Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
1. Analiza i rješavanje međukulturalnih konflikata
Dosta je toga napisano i prevedeno o korištenju karakteristika međukulturalnog upravljanja u uspostavljanju komunikacija i pregovaranju. Međutim, danas je u literaturi na ruskom jeziku teško pronaći sistematske preporuke o tome kako riješiti međukulturne sukobe koji se često javljaju u preduzećima.
Kako se primijenjeno ili instrumentalno znanje iz oblasti međukulturalnog menadžmenta može koristiti za rješavanje stvarnih sukoba koji nastaju na interkulturalnoj osnovi? Pokušat ćemo stvoriti algoritam za vrlo specifičnu grupu međukulturalnih konflikata. Onaj koji se javlja možda i najčešće. Govorićemo o sukobima između najvišeg i srednjeg menadžmenta u ruskim preduzećima koja su kupile ili stvorile strane kompanije. Naše iskustvo pokazuje da, po pravilu, takvi sukobi imaju značajne sličnosti. I oni slijede gotovo isti scenario.
Najviši zvaničnici u takvim preduzećima su obično iseljenici (iako je nedavno postojala tendencija privlačenja Rusa na ove pozicije), a srednji menadžment ima ruske korijene. Upravo između ove dvije grupe menadžera najčešće nastaju interkulturalni nesporazumi, odnosno grade se komunikacijske i bihevioralne barijere.
Takođe bismo želeli da primetimo: ono o čemu ćemo govoriti često se dešava u okviru međukulturalnih sukoba u čisto ruskim preduzećima. Samo ovdje teren za sukobe stvaraju različiti stereotipi ponašanja ruskih menadžera. Na primjer, menadžeri koji pripadaju različitim starosnim grupama. Ili menadžeri koji su došli iz drugih zemalja organizacione kulture(na primjer, moć i poduzetništvo).
Poznata je i situacija kada investitori iz Moskve i Sankt Peterburga, a u posljednje vrijeme sve češće investitori iz trinaest miliona i više gradova, dolaze u male gradove u raznim regijama zemlje, kupuju preduzeća koja su na rubu bankrota i početi da ih reorganizuje. Najviše pozicije zauzimaju dinamični, tržišno orijentisani menadžeri i vlasnici.
Prema paradigmi ponašanja, gravitiraju anglosaksonskoj kulturi. Što se tiče srednjeg menadžmenta, on je proizvod modela menadžmenta koji je Gerdt Hofstede nazvao „Porodica ili pleme“ i o kojem smo govorili u prethodnom poglavlju. Kao što se sjećamo, karakteriše ga, između ostalog, velika distanca moći, relativno visoki nivoi kolektivizma, konteksta i statusa. Već takav statusni parametar kao što je starost pun je sjemena sukoba. Za nove vlasnike često se ispostavi da su generacija mlađa od svojih podređenih iz srednjeg ešalona.
1. Uobičajena paradigma međukulturalnog sukoba
Dakle, koja je paradigma za analizu međukulturalnog sukoba i glavni koraci za njegovo rješavanje? Svaki međukulturni sukob zasnovan je na dva glavna problema:
Prvi od njih je kršenje efektivne međukulturalne komunikacije;
Drugi je sukob stereotipa ponašanja.
Štaviše, problem poremećaja međukulturalnih komunikacija često izgleda manje značajan. Stoga ga menadžeri često „preskaču“ i nastoje da odmah pređu na sadržaj konflikta.
Međutim, prema našem iskustvu, upravo kršenje međukulturalnih komunikacija uzrokuje 60 - 70 posto interkulturalnih sukoba u preduzećima. Ljudi pričaju i ne čuju se. Isti pojmovi znače potpuno različite stvari. Podređeni se ne protive jer smatraju da to nije potrebno, a menadžeri smatraju da se slažu s njima. Konačno, prevodioci ne prevode ono što je rečeno, već ono što razumiju. Kao rezultat toga, rasplet dolazi kada strane dođu u sukob.
Drugi problem, koji čini preostalih 30-40 posto uzroka međukulturalnih konflikata, je sukob različitih stereotipa ponašanja, koji se, pak, zasnivaju na različitim sistemima vrijednosti.
2. Glavne faze i principi rješavanja sukoba
Prilikom rješavanja međukulturalnih sukoba obično se poduzima nekoliko standardnih radnji. Ili, što je isto, poduzima se nekoliko standardnih koraka.
Prvi korak je očigledan: potrebno je pažljivo analizirati i pokušati razumjeti konkretne uzroke ovog konkretnog sukoba. Kao što su rekli u Ani Karenjini, „Sve srećne porodice slični su jedni drugima, svaka nesretna porodica je nesretna na svoj način." Stoga počinjemo sa praćenjem, odnosno proučavanjem onih problema koji dovode do nesporazuma u timu ili u radnim grupama, izazivaju kršenje međusobnog razumijevanja između vrha i srednjeg menadžmenta preduzeća Sve probleme smo uslovno podijelili u dvije grupe: komunikacione i bihevioralne.
Sekunda. Nakon što smo uspjeli analizirati s različitim stepenom dubine i navesti probleme komunikacije i ponašanja po važnosti, počinjemo razvijati taktike za izvođenje poduzeća iz međukulturalnog sukoba. Odnosno, pokušavamo pronaći i zacrtati konkretne korake kako bismo brzo „razriješili“ situaciju ili „ugasili požar“.
Treće. Onda dolazi najviše važna faza- konačno. Prelazimo na izradu strateških planskih mjera koje će pomoći da se izbjegnu slični sukobi u budućnosti. Uostalom, ono što smo uspjeli kratko vrijeme gašenje sukoba, ispuštanje emocionalne pare i izgradnja mostova međusobnog razumijevanja među ljudima ne znači da je problem riješen. Ono što predstoji je stvaranje korporativne kulture, zajedničkog sistema vrijednosti za cijeli tim. A ovo je uvijek prilično dugotrajan proces.
Prije nego počnete rješavati svoj prvi međukulturni sukob, predlažem da obratite pažnju na jednu važnu stvar: univerzalno pravilo: „U svim međukulturalnim sukobima potrebno je održati apsolutnu prisutnost uma i ne popuštati sopstvene emocije. Bez obzira na to kako vas jedna ili druga strana provocira da to učinite. Svaki međukulturni sukob može se riješiti samo ako postoji međusobno razumijevanje. I tako je lako uništiti, a tako teško osvojiti."
Bilješka. Stepen emocionalnog stresa sukobljenih strana obično se može podijeliti u tri faze:
Prva faza: napetost ometa efektivnu komunikaciju, ali situacija se može brzo riješiti.
Druga faza: zbližavanje je već postalo teško, rješavanje sukoba zahtijeva više vremena.
Treća faza: situacija dubokog sukoba koji je prešao sa suštinskog na međuljudsku ravan. Obično zahtijeva hirurške mjere (djelimična sanacija tima).
3. Strateška vizija
Kao što smo već napomenuli, potrebno je ne samo da razvijemo taktiku za prevazilaženje interkulturalnog sukoba, već i da navedemo strateške mjere za njegovo sprječavanje u budućnosti. Istovremeno, potrebno je shvatiti da je nemoguće osigurati apsolutno sve na obali.
Koje ciljeve prvo treba postaviti i koje mjere treba preduzeti?
Prvo, pri planiranju bilo kakvih događaja unutar tima – pregovora, sastanaka, treninga, sastanaka, repozicioniranja menadžera – uvijek treba polaziti od toga da na kraju stvarate tim čija korporativna kultura omogućava rješavanje sukoba bez uplitanja izvana.
Drugo, kada planirate promjene i reorganizaciju, morate polaziti od činjenice da je vaš ključni zadatak vratiti autoritet trenutnog menadžmenta što je više moguće. Natjerajte cijeli tim, od srednjeg menadžmenta do plavih radnika, da vjeruje da rade jednu uobičajenu stvar. A ako pobijedite, rezultati će odgovarati svima.
Treće, ključno i najviše težak trenutak- prevazilaženje sukoba „mi i oni“. Dok tim, pokazujući na šefov ured, kaže "oni", sjeme međukulturalnih sukoba tinja u cijeloj organizaciji. Postavljanje šefa u tim i dokazivanje ispravnosti njegovog kursa su obavezni koraci ka prevazilaženju interkulturalnog sukoba.
U uslovima velike distance moći koja je karakteristična za rusku kulturu, mnoge mere se sprovode brzo i efikasno samo silom. Mora se reći da se srednji menadžment i radnici s plavim okovratnicima u kontekstu rješavanja međukulturalnih konflikata obično odnose relativno lojalno prema takvim metodama. Štaviše, često šef koji nije spreman da pokaže snagu i odlučnost teški uslovi, zovu ga krpom i smatraju da nije sposoban da vodi kompaniju i odvede je do pobjede.
Međutim, u upotrebi nasilne metode vreba ozbiljna opasnost. Sva praksa razvoja modernih uspešnih kompanija pokazuje da preterano velika distanca moći, tako karakteristična za našu zemlju, na kraju potiskuje inicijativu odozdo. Ne smijemo zaboraviti da je ova „inicijativa odozdo“, uz osjećaj za nacionalnu kulturu, osjećaj za regionalnu kulturu, osjećaj za industrijsku kulturu, faktor koji kompanijama daje ozbiljne konkurentske prednosti. Ljudi koji znaju šta se može raditi mimo pisanih pravila zasnovanih na lokalnoj tradiciji i izgrađenim međuljudskim odnosima – odnosno oni ljudi koji su, zapravo, nosioci lokalne kulture, treba da zadrže ključne pozicije u preduzeću.
Kada gradite mjere za rješavanje međukulturalnog sukoba, morate pronaći sredinu: s jedne strane uspostaviti autoritet vođe, as druge strane, ne ići predaleko niti se povlačiti na vrijeme kako ne biste „bacili izbacite bebu s vodom za kupanje.”
4. Praćenje komunikacije
Postoji zlatno pravilo u preferenciji, koje zvuči ovako: "Odaberimo svoje." Prvo se biraju oni najjednostavniji mito. Predlažem da krenemo istim putem. Prije svega, sprovešćemo kratko praćenje osnovnih komunikacija i kršenja komunikacija u preduzeću.
Prvo. Provjerite je li sukob uzrokovan prekidima u komunikaciji zbog različitih percepcija konteksta od strane najvišeg i srednjeg menadžmenta. Postoje li među razlozima ovdje brojna "da" koja su značila "ne"; razlike u vremenu potrebnom za donošenje odluka itd.
Sekunda. Pogledajte da li su loše poznavanje stranog jezika, nepoznavanje stručnog jezika kod mladih generalnih direktora, niske kvalifikacije prevodilaca itd. stalna prepreka komunikaciji. Iznenadićete se koliko često ovi jednostavni razlozi ozbiljno ometaju međusobno razumevanje!
Treće. Provjerite da li je razlog poremećaja komunikacija i napetosti u timu „vještačka hetotoizacija” top menadžmenta (stranci, Moskovljani itd.): njihova komunikacija je samo u njihovom uskom krugu; neučestvovanje na događajima na kojima se mogu uspostaviti neformalne veze sa timom i srednjim menadžmentom (sportska takmičenja, zabave, izleti itd.).
Četvrto. Obratite pažnju na neverbalni jezik (posebno ako se ne poklapa između sukobljenih strana). Nepravilno "čitanje" gestova često dovodi do dodatnog stresa.
5. Praćenje razlika u ponašanju: razumijevanje vremena i perspektive
Kada počnemo razmatrati uzroke međukulturalnog sukoba, korisno je pokušati utvrditi referentne tačke, koji najčešće određuju nedosljednost stereotipa ponašanja.
Počnimo sa percepcijom strateškog cilja. Predstavnici zemalja orijentisanih ka anglosaksonskoj kulturi, kao i mlada generacija menadžera u najvećim ruski gradovi, ispovijedaju principe racionalne kulture. U srcu ove kulture je protestantska etika Maksa Vebera. Ovi ljudi smatraju da je potrebno aktivno raditi i da rezultat njihovog rada treba da budu njihova lična dostignuća, kao i dostignuća njihovog preduzeća. To su racionalni ljudi sa racionalnim ciljevima i ponašanjem. Za njih su lični materijalni ciljevi (zaraditi više) i nematerijalni ciljevi (napraviti karijeru i samoostvarenje) sasvim racionalni. Ciljevi preduzeća za njih nisu ništa manje racionalni: dostignuća preduzeća se menjaju kroz profit, profit se menja kroz prodaju. Sa ove tačke gledišta, strategija mora biti proračunata i pretočena u novac.
Čim krenemo u istočnjačku kulturu – bilo da se radi o kulturi istočnoazijskih naroda ili kulturi tradicionalnog ruskog menadžmenta – suočavamo se sa malo drugačijom percepcijom perspektive. Fokus na zarađivanje novca i postizanje određenog materijalnog cilja ovdje se vrlo često pokaže kao sporedan. Ljudi su inspirisani dugoročnim i nejasno definisanim ciljevima. Spremni smo raditi u ime “grada budućnosti”. Za njih je – kao iu modelu “porodične” kulture – često važnije šta da rade („kovaju odbranu otadžbine”) nego kako to učiniti (uz minimalne troškove i maksimalan profit). Fundamentalne razlike u ciljnim i motivacionim bihevioralnim stereotipima najčešći su osnovni uzrok međukulturalnih sukoba.
Zamislimo da je tim zapadnih menadžera (ili mladih privatnih investitora iz Centra) došao u tradicionalno rusko preduzeće i počeo da se priprema za sastanak na kojem će objaviti strategiju razvoja kompanije. Šta ona treba da kaže ljudima? Zajedno sa finansijski pokazatelji, pokazatelje rasta profita i povećanja tržišnog udela, verovatno će biti potrebno objasniti šta će njihovo preduzeće obezbediti za razvoj Rusije, koliko je ovaj posao važan za rešavanje društvenih problema datog regiona, područja i kako proizvodi će služiti ljudima. Šta će od toga imati zaposleni u kompaniji i kakva će biti socijalna politika.
Drugi najčešći stereotipi ponašanja koji se sukobljavaju i izazivaju napetost prilikom reformisanja ruskih preduzeća su stereotipi povezani sa izuzetno velikom distancom moći (ovo je posebno teško za skandinavski menadžment, naviknut na „ravni“ sistem upravljanja) i razlike u brzini i redosledu odlučivanja. -izrada. Između istočne i zapadne kulture, kao i između kulture velegradskih privatnih preduzeća i tradicionalnih kompanija malih gradova, postoji ogromna razlika u percepciji brzine protoka vremena. I ako su za neke kulture izjave poput: "odluka mora sazreti", "ovo se mora ventilirati na vrhu", "razgovarati s kolegama" potpuno opravdane, onda u drugim (posebno u anglosaksonskoj kulturi) stav da je „bolje“ često primenjuje slabo rešenje, ali brza odluka nego dugo odsustvo rješenja uopće." komunikacija sukoba kulturnog menadžmenta
Spisak korišćene literature
1. Međukulturni menadžment: udžbenik za dodiplomske i postdiplomske kurseve / S. P. Myasoedov, L. G. Borisova. -- 3. izd. - M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2015
2. Najdžel J. Holden. Međukulturni menadžment. Koncept kognitivnog upravljanja. M.: Unity-Dana, 2005. 364 str.
Objavljeno na Allbest.ru
Slični dokumenti
Pojam, suština i uzroci organizacionih sukoba. Metode rješavanja sukoba i tehnike rješavanja konfliktnih situacija u organizaciji. Analiza uzroka i metoda rješavanja konfliktnih situacija u preduzeću.
teze, dodato 25.05.2017
Priroda, tipologija i strane sukoba u organizaciji. Radnje strana u sukobu. Metode rješavanja sukoba i tehnike rješavanja konfliktnih situacija u organizaciji. Skup karakteristika funkcionisanja strukturnih jedinica preduzeća.
teza, dodana 05.05.2011
Pojam i uzroci sukoba, njihova klasifikacija i posljedice. Načini rješavanja konfliktnih situacija. Pozitivan uticaj konflikata na razvoj organizacije. Preporuke za menadžera o razvoju organizacije kroz rješavanje nastalih konflikata.
kurs, dodato 23.12.2016
Pojam i klasifikacija sukoba. Osobine njihove definicije, faze i metode rješavanja. Studija stanja menadžmenta u Fabrici mašina za izgradnju Kalinjina. Specifičnosti rješavanja konflikata, preporuke za njihovo rješavanje.
kurs, dodan 25.02.2012
Osobine međukulturalnih komunikacija u sistemu komparativnog menadžmenta. Prevazilaženje komunikacijskih barijera i izgradnja efikasan sistem unutarkompanijske komunikacije u međunarodnim kompanijama na primjeru MODUL Service AB.
kurs, dodato 18.07.2014
Glavni uzroci sukoba u organizaciji, njihova tipologija. Metode rješavanja sukoba i tehnike rješavanja konfliktnih situacija u organizaciji. Studija konfliktnih situacija u DOO "Proizvodno preduzeće". Analiza metoda rješavanja sukoba.
kurs, dodato 11.02.2013
opšte karakteristike pregovori Korištenje pregovora, direktnih ili uz učešće posrednika, za rješavanje konfliktnih situacija. Glavne prednosti, funkcije i karakteristike pregovora, njihova tipologija. Prioritet je pronaći zajedničko rješenje.
prezentacija, dodano 19.10.2013
Teorijske i metodološke osnove za proučavanje uslova za rešavanje konfliktnih situacija u organizaciji. Empirijska studija rješavanja sukoba u transportna kompanija JSC Newport Trading.
teza, dodana 23.03.2006
Vrste i koncept sukoba, metode proučavanja i rješavanja, uloga posljedica, priroda i uzroci stresa. Analiza konfliktnih situacija u preduzeću. Proučavanje socio-psihološke klime u timu. Načini rješavanja konfliktnih situacija.
kurs, dodan 18.12.2009
Uticaj konflikata na aktivnosti organizacije. Priroda, uzroci, vrste sukoba, modeli za njihovo upravljanje. Funkcije menadžmenta u rješavanju konfliktnih situacija. Izrada predloga za stvaranje efikasnog sistema upravljanja konfliktima u preduzeću.
Prema tradicionalnom mišljenju, međukulturalni menadžment je upravljanje međukulturalnim razlikama i sposobnost upravljanja kulturnim šokom. U novom shvaćanju, međukulturni menadžment se ne smatra upravljanjem kulturnim razlikama, već kao djelatnošću koja se provodi na ukrštanju kultura. Kultura i kulturni uticaji u u ovom slučaju smatraju se objektom međukulturalnog i kognitivnog upravljanja na nivou organizacije.
Dva nivoa mreže međukulturalnog menadžmenta:
Enciklopedijski YouTube
1 / 3
Međukulturna komunikacija ili interkulturalna komunikacija. Dio 1. Fjodor Vasiljev. Psihologija
Osnove menadžmenta. Upravljanje organizacionom kulturom.
Samodisciplina pregovarača
Titlovi
Predmet i zadaci međukulturnog menadžmenta
Predmet međukulturnog menadžmenta je upravljanje poslovnim odnosima koji nastaju na ukrštanju različitih kultura, uključujući:
- stvaranje tolerantne interakcije i komunikacije, uslova za plodan rad i uspješno poslovanje na ukrštanju različitih poslovnih kultura;
- regulisanje interkulturalnih sukoba u poslovnom okruženju;
- razvoj međukulturalnih kompetencija vlasnika preduzeća, menadžera i osoblja. Kombinacija ove tri komponente omogućava da se kulturna raznolikost koristi ne kao prepreka, već kao resurs za organizaciju.
Zadaci interkulturalnog menadžmenta su stvaranje, razvoj i upravljanje tehnologijama kulturne raznolikosti – kros-kulturnih tehnologija, kao i formiranje i razvoj „interkulturalnih“ menadžera u cilju povećanja efikasnosti organizacije u globalnoj ekonomiji.
Najdžel J. Holden iznosi argumente za novo razumevanje međukulturalnog menadžmenta kao oblika upravljanja znanjem. Prema Holdenu, međukulturalni menadžment je upravljanje mnogim kulturama, kako unutar organizacije tako iu njenim vanjskim odnosima. Autor razmatra kulturu kao objekt kognitivnog upravljanja i kao najvažniji organizacioni resurs. U tradicionalnom domaćem i stranom shvaćanju, kultura je izvor fundamentalnih razlika i nova saznanja o njima omogućavaju postizanje uspjeha u međunarodnom poslovanju.
Zapravo, niko prije N. Holdena nije razmatrao međukulturalni menadžment u tri aspekta: kao samoučenje organizacije, razmjenu znanja i izgradnju interaktivnih mreža na lokalnom i globalnom nivou. U međuvremenu, kombinacija ove tri komponente omogućava da se kulturna raznolikost ne koristi kao prepreka, već kao resurs za organizaciju.
Faze razvoja međukulturalnog menadžmenta
Prve organizacije koje su pokrenule i prve istražile interkulturalne razlike u praksi upravljanja bile su američke transnacionalne kompanije koje su se sukobile 50-60-ih godina dvadesetog stoljeća. uz potrebu izlaganja drugim nacionalnim kulturama. Konceptualni okviri za identifikaciju, identifikaciju i procjenu zajedništva i razlika u problemima upravljanja u različitim zemljama i regijama svijeta počeli su da se pojavljuju u akademskim istraživanjima kasnih 1960-ih i ranih 1970-ih. 80-ih godina XX vijek formira se posebna disciplina pod nazivom “međukulturni menadžment”.
Prva faza
Povezan sa istraživanjem problematike na globalnom, transnacionalnom nivou, u vezi sa proširenim prodorom velikih nacionalnih kompanija na tržišta drugih zemalja. U ovoj fazi korišten je koncept monokulturalnosti zemalja koje se proučavaju, koncept „nacionalne države“, a govorili smo i o „njemačkom modelu poslovnog mentaliteta“ i „kineskom modelu“ itd. U ovoj fazi, začetnici međukulturnog menadžmenta analizirali su brojne faktore, koji utiču na formiranje određenih osobina mentaliteta svojstvenih svakom narodu ili naciji – istorijskih, geografskih, folklornih, verskih. Društveno-ekonomsko opravdanje za suštinsku vrijednost svakog nacionalnog modela veliki značaj na pozadini propagande apstraktnih “univerzalnih ljudskih vrijednosti” i prosječnih “ljudskih prava”. U ovoj fazi, kreatori međukulturnog menadžmenta došli su do zaključka: sve su nacije različite, svaka od njih ima svoj sistem vrijednosti koji se razvijao generacijama i njihova promjena ne može se odvijati bez štete po naciju.
Druga faza
U ovoj fazi odvijao se razvoj teorija i tipologija korporativnih kultura vezanih za probleme međunarodne podjele rada. Kreatori su zapazili da različite nacionalne kulture gravitiraju različitim tipovima organizacije privrednog procesa i pokreću različite tipove organizacionog ponašanja i ekonomske aktivnosti. Takođe je bilo mnogo studija o tipovima korporativnih kultura zasnovanih na primeni nacionalnog poslovnog mentaliteta na specifične ekonomske aktivnosti.
Veliko dostignuće u ovoj fazi bilo je razumijevanje da je korporativna organizaciona kultura, prvo, zasniva se na nacionalnom ekonomskom mentalitetu, a drugo, može se mijenjati samo uzimajući u obzir njegovu unutrašnju razvojnu paradigmu.
Treća faza
U posljednje vrijeme u prvi plan dolaze istraživanja o upravljanju „kulturnom raznolikošću“ koja imaju za cilj razvijanje mehanizama koji bi omogućili da se, uz očuvanje nacionalnog i kulturnog identiteta određenih grupa stanovništva, obezbijedi održiva upravljačka kontrola razvijanjem zajedničkog i prihvatljivog za predstavnike različitih kultura, kroskulturni model, mehanizmi upravljanja kulturom, kako u biznisu tako iu geopolitici, tehnologije kulturnog menadžmenta.
Geert Hofstedeov model
Geert Hofstede opisao je kulturu kao proces kolektivnog programiranja uma koji razlikuje pripadnike jedne grupe ljudi od druge. Prema Hofstedeu, percepcija i razumijevanje ljudi o različitim zemljama razlikuju se na četiri načina:
Bilješke
Književnost
- Simonova L. M. Transkulturalni pristup u međunarodnom poslovanju (upravljanje stranim sredstvima), 2003.
- Persikova T. N. Interkulturalna komunikacija i korporativna kultura, 2008.
Danas se u Rusiji ukrštanje, interakcija i sukob različitih kultura dešavaju češće nego što mnogi lideri shvataju. Kroskulturalni pristup primjenjuje se na mnoga područja ljudskih aktivnosti, posebno na poslovanje. Regionalni, sociokulturni i nacionalni aspekt u poslovanju i teritorijalne karakteristike menadžmenta postepeno dobijaju na značaju u ruskom poslovnom društvu. Razlog tome su međukulturalni uslovi za funkcionisanje biznisa: u domaćoj i svetskoj ekonomiji se pojavljuju novi mehanizmi mešovitog partnerstva zasnovani na međusobnom prožimanju i ponovnom ujedinjenju vrednosti, stavova i normi ponašanja različitih civilizacija, kultura, subkultura. , kontrakulture. Svake godine u Rusiji se pojavljuju različita predstavništva međunarodne kompanije, a ruski biznis povećava svoju aktivnost u inostranstvu. Važno je napomenuti da djelovanje u međukulturalnim okruženjima stvara specifične mogućnosti i rizike za aktere. Ističem oblasti u kojima se međukultura manifestuje, formira i stvara.
Dakle, najkarakterističnije oblasti društveno-ekonomskog djelovanja poslovnih organizacija, gdje dolazi do ukrštanja, interakcije i sukoba različitih kultura, su: - upravljanje međunarodnim i međuregionalnim poslovanjem; - interakcija profesionalnih subkultura u poslovanju; - upravljanje vrijednostima kompanije; - komunikacija sa eksternim okruženjem kompanije; - marketing; - upravljanje ljudskim resursima; - preseljenje, zapošljavanje i karijera u drugoj regiji, zemlji; - interakcija između grada i sela u Rusiji. Povećanje kompetentnosti u oblasti međukulturalnog menadžmenta od strane savremenih menadžera je neophodno, jer Poslovanje u Rusiji ima mnoge regionalne, lokalno-teritorijalne karakteristike. Ruski menadžer djeluje u različitim domaćim (unutar zemlje) i vanjskim kulturama. Poznavanje sopstvenih kulturnih specifičnosti, kao i specifičnosti poslovne kulture drugih etničkih grupa, nacionalnosti, naroda, civilizacija, postaje izuzetno važno, jer što je kulturno polje poslovanja raznovrsnije, to su rizici po ugledu veći, to je više Što su međukulturalne razlike akutne, što su komunikacijske barijere veće, kritičniji su zahtjevi za međukulturalnom kompetencijom menadžera. Međukulturni menadžment je relativno nova oblast znanja za Rusiju; to je upravljanje koje se vrši na spoju kultura: makro nivo - menadžment na spoju nacionalnih i regionalnih kultura, mikro nivo - na spoju teritorijalnog, starosnog, profesionalnog , organizacione i druge kulture. Međukulturalni menadžment ima za cilj rešavanje sledećih zadataka klijenata: 1) pomoć u upravljanju poslovni odnosi, koji nastaju u multikulturalnom okruženju, uključujući, uklj. stvaranje tolerantne interakcije, uspješne komunikacije, uslova za plodonosan rad i profitabilan posao na raskrsnici različitih poslovnih kultura; 2) regulisanje interkulturalnih konflikata u poslovnom okruženju; 3) razvoj međukulturalnih kompetencija vlasnika preduzeća, menadžera i osoblja. Multietnička priroda ruskog društva čini preporučljivim uzimanje u obzir međukulturalnih aspekata u poslovanju. Stoga su čelnici i međunarodnih i regionalno poslovanje Preporučljivo je razvijati se u pitanjima međukulturalnog menadžmenta i komunikacija, te da organizacije obučavaju osoblje u tom pravcu. Proučavanje međukulturalnih tema pomaže menadžerima da bolje upoznaju sebe, identifikuju svoj kulturni profil, razviju međukulturnu kompetenciju, te stoga izbjegnu rizike, neželjene posljedice po posao, karijeru i lični život i postanu uspješniji.
Internacionalizacija poslovanja i privrede, sa svim pogodnostima koje iz toga proizilaze, ipak je postala globalni problem. Preduzeća postaju sve više internacionalna, a poslovne škole sve više naglašavaju potrebu da menadžeri internacionaliziraju svoje stavove. U odnosu na postojeće organizacije, to znači potrebu da se više vodi računa o razlikama u nacionalnim kulturama.
Peter F. Drucker objašnjava ovu pojavu na način da kako se ekonomija globalizira, dolazi do “pojačanja nacionalne i lokalne izolacije, koja je određena ekonomski, ali prije svega politički”. Drugim riječima, porast nacionalne i kulturne izolacije je odbrambeni odgovor na nove globalne ekonomske realnosti.
Međukulturni menadžment je stvaranje i primjena tehnologija za upravljanje kulturnom raznolikošću u kontekstu ekonomske globalizacije.
Međukulturni menadžment je nova oblast znanja za Rusiju; to je upravljanje koje se vrši na preseku kultura, podeljenih na:
1) makro nivo - upravljanje na preseku nacionalnih i regionalnih kultura;
2) mikro nivo - menadžment na preseku lokalno-teritorijalnih, starosnih, profesionalnih, organizacionih i drugih kultura.
Teorijsko razumijevanje obrazaca interakcije poslovnih kultura počinje nakon Drugog svjetskog rata, iako su u stvarnosti, u praksi, problemi međukulturalnog menadžmenta, odnosno upravljanja međunarodnim procesima poslovne komunikacije, stari koliko i sama privreda.
Poslovna komunikacija je uvijek bila zasnovana, u svim vremenima i među svim narodima, na nacionalnoj viziji svijeta, na nacionalnim kulturama i na nacionalnom, pa i ekonomskom, mentalitetu. Pa zašto baš u 50-60-im godinama. prošlog veka, ovaj problem je počeo da se koncentriše u posebnu disciplinu.
Većina istraživača smatra da je to zbog razvoja međunarodnog menadžmenta i pojave globalizacije, uzrokovane, pak, naglim povećanjem međunarodnih ekonomskih odnosa u periodu poslijeratnog oporavka.
Neposredan poticaj za nastanak međukulturalnog pristupa u međunarodnom menadžmentu bila je implementacija američkog Marshallovog plana, prodor američke ekonomije na strana tržišta i uzdizanje ovih planova na rang javna politika SAD. Aktivna ekonomska ekspanzija Sjedinjenih Država brzo je otkrila prve poteškoće i neuspjehe povezane s neekonomskim, nacionalnim i kulturnim karakteristikama tržišta raznih zemalja.
Ovo je suočilo američke stručnjake sa potrebom da razviju tehnologije i strategije za efikasno promovisanje ekonomskih interesa svoje zemlje u različitim nacionalnim ekonomskim okruženjima.
U 60-70-im godinama. čitava grupa američkih naučnika, odgovarajući na nove izazove vremena, počela je da razvija praktične, psihološke i strateške preporuke koje bi dovele do minimiziranja gubitaka pri stvaranju transnacionalnih kompanija i promovisanju američkih ekonomskih interesa.
Njegova prva faza bila je povezana sa proučavanjem problema na globalnoj, transnacionalnoj lekciji, u vezi sa proširenim prodorom velikih nacionalnih kompanija na tržišta drugih zemalja. U ovoj fazi, „podrazumevano” je korišćen koncept monokulturalnosti proučavanih zemalja, koncept „nacionalne države”, a diskutovalo se o „njemačkom modelu poslovnog mentaliteta”, „kineskom modelu” itd.
Istraživanja ovog perioda su akumulirala neprocjenjiv materijal koji karakterizira karakteristike nacionalnog mentaliteta, pa i poslovnog. Osnivači međukulturalnog menadžmenta analizirali su brojne faktore koji utiču na formiranje određenih osobina mentaliteta svojstvenih svakom narodu ili naciji – istorijski, geografski, folklorni, verski.
Društveno-ekonomsko opravdanje intrinzične vrijednosti svakog nacionalnog modela bilo je od velike važnosti u pozadini propagande apstraktnih “univerzalnih vrijednosti” i prosječnih “ljudskih prava”.
Kreatori međukulturnog menadžmenta formulisali su važan zaključak: sve su nacije različite, svaka ima svoj sistem vrijednosti, koji su razvijale mnoge generacije i ne mogu se mijenjati bez štete po dobrobit i dobrobit nacije. Međutim, u većini slučajeva, značenje studija bilo je ograničeno na navođenje ovih razlika.
Druga faza rada na međukulturalnom menadžmentu bila je razvoj teorija i tipologija korporativnih kultura vezanih za probleme međunarodne podjele rada.
Konstatovano je da različite nacionalne kulture gravitiraju različitim tipovima organizacije privrednog procesa, pokreću različite tipove organizacionog ponašanja i različite oblike ekonomske aktivnosti. U ovoj fazi pojavljuju se studije tipova korporativnih kultura, zasnovane na primjeni nacionalnog poslovnog mentaliteta na određene ekonomske aktivnosti.
Veliko dostignuće međukulturalnog menadžmenta bilo je shvatanje da korporativna kultura organizacije,
prvo, zasniva se na nacionalnom ekonomskom mentalitetu,
drugo, može se mijenjati samo uzimajući u obzir njegovu internu razvojnu paradigmu.
Interakcije korporativnih kultura, prilike uspješna primjena jednog ili onog organizacionog modela na specifičnom nacionalno-ekonomskom „supstratu“ predstavljaju vrijednost istraživanja o međukulturnom menadžmentu 80-90-ih godina.
U sadašnjoj, trećoj fazi, u kontekstu rastućih migracionih procesa i kritike ideje „nacionalne države“, javila se potreba za razumevanjem obrazaca interakcije nacionalnih poslovnih modela ne samo u spoljnoprivrednim aktivnostima, već i i unutar zemalja koje postaju sve više multietničke i multikulturalne. Kulturna diverzifikacija osoblja velikih, a kasnije i srednjih preduzeća u razvijenim zemljama postavila je pitanja o korekciji tradicionalnih sistema upravljanja osobljem uzimajući u obzir međukulturalne razlike.
Konačno, širenje komunitarizma i segregacije na kulturno-nacionalnoj osnovi, koje se danas uočava u svim razvijenim zemljama Evrope i Amerike, jačanje ksenofobije i rasne netrpeljivosti kako od strane „autohtonog stanovništva” tako i od strane migranata, ne samo da je zahtijevao razvoj specifičnih mehanizama upravljanja za političku i ekonomsku regulaciju, već je ovaj niz pitanja učinio najvažnijim.
O pažnji koja se ovom pitanju posvećuje u međunarodnoj zajednici svjedoči i deklaracija UN-a 2008. godine „Godinom kulturne raznolikosti“.
Poslednjih godina u prvi plan dolaze istraživanja o upravljanju „kulturnom raznolikošću“ koja imaju za cilj razvijanje mehanizama koji bi omogućili da se uz očuvanje nacionalnog i kulturnog identiteta pojedinih grupa stanovništva obezbedi održiva i stroga kontrola upravljanja. razvijanjem nekih zajedničkih, prihvatljivih za predstavnike različitih kultura, “protokola” – tehnologija međukulturalnog upravljanja.
Dodatni poticaj ovim studijama daje sljedeći krug geopolitičkog razvoja – procesi interkulturalne interakcije u procesima regionalne integracije (Evropa, Bliski istok, Latinska Amerika) pokazuju sličnost upotrebe mehanizama međukulturalnog upravljanja kako u poslovanju. i u geopolitici.
Međukulturalni menadžment se pojavio kao praktična disciplina. To je bilo zasnovano na praktične preporuke, formulisan za širok spektar rukovodilaca i menadžera na različitim nivoima kako bi se smanjili ekonomski rizici i gubici povezani sa interkulturalnim sukobima. A gubici ove vrste su značajni i značajni. Statistički podaci o njima su malo poznati i često ostaju u arhivama preduzeća, ali čak i nekoliko primjera može ukazati na njihov razmjer.
Prvi skup problema sa kojima su se suočili osnivači međukulturalnog menadžmenta odnosio se na poteškoće sa kojima su se menadžeri susreli tokom dužeg boravka u stranoj kulturnoj sredini, posebno tokom poslovnog putovanja u drugu zemlju ili region.
Na primjer.Prema istraživanju njemačkih univerziteta objavljenom 90-ih godina. XX vijeka, od 10 do 20% zaposlenih upućenih na rad u inostranstvo rano prekine službeni put, a oko 30% ne obavlja svoje poslove sa očekivanom efikasnošću. Radni potencijal zaposlenih u inostranstvu smanjen je za više od polovine (40% efikasnosti u odnosu na 85% kada rade u preduzeću u Nemačkoj), a ovaj gubitak kvaliteta sami upućeni obrazlažu okruženjem konflikta i otuđenja u kojem su morao raditi.
Preduzeća su i nakon povratka zaposlenih nastavili da trpe gubitke: skoro 50% poslovnih putnika dalo je otkaz po povratku, navodeći nemogućnost da iskustvo koje su stekli tokom godina rada u inostranstvu primene na svom starom mestu. Ekonomska šteta kompanija koje su koristile interkulturalne tehnologije u svojim međunarodnim poslovnim strategijama bila je znatno manja
Ekonomski gubici nastaju i kada se pokušavaju otvoriti filijale ili predstavništva u regijama ili zemljama čija se kultura značajno razlikuje od kulture zemlje porijekla.
As primjer Možete navesti aktivnosti kompanije Auchan, jednog od lidera na tržištu prehrambenih hipermarketa u Francuskoj. Tokom posljednjih godina ona veoma aktivno promoviše dalje Rusko tržište i prilično lako postiže uspjeh među ruskim potrošačima. Međutim, malo ljudi zna da je odluka o ulasku na rusko tržište donesena nakon niza neuspješnih pokušaja Auchana da uđe na tržišta SAD-a, Meksika i Tajlanda. Uzimajući u obzir razlike u ekonomskim uslovima između ovih zemalja, očigledno je da je nesposobnost kompanije da se prilagodi njihovim socio-kulturnim karakteristikama odigrala značajnu ulogu u promašajima Auchana.
Danas međukulturalni menadžment rješava svoje probleme na makro- i mikroekonomskom nivou.
Eksterni nivo primjena obrazaca i tehnologija međukulturalnog upravljanja je:
· učešće u međunarodnoj podjeli rada (regionalne, nacionalne specifičnosti);
· interakcija poslovnih kultura tokom međunarodnih kontakata (pregovori, spoljnoekonomska aktivnost preduzeća);
· stvaranje mreže filijala i predstavništava u stranom kulturnom okruženju (međunarodne, međuregionalne, mrežne kompanije);
· spajanja i akvizicije.
Na internom nivou, primjena obrazaca i mehanizama međukulturalnog upravljanja neophodna je kada:
· uvođenje novih tehnologija i sistema upravljanja u preduzeće;
· reformisanje i restrukturiranje preduzeća;
· upravljanje multikulturalnim i multietničkim timovima;
· kao i povećanje interkulturalnog potencijala zaposlenih, što je u savremenim uslovima neophodan uslov za efikasno funkcionisanje organizacije.
Dakle, međukulturni menadžment se može definisati kao:
· upravljanje „kulturnom raznolikošću“ – razlikama u poslovnim kulturama i njihovim sistemima vrednosti;
· utvrđivanje uzroka interkulturalnih sukoba, načina za njihovo sprječavanje i/ili neutralizaciju;
· poslovno upravljanje na raskrsnici i interakciji kultura;
· upravljanje multikulturalnim poslovnim timovima.
Njegovi zadaci su:
· stvaranje, razvoj i upravljanje tehnologijama za kulturnu raznolikost – međukulturne tehnologije,
· formiranje i razvoj „interkulturalne kompetencije“ menadžera i zaposlenih u cilju povećanja efikasnosti organizacije u kontekstu ekonomske globalizacije.
Međukulturni menadžment je stvaranje i primjena tehnologija za upravljanje kulturnom raznolikošću u kontekstu ekonomske globalizacije i odražava duboke promjene koje se dešavaju u modernog društva.
S jedne strane, postepenom zamjenom vertikalnih, hijerarhijskih oblika upravljanja horizontalnim, mrežnim oblicima - u informacijama, u komunikaciji, u politici - raste potreba za proučavanjem pojedinačnih faktora, subjekata ekonomske i političke interakcije.
S druge strane, povećanje udjela proizvodnje nematerijalnih dobara (usluge, informacioni proizvodi, obrazovanje), karakteristično za privrede svih razvijenih zemalja u savremenom „društvu znanja“, zahtijeva i korištenje međukulturalnih tehnologija.
Tercijarni sektor, više od ostalih, zahtijeva upravljanje zasnovano na kulturnom znanju i proizvođača i potrošača, o čemu će biti riječi kasnije (u poglavlju 5) .
Međukulturalni menadžment je, dakle, razvoj tehnologija upravljanja koje uspješno djeluju različite kulture ah kako bi se spriječili interkulturalni sukobi.
Poduzetništvo, koje prevazilazi nacionalne granice, u svoju orbitu privlači sve veći broj ljudi različitog kulturnog porijekla. Kao rezultat toga, kulturološke razlike počinju da igraju sve veću ulogu u organizacijama i imaju veći uticaj na marginalni učinak poslovnih aktivnosti. Ovdje nastaju međukulturna pitanja u međunarodnom poslovanju - kontradikcije pri radu u novim društvenim i kulturnim uslovima, uzrokovane razlikama u stereotipima mišljenja između odvojene grupe ljudi. Formiranje ljudskog mišljenja odvija se pod uticajem znanja, vjere, umjetnosti, morala, zakona, običaja i svih drugih sposobnosti i navika koje društvo stiče u procesu svog razvoja.
U međunarodnom poslovanju, kulturni faktori predstavljaju najveće izazove. Zato ispravna procjena razlika u nacionalnim kulturama i njihovo adekvatno sagledavanje postaju sve važniji.
Kultura svakog društva zahtijeva poznavanje nekih od njegovih djelotvornih kriterija. U tom smislu, kulturu se može okarakterisati sa četiri kriterijuma:
ü „dužina hijerarhijske lestvice“ karakteriše percepciju jednakosti između ljudi u društvu i organizaciji. Što je veći jaz između vrha i dna, to je duža hijerarhijska lestvica;
ü „opisivanje stanja neizvjesnosti“ odnosi se na stav ljudi prema svojoj budućnosti i pokušaje da uzmu sudbinu u svoje ruke. Što je veći stepen neizvjesnosti, to se više pokušava planirati i kontrolirati život;
ü „Individualizam“ izražava želju ljudi da djeluju samostalno ili da daju prednost grupnim izborima. Što je veća prevlast prema ličnoj slobodi i ličnoj odgovornosti, to je veći stepen individualizma;
ü „maskulinizam“ karakterizira ponašanje i sklonosti prema muškim i ženskim vrijednostima prihvaćenim u društvu. Što je muški princip jači, to je veći maskulinizam.
Koristeći gore navedene kriterije, proučavano je 40 zemalja svijeta i identificirano je osam kulturnih regija: sjeverni, engleski, njemački, razvijeniji romanski jezik, manje razvijen romanski jezik, razvijeniji azijski, slabije razvijeni azijski, srednji Istočno.
Na primjer,severni region karakteriše kratka hijerarhijska lestvica, visok maskulinizam, visok stepen individualizma i srednji stepen neizvesnosti. Grupu njemačkog govornog područja karakterizira duža hijerarhijska ljestvica, visok stepen muškosti i neizvjesnosti, te nešto niži stepen individualizma. Zemlje u razvoju pokazuju dugu hijerarhijsku ljestvicu, visok stepen maskulinizma i niske vrijednosti individualizma i neizvjesnosti.
Međutim, takvo strukturiranje kulture teško je direktno primijeniti na međunarodno poslovanje, gdje su razlike u kulturnim presjecima od interesa, s jedne strane, za razvijanje korektnog ponašanja neposrednih izvršilaca poslovnog programa na datom tržištu, te s druge, za konstruiranje bihevioralnog modela ukupnog potrošača kao krajnje tačke kretanja bilo koje robe.
U međunarodnom poslovanju društveni aspekti su veoma važni. Prevladavanje individualizma ili kolektivizma ima veliki utjecaj na bihevioralne reakcije potrošača. Isto tako, socijalna stratifikacija društva u određenoj mjeri odgovara segmentaciji tržišta, i socijalna mobilnost- promjene u ovoj segmentaciji.
Individualizam, po našem mišljenju, pretpostavlja postupke osobe, determinisane prvenstveno njegovim interesima, što povećava stepen rizika. Kolektivizam, naprotiv, dovodi do standardizacije interesa na tržištu potreba i pretpostavlja želju osobe da se pridržava nekog prosječnog modela ponašanja u grupi, što ograničava njegovu slobodu, ali smanjuje rizik.
A priori se razlikuju dva tipa individualizma (1 i 2) i kolektivizma (1 i 2).
Individualizam prvog tipa- ovo je "čisti individualizam", koji se zasniva na ličnoj volji pojedinca. Može se nazvati i „atomističkim individualizmom“, jer se u ovom slučaju osoba osjeća usamljeno, ponaša se originalno i nezavisno, ponekad postaje parazitska, tj. osoba sa ponašanjem koje odstupa od opštih normi i standarda. Kod ove vrste individualizma manifestuju se jaki anarhistički principi i opozicija sistemu moći i kontrole.
Individualizam drugog tipa- izvedena verzija individualizma, sadrži elemente kolektivizma, budući da pojedinac lako prihvata ograničenja koja nameću drugi. Ovo je vrsta „međusobno determinisanog individualizma“, jer u njegovim uslovima osoba osjeća svoju solidarnost sa drugima i ponaša se prema njima adekvatno, na principima međuzavisnosti.
Kolektivizam prvog tipa- derivativni tip kolektivizma, sadrži elemente individualizma. Može se nazvati "fleksibilnim ili otvorenim kolektivizmom" jer omogućava određeni stepen dobrovoljnog učešća pojedinaca. Može se smatrati otvorenim ili slobodnim sistemom jer omogućava aktivno razmišljanje i ponašanje pojedinaca. Ovu vrstu kolektivizma odlikuju napredak i demokratija, jer se ovdje najčešće odluke donose na osnovu ličnih dogovora ili mišljenja većine i priznaje se slobodno izražavanje pojedinca. Ovaj kolektivizam zahtijeva dobrovoljno učešće pojedinaca i usko je povezan s njihovim demokratskim idejama.
Kolektivizam drugog tipa- „čisti kolektivizam“. Može se nazvati i „strogi ili kruti kolektivizam“, jer je u ovoj verziji kolektivizma aktivno individualno izražavanje volje i participacije ozbiljno ograničeno. Ovaj tip kolektivizma ima jake konzervativne, a ponekad i totalitarne tendencije, jer se odluke obično donose na osnovu običajnog prava i jednoglasnosti kako bi se održale postojeće strukture. Kolektivizmom dominiraju kontrola odozgo i prinuda.
Pokušajmo shematski dati razumnu diferencijaciju kultura i stepen izraženosti kolektivističkih i individualnih principa u njima, kao što je prikazano na slici 4.2.
Slika 4.2. Šema diferencijacije kultura prema stepenu izraženosti kolektivističkih i individualnih principa u njima
Ako sudimo o japanskoj kulturi (vidi sliku 4.2.), onda je treba klasificirati kao kombinaciju individualizma tipa 2 i „fleksibilnog kolektivizma“. Ova vrsta kulture, poput skandinavske, može se smatrati povoljnom za implementaciju ideja demokratije, industrijalizma i masovnog društva. “Briga za reciprocitet” karakteristična za individualizam drugog tipa vrlo je efikasna u stvaranju ideje društvene jednakosti u društvu, a “fleksibilni kolektivizam”, koji prepoznaje aktivno učešće pojedinaca, stvara osnovu za težnju ka društvenom jednakost.
Štoviše, u japanskoj kulturi i drugim slično strukturiranim kulturama, tenzije i neslaganja između grupe i njenih članova minimalne su zbog strukturnih karakteristika koje ih karakteriziraju. Budući da individualizam drugog tipa prepoznaje kolektivističke stavove, a „fleksibilni kolektivizam“ prepoznaje interese pojedinaca, smanjuje se društvena distanca između pojedinca i grupe.
Upravo zato što u japanskoj kulturi koegzistiraju “fleksibilni kolektivizam” i “uzajamni individualizam” uspjela je uspjeti organizirati visoko razvijeno masovno društvo i održati visoki nivo unutrašnja kulturna stabilnost. A u isto vrijeme, budući da je japanska kultura zasnovana na kombinaciji derivata, a ne čistih tipova individualizma i kolektivizma, njena unutrašnja stabilnost nije dovoljno efikasna da izdrži vanjski pritisak.
Japan karakteriše kombinacija birokratskih i demokratskih stavova; Saradnja i jednakost su od posebne vrijednosti.
Tipičan primjer kulture oblikovane “atomističkim individualizmom” i “fleksibilnim kolektivizmom” su Sjedinjene Države. Ovu kulturu karakterizira mješavina anarhije i demokratije; njima treba dodati i izraženu sklonost ka konkurenciji i slobodi.
Rusija je tipičan primjer kulture koja je još uvijek u skladu sa individualizmom drugog tipa i „strogim kolektivizmom“, karakterizira je prisustvo birokratskih stavova, kao i orijentacija na prinudu i uniformnost. Istovremeno, kao što se može vidjeti na slici 4.2, ruski mentalitet i nacionalna kultura su najviše suprotstavljeni njihovim sjevernoameričkim kolegama. Uprkos tome, upravo je američki model menadžmenta uzet kao primjer efikasnog menadžmenta, a prvi udžbenici iz ove discipline bili su prevedeni američki udžbenici. Takav nesklad dugo vrijeme potrebna za adaptaciju Američki tip upravljanja domaćim mentalitetom, bio je kočnica razvoja za ruske kompanije i doveo do značajnog povećanja troškova posledica ekonomskih i upravljačkih reformi.
Tipičan primjer kombinacije “atomističkog individualizma” i “strogog kolektivizma” može se naći u zapadnoevropskoj kulturi. Riječ je o kulturi koja zbog svojih karakterističnih ekstremnih oblika anarhije i autokratije otkriva stanje stalne napetosti. U stvari, on sadrži porijeklo skeptičnih stavova i sklonosti razumijevanju.
Možemo reći da kolektivizam stimuliše sklonost adaptivnom (Rusija) i integrativnom (Japan) ponašanju, dok individualizam potiče želju za stvaranjem i postizanjem novih ciljeva i održavanjem latentnih (skrivenih). društvene vrijednosti(SAD, Evropa). Kao primjer dajemo komparativnu situaciju dva tipa menadžmenta.
Razlike između nacionalnih sistema menadžmenta manifestuju se, između ostalog, u njihovoj kulturnoj nekompatibilnosti. Stoga se sistemi upravljanja Japana i Sjedinjenih Država smatraju suprotno usmjerenima.
Uticaj mentaliteta na nacionalne sisteme upravljanja očituje se, na primjer, u činjenici da zapadni i istočni menadžeri različito pristupaju pitanjima „saradnje i konkurencije“:
· U Japanu su ova dva koncepta kompatibilna. Japanci vjeruju da se možete takmičiti i sarađivati („oboje“) u isto vrijeme.
· Amerikanci vjeruju da su konkurencija i saradnja nespojive („ili/ili“).
Kada sarađuju, teže individualnoj koristi, dok su Japanci, zahvaljujući konfucijanizmu, skloniji traženju obostrano korisnih rješenja.
Pokušaji Amerikanaca da usvoje neke tehnike i elemente japanskog menadžmenta propadaju. dakle, Na primjer, Pokušaj američkih menadžera da usvoje kan-ban sistem nije uspio. Njegova ideja: „proizvesti i isporučiti gotove proizvode tačno u vreme za njihovu prodaju, komponente za vreme sklapanja gotovog proizvoda, pojedinačne delove – za vreme sklapanja jedinica, materijale za vreme izrade delova” (12) .
Korišćenjem ovog sistema možete smanjiti troškove, povećati produktivnost i kvalitet proizvoda. Ali samo nekoliko američkih preduzeća uspjelo je to postići. Razlog je nedostatak posvećenosti radnika grupnom radu, specifičnostima grupne atmosfere na poslu. Štaviše, Kanban sistem kontinuirano jača grupne veze i stvara sve više i više povoljnim uslovima povećati produktivnost rada i kvalitet proizvoda.
Ispostavilo se da je američki sistem upravljanja imun na primjenu japanskih oblika i metoda upravljanja. Međutim, neki elementi američkog menadžmenta su uspješni u Japanu.
Po našem mišljenju, to se objašnjava sa dva faktora:
· visoka prilagodljivost i fleksibilnost japanske nacije: „Japanci su kršćani po vjeri, budista po filozofiji i šintoista po pogledima na društvo» .
· razvoj japanskog mentaliteta ka individualizaciji.
Ovo je zbog:
1) privredni rast;
2) uspostavljanje međunarodnih tržišta i povećanje kontakata Japanaca sa drugim narodima;
3) univerzalna ljudska sklonost ka individualizmu, koja dolazi do izražaja u sve većoj individualizaciji pojedinca u društvu.
Promjenjivi japanski mentalitet doveo je do povećanja želje za ličnom slobodom. Pragmatizam sve jasnije dolazi do izražaja, a postoji i negiranje korporativnog duha. Japanski mentalitet postaje sve jači karakterne osobine američki i zapadnoevropski.
To dovodi do rastućih kontradikcija između mijenjajućeg japanskog mentaliteta i postojećeg menadžmenta. Postoji potreba da se oni dovedu u red rekonstrukcijom japanskog menadžmenta. Štoviše, kretanje potonjeg u smjeru sticanja sve više amerikaniziranih obilježja postaje sve jasnije.
Na primjer,Česta pojava u japanskom sistemu upravljanja je napuštanje doživotnog zapošljavanja i sistema isplate radnog staža u korist obračuna po jedinici proizvodnje. Programi smanjenja za radnike koji su navršili starosnu dob za penzionisanje se donose i provode s obzirom na problem starenja nacije (14) i niz drugih.
Zanimljivo je da se u radovima američkih i zapadnoevropskih autora uvijek ističe povoljan položaj u kojem se japanski menadžer nalazi u odnosu na svoje zapadnoevropske i američke kolege. Prije svega, napominje se da japanski menadžer jednostavno ne mora da se bavi takvim „bolnim“ pitanjima kao što su izostanak, loša disciplina, fluktuacija osoblja itd. To je zbog postojanja posebne moralne i psihološke klime, koja pomaže japanskim kompanijama da postignu veliki praktični uspjeh.
U Japanu je teško uskladiti zahtjeve za poboljšanjem cjelokupnog organizacijskog učinka sa individualizmom. Svaki zaposlenik je u početku uključen u jednu ili drugu grupu. Zahtjev za poboljšanjem efikasnosti cijele organizacije povezan je sa tradicionalnim kolektivizmom i ima za cilj poboljšanje učinka grupe kojoj određeni zaposleni pripada. Generalno, grupa usvaja internu strukturu koja povezuje sve svoje članove u strogo rangiranu hijerarhiju.
Kada ljudi u Japanu govore o "individualizmu", misle na sebičnost, nemoralno ponašanje osobe koja slijedi svoje sebične interese. Bilo koje manifestacije individualizma u zemlji se uvijek smatraju zadiranjem u interese jednog ili drugog društvena grupa. Individualizam se javlja kao ozbiljan porok koji zaslužuje najozbiljniju osudu.
U zapadnim društvima, naprotiv, želja za kohezijom u organizaciji je slabo izražena. Menadžment je fokusiran na pojedinca i ovo upravljanje se ocjenjuje na osnovu pojedinačnih rezultata. Poslovna karijera je vođena ličnim rezultatima i ubrzanim napredovanjem u karijeri. Glavni kvaliteti liderstva u ovom modelu upravljanja su profesionalnost i inicijativa, individualna kontrola menadžera i jasno formalizovan postupak kontrole. Tu su i formalni odnosi sa podređenima, kompenzacija zasnovana na individualnim postignućima i individualna odgovornost.
Nacionalna poslovna kultura značajno utiče na različite aspekte života organizacije – pristupe upravljanju i stavove prema moći, stil pregovaranja, percepciju i implementaciju zakona, planiranje, oblike i metode kontrole, lične i grupne odnose ljudi itd. Veliki broj nacionalne poslovne kulture koje postoje u različitim zemljama, rastuća otvorenost tržišta, globalizacijski trendovi u svjetskoj ekonomiji stvaraju potrebu za višeaspektnim istraživanjem i uzimanjem u obzir međukulturalnih specifičnosti poslovanja u praktičnim aktivnostima.
Poznavanje sistema vrednosti, modela ponašanja i stereotipa, razumevanje nacionalnih i međunarodnih karakteristika ponašanja ljudi u različitim zemljama značajno povećava efikasnost upravljanja, omogućava postizanje međusobnog razumevanja tokom poslovnih sastanaka i pregovora, rešavanje konfliktne situacije i spriječiti nastanak novih. Zato upravljanje kompanijom, koje se javlja na granici dvije ili više različitih kultura, izaziva značajno interesovanje kako naučnika tako i praktičara i danas se izdvaja kao posebna grana međunarodnog menadžmenta – cross-cultural management.
Međukulturalni menadžment je upravljanje odnosima koji nastaju na granici nacionalnih i organizacionih kultura, proučavanje uzroka interkulturalnih konflikata i njihova neutralizacija, identifikacija i upotreba obrazaca ponašanja svojstvenih nacionalnoj poslovnoj kulturi pri upravljanju organizacijom.
Efikasno međukulturalno upravljanje podrazumeva poslovanje zajedno sa predstavnicima drugih kultura, zasnovano na prepoznavanju i uvažavanju međukulturalnih razlika i formiranju zajedničkog korporativnog sistema vrednosti koji bi sagledao i prepoznao svaki član multinacionalnog tima. Riječ je o formiranju specifične korporativne kulture, koja je nastala na temelju nacionalnih poslovnih kultura, harmonično spajajući pojedinačne aspekte kulture svake nacije, ali ne ponavljajući u potpunosti nijedan od njih.
Pod nacionalnom kulturom podrazumijevamo stabilan skup vrijednosti, vjerovanja, normi, tradicija i stereotipa prihvaćenih u datoj zemlji i internaliziranih od strane pojedinca.
Geert Hofstede, jedan od najcjenjenijih stručnjaka u oblasti međukulturalnog menadžmenta, opisao je kulturu kao proces kolektivnog programiranja uma koji razlikuje pripadnike jedne grupe ljudi od druge. Glavni element u ovom procesu je sistem vrijednosti, koji je svojevrsna „kičma“ kulture. "Izvore programiranja uma svake osobe stvara društveno okruženje u kojem je odgajan i stječe životno iskustvo. Ovo programiranje počinje u porodici, nastavlja se na ulici, u školi, u društvu prijatelja, na poslu," kaže Hofstede.
Kultura je višedimenzionalni fenomen. Ima više nivoa i određuje ljudsku psihologiju, svijest i ponašanje.
Kulturna uslovljenost se postiže uticajem kulture na čoveka na različitim nivoima: porodici, društvenoj grupi, geografskom regionu, profesionalnom i nacionalnom okruženju. Rezultat udara je formiranje nacionalni karakter i mentalitet koji određuju specifičnost poslovne organizacije i sistema upravljanja u određenoj zemlji.
Danas je posebno popularno upravljati poslovanjem i upravljanjem projektima koristeći sisteme upravljanja u jednoj bazi podataka, što vam omogućava da kreirate sveobuhvatno rješenje za upravljanje projektima u cijeloj organizaciji.
Poslovna kultura je sistem formalnih i neformalnih pravila i normi ponašanja, običaja, tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja zaposlenih, stila rukovođenja itd. u organizacionim strukturama različitih nivoa. Nacionalna poslovna kultura uključuje norme i tradicije poslovne etike, standarde i pravila poslovni bonton i protokol. Ona uvijek odražava norme, vrijednosti i pravila svojstvena datoj nacionalnoj kulturi.
Nacionalne poslovne i korporativne kulture usko su u interakciji jedna s drugom. Kulturološke razlike se manifestuju u svim oblastima organizacionog delovanja, pa menadžeri moraju da razviju taktiku poslovanja i sopstvenog ponašanja kako bi uvažavanjem i uvažavanjem kulturnih karakteristika lokalnog stanovništva uspeli u svakoj zemlji i poslovni razgovor bilo obostrano korisno. Uostalom, ljudi koji pripadaju različitim kulturama mogu raditi u istoj organizaciji, imati zajednički krajnji cilj, ali različite poglede na načine, metode i interakcije u postizanju istog. Stoga se ponašanje nekih drugima čini nekorektnim i iracionalnim. A zadatak međunarodnih menadžera je da omoguće uspješnu komunikaciju: da odrede prioritete, racionalne pristupe, upravljaju ponašanjem radnika i usmjeravaju ga u skladu sa osnovnim principima međunarodne saradnje. Menadžeri moraju osigurati jasnu interakciju između svih strukturnih odjela, ogranaka, ljudi u svakoj radnoj grupi i između njih, te uspostaviti interakciju sa vanjskim organizacijama i infrastrukturom. Osim toga, moraju doprinijeti realizaciji planova ne samo na pojedinačnim tržištima, već iu globalnom ekonomskom prostoru. U uslovima interakcije, međusobnog prožimanja različitih tržišta, menadžment mora biti osetljiv na koliziju, interakciju i međuprožimanje različitih kultura.
Sa širenjem međunarodnih aktivnosti i uticaja na inostranim tržištima u raznim poljima Aktivnosti kompanije značajno su povećale broj novih klijenata i partnera. Dva zadatka postaju hitna:
1. Shvatite kulturološke razlike između „nas“ i „njih“ i kako se one manifestuju.
2. Identifikujte sličnosti između kultura i pokušajte da ih iskoristite za postizanje sopstvenog uspeha.
Dakle, jasno je da uspjeh na novim tržištima u velikoj mjeri ovisi o kulturnoj prilagodljivosti kompanije i njenih zaposlenika: toleranciji, fleksibilnosti i sposobnosti uvažavanja uvjerenja drugih. Ako se ovo prati, onda je očigledno da su uspješne ideje primjenjive na međunarodnu praksu i da će biti efikasne.
Kao što je poznato, prve studije interakcije nacionalnih poslovnih kultura bile su zasnovane na individualnim zapažanjima i iskustvima poslovnih praktičara i konsultanata o međunarodnim pitanjima i često su bile formulisane u obliku pravila za vođenje međunarodnog poslovanja:
1. Ne postoje loše kulture! Jednostavno postoje različite kulture.
2. U međunarodnom poslovanju, prodavac (izvoznik) mora se prilagoditi kulturi i tradiciji kupca (uvoznika).
3. Došljaci i gosti moraju se prilagoditi lokalnoj kulturi, tradiciji i običajima.
4. Ne možete suprotstaviti i porediti lokalnu kulturu i kulturu svoje zemlje.
5. Ne možete osuđivati drugu kulturu niti joj se smijati.
6. Nikada ne treba da prestanete da posmatrate i učite.
7. Neophodno je biti što strpljiviji prema partneru i tolerantniji prema njemu.
S. Robinson identifikuje tri glavna pristupa određivanju uloge kulturnog faktora u međunarodnom poslovanju i, shodno tome, konceptualne pravce za međukulturna istraživanja:
1. Univerzalistički pristup – zasnovan na činjenici da su svi ljudi manje-više isti, osnovni procesi su zajednički svima. Sve kulture su takođe u osnovi iste i ne mogu bitno uticati na efikasnost poslovanja. Univerzalistički pristup fokusira se na zajedničke, slične karakteristike aktivnosti upravljanja u različitim zemljama.
2. Ekonomsko-klasterski pristup – prepoznaje razlike u nacionalnim kulturama, ali ne prepoznaje važnost njihovog uzimanja u obzir pri vođenju međunarodnog poslovanja. Objašnjava prisustvo zajedničkih karakteristika i razlika u nacionalnim sistemima upravljanja dostignutim stepenom ekonomskog razvoja. Smatra se da menadžeri međunarodnih kompanija treba da analiziraju prvenstveno ekonomske, a ne kulturološke karakteristike poslovanja u različitim zemljama.
3. Kulturno-klasterski pristup – zasniva se na prepoznavanju višestrukog uticaja nacionalne kulture na menadžment i poslovanje, potrebe da se ovaj uticaj uzme u obzir i iskoriste prednosti interkulturalne interakcije za poboljšanje efikasnosti međunarodnih aktivnosti kompanije.
Svi ovi pristupi obogaćuju naše razumijevanje procesa upravljanja u međukulturalnom kontekstu.