Organizaciona kultura kao faktor efikasnosti. Organizaciona kultura kao faktor poboljšanja efikasnosti menadžmenta

Uvod

Trenutno su mnoga preduzeća zabrinuta za stvaranje organizacione kulture koja bi zadovoljila ciljeve i aktivnosti preduzeća, jer je organizaciona kultura onaj element organizacije koji vam omogućava da poslovnu ideju učinite izvodljivom i efektivnom, postignete efikasnost rada i ostvarite korist od posjedovanja intelektualno vlasništvo. Investiciona atraktivnost kompanije takođe direktno zavisi od postojeće organizacione kulture. Shodno tome, organizaciona kultura preduzeća može imati direktan uticaj na ekonomske parametre funkcionisanja preduzeća i predstavlja najvažniju rezervu ekonomskog rasta. ekonomska efikasnost.

Nažalost, danas daleko od svih ruskih čelnika i predstavnika kadrovskih službi jasno je što se krije iza riječi "organizacijska kultura". Rijetko ko razumije da je organizacijska kultura nešto šire od industrijske estetike ili čistoće i reda na radnim mjestima i kućnim prostorijama.

Problem formiranja organizacijske kulture prilično je relevantan za DOO PF "TTS-5", gdje postoji rivalstvo i sukob između zaposlenih, nepošten odnos prema kupcima pri prodaji automobila, što značajno smanjuje imidž preduzeća među potrošačima.

Svrha ovog rada: analizirati organizacionu kulturu i utvrditi njen uticaj na efektivnost menadžmenta u DOO PF „TTS-5“.

U procesu pisanja rada bilo je potrebno riješiti sljedeće zadatke:

-proučavati teorijske aspekte organizacione kulture;

-analizirati deklarisanu organizacionu kulturu DOO PF "TTS-5";

-analizirati stvarnu organizacionu kulturu DOO PF "TTS-5";

Predmet studija: Organizaciona kultura u DOO PF "TTS-5".

Predmet proučavanja: analiza i evaluacija efektivnosti organizacione kulture i njenog uticaja na strategiju organizacije u DOO PF "TTS-5".

Za izvođenje ovog rada korištena je naučna literatura sljedećih autora: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

organizacionu kulturu

1. Teorijski aspekti organizacione kulture

.1 Struktura organizacione kulture

U organizacijama sa dugom istorijom i tradicijom, gotovo svaki zaposleni može se prisjetiti priče, legende ili mita koji je povezan s nastankom organizacije, njenim osnivačima ili istaknutim članovima.

Organizaciona kultura definira referentni okvir koji objašnjava zašto organizacija funkcionira na ovaj način, a ne drugačije. Organizaciona kultura može u velikoj mjeri izgladiti problem usklađivanja pojedinačnih ciljeva sa ukupnim ciljem organizacije, formirajući zajednički kulturni prostor koji uključuje vrijednosti, norme i modele ponašanja koje dijele svi zaposleni.

U širem smislu, kultura je mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva koji pomaže ljudima da žive i razvijaju se u određenom klimatskom, geografskom ili društvenom okruženju, uz održavanje jedinstva i integriteta svoje zajednice. Naravno, za organizaciju je relevantna i potreba za reprodukcijom stečenog i pozajmljenog društvenog iskustva. Međutim, sve do nedavno, procesi formiranja organizacione kulture tekli su spontano, ne privlačeći pažnju ni subjekta organizacione moći ni istraživača.

Kao što je već napomenuto, organizaciona kultura se shvata kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje dele i prihvataju zaposleni u organizaciji. Sasvim je očigledno da ako je kultura organizacije u skladu sa njenom opštom svrhom, ona može postati važan faktor organizaciona efikasnost. Stoga moderne organizacije vide kulturu kao moćno strateško oruđe za orijentaciju svih odjela i pojedinaca ka zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i osiguravanje produktivne interakcije. Drugim riječima, o organizacijskoj kulturi možemo govoriti samo kada najviši menadžment demonstrira i odobrava određeni sistem pogleda, normi i vrijednosti koji direktno ili indirektno doprinose ostvarivanju strateških ciljeva organizacije. Češće nego ne, kompanije razvijaju kulturu koja utjelovljuje vrijednosti i ponašanja njihovih lidera. U tom kontekstu, organizaciona kultura se može definisati kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje podržava subjekt organizacione moći i postavlja opšti okvir ponašanja zaposlenih u skladu sa strategijom organizacije.

Organizaciona kultura uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i trenutne propise aktivnosti. Može imati svoje karakteristike u zavisnosti od vrste djelatnosti, oblika vlasništva, položaja na tržištu ili u društvu. U tom kontekstu možemo govoriti o postojanju birokratske, preduzetničke, organske i drugih organizacionih kultura, kao i organizacione kulture u pojedinim oblastima delovanja, na primer, u radu sa klijentima, osobljem i sl.

Na primjer, organizacijska kultura IBM Corporation u radu sa kadrovima najjasnije se manifestira u sljedećim principima:

Prenošenje na specijaliste maksimalnog potrebnog skupa ovlasti (moći) za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene. Oni snose punu odgovornost za svoje postupke u njihovoj implementaciji;

Uključivanje stručnjaka visoke klase sa prilično nezavisnim i nezavisnim načinom razmišljanja;

Stvaranje od strane administracije prioriteta povjerenja i podrške specijalistima nad kontrolom njihovih aktivnosti;

Podjela na ćelije, od kojih funkcioniranje svake može autonomno osigurati jedna osoba;

Izvođenje trajnih strukturnih promjena;

Redovne ankete;

Finansijski podsticaji zasnovani kako na pojedinačnim pokazateljima učinka tako i na rezultatima organizacije u cjelini;

Sprovođenje politike garantovanog zapošljavanja, u kojoj čak iu uslovima ekonomske krize, organizacija čini sve napore da održi broj zaposlenih;

Stimulisanje lične inicijative zaposlenih u rešavanju zajedničkih problema i doslednosti pravila ponašanja u kompaniji;

Povjerenje u pojedinog zaposlenika kompanije od strane menadžera;

Razvoj kolektivnih metoda rješavanja problema;

Planiranje karijere, u kojem izbor menadžera za nove ili upražnjene pozicije dolazi iz redova zaposlenih u kompaniji;

Pružanje širokog spektra socijalnih usluga zaposlenima.

Ljudi su nosioci organizacione kulture. Međutim, u organizacijama sa uspostavljenom organizacionom kulturom, čini se da je odvojen od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo koji aktivno utiče na zaposlene, menjajući njihovo ponašanje u skladu sa normama i vrednostima koje čine njegovu osnovu.

Iz perspektive menadžmenta, kultura organizacije je način na koji se obavlja posao i način na koji se tretiraju ljudi u organizaciji. Kada govorimo o organizacionoj kulturi, najviše nas zanima mehanizam njenog uticaja na ponašanje i rad članova organizacije. Ovdje moramo istaknuti komponente organizacijske kulture:

Rice. 1.1.1. Komponente organizacione kulture

Organizaciona kultura je u glavama ljudi, njena srž su vrednosti koje u većoj ili manjoj meri dele zaposleni u organizaciji.

Stoga su najvažniji zadaci kodeksa organizacijske etike postavljanje prioriteta za ciljne grupe i načina usklađivanja njihovih interesa.

Kodeks organizacijske etike može služiti tri glavne funkcije:

reputation;

menadžerski;

razvoj organizacione kulture.

Reputacijska funkcija kodeksa je da izgradi povjerenje u kompaniju od strane referentnih eksternih grupa (opis politika koje su tradicionalno utvrđene u međunarodnoj praksi u odnosu na kupce, dobavljače, izvođače itd.).

Dakle, kodeks, kao korporativni PR alat, povećava investicionu privlačnost kompanije. Prisustvo kodeksa organizacione etike kompanije postaje globalni standard za poslovanje.

Korporativna etika je također sastavni dio organizacionu kulturu. Kodeks organizacione etike je značajan faktor u razvoju organizacione kulture. Kodeks može prenijeti vrijednosti kompanije svim zaposlenima, orijentirati zaposlenike prema zajedničkim korporativnim ciljevima i na taj način unaprijediti korporativni identitet.

Pošto kultura igra veoma važnu ulogu u životu organizacije, trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta. Menadžment velikih organizacija ima dovoljno resursa i sredstava da utiče na formiranje i razvoj organizacione kulture, ali nema uvek dovoljno znanja kako da je analizira i promeni u željenom pravcu.

Postoji mnogo pristupa analizi sadržajne strane određene organizacijske kulture. F. Harris i R. Moran su predložili da se identifikuju deset značajnih karakteristika svojstvenih svakoj organizacionoj kulturi:

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (u nekim kulturama se cijeni suzdržanost i prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja i problema od strane zaposlenika, u drugima se podstiče otvorenost, emocionalna podrška i eksterno ispoljavanje svojih iskustava; u nekim slučajevima , kreativnost se manifestuje kroz saradnju, a kod drugih - kroz individualizam).

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, "telefonsko pravo" i otvorenost komunikacije varira od organizacije do organizacije; profesionalni žargon, skraćenice, znakovni jezik je specifičan za organizacije različitih djelatnosti, funkcionalna i teritorijalna pripadnost organizacija).

3. Izgled, odeća i zastupljenost na poslu (raznovrsnost uniformi, stilovi poslovanja, normativi upotrebe kozmetike, parfema, dezodoransa itd., što ukazuje na postojanje mnogih mikrokultura).

4. Navike i tradicije vezane za prijem i asortiman hrane (kako je hrana organizovana za zaposlene u organizaciji, uključujući prisustvo ili odsustvo menze i bifea; učešće organizacije u plaćanju troškova hrane; učestalost i trajanje obroka; zajednički ili odvojeni obroci za zaposlene sa različitim organizacionim statusom itd.).

5. Svest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korišćenju (percepcija vremena kao najvažnijeg resursa ili gubljenja vremena, poštovanje ili stalno kršenje vremenskih parametara organizacione aktivnosti).

6. Odnosi među ljudima (uticaj na međuljudskim odnosima karakteristike kao što su starost, pol, nacionalnost, status, količina moći, obrazovanje, iskustvo, znanje itd.; usklađenost sa formalnim zahtjevima etikete ili protokola; stepen formalizacije odnosa, dobijena podrška, prihvaćeni oblici rešavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme (prvi su skupovi ideja o tome šta je dobro, a šta loše; drugi su skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja).

8. Pogled na svijet (vjera/nevjera u: pravdu, uspjeh, svoju snagu, liderstvo; odnos prema uzajamnoj pomoći, prema etičkom ili nedostojnom ponašanju, vjerovanje u kaznu zla i trijumf dobra itd.).

9. Razvoj i samorealizacija zaposlenog (nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; slobodno ili ograničeno kruženje informacija u organizaciji; prepoznavanje ili odbacivanje racionalnosti svijesti i ponašanja ljudi; kreativno okruženje ili teška rutina; prepoznavanje ograničenja osobe ili naglašavanje njenog potencijala rasta).

10. Radna etika i motivacija (odnos prema radu kao vrijednosti ili dužnosti; odgovornost ili ravnodušnost prema rezultatima svog rada; odnos prema svom radnom mjestu; kvalitet radnog života; dostojne i loše navike na poslu; pravedna veza između doprinosa zaposlenog i njegove naknade, planiranje profesionalne karijere zaposlenog u organizaciji).

Može postojati i vrsta subkulture unutar organizacije koja je prilično uporna u odbijanju onoga što organizacija kao cjelina želi postići. Među ovim organizacionim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeće vrste: .

Uticaj kulture na performanse organizacije određen je prvenstveno njenom usklađenošću sa ukupnom strategijom organizacije. Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

1) ignoriše se kultura koja ozbiljno ometa efektivnu implementaciju odabrane strategije; .

2) sistem upravljanja se prilagođava postojećoj kulturi u organizaciji; ovaj pristup se zasniva na prepoznavanju postojećih kulturnih barijera za implementaciju željene strategije, te razvoju alternativa za „zaobilaženje“ ovih prepreka bez velikih promjena u samoj strategiji. Dakle, tokom tranzicije sa mehaničke na organsku shemu organizacije u mnogim proizvodnim preduzećima dugo vrijeme ne mijenja organizacionu kulturu u skupštinskim prostorima. U ovom slučaju, ovaj pristup može pomoći u rješavanju problema;

3) pokušavaju se promijeniti kultura tako da bude prikladna za odabranu strategiju. Ovo je najkompleksniji pristup, koji oduzima puno vremena i zahtijeva značajna sredstva. Međutim, postoje situacije u kojima to može biti centralno za dugoročni uspjeh firme;

4) strategija se menja kako bi se prilagodila postojećoj kulturi.

Generalno, postoje dva načina na koja organizaciona kultura utiče na život organizacije.

Prvo, kao što je gore prikazano, kultura i ponašanje međusobno utiču jedni na druge.

Drugo, kultura ne utiče toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoje različiti pristupi identifikaciji skupa varijabli kroz koje se može pratiti uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu upitnika i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Dakle, utjecaj kulture na donošenje odluka ostvaruje se kroz zajednička uvjerenja i vrijednosti koje formiraju stabilan skup osnovnih pretpostavki i preferencija među članovima organizacije. Budući da organizacijska kultura može pomoći u smanjenju neslaganja, proces donošenja odluka postaje efikasniji.

2. Analiza organizacione kulture i njenog uticaja na efikasnost upravljanja u DOO PF "TTS-5"

2.1 Opće karakteristike djelatnosti DOO PF "TTS-5"

Društvo sa ograničenom odgovornošću PF "TransTechService-5" osnovano je 19. decembra 2003. godine u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije i savezni zakon od 8. februara 1998. br. 4-FZ "O društvima sa ograničenom odgovornošću".

DOO PF "TTS-5" je pravno lice i svoju delatnost gradi na osnovu Povelje i važećeg zakonodavstva Ruska Federacija.

LLC PF "TTS-5" nalazi se na adresi: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Osnovna svrha aktivnosti DOO PF "TTS-5" su:

ostvarivanje dobiti, ostvarivanje po osnovu ostvarene dobiti društveno-ekonomskih interesa osnivača privrednog društva;
otvaranje novih radnih mjesta.
Trenutno se doo PF "TTS-5" bavi sledećim delatnostima:
obavljanje svih vrsta trgovine na veliko, malo motornim vozilima, rezervnim dijelovima, numeriranim jedinicama za njih;
popravak i održavanje motornih vozila;
pružanje marketinških, informativno agencijskih, informativno-referentnih, posredničkih i drugih sličnih usluga domaćim i stranim organizacijama i građanima.
Organizacijske strukture DOO PF "TTS-5" izgrađeno je na linearno-funkcionalnom tipu i uključuje sljedeće podjele: administrativni aparat, računovodstvo, kadrovsko odjeljenje, auto kuća, servisna stanica; skladište (slika 2.1.1).
Rice. 2.1.1. Šema organizacione strukture DOO PF "TTS-5"
Dakle, organi uprave DOO PF "TTS-5" su:
osnivači Društva;
Direktor Kompanije, koji postupa po ugovoru.
Isključiva nadležnost Osnivača Društva obuhvata utvrđivanje glavnih pravaca poslovanja društva, promjenu Statuta Društva, izbor direktora, odobravanje godišnjih izvještaja i godišnjih bilansa stanja i dr. .
Direktor DOO PF "TTS-5" je jedini izvršni organ društvo, koje upravlja tekućim aktivnostima preduzeća i rješava sva pitanja koja spadaju u njegovu nadležnost. Direktor DOO PF "TTS-5":
bez punomoćja nastupa u ime društva, zastupa njegove interese i obavlja poslove;
izdaje punomoćje za pravo zastupanja društva,
izdaje naredbe o imenovanju radnika u preduzeću, njihovom premeštaju i razrešenju, primenjuje mere podsticaja i izriče disciplinske sankcije;
recenzije aktuelne i dugoročnim planovima radi i osigurava njihovu realizaciju;
usvaja pravila, procedure i druge interne akte preduzeća;
utvrđuje organizacionu strukturu preduzeća;
odobrava osoblje preduzeća;
upravlja imovinom, otvara račune za poravnanje;
donosi odluke o drugim stvarima.

Računovodstvo je strukturna jedinica DOO PF "TTS-5", kojom rukovodi glavni računovođa. Dužnosti računovođe uključuju organizaciju računovodstva finansijskih i ekonomskih aktivnosti i kontrolu ekonomičnog korišćenja materijalnih, finansijskih, radnih resursa, sigurnost imovine preduzeća. Računovodstvena služba sprovodi računovodstvenu politiku preduzeća. Odeljenje za kadrove DOO PF "TTS-5" vrši planiranje osoblja, popunjavanje preduzeća osobljem traženih profesija, specijalnosti i kvalifikacija; obavlja poslove na regrutaciji, selekciji, raspoređivanju i prilagođavanju kadrova, obuci i unapređenju kadrova, ocjenjivanju kadrova i dr. Odjeljenjem za ljudske resurse rukovodi rukovodilac ljudskih resursa.

2.2 Analiza organizacione kulture u DOO PF "TTS-5"

Glavni proizvodni odjeli DOO PF "TTS-5" su auto kuća i servisna stanica (STO).

Upravljanje auto-kućom je povereno šefu auto kuće, koji organizuje, koordinira i reguliše rad osoblja auto kuće: prodavaca-administratora, konsultanta prodavača, prodavaca-mehaničara i prodavaca-dekoratora. Auto kuća prodaje Hyundai automobile.

Stanicu za održavanje rukovodi šef servisne stanice, kojem su potčinjeni majstor-prijemnik, poslovođa, bravari. Preko servisne stanice DOO PF "TTS-5" pruža sljedeće usluge:

-održavanje i popravak vozila, strojeva i opreme;

-održavanje putničkih automobila: rutinsko održavanje (po vrsti održavanja); kontrolni i dijagnostički rad;

-popravka automobila: zamjena agregata, popravka motora, popravka upravljača i ovjesa, popravka kočionog sistema, popravka elektro opreme (sa skidanjem iz automobila), popravka karoserije, priprema za farbanje i farbanje, montaža guma, balansiranje kotača;

-popravka kamiona i autobusa: zamjena agregata.

DOO PF „TTS-5“ zapošljava ukupno 22 osobe, od čega 6 ljudi rukovodeće, a 16 ljudi operativno osoblje. Kadrovska popunjenost DOO PF "TTS-5" prikazana je u tabeli 2.1.1.

Tabela 2.1.1

Osoblje DOO PF "TTS-5"

Rukovodioci i stručnjaci Broj proizvodnog osoblja Broj direktora 1Viši pomoćnik u prodaji 1 Šef auto kuće 1 Konsultant za prodaju 1 Šef servisa 1 Referent prodaje 1Glavni računovođa 1 Administrator prodaje 1 Menadžer osoblja 1 mehaničar prodaje 1 Viši menadžer za rezervne dijelove 1 Master 1 kancelarija za nabavku 1 bravar 7 rukovodilac rezervnih delova 1 magacioner 1 ukupno 6

Tako, prema kadrovskoj tabeli, upravljanje preduzećem vrši 6 menadžera, a funkcije proizvodnje i podrške obavlja 16 ljudi proizvodnog osoblja.

Analiza starosne strukture osoblja DOO PF "TTS-5" ukazuje na to da većinu osoblja (64%) čine mladi ljudi, odnosno njihova starost ne prelazi 30 godina, 31% osoblja starosti od 30 do 45 godina godine i 9% starijih od 45 godina.

Analiza obrazovne strukture osoblja DOO PF "TTS-5" pokazala je da svi rukovodioci preduzeća imaju više obrazovanje. Među proizvodnim osobljem, 50% takođe ima visoko obrazovanje, 38% srednje stručno obrazovanje, 12% - srednje obrazovanje.

Dakle, doo PF "TTS-5" je komercijalno-proizvodno preduzeće koje se bavi maloprodajom automobila i održavanje motorni transport. Trenutno, jedan od problema preduzeća je nizak nivo organizacione kulture, što je bio razlog za izbor teme diplomskog rada.

Deklarisana organizaciona kultura je kultura koja se uvodi odozgo donošenjem određenih lokalnih propisa kojima se reguliše ponašanje ljudi u timu, razvijanjem pravila i procedura ponašanja na radnom mestu itd. Shodno tome, deklarisana organizaciona kultura izražava ono što menadžment želi da postigne.

Na osnovu gornje odredbe, pređimo na analizu deklarirane kulture OOO PF TTS-5. Kao što je navedeno, DOO PF "TTS-5" formirano je sasvim nedavno, tako da organizaciona kultura preduzeća još nije jasno formulisana. Međutim, kompanija posjeduje niz dokumenata koji, u ovoj ili onoj mjeri, regulišu ponašanje osoblja. Ovi dokumenti uključuju:

Statut DOO PF "TTS-5";
Misija DOO PF "TTS-5";
Pravila internog raspored rada OOO PF "TTS-5";
Ugovori o radu sa osobljem;
Pravilnik o dodjeli radnog koeficijenta.

Jedan od glavnih dokumenata koji regulišu aktivnosti DOO PF "TTS-5" je Povelja, koja postavlja sledeće ciljeve:

širenje tržišta roba i usluga;
ostvarivanje profita;
otvaranje novih radnih mjesta.
Ovi ciljevi izražavaju ekonomsku, marketinšku i društvenu orijentaciju aktivnosti DOO PF "TTS-5".
Analiza ciljeva preduzeća nam omogućava da tvrdimo da menadžment preduzeća usmerava zaposlene da osvoje tržište, da povećaju profit preduzeća, da prošire delatnost preduzeća u cilju otvaranja novih radnih mesta.
Ovi ciljevi izražavaju zabrinutost ne samo za vlastiti razvoj, već i za socijalne probleme povezane sa nezaposlenošću na tržištu rada. Međutim, ciljevi kompanije nisu orijentisani na potrošače, jer ne pokazuju nikakvu brigu za kupce kompanije.
Ovaj nedostatak je upotpunjen misijom DOO PF „TTS-5“ koja glasi: PROBLEMI KLIJENATA SU NAŠA BRGA.
Dakle, misija preduzeća je usmerena na deklarisanje značaja kupaca za preduzeće, izražava potrebu da se problemi potrošača rešavaju kvalitativnim eliminisanjem.
Misija DOO PF „TTS-5“ je formirana na način da zaposleni shvate da od njih zavisi zadovoljstvo kupaca i njihova dalja saradnja. Profesionalnost i veština zaposlenih u kompaniji u stanju su da reše sve probleme koje kupci imaju sa automobilom.
Dakle, misija DOO PF „TTS-5“ je usmerena na potrošače i izražava brigu za njih, deklarišući na taj način sledeće vrednosti: briga o potrošačima; ponos na svoju organizaciju; povjerenje u sebe i svoje kolege.
Ciljevi preduzeća deklariraju takve vrijednosti kao što su:
stalna težnja ka uspjehu;
poštovanje i briga za društvo.
U DOO PF „TTS-5“ postoje određene deklarisane norme ponašanja, koje su sadržane u Pravilniku o radu, individualnim ugovorima o radu sa zaposlenima, Pravilniku o dodjeli radnog koeficijenta.
Sljedeće osnovne vrijednosti su istaknute u dokumentu “Pravila o radnom nalogu”:
težiti stalnom usavršavanju stručnih znanja, vještina i sposobnosti;
poboljšati kvalitet i produktivnost rada;
raditi sa integritetom i disciplinom;
pridržavati se zahtjeva zaštite rada;
otkloniti uzroke koji ometaju rad;
održavajte radno mjesto čistim;
zaštititi imovinu;
ponašati se dostojanstveno;
slijedite upute vođe.
Analiza Pravilnika o radu DOO PF "TTS-5" omogućava nam da zaključimo da je za menadžment glavna stvar u radu osoblja njihova profesionalnost i kvalitet rada. Ništa manje važne vrijednosti sa stajališta vodstva su poštenje i disciplina, marljivost i tačnost, štedljivost, dostojanstvo i marljivost.
U ugovorima o radu sa zaposlenima preduzeća identifikovane su sledeće glavne deklarisane vrednosti:
profesionalizam. Svaki zaposleni mora služiti svojoj profesiji za dobrobit drugih, nastojati da unaprijedi svoje profesionalno znanje i praktično iskustvo i ne preduzima radnje koje mogu naštetiti profesionalnom ugledu kolega;
međusobna pomoć kolegama. U cilju povećanja efikasnosti rada, svaki zaposleni u preduzeću mora svoje znanje i iskustvo podijeliti sa kolegama, što zahtijeva kvalitetna i produktivna realizacija ugovora o radu;
neotkrivanje povjerljivih informacija. Svaki zaposleni je obavezan prema uslovima ugovora o radu da ne odaje povjerljive podatke i da ih ne koristi nakon prestanka ugovora o radu;
usklađenost radna disciplina. Svaki zaposleni mora poštovati pravila rasporeda rada, ne kasniti na posao i ne odlaziti ranije s posla, ne izostajati s posla bez opravdanog razloga, pridržavati se sigurnosnih uputstava i sl.;
ljubaznost, poštovanje, poštenje i korektnost prema kolegama i klijentima firme. Svaki zaposleni u kompaniji se obavezuje da će se ponašati u skladu sa zahtjevima definisanim pravilnikom o radu;
performanse. Svaki zaposleni, prema ugovoru o radu, mora da poštuje uputstva nadzornika;
pristojnost. Svaki zaposlenik preduzeća ne bi trebao obmanjivati, koristiti nepoštene metode u radu sa kupcima, a također se odnositi prema kolegama s poštovanjem; ne koristite nepristojan i nepristojan jezik na poslu.
zdravog načina životaživot. Zaposleni u preduzeću ne treba da koriste alkohol i droge na poslu, ne puše na radnom mestu;
urednost i urednost izgleda. Svaki zaposleni mora da se oblači u stilu koji odgovara poslovnom okruženju, kosa mora biti uredna.

Vrijednosti i norme ponašanja zaposlenih u DOO PF "TTS-5" se deklariraju ne samo na osnovu propisa, već se sprovode i na osnovu obuke osoblja na obukama.

Pojedinačni zaposleni u preduzeću, nakon što se zaposle, šalju se u Moskvu na obuku po relevantnim programima, koji uključuju obuku zaposlenih u veštini prodaje, pravilima rada sa klijentima itd. Kompleks programa uključuje i treninge koji imaju za cilj poboljšanje efektivnosti odnosa u timu.

Nakon položenih obuka, takvi zaposlenici dobijaju titulu sertifikovanog prodavca, koji postaje nosilac normi i pravila ponašanja i primer za ostale članove tima. Dakle, deklarirane vrijednosti DOO PF "TTS-5" implementiraju se ne samo kroz sistem regulatornih dokumenata, već i kroz sistem obuke osoblja, koji je usmjeren na edukaciju zaposlenih koji ispunjavaju zahtjeve organizacije.

Jedan od dokumenata koji deklarišu organizacione vrijednosti je Pravilnik o dodjeli radnog koeficijenta. Ovim dokumentom definisani su osnovi za dodjelu radnog koeficijenta zaposlenima, u zavisnosti od njihove profesionalnosti, postignutog napretka. Ovaj dokument je stimulativne prirode, jer definiše osnov za dobijanje kamata na prodaju.

Dakle, u OOO PF TTS-5 postoji niz dokumenata koji reguliraju osnovne norme i vrijednosti organizacijske kulture. Ovo uključuje sljedeće dokumente: Statut DOO PF "TTS-5"; Misija DOO PF "TTS-5"; Interni pravilnik o radu DOO PF "TTS-5"; Ugovori o radu sa osobljem; Pravilnik o dodjeli radnog koeficijenta.

Radi utvrđivanja rangiranja važnosti deklarisanih normi i vrijednosti izvršena je analiza sadržaja koja ima za cilj proučavanje najčešće korištenih riječi u normativnim dokumentima koji označavaju određenu vrijednost. Osim toga, u procesu analize sadržaja utvrđen je značaj pojedinih normi i vrijednosti na osnovu analize sadržaja izraza koji su se javljali u formulacijama korištenim u ovim dokumentima.

Prema rezultatima analize sadržaja, izgrađena je ocjena važnosti normi i vrijednosti prema stepenu smanjenja deklarisane organizacione kulture DOO PF "TTS-5". (vidi tabelu 2.2.2).

Profesionalizam Briga o klijentu Disciplina Odgovornost Lojalnost kompaniji Efikasnost Iskrenost Težnja ka uspehu Društvenost Dobra volja Marljivost Zdravlje zaposlenih

Dakle, u deklariranoj kulturi DOO PF "TTS-5" jedna od glavnih vrijednosti je profesionalizam. Stoga menadžment preduzeća, prije svega, zahtijeva od zaposlenih da svoje dužnosti obavljaju profesionalno. Važno mjesto u deklariranoj kulturi preduzeća zauzimaju uzajamna pomoć i saradnja, disciplina i odgovornost. Treba napomenuti da je prvih pet najvažnijih vrijednosti uključila takvu vrijednost kao što je marljivost, pa je rukovodstvu preduzeća prije svega potrebna marljivost zaposlenih, a potom i inicijativa, koja kao vrijednost nije ni bila uključeno u deset deklarisanih vrednosti DOO PF "TTS-5". Na šestom mestu po važnosti je marljivost, što znači da menadžment preduzeća želi da vidi marljivost svojih zaposlenih u odnosu na njihove dužnosti. Slijedi vrijednost kao što je želja za uspjehom, ova deklarirana vrijednost je izdvojena čak i za potrebe organizacije, što ukazuje na značaj ove vrijednosti za organizaciju. Možda upravo implementacija ove vrijednosti doprinosi intenzivnom razvoju preduzeća i uspješnom osvajanju tržišta.

Deset važnih vrijednosti deklarirane kulture uključivalo je društvenost zaposlenih. To je sasvim razumljivo, jer sposobnost pregovaranja, komunikacije sa kupcima, zastupanja interesa kompanije u poslovnim krugovima igra važnu ulogu, zbog čega su komunikacijske vještine u deklariranoj kulturi veoma važne.

Osim navedenih, mogu se razlikovati i druge norme i vrijednosti u deklariranoj organizacijskoj kulturi. Tu spadaju: pristojnost, pouzdanost, upornost, organizovanost, pažnja, zdrav način života, ljubaznost, pravednost, poštenje, štedljivost, pristojnost, ponos u organizaciji, nezavisnost, dostojanstvo.

2.3 Analiza stvarne organizacione kulture

Analiza stvarne organizacione kulture urađena je na osnovu ankete, čiji je upitnik predstavljen u Prilogu 1. U anketi su učestvovali svi zaposleni u salonu (16 ljudi), osim menadžera.

Ova organizacija postoji nešto više od 3 godine, tako da dio zaposlenih (44%) preduzeća radi u ovoj organizaciji duže od godinu dana, ali manje od 2 godine, samo 25% zaposlenih radi iz u samom osnivanju, 31% zaposlenih radi u organizaciji manje od godinu dana.

Studija je pokazala da samo 37% zaposlenih u kompaniji zna ciljeve kompanije, dok 63% zaposlenih nije upoznato sa ciljevima kompanije. Približno ista situacija se bilježi iu odnosu na misiju, budući da samo 44% zaposlenih zna misiju doslovno, dok 56% zaposlenih nije znalo navesti misiju.

Vizuelno, nivo svesti zaposlenih o ciljevima i misiji preduzeća može se videti na slici 2.2.1.

Rice. 2.2.1. Nivo svesti zaposlenih o misiji i ciljevima preduzeća

Organizaciona kultura kompanije zavisi od toga koje se stvarne kvalitete zaposlenih podržavaju u procesu upravljanja. Studija je pokazala da su najvrednije kvalitete profesionalnost (16 osoba), efikasnost (12 osoba), komunikacijske vještine (10 osoba) i disciplina (9 osoba). Razlike u deklarisanoj i stvarnoj organizacionoj kulturi jasno su vidljive na slici 2.2.1.

Napomena: Prof. - profesionalnost, ZK - briga o korisnicima, Dis. - disciplina, vlč. Odgovornost, LF - lojalnost kompaniji, - Rob - efikasnost, Čast - poštenje, SU - težnja ka uspehu, Kom. - društvenost, Dobr - dobronamjernost, ISP. - marljivost, ZD - zdravlje zaposlenih.

Iz podataka na slici se vidi da je glavna deklarisana i stvarna vrijednost u TTS-5 doo profesionalnost zaposlenih. U deklariranoj organizacijskoj kulturi briga o kupcima je važna, međutim, u stvarnoj organizacijskoj kulturi briga o kupcima je mnogo niža. U deklarisanoj organizacionoj kulturi bitna je disciplina i odgovornost, dok je u pravoj organizacionoj kulturi disciplina tek na 5., a odgovornost na 7. mestu. Općenito, deklarirana i prava organizacijska kultura bliske su u odnosu na vrijednosti kao što su profesionalnost, lojalnost kompaniji, poštenje, dobra volja. I u drugim vrijednostima značajno se razlikuju.

Rezultati ankete nam omogućavaju da konstatujemo da TTS-5 LLC osuđuje takve kvalitete kao što su neprofesionalnost, lijenost, neefikasan rad i neodgovornost.

U LLC "TTS-5" postoji određeni oblik odjeće: klasični stil odjeće. Logo kompanije je Hyundai logo.

Komunikacija sa neposrednim rukovodiocem i sa kolegama je besplatna, ali formalna. Većina zaposlenih (68%) nije posebno ponosna na rad u ovoj organizaciji.

Zaposleni u kompaniji imaju priliku da unaprede svoje veštine, jer svaki zaposleni u kompaniji pohađa kurseve koji podučavaju osnove efektivna prodaja. Mogućnosti za napredovanje u ovoj organizaciji su male, jer je samo 25% zaposlenih navelo da je kompanija stvorila uslove za napredovanje, dok 75% smatra da kod nas takvih uslova nema.

Platama i drugim nagradama zadovoljno je 44% zaposlenih, dok 56% zaposlenih nije zadovoljno. Shodno tome, DOO „TTS-5“ nema efikasan sistem za stimulisanje zaposlenih.

Za motivaciju osoblja, TTS-5 LLC koristi takve vrste poticaja kao što su plaće i bonusi na osnovu rezultata pojedinačne prodaje. Ovdje nema drugih poticaja. Međutim, postoje takvi oblici kazni kao što su odbitak bonusa, odbitak od plate, izricanje kazne, opomena, stroga opomena i primedba.

TTS-5 doo koristi obuke koje imaju za cilj podučavanje osoblja veštini prodaje, međutim, obuke za formiranje organizacione kulture se ne provode. Korporativne zabave i proslave godišnjica se rijetko koriste, ne praktikuju se zajednički odmori van grada.

Prema rečima zaposlenih, tim TTS-5 doo je prilično konfliktan, jer je 56% radnika navelo da često dolazi do sukoba u timu. U TTS-5 doo postoji visok nivo konkurencije, pa se zaposleni u većini slučajeva sami nose sa problemima, ne pribjegavajući pomoći kolega, što ukazuje na nizak nivo međusobne pomoći i saradnje u timu kompanije.

Komunikacija sa klijentima u TTS-5 doo je formalna (50%), ali uz poštovanje (44%). Treba napomenuti da samo 19% zaposlenih sa kupcima komunicira iskreno, a 31% je ljubazno. Shodno tome, zaposleni u kompaniji u komunikaciji sa kupcima nisu dovoljno pošteni i ljubazni, važno im je da prodaju robu na bilo koji način, jer njihove plate zavise od obima prodaje. Iz tog razloga 62% zaposlenih može sakriti od klijenta nedostatke proizvoda kako bi ga prodali, a samo 38% zaposlenih to sebi ne može priuštiti.

U ovoj organizaciji trenutno ne postoji etički kodeks, stoga zaposleni ne poznaju norme i vrijednosti koje bi menadžeri kompanije željeli implementirati, što je značajan nedostatak organizacijske kulture.

Sa disciplinom u TTS-5 doo, to je sasvim dobro, jer samo 12% zaposlenih može priuštiti da kasni na posao, dok 88% to ne može sebi priuštiti. U odnosu na kolege samo 25% zaposlenih može biti nepristojno, dok 75% zaposlenih sebi ne dozvoljava takav odnos prema kolegama. 50% zaposlenih je zadovoljno radom u ovoj organizaciji, dok druga polovina nije zadovoljna radom u ovoj organizaciji.

Analiza stvarne organizacijske kulture TTS-5 doo omogućava nam da izvučemo sljedeće zaključke:

Zaposleni u TTS-5 doo nisu dovoljno informisani o misiji i ciljevima kompanije. Kod zaposlenih se više pozdravljaju kvalitete kao što su profesionalnost, efikasnost, društvenost i disciplina, a osuđuju se kvalitete kao što su neefikasan rad, neprofesionalizam, neodgovornost i lijenost.

Komunikacija sa menadžmentom i kolegama se gradi slobodno, ali zvanično, sa klijentima - uz poštovanje i službeno.

Zaposleni u firmi imaju priliku da unaprede svoje veštine, ali su mogućnosti za unapređenje slabe. Plate odgovaraju manje od polovine radnika. Za ohrabrenje se koriste samo bonusi i najave zahvalnosti, a za naplatu odbici, odbici od plate, opomene, uključujući i stroge, primjedbe i najave kazni.

Tim kompanije je prilično konfliktan zbog jake konkurencije između prodavaca, pa su međusobna pomoć i saradnja rijetki, a ponekad se može primijetiti i grubost prema kolegama. Neki radnici mogu priuštiti da kasne na posao, ali većina radnika to sebi nikada ne dozvoljava. Samo polovina zaposlenih je zadovoljna svojim radom.

Zaključci i ponude

Analiza organizacione kulture sprovedena je na primeru DOO PF „TTS-5“. Glavni dokumenti koji regulišu ponašanje osoblja uključuju Povelju DOO PF "TTS-5"; Misija DOO PF "TTS-5"; Interni pravilnik o radu DOO PF "TTS-5"; Ugovori o radu sa osobljem; Pravilnik o dodjeli radnog koeficijenta.

Profesionalizam je jedna od glavnih vrijednosti u deklariranoj kulturi DOO PF "TTS-5". Stoga menadžment preduzeća, prije svega, zahtijeva od zaposlenih da svoje dužnosti obavljaju profesionalno. Važno mjesto u deklariranoj kulturi preduzeća zauzima uzajamna pomoć i saradnja. Menadžment nastoji da zaposleni sarađuju i pomažu jedni drugima u procesu rada u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Važne vrijednosti su i disciplina i odgovornost, odnosno menadžmentu je važno da u organizaciji vlada red, zaposleni dolaze na posao na vrijeme, svako odgovara za svoja djela i postupke; marljivost, dakle, rukovodstvu preduzeća je prije svega potrebna marljivost zaposlenih, a potom i inicijativa; marljivost, što znači da rukovodstvo preduzeća želi da vidi marljivost svojih zaposlenih u odnosu na njihove dužnosti; težnja ka uspjehu, što ukazuje na značaj ove vrijednosti za organizaciju; urednosti i izgleda, stoga je menadžmentu važno da zaposleni vode računa o svom izgledu i urednosti svog radnog mjesta.

Trenutno je većina preduzeća orijentisana na kupca, pa je briga o kupcima jedna od najvažnijih u deklarisanoj kulturi preduzeća, međutim, u DOO PF „TTS-5“ ova vrednost je tek na devetom mestu, dakle na deklarisana kultura, briga o kupcima ne igra toliko važnu ulogu kao prethodno navedene vrednosti. Deset važnih vrijednosti deklarirane kulture uključivalo je društvenost zaposlenih. To je i razumljivo, jer sposobnost pregovaranja, komunikacije sa kupcima, zastupanja interesa kompanije u poslovnim krugovima igra važnu ulogu, zbog čega su komunikacijske vještine u deklariranoj kulturi veoma važne.

Analiza stvarne organizacijske kulture izvršena je na osnovu ankete, što nam omogućava da izvučemo sljedeće zaključke:

Zaposleni u TTS-5 doo nisu dovoljno informisani o misiji i ciljevima kompanije, jer je većini zaposlenih teško da imenuje misiju kompanije i ciljeve preduzeća. Kod zaposlenih se više pozdravljaju kvalitete kao što su profesionalnost, efikasnost, društvenost i disciplina, a osuđuju se kvalitete kao što su neefikasan rad, neprofesionalizam, neodgovornost i lijenost.

U LLC "TTS-5" zaposlenici moraju se pridržavati klasičnog stila odjeće, odstupanje od ove norme nije dozvoljeno. Logo kompanije je oznaka Hyundai. Kompanija nema etički kodeks.

Komunikacija sa menadžmentom i kolegama se gradi slobodno, ali zvanično, sa klijentima – uz poštovanje i službeno. Nažalost, postoji nedostatak poštenja zaposlenih u odnosu prema kupcima, što se tiče prodaje robe.

Neki radnici mogu priuštiti da kasne na posao, ali većina radnika to sebi nikada ne dozvoljava. Samo polovina zaposlenih je zadovoljna svojim radom, dok je druga polovina sticajem okolnosti prinuđena da radi u ovoj organizaciji.

Spisak korišćene literature

1.Avdulova T.P. Psihologija menadžmenta. - M.: Akademija, 2006. - 256 str.

2.Blinov A. Motivacija osoblja korporativnih usluga // Marketing. - 2006.- br. - S. 88-101.

3.Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju. Izdavačka kuća "Triada, doo", 2007. - 472 str.

4.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. - M.: Gardarika, 2006. -528 str.

.Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. naselje - M .: LLP "Ostozhye", . - 2006 -336 str.

6.Cameron K.S., Quinn R.E. Dijagnostika i mjerenje organizacijske kulture / Prevod s engleskog. I.V. Andreeva. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 320 str.

7.Karpov A.V. Psihologija menadžmenta. - M.: Gardariki, 2005. - 584 str.

8.Krymchaninova M. Imidž organizacije kao faktor koji utječe na njenu kulturu // Menadžment osoblja. - 2007. - 19. - S. 54-57.

9.Krymchaninova M. Imidž organizacije kao faktor koji utječe na njenu kulturu // Menadžment osoblja. - 2006. - 20. - S. 53-55.

.Magura M.I. Organizaciona kultura kao sredstvo uspješnog provođenja organizacijskih promjena // Menadžment personala. - br. 11. - S. 24-29.

11.Menadžment / Ed. F.M. Rusinova, M.L. Laz. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 str.

12.Milner B.Z. Teorija organizacije: Udžbenik - 2. izd. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 str.

13.Solomanidina T.O. Organizaciona kultura kompanije. - M.: DOO "Časopis" Menadžment osoblja", 2006. - 456 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

480 rub. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Teza - 480 rubalja, dostava 10 minuta 24 sata dnevno, sedam dana u nedelji i praznicima

Martirosyants Oleg Igorevich. Organizaciona kultura kao faktor povećanja efikasnosti društvenog menadžmenta: disertacija ... kandidat socioloških nauka: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Mjesto zaštite: Pjatigor. stanje technol. un-t].- Pjatigorsk, 2007.- 170 str.: ilustr. RSL OD, 61 07-22/713

Uvod

Poglavlje 1. Pojam i modeli organizacijske kulture: teorijski, metodološki i konceptualni aspekti razvoja ... 15

1.1. Istorijske odrednice i faktori povećanja značaja kulturnog aspekta u menadžment aktivnosti novog veka 15

1.2. Suština i specifičnost organizacione kulture u kontekstu društvenog upravljanja 34

Poglavlje 2 Fenomen organizacione kulture, obrasci razvoja u savremenom sistemu menadžmenta 56

2.1. Kulturne vrijednosti društvenog menadžmenta u organizaciji: znaci, struktura i karakteristike 56

2.2. Povećanje uloge menadžmenta i liderstva u sprovođenju aktivnosti upravljanja 76

Poglavlje 3 Glavni kvaliteti i orijentacija organizacione kulture u društvenom okruženju 96

3.1. Poverenje, odnosi sa klijentima i uvažavanje potreba tržišta kao kriterijumi za procenu kulture organizacije 96

3.2. Inovacija: suština i značaj za društveni menadžment i organizacionu kulturu 117

Zaključak 137

Spisak bibliografske literature 150

Prijave 166

Uvod u rad

Relevantnost teme istraživanja. U uslovima savremenog razvoja društva, nijedna produktivna aktivnost nije moguća bez efektivnog društvenog upravljanja, čije kvalitativno stanje zavisi od mnogih faktora. Među njima nije posljednje mjesto dato formiranju i funkcionisanju kulture lokalnih podsistema, što određuje njenu relevantnost ne samo sa naučnog stanovišta, već i sa stanovišta procjene praktičnih potreba. moderna Rusija. Domaće iskustvo društvenog upravljanja apsorbovalo je tradiciju vrednosne orijentacije zasnovane na klasnoj ideologiji.

Danas se vanjski i unutrašnji život organizacija radikalno mijenja. Ciljevi i vrijednosti, stil ponašanja subjekata i objekata upravljanja, mogućnosti interakcije na unutarorganizacijskom i međuorganizacijskom nivou su doživjeli promjene, međutim nemoguće je odmah i potpuno napustiti upravljanje vrijednostima, budući da organizaciona kultura, kako na nivou, tako i na nivou nesvjesnih vrijednosti i u ravni deklariranih pravila, derivat je akumuliranog iskustva organizacije. Ovo još jednom potvrđuje svestranost i kompleksnost organizacione kulture kao društvenog fenomena sa neiscrpnim potencijalom uticaja, što služi kao dodatni razlog za aktuelnost razmatranja ove teme. Fenomen organizacione kulture je da je i ona podložna promenama, ali, menjajući se, olakšava prilagođavanje organizacije novim uslovima. S tim u vezi, potrebno je znati kako i kroz koje interne resurse organizaciona kultura može uticati na upravljanje, unapređivanje istog i koji faktori utiču na ovaj proces.

Naučni interes za istraživački problem obogaćuje i bliska povezanost organizacione kulture sa svim predmetnim oblastima menadžmenta, a pre svega sa organizacionim ponašanjem, koje

4 formiraju opšte odredbe, principe i obrasce aktivnosti organizacije. Ali ako je organizacijsko ponašanje usmjereno na rezultat tima i svakog njegovog člana, onda organizacijska kultura doprinosi formiranju vrijednosnih stavova, standarda, normi i pravila kojima se taj rezultat postiže. Kultura odražava individualnost karakteristike, imidž organizacije, uključujući i norme ponašanja, i moralna načela zaposlenih, i kvalitet robe i usluga, i poziciju u poslovnom okruženju i, u konačnici, konkurentnost organizacije.

Naravno, važnu ulogu u proučavanju organizacione kulture igra psihološki aspekt ali socijalna komponenta ovog fenomena nije ništa manje važna. Od trenutka formiranja iu procesu daljeg razvoja, podliježe vlastitoj logici i stoga joj je potrebna teorijska sociološka analiza i istraživanje sredstvima i metodama empirijske sociologije. To će omogućiti da se identifikuje uloga i mesto organizacione kulture u razvoju novih generacija tehnologija upravljanja, u identifikovanju neiskorišćenih internih rezervi uspostavljenih modela upravljanja.

Ova tema dobija posebnu važnost u uslovima savremene Rusije u vezi sa tranzicijom na tržišnu ekonomiju zasnovanu na znanju i na upravljanje. Ova okolnost zahtijeva sposobnost rješavanja kvalitativno novih problema, savladavanja informacione tehnologije proizvodnje i upravljanja, proširiti funkcionalnost i područja interakcije između organizacija. Mogućnost proučavanja ovih procesa u kontekstu organizacijske kulture omogućava ne samo razumijevanje i utvrđivanje dinamike tekućih transformacija, već i identifikaciju načina i sredstava njihovog uticaja na oblast društvenog upravljanja. Ovo u potpunosti opravdava izbor navedene teme.

Stepen naučnog razvoja problema. Analiza problema organizacione kulture zahtevala je uzimanje u obzir njene svestranosti i

5 kompleksne karakteristike strukturnih i funkcionalnih karakteristika. U tom smislu, za razotkrivanje teme pokazalo se korisnim, prije svega, teorijsko nasljeđe klasičnog razvoja fenomena kulture i njegovih komponenti, što je značajno u sociološkom kontekstu. U tom smislu, radovi M. Webera, R. Mertona, T. Parsonsa, D. Smelsera su se pokazali kao veoma vrijedni.

Odlučujuću ulogu kulture u mnogim sferama javnog života prepoznali su mnogi istraživači, ali su radovi A. Belova, E. Girtza, T. Dridzea, L. Jonina pomogli da se u potpunosti sagleda njena sistemotvorna funkcija.

Teorijska osnova istraživanja bili su radovi predstavnika škole institucionalne sociologije: R. Benedixa, P. Blaua, J. Landberga, S. Lipseta, R. Millsa, B. Moorea.

Poseban sadržajan pristup analizi društvenog upravljanja omogućio je izvođenje zaključaka koje su u svojim radovima iznijeli Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Ovi autori su uvjerljivo potkrijepili organizacionu kulturu kao temeljnu paradigmu za proučavanje sociologije menadžmenta. U istoj oblasti, prilično obrazložen stav zauzeo je I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davidov, koji se fokusirao na uzimanje u obzir faktora vrijednosti u društvenom menadžmentu. Treba napomenuti da su se mnogi istraživači zainteresovali za promjene vrijednosti i sociokulturnu dinamiku moderne Rusije, međutim, po našem mišljenju, najzanimljiviji i najrelevantniji aspekti ovih problema sadržani su u studijama A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadov. Komparativna analiza istorijski razvijajuće vrednosne odnose u različitim sociokulturnim sistemima predstavili su u svojim radovima L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Kljamkin, N.I. Lapin, A.V. Lubsky, B.C. Magun.

Za ovu studiju interes je bio naučni razvoj problema ličnosti, njenih funkcija, društvenih i profesionalni razvoj. U tom smislu, veliki doprinos nauci dali su F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Istraživači L.M. Luzina, I.P. Manokha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin se fokusirao na formiranje kreativne individualnosti i ličnog potencijala.

U smislu naučnog sagledavanja problema organizacione kulture u društvenom menadžmentu, veliki značaj pridaje se ulozi menadžera, formiranju njegovih kvaliteta lidera i mentora, bez kojih je savremenom lideru prilično teško da izvrši njegove funkcije. Sva ova pitanja reflektuju se u radovima M. Woodcocka, S. Coveyja, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Šepel, D. Francis, N.N. Yakovlev.

Spremnost organizacije za inovacije, inovacije, čiju je sociološku osnovu predstavio G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.

Razmatranje problema koji su činili predmet i predmet ove studije nemoguće je bez upućivanja na karakteristike epohe u kojoj se ona izvodi. Period transformacije i reformi u Rusiji ostavio je traga na mnogim oblastima društvenog, javnog i ekonomski život, nije ostala bez njenog uticaja i sfere upravljanja, kao ni oblast kulture sa svom svojom složenom i višestrukom strukturom. U tom smislu, bilo je sasvim opravdano okrenuti se razvoju društvenih aspekata tranzicijskog društva, karakteristikama procesa transformacije u ruskim uslovima. Oni su analizirani u radovima E.L. Belykh, R. Belman, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Židkova, V.I. Žukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.

7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, B.C. Malakhov, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkov.

Naravno, najzanimljiviji su bili radovi čiji su se autori fokusirali na organizacionu kulturu kao sociološki fenomen. Na mnogo načina, ovaj interes je bio rezultat relativne "mladosti" ovog fenomena, pa je svaki pokušaj njegovog strukturalnog ili funkcionalna analiza predstavlja značajan doprinos proučavanju problema u cjelini. Imajući to u vidu, želeo bih da konstatujem naučna dostignuća u kojima se analiziraju kulturni aspekti delovanja organizacija sa stanovišta razvoja opštih trendova u preduzetništvu i poslovanju u tranzicionoj ekonomiji. Među njihovim autorima su A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin i Yu.A. Zamoshkin.

Direktno uloga organizacijske kulture u društvenom menadžmentu postala je predmet interesovanja P.M. Diesel, V.D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigogine, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuka, S.S. Frolova, J. Shannosy, L.P. Yairov. M.K. Gorshkov, A.A. Zinovjev, B.G. Kapustin, I.M. Kljamkin, A.I. Kravchenko. Studije V.N. Ivanova i N.I. Lapin.

U procesu analize i rješavanja istraživačkih problema korišten je sekundarni sociološki materijal, koji su prikupili i obradili domaći istraživači: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, N.I. Lapin, V.A. Trainev i G.N. Matveev, I.V. Trainev.

Predmet proučavanja- organizaciona kultura, koja djeluje kao odrednica modernog društvenog upravljanja.

8 Stvar istraživanja sačinila je koncept, strukturu, dinamiku i karakteristike kulture u savremenim organizacijama, oblike i metode njenog determinišućeg uticaja na sferu društvenog upravljanja, kao i faktore povećanja uloge kulturnog faktora u postindustrijskom društvu. .

Svrha studije sastoji se u utvrđivanju prirode i mehanizama uticaja organizacione kulture na društveni menadžment, izradi preporuka za njegovo unapređenje u cilju optimizacije funkcionisanja i razvoja organizacija.

Za postizanje ovog cilja bilo je potrebno rješenje sljedećeg zadaci:

razmotriti teorijske principe sveobuhvatnog proučavanja organizacione kulture u sociološkoj nauci;

izvršiti faktorsku operacionalizaciju i analizu koncepta organizacione kulture sa stanovišta njenog određujućeg uticaja na društveni menadžment;

istražiti strukturu, specifičnosti i trendove u razvoju organizacione kulture u savremenoj Rusiji;

analizirati ulogu kulturnih vrijednosti u strukturi i sadržaju društvenog upravljanja u organizaciji;

utvrđivanje oblika i stepena uticaja organizacione kulture na unapređenje efikasnosti upravljačkih aktivnosti u organizaciji;

proučavati kvalitativne karakteristike kulture u organizaciji, direktno vezane za aktivnosti upravljanja;

označiti odnos i međuzavisnost inovativnih tehnologija i organizacione kulture u strukturi društvenog upravljanja.

Glavna hipoteza studije: u sadašnjoj fazi društvenog razvoja, zavisnost procesa upravljanja od institucionalnog sistema je značajno smanjena, što ustupa mjesto

9 socio-kulturni faktori koji imaju sposobnost da društveni menadžment učine efikasnim i primjerenim novim političkim i ekonomskim uslovima.

Dodatna hipoteza: organizaciona kultura u fazi jačanja tržišnih odnosa najjasnije se manifestuje u procesu formiranja ciljeva i vrednosnih orijentacija, što omogućava da se njen potencijal iskoristi u unapređenju metoda društvenog upravljanja.

Metodološki i teorijske osnove istraživanja napravio razvoj sociokulturne dinamike, kao i klasične koncepte teorije menadžmenta i sociologije menadžmenta, koji potkrepljuju uticaj kulture na aktivnosti upravljanja.

Principi interpretativne sociologije, te posebna istraživanja u oblasti organizacijske kulture, kao i tradicionalne metodološke paradigme sociološke analize empirijskog materijala, kao što su faktorska operacionalizacija, institucionalna analiza, selekcija vrijednosne orijentacije.

Rad se zasniva na korišćenju opštih metodoloških principa kao što su objektivnost, doslednost, determinizam, specifičnost i sveobuhvatnost, jedinstvo teorije i prakse, analitički i dijalektički pristupi. Važan istraživački alat bila je metoda strukturno-funkcionalne analize, a svoju primjenu su našle i metode poređenja, statističke analize, argumentacije i identifikacije uzročno-posljedičnih veza.

Radom sa dokumentima i upitnicima prikupljen je empirijski materijal za dalju obradu. Rezultati su omogućili da se naprave generalizacije, testiraju hipoteze, odrede kvantitativni parametri pojedinačnih aspekata problema i operacionalizuje konceptualni aparat. Osim toga, aktivno

10 koristio rezultate i zaključke socioloških istraživanja sadržanih u naučnim publikacijama, specijalizovanim časopisima.

Empirijska osnova studije uključuje podatke različitog porijekla i tematskog fokusa.

Primarni sociološki materijal prikupljen je u okviru studije „Upravljačka i organizaciona kultura u transformaciji Rusije“ u toku serije socioloških istraživanja koja su sprovedena 2003-2005. u regionu Kavkaskih mineralnih voda kao diplomirani studenti Odseka društvenih i humanističkih nauka Pjatigorskog državnog tehnološkog univerziteta pod rukovodstvom akademika Ruske akademije nauka profesora V.A. Kaznacheev metodom reprezentativnog istraživanja i intervjuisanja.

Sekundarni sociološki materijal sačinjen je od objavljenih socioloških studija sprovedenih u drugačije vrijeme i uspešno se koristi u praksi za formiranje pojedinaca i organizacija koje ispunjavaju savremene zahteve:

o problemu društvenih odnosa u Stavropoljskom kraju od strane Instituta za društveno-političke studije Ruske akademije nauka zajedno sa Južnoruskim naučnim i obrazovnim centrom ISPI RAS, regionalnim ogrankom Stavropolja ANR-Stavropoljske teritorije. sveruska javna organizacija "Skupština naroda Rusije" 2004. godine;

Firma Cybernetics (Austrija) zajedno sa Centrom za podršku korporativnom upravljanju i poslovanju (Moskva) na problemima formiranja i razvoja organizacija, povećavajući značaj organizacione kulture u savremenom društvenom okruženju.

Sekundarni materijal takođe uključuje:

sprovedene ankete VTsIOM 2003. IKSI RAS 1992-2003, Fondacija Javno mnjenje 2004;

tematska sociološka istraživanja A.P. Vardomatsky (pomak u dimenziji vrijednosti); L.I. Ivanenko (Vrednostno-normativni mehanizmi regulacije); V.N. Ivanova (Rusija: Pronalaženje budućnosti); N.I. Lapina (Modernizacija osnovnih vrijednosti Rusa); V.A. Trainev i G.N. Matveeva (Integrisane informaciono-komunikacione tehnologije i sistemi u aktivnostima upravljanja); V.A. Traineva i I.V. Traineva (Intelektualne tehnologije u sistemima organizacionog upravljanja i njihova informatička podrška).

Naučna novina istraživanja je određena činjenicom da se organizaciona kultura posmatra ne samo kao samostalna društvena pojava sa svojim inherentnim obrascima razvoja, već i kao determinanta menadžerske aktivnosti u organizacijama usmerenim na razvoj. Osim toga, kao rezultat studije:

pratio evoluciju značaja kulturnog faktora u aktivnostima menadžmenta, analizirao konceptualne aspekte različitih modela organizacione kulture za njihovu usklađenost sa savremenim potrebama;

učinjen je pokušaj implementacije faktorske operacionalizacije, analize koncepta i suštine organizacione kulture u kontekstu njenog determinišućeg uticaja na sferu društvenog upravljanja;

koristeći rezultate socioloških istraživanja, razmatraju se kriterijumi za unapređenje efikasnosti upravljanja organizacijama koje unapređuju svoje funkcionisanje i razvijaju se kroz svrsishodnu promenu i razvoj kulture u organizaciji;

predstavlja sociološku interpretaciju kvalitativnih komponenti organizacijske kulture, usmjerenu na prilagođavanje i odabir smjernica koje odgovaraju ciljevima povećanja statusnih karakteristika organizacije i afirmacije njene pozicije na tržištu;

istražuju se moguće varijante i posljedice vanjske agresije u kulturnom području organizacije, oblici i metode njene interakcije sa okruženjem;

obrazlaže društveni značaj mogućnosti uticaja i promene organizacione kulture u cilju progresivnog razvoja savremenog sistema društvenog upravljanja.

Uzimajući u obzir rezultate studije Za odbranu se daju sljedeće odredbe:

Organizaciona kultura zauzima temeljnu poziciju u strukturi društvenih determinanti menadžerske aktivnosti, delujući ne samo kao faktor stabilizacije, već i kao faktor razvoja.

U savremenim organizacijama kultura je određena društvenim standardima, što je umnogome približava ciljevima i principima upravljanja. Podložan je promjenama u uslovima društvene transformacije, jer se mijenja motivacija i cijeli mehanizam postavljanja ciljeva.

Vrsta kulture u modernim ruskim organizacijama koja je u stanju produktivno komunicirati sa sferom upravljanja u velikoj mjeri ovisi o profesionalnosti menadžera, nivou kohezije osoblja, filozofiji ove organizacije i stupnju formalizacije organizacijskih odnosa.

Glavne karakteristike kulturnih vrijednosti i njihove funkcije, kao što su motivacijska, regulatorna, normativno-bihevioralna, racionalno-kritička, pozitivno utiču na strategiju i taktiku korištenja kulturnog faktora u procesu.

13 društveni menadžment.

Jedan od osnovnih zadataka organizacione kulture je minimiziranje negativnih posledica ideološke transformacije i institucionalne krize, prvo, kroz formiranje novog sistema vrednosti, i drugo, stvaranjem uslova za prilagođavanje vrednosnog arhetipa i kulturnih tradicija.

U metodološkom smislu geneza organizacijske kulture ostaje nedostupna metodama klasične sociološke analize, stoga bi principi interpretativne sociologije, koji mogu otkriti suštinu ovog fenomena i drugih socioloških fenomena simboličke prirode, trebali poslužiti kao osnova za njegovu studiju.

Uloga organizacione kulture u društvenom menadžmentu danas zahteva povećanu pažnju kako sa stanovišta teoretskog razvoja tako i sa stanovišta praktične provere, budući da sadrži značajan potencijal za poboljšanje efikasnosti aktivnosti menadžmenta.

Razvoj organizacione kulture je u određenoj meri ograničen činjenicom da je ona sastavni deo nacionalne kulture, koji određuje dozvoljene granice njenih promena u periodima društvenih transformacija.

Teorijski i praktični značaj rada. Glavni teorijski i praktični rezultati studije doprinose boljem razumijevanju prirode i mehanizama interakcije između organizacijske kulture i društvenog menadžmenta, traženju optimalnih modela menadžerske aktivnosti u društvu koje se transformira. Oni odražavaju novi kvalitet menadžmenta koji se zasniva na neizostavnom razmatranju kulturnog faktora i usmjeren na poboljšanje efikasnosti organizacija i njihovog razvoja.

Rezultati i zaključci disertacije mogu se koristiti za razvoj teorije menadžmenta u smislu uticaja kulturnih osnova na proces donošenja odluka i unapređenje života organizacija.

U praktičnom planu, materijali za analizu, prognoze i preporuke mogu se koristiti, prije svega, za poboljšanje efikasnosti upravljačkih aktivnosti u različitim organizacijama i preduzećima, u obrazovnom i naučnom radu, za razvoj posebnih kurseva iz sociologije upravljanja i organizacijske kulture. .

Apromacija rada. Glavne odredbe i zaključci disertacije prezentovani su na međuuniverzitetskim i intrauniverzitetskim naučnim i praktičnim konferencijama, o kojima se raspravljalo na seminarima i sastanku Odeljenja društvenih i humanističkih nauka Pjatigorskog državnog tehnološkog univerziteta. Na osnovu materijala istraživanja pripremljeno je i izdato pet publikacija, ukupnog obima 4,95 p.l.

Struktura rada. Struktura disertacije određena je predmetom, svrhom i ciljevima studije. Sastoji se od uvoda, tri poglavlja, uključujući šest pasusa, zaključka, bibliografije i dodataka.

Istorijske odrednice i faktori povećanja značaja kulturnog aspekta u menadžmentu novog veka

U najširem smislu, kultura je skup manifestacija života, dostignuća i stvaralaštva jednog naroda ili zajednice ljudi, oličenje tog osebujnog novog procesa na zemlji, čiji su pojedinačni proizvodi isključivo ljudske tvorevine i nikada ne bi mogli imati nastao bez učešća čoveka po prirodi. Koncept "kulture", koji dolazi od latinskog "colere", znači "pažljivo brinuti, kultivisati, poboljšati, poštovati". Sociološki rečnik tumači kulturu kao „specifičan način organizovanja i razvoja ljudske životne aktivnosti, predstavljen u proizvodima materijalnog i duhovnog rada, u sistemu društvenih normi i institucija, duhovnim vrednostima, u ukupnosti odnosa ljudi prema prirodi, prema jedni drugima i sebi."

Ova formulacija je sasvim konzistentna sa karakteristikom sadržaja kulture koja postoji u naučnoj zajednici, koja se grana na različite oblasti i sfere. Glavni su običaji i navike, jezik i pismo, priroda rada, obrazovanje, ekonomija, nauka i tehnologija, umjetnost i religija, sve vrste manifestacija objektivnog duha određene zajednice. Nivo stanja kulture može se shvatiti samo na osnovu njenog razvoja ili istorije. S tim u vezi, bavljenje ovom problematikom u odnosu na savremeni period treba prepoznati kao ne samo opravdano, već i značajno za razotkrivanje teme istraživanja. Pojam „kulture“, kako je već navedeno, uključuje „specifičan način organizovanja i razvoja ljudskog života“, što se u potpunosti odnosi na kulturu upravljanja, u okviru koje danas poseban značaj dobija racionalno načelo zasnovano na znanju i visokoj tehnologiji. To nije slučajno, jer sam proces upravljanja počinje spoznajom suštine okolne stvarnosti, promocijom novih ideja i stavova, tj. one elemente menadžerskog mišljenja koji karakterišu njegov nivo.

Ljudska zajednica je došla na prijelaz u novi milenijum, nakon čega je čekaju globalni problemi. Međutim, njihova težina još nije shvaćena. U tom pogledu, u najboljem slučaju, mogućnosti testirane u prošlom vijeku ostaju u arsenalu sredstava i metoda rješenja. Suština nastale kontradikcije leži, prije svega, u zaostalosti kulture, prije svega menadžerske, koja je sastavni dio i organski povezana sa univerzalnom kulturom. Uvjereni smo da danas ne govorimo o degeneraciji kulture i njenom oplemenjivanju. Istovremeno, nivo razvoja socio-ekonomskih odnosa nove ere ne može se podići na osnovu stare kulture sa očiglednim simptomima umora, pesimizma i stagnacije. Ovi fenomeni su sada prikladni samo za ocjenu vjernosti nosilaca kulture njenoj suštini. Modernoj kulturi su potrebni takvi kvaliteti koji bi izražavali i određivali volju društva za samoformiranjem u kontekstu civilizacijskih dostignuća.

Savremeni svijet je već krenuo putem raznolikosti novih nacionalnih kultura, čiji kvantitativni parametri nisu osnova za pojačanu konfrontaciju i otuđenje. Naprotiv, pluralitet u ovom slučaju stvara uslov za međusobnu toleranciju i međusobno razumijevanje ljudi. Istina, ne može bez nametanja “tradicionalnih” i “jakih” kultura, koje su odavno iscrpile svoj potencijal, kako cjelokupnoj ljudskoj zajednici tako i pojedinačne regije. Kao rezultat, povećava se broj okruga koje karakteriše akutna socijalna napetost. Stabilizacija situacije i lokalizacija negativnih posljedica izvoza kulture spadaju upravo u one globalne probleme koji su gore navedeni. Uz to, čovječanstvo će morati učiniti mnoge progresivne promjene u organizaciji radne aktivnosti na različitim nivoima, u poboljšanju industrijskih i društvenih odnosa, u afirmaciji i ažuriranju principa građanskog društva, u povećanju demokratske prirode sfere samopouzdanja. vlade, širenje informatizacije i informacionog prostora itd.

U tom smislu, izuzetan je način društveno-ekonomskog razvoja koji je iznjedrio fenomen „azijskog čuda“, koji se ostvaruje u Aziji, koja je na putu konfrontacije sa zapadnim svijetom i vođena njegovim sopstveni skup kulturnih vrednosti. Ovo poslednje uključuje transcendentalnu volju koja dominira u svetu, želju čoveka za harmonijom sa prirodom, prioritet duhovnih vrednosti, moć-vlasništvo, orijentaciju ka večnosti i druge kolektivističke vrednosti. Ideološki model uspjeha azijskih zemalja zasniva se na negativnom odnosu prema zapadnim kulturnim normama i afirmaciji njihovih vrijednosnih orijentacija, prilagođenih novoj stvarnosti, u cilju postizanja napretka u društvenom razvoju. U tom smislu, interesantan je Singapur, koji ima "IT Master plan 2000" koji ima za cilj da pretvori zemlju u "intelektualno ostrvo", "gde su vlada, biznis, obrazovanje, istraživanje, slobodno vreme i druga područja života međusobno povezani sa pomoć informacionih tehnologija“ .4

Kulturne vrijednosti društvenog upravljanja u organizaciji: znakovi, struktura i karakteristike

U odnosu na fenomen organizacione kulture, organizacija se posmatra kao otvorena društveni sistem, a njen uspjeh povezan je prvenstveno s tim koliko se uspješno prilagođava vanjskim uvjetima djelovanja i okoline, da li je sposoban pravovremeno prepoznati prijetnju, pokazati otpor vanrednim situacijama, ne propustiti vlastite unutrašnje prilike i izvući maksimalne koristi od akumuliranih resursa. U odnosu na navedene karakteristike, organizaciona kultura je sistem formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, tradicije, običaja, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja zaposlenih u ovoj konkretnoj organizaciji, koja se razlikuje po stilu rukovođenja, pokazateljima zadovoljstva poslom. , stepen međusobne saradnje, identifikacija zaposlenih sa organizacijom i ciljevima njenog razvoja.

Svaki menadžer koji je dio takve organizacije mora prije svega ovladati principima funkcionisanja ovih organizacija, njihovom evolucijom, inače nikakve lične i poslovne kvalitete neće pomoći. Na kraju krajeva, izgradnja kontrolnog sistema je, u stvari, reakcija na uticaj različitih procesa u unutrašnjem i spoljašnjem okruženju. Istovremeno, statusna priroda organizacije određuje stil upravljanja.

Ako su npr. eksterno i interno okruženje, kao i tehnologije rada stabilne, ciljevi definisani i odgovaraju stvarnim parametrima organizacije, tim se sastoji uglavnom od izvođača, a ne kreatora, onda je tradicionalni stil upravljanja sasvim prikladno za takvu organizaciju. U ovom slučaju, uvođenje inovativnog stila treba prepoznati kao preuranjeno, sigurno će se ispostaviti da nije traženo ili direktno odbijeno.

Iznad smo razmotrili karakteristike osnovnih odredbi na osnovu kojih se proučava svaka pojedina organizaciona kultura i napomenuli da se ona može transformisati pod uticajem faktora određenih stilom upravljanja. Menadžer treba ne samo da poznaje i posjeduje vještine upravljanja predstavljenim karakteristikama, već i da ih razlikuje prema znacima pripadnosti u odnosu na tim organizacije u cjelini, a posebno na određenog zaposlenog. Imajući to na umu, subjekt društvenog menadžmenta ne treba da se fokusira samo na lako dostupan materijal koji leži na površini, već i da bude u stanju da ga svrsishodno primenjuje u interesu organizacije.

Drugim riječima, u ovom slučaju, alati upravljanja se mogu koristiti za ispravljanje ovih karakteristika i davanje im nove konstruktivni tip organizacionu kulturu. Naravno, za to će menadžeru biti potrebna rezerva efektivnih sredstava uticaja, koja će biti određena stepenom njegovih menadžerskih ovlasti, kvalitetom njihove implementacije u uslovima organizacije i stilom rukovođenja. Koncept stila upravo uključuje skup različitih pristupa izboru i rješavanju pitanja vezanih za mehanizme utjecaja. Stil upravljanja će uticati na razvoj organizacione kulture na isti način na koji će njeni temelji odrediti stil vođenja i sposobnost njegovog definisanja. Definicija ovdje znači, prije svega, kojoj vrsti pripada organizacija u klasifikacionom sistemu, sastavljenom uzimajući u obzir stil upravljanja kao glavni kriterijum kulture. Postoji i mnogo takvih sistema. Prema jednom od njih, uzimaju se u obzir tri najčešća kulturna tipa: - birokratski; - tržište; - klan.

Njen autor W. Ouchi, u komentarima na ovu klasifikaciju, ističe da birokratski sistem karakteriše visok stepen formalizacije različitih procesa, kao i stroga hijerarhija odnosa moći. Menadžment reguliše sve aktivnosti preduzeća sa povećanim značajem kolegijalnosti u odlučivanju. Istovremeno, praktično ne postoji mogućnost da zaposleni pokažu svoje kvalitete kreativne osobe. Za razliku od njega, sistem upravljanja tržištem je dizajniran za profitabilnost i profitabilnost preduzeća, a njegov temelj su vrednosni odnosi. Što se tiče klanovske kulture, značaj neformalnih odnosa je značajno povećan u sferi njene distribucije, a velika većina proizvodnih problema rješava se na osnovu primjene zakona iz sjene. Međutim, to ne ukazuje na odsustvo kulture upravljanja. Naprotiv, kod klanovskog stila vođenja, to se posebno jasno ispoljava, a njegov značaj je na visokom nivou. To se događa zato što su gotovo uvijek članovi organizacija izgrađenih na klanskom principu ljudi istomišljenika, ujedinjeni zajedničkim vrijednostima za sve. U praksi su moguće različite kombinacije stilova vođenja u svakom od navedenih kulturnih tipova.

Povećanje uloge menadžmenta i liderstva u procesu sprovođenja aktivnosti upravljanja

Retrospektivna analiza problema formiranja i evolucije organizacionih sistema, stvaranja upravljačkih mehanizama pokazuje da su već u 19. veku počeli sporovi između pristalica birokratskih i grupnih struktura. U ovom trenutku M. Weber je iznio hipotezu da je u modernom društvu birokratska organizacija najracionalnija i najefikasnija. „Birokratska struktura radi zadovoljavajuće u uslovima stabilnosti, jer su njeni napori koncentrisani na kontrolu i predvidljivost specifične dužnosti.Odlikuje se visokim stepenom formalizacije, specijalizacije, centralizacije i zavisnosti od uspešnosti procesa organizacione koordinacije, odnosno prilično je pogodan za vođenje rutinskih aktivnosti u velikom obimu.Naravno, uz stabilnu proizvodnju sa racionalizovanom, Repetitivna vrsta aktivnosti, uloga vođe je donekle prikrivena i koncentriše se uglavnom na obavljanje administrativnih funkcija.

Kao rezultat birokratske kontrole, sputava se individualna inicijativa, što u uslovima nestabilnosti i brzih promjena može ozbiljno poremetiti normalno funkcioniranje organizacije63 i dovesti do unutarorganizacijskog suprotstavljanja, pritisaka, izbjegavanja odgovornosti, sekcionizma i uzdizanja. privatnog mišljenja u rang zadatka.6 U takvim uslovima, motivacija članova organizacije je smanjena. Postoji mnogo dokaza da je organska organizaciona struktura orijentisana na zaposlene efikasnija u stvaranju motivacije od birokratske.65

Spriječiti negativne posljedice koristeći birokratsku strukturu, stvorena je radna grupa. Odlikuje se fleksibilnošću, prilagodljivošću, dinamikom i orijentacijom na zaposlene u menadžmentu. U organizacijama se za obavljanje određenog zadatka formira radna grupa od zaposlenih u različitim odjeljenjima. Članovi grupe rade u vremenskim ograničenjima, koncentrišu svoju energiju i napore na postizanje zajedničkog cilja. Zbog toga radna grupa često postiže impresivne uspjehe, posebno na polju uvođenja novih tehnologija, razvoja novih proizvoda.

Međutim, ne treba žuriti sa idealizacijom radne grupe, jer ona ima i određene nedostatke. Najčešće se grupe stvaraju privremeno. Novo znanje nakon završetka projekta teško je prenijeti na ostatak organizacije. Ispostavilo se da radna grupa nije pogodna za kontinuirano korištenje i širenje znanja u cijeloj organizaciji. Organizacija sastavljena od mnogo malih, visoko specijalizovanih timova gubi sposobnost postavljanja i postizanja ciljeva na korporativnom nivou.

Treba napomenuti da se ovih dana nudi veliki izbor organizacionih modela, kao što je već pomenuto: to su „beskonačno ravna organizacija“, i „mrež“, i „prominencija“, i „unutrašnje tržište“.66 Zagovornici svakog od modela opravdavaju svoje prednosti, po pravilu, nedovoljno efikasan odgovor birokratskih struktura na promene u okruženju. Ovi modeli, pravilno koncipirani, mogu smanjiti stepen koncentracije moći, ukinuti skupe organe uprave i osigurati brzu implementaciju strateških odluka. Novi organizacioni oblici podrazumijevaju potpunu reviziju odnosa između osoblja i menadžmenta.

Sličnost navedenih organizacionih koncepata je u tome što su svi: ravniji u odnosu na svoje hijerarhijske prethodnike; impliciraju dinamičko, a ne statičko stanje struktura; potaknuti zaposlene na direktan kontakt sa kupcima i menadžerima; prepoznaju ulogu kompetencije, jedinstvenih tehnologija i vještina; smatraju inteligenciju i znanje najvrednijim resursima organizacije. Međutim, svi ovi modeli upravljanja nisu panaceja. Svaki od njih u određenoj situaciji zahtijeva visoko organiziranu infrastrukturu: kulturu, stil vođenja, sistem nagrađivanja itd. Kada se pogrešno primjenjuju, oni su manje efikasni od birokratskog modela. Stoga, po našem mišljenju, birokratija i radne grupe su komplementarni, a ne međusobno isključivi organizacijski pristupi. Birokratija se pokazala efikasnom u sprovođenju kombinacije i internacionalizacije, radna grupa je sasvim pogodna za upotrebu u potrebi za socijalizacijom i eksternalizacijom.

Drugim riječima, prvi je dobar u primjeni i akumulaciji znanja, dok je drugi dobar u stvaranju i širenju znanja. Organizacija mora iskoristiti i efikasnost birokratije i fleksibilnost radne grupe. Takva sinteza je moguća samo uz odgovarajući pristup vođe implementaciji svojih ovlasti. Da biste to uradili, nije dovoljno biti samo šef, morate biti u stanju da delujete kao mentor, vođa.

Stil poslovne komunikacije lidera kao lidera dio je moderne organizacijske kulture. Bez potrebnog imidža, ovaj ili onaj vođa teško može računati na uspjeh i dostojnu reputaciju. Nažalost, poslovni predstavnici ne pridaju uvijek važnost svom imidžu, što ukazuje na nizak nivo njihove kulture. „Ozbiljniji nedostatak demokratije“, mislio je G. Lebon, „je rastuća osrednjost ljudi koji su na čelu administracije. Potreban im je, smatraju, samo jedan suštinski kvalitet: da budu uvijek spremni, da odmah govore o bilo čemu, da odmah pronađu uvjerljive ili, barem, glasne argumente kao odgovor na svoje protivnike. I to je sve."

Poverenje, odnosi sa kupcima i uvažavanje potreba tržišta kao kriterijumi za procenu kulture organizacije

Postojeće teorije organizacione kulture su uspele da rasvetle problem organizacije kao epistemološkog sistema, istakle su važnost takvih ljudskih faktora kao što su procene, mišljenja, verovanja i simboli. Osim toga, teorijsko razumijevanje problema stvorilo je pretpostavke za temeljitije proučavanje neformaliziranog aspekta znanja. Kao što je gore prikazano, istraživači su takođe otkrili da je organizacija kao sistem zajedničkih mišljenja u stanju da stalno uči, menja se i razvija kroz društvenu interakciju svojih članova i interakciju sa okruženjem.

Radi jasnoće, evo nekih od mišljenja najpoznatijih teoretičara organizacijske kulture. Tako su Peters i Waterman predložili "humanistički" pristup menadžmentu, vjerujući da su uspješne kompanije uložile različite napore da šire subjektivne vrijednosti među zaposlenima. Na taj način je svako od njih stvorio svoju jedinstvenu korporativnu kulturu koja je odredila razmišljanje i ponašanje kompanije. Šajn je istakao da se „iskustvo mora širiti da bi se dobilo široko rasprostranjeno gledište. Popularno gledište mora prevladati dovoljno dugo da bi postalo prihvaćeno ili odbačeno. U ovom kontekstu, kultura je internalizirani proizvod učenja grupnog iskustva. Autor je definisao kulturu kao „obrazac osnovnih pretpostavki koje grupa iznosi, proučava ili razvija u cilju prevazilaženja problema povezanih sa prilagođavanjem spoljnim faktorima i unutrašnjom integracijom. Ove pretpostavke su, prema Scheinu, dovoljno dokazane da se smatraju praktično primjenjivima, te ih je stoga potrebno upoznati novim zaposlenima kako bi se osiguralo ispravno razumijevanje i osjećaj gore navedenih problema”, naglasio je Pfeffer vjerovanja. On je organizaciju posmatrao kao "sistem široko rasprostranjenog znanja i uvjerenja u kojem važna administrativna ili menadžerska aktivnost uključuje stvaranje i održavanje sistema uvjerenja koji osigurava poslušnost, predanost i efikasan rad njenih članova."

Navedena mišljenja i gledišta ukazuju da se organizacijska kultura može smatrati uvjerenjima i znanjem koje se širi među članovima organizacije, međutim, po našem mišljenju, kultura je važna za stvaranje znanja od strane organizacije. Sa naše tačke gledišta, teorije organizacione kulture ne prepoznaju na adekvatan način važnost znanja. Prvo, većina teorija ne poklanja potrebnu pažnju kreativnom potencijalu čovjeka. Drugo, većina teorija osobu smatra procesorom informacija, a ne njenim kreatorom. Treće, organizacija se smatra pasivnom u odnosima sa okolinom, ignoriše se njena sposobnost da se menja i stvara. Imajući to u vidu, smatramo da je neophodno prvo se osvrnuti na karakteristike kvaliteta organizacione kulture koje značajno utiču na njeno stanje i uticaj na aktivnosti upravljanja.

Najkonzervativniji kvalitet organizacione kulture koji se praktikuje dugo vremena je poverenje. Klasik doktrine organizacija, tvorac teorije "X" i "Y" Douglas McGregor prilično je prikladno i istovremeno kompaktno opisao kvalitet kulture, uzevši za osnovu dva suprotna "ljudska modela". S obzirom da je njegova pažnja bila privučena uglavnom grupi lidera, razvio je modele njihovog razmišljanja („ljudski modeli“). Razvijajući svoju teoriju, smatrao je da ponašanje zaposlenih u organizaciji zavisi od odnosa prema njima. Po našem shvatanju, ovo je reprezentacija prvog nivoa – organizaciono-paradigmatske dimenzije, o kojoj je bilo reči u prvom poglavlju ove studije (vidi tabelu).

Kao i Shane, McGregor je u Teoriji X na prvom nivou smatrao paradigmu - osnovne temelje. Njegove odredbe su sljedeće: osoba je motivisana uglavnom ekonomskim podsticajima; osoba postupa po osnovnom principu ostvarivanja najveće moguće koristi; osoba je, zapravo, inertna i mora biti motivisana spolja; osoba zbog svojih iracionalnih osjećaja nije sposobna za samodisciplinu i samokontrolu; ciljevi pojedinca i ljudi općenito ne odgovaraju ciljevima organizacije, stoga je kontrola neophodna da bi se osiguralo isplativo djelovanje organizacije; prosječan čovjek ima urođenu nesklonost poslu i pokušava ga izbjeći gdje god može; s obzirom da osobu karakteriše takva nespremnost za rad, onda se u većini slučajeva mora prisiljavati, usmjeravati, voditi, prijetiti globom ili kaznom, u svakom slučaju mora biti prisiljen da radi na ispunjavanju utvrđenih planova organizacije. Ova averzija prema radu je toliko jaka da je čak ni obećanja o nagradi ne mogu prevladati.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO FAKTOR POVEĆANJA EFIKASNOSTI UPRAVLJANJA

Sadržaj

Uvod

1.1 Sistem upravljanja
3.2 Ekonomska evaluacija i društvena efektivnost prijedloga za unapređenje organizacijske kulture
Zaključak
Spisak korištenih izvora

Uvod

Organizacija je složen organizam čiji je temelj životnog potencijala organizacijska kultura - radi čega su ljudi postali članovi organizacije, kako se grade odnosi među njima, koje stabilne norme i principi života organizacije dijele šta je, po njihovom mišljenju, dobro ili loše u organizaciji. Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok.

Ljudi su nosioci organizacione kulture. Ali u organizacijama sa dobro uspostavljenom organizacionom kulturom, čini se da je odvojena od ljudi i postaje atribut organizacije, njen deo koji aktivno utiče na članove organizacije, menjajući njihovo ponašanje u skladu sa normama. i vrijednosti koje čine njegovu osnovu.

Budući da organizaciona kultura igra važnu ulogu u životu organizacije, ona bi trebala biti predmet pomne pažnje menadžmenta. Menadžment ne samo da odgovara organizacionoj kulturi, zavisi od nje, već može uticati na formiranje i razvoj organizacione kulture.

Danas razvijena organizaciona kultura nije samo izvor ponosa za kompaniju (organizaciju, preduzeće, firmu) i sredstvo za privlačenje vrhunskih profesionalaca, već omogućava i stvaranje takvog socio-ekonomskog prostora unutar organizacije koji obezbeđuje vrhunske performanse, uspjeh organizacije i posvećenost njenih zaposlenika. Ovo određuje relevantnost teme nastavnog rada.

Vođe bilo koje organizacije razumiju ogromne prednosti jake organizacijske kulture, ali malo njih je uključeno u njenu izgradnju i razvoj. Pitanja formiranja organizacijske kulture su kontroverzna, jer je sama organizacijska kultura u velikoj mjeri subjektivna kategorija: svaki zaposlenik, menadžer i vođa ima svoju ideju o tome kakva bi ona trebala biti i šta treba učiniti da se razvije. Razlika u inteligenciji, vaspitanju, percepciji zaposlenih određuje raznovrsnost pristupa i zahteva za organizacionom kulturom organizacije i njenim pojedinačnim elementima.

Svrha nastavnog rada je proučavanje teorijskih i praktičnih aspekata organizacione kulture preduzeća. Zadaci u predmetnom radu su:

razmatranje sistema upravljanja preduzećem;

definisanje granskih karakteristika funkcionisanja i upravljanja OOO "Lestorg-Service";

proučavanje uloge organizacione kulture u sistemu upravljanja;

analiza pokazatelja uspješnosti finansijskih, ekonomskih i upravljačkih aktivnosti DOO "Lestorg-Service", procjena organizacione strukture preduzeća;

proučavanje organizacione kulture upravljanja ovim preduzećem;

izrada predloga za unapređenje organizacione kulture preduzeća.

Predmet izučavanja u predmetnom radu - DOO "Lestorg-Servis", predmet - organizaciona kultura preduzeća. Izvještajni podaci, analizirani u predmetnom radu, prikazani su za 2006-2008.

1. Savremeni koncepti upravljanja

1.1 Sistem upravljanja

Upravljanje pozicijom ekonomska teorija je isti resurs kao i drugi, čija se upotreba odvija u okviru (granica) korelacije rezultata i troškova. Stoga se problem povećanja efikasnosti menadžmenta u praktičnom smislu pojavljuje u sljedećem obliku: potrebno je utvrditi rezultat korištenja menadžmenta i troškove koji su s njim povezani, te ih uporediti. Shodno tome, menadžment djeluje, s jedne strane, kao izvor za postizanje dodatnih rezultata u aktivnostima organizacije, as druge strane, s njim su povezani dodatni troškovi.

Iz ovoga proizilaze temeljni zaključci: menadžment sam po sebi ne garantuje povećanje efikasnosti funkcionisanja organizacije, daleko od toga da je uvijek i svugdje potrebno koristiti menadžment kao način racionalizacije rada organizacije.

Općenito, područje djelatnosti, nazvano upravljanje kompanijom, može se podijeliti u zasebne funkcije, koje su koncentrisane u tri glavne grupe:

opšte upravljanje (uspostavljanje regulatornih zahtjeva i politika upravljanja, inovacijske politike, planiranje, organizacija rada, motivacija, koordinacija, kontrola, odgovornost);

upravljanje strukturom preduzeća (njegovo stvaranje, predmet delatnosti, pravni oblici, odnosi sa drugim preduzećima, teritorijalna pitanja, organizacija, rekonstrukcija, likvidacija);

specifične oblasti upravljanja (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, kadrovi, finansije, osnovna sredstva).

U okviru sistematskog pristupa nauci upravljanja izdvajaju se sljedeće vrste i definicije sistema.

Sistem je skup pojedinačnih elemenata koji se posmatraju u interakciji kao celina. Sistem kontrole je, pak, sistem koji implementira proces za postizanje cilja. Sistem upravljanja je sistem za razvoj politika i ciljeva i postizanje tih ciljeva.

Dakle, sistem upravljanja je sistem upravljanja ljudima i tehničkim sredstvima, kao objektima upravljanja, u cilju ostvarivanja unapred određenih ciljeva ovim objektima upravljanja. Moderni sistemi upravljanja u organizacijama se sastoje od skupova sistema upravljanja prema određenom atributu, na primjer, prema vrsti sistema kojim se upravlja. Podjela sistema upravljanja organizacijom na nekoliko komponentnih sistema upravljanja se vrši u cilju smanjenja složenosti ukupnog upravljanja i povećanja upravljivosti rezultirajućih podsistema. Kvalitet upravljanja cjelokupnom organizacijom često zavisi od stepena interakcije između ovih (odvojenih) sistema upravljanja u postizanju zajedničkih ciljeva.

Funkcionalni pravac u menadžmentu, koji su osnovali E. Fayol i O. Shildon, smatrao je menadžment univerzalnim procesom, koji uključuje sljedeće funkcije:

planiranje,

organizacija,

menadžment,

koordinacija,

kontrola.

U okviru ovog pravca naučne misli menadžmenta ove funkcije su nazvane elementi, ali se danas u klasičnim udžbenicima menadžmenta elementi menadžmenta definišu sa stanovišta unutrašnje organizacije preduzeća.

Strukturiranje sistema upravljanja može se vršiti prema različitim kriterijumima, u zavisnosti od ciljeva njegovog proučavanja. Generalno, postoje četiri podsistema sistema upravljanja:

ciljni podsistem, uključujući:

poboljšanje kvaliteta proizvedene robe i usluga,

ušteda resursa,

proširenje tržišta robe,

organizacioni i tehnički razvoj proizvodnje,

društveni razvoj tima i zaštita životne sredine;

prateći podsistem, uključujući:

metodološka podrška,

obezbjeđivanje resursa,

Informaciona podrška;

pravna podrška;

funkcionalni podsistem, uključujući:

marketing,

planiranje,

organizacija procesa,

računovodstvo i kontrola

motivacija;

regulacija.

kontrolni podsistem, uključujući:

upravljanje kadrovima,

sociologija i psihologija menadžmenta,

razvoj i implementacija upravljačkih odluka,

analiza i predviđanje u donošenju odluka.

Najčešće se u obrazovnim publikacijama analizira funkcionalna organizacija sistema upravljanja uz izdvajanje relevantnih elemenata.

Neki naučnici predlažu da se razlikuju tri podsistema u sistemu upravljanja:

strukturno - funkcionalni podsistem;

informacijsko - bihevioralni podsistem;

podsistema samorazvoja sistema upravljanja.

Međunarodni standard ISO 72 "Zajednički elementi sistema menadžmenta" predviđa sljedeću strukturu sistema upravljanja:

jedinstvena politika organizacije;

optimalno korišćenje resursa;

sveobuhvatne operativne kontrole i cjelokupno upravljanje evidencijama;

opće informacije i sistemi podrške;

opšti sistem obuke i usavršavanja kadrova;

organizaciona struktura i struktura odgovornosti;

sistemi mjerenja i praćenja;

evidencija i izvještavanje;

pojedinačna revizija.

Dakle, sistem upravljanja je sistem za razvoj politika i ciljeva i postizanje tih ciljeva. Element sistema upravljanja - funkcionalni dio sistema upravljanja preduzećem (podsistema), koji ostvaruje svoje specifične ciljeve u organizaciji i sa ostalim elementima čini integrisani sistem upravljanja.

1.2 Industrijske specifičnosti funkcionisanja preduzeća

DOO "Lestorg-Service" se prvobitno bavilo veleprodajnim nabavkama materijala i opreme građevinskim organizacijama, pružalo usluge odabira materijala, izradu osnovnih proračuna potreba za njima, kao i izbor najefikasnijih i najekonomičnijih građevinskih proizvoda. Danas je osnovna delatnost preduzeća proizvodnja suvih građevinskih mešavina. Ovako ili onako, ovo preduzeće posluje u oblasti podrške proizvodnji građevinske industrije, te je stoga u velikoj meri zavisno od potražnje na tržištu za prodaju građevinskog materijala.

Dinamiku ove industrije određuju promjene ponude i potražnje na tržištu nekretnina. U tabeli 1 prikazani su podaci o puštanju u rad stambenih zgrada (prema statističkoj službi Rusije).

Tabela 1 - Puštanje u rad stambenih zgrada, hiljada kvadratnih metara m ukupne površine

Analizirajući tabelu, potrebno je uočiti heterogenost tržišta nekretnina u različitim administrativno-teritorijalnim entitetima Ruske Federacije. Da, centralno federalni okrug, posebno tržište moskovske regije, pokazuje najveći jaz između potražnje za stanovima i njihove ponude. Glavni grad privlači potencijalne potrošače iz drugih regija. Praksa moskovskog tržišta otkrila je precjenjivanje troškova, inflaciju profita, što dovodi do diktature nerazumno visokih cijena.

Važno je napomenuti da je rast ovog pokazatelja u 2008. godini zamijenjen smanjenjem u Centralnom federalnom okrugu, dok je u ostalim federalnim okruzima zabilježen pozitivan trend pokazatelja.

Krajem 2006. godine ukupna površina stambenih prostorija po stanovniku Rusije iznosila je 21,2 kvadratnih metara. m., 2007. godine 21,5 kv. m., 2008. godine - 22 kv. Važno je napomenuti da je u Centralnom federalnom okrugu ovaj pokazatelj konstantno viši od prosjeka za Rusku Federaciju (22,9, 23,5 i 24 m², respektivno), au Oryolskoj regiji je nešto niži od prosjeka za Centralnu Federaciju. Federalni okrug (22,1, 22,6 i 23,1 kvadratnih metara po osobi). Ovi pokazatelji su jasno predstavljeni na slici 1.

Slika 1 - Ukupna površina stambenih prostorija po stanovniku Rusije, m2. m.

Tako se do 2008. godine građevinska industrija razvijala brzim tempom kako u Rusiji tako iu regiji Oryol. Međutim, u kontekstu finansijske krize, potražnja za građevinskim i završnim materijalom počela je da opada, što je preduzeća u pratećim industrijama stavilo pred težak izbor.

Očigledno je da danas sektorske karakteristike upravljanja preduzećima u pratećim industrijama zahtijevaju široku diversifikaciju djelatnosti, fokusirajući se na potrebe privatne gradnje.

Naravno, u uslovima savremene ruske privrede, gde je tržište zasićeno raznovrsnom robom i po poreklu i po kvalitetu, svako proizvodno preduzeće, da bi imalo efekta iz svoje ekonomske delatnosti, mora da pridobije kupca. , u prvim fazama uvođenja proizvodnje u djelatnost organizacije menadžment je odlučio da koristi najnovije polimerne aditive razvijene od strane njemačke kompanije WACKERS za poboljšanje korisnih svojstava građevinskih mješavina u proizvodnji proizvoda. Dakle, među dobavljačima kompanije su i strani partneri koji sarađuju preko svog predstavništva u Rusiji. Broj izvođača-dobavljača Kompanije nije veliki, jer se u osnovi saradnja odvija sa provjerenim organizacijama, koje uključuju PromStroyService doo - proizvodnja i prodaja visokokvalitetnog cementa, CRAFT MC doo - proizvodnja papirne ambalaže - vreće, Kartush doo - štamparija" i dr.

Krug izvođača - kupaca je prilično raznolik, među njima posebno mjesto zauzima najveća baza u Orlovskoj oblasti MUP-a „Baza građevinskih dobara Lesotorgovaya“, prodavnice iz ove baze „Craftsman“ i „StroyDvor“, broj manjih radnji ne samo u gradu Orelu, već iu Orelskoj oblasti, kao i preduzeća koja pružaju usluge tekuće popravke prostorija i velikih građevinskih kompanija u gradu Orelu.

Dakle, DOO "Lestorg-Service" danas ima svoje prodajno tržište, te bi, shodno tome, stopa rasta proizvodnje sa takvom potražnjom za proizvodima trebala rasti.

1.3 Organizaciona kultura u sistemu upravljanja

Preduzeća postoje da proizvode robu i usluge. Ova proizvodnja je povezana u određeni tehnološki lanac. Za aktiviranje svih karika ovog lanca, preduzeće ima administrativni ili upravljački sistem u kojem svo osoblje obavlja funkcije menadžera i podređenih. Međutim, aktivnosti organizacije ne mogu se odvijati samo na bazi tehnologije ili hijerarhije upravljanja. Ljudi djeluju u preduzećima i organizacijama, što znači da se istovremeno rukovode nekim specifičnim vrijednostima, obavljaju određene rituale itd. U tom smislu, svako preduzeće ili kompanija je kulturni prostor. Ista organizaciona kultura je osnova života svake kompanije, zbog koje ljudi postaju članovi organizacije; kako se grade odnosi između njih; koje stabilne norme i principe funkcionisanja kompanije dijele; šta misle da je dobro, a šta loše, i mnogo više od onoga što se odnosi na vrednosti i norme.

Dakle, organizaciona kultura je:

prvo, od osnovnih pretpostavki kojih se članovi organizacije pridržavaju u svom ponašanju i djelovanju. Ove pretpostavke se uglavnom odnose na viziju okruženja koje okružuje pojedinca i varijabli koje ga regulišu (priroda, prostor, vrijeme, rad, itd.);

drugo, od vrijednosti koje vode pojedinca u tome kakvo ponašanje treba smatrati prihvatljivim ili neprihvatljivim. Sposobnost organizacije da stvori osnovne vrijednosti koje će ujediniti napore svih njenih struktura jedan je od najdubljih izvora uspjeha kompanije. Formiranje ključnih vrijednosti kompanije ima za glavni cilj stvaranje u okruženju i u očima njenih zaposlenika konačnog imidža ili „imidža kompanije“.

Organizaciona kultura kompanije uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i aktuelnu regulativu delatnosti. Odstupanje od ovih normi snažno utiče na osobu i pozitivno i negativno. To je zbog organizacije rada na radnom mjestu, sistema materijalnih i moralnih poticaja, stila rukovođenja, sistema kontrole, odijevanja, odnosa prema karakternim osobinama. Organizaciona kultura se prvenstveno zasniva na kulturi moći, ulogama, akcijama i ličnosti. Kultura moći određena je profesionalnošću rukovodstva i lojalnošću podređenih. Organizaciona kultura delovanja zasniva se na potrebama i interesima čoveka i društva, na prioritetu ličnog nad javnim. Kultura uloga zaposlenih definisana je skupom radnih uputstava i propisa. Svi ovi aspekti organizacijske kulture igraju važnu ulogu u uspjehu firme, a odnos kulture i organizacijskog učinka prvenstveno ovisi o sadržaju onih vrijednosti koje afirmiše određena firma.

Organizaciona kultura se obično deli na subjektivnu i objektivnu. Subjektivna organizaciona kultura proizilazi iz uzornih pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposleni, kao i grupne percepcije organizacijskog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje niz elemenata "simbolizma": heroje organizacije, mitove, priče o kompaniji i njenim liderima, organizacione tabue, rituale, percepciju jezika komunikacije i slogane. Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje menadžerske kulture, tj. stilovi vođenja i rješavanje problema od strane lidera, njihovo ponašanje općenito. To je ono što stvara razliku između sličnih organizacijskih kultura.

Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem stvorenim u organizaciji: samom zgradom i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i količinom prostora, sadržajima, kafeterijama, recepcijama, parkiralištima i samim automobilima.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro nivou. Na primjer, F. Harris i R. Moran razmatraju organizacionu kulturu zasnovanu na deset karakteristika:

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji. Neke kulture cijene prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja od strane zaposlenika, druge podstiču njihovo vanjsko ispoljavanje; u nekim slučajevima se samostalnost i kreativnost manifestuju kroz saradnju, au drugima - kroz individualizam;

sistem komunikacije i jezik komunikacije (upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, stepen njene otvorenosti, kao i žargon, skraćenice, gestovi variraju u zavisnosti od delatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacije);

odnosi među ljudima (po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, rangu i protokolu, vjeri i državljanstvu; stepenu formalizacije odnosa, primljenoj podršci, načinima rješavanja sukoba);

vrijednosti i norme koje ljudi cijene u svom organizacijskom životu (njihov položaj, titule ili sam rad);

vjerovanje u nešto i stav ili sklonost prema nečemu (vjera u liderstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravednost i sl.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurentima, agresija; uticaj religije i moral);

proces razvoja i učenja radnika (nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla, oslanjanje na inteligenciju ili snagu, procedure za informisanje radnika, pristupi objašnjavanju razloga);

radna etika i motivacija (odnos prema poslu i odgovornost na poslu, podjela i zamjena posla, čistoća radnog mjesta, kvalitet rada, njegova procjena i nagrađivanje, napredovanje na poslu);

svest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korišćenju (stepen tačnosti i relativnosti vremena među zaposlenima, poštovanje vremenskog rasporeda i podsticaj za to);

izgled, odevanje i predstavljanje sebe na poslu (raznovrsne uniforme i kombinezoni, poslovni stilovi, urednost, kozmetika itd. potvrđuju prisustvo mnogih mikrokultura);

šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija u ovoj oblasti (organizacija obroka za zaposlene, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mesta u preduzeću; subvencije za hranu, učestalost i trajanje obroka; da li radnici različitih nivoa jedu zajedno ili odvojeno ).

Gore navedene karakteristike organizacione kulture, zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture.

Koristeći zajedničko iskustvo, članovi organizacije se razvijaju opšti pristupi pomažući im u radu. Ljudi treba da znaju pravu misiju kompanije, to će im pomoći da steknu razumevanje svog doprinosa kompaniji. Sljedeća grupa pitanja odnosi se na postavljanje ciljeva i izbor sredstava za njihovo postizanje, kada zaposleni mogu ili učestvovati u tim procesima ili ostati po strani.

Proces unutrašnje integracije bavi se uspostavljanjem i održavanjem efektivne veze rad između članova organizacije. To je proces pronalaženja načina za zajednički rad i koegzistiranje unutar kompanije. Komunicirajući i komunicirajući, njeni članovi nastoje da sami opišu organizacioni svijet oko sebe. Oni sami mogu izvući određene zaključke i, možda, napraviti neke inovacije ako vjeruju da će moći napraviti važne promjene u okruženju.

Organizaciona kultura je veoma mobilna kategorija, koja zavisi od mnogih faktora, uključujući razvoj zemlje, kompanije. Njegov sadržaj je odgovor na probleme koje spoljašnje i unutrašnje okruženje postavlja za organizaciju, zbog čega kultura treba da bude predmet pomne pažnje menadžmenta.

U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njenog lidera (njegova lična vjera, vrijednosti i stil) može u velikoj mjeri odrediti kulturu same organizacije. U velikoj meri utiče na uticaj lidera ili osnivača kompanije na organizacionu kulturu ako je on jaka ličnost, a kompanija se tek stvara.

Postoje sljedeće metode održavanja kulture u organizaciji, a one se svode ne samo na zapošljavanje pravih ljudi i otpuštanje nepotrebnih ljudi:

objekti i objekti pažnje, evaluacija, kontrola od strane menadžera. Ovo je jedna od najmoćnijih metoda održavanja kulture u organizaciji, jer menadžer svojim ponavljajućim radnjama daje do znanja zaposlenima šta je važno i šta se od njih očekuje.

odgovor menadžmenta na kritične situacije i organizacione krize. Dubina i obim takvih situacija može zahtijevati od organizacije da ili ojača postojeću kulturu ili uvede nove vrijednosti i norme koje je u određenoj mjeri mijenjaju. Istovremeno, menadžeri i njihovi podređeni otkrivaju i druge kvalitete organizacijske kulture.

modeliranje, podučavanje i obuka. Aspekte organizacione kulture podređeni stiču kroz način na koji treba da obavljaju svoje uloge. Menadžeri mogu namjerno ugraditi važne "kulturne" naznake u programe obuke i u svakodnevnu pomoć podređenima na poslu. Dakle, edukativni film se može fokusirati na čistoću radnog mjesta. Sam menadžer može demonstrirati podređenima, na primjer, određeni stav prema kupcima ili sposobnost da sluša druge.

kriterijume za određivanje nagrada i statusa. Kultura u organizaciji takođe uključuje sistem nagrada i privilegija. Potonji se obično vezuju za određene obrasce ponašanja i tako postavljaju prioritete zaposlenima i ukazuju na vrijednosti koje su važnije za pojedine menadžere i organizaciju u cjelini. U istom pravcu funkcioniše i sistem statusnih pozicija u kompaniji.

kriterijumi za zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje. Ovo je jedan od glavnih načina održavanja kulture u organizaciji. Od čega kompanija i njen menadžment polaze, regulišući cjelokupni kadrovski proces, postaje vrlo brzo poznato njenim članovima po kretanju zaposlenih unutar organizacije. Kriterijumi za kadrovske odluke mogu pomoći ili ometati jačanje postojeće kulture u kompaniji.

organizacione simbole i rituale. Mnoga vjerovanja i vrijednosti koje su u osnovi kulture organizacije izražene su ne samo kroz legende i sage koje postaju dio organizacijskog folklora, već i kroz različite rituale, obrede, tradicije i ceremonije. Rituali uključuju standardne i ponavljajuće timske događaje koji se održavaju u određeno vrijeme i u posebnoj prilici kako bi se uticalo na ponašanje i razumijevanje zaposlenih u organizacijskom okruženju. Rituali su sistem rituala. Čak i određene menadžerske odluke mogu postati organizacijski rituali koje zaposleni tumače kao dio organizacijske kulture. Ovakvi rituali deluju kao organizovane i planirane akcije od velikog "kulturnog" značaja. Pridržavanje rituala, rituala i ceremonija jača samoopredjeljenje radnika.

Dakle, organizaciona kultura igra važnu ulogu u aktivnostima svake kompanije, ali može postati njena glavna snaga samo kada je u skladu sa strategijom kompanije.

2. Sveobuhvatna analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti Lesorg-service doo

2.1 Organizacione i ekonomske karakteristike preduzeća

Lestorg-Servis Društvo sa ograničenom odgovornošću posluje na tržištu relativno nedavno - od kraja 2006. godine. Osnovna djelatnost organizacije je trgovina na veliko industrijskom robom, drvom, sanitarnom opremom (OKVED 51.53). Godine 2007 Preduzeće se bavilo veleprodajnim isporukama materijala i opreme građevinskim organizacijama, pružalo usluge izbora materijala, izradu osnovnih proračuna potreba za njima, kao i izbor najefikasnijih i najekonomičnijih građevinskih proizvoda.

Međutim, početkom 2008. godine, na skupštini osnivača Društva, zajedno sa direktorom, odlučeno je da se promeni osnovna vrsta delatnosti organizacije, kao i da se izmeni osnivačka dokumenta u vezi sa ulaskom drugog učesnika. u kompaniju. Nakon donošenja odluke, izdata je nova verzija Statuta Lestorg-Service doo, u kojoj su identifikovana dva osnivača, nova vrsta djelatnosti (proizvodnja suhih građevinskih mješavina), kao i odobreni kapital u iznosu od 20.000 rubalja.

Poreski režim je Opšti režim oporezivanja pravnih lica, prema kojem je preduzeće obveznik poreza na dodatu vrijednost, poreza na dohodak fizičkih lica, jedinstvenog socijalnog poreza i poreza na dobit pravnih lica.

Računovodstvo se vrši automatski pomoću licencirane verzije 1C: Osnovna verzija 8.0.

Za procjenu proizvodne i ekonomske aktivnosti potrebno je analizirati promjene u strukturi bilansa stanja (Prilozi A, B) u periodu 2007-2008. (Slika 2).

Slika 2 - Dinamika strukture imovine preduzeća u 2007-2008.

Na slici je prikazana dinamika imovine preduzeća. U 2008. godini dolazi do smanjenja iznosa obrtne imovine preduzeća uz relativnu stabilnost pokazatelja dugotrajne imovine. Ovo može ukazivati na smanjenje ekonomske aktivnosti preduzeća.

Struktura obaveza u periodu 2007-2008. godine prikazana je na slici 3.

Dakle, vlasnički kapital čini veliki dio obaveza organizacije. Treba napomenuti značajno smanjenje iznosa pozajmljenog kapitala organizacije.

Treba istaći ukupan rast gotovo svih bilansnih stavki u 2008. godini u odnosu na 2007. godinu. U 2008. godini, u odnosu na 2007. godinu, došlo je do povećanja dugotrajne imovine preduzeća i smanjenja obrtne imovine, kao i smanjenja pozajmljenog kapitala i povećanja kapitala, što je pozitivno uticalo na nezavisnost preduzeća. preduzeće.

Slika 3 - Dinamika strukture obaveza preduzeća u periodu 2007-2008.

Za procjenu finansijskog stanja preduzeća izračunavamo koeficijente manevarske sposobnosti, solventnosti, autonomije, tekuće i apsolutne likvidnosti, te koeficijent finansijske stabilnosti. Za proračune koristimo finansijske izvještaje Lestorg-Service doo (Prilozi A-D).

Koeficijent manevarske sposobnosti je na kraju izvještajnog perioda 2007. godine iznosio 0,7, a na kraju izvještajnog perioda 2008. godine ova vrijednost je iznosila 0,97. Shodno tome, udeo sopstvenog kapitala preduzeća, koji je u takvom obliku da im ne dozvoljava slobodno manevrisanje, povećavajući kupovinu sirovina, materijala.

Koeficijent finansijske autonomije na kraju izvještajnog perioda u 2007. godini iznosio je 0,27, au 2008. godini 0,37. Stabilan rast ovog koeficijenta od 0,1% ukazuje na određeno, iako ne značajno, povećanje finansijske nezavisnosti organizacije.

Koeficijent obrta kapitala u 2008. godini iznosio je 2.269, što je za 0,17% niže u odnosu na isti period 2007. godine.

Koeficijent tekuće likvidnosti u 2008. godini iznosio je 1,58, što je za 1,61% više u odnosu na 2007. godinu.

(1)

Koeficijent oporavka solventnosti u 2007. godini nije zadovoljavao standard (>1). To ukazuje da organizacija mora povećati promet i voditi razumnu kreditnu i finansijsku politiku, a zatim će se u narednim periodima likvidnost vratiti. U 2008. godini ovaj koeficijent je bio iznad jedan.

Izračunati pokazatelji su sažeti u tabeli 2.

Tabela 2 - Analiza koeficijenata finansijskog stanja Lestorg-Service doo

Dakle, na osnovu izračunatih koeficijenata može se zaključiti da je finansijsko stanje organizacije stabilno. Međutim, koeficijent finansijske autonomije, koeficijent tekuće likvidnosti ne zadovoljavaju standard. Sa smanjenjem nekih bilansnih stavki, dolazi do blagog povećanja glavnih pokazatelja finansijskog stanja. Možda je to zbog poboljšanja strukture bilansa stanja.

Krajnji rezultat finansijske aktivnosti preduzeća je dobit, ona predstavlja ostvareni deo neto prihoda stvorenog na profitabilan način.

U ekonomskoj praksi koriste se sljedeći pokazatelji profita:

1. Dobit od prodaje = (2)

2. Bilansna dobit = (3)

3. Neto profit = (4)

Izračunajmo ove pokazatelje za izvještajni period 2007. godine:

U 2008. godini dobit od prodaje iznosila je 1.509 hiljada rubalja, bilansna dobit 1.263 hiljade rubalja, a neto dobit 1.046 hiljada rubalja.

Dinamika pokazatelja profita Lestorg-Service doo prikazana je na slici 4.

Pokazatelj profitabilnosti karakteriše nivo profitabilnosti (nerentabilnosti) proizvodne aktivnosti preduzeća.

Postoje sljedeće vrste profitabilnosti:

Povrat od prodaje = (5)

Profitabilnost proizvodnje = (6)

Povrat na kapital = (7)

Slika 4 - Dinamika pokazatelja profita DOO "Lestorg-Service"

Izračunajmo ove koeficijente za izvještajni period 2007. godine:

povrat od prodaje

isplativost proizvodnje =

prinos na kapital

U 2008. godini ove brojke su bile:

povrat od prodaje - 41,6%

profitabilnost proizvodnje - 71,2%

povrat na kapital - 109%

Dinamika pokazatelja profitabilnosti jasno je prikazana na slici 5.

Profitabilnost proizvodnje svedoči o efikasnosti korišćenja obrtnih sredstava u 2007. godini za 9,8%, au 2008. godini za 71,2%.

Povrat od prodaje je kvalitativni pokazatelj i pokazuje da je udio dobiti u svakoj zarađenoj rublji u 2008. godini iznosio 41,6%, što je za 32,64% više nego u 2007. godini.

Prinos na kapital ukazuje na povećanje efikasnosti korištenja vlasničkog kapitala za 140% u 2008. godini u odnosu na isti period 2007. godine.

Slika 5 - Dinamika pokazatelja profitabilnosti preduzeća

Povećanje nivoa profitabilnosti postiže se sledećim metodama:

promocija veleprodajne cijene zbog poboljšane kvalitete proizvoda;

povećanje obima proizvodnje zbog internih proizvodnih rezervi bez privlačenja dodatnih kapitalnih investicija:

poboljšanjem korišćenja i obrtnog kapitala OPF-a.

Dakle, možemo zaključiti da je prinos na kapital visok, koji je u 2007. godini iznosio 39%, au 2008. godini povećan na 109%. Povraćaj od prodaje u 2008. godini je povećan u odnosu na 2007. sa 8,96% na 41,6%, što ukazuje na visoko učešće dobiti u svakoj zarađenoj rublji.

Razmotrimo strukturu i dinamiku cijene koštanja u preduzeću u poređenju sa administrativnim troškovima 2007-2008, koji su jasno prikazani u tabeli 3.

Tabela 3 - Struktura troškova LLC "Lestorg-Service", hiljada rubalja.

Iz ove tabele se vidi da je trošak preduzeća smanjen, što pozitivno utiče na visinu dobiti preduzeća, čija se dinamika jasno vidi na slici 6. U 2008. godini u odnosu na 2007. troškovi smanjeni za 15%.

Analiziraćemo sigurnost preduzeća radnim resursima, kao i produktivnost rada i platni fond preduzeća. Izračunati pokazatelji su sažeti u tabelama 4 i 5.

Dakle, tabela 5 pokazuje da stopa fluktuacije osoblja u Lestorg-Service doo ne prelazi normu, a stopa zadržavanja osoblja teži jedinstvu. Istovremeno, promjene u kvantitativnom sastavu kadrova nastaju samo prema vlastitu volju radnici. Iz kadrovske tabele (Prilog D) se vidi da se dešavaju promjene na pozicijama majstora i utovarivača. Rad na ovim pozicijama je fizički težak i, s obzirom na specifičnosti proizvoda koji se proizvode u ovom preduzeću, prašnjav, što otežava disanje radnika. Ovo osoblje nije adekvatno opremljeno respiratorima i kombinezonom.

Izračunajmo pokazatelj produktivnosti rada u 2007. prema formuli:

gdje je Q obim proizvodnje, hiljada rubalja.

Dakle, ova tabela pokazuje da je u 2007. godini bilo 4.181 rublje proizvodnje po radniku. Istovremeno, dinamika stope rasta produktivnosti rada u 2008. u odnosu na 2007. viša je od stope rasta fonda zarada za 3%.

Tabela 4 - Analiza snabdijevanja preduzeća radnim resursima

Indikatori	Abs. isključeno	Rel. isključeno (08/07)
1. Sastoji se od radnika na početku godine
2. Prihvaćeni radnici
3. Napušteni radnici uključujući: po volji

4. Sastoji se od radnika na kraju godine
5. Prosječan sastav
6. Broj zaposlenih na platnom spisku tokom cijele godine
7. Stopa fluktuacije zapošljavanja
8. Stopa fluktuacije osoblja po odlasku u penziju
9. Stopa zadržavanja osoblja

Kvalitativni pokazatelji korištenja resursa Lestorg-Service LLC se poboljšavaju zbog povećanja efikasnosti korištenja radnih resursa (produktivnost rada zaposlenih porasla je sa 4181 hiljada rubalja na 4818 hiljada rubalja), međutim, postoji značajno usporavanje u prometu obrtnih sredstava.

Finansijsko stanje preduzeća karakteriše relativna stabilnost. Međutim, koeficijent finansijske autonomije Lestorg-Service doo i koeficijent tekuće likvidnosti ne zadovoljavaju standard.

2.2 Analiza upravljanja sistemom upravljanja

U ovom trenutku, struktura Lestorg-Service doo se sastoji od sledećih divizija:

odjel za upravljanje

odjel za finansije

odjel nabavke

marketing odjel.

Sektor za upravljanje čine direktor, njegov sekretar i šef kadrovske službe.

Direktor obavlja određene funkcije regulisane opisom poslova, uključujući upravljanje, u skladu sa važećim zakonom, proizvodnim, privrednim i finansijskim i ekonomskim aktivnostima preduzeća, odgovornost za posledice donetih odluka, sigurnost i efikasno korišćenje imovine. preduzeća, organizaciju rada i efektivnu interakciju svih strukturnih podjela, radionica i proizvodnih jedinica, usmjeravanje njihovih aktivnosti na razvoj i unapređenje proizvodnje, vodeći računa o društvenim i tržišnim prioritetima, povećanje efikasnosti preduzeća, povećanje prodaje obima i povećanje profita, kvalitet i konkurentnost proizvoda i drugo.

Rukovodilac kadrovske službe bavi se kadrovskom politikom preduzeća, izborom novih radnika na upražnjena radna mjesta, razvojem opisi poslova uzimajući u obzir specifičnosti rada preduzeća, vođenje radnog vremena zaposlenih, registraciju zaposlenih pri zapošljavanju, vođenje lične karte zaposlenog, a takođe prati poštivanje važećeg radnog zakonodavstva.

Glavni računovođa spada u kategoriju menadžera i predstavlja finansijsko odjeljenje preduzeća. U stalnom je kontaktu direktno sa direktorom i svim službama. U svom sastavu službene dužnosti obuhvata sprovođenje i organizaciju računovodstva ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća, kao i kontrolu ekonomičnog korišćenja materijalnih, radnih i finansijskih sredstava, sigurnost imovine preduzeća, formiranje u skladu sa zakonskim propisima o računovodstvene politike, zasnovane na strukturi i karakteristikama preduzeća, potrebi obezbjeđenja njegove finansijske stabilnosti, pripremanju i podnošenju poreskih izvještaja za period predviđen zakonom, popisu i dr.

Direktor marketinga koordinira aktivnosti odjela marketinga i prodajne službe uključene u njega. Odgovornosti direktora marketinga su sljedeće:

1. Razvoj marketinške politike kompanije na osnovu analize potrošačkih svojstava proizvoda i predviđanja potražnje potrošača za proizvodima.

2. Osigurati učešće odjeljenja pod neposrednim nadzorom u skladu sa dugoročnim i tekućim planovima nabavke i prodaje robe.

3. Određivanje novih prodajnih tržišta i novih potrošača robe.

4. Priprema predloga za formiranje žiga

5. Implementacija procedura planiranja i izvještavanja odjela prodaje i marketinga.

Dakle, gornja struktura preduzeća prikazana je na slici 6.

Broj zaposlenih u Lestrog-Servis doo je mali. Broj zaposlenih u rukovodstvu u 2008. godini je 4: generalni direktor, glavni računovođa, direktor marketinga, šef kadrovske službe.

Slika 6 - Organizaciona struktura Lestorg-Service doo

Analizirajmo glavne pokazatelje učinka menadžmenta Lesorg-Service doo u periodu 2006-2008. Dinamika i struktura troškova upravljanja preduzećem prikazana je u tabeli 5.

Analizom podataka u tabeli može se zaključiti da je u posmatranom periodu došlo do povećanja učešća troškova rada u strukturi troškova upravljanja, dok su u apsolutnom iznosu smanjeni troškovi upravljanja Lestrog-Service doo. Do toga je došlo zbog smanjenja broja rukovodećih radnika (radno mjesto glavnog inženjera je skinuto sa kadrovske liste zbog preprofilacije proizvodnje 2008. godine), premeštaja glavnog računovođe iz stalni posao za honorarni posao.

Tabela 5 - Dinamika i struktura troškova upravljanja "Lestrog-Service" doo u 2006-2008.

Smanjenje troškova nabavke i amortizacije opreme za potrebe upravljanja u 2008. godini posljedica je činjenice da je preduzeće osnovano 2006. godine, pa je ključna uloga data tehničkoj opremljenosti upravljačkog aparata. Kasnije je kompletiran kadar, nabavljena tehnička sredstva, softvera instaliran i ispravno funkcionisao, što nije zahtijevalo dodatna ulaganja.

Generalno, učešće plata i socijalnih doprinosa iz platnog fonda rukovodećih radnika Lestorg-Service doo iznosilo je 86% u 2006. godini, 93% u 2007. godini i 99% u 2008. godini.

Na slici 7 jasno je prikazana dinamika promjena vrijednosti ukupnih troškova proizvodnje preduzeća u posljednje tri godine u kontekstu troškova prodane robe i troškova upravljanja.

Slika 7 - Dinamika cijene koštanja u DOO "Lestorg-Service"

Tabela 6 - Udio troškova upravljanja u prihodima

Analiza podataka u tabeli pokazuje da učešće administrativnih troškova u prihodima fluktuira na nivou od 6-7%, uz blago smanjenje generalno u posmatranom periodu. To ukazuje na njihovu relativno konstantnu prirodu, zavisno od obima proizvodnje i prodaje.

Da bismo kvantitativno utvrdili efektivnost sistema upravljanja Lestorg-Service doo, izračunavamo iznos bilansne dobiti po jedinici troškova upravljanja – ekonomsku efikasnost upravljanja.

Odredimo vrijednosti ovog pokazatelja za 2006-2008:

EM 2006 = 115 hiljada rub. / 395 hiljada rubalja = 0,29 rubalja /rub.;

EM 2007 = 59 hiljada rubalja. / 338 hiljada rubalja = 0,17 rub. /rub.;

EM 2008 = 1263 hiljade rubalja /234 hiljade rubalja = 5,40 rubalja. /rub.

Rezultati su grupisani u tabeli 7.

Tabela 7 - Ekonomska efikasnost upravljanja

Analizirajući indikatore u tabeli, možemo zaključiti da je u 2008. godini došlo do poboljšanja efikasnosti upravljanja, što je posljedica povećanja bilansne dobiti uz smanjenje troškova upravljanja.

Dakle, sistem upravljanja Lestorg-Service doo karakteriše visoka efikasnost. Međutim, smanjenje obima troškova upravljanja, koji se uglavnom sastoje od troškova nagrađivanja menadžera preduzeća, može dovesti do povećanja fluktuacije rukovodećeg osoblja preduzeća, smanjenja nivoa njegovog interesa za postizanje ciljeva preduzeća. DOO "Lestorg-Service" i druge negativne manifestacije.

2.3 Organizaciona kultura upravljanja preduzećem

Mala veličina DOO "Lestorg-Service" svedoči o povećanju uloge organizacione kulture kao faktora efektivnosti sistema upravljanja preduzećem.

Jedna od opcija za sprovođenje studije organizacione kulture je anketa menadžmenta organizacije. Ova metoda je korištena u proučavanom preduzeću Lestorg-Service doo. Tokom ove ankete postavljeni su sljedeći zadaci:

dobiti podatke o tome koje informacije o organizacionoj kulturi ima menadžment preduzeća;

dobiti objektivne informacije o pozitivnim i negativnim aspektima organizacione kulture u ovom preduzeću;

predlažu načine za efikasnije upravljanje organizacionom kulturom.

U studiji je u okviru kursa učestvovalo osam osoba, kako iz rukovodećeg osoblja, tako i iz reda izvođača. Karakteristična karakteristika ankete je bio konstruktivan, uravnotežen odnos menadžmenta prema postavljenim pitanjima, uz njihovo povjerenje u korisnost i neophodnost nesvakidašnjeg događaja.

Rezultati istraživanja ukazuju da je menadžment kompanije svestan prisustva organizacione kulture kao faktora za poboljšanje efikasnosti sistema upravljanja u preduzeću, da ima ispravnu predstavu o razlozima njegovog nastanka i formiranja, kao i smatra potrebnim da se to poboljša.

Istraživanje sprovedeno u DOO "Lestorg-Service" pokazalo je da upravljanje organizacionom kulturom u ovoj organizaciji ima sledeće pozitivne aspekte:

menadžment preduzeća veruje da organizaciona kultura može pomoći formalnoj organizaciji da postigne svoje ciljeve;

prije donošenja bilo kakve upravljačke odluke, velika većina ispitanika izračunava mogućnost negativnog utjecaja na ostale članove tima i u skladu s tim donosi odluke;

u preduzeću postoji klub rukovodilaca, za njih se održavaju konferencije i sastanci o raznim pitanjima. Odnos vlasti prema izvođačima je nešto „mekši“ nego prema rukovodstvu preduzeća.

Osoblje Lestorg-Service doo smatra da samo zato što lojalnost menadžera "srednja karika" nije mogla biti postignuta, nema potrebe za njegovom zamjenom. Ovaj problem se još nije susreo u praksi upravljanja. Međutim, ako će lojalnost "srednjeg menadžera" njegovim podređenima ometati aktivnosti preduzeća, menadžment organizacije će smatrati da je potrebno da ga zamijeni.

osoblje preduzeća smatra da je transfer zaposlenih sa jednog radnog mesta na drugo (i na teritorijalnom i na hijerarhijskom nivou) jedan od metoda efikasnog upravljanja organizacionom kulturom. Ova metoda se koristi u preduzeću. Dakle, prodavci povremeno obavljaju funkcije glavnog računovođe u njegovom odsustvu da popune relevantnu dokumentaciju, ovladaju automatiziranim računovodstvenim sistemom.

Negativni aspekti upravljanja organizacionom kulturom u Lestorg-Service doo su:

u predmetnom preduzeću se ne održavaju i ne planiraju javni događaji. Menadžment organizacije smatra da za tim nema potrebe i da će samo odvratiti ljude od vlastitih poslova;

da bi doneli bilo kakvu odluku, neki od ispitanika su odgovorili da ne uključuju članove organizacije u raspravu o ovim pitanjima, dok drugi to čine kada smatraju da je to potrebno za sebe;

osoblje preduzeća smatra da postavljanje kancelarija neće uticati na ponašanje članova organizacije i, shodno tome, ne primenjuje ovaj metod upravljanja u preduzeću – svo rukovodeće osoblje, osim direktora, nalazi se u jedna kancelarija;

menadžment organizacije poznaje prirodne vođe neformalnih grupa u preduzeću, ali ne koristi nikakve metode saradnje sa njima;

Menadžment Lestorg-Service doo smatra da je moguće, kroz fleksibilnu upotrebu različitih kanala prenosa informacija, povećati svoj uticaj na formiranje organizacione kulture, međutim, neformalni kanali prenosa informacija se ne koriste za uticaj na organizacionu kulturu.

Posebnosti organizacione kulture Lestorg-Service doo uključuju formiranje mikrogrupa u timu, uključujući:

učesnici i aktivni korisnici internet stranice "Odnoklassniki";

grupa koju čine računovodstveni radnici i prodavci (primjeri neformalnih događaja su posjete fitnes sali, zajedničke proslave, razmjena knjiga).

Dakle, u Lestorg-Service doo upravljanje organizacionom kulturom nije redovnog karaktera, već se formira spontano kao rezultat neformalne interakcije zaposlenih i komunikacije o obavljanju službenih dužnosti.

3. Unapređenje organizacione kulture Lestorg-service doo

3.1 Prijedlozi za poboljšanje organizacijske kulture

Analiza je pokazala da u Lestorg-Service doo praktično nema elemenata neformalizovane organizacione kulture.

Ovo ne ispunjava zahtjeve nove upravljačke paradigme, dovodi do smanjenja efikasnosti upravljanja preduzećem i smanjuje nivo zainteresovanosti zaposlenih za postizanje krajnjih ciljeva organizacije. Da bismo poboljšali efikasnost upravljanja, formulisaćemo glavne preporuke za unapređenje organizacione kulture Lestorg-Service doo. Hajde da sumiramo preporuke u tabeli 7.

Tabela 7 – Karakteristike atributa organizacijske kulture koje preporučuje Lestorg-Service LLC

Atributi
1. Vrijednosti i norme	Menadžment treba dati prioritet motivaciji zaposlenih. Obezbjeđivanje relativno fleksibilnog rasporeda rada koji se poštuje u Lestorg-Service doo, uz smanjenje nivoa materijalnih podsticaja, može dovesti do otpuštanja rukovodećih radnika
2. Proces razvoja i učenja zaposlenih	Unapređenje veština prodavača u korišćenju automatizovanih računovodstvenih i analitičkih programa, učešće zaposlenih na seminarima, sajmovima i izložbama, pretplata na stručnu literaturu
3. Radna etika i motivacija	Zaposlenima Lestorg-Service doo treba savjetovati da više vode računa o čistoći radnog mjesta
4. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji	Organizacija menadžmenta zasnovana na timskom pristupu i širokom delegiranju ovlaštenja, gdje svaki član tima ima pravo da izrazi svoje gledište o problemu organizacije
5. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije	Proširivanje granica upotrebe usmenog govora kako bi se smanjio radni tok u praksi upravljanja
6. Odnosi među ljudima	Usmjereni napori menadžmenta da se formiraju neformalne grupe u konstruktivnoj interakciji, uzimajući u obzir grupe identifikovane tokom istraživanja
7. Vjerovanje u nešto i sklonost prema nečemu	Vjerovanje u liderstvo, uspjeh, vlastitu snagu, uzajamnu pomoć, etičko ponašanje, pravdu itd.; odnos sa kolegama i klijentima
8. Izgled, odjeća i samoprezentacija na poslu	Uzimanje u obzir mišljenja zaposlenih prilikom naručivanja uniformi, poštovanje poslovnog stila odevanja rukovodećih radnika
9. Šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima	Preporučljivo je da menadžment preduzeća razmisli o organizaciji zajedničkih obroka za zaposlene u vreme ručka u obližnjoj menzi
10. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje	Poboljšanje tačnosti ispunjavanja vremenskog rasporeda, mjere za suzbijanje kašnjenja

Prilikom izrade mjera za formiranje organizacione kulture Lestorg-Service doo planirano je da u sistemu upravljanja obavlja sljedeće funkcije:

sigurnosna funkcija. Sastoji se u stvaranju barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja;

integrirajuća funkcija. Formira osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju, želju autsajdera da joj se pridruže. Ovo olakšava rješavanje kadrovskih problema;

regulatorna funkcija. Podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihove odnose, kontakte sa vanjskim svijetom, što je garancija njegove stabilnosti, smanjuje mogućnost neželjenih sukoba;

Slični dokumenti

Organizaciona kultura u savremenom menadžmentu kao faktor upravljanja organizacijom. Osobine upravljanja korporativnom kulturom u nacionalnim modelima upravljanja. Dizajniranje sistema upravljanja organizacionom kulturom u ruskoj organizaciji.

sažetak, dodan 24.08.2010

Karakteristike elemenata organizacione kulture. Analiza modela organizacione kulture i njihovog uticaja na efikasnost preduzeća. Model organizacione kulture teritorijalne uprave grada. Gramoteino, načini poboljšanja efikasnosti njegovog rada.

seminarski rad, dodan 23.04.2012

Funkcije i vrste organizacione kulture, njeni elementi i nivoi. Uticaj kulture na interne procese koji obezbeđuju efikasnost preduzeća. Analiza prednosti i mana organizacione kulture ruske javne službe.

seminarski rad, dodan 20.11.2013

Suština i koncept organizacijske kulture. Njegove funkcije, elementi, karakteristike formiranja i svojstva. Savremene informacione tehnologije organizacione kulture. Metode za njegovu promjenu. Organizaciona kultura i strategije upravljanja preduzećem.

seminarski rad, dodan 14.02.2012

Pojam i karakteristike organizacione kulture u novim ekonomskim uslovima. Proces vanjske adaptacije i preživljavanja. Problemi interne integracije. Metode održavanja organizacione kulture. Organizaciona kultura kompanije Coca-Cola.

seminarski rad, dodan 06.01.2014

Teorijski aspekti, sadržaj i struktura organizacione kulture. Osobine uticaja kulture na organizacionu efikasnost firme. Opće karakteristike djelatnosti OOO PF "TTS-5". Analiza organizacione kulture u ovom preduzeću.

seminarski rad, dodan 21.10.2011

Značajan aspekt organizacione kulture. Modeli organizacione kulture. Moderna ruska organizaciona kultura: porijeklo i sadržaj. Korporativne kulture. Tipologija organizacionih kultura. Predrevolucionarna organizacijska kultura.

predavanje, dodano 25.02.2009

Koncept "organizacijske kulture". Organizaciona kultura i strategije upravljanja preduzećem. Organizaciona kultura u spoljnoekonomskoj saradnji. Mesto i uloga organizacione kulture u antikriznom menadžmentu preduzeća.

seminarski rad, dodan 09.12.2006

Koncept efikasnosti i efektivnosti menadžmenta, kao i faktori koji na njih utiču. Društvena odgovornost i organizaciona kultura. Pokazatelji ekonomske efikasnosti i produktivnosti upravljanja. Problemi efikasnosti upravljanja.

seminarski rad, dodan 09.12.2016

Dijagnostika ekonomske kulture preduzeća, njen značaj. Karakterizacija modela i tipova organizacione kulture preduzeća u uslovima strane i ukrajinske literature. Alati za procjenu organizacijske kulture, izbor mjera i mjerenja.

Do danas postoji veliki broj definicija pojma „organizaciona kultura“, svaki autor pokušava da u svojoj interpretaciji odrazi sve elemente, funkcije i manifestacije kulture – to ukazuje na višedimenzionalnost fenomena „kultura preduzeća“. Makarkin N.P. Uloga organizacione kulture u efikasnom upravljanju visokoškolskom ustanovom / N.P. Makarkin, O.B. Tomilin, A.V. Britov // Univerzitetski menadžment: praksa i analiza. - 2004. - br. 5. - S. 156.

U nekim slučajevima, organizacijska kultura se razumije, na primjer, kao "zajedničke vrijednosti i uvjerenja, pretpostavke, percepcije, norme i ponašanja" Kulagin V.A. Menadžment univerziteta sa stanovišta principa korporativnog upravljanja / V.A. Kulagin, V.B. Koroljev // Upravljanje univerzitetom. - 2006. - br. 6. - P. 90-97., u drugima - „uređeni skup industrijskih, društvenih i duhovnih dostignuća ljudi, koji mogu biti eksplicitni, tj. fiksirano u obliku bilo kakvih dokumenata, a implicitno, tj. odražava se u svijesti i podržava tradicija, vjera i sporazumi, što članovi tima obično prihvataju i dijele bez dokaza, često na intuitivnom nivou”; Chanko A.D. Iskustvo u dijagnostici organizacione kulture ruskih kompanija / A.D. Chanko // Ruski časopis za menadžment. - 2005. - V. 3. - Br. 4. - S. 29-34. treće, organizaciona kultura je skup elemenata kulture koji se razvijaju u određenoj organizaciji, transformišu se pod uticajem spoljašnjih i unutrašnjih faktora, asimiluju ih kao člana organizacije i utiču na njega, delujući kao sredstvo ujedinjavanja članova jedne organizacije. organizaciju i razlikovanje organizacije od organizacione kulture određene profesionalne grupe . Yablonskene N.L. Korporativna kultura modernog univerziteta / N.L. Yablonskene // Univerzitetski menadžment: praksa i analiza. - 2006. - br. 2. - S. 7-25. Organizaciona kultura se takođe definiše kao „stečeni, asimilovani i oličeni kvalitet pozitivnog korporativnog ponašanja i komunikacije zaposlenih u organizaciji, zasnovan na kolektivno zajedničkim profesionalnim interesima, vrednostima, normama i tradicijama pod kontrolom organa upravljanja. U sadržajnom smislu, korporativna kultura uključuje učešće javnosti, partnerstvo, ugodne uslove rada, kadrovsku politiku za zadržavanje zaposlenih, mogućnosti za njihov rast i otključavanje potencijala.” Komarovsky V.S. Kontrola javni odnosi: udžbenik / Pod op. ed. V. S. Komarovsky. - M.: KRPE, 2003. - 400 str.

Općenito, organizacijska kultura je kompleks koji se sastoji od materijalnih i nematerijalnih vrijednosti, uvjerenja, ideja, pravila ponašanja u kompaniji, filozofije, komunikacijskih sistema, koji dijele svi članovi organizacije, što doprinosi ostvarivanju misije i implementacija strategije kompanije. Bulchuk V.A. Definicija i glavna funkcionalnost organizacijske kulture / V.A. Bulchuk // Ekonomija i upravljanje inovativnim tehnologijama. - 2012. - br. 6. - S. 14.

Dakle, nakon analize mišljenja različitih autora, organizaciona kultura se može definisati kao skup normi ponašanja, simbola, rituala i mitova prihvaćenih od strane članova kompanije i izraženih u vrijednostima koje ona deklarira, a koje zaposlenima postavljaju smjernice za njihovo ponašanje i akcije. Ali, uprkos činjenici da još nije postojala jedinstvena univerzalno priznata definicija ove kategorije i njeno jedinstveno tumačenje, već danas je očigledno da sve što je vezano za organizacionu kulturu igra ogromnu, a ponekad i dominantnu ulogu u aktivnostima svake organizacije. određuje ponašanje svog tima i svakog pojedinca od njegove ličnosti, interakciju organizacije sa spoljnim okruženjem, njenu stabilnost, efikasnost organizacije u rešavanju svojih zadataka i postizanju svojih ciljeva.

Od posebnog interesa u tom smislu iu svjetlu ovog rada je proučavanje organizacione kulture u odnosu na univerzitete, o čemu će detaljnije biti riječi u narednom pasusu.

Organizaciona kultura obavlja niz funkcija koje igraju važnu ulogu u životu organizacije:

1) Adaptivna – kultura omogućava kompaniji da skladno postoji u okruženju, odražava negativne uticaje. Ako govorimo o adaptivnoj funkciji, onda je potrebno spomenuti takvu karakteristiku kulture kao njenu snagu. Čvrstoću određuje nekoliko parametara:

Krupnost – konkretizacija elemenata kulture, njihova razrada i komunikacija sa članovima kompanije, odnosno kako se definiše svaka komponenta kulture, ima li nedostataka, šta tačno treba ispraviti. Na primjer, ako kompanija nema slogan ili moto, onda je potrebno uključiti sve zaposlene u ovaj proces, organizirati zajednički “brainstorming” i dobiti željeni rezultat.

Sharing - broj zaposlenih posvećenih formiranoj kompanijskoj kulturi, naravno, što je veći nivo dijeljenja, što je kultura jača, lakše joj se oduprijeti negativnih uticaja sposoban da ga uništi. Odvojivost se može povećati upotrebom niza mjera, kao što su metode socijalizacije zaposlenih, organizovanje adaptacije novih članova tima, razvoj racionalnih sistema stimulacije itd.

Fleksibilnost – sposobnost jedne kulture da brzo i adekvatno odgovori na promjenjive prioritete, ciljeve i ciljeve kompanije. Inovacije se stalno pojavljuju, razvijaju se novi pravci aktivnosti, a ciljevi se postižu. Proces obnove se ne može zaustaviti, pa uspješna adaptacija zaposlenih na njega uvelike zavisi od nivoa fleksibilnosti kulture kompanije.

2) Formiranje vrednosti – kultura sistematizuje i organizuje sve vrednosti koje dele zaposleni; omogućava vam da izgradite njihovu hijerarhiju i izbjegnete sukob vrijednosti. Kada zaposleni znaju koje ideale vrijednosti njihova kompanija nastoji razviti, lakše im je da efikasno obavljaju svoj posao, fokusirajući se na ovaj sistem.

3) Komunikativni - na ovaj ili onaj način, zaposleni u kompaniji formiraju neformalne grupe, komuniciraju u formalnim strukturama. Kultura organizacije pojednostavljuje ovaj proces korištenjem jezika specifičnog za ovu konkretnu organizaciju, korištenjem unutar-korporativnih komunikacijskih sistema (interna mreža, forumi, web stranica). Važnu ulogu igra i organizacija zajedničke rekreacije zaposlenih: uz učešće u raznim sportskim događajima, izletima u prirodu itd. radnici imaju zajedničke teme za razgovor, zajedničke interese.

4) Eksterne komunikacije - zbog pravilnog i pozitivnog pozicioniranja u društvu, kompanija mnogo osvaja. Za kupce i investitore stvara se pozitivan imidž kompanije, a potencijalnim zaposlenima formira atraktivan HR brend. Rad sa javnošću, sa medijima urodi plodom - kompanija uvek može da priča o svojim promocijama, aktivnostima i događajima i dobije povratnu informaciju od društva.

5) Normativno i regulatorno - prirodno je da kultura kompanije diktira norme ponašanja i pravila komunikacije i interakcije zaposlenih, stoga pomaže u održavanju discipline, podseća na utvrđene zahteve i prilagođava aktivnosti osoblja.

Gore navedene funkcije su mali dio funkcionalnosti koju obavlja kultura, ali daju jasnu predstavu o važnosti takvog fenomena kao što je "organizacijska kultura", određuju glavne smjerove njenog djelovanja.

Organizaciona kultura se formira iz sledećih elemenata: misija organizacije; timski duh; stil upravljanja i vođenja; etiketa poslovne komunikacije; motivacija i stimulacija zaposlenih; stil forme. Kapitonov E.A. Korporativna kultura i PR: studije.-prakt. dodatak / E.A. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 str. P. 309. Grafički elementi kulture organizacije prikazani su u Dodatku 1.

Postoji i nekoliko tipologija organizacionih kultura, a glavne su predstavljene na Sl. jedan.

Slika 1 – Tipologije organizacionih kultura

Neke vrste organizacionih kultura prikazane su u Dodatku 2. Ove tipologije nisu kanonske za svaku organizaciju, ali ipak svaka pokazuje uticaj jedne ili više organizacionih kultura.

Najpoznatija tipologija organizacionih kultura je K. Cameron i R. Quinn, koji razlikuju četiri tipa organizacionih kultura: klanovsku, adhokratsku, hijerarhijsku i tržišnu (tabela 1).

Tabela 1

Tipologija korporativnih kultura prema K. Cameronu i R. Quinnu

	QC opis
1. Klanska (porodična) kultura	Ovaj QC je tipičan za organizacije koje se fokusiraju na brigu o ljudima i unutrašnje poštovanje individualnosti i jedinstvenosti svakog od njih. Glavna vrijednost takve kulture je tim. Najčešće su to kompanije koje posluju na tržištu klijenata: maloprodaja, usluge. U sferi kulture to su male opštinske (seoske) kuće narodnog stvaralaštva, muzeji i biblioteke. Ove organizacije su poput velike porodice, povezuju sve zaposlene predanošću, prijateljstvom i tradicijom. Odnosi unutar tima su zasnovani na osjećajima, ne postoje zvanična pravila, kao i jasna podjela dužnosti i funkcionalnosti među zaposlenima. Vođa je siguran da bi ga podređeni trebali savršeno razumjeti, a podređeni, zauzvrat, bez jasnih instrukcija, pokušavaju sami odrediti što se od njih očekuje. Takva pozicija često dovodi do ozbiljnih grešaka i smanjenja efikasnosti svih aktivnosti. Ako je ova kultura previše razvijena, organizacija će se vjerovatno pretvoriti u “neodgovorni seoski klub”
2. Kultura adhokratije	Ovaj QC u organizaciji se manifestuje kroz pažnju na eksterne pozicije na tržištu, na potrošače, u kombinaciji sa visokom fleksibilnošću u rešavanju problema. Zaposlene pokreće inovativnost, spremnost na rizik. Podstiču se individualna inicijativa i sloboda. Ova vrsta kulture tipična je za visokotehnološke proizvodne organizacije, koje uvijek moraju držati „ruku na pulsu“. To uključuje filmske studije, razne kreativne laboratorije za razvoj i realizaciju velikih projekata iz oblasti kulture.
3. Tržišna kultura	Organizacije sa tržišnim QC imaju tendenciju da se fokusiraju na eksterne pozicije (proširivanje tržišnog udela, rastuća baza kupaca) u kombinaciji sa stabilnošću i kontrolom (održavanje određenog nivoa profitabilnosti). Takve kompanije su fokusirane, prije svega, na rezultat, želju za pobjedom. Među zaposlenima se podstiče rivalstvo. Preporučljivo je koristiti ovu kulturu u fazi brzog razvoja organizacije, u periodu aktivnog zauzimanja tržišta. Prije svega, pogodan je za novootvorene umjetničke galerije, izložbene centre, privatne muzeje (sa komercijalnom pristrasnošću)
4. Hijerarhijska (birokratska) kultura	To je kultura organizacija koje se fokusiraju na internu podršku zaposlenima i regulisanu urednost svih procesa. Oni imaju tendenciju da imaju visok nivo kontrole. Svrha ovakvih kompanija je održavanje stabilnosti i formalizovanih odnosa u timu. Ovaj tip najčešće uključuje državne strukture i preduzeća, koja su, prije svega, usmjerena na poštovanje svih pravila i interni komfor, a ne na potrošače. To uključuje neke velike kulturne institucije saveznog ili regionalnog značaja.

Cameron i Quinn u svojoj knjizi "Dijagnostikovanje i promjena organizacijske kulture" pružaju alat za procjenu trenutnog i željenog stanja organizacijske kulture (upitnik). Istovremeno, autori ocjenjuju organizacijske kulture prema sljedećim parametrima:

Najvažnije karakteristike: principi unutarorganizacijskih odnosa i orijentacija ljudi;

Opšti stil vođenja u organizaciji;

Upravljanje zaposlenima;

Obavezujući entitet organizacije;

Strateški ciljevi;

Kriterijumi za uspeh.

Primjenom ove metodologije možete odrediti vrstu kulture koja dominira vašom organizacijom i poduzeti mjere za jačanje onih aspekata vaše organizacije koji doprinose kulturnoj transformaciji.

Dakle, u ovom trenutku organizacijska kultura postaje sastavni atribut moderne organizacije, stječući funkcionalnu orijentaciju koja predodređuje podudarnost vrijednosti njenih zaposlenika i kvalitativno poboljšanje njihovog zajedničkog života. Osim toga, predviđa: Ibid. - S. 311.

1. Formiranje moralnih i etičkih vrijednosti i životnih stavova organizacije, podsticanje potencijala intelektualne i duhovne energije ljudskih resursa za efektivno sprovođenje njene misije.

2. Jačanje veza (socijalnog partnerstva) zaposlenih sa menadžmentom organizacije, osećaj zajedništva (solidarnosti) svih nivoa zaposlenih oko vrednosti, normi, tradicije i povećanje njihove odgovornosti za kvalitet aktivnosti.

3. Organizacija rada i upravljanje ljudskim resursima na način da aktivnosti organizacije obezbjeđuju visoku mobilnost, bogaćenje, socijalnu zaštitu onih koji u njoj rade.

4. Kreiranje korporativnog identiteta u cilju razvoja kulture kvaliteta, prosperiteta organizacije, podsticanja zadovoljstva poslom zaposlenih i povećanja društvenog doprinosa društvu.

Iz navedenog se vidi koliko je organizaciona (korporativna) kultura važna za funkcionisanje organizacije. Utiče na učinak zaposlenih, određuje odnos osoblja prema poslu, prema klijentima, kolegama, nadređenima, na kvalitet donetih odluka, komunikaciju sa internim i eksternim okruženjem i druge stvari koje direktno utiču na uspeh organizacije. Stoga je prirodna želja menadžmenta da iskoristi organizacionu kulturu kao faktor povećanja konkurentnosti organizacije. Drugim riječima, organizacijska kultura može biti alat za upravljanje osobljem.

U tom smislu, biće preporučljivo utvrditi razliku između organizacijske kulture koja se koristi kao alat za upravljanje i drugih alata upravljanja. Prije svega, potrebno je definirati ovaj pojam: alat za upravljanje kadrovima je neka vrsta utjecaja na osoblje koja osigurava takvo ponašanje tog osoblja koje omogućava postizanje ciljeva menadžmenta.

U poređenju sa drugim upravljačkim alatima, koji su uglavnom neka vrsta eksternih regulatora ponašanja, organizaciona kultura ima mnogo izraženiji element unutrašnje samoregulacije, tj. Zaposleni, iskreno prihvatajući i dijeleći neke vrijednosti, uvjerenja, norme, sam reguliše svoje ponašanje. Pravila, norme i standarde koji odgovaraju vrijednostima zaposleni sprovode bez dodatnog vanjskog ohrabrivanja i kažnjavanja. Ronzina M.D. Korporativna kultura kao alat za upravljanje kadrovima / M.D. Ronzina // Izvestiya LETI. - 2005. - br. 2. - P.47-51.

Dakle, svaka organizacija ima svoju kulturu, ovisno o specifičnostima posla, ali njena svrha je ista: okupljanje radne snage oko zajedničkih vrijednosti i normi i postizanje korporativne misije. Poznavanje elemenata organizacione kulture, kao i mehanizma za formiranje kulture upravljanja u odnosu osoblja organizacije, neophodno je za menadžera, jer visok nivo kulture upravljanja podrazumeva sposobnost sagledavanja organizacione kulture organizacije. određenu organizaciju, da je upozna i razume - i da u skladu sa stečenim znanjem i idejama efikasno upravlja njome. Lapina S.V. Kultura profesionalne delatnosti: kurs predavanja / S.V. Lapin, G.F. Bedulin. - Minsk: Akad. ex. pod predsjednikom Rep. Bjelorusija, 2007. - 111 str. S. 37.

Organizaciona kultura kao alat upravljanja ima za cilj da interes zaposlenog da deluje na ovaj ili onaj način postane njegov „životni interes“. U tom smislu, nema potrebe za stalnim eksternim regulisanjem ponašanja zaposlenih.

Vrijedi naglasiti da je tehnologija formiranja efikasne organizacijske kulture teško reproduktivna konkurentska prednost. Motivacija osoblja, zbog organizacijske kulture, očigledno je motivacija višeg nivoa od motivacije koja se može stvoriti korištenjem drugih upravljačkih alata. Upotreba ovih alata u nedostatku interne motivacije zasnovane na vrijednostima u svijesti zaposlenih može biti mnogo manje efikasna nego ako je korištenje ovih alata praćeno svrsishodnim radom na formiranju vrijednosti, prioriteta, principa.

U zaključku navodimo najčešće korištene alate za svrsishodno formiranje potrebne organizacijske kulture: formalizacija misije, vizije i vrijednosti organizacije, širenje korporativnih "hodajućih priča", Vikhansky O.S. Menadžment: Proc. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Ekonomist, 2007. - 670 str. P. 421. "Legende i mitovi" sa svojim "herojima" i "antijunacima", stvaranje i održavanje tradicija i rituala, zajednički razvoj i implementacija pravila i standarda ponašanja i aktivnosti zaposlenih. Korporativni kod, koji dobija svaki novi zaposlenik, korporativni radio, intranet, korporativne novine, korporativni identitet, odeća – sve su to i manifestacije i faktori u formiranju organizacione (korporativne) kulture.

Moćni alati mogu biti i vješto korištenje prilika za formiranje i održavanje organizacijske kulture, kao što su: razgovori za posao, odabir kandidata na osnovu njihove usklađenosti s organizacionom kulturom, otpuštanje, korporativna obuka, korporativni praznici, poteškoće i problemi, takmičenje.

Dakle, svaka organizacija ima svoju kulturu, ovisno o specifičnostima posla, ali njena svrha je ista: okupljanje radne snage oko zajedničkih vrijednosti i normi i postizanje korporativne misije.

Poznavanje razmatranih elemenata organizacione kulture, kao i mehanizma za formiranje kulture upravljanja u odnosu osoblja organizacije neophodno je za menadžera, jer visok nivo kulture upravljanja podrazumeva sposobnost sagledavanja organizacione kulture organizacije. određenu organizaciju, da je poznaje i razume - i da u skladu sa stečenim znanjem i idejama efikasno upravlja njome. Lapina S. V., Bedulina G. F. Kultura profesionalne djelatnosti: tečaj predavanja / S. V. Lapina, G. F. Bedulina. - Minsk: Akad. ex. pod predsjednikom Rep. Bjelorusija, 2007. - 111 str. S. 37.

Teorijske osnove organizacione kulture kao faktora efikasan razvoj preduzeća. Kultura organizacije kao faktor razvoja preduzeća. Analiza prakse implementacije organizacione kulture preduzeća.

Podijelite rad na društvenim mrežama

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se lista sličnih radova. Možete koristiti i dugme za pretragu

Ostali povezani radovi koji bi vas mogli zanimati.vshm>
19844.		Korporativna kultura i razvoj organizacije (na primjeru preduzeća)	429.81KB
	Teorijski aspekti formiranja i razvoja korporativne kulture. Suština i klasifikacija korporativne kulture. Osnovni elementi i proces formiranja korporativne kulture. Odnos korporativne kulture sa ostalim elementima menadžmenta organizacije.
1496.		Sfera kulture kao faktor konsolidacije različitih društvenih grupa	23.76KB
	Sfera kulture, obogaćujući društveno okruženje atraktivnim događajima, unapređuje i diverzifikuje život, čuva kolektivno pamćenje društva, utiče na intelektualni i emocionalni razvoj mlađe generacije, pomaže u prevenciji devijantnog ponašanja, čineći njegov indirektan uticaj na socio-kulturnu život društva.
1006.		Obrtni kapital komercijalne organizacije i pokazatelji njegovog efektivnog korišćenja	52.91KB
	Značajno mjesto u imovini preduzeća zauzimaju obrtna sredstva – dio kapitala uloženog u obrtna sredstva, čime se obezbjeđuje nesmetan proces proizvodnje i prodaje proizvoda. Obrtni kapital preduzeća je ekonomska kategorija u kojoj se isprepliću mnogi teorijski i praktični aspekti
15577.		Korporativna kultura organizacije, njene karakteristike	166.16KB
	Kultura organizacije iz ugla zaposlenih. Kultura organizacije sa stanovišta menadžera. Organizaciona kultura i eksterno okruženje. Modeli uticaja kulture organizacije na njenu konkurentnost i efikasnost.
18237.		Principi stimulisanja razvoja visokoenergetskih tehnologija za efikasno korišćenje u savremenoj energetici	123.89KB
	Visoke tehnologije su apsolutno neophodne za rješavanje glavnih problema savremene energetike, a u periodu njenog reformisanja potrebno je pažljivo analizirati izbor i lansiranje najperspektivnijih visokotehnoloških i efikasnih tehnologija na tržištu. Ali za njihovu kompetentnu primjenu potrebni su solidni razvoji koji mogu pomoći naučnicima da otkriju nova područja primjene procesa novih principa i ideja. Izuzetno je važno međusobno prožimati jednu naučnu i tehničku ideju u srodnim granama nauke i tehnologije, modifikovati...
14488.		ORGANIZACIJSKA KULTURA PREDUZEĆA	51.74KB
	Za gradnju jaka organizacija pažnja sa strane menadžmenta na takav unutarorganizacijski fenomen kao što je korporativna ili organizaciona kultura je neophodna. Proučavanje organizacijske kulture formira procjenu procesa koji se odvijaju u različitim subkulturnim i profesionalnim grupama u organizaciji. Važno je napomenuti da je organizaciona kultura sastavni dio...
17094.		POLITIKA BRENDIRANJA KAO FAKTOR POVEĆANJA KONKURENTNOSTI ORGANIZACIJE	195.85KB
	Moderna tranzicija ka postindustrijskoj ekonomiji obilježena je povećanjem uloge nematerijalne imovine organizacije. Međutim, kako sami istraživači napominju, preuranjeno je govoriti o postojanju naučnih škola koje omogućavaju da se u potpunosti predstavi metodologija upravljanja konkurentnošću jedne organizacije. Organizacija koja računa na dugoročan uspjeh mora prije svega postati intelektualni lider, osmisliti svoje tržište koje još ne postoji i početi ga kreirati.
17298.		Nasljednost kao razvojni faktor	18.24KB
	Kao adekvatniji stav je da razvoj pojedinca karakteriše neraskidivo jedinstvo prirodnog i društvenog. Naprotiv, iznosi se stajalište da genotip sadrži, u presavijenom obliku, prvo, podatke o istorijskoj prošlosti osobe i, drugo, program njegovog individualnog razvoja povezan s tim, prilagođen specifičnim društvenim uslovima. život. Dakle, genetika, a prije svega nasljeđe, postaje sve važniji u proučavanju pitanja pokretačkih snaga i izvora...
16761.		Prostorni faktor u formiranju efikasnog sistema zdravstvene organizacije	93.87KB
	Neefikasnost operativni sistem organizacija zdravstvene zaštite je sasvim očigledna. Čak i ovako kratka lista glavnih problema svedoči o nedostatku sistema upravljanja koji bi bio adekvatan izazovima sa kojima se suočava zdravstvena industrija. Medicinska pomoć u državi i opštinske institucije zdravstvena zaštita se građanima pruža bez naknade na teret odgovarajućeg budžeta premija osiguranja i drugih primanja.
11607.		Sveobuhvatan razvoj organizacije. Glavni pravci integrisanog razvoja organizacije	1.58MB
	Za postizanje cilja u radu su korištene sljedeće istraživačke metode: analiza publikacijskog materijala na temu sistematskog pristupa; strukturno-funkcionalni pristup; poređenje i analiza. Da biste odabrali jednu opštu strategiju, razmotrite opšte strategije kao celinu. Kao rezultat, postiže se povećanje cijene ili povećanje obima prodaje, kupci postaju posvećeni odabranoj marki, postoje prepreke za nastanak zamjenskih proizvoda i pridošlica. Proizvodni rizik je da napori firme da...