Materijalna stimulacija radne aktivnosti. Stimulacija porođajne aktivnosti

Ekonomski i neekonomski podsticaji. Kaznene i nagradne vrste stimulacije. Osnovni principi podsticaja državnih i opštinskih službenika, zaposlenih u kreditno-finansijskim institucijama i preduzećima: kombinacija podsticajnih i kaznenih vrsta podsticaja; efikasnost; pravda, otvorenost.

Primjena poticaja na osobu da utiče na njegov trud, upornost, odlučnost, savjesnost, domišljatost i sl. u rješavanju problema sa kojima se organizacija suočava naziva se stimulacija.

Postoje dvije vrste poticaja: ekonomski i neekonomski.

Ekonomski podsticaj

Ekonomski podsticaji su povezani sa dodatnim beneficijama koje ljudi dobijaju kao rezultat ispunjavanja zahteva koji im se postavljaju. Ove beneficije mogu biti direktne (gotovinski prihod) ili indirektne (slobodno vrijeme za rad na drugom mjestu)

glavni pogled ekonomski podsticaji- ovo je glavna i dodatna plata, bonusi itd. Opšti principi plate:

- povećanje plata uz povećanje produktivnosti zaposlenih

– poštovanje ličnog doprinosa

– jasnoća i validnost kriterijuma plaćanja

– promjena udjela naknade u zavisnosti od situacije

– korištenje naprednih sistema (npr. podjela dobiti)

- utvrđivanje plate u ugovoru

Isplata plata se može izvršiti:

- prema tarifnom modelu, na osnovu dodjele određene službene plate za svako radno mjesto, uzimajući u obzir mogućnost isplate dodatnih plata, bonusa i sl. (ponekad vremenski i po komadu)

– po modelu bez tarife, u kojem se plaćanje vrši na osnovu konačnog iznosa rezultata, na primjer, transakcija, naknada za rad itd. takođe sa verovatnoćom primanja bonusa, dodataka itd. (ponekad provizija ili po promjenjivim stopama)

Glavni stimulativni element plate je mogućnost dobijanja bonusa proporcionalnih ostvarenom rezultatu, naglašavanja (rastu brže od rezultata) ili nivelacije (raste sporije od rezultata).

Principi dodjele:

– nagrada za bilo koji, pa i najmanji rezultat

– potencijalna neograničenost premije

– jasan odnos između rezultata i iznosa plaćanja

– prekoračenje iznosa premije iznad minimalnog percipiranog praga

– uzimajući u obzir psihološke karakteristike subjekta prilikom obračuna i promjene njegove premije

Iznos bonusa se može odnositi na rezultate rada:

- direktno (uz učešće zaposlenog u dobiti, imovini, preduzetništvu)

- posredno (imenuje rukovodilac na osnovu subjektivno-objektivne procene)

Prednosti ekonomskih poticaja:

Lakoća primjene metoda poticaja

Primjenjivost na sve grupe radnika

Jasan odnos između učinka i nagrade

Nedostaci ekonomskih podsticaja:

Čovek uvek veruje da nagrada nije dovoljna, jer. ocjenjuje rad ne samo u smislu postignutih rezultata, već iu smislu uloženog truda, vremena itd.

Ako je u prošlosti postojala nagrada u određenoj situaciji, osoba će nastojati da je ponovo stvori.

Nagrada djeluje kao poticaj samo do određenih (i teško definiranih) granica

Visoke naknade mogu privući nekvalifikovanu radnu snagu

Neekonomski podsticaji

Neekonomski podsticaji obuhvataju organizacione i moralne i psihološke podsticaje.

Organizacioni podsticaji:

– uključenost zaposlenih u poslove organizacije

– sticanje novih znanja i vještina od strane zaposlenog

- bogaćenje rada

Moralni i psihološki podsticaji:

- profesionalni ponos

– prisustvo poziva da pokažu svoje sposobnosti

– visoko lično i javno uvažavanje

– uzvišeni ciljevi koji inspirišu efikasan ili čak nesebičan rad

- psihološko okruženje

- pružanje svima jednakih mogućnosti za samoostvarenje, bez obzira na položaj, lične zasluge, dosadašnje doprinose itd.

Obavezna je komunikacija ekonomske i neekonomske motivacije. Jasan primjer za to je promocija, gdje je rast neekonomskih poticaja (ponos, moć, itd.) praćen ekonomskim poticajem za povećanje plata.

Stimulacija može biti dva tipa - penal i ohrabrujući.

Kazna uključuje prijetnje kaznom pod uslovima nedovoljne marljivosti i/ili nepostizanja traženih rezultata proizvodnog procesa, u kojem zaposleni postupa protivno svojoj volji, i sprovođenje kazne.

Podsticaj uključuje obećanje nagrade pod uslovima izvođenja traženih radnji velikim intenzitetom i/ili postizanja traženih rezultata PP i realizacije promocije.

Strah od kazne, u većini slučajeva, izaziva više marljivosti nego očekivanje ohrabrenja. Navikavanje na kažnjavanje, koje uzrokuje smanjenje osjetljivosti na stimulaciju, formira se kod zaposlenog u znatno manjoj mjeri nego ovisnost o nagradama.

Efikasnost ohrabrenja je najveća kada je i sam zaposleni jasno svjestan da je upućeno upravo njemu i da je u direktnoj vezi sa njegovim ličnim uspjehom u radu. Radnike koji su skloni precjenjivanju vlastitih postignuća treba vrlo pažljivo ohrabrivati, u suprotnom mogu neadekvatno odrediti svoje snage i sposobnosti, razviti "aroganciju".

U arsenalu glave trebao bi biti veliki broj različitih vrsta ohrabrenja. U tekstu ohrabrenja potrebno je odraziti suštinu djela, naznačiti konkretnu činjenicu za koju se dodjeljuje zahvalnost ili nagrada. Ne možete nagraditi "za dobar rad" ili "za visoku disciplinu". Ovi pokazatelji su obaveza svakog zaposlenog. Uz neumjerene pohvale, zaposleni počinju dobar rad i uzorno ponašanje smatrati zaslugom, a ne dužnošću.

Kazna kao oblik stimulacije često stvara iluziju rješavanja teške radne situacije, konflikta. Teza „nijedan prekršaj ne treba da ostane nekažnjen“ u praksi se ispostavlja pogrešnom. Lider koji se pridržava ovog principa neminovno postaje nadzornik, kvari odnose sa podređenima, osjeća nedostatak vremena, jer se većina radnog vremena troši na strogu kontrolu aktivnosti tima.

Svrsishodno je kažnjavati ne samo za rezultat radnje, već prije svega za svjesnu nedisciplinu, nepažnju, lijenost, nedostatak marljivosti, nemoralne postupke. U svim slučajevima treba težiti kažnjavanju uzimajući u obzir motive koji su doveli zaposlenog do negativnog ponašanja.

Različite radnike za istu grešku (nije regulisano i opisano u pravilniku o radu) treba različito kazniti. Pri tome treba uzeti u obzir nivo njihove opšte kulture i znanja, individualne karakteristike. Dobro je zapamtiti da samo oko 10% zaposlenih duboko doživljava kaznu. Otprilike 20% je ravnodušno prema osudi njihovog ponašanja od strane nadređenih. Otprilike polovina ne smatra kaznu mjerom vaspitanja, uzbuđuje se, ljuti se na kažnjavača.

Za razliku od ohrabrenja, kazna se često izriče ne odmah nakon počinjenja djela, već nakon nekog vremena pozivanjem počinitelja na određeni sat kako bi se on smirio i razmislio o svom ponašanju. Nepoznato je uvek veoma neprijatno za čoveka. Očekivanje kazne je često poučnije od same kazne. Izaziva osjećaje koji su pojačani nestrpljenjem. Osim toga, ljudi su u stanju da kritički procijene svoje ponašanje u kratkom vremenskom periodu nakon incidenta. U iščekivanju razgovora sa rukovodiocem, osoba ocjenjuje svoje nedjelo, često samokritično, što je dobra prevencija daljnjih prekršaja.

Kažnjavanje je efektivno samo u slučajevima kada je vođa podržan od strane tima, te se stoga u većini slučajeva sprovodi javno, ali u nekim slučajevima je preporučljivo ipak kažnjavati licem u lice.

Obim kazni koje se primjenjuju treba regulisati i opisati u statutima i propisima o radu na isti način kao i poticaji. Neadekvatno slaba kazna (poput 20 grivna za prebrzu vožnju) obično ne funkcionira. Baš kao i najstroži (čak i pod strahom od staljinističkih logora, klasovi su odneseni sa kolskog polja). A u isto vrijeme, adekvatna kazna, koja se ne primjenjuje na sve („ovo je moj kum – može“) i ne uvijek (neminovnost odgovornosti), povlači za sobom deprecijaciju pravila.

Prilikom izricanja kazne moraju se dati konkretni komentari u određenoj prilici. Svaki podređeni mora imati priliku da iznese oslobađajuće argumente. Važno je nastojati osigurati da osuda odgovara stepenu krivice počinitelja.

Podsticaji se zasnivaju na određenim principi:

Dostupnost. Svaki podsticaj mora biti dostupan svim zaposlenima. Uslovi podsticaja treba da budu jasni i demokratski.

Perceptibilnost. Postoji određeni prag za efektivnost stimulusa, koji se značajno razlikuje u različitim timovima. Ovo se mora uzeti u obzir prilikom određivanja donjeg praga stimulansa.

Postupnost. Materijalni poticaji su podložni stalnoj korekciji naviše, što se mora uzeti u obzir, međutim, naglo naduvane naknade, koje se naknadno ne potvrđuju, negativno će utjecati na motivaciju zaposlenika u vezi sa formiranjem očekivanja povećanja naknade i pojavom novi niži podsticajni prag koji bi odgovarao zaposlenom.

Minimiziranje jaza između rezultata rada i njegovog plaćanja. Na primjer, prelazak na sedmičnu platu. Poštivanje ovog principa omogućava vam da smanjite nivo naknade, jer. važi princip „Manje je bolje, ali odmah“. Povećanje naknade, njena jasna povezanost sa rezultatom rada snažan je motivator.

Kombinacija moralnih i materijalnih podsticaja. I ti i drugi faktori su podjednako jaki po svom uticaju. Sve zavisi od mesta, vremena i predmeta uticaja ovih faktora. Stoga je neophodno razumno kombinirati ove vrste poticaja, uzimajući u obzir njihovo svrsishodno djelovanje na svakog zaposlenog.

kombinacija podsticaja i destimulacija. Njihova razumna kombinacija je neophodna. U ekonomski razvijenim zemljama preovlađuje prelazak sa antistimulacija (strah od gubitka posla, gladi, kazne) na podsticaje. Zavisi od tradicije koja se razvila u društvu, tima, stavova, običaja.

Finansijska podrška za kadrovske planove

U finansijskom planu organizacije propisan je dio troškova upravljanja osobljem. Sve zavisi od finansijskih mogućnosti preduzeća, od veličine organizacije, veličine službe za upravljanje osobljem.

Motivacija i stimulacija radne aktivnosti osoblja doprinosi povećanju efikasnosti produktivnosti rada, rješavanju strateški važnih zadataka za razvoj preduzeća. Različitim metodama moguće je unaprijediti sistem upravljanja, ostvariti postavljene ciljeve u kratkom roku.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• šta je stimulacija i motivacija radne aktivnosti osoblja;
• koje metode se koriste za motivaciju i stimulaciju radne aktivnosti;
• kako je upravljanje motivacijom i stimulacijom radne aktivnosti.

Šta je stimulacija i motivacija radne aktivnosti osoblja

Motivacija i stimulacija radne aktivnosti pomaže da se aktiviraju eksterne i unutrašnje poluge kontrole. To omogućava stvaranje povoljnih uslova za rješavanje strateških zadataka kompanije. Efikasnost radne aktivnosti osoblja zavisi od primene metoda materijalne i nematerijalne motivacije.

Podsticaj se odnosi na materijalnu osnovu motivacije

• Skup mjera primjenjuje subjekt upravljanja za povećanje produktivnosti rada.
• Kvaliteta proizvedenih proizvoda raste.
• Uprava vrši vanjski uticaj na osoblje.

Stimulus se karakteriše iz dvije pozicije. Zaposleni imaju mogućnost da uz pozitivan poticaj dobiju dodatne beneficije. U negativnom obliku, postoji opasnost od gubitka: plaćanje kazni, penala, gubitak posla.

Motivacija radne aktivnosti osoblja, kao i podsticaji, spadaju u dva sistema koja ih podstiču na brzo i efikasno obavljanje posla. Motivaciona politika preduzeća smatra se strateškim uticajem. Zaposlenom se pomaže da napravi karijeru, proširi nivo stručnog znanja i plati obuku. To doprinosi tome da znanja i vještine koje steknu zaposleni dodatno doprinose uspješnom razvoju kompanije.

Mnoge organizacije koriste mešoviti sistem plaćanja. Bonus se obračunava na fiksnu platu, u zavisnosti od ispunjenja utvrđene norme. Odredba o bonusima utvrđena je internim aktima kompanije. Motivacija i stimulacija radne aktivnosti osoblja su među najpristupačnijim načinima za postizanje ciljeva.

Motivacija vam omogućava da formirate unutrašnje motivacione faktore. Definisanje motiva može varirati za svakog zaposlenog. Vanjski faktori motivacije su potreba za samoostvarenjem, samopotvrđivanjem, potreba za komunikacijom i uvjerenjem. Interni razlozi uključuju materijalno bogatstvo, mogućnosti za napredovanje na ljestvici karijere, stjecanje priznanja i zauzimanje određene pozicije u društvu. Sve to doprinosi povećanju produktivnosti rada.

Osnovni zahtjevi za organizaciju stimulacije i motivacije radne aktivnosti osoblja

Metodologija poticaja

• Složenost. Jedinstvo moralnih i materijalnih vrijednosti. Vrijednost individualnih ili kolektivnih poticaja ovisi o metodama upravljanja, iskustvu, tradiciji organizacije.

• Diferencijacija. Individualni pristup određivanju metoda stimulacije za različite grupe zaposlenih. Glavna podjela se vrši prema stažu, iskustvu, stepenu kvalifikacije, ličnom doprinosu razvoju preduzeća.

• Fleksibilnost i efikasnost. To je potreba da se sistemski preispita sistem podsticaja, visina materijalnih nagrada.

Principi podsticaja

• Dostupnost. Svi zaposleni mogu dobiti stimulacije. Uslovi sistema moraju biti demokratski i razumljivi.

• Perceptibilnost. Gornji i donji pragovi sistema podsticaja razlikuju se u različitim timovima. Uz platu od 20-30 hiljada rubalja, bonus je 10-20 posto. Plaćanje malog iznosa se ne osjeća, ne doživljava se od strane osoblja kao ohrabrenje.

• Postupnost. Iznos materijalne nagrade se stalno povećava. Ako se prvi bonus isplati u visini plate, naknadna naknada se ne može umanjiti. Ovo pomaže da se stabilizuje motivacioni uticaj.

• Minimizacija jaza. Princip uključuje isplatu bonusa ili bonusa sa minimalnim razmakom između postignutog rezultata i nagrade. To vam omogućava da stvorite jasnu direktnu vezu s rezultatima rada i služi kao jaka motivator.

• Kombinacija moralnih i materijalnih podsticaja. Isplatu bonusa i bonusa treba kombinovati sa nematerijalnim podsticajima. Na generalna skupština proslaviti postignuća istaknutih radnika, izdati sertifikate.

Finansijski podsticaji na osnovu rezultata mjeseca, kvartala, godine stvaraju pozitivan trend u cilju poboljšanja produktivnosti rada. Zaostali zaposleni nastoje postići visoke rezultate, kako bi se njihova postignuća zabilježila. Dodatna naknada za radni staž pomaže u smanjenju fluktuacije osoblja.

Nematerijalni podsticaji se smatraju elementima socijalne politike preduzeća. Osoblje radi efikasnije ako se prepoznaju zasluge istaknutih radnika. Priznanja i sertifikati, javna priznanja zasluga omogućavaju vam da organizujete menadžment koji doprinosi postizanju ekonomskog blagostanja.

Pročitajte također:

Kako je upravljanje motivacijom stimulacijom radne aktivnosti

Motivacija radne aktivnosti i kompetentan sistem upravljanja motivacijom pomaže u postizanju postavljenih ciljeva.

Efikasan sistem upravljanja pomaže da se poveća:

• produktivnost rada;
• profitabilnost proizvoda;
• kvalitet i efektivnost aktivnosti svakog zaposlenog pojedinačno, cjelokupnog osoblja;
• interes za krajnji rezultat;
• timska kohezija;
• efektivnost strateškog planiranja;
• ekonomska stabilnost;
• konkurentnost.

Da bi se povećala produktivnost rada potrebno je stvarati tehnike motivacije i podsticaji koji će dugo raditi. Da biste to učinili, potrebno je uzeti u obzir specifičnosti organizacije. Zaposlenik će moći da otkrije sav svoj kreativni potencijal, radiće maksimalno efikasno, ako njegove zasluge cene menadžment i kolege.

Upravljanje motivacijom i stimulacijom radne aktivnosti glavni je zadatak kadrovske službe i menadžmenta preduzeća. Poboljšanje metoda se vrši uzimajući u obzir glavne pravce: prilagođavanje promjenjivim vanjskim uvjetima i unutrašnjim potrebama osoblja.

Usklađenost se osigurava pregledom sljedećih parametara.

• Pravni zakoni.
• Ekonomska situacija na tržištu rada.
• društvenim uslovima.
• Tehnološke strukture
• kulturne vrednosti.

Osiguravajući svakom zaposlenom dostojnu i značajnu naknadu za rad, racionalno je računati na visoku dobit. To vam omogućava da u najkraćem mogućem roku postignete sve ciljeve koje je postavila organizacija. Uz efikasan sistem motivacije i podsticaja, može se računati na integraciju svih elemenata u jedinstvenu cjelinu.

Do danas se socio-psihološke i socio-ekonomske metode upravljanja osobljem smatraju najefikasnijim. Uprava odobrava kolegijalnost menadžmenta. Ovo vam omogućava da blisko sarađujete sa osobljem. Motivacioni faktori doprinose održavanju povoljne psihološke klime u timu. Svi se trude uložiti sve napore da postignu rezultat. Oko liderskog tima formira se grupa istomišljenika.

Neophodna je periodična evaluacija sistema motivacije i stimulacije:

• da izvrši korektivne izmjene ako je potrebno.
• analiza. Ako metode poticaja više ne djeluju, racionalno je analizirati nastalu situaciju.
• efikasna pomoć u otključavanju potencijala svih zaposlenih. Proces se odvija kroz efikasan sistem materijalne i nematerijalne motivacije.
• postavljanje jasnih ciljeva i zadataka, upoznavanje potreba zaposlenih, vodeći računa o individualnim očekivanjima. Ovo pomaže u stvaranju sistema motivacije koji zaista funkcionira.

STIMULACIJA RADA

UVOD

Menadžeri su oduvijek bili svjesni potrebe da ohrabre ljude da rade za organizaciju. Međutim, smatrali su da je za to dovoljna uobičajena materijalna nagrada.

Relevantnost moje teme seminarski rad je da interes preduzeća za povećanje efikasnosti proizvodnje proizilazi iz strukture privrednih sistema. Svaki od njih ima dva dijela: kontrolni i upravljani. Jedna od glavnih funkcija sistema upravljanja je stvaranje efektivnih podsticaja za rad za upravljani sistem.

Put do efektivne profesionalne aktivnosti osobe leži kroz razumijevanje njegove motivacije. Samo znajući šta pokreće osobu, šta ga podstiče na djelovanje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možete pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja njime. Da biste to učinili, morate znati kako nastaju ili su uzrokovani određeni motivi, kako i na koje načine motivi mogu biti provedeni u djelo, kako su ljudi motivirani.

Danas postoji ogroman broj načina da se utiče na motivaciju određene osobe, a njihov raspon stalno raste.

Štaviše, faktor koji danas motiviše određenu osobu na intenzivan rad, sutra može doprinijeti ugasiti ista osoba. Niko ne može tačno reći kako mehanizam motivacije funkcioniše u detalje, koliko jak motivacioni faktor treba da bude i kada će delovati, a da ne govorimo zašto funkcioniše.

Obilje literature o problemima motivacije praćeno je različitim gledištima o njihovoj prirodi. To nesumnjivo predodređuje veliko interesovanje za probleme motivacije i stimulisanja osobe na aktivnosti, uključujući i profesionalne.

U Rusiji se proces formiranja sistema podsticaja rada odvija u teškim socio-ekonomskim uslovima. U zemlji nema mnogo uspješnih preduzeća. Na svakom od njih pokušavaju da kreiraju svoj model motivacije i stimulacije, uzimajući u obzir realne uslove privrednog okruženja. Štaviše, neki vrhunski menadžeri formiraju svoje modele motivacije, koji se još uvek zasnivaju na sovjetskom iskustvu, mnoge od zapadno orijentisanih kompanija uvode strane tehnologije upravljanja u svoja preduzeća. Ima i onih koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoga u prilično opsežnoj svjetskoj praksi.

Svrha ovog kursa je da se sagledaju karakteristike stimulacije osoblja u modernom ruski uslovi.

Radni zadaci uključuju:

Definirajte pojam motiva, potrebe i poticaja.

Pregledajte glavne naučni pristupi na motivaciju i stimulaciju radne aktivnosti.

Proučiti metodologiju izgradnje sistema podsticaja za kadrove u domaćim preduzećima.

Proučiti oblike organizacije podsticaja.

Naučite metode stimulacije.

Predmet istraživanja je proučavanje i analiza teorijskih i praktičnih pristupa organizaciji sistema podsticaja u savremenim preduzećima.

motiv potreba stimulativnog rada osoblja

POGLAVLJE 1: PODSTICANJE OSOBLJA U ORGANIZACIJI: OSNOVE IZGRADNJE SISTEMA PODSTICAJA

Kada se pristupi analizi takvog problema kao što je motivacija i stimulacija osoblja u organizaciji, ne može se bez definisanja ključnih pojmova kao što su „potreba“, „motiv“ i „stimulacija“, jer su ove tri kategorije direktno povezane sa pitanjima koja se razmatraju u naš rad. Definicija suštine ovih pojmova leži u oblasti mnogih nauka, uključujući psihologiju, sociologiju, filozofiju, ekonomiju, medicinu itd.

Kao samostalan naučni problem, pitanje potreba počelo je da se raspravlja u psihologiji relativno nedavno, u prvoj četvrtini 20. veka. Očigledno, prvo djelo posebno posvećeno potrebi je knjiga L. Brentana. Potrebu je definisao kao "svako negativno osećanje povezano sa željom da se ona eliminiše uklanjanjem nezadovoljstva koje ga uzrokuje". Od tada su se pojavila mnoga različita gledišta o njegovoj suštini - od čisto bioloških do socio-ekonomskih i filozofskih. Prvi uključuju ideje Z. Freuda i G. Halla o "pogonu". Potonji uključuju stavove V.S. Magun o potrebama kao odsustvu dobra i D.A. Leontijev - kao odnos između pojedinca i vanjskog svijeta.

Po našem mišljenju, najispravnija je definicija potrebe V.A. Vasilenko: Potreba je životni program koji su nam priroda i društvo postavili.

Tačka gledišta V.I. Kovalev. On piše da je pojava potrebe kod osobe povezana sa „prisvajanjem“, prihvatanjem potreba od strane osobe. razvoj zajednice. Na primjer, potreba za radom nastaje kao rezultat spoznaje društvene nužde, važnosti rada za svaku osobu za društvo, državu. Zahtjevi društva za svakog od njegovih članova djeluju kao motivacijski zadaci; nakon prihvatanja od strane osobe, oni postaju dugoročni motivacioni stavovi, koji se u određenim situacijama ažuriraju i pretvaraju u motive ponašanja i aktivnosti.

1 KONCEPTI POTREBE, MOTIVA I POTICAJA

Okrenimo se sada konceptu "motiva". Prema H. ​​Hekhausenu, motiv uključuje koncepte kao što su potreba, motivacija, privlačnost, sklonost, želja itd. Uz sve razlike u nijansama, značenja ovih pojmova ukazuju na „dinamički“ moment smjera djelovanja na određena ciljna stanja, koja, bez obzira na svoju specifičnost, uvijek sadrže vrijednosni moment i koji subjekt nastoji postići, bez obzira na to koja različita sredstva i načini dovode do toga. Uz ovakvo shvatanje, može se pretpostaviti da je motiv dat takvim ciljnim stanjem odnosa „pojedinac-okruženje“, koje je samo po sebi poželjnije ili zadovoljavajuće od trenutnog stanja. Iz ove vrlo generalne ideje može se izvući niz posljedica o korištenju pojmova "motiv" i "motivacija" u objašnjavanju ponašanja, ili barem istaknuti neke od glavnih problema u psihološkom proučavanju motivacije. Ako motiv shvatimo kao željeno ciljno stanje u okviru odnosa „pojedinac-okruženje“, onda, na osnovu toga, možemo ocrtati glavne probleme psihologije motivacije:

Postoji onoliko različitih motiva koliko ima smisleno ekvivalentnih klasa odnosa "pojedinac-okruženje". Ove klase se mogu razgraničiti na osnovu karakterističnih ciljnih stanja koja se često opažaju kod ljudi.

Motivi se formiraju u procesu individualnog razvoja kao relativno stabilne evaluativne dispozicije.

Ljudi se razlikuju po individualnim manifestacijama (karakteru i snazi) određenih motiva. Različiti ljudi mogu imati različite hijerarhije motiva. Dakle, javlja se problem mjerenja motiva.

Ponašanje osobe u određenom trenutku nije motivisano bilo kojim ili svim mogućim motivima, već motivima najviših u hijerarhiji (tj. najjačih), koji su, pod datim uslovima, najbliže povezani sa izgledi za postizanje odgovarajućeg ciljanog stanja, ili, obrnuto, čije je postizanje pod znakom sumnje. Takav motiv se aktivira, postaje efikasan. Istovremeno se mogu aktivirati i drugi motivi koji su njemu podređeni ili su u sukobu s njim. Ali, radi jednostavnosti, zanemarićemo sekundarne motive. Ovdje se susrećemo sa problemom aktualizacije motiva, tj. sa problemom identifikovanja situacionih uslova koji dovode do takvog ažuriranja.

Motiv ostaje djelotvoran, tj. učestvuje u motivaciji ponašanja, sve dok se ili ne postigne ciljno stanje odgovarajućeg odnosa „pojedinac-okruženje“, ili mu se pojedinac ne približi onoliko koliko to uslovi situacije dozvoljavaju, ili se ciljno stanje ne prestane prijeteći udaljavati, ili promijenjeni uslovi situacije ne čine još jedan motiv hitnijim, tako da se ovaj aktivira i postaje dominantan. Radnja se, kao i motiv, često prekida prije nego što dođe do željenog stanja ili se raspada na dijelove rasute u vremenu; u potonjem slučaju, obično se nastavlja nakon određenog vremena. Ovdje se susrećemo sa problemom odvajanja dijelova radnje u toku ponašanja, tj. sa problemom promjene motivacije, obnavljanja ili naknadnog efekta motivacije koja se već dogodila.

Impuls za djelovanje određenim motivom naziva se motivacija. Motivacija je zamišljena kao proces izbora između različitih mogućih radnji, proces koji reguliše, usmjerava radnju na postizanje specifičnih ciljnih stanja za dati motiv i održava ovaj smjer. Ukratko: motivacija objašnjava svrsishodnost akcije. U ovom slučaju radi se o problemu motivacije kao opće svrhovitosti aktivnosti iu posebnim slučajevima problemu motivacionog sukoba između različite namjene.

Motivacija, naravno, nije jedan proces koji jednoliko prodire u čin ponašanja od početka do kraja. Umjesto toga, sastoji se od heterogenih procesa koji vrše funkciju samoregulacije u pojedinim fazama ponašanja, prvenstveno prije i nakon izvršenja radnje. Dakle, u početku, proces vaganja mogućih ishoda neke akcije, procene njihovih posledica, funkcioniše. U ovom slučaju suočeni smo s problemom analitičke rekonstrukcije motivacije kroz hipotetičke međuprocese samoregulacije koji karakteriziraju pojedine faze toka djelovanja.

Aktivnost je motivisana, odnosno usmerena je na postizanje cilja motiva, ali je ne treba mešati sa motivacijom. Aktivnost se sastoji od zasebnih funkcionalnih komponenti - percepcije, mišljenja, učenja, reprodukcije znanja, govorne ili motoričke aktivnosti, a imaju svoju zalihu prilika (vještina, vještina, znanja) akumuliranih tokom života, kojima se psihologija motivacije ne bavi. , uzimajući ih kao date. Motivacija određuje kako i u kom pravcu će se koristiti različite funkcionalne sposobnosti. Motivacija takođe objašnjava izbor između različitih mogućih radnji, između različitih percepcija i mogućih sadržaja razmišljanja, osim toga objašnjava intenzitet i istrajnost u sprovođenju odabrane akcije i postizanju njenih rezultata. U ovom slučaju suočeni smo sa problemom raznovrsnosti uticaja motivacije na posmatrano ponašanje i njegove rezultate.

Umjesto o motivima, može se govoriti o potrebama ili stavovima, umjesto o motivaciji - o usmjerenoj privlačnosti, a svrsishodnost ponašanja može se prepustiti na milost i nemilost, kao u klasičnoj teoriji učenja, dobro savladanom "stimulus-odgovoru". veze. Možete čak i napustiti koncepte "motiva" i "motivacije" i staviti u osnovu, kao što to Kelly čini (G. Kelly), "sisteme ličnih konstrukata". Problemi ostaju suštinski isti, samo malo drugačiji pristupi njihovom rješavanju.

Korišteni oblik prezentacije i teorijske ideje nisu ništa više (ali ni manje) nego način razumijevanja problema koji su se u naivnim i naučnim objašnjenjima djelovanja označavali opštom riječju "motivacija".

Osnovna poteškoća leži u činjenici da motiv i motivacija (ili njihovi ekvivalenti - stimulus, na primjer) nisu direktno uočljivi i stoga nedostupni neposrednoj spoznaji. Kao koncepti objašnjenja, oni su hipotetički konstrukti. Neophodno je empirijski dokazati da je upotreba ovih konstrukcija plodonosna. Za to su potrebni posebni metodološki preduvjeti i eksperimentalne konstrukcije.

Treba napomenuti da se značaj koji se pripisuje jednom ili drugom pogledu na problem primjetno mijenjao tokom vremena. Ako su, na primjer, na početku psihologije motivacije interesi bili uglavnom usmjereni na klasifikaciju motiva, sada se to smatra neproduktivnim, a pažljiva izolacija posebnog motiva se smatra dovoljnim. Što se tiče specifičnih motiva, veliku pažnju privlači sedmi problem, a to je analiza posredujućih motivacionih procesa samoregulacije.

Ne samo u pogledu odabranih pitanja, već iu pogledu nivoa i diferencijacije teorijskih i metodoloških pristupa, psihologija motivacije do danas predstavlja prilično šaroliku i heterogenu sliku. Mnogi istraživači ne idu dalje od čisto deskriptivnog nivoa, bojeći se da teorijske konstrukcije izlože opasnosti od raspada u odnosu na empirijske dokaze, stoga je fragmentacija pristupa psihološkom proučavanju motivacije prije pravilo nego izuzetak.

Ako je u zoru naučnih istraživanja, a u svakodnevnom govoru i danas, pojam motiva značio svjestan nagon na akciju, odraz njegove namjere, onda su kasniji stručnjaci napustili takvo shvaćanje.

Jer radnja se ispostavlja motiviranom, u smislu svoje svrhovitosti, čak i bez praćenja svjesne namjere subjekta, pa čak i kada je uopće, teško je zamisliti bilo kakvu namjeru. Mora postojati nešto što vam omogućava da birate između različitih opcija djelovanja, „pokreće“ radnju, usmjerava, reguliše i dovodi do kraja, nakon čega počinje novi slijed radnji u kojem se opet vidi drugačija svrhovitost. To je nešto što se još naziva jednostavno motivacijom (a ne motivom) – koncept koji se prvenstveno koristi za objašnjenje redoslijeda radnji ponašanja usmjerenih na određeni cilj, koji se, ovisno o okolnostima, može postići na vrlo različite načine. Svrsishodnost ponašanja posebno dolazi do izražaja kada ista osoba na potpuno različite načine pokušava postići isti cilj. U slučaju kada direktni pokušaj postizanja cilja naiđe na prepreku, bira se drugi, ponekad zaobilazni put. Dakle, potpuno razne načine akcije mogu otkriti istu svrhovitost (motivaciju). Brunswik (E. Brunswik) je nazvao ovu ekvifinalnost i ilustrovao je na tzv. modelu sočiva, razvijajući tako probabilistički model, što je omogućilo da se, u prisustvu podataka posmatranja izuzetno različitih sekvenci akcija, utvrdi njihova svrsishodna ekvifinalnost. Međutim, poistovjećivanje jasne svrhovitosti sa motivacijom još uvijek ništa ne objašnjava, motivacija ostaje problem. Ništa se ne mijenja i pokušaj interpretacije motivacije, tj. svrsishodnu prirodu posmatranog ponašanja, kroz pripisivanje motiva subjektu. Takvo izvođenje motivacije iz određenog motiva bilo bi beskorisno, privid objašnjenja, ili bi, kako kažu, patilo od zablude začaranog kruga. Dajemo ime zapaženom ponašanju i vjerujemo da to ime sadrži njegovu najdublju suštinu. U stvarnosti, mi samo označavamo određene činjenice posmatrane radnje, odnosno činjenicu njene svrhovitosti.

Ovakva pseudo-objašnjenja vrlo su česta u svakodnevnom psihološkom jeziku. Dijete se igra jer ima „potrebu da se igra“, ljudi štede jer imaju „motiv štedljivosti“, neko radi u slobodno vrijeme jer ima visoku „motivaciju za postignuće“ itd. e. Takvi argumenti nemaju naučne vrijednosti, oni su puka igra riječi, koja je određena željom ljudi da uočene pojave svedu na krajnje uzroke. Međutim, zaključiti iz ovoga da smo svi opsjednuti "objašnjavajućim motivom" znači pasti u začarani krug.

Konačno, H. Heckhausen kaže da je "motiv" samo "konstrukt mišljenja", a ne psihološki fenomen stvarnog života.

WITH psihološka tačka pogled, motiv, a ne poticaj sam po sebi, izaziva i usmjerava ljudsku aktivnost. Stimulacija, stimulacija, stimulacija je nešto što je izvan čovjeka. Stimulacija može, ali i ne mora postati motiv. On će postati motiv kada se susretne sa „unutrašnjim“ – potrebom, sistemom potreba ili već uspostavljenim sistemom motiva.

Motiv je proizvod susreta „spoljašnjeg” (stimulusa) i „unutrašnjeg” (sistema potreba ili motiva koji su se razvili u prošlosti), ili, kako psiholozi kažu, motiv je objektivizovana potreba. U tom smislu, svaka motivacija je nematerijalna, čak i ako je nastala iz susreta sa vrlo značajnim materijalnim poticajem. To se može izraziti jednostavnom formulom:

stimulus + potreba = motiv

Za stimulans se može reći i da su oruđa koja izazivaju djelovanje određenih motiva. Neki predmeti, radnje drugih ljudi, nosioci obaveza i mogućnosti, sve ono što se može ponuditi osobi kao kompenzacija za svoje postupke, ili ono što bi time želio da stekne, djeluju kao poticaj. određene radnje. Osoba nesvjesno reagira na mnoge podražaje. U nekim slučajevima, njegova reakcija možda neće biti svjesno kontrolirana.

Odgovor na različite podražaje varira od osobe do osobe. Stoga podražaji nemaju apsolutnu vrijednost ako ljudi nisu u stanju odgovoriti na njih. Dakle, u uslovima jake inflacije, plate i novac u velikoj meri gube svoju ulogu podsticaja i već se u ograničenoj meri koriste u okviru upravljanja ljudima.

Korištenje raznih poticaja za motiviranje ljudi i pruža poticajni proces koji ima najviše razne forme. Jedan od najčešćih su finansijski podsticaji. Uloga potonjeg u tržišnoj situaciji je posebno značajna. Ovdje je važno pravilno procijeniti situaciju u kojoj se sprovode materijalni poticaji, pokušati ne preuveličati njegove mogućnosti, s obzirom da osobu karakteriše vrlo složen sistem potreba, interesa, prioriteta i ciljeva.

Poticaji se suštinski razlikuju od motivacije. Razlika je u tome što je stimulacija sredstvo pomoću kojeg se motivacija može provesti. Što je viši nivo razvijenosti ljudskih odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao alat za upravljanje ljudima. Edukacija, obuka kao metode motivisanja ljudi određuju situaciju kada članovi organizacije pokažu zainteresovano učešće u poslovima organizacije, sprovode potrebne radnje bez čekanja ili čak bez ikakvog stimulativnog efekta.

Poznati američki psiholog Abraham Maslow, predloživši hijerarhijsku klasifikaciju ljudskih potreba (od osnovnih fizioloških do viših duhovnih), formulirao je psihološki zakon prema kojem se osoba može motivirati na aktivnost samo kada se poziva na potrebe višeg reda, kada ima "obezbeđene pozadi" - potrebe su zadovoljene.niži red.

Iz ove odredbe proizilazi da ako su osnovne potrebe frustrirane ili postoji opasnost od frustracije, onda je teško moguće podsticati i usmjeravati aktivnost utjecanjem na potrebe višeg nivoa. Najjednostavniji, ali najuvjerljiviji primjer je ova situacija. Kolut za spašavanje se baca lijevo od davljenika, a milion dolara u vodootpornoj torbi baca se na desno. S velikom vjerovatnoćom, može se tvrditi da će osoba prvo radije uhvatiti krug, a tek onda, osjećajući se sigurno, početi hvatati milion (ako se toga sjeća). Suprotno ponašanje većine ljudi će biti ocijenjeno kao mentalna anomalija.

„Sadašnji nivo proizvodnje ne može se razvijati bez efektivnih sistema motivacije kadrova, koji se pod uticajem ekonomskih i političkih uslova moraju stalno unapređivati. Danas je moguće kupiti konkurentan proizvod na tržištu, ali je nemoguće kupiti konkurentnost i poticaje za njega na tržištu. Stoga domaća preduzeća moraju samostalno tražiti najpogodnije i efikasne metode organizacija i promocija rada.

Glavna uloga u poslovanju svakog preduzeća pripada njegovom osoblju. Broj zaposlenih u preduzeću po kategoriji i dužini radnog staža prikazan je u Dodatku 1.

% zaposlenih su ljudi predpenzionog i starosnog doba.

Mladi ljudi nerado rade u preduzeću, među njima je velika fluktuacija osoblja. Starenje kadrova, uz grejs period za određivanje penzije industrijskom osoblju zbog štetnih uslova rada, može uskoro dovesti do toga da će preduzeće osjetiti pravi nedostatak iskusnih i kvalifikovanih radnika. Efikasan sistem motivacije mogao bi poboljšati situaciju.

Samo mali dio zaposlenih u penziji svoje otpuštanje vezuje za objektivne razloge: odlazak u penziju, regrutaciju. Većina zaposlenih je dala otkaz vlastitu volju zbog štetne proizvodnje.

Svaki motivacioni sistem treba da obezbedi dovoljno visok nivo naknade i dovoljno visok životni standard za zaposlenog i članove njegove porodice.

Sprovedene studije su pokazale da su sistemi motivacije koji funkcionišu u preduzeću neefikasni i nedovoljno formirani. Prije svega, ne postoji formalni dokument koji pokriva sve aspekte stimulacije zaposlenih, kako materijalne tako i nematerijalne. Postoje samo pravila interni propisi i Pravilnik o plaćama. Stoga je jedan od prijedloga bio i prijedlog da se izradi i odobri dokument kojim se reguliše sistem motivacije preduzeća. Ovaj dokument je koristan kako zaposlenima u HR odjelu, tako i samim zaposlenima, koji će jasno znati koje beneficije i privilegije mogu ostvariti.

Analiza materijalnih podsticaja pokazala je da zarada zaposlenih u preduzeću zavisi od produktivnosti i individualnog doprinosa svakog zaposlenog. Pored povezivanja plata sa razvojem i isplatom bonusa na osnovu rezultata poslovanja preduzeća, preduzeće u celini svojim zaposlenima obezbeđuje vaučere za poboljšanje zdravlja, usluge medicinskog centra, uključujući stomatološke ordinacije, djelimično plaća obroke u menzi, radi sa veteranima Velikog otadžbinskog rata, slavi Dan hemičara.

Nematerijalni podsticaji za preduzeća su nedovoljno razvijeni. Prestiž rada u preduzeću je nizak, ne postoji jaka organizaciona kultura. Planiranje karijere za osoblje je u toku, a postoje mogućnosti za naprednu obuku, ali malo njih to koristi.

Anketa ispitanika pokazala je da je zadovoljstvo poslom u preduzeću u cjelini nisko, mnogi bi željeli promijeniti radno mjesto pod uslovom veće plate na drugom mjestu. Nezadovoljstvo su uglavnom iskazali zaposleni sa visokom stručnom spremom, od kojih su mnogi na rukovodećim pozicijama.

Istovremeno, veliki broj zaposlenih (10%) iz redova proizvodnih radnika navelo je da su generalno zadovoljni svojim radom i da ga ne bi mijenjali ako bi se nivo plata malo povećao i uslovi života poboljšali.

Analiza upitnika je takođe pokazala da je neophodno pažljivo proučiti pitanja materijalnog podsticaja za rad, jer vrlo mali broj zaposlenih osjeća vezu između svog doprinosa aktivnostima preduzeća i visine naknade.

Metode za stimulisanje rada osoblja koje posluje u preduzeću koje se proučava i predlaže za upotrebu u preduzeću.

Glavni prijedlozi napravljeni na osnovu rezultata studije su sljedeći.

Sistem materijalnog stimulisanja može se unaprediti uvođenjem diferencirane mreže u zavisnosti od radnog iskustva zaposlenog u preduzeću, kao i isplatom otpremnina zaposlenima sa najmanje 20 godina radnog iskustva u preduzeću. Ovo će pomoći da se zadrži osoblje u preduzeću.

Nagrađivanje zaposlenih za stvarna dostignuća. Dakle, trenutno je najznačajniji problem u preduzeću veoma visoki troškovi proizvodnje, profitabilnost prodaje je skoro nula, preduzeće dobija dobit od neposlovnih prihoda. Istovremeno, uz adekvatne podsticaje, problem se može rešiti internim sredstvima, budući da je potencijal zaposlenih u preduzeću veliki.

Sistem materijalnog interesa treba graditi kao sistem ulaganja u kvalitet radna snaga.

Što se tiče nematerijalnih podsticaja, glavni fokus rada je poboljšanje uslova života zaposlenih, povećanje udobnosti na radnom mestu, diversifikacija radnih aktivnosti zaposlenih i povećanje zajedništva zaposlenih sa preduzećem.

1.2 DEFINICIJA PODSTICAJA

Prema poznatim ruskim istraživačima, Travin V.V. i Dyatlova V.A. stimulacija je korišćenje podsticaja u odnosu na osobu da bi se uticalo na njegove napore, napore, posvećenost u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava i uključivanje odgovarajućih motiva.

Podsticaji su bilo koje beneficije (ljudske potrebe), čije primanje uključuje radnu aktivnost, tj. Dobro postaje poticaj za rad ako formira motiv rada. Drugim riječima, govoreći o motivima rada, riječ je o zaposlenom koji nastoji ostvariti beneficije kroz radnu aktivnost (motiv), a govoreći o poticajima, govorimo o organima upravljanja koji imaju skup pogodnosti neophodnih za zaposlenog i obezbjeđuju njima pod uslovom efektivne radne aktivnosti.

Suština pojmova „motiv rada“ i „podsticaj rada“ je identična. U jednom slučaju govorimo o zaposlenom koji nastoji da ostvari beneficije kroz radnu aktivnost (motiv), u drugom - o organu upravljanja koji ima skup pogodnosti neophodnih za zaposlenog i koji mu ih pruža pod uslovom efektivnog radna aktivnost (podsticaj). Dakle, možemo reći da je stimulacija rada način nagrađivanja zaposlenog za učešće u proizvodnji, na osnovu poređenja efikasnosti rada i tehnoloških zahtjeva.

Stimulacija rada podrazumijeva stvaranje uslova pod kojima aktivna radna aktivnost, koja daje određene, unaprijed utvrđene rezultate, postaje neophodan i dovoljan uslov za zadovoljenje značajnih i društveno uslovljenih potreba zaposlenog, formiranje radnih motiva kod njega.

Sistem motiva i podsticaja rada treba da se zasniva na određenoj osnovi - normativnom nivou radne aktivnosti. Sama činjenica da zaposleni stupa u radni odnos podrazumijeva da mora obavljati određeni krug poslova za unaprijed ugovorenu naknadu. U ovoj situaciji još nema mjesta poticajima. Ovdje je sfera kontrolirane aktivnosti, gdje djeluju motivi izbjegavanja, povezani sa strahom od kazne za neispunjavanje zahtjeva. Mogu postojati najmanje dvije takve kazne povezane s gubitkom materijalnog bogatstva: djelimična isplata uslovne naknade ili prestanak radnog odnosa.

Zaposleni mora znati koji su mu zahtjevi nametnuti, kakvu će naknadu dobiti ako se oni striktno poštuju, koje će sankcije uslijediti u slučaju njihovog kršenja. Disciplina uvijek nosi elemente prinude; ograničavanje slobode izbora opcija za ponašanje. Međutim, granica između kontrolisanog i motivisanog ponašanja je uslovna, jer. Zaposleni sa jakom radnom motivacijom ima samodisciplinu, naviku da savesno ispunjava zahteve i da ih tretira kao sopstvene norme ponašanja.

Sistem poticaja rada, takoreći, izrasta iz administrativnih i zakonskih metoda upravljanja, ali ih ni u kom slučaju ne zamjenjuje. Stimulacija rada je efikasna samo kada su vlasti u stanju da postignu i održe nivo rada koji plaćaju. „Svrha stimulacije nije da ohrabri čoveka da radi uopšte, već da ga podstakne da radi bolje ono što je uslovljeno radnih odnosa».

Postojeći sistem podsticaja radna aktivnost u velikoj mjeri pokazao neefikasnim i postao jedan od uzroka krize rada. Uprkos najbogatijim prirodnim resursima i ogromnim ulaganjima u osnovna sredstva, privreda zemlje bila je u teškom stanju.

Uz druge razloge, to je i zbog činjenice da je sistem podsticaja bio zasnovan na tezi o isplativosti jeftine radne snage. Prekomerna ulaganja u industrijalizaciju nacionalne privrede vršena su minimiziranjem zarada. Jeftina radna snaga je zapravo veoma skupa za društvo. Ona je neproduktivna, reprodukuje nerazvijenog radnika koji je imun na mogućnost veće zarade povećanjem produktivnosti rada, ubija inicijativu i time koči naučni napredak, održava nizak nivo organizacije i uslova rada. Ova situacija dovodi do prekomjernog trošenja zdravlja i smanjenja ljudskog učinka.

Modernu radnu svijest karakterizira otuđenje rada. Prije svega, to se tiče rada u društvena proizvodnja. Glavni razlozi za ovu situaciju su sljedeći:

-rad u društvenoj proizvodnji ne može uvijek obezbijediti normalan životni standard za većinu radnika. To je povezano kako sa visinom zarada koje ne dozvoljavaju dostizanje nivoa racionalnih normi ponašanja, tako i sa nedostatkom potrebnih roba široke potrošnje u državnoj trgovini;

-nizak nivo radne i proizvodne discipline predodređuje nizak kvalitet proizvoda i visok stepen povreda, a kao rezultat neodgovornog odnosa prema radu - nizak nivo zarada; u kontekstu ograničenog obima motivisanog ponašanja zaposlenih, velika većina radnika praktično nema mogućnost slobodnog izbora mesta primene rada, stepena intenziteta rada, socijalne i profesionalne mobilnosti;

mnogi menadžeri se često oslanjaju na vrijednog radnika bez problema na štetu visokoprofesionalnih i preduzimljivih stručnjaka;

ne postoji efikasan sistem za podsticanje radne aktivnosti, budući da ujednačavanje u velikoj meri napreduje u platama, visina zarade malo zavisi od ličnog doprinosa zaposlenog konačnom rezultatu aktivnosti tima;

unutrašnja nekonzistentnost sistema zarada slabi vezu između visine zarade i sadržaja rada. Suština ove kontradiktornosti je u tome što stimuliše, pre svega, zadržavanje radnika na mestima sa neatraktivnim radom, usled čega su plate na takvim mestima veće nego na poslovima koji zahtevaju visoko kvalifikovan.

Rezultat otuđenja rada bila je opšta radna pasivnost. Rad u društvenoj proizvodnji je u velikoj mjeri izgubio svoj prestiž, prestao je biti značajan društvena vrijednost. Prema jednoj uporednoj studiji, 50% stanovništva u Sjedinjenim Državama smatra da je posao glavna stvar u životu; u Švedskoj - 45%, u Njemačkoj - 25%, au bivšem SSSR-u - samo 10%.

Pad prestiža rada, posebno u društvenoj proizvodnji, doveo je do toga da značajan dio stanovništva, ne videći realne mogućnosti za sticanje koristi poštenim, savjesnim radom, radije snižava nivo svojih potraživanja i ograničava svoja potraživanja. potrebe. Ovdje se radna pasivnost kombinuje sa pasivnošću potrošača, što ovu grupu čini manje prijemčivom za stimulaciju.

Jedna od manifestacija radne pasivnosti bilo je smanjenje interesovanja za unapređenje radne kvalifikacije. Pad interesovanja za unapređenje profesionalnih vještina jedan je od najnegativnijih trendova koji su zabilježeni tokom tranzicije preduzeća na troškovno računovodstvo.

Dakle država radna motivacija može se okarakterisati sledećim glavnim karakteristikama:

-opšta pasivnost rada;

-nizak značaj društvenih motiva rada;

uslužni, profesionalni i kvalifikacioni rast;

definicija društveni status ličnost u većoj mjeri prema vanradnim kriterijima;

želja za stabilnim, dobro plaćenim poslom koji obezbjeđuje neophodan nivo potreba, ali sa niskim intenzitetom rada, koji ne zahtijeva stalnu kvalifikovanu radnu snagu.

Ovo stanje radne motivacije izražava krizu rada.

3 SISTEM PODSTICANJA RADA

Finansijski podsticaj.

U praksi upravljanja, jedan od najčešćih oblika podsticaja jesu materijalni podsticaji. Veoma je važno voditi računa o situaciji u kojoj se materijalni poticaji sprovode i nastojati izbjeći preuveličavanje njegovih mogućnosti, budući da osoba ima veoma složen i dvosmislen sistem potreba, interesa, prioriteta i ciljeva.

Suština materijalnih podsticaja za zaposlene je sledeća:

1)ovo je stimulacija visokih radnih pokazatelja zaposlenog;

2)to je formiranje određene linije radnog ponašanja zaposlenika, usmjerenog na prosperitet organizacije;

)ovo je motivacija zaposlenog da maksimalno iskoristi svoje fizičke i mentalne potencijale u procesu izvršavanja zadataka koji su mu dodeljeni.

Dakle, podsticaji imaju za cilj motivisanje zaposlenog da radi efektivno i efikasno, što ne samo da pokriva troškove poslodavca (preduzetnika) za organizaciju proizvodnog procesa, naknade, već vam omogućava i ostvarivanje određene dobiti. Dok dobijena dobit ide ne samo u džep poslodavca (preduzetnika), već se koristi za plaćanje poreza u savezni i lokalni budžet, za proširenje proizvodnje. Dakle, stimulisanje rada zaposlenih nije privatna stvar određenog preduzeća i organizacije, već ima važnu ulogu u ekonomskom razvoju zemlje, u prosperitetu nacionalne privrede.

Materijalni poticaji imaju dvije glavne vrste, s obzirom na predmet potrebe.

1.Finansijski poticaji koriste gotovinu kao poticaj. Ovo uključuje plaćanje po tarifama i platama, bonuse, bonuse, novčane kazne, itd. Predmet potrebe je novac.

2.Materijalni nenovčani poticaji upravljaju objektom kroz materijalne koristi, koje je iz nekog razloga teško kupiti za novac (stanovanje, putovanja, druga materijalna davanja), odnosno predmet potrebe je skup materijalnih koristi od vitalnog značaja za objekt.

Osoba treba biti stimulirana na visoku posvećenost. Jedan od alata su finansijski podsticaji.

Ovdje je glavni ideološki princip ideja pravde. Signalizira koliko su radni resursi radnika opskrbljeni psihološkim i materijalnim nagradama. Odnosno, stvaraju se neophodni preduslovi za psihološki odnos zaposlenih prema radnim procesima. Početna osnova raspoloženja su razne opcije plate.

Postoje različiti načini nagrađivanja i različiti modeli kompenzacije za rad radnika:

-Po presedanu - poslodavac i poslodavac se međusobno dogovaraju, koristeći kao argument presedan plaćanja za istu poziciju u drugim firmama.

-Što se tiče obima posla, visoke plate podrazumijevaju povećane zahtjeve za kvalifikacijama, odgovornost za materijalna sredstva kompanije, pa čak i dvostruku odgovornost pri kombinovanju radnih mjesta.

-Prema koeficijentu korisnosti, zaposlenik angažovan za određenu poziciju, kao što je menadžer prodaje, dobija se višom ocenom kada počne da širi svoju klijentelu ili sklapa posebno isplative poslove. Naknade, jednokratne i kompenzacijske isplate su za njega prilično visoke i ocjenjuju se kao pravedne.

-Prema "zatvorenosti" informacija - isplata se određuje u kojoj meri se zaposleni nalazi u zoni "zatvorenih" informacija, gde poslovne tajne predstavljaju opasnost po njegov život. Ako ugrožavaju osobnu sigurnost, onda se plaća za takve rizike povećava.

-Od posebnog interesa - isplata može biti prilično visoka ako zaposleni dolazi iz konkurentske kompanije, ima svoju klijentelu ili komercijalno vrijedne informacije.

-Po dvojnim kvalifikacijama – ako u kompaniju dođe zaposleni sa kvalifikacijama pravnika i računovođe ili ekonomiste i psihologa, kao i menadžera sa znanjem dva ili tri jezika, onda se isplata povećava za trećinu ili više.

Oblik naknade (direktan, indirektan, kompenzator) takođe može biti različit. Trenutno postoje tri oblika nagrađivanja: rad na komad, vremenski zasnovan, mješoviti.

Plate po komadu se isplaćuju za količinu proizvedene proizvodnje po utvrđenim cijenama po komadu, koje se utvrđuju na osnovu utvrđenih satnica i normativa vremena (proizvodnje). Komadni oblik nagrađivanja dijeli se na više sistema: direktan po komadu, komadni bonus, komadno progresivan, indirektan, po komadu.

U sistemu direktnog rada po komadu, rad se plaća po stopama po jedinici proizvodnje. Pojedinačna komadna stopa po jedinici proizvodnje ili radu utvrđuje se množenjem satnice utvrđene u skladu sa kategorijom obavljenog posla sa stopom vremena po jedinici proizvoda, odnosno dijeljenjem satnice sa stopom proizvodnje. Ukupna plata radnika utvrđuje se množenjem cjeline po komadu sa proizvedenom količinom po obračunski period vrijeme. Po sistemu bonusa na komad, radniku se uz zaradu po direktnim komadnim stopama isplaćuje i bonus za ispunjenje i prekoračenje prethodno utvrđenih specifičnih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja rada. U pravilu se ne postavljaju više od dva ili tri glavna indikatora i uvjeta za bonuse. Komadnim progresivnim sistemom nagrađivanja predviđeno je plaćanje po direktnom komadu u granicama ispunjenosti normativa, a u slučaju rada preko norme - po uvećanim stopama. U ovom slučaju, sistem plaćanja može biti jedan, dva ili više koraka. Stepen povećanja komadnih stopa u zavisnosti od stepena prekoračenja utvrđuje se posebnom progresivnom skalom. Ovaj sistem nagrađivanja se obično koristi za poslove koji se odnose na razvoj nove tehnologije i uvodi se privremeno. Sistem indirektnih plata po komadu koristi se uglavnom za radnike zaposlene na održavanju i pomoćnim poslovima (vozači vozila, monteri, serviseri itd.). Visina njihove zarade direktno ovisi o učinku glavnih radnika koji se opslužuju. Indirektni komad se izračunava uzimajući u obzir stope proizvodnje usluženih radnika i njihov broj. Sistem po komadu omogućava plaćanje cjelokupnog obima posla. Trošak cjelokupnog rada utvrđuje se na osnovu važećih normativa i cijena za pojedine elemente radova njihovim sumiranjem.

Zarada se isplaćuje za stvarno odrađeno vrijeme po tarifnom stavu kategorije koja je raspoređena radniku. Vremenske nadnice se dijele na proste plaće na vrijeme, plaće s vremenskim bonusom i plaće sa normaliziranim zadatkom. Kod jednostavnog sistema zarada zasnovanog na vremenu, zarada radnika se izračunava kao proizvod satnice (dnevne) plate radnika određene kategorije na količinu odrađenog vremena u satima (danima). Kod sistema vremenskih bonusa visina bonusa se utvrđuje u procentima od tarifne stope za prekoračenje utvrđenih pokazatelja i uslova bonusa. Kao uslovi za bonuse mogu biti proizvodnja proizvoda bez greške, uštede u materijalu, alatu, mazivima itd. Sistem plata se koristi uglavnom za menadžere, stručnjake i zaposlene. Službena plata je apsolutni iznos plate i utvrđuje se u skladu sa radnim mjestom.

V U poslednje vreme je postala široka upotreba plaćanje vremena rad sa normalizovanim zadatkom, ili plaće na parče. Radniku ili timu određuje se sastav i obim poslova koje mora da obavlja na određeno vrijeme na plaćenom radu u skladu sa zahtjevima za kvalitet proizvoda (radova).

Mješoviti platni sistemi sintetizuju glavne prednosti plata na vrijeme i po komadu i obezbjeđuju fleksibilno povezivanje plata preduzeća i individualni radnici. Takvi sistemi trenutno uključuju bescarinske.

Empirijski pregled oblika nagrađivanja pokazuje da ono može biti pravedno, zasnovano na osnovnim zahtjevima za sisteme materijalnog stimulisanja, koji treba da budu jednostavni i razumljivi svakom zaposlenom, fleksibilni (omogućavaju da odmah podstičete svaki pozitivan rezultat rada), ekonomski i psihološki opravdana veličina i vrijeme isplata („ređe” ili „češće – manje”), tačna sa stanovišta njihove percepcije od strane zaposlenih, povećanje individualnog i grupnog interesa” vezano za privatne i opšte rezultate rad. Svako treba da vidi „transparentnost“ sistema materijalnih podsticaja: do čega mogu dovesti njihove greške, a čemu uspesi.

moralna stimulacija.

Postoje dvije vrste moralne stimulacije - moralno-materijalna i moralno-psihološka.

Materijalni i socijalni podsticaji.

-stvaranje neophodnih uslova za visokoproduktivan rad. Ovi uslovi obuhvataju: optimalnu organizaciju radnog mesta, odsustvo ometajuće buke (posebno monotone), dovoljno osvetljenja, tempa, radnog vremena itd. Iako se oduvek pokušavalo da se standardizuju uslovi rada, kao rezultat niza istraživački rad pokazalo se da, na primjer, idealno radno mjesto ne postoji. Uzmimo sljedeći primjer. Dva mlada strugara Viktor B. i Aleksandar S. radili su u udruzi Elektrosila. Workplace zatvoren, koncentrisan Alexander S. je organizovan po svim pravilima NE: sve je pri ruci, bez nepotrebnih pokreta. Sasvim drugačiju sliku predstavljalo je radno mesto Viktora B.: obradak na radnoj površini nekoliko koraka od mašine, gotovi delovi na ormanu za alat sa druge strane. Štaviše, Viktor B. je često ostavljao svoju mašinu tokom radnog vremena, šetao po radnji, razgovarao sa svojim drugovima, pomagao im. Uprkos tome, planirane poslove je obavljao kao i Aleksandar S. Ako bi Viktora stavili na radno mesto organizovano po principu ekonomičnosti kretanja, sigurno bi mu dosadilo i to bi se negativno odrazilo na njegovu produktivnost. Ispada da idealno radno mjesto sa stanovišta općih pravila HOT-a ne zadovoljava potrebu za novim utiscima, za povećanom motoričkom aktivnošću koja nastaje kao rezultat velike pokretljivosti nervnih procesa.

Mogućnost prelaska sa monotonog na zanimljiviji, kreativniji, sadržajniji radni proces.

Neki monotoniju shvataju kao objektivnu karakteristiku samog procesa rada, dok drugi shvataju samo psihičko stanje čoveka, koje je posledica monotonije rada.

Moralni i psihološki podsticaji.

Postignuće. Potreba za postignućem se definiše kao potreba za uspjehom u takmičenju, mjerena ličnim doprinosom rada. Visoka kvaliteta. Poticaji za postignuća mogu proizaći iz davanja mogućnosti ljudima da rade svoj posao u rastućem prostoru kako bi iskoristili svoje vještine i sposobnosti.

Ispovest. Priznanje je jedan od najmoćnijih poticaja. Ljudi moraju znati ne samo koliko su dobro postigli svoje ciljeve ili obavili svoj posao, već i da su njihova postignuća pravilno ocijenjena.

S druge strane, pohvale treba da budu pravovremene, a pohvale treba da budu povezane sa određenim postignućima. I ovo nije jedini oblik priznanja. Novčane nagrade, posebno bonusi u vezi sa postignućem koji se daju odmah nakon što je rezultat postignut, ili eksplicitni znakovi priznanja pridruženi opipljivim bonusima, važni su načini na koje se procesi novčanih i nenovčanih nagrada međusobno pojačavaju. Postoje i drugi oblici priznanja, kao što su nagrade za dug radni staž, simboli funkcije ove ili one vrste, godišnji odmor i putovanja u inostranstvo, a sve to može biti dio opšteg sistema nagrađivanja.

Lično priznanje podrazumeva da će posebno istaknuti zaposleni biti zabeleženi u posebnim izveštajima najvišem menadžmentu organizacije. Mogu se lično predstaviti šefu. Ovakvim radnicima povodom praznika i godišnjica uprava lično čestita.

Uticaj. Motiv za ljude može biti želja za moći. Studija Davida McLelanda otkrila je da je uz potrebu za postignućem, potreba za moći bila primarna pokretačka snaga za lidere, iako je potreba za „uključenošću“, tj. u toplim prijateljskim odnosima sa ostalim učesnicima u radu se oduvek odvijalo. Organizacija kroz svoju politiku angažmana stvara poticaje stavljajući ljude u situacije u kojima se njihovi stavovi mogu izraziti, čuti i djelovati po njima. Ovo je još jedan aspekt delegiranja ovlasti.

POGLAVLJE 2: OBLICI ORGANIZACIJE PODSTICAJA

Oblik organizacije podsticaja se shvata kao način međusobnog odnosa rezultata rada i podsticaja. Ovi oblici se mogu razlikovati po razni znakovi. posebno:

Prema stepenu svesti objekta menadžmenta o odnosu učinka i podsticaja, razlikuju se anticipativni i pojačavajući oblici stimulacije;

Uzimajući u obzir rezultat aktivnosti pri određivanju podsticaja: kolektivni i individualni;

Uzimajući u obzir odstupanje rezultata aktivnosti od norme: pozitivno (ocjenjuje se samo postignuće ili prekoračenje norme) i negativno (ocjenjuje se negativno odstupanje od norme);

Po vremenskom razmaku između rezultata i primanja poticaja: trenutni (kada nema zaostajanja), tekući (stimulacija zaostaje za rezultatom do godinu dana) i prospektivna (podsticaj se daje u roku od godinu dana od postignuti rezultat);

Prema stepenu i prirodi specifičnosti uslova za dobijanje podsticaja: opšti (nema specifičnosti u vrednovanju rezultata), referentni (podsticaj se dodeljuje za postizanje unapred određenog rezultata), takmičarski (podsticaj se dodeljuje za zauzeto mjesto).

U klasifikaciji oblika podsticaja mogu se izdvojiti i drugi principi, ali su navedeni od najvećeg praktičnog značaja. Od svih navedenih oblika stimulacije, fokusirajmo se na prvi od navedenih – vodeći i pojačavajući oblici. Zapravo, svi oblici u svom čistom obliku se ne koriste, već se koriste na složen način. Prednost naprednog oblika je: mogućnost postizanja brzog stimulativnog efekta. Njegov nedostatak je potreba za kreiranjem detaljnih sistema za mjerenje evaluacije rada, što je praktično nemoguće implementirati za mnoge vrste djelatnosti. Osim toga, ovim oblikom se objekt stimulacije otuđuje od aktivnosti i njenih rezultata, kao rezultat toga formiraju se instrumentalni motivi radnog ponašanja, izaziva se sukob duga i dobiti, prijevara, postskriptum itd. (npr. , radnik će nastojati da proizvodi samo skupe dijelove i zanemari jeftine, itd. .d.).

Osnažujući oblik organizacije podsticaja nije sposoban, bez upotrebe drugih poluga, da da brzo stimulativno dejstvo. Dizajniran je za multicikličku prirodu procesa stimulacije. Ovaj oblik podsticaja ne zahteva izradu posebnog regulatornog okvira za podsticaje, čini sav rad ekvivalentnim, pomera fokus na krajnje rezultate, postizanje konačnih ciljeva. Djelotvoran je tamo gdje je rezultate nemoguće izraziti u formalnim terminima (na primjer, u aktivnostima koje se odnose na milosrđe).

Upravo ojačavajući oblik podsticaja postaje preovlađujući u savremenim uslovima, iako se tamo gde je ekonomski opravdano može koristiti i vodeći oblik podsticaja.

Vodeća stimulacija - kod vodećeg oblika organiziranja stimulacije slika je manje-više jasna. Jednostavna i poznata šema trgovanja funkcionira. Osoba ocjenjuje predloženu nagradu u smislu njenog sadržaja i obima, vaga složenost, složenost, neugodnost, opasnost itd. potrebne aktivnosti i slaže se ili ne slaže sa ponudom. Kao rezultat pregovaranja, moguće je postići kompromisno rješenje kada obje strane budu zadovoljne odnosom dobitaka i gubitaka u ovoj transakciji. Obratimo pažnju na to da pravo na cjenkanje u takvoj situaciji izvođaču daje "svojom rukom" gazda. Potonji sam nudi podsticaj prije realizacije aktivnosti, pa je nezadovoljstvo menadžera koje se često javlja u takvoj situaciji što podređeni počinju da se pogađaju oko plata, „pokazuju neodgovornost“, „revnosno raspoloženje“, „ne ulaze u poziciju“. preduzeća” itd. itd. nije opravdano, jer ga je programirao sam vođa odabirom oblika motivacije. Ako ste se u početku fokusirali na poticaj, a ne na značenje i sadržaj aktivnosti, budite spremni na cjenkanje.

U slučaju kada nije moguće postići kompromis, tj. kada izvođači nisu zadovoljni odnosom budućih troškova rada i visinom plaćanja, rukovodilac mora da pribegne oštrijim merama motivacije - koristeći svoje administrativno pravo da zahteva izvršenje zadatka, da preti sankcijama, tj. uključiti mehanizam prinude U uslovima organizovane radne aktivnosti, prinudna motivacija je prirodni najbliži sused anticipativne stimulacije u sistemu motivacionih sredstava. Uključuje se kada razmjenu koju predlaže voditelj izvođači ocijene kao neekvivalentnu, a oni na nju dobrovoljno ne pristanu.

Pojačavajuća stimulacija – teže je razumjeti šta se dešava u umu i duši radnika u sistemu pojačane stimulacije. Jasno je da, nakon što je dobio ohrabrenje nakon dobro obavljenog posla, osoba ima tendenciju da se osjeća zadovoljno. Podsticanje deluje kao čin procene uspešnosti neke aktivnosti, prepoznavanje profesionalnosti i marljivosti zaposlenog. Može osjetiti ponos na sebe, doživjeti zadovoljstvo. Pojačani ton raspoloženja može ga podstaći da u budućnosti radi još bolje. Nesumnjivo, takođe, da može da izvede zaključak o isplativosti dobrog posla u datom preduzeću i datom radnom mestu. Zapravo, stimulacija prema shemi pojačanja je dizajnirana za ova dva efekta.

Ali u sljedećem koraku, zaposlenik može početi ocjenjivati ​​poticaj u smislu njegove korespondencije sa uloženim naporima, tj. izvršiti kalkulacije slične onima napravljenim u situaciji anticipativnih poticaja i izvući zaključak o pravičnosti ili nepravednosti poticaja. U zavisnosti od rezultata ovih poređenja, osoba će ostati zadovoljna ohrabrenjem ili će doživjeti tugu i razočaranje.

Kao što vidite, poticaji za jačanje su nejasniji i problematičniji za vođu, zahtijevaju individualni pristup podređenima i više vremena.

1 OBLICI I METODE PODSTICANJA

Poređenje oblika organizacije podsticaja, za razliku od njega, proaktivni podsticaji su efikasniji, imaju jasnu ciljnu orijentaciju i, verovatno, zato ga preferiraju mnogi menadžeri. Međutim, ima značajan nedostatak - zamjenjuje svrhu kontrolnog objekta. Umjesto da posluje u vezi sa njegovom objektivnom nužnošću (koje su određene primijenjenom tehnologijom za proizvodnju proizvoda ili usluge), on se fokusira na dobijanje poticaja, koristi. Anticipativni poticaji sprovode ovaj čin preorijentacije onih koji još nisu zaraženi bacilom navodno prirodne potrage za samoprofitom u radnoj situaciji. Ona konsoliduje, legitimiše ovu orijentaciju za one koji su već njeni nosioci. To je ono što je omogućilo R. Spregeru da tvrdi da je svaka stimulacija čin demotivacije.

Uslovi prijave

Predviđeni i pojačavajući podsticaji imaju prednosti i nedostatke, pa stoga imaju svoje oblasti efektivne upotrebe.

Prednosti

Vodeća stimulacija

1. Mogući jasni principi konstrukcije
2. Jasna orijentacija cilja
3. Prilagodljivost za jednokratne radnje
4. Mogući trenutni stimulativni efekat

Jačanje poticaja

1. Ne zahtijeva razvoj formaliziranog regulatornog okvira (odredbe o poticajima)
2. Posao čini podjednako isplativim, pomera fokus sa isplativosti posla na njihov značaj, potrebu
3. Sposoban da formira neotuđeno ponašanje, terminalne motive, kreativan odnos prema radu
4. Ekonomičniji od prethodne stimulacije.

Nedostaci

Vodeća stimulacija

1. Zahteva razvoj detaljnog sistema merenja i vrednovanja rezultata rada, izradu posebnih odredbi o podsticajima
2. Stvara problem raznolikosti poslova
3. Popravlja nesklad između ciljeva objekta i subjekta upravljanja i ovlašćuje pregovaranje između njih o nivou poticaja
4. Orijentiše zaposlene na lični interes, jača kompleks „zapošljavanja“.
5. Razvija instrumentalne motive aktivnosti
6. Provocira sukob između duga i dobiti
7. Provocira prevaru, postskriptum itd.

Jačanje poticaja

1. Ne daje brzi efekat
2. Dizajniran za multitasking
3. Prikazuje više visoki zahtjevi motivacionom stilu vođe

Naravno, ovakve razlike u oblicima organizovanja podsticaja određuju uslove za njihovu efektivnu primenu.

uslove za efikasnu upotrebu.

Anticipatorna stimulacija je efikasna kada postoji:

1. Nedvosmisleno mjerenje rezultata rada
2. Zaposleni su fokusirani isključivo na zaradu
3. Mali uticaj zaposlenih na proces rada (automatizacija, montažna traka, itd.)
4. Jednostavan/monoton/tvrd/prljav/neatraktivan posao

Prijelazi između oblika stimulacije.

Naravno, ne postoji neprelazan jaz između anticipatornih i pojačavajućih poticaja. Ako pažljivo pogledate suštinu problema, možete pretpostaviti da se pojačavajući poticaji postupno mogu pretvoriti u anticipativni oblik i, shodno tome, moguć je postupni prijenos anticipatornog oblika poticajne organizacije u pojačavajući.

Stalno ponavljano ohrabrivanje za jednu stvar za iste radnje ili rezultate dovodi do toga da zaposlenog čini sve ravnodušnijim prema drugim aspektima aktivnosti. On, takoreći, dešifruje šemu kojom menadžer pristupa evaluaciji svog rada i počinje se više fokusirati na mogućnost ostvarivanja koristi na sve jednostavniji način. Njegova motivacija postaje slična motivaciji ljudi u zvanično kreiranom sistemu naprednih podsticaja (npr. sa sistemom plata po komadu), uprkos činjenici da nije formalno kreiran.

U zaključku, napominjemo da su različiti oblici društvene razmjene u osnovi vodećih, pojačavajućih i prijelaznih oblika organizacije poticaja. Ali ova tema zastuzhaet zaseban razgovor.

2 METODE PODSTICANJA

Razumijevanje procesa stimulisanja rada (motivacije) i načina na koji pojedinci donose odluke u procesu organizovanja sopstvenog ili grupnog ponašanja omogućava vam da razvijete efikasniji sistem uticaja na njih od strane vođe. S tim u vezi, preporučljivo je detaljnije se zadržati na karakterističnim karakteristikama motivacionih stavova zaposlenih, metodama uticaja i regulisanja ponašanja pojedinaca u skladu sa ciljevima organizacije.

Posebnu pažnju treba usmjeriti na odnos zadovoljstva osoblja: rada i produktivnosti njihovog rada, uzimajući u obzir kriterije efektivnosti organizacije i grupe, kao i proučavanje strukture poticaja moderne organizacije, uloge novac kao stimulativni faktor.

Načini ekonomskog stimulisanja zaposlenih u cilju unapređenja sistema stimulisanja osoblja u celini:

-direktnu i blisku povezanost sa postignutim uspehom u radu u vidu prihoda od rasta profita, izraženog u procentima za svakog zaposlenog u organizaciji;

-unaprijed dogovorena načela, nagrade za prekoračenje plana, unesene u računovodstveni sistem;

nema "gornje granice" za premije na osnovu podjele dobiti;

usklađenost plate sa stvarnim doprinosom zaposlenika uspjehu određenog projekta;

ograničavanje osnovnih plata za rukovodioce vrhunski nivo;

kruta bonus šema koja uključuje samo tri kategorije evaluacije rada za svakog zaposlenog (dobar, zadovoljavajući, loš), ocjenu učinka;

svaku nagradu uručuje neposredno pretpostavljeni, a prati je razgovor i čestitke;

sa zaposlenima koji nisu dobili bonus, razgovor o osnovama oduzimanja bonusa je obavezan i nasamo;

ne bi trebalo da postoje isplate nezavisne od učinka;

bolje je ne nagrađivati ​​nikoga;

loši radnici ne mogu biti nagrađeni ni u kom slučaju i ni na koji način;

-nikada ne treba finansijski kažnjavati radnike koji su griješili krivnjom rukovodstva, čak ni u danima krize.

-Ako radnik radi odličan posao na svojoj lokaciji, treba ga nagraditi.

Prema teoriji A. Maslowa, operišu ekonomske metode motivacije zaposlenih veliki povrati do određenog vremena, tada, kako se fiziološke potrebe zadovolje, dolazi „na red“ zadovoljavanje društvenih potreba. Stoga, za efikasnu motivaciju, same ekonomske metode stimulacije nisu dovoljne. Treba uvesti organizaciono-administrativne i socio-psihološke metode.

Uzimajući u obzir postojeću organizacionu kulturu i stil rukovođenja, sljedeće organizacione i administrativne metode su najefikasnije i najprihvatljivije za stimulisanje zaposlenih u kompaniji:

1.sprovođenje rukovodećeg uticaja na podređene kroz svakodnevnu operativnu podršku koordinisanom radu svih odeljenja i službi upravljanja;

2.disciplinski postupak, koji se sastoji u utvrđivanju odgovornosti (materijalne, administrativne, moralne i krivične) i njenom praktičnom sprovođenju.

Kako bi se poboljšao sistem poticaja, preporučljivo je koristiti i poznate metode socio-psihološke prirode:

1.društvena regulacija - razmjena iskustava, koja se vrši kroz konstantno „prenošenje“ članova funkcionalnih timova s ​​jednog projekta na drugi, kritika;

2.društvena regulativa - uspostavljanje internih propisa;

.socijalno planiranje - unapređenje osnove za razvoj i organizaciju rada i upravljanja;

.moralno stimulisanje zaposlenih koji su postigli najbolji učinak u radu;

.humanizacija rada - stvaranje radnih uslova koji blagotvorno utiču na psihu radnika (sanitarno-higijenski uslovi, ergonomski principi organizacije radnih mesta, otklanjanje monotonije rada, upotreba psihološkog uticaja).

ZAKLJUČAK

Motiv je proizvod susreta „spoljašnjeg” (stimulusa) i „unutrašnjeg” (sistema potreba ili motiva koji su se razvili u prošlosti), ili, kako psiholozi kažu, motiv je objektivizovana potreba. U tom smislu, svaka motivacija je nematerijalna, čak i ako je nastala iz susreta sa vrlo značajnim materijalnim poticajem. Ovo se može izraziti jednostavnom formulom

stimulus + potreba = motiv

Za stimulans se može reći i da su oruđa koja izazivaju djelovanje određenih motiva. Podsticaji su neki predmeti, radnje drugih ljudi, nosioci obaveza i mogućnosti, sve ono što se može ponuditi osobi kao nadoknada za svoje postupke, ili ono što bi želio da stekne kao rezultat određenih radnji.

Poticaji se suštinski razlikuju od motivacije. Razlika je u tome što je stimulacija sredstvo pomoću kojeg se motivacija može provesti. Što je viši nivo razvijenosti ljudskih odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao alat za upravljanje ljudima.

Stimulacija je korišćenje podsticaja u odnosu na osobu kako bi se uticalo na njegove napore, napore, posvećenost u rešavanju problema sa kojima se organizacija suočava i uključivanje odgovarajućih motiva.

Samo znajući šta pokreće osobu, šta ga podstiče na djelovanje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možete pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja njime.

BIBLIOGRAFIJA

1.Andreev V.V. Problemi motivacije menadžera i stručnjaka u industrijskim preduzećima. Upravljanje kadrovima. _ 2010._ №10.

2.Ilyin E.P. Motivacija i motivi - Sankt Peterburg: Petar, 2010.

3.Popov S.G. Menadžment personala: Udžbenik. M.: Os-89, 2006

4.Menadžment osoblja / Pod. Ed. T.Yu. Bazarov. M., 2009

.Menadžment osoblja / Udžbenik za univerzitete / E.A. Aksenova, T.Yu. Bazarov. M., 2008

6.Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem preduzeća. - M.: 2008.

.Genkin B.M. Osnove upravljanja kadrovima - M., 2008-393

.Menadžment osoblja / ur. V.A. Spivak 2009

9.Upravljanje osobljem organizacije. Udžbenik / ur. I JA. Kibanova M: 2008

.Menadžment osoblja organizacije - / ur. I JA. Kibanova M:INFRA-M 2008

11.Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Motivacija radne aktivnosti osoblja. - M.: "Časopis" Menadžment personala", 2006. - 278 str.

12.Smirnov E. A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik za univerzitete. M.: UNITI-DANA, 2007. - 166 str.

13.Menadžment osoblja. Udžbenik priredio T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - Moskva: Banke i berze, UNITI, 2007.

14.Shakhova V.A., Shapiro S.A. "Motivacija za rad". - Tutorial. Moskva: Vershina LLC. 2009. - 224 str.

.Tsvetaev V.M. Menadžment personala - Sankt Peterburg: Peter, 2008.

16.Sprenger R. Mitovi o motivaciji. Putevi iz ćorsokaka / Prijevod iz nje. - Kaluga: "Duhovno znanje", 2006.- 296 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Funkcije motiviranja osoblja u radnoj aktivnosti moguće je, uprkos složenosti, obavljati u sljedećim područjima:

Rad na poboljšanju materijalnog nagrađivanja zaposlenih (materijalni podsticaji);

Razvoj i implementacija sistema i mjera moralnog podsticaja za rad;

Stvaranje uslova za atraktivnost, interesovanje za rad, estetiku radnog mesta i radnih operacija;

Zajamčeno zapošljavanje, poslovna karijera, lični rast i mogućnosti učenja;

Upravljanje značenjem aktivnosti, pokazivanje značaja obavljenog posla.

Pored navedenog, menadžer mora procijeniti stepen učešća u radu svakog zaposlenog ili grupe.

Postoji nekoliko načina da nagradite ljude za njihov rad.

1. Materijalna naknada za intenzivniji rad i njegov bolji kvalitet, bez obzira na staž zaposlenog u različitim oblicima.

2. Jednokratne novčane naknade za obavljanje naučnih i inženjerskih poslova prilikom uvođenja u proizvodnju (bonusi).

3. Napredovanje na poziciji, činu, koji najbolje odgovara mogućnostima zaposlenog.

4. Podsticanje slobodnog vremena ili omogućavanje zaposlenom da samostalno planira svoj radni dan, što dovodi do povećanja produktivnosti rada.

5. Javno i lično priznanje zasluga zaposlenog kroz nagrade, zahvalnice, diplome, štampu, radio, televiziju. Pohvala u odgovarajućem obliku, povjerenje, pružanje beneficija i privilegija za najbolji rad.

Cijeli "set" ovih poticaja za rad trebao bi biti javan, poznat svim zaposlenima i zaista zaslužen. U poslovnoj praksi, govoreći o takvom načinu nagrađivanja kao što je novac, treba napomenuti da je to simbol uspjeha. Oblici novčanih podsticaja mogu biti različiti: povećanje plata, bonusi, učešće u dobiti preduzeća. Organizacija zarada u preduzeću je od velikog značaja. Organizacija zarada se vrši uz pomoć standarda, tarifnog sistema, oblika i sistema zarada itd. Tarifni sistem je skup standarda koji određuju diferencijaciju zarada, oblike zarada i specifičnosti industrije. Oblici i sistemi zarada - postupak za njen obračun, u zavisnosti od organizacionih uslova proizvodnje i rezultata rada.

Postoji mnogo sistema plata, posebno plate po komadu. Navedimo dva:

1. Regresivni sistem po komadu, ili "sistem dijeljenja bonusa". Pod ovim sistemom, plate rastu sporije od proizvodnje.

2. Sistem racioniranja dnevne proizvodnje. Plaćaju se različite stope u zavisnosti od nivoa proizvodnje. Među sistemima bonusa, sve je rasprostranjeniji SCANLON sistem, zasnovan na unaprijed određenom normativnom udjelu direktnih troškova rada u ukupnim troškovima uslovno neto proizvodnje (dodana vrijednost razradom). U slučaju uspješnog poslovanja preduzeća i uštede na platama, formira se bonus fond. 25% ove uštede ide u rezervni fond, a ostatak se raspoređuje među zaposlenima. Varijanta ovog sistema je takozvana formula opšteg koeficijenta, zasnovana na udjelu troškova rada u obimu prodaje. Obično je ovaj odnos relativno stabilan u preduzećima. Uz pomoć ovog koeficijenta pronalaze se dozvoljeni troškovi plata. Ako je stvarni trošak plata manji, onda se rezultirajuća ušteda isplaćuje u obliku bonusa. U sistemu Rucker, obim bonus fonda se utvrđuje kao udio u neto proizvodnji. Među mehanizmima motivacije za radnu aktivnost, široko se koriste oblici kolektivnih bonusa, koji se trenutno smatraju najboljima. Postoji mnogo takvih oblika, ali se mogu svesti na tri glavne varijante:

1. Sistem učešća u raspodjeli dobiti (unaprijed se utvrđuje udio dobiti koja ide na bonuse).

2. Sistem učešća u rezultatima preduzeća.

3. Sistem dividendi (podjela dobiti). Sistem učešća u raspodeli dobiti nije jasno stimulativan, što ograničava njegovo širenje. Činjenica je da je visina dobiti rezultat svih komercijalnih aktivnosti preduzeća i zavisi od veličine prometa, stanja na prodajnom tržištu, tržišnih uslova, nivoa cena i drugih faktora, a ne samo od proizvodnih aktivnosti. Sistemi učešća u rezultatima poslovanja preduzeća zasnovani su na specifičnim pokazateljima, bonusi se isplaćuju kao rezultat uštede troškova, povećanja proizvodnje ili poboljšanja drugih proizvodnih pokazatelja. Sistem dividendi je hibrid prve dvije varijante, kada se uzmu u obzir rezultati proizvodnih i komercijalnih aktivnosti preduzeća. To ga čini mnogo fleksibilnijim i proširuje mogućnosti primjene. U mnogim komercijalnim firmama danas, nakon usvajanja engleskog iskustva, praktikuju se finansijski podsticaji razne vrste- nagrađuju se vrijednim poklonima i turističkim vaučerima. Procedura dodjele nagrada se sprovodi u skladu sa postignutim uspjehom: na radnim mjestima, na javnim manifestacijama i proslavama. To omogućava popularizaciju dostignuća na polju povećanja efikasnosti rada, njegovih kvaliteta koje su ranije bile nezapažene.

Savremeni vidovi stimulacije osoblja u privrednim preduzećima

Plata (nominalna) - (komadni rad, vrijeme, plata) i dopunska (bonusi, dodaci, dodaci, naknade i sl.). Realne plate - a) povećanje tarifnih stavova; b) uvođenje plaćanja naknada; c) indeksacija u skladu sa inflacijom. Bonusi - jednokratna plaćanja iz dobiti organizacije (naknade, bonusi). Vrste bonusa: za odsustvo izostanaka, izvoz, za zasluge, za radni staž, cilj. Učešće u dobiti - utvrđuje se udio u dobiti iz kojeg se formira podsticajni fond; udio zavisi od ranga menadžera u hijerarhiji i utvrđuje se kao procenat njegovih primanja (osnovne plate). Učešće u akcijskom kapitalu - kupovina dionica organizacije (DD) i primanje dividendi. Dodatni planovi plaćanja - pokloni organizaciji, subvencionisanje poslovnih i ličnih troškova vezanih za posao, službena putovanja. Plaćanje troškova transporta ili održavanja sopstvenim prevozom. Sredstva štednje, uključujući režime preferencijalne štednje. Ugostiteljstvo - subvencije za hranu. Prodaja robe proizvedene od strane organizacije ili dobijene trampom - izdvajanje sredstava za popust na prodaju ove robe. Programi stipendiranja - izdvajanje sredstava za obrazovanje (pokrivanje troškova obrazovanja sa strane). Dotacija za plaćanje studija (na univerzitetu, koledžu, u inostranstvu).

Programi obuke kadrova - pokrivanje troškova organizacije obuke (prekvalifikacija, usavršavanje). Korporativni univerzitet za besplatnu obuku osoblja unutar kompanije. Rendering finansijsku pomoć tokom hospitalizacije, besplatna karta za sanatorijum, dom za odmor. Programi stambene izgradnje - izdvajanje sredstava za sopstvenu izgradnju stambenog prostora ili izgradnju pod uslovima udjela. Programi vezani za odgoj i obrazovanje djece - izdvajanje sredstava za organizaciju predškolskog i školskog (fakultetskog) obrazovanja djece, unučadi zaposlenih u organizaciji; imenovane stipendije. Plaćeno produženo odsustvo. Programi sportskih, kulturnih i turističkih manifestacija, putovanja o trošku organizacije. Fleksibilna socijalna davanja - organizacija određuje poseban iznos za "sticanje" potrebnih beneficija i usluga. Životno osiguranje - osiguranje na teret organizacije života zaposlenog i za simbolični odbitak - članova njegove porodice. Programi invalidnine – pokrivaju troškove privremenog invaliditeta. Pružanje finansijske pomoći tokom hospitalizacije. Stomatološki programi. Zdravstveno osiguranje - kako za same zaposlene tako i za njihove porodice. Beneficije i naknade koje nisu vezane za rezultate (standardne prirode), tzv. "zlatni padobrani" - bonusi i isplate, dodatne plate, dugoročne naknade, isplate penzija itd. - višem rukovodstvu.

Doprinosi u penzioni fond. Programi pomoći radnicima koji koriste alkohol, droge, prenosioce virusa AIDS-a. Udruženja za dobijanje kredita - povlašćeni krediti za stambenu izgradnju, kupovinu roba i usluga. Plaćeni ručak za porodicu u restoranu itd.

zaključci: Motivacioni mehanizam nagrađivanja u praksi organizacija, posebno komercijalnih, igra veliku ulogu, međutim:

Istraživanja pokazuju da stalno povećanje nivoa plata ne doprinosi ni održavanju radne aktivnosti na potrebnom nivou, ni povećanju produktivnosti rada;

Primjena ove metode može biti korisna u postizanju kratkoročnih povećanja produktivnosti rada;

Konačno, postoji određena ovisnost o ovoj vrsti izloženosti;

Potreba za novcem će rasti među ljudima do određene granice, ovisno o životnom standardu;

Prilikom razmatranja prethodnog pitanja, mehanizmi moralne stimulacije postaju prioritet.

Mehanizmi moralne stimulacije radne aktivnosti Važan mehanizam motivacije za radnu aktivnost je takav način nagrađivanja kao što je priznanje. Čovjeku predstavlja veliko zadovoljstvo da dobije javno priznanje kada se njegov rad slavi u prisustvu ostalih članova tima. Ovo je i unapređenje, čin, primanje nagrade.

Sljedeći motivacioni mehanizam je sloboda. Za neke ljude, stalno praćenje i starateljstvo je samo smetnja u radu. Ako se takva osoba nosi sa poslom, može joj se dati više slobode, na primjer, dopustiti da se dio posla obavi kod kuće. Mnoga preduzeća sada uvode novi tip radnog rasporeda (fleksibilan), kao što je raspoređeni raspored koji vam omogućava da promijenite vrijeme početka i završetka, ali i dalje zahtijeva da radite puno radno vrijeme. Varijabilni dan je raspored u kojem je dozvoljena promjena dužine radnog dana. Fleksibilno postavljanje omogućava vam da promijenite ne samo radno vrijeme, već i lokaciju rada - možete raditi kod kuće, u poslovnicama, u internet uredima. Perspektiva je sljedeći motivacijski mehanizam. Karijera, profesionalno napredovanje ili novi, teži i odgovorniji posao sa odgovarajućom platom važna je nagrada za mnoge radnike, posebno muškarce i mlade energične žene. Mehanizmi za zadovoljenje potreba najvišeg nivoa (prema R. V. Kishikovu) socijalne potrebe:

Dajte podređenima posao koji bi im omogućio da komuniciraju;

Stvorite timski duh na radnom mjestu;

Održavati periodične sastanke sa podređenima;

Ne pokušavajte da uništite neformalne grupe koje su nastale ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji;

Stvoriti uslove za društvenu aktivnost podređenih van organizacije.

Potrebe za poštovanjem:

Ponudite podređenima sadržajniji posao;

Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima;

Cijeniti i podsticati rezultate koje postižu podređeni;

Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka;

Delegirati dodatna prava i ovlaštenja na podređene;

Unaprijediti podređene kroz činove;

Osigurati obuku i prekvalifikaciju za poboljšanje kompetencija.

Potrebe za samoizražavanjem:

Pružiti podređenima prilike da razviju i otključaju svoj potencijal;

Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu posvećenost;

Ohrabrite i razvijajte se sa podređenima Kreativne vještine. Poboljšanje uslova rada mnogi radnici smatraju motivacionim mehanizmom. U fazi tranzicije ka tržištu raste značaj uslova rada kao jedne od najvažnijih ljudskih potreba. Uslovi rada, djelujući ne samo kao potreba, već i kao motiv koji podstiče rad sa određenim povratom, mogu biti i faktor i posljedica produktivnosti rada i njegove efikasnosti. radi dugo vrijeme u nezadovoljavajućim sanitarno-higijenskim uslovima, osoba ne zna kako, i ne želi da pravilno organizuje svoje radno mjesto. Postoji japansko iskustvo u kojem radnici koji održavaju svoje radno mjesto u redu imaju povećanje od 10% tarifni dio njihove zarade.

VIŠE OBRAZOVANJE

serija je osnovana 1996.

I JA. KIBANOV, I.A. Batkaeva, E.A. MITROFANOVA, M.V. LOVCHEVA

MOTIVACIJA I STIMULACIJA RADA

Uredio doktor ekonomskih nauka, profesor A.Ya. Kibanova

Obrazovno-metodološko udruženje ruskih univerziteta za obrazovanje u oblasti menadžmenta kao udžbenik za studente visokoškolskih ustanova koji studiraju na specijalnostima "Upravljanje organizacijom", "Upravljanje kadrovima"

Moskva INFRA-M 2010

Recenzenti:

Katedra za upravljanje ljudskim resursima Ruske ekonomske akademije. G.V. Plekhanov;

JUG. Odegov, glavar Odsjek, zaslužni radnik nauke Ruske Federacije, doktor ekonomskih nauka. nauke,

A.F. Zubkova, zaslužni ekonomista Ruske Federacije, prof.

Kibanov A. Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V.

KZ8 Motivacija i stimulacija radne aktivnosti: Udžbenik / ur. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010. - 524 str. - (Više obrazovanje).

JSBN 978-5-16-003544-4

331.2(075.8) 65.2/4-6ya73 K38

UDC BBK

Udžbenik prikazuje teorijske osnove, karakteristike motivacije i stimulacije u različitim fazama životni ciklus organizacije. Razmatra se proces formiranja, klasifikacija motiva i faktora koji utiču na motivaciju radne aktivnosti, mehanizam formiranja motivacionog jezgra osoblja organizacije. Pokriveno: klasifikacija stimulusa; pravci stimulacije radne aktivnosti; materijalni novčani i nenovčani poticaji; organizacija i regulisanje zarada, uključujući dopunske i stimulativne plate, nematerijalno stimulisanje radne aktivnosti. Razotkriva se suština i tehnologija procesa formiranja i upravljanja sistemom motivacije i stimulacije radne aktivnosti.

Udžbenik je namijenjen studentima ekonomskih fakulteta, kao i diplomiranim studentima, doktorandima, nastavnicima, studentima dodatnih stručno obrazovanje; može biti od koristi rukovodiocima organizacija, zaposlenima u službama upravljanja osobljem.

BBK 65.2/4-6ya73

Posvećeno 20. godišnjici osnivanja prvog odjela za upravljanje kadrovima u zemlji na Državnom univerzitetu za menadžment, koji je postavio temelje za stručno usavršavanje stručnjaka iz oblasti upravljanja kadrovima u Rusiji

PREDGOVOR

Predmet izučavanja discipline "Motivacija i stimulacija radne aktivnosti" je organizaciona, ekonomska i socio-psihološka priroda motiva i podsticaja, motivacija i stimulacija, njihov odnos, interakcija i međuzavisnost u procesu radne aktivnosti; sistem podsticaja i motiva koji, s jedne strane, čine motivaciono jezgro pojedinca i, s druge strane, motivaciono jezgro osoblja organizacije u celini; mehanizmi motivacije i stimulacije radne aktivnosti, pokretanje kako materijalnih novčanih i nenovčanih, tako i nematerijalnih motiva i podsticaja; tehnologija za formiranje sistema motivacije i stimulacije radne aktivnosti i organizacije efektivno upravljanje ovaj sistem.

Pitanja motivacije i stimulacije osoblja organizacije su ključna u nauci upravljanja ljudima – personalnom menadžmentu. Istraživanja u ovoj oblasti sproveli su mnogi naučnici. Autori izražavaju duboku zahvalnost za metodološku pomoć u pisanju udžbenika Ashirovu D.A., Babininoj L.S., Belovoj I.F., Iljinu E.P., Katulskom E.M., Kokinu Yu.P., Mazmanovoj B.G., Solomanidini T.O., Shabanovoj G.P., Yakovlevu i drugi.

Teorijski problemi motivacije i stimulacije radne aktivnosti su prilično duboko proučavani, mnoge monografije, udžbenici i nastavna sredstva, akumulirao je veliko metodološko i praktično iskustvo u oblasti motivacije i stimulacije u organizacijama različitih oblasti delatnosti i oblika vlasništva. Uprkos tome, još uvijek postoje nedovoljno proučeni problemi, čije rješavanje otežava, po našem mišljenju, nedostatak potrebnog sistematskog pristupa u proučavanju pitanja motivacije i stimulacije radne aktivnosti osoblja organizacija.

Dakle, neki autori, pridajući veliki značaj psihološkim i socijalnim aspektima ovog pitanja, zaboravljaju na organizacioni i ekonomski aspekt. Ponekad se koncept "stimulacije" zamjenjuje konceptom "motivacije", samo da bi se izbjegla upotreba prvog pojma, ili se izraz "stimulacija" krije u pojmu "motivacija" (ponekad i obrnuto), umanjujući važnost jedne od komponenti jednog procesa - motivacije i stimulacije. U stručnoj literaturi motivacija i stimulacija se ne smatraju komponentama jednog sistema. Samu motivaciju autori ponekad nazivaju sistemom, što znači motivacija i stimulacija, ali ne razmatraju podsisteme i elemente koji čine sistem, bez kojih ovaj sistem ne postoji, ne otkrivaju njihove međusobne odnose i interakcije. I konačno, ne dotiču se pitanja organizacije upravljanja sistemom motivacije i stimulacije radne aktivnosti osoblja organizacije. Postoje i drugi nedostaci, i oni su opravdani, budući da je nauka o upravljanju kadrovima u našoj zemlji relativno mlada.

Razvoj teorijskih osnova motivacije i poticaja značajno je uticao na rješavanje ovih problema u domaćim organizacijama. Međutim, u ovom trenutku, preduzeća i organizacije, naučivši da rade u tržišnim uslovima, još nisu u potpunosti formirali svoje sisteme motivacije i stimulacije radne aktivnosti.

Autori ovog udžbenika nastojali su da uzmu u obzir uočene nedostatke. U udžbeniku se motivacija i stimulacija radne aktivnosti razmatraju kao sistem koji se sastoji od dva ekvivalentna podsistema: motivacije i stimulacije, koji su usko povezani, međusobno djeluju i međusobno zavisni. Svaki od ovih podsistema se sastoji od elemenata. Motivacija i stimulacija je jedinstvo dva različita procesa čijom se interakcijom stvaraju neophodni uslovi za sprovođenje procesa rada i dobijanje rezultata rada. Takvim tumačenjem neprihvatljivo je preuveličavati ulogu jednog od procesa, a potcjenjivati ​​drugi, a još više isključivati ​​jedan od njih.

Na osnovu uopštavanja rezultata stranih i domaćih teorijskih istraživanja i praktičnih iskustava, udžbenik postavlja temelje za motivisanje i podsticanje radne aktivnosti osoblja organizacija.

Poglavlje 1 razmatra teorije i koncepte motivacije i stimulacije radne aktivnosti; suštinu fiziološke, psihološke i socijalne komponente motivacije i stimulacije; terminološki aparat, međusobna povezanost i interakcija pojmova: podsticaj, stimulacija, motiv, motivacija, motivaciono jezgro osoblja organizacije; mjesto motivacije i stimulacije u sistemu upravljanja kadrovima; uticaj faza života organizacije na sadržaj motivacije i stimulacije radne aktivnosti.

Poglavlje 2 daje funkcije i klasifikaciju motiva i potreba; vrste motivacione strukture i faktori koji utiču na motivaciju radne aktivnosti; mehanizmi motivacije i formiranje motivacionog jezgra osoblja organizacije; razmatra se suština najvažnijih vrsta motiva za učešće osoblja u aktivnostima organizacije.

Poglavlje 3 posvećeno je klasifikaciji podsticaja, otkrivanju suštine materijalnih novčanih i nenovčanih podsticaja za radnu aktivnost. Detaljno opisuje teorijske i praktične stvari organizacija nagrađivanja osoblja organizacija, uključujući dodatne i stimulativne naknade, regulisanje naknada, nematerijalno stimulisanje radne aktivnosti.

I na kraju, u poglavlju 4, razmatraju se suština, glavni elementi i tehnologija formiranja sistema motivacije i stimulacije radne aktivnosti, uključujući dijagnozu postojećeg sistema, formiranje ciljeva i principa politike organizacije u oblasti rada. motivacija i podsticaj, razvoj sistema materijalnih novčanih i nenovčanih podsticaja, sistem nematerijalnih podsticaja, izrada internih regulatornih dokumenata o motivaciji i podsticajima, problemi upravljanja motivacijom i stimulisanje radne aktivnosti osoblja organizacije .

Svako poglavlje završava kontrolnom listom i

praktični zadaci.

Udžbenik su pripremili naučnici odsjeka za upravljanje kadrovima Državni univerzitet menadžment.

Autori“, doktor ekonomskih nauka, prof. 7); Kandidat ekonomskih nauka, prof. IA Batkaeva (2.5, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, Dodatak 11), doktor ekonomskih nauka, vanredni profesor EA Mitrofanova (1.1, 1.2, 1.4, 2.1, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 2.2, 3.5, 3.5); 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.7, 4.8, prilozi 8, 9); Kandidat ekonomskih nauka, profesor LV Ivanovskaya (4,8), Kandidat ekonomskih nauka, Profesor KE Oksinoid (2,4), Kandidat ekonomskih nauka, Vanredni profesor VG Konovalova (2,4, Dodatak 3), Kandidat društvenih nauka, Vanredni profesor MV Upendishax A (10) ).

TEORIJA I PRAKSA MOTIVACIJE I STIMULACIJE RADNE AKTIVNOSTI

1.1. EVOLUCIJA POGLEDA NA MOTIVACIJU

I PODSTICANJE RADA NA RAZVOJU TEORIJA HR MENADŽMENTA

Interes za probleme motivacije i poticaja pojavio se i prije pojave teorije menadžmenta kao nauke. Naučno proučavanje uzroka ljudske aktivnosti pokrenuli su veliki mislioci antike - Aristotel, Heraklit, Demokrit, Lukrecije, Platon, Sokrat.

Dalja naučna proučavanja i utemeljenja problema motivacije i stimulacije vršena su već u toku formiranja i razvoja teorija upravljanja kadrovima; štaviše, možemo reći da su problemi motivacije i stimulacije prvobitno bili sastavni dio tri grupe teorija upravljanja kadrovima: klasične teorije, teorije ljudskih odnosa i teorije ljudskih resursa.

Svaku od teorija upravljanja kadrovima predstavljaju pristupi motivisanja i stimulisanja njegovog rada: „ekonomski čovek“, „društveni čovek“ i „ljudski resursi“.

Klasične teorije upravljanja radom, koje uključuju teorije F. Taylora, A. Fayola, G. Forda i drugih teoretičara i praktičara, odlikuju se svojevrsnim mehaničkim pristupom osobi i procjenom njegove uloge u proizvodnom procesu. , što je u potpunosti odredilo odnos prema zaposleniku i pristup motivaciji i stimulaciji njegovog rada.

Prema ovom pristupu, nazvanom „ekonomski čovjek“, osoba djeluje u organizaciji kao privredni subjekt i stoga preferira isključivo ekonomske poticaje. Pa čak i ako su upućene na neka druga svojstva osobe, one bi ipak trebale imati ekonomsku perspektivu, tj. biti izmjeren na ovaj ili onaj način od strane same osobe kroz ekonomske pokazatelje.

Prema ovom pristupu, motivacija i stimulacija se svode uglavnom na materijalne i novčane nagrade i, u menadžerskom smislu, predstavljaju manipulaciju različitim oblicima i načinima plaćanja (plata, rad na komad, vrijeme, bonus i sl.). Svrha stimulacije "ekonomskog čovjeka" je uspostavljanje veze između kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja rada i kvantitativnih i vremenskih karakteristika naknade za obavljeni rad i njegove rezultate. S tim u vezi, što se tačnije uspostavi odnos između kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja rada i oblika nagrađivanja, to će sistem podsticaja djelovati efikasnije.

Efikasnost korišćenja podsticaja za „ekonomskog čoveka“ postiže se kroz:

Racioniranje rada i njegovo plaćanje;

vrijeme manevriranja;

Diferencijacija plata.

Regulacija rada i njegovo plaćanje dugo je predstavljalo jedno od najvažnijih područja ekonomije rada. Posebno je produktivan bio u razvoju normi fizičkog rada, u kojima je moguće izmjeriti psihofizičke troškove, povezati ih sa sredstvima potrebnim za period oporavka, te odgovarajućom protuvrijednošću u novčanom smislu.

Pod manevrisanjem se podrazumeva korišćenje vremenski zasnovanog oblika nagrađivanja, kao i trajanje postupka za obračun osoblja.

Diferencijacija plata i drugih stimulativnih isplata je povezana sa kvalifikacijama zaposlenih, sa uslovima rada, sa nedostatkom radne snage u ovoj kategoriji na tržištu rada, sa radnim iskustvom u određenom preduzeću itd.

Koncept „ekonomskog čovjeka“ i njegova primjena u sistemima poticaja gube svoju adekvatnost i svrsishodnost u vezi sa sticanjem društva društvene orijentacije u razvoju proizvodnje i drugih društvenih odnosa.

Ovaj pristup zamjenjuje se drugim, koji ozbiljno utiče na izgradnju sistema motivacije i poticaja za kadrove - pristup * društvene osobe, zasnovan je na teoriji ljudskih odnosa (E. Mayo), u svrhu stimulacija u okviru koje je nagrada za visoka postignuća u radu, grupna solidarnost (grupni i kolektivni sistemi bonusa) i „pravedna naknada“ vezana za vrednovanje rada; održavanje zadovoljstva poslom; jačanje uloge nematerijalnih poticaja; podsticanje saradnje, lojalnosti, inicijative, staža.

Radnika kao „društvene osobe” stimuliše ne toliko visina plate i drugih podsticaja, koliko posebno poverenje u radnu osobu.

Poenta je da sam mehanizam motivacije i podsticaja čine ne samo norme, pravila, tradicije usvojene u određenom preduzeću koje obezbeđuju upravljačku komponentu ovog mehanizma, a ne samo skup resursa koji se koriste za stimulaciju. Mehanizam podsticaja za „društvenu osobu“ obuhvata sve organizacione komponente, koje su po svojoj prirodi instrumenti društvene strukture društva i instrumenti socijalne politike. U praksi upravljanja osobljem počinju koristiti takav poticajni alat kao što je davanje zajma za sve materijalne koristi koje su osobi potrebne da osigura normalne uvjete za svoj život.

Kredit i pozajmljivanje u savremenom društvu nisu samo blagodat, već, u suštini, uzrok uspostavljanja trajnog društvenog mira i ujedno najjači podsticaj za zaista efikasan i produktivan rad.

U vezi sa kreditom možemo govoriti o indirektnim poticajima ili poticajima koji su po svojoj materijalnoj realnosti izvan organizacije i za koje je potrebno društveno ponašanje prema određenim pravilima:

Radno mjesto koje mora stalno biti zauzeto od strane određenog zaposlenika određeno vrijeme;

Određeni nivo plate i drugog materijala

poticaji;

stalno mjesto prebivalište;

Kreditni instrumenti: kreditne kartice, itd.;

Ekonomska pouzdanost i solventnost;

Garancija relevantnih organizacija, uključujući i onu u kojoj osoba radi;

U nekim slučajevima, uvjerenje o zdravstvenom stanju i drugi vitalni važni pokazatelji;

U nekim slučajevima porodica.

U prisustvu kreditnih instrumenata, stari problemi koji se odnose na ekonomiju rada, posebno racioniranje rada, oblici nadnica, itd., počeli su se drugačije razmatrati. - sve je to dobilo svojstvo društvenog značaja u vezi sa mogućnostima da promijene svoj profesionalni status, poboljšaju ga i dobiju pristup kroz mehanizam kreditiranja većim životnim beneficijama.

Ostale oblasti socijalnog osiguranja postale su najvažniji podsticaji:

* zdravstveno osiguranje;

* osiguranje života;

Osiguranje za obrazovanje i druge potrebe;

Penzijsko osiguranje.

Sada je teško imenovati one oblasti društvenog života koje ne bi bile pokrivene osiguranjem. Možemo reći da se proteže od najjednostavnijih i elementarnih, tradicionalnih objekata osiguranja (npr. osiguranje od požara) do najsloženijih oblika i metoda društvenog života čovjeka (npr. osiguranje rizika vezanih za specifičnosti profesionalne ili poduzetničke djelatnosti). ).

S obzirom na općenito motivaciju i stimulaciju rada „društvene osobe“, ističemo sljedeće karakteristike:

1. Nastavljaju sa radom svi ekonomski podsticaji i mehanizmi za njihovo korišćenje, koji su bili tokom stimulacije „ekonomskog čovjeka“.

2. Pojava kredita i osiguranja je zaista najvažnija, ako ne i jedina karakteristika koja razlikuje stimulaciju "društvenog čovjeka" i "ekonomskog čovjeka".

3. Podsticaji i poticaji koji se koriste u odnosu na „ekonomskog čovjeka“ počeli su djelovati u međusobnoj povezanosti i ovisnosti o poticajima koji su adekvatni pojmu „društveni čovjek“. Podsticaji i poticaji prestali su biti samo područje djelovanja upravljačkog podsistema organizacije – postali su zadatak društva (države), a organizacija djeluje u saradnji sa državnim organima i javnim strukturama.

Pristup „društvene osobe“ dalje je razvijen u pristupu „ljudskih resursa“ – najnovijem pristupu upravljanju kadrovima. Pojava ovog pristupa je posljedica onoga što se dogodilo u društvu značajne promjene kompleksa, kao što su:

Razvoj demokratizacije i javne kontrole poslovanja;

Razvoj zakonodavnog okvira usmjerenog na socijalnu zaštitu radnika;

Jačanje sindikata i drugih društvenih pokreta;

Humanizacija društva u cjelini;

Naučno-tehnološki napredak, koji je doprinio istiskivanju jednostavnog fizičkog rada;

Pojava masovnih kredita;

Pojava profesionalnog menadžmenta zasnovanog na dokazima.

Sve je to dovelo do radikalne revizije osnova sistema motivacije i stimulacije radne aktivnosti. Kao poticaji odobravaju se oni koji su usmjereni na poboljšanje efikasnosti individualnog rada, a ujedno su povezani sa zadovoljenjem širokog spektra potreba koje su direktno vezane za kvalitet života. Organizacije u praksi podsticaja koriste učešće u zdravstvenoj zaštiti, socijalno osiguranje, kreditiranje osoblja, pružanje obrazovnih i pravnih usluga itd. Upravo u tom pravcu se trenutno odvija razvoj sistema podsticaja i motivacije. Njihova teorijska osnova je odnos prema osoblju kao posebnoj vrsti resursa (ljudski resursi) i sve veći razvoj sveobuhvatnih pogleda na ulogu čovjeka u radu i proizvodnji kao vrsti kapitala (ljudski kapital), koji čini glavnu proizvodnu snagu. društva.

Ovakvim pristupom koriste se podsticaji poput podjele dobiti, razni bonusi za racionalizaciju, inicijativu, zasluge; naglasak je na promociji rast karijere) i zadovoljstvo ne od povećanja plate, već od samog rada. Prema ovom pristupu, veću odgovornost (tačnije, zajedničku odgovornost) za socijalnu zaštitu u većoj mjeri preuzima organizacija u kojoj osoba radi, tj. organizacija počinje djelovati kao garant koji osigurava ispunjenje određenih društvenih obaveza prema vlastitom osoblju: penzije i zdravstvena zaštita itd.

Menadžeri koriste sve veći broj poticaja svih vrsta da vežu ljude za organizaciju povećavajući njihovu ovisnost o njoj u rješavanju različitih problema održavanja života. Vezati za organizaciju, dodijeliti organizaciji - to su glavni pokazatelji implementacije koncepta "ljudskih resursa". Zadatak je učiniti da svaka osoba i osoblje u cjelini postanu sastavni dio korporativnog prostora, budu u potpunosti ovisni o njemu, a samim tim i upravljiviji.

Važnu ulogu u ovakvom ponašanju organizacije igra želja da se minimiziraju troškovi vezani za sljedeće realnosti u radu sa osobljem.

Smanjenje fluidnosti. Trenutno, ovo nije samo za smanjenje troškova prilagođavanja i obuke, već i za sprečavanje „curenja informacija“ i „odliva mozgova“ u druge, često konkurentske organizacije. Potonji je sve više zabrinut za kadrovske službe organizacija. Dakle, prethodno navedene vrste podsticaja, koje se mogu kvalificirati kao beneficije, daju se kvalifikovanim zaposlenima različitih hijerarhijskih organizacionih nivoa.

Održavanje pozitivnog imidža organizacije u javnosti i menadžerskim krugovima. Organizacija je zainteresovana za takav imidž, jer je to garancija dobijanja unosnih ugovora, prolaska projekata kroz teritorijalne i administrativne strukture, čuvanja od kritika štampe itd.

Učešće u dobiti koju ostvaruju osiguravajuća i druga društva, budući da su same organizacije često dioničari ovih kompanija za održavanje života.

Podsticaji kroz socijalne beneficije zaposlenih pružaju organizaciji značajne poreske olakšice, što je uvijek poželjno.

Generalno, implementacijom koncepta "ljudskih resursa" u svoju politiku motivacije i stimulacije, organizacija prije svega povećava efikasnost korištenja vlastitog osoblja. Drugo, organizacija zadovoljava zahtjeve socijalne politike, koja se obično provodi u ekonomski razvijenim zemljama. Dakle, organizacija kroz motivaciju i stimulaciju može obezbijediti partnerstvo sa osobljem, stvoriti uslove za razvoj kadrova i, s tim u vezi, uključiti ga u sve oblasti djelovanja organizacije.

Glavne karakteristike ovih faza evolucije pogleda na motivaciju i stimulaciju radne aktivnosti u razvoju teorije upravljanja kadrovima prikazane su u tabeli. 1.1.

Evolucija pogleda ne motiviše i ne stimuliše radnu aktivnost u okviru razvoja teorije upravljanja kadrovima

Rad za većinu pojedinaca ne donosi zadovoljstvo, to im je svojstven kvalitet. Ono što rade im je manje važno od toga. šta zarađuju radeći to. Malo je pojedinaca koji su spremni ili sposobni da rade posao koji zahtijeva kreativnost, nezavisnost, inicijativu ili samokontrolu.

Pristup "ljudskog ekonomskog" - osoba djeluje u organizaciji kao privredni subjekt i preferira isključivo ekonomske poticaje. Stoga se motivacija i stimulacija svode uglavnom na materijalne i novčane nagrade i, u menadžerskom smislu, predstavljaju manipulaciju raznim oblicima i načinima plaćanja (plata, rad na komad, vrijeme, bonus itd.). Svrha stimulacije "ekonomskog čovjeka" je uspostavljanje veze između kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja rada i karakteristika naknade za obavljeni rad i njegovih rezultata.

w 3 w o O)

Pojedinci teže da budu korisni i smisleni, žele da budu integrisani, prepoznati kao pojedinci. Ove potrebe su važnije od novca u podsticanju na posao.

Pristup „socijalne osobe“ – zaposlenog stimuliše ne toliko visina plate i drugih podsticaja, koliko posebno poverenje u osobu koja radi. U motivaciji i stimulaciji povećava se uloga nematerijalnih poticaja. pri organizovanju zarada oslanjaju se na „pravednu nadoknadu“ vezanu za vrednovanje rada, podstiču saradnju, lojalnost, inicijativu i vode računa o stažu. Svrha podsticaja je nagrađivanje za visoka postignuća u radu, oslanjanje na grupnu solidarnost (grupni i kolektivni bonus sistemi), održavanje zadovoljstva poslom

Rad za većinu pojedinaca donosi zadovoljstvo. Pojedinci nastoje da doprinesu ostvarenju ciljeva koje razumiju, u čijem razvoju i sami učestvuju. Većina pojedinaca je sposobna za samostalnost, kreativnost, odgovornost, kao i ličnu samokontrolu na višem mjestu u hijerarhiji od toga. koje sada zauzimaju

Pristup „ljudskih resursa“ – u sistemu motivacije i podsticaja koriste se podsticaji kao što su podela dobiti, razni bonusi za racionalizaciju, inicijativu, zasluge; akcenat je na napredovanju (rastu karijere) i zadovoljstvu ne povećanjem plata, već ovim radom. U praksi podsticaja koristi se učešće u zdravstvenoj zaštiti, socijalnom osiguranju, kreditiranju osoblja, pružanju obrazovnih i pravnih usluga itd. Svrha podsticaja je fokusiranje na poboljšanje efikasnosti individualnog rada i istovremeno zadovoljavanje širokog spektra potreba koje su direktno povezane sa kvalitetom života.

1 2. TEORIJSKE OSNOVE MOTIVACIJE

I STIMULACIJA RADA

1.2.1. Škole teorije motivacije i stimulacije ljudskog života

Teorijska osnova za nastanak skala "ljudskih odnosa" i "ljudskih resursa" u menadžmentu su brojne studije iz oblasti motivacije. Istovremeno, treba imati na umu da nauka donedavno nije razmatrala motive radne aktivnosti, u centru njene pažnje bili su motivi čoveka u njegovom životu u celini, pa čak i oni predmet ne ekonomske nauke, već psihologije, filozofije, sociologije. Stoga teoriji motivacije rada prethodi opća teorija motivacije, u kojoj se po pravilu razlikuju tri škole: fiziološka, ​​filozofska i psihološka.

Galen, C. Bell, F. Magend formirali su stimulativno-reaktivni pristup motivaciji; L. Galvani, E. Du Boys-Raymond, G. Müller, G. von Helmholtz su istraživali ulogu nervnog sistema u motiviranju ponašanja; F. Gall je istraživao ulogu mozga u motivaciji komande.

U budućnosti, fiziološki pravac predstavljaju tri pristupa: I) motivacija kao genetski preneseno svojstvo; 2) motivacija kao uzbuđenje; 3) motivacija kao proizvod sistema biološkog monitoringa.

1. U genetskom pristupu, po svojoj praktičnoj orijentaciji ističe se rad I. Eibl-Eibesfeldta, koji je sumirao rezultate istraživanja naučnika u oblasti ponašanja životinja i svoje proučavanje obrazaca ponašanja ljudi primijenio u procesu njihovog istorijskog razvoja. evolucije kako bi se neke karakteristike ljudskog ponašanja objasnile kao njegova urođena svojstva.

2. Pristup „motivacije kao uzbuđenja“ predstavljen je sa pet glavnih nalaza istraživanja:

1) prve studije su pokazale da izražavanje emocija i motivacija ponašanja zavisi od reakcije tela pojedinca na različite situacije uzbuđenja (W. James i C. Longet);

2) razne ekscitacije mogu izazvati slična stanja organizma, primetio je W. Cannon. Iz ovoga slijedi da ne postoji jednoznačna korespondencija između stanja organizma i emocija. Cannon i F. Bard su predložili alternativnu teoriju uzbuđenja, prema kojoj se situacije uzbuđenja bilježe u obliku ljudskog iskustva. Mozak, primajući informacije od osjetila, emocionalno tumači događaj, istovremeno pripremajući tijelo za interakciju s novom situacijom. Dakle, emocije i reakcije tijela su dizajnirane da se pripreme za određene događaje;

3) S. Schachter i J. Singer su predložili najpopularniju kognitivno-fiziološku teoriju emocija, prema kojoj su i promjene u tijelu i kognitivne oznake neophodne za puno izražavanje emocija;

4) otkriće Yerkes-Dodsonovog zakona potvrdilo je pretpostavku da sa povećanjem nivoa uzbuđenja produktivnost raste do određene tačke, iza koje povećanje uzbuđenja dovodi do smanjenja produktivnosti;

5) istraživanje u oblasti mehanizma pobuđivanja motivacije pomoglo je proučavanju mehanizama spavanja i stresa, koji zauzvrat utiču na motive ponašanja. Dakle, mnoge nezavisne studije su pokazale 5 faza sna, od kojih su posljednje dvije najvažnije za proučavanje mehanizma motivacije. X. C sil i razvijen je model trostepenog mehanizma naprezanja. A. Meyer je prvi proučavao vezu između pojave bolesti i stresa.

3. Za takve osnovne motivacije kao što su glad, žeđ i seks, biološki pristup je dominirao u tekućim istraživanjima, koja su se fokusirala na regulatorne mehanizme. Osnovna premisa je bila da su osnovne motivacije homeostatski regulisane, odnosno nervni sistem prati nivoe energije, ravnotežu tečnosti i proizvodnju hormona i aktivira motivaciju kada ti nivoi odstupe od optimalnog.

Filozofsku skalu opšte teorije motivacije predstavljaju sledeći naučnici: Aristotel – koncept determinizma; R. Descartes - koncept mentalno-tjelesnog dualizma; J. Loki - koncept eksterne stimulacije motivacije; I. Pavlov - koncept asocijativnog mehanizma motivacije.

Radovi osnivača fiziološke i filozofske škole izazvali su evolucijsku promjenu u različitim skalama psihološke teorije motivacije.

Dakle, krajem XIX veka. W. James i W. McDougall povećali su pažnju na instinktivnu komponentu ljudskog ponašanja i, u određenoj mjeri, omalovažili važnost mentalnog (mentalnog) koncepta ljudske volje. Naprotiv, J. Watson je odbacio koncepte instinkta i volje, ali je istakao važnost učenja za formiranje ponašanja. Ova grupa autora Osnivači R-S-a(reaktivno-stimulativna) škola psihologije ili biheviorizma, koja je postala osnova za nastanak škola "ljudskih odnosa" i "organizacionog ponašanja" u menadžmentu. R. Woodworth i K. Hull povezivali su pojavu motivacije sa promjenama u unutrašnjim potrebama tijela. Biheviorizam je ostao dominantan koncept u teoriji motivacije sve do kasnih 1960-ih. Međutim, već 1920-30. E. Tolman i V. Kehler, koji se s tim nisu složili, naveli su da očekivanja o budućnosti utiču na formiranje motivacije. Proklamovali su ciljnu orijentaciju ljudskih motivacija zasnovanih na mentalnoj aktivnosti. Tako se pojavio kognitivni pravac u teoriji motivacije, koji se pokazao korisnim za razvoj pojmova „ponašanja usmjerenog na uspjeh“ (achievement behavior); "disonantna motivacija" i "samoaktualizacija".

1.2.2. Teorije motivacije i stimulacije radne aktivnosti

Predstavljene škole opće teorije motivacije dale su poticaj razvoju teorije radne motivacije, koja se odvijala u sljedećim glavnim pristupima: stimulacija produktivnosti rada (tejlorizam), psihotehnički, bihevioristički (bihevioristički), kognitivni, humanistički, sadržajni. (dispozicioni), procesni.

Podsticanje produktivnosti rada - vodeća zasluga F. Taylora, priznata u cijelom svijetu, je uvođenje naučne metode, koja se ranije koristila u prirodnim naukama, u proučavanje rada i upravljanja. Manje je zapažen njegov drugi doprinos - razvoj metode racionalnog nagrađivanja zaposlenih na osnovu rezultata njihovog rada.

Taylor je identificirao najmanje tri razloga za nisku produktivnost radnika:

Klasna solidarnost: radnici su bili uvjereni da povećanjem produktivnosti snižavaju tarife i smanjuju broj radnih mjesta;

Prirodna sklonost čovjeka da radi sporo;

Nizak nivo stručne obuke i nedostatak preciznih instrukcija o najboljim praksama. Pretežno je distribuirano samo samoobuka posmatranjem rada drugih radnika.

Najvažniji cilj racionalne organizacije rada, sa stanovišta F. Taylora, treba da bude maksimizacija profita poslodavca, u kombinaciji sa poboljšanjem blagostanja njegovih zaposlenih. Bilo je potrebno stvoriti takve uslove pod kojima bi zaposlenik bio zainteresovan da radi brže i bolje.

Taylor je formulirao osnovne principe naučne organizacije rada:

1) proučavanje i klasifikaciju svih radnji i operacija koje obavljaju zaposleni. Potraga za najefikasnijim strategijama;

2) pažljiv odabir radnika, njihova obuka od strane najboljih mentora, otpuštanje svih onih koji ne mogu da se snađu;

3) novčane podsticaje za brzinu i tačnost rada;

4) saradnja radnika i uprave. Jednaka podjela rada između radnika i menadžmenta. Svaki obavlja funkcije u kojima je najbolji.

Tejlor je uveo koncept „lekcije“ kao oblika naknade, koji treba da zameni druge oblike plaćanja (dnevno, po komadu, bonusi). "Lekcija" je strogo definisan dnevni zadatak, brzina proizvodnje (po analogiji sa školskim časovima). Ono što je Taylor smatrao "normalnim rezultatom" i "dobar radni dan" bio je, u stvari, maksimalni učinak koji su ostvarili samo najotporniji radnici. Ponudio je da prekvalificira sve ostale radnike ili ih otpusti.

Psihotehnički pristup oblikuje se početkom 20. vijeka. Sam termin "psihotehnika" predložio je 1903. V. Stern. Kombinacija "psiho" i "tehnika" značila je bilo kakvu praktičnu orijentaciju psihološkog znanja, za razliku od akademske psihologije. Ako je tejlorizam polazio od direktnog odnosa između tehnologije i ljudske produktivnosti, onda je psihotehnika, koja je nastala nezavisno od nje, sugerisala da se unapređenje rada zasniva na psihološkim zakonima.

Jedan od osnivača psihotehnike, G. Münsterberg, izdvojio je društvenu, medicinsku, ekonomsku i pravnu granu psihotehnike. Tada su se fiksirala dva shvatanja psihotehnike: psihologija rada u užem smislu i primenjena psihologija u širem smislu te reči.

Glavno pitanje psihotehnike, sa stanovišta G. Münsterberga: kako možemo koristiti psihološke činjenice da bismo pomogli u realizaciji ekonomski vrijednih zadataka?

Munsterberg je identifikovao tri glavna zadatka psihotehnike:

1) odabir pravih ljudi;

2) postizanje najveće produktivnosti rada;

3) postizanje željenih mentalnih efekata.

Svi ovi zadaci su u određenoj mjeri vezani za probleme dijagnosticiranja i poboljšanja motivacije zaposlenih. Prvo, poslodavac mora pronaći zaposlene sa visokom motivacijom za uspjeh i visokim učinkom; drugo, na ovaj ili onaj način, on je dužan da organizuje svoje aktivnosti na način da postigne visoku produktivnost; i treće, motivacija ne bi trebala oslabiti, već bi se u idealnom slučaju trebala povećati u procesu obavljanja posla.

Povratak