Šta znači biti efikasan lider? Suština liderskog posla.

Izdanje iz 2007., koje je objavila izdavačka kuća Williams, sada je malo vjerovatno da će biti pronađeno, ali je 2012. knjigu objavila izdavačka kuća Mann, Ivanov i Ferber.

Efikasnost lidera nije određena „talentom“ i svakako ne „genijalnošću“ osobe. Efikasan vođa koristi praktične tehnike to se može i treba naučiti. Knjige o menadžmentu obično govore o upravljanju drugim ljudima. Tema ove knjige je upravljanje sobom kako biste poboljšali svoj učinak. Činjenica da su ljudi općenito sposobni upravljati drugim ljudima još niko nije dokazao. Ali uvek možete da upravljate sobom. Menadžeri koji ne znaju kako da upravljaju sobom kako bi poboljšali svoj učinak neće moći efikasno upravljati svojim kolegama i podređenima. Menadžment se uglavnom vrši na primjerom. …efikasnost rada pojedinca sve više zavisi od njegove sposobnosti da efikasno radi u organizaciji i na liderskoj poziciji.

Preuzmite kratak sažetak u formatu

Poglavlje 1. Efikasnost se može naučiti

Čak i najdarovitiji ljudi mogu biti iznenađujuće neefikasni; Ponekad ne shvaćaju da je samo zahvaljujući sposobnostima nemoguće postići značajan uspjeh u radu. Inteligencija, mašta i svijest su svakako bitni kvaliteti, ali samo kada se kombinuju s efikasnošću oni će se pretvoriti u rezultate. Sistem mjerenja i ocjenjivanja - od organizacije proizvodnje i računovodstva do kontrole kvaliteta - koji se koristi u odnosu na fizički rad nije primjenjiv na intelektualni rad. Zato radi na neophodno proizvod je mjera efikasnosti intelektualnog rada. Radniku znanja nije potreban sitni nadzor. Možete mu samo pomoći. Istovremeno, on se mora usmjeriti da izvršava postavljene zadatke, odnosno da bude efikasan.

Obrazovanje je upravo oblast u kojoj je Amerika najkonkurentnija. Obrazovanje se može smatrati najskupljom investicijom za koju znamo. Rezultat ili produktivnost predstavnika mentalnog rada izražava se u njegovoj sposobnosti rješavanja tekućih problema. To se zove efikasnost. Aktivnosti u kojima je znanje glavna pokretačka snaga ne mogu se kvantitativno mjeriti. Ova aktivnost se ne može mjeriti nastalim troškovima. Intelektualna aktivnost je određena njenim rezultatima.

„Menadžerima“ („menadžerima“) nazivam one radnike znanja, menadžere i pojedince specijaliste koji zbog svoje pozicije ili postojećeg znanja moraju u toku svojih aktivnosti donositi odluke koje imaju značajan uticaj na rezultate cjelokupnog organizacija. Ako menadžeri ne nastoje maksimalna efikasnost u svom radu, oni će se jednostavno pretvoriti u službenike koji služe svoje radno vrijeme.

Postoje četiri glavna problema koji su praktično van kontrole menadžera. ...svaki od ovih problema koči postizanje pozitivnih rezultata u radu.

Organizacija se kao društveni fenomen razlikuje od biološkog organizma. Međutim, podliježe istom zakonu koji regulira strukturu i veličinu životinja i biljaka. Prema ovom zakonu, kako se veličina povećava, površina staništa se povećava u kvadratnom omjeru, a masa u kubnom omjeru. …kako organizacija raste i njena vidljiva dostignuća rastu, sve više pažnje, energije i sposobnosti menadžera usmjerava se na unutrašnje događaje nauštrb ostvarivanja njegovih zadataka i postizanja stvarne efektivnosti za vanjski svijet. …tekući vanjski događaji su često kvalitativne prirode i ne mogu se kvantificirati. One se još ne mogu nazvati „činjenicama“. Na kraju krajeva, činjenice uključuju one događaje koje je neko već definirao, klasificirao i, prije svega, obdario relevantnošću. …nisu bitni sami trendovi, već njihove promjene.

Jedna od slabih tačaka savremeno obrazovanječinjenica da su mladi ljudi ograničeni na znanje u jednoj uskoj oblasti, a prema svim ostalim se odnose s prezirom. ...svako od njih treba da ima predstavu o značenju i zadacima onih disciplina koje nisu direktno vezane za njih.

Koncept " efektivna ličnost„jednostavno ne postoji. Efikasni menadžeri koje sam upoznao su se veoma razlikovali po sposobnostima, temperamentu, onome što su radili i kako su to radili, osobinama ličnosti, znanju i interesovanjima. Drugim riječima, razlikovali su se jedni od drugih po svemu što definira čovjekovu ličnost. Objedinjavala ih je jedna važna osobina - nastojali su da ostvare važne i hitne zadatke. …efektivnost je nešto poput navike, skupa praksi koje se uvijek mogu naučiti.

Postoji pet osnovnih elemenata za poboljšanje učinka menadžerskog radnika.

1. Efektivni menadžeri moraju znati kako provode svoje vrijeme. Upravljanje vremenom je kritičan element za produktivnost.

2. Efektivni menadžeri moraju se fokusirati na dostignuća koja prevazilaze okvire njihovih organizacija. Trebalo bi da budu fokusirani ne na obavljanje posla kao takvog, već na krajnji rezultat. Dobar menadžer, prije nego započne bilo koji zadatak, postavlja sebi pitanje: „Koje rezultate treba da postignem?“ Sam proces rada i njegove metode za njega blede u drugi plan.

3. Efektivni menadžeri moraju graditi svoje aktivnosti na snazi ​​kako svojih, tako i svojih rukovodilaca, kolega i podređenih, a takođe su obavezni da traže pozitivne aspekte u konkretnim situacijama.

4. Efektivni menadžeri koncentrišu svoju pažnju na nekoliko kritičnih oblasti u kojima će realizacija zadatih zadataka donijeti najopipljivije rezultate. Moraju naučiti postavljati prioritetne oblasti rada i ne odstupati od njih. Zapravo, sve njihove aktivnosti treba da se sastoje od obavljanja prioritetnih zadataka.

5. Konačno, efektivni menadžeri moraju donositi efikasne odluke. I to je prije svega pitanje konzistentnosti, odnosno proces izvršavanja zadatka mora se odvijati u traženom redoslijedu. Treba to zapamtiti efikasno rešenje uvijek je presuda zasnovana na “različitosti mišljenja” a ne na “slaganju činjenica”. Pretjerana žurba vodi do donošenja pogrešnih odluka. Rješenja bi trebalo biti malo, ali sva bi trebala biti fundamentalna. Prilikom donošenja odluka morate se voditi pravom strategijom, a ne kratkoročnim taktičkim razmatranjima.

Ovih pet elemenata menadžerske efektivnosti glavna su tema ove knjige.

Poglavlje 2: Znajte svoje vrijeme

Prema mojim zapažanjima, iskusni menadžeri ne žure odmah da rješavaju svoje probleme. Počinju analiziranjem svog vremena, a ne planiranjem – prvo razmišljaju o tome kako rasporediti svoje vrijeme. Zatim pokušavaju kontrolirati vrijeme, čiji je najvažniji element smanjenje otpada. Konačno, oni svoje “lično” vrijeme svode na najveće i najpovezanije blokove. Dakle, ovaj proces se sastoji od tri komponente:

• registracija vremena,
• vremenski menadžment,
• konsolidacija vremena.

Iskusni menadžeri znaju da je vrijeme ograničeno. Granice performansi bilo kog procesa su postavljene najoskudnijim resursom. U procesu koji zovemo “obavljanje stvari”, taj resurs je vrijeme. …vrijeme je apsolutno nezamjenjivo. U određenim granicama, uvijek možemo zamijeniti jedan resurs drugim, kao što je aluminij za bakar. Ljudski rad možemo zamijeniti kapitalom. Možemo koristiti više znanja, intenzivnije provoditi inteligenciju u djelo. Ali vrijeme ne možemo zamijeniti ničim. ...ništa nije karakterističnije za efektivne menadžere od njihove brižljive brige o vremenu.

Iako su ljudi, kao i sva živa bića, opremljeni "biološkim satom", nedostaje im pouzdan osjećaj za vrijeme. ...ako se oslonimo na svoje pamćenje, ne primjećujemo kako se troši naše vrijeme. …stručni radnici, a posebno menadžeri, moraju naučiti upravljati svojim vremenom u velikim blokovima.

Komunikacija sa podređenima oduzima najviše vremena. Oni menadžeri koji misle da mogu razgovarati o planovima, smjernicama i učinku svojih podređenih u roku od petnaest minuta jednostavno se varaju.

Da bi postigao stvarna dostignuća, radnik znanja mora biti fokusiran na učinak svoje organizacije u cjelini. Drugim riječima, on mora težiti postizanju rezultata sa kojima njegova organizacija ulazi u vanjski svijet.

Da bi radnici znanja napredovali, lideri modernih organizacija moraju provesti značajnu količinu vremena u sastancima sa njima i razgovarajući o svim pitanjima. Ponekad se takvi sastanci održavaju čak i sa mlađim osobljem. Menadžeri obično postavljaju sljedeća pitanja: „Šta trebate znati o svom poslu? Imate li neke originalne prijedloge u vezi s našom organizacijom? Koje postojeće rezerve se mogu staviti u djelo? Predviđate li neke nepoželjne preokrete koje niko osim vas ne može predvidjeti? Šta želite da znate od mene o našoj organizaciji? Bez ovakvih razgovora zaposleni gube entuzijazam i pretvaraju se u gubitnike vremena, ili usmjeravaju svoje napore u usko područje interesovanja koje nije povezano s potrebama organizacije. Istovremeno, ovakvi mini-simpozijumi zahtevaju ogromno ulaganje vremena, pogotovo što se moraju odvijati na ležeran i miran način. Ljudi moraju vjerovati da „imaju bilo koju količinu vremena“. U konačnici, to doprinosi brzom postizanju uspjeha. Istovremeno, to ukazuje na potrebu konsolidacije vremena menadžera, jer prekidi usporavaju proces završetka posla.

Što više ljudi radi u organizaciji, to se kadrovske odluke češće moraju donositi. Ali ishitrene odluke su najčešće pogrešne. Zahtevaju razradu, a samim tim i dosta vremena. Prije donošenja optimalne odluke, često je potrebno razmotriti problem sa različitih stajališta. Prema popularnom vjerovanju, Alfred P. Sloan, bivši šef najveće svjetske kompanije General Motors, nikada nije donosio kadrovske odluke prvi put. Na pitanje o svojim tajnama, odgovorio je: „Nemam nikakve tajne – samo polazim od činjenice da će prva opcija u odluci da nekoga imenuje ili unapređuje najvjerovatnije biti pogrešna, te stoga prolazim kroz cijeli proces rasuđivanja opet.” nekoliko puta prije nego što se odluka izvrši.”

...evidentiranje stvarnog korišćenja vremena može se smatrati prvim korakom ka povećanju efikasnosti menadžerskog rada. ...sistematizovano upravljanje vremenom može se smatrati sledećom fazom u povećanju performansi menadžera. Prije svega, treba identificirati područja gubljenja vremena kako bi se ona eliminisala. Tokom ovog procesa preporučuje se odgovoriti na brojna dijagnostička pitanja.

1. Identifikujte i eliminišite one aktivnosti koje ne donose nikakve rezultate, ali oduzimaju vreme.
2. Zatim odlučite koju aktivnost neko drugi može obavljati s jednakim (ili možda većim) uspjehom?
3. Kako se lider odnosi prema vremenu drugih koje sam provodi? Iskusni menadžeri su razvili naviku postavljanja pitanja: „Šta ja to radim da gubim vrijeme ljudi i ne čini ih efikasnijim?“

…gubitak vremena kao rezultat lošeg upravljanja i nepravilne organizacije rada:

Poglavlje 3. Individualni doprinos ukupnoj aktivnosti

…misli efektivnih menadžera nadilaze njihove formalne odgovornosti i usmjerene su na šire ciljeve. Čini se da se stalno pitaju: „Kako mogu značajno uticati na efikasnost svoje institucije?“ Takvi menadžeri se stalno osjećaju odgovornim za postizanje svojih ciljeva.

Većinu menadžera karakteriše „silazni“ trend u njihovim aktivnostima. Prije svega, oni su zabrinuti za povećanje vlastitog autoriteta. Na kraju, ova orijentacija čini menadžere neefikasnim.

Kada sam počeo dijagnosticirati organizacije, pitao sam vođe: „Šta tačno radite da opravdate platu koju primate?“ U većini slučajeva uslijedili su sljedeći odgovori: „Ja sam zadužen za računovodstvo“ ili „Odgovoran sam za zaposlene koji se bave prodajom proizvoda“. Vrlo čest odgovor je: „850 ljudi radi pod mojim nadzorom“. Ali vrlo je malo onih koji odgovaraju na sljedeći način: „Moj posao je da menadžerima odjela pružim informacije koje su im potrebne za donošenje ispravnih odluka“ ili „Pokušavam shvatiti koja vrsta proizvoda će biti tražena u bliskoj budućnosti, ” ili “Promislim i pripremam odluke koje će onda razmotriti predsjednik.”

Koncentracija na doprinos zajedničkoj stvari skreće pažnju menadžera sa njegove specijalnosti, uskih kvalifikacija i njegovog odjela. Drugim riječima, fokusira se na funkcioniranje cjeline. Njegovu pažnju privlače rezultati cijele organizacije. Uobičajeno je da analizira pitanje kakav doprinos njegove kvalifikacije, specijalnost, funkcije i njegov odjel mogu dati organizaciji u cjelini i implementaciji njenih zadataka.

Postavljajte sebi pitanja poput: "Kako mogu pomoći svojoj organizaciji?" - to znači da počnete tražiti neiskorištene rezerve na svom radnom mjestu. Kao što znamo, dosta često je mnogo od onoga što se tradicionalno percipira kao uzoran učinak u stvari samo blijeda sjena onoga što se može postići na datom radnom mjestu.

Svaka organizacija pokušava postići uspjeh u tri smjera:

• postizanje direktnih rezultata,
• artikulisanje i održavanje vrednosti
• obuka budućih kadrova.

Upravo u ovim oblastima svaki menadžer treba da da poseban doprinos.

Organizacija koja samo konsoliduje svoj trenutni nivo postignuća gubi sposobnost prilagođavanja. U životu društva stalne su samo promjene, pa stoga takva organizacija neće moći opstati u sutrašnjim uslovima. Najčešći razlog za neuspjeh menadžera leži u njegovoj nesposobnosti ili nespremnosti da se promijeni zbog zahtjeva koje mu postavlja nova pozicija. Menadžer koji nastavi da radi ono što je uspeo da uradi na svom starom mestu skoro je osuđen na propast.

...što viši položaj menadžer zauzima, to je veća uloga koju ima eksterno (u odnosu na njegovu specifičnu organizaciju) okruženje kao faktor u postizanju cilja.

Najvažnije je ne stvarati generaliste, majstore svih zanata. Veoma je važno stvoriti uslove pod kojima je specijalista u stanju da poveća efikasnost i svoje i svoje specijalnosti. To znači da mora unaprijed identificirati korisnika proizvoda svog rada, kao i utvrditi njegove potrebe za znanjima i vještinama koje će mu pomoći da ih produktivno ovlada. …profesionalci koji preuzimaju odgovornost za svoje doprinose pokušaće da ih povežu sa celinom.

Ako lideri uspijevaju uspostaviti dobre odnose u svojim organizacijama, to nije zato što imaju „talent za ophođenje s ljudima“. To se može objasniti činjenicom da u svom radu i odnosima sa drugima imaju za cilj da doprinesu zajedničkom cilju. Fokusiranje na doprinos pretpostavlja četiri glavna uslova za efikasne odnose:
- komunikacija,
- kolektivna aktivnost,
- samorazvoj i
- razvoj drugih.

Komunikacija.... zašto ogromni napori usmjereni na postizanje adekvatne komunikacije ne daju rezultate? Tradicionalno, komunikacijski odnosi su se gradili na silazni način, odnosno od rukovodstva do podređenih. Što marljivije šef pokušava da skrene pažnju na nešto svom podređenom, veća je vjerovatnoća da će ovaj to shvatiti u iskrivljenom obliku. Drugim riječima, on će čuti ono što želi da čuje, a ne ono što mu je zapravo rečeno. Rukovodioci koji u sopstvenom radu preuzimaju odgovornost za postizanje postavljenog cilja, po pravilu zahtevaju odgovoran odnos prema njemu od svojih podređenih. Čini se da se stalno obraćaju zaposlenima s pitanjima: „Za koje rezultate ste odgovorni meni, svom šefu i cijeloj organizaciji u cjelini?“, „Kako možete što efikasnije iskoristiti svoje znanje i sposobnosti?“ U ovom slučaju komunikacija postaje ne samo moguća, već i djelotvorna. …ciljevi koje podređeni sebi postavljaju gotovo nikada ne zadovoljavaju potrebe menadžera. Podređeni vide stvarnost potpuno drugačijim očima. Što više sposobnosti imaju, to su više odgovornosti spremni da preuzmu, to se njihova percepcija stvarnosti, njenih mogućnosti i potreba više razlikuje od mišljenja njihovog vođe ili organizacije.

Fokusirajte se na doprinos dovodi do pojave komunikacijske raznolikosti i omogućava kolektivni rad. Pitanje poput „Ko treba da koristi rezultate mog rada da bi oni bili efikasni?“ odmah otkriva važnost osobe u timu, bez obzira da li pripada menadžerskom timu ili običnom zaposleniku.

Samorazvoj zavisi u velikoj meri od fokusiranja na doprinos opštem dobru. Osoba koja sebi postavi pitanje „Koji je najvažniji doprinos koji mogu dati ovoj organizaciji?“ zapravo se pita: „U kom pravcu da se razvijam?“, „Koja znanja i vještine trebam steći u da bih mogao dati ovaj doprinos?”, “Koliko truda će mi trebati?”, “Koje parametre da postavim za sebe?”

Efikasan sastanak. Efektivni menadžeri...pitaju se: „Zašto održavamo ovaj sastanak?“ „Želimo li donijeti odluku, poslati poruku ili saznati smjer naših aktivnosti?“ ...možete voditi sastanak i slušati šta se govori, ili sami učestvovati i govoriti, ali ne možete kombinovati ova dva principa! Međutim, fokusiranje na određeni cilj, na doprinos od samog početka, ključno je pravilo. Fokus na doprinos i postignuće je put do efektivnosti.

Poglavlje 4. Kladite se na prednosti

Efikasan lider čini sve da poveća uticaj snaga organizacije svuda i u svemu. On zna da se ne može osloniti na slabosti. Učiniti snage što produktivnijima pravi je cilj svake organizacije. Naravno, nemoguće je prevladati sve slabosti koje svi uvijek imaju. Ali imamo moć da ih učinimo beznačajnim.

Odabir zaposlenih na osnovu njihovih snaga. Prilikom donošenja kadrovskih odluka, menadžer se fokusira na prisustvo prednosti, a ne na odsustvo nedostataka zaposlenih. Menadžer koji unapređuje zaposlene ili pozicije osoblja, fokusirajući se samo na slabosti ljudi, u najboljem scenariju dobiće najprosječnije rezultate. Jaki ljudi uvijek imaju prilično uočljive slabosti. Iskusni menadžeri znaju da su njihovi podređeni plaćeni ne da bi zadovoljili nadređene, već da izvršavaju postavljene zadatke.

Vješt menadžer nikada neće pitati: „Hoćemo li se slagati sa ovim zaposlenikom?" Ali sigurno će pomisliti: "Kakav doprinos se može očekivati ​​od ovog zaposlenika?" On takođe nikada neće pitati: „Šta ovaj radnik ne može da uradi?“ Njegovo pitanje će biti: "Kako ovaj zaposlenik može biti izvanredan?" Drugim riječima, prilikom odabira osoblja, iskusni menadžeri se fokusiraju na visok učinak kandidata u jednoj važnoj oblasti, a ne na njihov ukupni učinak. Ako mislite da je to očigledno, zašto je tako malo menadžera u stanju da na najbolji način iskoristi prednosti drugih, posebno svojih kolega? Glavni razlog je to neposredni zadatak menadžer je da popuni upražnjeno radno mjesto, a ne da izabere osobu koja je najsposobnija da ispuni ovo djelo. Tradicionalno, uvijek počinju sa postojećim radnim mjestom, a zatim traže osobu koja će ga popuniti. Postupajući na ovaj način, možete doći do lažnog principa traženja „najfleksibilnijeg“ zaposlenika, osobe koja se ni na šta ne pretvara. Zapažanja pokazuju da takvi ljudi, u pravilu, ispadaju osrednji.

Pozicije moraju biti objektivne, odnosno moraju biti određene zadatkom, a ne individuom. Ne možete promijeniti svačije poslove i obaveze samo zato što je nova osoba došla na određeno radno mjesto. Krojenje pozicija tako da odgovaraju pojedincu nepogrešivo vodi do sistema favorita i konformizma. Menadžeri koji stvaraju odlične produkcijske timove obično nemaju bliske odnose sa svojim najbližim kolegama i podređenima. Odabirom zaposlenika na osnovu njihovih sposobnosti, a ne na osnovu ličnih simpatija ili nesklonosti, takvi menadžeri se fokusiraju na postizanje visokih performansi, a ne na univerzalni dogovor. Kako bi osigurali rezultate, održavaju distancu između sebe i svojih najbližih kolega.

Efektivni menadžeri biraju zaposlene na osnovu njihovih snaga, bez prilagođavanja poslova osobinama ličnosti. Da bi to učinili, slijede četiri pravila.

1. Ne treba vjerovati da poslove i pozicije stvara sama priroda ili Gospod Bog. One su djelo čovjeka sa svim njegovim inherentnim nedostacima. Efektivni menadžeri će uvijek biti oprezni prema „nemogućim“ poslovima koji su izvan mogućnosti normalne osobe. Pravilo je prilično jednostavno: svaki posao koji se pokaže kao previše za nekoliko izvođača (i one koji su se najbolje istakli na svojim prethodnim pozicijama) treba smatrati neprikladnim za sve.

2. Drugo pravilo za odabir zaposlenih na osnovu njihovih snaga je da se svakoj poziciji dodijeli odgovornost i bude zahtjevan prema zaposleniku. Ako su radni zadaci previše "mali", to ne dozvoljava da se pojave najbolje strane zaposlenima. Mladi specijalista treba se što ranije zapitati: „Hoću li u ovoj organizaciji i u ovoj oblasti rada moći pokazati sve za što sam sposoban?“ Ali on to pitanje sebi neće moći postaviti, a kamoli odgovoriti, ako je posao kojim je započeo svoju djelatnost previše ograničen, nekompliciran i strukturiran da bi na neki način nadoknadio nedostatak iskustva, umjesto da otkrije sve njegove mogućnosti. Mnogi menadžeri se često žale da revnost mladih stručnjaka vrlo brzo presušuje. Međutim, takvi menadžeri imaju samo sebe da krive: ugasili su mladalački žar mladih zaposlenika dodijelivši im dosadan i nevažan posao.

3. Efektivni menadžeri znaju da rad sa ljudima počinje otkrivanjem i pravilnu upotrebu njihov potencijal, a ne od izdavanja uputstava za izvršavanje standardnih dužnosti. Iz tog razloga su sistemi sertifikacije i ocjenjivanja specijalističkog znanja postali toliko rašireni. Ako menadžer, slijedeći preporuke našeg sistema ocjenjivanja, polazi od nedostataka svojih podređenih, to će pokvariti odnos među njima. Pronalaženje i isticanje nedostataka čini dalju saradnju gotovo nemogućom. Stoga nije iznenađujuće što se vrlo mali broj menadžera odlučuje za korištenje postojeći sistem ocjene. Korištenje ovog pogrešnog alata dovodi do pojave nepoželjnih situacija, jer slijedi lažne ciljeve. Treba mjeriti samo efikasnost rada. Iskusni menadžeri obično razvijaju sopstvene oblike procene, koji se oštro razlikuju od zvanično predloženih. Obično takvi obrasci počinju navođenjem rezultata rada koji su se očekivali od zaposlenih na prethodnim i sadašnjim pozicijama. Dati su i zapisi o njihovim stvarnim postignućima. Nakon toga slijede četiri pitanja:

1. U čemu je ovaj zaposlenik dobar?
2. S obzirom na njegova dosadašnja dostignuća, koje funkcije može uspješno obavljati?
3. Šta treba da nauči da u potpunosti razvije svoje sposobnosti?
4. Da li bih želeo da moja deca rade pod njim?
   1. Ako jeste, zašto?
   2. Ako ne, zašto ne?

4. Efektivni menadžeri znaju da je za produktivno korištenje prednosti često potrebno prihvatiti slabosti. Iskusni menadžeri znaju da dvoje ljudi sa osrednjim sposobnostima ne mogu postići iste rezultate kao jedan talentovani stručnjak. Postoje samo tri objašnjenja za “neophodnost” zaposlenog:

• On je zaista nesposoban i može preživjeti samo zbog nedostatka konkretne odgovornosti.
• Njegove jake kvalitete koriste se samo za podršku slabijem šefu, koji nije u stanju da samostalno donosi odluke.
• Njegove snage se koriste za odlaganje rješavanja ozbiljnih problema ili za skrivanje njihovog postojanja.

Sine qua non za napredovanje je dokazana sposobnost da se efikasno obavljaju funkcije koje zahteva pozicija. Svi ostali argumenti, kao što su “nezamjenjiv je...”, “neće naći zajednički jezik sa uspostavljenim timom...”, “jako je mlad...”, “nikada ne postavljamo ljude na takve pozicije koji nemaju iskustva u našoj oblasti”, ne moraju se uzeti u obzir. Ne radi se samo o tome da svaki posao zahtijeva najboljeg izvođača. Zaposlenom čije su funkcionalne zasluge dokazane treba dati priliku da ostvari svoj potencijal. Fokusiranje na prilike, a ne probleme u pitanjima ljudskih resursa stvara efikasnu organizaciju i atmosferu strasti i posvećenosti. S druge strane, odgovornost je menadžera da odmah udalji sa posla svakoga ko ne radi dosljedno dobro. Dozvoliti takvim ljudima da ostanu na svojim pozicijama znači korumpirati druge. Ovo je krajnje nepravedno prema cijeloj organizaciji.

Kako upravljati svojim šefom. Prije svega, moramo pokušati produktivno iskoristiti njegove snage. ...nema ništa bolje za postizanje uspjeha od uspješnog šefa koji brzo napreduje na ljestvici karijere. ...svako ko je ikad malo pažljivije pogledao svoju okolinu došao je do potpuno očitog zaključka da se svi ljudi dijele na “čitaoce” i “slušatelje”.

Povećanje sopstvene efikasnosti. Učinkoviti menadžeri su zabrinuti zbog svojih ograničenja, ali su u stanju otkriti veliki broj stvari koje mogu postići. Dok se drugi žale da ne mogu da urade jednu ili drugu stvar, efikasni lideri više vole da ne gube vreme i rade ono što najbolje rade. Efikasan lider ne krije svoje slabosti, on pokušava da bude svoj. U sferi ljudskih odnosa, distanca između vođa i srednjih seljaka je stalna vrijednost. Visok nivo performansi vođa tjera srednje seljake da ih sustignu.

Poglavlje 5. Sve ima svoje vrijeme

„Tajna“ efikasnosti leži u fokusu i svrsi. Efikasni menadžeri uvijek počinju rješavanjem prioritetnih problema i istovremeno sve rade sekvencijalno, odnosno jednu po jednu stvar.

Pre nego što koncentrišu snage u jednom pravcu, efikasni menadžeri pokušavaju osloboditi se prošlosti koji je prestao da bude produktivan. Periodično preispituju programe svojih aktivnosti i aktivnosti svojih kolega, postavljajući pitanje: „Ako to nismo radili ranije, da li se isplati raditi sada?“ Ako je odgovor negativan, onda smanjuju ili čak zaustavljaju rad u ovom smjeru. U najmanju ruku, menadžeri pokušavaju izbjeći ulaganje dodatnih sredstava u već neproduktivna područja. Jučerašnji postupci i odluke, koliko god hrabri i mudri bili, neminovno se pretvaraju u današnje probleme, krize i nesporazume. Istovremeno, uspjesi iz prošlosti dugo nadžive svoju korist. Još veću opasnost predstavljaju aktivnosti koje i pored svih obećanja nisu donijele željene rezultate. Oni ponekad "greju šefov ponos" i stoga su neprikosnoveni. Menadžer koji sam želi da bude efikasan i da svoju organizaciju učini efikasnom, mora pažljivo pratiti sve programe, sva područja djelovanja, sve zadatke. Mora se stalno pitati: „Da li je ovo vrijedno truda?“ Najefikasnije sredstvo podrške nečemu novom su sami ljudi koji su dokazali svoju efikasnost. Uvek su zauzetiji nego što bi trebalo da budu. Za uspješno rješavanje novih problema najvrednije kadrove treba osloboditi svih nepotrebnih stvari. Zapošljavaju se novi zaposlenici za razvoj i promociju postojećih aktivnosti. Trebalo bi da započnete nešto novo zajedno sa ljudima čiji su kvaliteti nesumnjivi, odnosno sa onima koji imaju veliko iskustvo u radu u ovoj organizaciji.

Sistematsko oslobađanje od starog jedino je sredstvo za uvođenje novog. Ni u jednoj organizaciji koju poznajem ne nedostaje ideja. Ne doživljavamo probleme povezane s “kreativnim mislima”. Ali samo vrlo mali dio organizacija može svoje vrijedne ideje pretočiti u nešto praktično. Svi su prezauzeti rješavanjem jučerašnjih problema.

Prioriteti. Veoma je važno odrediti koji zadaci se prvo moraju riješiti, a koji se ostavljaju za „kasnije“, kao manje važni. Ako okolnosti, a ne menadžer, donesu odluku, onda će zadaci najvjerovatnije ostati neriješeni. Jer u ovom slučaju neće biti vremena za implementaciju najteže od njih. Okolnosti uvijek preferiraju jučerašnji dan. S obzirom na okolnosti, menadžeri neće obraćati pažnju na ono što se radi van organizacije. Okolnosti se uvijek najjasnije manifestiraju unutar organizacije. Oni uvek biraju ono što se već dogodilo radije nego budućnost; kriza, a ne prilika...

Hrabrost, a ne analiza, diktira zaista važna pravila za određivanje prioriteta:

• Fokusirajte se na budućnost, a ne na prošlost.
• Fokusirajte se na prilike, a ne na probleme.
• Sami birajte svoj pravac, nemojte ići s drugima.
• Postavite sebi visoke ciljeve koji vam omogućavaju da napravite drastičnu promjenu u situaciji, a ne one koji su “pouzdani” i lako ostvarivi.

...u poslovanju uspjeh ne postižu one kompanije koje teže razvoju novih vrsta proizvoda na postojećoj organizacijskoj i tehničkoj osnovi, već one koje su usmjerene na uvođenje novih tehnologija i vrsta proizvodnje. Općenito, uvođenje nečeg novog u ograničeno područje uključuje isti rizik, složenost i neizvjesnost kao da je uvedeno na većem području.

Poglavlje 6. Elementi donošenja odluka

Efikasan lider je lider koji donosi efektivne odluke. Efikasni menadžeri ne teže donošenju mnogo odluka. Fokusiraju se samo na najvažnije. Oni pokušavaju da prihvate tih nekoliko važne odluke koji su na najvišem nivou konceptualno razumevanje. Efikasni menadžeri znaju kada odluke treba da budu zasnovane na principima, a kada ih treba donositi pragmatično na osnovu okolnosti. Oni znaju da je najteže izabrati pravi kompromis, pa nastoje da nauče da razlikuju neophodan kompromis od nepotrebnog. Oni također znaju da dio koji najviše oduzima vrijeme nije donošenje same odluke, već njeno provođenje u praksi. Dok se ne ostvari, ostaje dobra želja.

Primjeri konceptualnog odlučivanja Teodora Vajla (Bell Telephone System) i Alfreda P. Sloana (General Motors).

Čitav proces donošenja efikasne odluke razlaže se na elemente.

1. Prvo pitanje koje lider koji želi da donese efektivnu odluku treba da postavi je: „Da li je ova situacija tipična ili je izuzetak od pravila?“ Mogu se razlikovati četiri vrste događaja. Prvo, postoje zaista tipični događaji, a pojedinačni slučajevi ovdje služe kao simptomi. Drugo, postoje problemi koji su, iako su specifični za pojedinačna preduzeća, opšte prirode. Zatim postoje zaista izuzetni, zaista jedinstveni problemi. Zaista, jedinstveni događaji se dešavaju prilično rijetko. Kada dođe do takvog događaja, mora se postaviti pitanje: „Da li je ovo zaista izuzetak ili jednostavno manifestacija nečeg novog?“ Inicijalna manifestacija novog tipičnog problema je četvrta i posljednja kategorija događaja kojima se mora baviti u procesu odlučivanja. Svi događaji, osim onih zaista jedinstvenih, zahtijevaju temeljne odluke. Na njih se mora gledati kroz prizmu pravila, politike i principa. Zaista jedinstveni događaji, međutim, zahtijevaju vrlo individualan pristup. Ne postoje pravila za izuzetke. Menadžer koji je suočen sa zadatkom da razvije efikasno rješenje u svojoj organizaciji mora prvo odrediti s kojom se od gore navedene četiri situacije suočava. Iskusan menadžer zna da pogrešna klasifikacija situacije vodi do donošenja pogrešne odluke. Najčešća greška je da se tipična situacija tretira kao niz jedinstvenih događaja, odnosno kao manifestacija pragmatizma u odsustvu principa i koncepta tipičnog. Još jedna prilično česta greška je tretiranje novog događaja kao manifestacije stari problem, na koje se primjenjuju stara pravila.

Iskusni menadžer pretpostavlja da je problem tipičan. On također prepoznaje da je događaj koji mu je privukao pažnju zapravo simptom. Uvek pokušava da identifikuje suštinu problema i ne prestaje da leči samo simptom. Ovo takođe objašnjava zašto iskusni donosilac odluka uvek teži rešavanju problema na najvišem mogućem konceptualnom nivou. “Ako u jednoj zemlji postoji mnogo zakona, to ukazuje na nekompetentnost advokata.” U takvoj zemlji svaki problem pokušavaju riješiti kao jedinstvenu pojavu, a ne kao poseban slučaj, u skladu sa opštim standardima. Isto tako, menadžer koji donosi previše odluka vjerovatno će biti lijen i neefikasan.

2. Drugi važan element u procesu donošenja odluka je jasna definicija onoga što želimo postići ovom odlukom. Koji su ciljevi naših odluka? Postavljamo li sebi neke minimalne zadatke? Koje uslove moraju zadovoljiti naša rješenja? U nauci su ova stanja poznata kao „granični“. Da bi rješenje bilo efikasno, ono mora zadovoljiti granične uslove i biti adekvatno cilju. Svako može donijeti lošu odluku, a svako s vremena na vrijeme donese loše odluke. Ali svi bismo trebali biti oprezni prema rješenjima koja ne zadovoljavaju granične uslove.

3. Moramo početi ne od onoga što izgleda prihvatljivo, već od onoga što se čini istinitim. Ovakav stav se zasniva na činjenici da se u završnoj fazi svake akcije obično javlja potreba za kompromisom. Ali ako postoji nejasno razumijevanje uslova koji moraju biti zadovoljeni, postaje nemoguće razlikovati pravi kompromis od pogrešnog. Često se sve ovo završava odabirom ovog drugog. Alfred Sloan: “...ljudi neće moći izabrati pravi kompromis osim ako im prvo ne objasnite šta je u suštini “ispravno”. Ne treba gubiti vrijeme na razmišljanje o tome šta je prihvatljivo, a šta ne treba govoriti, kako ne biste izazvali otpor. ... ništa ne dobijamo ako počnemo sa pitanjem: „Šta je dozvoljeno?“ Odgovarajući na ovo pitanje, možemo propustiti ono najvažnije i izgubiti priliku da pronađemo efikasan (da ne kažem tačan) odgovor.

4. Implementacija odluka je četvrti glavni element procesa donošenja odluka. Dok je analiza graničnih uslova najteža faza u procesu odlučivanja, u koju se ona pretvara efektivna akcija zahteva puno vremena. Nijedno rješenje ne može biti efikasno ako u njega nisu ugrađene mogućnosti implementacije od samog početka.

Prilikom implementacije rješenja potrebno je odgovoriti na nekoliko konkretnih pitanja: „Ko bi trebao znati za ovo rješenje? Koju akciju treba preduzeti? Ko bi trebao poduzeti ovu akciju? Kakva bi ova akcija trebala biti da bi je odgovorni ljudi mogli provesti?” U praksi se prvo i posljednje pitanje često zanemaruju, što dovodi do katastrofalnih rezultata.

Ako se nagrađuje ponašanje koje je suprotno onom potrebnom za rješavanje novih problema, onda je sasvim moguće zaključiti da je takvo ponašanje dobrodošlo od strane višeg menadžmenta.

5. Svaka kritična odluka mora imati povratnu informaciju kako bi se provjerila konzistentnost teorije i prakse. Uostalom, čak i najefikasnija rješenja na kraju zastare. Vojska je odavno naučila jednu stvar jednostavna stvar– bez provjere izvršenja naloga, većina njih ostaje neispunjena. Vojske vođe znaju da su najpouzdaniji test njihove vlastite oči. Uobičajeni alati za reviziju koje predsjednici koriste – izvještaji i izvještaji – nisu pouzdana sredstva povratne informacije. Lična verifikacija je također najbolja, ako ne i jedina, metoda za procjenu relevantnosti pretpostavki na kojima se temelji odluka. Ako revizija otkrije njihovu neusklađenost sa novom realnošću, treba ih revidirati. Nije tajna da bilo koji paket prije ili kasnije zastari. Realnost je takođe varijabilni faktor.

Poglavlje 7. Efikasna rješenja

Odluka je presuda. To je izbor između ispravnog i pogrešnog. U najboljem slučaju, odluka je izbor između „skoro ispravne” i „verovatno pogrešne”, ali češće je odluka izbor između dva pravca delovanja koji se ne mogu dokazati ispravnim. Većina knjiga koje opisuju proces donošenja odluka kažu da “počinjete pronalaženjem činjenica”. Ali iskusni menadžeri znaju da treba početi od nečeg drugog – od mišljenja. Da bi se utvrdilo šta je takođe „činjenica“, potrebno je razjasniti kriterijume relevantnosti. Pravosnažna odluka ne proizlazi iz saglasnosti o činjenicama. Potiče u sukobu različitih mišljenja, kao i u ozbiljnoj analizi mogućih alternativa.

Jedina tačna metoda koja nas ohrabruje da testiramo mišljenja sa stvarnošću zasniva se na jasnom uvjerenju da sve počinje mišljenjima. Znamo šta da radimo sa hipotezama - nema potrebe da sumnjamo u njih, treba ih testirati. Možda bi glavna ideja trebala biti izražena u pitanju: "Šta je kriterij relevantnosti?" Menadžer uvijek polazi od činjenice da tradicionalna mjerenja nisu uvijek ono što je potrebno. Zaista, kada bi tradicionalne mjere ostale na snazi, onda ne bi bilo potrebe za donošenjem odluka – bilo bi dovoljno djelomično prilagođavanje ili prilagođavanje. Tradicionalna mjerenja inherentno odražavaju jučerašnje odluke. Ako je potrebno donijeti novu odluku, to prije svega znači da je mjerenje izgubilo na važnosti.

Najefikasniji način pronalaženja prihvatljivog mjerenja je lično učešće u „povratnoj informaciji“, samo što se ova komunikacija mora provesti prije donošenja odluke. Efektivni menadžeri uvijek nastoje dobiti alternativna mjerenja kako bi odabrali ono koje je najprikladnije.

Naša vizija stvarnosti se sužava ako nemamo alternative. To je prvenstveno razlog zašto većina iskusnih lidera odbacuje drugu kardinalnu zapovijest udžbenika za donošenje odluka i nastoji stvoriti okruženje kontroverze, a ne jednoglasnosti. Prvo pravilo donošenja odluka može zvučati ovako: “Ako nema preliminarnog neslaganja, nemoguće je razviti optimalno rješenje.”

Tri su glavne tačke koje govore u prilog donošenju odluke uprkos prigovorima i kontraargumentima. Prvo, samo na taj način donosilac odluka može izbjeći sudbinu da bude zarobljenik svoje organizacije. Svi u organizaciji pokušavaju da mu nametnu svoje mišljenje. Svako nastoji da bude donesena upravo ona odluka koju smatra potrebnom. Drugo, samo neslaganje može pružiti alternativu predloženom rješenju. Iznad svega, kontroverza je neophodna da bi se stimulirala mašta.

Treba pretpostaviti da osoba koja je donijela naizgled očito netačan sud realnost vidi u drugačijem svjetlu i nastoji riješiti drugačiji problem. Efikasan menadžer će se uvijek pitati: „Šta ovaj zaposlenik pokušava postići ako vjeruje da je njegova pozicija pouzdana, racionalna i razumna?“ Samo udubljivanjem u dostupne mogućnosti prosuđivanja razmišljaće ko je u pravu, a ko u krivu. Nažalost, većina ljudi tradicionalno uzima svoju viziju stvari kao polaznu tačku jedino moguće.

Menadžer koji želi da donese efektivnu odluku pita: „Da li je ova odluka zaista neophodna?“ Jedna alternativa vam je uvijek na raspolaganju - ne radite ništa. Ali često morate donijeti odluku samo zato što nedjelovanje može samo pogoršati situaciju. Isto važi i za povoljne prilike. Prilika se pojavljuje samo na ograničeno vrijeme, a ako se ne iskoristi, nestat će. U takvim slučajevima potrebno je djelovati, a to najčešće dovodi do radikalnih promjena. Ako se na pitanje "Šta će se dogoditi ako ništa ne učinite?" Ako možete odgovoriti da će „sve proći samo od sebe“, onda nije potrebna nikakva intervencija. Ne treba se mešati u slučajevima kada uslovi nisu od značaja i ne utiču bitno na tok događaja. Rimsko pravo, napisano prije skoro dvije hiljade godina, kaže: De minimis non curat pretor - Pretor se ne zamara sitnicama. Mnogi odgovorni još uvijek nisu svjesni ove izreke.

predlažem komparativna analiza rizik povezan sa radnjom, sa mogući rizik od neaktivnosti. Formule ispravna odluka ne postoji ovdje. Ali postoje jasne smjernice koje olakšavaju donošenje odluka u određenim slučajevima:

• Nastavite ako, uzimajući u obzir sve stvari, koristi znatno nadmašuju troškove i rizike.
• Može se djelovati ili ne djelovati; ali nemojte izbjegavati niti se ograničavati na polovična rješenja.

Pretpostavimo da je sve spremno za donošenje odluke. U ovoj fazi većina odluka se odbija. Odjednom se ispostavi da to može biti neugodno, nepopularno ili teško. Odluke po svojoj prirodi ne bi trebale izazvati neprijatne emocije, međutim, najefikasnije odluke u početku ostavljaju neprijatan ukus. Sa sigurnošću se može reći šta efikasan lider neće učiniti u ovoj fazi. Neće se prepustiti iskušenju i neće zahtijevati dalje istraživanje ovog pitanja. Neće dozvoliti zauzetim ljudima da gube vrijeme samo da bi kompenzirali sopstvenu neodlučnost. Činjenica da je ispravna odluka povezana sa nekim negativnim aspektima, u principu, nije razlog da se od nje odustane. Ali nesvjesna briga ili unutrašnja anksioznost uvijek djeluju kao ograničavači, čak i ako kratko vrijeme. Kako kaže jedan moj poznanik, koji zna kako da donese najoptimalnije odluke: „Uvijek stanem ako ne vidim jasno situaciju“.

Efikasnosti se može naučiti, ali se ne može naučiti.
Efikasnost nije „predmet“, već samodisciplina!

Iako fraze u tačkama 3 i 4 izgledaju slične, nisu. Obratite pažnju na istaknute riječi.

Učinkovitost, kao i liderstvo, zahtijeva da se rade određene i vrlo jednostavne stvari. Sastoji se od malog broja praksi. Ove navike ponašanja nisu „urođene“. IX

Nisam sreo nijednog „prirodnog“ vođu koji je rođen efikasan. Svi efikasni lideri moraju naučiti da budu efikasni. Svi su vježbali efikasnost dok im to nije postalo navika. IX

Efikasnost se može naučiti i mora se naučiti. IX

Bez efikasnosti nema „produktivnosti“: koliko god pameti i znanja ušlo u posao, koliko god sati za to bilo potrebno. X

8 principa efektivnih lidera

Efikasan lider ne mora biti lider u tradicionalnom smislu. XI

Ono što je sve [efikasne vođe] učinilo efikasnim bilo je pridržavanje istih principa:

• Pitali su se: "Šta treba učiniti?"
• Pitali su se: "Šta je dobro za kompaniju?"
• Napravili su planove.
• Oni su preuzeli odgovornost za odluke.
• Oni su preuzeli odgovornost za komunikaciju.
• Fokusirali su se na prilike, a ne na probleme.
• Održali su produktivne sastanke/sastanke.
• Mislili su i rekli „mi“ umjesto „ja“.

Prve dvije prakse dale su im potrebna znanja. Sljedeća četiri pomogla su im da znanje pretoče u djelotvornu akciju. Posljednja dva su osigurala da cijela organizacija osjeća odgovornost i odgovornost. XI

Znanje

Prvi princip je da pitate šta treba da se uradi. Obratite pažnju da pitanje nije „Šta želim da radim?“ Zapitati se šta treba učiniti i shvatiti to ozbiljno je ključno za uspješno upravljanje. Bez ovog pitanja, čak i najtalentovaniji vođa će postati neefikasan. XII

Nikada nisam vidio lidera koji je ostao efikasan i radio na dva zadatka u isto vrijeme. ER [efikasni lideri] se fokusiraju na samo jedan zadatak. XII

Nakon pitanja “Šta treba učiniti?”, hitne službe postavljaju prioritete i drže ih se. Prioritet za generalnog direktora može biti redefinisanje misije kompanije. XII

Nakon završetka početnog glavnog zadatka, ER preispituje prioritete umjesto da prelazi na zadatak br. 2 sa originalne liste. XIII

Svaki put kada se hitna pomoć zapita: „Šta treba učiniti Sad?. I svaki put postavlja nove prioritete. XIII

Hitna pomoć teži da se fokusira na zadatke koje može posebno dobro da obavlja. On se koncentriše na to i delegira ostalo. XIII

Drugi princip hitne pomoći – jednako važan kao i prvi – je da se zapita: „Da li je ovo korisno za kompaniju?“ Ne pitaju da li je to dobro za vlasnike, dioničare, zaposlene ili menadžere. Oni to uzimaju u obzir, ali i razumiju da odluka koja nije korisna za kompaniju neće biti korisna za dioničare. XIII

Plan

Lideri su ljudi od akcije; oni deluju. Za lidere je znanje beskorisno dok se ne prevede u izvršenje. XIV

Prvo, menadžeri definišu željene rezultate pitajući se: „Šta kompanija treba da očekuje od mene da doprinesem u naredne 2 godine? U koje ću rezultate uložiti svoj trud? Koji su rokovi? Zatim razmatra sve opcije: da li su etičke, da li su legalne; su u skladu sa misijom, vrijednostima i politikama kompanije. Potvrdni odgovori ne garantuju efikasnost, ali [njih treba pitati]. XIV

Akcioni plan je izjava namjere, a ne obaveza. Ovo ne bi trebalo da postane luđačka košulja. Mora se stalno revidirati, jer svaki uspjeh stvara nove mogućnosti. Kao i svaki neuspeh. XV

Osim toga, akcioni plan bi trebao stvoriti sistem za provjeru rezultata, a ne očekivanja. XV

XVI Odluka se ne donosi dok ljudi ne znaju:

• Ime osobe odgovorne za provođenje odluke.
• Rok.
• Imena ljudi na koje odluka utiče i šta treba da znaju da bi podržali odluku.
• Imena osoba koje treba obavijestiti o odluci, čak i ako ona nisu pogođena.

Mogućnosti

Dobri lideri se fokusiraju na prilike, a ne na probleme.. Morate brinuti o rješavanju problema, ne morate ih izbjegavati. Ali rješavanje problema, koliko god bilo neophodno, ne daje rezultate. Ovo sprečava gubitke. Istraživanje mogućnosti donosi rezultate. XVIII

Lideri traže prilike u situacijama poput ovih: XIX

• Neočekivani uspjeh ili neuspjeh u njihovoj kompaniji, konkurentu ili na njihovom tržištu.
• Jaz između onoga što jeste i onoga što bi moglo biti na tržištu, procesu, usluzi, proizvodu.
• Inovacija u procesu, proizvodu ili usluzi unutar kompanije ili na tržištu.
• Promjene u industriji ili strukturi tržišta.
• Demografija.
• Promjene u načinu razmišljanja klijenata, njihovih vrijednosti, percepcija, raspoloženja.
• Novo znanje ili tehnologija.

ER osigurava da rješavanje problema ne zasjeni istraživanje mogućnosti. U većini kompanija, prva stranica administrativnog izvještaja sadrži listu ključnih pitanja. XIX

Svakih 6 mjeseci top menadžment bi trebao sastaviti listu najboljih prilika i listu najboljih zaposlenika. Hitne pomoći stavljaju najbolje u istraživanje mogućnosti, a ne u rješavanje problema. U Japanu je to glavni zadatak HR odjela. XIX

Postavljanje najboljih ljudi na prave pozicije je kritično. XVII

Ovladavanje efikasnosti

Efikasnosti se može naučiti, ali se ne može naučiti. Efikasnost nije tema, već samodisciplina. 166

Prvi korak ka efikasnosti je tajming. Analiza i uklanjanje vremenskih ponora zahtijeva akciju: promjenu navika, odnosa i kruga briga. 167

Drugi korak je koncentrisanje na postizanje rezultata. Ne na produktivnosti i odrađenim satima, već na postizanju rezultata. 167

Morate naučiti da se koncentrišete i odredite prioritete, umjesto da pokušavate od svega po malo. 171

Efikasnost se mora savladati. 174

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja Republike Bjelorusije

Obrazovne ustanove

„Gomelski državni tehnički univerzitet po imenu. BY. Suhoj"

na temu: “Efektivan lider”

Gomel 2013

Uvod

Rad lidera i njegova efikasnost je jedan od ključne točke utiče na efikasnost celog preduzeća.

Efikasnost lidera nije određena „talentom“ i svakako ne „genijalnošću“ osobe. Efikasan lider koristi praktične tehnike koje se mogu i trebaju naučiti. Činjenica da su ljudi općenito sposobni upravljati drugim ljudima još niko nije dokazao. Ali uvek možete da upravljate sobom. Menadžeri koji ne znaju kako da upravljaju sobom kako bi poboljšali svoj učinak neće moći efikasno upravljati svojim kolegama i podređenima. Menadžment se uglavnom radi na primjeru. Efikasnost rada pojedinca sve više zavisi od njegove sposobnosti da efikasno radi u organizaciji i na liderskoj poziciji. Lider u timu je ključna figura. Suština rada lidera je njegova efikasnost. Šta god da lider uradi, od njega se, pre svega, traži da uradi ispravno i visokokvalitetno izvođenje zadatke koji zavise od njegovih sposobnosti. Ali da biste postali efikasan vođa, morate naučiti nova pravila igre. Današnje poslovno okruženje se mijenja zaista brzinom bez presedana. Promijenjen je i posao vođe. Vremena kada je igrao ulogu diktatora i kada je postojala jasna granica između vođe i njegovih podređenih, davno su prošla. Komandno-kontrolni način upravljanja više se ne uklapa u modernu poslovnu strukturu. Moderna šema odnosa izgrađena je na partnerstvu između menadžera i osoblja. Glavni zadatak menadžmenta danas je preuzimanje odgovornosti i donošenje odluka. Da bi to učinio, vođa mora slušati svoju intuiciju i ispravno odrediti prioritete, a zatim aktivno djelovati.

Uspješan menadžer mora imati potpune informacije o svojoj kompaniji, proizvodima i uslugama; ljudi zaposleni u preduzeću; o konkurentima. Mora ovladati procesima upravljanja i vješto upravljati ljudskim resursima. Budite majstor za sve zanate. Podjednako dobro upućen u kadrovske, računovodstvene, marketinške i proizvodne procese. Mora sve vidjeti i sve čuti i stalno se usavršavati.

Menadžment postaje efikasan tek kada menadžer ima uvjerenje da su ljudi najvažniji u proizvodnji. Svi postupci lidera moraju biti prožeti uvjerenjem da su ljudi najveća vrijednost, a sposobnost da ih motivišete i fokusirate na njihov rad je najvažnija. komponenta efektivnog lidera.

menadžment efektivnog lidera

1. Kvalitete efikasnog lidera

Dobar lider se odlikuje visokim nivoom mentalne aktivnosti, jer on utiče na ljude, njihove umove i osećanja. Snažna, dominantna, kreativna, samouvjerena ličnost je neophodan uslov za profesionalni uspjeh lidera. Razvijanje kvaliteta snažne ličnosti jedan je od preduslova da lider radi na sebi.

Lider sa svešću o svojim prednostima i slabostima, sa prevazilaženjem stereotipa razmišljanja koji ometaju izgradnju efektivne veze sa kadrom, blokira mogućnosti za kreativni, profesionalni i lični razvoj, mora početi da radi na sebi. Glavne kvalitete koje mora imati efikasan lider:

Prisustvo volje, jake volje u mekim oblicima koji isključuju potiskivanje i prinudu

Sposobnost uvjeravanja, utjecaja na umove ljudi, sugeriranja, ovladavanja tehnikama sugestije

Tolerancija za nedostatke, sposobnost da se vidi ono glavno u osobi.

Objektivan stav bez pristrasnosti i subjektivnih procjena.

Opservation

Stabilnost pogleda

Sposobnost pamćenja i zadržavanja u pamćenju potrebnih događaja, činjenica, osoba

Optimizam

Sposobnost upravljanja emocijama, suzdržanost.

Psihološka selektivnost kao sposobnost da se najpotpunije i dublje odražava psihologija ljudi, brzo reagira na njihove psihološke karakteristike, interes za komunikaciju s ljudima, njihovim poslovima i postupcima, sklonost psihološkoj analizi ponašanja, postupaka podređenih i vlastitih, sposobnost mentalnog dovođenja u psihološku situaciju druge osobe, empatija, empatija.

Imati praktičan um, sposobnost raspodjele odgovornosti uzimajući u obzir individualne sposobnosti, brzu orijentaciju u situaciji, među ljudima, stalno sagledavanje raspoloženja tima, sposobnost uzimanja u obzir posebnosti odnosa u timu i djelovanja kao njihov regulator.

Psihološki takt je sposobnost brzog pronalaženja pravog tona, oblika komunikacije, osjetljivosti, lakoće komunikacije, prirodnog ponašanja.

Sposobnost da se sluša i govori jasno.

Pristojnost, nezavisnost, društvenost.

Potreba da menadžer kontroliše svoje emocionalne manifestacije i traži sredstva za emocionalno oslobađanje. Vođa je stalno okružen ljudima i bez obzira na status, raspoloženje, ličnu lokaciju, sa svima moraju postojati glatki, poslovni odnosi. Emocionalna neravnoteža može smanjiti čovjekovo samopouzdanje sa svim negativnim posljedicama.

Kreativnost je jedan od vodećih parametara u strukturi organizacione orijentacije menadžera i karakteriše vezu između organizacione orijentacije i sposobnosti.

2. Tipične greške menadžera

Svaki menadžer pravi mnoge upravljačke i elementarne greške:

2.1. ODLAGANJE ODLUKE ZA SUTRA ILI NA NEODREĐENO VRIJEME. Da biste riješili ovu ručnu grešku morate:

pismeno formulisanje neposrednih zadataka;

Razgovaranje o problemu sa zaposlenima u blizini;

Određivanje strogih rokova za rješavanje problema;

Podjela problema na dijelove i njihovo rješavanje korak po korak;

Izolacija komponente koja uzrokuje stres i njegovo prevazilaženje.

2.2 ZAVRŠENJE RADA NA POLOVINU. Sa organizacijske tačke gledišta i kako biste očuvali vlastiti nervni sistem, mnogo je korisnije ograničiti se na konačno rješenje samo nekoliko problema nego započeti mnogo stvari odjednom. Da biste otklonili ovu grešku, potrebno je baviti se samo onim stvarima koje menadžer može riješiti danas. Ako je zadatak prevelik i složen, onda ga treba podijeliti na dijelove tako da se jedan od njih može riješiti u cijelosti svaki dan.

2.3 POKUŠAJ DA URADIM SVE ODJEDNOM. Na rešavanje novog problema možete preći tek kada je prethodni problem već rešen ili se stekne jasna predstava o prirodi njegovog rešenja i ko će ga rešavati.Zadatak menadžera je da stvori uslove za efikasno funkcionisanje preduzeća. sistema, a ne da učestvuje u svim detaljima ili u otklanjanju svakog operativnog kvara.

2.4. ŽELJA DA SVE UČINITE SAMI. Posao lidera je da upravlja, a ne da proizvodi. Da bi bio efikasan, menadžer se mora baviti samo onim zadacima koje niko drugi osim njega ne može riješiti.

2.5 VEROVANJE DA MENADŽER SVE ZNA NAJBOLJE

2.6 NEMOGUĆNOST RAĐIVANJA OVLAŠĆENJA. Nedostatak jasnog razgraničenja funkcija podređenih je glavni problem svake organizacije. Da bi se izbjegle nevolje, potrebno je jasno definirati odgovornosti svakog zaposlenika i kreirati jasne radne obaveze.

2.7. GLAVANJE KRIVICE NA DRUGE.

3. Funkcije menadžera

1 Planiranje.

Menadžer je odgovoran za planiranje. On donosi odluke u vezi s redoslijedom i vremenom budućih radnji. Da biste to učinili, potrebno je prikupiti informacije i na osnovu njih izraditi listu mogućih alternativnih razvojnih opcija. Zatim morate odabrati jednu od ovih alternativa, koja će biti željeno rješenje. Nakon toga, potrebno je odrediti način na koji se to može implementirati.

Kako se budete kretali na hijerarhijskoj lestvici, vaši horizonti planiranja će se širiti. Menadžeri nižeg nivoa planiraju ne više od godinu dana unaprijed, istovremeno osiguravajući svakodnevne operacije i procese. Srednji menadžeri obično planiraju za period od jedne do pet godina, a viši menadžeri za pet do dvadeset godina unaprijed.

Danas je planiranje od posebne važnosti. Da bi se stekla konkurentnost, svi organizacioni aspekti se kompresuju u vremenu. Svi se moraju kretati i raditi brže.

Da biste danas vješto planirali, morate shvatiti da je ovo proces koji traje bez prestanka. Obavlja se više od jednom godišnje tokom planirane izvještajne kampanje. Planovi se redovno kreiraju i revidiraju na svakom nivou upravljanja, što zahtijeva intenzivno razmišljanje.

Ako je uključeno početna faza Dok je neformalno planiranje dozvoljeno, u kasnijim fazama svi napori planiranja treba da budu formalizovani. Kako nove informacije postanu dostupne, mjesečni planovi se moraju prilagoditi promjenjivom okruženju. Fleksibilno planiranje je ono što je danas potrebno

2.Organizacija.

Organizacijska pitanja su jedna od najvažnijih funkcija lidera. To uključuje donošenje odluka o raspodjeli odgovornosti.

Na višim upravljačkim pozicijama, organizacijske odgovornosti su mnogo šire i potrebno je donijeti više odluka o cjelokupnoj strukturi kompanije. Na nižim nivoima organizacione funkcije se svode uglavnom na raspodjelu konkretnih zadataka i organizovanje zaposlenih u grupe za njihovo obavljanje. Brza tehnološka promjena ima veliki utjecaj na organizaciju. Kako se pojavljuju nova tehnološka rješenja, mijenjaju se i odgovornosti pojedinačnih radnih mjesta, pa se zaposleni moraju redovno pregrupirati. Ove inovacije mijenjaju cjelokupnu strukturu organizacije. Pojavljuju se mobilne strukture koje se formiraju zajedno sa strateškim partnerima. To rezultira većom fleksibilnošću i prilagodljivošću zahtjevima tržišta. Svi uspjesi lidera zavise od sposobnosti korištenja raspoloživih resursa. Regrutacijom i obukom novih zaposlenih obavljaju se organizacione funkcije.

3 Kontrola.

Ova funkcija je često pogrešno shvaćena, posebno od strane novoimenovanih menadžera. Kontrola se odnosi na proizvodne procese i nema nikakve veze sa sitnim nadzorom podređenih. Kontrola se zasniva na poređenju – ovo je poređenje procesa koji se dešavaju u stvarnosti sa planiranim procesima.

Kontrola mora početi tako što svi zaposleni razumiju suštinu planiranih procesa. Važno je da svi zaposleni jasno shvate kako doprinose postizanju ciljanog cilja.

Odgovornost za kontrolu leži na menadžerima na svim nivoima, ali obim kontrolisanih operacija se povećava kako se krećete gore na hijerarhijskoj lestvici. Viši menadžeri su fokusirani na procese koji se odvijaju u cijeloj kompaniji – postizanje korporativnih strateških ciljeva ili preusmjeravanje kompanije na nove tržišne niše. Na nižim nivoima upravljanja nadziru se svakodnevni zadaci.

Efikasna kontrola podrazumijeva da je nemoguće sve pratiti. Evo posebno značenje usvaja pravilo 80/20, gdje 80% uspjeha zavisi od 20% svih aktivnosti. Ovih 20% treba kontrolisati.

Prilikom kontrole rukovodilac uspostavlja prihvatljivu toleranciju za odstupanja.

4.Leadership.

Liderstvo je suština liderstva. Liderstvo vrše menadžeri na svim nivoima. Viši menadžeri imaju veću odgovornost, dajući ton cijeloj kompaniji. Menadžer na bilo kom nivou mora da obezbedi podređene dobar primjer, ali viši menadžeri igraju ključnu ulogu. Liderstvo takođe uključuje veliki volumen vaspitno-obrazovni rad. Budući da su metode timskog rada postale preovlađujuće u posljednje vrijeme, to neminovno utiče na menadžere na svim nivoima.

Osnova liderskih funkcija je motivacija podređenih. Menadžer mora motivisati svoje zaposlene da doprinesu zajedničkom cilju kompanije.

Menadžeri koji imaju tešku lidersku ulogu vode organizacije koje zaostaju, a njihovi zaposlenici obavljaju samo minimum posla koji se od njih traži. Menadžeri koji se ističu u svojim liderskim ulogama vode vodeće odjele u kojima rade briljantni ljudi koji razumiju svoju ulogu u opšta organizacija procesuiraju i postižu svoje ciljeve.

Uloga lidera u timu zahteva sposobnost da se zaposlenima jasno objasni šta se od njih očekuje. Da biste to učinili, morate odabrati optimalni kanal komunikacije i osigurati da vaši podređeni sve ispravno razumiju.

Sve ove četiri funkcije karakteristične su za svaki nivo upravljanja. Međutim, ovisno o okolnostima ili pri prelasku na drugu poziciju, glavni naglasak je na jednoj od njih. Da biste bili efikasan lider, morate biti u stanju dobro obavljati svaku od ovih funkcija.

4. Tri vrste efektivnih aktivnosti lidera

EKONOMSKI je odnos rezultata organizacije ili preduzeća i troškova njihovog postizanja.

SOCIJALNI - odnos društvenih rezultata organizacije ili preduzeća i troškova njihovog postizanja.

DRUŠTVENO-EKONOMSKI - odnos ekonomskih i društvenih rezultata i troškova njihovog postizanja.

Glavni pokazatelj efikasnosti rada lidera kao organizatora i edukatora su rezultati rada tima u cjelini i svakog člana pojedinačno. One se mjere različitim proizvodnim i ekonomskim pokazateljima, na koje utiču tehničke, ekonomske i organizacione odluke. Kada se karakteriše efektivnost rada menadžera, ne može se ograničiti samo na proizvodne i ekonomske pokazatelje rada. Takođe je potrebno uzeti u obzir socio-psihološke faktore, kao što je skup indikatora vitalne aktivnosti tima. TO socio-psihološki Indikatori koji karakterišu aktivnosti lidera uključuju: podudarnost formalnog i neformalnog lidera, psihološku kompatibilnost tima i psihološku klimu.

Efikasna aktivnost lidera zavisi od njegovih sposobnosti (osobina pojedinca, čija ukupnost određuje uspeh neke aktivnosti).

Sposobnost da se osigura pozitivna samoorganizacija sistema upravljanja. Rukovodilac ima pravo da odlučuje o pitanjima izbora i raspoređivanja kadrova u svom odjeljenju. Jak vođa bira jake podređene, slab vođa bira slabe. Šteta od slabog vođe je velika: prvo, to je neefikasna aktivnost, a drugo, negativna samoorganizacija.

Svaki lider se može ocijeniti po njegovim poslovnim i profesionalnim kvalitetama.

Dobar vođa zna kako pravilno procijeniti efikasnost svojih podređenih, pokušavajući ne uključiti slabe podređene u rješavanje složenih, važnih pitanja i zadataka.

Budući da su ljudi najvažniji organizacijski resurs, menadžer mora posvetiti većinu svog vremena upravljanju ljudima. Menadžeri su najvažniji instrumenti za implementaciju metoda upravljanja u životu, onda se nedovoljna pažnja sa njihove strane na to pretvara u nizak kvalitet upravljanja kadrovima.

U procesu promjene starog mehanizma kontrole i formiranja novog, odvija se kvalitativna revolucija u moći kontrole. Rađaju se nove, neobične situacije koje zahtevaju izuzetne i efikasne metode uticaja. Organizaciji su potrebni dobro obučeni lideri da vode organizaciju.

5. Proces vođenja

Aktivnosti menadžera kao elementa sistema upravljanja izgrađene su na osnovu zahtjeva koji proizilaze iz objektivnih zakona društveni razvoj, te učešće u stvaranju moralno-psihološke klime u timu, kao aktivnost za utvrđivanje glavnih ciljeva bilo kojeg društveni sistemi, kao i načine za njihovo postizanje, strategije razvoja. U organizaciji ili preduzeću liderstvo se izražava u aktivnostima koje imaju za cilj da obezbede svrsishodno, uredno funkcionisanje ljudi u grupama.

Proces rukovođenja se sastoji od skupa interakcija između menadžera i podređenih, gdje menadžer postavlja ciljeve, kontrolira i prilagođava aktivnosti kako bi ih postigao, a podređeni osiguravaju izvršenje same aktivnosti. Diferencijacija nije uslovna, jer su u praksi sve funkcije neraskidivo povezane jedna s drugom i međusobno se isprepliću:

ADMINISTRATIVNI - dodeljivanje poslova, koordinacija pojedinačnih radnji, nadzor nad izvršenjem.

STRATEŠKI - definiranje ciljeva i odabir metoda za njihovo postizanje, planiranje i predviđanje.

IZVOZNO SAVJETOVANJE,

KOMUNIKATIVNO-REGULATORNI,

FUNKCIJA ZASTUPANJA GRUPE U EKSTERNOM OKRUŽENJU,

DISCIPLINSKI,

OBRAZOVNI,

TERAPIJSKI.

Specijalista može raditi posao bolje od drugih, zbog čega se smatra specijalistom. Često, nakon što je postao menadžer, specijalista nastavlja da radi sam, umjesto da organizira rad zaposlenih. Glavni zadatak menadžera je da organizuje zaposlene tako da se posao završi efikasno i što je brže moguće. Najvažnija stvar u efikasnosti menadžera je da posao ne treba da obavlja menadžer, već zaposleni. Ako osoba može nekoga natjerati da radi neki posao, onda se može smatrati liderom, a ako je posao završen u potpunosti i uz minimalno gubljenje vremena i drugih resursa, onda je odličan vođa. A ako oni koji su radili nisu ni slutili da ih neko usmjerava i nisu osjetili nelagodu od kontrole, onda to znači da je na ovom području radio genije liderstva.

Menadžer sam ne treba da učestvuje u izvršenju posla, već kontroliše njegovu realizaciju izvana. Na taj način on sagledava cjelokupnu sliku radnji, te može brzo otkloniti prepreke i zagušenja, ili poboljšati tehnologiju izvođenja radova. Kada kompanija postane velika, jedan menadžer ne može da posveti pažnju svim procesima sa istom efikasnošću. Tada direktor ima zamjenike koji su isti menadžeri, ali pokrivaju užu, često specijaliziranu oblast djelovanja: zamjenike za proizvodnju, zamjenike za organizaciona pitanja.

Dobri lideri su, nažalost, retki. Efikasnost svakog menadžera može pasti na nulu ako je zatrpan rutinskim poslom. Rješavanje velikog broja trenutni problemi, menadžer prestaje da obraća pažnju na probleme kompanije, a u ovom trenutku kompanija ostaje bez menadžmenta. Jedan od načina da rasteretite menadžera je da mu pružite lični asistent. Odgovornosti asistenta obuhvataju: Poznavanje strukture cijele kompanije i svih zaposlenih i rukovodilaca. Sposobnost pronalaženja prave osobe u kompaniji za obavljanje traženog posla. Sposobnost brze obrade, distribucije i prenošenja informacija. Sposobnost održavanja reda na vlastitom radnom mjestu i na radnom mjestu menadžera, uključujući red u informacijama i dokumentaciji. Sposobnost utvrđivanja važnosti dolaznih informacija i zaštite menadžera od nevažnih i nepotrebne informacije. Sposobnost zastupanja interesa menadžera u njegovom odsustvu na sastancima sa klijentima ili zaposlenima. Sposobnost praćenja realizacije naloga i uputstava rukovodioca, kako bi se osiguralo njihovo sprovođenje.

6. Stil vođenja

Stil rukovođenja je dio svakog upravljačkog aparata. Zbog toga se pravi razlika između individualnih i općih stilova vođenja. Individualni stil se posmatra kao poseban oblik kombinovanja proizvodne funkcije menadžera sa njegovom funkcijom regulisanja ličnih odnosa između članova tima koji su mu podređeni. Karakteristike ličnosti vođe uključuju subjektivni početak, subjektivni element stila:

Principi i stavovi koji određuju sposobnost upotrebe moći;

Specifičnosti mentalnog sastava vođe - njegov temperament i karakter;

Izbor oblika i metoda uticaja na podređene u svakoj konkretnoj situaciji; jedinstvene lične kvalitete koje određuju stil upravljanja;

Individualne karakteristike ispunjavanja društvenih uloga;

Nivo stručnog znanja, inteligencije, kulture koji određuje prirodu ponašanja.

Subjektivni faktori zavise od ličnosti lidera, a objektivni faktori se formiraju pod uticajem okruženje. Objektivni stil vođe diktira svjesni cilj koji određuje način i prirodu njegovih akcija:

Specifičnosti sistema, ciljevi, zadaci, struktura;

Kontrolni obrasci;

Funkcionalna namjena područja specifične djelatnosti;

Osobine tima koji se vodi - struktura, nivo obučenosti, priroda odnosa, socijalne i psihološke osobine izvođača;

Nivo prakse upravljanja;

Metode i tehnike upravljanja koje koristi menadžment;

Pronalaženje pravog puta do vodstva je oblast u kojoj se trude mnogi ljudi. Tekuće promjene u modernom, tehnološki intenzivnim, progresivnim, informacioni svet prisiljavaju nas da preispitamo norme i vrijednosti upravljanja ljudima u organizacijama i preduzećima. Problem stila vođenja je tema interakcijskog potencijala ljudi koji su uključeni zajedničke aktivnosti. Stil deluje kao psihološki sistem i konzistentnost sa celokupnim aktivnostima vođe sa spoljašnjim okruženjem.

Stil rukovođenja je stabilan skup osobina lidera, koji se manifestuje u njegovom odnosu sa podređenima. To je način na koji vođa upravlja svojim podređenima i na koji se izražava obrazac njegovog ponašanja (stabilan i nepromjenjiv) koji je neovisan o konkretnim situacijama.

Stil rukovođenja koji je najprikladniji situaciji i koji preferiraju podređeni zavisi od ličnih kvaliteta podređenih i zahtjeva vanjskog okruženja. Ako podređeni imaju veliku potrebu za samopoštovanjem i pripadnošću, tada će stil podrške (orijentiran na odnose) biti najprikladniji. Ako podređeni ima potrebu za autonomijom i samoizražavanjem, preferira instrumentalni (usmjeren na zadatak) stil.

7. Osnovni stilovi upravljanja

Postoji mnogo pristupa definisanju efikasnog stila vođenja. Najpotpunija i adekvatnija analiza stila rukovođenja može se izgraditi na osnovu trofaktorskog modela (M. Birkenbil, F.E. Fiedler):

SA POZICIJE LIČNIH KVALITETA.

Prema teoriji ličnosti liderstva, najbolji lideri imaju određeni skup ličnih kvaliteta zajedničkih za sve, a ako se ti kvaliteti identifikuju, onda ljudi mogu naučiti da ih neguju u sebi i na taj način postanu efikasni lideri. Takve lične kvalitete uključuju: obrazovanje, poštenje, nivo inteligencije, inicijativu, visok stepen samopouzdanja, impresivan izgled itd.

BIHEVIORALNI PRISTUP.

Efikasnost se ne određuje ličnim kvalitetima, već načinom ponašanja prema podređenima.

1. Minimalni stepen do kojeg menadžer delegira svoja ovlašćenja na svoje podređene, želja za postizanjem ciljeva po svaku cenu bez pružanja ikakvog ili minimalnog poverenja zaposlenima.

2. Određeni željom za postizanjem ciljeva stvaranjem poslovnog okruženja od povjerenja u timu.

SITUACIONALNO.

Efikasnost je određena tipom organizacije: vrijednostima, tradicijom organizacije, veličinom radne jedinice, geografskom lokacijom, prisustvom filijala, stepenom unutrašnje i eksterne stabilnosti organizacije, tajnošću aktivnosti itd.

Grupna efektivnost: iskustvo zajedničkog funkcionisanja grupe, zajedništvo i zajedničko razumevanje ciljeva, kompatibilnost članova grupe, poverenje članova grupe da su u stanju da reše probleme.

Efikasnost je određena i prirodom rješavanja problema: težina, nestandardnost, hitnost, zahtjevi.

PRISTUP SOCIJALNE RAZMJENE.

Ako vođa svakodnevno obraća veliku pažnju na ponašanje podređenih, onda i podređeni utiču na to kako se vođe ponašaju. Efikasnost ovog pristupa je da svaka strana ima koristi. Vođa pomaže podređenima da dobiju nagradu koju žele usmjeravajući ih prema ciljevima organizacije. Podređeni, radeći dobro svoj posao i predstavljajući lidera u povoljnom svjetlu, pomažu mu da stekne status privilegije, koji je povezan sa moći, uticajem i prestižem.

VODEĆI STILOVI K. LEVINA.

Individualni skup uloga za određenog menadžera sa posebnostima njihovog izvršavanja karakteriše određeni stil vođenja.

K. Levin je predložio podelu sistema uticaja jedne osobe na grupu ljudi na:

To su teške, centralizovane tehnike upravljanja, preseci inicijative, individualna rešenja velikih i manjih problema u životu tima. Lideri autoritarnog stila koncentrišu svu moć u svoje ruke i ne potiču stvaranje odnosa između podređenih. Oni namjerno ograničavaju kontakte sa podređenima i između podređenih.

Takav vođa je dogmatičan, žudi za poslušnošću svojoj volji, ne trpi prigovore, ne sluša tuđa mišljenja, često se miješa u rad svojih podređenih i strogo kontrolira njihove postupke. Ne podnosi kritiku, ne priznaje svoje greške, ali voli da kritikuje druge.

Glavni mehanizam administrativnog uticaja u autoritarnom stilu je sugestija, a oblik uticaja je naredba.

Autokrata puno radi, tjera druge da rade, uključujući i van radnog vremena.

Najefikasniji u ekstremnim uslovima, sa vremenskim ograničenjima i velika preduzeća. U ovim okolnostima, upravljanje treba da bude što centralizovanije i jednosmjernije.

Fokus na formalne metode uticaja dovodi do povećanja napetosti i sukoba među podređenima.

Glavni nedostatak je nedostatak poštovanja prema njegovim podređenima.

Autokrata također može vršiti psihološki pritisak na svoje podređene, što se manifestira u obliku prijetnji.

Nedostatak strukturiranih odnosa dovodi do toga da podređeni često ne znaju cilj, koji je poznat samo vođi, a aktivnosti takvih vođa su nepromišljene i imitativne.

DEMOKRATSKI STIL.

To je raspodjela funkcija i odgovornosti, nezavisnost između članova grupe. Glavni principi demokratskog stila su kolegijalnost i podsticanje inicijative. Lider koji prakticira demokratski stil fokusiran je na uvjeravanje kao glavni mehanizam utjecaja, a grupne procedure (sastanci, vijećanja) se koriste kao glavni oblik utjecaja.

U svim svojim aktivnostima, demokratski lider se lično bavi samo najsloženijim i najvažnijim pitanjima, ostavljajući svojim podređenima da odlučuju o svemu ostalom. Pokušava se često konsultovati i saslušati mišljenja svojih podređenih. Nikada ne ističe svoju superiornost, inteligentno reaguje na kritike i ne izbegava odgovornost.

U psihološkoj literaturi ovaj stil je savršen oblik menadžment.

Najefikasniji je u situacijama kada se aktivnosti odvijaju u standardnim uslovima, pa je moguće usvojiti algoritme za diskusiju i grupno odlučivanje.

NEDOSTACI DEMOKRATSKOG STILA

Uprkos kolegijalnosti, glavne odluke se donose na najvišem nivou menadžmenta, a zaposleni djeluju kao savjetodavno tijelo.

Orijentacija na demokratske procedure rukovodioca dovodi do uvjerenja da ti postupci sami po sebi osiguravaju ispravnost donesenih odluka i njihovu efikasnost. Sa ovim stilom upravljanja, redosled donošenja odluka uvijek prevladava nad zadatkom i sadržajem problema o kojem se raspravlja.

U nestandardnim uslovima, zbog nedostatka vremena, ovaj stil je neefikasan.

ARHAIČNI, LIBERALNI, DOZVOLJENI, NOMINALNI STIL.

Ovo je stil bez miješanja, koji omogućava zaposlenima da rade bez vidljivog menadžmenta i povlačenja menadžera iz obavljanja menadžerskih uloga. Glavni mehanizam djelovanja je preživljavanje. Takav vođa ne preuzima nikakvu odgovornost i ni na koji način ne utiče na proces raspodjele funkcija među podređenima, dajući im potpunu samostalnost u donošenju odluka i određivanju oblika njihovog izvršavanja.

Karakteriše ga nedostatak obima aktivnosti, nedostatak inicijative i stalno očekivanje instrukcija odozgo. Liberalni lider ne voli da preuzima odgovornost za odluke i posledice kada su nepovoljne, pažljivi su u poslu i odlukama. Odlikuje ih nesigurnost u svoju kompetentnost, poziciju i nedosljednost u postupanju. Lako su pod utjecajem drugih i skloni su prepustiti okolnostima. U odnosima sa podređenima djeluju kao posrednik, ljubazni su, prijateljski raspoloženi i pomažu u rješavanju problema.

Njihovi podređeni imaju veliku slobodu djelovanja i to koriste po vlastitom nahođenju, sami postavljaju zadatke i biraju svoje metode njihovog rješavanja. Kao rezultat toga, ispostavlja se da izgledi za obavljanje posla u velikoj mjeri zavise od interesa i raspoloženja samih radnika.

To je najrazorniji od svih stilova.

Ovaj stil, uprkos svim svojim nedostacima, može biti prilično efikasan, posebno sa visoko kvalifikovanim osobljem.

Prakticiraju se sva tri ova stila, uprkos negativnim efektima, uprkos nedostacima stilova upravljanja, svaki od njih je najefikasniji u određenim uslovima.

MODERNI PRISTUP. (T. Konyu).

Moderne studije nastoje da u svojim modelima što preciznije predstave karakteristike ponašanja lidera u procesu rešavanja organizacionih problema.

Japanski teoretičar T. Konyu izgradio je model ponašanja od četiri stila za menadžera najvišeg nivoa, gdje svaki stil sadrži odgovarajuće menadžerske kvalitete.

INOVATIVNO - ANALITIČKO

On je energičan inovator, a ujedno i dobar organizator. Odražava sljedeće elemente menadžerskog ponašanja: posvećenost kompaniji, energiju, inovativnost, osjetljivost na nove informacije i ideje, sposobnost brzog donošenja odluka i osiguravanje dobre integracije. Ovaj stil odlikuje jasnoća u formiranju ciljeva i stavova, spremnost da se uzme u obzir mišljenje drugih i tolerancija neuspjeha. Odluke se donose u procesu interakcije između različitih nivoa menadžmenta, mnogi ciljevi i ideje se generišu kao rezultat jednostavne akumulacije informacija i projekti se kombinuju u sveobuhvatan plan – sistematsko donošenje odluka.

INOVATIVNO - INTUITIVNO.

Sposoban za inovacije, energičan i autoritaran vođa. Odražava sljedeće elemente menadžerskog ponašanja: sebičnost, energiju, inovativnost, osjetljivost na nove prilike zahvaljujući intuiciji, ideje zasnovane na intuiciji. Ovaj vođa teži tome brza rješenja bez dovoljnog razmatranja resursa. Odluke se donose u procesu generalizacije privatnih prijedloga, koristeći poduzetnički metod odlučivanja.

KONZERVATIVNO - ANALITIČKO.

Ovo je teoretičar koji teži savršenstvu, ali bez rizika. Ovaj tip je: teorijski dosljedan, idealistički, principijelan, suboptimizirajući, postupan. Bez dovoljno potrebnih informacija, on nikada ne donosi odluke.

MENADŽMENT FOKUSIRAN NA RAD I LJUDE.

Sistem procjene stila rukovođenja zasnovan na McGregorovim teorijama "X" i "Y" pretpostavlja da će lider neizbježno biti ili orijentiran na posao ili na osobu.

Glavni zadatak lidera fokusiranog na ljude su ljudi. Fokusira se na povećanje produktivnosti rada kroz poboljšanje međuljudskih odnosa kroz međusobnu pomoć među zaposlenima. Orijentacija ovog stila izaziva dobar odnos osoblja prema rukovodiocu, zadovoljstvo od posla i želju da se posao obavlja sa najvećom efikasnošću. Visok stepen zadovoljstva smanjuje fluktuaciju osoblja, ali ne povećava uvijek produktivnost. Stilovi ponašanja vođa utiču na zadovoljstvo podređenih kada se nagrađuje veći učinak. Stil rukovođenja koji je najprikladniji situaciji i koji preferiraju podređeni zavisi od ličnih kvaliteta podređenih i zahtjeva vanjskog okruženja. Ako podređeni imaju veliku potrebu za samopoštovanjem i pripadnošću, tada će stil podrške (orijentiran na odnose) biti najprikladniji.

At krizna situacija Nizak nivo potreba zaposlenih ne dovodi do povećanog zadovoljstva, jer izaziva konfuziju i druge negativne emocije u timu.

Vođa fokusiran na posao, orijentisan na zadatke. Brine se o dizajniranju zadatka i razvoju sistema nagrađivanja za poboljšanje produktivnosti. Prednost ovog sistema je što se akcije i odluke donose brzo. Ovaj stil koristi: strogu kontrolu nad radom podređenih i jedinstvo ciljeva. Ovaj stil se također koristi u slučajevima koji nisu potrebni kreativni rad. Ako podređeni ima potrebu za autonomijom i samoizražavanjem, preferira instrumentalni (usmjeren na zadatak) stil.

1. Efektivni menadžeri moraju znati kako provode svoje vrijeme. Upravljanje vremenom je kritičan element za produktivnost.

2. Efektivni menadžeri moraju se fokusirati na dostignuća koja prevazilaze okvire njihovih organizacija. Trebalo bi da budu fokusirani ne na obavljanje posla kao takvog, već na krajnji rezultat. Dobar menadžer, prije nego započne bilo koji zadatak, postavlja sebi pitanje: „Koje rezultate treba da postignem?“ Sam proces rada i njegove metode za njega blede u drugi plan.

3. Efektivni menadžeri moraju graditi svoje aktivnosti na snazi ​​kako svojih, tako i svojih rukovodilaca, kolega i podređenih, a takođe su obavezni da traže pozitivne aspekte u konkretnim situacijama.

4. Efektivni menadžeri koncentrišu svoju pažnju na nekoliko kritičnih oblasti u kojima će realizacija zadatih zadataka donijeti najopipljivije rezultate. Moraju naučiti postavljati prioritetne oblasti rada i ne odstupati od njih.

5. Konačno, efektivni menadžeri moraju donositi efikasne odluke. I to je prije svega pitanje konzistentnosti, odnosno proces izvršavanja zadatka mora se odvijati u traženom redoslijedu. Mora se imati na umu da je djelotvorna odluka uvijek presuda zasnovana na „različitosti mišljenja“, a ne na „slaganju činjenica“. Pretjerana žurba vodi do donošenja pogrešnih odluka. Rješenja bi trebalo biti malo, ali sva bi trebala biti fundamentalna. Prilikom donošenja odluka morate se voditi pravom strategijom, a ne kratkoročnim taktičkim razmatranjima.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Model "idealnog vođe". Menadžer i vođa: dva tipa ličnosti. Odnos između psiholoških kvaliteta i akcentuacija ličnosti lidera i stila vođenja. Značenje komunikativna kompetencija vođa. Tipične greške menadžmenta.

kurs, dodato 14.01.2015


Teorijska osnova efektivno upravljanje preduzećem. Uloga i funkcije lidera. Neophodne lične kvalitete i formiranje strategije upravljanja timom. Pregled stilova vođenja. Sastav rukovodećeg osoblja i funkcije direktora AD "Luvena".

kurs, dodato 12.05.2013


Suština koncepta "lidera". Lične osobine lidera koje utiču na njegov uspeh. Psihološki portret efikasnog lidera. Psihološki obrasci ekonomskog ponašanja različitih menadžera. Osnovni stilovi vođenja.

kurs, dodan 27.09.2014


Teorije odnosa menadžera prema osoblju. Menadžerske uloge (prema G. Mintzbergu). Stilovi rukovođenja. Autoritarni, demokratski, liberalni, tehnokratski i birokratski, situacioni stil vođenja. Moć i autoritet vođe.

test, dodano 11.06.2008


Pristupi proučavanju ličnosti lidera, osnovni principi izrade njegovog psihološkog portreta prema teorijama upravljanja. Karakteristike niza kvaliteta koje su potrebne za njegov profesionalni uspjeh. Klasifikacija stilova rukovođenja.

prezentacija, dodano 26.07.2015


Klasifikacija stilova upravljanja podređenih. Karakteristike lidera sa efektivnim individualni stil liderstvo, njegovo formiranje. Psihološka pripremljenost vođe i njegov uticaj na podređene. Testovi za menadžera.

kurs, dodan 26.04.2009


Rad vođe. Formalno i neformalno vodstvo. Situaciona teorija. Pozitivna liderska orijentacija. Eliminacija negativnog lidera. Uloge upravljanja. Mreža upravljanja. Stilovi upravljanja i njihove karakteristike. Poslovni kvaliteti osoblja.

test, dodano 11.06.2008


Kriterijumi za klasifikaciju kvaliteta savremenog lidera (lični, profesionalni, organizacioni ili poslovne kvalitete). Organizacione i menadžerske sposobnosti lidera, struktura njegovih osnovnih sposobnosti na primeru Opštinske obrazovne ustanove Srednja škola br. 2 Dobrinka.

kurs, dodan 25.03.2015


Planiranje poslovne karijere. Aktivnosti menadžera kao vođe tima. Stil vođenja i efikasnost upravljanja. Lične kvalitete menadžera u sistemu upravljanja u LLC "Plus Garantiya Kursk". Poboljšanje ličnosti lidera.

kurs, dodan 19.05.2012


Glavni uslovi za uspešno poslovanje organizacije, uloga menadžera kao lidera u sistemu formalnih odnosa. Funkcije i karakteristike efektivnog upravljanja: principi upravljanja sistemom; specifični zahtjevi i alati u zavisnosti od nivoa.

Postoji li brz i jednostavan test koji može pomoći u određivanju sposobnosti menadžera da vodi? Kratak odgovor je da, ali imajte na umu da „lako i brzo“ nije uvijek efikasno. Postoji mnogo dijagnostičkih alata za procjenu liderske kvalitete, ali problem je u tome što su previše zamućeni, teoretski i pristrasni. Postoji bolji način: dajte subjektu određenu odgovornost i vidite kako se on nosi s tim. Lider će dovesti do rezultata. Možda se to ne može uvijek očekivati, pogotovo ako se radi o neiskusnom vođi, ali glavna stvar je da će pravi vođa uvijek pronaći način da izvrši zadatak.

Problem mnogih kompanija je što nisu u stanju da razlikuju dobar vođa iz - upravo zato što su svi akademski testovi daleko od stvarnosti. Evo nekoliko naizgled očiglednih znakova koji se ne uzimaju uvijek u obzir.

1. Loš karakter

Vođa kome nedostaje integritet i velikodušnost u karakteru neće izdržati test vremena. Nije važno koliko je inteligentan, druželjubiv, uvjerljiv, pametan. Ali ako je sklon neetičkom ponašanju, na kraju će i sam postati žrtva toga.

2. Nedostatak performansi

Niko nije savršen, svako ima pravo na greške... Ali menadžer koji stalno propada projekte nije opcija. Prošli neuspjesi nisu uvijek pokazatelj budućih neuspjeha, kao što ni nevjerovatan rezultat nije garancija budućih pobjeda. Ali ipak, kandidat sa uspješnim iskustvom je manje rizičan izbor za menadžersku ulogu.

3. Nizak nivo komunikacijskih vještina

Lider bez komunikacijskih vještina je prvi kandidat za smjenu s rukovodne pozicije. Veliki lideri su u stanju da efikasno komuniciraju sa bilo kojom publikom, bilo kojom vrstom ličnosti, u bilo kom okruženju. Oni su aktivni slušaoci i fleksibilni mislioci, tačno znaju kada je kontakt potreban i kada mogu bez njega.

4. Egocentrizam

Ako vođa ne prepoznaje aksiom „služba društvu iznad služenja sebi“, on nikada neće ulijevati povjerenje u sebe i svoje postupke i nikada neće dobiti lojalnost od svojih podređenih. Lider je dobar samo kada je njegov tim sretan pod njegovim vodstvom. Sebičnost, ponos, arogancija su osobine koje su strane velikom vođi.

5. Jedinstveni stil vođenja

Pravi lider je fleksibilan u svojim pristupima rješavanju različitih problema. "Ili je moj način ili nikako" - ovaj stil upravljanja danas više ne funkcionira. To će stvoriti rascjep u korporativnom jedinstvu i na kraju dovesti do niže produktivnosti. Samo oni koji su u stanju da se brzo prilagode situaciji postaće uspješan lider ozbiljno i dugo.

6. Nedostatak fokusa na rezultate

Liderstvo znači rezultate. Namjere su bezvrijedne ako ne dovode do rezultata. Lider koji nije u stanju da ispuni svoje obaveze i prokrči put od ideje do realizacije nije lider, riješite ga se.

7. Neuspeh u prognozi

Lider koji ne gleda u budućnost nije lider. Lider koji je zadovoljan postojećim poretkom stvari i ne brine o razvoju, već samo o opstanku, neće dugo trajati. Najbolji lideri prihvaćaju promjene i inovacije kako bi održali svoj tim svježim, živahnim i dinamičnim. Statika dovodi do stagnacije i smrti.

8. Odvajanje od tržišta

Ako se vi ne brinete o svojim klijentima, neko drugi će. Uspješan lider osigurava da su kupci angažirani, sretni i stoga lojalni. Ako ih ignoriše ili maltretira i ne cijeni svoju bazu kupaca kao najveću vrijednost kompanije, tada su mu dani kao lidera odbrojani.

9. Nespremnost za investiranje

Lider je odlučan uložiti i vrijeme i novac u svoj posao i svoj tim. Podrška, saradnja, mentorstvo, podučavanje i istinska briga za svakog člana tima je ono što čini pravog lidera. Neko kome nije stalo do tima nema tim, već samo grupu ljudi koji čekaju da se radni dan završi.

10. Neodgovornost

Pravi lider je odgovoran za sve. Ne prebacuje krivicu na druge i ne pripisuje zasluge za uspjehe drugih, već uvijek snosi odgovornost za neuspjehe koji su se dogodili pod njegovim vodstvom. I iznad svega, odgovoran je svom timu.

11. Rasejanost

Lideri koji nisu u stanju da se disciplinuju modeliraju pogrešno ponašanje za svoje podređene i neizbježno gube autoritet, a to je ogroman rizik za organizaciju.

12. Nedostatak svrhe

Menadžer se tako zove upravo zato što je njegov posao da vodi kompaniju naprijed, ka jasnom i ostvarivom cilju. To se neće dogoditi ako je voditelj slijep.

Dakle, pošten, fleksibilan, komunikativan, posvećen svom timu, proaktivan, pronicljiv i certificirano uspješan. Ako nemate nekog takvog na čelu svog tima, onda je pred vama kamenit put.

Povratak