Koji je koncept i suština reinženjeringa poslovnih procesa kompanije? Koje su glavne faze njegove implementacije?

Reinženjering poslovnih procesa organizacije je metoda aktiviranja i kontrole procesa promjena kroz maštovitu analizu i sistematsko planiranje.

Svrha reinženjeringa poslovnih procesa. Aktivnost bilo koje organizacije, bez obzira na veličinu, vrstu i ciljeve, uglavnom se sastoji od transformacije nekog skupa ulaznih podataka (na primjer, sirovina ili sirovih informacija) u željene rezultate (proizvode ili usluge). Da bi stekla konkurentsku prednost, organizacija mora da transformiše inpute u izlaze efikasnije od konkurenata, fokusirajući se na nivo efikasnosti osnovnih poslovnih procesa. U tom slučaju potrebno je redovno proučavati i unapređivati procese u vezi sa proizvodnim aktivnostima.

U knjizi Re-inženjering korporacije, autori Hammer i Champy definišu reinženjering poslovnih procesa kao „osnovno preispitivanje i radikalno redizajn poslovnih procesa kako bi se postigla značajna poboljšanja na trenutnim kritičnim nivoima performansi kao što su cijena, kvalitet, raspon usluga i brzina“. Poboljšanja kvaliteta obrade koje nude BPO karakterišu tri faktora: efikasnost obrade (npr. cena, vreme ciklusa); kvalitet (mjeren mjerom zadovoljenja zahtjeva kupaca, asortimana i kvaliteta finalnih proizvoda); i vrijeme obrade.

Prednosti:

Identificirajući uska grla, BPO često stvara nova tržišta.
BPO potiče kreativnost i inovativnost u timovima.

Nedostaci:

Često okretanje BPO-u doprinosi naglom povećanju ulaganja u informatičku tehnologiju (IT).
Dosta visoka cijena BPO može ubrzati kolaps graničnih kompanija.
Formiranje skraćenog oblika organizacije njegovim smanjenjem može je lišiti mogućnosti
sprovodi programe transformacije.

Glavne faze reinženjeringa poslovnih procesa

#1 Razvijte pristup koji je okrenut budućnosti - razmišljajte globalno. Najviši menadžment mora dobro razumjeti specifičnosti razvoja poslovnih procesa. Njegovu prirodu i smjer određuju očekivanja kupaca, konkurentske prednosti i sposobnost uvođenja novih proizvoda u IT području. Razvijte jasnu, ali široku perspektivu. Sposobnost razmišljanja u velikim, jasnim terminima prava je prednost korištenja reinženjeringa poslovnih procesa.

#2 Uradite neke pripremne radove unutar organizacije. Podrška komunikaciji je ključ uspjeha pri implementaciji promjena. Formirajte poslovni paket za implementaciju transformacija, istaknite ciljeve i zadatke reinženjeringa. Potaknite reakcije na promjene i pozdravite doprinose svih u kompaniji.

#3 Analizirajte tekuće procese. Detaljno modelirajte tekuće procese. Vratite se onima kojima je potrebno poboljšanje. U ovom slučaju smanjuje se mogućnost greške. Slušajte zaposlenike uključene u proces, to će vam omogućiti da prepoznate postojeće probleme. Zapišite bilo koju korisnu ideju i svakako joj se vratite nekoliko puta. Obratite pažnju na uska grla, poduzmite mjere kako biste osigurali da nema poremećaja u planovima posebno na ovim tačkama.

#4 Identifikujte metriku učinka ili ključne oblasti rasta. Poboljšanja u efikasnosti mogu se primijetiti samo ako postoji neka referentna tačka. Procedura procjene učinka uključuje praćenje sljedećih indikatora:

broj transakcija;
broj ciklusa;
broj neispravnih proizvoda ili reklamacija;
stepen zadovoljstva kupaca.

Pobrinite se da se sveobuhvatno ispitaju tri dimenzije – efikasnost obrade, kvalitet proizvoda i vrijeme razvoja proizvoda. Pristup zauzet u strateškom benchmarkingu može biti koristan u identifikaciji potencijalnih „tačaka proboja“ koje će omogućiti da se gradi uspjeh.

#5 Budite kreativni sa procesom. Počnite tako što ćete razumjeti potrebe korisnika i preispitati specifičnosti procesa. Da ponovo razmislite, koristite sljedeće savjete.

Obratite pažnju na prikupljanje informacija koje su vam potrebne životni ciklus proces, saznati njegov izvor, ubrzati njegovo širenje.
Smanjite potrebu za koordinacijom između pojedinačnih učesnika u procesu, ali ne i odjela ili funkcionalnih jedinica.
Poboljšajte korisničku uslugu podjelom odgovornosti, izgradnjom povjerenja, delegiranjem ovlaštenja i omogućavanjem partnerstava da podrže odnose između kupaca i dobavljača.
Identifikujte ključne poslovne implikacije: Važno je istaknuti ove tačke kada opisujete interakciju procesa. Osim toga, potrebno je obratiti pažnju na infrastrukturu za podršku transformacijama, opisati, uz strategiju upravljanja, sisteme mjerenja, programe poticaja, vrijednosti koje su važne za organizaciju, te sisteme vrijednosti zaposlenih koje moraju prihvatiti svi. zainteresovane strane.

#6 Planirajte implementaciju reinženjeringa poslovnih procesa. Potrebno je vrijeme za implementaciju promjena, i iako bi BPR trebao dovesti do velikih poboljšanja u kratkom vremenu, planirani raspored promjena ne bi trebao biti kratak. Ponovo naglasiti potrebu za promjenom i razviti zajedničku poziciju s menadžerima i zaposlenima kako bi se eliminisale postojeće dvosmislenosti. Dobiti podršku i odobrenje za implementaciju predloženih inovacija. Plan implementacije treba da sadrži sljedeće korake:

obavezno navedite raspored, budžete, kriterijume za završetak transformacije, ekonomska opravdanost sve mjere;
pokrenuti obuku osoblja, koja je neophodna za postepenu transformaciju;
uvesti nove sisteme upravljanja;
Odmah širite informacije o poboljšanjima;
pažljiva pažnja na slučajnost je neophodna da bi se rešili neočekivani problemi;
promjene fizička lokacija boravak ili raspored, tokovi rada i organizacione strukture, sastav opreme i informacionih sistema, testiranje i pilot projekti, kao i promene u ulogama i odgovornostima će biti rezultat daljeg razvoja procesa reinženjeringa;
Plan bi trebao osigurati implementaciju važnih i brzih rezultata već u ranim fazama, što će pridobiti više pristalica među zaposlenima.

#7 Analizirajte i procijenite napredak procesa. Konstantno analizirajte napredak proces kako biste bili sigurniu stvarnosti dostignuća. Podrškapovratne informacije od zaposlenih uživonadimke, koji će svima omogućiti da budusvesni pozitivnih pomakai nedostatke. Dostupnost reversakomunikacija će inspirisati osobljei, zauzvrat, pomoći će u identifikacijiidentifikovati područja za daljepoboljšanja.

Stoga je reinženjering poslovnih procesa efikasan metod za poboljšanje organizacije, identifikaciju uskih grla i konačno povećanje profitabilnosti kompanije u cjelini.

Jeste li zadovoljni svojim poslovanjem? Želite li povećati svoj profit pretvarajući ga iz slabog u jak? Modelirajte poslovne procese kompanije i pogledajte može li se nešto promijeniti. Analiza će pokazati da li je kompaniji potrebna manja optimizacija ili nešto globalnije što se zove reinženjering poslovnih procesa. Što je to i kako to učiniti na primjeru trgovine, reći ćemo vam u ovom članku.

Reinženjering poslovnih procesa: šta je to?

Menadžeri su od kasnih 90-ih govorili da ruske kompanije moraju „otkloniti greške u poslovnim procesima“. Zatim su se pojavile knjige američkih autora sa frazom “modeliranje poslovnih procesa” ili “reinženjering poslovnih procesa”, što je bilo nepoznato restrukturiranju poslovanja.

Brzo smo shvatili o čemu se radi. Kada smo govorili o poslovnim procesima, govorili smo o dokumentaciji svih zadataka i aktivnosti koje kompanija ima za cilj da ostvari glavne ciljeve.

Na primjer, prodavnica dokumentuje procese prodaje robe, rad sa kupcima, ali i sa dobavljačima. Lanac kozmetičkih salona će opisati sve aktivnosti za pružanje usluga određenoj grupi klijenata.

Reinženjering i inženjering poslovnih procesa

Ponekad menadžeri govore o inženjeringu i reinženjeringu poslovnih procesa, što općenito znači isto. Samo u prvom slučaju poslovni procesi se prvi put formiraju (inženjering), au drugom slučaju se potpuno redizajniraju (reinženjering).

Reinženjering poslovnih procesa je radikalno restrukturiranje svih aktivnosti kompanije radi povećanja profita i povećanja konkurentnosti preduzeća. “Preduzeće” znači bilo koje preduzeće, bilo veliko ili malo preduzeće. Najvažnije je da tamo radi najmanje 10 ljudi.

Svakom biznisu je u ovom ili onom stepenu potreban reinženjering, napisali su američki gurui menadžmenta i autor pojma Michael Hammer, koji je 1993. objavio djelo “Reinženjering korporacije”.

On je mišljenja da mnoge kompanije koriste nove tehnologije za automatizaciju fundamentalno neefikasnih procesa, a ne za stvaranje efikasnijih ili finansijski isplativijih.

Ova metoda upravljanja pomaže u transformaciji poslovanja. posebno:

Smanjite troškove i povećajte produktivnost osoblja (za velike firme identifikujte „suvišne“ radnike koji nisu zauzeti važnim stvarima i preusmjerite ih na rad u problematičnim područjima);

Smanjite ukupan broj „zaglavlja“ u poslovanju, jer je reinženjering često usmjeren na automatizaciju. Baze podataka i drugo tehnološkim sistemima pomažu u smanjenju ručnog rada, povećavajući sposobnost predviđanja rezultata rada.

Da biste automatizirali kontrolu nad poslovnim procesima, isprobajte Business.Ru CRM sistem. Omogućava vam da kreirate raspored zadataka za svakog zaposlenika, pratite njihov završetak na mreži i još mnogo toga.

Kada koristite ovu metodu, trebali biste se posebno fokusirati na promjene procesa, a ne na osoblje ili određene izvođače.

Glavna stvar u reinženjeringu je identificirati i promijeniti najbolji algoritam radnje za proizvodnju ili prodaju proizvoda ili usluge, od konceptualne faze do implementacije.

Reinženjering poslovnih procesa je također poznat pod terminima „redizajn poslovnih procesa“, „transformacija poslovanja“, „upravljanje promjenama u poslovnom procesu“ ili po akronimu BPR (reinženjering poslovnih procesa).

Optimizacija i reinženjering: razlika između tehnologija

Optimizacija i reinženjering poslovnih procesa je metode upravljanja, koji imaju isti cilj: poboljšanje rezultata rada.

Reinženjering - počinje od vrha i proteže se do najsitnijih detalja u aktivnostima kompanije. Ovo razlikuje metodu od ostalih, gdje se sva poboljšanja provode kroz redovne „kozmetičke“ promjene procesa.

Reinženjering funkcioniše kada kompanija namerava da preispita svoje stavove o poslovanju, u potpunosti reformiše procese, standardizuje aktivnosti i pojednostavi.

Optimizacija je neophodna ako se želi revidirati samo jedan ili dva poslovna procesa. Na primjer, kada kompanija ima problem samo u jednoj oblasti: kašnjenje u isporuci ili velika količina papirologije.

Moguće je da će se prilikom uspostavljanja jednog procesa pojaviti drugi problemi. A menadžment kompanije će odlučiti da je reinženjering i dalje potreban.

Kada je ovaj metod prvi put razvijen, jedan od glavnih rezultata bio je smanjenje broja zaposlenih u kompaniji. Tada je to prvenstveno bilo zbog uvođenja informacionih tehnologija u kompanije koje ih ranije nisu koristile. Automatizacija procesa zahtijevala je manje ljudi za njihovo izvođenje.

Trenutno, projekat poslovnog reinženjeringa to pretpostavlja moderne tehnologije se već koriste u kompaniji, ali ih je potrebno ažurirati ili poboljšati.

Rezultati reinženjeringa:

Povećana efikasnost. Da biste to uradili, odredite glavne ciljeve kompanije i identifikujte neefikasne ili zastarele poslovne procese;

Opće smanjenje troškova, ali ne smanjenjem rada ili osoblja, već pojednostavljenjem rada;

Povećanje uključenosti osoblja u poslovanje kompanije;

Smanjenje vremena utrošenog na poslovne procese;

Poslovni rast - poboljšanje položaja industrije uz radikalna poboljšanja.

Takvi rezultati se mogu postići samo metodom potpune transformacije, a ne “kozmetičkim” uređivanjem.

Glavne faze poslovnog reinženjeringa

Ne postoji univerzalni okvir za reinženjering koji vodi kompanije korak po korak. To je zbog jedinstvene prirode svake kompanije i njenih problema i pristupa klijentima.

Konsultanti za upravljanje poslovnim procesima koriste sopstvene najbolje prakse zasnovane na ličnom iskustvu. Metode se zatim prilagođavaju specifičnoj kompaniji.

Pogledajmo suštinu faza reinženjeringa poslovnih procesa na primjeru trgovine:

Korak 1. Utvrdite razloge i potrebe.

Kompanija mora jasno razumjeti zašto treba reorganizirati svoje poslovne procese. Analiza poslovnih potreba je način da se uvjeri dionici u kojem smjeru da se kreću.

Na primjer, u prodavnici zaposleni treba da objasne razlog za promjene („prihodi su pali 1,5 puta u posljednjih šest mjeseci“ ili „konkurenti rade efikasnije od nas, moramo se optimizirati“).

U suprotnom, zaposleni će vjerovati da menadžment sprovodi reorganizaciju preduzeća, što im prijeti gubitkom posla ili barem - miran život. Oni mogu ometati promjene, a apsolutna podrška reinženjeringu poslovnih procesa jedan je od faktora uspjeha.

Korak 2. Okupljanje tima.

Tim, koji se može sastojati od internih zaposlenih i eksternih konsultanata, okuplja se da izvrši reinženjering. Članovi grupe se biraju u zavisnosti od obima problema i drugih faktora.

Prilikom formiranja tima potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

Da li članovi tima trebaju imati upravljačko iskustvo ili bi trebali biti iz različitih područja i obavljati poslovne procese?

Koliko ljudi treba da radi u timu?

Koliko autonomije treba da rade članovi tima?

Na primjer, u trgovini sa osobljem od 15 ljudi, reinženjering može izvršiti 5 ljudi. U više velike kompanije- do 10. Preporučljivo je da tim ne uključuje samo menadžere, već i predstavnike radnog osoblja.

Korak 3. Definirajte procese.

Ovaj dio poslovnog reinženjeringa zahtijeva dubinski uvid u probleme kompanije, misiju, ciljeve, potrebe kupaca i način na koji se te potrebe zadovoljavaju.

Na primjer, u maloj trgovini bit će dva ključna procesa: prodaja robe i njihova kupovina. U većem maloprodajnom lancu ključni poslovni procesi će se pojaviti u skladištu (etiketiranje, inventar) i za obračun sniženja i sniženja robe.

Tim analizira kako su procesi trenutno strukturirani. Utvrđeni su problemi i manji nedostaci.

Korak 4. Redizajn.

Reinženjering poslovnih procesa ne podrazumijeva nikakva pravila koja bi mogla regulirati ovu fazu. Ovo je kreativna faza sa idejama, razvijanjem osnovnih principa promjene, traženjem ideja i mogućnosti za primjenu tehnologije.

Članovi tima moraju imati na umu da ne samo da poboljšavaju stare procese, već i potpuno preispituju način na koji se oni izvode.

Detaljan primjer implementacije ove faze prikazan je u nastavku u članku.

Korak 5. Uključivanje cijele kompanije u promjene, praćenje situacije.

Članovi tima za reinženjering treba da dobiju povratne informacije od zaposlenih i analiziraju rezultate.

Reinženjering (restrukturiranje) procesa na primjeru trgovine

Pogledajmo kako reinženjering radi na poboljšanju poslovnih procesa u maloprodaji. Imamo studiju slučaja potpunog restrukturiranja poslovnih procesa u regionalnom lancu prodavnica vanjske odjeće.

Kada je radnji potreban reinženjering?

Vlasnik radnje razmišljao je o reinženjeringu poslovnih procesa, budući da je postojao konstantan pad prodaje, a samim tim i pad profita.

Problemi su se u početku pripisivali pojačanoj konkurenciji (otvoren novi tržni centar sa saveznim lancima trgovina u gradu), ali se pokazalo da nije riječ samo o konkurenciji.

Ponašanje potrošača se promijenilo. Kupci su postali zahtjevniji u pogledu cijene i nivoa usluge. Tradicionalni pristup poboljšanju kvaliteta, zasnovan na dodeljivanju višeg menadžera konsultantima za obuku, nije bio uspešan.

Procjena postojećeg poslovanja i postavljanje zadataka

Ovako je izgledala organizaciona struktura prodavnice:

Slika - Organizaciona struktura prodavnice pre reinženjeringa

Kako je strukturiran poslovni proces prodaje prije reinženjeringa?

Klijent dolazi u radnju, bira odgovarajuće modele, isprobava ih, donosi odluku o kupovini ili je odbija.

Slika - Poslovni proces prodaje prije reinženjeringa

U radnji postoje dva poslovna procesa: prodaja i kupovina.

Ključni elementi poslovnog procesa PRODAJE	Kako stoje stvari sada?		Stručna procjena trenutnog stanja (na skali od pet tačaka)
Matrica asortimana	Širok asortiman gornje odjeće za žene, oko 200 SCU. Tu su i aksesoari - šalovi, štole, kape i rukavice.	„Najširi“ asortiman: 350 ili više komada gornje odjeće. Osim dodataka - jeftina odjeća srednjeg sloja (dolčevi, puloveri).
Pogodna kupovina u trgovini	Osvetljenje LED lampe, tri garderobe. Pred početak sezone ima redova, ali nema sofa da čeka svoj red u stjecaonicama.	Pet ili više garderobnih soba. Potrebne su nam sofe i katalozi sa odjećom koja se može donijeti po narudžbi. Moramo da okačimo još ogledala u hodniku. Organizacija dostave.
Korisnička podrška	Klijenti ne vole čekati u redovima za stjecaonice prije početka sezone. Konsultanti nisu uvijek dostupni. Ne mogu vam uvijek reći da li je sličan model dostupan u drugoj trgovini u lancu.	Maksimalno vrijeme čekanja u stjecaonici je 2 minute. Konsultant mora riješiti problem kupca za nekoliko minuta i dobro razumjeti asortiman.
Cijena	Gornja odjeća je namijenjena srednjem cjenovnom segmentu, a tu su i jeftini dodaci.	Također je potrebno fokusirati se na segment niskih cijena. Posebno u vremenima krize.

Kako funkcionira poslovni proces kupovine robe u trgovini?

Menadžer nabavke od dobavljača saznaje informacije o novim modelima i na osnovu onoga što još nije prodato naručuje nove. Pri tome se rukovodi:

informacije od viših menadžera,

vlastita intuicija (oba menadžera su ljudi sa iskustvom u radu sa gornjom odjećom)

cijena proizvoda u veleprodajnom cjeniku.

Ključni elementi poslovnog procesa KUPOVINE	Kako stoje stvari sada?	Kako bi stvari u idealnom slučaju trebale biti	Stručna procjena postojećeg stanja (od 5 bodova)
Zbirka prijava	Konsultanti ostavljaju zahtjeve telefonom i u pismima menadžerima u kojima se navodi da neka roba nedostaje.	Potrebno ga je ostaviti u jedinstvenom informacionom sistemu, iz kojeg bi bilo vidljivo stanje u skladištu svake radnje.
Analiza statistike prodaje	Menadžeri nabavke analiziraju statistiku prodaje iz podataka kase.
Naručivanje robe	Menadžeri pregledavaju kataloge, koordiniraju sve kupovine sa direktorom na sastanku i narudžbe.	Koordinacija online nabavke trebala bi rezultirati minimalnim odobrenjima i raspravama.
Distribucija robe po prodavnicama	Roba se donosi u trgovine i ravnomjerno raspoređuje.	Distribucija na osnovu prošlih podataka o potražnji za artiklima određene cjenovne kategorije u određenoj prodavnici.

Ispostavilo se da viši menadžeri imaju zadatak - da prikupljaju podatke o bilansima proizvoda, a ne da mentorišu konsultante i prodajnu strategiju. Viši menadžeri također vrše revizije i inventarizaciju u radnji.

Otkriveno:

Nedostatak jedinstvenog informacionog sistema prodavnice;

Nisko kvalifikovani konsultanti;

Potreba za postupnim povećanjem asortimana vanjske odjeće.

Analiza pokazuje da su radnji potrebne promjene u poslovnim procesima, potpuno restrukturiranje pristupa prodaji – potrebno joj je reinženjering.

Redizajn postojećih poslovnih procesa

Potrebno je izvršiti promjene u dva poslovna procesa: prodaji i kupovini robe. Kao rješenje, prodavnici je ponuđen program za automatizaciju poslovanja Business.Ru.

Njegove glavne prednosti za trgovinu:

niska cijena softvera (od 350 rubalja mjesečno);

Proces nabavke dobavljača
Učinite proces kupovine robe od dobavljača linearnim - uklonite posredne karike i neefikasna odobrenja.

Algoritam poslovnog procesa nabavke je sljedeći:
Implementacija:

Kao rezultat reinženjeringa, zadatak prikupljanja prijava je uklonjen sa viših menadžera, a smanjen je i broj odobrenja. Jedan stručnjak je počeo da se bavi kupovinom za dve prodavnice, a drugi je prekvalifikovan u menadžera zaduženog za obradu onlajn narudžbi.

Skraćena je pozicija jednog od viših menadžera koji je bio dužan da nadgleda i obučava konsultante, ali to nije učinio. Preostali viši menadžer je savladao, trošio je manje vremena na posao i mogao je kontrolirati obje trgovine.

Prodavnice su eliminisale problem sa redovima u svlačionicama organizovanjem četvrte svlačionice, kao i kačenjem dodatnih pet ogledala u prodajnim prostorima. Pored svlačionica su postavljene i sofe za čekanje stočić za kafu, posuda za slatkiše i stalak za vodu.

Nova organizacijska struktura poslovanja

Vrednovanje novog posla

Kao rezultat reinženjeringa, troškovi plata su smanjeni za 35 hiljada rubalja (jedan od viših menadžera je otpušten). Ovaj novac je korišten za mjesečno plaćanje za korištenje - 1125 rubalja mjesečno (tarifa uključuje CRM i online prodavnicu), kao i za kupovinu robe - 30 hiljada rubalja mjesečno. Zahvaljujući povećanju prometa, mjesečni profit je povećan za 15 hiljada rubalja.

Učinkovitost nove online trgovine (jednokratni troškovi za nadogradnju dodatka kataloga proizvoda i košarice za motor - 20 hiljada rubalja) još uvijek treba procijeniti.

Zahvaljujući implementaciji “ ” sistema, prodavnica je mogla da koristi jednu kasu za offline i online prodaju, uštedeći najmanje 15.000 rubalja na kupovini onlajn kase. Prva onlajn prodaja je već održana.

Da li je moguće implementirati automatizaciju bez reinženjeringa?

Da. Samo treba da zapamtite da su trenutni poslovni procesi kompanije nesavršeni. Vođa postepeno donosi odluku, "zakrpi rupe". Kao rezultat toga, poslovni procesi mogu ispasti zbunjujući ili raditi s greškama.

Bezumna automatizacija neefikasnih procesa biće samo korak ka automatizaciji neefikasnog rada. Neće donijeti koristi.

Ako kompanija doživljava krizu ili značajne probleme (na primjer, prihodi opadaju iz mjeseca u mjesec), preporučljivo je promijeniti poslovne procese kako bi odgovorili na trenutnu situaciju. -Istovremeno maksimalno iskoristiti sve moguće alate za automatizaciju.

Reinženjering prodavnice sa lošim finansijskim rezultatima jedini je način da se osigura da je odluka o ulaganju u automatizaciju ispravna. Pravilno postavljanje svih procesa prije ulaganja garancija je pozitivnog rezultata.

Automatizacija bez razmišljanja je brže rješenje. To će stvoriti osjećaj trenutnih rezultata u ranoj fazi. Međutim, to neće biti izlaz iz problematične situacije.

Promjene poslovnih procesa: druge metodologije slične reinženjeringu

Sve metodologije poboljšanja procesa su međusobno povezane. Priča o poslovnom reinženjeringu bila bi nepotpuna bez liste drugih rješenja za transformaciju poslovanja.
I upravljanje kvalitetom i reinženjering se bave poboljšanjem efikasnosti. Međutim, dok se TQM fokusira na kontinuirano poboljšanje, reinženjering se fokusira na jednokratnu inovaciju proizvoda.

Najveća razlika je u tome što je reinženjering poslovnih procesa tehnika koja brzo mijenja stvari, dok se upravljanje kvalitetom fokusira na stalna poboljšanja tokom vremena.
Međutim, Six Sigma koristi metodu „usklađivanja i održavanja“ sa koracima za identifikaciju osnovnih uzroka i ne redizajnira u potpunosti proces.
Metoda je slična reinženjeringu poslovnih procesa; to je način za brzo ažuriranje kompanije. Međutim, Lean sistem jednostavno eliminiše ono što ne funkcioniše bez pokušaja da se to popravi (poput reinženjeringa).
Njegov uspjeh povezan je sa kontinuiranom implementacijom promjena, za razliku od reinženjeringa, gdje su promjene radikalne i nagle.

Metoda reinženjeringa poslovnih procesa uključuje više od poboljšanja procesa. Ovo je element teorije organizacije i pravi razliku između konstrukcije korporativne strukture i korporativnih (koja je prava struktura za određenu organizaciju?) procesa (kako se stvara vrijednost?).

Proces- niz aktivnosti u kojima se uzimaju inputi, dodaje vrijednost, a finalni proizvod se predstavlja internim ili eksternim kupcima. Procesi koriste resurse organizacije da bi proizveli krajnje rezultate.
Proces proizvodnje- proces fizičke interakcije sa opremom ili softverom, koji će potom biti isporučen eksternom potrošaču, sve dok se roba ne upakuje.
Poslovni procesi- sve usluge i procesi koji podržavaju proizvodne procese. Poslovni proces se sastoji od grupe zadataka koji su logički povezani jedni s drugima.

U procesima se inputi (sirovine) obrađuju do te mjere da se dobije konačni proizvod veće vrijednosti, bez obzira da li je kupac interna ili eksterna strana. Procesi stvaraju rezultate i vrijednost – ne bi trebali uključivati nikakve nepotrebne aktivnosti koje uništavaju vrijednost. Jednom kada ovi procesi dođu u fizičku interakciju s proizvodom kako bi ga direktno poboljšali, oni postaju proizvodni procesi - bez obzira na to da li su povezani s proizvodnjom robe ili pružanjem usluga. Ovi procesi nisu dio reinženjeringa poslovnih procesa. Reinženjering poslovnih procesa uzima u obzir samo one procese koji podržavaju proizvodni proces: njihova interakcija je međufunkcionalne prirode, te stoga moraju slijediti logiku poslovanja kako bi stvorili vrijednost, a ne uništili je.

Reinženjering je temeljno preispitivanje i radikalno redizajn poslovnih procesa s ciljem dramatičnog poboljšanja važnih trenutnih pokazatelja učinka kao što su cijena, kvaliteta, usluga i brzina.

Postoje četiri osnovna zahtjeva da bi se reorganizacija smatrala pravim reinženjeringom poslovnih procesa:
1. Osnova: treba postaviti osnovna pitanja. Na primjer: zašto radimo to što radimo? Šta nam je zaista potrebno za ovo, i kako to zapravo trebamo učiniti?
2. Radikalnost: Nije u pitanju površno pospremanje, već preispitivanje cjelokupnog poslovanja i, ako je potrebno, radikalna transformacija.
3. Skala: Reinženjering poslovnih procesa se ne provodi radi nekih manjih poboljšanja. Naprotiv, radi se za suštinski proces u aktivnostima kompanije.
4. Procesi: Reinženjering se odnosi samo na procese, a procesna perspektiva je jedan od prioriteta u takvim projektima. Organizacija korporativnih struktura nije njegova primarna briga.

Prednji i reverzni reinženjering poslovnih procesa

Postoje dvije vrste reinženjeringa poslovnih procesa – naprijed i nazad reinženjering.
Obrnuti inženjering- u ovom procesu se sprovodi sveobuhvatna analiza kompanija kao jedinstveni sistem upravljanja, uključujući dijagnostiku postojećih poslovnih procesa. Njegov cilj je priprema početnih podataka za kreiranje nove konkurentske strategije preduzeća, uključujući formiranje nove strukture glavnih poslovnih procesa preduzeća.
Direktan reinženjering- tokom ovog procesa osmišljava se nova konkurentska strategija preduzeća. Osnova je inovacioni procesi. Tokom ovog procesa osmišljava se struktura glavnih poslovnih procesa preduzeća i razvijaju mehanizmi finansiranja.

Faze investicionog poslovnog projekta za reinženjering

Faza 1. Razvijanje slike budućeg poslovanja kompanije i šematski razvoj njene buduće konkurentske strategije.
Faza 2. Analiza poslovnih procesa u okviru postojeće konkurentske strategije kompanije.
Faza 3. Izrada modela nove konkurentske strategije i modeliranje novih poslovnih procesa kompanije.

Rezultati reinženjeringa poslovnih procesa

Rezultat reinženjeringa su promjene u radnim procesima kompanije:

Strukturne jedinice se mijenjaju- umjesto funkcionalnih odjela pojavljuju se procesni timovi.
Rad izvođača se mijenja- od jednostavnog do višestrukog.
Uloge ljudi se mijenjaju- prestaju biti kontrolisani i osnaženi su.
Zahtjevi za obuku zaposlenih se mijenjaju: od kurseva obuke do edukacije.
Procjena radne efikasnosti i naknade se mijenja: od procjene učinka do procjene ishoda.
Kriterijumi promocije se mijenjaju: od efikasnosti radnog učinka do sposobnosti obavljanja posla.
Cilj izvođača se mijenja: od zadovoljenja potreba šefa do zadovoljenja potreba klijenata.
Funkcije menadžera se mijenjaju- od supervizora do trenera.
Organizaciona struktura se menja- od hijerarhijskog do “ravnog”.
Funkcije viših menadžera se mijenjaju- prestaju da budu „računovođe“ i postaju „lideri“.

Književnost

1. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strateški menadžment prema Kotleru. Najbolje tehnike i metode.
2. Elitarium (elitarium.ru). Reinženjering poslovnih procesa: faze razvoja i implementacije.

Evo nekoliko primjera uspješnog reinženjeringa koji će vam pomoći da shvatite suštinu i metode BPR tehnologije.

1. IBM kreditno iskustvo. IBM Credit Corporation je podružnica IBM-a i pruža kredite klijentima kojima IBM prodaje računare, softver i usluge. Problem kod IBM Credit-a je bio što je uz postojeći tehnološki ciklus rješavanje pitanja kreditiranja klijenta trajalo u prosjeku 7 dana, a u teški slučajevi- do dve nedelje. Predugo vrijeme donošenja odluka dovelo je do gubitka klijenta, jer je za to vrijeme mogao pronaći drugi izvor finansiranja.

Dužina vremena potrebnog za donošenje odluke o zahtjevu klijenta bila je zbog činjenice da je zahtjev obrađen u 5 koraka, uzastopno u pet različitih odjela kompanije. Istovremeno, prenošenje zahtjeva iz jednog odjela u drugo obavljeno je na papiru. Kompanija je dodijelila dva viša menadžera da sami prođu kroz svih 5 koraka uz nekoliko zahtjeva kupaca. Istovremeno su zamolili izvođače da bez odlaganja obrađuju zahtjeve. Eksperiment je pokazao da se samo 90 minuta troši na obradu zahtjeva, a ostatak vremena se troši na prenošenje zahtjeva iz jednog odjela u drugi. Tako se pokazalo da problem nije u efikasnosti s kojom stručnjaci rade, već u strukturi procesa obrade. Dakle, da bi se riješio problem, bilo je potrebno promijeniti proces, a ne pojedinačne korake.

Korištena metoda obrade bila je zasnovana na pretpostavci da svaki zahtjev jeste izazovan zadatak, što zahtijeva učešće stručnjaka različitih specijalnosti da bi ga riješili. Analiza je pokazala da je ova pretpostavka pogrešna, jer je većina zahtjeva jednostavna i njihova obrada se svodi na rad sa bazom podataka, što može obaviti i običan službenik. U novom procesu, svu obradu obavlja jedan stručnjak, opremljen informacionim ekspertnim sistemom koji omogućava donošenje odluka i pristup svim potrebnim podacima i alatima. Sada, u većini slučajeva (više od 90% zahtjeva), jedan stručnjak pruža rješenje za problem. U teškim slučajevima, specijalist se obraća stručnjacima.

Kao rezultat reinženjeringa, IBM Credit je radikalno redizajnirao proces obrade i postigao postepena poboljšanja u ključnim pokazateljima performansi kompanije: vrijeme obrade zahtjeva smanjen sa 7 dana na 4 sata, broj obrađenih zahtjeva povećana 100 puta uz smanjenje broja zaposlenih.

2. Ford Motor Experience. Početkom 80-ih Ford je, kao i mnoge druge američke kompanije, tražio načine da smanji administrativne troškove. Odlučeno je da se smanje troškovi u odjelu plaćanja računa, gdje je radilo više od 500 ljudi. Uprava Forda je saznala da Mazda ima samo 5 ljudi koji plaćaju račune. Iako je Mazda manja od Forda, očito nije 100 puta manja. U početku se pretpostavljalo da se broj zaposlenih može smanjiti automatizacijom, ali to je moglo dati smanjenje samo za 20%. Tada je uprava Forda odlučila da preispita cijeli proces koji uključuje odjel za naplatu.

Sama računovodstvena služba nije mogla biti reinženjering jer je to odjeljenje, a ne proces. Cijeli proces, nazvan "nabavka", počinje tako što odjel za naručivanje šalje nalog za kupovinu prodavcu robe. U tom slučaju, kopija naloga se šalje odjelu za plaćanje računa. Kada je prodavac otpremio robu i ona je stigla u Ford, službenik u odjelu za prijem robe priprema dokument o prijemu i šalje ga odjelu za plaćanje. U međuvremenu, prodavac šalje fakturu za robu u odjel za plaćanje računa. Do tog trenutka, odjel za plaćanje računa ima 3 dokumenta za ovu robu: nalog za kupovinu, dokument o prijemu i račun. Ako se sva tri dokumenta poklapaju (u većini slučajeva to je slučaj), onda službenik plaća račun. Ako se dokumenti ne podudaraju, morate pronaći izvor greške. Službenik većinu svog radnog vremena provodi obrađujući upravo takve situacije. Na sl. 1.4 prikazuje dijagram opisanog procesa.

Kako ekonomija prolazi kroz radikalne promjene, postoji hitna potreba za novim alatima i tehnikama koje mogu pomoći organizacijama da postanu efikasnije. Reinženjering je jedan od najmodernijih alata ovog tipa. Strane i ruske kompanije često se suočavaju s problemima koje je praktično nemoguće riješiti korištenjem tradicionalnih znanja i paradigmi upravljanja. S obzirom na to, sve više menadžera traži nove, nekonvencionalne načine za postizanje konkurentske prednosti. Pribjegavanje reinženjeringu je vođeno potrebom za razvojem fundamentalno novog poslovnog modela. Stepen efikasnosti aktivnosti organizacije nesumnjivo u velikoj meri zavisi od efektivne implementacije njenih poslovnih procesa.

Relevantnost teme završnog kvalifikacionog rada. Moderna tržišna ekonomija stvorila je konkurentsko okruženje. Kompanije su prinuđene da redovno posežu za inovacijama, a često i za potpuno preispitivanje svojih aktivnosti i restrukturiranje poslovnih procesa. U ovom slučaju, nesumnjivo, reinženjering je najbolji alat, što se i dokazalo u praksi stranim kompanijama. Štaviše, već postoje primjeri uspješnog ruskog iskustva u implementaciji reinženjeringa poslovnih procesa.

Upravo reinženjering poslovnih procesa može dati ozbiljan efekat u rješavanju antikriznih problema u najkraćem mogućem roku, jer podrazumijeva fundamentalne, revolucionarne transformacije u upravljanju preduzećima, zasnovane na uvođenju novih tehnologija upravljanja zasnovanih na optimizaciji poslovanja. procesi. Preostale metode se zasnivaju na evolutivnom, korak po korak postizanju svojih ciljeva i zadataka od strane preduzeća. Reinženjering je sveobuhvatna transformacija politike upravljanja preduzećem, promena strukture preduzeća, njegovih proizvodnih ili komercijalnih procesa, svesti radnog tima itd. u cilju poboljšanja finansijsko stanje preduzeća.

Jedna od karakterističnih karakteristika je fokus reinženjeringa na procese, a ne funkcije. Među svim konceptima upravljanja koji dolaze iz procesa, reinženjering je najefikasniji. Sadašnje stanje informacijske tehnologije odredilo je njenu revolucionarnu prirodu. Reinženjering je inovativna metoda reorganizacije poslovanja. Glavni cilj poslovnog reinženjeringa je dramatično ubrzanje odgovora preduzeća na promjene u zahtjevima potrošača (ili predviđanje takvih promjena) uz istovremeno smanjenje troškova svih vrsta.

Sve navedeno potvrđuje važnost proučavanja inostranih iskustava reinženjeringa za njegovu kasniju uspješnu implementaciju u djelatnosti domaćih kompanija, koje postaju sve konkurentnije u odnosu na svoje zapadne rivale.

Stepen razvijenosti problema. Neke aspekte problema implementacije reinženjeringa poslovnih procesa na ovaj ili onaj način proučavali su sociolozi, filozofi, menadžeri, ekonomisti i drugi naučnici.

Osnivačom teorije reinženjeringa smatra se M. Hammera, koji je zajedno sa J. Ciampijem napisao knjigu „Reinženjering korporacije: Manifest za revoluciju u poslovanju“. Analiza i istraživanje problema implementacije reinženjeringa poslovnih procesa činili su osnovu za pisanje naučnih radova ruskih autora kao što su A.O. Blinov, O. S. Rudakova, V.Ya. Zakharov, N. D. Eriashvili, G. N. Kalyanov i drugi.

Svrha istraživačkog projekta je upoređivanje različitih mehanizama i metoda za reinženjering poslovnih procesa preduzeća analizom iskustava stranih i ruskih kompanija, te proučavanjem reinženjeringa kao alata za povećanje nivoa aktivnosti kompanije.

Postizanje ovog cilja podrazumijeva postavljanje i rješavanje sljedećih teorijskih i praktičnih zadataka:

istražiti međunarodnu praksu implementacije reinženjeringa poslovnih procesa u preduzećima u različitim sektorima privrede;
ponašanje komparativna analiza učinak kompanija prije i nakon reinženjeringa;
proučavanje savremenih metoda reinženjeringa poslovnih procesa;
razviti odgovarajuće pravce za razvoj i primjenu reinženjeringa u različitim oblastima poslovanja.

Predmet istraživanja je reinženjering poslovnih procesa (BPR).

Predmet istraživanja je metodologija implementacije BPR-a, što se ogleda u iskustvima niza kompanija.

Informacionu i empirijsku bazu WRC-a činile su referentne informacije i dokumenti, statistički, informativni i analitički podaci, monografije, članci, naučni izvještaji objavljeni na web stranicama vodećih istraživačkih centara, univerziteta i izdavačkih kuća u Rusiji i drugim zemljama, materijali naučnih konferencija i seminara, zakonodavnih i drugih propisa državnih organa Ruske Federacije i njenih konstitutivnih subjekata.

Sadašnje stanje problema reinženjeringa poslovnih procesa zahtijeva detaljno proučavanje iskustava stranih korporacija koje već duže vrijeme uvode mehanizme reinženjeringa u svoje aktivnosti, kvalitativnu analizu brojnih tehnika reinženjeringa i unapređenje postojećih mehanizama u sklopu adaptacije za dalju upotrebu od strane ruskih preduzeća.

Teorijski i praktični značaj studije leži u činjenici da je definisan višeslojni pristup otkrivanju suštine reinženjeringa poslovnih procesa, predstavljene su brojne metode za njegovu implementaciju, identifikovane su nove prednosti i nedostaci koji potencijalno mogu uticati na aktivnosti preduzeća. preduzeća, i pravci implementacije reinženjeringa u ruskim kompanijama, što je omogućilo da se dokaže sve veći značaj uloge novih metoda za povećanje efikasnosti preduzeća s obzirom na postojeće tržišne uslove u pojedinim industrijama.

Struktura rada. Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja (6 pasusa), zaključka i popisa korištenih izvora.

Uvod sadrži opravdanu relevantnost teme istraživanja i razvoja, njen teorijski i praktični značaj, određuje stepen razvijenosti problema koji se proučava u naučnoj literaturi, sadrži formulacije ciljeva i zadataka istraživanja i ističe predmet istraživanja. i predmet studije.

U prvom poglavlju Razmatraju se koncept i suština reinženjeringa poslovnih procesa, glavni pravci i principi reinženjeringa, kao i uloga informacionih tehnologija u ovom procesu.

U drugom poglavlju analizira se reinženjering u različitim sektorima privrede, ispituje se inostrano i rusko iskustvo kompanija koje su uspešno reinžinjerisale poslovne procese u cilju prevazilaženja unutrašnje krize.

Po zaključku WRC-a Prikazani su glavni teorijski zaključci i praktične preporuke date u okviru ove studije.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti reinženjeringa poslovnih procesa

1.1. Reinženjering kao metoda upravljanja aktivnostima preduzeća

Reinženjering poslovnih procesa (BPR) se prvi put pojavio u SAD-u i ubrzo se etablirao kao jedan od vodećih i brzo razvijajućih metoda upravljanja modernim poduzećem. Konkretno, reinženjering je postao neophodan za preduzeća u kontekstu globalne ekonomske reforme i informatizacije društva.

Glavna karakteristika reinženjeringa je odbacivanje tradicionalnih pravila i metoda upravljanja preduzećem, koji su u stvarnosti zastarjeli ili jednostavno neprikladni za određenu situaciju. Istovremeno, posao je dizajniran od nule.

Poreklo reinženjeringa potiče iz takozvane „kompjuterske zajednice“ - zajednice stručnjaka za automatizaciju kompanija koji praktički nemaju nikakve veze sa stručnjacima za upravljanje kvalitetom. Obe grupe postoje odvojeno jedna od druge, iako su njihove aktivnosti usmerene na zapravo iste zadatke – unapređenje kvaliteta i efikasnosti procesa korišćenjem sličnih tehnika.

Godine 1993. M. Hammer, profesor na Massachusetts Institute of Technology, objavio je monografiju o korporativnom reinženjeringu, u kojoj je naveo da je „pogrešno ići utabanim putem, potrebno je ponovo izgraditi poslovanje uvođenjem savremena dostignuća informacionih tehnologija za postizanje kvalitativnih promjena u radu.”

Prema njegovom tumačenju, reinženjering poslovnih procesa se definiše kao „temeljno preispitivanje i radikalno redizajn ključnih poslovnih procesa u cilju kvalitativnog poboljšanja njihovog učinka u smislu troškova, kvaliteta usluge i brzine“.

Davenport je definisao BPR kao „jednokratni inovativni uticaj za postizanje radikalnog poboljšanja poslovanja“. Klein i Manganelli, u svojoj knjizi Priručnik za reinženjering, definišu BPO kao: „Brzo i fundamentalno redizajniranje poslovnih procesa i sistema koji definišu strategiju, politike kompanije i prateće poslovne procese. organizacione strukture za daljnju optimizaciju tokova rada i poboljšanje organizacijske produktivnosti.” Johanson i McHugh, u svojoj knjizi Reinženjering poslovnih procesa: Strategije preloma za tržišnu dominaciju, definišu BPR na sljedeći način: „Na koji način kompanija postiže značajne promjene u radu (revizija troškova, vremena ciklusa, modernizacija usluga), koristeći različite alate i tehnologije i posmatrajući proces funkcionisanja preduzeća ne kao skup funkcija, već kao skup međusobno povezanih, orijentisanih na korisnika, centralnih poslovnih procesa.”

Projekti reinženjeringa poslovnih procesa implementiraju se u praksi nešto više od 10 godina, ali u Rusiji se ova tehnologija tek počinje razvijati. Budući da je jedan od ciljeva reinženjeringa izolacija i optimizacija poslovnih procesa korištenjem informacionih tehnologija (IT), tehnologiju za to nije uvijek lako implementirati.

Na primjer, mnoga ruska poduzeća stalno moraju ažurirati i zamijeniti zastarjele informacione tehnologije naprednijim. Istovremeno, kod stranih preduzeća nivo njihove upotrebe je na višem nivou.

Poslovni proces — Ovo je sistem svrsishodnih i regulisanih aktivnosti u kojima se doslednim ciljanim uticajem, uz pomoć resursa, inputi procesa pretvaraju u izlaze, tj. rezultati procesa koji pružaju vrijednost potrošačima (slika 1 i slika 2).

Rice. 1. Tipični poslovni procesi dizajnirani i poboljšani tokom aktivnosti reinženjeringa

Rice. 2. Klasifikacija poslovnih procesa

Efikasnost poslovnih procesa zavisi od niza pokazatelja, kao što su broj potrošača proizvoda, troškovi njegove proizvodnje, trajanje standardnih operacija, visina ulaganja u njegovu proizvodnju itd. (Sl. 3).

Rice. 3. Pokazatelji efikasnosti poslovnih procesa

Pokazatelji prikazani na slici direktno utiču na aktivnosti preduzeća i zahtevaju stalno praćenje. Kompanije pokušavaju da minimiziraju svoje troškove, ali često idu pogrešnim putem i samo povećavaju svoje gubitke. Profesionalna upotreba reinženjering uključuje razmatranje pitanja na sveobuhvatan način, što vam omogućava da preciznije izračunate očekivane troškove.

Reinženjering preduzeća se, po pravilu, može izvesti u nekoliko pravaca. Svi su osmišljeni da što više pojednostave proces i sistematiziraju velike količine informacija. Da biste to učinili, važno je naučiti kako pravilno upravljati poslovnim procesima, posebno u fazi njihovog prelaska u naprednije faze. Slika 4 prikazuje moguća područja za poboljšanje upravljanja poslovnim procesima (vidi sliku 4). 4.

Slika 4 Upute za poboljšanje upravljanja poslovnim procesima

Reinženjering uključuje redizajn ili poboljšanje poslovnih procesa. Na osnovu toga se pravi razlika između kriznog reinženjeringa i razvojnog reinženjeringa, koji se koriste kada razne situacije. Svaka vrsta se koristi pod odgovarajućim okolnostima i ima svoje karakteristične karakteristike. Krizni reinženjering se koristi za rješavanje krize u poduzeću. Koristi se u slučajevima kada efektivnost finansijskih i komercijalnih aktivnosti privrednog subjekta stalno opada, njegova konkurentnost naglo opada, javlja se trend. bankrot i potreban je set mjera za otklanjanje ove krize. (vidi tabelu 1).

Tabela 1

Vrste reinženjeringa i situacije u kojima su primjenjivi

Među najčešćim zadacima reinženjeringa su:

stvaranje mreže veza koja se koristi u vanrednim situacijama (razvija horizontalne upravljačke veze);
stvaranje organizacionih preduslova u svrhu centralizacije tokova informacija (olakšava prijem informacija klasifikovanih po specifičnim procesima);
podjela funkcija najvišeg menadžmenta kompanije i stvaranje mreže operativnih grupa (omogućava korištenje procesne timske tehnologije u ove svrhe);
stvaranje motivacije za kreativno razmišljanje, analizu situacije i timski rad (ovi principi mijenjaju prirodu rada i djelovanje radnika prilikom implementacije BPR-a);
uspješna koordinacija strategije iz centra i decentralizovano izvršavanje odluka (BPO se zasniva na mješovitim procesima i matričnim strukturama upravljanja);
stvaranje organizacionih uslova za restrukturiranje preduzeća.

Za dublje razumijevanje BPR-a, trebali biste se upoznati s osnovnim kategorijama predstavljenim u Tabeli 2.

tabela 2

Osnovne kategorije BPO

Skup poslovnih procedura implementiranih tokom BPR procesa formira poslovni proces, koji kroz uvođenje novih funkcija i optimizaciju dosadašnjih modela formira ažurirani poslovni sistem dizajniran da poveća konkurentnost preduzeća na tržištu.

1.2. Glavne faze, pravci i principi reinženjeringa

Reinženjering ima za cilj, prije svega, stvaranje konkurentskih prednosti za kompaniju sistematskom procjenom tekućih procesa, identifikacijom potreba potencijalnih i postojećih kupaca koje se stalno mijenjaju. Tokom RBP-a vrši se analiza implementacije procesa u trenutnom vremenu i razvoj poboljšanog modela izvršenja koji je što bliže optimalnom. Sastavni dio je izrada plana za prelazak sa sadašnjeg na modernizirani model.

Poslovni procesi preduzeća se često značajno razlikuju jedni od drugih, ali postoji niz opšti zahtjevi, kojih se svaki od njih mora pridržavati. U procesu reinženjeringa mogu se identifikovati sledeći principi organizacije poslovnih procesa:

Integracija poslovnih procesa je karakteristična karakteristika redizajna. Kompleks radne funkcije zahtijevaju drugačiju organizaciju od jednostavnijih. Naravno, u stvarnosti, jedan zaposlenik ne može uvijek sam završiti sve faze rada. U ovom slučaju se stvara tim odgovoran za ovaj proces.
Horizontalna kompresija poslovnih procesa. Uporedne procjene kompanija koje su već implementirale BPO pokazuju da prelazak sa tradicionalne organizacije procesa na proces sa jednom osobom može smanjiti broj osoblja i smanjiti vrijeme ciklusa procesa za otprilike 10 puta. Broj troškova i grešaka je značajno smanjen, što omogućava da u osoblju nema stručnjaka koji rješavaju takve probleme. Smanjenjem broja osoblja i jasnim dodeljivanjem odgovornosti, upravljanje procesima postaje mnogo lakše.
Decentralizacija odgovornosti (vertikalna kompresija poslovnih procesa). Proširen je spektar odluka koje izvođači određenog posla mogu donijeti samostalno, bez kontaktiranja menadžmenta kompanije.
Logika implementacije poslovnog procesa. Radi uštede vremena, različiti zadaci se često obavljaju paralelno, čime se povećava efikasnost obavljenog posla.
Diverzifikacija poslovnih procesa. Izvršni procesi mogu biti različitih tipova. Na primjer, tradicionalni proces je usmjeren na proizvodnju masovnih proizvoda. Trebalo bi da se izvršava ujednačeno za sve ulaze i da vodi do konzistentnih izlaza. Tradicionalni procesi su po pravilu prilično složeni, vrlo su detaljni i uglavnom su dizajnirani za izuzetke i posebne slučajeve.
Razvoj različitih opcija poslovnih procesa. U savremenim uslovima važno je razvijati procese koji će biti efikasni u različitim, stalno promenljivim tržišnim uslovima. Potrebno je kreirati fazu verifikacije kako bi na početku procesa bilo moguće provjeriti koja je opcija najuspješnija za njenu implementaciju. Na taj način će novi procesi postati razumljiviji, jer će se implementirati prema najprikladnijoj opciji.
Racionalizacija horizontalnih veza. Stvaranje linearnih funkcionalnih jedinica. Radove izvode one jedinice koje su za to najpogodnije. U BPR procesu najčešće se stvaraju horizontalne upravljačke veze između odjela. Time se izbjegava nepotrebna integracija.
Racionalizacija upravljačkog uticaja. U ove svrhe, uticaj menadžmenta se preporučuje samo u slučajevima kada je to apsolutno neophodno i može uticati na materijalne rezultate.
Kultura rješavanja problema. U reinženjeringu, koordinacija se minimizira smanjenjem vanjskih veza.
Racionalizacija odnosa kompanije i kupaca.
Ovlašteni menadžer. Ovaj princip se koristi kada se izvršavaju složeni procesi koje ne može završiti mali tim.
Održavanje prednosti centraliziranog upravljanja.

Na ishod reinženjeringa utiče niz faktora. Neki od njih su prikazani ispod na dijagramu (vidi sliku 5). Od velikog značaja je uključenost zaposlenih u BPR proces, njihova motivacija da unaprede svoje veštine ili ih radikalno promene.

Slika 5 Faktori uspjeha reinženjeringa

Pored navedenih faktora koji utiču na uspjeh reinženjeringa, vrijedno je dodatno identificirati uloge menadžmenta i zaposlenika kompanije, kao i motivaciju, komunikaciju itd. za uspješan RBP.

Motivacija. Motiv za poduzimanje projekta reinženjeringa mora biti jasno definiran i zabilježen. Veoma je važno da menadžment shvati da će upravo ovaj put značajno povećati konkurentnost kompanije i modernizovati zastarele sisteme rada i interakcije unutar organizacije.
Menadžment. Osoba koja vodi BPR proces treba da uživa neosporan autoritet među većinom zaposlenih u kompaniji, jer će upravo on motivisati svakog od njih da se menja sa kompanijom, proširi opseg svojih veština itd. Menadžer mora biti spreman na činjenicu da se tim već navikao na uspostavljeni sistem rada i mora jasno razumjeti kako izdržati mogući pritisak zaposlenih i okolnosti.
Zaposleni. Neophodno je stvoriti tim koji će, zajedno, imati sve potrebne kompetencije za izvođenje reinženjeringa, a ujedno će moći stvoriti i atmosferu interakcije. Zaposleni moraju razumjeti zašto je reinženjering toliko potreban kompaniji u ovoj fazi njenog postojanja. U suštini, svi zaposleni moraju naučiti nove vještine i pokazati novi skup ponašanja.
Komunikacije. Jasno definisani ciljevi trebali bi pomoći zaposlenima da shvate kako će se novi procesi tačno odvijati i šta se od njih traži da bi ih implementirali.
Budžet. Mnogi menadžeri često pogrešno vjeruju da se reinženjering može postići samofinansiranjem. Međutim, kako praksa pokazuje, ovo je više poduhvatni projekat koji zahtijeva znatna ulaganja, posebno ako uključuje aktivnu implementaciju najnovijih informacionih tehnologija.
Tehnološka podrška.

Postoji petofazni pristup reinženjeringu, koji je predstavljen u dijagramu 1 (vidi Dodatak 1). Za dublje razumijevanje, trebali biste uzeti u obzir i informacije prikazane u Dodatku 2, koji karakterizira reinženjering prema njegovim glavnim kriterijima.

Kao što je već navedeno, u reinženjeringu se posebna pažnja poklanja formiranju tima i njegovoj interakciji sa timom organizacije. Tokom BPR procesa, procesni timovi obavljaju funkcije upravljačke veze.

U zavisnosti od obavljenog posla, postoje dvije vrste procesnih naredbi:

1) tim okuplja zaposlene različitih specijalnosti koji obavljaju rutinske poslove duže vreme;

2) tim okuplja zaposlene da rade na nestandardnom problemu koji zahteva netrivijalno rešenje. Takvi timovi se obično stvaraju na određeno vrijeme dok se projekat ne implementira.

Jasna definicija učesnika aktivnosti reinženjeringa i funkcije koje obavljaju su osnova za efektivnost procesa (vidi Dodatak 3).

Da biste formirali koherentan, efikasan tim, potrebno vam je:

precizan opis glavnih ciljeva;
pažljiv razvoj budžeta;
identifikaciju ključnih uloga i evidentiranje objektivnih zahtjeva za kandidate;
pažljiv odabir i detaljna provjera kandidata;
kontinuirano praćenje, sposobnost prepoznavanja i ispravljanja grešaka.

Da biste pravilno izgradili proces reinženjeringa i postupno ga provodili, morate razumjeti koje faze treba završiti. Za različite projekte mogu se razlikovati, ponekad prilično značajno. Uopšteno govoreći, faze RBP obično izgledaju ovako:

Razvoj projekta i identifikacija poslovnih procesa. Identificiraju se ciljevi projekta i njegovi zadaci, formira se reinženjerski tim i utvrđuje metodologija koja će se koristiti.
Dokumentacija poslovnih procesa.
Komparativna analiza (benchmarking). Izvodi se analiza poslovnog procesa čija je svrha upoređivanje tekućih procesa sa praksom naprednih odjela organizacije ili organizacije konkurenta.
Razvoj modela buduće organizacije. Ova faza se implementira kako bi se formirao pogled na nova organizacija uzimajući u obzir njegove mogućnosti i ciljeve. Preporučljivo je da tim za reinženjering uključi članove iz vanjskog okruženja.
Analiza problema i redizajn poslovnih procesa i tehnologija. Svrha ove faze je da se identifikuju slabosti tehnoloških i poslovnih procesa.
Uvođenje novih tehnologija i poslovnih procesa. Evaluacija dobijenih rezultata. U ovoj fazi, kriterijumi utvrđeni na početku BPO se upoređuju sa konačnim rezultatima, uzimajući u obzir troškove po vrsti funkcionalne aktivnosti.

Druge klasifikacije RBP se mogu naći u literaturi. Na primjer, jedan od njih je jasno predstavljen u Dodatku 4. On jasno pokazuje veze između različitih procesa i sistema u organizaciji.

Postoje dva fundamentalno različita načina primjene BPR-a: sistematski reinženjering i čisti reinženjering. Razmotrimo ih jedan po jedan i predstavimo karakteristike njihove implementacije.

Sistematski reinženjering.

Ova vrsta reinženjeringa se provodi na osnovu ESIA (brisanje, pojednostavljivanje, integracija, automatizacija) modela. Planirano je da se implementiraju četiri faze koje se sprovode tokom sistematizacije procesa: uništiti, pojednostaviti, kombinovati, automatizovati.

1. faza. Uništiti. Sve operacije koje ne dodaju vrijednost su eliminirane. Ovaj zadatak je veoma hitan. Na primjer, kompanija Toyota, u proračunima za većinu tradicionalnih proizvodnih procesa, smatra da je 85% njenog osoblja uključeno u neproduktivan rad tokom dana:

5% posmatra, ali ne djeluje;
25% zaposlenih nešto čeka;
30% zaposlenih povećava zalihe svojim aktivnostima, ali ne dodaje vrijednost;
25% radi, ali se rukovode zastarjelim standardima.

2. faza. Pojednostavite. Nakon što se riješite svega nepotrebnog, potrebno je što je više moguće pojednostaviti sve što je ostalo. Obično ova akcija utječe na najteža područja.

3. faza. Spoji. Postoji dodatno pojednostavljenje protoka od dobavljača do preduzeća i od preduzeća do kupaca. Kompanije koje su uspjele uspostaviti čvrste odnose s potrošačima i dobavljačima obično imaju konkurentsku prednost i široke mogućnosti za poboljšanje. Često postoji integracija glavnih komponenti i njihovih potrošača u jedan proces razvoja proizvoda.

4. faza. Automatiziraj. Informaciona tehnologija, savremena oprema - to je ono što snažno djeluje i daje dobri rezultati. Istovremeno, ne preporučuje se automatizacija složenih procesa jer se mogu pojaviti brojne greške. U oblasti upravljanja kvalitetom, npr. bitan ima automatizaciju analize podataka prikupljenih statističkim metodama.

Reinženjering od nule.

U ovom slučaju, postojeći proces se potpuno reciklira. Novi proces se stvara od nule ponovnim promišljanjem postojećeg.

Gotovo je nemoguće dati generalne preporuke kako napraviti fundamentalne promjene u kompaniji počevši od nule. Rezultat snažno zavisi od kreativnosti, upotrebe mašte, informacija, kao i dostupnosti modernih tehnologija i stručnjaka koji mogu radikalno promijeniti postojeće procese. Svaki BPO projekat je individualan. U nastavku su navedena glavna pitanja koja treba riješiti:

Koje osnovne potrebe želimo da zadovoljimo?
Zašto bismo trebali zadovoljiti ove potrebe? Da li je u skladu sa ukupnom strategijom organizacije?
Gdje bi se ove potrebe trebale zadovoljiti? Kada?
Kako će ove potrebe biti zadovoljene? Ko će raditi, koje tehnologije treba koristiti?

Odlučujući faktor perestrojke je kreativna aktivnost izvođača. Često, kako bi se uključila mašta, menadžeri se savjetuju da zaposlenima postave sljedeća pitanja:

Zamislite da ćete stvoriti posao koji se takmiči sa vašom vlastitom organizacijom. Šta biste učinili da postignete bolje rezultate?
Koji je vaš idealan proces?
Kada biste mogli stvoriti organizaciju, kakva bi ona bila i koje bi bile karakteristike idealnog procesa?

Posljednja stvar koju treba identificirati u fazi rasprave o prijedlozima, bez obzira na odabrani metod implementacije BPR-a, je da se izradi lista preporučenih promjena kao rezultat modernizacije poslovnog procesa.

1.3. Upotreba informacionih tehnologija u reinženjeringu

Kao što je već spomenuto, reinženjering je nastao na sjecištu dvaju područja djelovanja: menadžmenta i informatizacije.

U poslovnom reinženjeringu, najnovije informacione tehnologije igraju odlučujuću ulogu. Međutim, jednostavno instaliranje računara u kancelariji nije reinženjering; Naprotiv, pogrešno rukovanje tehnologijom može potpuno blokirati BPO, pojačavajući stare obrasce ponašanja.

Da bi razumele uticaj moderne informacione tehnologije i zamislile njenu primenu, kompanije moraju da razmišljaju van okvira, što poslovnim ljudima često stvara poteškoće, jer je obično u suprotnosti sa onim što se uči na univerzitetima i poslovnim školama. Većina menadžera je iskusna u deduktivnom razmišljanju; oni uspješno identificiraju problem i pronađu rješenje za njega. Ali kada se koriste informacione tehnologije, potrebno je razmišljati induktivno: na samom početku vidjeti efikasno rješenje, a tek onda tražiti probleme i zadatke koje ono može riješiti.

Većina kompanija pravi istu fundamentalnu grešku kada je u pitanju tehnologija: posmatraju je kroz sočivo postojećih procesa. Pitaju: „Kako nova tehnološka rješenja mogu optimizirati ili poboljšati postojeće operacije?“ Umjesto toga, trebali bi se zapitati: „Šta nam suštinski nove stvari mogu dati ove tehnologije?“ Za razliku od automatizacije, suština reinženjeringa je inovacija, korištenje najnovijih tehnoloških mogućnosti za postizanje potpuno novih ciljeva. Ovo je jedan od najtežih elemenata reinženjeringa - sposobnost pronalaženja novih, nepoznatih mogućnosti tehnologije.

Tehnologija stvara vlastite upotrebe kojih ljudi ranije nisu bili svjesni; ovo je varijacija Sayovog zakona. (Jean Baptiste Sey je primetio da u mnogim situacijama ponuda stvara sopstvenu potražnju. Ljudi ne znaju da im je potrebna stvar dok je ne vide u prodaji; tada osećaju da im je to od vitalnog značaja.)

Neefikasno je istraživati potencijal tehnologija samo jednom ili u intervalima od deset godina. Kompanija mora stalno uvoditi nove tehnologije i naučiti da maksimalno iskoristi svoj potencijal. Neophodan je koliko i stalno istraživanje, razvoj ili marketing. Oni koji su sposobniji da prepoznaju i izvuku maksimum iz novih tehnologija imat će stalnu i rastuću prednost nad svojim konkurentima.

Međutim, izuzetno je teško naučiti o novoj tehnologiji danas i implementirati je sutra. Potrebno je vrijeme da se prouči, shvati njegovo značenje, razvije mogući načini aplikacije, uvjeriti zaposlene u potrebu za ovim aplikacijama i planirati ih. Organizacija koja može obaviti ovu pripremu prije same tehnologije će neminovno steći značajnu prednost nad svojim konkurentima.

Praktično iskustvo pokazuje da je istinski uspješna i inovativna implementacija informacionih tehnologija jedinstven kreativni proces: zaposleni i menadžeri preduzeća sami donose zaključke o mogućnostima njihove upotrebe u svom konkretnom poslovanju. Sljedeća zapažanja su vrijedna pažnje:

Reinženjering je složen proces. Prije njegovog sprovođenja potrebno je izračunati očekivane rezultate i posljedice, pažljivo razmotriti mogućnost njegove primjene u određenoj organizaciji, analizirati kako će se uklopiti u proces unapređenja njenog rada, a zatim planirati i reformirati poslovne procese kod stručnjaka. nivo.
Informaciona tehnologija igra važnu ulogu u savremeno poslovanje. Važno je razlikovati koncepte reinženjeringa i automatizacije, jer oba procesa uključuju korištenje IT-a.
Primjena IT zahtijeva ne samo deduktivno nego i induktivno razmišljanje. Potrebno je tražiti nova rješenja, ne samo iz perspektive kako tehnologija može unaprijediti ono što postoji, već i iz perspektive onoga što nove tehnologije mogu dati poslovanju.
Procjena efikasnosti korištenja IT-a je kontroverzan zadatak. Neophodno je razumeti koji indikator performansi je najznačajniji za preduzeće – finansijski rezultat, brzina transakcija, smanjenje rizika od grešaka, povećanje nivoa poslovne reputacije i/ili drugo.

Jedan od obećavajućim pravcima IT u okviru procesnog pristupa je razvoj informacionih sistema (IS). U praksi, MRP, ERP i OLAP sistemi su postali široko rasprostranjeni. Ali navedene IP adrese imaju jedan značajan nedostatak – pokrivaju u većoj mjeri interno okruženje poduzeća i/ili njegovih odjela, u najboljem slučaju – aktivnosti vertikalnih konglomerata, odnosno vertikalno integriranih firmi. Trenutni nivo razvoja informacionih tehnologija omogućava kreiranje informacionih sistema koji mogu da pokriju delatnost ne samo jednog preduzeća, već i aktivnosti svih njegovih potencijalnih dobavljača i kupaca, što bi omogućilo mnogo koristi za poslovanje u celini.

T. Davenport i J. Short (Davenport T. & Short J.) također su sugerirali da BPO zahtijeva širi pogled na IT, poslovne operacije i odnos između njih. Informacionu tehnologiju treba posmatrati kao temeljno preispitivanje načina na koji se rad obavlja, a ne kao tipičnu automatizaciju ili mehanizaciju.

Zauzvrat, poslovne operacije se moraju posmatrati iz perspektive procesa kako bi se maksimizirala efikasnost, a ne kao skup diskretnih ili funkcionalnih zadataka. IT i BPO su međusobno povezani: IT se implementira kao podrška poslovnim procesima, a sami poslovni procesi moraju se odvijati u uslovima koje informaciona tehnologija može da pruži. Davenport i Short vide odnos između IT-a i BPO-a kao novog industrijskog inženjeringa.

Na osnovu Davenportovih ideja, postoje tri vrste (kategorije) promjena koje osiguravaju korištenje IT-a.

Promjene koje spadaju u prvu kategoriju imaju za cilj poboljšanje vremenskih karakteristika procesa bez modifikacije njegovog sadržaja. Takve promjene mogu značajno poboljšati proces, iako nisu revolucionarne:

— rad je automatizovan i smanjen je ručni rad;

— podaci se analiziraju korištenjem novih metoda koje se ne mogu primijeniti ručno.

U drugu kategoriju spadaju slučajevi reorganizacije redosleda radnji za realizaciju zadataka u poslovnom procesu. Ova reorganizacija se provodi kako bi se značajno poboljšali procesi obrade kroz:

— istovremeno izvođenje različitih radova korišćenjem baza podataka i mreža;

— distribuirana organizacija podataka, uz pomoć koje se informacije mogu prikupljati sa različitih mjesta;

— premeštanje nekih procesa van aktivnosti kompanije, kao i omogućavanje pristupa informacijama za klijente i dobavljače;

— koordiniranje akcija omogućavanjem brzog pristupa internim podacima kompanije;

— korištenje ekspertnih sistema koji su u stanju privući polukvalifikovane zaposlenike za obavljanje složenih poslova i pružiti neophodnu informacijsku bazu za to.

Promjene u trećoj kategoriji omogućavaju vam da nadgledate svaku specifičnu instancu procesa i odredite gdje nailazi na poteškoće.

Drugi način korištenja takve informacijske podrške je mjerenje parametara performansi procesa kako bi se identifikovala uska grla.

Dok se mnogi korisni i uspješni procesi poboljšanja mogu postići bez upotrebe tehnoloških inovacija ili poboljšanja informacionih sistema, stvarni i istinski radikalni napori reinženjeringa uvijek zavise od stepena do kojeg su sposobnosti informacione tehnologije ovladane i iskorišćene.

Po definiciji, postojeća tehnološka platforma podržava postojeće poslovne procese. Ako je moguće pretpostaviti da postojeće tehnološke sposobnosti ne podržavaju u potpunosti zahtjeve procesa, onda je još vjerojatnije pretpostaviti da je postojeća tehnologija zastarjela za poboljšanje procesa. U ovom slučaju, postojeća tehnologija predstavlja prepreku poboljšanju i, kao i druge organizacione barijere organizacijskim promjenama, mora se ukloniti. Štaviše, moderne tehnologije se kontinuirano i vrlo brzo razvijaju – ona poslovna pravila koja danas izgledaju nepokolebljiva mogu zastarjeti i prije nego što se u potpunosti implementiraju.

Na osnovu navedenog postaje jasno da se uloga IT-a u provođenju reinženjeringa poslovnih procesa ne može precijeniti, ali je također pogrešno misliti da je IT jedini suštinski element reinženjeringa.

Treba napomenuti da IT sama po sebi ne pruža dramatičnu promjenu koju reinženjering treba da donese. Rezultati studija o uticaju informacionih tehnologija na poslovanje generalno ne izgledaju baš impresivno. Očigledno je da reinženjering poslovnih procesa, kao i svaka druga oblast organizacijskog razvoja, podrazumijeva korištenje sistematskog pristupa prilikom njegove implementacije. Dakle, tehnologiju uopšte, a informacionu tehnologiju posebno, treba posmatrati samo kao deo poslovnog sistema, koji uz tehnologije i metode obavljanja poslova uključuje i organizacionu strukturu, sisteme kontrole i upravljanja, kao i korporativnu kulturu. Reinženjering poslovnih procesa utiče na apsolutno sve komponente organizacionog sistema, jer su one međusobno usko povezane i zahtevaju njihovo potpuno ili delimično restrukturiranje.

Poglavlje 2. Implementacija reinženjeringa u svjetskoj praksi

2.1. Reinženjering u različitim sektorima privrede

U svjetskoj praksi, reinženjering je prvi put počeo da se implementira u nekoliko sektora poslovnih područja:

telekomunikacije i energetika;
hemija, elektronika;
Computer Engineering;
proizvodnja robe široke potrošnje;
osiguranje.

Od 1994. godine reinženjering se također široko koristi u bankama i vladinim agencijama.

U cilju privlačenja dodatnih investicija, preduzeća koja posluju u različitim sektorima privrede nastojala su da pređu sa funkcionalnog upravljanja na procesno orijentisano upravljanje. To je uglavnom bilo zbog činjenice da se prethodno korišteni funkcionalni pristup pokazao nedjelotvornim u tržišnim uvjetima. Kada je menadžment fokusiran na obavljanje pojedinačnih funkcija, potrošači ostaju bez dužne pažnje menadžmenta, što je neprihvatljivo u konkurentskom okruženju. Prema procesnom pristupu menadžmentu, aktivnosti kompanije su skup različitih procesa za obradu resursa u cilju zadovoljenja potreba kupaca. Potrošač i njegove potrebe su glavni cilj procesno orijentisanog upravljanja.

Funkcionalnim pristupom zaposleni su zainteresovani za efikasno obavljanje pojedinih funkcija, a ne za čitav proces, što dovodi do kontradiktornosti u radu pojedinih strukturnih jedinica, smanjenja efikasnosti organizacije i brzine njenog reagovanja na promene. u spoljašnjem okruženju. Usmjeravanje pažnje ne na pojedinačne funkcije, već na lance poslovanja (poslovnih procesa), koje zajednički sprovode mnoge strukturne divizije, riješiće ove probleme i poboljšati efikasnost upravljanja preduzećem i efikasnost njegovih aktivnosti. Osim toga, procesni pristup menadžmentu je učinkovitiji u globaliziranoj ekonomiji zbog široke upotrebe informacionih tehnologija.

U globalnoj praksi menadžmenta, procesni pristup menadžmentu dugo se koristi od strane menadžmenta različitih kompanija i podržan je relevantnim teorijskim razvojima. U Rusiji je ovo relativno novi pravac u upravljanju, koji nema tačan konceptualni i kategorijalni aparat, efikasne metode i alate.

U slučaju da kompanija nije u mogućnosti da sama izvrši reinženjering, na primjer, zbog nedostatka osoblja potrebne specijaliste, menadžment se može obratiti profesionalnim firmama i konsultantima na BPR-u.Naravno, svaka takva kompanija ili pojedinačni specijalista koristi različite metode, smatrajući ih najoptimalnijim. U ovom poglavlju ćemo uporediti neke od njih i dati kratak opis svakog pojedinačno.

U modernoj literaturi uglavnom postoji pet glavnih metodologija za provođenje reinženjeringa, koje su korak po korak prikazane u Dodatku 5.

Analizom pet modela predstavljenih u tabeli (vidi Dodatak 5), razvijena je konsolidovana metodologija. Uz njegovu pomoć bilo je moguće bolje strukturirati proces reinženjeringa i učiniti ga razumljivijim. Identificirano je pet glavnih metodoloških koraka:

Priprema za reinženjering poslovnih procesa.
Analiza tekućih procesa (As Is).
Razvoj ciljnih procesa (To Be).
Implementacija procesa reinženjeringa.
Podrška kontinuiranom razvoju.

Slika 6 prikazuje konsolidovanu metodologiju reinženjeringa u pet koraka.

Rice. 6. Konsolidovana metodologija za reinženjering poslovnih procesa

Ova metodologija reinženjeringa se aktivno koristi u različitim sektorima privrede, uključujući bankarski sektor, IT itd. Jedan od glavnih ciljeva reinženjeringa u bankarskoj industriji je smanjenje vremena utrošenog na transakcije kako bi se poboljšao kvalitet usluge klijentima. Međutim, i sami klijenti primjećuju niz nedostataka koji se javljaju nakon BPO: nedovoljno visok nivo sigurnosti, kvarovi na automatiziranim mašinama (bankomati, itd.), povećane naknade za usluge. Prema anketama klijenata američkih banaka, kvarovi automatiziranih mašina smatraju se najhitnijim problemom. Uz nedostatke, klijenti i dalje napominju da je smanjenje vremena provedenog na bankarskim transakcijama za njih bezuslovna prednost. Što se tiče prednosti reinženjeringa za samu banku, u ovu kategoriju se mogu uvrstiti sljedeće:

povećanje nivoa transparentnosti, upravljivosti i kontrole u svim fazama;
značajno smanjenje troškova (vremenskih i finansijskih);
povećanje efektivnosti i efikasnosti poslovnih procesa;
mogućnost stvaranja dodatnih poslovnica i ureda.

Bez sumnje, jedno od najsloženijih i najkontroverznijih oblasti modernog menadžmenta je upravljanje komercijalnom bankom. Ovo se objašnjava činjenicom da su savremeni uslovi tržišne privrede uveli mnoge kontradiktorne procese u bankarske aktivnosti koje je gotovo nemoguće predvideti.

Ako se efikasnost poslovanja i upravljanje tekućim poslovnim procesima ne poboljšava stalno, onda će čak i najuspješnija banka uskoro izgubiti svoju visoku poziciju u konkurenciji i, kao rezultat, trpjeti gubitke, razvijat će se sporim tempom i izgubiće autoritet među klijentima i investitorima. Prije svega, takve posljedice nastaju zastarjelošću dosadašnjih metoda upravljanja i, shodno tome, dostizanjem granice njihovih mogućnosti u ovoj fazi.

Reinženjering uključuje fundamentalnu promjenu, a ne samo poboljšanje ili ažuriranje procesa. Kao rezultat ovakvih promjena, aktivnosti svake organizacije odvijaju se na kvalitativno drugačijem i višem nivou.

Razmotrimo industriju proizvodnje nafte, važnu komponentu ekonomije, posebno ruske. S obzirom na to da usluge proizvodnje u naftnoj industriji nisu osnovna djelatnost preduzeća za proizvodnju nafte, relativno mali dio pažnje je posvećen organizaciji poslovnih procesa za tehnološku podršku naftnog kompleksa, korištenju tehnoloških usluga u preduzećima. , za razliku od glavne proizvodnje - proizvodnje nafte.

Dugi niz godina naftna industrija znatno zaostajao za pomoćnim sektorima u razvoju i, naravno, nije imao potreban razvoj u oblasti ekonomije, pružanja tehnoloških usluga i organizacije podrške glavnoj proizvodnji, što je bio jedan od razloga visokog nivoa proizvodnje nafte. troškovi. U procesu prelaska na tržišne odnose, problemi sa tehnološkom i logističkom podrškom proizvodnje su se još više zaoštrili.

Tokom realizacije poslovnih procesa u naftnim preduzećima u postojećim uslovima, polje neminovno ulazi u kasnu fazu razvoja u određenom trenutku, što dovodi do smanjenja obima proizvodnje nafte, povećanja vodotoka proizvoda, kao i kao povećanje troškova proizvodnje i smanjenje profita. Štaviše, usluge (geofizički radovi, bušenje, popravke bušotina itd.) imaju lavovski udio u strukturi troškova kako se uslovi proizvodnje nafte pogoršavaju, što zahtijeva uvođenje složenijih (a samim tim i skupljih) tehnologija. Stoga se kao primarni zadatak nameće povećanje efikasnosti proizvodnih poslovnih procesa u industriji nafte i gasa. Primjenom novih tehnologija i korištenjem novih organizacijskih rješenja moguće je smanjiti jedinične troškove rasta rezervi i njihove proizvodnje. Upravo su ova rješenja razvijena kroz reinženjering poslovnih procesa.

Rezultati reinženjeringa poslovnih procesa preduzeća nafte i gasa obično su sledeći:

smanjuje se broj zaposlenih u preduzeću, a obim proizvodnje ostaje na istom nivou;
trošak se smanjuje uz zadržavanje istog obima i kvaliteta proizvodnje nafte;
smanjuje se broj nivoa upravljanja;
povećava se vrijednost poslovanja, što privlači investitore;
rastu troškovi poslovanja u industriji;
povećava se profitabilnost preduzeća.

Jedna od podružnica TNK-BP-a, Samotlorneftegaz, obratila se IT odjelu kompanije i TBinform LLC-u sa inicijativom za automatizaciju procesa upravljanja zahtjevima za servisiranje korisničkih odjela i obezbjeđivanje jedinstvene baze podataka za objekte i opremu cijelog preduzeća.

Utvrđeni su ciljevi projekta:

povećanje efikasnosti održavanja i popravke objekata;
poboljšanje kvaliteta pružene usluge;
smanjenje troškova održavanja objekata;
formiranje jedinstvenog mrežnog plana preventivnog održavanja (PPR);
izrada pasoša objekata koji sadrže sve
moguće tehničke karakteristike.

Kao rezultat toga, stručnjaci iz TBinform LLC-a razvili su softverski paket ATP-Navigator koji vam omogućava automatizaciju poslovnih procesa u uslužnim područjima i namijenjen je za:

upravljanje aplikacijama za kupčeve odjele i izvođače;
detaljna i transparentna kontrola kvaliteta pruženih usluga i implementacija SLA (ugovora o nivou usluge);
vođenje metrološke baze podataka, signalizacija metroloških rokova i rokova za preventivno održavanje i dr.;
dobijanje detaljnih informacija o kvarovima opreme, njihovim uzrocima i preduzetim mjerama, istoriji saobraćaja, popravkama opreme;
generisanje izveštaja.

Univerzalna struktura podataka implementirana u softverskom paketu ATP-Navigator, visoka funkcionalnost modula i mogućnost fleksibilnog konfiguriranja ruta za kretanje aplikacija i opreme omogućavaju vam automatizaciju gotovo svih poslovnih procesa usluge između korisnika usluge i izvođača.

Trenutno je softverski paket repliciran u devet TNK-BP istraživačkih i proizvodnih preduzeća i u komercijalnom je radu.

Efekat implementacije uključuje:

povećanje kontrole nad poštovanjem propisa o uslugama;
sposobnost utvrđivanja uzroka kršenja tehnologije rada opreme;
pribavljanje detaljne statistike i analitike o radu opreme;
povećanje efikasnosti usluge;
smanjenje zastoja u postrojenjima i povećanje vremena obrtaja;
smanjenje troškova održavanja objekata i opreme.

Drugim riječima, bunar je mnogo rjeđe počeo da se zaustavlja radi popravki, vrijeme za dijagnostiku je nekoliko puta smanjeno, postalo je moguće brzo i jednostavno koordinirati rad servisnih organizacija kako tokom perioda popravka tako i tokom planiranog održavanja, što povećava vrijeme neprekidnog rada i omogućava održavanje stabilnog rasta glavnog indikatora kompanije – obima proizvodnje.

Kao što je već spomenuto u radu, kompanije često pribjegavaju pomoći specijaliziranih kompanija ili pojedinačnih stručnjaka koji pružaju usluge reinženjeringa.

Općenito, moguće je razlikovati četiri vrste reinženjering firmi:

Konsultantske firme. Takve kompanije prvenstveno pružaju usluge revizije, kao i usluge upravljanja protokom informacija na osnovu svog softvera.
Konsultantske firme koje rade kao sistem integratori. Ove firme mogu biti na najvišem upravljačkom nivou kompanije i ne bave se računovodstvenim procedurama i tehnologijama za njihovu implementaciju. Kreiraju optimalne modele koristeći strane programe i poboljšavaju sisteme upravljanja dokumentima.
Dizajnerske firme. Daju projekat za idealnu kompaniju. Drugim riječima, razvijaju projekat za optimalno poslovanje. Istovremeno, ove kompanije nisu uključene u realizaciju projekta i ne daju preporuke po ovom pitanju.
Firme koje provode reinženjering u praksi. Ova kategorija firmi je direktno uključena u implementaciju rezultata projekta reorganizacije sistema upravljanja preduzećima u praksi. Tako ova kategorija firmi eliminiše nastale krizne situacije i onda nudi više optimalna šema menadžment.

Budući da je reinženjering direktno vezan za razmjenu novih tehnoloških dostignuća, vrijedno je razmotriti strukturu trgovine ruskom tehnologijom sa inostranstvom po sektorima aktivnosti u 2012. godini. (vidi tabelu 3).

Kao što se vidi iz tabele, upravo je u poslovnom sektoru najveći obim trgovine tehnologijom. To je također zbog činjenice da preduzeća moraju stalno ažurirati svoju tehnološku bazu kako bi ostala konkurentna. Reinženjering poslovnih procesa se najčešće oslanja na jačanje tehnološke baze.

Tabela 3

Struktura trgovine ruskom tehnologijom sa inostranstvom po sektorima delatnosti u 2012

Često su profesionalne reinženjering kompanije nastale na bazi inženjerskih kompanija (preduzeća koja su se bavila racionalizacijom starih procesa). Većina njih uspješno razvija obje vrste usluga koje se pružaju. Od inženjering i reinženjering kompanija koje se najdinamičnije razvijaju u Rusko tržište, možemo istaći sljedeće (vidi tabelu 4):

Tabela 4

Ključni pokazatelji učinka vodećih inženjerskih kompanija u Rusiji u 2012

Ruske inženjerske kompanije proširuju spektar usluga koje se nude i teže da usvoje iskustva najvećih zapadnih inženjerskih kompanija, kao što su: Fluor (SAD), HOCHTIEA AG (Nemačka), STRABAG SE (Austrija), KBR (SAD), Aker Solutions (Norveška), Heidenhain (Njemačka), Bechtel (SAD), VINCI (Francuska), URS (UK).

Analiza savremenog domaćeg i stranog iskustva u provođenju BPR-a otkriva tipične greške:

Kompanija pokušava modernizirati postojeći proces umjesto da ga redizajnira od nule. Stručnjaci počinju da koriste razne iracionalne tehnike kada shvate da nisu postigli željene rezultate. Osnovna greška kompanija u ovom slučaju je želja za delimičnim poboljšanjima umesto da se sprovede jedno radikalno restrukturiranje procesa.
Netačna ocjena korporativne kulture kompanije. Osoblje mora biti motivirano za izvođenje redizajniranih procesa. Ponekad postojeća korporativna struktura i uspostavljeni principi mogu postati prepreka čak i za početak reinženjeringa poslovnih procesa. Na primjer, ako se odluke u kompaniji donose na osnovu konsenzusa, zaposleni mogu gledati na reinženjering od vrha prema dolje (od zaposlenika najvišeg nivoa do zaposlenika srednjeg i nižeg nivoa) kao uvredu za svoja osjećanja.
Nedosljednost u ovladavanju inovacijama. Ova greška leži u neblagovremenom završetku RBP-a, kao i u ograničenoj formulaciji zadatka. Praksa često pokazuje da su neke kompanije spremne napustiti reinženjering pri prvim poteškoćama.
Neracionalna raspodjela zadataka za razvoj inovacija. Provođenje reinženjeringa odozdo prema gore, a ne odozgo prema dolje, sigurno će dovesti do nepovoljnih posljedica, jer menadžeri nižeg i srednjeg nivoa neće moći sami da se nose sa svim zadatim zadacima. Za ovakav ishod postoje objašnjenja: prvo, zaposleni na ovim nivoima nemaju dovoljno široku viziju koja je neophodna za reinženjering; drugo, poslovni procesi uvijek prelaze organizacijske granice kompanije i protežu se na nekoliko divizija.
Nedovoljna sredstva. Reinženjering treba provoditi temeljno, a ne istovremeno sa drugim programima i aktivnostima. Također se ne preporučuje reinženjering u isto vrijeme. velika količina procesima, budući da rukovodstvo neće moći da posveti dovoljno vremena svakom procesu, a prilikom implementacije reinženjeringa izuzetno je važno zadržati pažnju viših menadžera na konkretnom projektu.
Lični problemi obnove. Nemoguće je izvršiti reinženjering bez kršenja ničija prava. Mnogi zaposleni će biti prisiljeni promijeniti prirodu svog posla ili ga potpuno izgubiti, dok će se drugi jednostavno osjećati nelagodno. S obzirom da ne možete ugoditi svima, morate napraviti postepene promjene.

Dakle, kompanija čiji menadžment razumije osnove reinženjeringa ima sve šanse da postigne uspjeh u njegovoj implementaciji. Uspješna implementacija BPR-a može biti od koristi ne samo samoj kompaniji, već i cijeloj državi, s obzirom na to koliki utjecaj reinženjering može imati u kritičnim kompanijama, organizacijama i institucijama.

2.2. Reinženjering proizvodnih aktivnosti međunarodnih korporacija

Brojne javne i privatne korporacije već su iskusile efikasnost reinženjeringa poslovnih procesa. Tehniku su prve koristile multinacionalne kompanije kao što su IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, koje su kao rezultat uspjele postići značajna smanjenja organizacijske strukture. Kasnije je reinženjering sa velikim uspjehom ušao u bankarske i kreditne institucije: Citibank, Northwesternbank banka, Bank of America i druge.

Najuspješnija rješenja za reinženjering poslovnih procesa dobivena su u oblastima industrijske proizvodnje i informacionih tehnologija.

BPR je također korišten za promjenu organizacione strukture preduzeća u javnom sektoru. Procese reinženjeringa prvi je koristila Vlada Egipta, zajedno sa mnogim opštinskim vlastima u Evropi.

Kako je ova tehnologija evoluirala, proširila se na mala i srednja preduzeća. Danas mnoge od ovih kompanija aktivno uvode reinženjering u svoje aktivnosti, uglavnom zbog toga što im je ovaj razvojni sistem izuzetno razumljiv i pristupačan. O tome svjedoči brz rast potražnje za BPO konsultantima kako u Sjedinjenim Državama tako i širom svijeta.

U većini slučajeva, kada kompanija uvodi nove informacione tehnologije, reinženjering se već uzima zdravo za gotovo. Zato sada možemo reći da informacione tehnologije ne samo da stvaraju nove uslove za rad menadžera, već i menjaju organizacionu strukturu preduzeća.

Kao što pokazuje iskustvo međunarodnih kompanija, BPO se koristi pod sledećim obaveznim uslovima:

minimalni broj zaposlenih u kompaniji je 20 ljudi (od toga najmanje 4 osobe zauzimaju rukovodeća mjesta);
kompanija aktivno podržava inovativne projekte i inovacije;
Kompanija ima prilično jaku tehnološku infrastrukturu.

Međunarodne kompanije su najčešće pribjegavale reinženjeringu svojih aktivnosti u sljedećim slučajevima:

imali visoke operativne troškove;
kvalitet pruženih usluga nije zadovoljio potrošače;
slab učinak srednjih menadžera;
neracionalna raspodjela resursa i odgovornosti u cilju postizanja maksimalne efikasnosti.

Općenito, iskustvo zapadnih kompanija pokazuje da sam BPO ne zahtijeva mnogo vremena. Trajanje svakog projekta varira od 6 do 10 mjeseci. Period zavisi od vrste i strukture poslovanja i od ciljeva koje menadžment postavlja za BPO. Štaviše, zavisi od metodologije koju koristi konkretna konsultantska kompanija (obično koja učestvuje u BPO). Na primjer, BPR HELLAS (danas Business Architects Consultancy), američka kompanija koja podržava reinženjering poslovnih procesa, koristi metodologiju fokusiranu na brz i bezbolan prijelaz sa početnih na finalne procese (REMORA), distribuira BPR tokom vremena na sljedeći način (vidi tabelu 5 ).

Tabela 5

BPO u vremenskim okvirima (konsalting poslovnih arhitekata)

	Mjeseci
Faze BPR projekta	1	2	3	4	5	6
Priprema i odobrenja za BPO
Poslovno modeliranje i analiza
Upravljanje i kontrola inovacija
Dizajn tehnološkog rješenja
Adaptacija i prekvalifikacija kadrova
Implementacija promijenjenih procesa

Nesumnjivo je važnost i potreba za reinženjeringom poslovnih procesa očigledna. Evropska komisija aktivno podržava mala i srednja preduzeća u implementaciji BPR-a.

Iskustvo se smatra uspješnim primjerom reinženjeringa Američka kompanija IBM Credit, koji je podružnica najveće transnacionalne korporacije u svojoj industriji, IBM-a.

Kreditna kompanija IBM se bavila poslovima kao što je izdavanje kredita kupcima koji su kontaktirali IBM sa željom da na kredit kupe proizvode koje je kompanija prodavala.

U aktivnostima IBM Credita u izdavanju kredita postojali su sljedeći problemi. Prvi od njih je da je poslovni proces za izdavanje kredita trajao dugo i u prosjeku je trajao 4 dana, a ponekad i do dvije sedmice. Drugi problem je bio taj što je proces bio neizvodljiv. Predstavnik prodaje iz IBM-a, koji je pratio klijenta i bio mu odgovoran za izdavanje kredita, nije imao potrebne informacije o fazi obrade kredita, vremenu njegovog završetka i, shodno tome, nije mogao upravljati ovim procesom. Stoga prodajni predstavnik nije znao što da kaže klijentu i nije mogao ubrzati proces žurbom zaposlenika IBM Credita.

Kako bi se riješili problemi upravljivosti i smanjilo vrijeme obrade kredita, odlučeno je da se uvede sistem kontrole koji je omogućio praćenje faza procesa obrade kredita. Istovremeno, smatralo se da, imajući informacije o fazi dobijanja kredita, prodajni predstavnik može uticati na proces tako što će kontrolirati zaposlene koji u njemu učestvuju.

Poslovni proces za dobijanje kredita pre reinženjeringa sastojao se od sledećih operacija, za koje su bile zadužene sledeće strukturne jedinice kompanije (videti tabelu 6):

Tabela 6

Operacije i raspodjela odgovornosti u poslovnom procesu “Obrada kredita” u IBM Credit prije reinženjeringa

№	Poslovni procesi	Odgovorno
1	Registracija zahtjeva u obrascu zahtjeva	Zatražite grupu za registraciju
2	Unošenje informacija u informacioni sistem, provjera solventnosti i unos rezultata u obrazac zahtjeva	Specijalista kreditnog odjela
3	Odobrenje teksta ugovora, unošenje dodatnih uslova kreditiranja u obrazac zahtjeva	Zaposlenik komercijalnog odjela
4	Obračun i unos kamatne stope u obrazac zahtjeva	Specijalista komercijalnog odjela uključen u obračun cijena
5	Pisanje pisma prodajnom predstavniku	Office administrator

U toku unapređenja procesa uvedeno je i kontrolno mjesto. Svi rezultati rada na dobijanju kredita, prebačeni iz jedne strukturne jedinice u drugu, počeli su bez greške da prolaze kroz poštu. Uposlenik kontrolnog mjesta je evidentirao činjenicu prijenosa rezultata i fazu obrade za svaki kredit.

Poslovni proces za dobijanje kredita nakon unapređenja je počeo da se sastoji od sledećih operacija, za koje su bile zadužene sledeće strukturne jedinice kompanije (videti Prilog 6).

Nakon što poboljšanja poslovnog procesa zahtjeva za kreditiranje IBM Credit-a nisu dala očekivane rezultate, jedan od viših rukovodilaca IBM Credit-a podigao je obrazac zahtjeva i sam prošao kroz proces s njim. Zamolio je svakog zaposlenog da ostavi sve što radi i popuni obrazac zahtjeva. Nakon toga je otkrio sljedeću činjenicu. Ispostavilo se da je vrijeme potrebno za obradu zahtjeva 40 minuta. U standardnim uslovima proces je trajao od 4 dana do dve nedelje. To je značilo da se većina vremena poslovnog procesa sastojala od zastoja. Rezultati rada su bili ili na putu, ili su ležali na stolovima zaposlenih i čekali svoj red.

Ovaj primjer je potvrdio pravilo da u savremenim procesima ukupno vrijeme potrebno za izvođenje operacija iznosi 20% trajanja cijelog procesa, a 80% je privremeni zastoj i prijenos rezultata iz jedne strukturne jedinice u drugu.

Nakon što su shvatili ovu činjenicu, menadžment IBM Credita shvatio je da je glavni razlog dugog vremena za dobijanje kredita organizacioni i leži u činjenici da su mnoge strukturne jedinice uključene u poslovni proces.

Za rješavanje ovog problema stvorena je radna grupa za BPR. Kao rezultat brainstorminga u cilju pronalaženja izlaza iz ove situacije, zaključeno je da je 80-90% ukupnog broja zahtjeva za kredite prilično jednostavno, što omogućava da ih obradi jedan zaposlenik koji nema da imaju visoke kompetencije u ovoj oblasti. Samo 10-20% zahtjeva bilo je složeno, što je zahtijevalo uključivanje visokospecijaliziranih stručnjaka.

Na osnovu rezultata brainstorminga, odlučeno je da se svi kreditni zahtjevi podijele u dvije vrste: jednostavne i složene. Pored toga, odlučeno je da se implementiraju dvije opcije poslovnog procesa za obradu procesa, koje će se odvijati prema različite tehnologije. Tako je sistem postao razumljiviji za zaposlene, smanjeni su vremenski troškovi, a efikasnost kompanije značajno povećana.

Kao rezultat reinženjeringa, postalo je moguće implementirati poslovni proces u dvije verzije. Ako je zahtjev primljen od prodajnog predstavnika bio jednostavan, obrađivala ga je jedna osoba, koja se zvala koordinator transakcije. Ako je zahtjev bio složen, obrađivala ga je stručna grupa. Ekspertska grupa sastojao se od stručnjaka koji su radili u kompaniji prije reinženjeringa, ali za razliku od prethodne verzije, ovi stručnjaci su se ujedinili u jedno odjeljenje koje je nazvano ekspertska grupa.

Poslovni proces za dobijanje kredita nakon reinženjeringa počeo je da se sastoji od tri operacije, za koje su bile zadužene sledeće strukturne jedinice kompanije. Tako je IBM Credit uspio povećati svoje pokazatelje efikasnosti za skoro 2 puta, što je, naravno, uticalo na nivo konkurentnosti kompanije. Tabela 5 odražava raspodjelu odgovornosti u poslovnom procesu prema svakoj operaciji (vidi tabelu 7):

Tabela 7

Operacije i raspodjela odgovornosti u poslovnom procesu “Obrada kredita” u IBM Credit nakon implementacije reinženjeringa

Još jedan klasičan primjer reinženjeringa je iskustvo američke automobilske kompanije Ford Motors. Početkom 80-ih, američka automobilska industrija prolazila je kroz teška vremena, a menadžment Ford Motorsa pažljivo je proučavao rad svake od njegovih divizija u nadi da će smanjiti troškove i broj zaposlenih. Uz sve ostale, uzeto je u obzir odjel za rad sa dobavljačima, koji je činio 500 ljudi. Menadžment kompanije smatra da će reinženjering smanjiti navedeni broj za 20%.

Cilj se činio važnim i vrijednim samo dok se uprava Ford Motorsa nije upoznala sa stanjem u Mazdi. Dok je za Ford Motors smanjenje veličine odjela za odnose s dobavljačima na 400 ljudi trebalo biti veliko postignuće, u Mazdi je istu funkciju obavljalo pet ljudi. Razlika je bila tolika da čak i preračunavajući ovu cifru proporcionalno obimu proizvodnje automobila (a za Mazdu je bio znatno manji), predstavnici Ford Motorsa su ipak dobili petostruku razliku u broju; a ova razlika se ne bi mogla pripisati psihološkim karakteristikama japanske organizacije ili navici da se ujutro pjeva himna kompanije. Dakle, menadžeri Ford Motorsa promijenili su izjavu o zadatku - promjene su trebale pomoći da se smanji ne sto, već stotine službenika, zauzet poslom sa dobavljačima. Rješavanje takvog problema nije bilo lako, ali moguće.

Prvo je izvršena dubinska analiza postojećih poslovnih procesa. Slika koja se pojavila je sljedeća: Kada je odjel nabavke Ford Motorsa generirao narudžbenicu, kopija ove narudžbe poslana je odjelu za odnose s dobavljačima. Nakon što su naručeni proizvodi primljeni u skladište, kopija računa je poslana i odjelu za odnose s dobavljačima. Dobavljač je ovom odjeljenju poslao i svoju fakturu za plaćanje zaliha. Po prijemu svih ovih dokumenata, odjel za odnose s dobavljačima ih je usaglasio i, ako se u potpunosti podudaraju, izdao nalog za plaćanje. Najviše vremena zaposleni su utrošili na utvrđivanje uzroka neslaganja između narudžbenice, skladišne fakture i fakture dobavljača. U takvim situacijama zaposlenik odjela za odnose s dobavljačima je otkrio razlog neslaganja i nije izvršio plaćanje dok se ne razjasne sve okolnosti.

Najočigledniji način poboljšanja opisanog poslovnog procesa potencijalno bi mogao biti unapređenje informacionog servisa za zaposlene u odjelu dobavljača, što bi pomoglo u ubrzavanju obrade slučajeva nedosljednosti podataka u dokumentima. Ali za radikalnu promjenu bila je potrebna odluka da se dizajnira sistem u kojem su takve razlike bile netipične. Ovdje je menadžment Ford Motorsa uveo koncept „rad sa dobavljačima bez faktura“ („obrada bez računa“). Sada, kada je odjel nabavke dao narudžbu, svi podaci su uneseni u centralizirano kompjuterski sistem. U trenutku kada su naručeni proizvodi stigli u skladište Ford Motorsa, skladištari su provjerili njihov naziv i količinu sa naručenim i odbili prijem proizvoda koji nisu odgovarali narudžbama. Prije implementacije ovakvog sistema, poređenje narudžbenice, fakture i fakture dobavljača uključivalo je do 14 stavki. Uvođenjem nove operativne tehnologije poređenje se svelo na provjeru broja proizvoda, količine proizvoda i šifre dobavljača. Štaviše, ovo poređenje nije izvršila osoba, već kompjuter, koji je pripremio instrukciju za plaćanje za primljene proizvode.

Stoga menadžment Ford Motorsa nije optimizirao rad odjela za odnose s dobavljačima; Cijeli algoritam obrade podataka o pristiglim proizvodima potpuno je revidiran, što je omogućilo smanjenje broja zaposlenih koji su uključeni u plaćanja dobavljačima ne 20 posto, nego 75 posto.

2.3. Reinženjering u Rusiji na primjeru AK Alrosa

Nema sumnje da su u ovom trenutku mogućnosti reinženjeringa od interesa za ruska preduzeća u vezi s prelaskom na fundamentalno novi nivo upravljanja, uzrokovan sve većom konkurencijom.

U Rusiji se problem reinženjeringa poslovnih procesa pojavio mnogo kasnije nego na Zapadu. To je dijelom bilo zbog nestabilnosti ekonomije 1990-ih godina; mnoga preduzeća u to vrijeme bila su na samom početku i još nisu trebala tako moderne metode povećanja efikasnosti kao što je reinženjering.

Međutim, završena tranzicija na tržišne ekonomske uslove postavila je izazov radikalnog poboljšanja nivoa upravljanja poslovanjem, odnosno problem reinženjeringa poslovnih procesa. Trenutno stanje poslovanja u Rusiji je takvo da je velika većina kompanija prinuđena da reinžinira svoje poslovne procese. To zahtijeva poslovno okruženje samog ruskog biznisa, inače će jednostavno biti nekonkurentan na svjetskoj sceni.

U Rusiji još uvijek postoji zastarjelo mišljenje da je reinženjering neka vrsta „korak po korak, inkrementalni“ mehanizam za poboljšanje poslovanja ili njihov daljnji razvoj. Međutim, pravi reinženjering poslovnih procesa ne uključuje tako manje promjene koje vode do manjeg (5-10-15 posto) poboljšanja performansi. Njegov cilj je značajno, revolucionarno povećanje efikasnosti (desetine i stotine puta). Suština reinženjeringa je da se odgovornost za poslovni proces, od početka do kraja, dodijeli timu koji je sposoban da obavi cijeli niz poslova. Reinženjering preorijentiše menadžment sa operativne specijalizacije na kompletne poslovne procese. Po pravilu, da bi većina kompanija efikasno poslovala, dovoljno je 3 do 10 poslovnih procesa. Obično je to: izrada strategije razvoja kompanije, kreiranje novih proizvoda, rokovi za ispunjenje narudžbi. Ovi poslovni procesi su, po pravilu, ključni objekti reinženjeringa i tu se nalaze sve glavne poluge za povećanje efikasnosti kompanije u cjelini. A veličina programa reinženjeringa je određena time koliko će i koje poslovne procese obuhvatiti.

Globalna finansijska kriza koja je izbila 2008. dodatno je povećala potrebu za reinženjeringom poslovnih procesa. Mnoga velika i mala preduzeća širom sveta su na ivici bankrota. I, naravno, mogli su opstati najbolji, najefikasniji, najprilagođeniji realnosti tržišta. A reinženjering poslovnih procesa postao je relevantniji nego ikad. Uostalom, značajno, višestruko smanjenje troškova proizvodnje i povećanje obima prodaje koji se nudi potrošačima je upravo odlučujući faktor koji osigurava opstanak kompanije u krizi.

Jedna od kompanija koja je uspjela napraviti iskorak u godinama posljednje finansijske krize bila je ruska kompanija za iskopavanje dijamanata Alrosa, osnovana davne 1992. godine.

Tokom više od 20 godina istorije svog delovanja, menadžment AK Alrosa se suočavao sa različitim ekonomskim situacijama. Globalna kriza koja je počela 2007-2008. uticalo na kompaniju. Nivo duga je značajno porastao sa 90,4 milijarde rubalja. u 2007. godini na 111,8 milijardi rubalja. do početka 2010

Da bi se ova situacija prevazišla, razvijena je strategija za povećanje prodaje dijamanata do 2011. i privlačenje 3 milijarde dolara. kao rezultat IPO-a 2012. godine. Prvi dio dobijenih sredstava planiran je za investicioni program, a drugi za refinansiranje duga.

Što se tiče marketinške strategije, ona je bila usmjerena na promicanje ideje o investicijskoj atraktivnosti dijamanata. Rudari dijamanata potkrijepili su svoje stavove podatkom da je država uspjela zaraditi oko 40% godišnje za 2 godine kupovinom dijamanata od Alrose za državni fond. Kako god, Reklamna kampanja nije se pokazalo tako efikasnom. Stručnjaci su tvrdili da je stvaranje dubokog, likvidnog tržišta ulaganja za dijamante nemoguće, budući da su dijamanti roba u komadu. Stoga je odlučeno da se emituju rublja i devizne obveznice i na taj način riješi problem.

Zatim su do kraja 2010. cijene plemenitih metala premašile nivoe prije krize za 8%. Oživljavanje tržišta i uspješan taktički potez već u drugoj polovini 2011. omogućili su ALROSA-i da dobije oko 850 miliona dolara neto dobiti.

U pripremi za IPO, AK Alrosa se riješio neosnovne imovine. 100% dionica OJSC Alrosa-Gaz, 99,3% dionica DOO osiguravajuće društvo Alrosa“, svi stambeno-komunalni objekti i stambeni kompleksi itd.

Tako je dijamantska kompanija već u 2011. godini povećala prodaju za 1,5 puta (na 35,9 miliona karata) uz povećanje proizvodnje od samo 5%. Pozitivne promjene odrazile su se i na profitabilnost, koja je dostigla 33%.

Kvalitativno novi pristup restrukturiranju duga omogućio je Alrosi da preživi krizu i stalno povećava svoje kapacitete. U 2013. godini proizvodnja je iznosila 36,9 miliona karata. Prema podacima za 2012. godinu, udio AK Alrosa u svjetskoj proizvodnji dijamanata je 27%, au Rusiji – 99%. Što se tiče 2014. godine, prognoze su veoma pozitivne: prihod kompanije će premašiti 12%, a proizvodnja će premašiti nivo iz 2013. godine.

Takođe je vredno napomenuti da se kao regulatorni okvir, JSC Alrosa oslanja ne samo na interni pravni okvir, već i na savezni zakoni RF: Federalni zakon od 08.12.2003. br. 164-FZ „O osnovama regulisanja državnih spoljnotrgovinskih aktivnosti“, Federalni zakon od 09.07.1999 N 160-FZ (sa izmjenama i dopunama od 03.02.2014., sa izmjenama i dopunama od 05.05.2014. ) “Uključeno strana ulaganja u Ruskoj Federaciji” itd.

Generalno, reinženjering poslovnih procesa koji je sproveo AK Alrosa u periodu 2008-2011. predstavljao je osnovu strategije razvoja kompanije do 2020. godine, koja predviđa koncentraciju na osnovnu delatnost i rast proizvodnje sirovih dijamanata na više od 40 miliona karata do 2020. godine.

ZAKLJUČAK

Ekonomski razvijene zemlje u posljednje vrijeme doživljavaju promjene u organizacionoj strukturi kompanija. To je uzrokovano radikalnim restrukturiranjem poslovnih procesa u kontekstu uvođenja najnovijih informacionih tehnologija.

Moderni poslovni svijet je vrlo dinamičan, što samo po sebi zahtijeva reinženjering. Stalne transformacije tržišta, potreba i tehnologija postale su uobičajene, a preduzeća, pokušavajući da povećaju svoju konkurentnost, često su prinuđena da radikalno preispitaju svoju strategiju i taktiku.

Rezultati naše analize omogućavaju nam da izvučemo određene zaključke koji su od interesa za naše istraživanje. Prvo, dugoročno poslovanje kompanije bez reinženjeringa je gotovo nemoguće. Svakom preduzeću, bez obzira na vrstu djelatnosti i veličinu, s vremena na vrijeme je potreban reinženjering.

U modernoj ekonomiji, tržišni uslovi se stalno mijenjaju, što zauzvrat zahtijeva brzo prilagođavanje novim uvjetima, smanjenje vremena i troškova proizvodnje. Naravno, u izuzetnim uslovima, neke kompanije uspešno posluju bez pribegavanja BPO. Međutim, takvi igrači su u pravilu apsolutni monopolisti na svom tržištu.

Drugo, reinženjering mora biti direktno povezan sa strategijama kompanije: tržišnom, poslovnom i organizacionom. U suprotnom, ni uvođenje najsavremenije tehnološke baze neće značajno uticati na efikasnost preduzeća. Štaviše, u najgorem slučaju, kompanija može imati dodatne troškove.

Stručnjaci odgovorni za sprovođenje BPR-a, kao i najviši menadžment kompanije, moraju detaljno razumeti kako da integrišu svoje projekte i programe sa nizom važnih akcija koje imaju za cilj poboljšanje organizacije, na primer, postizanje liderskih pozicija u pitanjima kvaliteta, zadovoljstvo kupaca, povećanje ekonomske dodane vrijednosti.

Gore navedeno sugerira da je potrebno angažiranje iskusnog stručnjaka za reinženjering. Ovo se posebno odnosi na ruska preduzeća koja namjeravaju radikalno promijeniti svoje aktivnosti. Profesionalni konsultant može potencijalno predložiti vlasničku metodologiju prikladnu za određenu kompaniju u određenim tržišnim uslovima.

Takođe treba napomenuti da je za uspješan reinženjering potrebno stvoriti lojalnost osoblja kompanije prema nadolazećim značajnim promjenama.

Studija je otkrila da postoji mnogo načina da se poveća motivacija zaposlenih tokom reinženjeringa. Glavna stvar je poboljšati nivo obrazovanja. Osim toga, menadžment kompanije uvijek mora uzeti u obzir činjenicu da se ljudi ne mogu promijeniti trenutno, za razliku od proizvodnih procesa kojima je BPO usmjeren.

Brojna istraživanja iskustava stranih korporacija, analizirana u radu, pokazuju da odabrani model ima presudan uticaj na efektivnu implementaciju reinženjeringa.

Reinženjering procesa mora biti podržan odgovarajućom korporativnom organizacionom strukturom, odgovarajućom informatičkom tehnologijom i trenutnim strateškim razmatranjima. RBP se ne može provoditi autonomno.

Proučeni organizacioni, metodološki i teorijski aspekti reorganizacije poslovnih procesa omogućavaju da se preporuči procesno orijentisani pristup menadžmentu i reinženjeringu poslovnih procesa za upotrebu u preduzećima u različitim sektorima privrede.

U većini kompanija reinženjering se provodi kroz pet velikih faza: razvoj imidža buduće kompanije, kreiranje modela postojeće kompanije, razvoj novog modela kompanije, implementacija redizajniranih procesa i evaluacija projekta.

Glavna karakteristična svojstva transformacije poslovnih procesa tokom procesa reinženjeringa u uslužnim kompanijama su:

reintegracija (horizontalna kompresija procesa) - određeni skup operacija čini jedan, vertikalno sažimanje procesa - izvođači kojima se delegira dio upravljačkih odluka donose ih samostalno, kombinujući ili paralelizirajući rad koji se prethodno obavljao uzastopno, minimizirajući broj provjera i kontrolnih radnji, minimiziranje odobrenja, prevladavanje mješovitog centraliziranog/decentraliziranog pristupa, podjela aktivnosti prema stepenu kontakta sa potrošačem, povećanje stepena učešća klijenata u procesu usluge.

Reinženjering poslovnih procesa je povezan sa gotovo svim komponentama organizacionog sistema, budući da su međusobno zavisne i zahteva njihovu potpunu ili delimičnu reviziju.

Za uspjeh reinženjeringa u uslužnim kompanijama od posebnog je značaja organizacioni mehanizam upravljanja promjenama, izgradnja novog kulturnog okruženja, programi motivacije i nagrađivanja, te programi za prevazilaženje otpora promjenama.

Kada se opisuje ponašanje organizacionog modela tokom BPR-a, treba uzeti u obzir ne samo čisto ekonomske i inženjerske aspekte transformacije, već i psihološke. Ova pitanja se odnose na granična područja znanja i zahtijevaju odvojeno istraživanje.

U fazi adaptacije predložene metodologije postoji niz zadataka za implementaciju BPR projekta, koji odgovaraju određenim uslovima svaki pojedinačni projekat za postizanje maksimalne efikasnosti. Identifikovanje ključnih faza i aktivnosti projekta, kako bi se pravilno odredili prioriteti i alocirali ključni organizacijski resursi, kao što je vrijeme višeg menadžmenta i stručnjaka za reinženjering, kao i finansijski resursi, sastavni je dio procesa adaptacije.

Glavne karakteristike projekta reinženjeringa u smislu njegovih karakteristika planiranja su:

obim projekta i njegova radikalna priroda;
nivo strukture procesa;
stepen orijentacije kompanije na kupca;
potencijalni uticaj informacione tehnologije na rezultate.

Reinženjering poslovnih procesa baziran na uvođenju novih tehnoloških rješenja u oblasti informacionih tehnologija omogućava optimizaciju aktivnosti ne samo pojedinačne kompanije, već i svih kompanija koje se bave ovom industrijom i koje se bave proizvodnjom i isporukom usluga krajnjem potrošaču. .

Analiza mesta informacionih tehnologija u BPO ukazuje na razmere posledica uvođenja IT u delatnost preduzeća.

Aktivan rast performansi kompanije je primamljiva perspektiva, ali vrijedi zapamtiti da postoji rizik povezan s takvim pristupom reorganizaciji sistema upravljanja.

Menadžment kompanije mora pažljivo procijeniti sve rizike i izdvojiti poseban budžet za implementaciju BPR-a. Pod utjecajem unutrašnjih i vanjskih faktora koji se stalno mijenjaju, BPR ima smisla samo ako se implementira odlučno i brzo.

Uspjeh same ideje o njenoj realizaciji često ovisi o brzini RBP-a. Razlog tome je žestoko konkurentno okruženje u današnjem poslovnom svijetu.

Proces integracije preduzeća u zajedničku strukturu zasnovanu na međuorganizacijskom povezivanju i zajedničkim funkcijama (poslovnim procesima) u procesu pružanja usluga, sa ciljem poboljšanja kvaliteta pruženih usluga i smanjenja transakcionih troškova, podrazumeva dovođenje poslovnih procesa preduzeća na jedinstveni standardi izvršenja i upravljanja.

Ovaj proces je nemoguć bez implementacije projekata reinženjeringa zastarjelih poslovnih procesa koji ne zadovoljavaju međunarodne standarde kvaliteta pruženih usluga.

APLIKACIJE

Aneks 1

Slika 1 Petofazni pristup reinženjeringu

Dodatak 2

Kriteriji reinženjeringa

Kriterijumi	Reinženjering
Poreklo metode	Inženjerske nauke, Praksa menadžmenta konsaltinga
glavna ideja	Radikalno preispitivanje i redizajn preduzeća ili proizvodno-ekonomskih procesa
Principijelan stav menadžera	Razmišljajući u diskretnim kategorijama, jasno postavljajući pitanje „Zašto je potrebna promjena?“, privlačeći učešće uvjerenih pristalica promjena
Priroda promjena	Duboke i sveobuhvatne promjene, diskontinuitet procesa, nagle promjene
Rokovi realizacije projekta	Nekoliko godina sa fokusom na brzi, mjerljivi uspjeh
Promjena objekta	Preduzeće u cjelini ili ključni procesi
Ciljevi	Značajno i održivo povećanje profitabilnosti (ekonomske efikasnosti)
Vrsta krize	Kriza likvidnosti, kriza uspjeha
Promijenite strategiju	Strategija odozgo prema dolje
Ključne uloge	Vođa, grupa za reinženjering, specijalisti
Metodološki aspekti	Reorganizacija ključnih procesa u skladu sa usvojenom tržišnom strategijom, prilagođavanje organizacionih struktura i opisa poslova, mijenjanje vrijednosti, uvođenje moderne informacione tehnologije, razvoj kadrova i nove metode nagrađivanja

Prednosti	Mogućnost radikalne obnove, šanse za jasno povećanje profitabilnosti, brzina promjene, konceptualno jedinstvo aktivnosti, značajno proširenje kompetencija stručnjaka
Slabe strane	Nestabilnost u fazi promjene, ograničenja u vremenu i djelovanju zbog želje za brzim poboljšanjem rezultata, niska društvena prihvatljivost

Dodatak 3

Učesnici u aktivnostima reinženjeringa i njihove funkcije

Učesnici	Funkcije
1. Vođa projekta - jedan od top menadžera kompanije	Vodi aktivnosti reinženjeringa, odgovoran je za ideološku opravdanost projekta, stvara opći duh inovativnosti i odgovornosti
2. Upravni odbor - članovi višeg menadžmenta, vođa projekta, menadžeri procesa	Prati, koordinira ciljeve i strategije, interese radnih timova, rješava konflikte
3. Operativni menadžeri
4. Menadžeri procesa	Razvijaju metode i alate reinženjeringa, sprovode obuku, koordiniraju i pomažu u formiranju timova.
5. Radni timovi - zaposleni u kompaniji i eksterni konsultanti i programeri	Izvedite direktan rad na reinženjeringu

Reinženjering poslovnih procesa preduzeća. Reinženjering poslovnih procesa u preduzeću: svetska i ruska praksa