Sistem radna motivacija osoblje poslovne banke
Proučavanje inostranog i domaćeg iskustva u poslovanju banaka ukazuje na postojanje značajnih problema u postizanju efektivne radne motivacije osoblja.
Sve aktivnosti savremeni čovek zbog svojih stvarno postojećih potreba. Motivisana aktivnost je slobodna aktivnost osobe, uslovljena unutrašnjim potrebama, usmjerena na postizanje svojih ciljeva, ostvarivanje svojih interesa.
Treba napomenuti da struktura motiva rada uključuje: potrebe koje zaposleni želi da zadovolji; vrijednosti koje mogu zadovoljiti ovu potrebu; radna aktivnost neophodna za dobijanje dobra; troškovi materijalne i moralne prirode u vezi sa radom.
Harmonija motiva za "sebe" i za "druge" nastaje kroz mehanizam konkurencije.
Potrebno je razlikovati pojmove kao što su motivacija i poticaji za rad.
Radna motivacija je proces svjesnog odabira osobe za ovo ili ono radno ponašanje, aktivnost, određen je kompleksom vanjskih i unutrašnjih faktora.
Stimulacija rada je proces eksternog svrsishodnog uticaja na društveni sistem (tim, osobu)
Većina modernih banaka koristi sljedeće pristupe u procesu odabira motivacijske strategije:
- podsticaj i kazna, prema kojima ljudi rade za određenu naknadu;
- motivacija kroz sam rad - pružanje osobi posla koji mu donosi zadovoljstvo;
- sistematska komunikacija sa rukovodiocem - zajedničko određivanje ciljeva i zadataka rada, obezbjeđivanje direktne i povratne informacije između rukovodioca i podređenog.
Sistem podsticaja za osoblje u bankama formira se pod uticajem eksternih i internih faktora.
Eksterni faktori za ohrabrivanje zaposlenih uključuju:
a) faktori koji stvaraju mogućnost pune realizacije potencijala zaposlenog:
- Maksimalno delegiranje službenih ovlašćenja i poverenje u zaposlenog;
- sposobnost izražavanja i odbrane sopstvenog mišljenja;
- Podrška entuzijastima;
- Tolerantan odnos i tolerancija prema zaposlenima, nehotice napravljene greške
b) stimulativni faktori:
- Formiranje osjećaja pobjednika kod zaposlenih u banci;
- Kolektivni princip organizacije rada osoblja banke;
- Međusobna kontrola zaposlenih u banci zainteresovanih za rezultate zajedničkog rada.
Interni sistem stimulacije osoblja u banci obuhvata tzv. tehnike samomotivacije i to: ubeđivanje, sugestiju, odobravanje i dr. eksterni faktori motivacionog mehanizma i faktori unutrašnjeg slobodnog izbora radnog ponašanja službenika banke, u zavisnosti od vrednosne orijentacije osobe, njena interesovanja.
Izbor motivacione strategije moderne banke zasniva se na analizi realnog stanja i željenog stila interakcije između menadžera i podređenih.
U ovom slučaju, upravljanje motivacijom se provodi pomoću sljedećih metoda:
- korišćenje novca kao sredstva nagrade i podsticaja;
- izricanje kazni; razvijanje osjećaja pripadnosti zajedničkom cilju;
- motivacija kroz sam rad;
- nagrada i priznavanje dostignuća;
- učešće u rukovođenju;
- ohrabrenje i nagrada grupni rad;
- razvoj zaposlenih itd.
Gore navedene metode motivacije dijele se na ekonomske i neekonomske. Ekonomske se zasnivaju na činjenici da radnici kao rezultat njihovog korišćenja dobijaju određene beneficije, direktne i indirektne, koje poboljšavaju njihovu materijalnu situaciju. Neekonomske metode motivacije uključuju specifične organizacione i moralne metode motivacije, isprepletene sa specifičnim ekonomskim metodama motivacije.
Mehanizam za regulisanje motivacije rada treba da efikasno kombinuje strateške interese banke sa interesima osoblja, stil upravljanja bankom sa sistemom postojeće motivacije rada.
U zavisnosti od nivoa obračunavanja potreba osoblja u bankama, postoje četiri „ekstremne“ opcije za stil upravljanja bankom:
- "loše upravljanje" - nizak nivo uvažavanja interesa kako banke, tako i ljudi koji u njoj rade;
- "Subordinacija vlasti" - nivo uvažavanja interesa banke je visok, a interesa zaposlenih - nizak;
- "Rest House" - nivo uzimanja u obzir interesa banke je nizak, a interesa zaposlenih - visok;
- "Kolegijalni menadžment" - stepen uvažavanja interesa i banke i ljudi koji tamo rade je visok.
Razvoj motivacione strategije banke tradicionalno sprovode posebni odjeli (sektori) za rad sa kadrovima.
Svaka bankarska institucija isključivo je svojstvena svom specifičnom sistemu motivatora
Glavni (tradicionalni) pokazatelji radne motivacije rada u bankama su: uslovi rada, sadržaj rada, plate, bonusi, dodaci na posao, naknade za preopterećenje, davanje kredita zaposlenima po povlašćenim uslovima, delimično plaćanje troškova rehabilitacije i lečenja osoblje, produktivnost bankarskih službenika.
U modernim domaćim bankama široko se koriste i netradicionalni regulatori motivacije rada, tzv. socijalni paket»: Kvartalni bonusi za kvalitetne performanse profesionalno opredjeljenje; individualni dodaci; plaćanje obroka; besplatno korištenje automobila; Pružanje putnih isprava; materijalnu pomoć; besplatno korišćenje mobilni telefoni itd.
Osnova motivacije radna aktivnost osoblje u bankama je stimulacija rada, izgrađena na sljedećim osnovnim principima: složenost - jedinstvo moralnih i materijalnih, kolektivnih i individualnih poticaja, koji zavise od kombinacije postojećih pristupa u upravljanju kadrovima, iskustva i tradicije banke; diferencijacija - individualni pristup stimulisanju različitih grupa radnika; fleksibilnost i efikasnost - stalna revizija podsticaja u zavisnosti od promena u društvu i timu.
U modernim bankama procesi stimulacije i motivacije mogu se ili poklapati ili imati suprotan smjer. Najbolja opcija je njihova koincidencija.
Praćenje motivacije
Većina savremenih banaka redovno sprovodi motivacioni monitoring u cilju procene motivacionog potencijala zaposlenih. Motivacioni monitoring je sistem stalnog praćenja i kontrole stanja motivacije radne aktivnosti u cilju blagovremenog dijagnostikovanja i dinamike evaluacije, prihvatanja kvalifikovanih upravljačke odluke u interesu povećanja efikasnosti proizvodnje.
Generalno, sistem zahtjeva koji čine efikasan mehanizam motivacije rada moderne banke uključuje:
- objektivnost procjene rada osoblja, tj. poređenje radnog doprinosa svakog zaposlenog sa rezultatima rada banke u cjelini, što omogućava zaposlenima banke da prate zavisnost „nagrađivanja“ od obima njihovog radnog napora i njihovog uticaja na učinak banke;
- kvalitativno i kvantitativno određivanje načina "nagrađivanja" (odnosno spisak motivatora i jedinica njihovog kvantitativnog mjerenja), na koji službenik banke može računati pri postizanju konačnih rezultata rada;
- proširenje liste metoda "nagrađivanja", obuhvatanje spektra vitalnih potreba i interesa svih zaposlenih u banci;
- utvrđivanje stepena "nagrađivanja" na koji službenik banke može da računa pri obavljanju dodatnih poslova vezanih za sticanje nove specijalnosti, manifestacije poslovnu aktivnost, uvođenje kreativnih ideja, stručno usavršavanje i sl.;
- osiguranje kontinuiteta i postojanosti mehanizma motivacije rada.
Dakle, sistem radne motivacije osoblja je jedan od bitnih preduslova za postizanje efektivnog poslovanja banke, prema kojem se sprovodi implementacija opšte strategije upravljanja kadrovima banke. Proces podsticanja radne aktivnosti u savremenim bankama sastoji se od eksternog i unutrašnjeg bloka, čiji efekat može biti pozitivan i negativan. Pravi izbor a kombinacija podsticaja može značajno povećati efikasnost kako cijele banke, tako i njenih pojedinačnih zaposlenika.
Uvod
1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, usavršavanje zaposlenih.
1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.
2.1. Podsticaji za osoblje banke. Suština, vrste i oblici stimulacije.
2.2. Motivacija osoblja banke. Vrste, vrste, struktura.
2.3. Glavni pristupi procjeni upravljanja motivacijom.
3.1. Strateško planiranje u banci.
3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci.
3.3. Novi pristupi motivaciji.
Zaključak
Spisak korišćene literature
Uvod
Upravljanje kadrovima prepoznato je kao jedna od najvažnijih sfera života preduzeća, sposobna višestruko povećati njegovu efikasnost, a sam koncept „upravljanja kadrovima“ razmatra se u prilično širokom rasponu: od ekonomskog i statističkog do filozofskog. i psihološki.
Sistem upravljanja kadrovima obezbeđuje kontinuirano unapređenje metoda rada sa kadrovima i korišćenje dostignuća domaće i strane nauke i najboljeg proizvodnog iskustva.
Suština upravljanja kadrovima, uključujući zaposlene, poslodavce i druge vlasnike preduzeća je uspostavljanje organizacionih, ekonomskih, socio-psiholoških i pravnih odnosa između subjekta i objekta upravljanja. Ovi odnosi se zasnivaju na principima, metodama i oblicima uticaja na interese, ponašanje i aktivnosti zaposlenih u cilju njihovog maksimalnog korišćenja.
Menadžment osoblja zauzima vodeće mjesto u sistemu upravljanja preduzećem. Metodološki, ova oblast upravljanja ima specifičan konceptualni aparat, ima karakteristične karakteristike i pokazatelji učinka, posebne procedure i metode - certifikacija, eksperiment i drugo; metode proučavanja i pravci analize sadržaja rada različitih kategorija osoblja.
dio I
Glavni parametar koji određuje vrijednost radnih resursa je kvalifikacija osoblja. Nesklad između stvarnog i traženog nivoa kvalifikacija je u osnovi nezadovoljstva njegovim radom, nagradom, određuje prirodu njegovog ponašanja. Unapređenjem svojih kvalifikacija i sticanjem novih znanja i vještina zaposlenik dobija dodatne mogućnosti za profesionalni rast.
1.1. Osposobljenost bankarskog osoblja, usavršavanje zaposlenih.
Najvažniji faktor efikasnog rada preduzeća je pravovremena i kvalitetna obuka, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova, što doprinosi širokom spektru njihovih teorijskih znanja, praktičnih veština i sposobnosti. Postoji direktna veza između kvalifikacija zaposlenog i efikasnosti njegovog rada, tj. povećanje kvalifikacija za jednu kategoriju vodi, prema domaćim ekonomistima, do povećanja produktivnosti rada od 0,034%. Istovremeno, potrebno je koristiti kadrove u skladu sa njihovim zanimanjem i kvalifikacijama, upravljati karijernim vođenjem i stvarati povoljnu socio-psihološku klimu u timu, koja odražava prirodu i nivo odnosa među zaposlenima.
Efikasnost rada se povećava ako razvoj novih vrsta rada u kontekstu uvođenja nove opreme i tehnologije za radnike sa višom stručnom spremom traje 2-2,5 puta manje vremena. Glavna stvar, naravno, nije samo brža adaptacija ovih radnika na novu tehnologiju, već da oni, zbog svoje visoke obrazovne i stručno osposobljavanje dobijaju priliku da tehnološki „vide“ mnogo više svojih direktnih obaveza u procesu proizvodnje. To je ono što su, kako se pokazalo u razgovorima, radnici, na mnogo načina
predodređuje njihov viši stepen zadovoljstva radom.
Proučavanje zadovoljstva radnika i mogući načini povećanje stabilizacije radnog kolektiva, otkrivaju preovlađujuće pravce ovog rada. Na prvom mjestu je sadržaj rada i visina naknade. Društvena klima u timu je od velikog značaja, čiju važnost uočava oko polovine anketiranih radnika u preduzećima.
Uticaj različite vrste i oblici obuke i usavršavanja, radnici za rezultate ekonomska aktivnost preduzeće je određeno nizom indikatora koji se mogu kombinovati u dvije grupe: ekonomske i socijalne.
U broju ekonomski pokazatelji uključuje: rast produktivnosti rada,
kvalitet proizvoda, ušteda materijalnih resursa itd. Društveni indikatori odražavaju nivo zadovoljstva radom, njegovim sadržajem i uslovima, oblicima i sistemima plaćanja.
Obuka kadrova se vrši na osnovu proračuna potreba za kadrovima određene struke i kvalifikacija. Obuka kadrova predstavlja proces sticanja teorijskih znanja, praktičnih vještina i sposobnosti u obimu zahtjeva. kvalifikacione karakteristike početne kvalifikacije.
Prekvalifikacija kadrova podrazumeva obuku kvalifikovanih radnika u cilju promene njihovog profesionalnog profila radi postizanja usklađenosti
kvalifikacije osoblja prema zahtjevima proizvodnje.
Ističe se problem prekvalifikacije kadrova i podizanja njihove kvalifikacije zbog stalne zastarjelosti ukupnog znanja i deprecijacije dosadašnjeg posebna znanja uzrokovano naučnim i tehničkim napretkom, kao i prirodnim gubitkom znanja. Na osnovu toga, profesionalni razvoj kadrova može se definisati kao proces usavršavanja teorijskih znanja i praktičnih vještina u cilju unapređenja profesionalnih vještina radnika, razvoja napredne tehnologije, tehnologije, organizacije rada, proizvodnje i upravljanja.
Stručno usavršavanje se sastoji u produbljivanju stručnih znanja, vještina i sposobnosti stečenih u procesu obuke.
Sistem upravljanja naprednim usavršavanjem zasniva se na sljedećim principima: sistematsko, sistematično i kontinuirano proširenje znanja;
učestalost i obavezno obrazovanje; diferencijaciju nastavni planovi i programi i programi po kategorijama radnika; osiguranje obrazovnog procesa.
Glavni zahtjevi koji osiguravaju efektivnost savladavanja programa obuke su sljedeći:
Potrebna vam je motivacija za učenje. Ljudi moraju razumjeti ciljeve učenja; za radne vođe preduzeća treba da stvore uslove pogodne za obuku;
Ako su vještine koje se stiču u procesu učenja složene, onda ovaj proces treba podijeliti u uzastopne faze.
Metode ocjenjivanja rada osoblja.
Procjena učinka ima sljedeća tri glavna cilja:
administrativni, informativni i motivacioni.
Pod administrativnom svrhom podrazumijevaju se: napredovanje, premeštanje sa jednog posla na drugo, degradiranje, prestanak rada ugovor o radu.
1) Promocija ima dvije svrhe: omogućava preduzeću
popuniti slobodna radna mjesta; omogućava zaposlenima da zadovolje želju za
uspjeh, samoizražavanje, priznanje.
2) Degradacija zaposlenih nastaje kada su pokazatelji učinka
rada ne ispunjava uslove i iscrpljene su mogućnosti za postizanje postavljenih pokazatelja.
3) Prelazak sa jednog posla na drugi se dešava kada kompanija želi da efikasnije iskoristi zaposlene na drugim pozicijama ili da proširi svoje iskustvo. Ponekad se premještaj koristi kada zaposleni radi nezadovoljavajuće, ali zbog njegovog radnog staža, zasluga, organizacija smatra da je neetično i nehumano otpustiti ga.
4) Otkaz ugovora o radu (otpuštanje) nastaje u slučajevima kada je zaposleni upoznat sa ocjenom svog rada i pružene mogućnosti za njegovo unapređenje, a ne želi ili ne može raditi po standardima organizacije.
Evaluacija rezultata rada je neophodna i kako bi se zaposleni informisali o relativnom nivou njihovog rada, kako bi se ukazale njihove snage i slabosti, dale smjernice za poboljšanje.
Procjena rada je također važno svojstvo motivacije zaposlenih.
Nakon što je saopštila rezultate procene rada, firma ima priliku da pravilno
nagrađivati radnike platama, unapređenjima, zahvalnošću i
druge oblike naknade. Pored toga, treba napomenuti da je sistematsko pozitivno jačanje ponašanja povezano sa visokim budućim performansama.
Procjena posla je proces rangiranja poslova prema njihovoj relativnoj vrijednosti kako bi se zaposlenima obezbijedile pravične beneficije. Kako pošteno
rad zaposlenog će biti cijenjen, pa će on biti zadovoljan primljenim
nagradu, tako da će zavisiti od njegovog ponašanja u proizvodnji u budućnosti.
Sljedeće metode se trenutno koriste za procjenu učinka:
Rangiranje poslova je najjednostavniji oblik evaluacije posla. Svaki posao u ovom slučaju se vrednuje prema stepenu relativnog značaja za firmu. Objekat
procjene su neophodne dužnosti, odgovornosti, kvalifikacije. Posao
grupisane su prema relativnom odnosu složenosti i vrijednosti. Po stepenu
rangiranje je određeno potrebom da firma obavi određeni posao.
Ova metoda je postala široko rasprostranjena zbog svoje jednostavnosti.
Klasifikacija poslova - ova metoda je slična prethodnoj i razlikuje se
samo redosledom implementacije. Prema ovoj metodi na poč
utvrđuje se visina plate, zatim se detaljno ispituje sam rad. V
tržišnih odnosa, manje je prihvatljiv, ali je bio široko rasprostranjen u AKC-u. Za svaki posao uspostavljeni su odgovarajući standardi
razvoja, sačinjene su jedinstvene cijene za njihovo plaćanje
1.2. Procjena kvalifikacija osoblja. Certifikat.
Sertifikacija je jedan od najefikasnijih i najefikasnijih sistema za procjenu osoblja organizacije. To je društveni mehanizam i kadrovska tehnologija, koji omogućava utvrđivanje kvalifikacija i nivoa znanja zaposlenog; procjenu njegovih sposobnosti, poslovnih i moralnih kvaliteta. Atestiranje je neki završeni, formalizovani, fiksni rezultat procjene zaposlenog. Iz definicije atestiranja proizilazi da je potpuno određena funkcija ovog postupka utvrđivanje činjenice podobnosti određene osobe za određenu društvenu ulogu.
Osnovni model procesa adaptivnog planiranja čine sljedeći blokovi: preliminarni opis ciljeva, prognoze eksternog okruženja, preduslovi planiranja, odabir ciljeva banke, procjena alternativa, razvoj planova, razvoj strategija. Preliminarni opis ciljeva. Proces strateškog planiranja počinje preliminarnim definisanjem ciljeva banke. Definiranje ovih ciljeva je preliminarne prirode i ima za cilj da uspostavi granice budućih mogućnosti i mjerilo prema kojem se procjenjuje potreba za informacijama za procjenu ovih mogućnosti. Određivanje budućih ciljeva banke može izazvati ozbiljne poteškoće, jer vas tjera da razmišljate u neobičnim kategorijama, različitim od onih koje se koriste u svakodnevnoj praksi. Prognoze eksternog okruženja. Glavna svrha prognoza je pogled u budućnost, omogućavajući planerima da izgrade model vjerovatnog budućeg stanja vanjskog okruženja. Ovaj model odražava prirodu društvenih, ekonomskih, političkih, pravnih i naučno-tehničkih faktora sa kojima će se banka morati suočiti u budućnosti. Preduvjeti za planiranje. Preduslovi (pretpostavke) sadrže osnovne osnovne informacije potrebne za strateško planiranje. One mogu biti specifične, na primjer, odnositi se na stope inflacije, ili općenitije, kao što su pretpostavke o promjenama u sistemu osnovnih vrijednosti društva.
Pretpostavke planiranja pružaju informacije koje dopunjuju one iz projekcija. Ove pretpostavke omogućavaju planeru da dovrši kreirani model budućnosti, koji se potom može koristiti kao osnova za procjenu i odabir strateških ciljeva. Odabir ciljeva banke. Ova faza uključuje pojašnjenje, detaljizaciju i konkretizaciju prethodno formuliranih ciljeva. Široko definisani ciljevi organizacije objedinjuju i vode naredne faze procesa planiranja.
Procjena alternativa. Sljedeća faza procesa je identificiranje i evaluacija alternativnih načina korištenja resursa banke za postizanje njenih ciljeva. Dakle, proces procene alternativa je donošenje odluke o najboljem pravcu razvoja banke pod datim ograničenjima i uslovima budućnosti.
Evaluacija alternativa korištenjem jednog od oblika metode isplativosti trebala bi se zasnivati na prethodno odabranim ciljevima i stoga dovesti do odabira alternativa koje su u skladu sa ovim ciljevima. Zajedno sa procjenama rizika i neizvjesnosti, ove alternative čine srž strateškog planiranja. Da bi bili sadržajni, treba ih procijeniti u skladu sa onim što treba i šta se može učiniti, na osnovu navedenih ciljeva banke i mogućih faktora rizika - u budućnosti.
Izrada planova. Nakon odabira ciljeva i evaluacije alternativa, glavna pažnja u procesu planiranja usmjerena je na osiguravanje konzistentnosti ciljeva i alternativa koje pripremaju različita odjeljenja banke i za različite vrste njenih aktivnosti. U ovoj fazi se takođe radi na tome da ovi planovi budu u skladu sa globalnim ciljevima banke: u pisanoj, dokumentarnoj formi fiksiraju odabrane ciljeve, alternative i one aktivnosti koje osiguravaju njihovu realizaciju. Dakle, ova faza služi kao detalj za prethodnu.
Prečesto je to jedini korak koji se manje-više efikasno sprovodi u bankama koje žele da unaprede planiranje. Izrada strategija za implementaciju planova. Istraživanju alternativnih načina postizanja navedenih ciljeva kroz odabrane strategije i aktivnosti treba se posvetiti jednako ozbiljno kao i izboru strategija i aktivnosti. Djelomično je strategija primjene planova ugrađena u samu njihovu ukupnost, jer su prilikom izrade planova vođeni u obzir alternativni načini njihove efikasne implementacije. Na primjer, ako je potrebno izgraditi novu zgradu, plan njene izgradnje će nesumnjivo sadržavati sekvencijalni opis koraka kao što su odabir lokacije, projektovanje i tako dalje, što će dovesti do implementacije planirane odluke o izgradnji novog objekta. zgrada. Strategija implementacije planova ima jedan veoma složen aspekt koji često treba uzeti u obzir: motivaciju i ponašanje ljudi. U tom slučaju, planer bi trebao postaviti sljedeća pitanja: kakva će biti reakcija radnika na ovu odluku? Kako im predstaviti izrađeni plan kako bi oni doprinijeli njegovoj uspješnoj implementaciji? Koji dio ovog plana se može objaviti? Kada?
Ovaj pristup uračunavanju uticaja na implementaciju plana ljudskog ponašanja služi poboljšanju plana kroz njegovu strategiju implementacije. Ova strategija je dizajnirana da upravlja svim aktivnostima koje proizilaze iz plana, a ne samo raspodjelom poslova i zadataka, što se obično smatra glavnim rezultatom planiranja. Podsistem donošenja odluka. Iz opisa procesa planiranja može se vidjeti da je planiranje neraskidivo povezano sa donošenjem odluka o ciljevima i strategijama. Shodno tome, nijedan postupak planiranja neće biti potpuno sistemski bez urednog pristupa njegovoj najvažnijoj fazi – donošenju odluka.
Naravno, proces donošenja odluka o planiranju ne može biti potpuno objektivan i sistematičan. Podsistem odlučivanja treba da služi kao sredstvo kombinovanja sudova i ocena menadžera u jedinstvenu celinu u okviru formalne analize odluka. Ova komplementarnost subjektivnih procjena i formalne analize poboljšava sposobnost lidera da donose strateške odluke u teške situacije... Formalna analiza odlučivanja uključuje upotrebu niza modela odlučivanja koji eksplicitno formulišu odnos između efikasnosti funkcionisanja banke (na primer, njene profitabilnosti) i kontrolisanih i nekontrolisanih parametara koji određuju nivo te efikasnosti. Na primjer, model donošenja odluka može povezati profitabilnost banke sa eksternim ekonomskim uslovima (faktor koji se ne može kontrolisati) i takvim varijablama strateškog izbora kao što je iznos troškova oglašavanja (kontrolisani parametar).
Takvi modeli mogu poslužiti kao mjerila za evaluaciju i odabir strategija, programa i drugih elemenata planiranja vezanih za odlučivanje. Upotreba ovakvih modela eliminira potrebu da se planeri pri donošenju odluka oslanjaju na intuiciju ili (u manjoj mjeri) pokušaje i greške. Uključivanje podsistema odlučivanja u sistem planiranja služi da se istakne priroda planiranja kao procesa odlučivanja, kao i da se pokaže potreba za dobijanjem posebnih informacija i takvom obradom koja
promoviše bolje donošenje odluka. Podsistem informacione podrške. Mnogi neuspjesi u planiranju uzrokovani su nedostatkom potrebnih informacija za planiranje („baze podataka“ iz kojih se mogu zasnivati odluke). Često su informacije koje se obrađuju u informacionim sistemima banaka pretežno deskriptivne i istorijske prirode, koje se odnose na prošle aktivnosti njenih odjeljenja. Veliki dio ovih informacija je zastario i odnosi se samo na sebe. Da bi bile korisne za strateško planiranje, informacije moraju pokazati perspektivu i fokusirati se na te aspekte. okruženje i konkurencije, što će imati najveći uticaj na budućnost banke.
Moguće je šematski prikazati sadržaj baze podataka, njen odnos sa elementima procesa planiranja, kao i sa različitim izvorima planskih informacija, na sledeći način (šema „Informaciona osnova strateškog planiranja“). shema "Informacijska osnova strateškog planiranja" Naravno, nemoguće je obraditi tako velike količine raznih planskih informacija bez njihove preliminarne sistematizacije.
Sistematizacija informacija za planiranje ne znači potrebu za razvojem skupih računarskih sistema. Umjesto toga, to znači odgovaranje na pitanja poput sljedećeg: Šta trebate znati? Gdje mogu dobiti podatke o tome? Ko će ih skupljati? Kako će se prikupljati ovi podaci? Ko će ih analizirati i tumačiti? Koji je najisplativiji način pohranjivanja prikupljenih informacija kako bi se mogle pronaći i dohvatiti jednako isplativo?
Kako izvučene informacije blagovremeno distribuirati među svojim korisnicima? Podsistem organizacijske podrške. Funkcije strateškog planiranja mogu se raspodijeliti na različite načine između odjeljenja banke, u različitim kombinacijama, formirajući jedan od sljedećih profila: Jaka služba centralnog planiranja koja razvija dugoročne strategije.
Centralna usluga planiranja koja pruža dugoročno planiranje pomažući organizacionim jedinicama uključenim u planiranje. Decentralizacija ovlašćenja za dugoročno planiranje: dodeljivanje odgovornosti za izradu dugoročnih planova onim rukovodiocima sektora banke koji su odgovorni za njihovu realizaciju. Većina pitanja koja se odnose na "organizaciju adekvatnu strateškom planiranju" obično se svode na jedno od sljedećeg: treba li takva jedinica biti linija ili sjedište i treba li služba dugoročnog planiranja biti na nivou korporacije, njenih podružnica , ili biti vezan za oboje u isto vrijeme. Ovim pitanjima se mora pristupiti kreativno.
Podsistem upravljanja strateškim planiranjem. Strateško planiranje se ne dešava samo po sebi; potrebna mu je motivacija. Važni elementi motivacije su stav menadžera i klima u banci. Budući da ljudi provode funkcije planiranja, sam proces planiranja mora biti formaliziran i vođen. Kao što proces planiranja zahtijeva izradu strategije za implementaciju planova, uvođenje ili radikalna promjena strateškog planiranja zahtijeva strategiju implementacije planiranja. Dakle, samo planiranje mora biti planirano i vođeno.
Planiranje je vrsta organizacione aktivnosti koja zahtijeva značajno ulaganje vremena i resursa. Kao takav, degradira ako se ne shvati njegov značaj, ako ne podstiče pravilan odnos prema njemu i ako se njime ne upravlja pažljivo kao drugim aktivnostima u banci.
Djelomično, ovo „upravljanje planiranjem“ uključuje dužno uvažavanje organizacijske klime neophodne da bi planiranje bilo kreativno. Efikasan metod stvaranja takve klime je podsticanje širokog učešća radnika u planiranju na svim nivoima. Radnici se mogu ohrabriti da predlože ideje za bolje planiranje novih usluga, modifikaciju isporučenih usluga, promjenu organizacijskih struktura, razvoj nove strategije itd. Takvi prijedlozi moraju biti dovoljno obrazloženi i dokumentirani kako bi ih planeri mogli ocijeniti i vidjeti kako svaki prijedlog zaslužuje dalje proučavanje.
3.2. Izgradnja efikasnog sistema podsticaja u banci
Samo znajući šta čoveka motiviše, šta ga navodi na aktivnost, koji motivi leže u osnovi njegovih postupaka, može se pokušati razviti efikasan sistem oblika i metoda upravljanja njime. Da biste to učinili, morate znati kako nastaju ili nastaju određeni motivi, kako i na koje načine se motivi mogu provesti u djelo, kako su ljudi motivirani.
Uzimajući u obzir realnost ekonomskog okruženja, opstanak bilo koje poduzetničke strukture u uvjetima nastanka tržišne ekonomije u Rusiji direktno ovisi o intelektualnom vlasništvu njenog osoblja. Na toj subjektivnoj osnovi moguće je promišljeno profesionalno djelovanje osoblja, heuristički pristupi u donošenju upravljačkih odluka i vješto provođenje rizičnih poslovnih radnji. Nažalost, menadžeri i ekonomisti poslovnih struktura često ne pridaju dovoljan značaj odnosu radnika prema poslu. Takvo zanemarivanje dovodi do potcjenjivanja presudne važnosti moralno-psihološkog faktora u podsticanju porođaja. Sistem podsticaja u preduzetničkoj delatnosti ima najjači psihološki i moralni uticaj na ljude, osmišljen je da kod njih probudi stalnu želju za savesnim, profesionalnim i inovativnim radom. Loše osmišljen sistem stimulativnog odnosa prema radu može dezorganizovati radnike i poremetiti efikasnost njihovih aktivnosti. Stoga je u radu sa ljudima važno poznavati psihološke osnove motivacije i stimulacije rada.
U Rusiji se proces formiranja sistema stimulacije rada odvija u teškim socio-ekonomskim uslovima. U zemlji nema mnogo uspješnih preduzeća. Na svakom od njih pokušavaju da kreiraju sopstveni model motivacije i podsticaja, uzimajući u obzir realne uslove privrednog okruženja. Štaviše, neki vrhunski menadžeri formiraju svoje modele motivacije, još uvijek zasnovane na sovjetskom iskustvu, mnoge od prozapadno orijentiranih kompanija uvode strane tehnologije upravljanja u svoja preduzeća. Ima i onih koji razvijaju kvalitativno nove modele koji nemaju analoge u svijetu prilično opsežne prakse.
3.3. Novi pristupi motivaciji
Tipična moderna kadrovska politika, koja se uspješno provodi u većini moskovskih banaka, barem pretpostavlja da su prisutni sljedeći elementi:
1. Sistem nagrađivanja koji vam omogućava da utičete na ukupan prihod zaposlenog, i to:
a) obezbeđivanje naknade koja odgovara doprinosu zaposlenog u postizanju ciljeva banke;
b) motivacija zaposlenih za visokoproduktivan rad;
c) zadržavanje najboljih stručnjaka i lidera;
d) privlačenje kvalifikovanih stručnjaka i menadžera.
Da bi se postigli ovi ciljevi, sistem nagrađivanja treba da se zasniva na principima kao što su konkurentnost, diferencijacija plaćanja za rad, doslednost, usklađenost sa poslovnim ciljevima i ciljevima, fleksibilnost, fokusiranost na učinak, pravičnost, poštenje, otvorenost, efikasnost, upravljanje promenama.
2. Sistem prilagođavanja osoblja banke, uključujući psihofiziološke, socio-psihološke, organizacione i profesionalne aspekte. U našem slučaju se pretpostavlja da se profesionalna adaptacija vremenski poklapa sa probnim periodom.
3. Sistem sertifikacije je godišnja procjena učinka osoblja, koja je vezana za sve ostale procedure upravljanja kadrovima (obuka, transparentnost karijernog rasta, materijalne i nematerijalne naknade).
4. Sistem obuke i usavršavanja bankarskih službenika. U bankarskom sektoru, obuka je uglavnom instrumentalne prirode, sa ciljem eliminisanja nedostatka znanja i vještina. Istovremeno, efikasnost implementacije programa dubokih promjena u banci direktno je povezana sa uspješnim razvojem kadrova banke i, kao rezultat, formiranjem stabilne motivacije stručnjaka banke za kontinuirano usavršavanje.
5. Procedura za uključivanje osoblja u poslovne procese i dr. Uključenost osoblja u aktivnosti organizacije, dobra komunikacija i pravovremena informisanost osoblja direktno su povezani sa njenim radom.
6. Program obaveznog medicinskog zbrinjavanja osoblja i po mogućnosti dobrovoljno zdravstveno osiguranje.
7. Dodatni paket nematerijalnih podsticaja koji se formiraju i implementiraju na osnovu specifičnosti svake organizacije.
8. Sistem psihološke podrške i povratne informacije, analiza kadrova i rukovodstva kroz blagovremeno sprovođenje psihološkog pregleda i ispitivanja javnog mnjenja.
Liderima nije uvek jasno koji motivi stimulišu njihove podređene da rade efikasno. Ovaj problem je uobičajen za mnoge organizacije i kompanije širom svijeta. Istraživanja sprovedena u organizacijama u zapadnoj Evropi i Americi pokazala su da menadžeri često precenjuju važnost „osnovnih motiva“ zaposlenih, kao što su plata, bezbednost, pouzdanost, a potcenjuju unutrašnje podsticaje za rad – nezavisnost, kreativnost, želju za postizanjem visokog nivoa. rezultate. Dakle, birajući između deset glavnih faktora zadovoljstva radom svojih podređenih, čelnici su izdvojili prva mjesta: dobra plata, pouzdanost radnog mjesta, mogućnost rasta posla, dobri uslovi rada. Kada su sami radnici odgovorili, na prvo mjesto su stavili takve faktore: ljudsko prepoznavanje, posjedovanje potpunih informacija, pomoć u ličnim stvarima, zanimljiv posao, mogućnost organizovanog porodičnog provođenja slobodnog vremena, rekreacije sa djecom itd.
Dakle, nove bankarske tehnologije zahtijevaju nove pristupe motivaciji bankarskih službenika, koji odgovaraju trenutnoj situaciji.
Prilikom razvoja sistema za stimulisanje radne motivacije osoblja postavljaju se sledeći kriterijumi:
1. Složenost. Ljudska aktivnost je podstaknuta čitavim kompleksom razloga (opaženih i nesvjesnih), koji su u složenom preplitanju, a često i u suprotnosti. Zbir vektora višesmjernih trendova u konačnici određuje smjer aktivnosti. Za podsticanje rada veoma je važno stvoriti ravnotežu spoljašnjih i unutrašnjih podsticaja, kombinovati materijalne i „moralne“ (duhovne) podsticaje za rad.
2. Sigurnost. Sistem kriterijuma koji određuju prirodu podsticaja treba da bude nedvosmisleno formulisan i razumljiv za sve zaposlene. Zaposleni moraju jasno razumjeti koji su njihovi postupci poželjni za organizaciju, koji su tolerantni, a koji neprihvatljivi. Jednostavnije rečeno, zaposleni mora jasno razumjeti za šta će biti ohrabren u svojoj profesionalnoj djelatnosti, a za šta će biti kažnjen i kolika može biti veličina tih nagrada i kazni.
3. Objektivnost. Zaposleni mora biti siguran da će njegov učinak biti objektivno ocijenjen. Promocija ili sankcija moraju biti lični i specifični. Istovremeno, veoma je važno da ne samo kazna, već i ohrabrenje budu pravični, jer nezasluženo ohrabrenje šteti cilju čak i više od nezaslužene kazne. Svakog pojedinačnog zaslužnog radnika treba ohrabriti: utvrđeno je da ako se ohrabruje cijeli tim, to ima manje stimulativni učinak.
4. "Neminovnost" stimulacije. Sistem podsticaja treba da obezbedi zaposlenima uverenje da će njihovo „ispravno“ ili „pogrešno“ ponašanje neizbežno dovesti do nagrada ili kazni. Istovremeno, efikasan lider dobro zna da je ponekad bolje „ne primijetiti“ propust u radu, nego ni na koji način ne reagirati na postignuća.
5. Pravovremenost. Ono što je danas značajno za osobu, sutra može izgubiti na važnosti. O osobi koja je nešto dugo čekala, a onda prestala da čeka i pomirila se, kažu: „Nadživio je svoje želje“. Sistem podsticaja treba da funkcioniše brzo, jačajući uspeh ili forsirajući promene u „pogrešnom” ponašanju, kako bi zaposleni bolje uskladio svoje postupke sa interesima organizacije.
Kao rezultat grupnog rada može se dobiti proizvod različitog nivoa i različitih kvaliteta. Zavisi i od toga koji je zadatak postavljen i od sposobnosti grupe.
Zaposleni mora biti siguran da će njegov učinak biti objektivno ocijenjen. Promocija ili sankcija moraju biti lični i specifični.
Zaključak
Ako je prije deset godina postojao gotovo potpuni monopol Državne banke na ruskom tržištu bankarskih usluga, danas su banke prinuđene da se bore za svakog klijenta. Glavni alat za povećanje konkurentnosti je aktivnost osobe, bankarskog službenika, od blagajnika do njegovog predsjednika. Svi bi trebali biti zainteresovani kvalitetnu uslugu klijenata, a glavni motiv će biti prosperitet banke i povećanje njene konkurentnosti, a samim tim i poboljšanje dobrobiti zaposlenih.
Visok nivo unutarbankarske specijalizacije otežava rješavanje složenih problema, koordinaciju aktivnosti odjela zbog uske sfere odgovornosti. Proširenje i produbljivanje veza između odeljenja, ne samo u formi formalizovanih procedura, može postati svrsishodan pravac upravljanja kadrovima u ovom kontekstu. Važne su neformalne veze, koje nisu ništa manje važne, koje je poželjno održavati i razvijati. Širenje i produbljivanje ovakvih veza nadoknadiće nedostatak informacija i doprineće međusobnom obogaćivanju znanja o opštoj situaciji u banci. Zaposleni će se osjećati više uključeni u bankarske probleme općenito. Redovna razmjena analitičkih i prognostičkih materijala može pomoći banci u vođenju poslovanja, bilansa stanja itd. Unatoč činjenici da su odjeli visoko specijalizirani, postoji veza između njihovog rada, a dodatne informacije, na primjer, iz odjela za devizno poslovanje o promjeni kursa dolara signaliziraju kreditnom odjelu o mogućoj reviziji kamatnih stopa na kredite. u bliskoj budućnosti.
Bankarstvo se zasniva na stručnom intelektualnom radu koji osigurava konkurentski uspjeh.
Neophodno je obučiti, prekvalifikaciju i usavršavanje osoblja kako bi se ovaj najvredniji i najvažniji resurs maksimalno iskoristio. Kako bi se pomogli banci da minimizira troškove stručnog usavršavanja i prekvalifikacije osoblja i istovremeno poveća efikasnost internog bankarskog sistema obuke, predlaže se opcija za obuku bankarskih službenika na osnovu korištenja mogućnosti učenja na daljinu. Banke treba, uz tradicionalne oblike obrazovanja, da koriste tele-učenje na radnim mjestima opremljenim personalnim računarima - tele-streaming.
Prisustvo u okviru jedne bankarske institucije potpuno različitih po funkciji i granskoj pripadnosti sektora, odjeljenja i odjeljenja pretpostavlja korištenje odgovarajućih metoda motivacije, sistema procjene osoblja, pristupa i principa bonusa i materijalnog nagrađivanja.
Jaka radna motivacija, s jedne strane, ključ je prosperiteta i razvoja banke; a sa druge strane faktor psihološke stabilnosti zaposlenog na dovoljno visokom nivou produktivnosti.
Spisak korišćene literature
Yarygin S.V. Karakteristike upravljanja kadrovima poslovne banke (metodološke i organizacione osnove) - M., 1999.
Mazmanova B.G. Računovodstvena politika i podsticaji osoblja kao podrška strategiji kompanije - Menadžment u Rusiji i inostranstvu, br. 4, 2003.
Svirina I. Atestiranje kao mehanizam za procjenu nivoa kvalifikacija kadrova - Služba za kadrove i kadrove, br. 10, 2006.
Računovodstvo, porezi, banke - www.buhteach.ru
Računovodstveni priručnik. Sve o računovodstvu i finansijama - www.korub-buh.ru
Korporativno upravljanje - www.cfin.ru
Enciklopedija menadžmenta – www.pragmatist.ru
kvalifikacije osobljePredmet >> Menadžment
... kvalifikacije osoblje. Teorijska osnova poboljšanja kvalifikacije osoblje Uloga poboljšanja kvalifikacije osoblje... Reference Alekhina O.E. Stimulacija razvoj zaposlenih u organizaciji. // ... Udžbenik za univerzitete /. - M.: Banke i berze, UNITY, 2007 .-- ...
Siligina Ekaterina Vladimirovna
Student 2. godine Fakulteta za finansije i kredit, Finansijski univerzitet pri Vladi Ruska Federacija, G. Moskva
Žuk Sofija Sergejevna
naučni savjetnik, dr. ekonomičnost. nauka, vanredni profesor Katedre za menadžment,
Finansijski univerzitet pri Vladi Ruske Federacije,
Moskva grad
Savremeno društvo karakteriše globalizacija, koja izjednačava tehnološke mogućnosti proizvodnje i objedinjuje plate radnika koji se bave sličnim delatnostima, kao i podelu rada, od strane velikog broja tržišnih subjekata, što dovodi do povećanja konkurencije i pojave potrebe za ovladavanjem metodama takmičenja. Osim toga, od kraja 19. stoljeća na tržištima su počela prevladavati velika preduzeća (što je vrlo karakteristično za sadašnju situaciju u Rusiji), pa se stoga kod velikog broja ljudi, shodno tome, javlja potreba efikasnu organizaciju aktivnosti osoblja. S obzirom na ove faktore, organizacije treba da posmatraju upravljanje ljudskim resursima kao nezavisnu profesionalnu funkciju. Iz ovoga proizilazi da je upravljanje ljudskim resursima, motivacija i stimulacija zaposlenih kako u Rusiji tako iu inostranstvu glavni zadatak menadžmenta.
Pitanje motivacije osoblja je veoma važno za velike banke, jer su sve aktivnosti ovakvih organizacija povezane sa motivacijom: čak je i ulazak novog radnika u osoblje motivisan njenim ciljevima. Vrijedi uzeti u obzir da je u vezi sa podjelom rada određeni zaposlenik odvojen od konačnog rezultata, što znači da on sam nije motiviran da brzo i efikasno kreira bilo koji proizvod, jer ovaj proizvod nije sredstvo za zadovoljenje njegovih potreba. , a ova činjenica dovodi do potrebe korištenja drugih metoda motivacije.
Zašto je toliko pažnje posvećeno motiviranju ljudi u naše vrijeme? Uostalom, menadžment ―nauka posvećena njenom proučavanju― nastao je sasvim nedavno, dok je potreba za upravljanjem ljudima postojala mnogo prije njegove pojave, a sistem upravljanja je funkcionisao relativno uspješno, iako nije izgrađen na posebnim teorijama. Prva od korištenih tehnika bila je takozvana metoda "šargarepe i štapa". U davna vremena, ulogu biča je mogao imati, recimo, mač podignut iznad glave, a šargarepa - sposobnost normalnog života i prehrane. Ali ova metoda je djelovala mnogo kasnije, au nekim slučajevima djeluje i sada, iako mnogo rjeđe. Na primjer, krajem 19. stoljeća. socijalni uslovi života u ruralnim područjima Engleska je bila teška i farmeri su morali moliti za priliku da rade u fabrikama po petnaest sati dnevno za nedostojnu naknadu.
Međutim, relativno nedavno, uslovi života radnika su se poboljšali, što znači da je postalo neophodno motivisati ih sofisticiranijim metodama. I što se životi ljudi više poboljšavaju, to češće obična "šargarepa" prestaje tjerati osobu da radi više, što prisiljava rukovodeće osoblje da traži nova rješenja za problem motivacije u psihološkoj sferi. Tako je, na primer, Tejlor, osnivač „škole naučnog menadžmenta“, i njegovi savremenici uspeli da poznati metod motivacije šargarepe i štapa učine efikasnijim predlaganjem planiranja obima proizvodnje i nagrađivanja onih koji premašio norme. Odnosno, vidimo da je potrebno dalje proučavanje načina motivisanja osoblja za povećanje produktivnosti.
Analizirajmo ovo pitanje na primjeru Rusije. Problem motivacije nosi otisak "sovjetske specifičnosti" naslijeđene iz prethodnog sistema, na koju se mora računati kao na objektivnu realnost. Osim toga, vrijedi uzeti u obzir poseban ruski mentalitet.
Smatra se da je ponašanje uvijek zasnovano na motivaciji, sa izuzetkom aktivnosti zasnovanih na motivaciji bezuslovnih refleksa... U psihologiji, motiv „nije samo unutrašnji, već lični. Možda ne postoji motiv iza bezličnih postupaka, potaknutih na primjer navikama, ali uvijek postoji motiv iza svake lične radnje. Mnogo je stvari oko nas koje nas privlače ili okolnosti koje nas plaše, ali ova osoba je napravila svoj lični izbor birajući jednu od mnogih. Motiv je uvijek lični, to je odgovor na pitanje: "Šta vas je tačno potaknulo?" Ovakva definicija motiva razlikuje se od uobičajene ideje prema kojoj je motiv sličan razlozima koji objašnjavaju zašto je osoba to učinila, a ne drugačije.
Većina psihologa tvrdi da je motiv, a ne sam stimulans, ono što navodi osobu na rad. Pod podsticajem, mnogi naučnici razumeju nešto što je izvan čoveka. Motiv je proizvod susreta „spoljašnjeg” (stimulus) i „unutrašnjeg” (sistem potreba), ili, kako psiholozi kažu, motiv je objektivizovana potreba. U tom smislu, svaka motivacija je nematerijalna, čak i ako je nastala iz susreta sa veoma značajnim materijalnim podsticajem. Analizirajući gore navedeno, možemo smatrati ispravnu formulu: „stimulus + potreba = motiv“.
Motivacija, kao jedna od glavnih funkcija menadžmenta, može se definisati kao sistem radnji za aktiviranje motiva druge osobe. Motivacija se može definirati kao stvaranje okruženja obogaćenog poticajima i prilikama, u kojem osoba aktualizira svoje motive.
Postoji preko pedeset teorija motivacije. U nastavku ćemo razmotriti dvije od njih, budući da ove teorije imaju najveći utjecaj na izgradnju teorije menadžmenta u Rusiji, te su neophodne za razumijevanje „grešaka“ domaćih menadžera.
Najpopularnija teorija motivacije je hijerarhija potreba Abrahama Maslowa. Maslowova klasifikacija zasniva se na činjenici da osoba zadovoljava potrebe sekvencijalno, počevši od primarne potrebe karakteristika osobe kao živog bića (fiziološka, potreba za sigurnošću), a završava se društvenim i potrebama za samoizražavanjem (potreba za pripadanjem određenom društvena grupa, u ljubavi i naklonosti, potreba za poštovanjem, potreba za samoizražavanjem).
S jedne strane, ova teorija je vrlo korisna. Prvo, ona objašnjava da lideri treba da se pozabave punim spektrom potreba pojedinca, a ne samo jednom. Ovo je veoma važno uzeti u obzir za savremene menadžere, jer su raniji menadžeri mogli motivisati podređene, koristeći, zapravo, samo ekonomske podsticaje. Situacija se danas promijenila, posebno u bankama. Zahvaljujući visokim platama i socijalnim beneficijama, čak i ljudi koji se nalaze na niskim nivoima hijerarhijske lestvice organizacije više nisu zainteresovani samo za zadovoljenje primarnih potreba. Drugo, ova teorija jasno pokazuje potrebu da se potrebe zadovoljavaju postepeno, jedna za drugom. Zaista, osoba koja nije zadovoljila potrebu za hranom teško može biti motivisana da radi poštovanjem podređenih ili mogućnosti rast karijere.
S druge strane, teško da postoji tako jasna hijerarhijska struktura. Osim toga, zadovoljenje jedne potrebe ne dovodi uvijek do prelaska na potrebe sljedećeg nivoa kao faktora motivacije ljudske aktivnosti. A glavni problem s teorijom je što ne uzima u obzir specifičnosti svake osobe. Radnici koji rade u istoj oblasti mogu težiti različitim ciljevima. Jednom je, recimo, prioritet povećanje prihoda, dok je drugom mogućnost da zauzme višu poziciju. To znači da menadžer mora razumjeti individualne potrebe svakog svog zaposlenika.
Karakteristika teorije "X", "Y" i "Z", koja se zasniva na stavu osobe prema poslu, je lakoća upotrebe motiva i doslednost. Teoriju "X" je prvobitno razvio Frederick Taylor, a zatim je dopunio Douglas McGregor, koji joj je dodao teoriju "Y". Teoriju "Z" predložio je relativno nedavno, 80-ih godina XX veka, William Ouchi.
"X", "Y" i "Z" su potpuno različiti modeli motivacije, usmjereni na različite tipove podređenih s različitim potrebama, te stoga lider mora primijeniti različite poticaje za rad. Teorija "X" zasniva se na činjenici da u motivima osobe preovlađuju biološke potrebe, većina ljudi je po prirodi lijena i pokušava izbjeći posao, pa se rad mora racionalizirati. Po pravilu, osoba preferira da bude kontrolisana, nastoji izbjeći odgovornost, ima relativno niske ambicije i želi biti u situaciji bez rizika, što dovodi do lošeg kvaliteta rada, stoga je neophodna stalna stroga kontrola od strane menadžmenta.
Teorija "Y" opisuje suprotnu grupu ljudi. Teorija "Y" zasniva se na uvjerenju da ljudi imaju potrebu za radom, a kako osoba može da percipira posao kao izvor zadovoljstva, pretjerana kontrola i materijalni poticaji nisu uvijek efikasni. Najvažnija nagrada je ona povezana sa zadovoljavanjem potrebe za samoizražavanjem (na primjer, u davanju većeg autoriteta).
Pređimo na teoriju "Z": motivi ljudi kombinuju društvene i biološke potrebe; ljudi više vole da rade u grupi, što znači da morate uvesti individualnu odgovornost. Dakle, teorija "Z" opisuje vrijednog radnika koji se osjeća najugodnije u grupi (glavne karakteristike japanskog modela upravljanja). Na takve radnike vrijedi primijeniti materijalne poticaje, mogućnost samopotvrđivanja i prinude.
U bankama su po pravilu zastupljene sve vrste ljudi, a primjena jednog ili drugog koncepta motivacije određena je udjelom zaposlenih određene vrste u grupi. Udruživanje radnika istog tipa u organizaciju, ako je moguće, karakteristično je samo za male firme, što nije tipično za rusku praksu.
Tako da se u Rusiji trenutno, u raznim bankama, po pravilu nalazi samo ekonomska motivacija. Primjenu „teorije X“, zaista, treba smatrati osnovom za izgradnju sistema motivacije osoblja. Stoga je prirodno koristiti kao glavni metod motivacije prinudu, a pomoćnu materijalnu nagradu.
Prema Teoriji X, ljudi rade prvenstveno da bi zadovoljili svoje ekonomske potrebe. Zadatak menadžera u u ovom slučaju je stvaranje efikasnog sistema plaćanja plate, premije, kao i u korišćenju novčanih kazni i drugih ekonomskih sankcija.
Primjenjujući tako specifičnu metodu motivacije kao što su bonusi, vrijedi se pridržavati dva principa koja su univerzalna za sve organizacije: bonusi ne bi trebali biti previše rasprostranjeni, inače će ih zaposlenik početi smatrati redovnim dodatkom na platu, a bonus bi trebao biti vezano za lični doprinos svakog zaposlenog u proizvodnji. Ovi uslovi će omogućiti organizaciji da nadoknadi troškove premija stvarnim povećanjem profita.
Istovremeno, potreban je i individualni pristup svakom zaposleniku. Očigledno je da specifična gravitacija broj radnika opisanih teorijom „Y“ nije velik (oko 15-20% od broja kolektiva ruskih preduzeća), ali obično su ti ljudi ti koji čine osnovu organizacije. U pravilu su to ljudi kreativne profesije (dizajneri, arhitekte) ili vrhunski menadžeri. Neophodno je primijeniti na ovu vrstu ljudi ne samo i ne toliko materijalnu motivaciju, već pružanje novih mogućnosti, širenje moći. Na primjer, za projektanta-arhitektu velika motivacija za kvalitetan rad možda nije povećanje plate, već pravo da dizajnira svoju zgradu.
Analizirajući navedene teorije i upoređujući ih sa modernom realnošću, možemo zaključiti da za efektivno upravljanje kadrovi moraju ispuniti dva osnovna principa: sistemi poticaja trebaju uzeti u obzir cijeli spektar potreba, a ne samo materijalne potrebe (što je greška mnogih domaćih čelnika), a potrebno je voditi računa i o doprinosu svakog zaposlenog. i uspostaviti sistem nagrađivanja srazmjerno doprinosu zajedničkoj stvari.
Kakve su trenutne realnosti u Rusiji? „Kao što pokazuje praksa, u Rusiji u ovom trenutku u velikom broju kompanija uopšte ne postoji odredba za isplatu bilo kakvih bonusa i bonusa zaposlenima u uslužnim odjelima. Ekonomisti, računovođe, profesionalci za finansije, IT stručnjaci i HR menadžeri uglavnom dobijaju samo fiksnu platu. Menadžment kompanija obično smatra da aktivnosti zaposlenih u ovim sektorima ni na koji način ne utiču na finansijski rezultat, ne donose novac kompaniji, te su stoga njihovi bonusi neopravdani. Za šta nagraditi? Za obavljanje službenih dužnosti? Ali svejedno dobijaju platu“, rekao je Aleksej Kločkov, poslovni trener, šef First Training Group. Odnosno, vrijeme je da ruski menadžeri shvate da fizičko prisustvo osobe na poslu ne znači njegovu visoku produktivnost. Sistem motivacije određuje koliko će rad osoblja biti efikasan, jer zaposleni, po pravilu, koriste samo 30% svojih potencijalnih sposobnosti.
Šta može biti rješenje problema? Nije tajna da Rusija ekonomski zaostaje za razvijenim zemljama, zbog čega smo primorani da kopiramo neke od metoda poslovanja. Naravno, moramo uzeti u obzir ruski mentalitet i prilagoditi metode rada sa kadrovima našem sistemu. U tom smislu, KPI sistem je od posebnog interesa.
1980-ih godina. Američki naučnici kreirali su metodologiju upravljanja učinkom (PM). Doslovno se može prevesti kao "upravljanje učinkom" ili KPI sistem. KPI Procjena ostvarenja cilja. Cilj je rezultat. To znači da je sistem procjene učinka (KPI) procjena i upravljanje učinkom. Na osnovu ovog sistema menadžment banaka može razviti motivacione mehanizme, kao i utvrditi da li svaki od zaposlenih odgovara poziciji koju zauzima. Ovo, kako pokazuje svjetska praksa, poboljšava efikasnost upravljanja i omogućava osoblju da razumije odnos između svojih specifičnih odgovornosti i ukupnih ciljeva kompanije.
Ovaj sistem implementira sve gore navedene principe neophodne za efikasan rad osoblja, odnosno uzima u obzir individualne karakteristike svakog zaposlenog, podrazumeva nadoknadu srazmernu doprinosu, utiče i na materijalne i na socijalne potrebe.
Međutim, "slijepi transfer" na Ruska praksa nemoguće. Prvo, uvođenje ovog sistema mora ići daleko, što je povezano sa inherentnom nespremnošću ruske osobe da promijeni ustaljene norme, uz određeni konzervativizam. Naša zemlja dugo vremena bila monarhija, a ruski narod se navikao na imidž svemoćnog suverena, imidž cara-oca, u koga vjeruju i nadaju se kao spasitelja od problema. To jest, u ruskoj osobi, u pravilu, prevladava pasivna strana, nemogućnost preuzimanja odgovornosti, pokušaj da se okrivi vodstvo za svoje neuspjehe. Ovo je važno, budući da se američki individualizam razvijao u uslovima ne pravoslavlja, već protestantizma, koji tvrdi da najviše dobro Nije vredan onaj ko se svega odrekne, već onaj ko će vredno raditi i postići mnogo. Drugim rečima, u Rusiji, za razliku od američkih radnika, preovladava tip zaposlenih „X“, što znači da će uvođenje sistema poput KPI-a dovesti do neizbežnog masovnog nezadovoljstva, jer nije svaka osoba spremna da dođe na posao svaki put na vreme. , naporno radite da biste preispunili plan. Ipak, prelazak na takve sisteme je neophodan. KPI sistem djeluje na zapadnim tržištima već pedesetak godina, ali u ruskoj praksi, nažalost, još nije stekao odgovarajuću distribuciju. Međutim, u iskustvu malog broja kompanija, ovaj sistem je već pokazao vrlo značajne rezultate, kao što su: „povećanje prihoda za više od 10% zbog koncentracije na kupce, smanjenje odljeva kupaca i, kao rezultat , povećanje profita (pošto, prema statistici, smanjenje od 5% odliva daje do 15% profita), smanjenje troškova za najmanje 10-20%“, višestruko povećanje produktivnosti rada povećanjem motivacije i efikasnost poslovnih procesa, skraćivanje vremena poslovnih procesa, što direktno dovodi do smanjenja fiksnih i varijabilnih troškova.
Mnoge domaće banke slijede sličan sistem. Koncentracija inovacija u efektivnoj motivaciji osoblja u bankarskom sektoru posljedica je činjenice da u bankarskom poslovanju troškovi osoblja zauzimaju značajan dio troškova usluga kompanije. Menadžeri ne samo da moraju na visokom nivou zadovoljiti potrebe angažovanog osoblja, već i obratiti posebnu pažnju na njihovu interakciju sa drugim zaposlenima. Tako, na primjer, Yuri Vavilov, zamjenik generalni direktor o razvoju URSA Bank OJSC napomenuli su u jednom od intervjua da obraćaju pažnju ne samo na materijalne, već i na nematerijalne podsticaje - „ako je plata niža od tržišne, posao, u kojem mnogo zavisi od osoblje će biti u opasnosti. Nadnice iznad tržišnih bi bile direktna prijetnja profitu. U takvim uslovima teškog "koridora" koji određuju konkurenti i potrošači, čelnici kompanija mogu motivisati osoblje samo kroz nematerijalnu motivaciju. Nematerijalna motivacija je efikasan mehanizam koji vam omogućava da povećate lojalnost zaposlenih i na taj način minimizirate rizik njihovog prelaska na konkurente. Štaviše, jeftinije je za kompaniju nego za materijalnu”.
URSA banka ima budžet za nematerijalna motivacijačini oko 2% mase plata.
Slična situacija se uočava iu strategiji motivisanja radnika banke OJSC „Ak Bars“ Banke, koja odražava razumnu kombinaciju ekonomskih ciljeva preduzeća, potreba i interesa zaposlenih (pristojne plate, zadovoljavajući uslovi rada, mogućnosti za razvoj i implementaciju sposobnosti zaposlenih i dr.). Velika pažnja se poklanja i nematerijalnim motivima. Na primjer, za neke zaposlenike je razvijen takozvani sistem kvaliteta koji omogućava zaposleniku da samostalno odredi koje napore treba uložiti da pređe na novi nivo hijerarhije u banci. Tako Banka OJSC „Ak Bars“ sprovodi strategiju u pitanjima motivacije osoblja, oslanjajući se na svetsko iskustvo, naime, vidimo neke sličnosti sa KPI sistemom. Od 2006. godine, Banka je započela implementaciju sistema upravljanja učinkom osoblja, koji uključuje sistem za procjenu učinka zaposlenih pomoću ključnih indikatora učinka. Upotreba međunarodnih pristupa omogućava da se kadrovske aktivnosti koncentrišu na postizanje strateških ciljeva banke, kao i da se uzmu u obzir individualne sposobnosti svakog zaposlenika.
Osnova osnova nematerijalne motivacije je mogućnost karijernog rasta unutar kompanije. Za obične zaposlene plate su prioritet. Nefinansijska motivacija se češće koristi za zadržavanje zaposlenih čija su primanja već dostigla dovoljna visoki nivo(Maslovova teorija redosleda zadovoljavanja potreba). Što je viši nivo pozicije (a samim tim i nivo odgovornosti i samostalnosti u donošenju odluka), nematerijalna komponenta postaje važnija. Na primjer, prema iskustvu URSA banke, može se reći da su troškovi materijalne i nematerijalne motivacije srednjeg menadžera oko 80%, odnosno 20%. Mnoge banke u obuci osoblja vide ključnu ulogu u nefinansijskoj motivaciji. Na primjer, menadžment Ak Bars banke nudi programe obuke i prekvalifikacije za zaposlene. Mnoge banke izdaju diplome diplomcima programa, čiji status potvrđuju međunarodni certifikati.
Čini se korisnim procijeniti učinkovitost motivacijskih alata, uključujući i one nematerijalne. Ovo ne samo da će pomoći u razvoju ispravne politike organizacije, već će i povećati lojalnost zaposlenih pokazujući im važnost njihovog mišljenja za kompaniju.
Tako je najnoviji monitoring URSA banke pokazao da su očekivanja zaposlenih u pogledu profesionalnog rasta i usavršavanja zadovoljena za 85%. „Napominjem da što je viši nivo položaja onih osoba koje direktno sprovode nematerijalnu motivaciju, to se postiže veći efekat. To bi trebalo da budu prve osobe kompanije. Lojalnost osoblja kompanije u krajnjoj liniji zavisi od njihove uključenosti u proces motivacije“, napominje zamenik generalnog direktora za razvoj OJSC „URSA banka“.
U posljednjem istraživanju, Ak Bars banka je naišla na nedovoljno visoku motivaciju osoblja, sa njihovim nezadovoljstvom sistemom nagrađivanja. slabosti Postojeći sistem stimulacije zaposlenih u Ak Bars banci je da se pri određivanju visine osnovne plate i bonusa ne poklanja dužna pažnja prekovremenom radu, što značajno umanjuje interesovanje zaposlenog.jar. U ovim periodima, tim "Ak Bars" banke ne može u potpunosti da zadovolji svu potražnju, jer top menadžeri ne uspevaju da privuku zaposlene u prekovremeni rad na dobrovoljnoj osnovi, a potraga za novim zaposlenima za rad na neodređeno vrijeme teško da je racionalna. Efikasno podsticanje interesa osoblja za povećanje efektivnosti funkcionisanja organizacije moguće je samo prilagođavanjem sistema motivacije osoblja.
Sumirajući, važno je napomenuti da sistem upravljanja kadrovima nikada neće djelotvorno funkcionisati ako ne uključuje efikasan model motivacije, odnosno neophodan je ciljani uticaj na osobu, usklađivanje njegovih aktivnosti sa aktivnostima osoblja i dovodeći do toga da postizanje zajedničkog cilja. Za ruske banke, čini se da je neophodno preći sa sistema "tvrdih plata" na sistem: osnovna plata + bonusi. Štaviše, bonusi ne bi trebali biti previše opšti i rasprostranjeni tako da zaposleni osjeća da treba uložiti dodatne, a ne regulatorne, napore. Vrijedi obratiti pažnju na individualne sposobnosti svakog zaposlenika i primijeniti različite mjere motivacije. Domaći menadžeri treba da obrate pažnju ne samo na materijalne metode motivacije, već i na one nematerijalne, na primjer, s naglaskom na obuku kadrova i mogućnosti karijere (poput URSA banke). Transfer zapadnih kontrolnih sistema na Ruski biznis je složen proces i često se povezuje sa nezadovoljstvom osoblja (po uzoru na Ak Bars banku), ali metodom „pokušaja i greške“ postepeno se gradi efikasan sistem.
Bibliografija:
- Kločkov A. Osobine sistema motivacije osoblja u Rusiji. -// Menadžment osoblja. # 1, 2010 - str. 13―18;
- Lebedko S. Motivacija osoblja. - // finansijski direktor- br. 6, 2007. - str. 24―28;
- Zvanična stranica banke AK BARS. [Elektronski izvor] ―Režim pristupa. ―URL: http://www.akbars.ru
- Šta su KPI i kako sa njima raditi. Institut za odnose s javnošću "Ključni pokazatelji uspješnosti". [Elektronski izvor] - Način pristupa. ―URL: http://www.ipr.by/ru/articles/2009/art_4.html
- Enciklopedija praktične psihologije. [Elektronski izvor] - Način pristupa. - URL: http://www.psychologos.ru