być w stanie chronić swoje interesy i interesy sprawy bez konfliktów. Na tej podstawie w konfliktach między uczniami a nauczycielami ci drudzy najczęściej się mylą. Codzienne doświadczenie ucznia, ilość jego wiedzy, światopogląd, umiejętność komunikacji ze światem zewnętrznym jest znacznie mniejsza niż nauczyciela. Nauczyciel musi nauczyć się pozostawać ponad konfliktami i rozwiązywać naturalne i nieuniknione problemy w relacjach z uczniami bez negatywnych emocji (lepiej - z humorem).

Jednocześnie całkowicie błędem byłoby przerzucanie całej odpowiedzialności za konflikty między uczniem a nauczycielem na tego drugiego.

Po pierwsze, dzisiejsze dzieci w wieku szkolnym wyraźnie różnią się od tych, które uczyły się w szkole w 1982 roku lepsza strona. Dwadzieścia lat temu, w koszmarze, nie można było sobie wyobrazić, by sytuacja w szkole z użyciem alkoholu, narkotyków i substancji toksycznych tak się pogorszyła. A teraz to rzeczywistość.

Po drugie, sytuacja społeczno-ekonomiczna w samej szkole wyraźnie się pogorszyła, co z kolei przyczynia się do powstawania konfliktów między uczniami a nauczycielami.

Po trzecie, jakość oczywiście się pogorszyła szkolenie zawodowe nauczyciele. W jednej ze szkół w rejonie Nowonikołajewskim obwodu wołgogradzkiego wiosną 2001 r. powstał konflikt między uczniem a nauczycielem języka rosyjskiego, ponieważ nauczyciel wykazał się niewystarczającą znajomością reguł gramatycznych i po napisaniu słowo z błędem, upierała się, że ma rację.

Czwarty, niski poziomżycie prowokuje napięcia w relacjach między uczniami a nauczycielami. Stres u nauczycieli, spowodowany trudami życia, stres u uczniów, będący konsekwencją problemów materialnych w ich rodzinach, powoduje w obu przypadkach zwiększoną agresywność.

2.3. Cechy konfliktów między nauczycielami.

Konflikty interpersonalne w relacjach nauczycieli były badane w mniejszym stopniu niż inne rodzaje konfliktów w grupach szkolnych. Wynika to z faktu, że konflikty między nauczycielami są znacznie bardziej złożone i różnorodne niż konflikty z udziałem uczniów.

Rozważmy nie tylko konflikty z udziałem zwykłych nauczycieli, ale także nauczycieli z dyrektorem lub dyrektorem szkoły, czyli konflikty „pionowe”. Są to dwa różne typy konfliktów, chociaż występują one w tej samej kadrze dydaktycznej i często są ze sobą powiązane, dzięki czemu można je poddać analizie porównawczej.

Cechy konfliktów w relacjach nauczycieli wynikają z różnych czynników.

Po pierwsze, przez samą treść i charakter działalności pedagogicznej. Nauczyciele w znacznie mniejszym stopniu polegają na wynikach swojej pracy niż pracownicy linii montażowej czy inżynierowie projektujący jedną maszynę. Jednak ich współzależność jest znacznie większa niż uczniów. Jeśli nauczyciel matematyki wykonuje słabą pracę, ma to zauważalny wpływ na jakość lekcji nauczyciela fizyki. Jeżeli wychowawca klasy nie zwraca należytej uwagi na dyscyplinę uczniów, wpływa to na działalność zawodową wszystkich nauczycieli pracujących w tej klasie.

Po drugie, specyfika konfliktów między nauczycielami wynika z faktu, że kadra nauczycielska to głównie kobiety. Prestiż pracy dydaktycznej i jej opłacanie jest tak duży, że od kilkudziesięciu lat istnieje stały trend „wymycia” mężczyzn z tego najważniejszego, państwotwórczego rodzaju działalności. W 2011 r. 82% nauczycieli w szkołach ogólnokształcących stanowiły kobiety. Kobiety stanowią 59% dyrektorów szkół ogólnokształcących.

W warunkach przytłaczającej dominacji kobiet w gronie pedagogicznym szkół na powstawanie, rozwój i zakończenie konfliktów między nauczycielami istotny wpływ mają cechy kobiecej psychologii. Wiadomo, że kobiety są bardziej emocjonalne w swoich ocenach i działaniach niż mężczyźni. Są bardziej wrażliwi na zmiany ze strony kolegów, ostrzej reagują na błędne obliczenia i błędy innych. Udowodniono eksperymentalnie, że konflikty między kobietami mają częściej charakter osobisty, podczas gdy mężczyźni najczęściej konfliktują z powodu sprzeczności, które powstają w procesie wspólnych działań.

Po trzecie, czynnikiem determinującym specyfikę konfliktów w relacjach między nauczycielami jest współczesny styl życia na wsi, istniejąca sytuacja społeczno-gospodarcza. Należy powiedzieć, że czynnik ten wpływa również na charakterystykę konfliktów wśród uczniów. Jednak nauczyciele w znacznie większym stopniu niż uczniowie podlegają presji społeczno-ekonomicznej. środowisko. Uczniowie są w dużej mierze chronieni przed trudnościami przez opiekę rodziców. Ponadto, ze względu na specyfikę psychiki dziecka, zwykle widzą przyszłość w tęczowym kolorze, szybko zapominają o dawnych krzywdach i łatwiej znoszą trudności. Z kolei dla nauczycieli niestabilna sytuacja na wsi, ciągłe, często nieuzasadnione i niezrozumiałe reformy oraz fala trudnych do rozwiązania problemów powodują przedłużający się i utrzymujący się stres. Ocena utrzymującego się lęku 586 nauczycieli przeprowadzona specjalnym testem wykazała, że ​​żaden z nich nie miał niskiego lęku. Niepokój normalny stwierdzono u 13% nauczycieli, wysoki u 87%. Oczywiście przy tak wysokim poziomie osobistego niepokoju nauczyciele czasami nieodpowiednio reagują na zwykłe konflikty interesów między kolegami, które często są obarczone konfliktami.

Analiza rzeczywistych sytuacji konfliktowych w relacjach nauczycieli pokazuje, że istnieje wiele problemów, których nauczyciele nie mogą rozwiązać bez konfliktów.

Podajmy kilka przykładów.

Wszyscy licealiści wstydzili się patrzeć, jak dyrektor szkoły skarciła nauczyciela w ich obecności. Nie wiedziała, jak się zachować, była zawstydzona i zarumieniona.

Nauczycielka z pogardą odnosiła się do swoich kolegów. Muszę powiedzieć, że była dość silnym nauczycielem przedmiotu i metodykiem. A jednocześnie pozwoliła sobie mówić o nauczycielach przed swoimi uczniami.

Wychowawca szczerze opowiadał uczniom szkół średnich o konfliktach, kłótniach i innych wydarzeniach z życia nauczycieli.

Wzajemna niechęć obu nauczycieli znalazła odzwierciedlenie w córce jednego z nich, która była regularnie niedoceniana przez nauczycielkę, z którą jej matka była w konflikcie.

Nauczyciele w obecności uczniów kłócą się na korytarzu, ponieważ oboje chcą prowadzić lekcję w klasie. Mówią podniesionymi tonami, aktywnie gestykulują.

Nauczyciel często nazywa uczniów słowami „niegrzeczny”, „idioci w skarpetkach”, co wywołuje oburzenie uczniów i innych nauczycieli (na przykład nauczyciel fizyki powiedział, że ten niegrzeczny i uczniowie będą „dębami”). Na korytarzu szkoły ci dwaj nauczyciele pokłócili się publicznie.

Dyrektor szkoły w obecności licealistów przemówił niegrzecznie do starszego od niego nauczyciela.

Rozliczając się z kolegami z pracy, nauczyciel opowiadał na zajęciach o problemach kadry nauczycielskiej, wystawiając negatywne oceny tym, z którymi miał napięte relacje.

Analiza danych przedstawionych w tabeli pozwala na wyciągnięcie pewnych wniosków.

Po pierwsze, im dłuższy staż pracy nauczyciela, tym rzadziej wchodzi on w konflikt z kolegami i kierownictwem szkoły. Wynika to z dostosowania nauczycieli do działalności pedagogicznej i zespołu. Doświadczony nauczyciel rozumie destrukcyjne konsekwencje konfliktów, ponadto posiada umiejętności bezkonfliktowego rozwiązywania problemów zarówno z nauczycielami, jak iz dyrektorem, dyrektorem.

Częstotliwość konfliktów w zależności od ich przyczyn i stażu pracy nauczyciela

Przyczyny konfliktu	Doświadczenie zawodowe
Do 3 lat	do 10 lat	do 20 lat	do 30 lat	ponad 30 lat
Niewygodny grafik zajęć
dużo czasu poświęcanego na rzeczy, które nie są bezpośrednio związane z edukacją i wychowaniem dzieci w wieku szkolnym
Dystrybucja mieszkań
Dystrybucja bonów do domów wypoczynkowych, sanatoriów
Nauczanie przedmiotów niespecjalistycznych

Po drugie, najczęstszą przyczyną konfliktów wśród nauczycieli jest niewygodny harmonogram zajęć oraz znaczna ilość czasu poświęcana na rzeczy, które nie są bezpośrednio związane z edukacją i wychowaniem dzieci w wieku szkolnym. Często pojawiają się konflikty związane z obciążeniem pracą lub na podstawie osobistej wrogości.

Po trzecie, szczególnie ważne jest to, jak często dochodzi do konfliktów między nauczycielami – zależy to od zawodowych i indywidualnych cech nauczyciela. W ten sposób konflikty dotyczące harmonogramu lekcji zmniejszają się wraz ze wzrostem doświadczenia w nauczaniu - z 3 do 30 lat o 1,4 razy. A konflikty spowodowane wzrostem obciążenia dydaktycznego występują rzadziej o 2 razy.

Eliminacja tych przyczyn w dużej mierze zależy od dyrektora i dyrektora szkoły.

Charakter i cechy konfliktów między nauczycielami są zdeterminowane interesami otaczających ich osób lub pojawiają się sprzeczności. Ujawniły się następujące opinie nauczycieli1 na temat tego, kto jest częściej ich przeciwnikiem w konflikcie:

⌂ administracja - nauczyciel - 35,5%;

⌂ administracyjno - obsługi - 7,5%;

⌂ konflikt między nauczycielami przedmiotu – 15%;

⌂ młodzi nauczyciele – nauczyciele z doświadczeniem – 7,5%;

⌂ nauczyciel - uczeń - 24,8%;

⌂ nauczyciel – rodzic – 14,3%.

Wyniki badania pokazują, że zdaniem nauczycieli najczęściej wszystkie konflikty mają z administracją szkolną. Dane te potwierdzają wyniki uzyskane przez autora w badaniu ponad 1000 konfliktów w relacjach urzędników. Kolizje wertykalne, czyli konflikty między przełożonymi a podwładnymi, stanowią zwykle około 78% ogólnej liczby konfliktów w zespole. Najczęściej interesy nauczycieli kolidują z interesami dyrektora i dyrektora szkoły. To jest naturalne. W końcu to z dyrektorem i dyrektorem szkoły nauczyciel zazwyczaj rozwiązuje ważne dla niego kwestie. Dlatego właśnie na takie konflikty nauczyciel powinien być przede wszystkim gotowy.

Odpowiadając na pytanie: „Co jest najważniejsze w Twojej pracy?” wielu z 586 nauczycieli zidentyfikowało również relacje z innymi

▓ wsparcie materialne - 54%;

▓ wolność, samodzielność w działalności zawodowej – 36%;

▓ szacunek dla innych - 31,5%;

▓ długie wakacje - 19,5%;

▓ dobre relacje z administracją, kolegami, uczniami, rodzicami - 65,3%;

▓ możliwość samorozwoju, samorealizacji - 22,5%.

Z danych tych wynika, że ​​nauczyciele prawie 2 razy częściej wymieniają dobre relacje z innymi i szacunek z ich strony jako główne (łącznie 96,8%) niż wsparcie materialne (54%). I nie jest to zaskakujące: zdrowy klimat społeczno-psychologiczny w zespole szkolnym jest dla nauczyciela nie mniej ważny niż dobre wynagrodzenie. Nauczyciele mają negatywny stosunek do konfliktów, starają się w miarę możliwości obejść bez nich, oceniają konflikt jako destrukcyjne zjawisko w życiu szkoły. To normalna ocena normalnych ludzi, którzy rozumieją, że konflikty częściej utrudniają prowadzenie biznesu niż pomagają. Wyraźny negatywny stosunek do konfliktów nie jest jednak przeszkodą w interpersonalnych starciach między nauczycielami.

Specyfika konfliktów w kolektywach szkolnych jest zdeterminowana przyczynami, które je spowodowały. Bez znajomości przyczyn trudno zrozumieć mechanizmy powstawania i kończenia konfliktów, a co najważniejsze, zaangażować się w ich zapobieganie. Przecież zapobieganie to eliminacja warunków i czynników wywołujących konflikty, radzenie sobie z przyczynami, które je wywołują.

Strategie i metody

Środowisko edukacyjne to ogół wszystkich możliwości edukacji, wychowania i rozwoju osobistego. Obejmuje dużą liczbę uczestników: uczniów, ich rodziców, kadrę pedagogiczną, administrację organizacji edukacyjnej. Każdy z nich charakteryzuje się własną opinią, własnym obrazem świata, pragnieniami i potrzebami, co może być podstawą do powstania sporów, kłótni, sytuacji konfliktowych, konfliktów w organizacji edukacyjnej.

Jednym z czynników sukcesu w nauce jest zdrowy i pozytywny klimat społeczno-psychologiczny w zespole, który trudno utrzymać przy ciągłych kłótniach i sytuacjach konfliktowych.

Konflikt, bez względu na swój charakter, konkretną treść i rodzaj, z konieczności zawiera w sobie moment konfrontacji, zderzenie sprzecznych lub sprzecznych interesów, stanowisk, intencji. Ta konfrontacja stron, która pojawia się w trakcie rozwiązywania sytuacji konfliktowej, jest „ingerencją” w proces edukacyjny, co z kolei wpływa na efekty uczenia się i samopoczucie psychiczne uczniów.

Najczęściej sytuacje konfliktowe wśród uczestników procesu edukacyjnego powstają z następujących przyczyn: różnice wartości, celów, sposobów osiągnięcia celu, niezadowalająca komunikacja, dystrybucja zasobów, współzależność, różnice w cechach psychologicznych. Przyczyny te przejawiają się w różnego rodzaju konfliktach: osobistym, interpersonalnym, międzygrupowym i wewnątrzgrupowym.

Zarządzanie konfliktem to ukierunkowane oddziaływanie mające na celu wyeliminowanie (minimalizację) przyczyn, które spowodowały konflikt, lub skorygowanie zachowań uczestników konfliktu.

Aby rozwiązać konflikt, ważne jest poznanie wszystkich jego ukrytych i oczywistych przyczyn, przeanalizowanie różnych stanowisk i interesów stron oraz skupienie się na interesach, ponieważ są rozwiązaniem problemu. Ważna jest uczciwa postawa wobec inicjatora konfliktu, zmniejszenie liczby roszczeń, świadomość i kontrola lidera swoich działań.

Rozwiązywanie konfliktu to proces znajdowania akceptowalnego przez obie strony rozwiązania problemu, który ma osobiste znaczenie dla uczestników konfliktu i na tej podstawie harmonizowanie ich relacji.

Nie ma uniwersalnych sposobów na przezwyciężenie konfliktu. Dla jego „rozwiązania” jedynym możliwym jest pełne zaangażowanie w sytuację. Tylko „przyzwyczajając się” do sytuacji, jaka zaistniała w instytucji edukacyjnej, można przestudiować problem konfliktu i przedstawić rekomendacje dotyczące optymalnej strategii postępowania i sposobów jej przezwyciężenia, o których powinien wiedzieć lider.

Strategie rozwiązywanie konfliktów w organizacji edukacyjnej	Metody rozwiązywanie konfliktów w organizacji edukacyjnej
rywalizacja (opozycja), czyli chęć osiągnięcia zaspokojenia swoich interesów ze szkodą dla innych ludzi. Rywalizacja polega na maksymalnym uwzględnieniu własnych interesów i potrzeb i jest stosowana, gdy konieczne jest szybkie rozwiązanie problemu na swoją korzyść. Zaletą tej strategii jest identyfikacja najbardziej dynamicznego uczestnika. Przykładem takiej strategii są różnego rodzaju konkursy i konkursy. Do wad rywalizacji należy zaliczyć utratę jednej lub więcej, a czasem wszystkich stron konfliktu, wysoki poziom napięcia i możliwe zerwanie jakichkolwiek relacji między stronami konfliktu.	planowanie rozwoju społecznego;
współpraca, gdy strony konfliktu dochodzą do alternatywy, która w pełni zaspokaja interesy obu stron;	świadomość pracowników o celach i codziennej efektywności organizacji;
unikanie, które charakteryzuje się zarówno brakiem chęci współpracy, jak i brakiem tendencji do osiągania własnych celów. Unikanie jest przydatne, gdy nie ma czasu ani możliwości natychmiastowego rozwiązania konfliktu. Negatywną stroną tej strategii jest to, że konflikt w jej stosowaniu nie jest rozwiązany. Unikanie lub unikanie konfliktów jest również często stosowane przez kierownictwo w zarządzaniu.	stosowanie jasnych instrukcji z określonymi wymaganiami dotyczącymi pracy każdego członka organizacji
adaptacja, czyli podporządkowanie się w przeciwieństwie do współpracy, poświęcenie własnych interesów na rzecz drugiego. Zaletą adaptacji jest zachowanie relacji z przeciwnikiem. Wadą jest odmowa zaspokojenia ich interesów i potrzeb. Ta strategia jest stosowana, gdy jednostka ma niewielkie szanse na wygraną lub gdy sytuacja jest dla niej nieistotna i ważne jest, aby utrzymać związek. Administracja często idzie na ustępstwa, zmniejszając własne roszczenia.	organizacja wynagrodzenia materialnego i moralnego za pracę najbardziej wydajnych pracowników
kompromis, który realizuje się w prywatnej realizacji celów partnerów na rzecz warunkowej równości. Kompromis to otwarta dyskusja opinii mająca na celu znalezienie rozwiązania najbardziej dogodnego dla obu stron. W tym przypadku partnerzy przedstawiają argumenty na swoją korzyść i na cudzą korzyść, nie odkładają decyzji na później i nie wymuszają jednostronnie jednej możliwej opcji. Zaletą takiego rozwiązania jest wzajemność równości praw i obowiązków oraz legalizacja (otwartość) roszczeń. Kompromis wymaga znacznie mniej czasu i wysiłku, aby rozwiązać problem, który ogólnie odpowiada stronom konfliktu. To jest zaleta kompromisu. Do jego wad należy szczątkowe niezadowolenie stron, które poświęciły którykolwiek ze swoich interesów.	dostępność prostego i zrozumiałego systemu rachunku różniczkowego dla każdego wynagrodzenie;
przymus. Jest to taktyka bezpośredniego narzucenia wariantu wyniku sprzeczności, który odpowiada inicjatorowi. Na przykład kierownik działu, korzystając ze swoich uprawnień administracyjnych, zabrania rozmów telefonicznych w sprawach osobistych. Ten wynik konfliktu, w pewnym sensie, naprawdę szybko rozwiązuje się i zdecydowanie eliminuje przyczyny niezadowolenia inicjatora. Ale jest to najbardziej niekorzystne dla utrzymywania relacji.	adekwatne postrzeganie niekonstruktywnego zachowania jako pracownicy indywidualni i grupy społeczne
metoda tajna. Jest stosowany w organizacjach nastawionych na kolektywne metody interakcji, a także w krajach o tradycyjnym kolektywizmie. Metoda jest pokazana w przypadkach nieznacznych rozbieżności zainteresowań w warunkach nawykowych wzorców zachowań ludzi w zespole. Metoda opiera się na podkreślaniu wspólnych interesów, gdy bagatelizuje się różnice i podkreśla wspólne cechy: „Jesteśmy jedną zaprzyjaźnioną drużyną i nie powinniśmy kołysać łodzią”. Prawdopodobny wynik zastosowania tej metody zakłada występowanie dwóch opcji: „wygrana-przegrana”, „wygrana-wygrana”.	Rzeczywiste metody zarządzania konfliktem obejmują dwie podstawowe taktyki: Rywalizacja; Dostosowanie. oraz trzy taktyki pochodne: Uchylanie się; Kompromis; Współpraca.

Zapobieganie konfliktom jest znacznie łatwiejsze niż konstruktywne ich rozwiązywanie. Zapobieganie konfliktom polega na zorganizowaniu życia pracowników w taki sposób, aby wykluczyć lub zminimalizować prawdopodobieństwo konfliktów między nimi. Zapobieganie konfliktom to ich zapobieganie w szerokim tego słowa znaczeniu. Jej zadaniem jest stworzenie takich warunków do aktywności i interakcji ludzi, aby zminimalizować prawdopodobieństwo pojawienia się lub destrukcyjnego rozwoju sprzeczności między nimi. Zapobieganie konfliktom jest nie mniej ważne niż umiejętność ich konstruktywnego rozwiązywania. Wymaga mniej wysiłku, pieniędzy i czasu oraz zapobiega nawet minimalnym destrukcyjnym skutkom, jakie niesie ze sobą każdy konstruktywnie rozwiązany konflikt.

zapewnienie korzystnych warunków życia pracowników w organizacji;

2) sprawiedliwy i przejrzysty podział zasobów organizacyjnych;

3) opracowanie procedur regulacyjnych dla rozwiązywania typowych sytuacji przedkonfliktowych;

4) tworzenie rekreacyjnego środowiska pracy, profesjonalna selekcja psychologiczna, szkolenie kompetentnych menedżerów.

Można zatem podsumować i wskazać, że głównymi przyczynami sytuacji konfliktowych w organizacjach mogą być ograniczone zasoby do dzielenia się, różnice w celach, różnice w prezentowanych wartościach, różnice w zachowaniu, a także słaba komunikacja, nierównowaga stanowisk pracy , brak motywacji do pracy. Słaba komunikacja jest zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Jedną z przyczyn sytuacji konfliktowych w organizacjach jest nieodpowiednie postrzeganie informacji. Około 80 procent czasu pracy danej osoby spędza się na interakcji z innymi ludźmi. Około 50 procent wszystkich przesyłanych informacji jest odbieranych nieprawidłowo. Stresujące napięcie może stać się podstawową przyczyną konfliktu.

Najlepszym sposobem rozwiązywania konfliktów produkcyjnych i organizacyjnych jest ciągła troska menedżera o poprawę warunków pracy, informowanie pracowników na czas o sytuacji produkcyjnej. Ogromne znaczenie w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych ma komunikacja uczestników, której centralnym punktem są negocjacje. Zakładając rozmowę z przeciwnikiem, lider musi najpierw, jeśli to możliwe, w pełni przeanalizować obecną sytuację. Zadaniem lidera w rozwiązywaniu konfliktu jest ustalenie przyczyny konfliktu, określenie celu przeciwnika i nakreślenie zakresu zbieżności punktów widzenia z przeciwnikiem, wyjaśnienie cech behawioralnych przeciwnika. Im dokładniejsze określenie zasadniczych elementów konfliktu, tym łatwiej znaleźć środki do skutecznego zachowania.

Należy jednak pamiętać, że w każdej konkretnej sytuacji konfliktowej strategia zachowania będzie inna, biorąc pod uwagę specyfikę sytuacji. Wybrana w jednej sytuacji metoda rozwiązywania konfliktów może nie być odpowiednia w innej.

Podstawowe pojęcia: konflikt pedagogiczny, interakcja interpersonalna.

Proces wychowawczy jest niemożliwy bez sprzeczności i konfliktów, gdyż one są jedynym źródłem rozwoju. Sprzeczności i konflikty w organizacji edukacyjnej są zjawiskiem naturalnym. Praktycznie nie ma innych instytucje społeczne, mając tak niejednorodny pod względem wielu parametrów (wykształcenie, wiek, zainteresowania, status społeczny, potrzeby, autorytety, wartości itp.) i jednocześnie tak duży kontyngent.

Interakcje interpersonalne w organizacji edukacyjnej można przedstawić jako powiązania poziome i pionowe:

• - pionowy: nauczyciel - uczeń; pracownik pedagogiczny - administracja; student - administracja itp.;
• - poziome: student - student; pracownik pedagogiczny - pracownik pedagogiczny; administrator - administrator; rodzic - rodzic;
• - konflikty mieszane: nauczyciel – uczeń – nauczyciel; nauczyciel - uczeń - rodzic; pracownik pedagogiczny - pracownik pedagogiczny - administrator; pracownik pedagogiczny - student - administrator.

W organizacji edukacyjnej wszystkie konflikty są uważane za pedagogiczne; wpływają na rozwiązywanie problemów szkolenia i edukacji.

Konflikty pedagogiczne są spowodowane wieloma okolicznościami.

Po pierwsze, aktywność pracowników pedagogicznych jest jedną z najbardziej stresujących. Na przykład badania psychologii pracy, które przeprowadzono w naszym kraju w latach 50., wskazują, że praca nauczyciela pod względem psychofizjologicznej intensywności była utożsamiana z działalnością wspinaczy i pilotów testowych. Dziś działalność pracowników pedagogicznych stała się jeszcze bardziej intensywna i intensywna.

Po drugie, aktywność nauczyciela wiąże się z kontrolą i oceną uczniów, model oceny interakcji jest przenoszony na inne osoby. Źródłem konfliktu jest kategoryczna, nieadekwatna ocena osoby, zdarzenia, zjawiska, gdyż czasami nie uwzględnia się wszystkich okoliczności i warunków. Rozważać typowe błędy na co nauczyciele pozwalają oceniając uczniów, wywołując niezadowolenie i prowadząc do konfliktów. OA Ivanova wyróżnia następujące grupy błędów.

• 1. Naruszenie procedury oceniania: ocena nieuzasadniona, nieuzasadniona (ocena na rzecz oceny; ocena osobowości ucznia, a nie jego osiągnięć; ocena nie wyników zajęć edukacyjnych ucznia, ale jego zachowania; brak współpracy i dialogu w trakcie oceniania; uwzględnianie przy ocenianiu doświadczeń studenta; jednolitość rodzajów oceniania).
• 2. Prezentacja oceny: uwagi negatywne towarzyszące ocenie negatywnej; ocena kategoryczna, niemożność jej korekty; przejawy okrucieństwa, dogmatyzmu, sztywności ocen.
• 3. Obecność czynników subiektywnych w ocenie: subiektywność oceny, determinowana osobistym stosunkiem do studenta; stereotypy i stereotypy w ocenianiu; „bias” jest pojęciem negatywnym z szerszego zakresu zjawisk a priori, tj. preset™; ocenianie uczniów jest narzędziem rozwiązywania problemów intrapersonalnych nauczyciela; brak możliwości modyfikowania ocen uwzględniających warunki życia i indywidualne cechy uczniów.
• 4. Naruszenie etycznych standardów ewaluacji: ewaluacja – kara; wysoka powszechność ocen negatywnych; obrona dokonanej wcześniej oceny; nadmierna emocjonalność w ocenianiu; obecność korupcji w ocenie wyników uczniów.

W procesie edukacyjnym najczęściej stosuje się metody monologiczne (metody oddziaływania), które polegają na ukierunkowaniu uczniów na realizację pewne wymagania. Uczniowie są pozbawieni możliwości podejmowania inicjatywy, a to prowadzi do obniżenia poziomu motywacji do interakcji i współpracy. Studenci nie rozwijają umiejętności dialogu i współpracy (zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych). Doświadczają trudności w radzeniu sobie z własnymi stanami psychicznymi, emocjami.

Nauczyciel powinien pamiętać, że dzieci, które w dzieciństwie doświadczyły braku rodzicielskiego ciepła, były pozbawione macierzyńskiej miłości, czułości i troski częściej niż inne, mają wady w sferze emocjonalnej, etycznej czy intelektualnej. W wielu pracach zwraca się uwagę, że wybitni ludzie z reguły były dobrymi matkami. W rodzinach, w których występuje przemoc, antyspołeczność, dzieci doświadczają wysokiego poziomu lęku, agresywności i konfliktu. Często wchodzą w konflikty i rozwiązują je z pozycji siły.

W pracach S.K.). Temina zidentyfikowała obiektywne i subiektywne przyczyny konfliktów pedagogicznych.

Obiektywne powody konflikty pedagogiczne: niewystarczający stopień zaspokojenia podstawowych potrzeb dziecka; sprzeciw funkcji funkcjonalno-rolnych nauczyciela i ucznia; znaczne ograniczenie stopni swobody; różnice w ideach, wartościach, doświadczeniach życiowych, przynależności do różnych pokoleń; zależność ucznia od nauczyciela; potrzeba oceniania uczniów przez nauczyciela; ignorowanie osobistych problemów uczniów w sformalizowanych systemach edukacyjnych; wielość ról, które uczeń jest zmuszony odgrywać ze względu na różne wymagania, jakie są przed nim stawiane; różnica między materiałem edukacyjnym a zjawiskami, przedmiotami prawdziwe życie; niestabilność społeczna itp.

DO subiektywne przyczyny obejmują: psychologiczną niezgodność nauczyciela i ucznia; obecność pewnych cech charakteru u nauczyciela lub ucznia, które determinują osobowość konfliktową (agresywność, drażliwość, nietaktowność, sarkazm, pewność siebie, chamstwo, sztywność, wybredność, sceptycyzm itp.); brak kultury komunikacyjnej nauczyciela lub ucznia; konieczność studiowania tego przedmiotu przez wszystkich studentów i brak zainteresowania nim ze strony konkretnego studenta; rozbieżność między intelektualnymi, fizycznymi możliwościami tego ucznia a stawianymi mu wymaganiami; niewystarczające kompetencje nauczyciela; obecność nauczyciela lub ucznia z poważnymi problemami osobistymi, silnym napięciem nerwowym, stresem; nadmierne obciążenie pracą nauczyciela lub ucznia; wymuszona bezczynność ucznia; brak autonomii, kreatywność proces edukacyjny; rozbieżność między samooceną ucznia a oceną wystawioną mu przez nauczyciela itp.

Konflikty społeczno-pedagogiczne mają dwojaki charakter. Z reguły są one spowodowane obiektywnymi, subiektywnymi i obiektywno-subiektywnymi cechami społeczeństwa. Cechy obiektywne wiążą się z niezadowoleniem nauczyciela z pozycji statusowej, brakiem jasności w podziale obowiązków funkcjonalnych, rozbieżnością między prawami a obowiązkami, niezadowoleniem z komunikacji, naruszeniem dyscypliny pracy (edukacyjnej), różnic w celach, wartościach itp. Cechy subiektywne wynikają z psychologicznej niezgodności nauczyciela i ucznia, obecność podmiotów interakcji ma cechy charakteru determinujące osobowość konfliktową (agresywność, drażliwość, nietaktowność, chamstwo, sztywność itp.), niski poziom kultury komunikacyjnej , a także użycie konfliktogenów itp. Czynniki obiektywno-subiektywne wynikają z transformacji obiektów społecznych przez podmioty.

Kłopoty uczniów w procesie edukacyjnym, kłopoty w szkole często stają się przyczyną nieporozumień i konfliktów z rodzicami. Czasami dzieci nie potrafią samodzielnie rozwiązać problemów w szkole, pozbyć się doświadczeń, szukają wsparcia u rodziców, nauczycieli, ale nie zawsze dostają to, czego oczekują. Niekiedy łańcuchy problemów dziecka, niezrozumienia ze strony pracowników pedagogicznych tworzą błędne koło, z którego dziecko nie może samodzielnie się wydostać. Niezrozumienie potrzeb i problemów uczniów przez nauczycieli i rodziców staje się źródłem konfliktu. Nauczyciele czasami starają się nie dostrzegać problemów uczniów lub nie przywiązywać do nich dużej wagi. Jeśli dziecko prosi o pomoc, trzeba działać, a z powodu zajętości lub niekompetencji nie zawsze jest to możliwe. Dlatego czasami nauczyciele i rodzice udają, że nic się nie dzieje i czekają, aż sytuacja sama się rozwiąże.

Przyczyny konfliktów służą do typowania konfliktów, na przykład K. M. Levitan opisuje sześć typów konfliktów charakterystycznych dla działalności pedagogicznej.

• 1. Konflikty spowodowane różnorodnością obowiązków zawodowych nauczyciela. Świadomość niemożności równie dobrego wykonywania wszystkich swoich spraw może doprowadzić sumiennego nauczyciela do wewnętrznego konfliktu, utraty pewności siebie, rozczarowania w zawodzie. Proces ten jest konsekwencją złej organizacji pracy nauczyciela. Można go przezwyciężyć tylko poprzez wybór głównych, ale jednocześnie rzeczywistych i poręcznych zadań i metod ich rozwiązywania.
• 2. Konflikty wynikające z odmiennych oczekiwań osób, które mają wpływ na wykonywanie obowiązków zawodowych nauczyciela.
• 3. Konflikty wynikające z niskiego prestiżu poszczególnych przedmiotów szkolnego programu nauczania.
• 4. Konflikty związane z nadmierną zależnością zachowania nauczyciela od różnych nakazów dyrektywnych, planów, które pozostawiają mało miejsca na wykonanie amatorskie.
• 5. Konflikty, które opierają się na sprzeczności między wieloaspektowymi obowiązkami a chęcią kariery zawodowej. W warunkach szkoły nauczyciel ma niewielkie możliwości zrobienia kariery zawodowej – niewielu nauczycieli zajmuje stanowiska dyrektora i jego zastępców. Jednocześnie nauczyciel ma nieograniczone możliwości rozwoju zawodowego i osobistej samorealizacji.
• 6. Konflikty spowodowane niedopasowaniem wartości promowanych przez nauczyciela w szkole do wartości obserwowanych przez uczniów poza szkołą. Ważne jest, aby nauczyciel był psychologicznie przygotowany na przejawy egoizmu, chamstwa, braku duchowości w społeczeństwie iw szkole, aby bronić swojej pozycji zawodowej.

M. M. Rybakova identyfikuje następujące konflikty między nauczycielem a uczniem: konflikty aktywności wynikające z postępów ucznia, realizacji zadań pozalekcyjnych; konflikty zachowań (działań) wynikające z naruszenia przez ucznia zasad postępowania w szkole i poza nią; konflikty w relacjach powstające w sferze relacji emocjonalnych i osobistych między uczniami a nauczycielami 1 .

Konflikty aktywności. Powstają one między nauczycielem a uczniem i przejawiają się w odmowie ucznia wykonania zadania edukacyjnego lub jego słabym wykonaniu. Może się to zdarzyć z różnych powodów: zmęczenia, trudności w opanowaniu materiału edukacyjnego, a czasem nieudanej uwagi nauczyciela zamiast konkretnej pomocy w przypadku trudności w pracy. Takie konflikty często pojawiają się w przypadku uczniów mających trudności w nauce lub gdy nauczyciel przez krótki czas uczy przedmiotu w klasie, a relacja między nim a uczniem ogranicza się do pracy naukowej. W ostatnim czasie obserwuje się wzrost takich konfliktów ze względu na to, że nauczyciel często stawia nadmierne wymagania w zakresie przyswajania przedmiotu, a oceny są używane jako środek karania tych, którzy łamią dyscyplinę. Sytuacje te często powodują, że zdolni, niezależni uczniowie opuszczają szkołę, podczas gdy pozostali mają ogólnie mniejsze zainteresowanie nauką.

Konflikty działań. Sytuacja pedagogiczna może prowadzić do konfliktu, jeśli nauczyciel popełnił błąd podczas analizy czynu ucznia, nie odkrył motywów i wyciągnął nierozsądny wniosek. W końcu ten sam czyn może być spowodowany różnymi motywami. Nauczyciel koryguje zachowanie uczniów, oceniając ich działania z niewystarczającą informacją o ich prawdziwych przyczynach. Czasami tylko domyśla się motywów działań, nie zna dobrze relacji między dziećmi, dlatego błędy w ocenie zachowania są całkiem możliwe. Powoduje to dość uzasadnioną niezgodę uczniów.

Konflikty w relacjach często powstają w wyniku nieumiejętnego rozwiązywania przez nauczyciela sytuacji problemowych i mają z reguły charakter długotrwały. Konflikty te nabierają osobistego znaczenia, powodują długotrwałą niechęć ucznia do nauczyciela i na długi czas zakłócają ich interakcję.

I. G. Gerashchenko zwraca uwagę na wielowymiarowość konfliktów pedagogicznych, która przejawia się w różnorodności ich typów: konflikty poziome i pionowe, częściowe i ogólne, powierzchowne i głębokie, agonistyczne i antagonistyczne, międzyetniczne, religijne itp.

Konflikty pedagogiczne są wyimaginowane i realne. Wrogie relacje między uczniami lub nauczycielem a jego uczniami na pierwszy rzut oka wydają się łatwo wytłumaczyć brakiem równowagi w dzieciństwie lub niespełnieniem wymagań nauczyciela, ale po wnikliwej analizie przyczyny konfliktów okazują się bardziej znaczące: międzyetniczne i międzyreligijne sprzeczności, nerwowość w wyniku niezadowalającej sytuacji finansowej, niepewność co do przyszłości itp. .P. Badania pokazują, że w konflikcie interpersonalnym między nauczycielem a uczniem występuje wysoki odsetek negatywnych konsekwencji (83%) w porównaniu z pozytywnymi.

Ważne jest, aby nauczyciel wiedział, jak prawidłowo określić swoją pozycję w konflikcie, ponieważ jeśli zespół klasowy jest po jego stronie, to łatwiej mu znaleźć najlepsze wyjście z tej sytuacji. Jeśli klasa zaczyna bawić się z osobą łamiącą dyscyplinę lub zajmuje ambiwalentne stanowisko, ma to negatywne konsekwencje (na przykład konflikty mogą stać się trwałe).

Dla konstruktywnego wyjścia z konfliktu ważna jest relacja między nauczycielem a rodzicami nastolatka.

Często komunikacja nauczyciela z dojrzałymi uczniami nadal opiera się na tych samych zasadach, co w przypadku uczniów szkół podstawowych, co pozwala nauczycielowi domagać się uległości. Ten rodzaj relacji nie odpowiada cechom wiekowym nastolatka, przede wszystkim nowemu wyobrażeniu o sobie, chęci zajęcia równej pozycji w stosunku do dorosłych. Skuteczne rozwiązanie konfliktu jest niemożliwe bez psychologicznej gotowości nauczyciela do przejścia na nowy typ relacji z dojrzewającymi dziećmi. Inicjatorem takich relacji powinna być osoba pełnoletnia.

OA Ivanova na podstawie analizy błędów nauczycieli opracowała typologię konfliktów przedstawioną w tabeli. 5.51.

Tabela. 5.5

Typologia konfliktów oparta na błędach nauczycieli

1 Ivanova O. A. Przygotowanie nauczyciela na uczelni do interakcji w konfliktowym środowisku edukacyjnym.

Konflikty powstające pomiędzy przedmiotami kształcenia w środowisku społeczno-wychowawczym można sklasyfikować:

Przez orientację komunikacyjną: poziomą, pionową, mieszaną;

Przedmiot kontrowersji w konflikty domowe - urządzenie gospodarstwa domowego. Na przykład nauczyciel zasugerował, aby sala lekcyjna została odnowiona lub generalne sprzątanie a uczniowie i ich rodzice są temu przeciwni. W rezultacie mogą powstać konflikty między uczniami, uczniami a nauczycielem, nauczycielem a rodzicami, administracją a rodzicami itp., ale przedmiotem sporu jest naprawa klasy (ogólne sprzątanie).

V konflikty administracyjne przedmiotem kolizji jest autorytet, do którego domaga się jeden podmiot, podczas gdy drugi zaprzecza jego prawu. Na przykład w szkole często dochodzi do konfliktów między administracją a rodzicami, gdy jedni bronią prawa do nauki w danej szkole, a inni je odrzucają.

Jako obiekt w konflikty zawodowe działa jako działalność zawodowa. Na przykład przekwalifikowany nauczyciel wykorzystuje w swojej pracy nowe, nietradycyjne technologie, podczas gdy nauczyciele pracujący według tradycyjnego systemu nauczania zaprzeczają ich skuteczności. W efekcie powstaje sprzeczność, która może przerodzić się w konflikt zawodowy.

W centrum konflikt ideologiczny leży stosunek podmiotów do tego samego zjawiska planu wartości. Na przykład do klasy przydzielono za mało podręczników. Każdy z uczniów chce mieć wszystkie niezbędne podręczniki. Uczniowie nie mogą się dzielić. Rezultatem jest konflikt.

centrum kontrowersji w konflikty psychologiczne ujawniają się psychologiczne cechy osoby (temperament, myślenie, wyobraźnia, czucie itp.), tj. jeden lub obaj badani czują się nieswojo podczas interakcji ze sobą. Na przykład, jeśli nauczyciel jest cholerykiem, stara się prowadzić lekcję w szybkim tempie, wymaga natychmiastowych odpowiedzi od uczniów, a uczeń myśli powoli, jego odpowiedzi irytują nauczyciela, nie słuchając ucznia, przerywa mu. Uczeń odczuwa urazę, irytację, a jeśli jednocześnie nauczyciel nazywa go nierozgarniętym, przyczynia się to do powstania konfliktu.

obiekt ambitne konflikty jest reputacja. Starzy nauczyciele uważają, że młodzi nauczyciele nie mają prawa się nie zgadzać

(spór) z ich aroniowym punktem, ponieważ nie mają nawet jednej dziesiątej doświadczenia, które zgromadzili. Podobną sytuację można zaobserwować w relacji nauczyciel-uczeń. Obecnie uczniowie mają możliwość korzystania z komputera, oglądania różnych programów nauczania i dzielenia się tymi informacjami z innymi uczniami w klasie, czasami informacje te są nieco sprzeczne z tymi, które oferuje nauczyciel. Niektórzy nauczyciele postrzegają to jako atak na ich reputację.

V konflikty etyczne przedmiotem są normy zachowania. Na przykład dziecko ciągle spóźnia się do szkoły, chodzi bez drugiego buta, ma niezobowiązujący wygląd, popycha wszystkich w jadalni. Może to prowadzić do konfliktu, ale możliwe, że ta norma zachowania nie została mu wpojona w rodzinie. Warto mu to wytłumaczyć, a konflikt zostanie rozwiązany.

„Puste” konflikty nie mają składnika treści. Powstają z powodu niekorzystnej kondycji psychicznej, fizycznej jednego z przeciwników. Na przykład uczeń jest nieuważny lub nie pracuje w klasie, ale ten stan nie jest typowy dla ucznia. Możliwe, że w rodzinie pojawiły się jakieś problemy, a nauczyciel zaczyna skupiać się na tym uczniu, używając różnego rodzaju generatorów konfliktów, co z pewnością doprowadzi do konfliktu.

Większość konfliktów między przedmiotami kształcenia można zaliczyć do interpersonalnych. Zdaniem wielu psychologów i pedagogów konflikt interpersonalny może być postrzegany jako sytuacja kolizji między ludźmi w procesie ich bezpośredniej komunikacji, spowodowanej sprzecznymi poglądami, sposobami zachowania, postawami ludzi w warunkach ich chęci osiągnięcia jakiegokolwiek celu. cele.

Konflikt intrapersonalny może przybierać różne formy. Jedną z najczęstszych form jest konflikt ról, kiedy to jedna osoba ma przeciwstawne wymagania. Na przykład uczeń podlega wymogom, które postrzega jako niezgodne: pomyślne uczenie się, prawidłowe odrabianie lekcji, praca w domu, uczęszczanie na zajęcia w szkole muzycznej, uprawianie sportu itp.

Jeżeli wymagania dotyczące edukacji lub realizacji doraźnych obowiązków nie są zgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami jednostki, wówczas może pojawić się również konflikt intrapersonalny. Np. licealista poważnie interesuje się językami i literaturą, w przyszłości zamierza wstąpić na uczelnię o tym profilu, ale studiuje w szkole o skłonnościach przyrodniczych. Jest zmuszony do dogłębnego studiowania fizyki, chemii, biologii, poświęcania czasu, zasobów intelektualnych, energetycznych na te dyscypliny, a jednocześnie poświęcać znacznie mniej czasu i wysiłku na interesujący go obszar.

Konflikt może powstać także z nauczycielem, jeśli np. jest on zmuszony poświęcić maksimum czasu, zasobów intelektualnych, energii na przygotowanie i prowadzenie szkoleń, a jednocześnie praktycznie nie ma możliwości zaopiekowania się rodziną, rozwiązywaniem własne problemy, samokształcenie i samodoskonalenie.

Konflikt intrapersonalny może być spowodowany przeciążeniem lub niedociążeniem (treningiem lub pracą). Taki konflikt wiąże się z niską satysfakcją z pracy (nauka), niską pewnością siebie i organizacją, stresem. Na przykład nauczyciel otrzymujący niskie wynagrodzenie jest zmuszony do podjęcia dodatkowego nakładu pracy, co wpływa zarówno na jakość jego pracy, jak i stan zdrowia. Przyczyną konfliktu intrapersonalnego mogą być także sprzeczności między systemem wartości moralnych jednostki a społecznie wspieranymi w tej grupie wzorcami zachowań. Na przykład uczeń A uczestniczy w agresywnych zabawach swoich towarzyszy, bojąc się izolacji i bycia obiektem kpin, ale wewnętrznie protestuje przeciwko takiej rozrywce.

Konflikt między jednostką a grupą może wynikać z faktu, że oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki. Na przykład uczniowie tej klasy mają bardzo fajny stosunek do procesu kształcenia, zadowalają się przeciętnymi wynikami, nie zawsze odrabiają pracę domową, protestują przeciwko dużym, ich zdaniem, zadaniom i tzw. Ale jeden z uczniów w klasie traktuje naukę poważnie, wykonuje wszystkie zadania, dostaje doskonałe oceny, jest wzorem dla innych uczniów. W takiej sytuacji może dojść do konfliktu między tym uczniem a klasą (efekt „czarnej owcy”). Konflikt tego samego rodzaju, ale na wyższym poziomie rozwoju osobistego, rozważał A. Maslow: ani nie porównuj ich z innymi ludźmi, na pewno będą lepsi.

Pomiędzy jednostką a grupą konflikt powstaje, gdy jednostka zajmuje stanowisko inne niż stanowisko grupy. Na przykład większość uczniów w klasie zdecydowała się opuścić lekcję, a jeden uczeń odmówił, lub przeciwnie, klasa jest gotowa do nauki, wykwalifikowany nauczyciel udziela niezbędnych i interesujących informacji, ale jeden z nich studenci nieustannie wtrącają się i wywołują irytację i wrogość wśród innych uczniów. Konflikt między jednostką a grupą może być związany z niezrozumieniem motywów zachowania jednostki, ostrymi różnicami w poglądach, ideach, zainteresowaniach oraz poziomie inteligencji jednostki i grupy.

Tego rodzaju konflikty określane są również jako „konflikty adaptacyjne”. Powstają one pomiędzy przybyszami do danej grupy a zasadami i normami komunikacji interpersonalnej. Według K. Levina, przekraczając granice nowej grupy, „człowiek czuje się nie na miejscu i dlatego staje się nieśmiały, zahamowany lub posuwa się za daleko w swoich działaniach”. Niepewność pozycji w grupie może prowadzić do tego, że dana osoba zajmuje pozycję na pograniczu grupy. Jest to typowe dla osób różniących się od większości grupy przynależnością społeczną, narodową czy wyznaniową.

Konflikt między grupą a przywódcą również należy do tego typu konfliktu. W praktyce szkolnej może to być konflikt pomiędzy nauczycielem a daną klasą. Takie konflikty zwykle pojawiają się na zajęciach, w których uczniowie stanowią zwartą grupę, trzymają się ogólne zasady i bronić zbiorowych interesów. Jako przykład można przytoczyć sytuację z zastąpieniem nauczyciela, z którym klasa nawiązała bliskie, ciepłe relacje z nowym nauczycielem. W takich przypadkach często dochodzi do konfliktu między klasą a nowym nauczycielem, który musi dołożyć znacznych starań, aby zdobyć zaufanie uczniów.

Konflikt międzygrupowy wyróżnia się tym, że skonfliktowane strony są już grupami społecznymi dążącymi do sprzecznych celów i utrudniającymi sobie nawzajem ich realizację. W kolektywach pedagogicznych konflikty między grupami mogą być spowodowane alternatywnymi stanowiskami nauczycieli w dowolnej aktualnej kwestii, różnymi postawami wobec polityki administracyjnej, wprowadzaniem innowacji, zdobywaniem określonych stanowisk, zachętami, korzyściami itp. W grupach uczniowskich mogą powstawać konflikty na podstawa różnic w ocenie tego czy innego ważnego wydarzenia, rywalizacja w dążeniu do zajęcia określonego miejsca, pozycji, otrzymywania jakichkolwiek dywidend, przy ostrej sprzeczności interesów, dążeń, stanowisk różnych grup uczniów. Konflikty międzygrupowe mogą być powodowane przez uczniów należących do różnych społeczności społecznych (ze względu na cechy etniczne, religijne, majątkowe, pochodzenie społeczne, miejsce zamieszkania – „od podwórka do podwórka” itp.). Konflikty międzygrupowe mogą również powstać na podstawie fanatycznego zaangażowania uczniów w różne sporty, grupy muzyczne i określone osoby.

Konflikty interpersonalne są najczęstszym rodzajem konfliktu w każdej organizacji. Istnieją różne poglądy na naturę i naturę konfliktów międzyludzkich. W konfliktach interpersonalnych aktorzy mogą realizować interesy, które są niezgodne podczas interakcji ze sobą, dążyć do zajęcia określonej pozycji, miejsca, pozycji w ostrej walce konkurencyjnej, być psychologicznie niekompatybilni, doświadczać ostrej wrogości wobec siebie itp.

Konflikt interpersonalny ma miejsce, gdy skonfliktowane strony postrzegają się nawzajem negatywnie, wzajemnie atakują i starają się mniej lub bardziej świadomie zaszkodzić sobie nawzajem. W tym przypadku nie jest ważne, czy zostanie wykonany silny, czy słaby atak, atakują tylko werbalnie lub w inny sposób. Wrogie milczenie lub demonstracyjna bierność to także działania negatywne. L. Koser definiuje konflikt interpersonalny jako walkę, tak aby zachowanie w konflikcie mogło być postrzegane jako wrogie działania, które są popełniane przez kogoś w wyniku rozwoju sytuacji i formowania się uczestniczących stron o różnych strategiach.

Według K. Levina częstotliwość konfliktów w grupie determinuje poziom napięcia, w jakim istnieje osoba i grupa. W klasie ten poziom napięcia pozostaje stale wysoki, co prowadzi do sytuacji konfliktowych.

W literaturze podejmowane są próby uwypuklenia cech konfliktów pedagogicznych. Na przykład S. Yu Temina wśród specyficznych cech konfliktów w szkole wyróżnia:

• - dzieci są w nie zawsze zaangażowane;
• - konsekwencje konfliktu wpływają bezpośrednio na rozwój osobisty uczniów, a często na przyszły los absolwentów;
• - zderzają się interesy, wartości, idee, role funkcjonalne przedstawicieli różnych grup społecznych;
• - główna rola w rozwiązywaniu konfliktu przypada nauczycielowi lub administracji;

w konflikcie jest zwykle zaangażowana wystarczająca liczba duża liczba uczestników, która stale rośnie w przypadku przedłużającego się konfliktu;

Zależność społeczno-psychologiczna ucznia od nauczyciela itp.

Wśród cech konfliktów pedagogicznych A. Ya Antsupov

i A. I. Shipilov wyróżniają:

• - odpowiedzialność nauczyciela za poprawne pedagogicznie rozwiązywanie sytuacji problemowych: w końcu szkoła jest modelem społeczeństwa, w którym uczniowie poznają normy relacji między ludźmi;
• - uczestnicy konfliktów mają różny status społeczny (nauczyciel – uczeń), co determinuje ich zachowanie w konflikcie;
• - różnica w doświadczeniach życiowych uczestników powoduje różny stopień odpowiedzialności za błędy w rozwiązywaniu konfliktów;
• - inne rozumienie wydarzeń i ich przyczyn (konflikt widziany jest inaczej oczami nauczyciela i oczami ucznia), więc nie zawsze jest łatwo nauczycielowi zrozumieć głębię przeżyć dziecka, a dla uczeń radzić sobie z emocjami, podporządkowywać je rozumowi;
• - obecność innych uczniów czyni ich uczestnikami ze świadków, a konflikt nabiera także dla nich znaczenia edukacyjnego; nauczyciel zawsze musi o tym pamiętać;
• - pozycja zawodowa nauczyciela w konflikcie zobowiązuje go do przejęcia inicjatywy w rozwiązaniu konfliktu i umiejętnego stawiania na pierwszym miejscu interesów ucznia jako rodzącej się osobowości;
• - każdy błąd nauczyciela w rozwiązywaniu konfliktu rodzi nowe problemy i konflikty, w tym także innych uczniów;
• - konfliktowi w działalności pedagogicznej łatwiej zapobiegać niż skutecznie rozwiązywać.

Należy zauważyć, że niezależnie od tego, który z przedmiotów kształcenia jest uczestnikiem konfliktu, konflikt ma zawsze charakter edukacyjny, uczniowie uzyskują pozytywny lub negatywne doświadczenie interakcje w konflikcie, naucz się sposobów rozwiązywania konfliktów. Nauczyciel musi pamiętać, że doświadczenie zachowań w konflikcie, wyuczone w dzieciństwie, pozostaje na całe życie, dlatego zarówno rodzice, jak i nauczyciele muszą być odpowiedzialni za swoje czyny i działania w konflikcie.

Pytania i zadania

• 1. Wymień przyczyny i rodzaje konfliktów w organizacji edukacyjnej.
• 2. Opisać typologię konfliktów w organizacji edukacyjnej.
• 3. Wybierz jeden z podanych przypadków. Przestudiuj materiał i wykonaj wszystkie zadania sprawy.

Przypadek 1. Konflikty w procesie pedagogicznym i sposoby ich rozwiązywania

„List literacki zaczyna się. Nauczycielka Maria Pietrowna zwraca się do spóźnionego Saszy Siergiewa i prosi o usiąść na jego miejscu:

• „Siergiejew, zawsze się spóźniasz”, mówi z irytacją nauczyciel.
• - Ciekawy. Wszyscy zauważycie - szydzi nastolatek.

Znowu dzisiaj jesteś rozmowny. Sprawdźmy, jak odrobiłeś pracę domową. Do dzisiaj musiałem nauczyć się jednego z wierszy Majakowskiego. Słuchamy Ciebie. Może możesz coś dla nas zrobić?

• „Nie nauczyłem się” – przyznał Sasha.
• - Czemu? - pyta Maria Pietrowna.
• „Nie nauczyłem się wszystkiego” – powtarza nastolatek.
• - Wiatr w twojej głowie krąży, Siergiejew. Jesteś osobą nieodpowiedzialną. Nie można w niczym polegać na ludziach takich jak ty, podsumowuje nauczyciel.
• Dlaczego w niczym nie możesz na mnie polegać? Sasha jest oburzona.
• - Bo człowiek przejawia się w sposobie, w jaki traktuje swoje obowiązki. A ty jesteś nieodpowiedzialny w swoich obowiązkach akademickich.
• - Pomyśl tylko, nie nauczyłem się ani jednego wiersza. Może wcale nie lubię Majakowskiego.
• - Proszę mi powiedzieć, jakiego krytyka znaleziono. Nie lubi Majakowskiego. Ogólnie kogo to obchodzi - kochasz czy nie kochasz? Majakowski jest znanym poetą, jest w programie.
• - Co z tego, jeśli jest w programie - odpowiada Sasha.
• - Może program Ci nie odpowiada? – pyta nauczyciel.
• „Może ci to nie pasuje” – odpowiada Sasha.
• - W takim razie może nasza szkoła też Ci nie odpowiada? A potem znajdź sobie inną.
• - Dlaczego mnie przerażasz? I w ogóle, dlaczego przywiązałeś się do mnie swoim Majakowskim? Czy ty sam, oprócz Majakowskiego, wiesz coś? - rozprasza nastolatka.
• - Jak się zachowujesz, Siergiejew! Wyjdź z klasy! nauczyciel krzyczy.
• - Cóż, wyjdę.

Zadanie 2. Przeanalizuj sytuację pod kątem ustalenia prawdziwych przyczyn konfliktu, wykorzystując wiedzę psychologiczną. Znajdź błędy nauczycielki i ustal, na czym polega jej niekompetencja zawodowa. Zaproponuj opcję dialogową z Saszą Siergiejewem, która przekonałaby go o niewłaściwym (niedopuszczalnym) zachowaniu podczas rozmowy z nauczycielem. W tym przykładzie pokaż, jak udowodnić nastolatkom ich błędy oraz jak możliwe i konieczne jest rozwiązywanie konfliktów.

Przypadek 2. Konflikty w organizacji edukacyjnej

Zadanie 1. Poznaj sytuację.

„Efrat Grigorievich, o przekonaniu chłopaków - w! I nagle okazuje się, że opuszcza szkołę z powodów rodzinnych. Lekcja pożegnalna była podlana łzami, dziewczyny otwarcie płakały. Sam nauczyciel często wyjmował chusteczkę, chociaż nie miał kataru. W siódmej klasie „żałoba”. Znalezienie nowego nauczyciela fizyki nie jest łatwe. Administracja szkoły zaprosiła do pracy tymczasowej Olgę Siergiejewnę, która przeszła na emeryturę. Jest kobietą o dużej, potężnej budowie, głosie o najniższym rejestrze io takiej mocy, że słychać go na wszystkich trzech piętrach. Wszystkie lekcje się rozpoczęły, ale fizyka się skończyła. Zaczęła bezlitośnie zbesztać Efrata Grigorievicha.

Który szewc cię nauczył? krzyczała. - Nie zdążyłeś nawet zapamiętać ani jednej formuły! Głupi, frajerzy, włamywacze - ten nauczyciel miał pod dostatkiem przekleństw.

„Voenbaba” - bez zastanowienia chłopaki zadzwonili do niej.

Na pierwszej lekcji przeprowadziła „test” wiedzy i każdemu wezwanemu do szachownicy postawiła dwójki. Wszystko, co osiągnął poprzedni nauczyciel, nowy „fizyk” doprowadził do niczego. Szydzenie z chłopaków było jej drugim zawodem.

Wcześniej uczniowie chodzili na lekcje fizyki jak wakacje, teraz zamienili się w ciężką pracę. Nikt nie uczył fizyki, nienawidzili jej, jak sama nauczycielka. Najsilniejsza klasa w szkole kategorycznie i nieodwołalnie odwróciła się od fizyki. Koszmar koszmar pod dowództwem Voenbaby trwał dwa miesiące. Na szczęście znaleziono nowego nauczyciela. Zapoznawszy się z klasą w czasopiśmie, był zdumiony „odrzutem” dwójek.

Co więc dzieje się w duszach i sercach chłopaków? pomyślał nowy nauczyciel. Jak zacząć z klasą? Jak wszystko naprawić?

Zadanie 2. Przeanalizuj sytuację. Jakie błędy pedagogiczne są popełniane? Jakie były wyjścia z sytuacji, ale nauczyciel ich nie widział? Zaproponuj rozwiązanie problemu wraz z teoretycznym uzasadnieniem.

Przypadek 3. Konflikty w organizacji edukacyjnej

Zadanie 1. Analiza sytuacji problemowej.

Lekcję biologii w siódmej klasie prowadzi młoda nauczycielka. Pięć minut po rozpoczęciu, drzwi otwierają się z hałasem i bezczelnie pytają „Mogę wejść?” Trzech uczniów zatrzymuje się na progu. Nauczyciel prosi ich o wyjście i prawidłowe wejście do klasy. Uczniowie wychodzą na korytarz. Po minucie drzwi ponownie się otwierają i nastolatkowie wpełzają do klasy na czworakach.

Zadanie 2. Sformułuj powstały problem edukacyjny i zaproponuj wariant jego rozwiązania.

• Ivanova OA Konflikty w szkolnym środowisku edukacyjnym: podręcznik do nauki. Petersburg: IOV RAO, 2003; Jej własna. Przygotowanie nauczyciela na uczelni do interakcji w konfliktowym środowisku edukacyjnym. Petersburg: IOV RAO, 2003.
Antsupov A. Ya., Shipilov A. I. Konfliktologia. Teoria i praktyka. SPb. : Piotr, 2013. S. 357-358.
• Spirin L. F. Teoria i technologia rozwiązywania problemów pedagogicznych. M., 1997.

Instytucja oświatowa budżetu państwa

„Czelabiński Instytut Przekwalifikowania i Zaawansowanego Szkolenia Pracowników Oświatowych”

Katedra Pedagogiki i Psychologii

ROLA DYREKTORA INSTYTUCJI EDUKACYJNEJ W SKUTECZNYM ROZWIĄZYWANIU KONFLIKTÓW

Końcowe prace atestacyjne nad dodatkowym profesjonalnym programem edukacyjnym „Technologie zarządzania personelem”

Doradca naukowy:

kandydat nauk psychologicznych,

Profesor nadzwyczajny Katedry Zarządzania, Ekonomii i Prawa

Czelabińsk- 2011

WPROWADZANIE..........................................................................................................3

1. PODSTAWY TEORETYCZNE BADANIA KONFLIKTÓW W ORGANIZACJACH

1.1. Istota i przyczyny konfliktów. ……………………………………… 6

1.2 Zarządzanie konfliktami w organizacjach…………………………………..13

Podsumowanie rozdziału…………………………………………………………………..19

2. ROLA LIDERA W ZARZĄDZANIU KONFLIKTAMI

2.1. Analiza wyników diagnostycznych…..………………………………………21

Podsumowanie rozdziału ………… …………………………………………………. 33

WNIOSEK ………………… … ………………………………………….35

BIBLIOGRAFIA................................................................ … … ………38

WPROWADZANIE

Życie publiczne jest nie do pomyślenia bez zderzenia idei, pozycji życiowych, celów, zarówno pojedynczych osób, jak i małych i dużych zespołów, innych społeczności. Różnice i sprzeczności między różnymi stronami nieustannie powstają, często przeradzając się w konflikty.

Szef organizacji, zgodnie ze swoją rolą, zwykle znajduje się w centrum każdego konfliktu i jest wzywany do jego rozwiązania wszelkimi dostępnymi mu środkami. Zarządzanie konfliktem to jedna z najważniejszych funkcji lidera. Menedżerowie spędzają średnio 20% swojego czasu pracy na rozwiązywaniu różnego rodzaju konfliktów.

Równie ważna jest umiejętność zarządzania konfliktami w organizacji. Menedżerowie odgrywają w tym kluczową rolę. różne poziomy a pomyślna praca tej organizacji czasami zależy od tego, jak są przygotowani na zachowanie w sytuacjach konfliktowych.

Problem skuteczności pracy współczesnego lidera w zapobieganiu konfliktom na początkowych etapach determinował trafność i wybór tematu „Rola szefa instytucji edukacyjnej w skutecznym rozwiązywaniu konfliktów”

Problematyka interakcji konfliktowych jest ujawniana w wielu pracach psychologów krajowych i zagranicznych (K. Bowling, R. Dahrendorf, M. Deutsch, L. Koser, K. Levin, G. Simmel i in.). W wielu z tych prac teoretyczne ujęcia problemu konfliktów organizacyjnych, ich charakteru i treści stają się podstawą wyjaśniających modeli osobowości.

7 dostępność czasu na odpowiedni odpoczynek itp.

Niespokojny, upadły, lekceważony w zespole i społeczeństwie, wiecznie napędzany, chory jest bardziej skonfliktowany, inne rzeczy są równe, w porównaniu z osobą, która nie ma tych problemów.

2. Sprawiedliwy i przejrzysty podział zasobów organizacyjnych. Analiza konfliktów pomiędzy pracownikami organizacji o różnych formach własności pokazuje, że typową obiektywną przyczyną ich powstania jest brak zasobów materialnych i ich niesprawiedliwy podział. Rzadko przyczyną konfliktów jest niesprawiedliwy podział zasobów społecznych i duchowych. Wiąże się to zwykle z doskonaleniem szkoleń zawodowych, awansami, nagrodami itp.

Gdyby zasoby materialne były wystarczające dla wszystkich pracowników, konflikty związane z ich dystrybucją najwyraźniej nadal byłyby, ale rzadziej. Powodem utrzymywania się konfliktów byłyby rosnące potrzeby ludzi i sam system dystrybucji, który istnieje we współczesnym społeczeństwie rosyjskim. Jednak konflikty z wystarczającymi zasobami materialnymi byłyby mniej dotkliwe i częste. V obecne warunki niedostatek pieniędzy i innych zasobów materialnych stwarza obiektywną podstawę do konfliktów o ich dystrybucję.

Oprócz zmniejszenia dotkliwości niedoborów zasobów, obiektywnymi warunkami zapobiegania konfliktom międzyludzkim w przedsiębiorstwie jest ich sprawiedliwa i przejrzysta dystrybucja. Warunek ten jest jednocześnie do pewnego stopnia subiektywny. Jeśli skromne zasoby materialne zostaną rozdzielone wśród pracowników po pierwsze sprawiedliwie, a po drugie publicznie, aby wykluczyć pogłoski o tym, że komuś zapłacono więcej, to zauważalnie zmniejszy się liczba i nasilenie konfliktów związanych z dystrybucją zasobów materialnych .

Sprawiedliwa dystrybucja zasobów duchowych opiera się na kompetentnej, obiektywnej i kompleksowej ocenie pracy pracowników. Według znanego krajowego konfliktologa co szósty konflikt, który pojawia się w organizacji, jest w pewnym stopniu związany z niedociągnięciami w ocenie działań pracowników.

3. Opracowanie procedur regulacyjnych dla rozwiązywania typowych sytuacji przedkonfliktowych. Analiza konfliktów w relacjach między pracownikami wykazała, że ​​istnieją typowe sytuacje problemowe i przedkonfliktowe, które zwykle prowadzą do konfliktu. Rozdzielczość strukturalna Sytuacje takie można zapewnić poprzez wypracowanie procedur regulacyjnych, które pozwalają pracownikom bronić swoich interesów bez wchodzenia w konflikt z przeciwnikiem. Takie sytuacje obejmują:

- upokorzenie przez lidera godności osobistej podwładnego;

- ustalanie wynagrodzeń i innych form zachęt materialnych;

- powołanie na wolne stanowisko w obecności kilku kandydatów;

- przeniesienie pracownika do nowego miejsca pracy;

- zwolnienie pracownika itp.

Na przykład w organizacji zwalnia się stanowisko szefa jednego z pionów strukturalnych i jak zwykle ubiega się o nie kilku menedżerów, i to całkiem rozsądnie. Ale na to stanowisko nie mogą zostać wyznaczeni najbardziej godni z kandydatów. W takim przypadku prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji konfliktowych między wyznaczonym pracownikiem a kandydatami, którzy uważali się za bardziej godnych powołania, jest wysokie. Konflikty związane z powołaniem na stanowisko można zminimalizować, jeśli w organizacji zostanie na czas wprowadzona jasna, uczciwa i dobrze znana procedura regulacyjna dotycząca konkurencyjnego mianowania na wyższe stanowisko.

4. Tworzenie rekreacyjnego środowiska pracy. Czynniki środowiska materialnego, które przyczyniają się do zmniejszenia prawdopodobieństwa konfliktów, obejmują:

1 wygodny układ biur;

2 optymalna wydajnośćśrodowisko powietrzne, oświetlenie, pola elektromagnetyczne i inne;

3 kolorystyka pokojów wypoczynkowych w kojących kolorach;

5 bez irytujących dźwięków.

Ponadto duże znaczenie ma wyposażenie sal do rozładunku psychologicznego, tworzenie sal gimnastycznych w bezpośrednim sąsiedztwie miejsc wykonywania pracy, zapewnienie możliwości ćwiczeń procedury wodne itp.

5 . Profesjonalna selekcja psychologiczna. „Ktokolwiek wybierzesz, będziesz z nim pracował” - to aksjomat oficera personalnego, struktur personalnych. Spełnienie przez pracownika maksymalnych wymagań, jakie może na niego nałożyć stanowisko, jest ważnym warunkiem zapobiegania konfliktom. Powołanie pracownika na stanowisko, któremu nie odpowiada on w pełni pod względem cech zawodowych, moralnych, innych cech psychicznych i fizycznych, stwarza przesłanki do konfliktów między tym pracownikiem a jego przełożonymi, podwładnymi i współpracownikami. Dlatego wyznaczając na stanowiska kompetentnych, przyzwoitych, pracowitych, zdrowych pracowników, zapobiegamy tym samym występowaniu wielu konfliktów międzyludzkich.

8. Szkolenie kompetentnych liderów. Bardzo trudno znaleźć lidera, który jest dobrze wyszkolony, z solidnym doświadczeniem w działalności menedżerskiej z zewnątrz, z zewnątrz. Zazwyczaj menedżerowie dorastają „w domu”, w obrębie murów swojej organizacji. Dlatego konieczne jest stworzenie warunków do rozwoju zawodowego każdego pracownika, a tym bardziej - menedżera. Wiąże się to nie tylko z jego przyszłością i przyszłością organizacji, ale przede wszystkim z teraźniejszością. Stabilność i sukces organizacji to przede wszystkim efekt podejmowania optymalnych decyzji zarządczych, które determinują działania innych pracowników, zwłaszcza podwładnych. Nieumiejętne decyzje menedżerskie powodują konflikty między menedżerem a tymi, którzy będą je wykonywali i widzą ich bezmyślność. Ponadto nieuzasadniona negatywna ocena wyników również przyczynia się do powstania sytuacji przedkonfliktowych między oceniającym a ocenianym.

Tym samym uwzględnienie przez kierownika szeregu warunków zapewniających optymalne funkcjonowanie instytucji, może w dużym stopniu zmniejszyć ogólny poziom konfliktu między pracownikami. Zadaniem zapobiegania konfliktom jest tworzenie takich warunków do aktywności i interakcji ludzi, które minimalizują prawdopodobieństwo pojawienia się lub destrukcyjnego rozwoju sprzeczności między nimi.

Niezbędne i celowe obszary działalności dla zapobiegania konfliktom:

1 zapewnienie dogodnych warunków życia pracowników w organizacji;

2 sprawiedliwa i przejrzysta dystrybucja zasobów organizacyjnych;

3 opracowanie procedur regulacyjnych dla rozwiązywania typowych sytuacji przedkonfliktowych;

4 tworzenie rekreacyjnego środowiska pracy, profesjonalna selekcja psychologiczna, szkolenie kompetentnych menedżerów.

Rozdział 2 Wnioski

Strukturalne metody rozwiązywania konfliktów obejmują wyjaśnianie oczekiwań produkcyjnych, mechanizmy koordynacji i integracji, ustalanie wyższych poziomów zadań oraz system nagród.

Istnieje pięć stylów rozwiązywania konfliktów. Unikanie oznacza unikanie konfliktu. Wygładzanie to zachowanie, jakby nie trzeba było się denerwować. Przymus to użycie siły prawnej lub nacisku w celu narzucenia swojego punktu widzenia. Kompromis - uleganie w pewnym stopniu innemu punktowi widzenia, jest skuteczny środek, ale może nie prowadzić do optymalnego rozwiązania. Rozwiązywanie problemów to styl preferowany w sytuacjach wymagających różnorodności opinii i danych, charakteryzujący się otwartym uznawaniem różnic poglądów i zderzeniem tych poglądów w celu znalezienia rozwiązania akceptowalnego dla obu stron.

Konfliktom można zapobiegać zmieniając swoje nastawienie do sytuacji problemowej i zachowania się w niej, a także wpływając na psychikę i zachowanie przeciwnika. Główne metody i techniki zmiany zachowania w sytuacji przedkonfliktowej obejmują:

1 umiejętność określenia, że ​​komunikacja stała się przedkonfliktowa;

2 chęć dogłębnego i kompleksowego zrozumienia stanowiska przeciwnika;

3 zmniejszenie ich ogólnego lęku i agresywności;

4 umiejętność oceny swojego aktualnego stanu psychicznego;

5 stała gotowość do bezkonfliktowego rozwiązywania problemów;

6 umiejętność uśmiechu;

7 nie oczekuj zbyt wiele od innych;

8 szczere zainteresowanie partnerem komunikacyjnym;

9 odporność na konflikty i poczucie humoru.

Aby zapobiec konfliktom międzyludzkim, należy przede wszystkim ocenić, co zostało zrobione, a następnie, co nie było możliwe:

Ewaluator musi sam dobrze znać działanie; oceniać co do meritum sprawy, a nie na formularzu;

Ewaluator powinien odpowiadać za obiektywność – oceny; identyfikować i informować ocenianych pracowników o przyczynach braków;

Jasno formułuj nowe cele i zadania; inspirować pracowników do nowych miejsc pracy.

Przestrzeganie tych zasad pomoże skonfliktowanym stronom zapobiegać sytuacjom konfliktowym, a jeśli się pojawią, konstruktywnie je rozwiąż i znajdź najlepsze wyjście z konfliktu.

Wniosek

W wyniku przeprowadzonych badań można wyciągnąć następujące wnioski:

o roli kierownika placówki edukacyjnej w skutecznym rozwiązywaniu konfliktów.

Po pierwsze, aby nie dopuścić do napięć społecznych i psychologicznych w zespole, na etapie doboru personelu należy przeprowadzić selekcję kandydatów, których zachowanie może następnie powodować konflikty w zespole.

Po drugie, w celu zmniejszenia rotacji kadr konieczne jest nie tylko zapewnienie poziomu wynagrodzeń spełniającego oczekiwania pracowników, ale także niezbędnych dogodnych warunków pracy i możliwości zarówno rozwoju zawodowego, jak i zawodowego.

Po trzecie, konieczne jest poinformowanie personelu o działaniach i końcowych wynikach organizacji. Pracownicy muszą być świadomi ostatecznego celu, zarówno swoich działań, jak i celu pracy całej organizacji. Świadomość swojej roli w procesie osiągania efektu końcowego pozwoli pracownikom na bardziej odpowiedzialne podejście do wykonywania swoich obowiązków, a także zwiększy ich wewnętrzną motywację.

Czwarty, ważnym czynnikiem w zapobieganiu konfliktom jest dojrzałość zespołu, która przejawia się w umiejętności dostrzegania wzajemnych pozytywnych aspektów, w tolerancji dla trudnych cech charakteru, w umiejętności świadomego łagodzenia nieuniknionych napiętych sytuacji. W celu doskonalenia kolektywów o niewystarczająco wysokim poziomie rozwoju, aby zapobiec realnemu niebezpieczeństwu ich upadku, można stosować różne metody, np. korzystając z usług specjalistów.

Pozytywne tradycje w zespole mogą również służyć jako dobry czynnik stabilizujący. Dla każdego pracownika konieczne jest wypracowanie sztywnych zasad działania. W każdej organizacji muszą istnieć jasne opisy stanowisk, które określają zakres obowiązków pracowników, jasno określając rolę wszystkich w pracy grupowej.

Piąty, aby uniknąć konfliktów ról, konieczne jest, aby personel odpowiadał zawodowi i jego roli w organizacji. Właściwy podział stanowisk i odpowiedzialności o ponad jedną trzecią zwiększa efektywność organizacji. Różne rodzaje działalności stawiają różne wymagania w zakresie uwagi, pamięci, myślenia i cech osobistych osoby.

Przede wszystkim konieczne jest prowadzenie zweryfikowanej polityki personalnej. Właściwy dobór i rozmieszczenie personelu, uwzględniający nie tylko cechy zawodowe, ale także psychologiczne, zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów.

o szóstej, ważną rolę w zapobieganiu konfliktom w zespole odgrywa styl przywództwa oraz indywidualne cechy lidera. Wśród ważnych cech, które pozwalają mu pełnić funkcje zarządcze proces produkcji i siły roboczej, obejmują umiejętności analityczne, chęć podejmowania decyzji, wysoką odporność na stres, samokontrolę i umiejętność prawidłowego budowania relacji z innymi.

Ważnym czynnikiem, który może zapobiegać konfliktom, jest autorytet lidera. W drużynie powinien być tylko jeden lider – oficjalny. Dobrze, jeśli jest także liderem nieformalnym, czyli liderem komunikacji.

Niekorzystny klimat psychologiczny w zespole często powoduje spadek wydajności pracy, nie mówiąc już o stresie, załamaniach emocjonalnych i niekonstruktywnym zachowaniu pracowników.

Należy pamiętać: zapobieganie konfliktowi, czyli eliminowanie z góry czynników, które go powodują, lub przygotowanie się do niego w odpowiednim czasie, a zatem wybór właściwej strategii postępowania jest o wiele lepszy niż Rozwiąż to.

Postawiona hipoteza: Dynamika konfliktu w instytucji edukacyjnej odniesie pozytywny sukces, jeśli kierownik instytucji edukacyjnej będzie miał wystarczająco ukształtowaną kompetencję konfliktologiczną, w której konieczne jest rozwijanie zorientowanych na wartości, treściowo-technicznych i technologicznych komponentów – to został w pełni potwierdzony;

Lista wykorzystanej literatury.

1. Antsupow, [Tekst] /A. Jestem Antsupow, . - M., 1999.

3. Andrzejew; Sztuka sporu, negocjacji, rozwiązywania konfliktów. M., 1995

Menedżer 4.Andreev. M., 1999

5. Aleksandrowa - konflikty pracownicze: sposoby rozwiązania. M., 1993

6.Bern E. Gry, w które grają ludzie. Ludzie, którzy grają w gry. SPb., 1995

7. Psychologia Bitjanowa. M., 1999

8.., Koryak: konflikt! Nowosybirsk, 1989

9. Velgan ukształtowanie stylu pracy lidera. M., 1998

10.Watten, umiejętności zarządzania [Tekst] /D. A Watten, K.S. Cameron. - Petersburg: Wydawnictwo Neva, 2004.

11. Psychologia praktyczna Granovskaya. M., 1997

12. Grishina, konflikt [Tekst] / N. W Grishinie. - Moskwa, 2001.

13. Dmitriev, w ogólnej teorii konfliktów [Tekst] /A. W Dmitriev, V. N. Kudryavtsev. -Moskwa. ,1992.

15. Zdravomyslov, A.G. Socjologia konfliktu [Tekst] / A. G. Zdravomyslov. - Moskwa., 1995

16. Zerkin, konfliktologia [Tekst] /D. P Zerkin.-Rostów nad Donem: Phoenix., 2001.-120 s.

17. Kozyrew w konfliktologii. M., 1999

18. Krichevsky, jesteś liderem ... [Tekst] / R. L. Kryczewskiego. – Moskwa, 2001.-85s.

19. Kryłow, konflikt to dobra rzecz [Tekst] / / / Personel, personel -2001. - nr 3. - s. 34.

20. Kadzidło zarządzania strukturami rynkowymi: Przywództwo transformacyjne. M., 1997

21.Lipczewski i konflikty: komunikacja w pracy lidera [Tekst] /. - Moskwa: Ekonomia, 2000.

22. Likson Ch.Konflikt: Siedem kroków do pokoju. SPb., 1997

23. Lichnevsky E. E. Kontakty i konflikty. M., 2000

24. Masterbook o godz. Zarządzanie konfliktami i rozwój organizacji. M., 1996

25. Psychologia Morozowa. SPb., 2000

26. Nesmeeva, [Tekst] / / / Konsultant gazety informacyjnej i analitycznej. - z dnia 1 maja 2004 r. - nr 8.-s. 93.

27. Nocny obóz komunikacji i biznesu. M., 1995

28. Komunikacja Panfiłowa w działalności zawodowej. SPb., 1999

29. Psychodiagnostyka praktyczna: Metody i testy. Samara, 1998

30. Pomoc i poradnictwo psychologiczne w psychologii praktycznej / Wyd. prof. . SPb., 1999

31. Zarządzanie Rozanov: przewodnik edukacyjny i praktyczny. M., 1997

32., Kierownictwo Stolarenko: Instruktaż. Rostów nad Donem, 1997

33. Socjologia: Warsztat / Comp. I rep. Wyd. ,. M., 1993

34. Speransky, a samorządność w sytuacjach konfliktowych [Tekst] / . - Moskwa, 2001.

35. Subbotina, L.Yu. Konflikty [Tekst] /L. Yu.Subbotina / / Personel.-2004.-№1.-p.318.

36. Tarasov, - technologia: selekcja i szkolenie menedżerów [Tekst] / .- St. Petersburg: Mashinostroenie, 2004.

37. Shipilov, możesz ostrzec [Tekst] / / / Personel przedsiębiorstwa.-2002.-№1.-P.20.

38. Szeinow, wiceprezes Zarządzanie konfliktami [Tekst]: zalecenia dla menedżerów /.-Mińsk, 1990.

39. Psychologia zarządzania Shuvalova. M., 1997

40. Iacocca L. Kierownik kariery. M., 1992

Powrót