Ivanovskaya L.A. Analiza implementacije funkcije motivacije u ruskim bankama

U Rusiji se proces formiranja sistema stimulacije rada odvija u teškim socio-ekonomskim uslovima. U zemlji nema mnogo uspješnih preduzeća. Svaki od njih nastoji da kreira svoj model motivacije i podsticaja, uzimajući u obzir realne uslove privrednog okruženja. Štaviše, neki vrhunski menadžeri formiraju svoje modele motivacije, koji se još uvijek zasnivaju na sovjetskom iskustvu, mnoge od prozapadno orijentiranih kompanija uvode strane tehnologije upravljanja u svoja preduzeća. Postoje i oni koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoga u prilično opsežnoj svjetskoj praksi.

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipično moderno kadrovska politika, uspješno implementiran u većini moskovskih banaka, u najmanju ruku pretpostavlja da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sistem nagrađivanja koji vam omogućava da utičete na ukupan prihod zaposlenog, i to:

a) obezbeđivanje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenog u postizanju ciljeva banke;

b) motivisanje zaposlenih za obavljanje visokoproduktivnih poslova;

c) zadržavanje najboljih stručnjaka i menadžera;

d) privlačenje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera.

Da bi se ostvarili navedeni ciljevi, sistem nagrađivanja treba da se zasniva na principima kao što su konkurentnost, diferencijacija plata po radu, dosljednost, usklađenost sa zadacima i ciljevima poslovanja, fleksibilnost, usmjerenost na učinak, pravičnost, poštenje, otvorenost, troškovno- efektivnost i upravljanje promjenama.

2. Sistem adaptacije osoblja banke, uključujući psihofiziološke, socio-psihološke, organizacione i profesionalne aspekte. U našem slučaju pretpostavljamo da se profesionalna adaptacija vremenski poklapa sa probnim radom.

3. Sistem sertifikacije - godišnja procjena učinka osoblja, koja je povezana sa svim ostalim procedurama upravljanja kadrovima (obuka, transparentnost karijernog rasta, materijalne i nematerijalne naknade).

4. Sistem obuke i usavršavanja zaposlenih u banci. U bankarskom sektoru obuka u velikoj mjeri postaje instrumentalna po svojoj prirodi, usmjerena na eliminisanje deficita znanja i vještina. Istovremeno, efikasnost implementacije programa dubokih promjena u banci direktno je povezana s uspješnim razvojem kadrova banke i, kao rezultat, formiranjem održive motivacije bankarskih stručnjaka za kontinuirano učenje.

5. Procedura za uključivanje osoblja u poslovne procese i sl. Uključenost osoblja u aktivnosti organizacije, dobra komunikacija i pravovremeno informisanje osoblja direktno su povezani sa njenom produktivnošću.

6. Program obaveznog medicinskog zbrinjavanja osoblja i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih podsticaja koji se formiraju i sprovode na osnovu specifičnosti svake organizacije.

8. Sistem psihološke podrške i povratne informacije, analiza osoblja i rukovodstva kroz pravovremene psihološke preglede i ispitivanja javnog mnjenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi stimulišu njihove podređene da rade efikasno. Ovaj problem je uobičajen za mnoge organizacije i kompanije širom svijeta. Istraživanja sprovedena u organizacijama u zapadnoj Evropi i Americi pokazala su da menadžeri često precenjuju važnost „osnovnih motiva” za zaposlene, kao što su plata, sigurnost, pouzdanost, a potcenjuju interne podsticaje za rad – nezavisnost, kreativnost, želju za postizanjem rezultata. visoke rezultate. Tako su menadžeri, birajući između deset glavnih faktora zadovoljstva poslom za svoje podređene, na prvom mjestu: dobra plata, sigurnost posla, prilika za razvoj karijere, dobri uslovi rad. Kada su sami zaposleni odgovorili, na prvo mjesto su stavili sljedeće faktore: ljudsku prepoznatljivost, posjedovanje potpunih informacija, pomoć u ličnim stvarima, zanimljiv posao, mogućnost organizovanog porodičnog provođenja slobodnog vremena, rekreaciju sa djecom itd.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove pristupe motivaciji bankarskih službenika koji odgovaraju savremenoj situaciji.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje radne motivacije osoblja postavljaju se sledeći kriterijumi:

1. Složenost. Ljudsku aktivnost podstiče čitav kompleks razloga (svjesnih i nesvjesnih), koji su u složenom preplitanju i često u suprotnosti. Zbir vektora višesmjernih trendova u konačnici određuje smjer aktivnosti. Za podsticanje rada veoma je važno stvoriti ravnotežu spoljašnjih i unutrašnjih podsticaja, kombinovati materijalne i „moralne“ (duhovne) podsticaje za rad.

2. Sigurnost. Sistem kriterijuma koji određuju prirodu podsticaja mora biti jasno formulisan i razumljiv svim zaposlenima. Zaposleni moraju jasno razumjeti koje su njihove radnje poželjne za organizaciju, koje su tolerantne, a koje neprihvatljive. Jednostavnije rečeno, zaposleni mora jasno razumjeti za šta će biti nagrađen u svojim profesionalnim aktivnostima i za šta će biti kažnjen, te kolika može biti veličina tih nagrada i kazni.

3. Objektivnost. Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično. Istovremeno, veoma je važno da ne samo kazna, već i nagrada bude pravična, jer nezasluženo ohrabrenje šteti cilju čak i više od nezaslužene kazne. Svakog konkretnog zaslužnog radnika treba ohrabriti: utvrđeno je da ako se ohrabruje tim u cjelini, to ima manje stimulativni učinak.

4. "Neminovnost" stimulacije. Sistem stimulacije rada mora zaposlenima pružiti povjerenje da će njihovo „ispravno“ ili „pogrešno“ ponašanje neizbježno dovesti do nagrade ili kazne. Istovremeno, efikasan menadžer dobro zna da je ponekad bolje „ne primijetiti“ propuste u radu nego ne reagirati na postignuća.

5. Pravovremenost. Ono što je danas značajno za osobu, sutra može izgubiti na važnosti. O osobi koja je nešto dugo čekala, a onda prestala da čeka i pomirila se, kažu: „Nadživio je svoje želje“. Sistem podsticaja treba da funkcioniše brzo, jačajući uspeh ili forsirajući promene u „pogrešnom” ponašanju kako bi zaposleni jasnije uskladio svoje postupke sa interesima organizacije.

Kao rezultat grupni rad može se dobiti proizvod različitih nivoa i različitih kvaliteta. Zavisi od toga koji je zadatak postavljen i od sposobnosti grupe.

Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično.

Zaključak

Ako je prije deset godina bilo skoro potpuni monopol Državna banka, banke su trenutno prinuđene da se bore za svakog klijenta. Glavni alat za povećanje konkurentnosti je aktivnost osobe, službenika banke, počevši od blagajnika pa do njenog predsjednika. Svi bi trebali biti zainteresovani kvalitetnu uslugu klijenata, a glavni motiv će biti prosperitet banke i povećanje njene konkurentnosti, a samim tim i poboljšanje blagostanja zaposlenih.

Visok nivo unutarbankarske specijalizacije otežava sveobuhvatno rješavanje problema i koordinaciju aktivnosti odjela zbog uskog djelokruga odgovornosti. Korisni pravac za upravljanje kadrovima u ovom kontekstu može biti proširenje i produbljivanje veza između odjeljenja ne samo u obliku formaliziranih procedura. Neformalne veze su važne i nemaju manji značaj, koje je preporučljivo održavati i razvijati. Širenje i produbljivanje ovakvih veza popuniće nedostatak informacija i doprineće međusobnom obogaćivanju znanja o opštoj situaciji u banci. Zaposleni će se osjećati više uključeni u bankarske probleme općenito. Redovna razmjena analitičkih i prognostičkih materijala može pomoći banci u vođenju poslovanja, bilansa stanja itd. Unatoč činjenici da su jedinice visoko specijalizirane, postoji veza između njihovog rada i Dodatne informacije, na primjer, iz deviznog odjela o promjenama kursa dolara signalizira kreditnom odjelu o mogućoj reviziji kamatnih stopa na kredite u bliskoj budućnosti.

Osnova bankarskog rada je kvalifikovan intelektualni rad, koji obezbeđuje uspeh u konkurenciji.

Neophodno je osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova kako bi se ovaj najvredniji i najvažniji resurs što efikasnije koristio. Kako bi se pomogli banci da minimizira troškove usavršavanja i prekvalifikacije osoblja i istovremeno poveća efikasnost internog sistema obuke banke, predlaže se opcija za obuku zaposlenih u banci na osnovu korištenja mogućnosti učenja na daljinu. Banke treba, uz tradicionalne oblike obuke, da koriste teletrening na radnim mjestima opremljenim personalnim računarima – telelearning.

Prisustvo u okviru jedne bankarske institucije potpuno različitih sektora, odjeljenja i odjeljenja po funkciji i granskoj pripadnosti pretpostavlja korištenje odgovarajućih metoda motivacije, sistema procjene osoblja, pristupa i principa bonusa i materijalnog nagrađivanja.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, ključ je prosperiteta i razvoja banke; a sa druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenog na prilično visokom nivou produktivnosti.

Spisak korišćene literature

1. Yarygin S.V. Osobine upravljanja kadrovima u poslovnoj banci (metodološke i organizacione osnove) - M., 1999.

2. Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji preduzeća - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, br. 4, 2003.

3. Svirina I. Sertifikacija kao mehanizam za procjenu stepena osposobljenosti kadrova - Kadrovska i kadrovska služba, br. 10, 2006.

4. Računovodstvo, porezi, banke – www.buhteach.ru

5. Računovodstveni priručnik. Sve o računovodstvu i finansijama – www.korub-buh.ru

6. Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

7. Enciklopedija menadžmenta – www.pragmatist.ru

Osnovni model procesa adaptivnog planiranja čine sljedeći blokovi: preliminarni opis ciljeva, prognoze eksternog okruženja, preduslovi planiranja, odabir ciljeva banke, procjena alternativa, razvoj planova, razvoj strategija. Preliminarni opis ciljeva. Proces strateškog planiranja počinje preliminarnim određivanjem ciljeva banke. Definicija ovih ciljeva je preliminarna i ima za cilj da uspostavi granice budućih mogućnosti i mjerilo prema kojem se procjenjuje potreba za informacijama neophodnim za procjenu ovih mogućnosti. Utvrđivanje budućih ciljeva banke može izazvati ozbiljne poteškoće, jer tjera na razmišljanje u neobičnim kategorijama, različitim od onih koje se koriste u svakodnevnim praktičnim aktivnostima. Prognoze eksternog okruženja. Glavna svrha prognoza je pogled u budućnost, omogućavajući planerima da izgrade model vjerovatnog budućeg stanja vanjskog okruženja. Ovaj model odražava prirodu društvenih, ekonomskih, političkih, pravnih, naučnih i tehničkih faktora sa kojima će se banka morati suočiti u budućnosti. Preduvjeti za planiranje. Preduslovi (pretpostavke) sadrže osnovne osnovne informacije neophodne za strateško planiranje. One mogu biti specifične, na primjer, vezane za stope inflacije, ili općenitije, kao što su pretpostavke o promjenama u sistemu osnovnih vrijednosti društva.

Pretpostavke planiranja pružaju informacije komplementarne onima sadržanim u prognozama. Ove pretpostavke omogućavaju planeru da završi model budućnosti, koji se zatim može koristiti kao osnova za procjenu i odabir strateških ciljeva. Odabir ciljeva banke. Ova faza uključuje pojašnjenje, detalje i specifikaciju prethodno formuliranih ciljeva. Šire definisani organizacioni ciljevi objedinjuju i vode sledeće faze procesa planiranja.

Evaluacija alternativa. Sljedeća faza procesa je identificiranje i evaluacija alternativnih načina korištenja resursa banke za postizanje njenih ciljeva. Dakle, proces evaluacije alternativa predstavlja donošenje odluke o najboljem pravcu razvoja banke pod datim ograničenjima i budućim uslovima.

Evaluacija alternativa kada se koristi oblik metode troškova i koristi mora se zasnivati na prethodno odabranim ciljevima i stoga dovesti do odabira alternativa koje su u skladu sa tim ciljevima. Zajedno sa procjenama rizika i neizvjesnosti, ove alternative čine srž strateškog planiranja. Da bi bili smisleni, treba ih procjenjivati u skladu sa onim što treba i šta se može učiniti, na osnovu postavljenih ciljeva banke i mogućih faktora rizika - u budućnosti.

Izrada planova. Nakon što su ciljevi odabrani i alternative ocijenjene, proces izrade plana se fokusira na osiguravanje konzistentnosti između ciljeva i alternativa koje pripremaju različita odjeljenja i aktivnosti banke. U ovoj fazi se takođe poduzima sve što je potrebno kako bi se osiguralo da ovi planovi odgovaraju globalnim ciljevima banke: odabrani ciljevi, alternative i one aktivnosti koje obezbjeđuju njihovu implementaciju evidentiraju se u pisanoj, dokumentiranoj formi. Dakle, ova faza služi kao detalj za prethodnu.

Prečesto je to jedini korak koji se manje-više efikasno sprovodi u bankama koje žele da uspostave planiranje. Razvijanje strategija za implementaciju planova. Istraživanju alternativnih načina za postizanje ciljeva kroz odabrane strategije i aktivnosti treba se posvetiti jednako ozbiljno kao i izboru strategija i aktivnosti. Djelomično je strategija primjene planova inherentna samoj njihovoj ukupnosti, budući da su pri izradi planova vođeni u obzir alternativni načini njihove efikasne implementacije. Na primjer, ako je potrebno izgraditi novu zgradu, plan izgradnje će nesumnjivo sadržavati sekvencijalni opis faza kao što su odabir lokacije, projektovanje i tako dalje, što će dovesti do implementacije planske odluke o izgradnji nove zgrade. . Strategija implementacije ima jedan vrlo složen aspekt koji često treba uzeti u obzir: motivaciju i ponašanje ljudi. Pri tome, planer treba da postavi sljedeća pitanja: Kako će radnici reagirati na ovu odluku? Kako im predstaviti izrađeni plan kako bi doprinijeli njegovoj uspješnoj implementaciji? Koliko se ovaj plan može objaviti? Kada?

Ovakav pristup uzimanja u obzir uticaja ponašanja ljudi na implementaciju plana služi poboljšanju plana upotrebom strategije za njegovu implementaciju. Ova strategija je namijenjena kontroli svih aktivnosti koje proizilaze iz plana, a ne samo raspodjele poslova i zadataka, što se obično smatra glavnim rezultatom planiranja. Podsistem odlučivanja. Iz opisa procesa planiranja jasno je da je planiranje neraskidivo povezano sa donošenjem odluka o ciljevima i strategijama. Shodno tome, nijedan postupak planiranja neće biti potpuno sistemski bez urednog pristupa njegovoj najvažnijoj fazi – donošenju odluka.

Naravno, proces donošenja planskih odluka ne može biti potpuno objektivan i sistematičan. Podsistem odlučivanja treba da služi kao sredstvo kombinovanja sudova i procjena menadžera u jednu cjelinu u okviru formalne analize odluka. Ova komplementarnost subjektivnih procjena i formalne analize povećava sposobnost menadžera da donose strateške odluke u složenim situacijama. Formalna analiza odlučivanja uključuje korištenje niza modela odlučivanja koji eksplicitno formulišu odnose između efikasnosti poslovanja banke (na primjer, njene profitabilnosti) i parametara koji se mogu kontrolisati i koji se ne mogu kontrolisati koji određuju nivo te efikasnosti. Na primjer, model donošenja odluka može povezati profitabilnost banke sa eksternim ekonomskim uslovima (faktor koji se ne može kontrolisati) i varijablama strateškog izbora kao što su rashodi za oglašavanje (kontrolisani parametar).

Takvi modeli mogu poslužiti kao vodiči za evaluaciju i odabir politika, programa i drugih elemenata planiranja koji se odnose na odluke. Upotreba ovakvih modela eliminira potrebu da se planeri pri donošenju odluka oslanjaju isključivo na intuiciju ili (u manjoj mjeri) pokušaje i greške. Uključivanje podsistema odlučivanja u sistem planiranja služi da se istakne priroda planiranja kao procesa odlučivanja, kao i da se pokaže potreba za dobijanjem posebnih informacija i njihovom obradom na način da

promoviše bolje donošenje odluka. Podsistem informacione podrške. Mnogi neuspjesi u planiranju nastaju zbog nedostatka potrebnih informacija za planiranje („baze podataka“ na kojima se mogu donositi odluke). Često su informacije koje se obrađuju u informacionim sistemima banaka pretežno deskriptivne i istorijske prirode, koje se odnose na prošle aktivnosti njenih odjeljenja. Veliki dio ovih informacija je zastario i odnosi se samo na njega. Da bi bile korisne za strateško planiranje, informacije moraju biti usmjerene prema budućnosti i fokusirane na te aspekte okruženje i konkurencije, koje imaju najveći uticaj na budućnost banke.

Šematski se može prikazati sadržaj baze podataka, njena povezanost sa elementima procesa planiranja, kao i sa različitim izvorima planskih informacija, na sledeći način (dijagram „Informaciona osnova za strateško planiranje“). dijagram “Informaciona osnova za strateško planiranje” Naravno, nemoguće je obraditi tako velike količine raznovrsnih planskih informacija bez prethodnog sistematizacije.

Sistematizacija informacija za planiranje ne znači potrebu za razvojem skupih računarskih sistema. Umjesto toga, to znači potrebu da se odgovori na pitanja poput sljedećeg: Šta treba da znate? Gdje mogu dobiti informacije o tome? Ko će ih skupljati? Kako će se prikupljati ovi podaci? Ko će ih analizirati i tumačiti? Koji je najisplativiji način pohranjivanja prikupljenih informacija kako bi se kasnije mogle pronaći i povratiti što je moguće isplativije?

Kako pravovremeno distribuirati izdvojene informacije među svojim korisnicima? Podsistem organizacijske podrške. Funkcije strateškog planiranja mogu se distribuirati na različite načine između odjeljenja banke, u različitim kombinacijama formirajući jedan od sljedećih profila: Jaka centralna služba planiranja koja razvija dugoročne strategije.

Centralna usluga planiranja koja pruža dugoročno planiranje pružanjem pomoći organizacionim jedinicama uključenim u planiranje. Decentralizacija ovlasti za dugoročno planiranje: dodjela odgovornosti za izradu dugoročnih planova onim rukovodiocima odjeljenja banaka koji su odgovorni za njihovu implementaciju. Većina pitanja koja se odnose na „organizaciju strateškog planiranja” obično se svode na jedno od sljedećeg: da li jedinica treba biti linija ili sjedište, i da li funkcija dugoročnog planiranja treba biti na korporativnom nivou, nivou odjeljenja ili oboje. Ovim pitanjima se mora pristupiti kreativno.

Podsistem upravljanja strateškim planiranjem. Strateško planiranje se ne dešava samo od sebe; potrebna mu je motivacija. Važni elementi motivacije su stav menadžera i klima u banci. Budući da funkcije planiranja provode ljudi, sam proces planiranja mora biti formaliziran i njime se upravlja. Kao što proces planiranja zahtijeva izradu strategije implementacije plana, uvođenje ili radikalna promjena strateškog planiranja zahtijeva strategiju implementacije plana. Dakle, samo planiranje mora biti planirano i procesom se mora upravljati.

Planiranje je vrsta organizacione aktivnosti koja zahtijeva značajno ulaganje vremena i resursa. Kao takav, pogoršavaće se ako se ne shvati njegov značaj, ako se ne podstiče da ga zaposleni tretiraju na odgovarajući način i ako se njime ne upravlja pažljivo kao drugim aktivnostima u banci.

Deo ovog „upravljanja planiranjem“ uključuje obraćanje dužne pažnje na organizacionu klimu koja je neophodna da bi planiranje bilo kreativno. Efikasan način za stvaranje takve klime je podsticanje širokog učešća radnika u planiranju na svim nivoima. Zaposleni se mogu ohrabriti da ponude svoje ideje o tome kako bolje planirati nove usluge, modificirati postojeće usluge, promijeniti organizacijsku strukturu, razviti novu strategiju itd. Takvi prijedlozi moraju biti dovoljno obrazloženi i dokumentirani tako da ih planeri mogu ocijeniti i vidjeti kako svaki prijedlog zaslužuje dalje proučavanje.

3.2. Izgradnja efikasan sistem bankarski podsticaji

Samo znajući šta čoveka motiviše, šta ga motiviše da deluje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možemo pokušati da razvijemo efikasan sistem oblika i metoda za upravljanje njime. Da biste to učinili, morate znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine motivi mogu biti prevedeni u djelo, kako su ljudi motivirani.

Uzimajući u obzir realnost ekonomskog okruženja, opstanak bilo koje poslovne strukture u uslovima nastanka tržišne ekonomije u Rusiji najdirektnije zavisi od intelektualnog vlasništva njenog osoblja. Na toj subjektivnoj osnovi moguće je promišljene profesionalne aktivnosti osoblja, heuristički pristupi u donošenju upravljačkih odluka i vješto provođenje rizičnih poslovnih akcija. Nažalost, često menadžeri i ekonomisti poslovnih struktura ne pridaju dovoljan značaj odnosu zaposlenih prema poslu. Takvo zanemarivanje dovodi do potcjenjivanja presudne važnosti moralnog i psihičkog faktora u stimulisanju rada. Sistem podsticaja u preduzetničkoj delatnosti ima snažan psihološki i moralni uticaj na ljude, osmišljen je da kod njih probudi snažnu želju za savesnim, profesionalnim i inovativnim radom. Loše osmišljen sistem stimulisanja odnosa prema radu može dezorganizovati radnike i poremetiti efikasnost njihovih aktivnosti. Stoga je u radu sa ljudima važno poznavati psihološke osnove motivacije i stimulacije rada.

3.3. Novi pristupi motivaciji

Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, u najmanju ruku pretpostavlja da su prisutni sljedeći elementi:

1. Sistem nagrađivanja koji vam omogućava da utičete na ukupan prihod zaposlenog, i to:

a) obezbeđivanje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenog u postizanju ciljeva banke;

b) motivisanje zaposlenih za obavljanje visokoproduktivnih poslova;

c) zadržavanje najboljih stručnjaka i menadžera;

d) privlačenje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera.

6. Program obaveznog medicinskog zbrinjavanja osoblja i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.

7. Dodatni paket nematerijalnih podsticaja koji se formiraju i sprovode na osnovu specifičnosti svake organizacije.

8. Sistem psihološke podrške i povratne informacije, analiza osoblja i rukovodstva kroz pravovremene psihološke preglede i ispitivanja javnog mnjenja.

Menadžeri ne razumiju uvijek jasno koji motivi stimulišu njihove podređene da rade efikasno. Ovaj problem je uobičajen za mnoge organizacije i kompanije širom svijeta. Istraživanja sprovedena u organizacijama u zapadnoj Evropi i Americi pokazala su da menadžeri često precenjuju važnost „osnovnih motiva“ zaposlenih, kao što su plata, bezbednost, pouzdanost, a potcenjuju interne podsticaje za rad – nezavisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokih rezultata. . Tako su menadžeri, birajući između deset glavnih faktora zadovoljstva poslom za svoje podređene, na prvom mjestu: dobra plata, sigurnost posla, mogućnost karijernog rasta, dobri uslovi rada. Kada su sami zaposleni odgovorili, na prvo mjesto su stavili sljedeće faktore: ljudsku prepoznatljivost, posjedovanje potpunih informacija, pomoć u ličnim stvarima, zanimljiv posao, mogućnost organizovanog porodičnog provođenja slobodnog vremena, rekreaciju sa djecom itd.

Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove pristupe motivaciji bankarskih službenika koji odgovaraju savremenoj situaciji.

Prilikom razvoja sistema za stimulisanje radne motivacije osoblja postavljaju se sledeći kriterijumi:

Kao rezultat grupnog rada mogu se dobiti proizvodi različitog nivoa i različitog kvaliteta. Zavisi od toga koji je zadatak postavljen i od sposobnosti grupe.

Zaposleni mora biti siguran da će njegove aktivnosti biti objektivno procijenjene. Ohrabrenje ili kažnjavanje mora biti lično i specifično.

Zaključak

Ako je prije deset godina postojao gotovo potpuni monopol Državne banke na ruskom tržištu bankarskih usluga, sada su banke prinuđene da se bore za svakog klijenta. Glavni alat za povećanje konkurentnosti je aktivnost osobe, službenika banke, počevši od blagajnika pa do njenog predsjednika. Svi bi trebali biti zainteresirani za kvalitetnu uslugu klijentima, a glavni motiv će biti prosperitet banke i povećanje njene konkurentnosti, a samim tim i poboljšanje blagostanja osoblja.

Visok nivo unutarbankarske specijalizacije otežava sveobuhvatno rješavanje problema i koordinaciju aktivnosti odjela zbog uskog djelokruga odgovornosti. Korisni pravac za upravljanje kadrovima u ovom kontekstu može biti proširenje i produbljivanje veza između odjeljenja ne samo u obliku formaliziranih procedura. Neformalne veze su važne i nemaju manji značaj, koje je preporučljivo održavati i razvijati. Širenje i produbljivanje ovakvih veza popuniće nedostatak informacija i doprineće međusobnom obogaćivanju znanja o opštoj situaciji u banci. Zaposleni će se osjećati više uključeni u bankarske probleme općenito. Redovna razmjena analitičkih i prognostičkih materijala može pomoći banci u vođenju poslovanja, bilansa stanja itd. Unatoč činjenici da su odjeli visoko specijalizirani, postoji veza između njihovog rada, a dodatne informacije, na primjer, iz deviznog odjela o promjenama kursa dolara, signaliziraju kreditnom odjelu o mogućoj reviziji kamatnih stopa na kredite u bliskoj budućnosti.

Osnova bankarskog rada je kvalifikovan intelektualni rad, koji obezbeđuje uspeh u konkurenciji.

Jaka radna motivacija, s jedne strane, ključ je prosperiteta i razvoja banke; a sa druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenog na prilično visokom nivou produktivnosti.

Spisak korišćene literature

Yarygin S.V. Osobine upravljanja kadrovima u poslovnoj banci (metodološke i organizacione osnove) - M., 1999.

Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji preduzeća - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, br. 4, 2003.

Svirina I. Sertifikacija kao mehanizam za procjenu nivoa kvalifikacija kadrova - Kadrovska i kadrovska služba, br. 10, 2006.

Računovodstvo, porezi, banke – www.buhteach.ru

Računovodstveni priručnik. Sve o računovodstvu i finansijama – www.korub-buh.ru

Korporativno upravljanje - www.cfin.ru

Enciklopedija menadžmenta – www.pragmatist.ru

kvalifikacije osobljePredmet >> Menadžment

... kvalifikacije osoblje. Teorijska osnova promocija kvalifikacije osoblje Uloga promocije kvalifikacije osoblje... Reference Alekhina O.E. Stimulacija razvoj zaposlenih u organizaciji. // ... Udžbenik za univerzitete/. – M.: Banke i razmjene, UNITY, 2007. – ...

"Upravljanje kadrovima", 2008, N 7

U savremenim uslovima regionalne banke posluju u okruženju visoke konkurencije. U sadašnjim uslovima, radi obezbjeđivanja funkcionisanja i razvoja regionalnih banaka, hitan problem je unapređenje sistema motivacije osoblja.

Naše istraživanje je pokazalo da se u bankarskom sistemu regija udaljenih od centra mogu efikasno koristiti materijalne metode stimulisanja kadrova. Rezultati ankete 500 zaposlenih u regionalnim bankama Krasnodar region ukazuju da je 85% anketiranih izvođača i menadžera na svim nivoima kao glavni motiv svog rada navelo primanje novca za potrebe svojih porodica. Stjecanje iskustva i radnog iskustva kao glavni motiv navelo je 10% ispitanika – uglavnom mladi profesionalci koji rade u bankarskom sektoru kraće od godinu dana. A samo 5% ispitanika je kao glavni podsticaj identifikovalo zadovoljenje nematerijalnih potreba.

Proučavanje pristupa materijalnim podsticajima za zaposlene u bankama Kuban omogućilo je identifikaciju niza glavnih faktora zajedničkih za većinu regionalnih banaka, koji značajno smanjuju efikasnost sistema motivacije osoblja.

Brojne regionalne banke nude zagarantovane bonuse, koje zaposleni doživljavaju kao sastavni dio svojih mjesečnih primanja. Zaposleni može biti lišen dijela ovog bonusa ako napravi grešku u svom radu. Ovakav pristup motivaciji, po našem mišljenju, ima za cilj održavanje kvaliteta na račun podsticanja inicijative i produktivnosti zaposlenih.

Česti su slučajevi kada se bonusna naknada isplaćuje na osnovu rezultata uspješnih aktivnosti banke u cjelini, prilagođena uzimajući u obzir radno učešće svakog odjela i bez uzimanja u obzir rezultata rada motivisanog zaposlenika. Na primjer, na osnovu rezultata uspješnog rada banke, svakom zaposleniku kreditnog odjela, bez obzira na doprinos za rad, isplaćuje se bonus u iznosu od 120% službene plaće, a zaposlenima u računovodstvu ili drugom odjelu prateći aktivnosti poslovne jedinice isplaćuju se bonus u iznosu od 50% plate, budući da njihova aktivnost ne donosi direktan prihod banci.

Ovaj pristup je, po našem mišljenju, neefikasan jer ne uzima u obzir individualni doprinos svakog zaposlenog u postizanju postavljenih ciljeva, a zaposleni ne povezuju veličinu bonusa koji dobijaju sa konkretnim radnjama koje mogu povećati njegovu veličinu. Po našem mišljenju, netačna je i značajna razlika između koeficijenata bonusa za poslovne odjele i odjele koji obavljaju funkciju podrške poslovnim procesima, jer neefikasan rad nedovoljno motivisanih službenika podrške može negativno uticati na poslovni proces i rezultate rada banke kao cjelina.

Neke regionalne komercijalne banke pri obračunu bonusa striktno polaze od realizacije ostvarenih planova, ne uzimajući u obzir okolnosti koje objektivno ometaju punopravan rad zaposlenih: kvarovi softvera, ekonomski i politički procesi u zemlji i/ili inostranstvu, i drugi. Kriza bankarske likvidnosti koja se dogodila krajem 2007. godine nije omogućila većini banaka da realizuju svoje planove o obimu kreditiranja. Ova okolnost bila je razlog za neisplatu bonusa zaposlenima u kreditnim odjelima pojedinih banaka, uprkos naporima kreditnih službenika u cilju zadržavanja partnera i minimiziranja negativnosti među klijentima banaka. Saving part finansijskih sredstava na račun zaposlenih u teškim trenucima za banke, dovela je do naglog pada nivoa motivacije osoblja, što nije omogućilo brzu mobilizaciju ljudskih resursa u cilju stabilizacije situacije i izazvalo značajan odliv klijenata.

Nesavršenost pristupa motivaciji koji se koriste u praksi regionalnih banaka često leži u nepravednoj raspodjeli bonusa. To se obično manifestuje prisustvom finansijskih podsticajnih programa samo u poslovnim sektorima banaka. Istovremeno, zanemaruje se uloga jedinica za podršku poslovnim procesima u konačnom rezultatu rada banke. Primjer bi mogli biti bonusi na osnovu rezultata ispunjavanja plana za kreditiranje stanovništva samo zaposlenima odjela prodaje kreditnih proizvoda. Zaposleni u operativnom odjelu koji završe transakciju ne primaju dodatnu naknadu, a daju svoj doprinos implementaciji pokazatelja poslovnog plana. Na ovaj način se demotivira određeni segment zaposlenih koji su uključeni u realizaciju jednog poslovnog procesa, što može uzrokovati usporavanje tehnološkog lanca i negativno uticati na krajnji rezultat poslovanja banke.

Analiza nam je omogućila da formulišemo osnovne principe efektivnosti finansijski podsticaji osoblje regionalnih banaka.

1. Isplate motivacione prirode moraju se izvršiti kada zaposleni postigne određeni uspjeh. Pokazatelji koji se žele postići moraju se utvrditi prije početka obračunskog perioda za koji se planira isplatiti bonus. Ovi pokazatelji moraju biti povezani sa aktivnostima motivisanog zaposlenog i objašnjeni mu na jasan način. Samo u ovom slučaju zaposlenik će moći izgraditi logički lanac za sebe: šta trebam učiniti da bih postigao zadatak. Plaćanje bonusa prije postizanja cilja oduzima motivacionom procesu bilo kakvog značenja.

2. Prilikom obračuna bonusa moraju se uzeti u obzir kako rezultati rada banke i njenih odjeljenja u cjelini, tako i rezultati rada svakog nagrađenog radnika. Zanemarivanje ovog principa može dovesti do nedovoljne zaposlenosti pojedinih zaposlenih, koji će bez truda dobiti naknadu za rad svojih kolega. Ova pojava može dovesti do razvoja destruktivnog konflikta u timu i demotivacije zaposlenih koji rade maksimalno efikasno. Kao posljedica toga, dolazi do značajnog smanjenja učinka i štete tima opšte aktivnosti jar.

3. Zaposleni koji se nagrađuje mora imati pune informacije o postignućima koji su mu omogućili dodatni prihod. Zaposlenik banke mora jasno shvatiti koliko je ispunio pojedinačne ciljeve, jer će mu to omogućiti da izračuna svoje buduće prihode i napore potrebne da ih ostvari. Ako zaposlenik prima bonus za nekoliko vrsta aktivnosti, onda mora jasno razumjeti koji prihod je dobio i može dobiti za svaku vrstu aktivnosti. U suprotnom, to može negativno utjecati na najteži proces za izvođenje.

Ukoliko zaposleni ne dobije očekivani bonus, mora biti obavešten i o razlozima zbog kojih neće dobiti očekivani prihod. Zanemarivanje ovog principa može dovesti do demotivacije bankarskog službenika i smanjenja lojalnosti prema poslodavcu, jer se može javiti sumnja da banka pokušava uštedjeti na zasluženoj nagradi.

4. Prilikom obračuna materijalne naknade treba koristiti jedinstvena transparentna pravila koja regulišu razlike u prihodima razne grupe i kategorije zaposlenih. Svakom motivisanom zaposlenom treba objasniti algoritam za obračun bonusa na osnovu merljivih rezultata njegovog rada. Formula za obračun bonusa treba da bude jednostavna i poznata svakom motivisanom zaposleniku. U suprotnom, zaposleni neće moći sam da izračuna očekivanu naknadu i napore koje mora uložiti da bi je dobio.

5. Materijalna nagrada treba da stimuliše zaposlenog na stalno samousavršavanje. Da bi se to postiglo, preporučuje se stalno povećanje pojedinačnih ciljnih indikatora uključenih u obračun dodatne naknade, koji moraju ostati objektivno izvodljivi.

6. Utvrđeni individualni planovi moraju biti ostvarivi. Istovremeno, za zaposlene pokazatelj ostvarivosti planova je njihova realizacija od strane najmanje jednog člana tima, uz ravnomjernu raspodjelu. Praksa pokazuje da ako u odjelu prodaje kreditnih proizvoda banke, gdje su utvrđeni planovi raspoređeni među zaposlenima u jednakim dijelovima, niti jedan član tima ne ispuni utvrđeni plan za 2 mjeseca, onda je nivo motivacije i produktivnosti zaposlenih manji. značajno smanjena. Smanjuje se i lojalnost zaposlenih banci, jer će većina zaposlenih uspostavu nerealnih planova smatrati sredstvom za uštedu na platama.

7. Materijalne nagrade moraju biti smislene i ispunjavati očekivanja zaposlenih.

Očekivana dodatna nagrada za postizanje postavljenih ciljeva treba da podstakne motivisanog zaposlenog da uloži sve napore da izvrši zadate zadatke. U praksi nekih velikih banaka koje uspješno koriste sistem materijalnog podsticaja, odnos službene plate i eventualnih bonusa planiran je u omjeru 1:2. Tako će motivisani službenik ove banke, uz uspješan rad, moći dobiti 3 puta više od zagarantovane plate, što je, kako praksa pokazuje, prilično značajna nagrada. Kršenje ovog principa povlači za sobom smanjenje produktivnosti bankarskog osoblja i može dovesti do odliva proaktivnih stručnjaka.

Praktična upotreba ovih principa prilikom izgradnje ili reforme sistema motivacije poboljšaće efikasnost upravljanja kadrovima u regionalnim komercijalnim bankama i osigurati stabilnost i konkurentnost u savremenim uslovima.

Mnoge kompanije su implementirale različite sisteme materijalne motivacije za zaposlene koji ostvaruju direktnu prodaju kupcima. Takve sisteme najaktivnije razvijaju i koriste kompanije maloprodaja za njihove prodajne konsultante. U tom kontekstu, nedovoljno razvijeni programi motivacije za zaposlene u gotovinskom poslovanju u dodatnim poslovnicama banke izgledaju u najmanju ruku čudno.

Postoje podsticajni programi za kreditne menadžere i prodavce kreditnih kartica, ali zaposleni koji donose nerizični prihod od provizija za banku, što je u sadašnjoj situaciji tako relevantno, ostaju uskraćeni. Istovremeno, oni su i prodavci bankarskih usluga, a od njihovog rada umnogome zavisi i visina dobiti koju prima banka. U posljednje vrijeme mnoge banke su bile prinuđene da zatvore svoje poslovnice zbog neisplativosti poslovanja, iako se pomnijim ispitivanjem ispostavlja da su takve finansijski rezultati uzrokovano nespremnošću zaposlenih da rade efikasno iu interesu klijenata.

Glavni faktor u prilog odluci o otvaranju dodatne kancelarije je prisustvo dovoljnog broja predstavnika grupe klijenata koji često vrše transfere. Štaviše, prisustvo filijale banke u blizini i red u blizini omogućava nam da sa još većim poverenjem tvrdimo da je otvaranje još jedne kancelarije u ovoj oblasti neophodno. Osnovni koncept određivanja cijena može se formulirati na sljedeći način: ne treba težiti da svoje usluge prodate jeftinije od svih konkurenata; Bolje je držati se prosječnog nivoa cijena, koji je bliži visokom nivou. I istovremeno prodavati visokokvalitetan proizvod, a da budemo još precizniji, kvalitetan bankarski proizvod. Fizička lica kupuju ne toliko sam bankarski proizvod, koliko uslugu koja ga prati. I, bez obzira šta pričaju, gotovo svi klijenti (a posebno klijenti sa visokim primanjima) su spremni da plate za uslugu. Zato je bolje prodavati skuplje, ali to kvalitetnije, pristojno i sa optimizmom.

Možda, sa stanovišta ponude komisionih proizvoda koji klijenta ne vežu za banku, kao što su transferi i plaćanja, banka je zapravo prodavac pozitivno raspoloženje klijenti, a ne usluge transfera novca. “Neobavezujući” znači da klijent, nakon što je jednom pribjegao takvoj usluzi (slanjem transfera ili uplatom), ne postaje redovan klijent banke. Nakon što dobije kredit, osoba će biti primorana da komunicira sa bankom dok se kredit ne otplati, a ako govorimo o hipotekarnom kreditu, onda se ovaj period računa decenijama. Nakon otvaranja depozita, klijent također najvjerovatnije neće napustiti banku - dok ne istekne ugovor o depozitu, kako ne bi izgubio kamatu, čak i ako se njegov odnos prema ovoj banci pogorša. A da bi koristio komisione proizvode, samo treba otići u susjedstvo - a on je već klijent druge banke.

U tom smislu, od najveće važnosti je visok nivo usluge klijentima i želja kancelarijskog osoblja da efikasno prodaju bankarske usluge. A samo pozitivno nastrojeni zaposlenici mogu osigurati kvalitetnu prodaju, jer bez želje da budete prodavač, malo je vjerovatno da ćete se moći natjerati da to postanete. Stoga u prvi plan dolazi potraga za „pravim“ kadrovima, a drugi po važnosti (ali ne i po važnosti) je zadatak pravilne motivacije. Prodavci bankarskih usluga rade efikasno samo ako su i sami finansijski zainteresovani za rezultat. Stoga je sada važno da banke nađu ne radnike za gotovinske transakcije, već prodavce, jer gotovo svi mogu da broje novac, poštuju propise i sastavljaju gotovinske dokumente uz odgovarajuću obuku, a svaki stoti može pozitivno prodati. Razumijevajući to, uglavnom moramo zaposliti ljude koji nemaju iskustva u radu na blagajni banke, jer blagajnici imaju jasan stav da su dokumenti primarni, a da prodaja treba biti primarna. Vrijedi prepoznati da osoblje orijentirano na korisnike češće ima greške u radu i manjkavosti u odnosu na “tradicionalne” blagajnike-operatere, ali se s tim moramo pomiriti i stalno ih obučavati u zamršenosti rada na kasi.

Već smo rekli da prodajni blagajnici-operateri, da bi postali istinski orijentirani na kupca, moraju biti na odgovarajući način motivirani. Motivaciju je preporučljivo graditi na način da zaposleni bude zainteresovan za svakog klijenta. A gubitak klijenta za njega bi trebao biti jednak gubitku dijela njegovih ličnih prihoda. Ili, drugim riječima, za svaku rublju prihoda koju primi banka, zaposlenik mora dobiti svoj „dio“. Najjednostavniji sistem motivacije je formiranje mjesečnog bonus fonda u obliku određenog procenta od operativnog prihoda koji ostvaruje poslovnica banke. Štaviše, finansijski rezultat kancelarije i njena isplativost zaposlenima u liniji nisu očigledni. Stoga je pogrešno početi isplaćivati bonuse od prodaje, na primjer, tek nakon što ured dostigne rentabilnost.

Druga greška je kreiranje i pokušaji implementacije kompleksnih motivacionih programa, koji se nalaze u zapadnim udžbenicima menadžmenta. Teško razumljivi motivacioni programi za blagajnike-operatere su neprihvatljivi, jer im je često teško ili jednostavno ne žele da ih razumeju. U ovom slučaju se širi mišljenje da menadžment želi lukavo prevariti zaposlene obećavanjem i neisplatom bonusa. Ovo će postati posebno „očigledno“ zaposlenima ako, kao rezultat funkcionisanja složenog motivacionog sistema, zaposleni uopšte ne dobiju bonus ili dobiju izuzetno mali bonus. Stoga ponavljamo da je najispravniji i istovremeno jednostavniji sistem mjesečne uplate, što predstavlja jasan procenat prometa ili prihoda kancelarije. Iako bi banka, da bi mogla da upravlja prihodima (naravno, u pravcu povećanja profitabilnosti), uvela sistem planiranja i odredila bonuse u zavisnosti od ostvarenja planiranih pokazatelja. U ovom slučaju postaje moguće, postupnim povećanjem planiranih cifara, prisiliti zaposlene u operativnoj jedinici da ulože napore da ih ostvare, dajući im priliku da povećaju svoja lična primanja. Ako prihod ne raste ili počne blago opadati, tada će se bonus obračunati na osnovu nižeg procenta bonusa. Tada će zaposleni, koji su banci obezbijedili sličan prihod u odnosu na prethodni mjesec, dobiti znatno manji bonus nego tada.

Takođe, ovakav sistem omogućava prevazilaženje mogućeg rizika „dovoljnosti zarade“, kada zaposleni ostvaruje prihod dovoljan da zadovolji svoje potrebe, a ne želi da ulaže dodatne napore da ga poveća, jer „već ima dovoljno da živim dalje.” U ovom sistemu upravljanja planiranim indikatorima važno je održati razumnu dovoljnost, bez predlaganja očigledno nemogućih planova. Treba napomenuti da neće biti moguće beskonačno povećavati profitabilnost ureda: jednog dana će ona dostići svoj prirodni plafon. Neophodno je biti u stanju brzo prepoznati ovaj trenutak i nastaviti planiranje oko stropne figure. Važna je i sezonalnost prihoda: nijedna banka u januaru neće moći da ostvari više prihoda nego u decembru. Iste sezonske fluktuacije mogu se pojaviti iu drugim mjesecima, ovisno o specifičnoj lokaciji ureda.

Kao jednostavan primjer kreiranja sistema motivacije predlažemo da se razmotri sistem motivacije za zaposlene u dodatnim kancelarijama, kao i sistem motivacije šefova sektora (administratora) kancelarija. IN u ovom primjerušefovi ne upravljaju jednom kancelarijom, već grupom kancelarija udruženih u takozvani „klaster“, najčešće po geografskim linijama.

Motivacioni program za zaposlene u dodatnim kancelarijama

Bonus se isplaćuje mjesečno i obračunava se na osnovu iznosa neto prihoda iz poslovanja koje prima zaposlenik (smjena) dodatne kancelarije. Obračun se radi pojedinačno za poslovanje svakog zaposlenog (smjenu). Za zaposlenog (smjena) ispunjenje plana se definiše kao ispunjenje planiranih pokazatelja u iznosu proporcionalnom odrađenom vremenu. Neto operativni prihod izračunava se kao iznos prihoda od satelitskih kancelarijskih operacija umanjen za iznos operativnih troškova za te operacije. Gde maksimalna veličina premije - 7% - plaćaju se na razliku između maksimalno planiranog iznosa i stvarnog iznosa prihoda.

Visina bonusa utvrđuje se u zavisnosti od realizacije plana koji utvrđuje odjel za ekonomsko planiranje. Za svaku dodatnu kancelariju plan se postavlja posebno na mjesečnom nivou.

Ispod je primjer izrade plana za jednu od kancelarija, koja ima jednog zaposlenog na blagajni.

Dodatna kancelarija br.1

Faktori korekcije (zbirni):

Kasni na posao manje od 10 minuta, koeficijent - 0,95;

Kašnjenje na posao više od 30 minuta, koeficijent - 0,90;

Izostanak sa posla sa otkazom kraćim od 24 sata, koeficijent - 0,30;

Odsustvo oznake sa imenom i brendirane bluze, koeficijent - 0,95;

Odlazak na posao u odjeći koja je u suprotnosti sa korporativnim stilom, koeficijent - 0,95;

Razgovor mobilnim telefonom na radnom mjestu, koeficijent - 0,95;

Prekid u korisničkoj službi bez dobar razlog za manje od 30 minuta, koeficijent - 0,90;

Pauza u korisničkoj službi bez valjanog razloga duže od 30 minuta, koeficijent - 0,50.

Motivacioni program za administratore mreže dodatnih kancelarija

Svi bonusi prikazani u nastavku isplaćuju se mjesečno tokom mjeseca koji slijedi nakon izvještajnog mjeseca.

Bonus za otvaranje nove kancelarije (jednokratno): veličina 3000 rub.

Uslovi plaćanja: isplaćeno nakon otvaranja nove interne strukturne jedinice.

Korekcioni faktori:

Ako otvaranje jedinice kasni više od dvije sedmice od planiranog datuma, primjenjuje se faktor prilagođavanja 0;

Ako otvaranje jedinice kasni više od jedne sedmice od planiranog datuma, primjenjuje se faktor prilagođavanja od 0,6;

Ako se jedinica otvori prije 5 dana od planiranog datuma, primjenjuje se faktor prilagođavanja od 1,5;

Ako se podjela otvori izvan moskovskog prstena, primjenjuje se korekcijski faktor 1,4.

Nagrada na osnovu rezultata mreže kancelarija: ukupna veličina Bonus fond iznosi 0,5% prihoda svih internih strukturnih odjeljenja banke.

Svakoj kancelariji se dodjeljuje određeni broj bodova:

Kancelarije u Moskvi sa jednim operativnim osobljem - 1 bod;

Kancelarije u Moskvi sa do tri operativna osoblja - 1,2 boda;

Moskovske kancelarije sa više od tri operativna osoblja - 1,4 boda;

Kancelarije van moskovskog obilaznice sa jednim operativnim osobljem - 1,8 bodova;

Kancelarije van moskovskog obilaznice sa do tri operativna osoblja - 2,1 bod;

Kancelarije izvan moskovskog obilaznice sa više od tri operativna osoblja - 3,2 boda.

Na kraju mjeseca utvrđuje se trošak jednog boda. Vrijednost boda se utvrđuje tako što se iznos bonus fonda podijeli zbirom svih bodova operativnih odjela.

Visina bonusa administratora utvrđuje se kao proizvod broja bodova odgovarajućih jedinica koje on nadgleda i cijene jednog boda.

Korekcioni faktori:

Povećanje prihoda svih strukturnih odjeljenja za više od 30% u odnosu na prethodni mjesec, koeficijent - 1,2 (odnosi se na sve administratore);

Zaustavljanje rada bilo kog odeljenja duže od 30 minuta iz razloga koji nisu vezani za kvar opreme, komunikacionih linija ili drugih spoljnih faktora, koeficijent - 0,7 (odnosi se na određenog administratora);

Reklamacija klijenta na kvalitet rada poslovnice banke, koeficijent - 0,9 (odnosi se na određenog administratora).

Primjer proračuna 1

Dodatna kancelarija	Prihod, rub.	Broj bodova	Administrator
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
			Petrov P.P.
			Ivanov I.I.
Ukupno:	4 264 665,73

Primjer izračuna 2

Obračun bonus fonda:

4.264.665,73 RUB x 0,5% = 21.323,33 RUB

Obračun cijene jednog boda:

21.323,33 / 22,40 = 951,93 rubalja.

Naravno, metode stimulacije kadrova predstavljene u ovom članku nisu jedine ispravne, ali su u isto vrijeme prilično jednostavne za razvoj i implementaciju, a što je najvažnije, provjerene su u praksi.

A.V. Pukhov, Spetsetstroybank, šef odjela za poslovanje sa stanovništvom

Uvod

Banke su najvažnije ekonomskih subjekata. U tržišnim uslovima, konkurencija među finansijskim i kreditnim organizacijama je izuzetno velika. Ograničeni resursi, pooštravanje bankarskog zakonodavstva i nestabilna politička situacija u svijetu prisiljavaju banke da pronađu najviše efikasne načine rade kako bi ostali na tržištu bankarskih usluga. Na ovoj pozadini, poseban relevantnost Pojavljuje se problem motivacije osoblja, budući da će rezultati rada zaposlenih i dalji razvoj organizacije zavisiti od pravilno izgrađenog sistema podsticaja. Objekat ovu studiju su osnovni procesi upravljanja. Stavka– motivacija osoblja u ruskim bankama. Svrha Studija predstavlja teorijski pregled različitih vrsta motivacije i empirijsku potkrepu njihovog uticaja na efektivno obavljanje posla bankarskog osoblja. Za njihovo postizanje potrebno je riješiti sljedeće zadataka:

Razmotrite sisteme motivacije koji se koriste u ruskim bankama
Analizirajte najbolje prakse efektivna motivacija u ruskim bankama
Istražiti karakteristike korišćenja KPI-ja u sistemu motivacije bankarskog osoblja
Identifikujte glavne trendove u korištenju motivacije osoblja u ruskim bankama

1. Teorija motivacije

1.1 Vrste motivacije

Henri Fayol je identifikovao pet glavnih funkcija menadžmenta, od kojih je jedna motivacija. Motivacija “To je proces postizanja ravnoteže između ciljeva kompanije i zaposlenika kako bi se na najbolji način zadovoljile potrebe oba.”

Savremeni menadžment poznaje mnoge teorije motivacije. Po mom mišljenju, može se smatrati najprimenljivijim za bankarsko osoblje sadržajne teorije motivacije(A. Maslowova hijerarhija potreba, F. Herzbergov dvofaktorski model) i teorijeX», « Y" i "Z» predstavljeno iz perspektive ljudskih resursa.

Abraham Maslow je u svojoj teoriji rasporedio 5 ljudskih motivirajućih potreba u strogom hijerarhijskom redu: fiziološke potrebe, potreba za sigurnošću, potreba za pripadanjem i ljubavlju, potreba za poštovanjem, potreba za samoaktualizacijom. Da bi ostvario svoj puni potencijal i samoaktualizaciju, zaposlenik mora prvo zadovoljiti niže potrebe.

U dvofaktorskom modelu, F. Herzberg je identificirao faktori motivacije („motivatori“) I higijenski faktori (faktori zdravlja). Prva grupa faktora je interna, ona uključuje profesionalni uspeh, izgledi za dalji razvoj, prepoznavanje postignutih rezultata itd. Vjeruje se da će kada ih koristite, osoba biti zadovoljna svojim radom i da će njegova radna produktivnost ostati na visokom nivou, inače neće biti nezadovoljstva radom. Druga grupa faktora je eksterna, koju predstavljaju uslovi rada, naknade, odnosi sa zaposlenima i menadžmentom itd. Ako su ovi faktori prisutni u nedovoljnim količinama, onda zaposleni doživljava nisko zadovoljstvo radom, ali njihova dovoljna prisutnost nije u stanju da ga motiviše za bolje rezultate.

Prema konceptu "X" Douglasa McGregora, radnici će izbjegavati izvršavanje naredbi, pa kako bi postigli najbolji rezultati S obzirom na ekonomsku zavisnost ljudi, neophodno je stimulisati osoblje u vidu novca. Naprotiv, teorija „Y“ je da zaposleni imaju veliki potencijal, mnoge nestandardne ideje koje doprinose poboljšanju performansi organizacije; za njihovu implementaciju menadžer mora stvoriti odgovarajuće uslove kao podsticaj. Sljedbenik ovog koncepta, autor “Z” teorije, U. Ouchi, smatrao je da će obezbjeđivanje posla za cijeli život i briga o dobrobiti radnicima omogućiti stabilnost, lojalnost kompaniji i povjerenje u budućnost, što će dovesti do efektivne implementacije zadataka organizacije.

Prema gore navedenim naučnim teorijama motivacije, u ruskom bankarskom sistemu se praktikuju dva oblika motivacije: materijal I nematerijalna.

1.2 Materijalna motivacija bankarskog osoblja u Rusiji

U sistemu ruskih banaka postoji niz načina materijalnog stimulisanja zaposlenih, koji se mogu podeliti u dve grupe - novčane i nenovčane stimulacije.

novčane nagrade/bonusi za postizanje ciljeva banke ili KPI (isplaćuju se godišnje, tromjesečno ili nakon postizanja pokazatelja)
plaćanja provizije za zaključenje određenog broja transakcija
individualne novčane nagrade za posebne vještine, lojalnost, dugo radno iskustvo itd.
podjela dobiti banke između zaposlenih
dodatne pogodnosti

Nemonetarna grupa uključuje sljedeće vrste:

razne vrste socijalnog i zdravstvenog osiguranja
preferencijalne bankarske i druge usluge
plaćanje od strane banke određenih troškova (komunikacijske usluge, troškovi prevoza)
penzioni doprinosi
obezbjeđenje ličnog automobila, sekretarice, parking mjesta itd.
pružanje popusta i poklon bonova raznim prodavnicama, restoranima itd.
obezbjeđivanje turističkih vaučera
pokloni za zaposlene i njihove porodice
plaćanje školarine

1.3 Nematerijalna motivacija bankarskog osoblja u Rusiji

Trenutno se povećava efikasnost nenovčanih podsticaja za osoblje. Najčešći načini nematerijalnog stimulisanja zaposlenih u banci su:

obezbjeđivanje fleksibilnog radnog vremena
Zajedničko provođenje slobodnog vremena za cijeli bankarski tim
priznanje od strane nadređenih
mogućnost usavršavanja, izgledi za razvoj karijere, profesionalni razvoj
mogućnost da učestvuje u donošenju odluka, raspravlja o pitanjima važnim za banku (uključivanje u kreditni odbor, odbor za upravljanje aktivom i pasivom, itd.)
Simbolična priznanja (ploča časti, titula „najboljeg radnika“, članak u korporativnoj štampi, suveniri, plakete, majice sa natpisom „za radni uspjeh“)
Upis u kadrovsku rezervu banke

2. Praktična primjena motivacije

2.1 Primjeri motivacije osoblja u ruskim bankama

Oblici i vrste motivacije zaposlenih predstavljeni u teorijskom delu odražavaju se u stvarnoj praksi ruskih banaka. Ispod su neki primjeri.

1. Sberbank se pridržava principa „plaćanja za postizanje rezultata“. Postoji gradacija motivacije za radnike na različitim nivoima. Viši menadžeri se ocjenjuju korištenjem sistema prioritetnih projekata. Njegova suština je u samostalnom postavljanju i koordinaciji ciljeva sa bankarskom strategijom od strane top menadžera i njihovom daljem prenošenju na niže nivoe u vidu dekomponovanih projekata. Za procjenu efikasnosti običnih zaposlenih prilikom raspodjele bonusa za postizanje grupnih pokazatelja, postoji sistem „5+“, koji se zasniva na 5 ključnih faktora: „lični učinak, unapređenje stručnog znanja, inovativnost i optimizacija procesa rada, timski rad i fokus na kupca.” Određenim kategorijama zaposlenih dodjeljuju se i bonusi. Dakle, bonus za blagajne zavisi od obima prodaje određenog bankarskog proizvoda. Banka ima i projekat „Liga talenata“ čiji je cilj da se mladi stručnjaci uključe u grupe za rješavanje najhitnijih problema. Sberbank pruža bogate socijalne usluge. paket koji uključuje zdravstveno osiguranje i osiguranje od nezgode koje u potpunosti finansira banka, subvencije za hranu, dodatke na penziju itd. Nakon penzionisanja zaposleni u banci primaju dodatnu nedržavnu penziju, čija se isplata vrši na osnovu akumuliranih sredstava. Svake godine Sberbank održava takmičenje „Najbolji u profesiji“, pobjedom na kojem dobijate priliku da steknete praksu u najboljim poslovnicama banke ili dobijete dodatno obrazovanje. U banci se dijele i simbolične nagrade: „Zahvalnica predsjednika banke, počasna obilježja, medalja, počasne i jubilarne povelje, upis u Knjigu časti“.

Dalji primjeri ilustruju pojedinačni elementi motivacije koje se koriste u bankama.

2. U Alfa-Bank-u plate zaposlenih se sastoje iz dva dela: „stalni deo - plata i varijabilni deo - bonus u visini plate, čije smanjenje je formalizovano naredbom u kojoj se navode razlozi", dakle motivacija se može manifestovati i u vidu novčanih kazni (za grubi prekršaj discipline, neizvršavanje zadataka i sl.) kroz oduzimanje varijabilnog dijela.

3. Za postizanje postavljenih ciljeva u Promsvyazbanci, osoblje se redovno nagrađuje novčanim bonusom, a pobjednik takmičenja za najbolju prodaju dobija dodatne bonuse. Najbolje ideje zaposleni su nagrađeni poklonima. Osim toga, za zaposlene se pružaju proširene socijalne usluge. paket, čiji sadržaj (2 opcije) bira sam zaposleni sa liste beneficija (uključujući i one koje pružaju partneri), banka takođe pokriva 21 dan bolovanja, izdaje kredite i hipoteke zaposlenima po povlašćenim uslovima, obezbeđuje podrška porodicama zaposlenih („Pokloni za rođenje deteta, odmor za svadbu, novogodišnji pokloni djeca, beneficije za mlade majke koje se vraćaju na posao i još mnogo toga."

4. U Rosbanci poseban akcenat je stavljen na unapređenje kvalifikacija zaposlenih i dodatnu obuku osoblja. Razvijeni sistem unutarbankarske obuke uključuje “ kursevi na daljinu, mogućnosti sticanja dodatnih znanja na osnovu iskustva Societe Generale grupe, internih edukativnih programa i obuka, kontinuiranog stručnog usavršavanja na eksternim obuke u Rusiji" . Osim toga, “banka je uspješno implementirala sistem upravljanja karijerom, koji se zasniva na procesima kao što su godišnja procjena učinka osoblja, intervjui za karijeru i komisije za karijeru.”

5. Absolut banku odlikuje prijateljska atmosfera radnog tima, što rad u njoj čini atraktivnim za zaposlene. Posebna pažnja posvećena je sticanju novih vještina od strane zaposlenih i Profesionalni razvoj. Zaposleni u banci mogu da uče engleski jezik, dobrovoljno učestvuju u obukama koje sprovodi banka Obrazovni centar. Feature socijalni paket Apsolutno rešenje banke je da se polisa VHI zameni plaćanjem lečenja zaposlenih iz budžeta banke. Uz to, osoblje može dobiti bankarske usluge po povlaštenim uslovima i posebne ponude partnerskih organizacija.

6. Od 2008. godine, VTB-24 banka ima uspostavljen sistem stimulacije osoblja, prema kojem se kvartalni i godišnji bonusi za menadžere zasnivaju na „pokazateljima kvaliteta rada sa klijentima, profitabilnosti i obima prodaje“, prilagođenih „ koeficijent kvaliteta usluge korisnicima.”

Kako bih pratio dinamiku i karakteristike primjene različitih vrsta motivacije osoblja, intervjuirao sam izvršnog direktora Uralsib banke, kandidata ekonomskih nauka E. F. Akhtyamova (vidi Dodatak 1). Tokom intervjua je bilo moguće saznati sljedeće: temelj motivacije je osnovna plata, podržana na nivou tržišta, dakle veliki broj zaposleni pristaju da rade gdje je većina zarade fiksni dio, a ne bonus; neformalni monetarni podsticaji za osoblje mogu se efikasno koristiti u malim bankama; Kako se organizacija razvija i mreža poslovnica se širi širom zemlje, potrebno je pridržavati se toga kombinovani sistem motivacija, odnosno primjena vrsta materijalnih i nematerijalnih podsticaja za zaposlene; Bankarsko okruženje je konkurentno, stoga, da bi suzbile fluktuaciju osoblja, banke uvode posebne bonuse za lojalnost organizaciji; sa povećanjem angažovanih radnika, sistem motivacije je „fragmentiran“ za različite sektore organizacije, a javljaju se lokalni podsticaji koji deluju u okviru jednog projekta; moderni sistemi bonusa osoblja fokusirani su na ispunjavanje ključnih indikatora učinka (KPIs), čije postizanje određuje veličinu bonusa; pored toga, „Balanced Scorecard - metoda kaskadne i prioritiziranja KPI-ja iz strategije najvišeg nivoa za svaku diviziju i svaki zaposleni” postaje popularan u bankama; Podsticaji za mentorstvo se aktivno uvode u sistem motivacije zaposlenih u banci.

Iz navedenih primjera proizilazi da za što potpunije ispunjenje ciljeva i zadataka banke nije dovoljno koristiti jedan oblik motivacije, već je potrebno kombinirati materijalne i nematerijalne poticaje za osoblje. Pored toga, potrebno je rangirati sistem motivacije za različite kategorije menadžere, ali istovremeno treba da se odnosi na sve zaposlene, razvija sistem ključnih indikatora učinka (KPI) za svaku kategoriju bankarskog osoblja, pri čemu oni treba da budu u skladu sa strategijom banke i da budu prilagođeni fazi razvoja banke, primenjuju odvojeni podsticaji za postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva banke. Stoga se za postizanje dugoročnih ciljeva prakticira korištenje opcionog programa za nagrađivanje najvišeg menadžmenta. Vrijedi napomenuti da se motivacija, osim ohrabrenja, može izraziti i u osudi.

2.2 Intervju

Akhtyamov E.F. Izvršni direktor Uralsib banke, kandidat ekonomskih nauka.

1. Koje su karakteristike razvoja sistema motivacije u Uralsib banci?

Sistem motivacije osoblja banke prošao je niz faza razvoja. U početku je to bio jednostavan neformalni sistem novčanih podsticaja, da bi na kraju kvartala, u zavisnosti od rezultata implementacije finansijski plan osoblju je isplaćen bonus. Raspodjelu bonusa među zaposlenima vršio je najviši menadžment na osnovu zastupljenosti rukovodilaca strukturnih odjela, koji su ocjenjivali doprinos svakog zaposlenog. U početku, dok je banka bila mala, ovaj postupak je bio prilično efikasan. Međutim, kako se banka razvijala i postala banka sa više filijala, napravljen je prelazak sa jednostavnih bonusa na složeniji sistem motivacije. Izrađena je uredba o motivaciji i uveden petostepeni sistem ocjenjivanja rada odjeljenja. U zavisnosti od dobijenog rezultata zavisila je i veličina primljenog bonusa. Sistem se konstantno unapređivao, na primjer, pored procjene implementacije finansijskih pokazatelja, počeli su se voditi računa o rezultatima ispunjavanja prioritetnih zadataka razvoja banke, njene infrastrukture, procedura i proizvoda. Osim novčanih vrsta motivacije, počele su se koristiti i one nenovčane: plaćanje od strane banke za komunikacijske usluge, troškove zabave, obezbjeđivanje ličnog automobila, plaćanje zdravstvenog osiguranja, plaćanje kurseva usavršavanja, horizontalna i vertikalna promocija karijerna lestvica. Istaknuti zaposleni uvršteni su u kadrovsku rezervu. Počeli su se koristiti i elementi nematerijalna motivacija, na primjer, čestitke na korporativnim večerima najboljim zaposlenicima i odjelima. Kako bi se podstakla stabilnost osoblja, uvedene su isplate za staž.

Sljedeća faza u razvoju sistema poticaja povezana je sa spajanjem Uralsib banke sa Avtobankom i Nikoil bankom. Uralsib je postao jedna od najvećih privatnih banaka u Rusiji sa širokom mrežom ekspozitura. Obim banke se značajno povećao, za efikasno rešenje Kako su zadaci postajali sve složeniji, bilo je potrebno formalizirati i detaljizirati sistem indikatora motivacije.

Kako obim poslovanja raste, povećava se broj zaposlenih i broj odjeljenja, a poslovni procesi postaju složeniji, što otežava zadatak razvoja efikasnog sistema motivacije. Sistem motivacije je osmišljen tako da stimuliše osoblje da postigne konačni rezultat; za to mora biti najmanje:

objektivno, tj. isplata svakom zaposlenom treba da bude rezultat prethodno poznatog algoritma i da u minimalnoj meri zavisi od subjektivnog mišljenja neposrednog rukovodioca;
složene, tj. obuhvatiti sve učesnike u procesu;
fokusiran na konačni rezultat, koji je za komercijalne organizacije, po pravilu, profit sa karakteristikama upravljačkih kalkulacija.

Uralsib je odobrio sveobuhvatan sistem motivacije - to je, u suštini, opšti principi izgradnja sistema motivacije poslovnih jedinica i principa motivacije jedinica za podršku. Nadalje, u skladu sa principima sveobuhvatnog sistema motivacije, odobravaju se sistemi motivacije poslovnih jedinica, koji određuju algoritam za obračun bonus fonda i njegovu raspodjelu između nivoa upravljanja, odjela i zaposlenih u zavisnosti od funkcionalnih uloga. Uralsib prati plate na tržištu za različite kategorije osoblja.
Pored sistema motivacije za poslovne jedinice, postoje interni sistemi motivacije za cross-country i pretprodaju, kao i lokalni sistemi motivacija u okviru pojedinačnih projekata.

2. Koje su karakteristike korištenja KPI-ja u svrhu motivacije?

Banka ima strategiju razvoja i urađene su strateške mape. Na osnovu ciljeva definisanih strategijom izrađuju se godišnji planovi banke u cjelini, poslovanja banke i njenih odjeljenja. Uspostavljaju se KPI-ji, čije ispunjenje osigurava implementaciju planova. KPI-ji banke su raščlanjeni na KPI-je preduzeća, odjeljenja i zaposlenih. Razvojni zadaci banke su formalizirani u obliku projekata sa vlastitim KPI-ima. Istovremeno, svi ključni indikatori moraju biti mjerljivi. U budžetu banke predviđena su materijalna podsticajna sredstva u zavisnosti od implementacije KPI-ja. Postupci motivacije su formalizovani i regulisani.

Razvija se opcioni program podsticaja za top menadžere banke u zavisnosti od postizanja dugoročnih KPI-ja.

Da bi razvila holistički sistem ključnih indikatora, banka koristi Balanced Scorecard, metod kaskadne i prioritiziranja KPI-ja iz strategije najvišeg nivoa za svaku diviziju i svakog zaposlenog. U sistemu motivacije KPI igra ulogu koeficijenta radne participacije, tj. Veličina bonus fonda se obračunava po poslovnoj jedinici prema pokazateljima formiranja fonda, a raspoređuje se unutar divizije uzimajući u obzir realizaciju individualnog plana. Individualni plan zaposlenih sadrži ponderisanu listu KPI definisanih u skladu sa BSC za svaki nivo upravljanja i svaku funkcionalnu ulogu.

3. Koji oblici nematerijalne motivacije se koriste u banci?

Pored materijalnih podsticaja, veoma je važno koristiti nematerijalne forme. U uslovima budžetskih ograničenja, nematerijalni oblici motivacije su veoma važni. Oni su raznoliki i stalno se razvijaju.

Uralsib bira najbolje zaposlenike kako za banku u cjelini tako i za pojedinačne poslovne jedinice. Lokalna takmičenja se održavaju u različitim oblastima delatnosti. Uvodi se sistem mentorstva koji mentorima obezbjeđuje plaćanje obuke, kao i dodatne funkcije u obrazovanju (uključujući MBA).

Zaključak

Tako sam u teorijskom dijelu smatrao glavnim naučne teorije motivacije koje su rasprostranjene u savremenom ruskom sistemu finansijskih i kreditnih organizacija, a takođe i najklasifikovanije popularne vrste materijalna i nematerijalna motivacija. U analitičkom dijelu, kada se analizira učinak korištenja različitih motivacijskih sistema na osnovu intervjua i primjera stvarnih praksi stimulacije zaposlenika, može se donijeti niz zaključaka i preporuka:

1. Postizanje visokih proizvodnih rezultata i efikasno funkcionisanje organizacije moguće je uvođenjem sveobuhvatnog sistema motivacije koji kombinuje materijalne i nematerijalne vrste, jer su zajedno u stanju da u potpunosti zadovolje ljudske potrebe (hijerarhija potreba prema A. Maslowu) i , dakle, djeluju kao snažan poticaj za rad.

2. Podsticaji za zaposlene moraju biti dodijeljeni objektivno, prema odredbama koje je banka odobrila u skladu sa podsticajima namijenjenim određenoj kategoriji osoblja i uzimajući u obzir specifičnosti posla.

3. Za najbolju implementaciju ciljeva banke, sistem motivacije mora biti prilagodljiv promjenama u vanjskom okruženju i strategiji organizacije. Koristi se za dugoročne i kratkoročne zadatke drugačiji set podsticaji.

4. Trenutno, sistem motivacije zasnovan na postizanju ključnih indikatora učinka postaje posebno relevantan. Da biste to učinili, preporučljivo je koristiti program Balanced Scorecard.

Da sumiramo, uprkos činjenici da je studija prilično uska, treba napomenuti da motivacija treba da bude kompleksna, sistemske prirode i da koristi mjerljive indikatore uspostavljene za svaku kategoriju radnika za ocjenu rada.