System motywacja do pracy personel banku komercyjnego
Badanie zagranicznych i krajowych doświadczeń w działalności banków wskazuje na występowanie istotnych problemów w osiąganiu efektywnej motywacji do pracy pracowników.
Wszystkie aktywności nowoczesny mężczyzna w oparciu o ich rzeczywiste potrzeby. Działalność motywowana to swobodna aktywność człowieka, wynikająca z potrzeb wewnętrznych, ukierunkowana na osiąganie celów, realizację zainteresowań.
Należy zauważyć, że struktura motywu pracy obejmuje: potrzeby, które pracownik chce zaspokoić; wartości, które mogą zaspokoić tę potrzebę; aktywność zawodowa niezbędna do uzyskania świadczenia; wydatki natury materialnej i moralnej związane z działalnością zawodową.
Harmonia motywów „dla siebie” i dla „innych” następuje poprzez mechanizm współzawodnictwa.
Konieczne jest rozróżnienie takich pojęć jak motywacja i stymulacja pracy.
Motywacja do pracy to proces świadomego wyboru przez daną osobę takiego lub innego zachowania w pracy, aktywności, determinowany przez zespół czynników zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych.
Stymulacja pracy to proces zewnętrznego celowego oddziaływania na system społeczny (zespół, osoba)
W większości nowoczesnych banków w procesie wyboru strategii motywacyjnej stosuje się następujące podejścia:
- zachęty i kary, według których ludzie pracują za określone wynagrodzenie;
- motywacja przez samą pracę - zapewnienie osobie takiej pracy, która sprawia mu przyjemność;
- systematyczna komunikacja z liderem - wspólne ustalanie celów i zadań pracy, zapewnienie bezpośrednich i zwrotnych powiązań między liderem a podwładnym.
System motywacyjny personelu w bankach kształtuje się pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
Zewnętrzne zachęty dla pracowników obejmują:
a) czynniki stwarzające możliwość pełnej realizacji potencjału pracownika:
– Maksymalne przekazanie oficjalnych uprawnień i zaufania pracownikowi;
– Umiejętność wyrażania i obrony własnej opinii;
– Wsparcie dla entuzjastów;
– Tolerancyjna postawa i tolerancja wobec pracowników, nieumyślnie popełniane błędy
b) czynniki stymulujące:
– Kształtowanie się wśród pracowników banku poczucia zwycięzców;
– zbiorowa zasada organizowania pracy personelu bankowego;
– Wzajemna kontrola pracowników banku zainteresowanych wynikami wspólnej pracy.
Wewnętrzny system motywacyjny pracowników w banku obejmuje tzw. techniki automotywacji, a mianowicie: perswazję, sugestię, aprobatę itp. czynniki zewnętrzne mechanizmu motywacyjnego oraz czynniki wewnętrznego swobodnego wyboru zachowań pracowniczych pracownika banku, w zależności od orientacje wartości człowieka, jego zainteresowania.
Wybór strategii motywacyjnej dla nowoczesnego banku opiera się na analizie rzeczywistej sytuacji i pożądanego stylu interakcji menedżerów z podwładnymi.
Jednocześnie motywacją zarządza się następującymi metodami:
- wykorzystanie pieniędzy jako instrumentu nagrody i stymulacji;
- nakładanie kar; rozwijanie poczucia przynależności do wspólnej sprawy;
– motywacja poprzez samą pracę;
– nagradzanie i uznanie osiągnięć;
- udział w przywództwie;
- zachęty i nagrody Praca grupowa;
– rozwój pracowników itp.
W powyższych metodach motywacji dzielą się na ekonomiczne i nieekonomiczne. Ekonomiczne polegają na tym, że w wyniku ich stosowania pracownicy otrzymują określone świadczenia – zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie, które poprawiają ich sytuację materialną. Pozaekonomiczne metody motywowania obejmują określone organizacyjne i moralne metody motywowania, przeplatane określonymi ekonomicznymi metodami motywacji.
Mechanizm regulacji motywacji do pracy powinien skutecznie łączyć interesy strategiczne banku z interesami pracowników, styl zarządzania bankiem z systemem efektywnej motywacji do pracy.
W zależności od poziomu rozliczania potrzeb pracowników w bankach istnieją cztery „ograniczające” opcje stylu zarządzania bankiem:
- „słabe zarządzanie” – niski poziom uwzględniania interesów zarówno banku, jak i osób w nim pracujących;
- „podporządkowanie władzy” – poziom uwzględniania interesów banku jest wysoki, a interesów pracowników – niski;
- „Dom wakacyjny” – poziom uwzględniania interesów banku jest niski, a interesów pracowników – wysoki;
– „Kolektywne zarządzanie” – stopień uwzględniania interesów zarówno banku, jak i pracujących w nim osób jest wysoki.
Strategia motywacyjna Banku jest tradycyjnie opracowywana przez specjalne działy (sektory) HR.
Każda instytucja bankowa ma swój specyficzny system motywatorów.
Do głównych (tradycyjnych) wskaźników motywacji do pracy w bankach należą: warunki pracy, zawartość pracy, wynagrodzenia, premie, dodatki służbowe, rekompensaty za przeciążenia, udzielanie pracownikom pożyczek na preferencyjnych warunkach, częściowa płatność wydatków na rehabilitację i leczenie personelu, wydajność pracowników banku.
W nowoczesnych bankach krajowych szeroko stosowane są również nietradycyjne regulatory motywacji do pracy, tzw. pakiet socjalny»: premie kwartalne za jakość wykonania obowiązki zawodowe; dodatki indywidualne; płacenie za obiady; bezpłatne korzystanie z samochodu; dostarczanie dokumentów podróży; pomoc materialna; bezpłatne użytkowanie telefony komórkowe itp..
Podstawa motywacji aktywność zawodowa personel w bankach to stymulacja pracy, zbudowana na następujących podstawowych zasadach: złożoność - jedność bodźców moralnych i materialnych, zbiorowych i indywidualnych, które zależą od połączenia istniejących podejść do zarządzania personelem, doświadczenia i tradycji banku; zróżnicowanie – indywidualne podejście do stymulowania różnych grup pracowników; elastyczność i efektywność – ciągła rewizja bodźców w zależności od zmian zachodzących w społeczeństwie i zespole.
We współczesnych bankach procesy stymulacji i motywacji mogą albo pokrywać się, albo mieć przeciwny kierunek. Najlepsza opcja to ich zbieg okoliczności.
Monitorowanie motywacyjne
W większości nowoczesnych banków systematycznie prowadzony jest monitoring motywacyjny, mający na celu ocenę potencjału motywacyjnego pracowników. Monitoring motywacyjny to system stałego monitorowania i kontroli stanu motywacji aktywności zawodowej w celu jego szybkiej diagnozy i oceny dynamiki, przyjęcia wykwalifikowanych decyzje zarządcze w interesie zwiększenia wydajności produkcji.
Ogólnie rzecz biorąc, system wymagań, które tworzą skuteczny mechanizm motywacji do pracy współczesnego banku, obejmuje:
- obiektywność oceny pracy personelu, tj. porównanie wkładu pracy każdego pracownika z wynikami pracy banku jako całości, co pozwala pracownikom banku prześledzić zależność „wynagrodzenia” od wielkości ich pracy i ich wpływu na wyniki pracy banku;
- określenie jakościowe i ilościowe metody „nagrody” (czyli wykazu motywatorów i jednostek ich ilościowego pomiaru), na które pracownik banku może liczyć przy osiąganiu końcowych efektów pracy;
– rozszerzenie listy metod „nagrody”, obejmującej zakres żywotnych potrzeb i zainteresowań wszystkich pracowników banku;
– określenie stopnia „wynagrodzenia”, na jakie może liczyć pracownik banku przy wykonywaniu dodatkowej pracy związanej z nabyciem nowej specjalności, przejaw aktywność biznesowa, wprowadzanie kreatywnych pomysłów, zaawansowane szkolenia itp.;
- zapewnienie ciągłości i stałości mechanizmu motywacji do pracy.
Tym samym system motywowania pracowników do pracy jest jednym z ważnych warunków osiągnięcia efektywnej działalności banku, zgodnie z którą realizowana jest realizacja ogólnej strategii zarządzania personelem banku. Proces pobudzania aktywności zawodowej w nowoczesnych bankach składa się z bloku zewnętrznego i wewnętrznego, którego efekt może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. Właściwy wybór a kombinacja zachęt może znacząco zwiększyć efektywność zarówno całego banku, jak i jego poszczególnych pracowników.
Wstęp
1.1. Kwalifikacje personelu banku, rozwój personelu.
1.2. Ocena kwalifikacji personelu. Orzecznictwo.
2.1. Zachęty dla pracowników banku. Esencja, rodzaje i formy stymulacji.
2.2. Motywacja pracowników banku. Rodzaje, rodzaje, struktura.
2.3. Podstawowe podejścia do oceny zarządzania motywacją.
3.1. Planowanie strategiczne w banku.
3.2. Budowanie efektywnego systemu motywacyjnego w banku.
3.3. Nowe podejście do motywacji.
Wniosek
Lista wykorzystanej literatury
Wstęp
Zarządzanie personelem uznawane jest za jedną z najważniejszych dziedzin życia przedsiębiorstwa, zdolną zwielokrotnić jego efektywność, a samo pojęcie „zarządzania personelem” jest rozpatrywane w dość szerokim zakresie: od ekonomicznego i statystycznego do filozoficznego i psychologicznego.
System zarządzania personelem zapewnia ciągłe doskonalenie metod pracy z personelem oraz wykorzystanie osiągnięć nauki krajowej i zagranicznej oraz najlepszych doświadczeń produkcyjnych.
Istotą zarządzania personelem, w tym pracownikami, pracodawcami i innymi właścicielami przedsiębiorstwa, jest ustanowienie relacji organizacyjnych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych i prawnych między podmiotem a przedmiotem zarządzania. Relacje te opierają się na zasadach, metodach i formach oddziaływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalizacji ich wykorzystania.
Zarządzanie personelem zajmuje czołowe miejsce w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Metodologicznie ten obszar zarządzania ma specyficzny aparat pojęciowy, ma charakterystyczne cechy oraz wskaźniki wydajności, specjalne procedury i metody - certyfikacja, eksperyment i inne; metody badania i kierunek analizy treści pracy różnych kategorii personelu.
Część i
Głównym parametrem determinującym wartość zasobów pracy są kwalifikacje kadry. Rozbieżność między faktycznym a wymaganym poziomem kwalifikacji leży u podstaw niezadowolenia z jego pracy, zarobków, określa charakter jego zachowania. Podnosząc swoje kwalifikacje oraz zdobywając nową wiedzę i umiejętności, pracownik otrzymuje dodatkowe możliwości profesjonaly rozwój.
1.1. Kwalifikacje personelu banku, rozwój personelu.
Najważniejszym czynnikiem efektywnego działania przedsiębiorstwa jest terminowe i wysokiej jakości szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowane szkolenia personelu, co przyczynia się do szerokiego zakresu ich wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i umiejętności. Istnieje bezpośredni związek między kwalifikacjami pracownika a wydajnością jego pracy, tj. wzrost kwalifikacji o jedną kategorię prowadzi według ekonomistów krajowych do wzrostu wydajności pracy o 0,034%. Jednocześnie konieczne jest wykorzystanie personelu zgodnie z jego zawodem i kwalifikacjami, zarządzanie doradztwem zawodowym oraz stworzenie w zespole sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego, odzwierciedlającego charakter i poziom relacji między pracownikami.
Wydajność pracy wzrasta, jeśli pracownicy z wyższym wykształceniem potrzebują 2-2,5 razy mniej czasu na opanowanie nowych rodzajów pracy w kontekście wprowadzania nowego sprzętu i technologii. Najważniejsze jest oczywiście nie tylko szybsza adaptacja tych pracowników do nowych technologii, ale fakt, że ze względu na ich wysokie wykształcenie i szkolenie zawodowe uzyskać możliwość technologicznego „zobaczenia” znacznie więcej swoich bezpośrednich obowiązków w procesie produkcyjnym. Właśnie to, jak się okazało podczas rozmów, że robotnicy pod wieloma względami
przesądza o ich wyższym stopniu zadowolenia z pracy.
Badając satysfakcję pracowników i możliwe sposoby poprawiając stabilizację siły roboczej, zidentyfikuj główne obszary tej pracy. Na pierwszym miejscu jest treść pracy i poziom jej opłacania. Duże znaczenie ma klimat społeczny w zespole, na który zwraca uwagę około połowa badanych pracowników przedsiębiorstw.
Wpływ różnego rodzaju i formy szkolenia i szkolenia zaawansowane, praca nad rezultatami działalność gospodarcza o przedsiębiorstwie decyduje szereg wskaźników, które można łączyć w dwie grupy: ekonomiczną i społeczną.
liczebnie wskaźniki ekonomiczne obejmuje: wzrost wydajności pracy,
jakość produktu, oszczędność zasobów materiałowych itp. Wskaźniki społeczne odzwierciedlają poziom zadowolenia z pracy, jej treść i warunki, formy i systemy wynagradzania.
Szkolenie personelu odbywa się na podstawie obliczeń zapotrzebowania na personel o określonym zawodzie i kwalifikacjach. Szkolenie personelu to proces nabywania wiedzy teoretycznej, umiejętności praktycznych i zdolności w zakresie wymagań charakterystyka kwalifikacji kwalifikacje na poziomie podstawowym.
Przekwalifikowanie personelu oznacza szkolenie wykwalifikowanych pracowników w celu zmiany ich profilu zawodowego w celu osiągnięcia zgodności
kwalifikacja personelu do wymagań produkcyjnych.
Problem przekwalifikowania personelu i podnoszenia jego kwalifikacji wysuwa się na pierwszy plan ze względu na nieustanną dezaktualizację całości wiedzy i deprecjację dotychczasowej specjalistyczna wiedza, który jest spowodowany przez STP, a także naturalną utratę wiedzy. Wychodząc z tego, rozwój zawodowy personelu można zdefiniować jako proces doskonalenia wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych w celu doskonalenia umiejętności zawodowych pracowników, opanowania zaawansowanego sprzętu, technologii, organizacji pracy, produkcji i zarządzania.
Szkolenie zaawansowane polega na pogłębianiu wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności nabytych w procesie szkolenia.
Zaawansowany system zarządzania szkoleniami opiera się na następujących zasadach: systematyczność, systematyczne i ciągłe poszerzanie wiedzy;
cykliczność i obowiązkowe szkolenia; różnicowanie programy nauczania i programy według kategorii pracowników; zapewnienie procesu edukacyjnego.
Główne wymagania, które zapewniają skuteczność opracowywania programów szkoleniowych, są następujące:
Nauka wymaga motywacji. Ludzie muszą rozumieć cele uczenia się; dla pracujących menedżerów przedsiębiorstwa powinny stwarzać warunki sprzyjające uczeniu się;
Jeżeli umiejętności nabyte w procesie uczenia się są złożone, to proces ten należy rozbić na kolejne etapy.
Metody oceny pracy personelu.
Ocena wyników ma następujące trzy główne cele:
administracyjne, informacyjne i motywacyjne.
Przez cele administracyjne rozumie się: awans, przejście z jednej pracy na drugą, degradacja, wypowiedzenie umowa o pracę.
1) Promocja służy dwóm celom: umożliwia przedsiębiorstwu:
obsadzić istniejące wakaty; pozwala pracownikom zaspokoić pragnienie
sukces, wyrażanie siebie, uznanie.
2) Degradacja pracowników następuje, gdy wskaźniki oceny
praca nie spełnia wymagań, a możliwości osiągnięcia określonych wskaźników zostały wyczerpane.
3) Przejście z jednej pracy do drugiej ma miejsce, gdy przedsiębiorstwo chce efektywniej wykorzystać pracowników na innych stanowiskach lub poszerzyć ich doświadczenie. Czasami przeniesienie jest stosowane, gdy pracownik nie wykonuje zadowalająco, ale ze względu na jego staż pracy, zasługi organizacja uważa za nieetyczne i nieludzkie zwolnienie go z pracy.
4) Rozwiązanie umowy o pracę (zwolnienie) następuje w przypadkach, gdy pracownik został poinformowany o ocenie swojej pracy i zapewnił możliwości jej poprawy, ale nie chce lub nie może pracować zgodnie ze standardami organizacji.
Ocena wyników pracy jest również konieczna, aby poinformować pracowników o względnym poziomie ich pracy, pokazać ich mocne i słabe strony oraz nadać kierunek doskonaleniu.
Ocena pracy jest również ważną właściwością motywacji pracowników.
Raportując wyniki oceny pracy, firma ma możliwość prawidłowego:
nagradzać pracowników pensjami, awansami, wdzięcznością i
inne formy wynagrodzenia. Ponadto należy zauważyć, że systematyczne pozytywne wzmacnianie zachowania wiąże się z wysoką wydajnością w przyszłości.
Ocena pracy to proces uszeregowania miejsc pracy według ich względnej wartości w celu sprawiedliwego wynagrodzenia pracownika. Od jak sprawiedliwego
praca pracownika będzie oceniana, więc będzie zadowolony z otrzymanych
wynagrodzenia, jego zachowanie produkcyjne w przyszłości będzie zależeć w takim stopniu.
Obecnie do oceny pracy stosuje się następujące metody:
Ranking stanowisk to najprostsza forma oceny pracy. Każda praca w tym przypadku jest oceniana według stopnia względnego znaczenia dla firmy. obiekt
oceny to niezbędne obowiązki, obowiązki, kwalifikacje. Pracuje
są pogrupowane według względnego stosunku złożoności i wartości. Według stopnia
ranking jest determinowany potrzebą firmy do wykonywania określonej pracy.
Ta metoda zyskała popularność dzięki swojej prostocie.
Klasyfikacja pracy - ta metoda jest podobna do poprzedniej i różni się
tylko kolejność realizacji. Zgodnie z tą metodą na początku
ustalany jest poziom wynagrodzenia, a następnie szczegółowo rozważana jest sama praca. V
w warunkach rynkowych jest mniej akceptowalny, ale był szeroko stosowany w warunkach ACN. Dla każdej pracy ustalono odpowiednie standardy.
rozwoju, jednolite stawki za ich wypłatę
1.2. Ocena kwalifikacji personelu. Orzecznictwo.
Certyfikacja jest jednym z najskuteczniejszych i najbardziej efektywnych systemów oceny personelu organizacji. Jest to mechanizm społeczny technologia personalna, pozwalający określić kwalifikacje i poziom wiedzy pracownika; ocena jego umiejętności, walorów biznesowych i moralnych. Certyfikacja to wypełniony, sformalizowany, zarejestrowany wynik oceny pracownika. Z definicji atestacji wynika, że bardzo specyficzną funkcją tej procedury jest ustalenie faktu zdatności osoby do określonej roli społecznej.
Podstawowy model procesu planowania adaptacyjnego składa się z następujących bloków: wstępny opis celów, prognozy otoczenia zewnętrznego, warunki planowania, wybór celów bankowych, ocena alternatyw, opracowanie planów, opracowanie strategii. Wstępny opis celów. Proces planowania strategicznego rozpoczyna się od wstępnego określenia celów banku. Definicja tych celów ma charakter wstępny i ma na celu ustalenie granic przyszłych szans oraz punktu wyjścia, w odniesieniu do którego ocenia się zapotrzebowanie na informacje niezbędne do oceny tych szans. Określenie przyszłych celów banku może być bardzo trudne, ponieważ zmusza do myślenia w kategoriach, które nie są znane tym, które są używane w codziennej praktyce. Prognozy środowiska zewnętrznego. Głównym celem prognoz jest spojrzenie w przyszłość, pozwalające planistom zbudować model prawdopodobnego przyszłego stanu środowiska zewnętrznego. Model ten odzwierciedla charakter czynników społecznych, ekonomicznych, politycznych, prawnych i naukowo-technicznych, z którymi bank będzie musiał się zmierzyć w przyszłości. Tło planowania. Wymagania wstępne (założenia) zawierają podstawowe informacje podstawowe niezbędne do planowania strategicznego. Mogą być konkretne, takie jak stopy inflacji, lub bardziej ogólne, takie jak założenia dotyczące zmian podstawowych wartości społeczeństwa.
Planowane założenia dostarczają dodatkowych informacji do zawartych w prognozach. Założenia te pozwalają planiście na uzupełnienie stworzonego modelu przyszłości, który może następnie posłużyć jako podstawa do oceny i wyboru celów strategicznych. Wybór celów banku. Ten etap obejmuje doprecyzowanie, uszczegółowienie i konkretyzację wcześniej sformułowanych celów. Szeroko zdefiniowane cele organizacji ujednolicają i kierują kolejnymi etapami procesu planowania.
Ocena alternatyw. Kolejnym krokiem w procesie jest identyfikacja i ocena alternatywnych sposobów wykorzystania zasobów banku do realizacji celów. Tym samym proces oceny alternatyw jest decyzją o najlepszym kierunku rozwoju banku w danych ograniczeniach i przyszłych warunkach.
Ocena alternatyw przy zastosowaniu jednej z form metody koszt-korzyść powinna być przeprowadzona na podstawie wcześniej wybranych celów, a tym samym prowadzić do wyboru alternatyw zgodnych z tymi celami. Wraz z oceną ryzyka i niepewności, alternatywy te stanowią rdzeń planowania strategicznego. Aby były sensowne, powinny być oceniane według tego, co należy zrobić i co można zrobić, w oparciu o wyznaczone przez bank cele i możliwe czynniki ryzyka – w przyszłości.
Opracowanie planów. Po wybraniu celów i ocenie alternatyw, głównym celem procesu opracowywania planu jest zapewnienie spójności pomiędzy celami i alternatywami przygotowanymi przez różne departamenty banku i dla różnych rodzajów jego działalności. Na tym etapie bierze się również wszystko, aby zapewnić, że plany te są zgodne z globalnymi celami banku: zapisują w formie pisemnej, dokumentalnej wybrane cele, alternatywy i te działania, które zapewniają ich realizację. Tak więc ten etap służy jako uszczegółowienie poprzedniego.
Zbyt często jest to jedyny krok mniej lub bardziej skuteczny w bankach, które chcą usprawnić swoje planowanie. Opracowanie strategii realizacji planów. Badaniu alternatywnych sposobów osiągania wyznaczonych celów poprzez wybrane strategie i działania należy poświęcić taką samą uwagę, jak doborowi strategii i działań. Część strategii realizacji planów tkwi w samym ich zestawieniu, gdyż przy opracowywaniu planów uwzględniono alternatywne sposoby ich skutecznej realizacji. Na przykład w przypadku konieczności wybudowania nowego budynku, plan budowy bez wątpienia będzie zawierał spójny opis etapów, takich jak wybór lokalizacji, projekt itp., co doprowadzi do realizacji planowanej decyzji o budowie nowego budynku. budynek. Strategia wdrażania planu ma jeden bardzo złożony aspekt, który często należy brać pod uwagę: motywację i zachowanie ludzi. Jednocześnie planista powinien zadać następujące pytania: jaka będzie reakcja pracowników na tę decyzję? Jak przedstawić im opracowany plan, aby przyczynili się do jego pomyślnej realizacji? Jaką część tego planu można ogłosić? Kiedy?
Takie podejście do uwzględniania wpływu na realizację planu zachowań ludzi służy poprawie planu ze strategią realizacji. Strategia ta ma na celu zarządzanie wszystkimi działaniami wynikającymi z planu, a nie tylko podziałem pracy i zadań, który jest zwykle uważany za główny rezultat planowania. Podsystem decyzyjny. Z opisu procesu planowania widać, że planowanie jest nierozerwalnie związane z podejmowaniem decyzji dotyczących celów i strategii. W konsekwencji żadna procedura planistyczna nie będzie w pełni systemowa bez uporządkowanego podejścia do jej najważniejszej fazy – podejmowania decyzji.
Oczywiście proces podejmowania zaplanowanych decyzji nie może być całkowicie obiektywny i systematyczny. Podsystem decyzyjny powinien służyć jako środek łączenia osądów i ocen menedżerów w jedną całość w ramach formalnej analizy decyzji. To wzajemne uzupełnianie się subiektywnych ocen i analiz formalnych zwiększa zdolność menedżerów do podejmowania strategicznych decyzji w trudne sytuacje. Formalna analiza decyzji polega na wykorzystaniu szeregu modeli decyzyjnych, które jednoznacznie formułują powiązania między wynikami banku (np. jego rentownością) a kontrolowanymi i niekontrolowanymi parametrami określającymi poziom tej efektywności. Na przykład model decyzyjny może powiązać rentowność banku z zewnętrznymi warunkami ekonomicznymi (czynnik niekontrolowany) i zmiennymi wyboru strategicznego, takimi jak wysokość wydatków na reklamę (parametr kontrolowany).
Takie modele mogą kierować oceną i wyborem strategii, programów i innych elementów planowania związanych z podejmowaniem decyzji. Stosowanie takich modeli eliminuje potrzebę polegania przez planistów wyłącznie na intuicji lub (w mniejszym stopniu) na próbach i błędach przy podejmowaniu decyzji. Włączenie podsystemu decyzyjnego do systemu planowania służy podkreśleniu charakteru planowania jako procesu decyzyjnego, a także ukazaniu potrzeby pozyskiwania informacji szczególnych i przetwarzania ich w taki sposób, aby
przyczynia się do lepszego podejmowania decyzji. Podsystem wsparcia informacji. Wiele niepowodzeń planowania wynika z braku niezbędnych informacji planistycznych („baz danych”, na których można oprzeć decyzje). Często informacje przetwarzane w systemach informatycznych banków mają głównie charakter opisowy i historyczny, odnoszący się do przeszłej działalności jego oddziałów. Wiele z tych informacji jest nieaktualnych i dotyczy tylko niego. Aby były przydatne w planowaniu strategicznym, informacje muszą przedstawiać perspektywy i koncentrować się na tych aspektach środowisko i konkurencja, które mają największy wpływ na przyszłość banku.
Możliwe jest schematyczne przedstawienie zawartości bazy, jej powiązania z elementami procesu planowania, a także z różnymi źródłami informacji planistycznych w następujący sposób (diagram „Podstawy informacyjne planowania strategicznego”). Schemat „Informacyjna podstawa planowania strategicznego” Oczywiście nie da się przetworzyć tak dużych ilości różnych informacji planistycznych bez ich wstępnej systematyzacji.
Systematyzacja informacji planistycznych nie oznacza konieczności tworzenia kosztownych systemów obliczeniowych. Oznacza to raczej zadawanie pytań takich jak: Co musisz wiedzieć? Gdzie mogę uzyskać informacje na ten temat? Kto je zbierze? Jak będą zbierane te dane? Kto je przeanalizuje i zinterpretuje? Jaki jest najbardziej opłacalny sposób przechowywania zebranych informacji, aby można je było znaleźć i odzyskać w możliwie najbardziej opłacalnym terminie?
Jak terminowo rozpowszechniać wydobyte informacje wśród użytkowników? Podsystem wsparcia organizacyjnego. Funkcje planowania strategicznego mogą być rozłożone na różne sposoby pomiędzy oddziałami banku, w różnych kombinacjach, tworząc jeden z następujących profili: Silna usługa planowania centralnego, która opracowuje długoterminowe strategie.
Usługa planowania centralnego, która zapewnia planowanie długoterminowe, wspierając jednostki organizacyjne zaangażowane w planowanie. Decentralizacja uprawnień do planowania długoterminowego: przypisanie odpowiedzialności za sporządzanie planów długoterminowych tym szefom departamentów banku, którzy są odpowiedzialni za ich realizację. Większość pytań związanych z „organizacją adekwatną do planowania strategicznego” sprowadza się zwykle do jednego z następujących: czy taką jednostką jest linia czy centrala i czy usługa planowania dalekosiężnego powinna być na poziomie korporacji, jej działów lub być przywiązanym do obu z nich jednocześnie. Do tych kwestii należy podejść twórczo.
Podsystem zarządzania planowaniem strategicznym. Planowanie strategiczne nie powstaje samo z siebie; potrzebuje motywacji. Ważnymi elementami motywacji są stosunek menedżerów do niego oraz klimat w banku. Ponieważ ludzie pełnią funkcje związane z planowaniem, sam proces planowania musi być sformalizowany i zarządzany. Tak jak proces planowania wymaga opracowania strategii realizacji planu, tak wprowadzenie lub radykalna zmiana planowania strategicznego wymaga opracowania strategii realizacji planu. Tak więc samo planowanie musi być zaplanowane, a proces musi być zarządzany.
Planowanie to rodzaj działalności organizacyjnej, który wymaga znacznej inwestycji czasu i zasobów. Jako taka ulega degradacji, jeśli jej znaczenie nie zostanie zrozumiane, jeśli nie jest zachęcane do traktowania tak, jak powinno, i jeśli nie jest zarządzane tak ostrożnie, jak inne działania w banku.
Część tego „zarządzania planowaniem” obejmuje należyte uwzględnienie klimatu organizacyjnego niezbędnego, aby planowanie było kreatywne. Skutecznym sposobem na stworzenie takiego klimatu jest zachęcanie do szerokiego udziału w planowaniu pracowników na wszystkich poziomach. Pracowników można zachęcać do wyrażania opinii na temat poprawy planowania nowych usług, modyfikacji istniejących usług, zmiany struktury organizacyjnej, opracowania nowej strategii itp. Takie propozycje muszą być wystarczająco uzasadnione i udokumentowane, aby planiści mogli je ocenić i zobaczyć, czy każda propozycja zasługuje na dalsze badania.
3.2. Budowanie efektywnego systemu motywacyjnego w banku
Tylko wiedząc, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można pokusić się o wypracowanie skutecznego systemu form i metod zarządzania nim. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, w jaki sposób pojawiają się lub są powodowane określone motywy, w jaki sposób i w jaki sposób motywy można wprowadzić w życie, jak motywuje się ludzi.
Biorąc pod uwagę realia otoczenia gospodarczego, przetrwanie każdej struktury biznesowej w warunkach kształtowania się gospodarki rynkowej w Rosji najbardziej bezpośrednio zależy od własności intelektualnej jej personelu. To na tej subiektywnej podstawie możliwe są przemyślane działania zawodowe personelu, heurystyczne podejście do rozwoju decyzji menedżerskich oraz umiejętne wdrażanie ryzykownych działań biznesowych. Niestety menedżerowie i ekonomiści struktur biznesowych często nie przywiązują należytej wagi do stosunku pracowników do pracy. Takie zaniedbanie prowadzi do niedoceniania decydującego znaczenia czynnika moralnego i psychologicznego w stymulowaniu pracy. System motywacyjny w działalności przedsiębiorczej ma silny wpływ psychologiczny i moralny na ludzi, ma na celu wzbudzenie w nich silnej chęci do sumiennej, profesjonalnej i innowacyjnej pracy. Źle pomyślany system stymulowania postaw wobec pracy może zdezorganizować pracowników i zaburzyć efektywność ich działań. Dlatego w pracy z ludźmi ważne jest poznanie psychologicznych podstaw motywacji i stymulacji porodu.
W Rosji proces kształtowania się systemów motywacyjnych do pracy odbywa się w trudnych warunkach społeczno-gospodarczych. W kraju nie ma zbyt wielu odnoszących sukcesy przedsiębiorstw. Na każdym z nich starają się stworzyć własny model motywacji i stymulacji, uwzględniający realne warunki otoczenia gospodarczego. Co więcej, niektórzy menedżerowie wyższego szczebla tworzą swoje modele motywacji, wciąż w oparciu o doświadczenia sowieckie, wiele prozachodnich firm wprowadza w swoich przedsiębiorstwach zagraniczne technologie zarządzania. Są też tacy, którzy opracowują jakościowo nowe modele, które nie mają odpowiedników w dość rozległej praktyce światowej.
3.3. Nowe podejścia do motywacji
Typowa nowoczesna polityka personalna, z powodzeniem realizowana w większości moskiewskich banków, przynajmniej sugeruje, że obecne są następujące elementy:
1. System wynagradzania, który pozwala wpływać na całkowity dochód pracownika, czyli:
a) zapewnienie wynagrodzenia odpowiadającego wkładowi pracownika w realizację celów banku;
b) motywacja pracowników do wysoko wydajnej pracy;
c) utrzymanie najlepszych specjalistów i menedżerów;
d) przyciąganie wykwalifikowanych specjalistów i menedżerów.
Aby osiągnąć te cele, system wynagradzania powinien opierać się na takich zasadach jak: konkurencyjność, zróżnicowanie wynagrodzenia ze względu na pracę, konsekwencja, zgodność z zadaniami i celami biznesu, elastyczność, koncentracja na wynikach, uczciwość, uczciwość, otwartość, opłacalność , Zarządzanie zmianami.
2. System adaptacji personelu banku, uwzględniający aspekty psychofizjologiczne, socjopsychologiczne, organizacyjne i właściwe zawodowe. W naszym przypadku przyjmujemy założenie, że adaptacja zawodowa zbiega się w czasie z okresem próbnym.
3. System ocen – coroczna ocena wyników pracy personelu, która jest powiązana ze wszystkimi innymi procedurami zarządzania personelem (szkolenia, przejrzystość rozwoju kariery, wynagrodzenia materialne i niematerialne).
4. System szkoleń i zaawansowanych szkoleń pracowników banku. W sektorze bankowym szkolenia mają w dużej mierze charakter instrumentalny, mający na celu wyeliminowanie niedoboru wiedzy i umiejętności. Jednocześnie skuteczność realizacji programu głębokich zmian w banku jest bezpośrednio związana z pomyślnym rozwojem kadr banku, a w efekcie z wytworzeniem stabilnej motywacji specjalistów banku do ciągłej nauki .
5. Procedura zaangażowania personelu w procesy biznesowe itp. Zaangażowanie personelu w działania organizacji, dobra komunikacja i terminowa świadomość personelu są bezpośrednio związane z jej wykonywaniem.
6. Program obowiązkowej opieki medycznej dla personelu oraz, jeśli to możliwe, dobrowolne ubezpieczenie medyczne.
7. Dodatkowy pakiet zachęt niematerialnych, które są tworzone i wdrażane w oparciu o specyfikę każdej organizacji.
8. System wsparcia psychologicznego i informacji zwrotnej, analiza personelu i kierownictwa poprzez terminowe przeprowadzanie badań psychologicznych i sondaży opinii.
Menedżerowie nie zawsze jasno rozumieją, jakie motywy stymulują ich podwładnych do efektywnej pracy. Ten problem jest nieodłącznym elementem wielu organizacji i przedsiębiorstw na całym świecie. Badania przeprowadzone w organizacjach w Europie Zachodniej i Ameryce wykazały, że menedżerowie często przeceniają znaczenie „podstawowych motywów” dla pracowników, takich jak wynagrodzenie, bezpieczeństwo, rzetelność, a nie doceniają wewnętrznych bodźców do pracy – samodzielności, kreatywności, chęci osiągania wysokich wyników. Wybierając więc spośród dziesięciu głównych czynników satysfakcji z pracy swoich podwładnych, liderzy wskazali na pierwsze miejsca: dobre wynagrodzenie, solidne miejsce pracy, możliwość rozwoju kariery i dobre warunki pracy. Gdy sami pracownicy odpowiadali, na pierwszym miejscu stawiali takie czynniki: rozpoznawalność człowieka, posiadanie pełnej informacji, pomoc w sprawach osobistych, interesująca praca, możliwość zorganizowania rodzinnego wypoczynku, wypoczynku z dziećmi itp.
Nowe technologie bankowe wymagają zatem nowego podejścia do motywacji pracowników banku, odpowiadającego obecnej sytuacji.
Opracowując system stymulowania motywacji do pracy personelu, ustala się następujące kryteria:
1. Złożoność. Działalność człowieka motywowana jest całym szeregiem przyczyn (świadomych i nieświadomych), które przeplatają się w złożony i często skonfliktowany sposób. Suma wektorów wielokierunkowych trendów ostatecznie determinuje kierunek działania. Aby stymulować pracę, bardzo ważne jest stworzenie równowagi bodźców zewnętrznych i wewnętrznych, połączenie bodźców materialnych i „moralnych” (duchowych) do pracy.
2. Pewność. System kryteriów determinujących charakter zachęt musi być jednoznacznie sformułowany i zrozumiały dla wszystkich pracowników. Pracownicy muszą jasno rozumieć, jakie ich działania są pożądane dla organizacji, które są tolerowane, a jakie są niedopuszczalne. Mówiąc najprościej, pracownik musi jasno zrozumieć, za co będzie zachęcany i karany w swojej działalności zawodowej oraz jaka może być wielkość tych nagród i kar.
3. Obiektywizm. Pracownik musi mieć pewność, że jego wyniki zostaną obiektywnie ocenione. Nagroda lub kara musi być osobista i konkretna. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby nie tylko kara, ale i zachęta była sprawiedliwa, bo. niezasłużona zachęta szkodzi sprawie nawet bardziej niż niezasłużona kara. Należy zachęcać każdego konkretnego zasługującego na to pracownika: ustalono, że jeśli zachęca się cały zespół, ma to mniejszy efekt stymulujący.
4. „Nieuchronność” stymulacji. System motywacyjny powinien dawać pracownikom pewność, że ich „właściwe” lub „niewłaściwe” zachowanie nieuchronnie doprowadzi do nagród lub kar. Jednocześnie skuteczny menedżer dobrze wie, że czasami lepiej „nie dostrzegać” zaniechań w pracy, niż nie reagować w żaden sposób na osiągnięcia.
5. Terminowość. To, co dzisiaj jest ważne dla człowieka, jutro może stracić na aktualności. O osobie, która długo na coś czekała, a potem przestała czekać i zrezygnowała, mówią: „Przeżył swoje pragnienia”. System motywacyjny powinien działać szybko, wzmacniając sukces lub wymuszając zmianę „niewłaściwego” zachowania, tak aby pracownik wyraźniej koordynował swoje działania z interesami organizacji.
W wyniku pracy grupowej można uzyskać produkt o różnych poziomach i różnych cechach. To zależy od tego, jakie zadanie zostało postawione i od możliwości grupy.
Pracownik musi mieć pewność, że jego wyniki zostaną obiektywnie ocenione. Nagroda lub kara musi być osobista i konkretna.
Wniosek
Jeśli jeszcze dziesięć lat temu Bank Państwowy miał prawie całkowity monopol na rosyjskim rynku usług bankowych, teraz banki zmuszone są walczyć o każdego klienta. Głównym narzędziem zwiększania konkurencyjności jest aktywność człowieka, pracownika banku, zaczynając od kasjera, a kończąc na jego prezesie. Każdy powinien być zainteresowany jakość usług klientów, a głównym motywem będzie prosperity banku i wzrost jego konkurencyjności, a co za tym idzie poprawa samopoczucia pracowników.
Wysoki poziom specjalizacji wewnątrzbankowej utrudnia kompleksowe rozwiązywanie problemów i koordynację działań departamentów ze względu na wąski zakres odpowiedzialności. Celowym kierunkiem zarządzania personelem w tym kontekście może być rozszerzanie i pogłębianie relacji między działami, nie tylko w postaci sformalizowanych procedur. Ważne są powiązania nieformalne, które nie mają mniejszego znaczenia, których utrzymanie i rozwój jest pożądane. Rozbudowa i pogłębianie takich powiązań wypełni brak informacji i przyczyni się do wzajemnego wzbogacenia wiedzy o ogólnej sytuacji w banku. Pracownicy będą ogólnie bardziej zaangażowani w problemy bankowe. Regularna wymiana materiałów analitycznych i prognostycznych może pomóc bankowi w zarządzaniu operacjami, bilansem itp. Pomimo tego, że jednostki są wysoce wyspecjalizowane, istnieje związek między ich pracą, a dodatkowe informacje, np. z departamentu wymiany walut o zmianach kursu dolara, sygnalizują departamentowi kredytowemu, że możliwa jest rewizja oprocentowania kredytów w bliska przyszłość.
Bankowość opiera się na wykwalifikowanej pracy intelektualnej, która zapewnia sukces w walce konkurencyjnej.
Niezbędne jest szkolenie, przekwalifikowanie i doskonalenie umiejętności personelu, aby jak najefektywniej wykorzystać ten najcenniejszy i najważniejszy zasób. Aby pomóc bankowi zminimalizować koszty zaawansowanych szkoleń i przekwalifikowań personelu, a jednocześnie zwiększyć efektywność wewnętrznego systemu szkoleń bankowych, proponuje się wariant szkolenia pracowników banku oparty na wykorzystaniu możliwości kształcenia na odległość. Banki muszą, obok tradycyjnych form kształcenia, korzystać z telenauki na stanowiskach pracy wyposażonych w komputery osobiste - telenauka.
Obecność w jednej instytucji bankowej zupełnie odmiennych pod względem funkcji i przynależności branżowej sektorów, departamentów, pionów implikuje stosowanie odpowiednich metod motywacji, systemów oceny personelu, podejść i zasad premiowania i nagród rzeczowych.
Silna motywacja do pracy z jednej strony jest gwarancją dobrobytu i rozwoju banku; az drugiej strony czynnik stabilności psychicznej pracownika na odpowiednio wysokim poziomie produktywności.
Lista wykorzystanej literatury
Yarygin S.V. Cechy zarządzania personelem banku komercyjnego (podstawy metodologiczne i organizacyjne) - M., 1999
Mazmanova B.G. Polityka rachunkowości i zachęty dla pracowników jako wsparcie strategii firmy - Zarządzanie w Rosji i za granicą, nr 4, 2003
Svirina I. Atestacja jako mechanizm oceny poziomu kwalifikacji personelu - Obsługa Kadr i Personel, nr 10, 2006
Księgowość, podatki, banki - www.buhteach.ru
Przewodnik księgowy. Wszystko o rachunkowości i finansach - www.korub-buh.ru
Zarządzanie przedsiębiorstwem - www.cfin.ru
Encyklopedia Zarządzania -www.pragmatist.ru
kwalifikacje personelZajęcia >> Zarządzanie
... kwalifikacje personel. Podstawy teoretyczne wznosić kwalifikacje personel Rola doładowania kwalifikacje personel... Referencje Alekhina O.E. Stymulacja rozwój pracowników organizacji. // ... Podręcznik dla uczelni/. - M.: Banki i wymiany, UNITY, 2007. - ...
Siligina Jekaterina Władimirowna
Studentka II roku Wydziału Finansów i Kredytów Samorządowej Wyższej Szkoły Finansowej Federacja Rosyjska, G. Moskwa
Żuk Sofia Siergiejewna
opiekun naukowy, dr hab. gospodarka Nauki, profesor nadzwyczajny, Katedra Zarządzania,
Uniwersytet Finansowy przy rządzie Federacji Rosyjskiej,
Moskwa
Współczesne społeczeństwo charakteryzuje się globalizacją, która wyrównuje możliwości technologiczne produkcji i skupia płace pracowników wykonujących podobną działalność, a także podział pracy, dużą liczbę podmiotów rynkowych, co prowadzi do zwiększonej konkurencji i konieczności opanować metody rywalizacji. Ponadto od końca XIX wieku na rynkach zaczęły dominować duże przedsiębiorstwa (co jest bardzo typowe dla obecnej sytuacji w Rosji), co oznacza, że przy odpowiednio dużej liczbie osób istnieje potrzeba efektywna organizacja działania personelu. Biorąc pod uwagę te czynniki, organizacje muszą traktować zarządzanie personelem jako niezależną funkcję zawodową. Wynika z tego, że głównym zadaniem kierownictwa jest zarządzanie zasobami ludzkimi, motywowanie i stymulowanie pracowników zarówno w Rosji, jak i za granicą.
Kwestia motywacji pracowników jest bardzo ważna dla dużych banków, ponieważ wszystkie działania takich organizacji wiążą się z motywacją: nawet wejście nowego pracownika do kadry jest motywowane jej celami. Warto wziąć pod uwagę, że ze względu na podział pracy, konkretny pracownik jest oddzielony od efektu końcowego, co oznacza, że sam w sobie nie ma motywacji do szybkiego i sprawnego tworzenia jakiegokolwiek produktu, gdyż ten produkt nie jest środkiem do zaspokojenia jego potrzeb , a fakt ten prowadzi do konieczności zastosowania innych metod motywacji.
Dlaczego w naszych czasach zaczęto zwracać taką uwagę na motywację ludzi? Wszakże zarządzanie - nauka, której się poświęca - powstało całkiem niedawno, podczas gdy potrzeba zarządzania ludźmi istniała na długo przed jej pojawieniem się, a system zarządzania działał stosunkowo pomyślnie, choć nie był zbudowany na specjalnych teoriach. Pierwszą z zastosowanych technik była tzw. metoda „marchewki i kija”. W starożytności rolę bicza mógł pełnić np. miecz uniesiony nad głową, a marchewka - możliwość normalnego życia i jedzenia. Ale ta metoda działała znacznie później, aw niektórych przypadkach działa teraz, chociaż znacznie rzadziej. Na przykład pod koniec XIX wieku. warunki socjalne w obszary wiejskie Anglia była trudna i rolnicy musieli błagać o możliwość pracy w fabrykach przez piętnaście godzin dziennie o niegodną nagrodę za tę pracę.
Jednak stosunkowo niedawno poprawiły się warunki życia pracowników, co oznacza, że konieczne stało się motywowanie ich bardziej wyrafinowanymi metodami. A im bardziej poprawia się życie ludzi, tym częściej zwykła „marchewka” przestaje zmuszać człowieka do cięższej pracy, przez co kadra kierownicza poszukuje nowych rozwiązań problemu motywacji w sferze psychologicznej. Na przykład Taylorowi, założycielowi „szkoły naukowego zarządzania” i jemu współcześni, udało się ulepszyć dobrze znaną metodę motywowania, taką jak „kij i marchewka”, proponując planowanie wielkości produkcji i nagradzanie tych, którzy przekroczył normy. Oznacza to, że widzimy, że dalsze badania nad sposobami motywowania pracowników są niezbędne do zwiększenia produktywności.
Przeanalizujmy tę kwestię na przykładzie Rosji. Problem motywacji nosi piętno „sowieckiej specyfiki” odziedziczonej po poprzednim systemie, z którą trzeba się liczyć jako obiektywną rzeczywistość. Ponadto warto wziąć pod uwagę szczególną mentalność rosyjską.
Uważa się, że zachowanie zawsze opiera się na motywacji, z wyjątkiem działań opartych na: odruchy bezwarunkowe. W psychologii motyw jest nie tylko wewnętrzny, ale osobisty. Za bezosobowymi działaniami, motywowanymi na przykład przyzwyczajeniami, może nie być motywu, ale za każdym osobistym działaniem zawsze jest motyw. Wokół nas jest wiele rzeczy, które nas przyciągają lub okoliczności, które nas przerażają, ale ta osoba dokonała osobistego wyboru, wybierając jedną z wielu. Motyw jest zawsze osobisty, jest odpowiedzią na pytanie: „Co Cię motywowało?” Ta definicja motywu różni się od powszechnego poglądu, że motyw jest analogiczny do powodów, które wyjaśniają, dlaczego dana osoba zrobiła to, co zrobiła, a nie inaczej.
Większość psychologów twierdzi, że to motyw, a nie sam bodziec, skłania osobę do pracy. Pod wpływem bodźca wielu naukowców rozumie coś, co jest zewnętrzne dla osoby. Motyw jest produktem spotkania „zewnętrznego” (bodziec) i „wewnętrznego” (system potrzeb) lub, jak mówią psychologowie, motywem jest potrzeba uprzedmiotowiona. W tym sensie każda motywacja jest niematerialna, nawet jeśli zrodziła się ze spotkania z bardzo istotnym bodźcem materialnym. Analizując powyższe, możemy rozważyć poprawną formułę: „bodziec + potrzeba = motyw”.
Motywację, jako jedną z głównych funkcji zarządzania, można zdefiniować jako system działań uruchamiających motywy innej osoby. Motywację można zdefiniować jako tworzenie środowiska wzbogaconego o bodźce i możliwości, w których osoba urzeczywistnia swoje motywy.
Istnieje ponad pięćdziesiąt teorii motywacji. Dwie z nich omówiono poniżej, ponieważ teorie te mają największy wpływ na konstrukcję teorii zarządzania w Rosji i są niezbędne do zrozumienia „błędów” krajowych menedżerów.
Najpopularniejszą teorią motywacji jest Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa. Klasyfikacja Maslowa opiera się na fakcie, że dana osoba zaspokaja potrzeby sekwencyjnie, zaczynając od podstawowe potrzeby charakterystyka człowieka jako istoty żywej (fizjologiczna, potrzeba bezpieczeństwa), kończąca się potrzebami społecznymi i potrzebami autoekspresji (potrzeba przynależności do określonego Grupa społeczna w miłości i czułości potrzeba szacunku, potrzeba wyrażania siebie).
Z jednej strony ta teoria jest bardzo przydatna. Najpierw wyjaśnia, że przywódcy muszą brać pod uwagę pełen zakres ludzkich potrzeb, a nie ograniczać się do jednej. Jest to bardzo ważne, aby wziąć pod uwagę współczesnych menedżerów, ponieważ wcześniejsi menedżerowie mogli motywować podwładnych, stosując w zasadzie tylko zachęty ekonomiczne. Dziś sytuacja się zmieniła, zwłaszcza w bankach. Dzięki wysokim płacom i zasiłkom socjalnym nawet osoby znajdujące się na niskich szczeblach hierarchicznej drabiny organizacji nie są już zainteresowane jedynie zaspokajaniem podstawowych potrzeb. Po drugie, teoria ta wyraźnie pokazuje potrzebę stopniowego zaspokajania potrzeb jedna po drugiej. Rzeczywiście, osoba, która nie zaspokoiła potrzeby jedzenia, nie może być zmotywowana do pracy szacunkiem podwładnych lub szansą rozwój kariery.
Z drugiej strony jest mało prawdopodobne, aby tak wyraźna struktura hierarchiczna istniała. Ponadto zaspokojenie jednej potrzeby nie zawsze prowadzi do przejścia na potrzeby następnego poziomu jako czynnik motywujący ludzką aktywność. A głównym problemem teorii jest to, że nie uwzględnia ona specyfiki każdej osoby. Pracownicy pracujący w tej samej dziedzinie mogą dążyć do różnych celów. Dla jednego, powiedzmy, wzrost dochodów jest priorytetem, a dla drugiego możliwość zajęcia wyższego stanowiska. Oznacza to, że menedżer musi rozumieć indywidualne potrzeby każdego ze swoich pracowników.
Cechą teorii „X”, „Y” i „Z”, która opiera się na relacji człowieka do pracy, jest łatwość posługiwania się motywami i logiką. Teoria X została pierwotnie opracowana przez Fredericka Taylora, a później rozwinięta przez Douglasa MacGregora, który dodał do niej Teorię Y. Teoria Z została zaproponowana stosunkowo niedawno, w latach 80., przez Williama Ouchiego.
„X”, „Y” i „Z” to zupełnie różne modele motywacji, skupione na różnych typach podwładnych o różnych potrzebach, w związku z czym kierownik musi stosować różne bodźce do pracy. Teoria X opiera się na fakcie, że ludzkie motywy są zdominowane przez potrzeby biologiczne, większość ludzi jest z natury leniwa i stara się unikać pracy, więc praca musi być racjonowana. Z reguły człowiek woli być zarządzany, stara się unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niskie ambicje i chęć bycia w sytuacji wolnej od ryzyka, co prowadzi do niskiej jakości pracy, dlatego konieczna jest stała ścisła kontrola ze strony kierownictwa.
Teoria Y opisuje przeciwną grupę ludzi. Teoria Y opiera się na przekonaniu, że ludzie mają potrzebę pracy, a ponieważ człowiek może postrzegać pracę jako źródło satysfakcji, to nadmierna kontrola i bodźce materialne nie zawsze są skuteczne. Najważniejszą nagrodą jest ta związana z zaspokojeniem potrzeby wyrażania siebie (na przykład w przyznaniu większych uprawnień).
Przejdźmy do teorii „Z”: motywy ludzi łączą potrzeby społeczne i biologiczne; ludzie wolą pracować w grupie, co oznacza konieczność wprowadzenia indywidualnej odpowiedzialności. Tak więc teoria „Z” opisuje pracowitego pracownika, który najlepiej czuje się w grupie (główne cechy japońskiego modelu zarządzania). Warto zastosować wobec takich pracowników zachęty materialne, możliwość samooceny i przymusu.
Z reguły w bankach reprezentowane są wszystkie typy ludzi, a zastosowanie takiej lub innej koncepcji motywacji zależy od odsetka pracowników określonego typu w grupie. Połączenie pracowników tego samego typu w organizacji, jeśli to możliwe, jest typowe tylko dla małych firm, co nie jest typowe dla rosyjskiej praktyki.
Tak więc w Rosji w tej chwili w różnych bankach z reguły znajduje się tylko motywacja ekonomiczna. Istotnie zastosowanie „Teorii X” należy uznać za podstawę budowania systemu motywacji pracowników. Dlatego naturalne jest stosowanie przymusu jako głównej metody motywacji, a nagrody materialnej jako pomocniczej.
Zgodnie z Teorią X ludzie pracują przede wszystkim po to, by zaspokoić swoje potrzeby ekonomiczne. Zadanie kierownika ta sprawa jest stworzenie sprawnego systemu płatności wynagrodzenie, premie, a także w stosowaniu grzywien i innych sankcji gospodarczych.
Stosując tak specyficzną metodę motywowania jak premie, warto kierować się dwiema zasadami, które są uniwersalne dla wszystkich organizacji: premie nie powinny być zbyt powszechne, w przeciwnym razie pracownik zacznie je traktować jako stały dodatek do wynagrodzenia, a premia powinna wiązać się z osobistym wkładem każdego pracownika w produkcję. Warunki te pozwolą organizacji zrekompensować koszty premii realnym wzrostem zysków.
Jednocześnie konieczne jest również indywidualne podejście do każdego pracownika. To oczywiste, że środek ciężkości Liczba pracowników opisywana teorią „Y” jest niewielka (ok. 15–20% personelu rosyjskich przedsiębiorstw), ale zazwyczaj to właśnie one stanowią podstawę organizacji. Z reguły są to osoby wykonujące zawód kreatywny (projektanci, architekci) lub top managerowie. Do tego typu osób konieczne jest zastosowanie nie tylko i nie tyle motywacji materialnej, ile zapewnienie nowych możliwości, upodmiotowienie. Na przykład dla projektanta-architekta wielkim motywem wysokiej jakości pracy może nie być podwyżka wynagrodzenia, ale prawo do zaprojektowania własnego budynku.
Analizując powyższe teorie i porównując je ze współczesnymi realiami, możemy stwierdzić, że dla Efektywne zarządzanie personel musi spełniać dwie podstawowe zasady: systemy motywacyjne powinny uwzględniać cały zakres potrzeb, a nie tylko materialnych (co jest błędem wielu krajowych liderów), a także konieczne jest uwzględnienie wkładu każdego pracownika oraz ustanowić system wynagrodzeń proporcjonalny do wkładu we wspólną sprawę.
Jakie są obecne realia Rosji? „Jak pokazuje praktyka, w Rosji obecnie wiele firm nie przewiduje wypłaty żadnych premii i premii pracownikom działów serwisowych. Ekonomiści, księgowi, finansiści, informatycy, a także kierownicy ds. zasobów ludzkich z reguły otrzymują tylko stałą pensję. Kierownictwo firm zazwyczaj uważa, że działania pracowników tych działów w żaden sposób nie wpływają na wynik finansowy, nie przynoszą firmie pieniędzy, w związku z czym ich premie są nieuzasadnione. Co nagrodzić? Do wykonywania obowiązków służbowych? Ale i tak dostają zapłatę” – powiedział Alexey Klochkov, trener biznesu, szef First Training Group. Oznacza to, że nadszedł czas, aby rosyjscy menedżerowie zdali sobie sprawę, że fizyczna obecność osoby w pracy nie oznacza jeszcze jego wysokiej produktywności. System motywacyjny określa, jak efektywna będzie praca personelu, ponieważ z reguły pracownicy wykorzystują tylko 30% swojego potencjału.
Jakie może być rozwiązanie problemu? Nie jest tajemnicą, że gospodarczo Rosja pozostaje w tyle za krajami rozwiniętymi, przez co jesteśmy zmuszeni kopiować niektóre metody biznesowe. Oczywiście musimy wziąć pod uwagę mentalność Rosjan i dostosować metody pracy z personelem do naszego systemu. Pod tym względem szczególnie interesujący jest system KPI.
W 1980 Amerykańscy naukowcy stworzyli technikę Performance Management (PM). Dosłownie można to przetłumaczyć jako „zarządzanie wydajnością” lub system KPI. KPI to ocena realizacji celu. Celem jest wynik. Oznacza to, że system oceny wyników (KPI) to ocena i zarządzanie wydajnością. W oparciu o ten system kierownictwo banku może wypracować mechanizmy motywacyjne, a także ustalić, czy każdy z pracowników odpowiada zajmowanemu stanowisku. To, jak pokazuje światowa praktyka, poprawia efektywność zarządzania i pozwala pracownikom zrozumieć związek między ich konkretnymi obowiązkami a ogólnymi celami firmy.
System ten realizuje wszystkie powyższe zasady niezbędne do efektywnej pracy personelu, czyli uwzględnia indywidualne cechy każdego pracownika, implikuje wynagrodzenie proporcjonalne do składki, wpływa zarówno na potrzeby materialne, jak i społeczne.
Jednak „ślepy transfer” do rosyjska praktyka niemożliwy. Po pierwsze, wprowadzenie tego systemu musi przejść długą drogę, co wiąże się z tkwiącą w narodzie rosyjskim niechęcią do zmiany ustalonych norm, z pewnym konserwatyzmem. Nasz kraj przez długi czas była monarchią, a naród rosyjski przyzwyczaił się do wizerunku wszechmocnego władcy, wizerunku cara-ojca, w którego wierzą i na którego liczą jako zbawiciela od problemów. Oznacza to, że u Rosjanina z reguły dominuje strona pasywna, niezdolność do wzięcia odpowiedzialności, próba obwiniania kierownictwa za ich niepowodzenia. Jest to ważne, ponieważ amerykański indywidualizm rozwinął się w warunkach nie ortodoksji, ale protestantyzmu, który twierdzi, że” najwyższe dobro godny nie jest ten, który zrezygnuje ze wszystkiego, ale ten, który będzie ciężko pracował i wiele osiągnął. Innymi słowy, w Rosji, w przeciwieństwie do pracowników amerykańskich, dominuje typ „X”, co oznacza, że wprowadzenie systemów podobnych do KPI doprowadzi do nieuniknionego masowego niezadowolenia, ponieważ nie każda osoba jest gotowa do pracy za każdym razem czasu, ciężko pracuj, aby zrealizować plan. Niemniej jednak przejście na takie systemy jest konieczne. System KPI działa na rynkach zachodnich od około pięćdziesięciu lat, ale w praktyce rosyjskiej nie uzyskał jeszcze niestety odpowiedniej dystrybucji. Jednak w doświadczeniach nielicznych firm system ten wykazał już bardzo znaczące wyniki, takie jak: „wzrost przychodów o ponad 10% dzięki koncentracji na klientach, spadek churnu klientów i w efekcie wzrost zysków (bo według statystyk zmniejszenie odpływu o 5% daje do 15% zysku), redukcja kosztów o co najmniej 10-20%”, wielokrotny wzrost wydajności pracy poprzez zwiększenie motywacji i wydajności procesów biznesowych, skrócenie czasu realizacji procesów biznesowych, prowadzące bezpośrednio do redukcji kosztów stałych i zmiennych.
Wiele banków krajowych stosuje podobny system. Koncentracja innowacji w efektywnej motywacji pracowników w sektorze bankowym wynika z faktu, że w biznesie bankowym koszty osobowe zajmują znaczną część kosztów usług firmy. Menedżerowie muszą nie tylko na wysokim poziomie zaspokajać potrzeby zatrudnionego personelu, ale także zwracać szczególną uwagę na ich interakcję z innymi pracownikami. Na przykład Jurij Wawiłow, zastępca CEO dla Rozwoju URSA Bank SA w wywiadzie zauważył, że zwracają uwagę nie tylko na bodźce materialne, ale i niematerialne, „jeśli płace będą niższe od rynku, zagrożony będzie biznes, w którym wiele zależy od personelu. Jeśli ustawisz płace powyżej rynku, stanie się to bezpośrednim zagrożeniem dla zysków. W takich warunkach sztywnego „korytarza” wyznaczanego przez konkurencję i konsumentów, kierownictwo firmy może zainteresować pracowników jedynie przy pomocy niematerialnej motywacji. Motywacja niematerialna to skuteczny mechanizm, który pozwala zwiększyć lojalność pracowników, a tym samym zminimalizować ryzyko ich przejścia do konkurencji. Ponadto kosztuje firmę mniej niż materiał.
W URSA Bank budżet na wydatki na motywacja niematerialna to około 2% funduszu płac.
Podobną sytuację obserwuje się w strategii motywowania pracowników Ak Bars Bank SA, która odzwierciedla rozsądną kombinację celów ekonomicznych przedsiębiorstwa, potrzeb i zainteresowań pracowników (godne zarobki, satysfakcjonujące warunki pracy, możliwości rozwoju i realizacji umiejętności pracowników itp.). Dużą uwagę przywiązuje się również do motywów niematerialnych. Na przykład dla niektórych pracowników opracowano tzw. system jakości, który pozwala pracownikowi samodzielnie określić, jakie wysiłki musi podjąć, aby przejść na nowy poziom hierarchii w banku. Tym samym OJSC „Ak Bars” Bank realizuje strategię w kwestiach motywacji pracowników, opartą na światowych doświadczeniach, a mianowicie dostrzegamy pewne podobieństwa z systemem KPI. Od 2006 roku Bank rozpoczął wdrażanie systemu zarządzania wydajnością pracowników, który obejmuje system oceny wydajności pracowników z wykorzystaniem kluczowych wskaźników wydajności. Zastosowanie międzynarodowych podejść umożliwia skoncentrowanie działań personelu na realizacji strategicznych celów banku, a także uwzględnienie indywidualnych możliwości każdego pracownika.
Podstawą fundamentów motywacji niematerialnej jest możliwość rozwoju kariery w firmie. Dla zwykłych pracowników wynagrodzenie jest priorytetem. Motywacja niematerialna jest częściej wykorzystywana do zatrzymania pracowników, których dochody już osiągnęły wystarczający poziom wysoki poziom(Teoria sekwencji zaspokajania potrzeb Maslowa). Im wyższy poziom stanowiska (a wraz z nim poziom odpowiedzialności i samodzielności w podejmowaniu decyzji), tym ważniejszy staje się składnik niematerialny. Przykładowo, zgodnie z doświadczeniem URSA Bank, można powiedzieć, że koszt motywacji materialnej i niematerialnej średniego menedżera wynosi odpowiednio około 80% i 20%. Wiele banków upatruje decydującą wartość motywacji niematerialnej w szkoleniu pracowników. Na przykład kierownictwo Banku SA „Ak Bars” oferuje programy szkoleniowe i przekwalifikowujące dla pracowników. Wiele banków wydaje absolwentom programów dyplomy, których status potwierdzają międzynarodowe certyfikaty.
Przydatna wydaje się ocena skuteczności narzędzi motywacyjnych, w tym niematerialnych. Pomoże to nie tylko wypracować odpowiednią politykę dla organizacji, ale także zwiększy lojalność pracowników poprzez pokazanie im, jak ważna dla firmy jest ich opinia.
Tym samym ostatni monitoring URSA Banku wykazał, że oczekiwania pracowników dotyczące rozwoju zawodowego i szkoleń są spełnione w 85%. „Chcę zauważyć, że im wyższy poziom pozycji osób, które bezpośrednio realizują motywację niematerialną, tym większy efekt osiąga się. Powinny to być pierwsze osoby w firmie – to od ich zaangażowania w proces motywowania ostatecznie zależy lojalność personelu firmy – zauważa zastępca dyrektora generalnego ds. rozwoju OJSC URSA Bank.
Bank „Ak Bars” w ostatnim badaniu zmierzył się z niewystarczająco wysoką motywacją pracowników, z ich niezadowoleniem z systemu wynagradzania. Słabości Istniejący system zachęt pracowniczych dla pracowników Ak Bars Bank polega na tym, że przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia zasadniczego i premii nie zwraca się należytej uwagi na nadgodziny, co znacznie zmniejsza zainteresowanie pracowników. W tych okresach personel Ak Bars Bank nie może w pełni zaspokoić wszystkich potrzeb, ponieważ najwyższa kadra kierownicza nie przyciąga pracowników do: Praca po godzinach na zasadzie wolontariatu, a poszukiwanie nowych pracowników do pracy dorywczej jest mało racjonalne. Skuteczne stymulowanie zainteresowania personelu poprawą wyników organizacji jest możliwe tylko przy dostosowaniu systemu motywacji personelu.
Podsumowując, warto zauważyć, że system zarządzania personelem nigdy nie będzie działał efektywnie, jeśli nie będzie zawierał efektywnego modelu motywacyjnego, czyli koniecznego ukierunkowanego oddziaływania na osobę, koordynującego jego działania z działaniami personelu i prowadzącego do osiągnięcie wspólnego celu. W przypadku rosyjskich banków konieczne wydaje się przejście z systemu „twardej pensji” na system: pensja podstawowa + premie. Ponadto premie nie powinny być zbyt ogólne i powszechne, aby pracownik czuł, że musi podjąć dodatkowe, a nie normatywne wysiłki. Warto zwrócić uwagę na indywidualne możliwości każdego pracownika i zastosować różne środki motywacji. Menedżerowie krajowi powinni zwracać uwagę nie tylko na materialne metody motywowania, ale także na niematerialne, np. z naciskiem na szkolenia pracowników i możliwości rozwoju kariery (za przykładem URSA Bank). Przeniesienie zachodnich systemów kontroli do Rosyjski biznes jest procesem złożonym i często wiąże się z niezadowoleniem pracowników (za przykładem Ak Bars Bank), jednak metodą prób i błędów stopniowo udaje się zbudować skuteczny system.
Bibliografia:
- Klochkov A. Cechy systemów motywacji personelu w Rosji. -// Zarządzanie personelem. - nr 1, 2010 - s. 13-18;
- Łebedko S. Motywacja personelu. // Dyrektor finansowy- nr 6, 2007. - s. 24-28;
- Oficjalna strona banku AK BARS. [Zasób elektroniczny] · Tryb dostępu. ―URL: http://www.akbars.ru
- Czym są KPI i jak z nimi pracować. Instytut PR „Kluczowe Wskaźniki Efektywności”. [Zasób elektroniczny] - Tryb dostępu. ―URL: http://www.ipr.by/ru/articles/2009/art_4.html
- Encyklopedia psychologii praktycznej. [Zasób elektroniczny] - Tryb dostępu. - URL: http://www.psychologos.ru